Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

geras darbas į svetainę "\u003e

Studentai, magistrantūros studentai, jauni mokslininkai, kurie naudojasi savo studijų ir darbo žinių baze, bus labai dėkingi jums.

paskelbtas http://www.allbest.ru/

paskelbtas http://www.allbest.ru/

Rusijos Federacijos švietimo ir mokslo ministerija

Federalinė valstybė. \\ T

ŠVIETIMO ĮSTAIGA

Aukštesnis profesinis mokymas

"Don State technikos universitetas"

Disciplina: organizacinis elgesys

Organizacinės kultūros keitimas

Atlikta: studentas c. FM 5-1.

Chebotareva A.V.

Rostov-on-don

ĮVADAS. \\ T

1. Asmenybės organizacinė kultūra

2. Pasėlių pokyčių fonas. Pasirengimas pokyčiams

3. Organizacijos kultūros pokyčiai

Išvada

Naudotų literatūros sąrašas

ĮVADAS. \\ T

Organizacijų, kaip bendruomenių su vienodu supratimas apie savo tikslus, vertybes ir vietas, vertybes ir elgesį, sukėlė organizacinės kultūros koncepciją į gyvenimą. Organizacija sudaro savo išvaizdą, kuri yra pagrįsta konkrečiu teikiamų produktų ir paslaugų kokybe, elgesio ir moralinių darbuotojų elgesio ir moralinių principų taisyklių, reputacijos verslo pasaulyje ir tt Tai yra visuotinai priimta idėjų organizavimo sistema ir požiūriai į bylos formuluotę ir santykių formas ir pasiekti veiklos rezultatus, kurie išskiria šią organizaciją iš visų kitų.

Organizacinė kultūra yra nauja žinių sritis, įtraukta į valdymo mokslų seriją. Jis taip pat išsiskyrė iš palyginti naujasis regionas Žinios - organizacinis elgesys, kuris studijuoja bendrus metodus, principus, įstatymus ir modelius organizacijoje.

Pagal apibrėžimą organizacinė kultūra daugelį metų yra stabiliausias organizacijos cementavimo elementas. Tačiau jis taip pat keičiasi. Pirma, organizacinė kultūra natūraliai vystosi pagal išorinėje aplinkoje atsirandančių pokyčių įtaką. Antra, organizacinė kultūra gali sąmoningai pasikeisti lyderystė ar kita įtakinga grupė darbuotojų. Šis procesas yra labai sudėtingas ir daug laiko reikalaujantis nedažnų vadovavimo, atkaklumo, kantrybės, strateginio mąstymo iš žmonių vadovų. Pokyčiai yra veiksmas, kurio metu vyksta įvairios transformacijos mūsų gyvenime. Kalbėdamas apie organizacijos kultūros pokyčius, ataskaita turėtų būti padaryta, kad ji pritrauktų kiekvieno organizacijos nario elgesio pokyčius ir jos unikalią bendrą psichologiją. Paprastai. \\ T vairo grupės. \\ T Tai reiškia, kad jis turi įtakos joms asmeniškai, bet dėl \u200b\u200bto, kad jie reiškia tik bendras tipo frazes: "perkelti daugiau galios pavaldinių", "Daugiau dėmesio skiria naujovėms" ir pan. Šiuos pokyčius valdytojai nėra suvokiami kaip sisteminiai pokyčiai ir, žinoma, neįtraukia tam tikrų trikdžių savo unikalioje psichologijoje.

Labai mažai tyrimų buvo atliktas kultūrinių pokyčių srityje. Didžiausias skaičius Turima informacija ateina iš atskirų studijų, kaip atskiros organizacijos buvo arba nesugeba keisti organizacinės kultūros ir konsultantų žodžiais, pagrįstus jų sukaupta patirtimi. Organizacinė kultūra yra socialinių ir progresuojančių formalių ir neformalių veiklos taisyklių ir normų veiklos, muitinės ir tradicijų, individualių ir grupių interesų, šios organizacinės struktūros personalo elgesio, valdymo stiliaus, darbuotojų pasitenkinimo sąlygų rodiklių sistema, lygis tarpusavio bendradarbiavimo ir darbuotojų suderinamumo tarpusavyje ir su organizacija, plėtros perspektyvas.

1. Asmenybės organizacinė kultūra

Asmuo yra bet kurios organizacijos pagrindas, kuris yra sukurtas asmeniui. Organizacinės kultūros spektras, kurį organizacijai kelia asmuo yra labai plati, tai lemia kiekvieno asmens unikalumas. Kas paaiškina asmens unikalumą? Kiekvienas asmuo turi vieną ir unikalų genų rinkinį. Genė yra paveldimos medžiagos vienetas, atsakingas už ne elementariško ženklo formavimąsi. Visų organizmų geno derinys yra žmogaus genotipas. Genai yra labai tvarūs ir išlaiko savo savybes keliose žmonių kartoms. Genetinė bazė yra unikali kiekvienam asmeniui ir paaiškina kai kuriuos žmones skirtumus.

Asmenys, atvykstantys į įvairių aplinkų ciklą, subkultūros ir institucijos gali pakeisti individualius genus laikinai, nuolat arba epizodiškai. Šie poveikiai yra stipresni kai kuriems ir silpniems kitiems. Jie veikia tiesioginėmis ir priešingomis kryptimis. Įtaka genų skiriasi organizacinėje aplinkoje, atlyginimų sistemose, darbo dizaino, vadovo stiliaus ir kt.

Žmogaus organizacinės kultūros ypatybės yra ta, kad tai yra asmenybės asmenybės funkcija ir aplinkos.. Be to, elgesys, asmenybė ir aplinka turi abipusę įtaką vieni kitiems.

Asmenybės struktūra analizuojama įvairiuose leidiniuose įvairiais aspektais:

1) kaip tiesioginis, nepriklausomas nepavorencijos. Elgesio pagrindas yra prioritetiniai asmeniniai interesai, kurie nesutampa su organizacijos interesų prioritetais;

2) kaip pakeitimo rodiklis. Rodiklis keičia įtakos jėgos ar krypties, kad nepriklausomas pokytis yra priklausomas nuo priklausomybės. Pavaldinio poveikio formalioje ar neoficialioje organizacijoje reakcija yra grįžtamasis ryšys, kuris gali sustiprinti ar susilpninti įtakos pobūdį;

3) kaip priklausomi pokyčiai. Ilgai teka stiprios įtakos organizacinės jėgos Jis turi įtakos žmonių pokyčiams. Asmuo yra arti perdėto stereotipo; Taigi, pavyzdžiui, kai asmuo yra priverstas laikytis griežtų taisyklių ilgą laiką, suformuota vietovė;

4) kaip dalis dinaminė sistema abipusis poveikis. Aplinkos įtaka vėliau gali labai skiriasi žmogaus elgesiu teigiamai ar neigiamai. Žmonės, kurie atlieka didesnį savarankiškumą ir lenkimo intelektualiai, labiau linkę ieškoti ir pasiekti aukštą savęs tobulinimo lygį natūraliam genų kūrimo plėtrai.

Žmogaus organizacinė kultūra turi įpročių ir polinkių, poreikių ir interesų poveikį, politinės pažiūros, profesiniai interesai, moralinės vertybės, temperamentas.

Stabili, pastovus asmens charakteris yra užsispyrimas. Kai kurie žmonės yra labiau užsispyrę nei kiti. Ar galima matuoti šį ar kitą tapatybės parametrą? Šiandien nėra matavimo vienetų, tačiau galite įvertinti jų apraišką, palyginti su kitais žmonėmis.

Dažniausiai vertinant asmenines savybes, naudojamas savęs atsidavimo metodas klausimynai ir jo ekspertų vertinimas. Klausimų klausimynas gali būti toks planas:

Jei jūsų profesija nutraukiama, ar grįšite į jį greitai arba priklausomai nuo jo susidomėjimo?

Ar situacija dirgina jums, kai turite atidėti darbą pradėtas?

Svarbiausias asmenybės bruožas yra sąžiningumas ir padorumas, turintis didelį apraiškų spektrą. Manoma, kad asmuo, kuris egzistuoja didesnis sąžiningumas pajamų mokesčio mokėjimo, taip pat bus sąžiningesni, kai perduodami egzaminai, užpildant darbo paraišką, kai leisti korteles.

Gerai žmogus grindžiamas šiomis asmens savybėmis:

Teigiamas atsakas į asmenis, turinčius galią. Galia yra privalomas reiškinys organizacijose. Efektyviai dirbti, vadovas turi turėti požiūrį į asmenybę, kad būtų išvengta neigiamos reakcijos į tuos, kurie turi galią. Asmenybė turi gerbti galią kaip privalomą valdymo atributą;

Noras konkuruoti. Riboti ištekliai yra įprastas reiškinys organizacijoje. Darbuotojai visais atvejais turėtų konkuruoti su kitais panašiais darbuotojais geriausias sprendimas Skirstant išteklius: personalas, medžiagos, biudžetas, įranga. Konkurencija gali pasireikšti parduodant produktus, derybas, lobizmą, diskusijas;

Gebėjimas įtikinti. Asmenybės vaidmuo reikalauja, kad asmuo dažnai išreiškė savo mintis, jis pasisakė viešai. Jis turi būti įsitikinęs, kad jo idėjos ir nuomonės, tai leidžia įtakos pasireiškimui;

Noras žaisti neformalaus lyderio vaidmenį. Asmenybė turėtų stengtis išsiskirti tarp kitų skirtingos sritys Veikla. Asmuo turi žaisti vaidmenis. Kuo daugiau vaidmenų gali įsisavinti asmenį, tuo didesnį savo organizacinės kultūros lygį;

Tolerancija įprastiniam administraciniam darbui. Bet kokio rango kontrolės pozicijos reikalauja, kad asmuo moka tam tikrą dėmesį skaičiavimui, popieriaus darbui, vykdomoms funkcijoms, atsakymams skaityti ir atsakymus į jį ir telefono skambučius. Asmuo gali būti nepatenkintas tokiomis pareigomis, bet turėtų suvokti juos kaip būtiną pareigą. Neigiamos asmens būsenos pasireiškimas gali būti nusivylimas, t. Y. Atsparus asmens (spontaniškos agresyvumo) sąmonės ir elgesio neorganizavimui, kuris ateina su ilgomis represijomis dėl pagrindinių asmens poreikių. Nusivylimo statusas įveikia tik su psichologų pagalba.

Galite suformuoti teigiamą savybių rinkinį mokydamiesi.

Tačiau yra ribojančių situacijų rinkinys, trukdantis pasiekti šį tikslą. Tarp jų:

Žmogaus ir socialinių grupių tarpasmeninės aplinkos nekintamumas, \\ t

Atsakomybė laikytis tam tikrų elgesio taisyklių, \\ t

Mažas nuolatinis žmonių ir socialinių grupių kultūros aplinkos lygis, \\ t

Geografinės aplinkos savybės.

2. Pasėlių pokyčių fonas. Pasirengimas pokyčiams

Laikui bėgant ir pagal aplinkybes, kultūra gali atlikti pokyčius. Todėl svarbu žinoti, kaip padaryti pakeitimus tokios serijos. Organizacijos kultūros keitimo metodai yra konsonant su kultūros palaikymo metodais. IT:

· Valdytojo objektų ir dalykų pokyčiai;

· Pakeisti krizės ar konfliktų valdymo stilių;

· Perkėlimo vaidmenys ir sutelkti dėmesį į mokymosi programas;

· Stimuliavimo kriterijų pokyčiai;

· Akcentų pokyčiai personalo politikoje;

· Organizacinių simbolių ir ritualų keitimas.

