Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Καλή δουλειά στην περιοχή "\u003e

Οι μαθητές, οι μεταπτυχιακοί φοιτητές, οι νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές τους και τις εργασίες τους θα είναι πολύ ευγνώμονες σε εσάς.

αναρτήθηκε από http://www.allbest.ru/

αναρτήθηκε από http://www.allbest.ru/

Υπουργείο Παιδείας και Επιστήμης της Ρωσικής Ομοσπονδίας

Ομοσπονδιακός Δημοσιονομικός Δημοσιονομικός

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ

Ανώτερη επαγγελματική εκπαίδευση

"Don State Mechnainment University"

Πειθαρχία: Οργανωτική συμπεριφορά

Αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας

Εκτελείται: φοιτητής c. FM 5-1.

Chebotareva a.v.

Rostov-on-don

Εισαγωγή

1. Οργανωτική κουλτούρα της προσωπικότητας

2. Ιστορικό των αλλαγών της καλλιέργειας. Προετοιμασία αλλαγών

3. Αλλαγές στην κουλτούρα του οργανισμού

συμπέρασμα

Κατάλογος μεταχειρισμένων λογοτεχνίας

Εισαγωγή

Η εξέταση των οργανώσεων ως κοινότητες με ομοιόμορφη κατανόηση των στόχων, των αξιών και των τόπων, των αξιών και της συμπεριφοράς, προκάλεσε την έννοια της οργανωτικής κουλτούρας στη ζωή. Ο οργανισμός αποτελεί τη δική του εμφάνιση, η οποία βασίζεται στην ειδική ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών που παρέχονται, οι κανόνες συμπεριφοράς και οι ηθικές αρχές των εργαζομένων, η φήμη στον επιχειρηματικό κόσμο κλπ. Πρόκειται για ένα σύστημα γενικώς αποδεκτό στην οργάνωση των ιδεών και προσεγγίζει τη διαμόρφωση της υπόθεσης και στις μορφές σχέσεων και στην επίτευξη των αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων που διακρίνουν αυτόν τον οργανισμό από όλους τους άλλους.

Ο οργανωτικός πολιτισμός είναι ένας νέος τομέας γνώσης που περιλαμβάνονται στη σειρά των επιστήμης της διαχείρισης. Στάθηκε επίσης από σχετικά Νέα περιοχή Γνώση - Οργανωτική συμπεριφορά, η οποία μελετά κοινές προσεγγίσεις, αρχές, νόμους και πρότυπα στον οργανισμό.

Εξ ορισμού, η οργανωτική κουλτούρα εδώ και πολλά χρόνια είναι το πιο σταθερό στοιχείο τσιμέντου του οργανισμού. Ωστόσο, υφίσταται επίσης αλλαγές. Πρώτον, η οργανωτική κουλτούρα εξελίσσεται φυσικά υπό την επίδραση των αλλαγών που συμβαίνουν στο εξωτερικό περιβάλλον. Δεύτερον, ο οργανωτικός πολιτισμός μπορεί να αλλάξει συνειδητά από την ηγεσία ή άλλη επιρροή ομάδα εργαζομένων. Αυτή η διαδικασία είναι εξαιρετικά περίπλοκη και χρονοβόρα που απαιτεί ασυνήθιστη ηγεσία, επιμονή, υπομονή, στρατηγική σκέψη από τους διαχειριστές των ανθρώπων. Η αλλαγή είναι μια ενέργεια, κατά τη διαδικασία της οποίας εμφανίζονται διάφορες μετασχηματισμοί στη ζωή μας. Μιλώντας για την αλλαγή της κουλτούρας του οργανισμού, η έκθεση θα πρέπει να γίνει ότι θα προσελκύσει την αλλαγή της συμπεριφοράς κάθε μέλους του οργανισμού και της μοναδικής γενικής ψυχολογίας του. Συνήθως Ομάδες διεύθυνσης Υπονοείται ότι τους επηρεάζει προσωπικά, αλλά σε σχέση με τον εαυτό τους σημαίνει μόνο κοινές φράσεις του τύπου: "να μεταφέρουν περισσότερους υφισταμένους ισχύος", "δίνουν μεγαλύτερη προσοχή στις καινοτομίες" κλπ. Αυτές οι αλλαγές δεν σχεδιάζονται από τους διαχειριστές ως συστηματικές αλλαγές και, φυσικά, αποκλείουν κάποια παρεμβολή στη δική τους μοναδική ψυχολογία.

Πολύ λίγη έρευνα διεξήχθη στον τομέα της πολιτιστικής αλλαγής. Ο μεγαλύτερος αριθμός Οι διαθέσιμες πληροφορίες προέρχονται από μεμονωμένες μελέτες σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο οι μεμονωμένες οργανώσεις ή δεν είναι σε θέση να αλλάξουν την οργανωτική κουλτούρα και με τα λόγια των συμβούλων με βάση τη συσσωρευμένη εμπειρία τους. Οργανωτικός πολιτισμός είναι ένα σύστημα κοινωνικών και προοδευτικών επίσημων και ανεπίσημων κανόνων και κανόνων δραστηριότητας, τελωνείων και παραδόσεων, ατομικών και ομαδικών συμφερόντων, χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς του προσωπικού αυτής της οργανωτικής δομής, του στυλ διαχείρισης, των δεικτών των συνθηκών ικανοποίησης των εργαζομένων, το επίπεδο της αμοιβαίας συνεργασίας και της συμβατότητας των εργαζομένων μεταξύ τους και με την οργάνωση, τις αναπτυξιακές προοπτικές.

1. Οργανωτική κουλτούρα της προσωπικότητας

Ένα άτομο είναι η βάση οποιασδήποτε οργάνωσης που δημιουργείται για ένα άτομο. Το φάσμα της οργανωτικής κουλτούρας, το οποίο ένα άτομο φέρνει στην οργάνωση είναι πολύ μεγάλη, καθορίζεται από τη μοναδικότητα κάθε ατόμου. Τι εξηγεί τη μοναδικότητα του ατόμου; Κάθε άτομο έχει ένα μόνο και μοναδικό γονίδιο. Το γονίδιο είναι μια μονάδα κληρονομικού υλικού που είναι υπεύθυνη για το σχηματισμό ενός μη στοιχειώδους σημείου. Ο συνδυασμός όλων του γονιδίου οργανισμού είναι ένας ανθρώπινος γονότυπος. Τα γονίδια είναι πολύ βιώσιμα και διατηρούν τις ιδιότητές τους σε πολλές γενιές ανθρώπων. Η γενετική βάση είναι μοναδική για κάθε άτομο και εξηγεί ορισμένες διαφορές στους ανθρώπους.

Τα άτομα που εισέρχονται στον κύκλο διαφόρων περιβαλλόντων, υποκαλλιεργειών και ιδρυμάτων μπορούν να αλλάξουν προσωρινά μεμονωμένα γονίδια, συνεχώς ή επεισοδιακά. Αυτές οι επιπτώσεις είναι ισχυρότερες για μερικές και αδύναμες για τους άλλους. Λειτουργούν σε απευθείας και αντίθετες κατευθύνσεις. Η επιρροή στα γονίδια διακρίνεται στο οργανωτικό περιβάλλον, στα συστήματα αμοιβών, το σχεδιασμό εργασίας, το στυλ καθοδήγησης κλπ.

Τα χαρακτηριστικά της οργανωτικής κουλτούρας του ανθρώπου είναι ότι αυτή είναι μια συνάρτηση από την προσωπικότητα της προσωπικότητας και περιβάλλων. Επιπλέον, η συμπεριφορά, η προσωπικότητα και το περιβάλλον έχουν αμοιβαία επιρροή ο ένας στον άλλο.

Η δομή της προσωπικότητας αναλύεται σε διάφορες δημοσιεύσεις σε διάφορες πτυχές:

1) ως άμεση, ανεξάρτητη αδιαθεσία. Η βάση της συμπεριφοράς είναι τα πιο προσωπικά συμφέροντα προτεραιότητας που δεν συμπίπτουν με τις προτεραιότητες των συμφερόντων του Οργανισμού.

2) ως δείκτης αλλαγής. Η ένδειξη αλλάζει τη δύναμη ή την κατεύθυνση της επιρροής που έχει μια ανεξάρτητη αλλαγή σε εξαρτώμενο. Η αντίδραση των υποκείμενων σε διαχειριστικές επιπτώσεις σε μια επίσημη ή άτυπη οργάνωση χρησιμεύει ως σχόλια που μπορεί να ενισχύσει ή να αποδυναμώσει τη φύση της επιρροής.

3) ως εξαρτημένες αλλαγές. Μακράς ροή κάτω από την επιρροή της ισχυρής οργανωτικές δυνάμεις Επηρεάζει την αλλαγή στους ανθρώπους. Το άτομο είναι κοντά στο υπερβολικό στερεότυπο. Έτσι, για παράδειγμα, όταν ένα άτομο αναγκάζεται να τηρήσει τους αυστηρούς κανόνες για μεγάλο χρονικό διάστημα, σχηματίζεται η τοποθεσία.

4) ως μέρος Δυναμικό σύστημα αμοιβαίες επιρροές. Η επίδραση του περιβάλλοντος μπορεί ακολούθως να διαφέρουν σημαντικά στην ανθρώπινη συμπεριφορά σε θετική ή αρνητική κατεύθυνση. Οι άνθρωποι που ασκούν μεγαλύτερη αυτοεπιπεδούμενη και κάμψη διανοητικά, πιο διατεθειμένοι να αναζητήσουν και να επιτύχουν υψηλά επίπεδα αυτο-βελτίωσης στη φυσική ανάπτυξη του γονιδίου.

Η οργανωτική κουλτούρα του ανθρώπου έχει την επίδραση των συνηθειών και των κλίσεων, των αναγκών και των συμφερόντων, Πολιτικές απόψεις, επαγγελματικά συμφέροντα, Ηθικές αξίες, ιδιοσυγκρασία.

Σταθερό, σταθερό χαρακτηριστικό του χαρακτήρα ενός ατόμου είναι πεισματάρης. Μερικοί άνθρωποι είναι πιο πεισματάρης από τους άλλους. Είναι δυνατή η μέτρηση αυτής της παραμέτρου ταυτότητας; Σήμερα δεν υπάρχουν μονάδες μέτρησης, αλλά μπορείτε να υπολογίσετε την εκδήλωση σε σύγκριση με άλλους ανθρώπους.

Τις περισσότερες φορές η αξιολόγηση των προσωπικών χαρακτηριστικών, χρησιμοποιείται η μέθοδος αυτο-αφοσίωσης στο ερωτηματολόγιο και η αξιολόγηση των εμπειρογνωμόνων. Ερωτήσεις Το ερωτηματολόγιο μπορεί να είναι το ακόλουθο σχέδιο:

Εάν η κατοχή σας διακόπτεται, είτε επιστρέφετε γρήγορα ή ανάλογα με το ενδιαφέρον σε αυτό;

Η κατάσταση σας ενοχλεί όταν πρέπει να αναβάλλετε το έργο που ξεκίνησε;

Το πιο σημαντικό χαρακτηριστικό της προσωπικότητας είναι η ειλικρίνεια και η ευπρέπεια που έχουν σημαντικό φάσμα εκδηλώσεων. Πιστεύεται ότι ένα πρόσωπο που υπάρχει μεγαλύτερη ειλικρίνεια στην πληρωμή του φόρου εισοδήματος θα είναι επίσης πιο ειλικρινής κατά τη διέλευση των εξετάσεων, η συμπλήρωση μιας εφαρμογής εργασίας, όταν παίζετε κάρτες.

Εντάξει ο άνθρωπος βασίζεται στις ακόλουθες ιδιότητες του ατόμου:

Θετική απάντηση σε άτομα που έχουν δύναμη. Η ισχύς είναι ένα υποχρεωτικό φαινόμενο σε οργανισμούς. Για να λειτουργήσει αποτελεσματικά, το κεφάλι πρέπει να έχει μια προσέγγιση στην προσωπικότητα για να αποφευχθεί μια αρνητική αντίδραση σε όσους έχουν δύναμη. Η προσωπικότητα πρέπει να σέβεται την εξουσία ως υποχρεωτικό χαρακτηριστικό της διαχείρισης ·

Επιθυμία να ανταγωνιστούν. Οι περιορισμένοι πόροι είναι το συνηθισμένο φαινόμενο στην οργάνωση. Οι εργαζόμενοι σε όλες τις περιπτώσεις θα πρέπει να ανταγωνίζονται με άλλους παρόμοιους εργαζόμενους στην εξεύρεση Η καλύτερη λύση Στην κατανομή των πόρων: προσωπικό, υλικά, προϋπολογισμός, εξοπλισμός. Ο ανταγωνισμός μπορεί να εκδηλωθεί κατά την πώληση προϊόντων, διαπραγματεύσεων, πίεσης, συζητήσεις ·

Την ικανότητα να πείσει. Ο ρόλος της προσωπικότητας απαιτεί ότι ένα άτομο συχνά εξέφρασε τις σκέψεις του, υπέστη δημόσια. Πρέπει να είναι πεπεισμένος για τις ιδέες και τις απόψεις του, καθιστά δυνατή την εκδήλωση της επιρροής.

Την επιθυμία να διαδραματίσει το ρόλο ενός άτυπου ηγέτη. Η προσωπικότητα θα πρέπει να προσπαθήσει να ξεχωρίσει μεταξύ άλλων Διαφορετικές περιοχές Δραστηριότητες. Ένα άτομο πρέπει να παίξει ρόλους. Οι περισσότεροι ρόλοι μπορούν να κυριαρχήσουν το πρόσωπο, τόσο υψηλότερο επίπεδο οργανωτικής κουλτούρας.

Ανοχή στη ρουτίνα διοικητική εργασία. Οι θέσεις ελέγχου οποιασδήποτε τάξης απαιτούν από ένα άτομο να πληρώσει κάποια προσοχή στην καταμέτρηση, την εργασία χαρτιού, τις εκτελεστικές λειτουργίες, την ανάγνωση αλληλογραφίας και τις απαντήσεις σε αυτό και τηλεφωνικές κλήσεις. Ένα άτομο μπορεί να είναι δυσαρεστημένο με τέτοια καθήκοντα, αλλά θα πρέπει να τα αντιληφθεί ως το απαραίτητο καθήκον. Η εκδήλωση της αρνητικής κατάστασης του ατόμου μπορεί να είναι απογοήτευση, δηλ. Ανθεκτική αποδιοργάνωση της συνείδησης και συμπεριφορά ενός ατόμου (αυθόρμητη επιθετικότητα), η οποία έρχεται με μεγάλες καταστολές στις βασικές ανάγκες ενός ατόμου. Η κατάσταση της απογοήτευσης ξεπερνά μόνο με τη βοήθεια ψυχολόγων.

Μπορείτε να δημιουργήσετε ένα θετικό σύνολο ιδιοτήτων μαθαίνοντας αυτό.

Ωστόσο, υπάρχει ένα σύνολο περιοριστικών καταστάσεων που εμποδίζουν την επίτευξη αυτού του στόχου. Ανάμεσα τους:

Η αμετάβλητη του διαπροσωπικού περιβάλλοντος των ανδρών και των κοινωνικών ομάδων,

Την ευθύνη της συμμόρφωσης με ορισμένους κανόνες δεοντολογίας,

Χαμηλό σταθερό επίπεδο πολιτιστικού περιβάλλοντος ανθρώπων και κοινωνικών ομάδων,

Χαρακτηριστικά του γεωγραφικού περιβάλλοντος.

2. Ιστορικό των αλλαγών της καλλιέργειας. Προετοιμασία αλλαγών

Με την πάροδο του χρόνου και υπό την επίδραση των συνθηκών, ο πολιτισμός μπορεί να υποβληθεί σε αλλαγές. Επομένως, είναι σημαντικό να γνωρίζετε πώς να κάνετε αλλαγές σε μια τέτοια σειρά. Μέθοδοι αλλαγής της κουλτούρας του οργανισμού είναι σύμφωνη με τις μεθόδους διατήρησης της κουλτούρας. Το:

· Αλλαγές σε αντικείμενα και θέματα του διαχειριστή.

· Αλλάξτε το στυλ της κρίσης ή της διαχείρισης των συγκρούσεων.

· Οι ρόλοι μετεγκατάστασης και η αλλαγή της εστίασης στα προγράμματα μάθησης ·

· Αλλαγή των κριτηρίων διέγερσης.

· Αλλαγή προδίωξεων στην πολιτική προσωπικού.

· Αλλαγή οργανωτικών συμβόλων και τελετουργιών.

Το προπαρασκευαστικό στάδιο της αλλαγής περιλαμβάνει:

· Ευαισθητοποίηση σχετικά με την ανάγκη αλλαγής (καθορισμού της ανάγκης αλλαγής, συχνά λόγω εξωτερικών παραγόντων που επηρεάζουν τον οργανισμό) ·

· Καθορισμός των επιπέδων επί των οποίων εμφανίζεται η αλλαγή: ατομική, ομάδα, διαχωρισμένη, οργανωτική - και ο πιθανός βαθμός πολυπλοκότητας με την οποία θα συσχετίζεται η εφαρμογή της αλλαγής.

· Καθορισμός των δυνάμεων που προωθούν και συγκράττουν οργανωτικές αλλαγές.

