RUSYA FEDERASYONU EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI

FEDERAL EĞİTİM AJANSI

DEVLET DIŞI EĞİTİM KURULUŞU

Ural Finans ve Hukuk Enstitüsü

YENİLİKÇİ YÖNETİM

"İnovasyon yönetimi" konulu özet

Konuyla ilgili: "Organizasyonun yenilikçi stratejileri"

Tamamlayan: Soboleva E.S.

GR. FKF SPZ 5407

Kontrol eden: Yushkevich E.E.

Yekaterinburg

1. İnovasyon stratejisi kavramı ve anlamı 3

2. Yeniliğin amaçları ve etkinliği 8

2.1 İnovasyonun Hedefleri 8

2.2 İnovasyonun Etkinliği 10

3. İnovasyon yönetiminde strateji türleri 14

3.1 Teknoloji yönetimi stratejisi 15

3.2 Simülasyon stratejileri 18

3.3 Pazarlama İnovasyonu Stratejileri 20

Sonuç 21

Kullanılan kaynakların listesi 23

1. İnovasyon stratejisi kavramı ve anlamı

Yenilik stratejisi - bu, yüksek teknolojili bir işletmenin önde gelen işlevsel stratejisidir, genel stratejinin temelidir ve aynı zamanda - işletmenin rekabetçi gelişimi için ana koşuldur. Yenilikçi bir strateji, üretimin ürün ve teknolojik modernizasyonu, organizasyon yapısındaki değişiklikler, en son yönetim teknolojilerinin kullanımı ve yeniliklerin kuruluşun mevcut kültürüne amaçlı entegrasyonu için bütünleşik bir dengeli önlem setinin oluşturulmasını içerir. başka bir deyişle, strateji, belirlenen hedeflere ulaşmak için ayrıntılı ve kapsamlı bir plandır.

İnovasyon stratejisinin ana bileşenleri, ürün inovasyon stratejisidir; teknoloji yenilik stratejisi; bilgi yönetimi stratejisi ".

Şu anda, "strateji" kavramı, ekonomi, pazarlama, finans, inovasyon vb. dahil olmak üzere çeşitli alanlarda kullanılmaktadır.

Strateji şu şekilde anlaşılır:

girişim tarafından hedefe ulaşmak için kullanılan eylemler ve durumlar dizisi;

dış çevrenin etkisinin ve iç potansiyelin özelliklerine dayanan kuruluşun gelişimi için uzun vadeli bir plan;

yenilik, üretim, gelir ve giderler, bütçe, vergiler, yatırımlar, fiyatlar, sosyal alan ile ilgili olarak kuruluş yönetiminin uzun vadeli, en temel planları;

işletmenin (firmanın) rakiplerine göre yaşayabilirliğini ve gücünü güçlendirmek için birbirine bağlı bir dizi eylem.

kuruluşların yenilikçi stratejisi:

Kuruluşun genel yenilik hedefine ulaşmak için sorunlara ve kaynaklara öncelik veren bir eylem programı;

Bu kavramı rekabet avantajı elde etmeye yönlendiren gerçek eylemlerle desteklenen bir iş kavramı (bu, pazarın anlaşılmasını, kuruluşun pazardaki konumunun değerlendirilmesini, rekabet avantajlarının farkında olmasını gerektirir);

Kontrol edilen nesnenin mevcut durumunda ve dolayısıyla yönetim sistemlerinde, yapısında, mevcut ilişkilerde, davranış normlarında ve içeriğinde radikal bir değişiklik ile ilişkili niteliksel olarak yeni hedeflere ulaşmayı amaçlayan uzun vadeli bir eylem planı için hedef kılavuzlar. çalışanların faaliyetleri.

Bir strateji, bir model (önceden tasarlanmış veya inşa edilmiş bir eylem veya davranış biçimi), bir plan (kasıtlı olarak ve kasıtlı olarak geliştirilmiş bir dizi eylem), akıllı bir teknik (rakipleri yanlış yönlendirmek için çeşitli hileler ve püf noktaları kullanarak) olarak görülebilir. pozisyon (şirketin dış çevreye göre konumu), bir perspektif olarak (kuruluşta kök salmış dünyayı algılamanın bir yolu).

yenilikçi stratejiler, organizasyonun potansiyelini geliştirmeyi ve kullanmayı amaçlar ve dış çevredeki bir değişikliğe tepki olarak kabul edilir.

Yenilik stratejileri şunlar olabilir: kuruluşun yeni ürünler, teknolojiler ve hizmetler elde etmeyi amaçlayan yenilikçi faaliyetleri; Ar-Ge, üretim, pazarlama ve yönetimde yeni yöntemlerin uygulanması; yeni organizasyon yapılarına geçiş; yeni kaynak türlerinin uygulanması ve geleneksel kaynakların kullanımına yeni yaklaşımlar.

Şirketin yenilikçi faaliyetlerini teşvik eden ön koşullar, her şeyden önce, kurumsal değişiklikler, tüketiciler arasında yeni ihtiyaç ve tercihlerin ortaya çıkması, malların yaşam döngüsünde bir azalma ve ürünlerin bilimsel yoğunluğunun artması ile ilişkilidir.

Bir işletmenin yenilikçi potansiyelini maddi, finansal, emek, altyapı, entelektüel bilgi ve iletişim kaynaklarının bir kombinasyonu olarak yorumlamak gelenekseldir. Yenilikçi faaliyeti ve sonuç olarak bir işletmenin rekabet avantajını belirleyen iki grup faktör vardır. Bazılarının (dahili) amacı, işletmede yenilikçi faaliyetlerin kurulması ve yönetilmesidir; diğerleri (harici) sınırlarını genişletmeye yardımcı olmak için tasarlanmıştır.

Dış faktörler, işletmenin ekonomik ve sosyal çevre ile etkileşimini belirleyen faktörleri içerir:

İnovasyon sürecinin tüm aşamalarını desteklemek için dış kaynakları kullanmak: keşif ve geliştirmeden ticarileştirmeye;

Müşteriler, iş ortakları, yatırımcılar, rakipler, araştırma kuruluşları ve üniversiteler ile iletişim;

Devletin kurumsal yapılarında lobicilik çıkarları.

İç faktörler, bir işletmeyi rakiplerinden ayıran ve yenilikçi tutarlılığını belirleyen temel özelliklerdir:

Motive edilmiş liderlik;

Teknolojik ve organizasyonel ve yönetsel yeniliklerin entegrasyonu;

Yüksek performans;

Personel ile etkili ilişkiler, inovasyon sürecine geniş katılımları;

Sürekli organizasyonel öğrenme;

Son kullanıcılarla iletişim kuran etkili bir pazarlama sistemi;

Kalite yönetimi, altyapı, organizasyon geliştirme.

Strateji geliştirme şu sorulara cevap vermelidir: hedeflere nasıl ulaşılır, rakiplerin nasıl ortadan kaldırılacağı, rekabet avantajlarının nasıl sağlanacağı, firmanın uzun vadeli konumunun nasıl güçlendirileceği, yönetimin stratejik vizyonunun nasıl gerçeğe dönüştürüleceği.

Yenilikçi stratejiler, proje, kurumsal ve kurumsal yönetim için özellikle zorlu bir ortam yaratır. Bu koşullar şunları içerir:

Sonuçların belirsizlik düzeyini artırmak (zaman, maliyet, kalite ve verimlilik açısından);

Projelerin artan yatırım riskleri;

Yenilikçi yeniden yapılandırma ile bağlantılı olarak organizasyondaki değişiklik akışının güçlendirilmesi (kuruluşun herhangi bir unsurunun değiştirilmesiyle yeniden yapılandırılması);

Kuruluşun yönetimi arasında çıkar ve yönetim yaklaşımlarının çelişkilerini güçlendirmek.

İnovasyon yaşam döngüsünün tüm araştırma ve yatırım aşamalarını entegre eden inovasyon stratejisi, inovasyon sürecinin çelişkilerinin yanı sıra her türlü belirsizlik, spesifik inovasyon-yatırım ve düzenli risklerle tamamen bağlantılıdır.

Bir işletmenin yenilikleri kendi başına geliştirirken ve uygularken karşılaştığı en önemli spesifik riskler şunlardır: yenilik, teknolojik, ticari ve finansal riskler.

Bu nedenle, yenilikçi bir strateji ile, sonuçların elde edilme süresi ve sonuçların olasılıklı doğası, yüksek derecede risk içeren finansal programların uygulanmasını gerektirmektedir.

2. İnovasyonun amaçları ve etkinliği

2.1 İnovasyonun Hedefleri

Strateji geliştirme, organizasyonun genel amacının formüle edilmesiyle başlar.

Genel amaç herkes için açık olmalıdır. Hedef belirleme, şirketin dış çevre, pazar, tüketici ile olan ilişkisinde önemli bir rol oynar.

Kuruluşun genel amacı aşağıdakileri dikkate almalıdır:

· Şirketin ana faaliyet konusu;

· Dış çevredeki çalışma ilkeleri (ticaret ilkeleri; tüketiciye karşı tutum; iş ilişkileri);

· Kurumun kültürü, gelenekleri, çalışma ortamı.

Bir hedef seçerken, dikkate alınması gereken iki husus vardır: müşteriler kimlerdir?

firma ve hangi ihtiyaçları karşılayabilir.

Ortak bir hedef belirlendikten sonra ikinci aşama hedeflerin belirlenmesidir.

Aşağıdaki ana hedefler tanımlanabilir:

1. Karlılık - cari yılda net kar seviyesine ulaşmak

2. Pazarlar (satış hacmi, pazar payı, yeni hatlara giriş).

3. Performans

4. Ürünler (toplam çıktı, yeni malların serbest bırakılması veya para çekme işlemleri)

üretimden bazı modeller, vb.).

5. Mali kaynaklar (sermayenin büyüklüğü ve yapısı; oran

öz sermaye ve borç sermayesi; işletme sermayesi miktarı, vb.).

6. Üretim tesisleri, binalar ve yapılar.

teknolojik özellikler, maliyet, uygulama süresi.

8. Organizasyon - organizasyon yapısı ve faaliyetlerindeki değişiklikler. (Belirli bir bölgede firmanın şubesini açın).

9. İnsan kaynakları (kullanımı, hareketi, eğitimi vb.).

10. Sosyal sorumluluk

Hedefe ulaşılabilmesi için aşağıdakilerden hareket edilmelidir:

prensipler:

1. Belirli bir şekilde ifade edilen, hedefin açık ve spesifik bir ifadesi

ölçüm aletleri (parasal, doğal, emek).

2. Her hedef zamanla sınırlı olmalı, bunun için bir son tarih belirlemeli

başarılar (örneğin, 3. çeyreğin sonunda yeni bir kıyma makinesi modelinin seri üretimini kurmak).

Hedefler şunlar olabilir:

Uzun vadeli (10 yıla kadar),

Orta vadeli (5 yıla kadar)

Kısa vadeli (1 yıla kadar).

Hedefler, durumdaki değişiklikler ve kontrol sonuçları dikkate alınarak belirlenir.

3. Hedefler ulaşılabilir olmalıdır.

4. Hedefler birbirini inkar etmemelidir.

Stratejik planlama, kapsamlı bir dış ve

şirketin iç ortamı:

Planlama döneminde meydana gelen veya meydana gelebilecek değişiklikler değerlendirilir;

Firmanın konumunu tehdit eden faktörler belirlenir;

Firmanın faaliyeti için elverişli faktörler araştırılır.

Dış çevredeki süreçler ve değişiklikler hayati bir öneme sahiptir.

firma üzerindeki etkisi. Dış çevre ile ilgili ana problemler -

ekonomi, siyaset, piyasa, teknoloji, rekabet.

Rekabet özellikle önemli bir faktördür. Bu nedenle gerekli

ana rakipleri belirleyin ve pazar konumlarını öğrenin (pazar payı, satış hacimleri, hedefler vb.).

Aşağıdaki alanlarda araştırma yapılması tavsiye edilir:

1. Rakiplerin mevcut stratejilerini değerlendirin (piyasadaki davranışları;

malları tanıtmak için teknikler, vb.).

2. Dış çevrenin rakipler üzerindeki etkisini araştırın.

3. Bilimsel ve teknik gelişmeler hakkında bilgi toplamaya çalışın

rakipler ve diğer bilgiler ve gelecekteki eylemler hakkında bir tahminde bulunmak

rakipler ve karşı koyma yolları.

Rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerinin kapsamlı bir şekilde incelenmesi ve karşılaştırma

sonuçları kendi göstergeleriyle daha iyi düşünmenizi sağlayacaktır

rekabet stratejisi.

Ciddi çevresel faktörler, sosyal ve davranışsal faktörleri içerir.

ve çevresel faktörler. Firma değişiklikleri dikkate almalıdır.

durum, eğitim düzeyi vb.

Güçlü yönleri belirlemek için iç çevrenin bir analizi yapılır ve

Firmanın faaliyetlerindeki zayıflıklar.

Strateji, teorik ve ampirik çalışmaların başlangıç ​​noktasıdır.

Araştırma. Sürece dahil olduğunuzda

üst yönetimin karar vermesi, stratejik ve finansal hedeflerin önemini artırmaktadır.

2.1 İnovasyonun etkinliği

İnovasyonun yaşam yolu üç yoldan biri boyunca gelişebilir: bir organizasyonda birikim, bir organizasyona inovasyona dönüşüm ve bir meta olarak satış.

Kuruluşun yenilikçi faaliyetlerinin etkinliği, ekonomik ve finansal göstergelerle ifade edilir. Bir piyasa ekonomisinde, birleşik bir gösterge sistemi olamaz. Her yatırımcı, yenilikçi projenin özelliklerine, uzmanların ve yöneticilerin profesyonelliğine ve diğer faktörlere göre bu sistemi bağımsız olarak belirler.

Puan kartında aşağıdaki gereksinimler uygulanır:

Göstergeler, ürünün yaşam döngüsünün tüm aşamalarındaki süreçleri kapsamalıdır.

Göstergeler, kuruluşun faaliyetlerinin geriye dönük analizine dayalı olarak uzun vadeli, en az 3-5 yıl için oluşturulmalıdır.

Göstergeler, belirli bir dönem için belirli ürünlerin belirli pazarlardaki rekabet gücüne ilişkin verilere dayanmalıdır.

En önemli göstergeler mutlak, göreceli ve spesifik değerlerle ifade edilmelidir.

Göstergeler, kuruluşun planının tüm bölümleriyle tutarlı olmalıdır.

Göstergeler, kuruluşun mali performansının tüm yönlerini yansıtmalıdır.

Nihai göstergelerin tasarımı, teknik, organizasyonel, çevresel, ekonomik özellikleri karakterize eden yeterli ve yüksek kaliteli miktarda bilgi kullanılarak finansal faaliyetlerin risk derecesinin ve sürdürülebilirliğinin belirlenmesi ile çok değişkenli hesaplamalar temelinde gerçekleştirilmelidir. ve organizasyonun faaliyetlerinin sosyal yönleri.

Kuruluşun işleyişinin etkinliğinin ve istikrarının ana göstergelerinden biri istikrarıdır.

Yeniliklerin tanıtılması dört tür etki verebilir: ekonomik, bilimsel ve teknik, sosyal ve çevresel.

