إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع ">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

نشر على http://www.allbest.ru/

نشر على http://www.allbest.ru/

وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

ميزانية الدولة الاتحادية

مؤسسة تعليمية

التعليم المهني العالي

"جامعة دون دولة التقنية"

الانضباط: السلوك التنظيمي

تغيير الثقافة التنظيمية

المنجز: طالب غرام. FM 5-1

Chebotareva A.V.

روستوف اون دون

مقدمة

1. الثقافة التنظيمية للفرد

2. الشروط المسبقة للتغييرات الثقافية. الاستعداد للتغيير

3. تغيير ثقافة المنظمة

استنتاج

قائمة الأدب المستخدم

المقدمة

إن اعتبار المنظمات كمجتمعات ذات فهم موحد لأهدافها ومعناها ومكانها وقيمها وسلوكها ، أدى إلى ظهور مفهوم الثقافة التنظيمية. تشكل المنظمة صورتها الخاصة ، والتي تستند إلى الجودة المحددة للمنتجات والخدمات المقدمة ، وقواعد السلوك والمبادئ الأخلاقية للموظفين ، والسمعة في عالم الأعمال ، وما إلى ذلك ، وتحقيق نتائج الأداء التي تميز هذه المنظمة عن غيرها.

الثقافة التنظيمية هي مجال معرفي جديد يمثل جزءًا من سلسلة علوم الإدارة. كما برزت من نسبيًا منطقة جديدةالمعرفة - السلوك التنظيمي الذي يدرس المناهج والمبادئ والقوانين والأنماط العامة في المنظمة.

بحكم التعريف ، فإن الثقافة التنظيمية التي تطورت على مدى سنوات عديدة هي العنصر الأكثر استقرارًا في المنظمة. ومع ذلك ، فإنه يخضع أيضًا لتغييرات. أولاً ، تتطور الثقافة التنظيمية بشكل طبيعي تحت تأثير التغيرات في البيئة الخارجية. ثانيًا ، يمكن تغيير الثقافة التنظيمية عن عمد من قبل الإدارة أو مجموعة أخرى مؤثرة من الموظفين. هذه العملية معقدة للغاية وتستغرق وقتًا طويلاً ، وتتطلب صفات قيادية بارزة ومثابرة وصبرًا وتفكيرًا استراتيجيًا من الأشخاص الذين يديرونها. التغيير هو إجراء تحدث خلاله تحولات مختلفة في حياتنا. عند الحديث عن تغيير ثقافة المنظمة ، يجب على المرء أن يدرك أنه يستلزم تغييرًا في سلوك كل عضو في المنظمة وعلم النفس العام الفريد الخاص به. عادة مجموعات التوجيهتشير ضمنيًا إلى أن هذا سيؤثر عليهم شخصيًا ، ولكن فيما يتعلق بأنفسهم ، فإنهم يقصدون فقط عبارات عامة مثل: "نقل المزيد من السلطة إلى المرؤوسين" ، "إيلاء المزيد من الاهتمام للابتكارات" ، إلخ. لا يتصور المدراء هذه التغييرات على أنها تغييرات منهجية ، وبالطبع تستبعد أي تدخل في علم النفس الفريد الخاص بهم.

تم إجراء القليل جدًا من الأبحاث حول التغيير الثقافي. أكبر عددتأتي المعلومات المتاحة من الدراسات الفردية حول كيف كانت المنظمات الفردية أو لم تكن قادرة على تغيير الثقافة التنظيمية ومن كلمات الاستشاريين على أساس خبراتهم المتراكمة. الثقافة التنظيمية هي نظام من القواعد الرسمية وغير الرسمية التقدمية ومعايير النشاط ، والعادات والتقاليد ، والمصالح الفردية والجماعية ، وخصائص سلوك الأفراد في هيكل تنظيمي معين ، وأسلوب القيادة ، ومؤشرات رضا الموظف عن ظروف العمل ، و مستوى التعاون المتبادل وتوافق الموظفين مع بعضهم البعض ومع المنظمة وآفاق التنمية.

1. الثقافة التنظيمية للشخصية

الشخص هو أساس أي منظمة ، يتم إنشاؤها من أجل شخص ما. نطاق الثقافة التنظيمية التي يجلبها الشخص إلى المنظمة واسع جدًا ، ويتم تحديده من خلال تفرد كل شخص. ما الذي يفسر تفرد الشخصية؟ كل شخص لديه مجموعة فريدة وفريدة من الجينات. الجين هو وحدة من مادة وراثية مسؤولة عن تكوين بعض السمات الأولية. مجموع جميع الجينات في الكائن الحي يشكل النمط الجيني البشري. الجينات مستقرة للغاية وتحتفظ بخصائصها على مدى عدة أجيال من الناس. القاعدة الجينية فريدة لكل فرد وتشرح بعض الاختلافات بين الناس.

يمكن للأفراد الذين يجدون أنفسهم في دورة بيئات وثقافات فرعية ومؤسسات مختلفة تغيير رموز الجينات الفردية بشكل مؤقت أو دائم أو عرضي. تبين أن هذه التأثيرات أقوى بالنسبة للبعض وأضعف للبعض الآخر. تعمل في اتجاهات مباشرة ومعاكسة. تتأثر الجينات بالاختلافات في البيئة التنظيمية وأنظمة المكافآت وتصميم العمل وأسلوب القيادة وما إلى ذلك.

ملامح الثقافة التنظيمية للشخص هو أنها وظيفة شخصية الفرد و بيئة... بالإضافة إلى ذلك ، فإن السلوك والشخصية والبيئة لها تأثير متبادل على بعضها البعض.

يتم تحليل هيكل الشخصية في منشورات مختلفة في جوانب مختلفة:

1) عدم ثبات مباشر ومستقل. يعتمد السلوك على الاهتمامات الشخصية ذات الأولوية القصوى التي لا تتوافق مع أولويات مصالح المنظمة ؛

2) كمؤشر للتغييرات. يغير المؤشر قوة أو اتجاه التأثير الذي يحدثه التغيير المستقل على التابع. رد فعل المرؤوس للتأثيرات الإدارية في منظمة رسمية أو غير رسمية بمثابة ردود فعل ، والتي يمكن أن تعزز أو تضعف طبيعة التأثير ؛

3) كتغييرات تابعة. التعرض الطويل للقوي القوى التنظيميةيؤثر على تغيير الناس. الشخصية قريبة من الصورة النمطية المبالغ فيها. لذلك ، على سبيل المثال ، عندما يُجبر الشخص على الالتزام بقواعد صارمة لفترة طويلة ، يتم تشكيل التصرف بها ؛

4) كجزء نظام ديناميكيالتأثيرات المتبادلة. يمكن أن يؤثر تأثير البيئة لاحقًا بشكل كبير على السلوك البشري في اتجاه إيجابي أو سلبي. الأشخاص الذين يمارسون قدرًا أكبر من القيادة الذاتية ويتمتعون بالمرونة الفكرية هم أكثر عرضة للسعي وتحقيق مستويات عالية من التحسين الذاتي في التطور الطبيعي لمجموعة الجينات.

تتأثر الثقافة التنظيمية للشخص بالعادات والميول والاحتياجات والاهتمامات ، اراء سياسية، المصالح المهنية، قيم اخلاقية، طبع.

العناد هو سمة ثابتة وثابتة لشخصية الإنسان. بعض الناس أكثر عنادًا من غيرهم. هل من الممكن قياس هذه المعلمة الشخصية أو غيرها؟ حتى الآن ، لا توجد حتى الآن وحدات قياس ، لكن من الممكن تقييم مظهرها مقارنةً بأشخاص آخرين.

في أغلب الأحيان ، لتقييم الخصائص الشخصية ، يتم استخدام طريقة التقرير الذاتي على الاستبيان وتقييم الخبراء الخاص به. يمكن أن تكون أسئلة الاستبيان من الخطة التالية:

إذا انقطع نشاطك عن شيء ما ، فهل تعود إليه بسرعة أم بناءً على اهتمامك به؟

هل يزعجك عندما تضطر إلى تأجيل ما بدأته؟

أهم سمات الشخصية هي الصدق واللياقة ، والتي لها مجموعة كبيرة من المظاهر. يُعتقد أن الشخص الأكثر صدقًا عند دفع ضريبة الدخل سيكون أيضًا أكثر صدقًا عند إجراء الاختبارات وملء طلب الوظيفة ولعب الورق.

حسنًا ، يعتمد الشخص على السمات الشخصية التالية:

رد فعل إيجابي لمن هم في السلطة. القوة أمر لا بد منه في المنظمات. للعمل بفعالية ، يجب أن يكون لدى القائد مقاربة للشخصية من أجل تجنب ردود الفعل السلبية تجاه من هم في السلطة. يجب أن تحترم الشخصية السلطة كسمة إلزامية للقيادة ؛

الرغبة في المنافسة. الموارد المحدودة شائعة في المنظمة. يجب على العمال على جميع المستويات التنافس مع عمال آخرين مشابهين في البحث أفضل حلفي توزيع الموارد: الأفراد ، المواد ، الميزانية ، المعدات. يمكن أن تتجلى المنافسة في بيع المنتجات ، والمفاوضات ، وكسب التأييد ، والمناقشات ؛

القدرة على الإقناع. يتطلب دور الشخصية أن يعبر الشخص غالبًا عن أفكاره ويتحدث علنًا. يجب أن يقتنع بأفكاره وآرائه ، مما يجعل من الممكن ممارسة التأثير ؛

السعي للعب دور القائد غير الرسمي. يجب أن يسعى الشخص إلى التميز عن الآخرين في مناطق مختلفةأنشطة. يجب على الشخص أن يلعب الأدوار. كلما زاد عدد الأدوار التي يمكن للفرد إتقانها ، ارتفع مستواه في الثقافة التنظيمية ؛

التسامح مع الأعمال الإدارية الروتينية. تتطلب المناصب الإدارية من أي رتبة أن يولي الفرد اهتمامًا خاصًا للعد والأعمال الورقية والترفيه والقراءة والرد على المراسلات والمكالمات الهاتفية. قد يكون الشخص غير راضٍ عن مثل هذه الواجبات ، ولكن يجب أن يأخذها كواجب ضروري. يمكن أن يكون الإحباط مظهرًا من مظاهر حالة الشخصية السلبية ، أي الفوضى المستمرة للوعي والسلوك البشري (العدوانية العفوية) ، والتي تحدث أثناء القمع المطول لاحتياجات الإنسان الأساسية. لا يتم التغلب على حالة الإحباط إلا بمساعدة علماء النفس.

يمكنك بناء مجموعة إيجابية من الصفات من خلال تعلم القيام بذلك.

ومع ذلك ، هناك مجموعة من المواقف التقييدية التي تعيق تحقيق هذا الهدف. بينهم:

ثبات البيئة الشخصية للفرد والفئات الاجتماعية ،

الالتزام بالامتثال لقواعد معينة للسلوك ،

انخفاض مستوى البيئة الثقافية للناس والفئات الاجتماعية ،

ملامح البيئة الجغرافية.

2. خلفية تغيير الثقافة. التحضير للتغيير

يمكن للثقافة أن تتغير بمرور الوقت وتحت تأثير الظروف. لذلك ، من المهم معرفة كيفية إجراء تغييرات على مثل هذه السلسلة. تتوافق طرق تغيير ثقافة المنظمة مع أساليب الحفاظ على الثقافة. هو - هي:

· تغيير الأشياء وأغراض الانتباه من جانب المدير ؛

· تغيير أسلوب إدارة أزمة أو نزاع.

· إعادة تصميم الأدوار وتغيير التركيز في برامج التدريب.

· التغييرات في معايير الحوافز ؛

· تغيير التركيز في سياسة شؤون الموظفين.

· تغيير الرموز والطقوس التنظيمية.

تشمل المرحلة التحضيرية للتغييرات ما يلي:

· الوعي بالحاجة إلى التغيير (تحديد الحاجة إلى التغيير ، غالبًا بسبب العوامل الخارجية التي تؤثر على المنظمة) ؛

· تحديد المستويات التي يحدث فيها التغيير: الفرد ، والجماعة ، والإدارات ، والتنظيمية - ودرجة التعقيد المحتملة التي سيتم بها تنفيذ التغيير ؛

· تحديد القوى التي تسهل وتحد من التغيير التنظيمي.

تحديد الدرجة المحتملة للمقاومة ، أسباب محتملةهذه المقاومة وطرق التغلب عليها.

· اختيار استراتيجية التغيير المناسبة التي يمكن من خلالها إدارة التغيير بشكل فعال.

