Gry i ćwiczenia do ćwiczeń. Szkolenie „jak rozwiązywać sytuacje konfliktowe”

KURS PRACA

W dyscyplinie „Metodyka szkolenia”

Na temat: „SZKOLENIE W PRZEKSZTAŁCENIU KONFLIKTÓW”

Wstęp

Rozdział 1. Analiza literatury

Wniosek

Wstęp

Znaczenie: Konflikty prześladują każdą osobę. To drobne starcia domowe, konflikty geopolityczne, które wyczerpują psychikę tych, którzy są przyzwyczajeni do myślenia o tym, co się dzieje i martwienia się o świat, w którym żyją ich dzieci. Są to różne sprzeczne interakcje w ramach wykonywania obowiązków służbowych, bez których czasem nie da się rozwiązać przydzielonych zadań. Życie współczesnego biznesmena jest przeciążone do granic możliwości złożonymi sytuacjami, które wymagają umiejętności rozwiązywania licznych sprzeczności między ludźmi.

Konflikty są nieuniknione, dlatego każdy musi nauczyć się żyć w świecie konfliktu. Oznacza to naukę radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych, czyli unikanie niepotrzebnych konfliktów i ich trudnych form; wykorzystać konstruktywny potencjał konfliktu i zminimalizować jego destrukcyjny potencjał; wybieraj najlepsze wzorce zachowań i skutecznie przeciwstawiaj się agresywnym intencjom innych.

Umiejętność radzenia sobie z konfliktami w naturalny sposób prowadzi osobę do poczucia, że ​​to on wpływa na sytuację, a nie ona na niego, oraz zwiększa samoocenę i wyniki biznesowe.

CelPraca na kursie polega na rozważeniu i opracowaniu na podstawie źródeł literackich programu szkoleniowego w zakresie przezwyciężania konfliktów, którego zastosowanie w praktyce przyczyni się do ich rozwiązania.

Przedmiot studiów: Źródła literaturowe dotyczące teoretycznych i metodologicznych aspektów zarządzania konfliktami.

Przedmiot badań: Program szkoleniowy przezwyciężania konfliktów.

Hipoteza: Proponowany program pomaga przezwyciężyć sytuacje konfliktowe.

Zadania:

1. Przeanalizuj literaturę na badany temat.

Stwórz program szkoleniowy do przezwyciężania konfliktów.

Przeprowadzić dobór ćwiczeń zgodnie z celami studiów.

Podsumuj wyniki badania i na ich podstawie sformułuj wnioski i znaczenie praktyczne.

Metody badawcze: W związku z wyznaczonym celem, zadaniami, przedmiotem, przedmiotem i hipotezą badania zastosowaliśmy metodę analizy teoretycznej i porównawczej literatury psychologicznej dotyczącej badanego problemu.

trening konfliktowy program

Rozdział 1. Analiza literatury

1.1 Koncepcja treningu psychologicznego

Współczesny menedżer powinien nie tylko znać postulaty ekonomiczne, charakter procesów zarządzania, informatykę, umieć planować działalność firmy (lub innego podmiotu gospodarczego lub politycznego), dzielić własne zasoby w najbardziej racjonalny sposób, ale także być specjalista od pracy z kolegami, podwładnymi i przeciwnikami, potrafić podejmować decyzje w trudnych sytuacjach, jasno artykułować swoje myśli.

Pytasz: „Czy naprawdę tak wiele cech należy połączyć w jednej osobie? Czy to możliwe?” Tak! Być może, ale konieczne jest skorzystanie z pomocy współczesnej psychologii praktycznej.

Ważne jest, aby każdy menedżer był w stanie ujawnić swoje wewnętrzne rezerwy psychologiczne. W tym celu ważne jest poznanie siebie i innych ludzi, rozpoznanie temperamentu, charakteru, orientacji osobowości, stosunku do działań i życia, do celów i sytuacji życiowych, oczekiwanych zachowań emocjonalnych w sytuacjach stresowych i relacji międzyludzkich, nieruchomości biznesowe.

Udowodniono, że sukces każdego przedsiębiorstwa w 85% zależy od chęci ludzi do pracy, a także ich relacji i umiejętności komunikowania się. Te pytania mieszczą się tylko w zakresie psychologii.

W systemie sterowania każdy pracownik jest uważany za „czarną skrzynkę”, szczelnie zamkniętą wszystkimi zamkami. Głównym celem każdego menedżera, który chce skutecznie współdziałać z każdą jednostką personelu w celu uzyskania maksymalnej wydajności, jest odkrycie, co znajduje się w tej „czarnej skrzynce”.

Wewnętrzny świat osoby jest bardzo różnorodny. Ma własną strukturę wewnętrzną i kilka specjalnych wzorów. Świat mentalny to zarówno świat percepcji i wiedzy o otaczającej rzeczywistości, jak i spojrzenie w głąb siebie, a także świat własnych przeżyć, relacji z innymi ludźmi. To jest dusza człowieka.

Psychologia u zarania ludzkości została stworzona nie bez powodu, ale aby opanować moc ludzkiego ducha, naucz się kontrolować ludzkie zachowanie i przewidywać jego dalsze działania.

Do chwili obecnej nie ma ogólnie przyjętej definicji pojęcia „trening”, co prowadzi do szerokiej interpretacji metody i określania tym terminem różnorodnych technik, form, metod i środków stosowanych w praktyce psychologicznej.

Termin „szkolenie” ma wiele znaczeń: szkolenie, edukacja, szkolenie, szkolenie. Podobnie ważne są naukowe definicje szkolenia. Jest więc definiowana jako grupa metod rozwijania umiejętności uczenia się i opanowania każdego złożonego rodzaju aktywności.

Szkolenie jest również definiowane jako sposób przeprogramowania zachowania i modelu zarządzania działalnością danej osoby. Istnieją również definicje szkolenia w ramach planowanej działalności organizacji, mającej na celu podniesienie wiedzy i umiejętności zawodowych, czy też modyfikację postaw i zachowań społecznych personelu w sposób zgodny z celami organizacji i wymogami działalności.