Yenilikçi bir organizasyon, kâr şeklinde ekonomik bir etki elde ederek, kapsamlı bir gelişme ve çalışanların refahında bir artış gerçekleştirir.

Diğer etki türleri, potansiyel ekonomik verimliliği taşır, yani yalnızca potansiyel ekonomik etkiyi oluşturur.

Yeniliklerin tanıtımının veya satışının yalnızca nihai sonuçlarını dikkate alırsak, o zaman her tür yenilik faaliyeti değer açısından tahmin edilebilir. Buradaki nihai değerlendirme için kriterler şunlardır: fiili ekonomik etkiyi elde etme zamanı ve alınmasındaki belirsizlik derecesi (veya yeniliğe yatırım yapma riski seviyesi). Yenilikçi faaliyetlerin etkinliğinin göstergeleri sistemi (bkz. diyagram 2.1)

Yenilikçi faaliyetlerin etkinliğinin göstergeleri sistemi

sera gazı

3. İnovasyon yönetiminde strateji türleri

Yenilikçi yönetimin başarılarını kullanarak tescilli bir rekabet stratejisinin oluşturulması, dış çevre, istikrar için çabalayan işleyen sistem (organizasyon) ve organizasyonun çevreye uyumunu sağlayan yönetim sistemi arasındaki etkileşime dayanır. çalışma koşulları (dış ortama). Strateji, bir organizasyonun kendisini çevrede konumlandırmasına izin veren bir dizi ardışık davranıştır ve stratejideki değişiklikler, dış koşullardaki değişikliklere bir tepki olarak görülebilir (bakınız şekil 1).

Yenilikçi strateji türleri

İnovasyon stratejisini, şirketin yeni pazar koşullarındaki davranışının belirli bir modeli olarak anlayarak, iki strateji grubu ayırt edilebilir: aktif ve pasif.

Genellikle olarak adlandırılan ilk strateji türü teknolojik, sürekli teknolojik yenilik yoluyla dış çevrede devam eden ve olası değişikliklere bir yanıttır. Bir veya birkaç aktif strateji seçen şirket, başarının ana faktörü olarak seçer. yeni bir teknolojik fikir kullanarak. Aktif yenilikçi stratejiler arasında, temelde farklı iki strateji türü ayırt edilebilir: liderlik ve taklitler. Yeni bir ürün veya hizmette yer alan teknoloji pazar için tamamen yeniyse, şirket bir teknoloji stratejisi uygular. olojik liderlik. Teknolojik bir fikrin piyasada zaten bilindiği, ancak şirketin kendisi tarafından ilk kez kullanıldığı durumda, o zaman hakkında konuşuyoruz. simülasyon stratejileri.

Pasif, veya pazarlama, yenilikçi stratejiler süreklidir pazarlama yenilikleri. Firma, ürün farklılaştırma alanında, rekabet avantajlarını giderek daha fazla vurgulayarak bir yenilik stratejisi seçebilir. Segmentasyon stratejisi, yeni pazar segmentleri veya tüm pazarlar için sürekli aramanın yanı sıra pazar ve / veya şirketin bu alıcı gruplarına ulaşması için yeni yöntemlerin kullanılmasını içerir. Bir şirketin pasif inovasyon stratejilerinin seçimi, aynı zamanda, pazarlama ürünlerinin biçimleri ve yöntemleri, iletişim politikası alanındaki sürekli yenilikler gibi dış koşullardaki değişikliklere yanıt vermenin bir yolu anlamına da gelebilir.

Stratejik bir yenilik planlama sistemi kullanan büyük şirketler, belirli bir şemaya (veya stratejiye) göre sürekli yenilik yapma yeteneğine sahiptir. Modern uluslararası standartlara göre, yenilikler en az 1-3 yılda bir uygulandığında sabittir. Buna ek olarak, büyük şirketler, yüksek mobilite ve inovasyon verimliliği sağlayan birkaç stratejik hattın bir kombinasyonunu kullanma eğilimindedir.

3.1 Teknoloji Liderliği Stratejisi

Bir şirketin “liderlik” stratejisi seçmesi, pazara sürekli olarak yeni ürünler getirme politikası anlamına gelir. Buna göre tüm araştırma ve geliştirme, üretim sistemi ve pazarlama, benzeri olmayan bir ürün yaratmaya yöneliktir. Liderlik yoluna giren şirketler, Ar-Ge'ye önemli fonlar yatırıyor ve buradaki araştırma sadece uygulamalı değil, aynı zamanda doğası gereği de temel. Bu da diğer bilimsel ve teknik kuruluşlarla Ar-Ge alanında stratejik işbirliklerinin oluşturulmasını, şirket içinde girişim fonları ve bölümlerin oluşturulmasını gerektirmektedir.

Bir firma tarafından bir “teknoloji liderliği” stratejisinin seçimi şu anlama gelir:

Yeni bir teknik fikrin geliştirilmesi;

Ar-Ge;

Deneme toplu sürümü;

Pazar testi;

Seri üretim lansmanı;

Pazara yeni bir ürün sunmak için önlemlerin uygulanması;

Piyasadaki “canlı eşyaların” sürekli test edilmesi ve gerekli ayarlamaların yapılması.

Bu stratejiyi seçmenin sonucu, ürün için aşağıdakileri içeren bir pazarlama programının hazırlanmasıdır:

Pazar geliştirme analizi;

Bir pazara giriş stratejisi seçmek;

Şirketin bu pazardaki emtia, fiyatlandırma, satış ve iletişim politikası;

Başabaş noktasına ulaşmak için koşulların analizi;

Yeni bir ürünün tanıtılması süreci için bütçe;

Uygulamanın ilerlemesi üzerinde kontrol.

"Teknoloji lideri" stratejisini seçen birçok firma, tüm dünyada bilinen TNC'lere dönüştü: ZM, Intel(Intel), Microsoft , Xerox , Ford , GE , Federal ifade etmek . İkinci nesil yenilikçiler: Sinclair, Osboume ve Apple, Gelişmiş Bellek Sistemleri ve Gen teknolojisi. Teknolojik yenilik ve geçici piyasa tekelleşmesi, yenilikçilere rekabet avantajı sağlayarak oldukça kârlı olma eğilimindedir.

Bununla birlikte, bu yenilikçi stratejinin seçiminin bir takım olumsuz yönleri vardır. Birincisi, yeni bir fikri uygulamada pazar deneyiminin olmaması nedeniyle, teknoloji liderleri yüksek derecede risk ve belirsizlikle karşı karşıyadır. Liderlerin uğraştığı belirsizlik, üç ana endişe alanıyla ilgilidir: teknoloji, pazar ve iş. Teknolojik belirsizlik, geliştirilen yeni teknolojik fikri nihai ürüne çevirme olasılığının garantisinin olmamasından oluşur. Ar-Ge sonuçlarının ticari kullanımının imkansızlığı nedeniyle temel ve uygulamalı araştırmalara yapılan büyük harcamaların kârsız olduğu ortaya çıktığında durum oldukça tipiktir. Elbette ticarileşmiş bilimsel ve teknik bilgi bile birikir ve sonraki yeniliklerin bilimsel temelini oluşturur. Ancak şirket bu riski dağıtamamışsa kendisini oldukça zor bir finansal durumda bulabilir.

Piyasa belirsizliği yepyeni ürünlere yönelik müşteri tepkilerini tahmin etmenin zorluğuyla ilişkilidir. Şirketler, yeni ürünler için özel tüketici test merkezleri kurarak ve deneme satışları yaparak belirsizlik seviyesini azaltmaya çalışıyor. Bununla birlikte, bu pazarlama faaliyetlerinin, bir prototip olduğunda veya bir deneme serisi piyasaya sürüldüğünde, ürün geliştirmenin son aşamalarında zaten gerçekleştirilebileceği açıktır. Olumsuz bir piyasa tepkisi durumunda, şirketin birkaç alternatifi vardır. Şirket, yeni tüketici gereksinimlerini karşılamak için yeni bir ürünü geliştirmeye (uyarlamaya) çalışabilir. Bir şirket bir yenilik için yeni bir hedef pazar seçebilir. Son olarak, şirket üretim aşamasını bırakıp projeyi dondurabilir. Açıkçası, bu seçeneklerden herhangi biri önemli finansal kaynaklar gerektirir ve liderlik stratejisinin uygulanmasının başarısındaki en önemli faktör olan geçici avantajın kaybına yol açar.

Üçüncü sorun alanı, makroekonomik faktörlerdeki olası değişikliklerin yanı sıra rakiplerden ve pazardaki karşı taraflardan gelen yeniliklere verilen yanıtın belirsizliği ile ilişkilidir. Yenilikçi firma, ürünlerini rakipleri tarafından taklit etmeye hazır olmalıdır ve rakipler, liderin pazarlama hatalarını dikkate alabilecekleri ve piyasaya mükemmel bir ürün sunabilecekleri için daha uygun koşullarda olacaktır. Bir teknoloji lideri, lisans vererek, kalite standartlarını belirleyerek ve tedarikçileriyle yakın ilişkiler geliştirerek rakiplere olan bağımlılığı azaltabilir. Makro çevre faktörlerine gelince, bunların değişme riski tüm şirketlerin yenilikçi faaliyetlerinde doğaldır ve kural olarak oldukça tahmin edilebilirdir. Makroekonomik durumdaki, yasal düzenlemelerdeki ve sosyal çevredeki değişikliklerin olumsuz sonuçlarını azaltmanın en etkili yolu, şirketin geniş çeşitlilikte bir iş portföyünün oluşturulmasıdır.

3.2 Simülasyon stratejileri.

“Liderin peşinden gitme” stratejisini seçen firma, yeni ürünlerini pazara rakip bir firmanın getirmesini beklemekte ve benzer ürünlerin üretimine ve satışına başlamaktadır. Aynı zamanda, "teknolojik liderin" olası hatalarının incelenmesi nedeniyle yeniliğin teknolojik ve pazarlama ayarlamaları yapılmaktadır. Önemli bir nokta, "takipçilerin" "lider" ürününün tam bir kopyasını değil, farklılaştırılmış geliştirilmiş versiyonunu yayınlamasıdır. Bu nedenle, bu stratejiyi benimseyen şirket, ürün konseptinde önemli değişiklikler yapmak için Ar-Ge'sini aktif olarak finanse ediyor.Takipçiler, esneklik ve ölçek ekonomileri yoluyla yeni ürünlerin maliyetini düşürmelerine olanak tanıyan güçlü bir üretim tabanına da sahip. Bu firmalar, pazarlama faaliyetleri alanında, dış çevreyi zamanında taramalarına, liderlerin pazarlama yanlış hesaplamalarını rekabet avantajlarına dönüştürmelerine ve satış kanallarını etkin bir şekilde kullanmalarına olanak tanıyan benzersiz bir deneyim kullanır. “Lideri takip et” stratejisinin başarısı için belirleyici faktörlerden biri, yeni ürünün çok hızlı ticarileştirilmesini sağlayan kurumsal markanın bilinirliği ve yüksek itibarıdır.

Bu stratejinin birçok büyük teknoloji şirketi tarafından benimsenmesi, genellikle "liderlerin" karşılaştığı risk ve belirsizliği en aza indirme arzusu anlamına gelir.

Stratejiyi kopyala

Güçlü bir Ar-Ge tabanının olmaması ve bir ürünün seri üretime sokulması için fırsatların mevcudiyeti ve ayrıca genel olarak ürün tanıtım ve pazarlama faaliyetleri alanındaki önemli potansiyel, genellikle bir “kopya” seçiminin ana koşullarıdır. ” stratejisi şirketin üst yönetimi tarafından. Bu yola giren firmalar, “lider” veya “takipçi” olarak yeni bir ürünü üretip ticarileştirmek için lisans alırlar ve ürünün birebir kopyasını üretmeye başlarlar. Pazar liderliğinden süper kar elde etme fırsatından yoksun olan bu şirketler, üretim karlılığını artırmak için aktif olarak yeni faktörleri kullanıyor. Tipik olarak, bu, daha ucuz hammaddelere, malzemelere ve işgücüne erişimin yanı sıra güçlü bir uyarlanmış üretim tabanının mevcudiyeti ile mümkün olur.

Bağımlılık ve İyileştirme Stratejileri

Bu iki inovasyon stratejisi teknolojik olanlara atıfta bulunsa da, onları seçen firmaların inovasyon faaliyet derecesi çok düşüktür. Bir strateji seçilmesi durumunda bağımlılıklar firma, liderle ilgili ikincil rolünü tam olarak tanır ve yenilikleri yalnızca tüketicilerin veya şirket liderinin talebi üzerine sunar. İkinci durumda, şirket diğer şirketlerin yeniliklerini taklit etmek zorunda kalıyor, çünkü ilk olarak, teknoloji seviyesine karşılık gelen yeni standartlar ortaya çıkıyor ve ikincisi, pazarın kendisi yeni bir seviyedeki ürünler için tamamen yeniden inşa ediliyor. Bu stratejinin en tipik seçimi, bilgi yoğunluğu düşük olan, devlet sübvansiyonu alan sektörlere ait firmalar veya hizmet sektöründeki küçük firmalar içindir.

Bu strateji, ana hedefi maliyetini azaltmak olan ürünü iyileştirme ihtiyacını kabul etmekten ibarettir.

3.3 Pazarlama inovasyon stratejileri

pasif inovasyon stratejilerinin önemli yönleri

şartlı pazarlama inovasyon stratejileri uygulama alanlarına göre birkaç gruba ayrılabilir:

Yeni ürün farklılaştırması (ve dolayısıyla yeniden konumlandırılması);

Yeni hedef pazarlara girmek;

ZR yenilikleri yer, fiyat, promosyon (satış, fiyatlandırma ve iletişim politikası).

Birçok firma, pazarlamanın bu alanlarında sürekli yenilik yoluyla bir bütün olarak şirketin rekabet gücünü önemli ölçüde artırmaya çalışır.

Çözüm

Bu makale yazılırken işletmenin yenilikçi stratejisi kavramı ve anlamı, inovasyonun amaçları ve etkinliği, inovasyon yönetimindeki strateji türleri anlatılmıştır. Strateji, bir organizasyonun kendisini çevrede konumlandırmasına izin veren bir dizi ardışık davranıştır ve stratejideki değişiklikler, dış koşullardaki değişikliklere bir tepki olarak görülebilir.

İnovasyon yönetiminde stratejiler türlere ayrılır

♦ teknolojik yönetim

♦ simülasyon stratejileri

♦ pazarlama inovasyon stratejileri.

İşletmede belirlenen görevlere bağlı olarak, işletmede üretilen ürünlerin türlerini ve yöntemlerini iyileştirmeyi amaçlayan bir veya başka tür stratejiler kullanılır.

Bu özet yapılırken, aşağıdaki sonuçlar çıkarılmıştır.

Bir şirketin “liderlik” stratejisi seçmesi, pazara sürekli olarak yeni ürünler getirme politikası anlamına gelir. Buna göre tüm araştırma ve geliştirme, üretim sistemi ve pazarlama, benzeri olmayan bir ürün yaratmaya yöneliktir.

