MINISTERO DELL'ISTRUZIONE E DELLA SCIENZA DELLA FEDERAZIONE RUSSA

AGENZIA FEDERALE PER L'EDUCAZIONE

ISTITUTO EDUCATIVO NON STATALE

Istituto finanziario e giuridico degli Urali

GESTIONE INNOVATIVA

Abstract sul tema "Gestione dell'innovazione"

Sul tema: "Strategie innovative dell'organizzazione"

Completato da: Soboleva E.S.

GR. FKF SPZ 5407

Controllato da: Yushkevich E.E.

Ekaterinburg

1. Concetto e significato di strategia di innovazione 3

2. Obiettivi ed efficacia dell'innovazione 8

2.1 Obiettivi dell'innovazione 8

2.2 Efficacia dell'innovazione 10

3.Tipi di strategie nella gestione dell'innovazione 14

3.1 Strategia di gestione della tecnologia 15

3.2 Strategie di simulazione 18

3.3 Strategie di innovazione di marketing 20

Conclusione 21

Elenco delle fonti utilizzate 23

1. Il concetto e il significato di una strategia di innovazione

Strategia dell'innovazione - questa è la principale strategia funzionale di un'impresa high-tech sono la base della strategia complessiva e allo stesso tempo - la condizione principale per lo sviluppo competitivo dell'impresa. Una strategia innovativa comporta la formazione di un insieme equilibrato integrale di misure per il prodotto e la modernizzazione tecnologica della produzione, i cambiamenti nella sua struttura organizzativa, l'uso delle ultime tecnologie di gestione e l'integrazione mirata delle innovazioni nella cultura esistente dell'organizzazione. in altre parole, una strategia è un piano completo e dettagliato per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Le componenti principali della strategia di innovazione sono la strategia di innovazione di prodotto; strategia di innovazione tecnologica; strategia di gestione della conoscenza”.

Attualmente, il concetto di "strategia" è utilizzato in vari campi, tra cui economico, marketing, finanziario, innovazione, ecc.

Una strategia è intesa come:

la sequenza di azioni e stati utilizzati per raggiungere l'obiettivo dall'impresa;

un piano a lungo termine per lo sviluppo dell'organizzazione, basato sulle caratteristiche dell'influenza dell'ambiente esterno e del potenziale interno;

piani fondamentali a lungo termine della gestione dell'organizzazione in relazione a innovazione, produzione, entrate e uscite, budget, tasse, investimenti, prezzi, sfera sociale;

un insieme interconnesso di azioni per rafforzare la vitalità e il potere dell'impresa (impresa) rispetto ai suoi concorrenti.

la strategia innovativa delle organizzazioni è:

Un programma d'azione che dia priorità a problemi e risorse per raggiungere l'obiettivo di innovazione generale dell'organizzazione;

Un concetto di business, integrato da azioni reali che portano questo concetto a raggiungere un vantaggio competitivo (questo richiede una comprensione del mercato, una valutazione della posizione dell'organizzazione nel mercato, la consapevolezza dei suoi vantaggi competitivi);

Linee guida mirate per un piano d'azione a lungo termine finalizzato al raggiungimento di obiettivi qualitativamente nuovi associati a un cambiamento radicale dello stato esistente dell'oggetto controllato e, di conseguenza, dei sistemi di gestione, della sua struttura, delle relazioni esistenti, delle norme di comportamento e del contenuto del attività dei dipendenti.

Una strategia può essere vista come un modello (un corso d'azione o un comportamento precedentemente pensato o costruito), come un piano (sequenza di azioni deliberatamente e deliberatamente sviluppata), come una tecnica intelligente (usando vari trucchi e trucchi per fuorviare i concorrenti) , come posizione (la posizione dell'azienda rispetto all'ambiente esterno), come prospettiva (il modo di percezione del mondo radicato nell'organizzazione).

le strategie innovative mirano a sviluppare e utilizzare il potenziale dell'organizzazione e sono considerate come una reazione a un cambiamento nell'ambiente esterno.

Le strategie di innovazione possono essere: attività innovative dell'organizzazione volte all'ottenimento di nuovi prodotti, tecnologie e servizi; applicazione di nuovi metodi in R&S, produzione, marketing e gestione; passaggio a nuove strutture organizzative; applicazione di nuovi tipi di risorse e nuovi approcci all'uso delle risorse tradizionali.

I presupposti che stimolano l'attività innovativa dell'impresa sono associati, in primo luogo, ai cambiamenti istituzionali, all'emergere di nuovi bisogni e preferenze tra i consumatori, alla riduzione del ciclo di vita dei beni e all'aumento dell'intensità scientifica dei prodotti.

Il potenziale innovativo di un'impresa viene solitamente interpretato come una combinazione di risorse materiali, finanziarie, lavorative, infrastrutturali, intellettuali e di comunicazione. Esistono due gruppi di fattori che determinano l'attività innovativa e, di conseguenza, il vantaggio competitivo di un'impresa. Lo scopo di alcuni (interni) è l'istituzione e la gestione di attività innovative presso l'impresa; altri (esterni) sono progettati per aiutare ad espandere i suoi confini.

I fattori esterni includono i fattori che determinano l'interazione dell'impresa con l'ambiente economico e sociale:

Utilizzo di fonti esterne per supportare tutte le fasi del processo di innovazione: dalla scoperta e sviluppo alla commercializzazione;

Comunicazione con clienti, partner commerciali, investitori, concorrenti, enti di ricerca e università;

Interessi di lobby nelle strutture istituzionali statali.

I fattori interni sono caratteristiche essenziali di un'impresa che la distinguono dai concorrenti e ne determinano la consistenza innovativa:

Leadership motivata;

Integrazione delle innovazioni tecnologiche e organizzative e gestionali;

Alte prestazioni;

Relazioni efficaci con il personale, loro ampio coinvolgimento nel processo di innovazione;

Apprendimento organizzativo continuo;

Un efficace sistema di marketing che dialoga con i consumatori finali;

Gestione della qualità, infrastrutture, sviluppo organizzativo.

Lo sviluppo della strategia dovrebbe rispondere alle seguenti domande: come raggiungere gli obiettivi, come eliminare i concorrenti, come fornire vantaggi competitivi, come rafforzare la posizione a lungo termine dell'azienda, come realizzare la visione strategica del management.

Le strategie innovative creano un ambiente particolarmente stimolante per il progetto, l'azienda e la governance aziendale. Queste condizioni includono:

Aumentare il livello di incertezza dei risultati (in termini di tempi, costi, qualità ed efficienza);

Aumentare i rischi di investimento dei progetti;

Rafforzare il flusso dei cambiamenti nell'organizzazione in relazione alla ristrutturazione innovativa (ristrutturazione dell'impresa, modificando uno qualsiasi dei suoi elementi);

Rafforzare le contraddizioni di interessi e approcci alla gestione tra i dirigenti dell'organizzazione.

La strategia dell'innovazione, che integra l'intera fase di ricerca e investimento del ciclo di vita dell'innovazione, è pienamente associata a tutti i tipi di incertezze, investimenti specifici nell'innovazione e rischi regolari, nonché alle contraddizioni del processo di innovazione.

I rischi specifici più significativi che un'impresa deve affrontare quando sviluppa e introduce innovazioni in proprio sono: innovazione, rischi tecnologici, commerciali e finanziari.

Pertanto, con una strategia innovativa, la durata dell'ottenimento e la natura probabilistica dei risultati richiedono l'attuazione di programmi finanziari ad alto grado di rischio.

2. Obiettivi ed efficacia dell'innovazione

2.1 Obiettivi dell'innovazione

Lo sviluppo della strategia inizia con la formulazione dell'obiettivo generale dell'organizzazione.

L'obiettivo generale dovrebbe essere chiaro a chiunque. La definizione degli obiettivi gioca un ruolo importante nel rapporto dell'impresa con l'ambiente esterno, il mercato, il consumatore.

Lo scopo generale dell'organizzazione dovrebbe considerare:

· L'attività principale dell'azienda;

· Principi di funzionamento nell'ambiente esterno (principi di commercio; atteggiamento nei confronti del consumatore; rapporti d'affari);

· Cultura dell'organizzazione, sue tradizioni, clima di lavoro.

Quando si sceglie un obiettivo, ci sono due aspetti da considerare: chi sono i clienti

azienda e quali bisogni può soddisfare.

Dopo aver stabilito un obiettivo comune, la seconda fase è la specificazione degli obiettivi.

Si possono individuare i seguenti obiettivi principali:

1. Redditività - per raggiungere il livello di utile netto nell'anno in corso

2. Mercati (volume di vendita, quota di mercato, introduzione in nuove linee).

3. Prestazioni

4. Prodotti (svincolo totale, svincolo merce nuova o ritiri

alcuni modelli di produzione, ecc.).

5. Risorse finanziarie (dimensione e struttura del capitale; rapporto

capitale proprio e di debito; l'ammontare del capitale circolante, ecc.).

6. Impianti, edifici e strutture produttive.

caratteristiche tecnologiche, costo, tempi di realizzazione.

8. Organizzazione - cambiamenti nella struttura e nelle attività organizzative. (Aprire una filiale dell'azienda in una regione specifica).

9. Risorse umane (uso, movimento, formazione, ecc.).

10. Responsabilità sociale

Affinché l'obiettivo venga raggiunto, si deve procedere da quanto segue

i principi:

1. Una dichiarazione chiara e specifica dell'obiettivo, espressa in specifiche

strumenti di misura (monetaria, naturale, lavorativa).

2. Ogni obiettivo dovrebbe essere limitato nel tempo, fissare una scadenza per esso

risultati (ad esempio, stabilire una produzione in serie di un nuovo modello di tritacarne entro la fine del 3° trimestre).

Gli obiettivi possono essere:

A lungo termine (fino a 10 anni),

A medio termine (fino a 5 anni)

A breve termine (fino a 1 anno).

Gli obiettivi sono specificati tenendo conto dei cambiamenti della situazione e dei risultati del controllo.

3. Gli obiettivi devono essere raggiungibili.

4. Gli obiettivi non devono negarsi a vicenda.

La pianificazione strategica si basa su un'analisi approfondita dei fattori esterni e

ambiente interno dell'azienda:

Vengono valutate le modifiche in atto o che possono verificarsi nel periodo di pianificazione;

Vengono identificati i fattori che minacciano la posizione dell'impresa;

Si indagano i fattori favorevoli all'attività dell'impresa.

I processi e i cambiamenti nell'ambiente esterno hanno un'importanza vitale

influenza sull'impresa. I principali problemi associati all'ambiente esterno -

economia, politica, mercato, tecnologia, concorrenza.

La concorrenza è un fattore particolarmente importante. Perciò è necessario

identificare i principali concorrenti e conoscere le loro posizioni di mercato (quota di mercato, volumi di vendita, obiettivi, ecc.).

Si consiglia di condurre ricerche nelle seguenti aree:

1. Valutare l'attuale strategia dei concorrenti (il loro comportamento sul mercato;

tecniche di promozione dei beni, ecc.).

2. Indagare l'influenza dell'ambiente esterno sui concorrenti.

3. Cerca di raccogliere informazioni sugli sviluppi scientifici e tecnici

rivali e altre informazioni e fare una previsione delle azioni future

concorrenti e delineare le vie di contrasto.

Studio approfondito dei punti di forza e di debolezza dei concorrenti e confronto

i loro risultati con i propri indicatori ti permetteranno di riflettere meglio

strategia competitiva.

I fattori ambientali gravi includono quelli sociali e comportamentali

e fattori ambientali. L'impresa deve tenere conto dei cambiamenti in

situazione, livello di istruzione, ecc.

Viene condotta un'analisi dell'ambiente interno al fine di identificare i punti di forza e

debolezze nelle attività dell'impresa.

La strategia è il punto di partenza per teorie teoriche ed empiriche

ricerca. Mentre vieni coinvolto nel processo

processo decisionale da parte dell'alta direzione, l'importanza degli obiettivi strategici e finanziari aumenta.

2.1 Efficacia dell'innovazione

Il percorso di vita dell'innovazione può svilupparsi lungo uno dei tre percorsi: accumulazione in un'organizzazione, trasformazione in un'organizzazione in innovazione e vendita come merce.

L'efficacia delle attività innovative dell'organizzazione è espressa attraverso indicatori economici e finanziari. In un'economia di mercato non può esistere un sistema unificato di indicatori. Ciascun investitore determina autonomamente questo sistema in base alle caratteristiche del progetto innovativo, alla professionalità di specialisti e manager e ad altri fattori.

Sulla scheda di valutazione sono imposti i seguenti requisiti:

Gli indicatori dovrebbero coprire i processi in tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto.

Gli indicatori dovrebbero essere formati per il futuro, almeno 3-5 anni, sulla base di un'analisi retrospettiva delle attività dell'organizzazione.

Gli indicatori dovrebbero essere basati su dati sulla competitività di prodotti specifici in mercati specifici per un periodo specifico.

Gli indicatori più importanti dovrebbero essere espressi in valori assoluti, relativi e specifici.

Gli indicatori dovrebbero essere coerenti con tutte le sezioni del piano dell'organizzazione.

Gli indicatori dovrebbero riflettere tutti gli aspetti della performance finanziaria dell'organizzazione.

Il disegno degli indicatori finali dovrebbe essere effettuato sulla base di calcoli multivariati, con la determinazione del grado di rischio e sostenibilità delle attività finanziarie, utilizzando una quantità sufficiente e di alta qualità di informazioni che caratterizzano gli aspetti tecnici, organizzativi, ambientali, economici e gli aspetti sociali delle attività dell'organizzazione.

