وزارة التعليم والعلوم في الاتحاد الروسي

وكالة التعليم الاتحادية

مؤسسة تعليمية غير حكومية

معهد الأورال المالي والقانوني

إدارة مبتكرة

ملخص عن موضوع "إدارة الابتكار"

حول موضوع: "الإستراتيجيات المبتكرة للمنظمة"

أنجزه: Soboleva E.S.

GR. FKF SPZ 5407

فحص بواسطة: يوشكيفيتش إي.

ايكاترينبرج

1. مفهوم ومعنى استراتيجية الابتكار 3

2. أهداف وفعالية الابتكار 8

2.1 أهداف الابتكار 8

2.2 فعالية الابتكار 10

3. أنواع الاستراتيجيات في إدارة الابتكار .14

3.1 استراتيجية إدارة التكنولوجيا 15

3.2 استراتيجيات المحاكاة 18

3.3 استراتيجيات الابتكار التسويقي 20

استنتاج 21

قائمة المصادر المستخدمة 23

1. مفهوم ومعنى استراتيجية الابتكار

استراتيجية الابتكار - هذه هي الإستراتيجية الوظيفية الرائدة لمؤسسة عالية التقنية هي أساس الإستراتيجية الشاملة وفي نفس الوقت - الشرط الرئيسي للتطوير التنافسي للمؤسسة. تتضمن الإستراتيجية المبتكرة تشكيل مجموعة متكاملة من التدابير المتوازنة للمنتج والتحديث التكنولوجي للإنتاج ، والتغييرات في هيكلها التنظيمي ، واستخدام أحدث تقنيات الإدارة والتكامل الهادف للابتكارات في الثقافة الحالية للمنظمة. بمعنى آخر ، الإستراتيجية هي خطة شاملة مفصلة وشاملة لتحقيق الأهداف المحددة.

المكونات الرئيسية لاستراتيجية الابتكار هي استراتيجية ابتكار المنتجات ؛ استراتيجية الابتكار التكنولوجي. استراتيجية إدارة المعرفة ".

حاليًا ، يتم استخدام مفهوم "الإستراتيجية" في مختلف المجالات ، بما في ذلك الاقتصادية ، والتسويق ، والمالية ، والابتكار ، إلخ.

تُفهم الاستراتيجية على أنها:

تسلسل الإجراءات والحالات المستخدمة لتحقيق الهدف من قبل المؤسسة ؛

خطة طويلة الأجل لتطوير المنظمة ، بناءً على خصائص تأثير البيئة الخارجية والإمكانات الداخلية ؛

الخطط طويلة الأجل والأساسية لإدارة المنظمة فيما يتعلق بالابتكار والإنتاج والدخل والمصروفات والميزانية والضرائب والاستثمارات والأسعار والمجال الاجتماعي ؛

مجموعة مترابطة من الإجراءات لتعزيز جدوى وقوة المؤسسة (الشركة) فيما يتعلق بمنافسيها.

الاستراتيجية المبتكرة للمنظمات هي:

برنامج عمل يعطي الأولوية للمشاكل والموارد لتحقيق هدف الابتكار العام للمنظمة ؛

مفهوم الأعمال ، مكمل بأفعال حقيقية تقود هذا المفهوم لتحقيق ميزة تنافسية (وهذا يتطلب فهم السوق ، وتقييم مكانة المنظمة في السوق ، والوعي بمزاياها التنافسية) ؛

المبادئ التوجيهية المستهدفة لخطة عمل طويلة الأجل تهدف إلى تحقيق أهداف جديدة نوعيا مرتبطة بتغيير جذري في الحالة الحالية للكائن الخاضع للرقابة ، وبالتالي ، أنظمة الإدارة وهيكلها والعلاقات القائمة ومعايير السلوك ومحتوى أنشطة الموظفين.

يمكن النظر إلى الإستراتيجية على أنها نموذج (مسار عمل أو سلوك تم التفكير فيه أو تم بناؤه مسبقًا) ، كخطة (تسلسل إجراءات تم تطويره بشكل متعمد ومتعمد) ، كأسلوب ذكي (باستخدام الحيل والحيل المختلفة لتضليل المنافسين) ، كموقف (موقع الشركة بالنسبة للبيئة الخارجية) ، كمنظور (طريقة تصور العالم المتجذر في المنظمة).

تهدف الاستراتيجيات المبتكرة إلى تطوير واستخدام إمكانات المنظمة وتعتبر بمثابة رد فعل على التغيير في البيئة الخارجية.

يمكن أن تكون استراتيجيات الابتكار: الأنشطة المبتكرة للمنظمة التي تهدف إلى الحصول على منتجات وتقنيات وخدمات جديدة ؛ تطبيق أساليب جديدة في البحث والتطوير والإنتاج والتسويق والإدارة ؛ الانتقال إلى الهياكل التنظيمية الجديدة ؛ تطبيق أنواع جديدة من الموارد وأساليب جديدة لاستخدام الموارد التقليدية.

ترتبط المتطلبات الأساسية التي تحفز النشاط الابتكاري للشركة ، أولاً وقبل كل شيء ، بالتغييرات المؤسسية ، مع ظهور احتياجات وتفضيلات جديدة بين المستهلكين ، وتقليل دورة حياة السلع ، وزيادة كثافة المنتجات العلمية.

عادة ما يتم تفسير الإمكانات الابتكارية للمؤسسة على أنها مزيج من الموارد المادية والمالية والعمالة والبنية التحتية والمعلومات الفكرية وموارد الاتصال. هناك مجموعتان من العوامل التي تحدد النشاط الابتكاري ، ونتيجة لذلك ، الميزة التنافسية للمؤسسة. الغرض من بعض (داخلي) هو إنشاء وإدارة الأنشطة المبتكرة في المؤسسة ؛ تم تصميم الآخرين (الخارجيين) للمساعدة في توسيع حدودها.

تشمل العوامل الخارجية العوامل التي تحدد تفاعل المؤسسة مع البيئة الاقتصادية والاجتماعية:

استخدام المصادر الخارجية لدعم جميع مراحل عملية الابتكار: من الاكتشاف والتطوير إلى التسويق ؛

التواصل مع العملاء وشركاء الأعمال والمستثمرين والمنافسين ومؤسسات البحث والجامعات ؛

حشد المصالح في الهياكل المؤسسية للدولة.

العوامل الداخلية هي السمات الأساسية للمؤسسة التي تميزها عن المنافسين وتحدد تناسقها المبتكر:

القيادة المحفزة

تكامل الابتكارات التكنولوجية والتنظيمية والإدارية ؛

أداء عالي؛

علاقات فعالة مع الموظفين ، ومشاركتهم الواسعة في عملية الابتكار ؛

التعلم التنظيمي المستمر.

نظام تسويق فعال يتواصل مع المستهلكين النهائيين ؛

إدارة الجودة والبنية التحتية والتطوير التنظيمي.

يجب أن يجيب تطوير الإستراتيجية على الأسئلة التالية: كيفية تحقيق الأهداف ، وكيفية القضاء على المنافسين ، وكيفية توفير مزايا تنافسية ، وكيفية تعزيز مكانة الشركة على المدى الطويل ، وكيفية جعل الرؤية الإستراتيجية للإدارة حقيقة واقعة.

تخلق الاستراتيجيات المبتكرة بيئة مليئة بالتحديات بشكل خاص لحوكمة المشاريع والشركات والشركات. تشمل هذه الشروط:

زيادة مستوى عدم اليقين في النتائج (من حيث التوقيت والتكاليف والجودة والكفاءة) ؛

زيادة مخاطر الاستثمار في المشاريع.

تعزيز تدفق التغييرات في المنظمة فيما يتعلق بإعادة الهيكلة المبتكرة (إعادة هيكلة المؤسسة ، عن طريق تغيير أي من عناصرها) ؛

تقوية تناقضات المصالح ومقاربات الإدارة بين إدارة المنظمة.

ترتبط استراتيجية الابتكار ، التي تدمج كامل مراحل البحث والاستثمار في دورة حياة الابتكار ، ارتباطًا كاملاً بجميع أنواع عدم اليقين ، والاستثمار المحدد في الابتكار والمخاطر المنتظمة ، فضلاً عن تناقضات عملية الابتكار.

أهم المخاطر المحددة التي تواجهها المؤسسة عند تطويرها وتقديم ابتكارات من تلقاء نفسها هي: الابتكار ، والمخاطر التكنولوجية والتجارية والمالية.

وبالتالي ، مع استراتيجية مبتكرة ، تتطلب مدة الحصول على النتائج والطبيعة الاحتمالية للنتائج تنفيذ برامج مالية بدرجة عالية من المخاطر.

2. أهداف وفعالية الابتكار

2.1 أهداف الابتكار

يبدأ تطوير الإستراتيجية بصياغة الهدف العام للمنظمة.

يجب أن يكون الهدف العام واضحًا لأي شخص. يلعب تحديد الأهداف دورًا مهمًا في علاقة الشركة بالبيئة الخارجية والسوق والمستهلك.

يجب أن يأخذ الغرض العام للمنظمة في الاعتبار ما يلي:

· النشاط الرئيسي للشركة.

· مبادئ العمل في البيئة الخارجية (مبادئ التجارة ، الموقف من المستهلك ، العلاقات التجارية).

· ثقافة المنظمة وتقاليدها ومناخ العمل.

عند اختيار هدف ، هناك جانبان يجب مراعاتهما: من هم العملاء

حازم وما يمكن أن يلبي الاحتياجات.

بعد تحديد هدف مشترك ، تكون المرحلة الثانية هي تحديد الأهداف.

يمكن تحديد الأهداف الرئيسية التالية:

1. الربحية - لتحقيق مستوى صافي الربح في العام الحالي

2. الأسواق (حجم المبيعات ، حصة السوق ، مقدمة في خطوط جديدة).

3. الأداء

4. المنتجات (الإفراج الكامل ، الإفراج عن البضائع الجديدة أو السحب

بعض النماذج من الإنتاج ، وما إلى ذلك).

5. الموارد المالية (حجم وهيكل رأس المال ؛ النسبة

رأس مال الأسهم والديون ؛ مقدار رأس المال العامل ، وما إلى ذلك).

6. مرافق الإنتاج والمباني والهياكل.

الخصائص التكنولوجية والتكلفة ووقت التنفيذ.

8. المنظمة - التغييرات في الهيكل التنظيمي والأنشطة. (فتح فرع للشركة في منطقة معينة).

9. الموارد البشرية (استعمالها ، حركتها ، تدريبها ، إلخ).

10. المسؤولية الاجتماعية

من أجل تحقيق الهدف ، يجب على المرء أن ينطلق مما يلي

مبادئ:

1. بيان واضح ومحدد للهدف ، معبرا عنه بشكل محدد

أدوات القياس (النقدية والطبيعية والعمالية).

2. يجب أن يكون كل هدف محددًا بوقت محدد ، وحدد موعدًا نهائيًا له

الإنجازات (على سبيل المثال ، لإنشاء إنتاج تسلسلي لنموذج جديد لمفرمة اللحم بنهاية الربع الثالث).

يمكن أن تكون الأهداف:

طويلة الأجل (تصل إلى 10 سنوات) ،

متوسطة المدى (تصل إلى 5 سنوات)

قصير المدى (حتى 1 سنة).

يتم تحديد الأهداف مع مراعاة التغيرات في الموقف ونتائج السيطرة.

3. يجب أن تكون الأهداف قابلة للتحقيق.

4. الأهداف يجب ألا تنكر بعضها البعض.

يعتمد التخطيط الاستراتيجي على تحليل شامل للخارجية و

البيئة الداخلية للشركة:

يتم تقييم التغييرات التي تحدث أو تلك التي قد تحدث في فترة التخطيط ؛

يتم تحديد العوامل التي تهدد موقع الشركة ؛

يتم التحقيق في العوامل المؤاتية لنشاط الشركة.

العمليات والتغيرات في البيئة الخارجية لها أهمية حيوية

التأثير على الشركة. المشاكل الرئيسية المرتبطة بالبيئة الخارجية -

الاقتصاد والسياسة والسوق والتكنولوجيا والمنافسة.

المنافسة عامل مهم بشكل خاص. لذلك من الضروري

تحديد المنافسين الرئيسيين ومعرفة مواقعهم في السوق (حصة السوق ، حجم المبيعات ، الأهداف ، إلخ).

يُنصح بإجراء بحث في المجالات التالية:

1. تقييم الاستراتيجية الحالية للمنافسين (سلوكهم في السوق ؛

تقنيات الترويج للسلع ، وما إلى ذلك).

2. التحقيق في تأثير البيئة الخارجية على المنافسين.

3. حاول جمع المعلومات حول التطورات العلمية والتقنية

المنافسين وغيرها من المعلومات والتنبؤ بالإجراءات المستقبلية

المنافسين وتحديد طرق المواجهة.

دراسة شاملة لنقاط القوة والضعف لدى المنافسين والمقارنة

ستسمح لك نتائجها بمؤشراتها الخاصة بالتفكير بشكل أفضل

استراتيجية تنافسية.

تشمل العوامل البيئية الخطيرة العوامل الاجتماعية والسلوكية

والعوامل البيئية. يجب على الشركة أن تأخذ في الاعتبار التغييرات في

الوضع ، المستوى التعليمي ، إلخ.

يتم إجراء تحليل للبيئة الداخلية من أجل تحديد نقاط القوة و

نقاط الضعف في أنشطة الشركة.

الإستراتيجية هي نقطة البداية للنظرية والتجريبية

ابحاث. عندما تشارك في هذه العملية

اتخاذ القرار من قبل الإدارة العليا ، تزداد أهمية الأهداف الإستراتيجية والمالية.

2.1 فعالية الابتكار

يمكن أن يتطور مسار حياة الابتكار على طول أحد المسارات الثلاثة: التراكم في منظمة ، والتحول إلى منظمة إلى ابتكار ، والبيع كسلعة.

يتم التعبير عن فعالية الأنشطة المبتكرة للمنظمة من خلال المؤشرات الاقتصادية والمالية. في اقتصاد السوق ، لا يمكن أن يكون هناك نظام موحد للمؤشرات. يحدد كل مستثمر هذا النظام بشكل مستقل بناءً على خصائص المشروع المبتكر ، ومهنية المتخصصين والمديرين ، وعوامل أخرى.

يتم فرض المتطلبات التالية على بطاقة الأداء:

يجب أن تغطي المؤشرات العمليات في جميع مراحل دورة حياة المنتج.

يجب تشكيل المؤشرات للمستقبل ، على الأقل 3-5 سنوات ، بناءً على تحليل بأثر رجعي لأنشطة المنظمة.

يجب أن تستند المؤشرات على بيانات حول القدرة التنافسية لمنتجات معينة في أسواق محددة لفترة محددة.

يجب التعبير عن أهم المؤشرات بقيم مطلقة ونسبية ومحددة.

يجب أن تكون المؤشرات متسقة مع جميع أقسام خطة المنظمة.

يجب أن تعكس المؤشرات جميع جوانب الأداء المالي للمنظمة.

يجب أن يتم تصميم المؤشرات النهائية على أساس حسابات متعددة المتغيرات ، مع تحديد درجة المخاطر واستدامة الأنشطة المالية ، باستخدام كمية كافية وعالية الجودة من المعلومات التي تميز التقنية والتنظيمية والبيئية والاقتصادية. والجوانب الاجتماعية لأنشطة المنظمة.

أحد المؤشرات الرئيسية لفعالية واستقرار أداء المنظمة هو استقرارها.

يمكن أن يعطي إدخال الابتكارات أربعة أنواع من التأثير: اقتصادي وعلمي وتقني واجتماعي وبيئي.

من خلال الحصول على تأثير اقتصادي في شكل ربح ، تقوم منظمة مبتكرة بتنفيذ تنمية شاملة وزيادة في رفاهية الموظفين.

الأنواع الأخرى من التأثير تحمل كفاءة اقتصادية محتملة ، أي تشكل فقط التأثير الاقتصادي المحتمل.

