İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

İyi iş siteye ">

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

RUSYA FEDERASYONU EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI

FEDERAL DEVLET BÜTÇESİ

EĞİTİM KURUMU

YÜKSEK PROFESYONEL EĞİTİM

"DON DEVLET TEKNİK ÜNİVERSİTESİ"

DİSİPLİN: örgütsel davranış

Örgüt kültürü değişikliği

Tamamlandı: öğrenci gr. FM5-1

Chebotareva A.V.

Rostov-na-Donu

Tanıtım

1. Bireyin örgüt kültürü

2. Kültürel değişimler için ön koşullar. Değişime hazırlanıyor

3. Organizasyon kültürünün değiştirilmesi

Çözüm

kullanılmış literatür listesi

GİRİŞ

Örgütleri, amaçlarını, anlamlarını ve yerlerini, değerlerini ve davranışlarını tek tip bir anlayışa sahip topluluklar olarak görmek, örgüt kültürü kavramını doğurmuştur. Kuruluş, sağlanan ürün ve hizmetlerin belirli kalitesine, çalışanların davranış kurallarına ve ahlaki ilkelerine, iş dünyasındaki itibarına vb. dayalı olarak kendi imajını oluşturur ve bu kuruluşu diğerlerinden ayıran performans sonuçlarına ulaşır.

Örgüt kültürü, yönetim bilimi serisinin bir parçası olan yeni bir bilgi alanıdır. Ayrıca göreceli olarak göze çarpıyordu. yeni alan bilgi - kuruluştaki genel yaklaşımları, ilkeleri, yasaları ve kalıpları inceleyen örgütsel davranış.

Tanım olarak, uzun yıllar boyunca gelişen organizasyon kültürü, organizasyonun en istikrarlı çimento unsurudur. Ancak, aynı zamanda değişiklikler geçiriyor. Birincisi, örgüt kültürü, dış çevredeki değişikliklerin etkisi altında doğal olarak gelişir. İkincisi, organizasyon kültürü, yönetim veya başka bir etkili çalışan grubu tarafından kasıtlı olarak değiştirilebilir. Bu süreç son derece karmaşık ve zaman alıcıdır, onu yöneten kişilerden olağanüstü liderlik nitelikleri, azim, sabır ve stratejik düşünme gerektirir. Değişim, yaşamımızda çeşitli dönüşümlerin gerçekleştiği süreçte bir eylemdir. Bir örgütün kültürünü değiştirmekten bahsetmişken, bunun örgütün her bir üyesinin davranışında ve kendine özgü genel psikolojisinde bir değişiklik gerektirdiğinin farkında olunmalıdır. Genellikle direksiyon grupları bunun onları kişisel olarak etkileyeceğini ima ederler, ancak kendileri ile ilgili olarak sadece "astlara daha fazla güç devretmek", "yeniliklere daha fazla dikkat etmek" gibi genel ifadeleri kastederler. Bu değişiklikler yöneticiler tarafından sistemik değişiklikler olarak algılanmaz ve elbette kendi benzersiz psikolojilerine herhangi bir müdahaleyi hariç tutar.

Kültürel değişim üzerine çok az araştırma yapılmıştır. en büyük sayı mevcut bilgiler, bireysel organizasyonların organizasyon kültürünü nasıl değiştirip değiştiremediğine dair bireysel çalışmalardan ve birikmiş deneyimlerine dayalı olarak danışmanların sözlerinden gelmektedir. Örgüt kültürü, sosyal olarak ilerici resmi ve gayri resmi kurallar ve faaliyet normları, gelenekler ve gelenekler, bireysel ve grup çıkarları, belirli bir organizasyon yapısındaki personelin davranış özellikleri, liderlik tarzı, çalışanların çalışma koşullarından memnuniyet göstergeleri, çalışanların birbirleriyle ve kuruluşla karşılıklı işbirliği ve uyumluluk düzeyi, gelişme beklentileri.

1. KİŞİLİK ORGANİZASYON KÜLTÜRÜ

Bir kişi, kendisi bir kişi için yaratılan herhangi bir organizasyonun temelidir. Bir kişinin bir organizasyona getirdiği organizasyon kültürü yelpazesi çok geniştir, her kişinin benzersizliği ile belirlenir. Kişiliğin benzersizliğini ne açıklar? Her insanın benzersiz ve benzersiz bir gen seti vardır. Bir gen, bazı temel özelliklerin oluşumundan sorumlu kalıtsal materyalin bir birimidir. Bir organizmadaki tüm genlerin toplamı, insan genotipini oluşturur. Genler çok kararlıdır ve özelliklerini birkaç nesil insan üzerinde korur. Genetik temel her bireye özgüdür ve insanlar arasındaki bazı farklılıkları açıklar.

Kendilerini çeşitli ortamların, alt kültürlerin ve kurumların döngüsünde bulan bireyler, bireysel gen kodlarını geçici, kalıcı veya epizodik olarak değiştirebilirler. Bu etkiler kimileri için daha güçlü, kimileri için daha zayıf oluyor. Doğrudan ve zıt yönlerde çalışırlar. Genler, organizasyon ortamındaki, ödül sistemlerinde, iş tasarımında, liderlik tarzında vb. farklılıklardan etkilenir.

Bir kişinin örgüt kültürünün özellikleri, bireyin kişiliğinin bir işlevi ve Çevre... Ayrıca davranış, kişilik ve çevre birbirini karşılıklı olarak etkiler.

Kişilik yapısı çeşitli yayınlarda farklı açılardan analiz edilmektedir:

1) doğrudan, bağımsız süreksizlik olarak. Davranış, organizasyonun çıkarlarının öncelikleriyle örtüşmeyen en yüksek öncelikli kişisel çıkarlara dayanır;

2) değişikliklerin bir göstergesi olarak. Gösterge, bağımsız bir değişikliğin bağımlı üzerinde sahip olduğu etkinin gücünü veya yönünü değiştirir. Resmi veya gayri resmi bir organizasyonda bir astın yönetimsel etkilere tepkisi, etkinin doğasını güçlendirebilecek veya zayıflatabilecek bir geri bildirim işlevi görür;

3) bağımlı değişiklikler olarak. Güçlüye uzun süre maruz kalma örgütsel güçler insanların değişimini etkiler. Kişilik abartılı bir klişeye yakındır; bu nedenle, örneğin, bir kişi uzun süre katı kurallara uymaya zorlandığında, onlara eğilim oluşur;

4) parçası olarak dinamik sistem karşılıklı etkiler. Çevrenin etkisi daha sonra insan davranışını olumlu veya olumsuz yönde önemli ölçüde etkileyebilir. Daha fazla kendi kendine liderlik yapan ve entelektüel olarak esnek olan kişilerin, gen setinin doğal gelişiminde yüksek düzeyde kişisel gelişim arama ve elde etme olasılığı daha yüksektir.

Bir kişinin örgüt kültürü, alışkanlıklardan ve eğilimlerden, ihtiyaçlardan ve ilgilerden etkilenir, Politik Görüşler, profesyonel ilgiler, ahlaki değerler, mizaç.

İnatçılık, bir kişinin karakterinin istikrarlı, sabit bir özelliğidir. Bazı insanlar diğerlerinden daha inatçıdır. Bunu veya başka bir kişilik parametresini ölçmek mümkün müdür? Bugüne kadar, hala hiçbir ölçü birimi yoktur, ancak tezahürlerini diğer insanlarla karşılaştırmalı olarak değerlendirmek mümkündür.

Çoğu zaman, kişisel özellikleri değerlendirmek için, anket hakkında kendi kendine bildirim yöntemi ve uzman değerlendirmesi kullanılır. Anketin soruları aşağıdaki plana göre olabilir:

Aktiviteniz bir şey tarafından kesintiye uğrarsa, ona hızlı bir şekilde mi yoksa ilginize göre mi dönüyorsunuz?

Başladığın işi ertelemek zorunda kalmak seni rahatsız ediyor mu?

En önemli kişilik özelliği, önemli bir tezahür yelpazesine sahip olan dürüstlük ve dürüstlüktür. Gelir vergisi öderken daha dürüst olan bir kişinin sınavlara girerken, iş başvurusu doldururken ve kart oynarken de daha dürüst olacağına inanılır.

Bir kişinin OK'si aşağıdaki kişilik özelliklerine dayanır:

İktidardakilere olumlu tepki. Örgütlerde güç olmazsa olmazlardandır. Etkili bir şekilde çalışmak için bir liderin, iktidardakilere olumsuz tepkilerden kaçınmak için kişiliğe yaklaşımı olmalıdır. Kişilik, liderliğin zorunlu bir özelliği olarak otoriteye saygı göstermelidir;

Rekabet etme arzusu. Bir organizasyonda sınırlı kaynaklar yaygındır. Her düzeydeki işçiler, diğer benzer işçilerle rekabet etmek zorundadır. en iyi çözüm kaynakların dağıtımında: personel, malzeme, bütçe, ekipman. Rekabet, ürünlerin satışında, müzakerelerde, lobicilikte, tartışmalarda kendini gösterebilir;

İkna kabiliyeti. Kişiliğin rolü, bir kişinin genellikle düşüncelerini ifade etmesini, topluluk önünde konuşmasını gerektirir. Fikirlerine ve görüşlerine ikna edilmelidir, bu etki yaratmayı mümkün kılar;

Gayri resmi bir lider rolünü oynamaya çalışmak. Bir kişi diğerlerinden farklı olmaya çalışmalıdır. farklı bölgeler faaliyetler. Kişi rol yapmak zorundadır. Bir kişi ne kadar çok rol üstlenebilirse, örgüt kültürü seviyesi o kadar yüksek olur;

Rutin idari işler için tolerans. Herhangi bir kademedeki yönetim pozisyonları, bireyin sayma, evrak işleri, eğlence, yazışmaları ve telefon görüşmelerini okuma ve cevaplama konularına özel dikkat göstermesini gerektirir. Kişi bu tür görevlerden memnun olmayabilir, ancak bunları gerekli bir görev olarak kabul etmelidir. Hayal kırıklığı, olumsuz bir kişilik durumunun bir tezahürü olabilir, yani. temel insan ihtiyaçlarının uzun süreli bastırılması sırasında ortaya çıkan insan bilincinin ve davranışının kalıcı düzensizliği (kendiliğinden saldırganlık). Hayal kırıklığı durumu ancak psikologların yardımıyla aşılır.

Bunu yapmayı öğrenerek olumlu bir nitelikler dizisi oluşturabilirsiniz.

Ancak, bu hedefe ulaşılmasını engelleyen bir dizi kısıtlayıcı durum vardır. Aralarında:

Bir kişinin ve sosyal grupların kişilerarası çevresinin değişmezliği,

Belirli davranış kurallarına uyma zorunluluğu,

İnsanların ve sosyal grupların kültürel ortamının düşük düzeyde istikrarlı olması,

Coğrafi çevrenin özellikleri.

2. KÜLTÜR DEĞİŞİMİNİN ARKA PLANI. DEĞİŞİME HAZIRLIK

Kültür zamanla ve koşulların etkisi altında değişebilir. Bu nedenle, böyle bir dizide nasıl değişiklik yapılacağını bilmek önemlidir. Örgütün kültürünü değiştirme yöntemleri, kültürü sürdürme yöntemleriyle uyumludur. Bilişim Teknoloji:

· Yönetici tarafından dikkat edilen nesnelerin ve nesnelerin değiştirilmesi;

· Bir krizi veya çatışmayı yönetme tarzını değiştirmek;

· Eğitim programlarında rollerin yeniden tasarlanması ve odağın değiştirilmesi;

· Teşvik kriterlerindeki değişiklikler;

· Personel politikasında vurgu değişikliği;

· Örgütsel sembollerin ve ritüellerin değişimi.

Değişikliklerin hazırlık aşaması şunları içerir:

· Değişim ihtiyacının farkındalığı (genellikle organizasyonu etkileyen dış faktörlerden dolayı değişim ihtiyacının belirlenmesi);

· Değişikliğin gerçekleştiği seviyelerin belirlenmesi: bireysel, grup, departman, organizasyonel - ve değişikliğin uygulanacağı muhtemel karmaşıklık derecesi;

· Örgütsel değişimi kolaylaştıran ve kısıtlayan güçleri belirlemek;

Muhtemel direnç derecesinin belirlenmesi, Olası nedenler böyle bir direniş ve onu aşmanın yolları;

· Değişimin etkin bir şekilde yönetilebileceği uygun bir değişim stratejisinin seçilmesi.