· Προσδιορισμός ενός πιθανού βαθμού αντίστασης, Πιθανές αιτίες της αντίστασης και των τρόπων αντιμετώπισής του.

· Επιλογή μιας κατάλληλης στρατηγικής αλλαγής, εντός της οποίας η αλλαγή μπορεί να διαχειρίζεται αποτελεσματικά.

Αφού περάσετε αυτό το προπαρασκευαστικό στάδιο, μπορείτε να προχωρήσετε στη διαδικασία αλλαγής - το πρόγραμμα αλλαγής - και να αξιολογήσετε πόσο επιτυχώς κατάφερε να εφαρμόσετε αυτή τη διαδικασία.

Ο K. Levin στη διαδικασία αλλαγής κατανέμει τα κύρια στάδια της εφαρμογής του:

· Απόψυξη;

· Αλλαγές;

· Κατάψυξη.

· Εκτίμηση.

Στο πρώτο στάδιο, το κύριο πρόβλημα είναι να προσδιοριστεί και να ξεπεραστεί η αρχική αντίσταση και στην ικανότητα να γίνουν οι άνθρωποι να αποδεχθούν νέα εικόνα Σκέψεις (σύστημα προβολής) που απαιτούνται για να κάνουν αλλαγές. Το κύριο πρόβλημα του δεύτερου σταδίου είναι να κάνετε μια αλλαγή και απαιτεί πολύ προσεκτικό σχεδιασμό. Το καθήκον του προτελευταίου σταδίου είναι να διασφαλιστεί ότι η αλλαγή γίνεται σταθερή. Βρίσκεται στο τρίτο στάδιο ότι πρέπει να υπάρχει επίσημα και ανεπίσημα, δηλ. Είναι απαραίτητο οι ενδιαφερόμενοι να το δεχτούν ειλικρινά και ότι γίνεται μέρος της κουλτούρας του οργανισμού. Είναι στο τρίτο στάδιο ότι μια καινοτομία εκτίθεται στον μεγαλύτερο κίνδυνο. Τελευταίο στάδιο Η αλλαγή προγραμμάτων υλοποίησης είναι το βήμα αξιολόγησης. Είναι πολύ δύσκολο να αξιολογηθεί. Ωστόσο, εάν οι στόχοι έχουν καθοριστεί προσεκτικά και οι τρόποι επίτευξής τους περιγράφονται σαφώς, η αξιολόγηση είναι δυνατή, αν και δεν είναι εύκολο να το καταστήσετε.

Η αλλαγή για τους διαχειριστές είναι εξαιρετική σημασία. Είναι το κύριο στοιχείο των δραστηριοτήτων κάθε ηγέτη. Ο διαχειριστής θα πρέπει να είναι σε θέση να διαχειρίζεται αλλαγές. Ο αποτελεσματικός διευθυντής είναι το άτομο που είναι σε θέση να συνειδητοποιήσει όταν οι αλλαγές είναι επιθυμητές, και όταν αναπόφευκτες, και το οποίο στη συνέχεια μπορεί να αναγκάσει οποιοδήποτε ενδιαφερόμενος άνθρωπος Νιώστε τι κερδίζει μόνο από αυτή την αλλαγή, αν δεν τον εξουδετερώσει. Υπάρχει μια ομόφωνη άποψη ότι αν πάρετε ενεργό, όχι μια παθητική θέση για να αλλάξετε, τότε πάρτε μια θετική και όχι αρνητική αντίδραση.

Οι αλλαγές είναι ένα σημαντικό στοιχείο της ζωής μας, συμβαίνουν συχνά και η ποσότητα τους τείνει να αυξηθεί. Συχνά αποδεικνύονται ότι συμμετέχουμε στη διαδικασία αλλαγής στην εργασία ή ως εκκινητές της, ή ως ατυχές θύματα των προσπαθειών άλλων ανθρώπων. Είναι πολύ δύσκολο για εμάς να συμφιλιώσουμε μαζί του, επειδή η αλλαγή μπορεί να είναι εντελώς απρόβλεπτη ή αναπόφευκτη.

Κατά τη διεξαγωγή αλλαγών στον πολιτισμό υπάρχουν ορισμένες δυσκολίες. Συγκεκριμένα, αυτές οι δυσκολίες παράγονται από αντίσταση στις αλλαγές στον πολιτισμό. Γίνεται σαφώς αξιοσημείωτο όταν οι αλλαγές αρχίζουν να επηρεάζουν το περιεχόμενο βάθους της οργανωτικής κουλτούρας (βασικές υποθέσεις, πεποιθήσεις και τιμές). Σημειώνεται ότι η διεξαγωγή ριζοσπαστικών και ταχειών αλλαγών στο περιεχόμενο της οργανωτικής κουλτούρας συμβαίνει με μεγάλες δυσκολίες και πιο οδυνηρά από τη διεξαγωγή αργών αλλαγών. Μια παρόμοια σχέση ανιχνεύεται κατά τη διάρκεια αλλαγών σε οργανισμούς με ισχυρό και αδύναμο οργανωτικό πολιτισμό. Γενικά, ο βαθμός αντίστασης στις αλλαγές στην κουλτούρα του οργανισμού είναι ανάλογη με την αξία των αλλαγών στο περιεχόμενο, δηλ. Οι βαθμοί της ριζοσπαστικότητας τους και η ισχύς που επικρατούν στην οργάνωση του πολιτισμού.

Για τους διαχειριστές που απασχολούνται εξαιρετικά από τη λύση πολλών προβλημάτων, η εισαγωγή αλλαγών μπορεί να οδηγήσει σε διπλασιασμό του φόρτου εργασίας. Ωστόσο, δεν είναι καθόλου απαραίτητο η εισαγωγή αλλαγών να συνοδεύεται από αρνητική αντίδραση. Σε μια ιδανική κατάσταση, η εισαγωγή αλλαγών καθιστά δυνατή την πραγματική δημιουργικότητα. Στη διαδικασία αλλαγής, μπορείτε να μάθετε πολλά. Επιπλέον, σκεφτείτε τι θα μπορούσε να είναι αν δεν κάνετε αυτές τις αλλαγές;

Οι τύποι αλλαγών ποικίλλουν:

· Ενημερώσεις (αναθεώρηση) επίσημων οδηγιών που εξυπηρετούν όσον αφορά τη υποταγή και τις επαφές ·

· Εισαγωγή νέας τεχνολογίας και τεχνολογίας.

· · Αλλαγή της οργανωτικής δομής.

· · Απόρριψη εργαζομένων.

· · Διεύρυνση των καθηκόντων ·

· · Νέο σύστημα μισθών ·

· · Μετάβαση σε άλλο τρόπο λειτουργίας κ.λπ.

Πρέπει να σημειωθεί ότι οι αλλαγές στη συμπεριφορά μπορούν να οδηγήσουν σε αλλαγές στον πολιτισμό και αντίστροφα. Ωστόσο, αυτό συμβαίνει αναπόφευκτα ή αυτόματα. Αυτό οφείλεται στο ρόλο που το "κιβώτιο" του πολιτισμού και το σκεπτικό για τη διεξαγωγή συμπεριφοράς παίζει σε αυτή τη διαδικασία. Ανάλογα με την κατάσταση, η σχέση μεταξύ αλλαγών στη συμπεριφορά και τον πολιτισμό σε μια κατεύθυνση ή άλλη μπορεί να ανακαλυφθεί κατά τη διάρκεια της περιόδου που μετράται από αρκετούς μήνες έως αρκετά χρόνια. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό η ανάλυση να γίνει διάκριση μεταξύ των αλλαγών του πολιτισμού και άλλων οργανωτικών αλλαγών και να τα διερευνήσει ταυτόχρονα. Υπάρχουν τρεις πιθανοί συνδυασμοί αλλαγών στη συμπεριφορά και τον πολιτισμό στον οργανισμό.

Στην περίπτωση του πρώτου συνδυασμού, οι αλλαγές εμφανίζονται στον πολιτισμό χωρίς αλλαγές στη συμπεριφορά. Στην περίπτωση αυτή, οι εργαζόμενοι μπορούν να αλλάξουν μία ή περισσότερες πεποιθήσεις ή αξίες, αλλά ταυτόχρονα δεν είναι σε θέση να αλλάξουν τη σχετική συμπεριφορά τους. Κάποιοι πιστεύουν ότι το κάπνισμα είναι επιβλαβές, αλλά δεν μπορεί να σταματήσει το κάπνισμα. Στις εμπορικές οργανώσεις, οι άνθρωποι αλλάζουν τη βασική τους υπόθεση σχετικά με τον αντίκτυπο του εξωτερικού περιβάλλοντος, ωστόσο, να αλλάξουν τη συμπεριφορά, δεν διαθέτουν κατάλληλες γνώσεις, δεξιότητες και δεξιότητες.

Σε όλα αυτά και αυτοί Τέτοιες περιπτώσεις Το κύριο πρόβλημα είναι ότι οι άνθρωποι στην οργάνωση δεν έχουν τις ικανότητες και την προετοιμασία που απαιτούνται για την αλλαγή της συμπεριφοράς σε αυτές τις συνθήκες. Ως πρακτική δείχνει, είναι δυνατόν να λύσουμε αυτό το πρόβλημα με τη μάθηση (μάθετε από τα λάθη σας) στον οργανισμό από ό, τι είναι.

Ο δεύτερος συνδυασμός είναι αλλαγές στη συμπεριφορά χωρίς αλλαγές στον πολιτισμό. Στην περίπτωση αυτή, ένα ή περισσότερα μέλη του Οργανισμού και μπορεί να υπάρξει ακόμη μια ομάδα ή ομάδα εργαζομένων, μπορεί να είναι πεπεισμένη ότι θα πρέπει να προκύψουν οργανωτικές αλλαγές, αν και οι μεμονωμένοι εργαζόμενοι μπορεί να μην το θέλουν. Ανάλογα με την κατάσταση και την επιρροή της πρώτης, οι αλλαγές στην οργάνωση μπορούν να συμβούν προς την κατεύθυνση που έχουν σχεδιάσει. Οι αντίπαλοι αλλαγών αναγκάζονται επισήμως να ακολουθήσουν την επιλεγμένη πορεία για την αλλαγή και θα λάβουν ακόμη και νέα σύμβολα, αλλά η εσωτερική διαφωνία θα παρεμβαίνει στη μετάφραση των νέων με τους βασικούς όρους της οργανωτικής κουλτούρας (υποθέσεις, πεποιθήσεις και αξίες). Έτσι, τώρα σε πολλούς εμπορικούς οργανισμούς υπάρχουν άνθρωποι της "παλιάς σβέσης", στην ευσυνείδητα την εργασία τους σε επαγγελματικό επίπεδο στις νέες συνθήκες, ωστόσο, διατηρώντας παράλληλα την παλιά κοσμοθεωρία.

το κύριο πρόβλημα Στην περίπτωση αυτή, αυτή είναι η έλλειψη δέσμευσης και συνέπειας στη μετάφραση της επίσημης συμπεριφοράς τους σε όρους Νέος πολιτισμός, απεικονιστικά, με συνήθεια. Οι άνθρωποι αλλάζουν την επίσημη συμπεριφορά τους ή λόγω του φόβου να χάσουν την αποζημίωση ή να λάβουν ικανοποίηση από την ικανότητα να ανέλθουν στην νέα κατάσταση και όχι επειδή είναι πραγματικά βαθιά πιστεύεται και εκτιμούν τι τους ζητούνται να κάνουν.

Ο τρίτος συνδυασμός - αλλαγές συμβαίνουν στον τομέα της συμπεριφοράς και στον τομέα της κουλτούρας. Αυτή είναι μια κατάσταση των συνεχών αλλαγών υπό την έννοια ότι οι άνθρωποι είναι πραγματικά και ειλικρινά πιστεύουν και εκτιμούν πώς κάνουν τη δουλειά τους με νέο τρόπο. Η σταθερότητα συμβαίνει λόγω του γεγονότος ότι κάθε διάδικος (συμπεριφορά και καλλιέργεια) ενισχύει αμοιβαία και υποστηρίζει ο ένας τον άλλον. Αυτό, με τη σειρά του, αναπτύσσει εσωτερική ικανοποίηση λόγω του γεγονότος ότι οι άνθρωποι πραγματικά εκτιμούν όλο και περισσότερο τις αλλαγές και πιστεύουν σε αυτά αλλάζοντας τη συμπεριφορά τους περαιτέρω.

Είναι ευρέως γνωστό ότι πολλές δημιουργικές ομάδες στην επιστήμη, την εκπαίδευση και την τέχνη που λειτουργούν σε μια ελεύθερη εμπορική βάση πέτυχαν σε μεγάλο βαθμό την επιτυχία τους λόγω των παραπάνω συνθηκών, πιστεύοντας στις ικανότητές τους να κάνουν ένα νέο και να επιτύχουν εσωτερική συγκατάθεση στον εαυτό τους μέσω της υιοθεσίας νέας κουλτούρας.

Οι αλλαγές στον πολιτισμό μπορούν είτε να προηγούνται είτε να ακολουθήσουν τις αλλαγές συμπεριφοράς. Το πρώτο συμβαίνει όταν υπάρχουν άνευ όρων ενδείξεις σημαντικού πλεονεκτήματος νέων βασικών παραδοχών σε σύγκριση με τις υπάρχουσες. Στην περίπτωση αυτή, χρειάζεται μία στην απόκτηση νέων γνώσεων, ικανοτήτων και δεξιοτήτων που απαιτούνται για την ανάπτυξη κατάλληλων δειγμάτων συμπεριφοράς.

Στην ίδια περίπτωση, όταν δεν υπάρχουν προφανή αποδεικτικά στοιχεία για τα πλεονεκτήματα νέων παραδοχών, οι πολιτιστικές αλλαγές πιθανότατα ακολουθούνται από αλλαγές στη συμπεριφορά. Μπορεί να υπάρχει μια τέτοια κατάσταση στην οποία οι αλλαγές στον πολιτισμό μπορούν να συμβούν πολύ αργότερα μετά τις αλλαγές στη συμπεριφορά ή ακόμη και να μην πραγματοποιηθούν ποτέ. Οι ειδικοί προτείνουν στους διαχειριστές που έχουν πέσει σε μια παρόμοια κατάσταση, "πιάστε τη στιγμή". Εάν οι διαχειριστές δεν μπορούν να το κάνουν μόνοι σας, τότε θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν οι υπηρεσίες συμβούλων. Και σε αυτό, και σε μια άλλη περίπτωση, απαιτείται ένας "πράκτορας αλλαγής", ο οποίος παρεμποδίζει τη διαδικασία έκθεσης στις επιθυμητές αλλαγές στον πολιτισμό. Στην περίπτωση αυτή, είναι δυνατές οι ακόλουθες δύο προσεγγίσεις:

· Να πάρετε από τους ανθρώπους στην οργάνωση νέων πεποιθήσεων και αξιών.

· · Συμπερίληψη και κοινωνικοποίηση νέων ανθρώπων στην οργάνωση και απόλυση των ανθρώπων.

Όταν οι αλλαγές εμφανίζονται στη συμπεριφορά της οργάνωσης, τότε είναι εύκολο να το προσδιοριστεί, αφού όλα είναι σαν να βρίσκεται στην επιφάνεια. Στην περίπτωση μιας κουλτούρας της αλλαγής συμβαίνουν στο μυαλό των ανθρώπων και είναι δύσκολο να είσαι σίγουρος, οι αλλαγές συνέβησαν ή όχι. Μια καλή επαλήθευση της αποτελεσματικότητας της αλλαγής των καλλιεργειών είναι το γεγονός ότι μετά την έξοδο από την οργάνωση του ηγέτη του αγωγού αυτού του νέου πολιτισμού, οι άνθρωποι συνεχίζουν να συμπεριφέρονται με νέο τρόπο. Εάν η διοίκηση του οργανισμού προσπαθεί να μάθει εάν υπήρχαν αλλαγές στον πολιτισμό, δηλώνει ήδη έμμεσα αν επιτευχθεί ή όχι.

Οι αλλαγές στο περιεχόμενο του πολιτισμού απαιτούνται όταν η κουλτούρα που υπάρχει στον οργανισμό δεν συμβάλλει στην αλλαγή συμπεριφοράς στο κράτος που είναι απαραίτητο για την επίτευξη του επιθυμητού επιπέδου της οργανωτικής αποτελεσματικότητας. Με άλλα λόγια, απαιτείται με σημαντικές και δυναμικές προσαρμογές των "κανόνων του παιχνιδιού", το οποίο μπορεί να αποδοθεί:

· · Αυξημένη οργανωτική αποτελεσματικότητα και ηθική ·

· · Θεμελιώδης αλλαγή στην αποστολή του οργανισμού ·

· · Ενίσχυση του διεθνούς ανταγωνισμού.

· · Σημαντικές τεχνολογικές αλλαγές. Σημαντικές αλλαγές στην αγορά ·

· Χρήση, συγχωνεύσεις, κοινοπραξίες.

· · Ταχεία ανάπτυξη του οργανισμού ·

· · Μετάβαση από την οικογενειακή επιχείρηση στην επαγγελματική διαχείριση.

· · Εισαγωγή σε εξωτερική οικονομική δραστηριότητα.