إذا أخذنا في الاعتبار النتائج النهائية فقط لإدخال الابتكارات أو بيعها ، فيمكن تقدير أي نوع من أنشطة الابتكار من حيث القيمة. معايير التقييم النهائي هنا هي: وقت الحصول على التأثير الاقتصادي الفعلي ودرجة عدم اليقين من استلامه (أو مستوى مخاطر الاستثمار في الابتكار). نظام مؤشرات فعالية الأنشطة المبتكرة (انظر الرسم البياني 2.1)

نظام مؤشرات فعالية الأنشطة المبتكرة

غيغاهرتز

3. أنواع الاستراتيجيات في إدارة الابتكار

في قلب تشكيل إستراتيجية تنافسية خاصة باستخدام إنجازات الإدارة المبتكرة ، يكمن التفاعل بين البيئة الخارجية ، ونظام (منظمة) يعمل جاهدًا لتحقيق الاستقرار ، ونظام إدارة يضمن تكيف المنظمة مع ظروف العمل (للبيئة الخارجية). الإستراتيجية هي مجموعة من السلوكيات المتسلسلة التي تسمح للمؤسسة بوضع نفسها في البيئة ، ويمكن اعتبار التغييرات في الإستراتيجية كرد فعل للتغيرات في الظروف الخارجية (انظر الرسم البياني 1).

أنواع الاستراتيجيات المبتكرة

من خلال فهم استراتيجية الابتكار كنموذج معين لسلوك الشركة في ظروف السوق الجديدة ، يمكن التمييز بين مجموعتين من الاستراتيجيات: نشيطو مبني للمجهول.

النوع الأول من الإستراتيجية ، وغالبًا ما يشار إليه باسم التكنولوجيةهي استجابة للتغيرات المستمرة والمحتملة في البيئة الخارجية من خلال الابتكار التكنولوجي المستمر. بعد اختيار واحدة أو عدة استراتيجيات نشطة ، تختار الشركة كعامل رئيسي للنجاح باستخدام فكرة تكنولوجية جديدة.من بين الاستراتيجيات المبتكرة النشطة ، يمكن التمييز بين نوعين أساسيين من الاستراتيجيات: قيادةو تقليد.إذا كانت التكنولوجيا المجسدة في منتج أو خدمة جديدة جديدة تمامًا في السوق ، فإن الشركة تطبق إستراتيجية تقنية. القيادة الطبية.في حالة وجود فكرة تكنولوجية معروفة بالفعل في السوق ، ولكن يتم استخدامها لأول مرة من قبل الشركة نفسها ، فإننا نتحدث عنها استراتيجيات المحاكاة.

مبني للمجهول،أو تسويق،الاستراتيجيات المبتكرة مستمرة ابتكارات التسويق.يمكن للشركة أن تختار استراتيجية الابتكار في مجال تمييز المنتجات ، وتسليط الضوء على المزيد والمزيد من مزاياها التنافسية. تتضمن استراتيجية التجزئة البحث الدائم عن قطاعات سوق جديدة أو أسواق كاملة ، بالإضافة إلى استخدام طرق جديدة للسوق و / أو الشركة للوصول إلى هذه المجموعات من المشترين. يمكن أن يعني اختيار شركة لاستراتيجيات الابتكار السلبي أيضًا طريقة للاستجابة للتغيرات في الظروف الخارجية ، مثل الابتكارات المستمرة في مجال أشكال وأساليب تسويق المنتجات ، وسياسة الاتصال.

تتمتع الشركات الكبيرة التي تستخدم نظام تخطيط استراتيجي للابتكار بالقدرة على الابتكار باستمرار وفقًا لمخطط (أو استراتيجية) معينة. وفقًا للمعايير الدولية الحديثة ، تكون الابتكارات ثابتة عند تنفيذها مرة واحدة على الأقل كل 1-3 سنوات. بالإضافة إلى ذلك ، تميل الشركات الكبيرة إلى استخدام مزيج من عدة خطوط إستراتيجية ، مما يوفر تنقلًا عاليًا وكفاءة في الابتكار.

3.1 استراتيجية القيادة التكنولوجية

يعني اختيار استراتيجية "القيادة" من قبل الشركة سياسة تقديم منتجات جديدة إلى السوق باستمرار. وفقًا لذلك ، تهدف جميع عمليات البحث والتطوير ونظام الإنتاج والتسويق إلى إنشاء منتج ليس له نظائر. الشركات التي شرعت في طريق القيادة تستثمر أموالًا كبيرة في البحث والتطوير ، والبحث هنا ليس فقط تطبيقيًا ، ولكنه أساسي أيضًا بطبيعته. وهذا يستلزم إنشاء تحالفات استراتيجية في مجال البحث والتطوير مع المنظمات العلمية والتقنية الأخرى ، وإنشاء صناديق استثمار وأقسام داخل الشركة.

يعني اختيار استراتيجية "القيادة التكنولوجية" من قبل الشركة:

تطوير فكرة فنية جديدة ؛

بحث وتطوير؛

الافراج عن دفعة محاكمة

اختبار السوق

إطلاق إنتاج المسلسل ؛

تنفيذ تدابير لإدخال منتج جديد إلى السوق ؛

تنظيم اختبار مستمر "للسلع الصالحة للشرب في السوق وإجراء التعديلات اللازمة.

نتيجة اختيار هذه الإستراتيجية هو إعداد برنامج تسويق للمنتج يتضمن:

تحليل تطور السوق.

اختيار استراتيجية الذهاب إلى السوق ؛

السلع والتسعير والمبيعات وسياسة الاتصالات للشركة في هذا السوق ؛

تحليل شروط تحقيق التعادل ؛

الميزانية لعملية إدخال منتج جديد ؛

السيطرة على التقدم المحرز في تنفيذه.

تحولت العديد من الشركات التي اختارت استراتيجية "الشركة الرائدة في مجال التكنولوجيا" إلى شركات عبر وطنية معروفة في جميع أنحاء العالم: ZM ، شركة انتل(شركة انتل)، مايكروسوفت , زيروكس , معقل , GE , الفيدرالية التعبير . مبتكرو الجيل الثاني: سنكلير ، أوزبومو آبل ، أنظمة ذاكرة متقدمةو تكنولوجيا الجينات.يميل الابتكار التكنولوجي واحتكار السوق المؤقت إلى تحقيق أرباح عالية ، مما يمنح المبتكرين ميزة تنافسية.

ومع ذلك ، فإن اختيار هذه الاستراتيجية المبتكرة له عدد من الجوانب السلبية. أولاً ، بسبب الافتقار إلى خبرة السوق في تنفيذ فكرة جديدة ، يواجه قادة التكنولوجيا درجة عالية من المخاطر وعدم اليقين. تنبع حالة عدم اليقين التي يتعامل معها القادة من ثلاثة مجالات رئيسية مثيرة للقلق: التكنولوجيا والسوق والأعمال. يتكون عدم اليقين التكنولوجي من عدم وجود ضمانات لإمكانية ترجمة الفكرة التكنولوجية الجديدة المطورة إلى المنتج النهائي. يكون الوضع نموذجيًا تمامًا عندما يتبين أن النفقات الضخمة على الأبحاث الأساسية والتطبيقية غير مربحة بسبب استحالة الاستخدام التجاري لنتائج البحث والتطوير. بالطبع ، حتى المعرفة العلمية والتقنية التجارية تتراكم وتشكل الأساس العلمي للابتكارات اللاحقة. ومع ذلك ، إذا كانت الشركة غير قادرة على تنويع هذه المخاطر ، فقد تجد نفسها في وضع مالي صعب نوعًا ما.

عدم اليقين في السوقالمرتبطة بصعوبة توقع ردود أفعال العملاء تجاه المنتجات الجديدة. تحاول الشركات تقليل مستوى عدم اليقين من خلال إنشاء مراكز اختبار مخصصة للمستهلكين للمنتجات الجديدة وإجراء مبيعات تجريبية. ومع ذلك ، فمن الواضح أنه يمكن تنفيذ هذه الأنشطة التسويقية بالفعل في المراحل النهائية من تطوير المنتج ، عندما يكون هناك نموذج أولي أو تم إصدار دفعة تجريبية بالفعل. في حالة حدوث رد فعل سلبي في السوق ، فإن لدى الشركة عدة بدائل. قد تحاول الشركة تحسين (تكييف) منتج جديد لتلبية متطلبات المستهلكين الجديدة. يمكن للشركة أن تختار سوقًا مستهدفًا جديدًا للحداثة. أخيرًا ، يمكن للشركة التخلي عن مرحلة الإنتاج وتجميد المشروع. من الواضح أن أي من هذه الخيارات يتطلب موارد مالية كبيرة ويؤدي إلى فقدان الميزة المؤقتة ، وهو العامل الأهم في نجاح تنفيذ استراتيجية القيادة.

ترتبط منطقة المشكلة الثالثة بعدم اليقين من الاستجابة للابتكار من المنافسين والأطراف المقابلة في السوق ، فضلاً عن التغييرات المحتملة في عوامل الاقتصاد الكلي. يجب أن تكون الشركة المبتكرة جاهزة للمنافسين لتقليد منتجاتهم ، وسيكون المنافسون في ظروف أكثر ملاءمة ، حيث سيكونون قادرين على مراعاة الأخطاء التسويقية للزعيم وتقديم منتج مثالي للسوق. يمكن لقائد التكنولوجيا أن يقلل من الاعتماد على المنافسين من خلال الترخيص ووضع معايير الجودة وتطوير علاقات وثيقة مع مورديه. بالنسبة لعوامل البيئة الكلية ، فإن مخاطر تغييرها متأصلة في الأنشطة الابتكارية لجميع الشركات ، وكقاعدة عامة ، يمكن التنبؤ بها تمامًا. الطريقة الأكثر فعالية للحد من النتائج السلبية للتغيرات في وضع الاقتصاد الكلي ، والتنظيم التشريعي والبيئة الاجتماعية هي تشكيل محفظة أعمال متنوعة على نطاق واسع للشركة.

3.2 استراتيجيات المحاكاة.

بعد اختيار استراتيجية "اتباع القائد" ، تنتظر الشركة منافسًا لجلب منتجاتها الجديدة إلى السوق ، ثم تبدأ في إنتاج وبيع منتجات مماثلة. في الوقت نفسه ، تحدث تعديلات تكنولوجية وتسويقية للحداثة بسبب دراسة الأخطاء المحتملة لـ "القائد التكنولوجي". نقطة مهمة هي حقيقة أن "المتابعين" لا يصدرون نسخة طبق الأصل من المنتج "الرائد" ، ولكن إصداره المحسن المتميز. هذا هو السبب في أن الشركة التي تبنت هذه الإستراتيجية تمول بنشاط البحث والتطوير الخاص بها لإجراء تغييرات كبيرة على مفهوم المنتج. يتمتع المتابعون أيضًا بقاعدة تصنيع قوية تسمح لهم بتقليل تكلفة المنتجات الجديدة من خلال المرونة ووفورات الحجم. تستخدم هذه الشركات خبرة فريدة في مجال الأنشطة التسويقية ، مما يسمح لها بمسح البيئة الخارجية في الوقت المناسب ، وتحويل حسابات التسويق الخاطئة للقادة إلى مزايا تنافسية لهم ، واستخدام قنوات البيع بشكل فعال. أحد العوامل المحددة لنجاح استراتيجية "اتبع القائد" هو الاعتراف بالعلامة التجارية للشركة وسمعتها العالية ، مما يسمح بتسويق المنتج الجديد تجاريًا بسرعة كبيرة.

عادة ما يعني اعتماد هذه الاستراتيجية من قبل العديد من شركات التكنولوجيا الكبيرة الرغبة في تقليل المخاطر وعدم اليقين التي يواجهها "القادة".

نسخ الإستراتيجية

غالبًا ما يكون عدم وجود قاعدة قوية للبحث والتطوير وتوافر الفرص للإدخال الجماعي للمنتج في الإنتاج ، فضلاً عن الإمكانات الكبيرة في مجال ترويج المنتج وأنشطة التسويق بشكل عام ، من الشروط الرئيسية لاختيار "نسخة" "الإستراتيجية من قبل الإدارة العليا للشركة. تحصل الشركات التي شرعت في هذا المسار على ترخيص بالحق في تصنيع منتج جديد وتسويقه تجاريًا ، إما "قائد" أو "تابع" ، وتبدأ في إنتاج نسخة طبق الأصل من المنتج. نظرًا لعدم وجود فرصة لتحقيق أرباح فائقة من ريادة السوق ، تستخدم هذه الشركات بنشاط عوامل جديدة لزيادة ربحية الإنتاج. وعادة ما يكون ذلك ممكنا من خلال الوصول إلى المواد الخام والمواد والعمالة الأرخص ثمنا ، فضلا عن توافر قاعدة إنتاج قوية ومكيفة.

استراتيجيات التبعية والتحسين

على الرغم من أن استراتيجيتي الابتكار هاتين تشير إلى الاستراتيجيات التكنولوجية ، إلا أن درجة النشاط الابتكاري للشركات التي اختارتهما منخفضة للغاية. في حالة اختيار الاستراتيجية التبعياتتدرك الشركة تمامًا دورها الثانوي فيما يتعلق بالقائد وتقدم الابتكارات فقط بناءً على طلب المستهلكين أو قائد الشركة. في الحالة الأخيرة ، تضطر الشركة إلى تقليد ابتكارات الشركات الأخرى ، لأنه أولاً ، تظهر معايير جديدة تتوافق مع مستوى التكنولوجيا ، وثانيًا ، تم إعادة بناء السوق نفسه بالكامل لمنتجات ذات مستوى جديد. الخيار الأكثر شيوعًا لهذه الإستراتيجية هو للشركات التي تنتمي إلى صناعات ذات مستوى منخفض من كثافة المعرفة ، والتي تكون مدعومة من الحكومة ، أو الشركات الصغيرة في قطاع الخدمات.

تتمثل هذه الاستراتيجية في قبول الحاجة إلى تحسين المنتج بهدف رئيسي يتمثل في تقليل تكلفته.

3.3 استراتيجيات الابتكار التسويقي

الجوانب الهامة لاستراتيجيات الابتكار السلبي

بشروط استراتيجيات الابتكار التسويقييمكن تقسيمها إلى عدة مجموعات حسب مجالات تطبيقها:

تمايز المنتج الجديد (وبالتالي تغيير موضعه) ؛

دخول أسواق مستهدفة جديدة ؛

مكان ابتكارات ZR والسعر والترويج (سياسة المبيعات والتسعير والاتصال).

تسعى العديد من الشركات إلى تحسين القدرة التنافسية للشركة ككل بشكل كبير من خلال الابتكار المستمر في مجالات التسويق هذه.

استنتاج

عند كتابة هذا المقال ، تم وصف مفهوم ومعنى استراتيجية الابتكار للمؤسسة وأهداف وفعالية الابتكار وأنواع الاستراتيجيات في إدارة الابتكار. الإستراتيجية هي مجموعة من السلوكيات المتسلسلة التي تسمح للمؤسسة بوضع نفسها في البيئة ، ويمكن اعتبار التغييرات في الإستراتيجية كرد فعل للتغيرات في الظروف الخارجية.

تنقسم الاستراتيجيات في إدارة الابتكار إلى أنواع

♦ الإدارة التكنولوجية

♦ استراتيجيات المحاكاة

♦ تسويق استراتيجيات الابتكار.

اعتمادًا على المهام المحددة في المؤسسة ، والتي تهدف إلى تحسين أنواع وطرق المنتجات المصنعة في المؤسسة ، يتم استخدام نوع أو آخر من الإستراتيجيات.

عند إجراء هذا الملخص ، تم التوصل إلى الاستنتاجات التالية

يعني اختيار استراتيجية "القيادة" من قبل الشركة سياسة تقديم منتجات جديدة إلى السوق باستمرار. وفقًا لذلك ، تهدف جميع عمليات البحث والتطوير ونظام الإنتاج والتسويق إلى إنشاء منتج ليس له نظائر.