بعد اجتياز هذه المرحلة التحضيرية ، يمكنك الانتقال إلى عملية التغيير - برنامج التغيير - وتقييم مدى نجاحك في تنفيذ هذه العملية.

يحدد K. Levin في عملية التغيير المراحل الرئيسية لتنفيذه:

· إزالة الجليد.

· التغييرات.

تجميد

· رتبة.

في المرحلة الأولى ، تكمن المشكلة الرئيسية في تحديد المقاومة الأولية والتغلب عليها والقدرة على إقناع الناس بالقبول صورة جديدةالأفكار (نظام المعتقدات) اللازمة لإحداث التغيير. المشكلة الرئيسية في المرحلة الثانية هي تنفيذ التغيير ، وهذا يتطلب تخطيطًا دقيقًا للغاية. مهمة المرحلة قبل الأخيرة هي التأكد من أن التغيير دائم. في المرحلة الثالثة يجب تأمينها بشكل رسمي وغير رسمي ، أي. من الضروري أن يتقبلها الأشخاص المهتمون بصدق وأن تصبح جزءًا من ثقافة المنظمة. في المرحلة الثالثة يكون الابتكار أكثر عرضة للخطر. الخطوة الأخيرةبرنامج تنفيذ التغيير هو مرحلة التقييم. من الصعب جدا تقييمها. ومع ذلك ، إذا تم تحديد الأهداف بعناية ووصف طرق تحقيقها بوضوح ، يكون التقييم ممكنًا ، على الرغم من أنه ليس من السهل القيام به.

التغيير في غاية الأهمية للمديرين. إنه العنصر الرئيسي لنشاط كل قائد. يجب أن يكون المدير قادرًا على إدارة التغيير. المدير الفعال هو الشخص القادر على إدراك متى يكون التغيير مرغوبًا ومتى يكون حتميًا ، ومن ثم يكون قادرًا على إجبار أي شخص شخص مهتميشعر أنه لن يستفيد من هذا التغيير إلا إذا لم يعارضه. هناك إجماع على أنه إذا اتخذت موقفًا نشطًا وليس سلبيًا تجاه التغيير ، فسوف تحصل على رد فعل إيجابي وليس سلبيًا.

التغييرات عنصر مهم في حياتنا ، فهي تحدث بشكل متكرر ويميل عددها إلى الزيادة. غالبًا ما نجد أنفسنا منخرطين في عملية التغيير في العمل ، إما كمبادرين لها أو كضحايا مؤسفين لجهود الآخرين. من الصعب جدًا علينا أن نتصالح معه ، لأن التغيير يمكن أن يكون غير متوقع تمامًا أو لا مفر منه.

ينشأ عدد من الصعوبات في إجراء التغييرات الثقافية. على وجه الخصوص ، تنشأ هذه الصعوبات من مقاومة التغيير الثقافي. يصبح هذا مرئيًا عندما تبدأ التغييرات في التأثير على المحتوى العميق للثقافة التنظيمية (الافتراضات والمعتقدات والقيم الأساسية). ويلاحظ أن تنفيذ التغييرات الجذرية والسريعة في محتوى الثقافة التنظيمية يحدث بصعوبات كبيرة وأكثر إيلاما من تنفيذ التغييرات البطيئة. توجد علاقة مماثلة في تنفيذ التغييرات في المنظمات ذات الثقافة التنظيمية القوية والضعيفة. بشكل عام ، تتناسب درجة مقاومة التغييرات في ثقافة المنظمة مع حجم التغييرات في المحتوى ، أي درجة راديكاليتهم وقوة الثقافة السائدة في التنظيم.

بالنسبة للمديرين المنشغلين للغاية في حل العديد من المشكلات ، يمكن أن يؤدي إدخال التغيير إلى مضاعفة عبء العمل. ومع ذلك ، ليس من الضروري على الإطلاق أن يكون إدخال التغييرات مصحوبًا برد فعل سلبي. في الوضع المثالي ، يوفر إدخال التغييرات فرصة للإبداع الحقيقي. يمكن تعلم الكثير في عملية التغيير. فكر أيضًا فيما قد يحدث إذا لم تقم بإجراء هذه التغييرات؟

تتنوع أنواع التغييرات:

· تحديث (مراجعة) التوصيفات الوظيفية للموظفين من حيث التبعية والاتصالات.

· إدخال معدات وتكنولوجيا جديدة.

· تغيير في الهيكل التنظيمي.

· فصل العمال.

· توسيع المسؤوليات.

· نظام جديد للأجور.

· التحول إلى وضع تشغيل آخر ، إلخ.

وتجدر الإشارة إلى أن التغييرات في السلوك يمكن أن تؤدي إلى تغييرات في الثقافة ، والعكس صحيح. ومع ذلك ، هذا يحدث حتما أو تلقائيا. ويرجع ذلك إلى الدور الذي يلعبه "انتقال" الثقافة وتبرير السلوك في هذه العملية. اعتمادًا على الموقف ، يمكن العثور على العلاقة بين التغييرات في السلوك والثقافة في اتجاه أو آخر على مدى فترة تُقاس من عدة أشهر إلى عدة سنوات. لذلك ، من المهم للتحليل التمييز بين التغيير الثقافي والتغييرات التنظيمية الأخرى والتحقيق فيها في وقت واحد. هناك ثلاث مجموعات محتملة من التغييرات السلوكية والثقافية في المنظمة.

في حالة المجموعة الأولى ، تحدث تغييرات في الثقافة دون تغييرات في السلوك. في هذه الحالة ، يمكن للعمال تغيير واحد أو أكثر من المعتقدات أو القيم ، لكنهم غير قادرين على تغيير سلوك كل منهم. يعتقد بعض الناس أن التدخين ضار ، لكنهم لا يستطيعون الإقلاع عن التدخين. في المنظمات التجارية ، يغير الناس افتراضهم الأساسي حول تأثير البيئة الخارجية ، لكنهم يفتقرون إلى المعرفة والمهارات والقدرات المناسبة لتغيير السلوك.

في كل هؤلاء وفيهم حالات مماثلةالمشكلة الرئيسية هي أن الأشخاص في المنظمة ليس لديهم القدرات والتدريب اللازمين لتغيير السلوك في بيئة معينة. كما تظهر الممارسة ، يمكن حل هذه المشكلة بدلاً من التعلم (التعلم من أخطائك) في المنظمة وليس خارجها.

المجموعة الثانية هي تغيير السلوك دون تغيير ثقافي. في هذه الحالة ، قد يقتنع عضو أو أكثر في المنظمة ، وربما حتى مجموعة أو مجموعات من الموظفين ، بأن التغيير التنظيمي يجب أن يحدث ، على الرغم من أن الموظفين الأفراد قد لا يرغبون في ذلك. اعتمادًا على حالة وتأثير الأول ، يمكن أن تحدث التغييرات في المنظمة في الاتجاه الذي قصدته. سيُجبر معارضو التغيير رسميًا على اتباع المسار المختار للتغيير وحتى اعتماد رموز جديدة ، لكن الخلاف الداخلي سيمنع ترجمة الجديد إلى المصطلحات الأساسية للثقافة التنظيمية (الافتراضات والمعتقدات والقيم). لذلك ، الآن في العديد من المنظمات التجارية ، يعمل الناس من "المدرسة القديمة" ، يؤدون عملهم بضمير على مستوى مهني في الظروف الجديدة ، ولكن في نفس الوقت يحافظون على النظرة القديمة.

المشكلة الأساسيةفي هذه الحالة ، هو نقص في الالتزام والاتساق في ترجمة السلوك الرسمي للفرد إلى مصطلحات ثقافة جديدة، بالمعنى المجازي ، إلى عادة. يغير الناس سلوكهم الرسمي إما خوفًا من فقدان التعويض الذي يتلقونه ، أو يشعرون بالرضا من القدرة على التكيف مع الوضع الجديد ، وليس لأنهم يؤمنون بعمق ويقدرون ما يُطلب منهم فعله.

المجموعة الثالثة هي أن التغييرات تحدث في مجال السلوك وفي مجال الثقافة. هذه حالة من التغيير المستمر بمعنى أن الناس يؤمنون حقًا ويقدرون الطريقة التي يؤدون بها عملهم بطريقة جديدة. ينشأ الاتساق من حقيقة أن كل طرف (السلوك والثقافة) يعزز ويدعم كل منهما الآخر. وهذا بدوره يطور الرضا الداخلي بسبب حقيقة أن الناس يقدرون حقًا ويؤمنون بالتغيير أكثر فأكثر ، ويغيرون سلوكهم أكثر.

من المعروف على نطاق واسع أن العديد من الفرق الإبداعية في العلوم والتعليم والفنون ، التي تعمل على أساس تجاري مجاني ، قد حققت نجاحًا كبيرًا بسبب الظروف المذكورة أعلاه ، إيمانا منها بقدرتها على القيام بالأشياء بطريقة جديدة والتوصل إلى اتفاق داخلي. مع هذا من خلال قبول ثقافة جديدة.

يمكن أن تسبق التغييرات الثقافية التغييرات السلوكية أو تتبعها. يحدث الأول عندما يكون هناك دليل دامغ على أن الافتراضات الأساسية الجديدة تتفوق بشكل كبير على الافتراضات الحالية. في هذه الحالة ، هناك شيء واحد مطلوب من الناس - اكتساب المعرفة الجديدة والكفاءة والمهارات اللازمة لتطوير أنماط السلوك المناسبة.

في حين أنه لا يوجد دليل واضح على تفوق الافتراضات الجديدة ، فمن المرجح أن تتبع التغييرات الثقافية التغييرات السلوكية. قد ينشأ موقف قد تحدث فيه التغييرات في الثقافة في وقت لاحق بعد التغيير في السلوك ، أو حتى لا تحدث أبدًا. يوصي الخبراء المديرين الذين يجدون أنفسهم في وضع مماثل بـ "اغتنام اللحظة". إذا لم يتمكن المديرون من القيام بذلك بأنفسهم ، فيجب استخدام الاستشاريين. في كلتا الحالتين ، مطلوب "عامل تغيير" ، والذي يتدخل في عملية التأثير على التغييرات الثقافية المرغوبة. في هذه الحالة ، يمكن استخدام الطريقتين التاليتين:

· حث الناس في المنظمة على قبول المعتقدات والقيم الجديدة.

· دمج الأشخاص الجدد والتنشئة الاجتماعية في التنظيم وفصل الأشخاص.

عندما تحدث تغييرات سلوكية في منظمة ، ليس من الصعب تحديد ذلك ، حيث يبدو أن كل شيء يكمن على السطح. في حالة الثقافة ، يحدث التغيير في أذهان الناس ومن الصعب التأكد مما إذا كان التغيير قد حدث أم لا. اختبار جيد لتأثير التغيير الثقافي هو حقيقة أن الناس يستمرون في التصرف بطريقة جديدة بعد مغادرة المنظمة كقائد لهذه الثقافة الجديدة. إذا كانت قيادة المنظمة تحاول معرفة ما إذا كانت هناك تغييرات في الثقافة ، فهذا يشير بالفعل بشكل غير مباشر إلى ما إذا كان قد تم تحقيق ذلك بالفعل أم لا.

مطلوب تغيير في محتوى الثقافة عندما لا تساهم الثقافة الموجودة في المنظمة في تغيير السلوك إلى الحالة اللازمة لتحقيق المستوى المطلوب من الفعالية التنظيمية. بمعنى آخر ، هذا مطلوب في حالة إجراء تعديلات كبيرة وديناميكية على "قواعد اللعبة" ، والتي تشمل ما يلي:

· زيادة الكفاءة التنظيمية والأخلاق.

· تغيير جوهري في مهمة المنظمة.

· · تعزيز المنافسة الدولية.

· التغيرات التكنولوجية الهامة. تغييرات مهمة في السوق ؛

· عمليات الاستحواذ والاندماج والمشاريع المشتركة.

· النمو السريع للمنظمة.

· · الانتقال من الشركة العائلية إلى الإدارة المهنية.

· الدخول في النشاط الاقتصادي الأجنبي.

الركود هو أحد المشاكل الرئيسية لإدارة الشركة. الركود هو خطر إضافي للشركة ناشئ عن خوف الموظفين وخاصة المديرين من التغييرات. لا يمكن للوضع أن يتزحزح ويتجمد. تفشل معظم محاولات تغيير الثقافة التنظيمية ، لكن العديد من قادة المنظمات يحاولون مرة أخرى لأن الثقافة ليست محايدة النتائج. هناك ثقافات تساهم في تحقيق الأهداف التنظيمية في ظروف معينة ، وفي المقابل تعيقها. يستغرق تحول الثقافات التنظيمية سنوات عديدة وحتى عقود.