Bu hazırlık aşamasından geçtikten sonra, değişim sürecine - değişim programına - geçebilir ve bu süreci ne kadar başarılı bir şekilde yürütmeyi başardığınızı değerlendirebilirsiniz.

K. Levin, değişim sürecinde, uygulamasının ana aşamalarını tanımlar:

buz çözme;

· Değişiklikler;

Donmak;

· Seviye.

İlk aşamada, asıl sorun, başlangıçtaki direnci ve insanları kabul etme becerisini belirlemek ve üstesinden gelmektir. yeni görüntü değişimi etkilemek için gerekli düşünceler (inanç sistemi). İkinci aşamadaki temel sorun, değişimi uygulamaktır ve bu çok dikkatli bir planlama gerektirir. Sondan bir önceki aşamanın görevi, değişimin kalıcı olmasını sağlamaktır. Resmi ve gayri resmi olarak güvence altına alınması gereken üçüncü aşamadadır, yani. ilgilenen kişilerin bunu içtenlikle kabul etmesi ve kurum kültürünün bir parçası haline gelmesi zorunludur. İnovasyonun en fazla risk altında olduğu üçüncü aşamadır. Son adım değişiklik uygulama programı değerlendirme aşamasıdır. Değerlendirmek çok zordur. Ancak hedefler dikkatli bir şekilde tanımlanırsa ve bunlara ulaşmanın yolları net bir şekilde tanımlanırsa, yapılması kolay olmasa da değerlendirme mümkündür.

Yöneticiler için değişim çok önemlidir. Her liderin faaliyetinin ana unsurudur. Yönetici değişimi yönetebilmelidir. Etkili bir yönetici, değişimin ne zaman istendiğini ve ne zaman kaçınılmaz olduğunu fark edebilen ve daha sonra herhangi birini zorlayabilen kişidir. ilgilenen kişi Bu değişimden ancak karşı çıkmazsa yararlanacağını hisseder. Değişime karşı pasif bir tavır yerine aktif bir tavır alırsanız, olumsuz değil, olumlu bir tepki alacağınız konusunda bir fikir birliği vardır.

Değişiklikler hayatımızın önemli bir unsurudur, sık sık meydana gelir ve sayıları artma eğilimindedir. Kendimizi, ister başlatıcı olarak, ister diğer insanların çabalarının talihsiz kurbanları olarak, iş yerinde değişim sürecinin içinde buluyoruz. Bununla uzlaşmamız çok zor, çünkü değişim tamamen öngörülemez veya kaçınılmaz olabilir.

Kültürel değişimlerin gerçekleştirilmesinde bir takım zorluklar ortaya çıkmaktadır. Özellikle, bu zorluklar kültürel değişime dirençten kaynaklanmaktadır. Bu, değişiklikler organizasyon kültürünün derin içeriğini (temel varsayımlar, inançlar ve değerler) etkilemeye başladığında açıkça görünür hale gelir. Örgüt kültürünün içeriğinde köklü ve hızlı değişimlerin uygulanmasının, yavaş değişimlerin uygulanmasına göre daha zor ve acılı olduğu belirtilmektedir. Benzer bir ilişki, güçlü ve zayıf bir örgüt kültürüne sahip örgütlerde değişikliklerin uygulanmasında da bulunur. Genel olarak, bir organizasyonun kültüründeki değişikliklere direnç derecesi, içerikteki değişikliklerin büyüklüğü ile orantılıdır, yani. radikalizmlerinin derecesi ve organizasyonda hakim olan kültürün gücü.

Birçok sorunu çözmekle son derece meşgul olan yöneticiler için bir değişikliğin getirilmesi iş yükünün iki katına çıkmasına neden olabilir. Bununla birlikte, değişikliklerin getirilmesine olumsuz bir tepki eşlik etmesi hiç de gerekli değildir. İdeal bir durumda, değişiklikleri başlatmak gerçek yaratıcılık için bir fırsat sağlar. Değişim sürecinde çok şey öğrenilebilir. Ayrıca, bu değişiklikleri yapmazsanız neler olabileceğini bir düşünün.

Değişiklik türleri çeşitlidir:

· · Bağlılık ve irtibatlar açısından çalışanların görev tanımlarının güncellenmesi (revizyonu);

· · Yeni ekipman ve teknolojinin tanıtılması;

· · Organizasyon yapısında değişiklik;

· · İşçilerin işten çıkarılması;

· · Sorumlulukların genişletilmesi;

· · Yeni bir ücretlendirme sistemi;

· · Başka bir çalışma moduna geçiş vb.

Davranıştaki değişikliklerin kültürde değişikliklere yol açabileceği ve bunun tersinin de olabileceği unutulmamalıdır. Ancak, bu kaçınılmaz veya otomatik olarak gerçekleşir. Bunun nedeni, kültürün "aktarılmasının" ve davranışın gerekçelendirilmesinin bu süreçte oynadığı roldür. Duruma bağlı olarak, davranış ve kültürdeki şu veya bu yöndeki değişiklikler arasındaki ilişki, birkaç aydan birkaç yıla kadar ölçülen bir süre içinde bulunabilir. Bu nedenle, analiz için kültürel değişim ile diğer örgütsel değişimler arasında ayrım yapmak ve bunları eş zamanlı olarak araştırmak önemlidir. Bir organizasyonda davranışsal ve kültürel değişikliklerin üç olası kombinasyonu vardır.

İlk kombinasyon durumunda, davranışta değişiklik olmadan kültürde değişiklikler meydana gelir. Bu durumda, çalışanlar bir veya daha fazla inanç veya değeri değiştirebilir, ancak ilgili davranışlarını değiştiremezler. Bazı insanlar sigara içmenin zararlı olduğuna inanır, ancak sigarayı bırakamazlar. Ticari organizasyonlarda, insanlar dış çevrenin etkisi hakkındaki temel varsayımlarını değiştirirler, ancak davranışları değiştirmek için uygun bilgi, beceri ve yeteneklerden yoksundurlar.

Bütün bunlarda ve bunlarda benzer durumlar asıl sorun, organizasyondaki kişilerin, verilen çevrede davranışı değiştirmek için gerekli yeteneklere ve eğitime sahip olmamasıdır. Uygulamanın gösterdiği gibi, bu sorun organizasyon dışında değil, organizasyon içinde öğrenerek (hatalarınızdan öğrenerek) çözülebilir.

İkinci kombinasyon, kültürel değişim olmaksızın davranış değişikliğidir. Bu durumda, organizasyonun bir veya daha fazla üyesi ve hatta belki bir grup veya çalışan grubu, bireysel çalışanlar istemese de örgütsel değişimin gerçekleşmesi gerektiğine ikna olabilir. Bir öncekinin statüsüne ve etkisine bağlı olarak, organizasyonda amaçlanan yönde değişiklikler meydana gelebilir. Değişimin muhalifleri, resmi olarak, seçilen değişim yolunu izlemeye ve hatta yeni sembolleri benimsemeye zorlanacak, ancak iç anlaşmazlık, yeninin örgüt kültürünün temel terimlerine (varsayımlar, inançlar ve değerler) çevrilmesini engelleyecektir. Bu nedenle, şimdi birçok ticari kuruluşta, "eski okul" dan insanlar, çalışmalarını yeni koşullarda profesyonel düzeyde vicdani bir şekilde yerine getirirken, aynı zamanda eski dünya görüşünü de koruyorlar.

ana problem bu durumda, kişinin resmi davranışını terimlere çevirmedeki bağlılık ve tutarlılık eksikliğidir. yeni kültür, mecazi anlamda, bir alışkanlığa dönüşüyor. İnsanlar resmi davranışlarını ya aldıkları tazminatı kaybetme korkusuyla değiştirirler ya da yeni bir duruma uyum sağlama yeteneğinden tatmin olurlar, aslında onlardan yapmaları istenen şeye derinden inandıkları ve takdir ettikleri için değil.

Üçüncü kombinasyon, davranış alanında ve kültür alanında değişikliklerin meydana gelmesidir. Bu, insanların işlerini yeni bir şekilde yapma biçimlerine gerçekten ve gerçekten inandıkları ve takdir ettikleri anlamında sürekli bir değişim durumudur. Tutarlılık, tarafların her birinin (davranış ve kültür) karşılıklı olarak birbirini güçlendirmesi ve desteklemesinden kaynaklanmaktadır. Bu da, insanların gerçekten daha fazla takdir etmeleri ve değişime daha fazla inanmaları ve davranışlarını daha fazla değiştirmeleri nedeniyle içsel tatmin geliştirir.

Bilim, eğitim ve sanatta serbest ticari temelde faaliyet gösteren birçok yaratıcı ekibin, yukarıdaki koşullar nedeniyle, işleri yeni bir şekilde yapma yeteneklerine inanarak ve bir iç anlaşmaya vararak başarılarını büyük ölçüde elde ettikleri yaygın olarak bilinmektedir. bununla yeni kültürü kabul ederek.

Kültürel değişiklikler davranışsal değişikliklerden önce gelebilir veya bunları takip edebilir. İlki, yeni temel varsayımların mevcut varsayımlardan önemli ölçüde üstün olduğuna dair çok güçlü kanıtlar olduğunda ortaya çıkar. Bu durumda, insanlardan bir şey gereklidir - uygun davranış kalıplarının geliştirilmesi için gerekli olan yeni bilgi, yetkinlik ve becerilerin kazanılması.

Yeni varsayımların üstünlüğüne dair net bir kanıt bulunmamakla birlikte, kültürel değişikliklerin davranışsal değişiklikleri takip etmesi muhtemeldir. Kültürdeki değişikliklerin davranıştaki değişiklikten çok sonra olabileceği veya hatta hiç olmayacağı bir durum ortaya çıkabilir. Uzmanlar, kendilerini benzer bir durumda bulan yöneticilere “anı yakalamalarını” tavsiye ediyor. Yöneticiler bunu kendileri yapamıyorsa danışmanlardan yararlanılmalıdır. Her iki durumda da, istenen kültürel değişiklikleri etkileme sürecine müdahale eden bir "değişim aracısı" gereklidir. Bu durumda, aşağıdaki iki yaklaşım mümkündür:

· · Organizasyondaki insanların yeni inanç ve değerleri kabul etmesini sağlayın;

· · Yeni kişilerin organizasyona dahil edilmesi ve sosyalleştirilmesi ve kişilerin işten çıkarılması.

Bir organizasyonda davranış değişiklikleri meydana geldiğinde, bunu belirlemek zor değildir, çünkü her şey yüzeyde yatmaktadır. Kültür söz konusu olduğunda, insanların zihninde değişim meydana gelir ve bir değişimin olup olmadığından emin olmak zordur. İnsanların bu yeni kültürün lideri olarak örgütten ayrıldıktan sonra da yeni bir şekilde davranmaya devam etmeleri, kültürel değişimin etkisinin iyi bir testidir. Örgütün liderliği kültürde bir değişiklik olup olmadığını bulmaya çalışıyorsa, bu zaten dolaylı olarak bunun gerçekten başarıp başarılmadığını gösterir.

Örgütteki mevcut kültür, istenen örgütsel etkililik düzeyine ulaşmak için gerekli duruma davranış değişikliğine katkıda bulunmadığında, kültürün içeriğinde bir değişiklik gereklidir. Başka bir deyişle, aşağıdakileri içeren “oyunun kurallarında” önemli ve dinamik düzenlemeler yapılması durumunda bu gereklidir:

· · Örgütsel verimliliği ve morali artırmak;

· · Kuruluşun misyonunda köklü bir değişiklik;

· · Uluslararası rekabetin güçlendirilmesi;

· · Önemli teknolojik değişiklikler; pazardaki önemli değişiklikler;

· · Devralmalar, birleşmeler, ortak girişimler;

· · Organizasyonun hızlı büyümesi;

· · Aile şirketinden profesyonel yönetime geçiş;

· · Dış ekonomik faaliyete giriş.