اتبع استراتيجية القائد

بعد اختيار استراتيجية "اتباع القائد" ، تنتظر الشركة منافسًا لجلب منتجاتها الجديدة إلى السوق ، ثم تبدأ في إنتاج وبيع منتجات مماثلة. في الوقت نفسه ، تحدث تعديلات تكنولوجية وتسويقية للحداثة بسبب دراسة الأخطاء المحتملة لـ "القائد التكنولوجي".

ترتبط استراتيجيات الابتكار السلبي بتركيز انتباه الشركة على ابتكارات التسويق المستمرة و / أو تعديلات المنتج ، أي مع إدخال تحسينات طفيفة على المنتج دون تغيير التكنولوجيا الأساسية لإنتاجها. في المرحلة الحالية من تطور اقتصاد السوق ، لا يستخدم سوى عدد قليل من الشركات استراتيجيات الابتكار التسويقي بمعزل عن غيرها. كقاعدة عامة ، تطبق الشركة نظامًا معقدًا يجمع بين استراتيجيات الابتكار النشطة والابتكارات التسويقية فيما يتعلق بمنتج جديد وضمن النطاق الرئيسي.

قائمة المصادر المستخدمة

1. إدارة الابتكار. كتاب مدرسي. / إد. الأستاذ. V.A. شفاندارا ، أ. في يا. جوركينكل. - م: كتاب جامعي ، 2006. - 382 ص.

2-ميدينسكي ف. ادارة الابتكار. كتاب مدرسي. - م: INFA-M ، 2007. - 295 صفحة.

3. أسس الإدارة المبتكرة. كتاب مدرسي للجامعات. الطبعة الثانية. تحويل و أضف. / إ. باريوتين ، S.V. فالديتسيف ، أ.ف. فاسيليف وآخرين ؛ إد. أ. كازانتسيفا ، ل. مينديلي. - م: دار نشر "اقتصاديات" 2004. -518 ص.

4 - فاتخوتدينوف ر. ادارة الابتكار. كتاب مدرسي للجامعات.

الطبعة الخامسة - سانت بطرسبرغ: "بيتر" ، 2007 - 448 ص.

5- خوتياشيفا أوم. ادارة الابتكار. كتاب مدرسي للجامعات.

م: دار النشر "بيتر" ، 2006. - 384 ص.

استراتيجية الابتكار هي وسيلة لتحقيق أهداف المنظمة فيما يتعلق بالبيئة الداخلية للمنظمة. تنقسم استراتيجيات الابتكار إلى

المجموعات التالية:

خضروات -تركز على إنشاء منتجات جديدة ،

الخدمات والتقنيات

وظيفي -وتشمل هذه الاستراتيجيات العلمية والتقنية والإنتاجية والتسويقية والخدمية ؛

الموارد- إدخال عنصر الجدة في توفير الموارد (العمالة ، المادية والتقنية ، المالية ، المعلوماتية) ؛

التنظيمية والإدارية- بخصوص تغييرات النظام

إدارة.

أساس تطوير استراتيجية مبتكرة هو السياسة العلمية والتقنية التي تنتهجها الشركة ، وموقع الشركة في السوق ونظرية دورة حياة المنتج.

هناك ثلاثة أنواع من استراتيجيات الابتكار ، حسب السياسة العلمية والتقنية.

1. هجومي- نموذجي للشركات التي تبني أنشطتها على مبادئ المنافسة في تنظيم المشاريع ؛ من سمات الشركات المبتكرة الصغيرة.

2. دفاعي- يهدف إلى الحفاظ على المركز التنافسي للشركة في الأسواق الحالية. الصفحة الرئيسية

تتمثل وظيفة هذه الاستراتيجية في تنشيط نسبة التكلفة إلى الفائدة في عملية الابتكار. تتطلب مثل هذه الاستراتيجية بحثًا وتطويرًا مكثفًا.

3. تقليد- تستخدم من قبل الشركات ذات السوق القوية والمواقع التكنولوجية ؛ الذين ليسوا روادًا في طرح ابتكارات معينة في السوق. في الوقت نفسه ، يتم نسخ الخصائص الاستهلاكية الأساسية (ولكن ليس بالضرورة الميزات التقنية) للابتكارات التي تم طرحها في السوق من قبل الشركات المبتكرة الصغيرة أو الشركات الرائدة.

حاليًا ، يتم استخدام استراتيجيات الابتكار الأساسية (المرجعية) على نطاق واسع. إنها تهدف إلى تطوير المزايا التنافسية ، وهذا هو سبب تسميتها استراتيجيات النمو(الشكل 5.2).

تنقسم استراتيجيات النمو الأساسية إلى أربع مجموعات:

1) استراتيجية التنمية المكثفة.

2) استراتيجية التنمية التكاملية.

3) استراتيجية التنويع.

4) استراتيجية الخفض.

عند التنفيذ استراتيجيات التنمية المكثفةتبني المنظمة إمكاناتها من خلال الاستفادة بشكل أفضل من قواها الداخلية والفرص التي توفرها البيئة الخارجية.

هناك ثلاث استراتيجيات للتطوير المكثف:

"المنتج الحالي في السوق الحالي" - تهدف الإستراتيجية إلى اختراق أعمق لهذا المنتج في السوق ؛

"منتج جديد - سوق قديم" هي استراتيجية ابتكار منتج يتم من خلالها تطوير منتج بخصائص استهلاكية جديدة وبيعه في السوق القديمة ؛

"منتج قديم - سوق جديد" هي استراتيجية تسويقية مبتكرة تهدف إلى بيع منتج مشهور في قطاعات السوق الجديدة.

هناك ثلاثة استراتيجيات تطوير التكامل:

التكامل الرأسي مع الموردين ؛

التكامل الرأسي مع المستهلكين ؛

التكامل الأفقي (التفاعل مع المنافسين في الصناعة).

هناك أيضا ثلاثة استراتيجيات التنويع:

التصميم - هدف إستراتيجية المنتج
للعثور على فرص عمل إضافية واستخدامها

نيسا. مخطط تنفيذ الاستراتيجية: منتج جديد - تقنية قديمة - سوق قديم ؛

التصميم والاستراتيجية التكنولوجية - تتضمن تغييرات في المنتج والتكنولوجيا ؛ مخطط تنفيذ الاستراتيجية: منتج جديد - تكنولوجيا جديدة - سوق قديم ؛

يتم استخدام استراتيجية التصميم والتكنولوجية والتسويقية وفقًا للمخطط: منتج جديد - تقنية جديدة - سوق جديد.

استراتيجية التخفيضيتجلى في حقيقة أن المنظمات تحدد وتقليل التكاليف غير المناسبة. تستلزم إجراءات المؤسسة هذه الحصول على أنواع جديدة من المواد والتقنيات والتغييرات في الهيكل التنظيمي.

هناك عدة أنواع من استراتيجيات التقليم:

إداري (تنظيمي) - تغييرات في الهيكل
جولة في المشروع ، ونتيجة لذلك ، تصفية الفرد

روابط هيكلية

الابتكار المحلي - إدارة التكلفة المرتبطة بالتغييرات في العناصر الفردية للمؤسسة ؛

التكنولوجية - تغيير الدورة التكنولوجية من أجل تقليل الموظفين والتكاليف الإجمالية.

استراتيجية مبتكرة ، تم تطويرها على أساس نظرية دورة حياة المنتج ، تأخذ في الاعتبار المراحل التي يقع فيها المنتج. تتضمن دورة حياة الابتكار أحيانًا عدة مراحل: الأصل ، والولادة ، والموافقة ، والاستقرار ، والتبسيط ، والسقوط ، والنزوح ، والتدمير.

1. نشأه.تتميز نقطة التحول هذه بظهور جنين نظام جديد في البيئة القديمة ، الأمر الذي يتطلب إعادة هيكلة نشاط الحياة بالكامل. على سبيل المثال ، ظهور الفكرة الأولى (حل تقني رسمي) أو تنظيم شركة متخصصة في إنشاء تحول جديد أو جذري لقطاعات السوق القديمة ، والتي تتعهد بتطوير تقنية جديدة.

2. ولادة.في هذه المرحلة ، يظهر نظام جديد ، يتشكل إلى حد كبير في صورة ومثال الأنظمة التي أدت إلى ظهوره. على سبيل المثال ، بعد إضفاء الطابع الرسمي على حل تقني ، ينتقلون إلى عرض تقديمي عام لنوع جديد من التكنولوجيا (صياغة مخطط تخطيطي) أو تحويل شركة تم إنشاؤها إلى شركة أخرى تعمل في قطاع ضيق من السوق وتلبي الاحتياجات المحددة الموجودة عليه.

أرز. 5.2الجزء المبتكر من استراتيجيات النمو الأساسية للشركة

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

3. بيان - تصريح.هنا ينشأ نظام وأشكال ، يبدأ في التنافس على قدم المساواة مع تلك التي تم إنشاؤها سابقًا. على سبيل المثال ، فإن ظهور الفكرة الأولى سيجعل من الممكن الانتقال إلى الإنشاء العملي للعينات الأولى لنوع جديد من التكنولوجيا أو تحول شركة سابقة إلى شركة ذات إستراتيجية "قوة" تعمل في المنطقة من الأعمال القياسية الكبيرة.

4. الاستقرار.تكمن نقطة التحول في دخول النظام في فترة يستنفد فيها إمكاناته لمزيد من النمو ويقترب من النضج. على سبيل المثال ، الانتقال إلى التنفيذ العملي لأنظمة تقنية مناسبة للتنفيذ على نطاق واسع أو دخول شركة إلى السوق العالمية وتشكيل أول فرع عليها.

5. تبسيط.في هذه المرحلة ، يبدأ النظام في "التلاشي". على سبيل المثال ، تحسين النظام التقني الذي تم إنشاؤه أو التعليم من شركة عبر وطنية (TNC).

6. السقوط.في كثير من الحالات ، هناك انخفاض في أهم مؤشرات النشاط الحيوي للنظام ، وهو جوهر الكسر. في هذه المرحلة ، يبدأ تحسين النظام التقني الذي تم إنشاؤه مسبقًا على مستوى مقترحات الترشيد ، وتفكك الشركات عبر الوطنية في عدد من الشركات المنفصلة التي تنفذ أعمالًا تجارية متوسطة وصغيرة لتلبية الاحتياجات المحلية.

7. نزوح.في هذه المرحلة من دورة الحياة ، يعود النظام إلى حالته الأصلية ويستعد للانتقال إلى حالة جديدة. على سبيل المثال ، تغيير في وظائف الجهاز قيد التشغيل أو وفاة إحدى الشركات التي انفصلت عن الشركات عبر الوطنية.

8. التدمير.هنا تتوقف جميع عمليات عمر النظام ، أو يتم استخدامه بسعة مختلفة ، أو يتم التخلص منها. الشركة لم تعد موجودة. كقاعدة عامة ، هذا يعني إعادة تخصصها لإصدار منتجات أخرى.

وفقًا لعلم الاقتصاد الحديث ، في كل فترة زمنية محددة ، تضطر وحدة إنتاج تنافسية (شركة ، مؤسسة) متخصصة في إنتاج المنتجات لتلبية حاجة اجتماعية محددة للعمل على منتج ينتمي إلى ثلاثة أجيال من التكنولوجيا - المنتهية ولايته ، المسيطرة والناشئة (الواعدة).

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

يمر كل جيل من التكنولوجيا بدورة حياة منفصلة في تطوره. على سبيل المثال ، تعمل شركة في فترة زمنية من t1 إلى t3 على ثلاثة أجيال من التكنولوجيا - A ، B ، C ، لتحل محل بعضها البعض على التوالي (الشكل 5.3). في مرحلة التأسيس وبداية النمو في ناتج المنتج B (الوقت t1) ، لا تزال تكاليف إنتاجه مرتفعة ، بينما لا يزال الطلب صغيراً وحجم الإنتاج ضئيل (رسم بياني) أفي التين. 5.3). في هذه المرحلة ، يكون حجم إنتاج المنتج أ (الجيل السابق) كبيرًا ، لكن المنتج ج لم يتم إنتاجه على الإطلاق (رسم بياني) أفي التين. 5.3).

في مرحلة استقرار إنتاج الإنتاج من الجيل B (الوقت t2 , مراحل التشبع والنضج والركود) تتقن تقنيتها بالكامل ؛ الطلب كبير. هذه هي فترة الحد الأقصى للإنتاج وأكبر ربحية تراكمية لمنتج معين. انخفض ناتج المنتج أ ويستمر في الانخفاض (الرسم البياني بفي التين. 5.Z.).

مع ظهور جيل جديد من التكنولوجيا (المنتج C) وتطويره ، يبدأ الطلب على المنتج B في الانخفاض (الوقت t3 ) - انخفاض حجم إنتاجه والربح الذي يجلبه (رسم بياني الخامسفي التين. 5.3) ، بينما الجيل A غير موجود أو يستخدم فقط كأثر.

أ ب ج

أرز. 5.3مخططات هيكل الإنتاج في مختلف

لحظات من زمن:

أ- الوقت الحاضر (x ؛ ب- الوقت الحاضر 12 ؛ الخامس- الوقت الحاضر (3

في التين. 5.3 يمكن ملاحظة أن القيمة المستقرة لإجمالي دخل المؤسسة (الشركة) مضمونة بالتوزيع الصحيح للجهود بين المنتجات المتتالية (أجيال التكنولوجيا). إن تحقيق مثل هذا التوزيع هو الهدف من تشكيل وتنفيذ السياسة العلمية والفنية للشركة. يتطلب تحسين هذه السياسة

معرفة القدرات التقنية والتكنولوجية لكل جيل من الأجيال المتتالية (والمتنافسة) من التكنولوجيا. مع إتقان حل تقني واحد أو آخر ، تتغير قدرته الحقيقية على تلبية الاحتياجات المقابلة للمجتمع وخصائصه الاقتصادية ، والتي ، في الواقع ، تحدد الطبيعة الدورية لتطور أجيال من التكنولوجيا.

ومع ذلك ، فإن العامل الحاسم في تشكيل استراتيجية علمية وتقنية تنافسية لمؤسسة (شركة) هو حقيقة أن الأموال في تطوير وإتقان منتج ما يجب استثمارها في وقت أبكر بكثير من الحصول على تأثير حقيقي في شكل اكتساب مراكز قوية في السوق. لذلك ، يتطلب التخطيط الاستراتيجي للسياسة العلمية والتقنية تحديدًا موثوقًا وتوقعًا لاتجاهات التنمية لكل جيل من التكنولوجيا المقابلة في جميع مراحل دورة حياتها. من الضروري معرفة النقطة التي سيصل فيها جيل التكنولوجيا المقترحة للتطوير إلى أقصى تطور له ، ومتى يصل المنتج المنافس إلى هذه المرحلة ، ومتى يُنصح ببدء التطوير ، ومتى - التوسع ، ومتى سينخفض ​​الإنتاج.

5.2 طرق اختيار الاستراتيجيات المبتكرة

يعتمد اختيار الاستراتيجية على تحليل العوامل الرئيسية التي تميز حالة الشركة ، مع مراعاة نتائج تحليل محفظة الأعمال ، وكذلك طبيعة وجوهر الاستراتيجيات التي يتم تنفيذها.

في الوقت الحاضر ، تتبع الشركات الأمريكية واليابانية والأوروبية الكبيرة ، من أجل احتكار إنتاج السلع من أجل الابتكارات الجذرية وتقليل تأثير الأعمال المجازفة على النتائج النهائية ، مسار تركيز وتنويع الإنتاج. الشركات الأمريكية "Gepera1 Motogs Consolidation" ، "Fogd Motog Companu" ، "Generic E1stric" ، اليابانية "Sopu" ، "Touota" ، السويدية "Eestgo1ux" ، الألمانية "Simens" ، "Samsung" الكورية الجنوبية بناءً على المبادئ التالية:

أ) تنويع السلع المصنعة.

