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Ministero dell'istruzione e della scienza della Federazione Russa

Bilancio di stato federale

ISTITUTO D'ISTRUZIONE

Istruzione professionale superiore

"Don State Technical University"

Disciplina: comportamento organizzativo

Cambio di cultura organizzativa

Eseguito: studente c. FM 5-1.

Chebotareva A.V.

Rostov-on-don

introduzione

1. Cultura organizzativa della personalità

2. Sfondo dei cambiamenti delle colture. Preparazione per le modifiche

3. Modifiche nella cultura dell'organizzazione

Conclusione

Elenco di letteratura usata

introduzione

Considerazione delle organizzazioni come comunità con una comprensione uniforme dei loro obiettivi, valori e luoghi, valori e comportamenti, ha causato la vita il concetto di cultura organizzativa. L'organizzazione costituisce il proprio aspetto, che si basa sulla specifica qualità dei prodotti e dei servizi forniti, le regole del comportamento e i principi morali dei dipendenti, la reputazione nel mondo degli affari, ecc. Questo è un sistema di generalmente accettato nell'organizzazione di idee e si avvicina alla formulazione del caso e alle forme di relazioni e al raggiungimento dei risultati delle attività che contraddistinguono questa organizzazione da tutti gli altri.

La cultura organizzativa è una nuova area di conoscenza inclusa nella serie di scienze della gestione. Si è anche risorto relativamente nuova regione Conoscenza - Comportamento organizzativo, che studia approcci comuni, principi, leggi e modelli nell'organizzazione.

Per definizione, la cultura organizzativa per molti anni è l'elemento di cementazione più stabile dell'organizzazione. Tuttavia, subisce anche modifiche. Innanzitutto, la cultura organizzativa si evolve naturalmente sotto l'influenza dei cambiamenti che si verificano nell'ambiente esterno. In secondo luogo, la cultura organizzativa può essere coscientemente cambiata dalla leadership o da un altro gruppo influente di dipendenti. Questo processo è estremamente complesso e che richiede tempo che richiede la leadership rara, la perseveranza, la pazienza, il pensiero strategico dei manager delle persone. Il cambiamento è un'azione, nel processo di cui varie trasformazioni si verificano nelle nostre vite. Parlando del cambiamento nella cultura dell'organizzazione, il rapporto dovrebbe essere fatto che attirerà il cambiamento nel comportamento di ciascun membro dell'organizzazione e della sua psicologia generale unica. Generalmente gruppi di guida È implicito che li colpisce personalmente, ma in relazione a se stessi significano solo frasi comuni del tipo: "Per trasferire più subordinati di potenza", "prestare maggiore attenzione alle innovazioni", ecc. Queste modifiche non sono concepite dai gestori come cambiamenti sistemici e, naturalmente, escludono alcune interferenze nella propria psicologia unica.

Pochissima ricerca è stata effettuata nel campo del cambiamento culturale. Il maggior numero Le informazioni disponibili provengono da studi individuali di come le singole organizzazioni sono state o non sono in grado di modificare la cultura organizzativa e con le parole di consulenti in base alla loro esperienza accumulata. La cultura organizzativa è un sistema di regole formali e progressive e progressive regole e norme di attività, dogane e tradizioni, interessi individuali e di gruppo, caratteristiche del comportamento del personale di questa struttura organizzativa, stile di gestione, indicatori di condizioni di soddisfazione dei dipendenti, il livello della cooperazione reciproca e della compatibilità dei lavoratori tra loro e con l'organizzazione, le prospettive di sviluppo.

1. Cultura organizzativa della personalità

Una persona è la base di qualsiasi organizzazione creata per una persona. Lo spettro della cultura organizzativa, che una persona porta all'organizzazione è molto ampia, è determinata dall'unicità di ogni persona. Cosa spiega l'unicità della persona? Ogni persona ha un unico e unico set genetico. Il gene è un'unità di materiale ereditaria responsabile della formazione di un segno non elementare. La combinazione di tutto il gene dell'organismo è un genotipo umano. I geni sono molto sostenibili e conservano le loro proprietà in diverse generazioni di persone. La base genetica è unica per ogni individuo e spiega alcune differenze nelle persone.

Gli individui che entrano nel ciclo di vari ambienti, sottoculture e istituzioni possono modificare temporaneamente i singoli geni, costantemente o episodicamente. Questi impatti sono più forti per alcuni e deboli per gli altri. Operano in direzioni dirette e opposte. L'influenza sui geni si distingue nell'ambiente organizzativo, in sistemi di remunerazione, progettazione del lavoro, stile guida, ecc.

Le caratteristiche della cultura organizzativa dell'uomo è che questa è una funzione dalla personalità della personalità e dal ambientale. Inoltre, il comportamento, la personalità e l'ambiente hanno un'influenza reciproca l'uno sull'altro.

La struttura della personalità è analizzata in varie pubblicazioni in diversi aspetti:

1) come impermanenza diretta e indipendente. La base del comportamento è gli interessi personali più prioritari che non coincidono con le priorità degli interessi dell'organizzazione;

2) come indicatore di modifica. L'indicatore cambia la forza o la direzione dell'influenza che un cambiamento indipendente ha su di dipendenza. La reazione degli impatti subordinati a manageriali in un'organizzazione formale o informale serve come feedback che può migliorare o indebolire la natura dell'influenza;

3) come cambiamenti dipendenti. Fluire a lungo sotto l'influenza del forte forze organizzative Colpisce il cambiamento delle persone. La persona è vicina allo stereotipo esagerato; Quindi, ad esempio, quando una persona è costretta ad aderire alle regole rigide per molto tempo, la località è formata;

4) Come parte sistema dinamico influenze reciproche. L'influenza dell'ambiente può successivamente differire significativamente sul comportamento umano in una direzione positiva o negativa. Le persone che svolgono una maggiore autolivellamento e piegando intellettualmente, più inclini a cercare e raggiungere elevati livelli di auto-miglioramento nello sviluppo naturale del Gene Set.

La cultura organizzativa dell'uomo ha l'effetto delle abitudini e delle inclinazioni, dei bisogni e degli interessi, visioni politiche, interessi professionali, valori morali, temperamento.

La caratteristica stabile e costante del carattere di una persona è ostinata. Alcune persone sono più ostinate di altre. È possibile misurare questo o altro parametro di identità? Oggi non ci sono unità di misurazione, ma puoi stimare la loro manifestazione in confronto ad altre persone.

Molto spesso per valutare le caratteristiche personali, viene utilizzato il metodo di auto-dedizione sul questionario e la sua valutazione di esperti. Domande Questionario possono essere il seguente piano:

Se la tua occupazione è interrotta, se ritorni ad esso rapidamente o a seconda dell'interesse in esso?

La situazione ti irrita quando devi posticipare il lavoro è iniziato?

La caratteristica più importante della personalità è l'onestà e la decenza che hanno una serie significativa di manifestazioni. Si ritiene che una persona che esiste una maggiore onestà nel pagamento dell'imposta sul reddito sarà anche più onesta quando si passano gli esami, compilando un'applicazione di lavoro, durante le carte da gioco.

Ok umano si basa sulle seguenti qualità della persona:

Risposta positiva alle persone che hanno potere. Il potere è un fenomeno obbligatorio nelle organizzazioni. Per lavorare in modo efficace, la testa deve avere un approccio alla personalità per evitare una reazione negativa a coloro che hanno potere. La personalità deve rispettare il potere come attributo obbligatorio di gestione;

Desiderio di competere. Le risorse limitate sono il solito fenomeno dell'organizzazione. I dipendenti su tutte le istanze dovrebbero competere con altri lavoratori simili nella ricerca la migliore soluzione Nell'assegnazione delle risorse: personale, materiali, budget, attrezzature. La concorrenza può manifestarsi durante la vendita di prodotti, negoziati, lobbying, dibattiti;

La capacità di convincere. Il ruolo della personalità richiede che una persona abbia spesso espresso i suoi pensieri, sosteneva pubblicamente. Deve essere convinto delle sue idee e delle sue opinioni, rende possibile la manifestazione dell'influenza;

Il desiderio di svolgere il ruolo di un leader informale. La personalità dovrebbe sforzarsi di distinguersi tra gli altri in aree diverse Attività. Una persona deve giocare ai ruoli. Più ruoli possono padroneggiare la persona, maggiore è il suo livello di cultura organizzativa;

Tolleranza al lavoro amministrativo di routine. Le posizioni del controllo di qualsiasi grado richiedono che una persona prestasse certa attenzione al conteggio, al lavoro cartaceo, alle funzioni esecutive, alla corrispondenza di lettura e risposte ad esso e telefonate. Una persona potrebbe essere infelice con tali dazi, ma dovrebbero percepirli come il dovere necessario. La manifestazione dello stato negativo dell'individuo può essere frustrazione, cioè. Disorganizzazione resistente della coscienza e del comportamento di una persona (aggressività spontanea), che viene fornita con lunghe repressioni sui bisogni di base di una persona. Lo stato della frustrazione supera solo con l'aiuto degli psicologi.

Puoi formare un insieme positivo di qualità imparando questo.

Tuttavia, c'è una serie di situazioni restrittive che impediscono il raggiungimento di questo obiettivo. Tra loro:

L'immutabilità dell'ambiente interpersonale di uomini e gruppi sociali,

Responsabilità del rispetto di alcune regole di condotta,

Basso livello costante di ambiente culturale di persone e gruppi sociali,

Caratteristiche dell'ambiente geografico.

2. Sfondo dei cambiamenti delle colture. Preparazione per le modifiche

Nel tempo e sotto l'influenza delle circostanze, la cultura può subire cambiamenti. Pertanto, è importante sapere come apportare modifiche in tale serie. I metodi per cambiare la cultura dell'organizzazione sono consonanti con i metodi di mantenimento della cultura. :

· Cambiamenti in oggetti e soggetti del gestore;

· Cambia lo stile della crisi o della gestione dei conflitti;

· Ruoli di trasferimento e modifica del focus nei programmi di apprendimento;

· Cambiamento dei criteri di stimolazione;

· Cambio di accenti nella politica del personale;

· Cambio di simboli e rituali organizzativi.

La fase preparatoria della modifica include:

· Consapevolezza della necessità di modificare (determinare la necessità di modificare, spesso a causa di fattori esterni che influenzano l'organizzazione);

· Determinare i livelli su cui si verifica il cambiamento: individuo, gruppo, separato, organizzativo - e il probabile grado di complessità con cui sarà associata l'attuazione del cambiamento;

· Determinare le forze che promuovono e ritenendo i cambiamenti organizzativi;

· Determinazione di un probabile grado di resistenza, cause possibili di tale resistenza e modi per superarlo;

· Selezione di una strategia di cambio adatta, entro la quale un cambiamento può essere gestito in modo efficace.