W rosyjskiej psychologii szeroko rozpowszechnione są definicje treningu jako jednej z aktywnych metod nauczania lub treningu społeczno-psychologicznego. LA. Petrovskaya uważa szkolenie społeczno-psychologiczne „jako środek oddziaływania mający na celu rozwijanie wiedzy o postawach społecznych, umiejętnościach i doświadczeniach w dziedzinie komunikacji interpersonalnej”, „środek oddziaływania psychologicznego”.

G.A. Kovalev klasyfikuje trening społeczno-psychologiczny jako metody aktywnej edukacji społeczno-psychologicznej jako złożony kierunek społeczno-dydaktyczny.

B.D. Parygin mówi o metodach poradnictwa grupowego, opisując je jako aktywny trening grupowy w zakresie umiejętności komunikacyjnych w życiu i ogólnie w społeczeństwie: od nauczania umiejętności przydatnych zawodowo po przystosowanie się do nowej roli społecznej z odpowiednią korelacją między obrazem siebie a poczuciem własnej wartości . Wyznaczanie granic pojęcia „trening psychologiczny”, I.V. Vachkov pisze: „Współczesne rozumienie treningu obejmuje wiele tradycyjnych metod psychoterapii grupowej i psychokorekcji, co zmusza nas do poszukiwania jego źródeł w różnych obszarach psychoterapii klinicznej w grupach”.

Najbardziej efektywna zmiana ma miejsce w kontekście grupowym, a nie indywidualnym. Aby zidentyfikować i zmienić swoje nieprzystosowawcze postawy oraz rozwinąć nowe formy zachowania, ludzie muszą nauczyć się postrzegać siebie tak, jak widzą ich inni. Grupa stara się zidentyfikować jak najwięcej opcji w obliczu trudności i problemów życiowych. Podkreśla się wagę autentyczności w relacjach międzyludzkich. Niepewność celów i procesu rodzi różnorodne uczucia, które należy zrozumieć, nauczyć się nimi dzielić i być otwartym na szczerą, szczerą komunikację. Członkowie grupy mogą odkrywać i eksperymentować ze swoimi stylami interpersonalnymi poprzez nawiązywanie relacji z innymi. Rozwijają w grupie umiejętności komunikacyjne, w tym opis zachowania, komunikowanie uczuć, aktywne słuchanie, informację zwrotną, konfrontację.

Istnieje specyficzna struktura szkoleniowa, która jest również wykorzystywana w szkoleniach z zarządzania konfliktami:

1.Na pierwszym etapie szkolenia niekonstruktywne elementy i wzorce zachowań usuwane są z planu wewnętrznego na zewnętrzny. Ten etap jest diagnostyczny. Dopiero usunięcie obszarów problemowych z planu wewnętrznego na zewnętrzny - behawioralny stwarza poważny warunek ich późniejszej korekty.

2.W drugim etapie - budowanie modelu zachowania idealnego w planie zewnętrznym. Innymi słowy, wykorzystując strategie poszukiwania analogów, łączenia, rekonstrukcji itp., prezenter i uczestnicy znajdują optymalne modele zachowania w każdej konkretnej sytuacji.

.W końcowej fazie zachowanie członków grupy jest modyfikowane w kierunku maksymalnego zbliżenia do standardu i jego utrwalenia w planie wewnętrznym.

Konflikty są nieodzownym elementem naszego rozwoju. Wie o tym każdy, kto kiedykolwiek próbował coś zmienić w sobie lub w innych. Dlatego umiejętność przewidywania, zapobiegania konfliktom i zarządzania nimi jest ważną cechą każdej osoby. Badania pokazują, że współczesny człowiek poświęca nawet jedną czwartą swojego czasu osobistego i zawodowego na rozwiązywanie różnego rodzaju konfliktów. Tymczasem istnieją techniki i techniki z zakresu zarządzania konfliktami, które pozwalają na zapobieganie konfliktom i skuteczne rozwiązywanie zaistniałych konfliktów.

1.2 Pojęcie konfliktu. Jego rodzaje, cechy manifestacji w organizacji

W literaturze naukowej konflikt interpretowany jest niejednoznacznie. Istnieje wiele definicji tego terminu. Najpopularniejszym podejściem jest zdefiniowanie konfliktu poprzez sprzeczność jako pojęcie bardziej ogólne, a przede wszystkim poprzez sprzeczność społeczną.

Sprzeczności, przeciwieństwa, różnice są koniecznymi, ale niewystarczającymi warunkami konfliktu. Przeciwieństwa i sprzeczności zamieniają się w konflikt, gdy siły będące ich nośnikami zaczynają oddziaływać. Konflikt jest więc przejawem obiektywnych lub subiektywnych sprzeczności, wyrażających się w konfrontacji stron.

Konflikt społeczny jest zwykle rozumiany jako ten rodzaj konfrontacji, w której strony dążą do zajęcia terytorium lub zasobów, zagrażają jednostkom lub grupom opozycji, ich własności lub kulturze w taki sposób, że walka przybiera formę ataku lub obrony. Konflikt społeczny obejmuje aktywność jednostki lub grup, które nieumyślnie blokują funkcjonowanie lub szkodzą innym ludziom (grupom). W rosyjskiej literaturze naukowej najpełniejszą definicję konfliktu społecznego podał naszym zdaniem E.M. Babosow:

„Konflikt społeczny (z łac. conflictus – zderzenie) jest skrajnym przypadkiem zaostrzenia się sprzeczności społecznych, wyrażającym się w różnych formach walki między jednostkami i różnymi zbiorowościami społecznymi, zmierzającej do realizacji interesów i celów gospodarczych, społecznych, politycznych, duchowych, neutralizujących lub wyeliminowanie rzeczywistego lub wyimaginowanego rywala i nie pozwala mu na realizację jego interesów.”

„Konflikt społeczny rozwija się i jest rozwiązywany w określonej sytuacji społecznej w związku z pojawieniem się problemu społecznego wymagającego rozwiązania. Ma dość określone przyczyny, jego nośniki społeczne (klasy, narody, grupy społeczne itp.), pełni określone funkcje, czas trwania i stopień dotkliwości ”.