Ένα από τα κύρια προβλήματα διαχείρισης της εταιρείας είναι η στασιμότητα. Η στασιμότητα αποτελεί πρόσθετο κίνδυνο μιας εταιρείας που προκύπτει από το φόβο των εργαζομένων και ιδιαίτερα των διαχειριστών πριν από την αλλαγή. Η κατάσταση δεν μπορεί να απομακρυνθεί και να παγώσει. Οι περισσότερες προσπάθειες αλλαγής της οργανωτικής κουλτούρας θα τερματίσουν την αποτυχία, αλλά οι ηγέτες πολλών οργανισμών λαμβάνουν και πάλι τέτοιες προσπάθειες, καθώς ο πολιτισμός δεν είναι ουδέτερος σε σχέση με τα αποτελέσματα. Υπάρχουν πολιτισμοί που συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού υπό ορισμένες προϋποθέσεις και, αντίθετα, την αποτροπή της. Ο μετασχηματισμός των οργανωτικών καλλιεργειών διαρκεί πολλά χρόνια και ακόμη και δεκαετίες.

3. Αλλαγές στην κουλτούρα του οργανισμού

Η κουλτούρα του οργανισμού μπορεί να είναι αποδεκτή από μια ορισμένη χρονική περίοδο και προϋποθέσεων. Οι αλλαγές στις συνθήκες του εξωτερικού ανταγωνισμού, του κρατικού κανονισμού, ταχείες οικονομικές αλλαγές και οι νέες τεχνολογίες απαιτούν αλλαγές στην κουλτούρα του οργανισμού που περιορίζουν την αύξηση της αποτελεσματικότητάς της. Για να δημιουργήσετε μια νέα κουλτούρα του οργανισμού, απαιτείται πολύς χρόνος, δεδομένου ότι ο παλιός οργανωτικός πολιτισμός έχει τις ρίζες στο μυαλό των ανθρώπων που διατηρούν τη δέσμευσή της. Αυτό το έργο περιλαμβάνει το σχηματισμό μιας νέας αποστολής, τους στόχους του Οργανισμού και της ιδεολογίας του, το μοντέλο αποτελεσματικής ηγεσίας, τη χρήση της εμπειρίας των προηγούμενων δραστηριοτήτων, των ριζωμένων παραδόσεων και διαδικασιών, αξιολογεί την αποτελεσματικότητα του οργανισμού, της επίσημης δομής της, Σχεδιασμός χώρων και κτιρίων κλπ.

Η ικανότητα αλλαγής της καλλιέργειας επηρεάζει Τους ακόλουθους παράγοντες: Η οργανωτική κρίση, η αλλαγή της διαχείρισης, τα στάδια του κύκλου ζωής του οργανισμού, η ηλικία, το μέγεθος, το επίπεδο του πολιτισμού, η παρουσία υποκαλλιεργειών.

Ο οργανωτικός πολιτισμός περιλαμβάνει τη διαχείριση του οργανισμού. Εφαρμόζεται στην αύξηση της συναισθηματικής κατάστασης των εργαζομένων και εντείνοντας τις δραστηριότητές τους.

Οργανωτική κρίση. Αμφισβήτησε την υπάρχουσα πρακτική και ανοίγει ευκαιρίες για την υιοθέτηση νέων αξιών. Παραδείγματα της κρίσης μπορεί να έχουν επιδείνωση της κατάστασης του Οργανισμού, της οικονομικής απορρόφησης κάποιου άλλου οργανισμού, την απώλεια σημαντικών πελατών, μια απότομη πρόοδο των ανταγωνιστών στην αγορά του οργανισμού.

Αλλαγή εγχειριδίου. Δεδομένου ότι η υψηλότερη διοίκηση είναι ο κύριος παράγοντας για το σχηματισμό του πολιτισμού του οργανισμού, η αντικατάσταση των βασικών διαχειριστών του συμβάλλει στην εισαγωγή νέων αξιών. Αλλά η ίδια η νέα ηγεσία δεν είναι εγγύηση ότι οι υπάλληλοι θα υιοθετήσουν νέες αξίες. Οι νέοι ηγέτες θα πρέπει να έχουν σαφή εναλλακτικό όραμα για την οργάνωση που μπορεί να είναι και να έχει μια εξουσία.

Στάδια του κύκλου ζωής του οργανισμού. Αλλαγή της κουλτούρας του οργανισμού είναι ευκολότερη Μεταβατικές περιόδους Από τη δημιουργία της στην ανάπτυξη και από τη λήξη μέχρι τη φθορά. Όταν ο οργανισμός εισάγει το στάδιο της ανάπτυξης, θα χρειαστούν οι κύριες αλλαγές στην οργανωτική κουλτούρα. Η κουλτούρα του οργανισμού δεν έχει ακόμη ριζωθεί και οι εργαζόμενοι θα δεχτούν τις αλλαγές τους εάν:

* Η προηγούμενη επιτυχία του οργανισμού δεν πληροί τις σύγχρονες συνθήκες.

* Οι εργαζόμενοι δεν είναι ικανοποιημένοι με τη γενική κατάσταση του οργανισμού.

* Η εικόνα του ιδρυτή (ιδρυτή) της οργάνωσης και η φήμη του αμφισβητεί.

Μια άλλη δυνατότητα αλλαγής της κουλτούρας εμφανίζεται όταν ο οργανισμός εισάγει στο στάδιο της παρακμής. Σε αυτό το στάδιο, η μείωση του προσωπικού είναι συνήθως απαραίτητη, μείωση του κόστους και υιοθέτηση άλλων παρόμοιων μέτρων που δραματοποιούν τη διάθεση των εργαζομένων και δείχνουν ότι ο οργανισμός αντιμετωπίζει κρίση.

Ηλικία της οργάνωσης. Ανεξάρτητα από το στάδιο του κύκλου ζωής του οργανισμού, τόσο μικρότερη ηλικία, το μικρότερο κόστος θα είναι οι αξίες του. Η αλλαγή του πολιτισμού είναι πιθανότερη σε μια νεαρή οργάνωση.

Το μέγεθος του οργανισμού. Η αλλαγή της κουλτούρας είναι ευκολότερη σε μια μικρή οργάνωση, δεδομένου ότι σε αυτό η επικοινωνία των στελεχών με τους υπαλλήλους είναι πιο κοντά, η οποία αυξάνει τη δυνατότητα διανομής νέων αξιών.

Επίπεδο πολιτισμού. Όσο ευρύτερη είναι η κουλτούρα στην οργάνωση και η μεγαλύτερη συνοχή των συλλογικών, χωριστών κοινών αξιών, τόσο πιο δύσκολο να αλλάξει την κουλτούρα. Η αδύναμη κουλτούρα είναι πιο επιρρεπής στην αλλαγή από την ισχυρή.

Την παρουσία υποκαλλιεργειών. Όσο περισσότερες υποκαλλιέργειες υπάρχουν, τόσο ισχυρότερη είναι η αντίσταση στην αλλαγή της κυρίαρχης κουλτούρας.

Για να αλλάξετε τον πολιτισμό, απαιτείται μια ειδική στρατηγική πολιτιστικής διαχείρισης στον οργανισμό. Προτείνει:

* Ανάλυση μιας κουλτούρας που περιλαμβάνει τον έλεγχο του πολιτισμού να το αξιολογήσει τωρινή κατάσταση, τη σύγκριση με την εκτιμώμενη (επιθυμητή) καλλιέργεια και μια ενδιάμεση εκτίμηση των στοιχείων της που χρειάζονται αλλαγές.

* Ανάπτυξη ειδικών προτάσεων και μέτρων.

Ακόμη και όταν οι όροι αλλαγής είναι ευνοϊκοί, οι ηγέτες δεν πρέπει να αναμένεται να είναι ταχεία προσαρμογή στην οργάνωση νέων Πολιτιστικές αξίες. Η διαδικασία αλλαγής της κουλτούρας σε έναν οργανισμό μπορεί να διαρκέσει πολύ.

συμπέρασμα

Οργανωτική διαχείριση του πολιτισμού

Οργανωτικός πολιτισμός είναι ένα σύστημα κοινωνικών και προοδευτικών επίσημων και ανεπίσημων κανόνων και κανόνων δραστηριότητας, τελωνείων και παραδόσεων, ατομικών και ομαδικών συμφερόντων, χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς του προσωπικού αυτής της οργανωτικής δομής, του στυλ διαχείρισης, των δεικτών των συνθηκών ικανοποίησης των εργαζομένων, το επίπεδο της αμοιβαίας συνεργασίας και της συμβατότητας των εργαζομένων μεταξύ τους και με την οργάνωση, τις αναπτυξιακές προοπτικές. Τα στοιχεία των συστατικών της οργανωτικής κουλτούρας περιλαμβάνουν τις ακόλουθες ιδιότητες της προσωπικότητας: μια θετική απάντηση σε άτομα που έχουν την εξουσία, την επιθυμία να ανταγωνιστούν, την ικανότητα να πείσουν, την επιθυμία να διαδραματίσουν το ρόλο ενός άτυπου ηγέτη, ανοχή για ρουτίνα διοικητική εργασία.

Εντάξει στην οργάνωση μπορεί να διαμορφωθεί με τέσσερις τρόπους:

Μακροπρόθεσμες πρακτικές δραστηριότητες.

Λειτουργία του κεφαλιού ή του ιδιοκτήτη (OK).

Τεχνητό σχηματισμό οργανωτικής κουλτούρας από ειδικούς συμβούλων εταιρειών,

Φυσική επιλογή των καλύτερων προτύπων. Κανόνες και πρότυπα που ασκούνται από το κεφάλι και την ομάδα.

Τα χαρακτηριστικά της οργανωτικής κουλτούρας αντανακλώνται σε σύμβολα, ανάλογα με την προτεραιότητα στην οργανωτική κουλτούρα της εξουσίας, των ρόλων, των δράσεων ή των ατόμων. Ο οργανωτικός πολιτισμός μπορεί να έχει χαρακτηριστικά ανάλογα με το είδος της δραστηριότητας, τη μορφή ιδιοκτησίας που καταλαμβάνει η αγορά ή στην κοινωνία. Υπάρχει μια επιχειρηματική, κρατική οργανωτική κουλτούρα, οργανωτική κουλτούρα του ηγέτη, οργανωτική κουλτούρα όταν συνεργάζεται με το προσωπικό και άλλα.

Κατάλογος μεταχειρισμένων λογοτεχνίας

1. Emelyanov P.V. Οργανωτικός πολιτισμός / P.V. Emelyanov, i.v. Groshev, Β.Μ. Yuriv. - Μ.: Uniti-Dana, 2008.

2. Zaitsev L.G. Οργανωτική συμπεριφορά: TextBook / L.G. Zaitsev, Μ.Ι. Sokolova. - M.: Economist, 2009.

3. Kibanov a.ya. Οργανισμός διαχείρισης προσωπικού. Βιβλίο. - Μ.: INFRA-M, 2008.

4. Magagura M.I. Σύγχρονο προσωπικό / Μ.Ι. Magura, Μ.Β. Kurbatova. - M.: CJSC "Business School" Intel - Synthesis ", 2010.

5. Malinin E.D. Οργανωτικός πολιτισμός και επιχειρηματική αποδοτικότητα. - Μ.: Εκδοτικός οίκος της Ψυχολογίας. Soc. In-ta, 2004.

6. Milner B.Z. Θεωρία της οργάνωσης. Βιβλίο. - Μ.: INFRA - M, 2009.

7. Polyanskaya o.v. Οργανωτικός πολιτισμός Ως πόρος διαχείρισης επιχειρήσεων: μια συγκριτική κοινωνική ανάλυση της ρωσικής και γερμανικής εμπειρίας. - Μ [β. και.], 2006.

8. Semenov Yu.G. Οργανωτικός πολιτισμός: φροντιστήριο. - M: Logos, 2006. - 65с.

9. Συλλογή επιστημονικών εγγράφων "Θεωρία επικοινωνίας & Εφαρμοσμένη επικοινωνία". Δελτίο της ρωσικής επικοινωνιακής σύνδεσης, έκδοση 1 / κάτω Γενική έκδοση ΣΕ. Rosina. - Rostov N / D: IUBIP, 2007.

Δημοσιεύτηκε στο Allbest

Παρόμοια έγγραφα

Την έννοια και τις πηγές της οργανωτικής κουλτούρας. Μοντέλο πολλαπλών επιπέδων οργανωτικής κουλτούρας. Χαρακτηριστικά και αρχές οργανωτικής κουλτούρας, δομών και τύπων. Αλλαγή και συστάσεις για την αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας. Διαχείριση πολιτισμού.

Μαθήματα, προστέθηκαν 02.11.2008


Τι είναι ένας οργανισμός. Αναλυτική προσέγγιση στην οργανωτική κουλτούρα. Δομή και περιεχόμενο της οργανωτικής κουλτούρας. Δημιουργία οργανωτικής κουλτούρας. Την επίδραση του πολιτισμού στην οργανωτική αποτελεσματικότητα. Αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας.

Μαθήματα, προστέθηκαν 09.10.2006


Οργανωτική κουλτούρα της προσωπικότητας. Τύποι οργανωτικών πολιτισμών, υποκουλτούρα. Μέθοδοι μετάδοσης του πολιτισμού. Αλλαγή του πολιτισμού του οργανισμού. Ο οργανωτικός πολιτισμός είναι ένα σύστημα κοινωνικο-προοδευτικών επίσημων και άτυπων κανόνων.

δοκιμή , που προστέθηκαν στις 29.05.2006.


Αναλυτική προσέγγιση της οργανωτικής κουλτούρας και των στοιχείων του. Σύγχρονη θεωρία της εικόνας του Οργανισμού. Σύστημα μεθόδων διατήρησης της οργανωτικής κουλτούρας, της αλλαγής, της εφαρμογής τους στις ρωσικές επιχειρήσεις. Οργανωτική κουλτούρα του φύλλου OJSC.

Μαθήματα, πρόσθεσε 07/21/2009


Φύση της οργανωτικής κουλτούρας. Ομοιόμορφη κουλτούρα. Ισχυρούς και αδύναμους πολιτισμούς. Δημιουργία και διατήρηση της κουλτούρας. Πώς να δημιουργήσετε οργανωτικές κουλτούρες. Αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας. Οργανωτικό κλίμα

Περίληψη, προστέθηκε 04.01.2003


Εξέταση, πρόσθεσε 04/07/2009


Η έννοια της οργανωτικής κουλτούρας, της αξίας και των κανόνων. Προσεγγίζει τη μελέτη της οργανωτικής κουλτούρας. Μέθοδοι για το σχηματισμό της οργανωτικής κουλτούρας. Σχηματισμός της ιδεολογίας της οργανωτικής κουλτούρας με βάση την τομεακή προσέγγιση της LLC Fermastroykomplekt.

Προστέθηκε 05.02.2012


Το φαινόμενο της οργανωτικής κουλτούρας, η μελέτη της στην επιστήμη. Προσεγγίζει τη μελέτη της οργανωτικής κουλτούρας. Η έννοια της οργανωτικής κουλτούρας. Συστατικά της οργανωτικής κουλτούρας. Συντήρηση και ανάπτυξη οργανωτικής κουλτούρας. Οργανωτική συμπεριφορά.

Περίληψη, προστέθηκε 01/18/2008


Οργανωτικός πολιτισμός ως ιστορικά εγκατεστημένος σύστημα παραδόσεων, αξιών, κανόνων συμπεριφοράς των μελών του οργανισμού. Τυπολογία της οργανωτικής κουλτούρας. Πολιτισμός του οργανισμού, όπου ένας σημαντικός ρόλος παίζεται από τη στιγμή της προσωπικής ισχύος. Εθνικές κουλτούρες.

Εργασία μαθημάτων, προστέθηκαν 06/07/2011


Την έννοια και τα είδη οργανωτικής κουλτούρας. Πλαίσιο ανταγωνιστικών αξιών. Τα επίπεδα σε ποια καλλιέργεια μπορούν να αναλυθούν. Αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας και της λειτουργίας του. Το πρόβλημα του κινήτρου και το σχηματισμό της. Μουσικές θεωρίες.

Οποιοσδήποτε οργανωτικός πολιτισμός υφίσταται αλλαγές. Λαμβάνοντας υπόψη την αλλαγή στον πολιτισμό του οργανισμού, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ότι θα συνεπάγεται μια αλλαγή στη συμπεριφορά κάθε υπαλλήλου και της μοναδικής ψυχολογίας του.

Παραλλαγές αλλαγής:

1. Οργανωτικός πολιτισμός εξελίσσεται Φυσικός τρόποςΥπό την επίδραση των αλλαγών που συμβαίνουν στο εξωτερικό περιβάλλον.

2. Οργανωτικός πολιτισμός μπορεί να είναι Συνειδητά άλλαξεηγεσία ή άλλη επιρροή ομάδα προσωπικού. Αυτή η διαδικασία είναι αρκετά περίπλοκη και χρονοβόρα, απαιτεί υπομονή, ηγετικές ιδιότητες (επιμονή, στρατηγική σκέψη) από το συλλογικό μέλος που το διεξάγει.

Τύποι αλλαγής:

Τροποποίηση στην οργανωτική δομή ·

Αναθεώρηση των περιγραφών θέσεων εργασίας ·

Αλλαγή του μισθολογικού συστήματος.