ب) الدمج في محفظة السلع التي تم تحسينها نتيجة لذلك
تنفيذ أنواع مختلفة من الابتكارات ؛

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

ج) تحسين جودة السلع وتوفير الموارد ل
من خلال تعميق البحث والتطوير وتعزيز الابتكار
هيئة؛

د) طلب البضائع المختلفة ، تبعا لها
التنافسية ، استراتيجيات مختلفة: البنفسج ، باتي-
أو المحولات أو المصدرين (المزيد عن هذه البلدان
العلامات في الفصل. 6) ؛

(هـ) تطوير التكامل والتعاون الدوليين ؛

و) تحسين جودة قرارات الإدارة ، إلخ.
إذا كانت الشركة تنتج عدة أنواع من البضائع ، فعندئذ بالنسبة لها

غالبًا ما تستخدم استراتيجيات مختلفة. في هذه الحالة ، يتم تسوية المخاطر على الشركة بأكملها.

بشكل عام ، يوضح تحليل استراتيجيات عمل الشركات الكبيرة أنه مع زيادة حصة المنافسة الخالصة ، تزداد حصة الاستراتيجية الاستكشافية.

أساس تطوير التوصيات المتعلقة باستراتيجية الابتكار وسياسة الاستثمار المقابلة (تخطيط استثمارات الموارد) هو التنبؤ بلحظات التطور وتغير أجيال التكنولوجيا (المنتجات).

يتم عرض الاتجاهات لاختيار استراتيجية مبتكرة ، مع الأخذ في الاعتبار موقف السوق (حصة السوق المتحكم فيها وديناميكيات تطورها ، والوصول إلى مصادر التمويل والمواد الخام ، ومكانة القائد أو التابع في المنافسة الصناعية) في الشكل. 5.4.

يتم تنفيذ اختيار الإستراتيجية لكل اتجاه ، ويتم إبرازها عند تحديد الأهداف.

أرز. 5.4.اتجاهات لاختيار استراتيجية مبتكرة

يمكن استخدام مصفوفة BCG (مجموعة بوسطن الاستشارية) (الشكل 5.5) لتحديد استراتيجية بناءً على حصة السوق ونمو الصناعة. وفقًا لهذا النموذج ، يجب على الشركات التي لديها حصص سوقية كبيرة في الصناعات عالية النمو ("النجوم") أن تختار إستراتيجية نمو ، بينما تختار الشركات ذات الحصص العالية من النمو في الصناعات المستقرة ("الأبقار النقدية") استراتيجية نمو محدود. هدفهم الرئيسي هو الاحتفاظ بالمراكز وتحقيق ربح ، والشركات ذات الحصة السوقية الصغيرة في الصناعات التي تنمو ببطء ("الكلاب") تختار استراتيجية "وقف الفائض".

ترك السوق

عالي منخفض

الحصة السوقية / حجم المبيعات

أرز. 5.5مصفوفة بى سى جى

تُستخدم مصفوفة McKinsew لعرض وقياس المواقف الإستراتيجية لمختلف الشركات في مؤسسة تجارية. إنه يتغلب على مثل هذا العيب الكبير في نموذج BCG مثل البناء المبسط للمحاور الأفقية والرأسية لمصفوفته.

يسمح نموذج GE / McKinseu ، أولاً وقبل كل شيء ، بتصنيف جميع أعمال الشركة كمرشحين لتلقي الاستثمارات وفقًا لمعيار الربح المستقبلي في منظور استراتيجي معين.

تظهر مصفوفة ماكينسو في الشكل. 5.6 هنا ، على المحور الإحداثي ، يتم تقدير معلمات عمل معين ، والتي

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

الوضع التنافسي متوسط

أرز. 5.6ماتريكس ماكينسو

المنظمات عمليا لا يمكن السيطرة عليها ، أي العوامل البيئية الهامة. يتم إصلاح معلمات تحديد الموضع على طول محور الإحداثي الذي يعتمد على المنظمة.

اقترح طومسون وستريكلاند مصفوفة لاختيار استراتيجية تعتمد على ديناميكيات نمو السوق للمنتجات (ما يعادل نمو الصناعة) والمركز التنافسي للشركة (الشكل 5.7).

للتحليل الاستراتيجي للشركات المتنوعة ، يتم استخدام مصفوفة مقترحة من قبل شركة آرثر دي ليتل الاستشارية ( مصفوفة ADL-LC) ، وهو نموذج متعدد المتغيرات (الشكل 5.8).

في المصفوفة ADL-LCأفقيًا ، يتم تعيين تقييم متكامل متعدد العوامل لـ "الوضع التنافسي" ، وعموديًا ، تقييم متكامل لدورة الحياة. من حيث المنهجية ، فإن الحصول على قيم محددة لمؤشر "المركز التنافسي" يشبه إلى حد بعيد حساب مؤشر "الحالة التنافسية" (قوة مركز الشركة) وفقًا لنموذج McKinseu. لكن الاختلاف الرئيسي بين النموذج ADL-LCمن نماذج أخرى مماثلة هو استخدام مفهوم دورة الحياة.

ملامح مراحل دورة الحياة حسب النموذج ADL-LCهم كالآتي.

ولادة:التغييرات في التكنولوجيا عروض مجزأة في سوق سريع التغير ؛ بحث نشط عن المستهلكين ؛ نمو سريع في المبيعات ، ولكن لا ربح عمليًا ، لأن الجميع يمتص الاستثمارات ؛ التدفق النقدي سلبي لأن يتم امتصاصه من خلال تطوير السوق.

تطوير(النمو): نمو سريع في المبيعات ؛ يظهر الربح وينمو بسرعة ، لكن التدفق النقدي قد يظل سالبًا.

نضج:المبيعات في أقصى حد لها ؛ يصل الربح أيضًا إلى مستواه الأقصى ؛ يصبح التدفق النقدي موجبًا ويزداد تدريجيًا.

شيخوخة:المبيعات تنخفض الأرباح تتناقص ينخفض ​​التدفق النقدي ، ولكن بشكل أبطأ من الأرباح.

فيما يلي ميزات المناصب التنافسية وفقًا لنموذج ADL-LC.

ضعيف:العمل لديه عدد من نقاط الضعف الحرجة ؛ في هذا الموقف لا يمكن للشركة البقاء على قيد الحياة بمفردها.

متين:يولد العمل ربحًا ، والأعمال التجارية متخصصة في مكانتها ولديها قوة كافية فيها ، ولديها فرص قليلة للخروج من هذا المنصب.

ملحوظة:العمل له ميزات وفوائد مميزة ؛ مناصب قوية جدًا في مجالات تخصصهم ؛ هناك إمكانية كبيرة لتحسين الوضع التنافسي.

قوي:الأعمال التجارية لديها مزايا تنافسية قوية ؛ من الممكن وضع استراتيجية عمل مستقلة لا تأخذ في الاعتبار سلوك المنافسين الرئيسيين ؛ موقف الأعمال قوي ، لكنه ليس مطلقًا.

قيادة:لا يمكن احتلال هذا المركز في السوق إلا من خلال شركة واحدة ؛ يضع معاييره الخاصة في السوق ويسيطر على الأعمال التجارية الأخرى ؛ الميزة التنافسية شبه مطلقة ؛ إستراتيجية العمل مستقلة تمامًا.

عند اختيار خيارات لاستراتيجية مبتكرة ، يمكن للشركة استخدام مصفوفة المنتج / السوق (الجدول 5.1)

الجدول 5.1مصفوفة المنتج / السوق لاختيار الإستراتيجية

عند تبني استراتيجية ، يجب على الإدارة مراعاة أربعة عوامل:

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

مخاطرة.ما هو مستوى المخاطرة الذي تعتبره الشركة مقبولاً لكل قرار تتخذه؟

معرفة الاستراتيجيات السابقة ونتائج تطبيقها.سيسمح هذا للشركة بتطوير منتجات جديدة بنجاح أكبر.

عامل الوقت.في كثير من الأحيان ، تفشل الأفكار الجيدة لأنه تم اقتراحها في الوقت الخطأ.

رد فعل على أصحاب.تم تطوير الخطة الإستراتيجية من قبل مديري الشركة ، ولكن في كثير من الأحيان يمكن للمالكين ممارسة ضغط قوي لتغييرها. يجب أن تضع إدارة الشركة هذا العامل في الاعتبار.

يمكن تطوير الإستراتيجية بثلاث طرق: من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى وبمساعدة شركة استشارية.

في الحالة الأولى ، يتم تطوير الخطة الإستراتيجية من قبل إدارة الشركة ، وكأمر ، تنخفض عبر جميع مستويات الإدارة.

عند التطوير "من الأسفل إلى الأعلى" ، يقوم كل قسم (قسم التسويق ، القسم المالي ، أقسام الإنتاج ، قسم البحث والتطوير ، إلخ) بتطوير مقترحاته لوضع خطة إستراتيجية ضمن اختصاصه. ثم تذهب هذه المقترحات إلى إدارة الشركة التي تلخصها وتتخذ القرار النهائي عند مناقشتها في الفريق. يعمل هذا على تعزيز الخبرة المكتسبة في الأقسام المرتبطة مباشرة بالقضايا قيد الدراسة ويخلق إحساسًا بالمجتمع عبر المؤسسة في تطوير الإستراتيجية بين الموظفين.

يمكن للشركة أيضًا استخدام خدمات الاستشاريين للبحث في المنظمة ووضع إستراتيجية.

العمل المبتكر ليس علمًا خالصًا أو اختراعًا ، على الرغم من أن التطور العلمي والتكنولوجي يمثل أولوية هنا.

يمكن تحديد سلوك الشركة كمستهلك للابتكارات من خلال معرفة الخيار الذي اختارته لإجراء التغييرات التكنولوجية (الشكل 5.9 ، حيث يشار إلى فترات دورة الطلب: ه- الأصل؛ o1 - النمو المتسارع ؛ O2 - تباطأ ، م -نضج؛ الخامس -توهين. ص- الربحية T b T 2، T 3 - النطاق الزمني للتقييم).

في حالة التكنولوجيا المستقرة (انظر الشكل 5.9 ، أ)تظهر حاجة عالية للابتكار التكنولوجي في مجال الطلب وتطوير الإنتاج (هـ)وفي النضج (م).

أرز. 5.9العلاقة بين الابتكار والطلب على المنتج بالتكنولوجيا: أ- مستقر؛ ب -مثمر؛ الخامس- قابل للتغيير

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

في حالة التكنولوجيا المثمرة (انظر الشكل 5.9 ، ب)الحاجة إلى الابتكار صغيرة أيضًا ، لأن تلبية الطلب يحدث عن طريق تعديل المنتجات أو إتقان منتجات جديدة دون تغييرات كبيرة في التكنولوجيا الأصلية لإنتاجها.

وفقط في متغير التكنولوجيا القابلة للتغيير (انظر الشكل 5.9 ، الخامس)الحاجة إلى الابتكار لدعم دورة حياة الطلب ثابتة في جميع المراحل.

الشركات التي تتبع مبدأ التكنولوجيا المتغيرة هي صناعات نشطة تقنيًا. هذه هي بشكل رئيسي الإلكترونيات ، الصناعة الكيميائية ، إنتاج الأدوية. تنتمي معظم الصناعات الهندسية الميكانيكية إلى الصناعات ذات النشاط التكنولوجي المتوسط ​​، وبالتالي ، مع مستوى متوسط ​​من الحاجة إلى الابتكار.

5.3 تشكيل استراتيجيات مبتكرة

يمكن الجمع بين استراتيجيات الابتكار المؤسسي وتقديمها في نوعين رئيسيين: استراتيجية رائدة تهدف إلى تطوير وتنفيذ منتجات جديدة بشكل أساسي ، وإستراتيجية متابعة ، مما يعني جلب تقنيات محسّنة إلى السوق. يمكن تحقيق أهداف التنمية المبتكرة هذه بعدة طرق.

وبالتالي ، بناءً على استراتيجية القيادة البحثية ، من الممكن تحقيق مناصب قيادية طويلة الأجل في مجال البحث والتطوير نظرًا لرغبة المؤسسة في الحفاظ على منتجات محفظتها الاقتصادية التي لا تزال في المراحل الأولى من المنحنى الخامس. إذا التزمت المؤسسة في تطورها المبتكر بسياسة رد الفعل الدفاعي وتفضل اتباع قادة السوق من أجل تجنب المخاطر الاقتصادية المرتبطة بتسويق الابتكارات ، فيجب على هذا الكيان الاقتصادي الالتزام باستراتيجيات الانتظار والترقب ومحاولة طرح نسخ محسّنة من السلع التي تم اختبارها في السوق بالفعل.

سيكون عدد المراحل التنظيمية لتطوير وتنفيذ الابتكارات هو نفسه بالنسبة للتقنيات الأساسية أو المحسنة ، مما يعكس مراحل دورة حياتها. والسبب هو أن المنتجات والابتكارات التكنولوجية ، بغض النظر عن درجة حداثتها وحجمها ، تمر بمراحل معينة.

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

دورة الحياة: الولادة ، النمو ، النضج ، التدهور. فيما يتعلق بالمحتوى الهيكلي لكل مرحلة من المراحل التي تم تنفيذها ، فإن طبيعة الإجراءات المطلوبة لتطوير وتنفيذ استراتيجيات القائد أو التابع ستكون مختلفة.

تتجلى هذه الاختلافات في تكوين أصحاب المصلحة وفي مقدار تكاليف الاستثمار المطلوبة لكل نوع وحجم الابتكار. لذلك ، عند التخطيط لاستراتيجيات التطوير المبتكر ، فإن هذه الاختلافات الأساسية مهمة للتقييم والتحليل الشامل.

على الرغم من حقيقة أن التقنيات الجديدة والمتطورة تمر بنفس مراحل نموها وتطورها ، فإن الأهداف الأولية والأهداف النهائية لهذه الابتكارات في كل مرحلة من المراحل المحددة مختلفة. لذلك ، من أجل إنشاء منتج جديد بشكل أساسي ، من الضروري إجراء بحث وتطوير على نطاق واسع. في الوقت نفسه ، عند تنفيذ تحسين التكنولوجيا ، يمكن إهمال بعض هذه الأنشطة وقصرها على إجراء البحث والتطوير ، لأن هذا النوع من الابتكار يعتمد على المعرفة العلمية المعروفة بالفعل. نتيجة لذلك ، يمكننا التحدث عن الاختلافات الرئيسية في التكاليف الأولية والنتائج النهائية لكل مرحلة من المراحل المنفذة لإدخال تقنيات جديدة ومحسنة.

دعنا نلقي الضوء على أوجه التشابه والاختلاف الرئيسية ونجمعها في إدارة عمليات إدخال التقنيات الجديدة والمحسنة (الجدول 5.2). من الأنسب جلب التقنيات الأساسية أو الجديدة بشكل أساسي إلى السوق الصناعية أولاً وبعد ذلك فقط إلى السوق الاستهلاكية. تم التوصل إلى هذا الاستنتاج على أساس تحليل لعدد كبير من الإخفاقات المرتبطة بإدخال تقنيات جديدة بشكل أساسي مباشرة إلى السوق الاستهلاكية ، متجاوزة السوق الصناعي.

الجدول 5.2أوجه التشابه والاختلاف في عمليات تطوير الابتكار الأساسية وتحسينها

يتطلب تطوير التقنيات الأساسية قدرًا كبيرًا من الأبحاث الأساسية والتطبيقية ويتطلب استثمارات كبيرة لذلك. لا يمكن اختيار استراتيجية الرائد ، أو اختيار التقنيات الجديدة لتقديمها إلى السوق ، إلا من قبل شركات التكنولوجيا الفائقة ، رواد السوق الحقيقيين. تؤكد أوجه التشابه ، وكذلك الاختلافات الكبيرة في طبيعة الأهداف الأولية والنتائج النهائية لتطوير وتنفيذ التقنيات الجديدة ، الحاجة إلى مراعاة نوع وحجم الابتكارات في تشكيل استراتيجيات التنمية المبتكرة.