To prawda, że ​​definicje te, ujmując główną istotę sprawy, nie oddają wszystkich cech konfliktu, w szczególności jego psychologii. Tę cechę można prześledzić w pracach Yu.G. Zaprudsky „Społeczny, konflikt”:

„Konflikt społeczny to jawny lub ukryty stan konfrontacji między obiektywnie rozbieżnymi interesami, celami i kierunkami rozwoju podmiotów społecznych, bezpośrednie i pośrednie zderzenie sił społecznych na podstawie sprzeciwu wobec istniejącego porządku społecznego, szczególna forma historyczny ruch w kierunku nowej jedności społecznej”.

Tutaj wszystko się zgadza, ale na zbyt dużą skalę. Nie było miejsca na dom, rodzinę, pracę - jednym słowem konflikty "niższego szczebla" i nie należy ich lekceważyć.

Podajmy jeszcze jedną definicję należącą do. W L. Safyanov:

„Konflikt komunikacyjny” to gwałtowna konfrontacja międzyludzka związana z umyślnym naruszeniem godności moralnej i potrzeb partnera.”

Konflikt, jego zdaniem, ma miejsce tylko wtedy, gdy dochodzi do naruszenia godności (z reguły przymusowej) przynajmniej jednego z podmiotów komunikacji. W tym przypadku konflikt różni się od sprzeczności, od walki przeciwieństw, stopniem naruszenia godności moralnej. Tutaj, jak widać, nacisk położony jest przede wszystkim na aspekt osobisty, psychologiczny.

Obecnie, badając różne sfery życia społecznego, badacze szeroko posługują się tzw. podejściem konfliktologicznym.

Wielu autorów, uznając konflikt za niepożądany, uważa go za niszczyciela (lub gwałciciela) normalnie funkcjonującego systemu społecznego. Ich zdaniem, w swojej pierwotnej podstawie, konflikt nie jest wpisany w system i zwykle wyczerpuje się, gdy w systemie pojawią się (lub uaktywnią) siły, które przywrócą go do stanu równowagi i stabilności. Ale z tego wynika, że ​​sam konflikt zawiera bodziec do powstania instytucji, które utrzymują system w stanie stabilnym. Są to działania legislacyjne i przyjęte procedury rozwiązywania różnych sporów oraz spotkania polityczne, na których konflikty partyjne są rozwiązywane w „wojnie na słowa”, czyli w debacie i dyskusji oraz na rynku, na którym sprzeczne interesy między kupującymi i sprzedającymi są rozwiązywane poprzez transakcje itp. Wynika z tego, że nawet ci eksperci, którzy uważają konflikt za zjawisko negatywne, dostrzegają w nim pewne pozytywne cechy.

Rozwiązywanie sprzeczności jest obiektywną funkcją konfliktu społecznego. Czy to oznacza, że ​​pokrywa się z celami uczestników? Nie, to nie znaczy, a przynajmniej nie zawsze. Jeśli celem jednej ze stron konfliktu może być faktyczne wyeliminowanie sprzeczności (a dokładnie na jej korzyść), to celem drugiej strony może być również utrzymanie status quo, uniknięcie konfliktu lub rozwiązanie konfliktu bez konfrontacji między stronami. To nie same przeciwne strony mogą być zainteresowane konfliktem, ale strona trzecia prowokująca konflikt. Dlatego funkcje konfliktu, z punktu widzenia jego uczestników, mogą być znacznie bardziej zróżnicowane.

Na poziomie interpersonalnym funkcje konfliktu są sprzeczne. Problem w tym, że w większości przypadków funkcje konfliktu wiążą się z jego negatywnymi skutkami, gdyż prowadzą one głównie do naruszenia pewnych form komunikacji, norm, standardów zachowania itp. Mniej zbadano pozytywną funkcję konfliktów interpersonalnych. Konstruktywne funkcje tego typu konfliktu są następujące:

) konflikt interpersonalny może pomóc zmobilizować wysiłki grupy i jednostki do przezwyciężenia sytuacji krytycznych, powstających w toku wspólnych działań;

) „rozwojowa” funkcja konfliktu wyraża się w poszerzaniu sfery poznania jednostki lub grupy, w aktywnym przyswajaniu doświadczeń społecznych, w dynamicznej wymianie wartości, norm itp.;

) konflikt może przyczynić się do powstania antykonformistycznych zachowań i myślenia jednostki;

) rozwiązywanie takich konfliktów prowadzi do wzmocnienia spójności grupy.

Generalnie konflikt pełni funkcje sygnalizacyjne, informacyjne, różnicujące i inne.

Konflikt opiera się więc na sprzecznościach subiektywno-obiektywnych, ale tych zjawisk (sprzeczności i konfliktu) nie należy łączyć. Sprzeczności mogą istnieć przez długi czas i przerodzić się w konflikt. Konflikt opiera się tylko na tych sprzecznościach spowodowanych sprzecznymi interesami, potrzebami i wartościami. Takie sprzeczności zamieniają się w otwartą walkę stron, w prawdziwą konfrontację.

Na podstawie socjopsychologicznych opisów różnych konfliktów, jakie powstają między różnymi ludźmi w określonych sytuacjach ich interakcji, można wyróżnić następujące typy konfliktów interpersonalnych jako najczęstsze, bardziej powszechne.

Najczęstszym jest pierwszy typKonflikt interpersonalny. Charakteryzuje się tym, że konfliktowa interakcja między dwoma podmiotami zaczyna się od dość ostrego, zabarwionego emocjonalnie i nieprzyjemnego dla partnera pytania, skierowanego przez jednego do drugiego. Drugi partner, doświadczając wrogich i zwykle wrogich uczuć pierwszemu, stara się ignorować wszystko, co dotyczy opinii, ocen, gustów, preferencji pierwszego z nich, nie odpowiada na jego pytania, ignoruje go, unika przyjacielskiego porozumienia z partnerem, ograniczenie jego komunikacji z nim do niezbędnego i formalnego minimum. W powstałym konflikcie na jaw wychodzą dwie cechy. Pierwsza z nich polega na tym, że sytuacja konfliktowa rozwija się stopniowo, irytacja i gniew są podsycane niejako stopniowo, nie prowadząc od razu do konfliktu. Drugą cechą jest to, że interakcja konfliktowa w tym przypadku wyraża odmienną orientację pozycji rywali. Pierwszy z nich, dążąc do uzyskania odpowiedzi na swoje pytania i nie otrzymując ich, zaczyna się irytować, złościć i wyrażać coraz bardziej wrogie postawy wobec drugiego, wchodzi w stan, który nie pozwala mu zapanować nad swoimi słowami i czynami. Drugi wręcz przeciwnie, stara się w każdy możliwy sposób uciec od bezpośredniej interakcji z pierwszym, ignorując jego słowa, uczucia, emocje. Jego ignorancka pozycja wzmacnia negatywną reakcję emocjonalną partnera, a tym samym prowokuje pojawienie się interpersonalnej interakcji konfliktowej. Ten rodzaj konfliktu można scharakteryzować jako „sensoryczno-afektywny”.