Dopo aver superato questa fase preparatoria, è possibile procedere al processo di modifica - il programma di modifica - e valutare come è riuscito con successo per implementare questo processo.

K. Levin nel processo di modifica alloca le principali fasi della sua implementazione:

· Scongelare;

· I cambiamenti;

· Congelamento;

· Valutazione.

Nella prima fase, il problema principale è determinare e superare la resistenza iniziale e nella capacità di far accettare le persone nuova immagine Pensieri (sistema di visualizzazione) richiesto per apportare modifiche. Il problema principale del secondo stadio è quello di modificare, e richiede una pianificazione molto attenta. Il compito del penultimo stadio è quello di garantire che il cambiamento diventa costante. È al terzo stadio che dovrebbe essere ufficialmente e non ufficialmente sancito, cioè. È necessario che le persone interessate lo accettino sinceramente e che diventa parte della cultura dell'organizzazione. È nel terzo stadio che un'innovazione è esposta al maggior rischio. Ultima tappa Modifica i programmi di implementazione è il passaggio di valutazione. È molto difficile valutare. Tuttavia, se gli obiettivi sono accuratamente definiti, e i modi per raggiungerli sono chiaramente descritti, la valutazione è possibile, anche se non è facile farlo.

Il cambiamento per i manager è estrema importanza. È l'elemento principale delle attività di ciascun leader. Il manager dovrebbe essere in grado di gestire i cambiamenti. Efficace manager è la persona che è in grado di realizzare quando i cambiamenti sono desiderabili, e quando inevitabili, e che è quindi in grado di forzare qualsiasi uomo interessato Senti cosa vince solo da questo cambiamento, se non lo contrasta. C'è una visione unanime che se si prende un attivo, non una posizione passiva per cambiare, quindi ottenere una reazione positiva e non negativa.

Le modifiche sono un elemento importante della nostra vita, spesso si verificano e la loro quantità tende ad aumentare. Spesso riveliamo essere coinvolti nel processo di cambiamento al lavoro o come i suoi iniziatori, o come sfortunati vittime degli sforzi di altre persone. È molto difficile per noi riconciliare con lui, perché il cambiamento può essere completamente imprevedibile o inevitabile.

Quando conducono cambiamenti nella cultura ci sono un numero di difficoltà. In particolare, tali difficoltà sono generate dalla resistenza ai cambiamenti nella cultura. Diventa chiaramente evidente quando i cambiamenti iniziano a influenzare il contenuto di profondità della cultura organizzativa (ipotesi di base, credenze e valori). Si notato che l'esecuzione di cambiamenti radicali e rapidi nel contenuto della cultura organizzativa si verifica con grandi difficoltà e più dolorosamente della condotta dei lenti cambiamenti. Una relazione simile viene rilevata durante i cambiamenti nelle organizzazioni con una forte e debole cultura organizzativa. In generale, il grado di resistenza ai cambiamenti nella cultura dell'organizzazione è proporzionale al valore dei cambiamenti nel contenuto, cioè. I gradi della loro radicalità e il potere prevalgono nell'organizzazione della cultura.

Per i gestori estremamente impiegati dalla soluzione di molti problemi, l'introduzione dei cambiamenti può portare a un raddoppiamento del carico di lavoro. Tuttavia, non è affatto necessario che l'introduzione dei cambiamenti sarà accompagnata da una reazione negativa. In una situazione ideale, l'introduzione dei cambiamenti rende possibile la realittività reale. Nel processo di cambiamento, puoi imparare molto. Inoltre, pensa cosa potrebbe essere se non fai queste modifiche?

I tipi di modifica sono variati:

· · Aggiornamenti (revisione) delle istruzioni ufficiali che servono in termini di subordinazione e contatti;

· Introduzione di nuove tecnologie e tecnologie;

· Modificare la struttura organizzativa;

· · Dissolazione dei lavoratori;

· · Dari espandibili;

· · Nuovo sistema salariale;

· · Transizione a un'altra modalità di funzionamento, ecc.

Va notato che i cambiamenti nel comportamento possono portare a cambiamenti nella cultura e viceversa. Tuttavia, ciò accade inevitabilmente o automaticamente. Ciò è dovuto al ruolo che la "trasmissione" della cultura e della logica per la conduzione del comportamento svolge in questo processo. A seconda della situazione, il rapporto tra i cambiamenti nel comportamento e la cultura in una direzione o nell'altro può essere scoperto durante il periodo misurato da diversi mesi a diversi anni. Pertanto, è importante per l'analisi distinguere tra i cambiamenti della cultura e di altri cambiamenti organizzativi ed esplorarli allo stesso tempo. Ci sono tre possibili combinazioni di cambiamenti nel comportamento e nella cultura nell'organizzazione.

Nel caso della prima combinazione, le modifiche si verificano nella cultura senza cambiamenti nel comportamento. In questo caso, i dipendenti possono cambiare una o più credenze o valori, ma allo stesso tempo non sono in grado di modificare il loro comportamento pertinente. Alcuni credono che il fumo sia dannoso, ma non riesce a smettere di fumare. Nelle organizzazioni commerciali, le persone cambiano la loro assunzione di base sull'impatto dell'ambiente esterno, tuttavia, per cambiare comportamento, mancano di conoscenze, abilità e abilità appropriate.

In tutti questi e loro tali casi Il problema principale è che le persone nell'organizzazione non hanno le abilità e la preparazione necessarie per cambiare il comportamento in queste condizioni. Come spettacoli di pratiche, è possibile risolvere questo problema imparando (impara dai tuoi errori) nell'organizzazione di quanto non sia.

La seconda combinazione è cambiamento nel comportamento senza cambiamenti nella cultura. In questo caso, uno o più membri dell'organizzazione, e potrebbe esserci anche un gruppo o un gruppo di lavoratori, può essere convinto che i cambiamenti organizzativi dovrebbero verificarsi, anche se i singoli lavoratori potrebbero non volerlo. A seconda dello stato e dell'influenza del primo, le modifiche nell'organizzazione possono verificarsi nella direzione che hanno concepito. Gli oppositori dei cambiamenti sono formalmente costretti a seguire il corso selezionato sul cambiamento e prenderanno persino nuovi simboli, ma il disaccordo interno interferirà con la traduzione del nuovo nei termini di base della cultura organizzativa (ipotesi, credenze e valori). Quindi, ora in molte organizzazioni commerciali ci sono persone della "vecchia tempra", nell'esecuzione coscienziosamente il loro lavoro a livello professionale nelle nuove condizioni, tuttavia, pur mantenendo la vecchia visione del mondo.

il problema principale In questo caso, questa è la mancanza di impegno e coerenza nel tradurre il suo comportamento formale in termini nuova cultura, in senso figurato, in abitudine. Le persone cambiano il loro comportamento formale oa causa del timore di perdere il risarcimento della risarcimento, o ottenere soddisfazione dalla capacità di anegone alla nuova situazione, e non perché in realtà sono creduti profondamente e apprezzare ciò che viene chiesto di fare.

La terza combinazione - cambiamenti nel campo del comportamento e nel campo della cultura. Questa è una situazione di costi cambiamenti nel senso che le persone credono veramente e sinceramente e apprezzo come fanno il loro lavoro in un nuovo modo. La costanza si verifica a causa del fatto che ciascuna delle parti (comportamento e cultura) si rafforza e si sostengono a vicenda. Questo, a sua volta, sviluppa la soddisfazione interna per il fatto che le persone apprezzano sempre più i cambiamenti e credono in loro cambiando ulteriormente il loro comportamento.

È ampiamente noto che molti team creativi nella scienza, dell'istruzione e dell'arte che operano su base commerciale libera ottennero in gran parte il loro successo a causa delle circostanze di cui sopra, credendo nelle loro capacità di fare una nuova e raggiungere il consenso interno a se stessi attraverso l'adozione di una nuova cultura.

I cambiamenti nella cultura possono precedere o seguire i cambiamenti comportamentali. Il primo si verifica quando vi è una prova incondizionata di un vantaggio significativo di nuove ipotesi di base rispetto all'esterno. In questo caso, ci vuole l'acquisizione di nuove conoscenze, competenze e competenze necessarie per sviluppare campioni comportamentali appropriati.

Nello stesso caso, quando non vi è evidente evidenza dei vantaggi delle nuove ipotesi, i cambiamenti culturali sono più probabilmente seguiti da cambiamenti nel comportamento. Potrebbe esserci una tale situazione in cui i cambiamenti nella cultura possono verificarsi molto dopo dopo che i cambiamenti nel comportamento o addirittura non hanno mai avuto luogo. Gli specialisti raccomandano ai manager che sono caduti in una situazione simile, "cattura il momento". Se i manager non possono farlo da solo, è necessario utilizzare i servizi di consulente. E in questo, e in un altro caso è richiesto un "Agente di cambiamento", che interferisce con il processo di esposizione alle variazioni desiderate della cultura. In questo caso, sono possibili i seguenti due approcci:

· · Vai da persone nell'organizzazione di nuove credenze e valori;

· · Inclusione e socializzazione di nuove persone nell'organizzazione e al licenziamento delle persone.

Quando le modifiche si verificano nel comportamento nell'organizzazione, è facile determinarlo, poiché tutto è come se si trova sulla superficie. Nel caso di una cultura del cambiamento si verificano nelle menti delle persone ed è difficile essere sicuri, i cambiamenti avvenuti o meno. Una buona verifica dell'efficacia del cambiamento dei colture è il fatto che dopo aver lasciato l'organizzazione del leader del conduttore di questa nuova cultura, la gente continua a comportarsi in un modo nuovo. Se la gestione dell'organizzazione sta cercando di scoprire se ci fossero dei cambiamenti nella cultura, è già indirettamente se fosse effettivamente raggiunto o meno.

I cambiamenti nel contenuto della cultura sono richiesti quando la cultura esistente nell'organizzazione non contribuisce al cambiamento del comportamento allo stato necessario per raggiungere il livello desiderato di efficienza organizzativa. In altre parole, è necessario con aggiustamenti significativi e dinamici delle "regole del gioco", che possono essere attribuite:

· · Aumento dell'efficienza organizzativa e della moralità dell'organizzazione;

· · Cambiamenti fondamentali nella missione dell'organizzazione;

· · Rafforzare la concorrenza internazionale;

· · Significativi cambiamenti tecnologici; Importanti cambiamenti nel mercato;

· Uso, fusioni, joint venture;

· · Raccordi rapida dell'organizzazione;

· · Transizione dalla gestione familiare alla gestione professionale;

· · Entrata in attività economica straniera.