Uno dei principali indicatori dell'efficacia e della stabilità del funzionamento dell'organizzazione è la sua stabilità.

L'introduzione di innovazioni può dare quattro tipi di effetto: economico, scientifico e tecnico, sociale e ambientale.

Ottenendo un effetto economico sotto forma di profitto, un'organizzazione innovativa realizza uno sviluppo globale e un aumento del benessere dei dipendenti.

Gli altri tipi di effetto comportano una potenziale efficienza economica, cioè formano solo il potenziale effetto economico.

Se prendiamo in considerazione solo i risultati finali dell'introduzione o della vendita di innovazioni, allora qualsiasi tipo di attività di innovazione può essere stimata in termini di valore. I criteri per la valutazione finale qui sono: il tempo di ottenere l'effettivo effetto economico e il grado di incertezza della sua ricezione (o il livello di rischio di investire in innovazione). Il sistema di indicatori dell'efficacia delle attività innovative (vedi diagramma 2.1)

Il sistema di indicatori dell'efficacia delle attività innovative

Ghg

3. Tipi di strategie nella gestione dell'innovazione

Al centro della formazione di una strategia competitiva proprietaria utilizzando i risultati della gestione innovativa c'è l'interazione tra l'ambiente esterno, un sistema funzionante (organizzazione) che tende alla stabilità e un sistema di gestione che garantisce l'adattamento dell'organizzazione al condizioni di funzionamento (all'ambiente esterno). La strategia è un insieme di comportamenti sequenziali che consentono a un'organizzazione di posizionarsi nell'ambiente e i cambiamenti nella strategia possono essere visti come una reazione ai cambiamenti nelle condizioni esterne (vedi diagramma 1).

Tipi di strategie innovative

Interpretando la strategia di innovazione come un particolare modello di comportamento dell'azienda nelle nuove condizioni di mercato, si possono distinguere due gruppi di strategie: attivo e passivo.

Il primo tipo di strategia, spesso indicato come tecnologico,è una risposta ai continui e possibili cambiamenti dell'ambiente esterno attraverso una continua innovazione tecnologica. Dopo aver scelto una o più strategie attive, l'azienda sceglie come principale fattore di successo utilizzando una nuova idea tecnologica. Tra le strategie innovative attive si possono distinguere due tipologie di strategie fondamentalmente diverse: comando e imitazione. Se la tecnologia incorporata in un nuovo prodotto o servizio è completamente nuova sul mercato, l'azienda implementa una strategia tecnologica. direzione logica. Nel caso in cui un'idea tecnologica sia già nota al mercato, ma venga utilizzata per la prima volta dall'azienda stessa, allora si parla di strategie di simulazione.

Passivo, o marketing, le strategie innovative sono continue innovazioni di mercato. Un'impresa può scegliere una strategia di innovazione nel campo della differenziazione del prodotto, evidenziando sempre di più i suoi vantaggi competitivi. La strategia di segmentazione prevede la ricerca permanente di nuovi segmenti di mercato o interi mercati, nonché l'utilizzo di nuovi metodi per il mercato e/o l'azienda per raggiungere questi gruppi di acquirenti. La scelta da parte di un'azienda di strategie di innovazione passiva può significare anche un tale modo di rispondere ai cambiamenti delle condizioni esterne, come le continue innovazioni nel campo delle forme e delle modalità di commercializzazione dei prodotti, della politica di comunicazione.

Le grandi aziende che utilizzano un sistema di pianificazione strategica dell'innovazione hanno la capacità di innovare continuamente secondo un determinato schema (o strategia). Secondo i moderni standard internazionali, le innovazioni sono costanti quando vengono implementate almeno una volta ogni 1-3 anni. Inoltre, le grandi aziende tendono a utilizzare una combinazione di diverse linee strategiche, che fornisce un'elevata mobilità ed efficienza dell'innovazione.

3.1 Strategia di leadership tecnologica

La scelta di una strategia di "leadership" da parte di un'azienda significa una politica di portare continuamente nuovi prodotti sul mercato. Di conseguenza, tutta la ricerca e lo sviluppo, il sistema di produzione e il marketing sono finalizzati alla creazione di un prodotto che non abbia analoghi. Le aziende che hanno intrapreso il percorso della leadership investono ingenti fondi in R&D, e la ricerca qui non è solo applicata, ma anche di natura fondamentale. Ciò richiede la creazione di alleanze strategiche nel campo della ricerca e sviluppo con altre organizzazioni scientifiche e tecniche, la creazione di fondi di rischio e divisioni all'interno dell'azienda.

La scelta di una strategia di “leadership tecnologica” da parte di un'impresa significa:

Sviluppo di una nuova idea tecnica;

R&S;

Rilascio del lotto di prova;

test di mercato;

Lancio della produzione in serie;

Attuazione di misure per introdurre un nuovo prodotto sul mercato;

Organizzazione di test costanti dei “beni vitali sul mercato e degli adeguamenti necessari.

Il risultato della scelta di questa strategia è la preparazione di un programma di marketing per il prodotto, che include:

Analisi dello sviluppo del mercato;

Scelta di una strategia go-to-market;

Politica delle materie prime, dei prezzi, delle vendite e della comunicazione dell'azienda in questo mercato;

Analisi delle condizioni per il raggiungimento del pareggio;

Il budget per il processo di introduzione di un nuovo prodotto;

Controllo sullo stato di avanzamento della sua attuazione.

Molte aziende che hanno scelto la strategia di un "leader tecnologico" si sono trasformate in TNC, conosciute in tutto il mondo: ZM, Intel(Intelligenza), Microsoft , Xerox , Guado , GE , Federale Esprimere . Innovatori di seconda generazione: Sinclair, Osboume e Apple, sistemi di memoria avanzati e Gene-tecnologia. L'innovazione tecnologica e la temporanea monopolizzazione del mercato tendono ad essere altamente redditizie, offrendo agli innovatori un vantaggio competitivo.

Tuttavia, la scelta di questa strategia innovativa presenta una serie di aspetti negativi. In primo luogo, a causa della mancanza di esperienza di mercato nell'implementazione di una nuova idea, i leader tecnologici affrontano un alto grado di rischio e incertezza. L'incertezza che affrontano i leader deriva da tre principali aree di interesse: tecnologia, mercato e business. L'incertezza tecnologica consiste nell'assenza di garanzie sulla possibilità di tradurre la nuova idea tecnologica sviluppata nel prodotto finale. La situazione è abbastanza tipica quando enormi spese per la ricerca fondamentale e applicata si rivelano non redditizie a causa dell'impossibilità di un uso commerciale dei risultati di R&S. Naturalmente, anche le conoscenze scientifiche e tecniche commercializzate si accumulano e costituiscono la base scientifica per successive innovazioni. Tuttavia, se la società non è stata in grado di diversificare questo rischio, potrebbe trovarsi in una situazione finanziaria piuttosto difficile.

Incertezza del mercato associata alla difficoltà di prevedere le reazioni dei clienti a prodotti nuovi di zecca. Le aziende stanno cercando di ridurre il livello di incertezza creando centri di test dedicati ai consumatori per i nuovi prodotti e conducendo vendite di prova. Tuttavia, è ovvio che queste attività di marketing possono essere svolte già nelle fasi finali dello sviluppo del prodotto, quando esiste un prototipo o è già stato rilasciato un lotto di prova. In caso di reazione negativa del mercato, l'azienda ha diverse alternative. L'azienda può cercare di migliorare (adattare) un nuovo prodotto per soddisfare le nuove esigenze dei consumatori. Un'azienda può scegliere un nuovo mercato di riferimento per una novità. Infine, l'azienda può abbandonare la fase di produzione e congelare il progetto. Ovviamente, ognuna di queste opzioni richiede risorse finanziarie significative e porta alla perdita del vantaggio temporaneo, il fattore più importante per il successo dell'attuazione della strategia di leadership.

La terza area problematica è legata all'incertezza della risposta all'innovazione da parte dei concorrenti e delle controparti di mercato, nonché ai possibili cambiamenti dei fattori macroeconomici. L'azienda innovativa deve essere pronta ad imitare i suoi prodotti da parte dei concorrenti, ei concorrenti saranno in condizioni più favorevoli, poiché saranno in grado di tenere conto degli errori di marketing del leader e offrire al mercato un prodotto perfetto. Un leader tecnologico può ridurre la dipendenza dai concorrenti concedendo licenze, stabilendo standard di qualità e sviluppando stretti rapporti con i suoi fornitori. Per quanto riguarda i fattori del macroambiente, il rischio del loro cambiamento è insito nelle attività innovative di tutte le imprese e, di norma, è abbastanza prevedibile. Il modo più efficace per ridurre le conseguenze negative dei cambiamenti della situazione macroeconomica, della regolamentazione legislativa e dell'ambiente sociale è la formazione di un portafoglio aziendale ampiamente diversificato dell'azienda.

3.2 Strategie di simulazione.

Avendo scelto la strategia di “seguire il leader”, l'azienda attende che un concorrente porti sul mercato i suoi nuovi prodotti, quindi inizia la produzione e la vendita di prodotti simili. Allo stesso tempo, stanno avvenendo adeguamenti tecnologici e di marketing della novità dovuti allo studio di possibili errori del "leader tecnologico". Un punto importante è il fatto che i "follower" non rilasciano una copia esatta del prodotto "leader", ma la sua versione migliorata differenziata. Ecco perché l'azienda che ha adottato questa strategia sta finanziando attivamente la sua ricerca e sviluppo per apportare modifiche significative al concetto di prodotto.I follower hanno anche una solida base di produzione che consente loro di ridurre il costo dei nuovi prodotti attraverso flessibilità ed economie di scala. Queste aziende utilizzano la loro esperienza unica nel campo delle attività di marketing, che consente loro di analizzare l'ambiente esterno in modo tempestivo, trasformare gli errori di marketing dei leader in vantaggi competitivi e utilizzare efficacemente i canali di vendita. Uno dei fattori determinanti per il successo della strategia “follow the leader” è la riconoscibilità e l'alta reputazione del marchio aziendale, che consente una commercializzazione molto rapida del nuovo prodotto.

L'adozione di questa strategia da parte di molte grandi aziende tecnologiche di solito significa il desiderio di ridurre al minimo il rischio e l'incertezza che i "leader" devono affrontare.

Strategia di copia

L'assenza di una solida base di ricerca e sviluppo e la disponibilità di opportunità per l'introduzione di massa di un prodotto in produzione, nonché un potenziale significativo nel campo della promozione del prodotto e delle attività di marketing in generale, sono spesso le condizioni principali per la selezione di una "copia "strategia da parte dei vertici dell'azienda. Le aziende che hanno intrapreso questo percorso acquisiscono una licenza per il diritto di produrre e commercializzare un nuovo prodotto, sia un "leader" che un "seguace", e iniziano a produrre una copia esatta del prodotto. Non avendo l'opportunità di generare super-profitti dalla leadership di mercato, queste aziende stanno attivamente utilizzando nuovi fattori per aumentare la redditività della produzione. Ciò è solitamente reso possibile dall'accesso a materie prime, materiali e manodopera più economici, nonché dalla disponibilità di una base di produzione forte e adattata.

Strategie di dipendenza e miglioramento

Sebbene queste due strategie di innovazione facciano riferimento a quelle tecnologiche, il grado di attività innovativa delle imprese che le hanno scelte è molto basso. In caso di scelta di una strategia dipendenze l'azienda riconosce pienamente il suo ruolo secondario rispetto al leader e introduce innovazioni solo su richiesta dei consumatori o del leader dell'azienda. In quest'ultimo caso, l'azienda è costretta a imitare le innovazioni di altre aziende, poiché, in primo luogo, compaiono nuovi standard corrispondenti al livello di tecnologia e, in secondo luogo, il mercato stesso è completamente ricostruito per prodotti di un nuovo livello. La scelta più tipica di questa strategia è per le imprese appartenenti a settori a bassa intensità di conoscenza, che sono sovvenzionati dal governo, o per le piccole imprese del settore dei servizi.

Questa strategia consiste nell'accettare la necessità di migliorare il prodotto con l'obiettivo principale di ridurne il costo.

3.3 Strategie di innovazione di marketing

aspetti importanti delle strategie di innovazione passiva

condizionalmente strategie di innovazione di marketing possono essere suddivisi in più gruppi a seconda dei loro ambiti di applicazione:

Nuova differenziazione del prodotto (e quindi il suo riposizionamento);

Entrare in nuovi mercati di riferimento;

ZR innovazioni luogo, prezzo, promozione (vendite, prezzi e politica di comunicazione).

Molte aziende cercano di migliorare significativamente la competitività dell'azienda nel suo insieme attraverso la costante innovazione in queste aree del marketing.

Conclusione

Durante la stesura di questo saggio, sono stati descritti il ​​concetto e il significato della strategia di innovazione dell'impresa, gli obiettivi e l'efficacia dell'innovazione e i tipi di strategie nella gestione dell'innovazione. La strategia è un insieme di comportamenti sequenziali che consentono a un'organizzazione di posizionarsi nell'ambiente e i cambiamenti nella strategia possono essere visti come una reazione ai cambiamenti nelle condizioni esterne.

Le strategie nella gestione dell'innovazione sono suddivise in tipi

gestione tecnologica

strategie di simulazione

♦ strategie di innovazione di marketing.

A seconda dei compiti stabiliti nell'impresa, volti a migliorare i tipi e i metodi per i prodotti fabbricati nell'impresa, viene utilizzato l'uno o l'altro tipo di strategia.