Şirket yönetiminin temel sorunlarından biri durgunluktur. Durgunluk, çalışanların ve özellikle yöneticilerin değişim korkusundan kaynaklanan şirket için ek bir risktir. Durum kımıldamaz ve donar. Örgüt kültürünü değiştirme girişimlerinin çoğu başarısız olur, ancak birçok örgüt lideri, kültür sonuçlardan bağımsız olmadığı için yeniden deniyor. Belirli koşullarda örgütsel hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunan ve tersine onu engelleyen kültürler vardır. Örgüt kültürlerinin dönüşümü uzun yıllar hatta on yıllar alır.

3. KURULUŞ KÜLTÜRÜNDEKİ DEĞİŞİKLİK

Bir organizasyonun kültürü, belirli bir zaman çerçevesi ve çevre için kabul edilebilir olabilir. Değişen dış rekabet koşulları, hükümet düzenlemeleri, hızlı ekonomik değişimler ve yeni teknolojiler, organizasyonun kültüründe, verimliliğindeki artışı kısıtlayan değişiklikleri gerektirir. Eski örgüt kültürü, ona bağlı kalan insanların zihninde kök saldığı için yeni bir örgüt kültürü yaratmak uzun zaman alır. Bu çalışma, yeni bir misyonun oluşumunu, örgütün amaçlarını ve ideolojisini, etkili bir liderlik modelini, önceki faaliyetlerin deneyiminin kullanımını, yerleşik gelenek ve prosedürleri, örgütün etkinliğinin bir değerlendirmesini, resmi yapı, binaların ve binaların tasarımı vb.

Kültürel değişim olasılığı şunlardan etkilenir: aşağıdaki faktörler: örgütsel kriz, liderlik değişikliği, örgütün yaşam döngüsünün aşamaları, yaşı, büyüklüğü, kültür düzeyi, alt kültürlerin varlığı.

Örgüt kültürü, örgütün yönetim kültürünü içerir. Çalışanların duygusal durumlarının arttırılmasında ve faaliyetlerinin arttırılmasında gerçekleştirilir.

Örgütsel kriz. Mevcut uygulamalara meydan okur ve yeni değerlerin benimsenmesi için fırsatlar yaratır. Bir krizin örnekleri, kuruluşun pozisyonunun bozulması, başka bir kuruluş tarafından finansal olarak devralınması, büyük müşterilerin kaybı, rakiplerin kuruluş pazarına keskin bir giriş yapması olabilir.

Liderlik değişikliği. Üst yönetim, bir organizasyonun kültürünü şekillendirmede merkezi bir faktör olduğundan, üst liderlerin değiştirilmesi yeni değerlerin tanıtılmasını teşvik eder. Ancak tek başına yeni liderlik, işçilerin yeni değerleri benimsemesinin garantisi değildir. Yeni liderlerin, kuruluşun ne olabileceğine dair net bir alternatif vizyona ve güvenilirliğe sahip olması gerekir.

Bir organizasyonun yaşam döngüsünün aşamaları. Bir organizasyonun kültürünü değiştirmek daha kolaydır. geçiş dönemleri yaratılışından büyümesine ve olgunluğundan düşüşüne kadar. Bir organizasyon büyüme aşamasına girdiğinde, büyük bir kültürel değişime ihtiyaç duyulacaktır. Kuruluşun kültürü henüz kök salmadı ve çalışanlar aşağıdaki durumlarda değişiklikleri kabul edeceklerdir:

* organizasyonun önceki başarısı modern koşullara uymuyor;

* çalışanlar kuruluştaki genel durumdan memnun değiller;

* Kuruluşun kurucusunun (kurucusunun) imajı ve itibarı şüphelidir.

Bir organizasyon düşüş aşamasına girdiğinde, kültür değişikliği için başka bir fırsat ortaya çıkar. Bu aşamada, çalışan duyarlılığını dramatize eden ve organizasyonun krizde olduğunu gösteren personel kesintileri, maliyet indirimleri ve diğer benzer önlemler genellikle gereklidir.

Örgütün yaşı. Bir kuruluşun yaşam döngüsünün evresi ne olursa olsun, yaşı ne kadar küçükse, değerleri o kadar az yerleşmiş olacaktır. Kültür değişikliği genç bir organizasyonda daha olasıdır.

Organizasyonun büyüklüğü. Küçük bir organizasyonda kültürü değiştirmek daha kolaydır, çünkü içinde liderlerin çalışanlarla iletişimi daha yakındır ve bu da yeni değerlerin yayılma olasılığını arttırır.

Kültür seviyesi. Bir organizasyonda kültür ne kadar yaygınsa ve ortak değerleri paylaşan bir ekibin uyumu ne kadar yüksekse, kültürü değiştirmek o kadar zor olur. Zayıf bir kültür, değişime güçlü bir kültürden daha yatkındır.

Alt kültürlerin varlığı. Ne kadar çok alt kültür varsa, baskın kültürü değiştirmeye karşı direnç o kadar güçlü olur.

Kültürü değiştirmek, organizasyonda belirli bir kültür yönetimi stratejisi gerektirir. O öneriyor:

* Kültürü değerlendirmek için bir kültür denetimi içeren kültür analizi şu anki durum, amaçlanan (istenen) kültürle karşılaştırma ve değiştirilmesi gereken unsurlarının bir ara değerlendirmesi;

* özel tekliflerin ve önlemlerin geliştirilmesi.

Değişim koşulları elverişli olsa bile, liderler yenilerini organize etmek için hızla uyum sağlamayı beklememelidir. kültürel varlık... Bir organizasyonda kültürü değiştirme süreci uzun zaman alabilir.

ÇÖZÜM

organizasyon kültürü yönetimi

Örgüt kültürü, sosyal olarak ilerici resmi ve gayri resmi kurallar ve faaliyet normları, gelenekler ve gelenekler, bireysel ve grup çıkarları, belirli bir organizasyon yapısındaki personelin davranış özellikleri, liderlik tarzı, çalışanların çalışma koşullarından memnuniyet göstergeleri, çalışanların birbirleriyle ve kuruluşla karşılıklı işbirliği ve uyumluluk düzeyi, gelişme beklentileri. Örgüt kültürü bileşenlerinin unsurları aşağıdaki kişilik özelliklerini içerir: iktidardakilere olumlu tepki, rekabet etme arzusu, ikna etme yeteneği, resmi olmayan bir lider rolünü oynama arzusu, rutin idari işlere tolerans.

Bir organizasyonda OK dört şekilde oluşturulabilir:

Uzun vadeli pratik aktivite.

Yönetici veya mal sahibinin faaliyetlerine göre (kendi Tamam).

Danışmanlık firmalarının uzmanları tarafından organizasyon kültürünün yapay olarak oluşturulması,

En iyi normların doğal seçilimi ile. lider ve ekip tarafından getirilen kurallar ve standartlar.

Örgüt kültürünün özellikleri, örgüt kültüründeki güç, rol, eylemler veya kişilik önceliğine bağlı olarak sembolizme yansır. Örgüt kültürü, faaliyet türüne, mülkiyet biçimine, pazardaki veya toplumdaki konumuna bağlı olarak spesifik olabilir. Girişimcilik, devlet örgüt kültürü, liderin örgüt kültürü, personelle çalışırken örgüt kültürü vb. vardır.

KULLANILAN EDEBİYAT LİSTESİ

1. Emelyanov P.V. Örgüt kültürü / P.V. Emelyanov, I.V. Groshev, V.M. Yuriev. - E.: BİRLİK-DANA, 2008.

2. Zaitsev L.G. Örgütsel davranış: ders kitabı / L.G. Zaitsev, M.I. Sokolov. - E.: Ekonomist, 2009.

3. Kibanova A.Ya. Organizasyon personel yönetimi. Ders kitabı. - E.: INFRA-M, 2008.

4. Magura M.I. Modern personel teknolojileri / M.I. Magura, M.B. Kurbatov. - M.: CJSC "İş Okulu" Intel - Sintez "", 2010.

5. Malinin E.D. Örgüt kültürü ve iş performansı. - M.: Psikoloji-sosyal yayınevi. Enstitüsü, 2004.

6. Milner B.Z. Organizasyon teorisi. Ders kitabı. - E.: INFRA - E, 2009.

7. Polyanskaya O.V. İşletme yönetimi için bir kaynak olarak örgüt kültürü: Rus ve Alman deneyiminin karşılaştırmalı bir sosyal analizi. - M [b. ve.], 2006.

8. Semyonov Yu.G. Organizasyon kültürü: öğretici... - M: Logolar, 2006. - 65p.

9. Bilimsel çalışmaların toplanması "İletişim teorisi ve uygulamalı iletişim". Rus İletişim Derneği Bülteni, sayı 1 / Altında genel baskıİÇİNDE. Rosina. - Rostov n / D: IUBiP, 2007.

Allbest'te yayınlandı

benzer belgeler

Örgüt kültürü kavramı ve kaynakları. Çok düzeyli örgüt kültürü modeli. Örgüt kültürünün özellikleri ve ilkeleri, yapıları ve türleri. Örgüt kültürünü değiştirmek için değişim ve öneriler. Kültür yönetimi.

dönem ödevi, eklendi 11/02/2008


Organizasyon nedir. Örgüt kültürüne analitik bir yaklaşım. Örgüt kültürünün yapısı ve içeriği. Örgüt kültürünün oluşumu. Kültürün örgütsel performans üzerindeki etkisi. Örgüt kültürü değişimi.

10/09/2006 tarihinde eklenen dönem ödevi


Bireyin örgüt kültürü. Örgüt kültürü türleri, alt kültürler. Kültür aktarma yöntemleri. Kuruluşun kültürünü değiştirin. Örgüt kültürü, sosyal olarak ilerleyen resmi ve gayri resmi kurallar sistemidir.

Ölçek, 05/29/2006 tarihinde eklendi


Örgüt kültürü ve unsurlarına analitik bir yaklaşım. Organizasyon imajının modern teorisi. Örgüt kültürünü koruma yöntemleri sistemi, değişimi, Rus işletmelerinde uygulanması. JSC "Transmash" organizasyon kültürü.

dönem ödevi, 21/07/2009 eklendi


Örgüt kültürünün doğası. Kültürün tekdüzeliği. Güçlü ve zayıf kültürler. Kültürün oluşturulması ve sürdürülmesi. Örgüt kültürleri nasıl oluşturulur. Örgüt kültürü değişimi. Örgütsel iklim.

özet, 01/04/2003 eklendi


test, 04/07/2009 eklendi


Örgüt kültürü, değerler ve normlar kavramı. Örgüt kültürü çalışmalarına yaklaşımlar. Örgüt kültürü oluşturma yöntemleri. FermaStroyKomplekt LLC'de sektörel bir yaklaşıma dayalı örgüt kültürü ideolojisinin oluşumu.

tez, eklendi 02/05/2012


Örgüt kültürü olgusu, bilimdeki araştırması. Örgüt kültürü çalışmalarına yaklaşımlar. Örgüt kültürü kavramı. Örgüt kültürünün bileşenleri. Örgüt kültürünün sürdürülmesi ve geliştirilmesi. Örgütsel davranış.

özet, 18/01/2008 eklendi


Örgüt kültürü, örgütün üyeleri için tarihsel olarak oluşturulmuş bir gelenekler, değerler, davranış kuralları sistemi olarak. Örgüt kültürünün tipolojisi. Kişisel güç anının gerekli olduğu bir organizasyon kültürü. Ulusal kültürler.

dönem ödevi, eklendi 06/07/2011


Örgüt kültürü kavramı ve türleri. Rakip değerler için bir çerçeve. Kültürün analiz edilebileceği düzeyler. Örgüt kültürünün değişimi ve işlevleri. Motivasyon sorunu ve oluşumu. Gereklilik teorileri.

Herhangi bir organizasyon kültürü değişime uğrar. Örgüt kültüründeki değişim göz önüne alındığında, her çalışanın davranışında ve kendine özgü psikolojisinde bir değişimi beraberinde getireceğini hesaba katmak gerekir.

Değişiklik çeşitleri:

1. Örgüt kültürü gelişir doğal olarak dış ortamdaki değişikliklerin etkisi altında.