3. التغيير في ثقافة المنظمة

قد تكون ثقافة المنظمة مقبولة في إطار زمني وبيئة معينة. تتطلب الظروف المتغيرة للمنافسة الخارجية ، والتنظيم الحكومي ، والتغيرات الاقتصادية السريعة والتقنيات الجديدة تغييرات في ثقافة المنظمة ، مما يقيد الزيادة في كفاءتها. يستغرق إنشاء ثقافة تنظيمية جديدة وقتًا طويلاً حيث تتجذر الثقافة التنظيمية القديمة في أذهان الأشخاص الذين يظلون ملتزمين بها. يتضمن هذا العمل تشكيل مهمة جديدة ، وأهداف المنظمة وأيديولوجيتها ، ونموذج للقيادة الفعالة ، واستخدام خبرة الأنشطة السابقة ، والتقاليد والإجراءات المتأصلة ، وتقييم فعالية المنظمة ، وشكلها الرسمي. الهيكل وتصميم المباني والمباني ، إلخ.

تتأثر إمكانية التغيير الثقافي العوامل التالية: الأزمة التنظيمية ، تغيير القيادة ، مراحل دورة حياة المنظمة ، عمرها ، حجمها ، مستوى الثقافة ، وجود ثقافات فرعية.

تشمل الثقافة التنظيمية الثقافة الإدارية للمنظمة. يتم تحقيق ذلك في زيادة الحالة العاطفية للموظفين وتعزيز أنشطتهم.

أزمة تنظيمية. إنه يتحدى الممارسات الحالية ويفتح الفرص لاعتماد قيم جديدة. يمكن أن تكون أمثلة الأزمات هي تدهور وضع المنظمة ، والسيطرة المالية عليها من قبل بعض المنظمات الأخرى ، وفقدان كبار العملاء ، واختراق حاد للمنافسين في سوق المنظمة.

تغيير القيادة. نظرًا لأن الإدارة العليا هي عامل أساسي في تشكيل ثقافة المنظمة ، فإن استبدال القادة الكبار يشجع على إدخال قيم جديدة. لكن القيادة الجديدة وحدها لا تضمن احتضان العمال لقيم جديدة. يحتاج القادة الجدد إلى رؤية بديلة واضحة لما يمكن أن تكون عليه المنظمة وأن يتمتعوا بالمصداقية.

مراحل دورة حياة المنظمة. تغيير ثقافة المنظمة أسهل في فترات انتقاليةمن إنشائها إلى النمو ومن النضج إلى التدهور. عندما تدخل منظمة في مرحلة النمو ، ستكون هناك حاجة إلى تغيير ثقافي كبير. لم تترسخ ثقافة المنظمة بعد ، وسيقبل الموظفون التغييرات إذا:

* النجاح السابق للمنظمة لا يتوافق مع الظروف الحديثة ؛

* الموظفون غير راضين عن الوضع العام في المنظمة ؛

* صورة مؤسس (مؤسس) المنظمة وسمعته موضع شك.

تظهر فرصة أخرى للتغيير الثقافي عندما تدخل المنظمة في مرحلة الانحدار. في هذه المرحلة ، عادة ما تكون هناك حاجة لخفض عدد الموظفين وخفض التكاليف وتدابير أخرى مماثلة ، مما يضخم الحالة المزاجية للموظفين ويشير إلى أن المنظمة في أزمة.

عمر المنظمة. بغض النظر عن مرحلة دورة حياة المنظمة ، فكلما كان سنها أصغر ، كانت قيمها أقل رسوخًا. من المرجح أن يكون تغيير الثقافة في منظمة شابة.

حجم المنظمة. من الأسهل تغيير الثقافة في منظمة صغيرة ، لأن التواصل بين القادة والموظفين يكون أقرب ، مما يزيد من إمكانية نشر قيم جديدة.

مستوى الثقافة. كلما انتشرت الثقافة في المنظمة وزاد تماسك الفريق الذي يشترك في القيم المشتركة ، زادت صعوبة تغيير الثقافة. الثقافة الضعيفة أكثر عرضة للتغيير من الثقافة القوية.

وجود ثقافات فرعية. كلما زاد عدد الثقافات الفرعية ، زادت مقاومة تغيير الثقافة السائدة.

لتغيير الثقافة يتطلب استراتيجية إدارة ثقافة محددة في المنظمة. تقترح:

* تحليل الثقافة ، والذي يتضمن مراجعة للثقافة لتقييمها الوضع الحاليوالمقارنة مع الثقافة المقصودة (المرغوبة) وتقييم وسيط لعناصرها التي تحتاج إلى تغيير ؛

* تطوير العروض والتدابير الخاصة.

حتى عندما تكون ظروف التغيير مواتية ، لا ينبغي للقادة أن يتوقعوا التكيف بسرعة لتنظيم قادة جدد. ملكية ثقافية... يمكن أن تستغرق عملية تغيير الثقافة في المنظمة وقتًا طويلاً.

استنتاج

إدارة الثقافة التنظيمية

الثقافة التنظيمية هي نظام من القواعد الرسمية وغير الرسمية التقدمية ومعايير النشاط ، والعادات والتقاليد ، والمصالح الفردية والجماعية ، وخصائص سلوك الأفراد في هيكل تنظيمي معين ، وأسلوب القيادة ، ومؤشرات رضا الموظف عن ظروف العمل ، و مستوى التعاون المتبادل وتوافق الموظفين مع بعضهم البعض ومع المنظمة وآفاق التنمية. تشمل عناصر مكونات الثقافة التنظيمية السمات الشخصية التالية: رد فعل إيجابي لمن هم في السلطة ، والرغبة في المنافسة ، والقدرة على الإقناع ، والرغبة في لعب دور القائد غير الرسمي ، والتسامح مع العمل الإداري الروتيني.

يمكن تشكيل منظمة جيدة بأربع طرق:

نشاط عملي طويل المدى.

من خلال أنشطة المدير أو المالك (تملك موافق).

التكوين الاصطناعي للثقافة التنظيمية من قبل المتخصصين من الشركات الاستشارية ،

عن طريق الانتقاء الطبيعي لأفضل المعايير. القواعد والمعايير التي أدخلها القائد والفريق.

تنعكس ملامح الثقافة التنظيمية في الرمزية ، اعتمادًا على الأولوية في الثقافة التنظيمية للسلطة أو الدور أو الإجراءات أو الشخصية. يمكن أن تكون الثقافة التنظيمية محددة اعتمادًا على نوع النشاط أو شكل الملكية أو المركز في السوق أو في المجتمع. هناك ثقافة تنظيمية لريادة الأعمال ، وثقافة تنظيمية للدولة ، وثقافة تنظيمية للقائد ، وثقافة تنظيمية عند العمل مع الموظفين ، وما إلى ذلك.

قائمة الأدبيات المستخدمة

1. Emelyanov P.V. الثقافة التنظيمية / P.V. إميليانوف ، إ. جروشيف ، في. يورييف. - م: UNITY-DANA ، 2008.

2. زايتسيف إل. السلوك التنظيمي: كتاب مدرسي / L.G. زايتسيف ، م. سوكولوف. - م: إيكونوميست ، 2009.

3 - كيبانوفا أ. إدارة شؤون العاملين بالمنظمة. كتاب مدرسي. - م: INFRA-M ، 2008.

4. ماجورا م. تقنيات الموظفين الحديثة / M.I. ماجورا ، م. كورباتوف. - M: CJSC "Business School" Intel - Sintez "" ، 2010.

5 - مالينين إي د. الثقافة التنظيمية وأداء الأعمال. - م: نشر دار علم النفس الاجتماعي. المعهد ، 2004.

6. Milner B.Z. نظرية المنظمة. كتاب مدرسي. - م: INFRA - M ، 2009.

7. Polyanskaya O.V. الثقافة التنظيمية كمورد لإدارة المشاريع: تحليل اجتماعي مقارن للتجربة الروسية والألمانية. - م [ب. و.] ، 2006.

8. Semyonov Yu.G. الثقافة التنظيمية: الدورة التعليمية... - م: الشعارات ، 2006. - 65 ص.

9. مجموعة الأعمال العلمية "نظرية الاتصال والاتصال التطبيقي". نشرة الجمعية الروسية الاتصالية ، العدد 1 / تحت طبعة عامةفي. روزينا. - روستوف غير متوفر: IUBiP ، 2007.

تم النشر في Allbest

وثائق مماثلة

مفهوم ومصادر الثقافة التنظيمية. نموذج متعدد المستويات للثقافة التنظيمية. ملامح ومبادئ الثقافة التنظيمية وهياكلها وأنواعها. التغيير والتوصيات لتغيير الثقافة التنظيمية. إدارة الثقافة.

ورقة مصطلح تمت إضافتها في 11/02/2008


ما هي المنظمة. نهج تحليلي للثقافة التنظيمية. هيكل ومحتوى الثقافة التنظيمية. تكوين الثقافة التنظيمية. تأثير الثقافة على الأداء التنظيمي. تغيير الثقافة التنظيمية.

تمت إضافة ورقة مصطلح بتاريخ 10/09/2006


الثقافة التنظيمية للفرد. أنواع الثقافات التنظيمية والثقافات الفرعية. طرق نقل الثقافة. تغيير ثقافة المنظمة. الثقافة التنظيمية هي نظام من القواعد الرسمية وغير الرسمية التقدمية اجتماعيا.

اختبار، أضيف في 05/29/2006


نهج تحليلي للثقافة التنظيمية وعناصرها. النظرية الحديثة لصورة المنظمة. نظام أساليب الحفاظ على الثقافة التنظيمية وتغييرها وتطبيقها في المؤسسات الروسية. الثقافة التنظيمية لـ JSC "ترانسماش".

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 07/21/2009


طبيعة الثقافة التنظيمية. توحيد الثقافة. ثقافات قوية وضعيفة. خلق الثقافة والحفاظ عليها. كيف يتم إنشاء الثقافات التنظيمية. تغيير الثقافة التنظيمية. المناخ التنظيمي.

الملخص ، تمت الإضافة 01/04/2003


الاختبار ، تمت الإضافة في 04/07/2009


مفهوم الثقافة التنظيمية والقيم والأعراف. مناهج دراسة الثقافة التنظيمية. طرق تكوين الثقافة التنظيمية. تشكيل أيديولوجية الثقافة التنظيمية على أساس نهج قطاعي في FermaStroyKomplekt LLC.

أطروحة ، تمت إضافتها في 02/05/2012


ظاهرة الثقافة التنظيمية ، بحثها في العلوم. مناهج دراسة الثقافة التنظيمية. مفهوم الثقافة التنظيمية. مكونات الثقافة التنظيمية. صيانة وتطوير الثقافة التنظيمية. السلوك التنظيمي.

الملخص ، تمت الإضافة في 01/18/2008


الثقافة التنظيمية كنظام مؤلف تاريخيًا من التقاليد والقيم وقواعد السلوك لأعضاء المنظمة. تصنيف الثقافة التنظيمية. ثقافة تنظيمية حيث تكون لحظة القوة الشخصية ضرورية. ثقافات وطنية.

ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 06/07/2011


مفهوم الثقافة التنظيمية وأنواعها. إطار للقيم المتنافسة. المستويات التي يمكن عندها تحليل الثقافة. تغيير الثقافة التنظيمية ووظائفها. مشكلة الدافع وتشكيله. نظريات الضرورة.

أي ثقافة تنظيمية تخضع للتغييرات. بالنظر إلى التغيير في ثقافة المنظمة ، من الضروري مراعاة أنه سيترتب عليه تغيير في سلوك كل موظف وعلم النفس الفريد الخاص به.

مجموعة متنوعة من التغييرات:

1. الثقافة التنظيمية تتطور بطبيعة الحالتحت تأثير التغيرات في البيئة الخارجية.

2. الثقافة التنظيمية يمكن أن تكون تغيرت عمداإدارة أو مجموعة مؤثرة أخرى من الموظفين. هذه العملية معقدة للغاية وتستغرق وقتًا طويلاً ، وتتطلب الصبر والصفات القيادية (المثابرة والتفكير الاستراتيجي) من أعضاء الفريق الذين يديرونها.

أنواع التغييرات:

تعديل الهيكل التنظيمي.

مراجعة توصيفات الوظائف ؛

التغييرات في نظام الأجور ؛

إدخال معدات وتكنولوجيا جديدة ؛

تخفيض عدد الموظفين ؛

توسيع مسؤوليات الموظفين ؛

تغيير وضع التشغيل.

