O'zingizning yaxshi ishingizni bilim bazasida yuboring. Quyidagi shakldan foydalaning

yaxshi ish Saytga "\u003e

Talabalar, aspirantlar, o'qish bazasini o'qishda va ishdagi ishlar bo'yicha foydalanadigan yosh olimlar sizga juda minnatdor bo'lishadi.

Joylashtirilgan http://www.allbest.ru/

Joylashtirilgan http://www.allbest.ru/

Rossiya Federatsiyasi Ta'lim va fan vazirligi

Federal Davlat byudjetlari

Ta'lim muassasasi

Oliy kasb ta'limi

"Don Texnik Universiteti"

Intizom: Tashkiliy xatti-harakatlar

Tashkiliy madaniyatning o'zgarishi

Bajarildi: Talaba c. FM 5-1.

Chebotareva A.V..

Rostov-Don

Kirish

1. Shaxsiylik tashkiliy madaniyati

2. Ekinlarning o'zgarishi. O'zgarishlarga tayyorgarlik

3. Tashkilot madaniyatidagi o'zgarishlar

Xulosa

Ishlatilgan adabiyotlar ro'yxati

Kirish

Tashkilotlar tomonidan o'z maqsadlari, qadriyatlari va joylarini, qadriyatlari va xulq-atvori bilan bog'liq bo'lgan jamoalar deb hisoblash, tashkiliy madaniyat tushunchasini keltirib chiqardi. Tashkilot o'z tashqi ko'rinishini, xodimlarning o'ziga xos xususiyatlari va xodimlarning o'ziga xos sifati, xulq-atvor va axloqiy tamoyillari, biznes dunyosidagi obro'si va boshqalarga asoslangan holda shakllantiradi. Bu odatda g'oyalarni tashkil qilishda qabul qilingan tizim va ish shakllanishiga va munosabatlar shakllariga va ushbu tashkilotni boshqalardan ajratib turadigan tadbirlar natijalariga erishish.

Tashkiliy madaniyat menejment fanlari qatoriga kiritilgan yangi bilim sohasidir. Bundan tashqari, nisbatan yangi mintaqa Bilim - tashkilotdagi umumiy yondashuvlar, printsiplar, qonunlar va naqshlarni o'rganadigan tashkiliy xatti-harakatlar.

Ta'rif bo'yicha, ko'p yillar davomida tashkiliy madaniyat tashkilotning eng barqaror tsement elementi hisoblanadi. Biroq, shuningdek, o'zgarishlarga duch keladi. Birinchidan, tashkiliy madaniyat tashqi muhitda yuzaga keladigan o'zgarishlar ta'siri ostida tabiiy ravishda rivojlanadi. Ikkinchidan, tashkilot madaniyati etakchilik yoki boshqa nufuzli xodimlar tomonidan ongli ravishda o'zgartirilishi mumkin. Ushbu jarayon juda murakkab va vaqt sarf-xarajatlarni talab qiladi, sabr-toqat, sabr-toqat, sabr, sabr-toqat, odamlar menejerlaridan strategik fikrlash. O'z hayotimizda turli xil o'zgarishlar ro'y berayotgan paytda o'zgarish - bu harakat. Tashkilot madaniyatining o'zgarishi haqida gapirganda, ushbu tashkilotning har bir a'zosining xatti-harakati va uning noyob umumiy psixologiyasining o'zgarishini jalb qilishlari kerak. Odatda steing Guruhlari Bu ularga shaxsan ta'sir qilishi nazarda tutilgan, ammo o'zlariga nisbatan ular turdagi umumiy iboralar: "" Bid'atlarga ko'proq kuch berish "," innovatsiyalarga ko'proq e'tibor berish "va boshqalarni" ko'proq topshirish ". Ushbu o'zgarishlar menejerlar tomonidan tizimli o'zgarishlar sifatida tasavvur qilinmaydi va, albatta, o'zlarining noyob psixologiyasiga ba'zi bir tarzda aralashishni istisno qiladi.

Madaniy o'zgarishlar sohasida juda kam tadqiqotlar o'tkazildi. Eng katta raqam Mavjud ma'lumotlar tashkilot madaniyatini va ularning to'plangan tajribasi asosida maslahatchilarning so'zlari bilan bog'liq bo'lgan individual tadqiqotlar. Tashkiliy madaniyat - bu ijtimoiy va progressiv qoidalar va norasmiy qoidalar va tadbirlar, urf-odatlar va an'analar, individual va an'analarning normalari, ushbu tashkiliy va guruh manfaatlarining normalari, xodimlarning qoniqish qobiliyati, darajasi, darajasi o'zaro hamkorlik va o'zlari va tashkilot bilan ishchilar mosligi, rivojlanish istiqbollari.

1. Shaxsiylik tashkiliy madaniyati

Biror kishi inson uchun yaratilgan har qanday tashkilotning asosidir. Tashkilotga olib keladigan tashkiliy madaniyat spektri juda keng, u har bir kishining o'ziga xosligi bilan belgilanadi. Shaxsning o'ziga xosligini nima tushuntiradi? Har bir insonning yagona va o'ziga xos geni bor. Gen - bu elementi bo'lmagan materialning birligi uchun emas. Barcha organizmning barcha qismi kombinatsiyasi inson genotipidir. Jinalar bir necha avlodlarda juda barqaror va ularning xususiyatlarini saqlab qoladi. Genetik bazada har bir kishi uchun noyobdir va odamlardagi ba'zi farqlarni tushuntiradi.

Turli muhit, subkulturalar va institutlar tsikliga kiradigan shaxslar, vaqtincha yoki doimiy ravishda individual genlarni o'zgartirishi mumkin. Ushbu ta'sirlar boshqalar uchun ba'zi va zaiflik uchun kuchliroq. Ular to'g'ridan-to'g'ri va qarama-qarshi yo'nalishlarda ishlaydi. Jinalarga ta'sir Tashkiliy muhitda, ish haqi tizimlarida, ish dizayni, qo'llanma uslubi va boshqalarda ajralib turadi.

Insonning tashkiliy madaniyatining xususiyatlari shundaki, bu shaxsiyat shaxsiyatining vazifasi va atrof. Bundan tashqari, xatti-harakatlar, shaxs va atrof-muhit bir-biriga o'zaro ta'sir qiladi.

Shaxsning tarkibi turli xil nashrlarda turli xil nashrlarda tahlil qilinadi:

1) to'g'ridan-to'g'ri, mustaqil qilasiz. Xulqning asosi - bu tashkilot manfaatlarining ustuvor yo'nalishlariga to'g'ri kelmaydigan eng ustuvor manfaatlar mavjud;

2) o'zgarish indikatori sifatida. Indikator mustaqil o'zgarishlarga bog'liq bo'lgan ta'sir yoki yo'nalishni o'zgartiradi. Rasmiy yoki norasmiy tashkilotda boshqaruv ta'siriga bo'ysunadigan munosabat, ta'sirning mohiyatini kuchaytiradigan yoki susaytiradigan fikrlar sifatida xizmat qiladi;

3) qaram o'zgarishlar sifatida. Kuchli ta'siri ostida uzoq oqish tashkiliy kuchlar Bu odamlarning o'zgarishiga ta'sir qiladi. Shaxs bo'rttirilgan stereotipga yaqin; Shunday qilib, masalan, odam uzoq vaqt davomida qat'iy qoidalarga rioya qilishga majbur bo'lganida, joy shakllantiriladi;

4) qismi sifatida dinamik tizim o'zaro ta'siri. Atrof-muhitning ta'siri natijasida insoniy xatti-harakatlarda ijobiy yoki salbiy yo'nalishda sezilarli darajada farq qilishi mumkin. Intellektual ravishda o'zini o'zi tarbiyalash va egilib, intellektual ravishda intellektual ravishda, genning tabiiy rivojlanishida yuqori darajada yaxshilanishga moyil.

Insonning tashkiliy madaniyati odatlar va moyillik, ehtiyojlar va manfaatlarga ta'sir qiladi, siyosiy qarashlar, professional qiziqishlar, axloqiy qadriyatlar, temperament.

Barqaror, odamning fe'l-atvori doimiy xususiyati - bu o'jarlik. Ba'zi odamlar boshqalarga qaraganda ko'proq o'jar. Buni yoki boshqa shaxsiy xususiyat parametrini o'lchash mumkinmi? Bugungi kunda o'lchov birliklari yo'q, lekin siz boshqa odamlar bilan taqqoslaganda o'z ko'rsatmalarini baholashingiz mumkin.

Ko'pincha shaxsiy xususiyatlarni baholash, so'rovnomada o'zini o'zi bag'ishlash usuli va ekspert baholash usuli qo'llaniladi. Savollar anketalari quyidagi reja bo'lishi mumkin:

Agar sizning kasbingiz to'xtatilsa, u tezda u tezda yoki unga qiziqish bildirasizmi?

Ishni kechiktirishingiz kerak bo'lgan paytda vaziyat sizni bezovta qiladimi?

Shaxsiylikning eng muhim xususiyati halollik va vijdonan paydo bo'ladi. Daromad solig'ini to'lashda ko'proq halollikka ega bo'lgan kishi imtihonlarni topshirishda, kartalar o'ynashda, ish qo'llanilishini to'ldirganda ham halol bo'ladi, deb ishoniladi.

OK inson odamning quyidagi fazilatlariga asoslanadi:

Kuchga ega bo'lganlarga ijobiy javob. Quvvat tashkilotlardagi majburiy hodisa. Samarali ishlash uchun, bosh kuchga ega bo'lganlarga salbiy munosabatdan qochish uchun shaxsiyatga yondashishi kerak. Shaxs hokimiyatni majburiy atribut sifatida hurmat qilishi kerak;

Raqobatlashish istagi. Cheklangan manbalar - bu tashkilotdagi odatiy hodisa. Xodimlar barcha holatlar bo'yicha xodimlar boshqa shunga o'xshash ishchilar bilan topilsa eng yaxshi echim Resurslar ajratishda: xodimlar, materiallar, byudjet, uskunalar. Musobaqa mahsulotlar, muzokaralar, lobbi, munozaralarni sotishda raqobat o'zini namoyon qilishi mumkin;

Ishontirish qobiliyati. Shaxsning o'rni, odam ko'pincha o'z fikrlarini bildirishini talab qiladi, u ommaviy ravishda targ'ib qildi. U o'z g'oyalari va fikrlariga amin bo'lishi kerak, bu ta'sirni namoyon etishiga olib keladi;

Norasmiy etakchining rolini o'ynash istagi. Shaxs boshqa odamlar orasida ajralib turishga harakat qilishi kerak turli xil joylar Faoliyat. Biror kishi rol o'ynashi kerak. Rollarni ko'proq bizning tashkiliy madaniyat darajasidan yuqori bo'lishiga ko'proq ega bo'lishi mumkin;

Muntazam ma'muriy ishlarga toqat. Har qanday unvonni boshqarish pozitsiyalari odamni hisoblash, qog'oz ish, ijrochi funktsiyalar, o'qish va unga qo'ng'iroqlar va telefon qo'ng'iroqlariga alohida e'tibor berishni talab qiladi. Bunday vazifalardan norozi bo'lishi mumkin, ammo ularni zarur vazifa sifatida sezishi kerak. Jismoniy shaxsning salbiy holatining namoyon bo'lishi umidsizlik, i.e. Insonning asosiy ehtiyojlari bo'yicha uzoq qatag'onlar bilan keladigan odamning ong va xatti-harakatlarini (o'z-o'zidan tajovuzkorlik bilan) chidamli tartibsizlantirish. Xafagarchilikning narxi faqat psixologlarning yordami bilan.

Siz buni o'rganish orqali ijobiy xususiyatlar to'plamini shakllantirishingiz mumkin.

Biroq, ushbu maqsadga erishishga xalaqit beradigan cheklovchi vaziyatlar to'plami mavjud. Ular orasida:

Erkaklar va ijtimoiy guruhlarning shaxslararo muhitining yo'qligi,

Ba'zi xulq-atvor qoidalariga rioya etilishi,

Xalq va ijtimoiy guruhlarning past barqaror darajasi pastligi,

Geografik muhitning xususiyatlari.

2. Ekinlarning o'zgarishi. O'zgarishlarga tayyorgarlik

Vaqt o'tishi bilan va vaziyat ta'siri ostida madaniyat o'zgarishlarga duch kelishi mumkin. Shuning uchun bunday ketma-ket o'zgarishlarni qanday o'zgartirishni bilish juda muhimdir. Tashkilot madaniyatini o'zgartirish usullari madaniyatni saqlash usullari bilan undirib oladi. Bu:

· Menejerning ob'ektlari va sub'ektlarining o'zgarishi;

· Inqiroz yoki mojarolarni boshqarish uslubini o'zgartirish;

Yozish rollari va o'quv dasturlariga e'tiborni o'zgartirish;

· Saylov mezonlariga o'zgartirishlar;

Kadrlar siyosatida aksiyani o'zgartirish;

Tashkiliy belgilar va marosimlarni o'zgartirish.

O'zgartirishning tayyorgarlik bosqichi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

O'zgartirish zarurligini anglash (ko'pincha tashkilotga ta'sir ko'rsatuvchi tashqi omillar tufayli);

O'zgarishlar ro'yxati: individual, guruh, ajratilgan, tashkiliy, tashkiliy va ehtimolning o'zgarishi murakkablik darajasi bog'liq;

Tashkiliy o'zgarishlarni targ'ib qilish va cheklash kuchlarini belgilash;

Ehtimol, qarshilik darajasini aniqlash, mumkin sabablar bunday qarshilik va uni bartaraf etish yo'llari;

Tegishli o'zgartirish strategiyasini tanlash, unda o'zgartirish samarali boshqarilishi mumkin.