2. Örgüt kültürü kasıtlı olarak değiştirildi yönetim veya diğer etkili çalışan grubu. Bu süreç oldukça karmaşık ve zaman alıcıdır, onu yürüten ekip üyelerinden sabır, liderlik nitelikleri (sebat, stratejik düşünme) gerektirir.

Değişiklik türleri:

Organizasyon yapısında değişiklik;

İş tanımlarının gözden geçirilmesi;

Ücret sistemindeki değişiklikler;

Yeni ekipman ve teknolojinin tanıtımı;

Personelin azaltılması;

Çalışanların sorumluluklarının genişletilmesi;

Çalışma modunun değiştirilmesi.

tuhaflık:çalışan davranışındaki değişiklikler, kuruluşun kültüründe değişikliklere yol açabilir ve bunun tersi de geçerlidir. Duruma bağlı olarak, davranış ve kültürdeki değişiklikler arasındaki bağlantı, birkaç aydan birkaç yıla kadar bir süre içinde ortaya çıkabilir. Bu nedenle kültürel değişim ile diğer örgütsel değişimleri birbirinden ayırmak ve eş zamanlı olarak araştırmak gerekmektedir.

Örgüt kültürünü değiştirmek için çeşitli yöntemler. Değişime dayanırlar:

Baştan dikkat çeken nesneler ve nesneler;

Personel politikasındaki vurgular;

Yönetim stili çatışma durumu;

Teşvik kriterleri;

Örgütsel semboller ve ritüeller.

Kurt Levin(Amerikalı araştırmacı, yönetim sorunları üzerine bilimsel makalelerin yazarı) aşağıdakileri vurgulamaktadır: örgüt kültürü değişiminin aşamaları:

1. hazırlık aşaması değişiklikler şunları içerir:

Değişim ihtiyacının farkındalığı;

Değişimin gerçekleştiği seviyelerin belirlenmesi: birey, grup, bölüm, organizasyon;

Değişikliklerin uygulanmasının ilişkilendirileceği karmaşıklık derecesinin belirlenmesi;

Örgütsel değişimi kolaylaştırmak ve sürdürmek için güçler oluşturmak;

Muhtemel direnç derecesini, nedenlerini ve üstesinden gelmenin yollarını belirlemek;

Değişimin etkin bir şekilde yönetilebilmesi için uygun bir değişim stratejisinin belirlenmesi.

2. Buz çözme. Bu aşamada asıl zorluk, başlangıçtaki direnci belirlemek ve üstesinden gelmek ve çalışanların değişimi etkilemek için gereken yeni zihniyeti benimsemelerini sağlamaktır.

3. Değişiklikler Bu aşamadaki temel sorun, değişikliğin uygulanmasıdır ve bu da titiz bir planlama gerektirir. ve sürekli izleme.

4. Donmak. Dondurma aşamasının görevi, değişikliğin kalıcı olmasını sağlamaktır. Bu aşamada resmi ve gayri resmi olarak güvence altına alınması gerekir, yani. ilgilenen çalışanların bunu kabul etmesi ve organizasyon kültürünün bir parçası haline gelmesi zorunludur. İnovasyonun en çok risk altında olduğu aşama bu aşamadadır.

5. Seviye. Bu aşamada, hedefler ile elde edilen sonuçlar arasında bir ilişki vardır.

Değişikliklerin anlamı: değişiklik yapmak her liderin işinin bir parçasıdır. Değişikliklerin ne zaman istendiğini ve ne zaman gerekli olduğunu doğru bir şekilde belirlemek gerekir. Bir organizasyonda kültür değişikliğini uygulamada, özellikle de değişiklik organizasyon kültürünün altında yatan içeriği (altta yatan varsayımlar, inançlar ve değerler) etkilediğinde, bir takım zorluklar vardır. Böyle bir durumda, kademeli olarak değişiklik yapılması tavsiye edilir.

Bir organizasyonun kültüründeki değişikliklere direnç derecesi, içerikteki değişikliklerin büyüklüğü ile orantılıdır.

İdeal bir durumda, değişimi başlatmak yaratıcılık için bir fırsat sağlar.

Konu 7. Örgüt kültürünün değişim mekanizmaları

Bir organizasyonun kültüründe değişiklikler meydana gelebilir ve organizasyonun içinde bulunduğu aşamaya bağlı olarak uygulamada meydana gelir. Örneğin, bir kültür büyüme aşamasındayken, uygulama mekanizmalarını manipüle etme yolları, aynı zamanda tüm kültürü değiştirme yollarıdır. Bunlar: liderlerden dikkat, kontrol ve ödül; rol model olarak liderlerin rolü; kaynakları nasıl tahsis ettikleri; insanların nasıl seçildiği, terfi ettirildiği ve işten atıldığı; nedir örgütsel yapı ve yaratılma süreçleri vb. Ancak, yeterli tarih biriktirmek için organizasyona değer başarılı gelişme ve böylece olgunluk aşamasına geçilir, çünkü bu tür manipülasyonlar yetersiz kalır veya sadece yüzeysel bir etki yaratır. Köklü inançları değiştirmenin çok daha fazla çaba ve zaman gerektirdiği ortaya çıktı.

Değişikliklerin dinamiği.İnsan sistemindeki herhangi bir değişikliğin altında yatan temel kavramlar işten alınabilir. Kurt Levin) ve E. Shein'in inançların empoze edilmesi, mesleki eğitim, grup dinamikleri ve yönetim geliştirme alanındaki araştırması ile desteklenmiştir. . Herhangi bir insan sistemi dengeyi korumayı amaçlar ve çevreden bağımsızlığını en üst düzeye çıkarmaya çalışır. Hayatta kalma, adaptasyon, büyüme - tüm bunlar, sürekli olarak dengeyi bozan ortamdaki değişikliklere rağmen sistemin bütünlüğünü korumayı gerektirir. Kavramlar, tutumlar, değerler ve algılar gibi bilişsel yapıların işlevi, çeşitli çevresel uyaranları sıralamak, anlamak ve böylece bir kişiye olayların istikrar ve öngörülebilirliği hissi vermektir. Bu dengeleyici ve anlam oluşturan işlev, zaman içinde gruplarda ve organizasyonlarda geliştirilen bir dizi ortak fikir tarafından gerçekleştirilir. Bu nedenle kültürün gelişimi, bir grubun veya örgütün bütünlüğünü ve özerkliğini koruma, kendisini çevreden ve diğer gruplardan farklılaştırma ve bireysellik kazanma yollarından biridir.

Buz çözme. Temel yapının herhangi bir bölümünde önemsiz, artımlı olarak adlandırılamayan az ya da çok önemli değişiklikler meydana gelirse, o zaman sistem, her şeyden önce, basit olmaktan daha fazlasını amaçlayan uyum sürecini harekete geçiren bir dengesizlik durumu deneyimlemelidir. zaten var olan fikirleri güçlendirmek... Böyle bir dengesizliğin ortaya çıkması, sistemin dengeden çıkarılması, Levin'in "donma" olarak adlandırdığı ya da değişim motivasyonunun oluşması. Araştırmamda, dondurmanın kaçınılmaz olarak tamamen farklı üç süreçten oluştuğunu ve sistemin değişmesi için motive edilmesi için her birinin bir dereceye kadar gerçekleşmesi gerektiğini buldum: (1) yerleşik düzene aykırı olan yeterli miktarda veri. ciddi rahatsızlık ve dengesizliğe yol açan şeyler; (2) çelişkili verilerle kaygı ve/veya suçluluk yaratan önemli hedefler ve fikirler arasında bağlantı kurmak; ve (3) yeterli psikolojik güvenlik, yani bir sorunu bireyselliğini veya bütünlüğünü kaybetmeden çözme yeteneğine sahip olmak, bu da kuruluş üyelerinin savunuculuk içinde inkar etmek yerine çatışan veriler üzerinde anlaşmaya varmasına olanak tanır.

Çakışan veriler, bir organizasyonun bazı hedeflerine ulaşılmadığını veya bazı süreçlerinin beklenen sonuçları vermediğini gösteren herhangi bir bilgidir. Satış hacmi düşüyor, müşterilerden gelen şikayet sayısı artıyor, ayıplı mal iadesi artıyor, yöneticiler ve çalışanlar normalden daha aktif bir şekilde ayrılıyor, çalışanlar hastalık veya başka nedenlerle giderek daha fazla işe gidemiyor vb. Çoğu zaman, bu bilgi yalnızca semptomatiktir; büyük ihtimalle kuruluşa sorunun ne olabileceğini söylemiyor, ancak bir sorunun var olduğuna işaret ederek dengeyi bozuyor. Örgüt üyeleri bundan rahatsız.

Kendi başına, böyle bir çelişki henüz değişimi motive etmez, çünkü organizasyonun üyeleri, ana hedeflere ulaşmada veya fikirleri uygulamada çok az değerli bilgi bulabilirler. Başka bir deyişle, çalışan devir hızı beklenmedik bir şekilde yükselirse liderler şöyle diyebilir; "Yalnızca kötü işçiler ayrılır, zaten onlara ihtiyacımız yok." Veya satışlar düşüyorsa, tepki "Bu sadece ekonomide küçük bir gerileme" olabilir. Endişe veya suçluluk, bir organizasyonda yalnızca çatışan bilgiler önemli hedefler veya fikirlerle bağlantılıysa ortaya çıkar ve bilgi tehdit edici bir çağrışım olsa bile bu bağlantıyı bilinçli olarak inkar etmek imkansızdır. Bununla birlikte, kaygı ve suçluluk da bastırılabilir, bu nedenle bilgi yeterince çelişkiliyse, kişi veya grubun bireysellik veya bütünlük duygusunu tehdit ediyorsa, değişimi motive etmek için yine de yeterli değildir.

Bu durumda, çelişkili veriler uzun süre var olduğunda durum çok yaygındır, ancak yetersiz psikolojik güvenlik nedeniyle, kuruluş endişe veya suçluluk duygularından kaçınır, bu tür bilgilerin güvenilirliğini reddeder veya hatta inkar eder. Bu nedenle, psikolojik güvenliğin özü, bizi bir bütünlük veya bireysellik kaybı hissi ile tehdit etmiyorsa, değişim ihtiyacına katılabilmemiz gerçeğinde yatmaktadır. Önümüzdeki değişiklik benim için bir tehdit oluşturuyorsa, bulguları ve dönüşüm ihtiyacını reddedeceğim. Ve ancak yeni bir şeyi değiştirme veya öğrenme sürecinde bireyselliğimi veya bütünlüğümü koruyabileceğimi hissedersem, bunun hakkında düşünebilirim.

Aynı şey organizasyon düzeyinde de olur. Satışları artırmak için bir kuruluşun teknolojik sürecin bileşenlerinin ara bağlantılarının tamamen yeni bir mimarisini uygulaması gerekiyorsa, o zaman bu Henderson ve Clark evrimsel değişim denir (Nesil değişimi), artımlı veya radikal değişikliklerin aksine ( son durum tamamen yeni bir teknoloji gelişiyor), o zaman kuruluş üyeleri bu çelişkili bilgilere dikkat etmeyecek veya rasyonelleştirmeyecektir. Yukarıdaki yazarlar tarafından belirtildiği gibi, bu koşullar altında, kuruluş filtreleri uygulamayı öğrenecek ve yalnızca küçük, artımlı değişiklikler yapmasına izin veren verilere dikkat edecektir. Organizasyonda yaratılan ve başarısının temeli olan bireysellik, değişen çevreye etkin bir şekilde uyum sağlayamama pahasına da olsa korunmalıdır.

Bilişsel yeniden yapılandırma. Organizasyon dondurulduktan sonra, öğrenmenin geniş bir çevre çalışmasına dayalı olarak deneme yanılma yoluyla mı yoksa ilgili rol modellerinin taklit edilmesi şeklinde mi gerçekleştirileceğine bağlı olarak bir değişim süreci başlar. Onlarla psikolojik özdeşleşme. Her halükarda, yeni öğrenmenin özü, bir dizi temsilden bazı temel kavramların bilişsel revizyonuna iner. Örneğin, çalışanlarına ömür boyu istihdam garantisi veren ve hiç kimseyi işten çıkarmayan şirketler, ekonomik gereklilikİşçilik maliyetlerini düşürürler, “işten çıkarma” kavramını bilişsel olarak yeniden tanımlarlar ve ona “yer değiştirme” veya erken emeklilik anlamını verirler, cömert tazminat sunarlar, çalışana alternatif iş bulması için yeterli zaman verirler, danışmanlık, işten çıkarma vb. "insanlara karşı dürüst ve asil tutumları" fikri. Bu süreç, basit bir gerekçe aramasından daha fazlasıdır. Bu, organizasyonun bazı üst düzey yöneticileri tarafından gerçek bir bilişsel yeniden düşünmedir.