خصوصية:يمكن أن تؤدي التغييرات في سلوك الموظف إلى تغييرات في ثقافة المنظمة والعكس صحيح. اعتمادًا على الموقف ، يمكن أن تتكشف العلاقة بين التغييرات في السلوك والثقافة على مدى فترة تتراوح من عدة أشهر إلى عدة سنوات. لذلك ، من الضروري التمييز بين التغيير الثقافي والتغييرات التنظيمية الأخرى والتحقيق فيها في وقت واحد.

لتغيير الثقافة التنظيمية المختلفة أساليب.إنها تستند إلى التغيير:

الأشياء والأشياء للاهتمام من الرأس ؛

لهجات في سياسة شؤون الموظفين ؛

أسلوب الإدارة حالة الصراع;

معايير الحوافز

الرموز والطقوس التنظيمية.

كيرت ليفين(الباحث الأمريكي ، مؤلف الأوراق العلمية حول مشاكل الإدارة) يسلط الضوء على ما يلي مراحل تغيير الثقافة التنظيمية:

1. المرحلة التحضيرية تشمل التغييرات:

الوعي بالحاجة إلى التغيير ؛

إنشاء المستويات التي يحدث فيها التغيير: فرد ، مجموعة ، شعبة ، تنظيمية ؛

تحديد درجة التعقيد التي سيقترن بها تنفيذ التغييرات ؛

تكوين قوى لتسهيل وإدامة التغيير التنظيمي ؛

تحديد درجة المقاومة المحتملة وأسبابها وسبل التغلب عليها.

تحديد استراتيجية تغيير مناسبة بحيث يمكن إدارة التغيير بشكل فعال.

2. إزالة الجليد. في هذه المرحلة ، يتمثل التحدي الرئيسي في تحديد المقاومة الأولية والتغلب عليها وجعل الموظفين يتبنون العقلية الجديدة اللازمة لإحداث التغيير.

3. التغييرات.المشكلة الرئيسية في هذه المرحلة هي تنفيذ التغيير ، وهذا يتطلب تخطيطًا دقيقًا. والمراقبة المستمرة.

4. تجميد. مهمة مرحلة التجميد هي التأكد من أن التغيير دائم. في هذه المرحلة يجب تأمينها بشكل رسمي وغير رسمي ، أي من الضروري أن يقبلها الموظفون المهتمون وأن تصبح جزءًا من ثقافة المنظمة. في هذه المرحلة يكون الابتكار أكثر عرضة للخطر.

5. رتبة. في هذه المرحلة ، هناك علاقة بين الأهداف المحددة والنتائج المحققة.

معنى التغييرات:إجراء التغيير هو جزء من وظيفة أي قائد. من الضروري تحديد متى تكون التغييرات مرغوبة وعند الضرورة بشكل صحيح. هناك عدد من الصعوبات في تنفيذ التغيير الثقافي في المنظمة ، خاصة عندما يؤثر التغيير على المحتوى الأساسي للثقافة التنظيمية (الافتراضات والمعتقدات والقيم الأساسية). في مثل هذه الحالة ، من المستحسن إجراء تغييرات تدريجية.

تتناسب درجة مقاومة التغييرات في ثقافة المنظمة مع حجم التغييرات في المحتوى.

في الوضع المثالي ، يوفر إدخال التغيير فرصة للإبداع.

الموضوع السابع: آليات تغيير الثقافة التنظيمية

يمكن أن تحدث تغييرات في ثقافة المنظمة ، وتحدث عمليًا ، اعتمادًا على المرحلة التي تمر بها المنظمة. على سبيل المثال ، عندما تكون الثقافة في مرحلة النمو ، فإن طرق التلاعب بآليات التنفيذ هي طرق متزامنة لتغيير الثقافة بأكملها. هذه هي: الاهتمام والسيطرة والمكافأة من القادة ؛ دور القادة كنماذج يحتذى بها ؛ كيف يخصصون الموارد ؛ كيف يتم اختيار الناس وترقيتهم وطردهم ؛ ما هو الهيكل التنظيميوعمليات إنشائها ، وما إلى ذلك. ومع ذلك ، فإن الأمر يستحق المنظمة أن تجمع ما يكفي من التاريخ تطوير ناجحوبالتالي تنتقل إلى مرحلة النضج ، حيث تصبح هذه التلاعبات غير كافية أو تنتج فقط تأثيرًا سطحيًا. اتضح أن الأمر يتطلب الكثير من الجهد والوقت لتغيير المعتقدات الراسخة.

ديناميات التغييرات.يمكن أخذ المفاهيم الأساسية الكامنة وراء أي تغيير في النظام البشري من العمل كورت ليفين)واستكملها بحث E. Shein في مجال فرض المعتقدات والتعليم المهني وديناميات المجموعة وتطوير الإدارة . يهدف أي نظام بشري إلى الحفاظ على التوازن ويسعى إلى زيادة استقلاله عن البيئة. البقاء والتكيف والنمو - كل هذا يتطلب الحفاظ على سلامة النظام ، على الرغم من التغيرات في البيئة التي تخل بالتوازن باستمرار. تتمثل وظيفة الهياكل المعرفية ، مثل المفاهيم والمواقف والقيم والتصورات ، في ترتيب مجموعة متنوعة من المحفزات البيئية ، لفهمها ، وبالتالي إعطاء الشخص إحساسًا بالاستقرار والقدرة على التنبؤ بالأحداث. يتم تنفيذ وظيفة الاستقرار وتشكيل المعنى هذه من خلال مجموعة من الأفكار المشتركة التي تم تطويرها في مجموعات ومؤسسات بمرور الوقت. لذلك ، فإن تطوير الثقافة هو أحد الطرق التي تحتفظ بها المجموعة أو المنظمة بنزاهتها واستقلاليتها ، وتميز نفسها عن البيئة والمجموعات الأخرى ، وتكتسب الفردية.

إزالة الجليد.إذا حدثت تغييرات مهمة أكثر أو أقل في أي جزء من الهيكل الأساسي ، والتي لا يمكن تسميتها غير مهمة ، أو تدريجية ، فيجب أن يمر النظام ، أولاً وقبل كل شيء ، بحالة من عدم التوازن ، مما ينشط عملية التكيف التي تهدف إلى شيء أكثر من مجرد تعزيز الأفكار الموجودة بالفعل ... ظهور مثل هذا الخلل ، وإزالة النظام من التوازن ، يسمى ليفين "فك التجميد" ، أو تشكيل الدافع للتغيير. في بحثي ، وجدت أن إلغاء التجميد يتكون حتمًا من ثلاث عمليات مختلفة تمامًا ، ولكي يتم تحفيز النظام على التغيير ، يجب أن يحدث كل منها إلى حد ما: (1) كمية كافية من البيانات تتعارض مع الترتيب المعمول به لـ الأشياء التي تؤدي إلى انزعاج شديد واختلال في التوازن ؛ (2) ربط البيانات المتضاربة بأهداف وأفكار مهمة تولد القلق و / أو الشعور بالذنب ؛ و (3) السلامة النفسية الكافية ، أي القدرة على حل مشكلة دون فقدان الفردية أو النزاهة ، مما يسمح لأعضاء المنظمة بالاتفاق مع البيانات المتضاربة ، بدلاً من إنكارها في الدفاع.

البيانات المتضاربة هي أي معلومات توضح لمنظمة ما أن بعض أهدافها لم تتحقق أو أن بعض عملياتها لا تحقق النتائج المتوقعة. حجم المبيعات آخذ في التناقص ، وعدد الشكاوى من العملاء آخذ في الازدياد ، وعودة السلع المعيبة آخذ في الازدياد ، والمديرين والموظفين يغادرون بنشاط أكثر من المعتاد ، ويتوقف الموظفون بشكل متزايد عن العمل بسبب المرض أو لأسباب أخرى ، وما إلى ذلك. في أغلب الأحيان ، تكون هذه المعلومات عرضية فقط ؛ من المرجح ألا تخبر المنظمة بما قد تكون عليه المشكلة ، ولكن بالإشارة إلى وجود مشكلة ، فإنها تخل بالتوازن. أعضاء المنظمة غير مرتاحين لهذا.

في حد ذاته ، مثل هذا التناقض لا يحفز التغيير بعد ، لأن أعضاء المنظمة قد يجدون معلومات ذات قيمة قليلة في تحقيق الأهداف الرئيسية أو تنفيذ الأفكار. بعبارة أخرى ، إذا ارتفع معدل دوران الموظفين بشكل غير متوقع ، فقد يقول القادة ؛ "فقط العمال السيئون يغادرون ، ولسنا بحاجة إليهم على أي حال". أو ، إذا كانت المبيعات تتناقص ، فقد يكون رد الفعل ، "هذا مجرد تراجع بسيط في الاقتصاد." يحدث القلق أو الشعور بالذنب في منظمة فقط عندما ترتبط المعلومات المتضاربة بأهداف أو أفكار مهمة ، ومن المستحيل إنكار هذا الارتباط عمدًا ، حتى لو كانت المعلومات تنطوي على دلالة تهديد. ومع ذلك ، يمكن أيضًا قمع القلق والشعور بالذنب ، لذلك إذا كانت المعلومات متناقضة بدرجة كافية ، فلا يزال التحفيز على التغيير غير كافٍ ، إذا كان يهدد الشعور الفردي أو النزاهة لدى الشخص أو المجموعة.

في هذه الحالة ، يكون الموقف شائعًا جدًا عند وجود بيانات متضاربة لفترة طويلة ، ولكن نظرًا لعدم كفاية السلامة النفسية ، تتجنب المنظمة الشعور بالقلق أو الذنب ، ودحض المصداقية أو حتى إنكار وجود مثل هذه المعلومات. لذلك ، فإن جوهر السلامة النفسية هو أننا يمكن أن نتفق مع الحاجة إلى التغيير ، إذا كان هذا لا يهددنا بشعور بفقدان النزاهة أو الفردية. إذا كان التغيير القادم يشكل تهديدًا بالنسبة لي ، فسأنكر النتائج والحاجة إلى التغيير. وفقط إذا شعرت أنه في عملية التغيير أو تعلم شيء جديد يمكنني الحفاظ على فرديتي أو نزاهتي ، يمكنني التفكير في الأمر.

يحدث الشيء نفسه على المستوى التنظيمي. إذا كان على المنظمة ، من أجل زيادة المبيعات ، أن تنفذ بنية جديدة تمامًا للربط البيني لمكونات العملية التكنولوجية ، فإن ذلك هندرسون وكلاركيسمى التغيير التطوري (تغيير الأجيال) ،على عكس التغييرات المتزايدة أو الجذرية (في الحالة الأخيرةيتم تطوير تقنية جديدة تمامًا) ، فلن ينتبه أعضاء المنظمة لهذه المعلومات المتضاربة أو يبررونها. كما لاحظ المؤلفون أعلاه ، في ظل هذه الظروف ، ستتعلم المنظمة تطبيق المرشحات وتولي اهتمامًا فقط للبيانات التي تسمح لها بإجراء تغييرات طفيفة وتدريجية. يجب الحفاظ على الفردية التي يتم إنشاؤها في المنظمة والتي هي أساس نجاحها ، حتى لو كانت على حساب عدم القدرة على التكيف الفعال مع البيئة المتغيرة.

إعادة الهيكلة المعرفية.بعد إلغاء تجميد المنظمة ، تبدأ عملية التغيير فيها ، اعتمادًا على ما إذا كان سيتم تنفيذ التعلم عن طريق التجربة والخطأ بناءً على دراسة واسعة للبيئة أو في شكل تقليد لنماذج السلوك المقابلة على أساس من التعرف النفسي معهم. على أي حال ، فإن جوهر التعلم الجديد ينبع من المراجعة المعرفية لبعض المفاهيم الأساسية من مجموعة من التمثيلات. على سبيل المثال ، عندما تواجه الشركات التي تضمن لموظفيها عملاً مدى الحياة ولا تطرد أي شخص أبدًا ضرورة اقتصاديةتقليل تكاليف العمالة ، يعيدون تعريف مفهوم "الفصل" بشكل معرفي ويعطونه معنى "النقل" أو التقاعد المبكر ، ويقدمون تعويضات سخية ، ويمنحون الموظف وقتًا كافيًا للعثور على عمل بديل ، ويقدمون المشورة ، والتنسيب الخارجي ، وما إلى ذلك ، للحفاظ على فكرة "موقفهم الصادق والنبيل تجاه الناس". هذه العملية هي أكثر من مجرد بحث بسيط عن التبرير. هذه إعادة تفكير معرفية حقيقية من قبل بعض كبار المديرين في المنظمة.

