Wyślij dobrą pracę w bazie wiedzy jest prosta. Użyj poniższego formularza

dobra robota na stronę "\u003e

Studenci, studiach studentów, młodych naukowców, którzy korzystają z bazy wiedzy w swoich badaniach i pracach, będą ci bardzo wdzięczni.

Wysłane przez http://www.allbest.ru/

Wysłane przez http://www.allbest.ru/

Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej

Budżetowa państwa federalnego

INSTYTUCJA EDUKACYJNA

Wyższa edukacja zawodowa

"Don State Technical University"

Dyscyplina: zachowanie organizacyjne

Zmiana kultury organizacyjnej

Wykonane: student c. FM 5-1.

Chebotereva A.v.

Rostov-on-don

Wprowadzenie

1. Kultura organizacyjna osobowości

2. Tło zmian upraw. Przygotowanie do zmian

3. Zmiany w kulturze organizacji

Wniosek

Lista używanych literatury

Wprowadzenie

Rozważanie organizacji jako społeczności z jednolitym zrozumieniem ich celów, wartości i miejsc, wartości i zachowań, spowodowały koncepcję kultury organizacyjnej życia. Organizacja stanowi swój własny wygląd, który opiera się na konkretnej jakości produktów i świadczonych usług, zasadach zachowań i zasad moralnych pracowników, reputacji w świecie biznesu itp. Jest to system ogólnie przyjęty w organizacji pomysłów i podchodzi do sformułowania sprawy i do form stosunków oraz osiągnięcia wyników działań, które odróżniają tę organizację od wszystkich innych.

Kultura organizacyjna jest nowym obszarem wiedzy zawartą w serii nauk zarządzania. Wstąpił również poza stosunkowo nowy region. Wiedza - zachowanie organizacyjne, które badają wspólne podejścia, zasady, prawa i wzorce w organizacji.

Z definicji kultura organizacyjna przez wiele lat jest najbardziej stabilnym elementem cementowania organizacji. Jednak również się zmienia. Po pierwsze, kultura organizacyjna ewoluuje naturalnie pod wpływem zmian występujących w środowisku zewnętrznym. Po drugie, kultura organizacyjna może być świadomie zmieniona przez przywództwo lub inną wpływową grupę pracowników. Proces ten jest niezwykle złożony i czasochłonny wymagający niezwykłego przywództwa, wytrwałości, cierpliwości, strategicznego myślenia od osób menedżerów. Zmiana jest działaniem, w tym procesie występują różne transformacje w naszym życiu. Mówiąc o zmianie Kultury Organizacji, należy dokonać sprawozdania, że \u200b\u200bprzyciągnie zmianę zachowania każdego członka organizacji i jej unikalnej ogólnej psychologii. Zazwyczaj grupy kierownicze. Sugeruje się, że wpływa na nich osobiście, ale w odniesieniu do siebie oznaczają tylko zwykłe zwroty typu: "Aby przenieść więcej mocy podporządkowanych", "zwracaj większą uwagę na innowacje" itp. Zmiany te nie są poczęte przez menedżerów jako zmiany systemowe i oczywiście wykluczają pewne zakłócenia w swojej wyjątkowej psychologii.

Bardzo mało badań przeprowadzono w dziedzinie zmian kulturowych. Największa liczba Dostępne informacje pochodzą z indywidualnych badań, w jaki sposób poszczególne organizacje były lub nie są w stanie zmienić kultury organizacyjnej iz słowami konsultantów opartych na ich skumulowanym doświadczeniu. Kultura organizacyjna jest systemem społecznych i progresywnych reguł formalnych i nieformalnych i normowych działalności, celności i tradycji, interesów indywidualnych i grupowych, cechach zachowań personelu tej struktury organizacyjnej, styl zarządzania, wskaźniki warunków satysfakcji pracowników, poziom wzajemnej współpracy i kompatybilność pracowników między sobą i organizacji, perspektywy rozwoju.

1. Kultura organizacyjna osobowości

Osoba jest podstawą jakiejkolwiek organizacji, która jest tworzona dla osoby. Spektrum kultury organizacyjnej, która osoba przynosi do organizacji jest bardzo szeroka, jest określona przez wyjątkowość każdej osoby. Co wyjaśnia wyjątkowość osoby? Każda osoba ma pojedynczy i unikalny zestaw genów. Gene jest jednostką dziedzicznego materiału odpowiedzialnego za utworzenie znaku nieregeneracyjnego. Połączenie całego genu organizmu jest ludzkim genotypem. Geny są bardzo zrównoważone i zachowują swoje nieruchomości w kilku pokoleniach ludzi. Baza genetyczna jest wyjątkowa dla każdej osoby i wyjaśnia pewne różnice u osób.

Osoby wchodzące do cyklu różnych środowisk, subkultur i instytucji mogą tymczasowo zmienić indywidualne geny, stale lub epizodycznie. Te skutki są silniejsze dla niektórych i słabych dla innych. Działają w kierunkach bezpośrednich i przeciwnych. Wpływ na geny wyróżniają się w środowisku organizacyjnym, w systemach wynagrodzeń, projektowanie pracy, stylu prowadzącego itp.

Cechy kultury organizacyjnej człowieka jest to, że jest to funkcja od osobowości osobowości i otaczający. Ponadto zachowanie, osobowość i środowisko mają wzajemny wpływ na siebie.

Struktura osobowości jest analizowana w różnych publikacjach w różnych aspektach:

1) jako bezpośrednia, niezależna nietrwałość. Podstawą zachowania jest najbardziej priorytetem osobistymi interesami, które nie pokrywają się z priorytetami interesów organizacji;

2) jako wskaźnik zmiany. Wskaźnik zmienia siłę lub kierunek wpływu, że niezależna zmiana na zależny sposób. Reakcja podporządkowania wpływu kierowniczego w organizacji formalnej lub nieformalnej służy jako sprzężenie zwrotne, które mogą ulepszać lub osłabić charakter wpływu;

3) jako zmiany zależne. Długo płynący pod wpływem silnych siły organizacyjne. Wpływa na zmianę osób. Osoba jest blisko przesadnego stereotypu; Tak więc, na przykład, gdy osoba jest zmuszona do przestrzegania ścisłych przepisów przez długi czas, powstaje miejscowość;

4) jako część system dynamiczny. wzajemne wpływy. Wpływ środowiska może następnie różnić się znacząco na zachowanie ludzkie w kierunku dodatnim lub negatywnym. Ludzie, którzy przeprowadzają większe samopoziomujące i zginają intelektualnie, bardziej skłonni do szukania i osiągnięcia wysokiego poziomu samodoskonalenia w naturalnym rozwoju zestawu genu.

Kultura organizacyjna człowieka ma wpływ nawyków i skłonności, potrzeb i zainteresowań, poglądy polityczne, interesy zawodowe, wartości moralne, temperament.

Stabilna, stała cecha charakteru osoby jest upór. Niektórzy ludzie są bardziej uparcini niż inni. Czy można zmierzyć ten lub inny parametr tożsamości? Dziś nie ma jednostek pomiaru, ale możesz oszacować ich manifestację w porównaniu z innymi ludźmi.

Najczęściej oceniają cechy osobiste, stosuje się metodę samodzielnego poświęcenia na kwestionariusz i jego ocena ekspertów. Pytania kwestionariusze może być następujący plan:

Jeśli Twój zawód zostanie przerwany, niezależnie od tego, czy wracasz do niego szybko, czy w zależności od zainteresowania?

Czy sytuacja drażniła dla Ciebie, gdy musisz odłożyć pracę?

Najważniejszą cechą osobowości jest uczciwość i przyzwoitość, która ma znaczny zakres manifestacji. Uważa się, że osoba, która istnieje większa uczciwość w wypłacie podatku dochodowego, będzie również bardziej uczciwa podczas przechodzenia egzaminów, wypełniając wniosek o pracę, podczas gry w karty.

OK człowiek opiera się na następujących cech osobie:

Pozytywna odpowiedź na osoby, które mają moc. Moc jest fenomenem obowiązkowym w organizacjach. Aby skutecznie pracować, głowa musi mieć podejście do osobowości, aby uniknąć negatywnej reakcji na tych, którzy mają moc. Osobowość musi szanować mocy jako obowiązkowy atrybut zarządzania;

Pragnienie konkurowania. Ograniczone zasoby są zwykłym zjawiskiem w organizacji. Pracownicy na wszystkich przypadkach powinny konkurować z innymi podobnymi pracownikami najlepszym rozwiązaniem W alokacji zasobów: personel, materiały, budżet, sprzęt. Konkurencja może objawiać się podczas sprzedaży produktów, negocjacji, lobbingu, debat;

Zdolność do przekonania. Rola osobowości wymaga, aby osoba często wyraziła swoje myśli, opowiadał się publicznie. Musi być przekonany o swoich pomysłach i opinii, umożliwia manifestację wpływów;

Pragnienie odgrywania roli nieformalnego przywódcy. Osobowość powinna dążyć do wyróżnienia się między innymi różne obszary Zajęcia. Osoba musi grać w role. Im więcej ról może opanować osobę, tym wyższy poziom kultury organizacyjnej;

Tolerancja na rutynowe prace administracyjne. Pozycje kontroli każdej rangi wymagają, aby osoba zwróciła pewną uwagę na liczenie, praca papierowa, funkcje wykonawcze, czytanie korespondencji i odpowiedzi na nią i rozmowy telefoniczne. Osoba może być niezadowolona z takich obowiązków, ale powinna je postrzegać jako niezbędny obowiązek. Manifestacja negatywnego stanu jednostki może być frustracja, tj. Odporna dezorganizacja świadomości i zachowania osoby (spontaniczna agresywność), która ma długie represje na podstawowe potrzeby osoby. Status frustracji pokonuje tylko przy pomocy psychologów.

Możesz utworzyć pozytywny zestaw cech, ucząc to.

Istnieje jednak zestaw sytuacji restrykcyjnych, które utrudniają osiągnięcie tego celu. Pomiędzy nimi:

Niezmienność interpersonalnego otoczenia człowieka i grup społecznych,

Odpowiedzialność za zgodność z pewnymi zasadami postępowania,

Niski stały poziom środowiska kulturowego ludzi i grup społecznych,

Cechy środowiska geograficznego.

2. Tło zmian upraw. Przygotowanie do zmian

Z czasem i pod wpływem okoliczności kultura może przejść zmiany. Dlatego ważne jest, aby wiedzieć, jak wprowadzać zmiany w takiej serii. Metody zmiany kultury organizacji są spółgłoski z metodami utrzymywania kultury. To:

· Zmiany obiektów i przedmiotów menedżera;

· Zmień styl kryzysu lub zarządzania konfliktami;

· Role relokacji i zmiana koncentracji w programach uczenia się;

· Zmiana kryteriów stymulacji;

· Zmiana akcentów w polityce personalnej;

· Zmiana symboli organizacyjnych i rytuałów.

Etap przygotowawczy zmiany obejmuje:

· Świadomość o potrzebie zmiany (określenie konieczności zmiany, często ze względu na czynniki zewnętrzne wpływające na organizację);

· Określanie poziomów, w których nastąpi zmiana: indywidualna, grupa, oddzielona, \u200b\u200borganizacyjna - i prawdopodobny stopień złożoności, z którym powiązana będzie wdrażanie zmian;

· Określanie sił promujących i ograniczających zmiany organizacyjne;

· Określenie prawdopodobnego stopnia oporu, możliwe przyczyny takiego oporu i sposobów na pokonanie;

· Wybór odpowiedniej strategii zmiany, w której zmiana może być skutecznie zarządzana.