يتم تحديد المتطلبات الإجمالية للموارد اللازمة لتنفيذ استراتيجية معينة للتطوير المبتكر أولاً على أساس عنصر تلو الآخر ، ثم على أساس خطوة بخطوة.

تتم الإشارة إلى مراحل تطوير وتنفيذ التقنيات بالرموز التالية:

W - البحث

X - بناء

الخامس - المفاهيمي ؛

X- التوزيع.

مع الأخذ في الاعتبار التعيينات المعتمدة ، من الممكن تحديد المتطلبات المرحلية للموارد اللازمة للمؤسسة لتنفيذ استراتيجية التطوير المبتكر (الشكل 5.10 و 5.11).

كما يتضح من المخططات المقدمة ، فإن الموارد المالية والاقتصادية اللازمة لتنفيذ استراتيجية معينة للتنمية المبتكرة تعتمد إلى حد كبير على نوع و

5 إدارة الابتكار: النظرية والتطبيق

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

حجم التكنولوجيا التي يتم إدخالها. هذا يؤكد مرة أخرى الاستنتاج حول الحاجة إلى تنظيم عمليات الإدارة الإستراتيجية والمبتكرة وتوجهها الأولي نحو إشراك التقنيات الجديدة بشكل أساسي أو تحسين التقنيات فقط في معدل الدوران الاقتصادي.

تكشف نماذج تشكيل التكاليف المرتبطة بتطوير تقنيات جديدة ومحسنة عن تسلسل خطوة بخطوة وقائمة تقريبية للأنشطة التي يجب تنفيذها في تنفيذ استراتيجية القائد أو التابع. ومع ذلك ، فإن هذه النماذج لا تأخذ في الاعتبار تقييم بعض التكاليف التي يجب أخذها في الاعتبار عند تنفيذ تخطيط الأعمال وتقدير التكاليف التقريبية المرتبطة بتنفيذ المشاريع الاستثمارية.

عند تطوير مشروع استثماري ، من الضروري ، على وجه الخصوص ، مراعاة التكاليف المرتبطة بالأجور ، وكذلك مع خصم بعض الضرائب والرسوم ، بما في ذلك ، على سبيل المثال ، ضريبة اجتماعية موحدة ، وتأمين اجتماعي إلزامي ضد الصناعة. الحوادث والأمراض المهنية. بالإضافة إلى ذلك ، ينبغي للمرء أيضًا أن يأخذ في الاعتبار جزءًا من التكاليف العامة في شكل دفع تكاليف الكهرباء التكنولوجية ، والبخار ، والمياه ، والمرافق ، وخدمات الاتصالات ، وتكاليف النقل. في الوقت نفسه ، لا يسع المرء إلا أن يأخذ في الاعتبار التكاليف المرتبطة بشراء الآلات والمعدات والأصول الدائمة الأخرى اللازمة لتنفيذ استراتيجية التطوير المبتكر ، والتي ، في شكل مقدار استقطاعات الاستهلاك ، يتم تحويلها تدريجياً قيمتها للمنتجات لأنها تبلى.

النماذج المقدمة ، التي تكشف عن جانب المحتوى لكل مرحلة من مراحل تنفيذ التطوير المبتكر ، تهدف بشكل أساسي إلى حل المشكلات التنظيمية والاقتصادية ، بدلاً من المشكلات المالية والاستثمارية. لكي تكون المؤسسات قادرة على استخدام النهج المقترح بشكل كافٍ ، من الضروري الكشف عن منهجية تنفيذ مثل هذا الحساب. طاولة يقدم 5.3 الصيغ لحساب تكاليف الإنتاج المرتبطة بتطوير وتنفيذ التقنيات الجديدة والمحسّنة. يمكن استخدامها من قبل المؤسسات عند التخطيط لاستراتيجيات التنمية المبتكرة.

أرز. 5.10. (يبدأ)

أرز. 5.10.المراحل الرئيسية لنموذج تشكيل التكاليف المرتبطة بتطوير التقنيات الجديدة (النهاية)

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

أرز. 5.11.المراحل الرئيسية للنموذج لتشكيل التكاليف المرتبطة بتطوير التقنيات المحسنة

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

الجدول 5.3حساب التكاليف خطوة بخطوة لتنفيذ استراتيجيات التطوير المبتكرة في المؤسسة

يسمح تقدير تكاليف الاستثمار المطلوبة بناءً على الأساليب المقدمة للمؤسسات بتحديد حجم

الموارد المالية والاقتصادية اللازمة ، وتخطيط تسلسل الإجراءات التنظيمية لتنفيذ التطوير المبتكر للمؤسسة والإجابة على الأسئلة المتعلقة بمساعدة مقدار الموارد تقريبًا ، التمهيدي من قبل من ، تقريبًا متى وكيف الأهداف المبتكرة لـ يمكن تحقيق تطوير المشروع. في المرحلة التالية من تشكيل التطوير المبتكر ، من الضروري تقييم فعالية الأنشطة المخطط لها. للقيام بذلك ، على أساس حساب التكاليف المرتبطة بتطوير وتنفيذ استراتيجيات التنمية المبتكرة (الجدول 5.3) ، من الضروري تقييم الكفاءة التجارية والاقتصادية لإدخال تقنيات جديدة أو محسنة في المؤسسة. بناءً على نتائج فعالية الابتكارات على أساس التقييم المؤقت للتدفقات النقدية وتأثير التقنيات الجديدة على النشاط الاقتصادي للمؤسسة ، يتم اختيار أكثر الخيارات الواعدة من البدائل المدروسة ، يليها عرضها في شكل من أشكال المشاريع المبتكرة أو خطط العمل.

أسئلة لضبط النفس

1. ما هي الاستراتيجية؟

2. ما هي أهداف تطوير الإستراتيجية؟

3. اشرح مخطط تطوير الإستراتيجية.

4. ما هي المجموعات التي تنقسم إليها استراتيجيات الابتكار؟

5. ما هي أنواع استراتيجيات الابتكار التي يتم تمييزها حسب سياسة العلم والتكنولوجيا؟

6. ما هي مراحل دورة حياة الابتكار؟

7. وصف مصفوفة BCG.

8. ما هي القرارات الإستراتيجية التي يمكن اتخاذها بناءً على مصفوفة ماكينسو؟

9. قم بتسمية ملامح مراحل دورة الحياة حسب النموذج
ADL-LC.

10. على أساس ما هي مبادئ استراتيجية كبيرة

شركات؟

11. اشرح العلاقة الرسومية بين الابتكار والطلب على المنتج.

12. ما هي أوجه الشبه والاختلاف في عمليات تطوير الابتكارات الأساسية وتحسينها؟

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

مهام التدريب

مهمة5.1. تحديد تكاليف تنفيذ استراتيجية التطوير المبتكر للمؤسسة في مرحلة البحث في تطوير تقنية جديدة ، إذا كان من المعروف أن التكاليف المرتبطة بتطوير تقنية جديدة بلغت 93 ألف روبل ، وتكاليف العمالة - 12 ألف روبل ، استقطاعات الضريبة الاجتماعية الموحدة وأقساط التأمين ضد الحوادث الصناعية - 3.1 ألف روبل ، رسوم الاستهلاك - 10 آلاف روبل ، التكاليف العامة - 37.2 ألف روبل.

المهمة 5.2.تحديد التكلفة الإجمالية لتنفيذ استراتيجية التطوير المبتكر للمؤسسة في تطوير تحسين التكنولوجيا ، إذا كان من المعروف أن التكاليف في مرحلة البحث تبلغ 31 ألف روبل ، في المرحلة البناءة - 57 ألف روبل ، في المرحلة المفاهيمية - 95 ألف روبل عند التوزيع - 73 ألف روبل.

مهمة5.3. تحديد تكاليف تنفيذ استراتيجية التطوير المبتكر للمؤسسة في المرحلة البناءة في تطوير تحسين التكنولوجيا ، إذا كان من المعروف أن التكاليف المرتبطة بإنشاء التصميم الصناعي بلغت 127 ألف روبل ، وتكاليف العمالة - 15 ألف روبل ، واستقطاعات الضريبة الاجتماعية الموحدة وأقساط التأمين من الحوادث الصناعية من هذا المبلغ ، ورسوم الاستهلاك - 12.5 ألف روبل ، والتكاليف العامة - 46.9 ألف روبل.

المهمة 5.4.تحديد المبلغ الإجمالي لتكاليف تنفيذ استراتيجية التطوير المبتكر للمؤسسة في تطوير تقنية جديدة ، إذا كان من المعروف أن التكاليف في مرحلة البحث بلغت 81 ألف روبل ، في المرحلة البناءة - 143 ألف روبل ، في المرحلة المفاهيمية - 257 ألف روبل.المرتبطة بتشكيل سوق جديد ، ما يعادل 233 ألف روبل ، تكاليف العمالة - 31 ألف روبل ، خصومات الضريبة الاجتماعية الموحدة وأقساط التأمين من الحوادث الصناعية - 14.5 ألف روبل ، رسوم الاستهلاك - 27 ألف روبل ، التكاليف العامة - 96.7 ألف روبل.

مهام الاختبار

1. الشركة لديها تكاليف ابتكار عالية وتسعى جاهدة لأخذ مكانة رائدة في السوق. ما هي استراتيجية الابتكار التي يجب أن تختارها الشركة؟

1.1 هجومي.

1.2 تقليد.

1.3 تقليدي.

2. استراتيجيات ابتكار المنتجات هي:

2.1. استراتيجيات لتغيير أنظمة الإدارة.

2.2. مجموعة من الإستراتيجيات العلمية والتقنية والإنتاجية والتسويقية والخدمية.

2.3 الاستراتيجيات التي تركز على إنشاء منتجات وخدمات وتقنيات جديدة.

2.4 لا توجد إجابة صحيحة.

3. استراتيجيات الابتكار الوظيفي هي:

3.1 استراتيجيات لتغيير أنظمة الإدارة.

3.2 مجموعة من الإستراتيجيات العلمية والتقنية والإنتاجية والتسويقية والخدمية.

3.3 الاستراتيجيات التي تركز على إنشاء منتجات وخدمات وتقنيات جديدة.

3.4. لا توجد إجابة صحيحة.

4- استراتيجيات الابتكار التنظيمي والإداري هي:

4.1 استراتيجيات لتغيير أنظمة الإدارة.

4.2 مجموعة من الإستراتيجيات العلمية والتقنية والإنتاجية والتسويقية والخدمية.

4.3 الاستراتيجيات التي تركز على إنشاء منتجات وخدمات وتقنيات جديدة.

4.4 لا توجد إجابة صحيحة.

5. تستخدم الشركات الاستراتيجية الدفاعية:

5.1 امتلاك مكانة قوية في السوق والتكنولوجيا.

5.2 الذين يسعون جاهدين للحفاظ على مركز تنافسي في الأسواق الحالية.

5.3 بناء على مبادئ المنافسة الريادية.

6. يتم استخدام الإستراتيجية الهجومية من قبل الشركات:

6.1 امتلاك مكانة قوية في السوق والتكنولوجيا.

6.2 الذين يسعون جاهدين للحفاظ على مركز تنافسي في الأسواق الحالية.

6.3 بناء على مبادئ المنافسة الريادية.

7. تستخدم الشركات استراتيجية التقليد:

7.1 امتلاك مكانة قوية في السوق والتكنولوجيا.

7.2 الذين يسعون جاهدين للحفاظ على مركز تنافسي في الأسواق الحالية.

7.3. بناء على مبادئ المنافسة الريادية.

8. عند استخدام استراتيجيات الابتكار الأساسية ، الفاعل
ينصب تركيز الشركة على:

8.1 بناء إمكاناتك الخاصة من خلال الاستخدام الأفضل لقواتك الداخلية وقدراتك الخارجية.

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

8.2 اقتناء أنواع جديدة من المواد والتقنيات من خلال تقليل التكاليف غير الضرورية.

8.3 تطوير المزايا التنافسية.

8.4 لا توجد إجابة صحيحة.

9. لا تنتمي إلى فئة استراتيجيات تطوير التكامل:

9.1 التكامل الرأسي مع الموردين.

9.2. التكامل الرأسي مع المستهلكين.

9.3 التكامل الرأسي مع الموزعين.

9.4 التكامل الأفقي.

10. مع إستراتيجية هجومية ، فإن تكلفة الابتكار:

10.1. عالي.

10.2. متوسط.

10.3. قليل.

11. تحافظ الشركة على قرب من القائد ، مستعارة من ابتكاراته
إجراء بعض التغييرات. تكلفة الابتكار ستكون:

11.1. نفس تلك الخاصة بالزعيم.

11.2. أقل من القائد.

11.3. ليس هناك إجابة محددة.

12. أي مما يلي ينطبق على المرحلة الثانية من الحياة؟
دورة غير طبيعية؟

12.1. البحث النظري والتجريبي.

12.2. تطوير وثائق تصميم العمل.

12.3. تصنيع النموذج الأولي.

13 - من بين مبادئ تحديد الأهداف ما يلي:

13.1. الاكتمال.

13.2. تناسق.

13.3. البديل.

13.4. التبعية.

14. ما الذي لا علاقة له بمبادئ بناء شجرة الهدف؟

14.1. تناسق الأهداف.

14.2. السياقات.

14.3. واقعية.

14.4. الواقع.

14.5. التفاصيل.

14.6. لا توجد إجابة صحيحة.

الفصل 5 ملخص

تعني الاستراتيجية مجموعة مترابطة من الإجراءات من أجل تعزيز حيوية وقوة المؤسسة (الشركة) فيما يتعلق بمنافسيها. هذه خطة مفصلة وشاملة لتحقيق الأهداف المحددة.

تنقسم استراتيجيات الابتكار إلى المجموعات التالية:

1) المنتج - الاستراتيجيات التي تركز على إنشاء سلع وخدمات وتقنيات جديدة ؛

2) وظيفية - وتشمل الاستراتيجيات العلمية والتقنية والإنتاجية والتسويقية والخدمية ؛

3) الموارد - الاستراتيجيات التي يتم فيها إدخال عنصر الجدة في توفير الموارد - العمالة والمادية والتقنية والمالية والإعلامية.

4) التنظيمي والإداري - الإستراتيجيات المتعلقة بالتغييرات في أنظمة الإدارة.

استراتيجية الابتكار ، التي تم تطويرها على أساس نظرية دورة حياة المنتج ، تأخذ في الاعتبار المرحلة التي يقع فيها المنتج. وفقًا لأحد الآراء ، تشتمل دورة حياة الابتكار على عدة مراحل: الأصل ، والولادة ، والموافقة ، والاستقرار ، والتبسيط ، والسقوط ، والنزوح ، والتدمير.

يتم تنفيذ اختيار استراتيجية الشركة من قبل الإدارة بناءً على تحليل العوامل الرئيسية التي تميز حالة الشركة ، مع مراعاة نتائج تحليل محفظة الأعمال ، وكذلك طبيعة وجوهر الاستراتيجيات التي يجري تنفيذها.

يمكن استخدام مصفوفة BCG لتحديد استراتيجية بناءً على حصة السوق ومعدلات نمو الصناعة. تُستخدم مصفوفة McKinseu لعرض وتحليل المواقف الإستراتيجية لمختلف الأعمال التجارية للمؤسسة التجارية وتحليلها نسبيًا. إنه يتغلب على مثل هذا العيب الكبير في نموذج BCG كتقسيم مبسط للمحاور الأفقية والرأسية لمصفوفته.

لتحديد استراتيجية تعتمد على ديناميكيات نمو سوق المنتجات (بما يعادل نمو الصناعة) والوضع التنافسي للشركة ، يمكن للمرء استخدام مصفوفة Thompson و Strickland.

للتحليل الاستراتيجي للشركات المتنوعة ، يتم استخدام مصفوفة اقترحتها شركة آرثر دي ليتل الاستشارية (مصفوفة ADL-LC) ، وهي نموذج متعدد المتغيرات.

