RUSIJOS FEDERACIJOS ŠVIETIMO IR MOKSLO MINISTERIJA

FEDERALIO ŠVIETIMO Agentūra

NEVALSTYBINĖ UGDYMO ĮSTAIGA

Uralo finansų ir teisės institutas

INOVATYUS VALDYMAS

Santrauka tema "Inovacijų valdymas"

Tema: „Inovatyvios organizacijos strategijos“

Užbaigė: Soboleva E.S.

GR. FKF SPZ 5407

Patikrintas: Yushkevich E.E.

Jekaterinburgas

1. Inovacijų strategijos samprata ir prasmė 3

2. Inovacijų tikslai ir efektyvumas 8

2.1 Naujovių tikslai 8

2.2 Naujovių veiksmingumas 10

3.Inovacijų valdymo strategijų tipai 14

3.1 Technologijų valdymo strategija 15

3.2 Modeliavimo strategijos 18

3.3 Rinkodaros inovacijų strategijos 20

21 išvada

Naudotų šaltinių sąrašas 23

1. Inovacijų strategijos samprata ir prasmė

Inovacijų strategija - tai yra pirmaujanti aukštųjų technologijų įmonės funkcinė strategija, kuri yra bendros strategijos pagrindas ir tuo pat metu - pagrindinė konkurencingos įmonės plėtros sąlyga. Inovatyvi strategija apima vientiso subalansuoto priemonių komplekso formavimą gaminiui ir technologiniam gamybos modernizavimui, jos organizacinės struktūros keitimui, naujausių vadybos technologijų panaudojimui ir kryptingai inovacijų integravimui į esamą organizacijos kultūrą. kitaip tariant, strategija – tai detalus kompleksinis kompleksinis planas užsibrėžtiems tikslams pasiekti.

Pagrindiniai inovacijų strategijos komponentai yra produktų naujovių strategija; technologijų inovacijų strategija; žinių valdymo strategija“.

Šiuo metu sąvoka „strategija“ vartojama įvairiose srityse, įskaitant ekonomikos, rinkodaros, finansų, inovacijų ir kt.

Strategija suprantama taip:

veiksmų ir būsenų, kurias įmonė naudoja tikslui pasiekti, seka;

ilgalaikis organizacijos plėtros planas, pagrįstas išorinės aplinkos įtakos ir vidinio potencialo ypatybėmis;

ilgalaikiai, fundamentaliausi organizacijos valdymo planai, susiję su inovacijomis, gamyba, pajamomis ir išlaidomis, biudžetu, mokesčiais, investicijomis, kainomis, socialine sfera;

tarpusavyje susiję veiksmai, skirti stiprinti įmonės (firmos) gyvybingumą ir galią konkurentų atžvilgiu.

novatoriška organizacijų strategija yra tokia:

Veiksmų programa, kurioje prioritetai nustatomi problemoms ir ištekliams, kad būtų pasiektas bendras organizacijos inovacijų tikslas;

Verslo koncepcija, papildyta realiais veiksmais, vedančiais šią koncepciją siekiant konkurencinio pranašumo (tam reikalingas rinkos supratimas, organizacijos padėties rinkoje įvertinimas, jos konkurencinių pranašumų suvokimas);

Tikslinės gairės ilgalaikiam veiksmų planui, kuriuo siekiama kokybiškai naujų tikslų, susijusių su radikaliu esamos valdomo objekto būklės, taigi ir valdymo sistemų, jo struktūros, esamų santykių, elgesio normų ir objekto turinio pasikeitimu. darbuotojų veikla.

Į strategiją galima žiūrėti kaip į modelį (iš anksto apgalvotą ar sukonstruotą veiksmų eigą ar elgesį), kaip planą (sąmoningai ir sąmoningai parengtą veiksmų seką), kaip į sumanią techniką (naudojant įvairias gudrybes ir gudrybes siekiant suklaidinti konkurentus). pozicija (įmonės padėtis išorinės aplinkos atžvilgiu), kaip perspektyva (būdas suvokti organizacijoje įsišaknijusį pasaulį).

novatoriškos strategijos yra skirtos plėtoti ir panaudoti organizacijos potencialą ir yra laikomos reakcija į išorinės aplinkos pokyčius.

Inovacijų strategijos gali būti: inovacinė organizacijos veikla, skirta naujų produktų, technologijų ir paslaugų gavimui; naujų metodų taikymas MTEP, gamybos, rinkodaros ir valdymo srityse; perėjimas prie naujų organizacinių struktūrų; naujų išteklių rūšių taikymas ir nauji tradicinių išteklių naudojimo būdai.

Būtinos sąlygos, skatinančios įmonės novatorišką veiklą, visų pirma yra susijusios su instituciniais pokyčiais, naujų poreikių ir pageidavimų atsiradimu tarp vartotojų, prekių gyvavimo ciklo sutrumpėjimu ir produktų mokslo intensyvumo padidėjimu.

Įmonės inovacinis potencialas dažniausiai interpretuojamas kaip materialinių, finansinių, darbo, infrastruktūrinių, intelektinių informacijos ir komunikacijos išteklių derinys. Yra dvi veiksnių grupės, lemiančios novatorišką veiklą ir dėl to įmonės konkurencinį pranašumą. Kai kurių (vidinių) tikslas – inovacinės veiklos kūrimas ir valdymas įmonėje; kiti (išoriniai) skirti padėti išplėsti jos ribas.

Išoriniai veiksniai apima veiksnius, lemiančius įmonės sąveiką su ekonomine ir socialine aplinka:

Išorinių šaltinių naudojimas visoms inovacijų proceso fazėms paremti: nuo atradimo ir kūrimo iki komercializavimo;

Bendravimas su klientais, verslo partneriais, investuotojais, konkurentais, mokslinių tyrimų organizacijomis ir universitetais;

Lobizmo interesai valstybės institucinėse struktūrose.

Vidiniai veiksniai yra esminiai įmonės bruožai, išskiriantys ją iš konkurentų ir lemiantys jos novatoriškumą:

Motyvuota lyderystė;

Technologinių ir organizacinių bei vadybinių naujovių integravimas;

Didelis našumas;

Efektyvūs santykiai su personalu, platus jų įtraukimas į inovacijų procesą;

Nuolatinis organizacinis mokymasis;

Efektyvi rinkodaros sistema, bendraujanti su galutiniais vartotojais;

Kokybės vadyba, infrastruktūra, organizacijos plėtra.

Strategijos kūrimas turėtų atsakyti į šiuos klausimus: kaip pasiekti tikslus, kaip pašalinti konkurentus, kaip suteikti konkurencinį pranašumą, kaip sustiprinti ilgalaikę įmonės poziciją, kaip paversti valdymo strateginę viziją realybe.

Inovatyvios strategijos sukuria ypač sudėtingą aplinką projektų, įmonių ir įmonių valdymui. Šios sąlygos apima:

Rezultatų neapibrėžtumo lygio didinimas (laiko, sąnaudų, kokybės ir efektyvumo požiūriu);

Projektų investicinės rizikos didinimas;

Organizacijos pokyčių srauto stiprinimas, susijęs su novatorišku restruktūrizavimu (įmonės restruktūrizavimas, keičiant bet kurį jos elementą);

Organizacijos vadovybės interesų ir valdymo požiūrių prieštaravimų stiprinimas.

Inovacijų strategija, apimanti visus inovacijų gyvavimo ciklo mokslinių tyrimų ir investicijų etapus, yra visiškai susijusi su visų rūšių neaiškumais, specifinėmis investicijomis į inovacijas ir reguliaria rizika, taip pat su inovacijų proceso prieštaravimais.

Svarbiausios specifinės rizikos, su kuriomis susiduria įmonė savarankiškai kurdama ir diegdama inovacijas, yra: inovacinė, technologinė, komercinė ir finansinė rizika.

Taigi, taikant novatorišką strategiją, rezultatų gavimo trukmė ir tikimybinis pobūdis reikalauja įgyvendinti finansines programas su dideliu rizikos laipsniu.

2. Inovacijų tikslai ir efektyvumas

2.1 Inovacijų tikslai

Strategijos kūrimas prasideda nuo bendro organizacijos tikslo pareiškimo.

Bendras tikslas turi būti aiškus visiems. Tikslų nustatymas vaidina svarbų vaidmenį įmonės santykiuose su išorine aplinka, rinka, vartotoju.

Į bendrą organizacijos tikslą reikėtų atsižvelgti:

· Pagrindinė įmonės veikla;

· Darbo išorinėje aplinkoje principai (prekybos principai; požiūris į vartotoją; verslo santykiai);

· Organizacijos kultūra, tradicijos, darbo klimatas.

Renkantis tikslą reikia atsižvelgti į du aspektus: kas yra klientai

įmonė ir kokius poreikius ji gali patenkinti.

Išsikėlus bendrą tikslą, antras etapas – tikslų patikslinimas.

Galima išskirti šiuos pagrindinius tikslus:

1. Pelningumas - pasiekti einamųjų metų grynojo pelno lygį

2. Rinkos (pardavimo apimtis, rinkos dalis, įvedimas į naujas linijas).

3. Atlikimas

4. Produktai (bendra produkcija, naujų prekių išleidimas arba išėmimas iš apyvartos).

kai kurie modeliai iš gamybos ir pan.).

5. Finansiniai ištekliai (kapitalo dydis ir struktūra; santykis

nuosavas ir skolinis kapitalas; apyvartinių lėšų suma ir pan.).

6. Gamybos patalpos, pastatai ir statiniai.

technologinės charakteristikos, kaina, įgyvendinimo laikas.

8. Organizacija - organizacijos struktūros ir veiklos pokyčiai. (Atidarykite įmonės filialą konkrečiame regione).

9. Žmogiškieji ištekliai (jų naudojimas, judėjimas, mokymas ir kt.).

10. Socialinė atsakomybė

Norint pasiekti tikslą, reikia vadovautis toliau nurodytais dalykais

principai:

1. Aiškus ir konkretus tikslo išdėstymas, išreikštas konkrečiais

matavimo priemonės (piniginės, gamtinės, darbo).

2. Kiekvienas tikslas turi būti apribotas laike, nustatyti tam terminą

pasiekimus (pavyzdžiui, iki III ketvirčio pabaigos įkurti naujo modelio mėsmalės serijinę gamybą).

Tikslai gali būti:

Ilgalaikis (iki 10 metų),

Vidutinės trukmės (iki 5 metų)

Trumpalaikis (iki 1 metų).

Tikslai patikslinami atsižvelgiant į situacijos pokyčius ir kontrolės rezultatus.

3. Tikslai turi būti pasiekiami.

4. Tikslai neturėtų neigti vienas kito.

Strateginis planavimas grindžiamas išsamia išorinių ir

vidinė įmonės aplinka:

Įvertinami pokyčiai, kurie vyksta ar gali įvykti planavimo laikotarpiu;

Nustatyti veiksniai, keliantys grėsmę įmonės padėčiai;

Tiriami įmonės veiklai palankūs veiksniai.

Išorinės aplinkos procesai ir pokyčiai turi gyvybiškai svarbų vaidmenį

įtaką įmonei. Pagrindinės problemos, susijusios su išorine aplinka -

ekonomika, politika, rinka, technologijos, konkurencija.

Konkurencija yra ypač svarbus veiksnys. Todėl būtina

nustatyti pagrindinius konkurentus ir išsiaiškinti jų pozicijas rinkoje (rinkos dalis, pardavimų apimtys, tikslai ir kt.).

Patartina atlikti tyrimus šiose srityse:

1. Įvertinti esamą konkurentų strategiją (jų elgesį rinkoje;

prekių reklamavimo būdai ir pan.).

2. Ištirti išorinės aplinkos įtaką konkurentams.

3. Stenkitės rinkti informaciją apie mokslo ir technikos pažangą

varžovus ir kitą informaciją bei prognozuoja būsimus veiksmus

konkurentus ir apibūdinti atsakomųjų veiksmų būdus.

Išsamus konkurentų privalumų ir trūkumų tyrimas ir palyginimas

jų rezultatai su savo rodikliais leis geriau apgalvoti

konkurencinė strategija.

Rimti aplinkos veiksniai apima socialinius ir elgesio veiksnius

ir aplinkos veiksniai. Įmonė turi atsižvelgti į pasikeitimus

situacija, išsilavinimo lygis ir kt.

Atliekama vidinės aplinkos analizė, siekiant nustatyti stipriąsias ir

firmos veiklos trūkumai.

Strategija yra teorinio ir empirinio atspirties taškas

tyrimai. Kai įsitraukiate į procesą

priimant sprendimus, didėja strateginių ir finansinių tikslų svarba.

2.1 Inovacijų veiksmingumas

Inovacijų gyvenimo kelias gali vystytis vienu iš trijų kelių: kaupimas organizacijoje, transformacija į organizaciją naujovėmis ir pardavimas kaip prekė.

Organizacijos inovacinės veiklos efektyvumas išreiškiamas ekonominiais ir finansiniais rodikliais. Rinkos ekonomikoje negali būti vieningos rodiklių sistemos. Kiekvienas investuotojas savarankiškai nustato šią sistemą, remdamasis novatoriško projekto ypatybėmis, specialistų ir vadovų profesionalumu bei kitais veiksniais.

Rezultatų kortelei keliami šie reikalavimai:

Rodikliai turėtų apimti procesus visais gaminio gyvavimo ciklo etapais.

Rodikliai turėtų būti formuojami ateičiai, bent 3-5 metams, remiantis retrospektyvia organizacijos veiklos analize.

Rodikliai turėtų būti pagrįsti duomenimis apie konkrečių produktų konkurencingumą konkrečiose rinkose tam tikrą laikotarpį.

Svarbiausi rodikliai turi būti išreikšti absoliučiomis, santykinėmis ir specifinėmis reikšmėmis.

Rodikliai turi atitikti visas organizacijos plano dalis.

Rodikliai turėtų atspindėti visus organizacijos finansinės veiklos aspektus.

Galutiniai rodikliai turėtų būti sudaromi remiantis daugiamačiais skaičiavimais, nustatant finansinės veiklos rizikos laipsnį ir tvarumą, naudojant pakankamą ir kokybišką informaciją, apibūdinančią techninę, organizacinę, aplinkosauginę, ekonominę. ir socialinius organizacijos veiklos aspektus.

Vienas pagrindinių organizacijos veiklos efektyvumo ir stabilumo rodiklių yra jos stabilumas.