Po przekazaniu tego etapu przygotowawczego można przejść do procesu zmian - program zmiany - i ocenić, jak pomyślnie udało Ci się wdrożyć ten proces.

K. Levin w procesie zmian przydziela główne etapy jego wdrożenia:

· Odszranianie;

· Zmiany;

· Zamrażanie;

· Ocena.

W pierwszym etapie głównym problemem jest określenie i przezwyciężenie początkowej odporności i zdolności do uczynienia ludzi nowy wygląd Myśli (przeglądaj system) wymagane do wprowadzenia zmian. Głównym problemem drugiego etapu jest dokonanie zmiany i wymaga bardzo ostrożnego planowania. Zadaniem przedostatnim etapie jest zapewnienie, że zmiana staje się stała. Jest na trzecim etapie, że powinien być oficjalnie i nieoficjalnie zapisany, tj. Konieczne jest, aby zainteresowani szczerze ją zaakceptowali i staje się częścią kultury organizacji. Jest w trzecim etapie, że innowacja jest narażona na największe ryzyko. Ostatni poziom Zmień programy wdrożeniowe to etap oceny. Bardzo trudno jest ocenić. Jednakże, jeśli cele są starannie zdefiniowane, a sposoby ich osiągnięcia są jasno opisane, ocena jest możliwa, chociaż nie jest to łatwe.

Zmiana dla menedżerów to ekstremalne znaczenie. Jest głównym elementem działalności każdego lidera. Kierownik powinien być w stanie zarządzać zmianami. Skuteczny menedżer jest osobą, która jest w stanie uświadomić sobie, gdy zmiany są pożądane, a gdy nieuniknione, i które jest w stanie wymusić jakikolwiek zainteresowany mężczyzna Poczuj, co wygrywa z tej zmiany, jeśli mu nie przeciwdziała. Istnieje jednomyślny widok, że jeśli weźmiesz aktywny, nie pasywną pozycję zmiany, a następnie uzyskaj pozytywną, a nie ujemną reakcję.

Zmiany są często ważnym elementem naszego życia, często występują, a ich ilość ma tendencję do zwiększenia. Często okazuje się, że jesteś zaangażowany w proces zmiany w pracy lub jako jego inicjatorów lub jako niefortunne ofiary wysiłków innych ludzi. Bardzo trudno nam pogodzić z nim, ponieważ zmiana może być całkowicie nieprzewidywalna lub nieunikniona.

Podczas prowadzenia zmian w kulturze istnieje wiele trudności. W szczególności trudności te są generowane przez odporność na zmiany w kulturze. Staje się wyraźnie zauważalne, gdy zmiany zaczynają wpływać na zawartość głębokości kultury organizacyjnej (podstawowe założenia, przekonania i wartości). Należy zauważyć, że przeprowadzenie radykalnych i szybkich zmian w treści kultury organizacyjnej występuje z wielkim trudnościami i boleśnie niż zachowanie powolnych zmian. Podobny związek jest wykrywany podczas zmian w organizacjach o silnej i słabej kulturze organizacyjnej. Ogólnie rzecz biorąc, stopień odporności na zmiany w hodowli organizacji jest proporcjonalne do wartości zmian w treści, tj. Stopnie ich radykalności i mocy panują w organizacji kultury.

Dla menedżerów niezwykle zatrudnionych przez wiele problemów, wprowadzenie zmian może prowadzić do podwojenia obciążenia. Jednak wcale jednak nie jest konieczne, aby wprowadzenie zmianom towarzyszyć jest negatywna reakcja. W idealnej sytuacji wprowadzenie zmian umożliwia prawdziwą kreatywność. W procesie zmian możesz się dowiedzieć. Ponadto pomyśl, co może być, jeśli nie wprowadzisz tych zmian?

Typy zmian są zróżnicowane:

· · Aktualizacje (wersja) oficjalnych instrukcji, które służą podsekwencją i kontaktami;

· Wprowadzenie nowej technologii i technologii;

· · Zmiana struktury organizacyjnej;

· · Dymissal pracowników;

· · Rozszerzenie obowiązków;

· · Nowy system płac;

· · Przejście do innego trybu pracy itp.

Należy zauważyć, że zmiany w zachowaniu mogą prowadzić do zmian w kulturze i odwrotnie. Jednak dzieje się to nieuchronnie lub automatycznie. Wynika to z roli, że "transmisja" kultury i uzasadnienia prowadzenia zachowań odgrywa w tym procesie. W zależności od sytuacji relacja między zmianami zachowań i kultury w jednym kierunku lub innym może zostać odkryta w okresie mierzonym od kilku miesięcy do kilku lat. Dlatego ważne jest, aby analizy rozróżniała zmiany zmian kultury i innych zmian organizacyjnych i zbadać je jednocześnie. Istnieją trzy możliwe kombinacje zmian w zachowaniu i kulturze w organizacji.

W przypadku pierwszej kombinacji zmiany w kulturze bez zmian w zachowaniu. W tym przypadku pracownicy mogą zmienić jedno lub więcej przekonań lub wartości, ale jednocześnie nie są w stanie zmienić ich odpowiednich zachowań. Niektórzy uważają, że palenie jest szkodliwe, ale nie może rzucić palenia. W organizacjach komercyjnych ludzie zmieniają swoje podstawowe założenie dotyczące wpływu środowiska zewnętrznego, jednak zmieniają zachowanie, brakuje im odpowiedniej wiedzy, umiejętności i umiejętności.

We wszystkich i oni takie przypadki Głównym problemem jest to, że ludzie w organizacji nie mają zdolności i przygotowań wymaganych do zmiany zachowania w tych warunkach. Jak pokazuje praktyka, możliwe jest rozwiązanie tego problemu poprzez uczenie się (uczyć się z błędów) w organizacji niż to jest.

Drugą kombinacją jest zmiany w zachowaniu bez zmian w hodowli. W tym przypadku jeden lub więcej członków organizacji, a może istnieć nawet grupa lub grupa pracowników, może być przekonany, że powinny wystąpić zmiany organizacyjne, chociaż poszczególni pracownicy mogą tego nie chcieć. W zależności od statusu i wpływu pierwszego zmiany w organizacji mogą wystąpić w kierunku, w którym począwszy. Przeciwnicy zmian są formalnie zmuszeni do podążania za wybranym kursem na zmianę, a nawet przyjmuje nowe symbole, ale wewnętrzne nieporozumienia będzie przeszkadza w tłumaczeniu nowego w podstawowych warunkach kultury organizacyjnej (założenia, przekonania i wartości). Tak więc w wielu organizacjach komercyjnych znajdują się ludzie z "starej hartowania", w sumiennie wykonywaniu swojej pracy na poziomie zawodowym w nowych warunkach, jednak utrzymując starego światopoglądu.

główny problem W tym przypadku jest to brak zaangażowania i spójności w tłumaczeniu formalnego zachowania w kategoriach nowa kultura, w przenośni, w zwyczaju. Ludzie zmieniają swoje formalne zachowanie lub ze względu na strach przed utratą odszkodowania, lub satysfakcję z możliwości anegone do nowej sytuacji, a nie dlatego, że są w rzeczywistości głęboko wierzyli i doceniają, o co proszeni są.

Trzecia kombinacja - zmiany występują w dziedzinie zachowań i w dziedzinie kultury. Jest to sytuacja ciągłych zmian w tym sensie, że ludzie są prawdziwie i szczerze wierzą i doceniają, jak wykonują swoją pracę w nowy sposób. Stałości występuje ze względu na fakt, że każda ze stron (zachowań i kultury) wzajemnie się wzmacnia i wspiera. To z kolei rozwija wewnętrzną satysfakcję ze względu na fakt, że ludzie naprawdę coraz częściej doceniają zmiany i wierzą w nich, zmieniając ich zachowanie dalej.

Jest to powszechnie wiadomo, że wiele kreatywnych zespołów w nauce, edukacji i sztuce działającej na bezpłatnej podstawy handlowej w dużej mierze osiągnęła swój sukces dzięki powyższym okolicznościom, wierząc w swoje umiejętności, aby wykonać nową i osiągnąć wewnętrzną zgodę na siebie poprzez przyjęcie nowej kultury.

Zmiany w kulturze mogą poprzedzać lub śledzić zmiany behawioralne. Pierwszy występuje, gdy występuje bezwarunkowe dowody na znaczącą zaletę nowych podstawowych założeń w porównaniu z istniejącymi. W tym przypadku potrzeba jednego do nabywania nowej wiedzy, kompetencji i umiejętności niezbędnych do opracowania odpowiednich próbek behawioralnych.

W tym samym przypadku, gdy nie ma oczywistych dowodów na zaletę nowych założeń, zmiany kulturowe są najprawdopodobniej nastąpiły zmiany w zachowaniu. Mogą istnieć taka sytuacja, w której zmiany w kulturze mogą wystąpić znacznie później po zmianach w zachowaniu lub nawet nigdy się nie odbyć. Specjaliści polecają menedżerów, którzy wpadli w podobną sytuację: "Chwycić chwilę". Jeśli menedżerowie nie potrafią tego zrobić, należy użyć usług konsultantycznych. W tym, aw innym przypadku wymagana jest "agent zmiany", który zakłóca proces ekspozycji na pożądane zmiany w kulturze. W tym przypadku możliwe są następujące dwa podejścia:

· · Zdobądź ludzi w organizowaniu nowych przekonań i wartości;

· · Włączenie i socjalizacja nowych ludzi w organizacji i zwolnienie osób.

Gdy zmiany występują w zachowaniu w organizacji, łatwo jest to określić, ponieważ wszystko jest tak, jakby leży na powierzchni. W przypadku kultury zmiany występują w umysłach ludzi i trudno jest być pewnym siebie, nastąpiły zmiany lub nie. Dobra weryfikacja skuteczności zmian upraw jest fakt, że po opuszczeniu organizacji lidera przewodnika tej nowej kultury ludzie nadal zachowują się w nowy sposób. Jeżeli zarządzanie organizacją próbuje dowiedzieć się, czy były zmiany w kulturze, już jest pośrednio wskazuje, czy rzeczywiście został osiągnięty, czy nie.

Zmiany zawartości hodowli są wymagane, gdy kultura istniejąca w organizacji nie przyczynia się do zmiany zachowania do państwa niezbędnego do osiągnięcia pożądanego poziomu efektywności organizacyjnej. Innymi słowy, wymagane jest z znaczącymi i dynamicznymi dostosowań "Reguły gry", które można przypisać:

· · Zwiększona wydajność organizacyjna i moralność;

· · Fundamentalna zmiana misji organizacji;

· · Wzmocnienie konkurencji międzynarodowej;

· · Znaczące zmiany technologiczne; Ważne zmiany na rynku;

· Używanie, fuzje, wspólne przedsięwzięcia;

· · Szybki wzrost organizacji;

· · Przejście od rodzinnego biznesu do profesjonalnego zarządzania;

· · Wejście do zagranicznej działalności gospodarczej.