يمكن الجمع بين استراتيجيات الابتكار المؤسسي وتقديمها في نوعين رئيسيين: استراتيجية القائد ، التي تهدف إلى تطوير وتنفيذ منتجات جديدة بشكل أساسي ، واستراتيجية المتابعة ، والتي تعني جلب تقنيات محسّنة إلى السوق. على الرغم من حقيقة أن التقنيات الجديدة والمتطورة تمر بنفس مراحل نموها وتطورها ، فإن الأهداف الأولية والأهداف النهائية لهذه الابتكارات في كل مرحلة من المراحل المحددة مختلفة.

يتم تحديد المتطلبات الإجمالية للموارد اللازمة لتنفيذ استراتيجية معينة للتطوير المبتكر أولاً عنصرًا تلو الآخر ، ثم على مراحل.

يناقش الفصل المخططات المختلفة لتحديد التكاليف المطلوبة لتنفيذ استراتيجية معينة للتطوير المبتكر.

الفصل 5

تيا. هذا يؤكد مرة أخرى الاستنتاج حول الحاجة إلى تنظيم عمليات الإدارة الإستراتيجية والمبتكرة وتوجيهها في البداية نحو إشراك التقنيات الجديدة بشكل أساسي أو تحسين التقنيات فقط في معدل الدوران الاقتصادي.

بعد دراسة مواد هذا الفصل يجب على الطالب معرفة:

> مفهوم وأنواع الاستراتيجيات المبتكرة ؛

> مراحل دورة حياة الابتكار

وتكون قادرًا على:

تشكيل استراتيجيات مبتكرة ؛

احسب التكلفة الإجمالية لتنفيذ الاستراتيجية.

وكالة التعليم الاتحادية

المؤسسة التعليمية الحكومية

التعليم المهني العالي

"جامعة ولاية سانت بطرسبرغ

الاقتصاد والتمويل "

قسم اقتصاديات المؤسسة وإدارة الإنتاج

اختبار

في دورة "إدارة الابتكار"

حول موضوع: "الإستراتيجية المبتكرة للشركة"

مجموعة طلاب السنة الخامسة 556

إدارة التنظيم المتخصصة

جيراسيموفا م.

كتاب الصف رقم 098736

مقدمة 3

مفهوم استراتيجية الابتكار 5

أنواع استراتيجيات الابتكار 8

اختيار وتطوير استراتيجية الابتكار 10

استراتيجية الابتكار لشركة جنرال إلكتريك 20

قائمة الأدب المستعمل 23

مقدمة

يمكن تسمية الاقتصاد الحديث بأمان "اقتصاد الابتكار". أصبح تطوير وتنفيذ أنواع جديدة من المنتجات والتقنيات والخدمات أحد العوامل الرئيسية للقدرة التنافسية والاستراتيجية الرئيسية للمؤسسات. لكي أفهم تمامًا ما هي "استراتيجية الابتكار" ، أبدأ الاختبار بتعريفات أكثر عمومية.

ادارة الابتكار 1 - مجموعة مترابطة من الإجراءات تهدف إلى تحقيق أو الحفاظ على المستوى المطلوب من الجدوى والقدرة التنافسية للمنشأة باستخدام آليات لإدارة عمليات الابتكار.

أهداف إدارة الابتكار هي الابتكار وعملية الابتكار.

التعاون 2 (هندسة الابتكار) هو ابتكار مطبق يوفر زيادة نوعية في كفاءة العمليات أو المنتجات المطلوبة في السوق. إنها النتيجة النهائية لنشاط الشخص الفكري وخياله وعملية الإبداع والاكتشافات والاختراعات والعقلنة. مثال على الابتكار هو مقدمة إلى سوق المنتجات (السلع والخدمات) بخصائص استهلاكية جديدة أو زيادة نوعية في كفاءة أنظمة الإنتاج.

تمشيا مع المعايير الدولية التعاون يتم تعريفه على أنه النتيجة النهائية للابتكار ، المتجسد في شكل منتج جديد أو محسّن يتم طرحه في السوق ، أو عملية تكنولوجية جديدة أو محسّنة مستخدمة في الممارسة ، أو في نهج جديد للخدمات الاجتماعية.

عملية الابتكار 3 هي عملية تحويل متتالي لفكرة إلى منتج ، تمر عبر مراحل البحث الأساسي والتطبيقي ، وتطوير التصميم ، والتسويق ، والإنتاج ، والمبيعات.

النشاط الابتكاري للمؤسسة 4 - هذا هو إعداد وتنفيذ تجديد المنتجات (الخدمات) والإنتاج (الأصول الثابتة) ، بما في ذلك إنشاء منتجات وتقنيات جديدة. نشاط الابتكار هو الوسيلة الرئيسية لتطوير المشاريع ، وزيادة كفاءة الإنتاج ، وضمان الجودة والقدرة التنافسية للمنتجات.

وفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي ، تشمل الأنشطة المبتكرة ما يلي:

العمل البحثي والتطبيقي والتجريبي المطلوب لخلق الابتكارات ؛

العمل المتعلق بإنشاء نماذج أولية وعينات متسلسلة للمنتجات والتقنيات الجديدة ؛

الأعمال المتعلقة بإعداد الإنتاج والاختبار الصناعي ؛

الأعمال المتعلقة بإصدار الشهادات وتوحيد المنتجات المبتكرة ؛

العمل المتعلق بأبحاث التسويق وتنظيم أسواق المبيعات للمنتجات المبتكرة ؛

جميع أنواع الأنشطة الوسيطة وأنواع العمل الأخرى ، مترابطة في عملية واحدة من أجل إنشاء ونشر الابتكارات

تتمثل إحدى المهام الرئيسية لإدارة الابتكار في تطوير استراتيجية للابتكارات نفسها والتدابير التي تهدف إلى تنفيذها. يصبح البحث والتطوير ، وتطوير وإصدار أنواع جديدة من المنتجات اتجاهًا ذا أولوية لاستراتيجية الشركة ، حيث إنها تحدد جميع مجالات تطورها الأخرى.

مفهوم استراتيجية الابتكار

بمعناه العام إستراتيجيةيمكن تعريفها على أنها مجموعة من الإجراءات التي تتخذها مؤسسة لتحقيق أهدافها المؤسسية.

استراتيجية مبتكرة 5 - هذا نشاط هادف لتحديد أهم الطرق ، لتحديد أولويات التطوير المستقبلي للمنشأة ولتطوير مجموعة الإجراءات المطلوبة لتحقيقها.

يجب أن تزيد استراتيجية الابتكار الخاصة بالمؤسسة و / أو تحافظ على الوضع التنافسي للمنتجات التي تصنعها المؤسسة.

وتجدر الإشارة إلى أن جوهر المرحلة الحالية من تطور الاقتصاد الوطني ككل والمؤسسات الفردية ينعكس في فئة "التنمية المبتكرة".

في الوقت نفسه ، فإن التطوير المبتكر للمؤسسة ليس فقط عملية الابتكار الرئيسية ، ولكن أيضًا تطوير نظام من العوامل والظروف اللازمة لتنفيذه ، أي الإمكانات المبتكرة.

لذلك ، يمكننا القول أن استراتيجية الابتكار للمؤسسة يجب أن تعكس المحتوى والاتجاهات الرئيسية لعملية التطوير المبتكر للمؤسسة.

يتيح تحليل قضايا الابتكار الحديث تحديد الأنواع الرئيسية التالية من الابتكارات:

ابتكار المنتجات 6 (الخدمات) هي عملية لتحديث إمكانات المبيعات للمؤسسة ، وضمان بقاء المؤسسة ، وتوسيع حصتها في السوق ، والاحتفاظ بالعملاء ، وتعزيز الوضع المستقل للمؤسسة ، وما إلى ذلك بشأن نمو إنتاجية العمل وتوفير الموارد ، والتي بدورها تجعل من الممكن زيادة الأرباح ، وتحسين تقنيات السلامة ، وتنفيذ التدابير البيئية ، وإدخال تقنيات المعلومات الجديدة ، وما إلى ذلك.

الابتكار التنظيمي 7 هي عملية تحسين تنظيم الإنتاج والإدارة في المؤسسة.

ابتكار اجتماعي 8 - هي عملية تحسين المجال الاجتماعي للمؤسسة ، والتي تحشد الموظفين لتنفيذ استراتيجية المؤسسة ؛ يوسع قدرات المؤسسة في سوق العمل ؛ يقوي الثقة في الالتزامات الاجتماعية للمؤسسة تجاه الموظفين والمجتمع ككل.

عند صياغة استراتيجية الابتكار ، يجب أخذ عدد من العوامل الخارجية والداخلية في الاعتبار ، من بينها توقعات البيئة الاقتصادية ، وتحليل إمكانات المؤسسة ، وامتثال الابتكار للاستراتيجية العامة للمؤسسة ، وما إلى ذلك. تربط استراتيجية الابتكار بين الاستراتيجية العامة للمؤسسة ، وتحليل البيئة الاقتصادية ، والعلمية والتقنية ، والموظفين ، وإمكانات الموارد للمؤسسة ومشاريع ابتكارية محددة. العناصر الرئيسية لاستراتيجية الابتكار المؤسسي هي 9:

تحسين المنتجات المنتجة بالفعل والتكنولوجيات التطبيقية ؛

إنشاء وتطوير منتجات وعمليات جديدة ؛

رفع مستوى جودة القاعدة التقنية والتكنولوجية والبحث والتطوير والتطوير للمؤسسة ؛

زيادة كفاءة استخدام الموظفين والمعلومات المحتملة للمؤسسة ؛

تحسين تنظيم وإدارة الأنشطة المبتكرة ؛

ترشيد قاعدة الموارد ؛

ضمان السلامة البيئية والتكنولوجية ؛

تحقيق مزايا تنافسية لمنتج مبتكر في الأسواق المحلية والأجنبية مقارنة بالمنتجات ذات الغرض المماثل.

يجب أن يكون تحليل الوضع المبتكر في المؤسسة هو نقطة الانطلاق لعملية تشكيل الإستراتيجية المبتكرة للمؤسسة. يجب أن يبدأ بوصف موجز للأهداف والغايات الرئيسية للمؤسسة في مجال النشاط هذا. في هذه الحالة ، ينبغي إيلاء اهتمام خاص لتحليل وتقييم وضع السوق للمؤسسة. في هذه الحالة ، يُنصح بإعطاء وصف لما يلي: الإمكانات الابتكارية لكل منتج مُصنَّع أو مجموعة منتجات ؛ الاستراتيجية والتكتيكات المبتكرة المستخدمة في المرحلة الحالية ؛ تسليط الضوء على عوامل محددة للبيئة الخارجية والداخلية وتقييمها ؛ تحليل وتقييم مواقف وتصرفات المنافسين.

يُنصح بتحديد الفرص المبتكرة وأوجه القصور في التطوير المبتكر للمؤسسة من أجل تقييم الفرص المبتكرة التي تنشأ فيها ، فضلاً عن المخاطر المتوقعة. يجب أن تسهل هذه المرحلة تنفيذ عمليات توقع التغيرات في الوضع الاقتصادي في المؤسسة في عملية تنفيذ التخطيط المبتكر. وتجدر الإشارة إلى أن تقنيات الكمبيوتر توفر فرصًا كبيرة. علاوة على ذلك ، من الضروري استخدام المزايا المحددة والمبتكرة لهذه التقنيات بدقة.

بشكل عام ، يمكن وصف استراتيجية الابتكار للمؤسسة (استراتيجية الابتكار) على أنها هيكل منطقي معين ، على أساسه تحل المؤسسة المهام الرئيسية التي تواجهها في مجال الابتكار. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه لكل ابتكار فردي ولكل منتج (خدمة) يتم إنتاجه ، هناك استراتيجيات وتكتيكات فردية بشكل صارم. في الوقت نفسه ، تشتمل الرؤية الشاملة للأنشطة المبتكرة للمؤسسة على استراتيجيات محددة وجوانب مختلفة للإنتاج وتنفيذ الابتكار. بالإضافة إلى ذلك ، يجب عليك تقديم تقييم حقيقي لتكاليف وفوائد تنفيذ الأنشطة المبتكرة في المؤسسة.

أنواع الاستراتيجيات المبتكرة

الأتى أنواع الاستراتيجيات المبتكرة 10 .

1. استراتيجية هجومية. يتميز بمخاطر عالية وسرعة مردود إذا نجح الابتكار في السوق. يتطلب موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا ، والقدرة على رؤية آفاق السوق الجديدة والقدرة على ترجمتها بسرعة إلى منتجات. يتطلب تنفيذه التركيز على البحث جنبًا إلى جنب مع استخدام التقنيات الجديدة. كقاعدة عامة ، يتم اللجوء إلى الاستراتيجيات الهجومية من قبل الشركات الكبيرة - رواد السوق في الصناعات التنافسية ، حيث يمكن تقويض مكانة القيادة نتيجة لتقديم المنافسين منتجات علمية وتقنية أكثر تقدمًا.

2. استراتيجية دفاعية يعتمد على التنفيذ السريع للابتكارات التفاعلية المقلدة استجابةً لأعمال المنافسين. يفترض وجود مخاطر منخفضة مقارنة باستراتيجية هجومية. هذه الإستراتيجية مناسبة للشركات الكبيرة التي تتمتع بوضع ثابت في السوق وتولي اهتمامًا أكبر لقضايا الإنتاج والتسويق في أنشطتها أكثر من البحث والتطوير ، ولكن لديها إمكانات علمية وتقنية كبيرة للتفاعل بسرعة مع إجراءات المنافسين. في أنشطتها المبتكرة ، تسترشد هذه الشركات بتطوير وتكييف التقنيات المتقدمة الموجودة بالفعل.

3... الترخيص (استراتيجية الاستيعاب). بناءً على اكتساب أفضل النتائج العلمية والتقنية التي حصلت عليها المؤسسات الأخرى في سياق البحث والتطوير. حتى الشركات الرائدة الكبيرة لا يمكنها أن تقتصر على نتائج البحث والتطوير الخاصة بها. من ناحية أخرى ، يمكن أن يكون بيع ترخيص للابتكار داخليًا عنصرًا أساسيًا في الاستراتيجية الهجومية للمؤسسة. وينطبق الشيء نفسه على الشركات الصغيرة ، التي ، بسبب الموارد المالية المحدودة الخاصة بها ، لا يمكنها تنفيذ مشاريع ابتكارية كبيرة بشكل كامل بمفردها.

4. استراتيجية وسيطة المرتبطة بالبحث عن مجالات السوق. إنه مبني على جهد واعٍ لتجنب المنافسة المباشرة ، بناءً على تحليل نقاط ضعف المنافسين ، مع مراعاة مزاياهم الخاصة. غالبًا ما تستخدم هذه الاستراتيجية بنجاح من قبل الشركات الصغيرة المبتكرة.

5. خلق سوق جديد. المرتبطة بالابتكار الجذري. في هذه الحالة ، يمكن تحقيق معدل عائد مرتفع دون مخاطر كبيرة. ومع ذلك ، فإن مثل هذه الابتكارات والفرص التي تفتح فيما يتعلق بتنفيذها نادرة جدًا. تحدث عادة في المراحل الأولى من الصناعة أو السوق.

6. استراتيجية مارقةيسمح باستخدام التقنيات المتقدمة الجديدة للشركات القوية من الناحية التكنولوجية والإنتاجية ، ولكنها غير مستقرة في مؤسسات السوق لتقديم منتج جديد عندما يقلل هذا الابتكار من إجمالي حجم السوق. في هذه الحالة ، يتردد قادة السوق في الابتكار لأنه قد يهدد مراكزهم. من المهم للشركات التي لديها استراتيجية سرقة أن تضع في اعتبارك أنه يمكنها تحقيق نجاح مستدام باستخدام استراتيجية هجومية بعد دخول السوق.

7. إشراك المتخصصين. تتيح لك هذه الإستراتيجية اكتساب المعرفة والخبرة والمهارات وفي بعض الحالات المعرفة بأقل تكلفة. العديد من الشركات نفسها لا تطلب بنشاط المتخصصين لأسباب أخلاقية ويفضلون طلب المساعدة من وكالات التوظيف.