Uno dei principali problemi di gestione della società è la stagnazione. La stagnazione è un ulteriore rischio di società derivante dalla paura dei lavoratori e in particolare ai manager prima del cambiamento. La situazione non può allontanarsi e congela. La maggior parte dei tentativi di cambiare la cultura organizzativa terminerà il fallimento, ma i leader di molte organizzazioni adottano nuovamente tali tentativi poiché la cultura non è neutrale rispetto ai risultati. Ci sono culture che contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione in determinate condizioni, e, al contrario, impedendolo. La trasformazione delle colture organizzative richiede molti anni e anche decenni.

3. Modifiche nella cultura dell'organizzazione

La cultura dell'organizzazione può essere accettabile per un certo periodo di tempo e condizioni. I cambiamenti nelle condizioni della concorrenza esterna, la regolamentazione dello stato, i rapidi cambiamenti economici e le nuove tecnologie richiedono cambiamenti nella cultura dell'organizzazione che trattengono l'aumento della sua efficacia. Per creare una nuova cultura dell'organizzazione, è richiesto molto tempo, dal momento che la vecchia cultura organizzativa è radicata nelle menti delle persone che preservano l'impegno per lei. Questo lavoro include la formazione di una nuova missione, gli obiettivi dell'organizzazione e la sua ideologia, il modello di leadership efficace, l'uso dell'esperienza delle attività precedenti, le tradizioni e le procedure radicate, valutano l'efficacia dell'organizzazione, la sua struttura formale, Progettazione di locali e edifici, ecc.

La capacità di cambiare coltura influenza i seguenti fattori: La crisi organizzativa, il cambio di gestione, le fasi del ciclo di vita dell'organizzazione, la sua età, dimensione, livello di cultura, la presenza di sottoculture.

La cultura organizzativa comprende la cultura della gestione dell'organizzazione. È attuato ad aumentare lo stato emotivo dei lavoratori e intensificando le loro attività.

Crisi organizzativa. Dubitando la pratica esistente e apre opportunità per adottare nuovi valori. Esempi della crisi possono avere il deterioramento della situazione dell'organizzazione, il suo assorbimento finanziario di qualche altra organizzazione, la perdita di importanti clienti, una brusca svolta di concorrenti al mercato dell'organizzazione.

Modifica del manuale. Dal momento che la più alta management è il fattore principale della formazione della cultura dell'organizzazione, la sostituzione dei suoi principali manager contribuisce all'introduzione di nuovi valori. Ma la nuova leadership stessa non è una garanzia che i dipendenti adottino nuovi valori. I nuovi leader dovrebbero avere una chiara visione alternativa di quale organizzazione può essere e avere un'autorità.

Fasi del ciclo di vita dell'organizzazione. Cambiare la cultura dell'organizzazione è più facile periodi di transizione Dalla sua creazione alla crescita e dalla maturità a decadere. Quando l'organizzazione entra nella fase della crescita, saranno necessarie i principali cambiamenti nella cultura organizzativa. La cultura dell'organizzazione non è stata ancora radicata e i dipendenti accetteranno i suoi cambiamenti se:

* Il precedente successo dell'organizzazione non soddisfa le condizioni moderne;

* I dipendenti non sono soddisfatti dello stato generale degli Affari nell'organizzazione;

* L'immagine del fondatore (fondatore) dell'organizzazione e della sua reputazione è in dubbio.

Un'altra possibilità di cambiare la cultura appare quando l'organizzazione entra nella fase del declino. In questa fase, la riduzione del personale è solitamente necessaria, la riduzione dei costi e l'adozione di altre misure analoghe che drammatizzano l'umore dei lavoratori e indicano che l'organizzazione sta vivendo una crisi.

Età dell'organizzazione. Indipendentemente dalla fase del ciclo di vita dell'organizzazione, la sua età più piccola, il costo inferiore sarà i suoi valori. Il cambiamento della cultura è più probabile in una giovane organizzazione.

La dimensione dell'organizzazione. Modificare la cultura è più facile in una piccola organizzazione, poiché in esso è la comunicazione dei dirigenti con i dipendenti è più vicino, che aumenta la possibilità di distribuire nuovi valori.

Livello di cultura. La più ampia della cultura dell'organizzazione e della maggiore coesione del collettivo, separando i valori comuni, più dura per cambiare la cultura. La cultura debole è più incline a cambiare rispetto a forti.

La presenza di sottoculture. Più sottoculture ci sono, più forte è la resistenza al cambiamento nella cultura dominante.

Per cambiare la cultura, nell'organizzazione è necessaria una speciale strategia di gestione culturale. Lei suggerisce:

* Analisi di una cultura che include un audit della cultura per valutarlo stato attuale, confronto con la cultura stimata (desiderata) e una stima intermedia dei suoi elementi bisognosi di cambiamento;

* Sviluppo di proposte e misure speciali.

Anche se le condizioni per il cambiamento sono favorevoli, i leader non dovrebbero prevedere il rapido adattamento nell'organizzazione di nuovi valori culturali. Il processo di cambiamento della cultura in un'organizzazione potrebbe richiedere molto tempo.

Conclusione

gestione della cultura organizzativa

La cultura organizzativa è un sistema di regole formali e progressive e progressive regole e norme di attività, dogane e tradizioni, interessi individuali e di gruppo, caratteristiche del comportamento del personale di questa struttura organizzativa, stile di gestione, indicatori di condizioni di soddisfazione dei dipendenti, il livello della cooperazione reciproca e della compatibilità dei lavoratori tra loro e con l'organizzazione, le prospettive di sviluppo. Gli elementi dei componenti della cultura organizzativa comprendono le seguenti qualità della personalità: una risposta positiva alle persone che hanno il potere, il desiderio di competere, la capacità di convincere, il desiderio di svolgere il ruolo di un leader informale, tolleranza per lavoro amministrativo di routine.

OK nell'organizzazione può essere formato da quattro modi:

Attività pratiche a lungo termine.

Funzionamento della testa o del proprietario (è OK).

Formazione artificiale della cultura organizzativa da parte di specialisti di società di consulenza,

Selezione naturale dei migliori standard. Regole e standard portati dalla testa e dalla squadra.

Le caratteristiche della cultura organizzativa si riflettono nei simboli, a seconda della priorità nella cultura organizzativa del potere, dei ruoli, delle azioni o delle persone. La cultura organizzativa può avere caratteristiche a seconda del tipo di attività, della forma di proprietà occupata dal mercato o nella società. C'è una cultura imprenditoriale, organizzativa statale, cultura organizzativa del leader, cultura organizzativa quando si lavora con il personale e altri.

Elenco di letteratura usata

1. Emelyanov P.V. Cultura organizzativa / P.V. Emelyanov, I.V. Grooshev, V.m. Yuriev. - m.: Uniti-Dana, 2008.

2. Zaitsev L.g. Comportamento organizzativo: manuale / L.G. Zaitsev, M.I. Sokolova. - m.: Economista, 2009.

3. Kibanov A.ya. Organizzazione di gestione del personale. Manuale. - m.: Infra-m, 2008.

4. Magagura M.I. Personale moderno / M.I. Magura, m.b. Kurbatova. - M.: CJSC "Business School" Intel - Synthesis "", 2010.

5. Malinin E.D. Cultura organizzativa e efficienza aziendale. - M.: Editoria Casa di Psicologia. SoC. IN-TA, 2004.

6. Milner B.Z. Teoria dell'organizzazione. Manuale. - m.: Infra-m, 2009.

7. Poliskaya O.V. Cultura organizzativa come risorsa di gestione delle imprese: un'analisi sociale comparativa dell'esperienza russa e tedesca. - m [b. e.], 2006.

8. Semenov Yu.G. Cultura organizzativa: tutorial. - M: logos, 2006. - 65С.

9. Raccolta di documenti scientifici "Teoria della comunicazione e comunicazione applicata". Bollettino della Russian Communicative Association, Edizione 1 / Under edizione generale NEL. Rosina. - Rostov N / D: IUBIP, 2007.

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Qualsiasi cultura organizzativa subisce modifiche. Considerando il cambiamento nella cultura dell'organizzazione, è necessario tenere conto del fatto che comporterà un cambiamento nel comportamento di ciascun dipendente e della sua psicologia unica.

Variazioni del cambiamento:

1. La cultura organizzativa si evolve modo naturalesotto l'influenza dei cambiamenti che si verificano nell'ambiente esterno.

2. La cultura organizzativa può essere cambiato consapevolmenteleadership o altro gruppo di personale influente. Questo processo è piuttosto complesso e dispendioso in termini di tempo, richiede pazienza, qualità della leadership (perseveranza, pensiero strategico) dal membro collettivo che lo conduce.

Tipi di modifica:

Modifica nella struttura organizzativa;

Revisione delle descrizioni del lavoro;

Cambiando il sistema salariale;

Introduzione di nuove attrezzature e tecnologia;

Personale ridotto;

Espansione dei doveri dei dipendenti;

Modifica della modalità di funzionamento.

Caratteristica:i cambiamenti nel comportamento dei dipendenti possono portare a cambiamenti nella cultura dell'organizzazione e viceversa. A seconda della situazione, la relazione tra i cambiamenti nel comportamento e la cultura può essere divulgata entro un periodo di diversi mesi a diversi anni. Pertanto, è necessario distinguere tra i cambiamenti nella cultura e altri cambiamenti organizzativi ed esplorarli allo stesso tempo.

Cambiare la cultura organizzativa, vari metodi.Si basano sul cambiamento:

Oggetti e oggetti di attenzione dalla testa;

Accenti nella politica del personale;

Controllo di stile situazione dei conflitti;

Criteri di stimolazione;

Simboli e rituali organizzativi.

Kurt Levin.(Ricercatore americano, autore di lavori scientifici sui problemi di gestione) assegna quanto segue fasi dei cambiamenti nella cultura organizzativa:

1. Stadio preparatorio le modifiche includono:

Consapevolezza della necessità di cambiare;

Impostazione dei livelli su cui si verifica un cambiamento: individuo, gruppo, separato, organizzativo;

Determinare il grado di complessità con il quale saranno associati le modifiche;

Stabilire forze che promuovono cambiamenti organizzativi e fissandoli;

Istituzione di un probabile grado di resistenza, delle sue cause e dei suoi metodi per superarlo;

Determinazione di una strategia di cambio adatta, con la quale un cambiamento può essere gestito efficacemente.