تتضمن معظم عمليات التحول تغييرًا سلوكيًا ، وهو أمر ضروري لتشكيل أسس إعادة التفكير المعرفي. يمكن تغيير السلوك قسرًا ، ولكن إذا لم يسبق ذلك أو مصحوبًا بمراجعة معرفية للأفكار ، فبعد اختفاء القوة القسرية ، سيعود كل شيء إلى طبيعته.

"التجميد".المرحلة الأخيرة من أي عملية تغيير هي إعادة التجميد ، أي توحيد السلوك الجديد أو الإدراك من خلال استلام البيانات الداعمة. في حالة عدم حدوث مثل هذا التأكيد ، تستمر عملية البحث والتكيف. بمجرد أن تتلقى المنظمة معلومات مؤيدة من الممثلين الخارجيين المعتمدين أو أصحاب المصلحة أو المصادر الداخلية ، فإن الأحكام الجديدة تستقر تدريجياً. بعد مرور بعض الوقت ، سيظهر تناقض آخر ، وتتكرر عملية التغيير.

يصف هذا النموذج أي عملية تغيير ، بغض النظر عن المستوى الذي تحدثه: على المستوى الفردي أو الجماعي أو التنظيمي. إنه يحدد الظروف النفسية اللازمة ، والتي بدونها لن يحدث التغيير. عندما يتعلق الأمر بالثقافة التنظيمية والثقافات الفرعية ، يجب علينا أيضًا مراعاة بعض الفئات الأوسع للتغيير التي تنطبق ، على وجه الخصوص ، على النظم الاجتماعية الكبيرة. يجب أن يُفهم أيضًا أن ما يحدث في هذه الأنظمة الأوسع نطاقًا هو نتيجة للعديد من العمليات المنفصلة ، مثل تلك التي تمت مناقشتها أعلاه.

آليات التغيير ومراحل تكوين الثقافة.في مراحل مختلفة من تطور ثقافة المنظمة ، هناك فرص للتغيير. ويفسر ذلك التغيير في وظائف الثقافة ، اعتمادًا على مرحلة التطور. يلخص الجدول هذه المراحل ويسرد آليات التغيير المقابلة. تتمتع هذه الآليات بخاصية التراكمية ، أي في كل مرحلة لاحقة ، تعمل جميع الآليات السابقة وتتم إضافة آليات جديدة.

الجدول - آليات التغيير الثقافي

مرحلة تطور المنظمة	آليات التغيير
التأسيس والنمو المبكر والتنمية	1. التغيير التدريجي من خلال التطور العام والخاص 2. التغيير من خلال العلاج داخل المنظمة 3. التغيير من خلال تعزيز الثقافات الهجينة
متوسط ​​العمر	4. التغيير من خلال التغذية المنتظمة من ثقافات فرعية مختارة 5. التغيير المخطط من خلال تنفيذ مشاريع لتطوير المنظمة وإنشاء أنظمة تدريب موازية 6. إزالة الجليد والتغيير بسبب العامل التكنولوجي
النضج والانحطاط	7. التغيير من خلال إدخال "الغرباء" 8. رفع التجميد عن طريق الفضائح وكشف زيف الأساطير 9. الإدارة من خلال التحول 10. التغيير من خلال فرض المعتقدات 11. التدمير والولادة من جديد

مرحلة التأسيس و التنمية في وقت مبكر ... في المرحلة الأولى من تطوير المنظمة ، عندما يتم إنشاؤها وتبدأ في النمو ، يأتي الدافع الرئيسي لتشكيل الثقافة من المؤسسين ووجهات نظرهم. يتجذر نموذجهم الثقافي في منظمة إذا نجحت في إكمال مهمتها الأساسية بنجاح والبقاء على قيد الحياة. علاوة على ذلك ، يمكن النظر إلى النموذج الثقافي باعتباره مظهرًا من مظاهر السمات المميزة لكفاءة منظمة معينة ، وأساس وحدة أعضائها ، و "اللاصق النفسي" الذي يمنع المنظمة من الانهيار. ينصب التركيز في هذه المرحلة على العزلة عن البيئة والانفصال عن المنظمات الأخرى. تجعل المنظمة ثقافتها واضحة ومحددة ومتكاملة قدر الإمكان وتقدمها لجميع الموظفين الجدد (و / أو تختارهم في البداية على أساس التوافق مع الثقافة).

بخصوص السمات المميزةمجالات الاختصاص ، ثم في الشركات الناشئة هناك ميل أكبر ، وتفضيل أكبر لوظائف تجارية معينة.

من الصعب على الوظائف الأخرى تحقيق مكانة ومكانة قابلة للمقارنة ، وغالبًا ما يسمع ممثلوهم ، على سبيل المثال ، المسوقون المحترفون ، من المديرين الذين عملوا في الشركة منذ إنشائها أن "المسوقين ليس لديهم أبدًا فكرة حقيقية عن موضوع المحادثة."

الآثار المترتبة على التغييرات في هذه المرحلة واضحة. الثقافة شابة ، والشركة المتنامية ملتزمة تمامًا بها ، لأن: (1) لا يزال المبدعون الرئيسيون للثقافة يعملون في فريق ؛ (2) تساعد الثقافة المنظمة على تحديد نفسها وإيجاد طريقها في بيئة معادية محتملة ؛ و (3) يُنظر إلى العديد من عناصر الثقافة على أنها دفاعات ضد القلق والقلق أثناء تكوين المنظمة وتأكيد الذات.

في هذا الصدد ، تأتي المقترحات من الخارج أو من الداخل تغيير عمداالثقافة من المحتمل أن يتم تجاهلها تمامًا أو مقاومتها بنشاط. علاوة على ذلك ، فإن الأعضاء المهيمنين أو التحالفات في المنظمة سيفعلون كل شيء للحفاظ على الثقافة القائمة وتعزيزها. الشيء الوحيد الذي يمكن أن يزيل تجميد مثل هذا الموقف هو أزمة خارجية لبقاء الشركة على شكل انخفاض حاد في معدلات النمو ، أو خسارة المبيعات أو الأرباح ، أو الفشل الكامل لمنتج في السوق ، أو حدث آخر لا يمكن أن يكون تجاهله. في هذه الحالة ، قد تحدث المرحلة التالية (الانتقال) تلقائيًا لأن الأزمة يمكن أن تشوه سمعة المؤسس وتجلب مديرًا جديدًا إلى الساحة. إذا لم تكن المنظمة مهددة بأي شيء من هذا القبيل ، فعندئذ ستكون ثقافتها كذلك. كيف تتغير الثقافة خلال مرحلة نمو المنظمة؟ يمكن تمييز العديد من آليات التغيير هنا.

التغيرات المتزايدة من خلال التطور العام والخاص.إذا لم تكن المنظمة تحت ضغط خارجي مفرط وإذا كان المؤسس أو العائلة المنظمة معها لفترة طويلة ، فإن الثقافة تتطور تدريجياً ، وتستوعب تدريجياً جميع أفضل ممارسات الماضي. في مثل هذا التطور ، يتم تمييز عمليتي تطوير: العام والخاص.

التطور العام.يشمل التطور العام نحو المرحلة التاريخية التالية التنويع والتعقيد وزيادة مستويات التمايز والتكامل والتوليف الإبداعي. في هذه الحالة ، يكون ذلك ضمنيًا ، لكن يُفترض أن ديناميات التنمية الأنظمة العامةتطوري. تمر جميع المجموعات بمراحل مرتبطة منطقيًا ، وكذلك المنظمة. ينطبق هذا بشكل خاص على هيكل الملكية ، على الرغم من عدم وجود إجابة محددة لمسألة أي المراحل والديناميكيات الداخلية هي الدافع للتطور التطوري. علاوة على ذلك ، إذا ظهر قائد جديد في الشركة نتيجة للأزمة ، فيمكننا القول إن الاتجاهات الجديدة للتطور الثقافي لا يمكن التنبؤ بها بشكل عام. .

من المرجح أن تستمر العناصر الدفاعية للثقافة وتتكثف بمرور الوقت ، على الرغم من أنها قد تصبح أفضل وتصبح بنية متكاملة وأكثر تعقيدًا. يمكن أن تستمر الآراء الأساسية ، ولكن يمكن أن يتغير شكلها ، مما يؤدي إلى ظهور سلوك جديد ، ونتيجة لذلك ، يؤثر على الآراء نفسها. ليست كل الأنظمة لديها القدرة على التطور إلى هياكل أكثر تعقيدًا ، ولكن هناك أكثر من دليل كافٍ على أن الأنظمة البشرية قادرة على مثل هذا التطور. أفضل مثال على هذا التطور هو التعديلات الصغيرة التي تحدث في أنظمة معتقدات ومعتقدات القادة أثناء تعاملهم مع الاختلالات الناتجة عن التغيرات في تكوين أصحاب المصلحة الخارجيين والداخليين (أي المساهمين والموردين والمشترين والموظفين ، إلخ).

التطور الخاص. يشير التطور الخاص إلى تكيف الأجزاء الفردية من المنظمة مع بيئاتها المحددة وتأثير التنوع الثقافي على الثقافة السائدة. هذه هي الآلية التي تشرح حقيقة أنه في المؤسسات التي تتكون من منظمات مختلف الصناعات، تتطور ثقافات "متفرعة" مختلفة ، وفي مجموعات فرعية - ثقافات فرعية مختلفة. على سبيل المثال ، تعمل شركة عالية التقنية على تحسين مهاراتها البحثية ، بينما يطور مصنع الأغذية أو مستحضرات التجميل مهارات التسويق. في كل حالة محددة ، تعكس هذه الاختلافات أهم الأفكار الأساسية حول العالم المحيط والتاريخ الفعلي لتطور المنظمة. بالإضافة إلى ذلك ، نظرًا لوجود أجزاء مختلفة من المنظمة في بيئات مختلفة ، يتعلم كل منهم التكيف مع بيئته. مع تمايز المجموعات الفرعية وتطور الثقافات الفرعية ، تنشأ المتطلبات الأساسية لتغيير كبير في الثقافة الرئيسية. ومع ذلك ، في هذه المرحلة المبكرة ، ستكون هذه الاختلافات مقبولة وستبذل الجهود لتقليلها.

التطور الذاتي من خلال العلاج التنظيمي. إذا تم النظر إلى الثقافة على أنها آلية دفاع قائمة على العلم لتجنب عدم اليقين والقلق ، فيجب أن تكون المنظمة قادرة على تقييم نقاط القوة و الجوانب الضعيفةثقافتهم وتعديل تمثيلاتها ، إذا لزم الأمر من أجل البقاء والأداء الفعال. أصبحت المراجعة المعرفية للمعتقدات ممكنة من خلال علاج الفهم الذاتي. يمكن لأعضاء المنظمة بشكل جماعي الوصول إلى الفهم من خلال التحليل الجماعي لثقافتهم وتحديد العناصر المعرفية الفردية. تتضمن مثل هذه المراجعة إما تغييرًا في بعض الأولويات ضمن مجموعة من التمثيلات ، أو التخلي عن حكم متداخل من خلال إخضاعه إلى حكم أكثر. مستوى عال... عادة ما تؤدي عملية فك الشفرات الداخلية إلى مثل هذا الفهم للثقافة ، مما يسمح للمجموعة باختيار اتجاه تطورها المستقبلي. يتمثل الدور الرئيسي للقائد في هذه العملية في إدراك الحاجة إلى مثل هذا التدخل وإدارة عملية فك التشفير الداخلية. لا يشير القادة عادةً إلى هذا العلاج على أنه علاج ، ولكن من وجهة نظر وظيفية (بالنسبة للمجموعات) فهو مكافئ لنوع الرعاية العلاجية التي يبحث عنها الأشخاص عندما يشعرون بتوعك.

ليس من الضروري التخلي تمامًا عن عناصر الحماية. في بعض الأحيان يكفي فهم كيفية عملهم من أجل ذلك عواقب سلبيةيمكن توقعها مسبقا. إذا كانت آليات الدفاع مكلفة للغاية ، فيمكن تشغيل آلية سلوك تعويضي. هنا الخيارات التالية ممكنة: (1) التخلي عن آلية الدفاع ، وهو أمر صعب للغاية بسبب عدم وجود طريقة أخرى للقضاء على القلق ، والذي سيظهر حتماً بعد فترة (على سبيل المثال ، هناك حاجة إلى قائد قوي من سيفعل ذلك. يأخذ كل همومه على نفسه) ؛ (2) تطوير آليات تعويضية (على سبيل المثال ، التقليل في كثير من الأحيان ، ولكن لفترة أطول ، قم بتصنيف الحلول والسعي للحصول على توافق في الآراء فقط على الأكثر قضايا معينة، أو إيجاد طرق لتسريع إجراءات الموافقة) ؛ أو (3) تقسيم الشركة إلى أقسام صغيرة ، يكون التنسيق فيها أكثر كفاءة ، لأن الموظفين يعرفون وقادرون على التفاوض مع بعضهم البعض.