Naujovių diegimas gali duoti keturių rūšių poveikį: ekonominį, mokslinį ir techninį, socialinį ir aplinkosauginį.

Gaudama ekonominį efektą pelno forma, inovatyvi organizacija vykdo visapusišką plėtrą ir darbuotojų gerovės didinimą.

Kiti poveikio tipai turi potencialų ekonominį efektyvumą, ty sudaro tik potencialų ekonominį efektą.

Jei atsižvelgsime tik į galutinius naujovių diegimo ar pardavimo rezultatus, tada bet kokios rūšies inovacijų veikla gali būti įvertinta verte. Galutinio vertinimo kriterijai čia yra šie: faktinio ekonominio efekto gavimo laikas ir jo gavimo neapibrėžtumo laipsnis (arba investicijų į inovacijas rizikos lygis). Inovatyvios veiklos efektyvumo rodiklių sistema (žr. 2.1 diagramą)

Inovatyvios veiklos efektyvumo rodiklių sistema

ŠESD

3. Inovacijų valdymo strategijų tipai

Patentuotos konkurencinės strategijos formavimas, panaudojant inovatyvaus valdymo pasiekimus, grindžiamas išorinės aplinkos, stabilumo siekiančios veikiančios sistemos (organizacijos) ir vadybos sistemos, užtikrinančios organizacijos prisitaikymą prie valdymo sistemos, sąveika. eksploatavimo sąlygos (išorinei aplinkai). Strategija yra nuoseklaus elgesio visuma, leidžianti organizacijai pozicionuoti save aplinkoje, o strategijos pokyčiai gali būti vertinami kaip reakcija į išorinių sąlygų pokyčius (žr. 1 diagramą).

Naujoviškų strategijų rūšys

Inovacijų strategiją suvokiant kaip tam tikrą įmonės elgesio naujomis rinkos sąlygomis modelį, galima išskirti dvi strategijų grupes: aktyvus ir pasyvus.

Pirmasis strategijos tipas, dažnai vadinamas technologinis, yra atsakas į vykstančius ir galimus išorinės aplinkos pokyčius per nuolatines technologines naujoves. Pasirinkusi vieną ar kelias aktyvias strategijas, įmonė pasirenka pagrindinį sėkmės veiksnį naudojant naują technologinę idėją. Tarp aktyvių novatoriškų strategijų galima išskirti du iš esmės skirtingus strategijų tipus: vadovavimas ir imitacijos. Jeigu naujame produkte ar paslaugoje įkūnyta technologija yra visiškai nauja rinkoje, tai įmonė įgyvendina technologijų strategiją. loginė lyderystė. Tuo atveju, kai technologinė idėja jau yra žinoma rinkai, bet pirmą kartą ja pasinaudoja pati įmonė, tada kalbame apie modeliavimo strategijos.

pasyvus, arba rinkodara, naujoviškos strategijos yra nuolatinės rinkodaros naujovės. Firma gali pasirinkti inovacijų strategiją produktų diferenciacijos srityje, išryškindama vis daugiau savo konkurencinių pranašumų. Segmentavimo strategija apima nuolatinę naujų rinkos segmentų ar ištisų rinkų paiešką, taip pat naujų metodų naudojimą rinkai ir/ar įmonei pasiekti šias pirkėjų grupes. Įmonės pasyvių inovacijų strategijų pasirinkimas gali reikšti ir tokį reagavimo į išorės sąlygų pokyčius būdą, kaip nuolatinės inovacijos produktų rinkodaros formų ir metodų, komunikacijos politikos srityje.

Didelės įmonės, naudojančios strateginę inovacijų planavimo sistemą, turi galimybę nuolat diegti naujoves pagal tam tikrą schemą (ar strategiją). Pagal šiuolaikinius tarptautinius standartus naujovės yra pastovios, kai jos diegiamos bent kartą per 1–3 metus. Be to, didelės įmonės linkusios naudoti kelių strateginių linijų derinį, kuris užtikrina didelį inovacijų mobilumą ir efektyvumą.

3.1 Technologijų lyderystės strategija

Įmonės „lyderystės“ strategijos pasirinkimas reiškia nuolatinio naujų produktų tiekimo į rinką politiką. Atitinkamai, visi tyrimai ir plėtra, gamybos sistema ir rinkodara yra skirti sukurti produktą, kuris neturi analogų. Lyderystės kelią žengusios įmonės į MTEP investuoja nemažas lėšas, o čia atliekami tyrimai yra ne tik taikomieji, bet ir fundamentalūs. Tam būtina sukurti strateginius aljansus MTEP srityje su kitomis mokslo ir technikos organizacijomis, kurti rizikos fondus ir padalinius įmonės viduje.

„Technologinės lyderystės“ strategijos pasirinkimas, kurį atlieka įmonė, reiškia:

Naujos techninės idėjos kūrimas;

R&D;

Bandomasis partijos išleidimas;

Rinkos testavimas;

Serijinės gamybos pradžia;

Naujo produkto įvedimo į rinką priemonių įgyvendinimas;

Nuolatinio rinkoje esančių „gyvybės prekių“ testavimo organizavimas ir būtinų koregavimų atlikimas.

Šios strategijos pasirinkimo rezultatas yra produkto rinkodaros programos parengimas, kuris apima:

Rinkos plėtros analizė;

Rinkos strategijos pasirinkimas;

Įmonės prekių, kainodaros, pardavimo ir komunikacijos politika šioje rinkoje;

Sąlygų lūžio pasiekimui analizė;

Biudžetas naujo produkto pristatymo procesui;

Jo įgyvendinimo eigos kontrolė.

Daugelis firmų, pasirinkusių „technologijų lyderio“ strategiją, virto visame pasaulyje žinomomis TNC: ZM, „Intel“(„Intel“), Microsoft , Xerox , „Ford“ , GE , Federalinis Express . Antros kartos novatoriai: Sinclair, Osboume ir Apple, pažangios atminties sistemos ir Genų technologija. Technologinės naujovės ir laikinas rinkos monopolizavimas paprastai yra labai pelningi, todėl novatoriams suteikiamas konkurencinis pranašumas.

Tačiau šios naujoviškos strategijos pasirinkimas turi nemažai neigiamų aspektų. Pirma, dėl to, kad trūksta rinkos patirties įgyvendinant naują idėją, technologijų lyderiai susiduria su didele rizika ir neapibrėžtumu. Neapibrėžtumas, su kuriuo susiduria lyderiai, yra susijęs su trimis pagrindinėmis susirūpinimą keliančiomis sritimis: technologijomis, rinka ir verslu. Technologinis neapibrėžtumas yra tai, kad nėra garantijų, kad sukurta nauja technologinė idėja bus paversta galutiniu produktu. Gana tipiška situacija, kai didžiulės išlaidos fundamentiniams ir taikomiesiems tyrimams tampa nuostolingos dėl MTEP rezultatų komercinio panaudojimo negalimumo. Žinoma, net ir komercializuotos mokslo ir technikos žinios kaupia ir sudaro mokslinį pagrindą vėlesnėms naujovėms. Tačiau jei įmonė nesugebėjo šios rizikos diversifikuoti, ji gali atsidurti gana sunkioje finansinėje padėtyje.

Rinkos neapibrėžtumas susiję su sunkumu nuspėti klientų reakciją į visiškai naujus produktus. Įmonės bando sumažinti neapibrėžtumo lygį steigdamos specialius vartotojų testavimo centrus naujiems produktams ir vykdydamos bandomuosius pardavimus. Tačiau akivaizdu, kad ši rinkodaros veikla gali būti vykdoma jau paskutiniuose produkto kūrimo etapuose, kai yra prototipas arba jau išleista bandomoji partija. Esant neigiamai rinkos reakcijai, bendrovė turi keletą alternatyvų. Įmonė gali bandyti patobulinti (pritaikyti) naują produktą, kad jis atitiktų naujus vartotojų reikalavimus. Įmonė gali pasirinkti naują naujovės tikslinę rinką. Galiausiai įmonė gali atsisakyti gamybos etapo ir sustabdyti projektą. Akivaizdu, kad bet kuri iš šių galimybių reikalauja didelių finansinių išteklių ir praranda laikiną pranašumą, kuris yra svarbiausias sėkmingos lyderystės strategijos įgyvendinimo veiksnys.

Trečioji probleminė sritis yra susijusi su konkurentų ir rinkos sandorio šalių atsako į naujoves netikrumu, taip pat galimais makroekonominių veiksnių pokyčiais. Inovatyvi įmonė turi būti pasirengusi mėgdžioti savo gaminius konkurentų, o konkurentams bus palankesnės sąlygos, nes jie galės atsižvelgti į lyderio rinkodaros klaidas ir pasiūlyti rinkai tobulą produktą. Technologijų lyderis gali sumažinti priklausomybę nuo konkurentų licencijuodamas, nustatydamas kokybės standartus ir plėtodamas glaudžius ryšius su savo tiekėjais. Kalbant apie makroaplinkos veiksnius, jų pasikeitimo rizika yra būdinga visų įmonių inovacinei veiklai ir, kaip taisyklė, yra gana nuspėjama. Veiksmingiausias būdas sumažinti neigiamas makroekonominės situacijos, teisinio reguliavimo ir socialinės aplinkos pokyčių pasekmes yra plačiai diversifikuoto įmonės verslo portfelio formavimas.

3.2 Modeliavimo strategijos.

Pasirinkusi strategiją „sekti lyderį“, įmonė laukia, kol konkurentas pateiks į rinką savo naujus produktus, tada pradeda panašių produktų gamybą ir pardavimą. Tuo pat metu vyksta technologiniai ir rinkodaros naujovės koregavimai dėl galimų „technologijų lyderio“ klaidų tyrimo. Svarbus dalykas yra tai, kad „pasekėjai“ išleidžia ne tikslią „lyderio“ produkto kopiją, o diferencijuotą patobulintą versiją. Būtent todėl šią strategiją priėmusi įmonė aktyviai finansuoja savo mokslinius tyrimus ir plėtrą, siekdama reikšmingų produkto koncepcijos pakeitimų.Sekėjai taip pat turi stiprią gamybinę bazę, kuri leidžia sumažinti naujų produktų savikainą dėl lankstumo ir masto ekonomijos. Šios firmos naudoja unikalią patirtį rinkodaros veiklos srityje, kuri leidžia laiku skenuoti išorinę aplinką, lyderių rinkodaros klaidas paversti savo konkurenciniais pranašumais, efektyviai išnaudoti pardavimo kanalus. Vienas iš lemiančių strategijos „sekite lyderį“ sėkmę yra įmonės prekės ženklo pripažinimas ir aukšta reputacija, leidžianti labai greitai komercializuoti naują produktą.

Daugelio didelių technologijų kompanijų taikymas šiai strategijai paprastai reiškia norą sumažinti riziką ir netikrumą, su kuriuo susiduria „lyderiai“.

Kopijuoti strategiją

Stiprios MTEP bazės nebuvimas ir masinio produkto įvedimo į gamybą galimybės, taip pat didelis potencialas produktų skatinimo ir rinkodaros veiklos srityje apskritai yra pagrindinės sąlygos renkantis „kopijos“ strategiją. bendrovės aukščiausioji vadovybė. Įmonės, kurios pradėjo šį kelią, įgyja licenciją gaminti ir komercializuoti naują produktą – „lyderį“ arba „pasekėją“ ir pradeda gaminti tikslią produkto kopiją. Neturėdamos galimybės gauti superpelno iš lyderystės rinkoje, šios įmonės aktyviai naudoja naujus veiksnius gamybos pelningumui didinti. Paprastai tai įmanoma dėl galimybės įsigyti pigesnių žaliavų, medžiagų ir darbo jėgos, taip pat turint galingą pritaikytą gamybos bazę.

Priklausomybės ir tobulėjimo strategijos

Nors šios dvi inovacijų strategijos yra susijusios su technologinėmis, jas pasirinkusių įmonių inovacinio aktyvumo laipsnis yra labai žemas. Strategijos pasirinkimo atveju priklausomybės firma visiškai pripažįsta savo antraeilį vaidmenį lyderio atžvilgiu ir diegia naujoves tik vartotojų ar įmonės vadovo pageidavimu. Pastaruoju atveju įmonė yra priversta mėgdžioti kitų įmonių naujoves, nes, pirma, atsiranda nauji technologijos lygį atitinkantys standartai, antra, pati rinka visiškai atkuriama naujo lygio gaminiams. Tipiškiausias šios strategijos pasirinkimas yra įmonėms, priklausančioms žemo žinių intensyvumo pramonės šakoms, kurios gauna valstybės subsidijas, arba mažoms paslaugų sektoriaus įmonėms.

Ši strategija susideda iš poreikio tobulinti produktą, kurio pagrindinis tikslas yra sumažinti jo kainą, pripažinimas.

3.3 Rinkodaros inovacijų strategijos

svarbius pasyvių inovacijų strategijų aspektus

Sąlygiškai rinkodaros inovacijų strategijos Galima suskirstyti į kelias grupes pagal taikymo sritis:

Naujo produkto diferencijavimas (taigi ir jo perkėlimas);

Įėjimas į naujas tikslines rinkas;

ZR inovacijų vieta, kaina, skatinimas (pardavimų, kainų ir komunikacijos politika).

Daugelis firmų siekia žymiai pagerinti visos įmonės konkurencingumą, nuolat diegdamos naujoves šiose rinkodaros srityse.

Išvada

Rašant šį rašinį buvo aprašyta įmonės novatoriškos strategijos koncepcija ir prasmė, naujovių tikslai ir efektyvumas, inovacijų valdymo strategijų tipai. Strategija yra nuoseklaus elgesio visuma, leidžianti organizacijai įsitvirtinti aplinkoje, o strategijos pakeitimai gali būti vertinami kaip reakcija į išorinių sąlygų pokyčius.

Inovacijų valdymo strategijos skirstomos į tipus

♦ technologinis valdymas

♦ modeliavimo strategijos

♦ rinkodaros inovacijų strategijos.

Priklausomai nuo įmonėje iškeltų uždavinių, kuriais siekiama tobulinti įmonėje gaminamų gaminių tipus ir būdus, naudojama vienokia ar kitokia strategija.

Atliekant šią santrauką, buvo padarytos šios išvados

Įmonės „lyderystės“ strategijos pasirinkimas reiškia nuolatinio naujų produktų tiekimo į rinką politiką. Atitinkamai, visi tyrimai ir plėtra, gamybos sistema ir rinkodara yra skirti sukurti produktą, kuris neturi analogų.