2. Scongelamento. In questa fase, il problema principale è determinare e superare la resistenza iniziale e forzare i dipendenti ad adottare un nuovo modo di pensare necessario per l'attuazione del cambiamento.

3. I cambiamenti.Il problema principale di questa fase è quello di cambiare, e questo richiede una pianificazione scrupolosa econtrollo permanente.

4. Congelamento. Il problema della fase di congelamento è garantire che il cambiamento diventi costante. È in questa fase che dovrebbe essere ufficialmente e non ufficialmente sancito, cioè. È necessario che gli stakeholder lo facciano e che diventa parte della cultura dell'organizzazione. È in questa fase che gli sviluppi innovativi sono esposti al maggior rischio.

5. Valutazione. In questa fase c'è una correlazione degli obiettivi e dei risultati raggiunti.

Significa modifiche:l'implementazione delle modifiche è parte del lavoro di qualsiasi leader. È necessario determinare correttamente quando le modifiche sono desiderate e quando necessario. Nell'attuazione dei cambiamenti nella cultura dell'organizzazione ci sono una serie di difficoltà, specialmente quando le modifiche influiscono sul contenuto profondo della cultura organizzativa (ipotesi di base, credenze e valori). In tale situazione, è consigliabile apportare gradualmente le modifiche.

Il grado di resistenza ai cambiamenti nella cultura dell'organizzazione è proporzionale alla grandezza dei cambiamenti nel contenuto.

Nella situazione ideale, l'introduzione dei cambiamenti rende possibile la creatività.

Argomento 7. Meccanismi per cambiare la cultura organizzativa

Si possono verificare i cambiamenti nella cultura dell'organizzazione, e in pratica sono effettivamente impegnati a seconda della fase su cui si trova l'organizzazione. Ad esempio, quando la cultura sotto crescita, i metodi di manipolazione dei meccanismi di implementazione allo stesso tempo sono metodi per cambiare l'intera cultura. Questi sono: attenzione, controllo e remunerazione dai leader; I ruoli dei leader come campioni per l'imitazione; Come distribuiscono risorse; Come selezionato, promuovere e respingere le persone; Che cosa struttura organizzativa e i suoi processi di creazione, ecc. Tuttavia, è necessario accumulare una storia sufficiente sviluppo di successo E quindi procedendo verso la fase della maturità, poiché tali manipolazioni diventano insufficienti o producono solo un effetto superficiale. Si scopre che c'è molto più sforzo e tempo per cambiare rappresentazioni profondamente radicate.

Dinamica del cambiamento. Le presse fondamentali alla base di qualsiasi cambiamento nel sistema umano possono essere prese dal lavoro. Kurt Levina)e completato dalla ricerca di E. Shain nel settore dell'imponente credenze, istruzione professionale, dinamica dei gruppi e sviluppo della gestione . Qualsiasi sistema umano è rivolto a mantenere l'equilibrio e cerca di massimizzare la sua indipendenza sul mezzo. Sopravvivenza, adattamento, crescita - Tutto ciò richiede la conservazione dell'integrità del sistema, nonostante i cambiamenti nel mezzo violare costantemente il saldo. La funzione delle strutture cognitive, come: concetti, impianti, valori e presentazioni, è quello di semplificare una pluralità di irritanti del mezzo, nella loro comprensione e, quindi, nell'emergere della sensazione di stabilità e prevedibilità di una persona . Esegue questa funzione di stabilizzazione e di pericolosa di una serie di rappresentazioni comuni generate in gruppi e organizzazioni nel tempo. Lo sviluppo della cultura è quindi uno dei modi attraverso il quale un gruppo o un'organizzazione conserva la sua integrità e autonomia, si differenzia dall'ambiente e da altri gruppi e acquisisce l'individualità.

"Scongelare".Se si verificano modifiche più o meno significative in qualsiasi parte della struttura di base, che non possono essere chiamate insignificanti, incrementali, il sistema, prima di tutto, dovrebbe preoccuparsi dello stato dello squilibrio, che attiva il processo di adattamento, rivolto a qualcosa di più di un semplice rafforzamento delle rappresentazioni esistenti. L'emergere di tale squilibrio, il ritiro del sistema di equilibrio Levin ha chiamato "sbrinamento" o la formazione della motivazione al cambiamento. Nella mia ricerca, ho scoperto che lo sbrinamento consiste inevitabilmente comprendono tre processi completamente diversi, e in modo che il sistema abbia una motivazione per cambiare, ognuno dei quali dovrebbe andare in una certa misura: (1) un numero sufficiente di dati contraddittori dei dati che porta a gravi disagio e squilibrio; (2) il collegamento dei dati contraddittori con obiettivi e idee importanti, che provoca ansia e / o senso di colpa; e (3) sufficiente sicurezza psicologica, cioè la disponibilità dell'opportunità di risolvere il problema senza perdere l'individualità o l'integrità, che consente ai membri dell'organizzazione di concordare con dati contraddittori e non negarli, difendendoli.

I dati contrari sono qualsiasi informazione che mostra organizzazioni che parte dei suoi obiettivi non è raggiunta o che alcuni dei suoi processi non danno il risultato atteso. Le vendite diminuiscono, il numero di reclami da parte degli acquirenti è in crescita, è previsto il ritorno delle merci difettose, i manager e i dipendenti sono più attivi del solito, i dipendenti sono sempre più che non funzionano su malattia o altri motivi, ecc. Più spesso questa informazione è solo sintomatico; Molto probabilmente non ha riportato un'organizzazione di un problema, ma, indicando l'esistenza del problema, viola il saldo. I membri dell'organizzazione da questo sono disagio.

Di per sé, tale contraddizione non ha ancora causato la motivazione a cambiare, perché i membri dell'organizzazione possono considerare le informazioni che sono insignificanti nel raggiungere gli obiettivi principali o l'attuazione delle idee. In altre parole, se il fatturato del personale aumenta improvvisamente, i leader possono dire; "Solo i cattivi lavoratori se ne vanno, non ne hanno comunque bisogno." Oppure, se le vendite diminuiscono, la reazione potrebbe essere così: "Questo è solo un risultato di un piccolo declino dell'economia." L'ansia o il senso di colpa sorgono nell'organizzazione solo se le informazioni contraddittorie sono associate ad obiettivi o idee importanti e negare consapevolmente questa connessione è impossibile, anche se le informazioni hanno un tuono. Tuttavia, l'allarme e la colpa possono anche essere soppressi, pertanto, se le informazioni si rivelano abbastanza contraddittorie, non è ancora abbastanza per motivare a cambiare se la minaccia sorge per la stessa sensazione di individualità o integrità di una persona o di un gruppo.

In questo caso, la situazione è molto comune quando i dati contraddittori esistono abbastanza a lungo, ma a causa di una sicurezza psicologica insufficiente, l'organizzazione evita i sentimenti di ansia o di colpa, confutare l'affidabilità o anche negare l'esistenza di tali informazioni. L'essenza della sicurezza psicologica è quindi composta nel fatto che possiamo concordare con la necessità di cambiare se non ci attende una sensazione di perdita di integrità o individualità. Se il prossimo cambiamento presenta un pericolo per me, negherò i dati ottenuti e la necessità di conversione. E solo se sento che nel processo di cambiare o riconoscere qualcosa di nuovo posso salvare la mia individualità o integrità, posso e riflettere su di esso.

Lo stesso succede a livello organizzativo. Se, per aumentare le vendite, l'organizzazione dovrebbe implementare un'architettura completamente nuova della relazione dei componenti del processo tecnologico - cosa Henderson e Clark.chiamato un cambiamento evolutivo (Cambiamento generazionale),in contrasto con cambiamenti incrementali o radicali (in ultima cassa Si sta sviluppando una tecnologia completamente nuova), i membri dell'organizzazione non prestiveranno attenzione a queste informazioni contraddittorie o razionalizzano. Secondo gli autori di cui sopra, in tali condizioni l'organizzazione imparerà come applicare i filtri e prestare attenzione solo a tali dati che consentono di essere errati, cambiamenti incrementali. Creato nell'organizzazione e che è la base della sua individualità di successo dovrebbe essere salvata, anche se il prezzo di ciò sarà incapace di adattarsi efficacemente a un ambiente che cambia.

Ristrutturazione cognitiva.Dopo che l'organizzazione viene abbandonata, inizia il processo di cambiamento a seconda che la formazione sia effettuata dal metodo di campioni e degli errori basati su un ampio studio dell'ambiente o sotto forma di imitare i comportamenti di gioco dei ruoli corrispondenti basati su psicologici identificazione con loro. In ogni caso, l'essenza del nuovo apprendimento è ridotta alla revisione cognitiva di alcuni concetti di base da una serie di rappresentazioni. Ad esempio, quando le aziende che garantiscono i dipendenti permanenti permanenti permanenze e non respingono mai nessuno, di fronte a necessità economica Ridurre i costi del lavoro, revisionano cognitivamente il concetto di "licenziamento" e danno il significato del "movimento" o del pensionamento anticipato, proporre un generoso compenso, dare un tempo sufficientemente un dipendente per cercare lavoro alternativo, fornire assistenza consultiva, outplayer, ecc. , Per preservare l'idea del tuo "atteggiamento onesto e nobile nei confronti delle persone". Questo processo è qualcosa di più di una semplice base. Questa è una vera revisione cognitiva delle idee per parte dei senior manager dell'organizzazione.

La maggior parte dei processi di trasformazioni comporta il cambiamento dei cambiamenti, che è necessario formare le basi della revisione cognitiva delle rappresentazioni. Il comportamento può essere cambiato violentemente, ma se ciò non ha preceduto o non ha accompagnato la revisione cognitiva delle rappresentazioni, allora tutto tornerà alla scomparsa della forza forzata.

"Congelamento".La fase finale di qualsiasi processo di cambiamento è il re-"congelamento", cioè il consolidamento del nuovo comportamento o della conoscenza ricevendo dati di conferma. Se questa conferma non si verifica, il processo di ricerca e il dispositivo continua. Non appena l'organizzazione riceve le informazioni di conferma da autorevoli rappresentanti esterni, stakeholder o fonti interne, le nuove disposizioni sono gradualmente stabilizzate. Dopo un po 'di tempo sorge un'altra contraddizione e il processo di cambiamento viene ripetuto.