Parengiamieji pokyčiai apima:

· Supratimas apie poreikį keisti (nustatymas poreikio keisti, dažnai dėl išorinių veiksnių, turinčių įtakos organizacijai);

· Nustatant lygius, kuriais įvyksta pokyčiai: individualus, grupinis, atskirtas, organizacinis - ir galimas sudėtingumo laipsnis, su kuriuo bus susietas su pakeitimo įgyvendinimas;

· Nustatyti jėgas, skatinančias ir suvaržančias organizacinius pokyčius;

· Tikėtino atsparumo laipsnio nustatymas, \\ t galimos priežastys tokio pasipriešinimo ir būdų jį įveikti;

· Tinkamos keitimo strategijos parinkimas, per kurį gali būti veiksmingai valdoma pakeitimai.

Praėję šį parengiamąjį etapą, galite pereiti prie pakeitimo proceso - pakeitimo programa - ir įvertinkite, kaip sėkmingai pavyko įgyvendinti šį procesą.

K. Levinas pokyčių procese skiria pagrindinius jos įgyvendinimo etapus:

· Defrost;

· Pokyčiai;

· Užšalimas;

· Vertinimas.

Pirmajame etape pagrindinė problema yra nustatyti ir įveikti pradinį pasipriešinimą ir gebėjimą priimti žmones naujas vaizdas Mintys (peržiūros sistema), reikalinga pakeitimams atlikti. Pagrindinė antrojo etapo problema yra pakeisti, ir tai reikalauja labai kruopštaus planavimo. Priešpaskutinio etapo užduotis yra užtikrinti, kad pasikeitimas tampa pastovus. Trečiame etape jis turėtų būti oficialiai ir neoficialiai įtvirtintas, t.y. Būtina nuoširdžiai suinteresuoti žmones ir kad jis tampa organizacijos kultūros dalimi. Trečiajame etape yra naujovė, kuri yra didesnė rizika. Paskutinis etapas Pakeisti įgyvendinimo programos yra vertinimo etapas. Labai sunku įvertinti. Tačiau, jei tikslai yra kruopščiai apibrėžti, o jų pasiekti būdai yra aiškiai aprašyti, vertinimas yra įmanomas, nors tai nėra lengva ją padaryti.

Vadovų pokyčiai yra labai svarbūs. Tai yra pagrindinis kiekvienos lyderio veiklos elementas. Vadybininkas turėtų turėti galimybę valdyti pokyčius. Efektyvus vadybininkas yra asmuo, galintis suvokti, kai pakeitimai yra pageidautini, ir tada, kai yra neišvengiama, ir tada gali priversti bet kokį suinteresuotas vyras Pajuskite tai, ką jis tik laimi iš šio pakeitimo, jei jis nesikreipia į jį. Yra vieningas vaizdas, kad jei jūs imtis aktyvus, o ne pasyvios pozicijos pakeisti, tada gauti teigiamą, o ne neigiamą reakciją.

Pakeitimai yra svarbus mūsų gyvenimo elementas, dažnai atsiranda, o jų kiekis yra linkęs padidėti. Dažnai mes pasirodome dalyvauti keitimo procese ar jo iniciatoriais arba kaip gaila kitų žmonių pastangų aukomis. Mums labai sunku su juo suderinti, nes pokytis gali būti visiškai nenuspėjamas ar neišvengiamas.

Vykdydami kultūros pokyčius yra keletas sunkumų. Visų pirma šie sunkumai susidaro atsparumu kultūros pokyčiams. Jis tampa aiškiai pastebimas, kai pokyčiai pradeda paveikti gylio turinį organizacinės kultūros (pagrindinės prielaidos, įsitikinimai ir vertybės). Pažymėtina, kad radikalių ir greito organizacinės kultūros turinio pokyčiai vyksta su dideliais sunkumais ir skausmingiau nei lėtų pokyčių elgesys. Panašūs santykiai aptinkami pokyčių organizacijose, turinčiose stiprią ir silpną organizacinę kultūrą. Apskritai, atsparumo pokyčiams organizacijos kultūros laipsnis yra proporcingas pokyčių turinio vertės, t.y. Jų radikalumo laipsnį ir galią vyraujančią kultūros organizavimą.

Vadybininkams labai įdarbinami daugelio problemų sprendimu, pokyčių įvedimas gali lemti dvigubinamą darbo krūvį. Tačiau ne visai būtina, kad pakeitimų įvedimo bus pridėta neigiama reakcija. Idealioje situacijoje pakeitimų įvedimas leidžia realiai kūrybiškumui. Pakeitimo procese galite išmokti daug. Be to, manau, kas gali būti, jei nepadarysite šių pakeitimų?

Pakeitimų tipai yra įvairūs:

· · Oficialių nurodymų atnaujinimus (peržiūrą), kuriose yra pavaldumo ir kontaktų požiūriu;

· Naujų technologijų ir technologijų diegimas;

· · Organizacinės struktūros pokyčiai;

· · Darbuotojų atleidimas;

· · Plėsti muitai;

· · Nauja darbo užmokesčio sistema;

· Perėjimas prie kito veikimo būdo ir kt.

Pažymėtina, kad elgesio pokyčiai gali sukelti kultūros pokyčius ir atvirkščiai. Tačiau tai atsitinka neišvengiamai arba automatiškai. Taip yra dėl to, kad šiame procese atliekamas kultūros perdavimas ir elgesio vykdymo pagrindimas. Priklausomai nuo situacijos, santykis tarp elgesio ir kultūros pokyčių vienoje ar kitoje pusėje gali būti atrastas laikotarpiu, matuojant nuo kelių mėnesių iki kelerių metų. Todėl svarbu, kad būtų galima atskirti kultūros ir kitų organizacinių pokyčių pokyčius ir juos ištirti tuo pačiu metu. Organizacijoje yra trys galimi elgesio ir kultūros pokyčių deriniai.

Pirmojo derinio atveju pokyčiai atsiranda kultūroje be elgesio pokyčių. Tokiu atveju darbuotojai gali pakeisti vieną ar daugiau įsitikinimų ar vertybių, tačiau tuo pačiu metu jie negali keisti savo atitinkamo elgesio. Kai kurie mano, kad rūkymas yra kenksmingas, bet negali mesti rūkyti. Komercinėse organizacijose žmonės keičia savo pagrindinę prielaidą apie išorinės aplinkos poveikį, tačiau keisti elgesį, jiems trūksta tinkamų žinių, įgūdžių ir įgūdžių.

Visais šiais ir jie tokie atvejai Pagrindinė problema yra ta, kad organizacijos žmonės neturi gebėjimų ir pasirengimo, reikalingos pakeisti elgesį šiomis sąlygomis. Kaip rodo praktika, šią problemą galima išspręsti mokymu (mokytis iš savo klaidų) organizacijoje nei ji yra.

Antrasis derinys yra elgesio pokyčiai be pokyčių kultūros. Šiuo atveju vienas ar daugiau organizacijos narių ir gali būti net grupė ar darbuotojų grupė, gali būti įsitikinusi, kad turėtų įvykti organizaciniai pakeitimai, nors atskiri darbuotojai gali nenorėti. Priklausomai nuo pirmojo statuso ir įtakos, organizacijos pokyčiai gali atsirasti kryptimi, kurią jie sukūrė. Pakeitimų priešininkai oficialiai priversti sekti pasirinktą pakeitimo kursą ir netgi imsis naujų simbolių, tačiau vidaus nesutarimai truks naujos vertimui pagrindiniame organizacinės kultūros sąlygose (prielaidos, įsitikinimai ir vertybės). Taigi, dabar daugelyje komercinių organizacijų yra žmonių apie "seną gesinimo", sąžiningai atlikti savo darbą profesiniu lygiu naujose sąlygose, tačiau išlaikant seną pasaulėžiūrą.

Pagrindinė problema Šiuo atveju tai yra įsipareigojimų ir nuoseklumo trūkumas, verčiant jo oficialų elgesį nauja kultūra, vaizdiškai kalbant, įprotį. Žmonės keičia savo oficialų elgesį arba dėl baimės prarasti kompensaciją, arba pasitenkinti gebėjimu anuliuoti naujai situacijai, o ne todėl, kad jie iš tikrųjų yra labai tikėti ir vertina tai, ką jie prašo daryti.

Trečiasis derinys - pokyčiai atsiranda elgesio srityje ir kultūros srityje. Tai yra nuolatinių pokyčių situacija ta prasme, kad žmonės yra tikrai ir nuoširdžiai tiki ir vertina tai, kaip jie atlieka savo darbą nauju būdu. Pastovumas atsiranda dėl to, kad kiekviena iš šalių (elgesio ir kultūros) abipusiškai sustiprina ir remia vieni kitus. Tai savo ruožtu plėtoja vidinį pasitenkinimą dėl to, kad žmonės vis dažniau vertiname pokyčius ir tiki jais toliau keičiant savo elgesį.

Plačiai žinoma, kad daug kūrybingų komandų mokslo, švietimo ir meno, veikiančių laisvo komercinio pagrindu, daugiausia pasiekė savo sėkmę dėl pirmiau nurodytų aplinkybių, manydami savo gebėjimais daryti naują ir pasiekti vidaus sutikimą sau per priėmimo naują kultūrą.

Kultūros pokyčiai gali būti arba prieš elgesio pokyčius. Pirmasis įvyksta, kai yra besąlyginis įrodymas, kad yra didelė naujų pagrindinių prielaidų pranašumas, palyginti su esamais. Tokiu atveju reikia įsigyti naujų žinių, kompetencijų ir įgūdžių, reikalingų tinkamų elgesio pavyzdžių kūrimui.

Tais pačiais atvejais, kai nėra akivaizdžių įrodymų apie naujų prielaidų privalumus, kultūriniai pokyčiai greičiausiai po elgesio pokyčiai. Gali būti tokia situacija, kai kultūros pokyčiai gali atsirasti daug vėliau po elgesio pokyčių ar net niekada. Specialistai rekomenduoja vadovams, kurie nukrito į panašią situaciją, "sugauti momentą". Jei vadovai negali tai padaryti, turėtų būti naudojamos konsultantų paslaugos. Ir tuo atveju, ir kitaip reikalingas "pokyčių agentas", kuris trukdo pageidaujamų kultūros pokyčių poveikio procesui. Šiuo atveju yra įmanomi šie du metodai:

· · Gauti iš žmonių organizuojant naujus įsitikinimus ir vertybes;

· Naujų žmonių įtraukimas ir socializacija organizuojant ir atleidžiant žmonių atleidimą.

Kai organizacijoje atsiranda pokyčių, tai lengva nustatyti, nes viskas yra tarsi ant paviršiaus. Atsižvelgiant į pokyčių kultūrą atsiranda žmonių protuose ir sunku būti pasitikintys, pokyčiai įvyko ar ne. Geras pasėlių pokyčių veiksmingumo patikrinimas yra tai, kad po to, kai iš šios naujos kultūros laidininko lyderio organizavimas, žmonės ir toliau elgiasi nauju būdu. Jei organizacijos valdymas bando išsiaiškinti, ar kultūros pokyčiai jau netiesiogiai nurodo, ar jis buvo iš tikrųjų pasiektas, ar ne.

Kultūros turinio pokyčiai reikalingi, kai organizacijoje esančios kultūros neprisideda prie keitimo elgesio į valstybę, būtiną norint pasiekti norimą organizacinio efektyvumo lygį. Kitaip tariant, tai reikalinga su dideliais ir dinamiškais "žaidimo taisyklių" koregavimus, kuriuos galima priskirti:

· · Padidėjęs organizacinis veiksmingumas ir moralė;

· · Esminiai organizacijos misijos pokyčiai;

· · Tarptautinės konkurencijos stiprinimas;

· · Reikšmingi technologiniai pokyčiai; Svarbūs rinkos pokyčiai;

· Naudojimas, susijungimai, bendros įmonės;

· Spartus organizacijos augimas;

· · Perėjimas nuo šeimos verslo į profesinį valdymą;

· · Įėjimas į užsienio ekonominę veiklą.