Jednym z głównych problemów zarządzania firmą jest stagnacja. Stagnacja jest dodatkowym ryzykiem spółki wynikającą z strachu przed pracownikami, a zwłaszcza menedżerów przed zmianą. Sytuacja nie może się odejść i zawiesza się. Większość prób zmiany kultury organizacyjnej zakończy błąd, ale przywódcy wielu organizacji ponownie podejmują takie próby, jak kultura nie jest neutralna w odniesieniu do wyników. Istnieją kultury, które przyczyniają się do osiągnięcia celów organizacji w pewnych warunkach, i przeciwnie, zapobiegając temu. Transformacja upraw organizacyjnych trwa wiele lat, a nawet dziesięciolecia.

3. Zmiany w kulturze organizacji

Kultura organizacji może być dopuszczalna do określonego okresu czasu i warunków. Zmiany w warunkach konkurencji zewnętrznej, regulacji państwa, szybkich zmian gospodarczych i nowych technologii wymagają zmian w kulturze organizacji, która powstrzymuje wzrost jego skuteczności. Aby utworzyć nową kulturę organizacji, wymagany jest dużo czasu, ponieważ stara kultura organizacyjna jest zakorzeniona w umysłach ludzi, którzy zachowują jej zaangażowanie. Praca ta obejmuje utworzenie nowej misji, celów organizacji i jej ideologii, model skutecznych przywództwa, wykorzystanie doświadczeń poprzednich działań, zakorzenionych tradycji i procedur, oceny skuteczności organizacji, jego formalnej struktury, Projekt pomieszczeń i budynków itp.

Zdolność do zmiany wpływu kultury następujące czynniki: Kryzys organizacyjny, zmiana zarządzania, etapy cyklu życia organizacji, jego wiek, rozmiar, poziom kultury, obecność subkultur.

Kultura organizacyjna obejmuje kulturę zarządzania organizacji. Jest realizowany w zwiększaniu stanu emocjonalnego pracowników i intensyfikację ich działalności.

Kryzys organizacyjny. Wątpiał istniejącą praktykę i otwiera możliwości przyjęcia nowych wartości. Przykłady kryzysu mogą mieć pogorszenie sytuacji organizacji, jej absorpcję finansową niektórych innych organizacji, utratę głównych klientów, ostry przełom konkurencji do rynku organizacji.

Zmiana podręcznika. Ponieważ najwyższe zarządzanie jest głównym czynnikiem tworzenia kultury organizacji, zastępując głównych menedżerów przyczynia się do wprowadzenia nowych wartości. Ale same samo przywództwo nie jest gwarancją, że pracownicy przyjęli nowe wartości. Nowi przywódcy powinni mieć wyraźną alternatywną wizję której organizacji może być i mieć uprawnienia.

Etapy cyklu życia organizacji. Zmiana kultury organizacji jest łatwiejsza do okresy przejściowe. Od jego stworzenia do wzrostu iz dojrzałości do rozkładu. Kiedy organizacja wchodzi na etap wzrostu, konieczne będą główne zmiany w kulturze organizacyjnej. Kultura organizacji nie została jeszcze zakorzeniona, a pracownicy zaakceptują swoje zmiany, jeśli:

* Poprzedni sukces organizacji nie spełnia nowoczesnych warunków;

* Pracownicy nie są zadowoleni z ogólnego stanu rzeczy w organizacji;

* Wątpliwe jest wątpliwości obrazu założyciela (założyciela) organizacji i jej reputacji.

Kolejna możliwość zmiany kultury pojawia się, gdy organizacja wchodzi do etapu spadku. Na tym etapie jest zwykle potrzebna redukcja personelu, redukcja kosztów i przyjęcie innych podobnych środków, które dramatyzują nastrój pracowników i wskazuje, że organizacja doświadcza kryzysu.

Wiek organizacji. Niezależnie od etapu cyklu życia organizacji, mniejszy jego wiek, tym mniej kosztów będzie jego wartościami. Zmiana kultury jest bardziej prawdopodobna w młodej organizacji.

Wielkość organizacji. Zmiana Kultura jest łatwiejsza w małej organizacji, ponieważ w nim komunikacja dyrektorów z pracownikami jest bliższa, co zwiększa możliwość dystrybucji nowych wartości.

Poziom kultury. Szersza kultura w organizacji i wyższej spójności zbiorowych, oddzielających wspólnych wartości, trudniej zmienić kulturę. Słaba kultura jest bardziej podatna na zmianę niż silny.

Obecność subkultur. Im bardziej subkultury są silniejsze odporność na zmianę kultury dominującej.

Aby zmienić kulturę, w organizacji potrzebna jest specjalna strategia zarządzania kulturami. Ona sugeruje:

* Analiza kultury, która obejmuje audyt kultury do oceny go aktualny stan, porównanie z szacowaną (pożądaną) kulturą i pośrednim szacunkiem jego elementów potrzebujących zmian;

* Rozwój specjalnych propozycji i środków.

Nawet jeśli warunki zmiany są korzystne, przywódcy nie należy oczekiwać, że będzie szybka adaptacja w organizacji nowej wartości kulturowe. Proces zmiany kultury w organizacji może zająć dużo czasu.

Wniosek

zarządzanie kulturą organizacyjną

Kultura organizacyjna jest systemem społecznych i progresywnych reguł formalnych i nieformalnych i normowych działalności, celności i tradycji, interesów indywidualnych i grupowych, cechach zachowań personelu tej struktury organizacyjnej, styl zarządzania, wskaźniki warunków satysfakcji pracowników, poziom wzajemnej współpracy i kompatybilność pracowników między sobą i organizacji, perspektywy rozwoju. Elementy składników kultury organizacyjnej obejmują następujące cechy osobowości: pozytywna odpowiedź na osoby, które mają moc, pragnienie konkurowania, zdolności do przekonania, pragnienia odgrywania roli nieformalnego przywódcy, tolerancji rutynowa praca administracyjna.

OK w organizacji można utworzyć na cztery sposoby:

Długoterminowe działania praktyczne.

Działanie głowy lub właściciela (jego OK).

Sztuczna tworzenie kultury organizacyjnej przez specjalistów firm konsultingowych,

Naturalny wybór najlepszych standardów. Zasady i normy wprowadzone przez głowę i zespół.

Cechy kultury organizacyjnej znajdują odzwierciedlenie w symbolach, w zależności od priorytetu w kulturze organizacyjnej mocy, ról, działań lub osób fizycznych. Kultura organizacyjna może mieć funkcje w zależności od rodzaju aktywności, formę własności zajmowanej przez rynek lub społeczeństwo. Występuje przedsiębiorczość, kultura organizacyjna, kultura organizacyjna lidera, kultura organizacyjna podczas pracy z personelem i innymi.

Lista używanych literatury

1. Emelyanov P.v. Kultura organizacyjna / P.V. EMELEANOV, I.V. Groshev, V.M. Yuriev. - M.: Uniti-Dana, 2008.

2. Zaitsev L.g. Zachowanie organizacyjne: Podręcznik / L.g. Zaitsev, M.I. Sokolova. - M.: Economist, 2009.

3. Kibanov A.ya. Organizacja zarządzania personelem. Podręcznik. - m.: Infra-M, 2008.

4. Magagura M.i. Nowoczesny personel / M.I. Magura, M.B. Kurbatova. - m.: CJSC "Szkoła biznesu" Intel - synteza ", 2010.

5. Malinin e.d. Kultura organizacyjna i wydajność biznesowa. - M.: Wydawnictwo Psychologii. SOC. In-ta, 2004.

6. Milner B.Z. Teoria organizacji. Podręcznik. - m.: Infra - M, 2009.

7. Polyanskaya O.v. Kultura organizacyjna jako zasobów zarządzania przedsiębiorstwem: porównawczą analizę społeczną rosyjskiego i niemieckiego doświadczenia. - m [b. i.], 2006.

8. Semenov Yu.g. Kultura organizacyjna: instruktaż. - M: Logos, 2006. - 65С.

9. Kolekcja dokumentów naukowych "Teoria komunikacji i zastosowana komunikacja". Biuletyn Rosyjskiego Związku Komunikacji, wydanie 1 / pod edycja ogólna W. Rosina. - Rostov N / D: Iubip, 2007.

Wysłany na AllBest.

Podobne dokumenty

Koncepcja i źródła kultury organizacyjnej. Model wielopoziomowy kultury organizacyjnej. Cechy i zasady kultury organizacyjnej, struktur i typów. Zmiana i zalecenia dotyczące zmiany kultury organizacyjnej. Zarządzanie kulturami.

zajęcia, dodano 02.11.2008


Co to jest organizacja. Podejście analityczne do kultury organizacyjnej. Struktura i treść kultury organizacyjnej. Tworzenie kultury organizacyjnej. Wpływ kultury na efektywność organizacyjną. Zmiana kultury organizacyjnej.

zajęcia, dodano 09.10.2006


Kultura organizacyjna osobowości. Rodzaje kultur organizacyjnych, subkultury. Metody transmisji kultury. Zmiana kultury organizacji. Kultura organizacyjna jest systemem reguł formalnych i nieformalnych społeczno-progresywnych.

test Dodano 29.05.2006.


Analityczne podejście kultury organizacyjnej i jej elementów. Nowoczesna teoria obrazu organizacji. System metod utrzymywania kultury organizacyjnej, jej zmiany, zastosowania w rosyjskich przedsiębiorstw. Kultura organizacyjna transmisji OJSC.

zajęcia, dodano 07/21/2009


Natura kultury organizacyjnej. Jednolita kultura. Silne i słabe kultury. Tworzenie i utrzymanie kultury. Jak tworzyć kultury organizacyjne. Zmiana kultury organizacyjnej. Klimat organizacyjny

streszczenie dodany 04.01.2003


egzaminowanie dodane 04/07/2009


Koncepcja kultury organizacyjnej, wartości i norm. Zbliża się do badania kultury organizacyjnej. Metody tworzenia kultury organizacyjnej. Tworzenie ideologii kultury organizacyjnej opartej na podejściu sektorowym w LLC Fermastroykomplekt.

teza dodana 05.02.2012


Zjawisko kultury organizacyjnej, jego badanie w nauce. Zbliża się do badania kultury organizacyjnej. Pojęcie kultury organizacyjnej. Składniki kultury organizacyjnej. Konserwacja i rozwój kultury organizacyjnej. Zachowań organizacyjnych.

streszczenie dodany 01/18/2008


Kultura organizacyjna jako historycznie ustalony system tradycji, wartości, zasad zachowania członków organizacji. Typologia kultury organizacyjnej. Kultura organizacji, w której znacząca rola jest rozgrywana przez moment osobistej mocy. Kultury narodowe.

praca kursowa, dodano 06/07/2011


Koncepcja i rodzaje kultury organizacyjnej. Ramy wartości konkurencyjnych. Poziomy, na których można przeanalizować kulturę. Zmiana kultury organizacyjnej i jej funkcji. Problem motywacji i jej formacji. Najlepsze teorie.

Każda kultura organizacyjna podlega zmianom. Biorąc pod uwagę zmianę kultury organizacji, konieczne jest wzięcie pod uwagę, że pociągnie za sobą zmianę zachowania każdego pracownika i jego unikalnej psychologii.