Durante l'esecuzione di questo abstract, sono state tratte le seguenti conclusioni

La scelta di una strategia di "leadership" da parte di un'azienda significa una politica di portare continuamente nuovi prodotti sul mercato. Di conseguenza, tutta la ricerca e lo sviluppo, il sistema di produzione e il marketing sono finalizzati alla creazione di un prodotto che non abbia analoghi.

Segui la strategia del leader

Avendo scelto la strategia di “seguire il leader”, l'azienda attende che un concorrente porti sul mercato i suoi nuovi prodotti, quindi inizia la produzione e la vendita di prodotti simili. Allo stesso tempo, stanno avvenendo adeguamenti tecnologici e di marketing della novità dovuti allo studio di possibili errori del "leader tecnologico".

Le strategie di innovazione passiva sono associate alla focalizzazione dell'attenzione dell'azienda su costanti innovazioni di marketing e/o modifiche del prodotto, ovvero con miglioramenti minori del prodotto senza modificare la tecnologia di base della sua produzione. Nell'attuale fase di sviluppo di un'economia di mercato, solo poche aziende utilizzano strategie di innovazione di marketing in modo isolato. Di norma, l'azienda applica un sistema complesso di combinazione di strategie di innovazione attiva e innovazioni di marketing sia in relazione a un nuovo prodotto che all'interno della gamma principale.

Elenco delle fonti utilizzate

1. Gestione dell'innovazione. Manuale. / Ed. prof. V.A. Shvandara, prof. V.Ya. Gorkinkel. - M .: Libro di testo universitario, 2006 .-- 382 p.

2. Medynsky V.G. Gestione dell'innovazione. Manuale. - M .: INFA-M, 2007 .-- 295 p.

3. Fondamenti della gestione innovativa. Libro di testo per le università. 2a ed. conversione e aggiungi. / E.S. Baryutin, S.V. Valdaitsev, A.V. Vasiliev e altri; Ed. A.K. Kazantseva, L.E. Mindeli. - M .: Casa editrice "Economia", 2004. -518 p.

4.Fatkhutdinov R.A. Gestione dell'innovazione. Libro di testo per le università.

5a edizione - San Pietroburgo: "Pietro", 2007 - 448 p.

5.Khotyasheva O.M. Gestione dell'innovazione. Libro di testo per le università.

M .: Casa editrice "Peter", 2006.-384 p.

Una strategia di innovazione è un mezzo per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione in relazione all'ambiente interno dell'organizzazione. Le strategie di innovazione sono suddivise in

i seguenti gruppi:

drogheria - focalizzata sulla creazione di nuovi prodotti,

servizi, tecnologie;

funzionale - questi includono strategie scientifiche e tecniche, di produzione, di marketing e di servizio;

risorsa- viene introdotto un elemento di novità nell'offerta di risorse (lavoro, materiale e tecnico, finanziario, informativo);

organizzativo e gestionale- Per quanto riguarda le modifiche al sistema

gestione.

La base per lo sviluppo di una strategia innovativa è la politica scientifica e tecnica perseguita dall'azienda, la posizione di mercato dell'azienda e la teoria del ciclo di vita del prodotto.

Esistono tre tipi di strategie di innovazione, a seconda della politica scientifica e tecnica.

1. Offensivo- tipico delle imprese che fondano la propria attività sui principi della concorrenza imprenditoriale; caratteristica delle piccole imprese innovative.

2. Difensivo- è finalizzato a mantenere la posizione competitiva dell'azienda nei mercati esistenti. casa

la funzione di tale strategia è quella di attivare il rapporto costi-benefici nel processo di innovazione. Una tale strategia richiede un'intensa attività di ricerca e sviluppo.

3. Imitazione- utilizzato da aziende con forti posizioni di mercato e tecnologiche; che non sono pionieri nel rilascio di determinate innovazioni sul mercato. Allo stesso tempo, vengono copiate le proprietà di base del consumatore (ma non necessariamente le caratteristiche tecniche) delle innovazioni immesse sul mercato da piccole imprese innovative o imprese leader.

Attualmente, le strategie di innovazione di base (di riferimento) sono ampiamente utilizzate. Sono finalizzati allo sviluppo di vantaggi competitivi, per questo vengono chiamati strategie di crescita(fig.5.2).

Le strategie di crescita di base sono divise in quattro gruppi:

1) strategia di sviluppo intensivo;

2) strategia di sviluppo dell'integrazione;

3) strategia di diversificazione;

4) strategia di riduzione.

Quando si implementa strategie di sviluppo intensivo l'organizzazione sviluppa il suo potenziale facendo un uso migliore delle sue forze interne e delle opportunità che l'ambiente esterno offre.

Esistono tre strategie di sviluppo intensivo:

"Prodotto esistente nel mercato esistente" - la strategia mira a una più profonda penetrazione di questo prodotto nel mercato;

“Nuovo prodotto - vecchio mercato” è una strategia di innovazione di prodotto in cui un prodotto con nuove proprietà di consumo viene sviluppato e venduto sul vecchio mercato;

"Vecchio prodotto - nuovo mercato" è una strategia di innovazione di marketing volta a vendere un prodotto noto in nuovi segmenti di mercato.

Ce ne sono tre strategie di sviluppo dell'integrazione:

Integrazione verticale con i fornitori;

Integrazione verticale con i consumatori;

Integrazione orizzontale (interazione con i concorrenti del settore).

Ce ne sono anche tre strategie di diversificazione:

design - strategia di prodotto mirata
per trovare e utilizzare ulteriori opportunità di business

nesa; schema di attuazione della strategia: nuovo prodotto - vecchia tecnologia - vecchio mercato;

Design e strategia tecnologica - comporta cambiamenti nel prodotto e nella tecnologia; schema di attuazione della strategia: nuovo prodotto - nuova tecnologia - vecchio mercato;

La strategia progettuale, tecnologica e di marketing viene utilizzata secondo lo schema: nuovo prodotto - nuova tecnologia - nuovo mercato.

Strategia di riduzione si manifesta nel fatto che le organizzazioni identificano e riducono i costi inappropriati. Queste azioni dell'impresa comportano l'acquisizione di nuovi tipi di materiali, tecnologie, cambiamenti nella struttura organizzativa.

Esistono diversi tipi di strategie di potatura:

Gestionale (organizzativo) - cambiamenti nella struttura
tour dell'impresa e, di conseguenza, la liquidazione dei singoli

collegamenti strutturali;

Innovazione locale - gestione dei costi associata ai cambiamenti nei singoli elementi dell'impresa;

Tecnologico - cambiare il ciclo tecnologico al fine di ridurre il personale e i costi complessivi.

Una strategia innovativa, sviluppata sulla base della teoria del ciclo di vita del prodotto, tiene conto delle fasi in cui si trova il prodotto. A volte il ciclo di vita di un'innovazione comprende più fasi: origine, nascita, approvazione, stabilizzazione, semplificazione, caduta, esodo e destrutturazione.

1. Inizio. Questa svolta è caratterizzata dall'emergere dell'embrione di un nuovo sistema nel vecchio ambiente, che richiede una ristrutturazione dell'intera attività vitale. Ad esempio, la comparsa della prima idea (una soluzione tecnica formalizzata) o l'organizzazione di un'azienda specializzata nella creazione di nuove o radicali trasformazioni di vecchi segmenti di mercato, che si impegna a sviluppare una nuova tecnica.

2. Nascita. In questa fase appare un nuovo sistema, formato in gran parte a immagine e somiglianza dei sistemi che lo hanno originato. Ad esempio, dopo aver formalizzato una soluzione tecnica, si passa alla presentazione generale di un nuovo tipo di tecnologia (formulazione di uno schema di layout) o alla trasformazione di un'azienda creata in un'altra che lavori per un segmento di mercato ristretto e soddisfi le esigenze specifiche esistente su di esso.

Riso. 5.2. La parte innovativa delle strategie di crescita di base dell'azienda

Gestione dell'innovazione e gestione strategica

3. Dichiarazione. Qui nasce e si forma un sistema, che comincia a competere ad armi pari con quelli creati in precedenza. Ad esempio, la comparsa della prima idea consentirà di passare alla realizzazione pratica dei primi campioni di un nuovo tipo di tecnologia o alla trasformazione di un'azienda precedente in un'impresa con una strategia di “potere” operante sul territorio di grandi imprese standard.

4. Stabilizzazione. La svolta sta nell'ingresso del sistema in un periodo in cui esaurisce il suo potenziale di ulteriore crescita ed è prossimo alla maturità. Ad esempio, il passaggio all'implementazione pratica di sistemi tecnici adatti per l'implementazione su larga scala o l'ingresso di un'azienda nel mercato mondiale e la formazione del primo ramo su di esso.

5. Semplificazione. In questa fase, il sistema inizia a "sbiadire". Ad esempio, ottimizzazione del sistema tecnico creato o formazione dall'azienda di una società transnazionale (TNC).

6. La caduta. In molti casi, c'è una diminuzione degli indicatori più significativi dell'attività vitale del sistema, che è l'essenza della frattura. In questa fase, inizia il miglioramento del sistema tecnico precedentemente creato a livello di proposte di razionalizzazione, la disintegrazione delle multinazionali in una serie di imprese separate che svolgono attività di medie e piccole dimensioni per soddisfare le esigenze locali.

7. Esodo. In questa fase del ciclo di vita, il sistema ritorna al suo stato originale e si prepara per il passaggio a un nuovo stato. Ad esempio, un cambiamento nelle funzioni delle apparecchiature in funzione o la morte di una delle società che si sono separate dalle TNC.

8. Destrutturazione. Qui si fermano tutti i processi di vita del sistema, o lo si utilizza in una veste diversa, o si procede al suo smaltimento. L'impresa cessa di esistere; di norma, ciò significa la sua ri-specializzazione per il rilascio di altri prodotti.

Secondo la moderna scienza economica, in ogni specifico periodo di tempo, un'unità produttiva competitiva (impresa, impresa) specializzata nella produzione di prodotti per soddisfare uno specifico bisogno sociale è costretta a lavorare su un prodotto appartenente a tre generazioni di tecnologia - l'uscente , dominante ed emergente (promettente).

Gestione dell'innovazione e gestione strategica

Ogni generazione di tecnologia passa attraverso un ciclo di vita separato nel suo sviluppo. Ad esempio, un'azienda in un intervallo di tempo da t1 a t3 sta lavorando su tre generazioni di tecnologia: A, B, C, che si sostituiscono successivamente (Fig. 5.3). Nella fase di lancio e all'inizio della crescita della produzione del prodotto B (tempo t1), i costi della sua produzione sono ancora elevati, mentre la domanda è ancora piccola e il volume di produzione è insignificante (diagramma un in fig. 5.3). A questo punto, il volume di produzione del prodotto A (generazione precedente) è grande, ma il prodotto C non è ancora stato prodotto (diagramma un in fig. 5.3).

Nella fase di stabilizzazione della produzione della generazione B (tempo t2 , fasi di saturazione, maturità e stagnazione) la sua tecnologia è completamente padroneggiata; la richiesta è grande. Questo è il periodo di massima produzione e massima redditività cumulativa di un dato prodotto. La produzione del prodotto A è diminuita e continua a diminuire (grafico B in fig. 5.Z.).

Con l'avvento e lo sviluppo di una nuova generazione di tecnologia (prodotto C), la domanda del prodotto B inizia a diminuire (tempo t3 ) - il volume della sua produzione e il profitto che porta sono ridotti (diagramma v in fig. 5.3), mentre la generazione A non esiste o viene utilizzata solo come reliquia.

LA SI DO

Riso. 5.3. Diagrammi della struttura dell'output in vari

momenti nel tempo:

un- momento (x; b- momento 12; v- momento (3

Nella fig. 5.3 si può notare che il valore stabile del reddito totale dell'impresa (impresa) è assicurato dalla corretta distribuzione degli sforzi tra i prodotti successivi (generazioni di tecnologia). Il raggiungimento di tale distribuzione è l'obiettivo della formazione e dell'attuazione della politica scientifica e tecnica dell'azienda. L'ottimizzazione di questa politica richiede

conoscenza delle capacità tecniche e tecnologiche di ciascuna delle successive (e concorrenti) generazioni di tecnologia. Man mano che l'una o l'altra soluzione tecnica viene padroneggiata, la sua reale capacità di soddisfare i corrispondenti bisogni della società e le sue caratteristiche economiche cambiano, il che, di fatto, determina la natura ciclica dello sviluppo di generazioni di tecnologia.

Tuttavia, il fattore decisivo nella formazione di una strategia scientifica e tecnica competitiva di un'impresa (impresa) è il fatto che i fondi nello sviluppo e nella padronanza di un prodotto devono essere investiti molto prima di quanto si ottenga un effetto reale sotto forma di guadagno posizioni forti nel mercato. Pertanto, la pianificazione strategica della politica scientifica e tecnica richiede un'identificazione affidabile e una previsione delle tendenze di sviluppo per ogni generazione della tecnologia corrispondente in tutte le fasi del suo ciclo di vita. È necessario sapere a che punto la generazione di tecnologia proposta per lo sviluppo raggiungerà il suo massimo sviluppo, quando un prodotto concorrente arriverà a questo stadio, quando è opportuno iniziare lo sviluppo, quando - espansione e quando ci sarà un declino in produzione.

5.2. Metodi per la scelta di strategie innovative

La scelta della strategia si basa sull'analisi dei fattori chiave che caratterizzano lo stato dell'azienda, tenendo conto dei risultati dell'analisi del portafoglio delle imprese, nonché della natura e dell'essenza delle strategie attuate.