Lider Stratejisini Takip Edin

“Liderin peşinden gitme” stratejisini seçen firma, yeni ürünlerini pazara rakip bir firmanın getirmesini beklemekte ve benzer ürünlerin üretimine ve satışına başlamaktadır. Aynı zamanda, "teknolojik liderin" olası hatalarının incelenmesi nedeniyle yeniliğin teknolojik ve pazarlama ayarlamaları yapılmaktadır.

Pasif inovasyon stratejileri, firmanın dikkatini sürekli pazarlama inovasyonlarına ve/veya ürün modifikasyonlarına, yani üretiminin temel teknolojisini değiştirmeden küçük ürün iyileştirmelerine odaklamakla ilişkilidir. Bir piyasa ekonomisinin gelişiminin şu andaki aşamasında, yalnızca birkaç firma pazarlama inovasyon stratejilerini tek başına kullanıyor. Kural olarak, şirket, hem yeni bir ürünle ilgili hem de ana ürün yelpazesi içinde aktif inovasyon stratejilerini ve pazarlama inovasyonlarını birleştiren karmaşık bir sistem uygular.

Kullanılan kaynakların listesi

1. İnovasyon yönetimi. Ders kitabı. / Ed. Prof. V.A. Şvandara, prof. V. Ya. Gorkinkel. - M.: Üniversite ders kitabı, 2006 .-- 382 s.

2. Medynsky V.G. İnovasyon yönetimi. Ders kitabı. - E.: INFA-M, 2007 .-- 295 s.

3. Yenilikçi yönetimin temelleri. Üniversiteler için ders kitabı. 2. baskı. dönüştürme ve Ekle. / E.S. Baryutin, S.V. Valdaitsev, A.V. Vasilyev ve diğerleri; Ed. A.K. Kazantseva, L.E. Mindeli. - M.: Yayınevi "Ekonomi", 2004. -518 s.

4. Fatkhutdinov R.A. İnovasyon yönetimi. Üniversiteler için ders kitabı.

5. baskı - St. Petersburg: "Peter", 2007 - 448 s.

5.Khotyasheva O.M. İnovasyon yönetimi. Üniversiteler için ders kitabı.

M.: Yayınevi "Peter", 2006.-384 s.

Bir inovasyon stratejisi, organizasyonun iç çevresiyle ilgili olarak organizasyonun hedeflerine ulaşmak için bir araçtır. İnovasyon stratejileri alt bölümlere ayrılır:

aşağıdaki gruplar:

Bakkal - Yeni ürünlerin yaratılmasına odaklanan,

hizmetler, teknolojiler;

işlevsel - bunlar, bilimsel ve teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejilerini içerir;

kaynak- kaynak sağlanmasına bir yenilik unsuru eklenir (emek, malzeme ve teknik, finansal, bilgi);

organizasyonel ve yönetsel- Sistem değişiklikleri ile ilgili

yönetmek.

Yenilikçi bir strateji geliştirmenin temeli, şirketin izlediği bilimsel ve teknik politika, şirketin pazardaki konumu ve ürün yaşam döngüsü teorisidir.

Bilimsel ve teknik politikaya bağlı olarak üç tür yenilik stratejisi vardır.

1. saldırgan- faaliyetlerini girişimci rekabet ilkelerine dayandıran firmalar için tipik; küçük yenilikçi firmalar için tipiktir.

2. Savunma- Şirketin mevcut pazarlardaki rekabetçi konumunu korumaya yöneliktir. ev

Böyle bir stratejinin işlevi, yenilik sürecinde maliyet-fayda oranını harekete geçirmektir. Böyle bir strateji yoğun Ar-Ge gerektirir.

3. taklit- güçlü pazar ve teknolojik pozisyonlara sahip firmalar tarafından kullanılır; belirli yeniliklerin piyasaya sürülmesinde öncü olmayanlar. Aynı zamanda, küçük yenilikçi firmalar veya önde gelen firmalar tarafından piyasaya sürülen yeniliklerin temel tüketici özellikleri (ancak teknik özellikleri olması şart değildir) kopyalanır.

Şu anda, temel (referans) inovasyon stratejileri yaygın olarak kullanılmaktadır. Rekabet avantajları geliştirmeyi amaçlarlar, bu yüzden denir. büyüme stratejileri(şek.5.2).

Temel büyüme stratejileri dört gruba ayrılır:

1) yoğun geliştirme stratejisi;

2) entegrasyon geliştirme stratejisi;

3) çeşitlendirme stratejisi;

4) azaltma stratejisi.

uygularken yoğun geliştirme stratejileri organizasyon, kendi iç güçlerini ve dış çevrenin sağladığı fırsatları daha iyi kullanarak potansiyelini oluşturur.

Yoğun geliştirmenin üç stratejisi vardır:

“Mevcut pazardaki mevcut ürün” - strateji, bu ürünün pazara daha derin nüfuz etmesini amaçlamaktadır;

“Yeni ürün - eski pazar”, yeni tüketici özelliklerine sahip bir ürünün geliştirilip eski pazarda satıldığı bir ürün inovasyon stratejisidir;

"Eski ürün - yeni pazar", iyi bilinen bir ürünü yeni pazar segmentlerinde satmayı amaçlayan bir pazarlama inovasyon stratejisidir.

Üç vardır entegrasyon geliştirme stratejileri:

Tedarikçilerle dikey entegrasyon;

Tüketicilerle dikey entegrasyon;

Yatay entegrasyon (endüstrideki rakiplerle etkileşim).

Ayrıca üç tane var çeşitlendirme stratejileri:

tasarım - hedeflenen ürün stratejisi
ek iş fırsatları bulmak ve kullanmak için

nesa; strateji uygulama şeması: yeni ürün - eski teknoloji - eski pazar;

Tasarım ve teknolojik strateji - ürün ve teknolojideki değişiklikleri içerir; strateji uygulama şeması: yeni ürün - yeni teknoloji - eski pazar;

Tasarım, teknoloji ve pazarlama stratejisi şemaya göre kullanılır: yeni ürün - yeni teknoloji - yeni pazar.

Azaltma stratejisi kuruluşların uygunsuz maliyetleri belirlemesi ve azaltması gerçeğinde kendini gösterir. İşletmenin bu eylemleri, organizasyon yapısındaki yeni tür malzemelerin, teknolojilerin ve değişikliklerin satın alınmasını gerektirir.

Birkaç tür budama stratejisi vardır:

Yönetimsel (örgütsel) - yapıdaki değişiklikler
işletmenin turu ve sonuç olarak bireyin tasfiyesi

yapısal bağlantılar;

Yerel yenilik - işletmenin bireysel unsurlarındaki değişikliklerle ilişkili maliyet yönetimi;

Teknolojik - personel ve genel maliyetleri azaltmak için teknolojik döngünün değiştirilmesi.

Ürün yaşam döngüsü teorisi temelinde geliştirilen inovasyon stratejisi, ürünün bulunduğu aşamaları dikkate alır. Bazen inovasyonun yaşam döngüsü birkaç aşama içerir: başlangıç, doğum, onay, istikrar, basitleştirme, düşüş, çıkış ve yıkım.

1. Başlangıç. Bu dönüm noktası, tüm yaşam aktivitesinin yeniden yapılandırılmasını gerektiren eski çevrede yeni bir sistemin embriyosunun ortaya çıkması ile karakterize edilir. Örneğin, ilk fikrin ortaya çıkışı (resmi bir teknik çözüm) veya yeni bir teknik geliştirmeyi taahhüt eden eski pazar bölümlerinin yeni veya radikal dönüşümünün yaratılmasında uzmanlaşmış bir şirketin organizasyonu.

2. Doğum. Bu aşamada, büyük ölçüde onu doğuran sistemlerin görüntüsü ve benzerliğinden oluşan yeni bir sistem ortaya çıkar. Örneğin, teknik bir çözümü resmileştirdikten sonra, yeni bir teknoloji türünün genel bir sunumuna (bir yerleşim planının formülasyonu) veya oluşturulan şirketi dar bir pazar segmenti için çalışan ve belirli ihtiyaçları karşılayan başka bir şirkete dönüştürmeye geçerler. üzerinde mevcut.

Pirinç. 5.2.Şirketin temel büyüme stratejilerinin yenilikçi kısmı

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

3. Beyan. Burada, daha önce yaratılanlarla eşit şartlarda rekabet etmeye başlayan bir sistem ortaya çıkar ve oluşur. Örneğin, ilk fikrin ortaya çıkması, yeni bir teknolojinin ilk örneklerinin pratik olarak yaratılmasına veya önceki bir şirketin sahada faaliyet gösteren bir “güç” stratejisine sahip bir firmaya dönüştürülmesine geçmeyi mümkün kılacaktır. büyük standart iş.

4. Stabilizasyon. Dönüm noktası, sistemin daha fazla büyüme potansiyelini tükettiği ve olgunlaşmaya yakın olduğu bir döneme girmesidir. Örneğin, büyük ölçekli uygulamaya uygun teknik sistemlerin pratik uygulamasına geçiş veya bir şirketin dünya pazarına girmesi ve üzerinde ilk şubenin oluşturulması.

5. basitleştirme. Bu aşamada, sistem "solmaya" başlar. Örneğin, oluşturulan teknik sistemin optimizasyonu veya ulusötesi bir şirketin (TNC) firmasından eğitim.

6. Düşüş.Çoğu durumda, kırığın özü olan sistemin hayati aktivitesinin önemli göstergelerinin çoğunda bir azalma vardır. Bu aşamada, daha önce oluşturulmuş teknik sistemin iyileştirilmesi, rasyonalizasyon önerileri, çokuluslu şirketlerin yerel ihtiyaçları karşılamak için orta ve küçük işletmeleri yürüten bir dizi ayrı firmaya bölünmesi düzeyinde başlar.

7. Çıkış. Yaşam döngüsünün bu aşamasında sistem orijinal durumuna döner ve yeni bir duruma geçiş için hazırlanır. Örneğin, çalışmakta olan ekipmanın işlevlerinde bir değişiklik veya TNC'lerden ayrılan şirketlerden birinin ölümü.

8. Şeklini bozma. Burada sistemin tüm yaşam süreçleri durur veya farklı bir kapasitede kullanılır veya bertarafı gerçekleştirilir. Firmanın varlığı sona erer; kural olarak, bu, diğer ürünlerin piyasaya sürülmesi için yeniden uzmanlaşması anlamına gelir.

Modern ekonomi bilimine göre, belirli bir zaman diliminde, belirli bir sosyal ihtiyacı karşılamak için ürünlerin üretiminde uzmanlaşmış rekabetçi bir üretim birimi (firma, işletme), üç nesil teknolojiye ait bir ürün üzerinde çalışmaya zorlanır - giden , baskın ve yükselen (umut verici).

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Her nesil teknoloji, gelişiminde ayrı bir yaşam döngüsünden geçer. Örneğin, t1'den t3'e kadar bir zaman aralığındaki bir şirket, üç nesil teknoloji üzerinde çalışıyor - A, B, C, art arda birbirinin yerini alıyor (Şekil 5.3). Başlangıç ​​aşamasında ve B ürününün çıktısındaki büyümenin başlangıcında (t1 zamanı), üretim maliyetleri hala yüksek, talep hala küçük ve üretim hacmi önemsiz (şema). a incirde. 5.3). Bu noktada, A ürününün (önceki nesil) üretim hacmi büyüktür, ancak C ürünü henüz hiç üretilmemiştir (şema a incirde. 5.3).

B neslinin üretim çıktısının stabilizasyonu aşamasında (zaman t2 , doygunluk, olgunluk ve durgunluk aşamaları) teknolojisine tamamen hakim; talep büyük. Bu, ürünün maksimum çıktı ve en büyük kümülatif karlılık dönemidir. A ürününün çıktısı düştü ve düşmeye devam ediyor (grafik B incirde. 5.Z.).

Yeni nesil bir teknolojinin (C ürünü) ortaya çıkması ve gelişmesiyle birlikte, B ürününe olan talep düşmeye başlar (zaman t3 ) - üretim hacmi ve getirdiği kar azalır (şema v incirde. 5.3), A nesli mevcut değilken veya sadece bir kalıntı olarak kullanılıyor.

bir B C

Pirinç. 5.3.Çeşitli şekillerde ürün çıktısının yapısının diyagramları

zamandaki anlar:

a- an (x; b- an 12 ; v- an (3

İncirde. 5.3 Girişimin (firmanın) toplam gelirinin istikrarlı değerinin, çabaların birbirini takip eden ürünler (teknoloji nesilleri) arasında doğru şekilde dağıtılmasıyla sağlandığı görülebilir. Böyle bir dağıtımın başarılması, şirketin bilimsel ve teknik politikasının oluşturulması ve uygulanmasının amacıdır. Bu politikanın optimize edilmesi şunları gerektirir:

birbirini izleyen (ve rekabet eden) teknoloji nesillerinin her birinin teknik ve teknolojik yetenekleri hakkında bilgi. Bir veya başka bir teknik çözümde ustalaştıkça, toplumun ilgili ihtiyaçlarını karşılama konusundaki gerçek yeteneği ve aslında, teknoloji nesillerinin gelişiminin döngüsel doğasını belirleyen ekonomik özellikler değişir.

Bununla birlikte, bir işletmenin (firmanın) rekabetçi bir bilimsel ve teknik stratejisinin oluşumunda belirleyici faktör, bir ürünün geliştirilmesi ve ustalaşmasına yönelik fonların, kazanç şeklinde gerçek bir etkinin elde edilmesinden çok daha önce yatırılması gerektiği gerçeğidir. pazarda güçlü pozisyonlar. Bu nedenle, bilimsel ve teknik politikanın stratejik planlaması, yaşam döngüsünün tüm aşamalarında ilgili teknolojinin her nesli için gelişim eğilimlerinin güvenilir bir şekilde tanımlanmasını ve tahmin edilmesini gerektirir. Geliştirme için önerilen teknolojinin hangi noktada maksimum gelişimine ulaşacağını, rakip bir ürünün bu aşamaya ne zaman geleceğini, geliştirmeye ne zaman başlamanın uygun olduğunu, ne zaman - genişlemeyi ve üretimin ne zaman düşeceğini bilmek gerekir.

5.2. Yenilikçi stratejiler seçme yöntemleri

Strateji seçimi, işletme portföyünün analizinin sonuçlarını ve uygulanan stratejilerin niteliğini ve özünü dikkate alarak, şirketin durumunu karakterize eden kilit faktörlerin analizine dayanır.

Şu anda, büyük Amerikan, Japon, Avrupa şirketleri, radikal yenilikler için mal üretimini tekelleştirmek ve girişim işinin nihai sonuçlar üzerindeki etkisini azaltmak için, üretimin yoğunlaşması ve çeşitlendirilmesi yolunu izliyor. Amerikan şirketleri "Gepera1 Motogs Consolidation", "Fogd Motog Companu", "Genega1 E1striс", Japonca "Sopu", "Touota", İsveççe "Eistgo1ux", Almanca "Siеmens", Güney Koreli "Samsung" ve diğer birçok kuruluşa dayalıdır. aşağıdaki ilkeler:

a) imal edilen malların çeşitlendirilmesi;

b) Sonuç olarak geliştirilen portföydeki ürünlerin bir kombinasyonu
çeşitli yenilik türlerinin tanıtılması;

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

C) Malların kalitesini artırmak ve kaynak tasarrufu sağlamak
Ar-Ge'yi derinleştirerek ve inovasyonu artırarak
vücut;

d) özelliklerine göre çeşitli mallar için başvuru
rekabet gücü, çeşitli stratejiler: menekşeler, sabır
entler, komütatörler veya ihracatçılar (bu ülkeler hakkında daha fazla bilgi
etiketler Ch'de tartışılacaktır. 6);

e) uluslararası entegrasyon ve işbirliğinin geliştirilmesi;

f) yönetim kararlarının kalitesinin iyileştirilmesi vb.
Bir şirket birkaç tür mal üretiyorsa, onlar için

genellikle farklı stratejiler kullanır. Bu durumda, risk tüm firma için eşitlenir.