Drugi typkonflikt międzyludzki charakteryzuje się tym, że zaczyna się od wzajemnych uwag, wyrzutów, roszczeń (często bezpodstawnych) wobec siebie. W toku eskalacji sytuacji konfliktowej w realną interakcję konfliktową, obie strony w tym przypadku nadal wyrażają swoje niezadowolenie wobec siebie, wysuwają wszystkie nowe roszczenia i oskarżenia wobec partnera. W takim konflikcie jego destrukcyjna funkcja z reguły, w miarę rozwoju interakcji między skłóconymi partnerami, nasila się, a rywale robią wszystko na przekór. Ten rodzaj konfliktu można określić jako „bezkompromisowy”.

Trzeci typkonflikty interpersonalne zaczynają się od emocjonalnej agresywności reakcji jednego z podmiotów interakcji. Charakteryzuje się niezadowoleniem emocjonalnym i niezadowoleniem partnerów ze sobą, wyrażonym szczerze, czasem w ostrej formie w procesie komunikacji konfliktowej. Początkowy konflikt charakteryzuje się z reguły brakiem chęci do spokojnego zrozumienia przyczyn pojawiającej się złej woli i niechęci do zrozumienia partnera. Jego chęć obrażania, poniżania partnera przejawia się w demonstracyjnym i destrukcyjnym zachowaniu, które zresztą często nie jest przez niego kontrolowane. Dla jego partnera, który wszedł z nim w konfliktową interakcję, charakterystyczne jest to, że nie rozumie przyczyn konfliktu, a zachowanie drugiej osoby oceniane jest jako nieprawidłowe. Konflikt taki przedłuża się i prowadzi do wzajemnej formalizacji interakcji międzyludzkich, która charakteryzuje się redukcją procesu komunikacji do niezbędnego minimum. Ten rodzaj konfliktu można sklasyfikować jako „emocjonalnie niepohamowany”.

Czwarty typKonflikt interpersonalny charakteryzuje się tym, że zaczyna się od wyrażenia przez jednego z partnerów niezgody na punkt widzenia drugiego lub od oceny tego lub innego zjawiska, osoby, jej działań itp. Szczególnie dla niego jest stosowanie uprzejmej formy zwracania się do przeciwnika (czasem nawet dobitnie uprzejmej), a także poczucie niezadowolenia z samego siebie z powodu wejścia w konfliktową interakcję. W tym przypadku oboje partnerzy najczęściej wykazują wzajemną gotowość do pojednania, co można łatwo zrealizować, często z wzajemnymi przeprosinami. Ten rodzaj konfliktu można sklasyfikować jako „uprzejmy i drażliwy”.

Piąty typInterpersonalna interakcja konfliktowa różni się tym, że obaj jej uczestnicy charakteryzują się destrukcyjnymi zachowaniami, w których emocje tłumią rozum. W związku z tym, że jedna z skonfliktowanych osób nie jest w stanie zapanować nad swoimi słowami i czynami, a druga jest przytłoczona negatywnymi emocjami, ich interakcji często towarzyszą wzajemne zniewagi, dochodząc do ostrego starcia – w postaci kłótni słownych, histeria, a czasem kłótnia. Ten rodzaj konfliktu można zdefiniować jako „ agresywny".

Każdy z opisanych typów konfliktu interpersonalnego może przebiegać w różnych formach, które są determinowane zarówno przez uwarunkowania sytuacyjne, w tym genezę, przyczyny i warunki interakcji konfliktowej, jak i przez cechy osobowe podmiotów takiej interakcji – ich temperament, charakter , specyfika procesów psychicznych (myślenie, emocje itp.), poziom kultury osobistej.

Szeroko badany w zachodniej socjologii i psychologii jest ten rodzaj konfliktu interpersonalnego, który nazywa się odgrywanie ról. Jego teoretyczna interpretacja opiera się na teorii ról. Zgodnie z tą teorią w jego interakcjach interpersonalnych każda konkretna jednostka pełni różne role, podczas gdy sama rola społeczna jawi się jako odrębny składnik lub aspekt holistycznego zachowania. Jest to dynamiczny aspekt statusu społecznego jednostki i jest definiowany jako zachowanie jednostki regulowane normatywnie na podstawie ogólnie przyjętych wartości. W interakcjach interpersonalnych zachowanie ról zależy nie tylko od statusu społecznego danej osoby (np. prezesa firmy, menedżera, ojca rodziny, członka drużyny piłkarskiej itp.), ale także od jednostki. cechy uczestników interakcji, ich odczucia, aspiracje i preferencje, a także z ekspozycji, tj. na oczekiwaniach podmiotów interakcji dotyczących wzajemnego zachowania.

Konflikty ról powstają najczęściej, gdy wchodzą ze sobą w konflikt: a) status społeczny jednej z oddziałujących jednostek; b) rolę społeczną, jaką pełni w tej społeczności; c) oczekiwania społeczne (eksport) do niego od innych uczestników interakcji interpersonalnej. Takie konflikty są szczególnie dramatyczne w przypadkach, gdy oczekiwania kolidują ze sobą i wymagają od jednostki przeciwnych działań. Na przykład szef organizacji wymaga i oczekuje od szefa działu jednego zachowania, a pracownicy jego działu są zupełnie inni, nawet odwrotnie w stosunku do tych oczekiwań. W tym przypadku powstaje przesłanka do powstania konfliktu ról: przynajmniej jedna ze stron interakcji międzyludzkich nie uzyskała zaspokojenia swoich oczekiwań, a to najczęściej prowadzi do sytuacji konfliktowej.