Laikykitės „Leader“ strategijos

Pasirinkusi strategiją „sekti lyderį“, įmonė laukia, kol konkurentas pateiks į rinką savo naujus produktus, tada pradeda panašių produktų gamybą ir pardavimą. Tuo pat metu vyksta technologiniai ir rinkodaros naujovės koregavimai dėl galimų „technologijų lyderio“ klaidų tyrimo.

Pasyvios inovacijų strategijos yra susijusios su įmonės dėmesio sutelkimu į nuolatines rinkodaros naujoves ir (arba) produktų modifikacijas, tai yra su nedideliais produkto patobulinimais, nekeičiant pagrindinės gamybos technologijos. Dabartiniame rinkos ekonomikos vystymosi etape tik kelios firmos taiko rinkodaros inovacijų strategijas atskirai. Paprastai bendrovė taiko sudėtingą sistemą, apimančią aktyvias inovacijų strategijas ir rinkodaros naujoves tiek naujo produkto, tiek pagrindinio asortimento atžvilgiu.

Naudotų šaltinių sąrašas

1. Inovacijų valdymas. Vadovėlis. / Red. prof. V.A. Švandara, prof. V. Ya. Gorkinkelis. - M .: Universiteto vadovėlis, 2006 .-- 382 p.

2.Medynskis V.G. Inovacijų valdymas. Vadovėlis. - M .: INFA-M, 2007 .-- 295 p.

3. Inovatyvaus valdymo pagrindai. Vadovėlis universitetams. 2-asis leidimas konvertuojant ir pridėkite. / E.S. Bariutinas, S.V. Valdaicevas, A.V. Vasiljevas ir kiti; Red. A.K. Kazantseva, L.E. Mindeli. - M .: Leidykla "Ekonomika", 2004. -518 p.

4. Fatkhutdinovas R.A. Inovacijų valdymas. Vadovėlis universitetams.

5 -asis leidimas - Sankt Peterburgas: „Petras“, 2007 - 448 p.

5.Chotyasheva O.M. Inovacijų valdymas. Vadovėlis universitetams.

M .: Leidykla "Petras", 2006.-384 p.

Inovacijų strategija – tai priemonė pasiekti organizacijos tikslus, susijusius su organizacijos vidine aplinka. Inovacijų strategijos skirstomos į

šios grupės:

bakalėjos - orientuotas į naujų produktų kūrimą,

paslaugos, technologijos;

funkcionalus - tai mokslinės ir techninės, gamybos, rinkodaros ir paslaugų strategijos;

išteklių- į išteklių (darbo, materialinių techninių, finansinių, informacinių) aprūpinimą įvedamas naujumo elementas;

organizacinis ir vadybinis– Dėl sistemos pakeitimų

valdymas.

Inovatyvios strategijos kūrimo pagrindas – įmonės vykdoma mokslinė ir techninė politika, įmonės padėtis rinkoje ir produkto gyvavimo ciklo teorija.

Priklausomai nuo mokslinės ir techninės politikos, yra trijų tipų inovacijų strategijos.

1. Agresyvus- būdinga įmonėms, kurios savo veiklą grindžia verslumo konkurencijos principais; būdinga mažoms naujoviškoms įmonėms.

2. Gynybinis- siekiama išlaikyti konkurencinę įmonės padėtį esamose rinkose. namai

tokios strategijos funkcija yra suaktyvinti sąnaudų ir naudos santykį inovacijų procese. Tokia strategija reikalauja intensyvių tyrimų ir plėtros.

3. Imitacija- naudojamas firmų, turinčių stiprias rinkos ir technologines pozicijas; kurie nėra tam tikrų naujovių išleidimo į rinką pionieriai. Kartu nukopijuojamos mažų novatoriškų firmų ar pirmaujančių firmų rinkai išleistų inovacijų pagrindinės vartotojų savybės (bet nebūtinai techninės savybės).

Šiuo metu plačiai naudojamos pagrindinės (referencinės) inovacijų strategijos. Jomis siekiama plėtoti konkurencinius pranašumus, todėl jie ir vadinami augimo strategijos(5.2 pav.).

Pagrindinės augimo strategijos skirstomos į keturias grupes:

1) intensyvios plėtros strategija;

2) integracijos plėtros strategija;

3) diversifikavimo strategija;

4) mažinimo strategija.

Įgyvendinant intensyvios plėtros strategijos organizacija kuria savo potencialą geriau išnaudodama savo vidines jėgas ir išorinės aplinkos teikiamas galimybes.

Yra trys intensyvaus vystymosi strategijos:

„Esamas produktas esamoje rinkoje“ – strategija skirta gilesniam šio produkto įsiskverbimui į rinką;

„Naujas produktas – senoji rinka“ – tai produkto inovacijų strategija, kurios metu kuriamas ir senoje rinkoje parduodamas produktas, turintis naujų vartotojų savybių;

„Senas produktas - nauja rinka“ yra rinkodaros naujovių strategija, skirta parduoti gerai žinomą produktą naujuose rinkos segmentuose.

Yra trys integracijos plėtros strategijos:

Vertikali integracija su tiekėjais;

Vertikali integracija su vartotojais;

Horizontali integracija (sąveika su pramonės konkurentais).

Taip pat yra trys diversifikavimo strategijos:

dizainas – produkto strategija, kuria siekiama
rasti ir pasinaudoti papildomomis verslo galimybėmis

nesa; strategijos įgyvendinimo schema: naujas produktas – sena technologija – sena rinka;

Dizainas ir technologinė strategija - apima produkto ir technologijos pakeitimus; strategijos įgyvendinimo schema: naujas produktas - nauja technologija - sena rinka;

Projektavimo, technologinė ir rinkodaros strategija naudojama pagal schemą: naujas produktas – nauja technologija – nauja rinka.

Sumažinimo strategija pasireiškia tuo, kad organizacijos nustato ir mažina netinkamas išlaidas. Šie įmonės veiksmai apima naujų medžiagų, technologijų įsigijimą, organizacinės struktūros pokyčius.

Yra keletas genėjimo strategijų tipų:

Vadybiniai (organizaciniai) – struktūros pokyčiai
ekskursija po įmonę ir dėl to asmens likvidavimas

struktūriniai saitai;

Vietinės inovacijos – kaštų valdymas, susijęs su atskirų įmonės elementų pokyčiais;

Technologinis – technologinio ciklo keitimas, siekiant sumažinti personalo ir bendras išlaidas.

Inovacijų strategija, sukurta remiantis produkto gyvavimo ciklo teorija, atsižvelgia į etapus, kuriuose yra produktas. Kartais naujovių gyvavimo ciklas apima kelis etapus: atsiradimą, gimimą, patvirtinimą, stabilizavimą, supaprastinimą, kritimą, išvykimą ir sunaikinimą.

1. Pradžia.Šiam lūžio taškui būdingas naujos sistemos užuomazgos atsiradimas senoje aplinkoje, o tai reikalauja pertvarkyti visą gyvenimo veiklą. Pavyzdžiui, pirmosios idėjos atsiradimas (formalizuotas techninis sprendimas) arba įmonės, kuri specializuojasi kuriant naują ar radikalią senų rinkos segmentų transformaciją, organizavimas, kuris įsipareigoja sukurti naują techniką.

2. Gimdymas.Šiame etape atsiranda nauja sistema, susiformavusi daugiausia pagal ją pagimdžiusių sistemų įvaizdį ir panašumą. Pavyzdžiui, įforminus techninį sprendimą pereinama prie bendro naujo tipo technologijos pristatymo (išdėstymo schemos formulavimo) arba sukurtos įmonės transformavimo į kitą, tinkančią siauram rinkos segmentui ir tenkinančią specifinius poreikius. esantis ant jo.

Ryžiai. 5.2. Inovatyvi pagrindinių įmonės augimo strategijų dalis

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

3. Pareiškimas.Čia atsiranda ir susiformuoja sistema, kuri pradeda konkuruoti lygiomis sąlygomis su anksčiau sukurtomis. Pavyzdžiui, atsiradus pirmajai idėjai, bus galima pereiti prie praktinio pirmųjų naujo tipo technologijų pavyzdžių kūrimo arba ankstesnės įmonės pertvarkymo į įmonę, turinčią „galios“ strategiją, veikiančią šioje srityje. didelio standartinio verslo.

4. Stabilizacija. Lūžis yra sistemos įėjimas į laikotarpį, kai ji išnaudoja tolesnio augimo galimybes ir yra arti brandos. Pavyzdžiui, perėjimas prie praktinio techninių sistemų, tinkamų didelio masto diegimui, diegimo arba įmonės patekimo į pasaulinę rinką ir pirmojo filialo joje suformavimo.

5. Supaprastinimas.Šiame etape sistema pradeda „blėsti“. Pavyzdžiui, sukurtos techninės sistemos optimizavimas arba išsilavinimas iš transnacionalinės įmonės (TNC) firmos.

6. Krioklys. Daugeliu atvejų sumažėja dauguma reikšmingų sistemos gyvybinės veiklos rodiklių, o tai ir yra lūžio esmė. Šiame etape prasideda anksčiau sukurtos techninės sistemos tobulinimas racionalizavimo pasiūlymų lygmeniu, TNC skaidymas į keletą atskirų firmų, kurios vykdo vidutinį ir smulkųjį verslą, tenkindami vietos poreikius.

7. Išėjimas.Šiame gyvavimo ciklo etape sistema grįžta į pradinę būseną ir ruošiasi pereiti į naują būseną. Pavyzdžiui, pasikeitus veikiančios įrangos funkcijoms arba mirus vienai iš įmonių, kurios atsiskyrė nuo TNC.

8. Destruktūrizavimas.Čia sustoja visi sistemos gyvavimo procesai arba ji naudojama kitokiu pajėgumu, arba atliekama jos utilizacija. Įmonė nustoja egzistuoti; kaip taisyklė, tai reiškia jos perspecializaciją kitų produktų išleidimui.

Remiantis šiuolaikiniu ekonomikos mokslu, kiekvienu konkrečiu laikotarpiu konkurencingas gamybos padalinys (firma, įmonė), besispecializuojantis gaminant produkciją tam tikram socialiniam poreikiui tenkinti, yra priverstas dirbti su gaminiu, priklausančiu trims technologijų kartoms – išeinančiam. , dominuojantis ir atsirandantis (perspektyvus).

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

Kiekviena technologijų karta vystydamasi išgyvena atskirą gyvavimo ciklą. Pavyzdžiui, įmonė laiko intervalu nuo t1 iki t3 dirba su trijų kartų technologijomis – A, B, C, paeiliui keičiančiomis viena kitą (5.3 pav.). Produkto B produkcijos atsiradimo ir augimo pradžioje (laikas t1) jo gamybos kaštai vis dar yra dideli, o paklausa vis dar nedidelė, o gamybos apimtys nereikšmingos (diagrama a pav. 5.3). Šiuo metu A produkto (ankstesnės kartos) gamybos apimtis yra didelė, tačiau C produktas dar visai negaminamas (diagrama) a pav. 5.3).

B kartos produkcijos stabilizavimo stadijoje (laikas t2 , prisotinimo, brandos ir sąstingio etapai) jos technologija yra visiškai įvaldyta; paklausa didelė. Tai didžiausios produkcijos ir didžiausio kaupiamojo produkto pelningumo laikotarpis. Produkto A produkcija sumažėjo ir toliau mažėja (diagrama b pav. 5.Z.).

Atsiradus ir tobulėjant naujos kartos technologijoms (produktui C), produkto B paklausa pradeda kristi (laikas t3 ) - sumažėja jo gamybos apimtis ir gaunamas pelnas (diagrama) v pav. 5.3), o A karta neegzistuoja arba naudojama tik kaip reliktas.

A B C

Ryžiai. 5.3. Diagramos gaminių gamybos struktūra įvairiose

akimirkos laike:

a- momentas (x; b- momentas 12; v- momentas (3

Fig. 5.3 matyti, kad stabilią visų įmonės (firmos) pajamų vertę užtikrina teisingas pastangų paskirstymas tarp nuoseklių produktų (technologijų kartų). Tokio paskirstymo pasiekimas yra įmonės mokslinės ir techninės politikos formavimo ir įgyvendinimo tikslas. Norint optimizuoti šią politiką, reikia

žinios apie kiekvienos iš paskesnių (ir konkuruojančių) technologijų kartų technines ir technologines galimybes. Įsisavinant vieną ar kitą techninį sprendimą, keičiasi jo reali galimybė tenkinti atitinkamus visuomenės poreikius ir ekonomines charakteristikas, o tai iš tikrųjų lemia technologijų kartų raidos cikliškumą.

Tačiau lemiamas veiksnys formuojant konkurencingą įmonės (firmos) mokslinę ir techninę strategiją yra tai, kad lėšos į produkto kūrimą ir įsisavinimą turi būti investuojamos daug anksčiau, nei gaunamas realus efektas pelno forma. stiprias pozicijas rinkoje. Todėl strateginis mokslinės ir techninės politikos planavimas reikalauja patikimai identifikuoti ir prognozuoti kiekvienos atitinkamos technologijos kartos vystymosi tendencijas visuose jos gyvavimo ciklo etapuose. Reikia žinoti, kuriuo momentu plėtrai siūloma technologijų karta pasieks maksimalų išsivystymą, kada į šį etapą pasieks konkuruojantis produktas, kada tikslinga pradėti plėtrą, kada – plėsti, o kada gamyba mažės.

5.2. Inovatyvių strategijų pasirinkimo metodai

Strategijos pasirinkimas grindžiamas pagrindinių įmonės būklę charakterizuojančių veiksnių analize, atsižvelgiant į verslų portfelio analizės rezultatus, taip pat į įgyvendinamų strategijų pobūdį ir esmę.

Šiuo metu didelės Amerikos, Japonijos, Europos įmonės, siekdamos monopolizuoti prekių gamybą radikalioms inovacijoms ir sumažinti rizikos verslo įtaką galutiniams rezultatams, eina koncentracijos ir gamybos diversifikacijos keliu. Amerikos korporacijos „Gepera1 Motogs Consolidation“, „Fogd Motog Companu“, „Generic E1striс“, japonų „Sopu“, „Touota“, švedų „Eistgo1ux“, vokiečių „Simens“, Pietų Korėjos „Samsung“ ir daugelis jų pačių įsteigtų organizacijų. šiais principais:

a) gaminamų prekių įvairinimas;

b) portfelio produktų, kurie dėl to patobulinti, derinys
įvairių rūšių naujovių diegimas;

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

C) gerinti prekių kokybę ir taupyti išteklius
gilinant mokslinius tyrimus ir plėtrą bei didinant naujoves
kūnas;

d) taikymas įvairioms prekėms, priklausomai nuo jų
konkurencingumas, įvairios strategijos: žibuoklės, pati-
komutatoriai ar eksportuotojai (daugiau apie šias šalis
žymės bus aptartos Ch. 6);

e) tarptautinės integracijos ir bendradarbiavimo plėtra;

f) valdymo sprendimų kokybės gerinimas ir kt.
Jeigu įmonė gamina kelių rūšių prekes, tai už jas

ji dažnai naudoja skirtingas strategijas. Tokiu atveju rizika yra lygi visai įmonei.