Viena iš pagrindinių įmonės valdymo problemų yra stagnacija. Stagnacija yra papildoma rizika kompanijai, kylantiems nuo baimės darbuotojų ir ypač vadovų prieš keistis. Situacija negali judėti ir užšąla. Dauguma bandymų pakeisti organizacinę kultūrą baigs nesėkmę, tačiau daugelio organizacijų lyderiai vėl tokie bandymai, nes kultūra nėra neutrali rezultatų atžvilgiu. Yra kultūrų, kurios prisideda prie organizacijos tikslų įgyvendinimo tam tikromis sąlygomis, ir, priešingai, užkirsti kelią. Organizacinių kultūrų transformacija trunka daugelį metų ir net dešimtmečius.

3. Organizacijos kultūros pokyčiai

Organizacijos kultūra gali būti priimtina tam tikru laiko ir sąlygų laikotarpiu. Išorės konkurencijos sąlygų pokyčiai, valstybės reguliavimas, spartus ekonominius pokyčius ir naujas technologijas reikia pokyčių organizacijos kultūroje, kuri apriboja jos veiksmingumo didinimą. Siekiant sukurti naują organizacijos kultūrą, reikia daug laiko, nes senoji organizacinė kultūra yra įsišaknijusi žmonių, kurie išsaugo savo įsipareigojimą, protus. Šis darbas apima naujos misijos, organizacijos ir jo ideologijos tikslų formavimas, veiksmingos vadovybės modelis, ankstesnės veiklos patirties naudojimas, įsišaknijusios tradicijos ir procedūros, įvertina organizacijos veiksmingumą, jo oficialią struktūrą, Patalpų ir pastatų projektavimas ir kt.

Gebėjimas keisti kultūrą Šie veiksniai: Organizacinė krizė, valdymo pakeitimas, organizacijos gyvavimo ciklo etapai, jo amžius, dydis, kultūros lygis, subkultūrų buvimas.

Organizacinė kultūra apima organizacijos valdymo kultūrą. Ji įgyvendinama didinant emocinę darbuotojų būklę ir intensyviau jų veiklą.

Organizacinė krizė. Jis abejoja esama praktika ir atveria galimybes priimti naujas vertybes. Pavyzdžiai krizės gali pablogėti organizacijos situaciją, jos finansinę absorbciją kai kuriose kitoje organizacijoje, didelių klientų praradimą, aštrių proveržio konkurentų organizacijos rinkoje.

Vadovo keitimas. Kadangi aukščiausias valdymas yra pagrindinis veiksnys organizacijos kultūros formavimui, pakeičiant pagrindinius vadovus prisideda prie naujų vertybių įvedimo. Tačiau nauja lyderystė nėra garantija, kad darbuotojai priims naujas vertybes. Nauji lyderiai turėtų turėti aiškią alternatyvią viziją apie tai, kas organizacija gali būti ir turėti instituciją.

Organizacijos gyvavimo ciklo etapai. Pakeiskite organizacijos kultūrą yra lengviau pereinamieji laikotarpiai Nuo savo kūrimo iki augimo ir nuo brandos iki skilimo. Kai organizacija patenka į augimo etapą, bus būtina pagrindiniai organizacinės kultūros pokyčiai. Organizacijos kultūra dar nėra įsišaknijusi, o darbuotojai sutiks savo pakeitimus, jei:

* Ankstesnė organizacijos sėkmė neatitinka šiuolaikinių sąlygų;

* Darbuotojai nėra patenkinti organizacijos bendrojoje padėtyje;

* Organizacijos steigėjo (įkūrėjo) įvaizdis ir jo reputacija kyla abejonių.

Kita galimybė keisti kultūrą atsiranda, kai organizacija patenka į nuosmukio etapą. Šiame etape paprastai reikalingas personalo sumažinimas, kitos panašios priemonės, dramatizuoti darbuotojų nuotaiką ir nurodo, kad organizacija patiria krizę.

Organizacijos amžius. Nepriklausomai nuo organizacijos gyvavimo ciklo etapo, tuo mažesnis jo amžius, tuo mažiau išlaidos bus jos vertybės. Kultūros keitimas yra labiau tikėtinas jaunoje organizacijoje.

Organizacijos dydis. Keisti kultūrą yra lengviau mažoje organizacijoje, nes jame vadovų komunikacija su darbuotojais yra arčiau, o tai padidina naujų vertybių paskirstymo galimybę.

Kultūros lygis. Platesnė kultūra organizacijoje ir aukštesnėje kolektyvinės sanglaudoje, atskiriant bendras vertybes, tuo sunkiau keisti kultūrą. Silpna kultūra yra labiau linkusi pasikeisti nei stipri.

Subkultūrų buvimas. Kuo daugiau subkultūrų yra, tuo stipresnis pasipriešinimas dominuojančios kultūros pokyčiams.

Norėdami pakeisti kultūrą, organizacijoje reikalinga speciali kultūros valdymo strategija. Ji siūlo:

* Kultūros analizė, apimanti kultūros auditą, kad ją būtų galima įvertinti dabartinis statusas, palyginimas su apskaičiuotu (pageidaujamu) kultūra ir tarpiniu jos elementų įvertinimu, kuriam reikia pokyčių;

* Specialiųjų pasiūlymų ir priemonių kūrimas.

Net jei pokyčių sąlygos yra palankios, lyderiai neturėtų būti greitas prisitaikymas prie naujo kultūrinės vertybės. Kultūros keitimo procesas organizacijoje gali užtrukti ilgai.

Išvada

organizacinė kultūros valdymas

Organizacinė kultūra yra socialinių ir progresuojančių formalių ir neformalių veiklos taisyklių ir normų veiklos, muitinės ir tradicijų, individualių ir grupių interesų, šios organizacinės struktūros personalo elgesio, valdymo stiliaus, darbuotojų pasitenkinimo sąlygų rodiklių sistema, lygis tarpusavio bendradarbiavimo ir darbuotojų suderinamumo tarpusavyje ir su organizacija, plėtros perspektyvas. Organizacinės kultūros komponentų elementai apima šias asmenybės savybes: teigiamas atsakas į asmenis, turinčius teisę, norą konkuruoti, gebėjimą įtikinti, noras žaisti neformalaus lyderio vaidmenį, toleranciją įprastas administracinis darbas.

OK Organizacijoje gali būti sudaryta keturiais būdais:

Ilgalaikė praktinė veikla.

Galvos ar savininko veikimas (jo OK).

Dirbtinis organizacinės kultūros formavimas konsultavimo firmų specialistų,

Natūralus pasirinkimas geriausių standartų. Galvos ir komandos pateiktos taisyklės ir standartai.

Organizacinės kultūros ypatybės atsispindi simboliais, priklausomai nuo galios, vaidmenų, veiksmų ar asmenų organizacinės kultūros prioriteto. Organizacinė kultūra gali turėti funkcijų, priklausomai nuo veiklos rūšies, nuosavybės formos, kurią užima rinka arba visuomenėje. Yra verslumo, valstybinės organizacinės kultūros, organizacinės kultūros lyderio, organizacinės kultūros dirbant su darbuotojais ir kt.

Naudotų literatūros sąrašas

1. Emelyanov P.V. Organizacinė kultūra / P.V. Emelyanovas, I.V. Groshevas, V.M. Yurijev. - m.: Uni-Dana, 2008 m.

2. ZAITEV L.G. Organizacinis elgesys: vadovėlis / l.g. Zaitsev, M.I. Sokolova. - m.: Ekonomistas, 2009 m.

3. Kibanov A.Ya. Personalo valdymo organizacija. Vadovėlis. - m.: Infra-M, 2008.

4. Magagura M.I. Šiuolaikinis personalas / m.i. Magura, M.B. Kurbatova. - m.: CJSC "Verslo mokykla" Intel - sintezė ", 2010 m.

5. Malinin E.D. Organizacinė kultūra ir verslo efektyvumas. - m.: Psichologijos leidykla. Soc. 2004 m.

6. Milner B.Z. Organizacijos teorija. Vadovėlis. - m.: Infra - M, 2009 m.

7. POLYANSKAYA O.V. Organizacinė kultūra kaip įmonių valdymo šaltinis: lyginamoji socialinė analizė Rusijos ir Vokietijos patirties. - m [b. ir.], 2006 m.

8. Semenov Y..G. Organizacinė kultūra: tutorial.. - M: Logos, 2006. - 65С.

9. Mokslinių dokumentų rinkinys "Komunikacijos teorija ir taikomoji komunikacija". Rusijos komunikacinės asociacijos biuletenis, 1 / pagal bendrasis leidinys I.N. Rosina. - Rostovas N / D: IUBIP, 2007 m.

Posted on Allbest.

Panašūs dokumentai

Organizacinės kultūros koncepcija ir šaltiniai. Daugiapakopio organizacinės kultūros modelis. Organizacinės kultūros, struktūrų ir tipų funkcijos ir principai. Pakeisti ir rekomendacijas dėl organizacinės kultūros keitimo. Kultūros valdymas.

kursiniai darbai, pridedami 02.11.2008


Kas yra organizacija. Analitinis požiūris į organizacinę kultūrą. Organizacinės kultūros struktūra ir turinys. Organizacinės kultūros formavimas. Kultūros įtaka organizaciniam veiksmingumui. Organizacinės kultūros keitimas.

kursiniai darbai, pridedami 09.10.2006


Asmenybės organizacinė kultūra. Organizacinių kultūrų tipai, subkultūra. Kultūros perdavimo metodai. Organizacijos kultūros keitimas. Organizacinė kultūra yra socialinių ir progresyvių formalių ir neformalių taisyklių sistema.

testas , pridėta 29.05.2006.


Organizacinės kultūros ir jos elementų analitinis požiūris. Šiuolaikinė organizacijos įvaizdžio teorija. Organizacinės kultūros palaikymo metodų sistema, jos keitimas, taikymas Rusijos įmonėse. OJSC perdavimo organizacinė kultūra.

kursiniai darbai, pridedami 07/21/2009


Organizacinės kultūros pobūdis. Vienoda kultūra. Stiprios ir silpnos kultūros. Kultūros kūrimas ir priežiūra. Kaip sukurti organizacines kultūras. Organizacinės kultūros keitimas. Organizacinė aplinka.

santrauka, pridedama 04.01.2003


egzaminas, pridedamas 04/07/2009


Organizacinės kultūros, vertės ir normų sąvoka. Organizacinės kultūros tyrimo metodai. Organizacinės kultūros formavimo metodai. Organizacinės kultūros ideologijos formavimas pagal sektorinį požiūrį į LLC Fermtrykomplekt.

darbas, pridėtas 05.02.2012


Organizacinės kultūros fenomenas, jo mokymas moksle. Organizacinės kultūros tyrimo metodai. Organizacinės kultūros sąvoka. Organizacinės kultūros komponentai. Organizacinės kultūros priežiūra ir plėtra. Organizacinis elgesys.

santrauka, pridedama 01/18/2008


Organizacinė kultūra kaip istoriškai įsteigta tradicijų sistema, vertybės, organizacijos narių elgesio taisyklės. Organizacinės kultūros tipologija. Organizacijos kultūra, kai svarbus vaidmuo yra žaidžiamas pagal asmeninės galios momentą. Nacionalinės kultūros.

kursų darbas, pridėtas 06/07/2011


Organizacinės kultūros koncepcija ir rūšys. Konkuruojančių verčių sistema. Lygiai, kuriais galima analizuoti kultūrą. Organizacinės kultūros keitimas ir jo funkcija. Motyvacijos ir jo formavimo problema. Minties teorijos.