Attualmente, le grandi aziende americane, giapponesi ed europee, al fine di monopolizzare la produzione di beni per innovazioni radicali e ridurre l'impatto del venture business sui risultati finali, seguono la strada della concentrazione e della diversificazione della produzione. Le società americane "Gepera1 Motogs Consolidation", "Fogd Motog Companu", "Genera1 E1striс", giapponese "Sopu", "Touota", svedese "Eestgo1ux", tedesca "Siеmens", sudcoreana "Samsung" e molte altre organizzazioni basate sul seguenti principi:

a) diversificazione dei manufatti;

b) l'aggregazione nel portafoglio di beni che risultano migliorati di conseguenza
tate l'attuazione di vari tipi di innovazioni;

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C) migliorare la qualità delle merci e risparmiare risorse per
approfondendo la ricerca e sviluppo e migliorando l'innovazione
corpo;

d) domanda per beni diversi, a seconda della loro
competitività, strategie diverse: viole,
enti, commutatori o esportatori (maggiori informazioni su questi paesi
i tag saranno discussi nel cap. 6);

e) sviluppo dell'integrazione e della cooperazione internazionale;

f) migliorare la qualità delle decisioni gestionali, ecc.
Se un'azienda produce diversi tipi di beni, allora per loro

usa spesso strategie diverse. In questo caso, il rischio per l'intera azienda è livellato.

Nel complesso, un'analisi delle strategie di funzionamento delle grandi imprese mostra che con l'aumento della quota di pura concorrenza, aumenta la quota di una strategia esplorativa.

La base per lo sviluppo delle raccomandazioni riguardanti la strategia di innovazione e la relativa politica di investimento (pianificazione degli investimenti di risorse) è la previsione dei momenti di sviluppo e il cambio di generazioni di tecnologia (prodotti).

In Fig. 5.4.

La scelta di una strategia viene effettuata per ciascuna direzione, evidenziata durante la definizione degli obiettivi.

Riso. 5.4. Indicazioni per la scelta di una strategia innovativa

La matrice BCG (Boston Advisory Group) (Figura 5.5) può essere utilizzata per selezionare una strategia basata sulla quota di mercato e sulla crescita del settore. Secondo questo modello, le aziende con grandi quote di mercato in settori ad alta crescita ("stelle") devono scegliere una strategia di crescita, mentre le aziende con elevate quote di crescita in settori stabili ("vacche da mungere") scelgono una strategia a crescita limitata. Il loro obiettivo principale è mantenere posizioni e realizzare un profitto, le aziende con una piccola quota di mercato in settori in lenta crescita ("cani") scelgono una strategia di "tagliare l'eccesso".

Uscire dal mercato

Alto Basso

Quota di mercato/volume delle vendite

Riso. 5.5. matrice BCG

Una matrice McKinsew viene utilizzata per visualizzare e confrontare le posizioni strategiche di varie aziende in un'organizzazione commerciale. Supera un inconveniente così significativo del modello BCG come una costruzione semplificata degli assi orizzontale e verticale della sua matrice.

Il modello GE/McKineu consente, in primo luogo, di classificare tutte le attività dell'impresa come candidate a ricevere investimenti secondo il criterio del profitto futuro in una data prospettiva strategica.

La matrice di McKineu è mostrata in Fig. 5.6. Qui, sull'asse delle ordinate, vengono stimati i parametri di una specifica attività, che

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Stato competitivo Medio

Riso. 5.6. Matrix McKinseu

le organizzazioni sono praticamente incontrollabili, ad es. fattori ambientali significativi. I parametri di posizionamento sono fissati lungo l'asse delle ascisse, che dipendono dall'organizzazione.

Thompson e Strickland hanno proposto una matrice per la scelta di una strategia in base alla dinamica di crescita del mercato per i prodotti (equivalente alla crescita del settore) e alla posizione competitiva dell'impresa (Figura 5.7).

Per l'analisi strategica delle aziende diversificate viene utilizzata una matrice proposta dalla società di consulenza di Arthur De Little ( Matrice ADL-LC), che è un modello multivariato (Figura 5.8).

Nella matrice ADL-LC orizzontalmente viene impostata una valutazione multifattoriale integrale della “posizione competitiva” e verticalmente una valutazione integrale del ciclo di vita. In termini di metodologia, l'ottenimento di valori specifici dell'indicatore "Posizione competitiva" è molto simile al calcolo dell'indicatore "Stato competitivo" (la forza della posizione di un'impresa) secondo il modello McKineu. Ma la principale differenza tra il modello ADL-LC da altri modelli simili consiste nell'utilizzare il concetto di ciclo di vita.

Caratteristiche delle fasi del ciclo di vita secondo il modello ADL-LC sono come segue.

Nascita: cambiamenti nella tecnologia; offerte frammentate in un mercato in rapida evoluzione; ricerca energetica dei consumatori; rapida crescita delle vendite, ma praticamente senza profitto, perché tutti assorbono gli investimenti; il flusso di cassa è negativo perché è assorbito dallo sviluppo del mercato.

Sviluppo(crescita): rapida crescita delle vendite; il profitto appare e cresce rapidamente, ma il flusso di cassa potrebbe essere ancora negativo.

Scadenza: le vendite sono al massimo; anche il profitto raggiunge il suo livello massimo; il flusso di cassa diventa positivo e aumenta gradualmente.

Invecchiamento: le vendite sono in calo; i profitti stanno diminuendo; il flusso di cassa diminuisce, ma più lentamente dei profitti.

Le caratteristiche delle posizioni competitive secondo il modello ADL-LC sono le seguenti.

Debole: l'azienda ha una serie di punti deboli critici; in questa posizione l'azienda non può sopravvivere da sola.

Durevole: il business genera profitto, il business è specializzato nella sua nicchia e ha una forza sufficiente in esso, ha opportunità minime per uscire da questa posizione.

Notevole: l'attività ha caratteristiche e vantaggi distinti; posizioni molto forti nelle loro nicchie specializzate; esiste un potenziale significativo per migliorare la posizione competitiva.

Forte: il business ha forti vantaggi competitivi; è possibile una strategia aziendale indipendente che non tenga conto del comportamento dei principali concorrenti; la posizione aziendale è forte, ma non assoluta.

Primo: questa posizione di mercato può essere occupata solo da un'impresa; stabilisce il proprio standard nel mercato e controlla altre attività; il vantaggio competitivo è pressoché assoluto; la strategia aziendale è completamente indipendente.

Quando si scelgono le opzioni per una strategia innovativa, un'impresa può utilizzare la matrice Prodotto/Mercato (Tabella 5.1)

Tabella 5.1 Matrice prodotto/mercato per la selezione della strategia

Quando si adotta una strategia, il management deve considerare quattro fattori:

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Rischio. Quale livello di rischio l'impresa considera accettabile per ciascuna delle decisioni che prende?

Conoscenza delle strategie passate e dei risultati della loro applicazione. Ciò consentirà all'azienda di svilupparne di nuovi con maggiore successo.

Fattore tempo. Spesso le buone idee falliscono perché sono state proposte nel momento sbagliato.

Reazione ai proprietari. Il piano strategico è sviluppato dai dirigenti dell'azienda, ma spesso i proprietari possono esercitare forti pressioni per cambiarlo. La direzione dell'azienda dovrebbe tenere a mente questo fattore.

Lo sviluppo della strategia può essere effettuato in tre modi: dall'alto verso il basso, dal basso verso l'alto e con l'aiuto di una società di consulenza.

Nel primo caso, il piano strategico è sviluppato dal management dell'azienda e, come un ordine, discende attraverso tutti i livelli di gestione.

Nello sviluppo “bottom-up”, ciascun reparto (dipartimento marketing, reparto finanziario, reparti produttivi, reparto R&D, ecc.) elabora le proprie proposte per la redazione di un piano strategico di propria competenza. Quindi queste proposte vanno alla direzione dell'azienda, che le riassume e prende la decisione finale quando si discute nel team. Ciò sfrutta l'esperienza acquisita nei dipartimenti direttamente collegati alle questioni oggetto di studio e crea un senso di comunità in tutta l'organizzazione nello sviluppo della strategia tra i dipendenti.

L'azienda può anche utilizzare i servizi di consulenti per ricercare l'organizzazione e sviluppare una strategia.

Un'impresa innovativa non è pura scienza o invenzione, sebbene lo sviluppo scientifico e tecnologico sia una priorità qui.

Il comportamento di un'impresa come consumatore di innovazioni può essere determinato scoprendo quale opzione ha scelto per effettuare cambiamenti tecnologici (Figura 5.9, dove sono indicati i periodi del ciclo della domanda: E- origine; o1 - crescita accelerata; o2 - rallentato, M - scadenza; V- attenuazione; R- redditività; T b T 2, T 3 - l'intervallo di tempo della valutazione).

Nel caso di una tecnologia stabile (vedi fig. 5.9, un) un forte bisogno di innovazione tecnologica appare nell'area della domanda e dello sviluppo della produzione (E) e nella maturità (M).

Riso. 5.9. Il rapporto tra innovazione e domanda di prodotto con la tecnologia: un- stabile; B - fruttuoso; v- modificabile

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Nel caso di una tecnologia fruttuosa (vedi fig. 5.9, B) anche il bisogno di innovazione è piccolo, poiché la soddisfazione della domanda avviene modificando prodotti o padroneggiando nuovi prodotti senza cambiamenti significativi nella tecnologia originale della loro produzione.

E solo nella variante della tecnologia variabile (vedi Fig. 5.9, v) la necessità di innovazione per supportare il ciclo di vita della domanda è costante in tutte le fasi.

Le aziende che seguono il principio della tecnologia mutevole sono industrie tecnologicamente attive. Si tratta principalmente di elettronica, industria chimica, produzione farmaceutica. La maggior parte delle industrie di ingegneria meccanica appartiene a industrie a media attività tecnologica e, quindi, con un livello medio di necessità di innovazione.

5.3. Formazione di strategie innovative

Le strategie di innovazione aziendale possono essere combinate e presentate in due tipi principali: una strategia leader volta a sviluppare e implementare prodotti fondamentalmente nuovi e una strategia follower, che implica l'introduzione di tecnologie migliorate sul mercato. Questi obiettivi di sviluppo innovativo possono essere raggiunti in vari modi.

Pertanto, sulla base della strategia di leadership della ricerca, è possibile raggiungere posizioni di leadership a lungo termine nel campo della ricerca e sviluppo grazie al desiderio dell'impresa di preservare nel proprio portafoglio economico i prodotti che si trovano nelle fasi iniziali della curva 5. Se nel suo sviluppo innovativo un'impresa aderisce a una politica di reazione difensiva e preferisce seguire i leader di mercato per evitare i rischi economici associati alla commercializzazione delle innovazioni, allora tale entità economica dovrebbe aderire a strategie attendibili e cercare di portare sul mercato versioni migliorate di prodotti che sono già stati testati dal mercato.

Il numero di fasi organizzative per lo sviluppo e l'implementazione delle innovazioni sarà lo stesso per le tecnologie di base o di miglioramento, riflettendo le fasi del loro ciclo di vita. Il motivo è che le innovazioni di prodotto e tecnologiche, indipendentemente dal loro grado di novità e scala, attraversano determinate fasi.

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Ciclo di vita: nascita, crescita, maturità, declino. Per quanto riguarda il contenuto strutturale di ciascuna delle fasi svolte, la natura delle azioni necessarie per sviluppare e attuare le strategie di un leader o seguace sarà diversa.

Tali differenze si manifestano sia nella composizione degli stakeholder sia nell'ammontare dei costi di investimento richiesti per ogni tipologia e scala di innovazione. Pertanto, quando si pianificano strategie per lo sviluppo innovativo, è importante valutare e analizzare in modo completo queste differenze fondamentali.

Nonostante il fatto che le tecnologie nuove e migliorative attraversino le stesse fasi della loro crescita e sviluppo, gli obiettivi iniziali e gli obiettivi finali per queste innovazioni in ciascuna delle fasi identificate sono diversi. Quindi, per creare un prodotto fondamentalmente nuovo, è necessario svolgere attività di ricerca e sviluppo su larga scala. Allo stesso tempo, quando si implementa il miglioramento della tecnologia, alcune di queste attività possono essere trascurate e limitate alla ricerca e allo sviluppo, poiché questo tipo di innovazione si basa su conoscenze scientifiche già note. Di conseguenza, possiamo parlare delle principali differenze nei costi iniziali e nei risultati finali di ciascuna delle fasi implementate dell'introduzione di tecnologie nuove e migliorative.

Evidenziamo e raggruppiamo le principali somiglianze e differenze nella gestione dei processi di introduzione e miglioramento di tecnologie (Tabella 5.2). È più opportuno portare le tecnologie di base o fondamentalmente nuove prima nel mercato industriale e solo dopo nel mercato dei consumatori. Questa conclusione è stata fatta sulla base di un'analisi di un numero significativo di fallimenti associati all'introduzione di tecnologie fondamentalmente nuove direttamente nel mercato consumer, scavalcando quello industriale.

Tabella 5.2 Somiglianze e differenze nei processi di sviluppo dell'innovazione di base e di miglioramento

Lo sviluppo delle tecnologie di base richiede una quantità significativa di ricerca fondamentale e applicata e richiede investimenti significativi per questo. La strategia del pioniere, ovvero la scelta di nuove tecnologie da portare sul mercato, può essere scelta solo da imprese high-tech, veri leader di mercato. Le somiglianze, nonché le differenze significative nella natura degli obiettivi iniziali e dei risultati finali dello sviluppo e dell'implementazione di nuove tecnologie, confermano la necessità di tenere conto del tipo e della portata delle innovazioni nella formazione di strategie di sviluppo innovative.