Wariacje zmian:

1. Kultura organizacyjna ewoluuje naturalny sposóbpod wpływem zmian występujących w środowisku zewnętrznym.

2. Kultura organizacyjna może być Świadomie zmienioneprzywództwo lub inna wpływowa grupa pracowników. Proces ten jest dość złożony i czasochłonny, wymaga cierpliwości, właściwości przywództwa (wytrwałość, myślenie strategiczne) od członka zbiorowego prowadzenia go.

Rodzaje zmian:

Modyfikacja w strukturze organizacyjnej;

Rewizja opisów stanowisk;

Zmiana systemu wynagrodzenia;

Wprowadzenie nowego sprzętu i technologii;

Obniżony personel;

Ekspansja obowiązków pracowników;

Zmiana trybu pracy.

Funkcja:zmiany w zachowaniu pracowników mogą prowadzić do zmian w kulturze organizacji i odwrotnie. W zależności od sytuacji relacja między zmianami zachowań a hodowli może zostać ujawniona w ciągu kilku miesięcy do kilku lat. Dlatego konieczne jest rozróżnienie zmian w hodowli i innych zmianach organizacyjnych i zbadać je jednocześnie.

Zmienić kulturę organizacyjną, różne metody.Opierają się na zmianach:

Obiekty i przedmioty uwagi od głowy;

Akcenty w polityce personalnej;

Styl Control. sytuacja konfliktu;

Kryteria stymulacji;

Symbole organizacyjne i rytuały.

Kurt Levin.(Amerykański badacz, autor prac naukowych na temat kwestii zarządzania) przydzielają następujące etapy zmian w kulturze organizacyjnej:

1. Etap przygotowawczy zmiany obejmują:

Świadomość potrzeby zmiany;

Ustawianie poziomów, na których występuje zmiana: indywidualna, grupa, oddzielona, \u200b\u200borganizacyjna;

Określanie stopnia złożoności, z którym zostaną powiązane zmiany;

Ustanawiające siły, które promują zmiany organizacyjne i ich ustalanie;

Ustanowienie prawdopodobnego stopnia oporu, jego przyczyn i metod ich przezwyciężenia;

Określenie odpowiedniej strategii zmiany, z którymi można skutecznie zarządzać zmianę.

2. Rozmrażanie. Na tym etapie głównym problemem jest określenie i przezwyciężenie początkowej oporu oraz zmusić pracowników do przyjęcia nowego sposobu myśli niezbędnych do wdrożenia zmiany.

3. Zmiany.Głównym problemem tego etapu jest dokonanie zmiany, a to wymaga skrupulatnego, planowania istała kontrola.

4. Zamrażanie. Problem fazy zamarzania jest zapewnienie stałej zmiany. Jest na tym etapie, że powinien być oficjalnie i nieoficjalnie zapisany, tj. Konieczne jest, aby zainteresowane strony to sprawiają, a staje się częścią kultury organizacji. Jest na tym etapie, że innowacyjne wydarzenia są narażone na największe ryzyko.

5. Ocena. Na tym etapie znajduje się korelacja celów i osiągniętych wyników.

Znaczenie zmiany:wdrożenie zmian jest częścią pracy dowolnego lidera. Konieczne jest określenie poprawnie, gdy zmiany są pożądane i w razie potrzeby. W realizacji zmian w hodowli organizacji istnieje wiele trudności, zwłaszcza gdy zmiany wpływają na głęboką zawartość kultury organizacyjnej (podstawowe założenia, przekonania i wartości). W takiej sytuacji wskazane jest, aby zmienić stopniowo.

Stopień odporności na zmiany kultury organizacji jest proporcjonalne do wielkości zmian zawartości.

W idealnej sytuacji wprowadzenie zmian umożliwia kreatywność.

Temat 7. Mechanizmy zmieniającej się kultury organizacyjnej

Mogą wystąpić zmiany w hodowli organizacji, aw praktyce są rzeczywiście popełnione w zależności od etapu, na którym znajduje się organizacja. Na przykład, gdy w ramach wzrostu kultury, metody manipulowania mechanizmów wdrażania w tym samym czasie są metodami zmiany całej kultury. Są to: uwagę, kontrola i wynagrodzenie od przywódców; role liderów jako próbki naśladowanie; jak dystrybuują zasoby; Jak wybrano, promuj i oddalił ludzi; Co struktura organizacyjna i jego procesy tworzenia itp. Jednak konieczne jest gromadzenie wystarczającej historii udany rozwój A tym samym przechodząc na etapie dojrzałości, ponieważ takie manipulacje stają się niewystarczające lub wytwarzają tylko efekt powierzchni. Okazuje się, że istnieje znacznie więcej wysiłku i czasu, aby zmienić głęboko zakorzenione reprezentacje.

Dynamika zmian. Podstawowe prasy leżące u podstaw wszelkich zmian w systemie ludzkim można pobrać z pracy. Kurt Levina)i uzupełnione badaniami E. Cheć w dziedzinie imponujących przekonań, kształcenia zawodowego, dynamiki grup i rozwoju zarządzania . Każdy system ludzki ma na celu utrzymanie równowagi i stara się zmaksymalizować niezależność na medium. Przetrwanie, adaptacja, wzrost - wszystko to wymaga zachowania integralności systemu, pomimo zmian w pożywce stale naruszającą równowagę. Funkcja konstrukcji poznawczych, takich jak: koncepcje, instalacje, wartości i prezentacje, jest usprawnienie wielu drażniących medium, w ich zrozumieniu, a zatem, w wyniku odczucia stabilności i przewidywalności osób . Wykonuje tę funkcję stabilizującej i formowania sensu z zestawu wspólnych reprezentacji generowanych w grupach i organizacjach w czasie. Rozwój kultury jest zatem jednym ze sposobów, dzięki któremu grupa lub organizacja zachowuje swoją integralność i autonomię, różnicuje się z środowiska i innych grup i nabywa indywidualność.

"Rozmrażać".Jeśli w każdej części podstawowej struktury wystąpi więcej lub mniej istotnych zmian, które nie mogą być nazywane nieznacznym, przyrostowym, wówczas systemem, przede wszystkim, powinno martwić się stan nierównowagi, który aktywuje proces adaptacji, skierowany na coś więcej niż proste wzmocnienie istniejących reprezentacji. Pojawienie się tak nierównowagi, wycofanie systemu równowagi Levin o nazwie "rozmrażanie" lub tworzenie motywacji do zmiany. W moich badaniach okazało się, że nieuchronnie rozmrażanie składa się z trzech zupełnie różnych procesów, dzięki czemu system ma motywację do zmiany, każdy z nich powinien przejść do pewnego stopnia: (1) wystarczającej liczby sprzecznych danych danych, które prowadzi do poważnego dyskomfortu i nierównowagi; (2) połączenie sprzecznych danych z ważnymi celami i pomysłami, co powoduje niepokój i / lub poczucie winy; oraz (3) wystarczające bezpieczeństwo psychologiczne, tj. Dostępność okazji do rozwiązania problemu bez utraty indywidualności lub integralności, co pozwala członkom organizacji zgodzić się z sprzecznymi danymi, a nie zaprzeczając ich, broniąc ich.

W przeciwieństwie do danych są wszelkie informacje przedstawiające organizacje, że część jego celów nie jest osiągnięta lub niektóre z jego procesów nie dają oczekiwanego wyniku. Sprzedaż zmniejsza się, liczba reklamatorów od nabywców rośnie, oczekuje się, że spodziewany jest zwrot wadliwych towarów, menedżerowie i pracownicy są bardziej aktywni niż zwykle, pracownicy coraz częściej nie zamierzają pracować nad chorobą lub innymi powodów itp. Najczęściej ta informacja jest tylko objawowy; Najprawdopodobniej nie zgłasza organizacji niż problem z problemem, ale wskazując istnienie problemu, narusza saldo. Członkowie organizacji są dyskomfort.

W sobie, taka sprzeczność nie powoduje jeszcze motywacji do zmiany, ponieważ członkowie organizacji mogą rozważyć informacje, które są nieznaczne w osiągnięciu głównych celów lub wdrażania pomysłów. Innymi słowy, jeśli obrót personelu nagle wzrasta, przywódcy mogą powiedzieć; "Tylko źli pracownicy odchodzą, nie potrzebują ich". Lub, jeżeli sprzedaż zmniejsza się, reakcja może być taka: "To jest w wyniku niewielkiego spadku gospodarki". Niepokój lub poczucie winy powstają w organizacji tylko wtedy, gdy sprzeczne informacje są związane z ważnymi celami lub pomysłami i zaprzeczają świadomie, to połączenie jest niemożliwe, nawet jeśli informacje mają grzmiące. Jednak alarm i poczucie winy mogą być również tłumione, dlatego, jeśli informacje okazują się wystarczająco sprzeczne, nadal nie wystarczy, aby zmotywować się do zmiany, jeśli zagrożenie pojawi się za bardzo uczucie indywidualności lub integralności osoby lub grupy.

W tym przypadku sytuacja jest bardzo powszechna, gdy są wystarczająco długie sprzeczne, ale ze względu na niewystarczające bezpieczeństwo psychologiczne organizacja unika niepokoju lub poczucia winy, zbierając niezawodność, a nawet odmawiając istnienia takich informacji. Istota bezpieczeństwa psychicznego polega zatem w fakcie, że możemy zgodzić się z potrzebą zmiany, jeśli nie stanowi przed nami poczucie utraty uczciwości lub indywidualności. Jeśli nadchodząca zmiana przedstawia mi niebezpieczeństwo, zaprzeczę uzyskanymi danymi i potrzebą konwersji. I tylko jeśli czuję, że w trakcie zmiany lub rozpoznania czegoś nowego mogę uratować moją indywidualność lub uczciwość, mogę i zastanowić się nad tym.

To samo dzieje się na poziomie organizacyjnym. Jeśli, aby zwiększyć sprzedaż, organizacja powinna wdrożyć zupełnie nową architekturę relacji składników procesu technologicznego - co Henderson i Clark.zwana ewolucyjną zmianą (Zmiana pokoleniowa),w przeciwieństwie do zmian przyrostowych lub radykalnych (w ostatni przypadek W pełni nowa technologia rozwija się), wtedy członkowie organizacji nie zwracają uwagi na to sprzeczne informacje ani racjonalizuj go. Według powyższych autorów, w takich warunkach organizacja dowie się, jak stosować filtry i zwrócić uwagę tylko do tych danych, które pozwalają mu być nieprawidłowe, przyrostowe zmiany. Utworzono w organizacji i która jest podstawą jej indywidualnością sukcesu należy zbawić, nawet jeśli cena tego będzie niezdolność do skutecznego dostosowania do zmieniającego się środowiska.

Restrukturyzacja poznawcza.Po upuszczeniu organizacji rozpoczyna proces zmian w zależności od tego, czy szkolenie zostanie przeprowadzone przez metodę próbek i błędów w oparciu o szerokie badanie środowiska lub w postaci naśladowania odpowiednich zachowań ról w oparciu o psychologiczną identyfikacja z nimi. W każdym razie istota nowej nauki jest zredukowana do przeglądu poznawczego niektórych podstawowych pojęć z zestawu reprezentacji. Na przykład, gdy firmy gwarantujące swoich pracowników ustawionych przez całe życie i nigdy nie odrzucili nikogo, w obliczu konieczność ekonomiczna Zmniejsz koszty pracy, poznawczo zmieniają koncepcję "zwolnienia" i nadają mu znaczenie "ruchu" lub wcześniejszego emerytury, zaproponować hojne odszkodowanie, daj pracownik wystarczająco dużo czasu na poszukiwanie alternatywnych prac, zapewnić pomoc doradczą, wyjściu, itp. , Aby zachować ideę twojego "uczciwego i szlachetnego stosunku do ludzi". Ten proces jest czymś więcej niż prostym fundamentem. Jest to prawdziwa wersja poznawcza pomysłów przez część starszych menedżerów organizacji.