Ushbu tayyorgarlik bosqichini o'tkazgandan so'ng, siz o'zgartirish jarayoniga kirishingiz mumkin - O'zgartirish dasturi - va ushbu jarayonni muvaffaqiyatli amalga oshirganligingizni baholashingiz mumkin.

K. Levin o'zgarish jarayonida uni amalga oshirishning asosiy bosqichlarini ajratadi:

· Messast;

· Aloqalar;

Muzlatish;

· Baholash.

Birinchi bosqichda asosiy muammo boshlang'ich qarshilikni aniqlash va uni aniqlash va odamlarni qabul qilish qobiliyatini engishdir yangi rasm O'zgarishlar qilish uchun zarur bo'lgan fikrlar (ko'rish tizimi). Ikkinchi bosqichning asosiy muammosi o'zgarish qilishdir va bu juda ehtiyotkorlik bilan rejalashtirishni talab qiladi. Mustaqillik bosqichining vazifasi - o'zgarish doimiy bo'lishini ta'minlash. Uchinchi bosqichda, u rasmiy ravishda va norasmiy ravishda o'ralgan bo'lishi kerak, i.e. Qiziqqan odamlar buni chin dildan qabul qilish va bu tashkilot madaniyatining bir qismi bo'lishlari kerak. Uchinchi bosqichda bu innovatsiya eng katta xavfga duch keladi. So'nggi bosqich Amalga oshirish dasturlarini o'zgartirish - bu baholash bosqichi. Baholash juda qiyin. Ammo, agar maqsadlar sinchkovlik bilan aniqlangan bo'lsa va ularga erishish yo'llari aniq tasvirlangan bo'lsa, baholash oson emas, ammo uni amalga oshirish oson emas.

Menejerlar uchun o'zgarish haddan tashqari ahamiyatga ega. Bu har bir rahbarning faoliyatining asosiy elementi. Menejer o'zgarishlarni boshqarish imkoniyatiga ega bo'lishi kerak. Samarali menejer - o'zgarishlar amalga oshirilganda va muqarrar ravishda va keyin hech qanday majburlash mumkin bo'lgan vaqtda amalga oshirishga qodir bo'lgan shaxs manfaatdor odam Agar u unga qarshi chiqmasa, u faqat ushbu o'zgarishdan g'alaba qozonishini his eting. Agar siz faol bo'lsa, passiv pozitsiyani o'zgartira olmasangiz, unda ijobiy munosabatda bo'ling va salbiy munosabatda bo'lmang.

O'zgarish hayotimizning muhim elementi bo'lib, ko'pincha uchraydi va ularning miqdorini ko'paytiradi. Ko'pincha biz ish joyida yoki uning tashabbuskori sifatida yoki boshqa odamlarning harakatlarining baxtsiz qurbonlari sifatida ishtirok etamiz. U bilan yarashish biz uchun juda qiyin, chunki o'zgarish to'liq oldindan aytib bo'lmaydigan yoki muqarrar bo'lishi mumkin.

Madaniyatdagi o'zgarishlar olib borishda bir qator qiyinchiliklar mavjud. Xususan, ushbu qiyinchiliklar madaniyatdagi o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatish bilan yaratiladi. O'zgarishlar tashkiliy madaniyatning chuqurligi (asosiy taxminlar, e'tiqod va qadriyatlarning chuqurligi) ta'sirini boshla boshlasa, aniq seziladi. Ta'kidlanishicha, tashkiliy madaniyat mazmuniga tub va tez o'zgarishlarni amalga oshirish, sekin o'zgarishlarga qaraganda katta qiyinchiliklarga va yanada og'riqli ravishda sodir bo'ladi. Shunga o'xshash munosabat tashkilotlar o'zgargan davrda kuchli va zaif tashkiliy madaniyat bilan farqlanadi. Umuman olganda, tashkilot madaniyatidagi o'zgarishlarga qarshilik darajasi tarkibdagi o'zgarishlar qiymati bilan mutanosib, I.E. Ularning radikalligi darajasi va madaniyatni tashkil etishda ustunlik darajasi.

Ko'pgina muammolarni hal qilishda juda ko'p ishlatiladigan menejerlar uchun o'zgarishlarni kiritish ish yukini ikki baravar ko'paytirishga olib kelishi mumkin. Biroq, o'zgarishlarni kiritish salbiy reaktsiya bilan birga bo'lishi kerak emas. Ideal vaziyatda o'zgarishlarni kiritish haqiqiy ijodkorlikka imkon beradi. O'zgarish jarayonida siz ko'p narsalarni o'rganishingiz mumkin. Bundan tashqari, agar siz ushbu o'zgarishlarni qilmasangiz, nima bo'lishi mumkin?

O'zgarish turlari o'zgargan:

Bo'ysunish va aloqalar nuqtai nazaridan xizmat qiladigan rasmiy ko'rsatmalarni yangilash (qayta ko'rib chiqish);

Yangi texnologiyalar va texnologiyalarni joriy etish;

Tashkiliy tuzilishga kirish;

Ishchilarni ishdan bo'shatish;

Mukamlanayotgan vazifalar;

· · Yangi ish haqi tizimi;

Boshqa operatsion rejimga o'tish va boshqalar.

Shuni ta'kidlash kerakki, xatti-harakatlar madaniyatdagi o'zgarishlarga olib kelishi mumkin va aksincha. Biroq, bu muqarrar yoki avtomatik ravishda sodir bo'ladi. Buning sababi, madaniyatning "uzatilishi" roli va bu jarayonda xulq-atvorni o'tkazish uchun asos. Vaziyatga qarab, bir yo'nalishda yoki boshqa yo'nalishdagi o'zgarishlar o'rtasidagi munosabatlar bir necha yildan bir necha yilgacha o'lchanadigan davrda yoki boshqasi o'zgarishi mumkin. Shuning uchun, madaniyat va boshqa tashkiliy o'zgarishlarning o'zgarishi va ularni bir vaqtning o'zida o'rganishni tahlil qilish juda muhimdir. Tashkilotda xulq-atvor va madaniyat o'zgarishlarining uchta mumkin bo'lgan kombinatsiyasi mavjud.

Birinchi kombinatsiyalangan taqdirda, tabiatda o'zgarishlarsiz madaniyatda o'zgarishlar ro'y beradi. Bunday holda, xodimlar bir yoki bir nechta e'tiqod yoki qadriyatlarni o'zgartirishi mumkin, ammo shu bilan birga ular tegishli xatti-harakatlarini o'zgartira olmaydilar. Ba'zilarning fikriga ko'ra, chekish zararli, ammo chekishni tashlay olmaydi. Tijorat tashkilotlarida odamlar tashqi muhitning ta'siri to'g'risida asosiy taxminlarini o'zgartiradilar, ammo ularni xulq-atvorni o'zgartirish, tegishli bilim, ko'nikma va ko'nikmalarga ega emaslar.

Bularning barchasida va ular bunday holatlar Asosiy muammo shundaki, tashkilotdagi odamlar ushbu shartlardagi xulq-atvorni o'zgartirish uchun zarur bo'lgan qobiliyatlarga ega emaslar. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, tashkilotda bu muammoni hal qilish orqali ushbu muammoni hal qilish mumkin.

Ikkinchi kombinatsiya, tabiatdagi o'zgarishlarsiz o'zgarishlardir. Bunday holda, tashkilotning bir yoki bir nechta a'zolari, shuningdek, guruh yoki ishchi guruh bo'lishi mumkin, ularda tashkiliy o'zgarishlar ro'yobga chiqishi mumkinligiga qaramay, hamjihatliklar paydo bo'lishi mumkinligiga amin bo'lishlari mumkin. Birinchisining maqomi va ta'siriga qarab, tashkilotdagi o'zgarishlar ular homilador bo'lgan yo'nalishda yuzaga kelishi mumkin. O'zgarishlarning raqiblari o'zaro o'zgarishlar bo'yicha tanlangan kursni kuzatishga majbur qilishlari va hatto yangi kelishmovchilikni tashkiliy madaniyatning asosiy nuqtai nazaridan yangi kelishmovchiliklar (taxminlar, e'tiqod va qadriyatlar) yangi kelishmovchiliklarga xalaqit beradilar. Shunday qilib, endi ko'plab tijorat tashkilotlarida "eski ohangdor" odamlar bor, ular yangi sharoitda o'z ishlarini professional darajada bajarish uchun, ammo eski dunyoqarashni saqlab qolishadi.

Asosiy muammo Bunday holda, bu o'z rasmiy xulq-atvorini tarjima qilishning shart emasligi va izchilligi nuqtai nazaridan yangi madaniyat, majoziy ma'noda, odat bilan. Odamlar rasmiy xatti-harakatlarini yoki tovonni olishdan qo'rqish yoki yangi vaziyatga qarshi kurashish qobiliyatidan qoniqishlari sababli, ular haqiqatan ham ishonishlari va ulardan nima qilishlarini qadrlashidan mamnun bo'lishlari sababli.

Uchinchi kombinat - o'zgarishlar xatti-harakati va madaniyat sohasida yuzaga keladi. Bu odamlar chindan ham, samimiy ishonish va ularning ishlarini yangi tarzda bajarayotganlarini qadrlashda doimiy o'zgarishlarning holati. Kontsiyaning har biri partiyalar (xulq-atvori) o'zaro mustahkamlashi va qo'llab-quvvatlaganligi sababli ro'y beradi. Bu, o'z navbatida, odamlar o'zlarining o'zgarishlarini chindan ham tobora ko'proq anglab, ularni yanada o'zgartirish orqali ularga ishonish tufayli ichki mamnuniyatni rivojlantiradi.

Ma'lumki, ilm-fan, ta'lim va san'atda ko'plab ijodiy jamoalar, ular yangi madaniyatga ishonish va yangi madaniyatni asrab olish orqali ichki roziligining o'zlariga ishonish va o'zlariga ichki roziligiga erishish uchun ularning muvaffaqiyatlariga erishganliklari bilan keng tarqalgan.

Madaniyatdagi o'zgarishlar xatti-harakatlar o'zgarishi yoki xatti-harakatlarning o'zgarishiga rioya qilishi mumkin. Birinchisi, mavjud bo'lganlar bilan solishtirganda yangi asosiy taxminlarning ahamiyatsizligi to'g'risida so'zsiz dalillar mavjud bo'lsa. Bunday holda, bu yangi bilimlar, kompozitsiyalar va ko'nikmalarni tegishli xatti-harakatlarni rivojlantirish uchun zarur bo'lgan yangi bilimlar va ko'nikmalarni sotib olish uchun amalga oshiradi.

Xuddi shu holatda, yangi taxminlarning afzalliklarining aniq dalillari bo'lmaganda, madaniy o'zgarishlar, shuningdek, asl holatda xatti-harakatlar o'zgaradi. Madaniyatdagi o'zgarishlar xatti-harakatlar o'zgargandan keyin va hatto hech qachon sodir bo'lmaydi. Mutaxassislar shunga o'xshash vaziyatga tushgan menejerlarni "lahzani ushla" deb o'qitadilar. Agar menejerlar buni qila olmasa, keyinchalik maslahat xizmatlaridan foydalanish kerak. Va shu bilan va boshqa holatda, madaniyatdagi kerakli o'zgarishlarga ta'sir qilish jarayoniga xalaqit beradigan "o'zgarish agenti" ni talab qilinadi. Bunday holda, quyidagi ikkita yondashuv mumkin:

Odamlar bilan yangi e'tiqod va qadriyatlarni tashkil etishda bo'lish;

Odamlarni tashkil etish va ishdan bo'shatishda yangi odamlarni jalb qilish va umumlashtirish.

Tashkilotda o'zgarishlar yuzaga kelganda, keyin uni aniqlash juda oson, chunki hamma narsa bu yuzada yotadi. O'zgarish madaniyatida odamlarning ongida yuz beriladi va ishonchga ega bo'lish, o'zgarishlar ro'y berdi yoki yo'q. Ekinlarning o'zgarishi samaradorligini yaxshi tasdiqlash - bu yangi madaniyat rahbari rahbariyatini tashkil etgandan so'ng, odamlar yangi yo'l bilan davom ettirishadi. Agar tashkilot rahbariyati madaniyatda o'zgarishlar bo'lsa, uni tanazzulda bo'lsa, u allaqachon erishilgan yoki yo'qligini bilmaydi.

Madaniyat tarkibidagi o'zgarishlar Tashkilotda mavjud bo'lgan madaniyat talabchan xatti-harakatlarning istalgan samaradorlik darajasiga erishish uchun zarur bo'lgan xatti-harakatlarga hissa qo'shmasa kerak. Boshqacha qilib aytganda, "o'yin qoidalari" ni "o'yin ko'rsatmalarini" kiritish kerak, ular bilan bog'liq bo'lishi mumkin:

Ko'tarilish samaradorligi va axloqi;

Tashkilotning vazifadagi tub o'zgarish;

Xalqaro tanlov;

Ishonchli texnologik o'zgarishlar; Bozorda muhim o'zgarishlar;

Dan foydalanish, birlashish, qo'shma korxonalar;

Tashkilotning tazyiq etishi; ·

Oilaviy biznesdan professional boshqaruvga o'tish;

Iqtisodiy faoliyatga kirish.