Bet kuri organizacinė kultūra keičiasi. Atsižvelgiant į organizacijos kultūros pokyčius, būtina atsižvelgti į tai, kad jis bus susijęs su kiekvieno darbuotojo elgesiu ir jo unikalia psichologija.

Pakeitimų variantai:

1. Organizacinė kultūra vystosi natūralus būdaspagal išorinėje aplinkoje atsirandančius pokyčius.

2. organizacinė kultūra gali būti sąmoningai pasikeitėlyderystė ar kita įtakinga personalo grupė. Šis procesas yra gana sudėtingas ir daug laiko, reikia kantrybės, lyderystės savybių (atkaklumas, strateginis mąstymas) iš kolektyvinio nario.

Pakeitimų tipai:

Organizacinės struktūros pakeitimai;

Darbo aprašymų peržiūra;

Darbo užmokesčio sistemos keitimas;

Įvadas naujos įrangos ir technologijų;

Sumažintas personalas;

Darbuotojų pareigų plėtra;

Keisti veikimo režimą.

Funkcija:darbuotojų elgesio pokyčiai gali sukelti pokyčius organizacijos ir atvirkščiai. Priklausomai nuo situacijos, elgesio ir kultūros pokyčių santykis gali būti atskleistas per kelis mėnesius iki kelerių metų. Todėl būtina atskirti kultūros pokyčius ir kitus organizacinius pokyčius ir juos ištirti tuo pačiu metu.

Pakeisti organizacinę kultūrą, įvairius metodai.Jie yra pagrįsti pokyčiais:

Dėmesys ir objektai iš galvos;

Akcentai personalo politikoje;

Stiliaus kontrolė konfliktų situacija;

Stimuliacijos kriterijai;

Organizaciniai simboliai ir ritualai.

Kurt Levin.(Amerikos tyrėjas, mokslinio darbo su vadybos klausimais autorius) skiria šiuos dalykus organizacinės kultūros pokyčių etapai:

1. Parengiamasis etapas pakeitimai apima:

Suvokimas apie poreikį keisti;

Nustatyti lygius, kuriais pasikeičia: individualus, grupinis, atskirtas, organizacinis;

Nustatant sudėtingumo laipsnį, su kuriuo bus susietos pakeitimai;

Sukurti jėgas, skatinančias organizacinius pokyčius ir juos nustatant;

Nustatyti greito atsparumo laipsnį, jo priežastis ir metodus įveikti jį;

Nustatyti tinkamą pakeitimo strategiją, su kuria gali būti veiksmingai valdoma pokyčiai.

2. Atitirpinimas. Šiame etape pagrindinė problema yra nustatyti ir įveikti pradinį pasipriešinimą ir priversti darbuotojus priimti naują minčių būdą, reikalingą pokyčiams įgyvendinti.

3. Pakeitimai.Pagrindinė šio etapo problema yra pasikeisti, ir tai reikalauja kruopšto, planavimo ir. \\ Tnuolatinė kontrolė.

4. Užšalimas. Užšalimo etapo problema yra užtikrinti, kad pokytis taptų pastovus. Šiame etape ji turėtų būti oficialiai ir neoficialiai įtvirtinta, t. Y. Būtina, kad suinteresuotosios šalys tai padarytų ir kad jis tampa organizacijos kultūros dalimi. Šiame etape yra naujoviški pokyčiai yra didesnė rizika.

5. Vertinimas. Šiame etape yra tikslų ir pasiektų rezultatų koreliacija.

Reiškia pakeitimus:pakeitimų įgyvendinimas yra bet kurio lyderio darbo dalis. Būtina tinkamai nustatyti, kai pageidaujami pakeitimai ir prireikus. Įgyvendinant organizacijos kultūros pokyčius yra keletas sunkumų, ypač kai pokyčiai turi įtakos giliai organizacinės kultūros turiniui (pagrindinės prielaidos, įsitikinimai ir vertybės). Tokioje situacijoje patartina palaipsniui keisti pokyčius.

Atsparumo laipsnis organizacijos kultūros pokyčiams yra proporcingas turinio pokyčių dydžiui.

Idealioje situacijoje pakeitimų įvedimas leidžia kūrybiškumui.

7. Organizacinės kultūros keitimo mechanizmai

Gali atsirasti organizacijos kultūros pokyčiai, ir praktiškai iš tiesų yra padaryta priklausomai nuo etapo, kuriuo organizacija yra. Pavyzdžiui, kai kultūra pagal augimą tuo pačiu metu manipuliuojančių įgyvendinimo mechanizmų metodai yra visos kultūros keitimo metodai. Tai yra: dėmesys, kontrolė ir atlyginimas iš lyderių; lyderių vaidmenys kaip imitacijos mėginiai; kaip jie platina išteklius; Kaip atrinkti, skatinti ir atleisti žmones; Ką organizacinė struktūra ir jo kūrimo procesai ir kt. Tačiau būtina kauptis pakankamai istorijos sėkmingas vystymasis Ir taip vyksta iki termino etapo, nes tokie manipuliacijos tampa nepakankami arba gamina tik paviršiaus efektą. Pasirodo, kad yra daug daugiau pastangų ir laiko keisti giliai įsišaknijusius vaizdus.

Pokyčių dinamika. Pagrindiniai presai, kuriais grindžiami bet kokie žmogaus sistemos pokyčiai gali būti paimti iš darbo. Kurt Levina)ir papildo E. shain mokslinius tyrimus, siekiant nustatyti įsitikinimus, profesinį mokymą, grupių dinamiką ir valdymo plėtrą . Bet kokia žmogaus sistema siekiama išlaikyti pusiausvyrą ir siekia maksimaliai padidinti savo nepriklausomybę laikmenoje. Išgyvenimas, prisitaikymas, augimas - visa tai reikalauja sistemos vientisumo išsaugojimą, nepaisant to, kad laikmenos pokyčiai nuolat pažeidžia balansą. Pažintinių struktūrų, tokių kaip: sąvokos, įrenginiai, vertybės ir pristatymai, funkcija yra supaprastinti daugybę dirgiklių, jų supratimu ir taip, atsižvelgiant į asmens stabilumo jausmą ir įvykių nuspėjamumą . Atlieka šį stabilizavimo ir suvokimo formavimo funkciją bendrų atstovybių generuoja grupėse ir organizacijose laikui bėgant. Taigi kultūros plėtra yra vienas iš būdų, per kuriuos grupė ar organizacija išlaiko savo vientisumą ir autonomiją, išskiria save nuo aplinkos ir kitų grupių ir įgyja individualumą.

"Defrost".Jei bet kokioje pagrindinės struktūros dalyje atsiranda daugiau ar mažiau reikšmingų pokyčių, kurie negali būti vadinami nereikšmingi, papildomi, tada sistema, pirmiausia, turėtų nerimauti disbalanso būklę, kuri suaktyvina prisitaikymo procesą, kuriuo siekiama kažko daugiau nei paprastas esamų atstovybių stiprinimas. Tokio disbalanso atsiradimas, Levino pusiausvyros sistemos atšaukimas, vadinamas "atšildymas", arba motyvacijos keitimo formavimas. Mano tyrimuose, aš nustatiau, kad atitirpinimas neišvengiamai susideda iš trijų visiškai skirtingų procesų, ir kad sistema turi motyvaciją keistis, kiekvienas iš jų turėtų eiti į tam tikru mastu: (1) pakankamą skaičių prieštaringų duomenų, kurie veda rimto diskomforto ir disbalanso; (2) prieštaringų duomenų su svarbiais tikslais ir idėjomis prijungimas, dėl kurio atsiranda nerimas ir (arba) kaltės jausmas; ir (3) pakankamas psichologinis saugumas, t.y., galimybės išspręsti problemą, neprarandant individualumo ar vientisumo, kuris leidžia organizacijos nariams sutikti su prieštaringais duomenimis, o ne paneigti juos, ginti juos.

Priešingai Duomenų yra bet kokia informacija, rodančia organizacijas, kad jo tikslų dalis nėra pasiekta arba kad kai kurie jo procesai nesuteikia numatomo rezultato. Pardavimai mažėja, skundų iš pirkėjų skaičius auga, defektų prekių grąžinimas tikimasi, vadovai ir darbuotojai yra aktyvesni nei įprastai, darbuotojai vis dažniau nesiruošia dirbti su liga ar kitomis priežastimis ir tt Dažniausiai ši informacija yra tik simptominis; Labiausiai tikėtina, kad negalima pranešti apie organizaciją nei problema, tačiau, nurodant problemos egzistavimą, pažeidžia pusiausvyrą. Organizacijos nariai iš to yra diskomfortas.

Be to, toks prieštaravimas dar nesukelia motyvacijos keistis, nes organizacijos nariai gali apsvarstyti informaciją, kuri yra nereikšminga siekiant pagrindinių tikslų ar idėjų įgyvendinimo. Kitaip tariant, jei darbuotojų apyvarta staiga padidėja, lyderiai gali pasakyti; "Tik blogi darbuotojai išvyksta, jiems nereikia jų." Arba, jei pardavimai mažėja, reakcija gali būti tokia: "Tai tik mažo ekonomikos nuosmukio rezultatas". Nerimas ar kaltės jausmas kyla tik organizacijoje tik tuo atveju, jei prieštaringa informacija yra susijusi su svarbiais tikslais ar idėjomis ir paneigti sąmoningai šis ryšys yra neįmanomas, net jei informacija turi griaustinį. Tačiau aliarmas ir kaltė taip pat gali būti slopinamas, jei informacija yra pakankamai prieštaringa, vis dar nepakanka motyvuoti pakeisti, jei kyla grėsmė už asmenybės ar grupės individualumą ar vientisumą.

Šiuo atveju situacija yra labai paplitusi, kai prieštaringi duomenys yra pakankamai ilgai, bet dėl \u200b\u200bnepakankamo psichologinio saugumo, organizacija vengia nerimo ar kaltės jausmų, paneigti patikimumą ar netgi neigia tokios informacijos egzistavimą. Taigi psichologinio saugumo esmė yra sudaryta į tai, kad galime sutikti su poreikiu keistis, jei ji nesusitiktų mums nuostolių ar individualumo jausmą. Jei būsimi pokyčiai kelia pavojų man, aš paneigsiu gautus duomenis ir konversijos poreikį. Ir tik jei aš jaučiu, kad keičiant ar atpažįstant kažką naujo, galiu išgelbėti savo individualumą ar vientisumą, galiu ir apsvarstyti.

Tas pats vyksta organizaciniu lygmeniu. Jei, siekiant padidinti pardavimus, organizacija turėtų įgyvendinti visiškai naują architektūrą technologinio proceso komponentų santykių - kas Hendersonas ir Clark.vadinamas evoliuciniu pokyčiu (Kartų pakeitimas),priešingai nei papildomi ar radikalūs pokyčiai (į paskutinis atvejis Vyksta visiškai nauja technologija), tada organizacijos nariai neatsižvelgs į šią prieštaringą informaciją arba racionalizuos ją. Pasak pirmiau minėtų autorių, tokiomis sąlygomis organizacija išmoks taikyti filtrus ir atkreipti dėmesį tik tiems duomenims, kurie leidžia jį būti neteisingi, papildomi pokyčiai. Sukurta organizacijoje ir kuri yra jo sėkmės pagrindas individualumas turėtų būti išgelbėtas, net jei tai bus nesugebėjimas veiksmingai prisitaikyti prie besikeičiančios aplinkos.