Çoğu dönüşüm süreci, bilişsel yeniden düşünmenin temellerini oluşturmak için gerekli olan davranış değişikliğini içerir. Davranış zorla değiştirilebilir, ancak bunun öncesinde veya fikirlerin bilişsel bir revizyonuyla eşlik edilmediyse, o zaman zorlayıcı gücün ortadan kalkmasından sonra her şey normale dönecektir.

"Donmak". Herhangi bir değişim sürecinin son aşaması, yeniden dondurma, yani destekleyici verilerin alınması yoluyla yeni davranış veya bilişlerin konsolidasyonudur. Eğer böyle bir teyit olmazsa arama ve adaptasyon süreci devam eder. Kuruluş, yetkili dış temsilcilerden, paydaşlardan veya iç kaynaklardan doğrulayıcı bilgiler aldığında, yeni hükümler kademeli olarak istikrar kazanır. Bir süre sonra başka bir çelişki ortaya çıkar ve değişim süreci tekrarlanır.

Bu model, hangi düzeyde gerçekleşirse gerçekleşsin, herhangi bir değişim sürecini tanımlar: bireysel, grup veya kurumsal düzeyde. Değişimin olmayacağı gerekli psikolojik koşulları tanımlar. Örgüt kültürü ve alt kültürler söz konusu olduğunda, özellikle büyük sosyal sistemler için geçerli olan bazı daha geniş değişim kategorilerini de dikkate almalıyız. Bu daha geniş sistemlerde olup bitenlerin, yukarıda tartışılanlar gibi birçok ayrı sürecin sonucu olduğu da anlaşılmalıdır.

Değişim mekanizmaları ve kültür oluşum aşamaları. Bir organizasyonun kültürünün evriminin farklı aşamalarında, değişim için fırsatlar vardır. Bu, gelişme aşamasına bağlı olarak kültürün işlevlerinin değişmesiyle açıklanmaktadır. Tablo bu aşamaları özetlemekte ve ilgili değişim mekanizmalarını listelemektedir. Bu mekanizmalar kümülatiflik özelliğine sahiptir, yani sonraki her aşamada önceki tüm mekanizmalar çalışır ve yenileri eklenir.

Tablo - Kültür değişiminin mekanizmaları

Organizasyonun gelişim aşaması	değişim mekanizmaları
Kuruluş ve erken büyüme, gelişme	1. Genel ve özel evrim yoluyla artan değişim 2. Örgüt içi terapi yoluyla değişim 3. Melez kültürlerin teşviki yoluyla değişim
Ortalama yaş	4. Seçilmiş alt kültürlerden sistematik beslenme yoluyla değişim 5. Organizasyonel gelişim projelerinin uygulanması ve paralel eğitim sistemlerinin oluşturulması yoluyla planlı değişim 6. Teknolojik faktör nedeniyle çözülme ve değişim
Olgunluk ve düşüş	7. "Yabancıların" tanıtılması yoluyla değişim 8. Skandallar yoluyla çözülme ve mitlerin çürütülmesi 9. Dönüşüm yoluyla yönetim 10. İnançların dayatılması yoluyla değişim 11. Yıkım ve yeniden doğuş

Kuruluş aşaması ve erken gelişme ... Bir organizasyonun gelişiminin ilk aşamasında, yaratıldığı ve büyümeye başladığı zaman, kültürün oluşmasındaki ana itici güç, kuruculardan ve onların görüşlerinden gelir. Kültürel paradigmaları, bir kuruluşta birincil görevini başarıyla tamamlamayı ve hayatta kalmayı başarırsa kök salmaktadır. Ayrıca, kültürel paradigma, belirli bir örgütün yetkinliğinin ayırt edici özelliklerinin bir tezahürü, üyelerinin birliğinin temeli, örgütün dağılmasını önleyen "psikolojik yapıştırıcı" olarak görülebilir. Bu aşamada odak, çevreden izolasyon ve diğer organizasyonlardan ayrılmadır. Kuruluş, kültürünü mümkün olduğunca açık, tanımlanmış, bütünleştirici hale getirir ve tüm yeni çalışanlara tanıtır (ve / veya başlangıçta onları kültürle uyumluluk temelinde seçer).

İlişkin ayırt edici özellikleri yetkinlik alanları, daha sonra genç şirketlerde belirli iş işlevleri için daha büyük bir eğilim, tercih vardır.

Diğer işlevlerin karşılaştırılabilir statü ve prestij elde etmesi zordur ve örneğin profesyonel pazarlamacılar gibi temsilcileri, kuruluşundan bu yana şirkette çalışan yöneticilerden genellikle "pazarlamacıların hiçbir zaman gerçek bir fikre sahip olmadıklarını" duyarlar. konuşma."

Bu aşamadaki değişikliklerin etkileri açıktır. Kültür genç ve büyüyen şirket buna tamamen bağlı, çünkü: (1) kültürün ana yaratıcıları hala bir ekip halinde çalışıyor; (2) kültür, bir organizasyonun kendisini tanımlamasına ve potansiyel olarak düşmanca bir ortamda yolunu bulmasına yardımcı olur; ve (3) kültürün birçok unsuru, organizasyonun oluşumu ve kendini olumlaması sırasında kaygıya, kaygıya karşı savunma olarak görülür.

Bu kapsamda dışarıdan veya içeriden gelen teklifler kasıtlı olarak değiştirmek kültür tamamen görmezden gelinebilir veya aktif olarak direnilebilir. Ayrıca örgütteki baskın üyeler veya koalisyonlar mevcut kültürü korumak ve güçlendirmek için her şeyi yapacaktır. Böyle bir durumu çözebilecek tek şey, büyüme oranlarında keskin bir düşüş, satış veya kar kaybı, pazardaki bir ürünün tamamen başarısızlığı veya başka bir olay şeklinde şirketin hayatta kalmasına yönelik bir dış krizdir. görmezden gelindi. Bu durumda kriz, kurucunun itibarını sarsabileceği ve sahaya yeni bir üst düzey yönetici getirebileceği için bir sonraki aşama (geçiş) otomatik olarak gerçekleşebilir. Örgüt böyle bir şeyle tehdit edilmiyorsa, kültürü de öyle olacaktır. Bir organizasyonun büyüme aşamasında kültür nasıl değişir? Burada birkaç değişim mekanizması ayırt edilebilir.

Genel ve özel evrim yoluyla artan değişiklikler.Örgüt aşırı dış baskı altında değilse ve kurucu ya da örgütleyen aile uzun süredir onunla birlikteyse, kültür yavaş yavaş gelişir ve geçmişin tüm en iyi uygulamalarını yavaş yavaş özümser. Böyle bir evrimde, iki gelişme süreci ayırt edilir: genel ve özel.

Genel evrim. Bir sonraki tarihsel aşamaya doğru genel evrim, çeşitlendirmeyi, karmaşıklığı, artan farklılaşma ve entegrasyon seviyelerini ve yaratıcı sentezi içerir. Bu durumda, örtük olarak, ancak kalkınma dinamiklerinin olduğu varsayılmaktadır. kamu sistemleri evrimseldir. Tüm gruplar mantıksal olarak ilişkili aşamalardan geçer ve organizasyon da öyle. Bu, özellikle mülkiyet yapısı için geçerlidir, ancak hangi aşamaların ve hangi iç dinamiklerin evrimsel gelişimin itici gücü olduğu sorusuna hala kesin bir cevap yoktur. Ayrıca, krizin bir sonucu olarak şirkette yeni bir lider ortaya çıkarsa, kültürel gelişimin yeni yönlerinin genellikle tahmin edilemez olduğunu söyleyebiliriz. .

Kültürün savunmacı unsurları, daha iyi hale gelebilseler ve bütünleşik ve daha karmaşık bir yapı haline gelebilseler de, muhtemelen zaman içinde devam edecek ve yoğunlaşacaktır. Temel görüşler kalıcı olabilir, ancak şekilleri değişebilir, bu da yeni davranışların ortaya çıkmasına neden olur ve sonuç olarak görüşlerin kendisini etkiler. Tüm sistemler daha karmaşık yapılara dönüşme kapasitesine sahip değildir, ancak insan sistemlerinin böyle bir evrimi gerçekleştirebileceğine dair fazlasıyla kanıt vardır. Bu gelişmenin en iyi örneği, dış ve iç paydaşların (yani hissedarlar, tedarikçiler, alıcılar, çalışanlar vb.) bileşimindeki değişikliklerden kaynaklanan dengesizliklerle başa çıktıkça liderlerin inanç sistemlerinde ve inançlarında meydana gelen küçük değişikliklerdir.

özel evrim. Özel evrim, bir organizasyonun bireysel bölümlerinin kendi özel çevrelerine uyarlanmasını ve kültürel çeşitliliğin ana akım kültür üzerindeki etkisini ifade eder. Kuruluşlardan oluşan işletmelerde gerçeği açıklayan bu mekanizmadır. çeşitli endüstriler, farklı "dal" kültürleri gelişir ve alt gruplarda - farklı alt kültürler. Örneğin, bir yüksek teknoloji şirketi araştırma becerilerini geliştirirken, bir gıda veya kozmetik üreticisi pazarlama becerilerini geliştirir. Her özel durumda, bu farklılıklar, çevredeki dünya hakkındaki en önemli temel fikirleri ve organizasyonun gelişiminin gerçek tarihini yansıtır. Ayrıca, organizasyonun farklı bölümleri farklı ortamlarda bulunduğundan, her biri çevrelerine uyum sağlamayı öğrenir. Alt grupların farklılaşması ve alt kültürlerin gelişmesiyle birlikte, ana kültürde büyük bir değişim için ön koşullar ortaya çıkıyor. Ancak, bu erken aşamada bu farklılıklar tolere edilebilir ve en aza indirilmeye çalışılacaktır.

Örgütsel Terapi Yoluyla Kendini Gerçekleştiren Evrim. Kültür, belirsizlik ve kaygıdan kaçınmak için bilime dayalı bir savunma mekanizması olarak görülüyorsa, o zaman organizasyon güçlü yanları değerlendirebilmelidir ve zayıf taraflar hayatta kalma ve etkin işleyiş için gerekirse kültürlerini değiştirmeli ve temsillerini değiştirmelidir. İnançların bilişsel revizyonu, kendini anlama terapisi ile mümkün olur. Bir organizasyonun üyeleri, kültürlerini toplu olarak analiz ederek ve bireysel bilişsel unsurları tanımlayarak toplu olarak anlayışa ulaşabilirler. Böyle bir revizyon, ya bir dizi temsil içindeki bazı önceliklerde bir değişiklik ya da müdahale edici bir yargının onu daha fazla bir yargıya tabi kılarak terk edilmesi anlamına gelir. yüksek seviye... İç deşifre süreci genellikle grubun gelecekteki gelişiminin yönünü seçmesine izin veren böyle bir kültür anlayışına yol açar. Bu süreçte liderin kilit rolü, bu tür bir müdahaleye duyulan ihtiyacı tanımak ve dahili şifre çözme sürecini yönetmektir. Liderler bundan genellikle terapi olarak bahsetmezler, ancak işlevsel bir bakış açısından (gruplar için), insanların kendilerini iyi hissetmediklerinde aradıkları terapötik bakıma eşdeğerdir.