Większość procesów transformacji obejmuje zmieniające się zachowanie, które jest konieczne do utworzenia podstaw poznawczych rewizji reprezentacji. Zachowanie można utrzymać gwałtownie, ale jeśli to nie poprzedało ani nie towarzyszyła i nie towarzyszy jej poznawczej rewizji reprezentacji, to wszystko wróci na zniknięcie siły wymuszającej.

"Zamrażanie".Ostatnim etapem jakiegokolwiek procesu zmiany jest re- "zamrażanie", czyli konsolidację nowego zachowania lub wiedzy, otrzymując dane potwierdzenia. Jeśli to potwierdzenie nie wystąpi, proces wyszukiwania i urządzenie trwa. Jak tylko organizacja otrzyma potwierdzenie informacji od autorytatywnych przedstawicieli zewnętrznych, interesariuszy lub źródeł wewnętrznych, nowe przepisy są stopniowo ustabilizowane. Po pewnym czasie pojawia się kolejna sprzeczność, a proces zmiany powtarza się.

Ten model opisuje każdy proces zmian, na tym, jaki poziom wystąpił: na jednostce, grupie lub organizacyjnej. Określa niezbędne warunki psychologiczne, bez których zmiana się nie stanie. Jeśli chodzi o kulturę organizacyjną i subkultury, musimy również wziąć pod uwagę pewne szersze kategorie zmian obowiązujących w szczególności do głównych systemów publicznych. Należy również rozumieć, że to, co dzieje się w tych szerszych systemach, jest wynikiem różnych procesów indywidualnych, takich jak te, które zostały uwzględnione powyżej.

Mechanizmy zmiany i etapu tworzenia kultury.Na różnych etapach ewolucji kultury organizacji istnieją możliwości zmiany. Jest to wyjaśnione przez zmianę funkcji kulturowych w zależności od etapu rozwoju. Tabela przedstawia te etapy i wymieniają odpowiednie mechanizmy zmian. Mechanizmy te mają właściwość Cumulativeness, tj. Na każdym kolejnym etapie wszystkie poprzednie mechanizmy są ważne, a ich nowe są dodawane.

Tabela - Mechanizmy zmiany kultury

Etap rozwój organizacji	Zmiana mechanizmów
Baza i wczesny wzrost, rozwój	1. Zmiany przyrostowe ze wspólnej i prywatnej ewolucji 2. Zmiana terapii wewnątrzroczystej 3. Zmiana poprzez ułatwienie tworzenia upraw hybrydowych
Średni wiek	4. Zmiana przez systematyczne podawanie z wybranych subkultur. 5. Zaplanowana zmiana poprzez wdrożenie projektów rozwoju projektu i tworzenie równoległych systemów szkoleniowych 6. Rozmrażanie i zmiana z powodu czynnika technologicznego
Dojrzałość i zachód słońca	7. Zmiana przez wprowadzenie "osób z boku" 8. Rozmrażanie przez skandale i rozbiórki mitów 9. Zarządzanie transformacją 10. Zmiana przez nakładanie wiary 11. Zniszczenie i odrodzenie

Etap fundacji I. wczesny rozwój . Na pierwszym etapie rozwoju organizacji, kiedy jest tworzony i zaczyna się rozwijać, główny impuls do tworzenia kultury pochodzi z założycieli i ich pomysłów. Ich paradygmat kulturowy jest zakorzeniony w organizacji, jeśli ktoś udaje się skutecznie spełnić swoje podstawowe zadanie i przetrwać. Ponadto paradygmat kulturowy można uznać za manifestację charakterystycznych cech kompetencji tej organizacji, podstawę jedności jego członków, "kleju psychologicznego", który nie daje organizacji rozpadnąć się. Ostrość tego etapu podaje się wyczerpaniu ze środowiska i separacji od innych organizacji. Organizacja sprawia, że \u200b\u200bjego kultura jasna, zdefiniowana jako integracja jako integracja i wprowadza wszystkich nowych pracowników (i / lub początkowo wybiera je na zasadę kompatybilności z kulturą).

O cechy charakterystyczne Kula kompetencji, a następnie w młodych firmach znajduje się duża lokalizacja, preferencja dla niektórych funkcji biznesowych.

Inne funkcje są trudne do znalezienia porównywalnego statusu i prestiżu oraz ich przedstawicieli, takich jak sprzedawcy profesjonalni, często słyszą od menedżerów pracujących w firmie od momentu jego fundamentu, że "marketerzy nigdy nie mają prawdziwego pomysłu na temat konwersacji . "

Wnioski dotyczące zmian na tym etapie są oczywiste. Kultura jest młoda, a rozwijająca się firma jest w pełni zobowiązana do niej, jak: (1) Główni twórcy kultury nadal pracują w zespole; (2) Kultura pomaga organizacji do określenia siebie i znaleźć drogę w potencjalnie wrogim środowisku; oraz (3) wiele elementów kulturowych jest uważany za narzędzie ochrony przed lękiem, niepokój na etapie tworzenia i samoofirmutacji organizacji.

W tym względzie wchodząc na zewnątrz lub od wewnątrz celowo zmieńkultura jest najprawdopodobniej całkowicie ignorowana lub jest aktywna odporność. Ponadto członkowie lub koalicje dominują w organizacji, zrobią wszystko, aby zachować i wzmocnić istniejącą kulturę. Jedyną rzeczą, która może rozmrażać taką sytuacją, jest zewnętrzny kryzys przeżycia Spółki w formie ostrego spadku wskaźników wzrostu, utraty sprzedaży lub zysków, całkowitą awarię towarów na rynku lub innym wydarzeniu, aby zignorować, który jest niemożliwe. W tym przypadku następujący etap (przejście) może wystąpić automatycznie z powodu powodu, dla którego kryzys może zdyskredytować założyciela i przynieść nowego kierownika wyższego szczebla na arenę. Jeśli organizacja nie zagraża niczym w ten sposób, to także jego kultura. Jak zmienia się kulturę na poziomie wzrostu w organizacji? Tutaj możesz wybrać kilka mechanizmów zmian.

Przyrostowe zmiany poprzez wspólną i prywatną ewolucję.Jeżeli organizacja nie doświadcza nadmiernego ciśnienia zewnętrznego, a jeśli jego założyciel lub rodzinny organizator pracuje w nim przez długi czas, kultura rozwija się stopniowo, stopniowo pochłaniają najlepszą praktykę ostatnich lat. W takiej ewolucji dwa procesy rozwoju przeznaczone: ogólne i prywatne.

Ogólna ewolucja.Ogólna ewolucja w kierunku następnego etapu historycznego obejmuje dywersyfikację, komplikacje, rosnące poziomy różnicowania i integracji, a także syntezę twórczą. Jednocześnie niejawnie, ale zakłada się, że dynamika rozwoju systemy publiczne Nosi ewolucyjny charakter. Wszystkie grupy przechodzą przez logicznie powiązane etapy, a to samo dzieje się z organizacjami. Jest to szczególnie prawdziwe dla struktury nieruchomości, chociaż nie ma określonej odpowiedzi na pytanie, na którym etapie i jaka dynamika wewnętrzna służy jako impuls dla rozwoju ewolucyjnego. Ponadto, jeśli w wyniku kryzysu pojawia się nowy lider, możemy powiedzieć, że nowe kierunki rozwoju kultury są ogólnie nieprzewidywalne .

Elementy ochronne kultury prawdopodobnie będą utrzymywane i z czasem zwiększenia, chociaż mogą stać się bardziej idealne i zamieniają się w zintegrowaną i bardziej złożoną strukturę. Można zachować podstawowe poglądy, ale ich forma może się zmienić, co prowadzi do pojawienia się nowych zachowań, a w rezultacie wpływa na same poglądy. Nie wszystkie systemy mają wystarczające możliwości przekształcania w bardziej złożone struktury, ale dowody, że systemy ludzkie są zdolne do takiej ewolucji, więcej niż wystarczająco. Najlepszym przykładem takiego rozwoju jest małe modyfikacje występujące w systemie przekonań i składania liderów, ponieważ radzą sobie z brakiem równowagi w składzie zewnętrznych i wewnętrznych interesariuszy (tj. Akcjonariusze, dostawcy, nabywcy, pracownicy itp.).

Prywatna ewolucja. W ramach prywatnej ewolucji oznacza dostosowanie poszczególnych części organizacji do ich konkretnych mediów i wpływ różnorodności kulturowej na kulturę główną. Jest to mechanizm, który wyjaśnia fakt, że w przedsiębiorstwach składających się z organizacji różne branże., dysocjację "branżę", kulturę i podgrupy są różnymi subkulturami. Spółka z dziedziny High-Tech poprawia swoje umiejętności badawcze, podczas gdy producent spożywczych lub kosmetyków rozwija umiejętności marketingowe. W każdym przypadku różnice te odzwierciedlają najważniejsze idee na temat świata i rzeczywistej historii rozwoju organizacji. Ponadto, ponieważ różne części organizacji istnieją w różnych środowiskach, każdy z nich uczy się dostosować do ich otoczenia. Jako podgrupy i rozwój subkultur pojawiają się warunki dla większej zmiany kultury głównej. Jednak na tym wczesnym etapie różnice te będą całkowicie tolerancyjne, oprócz wysiłków zostaną stworzone, aby ich zminimalizować.

Samodzielna ewolucja poprzez terapię organizacyjną. Jeśli uważamy za kulturę jako naukowo uzasadniony mechanizm ochronny, który pozwala uniknąć niepewności i niepokoju, wówczas organizacja powinna być w stanie ocenić silny i słabe boki Jego kultura i zmodyfikuj swoje pomysły, jeśli to konieczne do przetrwania i skutecznego funkcjonowania. Poznawcza rewizja reprezentacji staje się możliwa w zależności od terapii mających na celu rozwój samoprzylepny. Członkowie organizacji mogą wspólnie osiągnąć zrozumienie, jeśli wszyscy razem analizują swoją kulturę i zidentyfikować pojedyncze elementy poznawcze. Taka zmiana zakłada zmianę części priorytetów w ramach zestawu reprezentacji lub odmowa zakłócania orzeczenia przez podporządkowanie przedstawieniem przedstawienia wysoki poziom. Takie zrozumienie kultury zwykle prowadzi proces odszyfrowania wewnętrznego, co pozwala Grupie wybrać kierunek jego przyszłego rozwoju. Kluczową rolą lidera w tym procesie polega na świadomości na temat potrzeby takiej interwencji oraz w zarządzaniu procesem wewnętrznym odszyfrowania. Przywódcy zazwyczaj nie są nazywani tym terapią, ale z funkcjonalnego punktu widzenia (dla grup) jest to równoważne tej pomocy terapeutycznej, którą ludzie są skierowane w przypadku dolegliwości.