Pažinimo restruktūrizavimas.Po to, kai organizacija bus atsisakyta, jis pradeda pokyčių procesą, priklausomai nuo to, ar mokymai bus atliekami pagal mėginių ir klaidų metodą, pagrįstą plačiu aplinkosaugos tyrimu arba imituojant atitinkamą vaidmenų žaidimo elgesį, pagrįstą psichologiniais identifikavimas su jais. Bet kuriuo atveju naujo mokymosi esmė sumažinama iki kai kurių pagrindinių atvejų sąvokų peržiūros. Pavyzdžiui, kai įmonės užtikrina savo darbuotojus visą gyvenimą trunkančią darbą ir niekada neatšaukia nė vieno ekonominė būtinybė Sumažinti darbo sąnaudas, jie pažintinai peržiūri "atleidimo" sąvoką ir suteikti jai "judėjimo" ar ankstyvo išėjimo į pensiją prasmę, pasiūlyti didelę kompensaciją, suteikti darbuotojui pakankamai laiko ieškoti alternatyvaus darbo, teikti patariamąją pagalbą, praleidimą ir pan. , Išsaugoti savo "sąžiningo ir kilnaus požiūrio į žmones idėją". Šis procesas yra kažkas daugiau nei paprastas pamatas. Tai yra tikra pažinimo peržiūra idėjų pagal dalis vyresniųjų vadovų organizacijos.

Dauguma transformacijų procesų apima besikeičiantį elgesį, kuris yra būtinas kognityvinės persvarstymo pagrindai. Elgesys gali būti keičiamas smarkiai, bet jei tai nepadarė, ar nebuvo lydi pažinimo persvarstymo atstovybės, tada viskas grįš į verčia jėgos išnykimą.

"Užšaldymas".Galutinis bet kokio pokyčio proceso etapas yra pakartotinis "užšaldymas", ty naujos elgesio ar žinių konsolidavimas priimant patvirtinimo duomenis. Jei šis patvirtinimas neįvyksta, paieškos procesas ir prietaisas tęsiasi. Kai tik organizacija gauna patvirtinančią informaciją iš autoritetingų išorės atstovų, suinteresuotųjų šalių ar vidaus šaltinių, naujos nuostatos palaipsniui stabilizuojamos. Po tam tikro laiko kyla dar vienas prieštaravimas, ir pakartojamas keitimo procesas.

Šis modelis apibūdina bet kokį pokyčių procesą, kokiu lygiu jis įvyko: individualiam, grupei ar organizacijai. Jame apibrėžiamos būtinos psichologinės sąlygos, be kurių pasikeitimas nebus. Kai kalbama apie organizacinę kultūrą ir subkultūras, mes taip pat turime atsižvelgti į kai kurias platesnes keitimo kategorijas, ypač svarbias viešas sistemas. Taip pat reikėtų suprasti, kad šiose platesnėse sistemose vyksta įvairių atskirų procesų rezultatas, kaip ir pirmiau minėti.

Kultūros formavimo pokyčių ir etapo mechanizmai.Skirtinguose organizacijos kultūros raidos etapuose yra galimybių keistis. Tai paaiškina kultūrinių funkcijų kaita, priklausomai nuo vystymosi etapo. Lentelėje pateikiami šie etapai ir išvardijami atitinkami pakeitimo mechanizmai. Šie mechanizmai turi kumuliacijos turtą, t. Y., kiekviename vėlesniame etape visi ankstesni mechanizmai galioja ir jų nauji yra pridėta.

Stalo - kultūros keitimo mechanizmai

Organizacijos plėtros etapas	Mechanizmai keičiasi
Pagrindas ir ankstyvas augimas, plėtra	1. Bendra ir privataus evoliucijos pokyčiai 2. Pakeisti pagal koronavimo terapiją 3. Pakeisti palengvinant hibridinių kultūrų kūrimą
Vidutinis amžius	4. Pakeiskite sistemingą šėrimą iš pasirinktų subkultūrų. 5. Planuojami pokyčiai įgyvendinant projektų kūrimo projektus ir sukurti lygiagrečių mokymo sistemas 6. atitirpinimas ir pokyčiai dėl technologinio veiksnio
Terminas ir saulėlydis	7. Pakeisti įvedant "žmones iš šoninės" 8. atitirpinimas per skandalus ir mitų debelnacijas 9. Valdymas transformuojant 10. Pakeiskite tikėjimą 11. Sunaikinimas ir atgimimas

I etapas I. ankstyvas vystymasis . Pirmame etape organizacijos plėtros, kai ji yra sukurta ir tik pradeda augti, pagrindinis impulsas kultūros formavimui ateina iš steigėjų ir jų idėjų. Jų kultūros paradigma yra įsišaknijusi organizacijoje, jei vienas sugeba sėkmingai įvykdyti savo pirminę užduotį ir išgyventi. Be to, kultūrinė paradigma gali būti laikoma išskirtinėmis šios organizacijos kompetencijos savybėmis, jos narių vienybės pagrindu "psichologinis klijai", kuri nesuteikia organizacijai atskirai. Šio etapo dėmesys skiriamas išsekimui iš aplinkos ir atskyrimo nuo kitų organizacijų. Organizacija savo kultūrą aiškiai apibrėžta, kaip integruota kaip integruota ir įveda visus naujus darbuotojus (ir (arba) iš pradžių pasirenka juos dėl suderinamumo su kultūra principu).

Kalbant apie. \\ T skiriamieji bruožai Kompetencijos sritis, tada jaunose įmonėse yra didelė vieta, pirmenybė tam tikroms verslo funkcijoms.

Kitoms funkcijoms sunku rasti panašų statusą ir prestižą, o jų atstovai, pvz., Profesionalūs rinkodaros įmonės, dažnai girdi iš Bendrovės vadovų nuo savo įkūrimo momento, kad "rinkodaros niekada neturi tikros pokalbio temos idėjos . "

Išvados dėl pokyčių šiame etape yra akivaizdūs. Kultūra yra jauna, o besivystanti bendrovė yra visiškai įsipareigojusi jai, kaip: (1) pagrindiniai kultūros kūrėjai vis dar dirba komandoje; (2) Kultūra padeda organizacijai nustatyti save ir rasti savo kelią į potencialiai priešiškoje aplinkoje; ir (3) Daugelis kultūrinių elementų yra laikomi apsaugos nuo nerimo, nerimo formavimo ir savęs pasitikėjimo organizacijos etape priemonė.

Šiuo atžvilgiu, atvykstant į lauką arba iš vidaus sąmoningai keičiasikultūra greičiausiai visiškai ignoruojama arba yra aktyvus pasipriešinimas. Be to, organizacija dominuoja nariai ar koalicijos darys viską, kad išsaugotų ir stiprintų esamą kultūrą. Vienintelis dalykas, kuris gali atitirpinti tokią situaciją yra išorės krizė bendrovės išlikimo aštrių sumažėjimo augimo tempų forma, pardavimo praradimas ar pelnas, visiškai nesėkmingas prekių rinkoje ar kitokį įvykį, ignoruoti, kuri yra neįmanoma. Šiuo atveju šis etapas (perėjimas) gali įvykti automatiškai dėl to, kad krizė gali diskredituoti įkūrėją ir atnešti naują vyresnysis vadybininkas į areną. Jei organizacija nekelia grėsmės nieko panašaus, tada jo kultūra taip pat. Kaip kultūra keičiasi organizacijos augimo lygiu? Čia galite pasirinkti kelis pokyčių mechanizmus.

Papildomi pokyčiai per bendrą ir privačią raidą.Jei organizacija neturi pernelyg didelio išorinio spaudimo ir jei jo įkūrėjas ar šeimos organizatorius dirba ilgą laiką, kultūra palaipsniui vystosi, palaipsniui sugeria geriausią praėjusių metų praktiką. Tokioje evoliucijoje du vystymosi procesai skiria: bendrą ir privatų.

Bendra evoliucija.Bendra raida į kitą istorinį etapą apima įvairinimą, komplikaciją, didinant diferenciaciją ir integracijos lygį, taip pat kūrybinę sintezę. Tuo pačiu metu netiesiogiai, tačiau daroma prielaida, kad plėtros dinamika viešosios sistemos Nešioja evoliucinį charakterį. Visos grupės eina per logiškai susijusius etapus, ir tas pats atsitinka su organizacijomis. Tai ypač pasakytina apie turto struktūrą, nors nėra jokio aiškaus atsakymo į klausimą, kuris etapas ir kokia vidaus dinamika tarnauja kaip impulsas evoliucinei plėtrai. Be to, jei atsiranda dėl krizės, pasirodo naujas lyderis, galime pasakyti, kad naujos kultūros plėtros kryptys paprastai yra nenuspėjamos .

Tikėtina, kad apsauginiai kultūros elementai bus išlaikomi ir laikui bėgant, nors jie gali tapti tobulesni ir virsti integruota ir sudėtingesnė struktūra. Galima išlaikyti pagrindinius vaizdus, \u200b\u200btačiau jų forma gali keistis, o tai lemia naujos elgesio atsiradimą ir dėl to patiria pačių nuomonę. Ne visos sistemos turi pakankamai galimybių transformuoti į sudėtingesnes struktūras, tačiau įrodymai, kad žmogaus sistemos yra pajėgi tokiai evoliucijai, daugiau nei pakankamai. Geriausias tokios plėtros pavyzdys yra nedideli pakeitimai, atsirandantys tikėjimų ir lyderių pateikimo sistemoje, nes jie susiduria su išorinių ir vidaus suinteresuotųjų šalių sudėties disbalansu (t. Y. Akcininkai, tiekėjai, pirkėjai, darbuotojai ir kt.).

Privatus evoliucija. Pagal privatų evoliuciją reiškia atskirų organizacijos dalių pritaikymą savo konkrečioms žiniasklaidai ir kultūrinės įvairovės įtaka pagrindinei kultūrai. Būtent šis mechanizmas, kuriame paaiškinama, kad įmonėse, susidedančios iš organizacijų Įvairios pramonės šakos, Diskentavimas "Pramonė", kultūra ir pogrupiuose yra skirtingi subkultūros. Taigi, bendrovė iš aukštųjų technologijų srityje pagerina savo mokslinių tyrimų įgūdžius, o maisto ar kosmetikos gamintojas plėtoja rinkodaros įgūdžius. Kiekvienu atveju šie skirtumai atspindi svarbiausias pagrindines idėjas apie pasaulį ir faktinę organizacijos plėtros istoriją. Be to, kadangi įvairios organizacijos dalys egzistuoja įvairiose aplinkose, kiekvienas iš jų mokosi prisitaikyti prie savo aplinkos. Kaip pogrupiai ir subkultūrų kūrimas kyla sąlygų dėl didelių pagrindinės kultūros pokyčių. Tačiau šiame ankstyvame etape šie skirtumai bus visiškai tolerantiški, be to, bus stengiamasi juos sumažinti.

Savarankiškai informuota evoliucija per organizacinę terapiją. Jei svarstysime kultūrą kaip moksliškai pagrįstą apsaugos mechanizmą, kuris leidžia išvengti netikrumo ir nerimo, organizacija turėtų turėti galimybę įvertinti stiprią ir silpnos pusės Jo kultūra ir keisti savo idėjas, jei reikia, išgyvenimui ir veiksmingam veikimui. Atstovybių pažinimo persvarstymas tampa įmanomas gydant terapiją, kuria siekiama plėtoti savęs poveikį. Organizacijos nariai gali bendrai pasiekti supratimą, jei visi kartu analizuoti savo kultūrą ir nustato individualius pažinimo elementus. Tokia peržiūra daroma prielaida, kad dalis prioritetų pasikeičia kaip atstovybių rinkinio dalis arba atsisakymas trukdyti priimti sprendimą pavaldus jo pateikimu aukštas lygis. Toks kultūros supratimas paprastai veda vidaus iššifravimo procesą, kuris leidžia grupei pasirinkti savo būsimo vystymosi kryptį. Pagrindinis šio proceso lyderio vaidmuo yra supratimas apie tokios intervencijos poreikį ir vidaus iššifravimo proceso valdymą. Lyderiai paprastai vadinami šia terapija, bet funkciniu požiūriu (grupėms), tai yra lygiavertė šiam terapinei pagalbai, kurią žmonės yra sprendžiami ligos atveju.