Kompaniyani boshqarishning asosiy muammolaridan biri bu turg'unlikdir. Turg'unlik - bu ishchilar va ayniqsa menejerlardan qo'rqmasdan kelib chiqadigan kompaniyaning qo'shimcha xavfidir. Vaziyat uzoqlashishi va muzqay olmaydi. Tashkilot madaniyatini o'zgartirishga urinishlar muvaffaqiyatsizlikni tugatadi, ammo ko'plab tashkilotlar rahbarlari yana natijalarga hurmat ko'rsatmaydilar. Muayyan sharoitlarda tashkilotning maqsadlariga erishishga yordam beradigan madaniyatlar mavjud, aksincha, uni oldini olish. Tashkiliy ekinlarning aylanishi ko'p yillar va hatto o'nlab yillar davom etadi.

3. Tashkilot madaniyatidagi o'zgarishlar

Tashkilot madaniyati ma'lum bir vaqt va shartlar uchun qabul qilinishi mumkin. Tashqi raqobat, davlat tomonidan tartibga solish, tezkor iqtisodiy o'zgarishlar va yangi texnologiyalar uning samaradorligini oshirishni cheklaydigan tashkilot madaniyatiga o'zgarishlarni talab qiladi. Tashkilotning yangi madaniyatini yaratish uchun ko'p vaqt talab etiladi, chunki eski tashkiliy madaniyat unga sodiqlikni saqlaydigan odamlarning ongiga kiradi. Ushbu ish yangi missiya, tashkilot va uning mafkurasining maqsadi, samarali etakchilik, oldingi faoliyat tajribasi, an'analar va protseduralar tajribasi, tashkilotning samaradorligini, uning rasmiy tuzilishini tashkil etishni o'z ichiga oladi. Uy va inshootlar dizayni va boshqalar.

Madaniyatni o'zgartirish qobiliyati ta'sir qiladi quyidagi omillar: Tashkilot inqirozi, boshqaruvning o'zgarishi, tashkilotning hayot aylanishining bosqichlari, uning yoshi, hajmi, madaniyati darajasi, subkulyarlar mavjud.

Tashkiliy madaniyat tashkilotning boshqaruv madaniyatini o'z ichiga oladi. U ishchilarning hissiy holatini oshirish va ularning faoliyatini faollashtirishda amalga oshirilmoqda.

Tashkiliy inqiroz. U mavjud amaliyotga shubha va yangi qadriyatlarni qabul qilish uchun imkoniyatlarni ochib beradi. Inqirozning misollari tashkilotning ahvoli yomonlashishi, uning boshqa tashkilotlarning nobud bo'lishi, asosiy mijozlarning yo'qolishi, raqobatchilarning bozor bozoriga keskin kattalashishi mumkin.

Qo'llanmani o'zgartirish. Eng yuqori menejerlar tashkilot madaniyatini shakllantirishning asosiy omili bo'lganligi sababli, uning asosiy menejerlarini almashtirish yangi qadriyatlarni joriy etishga yordam beradi. Ammo yangi rahbarlikning o'zi xodimlar yangi qadriyatlarni qabul qilishlariga kafolat emas. Yangi rahbarlar tashkilotning qanday bo'lishi mumkinligini aniq alternativ tasavvurga ega bo'lishlari kerak.

Tashkilotning hayotiy tsiklining bosqichlari. Tashkilot madaniyatini o'zgartirish osonroq o'tish muddati Uning yaratilishidan o'sish va pasayishdan parchalanishgacha. Tashkilot o'sish bosqichiga kirganda, tashkiliy madaniyatning asosiy o'zgarishlari zarur. Tashkilot madaniyati hali hali ham undaydi va xodimlar uning o'zgarishlarini qabul qiladi:

* Tashkilotning oldingi muvaffaqiyati zamonaviy sharoitlarga javob bermaydi;

* Xodimlar tashkilotdagi umumiy ishlardan qoniqishmaydi;

* Tashkilotning asoschisi (asoschisi) tasviri va uning obro'si shubhasizdir.

Tashkilotning pasayish bosqichiga kirganda madaniyatni o'zgartirishning yana bir imkoniyatidir. Ushbu bosqichda xodimlarning qisqarishi, odatda ishchilarning kayfiyatini kesib o'tadigan va tashkilot inqirozni boshdan kechirayotganini bildiradi.

Tashkilotning yoshi. Tashkilotning hayotiy aylanmasidan qat'i nazar, uning yoshi kichikroq, shunchalik kam xarajatlar uning qadriyatlari bo'ladi. Madaniyatni o'zgartirish, yosh tashkilotda ko'proq.

Tashkilotning hajmi. Kichik tashkilotda madaniyatni o'zgartirish osonroq bo'ladi, chunki unda xodimlar bilan rahbarlar bilan aloqa yangi qiymatlarni tarqatish imkoniyatini oshiradi.

Madaniyat darajasi. Tashkilotdagi madaniyat va jamoaning keng tarqalganligi, umumiy qadriyatlarni ajratish, madaniyatni o'zgartirish qiyinroq. Zaif madaniyat kuchli o'zgarishga ko'proq moyil.

Subkulyarlar mavjudligi. Yumshoq suv osti subkulturalari, dominant madaniyatdagi o'zgarishlarga qarshilik yanada kuchayadi.

Madaniyatni o'zgartirish uchun tashkilotda madaniy menejmentning maxsus strategiyasi kerak. U quyidagilarni taklif qiladi:

* Uni baholash uchun madaniyat tekshiruvini o'z ichiga olgan madaniyatni tahlil qilish joriy holat, taxmin qilingan (istalgan) madaniyat bilan taqqoslash va uning o'zgarishi zarur bo'lgan elementlarini oraliq deb bilish;

* Maxsus taklif va tadbirlarni ishlab chiqish.

O'zgarish shartlari ijobiy bo'lsa ham, etakchilar yangi tashkil etishda jadal moslashuv bo'lishi kerak emas madaniy boyliklar. Tashkilotda madaniyatni o'zgartirish jarayoni uzoq vaqt talab qilishi mumkin.

Xulosa

tashkiliy madaniyatni boshqarish

Tashkiliy madaniyat - bu ijtimoiy va progressiv qoidalar va norasmiy qoidalar va tadbirlar, urf-odatlar va an'analar, individual va an'analarning normalari, ushbu tashkiliy va guruh manfaatlarining normalari, xodimlarning qoniqish qobiliyati, darajasi, darajasi o'zaro hamkorlik va o'zlari va tashkilot bilan ishchilar mosligi, rivojlanish istiqbollari. Tashkiliy madaniyat tarkibiy qismlarining elementlari shaxsiyatning quyidagi fazilatlarini o'z ichiga oladi: kuchga ega bo'lgan shaxslarga ijobiy javob berish, ishontirish qobiliyati, norasmiy etakchi bag'rikenglik, bag'rikenglik rolini o'ynash istagi, bag'rikenglik qilish istagi, bag'rikenglik qilish istagi, bag'rikenglik qilish istagi, bag'rikenglik qilish istagi, bag'rikenglik qilish istagi, bag'rikenglikning rolini o'ynashni xohlashi, bag'rikenglik qilish istagi, ishontirish istagi, bag'rikenglik, bag'rikenglikning rolini o'ynash istagi, ishontirish qobiliyatini, aqlli rahbarning rolini o'ynashni, bag'rikenglik qilish istagi, ishontirish qobiliyatiga ijobiy javob berish muntazam ma'muriy ish.

Tashkilotda OK to'rt yo'l bilan shakllantirilishi mumkin:

Uzoq muddatli amaliy faoliyat.

Bosh yoki egasining ishlashi (u yaxshi).

Konsalting firmalar mutaxassislari tomonidan tashkiliy madaniyatning sun'iy shakllanishi,

Eng yaxshi standartlarni tabiiy tanlab olish. Bosh va jamoa tomonidan olib kelingan qoidalar va standartlar.

Tashkiliy madaniyatning xususiyatlari ramzlarda, shuningdek, hokimiyat, rollar, harakatlar yoki shaxslarning tashkiliy madaniyatida ustuvor ahamiyatga ega. Tashkiliy madaniyat faoliyat turiga qarab, bozor yoki jamiyat tomonidan egallangan mulkchilik shakliga qarab xususiyatlarga ega bo'lishi mumkin. Davlat va boshqalar bilan ishlashda tadbirkorlik, davlat tashkiliy madaniyati, etakchi madaniyat madaniyati, tashkiliy madaniyat mavjud.

Ishlatilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Emelanov P.V. Tashkiliy madaniyat / p.v. Emelanov, I.V. Groshev, V.M. Yuriev. - m .: Uniti-Dana, 2008 yil.

2. Zaitsev L.G. Tashkiliy xatti-harakatlar: darslik / l.g. Zaitsev, M.I. Sokolova. - m .: iqtisodchi, 2009 yil.

3. Kibanov A.Ya. Xodimlarni boshqarish tashkiloti. Darslik. - m.: Infra-M, 2008 yil.

4. Magagara M.I. Zamonaviy xodimlar / M.I. Magura, M.B. Kurbtova. - m .: "Intel" Inel - sintez ", - deb.

5. Malinin E.D. Tashkiliy madaniyat va biznes samaradorligi. - m.: Psixologiya uyini nashr etish. Soc. 2004 yil, Ta.

6. Milner B.Z. Tashkilot nazariyasi. Darslik. - m.: Infra - M, 2009 yil.

7. Polisanskaya O.V. Korxonalarni boshqarish manbai sifatida tashkiliy madaniyat: Rossiya va nemis tajribasining qiyosiy ijtimoiy tahlili. - m [b. va., 2006 yil.

8. Semenov Yu.G. Tashkiliy madaniyat: qo'llanma. - M: logotip, 2006. - 65s.

9. "Aloqa nazariyasi va amaliy aloqasi" ilmiy ishlar to'plami. Rossiya kommunikatsion uyushmasining byulleteni 1 / ostida umumiy nashr I.N. Rosina. - Rostov N / D: Ibubip, 2007.

Posted tilda joylashtirilgan

Shunga o'xshash hujjatlar

Kontseptsiya va tashkiliy madaniyat manbalari. Tashkiliy madaniyatning ko'p darajali modeli. Tashkiliy madaniyat, inshootlar va turlarning xususiyatlari va tamoyillari. Tashkiliy madaniyatni o'zgartirish uchun o'zgartirish va tavsiyalar. Madaniyatni boshqarish.

kurs ishi, qo'shilgan 02.11.2008


Tashkilot nima. Tashkiliy madaniyatga analitik yondashuv. Tashkiliy madaniyatning tuzilishi va mazmuni. Tashkiliy madaniyatni shakllantirish. Madaniyat samaradorligi bo'yicha madaniyat ta'siri. Tashkiliy madaniyatni o'zgartirish.

kurs ishi, qo'shilgan 09.10.2006


Shaxsning tashkiliy madaniyati. Tashkiliy madaniyatlar, subkultura turlari. Madaniyatni uzatish usullari. Tashkilot madaniyatini o'zgartirish. Tashkiliy madaniyat - bu ijtimoiy-progressiv rasmiy va norasmiy qoidalar tizimidir.

nazorat ishi 29.05.2006 yilda qo'shilgan.


Tashkiliy madaniyat va uning elementlarining analitik yondashuvi. Tashkilot tasvirining zamonaviy nazariyasi. Tashkiliy madaniyatni rivojlantirish, uning o'zgarishi, Rossiya korxonalarida qo'llanilishi. OAJ tashkiliy madaniyatini uzatish.

kurs ishi, qo'shilgan 07/21/2009


Tashkiliy madaniyatning tabiati. Yagona madaniyat. Kuchli va zaif madaniyatlar. Madaniyatni yaratish va qo'llab-quvvatlash. Tashkiliy madaniyatni qanday yaratish kerak. Tashkiliy madaniyatni o'zgartirish. Tashkiliy iqlim

mavhum, qo'shilgan 04.01.2003


tekshiruv, qo'shilgan 04/07/2009


Tashkiliy madaniyat, qadriyat va normalar tushunchasi. Tashkiliy madaniyatni o'rganishga yondashuvlar. Tashkiliy madaniyatni shakllantirish usullari. FMK FMK FMK FMK sohasi bo'yicha tarmoq yondashuvi asosida tashkiliy madaniyat mafkurasini shakllantirish.

tezis 05.02.2012 yil


Tashkiliy madaniyatning fenomeni, ilm-fan o'qishi. Tashkiliy madaniyatni o'rganishga yondashuvlar. Tashkiliy madaniyat tushunchasi. Tashkiliy madaniyat tarkibiy qismlari. Tashkiliy madaniyatni saqlash va rivojlantirish. Tashkiliy xatti-harakatlar.

rezect, qo'shildi 01/18/2008


Tashkiliy madaniyat tarixan an'analar, qadriyatlar, tashkilot a'zolarining xatti-harakatlari qoidalari sifatida. Tashkiliy madaniyat tipologiyasi. Shaxsiy hokimiyat lahzasi muhim ahamiyatga ega bo'lgan tashkilot madaniyati. Milliy madaniyat.

kurs ishlari, qo'shilgan 06/07/2011


Tashkiliy madaniyatning kontseptsiyasi va turlari. Raqobatdosh qadriyatlarning asoslari. Madaniyatni tahlil qilish darajasi. Tashkiliy madaniyat va uning funktsiyasini o'zgartirish. Motivatsiya va uning shakllanishi muammosi. Mustariy nazariyalar.

Har qanday tashkiliy madaniyat o'zgarishlarga duch keladi. Tashkilot madaniyatidagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda, bu har bir xodimning xatti-harakati va uning noyob psixologiyasining o'zgarishiga olib kelishi mumkinligini hisobga olish kerak.

O'zgarishlarning o'zgarishi:

1. Tashkiliy madaniyat rivojlanmoqda tabiiy yo'ltashqi muhitda yuzaga keladigan o'zgarishlar ta'siri ostida.

2. Tashkiliy madaniyat bo'lishi mumkin ongli ravishda o'zgartirildietakchilik yoki boshqa nufuzli xodimlar guruhi. Ushbu jarayon juda murakkab va vaqt talab etadi, bu jamoaviy a'zo a'zoning etakchilik fazilatlarini (qat'iyatlilik, strategik fikrlashni talab qiladi.