Apskritai didelių įmonių funkcionavimo strategijų analizė rodo, kad didėjant grynosios konkurencijos daliai, didėja ir tiriamosios strategijos dalis.

Rekomendacijų dėl inovacijų strategijos ir atitinkamos investicijų politikos (investicijų į išteklius planavimas) rengimo pagrindas yra plėtros momentų ir technologijų (produktų) kaitos prognozavimas.

Inovatyvios strategijos pasirinkimo kryptys, atsižvelgiant į padėtį rinkoje (kontroliuojamą rinkos dalį ir jos plėtros dinamiką, finansavimo šaltinių ir žaliavų prieinamumą, lyderio ar pasekėjo poziciją pramonės konkurencijoje) pateiktos pav. 5.4.

Kiekvienai krypčiai pasirenkama strategija, kuri pabrėžiama nustatant tikslus.

Ryžiai. 5.4. Inovatyvios strategijos pasirinkimo nurodymai

BCG (Boston Advisory Group) matrica (5.5 pav.) galima pasirinkti strategiją, pagrįstą rinkos dalimi ir pramonės augimu. Pagal šį modelį įmonės, turinčios dideles rinkos dalis sparčiai augančiose pramonės šakose („žvaigždės“), turi pasirinkti augimo strategiją, įmonės, turinčios dideles augimo dalis stabiliose pramonės šakose („cash cows“) – riboto augimo strategiją. Pagrindinis jų tikslas – išlaikyti pozicijas ir gauti pelną, firmos, turinčios nedidelę rinkos dalį lėtai augančiose pramonės šakose („šunys“), renkasi „pertekliaus nukirpimo“ strategiją.

Išeina iš rinkos

Aukštas Žemas

Rinkos dalis / pardavimo apimtis

Ryžiai. 5.5. BCG matrica

McKinsew matrica naudojama įvairių verslo įmonių strateginėms pozicijoms komercinėje organizacijoje parodyti ir lyginti. Jis pašalina tokį reikšmingą BCG modelio trūkumą kaip supaprastinta jo matricos horizontaliųjų ir vertikalių ašių konstrukcija.

GE / McKinseu modelis leidžia visų pirma visus korporacijos verslus reitinguoti kaip kandidatus gauti investicijas pagal būsimo pelno kriterijų tam tikroje strateginėje perspektyvoje.

„McKinseu“ matrica parodyta fig. 5.6. Čia ordinačių ašyje įvertinami konkretaus verslo parametrai, kurie

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

Konkurencinis statusas Vidutinis

Ryžiai. 5.6. Matrica McKinseu

organizacijos praktiškai nekontroliuojamos t.y. reikšmingi aplinkos veiksniai. Abscisė rodo padėties nustatymo parametrus, kurie priklauso nuo organizacijos.

Thompsonas ir Stricklandas pasiūlė strategijos pasirinkimo matricą priklausomai nuo produktų rinkos augimo dinamikos (atitinkančios pramonės augimą) ir firmos konkurencinės padėties (5.7 pav.).

Įvairių įmonių strateginei analizei naudojama konsultacinės firmos „Arthur De Little“ pasiūlyta matrica ( ADL-LC matrica), kuris yra daugiamatis modelis (5.8 pav.).

Matricoje ADL-LC horizontaliai nustatomas integralus daugiafaktorinis „konkurencinės padėties“ vertinimas, o vertikaliai – integralus gyvavimo ciklo įvertinimas. Metodologiniu požiūriu konkrečių „Konkurencinės padėties“ rodiklio verčių gavimas labai panašus į „Konkurencinės padėties“ rodiklio (verslo pozicijos stiprumo) apskaičiavimą pagal McKinseu modelį. Tačiau pagrindinis skirtumas tarp modelio ADL-LC iš kitų panašių modelių yra naudoti gyvenimo ciklo sąvoką.

Gyvenimo ciklo etapų ypatumai pagal modelį ADL-LC yra tokie.

Gimdymas: technologijų pokyčiai; susiskaidžiusi pasiūla greitai kintančioje rinkoje; energinga vartotojų paieška; spartus pardavimų augimas, tačiau pelno praktiškai nėra, nes investicijas įsisavina visi; pinigų srautas yra neigiamas, nes jį sugeria rinkos plėtra.

Plėtra(augimas): spartus pardavimų augimas; pelnas atsiranda ir sparčiai auga, tačiau pinigų srautas vis tiek gali būti neigiamas.

Branda: pardavimai yra didžiausi; pelnas taip pat pasiekia maksimalų lygį; pinigų srautas tampa teigiamas ir palaipsniui didėja.

Senėjimas: pardavimai mažėja; pelnas mažėja; pinigų srautas mažėja, bet lėčiau nei pelnas.

Konkurencinių pozicijų ypatumai pagal ADL-LC modelį yra tokie.

Silpnas: verslas turi keletą kritinių trūkumų; tokioje padėtyje verslas negali išgyventi vienas.

Patvarus: verslas neša pelną, verslas specializuojasi savo nišoje ir turi pakankamai jėgų, turi minimalias galimybes išeiti iš šios pozicijos.

Pastebima: verslas turi išskirtinių bruožų ir privalumų; labai stiprias pozicijas savo specializuotose nišose; yra didelis potencialas pagerinti konkurencinę padėtį.

Stiprus: verslas turi stiprių konkurencinių pranašumų; galima nepriklausoma verslo strategija, kurioje neatsižvelgiama į pagrindinių konkurentų elgesį; verslo padėtis yra stipri, bet ne absoliuti.

Pirmaujantis:šią poziciją rinkoje gali užimti tik vienas verslas; jis nustato savo standartus rinkoje ir kontroliuoja kitus verslus; konkurencinis pranašumas yra beveik absoliutus; verslo strategija yra visiškai nepriklausoma.

Pasirinkdama naujoviškos strategijos variantus, įmonė gali naudoti produkto / rinkos matricą (5.1 lentelė).

5.1 lentelė Produkto / rinkos matrica strategijos pasirinkimui

Priimdama strategiją, vadovybė turi atsižvelgti į keturis veiksnius:

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

Rizika. Kokį rizikos lygį įmonė laiko priimtinu priimdama kiekvieną savo sprendimą?

Praeitų strategijų ir jų taikymo rezultatų išmanymas. Tai leis įmonei sėkmingiau kurti naujas.

Laiko faktorius. Dažnai geros idėjos žlunga, nes buvo pasiūlytos netinkamu metu.

Reakcija į savininkus. Strateginį planą rengia įmonės vadovai, tačiau dažnai savininkai gali daryti stiprų spaudimą jį keisti. Įmonės vadovybė turėtų turėti omenyje šį veiksnį.

Strategiją galima kurti trimis būdais: iš viršaus į apačią, iš apačios į viršų ir pasitelkus konsultacinę firmą.

Pirmuoju atveju strateginį planą rengia įmonės vadovybė ir pagal užsakymą nusileidžia per visus valdymo lygius.

Kuriant „iš apačios į viršų“, kiekvienas padalinys (marketingo skyrius, finansų skyrius, gamybos padaliniai, MTEP skyrius ir kt.) pagal kompetenciją parengia pasiūlymus dėl strateginio plano sudarymo. Tada šie pasiūlymai siunčiami įmonės vadovybei, kuri juos apibendrina ir galutinį sprendimą priima diskusijų komandoje metu. Tai panaudoja patirtį, įgytą padaliniuose, tiesiogiai susijusiuose su nagrinėjamais klausimais, ir sukuria bendruomenės jausmą visoje organizacijoje kuriant strategiją tarp darbuotojų.

Įmonė taip pat gali naudotis konsultantų paslaugomis tirdama organizaciją ir kurdama strategiją.

Inovatyvus verslas nėra grynas mokslas ar išradimas, nors mokslo ir technologijų plėtra čia yra prioritetas.

Įmonės, kaip inovacijų vartotojos, elgesį galima nustatyti išsiaiškinus, kokį variantą ji pasirinko technologiniams pokyčiams vykdyti (5.9 pav., kur nurodyti paklausos ciklo periodai: E- kilmė; o1 - pagreitėjęs augimas; o2 - sulėtėjo, M - branda; V - slopinimas; R- pelningumas; T b T 2, T 3 - vertinimo laiko intervalas).

Jei technologija yra stabili (žr. 5.9 pav., a) atsiranda didelis technologinių naujovių poreikis paklausos ir gamybos plėtros srityje (E) ir brandos metu (M).

Ryžiai. 5.9. Inovacijų ir produktų paklausos ryšys su technologijomis: a- stabilus; b - vaisingas; v- keičiamas

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

Vaisingos technologijos atveju (žr. 5.9 pav. b) inovacijų poreikis taip pat nedidelis, nes paklausa patenkinama modifikuojant gaminius ar įsisavinant naujus gaminius be esminių pirminės jų gamybos technologijos pakeitimų.

Ir tik keičiamos technologijos variante (žr. 5.9 pav., v) naujovių poreikis palaikyti paklausos gyvavimo ciklą yra pastovus visuose etapuose.

Keičiamos technologijos principu besivadovaujančios įmonės yra technologiškai aktyvios pramonės šakos. Tai daugiausia elektronika, chemijos pramonė, farmacijos gamyba. Didžioji dalis mechaninės inžinerijos pramonės šakų priklauso vidutinio technologinio aktyvumo, todėl vidutinį inovacijų poreikio lygį turinčioms pramonės šakoms.

5.3. Naujoviškų strategijų formavimas

Įmonės inovacijų strategijos gali būti derinamos ir pateikiamos dviem pagrindiniais tipais: lyderio strategija, kuria siekiama sukurti ir įdiegti iš esmės naujus produktus, ir sekėjų strategiją, kuri reiškia patobulintų technologijų pateikimą į rinką. Šiuos novatoriškus plėtros tikslus galima pasiekti įvairiais būdais.

Taigi, remiantis tyrimo lyderystės strategija, galima pasiekti ilgalaikes lyderio pozicijas MTEP srityje dėl įmonės siekio savo ekonominiame portfelyje išsaugoti produktus, kurie yra pradinėse 5 kreivės stadijose. Jei įmonė novatoriškai plėtodama laikosi gynybinės reakcijos politikos ir nori sekti rinkos lyderius, kad išvengtų ekonominės rizikos, susijusios su inovacijų komercializavimu, tai toks ūkio subjektas turėtų laikytis laukimo ir žiūrėjimo strategijų. ir bandyti pateikti rinkai patobulintas prekių versijas, kurios jau buvo išbandytos rinkoje.

Inovacijų kūrimo ir diegimo organizacinių etapų skaičius bus vienodas pagrindinėms arba tobulėjančioms technologijoms, atspindinčioms jų gyvavimo ciklo etapus. Priežastis ta, kad produktų ir technologinės naujovės, nepaisant jų naujumo laipsnio ir masto, pereina tam tikrus etapus.

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

Gyvenimo ciklas: gimimas, augimas, branda, nuosmukis. Atsižvelgiant į kiekvieno iš vykdomų etapų struktūrinį turinį, veiksmų, reikalingų vadovo ar pasekėjo strategijoms sukurti ir įgyvendinti, pobūdis skirsis.

Šie skirtumai pasireiškia tiek suinteresuotųjų šalių sudėtimi, tiek reikalingų investicijų kaštais kiekvienai inovacijų rūšiai ir mastui. Todėl, planuojant inovacinės plėtros strategijas, šiuos esminius skirtumus svarbu įvertinti ir visapusiškai išanalizuoti.

Nepaisant to, kad naujos ir tobulėjančios technologijos išgyvena tuos pačius augimo ir vystymosi etapus, šių inovacijų pradiniai tikslai ir galutiniai uždaviniai kiekviename iš nustatytų etapų yra skirtingi. Taigi, norint sukurti iš esmės naują produktą, būtina atlikti didelio masto MTEP. Tuo pačiu metu, diegiant tobulėjančią technologiją, kai kurios iš šių priemonių gali būti nepaisomos ir apsiriboja MTEP vykdymu, nes tokio tipo inovacijos yra pagrįstos jau žinomomis mokslo žiniomis. Dėl to galime kalbėti apie pagrindinius kiekvieno įgyvendintų naujų ir tobulėjančių technologijų diegimo etapų pradinių išlaidų ir galutinių rezultatų skirtumus.

Išskirkime ir sugrupuokime pagrindinius naujų ir tobulėjančių technologijų diegimo procesų valdymo panašumus ir skirtumus (5.2 lentelė). Pagrindines arba iš esmės naujas technologijas tikslingiau pirmiausia atnešti į pramonės, o tik po to į vartotojų rinką. Tokia išvada padaryta remiantis daugybės gedimų, susijusių su iš esmės naujų technologijų diegimu tiesiogiai vartotojų rinkai, apeinant pramoninę, analize.

5.2 lentelė Pagrindiniai ir tobulinantys inovacijų kūrimo procesai panašumai ir skirtumai

Pagrindinėms technologijoms plėtoti reikia daug fundamentinių ir taikomųjų tyrimų ir tam reikia didelių investicijų. Pionieriaus strategiją arba naujų technologijų pasirinkimą, kurias reikia pateikti rinkai, gali pasirinkti tik aukštųjų technologijų įmonės, tikri rinkos lyderiai. Panašumai, taip pat reikšmingi pradinių tikslų pobūdžio ir galutinių naujų technologijų kūrimo ir diegimo rezultatų skirtumai patvirtina poreikį formuojant novatoriškas plėtros strategijas atsižvelgti į inovacijų tipą ir mastą.

Bendri išteklių, reikalingų konkrečiai novatoriškos plėtros strategijai įgyvendinti, poreikiai parenkami pirmiausia pagal elementą, o vėliau – žingsnis po žingsnio.