تطور موجه من خلال تسهيل إنشاء محاصيل هجينة.تعمل الآليتان الموصوفتان أعلاه على حماية الثقافة والحفاظ عليها كما هي ، ولكن التغييرات في البيئة غالبًا ما تسبب اختلالات تتطلب تغييرًا حقيقيًا. كيف يمكن لمنظمة شابة وملتزمة أن تحدث مثل هذا التغيير؟ تتميز هذه المنظمات بعملية التغيير التدريجي والمتزايد من خلال الترويج المنهجي للموظفين الذين لديهم آرائهم الشخصية أفضل طريقةتتوافق مع الحقائق الجديدة للبيئة الخارجية. نظرًا لأنهم ليسوا غرباء ، فهم يتفقون مع الجوهر الثقافي للشركة ويتم الوثوق بهم. ولكن نظرًا لسماتهم الشخصية أو تجاربهم الحياتية أو ثقافتهم الفرعية التي ساعدتهم على بناء مستقبل مهني ، فإن لديهم أيضًا أفكارًا تختلف إلى حد ما عن تلك المقبولة في المنظمة ، وبالتالي يمكن أن تقودها تدريجياً إلى طرق جديدة في التفكير والتصرف. عندما يتم تعيين مثل هؤلاء المديرين في مناصب رئيسية ، غالبًا ما يسمعون من الآخرين: "نحن لا نحب كيف تغير كل شيء هنا ، لكنها على الأقل واحدة منا".

لكي تعمل هذه الآلية حقًا ، يجب على بعض كبار المسؤولين التنفيذيين في الشركة على الأقل فهم ما هو مفقود في المنظمة. يشير هذا إلى أنه يتعين عليهم نوعًا ما الخروج من ثقافتهم والقيام بذلك من خلال عملية علاجية. يمكن الحصول على المعلومات التي تحتاجها من المحادثات مع أعضاء مجلس الإدارة أو المستشارين أو البرامج التعليمية حيث يمكنهم مقابلة قادة الشركات الأخرى. إذا تم تحقيق الحاجة إلى التغيير في نفس الوقت ، يمكن للإدارة أن تعين في المناصب الرئيسية هؤلاء الممثلين للثقافة القديمة ، الذين تتوافق وجهات نظرهم بشكل وثيق مع التغييرات المقترحة.

الانتقال إلى منتصف العمر: مشاكل الخلافة.الانتقال من المرحلة الأولية ، عندما يسيطر مؤسسها أو العائلة المنظمة على الشركة ، إلى مرحلة منتصف العمر ، عندما يتم تشغيل المنظمة من قبل الجيل الثاني والثالث والرابع من المديرين ، يسمح بالعديد من الخيارات التي يمكننا تحدث فقط عن الآليات والأحداث النموذجية.

الأول ، والأكثر أهمية في الغالب ، هو نقل الأعمال من المؤسس إلى الجيل الثاني من المخرج. حتى لو كان ابنًا أو ابنة أو شخصًا آخر قريبًا من المؤسس ، فإن طبيعة رائد الأعمال لا تسمح للمؤسس بالتخلي بسهولة عما ابتكره.

في المرحلة الانتقالية ، يتم استبدال الخلافات حول ما إذا كان الموظفون يحبون العناصر الثقافية أم لا بنزاعات حول ما هو جيد وما هو سيئ في تصرفات المؤسسين ، لأن معظمتعكس الثقافة سمات شخصيتهم. ينشأ صراع بين "المحافظين" الذين يحبون الثقافة التأسيسية و "الليبراليين" أو "الراديكاليين" الذين يريدون تغييرها ، جزئيًا لأنهم ينوون اكتساب مكانة أقوى بطريقة أو بأخرى. يكمن خطر هذا الموقف في أن المواقف تجاه المؤسس تنعكس على الثقافة وأن محاولات استبدال المؤسس يمكن أن تلحق أضرارًا جسيمة بالثقافة. إذا نسى أعضاء منظمة ما أن الثقافة هي بالضبط مجموعة الحلول التي جلبت لهم النجاح والراحة والنزاهة ، فقد يحاولون تغيير ما يقدرونه ويحتاجون إليه.

في هذه المرحلة ، غالبًا ما يكون هناك نقص في فهم الثقافة نفسها ودورها في المنظمة ، بغض النظر عن كيفية تشكيلها. على هذا الأساس ، يجب تطوير آلية الخلافة بهدف تعزيز تلك المكونات الثقافية التي توفر الوحدة ومجالًا خاصًا من الكفاءة والحماية من القلق. يمكن القيام بذلك ، على الأرجح ، فقط من قبل موظفي المنظمة نفسها ، لأن الشخص الخارجي لا يمكنه فهم كل التفاصيل الدقيقة لمختلف جوانب الثقافة والعلاقة العاطفية بين المؤسسين والموظفين. عادة ما يكون التحضير لنقل السلطة مرهقًا نفسياً لكل من المؤسس وورثته المحتملين.

عندما يتعذر على الإدارة العليا أو المؤسس التوصل إلى معايير عادية لاختيار رئيس جديد للشركة ، فإن القضايا الثقافية تظهر حتمًا على جدول الأعمال. في هذه المرحلة ، يتضح أن الثقافة ، على الرغم من أن المؤسس بدأها ، فقد أصبحت في الغالب سمة و "ملكية" للمنظمة. إذا كان المؤسس أو عائلته لا يزالون يسيطرون على الشركة ، فلا يمكنهم توقع حدوث تغييرات ، ولكن جهودًا لتوضيح الثقافة ودمجها والحفاظ عليها وتطويرها ، ويرجع ذلك أساسًا إلى ارتباطها بالمؤسس.

يوفر نقل السلطة في منظمة ، عندما يتخلى المؤسس أو عائلته عن سلطة إدارة المنظمة ، فرصة لإعادة التوجيه الثقافي إذا زعيم جديدتبين أنه الهجين الذي تحدثنا عنه ؛ يجسد كل ما تحتاجه الشركة للبقاء وفي نفس الوقت يتم قبوله من قبل الآخرين ، "لأنه واحد منهم" ، وبالتالي فهو بمثابة حافظ للثقافة القديمة.

وبالتالي ، تحدث التغييرات في الثقافة ودور القادة في إدارة هذه العملية في مراحل مختلفة من تطور المنظمة من خلال استخدام آليات مختلفة. ومع ذلك ، فإن أي تغيير يشمل ظهور التناقضات ، والشعور بالذنب أو القلق ، والحاجة إلى خلق الأمان النفسي. عندما يتم إنشاء التوازن الصحيح بين هذه العوامل الثلاثة ، يتم إلغاء تجميد النظام ، يصبح الدافع للتغيير. يأخذ التغيير شكل المراجعة المعرفية للمفاهيم الأساسية ، ويتم "تجميد" السلوك الناتج في شخصيات الناس وفي أعراف المجموعة وعاداتها.

في مرحلة التأسيس والتطور المبكر ، تحدد المعتقدات الثقافية هوية المجموعة ومجال اختصاصها المحدد ، ونتيجة لذلك ، تصبح راسخة في الناس. إذا لاحظ القادة معتقدات غير ثقافية ، فإن الطريقة الوحيدة لتغيير الثقافة هي من خلال التأثير على العمليات التطورية الطبيعية أو من خلال توفير التدخل العلاجي. بهذه الطريقة ، يوسعون فهم أعضاء المجموعة وبالتالي يمكنهم من تطوير الثقافة بطريقة أكثر قابلية للإدارة. تتمثل الآلية الثانية للتغيير المتاحة في هذه المرحلة في تحديد الأعضاء "المختلطون" في المنظمة والترويج المنهجي لهم وهم حاملو العناصر الأساسيةالثقافة ، ولكن في نفس الوقت امتلاك بعض الأفكار الأخرى - التنظيم الضروري - الأفكار.

العديد من الأخطار ذات الطبيعة الثقافية بشكل خاص محفوفة بمرحلة الانتقال إلى مرحلة منتصف العمر ، لأن خلافة السلطة تضع بالضرورة القضايا الثقافيةضمن الأجندة. من المحتمل جدًا أن يخلط أعضاء المجموعة بين الاثنين: العناصر الثقافية وعناصر شخصية المؤسس. بالإضافة إلى ذلك ، من الممكن التقسيم إلى مجموعات فرعية ، جزء منها سيدعم أفكار المؤسس والآخر يعارضها. ولكن على الرغم من أن المشكلات الثقافية حادة بشكل خاص أثناء انتقال السلطة ، إلا أن آليات التغيير تظل عمليا كما كانت في المرحلة السابقة. الاستثناء هو الحالات التي يتم فيها نقل السلطة من خلال بيع الشركة وظهور فريق إداري جديد تمامًا فيها. في مثل هذه الحالة ، تبدأ عملية تكوين ثقافة مختلفة.

المشكلة الرئيسية للقادة هي أنهم أنفسهم يجب أن يكونوا داخل الثقافة وخارجها ، أي كن هامشيا. هذا ضروري لملاحظة التمثيلات غير الثقافية وتعلم طرق جديدة للتفكير عشية إلغاء التجميد وتغيير منظمتهم. هذه العملية صعبة بشكل خاص لتأسيس رواد الأعمال لأن النجاح المبكر لمنظماتهم يقودهم إلى الاعتقاد بأن معتقداتهم هي المعتقدات الصحيحة الوحيدة.

يجب أن تكون المفاهيم التالية موجودة في ثقافة التعلم:

· العالم محكوم.

- يميل الناس إلى حل المشكلات في وقت مبكر ؛

· يجب أن يكون الارتباط بالواقع والبحث عن الحقيقة عمليًا ؛

· الناس بطبيعتهم صالحون ، وهم عرضة للتغيير على أي حال ؛

• كلاً من النزعة الجماعية والفردية مسموح بها ؛

· أفضل أفق زمني يقع في مكان ما في المنتصف بين المستقبل البعيد والقريب ، وأفضل الفترات الزمنية هي متوسط ​​المدة ؛

· ينبغي تعميم المعلومات الدقيقة وذات الصلة (ذات الصلة) بحرية من خلال نظام من الترابطات الكاملة ؛

· يجب أن تتكون المنظمة من وحدات متنوعة ولكنها مترابطة ؛

• يتم تشجيع كل من المهام الموجهة والعلاقات الموجهة؛

العالم ، في جوهره ، هو نسيج معقد من القوى المترابطة ، حيث تعدد علاقات السبب والنتيجة وعدم القدرة على العطاء تعريف دقيقأي شيء أكثر احتمالا من الخطية وبساطة هذه الاتصالات.

وبالتالي ، فإن دور القيادة الموجهة نحو التعلم في عالم مضطرب هو تطوير هذه المعتقدات. يجب على القادة أولاً قبولهم بأنفسهم ، ثم تعلم كيفية ملاحظة ومكافأة السلوك المناسب للآخرين بشكل منهجي. في المؤسسات الناضجة ، يحتاج القادة إلى تحديد الثقافات الفرعية ومصادر التعلم والابتكار ، ومكافأة المديرين والعاملين الذين تترجم معتقداتهم إلى ابتكار بشكل منهجي. يبقى تحديد ما إذا كان المعطى أم لا سلوك مبتكرللنجاح في البيئة الخارجية والراحة في البيئة الداخلية. إذا كان الأمر كذلك ، فسوف تتشكل تدريجياً ثقافة جديدة ومبتكرة في المنظمة.

للنظر فيها هذه المسألةدعنا نوضح مفهوم مصطلح "التغيير". الخامس قواميس موسوعيةيُنظر إلى هذا المصطلح على أنه:
1) تغيير في حالة كائن أو عملية عن طريق إدخال ميزات جديدة في هيكلها ،
2) التصحيح من أجل إنشاء خصائص جديدة لكائن أو عملية ، إلخ.
بناءً على هذا الفهم لمصطلح "التغيير" ، يمكننا الصياغة التعاريف التاليةمفهوم "التغيير في الثقافة التنظيمية".