Genel olarak, büyük firmaların işleyiş stratejilerinin bir analizi, saf rekabetin payındaki artışla, keşif stratejisinin payının arttığını göstermektedir.

Yenilik stratejisi ve ilgili yatırım politikası (kaynak yatırımlarının planlanması) ile ilgili tavsiyelerin geliştirilmesinin temeli, gelişme anlarının ve teknoloji nesillerinin (ürünlerin) değişiminin tahmin edilmesidir.

Pazar konumunu (kontrollü pazar payı ve gelişiminin dinamikleri, finansman kaynaklarına ve hammaddelere erişim, endüstri rekabetinde bir liderin veya takipçinin konumu) dikkate alarak yenilikçi bir strateji seçme talimatları Şekil 2'de gösterilmektedir. 5.4.

Hedefler belirlenirken vurgulanan her yön için bir strateji seçimi yapılır.

Pirinç. 5.4. Yenilikçi bir strateji seçme talimatları

BCG (Boston Advisory Group) matrisi (Şekil 5.5), pazar payına ve endüstri büyümesine dayalı bir strateji seçmek için kullanılabilir. Bu modele göre, yüksek büyüme gösteren sektörlerde (“yıldızlar”) büyük pazar payına sahip firmalar bir büyüme stratejisi seçerken, istikrarlı sektörlerde (“nakit inekler”) yüksek büyüme payına sahip firmalar sınırlı bir büyüme stratejisi seçmelidir. Ana hedefleri pozisyonlarını korumak ve kar elde etmektir, yavaş büyüyen endüstrilerde ("köpekler") küçük bir pazar payına sahip firmalar "fazlalığı kesme" stratejisini seçerler.

pazardan ayrılmak

Yüksek Düşük

Pazar payı / satış hacmi

Pirinç. 5.5. BCG matrisi

Bir McKinsew matrisi, ticari bir organizasyondaki çeşitli işletmelerin stratejik konumlarını görüntülemek ve karşılaştırmak için kullanılır. BCG modelinin matrisinin yatay ve dikey eksenlerinin basitleştirilmiş bir yapısı olarak bu kadar önemli bir dezavantajının üstesinden gelir.

GE / McKinseu modeli, her şeyden önce, belirli bir stratejik perspektifte gelecekteki kâr kriterine göre yatırım almaya aday tüm şirket işlerini sıralamaya izin verir.

McKinseu matrisi Şekil 2'de gösterilmektedir. 5.6. Burada, ordinat ekseninde, belirli bir işletmenin parametreleri tahmin edilir;

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Rekabet durumu Orta

Pirinç. 5.6. Matris McKinseu

organizasyonlar pratik olarak kontrol edilemez, yani. önemli çevresel faktörler. Apsis, organizasyona bağlı olarak konumlandırma parametrelerini gösterir.

Thompson ve Strickland, ürünler için pazar büyümesinin dinamiklerine (endüstri büyümesine eşdeğer) ve firmanın rekabetçi konumuna bağlı olarak bir strateji seçmek için bir matris önerdi (Şekil 5.7).

Çeşitlendirilmiş şirketlerin stratejik analizi için, Arthur De Little'ın danışmanlık firması tarafından önerilen bir matris kullanılır ( ADL-LC Matrisi), çok değişkenli bir modeldir (Şekil 5.8).

matriste ADL-LC yatay olarak, “rekabetçi konumun” çok faktörlü bir değerlendirmesi ve dikey olarak, yaşam döngüsünün ayrılmaz bir değerlendirmesi belirlenir. Metodolojik açıdan bakıldığında, “Rekabetçi konum” göstergesinin belirli değerlerinin elde edilmesi, McKinseu modeline göre “Rekabet durumu” göstergesinin (işletmenin konumunun gücü) hesaplanmasına çok benzer. Ama model arasındaki temel fark ADL-LC Diğer benzer modellerden bir yaşam döngüsü kavramını kullanmaktır.

Modele göre yaşam döngüsünün aşamalarının özellikleri ADL-LC aşağıdaki gibidir.

Doğum: teknolojideki değişiklikler; hızla değişen bir pazarda parçalı teklifler; tüketiciler için enerjik arama; hızlı satış büyümesi, ancak hemen hemen hiç kar yok, çünkü herkes yatırımları emer; nakit akışı negatif çünkü piyasanın gelişimi tarafından emilir.

Gelişim(büyüme): satışlarda hızlı büyüme; kâr ortaya çıkar ve hızla büyür, ancak nakit akışı yine de negatif olabilir.

Olgunluk: satışlar maksimumda; kâr da maksimum seviyesine ulaşır; nakit akışı pozitif hale gelir ve kademeli olarak artar.

Yaşlanma: satışlar düşüyor; kârlar düşüyor; nakit akışı azalır, ancak kârdan daha yavaştır.

ADL-LC modeline göre rekabetçi pozisyonların özellikleri aşağıdaki gibidir.

Zayıf: işletmenin bir takım kritik zayıf yönleri vardır; bu konumda işletme kendi başına ayakta kalamaz.

Dayanıklı: iş kar eder, iş nişinde uzmanlaşmıştır ve içinde yeterli güce sahiptir, bu pozisyondan çıkmak için minimum fırsatlara sahiptir.

Farkedilebilir: işletmenin kendine has özellikleri ve faydaları vardır; özel nişlerinde çok güçlü pozisyonlar; rekabet konumunu iyileştirmek için önemli bir potansiyel vardır.

Güçlü: işin güçlü rekabet avantajları vardır; ana rakiplerin davranışlarını dikkate almayan bağımsız bir iş stratejisi mümkündür; iş pozisyonu güçlü, ancak mutlak değil.

lider: bu pazar pozisyonu sadece bir işletme tarafından işgal edilebilir; piyasada kendi standardını belirler ve diğer işleri kontrol eder; rekabet avantajı neredeyse mutlaktır; iş stratejisi tamamen bağımsızdır.

Bir firma yenilikçi bir strateji için seçenekleri seçerken Ürün/Pazar matrisini kullanabilir (Tablo 5.1)

Tablo 5.1 Strateji Seçimi için Ürün / Pazar Matrisi

Bir strateji benimserken, yönetim dört faktörü göz önünde bulundurmalıdır:

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Risk. Firma, kararlarının her biri için hangi düzeyde risk kabul edilebilir buluyor?

Geçmiş stratejiler ve bunların uygulanmasının sonuçları hakkında bilgi. Bu, firmanın yenilerini daha başarılı bir şekilde geliştirmesini sağlayacaktır.

Zaman faktörü.Çoğu zaman, iyi fikirler yanlış zamanda önerildiği için başarısız olur.

Sahiplere tepki. Stratejik plan şirketin yöneticileri tarafından geliştirilir, ancak çoğu zaman mal sahipleri onu değiştirmek için güçlü baskı uygulayabilir. Şirket yönetimi bu faktörü göz önünde bulundurmalıdır.

Strateji geliştirme üç şekilde yapılabilir: yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve bir danışmanlık firmasının yardımıyla.

İlk durumda, stratejik plan şirketin yönetimi tarafından geliştirilir ve bir sipariş olarak tüm yönetim seviyelerine iner.

"Aşağıdan yukarıya" gelişirken, her departman (pazarlama departmanı, finans departmanı, üretim departmanları, Ar-Ge departmanı vb.) kendi yetkinliği dahilinde stratejik bir plan hazırlamak için önerilerini geliştirir. Daha sonra bu teklifler, onları özetleyen ve ekipteki tartışma sırasında nihai kararı veren şirket yönetimine gönderilir. Bu, incelenen konularla doğrudan ilgili departmanlarda kazanılan deneyimden yararlanır ve çalışanlar arasında strateji geliştirmede kuruluş genelinde bir topluluk duygusu yaratır.

Firma, organizasyonu araştırmak ve bir strateji geliştirmek için danışmanların hizmetlerini de kullanabilir.

Bilimsel ve teknolojik gelişme burada bir öncelik olmasına rağmen, yenilikçi bir iş saf bilim veya buluş değildir.

Bir firmanın inovasyon tüketicisi olarak davranışı, teknolojik değişiklikleri gerçekleştirmek için hangi seçeneği seçtiğini bularak belirlenebilir (Talep döngüsünün dönemlerinin belirtildiği Şekil 5.9: E- Menşei; o1 - hızlandırılmış büyüme; o2 - yavaşladı, M - olgunluk; V - zayıflama; r- karlılık; T b T 2, T 3 - değerlendirmenin zaman aralığı).

Kararlı bir teknoloji olması durumunda (bkz. şekil 5.9, a) talep ve üretim geliştirme alanında teknolojik yeniliklere yüksek bir ihtiyaç ortaya çıkıyor (E) ve olgunlukta (M).

Pirinç. 5.9.İnovasyon ve ürün talebi arasındaki teknoloji ile ilişki: a- kararlı; B - verimli; v- değiştirilebilir

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Verimli bir teknoloji olması durumunda (bkz. şekil 5.9, B) Yenilik ihtiyacı da azdır, çünkü talebin karşılanması, ürünlerin orijinal teknolojisinde önemli değişiklikler olmaksızın ürünleri değiştirerek veya yeni ürünlerde ustalaşarak gerçekleşir.

Ve sadece değiştirilebilir teknolojinin varyantında (bkz. Şekil 5.9, v) talep yaşam döngüsünü desteklemek için inovasyon ihtiyacı her aşamada sabittir.

Değişebilir teknoloji ilkesini takip eden firmalar teknolojik olarak aktif endüstrilerdir. Bunlar ağırlıklı olarak elektronik, kimya sanayi, ilaç üretimidir. Makine mühendisliği endüstrilerinin çoğu, orta düzeyde teknolojik aktiviteye sahip ve dolayısıyla ortalama düzeyde yenilik ihtiyacı olan endüstrilere aittir.

5.3. Yenilikçi stratejilerin oluşturulması

Kurumsal inovasyon stratejileri birleştirilebilir ve iki ana tipte sunulabilir: temelde yeni ürünler geliştirmeyi ve uygulamayı amaçlayan bir lider stratejisi ve pazara gelişmiş teknolojileri getirmeyi ima eden bir takipçi stratejisi. Bu yenilikçi kalkınma hedeflerine çeşitli yollarla ulaşılabilir.

Böylece, araştırma liderliği stratejisine dayalı olarak, işletmenin 5 eğrisinin ilk aşamalarında olan ekonomik portföyünde ürünlerini koruma arzusu nedeniyle, Ar-Ge alanında uzun vadeli lider konumlara ulaşmak mümkündür. Eğer bir kuruluş yenilikçi gelişiminde savunmacı bir tepki politikasına bağlı kalırsa ve yeniliklerin ticarileştirilmesiyle ilişkili ekonomik risklerden kaçınmak için pazar liderlerini takip etmeyi tercih ederse, böyle bir ekonomik varlık bekle ve gör stratejilerine bağlı kalmalıdır. ve pazar tarafından zaten test edilmiş olan malların geliştirilmiş versiyonlarını pazara sunmaya çalışın.

Yeniliklerin geliştirilmesi ve uygulanması için organizasyon aşamalarının sayısı, yaşam döngülerinin aşamalarını yansıtan temel veya gelişen teknolojiler için aynı olacaktır. Bunun nedeni, ürün ve teknolojik yeniliklerin yenilik derecesi ve ölçeği ne olursa olsun belirli aşamalardan geçmesidir.

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Yaşam döngüsü: doğum, büyüme, olgunluk, düşüş. Yürütülen aşamaların her birinin yapısal içeriği ile ilgili olarak, bir liderin veya takipçisinin stratejilerini geliştirmek ve uygulamak için gereken eylemlerin doğası farklı olacaktır.

Bu farklılıklar, hem paydaşların bileşiminde hem de her bir inovasyon türü ve ölçeği için gerekli yatırım maliyetlerinin miktarında kendini göstermektedir. Bu nedenle, yenilikçi gelişim için stratejiler planlarken, bu temel farklılıkların değerlendirilmesi ve kapsamlı bir şekilde analiz edilmesi önemlidir.

Yeni ve gelişen teknolojilerin büyüme ve gelişmelerinin aynı aşamalarından geçmesine rağmen, bu yeniliklerin belirlenen aşamaların her birinde ilk hedefleri ve nihai hedefleri farklıdır. Bu nedenle, temelde yeni bir ürün yaratmak için büyük ölçekli Ar-Ge yapmak gerekir. Aynı zamanda, gelişen teknolojiyi uygularken, bu tür inovasyonlar zaten bilinen bilimsel bilgilere dayandığından, bu faaliyetlerden bazıları ihmal edilebilir ve Ar-Ge yapmakla sınırlandırılabilir. Sonuç olarak, yeni ve gelişen teknolojilerin tanıtılmasının uygulanan aşamalarının her birinin ilk maliyetleri ve nihai sonuçlarındaki temel farklılıklar hakkında konuşabiliriz.

Yeni ve gelişen teknolojilerin tanıtılması süreçlerinin yönetimindeki ana benzerlikleri ve farklılıkları vurgulayalım ve gruplandıralım (Tablo 5.2). Temel veya temelde yeni teknolojileri önce endüstriyel pazara ve ancak bundan sonra tüketici pazarına getirmek daha uygundur. Bu sonuç, endüstriyel olanı atlayarak, temelde yeni teknolojilerin doğrudan tüketici pazarına sunulmasıyla ilgili önemli sayıda başarısızlığın analizi temelinde yapıldı.

Tablo 5.2 Temel ve İyileştirici İnovasyon Geliştirme Süreçlerinde Benzerlikler ve Farklılıklar

Temel teknolojilerin geliştirilmesi, önemli miktarda temel ve uygulamalı araştırma ve bunun için önemli yatırımlar gerektirir. Öncünün stratejisi veya piyasaya sürülecek yeni teknolojilerin seçimi, yalnızca yüksek teknoloji işletmeleri, gerçek pazar liderleri tarafından seçilebilir. Yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve uygulanmasının ilk hedeflerinin ve nihai sonuçlarının niteliğindeki benzerlikler ve önemli farklılıklar, yenilikçi geliştirme stratejilerinin oluşturulmasında yeniliklerin türünü ve ölçeğini dikkate alma ihtiyacını doğrulamaktadır.

Belirli bir yenilikçi gelişim stratejisinin uygulanması için gerekli kaynaklar için toplam gereksinimler, önce öğe bazında ve ardından adım adım bazında seçilir.

Teknolojilerin geliştirilmesi ve uygulanması aşamaları aşağıdaki sembollerle gösterilir:

W - araştırma;

X - yapıcı;

V - kavramsal;

x- dağıtıcı.