Technologijų kūrimo ir diegimo etapai žymimi šiais simboliais:

W - tyrimas;

X - konstruktyvus;

V – konceptualus;

X- paskirstymo.

Atsižvelgiant į priimtus paskyrimus, galima išskirti laipsniškus išteklių reikalavimus, reikalingus įmonei įgyvendinti novatoriškos plėtros strategiją (5.10 ir 5.11 pav.).

Kaip matyti iš pateiktų schemų, finansiniai ir ekonominiai ištekliai, reikalingi konkrečiai inovacinės plėtros strategijai įgyvendinti, labai priklauso nuo tipo ir

5 Inovacijų valdymas: teorija ir praktika

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

pristatomos technologijos mastas. Tai dar kartą patvirtina išvadą apie būtinybę sisteminti strateginio ir inovatyvaus valdymo procesus bei pirminę jų orientaciją į iš esmės naujų ar tik tobulėjančių technologijų įtraukimą į ekonominę apyvartą.

Su naujų ir tobulėjančių technologijų kūrimu susijusių kaštų formavimo modeliai atskleidžia nuoseklią seką ir apytikslį sąrašą veiklų, kurios turi būti vykdomos įgyvendinant lyderio ar sekėjo strategiją. Tačiau šiuose modeliuose neatsižvelgiama į kai kurių išlaidų, į kurias reikėtų atsižvelgti planuojant verslą ir įvertinant apytiksles išlaidas, susijusias su investicinių projektų įgyvendinimu, įvertinimą.

Rengiant investicinį projektą, visų pirma būtina atsižvelgti į išlaidas, susijusias su darbo užmokesčiu, taip pat su tam tikrų mokesčių ir rinkliavų atskaitymu, įskaitant, pavyzdžiui, vieningą socialinį mokestį, privalomąjį socialinį draudimą nuo pramonės. nelaimingų atsitikimų ir profesinių ligų. Be to, reikėtų atsižvelgti ir į pridėtinių išlaidų dalį apmokant technologines elektros, garo, vandens, komunalines, ryšių paslaugas, transporto išlaidas. Kartu negalima nekreipti dėmesio į išlaidas, susijusias su technikos, įrangos ir kito ilgalaikio turto, reikalingo inovacinės plėtros strategijai įgyvendinti, įsigijimu, kurie nusidėvėjimo atskaitymų sumos pavidalu palaipsniui perkelia savo vertę į produktus, nes jie nusidėvi.

Pateikiami modeliai, atskleidžiantys kiekvieno iš inovatyvios plėtros įgyvendinimo etapų turinį, iš esmės yra skirti organizacinių ir ekonominių, o ne investicinių ir finansinių problemų sprendimui. Tam, kad įmonės galėtų pakankamai visapusiškai pasinaudoti siūlomu metodu, būtina atskleisti tokio skaičiavimo atlikimo metodiką. Lentelė 5.3 pateikiamos gamybos kaštų, susijusių su naujų ir patobulintų technologijų kūrimu ir diegimu, skaičiavimo formulės. Įmonės jas gali naudoti planuodamos inovacinės plėtros strategijas.

Ryžiai. 5.10. (Pradėti)

Ryžiai. 5.10. Pagrindiniai sąnaudų, susijusių su naujų technologijų kūrimu, formavimo modelio etapai (pabaiga)

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

Ryžiai. 5.11. Pagrindiniai modelio etapai formuojant kaštus, susijusius su tobulėjančių technologijų kūrimu

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

5.3 lentelėŽingsnis po žingsnio apskaičiuojant novatoriškų plėtros strategijų įgyvendinimo įmonėje išlaidas

Reikiamų investicinių išlaidų įvertinimas, remiantis pateiktais metodais, leidžia įmonėms nustatyti jų apimtį

reikalingus finansinius ir ekonominius išteklius, suplanuoti organizacinių veiksmų seką inovacinei įmonės plėtrai įgyvendinti ir atsakyti į klausimus apie tai, kokiomis lėšomis apytiksliai, anksčiau kas, maždaug kada ir kaip siekė inovacinių tikslų. įmonės plėtra gali būti pasiekta. Kitame inovacinės plėtros formavimo etape būtina įvertinti planuojamos veiklos efektyvumą. Tam, skaičiuojant sąnaudas, susijusias su inovatyvių plėtros strategijų kūrimu ir įgyvendinimu (5.3 lentelė), būtina įvertinti komercinį ir ekonominį naujų ar tobulėjančių technologijų diegimo įmonėje efektyvumą. Remiantis inovacijų efektyvumo rezultatais, remiantis laikinu pinigų srautų ir naujų technologijų įtakos įmonės ūkinei veiklai vertinimu, iš svarstytų alternatyvų atrenkami perspektyviausi variantai, po kurių jie pristatomi novatoriškų projektų ar verslo planų forma.

Klausimai savikontrolei

1. Kas yra strategija?

2. Kokie yra strategijos kūrimo tikslai?

3. Paaiškinkite strategijos kūrimo diagramą.

4. Į kokias grupes skirstomos inovacijų strategijos?

5. Kokie inovacijų strategijų tipai išskiriami priklausomai nuo mokslo ir technologijų politikos?

6. Kokie yra inovacijų gyvavimo ciklo etapai?

7. Apibūdinkite BCG matricą.

8. Kokius strateginius sprendimus galima priimti remiantis McKinseu matrica?

9. Pagal modelį įvardykite gyvavimo ciklo etapų ypatybes
ADL-LC.

10. Kokių principų pagrindu yra didelių strategija

įmonės?

11. Paaiškinkite grafinį ryšį tarp inovacijų ir produkto paklausos.

12. Kokie yra pagrindinių ir tobulėjančių inovacijų kūrimo procesų panašumai ir skirtumai?

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

Treniruočių užduotys

Užduotis5.1. Nustatykite įmonės novatoriškos plėtros strategijos įgyvendinimo sąnaudas naujos technologijos kūrimo tyrimo etape, jei žinoma, kad su naujos technologijos kūrimu susijusios išlaidos siekė 93 tūkstančius rublių, darbo sąnaudos - 12 tūkstančių rublių, vieningo socialinio mokesčio ir draudimo įmokų atskaitymai iš nelaimingų atsitikimų pramonėje - 3,1 tūkst. rublių, nusidėvėjimo mokesčiai - 10 tūkst. rublių, pridėtinės išlaidos - 37,2 tūkst. rublių.

5.2 užduotis. Nustatykite bendrą išlaidų sumą, skirtą įmonės novatoriškos plėtros strategijos įgyvendinimui tobulinant technologijas, jei žinoma, kad išlaidos tyrimo etape yra 31 tūkstantis rublių, o konstruktyvioje - 57 tūkstančiai rublių, konceptualioje stadijoje - 95 tūkstančiai rublių, paskirstymo metu - 73 tūkstančiai rublių.

Užduotis5.3. Nustatykite įmonės novatoriškos plėtros strategijos įgyvendinimo sąnaudas konstruktyviame tobulinimo technologijų kūrimo etape, jei žinoma, kad su pramoninio dizaino sukūrimu susijusios išlaidos siekė 127 tūkst. rublių, darbo sąnaudos - 15 tūkst. rublių, nuo šios sumos atskaitomos vieningo socialinio mokesčio ir draudimo įmokos nuo nelaimingų atsitikimų darbe, nusidėvėjimo mokesčiai - 12,5 tūkst. rublių, pridėtinės išlaidos - 46,9 tūkst.

5.4 užduotis. Nustatykite bendrą įmonės novatoriškos plėtros strategijos įgyvendinimo išlaidų sumą kuriant naują technologiją, jei žinoma, kad išlaidos tyrimo etape siekė 81 tūkst. rublių, o statybos etape - 143 tūkst. rublių, konceptualiame etape - 257 tūkst. rublių, išlaidos, susijusios su naujos rinkos formavimu, lygi 233 tūkst. rublių, darbo sąnaudos - 31 tūkst. rublių, nusidėvėjimo atskaitymai - 27 tūkst. rublių, pridėtinės išlaidos - 96,7 tūkst.

Testo užduotys

1. Firma turi didelius inovacijų kaštus ir siekia užimti lyderio poziciją rinkoje. Kokią inovacijų strategiją įmonė turėtų pasirinkti?

1.1. Agresyvus.

1.2. Imitacija.

1.3. Tradicinis.

2. Produkto inovacijų strategijos yra šios:

2.1. Valdymo sistemų keitimo strategijos.

2.2. Mokslinių, techninių, gamybos, rinkodaros ir paslaugų strategijų grupė.

2.3. Strategijos, orientuotos į naujų produktų, paslaugų, technologijų kūrimą.

2.4. Teisingo atsakymo nėra.

3. Funkcinės inovacijų strategijos yra šios:

3.1. Valdymo sistemų keitimo strategijos.

3.2. Mokslinių, techninių, gamybos, rinkodaros ir paslaugų strategijų grupė.

3.3. Strategijos, orientuotos į naujų produktų, paslaugų, technologijų kūrimą.

3.4. Nėra teisingo atsakymo.

4. Organizacinės ir vadybinės naujovių strategijos yra šios:

4.1. Valdymo sistemų keitimo strategijos.

4.2. Mokslinių, techninių, gamybos, rinkodaros ir paslaugų strategijų grupė.

4.3. Strategijos, orientuotos į naujų produktų, paslaugų, technologijų kūrimą.

4.4. Teisingo atsakymo nėra.

5. Gynybinę strategiją taiko įmonės:

5.1. Turėti tvirtą poziciją rinkoje ir technologijų srityje.

5.2. Kurie siekia išlaikyti konkurencinę poziciją esamose rinkose.

5.3. Remiantis verslumo konkurencijos principais.

6. Įžeidžiančią strategiją taiko įmonės:

6.1. Su stipria rinkos ir technologijų padėtimi.

6.2. Kurie siekia išlaikyti konkurencinę poziciją esamose rinkose.

6.3. Remiantis verslumo konkurencijos principais.

7. Imitacijos strategiją taiko įmonės:

7.1. Turėdamas tvirtą poziciją rinkoje ir technologijose.

7.2. Kurie siekia išlaikyti konkurencinę poziciją esamose rinkose.

7.3. Remiantis verslumo konkurencijos principais.

8. Taikant pagrindines inovacijų strategijas, veikėjas
Įmonė orientuojasi į:

8.1. Kurkite savo potencialą geriau išnaudodami savo vidines stiprybes ir išorines galimybes.

Inovacijų valdymas ir strateginis valdymas

8.2. Įsigyti naujų rūšių medžiagų, technologijų, mažinant nereikalingas išlaidas.

8.3. Konkurencinių pranašumų ugdymas.

8.4. Nėra teisingo atsakymo.

9. Nepriklauso integracijos plėtros strategijų klasei:

9.1. Vertikali integracija su tiekėjais.

9.2. Vertikali integracija su vartotojais.

9.3. Vertikali integracija su perpardavėjais.

9.4. Horizontali integracija.

10. Taikant įžeidžiančią strategiją, naujovių kaina:

10.1. Aukštas.

10.2. Vidutinis.

10.3. Žemas.

11. Firma laikosi arti lyderio, iš jo skolinasi naujoves
atlikti kai kuriuos pakeitimus. Naujovių kaina bus:

11.1. Tas pats kaip ir lyderio.

11.2. Žemesnis nei lyderis.

11.3. Nėra aiškaus atsakymo.

12. Kuris iš šių dalykų tinka antrajam gyvenimo etapui?
nenatūralus ciklas?

12.1. Teoriniai ir eksperimentiniai tyrimai.

12.2. Darbo projektinės dokumentacijos rengimas.

12.3. Prototipo gamyba.

13. Tarp tikslų nustatymo principų yra:

13.1. Išbaigtumas.

13.2. Nuoseklumas.

13.3. Alternatyvumas.

13.4. Subordinacija.

14. Kas nesusiję su tikslų medžio kūrimo principais?

14.1. Tikslų nuoseklumas.

14.2. tikrumas.

14.3. Konkretumas.

14.4. Realybė.

14.5. Detalė.

14.6. Teisingo atsakymo nėra.

5 skyriaus santrauka

Strategija – tai tarpusavyje susijusių veiksmų visuma, siekiant sustiprinti įmonės (firmos) gyvybingumą ir galią konkurentų atžvilgiu. Tai detalus ir išsamus planas, skirtas užsibrėžtiems tikslams pasiekti.

Inovacijų strategijos skirstomos į šias grupes:

1) produktas – strategijos, kurios orientuotos į naujų prekių, paslaugų, technologijų kūrimą;

2) funkcinės – tai mokslinės ir techninės, gamybos, rinkodaros ir paslaugų strategijos;

3) resursas – strategijos, kuriose į išteklių aprūpinimą įvedamas naujumo elementas – darbo, materialinis ir techninis, finansinis, informacinis.

4) organizacinės ir vadybinės – strategijos, susijusios su valdymo sistemų pokyčiais.

Inovacijų strategija, sukurta remiantis produkto gyvavimo ciklo teorija, atsižvelgia į stadiją, kurioje produktas yra. Remiantis viena iš nuomonių, inovacijų gyvavimo ciklas apima kelis etapus: atsiradimą, gimimą, patvirtinimą, stabilizavimą, supaprastinimą, kritimą, išvykimą ir sunaikinimą.

Firmos strategijos pasirinkimą atlieka vadovybė, remdamasi pagrindinių įmonės būklę charakterizuojančių veiksnių analize, atsižvelgdama į verslų portfelio analizės rezultatus, taip pat į strategijų pobūdį ir esmę. įgyvendinamas.

BCG matrica gali būti naudojama norint pasirinkti strategiją, pagrįstą rinkos dalimi ir pramonės augimo tempais. McKinseu matrica naudojama įvairių komercinės organizacijos verslų strateginėms pozicijoms parodyti ir palyginti. Jis pašalina tokį reikšmingą BCG modelio trūkumą kaip supaprastintas jo matricos horizontalių ir vertikalių ašių padalijimas.

Norėdami pasirinkti strategiją, atsižvelgdami į produktų rinkos augimo dinamiką (atitinkančią pramonės augimą) ir įmonės konkurencinę padėtį, galite naudoti „Thompson-Strickland“ matricą.

Įvairių įmonių strateginei analizei naudojama konsultacinės firmos Arthur De Little (matrica ADL-LC) pasiūlyta matrica, kuri yra daugiamatis modelis.