I requisiti aggregati per le risorse necessarie per l'attuazione di una particolare strategia di sviluppo innovativo sono selezionati prima elemento per elemento e poi passo dopo passo.

Le fasi di sviluppo e implementazione delle tecnologie sono indicate dai seguenti simboli:

W - ricerca;

X - costruttivo;

V - concettuale;

X- distributivo.

Tenendo conto delle designazioni adottate, è possibile individuare i requisiti graduali delle risorse necessarie all'impresa per attuare la strategia di sviluppo innovativo (Fig. 5.10 e 5.11).

Come si evince dagli schemi presentati, le risorse finanziarie ed economiche necessarie per l'attuazione di una particolare strategia di sviluppo innovativo dipendono largamente dal tipo e

5 Gestione dell'innovazione: teoria e pratica

Gestione dell'innovazione e gestione strategica

la scala della tecnologia introdotta. Ciò conferma ancora una volta la conclusione circa la necessità di sistematizzare i processi di gestione strategica e innovativa e il loro orientamento iniziale verso il coinvolgimento di tecnologie fondamentalmente nuove o solo migliorative nel fatturato economico.

I modelli della formazione dei costi associati allo sviluppo di tecnologie nuove e migliorative rivelano una sequenza passo-passo e un elenco approssimativo di attività che devono essere svolte nell'attuazione della strategia di un leader o di un seguace. Tuttavia, questi modelli non tengono conto della valutazione di alcuni dei costi che dovrebbero essere presi in considerazione quando si effettua la pianificazione aziendale e si stimano i costi approssimativi associati all'implementazione di progetti di investimento.

Quando si sviluppa un progetto di investimento, è necessario, in particolare, tenere conto dei costi associati ai salari, nonché della detrazione di alcune tasse e commissioni, tra cui, ad esempio, un'imposta sociale unificata, l'assicurazione sociale obbligatoria contro i infortuni e malattie professionali. Inoltre, si dovrebbe anche prendere in considerazione una parte dei costi generali sotto forma di pagamento dei costi per elettricità tecnologica, vapore, acqua, utenze, servizi di comunicazione, costi di trasporto. Allo stesso tempo, non si può non tenere conto dei costi associati all'acquisizione di macchinari, attrezzature e altri beni permanenti necessari per l'attuazione della strategia di sviluppo innovativo, che, sotto forma di importo delle detrazioni di ammortamento, trasferiscono gradualmente il loro valore ai prodotti man mano che si consumano.

I modelli presentati, rivelando il lato contenuto di ciascuna delle fasi di attuazione dello sviluppo innovativo, sono principalmente volti a risolvere problemi organizzativi ed economici, piuttosto che di investimento e finanziari. Affinché le imprese possano utilizzare pienamente l'approccio proposto, è necessario divulgare la metodologia per effettuare tale calcolo. Tavolo 5.3 presenta formule per il calcolo dei costi di produzione associati allo sviluppo e all'implementazione di tecnologie nuove e migliorate. Possono essere utilizzati dalle imprese nella pianificazione di strategie di sviluppo innovativo.

Riso. 5.10. (Cominciare)

Riso. 5.10. Le principali fasi del modello per la formazione dei costi associati allo sviluppo di nuove tecnologie (il finale)

Gestione dell'innovazione e gestione strategica

Riso. 5.11. Le fasi principali del modello per la formazione dei costi associati allo sviluppo di tecnologie migliorative

Gestione dell'innovazione e gestione strategica

Tabella 5.3 Calcolo passo passo dei costi per l'implementazione di strategie di sviluppo innovative in azienda

La stima dei costi di investimento richiesti sulla base degli approcci presentati consente alle imprese di determinare il volume di

le risorse finanziarie ed economiche necessarie, pianificare la sequenza di azioni organizzative per l'attuazione dello sviluppo innovativo dell'impresa e rispondere alle domande su con l'aiuto di circa quale quantità di risorse, in precedenza da chi, approssimativamente quando e come gli obiettivi innovativi di lo sviluppo dell'impresa può essere raggiunto. Nella fase successiva della formazione dello sviluppo innovativo, è necessario valutare l'efficacia delle attività pianificate. Per fare ciò, sulla base del calcolo dei costi associati allo sviluppo e all'attuazione di strategie di sviluppo innovative (Tabella 5.3), è necessario valutare l'efficienza commerciale ed economica dell'introduzione di tecnologie nuove o migliorative nell'impresa. Sulla base dei risultati dell'efficacia delle innovazioni sulla base di una valutazione temporanea dei flussi di cassa e dell'impatto delle nuove tecnologie sull'attività economica dell'impresa, vengono selezionate le opzioni più promettenti tra le alternative considerate, seguite dalla loro presentazione nel sotto forma di progetti innovativi o business plan.

Domande per l'autocontrollo

1. Cos'è la strategia?

2. Quali sono gli obiettivi dello sviluppo della strategia?

3. Spiegare il diagramma di sviluppo della strategia.

4. In quali gruppi sono suddivise le strategie di innovazione?

5. Quali tipi di strategie di innovazione si distinguono a seconda della politica scientifica e tecnologica?

6. Quali sono le fasi del ciclo di vita dell'innovazione?

7. Descrivi la matrice BCG.

8. Quali decisioni strategiche possono essere prese sulla base della matrice McKineu?

9. Denominare le caratteristiche delle fasi del ciclo di vita secondo il modello
ADL-LC.

10. In base a quali principi è la strategia dei grandi

aziende?

11. Spiegare la relazione grafica tra innovazione e domanda di prodotto.

12. Quali sono le somiglianze e le differenze nei processi di sviluppo delle innovazioni di base e di miglioramento?

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Compiti di formazione

Compito5.1. Determinare i costi di attuazione della strategia di sviluppo innovativo dell'impresa nella fase di ricerca nello sviluppo di una nuova tecnologia, se è noto che i costi associati allo sviluppo di una nuova tecnologia ammontano a 93 mila rubli, costo del lavoro - 12 migliaia di rubli, detrazioni dell'imposta sociale unificata e dei premi assicurativi contro gli infortuni sul lavoro - 3,1 mila rubli, ammortamenti - 10 mila rubli, spese generali - 37,2 mila rubli.

Compito 5.2. Determinare l'importo totale dei costi per l'attuazione della strategia di sviluppo innovativo dell'impresa nello sviluppo del miglioramento della tecnologia, se è noto che i costi nella fase di ricerca sono 31 mila rubli, nella fase costruttiva - 57 mila rubli, nella fase concettuale - 95 mila rubli, alla distribuzione - 73 mila rubli.

Compito5.3. Determinare i costi di attuazione della strategia di sviluppo innovativo dell'impresa nella fase costruttiva nello sviluppo del miglioramento della tecnologia, se è noto che i costi associati alla creazione di un design industriale ammontano a 127 mila rubli, costo del lavoro - 15 mila rubli, detrazioni dell'imposta sociale unificata e dei premi assicurativi da incidenti sul lavoro da questo importo, ammortamenti - 12,5 mila rubli, spese generali - 46,9 mila rubli.

Compito 5.4. Determinare l'importo totale dei costi per l'attuazione della strategia di sviluppo innovativo dell'impresa nello sviluppo di una nuova tecnologia, se è noto che i costi nella fase di ricerca ammontano a 81 mila rubli, nella fase costruttiva - 143 mila rubli, nella fase concettuale - 257 mila rubli, spese, associate alla formazione di un nuovo mercato, pari a 233 mila rubli, costo del lavoro - 31 mila rubli, detrazioni dell'imposta sociale unificata e premi assicurativi da infortuni sul lavoro - 14,5 mila rubli, quote di ammortamento - 27 mila rubli, spese generali - 96,7 mila rubli.

Attività di prova

1. L'azienda ha costi di innovazione elevati e si sforza di assumere una posizione di leadership nel mercato. Quale strategia di innovazione dovrebbe scegliere l'azienda?

1.1. Offensivo.

1.2. Imitazione.

1.3. Tradizionale.

2. Le strategie di innovazione di prodotto sono:

2.1. Strategie per cambiare i sistemi di gestione.

2.2. Un insieme di strategie scientifiche, tecniche, produttive, di marketing e di servizio.

2.3. Strategie che si concentrano sulla creazione di nuovi prodotti, servizi, tecnologie.

2.4. Non c'è una risposta corretta.

3. Le strategie di innovazione funzionale sono:

3.1. Strategie per cambiare i sistemi di gestione.

3.2. Un insieme di strategie scientifiche, tecniche, produttive, di marketing e di servizio.

3.3. Strategie che si concentrano sulla creazione di nuovi prodotti, servizi, tecnologie.

3.4. Non c'è una risposta corretta.

4. Le strategie di innovazione organizzativa e gestionale sono:

4.1. Strategie per cambiare i sistemi di gestione.

4.2. Un insieme di strategie scientifiche, tecniche, produttive, di marketing e di servizio.

4.3. Strategie che si concentrano sulla creazione di nuovi prodotti, servizi, tecnologie.

4.4. Non c'è una risposta corretta.

5. La strategia difensiva è utilizzata dalle imprese:

5.1. Avere una forte posizione di mercato e tecnologia.

5.2. Che si sforzano di mantenere una posizione competitiva nei mercati esistenti.

5.3. Basato sui principi della concorrenza imprenditoriale.

6. La strategia offensiva è utilizzata dalle imprese:

6.1. Avere una forte posizione di mercato e tecnologia.

6.2. Che si sforzano di mantenere una posizione competitiva nei mercati esistenti.

6.3. Basato sui principi della concorrenza imprenditoriale.

7. La strategia dell'imitazione è utilizzata dalle imprese:

7.1. Avere una forte posizione di mercato e tecnologia.

7.2. Che si sforzano di mantenere una posizione competitiva nei mercati esistenti.

7.3. Basato sui principi della concorrenza imprenditoriale.

8. Quando si utilizzano strategie di innovazione di base, l'attore
Il focus dell'azienda è su:

8.1. Costruire il proprio potenziale utilizzando al meglio le forze interne e le capacità esterne.

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8.2. Acquisizione di nuovi tipi di materiali, tecnologie, riducendo i costi inutili.

8.3. Sviluppo di vantaggi competitivi.

8.4. Non c'è una risposta corretta.

9. Non appartiene alla classe delle strategie di sviluppo dell'integrazione:

9.1. Integrazione verticale con i fornitori.

9.2. Integrazione verticale con i consumatori.

9.3. Integrazione verticale con i rivenditori.

9.4. Integrazione orizzontale.

10. Con una strategia offensiva, il costo dell'innovazione:

10.1. Alto.

10.2. Media.

10.3. Basso.

11. L'azienda si tiene vicino al leader, prendendo in prestito le sue innovazioni da
apportando alcune modifiche. Il costo dell'innovazione sarà:

11.1. Gli stessi del leader.

11.2. Inferiore a quello del leader.

11.3. Non c'è una risposta certa.

12. Quale delle seguenti affermazioni si applica alla seconda fase della vita?
ciclo innaturale?

12.1. Ricerca teorica e sperimentale.

12.2. Sviluppo della documentazione di progetto di lavoro.

12.3. Produzione di prototipi.

13. Tra i principi della definizione degli obiettivi ci sono:

13.1. Completezza.

13.2. Consistenza.

13.3. Alternativa.

13.4. Subordinazione.

14. Cosa non è correlato ai principi della costruzione di un albero degli obiettivi?

14.1. Consistenza degli obiettivi.

14.2. Certezza.

14.3. Concretezza.

14.4. Realtà.

14.5. Dettaglio.

14.6. Non c'è una risposta corretta.

Riepilogo capitolo 5

Strategia significa un insieme interconnesso di azioni al fine di rafforzare la vitalità e il potere dell'impresa (impresa) in relazione ai suoi concorrenti. Si tratta di un piano dettagliato e completo per raggiungere gli obiettivi prefissati.

Le strategie di innovazione sono suddivise nei seguenti gruppi:

1) prodotto - strategie focalizzate sulla creazione di nuovi beni, servizi, tecnologie;

2) funzionale - includono strategie scientifiche e tecniche, di produzione, di marketing e di servizio;

3) risorsa - strategie in cui viene introdotto un elemento di novità nella fornitura di risorse - lavoro, materiale e tecnico, finanziario, informativo.

4) organizzative e gestionali - strategie relative ai cambiamenti nei sistemi di gestione.

La strategia di innovazione, sviluppata sulla base della teoria del ciclo di vita del prodotto, tiene conto della fase in cui si trova il prodotto. Secondo una delle opinioni, il ciclo di vita di un'innovazione comprende diverse fasi: origine, nascita, approvazione, stabilizzazione, semplificazione, caduta, esodo e destrutturazione.

La scelta della strategia dell'impresa viene effettuata dal management sulla base dell'analisi dei fattori chiave che caratterizzano lo stato dell'impresa, tenendo conto dei risultati dell'analisi del portafoglio delle imprese, nonché della natura e dell'essenza delle strategie in corso di attuazione.

La matrice BCG può essere utilizzata per selezionare una strategia basata sulla quota di mercato e sui tassi di crescita del settore. La matrice McKineu viene utilizzata per visualizzare e analizzare comparativamente le posizioni strategiche di varie attività di un'organizzazione commerciale. Supera un inconveniente così significativo del modello BCG come una divisione semplificata degli assi orizzontale e verticale della sua matrice.