Nie jest konieczne całkowicie porzucenie elementów ochronnych. Czasami wystarczająco, aby zrozumieć, jak im działają negatywne konsekwencje Można przewidzieć z góry. Jeśli mechanizmy ochronne są zbyt drogie, można włączyć mechanizm zachowania kompensacji. Możliwe są następujące opcje: (1) Porzuć mechanizm ochronny, który jest dość trudny ze względu na brak innego sposobu wyeliminowania niepokoju, który nieuchronnie objawi się po pewnym czasie (na przykład potrzebny silny lider, który weźmie wszystko podniecenie na siebie); (2) Opracuj mechanizmy kompensacyjne (na przykład, trzymaj spotkania rzadziej, ale dłużej, klasyfikuj rozwiązania i poszukaj konsensusu tylko przez najbardziej pewne kwestielub znajdź sposoby przyspieszenia procedury koordynacyjnej); lub (3) przerwij firmę dla małych jednostek, w których koordynacja wydarzy się bardziej efektywnie, ponieważ pracownicy znają i wiedzą, jak negocjować ze sobą.

Kontrolowana ewolucja, ułatwiając tworzenie upraw hybrydowych.Dwa mechanizm opisany powyżej ochrony i kultury przechowywania, ponieważ istnieje na drodze, ale zmiany w pożywce często powodują nierównowagę wymagającą rzeczywistych zmian. Jak młodych i poświęcony ich ideałom organizacji do przeprowadzenia takich zmian? W takich organizacjach proces stopniowych i przyrostowych zmian charakteryzuje się systematycznym wzrostem pracowników, których osobiste występy najlepszym sposobem Przestrzegać nowych realia środowiska zewnętrznego. Ponieważ nie są to z zewnątrz, zgadzają się z kulturowym rdzeniem firmy i cieszą się zaufaniem. Ale z uwagi na obecność funkcji osobowości, doświadczenie życiowe lub subkultury, które pomogły im zbudować karierę, posiadają również pomysły, mniej lub bardziej różni się od tych przyjętych w organizacji, a zatem może stopniowo przynieść go do nowych sposobów myślenia i działanie. Gdy takich menedżerów są mianowani na kluczowych stanowiskach, często słyszą od innych: "Nie podoba nam się tego, jak zmienia wszystko tutaj, ale przynajmniej nasze".

Aby ten mechanizm naprawdę pracował, przynajmniej część najbardziej wysokich rankingowych dyrektorów Spółki powinna zrozumieć, czego brakuje w organizacji. Sugeruje, że powinni wydawać się z kultury i rób to poprzez proces terapeutyczny. Informacje niezbędne można nauczyć się komunikować się z członkami Rady Dyrektorów, w konsultantach lub programach edukacyjnych, w których mogą spotkać się z przywódcami innych firm. Jeżeli potrzeba zmiany zostanie zrealizowana, zarządzanie można powołać na kluczowe stanowiska tych przedstawicieli starej kultury, których poglądy najbardziej pokrywają się z szacunkowymi zmianami.

Przejście do średnica: problem ciągłości. Przejście z początkowego etapu, gdy jego dominuje swojego założyciela lub rodzinnego organizatora, na etapie w średnim wieku, gdy organizacja zarządza drugą, trzecią i czwartą generacją menedżerów, umożliwia takie opcje, które można powiedzieć o mechanizmach prototypowych i Wydarzenia.

Pierwszym i często najważniejszym z nich jest przeniesienie spraw od założyciela do dyrektora drugiego pokolenia. Nawet jeśli jest to syna, córka lub inny założyciel osoby, charakter samego przedsiębiorcy nie pozwala założycielem z łatwością zerwać z tym, co stworzył.

Na etapie konfliktów przejściowych o tym, czy elementy kultury są elementami, czy nie, są one zastępowane przez konflikty dotyczące faktu, że jest dobre i złe w działaniach założycieli większość Kultura odzwierciedla ich cechy osobiste. Walka między "konserwatystami", którzy lubią kulturę założycielską, a "liberałów" lub "rodników", którzy chcą go zmienić, częściowo, ponieważ w taki czy inny sposób zamierzają uzyskać silniejsze stanowiska. Niebezpieczeństwo tej sytuacji jest to, że stosunek do założyciela jest przewidywany do kultury i że w wyniku prób wymiany założyciela, kultura może poważnie cierpieć. Jeśli członkowie organizacji zostaną zapomniane, że kultura jest właśnie tym, że zestaw rozwiązań, które przyniosły im sukces, komfort i uczciwość, mogą próbować zmienić wszystko, co cenią i potrzebują.

Na tym etapie często nie ma wystarczającej ilości zrozumienia samej kultury i jej roli w organizacji i bez względu na to, jak się powstały. Na tej podstawie należy opracować mechanizm ciągłości w celu wzmocnienia składników kultur, które zapewniają jedność, specjalny zakres kompetencji i ochrony przed alarmami. Spraw, by pod mocą jest prawdopodobnie tylko pracownicy samej organizacji, ponieważ obce osoba nie jest w stanie zrozumieć wszystkich subtelności różnych aspektów kultury i emocjonalnych stosunków między założycielami i pracownikami. Przygotowanie do transferu mocy jest zwykle napięta psychologicznie zarówno dla założyciela, jak i jego potencjalnych spadkobierców.

Gdy najwyższy kierownictwo lub założyciel nie może opracować normalnych kryteriów wyboru nowego szefa firmy, kwestie kulturowe powstają nieuchronnie w porządku obrad. W tym momencie staje się jasne, że kultura, choć rozpoczęta przez założyciela, w większości stała się atrybutem i "własnością" organizacji. Jeśli założyciel lub jego rodzina jest nadal zdominowana przez firmę, mogą nie być w stanie się zmienić, ale wysiłki, ale wyjaśnić, integrację, konserwację i rozwój kultury, a przede wszystkim, ponieważ wiąże się z założycielem.

Przeniesienie mocy w organizacji, gdy założyciel lub jego rodzina usuwają uprawnienia do jego zarządzania, stanowi okazję zmienić kierunek kultury w wydarzeniu nowy lider Okazuje się, że hybryd, o którym rozmawialiśmy; Posiada wszystko, że firma musi przetrwać, a jednocześnie jest akceptowana przez innych: "Jak to jest jeden z nich, a zatem służy jako opiekun starej kultury.

Zatem zmiany kultury i roli liderów w zarządzaniu tym procesem na różnych etapach rozwoju organizacji występują przy użyciu różnych mechanizmów. Jednak wszelkie zmiany obejmuje pojawienie się sprzeczności, winy lub lęku oraz potrzebę tworzenia bezpieczeństwa psychologicznego. W przypadku powstania niezbędnego salda między tymi trzemi czynnikami, system jest opróżniony, ma motywację do zmiany. Zmiana ma formę poznawczej rewizji kluczowych koncepcji, a wynikające z tego zachowanie "zamrożone" w jednostkach osób oraz w normach i zwyczajach Grupy.

Na etapie założenia i wczesnego rozwoju występy kulturowe określają indywidualność grupy i jej specjalnego zakresu kompetencji, a w wyniku czego są mocno zakorzenione u osób. Jeśli przywódcy zauważają niektóre nie odpowiadające kulturze prezentacji, jedynym sposobem, w jaki mogą zmienić kulturę, jest wpływ na normalne procesy ewolucyjne lub prowadzenie interwencji terapeutycznej. W takim przypadku rozszerzają zrozumienie członków grupy, a tym samym dają im możliwość rozwijania kultury bardziej zarządzania. Drugi mechanizm zmian dostępnych na tym etapie jest określenie i systematycznie wzmocnione w pozycji "Hybrid" członków organizacji, które są przewoźnikami. główne elementy Kultury, ale jednocześnie posiadające inne organizacje - pomysły.

Zwłaszcza wiele niebezpieczeństw związanych z naturą kulturową TAIT etap przejścia na etap średnica, ponieważ ciągłość mocy koniecznie stawia problemy kulturowe w porządku obrad. Jest bardzo prawdopodobne, że członkowie grupy będą mieli dwie koncepcje: elementy kultury i elementów tożsamości założyciela. Ponadto można podzielić na podgrupy, której jedna część będzie wspierać idee założyciela, a drugi ich sprzeciwiają się. Ale choć w okresie przejściowym, problemy kulturowe są szczególnie ostre, mechanizmy zmian pozostają praktycznie tak samo jak w poprzednim etapie. Wyjątki są przypadkami, w których transfer mocy jest realizowany przez sprzedaż spółki i wygląd zupełnie nowego zespołu menedżerów. W takiej sytuacji rozpoczyna się proces tworzenia innej kultury.

Głównym problemem dla przywódców jest to, że sami powinni być jednocześnie wewnątrz kultury i na zewnątrz, tj. być marginalnym. Jest to konieczne, aby zauważyć, że prezentacja nie odpowiada kultury i samych dowiedzieć się nowych sposobów myślenia w przeddzień rozmrażania i zmian w ich organizacji. Proces ten jest szczególnie trudny dla założycieli przedsiębiorców, ponieważ sukces ich organizacji na wczesnym etapie uwierzyli, że ich własne pomysły są jedynym prawem.

Poniższe poglądy muszą być obecne w kulturze studenckiej:

· Świat jest zarządzany;

· Ludzie są typowe dla problemów problemów;

· Odwołaj się do rzeczywistości, a poszukiwanie prawdy jest potrzebne pragmatycznie;

· Ludzie są dobrzy, aw każdym razie mogą ulec zmianie;

· Dopuszczalny jako grupowanie i indywidualizm;

· Najlepszy horyzont czasowy znajduje się gdzieś na środku między odległym a bliskim przyszłości, a najlepszymi przedziałami czasowymi - średni czas trwania;

· Dokładne i istotne (istotne) informacje powinny być swobodnie dystrybuowane za pośrednictwem systemu pełnych relacji;

· Organizacja powinna składać się z różnych jednostek, ale powiązanych ze sobą;

· Orientacja jest przyjęta zarówno na zadaniach, jak i związek;

· Świat zasadniczo jest złożonym przeplataniem wymienionych sił, w których wielość relacji przyczynowych i niezdolność do dawania precyzyjna definicja Czy są bardziej prawdopodobne niż liniowość i prostota tych więzi.

W związku z tym rola przywództwa zorientowanego na przywództwo w turbulentnym świecie jest opracowanie tych pomysłów. Przywódcy muszą je najpierw zaakceptować, a następnie nauczyć się zauważyć i systematycznie zachęcać do odpowiedniego zachowania innych. W dojrzałych organizacjach przywódcy powinni zidentyfikować subkultury, a także źródła szkoleń i innowacji oraz systematycznie nagradzają tych menedżerów i pracowników dzięki przekonaniom, których innowacje zostały wykonane. Pozostaje do ustalenia, czy to innowacyjne zachowanie Do sukcesu w środowisku zewnętrznym i komfort w wewnętrznym. Jeśli tak, organizacja stopniowo stanowi nową, innowacyjną kulturę.