O'zgarish turlari:

Tashkiliy tuzilishda modifikatsiya qilish;

Ish tavsiflarini qayta ko'rib chiqish;

Ish haqi tizimini o'zgartirish;

Yangi uskunalar va texnologiyalarni joriy etish;

Kamaytirilgan xodimlar;

Xodimlarning vazifasini kengaytirish;

Operatsiya tartibini o'zgartirish.

Xususiyat:xodimlarning xatti-harakatlarining o'zgarishi tashkilot madaniyatidagi o'zgarishlarga olib kelishi mumkin va aksincha. Vaziyatga qarab, xulq-atvor va madaniyatdagi o'zgarishlar o'rtasidagi munosabatlar bir necha yil davomida bir necha yil davomida oshkor qilinishi mumkin. Shuning uchun madaniyat va boshqa tashkiliy o'zgarishlar o'rtasidagi o'zgarishlarni farqlash kerak, shu bilan birga ularni o'rganib chiqish kerak.

Tashkiliy madaniyatni o'zgartirish uchun turlicha usullar.Ular o'zgarishlarga asoslanadi:

Ob'ektlar va ularga e'tibor berish;

Kadrlar siyosatidagi urg'u;

Uslublarni boshqarish murojaat qilish holati;

Statsionar mezonlar;

Tashkiliy belgilar va marosimlar.

Kurt Levin.(Amerikalik tadqiqotchi, boshqaruv masalalari bo'yicha ilmiy ishlar muallifi) quyidagilarni ajratadi tashkiliy madaniyatdagi o'zgarishlarning bosqichlari:

1. Tayyorlov bosqichi o'zgarishlar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

O'zgartirish zarurati haqida xabardorlik;

O'zgarish darajasiga belgi qo'yish: individual, guruh, ajratilgan, tashkiliy;

O'zgarishlar bilan bog'liq murakkablik darajasini aniqlash;

Tashkiliy o'zgarishlarni targ'ib qiluvchi va ularni tuzatadigan kuchlar yaratish;

Ehtimol qarshilikning ehtimolini, uning sabablari va ularni engish usullarini belgilash;

O'zgarish samarali boshqarilishi mumkin bo'lgan mos o'zgartirish strategiyasini aniqlash.

2. Muzdan tushirish. Ushbu bosqichda asosiy qarshilikni aniqlash va ishchilar o'zgarishlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan yangi fikrlarni ochish uchun samarali fikrlarni qabul qilishdir.

3. O'zgarishlar.Ushbu bosqichning asosiy muammosi o'zgarish qilishdir va bu sekundi, rejalashtirishni talab qiladi vadoimiy nazorat.

4. Muzlash. Muzlash fazasi muammosi o'zgarish doimiy bo'lishini ta'minlash. Bu bosqichda, u rasman va norasmiy ravishda o'ralgan bo'lishi kerak, i.e. Xizmatchilarning ta'kidlashicha, u tashkilot madaniyatining bir qismiga aylanishlari kerak. Bu bosqichda innovatsion o'zgarishlar eng katta xavfga duch keladi.

5. Baholash. Ushbu bosqichda maqsadlar o'zaro bog'liqligi va erishilgan natijalar mavjud.

Ma'naviy o'zgarishlar:o'zgarishlarning amalga oshirilishi har qanday lider ishining bir qismidir. O'zgarishlar istalganligini va kerak bo'lganda to'g'ri aniqlash kerak. Tashkilot madaniyatini amalga oshirishda bir qator qiyinchiliklar mavjud, ayniqsa o'zgarishlar tashkiliy madaniyatning chuqur tarkibiga (asosiy taxminlar, e'tiqod va qadriyatlar) ta'sir ko'rsatganda. Bunday vaziyatda, asta-sekin o'zgartirishlar kiritish tavsiya etiladi.

Tashkilot madaniyatidagi o'zgarishlarga qarshilik darajasi tarkibdagi o'zgarishlar kattaligiga mutanosibdir.

Ideal vaziyatda o'zgarishlarni kiritish ijodkorlikka imkon beradi.

Mavzu. Tashkiliy madaniyatni o'zgartirish mexanizmlari

Tashkilot madaniyatidagi o'zgarishlar yuzaga kelishi mumkin va amalda tashkilotning sahnaga qarab, haqiqatan ham amalga oshiriladi. Masalan, o'sishda madaniyat, amalga oshirish mexanizmlarini boshqarish usullari, bir vaqtning o'zida butun madaniyatni o'zgartirish usullari. Bular: diqqat, nazorat va rahbarlardan voz kechish; rahbarlarning rollari taqlid qilish uchun namuna sifatida; ular resurslarni qanday taqsimlaydilar; Tanlangan, odamlarni targ'ib qilish va rad etish; Nima tashkiliy tuzilma va uning yaratilish jarayoni va boshqalarga tegishli tarixni to'plash kerak muvaffaqiyatli rivojlanish Va shu bilan kamolot bosqichida davom etmoqda, chunki bunday manipulyatsiyalar etarli darajada sirt ta'sir qiladi yoki hosil qiladi. Ma'lum bo'lishicha, ko'proq kuch va chuqurroq vakolatlarni o'zgartirish uchun vaqt bor.

O'zgarish dinamikasi. Inson tizimidagi har qanday o'zgarishning asosiy bosqichi ishdan foydalanish mumkin. Kurt Levina)e. Tadqiqotlari E. Shaen tomonidan e'tiqod, kasb-hunar ta'limi, guruh dinamikasi va boshqaruvni rivojlantirish sohasidagi tadqiqotlar bilan to'ldirilgan . Har qanday insoniy tizim muvozanatni saqlash va o'rtada mustaqilligini oshirishga qaratilgan. Omon qolish, moslashish, o'sish - bularning barchasi doimiy ravishda muvozanatni buzganiga qaramay, tizimning yaxlitligini saqlashni talab qiladi. Kognitiv tuzilmalarning vazifasi, masalan: kontseptsiyalar, inshootlar, qadriyatlar va taqdimotlar, ularni tushunishda, insonning barqarorligi va bashorat qilinish tuyg'usini paydo bo'lishining mazmuni soddalashtirishdir . Vaqt o'tishi bilan guruh va tashkilotlarda ishlab chiqarilgan umumiy vakolatxonalarning ushbu barqarorlash va shakllantiruvchi funktsiyasini bajaradi. Madaniyatning rivojlanishi guruh yoki tashkilotning yaxlitligini va avtonomligini saqlab qolgan usullardan biri bo'lib, o'zini atrof-muhit va boshqa guruhlardan farq qiladi va individuallikni egallaydi.

"Eritish".Asosiy tuzilishning biron bir qismida sezilarli, sezilarli darajada emas, balki tizimning biron bir qismida, birinchi navbatda deb nomlanishi mumkin bo'lmagan boshqa bir yoki kamroq o'zgarishlar yuz bersa, unda ko'proq narsaga qaratilgan nomutanosiblik holatidan xavotirda amaldagi vakolatxonalarning oddiy kuchayishidan ko'ra. Bunday nomutanosiblikning paydo bo'lishi, levin muvozanat tizimini "muzdan tushirish" yoki o'zgartirish uchun motivatsiyani shakllantirish deb nomlanadi. Izlanishimda muzdan tushirish muqarrar ravishda uchta mutlaqo turli jarayonlardan iboratligini aniqladim va tizimni o'zgartirish kerakligi sababli, ularning har biri bir oz vaqtga o'tishi kerak: (1) etakchilik qiladigan ma'lumotlar haqida etarli miqdordagi ma'lumotlar etarli darajada. jiddiy noqulaylik va nomutanosiblik; (2) tashvish va fikrlar bilan qarama-qarshi ma'lumotlarni muhim maqsad va g'oyalar bilan ulash, bu bezovtalik va / yoki aybdorlik hissini keltirib chiqaradi; va (3) etarli psixologik xavfsizlik, I.E., tashkilot a'zolariga qarama-qarshi ma'lumotlarga rioya qilmasdan, shaxsga yoki yaxlitlikni yo'qotmasdan hal qilish imkoniyati mavjudligi, ularni himoya qilmaslik, ularni himoya qilmaslik.

Qarama-qarshi ma'lumotlar bu uning maqsadlarining bir qismiga kiruvchi yoki uning ba'zi jarayonlar kutilgan natija bermaydi. Savdo kamayadi, xaridorlarning shikoyatlari soni o'sib bormoqda, ular odatdagidek, menejerlar va xodimlar esa kasallik yoki boshqa sabablarga ko'ra ishlamoqdalar, ko'pincha bu ma'lumotlar faqat bu ma'lumotlar simptomatik; Ehtimol, tashkilot haqida xabar bermaslik, muammo yuzaga kelmasligi mumkin, ammo muammoning mavjudligini ko'rsatuvchi, muvozanatni buzadi. Tashkilot a'zolari bu noqulaylik.

O'z-o'zidan, bunday qarama-qarshiliklar hali o'zgarishga unchalik ta'sir qilmaydi, chunki tashkilot a'zolari asosiy maqsadlarga erishish yoki g'oyalarni amalga oshirishda ahamiyatsiz bo'lgan ma'lumotlarni ko'rib chiqishi mumkin. Boshqacha qilib aytganda, agar xodimlarning aylanmasi to'satdan oshsa, rahbarlar aytishlari mumkin; "Faqat yomon ishchilar ketishadi, ular baribir ularga kerak emas". Yoki, agar savdo pasaysa, reaktsiya quyidagicha bo'lishi mumkin: "Bu iqtisodiyotning oz pasayishining natijasidir." Tashkilotda tashvish yoki aybdorlik hissi shundaki, agar qarama-qarshi ma'lumotlar muhim maqsadlar yoki g'oyalar bilan bog'liq bo'lsa va ongli ravishda momaqaldiroq bo'lsa ham, bu bog'liqlikni rad etadi. Biroq, signal va aybdorlikni ham bostirishi mumkin, shuning uchun agar ma'lumot etarlicha qarama-qarshi bo'lishga qaramay, agar tahdidning o'ziga xosligi yoki birlik yoki guruhning ajralmas hissi yoki yaxlitligi uchun tahdid paydo bo'lsa, uni o'zgartirish uchun etarli emas.

Bunday holda, qarama-qarshi ma'lumotlar etarli darajada uzoq vaqt davomida juda keng tarqalgan, ammo tashkilot etarli darajada tashvishlanish yoki aybdor his-tuyg'ulardan qochadi, ishonchlilikni rad etadi yoki hatto bunday ma'lumotlarning mavjudligini rad etadi. Shunday qilib, psixologik xavfsizlikning mohiyati, agar biz yaxlitlik yoki individuallikni yo'qotish hissi bilan bog'liq bo'lmasa, o'zgartirish zarurligi bilan kelishib olishimiz mumkin. Agar bo'lajak o'zgargan bo'lsa, men uchun xavf tug'diradi, men olingan ma'lumotlar va konversiyaga ehtiyojni rad qilaman. Va agar men o'zimni o'zgartirish yoki yangi narsalarni tan olish jarayonida bo'lsam, men o'z shaxsiyatim yoki yaxlitligini saqlab qolishim mumkinligini his qilsam, men buni boshdan kechiraman va aks ettiraman.

Xuddi shu narsa tashkiliy darajada sodir bo'ladi. Agar sotishni ko'paytirish uchun tashkilotning to'liq yangi arxitekturasini texnologik jarayonning tarkibiy qismlari munosabati bilan amalga oshirishi kerak - bu - nima Xenderson va Klarkevolyutsion o'zgarish deb nomlangan (Avlod o'zgarishi),bosqichma-bosqich yoki radikal o'zgarishlardan farqli o'laroq (ichkarida) so'nggi holat To'liq yangi texnologiya rivojlanmoqda), keyin tashkilot a'zolari ushbu qarama-qarshi ma'lumotlarga e'tibor bermaydilar yoki uni ratsionalizatsiya qilishmaydi. Yuqoridagi mualliflarning so'zlariga ko'ra, tashkilot filtrlarni qanday qo'llashni va faqat ushbu ma'lumotlarni noto'g'ri, orziqarli o'zgarishlarga yo'l qo'yadigan ma'lumotlarga e'tibor bering. Tashkilotda yaratilgan va uning muvaffaqiyatining asosi, hatto uning narxi o'zgaruvchan muhitga samarali moslashmasa ham, najot topilishi kerak.

Kognitivni qayta qurish.Tashkilot rad etilgandan so'ng, o'qitish atrof-muhitni keng o'rganilishi yoki psixologik ta'sirga asoslangan xatti-harakatlarga taqlid qilish shaklida namunalar va xatolar usuli bilan o'zgartirish jarayoni boshlanadi ular bilan aniqlash. Qanday bo'lmasin, yangi ta'limning mohiyati ba'zi asosiy tushunchalarni mazmunli tafovutga kiritish bilan qisqartirildi. Masalan, kompaniyalar o'z xodimlarini umrbod ishlayotganda va hech qachon hech kimni ishdan bo'shatmaganda iqtisodiy ehtiyoj Mehnat xarajatlarini kamaytirish, ular "ishdan bo'shatish" yoki erta pensiya qilishning ma'nosini kogizatsiya qilishni, muqobil ish qidirish, maslahat yordami, ishlamay qolishi va boshqalarni taqdim etish uchun xizmatchiga etarli vaqt berishadi. , Sizning "odamlarga halol va ezgu munosabati" g'oyasini saqlab qolish uchun. Bu jarayon oddiy poydevordan ko'proq narsadir. Bu g'oyalarni tashkilotning katta menejerlari tomonidan haqiqiy kognitiv qayta ko'rib chiqish.