Pod Przedmiotkonflikt jest rozumiany jako obiektywnie istniejący lub wyobrażalny (wyobrażony) problem, który służy jako przyczyna niezgody między stronami. Każda ze stron jest zainteresowana rozwiązaniem tego problemu na swoją korzyść. Przedmiotem konfliktu jest sprzeczność główna, z powodu której i dla rozwiązania której poddani wchodzą w konfrontację. Może to być relacja władzy, pragnienie posiadania określonych wartości, pragnienie wyższości lub zgodności (w konflikcie poznawczym nazywa się to przedmiotem dyskusji).

Poszukiwanie sposobów rozwiązania konfliktu z reguły zaczyna się od określenia jego przedmiotu, a to często wcale nie jest łatwe. Wiele konfliktów ma tak zawiłe i złożone tło, że specjalista jako archeolog zmuszony jest otwierać jedną warstwę po drugiej.

Nawarstwianie się problemów może sprawić, że sam przedmiot konfliktu całkowicie się rozproszy, bez wyraźnych granic, przepłynie. Konflikt może mieć główny temat, rozpadający się na prywatne obiekty, wiele „punktów bólu”. Przykładami konfliktów o wielu przyczynach, podmiotami prywatnymi są kłopoty rodzinne lub konflikty etniczne.

Przedmiotem sporu może być nie tylko pożądany cel mediatora czy arbitra, ale także punkt dyskusji zaangażowanych stron.

W tym przypadku prowadzone są negocjacje na temat samego konfliktu interesów, który skłonił strony do negocjacji. Można jednak zauważyć, że strony w negocjacjach postępują inaczej niż w konflikcie. Negocjacje, jeśli są prowadzone zgodnie z zasadami, przypominają dyskusję naukową, a czasem negocjacje rynkowe.

Według niektórych badaczy „w rzeczywistości wszystkie konflikty dotyczą dwóch rzeczy, a nawet jednej: zasobów i kontroli nad nimi. Władza z tego punktu widzenia jest wariantem kontroli nad zasobami, a sama własność jest zasobem. Zasoby można podzielić na materialne i duchowe, a te z kolei można podzielić na składniki ”(VA Yadov). Ten punkt widzenia, choć nie w tak kategorycznej formie, jest popierany przez wielu ekspertów. Wyrażając podobne myśli, często używają tego pojęcia obiektkonflikt, przez który rozumieją określoną wartość materialną lub duchową, o posiadanie lub wykorzystanie której dążą obie strony konfliktu. Przedmiotem konfliktu może być bowiem dowolny element świata materialnego i rzeczywistości społecznej, mogący służyć jako podmiot roszczeń osobistych, grupowych, społecznych, państwowych. Aby stać się przedmiotem konfliktu, element ten musi znajdować się na przecięciu interesów różnych aktorów społecznych, którzy dążą do wyłącznej kontroli nad nim. Przykładów takich sytuacji jest wiele: od kłótni dzieciaków o piękną zabawkę po napięcie w stosunkach między dwoma państwami z powodu nierozstrzygniętej kwestii przynależności do danego terytorium. Przedmiot konfliktu w określonym układzie relacji jest zawsze rodzajem rzadkiego zasobu. Jedno stanowisko dyrektorskie, na które aplikuje dwóch zastępców. Rzeczywiście, w wielu przypadkach kompensowanie niedoboru zasobów może rozwiązać kontrowersyjną kwestię. Jednak niedobór zasobów nie zawsze jest przedmiotem konfliktu. Może to być konflikt wartości lub spór o przynależność do określonej grupy. Czasami konflikt może nie mieć widocznego przedmiotu (fałszywego konfliktu) z powodu czyjejś kaprysu, ale obiektywnie, pod wpływem warunków, w jakich człowiek istnieje, wykonuje działania, tworzy.

Co więcej, społeczeństwo nie jest prostym zbiorem jednostek i ich relacji. Będąc integralnym układem o charakterystycznym stanie jakościowym, jest pierwszorzędny w stosunku do indywidualnej osoby. Każda jednostka, rodząc się, odnajduje sformalizowaną strukturę wcześniej ustalonych powiązań i w ramach socjalizacji zostaje w nią włączona, przyswaja sobie wiedzę i wartości, które stały się do tego czasu dostępne dla ludzi, oraz określone normy postępowania.

Uzasadnione jest przekonanie, że konflikt międzyludzki jest jednym ze sposobów interakcji między ludźmi sięgającymi otchłani tysiącleci. Najwyraźniej rozprzestrzenił się on wcześniej niż konflikt wewnątrzosobowy, ponieważ relacje między jednostkami poprzedzały komunikację jednostki z samym sobą, jej autokomunikację. Celem konfliktu było i jest przezwyciężenie nadmiernie zaostrzonych sprzeczności, znalezienie optymalnego wyjścia z zaistniałej konfrontacji, utrzymanie interakcji podmiotów więzi społecznych w warunkach poważnej rozbieżności interesów, ocen, celów. Od wielu wieków „złota zasada”, zgodnie z którą osoba w relacjach z innymi ludźmi powinna okazywać lojalność, usposobienie, tolerancję i dobrą wolę, powinna być uczciwa, życzliwa, pełna szacunku i uprzejma, czyli tzw. buduj swoją komunikację z innymi na tak życzliwych podstawach, jak wzajemne zaufanie, rzetelność w słowach i czynach. Każda relacja, zarówno biznesowa, jak i czysto osobista, jest skuteczna tylko przy przestrzeganiu i powściągliwości stron, uczciwym partnerstwie, obopólnej chęci załatwienia sporów i konfliktów, jeśli się pojawią.

Tak powinno być, ale w rzeczywistości nie zawsze tak jest. W prawdziwym życiu każda osoba, każda ludzka społeczność boryka się z trudnymi do rozwiązania problemami, wszelkiego rodzaju ograniczeniami. W procesie obcowania z innymi podmiotami człowiek wykazuje wrodzoną postawę wobec partnerów, co zawsze odciska piętno na naturze komunikacji i więzi społecznych, może generować sprzeczności i napięcia, nieprzejednanie i wrogość, deformować kontakty bezpośrednie.