Do przemyślenia ten przypadek Twierdzić, że termin "zmiana". W słowniki encyklopedyczne. Termin ten jest uważany za:
1) zmiana stanu obiektu lub procesu poprzez wprowadzenie nowych funkcji do ich struktury,
2) Korekta z celem nowych właściwości obiektu lub procesu itp.
Na podstawie takiego zrozumienia terminu "zmiana" można formułować następujące definicje Koncepcje "zmiany kultury organizacyjnej".

Sposoby zmiany kultury organizacyjnej:
1. Naturalna ewolucja kultury pod wpływem zmian w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym, niezależnie od pragnienia przywódców organizacji.
2. Świadoma zmiana kultury organizacji przez właścicieli, menedżerów lub inne wpływowe grupy w celu zwiększenia poziomu rozwoju.
Wtedy porozmawiamy o ukierunkowanej zmianie kultury organizacji przez zainteresowane osoby. Kultura organizacyjna jako przedmiot oddziaływania zarządzającego sprzeczny charakter. Główna sprzeczność jest koniecznie z jednej strony, aby utrzymać go z pomocą tradycji, z drugiej, aby wprowadzić zmiany, które spełniają wymagania zmieniającego się środowiska zewnętrznego.
Tradycje zapewniają stabilność, integralność organizacji, spójność interakcji i zaangażowanie pracowników do organizacji i jej celów. Ale tradycje mogą być jednocześnie czynnikiem ograniczającym zmianę zmian hamowania, jeśli nie reaguje już na zmieniające się wymagania czasowe. Dlatego głównym zadaniem lidera organizacji w dziedzinie kultury organizacyjnej jest świadome na nim i ukierunkowane zmiany do celów rozwoju organizacyjnego.
Zmiany w kulturze organizacyjnej są wymagane, gdy istniejąca kultura nie przyczynia się do osiągnięcia pożądanego poziomu efektywności organizacji.
Naukowcy opracowali kilka modeli zmian kultury organizacyjnej. Wśród nich można wyróżnić model K. Cameron i R. Quinna, który obejmuje sześć początkowymi kroków (etapy) zmiany hodowli (rys. 1).


Figa. 1. Sekwencja kroków na temat planowania i wdrażania działań w celu zmiany kultury organizacyjnej (K. Cameron i R. Quinna)
Według autorów tego modelu zmieniającą kulturę organizacyjną, cel kroków określonych na FIG. 1 ma przyspieszyć zaangażowanie pracowników organizacji do procesu zmieniającej się kultury, minimalizują ich opór, wyjaśnić im, co powinno być nową kulturą, aby dowiedzieć się, jakie aspekty kultury pozostaną niezmienione i zaprojektować plan działania (działania), co doprowadzi do zmian kulturowych.
Poniżej znajduje się istota każdego z sześciu kroków mających na celu zmianę kultury organizacyjnej.
Krok 1. Diagnoza obecnego stanu i konsensusu
Celem tego kroku jest utworzenie zespołu od wiodących ekspertów w dziedzinie obiecujących pomysłów na temat kultury organizacyjnej. Zakłada się, że ten zespół da nie tylko ocenę istniejącej kultury, ale będzie dalej wdrożyć plan wdrażania jego zmiany.
Ocena istniejącej organizacji kultury może być przeprowadzona zgodnie z metodą OCAI lub zgodnie z metodą A. Balashov i A. Nepomny.
Podczas omawiania uzyskanych wyników należy wziąć pod uwagę następujące pytania:
. który jest najbardziej doceniony w organizacji;
. co jest ignorowane;
. Jakie wydarzenia odzwierciedlają kulturę organizacji;
. Jakie symbole i charakter zachowania dokładniej odpowiadają kulturą organizacyjną.
Po osiągnięciu między wiodącymi ekspertami konsensusu najważniejsze cechy Kultura organizacyjna jest zbudowana przez jego ogólny uzgodniony profil.
Krok 2. Diagnoza i osiągnięcie konsensusu w zrozumieniu przyszłej kultury organizacji
Na tym etapie powtarza się procedura oceny kultury. Ale teraz zespół wiodących specjalistów powinien określić preferowany rodzaj kultury. Przy określaniu korzystnego rodzaju kultury, ten sam zestaw narzędzi może być stosowany jako w ocenie obecnej hodowli. Różnica leży tylko, że podczas odpowiadania na pytania dotyczące kwestionariusza respondenci wskazują na pożądane cechy kultury organizacyjnej w przyszłości.
Wśród respondentów wiodąca rola należy do głowy organizacji. Jest to jego wizja przyszłej kultury, która ma ogromna znaczenie.
Omawiając preferowany rodzaj kultury, wszyscy pracownicy organizacji muszą być zaangażowani. W ten sposób łatwiej jest zgodzić się na opinie i określenie preferowanej hodowli, do której organizacja powinna się poruszać.
Krok 3. Konferencja wyników
Celem tego kroku jest stworzenie uzgodnionej wizji tego, co zostanie zmienione, że cenne powinny zostać zaoszczędzone i jak skończy się kultura organizacyjna.
Na tym etapie konieczne jest skonstruowanie istniejącej i preferowanej hodowli na jednym wykresie.
Znaczące niespójności między profili istniejącej i preferowanej hodowli na wykresie dają jasny pomysł, co ma znaczenie, na których się skupi się.
Podczas analizy i zrozumienia uzyskanych wyników nie można odmówić tych cech organizacji, które nadają mu rodzaj unikalnego obrazu.
Ostatecznie należy go wyraźnie podać:
1) Jakie zmiany są zakładane;
2) Z jakiego wartości prętów organizacja nie odmówi.
Krok 4. Historie - Ilustracje
Autorzy tego podejścia do planowania i organizowania zmian roślinowych twierdzą, że istota kultury ujawnia inny rodzaj historii. Pożądane wartości, atrybuty zachowania i zasady moralne Nadrukowane w świadomości pracowników organizacji z wielokrotnie dorozumianych historii. Dlatego na tym etapie należy wybrać dwa lub trzy przypadki lub zdarzenia, które wyraźnie wykazują wartości, które mają zostać przeniesione do przyszłej kultury organizacyjnej.
Według nich, kluczowych wartości, pożądana orientacja i zasady zachowania charakteryzujące nową kulturę organizacyjną, konieczne jest zwrócenie uwagi pracowników organizacji również poprzez historie o zachowaniu pracowników, w ten moment posiadanie tych cech.
Forma zgłoszenia przez ekspertów materiału powinna być taka, że \u200b\u200bmoralny aspekt historii zostaną ustalone w pamięci.
Krok 5. Działania strategiczne
Ten krok jest przeprowadzany po jednoznacznie zrozumieniu pracowników organizacji, że ma zostać zmieniona w kulturze organizacji.
Na tym etapie zespół wiodących ekspertów powinien podjąć decyzję, że kluczowe działania muszą być wdrażane w celu rozpoczęcia procesu zmieniającej się kultury. Innymi słowy, na tym etapie konieczne jest jasne określenie, co musi być w ruchu, który jest spowolniony, co zatrzymać proces zmiany kultury.
Ten krok jest zakończony przygotowaniem uzgodnionej listy najważniejszych kluczowych działań zdolnych do zapewnienia największego wpływu na organizację organizacji na dłuższą metę.
Krok 6. Plan wdrożenia
Ostatnim krokiem jest opracowanie planu działania z wskazaniem odpowiedzialnych wykonawców, okresów wdrażania, raportów okresowych i punktów kontrolnych. Jest to w rzeczywistości początek zmiany zachowania pracowników i kultury organizacji. Jednocześnie specjaliści z zespołu o zmianie kultury organizacyjnej muszą wykazywać przykład, a pierwszy, który rozwija nowo wprowadzone wartości, normy i zasady postępowania.
Podczas dokonywania zmian autorzy tego modelu doradzają zgodnie z następującymi zasadami:
. Sprawdź nawet najmniejsze zwycięstwa;
. Twórz publiczne wsparcie;
. Zbudować system kontroli i księgowania wyników;
. Dostarczać informacje;
. Pomiar;
. tworzyć gotowość do zmiany;
. Wyjaśnij dlaczego;
. Organizować wspomnienia (do przeszłości);
. Wdrożyć nie tylko prawdziwe, ale także symboliczne zmiany;
. Dostosuj ostrość uwagi na procesy. Zalecana jest następująca sekwencja zmian:
1) istnieją zmiany w tych elementach kultury, które zagrażają istotnym działaniu organizacji;
2) Istnieją zmiany wspierane przez większość personelu organizacyjnego;
3) Praca wyjaśniająca jest wykonana wśród personelu w potrzebie zmiany, które nie są jeszcze wspierane przez wielu pracowników organizacji. Jednocześnie pokazano przykłady takich zmian wśród menedżerów i najbardziej kreatywnych pracowników;
4) Przy uzyskaniu zgody większości personelu, bardziej złożone zmiany wpływające na dedykowane wartości i zasady zachowania pracowników organizacji.
Tylko menedżerowie, którzy sami mają niezbędny poziom kompetencji, będą w stanie utworzyć pożądany wizerunek kultury organizacji i przestrzegają wartości, zasad i norm zachowania odpowiedniej pożądanej kultury organizacyjnej. Dlatego dla menedżerów, których umiejętności zarządzania i poziom kompetencji nie odpowiadają pożądanym cechom kultury, konieczne jest zorganizowanie zaawansowanych szkoleń i dostosowując je do nowo wprowadzonych wartości lub posiadać odpowiednią permutację wśród menedżerów organizacji.
Warunki sukcesu organizacji kultury organizacyjnej:
. Kalusowanie kultury inicjuje i wspiera najwyższe zarządzanie organizacją;
. Menedżerowie średniego i niskiego poziomu rozumieją potrzebę zmiany i są gotowe pokazać przykład personelu;
. Usługa zasobów ludzkich nie tylko rozumie, że nadchodzące zmiany dobrze, ale także opracowuje odpowiednie technologie do opanowania nowych wartości;
. Szkolenie informacyjne personelu jest również bardzo ważne przed rozpoczęciem i w procesie zmian.
Wyjaśnienie kultury jest trudną sprawą, która wymaga dużych wysiłków głowy i menedżerów organizacji. Może to wymagać zmian w strukturze, symboli, systemach, personelu, stylu przywództwa, profesjonalizmu menedżerów itp.
Podczas reguły prowadzenia zmian w hodowli, oporność na personel może manifestować. Dlatego zmiany powinny być starannie uzasadnione i przewidują mechanizmy, które mogą pomóc członkom organizacji dostosować się do nowo wprowadzonych wartości, norm i zasad postępowania.
wnioski
1. Kultura organizacji, a także każdy proces przemysłowy, musi być zarządzany. Jednocześnie najważniejsze są procesy jego formacji, konserwacji i zmian. Są to trzy zebrany proces rozwoju kultury organizacyjnej.
2. Tworzenie kultury organizacyjnej jest procesem tworzenia pod wpływem środowiska zewnętrznego i wewnętrznego w pierwszych etapach cyklu życia organizacji (wystąpienie i formacja). Zgodnie z modelem E.Shina na tych etapach jego kultura powstaje w wyniku wspólnego przezwyciężenia pracowników trudności z zewnętrznej adaptacji i integracji wewnętrznej.
3. Zewnętrzna adaptacja jest reakcją organizacji do wymogów środowiska zewnętrznego, jest to podstawa niszowa na rynek, tworzenie stosunków z partnerami biznesowymi, konsumentami i innymi uczestnikami rynku. W procesie adaptacji zewnętrznej misja jest ustalana, cele są ustalone, strategia jest opracowana, kryteria oceny wyników działań personelu są określane itp.
4. Integracja wewnętrzna jest tworzeniem pojedynczego zespołu od poszczególnych pracowników organizacji w procesie wspólnych rozwiązań do tych skierowania do nich z zadań i osiągnięcie wspólnych celów. W procesie integracji wewnętrznej Urząd jest rozpowszechniany, są opracowywane są normy i zasady stosunków w zespole, są określone metody zachęcania i kary.
5. Dwa organizacje mające o tej samej strukturze produkcyjnej i podobnych warunkach ekonomicznych mogą tworzyć różne kultury. Wyjaśnia to fakt, że przywódcy i członkowie tych organizacji wybrali alternatywne wskazówki Rozwój ich organizacji (główne cele, zadeklarowane hasła, struktura zarządzania, system kontroli, dominującą komunikację itp.).
6. W tworzeniu kultury organizacyjnej konieczne jest przestrzeganie następujących zasad: ważność, uniwersalność, dostępność, jasność i jednoznaczność, priorytet, osiągnięcie, poszanowanie kultura narodowa itd.
7. W procesie rozwoju organizacji jego pracownicy rośnie, przyciągając nowych członków pochodzących z organizacji z inną kulturą, co może zagrozić zachowaniu kultury ustanowionej w organizacji. Najbardziej popularne są następujące metody utrzymania kultury organizacyjnej: zgodność z zasadami zatrudniania nowych członków, "montażu" w kulturze organizacji; socjalizacja nowo przyjętych pracowników; Modelowanie ról i szkolenia; system nagrody, przywileje, promocja i kara; obrzędy organizacyjne i rytuały; Odrzucenie członków organizacji odbiega od kultury.
Jeśli głowa nie utrzymuje i rozwija kulturę swojej organizacji, w niektórych jednostkach, kontrettury mogą się stopniowo rozwijać, odrzucając wartości, które przestrzegają większości członków organizacji.
8. Zmiana kultury jest zmiana zwykłych i wspólnych kosztowności, norm i zasad, które stają się przeszkodą dla dostosowania organizacji do środowiska zewnętrznego i tworzenia nowego urządzenia organizacyjnego. Jego zmiana jest wymagana, gdy istniejąca kultura nie przyczynia się do osiągnięcia pożądanego poziomu wydajności organizacji.
9. Naukowcy opracowali kilka modeli do zmiany kultury organizacji. Wśród nich można wyróżnić model K. Cameron i R. Quinna, w tym sześć wstępnych kroków (etapów) zmian kultury: 1) Diagnoza obecnego stanu i osiągnięcia konsensusu, 2) diagnoza i osiągnięcie konsensusu w zrozumieniu przyszłej kultury Organizacja, 3) Zrozumienie wyników, 4) historie - Ilustracje, 5) Działania strategiczne, 6) Plan wdrożenia. Takie podejście do zmiany kultury pozwala znacząco zmniejszyć odporność na personel na prowadzenie transformacji w organizacji.
10. Zmiana kultury organizacji zaleca się przeprowadzać w następującej kolejności: 1) Zmiany są wykonane z tych elementów kultury, które zagrażają istotnym działaniu organizacji; 2) Istnieją zmiany wspierane przez większość personelu organizacyjnego; 3) praca wyjaśniająca jest dokonywana wśród personelu w potrzebie zmiany, które nie są jeszcze wspierane przez wielu pracowników organizacji; 4) Przy uzyskaniu zgody większości personelu, bardziej złożone zmiany wpływające na dedykowane wartości i zasady zachowania pracowników organizacji.