Kabul edilen atamaları dikkate alarak, işletmenin yenilikçi geliştirme stratejisini uygulaması için gerekli kaynaklar için aşamalı gereksinimleri ayırmak mümkündür (Şekil 5.10 ve 5.11).

Sunulan planlardan görülebileceği gibi, belirli bir yenilikçi gelişme stratejisinin uygulanması için gereken mali ve ekonomik kaynaklar, büyük ölçüde türe ve türe bağlıdır.

5 İnovasyon yönetimi: teori ve uygulama

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

tanıtılan teknolojinin ölçeği. Bu, stratejik ve yenilikçi yönetim süreçlerini sistematikleştirme ihtiyacı ve bunların ekonomik ciroya temelde yeni veya yalnızca gelişen teknolojilerin dahil edilmesine yönelik ilk yönelimleri hakkındaki sonucu bir kez daha doğrulamaktadır.

Yeni ve gelişen teknolojilerin geliştirilmesiyle ilgili maliyetlerin oluşum modelleri, bir lider veya takipçi stratejisinin uygulanmasında gerçekleştirilmesi gereken adım adım bir dizi ve yaklaşık bir faaliyet listesi ortaya koymaktadır. Ancak bu modeller, iş planlaması yapılırken ve yatırım projelerinin uygulanmasıyla ilgili yaklaşık maliyetlerin tahmininde dikkate alınması gereken bazı maliyetlerin değerlemesini hesaba katmaz.

Bir yatırım projesi geliştirirken, özellikle ücretlerle ilgili maliyetlerin yanı sıra, örneğin birleşik bir sosyal vergi, sanayiye karşı zorunlu sosyal sigorta dahil olmak üzere belirli vergi ve ücretlerin düşülmesiyle ilgili maliyetlerin dikkate alınması gerekir. kazalar ve meslek hastalıkları. Ek olarak, teknolojik elektrik, buhar, su, kamu hizmetleri, iletişim hizmetleri, ulaşım maliyetleri için maliyetlerin ödenmesi şeklinde genel giderlerin bir kısmı da dikkate alınmalıdır. Aynı zamanda, yenilikçi geliştirme stratejisini uygulamak için gerekli olan makine, teçhizat ve diğer kalıcı varlıkların satın alınmasıyla ilgili maliyetler, amortisman kesintileri şeklinde kademeli olarak değerlerini aktaran dikkate alınamaz. yıprandıkça ürünlere.

Yenilikçi gelişimin uygulama aşamalarının her birinin içerik tarafını ortaya koyan sunulan modeller, yatırım ve finansal sorunlardan ziyade esas olarak örgütsel ve ekonomik sorunları çözmeyi amaçlamaktadır. İşletmelerin önerilen yaklaşımı yeterince kullanabilmeleri için, böyle bir hesaplamayı gerçekleştirme metodolojisini açıklamaları gerekmektedir. Tablo 5.3, yeni ve iyileştirilmiş teknolojilerin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla ilgili üretim maliyetlerini hesaplamak için formüller sunar. Yenilikçi gelişim için stratejiler planlarken işletmeler tarafından kullanılabilirler.

Pirinç. 5.10. (Başlangıç)

Pirinç. 5.10. Yeni teknolojilerin geliştirilmesi ile ilgili maliyetlerin oluşumu için modelin ana aşamaları (bitiş)

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Pirinç. 5.11. Gelişen teknolojilerin geliştirilmesi ile ilgili maliyetlerin oluşumu için modelin ana aşamaları

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Tablo 5.3İşletmede yenilikçi geliştirme stratejilerinin uygulanması için maliyetlerin adım adım hesaplanması

Sunulan yaklaşımlara dayalı olarak gerekli yatırım maliyetlerinin değerlendirilmesi, işletmelerin yatırım hacmini belirlemesine olanak tanır.

gerekli finansal ve ekonomik kaynakları, işletmenin yenilikçi gelişiminin uygulanması için organizasyonel eylemlerin sırasını planlayın ve yaklaşık olarak ne kadar kaynak yardımı ile, kimin tarafından, yaklaşık olarak ne zaman ve nasıl olduğu ile ilgili soruları yanıtlayın. kurumsal gelişme sağlanabilir. Yenilikçi gelişimin oluşumunun bir sonraki aşamasında, planlanan faaliyetlerin etkinliğini değerlendirmek gerekir. Bunu yapmak için, yenilikçi geliştirme stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla ilgili maliyetlerin hesaplanmasına dayanarak (Tablo 5.3), işletmede yeni veya gelişen teknolojilerin tanıtımının ticari ve ekonomik verimliliğini değerlendirmek gerekir. Nakit akışlarının geçici bir değerlendirmesi ve yeni teknolojilerin işletmenin ekonomik faaliyeti üzerindeki etkisi temelinde yeniliklerin etkinliğinin sonuçlarına dayanarak, göz önünde bulundurulan alternatiflerden en umut verici seçenekler seçilir ve ardından bunların sunumları yapılır. yenilikçi projeler veya iş planları biçimi.

Otokontrol için sorular

1. Strateji nedir?

2. Strateji geliştirmenin amaçları nelerdir?

3. Strateji geliştirme diyagramını açıklayın.

4. İnovasyon stratejileri hangi gruplara ayrılmaktadır?

5. Bilim ve teknoloji politikasına bağlı olarak ne tür inovasyon stratejileri ayırt edilir?

6. İnovasyon yaşam döngüsünün aşamaları nelerdir?

7. BCG matrisini tanımlayın.

8. McKinseu matrisine dayalı olarak hangi stratejik kararlar alınabilir?

9. Modele göre yaşam döngüsünün aşamalarının özelliklerini adlandırın
ADL-LC.

10. Büyük şirketlerin stratejisi hangi ilkelere dayanmaktadır?

şirketler?

11. İnovasyon ve ürün talebi arasındaki grafiksel ilişkiyi açıklayın.

12. Temel yenilik geliştirme ve iyileştirme süreçlerindeki benzerlikler ve farklılıklar nelerdir?

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Eğitim görevleri

Görev5.1. Yeni bir teknolojinin geliştirilmesiyle ilgili maliyetlerin 93 bin ruble olduğu biliniyorsa, yeni bir teknolojinin geliştirilmesinde araştırma aşamasında işletmenin yenilikçi gelişim stratejisini uygulama maliyetlerini belirleyin, işçilik maliyetleri - 12 bin ruble, endüstriyel kazalardan birleşik sosyal vergi ve sigorta primlerinin kesintileri - 3,1 bin ruble, amortisman ücretleri - 10 bin ruble, genel giderler - 37.2 bin ruble.

Görev 5.2. Araştırma aşamasındaki maliyetlerin yapıcı aşamada 31 bin ruble olduğu biliniyorsa, gelişen teknolojinin geliştirilmesinde işletmenin yenilikçi gelişim stratejisinin uygulanması için toplam maliyet miktarını belirleyin - 57 bin ruble, kavramsal aşamada - 95 bin ruble, dağıtımda - 73 bin ruble.

Görev5.3. Endüstriyel bir tasarımın yaratılmasıyla ilgili maliyetlerin 127 bin ruble, işçilik maliyetleri - 15 bin olduğu biliniyorsa, gelişen teknolojinin geliştirilmesinde yapıcı aşamada işletmenin yenilikçi gelişim stratejisini uygulama maliyetlerini belirleyin. ruble, bu miktardan endüstriyel kazalara karşı birleşik sosyal vergi ve sigorta primlerinin kesintileri, amortisman ücretleri - 12,5 bin ruble, genel giderler - 46,9 bin ruble.

Görev 5.4. Araştırma aşamasındaki maliyetlerin yapıcı aşamada 81 bin ruble olduğu biliniyorsa, yeni bir teknolojinin geliştirilmesinde işletmenin yenilikçi gelişim stratejisinin uygulanması için toplam maliyet miktarını belirleyin - 143 bin kavramsal aşamada ruble - 257 bin ruble, yeni bir pazarın oluşumu ile ilgili masraflar, 233 bin rubleye eşit, işçilik maliyetleri - 31 bin ruble, birleşik sosyal vergi kesintileri ve endüstriyel kazalardan sigorta primleri - 14,5 bin ruble, amortisman kesintileri - 27 bin ruble, genel giderler - 96.7 bin ruble.

Test görevleri

1. Firma, yüksek inovasyon maliyetlerine sahiptir ve pazarda lider konuma gelmek için çaba göstermektedir. Firma hangi inovasyon stratejisini seçmeli?

1.1. saldırgan.

1.2. taklit.

1.3. Geleneksel.

2. Ürün inovasyon stratejileri şunlardır:

2.1. Yönetim sistemlerini değiştirme stratejileri.

2.2. Bir grup bilimsel, teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejisi.

2.3. Yeni ürünler, hizmetler ve teknolojilerin yaratılmasına odaklanan stratejiler.

2.4. Doğru cevap yok.

3. İşlevsel yenilik stratejileri şunlardır:

3.1. Yönetim sistemlerini değiştirme stratejileri.

3.2. Bir grup bilimsel, teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejisi.

3.3. Yeni ürünler, hizmetler ve teknolojilerin yaratılmasına odaklanan stratejiler.

3.4. Doğru cevap yok.

4. Örgütsel ve yönetsel yenilik stratejileri şunlardır:

4.1. Yönetim sistemlerini değiştirme stratejileri.

4.2. Bir grup bilimsel, teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejisi.

4.3. Yeni ürünler, hizmetler ve teknolojilerin yaratılmasına odaklanan stratejiler.

4.4. Doğru cevap yok.

5. Savunma stratejisi firmalar tarafından kullanılır:

5.1. Güçlü bir pazar ve teknoloji konumuna sahip olmak.

5.2. Mevcut pazarlarda rekabetçi bir pozisyonu korumak için çabalayanlar.

5.3. Girişimci rekabet ilkelerine dayalıdır.

6. Saldırı stratejisi firmalar tarafından kullanılır:

6.1. Güçlü bir pazar ve teknoloji konumuna sahip olmak.

6.2. Mevcut pazarlarda rekabetçi bir pozisyonu korumak için çabalayanlar.

6.3. Girişimci rekabet ilkelerine dayalıdır.

7. Taklit stratejisi firmalar tarafından kullanılır:

7.1. Güçlü bir pazar ve teknoloji konumuna sahip olmak.

7.2. Mevcut pazarlarda rekabetçi bir pozisyonu korumak için çabalayanlar.

7.3. Girişimci rekabet ilkelerine dayalıdır.

8. Aktör, temel inovasyon stratejilerini kullanırken
Firma şunlara odaklanmıştır:

8.1. İçsel güçlü yönlerinizi ve dış yeteneklerinizi daha iyi kullanarak kendi potansiyelinizi oluşturmak.

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

8.2. Gereksiz maliyetleri azaltarak yeni tür malzemelerin, teknolojilerin satın alınması.

8.3. Rekabet avantajlarının geliştirilmesi.

8.4. Doğru cevap yok.

9. Entegrasyon geliştirme stratejileri sınıfına ait değildir:

9.1. Tedarikçilerle dikey entegrasyon.

9.2. Tüketicilerle dikey entegrasyon.

9.3. Bayiler ile dikey entegrasyon.

9.4. Yatay entegrasyon.

10. Saldırgan bir strateji ile inovasyonun maliyeti:

10.1. Yüksek.

10.2. Ortalama.

10.3. Düşük.

11. Firma, yeniliklerini başkalarından ödünç alarak lidere yakın durur.
bazı değişiklikler yapmak. İnovasyonun maliyeti:

11.1. Liderinkilerle aynı.

11.2. Liderinkinden daha düşük.

11.3. Kesin bir cevap yok.

12. Aşağıdakilerden hangisi yaşamın ikinci aşaması için geçerlidir?
doğal olmayan döngü?

12.1. Teorik ve deneysel araştırma.

12.2. Çalışma tasarımı belgelerinin geliştirilmesi.

12.3. Prototip imalatı.

13. Hedef belirleme ilkeleri arasında şunlar yer alır:

13.1. eksiksizlik.

13.2. Tutarlılık.

13.3. alternatiflik.

13.4. tabi olma.

14. Hedef ağacı oluşturma ilkeleriyle ilgili olmayan nedir?

14.1. Hedeflerin tutarlılığı.

14.2. kesinlik.

14.3. somutluk.

14.4. gerçeklik.

14.5. Detay.

14.6. Doğru cevap yok.

Bölüm 5 Özet

Strateji, işletmenin (firmanın) rakiplerine göre canlılığını ve gücünü güçlendirmek adına birbirine bağlı bir dizi eylem anlamına gelir. Bu, belirlenen hedeflere ulaşmak için ayrıntılı ve kapsamlı bir plandır.

İnovasyon stratejileri aşağıdaki gruplara ayrılır:

1) ürün - yeni mallar, hizmetler ve teknolojilerin yaratılmasına odaklanan stratejiler;

2) işlevsel - bunlar bilimsel ve teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejilerini içerir;

3) kaynak - kaynak sağlanmasına bir yenilik unsurunun dahil edildiği stratejiler - emek, malzeme ve teknik, finansal, bilgi.

4) organizasyonel ve yönetsel - yönetim sistemlerindeki değişikliklerle ilgili stratejiler.

Ürün yaşam döngüsü teorisi temelinde geliştirilen inovasyon stratejisi, ürünün bulunduğu aşamayı dikkate alır. Görüşlerden birine göre, inovasyonun yaşam döngüsü birkaç aşama içerir: başlangıç, doğum, onay, istikrar, basitleştirme, düşüş, çıkış ve yıkım.

Firmanın stratejisinin seçimi, işletme portföyünün analizinin sonuçları ile stratejilerin doğası ve özü dikkate alınarak, firmanın durumunu karakterize eden kilit faktörlerin analizine dayalı olarak yönetim tarafından gerçekleştirilir. Uygulanmakta.

BCG matrisi, pazar payına ve endüstri büyüme oranlarına dayalı bir strateji seçmek için kullanılabilir. McKinseu matrisi, ticari bir organizasyonun çeşitli işletmelerinin stratejik konumlarını görüntülemek ve karşılaştırmalı olarak analiz etmek için kullanılır. BCG modelinin matrisinin yatay ve dikey eksenlerinin basitleştirilmiş bir bölümü olarak bu kadar önemli bir dezavantajının üstesinden gelir.

Ürün pazarının büyüme dinamiklerine (endüstrinin büyümesine eşdeğer) ve firmanın rekabetçi konumuna bağlı olarak bir strateji seçmek için Thompson-Strickland matrisi kullanılabilir.

Çeşitlendirilmiş şirketlerin stratejik analizi için Arthur De Little'ın danışmanlık firması tarafından önerilen çok değişkenli bir model olan matris (matrix ADL-LC) kullanılmıştır.

Kurumsal inovasyon stratejileri iki ana tipte birleştirilebilir ve sunulabilir: temelde yeni ürünler geliştirmeyi ve uygulamayı amaçlayan bir lider stratejisi ve pazara gelişmiş teknolojileri getirmeyi ima eden bir takipçi stratejisi. Yeni ve gelişen teknolojilerin büyüme ve gelişmelerinin aynı aşamalarından geçmesine rağmen, bu yeniliklerin belirlenen aşamaların her birinde ilk hedefleri ve nihai hedefleri farklıdır.