Εισαγωγή νέου εξοπλισμού και τεχνολογίας.

Μειωμένο προσωπικό.

Επέκταση των καθηκόντων των εργαζομένων ·

Αλλάζοντας τον τρόπο λειτουργίας.

Χαρακτηριστικό:Οι αλλαγές στη συμπεριφορά των εργαζομένων μπορούν να οδηγήσουν σε αλλαγές στην κουλτούρα της οργάνωσης και αντίστροφα. Ανάλογα με την κατάσταση, η σχέση μεταξύ των αλλαγών στη συμπεριφορά και τον πολιτισμό μπορεί να αποκαλυφθεί εντός μιας περιόδου αρκετών μηνών έως αρκετά χρόνια. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση μεταξύ των αλλαγών στον πολιτισμό και άλλες οργανωτικές αλλαγές και να τα διερευνήσουν ταυτόχρονα.

Να αλλάξει την οργανωτική κουλτούρα, διάφορα Μέθοδοι.Βασίζονται στην αλλαγή:

Αντικείμενα και αντικείμενα προσοχής από το κεφάλι.

Τόνους στην πολιτική προσωπικού ·

Έλεγχος στυλ κατάσταση σύγκρουσης;

Κριτήρια διέγερσης.

Οργανωτικά σύμβολα και τελετουργίες.

Kurt Levin.(Αμερικανός ερευνητής, ο συγγραφέας επιστημονικών εργασιών σχετικά με θέματα διαχείρισης) διαθέτει τα ακόλουθα Στάδια αλλαγών στην οργανωτική κουλτούρα:

1. Προπαρασκευαστικό στάδιο Οι αλλαγές περιλαμβάνουν:

Συνειδητοποίηση της ανάγκης αλλαγής ·

Ορίζοντας τα επίπεδα στα οποία εμφανίζεται μια αλλαγή: άτομο, ομάδα, χωρισμένη, οργανωτική.

Καθορίζοντας τον βαθμό πολυπλοκότητας με την οποία θα συσχετιστούν οι αλλαγές ·

Θεσπίζοντας τις δυνάμεις που προάγουν τις οργανωτικές αλλαγές και τον καθορισμό τους ·

Καθιέρωση ενός πιθανού βαθμού αντίστασης, των αιτιών και των μεθόδων που την υπερνικούν.

Καθορίζοντας μια κατάλληλη στρατηγική αλλαγής, με την οποία μπορεί να διαχειριστεί αποτελεσματικά μια αλλαγή.

2. Απόψυξη. Σε αυτό το στάδιο, το κύριο πρόβλημα είναι να καθοριστεί και να ξεπεραστεί η αρχική αντίσταση και να αναγκάσει τους υπαλλήλους να υιοθετήσουν έναν νέο τρόπο σκέψεων που απαιτούνται για την εφαρμογή της αλλαγής.

3. Αλλαγές.Το κύριο πρόβλημα αυτού του σταδίου είναι να κάνετε μια αλλαγή, και αυτό απαιτεί έναν σχολαστικό σχεδιασμό καιΜόνιμος έλεγχος.

4. Πάγωμα. Το πρόβλημα της φάσης κατάψυξης είναι να διασφαλιστεί ότι η αλλαγή γίνεται σταθερή. Σε αυτό το στάδιο θα πρέπει να υπάρχει επίσημα και ανεπίσημα, δηλ. Είναι απαραίτητο οι ενδιαφερόμενοι να το κάνουν και ότι γίνεται μέρος της κουλτούρας του οργανισμού. Σε αυτό το στάδιο, οι καινοτόμες εξελίξεις εκτίθενται στον μεγαλύτερο κίνδυνο.

5. Εκτίμηση. Σε αυτό το στάδιο υπάρχει μια συσχέτιση των στόχων και τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν.

Σημασία αλλαγές:Η εφαρμογή των αλλαγών αποτελεί μέρος του έργου οποιουδήποτε ηγέτη. Είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί σωστά όταν επιθυμείτε οι αλλαγές και, όταν είναι απαραίτητο. Κατά την εφαρμογή των αλλαγών στην κουλτούρα του οργανισμού υπάρχουν ορισμένες δυσκολίες, ιδίως όταν οι αλλαγές επηρεάζουν το βαθύ περιεχόμενο της οργανωτικής κουλτούρας (βασικές υποθέσεις, πεποιθήσεις και αξίες). Σε μια τέτοια κατάσταση, συνιστάται να κάνετε αλλαγές σταδιακά.

Ο βαθμός αντοχής στις αλλαγές στην κουλτούρα του οργανισμού είναι ανάλογη με το μέγεθος των αλλαγών στο περιεχόμενο.

Στην ιδανική κατάσταση, η εισαγωγή αλλαγών καθιστά δυνατή τη δημιουργικότητα.

Θέμα 7. Μηχανισμοί αλλαγής οργανωτικής κουλτούρας

Μπορεί να υπάρξουν αλλαγές στην κουλτούρα του οργανισμού και στην πράξη διαπράττονται πράγματι ανάλογα με το στάδιο στο οποίο βρίσκεται ο οργανισμός. Για παράδειγμα, όταν η καλλιέργεια υπό ανάπτυξη, οι μέθοδοι χειρισμού μηχανισμών εφαρμογής ταυτόχρονα είναι μέθοδοι για την αλλαγή ολόκληρης της κουλτούρας. Αυτά είναι: προσοχή, έλεγχος και αμοιβή από τους ηγέτες. τους ρόλους των ηγετών ως δείγματα για απομίμηση. Πώς διανέμουν πόρους. Όπως επιλέγονται, προωθούν και απέρριψαν τους ανθρώπους. Τι οργανωτική δομή και τις διαδικασίες δημιουργίας του κλπ. Ωστόσο, είναι απαραίτητο να συσσωρευτεί επαρκής ιστορία Επιτυχής ανάπτυξη Και ως εκ τούτου προχωρώντας στο στάδιο της ωριμότητας, καθώς οι εν λόγω χειρισμοί δεν είναι ανεπαρκείς ή παράγουν μόνο επιφανειακή επίδραση. Αποδεικνύεται ότι υπάρχει πολύ περισσότερη προσπάθεια και χρόνο για να αλλάξετε βαθιά ριζωμένες παραστάσεις.

Δυναμική της αλλαγής. Οι θεμελιώδεις πρέσες που υποστηρίζουν οποιαδήποτε αλλαγή στο ανθρώπινο σύστημα μπορούν να ληφθούν από την εργασία. Kurt Levina)και συμπληρώνεται από την έρευνα από τον Ε. Shain στον τομέα της επιβολής πεποιθήσεων, της επαγγελματικής εκπαίδευσης, της δυναμικής των ομάδων και της ανάπτυξης της διαχείρισης . Κάθε ανθρώπινο σύστημα αποσκοπεί στη διατήρηση της ισορροπίας και επιδιώκει να μεγιστοποιήσει την ανεξαρτησία του στο μέσο. Η επιβίωση, η προσαρμογή, η ανάπτυξη - όλα αυτά απαιτούν τη διατήρηση της ακεραιότητας του συστήματος, παρά τις αλλαγές στο μέσο που παραβιάζουν συνεχώς την ισορροπία. Η λειτουργία των γνωστικών δομών, όπως: έννοιες, εγκαταστάσεις, τιμές και παρουσιάσεις, είναι η εξορθολογισμός ενός πλήθους ερεθιστικών του μέσου, στην κατανόησή τους και, επομένως, στην εμφάνιση του αίσθησης σταθερότητας και προβλεψιμότητας ενός ατόμου . Εκτελεί αυτή τη σταθεροποίηση και τη λειτουργία που σχηματίζει ένα σύνολο κοινών αναπαραστάσεων που παράγονται σε ομάδες και οργανισμούς με την πάροδο του χρόνου. Η ανάπτυξη του πολιτισμού είναι επομένως ένας από τους τρόπους με τους οποίους μια ομάδα ή ένας οργανισμός διατηρεί την ακεραιότητα και την αυτονομία της, διαφοροποιεί την ίδια από το περιβάλλον και άλλες ομάδες και αποκτά την ατομικότητα.

"Αφαιρώ".Εάν περισσότερες ή λιγότερο σημαντικές αλλαγές συμβαίνουν σε οποιοδήποτε μέρος της βασικής δομής, η οποία δεν μπορεί να ονομαστεί ασήμαντη, αυξημένη, τότε το σύστημα, καταρχάς, πρέπει να ανησυχεί η κατάσταση της ανισορροπίας, η οποία ενεργοποιεί τη διαδικασία προσαρμογής, με στόχο κάτι περισσότερο από μια απλή ενίσχυση των υφιστάμενων αναπαραστάσεων. Η εμφάνιση μιας τέτοιας ανισορροπίας, η απόσυρση του συστήματος ισορροπίας Levin που ονομάζεται "απόψυξη" ή ο σχηματισμός κίνητρο για αλλαγή. Στην έρευνά μου, διαπίστωσα ότι η απόψυξη αποτελείται αναπόφευκτα από τρεις εντελώς διαφορετικές διαδικασίες και έτσι ώστε το σύστημα να έχει κίνητρο να αλλάξει, κάθε μία από αυτές πρέπει να πάει σε κάποιο βαθμό: (1) επαρκής αριθμός αντιφατικών δεδομένων των δεδομένων που οδηγούν σε σοβαρή δυσφορία και ανισορροπία. (2) τη σύνδεση αντιφατικών δεδομένων με σημαντικούς στόχους και ιδέες, που προκαλεί άγχος και / ή αίσθηση ενοχής · και (3) επαρκή ψυχολογική ασφάλεια, δηλ., Η διαθεσιμότητα της ευκαιρίας να λύσει το πρόβλημα χωρίς να χάσει την ατομικότητα ή την ακεραιότητα, η οποία επιτρέπει στα μέλη του Οργανισμού να συμφωνούν με αντιφατικά δεδομένα και να μην τους αρνείνε, να τους υπερασπιστούν.

Αντίθετα δεδομένα είναι οποιαδήποτε πληροφορία που δείχνει οργανισμούς που δεν επιτυγχάνεται μέρος των στόχων της ή ότι ορισμένες από τις διαδικασίες του δεν δίνουν το αναμενόμενο αποτέλεσμα. Οι πωλήσεις μειώνεται, ο αριθμός των καταγγελιών από τους αγοραστές αυξάνεται, η επιστροφή ελαττωματικών αγαθών αναμένεται, οι διαχειριστές και οι υπάλληλοι είναι πιο δραστήριοι από τους συνηθισμένους, οι εργαζόμενοι δεν πρόκειται όλο και περισσότερο να εργάζονται σε ασθένεια ή άλλους λόγους κλπ. Συχνά αυτές οι πληροφορίες συμπτωματικός; Είναι πιθανότατα ότι μπορεί να αναφέρει μια οργάνωση από ένα πρόβλημα μπορεί να προκληθεί, αλλά, υποδεικνύοντας την ύπαρξη του προβλήματος, παραβιάζει την ισορροπία. Τα μέλη της οργάνωσης από αυτή είναι δυσφορία.

Από μόνο του, μια τέτοια αντίφαση δεν έχει ακόμη προκαλέσει κίνητρα να αλλάξει, επειδή τα μέλη του οργανισμού μπορούν να εξετάσουν τις πληροφορίες που είναι ασήμαντες για την επίτευξη των κύριων στόχων ή την υλοποίηση ιδεών. Με άλλα λόγια, εάν ο κύκλος εργασιών του προσωπικού αυξάνεται ξαφνικά, οι ηγέτες μπορούν να πουν · "Μόνο κακοί εργαζόμενοι φεύγουν, δεν τους χρειάζονται ούτως ή άλλως." Ή, εάν οι πωλήσεις μειώνεται, η αντίδραση μπορεί να είναι έτσι: "Αυτό είναι μόνο ένα αποτέλεσμα μιας μικρής πτώσης στην οικονομία." Το άγχος ή η αίσθηση της ενοχής προκύπτει στην οργάνωση μόνο εάν οι αντιφατικές πληροφορίες συνδέονται με σημαντικούς στόχους ή ιδέες και αρνείται συνειδητά αυτή η σύνδεση είναι αδύνατη, ακόμη και αν οι πληροφορίες έχουν βροντή. Ωστόσο, ο συναγερμός και η ενοχή μπορεί επίσης να κατασταλεί, επομένως, εάν οι πληροφορίες αποδείξουν να είναι αρκετά αντιφατικές, δεν είναι ακόμη αρκετό να παρακινηθεί να αλλάξει εάν η απειλή προκύψει για την ίδια την αίσθηση της ατομικότητας ή της ακεραιότητας ενός ατόμου ή μιας ομάδας.

Στην περίπτωση αυτή, η κατάσταση είναι πολύ συνηθισμένη όταν τα αντιφατικά δεδομένα υπάρχουν αρκετά μακρά, αλλά λόγω ανεπαρκούς ψυχολογικής ασφάλειας, ο οργανισμός αποφεύγει το άγχος ή τα συναισθήματα ενοχής, αντικαθιστώντας την αξιοπιστία ή ακόμη και να αρνηθεί την ύπαρξη τέτοιων πληροφοριών. Επομένως, η ουσία της ψυχολογικής ασφάλειας αποτελείται από το γεγονός ότι μπορούμε να συμφωνήσουμε με την ανάγκη αλλαγής αν δεν μας αντιμετωπίσει μια αίσθηση απώλειας ακεραιότητας ή ατομικότητας. Εάν η επερχόμενη αλλαγή παρουσιάζει κίνδυνο για μένα, θα αρνηθώ τα ληφθέντα δεδομένα και την ανάγκη μετατροπής. Και μόνο αν αισθάνομαι ότι στη διαδικασία αλλαγής ή αναγνώρισης κάτι νέο μπορώ να σώσω την ατομικότητα ή την ακεραιότητά μου, μπορώ και να το σκεφτώ.

Το ίδιο συμβαίνει σε οργανωτικό επίπεδο. Εάν, για την αύξηση των πωλήσεων, ο οργανισμός θα πρέπει να εφαρμόσει μια εντελώς νέα αρχιτεκτονική της σχέσης των εξαρτημάτων της τεχνολογικής διαδικασίας - τι Henderson και clarkπου ονομάζεται εξελικτική αλλαγή (Αλλαγή γενεών),Σε αντίθεση με τις αυξητικές ή ριζικές αλλαγές (στο Τελευταία υπόθεση Μια πλήρως νέα τεχνολογία αναπτύσσεται), τότε τα μέλη του Οργανισμού δεν θα δώσουν προσοχή σε αυτές τις αντιφατικές πληροφορίες ή θα το εξορθολογήσουν. Σύμφωνα με τους παραπάνω συγγραφείς, υπό αυτές τις συνθήκες, ο οργανισμός θα μάθει πώς να εφαρμόζει τα φίλτρα και να δώσει προσοχή μόνο στα δεδομένα που επιτρέπουν να είναι εσφαλμένες, αυξημένες αλλαγές. Δημιουργήθηκε στον οργανισμό και η οποία αποτελεί τη βάση της επιτυχίας της ατομικότητας πρέπει να αποθηκευτεί, ακόμη και αν η τιμή αυτού θα είναι η αδυναμία να προσαρμοστεί αποτελεσματικά σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον.

Γνωστική αναδιάρθρωση.Μετά την πτώση του οργανισμού, αρχίζει τη διαδικασία αλλαγής ανάλογα με το αν η κατάρτιση θα πραγματοποιηθεί με τη μέθοδο των δειγμάτων και των σφαλμάτων που βασίζονται σε μια ευρεία μελέτη του περιβάλλοντος ή με τη μορφή μιμίας των αντίστοιχων συμπεριφορών ρόλων που βασίζονται σε ψυχολογικά ταυτοποίηση μαζί τους. Σε κάθε περίπτωση, η ουσία της νέας μάθησης μειώνεται στη γνωστική αναθεώρηση ορισμένων βασικών εννοιών από ένα σύνολο παρασκευασμάτων. Για παράδειγμα, όταν οι εταιρείες εγγυώνουν τους υπαλλήλους τους διά βίου απασχόληση και ποτέ δεν απορρίπτονται κανέναν, αντιμετωπίζουν Οικονομική αναγκαιότητα Μείωση του κόστους εργασίας, αναθεωρούν γνώση της έννοιας της "απόλυσης" και να του δώσουν την έννοια της "κίνησης" ή της πρόωρης συνταξιοδότησης, να προτείνει μια γενναιόδωρη αποζημίωση, να δώσει έναν υπάλληλο αρκετό χρόνο για να αναζητήσει εναλλακτική εργασία, να παράσχει συμβουλευτική βοήθεια, outplayer κ.λπ. , Να διατηρήσει την ιδέα της "ειλικρινής και ευγενής στάση απέναντι στους ανθρώπους". Αυτή η διαδικασία είναι κάτι περισσότερο από ένα απλό θεμέλιο. Αυτή είναι μια αληθινή γνωστική αναθεώρηση των ιδεών από μέρος των ανώτερων διευθυντικών στελεχών του Οργανισμού.