Per selezionare una strategia in funzione delle dinamiche di crescita del mercato del prodotto (equivalente alla crescita del settore) e della posizione competitiva dell'impresa, si può utilizzare la matrice di Thompson e Strickland.

Per l'analisi strategica delle aziende diversificate, viene utilizzata una matrice proposta dalla società di consulenza di Arthur De Little (matrice ADL-LC), che è un modello multivariato.

Le strategie di innovazione aziendale possono essere combinate e presentate in due tipi principali: una strategia leader, finalizzata allo sviluppo e all'implementazione di prodotti fondamentalmente nuovi, e una strategia follower, che implica l'introduzione sul mercato di tecnologie migliorate. Nonostante il fatto che le tecnologie nuove e migliorative attraversino le stesse fasi della loro crescita e sviluppo, gli obiettivi iniziali e gli obiettivi finali per queste innovazioni in ciascuna delle fasi identificate sono diversi.

I requisiti aggregati per le risorse necessarie per l'attuazione di una particolare strategia di sviluppo innovativo sono selezionati prima elemento per elemento, e poi - in fasi.

Il capitolo discute vari schemi per determinare i costi necessari per l'attuazione di una particolare strategia di sviluppo innovativo.

Capitolo 5

tiya. Ciò conferma ancora una volta la conclusione circa la necessità di sistematizzare i processi di gestione strategica e innovativa e di orientarli inizialmente verso il coinvolgimento di tecnologie fondamentalmente nuove o solo migliorative nel fatturato economico.

Dopo aver studiato i materiali di questo capitolo, lo studente dovrebbe SAPERE:

> il concetto e le tipologie di strategie innovative;

> fasi del ciclo di vita dell'innovazione

ed essere in grado di:

Forma strategie innovative;

Calcolare il costo totale di attuazione della strategia.

AGENZIA FEDERALE PER L'EDUCAZIONE

ISTITUTO EDUCATIVO STATALE

FORMAZIONE PROFESSIONALE SUPERIORE

"UNIVERSITÀ STATALE SAN PIETROBURGO

ECONOMIA E FINANZA"

Dipartimento di Economia aziendale e gestione della produzione

Test

al corso "Gestione dell'Innovazione"

Sul tema: "Strategia innovativa dell'azienda"

5° anno gruppo studenti 556

gestione dell'organizzazione di specialità

Gerasimova M.V.

registro dei voti n. 098736

Introduzione 3

Concetto di strategia di innovazione 5

Tipi di strategie di innovazione 8

Selezione e sviluppo di una strategia di innovazione 10

Strategia di innovazione di General Electric Corporation 20

Elenco della letteratura usata 23

introduzione

L'economia moderna può essere tranquillamente definita "economia dell'innovazione". Lo sviluppo e l'implementazione di nuove tipologie di prodotti, tecnologie e servizi sta diventando uno dei fattori chiave della competitività e la principale strategia delle imprese. Per comprendere appieno cosa sia la “Strategia dell'Innovazione”, inizio il mio test con definizioni più generali.

Gestione dell'innovazione 1 - un insieme interconnesso di azioni volte a raggiungere o mantenere il livello richiesto di vitalità e competitività dell'impresa utilizzando meccanismi di gestione dei processi di innovazione.

Gli oggetti della gestione dell'innovazione sono l'innovazione e il processo di innovazione.

Innovazione 2 (ing. innovazione) è un'innovazione implementata che fornisce un aumento qualitativo dell'efficienza di processi o prodotti richiesti sul mercato. È il risultato finale dell'attività intellettuale di una persona, della sua immaginazione, del processo creativo, delle scoperte, delle invenzioni e della razionalizzazione. Un esempio di innovazione è l'introduzione sul mercato di prodotti (beni e servizi) con nuove proprietà di consumo o un aumento qualitativo dell'efficienza dei sistemi di produzione.

In linea con gli standard internazionali innovazione è definito come il risultato finale dell'innovazione, incarnata nella forma di un prodotto nuovo o migliorato introdotto sul mercato, un processo tecnologico nuovo o migliorato utilizzato nella pratica o in un nuovo approccio ai servizi sociali.

Processo di innovazione 3 è un processo di trasformazione successiva di un'idea in un prodotto, passando per le fasi di ricerca fondamentale e applicata, sviluppo del design, marketing, produzione e vendita.

Attività innovativa dell'impresa 4 - Questa è la preparazione e l'attuazione del rinnovamento dei prodotti (servizi) e della produzione (cespiti), compresa la creazione di nuovi prodotti e tecnologie. L'attività di innovazione è il principale mezzo di sviluppo dell'impresa, aumentando l'efficienza produttiva, garantendo la qualità e la competitività dei prodotti.

In conformità con la legislazione della Federazione Russa, le attività innovative includono:

ricerca, lavoro applicato e sperimentale necessario per creare innovazioni;

lavori relativi alla realizzazione di prototipi e campionature seriali di nuovi prodotti e tecnologie;

lavori relativi alla preparazione della produzione e al collaudo industriale;

lavori relativi alla certificazione e standardizzazione di prodotti innovativi;

lavori relativi alle ricerche di mercato e all'organizzazione dei mercati di vendita di prodotti innovativi;

tutti i tipi di attività di intermediazione e altri tipi di lavoro, interconnessi in un unico processo al fine di creare e diffondere innovazioni

Uno dei compiti principali della gestione dell'innovazione è sviluppare una strategia per le innovazioni stesse e misure volte alla loro attuazione. R&D, sviluppo e rilascio di nuovi tipi di prodotti diventa una direzione prioritaria della strategia dell'azienda, poiché determina tutte le altre aree del suo sviluppo.

Concetto di strategia dell'innovazione

Nel suo senso generale strategia può essere definito come un insieme di azioni intraprese da un'impresa per raggiungere i propri obiettivi aziendali.

Strategia innovativa 5 - Questa è un'attività finalizzata a determinare le modalità più importanti, a selezionare le priorità per lo sviluppo futuro dell'impresa ea sviluppare l'insieme delle misure necessarie per raggiungerle.

La strategia di innovazione dell'impresa dovrebbe aumentare e/o mantenere lo stato competitivo dei prodotti fabbricati dall'impresa.

Va notato che l'essenza dell'attuale fase di sviluppo sia dell'economia nazionale nel suo insieme che delle singole imprese si riflette in una categoria come "sviluppo innovativo".

Allo stesso tempo, lo sviluppo innovativo di un'impresa non è solo il principale processo di innovazione, ma anche lo sviluppo di un sistema di fattori e condizioni necessari per la sua attuazione, ovvero il potenziale innovativo.

Di conseguenza, possiamo dire che la strategia di innovazione dell'impresa dovrebbe riflettere il contenuto e le direzioni principali del processo di sviluppo innovativo dell'impresa.

L'analisi dei problemi di innovazione moderna consente di identificare i seguenti principali tipi di innovazioni:

Innovazione di prodotto 6 (servizi) è un processo di aggiornamento del potenziale di vendita di un'impresa, garantendo la sopravvivenza dell'impresa, espandendo la sua quota di mercato, fidelizzando i clienti, rafforzando la posizione indipendente dell'impresa, ecc. sulla crescita della produttività del lavoro e il risparmio di risorse, che, a sua volta, consente di aumentare i profitti, migliorare le tecniche di sicurezza, attuare misure ambientali, introdurre nuove tecnologie dell'informazione, ecc.

Innovazione organizzativa 7 è un processo di miglioramento dell'organizzazione della produzione e della gestione dell'impresa.

Innovazione sociale 8 - è un processo di miglioramento della sfera sociale dell'impresa, che mobilita il personale per attuare la strategia dell'impresa; amplia le capacità dell'impresa nel mercato del lavoro; rafforza la fiducia negli obblighi sociali dell'impresa nei confronti dei dipendenti e della società nel suo insieme.

Quando si formula una strategia di innovazione, è necessario tenere conto di una serie di fattori esterni e interni, tra cui le previsioni dell'ambiente economico, l'analisi del potenziale dell'impresa, la conformità dell'innovazione con la strategia generale dell'impresa, ecc. la strategia dell'innovazione collega la strategia generale dell'impresa, l'analisi dell'ambiente economico, scientifico e tecnico, il personale, il potenziale delle risorse dell'impresa e specifici progetti innovativi. Gli elementi principali della strategia di innovazione d'impresa sono 9:

miglioramento dei prodotti già realizzati e delle tecnologie applicate;

creazione e sviluppo di nuovi prodotti e processi;

innalzamento del livello qualitativo della base tecnica e tecnologica, di ricerca e sviluppo e sviluppo dell'impresa;

aumentare l'efficienza nell'utilizzo del personale e del potenziale informativo dell'impresa;

migliorare l'organizzazione e la gestione delle attività innovative;

razionalizzazione della base delle risorse;

garantire la sicurezza ambientale e tecnologica;

raggiungimento nei mercati nazionali ed esteri dei vantaggi competitivi di un prodotto innovativo rispetto a prodotti di analoga finalità.

L'analisi della situazione innovativa nell'impresa dovrebbe essere il punto di partenza del processo di formazione della strategia innovativa dell'impresa. Dovrebbe iniziare con una breve descrizione dei principali obiettivi e obiettivi dell'impresa in questo settore di attività. In questo caso, dovrebbe essere prestata particolare attenzione all'analisi e alla valutazione della posizione di mercato dell'impresa. In questo caso è opportuno descrivere: il potenziale innovativo di ciascun manufatto o gruppi merceologici; la strategia e le tattiche innovative utilizzate nella fase attuale; evidenziare e valutare fattori specifici dell'ambiente esterno e interno; analizzare e valutare le posizioni e le azioni dei concorrenti.

È consigliabile identificare opportunità innovative e carenze nello sviluppo innovativo di un'impresa al fine di valutare le opportunità innovative che si presentano in essa, nonché i pericoli previsti. Questa fase dovrebbe facilitare l'attuazione dei processi di anticipazione dei cambiamenti nella situazione economica dell'impresa nel processo di attuazione della pianificazione innovativa. Va notato che le tecnologie informatiche offrono grandi opportunità. Inoltre, è necessario utilizzare proprio i vantaggi specifici e innovativi di queste tecnologie.

In generale, la strategia dell'innovazione dell'impresa (la strategia dell'innovazione) può essere caratterizzata come una certa struttura logica, sulla base della quale l'impresa risolve i principali compiti che deve affrontare nel campo dell'innovazione. Va tenuto presente che sia per ogni singola innovazione che per ogni prodotto (servizio) realizzato esistono strategie e tattiche strettamente individuali. Allo stesso tempo, una visione globale delle attività innovative dell'impresa include sia strategie specifiche che vari aspetti della produzione e implementazione dell'innovazione. Inoltre, dovresti dare una valutazione reale dei costi e dei benefici dell'implementazione di attività innovative nell'impresa.

Tipi di strategie innovative

Il seguente tipi di strategie innovative 10 .

1. Strategia offensiva. È caratterizzato da un rischio elevato e da un rapido ritorno sull'investimento se l'innovazione ha successo sul mercato. Richiede personale altamente qualificato, la capacità di intravedere nuove prospettive di mercato e la capacità di tradurle rapidamente in prodotti. La sua attuazione richiede un focus sulla ricerca combinato con l'uso di nuove tecnologie. Di norma, le grandi aziende ricorrono a strategie offensive, leader di mercato in settori competitivi, in cui la posizione di leadership può essere minata a causa dell'introduzione di prodotti scientifici e tecnici più avanzati da parte dei concorrenti.

2. Strategia difensiva si basa sulla rapida introduzione di innovazioni reattive all'imitazione in risposta alle azioni dei concorrenti. Si assume un rischio basso rispetto a una strategia offensiva. Questa strategia è adatta per le grandi aziende che hanno una posizione di mercato stabile e prestano maggiore attenzione ai problemi di produzione e marketing nelle loro attività rispetto alla ricerca e sviluppo, ma hanno un notevole potenziale scientifico e tecnico per reagire rapidamente alle azioni dei concorrenti. Nelle loro attività innovative, queste imprese sono guidate dallo sviluppo e dall'adattamento di tecnologie avanzate già esistenti.

3... Licenze (strategia assorbente). Basato sull'acquisizione dei migliori risultati scientifici e tecnici ottenuti da altre imprese nel corso della ricerca e sviluppo. Anche le grandi aziende leader non possono limitarsi ai risultati della propria ricerca e sviluppo. D'altra parte, vendere una licenza per innovare in-house può essere un elemento essenziale della strategia offensiva di un'impresa. Lo stesso vale per le piccole imprese che, a causa delle limitate risorse finanziarie proprie, non possono realizzare da sole grandi progetti innovativi.

4. Strategia intermedia legate alla ricerca di nicchie di mercato. Si basa su uno sforzo consapevole per evitare la concorrenza diretta, basato su un'analisi delle debolezze dei concorrenti, tenendo conto dei propri vantaggi. Questa strategia è spesso utilizzata con successo da piccole imprese innovative.

5. Creazione di un nuovo mercato. Associato con l'innovazione radicale. In questo caso, è possibile ottenere un alto tasso di rendimento senza rischi significativi. Tuttavia, tali innovazioni e le opportunità che si aprono in relazione alla loro attuazione sono piuttosto rare. Di solito si verificano nelle prime fasi di un settore o di un mercato.

6. Strategia canaglia consente l'uso di nuove tecnologie avanzate per le imprese tecnologicamente e produttivamente forti, ma instabili nel mercato, per offrire un nuovo prodotto quando questa innovazione riduce il volume totale del mercato. In questo caso, i leader di mercato sono riluttanti a innovare perché potrebbe minacciare le loro posizioni. È importante che le aziende con una strategia di rapina tengano presente che possono ottenere un successo duraturo utilizzando una strategia offensiva dopo essere entrate nel mercato.