Koruyucu unsurları tamamen terk etmek gerekli değildir. Bazen nasıl çalıştıklarını anlamak yeterlidir. Olumsuz sonuçlarönceden tahmin edilebilirdi. Savunma mekanizmaları çok maliyetliyse, telafi edici bir davranış mekanizması tetiklenebilir. Burada aşağıdaki seçenekler mümkündür: (1) bir süre sonra kaçınılmaz olarak ortaya çıkacak olan kaygıyı ortadan kaldırmanın başka bir yolunun olmaması nedeniyle oldukça zor olan savunma mekanizmasını terk etmek (örneğin, güçlü bir lidere ihtiyaç vardır. tüm endişeler kendi üzerine); (2) telafi edici mekanizmalar geliştirin (örneğin, daha az sıklıkta ama daha uzun süre bir araya gelin, çözümleri sınıflandırın ve yalnızca en çok belli konular veya onay prosedürünü hızlandırmanın yollarını bulun); veya (3) çalışanlar birbirlerini tanıdıkları ve birbirleriyle müzakere edebildikleri için şirketi, koordinasyonun daha verimli olacağı küçük bölümlere ayırın.

Hibrit mahsullerin oluşturulmasını kolaylaştırarak yönlendirilmiş evrim. Yukarıda açıklanan iki mekanizma, kültürü olduğu gibi korur ve muhafaza eder, ancak çevredeki değişiklikler genellikle gerçek değişim gerektiren dengesizliklere neden olur. Genç ve kararlı bir kuruluş nasıl böyle bir değişiklik yapabilir? Bu organizasyonlar, kişisel görüşleri olan çalışanların sistematik olarak terfi ettirilmesi yoluyla kademeli ve kademeli bir değişim süreci ile karakterize edilir. en iyi yol dış çevrenin yeni gerçekliklerine karşılık gelir. Dışarıdan olmadıkları için şirketin kültürel özüyle hemfikirdirler ve güvenilirdirler. Ancak, kariyer yapmalarına yardımcı olan kişilik özellikleri, yaşam deneyimleri veya alt kültürleri nedeniyle, örgütte kabul edilenlerden az çok farklı fikirleri de vardır ve bu nedenle yavaş yavaş yeni düşünme ve hareket etme biçimlerine yol açabilirler. Bu tür yöneticiler kilit pozisyonlara atandıklarında, genellikle başkalarından şunu duyarlar: "Burada her şeyi değiştirmesinden hoşlanmıyoruz, ama en azından bizden biri."

Bu mekanizmanın gerçekten çalışması için, şirketin en üst düzey yöneticilerinden en azından bazılarının organizasyonda neyin eksik olduğunu anlaması gerekir. Bu da onların bir nevi kültürlerinden çıkmaları ve bunu terapötik bir süreçle yapmaları gerektiğini gösteriyor. İhtiyacınız olan bilgiler, yönetim kurulu üyeleri, danışmanlar veya diğer şirketlerin liderleriyle buluşabilecekleri eğitim programlarıyla yapılan görüşmelerden toplanabilir. Aynı zamanda değişim ihtiyacı gerçekleşirse, yönetim, görüşleri önerilen değişikliklerle en yakından örtüşen eski kültürün temsilcilerini kilit pozisyonlara atayabilir.

Orta yaşa geçiş: ardıllık sorunları.Şirketin kurucusunun veya organize eden ailenin hakim olduğu ilk aşamadan, organizasyonun ikinci, üçüncü ve dördüncü nesil yöneticiler tarafından yönetildiği orta yaş aşamasına geçiş, yapabileceğimiz pek çok seçeneğe izin verir. sadece prototip mekanizmalar ve olaylar hakkında konuşun.

Birincisi ve çoğu zaman en önemlisi, işin kurucudan ikinci nesil direktöre devredilmesidir. Bir oğlu, kızı veya kurucuya yakın başka bir kişi olsa bile, bir girişimcinin doğası, kurucunun yarattıklarından kolayca ayrılmasına izin vermez.

Geçiş aşamasında, çalışanların kültürel öğeleri sevip sevmediği konusundaki çatışmalar, kurucuların eylemlerinde neyin iyi neyin kötü olduğu konusundaki çatışmalarla yer değiştirir. çoğu kültür onların kişilik özelliklerini yansıtır. Kurucu kültürü seven “muhafazakarlar” ile onu değiştirmek isteyen “liberaller” veya “radikaller” arasında, kısmen şu ya da bu şekilde daha güçlü bir konum kazanma niyetinde oldukları için bir mücadele başlar. Bu durumun tehlikesi, kurucuya yönelik tutumların kültüre yansıtılması ve kurucunun yerine geçme girişimlerinin kültüre ciddi şekilde zarar verebilmesidir. Bir organizasyonun üyeleri, kültürün tam olarak kendilerine başarı, rahatlık ve bütünlük getiren bir dizi çözüm olduğunu unuturlarsa, değer verdiklerini ve ihtiyaç duydukları şeyleri değiştirmeye çalışabilirler.

Bu aşamada, nasıl oluştuğuna bakılmaksızın, genellikle kültürün kendisi ve organizasyondaki rolü hakkında bir anlayış eksikliği vardır. Buna dayanarak, kültürün birlik, özel bir yeterlilik alanı ve kaygıdan korunma sağlayan bileşenlerini güçlendirmek amacıyla ardıllık mekanizması geliştirilmelidir. Bu, muhtemelen yalnızca kuruluşun kendi çalışanları tarafından yapılabilir, çünkü dışarıdan biri kültürün çeşitli yönlerinin tüm inceliklerini ve kurucular ile çalışanlar arasındaki duygusal ilişkiyi anlayamaz. Yetki devrine hazırlanmak genellikle hem kurucu hem de potansiyel varisleri için psikolojik olarak stresli olur.

Üst yönetim veya kurucu, şirketin yeni başkanını seçmek için normal kriterler getiremediğinde, kültürel konular kaçınılmaz olarak gündeme gelir. Bu noktada, kurucu tarafından başlatılmış olmasına rağmen, kültürün çoğunlukla örgütün bir niteliği ve "mülkiyeti" haline geldiği açıktır. Kurucu veya ailesi hala şirkete hakimse, değişiklik değil, kültürü netleştirme, bütünleştirme, koruma ve geliştirme çabalarını ve öncelikle kurucuyla ilişkili olduğu için bekleyebilirler.

Bir kuruluşta yetki devri, kurucunun veya ailesinin kuruluşu yönetme yetkisinden feragat etmesi durumunda kültürel yeniden yönlendirme için bir fırsat sağlar. yeni lider bahsettiğimiz melez olduğu ortaya çıkıyor; şirketin hayatta kalması için ihtiyaç duyduğu her şeyi kişileştirir ve aynı zamanda diğerleri tarafından "onlardan biri olduğu için" kabul edilir ve bu nedenle eski kültürün koruyucusu olarak hizmet eder.

Bu nedenle, kültürdeki değişiklikler ve liderlerin bu süreci yönetmedeki rolü, bir organizasyonun gelişiminin farklı aşamalarında çeşitli mekanizmaların kullanılmasıyla gerçekleşir. Bununla birlikte, herhangi bir değişiklik, çelişkilerin ortaya çıkmasını, suçluluk veya endişe duygularını ve psikolojik güvenlik yaratma ihtiyacını içerir. Bu üç faktör arasında doğru denge kurulduğunda sistem çözülür, değişim için motive olur. Değişim, anahtar kavramların bilişsel bir revizyonu şeklini alır ve sonuçta ortaya çıkan davranış, insanların kişiliklerinde ve grubun norm ve geleneklerinde “dondurulur”.

Kuruluş ve erken gelişim aşamasında, kültürel inançlar grubun kimliğini ve kendine özgü yeterlilik alanını belirler ve sonuç olarak insanlarda sağlam bir şekilde kökleşir. Liderler kültürel olmayan inançları fark ederse, kültürü değiştirmenin tek yolu normal evrimsel süreçleri etkilemek veya terapötik müdahale sağlamaktır. Bu şekilde grup üyelerinin anlayışını genişletir ve böylece kültürü daha yönetilebilir bir şekilde geliştirmelerini sağlarlar. Bu aşamada mevcut olan ikinci değişim mekanizması, örgütün "melez" üyelerinin belirlenmesi ve sistematik olarak teşvik edilmesidir. temel unsurlar kültür, ama aynı zamanda diğer bazı - gerekli organizasyon - fikirlere sahip olmak.

Özellikle kültürel nitelikteki birçok tehlike, orta yaş aşamasına geçiş aşamasıyla doludur, çünkü iktidarın ardışıklığı zorunlu olarak koyar. kültürel sorunlar ajandada. Grup üyelerinin ikisini birbirine karıştırması çok muhtemeldir: kültürel unsurlar ve kurucunun kişilik unsurları. Ayrıca, bir kısmı kurucunun fikirlerini destekleyecek, diğeri ise onlara karşı çıkacak olan alt gruplara ayrılmak mümkündür. Ancak, iktidarın devri sırasında kültürel sorunlar özellikle akut olsa da, değişim mekanizmaları pratikte önceki aşamadakiyle aynı kalır. İstisna, güç devrinin şirketin satışı ve içinde tamamen yeni bir yönetim ekibinin ortaya çıkması yoluyla gerçekleştirilmesidir. Böyle bir durumda farklı bir kültür oluşturma süreci başlar.

Liderler için temel sorun, kendilerinin kültürün hem içinde hem de dışında olması gerektiğidir, yani. marjinalleşmek. Bu, kültürel olmayan temsilleri fark etmek ve çözülme ve organizasyonlarını değiştirme arifesinde yeni düşünme yollarını öğrenmek için gereklidir. Bu süreç özellikle kurucu girişimciler için zordur çünkü örgütlerinin erken dönemdeki başarısı onları kendi inançlarının tek doğru inanç olduğuna inanmaya sevk eder.

Öğrenme kültüründe aşağıdaki kavramlar bulunmalıdır:

· Dünya yönetilir;

· İnsanlar sorunları önceden çözme eğilimindedir;

· Gerçekle ilişki kurmak ve gerçeği aramak pragmatik olmalıdır;

· İnsanlar doğası gereği iyidir ve her durumda değişime tabidir;

• hem grupçuluğa hem de bireyciliğe izin verilir;

· En iyi zaman ufku uzak ve yakın gelecek arasında ortada bir yerdedir ve en iyi zaman aralıkları süre olarak ortalamadır;

· Doğru ve ilgili (ilgili) bilgiler, eksiksiz bir ara bağlantı sistemi aracılığıyla serbestçe dolaştırılmalıdır;

· Organizasyon, çeşitli fakat birbiriyle ilişkili birimlerden oluşmalıdır;

• hem görev odaklı hem de ilişki odaklı teşvik edilir;

Dünya, özünde, sebep-sonuç ilişkilerinin çokluğunun ve verileyememenin mümkün olmadığı, birbirine bağlı güçlerin karmaşık bir iç içe geçmesidir. kesin tanım bu bağlantıların doğrusallığı ve basitliğinden daha olası bir şey.

Dolayısıyla çalkantılı bir dünyada öğrenme odaklı liderliğin rolü bu inançları geliştirmektir. Liderler önce onları kendileri benimsemeli, ardından başkalarının uygun davranışlarını fark etmeyi ve sistematik olarak ödüllendirmeyi öğrenmelidir. Olgun organizasyonlarda, liderlerin öğrenme ve inovasyon için alt kültürleri ve kaynakları belirlemesi ve inovasyonu hayata geçiren yöneticileri ve çalışanları sistematik olarak ödüllendirmesi gerekir. verilip verilmediğini belirlemek için kalır. yenilikçi davranış dış ortamda başarıya, iç ortamda rahatlığa. Eğer öyleyse, organizasyonda yavaş yavaş yeni, yenilikçi bir kültür oluşacaktır.

değerlendirme için bu konu"değişim" kavramına açıklık getirelim. V ansiklopedik sözlükler bu terim şu şekilde görülür:
1) yapılarına yeni özellikler ekleyerek bir nesnenin veya işlemin durumunda bir değişiklik,
2) bir nesnenin veya işlemin vb. yeni özelliklerini oluşturmak için düzeltme.
"Değişim" teriminin bu anlayışına dayanarak, formüle edebiliriz. aşağıdaki tanımlar"örgüt kültüründe değişim" kavramı.