مبتكر الدورات الدراسية >> الإدارة

... إستراتيجية الشركات؛ ضع في اعتبارك العلاقة بين الاستثمار و إبداعيالعمليات. النظر في دور ومصادر الاستثمار في إبداعي إستراتيجية الشركات... 1. العلاقة بين الاستثمار و إبداعي ...

من المهم أن ندرك أن الاستراتيجية تحدد اتجاه حركة الشركة نحو تحقيق أهدافها. لا يحتوي على خوارزمية محددة من الإجراءات والإجابات على الأسئلة الإشكالية. على سبيل المثال ، سيساعد برنامج التطوير المبتكر في التغلب على صعوبات الإستراتيجية الحالية.

نظرة عامة على استراتيجية الابتكار

الابتكار الاستراتيجي الحديث هو مجموعة من القواعد والإجراءات والأهداف الوسيطة والأساليب لزيادة رأس المال المالي وكفاءة العمل.

تفتح هذه الإستراتيجية نظرة جديدة على المشكلة الحالية للمديرين ، وتساعد على حلها بطرق جديدة وأكثر فاعلية. يتم أخذ كل من تفاصيل مجال النشاط وعمل المنظمة نفسها في الاعتبار.

ميزات السلوك الاستراتيجي المبتكر للمؤسسة هي كما يلي:

• تغيير جميع مستويات الإدارة والإنتاج.
• رفع مستوى مخاطر الشركة.
• نمو المخاطر المرتبطة بالاستثمارات الاستثمارية.

أفضل قرار للقائد الذي يختار برنامجًا مبتكرًا هو الجمع بمهارة بين الاستقرار والابتكار التدريجي.

تصنيف الابتكارات الاستراتيجية

يحدد الخبراء أنواعًا معينة من الاستراتيجيات المبتكرة.

دفاعي

يتم استخدام هذا النوع من الإستراتيجية من قبل الشركات التي تتمتع بحصة سوقية ثابتة ، وتكنولوجيا إنتاج لائقة ، وقوى عاملة مؤهلة.

المنظمة التي اختارت برنامجًا دفاعيًا تعطي الأولوية للحفاظ على المواقف الحالية وتعزيزها.

تقليد

خلاصة القول هي "تقليد" منتجات المنافسين. الشرط الأساسي هو إدخال ابتكارات في المنتجات القديمة (مكونات جديدة ، تصميم ، تكنولوجيا تصنيع) ، والتي ينبغي أن تجتذب مستهلكين جدد.

هذا البرنامج مطلوب بين الشركات التي رسخت نفسها في السوق ولديها الفرصة لتوفير ميزانيتها. من خلال العمل وفقًا لخوارزمية معينة ، ستكون الشركة قادرة على جذب العملاء وتجاوز المنافس.

هجومي

يغطي تحليلاً مفصلاً لسوق الصناعة لربحية تصنيع منتجات عالية التقنية. إنها تحظى بشعبية لدى المنظمات الكبيرة ذات القدرة التنافسية العالية مع الموظفين ذوي الكفاءة العالية.

يمكن للشركات الصغيرة أيضًا اختيار هذا البرنامج ، لكن الأمر يتطلب الكثير من الجهد لتحقيق نتائج إيجابية.

متوسط

عند اختيار هذه الإستراتيجية ، يجب على الشركة إجراء تحليل للسوق ، ونتيجة لذلك ، إيجاد نقاط القوة والضعف لدى المنافسين. تتمثل المهمة التالية للمؤسسة في استخدام "الفجوات" الموجودة بمهارة وملئها بمنتجاتها (الخدمات).

السارق

البرنامج فعال للغاية في المرحلة الأولى من تطوير المؤسسة. يتضمن إصدار كمية كبيرة من منتج قياسي مع إدخال بعض الحداثة في تطويره. المهمة الرئيسية هي تمديد الفترة التشغيلية للمنتج.

لهذا ، يمكن استخدام منتج منافس ، ولكن هناك حاجة إلى قاعدة فنية جادة للتحسين.

تمتص

غالبًا ما يستخدم نظام الامتصاص مع الآخرين. عند إنتاج منتجاتنا الخاصة ، تتضمن الإستراتيجية استخدام كل من التطورات العلمية الخاصة بنا وتلك الخاصة بالآخرين (مع المزايدة على جميع الحقوق). ليس من الصعب شراء أفكار الآخرين إذا كانت لا تتناسب مع متطلبات الشركة التي أنشأتها. في بعض الأحيان يعمل.

طرق الاختيار

هناك عدة طرق لاختيار الابتكارات الاستراتيجية:

1. تحليل المفردات والمصطلحات. يتم تحليل إمكانية انتقال الوحدات الاصطلاحية من مجال نشاط إلى آخر ، مما يسمح للحديث عن إمكانية تطوير فرع جديد لريادة الأعمال ورسم إستراتيجيته.
2. تحديد معالم نشاط النشر. تتم دراسة المنشورات حول الشركة ككائن كامل ، على أساس استخلاص النتائج وتقديم التوصيات المناسبة.
3. طريقة النسب. تجري دراسة الوثائق المتعلقة بالحركة الديناميكية لمؤشرات النظم التكنولوجية العالمية ، على أساسها تُصاغ التوصيات الخاصة بالتنمية.
4. التحليل الصرفي الهيكلي. تتبع الابتكارات وإصلاحها وإنشاء مبادئ ممارسة الأعمال التجارية على هذا الأساس.
5. طريقة نظائر براءات الاختراع. تؤخذ الخبرة العالمية في الاعتبار ؛ يتم النظر في المفاهيم المسجلة براءة اختراع للفترة المشمولة بالتقرير ويتم تحديد الاتجاهات ، وفقًا لاختيار مسار التنمية.

تطوير الابتكار الاستراتيجي

عند تطوير استراتيجية ، من الضروري مراعاة مراحل دورة حياة المنتج: ولادة فكرة ، ولادة منتج ، والموافقة عليها في سوق تنافسي ، وتحقيق الاستقرار ، والتبسيط ، وانخفاض الطلب ، والنتيجة ، والإلغاء الكامل للإنتاج والبحث عن فكرة جديدة.

في التخطيط الاستراتيجي ، من المهم تحديد نتيجة منتج واحد بوضوح وظهور منتج آخر. لهذا ، يجب أن يكون صاحب المشروع على دراية باتجاهات السوق الجديدة وأن يستثمر فيها.

يمكن تنفيذ تطوير برنامج الابتكار من قبل كل من الموظفين الخاصين (حتى أن هناك منصب مدير الابتكار) ، ورئيس الشركة نفسه. في الحالة الأخيرة ، هناك سيناريوهان محتملان:

1. تم تطوير الإستراتيجية "من أعلى" ، ويتم إبلاغ الأقسام الفرعية بأحكامها.
2. تشكل الانقسامات نفسها حزمة من المقترحات للقيادة ، على أساسها يتم تشكيل الإستراتيجية.

يفترض كل إصدار مراعاة المخاطر وعوامل الوقت.

يعتمد العمل الناجح للمؤسسة على كفاءة الموظفين وأسلوب إدارة المدير والعديد من العوامل الأخرى. ستعمل إستراتيجية التطوير المختارة بشكل صحيح للمؤسسة على جعل هذه الآلية منسقة بشكل جيد. من خلال معرفة أنواع الاستراتيجيات وطرق تطبيقها الموضحة في هذه المقالة ، يسهل على المؤسس اتخاذ خيار لصالح برنامج معين.

الاستراتيجية هي خطة عمل شاملة وشاملة لتحقيق أهداف المنظمة. تتمثل المهمة الرئيسية للاستراتيجية في نقل المنظمة من حالتها الحالية إلى المستقبل المنشود.

تكمن خصوصية الاستراتيجيات المبتكرة في اختيار الاتجاهات وتحديد مقياس التغييرات المقترحة. في الوقت نفسه ، يعتمد نطاقها ومعدلاتها المرغوبة على قدرات المؤسسة على الابتكار (إمكانات الابتكار) وحالة البيئة الخارجية (مناخ الابتكار).

استراتيجيات مبتكرةتطوير المؤسسات (المنظمات) لتحقيق الأهداف التالية:

• ضمان المركز التنافسي للمؤسسة (المنظمة) ؛
• ردود الفعل على تأثير البيئة الخارجية ؛
• الفرص من خلال ابتكار المنتجات في الغالب

لاحتلال مكانة سوقية أخرى لم تكن مشغولة من قبل ؛

• فرص الابتعاد عن المنافسة من خلال خلق مكانة جديدة في السوق ؛
• فرص زيادة حجم الإنتاج (عمل أو خدمات).

أساس تطوير استراتيجية مبتكرة هو هدف الشركة ونظرية دورة حياة المنتج وموقع الشركة في السوق وسياستها العلمية والتقنية.

اعتمادًا على أهداف الشركة ، هناك أربعة أنواع من الاستراتيجيات (أو أربعة أنواع من الشركات): البنفسج ، وبراءات الاختراع ، والمبدلات ، والمصدرون.

الجدول 8.1

خصائص الاستراتيجيات التنافسية _

	تنافسي إستراتيجية	إبداعي	ولاية	مزايا تنافسية	جودة منتجات
	عنيف		جديد ومتقن	أداء عالي وأسعار منخفضة
	براءة اختراع		يتقن	الحد الأقصى من التكيف مع سوق معين
	التنقل		يتقن	استجابة مرنة لاحتياجات السوق
	صريح			إستعمال الابتكارات

استراتيجية (القوة) العنيفةنموذجي للشركات العاملة في مجال الإنتاج القياسي الكبير. المصدر الأساسي للقوة هو الإنتاج الضخم لمنتجات جيدة (متوسطة) عالية الجودة بأسعار منخفضة. نتيجة لذلك ، توفر الشركة هامشًا كبيرًا من القدرة التنافسية. شعار الشركات "رخيص ، لكن لائق" (لكن ليس "غالي الثمن وسيء"). اعتمادًا على ديناميكيات التنمية ، يتم تمييز عدة أنواع من البنفسج.

"الأسود" هي شركات كبيرة ، ورائدة في عدد من مجالات النشاط الابتكاري ، وتتميز عادةً بالمنافسة الشديدة والنفقات الكبيرة على البحث والتطوير.

"الأفيال" هي شركات كبيرة بشكل خاص ، ورائدة في مجال أو مجالين من نشاط الابتكار ، مع شبكة كبيرة من الفروع الأجنبية وطبيعة المنافسة المتخصصة.

الشركات العملاقة هي شركات كبيرة ذات تنوع واسع بشكل مفرط ، وتخلف تكنولوجي متزايد ، وإنفاق منخفض على البحث والتطوير ، ومنافسة سلبية.

استراتيجية براءات الاختراع (المتخصصة)("الثعلب الماكر") نموذجي للشركات التي شرعت في مسار التخصص الضيق لدائرة محدودة من

المستهلكين. إنهم يخاطبون سلعهم باهظة الثمن وعالية الجودة لأولئك الذين لا يرضون عن المنتجات العادية. شعارهم "غالي الثمن ، لكنه جيد". إنهم يسعون إلى تجنب المنافسة المباشرة مع الشركات الرائدة. بالنسبة للشركات المحلية ، يمكن اعتماد هذه الاستراتيجية كفلسفة ريادية. إنها تدعو إلى عدم القتال مباشرة مع الشركات الرائدة ، ولكن للبحث عن مجالات النشاط التي لا يمكن الوصول إليها. هذا النهج يزيد بشكل خطير من فرص الضعيف في منافسة القوي. هذه الشركات مربحة. في الوقت نفسه ، هناك احتمال لاتخاذ قرار خاطئ يؤدي إلى أزمة. في مثل هذه الشركات ، يُنصح بمنصب مدير الابتكار الدائم ، المصمم لتأمين أنشطتها. الهدف الرئيسي لمدير الابتكار هو تقليل المخاطر في حياة الشركة.

إستراتيجية التنقل (التوصيل)("Gray Mouse") يهيمن على العمل كالمعتاد على النطاق المحلي (المحلي).

تكمن قوة المؤسسة المحلية غير المتخصصة في تكيفها بشكل أفضل لتلبية الاحتياجات الصغيرة (وقصيرة الأجل في كثير من الأحيان) لعميل معين. هذه طريقة لزيادة قيمة المستهلك ليس بسبب الجودة الفائقة (مثل براءة الاختراع) ، ولكن بسبب إضفاء الطابع الفردي على الخدمة. "أنت تدفع أكثر مقابل حقيقة أننا نحل مشاكلك" - شعار المبدلين. قد لا تلبي المخالفات وبراءات الاختراع دائمًا الاحتياجات الفردية ، ثم تظهر لوحات المفاتيح على الساحة ، وهي جاهزة لاغتنام أي فرصة عمل. تسمح المرونة المتزايدة للمفاتيح لهم بالحفاظ على مركزهم التنافسي.

يجب أن يكون مدير الابتكار في مثل هذه الشركة على دراية جيدة بتفاصيل مشتري البضائع ، والوضع الحالي في السوق ، ويتوقع الأزمات المحتملة بشكل دقيق وسريع وموثوق. تعتبر استراتيجية التنقل نموذجية للعديد من الشركات الروسية الخاصة.

استراتيجية صريحة (رائدة)("السنونو الأول") مرتبط بإحداث تحول جديد أو جذري في قطاعات السوق القديمة ، فهؤلاء "رواد في البحث عن الحلول الثورية وتنفيذها ، وخاصة الخطوة الأولى". من بينهم رواد في إنتاج أجهزة الكمبيوتر الشخصية والتكنولوجيا الحيوية والروبوتات ، إلخ. وهي تعمل في "محيط" الدورة القصوى للنشاط الابتكاري منذ بداية الإنتاج.

تأتي قوة المصدرين من إدخال الابتكار الأساسي ، فهم يستفيدون من التواجد الأولي في السوق. لقد فشلوا 85 مرة من أصل 100 ، لكنهم حققوا 15 مرة نجاحًا تقنيًا وماليًا ومعنويًا هائلاً. هم محركات التقدم العلمي والتكنولوجي. شعار العارض هو: "أفضل وأرخص إن أمكن".

تواجه شركة المستكشف (الرائدة) مشكلة حجم الإنتاج ، عندما يكون قد تم بالفعل إنشاء حداثة جذابة للسوق. للقيام بذلك ، تدخل التجارب في تحالف مع شركة كبيرة. لا يمكن للمصدر أن يكرر بشكل مستقل الابتكارات التي أثبتت نفسها. يهدد التأخير في النسخ ظهور النسخ أو نظائرها. يسمح التحالف مع شركة قوية (حتى في حالة الاستيعاب والتبعية) بتحقيق ظروف مواتية وحتى الحفاظ على استقلالية معينة. يعتمد اختيار هذا الشريك على تفاصيل المستهلك.

حسب مكانة الشركة في السوقهناك الأنواع التالية من الاستراتيجيات المبتكرة.

• 1.هجومي،توفير الريادة التكنولوجية من خلال التطوير الذاتي وتنفيذ ابتكارات على درجة عالية من التطرف.
• 2. دفاعي،تهدف إلى الحفاظ على المركز التنافسي للشركة في الأسواق الحالية. تتمثل الوظيفة الرئيسية لهذه الاستراتيجية في تنشيط نسبة التكلفة إلى الفائدة في عملية الابتكار. تتطلب مثل هذه الاستراتيجية بحثًا وتطويرًا مكثفًا.
• 3.تقليد،ركز على الاستنساخ الديناميكي لإنجازات قادة التكنولوجيا والتطوير الفعال لقطاعات السوق الحرة.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على هذه الاستراتيجيات المبتكرة. استراتيجية هجوميةينطوي تطوير المؤسسات على تطوير وتنفيذ ابتكارات بدرجة عالية من الراديكالية على أساس الاختراعات الكبرى أو حتى الاكتشافات. وهو يغطي دورة الحياة الكاملة للابتكار ، ونتيجة لذلك ، فهو الأكثر استهلاكا للوقت والموارد. تتطابق حوافز استخدام هذه الاستراتيجية إلى حد كبير مع الدافع لتطوير ابتكارات جذرية.