Questo modello descrive qualsiasi processo di cambiamento, su quale livello si è verificato: su un individuo, un gruppo o organizzativo. Definisce le condizioni psicologiche necessarie, senza la quale il cambiamento non accadrà. Quando si tratta di cultura e sottoculture organizzative, dobbiamo anche tenere conto di alcune più ampie categorie di modifiche applicabili, in particolare, ai principali sistemi pubblici. Dovrebbe anche essere compreso che ciò che sta accadendo in questi sistemi più ampi è il risultato di una varietà di processi individuali, come quelli che sono stati considerati sopra.

Meccanismi di cambiamento e fase della formazione della cultura.A diverse fasi dell'evoluzione della cultura dell'organizzazione, ci sono opportunità di cambiamento. Questo è spiegato dal cambiamento delle funzioni culturali a seconda della fase di sviluppo. La tabella mostra queste fasi e elenca i corrispondenti meccanismi di cambiamento. Questi meccanismi hanno la proprietà di cumulatività, I.e., Ad ogni fase successiva, tutti i meccanismi precedenti sono validi e i loro nuovi vengono aggiunti.

Tabella - Meccanismi di cambio culturale

Stadio di sviluppo dell'organizzazione	Cambiamenti dei meccanismi
Base e crescita precoce, sviluppo	1. Modifiche incrementali per evoluzione comune e privata 2. Cambiamento della terapia intra-incoronata 3. Cambio facilitando la creazione di colture ibride
Età media	4. Modifica mediante alimentazione sistematica da sottoculture selezionate. 5. Modifica pianificata implementando progetti di sviluppo del progetto e creazione di sistemi di formazione parallela 6. Sbrinamento e cambiamento dovuto al fattore tecnologico
Maturità e tramonto.	7. Cambia introducendo "Persone dal lato" 8. Sbrinamento attraverso gli scandali e le debunzioni dei miti 9. Gestione per trasformazione 10. Cambiamento dell'imponente credenza 11. Distruzione e rinascita

Stage della Fondazione I. sviluppo precoce . Nella prima fase dello sviluppo dell'organizzazione, quando viene creata e inizia solo a crescere, il principale impulso alla formazione della cultura proviene dai fondatori e dalle loro idee. Il loro paradigma culturale è radicato nell'organizzazione, se si riesce a realizzare con successo il suo compito principale e sopravvivere. Inoltre, il paradigma culturale può essere considerato una manifestazione di caratteristiche distintive della competenza di questa organizzazione, la base dell'unità dei suoi membri, la "colla psicologica", che non dà all'organizzazione di cadere a pezzi. L'obiettivo di questa fase è dato all'esaurimento dall'ambiente e dalla separazione da altre organizzazioni. L'organizzazione rende la sua cultura chiara, definita, integrativa come integrativa e introduce tutti i nuovi dipendenti (e / o inizialmente li seleziona sul principio di compatibilità con la cultura).

Riguardo caratteristiche distintive La sfera di competenza, quindi in giovani aziende c'è una posizione ampia, preferenza per determinate funzioni aziendali.

Altre funzioni sono difficili da trovare lo stato e il prestigio comparabili e i loro rappresentanti, come i professionisti dei marketer, spesso ascoltano i dirigenti che lavorano in azienda dal momento della sua fondazione che "i marketer non hanno mai una vera idea del soggetto della conversazione .

Le conclusioni relative ai cambiamenti in questa fase sono ovvie. La cultura è giovane, e la società in via di sviluppo è pienamente impegnata a lei, come: (1) i principali creatori della cultura lavorano ancora nella squadra; (2) La cultura aiuta l'organizzazione a determinarlo e trovare la loro strada in un ambiente potenzialmente ostile; e (3) molti elementi culturali sono considerati uno strumento di protezione contro l'ansia, l'ansia nella fase della formazione e l'autoaffermazione dell'organizzazione.

A questo proposito, entrando fuori o dall'interno cambiare deliberatamentela cultura è molto probabilmente ignorata o c'è una resistenza attiva. Inoltre, i membri o le coalizioni dominano l'organizzazione farà tutto per preservare e rafforzare la cultura esistente. L'unica cosa che può sbrinando una tale situazione è la crisi esterna della sopravvivenza della Società sotto forma di un forte calo dei tassi di crescita, perdita di vendite o profitti, un completo fallimento delle merci sul mercato o un evento diverso, per ignorare quale è impossibile. In questo caso, la seguente fase (transizione) può verificarsi automaticamente per il motivo che la crisi può screditare il fondatore e portare il nuovo senior manager nell'arena. Se l'organizzazione non minaccia nulla del genere, anche la sua cultura. In che modo la cultura cambia a livello di crescita dell'organizzazione? Qui puoi selezionare diversi meccanismi per il cambiamento.

Cambiamenti incrementali attraverso evoluzione comune e privata.Se l'organizzazione non prova eccessiva pressione esterna e se il suo fondatore o organizzatore familiare funzionano in esso per molto tempo, la cultura si sviluppa gradualmente, assorbendo gradualmente le migliori pratiche degli anni passati. In tale evoluzione, due processi di sviluppo allocano: generale e privato.

Evoluzione generale.L'evoluzione generale verso il prossimo stadio storico include diversificazione, complicazione, crescente differenziazione e livelli di integrazione, nonché sintesi creativa. Allo stesso tempo implicitamente, ma si presume che le dinamiche dello sviluppo sistemi pubblici Indossa carattere evolutivo. Tutti i gruppi passano attraverso fasi logicamente correlati e lo stesso accade con le organizzazioni. Questo è particolarmente fedele alla struttura della proprietà, anche se non vi è alcuna risposta definitiva alla questione di quale fase e quali dinamiche interne servano come impulso per lo sviluppo evolutivo. Inoltre, se, come risultato della crisi, appare un nuovo leader, possiamo dire che nuove direzioni per lo sviluppo della cultura sono generalmente imprevedibili .

È probabile che gli elementi protettivi della cultura siano mantenuti e nel tempo per aumentare, sebbene possano diventare più perfetti e trasformarsi in una struttura integrata e complessa. Le viste di base possono essere mantenute, ma la loro forma può cambiare, il che porta all'emergere di nuovi comportamenti e, di conseguenza, influisce sui punti di vista stessi. Non tutti i sistemi hanno possibilità sufficienti per la trasformazione in strutture più complesse, ma le prove che i sistemi umani sono in grado di tale evoluzione, più che sufficiente. Il miglior esempio di tale sviluppo è le piccole modifiche che si verificano nel sistema di credenze e presentazione dei leader in quanto affrontano squilibri nella composizione delle parti interessate esterne ed interne (cioè azionisti, fornitori, acquirenti, dipendenti, ecc.).

Evoluzione privata. Sotto l'evoluzione privata implica l'adattamento delle singole parti dell'organizzazione ai loro media specifici e all'influenza della diversità culturale sulla cultura principale. È questo meccanismo che spiega il fatto che nelle imprese costituite da organizzazioni varie industrie, dissociando "industria", cultura e nei sottogruppi sono diverse sottoculture. Quindi, la società dal campo di High-Tech migliora le sue capacità di ricerca, mentre il produttore di cibo o cosmetici sviluppa competenze di marketing. In ogni caso, queste differenze riflettono le idee di base più importanti sul mondo e la storia effettiva dello sviluppo dell'organizzazione. Inoltre, poiché esistono parti diverse dell'organizzazione in vari ambienti, ognuno di loro impara ad adattarsi ai loro dintorni. Come sottogruppi e lo sviluppo delle sottoculture sorgono i prerequisiti per un importante cambiamento nella cultura principale. Tuttavia, in questa fase iniziale, queste differenze saranno completamente tolleranti, inoltre, saranno fatti sforzi per minimizzarli.

Evoluzione auto-informata attraverso la terapia organizzativa. Se consideriamo la cultura come un meccanismo protettivo scientificamente motivato, che consente di evitare incertezze e ansia, l'organizzazione dovrebbe essere in grado di valutare il forte e lati deboli La sua cultura e modifica le sue idee, se necessario per la sopravvivenza e il funzionamento efficiente. La revisione cognitiva delle rappresentazioni diventa possibile con la cura della terapia finalizzata allo sviluppo dell'auto-impatto. I membri dell'organizzazione possono raggiungere collettivamente la comprensione se tutti insieme analizzano la loro cultura e identificano gli elementi cognitivi individuali. Tale revisione assume un cambiamento in parte delle priorità come parte di una serie di rappresentazioni o di un rifiuto di un giudizio interferente per subordinazione alla sua presentazione alto livello. Tale comprensione della cultura conduce di solito il processo di decrittografia interna, che consente al gruppo di scegliere la direzione del suo sviluppo futuro. Il ruolo chiave del leader in questo processo consiste nella consapevolezza della necessità di tale intervento e nella gestione del processo di decrittografia interna. I leader non sono di solito chiamati questa terapia, ma da un punto di vista funzionale (per gruppi), questo è equivalente a quell'assistenza terapeutica, che le persone sono affrontate in caso di disturbo.

Non è necessario abbandonare completamente gli elementi protettivi. A volte abbastanza per capire come agiscono per loro conseguenze negative Era possibile prevedere in anticipo. Se i meccanismi di protezione sono troppo costosi, è possibile abilitare il meccanismo di comportamento di compensazione. Sono possibili le seguenti opzioni: (1) abbandonare il meccanismo protettivo, che è abbastanza difficile a causa della mancanza di un altro modo per eliminare l'ansia, che si manifesta inevitabilmente dopo un po 'di tempo (ad esempio, hai bisogno di un leader forte che prenderà tutto eccitazione su te stesso); (2) Sviluppare meccanismi di compensazione (ad esempio, tenere riunioni meno spesso, ma più a lungo, classificare soluzioni e cerca un consenso solo per il massimo certi problemio trovare modi per accelerare la procedura di coordinamento); o (3) rompere l'azienda per piccole unità in cui il coordinamento accadrà in modo più efficiente, poiché i dipendenti sanno e sapere come negoziare tra loro.

Evoluzione controllata facilitando la creazione di colture ibride.I due meccanismi sopra descritti proteggono e conservano la cultura come esistono nel modo, ma i cambiamenti nel mezzo spesso causano uno squilibrio che richiede modifiche reali. Com'è giovane e devoto ai loro ideali dell'organizzazione per svolgere tali modifiche? Per tali organizzazioni, il processo di cambiamento graduale e incrementale è caratterizzato da un aumento sistematico dei dipendenti, le cui prestazioni personali il modo migliore Rispettare nuove realtà dell'ambiente esterno. Dal momento che questi non sono estranei, sono d'accordo con il nucleo culturale dell'azienda e gode di fiducia. Ma, in considerazione della presenza di caratteristiche di personalità, esperienza di vita o sottocultura, che li ha aiutati a costruire una carriera, possiedono anche idee, più o meno diverse da quelle adottate nell'organizzazione, e quindi può gradualmente portarlo a nuovi modi di pensare e azione. Quando tali manager sono nominati a posizioni chiave, spesso sentono dagli altri: "Non ci piace come cambia tutto qui, ma almeno dei nostri."