Aksariyat o'zgarishlar o'zgarishlar o'zgaruvchan xatti-harakatlarni o'z ichiga oladi, bu vakillarni kognitiv qayta ko'rib chiqish asoslarini shakllantirish zarur. Xulq-atvorni zo'rlik bilan o'zgartirishi mumkin, ammo agar bu oldindan yoki vakolatxonalarni qayta ko'rib chiqilmasa, unda hamma narsa majburiy kuchning yo'q bo'lib ketishiga qaytadi.

"Muzlatish".Har qanday o'zgarish jarayonining yakuniy bosqichi tasdiqlovchi ma'lumotlarni olish orqali yangi xatti-harakatlar yoki bilimlarni birlashtirishdir. Agar ushbu tasdiqlash sodir bo'lmasa, qidiruv jarayoni va qurilma davom etmoqda. Tashkilot nufuzli tashqi vakillar, manfaatdor tomonlar yoki ichki manbalardan olingan ma'lumotlarni tasdiqlash bilanoq, yangi qoidalar asta-sekin barqarorlanadi. Biroz vaqt o'tgach, yana bir qarama-qarshilik paydo bo'ladi va o'zgartirish jarayoni takrorlanadi.

Ushbu model har qanday o'zgarish jarayonini, u qanday darajadagi vaziyatda: individual, guruh yoki tashkilotga. U kerakli psixologik sharoitlarni belgilaydi, ularsiz o'zgarish bo'lmaydi. Tashkiliy madaniyat va subkulturalar haqida gap ketganda, biz, xususan, asosiy davlat tizimlariga kiritilgan o'zgarishlarning kengroq toifasini hisobga olishimiz kerak. Bundan tashqari, ushbu keng qamrovli tizimlarda sodir bo'layotgan voqealar yuqorida ko'rib chiqilgan kabi turli xil jarayonlarning natijasidir.

Madaniyatni shakllantirishning o'zgarishi va bosqichining mexanizmlari.Tashkilot madaniyatining rivojlanishi turli bosqichlarida o'zgarish uchun imkoniyatlar mavjud. Bu rivojlanish bosqichiga qarab madaniy funktsiyalarning o'zgarishi bilan izohlanadi. Jadvalda ushbu bosqichlarni ko'rsatadi va tegishli o'zgarish mexanizmlarini ko'rsatadi. Ushbu mexanizmlar kümaillikning mullatki mulki bor, har bir keyingi bosqichda barcha oldingi mexanizmlar amal qiladi va ularning yangilari qo'shiladi.

Jadval - madaniyat o'zgarishi mexanizmlari

Tashkilotni rivojlantirish bosqichida	Mexanizmlar o'zgaradi
Baza va erta o'sish, rivojlanish	1. Umumiy va xususiy evolyutsiya bo'yicha izlanishlar o'zgarishi. 2. Qisqa terapiya bilan o'zgartirish. Gibrid ekinlarini yaratishni osonlashtirish orqali o'zgartirish
O'rtacha yosh	4. Tizimli subulmalar yordamida muntazam ravishda ovqatlanish orqali o'zgarib turadi. 5. Loyihani rivojlantirish loyihalarini amalga oshirish va parallel o'quv tizimlarini yaratish va texnologik omil tufayli muzdan tushirish va o'zgartirish
Kamolot va quyosh botishi	7. "Odamlar" ning "yon tomondagi odamlar" ni kiritish bilan o'zgartirishlar 9. Transformatsiya orqali boshqarish. Transformatsiya orqali boshqaruv 10. E'tiqodni kuchaytirish 11. Himoya qilish va qayta tug'ilish

Foundationning bosqichi. erta rivojlanish . Tashkilotning rivojlanishining birinchi bosqichida, u yaratilganda va faqat o'sishni boshlaydi, madaniyatni shakllantirishga asosiy turtki ta'sischilar va ularning g'oyalaridan kelib chiqadi. Ularning madaniy paradigm tashkilotda, agar kimdir o'zining asosiy vazifasini muvaffaqiyatli bajarsa va omon qolishga "yordam beradi. Bundan tashqari, madaniy paradigm ushbu tashkilotning vakolatlarining o'ziga xos xususiyatlarining namoyon bo'lishi, uning a'zolarining birligi, "psixologik elim", bu tashkilotni ajratib qo'ymaydi. Ushbu bosqichning maqsadi atrof-muhitning charchashiga va boshqa tashkilotlardan ajralishlarga beriladi. Tashkilot o'z madaniyatini aniq, aniqlangan, aniqlanib, barcha yangi ishlarni taqdim etadi (va / / yoki dastlab ularni madaniyat bilan muvofiqlashtirish printsipida ularni tanlaydi).

Bor farqlovchi xususiyatlar Mukofot sohasi, unda yosh kompaniyalarda ma'lum bir biznes funktsiyalari uchun katta joy mavjud.

Boshqa funktsiyalar taqqoslanadigan holat va obro'-e'tiborni topish qiyin, masalan, professional marketerlar, masalan, professional marketerlar, ko'pincha "Marketerlar hech qachon suhbat mavzusi haqida hech qanday tasavvurga ega bo'lishmaydi". .

Ushbu bosqichdagi o'zgarishlar bo'yicha xulosalar aniq. Madaniyat yosh va rivojlanayotgan kompaniya unga to'liq sodiqdir, quyidagicha: (1) Madaniyatning asosiy ijodkorlari jamoada ishlaydi; (2) Madaniyat tashkilotga o'zini o'zi belgilashga va potentsial dushman muhitda o'z yo'lini topishga yordam beradi; va (3) ko'plab madaniy elementlar bezovtalikni, tashkil etish va tashkilotni o'z-o'zini tasdiqlash bosqichida tashvishlanish vositasi hisoblanadi.

Bu borada tashqi yoki ichkaridan kiring ataylab o'zgarishimadaniyat, ehtimol, butunlay e'tiborsiz qoldiriladi yoki faol qarshilik bor. Bundan tashqari, tashkilotning hukmronligi mavjud madaniyatni saqlash va mustahkamlash uchun hamma narsalarda hukmronlik qiladi. Bunday vaziyatni shubha ostidan olishi mumkin bo'lgan yagona narsa, o'sish sur'atlari yoki daromadning keskin pasayishi, sotuvlar yoki daromadni yo'qotish, bozordagi tovarlarning yoki boshqa hodisani e'tiborsiz qoldirishdir mumkin emas. Bunday holda, inqiroz asoschisni obro'sizlantirishi va yangi katta menejerni arenaga olib kelishi mumkinligi sababli quyidagi bosqich (o'tish) avtomatik ravishda paydo bo'lishi mumkin. Agar tashkilot bunga o'xshash narsaga tahdid qilmasa, unda ham madaniyat. Tashkilotning o'sish darajasida madaniyat qanday o'zgaradi? Bu erda siz o'zgartirish uchun bir nechta mexanizmlarni tanlashingiz mumkin.

Umumiy va xususiy evolyutsiya orqali ortib borayotgan o'zgarishlar.Agar tashkilot haddan tashqari tashqi bosimni boshdan kechirmasa va unda asoschi yoki oilaviy tashkilotchi uzoq vaqt ishlayotgan bo'lsa, madaniyat asta-sekin o'tgan yillarning eng yaxshi amaliyotini o'zlashtiradi. Bunday evolyutsiyada ikkita rivojlanish jarayonlari ajratilgan: umumiy va xususiy.

Umumiy evolyutsiya.Keyingi tarixiy bosqichga nisbatan umumiy evolyutsiya diversifikatsiya, asoratlar, farqlash va integratsiya darajasi, shuningdek ijodiy sintezni o'z ichiga oladi. Bir vaqtning o'zida aniq, ammo rivojlanish dinamikasi deb taxmin qilinadi jamoat tizimlari Evolyutsion xarakterni kiyadi. Barcha guruhlar mantiqiy bog'liq bosqichlardan o'tib, tashkilotlarda ham xuddi shunday bo'ladi. Bu, ayniqsa, mulkning tuzilishiga to'g'ri keladi, ammo qaysi bosqichning savoliga aniq javob bo'lmaydi va qaysi ichki dinamik evolyutsion rivojlanish uchun turtki sifatida xizmat qiladi. Bundan tashqari, inqiroz natijasida yangi rahbar paydo bo'ladi, biz madaniyat rivojlanishi uchun yangi yo'nalishlar odatda oldindan aytib bo'lmaydi .

Madaniyatning himoya elementlari saqlanib qoladi va vaqt o'tishi bilan ko'payishi kerak, ammo ular yanada mukammal bo'lishi va integratsiyalashgan va murakkab tuzilishga aylanishi mumkin. Asosiy nuqtai nazarni saqlash mumkin, ammo ularning shakli o'zgarishi mumkin, bu esa yangi xatti-harakatlarning paydo bo'lishiga olib keladi va natijada qarashlarning o'z nuqtai nazariga ta'sir qiladi. Ko'proq murakkab tuzilmalarga aylantirish uchun barcha tizimlar etarli imkoniyatlarga ega emas, ammo inson tizimlari bunday evolyutsiyaga qodir ekanligi haqida dalillar. Bunday rivojlanishning eng yaxshi namunasi - bu tashqi va ichki manfaatdor tomonlarning tarkibida (I.E. aktsiyadorlari, etkazib beruvchilar, xaridorlar, xodimlar va boshqalar) bo'lgan kichik modifikatsiyalar mavjud.

Xususiy evolyutsiya. Xususiy evolyutsiya ostida tashkilotning ayrim qismlarini ularning o'ziga xos vositalariga moslashtirish va asosiy madaniyatga madaniy xilma-xillik ta'sirini anglatadi. Aynan shu mexanizm, bu tashkilotlardan tashkil topgan korxonalarda turli sohalardagi turli sohalar"Sanoat" tarmog'ini, madaniyat va kichik guruhlarda turli xil subkultura. Shunday qilib, yuqori texnologiyalar sohasidagi kompaniya ilmiy-ovqat yoki kosmetika ishlab chiqaruvchisi, oziq-ovqat yoki kosmetika ishlab chiqaruvchisi marketing ko'nikmalarini rivojlantirmoqda. Har bir holatda ushbu farqlar dunyo haqidagi eng muhim asosiy g'oyalarni va tashkilotning rivojlanishining haqiqiy tarixi aks ettiradi. Bundan tashqari, tashkilotning turli qismlari turli muhitda mavjud bo'lganligi sababli, ularning har biri atrofiga moslashishni o'rganadi. Kichik guruhlar va SUBRalsultlar rivojlanishi asosiy madaniyatning katta o'zgarishiga erishish uchun zarur shartlar paydo bo'ladi. Biroq, ushbu dastlabki bosqichda ushbu farqlar to'liq bardoshli bo'ladi, bundan tashqari, ularni minimallashtirish uchun harakatlar amalga oshiriladi.

Tashkilotni tashkil etish orqali o'z-o'zini tashkil etmaslik. Agar biz madaniyatni sezilarli darajada asossiz himoya mexanizmi sifatida ko'rib chiqsak, bu noaniqlik va xavotirni oldini olishga imkon beradigan ilmiy asosli mexanizm sifatida, keyin tashkilot kuchli va zaif tomonlar Uning madaniyati va g'oyalarini, agar kerak bo'lsa, omon qolish va samarali ishlashi uchun zarur bo'lsa. O'z-o'zini ta'sirini rivojlantirishga qaratilgan terapiya parvarishida vakolatxonalarni kognitiv qayta ko'rib chiqish mumkin. Tashkilot a'zolari hamma birgalikda o'z madaniyatini tahlil qilish va individual kognitiv elementlarni aniqlasa, tushunish mumkin. Bunday qayta ko'rib chiqishda ustuvorliklarning bir qismi sifatida ustuvorliklar to'plamining bir qismi sifatida yoki uning taqdimotiga bo'ysunish orqali hal etishni rad etishni rad etadi yuqori daraja. Madaniyat haqida bunday tushuncha odatda guruhga uning kelajakdagi rivojlanish yo'nalishini tanlash imkoniyatini beradigan ichki shifrlanish jarayonini olib keladi. Ushbu jarayonda etakchining asosiy roli, bunday aralashuv va ichki shifrlash jarayonini boshqarish zarurligini bilishdir. Rahbarlar odatda ushbu terapiya deb ataladi, ammo funktsional nuqtai nazardan (guruhlar uchun) (guruhlar uchun), bu kasallik holatida keltirilgan bu terapevtik yordamga tengdir.

Himoya elementlaridan butunlay voz kechish shart emas. Ba'zan ular qanday harakat qilishlarini tushunish uchun etarli salbiy oqibatlarga olib keladi Oldindan oldindan aytib berish mumkin edi. Agar himoya mexanizmlari juda qimmat bo'lsa, siz xulqni qoplash mexanizmini yoqishingiz mumkin. Quyidagi variantlar mumkin: (1) tashvishni yo'q qilishning boshqa usuli yo'qligi sababli, muqarrar ravishda o'zini namoyon qiladigan boshqa usulning yo'qligi tufayli (masalan, barchasini olib boradigan kuchli rahbarga muhtoj bo'lsangiz) himoya mexanizmidan voz keching. O'zingizdagi hayajon; (2) kompensatsion mexanizmlarni ishlab chiqing (masalan, uchrashuvlarni tez-tez ushlab turing, masalan, echimlarni baholang va faqat eng ko'p jihatdan konsensusni qidiring muayyan masalalarmuvofiqlashtirish tartibini tezlashtirish usullarini toping); yoki (3) Muvofiqlashtiradigan xodimlar bir-birlari bilan qanday muzokara qilish va bilishni bilish va bilishni bilish kabi kichik birliklar uchun kompaniyani buzish.