Οι περισσότερες διαδικασίες μετασχηματισμών περιλαμβάνουν την αλλαγή συμπεριφοράς, η οποία είναι απαραίτητη για τη δημιουργία των βασικών στοιχείων της γνωστικής αναθεώρησης των αναπαραστάσεων. Η συμπεριφορά μπορεί να αλλάξει βίαια, αλλά αν αυτό δεν προηγείται ή δεν συνοδεύει τη γνωστική αναθεώρηση των αντιπροσωπειών, τότε όλα θα επιστρέψουν στην εξαφάνιση της αναγκαστικής δύναμης.

"Πάγωμα".Το τελικό στάδιο οποιασδήποτε διαδικασίας αλλαγής είναι η re- "πάγωμα", δηλαδή η εδραίωση νέας συμπεριφοράς ή γνώσης λαμβάνοντας δεδομένα επιβεβαίωσης. Εάν η επιβεβαίωση αυτή δεν συμβεί, η διαδικασία αναζήτησης και η συσκευή συνεχίζεται. Μόλις ο οργανισμός λαμβάνει επιβεβαιωτικές πληροφορίες από τους έγκυρους εξωτερικούς εξωτερικούς εκπροσώπους, τους ενδιαφερόμενους ή τις εσωτερικές πηγές, οι νέες διατάξεις σταδιακά σταθεροποιούνται. Μετά από κάποιο χρονικό διάστημα προκύψει μια άλλη αντίφαση και η διαδικασία αλλαγής επαναλαμβάνεται.

Αυτό το μοντέλο περιγράφει οποιαδήποτε διαδικασία αλλαγής, σε ποιο επίπεδο συνέβη: σε ένα άτομο, ομάδα ή οργανωτική. Ορίζει τις απαραίτητες ψυχολογικές συνθήκες, χωρίς τις οποίες η αλλαγή δεν θα συμβεί. Όταν πρόκειται για οργανωτική κουλτούρα και υποκαλλιέργειες, πρέπει επίσης να λάβουμε υπόψη ορισμένες ευρύτερες κατηγορίες αλλαγών που ισχύουν, ιδίως, σε μεγάλα δημόσια συστήματα. Θα πρέπει επίσης να γίνει κατανοητό ότι αυτό που συμβαίνει σε αυτά τα ευρύτερα συστήματα είναι το αποτέλεσμα μιας ποικιλίας μεμονωμένων διαδικασιών, όπως αυτές που εξετάστηκαν παραπάνω.

Μηχανισμοί αλλαγής και στάδιο σχηματισμού καλλιέργειας.Σε διαφορετικά στάδια της εξέλιξης της κουλτούρας του οργανισμού, υπάρχουν ευκαιρίες αλλαγής. Αυτό εξηγείται από την αλλαγή των πολιτιστικών λειτουργιών ανάλογα με το στάδιο ανάπτυξης. Ο πίνακας παρουσιάζει αυτά τα στάδια και παραθέτει τους αντίστοιχους μηχανισμούς αλλαγής. Αυτοί οι μηχανισμοί έχουν την ιδιότητα σωρευτικά, δηλ. Σε κάθε επόμενο στάδιο, όλοι οι προηγούμενοι μηχανισμοί είναι έγκυροι και οι νέοι τους προστίθενται.

Πίνακας - Μηχανισμοί αλλαγής πολιτισμού

Στάδιο ανάπτυξης του οργανισμού	Αλλάζουν μηχανισμοί
Βάση και έγκαιρη ανάπτυξη, ανάπτυξη	1. Αγωγικές αλλαγές με κοινή και ιδιωτική εξέλιξη 2. Αλλαγή με ενδοκοινοτική θεραπεία 3. Αλλαγή διευκολύνοντας τη δημιουργία υβριδικών καλλιεργειών
ΜΕΣΟΣ ΟΡΟΣ ΗΛΙΚΙΑΣ	4. Αλλαγή με συστηματική τροφοδοσία από επιλεγμένες υποκαλλιέργειες. 5. Προγραμματισμένη αλλαγή με την εφαρμογή έργων ανάπτυξης έργων και δημιουργώντας παράλληλα συστήματα εκπαίδευσης 6. Απόψυξη και αλλαγή λόγω τεχνολογικού παράγοντα
Ωριμότητα και ηλιοβασίλεμα	7. Αλλαγή εισάγοντας "άτομα από την πλευρά" 8. Απόψυξη μέσω σκανδάλων και χρεώσεων των μύθων 9. Διαχείριση με μετασχηματισμό 10. Αλλαγή με την επιβολή της πίστης 11. Καταστροφή και αναγέννηση

Στάδιο του Ιδρύματος Ι. Πρόωρη ανάπτυξη . Στο πρώτο στάδιο της ανάπτυξης της οργάνωσης, όταν δημιουργείται και αρχίζει μόνο να αναπτυχθεί, η κύρια ώθηση στη δημιουργία του πολιτισμού προέρχεται από τους ιδρυτές και τις ιδέες τους. Το πολιτιστικό τους παράδοχο είναι ρίζες στην οργάνωση, εάν καταφέρνει να εκπληρώσει επιτυχώς το κύριο καθήκον και να επιβιώσει. Επιπλέον, το πολιτιστικό παράδειγμα μπορεί να θεωρηθεί ως μια εκδήλωση διακριτικών χαρακτηριστικών της αρμοδιότητας αυτής της οργάνωσης, τη βάση της ενότητας των μελών της, της «ψυχολογικής κόλλας», η οποία δεν δίνει στον οργανισμό να καταρρεύσει. Το επίκεντρο αυτού του σταδίου δίνεται στην εξάντληση από το περιβάλλον και τον διαχωρισμό από άλλους οργανισμούς. Ο οργανισμός καθιστά τον πολιτισμό του σαφείς, όπως ορίζεται, όπως ενσωματών, όπως ενσωματών, και εισάγει όλους τους νέους υπαλλήλους (ή / και τους επιλέγει αρχικά την αρχή της συμβατότητας με τον πολιτισμό).

Σχετικά με χαρακτηριστικά γνωρίσματα Η σφαίρα αρμοδιότητας, στη συνέχεια σε νέες εταιρείες υπάρχει μεγάλη τοποθεσία, προτίμηση για ορισμένες επιχειρηματικές λειτουργίες.

Άλλες λειτουργίες είναι δύσκολο να βρεθούν συγκρίσιμες κατάστασης και κύρους, και οι εκπρόσωποί τους, όπως οι επαγγελματίες έμποροι, συχνά ακούνε από τους διαχειριστές που εργάζονται στην εταιρεία από τη στιγμή της ίδρυσής τους ότι «οι έμποροι δεν έχουν ποτέ πραγματική ιδέα για το θέμα της συνομιλίας ".

Συμπεράσματα σχετικά με τις αλλαγές σε αυτό το στάδιο είναι προφανείς. Ο πολιτισμός είναι νέος, και η αναπτυσσόμενη εταιρεία είναι πλήρως δεσμευμένη γι 'αυτήν, ως: (1) οι κύριοι δημιουργοί του πολιτισμού εξακολουθούν να εργάζονται στην ομάδα. (2) Ο πολιτισμός βοηθά τον οργανισμό να καθορίσει και να βρει το δρόμο τους σε ένα δυνητικά εχθρικό περιβάλλον. Και (3) Πολλά πολιτιστικά στοιχεία θεωρούνται ως ένα εργαλείο προστασίας από το άγχος, το άγχος στο στάδιο του σχηματισμού και της αυτοεπιβεβαίωσης της οργάνωσης.

Από την άποψη αυτή, η είσοδος έξω ή από το εσωτερικό σκόπιμα αλλαγήΗ καλλιέργεια πιθανότατα αγνοείται πλήρως ή υπάρχει ενεργή αντίσταση. Επιπλέον, τα μέλη ή οι συνασπισμοί κυριαρχούν στον οργανισμό θα κάνει τα πάντα για να διατηρήσει και να ενισχύσει την υπάρχουσα κουλτούρα. Το μόνο πράγμα που μπορεί να απομακρυνθεί μια τέτοια κατάσταση είναι η εξωτερική κρίση της επιβίωσης της εταιρείας με τη μορφή απότομης πτώσης των ρυθμών ανάπτυξης, απώλεια πωλήσεων ή κερδών, πλήρη αποτυχία αγαθών στην αγορά ή σε διαφορετικό γεγονός, για να αγνοήσει ποια είναι αδύνατο. Στην περίπτωση αυτή, το ακόλουθο στάδιο (μετάβαση) μπορεί να συμβεί αυτόματα για τον λόγο ότι η κρίση μπορεί να δυσφημίσει τον ιδρυτή και να φέρει τον νέο ανώτερο διευθυντή στην αρένα. Εάν ο οργανισμός δεν απειλεί κάτι τέτοιο, τότε ο πολιτισμός της επίσης. Πώς αλλάζει η κουλτούρα στο επίπεδο ανάπτυξης στον οργανισμό; Εδώ μπορείτε να επιλέξετε διάφορους μηχανισμούς για αλλαγή.

Αυξημένες αλλαγές μέσω κοινής και ιδιωτικής εξέλιξης.Εάν η οργάνωση δεν αντιμετωπίζει υπερβολική εξωτερική πίεση και αν ο ιδρυτής της ή ο οικογενειακός του εργάζεται σε αυτό για μεγάλο χρονικό διάστημα, ο πολιτισμός αναπτύσσει σταδιακά, απορροφώντας σταδιακά την καλύτερη πρακτική των τελευταίων ετών. Σε μια τέτοια εξέλιξη, δύο διαδικασίες ανάπτυξης κατανέμουν: Γενικά και ιδιωτικά.

Γενική εξέλιξη.Η συνολική εξέλιξη προς το επόμενο ιστορικό στάδιο περιλαμβάνει τη διαφοροποίηση, την επιπλοκή, την αύξηση των επιπέδων διαφοροποίησης και ολοκλήρωσης, καθώς και δημιουργική σύνθεση. Την ίδια στιγμή σιωπηρά, αλλά θεωρείται ότι η δυναμική της ανάπτυξης Δημόσια συστήματα Φοράει εξελικτικό χαρακτήρα. Όλες οι ομάδες περνούν μέσω λογικά σχετικών σταδίων και τα ίδια συμβαίνουν με τους οργανισμούς. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για τη δομή του ακινήτου, αν και δεν υπάρχει σαφής απάντηση στο ερώτημα του οποίου και ποια εσωτερική δυναμική χρησιμεύει ως ώθηση για εξελικτική ανάπτυξη. Επιπλέον, αν, ως αποτέλεσμα της κρίσης, εμφανίζεται ένας νέος ηγέτης, μπορούμε να πούμε ότι οι νέες κατευθύνσεις για την ανάπτυξη του πολιτισμού είναι γενικά απρόβλεπτες .

Τα προστατευτικά στοιχεία του πολιτισμού είναι πιθανό να διατηρηθούν και να αναπτυχθούν με την πάροδο του χρόνου, αν και μπορούν να γίνουν πιο τέλειες και να μετατραπούν σε μια ολοκληρωμένη και πιο σύνθετη δομή. Οι βασικές απόψεις μπορούν να διατηρηθούν, αλλά η μορφή τους μπορεί να αλλάξει, η οποία οδηγεί στην εμφάνιση νέας συμπεριφοράς και, ως αποτέλεσμα, επηρεάζει τις ίδιες τις απόψεις. Δεν έχουν όλα τα συστήματα επαρκείς δυνατότητες για τη μετατροπή σε πιο σύνθετες δομές, αλλά αποδεικνύουν ότι τα ανθρώπινα συστήματα είναι ικανά τέτοια εξέλιξη, περισσότερο από αρκετό. Το καλύτερο παράδειγμα της ανάπτυξης αυτής είναι οι μικρές τροποποιήσεις που συμβαίνουν στο σύστημα των πεποιθήσεων και την υποβολή των ηγετών, καθώς αντιμετωπίζουν ανισορροπίες στη σύνθεση εξωτερικών και εσωτερικών φορέων (δηλ. Μετόχοι, προμηθευτές, αγοραστές, υπαλλήλους κ.λπ.).

Ιδιωτική εξέλιξη. Σύμφωνα με την ιδιωτική εξέλιξη, συνεπάγεται την προσαρμογή μεμονωμένων τμημάτων της οργάνωσης στα συγκεκριμένα μέσα ενημέρωσης και την επίδραση της πολιτιστικής πολυμορφίας στην κύρια κουλτούρα. Αυτός ο μηχανισμός εξηγεί το γεγονός ότι σε επιχειρήσεις που αποτελούνται από οργανισμούς Διάφορες βιομηχανίες, διαχωρίζοντας τη "βιομηχανία", τον πολιτισμό και στις υποομάδες είναι διαφορετικές υποκαλλιέργειες. Έτσι, η εταιρεία από τον τομέα της υψηλής τεχνολογίας βελτιώνει τις ερευνητικές του δεξιότητες, ενώ ο κατασκευαστής τροφίμων ή καλλυντικών αναπτύσσει δεξιότητες μάρκετινγκ. Σε κάθε περίπτωση, αυτές οι διαφορές αντικατοπτρίζουν τις σημαντικότερες βασικές ιδέες για τον κόσμο και την πραγματική ιστορία της ανάπτυξης του οργανισμού. Επιπλέον, δεδομένου ότι υπάρχουν διαφορετικά μέρη της οργάνωσης σε διάφορα περιβάλλοντα, καθένα από αυτά μαθαίνει να προσαρμόζεται στο περιβάλλον τους. Καθώς οι υποομάδες και η ανάπτυξη υποκουλτίων προκύπτουν τις προϋποθέσεις για μια σημαντική αλλαγή στην κύρια κουλτούρα. Ωστόσο, σε αυτό το πρώιμο στάδιο, αυτές οι διαφορές θα είναι εντελώς ανεκτικές, εκτός από τις προσπάθειες για την ελαχιστοποίηση τους.

Αυτο-ενημερωμένη εξέλιξη μέσω της οργανωτικής θεραπείας. Εάν θεωρούμε τον πολιτισμό ως επιστημονικά τεκμηριωμένο προστατευτικό μηχανισμό, το οποίο επιτρέπει την αποφυγή αβεβαιότητας και άγχους, τότε ο οργανισμός θα πρέπει να είναι σε θέση να αξιολογήσει το ισχυρό και αδύνατες πλευρές Τον πολιτισμό του και να τροποποιεί τις ιδέες του, εάν είναι απαραίτητο για την επιβίωση και την αποτελεσματική λειτουργία. Η γνωστική αναθεώρηση των αντιπροσωπειών γίνεται δυνατή με τη φροντίδα της θεραπείας που αποσκοπεί στην ανάπτυξη αυτοπεποίθησης. Τα μέλη του Οργανισμού μπορούν να επιτύχουν συλλογικά εάν όλοι μαζί αναλύουν τον πολιτισμό τους και εντοπίζουν μεμονωμένα γνωστικά στοιχεία. Μια τέτοια αναθεώρηση αναλαμβάνει είτε μια αλλαγή εν μέρει των προτεραιοτήτων στο πλαίσιο ενός συνόλου παρασκευασμάτων ή άρνησης παρεμβαλλόμενης αποφάσεως από την υποταγή της στην παρουσίασή της υψηλό επίπεδο. Μια τέτοια κατανόηση του πολιτισμού οδηγεί συνήθως τη διαδικασία εσωτερικής αποκρυπτογράφησης, η οποία επιτρέπει στην ομάδα να επιλέξει την κατεύθυνση της μελλοντικής ανάπτυξής της. Ο βασικός ρόλος του ηγέτη σε αυτή τη διαδικασία συνίσταται στην ευαισθητοποίηση σχετικά με την ανάγκη για τέτοια παρέμβαση και στη διαχείριση της εσωτερικής διαδικασίας αποκρυπτογράφησης. Οι ηγέτες συνήθως δεν ονομάζονται αυτή τη θεραπεία, αλλά από λειτουργική άποψη (για ομάδες), αυτό ισοδυναμεί με αυτή τη θεραπευτική βοήθεια, την οποία αντιμετωπίζονται οι άνθρωποι σε περίπτωση ασθένειας.

Δεν είναι απαραίτητο να εγκαταλείψουμε εντελώς τα προστατευτικά στοιχεία. Μερικές φορές αρκετά για να καταλάβουν πώς ενεργούν σε αυτούς Αρνητικές επιπτώσεις Ήταν δυνατό να προβλεφθεί εκ των προτέρων. Εάν οι προστατευτικοί μηχανισμοί είναι υπερβολικά ακριβοί, μπορείτε να ενεργοποιήσετε τον μηχανισμό αντισταθμιστικής συμπεριφοράς. Οι ακόλουθες επιλογές είναι δυνατές: (1) εγκαταλείπουν τον προστατευτικό μηχανισμό, το οποίο είναι αρκετά δύσκολο λόγω της έλλειψης άλλου δρόμου για την εξάλειψη του άγχους, η οποία θα εκδηλωθεί αναπόφευκτα μετά από κάποιο χρονικό διάστημα (για παράδειγμα, χρειάζεστε έναν ισχυρό ηγέτη που θα πάρει όλα Ενθουσιασμός στον εαυτό σας). (2) Ανάπτυξη μηχανισμών αντιστάθμισης (για παράδειγμα, κρατήστε τις συναντήσεις λιγότερο συχνά, αλλά περισσότερο, ταξινομήσετε λύσεις και αναζητήστε μια συναίνεση μόνο από τα περισσότερα Ορισμένα θέματαή να βρουν τρόπους επιτάχυνσης της διαδικασίας συντονισμού) · ή (3) να σπάσει η εταιρεία για μικρές μονάδες στις οποίες ο συντονισμός θα συμβεί πιο αποτελεσματικά, καθώς οι εργαζόμενοι γνωρίζουν και γνωρίζουν πώς να διαπραγματεύονται μεταξύ τους.