In modo che questo meccanismo ha funzionato veramente, almeno una parte dei dirigenti più elevati della società dovrebbero capire ciò che manca nell'organizzazione. Suggerisce che dovrebbero sembrare fuori dalla loro cultura e farlo attraverso il processo terapeutico. Le informazioni necessarie possono essere apprese dalla comunicazione con i membri del Consiglio di Amministrazione, nei consulenti o nei programmi educativi in \u200b\u200bcui possono incontrarsi con leader di altre società. Se verrà realizzata la necessità di modificare, la direzione può essere nominata per i post chiave di tali rappresentanti della vecchia cultura, le cui opinioni più pienamente coincidano con i cambiamenti stimati.

Transizione verso la mezza età: il problema della continuità. La transizione dalla fase iniziale, quando domina il suo fondatore o la sua organizzatore familiare, alla fase di medioeva, quando l'organizzazione gestisce la seconda, la terza e la quarta generazione di manager, consente tali opzioni che possono essere giuste solo sui meccanismi prototipici e Eventi.

Il primo e spesso il più importante di loro è il trasferimento di affari dal fondatore al direttore della seconda generazione. Anche se questo è un figlio, una figlia o un altro fondatore di una persona, la natura dell'imprenditore stesso non consente al fondatore la facilità di rompere con ciò che ha creato.

Nella fase dei conflitti di transizione sul fatto che gli elementi di cultura siano elementi o meno, sono sostituiti da conflitti sul fatto che è buono e così male nelle azioni dei fondatori, da allora la maggior parte La cultura riflette le loro caratteristiche personali. La lotta tra i "conservatori", che come la cultura fondatrice, e "liberali" o "radicali", che vogliono cambiarlo, in parte perché in un modo o in un modo o in un altro modo intende ottenere posizioni più forti. Il pericolo di questa situazione è che l'atteggiamento nei confronti del fondatore è proiettato in cultura e che, a causa dei tentativi di sostituire il fondatore, la cultura può seriamente soffrire. Se i membri dell'organizzazione sono dimenticati che la cultura è solo che una serie di soluzioni che hanno portato loro il successo, il comfort e l'integrità, potrebbero provare a cambiare tutto ciò che valutano e nel bisogno.

In questa fase, spesso non c'è abbastanza comprensione della cultura stessa e del suo ruolo nell'organizzazione, e non importa come è stato formato. Sulla base di ciò, il meccanismo di continuità dovrebbe essere sviluppato al fine di rafforzare i componenti delle culture che forniscono unità, una particolare portata di competenza e protezione contro gli allarmi. Fallo sotto il potere è probabilmente solo dipendenti dell'organizzazione stessa, perché la persona estranea non è in grado di comprendere tutte le sottigliezze di vari aspetti della cultura e delle relazioni emotive tra fondatori e dipendenti. La preparazione per il trasferimento del potere è solitamente psicologicamente tesa sia per il fondatore che per i suoi potenziali eredi.

Quando un top management o fondatore non può sviluppare criteri normali per scegliere un nuovo capo della società, le questioni culturali sorgono inevitabilmente all'ordine del giorno. A questo punto diventa chiaro che la cultura, anche se iniziata dal fondatore, per la maggior parte è diventata un'attributo e "proprietà" dell'organizzazione. Se il fondatore o la sua famiglia è ancora dominato dalla Società, potrebbero non essere in grado di cambiare, ma gli sforzi, ma chiarire, integrazione, conservazione e sviluppo della cultura, e prima di tutto perché è associato al fondatore.

Trasferimento di potenza in un'organizzazione, quando il fondatore o la sua famiglia rimuove i poteri alla sua gestione, offre un'opportunità per cambiare la direzione della cultura nel caso in cui nuovo leader Si scopre quell'ibrido su cui abbiamo parlato; Sta personalmente tutto ciò che la società ha bisogno di sopravvivere e allo stesso tempo è accettato dagli altri, "come è uno di loro, e quindi funge da custode di una vecchia cultura.

Pertanto, i cambiamenti nella cultura e il ruolo dei leader nella gestione di questo processo a diverse fasi dello sviluppo dell'organizzazione si verificano attraverso l'uso di vari meccanismi. Tuttavia, qualsiasi cambiamento include l'emergere di contraddizioni, colpa o ansia e la necessità di creare sicurezza psicologica. Quando viene stabilito il saldo necessario tra questi tre fattori, il sistema è sgonfiato, ha una motivazione da cambiare. Il cambiamento ha la forma di una revisione cognitiva dei concetti chiave e il comportamento risultante "congelato" negli individui delle persone e nelle norme e delle dogane del gruppo.

Nella fase di fondazione e sviluppo precoce, le prestazioni culturali determinano l'individualità del gruppo e il suo particolare ambito di competenza, e, di conseguenza, sono saldamente radicati nelle persone. Se i leader notano alcuni non corrispondenti alla cultura della presentazione, l'unico modo in cui possono cambiare la cultura è un impatto sui normali processi evolutivi o conducendo l'intervento terapeutico. In questo caso, espandono la comprensione dei membri del Gruppo e quindi danno loro l'opportunità di sviluppare la cultura più gestibile. Il secondo meccanismo di cambiamento disponibile in questa fase è quello di determinare e sistematicamente migliorato nella posizione dei membri "ibridi" dell'organizzazione che sono vettori. gli elementi principali Culture, ma allo stesso tempo possiedono alcune altre organizzazioni - idee.

Soprattutto molti pericoli della natura culturale in cui la fase di transizione verso la fase della mezza età, poiché la continuità del potere mette necessariamente problemi culturali sull'agenda. È molto probabile che i membri del Gruppo mescolino due concetti: elementi di cultura ed elementi dell'identità del fondatore. Inoltre, è possibile dividere sui sottogruppi, una parte di cui sosterrà le idee del fondatore e l'altra si oppone a loro. Ma sebbene nella transizione del potere, i problemi culturali siano particolarmente acuti, i meccanismi del cambiamento rimangono praticamente come nella fase precedente. Le eccezioni sono cause in cui viene effettuato il trasferimento del potere vendendo la società e l'aspetto di un team di manager completamente nuovo in esso. In tale situazione, il processo di formazione di una cultura diversa inizia.

Il problema principale per i leader è che loro stessi dovrebbero essere simultaneamente all'interno della cultura e fuori, cioè. essere marginale Ciò è necessario per notare che la presentazione non corrisponde alla cultura e da stessi apprendono nuovi modi di pensare alla vigilia della sbrinamento e dei cambiamenti nella loro organizzazione. Questo processo è particolarmente difficile per i fondatori di imprenditori, poiché il successo delle loro organizzazioni in una fase iniziale li fa credere che le loro idee siano l'unica destra.

Le seguenti opinioni devono essere presenti nella cultura degli studenti:

· Il mondo è gestito;

· Le persone sono tipiche del problema dei problemi;

· Fare riferimento alla realtà e alla ricerca della verità è necessario pragmaticamente;

· Le persone sono buone e, in ogni caso, sono soggette a modifiche;

· Amissibile come gruppo e individualismo;

· L'orizzonte temporale migliore è da qualche parte nel mezzo tra il futuro remoto e chiuso e i migliori intervalli di tempo - durata media;

· Le informazioni accurate e pertinenti (pertinenti) dovrebbero essere liberamente distribuite attraverso il sistema di relazioni complete;

· L'organizzazione dovrebbe consistere in una varietà di unità, ma unità interrelate;

· L'orientamento è accolto con favore sia sui compiti che sul rapporto;

· Il mondo è essenzialmente un complesso intrecciamento di forze interdipendenti in cui la molteplicità delle relazioni causali e l'incapacità di dare definizione precisa Se sono più propensi della linearità e della semplicità di questi legami.

Pertanto, il ruolo della leadership orientato alla leadership nel mondo turbolento è quello di sviluppare queste idee. I leader devono prima accettarli, quindi imparare a notare e incoraggiare sistematicamente il comportamento corrispondente degli altri. Nelle organizzazioni mature, i leader dovrebbero identificare le sottoculture, così come fonti per la formazione e l'innovazione, e ricompensare sistematicamente tali dirigenti e lavoratori, grazie alle credenze di cui sono state incarnate innovazioni. Rimane per determinare se questo comportamento innovativo Per il successo nell'ambiente esterno e il comfort nell'interno. Se è così, l'organizzazione forma gradualmente una nuova e innovativa cultura.

All'attenzione questa edizione Rivendicare il termine del termine "cambiamento". NEL dizionari enciclopedici. Questo termine è considerato come:
1) il cambiamento dello stato dell'oggetto o del processo portando nuove funzionalità alla loro struttura,
2) Correzione con lo scopo delle nuove proprietà dell'oggetto o del processo, ecc.
Sulla base di una tale comprensione del termine "cambiamento", è possibile formulare le seguenti definizioni I concetti di "cambiamento nella cultura organizzativa".

Modi per cambiare la cultura organizzativa:
1. Evoluzione naturale della cultura sotto l'influenza dei cambiamenti nell'ambiente esterno e interno, indipendentemente dal desiderio dei leader dell'organizzazione.
2. Cambiamento cosciente nella cultura dell'organizzazione da parte dei suoi proprietari, manager o altri gruppi influenti al fine di aumentare il suo livello di sviluppo.
Poi parleremo di un cambiamento mirato nella cultura dell'organizzazione da parte delle persone interessate. La cultura organizzativa come oggetto di impatti di gestione ha carattere in conflitto. La principale contraddizione è necessariamente, da un lato, per mantenerlo con l'aiuto delle tradizioni, dall'altro, per apportare modifiche che soddisfano i requisiti di un ambiente esterno che cambia.
Le tradizioni garantiscono la stabilità, l'integrità dell'organizzazione, la coerenza dell'interazione e l'impegno dei lavoratori all'organizzazione e ai suoi obiettivi. Ma le tradizioni possono essere simultaneamente un fattore che inserisce le modifiche che inibiscono lo sviluppo, se non risponde più ai modifica dei requisiti del tempo. Pertanto, il compito principale del leader dell'organizzazione nel campo della cultura organizzativa è consapevole sull'IT e gli emendamenti mirati agli obiettivi dello sviluppo organizzativo.
I cambiamenti nella cultura organizzativa sono richiesti quando la cultura esistente non contribuisce al raggiungimento del livello desiderato di efficienza dell'organizzazione.
Gli scienziati hanno sviluppato diversi modelli di cambiamenti nella cultura organizzativa. Tra questi, il modello K. Cameron e R. Quinna possono essere distinti, che include sei passaggi iniziali (fasi) del cambiamento culturale (Fig. 1).