Nereikia visiškai atsisakyti apsauginių elementų. Kartais pakanka suprasti, kaip jie veikia jiems neigiamos pasekmės Iš anksto buvo galima prognozuoti. Jei apsauginiai mechanizmai yra per brangūs, galite įgalinti elgesio kompensavimo mechanizmą. Galimos šios galimybės: (1) atsisakyti apsaugos mechanizmo, kuris yra gana sudėtingas dėl kito būdo pašalinti nerimą, kuris neišvengiamai pasirodys po tam tikro laiko (pvz., Jums reikia stiprios lyderio, kuris imsis visų jaudulys sau); (2) plėtoti kompensacinius mechanizmus (pavyzdžiui, surengti susitikimus rečiau, bet ilgiau, klasifikuoti sprendimus ir ieškoti sutarimo tik labiausiai tam tikri klausimaiarba rasti būdų, kaip paspartinti koordinavimo procedūrą); arba (3) nutraukti bendrovę mažoms vienetams, kuriuose koordinavimas vyks efektyviau, nes darbuotojai žino ir žino, kaip derėtis tarpusavyje.

Kontroliuojama raida palengvinant hibridinių kultūrų kūrimą.Du aukščiau aprašytas mechanizmas apsaugo ir saugo kultūrą, kaip jis egzistuoja taip, bet pokyčiai terpėje dažnai sukelti disbalansą, reikalaujantį realių pokyčių. Kaip yra jauni ir skirti savo organizacijos idealams atlikti tokius pakeitimus? Tokių organizacijų, laipsniško ir papildomų pokyčių procesas pasižymi sisteminiu darbuotojų, kurių asmeniniai pasirodymai geriausias būdas Laikykitės naujų išorinės aplinkos realijų. Kadangi jie nėra pašalieji, jie sutinka su bendrovės kultūrine bree ir pasitikėkite. Tačiau, atsižvelgiant į asmenybės funkcijų buvimą, gyvenimo patirtį ar subkultūrą, kuri padėjo jiems sukurti karjerą, jie taip pat turi idėjų, daugiau ar mažiau skiriasi nuo organizacijos priimtų asmenų, todėl gali palaipsniui pareikšti jį į naujus mąstymo būdus ir veiksmai. Kai tokie vadovai skiriami į pagrindines pareigas, jie dažnai girdi iš kitų: "Mums nepatinka, kaip jis keičia viską čia, bet bent jau mūsų."

Kad šis mechanizmas tikrai dirbo, bent jau daugiausiai aukšto rango vadovų įmonės turėtų suprasti, kas trūksta organizacijoje. Ji rodo, kad jie turėtų atrodyti iš savo kultūros ir tai padaryti per terapinį procesą. Būtina informacija gali būti išmokta bendrauti su Direktorių valdybos nariais, konsultantais ar švietimo programomis, kuriose jie gali susitikti su kitų įmonių vadovais. Jei bus realizuoti pokyčių poreikis, valdymas gali būti paskirtas į pagrindinius senosios kultūros atstovų postus, kurių požiūris labiausiai sutampa su apskaičiuotais pakeitimais.

Perėjimas prie vidutinio amžiaus: tęstinumo problema. Perėjimas nuo pradinio etapo, kai jos dominuoja savo įkūrėju ar šeimos organizatoriumi, į vidutinio amžiaus etapą, kai organizacija valdo antrąją, trečią ir ketvirtą kartos vadovų, leidžia tokias galimybes, kurias galima pasakyti tik apie prototipinius mechanizmus ir Renginiai.

Pirmasis ir dažnai svarbiausias iš jų yra nuo įkūrėjo perkėlimas į antrosios kartos direktorių. Net jei tai yra sūnus, dukra ar kitoks asmens steigėjas, pats verslininko pobūdis neleidžia įkūrėjui lengvai suskaidyti su tuo, ką jis sukūrė.

Pereinamojo laikotarpio konfliktų etape apie tai, ar kultūros elementai yra elementai, ar ne, jie pakeičiami konfliktais apie tai, kad tai yra gera ir bloga steigėjų veiksmuose, nes nuo to laiko dauguma Kultūra atspindi jų asmenines savybes. Kova tarp "konservatorių", kaip ir steigimo kultūra ir "liberalai" arba "radikalūs", kurie nori jį pakeisti, iš dalies, nes vienaip ar kitu būdu jie ketina gauti stipresnes pozicijas. Šios situacijos pavojus yra tai, kad požiūris į steigėją yra planuojama į kultūrą ir kad dėl bandymų pakeisti steigėjas, kultūra gali rimtai kenčia. Jei organizacijos nariai yra pamiršta, kad kultūra yra tik tai, kad sprendimų, kurie atnešė jiems sėkmę, komfortą ir vientisumą, jie gali pabandyti pakeisti viską, ką jie vertina ir reikia.

Šiame etape dažnai nėra pakankamai supratimo apie pačią kultūrą ir jos vaidmenį organizacijoje, ir nesvarbu, kaip jis buvo suformuotas. Remiantis tuo, tęstinumo mechanizmas turėtų būti sukurtas siekiant sustiprinti kultūrų, kurios suteikia vienybę, specialią kompetencijos apimtį ir apsaugą nuo pavojaus signalų. Padaryti jį pagal galią tikriausiai yra tik pačios organizacijos darbuotojai, nes pašalinantis asmuo negali suprasti visų įvairių kultūros ir emocinių santykių tarp steigėjų ir darbuotojų subtilumo. Pasirengimas galios perdavimui paprastai yra psichologiškai įtempta tiek steigėjui, tiek potencialiems įpėdiniams.

Kai aukščiausioji vadovybė ar steigėjas negali parengti įprastų kriterijų pasirenkant naują įmonės vadovą, kultūros klausimai neišvengiamai atsiranda dėl darbotvarkės. Šiuo metu tampa aišku, kad kultūra, nors ir pradėjo steigėjas, didžioji dalis tapo organizacijos atributu ir "nuosavybe". Jei įkūrėjas ar jo šeimai vis dar dominuoja bendrovė, jie gali nesugebėti keisti, bet pastangas, bet paaiškinti, integruoti, išsaugoti ir plėtoti kultūrą, ir visų pirma, nes jis yra susijęs su įkūrėju.

Galios perdavimas organizacijoje, kai įkūrėjas ar jo šeima pašalina savo valdymą įgaliojimus, suteikia galimybę keisti kultūros kryptį tuo atveju naujas lyderis Pasirodo, kad hibridas apie kurį kalbėjomės; Jis yra personifikuojamas viską, kad bendrovė turi išgyventi ir tuo pačiu metu priima kiti, "kaip tai yra vienas iš jų, todėl tarnauja kaip senosios kultūros valdytojas.

Taigi pokyčiai kultūros ir vaidmens lyderių šio proceso valdymas įvairiuose etapuose organizacijos plėtros atsiranda naudojant įvairius mechanizmus. Tačiau bet kokie pakeitimai apima prieštaravimų atsiradimą, kaltę ar nerimą ir poreikį sukurti psichologinę saugumą. Nustačius reikiamą pusiausvyrą tarp šių trijų veiksnių, sistema yra defliuota, ji turi motyvaciją keistis. Pokyčiai turi pažintinę pagrindinių sąvokų peržiūrą ir atsirandantį elgesį "užšaldyti" žmonių ir Grupės normose ir muitinėje.

Steigimo ir ankstyvo vystymosi etape kultūros pasirodymai nustato grupės individualumą ir specialią kompetenciją, ir, kaip rezultatas, yra tvirtai įsišaknijusios į žmones. Jei lyderiai pastebi, kad kai kurie neatitinka pristatymo kultūros, vienintelis būdas, kaip jie gali pakeisti kultūrą, yra poveikis normaliems evoliuciniams procesams arba gydomosios intervencijos vykdymui. Šiuo atveju jie plečia grupės narių supratimą ir taip suteiks jiems galimybę plėtoti kultūrą labiau valdomą. Antrasis šio etapo turimų pokyčių mechanizmas yra nustatyti ir sistemingai sustiprinti "hibridinių" organizacijos narių, kurie yra vežėjams, pareigose. pagrindiniai elementai Kultūrų, tačiau tuo pačiu metu turi kai kurias kitas organizacijas - idėjas.

Ypač daug pavojų kultūrinio pobūdžio laivų perėjimo prie vidutinio amžiaus etapo etapą, nes galios tęstinumas būtinai kelia kultūros problemos. darbotvarkėje. Labai tikėtina, kad grupės nariai sumaišys dvi sąvokas: įkūrėjo tapatybės kultūros ir elementų elementai. Be to, galima padalinti ant pogrupių, viena dalis rems steigėjo idėjas, o kiti prieštarauja jiems. Tačiau nors galios perėjimas, kultūros problemos yra ypač ūmus, pokyčių mechanizmai išlieka praktiškai tokie patys kaip ir ankstesniame etape. Išimtys yra atvejai, kai galios perdavimas atliekamas parduodant bendrovę ir visiškai naujos vadovų komandos išvaizdą. Esant tokiai situacijai, prasideda kitos kultūros formavimo procesas.

Pagrindinė lyderių problema yra ta, kad jie patys turėtų būti vienu metu viduje kultūros ir už jos ribų, t. Y. būti nedideli. Tai būtina norint pastebėti, kad pristatymas neatitinka kultūros ir patys mokosi naujų būdų, kaip mąstyti apie atitirpinimo ir jų organizavimo pokyčius. Šis procesas yra ypač sunku verslininkų steigėjams, nes jų organizacijų sėkmė ankstyvame etape daro juos tikėti, kad jų pačių idėjos yra vienintelė teisė.

Studentų kultūroje turi būti šios nuomonės:

· Pasaulis yra valdomas;

· Žmonės būdingi problemų problemai;

· Žr. Tiesioginės ir tiesos paieškos reikia pragmatiškai;

· Žmonės yra geri ir bet kuriuo atveju keičiasi;

· Priimtinas kaip grupinis ir individualizmas;

· Geriausias laiko horizontas yra kažkur viduryje tarp nuotolinio ir glaudaus ateities, o geriausi laiko intervalai - vidutinė trukmė;

· Tikslus ir svarbus (atitinkama) informacija turėtų būti laisvai paskirstyta per visiškų santykių sistemą;

· Organizacijai turėtų būti sudarytas iš įvairių, bet tarpusavyje susijusių vienetų;

· Orientacija palankiai vertinama tiek dėl užduočių, tiek santykių;

· Iš esmės pasaulis yra sudėtingas tarpusavyje susijusių jėgų, kuriose yra įvairūs priežastiniai santykiai ir nesugebėjimas duoti tikslus apibrėžimas Ar jie yra labiau tikėtini nei šių ryšių linijiškumas ir paprastumas.

Taigi lyderystės orientuoto vadovavimo vaidmuo neramumuose yra plėtoti šias idėjas. Vadovai pirmiausia turi priimti juos, o tada išmokti pastebėti ir sistemingai skatinti atitinkamą elgesį kitų. Brandžioje organizacijose lyderiai turėtų nustatyti subkultūras, taip pat mokymų ir inovacijų šaltinius ir sistemingai apdovanoti tuos vadovus ir darbuotojus, dėl kurių naujovės buvo įkūnijamos. Lieka nustatyti, ar tai yra naujoviškas elgesys Sėkmės išorinėje aplinkoje ir komfortą vidiniame. Jei taip, organizacija palaipsniui sudaro naują, novatorišką kultūrą.