7. Coinvolgimento di specialisti. Questa strategia consente di acquisire conoscenze, esperienze, competenze e in alcuni casi know-how con costi minimi. Molte aziende stesse non sollecitano attivamente specialisti per motivi etici e preferiscono chiedere l'aiuto di agenzie di reclutamento.

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È importante rendersi conto che la strategia determina la direzione del movimento dell'azienda verso il raggiungimento dei suoi obiettivi. Non contiene un algoritmo specifico di azioni e risposte a domande problematiche. Ad esempio, un programma di sviluppo innovativo aiuterà a far fronte alle difficoltà di una strategia esistente.

Panoramica della strategia di innovazione

L'innovazione strategica moderna è un insieme di regole, azioni, obiettivi intermedi e metodi per aumentare il capitale finanziario e l'efficienza del lavoro.

Questa strategia apre un nuovo sguardo al problema esistente per i manager, aiuta a risolverlo in modi nuovi e più efficaci. Vengono prese in considerazione sia le specificità del campo di attività che il lavoro dell'organizzazione stessa.

Le caratteristiche del comportamento strategico innovativo dell'impresa sono le seguenti:

• Cambio di tutti i livelli gestionali e produttivi.
• Aumentare il livello dei rischi aziendali.
• Crescita dei rischi associati agli investimenti di investimento.

La decisione migliore per un leader che sceglie un programma innovativo è combinare abilmente stabilità e innovazione graduale.

Classificazione delle innovazioni strategiche

Gli esperti identificano alcuni tipi di strategie innovative.

Difensiva

Questo tipo di strategia è utilizzato da aziende con una quota di mercato costante, una tecnologia di produzione decente e una forza lavoro competente.

Un'organizzazione che ha scelto un programma difensivo dà la priorità alla conservazione e al rafforzamento delle posizioni esistenti.

Imitazione

La linea di fondo è "imitare" i prodotti della concorrenza. Un prerequisito è l'introduzione di innovazioni nei vecchi prodotti (nuovi componenti, design, tecnologia di produzione), che dovrebbero attirare nuovi consumatori.

Questo programma è richiesto tra le imprese che si sono affermate nel mercato e hanno l'opportunità di risparmiare il proprio budget. Agendo secondo un determinato algoritmo, l'azienda sarà in grado di attrarre clienti e bypassare il concorrente.

Offensivo

Copre un'analisi dettagliata del mercato del settore per la redditività della produzione di prodotti ad alta tecnologia. È popolare tra le grandi organizzazioni altamente competitive con personale altamente competente.

Anche le piccole aziende possono scegliere questo programma, ma ci vuole un grande sforzo per ottenere risultati positivi.

Intermedio

Scegliendo questa strategia, l'azienda deve condurre un'analisi di mercato e, di conseguenza, trovare i punti di forza e di debolezza dei concorrenti. Il prossimo compito dell'impresa è utilizzare abilmente le "lacune" trovate e riempirle con i propri prodotti (servizi).

ladro

Il programma è molto efficace nella fase iniziale dello sviluppo aziendale. Implica il rilascio di una grande quantità di un prodotto standard con l'introduzione di alcune novità nel suo sviluppo. Il compito principale è estendere il periodo operativo del prodotto.

Per questo si può utilizzare un prodotto della concorrenza, ma serve una base tecnica seria per migliorare.

assorbente

Il sistema di assorbimento viene spesso utilizzato in combinazione con altri. Quando si producono i nostri prodotti, la strategia prevede l'uso sia dei nostri sviluppi scientifici che di quelli di altri (con la rinuncia a tutti i diritti). Non è difficile acquistare le idee di altre persone se non soddisfano i requisiti dell'azienda che le ha create. A volte funziona.

Metodi di selezione

Esistono diversi metodi per selezionare le innovazioni strategiche:

1. Analisi del vocabolario e dei termini. Viene analizzata la possibilità del passaggio di unità terminologiche da un campo di attività all'altro, che consente di parlare della possibilità di sviluppare un nuovo ramo imprenditoriale e di elaborarne la strategia.
2. Determinazione dei parametri dell'attività di pubblicazione. Le pubblicazioni sull'azienda sono studiate come un intero organismo, sulla base del quale vengono tratte conclusioni e vengono fornite raccomandazioni appropriate.
3. Metodo delle proporzioni. È in corso lo studio di documenti sul movimento dinamico degli indicatori dei tecnosistemi mondiali, sulla base dei quali si formano raccomandazioni per lo sviluppo.
4. Analisi morfologica strutturale. Tracciare le innovazioni, fissarle e creare su questa base i principi del fare impresa.
5. Metodo degli analoghi dei brevetti. Si tiene conto dell'esperienza mondiale; vengono considerati i concetti brevettati per il periodo di rendicontazione e vengono determinate le tendenze, in base alle quali viene scelto il percorso di sviluppo.

Sviluppo strategico dell'innovazione

Quando si sviluppa una strategia, è necessario tenere conto delle fasi del ciclo di vita del prodotto: nascita di un'idea, nascita di un prodotto, sua approvazione in un mercato competitivo, stabilizzazione, semplificazione, calo della domanda, esito, cancellazione completa della produzione e la ricerca di una nuova idea.

Nella pianificazione strategica, è importante definire chiaramente l'esito di un prodotto e l'emergere di un altro. Per questo, l'imprenditore deve essere consapevole delle nuove tendenze del mercato e investire in esse.

Lo sviluppo di un programma di innovazione può essere svolto sia da dipendenti speciali (esiste persino una posizione del direttore dell'innovazione) sia dal capo dell'azienda stesso. In quest'ultimo caso sono possibili due scenari:

1. La strategia è sviluppata "dall'alto" e le sue disposizioni sono comunicate alle suddivisioni.
2. Le divisioni stesse formano un pacchetto di proposte per la leadership, sulla base delle quali viene formata la strategia.

Ciascuna delle versioni presuppone la considerazione dei rischi e dei fattori temporali.

Il successo del lavoro di un'organizzazione dipende dalla competenza del personale, dallo stile di gestione del manager e da molti altri fattori. Una strategia ben scelta per lo sviluppo dell'impresa renderà questo meccanismo ben coordinato. Conoscendo i tipi di strategie e le modalità della loro applicazione descritte in questo articolo, è più facile per il fondatore fare una scelta a favore di un particolare programma.

Una strategia è un piano d'azione completo e completo per raggiungere gli obiettivi di un'organizzazione. Il compito principale della strategia è spostare l'organizzazione dal suo stato attuale al futuro desiderato.

La peculiarità delle strategie innovative risiede nella scelta delle direzioni e nella determinazione della scala dei cambiamenti proposti. Allo stesso tempo, la loro portata ei tassi desiderati dipendono dalle capacità dell'impresa di innovare (potenziale di innovazione) e dallo stato dell'ambiente esterno (clima di innovazione).

Strategie innovative le imprese (organizzazioni) si sviluppano per raggiungere i seguenti obiettivi:

• garantire la posizione competitiva dell'impresa (organizzazione);
• reazioni all'influenza dell'ambiente esterno;
• opportunità attraverso principalmente l'innovazione di prodotto

occupare un'altra nicchia di mercato precedentemente non occupata;

• opportunità di allontanarsi dalla concorrenza creando una nuova nicchia di mercato;
• opportunità di aumentare il volume della produzione (lavoro o servizi).

La base per lo sviluppo di una strategia innovativa è l'obiettivo dell'azienda, la teoria del ciclo di vita del prodotto, la posizione di mercato dell'azienda e la sua politica scientifica e tecnica.

A seconda degli obiettivi dell'azienda, ci sono quattro tipi di strategie (o quattro tipi di aziende): violette, brevetti, commutatori ed esportatori.

Tabella 8.1

Caratteristiche delle strategie competitive _

	Competitivo strategia	Innovativo	Stato	Vantaggi competitivi	Qualità prodotti
	Violento		Nuovo, padroneggiato	Alte prestazioni, prezzi bassi
	Brevetto		Masterizzato	Massimo adattamento a un mercato specifico
	pendolarismo		Masterizzato	Risposta flessibile alle esigenze del mercato
	Esplicito			Utilizzo innovazioni

Strategia violenta (di potere) tipico delle aziende che operano nel campo delle grandi produzioni standard. Una fondamentale fonte di forza è la produzione in serie di prodotti di buona (media) qualità a prezzi bassi. A causa di ciò, l'azienda offre un ampio margine di competitività. Il motto delle aziende è "Economico, ma decente" (ma non "Caro e cattivo"). A seconda delle dinamiche di sviluppo, si distinguono diversi tipi di viola.

I "leoni" sono grandi aziende, leader in una serie di aree di attività innovativa, sono tipicamente caratterizzate da una concorrenza aggressiva e grandi spese in ricerca e sviluppo.

Gli "elefanti" sono soprattutto grandi aziende, leader in una o due aree di attività di innovazione, con una vasta rete di filiali estere e una natura di nicchia della concorrenza.

I colossi sono grandi aziende con una diversificazione eccessivamente ampia, una crescente arretratezza tecnologica, una bassa spesa in ricerca e sviluppo e una concorrenza passiva.

Strategia dei brevetti (di nicchia)("Sly fox") è tipico per le aziende che hanno intrapreso la strada della specializzazione ristretta per una cerchia ristretta di

consumatori. Rivolgono i loro prodotti costosi e di alta qualità a coloro che non sono soddisfatti dei prodotti ordinari. Il loro motto è "Caro, ma buono". Cercano di evitare la concorrenza diretta con le principali società. Per le imprese nazionali, questa strategia può essere adottata come filosofia imprenditoriale. Invita a non combattere direttamente con le principali società, ma a cercare aree di attività a loro inaccessibili. Questo approccio aumenta seriamente le possibilità dei deboli di competere con i forti. Queste aziende sono redditizie. Allo stesso tempo, c'è la possibilità di prendere la decisione sbagliata, portando a una crisi. In tali aziende, è consigliabile la posizione di un responsabile dell'innovazione permanente, progettato per garantire le loro attività. L'obiettivo principale del manager dell'innovazione è ridurre il rischio nella vita dell'azienda.

Strategia di pendolarismo (connessione)("Gray Mouse") domina gli affari come al solito su scala locale (locale).

La forza di un'impresa locale non specializzata risiede nel suo migliore adattamento per soddisfare le piccole (e spesso a breve termine) esigenze di un particolare cliente. Questo è un modo per aumentare il valore del consumatore non grazie all'altissima qualità (come un brevetto), ma grazie all'individualizzazione del servizio. "Paghi un extra per il fatto che risolviamo i tuoi problemi" - lo slogan dei commutatori. Violenze e brevetti non sempre possono soddisfare le esigenze individuali, e allora entrano in scena centralini pronti a cogliere ogni opportunità di business. La maggiore flessibilità degli switch consente loro di mantenere la propria posizione competitiva.

Il manager dell'innovazione di una tale azienda deve conoscere bene le specifiche dell'acquirente dei beni, la situazione attuale sul mercato, anticipare in modo accurato, tempestivo e affidabile possibili crisi. La strategia del pendolarismo è tipica di molte aziende private russe.

Strategia esplicita (pionieristica)("First Swallow") è associato alla creazione di nuove o radicali trasformazioni di vecchi segmenti di mercato, questi sono "pionieri nella ricerca e nell'implementazione di soluzioni rivoluzionarie, principalmente della prima mossa". Tra questi ci sono i pionieri nella produzione di personal computer, biotecnologie, robot, ecc. Operano nelle “vicinanze” del ciclo massimo dell'attività inventiva fin dall'inizio della produzione.

La forza degli esportatori deriva dall'introduzione di innovazioni fondamentali, beneficiano di una prima presenza sul mercato. Falliscono 85 volte su 100, ma 15 volte ottengono un enorme successo tecnico, finanziario e morale. Sono i motori del progresso scientifico e tecnologico. Il motto dell'espositore è: "Meglio e più economico, se possibile".

L'azienda esploratrice (pioniera) affronta il problema del volume di produzione, quando si è già creata una novità appetibile per il mercato. Per fare ciò, gli esperti stipulano un'alleanza con una grande azienda. Un esportatore non può replicare in modo indipendente innovazioni che si sono dimostrate valide. Il ritardo nella replica minaccia la comparsa di copie o analoghi. L'alleanza con un'impresa potente (anche nella condizione di assorbimento e subordinazione) consente di ottenere condizioni favorevoli e persino di mantenere una certa autonomia. La scelta di un tale partner dipende dalle specificità del consumatore.

A seconda della posizione di mercato dell'azienda ci sono i seguenti tipi di strategie innovative.

• 1.Offensivo, fornire leadership tecnologica attraverso l'autosviluppo e l'implementazione di innovazioni ad alto grado di radicalismo.
• 2. Difensiva, finalizzato a mantenere la posizione competitiva dell'azienda nei mercati esistenti. La funzione principale di tale strategia è quella di attivare il rapporto costi-benefici nel processo di innovazione. Una tale strategia richiede un'intensa attività di ricerca e sviluppo.
• 3.Imitazione, incentrato sulla riproduzione dinamica dei risultati dei leader tecnologici e sull'effettivo sviluppo dei segmenti di mercato libero.