Boshqariladigan evolyutsiyani gibrid ekinlarini yaratishga yordam berish orqali.Madaniyatni himoya qilish va saqlashdan yuqori bo'lgan ikkita mexanizm, chunki u yo'lda mavjud, ammo o'rtadagi o'zgarishlar real o'zgarishlarni talab qiladigan nomutanosiblikni keltirib chiqaradi. Yosh va tashkilotning bunday o'zgarishlarni amalga oshirish ideallariga bag'ishlanganmi? Bunday tashkilotlar uchun bosqichma-bosqich va bosqichma-bosqich o'zgarishi jarayoni shaxsiy chiqishlari uchun xodimlarning tizimli o'sishi bilan tavsiflanadi eng yaxshi yo'l Tashqi muhitning yangi voqeliklariga rioya qilish. Bular tashqi ko'rinmaydiganlar emas, ular kompaniyaning madaniy yadrosiga qo'shiladilar va ishonchdan zavqlanishadi. Ammo, shaxsiy xususiyatlar, hayot tajribasi yoki subkulturaning mavjudligini hisobga olgan holda, ular tashkilotda qabul qilinganlar tomonidan olingan g'oyalar, ko'proq yoki kamroq farqlar mavjud, shuning uchun asta-sekin uni yangi fikrlash tarziga olib kelishi mumkin. va harakat. Bunday menejerlar asosiy lavozimlarga tayinlanganda, ular ko'pincha boshqalardan eshitishadi: "Biz bu erda hamma narsani qanday o'zgartirganini yoqtirmaymiz, lekin hech bo'lmaganda bizdan hech bo'lmaganda."

Shunday qilib, ushbu mexanizm haqiqatan ham ishlab chiqilgan, kamida kompaniya eng yuqori reyting rahbarlarining bir qismi tashkilotda nimada etishmayotganligini tushunishlari kerak. Bu ularning madaniyatidan chiqib ketishi va uni terapevtik jarayon orqali amalga oshirishi kerakligini anglatadi. Kerakli ma'lumotlar direktorlar kengashi a'zolari bilan, ular boshqa kompaniyalar rahbarlari bilan uchrashishi mumkin bo'lgan maslahatchilar yoki o'quv dasturlari bilan aloqa qilishdan o'rganilishi mumkin. Agar o'zgarishlar zarurati amalga oshsa, boshqaruvni taxminiy o'zgarishlarga to'liq mos keladigan eski madaniyat vakillarining asosiy xabarlariga rahbar etib tayinlanishi mumkin.

O'rta yoshga o'tish: uzluksiz muammosi. Dastlabki bosqichdan yoki oilaviy-tashkilotchisining asosiy bosqichida, agar tashkilotning ikkinchi, uchinchi va to'rtinchi avlod rahbari bo'lsa, unda prototipik mexanizmlar va Voqealar.

Birinchi va ko'pincha ulardan eng muhimi, asoschidan ikkinchi avlod direktori direktori ishlarini o'tkazish. Agar bu o'g'il, qizi yoki bir odamning boshqa asoschisi bo'lsa ham, tadbirkorning o'ziga xos xususiyati asoschining mohiyati bilan yaratilgan narsa bilan ajralishiga imkon bermaydi.

O'tish elementlari yoki bo'lmagan o'tish nizolari bosqichida, ular yaxshi va ta'sischilarning harakatlarida yomonligi haqidagi ziddiyatlar bilan almashtiriladi katta qismi Madaniyat ularning shaxsiy xususiyatlarini aks ettiradi. Qisqartirishni istagan, qisman kuchaytirishni istagan "konservativlar" va "radikallar" kabi kurash, qisman kuchliroq pozitsiyalarni olishni niyat qilgan. Ushbu holatning xavfi shundaki, asoschiga bo'lgan munosabat madaniyatga va asoschini almashtirishga urinishlar natijasida jiddiy azob chekishi mumkin. Agar tashkilotning a'zolari unutilsa, madaniyat ularga muvaffaqiyat, farovonlik va benuqsonlikni keltirib chiqargan echimlar to'plamidir, ular o'zlari qadrlash va muhtoj bo'lganlarning barchasini o'zgartirishga harakat qilishlari mumkin.

Ushbu bosqichda ko'pincha madaniyatning o'zi va uning tashkilotdagi o'rni va qanday tashkil etilgan bo'lishidan qat'i nazar, etarli darajada tushuncha yo'q. Bunga asoslanib, uzluksizlikni ta'minlash mexanizmi, birlik, birdamlikni ta'minlaydigan madaniyatning tarkibiy qismlarini, maxsus komponentlar va signallardan himoya qilish uchun ishlab chiqilishi kerak. Buni hokimiyat ostiga olib boring, ehtimol tashkilotning o'zi bo'lishi mumkin, chunki tashqi shaxs madaniyat va xodimlar o'rtasidagi madaniyat va hissiy aloqalarning turli jihatlarini tushunishga qodir emas. Quvvatni topshirishga tayyorgarlik odatda asoschi va potentsial merosxo'rlari uchun psixologik keskinlikdir.

Eng yaxshi menejment yoki asoschi kompaniyaning yangi rahbarini tanlash uchun normal mezonlarni ishlab chiqa olmasa, kun tartibida madaniy muammolar paydo bo'ladi. Shu nuqtada, asoschi tomonidan boshlangan bo'lsa-da, bu tashkilotning o'ziga xos xususiyati va "mulk" ga aylandi. Agar asoschi yoki uning oilasi hali ham kompaniya tomonidan boshqarilsa, ular madaniyatni, madaniyatni, integratsiya, integratsiyalashtirish, intilish va rivojlantirish, chunki bu asoschi bilan bog'liq.

Muassis yoki uning oilasi o'z boshqaruviga vakolatlarni olib tashlaydigan tashkilotga kuchni berish, bu voqea bo'yicha madaniyat yo'nalishini o'zgartirish imkoniyatini beradi yangi etakchi Bu gibrid biz gaplashdik; Bu kompaniya omon qolishi kerak bo'lgan va bir vaqtning o'zida boshqalar tomonidan qabul qilinishi kerak, "bu ulardan biri bo'lgan va shuning uchun eski madaniyatni qo'riqchi sifatida xizmat qiladi.

Shunday qilib, tashkilotning rivojlanishining turli bosqichlarida tashkilotning rivojlanishining turli bosqichlarida madaniyatning madaniyat va roli turli xil mexanizmlardan foydalanish orqali amalga oshiriladi. Biroq, har qanday o'zgarish qarama-qarshiliklar, ayb yoki tashvish paydo bo'lishini va psixologik xavfsizlikni keltirib chiqarishi zarurligini o'z ichiga oladi. Ushbu uchta omil o'rtasida kerakli balans o'rnatilganda, tizimni o'zgartirish uchun motivatsiyaga ega. O'zgarish asosiy tushunchalarni kognitiv qayta ko'rib chiqish shakli va guruhlarning shaxslari va guruhning normalari va urf-odatlari va urf-odatlari bilan "muzlatilgan".

Ta'sis va erta rivojlanish bosqichida madaniy chiqishlar guruhning individualligini va uning o'ziga xos doirasini aniqlaydi va natijada odamlarga qat'iy ravishda ildiz otgan. Agar rahbarlar taqdimot madaniyatiga mos kelmasa, madaniyatni o'zgartirishi mumkin bo'lgan yagona yo'l - bu normal evolyutsion jarayonlarga yoki terapevtik aralashuvga ta'sir qilishdir. Bunday holda ular guruh a'zolarining tushunchasini kengaytiradi va shu bilan madaniyatni yanada boshqarish imkoniyatini beradi. Ushbu bosqichda mavjud bo'lgan o'zgarishning ikkinchi mexanizmi - bu "Gibrid" a'zolarining "Gibrid" a'zolarini ishlab chiqarishni aniqlash va tizimli ravishda kuchaytirilishi kerak. asosiy elementlar Madaniyatlar, ammo shu bilan birga boshqa tashkilotlarga ega - g'oyalar.

Madaniy tabiatning katta xavf-xatarlari o'rta asrga o'tish bosqichida ko'pchilik, kuchning uzluksizligi kerak madaniy muammolar kun tartibida. Guruh a'zolari ikkita tushunchani aralashtirib yuborishlari juda ehtimol: asoschining identifikatori va elementlarining elementlari elementlari. Bundan tashqari, kichik guruhlarga bo'lish mumkin, uning bir qismi asoschining g'oyalarini qo'llab-quvvatlaydi, va boshqalari ularga qarshi chiqadi. Ammo hokimiyatning o'tish davrida madaniy muammolar keskin bog'liq bo'lsa-da, o'zgarish mexanizmlari avvalgi bosqichdagi kabi deyarli bir xil bo'lib qoladi. Istisnolar - bu hokimiyatni sotish kompaniyani sotish va unda mutlaqo yangi menejerlar jamoasining ko'rinishi bilan amalga oshiriladigan holatlardir. Bunday vaziyatda turli madaniyatni shakllantirish jarayoni boshlanadi.

Liderlar uchun asosiy muammo shundaki, ular o'zlari bir vaqtning o'zida madaniyat ichida va undan tashqarida bo'lishi kerak, I.E. chekish. Taqdimot madaniyatga mos kelmasligi va o'z tashkilotidagi o'zgarishlar va o'zgarishlar haqida yangi fikrlashning yangi usullarini bilib olish uchun zarurdir. Ushbu jarayon tadbirkorlarning ta'sischilari uchun juda qiyin, chunki ularning tashkilotlarining dastlabki bosqichida muvaffaqiyatlari ularning fikrlari yagona huquqqa ishonishiga ishonadi.

Talabalar madaniyatida quyidagi fikrlar bo'lishi kerak:

Dunyo boshqariladi;

Odamlar muammolar muammosiga xosdir;

Autuning va haqiqatni qidirish uchun haqiqatga murojaat qiling va pragmatik kerak;

Odamlar yaxshi va har qanday holatda ham, o'zgarishi kerak;

Guruhizm va individuallik deb qabul qilingan;

· Eng yaxshi ufq - bu uzoq va yaqin kelajak o'rtasidagi o'rta joyda, eng yaxshi vaqt oralig'i - o'rtacha vaqt - o'rtacha davomiyligi;

To'g'ri va tegishli (tegishli) ma'lumotlar to'liq munosabatlar tizimi orqali erkin taqsimlanishi kerak;

· Tashkilot turli xil, ammo bog'liq bo'lgan birliklardan iborat bo'lishi kerak;

· Vazifalarda ham, munosabatlar ham ortib bormoqda;

Atrofdagi munosabatlar va berishga qodir bo'lmagan kuchlarning o'zaro bog'liqliklari murakkab kuchlaridir aniq ta'rif Ular ushbu aloqalarning chiziqli va soddaligidan ko'proqmi yoki yo'qmi.

Shunday qilib, notinch dunyoda etakchilikka yo'naltirilgan etakchilikning roli ushbu g'oyalarni rivojlantirishdir. Rahbarlar birinchi navbatda ularni qabul qilishlari kerak, keyin boshqalarning tegishli xatti-harakatlarini payqashni va muntazam ravishda rag'batlantirishni o'rganadilar. Etuk tashkilotlar, rahbarlar subkulturalar, shuningdek o'qitish va innovatsiyalar manbalarini aniqlashlari va bu menejerlar va ishchilarni muntazam ravishda taqdim etishlari va bu yangilik bo'lgan e'tiqodlar tufayli. Bu buni aniqlash yoki yo'qligini aniqlash uchun qoladi innovatsion xatti-harakatlar Tashqi muhitda va ichki qulaylikda muvaffaqiyatga erishish. Agar shunday bo'lsa, tashkilot asta-sekin yangi, innovatsion madaniyatni shakllantiradi.

Ko'rib chiqish uchun bu masala "O'zgarish" atama muddati. Ichida entsiklopedik lug'atlar Ushbu atama:
1) ob'ekt yoki jarayonning holatini ularning tarkibiga yangi xususiyatlarni olib kelish orqali o'zgartirish,
2) ob'ekt yoki jarayonning yangi xususiyatlarining maqsadi bilan tuzatish.
"O'zgarish" atamasini bunday tushunish asosida shakllantirishingiz mumkin quyidagi ta'riflar "Tashkiliy madaniyatni o'zgartirish" tushunchalari.

Tashkiliy madaniyatni o'zgartirish usullari:
1. Tashqi va ichki muhitdagi o'zgarishlar ta'siri ostida madaniyatning tabiiy evolyutsiyasi Tashkilot rahbarlarining istaklaridan qat'iy nazar.
2. Rivojlanish darajasini oshirish uchun o'z egalari, menejerlari yoki boshqa nufuzli guruhlar tomonidan tashkilot madaniyatidagi ongli o'zgartirish.
Keyin biz qiziquvchilar tomonidan tashkilot madaniyatidagi maqsadli o'zgarishlar haqida gaplashamiz. Tashkiliy madaniyat boshqaruv ta'sirining ob'ekti sifatida qarama-qarshi xarakter. Asosiy qarama-qarshilik, albatta, konferentsiyalar yordamida, boshqa tomondan, boshqa tomondan o'zgarib turadigan tashqi muhitning talablariga javob beradigan o'zgarishlarni amalga oshirish uchun zarurdir.
An'analar tashkilotning barqarorligi, yaxlitligi, o'zaro ta'sir va ishchilarning tashkilot va uning maqsadlariga muvofiqligini ta'minlaydi. Ammo an'analar bir vaqtning o'zida o'zgaruvchan vaqt talablariga javob bermasa, o'zgarishlarni inhibelashda chalg'itadigan omilni cheklash omili bo'lishi mumkin. Shu sababli, tashkilot rahbarining tashkiliy madaniyat sohasidagi asosiy vazifasi unda biladi va tashkiliy rivojlanish maqsadlariga kiritilgan o'zgartishlar.
Mavjud madaniyat tashkilotning kerakli samaradorligining erishilgan samaradorligiga erishishga hissa qo'shmasa, tashkiliy madaniyatdagi o'zgarishlar talab qilinadi.
Olimlar tashkiliy madaniyatda bir nechta o'zgarishlar modellarini ishlab chiqdilar. Ular orasida K. Kameron va R. Quinna modelini ajratish mumkin, unda madaniyat o'zgarishining oltita boshlang'ich bosqichini (1-rasm) kiradi (1-rasm).