Belirli bir yenilikçi gelişim stratejisinin uygulanması için gerekli kaynaklar için toplam gereksinimler, önce öğe, sonra - aşamalar halinde seçilir.

Bu bölüm, belirli bir yenilikçi gelişim stratejisinin uygulanması için gerekli maliyetlerin belirlenmesine yönelik çeşitli planları tartışmaktadır.

BÖLÜM 5

tiya. Bu, stratejik ve yenilikçi yönetim süreçlerini sistematikleştirme ihtiyacı ve bunların ekonomik ciroya temelde yeni veya yalnızca gelişen teknolojilerin dahil edilmesine yönelik ilk yönelimleri hakkındaki sonucu bir kez daha doğrulamaktadır.

Bu bölümün materyallerini inceledikten sonra, öğrenci şunları bilmelidir:

> yenilikçi stratejiler kavramı ve türleri;

> yenilik yaşam döngüsünün aşamaları

ve şunları yapabilmek:

Yenilikçi stratejiler oluşturun;

Stratejiyi uygulamanın toplam maliyetini hesaplayın.

FEDERAL EĞİTİM AJANSI

DEVLET EĞİTİM ENSTİTÜSÜ

YÜKSEK PROFESYONEL EĞİTİM

"SAINT PETERSBURG DEVLET ÜNİVERSİTESİ

EKONOMİ VE FİNANS "

İşletme Ekonomisi ve Üretim Yönetimi Bölümü

Ölçek

"İnovasyon Yönetimi" kursunda

Konuyla ilgili: "Şirketin yenilikçi stratejisi"

5. sınıf öğrenci grubu 556

özel organizasyon yönetimi

Gerasimova M.V.

098736 numaralı not defteri

Giriş 3

Yenilik stratejisi kavramı 5

İnovasyon stratejileri türleri 8

Yenilikçi bir strateji seçme ve geliştirme 10

General Electric Corporation İnovasyon Stratejisi 20

Kullanılmış literatür listesi 23

Tanıtım

Modern ekonomi güvenle “inovasyon ekonomisi” olarak adlandırılabilir. Yeni ürün, teknoloji ve hizmet türlerinin geliştirilmesi ve uygulanması, rekabet gücünün temel faktörlerinden biri ve işletmelerin ana stratejisi haline geliyor. “İnovasyon Stratejisi”nin ne olduğunu tam olarak anlamak için daha genel tanımlarla testime başlıyorum.

İnovasyon yönetimi 1 - yenilik süreçlerini yönetmek için mekanizmalar kullanarak işletmenin gerekli canlılık ve rekabet edebilirlik seviyesini elde etmeyi veya sürdürmeyi amaçlayan birbirine bağlı bir dizi eylem.

İnovasyon yönetiminin nesneleri inovasyon ve inovasyon sürecidir.

yenilik 2 (ingilizce yenilik) pazar tarafından talep edilen süreçlerin veya ürünlerin verimliliğinde niteliksel bir artış sağlayan, uygulanmış bir yeniliktir. Bir kişinin entelektüel faaliyetinin, hayal gücünün, yaratıcı sürecinin, keşiflerinin, icatlarının ve rasyonalizasyonunun nihai sonucudur. Yeniliğe bir örnek, yeni tüketici özelliklerine sahip ürünlerin (mal ve hizmetlerin) pazarına sunulması veya üretim sistemlerinin verimliliğinde niteliksel bir artıştır.

Uluslararası standartlara uygun yenilik pazara sunulan yeni veya geliştirilmiş bir ürün, uygulamada kullanılan yeni veya geliştirilmiş bir teknolojik süreç veya sosyal hizmetlere yeni bir yaklaşım şeklinde somutlaşan yeniliğin nihai sonucu olarak tanımlanmaktadır.

İnovasyon süreci 3 bir fikrin, temel ve uygulamalı araştırma, tasarım geliştirme, pazarlama, üretim ve satış aşamalarından geçerek ardışık olarak ürüne dönüştürülmesi sürecidir.

İşletmenin yenilikçi faaliyeti 4 - yeni ürün ve teknolojilerin yaratılması da dahil olmak üzere ürünlerin (hizmetlerin) ve üretimin (sabit kıymetlerin) yenilenmesinin hazırlanması ve uygulanmasıdır. İnovasyon faaliyeti, işletme geliştirmenin, üretim verimliliğini artırmanın, ürünlerin kalitesini ve rekabet gücünü sağlamanın ana yoludur.

Rusya Federasyonu mevzuatına göre, yenilikçi faaliyetler şunları içerir:

yenilikler yaratmak için gerekli araştırma, uygulamalı ve deneysel çalışmalar;

yeni ürün ve teknolojilerin prototiplerinin ve seri örneklerinin oluşturulması ile ilgili çalışmalar;

üretim ve endüstriyel testlerin hazırlanması ile ilgili çalışmalar;

yenilikçi ürünlerin belgelendirilmesi ve standardizasyonu ile ilgili çalışmalar;

yenilikçi ürünler için pazarlama araştırması ve satış pazarlarının organizasyonu ile ilgili çalışmalar;

yenilikleri yaratmak ve yaymak için tek bir süreçte birbirine bağlı her türlü aracılık faaliyeti ve diğer çalışma türleri

Yenilik yönetiminin ana görevlerinden biri, yeniliklerin kendileri için bir strateji ve bunların uygulanmasına yönelik önlemler geliştirmektir. Ar-Ge, yeni ürün türlerinin geliştirilmesi ve piyasaya sürülmesi, gelişiminin diğer tüm alanlarını belirlediği için şirketin stratejisinin öncelikli alanı haline gelir.

Yenilik stratejisi kavramı

Genel anlamda strateji bir işletmenin kurumsal hedeflerine ulaşmak için yaptığı bir dizi eylem olarak tanımlanabilir.

Yenilikçi strateji 5 - Bu, en önemli yolları belirlemek, işletmenin gelecekteki gelişimi için öncelikleri seçmek ve bunlara ulaşmak için gerekli önlemleri geliştirmek için amaçlı bir faaliyettir.

İşletmenin inovasyon stratejisi, işletmenin ürettiği ürünlerin rekabet gücünü artırmalı ve/veya sürdürmelidir.

Hem bir bütün olarak ulusal ekonominin hem de bireysel işletmelerin mevcut gelişme aşamasının özünün, "yenilikçi gelişme" gibi bir kategoride yansıtıldığı belirtilmelidir.

Aynı zamanda, bir işletmenin yenilikçi gelişimi sadece ana inovasyon süreci değil, aynı zamanda uygulanması için gerekli olan bir faktör ve koşullar sisteminin, yani yenilikçi potansiyelin geliştirilmesidir.

Dolayısıyla işletmenin inovasyon stratejisinin işletmenin yenilikçi gelişim sürecinin içeriğini ve ana yönlerini yansıtması gerektiğini söyleyebiliriz.

Modern inovasyon konularının analizi, aşağıdaki ana inovasyon türlerini tanımlamayı mümkün kılar:

Ürün yeniliği 6 (hizmetler), bir işletmenin satış potansiyelini güncelleme, işletmenin hayatta kalmasını sağlama, pazar payını genişletme, müşterileri elde tutma, işletmenin bağımsız konumunu güçlendirme vb. işgücü verimliliğinin artması ve kaynak tasarrufu için bir süreçtir, bu da karları artırmayı, güvenlik tekniklerini geliştirmeyi, çevresel önlemleri almayı, yeni bilgi teknolojilerini tanıtmayı vb. mümkün kılar.

Organizasyonel yenilik 7 işletmede üretim ve yönetim organizasyonunu iyileştirme sürecidir.

Sosyal yenilik 8 - işletmenin stratejisini uygulamak için personeli harekete geçiren işletmenin sosyal alanını iyileştirme sürecidir; işletmenin işgücü piyasasındaki yeteneklerini genişletir; işletmenin çalışanlarına ve bir bütün olarak topluma karşı sosyal yükümlülüklerine olan güveni güçlendirir.

Bir inovasyon stratejisi formüle ederken, ekonomik çevrenin tahminleri, işletmenin potansiyelinin analizi, inovasyonun işletmenin genel stratejisine uygunluğu vb. dahil olmak üzere bir dizi dış ve iç faktör dikkate alınmalıdır. inovasyon stratejisi, işletmenin genel stratejisini, ekonomik ortamın analizini, bilimsel ve teknik, personel, işletmenin kaynak potansiyeli ve belirli yenilikçi projeleri birbirine bağlar. Kurumsal inovasyon stratejisinin ana unsurları 9'dur:

halihazırda üretilmiş ürünlerin ve uygulanan teknolojilerin iyileştirilmesi;

yeni ürün ve süreçlerin yaratılması ve geliştirilmesi;

işletmenin teknik ve teknolojik, araştırma ve geliştirme ve geliştirme tabanının kalite düzeyini yükseltmek;

işletmenin personel ve bilgi potansiyelini kullanma etkinliğinin artırılması;

yenilikçi faaliyetlerin organizasyonunu ve yönetimini iyileştirmek;

kaynak tabanının rasyonelleştirilmesi;

çevresel ve teknolojik güvenliğin sağlanması;

Yenilikçi bir ürünün benzer amaçlı ürünlere kıyasla iç ve dış pazarlarda rekabet avantajı elde etmesi.

İşletmedeki yenilikçilik durumunun analizi, işletmenin yenilikçi stratejisini oluşturma sürecinin başlangıç ​​noktası olmalıdır. Bu faaliyet alanındaki işletmenin ana amaç ve hedeflerinin kısa bir açıklaması ile başlamalıdır. Bu durumda, işletmenin pazar konumunun analizine ve değerlendirilmesine özel dikkat gösterilmelidir. Bu durumda, aşağıdakilere ilişkin bir açıklama yapılması tavsiye edilir: üretilen her ürün veya ürün grubunun yenilikçi potansiyeli; mevcut aşamada kullanılan yenilikçi strateji ve taktikler; dış ve iç çevrenin belirli faktörlerini vurgulayın ve değerlendirin; Rakiplerin pozisyonlarını ve eylemlerini analiz eder ve değerlendirir.

Bundan kaynaklanan yenilikçi fırsatların yanı sıra beklenen tehlikeleri değerlendirmek için bir işletmenin yenilikçi gelişimindeki yenilikçi fırsatların ve eksikliklerin belirlenmesi tavsiye edilir. Bu aşama, yenilikçi planlamanın uygulanması sürecinde işletmedeki ekonomik durumdaki değişiklikleri öngörme süreçlerinin uygulanmasını kolaylaştırmalıdır. Unutulmamalıdır ki bilgisayar teknolojileri büyük fırsatlar sunmaktadır. Ayrıca, bu teknolojilerin spesifik, yenilikçi avantajlarını tam olarak kullanmak gerekir.

Genel olarak, işletmenin inovasyon stratejisi (inovasyon stratejisi), işletmenin yenilikçi faaliyet alanında karşılaştığı ana görevleri çözmesi temelinde belirli bir mantıksal yapı olarak karakterize edilebilir. Hem her bir bireysel yenilik için hem de üretilen her ürün (hizmet) için kesinlikle bireysel stratejiler ve taktikler olduğu unutulmamalıdır. Aynı zamanda, işletmenin yenilikçi faaliyetlerine ilişkin kapsamlı bir vizyon, hem spesifik stratejileri hem de yeniliğin üretim ve uygulamasının çeşitli yönlerini içerir. Ayrıca, işletmede yenilikçi faaliyetlerin uygulanmasının maliyet ve faydalarının gerçek bir değerlendirmesini yapmak gerekir.

Yenilikçi strateji türleri

Aşağıdakiler ayırt edilebilir yenilikçi strateji türleri 10 .

1. saldırı stratejisi. İnovasyonun piyasada başarılı olması durumunda yüksek risk ve hızlı geri ödeme ile karakterizedir. Yüksek nitelikli personel, yeni pazar beklentilerini görme ve bunları hızlı bir şekilde ürünlere dönüştürme becerisi gerektirir. Uygulaması, yeni teknolojilerin kullanımıyla birlikte araştırmaya odaklanmayı gerektirir. Kural olarak, saldırgan stratejiler büyük firmalar tarafından başvurulur - rekabetçi endüstrilerdeki pazar liderleri, rakiplerin daha gelişmiş bilimsel ve teknik ürünler sunması sonucunda liderlik konumunun zayıflatılabileceği.

2. savunma stratejisi rakiplerin eylemlerine yanıt olarak taklit reaktif yeniliklerin hızlı bir şekilde tanıtılmasına dayanmaktadır. Saldırgan bir stratejiye kıyasla düşük bir risk üstlenir. Bu strateji, istikrarlı bir pazar konumuna sahip olan ve faaliyetlerinde Ar-Ge'den daha fazla üretim ve pazarlama konularına önem veren, ancak rakiplerin eylemlerine hızlı tepki verme konusunda önemli bilimsel ve teknik potansiyele sahip olan büyük şirketler için uygundur. Yenilikçi faaliyetlerinde, bu işletmeler, halihazırda mevcut olan ileri teknolojilerin geliştirilmesi ve uyarlanması tarafından yönlendirilmektedir.

3... Lisanslama (soğurma stratejisi). Ar-Ge sürecinde diğer işletmeler tarafından elde edilen en iyi bilimsel ve teknik sonuçların elde edilmesine dayanmaktadır. Büyük lider şirketler bile kendilerini kendi araştırma ve geliştirmelerinin sonuçlarıyla sınırlayamazlar. Öte yandan, kurum içinde yenilik yapmak için bir lisans satmak, bir işletmenin saldırı stratejisinin önemli bir unsuru olabilir. Aynı şey, sınırlı mali kaynakları nedeniyle büyük yenilikçi projeleri kendi başlarına tam olarak uygulayamayan küçük işletmeler için de geçerlidir.

4. ara strateji pazar nişleri arayışı ile ilişkili. Rakiplerin kendi avantajlarını göz önünde bulundurarak zayıflıklarının analizine dayalı olarak, doğrudan rekabetten kaçınmaya yönelik bilinçli bir çaba üzerine kurulmuştur. Bu strateji genellikle yenilikçi küçük işletmeler tarafından başarıyla kullanılır.

5. Yeni bir pazarın oluşturulması. Radikal inovasyonla ilişkili. Bu durumda, önemli bir risk olmadan yüksek bir getiri oranı elde edilebilir. Ancak, bu tür yenilikler ve bunların uygulanmasıyla bağlantılı olarak ortaya çıkan fırsatlar oldukça nadirdir. Genellikle bir endüstrinin veya pazarın ilk aşamalarında ortaya çıkarlar.

6. haydut stratejisi teknolojik ve üretken olarak güçlü, ancak pazarda istikrarsız olan işletmelere yeni ileri teknolojilerin uygulanmasına izin verir, bu yenilik toplam pazar hacmini azalttığında yeni bir ürün sunar. Bu durumda, pazar liderleri, konumlarını tehdit edebileceği için yenilik yapmaya isteksizdir. Hırsızlık stratejisine sahip işletmelerin, pazara girdikten sonra saldırgan bir strateji kullanarak sürekli başarıya ulaşabileceklerini akıllarında tutmaları önemlidir.