Ελεγχόμενη εξέλιξη διευκολύνοντας τη δημιουργία υβριδικών καλλιεργειών.Οι δύο μηχανισμοί που περιγράφονται παραπάνω προστατεύουν και αποθηκεύουν την κουλτούρα καθώς υπάρχει στον τρόπο, αλλά οι αλλαγές στο μέσο συχνά προκαλούν ανισορροπία που απαιτεί πραγματικές αλλαγές. Πώς είναι οι νέοι και αφιερωμένοι στα ιδανικά της οργάνωσης για την πραγματοποίηση τέτοιων αλλαγών; Για τέτοιους οργανισμούς, η διαδικασία της σταδιακής και σταδιακής αλλαγής χαρακτηρίζεται από συστηματική αύξηση των εργαζομένων, των οποίων οι προσωπικές παραστάσεις ο καλύτερος τρόπος Να συμμορφώνονται με τις νέες πραγματικότητες του εξωτερικού περιβάλλοντος. Δεδομένου ότι αυτά δεν είναι ξένοι, συμφωνούν με τον πολιτιστικό πυρήνα της εταιρείας και απολαμβάνουν εμπιστοσύνη. Όμως, λόγω της παρουσίας χαρακτηριστικών προσωπικότητας, εμπειρίας ζωής ή υποκουλτούρας, ο οποίος τους βοήθησε να οικοδομήσουν μια σταδιοδρομία, διαθέτουν επίσης ιδέες, περισσότερο ή λιγότερο διαφορετικές από εκείνες που υιοθετήθηκαν στον οργανισμό και επομένως μπορεί να το φέρουν σταδιακά σε νέους τρόπους σκέψης και δράση. Όταν τέτοιοι διευθυντές διορίζονται σε βασικές θέσεις, συχνά ακούνε από τους άλλους: "Δεν μας αρέσει το πώς αλλάζει τα πάντα εδώ, αλλά τουλάχιστον δικά μας".

Έτσι ώστε αυτός ο μηχανισμός να λειτουργήσει πραγματικά, τουλάχιστον μέρος των πιο υψηλού επιπέδου στελέχους της εταιρείας πρέπει να καταλάβει τι λείπει στον οργανισμό. Προτείνει ότι πρέπει να φαίνονται να βγουν από τον πολιτισμό τους και να το κάνουν μέσω της θεραπευτικής διαδικασίας. Οι απαραίτητες πληροφορίες μπορούν να μάθουν από την επικοινωνία με τα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου, σε συμβούλους ή εκπαιδευτικά προγράμματα όπου μπορούν να συναντηθούν με τους ηγέτες άλλων εταιρειών. Εάν η ανάγκη αλλαγής θα πραγματοποιηθεί, η διοίκηση μπορεί να διοριστεί σε βασικές θέσεις αυτών των εκπροσώπων του παλιού πολιτισμού, των οποίων η απόψεις συμπίπτει περισσότερο με τις εκτιμώμενες αλλαγές.

Μετάβαση στη μέση ηλικία: το πρόβλημα της συνέχειας. Η μετάβαση από το αρχικό στάδιο, όταν κυριαρχεί ο ιδρυτής της ή ο οικογενειακός του διοργανωτής, στο στάδιο της μέσης ηλικίας, όταν ο οργανισμός διαχειρίζεται τη δεύτερη, την τρίτη και την τέταρτη γενιά διαχειριστών, επιτρέπει τέτοιες επιλογές που μπορούν να ειπωθούν μόνο για πρωτότυπους μηχανισμούς και γεγονότα.

Το πρώτο και συχνά το πιο σημαντικό από αυτούς είναι η μεταφορά των υποθέσεων από τον ιδρυτή στον διευθυντή δεύτερης γενιάς. Ακόμα κι αν αυτός είναι ένας γιος, μια κόρη ή ένας διαφορετικός ιδρυτής ενός ατόμου, η φύση του ίδιου του επιχειρηματία δεν επιτρέπει στον ιδρυτή με ευκολία να σπάσει με αυτό που δημιούργησε.

Στο στάδιο των συγκρούσεων μετάβασης σχετικά με το αν τα στοιχεία του πολιτισμού είναι στοιχεία ή όχι, αντικαθίστανται από συγκρούσεις για το γεγονός ότι είναι καλό και τόσο κακό στις ενέργειες των ιδρυτών, από τότε τα περισσότερα Ο πολιτισμός αντικατοπτρίζει τα προσωπικά τους χαρακτηριστικά. Ο αγώνας ανάμεσα στους «συντηρητικούς», οι οποίοι σαν την ιδρυτική κουλτούρα και οι «φιλελεύθεροι» ή οι «ριζοσπαστικοί», οι οποίοι θέλουν να το αλλάξουν, εν μέρει επειδή με τον ένα ή τον άλλο τρόπο σκοπεύουν να αποκτήσουν ισχυρότερες θέσεις. Ο κίνδυνος αυτής της κατάστασης είναι ότι η στάση απέναντι στον ιδρυτή προβάλλεται σε πολιτισμό και ότι, ως αποτέλεσμα προσπαθειών αντικατάστασης του ιδρυτή, ο πολιτισμός μπορεί να υποφέρει σοβαρά. Εάν τα μέλη του Οργανισμού ξεχαστούν ότι ο πολιτισμός είναι απλώς ότι ένα σύνολο λύσεων που τους έφεραν επιτυχία, άνεση και ακεραιότητα, μπορούν να προσπαθήσουν να αλλάξουν όλα όσα αξίζουν και έχουν ανάγκη.

Σε αυτό το στάδιο, συχνά δεν υπάρχει αρκετή κατανόηση του ίδιου του πολιτισμού και το ρόλο της στον οργανισμό, και ανεξάρτητα από το πώς έχει σχηματιστεί. Με βάση αυτό, πρέπει να αναπτυχθεί ο μηχανισμός συνέχειας προκειμένου να ενισχυθούν τα συστατικά των πολιτισμών που παρέχουν ενότητα, ένα ειδικό πεδίο αρμοδιότητας και προστασίας από τους συναγερμούς. Το καθιστούν κάτω από την εξουσία είναι πιθανώς μόνο υπάλληλοι της ίδιας της οργάνωσης, επειδή ο εξωγενής άνθρωπος δεν είναι σε θέση να κατανοήσει όλες τις λεπτές λεπτότητες των διαφόρων πτυχών του πολιτισμού και των συναισθηματικών σχέσεων μεταξύ των ιδρυτών και των εργαζομένων. Η προετοιμασία για τη μεταφορά της ισχύος είναι συνήθως ψυχολογικά τεταμένη τόσο για τον ιδρυτή όσο και για τους πιθανούς κληρονόμους του.

Όταν μια κορυφαία διαχείριση ή ιδρυτής δεν μπορεί να αναπτύξει κανονικά κριτήρια για την επιλογή ενός νέου επικεφαλής της εταιρείας, προκύπτουν πολιτιστικά ζητήματα αναπόφευκτα στην ημερήσια διάταξη. Σε αυτό το σημείο καθίσταται σαφές ότι ο πολιτισμός, αν και ξεκίνησε ο ιδρυτής, ως επί το πλείστον έγινε χαρακτηριστικό και "ιδιοκτησία" του οργανισμού. Εάν ο ιδρυτής ή η οικογένειά του εξακολουθεί να κυριαρχείται από την εταιρεία, μπορεί να μην είναι σε θέση να αλλάξουν, αλλά τις προσπάθειες, αλλά να αποσαφηνιστούν, να ολοκληρώσουν, τη διατήρηση και την ανάπτυξη του πολιτισμού και πρώτα απ 'όλα, επειδή συνδέονται με τον ιδρυτή.

Μεταφορά ενέργειας σε έναν οργανισμό, όταν ο ιδρυτής ή η οικογένειά του αφαιρέσει τις εξουσίες στη διαχείριση της, παρέχει την ευκαιρία να αλλάξει την κατεύθυνση του πολιτισμού σε περίπτωση που Νέος ηγέτης Αποδεικνύεται ότι το υβρίδιο για το οποίο μιλήσαμε. Είναι προσωποποιώντας όλα όσα χρειάζεται η εταιρεία να επιβιώσει και ταυτόχρονα γίνεται αποδεκτό από τους άλλους, "πώς είναι ένας από αυτούς, και ως εκ τούτου χρησιμεύει ως ο φύλακας ενός παλιού πολιτισμού.

Έτσι, οι αλλαγές στον πολιτισμό και τον ρόλο των ηγετών στη διαχείριση αυτής της διαδικασίας σε διαφορετικά στάδια της ανάπτυξης του οργανισμού συμβαίνουν μέσω της χρήσης διαφόρων μηχανισμών. Ωστόσο, οποιαδήποτε αλλαγή περιλαμβάνει την εμφάνιση αντιφάσεων, ενοχής ή άγχους και την ανάγκη δημιουργίας ψυχολογικής ασφάλειας. Όταν η απαραίτητη ισορροπία είναι εγκατεστημένη μεταξύ αυτών των τριών παραγόντων, το σύστημα αποπληθωρίζεται, έχει κίνητρο να αλλάξει. Η αλλαγή έχει τη μορφή γνωστικής αναθεώρησης βασικών εννοιών και της προκύπτουσας συμπεριφοράς "κατεψυγμένων" στα άτομα των ανθρώπων και στους κανόνες και τα έθιμα της ομάδας.

Στο στάδιο της ίδρυσης και της πρώιμης ανάπτυξης, οι πολιτιστικές παραστάσεις καθορίζουν την ατομικότητα του Ομίλου και το ιδιαίτερο εύρος αρμοδιότητάς της και, ως εκ τούτου, έχουν τελειώσει σταθερά στους ανθρώπους. Εάν οι ηγέτες παρατηρούν ορισμένοι που δεν αντιστοιχούν στην κουλτούρα της παρουσίασης, ο μόνος τρόπος με τον οποίο μπορούν να αλλάξουν την καλλιέργεια είναι ένας αντίκτυπος στις κανονικές εξελικτικές διεργασίες ή τη διεξαγωγή θεραπευτικής παρέμβασης. Στην περίπτωση αυτή, επεκτείνουν την κατανόηση των μελών του Ομίλου και, ως εκ τούτου, τους δίνουν την ευκαιρία να αναπτύξουν τον πολιτισμό πιο εύχρηστο. Ο δεύτερος μηχανισμός αλλαγής που διατίθεται σε αυτό το στάδιο είναι να προσδιοριστεί και να ενισχυθεί συστηματικά στη θέση των "υβριδικών" μελών της οργάνωσης που είναι μεταφορείς. Τα κύρια στοιχεία Οι πολιτισμοί, αλλά ταυτόχρονα κατέχουν κάποιες άλλες οργανώσεις - ιδέες.

Ιδιαίτερα πολλοί κίνδυνοι πολιτιστικής φύσης δοκιμάζουν το στάδιο της μετάβασης στο στάδιο της μέσης ηλικίας, δεδομένου ότι η συνέχεια της εξουσίας βάζει αναγκαστικά Πολιτιστικά προβλήματα στην ατζέντα. Είναι πολύ πιθανό ότι τα μέλη της ομάδας θα αναμίξουν δύο έννοιες: στοιχεία του πολιτισμού και στοιχεία της ταυτότητας του ιδρυτή. Επιπλέον, είναι δυνατόν να χωριστούν στις υποομάδες, ένα μέρος του οποίου θα υποστηρίξει τις ιδέες του ιδρυτή, και οι άλλοι αντιταχθούν. Αλλά αν και κατά τη μετάβαση της εξουσίας, τα πολιτιστικά προβλήματα είναι ιδιαίτερα έντονη, οι μηχανισμοί αλλαγής παραμένουν πρακτικά οι ίδιοι με το προηγούμενο στάδιο. Οι εξαιρέσεις είναι περιπτώσεις όπου η μεταφορά της εξουσίας πραγματοποιείται με την πώληση της εταιρείας και την εμφάνιση μιας εντελώς νέας ομάδας διαχειριστών σε αυτό. Σε μια τέτοια κατάσταση, αρχίζει η διαδικασία σχηματισμού διαφορετικής κουλτούρας.

Το κύριο πρόβλημα για τους ηγέτες είναι ότι οι ίδιοι θα πρέπει να είναι ταυτόχρονα μέσα στον πολιτισμό και έξω από αυτό, δηλ. να είναι περιθωριακό. Αυτό είναι απαραίτητο για να παρατηρηθεί ότι η παρουσίαση δεν ανταποκρίνεται στον πολιτισμό και οι ίδιοι μαθαίνουν νέους τρόπους σκέψης την παραμονή της απόψυξης και των αλλαγών στην οργάνωσή τους. Αυτή η διαδικασία είναι ιδιαίτερα δύσκολη για τους ιδρυτές των επιχειρηματιών, δεδομένου ότι η επιτυχία των οργανώσεών τους σε πρώιμο στάδιο τους κάνει να πιστεύουν ότι οι ιδέες τους είναι το μόνο δικαίωμα.

Πρέπει να υπάρχουν οι ακόλουθες απόψεις στο φοιτητικό πολιτισμό:

· Ο κόσμος διαχειρίζεται.

· Οι άνθρωποι είναι χαρακτηριστικοί του προβλήματος των προβλημάτων.

· Ανατρέξτε στην πραγματικότητα και η αναζήτηση της αλήθειας χρειάζεται ρεαλιστικά.

· Οι άνθρωποι είναι καλοί και, σε κάθε περίπτωση, υπόκεινται σε αλλαγές.

· Παραδεκτώς ως ομαδική και ατομικισμός.

· Ο καλύτερος χρονικός ορίζοντας είναι κάπου στη μέση μεταξύ του τηλεχειριστηρίου και του στενού μέλλου και τα καλύτερα χρονικά διαστήματα - μέση διάρκεια.

· Οι ακριβείς και σχετικές (σχετικές) πληροφορίες θα πρέπει να διανέμονται ελεύθερα μέσω του συστήματος πλήρων σχέσεων.

· Ο οργανισμός πρέπει να αποτελείται από μια ποικιλία, αλλά αλληλένδετες μονάδες.

· Ο προσανατολισμός είναι ευπρόσδεκτος τόσο στα καθήκοντα όσο και στη σχέση.

· Ο κόσμος ουσιαστικά είναι μια πολύπλοκη διεξαγωγή αλληλεξαρτώμενων δυνάμεων στις οποίες η πολλαπλότητα των αιτιολογικών σχέσεων και η αδυναμία να δώσει ακριβής ορισμός Είτε είναι πιο πιθανό από τη γραμμικότητα και την απλότητα αυτών των δεσμών.

Έτσι, ο ρόλος της ηγεσίας προσανατολισμένης ηγεσίας στον ταραχώδη κόσμο είναι η ανάπτυξη αυτών των ιδεών. Οι ηγέτες πρέπει πρώτα να τα δεχτούν και στη συνέχεια να μάθουν να παρατηρούν και να ενθαρρύνουν συστηματικά την αντίστοιχη συμπεριφορά των άλλων. Στις ώριμες οργανώσεις, οι ηγέτες πρέπει να εντοπίσουν τις υποκαλλιέργειες, καθώς και πηγές κατάρτισης και καινοτομίας, και να ανταμείβουν συστηματικά τους διαχειριστές και τους εργαζόμενους, χάρη στις πεποιθήσεις των οποίων ενσωματώνονται οι καινοτομίες. Παραμένει να προσδιοριστεί εάν ή όχι αυτό Καινοτόμο συμπεριφορά Στην επιτυχία στο εξωτερικό περιβάλλον και την άνεση στο εσωτερικό. Εάν ναι, ο οργανισμός σχηματίζει σταδιακά μια νέα, καινοτόμο κουλτούρα.

Για εξέταση Αυτό το θέμα Ισχυρίζονται ο όρος του όρου "αλλαγή". ΣΕ Εγκυκλοπαιδικά λεξικά Ο όρος αυτός θεωρείται:
1) την αλλαγή της κατάστασης του αντικειμένου ή της διαδικασίας φέρνοντας νέα χαρακτηριστικά στη δομή τους,
2) διόρθωση με στόχο τις νέες ιδιότητες του αντικειμένου ή της διαδικασίας κ.λπ.
Με βάση μια τέτοια κατανόηση του όρου "αλλαγή", μπορείτε να διατυπώσετε Τους ακόλουθους ορισμούς Τις έννοιες της "αλλαγής στην οργανωτική κουλτούρα".