Örgüt kültürünü değiştirmenin yolları:
1. Örgütün liderlerinin istekleri ne olursa olsun, dış ve iç ortamdaki değişikliklerin etkisi altında kültürün doğal evrimi.
2. Gelişim düzeyini artırmak için, sahipleri, liderleri veya diğer etkili gruplar tarafından organizasyonun kültüründe bilinçli bir değişiklik.
Ardından, kuruluş kültürünün paydaşlar tarafından amaçlı olarak değiştirilmesine odaklanacağız. Yönetim etkilerinin bir nesnesi olarak örgüt kültürü, çelişkili doğa... Ana çelişki, bir yandan geleneklerin yardımıyla onu destekleme, diğer yandan değişen bir dış ortamın gereksinimlerini karşılayan değişiklikleri gerçekleştirme ihtiyacında yatmaktadır.
Gelenek, organizasyonun istikrarını, bütünlüğünü, etkileşimin tutarlılığını ve çalışanların organizasyona ve hedeflerine bağlılığını sağlar. Ancak gelenekler, aynı zamanda, zamanın değişen gereksinimlerini karşılamıyorsa, aynı zamanda değişiklikleri engelleyen, gelişmeyi engelleyen bir faktör haline gelebilir. Bu nedenle, örgüt kültürü alanındaki bir örgüt başkanının asıl görevi, onu bilinçli olarak etkilemek ve örgütsel gelişimin hedefleriyle tutarlı olan değişiklikleri kasıtlı olarak yapmaktır.
Mevcut kültür, istenen organizasyonel performans seviyesine ulaşmaya elverişli olmadığında organizasyonel kültür değişiklikleri gereklidir.
Bilim adamları, organizasyon kültürünü değiştirmek için çeşitli modeller geliştirdiler. Bunların arasında, kültürel değişimin altı başlangıç ​​adımını (aşamalarını) içeren K. Cameron ve R. Quinn'in modeli seçilebilir (Şekil 1).


Pirinç. 1. Örgüt kültürünü değiştirmeye yönelik eylemlerin planlanması ve uygulanmasına yönelik adımların sırası (K. Cameron ve R. Quinn'e göre)
Bu örgütsel kültür değişikliği modelinin yazarlarına göre, Şekil 2'de belirtilen adımların amacı. 1, kültürü değiştirme sürecinde çalışanların örgüte katılımını hızlandırmak, dirençlerini en aza indirmek, onlara yeni kültürün ne olması gerektiğini açıklamak, kültürün hangi yönlerinin değişmeden kalacağını bulmak ve tasarlamaktır. kültürel değişime yol açacak bir eylem planı (önlemler). ...
Aşağıda, organizasyon kültürünü değiştirmeye yönelik altı adımın her birinin özü özetlenmektedir.
Adım 1. Mevcut durumu teşhis edin ve bir fikir birliğine varın
Bu adımın amacı, organizasyon kültürü perspektiflerinde önde gelen uzmanlardan oluşan bir ekip oluşturmaktır. Aynı zamanda, bu ekibin sadece mevcut kültürü değerlendirmekle kalmayıp, gelecekte onu değiştirmek için önlemlerin uygulanması için bir plan yürüteceği varsayılmaktadır.
Kuruluşta var olan kültürün değerlendirilmesi, OCAI yöntemiyle veya A. Balashov ve A. Nepomnyashchy yöntemiyle gerçekleştirilebilir.
Elde edilen sonuçlar tartışılırken aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır:
... organizasyonda en çok neye değer verilir;
... ne görmezden geliniyor;
... hangi olayların organizasyonun kültürünü yansıttığını;
... hangi semboller ve davranışlar örgüt kültürüyle daha yakından eşleşir?
konusunda önde gelen uzmanlar arasında fikir birliğine varıldıktan sonra temel özelliklerörgüt kültürü, genel kabul görmüş profilini oluşturur.
Adım 2. Kuruluşun gelecekteki kültürünü teşhis edin ve fikir birliği oluşturun
Bu aşamada kültür değerlendirme prosedürü tekrarlanır. Ancak şimdi, önde gelen uzmanlardan oluşan bir ekip, tercih edilen kültür türünü belirlemelidir. Tercih edilen kültür tipinin belirlenmesinde, mevcut kültürü değerlendirmek için kullanılanlarla aynı araçlar kullanılabilir. Tek fark, anketi cevaplarken, katılımcıların gelecekte organizasyon kültürünün istenen özelliklerini belirtmeleridir.
Ankete katılanlar arasında lider rol organizasyonun başkanına aittir. Büyük önem taşıyan, onun geleceğin kültürüne ilişkin vizyonudur.
Tercih edilen kültür türünü tartışırken, organizasyondaki herkes dahil edilmelidir. Bu şekilde, görüşleri uzlaştırmak ve organizasyonun yönelmesi gereken tercih edilen kültürü belirlemek daha kolaydır.
Adım 3. Sonuçları anlama
Bu adımın amacı, neyin değişeceği, hangi değerin korunması gerektiği ve örgüt kültürünün nihayetinde nasıl görüneceği konusunda tutarlı bir vizyon yaratmaktır.
Bu aşamada, mevcut ve tercih edilen kültürün profillerini aynı grafik üzerine inşa etmek gerekir.
Grafikteki mevcut ve tercih edilen kültür profilleri arasındaki önemli tutarsızlıklar, hangi konulara odaklanılması gerektiğine dair net bir gösterge sağlayacaktır.
Elde edilen sonuçları analiz ederken ve kavrarken, organizasyonun kendine özgü bir imaj veren özelliklerinden vazgeçilemez.
Son olarak, açıkça belirtilmelidir:
1) hangi değişikliklerin beklendiği;
2) Kuruluşun hangi temel değerlerden vazgeçmeyeceği.
Adım 4. Resimli hikayeler
Kültürel değişimleri planlamaya ve organize etmeye yönelik bu yaklaşımın yazarları, kültürün özünün çeşitli hikayeler tarafından ortaya çıkarıldığını iddia ederler. İstenen değerler, davranışsal özellikler ve ahlaki prensipler defalarca duydukları hikayelerden örgüt çalışanlarının zihinlerine kazınmıştır. Bu nedenle, bu aşamada, gelecekteki örgüt kültürüne aktarılması gereken değerleri açıkça gösteren iki veya üç vaka veya olayı seçmek gerekir.
Onlara göre, yeni örgüt kültürünü karakterize eden temel değerler, arzu edilen yönelim ve davranış ilkeleri, çalışanların davranışlarıyla ilgili hikayeler yoluyla da örgütün çalışanlarına iletilmelidir. şu an bu niteliklere sahip olmak.
Materyalin uzmanları tarafından sunum şekli, hikayelerin ahlaki yönü hafızada sabitlenecek şekilde olmalıdır.
Adım 5. Stratejik eylemler
Bu adım, kuruluştaki insanlar, kuruluşun kültüründe neyin değişeceğini açıkça anladıktan sonra gerçekleştirilir.
Bu aşamada, önde gelen uzmanlardan oluşan ekip, kültürü değiştirme sürecini başlatmak için hangi temel eylemlerin yapılması gerektiğine karar vermelidir. Başka bir deyişle, bu aşamada kültürü değiştirme sürecine başlamak için neyin harekete geçirilmesi, neyin yavaşlatılması ve neyin kalmasına izin verilmesi gerektiğini açıkça tanımlamak gerekir.
Bu adım, uzun vadede kuruluşun çalışmaları üzerinde en büyük etkiye sahip olabilecek en önemli kilit eylemlerin kararlaştırılan bir listesinin derlenmesiyle sona erer.
Adım 6. Uygulama planı
Son adım, sorumlu uygulayıcılar, uygulama için son tarihler, ara raporlama ve kontrol noktalarının belirtildiği bir eylem planı geliştirmektir. Bu aslında çalışan davranışlarında ve örgüt kültüründe bir değişimin başlangıcıdır. Aynı zamanda, organizasyon kültürü değişim ekibinin uzmanları bir örnek oluşturmalı ve yeni tanıtılan değerleri, normları ve davranış kurallarını ilk geliştiren kişiler olmalıdır.
Değişiklik yaparken, bu modelin yazarları aşağıdaki ilkelere bağlı kalmanızı tavsiye eder:
... en küçük zaferleri bile kutlayın;
... halk desteği oluşturmak;
... sonuçların bir kontrol ve muhasebe sistemi oluşturmak;
... bilgi sağlamak;
... ölçüm;
... değişime hazır olma;
... Sebebini açıkla;
... anma törenleri düzenlemek (geçmiş için);
... sadece maddi değil, aynı zamanda sembolik değişiklikleri de uygulamak;
... dikkat odağını süreçlere ayarlayın. Aşağıdaki değişiklik sırası önerilir:
1) örgütün yaşamını tehdit eden kültür unsurlarında değişiklikler yapılır;
2) kuruluş personelinin çoğunluğu tarafından desteklenen değişiklikler başlatılır;
3) Kuruluşun birçok çalışanı tarafından henüz desteklenmeyen değişikliklere ihtiyaç duyan personel arasında açıklayıcı çalışmalar yapılır. Aynı zamanda, yöneticiler ve en yaratıcı çalışanlar arasındaki bu tür değişikliklerin örnekleri gösterilmektedir;
4) Personelin çoğunluğunun onayını aldıktan sonra, kuruluş çalışanları için daha derin değerleri ve davranış kurallarını etkileyen daha karmaşık değişiklikler yaparlar.
Yalnızca kendileri gerekli yeterlilik düzeyine sahip olan ve istenen örgüt kültürüne karşılık gelen değer, ilke ve davranış normlarına bağlı olan yöneticiler, örgütün kültürünün istenen imajını oluşturabilir. Bu nedenle, yönetsel becerileri ve yetkinlik düzeyi kültürün istenen özelliklerine uygun olmayan yöneticiler için mesleki gelişimi organize etmek ve yeni tanıtılan değerlere uyarlamak veya yöneticilerin yöneticileri arasında uygun görev değişikliğini yapmak gerekir. organizasyon.
Örgüt kültürü değişikliklerinin başarısı için koşullar:
... kültür değişikliği organizasyonun üst yönetimini başlatır ve destekler;
... orta ve alt seviyelerin yöneticileri, değişiklik ihtiyacını anlıyor ve personel için bir örnek oluşturmaya hazır;
... personel servisi sadece yaklaşan değişiklikleri iyi anlamakla kalmaz, aynı zamanda yeni değerlere hakim olmak için uygun teknolojiler geliştirir;
... Değişikliklerin uygulanması öncesinde ve sırasında personelin bilgilendirilmesi de çok önemlidir.
Kültürü değiştirmek zordur, organizasyonun lideri ve yöneticilerinden çok fazla çaba gerektirir. Bu, yapıda, sembollerde, sistemlerde, personelde, liderlik tarzında, yöneticilerin profesyonelliğinde vb. değişiklikler gerektirebilir.
Kural olarak, kültürel değişiklikler uygulandığında personelden direnç gelebilir. Bu nedenle, değişiklikler dikkatli bir şekilde gerekçelendirilmeli ve kuruluş üyelerinin yeni tanıtılan değerlere, normlara ve davranış kurallarına uyum sağlamasına yardımcı olabilecek mekanizmalar sağlamalıdır.
sonuçlar
1. Herhangi bir üretim süreci gibi organizasyonun kültürü de yönetilmelidir. Bu durumda, en önemlisi oluşum, bakım ve değişim süreçleridir. Bunlar, örgütsel kültür gelişiminin birbiriyle ilişkili üç sürecidir.
2. Örgüt kültürünün oluşumu, örgütün yaşam döngüsünün ilk aşamalarında (ortaya çıkış ve oluşum) dış ve iç çevre faktörlerinin etkisi altında oluşum sürecidir. E. Shein'in modeline göre, bu aşamalarda kültürü, çalışanlar tarafından dış uyum ve iç entegrasyon zorluklarının ortaklaşa üstesinden gelinmesi sonucu oluşur.
3. Dış adaptasyon, kuruluşun dış çevrenin gereksinimlerine tepkisidir, kendi pazar nişini bulma, iş ortakları, tüketiciler ve diğer piyasa katılımcıları ile ilişkilerin oluşumu. Dış adaptasyon sürecinde bir misyon belirlenir, hedefler belirlenir, bir strateji geliştirilir, personelin performansını değerlendirmek için kriterler vb.
4. İç entegrasyon, görevlerini ortaklaşa çözme ve ortak hedeflere ulaşma sürecinde kuruluşun bireysel çalışanlarından oluşan tek bir ekibin oluşturulmasıdır. İç entegrasyon sürecinde yetkiler dağıtılır, takımdaki normlar ve ilişkiler kuralları geliştirilir, teşvik ve cezalandırma yöntemleri belirlenir.
5. Yaklaşık olarak aynı üretim yapısına ve benzer ekonomik koşullara sahip iki örgüt oluşabilir. farklı kültürler... Bunun nedeni, bu örgütlerin liderlerinin ve üyelerinin seçmiş olmalarıdır. alternatif yönler kuruluşlarının gelişimi (ana hedefler, ilan edilen sloganlar, yönetim yapısı, kontrol sistemi, geçerli iletişim vb.).
6. Bir örgüt kültürü oluştururken şu ilkelere bağlı kalmak gerekir: geçerlilik, evrensellik, erişilebilirlik, açıklık ve belirsizlikten uzaklık, a priori, ulaşılabilirlik, saygı duyulması Ulusal kültür ve benzeri.
7. Kuruluşun gelişim sürecinde, farklı kültüre sahip kuruluşlardan gelen yeni üyelerin çekiciliği nedeniyle personel sayısı artar ve bu durum kuruluşta gelişen kültürün korunmasını tehdit edebilir. Örgüt kültürünü korumanın en popüler yöntemleri şunlardır: yeni üyeler alma ilkelerine bağlılık, örgütün kültürüne "uyum"; yeni işe alınan işçilerin sosyalleşmesi; rol modelleme ve eğitim; ödüller, ayrıcalıklar, terfiler ve cezalardan oluşan bir sistem; organizasyon törenleri ve ritüelleri; örgütün kültüründen sapan üyelerinin işten çıkarılması.
Bir lider, kuruluşunun kültürünü korumaya ve geliştirmeye dahil değilse, kuruluşun çoğu üyesinin bağlı olduğu değerleri reddeden bazı bölümlerde karşı kültürler yavaş yavaş gelişebilir.
8. Kültürde bir değişiklik, çalışanlar tarafından alışılagelmiş ve paylaşılan değer, norm ve davranış kurallarında, örgütün dış çevreye uyum sağlamasına ve yeni bir örgütsel yapının oluşmasına engel teşkil eden bir değişikliktir. Mevcut kültür, istenen kurumsal performans seviyesine ulaşmaya elverişli olmadığında, değiştirilmesi gerekir.
9. Bilim adamları, bir organizasyonun kültürünü değiştirmek için çeşitli modeller geliştirdiler. Bunlar arasında, kültür değişiminin altı başlangıç ​​adımını (aşamalarını) içeren K. Cameron ve R. Quinn'in modeli seçilebilir: 1) mevcut durumun teşhisi ve fikir birliğine varılması, 2) teşhisi ve anlaşılmasında fikir birliğine varılması. organizasyonun gelecekteki kültürü, 3) sonuçları anlamak, 4) örnek hikayeler, 5) stratejik eylemler, 6) uygulama planı. Kültür değişikliğine yönelik bu yaklaşım, personelin organizasyonda devam eden değişikliklere karşı direncini önemli ölçüde azaltabilir.
10. Kuruluş kültürünün aşağıdaki sırayla değiştirilmesi tavsiye edilir: 1) kuruluşun yaşamını tehdit eden kültür unsurlarında değişiklikler yapılır; 2) kuruluş personelinin çoğunluğu tarafından desteklenen değişiklikler başlatılır; 3) Kuruluşun birçok çalışanı tarafından henüz desteklenmeyen değişikliklere ihtiyaç duyan personel arasında açıklayıcı çalışmalar yapılır; 4) Personelin çoğunluğunun onayını aldıktan sonra, kuruluş çalışanları için daha derin değerleri ve davranış kurallarını etkileyen daha karmaşık değişiklikler yaparlar.