Fico. 1. La sequenza di passaggi sulla pianificazione e l'attuazione delle azioni per modificare la cultura organizzativa (di K. Cameron e R. Quinna)
Secondo gli autori di questo modello, la modifica della cultura organizzativa, lo scopo dei passaggi specificati in FIG. 1 è per accelerare il coinvolgimento dei dipendenti dell'organizzazione nel processo di cambiamento della coltura, minimizzare la loro resistenza, spiega loro, quale dovrebbe essere una nuova cultura, per scoprire quali aspetti della cultura rimarranno invariati e progettano un piano d'azione (Attività), che porterà a cambiamenti culturali.
Di seguito è riportata l'essenza di ciascuno dei sei passaggi finalizzati a cambiare la cultura organizzativa.
Passaggio 1. Diagnosi dello stato attuale e del conseguenza del consenso
Lo scopo di questo passo è formare una squadra da esperti principali nel campo delle idee promettenti sulla cultura organizzativa. Si presume che questa squadra non solo darà una valutazione di una cultura esistente, ma implementerà ulteriormente il piano di attuazione per il suo cambiamento.
Una valutazione dell'organizzazione culturale esistente può essere eseguita secondo il metodo OCAI o secondo il metodo di A. Balasov e A. Neponny.
Durante la discussione dei risultati ottenuti, è necessario tenere conto delle seguenti domande:
. che è più apprezzato nell'organizzazione;
. cosa viene ignorato;
. Quali eventi riflettono la cultura dell'organizzazione;
. Quali simboli e la natura del comportamento corrispondono più accuratamente alla cultura organizzativa.
Dopo aver raggiunto tra i principali esperti di consenso le caratteristiche più importanti La cultura organizzativa è costruita dal suo profilo complessivo concordato.
Passaggio 2. Diagnosi e raggiungimento del consenso nella comprensione della futura cultura dell'organizzazione
In questa fase, la procedura per valutare la cultura è ripetuta. Ma ora la squadra dei principali specialisti dovrebbe determinare il tipo di cultura preferito. Nel determinare il tipo di cultura preferito, lo stesso toolkit può essere utilizzato come nella valutazione della cultura attuale. La differenza risiede solo che quando rispondendo alle domande sul questionario, gli intervistati indicano le caratteristiche desiderate della cultura organizzativa in futuro.
Tra gli intervistati, il ruolo principale appartiene al capo dell'organizzazione. È la sua visione di una cultura futura che è di fondamentale importanza.
Durante la discussione di un tipo di cultura preferito, devono essere coinvolti tutti i dipendenti dell'organizzazione. In questo modo, è più facile concordare opinioni e determinare la cultura preferita a cui l'organizzazione dovrebbe muoversi.
Passaggio 3. Conferenza dei risultati
Lo scopo di questo passo è quello di creare una visione concordata di ciò che sarà cambiato che il prezioso dovrebbe essere salvato e come la cultura organizzativa finirà.
In questa fase, è necessario costruire una cultura esistente e preferita su un grafico.
Significative incongruenze tra i profili della cultura esistente e preferita sul grafico darà un'idea chiara, su ciò che le cose si concentrano su.
Quando si analizza e comprendono i risultati ottenuti, è impossibile rifiutare tali caratteristiche dell'organizzazione che gli conferisce una sorta di immagine unica.
In definitiva, dovrebbe essere chiaramente dichiarato:
1) quali cambiamenti sono assunti;
2) Da quale valori dell'asta l'organizzazione non rifiuterà.
Passo 4. Storie - Illustrazioni
Gli autori di questo approccio alla pianificazione e all'organizzazione dei cambiamenti delle colture sostengono che l'essenza della cultura ha rivelato un diverso tipo di storia. I valori desiderati, gli attributi del comportamento e principi morali Impronti nella coscienza dei dipendenti dell'organizzazione da storie implicate ripetutamente. Pertanto, in questa fase, è necessario scegliere due o tre casi o eventi che dimostrano chiaramente i valori che dovrebbero essere trasferiti alla futura cultura organizzativa.
Secondo loro, valori chiave, l'orientamento desiderato e i principi del comportamento che caratterizzano la nuova cultura organizzativa, è necessario portare all'attenzione dei dipendenti dell'organizzazione anche attraverso le storie sul comportamento dei dipendenti, in questo momento possedere queste qualità.
La forma di presentazione da parte di esperti del materiale dovrebbe essere tale che l'aspetto morale delle storie verrà fissato in memoria.
Passaggio 5. Azioni strategiche
Questo passaggio viene effettuato dopo che i dipendenti dell'organizzazione comprensero inequivocabilmente che dovrebbe essere cambiato nella cultura dell'organizzazione.
In questa fase, il team di esperti principali dovrebbe prendere una decisione che devono essere attuate azioni chiave per iniziare il processo di cambiamento della coltura. In altre parole, in questa fase è necessario determinare chiaramente cosa deve essere in movimento, che viene rallentato, cosa mantenere il processo di modifica della cultura.
Questo passaggio è completato con la preparazione dell'elenco concordato delle azioni chiave più significative in grado di fornire il maggiore impatto sull'organizzazione dell'organizzazione a lungo termine.
Passaggio 6. Piano di implementazione
Il passo finale è sviluppare un piano d'azione con l'indicazione di esecuzioni responsabili, i periodi di implementazione, report intermedi e punti di controllo. Questo è, infatti, è l'inizio di un cambiamento nel comportamento dei dipendenti e della cultura dell'organizzazione. Allo stesso tempo, gli specialisti del team su un cambiamento nella cultura organizzativa devono mostrare un esempio e il primo a sviluppare valori, norme e regole di condotta recentemente introdotti introdotti.
Quando si apportano modifiche, gli autori di questo modello consigliano aderire ai seguenti principi:
. Controlla anche le più piccole vittorie;
. Creare un sostegno pubblico;
. Costruire un sistema di controllo e contabilità dei risultati;
. Fornire informazioni;
. Misurare;
. formare una preparazione a cambiare;
. Spiega perchè;
. Organizzare i ricordi (dal passato);
. Implementare non solo reali, ma anche cambiamenti simbolici;
. Aggiustare la messa a fuoco dell'attenzione ai processi. Si consiglia la seguente sequenza di modifiche:
1) Ci sono cambiamenti in quegli elementi della cultura che minacciano l'attività vitale dell'organizzazione;
2) Ci sono cambiamenti supportati dalla maggior parte del personale organizzativo;
3) Un lavoro esplicativo è realizzato tra il personale nella necessità di cambiare, che non sono ancora supportati da molti dipendenti dell'organizzazione. Allo stesso tempo, vengono mostrati esempi di tali cambiamenti tra i manager e i lavoratori più creativi;
4) Quando si ottiene il consenso della maggior parte del personale, modifiche più complesse che riguardano i valori e le regole dedicati per il comportamento dei dipendenti dell'organizzazione.
Solo i manager che stessi hanno il livello necessario di competenze saranno in grado di formare un'immagine desiderabile della cultura dell'organizzazione e aderire ai valori, ai principi e alle norme del comportamento della rispettiva cultura organizzativa desiderata. Pertanto, per i dirigenti, le cui capacità di gestione e il livello di competenza non corrispondono alle caratteristiche desiderate della cultura, è necessario organizzare una formazione avanzata e adattarle a valori introdotti di nuova presentazione o tenere un'adeguata permutazione tra i gestori dell'organizzazione.
Le condizioni per il successo dell'organizzazione della cultura organizzativa:
. La cultura calisterra inizia e supporta la massima gestione dell'organizzazione;
. I gestori di livello medio ea basso livello comprendono la necessità di cambiare e sono pronti a mostrare un esempio di personale;
. Il servizio delle risorse umane non solo capisce bene i prossimi cambiamenti bene, ma sviluppa anche tecnologie pertinenti per padroneggiare nuovi valori;
. Anche la formazione informativa del personale è molto importante prima di iniziare e nel processo di cambiamento.
Il chiarimento della cultura è una questione difficile, che richiede grandi sforzi della testa e dei manager dell'organizzazione. Ciò potrebbe richiedere cambiamenti nella struttura, simboli, sistemi, personale, stile di leadership, professionalità dei manager, ecc.
Quando conducono cambiamenti nella cultura, di regola, la resistenza al personale può manifestarsi. Pertanto, le modifiche dovrebbero essere attentamente motivate e prevedere meccanismi che possono aiutare i membri dell'organizzazione adattarsi ai valori, agli standard e alle norme di condotta appena introdotti.
CONCLUSIONI.
1. La cultura dell'organizzazione, nonché qualsiasi processo industriale, deve essere gestita. Allo stesso tempo, i processi della sua formazione, manutenzione e modifica sono i più importanti. Questi sono tre processi interrelati di sviluppo della cultura organizzativa.
2. La formazione della cultura organizzativa è il processo della sua formazione sotto l'influenza dell'ambiente esterno e interno nelle prime fasi del ciclo di vita dell'organizzazione (verificarsi e formazione). Secondo il modello E.Shina in queste fasi, la sua cultura è formata come risultato di superando congiuntamente i dipendenti delle difficoltà di adattamento esterno e integrazione interna.
3. L'adattamento esterno è la reazione dell'organizzazione ai requisiti dell'ambiente esterno, questo è il fondamento della sua nicchia di mercato, la formazione di relazioni con i partner commerciali, i consumatori e gli altri partecipanti al mercato. Nel processo di adattamento esterno, la missione è determinata, gli obiettivi sono stabiliti, la strategia è sviluppata, i criteri per valutare i risultati delle attività del personale sono determinati, ecc.
4. L'integrazione interna è la formazione di un singolo team dei singoli dipendenti dell'organizzazione nel processo di soluzioni congiunte a coloro che si rivolgono a loro di compiti e al raggiungimento di obiettivi comuni. Nel processo di integrazione interna, viene sviluppata l'Autorità distribuita, le norme e le regole delle relazioni nel team, i metodi di incoraggiamento e punizione sono determinati.
5. Due organizzazioni che hanno circa la stessa struttura di produzione e potrebbero formarsi condizioni economiche simili culture differenti. Questo è spiegato dal fatto che i leader e i membri di queste organizzazioni hanno scelto direzioni alternative Sviluppo delle loro organizzazioni (obiettivi principali, slogan dichiarati, struttura di gestione, sistema di controllo, comunicazioni prevalenti, ecc.).
6. Nella formazione della cultura organizzativa, è necessario aderire ai seguenti principi: validità, universalità, disponibilità, chiarezza e università, una priorità, ottenibilità, rispetto per cultura nazionale e così via.
7. Nel processo di sviluppo dell'organizzazione, il suo personale sta aumentando attirando nuovi membri provenienti da organizzazioni con un'altra cultura, che può minacciare la conservazione della cultura stabilita nell'organizzazione. I seguenti metodi per il mantenimento della cultura organizzativa sono più popolari: conformità ai principi di assumere nuovi membri, "raccordo" nella cultura dell'organizzazione; socializzazione dei lavoratori appena accettati; Ruoli e formazione di modellazione; sistema di premio, privilegi, promozione e punizione; riti e rituali organizzativi; Licenziamento dei membri dell'organizzazione che devia dalla sua cultura.
Se la testa non mantiene e sviluppa la cultura della sua organizzazione, in alcune unità, le controculture possono gradualmente sviluppare, rifiutando i valori che la maggior parte dei membri dell'organizzazione aderisce a.
8. Il cambiamento della cultura è un cambiamento nei normali e condivisi e condivisi, norme e regole, che diventano un ostacolo all'adattamento dell'organizzazione all'ambiente esterno e alla formazione di un nuovo dispositivo organizzativo. Il suo cambiamento è richiesto quando la cultura esistente non contribuisce al raggiungimento del livello desiderato di efficienza dell'organizzazione.
9. Gli scienziati hanno sviluppato diversi modelli per cambiare la cultura dell'organizzazione. Tra questi, il modello K. Cameron e R. Quinna possono essere distinti, tra cui sei passaggi iniziali (fasi) dei cambiamenti culturali: 1) Diagnosi dello stato attuale e del conseguenza del consenso, 2) Diagnosi e raggiungendo il consenso nel comprendere la futura cultura di L'organizzazione, 3) comprensione dei risultati, 4) storie - illustrazioni, 5) Azioni strategiche, 6) Piano di implementazione. Tale approccio a un cambiamento nella cultura consente di ridurre significativamente la resistenza del personale a condurre trasformazioni in un'organizzazione.
10. La modifica della cultura dell'organizzazione è raccomandata per essere effettuata nel seguente ordine: 1) Le modifiche sono fatte di tali elementi di cultura che minacciano l'attività vitale dell'organizzazione; 2) Ci sono cambiamenti supportati dalla maggior parte del personale organizzativo; 3) Un lavoro esplicativo è realizzato tra il personale nella necessità di modificare, che non sono ancora supportati da molti dipendenti dell'organizzazione; 4) Quando si ottiene il consenso della maggior parte del personale, modifiche più complesse che riguardano i valori e le regole dedicati per il comportamento dei dipendenti dell'organizzazione.