الاستراتيجية الهجومية دور رائد. بناءً على هذه الإستراتيجية ، تقدم الشركة منتجات وخدمات وتقنيات جديدة بشكل أساسي في السوق العالمية أو الوطنية. الهدف من الاستراتيجية الهجومية هو اكتساب الريادة في السوق. الشرط الضروري والمهم لتنفيذ هذه الاستراتيجية هو تطوير وتنفيذ الابتكارات واسعة النطاق أمام المنافسين.

لتنفيذه ، الشروط التالية مطلوبة:

• نشاط ابتكاري فعال ؛
• إدارة الشركة ، تميل إلى الأفكار الجديدة ؛
• معرفة جيدة بالسوق ؛
• تسويق فعال
• موظفي المستودع الإبداعي ؛
• إمكانية توزيع المخاطر.

الشرط الأساسي للاستراتيجية الهجومية هو الاختراق التكنولوجي ورد الفعل السريع لتغيرات السوق بسبب الهيكل التنظيمي المرن والموارد الفريدة المتاحة.

الميزة التنافسية الرئيسية للمبتكرين هي أنه بفضل المعرفة والمهارات المحددة التي تم إنشاؤها وتراكمها ، فإنهم قادرون على الابتكار بشكل أفضل من منافسيهم. يتم ضمان الاختراقات التكنولوجية من خلال وجود مختبرات بحثية متخصصة وأقسام هندسية ؛ وجود إمكانات تكنولوجية عالية تفوق احتياجات الإنتاج الحالي.

تتميز الإستراتيجية الهجومية بارتفاع تكاليف البحث والتطوير ، كقاعدة عامة ، توفر معدل عائد مرتفع ، ولكنها تنطوي على مخاطر متزايدة ، والتي يمكن أن تكون نتيجة لإخفاقات فنية ، والاختيار السيئ للحظة تنفيذ المنتج.

تبرز العديد من الاستراتيجيات الهجومية المبتكرة.

• 1. خلق سوق جديد- إستراتيجية نادرة إلى حد ما ، عندما يتم إنتاج منتج فريد على أساس فكرة جديدة ليس لها نظائر. أصبحت أجهزة الألعاب التلفزيونية مثل هذا المنتج في الوقت المناسب. يتم تنفيذه من قبل مؤسسة لديها قسم بحث وتطوير قوي إلى حد ما يشارك في أبحاث متنوعة ، بما في ذلك البحوث متعددة التخصصات. يهدف البحث الجاري إلى تنفيذ التطورات الأساسية الواعدة التي تساهم في احتلال موقع احتكاري في السوق. في الوقت نفسه ، تعمل تشريعات مكافحة الاحتكار كقيود تمنع احتلال أكثر من 35-55٪ من السوق. على عكس الأفكار ، فقط منتج جديد حقًا يحقق أعلى عوائد ، وتقليد هذه المنتجات أكثر خطورة من تطوير منتجات جديدة بمفردها: أي شخص يقلد الآخرين سيواجه بالتأكيد المنافسة. يتم توفير ربح كبير حقًا فقط من خلال تطوير قطاعات السوق غير المشغولة.
• 2. الاستحواذ على الشركات -استراتيجية تنطوي على الاستيلاء على شركة ذات أصول غير ملموسة كبيرة (التطورات والتقنيات ، وأساليب ونماذج ممارسة الأعمال التجارية ، والمهندسين والفنيين ، وصورة السوق ، وما إلى ذلك). والنتيجة هي في الأساس شركة جديدة وتوسع كبير في سوقها.
• 3. استراتيجية مارقة.يكمن جوهرها في حقيقة أنه ، على أساس تقنية جديدة ، تنطلق شركة إلى السوق من

منتج معروف حسن بشكل كبير الخصائص التي تقلل الحجم الكلي للسوق. مثال على ذلك الأدوية طويلة المفعول ، إلخ.

• 4. استراتيجية التحسين المستمر ("كايزن")هو تحسين تقنيات الإنتاج والجودة بفضل الموظفين المتعلمين والمدربين تدريباً عالياً ، والذين يتم منحهم أهمية رئيسية. هذه هي استراتيجية الشركات اليابانية الرائدة التي تجري تحسينات صغيرة في كل ما يتعلق بالإنتاج على أساس يومي ، وحتى كل ساعة.
• 5. استراتيجية الميزة النسبيةاستنادًا إلى إنتاج منتج يجمع بين خصائص العديد من المنتجات دون الإضرار بخصائص المنتج الأساسي (على سبيل المثال ، إنتاج هواتف محمولة مزودة بكاميرات فيديو مدمجة). يرجع تطبيق هذه الاستراتيجية إلى توظيف الأسواق التقليدية والحاجة إلى إيجاد مكان غير مشغول. يتطلب تنفيذه بحثًا وتطويرًا نشطًا ، ومستوى عالٍ من التكنولوجيا.

دفاعيأو استقرار مبتكر إستراتيجيةيتم استخدامها من قبل الشركات التي لا تدعي أولوية جلب الابتكارات إلى السوق ، ولكنها تسعى جاهدة للحفاظ على مراكزها. كقاعدة عامة ، يتم استعارة ابتكارات القادة المعترف بهم مع إدخال بعض التغييرات في المنتجات ، أي يتم إنشاء نظائرها من المنتجات.

عند القيام بذلك ، تتجاهل الشركة أعلى دخل أولي ممكن في مقابل سلامة السوق المتأخر ، والذي يتم ضمانه من خلال معرفة نتائج بيع المنتج. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تقليل تكاليف تطوير الابتكار والتسويق والإعلان. لذلك ، فإن تكاليف البحث والتطوير وتسويق الابتكار في هذه الحالة أقل من تكاليف القائد. هذه استراتيجية منخفضة مخاطر الابتكار. هناك العديد من الخيارات للاستراتيجيات المبتكرة التي تهدف إلى الحفاظ على المراكز وتعزيزها في السوق والصناعة.

• 1. استراتيجية انتهازية -تبحث الشركة عن منتج لا يتطلب الكثير من تكاليف البحث والتطوير ، ولكن ستتمكن من خلاله من التواجد بمفردها في السوق لفترة زمنية معينة. يفترض البحث عن منافذها واستخدامها معرفة عميقة بحالة السوق ، ومستوى عالٍ من التطور التقني والتكنولوجي والقدرة على التكيف للشركة. كقاعدة عامة ، تتمتع هذه المنتجات بحماية براءات الاختراع (براءات الاختراع لنماذج المنفعة والرسوم والنماذج الصناعية).
• 2. استراتيجية تعتمديفترض أن الشركة تركز على تطوير المنتجات والتكنولوجيا من الشركات الرائدة

شركات. هدفها هو الحفاظ على الذات من خلال تنفيذ عقود العمل لهذه الشركات. يستخدم على نطاق واسع في إنتاج أجزاء لمصانع تجميع المنتجات النهائية (على سبيل المثال ، مصانع السيارات في اليابان).

• 3. استراتيجية دفاعيةيعتمد على حقيقة أن البحث والتطوير يتم إجراؤه دون مطالبات بأن الشركة تتبوأ مناصب قيادية والغرض منها هو مواكبة الآخرين في مجال التطوير التقني والتكنولوجي ، وإذا أمكن ، رفع المستوى التقني للإنتاج.
• 4. استراتيجية انتقائية (انتقائية)يفترض تركيز الموارد في بعض المجالات الأكثر فاعلية ، مما يخلق ظروفًا للانتقال إلى استراتيجية هجومية.

استراتيجية المحاكاةيتضمن نسخ ، باستثمارات حقيقية ، تقنيات و (أو) منتجات سبق استخدامها أو أنتجها رواد التكنولوجيا ، في شكل غير متغير أو معدل.

في هذه الحالة ، يتم شراء التكنولوجيا أو المنتج من مؤسسات أخرى ، على سبيل المثال ، من خلال شراء ترخيص. في كثير من الأحيان ، بالنسبة للشركات ، يكون الترخيص أرخص بكثير ويتم الحصول عليه بشكل أسرع ويعمل بشكل أكثر موثوقية من إجراء البحث والتطوير الخاص بهم. هذه إستراتيجية ناجحة ، ولكن من أجل تكييف الاختراع كمنتج أصلي يخلق حالة احتكار ، ومستوى تكنولوجي عالي للإنتاج ، واحتراف الهندسة والعاملين التقنيين ، والعاملين القادرين على إتقان تطوير "شخص آخر" بسرعة مطلوبة لظروف إنتاج معين.

إستعمال استراتيجية التقليديمكن أن يعتمد على سوق متنامي ديناميكيًا شاغرًا ، والذي لسبب ما لا يمكن أن تشغله بالكامل شركة رائدة في مجال التكنولوجيا.

قد تكون هناك الأسباب التالية لعدم قدرة الشركة الرائدة في مجال التكنولوجيا على السيطرة على السوق بمفردها:

• تضارب الابتكار مع خطوط الإنتاج الحالية ؛
• القيمة العالية لتكاليف المعاملات للحماية من التقليد التي تتجاوز تكاليف تسجيل براءات الاختراع ؛
• نقص التمويل لتطوير الابتكار وتعزيزه ؛
• عقبات أمام الرسملة الشاملة للابتكار من الخارج

عند استخدام استراتيجية المحاكاة ، تختفي مخاطر الابتكار ، ويتم تقليل المخاطر التكنولوجية إلى الحد الأدنى ، ويتم تقليل المخاطر التجارية والمالية.

هذا هو سبب الانتشار الواسع لاستراتيجية التقليد في الممارسة العالمية.

كان الاستخدام الفعال لهذه الاستراتيجية بالذات أحد الشروط الرئيسية لظهور ما يسمى بـ "المعجزة الاقتصادية اليابانية" في الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي. خلال هذه الفترة ، تميزت الشركات اليابانية بالتكيف الفعال مع إنجازات الآخرين ، والقيادة في مرحلة التطوير والتوسع في قطاعات ضيقة من الأسواق سريعة النمو من خلال المنافسة السعرية التي توفرها وفورات الحجم. أصبح المستوى التكنولوجي للصناعة اليابانية الذي تشكل في هذه العقود هو الأساس لما كان عليه في الثمانينيات. لم تصبح اليابان رائدة في مجال التكنولوجيا العالمية فحسب ، بل أصبحت أيضًا رائدة في الابتكار في العديد من صناعات التكنولوجيا الفائقة ، على وجه الخصوص ، احتلت المرتبة الأولى في العالم في عدد براءات الاختراع في صناعة السيارات.

من أجل تطوير الاقتصاد الروسي ، من الواقعي استخدام جميع الاستراتيجيات الثلاث ، الهجومية والدفاعية والتقليدية. جاء ذلك أيضًا في مفهوم 2020 ، أن روسيا تواجه مهمة دفع عجلة التنمية واللحاق بها في نفس الوقت.

استراتيجية هجومية (استباقية) ممكنة لتلك الصناعات والمؤسسات التي توجد فيها خلفية علمية جادة.

لم يفقد العلم الروسي الحديث في العديد من المجالات الأساسية للمعرفة مستواه العالمي وهو قادر على الاستجابة للتحديات المبتكرة ، في المقام الأول في مجال الفيزياء والرياضيات والكيمياء وعلم وظائف الأعضاء والطب ، وكذلك في التطوير التطبيقي لليزر والمبردة التكنولوجيا والمواد الجديدة وتكنولوجيا الفضاء وعدد من عينات المعدات والتقنيات العسكرية ووسائل الاتصال والاتصالات والمعلوماتية ومنتجات البرمجيات لأجهزة الكمبيوتر ، إلخ.

في بلدنا ، لا تزال هناك احتياطيات علمية ومبتكرة قوية في التقنيات النووية والفضائية والطيران وإنتاج الأسلحة والمواد الكيميائية والطاقة وهندسة النقل ، فضلاً عن بعض التقنيات في إنتاج النفط والغاز ومعالجته وفي الصناعة الكيميائية .

في روسيا ، لا تزال المراكز العالمية محفوظة في 17 تطورًا علميًا وتكنولوجيًا ذا أولوية ، وحوالي 20 تقنية مهمة تم تطويرها في بلدنا تتوافق مع المستوى العالمي ، والتي تشكل معًا حوالي ثلث الأبحاث العالمية في مجال التقنيات العالية. على سبيل المثال ، تشمل التقنيات التنافسية التي أنشأها العلماء الروس في مطلع الألفية الجديدة تقنيات الفضاء والطاقة النووية والليزر ؛ يستمر تطوير ناقل معلومات جديد بشكل أساسي - ذاكرة إلكترونية ضوئية ثلاثية الأبعاد -. يمكن للتنفيذ الناجح لهذا المشروع الواعد أن يحول أحدث تكنولوجيا المعلومات

نولوجيا في تكنولوجيا الأمس. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تحقيق اختراقات في مجالات جديدة للبحث في أنظمة المعلومات والاتصالات في المجالات التالية: الميكاترونيك ، إنشاء قاعدة عناصر لأجهزة الكمبيوتر من الأجيال 5-6 ؛ الهولوغرافي. الأقمار الصناعية المتخصصة للاتصالات الصغيرة ؛ قنوات اتصال طويلة الموجة ؛ أنظمة المراقبة العالمية للبيئة ، إلخ.

على سبيل المثال ، يتفوق معالج الكمبيوتر E2K الذي طورته مجموعة شركات "Elbrus" الروسية ، والذي يستخدم طريقة التجميع الثنائي ، على أقوى معالج غربي من حيث الحلول التقنية والخصائص الأساسية. "ميرسيد"،أي شركة شركة انتلفقط أخطط للإفراج.

ومع ذلك ، في العديد من الصناعات ، والمؤسسات التي لا يوجد فيها أسس ابتكارية جادة ، يُنصح باستخدام تطوير اللحاق بالركب على أساس استراتيجية التقليد. سيساعد اقتراض خبرات وتطورات البلدان المتقدمة في التغلب على تراكم الشركات المحلية في الصناعات ذات الصلة ، وزيادة القدرة التنافسية لمنتجاتها وزيادة كفاءة الإنتاج.

وقد استخدمت بلدان "المعجزة الاقتصادية" ، على سبيل المثال ، اليابان وكوريا الجنوبية هذه الطريقة للتغلب بنجاح على الأعمال المتراكمة في تنميتها.

أما بالنسبة للاستراتيجية الدفاعية ، فستستخدمها تلك الشركات التي لديها بالفعل مستوى تطوير حديث إلى حد ما ، فهي تحتاج فقط إلى المراقبة والاستجابة في الوقت المناسب لظهور تطورات مبتكرة جديدة.

وفقًا لنتائج دراسة استقصائية شملت 1000 مؤسسة صناعية كبيرة ومتوسطة الحجم في روسيا ، يتميز اختيار استراتيجية التنمية بالبيانات التالية (٪ من المستجيبين):

• لتصبح واحدة من الشركات الرائدة في إنتاج منتجات فريدة جديدة - 32.2 ؛
• للحصول على موطئ قدم في سوق المنتجات التقليدية ذات الطلب الشامل - 45.5 ؛
• لإنتاج منتجات نظائر الشركات الرائدة - 16.9.

كما يتضح من البيانات أعلاه ، اختار ما يقرب من ثلث المؤسسات الصناعية التي شملها الاستطلاع استراتيجية هجومية لتنميتها بناءً على تطوير وتنفيذ منتجات فريدة ، اختارت 45.5 ٪ من الشركات التي شملتها الدراسة استراتيجية دفاعية لتنميتها ، ما يقرب من 17 ٪ من الشركات تنوي استخدام استراتيجية تطوير مقلدة.

• Ivasenko L.G. ، Nikonova Ya.P. ، Sizova D.O. مرسوم. مرجع سابق ص 189.
• نوفيتسكي ن. مرسوم. مرجع سابق ص 171.
• خبير. 2010. رقم 36 ، ص 38.