Τρόποι αλλαγής οργανωτικής κουλτούρας:
1. Φυσική εξέλιξη του πολιτισμού υπό την επήρεια αλλαγών στο εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον, ανεξάρτητα από την επιθυμία των ηγετών του Οργανισμού.
2. συνειδητή αλλαγή στον πολιτισμό της οργάνωσης από τους ιδιοκτήτες, τους διαχειριστές ή άλλες επιρροές ομάδες προκειμένου να αυξηθεί το επίπεδο ανάπτυξής της.
Τότε θα μιλήσουμε για μια στοχοθετημένη αλλαγή στον πολιτισμό της οργάνωσης από τους ενδιαφερόμενους. Οργανωτικός πολιτισμός ως αντικείμενο των επιπτώσεων διαχείρισης έχει αντικρουόμενος χαρακτήρας. Η κύρια αντίφαση είναι αναγκαστικά, αφενός, να το διατηρήσει με τη βοήθεια των παραδόσεων, αφετέρου, να κάνει αλλαγές που πληρούν τις απαιτήσεις ενός μεταβαλλόμενου εξωτερικού περιβάλλοντος.
Οι παραδόσεις εξασφαλίζουν τη σταθερότητα, την ακεραιότητα του οργανισμού, τη συνοχή της αλληλεπίδρασης και τη δέσμευση των εργαζομένων στον οργανισμό και τους στόχους της. Αλλά οι παραδόσεις μπορούν να είναι ταυτόχρονα ένας παράγοντας που περιορίζει τις αλλαγές που αναστέλλουν την ανάπτυξη, αν δεν ανταποκρίνεται πλέον στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις χρόνου. Ως εκ τούτου, το κύριο καθήκον του ηγέτη της οργάνωσης στον τομέα της οργανωτικής κουλτούρας συνειδητοποιεί και στοχεύει τροποποιήσεις στους στόχους της οργανωτικής ανάπτυξης.
Οι αλλαγές στην οργανωτική κουλτούρα απαιτούνται όταν η υπάρχουσα κουλτούρα δεν συμβάλλει στην επίτευξη του επιθυμητού επιπέδου αποτελεσματικότητας του οργανισμού.
Οι επιστήμονες έχουν αναπτύξει διάφορα μοντέλα αλλαγών στην οργανωτική κουλτούρα. Μεταξύ αυτών, το μοντέλο Κ. Cameron και R. quinna μπορεί να διακριθεί, η οποία περιλαμβάνει έξι αρχικά στάδια (στάδια) της αλλαγής καλλιέργειας (Εικ. 1).


Σύκο. 1. Η ακολουθία των βημάτων για τον σχεδιασμό και την εφαρμογή των δράσεων για την αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας (από τον Κ. Cameron και R. Quinna)
Σύμφωνα με τους συγγραφείς αυτού του μοντέλου, η αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας, ο σκοπός των βημάτων που καθορίζονται στο ΣΧ. 1 πρέπει να επιταχύνει τη συμμετοχή των εργαζομένων της οργάνωσης στη διαδικασία μεταβαλλόμενης κουλτούρας, να ελαχιστοποιήσει την αντίστασή τους, να τους εξηγήσει, τι πρέπει να είναι μια νέα κουλτούρα, να μάθετε ποιες πτυχές του πολιτισμού θα παραμείνουν αμετάβλητες, και να σχεδιάσουν ένα σχέδιο δράσης (Δραστηριότητες), οι οποίες θα οδηγήσουν σε πολιτιστικές αλλαγές.
Παρακάτω είναι η ουσία καθενός από τα έξι βήματα που στοχεύουν στην αλλαγή της οργανωτικής κουλτούρας.
Βήμα 1. Διάγνωση της τρέχουσας κατάστασης και επιτεύγματος συναίνεσης
Σκοπός αυτού του βήματος είναι να σχηματίσουν μια ομάδα από κορυφαίους εμπειρογνώμονες στον τομέα των υποσχόμενων ιδεών για την οργανωτική κουλτούρα. Θεωρείται ότι αυτή η ομάδα δεν θα δώσει μόνο μια αξιολόγηση ενός υφιστάμενου πολιτισμού, αλλά θα εφαρμόσει περαιτέρω το σχέδιο εφαρμογής για την αλλαγή του.
Μια αξιολόγηση του υφιστάμενου πολιτιστικού οργανισμού μπορεί να διεξαχθεί σύμφωνα με τη μέθοδο OCAI ή σύμφωνα με τη μέθοδο του Α. Balashov και A. Nepomny.
Κατά τη συζήτηση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη τα ακόλουθα ερωτήματα:
. που εκτιμάται περισσότερο στον οργανισμό.
. Τι αγνοείται.
. Ποια γεγονότα αντικατοπτρίζουν την κουλτούρα του οργανισμού.
. Ποια σύμβολα και η φύση της συμπεριφοράς αντιστοιχούν με μεγαλύτερη ακρίβεια στην οργανωτική κουλτούρα.
Μετά την επίτευξη μεταξύ των κορυφαίων εμπειρογνωμόνων συναίνεσης Τα πιο σημαντικά χαρακτηριστικά Η οργανωτική κουλτούρα κατασκευάζεται από το συνολικό συμφωνημένο προφίλ της.
Βήμα 2. Διάγνωση και επίτευξη συναίνεσης στην κατανόηση της μελλοντικής κουλτούρας του οργανισμού
Σε αυτό το στάδιο επαναλαμβάνεται η διαδικασία αξιολόγησης της καλλιέργειας. Αλλά τώρα η ομάδα από κορυφαίους ειδικούς θα πρέπει να καθορίσει τον προτιμώμενο τύπο πολιτισμού. Κατά τον προσδιορισμό του προτιμώμενου τύπου καλλιέργειας, το ίδιο εργαλείο μπορεί να χρησιμοποιηθεί όπως στην αξιολόγηση της τρέχουσας καλλιέργειας. Η διαφορά βρίσκεται μόνο ότι όταν απαντάτε σε ερωτήσεις σχετικά με το ερωτηματολόγιο, οι ερωτηθέντες δείχνουν τα επιθυμητά χαρακτηριστικά της οργανωτικής κουλτούρας στο μέλλον.
Μεταξύ των ερωτηθέντων, ο ηγετικός ρόλος ανήκει στον επικεφαλής της οργάνωσης. Είναι το όραμά του για μια μελλοντική κουλτούρα που είναι υψίστης σημασίας.
Όταν συζητάμε ένα προτιμώμενο είδος κουλτούρας, πρέπει να συμμετέχουν όλοι οι υπάλληλοι του οργανισμού. Με αυτόν τον τρόπο, είναι ευκολότερο να συμφωνηθεί με τις απόψεις και να καθορίσουμε την προτιμώμενη κουλτούρα στην οποία θα πρέπει να κινηθεί η οργάνωση.
Βήμα 3. Διάσκεψη των αποτελεσμάτων
Σκοπός αυτού του βήματος είναι να δημιουργηθεί ένα συμφωνημένο όραμα για το τι θα αλλάξει ότι το πολύτιμο θα πρέπει να σωθεί και πώς θα καταλήξει η οργανωτική κουλτούρα.
Σε αυτό το στάδιο, είναι απαραίτητο να κατασκευαστεί μια υπάρχουσα και προτιμώμενη καλλιέργεια σε ένα διάγραμμα.
Σημαντικές ασυνέπειες μεταξύ των προφίλ της υπάρχουσας και προτιμώμενης κουλτούρας στο διάγραμμα θα δώσουν μια σαφή ιδέα, σε ό, τι έχει σημασία για να επικεντρωθούν.
Κατά την ανάλυση και την κατανόηση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων, είναι αδύνατο να απορριφθεί αυτά τα χαρακτηριστικά της οργάνωσης που θα του δώσουν ένα είδος μοναδικής εικόνας.
Τελικά, θα πρέπει να δηλώνεται σαφώς:
1) ποιες αλλαγές θεωρούνται.
2) Από τις τιμές της ράβδου ο οργανισμός δεν θα αρνηθεί.
Βήμα 4. Ιστορίες - Εικονογραφήσεις
Οι συντάκτες αυτής της προσέγγισης για τον σχεδιασμό και την οργάνωση των αλλαγών καλλιεργειών υποστηρίζουν ότι η ουσία του πολιτισμού αποκαλύπτει ένα διαφορετικό είδος ιστορίας. Τις επιθυμητές τιμές, χαρακτηριστικά συμπεριφοράς και ηθικές αρχές Που αποτυπώνεται στη συνείδηση \u200b\u200bυπαλλήλων της οργάνωσης από επανειλημμένα σιωπηρές ιστορίες. Ως εκ τούτου, σε αυτό το στάδιο, πρέπει να επιλέξετε δύο ή τρεις περιπτώσεις ή γεγονότα που αποδεικνύουν σαφώς τις αξίες που υποτίθεται ότι θα μεταφερθούν στη μελλοντική οργανωτική κουλτούρα.
Σύμφωνα με αυτούς, οι βασικές αξίες, ο επιθυμητός προσανατολισμός και οι αρχές της συμπεριφοράς που χαρακτηρίζουν τη νέα οργανωτική κουλτούρα, είναι απαραίτητο να προσφερθεί η προσοχή των εργαζομένων του Οργανισμού επίσης μέσω των ιστοριών σχετικά με τη συμπεριφορά των εργαζομένων, στο αυτή τη στιγμή που διαθέτουν αυτές τις ιδιότητες.
Η μορφή υποβολής από εμπειρογνώμονες του υλικού πρέπει να είναι τέτοια ώστε η ηθική πλευρά των ιστοριών να στερεωθεί στη μνήμη.
Βήμα 5. Στρατηγικές ενέργειες
Το παρόν βήμα διεξάγεται μετά τους υπαλλήλους της οργάνωσης να κατανοήσουν αδιαμφισβήτητα ότι υποτίθεται ότι αλλάζει στην κουλτούρα του οργανισμού.
Σε αυτό το στάδιο, η ομάδα των κορυφαίων εμπειρογνωμόνων πρέπει να λάβει απόφαση ότι πρέπει να εφαρμοστούν βασικές ενέργειες προκειμένου να ξεκινήσει η διαδικασία αλλαγής της κουλτούρας. Με άλλα λόγια, σε αυτό το στάδιο είναι απαραίτητο να καθοριστεί σαφώς τι πρέπει να κινηθεί, η οποία επιβραδύνεται, τι να διατηρήσει τη διαδικασία αλλαγής της κουλτούρας.
Το παρόν βήμα ολοκληρώνεται με την προετοιμασία του συμφωνηθέντος καταλόγου των σημαντικότερων βασικών δράσεων ικανών να παρέχουν το μεγαλύτερο αντίκτυπο στην οργάνωση του οργανισμού μακροπρόθεσμα.
Βήμα 6. Σχέδιο υλοποίησης
Το τελευταίο βήμα είναι να αναπτυχθεί ένα σχέδιο δράσης με την ένδειξη υπεύθυνων εκτελεστών, τις περιόδους εφαρμογής, τις ενδιάμεσες εκθέσεις και τα σημεία ελέγχου. Αυτό είναι, στην πραγματικότητα, είναι η αρχή μιας αλλαγής στη συμπεριφορά των εργαζομένων και του πολιτισμού του οργανισμού. Ταυτόχρονα, οι ειδικοί της ομάδας για μια αλλαγή στην οργανωτική κουλτούρα πρέπει να δείξουν ένα παράδειγμα και οι πρώτοι που αναπτύσσουν πρόσφατα εισαγόμενες αξίες, κανόνες και κανόνες συμπεριφοράς.
Κατά την πραγματοποίηση αλλαγών, οι συντάκτες αυτού του μοντέλου συμβουλεύουν τη συμμόρφωση με τις ακόλουθες αρχές:
. Ελέγξτε ακόμη και τις μικρότερες νίκες.
. Δημιουργία δημόσιας υποστήριξης.
. Να οικοδομήσουμε ένα σύστημα ελέγχου και λογιστικής των αποτελεσμάτων ·
. Δίνω πληροφορίες;
. Μετρούν;
. αποτελούν μια ετοιμότητα για αλλαγή.
. Εξήγησε γιατί;
. Οργανώστε αναμνήσεις (από το παρελθόν).
. Να εφαρμόσουν όχι μόνο πραγματικές, αλλά και συμβολικές αλλαγές.
. Προσαρμόστε το επίκεντρο της προσοχής στις διαδικασίες. Συνιστάται η ακόλουθη ακολουθία αλλαγών:
1) Υπάρχουν αλλαγές στα στοιχεία του πολιτισμού που απειλούν τη ζωτική δραστηριότητα του οργανισμού.
2) Υπάρχουν αλλαγές που υποστηρίζονται από το μεγαλύτερο προσωπικό οργανισμού.
3) Έχει γίνει επεξηγηματική εργασία μεταξύ του προσωπικού με την ανάγκη αλλαγής, τα οποία δεν υποστηρίζονται ακόμη από πολλούς υπαλλήλους του οργανισμού. Ταυτόχρονα, παρουσιάζονται παραδείγματα τέτοιων αλλαγών μεταξύ των διαχειριστών και των πιο δημιουργικών εργαζομένων.
4) Κατά την απόκτηση της συγκατάθεσης του περισσότερου προσωπικού, πιο πολύπλοκες αλλαγές που επηρεάζουν τις ειδικές αξίες και τους κανόνες για τη συμπεριφορά των εργαζομένων του οργανισμού.
Μόνο οι διαχειριστές που έχουν το ίδιο το απαραίτητο επίπεδο ικανοτήτων θα είναι σε θέση να σχηματίσουν μια επιθυμητή εικόνα του πολιτισμού του οργανισμού και να τηρούν τις αξίες, τις αρχές και τους κανόνες της συμπεριφοράς της αντίστοιχης επιθυμητής οργανωτικής κουλτούρας. Ως εκ τούτου, για τους διαχειριστές, των οποίων οι δεξιότητες διαχείρισης και το επίπεδο ικανοτήτων δεν αντιστοιχούν στα επιθυμητά χαρακτηριστικά της κουλτούρας, είναι απαραίτητο να οργανώνουν προηγμένη κατάρτιση και να τα προσαρμόζονται σε πρόσφατα εισαγόμενες τιμές ή να κατέχουν κατάλληλη μετάθεση μεταξύ των διαχειριστών του οργανισμού.
Οι συνθήκες για την επιτυχία της οργάνωσης της οργανωτικής κουλτούρας:
. Η Calusing Culture ξεκινά και υποστηρίζει την υψηλότερη διαχείριση του οργανισμού.
. Οι διαχειριστές μεσαίας και χαμηλού επιπέδου κατανοούν την ανάγκη αλλαγής και είναι έτοιμοι να δείξουν ένα παράδειγμα προσωπικού.
. Η υπηρεσία ανθρώπινου δυναμικού όχι μόνο κατανοεί τις επερχόμενες αλλαγές καλά, αλλά αναπτύσσει και τις σχετικές τεχνολογίες για να κυριαρχήσουν νέες τιμές.
. Η εκπαίδευση πληροφοριών του προσωπικού είναι επίσης πολύ σημαντική πριν από την έναρξη και στη διαδικασία αλλαγής.
Η αποσαφήνιση του πολιτισμού είναι ένα δύσκολο θέμα, το οποίο απαιτεί μεγάλες προσπάθειες για το κεφάλι και τους διευθυντές του οργανισμού. Αυτό μπορεί να απαιτήσει αλλαγές στη δομή, τα σύμβολα, τα συστήματα, το προσωπικό, το στυλ ηγεσίας, τον επαγγελματισμό των διαχειριστών κλπ.
Κατά τη διεξαγωγή αλλαγών στον πολιτισμό, κατά κανόνα, η αντίσταση στο προσωπικό μπορεί να εκδηλωθεί. Ως εκ τούτου, οι αλλαγές πρέπει να τεκμηριώνονται προσεκτικά και να προβλέπουν μηχανισμούς που μπορούν να βοηθήσουν τα μέλη του οργανισμού να προσαρμοστούν στις πρόσφατα εισαγόμενες αξίες, πρότυπα και κανόνες συμπεριφοράς.
συμπεράσματα
1. Η κουλτούρα του οργανισμού, καθώς και οποιαδήποτε βιομηχανική διαδικασία, πρέπει να διαχειρίζεται. Ταυτόχρονα, οι διαδικασίες του σχηματισμού, της συντήρησης και της αλλαγής είναι οι πιο σημαντικές. Πρόκειται για τρεις αλληλένδετες διαδικασίες ανάπτυξης οργανωτικής κουλτούρας.
2. Ο σχηματισμός της οργανωτικής κουλτούρας είναι η διαδικασία του σχηματισμού της υπό την επίδραση του εξωτερικού και του εσωτερικού περιβάλλοντος στα πρώτα στάδια του κύκλου ζωής του οργανισμού (εμφάνιση και σχηματισμό). Σύμφωνα με το μοντέλο E.Shina σε αυτά τα στάδια, ο πολιτισμός της διαμορφώνεται ως αποτέλεσμα από κοινού υποδοχής των υπαλλήλων των δυσκολιών της εξωτερικής προσαρμογής και της εσωτερικής ολοκλήρωσης.
3. Η εξωτερική προσαρμογή είναι η αντίδραση του οργανισμού στις απαιτήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος, αυτό είναι το θεμέλιο της θέσης της αγοράς της, ο σχηματισμός των σχέσεων με τους επιχειρηματικούς εταίρους, τους καταναλωτές και άλλους συμμετέχοντες στην αγορά. Κατά τη διαδικασία της εξωτερικής προσαρμογής, η αποστολή καθορίζεται, οι στόχοι καθορίζονται, η στρατηγική αναπτύσσεται, προσδιορίζονται τα κριτήρια αξιολόγησης των αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων του προσωπικού κλπ.
4. Η εσωτερική ολοκλήρωση αποτελεί το σχηματισμό μιας ενιαίας ομάδας από μεμονωμένους υπαλλήλους της οργάνωσης στη διαδικασία κοινών λύσεων σε όσους αντιμετωπίζουν καθήκοντα και επίτευξη κοινών στόχων. Κατά τη διαδικασία εσωτερικής ολοκλήρωσης, η αρχή κατανέμεται, αναπτύσσονται κανόνες και κανόνες σχέσεων στην ομάδα, καθορίζονται οι μέθοδοι ενθάρρυνσης και τιμωρίας.
5. Δύο οργανώσεις που έχουν περίπου την ίδια δομή παραγωγής και παρόμοιες οικονομικές συνθήκες μπορεί να σχηματίσουν διαφορετικές κουλτούρες. Αυτό εξηγείται από το γεγονός ότι οι ηγέτες και τα μέλη αυτών των οργανώσεων επέλεξαν Εναλλακτικές κατευθύνσεις Ανάπτυξη των οργανώσεών τους (κύριοι στόχοι, δηλωμένοι συνθήματα, δομή διαχείρισης, σύστημα ελέγχου, επικρατούσες επικοινωνίες κ.λπ.).
6. Στο σχηματισμό της οργανωτικής κουλτούρας, είναι απαραίτητο να τηρηθούν οι ακόλουθες αρχές: η ισχύς, η καθολικότητα, η διαθεσιμότητα, η σαφήνεια και η αδιαμφισβήτητη, προτεραιότητα, σεβασμός Εθνικός πολιτισμός και τα λοιπά.
7. Κατά τη διαδικασία της ανάπτυξης του Οργανισμού, το προσωπικό της αυξάνεται προσελκύοντας νέα μέλη που προέρχονται από οργανισμούς με άλλο πολιτισμό, το οποίο μπορεί να απειλήσει τη διατήρηση του πολιτισμού που ιδρύθηκε στον οργανισμό. Οι ακόλουθες μέθοδοι για τη διατήρηση της οργανωτικής κουλτούρας είναι πιο δημοφιλή: η συμμόρφωση με τις αρχές της πρόσληψης νέων μελών, "τοποθέτηση" στην κουλτούρα του οργανισμού. κοινωνικοποίηση των νεοεκλεγέντων εργαζομένων · μοντελοποίηση ρόλων και εκπαίδευσης. Σύστημα απονομής, προνόμια, προώθηση και τιμωρία. οργανωτικές τελετουργίες και τελετουργίες · Απόρριψη μελών του Οργανισμού που αποκλίνει από τον πολιτισμό της.
Εάν το κεφάλι δεν διατηρεί και αναπτύξει την κουλτούρα της οργάνωσής του, σε ορισμένες μονάδες, οι αντιπαραθέσεις μπορούν σταδιακά να αναπτύξουν, να απορρίπτονται αξίες που οι περισσότεροι μέλη της οργάνωσης τηρούν.
8. Η αλλαγή του πολιτισμού είναι μια αλλαγή στα συνηθισμένα και κοινά τιμαλφή, κανόνες και κανόνες, οι οποίοι αποτελούν εμπόδιο στην προσαρμογή του οργανισμού στο εξωτερικό περιβάλλον και το σχηματισμό μιας νέας οργανωτικής συσκευής. Η αλλαγή του απαιτείται όταν η υπάρχουσα κουλτούρα δεν συμβάλλει στην επίτευξη του επιθυμητού επιπέδου αποτελεσματικότητας του οργανισμού.
9. Οι επιστήμονες έχουν αναπτύξει διάφορα μοντέλα για την αλλαγή της κουλτούρας του οργανισμού. Μεταξύ αυτών, το μοντέλο Κ. Cameron και R. Quinna μπορεί να διακριθεί, συμπεριλαμβανομένων των έξι αρχικών βημάτων (στάδια) των αλλαγών πολιτισμού: 1) Διάγνωση της τρέχουσας κατάστασης και συναίνεσης επίτευξης, 2) διάγνωση και επίτευξη συναίνεσης στην κατανόηση της μελλοντικής κουλτούρας του Ο Οργανισμός, 3) Κατανόηση των αποτελεσμάτων, 4) Ιστορίες - Εικονογραφήσεις, 5) Στρατηγικές δράσεις, 6) Σχέδιο υλοποίησης. Μια τέτοια προσέγγιση σε μια αλλαγή στον πολιτισμό επιτρέπει τη σημαντική μείωση της αντίστασης του προσωπικού σε διεξαγωγή μετασχηματισμών σε έναν οργανισμό.
10. Η αλλαγή της κουλτούρας του οργανισμού συνιστάται να διεξαχθεί με την ακόλουθη σειρά: 1) Οι αλλαγές κατασκευάζονται από τα στοιχεία του πολιτισμού που απειλούν τη ζωτική δραστηριότητα του οργανισμού. 2) Υπάρχουν αλλαγές που υποστηρίζονται από το μεγαλύτερο προσωπικό οργανισμού. 3) πραγματοποιείται επεξηγηματική εργασία μεταξύ του προσωπικού με την ανάγκη αλλαγής, τα οποία δεν υποστηρίζονται ακόμη από πολλούς υπαλλήλους του οργανισμού · 4) Κατά την απόκτηση της συγκατάθεσης του περισσότερου προσωπικού, πιο πολύπλοκες αλλαγές που επηρεάζουν τις ειδικές αξίες και τους κανόνες για τη συμπεριφορά των εργαζομένων του οργανισμού.