7. Uzmanların katılımı. Bu strateji, minimum maliyetle bilgi, deneyim, beceri ve bazı durumlarda teknik bilgi edinmenizi sağlar. Pek çok işletme, etik nedenlerle aktif olarak uzman talep etmez ve işe alım ajanslarından yardım almayı tercih eder.

yenilikçi Kurs >> Yönetim

... strateji firmalar; Yatırım ve yatırım arasındaki ilişkiyi düşünün. yenilikçi süreçler. Yatırımın rolünü ve kaynaklarını düşünün. yenilikçi strateji firmalar... 1. Yatırım ve yatırım arasındaki ilişki yenilikçi ...

Stratejinin, şirketin hedeflerine ulaşma yönündeki hareketinin yönünü belirlediğini anlamak önemlidir. Belirli bir eylem algoritması ve sorunlu soruların cevaplarını içermez. Örneğin, yenilikçi bir geliştirme programı, mevcut bir stratejinin zorluklarıyla başa çıkmaya yardımcı olacaktır.

İnovasyon stratejisine genel bakış

Modern stratejik yenilik, finansal sermayeyi ve iş verimliliğini artırmak için bir dizi kural, eylem, ara amaç ve yöntemdir.

Bu strateji, yöneticiler için mevcut soruna yeni bir bakış açısı getirir, onu yeni, daha etkili yollarla çözmeye yardımcı olur. Hem faaliyet alanının özellikleri hem de kuruluşun çalışması dikkate alınır.

İşletmenin yenilikçi stratejik davranışının özellikleri aşağıdaki gibidir:

• Tüm yönetim ve üretim seviyelerinin değiştirilmesi.
• Şirket risklerinin seviyesini artırmak.
• Yatırım yatırımlarıyla ilişkili artan riskler.

Yenilikçi bir program seçen bir lider için en iyi karar, istikrar ve kademeli yeniliğin ustaca bir kombinasyonudur.

Stratejik yeniliklerin sınıflandırılması

Uzmanlar, belirli türdeki yenilikçi stratejileri tanımlar.

savunma

Bu tür bir strateji, sabit bir pazar payına, iyi üretim teknolojisine ve yetkin bir işgücüne sahip şirketler tarafından kullanılır.

Bir savunma programı seçen bir organizasyon, mevcut pozisyonların korunmasına ve güçlendirilmesine öncelik verir.

taklit

Sonuç olarak, rakiplerin ürünlerini "taklit etmektir". Bir ön koşul, yeni tüketicileri çekmesi gereken eski ürünlerde (yeni bileşenler, tasarım, üretim teknolojisi) yeniliklerin tanıtılmasıdır.

Bu program, piyasada yer edinmiş ve bütçesinden tasarruf etme imkanına sahip işletmeler arasında talep görmektedir. Belirli bir algoritmaya göre hareket eden şirket, müşteri çekebilecek ve rakibi atlatabilecektir.

saldırgan

Yüksek teknoloji ürünleri imalatının karlılığı için endüstri pazarının ayrıntılı bir analizini kapsar. Son derece yetkin personele sahip büyük, son derece rekabetçi kuruluşlar arasında popülerdir.

Küçük şirketler de bu programı tercih edebilir, ancak olumlu sonuçlar elde etmek için çok çaba sarf etmek gerekir.

Orta düzey

Bu stratejiyi seçen şirket, bir pazar analizi yapmalı ve sonuç olarak rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini bulmalıdır. İşletmenin bir sonraki görevi, bulunan "boşlukları" ustaca kullanmak ve bunları kendi ürünleri (hizmetleri) ile doldurmaktır.

soyguncu

Program, kurumsal gelişimin ilk aşamasında oldukça etkilidir. Gelişimine bazı yeniliklerin dahil edilmesiyle büyük miktarda standart bir ürünün piyasaya sürülmesini içerir. Ana görev, ürünün çalışma süresini uzatmaktır.

Bunun için bir rakibin ürünü kullanılabilir ancak geliştirmek için ciddi bir teknik altyapıya ihtiyaç vardır.

Sürükleyici

Absorpsiyon sistemi genellikle diğerleriyle birlikte kullanılır. Kendi ürünlerimizi üretirken stratejimiz, hem kendi bilimsel gelişmelerimizin hem de diğerlerinin bilimsel gelişmelerinden (tüm hakların fazlası ile) yararlanılmasını içerir. Yaratılan şirketin gereksinimlerine uymuyorsa, başkalarının fikirlerini satın almak zor değildir. Bazen işe yarıyor.

Seçim yöntemleri

Stratejik yenilikleri seçmenin birkaç yöntemi vardır:

1. Kelime ve terimlerin analizi. Terminolojik birimlerin bir faaliyet alanından diğerine geçiş olasılığı analiz edilir, bu da kişinin yeni bir girişimcilik dalı geliştirme olasılığı hakkında konuşmasını ve stratejisini oluşturmasını sağlar.
2. Yayın faaliyeti parametrelerinin belirlenmesi. İşletme ile ilgili yayınlar, sonuçların çıkarıldığı ve uygun tavsiyelerin verildiği bir bütün organizma olarak incelenir.
3. Oranlar yöntemi. Dünya teknosistemlerinin göstergelerinin dinamik hareketi üzerine, geliştirme önerilerinin oluşturulduğu belgelerin incelenmesi devam etmektedir.
4. Yapısal morfolojik analiz. Yenilikleri takip etmek, düzeltmek ve bu temelde iş yapma ilkelerini oluşturmak.
5. Patent analoglarının yöntemi. Dünya deneyimi dikkate alınır; Raporlama döneminde patenti alınan konseptler dikkate alınmakta ve gelişim yolu seçilerek trendler belirlenmektedir.

Stratejik yenilik geliştirme

Bir strateji geliştirirken, ürün yaşam döngüsünün aşamalarını dikkate almak gerekir: bir fikrin doğuşu, bir ürünün doğuşu, rekabetçi bir pazarda onaylanması, istikrar, sadeleştirme, düşen talep, sonuç, tamamen iptal. üretim ve yeni bir fikir arayışı.

Stratejik planlamada, bir ürünün sonucunu ve diğerinin ortaya çıkışını açıkça tanımlamak önemlidir. Bunun için girişimci yeni pazar trendlerinden haberdar olmalı ve bunlara yatırım yapmalıdır.

Bir inovasyon programının geliştirilmesi, hem özel çalışanlar (inovasyon direktörünün bir pozisyonu bile var) hem de şirketin başkanı tarafından gerçekleştirilebilir. İkinci durumda, iki senaryo mümkündür:

1. Strateji "yukarıdan" geliştirilir ve hükümleri alt bölümlere iletilir.
2. Bölümlerin kendileri, liderlik için stratejinin oluşturulduğu bir teklif paketi oluşturur.

Sürümlerin her biri, risklerin ve zaman faktörlerinin dikkate alındığını varsayar.

Bir organizasyonun başarılı çalışması, personelin yetkinliğine, liderin yönetim tarzına ve diğer birçok faktöre bağlıdır. İşletmenin gelişimi için iyi seçilmiş bir strateji, bu mekanizmanın iyi koordine edilmesini sağlayacaktır. Bu makalede açıklanan strateji türlerini ve uygulama yollarını bilmek, kurucunun belirli bir program lehine bir seçim yapması daha kolaydır.

Strateji, bir kuruluşun hedeflerine ulaşmak için kapsamlı ve kapsamlı bir eylem planıdır. Stratejinin ana görevi, organizasyonu mevcut durumundan arzu edilen geleceğe taşımaktır.

Yenilikçi stratejilerin özelliği, yön seçiminde ve önerilen değişikliklerin ölçeğinin belirlenmesinde yatmaktadır. Aynı zamanda, ölçekleri ve istenen oranları, işletmenin yenilik yapma yeteneklerine (inovasyon potansiyeli) ve dış ortamın durumuna (inovasyon iklimi) bağlıdır.

Yenilikçi stratejiler işletmeler (kuruluşlar) aşağıdaki hedeflere ulaşmak için gelişir:

• işletmenin (kuruluşun) rekabetçi konumunun sağlanması;
• dış çevrenin etkisine tepkiler;
• ağırlıklı olarak ürün inovasyonu yoluyla fırsatlar

daha önce işgal edilmemiş başka bir pazar nişini işgal etmek;

• yeni bir pazar nişi yaratarak rekabetten uzaklaşma fırsatları;
• ürünlerin (işler veya hizmetler) üretim hacmini artırma fırsatları.

Yenilikçi bir strateji geliştirmenin temeli, şirketin hedefi, ürün yaşam döngüsü teorisi, şirketin pazar konumu ve bilimsel ve teknik politikasıdır.

Şirketin amaçlarına bağlı olarak dört tür strateji (veya dört tür şirket) vardır: menekşeler, patentler, komütatörler ve ihracatçılar.

Tablo 8.1

Rekabet stratejilerinin özellikleri _

	Rekabetçi strateji	yenilikçi	Durum	Rekabet avantajları	Kalite Ürün:% s
	Şiddetli		Yeni, usta	Yüksek performans, düşük fiyatlar
	Hasta		hakim	Belirli bir pazara maksimum uyum
	işe gidip gelmek		hakim	Pazar ihtiyaçlarına esnek yanıt
	Açık			kullanım yenilikler

Şiddet (güç) stratejisi büyük standart üretim alanında faaliyet gösteren firmalar için tipiktir. Temel bir güç kaynağı, iyi (orta) kaliteli ürünlerin düşük fiyatlarla seri üretimidir. Bu nedenle, firma büyük bir rekabet marjı sağlar. Şirketlerin sloganı “Ucuz ama nezih” (ama “Pahalı ve kötü” değil). Gelişim dinamiklerine bağlı olarak, çeşitli menekşe türleri ayırt edilir.

"Aslanlar" büyük firmalardır, bir dizi yenilikçi faaliyet alanında liderdirler, tipik olarak agresif rekabet ve Ar-Ge için büyük harcamalar ile karakterize edilirler.

"Filler", özellikle büyük firmalar, bir veya iki yenilik faaliyeti alanında liderler, geniş bir yabancı şube ağı ve niş bir rekabet doğası ile.

Behemoth'lar, aşırı geniş çeşitlilik, artan teknolojik gerilik, düşük Ar-Ge harcamaları ve pasif rekabete sahip büyük firmalardır.

Patent (niş) stratejisi("Sly Fox"), sınırlı bir çevre için dar uzmanlaşma yoluna girmiş firmalar için tipiktir.

tüketiciler. Pahalı ve kaliteli mallarını sıradan ürünlerden memnun olmayanlara hitap ediyorlar. Sloganları "Pahalı ama iyi" dir. Önde gelen şirketlerle doğrudan rekabetten kaçınmaya çalışırlar. Yerli firmalar için bu strateji bir girişimcilik felsefesi olarak benimsenebilir. Önde gelen şirketlerle doğrudan savaşmaya değil, onların erişemeyeceği faaliyet alanlarını aramaya çağırıyor. Bu yaklaşım, zayıfların güçlülerle rekabet etme şansını ciddi şekilde artırıyor. Bu firmalar karlıdır. Aynı zamanda, bir krize yol açan yanlış karar verme olasılığı da vardır. Bu tür firmalarda, faaliyetlerini güvence altına almak için tasarlanmış kalıcı bir inovasyon yöneticisi pozisyonu tavsiye edilir. İnovasyon yöneticisinin temel amacı, şirketin hayatındaki riski azaltmaktır.

İşe gidip gelme (bağlanma) stratejisi("Gri fare"), yerel (yerel) ölçekte olağan işlerde geçerlidir.

Yerel bir uzman olmayan işletmenin gücü, belirli bir müşterinin küçük (ve genellikle kısa vadeli) ihtiyaçlarını karşılamaya daha iyi uyum sağlamasında yatar. Bu, ultra yüksek kalite (bir patent gibi) nedeniyle değil, hizmetin bireyselleştirilmesi nedeniyle müşteri değerini artırmanın bir yoludur. "Sorunlarınızı çözdüğümüz için fazladan para ödüyorsunuz" - komütatörlerin sloganı. Menekşeler ve patentler her zaman bireysel ihtiyaçları karşılayamaz ve ardından panolar her türlü iş fırsatını yakalamaya hazır bir şekilde sahneye çıkar. Anahtarların artan esnekliği, rekabetçi konumlarını korumalarına olanak tanır.

Böyle bir şirketin inovasyon yöneticisi, mal alıcısının özellikleri, piyasadaki mevcut durum, olası krizleri doğru, hızlı ve güvenilir bir şekilde öngörmelidir. İşe gidip gelme stratejisi birçok özel Rus firması için tipiktir.

Açık (öncü) strateji("İlk Kırlangıç"), eski pazar segmentlerinin yeni veya radikal dönüşümünün yaratılmasıyla ilişkilidir, bunlar "devrimci çözümlerin araştırılması ve uygulanmasında, esas olarak ilk harekette öncüdür". Bunların arasında kişisel bilgisayarlar, biyoteknoloji, robotlar vb. üretiminde öncüler bulunmaktadır. Üretimin en başından itibaren maksimum yaratıcı faaliyet döngüsünün “yakınında” çalışırlar.

İhracatçıların gücü, temel yeniliklerin piyasaya sürülmesinden kaynaklanır, pazardaki ilk varlıktan yararlanırlar. 100 vakanın 85'inde başarısız oluyorlar, ancak 15 vaka pahasına büyük teknik, mali ve ahlaki başarı elde ediyorlar. Onlar bilimsel ve teknolojik ilerlemenin motorlarıdır. Açıklayıcıların sloganı: "Mümkünse daha iyi ve daha ucuz."

Kaşif şirket (öncü), pazara çekici gelen bir yenilik zaten yaratıldığında, üretim hacmi sorunuyla karşı karşıyadır. Bunu yapmak için, uzmanlar büyük bir firma ile bir ittifaka girerler. İhracatçı, kendini kanıtlamış yenilikleri bağımsız olarak çoğaltamaz. Çoğaltmadaki gecikme, kopyaların veya analogların görünümünü tehdit eder. Güçlü bir firma ile ittifak (soğurma ve tabi olma durumunda bile), uygun koşullar elde etmeyi ve hatta belirli bir özerkliği korumayı mümkün kılar. Böyle bir ortağın seçimi, tüketicinin özelliklerine bağlıdır.

Şirketin pazardaki konumuna bağlı olarak Aşağıdaki yenilikçi strateji türlerini ayırt eder.

• 1.saldırgan, kendini geliştirme ve yüksek derecede radikalizmin yeniliklerinin uygulanması yoluyla teknolojik liderlik sağlamak.
• 2. savunma, Firmanın mevcut pazarlardaki rekabetçi konumunu korumayı amaçlamaktadır. Böyle bir stratejinin temel işlevi, inovasyon sürecinde maliyet-fayda oranını harekete geçirmektir. Böyle bir strateji yoğun Ar-Ge gerektirir.
• 3.taklit, teknoloji liderlerinin başarılarının dinamik olarak yeniden üretilmesine ve serbest piyasa bölümlerinin etkin gelişimine odaklandı.