Powyższe prowadzi do wniosku, że konflikt należy postrzegać jako całkowicie normalne zjawisko społeczne, właściwość systemów społecznych, proces i sposób interakcji między ludźmi. Podobnie jak osoba, społeczeństwo ze swej natury nie może być absolutnie doskonałe, idealne, wolne od konfliktów. Dysharmonia, sprzeczności, konflikty są stałymi i nieuniknionymi składnikami rozwoju społecznego.

Najważniejsza funkcja konfliktu - aktywizacja więzi społecznych, nadanie większej dynamiki i mobilności interakcji ludzi i ich relacji. Wpływa to na tempo rozwoju społeczno-gospodarczego, zarówno w społeczeństwie, jak iw ramach jednej organizacji, determinuje taki czy inny stopień ducha przedsiębiorczości.

Dla każdej grupy ważna jest spójność, miara ciążenia ku sobie nawzajem i ku grupie jako całości. Podstawową podstawą takiego przyciągania jest, po pierwsze, atrakcyjność celów stowarzyszenia, po drugie, podobieństwo poglądów i orientacji wartości jego członków, skuteczność i łatwość nawiązywania więzi grupowych. „Siedząc na tym samym wózku” należy przynajmniej kierować się ogólnie przyjętymi zasadami solidarności i współpracy biznesowej, dodając do nich specyficzne wymagania tej właśnie grupy.

Przykładem jest kolektyw pracowniczy, który z reguły jest zwarty, powstający w ramach odrębnego przedsiębiorstwa (organizacji, instytucji), względnie stabilnej wspólnoty społecznej. Skupia zwykle osoby zainteresowane wspólnym wysiłkiem na rzecz osiągnięcia społecznie użytecznych i osobiście istotnych celów. Jej główne cechy to z jednej strony tzw. wspólne działanie odpowiadające potrzebom społeczeństwa i każdego członka zespołu, az drugiej – integrujące cele, zasady i normy moralne, jedność organizacyjna i funkcjonalna, ogólnie akceptowalne warunki i metody współdziałania.

Należy jednak pamiętać, że osiągnięta spójność, zasady jednoczące w zespole obarczone są ryzykiem zastąpienia egoizmu indywidualnego egoizmem grupowym, wyrażającym się niechęcią, wrogością, wrogością, a nawet nienawiścią do innych grup (zbiorów). Psychologowie określają to zjawisko jako „efekt faworyzowania w grupie”, tj. pewna forma życzliwości, mecenatu i mecenatu, oznaczająca praktycznie przejawiającą się w jakiś sposób tendencję do faworyzowania własnej grupy w przeciwieństwie do lub nawet ze szkodą dla innej, do wytyczania pewnego rodzaju linii podziału między „naszymi” i „obcymi” ”. Często staje się to przyczyną napięć społecznych, prowadzi do starć między grupami.

Obecna sytuacja w Rosji, mając na uwadze kryzysowy stan gospodarki, niepowodzenia w polityce społecznej państwa, moralną deformację społeczeństwa, tworzy skrajnie sprzeczne tło, sprzyjające rozpadowi międzygrupowemu. Stale rozszerzające się stosunki rynkowe, różnice w wielkościach i formach własności, uderzające zróżnicowanie dochodów zaogniają konkurencję wewnątrz i między kolektywami, nasilają sprzeczności między pracownikami w różnych sektorach gospodarki, budzą zazdrość tych, którzy osiągnęli większy dobrobyt, co w naturalny sposób prowadzi do wzrostu częstotliwości przejawów agresywności i wrogości.

W obrębie przedsiębiorstwa (organizacji) w orbitę konfliktów międzygrupowych mogą zostać wciągnięte podstawowe grupy robocze, wydzielone działy związane z różnymi ogniwami ogólnego łańcucha technologicznego, a także podsystemy marketingu i zarządzania. Źródła takich konfliktów tkwią przede wszystkim w konieczności dystrybucji prawie zawsze ograniczonych zasobów, przede wszystkim materialnych i finansowych, w niedoskonałości wybranej struktury organizacyjnej, w nierównowadze funkcji poszczególnych jednostek, w nieregularności ich współdziałania. Polem rozbieżności między grupami, ich konfliktowej konfrontacji stają się także różnice poglądów na motywację pracy, formy bodźców materialnych i moralnych, udział pracowników w zarządzaniu produkcją, spełnienie wymagań humanizacji pracy itp.

Stąd pojawiają się „wieczne” problemy, powstające, powiedzmy, między tymi, którzy zajmują się produkcją bezpośrednią, a tymi, którzy są odpowiedzialni za sprzedaż produktów, badanie popytu konsumpcyjnego; między liniowym a personelem zarządzającym personelem; między pracownikami podstawowych zawodów a pracownikami biurowymi; między właścicielami, administracją przedsiębiorstwa i organizacją związkową, radą zbiorowego zbioru pracy; między celami grup formalnych i nieformalnych stowarzyszeń. Innymi słowy, obejmuje całą złożoną, przeplatającą się sieć powiązań społecznych.

Konflikt ma również znaczenie jako środek innowacji i promocji twórczej inicjatywy. W warunkach konfliktu ludzie są bardziej świadomi zarówno własnych, jak i obcych interesów, obiektywnych tendencji i sprzeczności rozwoju społecznego, potrzeby pokonywania przeszkód w postępie i osiągania maksymalnych korzyści.

Oryginalne, nowo sformułowane pomysły, odrzucenie utrwalonych nawyków i przestarzałych tradycji bardzo często spotykają się z odrzuceniem, oporem i negatywnymi reakcjami. Innowacje - czy to wynalazek, czy propozycja racjonalizacji, bardziej zaawansowane formy organizacji pracy i zarządzania - prawie zawsze, na każdym etapie, towarzyszą konflikty, gdyż sukces w walce o nową wymaga przezwyciężenia wszelkiego rodzaju przeszkód, przynależności do starych wartości, inercji i konserwatyzmu. Nie mogą obejść się bez strachu przed poniesieniem szkód materialnych i lęków o charakterze prestiżowym, prymitywnej zazdrości odnoszącego sukcesy innowatora.