Με την πάροδο του χρόνου και υπό την επίδραση των συνθηκών, ο πολιτισμός μπορεί να υποβληθεί σε αλλαγές. Επομένως, είναι σημαντικό να γνωρίζετε πώς να κάνετε αλλαγές σε αυτό το είδος.

Μέθοδοι αλλαγής της κουλτούρας του οργανισμού είναι:

Αλλάζοντας αντικείμενα και αντικείμενα προσοχής από τον διαχειριστή.

Αλλάζοντας το στυλ της κρίσης ή της διαχείρισης των συγκρούσεων.

Αναστέλλοντας ρόλους και αλλάζοντας την εστίαση στα προγράμματα μάθησης ·

Αλλαγή του κριτηρίου διέγερσης.

Αλλαγή προδίωξεων στην πολιτική προσωπικού.

Αλλαγή οργανωτικών συμβόλων και τελετουργιών.

Πρέπει να σημειωθεί ότι οι αλλαγές στη συμπεριφορά μπορούν να οδηγήσουν σε αλλαγές στον πολιτισμό και αντίστροφα.

Υπάρχουν τρεις πιθανοί συνδυασμοί αλλαγής στη συμπεριφορά και στην κουλτούρα του οργανισμού. Στην περίπτωση του πρώτου συνδυασμού, οι αλλαγές εμφανίζονται στον πολιτισμό χωρίς αλλαγές στη συμπεριφορά.

Στην περίπτωση αυτή, οι εργαζόμενοι μπορούν να αλλάξουν μία ή περισσότερες πεποιθήσεις ή τιμές, αλλά ταυτόχρονα δεν είναι σε θέση να αλλάξουν την αντίστοιχη συμπεριφορά τους. Κάποιοι πιστεύουν ότι το κάπνισμα είναι επιβλαβές, αλλά δεν μπορεί να σταματήσει το κάπνισμα. Στις εμπορικές οργανώσεις, οι άνθρωποι αλλάζουν τη βασική τους υπόθεση σχετικά με τον αντίκτυπο του εξωτερικού περιβάλλοντος, ωστόσο, να αλλάξουν τη συμπεριφορά, δεν διαθέτουν κατάλληλες γνώσεις, δεξιότητες και δεξιότητες.

Σε όλες αυτές τις περιπτώσεις, το κύριο πρόβλημα είναι ότι οι άνθρωποι στην οργάνωση δεν έχουν τις ικανότητες και τις προετοιμασίες που απαιτούνται για την αλλαγή της συμπεριφοράς σε αυτές τις συνθήκες. Ως πρακτική δείχνει, είναι δυνατόν να λύσουμε αυτό το πρόβλημα με τη μάθηση (να μάθουν από τα λάθη τους) στον οργανισμό (στην εργασία) παρά εκτός του τελευταίου.

Ο δεύτερος συνδυασμός είναι αλλαγές στη συμπεριφορά χωρίς αλλαγές στον πολιτισμό. Στην περίπτωση αυτή, ένα ή περισσότερα μέλη του Οργανισμού και μπορεί να υπάρξει ακόμη μια ομάδα ή ομάδα εργαζομένων, μπορεί να είναι πεπεισμένη ότι θα πρέπει να προκύψουν οργανωτικές αλλαγές, αν και οι μεμονωμένοι εργαζόμενοι μπορεί να μην το θέλουν. Ανάλογα με την κατάσταση και την επιρροή της πρώτης, οι αλλαγές στην οργάνωση μπορούν να συμβούν προς την κατεύθυνση που έχουν σχεδιάσει. Οι αντίπαλοι των αλλαγών θα αναγκαστούν να ακολουθήσουν την επιλεγμένη πορεία για την αλλαγή και θα δεχτούν ακόμη και νέα σύμβολα, αλλά η εσωτερική διαφωνία θα παρεμβαίνει στη μετάφραση των νέων με τους βασικούς όρους της οργανωτικής κουλτούρας (προτάσεις, πεποιθήσεις και αξίες) .

Έτσι, τώρα σε πολλούς εμπορικούς οργανισμούς υπάρχουν άνθρωποι της "παλιάς σβέσης", με καλή πίστη που εκτελούν την εργασία τους σε επαγγελματικό επίπεδο στις νέες συνθήκες, ωστόσο, διατηρώντας παράλληλα την παλιά κοσμοθεωρία.

Το κύριο πρόβλημα στην προκειμένη περίπτωση είναι η έλλειψη δέσμευσης και συνέπειας στη μετάφραση της επίσημης συμπεριφοράς της στους όρους της νέας κουλτούρας, με συστητικά τη συνήθεια.

Οι άνθρωποι αλλάζουν την επίσημη συμπεριφορά τους ή λόγω του φόβου να χάσουν την ληφθείσα αποζημίωση ή να λάβουν ικανοποίηση από την ικανότητα να προσαρμοστούν στη νέα θέση των υποθέσεων και όχι επειδή πιστεύουν πραγματικά βαθιά και να εκτιμούν αυτά που τους ζητείται να κάνουν.

Ο τρίτος συνδυασμός - αλλαγές συμβαίνουν στον τομέα της συμπεριφοράς και στον τομέα της κουλτούρας. Αυτή είναι η κατάσταση των συνεχών αλλαγών υπό την έννοια ότι οι άνθρωποι πραγματικά και ειλικρινά εκτιμούν πώς κάνουν τη δουλειά τους με νέο τρόπο. Η σταθερότητα συμβαίνει λόγω του γεγονότος ότι κάθε διάδικος (συμπεριφορά και καλλιέργεια) ενισχύει αμοιβαία και υποστηρίζει ο ένας τον άλλον.

Αυτό, με τη σειρά του, αναπτύσσει εσωτερική ικανοποίηση λόγω του γεγονότος ότι οι άνθρωποι πραγματικά πιστεύουν όλο και περισσότερο στις αλλαγές και τα εκτιμούν με την αλλαγή της συμπεριφοράς τους περαιτέρω.

Κατά τη διεξαγωγή αλλαγών στην κουλτούρα του οργανισμού υπάρχουν ορισμένες δυσκολίες.

Συγκεκριμένα, αυτές οι δυσκολίες παράγονται από αντίσταση στις αλλαγές στον πολιτισμό. Αυτό γίνεται σαφώς αξιοσημείωτο όταν οι αλλαγές αρχίζουν να επηρεάζουν το περιεχόμενο βάθους της οργανωτικής κουλτούρας (βασικές παραδοχές, πεποιθήσεις και τιμές). Σημειώνεται ότι η διεξαγωγή ριζοσπαστικών και ταχειών αλλαγών στο περιεχόμενο της οργανωτικής κουλτούρας συμβαίνει με μεγάλες δυσκολίες και πιο οδυνηρά από τη διεξαγωγή αργών αλλαγών. Μια παρόμοια σχέση ανιχνεύεται κατά τη διάρκεια αλλαγών σε οργανισμούς με ισχυρό και αδύναμο οργανωτικό πολιτισμό.

Οι αλλαγές στον πολιτισμό μπορούν είτε να προηγούνται είτε να ακολουθήσουν τις αλλαγές συμπεριφοράς. Το πρώτο συμβαίνει όταν υπάρχουν άνευ όρων ενδείξεις σημαντικού πλεονεκτήματος νέων βασικών παραδοχών σε σύγκριση με τις υπάρχουσες. Στην περίπτωση αυτή, χρειάζεται μία στην απόκτηση νέων γνώσεων, ικανοτήτων και δεξιοτήτων που απαιτούνται για την ανάπτυξη κατάλληλων δειγμάτων συμπεριφοράς.

Στην ίδια περίπτωση, όταν δεν υπάρχουν προφανή αποδεικτικά στοιχεία για τα οφέλη νέων υποθέσεων, οι πολιτιστικές αλλαγές πιθανότατα ακολουθούνται από αλλαγές στη συμπεριφορά. Μπορεί να υπάρχει μια τέτοια κατάσταση στην οποία οι αλλαγές στον πολιτισμό μπορούν να συμβούν πολύ αργότερα μετά τις αλλαγές στη συμπεριφορά ή ακόμη και να μην πραγματοποιηθούν ποτέ.

Οι ειδικοί προτείνουν στους διαχειριστές που έχουν πέσει σε μια παρόμοια κατάσταση, "Πιάσε τη στιγμή". Εάν οι διαχειριστές δεν μπορούν να το κάνουν μόνοι σας, τότε θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν οι υπηρεσίες συμβούλων. Και σε αυτό, και σε μια άλλη περίπτωση, απαιτείται ένας "πράκτορας αλλαγής", ο οποίος παρεμποδίζει τη διαδικασία έκθεσης στις επιθυμητές αλλαγές στον πολιτισμό. Στην περίπτωση αυτή, είναι δυνατές οι ακόλουθες δύο προσεγγίσεις:

Για την επίτευξη ανθρώπων στην οργάνωση νέων πεποιθήσεων και αξιών.

Η συμπερίληψη και η κοινωνικοποίηση των νέων ανθρώπων που είναι κατάλληλα για τον πολιτισμό του Οργανισμού και την απόλυση των μελών του Οργανισμού που αποκλίνει από τον πολιτισμό της.

Προσδιορισμός του γεγονότος της αλλαγής του πολιτισμού. Όταν συμβαίνουν αλλαγές στη συμπεριφορά στην οργάνωση, τότε είναι εύκολο να το προσδιοριστεί, επειδή Όλα είναι σαν να βρίσκονται στην επιφάνεια. Οι αλλαγές στο περιεχόμενο του πολιτισμού απαιτούνται όταν η κουλτούρα που υπάρχει στον οργανισμό δεν συμβάλλει στην αλλαγή συμπεριφοράς στο κράτος που είναι απαραίτητο για την επίτευξη του επιθυμητού επιπέδου της οργανωτικής αποτελεσματικότητας.

Με άλλα λόγια, απαιτείται με σημαντικές και δυναμικές προσαρμογές των κανόνων του παιχνιδιού, στην οποία μπορούν να αποδοθούν τα εξής:

Βελτίωση της οργανωτικής αποτελεσματικότητας και της ηθικής ·

Θεμελιώδης αλλαγή στην αποστολή του οργανισμού.

Ενίσχυση του διεθνούς ανταγωνισμού.

Σημαντικές τεχνολογικές αλλαγές ·

Σημαντικές αλλαγές Στην αγορά;

Απορρόφηση, συγχωνεύσεις, κοινοπραξίες ·

Γρήγορη ανάπτυξη οργανώσεις ·

Μετάβαση από την οικογενειακή επιχείρηση στην επαγγελματική διαχείριση ·

Την είσοδο σε ξένη οικονομική δραστηριότητα.

Θέματα για τον καθορισμό του υλικού

1. Ονομάστε τις βασικές αρχές του σχηματισμού της οργανωτικής κουλτούρας.

2. Καταγράψτε τα στάδια του σχηματισμού της οργανωτικής κουλτούρας που είναι γνωστές σε εσάς.

3. Ποιος είναι ο σκόπιμος σχηματισμός και διαχείριση της ορρκουλιού;

4. Ονομάστε τις βασικές μεθόδους σχηματισμού περίπου. Περιγράψτε κάθε ένα από αυτά.

5. Κατά τη διάρκεια της λύσης των οποίων παρουσιάζονται σημαντικά προβλήματα, η κοινή εμπειρία των μελών του οργανισμού ως κοινωνική μονάδα;

6. Δικαιολογήστε το ρόλο του ηγέτη στο σχηματισμό της οργανωτικής κουλτούρας.

7. Αναπτύξτε την ουσία των βασικών μεθόδων διατήρησης μιας οργανωτικής κουλτούρας. Ποια είναι η διαφορά τους από τις μεθόδους διαμόρφωσης μιας οργανωτικής κουλτούρας;

8. Ποιες είναι οι βασικές μέθοδοι αλλαγής της οργανωτικής κουλτούρας που γνωρίζετε; Περιέγραψε τους.

9. Ποια είναι η ουσία του προσδιορισμού του γεγονότος της αλλαγής κρύου;