طرق لتغيير الثقافة التنظيمية:
1. التطور الطبيعي للثقافة تحت تأثير التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية ، بغض النظر عن رغبات قادة المنظمة.
2. تغيير واعي في ثقافة المنظمة من قبل أصحابها أو قادتها أو غيرها من الفئات المؤثرة من أجل رفع مستوى تطورها.
بعد ذلك ، سنركز على التغيير الهادف لثقافة المنظمة من قبل أصحاب المصلحة. الثقافة التنظيمية ككائن من تأثيرات الإدارة لها طبيعة متناقضة... التناقض الرئيسي يكمن في الحاجة ، من ناحية ، إلى دعمها بمساعدة التقاليد ، من ناحية أخرى ، لإجراء تغييرات تلبي متطلبات البيئة الخارجية المتغيرة.
يضمن التقليد استقرار المنظمة ونزاهتها وتماسك التفاعل والتزام الموظفين بالمنظمة وأهدافها. لكن التقاليد يمكن أن تصبح في نفس الوقت عاملاً يعيق التغييرات ، ويعوق التنمية ، إذا لم تكن تلبي بالفعل المتطلبات المتغيرة في ذلك الوقت. لذلك ، فإن المهمة الرئيسية لرئيس منظمة في مجال الثقافة التنظيمية هي التأثير بوعي عليها وإجراء تغييرات هادفة تتوافق مع أهداف التطوير التنظيمي.
التغييرات في الثقافة التنظيمية مطلوبة عندما لا تؤدي الثقافة الحالية إلى تحقيق المستوى المطلوب من الأداء التنظيمي.
طور العلماء عدة نماذج لتغيير الثقافة التنظيمية. من بينها ، يمكن للمرء أن يفرد نموذج K. Cameron و R. Quinn ، والذي يتضمن ست خطوات أولية (مراحل) من التغيير الثقافي (الشكل 1).


أرز. 1. تسلسل الخطوات لتخطيط وتنفيذ الإجراءات لتغيير الثقافة التنظيمية (وفقًا لـ K. Cameron و R. Quinn)
وفقًا لمؤلفي هذا النموذج لتغيير الثقافة التنظيمية ، فإن الغرض من الخطوات المشار إليها في الشكل. 1 ، هو تسريع مشاركة الموظفين في المنظمة في عملية تغيير الثقافة ، وتقليل مقاومتهم ، وشرح لهم ما يجب أن تكون عليه الثقافة الجديدة ، ومعرفة جوانب الثقافة التي ستبقى دون تغيير ، والتصميم خطة عمل (تدابير) من شأنها أن تؤدي إلى تغيير ثقافي ...
يلخص ما يلي جوهر كل خطوة من الخطوات الست لتغيير الثقافة التنظيمية.
الخطوة الأولى: تشخيص الوضع الحالي والتوصل إلى توافق في الآراء
الهدف من هذه الخطوة هو بناء فريق من الخبراء الرائدين في منظور الثقافة التنظيمية. في الوقت نفسه ، من المفترض أن هذا الفريق لن يقوم فقط بتقييم الثقافة الحالية ، ولكن في المستقبل سينفذ خطة لتنفيذ تدابير لتغييرها.
يمكن إجراء تقييم الثقافة الموجودة في المنظمة بواسطة طريقة OCAI أو بطريقة A. Balashov و A. Nepomnyashchy.
عند مناقشة النتائج التي تم الحصول عليها ، ينبغي مراعاة القضايا التالية:
... ما هو الأكثر قيمة في المنظمة ؛
... ما يتم تجاهله.
... ما هي الأحداث التي تعكس ثقافة المنظمة ؛
... ما هي الرموز والسلوكيات التي تتطابق بشكل وثيق مع الثقافة التنظيمية.
بعد التوصل إلى إجماع بين كبار الخبراء حول الخصائص الأساسيةتبني الثقافة التنظيمية ملفها العام المتفق عليه.
الخطوة 2. تشخيص وبناء توافق في الآراء بشأن ثقافة المستقبل للمنظمة
في هذه المرحلة ، يتم تكرار إجراء تقييم الثقافة. ولكن الآن يجب على فريق من الخبراء الرائدين تحديد النوع المفضل للثقافة. في تحديد النوع المفضل للثقافة ، يمكن استخدام نفس الأدوات لتقييم الثقافة الحالية. الفرق الوحيد هو أنه عند الإجابة على الاستبيان ، يشير المستجيبون إلى الخصائص المرغوبة للثقافة التنظيمية في المستقبل.
من بين المستجيبين ، ينتمي الدور القيادي إلى رئيس المنظمة. إن رؤيته للثقافة المستقبلية ذات أهمية قصوى.
عند مناقشة النوع المفضل من الثقافة ، يجب أن يشارك كل فرد في المنظمة. بهذه الطريقة ، يكون من الأسهل التوفيق بين الآراء وتحديد الثقافة المفضلة التي يجب أن تتحرك المنظمة نحوها.
الخطوة 3. فهم النتائج
الهدف من هذه الخطوة هو إنشاء رؤية متسقة لما سيتغير ، وما هي القيمة التي يجب الحفاظ عليها ، وكيف ستبدو الثقافة التنظيمية في النهاية.
في هذه المرحلة ، من الضروري البناء على نفس الرسم البياني لمحات عن الثقافة الحالية والمفضلة.
التناقضات الكبيرة بين ملفات تعريف الثقافة الحالية والمفضلة على الرسم البياني ستوفر إشارة واضحة للقضايا التي يجب التركيز عليها.
عند تحليل وفهم النتائج التي تم الحصول عليها ، لا يمكن للمرء التخلي عن ميزات المنظمة التي تمنحها صورة فريدة معينة.
في النهاية ، يجب أن يُذكر بوضوح:
1) ما هي التغييرات المتوقعة ؛
2) ما هي القيم الأساسية التي لن تتخلى عنها المنظمة.
الخطوة 4. قصص مصورة
يجادل مؤلفو هذا النهج في تخطيط وتنظيم التغيير الثقافي بأن جوهر الثقافة ينكشف من خلال أنواع مختلفة من القصص. القيم المرغوبة والسمات السلوكية و المبادئ الأخلاقيةمطبوع في أذهان موظفي المنظمة من القصص التي سمعناها مرارًا وتكرارًا. لذلك ، في هذه المرحلة ، من الضروري تحديد حالتين أو ثلاث حالات أو أحداث توضح بوضوح القيم التي من المفترض أن يتم نقلها إلى الثقافة التنظيمية المستقبلية.
وفقًا لهم ، يجب توصيل القيم الأساسية والتوجه المرغوب ومبادئ السلوك التي تميز الثقافة التنظيمية الجديدة إلى موظفي المنظمة أيضًا من خلال قصص حول سلوك الموظفين ، في هذه اللحظةامتلاك هذه الصفات.
يجب أن يكون شكل العرض من قبل الخبراء للمادة بحيث يكون الجانب الأخلاقي للقصص ثابتًا في الذاكرة.
الخطوة 5. الإجراءات الاستراتيجية
يتم تنفيذ هذه الخطوة بعد أن فهم الأشخاص في المنظمة بوضوح ما الذي سيتغير في ثقافة المنظمة.
في هذه المرحلة ، يجب على فريق الخبراء الرائدين تحديد الإجراءات الرئيسية التي يجب اتخاذها لبدء عملية تغيير الثقافة. بعبارة أخرى ، في هذه المرحلة ، من الضروري تحديد ما يجب القيام به بوضوح ، وما يجب إبطائه ، وما الذي يجب السماح له بالبقاء من أجل بدء عملية تغيير الثقافة.
تنتهي هذه الخطوة بتجميع قائمة متفق عليها لأهم الإجراءات الرئيسية التي يمكن أن يكون لها أكبر تأثير على عمل المنظمة على المدى الطويل.
الخطوة 6. خطة التنفيذ
تتمثل الخطوة الأخيرة في تطوير خطة عمل مع الإشارة إلى المسؤولين التنفيذيين ، والمواعيد النهائية للتنفيذ ، ونقاط الإبلاغ المؤقت والرقابة. هذه ، في الواقع ، بداية تغيير في سلوك الموظف وثقافة المنظمة. في الوقت نفسه ، يجب على المتخصصين في فريق تغيير الثقافة التنظيمية أن يكونوا قدوة وأن يكونوا أول من يطور القيم والمعايير وقواعد السلوك التي تم تقديمها حديثًا.
عند إجراء التغييرات ، ينصح مؤلفو هذا النموذج بالالتزام بالمبادئ التالية:
... احتفلوا حتى بأصغر الانتصارات ؛
... بناء الدعم العام ؛
... بناء نظام للرقابة والمحاسبة على النتائج ؛
... تقديم المعلومات؛
... قياس؛
... تشكل استعدادا للتغيير.
... اشرح السبب؛
... تنظيم خدمات تذكارية (في الماضي) ؛
... تنفيذ ليس فقط تغييرات مادية ، ولكن أيضًا تغييرات رمزية ؛
... ضبط تركيز الانتباه على العمليات. يوصى بالتسلسل التالي للتغييرات:
1) إجراء تغييرات على عناصر الثقافة التي تهدد حياة المنظمة ؛
2) إدخال التغييرات التي يدعمها غالبية موظفي المنظمة ؛
3) يتم تنفيذ العمل التوضيحي بين الموظفين في حاجة للتغييرات التي لم يتم دعمها بعد من قبل العديد من موظفي المنظمة. في الوقت نفسه ، يتم عرض أمثلة على هذه التغييرات بين المديرين والعاملين الأكثر إبداعًا ؛
4) عند الحصول على موافقة غالبية الموظفين ، يقومون بإجراء تغييرات أكثر تعقيدًا تؤثر على القيم العميقة وقواعد السلوك لموظفي المنظمة.
يمكن فقط للمديرين الذين لديهم المستوى الضروري من الكفاءة ويلتزمون بقيم ومبادئ وقواعد السلوك المقابلة للثقافة التنظيمية المرغوبة تشكيل الصورة المرغوبة لثقافة المنظمة. لذلك ، بالنسبة للمديرين الذين لا تتوافق مهاراتهم الإدارية ومستوى كفاءتهم مع الخصائص المرغوبة للثقافة ، من الضروري تنظيم التطوير المهني وتكييفهم مع القيم التي تم تقديمها حديثًا أو إجراء التعديل المناسب بين مديري المنظمة.
شروط نجاح تغييرات الثقافة التنظيمية:
... تغيير الثقافة يبدأ ويدعم الإدارة العليا للمنظمة ؛
... يفهم مديرو المستويات المتوسطة والدنيا الحاجة إلى التغييرات ويكونون هم أنفسهم مستعدين لتقديم مثال يحتذى به للموظفين ؛
... لا تفهم خدمة الموظفين التغييرات القادمة جيدًا فحسب ، بل تطور أيضًا التقنيات المناسبة لإتقان القيم الجديدة ؛
... من المهم أيضًا إبلاغ الموظفين قبل وأثناء تنفيذ التغييرات.
يعد تغيير الثقافة أمرًا صعبًا ، ويتطلب الكثير من الجهد من قائد ومديري المنظمة. قد يتطلب ذلك تغييرات في الهيكل ، والرموز ، والأنظمة ، والموظفين ، وأسلوب القيادة ، ومهنية المديرين ، إلخ.
كقاعدة عامة ، يمكن أن تكون هناك مقاومة من الموظفين عند تنفيذ التغييرات الثقافية. لذلك ، يجب تبرير التغييرات بعناية وتوفير الآليات التي يمكن أن تساعد أعضاء المنظمة على التكيف مع القيم والمعايير وقواعد السلوك التي تم تقديمها حديثًا.
الاستنتاجات
1. يجب إدارة ثقافة المنظمة ، مثل أي عملية إنتاج. في هذه الحالة ، فإن الأهم هو عمليات تشكيلها وصيانتها وتغييرها. هذه ثلاث عمليات مترابطة لتطوير الثقافة التنظيمية.
2. تكوين الثقافة التنظيمية هو عملية تكوينها تحت تأثير العوامل البيئية الخارجية والداخلية في المراحل الأولى من دورة حياة المنظمة (النشأة والتكوين). وفقًا لنموذج E. Shein ، في هذه المراحل ، تتشكل ثقافتها نتيجة للتغلب المشترك من قبل الموظفين على صعوبات التكيف الخارجي والتكامل الداخلي.
3. التكيف الخارجي هو رد فعل المنظمة لمتطلبات البيئة الخارجية ، فهي تجد مكانتها الخاصة في السوق ، وتشكيل العلاقات مع شركاء الأعمال والمستهلكين والمشاركين الآخرين في السوق. في عملية التكيف الخارجي ، يتم تحديد المهمة ، وتحديد الأهداف ، ووضع استراتيجية ، ومعايير لتقييم أداء الموظفين ، وما إلى ذلك.
4. التكامل الداخلي هو تشكيل فريق واحد من الموظفين الفرديين في المنظمة في عملية حل مشترك لمهامهم وتحقيق الأهداف المشتركة. في عملية التكامل الداخلي ، يتم توزيع الصلاحيات ، وتطوير قواعد وقواعد العلاقات في الفريق ، وتحديد طرق التشجيع والعقاب.
5. يمكن أن تتشكل منظمتان لهما نفس هيكل الإنتاج وظروف اقتصادية متشابهة ثقافات مختلفة... هذا لأن قادة وأعضاء هذه المنظمات قد اختاروا اتجاهات بديلةتطوير مؤسساتهم (الأهداف الرئيسية ، الشعارات المعلنة ، الهيكل الإداري ، نظام التحكم ، الاتصالات السائدة ، إلخ).
6. عند تكوين ثقافة تنظيمية ، من الضروري الالتزام بالمبادئ التالية: الصلاحية ، والعالمية ، وإمكانية الوصول ، والوضوح وعدم الغموض ، والبداهة ، وإمكانية تحقيق ، واحترام الثقافة الوطنيةوإلخ.
7. في عملية تطوير المنظمة ، يزداد عدد موظفيها بسبب جذب أعضاء جدد من منظمات ذات ثقافة مختلفة ، مما قد يهدد الحفاظ على الثقافة التي تطورت في المنظمة. الأساليب الأكثر شيوعًا للحفاظ على الثقافة التنظيمية هي: الالتزام بمبادئ تعيين أعضاء جدد ، "الملائمة" في ثقافة المنظمة ؛ التنشئة الاجتماعية للعمال المعينين حديثًا ؛ نمذجة الأدوار والتدريب ؛ نظام المكافآت والامتيازات والترقيات والعقوبات ؛ الاحتفالات والطقوس التنظيمية ؛ فصل أعضاء المنظمة الذين يخرجون عن ثقافتها.
إذا لم يشارك القائد في الحفاظ على ثقافة منظمته وتطويرها ، فيمكن للثقافات المضادة أن تتطور تدريجياً في بعض الأقسام التي ترفض القيم التي يلتزم بها معظم أعضاء المنظمة.
8. التغيير في الثقافة هو تغيير في القيم والمعايير وقواعد السلوك التي هي عرفية ويتشاركها الموظفون ، والتي تصبح عقبة أمام تكيف المنظمة مع البيئة الخارجية وتشكيل هيكل تنظيمي جديد. تغييره مطلوب عندما لا تساهم الثقافة الحالية في تحقيق المستوى المطلوب من الأداء التنظيمي.
9. طور العلماء عدة نماذج لتغيير ثقافة المنظمة. من بينها ، يمكن للمرء أن يفرد نموذج K. Cameron و R. Quinn ، والذي يتضمن ست خطوات أولية (مراحل) من تغيير الثقافة: 1) تشخيص الحالة الحالية والوصول إلى الإجماع ، 2) التشخيص والتوصل إلى إجماع في فهم الثقافة المستقبلية للمنظمة ، 3) فهم النتائج ، 4) القصص التوضيحية ، 5) الإجراءات الاستراتيجية ، 6) خطة التنفيذ. هذا النهج لتغيير الثقافة يمكن أن يقلل بشكل كبير من مقاومة الأفراد للتغييرات المستمرة في المنظمة.
10. يوصى بتغيير ثقافة المنظمة بالترتيب التالي: 1) إجراء تغييرات على عناصر الثقافة التي تهدد حياة المنظمة. 2) إدخال التغييرات التي يدعمها غالبية موظفي المنظمة ؛ 3) يتم تنفيذ العمل التوضيحي بين الموظفين الذين يحتاجون إلى تغييرات لم يتم دعمها بعد من قبل العديد من موظفي المنظمة ؛ 4) عند الحصول على موافقة غالبية الموظفين ، يقومون بإجراء تغييرات أكثر تعقيدًا تؤثر على القيم العميقة وقواعد السلوك لموظفي المنظمة.