Įmonės inovacijų strategijos gali būti derinamos ir pateikiamos dviem pagrindiniais tipais: lyderio strategija, kuria siekiama sukurti ir įdiegti iš esmės naujus produktus, ir sekėjų strategiją, kuri reiškia patobulintų technologijų pateikimą į rinką. Nepaisant to, kad naujos ir tobulėjančios technologijos išgyvena tuos pačius augimo ir plėtros etapus, šių inovacijų pradiniai tikslai ir galutiniai uždaviniai kiekviename iš nustatytų etapų yra skirtingi.

Bendri išteklių, reikalingų konkrečiai inovacinės plėtros strategijai įgyvendinti, poreikiai parenkami iš pradžių po elemento, o vėliau – etapais.

Skyriuje aptariamos įvairios sąnaudų, būtinų tam tikrai novatoriškos plėtros strategijai įgyvendinti, nustatymo schemos.

5 SKYRIUS

tiya. Tai dar kartą patvirtina išvadą apie būtinybę sisteminti strateginio ir inovatyvaus valdymo procesus ir iš pradžių juos orientuoti į iš esmės naujų ar tik tobulėjančių technologijų įtraukimą į ekonominę apyvartą.

Išstudijavęs šio skyriaus medžiagą, studentas turėtų ŽINOTI:

> novatoriškų strategijų samprata ir rūšys;

> inovacijų gyvavimo ciklo etapai

ir sugebėti:

Formuoti novatoriškas strategijas;

Apskaičiuokite visas strategijos įgyvendinimo išlaidas.

FEDERALIO ŠVIETIMO Agentūra

VALSTYBINĖ UGDYMO ĮSTAIGA

AUKŠTESIS PROFESINIS IŠSILAVINIMAS

„SANKT PETERBURGO VALSTYBINIS UNIVERSITETAS

EKONOMIKA IR FINANSAI “

Įmonių ekonomikos ir gamybos valdymo katedra

Bandymas

kurse „Inovacijų valdymas“

Tema: „Inovatyvi įmonės strategija“

5 kurso studentų grupė 556

specialybės organizacijos valdymas

Gerasimova M.V.

pažymių knygelė Nr.098736

3 įvadas

Inovacijų strategijos koncepcija 5

Inovacijų strategijų tipai 8

Inovatyvios strategijos pasirinkimas ir kūrimas 10

„General Electric Corporation“ inovacijų strategija 20

Naudotos literatūros sąrašas 23

Įvadas

Šiuolaikinę ekonomiką galima drąsiai vadinti „inovacijų ekonomika“. Naujų produktų, technologijų ir paslaugų rūšių kūrimas ir diegimas tampa vienu iš pagrindinių konkurencingumo veiksnių ir pagrindine įmonių strategija. Kad suprasčiau, kas yra „inovacijų strategija“, bandomąjį darbą pradedu nuo bendresnių apibrėžimų.

Inovacijų valdymas 1 - tarpusavyje susijusių veiksmų rinkinys, skirtas pasiekti arba išlaikyti reikiamą įmonės gyvybingumo ir konkurencingumo lygį, naudojant inovacinių procesų valdymo mechanizmus.

Inovacijų valdymo objektai yra inovacijos ir inovacijų procesas.

Inovacijos 2 (angl. inovacijos) - tai įdiegta naujovė, užtikrinanti kokybišką rinkos reikalaujamų procesų ar produktų efektyvumo padidėjimą. Tai galutinis žmogaus intelektinės veiklos, jo vaizduotės, kūrybinio proceso, atradimų, išradimų ir racionalizacijos rezultatas. Inovacijų pavyzdys – produktų (prekių ir paslaugų) su naujomis vartojimo savybėmis įvedimas į rinką arba kokybinis gamybos sistemų efektyvumo didinimas.

Atitinka tarptautinius standartus naujovių apibrėžiamas kaip galutinis inovacijų rezultatas, įkūnytas kaip naujas arba patobulintas produktas, pateiktas rinkai, naujas arba patobulintas technologinis procesas, naudojamas praktikoje, arba naujas požiūris į socialines paslaugas.

Inovacijų procesas 3 yra nuoseklaus idėjos pavertimo produktu procesas, einantis per fundamentinių ir taikomųjų tyrimų, dizaino kūrimo, rinkodaros, gamybos ir pardavimo etapus.

Inovatyvi įmonės veikla 4 - yra gaminių (paslaugų) ir gamybos (ilgalaikio turto) atnaujinimo parengimas ir įgyvendinimas, įskaitant naujų produktų ir technologijų kūrimą. Inovacinė veikla yra pagrindinė įmonės plėtros priemonė, didinanti gamybos efektyvumą, užtikrinanti produktų kokybę ir konkurencingumą.

Pagal Rusijos Federacijos įstatymus naujoviška veikla apima:

inovacijoms kurti reikalingi moksliniai, taikomieji ir eksperimentiniai darbai;

darbas, susijęs su naujų gaminių ir technologijų prototipų ir serijinių pavyzdžių kūrimu;

darbas, susijęs su produkcijos paruošimu ir pramoniniu bandymu;

darbai, susiję su inovatyvių produktų sertifikavimu ir standartizavimu;

darbas, susijęs su rinkodaros tyrimais ir inovatyvių produktų pardavimo rinkų organizavimu;

visų rūšių tarpininkavimo veikla ir kitokio pobūdžio darbas, sujungtas į vieną procesą, siekiant sukurti ir skleisti naujoves

Vienas iš pagrindinių inovacijų valdymo uždavinių – parengti pačių inovacijų strategiją ir priemones, skirtas joms įgyvendinti. MTEP, naujų produktų tipų kūrimas ir išleidimas tampa prioritetine įmonės strategijos sritimi, nes tai lemia visas kitas jos plėtros sritis.

Inovacijų strategijos koncepcija

Bendrąja prasme strategija gali būti apibrėžta kaip veiksmų, kurių įmonė imasi siekdama savo įmonės tikslų, visuma.

Inovatyvi strategija 5 - Tai kryptinga veikla, siekiant nustatyti svarbiausius būdus, parinkti būsimos įmonės plėtros prioritetus ir parengti priemonių, reikalingų jiems pasiekti, kompleksą.

Įmonės inovacijų strategija turėtų padidinti ir (arba) išlaikyti įmonės gaminamų produktų konkurencinį statusą.

Pažymėtina, kad tiek visos šalies ūkio, tiek atskirų įmonių dabartinio vystymosi etapo esmė atsispindi tokioje kategorijoje kaip „inovatyvi plėtra“.

Kartu inovacinė įmonės plėtra yra ne tik pagrindinis inovacijų procesas, bet ir jam įgyvendinti reikalingų veiksnių bei sąlygų, tai yra inovacinio potencialo, sistemos sukūrimas.

Todėl galime teigti, kad įmonės inovacijų strategija turėtų atspindėti įmonės novatoriško vystymosi proceso turinį ir pagrindines kryptis.

Šiuolaikinių inovacijų klausimų analizė leidžia išskirti šiuos pagrindinius inovacijų tipus:

Produkto naujovė 6 (paslaugos) – tai įmonės pardavimų potencialo atnaujinimo, įmonės išlikimo užtikrinimo, jos rinkos dalies išplėtimo, klientų išlaikymo, įmonės savarankiškų pozicijų stiprinimo ir pan. procesas dėl darbo našumo augimo ir išteklių taupymo, o tai savo ruožtu leidžia padidinti pelną, tobulinti saugos techniką, vykdyti aplinkosaugos priemones, diegti naujas informacines technologijas ir kt.

Organizacinės naujovės 7 yra gamybos organizavimo ir valdymo įmonėje gerinimo procesas.

Socialinės naujovės 8 - tai įmonės socialinės sferos tobulinimo procesas, telkiantis personalą įgyvendinti įmonės strategiją; plečia įmonės galimybes darbo rinkoje; stiprina pasitikėjimą socialiniais įmonės įsipareigojimais darbuotojams ir visai visuomenei.

Formuojant inovacijų strategiją reikia atsižvelgti į daugybę išorinių ir vidinių veiksnių, tarp kurių yra ekonominės aplinkos prognozės, įmonės potencialo analizė, inovacijų atitikimas bendrai įmonės strategijai ir kt. inovacijų strategija susieja bendrą įmonės strategiją, ekonominės aplinkos analizę, mokslinę ir techninę, personalo, įmonės išteklių potencialą ir konkrečius inovacinius projektus. Pagrindiniai įmonės inovacijų strategijos elementai yra 9:

jau pagamintos produkcijos ir taikomų technologijų tobulinimas;

naujų produktų ir procesų kūrimas ir kūrimas;

įmonės techninės ir technologinės, mokslinių tyrimų ir plėtros bei plėtros bazės kokybės lygio kėlimas;

įmonės personalo ir informacinio potencialo panaudojimo efektyvumo didinimas;

inovacinės veiklos organizavimo ir valdymo tobulinimas;

išteklių bazės racionalizavimas;

aplinkosaugos ir technologinės saugos užtikrinimas;

pasiekti naujoviško produkto konkurencinius pranašumus vidaus ir užsienio rinkose, palyginti su panašios paskirties produktais.

Inovacinės situacijos įmonėje analizė turėtų būti įmonės inovacinės strategijos formavimo proceso pradžios taškas. Tai turėtų prasidėti trumpu pagrindinių įmonės tikslų ir uždavinių aprašymu šioje veiklos srityje. Šiuo atveju ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas įmonės padėties rinkoje analizei ir įvertinimui. Tokiu atveju patartina apibūdinti: kiekvienos gaminamos prekės ar gaminių grupių inovacinį potencialą; šiuo metu naudojama naujoviška strategija ir taktika; išryškinti ir įvertinti specifinius išorinės ir vidinės aplinkos veiksnius; analizuoti ir įvertinti konkurentų pozicijas ir veiksmus.

Patartina nustatyti inovacines galimybes ir trūkumus įmonės inovatyvioje plėtroje, siekiant įvertinti iš to kylančias inovacines galimybes bei numatomus pavojus. Šis etapas turėtų palengvinti ekonominės situacijos pokyčių numatymo įmonėje procesų įgyvendinimą įgyvendinant inovatyvų planavimą. Reikėtų pažymėti, kad kompiuterinės technologijos suteikia puikių galimybių. Be to, būtina išnaudoti būtent specifinius, novatoriškus šių technologijų pranašumus.

Apskritai įmonės inovacijų strategija (inovacijų strategija) gali būti apibūdinama kaip tam tikra loginė struktūra, kuria remdamasi įmonė sprendžia pagrindinius inovacijų srities uždavinius. Reikėtų nepamiršti, kad tiek kiekvienai individualiai inovacijai, tiek kiekvienam gaminamam produktui (paslaugai) yra griežtai individualios strategijos ir taktikos. Kartu visapusiška įmonės inovacinės veiklos vizija apima tiek specifines strategijas, tiek įvairius inovacijos gamybos ir diegimo aspektus. Be to, turėtumėte realiai įvertinti inovacinės veiklos įgyvendinimo įmonėje sąnaudas ir naudą.

Naujoviškų strategijų rūšys

Sekantis naujoviškų strategijų tipai 10 .

1. Puolimo strategija. Jai būdinga didelė rizika ir greitas atsipirkimas, jei naujovė sėkminga rinkoje. Reikalingas aukštos kvalifikacijos personalas, gebėjimas matyti naujas rinkos perspektyvas ir gebėjimas greitai jas paversti produktais. Jo įgyvendinimui reikia sutelkti dėmesį į mokslinius tyrimus kartu su naujų technologijų naudojimu. Paprastai puolamųjų strategijų imasi didelės firmos – konkurencingų pramonės šakų rinkos lyderės, kuriose lyderio pozicija gali nukentėti dėl pažangesnių mokslo ir technikos produktų pristatymo konkurentams.

2. Gynybinė strategija yra pagrįsta greitu imitacinių reaktyvių naujovių įdiegimu reaguojant į konkurentų veiksmus. Ji prisiima mažą riziką, palyginti su įžeidžiančia strategija. Ši strategija tinka didelėms įmonėms, kurios turi stabilias pozicijas rinkoje ir savo veikloje daugiau dėmesio skiria gamybos ir rinkodaros klausimams nei MTEP, tačiau turi didelį mokslinį ir techninį potencialą greitai reaguoti į konkurentų veiksmus. Šios įmonės savo inovacinėje veikloje vadovaujasi jau esamų pažangių technologijų kūrimu ir pritaikymu.

3... Licencijavimas (absorbavimo strategija). Remiantis kitų įmonių MTEP metu gautais geriausių mokslinių ir techninių rezultatų gavimu. Netgi didelės pirmaujančios įmonės negali apsiriboti savo tyrimų ir plėtros rezultatais. Kita vertus, licencijos pardavimas naujovėms įmonėje gali būti esminis įmonės puolimo strategijos elementas. Tas pats pasakytina ir apie smulkųjį verslą, kuris dėl ribotų savo finansinių išteklių negali visiškai savarankiškai įgyvendinti didelių inovatyvių projektų.

4. Tarpinė strategija siejamas su rinkos nišų paieška. Ji paremta sąmoningomis pastangomis vengti tiesioginės konkurencijos, remiantis konkurentų silpnybių analize, atsižvelgiant į jų pačių pranašumus. Šią strategiją dažnai sėkmingai naudoja novatoriškos mažos įmonės.

5. Naujos rinkos sukūrimas. Susijęs su radikaliomis naujovėmis. Tokiu atveju galima pasiekti aukštą grąžos normą be didelės rizikos. Tačiau tokios naujovės ir jas įgyvendinant atsiveriančios galimybės pasitaiko gana retai. Paprastai jie atsiranda pradiniame pramonės ar rinkos etape.

6. Nesąžininga strategija leidžia pritaikyti naujas pažangias technologijas technologiškai ir produktyviai stiprioms, tačiau nestabilioms rinkoje įmonėms pasiūlyti naują produktą, kai ši inovacija mažina bendrą rinkos apimtį. Tokiu atveju rinkos lyderiai nelinkę diegti naujovių, nes tai gali kelti grėsmę jų pozicijoms. Apiplėšimo strategiją taikančiose įmonėse svarbu nepamiršti, kad įžengusios į rinką naudodamos įžeidžiančią strategiją, jos gali pasiekti ilgalaikės sėkmės.

7. Specialistų įtraukimas. Ši strategija leidžia įgyti žinių, patirties, įgūdžių ir, kai kuriais atvejais, praktinių žinių už minimalias išlaidas. Daugelis įmonių pačios aktyviai nesikreipia į specialistus etikos sumetimais ir mieliau kreipiasi į įdarbinimo agentūras.