Apsvarstymui. \\ T Ši problema Reikalauti termino "pokyčių" terminas. Į enciklopediniai žodynai Šis terminas laikomas:
1) objekto ar proceso būklės pasikeitimas, pareikšti naujus jų struktūros funkcijas, \\ t
2) koregavimas su naujų objekto ar proceso savybių tikslu ir kt.
Remiantis tokiu sąvokos "pakeitimo" supratimu, galite suformuluoti Šie apibrėžimai "Organizacinės kultūros pokyčių" sąvokos ".

Organizacinės kultūros keitimo būdai:
1. Natūrali kultūros raida pagal išorinės ir vidaus aplinkos pokyčių įtaką, neatsižvelgiant į organizacijos vadovų norą.
2. Sudaryti savo savininkų, vadovų ar kitų įtakingų grupių organizacijos kultūros pokyčius, siekiant padidinti savo vystymosi lygį.
Tada mes kalbėsime apie tikslinį suinteresuotų asmenų kultūros pokyčius. Organizacinė kultūra kaip valdymo poveikio objektas prieštaringas simbolis. Pagrindinis prieštaravimas būtinai yra, viena vertus, išlaikyti jį su tradicijų pagalba, kita vertus, atlikti pakeitimus, kurie atitinka besikeičiančios išorinės aplinkos reikalavimus.
Tradicijos užtikrina organizacijos stabilumą, vientisumą, sąveikos nuoseklumą ir darbuotojų įsipareigojimą organizacijai ir jo tikslams. Tačiau tradicijos gali būti vienu metu suvaržančiu pokyčius, slopinančius vystymąsi, jei nebebus reaguojant į kintančius laiko reikalavimus. Todėl pagrindinė organizacijos lyderio užduotis organizacinės kultūros srityje yra sąmoninga ir tikslingi organizacinės plėtros tikslų pakeitimams.
Organizacinės kultūros pokyčiai reikalingi, kai esama kultūra neprisideda prie norimo organizacijos efektyvumo lygio pasiekimo.
Mokslininkai sukūrė keletą organizacinės kultūros pokyčių modelių. Tarp jų gali būti išskiriamas K. Cameron ir R. Quinna modelis, kuriame yra šeši kultūros pokyčiai (1 pav.).


Fig. 1. Veiksmų planavimo ir įgyvendinimo veiksmų seka organizacinės kultūros keitimui (pagal K. Cameron ir R. Quinna)
Pasak šio modelio autorių, keičiant organizacinę kultūrą, iš eilės nurodytus veiksmus. 1 yra paspartinti organizacijos darbuotojų dalyvavimą į kintančios kultūros keitimo procesą, sumažinti jų pasipriešinimą, paaiškinkite jiems, kas turėtų būti nauja kultūra, išsiaiškinti, kokie kultūros aspektai išliks nepakitusi ir projektuoja veiksmų planą (veikla), kuri sukels kultūrinius pokyčius.
Žemiau yra kiekvienos iš šešių žingsnių, kuriais siekiama keisti organizacinę kultūrą esmė.
1 žingsnis. Dabartinės valstybės ir sutarimo pasiekimų diagnostika
Šio žingsnio tikslas - suformuoti komandą iš pirmaujančių ekspertų perspektyvios idėjos apie organizacinę kultūrą. Daroma prielaida, kad ši komanda ne tik įvertins esamą kultūrą, bet ir toliau įgyvendins jo pakeitimo įgyvendinimo planą.
Esamos kultūros organizacijos vertinimas gali būti atliekamas pagal OCAI metodą arba pagal A. Balashov ir A. Nepomny metodą.
Aptariant gautus rezultatus, būtina atsižvelgti į šiuos klausimus:
. kuris yra labiausiai vertinamas organizacijoje;
. kas ignoruojama;
. Kokie įvykiai atspindi organizacijos kultūrą;
. Kokie simboliai ir elgesio pobūdis tiksliau atitinka organizacinę kultūrą.
Pasiekę tarp pirmaujančių sutarimo ekspertų svarbiausios savybės Organizacinė kultūra yra pastatyta pagal bendrą sutartą profilį.
2 veiksmas. Diagnostika ir sutarimas sutarimu suprasti būsimą organizacijos kultūrą
Šiame etape kartojama kultūros vertinimo procedūra. Bet dabar komanda iš pirmaujančių specialistų turėtų nustatyti pageidaujamą kultūros tipą. Nustatant pageidaujamą kultūros tipą, tas pats įrankių rinkinys gali būti naudojamas kaip dabartinės kultūros vertinimo. Skirtumas yra tik tai, kad atsakydamas į klausimus apie klausimyną, respondentai rodo norimas organizacinės kultūros charakteristikas ateityje.
Tarp respondentų pagrindinis vaidmuo priklauso organizacijos vadovui. Jo vizija yra būsimos kultūros, kuri yra ypač svarbi.
Aptariant pageidaujamą kultūros tipą, visi organizacijos darbuotojai turi būti įtraukti. Tokiu būdu lengviau susitarti dėl nuomonių ir nustatyti pageidaujamą kultūrą, kuriai organizacija turėtų judėti.
3 žingsnis. Rezultatų konferencija
Šio žingsnio tikslas - sukurti sutartą viziją apie tai, kas bus pakeista, kad vertingas turėtų būti išsaugotas ir kaip baigsis organizacinė kultūra.
Šiame etape būtina statyti esamą ir pageidaujamą kultūrą vienoje diagramoje.
Reikšmingi neatitikimai tarp esamos ir pageidaujamos kultūros profilių diagramoje duos aiškią idėją, atsižvelgiant į tai, ką reikia sutelkti.
Analizuojant ir suprantant gautus rezultatus, neįmanoma atsisakyti tų organizacijos savybių, kurios suteikia jai unikalų vaizdą.
Galų gale, ji turėtų būti aiškiai nurodyta:
1) kokie pakeitimai yra laikomi;
2) Iš kokių strypų vertybių organizacija nebus atsisakyti.
4 veiksmas. Istorijos - iliustracijos
Šio požiūrio autoriai planuojant ir organizuojant pasėlių pokyčius teigia, kad kultūros esmė atskleidžia kitokią istoriją. Norimas vertybes, elgesio atributus ir moraliniai principai Įspausta į organizacijos darbuotojų sąmonę nuo pakartotinių numanomų istorijų. Todėl šiame etape turite pasirinkti du ar tris atvejus ar įvykius, kurie aiškiai parodo vertes, kurios turėtų būti perkeltos į būsimą organizacinę kultūrą.
Pasak jų, pagrindinės vertės, norima orientacija ir principai elgesio, apibūdinančio naują organizacinę kultūrą, būtina atkreipti į darbuotojų dėmesį į organizacijos dėmesį taip pat per istorijas apie darbuotojų elgesį, į Šis momentas turėti šias savybes.
Medžiagos ekspertų pateikimo forma turėtų būti tokia, kad moralinis istorijų aspektas bus nustatytas atmintyje.
5 žingsnis. Strateginiai veiksmai
Šis žingsnis atliekamas po organizacijos darbuotojų vienareikšmiškai suprato, kad ji turėtų būti pakeista organizacijos kultūroje.
Šiame etape pirmaujančių ekspertų komanda turėtų priimti sprendimą, kad pagrindiniai veiksmai turi būti įgyvendinami siekiant pradėti kintančios kultūros procesą. Kitaip tariant, šiame etape būtina aiškiai nustatyti, kas turi būti juda, kuri sulėtėjo, ką išlaikyti keičiant kultūrą procesą.
Šis žingsnis baigiamas rengiant sutartą svarbiausių svarbiausių veiksmų, galinčių ilgainiui suteikti didžiausią poveikį organizacijai organizacijai.
6. Įgyvendinimo planas
Paskutinis žingsnis yra parengti veiksmų planą su atsakingais atlikėjais, įgyvendinimo laikotarpiais, tarpinėmis ataskaitomis ir kontrolės punktais. Tiesą sakant, tai yra organizacijos darbuotojų elgesio ir kultūros elgesio pradžia. Tuo pačiu metu komandos specialistai dėl organizacinės kultūros pasikeitimo turi parodyti pavyzdį ir pirmą kartą plėtoti naujai įvestas vertybes, normas ir elgesio taisykles.
Atliekant pakeitimus, šio modelio autoriai pataria laikytis šių principų:
. Patikrinkite net mažiausias pergales;
. Sukurti viešą paramą;
. Sukurti kontrolės ir rezultatų apskaitos sistemą;
. Pateikti informaciją;
. Priemonė;
. suformuoti pasirengimą keistis;
. Paaiškink kodėl;
. Organizuokite prisiminimus (praeityje);
. Įgyvendinti ne tik realius, bet ir simbolinius pokyčius;
. Koreguoti dėmesį į procesus. Rekomenduojama atlikti šią pakeitimų seką:
1) yra pokyčių tų kultūros elementų, kurie kelia grėsmę gyvybiškai svarbi veikla organizacijos;
2) yra pokyčių, kuriuos palaiko dauguma organizacijos personalo;
3) Daugelis organizacijos darbuotojų dar nepalaiko paaiškinimų tarp personalo. Tuo pačiu metu rodomi tokių pokyčių pavyzdžiai tarp vadovų ir kūrybingiausių darbuotojų;
4) Gavę daugelio personalo sutikimą, sudėtingesnius pokyčius, turinčius įtakos organizacijos darbuotojų elgesiui ir taisykles.
Tik vadovai, kurie patys turi reikiamą kompetencijų lygį, galės suformuoti norimą organizacijos kultūros įvaizdį ir laikytis atitinkamos norimos organizacinės kultūros elgesio vertybių, principų ir normų. Todėl vadovams, kurių valdymo įgūdžiai ir kompetencijos lygis neatitinka norimų kultūros charakteristikų, būtina organizuoti pažangius mokymus ir pritaikyti juos prie naujai įvestų vertybių arba turėti tinkamą permutaciją tarp organizacijos vadovų.
Organizacinės kultūros organizavimo sėkmės sąlygos:
. CALUSING Kultūra inicijuoja ir remia aukščiausią organizacijos valdymą;
. Vidurio ir žemo lygio vadovai supranta pokyčių poreikį ir yra pasirengę parodyti personalo pavyzdį;
. Žmogiškųjų išteklių paslauga ne tik supranta artėjančius pokyčius, bet taip pat plėtoja atitinkamas technologijas, kad būtų galima valdyti naujas vertybes;
. Informacijos mokymas personalo taip pat yra labai svarbus prieš pradedant ir pokyčių procese.
Kultūros paaiškinimas yra sudėtingas dalykas, kuris reikalauja didelių organizacijos vadovų ir vadovų pastangų. Tai gali prireikti pokyčių struktūros, simbolių, sistemų, personalo, vadovavimo stiliaus, profesionalumo vadovų ir kt.
Vykdydami kultūros pokyčius, kaip taisyklė, atsparumas personalui gali pasireikšti. Todėl pakeitimai turėtų būti kruopščiai pagrįsti ir numatyti mechanizmus, kurie gali padėti organizacijos nariams prisitaikyti prie naujai įvestų vertybių, standartų ir elgesio taisyklių.
Išvados. \\ T
1. Turi būti valdoma organizacijos kultūra, taip pat bet koks pramoninis procesas. Tuo pačiu metu svarbiausi jos formavimo, priežiūros ir pokyčių procesai yra svarbiausi. Tai yra trys tarpusavyje susiję organizacinės kultūros plėtros procesas.
2. Organizacinės kultūros formavimas yra jo formavimo procesas pagal išorinę ir vidinę aplinkos įtaką pirmuose organizacijos gyvavimo ciklo etapuose (atsiradimas ir formavimas). Pagal E.Shina modelį šiais etapais jos kultūra yra suformuota dėl bendrai įveikti darbuotojų iš išorės prisitaikymo ir vidaus integracijos sunkumų.
3. Išorinis prisitaikymas yra organizacijos reakcija į išorinės aplinkos reikalavimus, tai yra jos rinkos niša, santykių su verslo partneriais, vartotojais ir kitais rinkos dalyviais formavimas. Išorės adaptacijos procese misija nustatoma, tikslai yra nustatyti, strategija kuriama, nustatant personalo veiklos rezultatus kriterijai ir kt.
4. Vidaus integracija yra vienos komandos formavimas iš atskirų organizacijos darbuotojų, susijusių su bendriais sprendimais tiems, kurie susiduria su užduotimis ir pasiekia bendrus tikslus. Vidaus integracijos procese Institucija yra platinama, nustatomos komanda normos ir ryšių taisyklės, nustatomi skatinimo ir bausmės metodai.
5. Dvi organizacijos, turinčios apie tą pačią gamybos struktūrą ir panašias ekonomines sąlygas skirtingos kultūros. Tai paaiškina tai, kad šių organizacijų vadovai ir nariai pasirinko alternatyvios kryptys jų organizacijų (pagrindinių tikslų, deklaruotų šūkių, valdymo struktūros, valdymo sistemos, vyraujančios komunikacijos ir kt.).
6. formuojant organizacinę kultūrą, būtina laikytis šių principų: galiojimas, universalumas, prieinamumas, aiškumas ir vienakalumas, prioritetas, pasiekimas, pagarba nacionalinė kultūra ir tt
7. Organizacijos plėtros procese jo darbuotojai didėja pritraukiant naujus narius, atvykstančius iš organizacijų su kita kultūra, kuri gali kelti grėsmę organizacijoje įsteigtos kultūros išsaugojimui. Populiariausi organizacinės kultūros palaikymo būdai: naujų narių samdymo principų laikymasis, "montavimas" organizacijos kultūroje; naujai priimtų darbuotojų socializacija; Modeliavimo vaidmenys ir mokymas; Apdovanojimo sistema, privilegijos, skatinimas ir bausmė; Organizaciniai apeigos ir ritualai; Iš savo kultūros nukrypstančių organizacijos narių atleidimas.
Jei galva nesilaiko ir plėtoja savo organizacijos kultūros, kai kuriuose vienetuose, priešperkulės gali palaipsniui plėtoti, atmesti vertybes, kad dauguma organizacijos narių laikosi.
8. Kultūros keitimas yra įprastų ir bendrų vertybių, normų ir taisyklių pokyčiai, kurie tapo kliūtimi organizacijos pritaikymui išorinei aplinkai ir naujo organizacinio įrenginio formavimui. Jos pakeitimas yra reikalingas, kai esama kultūra neprisideda prie norimo lygio efektyvumo organizacijos pasiekimą.
9. Mokslininkai sukūrė keletą organizacijos kultūros keitimo modelių. Tarp jų, modelis K. Cameron ir R. Quinna gali būti išskirti, įskaitant šešis pradinius veiksmus (etapai) kultūros pokyčius: 1) diagnozė dabartinės valstybės ir sutarimo pasiekimas, 2) diagnozė ir pasiekti sutarimą suprasti ateities kultūrą Organizacija, 3) rezultatų supratimas, 4) Ilgijos - iliustracijos, 5) Strateginiai veiksmai, 6) įgyvendinimo planas. Toks požiūris į kultūros pokyčius leidžia žymiai sumažinti personalo atsparumą transformacijoms organizacijoje.
10. Organizacijos kultūros keitimas rekomenduojama atlikti tokia tvarka: 1) pakeitimai yra pagaminti iš šių kultūros elementų, kurie kelia grėsmę gyvybiškai svarbi organizacijos veikla; 2) yra pokyčių, kuriuos palaiko dauguma organizacijos personalo; 3) daugelio organizacijos darbuotojų, kurie dar nepalaiko daugelio organizacijos darbuotojų, yra paaiškinama tarp personalo; 4) Gavę daugelio personalo sutikimą, sudėtingesnius pokyčius, turinčius įtakos organizacijos darbuotojų elgesiui ir taisykles.