Z czasem i pod wpływem okoliczności kultura może przejść zmiany. Dlatego ważne jest, aby wiedzieć, jak wprowadzać zmiany w tym rodzaju.

Metody zmiany kultury organizacji są:

Zmiana obiektów i obiektów uwagi od menedżera;

Zmiana stylu kryzysu lub zarządzania konfliktami;

Role reflarskie i zmiana koncentracji w programach uczenia się;

Zmiana kryterium stymulacji;

Zmiana akcentów w polityce personalnej;

Zmiana symboli organizacyjnych i rytuałów.

Należy zauważyć, że zmiany w zachowaniu mogą prowadzić do zmian w kulturze i odwrotnie.

Istnieją trzy możliwe kombinacje zmian w zachowaniu iw hodowli organizacji. W przypadku pierwszej kombinacji zmiany w kulturze bez zmian w zachowaniu.

W tym przypadku pracownicy mogą zmienić jedno lub więcej przekonań lub wartości, ale jednocześnie nie są w stanie zmienić ich odpowiednich zachowań. Niektórzy uważają, że palenie jest szkodliwe, ale nie może rzucić palenia. W organizacjach komercyjnych ludzie zmieniają swoje podstawowe założenie dotyczące wpływu środowiska zewnętrznego, jednak zmieniają zachowanie, brakuje im odpowiedniej wiedzy, umiejętności i umiejętności.

We wszystkich i ich takie przypadki głównym problemem jest to, że ludzie w organizacji nie mają zdolności i preparatów wymaganych do zmiany zachowań w tych warunkach. Jak pokazuje praktyka, możliwe jest rozwiązanie tego problemu poprzez uczenie się (uczyć się z błędów) w organizacji (w pracy) niż poza tym drugim.

Drugą kombinacją jest zmiany w zachowaniu bez zmian w hodowli. W tym przypadku jeden lub więcej członków organizacji, a może istnieć nawet grupa lub grupa pracowników, może być przekonany, że powinny wystąpić zmiany organizacyjne, chociaż poszczególni pracownicy mogą tego nie chcieć. W zależności od statusu i wpływu pierwszego zmiany w organizacji mogą wystąpić w kierunku, w którym począwszy. Przeciwnicy zmian formalnie zostaną zmuszeni do przestrzegania wybranego kursu na zmianę, a nawet zaakceptuje nowe symbole, ale wewnętrzna niezgoda zakłóca tłumaczenie nowych w podstawowych warunkach kultury organizacyjnej (sugestie, przekonania i wartości) .

Tak więc w wielu organizacjach komercyjnych znajdują się ludzie z "starej gaszenia", w dobrej wierze wykonując swoją pracę na poziomie zawodowym w nowych warunkach, jednak przy jednoczesnym zachowaniu starego światopoglądu.

Głównym problemem w tym przypadku jest brak zaangażowania i spójności w tłumaczeniu jego formalnego zachowania w zakresie nowej kultury, w przenośni, w zwyczaju.

Ludzie zmieniają swoje formalne zachowania lub ze względu na strach przed utratą otrzymanej rekompensaty lub satysfakcję z możliwości dostosowania do nowej pozycji spraw, a nie dlatego, że faktycznie wierzą głęboko i doceniają to, o co poprosimy.

Trzecia kombinacja - zmiany występują w dziedzinie zachowań i w dziedzinie kultury. Jest to sytuacja ciągłych zmian w tym sensie, że ludzie naprawdę i szczerze doceniają, jak wykonują swoją pracę w nowy sposób. Stałości występuje ze względu na fakt, że każda ze stron (zachowań i kultury) wzajemnie się wzmacnia i wspiera.

To z kolei rozwija wewnętrzną satysfakcję ze względu na fakt, że ludzie są naprawdę coraz częściej wierzą w zmiany i doceniają je, zmieniając swoje zachowanie dalej.

Podczas prowadzenia zmian w kulturze organizacji istnieje wiele trudności.

W szczególności trudności te są generowane przez odporność na zmiany w kulturze. Staje się to wyraźnie zauważalne, gdy zmiany zaczynają wpływać na zawartość głębokości kultury organizacyjnej (podstawowe założenia, przekonania i wartości). Należy zauważyć, że przeprowadzenie radykalnych i szybkich zmian w treści kultury organizacyjnej występuje z wielkim trudnościami i boleśnie niż zachowanie powolnych zmian. Podobny związek jest wykrywany podczas zmian w organizacjach o silnej i słabej kulturze organizacyjnej.

Zmiany w kulturze mogą poprzedzać lub śledzić zmiany behawioralne. Pierwszy występuje, gdy występuje bezwarunkowe dowody na znaczącą zaletę nowych podstawowych założeń w porównaniu z istniejącymi. W tym przypadku potrzeba jednego do nabywania nowej wiedzy, kompetencji i umiejętności niezbędnych do opracowania odpowiednich próbek behawioralnych.

W tym samym przypadku, gdy nie ma oczywistych dowodów na korzyści z nowych założeń, zmiany kulturowe są najprawdopodobniej następujące zmiany w zachowaniu. Mogą istnieć taka sytuacja, w której zmiany w kulturze mogą wystąpić znacznie później po zmianach w zachowaniu lub nawet nigdy się nie odbyć.

Eksperci polecają menedżerom, którzy wpadli w podobną sytuację: "Chwycić chwilę". Jeśli menedżerowie nie potrafią tego zrobić, należy użyć usług konsultantycznych. W tym, aw innym przypadku wymagana jest "agent zmiany", który zakłóca proces ekspozycji na pożądane zmiany w kulturze. W tym przypadku możliwe są następujące dwa podejścia:

Osiągnąć ludzi w organizowaniu nowych przekonań i wartości;

Włączenie i socjalizacja nowych osób nadaje się do kultury organizacji i zwolnieniem członków organizacji odbiegających z jego kultury.

Określenie faktu zmiany kultury. Gdy pojawią się zmiany w zachowaniu w organizacji, łatwo jest to określić, ponieważ Wszystko jest jak leżące na powierzchni. Zmiany zawartości hodowli są wymagane, gdy kultura istniejąca w organizacji nie przyczynia się do zmiany zachowania do państwa niezbędnego do osiągnięcia pożądanego poziomu efektywności organizacyjnej.

Innymi słowy, wymagane jest z znaczącymi i dynamicznymi dostosowań zasad gry, do której można przypisać następująco:

Poprawa wydajności organizacyjnej i moralności;

Fundamentalna zmiana misji organizacji;

Wzmocnienie konkurencji międzynarodowej;

Znaczące zmiany technologiczne;

Ważne zmiany W sklepie;

Absorpcja, fuzje, wspólne przedsięwzięcia;

Szybki wzrost organizacje;

Przejście od rodzinnego biznesu do zarządzania profesjonalnym;

Wejście na zagraniczną działalność gospodarczą.

Problemy związane z naprawą materiału

1. Nazwij podstawowe zasady tworzenia kultury organizacyjnej.

2. Wymień etapy tworzenia się znanej kultury organizacyjnej.

3. Jakie jest celowe tworzenie i zarządzanie OrgCulture?

4. Wymień podstawowe metody tworzenia ok. Opisz każdy z nich.

5. Podczas roztworu, którego występuje główne problemy wspólne doświadczenie członków organizacji jako jednostki socjalnej?

6. Uzasadnij rolę lidera w tworzeniu kultury organizacyjnej.

7. Rozwiń istotę podstawowych metod utrzymania kultury organizacyjnej. Jakie są ich różnicę od metod tworzenia kultury organizacyjnej?

8. Jakie są podstawowe metody zmieniającej się kultury organizacyjnej? Opisz ich.

9. Jaka jest istota określania faktu na zimno?