Novatoriškas Kursiniai darbai >> Vadyba

... strategija firmų; Apsvarstykite ryšį tarp investicijų ir naujoviškas procesus. Apsvarstykite investicijų vaidmenį ir šaltinius naujoviškas strategija firmų... 1. Ryšys tarp investicijų ir naujoviškas ...

Svarbu suvokti, kad strategija lemia įmonės judėjimo kryptį savo tikslų siekimo link. Jame nėra konkretaus veiksmų algoritmo ir atsakymų į probleminius klausimus. Pavyzdžiui, novatoriška plėtros programa padės susidoroti su esamos strategijos sunkumais.

Inovacijų strategijos apžvalga

Šiuolaikinės strateginės naujovės - tai taisyklių, veiksmų, tarpinių tikslų ir metodų rinkinys, skirtas finansiniam kapitalui ir darbo efektyvumui didinti.

Ši strategija atveria vadovams naują žvilgsnį į esamą problemą, padeda ją spręsti naujais, efektyvesniais būdais. Atsižvelgiama ir į veiklos srities specifiką, ir į pačios organizacijos darbą.

Įmonės naujoviškos strateginės elgsenos ypatybės yra šios:

• Visų valdymo ir gamybos lygių pakeitimas.
• Įmonės rizikos lygio didinimas.
• Didėjanti rizika, susijusi su investicijomis.

Geriausias sprendimas lyderiui, besirenkančiam naujovišką programą, yra sumanus stabilumo ir laipsniško naujovių derinys.

Strateginių inovacijų klasifikacija

Specialistai nustato tam tikras novatoriškų strategijų rūšis.

Gynybinis

Tokio tipo strategiją taiko įmonės, turinčios pastovią rinkos dalį, tinkamos gamybos technologijos ir turinčios kompetentingą darbo jėgą.

Gynybinę programą pasirinkusi organizacija pirmenybę teikia esamų pozicijų išsaugojimui ir stiprinimui.

Imitacija

Esmė – „imituoti“ konkurentų gaminius. Būtina sąlyga – naujovių diegimas senuose gaminiuose (nauji komponentai, dizainas, gamybos technologija), kurios turėtų pritraukti naujų vartotojų.

Ši programa yra paklausi tarp įmonių, kurios įsitvirtino rinkoje ir turi galimybę sutaupyti savo biudžetą. Veikdama pagal tam tikrą algoritmą, įmonė galės pritraukti klientus ir aplenkti konkurentą.

Agresyvus

Apima išsamią pramonės rinkos analizę, susijusią su aukštųjų technologijų produktų gamybos pelningumu. Tai populiaru tarp didelių, labai konkurencingų organizacijų, turinčių labai kompetentingą personalą.

Šią programą gali rinktis ir nedidelės įmonės, tačiau norint pasiekti teigiamų rezultatų reikia įdėti nemažai pastangų.

Tarpinis

Pasirinkusi šią strategiją įmonė turi atlikti rinkos analizę ir dėl to surasti konkurentų stipriąsias ir silpnąsias puses. Kitas įmonės uždavinys - sumaniai panaudoti rastas „spragas“ ir užpildyti jas savo produktais (paslaugomis).

Nesąžiningas

Programa yra labai efektyvi pradiniame įmonės plėtros etape. Tai reiškia, kad bus išleistas didelis kiekis standartinio produkto, į jo kūrimą įtraukta tam tikra naujovė. Pagrindinis uždavinys yra pratęsti gaminio eksploatavimo laikotarpį.

Tam galima panaudoti konkurento gaminį, tačiau tobulinti reikia rimtos techninės bazės.

Sugeriantis

Sugerties sistema dažnai naudojama kartu su kitomis. Kai gaminame savo produktus, strategija apima tiek mūsų pačių, tiek kitų mokslo pasiekimų panaudojimą (nusilenkiant su visomis teisėmis). Nesunku išpirkti kitų žmonių idėjas, jei jos neatitinka sukurtos įmonės reikalavimų. Kartais pavyksta.

Atrankos metodai

Yra keletas strateginių naujovių pasirinkimo būdų:

1. Žodyno ir terminų analizė. Nagrinėjama terminų vienetų perėjimo iš vienos veiklos sferos į kitą galimybė, leidžianti kalbėti apie naujos verslumo šakos kūrimo galimybę ir parengti jos strategiją.
2. Leidybos veiklos parametrų nustatymas. Publikacijos apie įmonę tiriamos kaip visas organizmas, kurio pagrindu daromos išvados ir pateikiamos atitinkamos rekomendacijos.
3. Proporcijų metodas. Vykdomas pasaulio technosistemų rodiklių dinamiško judėjimo dokumentų tyrimas, kurio pagrindu formuojamos plėtros rekomendacijos.
4. Struktūrinė morfologinė analizė. Stebėti naujoves, jas taisyti ir tuo remiantis kurti verslo principus.
5. Patentinių analogų metodas. Atsižvelgiama į pasaulio patirtį; atsižvelgiama į ataskaitiniam laikotarpiui patentuotas sąvokas ir nustatomos tendencijos, pagal kurias pasirenkamas plėtros kelias.

Strateginių inovacijų plėtra

Kuriant strategiją, būtina atsižvelgti į produkto gyvavimo ciklo etapus: idėjos gimimą, produkto gimimą, jos patvirtinimą konkurencingoje rinkoje, stabilizavimą, supaprastinimą, mažėjančią paklausą, rezultatą, visišką panaikinimą. gamyba ir naujos idėjos paieška.

Strateginiame planavime svarbu aiškiai apibrėžti vieno produkto rezultatą ir kito atsiradimą. Tam verslininkas turi žinoti naujas rinkos tendencijas ir į jas investuoti.

Inovacijų programos kūrimą gali vykdyti ir specialūs darbuotojai (yra net inovacijų direktoriaus pareigybė), ir pats įmonės vadovas. Pastaruoju atveju galimi du scenarijai:

1. Strategija kuriama „iš viršaus“, su jos nuostatomis pranešama padaliniams.
2. Patys padaliniai sudaro pasiūlymų paketą vadovybei, kurių pagrindu formuojama strategija.

Kiekvienoje iš versijų atsižvelgiama į riziką ir laiko veiksnius.

Sėkmingas organizacijos darbas priklauso nuo personalo kompetencijos, vadovo valdymo stiliaus ir daugelio kitų veiksnių. Tinkamai parinkta įmonės plėtros strategija leis šį mechanizmą gerai koordinuoti. Žinodamas šiame straipsnyje aprašytus strategijų tipus ir jų taikymo būdus, steigėjui lengviau pasirinkti tam tikrą programą.

Strategija yra išsamus, išsamus veiksmų planas organizacijos tikslams pasiekti. Pagrindinis strategijos uždavinys – perkelti organizaciją iš dabartinės būsenos į trokštamą ateitį.

Inovatyvių strategijų ypatumas slypi krypčių pasirinkime ir siūlomų pokyčių masto nustatymu. Tuo pačiu jų mastas ir pageidaujami rodikliai priklauso nuo įmonės galimybių diegti inovacijas (inovacijų potencialas) ir išorinės aplinkos būklės (inovacijų klimato).

Inovatyvios strategijosįmonės (organizacijos) vystosi siekdamos šių tikslų:

• įmonės (organizacijos) konkurencinės padėties užtikrinimas;
• reakcijos į išorinės aplinkos įtaką;
• daugiausia gaminių inovacijų

užimti kitą, anksčiau neužimtą rinkos nišą;

• galimybės pabėgti nuo konkurencijos kuriant naują rinkos nišą;
• galimybės padidinti produktų (darbų ar paslaugų) gamybos apimtis.

Inovatyvios strategijos kūrimo pagrindas yra įmonės tikslas, produkto gyvavimo ciklo teorija, įmonės padėtis rinkoje ir jos mokslinė techninė politika.

Priklausomai nuo įmonės tikslų, yra keturių tipų strategijos (arba keturių tipų įmonės): violetinės, patentinės, komutatoriai ir eksportuotojai.

8.1 lentelė

Konkurencinių strategijų charakteristikos _

	Konkurencinga strategija	Inovatyvus	Valstija	Konkurenciniai pranašumai	Kokybė Produktai
	Smurtinis		Naujas, sutvarkytas	Didelis našumas, žemos kainos
	Pacientas		Įvaldyta	Maksimalus prisitaikymas prie konkrečios rinkos
	Važiavimas į darbą ir atgal		Įvaldyta	Lankstus atsakas į rinkos poreikius
	Aiškus			Naudojimas naujoves

Smurtinė (galios) strategija būdinga įmonėms, veikiančioms didelės standartinės gamybos srityje. Pagrindinis stiprybės šaltinis yra masinė geros (vidutinės) kokybės produktų gamyba mažomis kainomis. Dėl šios priežasties įmonė turi didelę konkurencingumo ribą. Įmonių šūkis: „Pigiai, bet padoru“ (bet ne „Brangiai ir blogai“). Priklausomai nuo vystymosi dinamikos, išskiriamos kelios violetinės rūšys.

„Liūtai“ yra didelės firmos, lyderiai daugelyje inovacinės veiklos sričių, joms būdinga agresyvi konkurencija ir didelės išlaidos MTEP.

Drambliai yra ypač didelės firmos, lyderiai vienoje ar dviejose inovacinės veiklos srityse, turinčios didelį užsienio filialų tinklą ir nišinį konkurencijos pobūdį.

„Behemots“ yra didelės įmonės, turinčios pernelyg didelę įvairovę, augantį technologinį atsilikimą, mažas išlaidas moksliniams tyrimams ir plėtrai bei pasyvią konkurenciją.

Patentinė (nišinė) strategija(„Sly Fox“) yra būdingas įmonėms, kurios riboto rato specialistams pradėjo siauros specializacijos kelią.

vartotojai. Savo brangias ir kokybiškas prekes jie adresuoja tiems, kurie nėra patenkinti įprastais produktais. Jų šūkis – „Brangu, bet gerai“. Jie siekia išvengti tiesioginės konkurencijos su pirmaujančiomis korporacijomis. Vietinėms įmonėms ši strategija gali būti priimta kaip verslumo filosofija. Ji ragina nekovoti tiesiogiai su lyderiaujančiomis korporacijomis, o ieškoti joms neprieinamų veiklos sričių. Šis požiūris rimtai padidina silpnųjų galimybes konkuruoti su stipriaisiais. Šios įmonės yra pelningos. Tuo pat metu yra galimybė priimti neteisingą sprendimą, dėl kurio kils krizė. Tokiose įmonėse patartina užimti nuolatinio inovacijų vadovo pareigas, skirtas jų veiklai užtikrinti. Pagrindinis inovacijų vadovo tikslas yra sumažinti riziką įmonės gyvenime.

Važiavimo į darbą ir atgal (jungimosi) strategija(„Pilka pelė“) vyrauja įprastame versle vietiniu (vietiniu) mastu.

Vietinės nespecializuotos įmonės stiprybė yra jos geresnis prisitaikymas tenkinti nedidelius (ir dažnai trumpalaikius) konkretaus kliento poreikius. Tai būdas padidinti kliento vertę ne dėl itin aukštos kokybės (kaip patentas), o dėl paslaugos individualizavimo. „Jūs mokate papildomai už tai, kad mes išsprendžiame jūsų problemas“ – komutatorių šūkis. Violetės ir patentai ne visada gali patenkinti individualius poreikius, o tada pasirodo skirstomieji skydai, pasirengę pasinaudoti bet kokia verslo galimybe. Padidėjęs jungiklių lankstumas leidžia jiems išlaikyti konkurencinę poziciją.

Tokios įmonės inovacijų vadovas turi gerai išmanyti prekių pirkėjo specifiką, esamą situaciją rinkoje, tiksliai, operatyviai ir patikimai numatyti galimas krizes. Kelionės į darbą ir atgal strategija būdinga daugeliui privačių Rusijos firmų.

Aiškia (novatoriška) strategija("First Swallow") yra susijęs su naujų ar radikalių senųjų rinkos segmentų transformacijos kūrimu, tai yra "revoliucinių sprendimų, daugiausia pirmojo žingsnio, paieškos ir įgyvendinimo pionieriai". Tarp jų – asmeninių kompiuterių, biotechnologijų, robotų ir kt. gamybos pionieriai. Jie veikia maksimalaus išradingos veiklos ciklo „apylinkėse“ nuo pat gamybos pradžios.

Eksportuotojų stiprybė kyla iš pagrindinių naujovių diegimo, jie gauna naudos iš pradinio buvimo rinkoje. 85 atvejais iš 100 jiems nepavyksta, tačiau 15 atvejų jie sulaukia didžiulės techninės, finansinės ir moralinės sėkmės. Jie yra mokslo ir technologijų pažangos varikliai. Aiškintojų šūkis: „Jei įmanoma, geriau ir pigiau“.

Su gamybos apimties problema tyrinėtojų įmonė (pionierius) susiduria tada, kai jau yra sukurta rinkai patraukli naujovė. Norėdami tai padaryti, ekspertai sudaro aljansą su didele įmone. Eksportuotojas negali savarankiškai atkartoti pasiteisinusių naujovių. Replikacijos delsimas kelia grėsmę kopijų ar analogų atsiradimui. Aljansas su galinga įmone (net ir esant įsisavinimo ir pavaldumo sąlygoms) leidžia pasiekti palankias sąlygas ir netgi išsaugoti tam tikrą autonomiją. Tokio partnerio pasirinkimas priklauso nuo vartotojo specifikos.

Priklausomai nuo įmonės padėties rinkoje išskirti šiuos novatoriškų strategijų tipus.

• 1.Agresyvus, technologinės lyderystės užtikrinimas per saviugdą ir didelio radikalumo laipsnio inovacijų diegimą.
• 2. Gynybinis, siekiama išlaikyti įmonės konkurencinę padėtį esamose rinkose. Pagrindinė tokios strategijos funkcija – suaktyvinti kaštų ir naudos santykį inovacijų procese. Tokia strategija reikalauja intensyvių tyrimų ir plėtros.
• 3.Imitacija, orientuota į dinamišką technologijų lyderių pasiekimų atkūrimą ir efektyvų laisvosios rinkos segmentų plėtrą.

Pažvelkime į šias novatoriškas strategijas atidžiau. Puolimo strategijaįmonės plėtra apima didelio radikalumo naujovių, pagrįstų dideliais išradimais ar net atradimais, kūrimą ir įgyvendinimą. Ji apima visą naujovės gyvavimo ciklą, todėl yra daugiausiai laiko ir išteklių reikalaujanti. Paskatos naudoti šią strategiją labai sutampa su motyvacija kurti radikalias inovacijas.