Anjir. 1. Tashkiliy madaniyatni o'zgartirish bo'yicha rejalashtirish va tadbirlarni amalga oshirish bo'yicha qadamlar ketma-ketligi (K. Kameron va R. Quinna tomonidan)
Ushbu model mualliflariga ko'ra, tashkilot madaniyatini o'zgartirish, rasmda ko'rsatilgan qadamlarning maqsadi. 1 Tashkilot xodimlarining madaniyatini o'zgartirish jarayoniga jalb qilinishini, ularning qarshiliklarini minimallashtirish, ularga qanday yangi madaniyat bo'lishi kerakligini, madaniyatning qaysi jihatlari o'zgarishsiz qolishi va harakatlar rejasini tuzish kerakligini bilish va harakatlar rejasini tuzish uchun yangi madaniyat bo'lishi kerakligini aniqlash va harakatlar rejasini tuzish kerakligini bilish va harakatlar rejasini tuzish kerakligini bilish va ularga qanday yangi madaniyat bo'lishi kerakligini aniqlash va harakatlar rejasini tuzish kerakligini bilish va ularda qanday hayot bo'lishi kerakligini aniqlash va harakatlar rejasini tuzish kerakligini bilish va ularga qanday yangi madaniyat bo'lishi kerakligini aniqlash va harakatlar rejasini tuzish kerakligini aniqlash va ularga qanday yangi madaniyat bo'lishi kerakligini aniqlash va harakatlar rejasini tuzish kerakligini aniqlash va ularga qanday yangi madaniyat bo'lishi kerakligini aniqlash va harakatlar rejasini tuzish kerakligini bilish va ularga qanday yangi madaniyat bo'lishi kerakligini aniqlash va ularda biron bir harakat rejasini tuzish kerakligini aniqlash va ularga qanday yangi madaniyat bo'lishi kerakligini aniqlash va harakatlar rejasini tuzish kerakligini bilish Madaniy o'zgarishlarga olib keladigan tadbirlar.
Quyida tashkiliy madaniyatni o'zgartirishga qaratilgan oltita bosqichning mohiyati keltirilgan.
1-qadam. Hozirgi davlat va konsensus yutug'ining tashxisi
Ushbu bosqichning maqsadi tashkiliy madaniyat to'g'risidagi istiqbolli g'oyalar sohasidagi etakchi mutaxassislarning jamoasini shakllantirishdir. Bu jamoa nafaqat mavjud madaniyatni baholaydi, balki uni o'zgartirish bo'yicha amalga oshirish rejasini amalga oshiradi.
Mavjud madaniy tashkilotni baholash OCAI usuliga muvofiq yoki A. Balashov va A. Nepomniyning so'zlariga muvofiq amalga oshirilishi mumkin.
Olingan natijalar muhokama qilganda quyidagi savollarni hisobga olish kerak:
. tashkilotda eng minnatdor;
. O'minlik bilan nima sodir qilinmoqda;
. Qanday voqealar tashkilot madaniyatini aks ettiradi;
. Xatti-harakatlar tabiati va xulq-atvori tashkiliy madaniyatga aniqroq mos keladi.
Etakchi ekspertlar o'rtasida erishilgandan so'ng eng muhim xususiyatlar Tashkiliy madaniyat o'zining kelishilgan profili bilan qurilgan.
2-qadam. Tashkilotning kelajakdagi madaniyatini tushunishda tashxis va konsensusga erishish
Ushbu bosqichda madaniyatni baholash tartibi takrorlanadi. Ammo endi etakchi mutaxassislardan kelgan jamoa afzal qilingan madaniyat turini aniqlashi kerak. Tanlangan madaniyat turini aniqlashda xuddi shu vositani hozirgi madaniyatni baholashda ishlatilishi mumkin. Farq shundaki, kelajakda savolnoma va respondentlar tashkiliy madaniyatning kerakli xususiyatlarini ko'rsatadi.
Respondentlar orasida etakchi rol tashkilotning boshiga tegishli. Bu uning kelajakdagi madaniyat haqidagi qarashidir.
To'g'ri madaniyat turini muhokama qilayotganda, tashkilotning barcha xodimlari jalb qilinishi kerak. Shu tarzda, fikrlar haqida kelishish va tashkilotning harakatlanishi kerak bo'lgan afzal madaniyatni aniqlash osonroq.
3-qadam. Natijalar konferentsiyasi
Ushbu bosqichning maqsadi qimmatbaho tejash kerakligi va tashkiliy madaniyat qanday tugashi kerakligi to'g'risida kelishilgan qarashni yaratishdir.
Ushbu bosqichda bir jadvalda mavjud va afzal madaniyatni qurish kerak.
Tarmoqdagi mavjud va afzal ko'rgan madaniyatning profillari o'rtasidagi muhim nomuvofiqliklar, diqqat markazida bo'lish uchun muhim ahamiyatga ega bo'ladi.
Olingan natijalarni tahlil qilish va tushunishda, uni o'ziga xos o'ziga xos tasvir beradigan tashkilotning ushbu xususiyatlarini rad etishning iloji yo'q.
Oxir oqibat, uni aniq ko'rsatib turish kerak:
1) qanday o'zgarishlar ro'y bermoqda;
2) Tashkilotning qaysi tayoq qadriyatlaridan bosh tortmaydi.
QADAM 4. Hikoyalar - Illiklar
Ekinni rejalashtirish va tashkil etishga ushbu yondashuv mualliflari madaniyatning mohiyati boshqacha tarixni oshkor etishini ta'kidlamoqda. Kerakli qiymatlar, xulqning xususiyatlari va axloqiy printsiplar Tashkilot xodimlarining ongiga bir necha marta nazarda tutilgan hikoyalardan tashqarida joylashtirildi. Shuning uchun, ushbu bosqichda kelajakdagi tashkiliy madaniyatiga o'tkazilishi kerak bo'lgan qadriyatlarni aniq namoyish etadigan ikkita yoki uchta holat yoki hodisani tanlashingiz kerak.
Ularning so'zlariga ko'ra, asosiy qadriyatlar, yangi tashkiliy madaniyatni tavsiflovchi xatti-harakatlar va tamoyillar, shuningdek, xodimlarning xatti-harakati haqidagi hikoyalar orqali tashkilot xodimlarining e'tiborini jalb qilish kerak bu lahzada ushbu fazilatlarga ega bo'lish.
Materiallarning ekspertlari tomonidan taqdim etish shakli shunday bo'lishi kerakki, hikoyalarning axloqiy jihati xotirada bo'ladi.
5-qadam. Strategik harakatlar
Ushbu qadam Tashkilotning madaniyatida o'zgartirilishi kerakligini aniq bilmaydi.
Ushbu bosqichda etakchi mutaxassislar jamoasi madaniyatni o'zgartirish jarayonini boshlash uchun asosiy harakatlar amalga oshirilishi kerakligi to'g'risida qaror qabul qilishi kerak. Boshqacha qilib aytganda, ushbu bosqichda madaniyatni o'zgartirish jarayonini nimadan saqlab qolish kerakligini aniqlab olish kerakligini aniq belgilash kerak.
Ushbu qadam uzoq muddatda tashkilotni tashkil etishga katta ta'sir ko'rsatishga qodir bo'lgan eng muhim asosiy harakatlarning kelishilgan ro'yxatini tayyorlash bilan yakunlandi.
6-qadam. Amalga oshirish rejasi
Yakuniy qadam - bu mas'ul ijrochilarning ko'rsatkichi, amalga oshirish, oraliq hisobot va nazorat punktlari bilan harakat rejasini ishlab chiqish. Bu, aslida, tashkilot xodimlari va madaniyatining xatti-harakatlarining boshlanishi. Shu bilan birga, jamoaning mutaxassislari tashkiliy madaniyatning o'zgarishi bo'yicha mutaxassislar, yangi kiritilgan qadriyatlar, normalar va xulq-atvor qoidalarini birinchi misol o'tkazishlari kerak.
O'zgarishlarni amalga oshirishda ushbu model mualliflari quyidagi printsiplarga rioya qilishni maslahat berishadi:
. Eng kichik g'alabalarni ham tekshiring;
. Davlat tomonidan qo'llab-quvvatlash;
. Natijada boshqarish va hisobni hisobga olish tizimini yarating;
. Ma'lumot berish;
. O'lchov;
. o'zgartirishga tayyorlik hosil qilish;
. Buning sababini tushuntiring;
. Xotiralarni tashkil qiling (o'tmishda);
. Nafaqat haqiqiy, balki ramziy o'zgarishlarni ham amalga oshirish;
. Diqqatni jarayonlarga yo'naltiring. Quyidagi o'zgarishlarning ketma-ketligi tavsiya etiladi:
1) tashkilotning hayotiy faoliyatiga tahdid soladigan madaniyat unsurlarida o'zgarishlar mavjud;
2) tashkilotning aksariyati tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan o'zgarishlar mavjud;
3) Tushuntirish ishlari, shuningdek, tashkilotning ko'plab xodimlari tomonidan qo'llab-quvvatlanmaydigan o'zgarishlar bilan bog'liq tushuntirish ishlari amalga oshiriladi. Shu bilan birga, menejerlar orasida bunday o'zgarishlarga misollar va eng ijodkor ishchilarga ko'rsatiladi;
4) ko'pchiligi uchun maxsus qiymatlarga ta'sir etuvchi va tashkilot xodimlarining xatti-harakatlariga ta'sir ko'rsatadigan yanada murakkab o'zgarishlar, murakkabliklarning roziligini olishda.
Faqat o'z o'zlari zarur vakolatlar darajasiga ega bo'lgan menejerlar tashkilot madaniyatining istalgan tasvirini tashkil etishlari va kerakli tashkiliy madaniyatning qadriyatlari, tamoyillari va me'yorlariga rioya qilishlari mumkin. Shu sababli, menejment ko'nikmalari va vakolat darajasi madaniyatning kerakli xususiyatlariga mos kelmaydigan menejerlar uchun ularni yangi kiritilgan qadriyatlarga moslashtirish yoki tashkilot rahbarlari o'rtasida moslashish kerak.
Tashkiliy madaniyatni tashkil etishning shartlari:
. Kaloslash madaniyat tashkilotning eng yuqori boshqaruvini boshlaydi va qo'llab-quvvatlaydi;
. O'rta va past darajadagi menejerlar o'zgarishlar zarurligini tushunishadi va xodimlarning namunasini namoyish etishga tayyor;
. Kadrlar xizmati nafaqat kelgusi o'zgarishlarni tushunadi, balki yangi qadriyatlarni o'zlashtirish uchun tegishli texnologiyalarni ishlab chiqadi;
. Kadrlar ma'lumotlarini tayyorlash, shuningdek boshlashdan oldin va o'zgartirish jarayonida ham juda muhimdir.
Madaniyat aniqligi murakkab masala, bu esa bosh va tashkilot rahbarlarining sa'y-harakatlarini talab qiladi. Bu tuzilish, belgilar, tizimlar, xodimlar, etakchilik uslubidagi o'zgarishlar, menejerlarning professionalligi va boshqalarni o'zgartirishni talab qilishi mumkin.
Madaniyatda o'zgarishlar olib borishda, qoida tariqasida, xodimlarga qarshilik ko'rsatilishi mumkin. Shuning uchun o'zgarishlar ehtiyotkorlik bilan asoslanib, tashkilot a'zolariga yangi kiritilgan qiymatlar va xulq-atvor qoidalariga mos keladigan mexanizmlarni taqdim etish kerak.
Xulosa
1. Tashkilot madaniyati, shuningdek har qanday sanoat jarayoni boshqarilishi kerak. Shu bilan birga, uni shakllantirish, texnik xizmat ko'rsatish va o'zgartirish jarayoni eng muhim hisoblanadi. Bular tashkiliy madaniyatni rivojlantirishning uchta o'zaro bog'liq jarayoni.
2. Tashkiliy madaniyatni shakllantirish Tashkilotning hayotiy tsiklining birinchi bosqichlarida tashqi va ichki muhitning ta'siri ostida tashqi va ichki muhitning ta'siri ostida bo'lgan jarayoni hisoblanadi (hodisa va shakllanishi). Ushbu bosqichlarda E.Shina modeliga ko'ra, uning madaniyati tashqi moslashuv va ichki integratsiyaning qiyinchiliklari bo'yicha xodimlarni engib o'tish natijasida hosil bo'ladi.
3. Tashqi moslashuv tashkilotning tashqi muhit talablariga reaktsiyadir, bu o'z bozorining poydevori, bu biznes sheriklar, iste'molchilar va boshqa bozor ishtirokchilari bilan aloqalarni shakllantirish. Tashqi moslashuv jarayonida missiya aniqlanadi, maqsadlar belgilangan, strategiya ishlab chiqilgan, xodimlar faoliyatining natijalarini baholash mezonlari aniqlanadi va boshqalar aniqlanadi va hk.
4. Ichki integratsiya - bu tashkilotning individual xodimlarining vazifalariga qarshi kurash va umumiy maqsadlarga erishish uchun bir guruhning yagona jamoasini shakllantirish. Ichki integratsiya jarayonida hokimiyat tarqalgan, jamoadagi munosabatlar va o'zaro munosabatlar qoidalari ishlab chiqilgan, rag'batlantirish va jazo usullari aniqlanadi.
5. Xuddi shu ishlab chiqarish tuzilmasi va shunga o'xshash iqtisodiy sharoitlarga ega bo'lgan ikkita tashkilot shakllanishi mumkin turli madaniyatlar. Buning sababi ushbu tashkilotlarning rahbarlari va a'zolari tanlaganligi bilan izohlanadi muqobil yo'nalishlar Ularning tashkilotlarini rivojlantirish (asosiy maqsadlar, deb e'lon qilingan shiorlar, boshqaruv tuzilishi, boshqaruv tizimi va boshqalar).
6. Tashkiliy madaniyatni shakllantirishda quyidagi printsiplarga rioya qilish kerak: amal qilish, universallik, mavjudlik, ravshanlik va ma'nosiz, ustuvor, kenglik va hurmat, hurmat milliy madaniyat va boshq.
7. Tashkilotni rivojlantirish jarayonida uning xodimlari boshqa madaniyat bilan yangi a'zolarni jalb qilish orqali, tashkilotda tashkil etilgan madaniyatni saqlashga tahdid soluvchi boshqa madaniyat bilan shug'ullanishadi. Tashkiliy madaniyatni rivojlantirishning quyidagi usullari eng mashhur: yangi a'zolarni yollash printsiplariga muvofiq, tashkilot madaniyatiga muvofiqligi; yangi qabul qilingan ishchilarni ijtimoiylashtirish; Rollarni modellashtirish va o'qitish; mukofot tizimi, imtiyozlar, targ'ibot va jazo; tashkiliy marosimlar va marosimlar; Tashkilot a'zolarini o'z madaniyatidan chetlashtiradi.
Agar boshni o'z tashkiloti madaniyatini saqlamasa va rivojlanmasa, ba'zi bir tashkilotning aksariyat a'zolari unga amal qiladigan qadriyatlarni rad etishlari mumkin.
8. Madaniyatni o'zgartirish odatiy va umumiy boylik, normalar va qoidalarning o'zgarishi, bu tashqi muhitga moslashish va yangi tashkiliy qurilmaning shakllanishiga to'sqinlik qiladi. Mavjud madaniyat tashkilotning kerakli samaradorligi darajasiga erishishga hissa qo'shmasa, uning o'zgarishi talab qilinadi.
9. Olimlar tashkilot madaniyatini o'zgartirish uchun bir nechta modellarni ishlab chiqdilar. Ular orasida K. Kameron va R. Quinna modeli, shu jumladan madaniyatning oltita boshlang'ich qadamlari (bosqichlari), shu jumladan davlat va konsensusdagi yutuqlar, 2) kelajakdagi madaniyatni tashxis qo'yish Tashkilot, 3) Natijalarni tushunish, 4) hikoyalar - rasmlar, 5) strategik harakatlar, 6) amalga oshirish rejasi. Madaniyatdagi o'zgarishlarga bunday yondashuv tashkilotda o'zgarishlarni amalga oshirishga kadrlarga qarshilik ko'rsatishni sezilarli darajada kamaytiradi.
10. Tashkilot madaniyatini o'zgartirish quyidagi tartibda amalga oshirilishi tavsiya etiladi: 1) Tashkilotning hayotiy faoliyatiga tahdid soluvchi madaniyat unsurlaridan yasalgan o'zgarishlar; 2) tashkilotning aksariyati tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan o'zgarishlar mavjud; 3) tushuntirish ishlari, shuningdek, tashkilotning ko'plab xodimlari tomonidan qo'llab-quvvatlanmaydigan o'zgarishlar bilan bog'liq tushuntirish ishlari amalga oshiriladi; 4) ko'pchiligi uchun maxsus qiymatlarga ta'sir etuvchi va tashkilot xodimlarining xatti-harakatlariga ta'sir ko'rsatadigan yanada murakkab o'zgarishlar, murakkabliklarning roziligini olishda.