يمكن للثقافة أن تتغير بمرور الوقت وتحت تأثير الظروف. لذلك ، من المهم معرفة كيفية إجراء هذا النوع من التغيير.

طرق تغيير ثقافة المنظمة هي:

تغيير الأشياء والأشياء محل الاهتمام من جانب المدير ؛

تغيير أسلوب إدارة أزمة أو صراع ؛

إعادة تصميم الأدوار وتغيير التركيز في برامج التدريب ؛

تغيير معيار الحوافز ؛

تغيير التركيز في سياسة شؤون الموظفين ؛

تغيير الرموز والطقوس التنظيمية.

وتجدر الإشارة إلى أن التغييرات في السلوك يمكن أن تؤدي إلى تغييرات في الثقافة ، والعكس صحيح.

هناك ثلاث مجموعات محتملة من التغيير السلوكي والثقافي في المنظمة. في حالة المجموعة الأولى ، تحدث تغييرات في الثقافة دون تغييرات في السلوك.

في هذه الحالة ، يمكن للعمال تغيير واحد أو أكثر من المعتقدات أو القيم ، لكنهم غير قادرين على تغيير سلوك كل منهم. يعتقد بعض الناس أن التدخين ضار ، لكنهم لا يستطيعون الإقلاع عن التدخين. في المنظمات التجارية ، يغير الناس افتراضهم الأساسي حول تأثير البيئة الخارجية ، لكنهم يفتقرون إلى المعرفة والمهارات والقدرات المناسبة لتغيير السلوك.

في كل هذه الحالات وما شابهها ، تكمن المشكلة الرئيسية في أن الأشخاص في المؤسسة لا يمتلكون المهارات والتدريب اللازمين لتغيير السلوك في بيئة معينة. كما تظهر الممارسة ، يمكن حل هذه المشكلة بدلاً من التعلم (التعلم من أخطائك) في المنظمة (في العمل) بدلاً من خارج الأخيرة.

المجموعة الثانية هي تغيير السلوك دون تغيير ثقافي. في هذه الحالة ، قد يقتنع عضو أو أكثر في المنظمة ، وربما حتى مجموعة أو مجموعات من الموظفين ، بأن التغيير التنظيمي يجب أن يحدث ، على الرغم من أن الموظفين الأفراد قد لا يرغبون في ذلك. اعتمادًا على حالة وتأثير الأول ، يمكن أن تحدث التغييرات في المنظمة في الاتجاه الذي قصدته. سيُجبر معارضو التغيير رسميًا على اتباع المسار المختار للتغيير وحتى اعتماد رموز جديدة ، لكن الخلاف الداخلي سيمنع ترجمة الجديد إلى الشروط الأساسية للثقافة التنظيمية (المقترحات والمعتقدات والقيم).

لذلك ، الآن في العديد من المنظمات التجارية ، يعمل الناس من "المدرسة القديمة" ، يؤدون عملهم بضمير على مستوى مهني في الظروف الجديدة ، ولكن في نفس الوقت يحافظون على النظرة القديمة للعالم.

المشكلة الرئيسية في هذه الحالة هي الافتقار إلى الالتزام والاتساق في ترجمة السلوك الرسمي للفرد إلى مصطلحات ثقافة جديدة ، بالمعنى المجازي ، إلى عادة.

يغير الناس سلوكهم الرسمي إما بسبب الخوف من فقدان التعويض الذي يتلقونه ، أو يشعرون بالرضا من قدرتهم على التكيف مع الوضع الجديد ، ليس لأنهم يؤمنون بعمق ويقدرون ما يُطلب منهم فعله.

المجموعة الثالثة هي أن التغييرات تحدث سواء في مجال السلوك أو في مجال الثقافة. هذه حالة من التغيير المستمر بمعنى أن الناس يقدرون حقًا وحقيقة الطريقة التي يؤدون بها عملهم بطريقة جديدة. ينشأ الاتساق من حقيقة أن كل طرف (السلوك والثقافة) يعزز ويدعم كل منهما الآخر.

هذا ، بدوره ، يطور الرضا الداخلي بسبب حقيقة أن الناس يؤمنون حقًا ويقدرون التغيير أكثر فأكثر ، ويغيرون سلوكهم أكثر.

ينشأ عدد من الصعوبات عند إجراء تغييرات في ثقافة المنظمة.

على وجه الخصوص ، تنشأ هذه الصعوبات من مقاومة التغيير الثقافي. يصبح هذا مرئيًا عندما تبدأ التغييرات في التأثير على المحتوى العميق للثقافة التنظيمية (الافتراضات والمعتقدات والقيم الأساسية). ويلاحظ أن تنفيذ التغييرات الجذرية والسريعة في محتوى الثقافة التنظيمية يحدث بصعوبات كبيرة وأكثر إيلاما من تنفيذ التغييرات البطيئة. توجد علاقة مماثلة في تنفيذ التغييرات في المنظمات ذات الثقافة التنظيمية القوية والضعيفة.

يمكن أن تسبق التغييرات الثقافية التغييرات السلوكية أو تتبعها. يحدث الأول عندما يكون هناك دليل دامغ على أن الافتراضات الأساسية الجديدة تتفوق بشكل كبير على الافتراضات الحالية. في هذه الحالة ، هناك شيء واحد مطلوب من الناس - اكتساب المعرفة الجديدة والكفاءة والمهارات اللازمة لتطوير أنماط السلوك المناسبة.

في حين أنه لا يوجد دليل واضح على تفوق الافتراضات الجديدة ، فمن المرجح أن تتبع التغييرات الثقافية التغييرات السلوكية. قد ينشأ موقف قد تحدث فيه التغييرات في الثقافة في وقت لاحق بعد التغيير في السلوك ، أو حتى لا تحدث أبدًا.

يوصي الخبراء المديرين الذين يجدون أنفسهم في وضع مماثل بـ "اغتنام اللحظة". إذا لم يتمكن المديرون من القيام بذلك بأنفسهم ، فيجب استخدام الاستشاريين. في كلتا الحالتين ، يلزم "عامل التغيير" للتدخل في عملية التأثير على التغييرات الثقافية المرغوبة. في هذه الحالة ، يمكن استخدام الطريقتين التاليتين:

حث الأشخاص في المنظمة على قبول المعتقدات والقيم الجديدة ؛

الإدماج والتنشئة الاجتماعية لأشخاص جدد مناسبين لثقافة المنظمة ، وفصل أعضاء المنظمة الذين ينحرفون عن ثقافتها.

تحديد حقيقة التغيير في الثقافة. عندما تحدث تغييرات سلوكية في منظمة ، فليس من الصعب تحديد ذلك بسبب يبدو أن كل شيء يكذب على السطح. مطلوب تغيير في محتوى الثقافة عندما لا تساهم الثقافة الموجودة في المنظمة في تغيير السلوك إلى الحالة اللازمة لتحقيق المستوى المطلوب من الفعالية التنظيمية.

بمعنى آخر ، هذا مطلوب مع تعديلات كبيرة وديناميكية على "قواعد اللعبة" ، والتي تشمل ما يلي:

تحسين الكفاءة التنظيمية والروح المعنوية ؛

التغيير الأساسي في مهمة المنظمة ؛

تعزيز المنافسة الدولية ؛

تغييرات تكنولوجية كبيرة

تغييرات مهمةفى السوق؛

عمليات الاستحواذ والاندماج والمشاريع المشتركة ؛

نمو سريعالمنظمات ؛

الانتقال من شركة عائلية إلى إدارة مهنية ؛

الدخول في نشاط اقتصادي أجنبي.

أسئلة لتوحيد المواد

1. ما هي المبادئ الأساسية لتكوين الثقافة التنظيمية؟

2. اذكر مراحل تكوين الثقافة التنظيمية التي تعرفها.

3. لماذا يُمارس التكوين الهادف والإدارة للثقافة التنظيمية؟

4. ما هي الطرق الرئيسية لتشكيل OK. صف كل منهم.

5. في سياق حل ما هي المشاكل الرئيسية هو تكوين الخبرة المشتركة لأعضاء المنظمة كوحدة اجتماعية؟

6. شرح دور القائد في تكوين الثقافة التنظيمية.

7. توسيع جوهر الأساليب الرئيسية للحفاظ على الثقافة التنظيمية. كيف تختلف عن أساليب تكوين الثقافة التنظيمية؟

8. ما هي الأساليب الرئيسية لتغيير الثقافة التنظيمية التي تعرفها؟ صفهم.

9. ما هو جوهر تحديد حقيقة تغيير عبادة؟