Nel tempo e sotto l'influenza delle circostanze, la cultura può subire cambiamenti. Pertanto, è importante sapere come apportare modifiche in questo tipo.

I metodi per cambiare la cultura dell'organizzazione sono:

Cambiare oggetti e oggetti di attenzione dal gestore;

Cambiando lo stile della crisi o la gestione dei conflitti;

Ruoli di riflessione e cambiando l'attenzione nei programmi di apprendimento;

Cambiando il criterio di stimolazione;

Cambio di accenti nella politica del personale;

Cambio di simboli e rituali organizzativi.

Va notato che i cambiamenti nel comportamento possono portare a cambiamenti nella cultura e viceversa.

Ci sono tre possibili combinazioni di cambiamenti nel comportamento e nella cultura dell'organizzazione. Nel caso della prima combinazione, le modifiche si verificano nella cultura senza cambiamenti nel comportamento.

In questo caso, i dipendenti possono cambiare una o più credenze o valori, ma allo stesso tempo non sono in grado di cambiare il loro rispettivo comportamento. Alcuni credono che il fumo sia dannoso, ma non riesce a smettere di fumare. Nelle organizzazioni commerciali, le persone cambiano la loro assunzione di base sull'impatto dell'ambiente esterno, tuttavia, per cambiare comportamento, mancano di conoscenze, abilità e abilità appropriate.

In tutti questi e sui loro casi, il problema principale è che le persone nell'organizzazione non hanno le abilità e i preparativi necessari per cambiare il comportamento in queste condizioni. Come spettacoli di pratica, è possibile risolvere questo problema imparando (impara dai loro errori) nell'organizzazione (al lavoro) che all'esterno di quest'ultimo.

La seconda combinazione è cambiamento nel comportamento senza cambiamenti nella cultura. In questo caso, uno o più membri dell'organizzazione, e potrebbe esserci anche un gruppo o un gruppo di lavoratori, può essere convinto che i cambiamenti organizzativi dovrebbero verificarsi, anche se i singoli lavoratori potrebbero non volerlo. A seconda dello stato e dell'influenza del primo, le modifiche nell'organizzazione possono verificarsi nella direzione che hanno concepito. Gli oppositori dei cambiamenti formalmente saranno costretti a seguire il corso selezionato sul cambiamento e accettano persino nuovi simboli, ma il disaccordo interiore interferirà con la traduzione del nuovo nei termini di base della cultura organizzativa (suggerimenti, credenze e valori) .

Quindi, ora in molte organizzazioni commerciali ci sono persone della "vecchia tempra", in buona fede eseguendo il loro lavoro a livello professionale nelle nuove condizioni, tuttavia, preservando la vecchia visione del mondo.

Il problema principale in questo caso è la mancanza di impegno e coerenza nella traduzione del suo comportamento formale nei termini della nuova cultura, in senso figurato, in abitudine.

Le persone cambiano il loro comportamento formale o per il timore di perdere il risarcimento ricevuto o ottenere soddisfazione dalla capacità di adattarsi alla nuova posizione degli affari, e non perché credono in realtà profondamente e apprezzano ciò che viene chiesto di fare.

La terza combinazione - cambiamenti nel campo del comportamento e nel campo della cultura. Questa è la situazione dei costi cambiamenti nel senso che le persone apprezzino veramente e sinceramente come fanno il loro lavoro in un nuovo modo. La costanza si verifica a causa del fatto che ciascuna delle parti (comportamento e cultura) si rafforza e si sostengono a vicenda.

Questo, a sua volta, sviluppa la soddisfazione interna dovuta al fatto che le persone sono davvero credenti sempre più nei cambiamenti e li apprezzano cambiando ulteriormente il loro comportamento.

Quando si eseguono cambiamenti nella cultura dell'organizzazione, ci sono un certo numero di difficoltà.

In particolare, tali difficoltà sono generate dalla resistenza ai cambiamenti nella cultura. Ciò diventa chiaramente evidente quando i cambiamenti iniziano a influenzare il contenuto di profondità della cultura organizzativa (ipotesi di base, credenze e valori). Si notato che l'esecuzione di cambiamenti radicali e rapidi nel contenuto della cultura organizzativa si verifica con grandi difficoltà e più dolorosamente della condotta dei lenti cambiamenti. Una relazione simile viene rilevata durante i cambiamenti nelle organizzazioni con una forte e debole cultura organizzativa.

I cambiamenti nella cultura possono precedere o seguire i cambiamenti comportamentali. Il primo si verifica quando vi è una prova incondizionata di un vantaggio significativo di nuove ipotesi di base rispetto all'esterno. In questo caso, ci vuole l'acquisizione di nuove conoscenze, competenze e competenze necessarie per sviluppare campioni comportamentali appropriati.

Nello stesso caso, quando non vi è evidenza evidente dei benefici delle nuove ipotesi, i cambiamenti culturali sono più probabilmente seguiti da cambiamenti nel comportamento. Potrebbe esserci una tale situazione in cui i cambiamenti nella cultura possono verificarsi molto dopo dopo che i cambiamenti nel comportamento o addirittura non hanno mai avuto luogo.

Gli esperti raccomandano ai manager che sono caduti in una situazione simile, "prendi il momento". Se i manager non possono farlo da solo, è necessario utilizzare i servizi di consulente. E in questo, e in un altro caso è richiesto un "Agente di cambiamento", che interferisce con il processo di esposizione alle variazioni desiderate della cultura. In questo caso, sono possibili i seguenti due approcci:

Per raggiungere le persone nell'organizzare nuove credenze e valori;

L'inclusione e la socializzazione di nuove persone adatte alla cultura dell'organizzazione e al licenziamento dei membri dell'organizzazione deviando dalla sua cultura.

Determinazione del fatto di un cambiamento nella cultura. Quando si verificano modifiche al comportamento nell'organizzazione, allora è facile determinarlo, perché Tutto è come sdraiato sulla superficie. I cambiamenti nel contenuto della cultura sono richiesti quando la cultura esistente nell'organizzazione non contribuisce al cambiamento del comportamento allo stato necessario per raggiungere il livello desiderato di efficienza organizzativa.

In altre parole, è necessario con aggiustamenti significativi e dinamici delle regole del gioco, a cui è possibile attribuire quanto segue:

Migliorare l'efficienza organizzativa e la moralità;

Cambiamento fondamentale nella missione dell'organizzazione;

Rafforzare la concorrenza internazionale;

Cambiamenti tecnologici significativi;

Cambiamenti importanti Sul mercato;

Assorbimento, fusioni, joint venture;

Crescita rapida organizzazioni;

Transizione dalla gestione familiare alla gestione professionale;

Ingresso in attività economica straniera.

Problemi per il fissaggio del materiale

1. Nomina i principi di base della formazione della cultura organizzativa.

2. Elenca le fasi della formazione della cultura organizzativa nota a voi.

3. Qual è la formazione intenzionale e la gestione dell'orgicoltura?

4. Nome dei metodi di base della formazione di ca. Descrivi ciascuno di loro.

5. Durante la soluzione di quali problemi principali, l'esperienza comune dei membri dell'organizzazione come unità sociale si verifica?

6. Giustificare il ruolo del leader nella formazione della cultura organizzativa.

7. Espandere l'essenza dei metodi di base del mantenimento di una cultura organizzativa. Quali sono la loro differenza dai metodi per formare una cultura organizzativa?

8. Quali sono i metodi di base per cambiare la cultura organizzativa conosci? Descrivili.

9. Qual è l'essenza di determinare il fatto del cambiamento freddo?