Gelin bu yenilikçi stratejilere daha yakından bakalım. saldırı stratejisi girişim geliştirme, büyük buluşlara ve hatta keşiflere dayanan yüksek derecede radikalizmin yeniliklerinin geliştirilmesini ve uygulanmasını içerir. Bir yeniliğin tüm yaşam döngüsünü kapsar, sonuç olarak en çok zaman alan ve kaynak yoğun olanıdır. Bu stratejiyi kullanmaya yönelik teşvikler, radikal yenilikler geliştirme motivasyonuyla önemli ölçüde örtüşmektedir.

Hücum stratejisi öncü bir roldür. Bu stratejiye dayalı olarak şirket, küresel veya ulusal pazarda temelde yeni olan ürünler, hizmetler ve teknolojiler sunmaktadır. Saldırgan bir stratejinin amacı, pazar liderliği elde etmektir. Bu stratejinin uygulanması için gerekli ve önemli bir koşul, rakiplerin önünde büyük ölçekli inovasyonun geliştirilmesi ve uygulanmasıdır.

Uygulanması için aşağıdaki koşullar gereklidir:

• etkili yenilikçi faaliyet;
• yeni fikirlere meyilli şirket yönetimi;
• iyi pazar bilgisi;
• etkili pazarlama;
• yaratıcı depo çalışanları;
• risk dağılımı olasılığı.

Saldırgan bir stratejinin ön koşulu, teknolojik bir atılım ve esnek bir organizasyon yapısı ve mevcut benzersiz kaynaklar nedeniyle piyasa değişikliklerine hızlı tepki vermektir.

Yenilikçilerin temel rekabet avantajı, yaratılan ve biriktirilen özel bilgi ve beceriler sayesinde rakiplerinden daha iyi yenilik yapabilmeleridir. Teknolojik atılımlar, uzmanlaşmış araştırma laboratuvarlarının ve mühendislik bölümlerinin varlığıyla sağlanır; mevcut üretimin ihtiyaçlarını aşan yüksek bir teknolojik potansiyelin varlığı.

Saldırgan bir strateji, yüksek Ar-Ge maliyetleri ile karakterize edilir, kural olarak, yüksek bir getiri oranı sağlar, ancak teknik arızaların, ürün tanıtım anının kötü seçiminin sonucu olabilecek artan bir riske sahiptir.

Birkaç yenilikçi saldırı stratejisi öne çıkıyor.

• 1. Yeni bir pazarın yaratılması- benzerleri olmayan yeni bir fikir temelinde benzersiz bir ürün üretildiğinde oldukça nadir bir strateji. TV oyun konsolları da zamanla böyle bir ürün haline geldi. Disiplinlerarası araştırmalar da dahil olmak üzere çeşitli araştırmalarla uğraşan oldukça güçlü bir Ar-Ge departmanına sahip bir kuruluş tarafından uygulanır. Devam eden araştırma, piyasada tekel konumunun işgal edilmesine katkıda bulunan umut verici temel gelişmelerin uygulanmasını amaçlamaktadır. Aynı zamanda, tekel karşıtı mevzuat, pazarın %35-55'inden fazlasını işgal etmeyi yasaklayan bir sınırlama görevi görür. Fikirlerin aksine, yalnızca gerçekten yeni bir ürün en yüksek getiriyi sağlar ve bu ürünlerin taklidi, kendi başlarına yeni ürünler geliştirmekten daha risklidir: Başkalarını taklit eden herkes kesinlikle rekabetle karşı karşıya kalacaktır. Gerçekten büyük bir kâr, yalnızca boş pazar bölümlerinin gelişmesiyle sağlanır.
• 2. Şirketlerin satın alınması -önemli maddi olmayan varlıklara (geliştirmeler ve teknolojiler, iş yapma yöntemleri ve modelleri, mühendisler ve teknisyenler, pazar imajı vb.) sahip bir şirketin devralınmasını içeren bir strateji. Sonuç, esasen yeni bir iş ve pazarının önemli ölçüde genişlemesidir.
• 3. Hileli strateji.Özü, şirketin yeni bir teknoloji temelinde piyasaya sürmesi gerçeğinde yatmaktadır.

Pazarın genel boyutunu azaltan, önemli ölçüde geliştirilmiş performansa sahip iyi bilinen bir ürün. Bir örnek, uzun etkili ilaçlar vb.

• 4. Sürekli iyileştirme stratejisi ("kaizen") yüksek eğitimli ve profesyonel eğitim almış, kilit önem verilen personel sayesinde üretim teknolojilerini ve kaliteyi geliştirmektir. Bu, üretimle ilgili her şeyde günlük, hatta saatlik bazda küçük iyileştirmeler yapan önde gelen Japon firmalarının stratejisidir.
• 5. Karşılaştırmalı avantaj stratejisi temel ürünün özelliklerini bozmadan birkaç ürünün özelliklerini birleştiren bir ürünün üretimine dayanır (örneğin, yerleşik video kameralı cep telefonlarının üretimi). Bu stratejinin uygulanması, geleneksel pazarların kullanılmasından ve boş bir niş bulma ihtiyacından kaynaklanmaktadır. Uygulaması, aktif araştırma ve geliştirme, yüksek düzeyde teknoloji gerektirir.

savunma veya yenilikçi stabilizasyon strateji pazara yenilik getirmenin önceliğini iddia etmeyen, ancak konumlarını korumaya çalışan firmalar tarafından kullanılır. Kural olarak, tanınmış liderlerin yenilikleri, ürünlerde bazı değişikliklerin getirilmesiyle ödünç alınır, yani. ürünler-analoglar oluşturulur.

Aynı zamanda, firma, ürünün satışının sonuçlarının bilgisi ile sağlanan pazara geç girişin güvenliği karşılığında mümkün olan en yüksek başlangıç ​​gelirini elden çıkarır. Ayrıca inovasyon geliştirme, pazarlama ve reklam maliyetleri azalır. Bu nedenle, bu durumda Ar-Ge ve inovasyonun ticarileştirilmesi maliyetleri liderin maliyetlerinden daha düşüktür. Bu, düşük inovasyon riski stratejisidir. Pazardaki ve sektördeki konumları korumayı ve güçlendirmeyi amaçlayan yenilikçi stratejiler için çeşitli seçenekler vardır.

• 1. Fırsatçı strateji - firma, çok fazla araştırma ve geliştirme maliyeti gerektirmeyen, ancak belirli bir süre tek başına piyasaya sunabileceği bir ürün arıyor. Nişlerinin araştırılması ve kullanılması, pazar durumu hakkında derin bir bilgi, yüksek düzeyde teknik ve teknolojik gelişme ve şirketin uyarlanabilir kabiliyetini gerektirir. Kural olarak, bu ürünler patent korumasına sahiptir (faydalı model patentleri, endüstriyel tasarımlar).
• 2. Bağımlı strateji Firmanın önde gelen liderlerden ürün geliştirme ve teknolojiye odaklandığını varsayar.

şirketler. Amacı, bu şirketler için sözleşmeli işlerin yürütülmesi yoluyla kendini korumaktır. Bitmiş ürünlerin montaj tesisleri için parça üretiminde yaygın olarak kullanılmaktadır (örneğin, Japonya'daki otomobil fabrikaları).

• 3. savunma stratejisi araştırma ve geliştirmenin şirket tarafından lider konumda olma iddiası olmaksızın gerçekleştirilmesine dayanır ve amaçları teknik ve teknolojik gelişme alanında diğerlerine ayak uydurmak ve mümkünse teknik üretim seviyesini yükseltmektir. .
• 4. Seçici (seçici) strateji Bir saldırı stratejisine geçiş için koşullar yaratan, kaynakların belirli, en etkili alanlarda yoğunlaşmasını gerektirir.

simülasyon stratejisi gerçek yatırımla, teknoloji liderleri tarafından daha önce kullanılan veya üretilen teknolojilerin ve (veya) ürünlerin değişmemiş veya değiştirilmiş bir biçimde kopyalanması anlamına gelir.

Bu durumda teknoloji veya ürün, örneğin bir lisans satın alınarak diğer işletmelerden satın alınır. Firmalar için genellikle lisans çok daha ucuzdur, daha hızlı alınır ve kendi Ar-Ge'lerini yürütmekten daha güvenilir şekilde çalışır. Bu başarılı bir stratejidir, ancak bir buluşu tekel durumu, yüksek teknolojik üretim seviyesi, mühendislerin ve teknisyenlerin profesyonelliği yaratan orijinal bir ürün olarak uyarlamak için, "başkasının" gelişimine hızla hakim olabilen işçiler, belirli bir üretimin koşulları için gereklidir.

kullanım taklit stratejisi nedense bir teknoloji lideri tarafından tam olarak işgal edilemeyen, dinamik olarak büyüyen, doldurulmamış bir pazara dayanabilir.

Bir teknoloji liderinin piyasaya tek başına hakim olamamasının aşağıdaki nedenleri olabilir:

• inovasyonun mevcut ürün gruplarıyla tutarsızlığı;
• taklitten korunmaya yönelik işlem maliyetlerinin patentleme maliyetlerini aşan yüksek değeri;
• yeniliğin geliştirilmesi ve tanıtımı için finansman eksikliği;
• inovasyonun dışarıdan kapsamlı bir şekilde kapitalizasyonunun önündeki engeller

Simülasyon stratejisi kullanıldığında inovasyon riski ortadan kalkar, teknolojik risk en aza indirilir ve ticari ve finansal riskler azaltılır.

Taklit stratejisinin dünya pratiğinde yaygınlaşmasının nedeni budur.

Bu özel stratejinin etkin kullanımı, 1960-1970'lerde sözde "Japon ekonomik mucizesinin" ortaya çıkmasının ana koşullarından biriydi. Bu dönemde Japon firmaları, diğer insanların başarılarına aktif olarak uyum sağlama, gelişme aşamasında liderlik ve ölçek ekonomilerinin sağladığı fiyat rekabeti yoluyla hızlı büyüyen pazarların dar kesimlerinde genişleme ile karakterize edildi. Bu on yıllarda oluşan Japon endüstrisinin teknolojik seviyesi, 1980'lerde olduğu gerçeğinin temeli oldu. Japonya sadece bir dünya teknoloji lideri değil, aynı zamanda birçok yüksek teknoloji endüstrisinde, özellikle otomotiv endüstrisindeki patent sayısında dünyada ilk sırada yer alan bir inovasyon lideri haline geldi.

Rus ekonomisinin gelişimi için, hem saldırgan, hem savunmacı hem de taklitçi olan üç stratejinin tümünü kullanmak gerçekçidir. Bu aynı zamanda Konsept 2020'de, Rusya'nın eşzamanlı olarak ilerleme ve gelişmeyi yakalama göreviyle karşı karşıya olduğu belirtilmektedir.

Ciddi bir bilimsel geçmişe sahip olan endüstriler ve işletmeler için saldırgan bir strateji (öngörüsel) mümkündür.

Modern Rus bilimi, birçok temel bilgi alanında dünya seviyesini kaybetmemiştir ve başta fizik, matematik, kimya, fizyoloji, tıp alanında olduğu kadar lazer ve kriyojenik uygulamalı geliştirme alanındaki yenilikçi zorluklara cevap verebilmektedir. teknoloji, yeni malzemeler, havacılık teknolojisi. , bir dizi askeri teçhizat ve teknoloji örneği, iletişim ve telekomünikasyon araçları, bilişim, bilgisayarlar için yazılım ürünleri vb.

Ülkemizde nükleer, uzay, havacılık teknolojileri, silah üretimi, kimya, enerji, ulaşım mühendisliği ile petrol ve gaz üretimi, işlenmesi ve kimya endüstrisindeki bazı teknolojilerde güçlü bilimsel ve yenilikçi temeller korunmuştur. .

Rusya'da, 17 öncelikli bilimsel ve teknolojik gelişmede dünya konumları hala korunmaktadır ve ülkemizde geliştirilen yaklaşık 20 kritik teknoloji, birlikte yüksek teknolojiler alanındaki dünya araştırmalarının yaklaşık üçte birini oluşturan dünya düzeyine tekabül etmektedir. Örneğin, milenyumun başında Rus bilim adamları tarafından yaratılan rekabetçi teknolojiler arasında havacılık, nükleer güç ve lazer teknolojileri yer alıyor; temelde yeni bir bilgi taşıyıcının - üç boyutlu optoelektronik bellek - geliştirilmesi devam ediyor. Bu umut verici projenin başarılı bir şekilde uygulanması, en modern bilgi teknolojisini dönüştürebilir.

dünün teknolojisinde noloji. Ek olarak, aşağıdaki alanlarda bilgi ve iletişim sistemlerinde yeni araştırma alanlarında atılımlar yapılmaktadır: mekatronik, 5-6. nesil bilgisayarlar için bir temel oluşturma; holografi; küçük iletişim özel uyduları; uzun dalga iletişim kanalları; küresel çevresel izleme sistemleri, vb.

Örneğin, ikili derleme yöntemini kullanan bir grup Rus şirketi "Elbrus" tarafından geliştirilen E2K bilgisayar işlemcisi, teknik çözümler ve temel özellikler açısından batının en güçlü işlemcisini geride bırakıyor. "Mercedes", hangi firma Intel sadece serbest bırakmayı planlıyorum.

Bununla birlikte, ciddi bir yenilikçi altyapının olmadığı birçok endüstride, işletmelerde, bir taklit stratejisine dayalı yakalama geliştirmenin kullanılması tavsiye edilir. Gelişmiş ülkelerin deneyim ve gelişmelerini ödünç almak, yerli işletmelerin ilgili sektörlerdeki birikimlerini aşmaya, ürünlerinin rekabet gücünü artırmaya ve üretim verimliliğini artırmaya yardımcı olacaktır.

Gelişmelerindeki birikimlerin üstesinden başarıyla gelmenin bu yolu, örneğin Japonya ve Güney Kore gibi "ekonomik mucize" ülkeleri tarafından kullanıldı.

Savunma stratejisine gelince, zaten oldukça modern bir gelişme düzeyine sahip olan işletmeler tarafından kullanılacak, yalnızca yeni yenilikçi gelişmelerin ortaya çıkmasını zamanında izlemeleri ve bunlara zamanında yanıt vermeleri gerekiyor.

Rusya'daki 1000 büyük ve orta ölçekli sanayi kuruluşunun katıldığı bir anketin sonuçlarına göre, bir kalkınma stratejisi seçimi aşağıdaki verilerle karakterize edilir (katılımcıların yüzdesi olarak):

• yeni benzersiz ürünlerin üretiminde liderlerden biri olmak - 32.2;
• geleneksel kitlesel talep ürünleri pazarında bir yer kazanmak için - 45.5;
• önde gelen şirketlerin analogları tarafından ürünler üretmek - 16.9.

Yukarıdaki verilerden görülebileceği gibi, ankete katılan sanayi işletmelerinin neredeyse üçte biri, benzersiz ürünlerin geliştirilmesi ve uygulanmasına dayalı gelişimleri için saldırgan bir strateji seçmiştir, ankete katılan işletmelerin %45,5'i gelişimleri için savunma stratejisi seçmiştir, neredeyse 17 İşletmelerin %'si bir taklit geliştirme stratejisi kullanmayı planlıyor.

• Ivasenko L.G., Nikonova Ya.P., Sizova D.O. Kararname. op. s. 189.
• Novitsky N.A. Kararname. op. s. 171.
• Uzman. 2010. Sayı 36, s. 38.