Zwykle konflikt pobudza inicjatywę, kreatywność, mobilizację sił twórczych, poszukiwanie niestandardowych podejść do rozwiązywania złożonych problemów, optymalny wybór spośród alternatywnych opcji – wybór, który ostatecznie prowadzi do wzrostu efektywności wspólnej pracy. Jednocześnie konflikt może nasilać przejawy wrogości w relacjach między zaangażowanymi w konfrontację, powodując niezadowolenie z wyników interakcji, depresję ducha, „wycofanie się”, spadek wydajności pracy. Często nieustępliwe dążenie do nowego, zdecydowanie w przezwyciężaniu konserwatyzmu, różnego rodzaju twórczość naukową, techniczną i artystyczną postrzegane są jako przejawy zachowań dewiacyjnych, dewiacyjnych.

Bardzo znaczące i takie funkcja konfliktu jako transformacja (transformacja) relacji międzyludzkich i międzygrupowych. Konflikt, polaryzując przeciwstawne siły, jednocześnie stwarza warunki do ich zjednoczenia i spójności na nowych zasadach, przyczynia się do wzmocnienia wzajemnego szacunku i zaufania.

Konflikt, jeśli przebiega zdrowo, wzmacnia podstawy solidarności i współpracy ludzi zaangażowanych we wspólną sprawę, zaspokajając ich potrzebę szacunku dla samego siebie i publicznego uznania, zapewniając tym samym wybór zasad postępowania, które są akceptowalne dla większości. W ramach konkretnej organizacji konflikt taki poprawia klimat społeczno-psychologiczny w zespole, osłabia lub całkowicie eliminuje napięcie, przynosi prewencyjny efekt oczyszczania atmosfery relacji międzyludzkich i międzygrupowych oraz stwarza warunki sprzyjające dobremu nastrojowi i społecznemu optymizmowi personel.

Jeśli w konflikcie przeważają zasady negatywne, to taki konflikt zniechęca strony przeciwne do współpracy, wznosi sztuczne bariery na drodze do wzajemnego zrozumienia, podsycane chęcią kontynuacji konfrontacji i niezależnie od wszystkiego, obstawania przy sobie za wszelką cenę . W efekcie pogarsza się atmosfera moralna i psychologiczna, komplikują się relacje między partnerami we wspólnej sprawie, a ich zaufanie do bezpieczeństwa moralnego w komunikacji z kolegami ulega osłabieniu.

Konflikt nie jest jednorazowym aktem, ale zawsze procesem odbywającym się w określonych granicach. Ma zewnętrzne ograniczenia w przestrzeni i czasie, a także w stosunku do systemu społecznego, w którym powstaje i rozwija się.

1.3 Struktura sytuacji konfliktowej oraz czynniki determinujące powstanie i rozwój konfliktu

Przestrzeń konfliktu ogranicza się do pomieszczenia w biurze instytucji, na terenie przedsiębiorstwa, dzielnicy lub miasta; często staje się regionem, krajem, kontynentem lub całą planetą. Ramy czasowe określają czas trwania konfliktu: początek wyznacza odpowiednie zachowanie stron, kolizja, która powstała między nimi; zakończenie następuje, gdy strony, z pewnych motywów, kończą konfrontację. System społeczny może być reprezentowany przez małą grupę, oddzielną organizację, państwo lub społeczność światową. Skala konfrontacji zależy przede wszystkim od tego, co spowodowało konflikt – niezgoda wśród kolegów po fachu, niezadowolenie pracowników wykonujących masowe zawody branży lub regionu, spadek poziomu życia ludności danego kraju, upadek światowy rynek walutowy itp. Każdy konflikt wyróżnia się oryginalnością, rozwija się na swój sposób. Ale jednocześnie ma coś wspólnego, co jest charakterystyczne dla „anatomicznej” budowy i ruchu konfliktów, ze względu na ich początkową pozycję, strukturę i dynamikę rozwoju.

Znane są dwa modele opisu konfliktu – strukturalny i proceduralny.Pierwsza koncentruje się na analizie warunków leżących u podstaw konfliktu i ustawieniu parametrów, które wpływają na zachowanie w konflikcie.

Drugi model, jak sama nazwa wskazuje, koncentruje się na procesie konfliktu, czyli w momencie jego powstania, kolejnych etapach i fazach, ostateczny wynik. Często stosuje się kombinację tych modeli, co pozwala na odzwierciedlenie cech struktury i dynamiki danego konfliktu, uwypuklenie jego socjopsychologicznej specyfiki.

Mapa konfliktu

Z diagramu widać, że centralne miejsce na nim zajmuje sformułowanie problemu, który spowodował konfrontację skonfliktowanych stron i wymaga jego rozwiązania. Następnie odnotowuje się strony bezpośrednio zaangażowane w konflikt, ich interesy i obawy przed możliwymi stratami. Na mapie jest też miejsce na wskazanie stron zaangażowanych w konflikt, co w taki czy inny sposób wpływa na ich interesy i budzi obawy o jego konsekwencje.

Oczywiście mapa jest tylko narzędziem, które pozwala na dokładniejsze opisanie elementów danego konfliktu. Może okazać się niezbędną pomocą w praktyce zarządzania w zapobieganiu i rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych, przewidywaniu ich konsekwencji.

Sytuacja konfliktowa zawiera w swojej strukturze szereg elementów.Najważniejsi z nich to bezpośredni uczestnicy (strony, przeciwnicy, podmioty) konfliktu. Kolejnym niezbędnym elementem jest problem do rozwiązania, główny powód, „kość niezgody”, czyli przedmiotem konfliktu.

Przez stronyto zarówno jednostki, jak i grupy społeczne, inne społeczności, organizacje. W konflikcie jednostka może wchodzić w interakcje z jednostką, grupa z grupą, część organizacji z inną częścią itp. W codziennej pracy i relacjach biznesowych często dochodzi do sytuacji, w których krąg zaangażowanych w konflikt nie ogranicza się do tych, którzy w dążeniu do realizacji swoich interesów bezpośrednio sobie przeciwstawiają. Mogą też być uczestnicy pośredni spośród tych, którzy unikając bezpośredniego zaangażowania w konfrontację, niemniej jednak są w jakiś sposób zainteresowani jej rozmieszczeniem i wynikiem, a zatem albo przyczyniają się do podżegania do konfrontacji, „dolewają oliwy do ognia”, zaostrzają konflikt, licząc dla własnej korzyści lub z tego czy innego powodu są zaniepokojeni życzliwym rozwiązaniem sytuacji konfliktowej, zakończeniem konfliktu.