Vaqt o'tishi bilan va vaziyat ta'siri ostida madaniyat o'zgarishlarga duch kelishi mumkin. Shuning uchun, bunday o'zgarishlarni qanday amalga oshirish kerakligini bilish juda muhimdir.

Tashkilot madaniyatini o'zgartirish usullari quyidagilardan iborat:

Ob'ektlarni o'zgartirish va menejerning diqqatini ob'ektlarini o'zgartirish;

Inqiroz yoki nizolarni boshqarish uslubini o'zgartirish;

O'quv dasturlariga rollarni aks ettirish va diqqatni o'zgartirish;

Stimulyatsiya mezonini o'zgartirish;

Kadrlar siyosatida urg'ularni o'zgartirish;

Tashkiliy belgilar va marosimlarni o'zgartirish.

Shuni ta'kidlash kerakki, xatti-harakatlar madaniyatdagi o'zgarishlarga olib kelishi mumkin va aksincha.

Xulq-atvor va tashkilot madaniyatida o'zgarishlarning uchta mumkin bo'lgan kombinatsiyasi mavjud. Birinchi kombinatsiyalangan taqdirda, tabiatda o'zgarishlarsiz madaniyatda o'zgarishlar ro'y beradi.

Bunday holda, xodimlar bir yoki bir nechta e'tiqod yoki qadriyatlarni o'zgartirishi mumkin, ammo shu bilan birga ular o'z xatti-harakatlarini o'zgartira olmaydilar. Ba'zilarning fikriga ko'ra, chekish zararli, ammo chekishni tashlay olmaydi. Tijorat tashkilotlarida odamlar tashqi muhitning ta'siri to'g'risida asosiy taxminlarini o'zgartiradilar, ammo ularni xulq-atvorni o'zgartirish, tegishli bilim, ko'nikma va ko'nikmalarga ega emaslar.

Bularning barchasida va ularning bunday holatlari shundaki, tashkilotdagi odamlar ushbu shartlardagi xulq-atvorni o'zgartirish uchun zarur bo'lgan qobiliyat va preparatlarga ega emasligi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, ushbu muammoni nazarda tutilgan (xatolardan o'rganing), ikkinchisiga qaraganda (xatolardan o'rganing).

Ikkinchi kombinatsiya, tabiatdagi o'zgarishlarsiz o'zgarishlardir. Bunday holda, tashkilotning bir yoki bir nechta a'zolari, shuningdek, guruh yoki ishchi guruh bo'lishi mumkin, ularda tashkiliy o'zgarishlar ro'yobga chiqishi mumkinligiga qaramay, hamjihatliklar paydo bo'lishi mumkinligiga amin bo'lishlari mumkin. Birinchisining maqomi va ta'siriga qarab, tashkilotdagi o'zgarishlar ular homilador bo'lgan yo'nalishda yuzaga kelishi mumkin. Rasmiy o'zgarishlarning raqiblari tanlangan kursni kuzatishga majbur bo'ladilar va hatto yangi ramzlarni qabul qilishga majbur bo'ladilar, ammo ichki kelishmovchilikni tashkiliy madaniyatning asosiy shartlarida (takliflar, e'tiqod va qadriyatlar) aralashishga xalaqit beradilar. .

Shunday qilib, endi ko'plab tijorat tashkilotlarida "eski ohangdor" odamlar bor, ular yangi sharoitda o'z ishlarini professional darajada bajarish uchun, ammo eski dunyoqarashni saqlab qolishadi.

Bu ishdagi asosiy muammo bu o'zining rasmiy xatti-harakatlarini yangi madaniyat, majoziy ma'noda, odatdagi odatdagi tarjima qilishning sadoqati va izchilligi.

Odamlar rasmiy xatti-harakatlarini o'zgartiradilar yoki olingan kompensatsiyani yo'qotib qo'yish yoki ishlarning yangi pozitsiyasiga moslashish qobiliyatidan qoniqishlari yoki ulardan so'ralgan narsalarni qadrlashlari uchun emas.

Uchinchi kombinat - o'zgarishlar xatti-harakati va madaniyat sohasida yuzaga keladi. Bu odamlar chindan ham, ularning ishlarini yangi tarzda qilayotganlarini chin dildan qadrlash, bu doimiy o'zgarishlar va samimiy qadrlash. Kontsiyaning har biri partiyalar (xulq-atvori) o'zaro mustahkamlashi va qo'llab-quvvatlaganligi sababli ro'y beradi.

Bu, o'z navbatida, odamlar chindan ham o'zgarishlarga ishonish va ularni yanada qadrlash orqali ularni qadrlashlari sababli ichki mamnuniyatni rivojlantiradi.

Tashkilot madaniyatida o'zgarishlar olib borishda bir qator qiyinchiliklar mavjud.

Xususan, ushbu qiyinchiliklar madaniyatdagi o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatish bilan yaratiladi. O'zgarishlar tashkiliy madaniyatning chuqurligi (asosiy taxminlar, e'tiqod va qadriyatlar) ta'sir ko'rsatganda aniq ko'rinib turadi. Ta'kidlanishicha, tashkiliy madaniyat mazmuniga tub va tez o'zgarishlarni amalga oshirish, sekin o'zgarishlarga qaraganda katta qiyinchiliklarga va yanada og'riqli ravishda sodir bo'ladi. Shunga o'xshash munosabat tashkilotlar o'zgargan davrda kuchli va zaif tashkiliy madaniyat bilan farqlanadi.

Madaniyatdagi o'zgarishlar xatti-harakatlar o'zgarishi yoki xatti-harakatlarning o'zgarishiga rioya qilishi mumkin. Birinchisi, mavjud bo'lganlar bilan solishtirganda yangi asosiy taxminlarning ahamiyatsizligi to'g'risida so'zsiz dalillar mavjud bo'lsa. Bunday holda, bu yangi bilimlar, kompozitsiyalar va ko'nikmalarni tegishli xatti-harakatlarni rivojlantirish uchun zarur bo'lgan yangi bilimlar va ko'nikmalarni sotib olish uchun amalga oshiradi.

Xuddi shu holatda, yangi taxminlarning afzalliklarining aniq dalillari bo'lmaganda, madaniy o'zgarishlar xatti-harakatlarning o'zgarishi mumkin. Madaniyatdagi o'zgarishlar xatti-harakatlar o'zgargandan keyin va hatto hech qachon sodir bo'lmaydi.

Mutaxassislar shunga o'xshash vaziyatga tushib qolgan menejerlarni tavsiya qiladilar, "lahzani ushlalar". Agar menejerlar buni qila olmasa, keyinchalik maslahat xizmatlaridan foydalanish kerak. Va shu bilan va boshqa holatda, madaniyatdagi kerakli o'zgarishlarga ta'sir qilish jarayoniga xalaqit beradigan "o'zgarish agenti" ni talab qilinadi. Bunday holda, quyidagi ikkita yondashuv mumkin:

Odamlarga yangi e'tiqod va qadriyatlarni tashkil etishda erishish;

Tashkilot madaniyatiga mos keladigan yangi odamlarni kiritish va uning madaniyatidan chetga chiqadigan tashkilot a'zolarini ishdan bo'shatish.

Madaniyat o'zgarishini aniqlash. Tashkilotdagi xatti-harakatlarning o'zgarishi yuzaga kelganda, buni aniqlash juda oson, chunki Hamma narsa sirtda yotishga o'xshaydi. Madaniyat tarkibidagi o'zgarishlar Tashkilotda mavjud bo'lgan madaniyat talabchan xatti-harakatlarning istalgan samaradorlik darajasiga erishish uchun zarur bo'lgan xatti-harakatlarga hissa qo'shmasa kerak.

Boshqacha qilib aytganda, o'yin qoidalarini sezilarli va dinamik tuzatishlari kerak, bunda quyidagilar kiritilishi mumkin:

Tashkiliy samaradorlik va axloqni takomillashtirish;

Tashkilotning vazifadagi asosiy o'zgarishi;

Xalqaro tanlovni kuchaytirish;

Muhim texnologik o'zgarishlar;

Muhim o'zgarishlar Bozorda;

So'rilishi, birlashish, qo'shma korxonalar;

Tez o'sish tashkilotlar;

Oilaviy biznesdan professional boshqaruvga o'tish;

Tashqi iqtisodiy faoliyatga kirish.

Materialni tuzatish masalalari

1. Tashkiliy madaniyatni shakllantirishning asosiy printsiplarini nomlang.

2. Sizga ma'lum bo'lgan tashkiliy madaniyatini shakllantirish bosqichlarini sanab bering.

3. Orgkuratsiyani maqsadli shakllantirish va boshqarish qanday?

4. Taxminiy shakllantirishning asosiy usullarini nomlang. Ularning har birini tasvirlab bering.

5. Qaysi asosiy muammolarni hal qilishda tashkilot a'zolarining ijtimoiy qism sifatida qo'shma tajribasi yuzaga keladimi?

6. Yurak madaniyatini shakllantirishda etakchining rolini oqlang.

7. Tashkiliy madaniyatni saqlashning asosiy usullarining mohiyatini kengaytiring. Tashkiliy madaniyatni shakllantirish usullaridan qanday farq qiladi?

8. Siz bilgan tashkilot madaniyatini o'zgartirishning asosiy usullari qaysilar? Ularni tasvirlab bering.

9. Sovuqni o'zgartirish haqiqatini aniqlashning mohiyati nimada?