Diamo uno sguardo più da vicino a queste strategie innovative. Strategia offensiva lo sviluppo dell'impresa implica lo sviluppo e l'implementazione di innovazioni di un alto grado di radicalismo basate su grandi invenzioni o addirittura scoperte. Copre l'intero ciclo di vita di un'innovazione, essendo, di conseguenza, la più dispendiosa in termini di tempo e risorse. Gli incentivi per l'utilizzo di questa strategia coincidono in misura significativa con la motivazione per lo sviluppo di innovazioni radicali.

La strategia offensiva è un ruolo pionieristico. Sulla base di questa strategia, l'azienda offre prodotti, servizi, tecnologie fondamentalmente nuovi sul mercato globale o nazionale. L'obiettivo di una strategia offensiva è conquistare la leadership di mercato. Una condizione necessaria e importante per l'attuazione di questa strategia è lo sviluppo e l'implementazione di innovazioni su larga scala prima dei concorrenti.

Per la sua attuazione sono necessarie le seguenti condizioni:

• attività innovativa efficace;
• il management dell'azienda, incline a nuove idee;
• buona conoscenza del mercato;
• marketing efficace;
• dipendenti del magazzino creativo;
• la possibilità di distribuzione del rischio.

Un prerequisito per una strategia offensiva è una svolta tecnologica e una rapida reazione ai cambiamenti del mercato grazie a una struttura organizzativa flessibile e alle risorse uniche disponibili.

Il principale vantaggio competitivo degli innovatori è che, grazie alle conoscenze e competenze specifiche create e accumulate, sono in grado di innovare meglio dei concorrenti. Le innovazioni tecnologiche sono assicurate dalla presenza di laboratori di ricerca specializzati e dipartimenti di ingegneria; la presenza di un elevato potenziale tecnologico che supera le esigenze della produzione attuale.

Una strategia offensiva è caratterizzata da elevati costi di ricerca e sviluppo, di norma, fornisce un alto tasso di rendimento, ma ha un rischio maggiore, che può essere il risultato di guasti tecnici, scarsa scelta del momento di implementazione del prodotto.

Spiccano diverse strategie offensive innovative.

• 1. Creazione di un nuovo mercato- una strategia piuttosto rara, quando un prodotto unico viene prodotto sulla base di una nuova idea che non ha analoghi. Le console di gioco televisive sono diventate un prodotto del genere a tempo debito. È implementato da un'impresa con un dipartimento di ricerca e sviluppo abbastanza forte impegnato in diverse ricerche, compresa la ricerca interdisciplinare. La ricerca in corso è finalizzata all'implementazione di promettenti sviluppi fondamentali che contribuiscono all'occupazione di una posizione di monopolio nel mercato. Allo stesso tempo, la legislazione antimonopolio funge da limitazione, che vieta di occupare più del 35-55% del mercato. Contrariamente alle idee, solo un prodotto veramente nuovo porta i rendimenti più alti, e l'imitazione di questi prodotti è più rischiosa che sviluppare nuovi prodotti da soli: chiunque imiti gli altri dovrà sicuramente affrontare la concorrenza. Un profitto davvero grande è fornito solo dallo sviluppo di segmenti di mercato non occupati.
• 2. Acquisizione di società - una strategia che prevede l'acquisizione di un'azienda con asset immateriali significativi (sviluppi e tecnologie, metodi e modelli di fare impresa, ingegneri e tecnici, immagine di mercato, ecc.). Il risultato è essenzialmente una nuova attività e una significativa espansione del suo mercato.
• 3. Strategia canaglia. La sua essenza sta nel fatto che, sulla base di una nuova tecnologia, un'azienda si lancia sul mercato da

un prodotto noto che ha caratteristiche notevolmente migliorate che riducono le dimensioni complessive del mercato. Un esempio sono i farmaci a lunga durata d'azione, ecc.

• 4. Strategia di miglioramento continuo ("kaizen")è migliorare le tecnologie di produzione e la qualità grazie a personale altamente istruito e professionalmente formato, a cui viene data un'importanza fondamentale. Questa è la strategia delle principali aziende giapponesi che apportano piccoli miglioramenti in tutto ciò che riguarda la produzione su base giornaliera, anche oraria.
• 5. Strategia di vantaggio comparativo basato sulla produzione di un prodotto che unisce le proprietà di più prodotti senza degradare le caratteristiche del prodotto base (ad esempio, la produzione di telefoni cellulari con videocamera incorporata). L'applicazione di questa strategia è causata dall'impiego dei mercati tradizionali e dalla necessità di trovare una nicchia libera. La sua implementazione richiede ricerca e sviluppo attivi, un alto livello di tecnologia.

Difensiva o stabilizzazione innovativa strategia sono utilizzati da aziende che non rivendicano il primato di portare innovazioni sul mercato, ma si sforzano di mantenere le proprie posizioni. Di norma, le innovazioni di leader riconosciuti vengono prese in prestito con l'introduzione di alcuni cambiamenti nei prodotti, ad es. prodotti-analoghi vengono creati.

In tal modo, l'impresa scarta il reddito iniziale più alto possibile in cambio della sicurezza del late-to-market, che è assicurata dalla conoscenza dei risultati della vendita del prodotto. Inoltre, vengono ridotti i costi di sviluppo dell'innovazione, marketing e pubblicità. Pertanto, i costi di R&S e commercializzazione dell'innovazione in questo caso sono inferiori a quelli del leader. Questa è una strategia a basso rischio di innovazione. Esistono diverse opzioni per strategie innovative volte a mantenere e rafforzare le posizioni nel mercato e nel settore.

• 1. Strategia opportunistica - l'azienda è alla ricerca di un prodotto che non richieda troppi costi di ricerca e sviluppo, ma con il quale potrà presentarsi da sola sul mercato per un certo periodo di tempo. La ricerca e l'utilizzo delle proprie nicchie presuppone una profonda conoscenza della situazione di mercato, un alto livello di sviluppo tecnico e tecnologico e la capacità di adattamento dell'azienda. Di norma, questi prodotti sono protetti da brevetto (brevetti per modelli di utilità, disegni industriali).
• 2. Strategia dipendente presuppone che l'azienda si concentri sullo sviluppo del prodotto e sulla tecnologia dei principali leader

aziende. Il suo obiettivo è l'autoconservazione attraverso l'esecuzione di lavori in appalto per queste aziende. È ampiamente utilizzato nella produzione di parti per impianti di assemblaggio di prodotti finiti (ad esempio, fabbriche di automobili in Giappone).

• 3. Strategia difensiva si basa sul fatto che la ricerca e lo sviluppo si svolgono senza pretese di assunzione di posizioni di leadership e il loro scopo è quello di stare al passo con gli altri nel campo dello sviluppo tecnico e tecnologico e, se possibile, elevare il livello tecnico della produzione.
• 4. Strategia selettiva (selettiva) presuppone la concentrazione delle risorse in alcune aree più efficaci, che crea le condizioni per il passaggio a una strategia offensiva.

Strategia di simulazione comporta la copia, con un investimento reale, di tecnologie e (o) prodotti precedentemente utilizzati o prodotti da leader tecnologici, in forma immutata o modificata.

In questo caso, la tecnologia o il prodotto viene acquistato da altre imprese, ad esempio acquistando una licenza. Spesso, per le aziende, una licenza è molto più economica, acquisita più rapidamente e opera in modo più affidabile rispetto alla propria attività di ricerca e sviluppo. Si tratta di una strategia vincente, ma per adattare un'invenzione come prodotto originale che crea una situazione di monopolio, un alto livello tecnologico di produzione, la professionalità di ingegneri e tecnici, operai che sono in grado di padroneggiare rapidamente lo sviluppo di "qualcun altro" sono richiesto alle condizioni di una determinata produzione.

Utilizzo strategia di imitazione può essere basato su un mercato in crescita dinamica non riempito, che per qualche ragione non può essere completamente occupato da un leader tecnologico.

Potrebbero esserci le seguenti ragioni per l'incapacità di un leader tecnologico di dominare il mercato da solo:

• incoerenza dell'innovazione con le linee di prodotto esistenti;
• l'alto valore dei costi di transazione per la protezione dall'imitazione superiore ai costi di brevetto;
• mancanza di finanziamenti per lo sviluppo e la promozione dell'innovazione;
• ostacoli alla capitalizzazione globale dell'innovazione dall'esterno

Quando si utilizza una strategia di simulazione, il rischio di innovazione scompare, il rischio tecnologico è ridotto al minimo e i rischi commerciali e finanziari sono ridotti.

Questa è la ragione dell'ampia diffusione della strategia dell'imitazione nella pratica mondiale.

L'uso efficace di questa particolare strategia è stata una delle condizioni principali per l'emergere del cosiddetto "miracolo economico giapponese" negli anni 1960-1970. Durante questo periodo, le aziende giapponesi sono state caratterizzate dall'adattamento attivo dei risultati di altre persone, dalla leadership nella fase di sviluppo e dall'espansione in segmenti ristretti di mercati in rapida crescita attraverso la concorrenza sui prezzi fornita dalle economie di scala. Il livello tecnologico dell'industria giapponese formatosi in questi decenni è diventato la base di ciò che negli anni '80. Il Giappone è diventato non solo un leader tecnologico globale, ma anche un leader dell'innovazione in molte industrie high-tech, in particolare, classificandosi al primo posto nel mondo per numero di brevetti nell'industria automobilistica.

Per lo sviluppo dell'economia russa, è realistico utilizzare tutte e tre le strategie, sia offensive che difensive e imitative. Questo è anche affermato nel Concept 2020, che la Russia deve affrontare il compito di avanzare e recuperare allo stesso tempo lo sviluppo.

Una strategia offensiva (anticipatrice) è possibile per quelle industrie e imprese dove c'è un serio background scientifico.

La moderna scienza russa in molte aree fondamentali della conoscenza non ha perso il suo livello mondiale ed è in grado di rispondere a sfide innovative, principalmente nel campo della fisica, della matematica, della chimica, della fisiologia, della medicina, nonché nello sviluppo applicato di laser e criogenici tecnologia, nuovi materiali, tecnologia aerospaziale, una serie di campioni di attrezzature e tecnologie militari, mezzi di comunicazione e telecomunicazioni, informatica, prodotti software per computer, ecc.

Nel nostro paese esistono ancora potenti riserve scientifiche e innovative nelle tecnologie nucleari, spaziali, aeronautiche, nella produzione di armi, chimiche, energetiche, nell'ingegneria dei trasporti, nonché in alcune tecnologie nella produzione, nella lavorazione e nell'industria chimica di petrolio e gas. .

In Russia, le posizioni mondiali sono ancora mantenute in 17 sviluppi scientifici e tecnologici prioritari e circa 20 tecnologie critiche sviluppate nel nostro paese corrispondono a livello mondiale, che insieme costituiscono circa un terzo della ricerca mondiale nel campo delle alte tecnologie. Ad esempio, le tecnologie competitive create dagli scienziati russi all'inizio del nuovo millennio includono le tecnologie aerospaziale, nucleare e laser; continua lo sviluppo di un vettore di informazioni fondamentalmente nuovo: la memoria optoelettronica tridimensionale. La riuscita attuazione di questo promettente progetto può trasformare la più moderna tecnologia dell'informazione

nologia nella tecnologia di ieri. Inoltre, si stanno compiendo progressi in nuove aree di ricerca sui sistemi di informazione e comunicazione nelle seguenti aree: meccatronica, creazione di una base di elementi per computer di 5-6 generazioni; olografia; piccoli satelliti specializzati nelle comunicazioni; canali di comunicazione a onde lunghe; sistemi di monitoraggio globale dell'ambiente, ecc.

Ad esempio, il processore per computer E2K sviluppato da un gruppo di società russe "Elbrus", che utilizza il metodo di compilazione binaria, supera il processore più potente occidentale in termini di soluzioni tecniche e caratteristiche di base. "Merce", quale compagnia Intel sto solo pianificando il rilascio.

Tuttavia, in molti settori, imprese in cui non esistono basi innovative serie, è consigliabile utilizzare uno sviluppo di recupero basato su una strategia di imitazione. Prendere in prestito l'esperienza e gli sviluppi dei paesi sviluppati aiuterà a superare l'arretrato delle imprese nazionali nelle industrie pertinenti, aumentare la competitività dei loro prodotti e aumentare l'efficienza produttiva.

Questo modo di superare con successo l'arretrato nel loro sviluppo è stato utilizzato dai paesi del "miracolo economico", ad esempio Giappone e Corea del Sud.

Per quanto riguarda la strategia difensiva, sarà utilizzata da quelle imprese che hanno già un livello di sviluppo abbastanza moderno, devono solo monitorare e rispondere in modo tempestivo all'emergere di nuovi sviluppi innovativi.

Secondo i risultati di un sondaggio su 1000 grandi e medie imprese industriali in Russia, la scelta di una strategia di sviluppo è caratterizzata dai seguenti dati (in% degli intervistati):

• diventare uno dei leader nella produzione di nuovi prodotti unici - 32.2;
• prendere piede nel mercato dei prodotti tradizionali di grande richiesta - 45,5;
• produrre prodotti per analoghi di aziende leader - 16.9.

Come si evince dai dati sopra riportati, quasi un terzo delle imprese industriali intervistate ha scelto una strategia offensiva per il proprio sviluppo basata sullo sviluppo e l'implementazione di prodotti unici, il 45,5% delle imprese intervistate ha scelto una strategia difensiva per il proprio sviluppo, quasi 17 % di imprese intende utilizzare una strategia di sviluppo imitativa.

• Ivasenko L.G., Nikonova Ya.P., Sizova D.O. Decreto. operazione. pag. 189.
• Novitsky N.A. Decreto. operazione. pag.171.
• Esperto. 2010. N. 36, pagina 38.