Puolimo strategija yra pradininko vaidmuo. Remdamasi šia strategija, įmonė siūlo produktus, paslaugas, technologijas, kurios yra iš esmės naujos pasaulinėje ar nacionalinėje rinkoje. Puolimo strategijos tikslas – įgyti rinkos lyderio poziciją. Būtina ir svarbi šios strategijos įgyvendinimo sąlyga – plataus masto inovacijų, lenkiančių konkurentus, kūrimas ir diegimas.

Jo įgyvendinimui būtinos šios sąlygos:

• efektyvi naujoviška veikla;
• įmonės vadovybė, linkusi į naujas idėjas;
• geras rinkos išmanymas;
• efektyvi rinkodara;
• kūrybinio sandėlio darbuotojai;
• rizikos paskirstymo galimybė.

Būtina įžeidžiančios strategijos sąlyga yra technologinis proveržis ir greita reakcija į rinkos pokyčius dėl lanksčios organizacinės struktūros ir turimų unikalių išteklių.

Pagrindinis novatorių konkurencinis pranašumas yra tas, kad dėl sukurtų ir sukauptų specifinių žinių ir įgūdžių jie sugeba diegti naujoves geriau nei konkurentai. Technologinius proveržius užtikrina specializuotų tyrimų laboratorijų ir inžinerinių skyrių buvimas; didelio technologinio potencialo, viršijančio dabartinės gamybos poreikius, buvimas.

Puolimo strategija pasižymi didelėmis MTEP sąnaudomis, kaip taisyklė, užtikrina aukštą grąžos normą, tačiau turi padidintą riziką, kurią gali lemti techniniai gedimai, netinkamas produkto pristatymo momento pasirinkimas.

Išsiskiria kelios naujoviškos puolimo strategijos.

• 1. Naujos rinkos kūrimas- gana reta strategija, kai unikalus produktas gaminamas remiantis nauja idėja, neturinčia analogų. Televizijos žaidimų pultai laiku tapo tokiu produktu. Ją įgyvendina įmonė, turinti gana stiprų MTEP skyrių, užsiimanti įvairiais tyrimais, įskaitant tarpdisciplininius tyrimus. Vykdomi tyrimai yra skirti įgyvendinti perspektyvius esminius pokyčius, prisidedančius prie monopolinės padėties rinkoje užėmimo. Tuo pačiu metu antimonopoliniai teisės aktai veikia kaip ribojimas, draudžiantis užimti daugiau nei 35-55% rinkos. Priešingai idėjoms, tik tikrai naujas produktas atneša didžiausią grąžą, o šių gaminių imitacija yra rizikingesnė nei kurti naujus gaminius savarankiškai: kas mėgdžioja kitus, tikrai susidurs su konkurencija. Tikrai didelį pelną duoda tik neužimtų rinkos segmentų plėtra.
• 2. Įmonių įsigijimas – strategija, apimanti įmonės, turinčios reikšmingą nematerialųjį turtą, perėmimą (raidos ir technologijos, verslo vykdymo metodai ir modeliai, inžinieriai ir technikai, rinkos įvaizdis ir kt.). Rezultatas iš esmės yra naujas verslas ir reikšmingas jo rinkos išplėtimas.
• 3. „Sąžiningo“ strategija. Jos esmė slypi tame, kad naujos technologijos pagrindu įmonė į rinką paleidžiama nuo

gerai žinomas produktas, kurio charakteristikos žymiai pagerėjo, o tai sumažina bendrą rinkos dydį. Pavyzdžiui, ilgai veikiantys vaistai ir kt.

• 4. Nuolatinio tobulėjimo strategija („kaizen“) yra tobulinti gamybos technologijas ir kokybę dėka labai išsilavinusių ir profesionaliai apmokytų darbuotojų, kuriems teikiama esminė reikšmė. Tokia yra pirmaujančių Japonijos firmų strategija, kuri kasdien, net ir kas valandą, šiek tiek patobulina viską, kas susiję su gamyba.
• 5. Lyginamojo pranašumo strategija yra paremta gaminio, kuris sujungia kelių gaminių savybes, nepabloginant pagrindinio produkto savybių, gamyba (pavyzdžiui, mobiliųjų telefonų su įmontuotomis vaizdo kameromis gamyba). Šios strategijos taikymą lemia tradicinių rinkų užimtumas ir poreikis rasti neužimtą nišą. Jai įgyvendinti reikia aktyvių tyrimų ir plėtros, aukšto technologijų lygio.

Gynybinis arba novatoriškas stabilizavimas strategija yra naudojamos firmų, kurios nepretenduoja į inovacijų įvedimo į rinką pirmenybę, bet siekia išlaikyti savo pozicijas. Paprastai pripažintų lyderių naujovės pasiskolinamos įvedus tam tikrus produktų pakeitimus, t.y. sukuriami produktai-analogai.

Tuo pačiu metu įmonė atsisako didžiausio įmanomo pradinių pajamų lygio mainais už pavėluoto patekimo į rinką saugumą, kurį užtikrina žinojimas apie produkto pardavimo rezultatus. Be to, sumažėja inovacijų kūrimo, rinkodaros ir reklamos išlaidos. Todėl MTTP ir inovacijų komercializavimo kaina šiuo atveju yra mažesnė nei lyderio. Tai mažos inovacijų rizikos strategija. Yra keletas novatoriškų strategijų, kuriomis siekiama išlaikyti ir sustiprinti pozicijas rinkoje ir pramonėje, variantų.

• 1. Oportunistinė strategija –įmonė ieško produkto, kuris nereikalauja per daug mokslinių tyrimų ir plėtros išlaidų, tačiau su kuriuo tam tikrą laiką galės vienas pats būti rinkoje. Jų nišų paieška ir panaudojimas suponuoja gilų rinkos situacijos išmanymą, aukštą techninio ir technologinio išsivystymo lygį bei įmonės gebėjimą prisitaikyti. Paprastai šie gaminiai turi patentinę apsaugą (naudingų modelių, pramoninio dizaino patentai).
• 2. Priklausoma strategija daro prielaidą, kad įmonė daugiausia dėmesio skiria produktų kūrimui ir pagrindinių lyderių technologijoms

įmonių. Jos tikslas yra savęs išsaugojimas vykdant rangos darbus šioms įmonėms. Jis plačiai naudojamas gaminant detales gatavų gaminių surinkimo gamykloms (pavyzdžiui, automobilių gamyklose Japonijoje).

• 3. Gynybinė strategija remiasi tuo, kad moksliniai tyrimai ir plėtra vykdomi be pretenzijų užimti vadovaujančias pareigas įmonėje ir jų tikslas – neatsilikti nuo kitų techninės ir technologinės plėtros srityje bei, esant galimybei, kelti techninį gamybos lygį. .
• 4. Atrankinė (atrankinė) strategija suponuoja išteklių sutelkimą tam tikrose, efektyviausiose srityse, o tai sudaro sąlygas pereiti prie puolimo strategijos.

Modeliavimo strategija apima technologijų ir (ar) produktų, anksčiau naudotų arba pagamintų technologijų lyderių, kopijavimą su realiomis investicijomis nepakitusiu ar pakeistu pavidalu.

Šiuo atveju technologija ar produktas perkamas iš kitų įmonių, pavyzdžiui, perkant licenciją. Dažnai įmonėms licencija yra daug pigesnė, įgyjama greičiau ir veikia patikimiau, nei vykdant savo MTEP. Tai sėkminga strategija, tačiau norint pritaikyti išradimą kaip originalų gaminį, sukuriantį monopolinę situaciją, aukštas technologinis gamybos lygis, inžinierių ir technikų profesionalumas, darbininkai, gebantys greitai įsisavinti „kažkieno“ plėtrą. reikalingos tam tikros gamybos sąlygoms.

Naudojimas imitacijos strategija gali būti pagrįsta neužpildyta dinamiškai augančia rinka, kurios dėl tam tikrų priežasčių negali pilnai užimti technologijų lyderis.

Technologijų lyderio nesugebėjimas savarankiškai įsisavinti rinkos gali būti dėl šių priežasčių:

• naujovių neatitikimas esamoms produktų linijoms;
• didelė sandorio išlaidų apsaugai nuo imitacijos vertė, viršijanti patentavimo išlaidas;
• finansavimo trūkumas inovacijų plėtrai ir skatinimui;
• kliūtis visapusiškai kapitalizuoti naujoves iš išorės

Naudojant modeliavimo strategiją, dingsta inovacijų rizika, sumažėja technologinė rizika ir sumažėja komercinė bei finansinė rizika.

Dėl šios priežasties mėgdžiojimo strategija plačiai paplito pasaulinėje praktikoje.

Efektyvus šios konkrečios strategijos panaudojimas buvo viena iš pagrindinių sąlygų vadinamajam „Japonijos ekonomikos stebuklui“ atsirasti 1960–1970 m. Šiuo laikotarpiu japonų firmos pasižymėjo aktyviu kitų žmonių pasiekimų prisitaikymu, lyderyste plėtros ir plėtros etapuose ir plėtrai siauruose sparčiai augančių rinkų segmentuose dėl kainų konkurencijos, kurią užtikrina masto ekonomija. Šiais dešimtmečiais susiformavęs technologinis Japonijos pramonės lygis tapo pagrindu tam, kad 1980 m. Japonija tapo ne tik pasauline technologijų lydere, bet ir inovacijų lydere daugelyje aukštųjų technologijų pramonės šakų, visų pirma užimdama pirmąją vietą pasaulyje pagal automobilių pramonės patentų skaičių.

Rusijos ekonomikos plėtrai realu naudoti visas tris strategijas – tiek puolimo, tiek gynybinės, tiek imitacinės. Tai taip pat teigiama Koncepcijoje 2020, kad Rusijai tenka užduotis vienu metu žengti į priekį ir pasivyti plėtrą.

Įžeidžianti strategija (numatyta) galima toms pramonės šakoms ir įmonėms, kuriose yra rimtas mokslinis pagrindas.

Šiuolaikinis Rusijos mokslas daugelyje pagrindinių žinių sričių neprarado savo pasaulinio lygio ir gali reaguoti į naujoviškus iššūkius, visų pirma fizikos, matematikos, chemijos, fiziologijos, medicinos srityse, taip pat taikomuosius lazerių ir kriogeninių technologijų pokyčius, naujos medžiagos, aviacijos ir kosmoso technologijos. , nemažai karinės technikos ir technologijų pavyzdžių, ryšių ir telekomunikacijų priemonių, informatikos, programinės įrangos gaminių kompiuteriams ir kt.

Mūsų šalyje išlikę galingi moksliniai ir novatoriški pagrindai branduolinėse, kosmoso, aviacijos technologijose, ginklų gamyboje, chemijos, energetikos, transporto inžinerijoje, taip pat tam tikrose technologijose naftos ir dujų gavybos, perdirbimo ir chemijos pramonėje. .

Rusijoje pasaulinės pozicijos vis dar išlaikomos 17 prioritetinių mokslo ir technologijų raidų, o apie 20 mūsų šalyje sukurtų kritinių technologijų atitinka pasaulinį lygį, o tai kartu sudaro apie trečdalį pasaulio mokslinių tyrimų aukštųjų technologijų srityje. Pavyzdžiui, naujojo tūkstantmečio sandūroje Rusijos mokslininkų sukurtos konkurencingos technologijos apima aviacijos, atominės energijos ir lazerių technologijas, toliau kuriama iš esmės nauja informacijos laikmena – trimatė optoelektroninė atmintis. Sėkmingas šio perspektyvaus projekto įgyvendinimas gali pakeisti moderniausias informacines technologijas

nologija vakarykštėje technologijoje. Be to, lūžiai daromi naujose informacinių ir ryšių sistemų tyrimų srityse šiose srityse: mechatronika, elementų bazės kūrimas 5-6 kartos kompiuteriams; holografija; maži ryšių specializuoti palydovai; ilgųjų bangų ryšio kanalai; pasaulinės aplinkos stebėjimo sistemos ir kt.

Pavyzdžiui, Rusijos įmonių grupės „Elbrus“ sukurtas kompiuterinis procesorius E2K, kuriame naudojamas dvejetainis kompiliavimo metodas, techniniais sprendimais ir pagrindinėmis savybėmis lenkia galingiausią vakarietišką procesorių. "Merced", kuri kompanija „Intel“ tik planuoja paleisti.

Tačiau daugelyje pramonės šakų, įmonių, kuriose nėra rimtų novatoriškų pagrindų, patartina pasinaudoti pasivijimo plėtra, pagrįsta imitacijos strategija. Išsivysčiusių šalių patirties ir pokyčių pasiskolinimas padės įveikti vietinių įmonių atsilikimą atitinkamose pramonės šakose, padidinti jų produktų konkurencingumą ir padidinti gamybos efektyvumą.

Šį būdą sėkmingai įveikti atsilikimą plėtojant naudojo „ekonominio stebuklo“ šalys, pavyzdžiui, Japonija ir Pietų Korėja.

Kalbant apie gynybinę strategiją, ją naudos tos įmonės, kurios jau turi gana modernų išsivystymo lygį, joms tereikia stebėti ir laiku reaguoti į naujų inovatyvių pokyčių atsiradimą.

Remiantis 1000 didelių ir vidutinių Rusijos pramonės įmonių apklausos rezultatais, plėtros strategijos pasirinkimas apibūdinamas šiais duomenimis (% respondentų):

• tapti vienu iš naujų unikalių gaminių gamybos lyderių - 32,2;
• įsitvirtinti masinės paklausos tradicinių produktų rinkoje - 45,5;
• gaminti produktus pagal pirmaujančių įmonių analogus - 16.9.

Kaip matyti iš aukščiau pateiktų duomenų, beveik trečdalis apklaustų pramonės įmonių savo plėtrai pasirinko įžeidžiančią strategiją, pagrįstą unikalių produktų kūrimu ir diegimu, 45,5% apklaustų įmonių savo plėtrai pasirinko gynybinę strategiją, beveik 17 % įmonių ketina naudoti imitacinę plėtros strategiją.

• Ivasenko L.G., Nikonova Ya.P., Sizova D.O. Dekretas. Op. P. 189.
• Novitsky N.A. Dekretas. Op. 171 p.
• Ekspertas. 2010. Nr.36, p.38.