Laikui bėgant ir pagal aplinkybes, kultūra gali atlikti pokyčius. Todėl svarbu žinoti, kaip keisti tokiu būdu.

Organizacijos kultūros keitimo metodai yra šie:

Vadovo objektų ir objektų keitimas;

Keisti krizės ar konfliktų valdymo stilių;

Refrashing vaidmenis ir sutelkti dėmesį į mokymosi programas;

Stimuliacijos kriterijaus keitimas;

Akcentų pakeitimas personalo politikoje;

Organizacinių simbolių ir ritualų keitimas.

Pažymėtina, kad elgesio pokyčiai gali sukelti kultūros pokyčius ir atvirkščiai.

Yra trys galimi elgesio pokyčių deriniai ir organizacijos kultūra. Pirmojo derinio atveju pokyčiai atsiranda kultūroje be elgesio pokyčių.

Tokiu atveju darbuotojai gali pakeisti vieną ar daugiau įsitikinimų ar vertybių, tačiau tuo pačiu metu jie negali keisti savo atitinkamo elgesio. Kai kurie mano, kad rūkymas yra kenksmingas, bet negali mesti rūkyti. Komercinėse organizacijose žmonės keičia savo pagrindinę prielaidą apie išorinės aplinkos poveikį, tačiau keisti elgesį, jiems trūksta tinkamų žinių, įgūdžių ir įgūdžių.

Visais šiais atvejais pagrindinė problema yra ta, kad organizacijos žmonės neturi gebėjimų ir preparatų, reikalingų elgesiui keisti šiomis sąlygomis. Kaip rodo praktika, šią problemą galima išspręsti mokymu (mokytis iš jų klaidų) organizacijoje (darbe) nei už pastarojo ribų.

Antrasis derinys yra elgesio pokyčiai be pokyčių kultūros. Šiuo atveju vienas ar daugiau organizacijos narių ir gali būti net grupė ar darbuotojų grupė, gali būti įsitikinusi, kad turėtų įvykti organizaciniai pakeitimai, nors atskiri darbuotojai gali nenorėti. Priklausomai nuo pirmojo statuso ir įtakos, organizacijos pokyčiai gali atsirasti kryptimi, kurią jie sukūrė. Pakeitimų oponentai oficialiai bus priversti sekti pasirinktą pakeitimo kursą ir netgi priims naujus simbolius, tačiau vidinis nesutarimas trukdys naujos vertimui pagrindiniame organizacinės kultūros sąlygose (pasiūlymai, įsitikinimai ir vertybės). .

Taigi, dabar daugelyje komercinių organizacijų yra žmonių "senas užgesinimas", sąžiningai atlieka savo darbą profesiniu lygiu naujose sąlygose, tačiau išsaugant seną pasaulėžiūrą.

Pagrindinė problema šiuo atveju yra įsipareigojimas ir nuoseklumas savo oficialaus elgesio vertimo naujos kultūros sąlygomis, vaizdiškai kalbant, įpročio.

Žmonės keičia savo formalų elgesį arba dėl to, kad baimė praranda gautą kompensaciją arba pasitenkina gebėjimą prisitaikyti prie naujos padėties padėties, o ne todėl, kad jie iš tikrųjų tiki giliai ir vertina tai, ką jie prašo.

Trečiasis derinys - pokyčiai atsiranda elgesio srityje ir kultūros srityje. Tai yra nuolatinių pokyčių padėtis ta prasme, kad žmonės tikrai ir nuoširdžiai vertiname, kaip jie atlieka savo darbą nauju būdu. Pastovumas atsiranda dėl to, kad kiekviena iš šalių (elgesio ir kultūros) abipusiškai sustiprina ir remia vieni kitus.

Tai, savo ruožtu, plėtoja vidinį pasitenkinimą dėl to, kad žmonės tikrai vis tikės pokyčiais ir vertina juos keičiant savo elgesį toliau.

Vykdydami organizacijos kultūros pokyčius yra keletas sunkumų.

Visų pirma šie sunkumai susidaro atsparumu kultūros pokyčiams. Tai tampa aiškiai pastebima, kai pokyčiai pradeda paveikti gylio turinį organizacinės kultūros (pagrindinės prielaidos, įsitikinimai ir vertybės). Pažymėtina, kad radikalių ir greito organizacinės kultūros turinio pokyčiai vyksta su dideliais sunkumais ir skausmingiau nei lėtų pokyčių elgesys. Panašūs santykiai aptinkami pokyčių organizacijose, turinčiose stiprią ir silpną organizacinę kultūrą.

Kultūros pokyčiai gali būti arba prieš elgesio pokyčius. Pirmasis įvyksta, kai yra besąlyginis įrodymas, kad yra didelė naujų pagrindinių prielaidų pranašumas, palyginti su esamais. Tokiu atveju reikia įsigyti naujų žinių, kompetencijų ir įgūdžių, reikalingų tinkamų elgesio pavyzdžių kūrimui.

Tais pačiais atvejais, kai nėra akivaizdžių įrodymų apie naujų prielaidų naudą, kultūriniai pokyčiai greičiausiai po elgesio pokyčiai. Gali būti tokia situacija, kai kultūros pokyčiai gali atsirasti daug vėliau po elgesio pokyčių ar net niekada.

Ekspertai rekomenduoja vadovams, kurie nukrito į panašią situaciją, "sugauti momentą". Jei vadovai negali tai padaryti, turėtų būti naudojamos konsultantų paslaugos. Ir tuo atveju, ir kitaip reikalingas "pokyčių agentas", kuris trukdo pageidaujamų kultūros pokyčių poveikio procesui. Šiuo atveju yra įmanomi šie du metodai:

Pasiekti žmones organizuojant naujus įsitikinimus ir vertybes;

Naujų žmonių įtraukimas ir socializacija, tinkama organizacijos kultūrai ir organizacijos nariams, nukrypstantiems nuo jo kultūros.

Kultūros pokyčių fakto nustatymas. Kai atsiranda elgesio pokyčiai organizacijoje, tai lengva nustatyti, nes Viskas yra tarsi gulėti ant paviršiaus. Kultūros turinio pokyčiai reikalingi, kai organizacijoje esančios kultūros neprisideda prie keitimo elgesio į valstybę, būtiną norint pasiekti norimą organizacinio efektyvumo lygį.

Kitaip tariant, reikia su dideliais ir dinamiškais žaidimo taisyklių pakeitimais, kuriems gali būti priskirta:

Organizacinio efektyvumo ir moralės gerinimas;

Esminiai organizacijos misijos pokyčiai;

Tarptautinės konkurencijos stiprinimas;

Reikšmingi technologiniai pokyčiai;

Svarbūs pokyčiai Rinkoje;

Absorbcija, susijungimai, bendros įmonės;

Greitas augimas organizacijos;

Perėjimas nuo šeimos verslo į profesinį valdymą;

Atvykti į užsienio ekonominę veiklą.

Medžiagos tvirtinimo problemos

1. Pavadinkite pagrindinius organizacinės kultūros formavimo principus.

2. Nurodykite jums žinomų organizacinės kultūros formavimo etapus.

3. Kokia yra tikslinga formavimas ir valdymas orgculture?

4. Nurodykite pagrindinius metodus, kaip formuoti maždaug. Aprašykite kiekvieną iš jų.

5. Sprendžiant pagrindines problemas, bendrą organizacijos narių patirtį kaip socialinį vienetą?

6. pateisina lyderio vaidmenį formuojant organizacinę kultūrą.

7. Išplėskite pagrindinių organizacinės kultūros palaikymo metodų esmę. Kokie yra jų skirtumas nuo organizacinės kultūros formavimo metodų?

8. Kokie yra pagrindiniai organizacinės kultūros keitimo metodai? Apibūdinkite juos.

9. Kokia yra šalto pokyčių fakto esmė?