Kültür zamanla ve koşulların etkisi altında değişebilir. Bu nedenle, bu tür bir değişikliğin nasıl yapılacağını bilmek önemlidir.

Bir organizasyonun kültürünü değiştirme yöntemleri şunlardır:

Yönetici adına nesnelerin ve dikkat nesnelerinin değiştirilmesi;

Bir krizi veya çatışmayı yönetme tarzını değiştirmek;

Eğitim programlarında rollerin yeniden tasarlanması ve odağın değiştirilmesi;

Teşvik kriterinin değiştirilmesi;

Personel politikasında vurgu değişikliği;

Örgütsel sembollerin ve ritüellerin değişimi.

Davranıştaki değişikliklerin kültürde değişikliklere yol açabileceği ve bunun tersinin de olabileceği unutulmamalıdır.

Bir organizasyonda davranışsal ve kültürel değişimin üç olası kombinasyonu vardır. İlk kombinasyon durumunda, davranışta değişiklik olmadan kültürde değişiklikler meydana gelir.

Bu durumda, çalışanlar bir veya daha fazla inanç veya değeri değiştirebilir, ancak ilgili davranışlarını değiştiremezler. Bazı insanlar sigara içmenin zararlı olduğuna inanır, ancak sigarayı bırakamazlar. Ticari organizasyonlarda insanlar dış çevrenin etkisine ilişkin temel varsayımlarını değiştirirler, ancak davranışları değiştirmek için uygun bilgi, beceri ve yeteneklerden yoksundurlar.

Tüm bu ve benzeri durumlarda asıl sorun, örgütteki kişilerin, verilen ortamda davranışlarını değiştirmek için gerekli beceri ve eğitime sahip olmamasıdır. Uygulamanın gösterdiği gibi, bu sorun, organizasyon dışında değil, organizasyonda (iş yerinde) öğrenerek (hatalarınızdan öğrenerek) çözülebilir.

İkinci kombinasyon, kültürel değişim olmaksızın davranış değişikliğidir. Bu durumda, organizasyonun bir veya daha fazla üyesi ve hatta belki bir grup veya çalışan grubu, bireysel çalışanlar istemese de örgütsel değişimin gerçekleşmesi gerektiğine ikna olabilir. Bir öncekinin statüsüne ve etkisine bağlı olarak, organizasyonda amaçlanan yönde değişiklikler meydana gelebilir. Değişime karşı çıkanlar, resmi olarak seçilen değişim yolunu izlemeye ve hatta yeni sembolleri benimsemeye zorlanacaklar, ancak iç anlaşmazlık, yeninin örgüt kültürünün temel terimlerine (öneriler, inançlar ve değerler) çevrilmesini engelleyecektir.

Bu nedenle, şimdi birçok ticari kuruluşta, "eski okul" dan insanlar, çalışmalarını yeni koşullarda profesyonel bir düzeyde vicdani bir şekilde yerine getirirken, aynı zamanda eski dünya görüşünü de koruyorlar.

Bu durumda temel sorun, kişinin resmi davranışını mecazi anlamda yeni bir kültürün terimlerine, bir alışkanlığa dönüştürmede bağlılık ve tutarlılık eksikliğidir.

İnsanlar resmi davranışlarını ya aldıkları tazminatı kaybetme korkusuyla değiştirirler ya da kendilerinden istenen şeye gerçekten derinden inandıkları ve takdir ettikleri için değil, işlerin yeni durumuna uyum sağlama yeteneğinden tatmin olurlar.

Üçüncü kombinasyon, hem davranış alanında hem de kültür alanında değişikliklerin meydana gelmesidir. Bu, insanların işlerini yeni bir şekilde yapma biçimlerini gerçekten ve gerçekten takdir etmeleri anlamında sürekli bir değişim durumudur. Tutarlılık, tarafların her birinin (davranış ve kültür) karşılıklı olarak birbirini güçlendirmesi ve desteklemesinden kaynaklanmaktadır.

Bu da, insanların gerçekten inandıkları ve değer verdikleri gerçeğinden dolayı içsel tatmini geliştirir ve davranışlarını daha da değiştirir.

Kuruluşun kültüründe değişiklik yaparken bir takım zorluklar ortaya çıkar.

Özellikle, bu zorluklar kültürel değişime dirençten kaynaklanmaktadır. Bu, değişiklikler organizasyon kültürünün derin içeriğini (temel varsayımlar, inançlar ve değerler) etkilemeye başladığında açıkça görünür hale gelir. Örgüt kültürünün içeriğinde köklü ve hızlı değişimlerin uygulanmasının, yavaş değişimlerin uygulanmasına göre daha zor ve acılı olduğu belirtilmektedir. Benzer bir ilişki, güçlü ve zayıf bir örgüt kültürüne sahip örgütlerde değişikliklerin uygulanmasında da bulunur.

Kültürel değişiklikler davranışsal değişikliklerden önce gelebilir veya bunları takip edebilir. İlki, yeni temel varsayımların mevcut varsayımlardan önemli ölçüde üstün olduğuna dair çok güçlü kanıtlar olduğunda ortaya çıkar. Bu durumda, insanlardan bir şey gereklidir - uygun davranış kalıplarının geliştirilmesi için gerekli olan yeni bilgi, yetkinlik ve becerilerin kazanılması.

Yeni varsayımların üstünlüğüne dair net bir kanıt bulunmamakla birlikte, kültürel değişikliklerin davranışsal değişiklikleri takip etmesi muhtemeldir. Kültürdeki değişikliklerin davranıştaki değişiklikten çok sonra olabileceği veya hatta hiç olmayacağı bir durum ortaya çıkabilir.

Uzmanlar, kendilerini benzer bir durumda bulan yöneticilere “anı yakalamalarını” tavsiye ediyor. Yöneticiler bunu kendileri yapamıyorsa danışmanlardan yararlanılmalıdır. Her iki durumda da, istenen kültürel değişiklikleri etkileme sürecine müdahale etmek için bir "değişim aracısı" gereklidir. Bu durumda, aşağıdaki iki yaklaşım mümkündür:

Organizasyondaki insanların yeni inanç ve değerleri kabul etmesini sağlayın;

Örgüt kültürüne uygun yeni insanların dahil edilmesi ve sosyalleştirilmesi ve örgüt kültüründen ayrılan üyelerin işten çıkarılması.

Kültürde bir değişiklik gerçeğinin belirlenmesi. Bir örgütte davranış değişiklikleri meydana geldiğinde bunu belirlemek zor değildir çünkü her şey yüzeyde yatıyor gibi görünüyor. Örgütteki mevcut kültür, istenen örgütsel etkililik düzeyine ulaşmak için gerekli duruma davranış değişikliğine katkıda bulunmadığında, kültürün içeriğinde bir değişiklik gereklidir.

Başka bir deyişle, aşağıdakileri içeren “oyunun kurallarında” önemli ve dinamik düzenlemeler yapılması durumunda bu gereklidir:

Organizasyonel verimliliği ve morali artırmak;

Kuruluşun misyonundaki temel değişiklik;

Uluslararası rekabetin güçlendirilmesi;

Önemli teknolojik değişiklikler;

Önemli değişiklikler piyasada;

Satın almalar, birleşmeler, ortak girişimler;

Hızlı büyüme kuruluşlar;

Aile şirketinden profesyonel yönetime geçiş;

Dış ekonomik faaliyete giriş.

Malzemeyi pekiştirmek için sorular

1. Örgüt kültürü oluşumunun temel ilkeleri nelerdir?

2. Bildiğiniz örgüt kültürü oluşum aşamalarını listeleyiniz.

3. Örgüt kültürünün amaçlı oluşumu ve yönetimi neden uygulanmaktadır?

4. OK oluşturmanın ana yöntemleri nelerdir. Her birini tanımlayın.

5. Çözme sürecinde, örgüt üyelerinin ortak deneyimlerinin sosyal bir birim olarak oluşması hangi temel sorunları oluşturur?

6. Örgüt kültürünün oluşumunda liderin rolünü açıklar.

7. Örgüt kültürünü sürdürmenin ana yöntemlerinin özünü genişletin. Örgüt kültürü oluşturma yöntemlerinden nasıl farklıdırlar?

8. Örgüt kültürünü değiştirmenin temel yöntemleri nelerdir biliyor musunuz? Onları tanımlayın.

9. Bir kült değişikliği gerçeğini belirlemenin özü nedir?