Środowisko społeczne z reguły znacząco wpływa na powstawanie interakcji konfliktowych i zachowanie jej bezpośrednich uczestników. Uczestnicy konfliktu – świadkowie, wspólnicy, mediatorzy, arbitrzy itp. – stają się jego aktywnymi podżegaczami lub neutralnymi obserwatorami, źródłem prowokacji lub odstraszania z zewnątrz stron przeciwnych. Uwzględnienie tych czynników jest konieczne przy rozwiązywaniu konfliktu.

Podmioty konfliktu posiadają pewną moc, która wyraża ich zdolność do obrony swoich interesów pomimo sprzeciwu drugiej strony. Siła ta pochłania: środki nacisku, w tym różnego rodzaju urządzenia techniczne; świadomość problemu do rozwiązania i pozycji przeciwników, w tym dostępność dodatkowych źródeł informacji; status uczestnika konfliktu, jego priorytety moralne; zasoby finansowe i inne. Podmiotowi dodaje się również jego ranga, którą określa ilość autorytetu, władzy i możliwości wpływania na innych.

Kwestię rang, różnic rang można rozpatrywać szerzej – w powiązaniu z równością ludzi i sprawiedliwością społeczną. Faktem jest, że, jak już wspomniano, każdy różni się od innej osoby zdrowiem, płcią, rozwojem fizycznym i umysłowym, energią wolicjonalną i cechami moralnymi. Ale te różnice są traktowane inaczej. Niektórych łączy przywiązanie do równości i powszechnego wyrównania, które nie toleruje niczyjej wyższości. Inne podejście wiąże się z niezbędnym rozpoznaniem rangi, tj. odmienność, oryginalność i tożsamość ludzi, stosunek do nich odpowiednio z ich osobistymi właściwościami i czynami.

Struktura społeczna jest w zasadzie niemożliwa bez różnic rang. Potwierdzają to również przejawy interakcji konfliktowych. W konfliktach na najniższą, bliską zeru rangę kieruje się jednostki, które działają wyłącznie we własnym imieniu i dążą do realizacji własnych potrzeb. Wyższą rangę posiadają ci, którzy bronią pozycji grupowych, wyrażają aspiracje takiej lub innej (formalnej lub nieformalnej) społeczności. Najwyższą rangą są organizacje i ich przedstawiciele, urzędnicy działający na podstawie prawa iw imieniu państwa. Np. w przypadku konfliktu pomiędzy przedsiębiorcą, szefem prywatnej spółki a osobami odpowiedzialnymi w administracji regionalnej lub służbie podatkowej w sprawie rozwiązania problemu finansowo-gospodarczego, ranga przedstawicieli struktur władzy będzie niewątpliwie być wyższy.

Obok przeciwstawnych stron kolejnym ważnym elementem struktury sytuacji konfliktowej jest ich niedopasowanie interesów, intencji i celów. Służą jako „instalacja nuklearna”, która wprawia uczestników konfliktu w ruch, dyktuje im wybór stylu zachowania i środków walki. Nie można wykluczyć, że cel może mieć charakter deklaratywny, odzwierciedlający zniekształcone wyobrażenie osoby lub grupy o sobie, ich intencjach. Uzasadnione jest przekonanie, że znajomość motywów przeciwników stanowi „klucz” do zrozumienia sytuacji konfliktowej, pozwala z wystarczającym prawdopodobieństwem przewidzieć jej przekształcenie w taką czy inną formę otwartej konfrontacji.

Temat konfliktu - to zawsze ten obiektywnie istniejący lub wyobrażalny (wyobrażony) problem podlega rozwiązaniu i dlatego staje się przyczyną różnic w poglądach i ocenach przeciwników. Tematem tym mogą być wartości i związane z nimi postawy życiowe, zasoby materialne i dystrybucja, status jednostki w organizacji itp., o czym wspomniano w poprzednim rozdziale przy charakterystyce źródeł konfliktów. Określmy dodatkowo: przedmiotem sporu jest określona wartość materialna lub duchowa, o posiadanie lub wykorzystanie której dążą skonfliktowane strony; może to być własność domu, działka, samochód, budynek przemysłowy i inna nieruchomość, a także rzeczywistość społeczna w postaci bezpieczeństwa pracy, wolnych miejsc pracy, wynagrodzeń lub emerytur, cen żywności, towarów i usług nieżywnościowych - wszystko, co jest przedmiotem interesów osobistych, grupowych i publicznych.

Motywacja znajduje wyjście w dwóch znacząco różnych formach. W niektórych przypadkach (np. w konflikcie interesów) cele jednej ze stron są osiągalne tylko poprzez pozbawienie drugiej strony możliwości realizacji ich celów. W innych przypadkach (np. w konflikcie wartości) opozycja stron dotyczy głównie płaszczyzny percepcji, punktów widzenia, aksjomatów.

Przedmiot konfliktu musi spełniać szereg warunków. Musi być niepodzielny, tj. nie rozpadać się na samodzielne problemy, dostępne dla każdego uczestnika w zakresie pozyskiwania informacji niezbędnych do ustalenia jego pozycji, przedmiotu bezpośrednich kontaktów i bezpośredniej interakcji przeciwników. Temat konfrontacji, postrzegający konflikt jako problem o takiej czy innej złożoności, w sytuacji konfliktu nieuchronnie musi liczyć się przede wszystkim z szerszą siecią więzi społecznych, które niosą ze sobą nie tylko korzyści, ale i ewentualne straty; po drugie, mieć pełną świadomość własnych interesów i gotowość do podejmowania ryzyka w celu ich realizacji; po trzecie, traktować ze zrozumieniem stanowisko innych stron konfliktu.

Rozwój konfliktu w normalnych warunkach przebiega w trzech etapach – przedkonfliktowym, konfliktowym i pokonfliktowym. Każdy z nich z kolei podzielony jest na fazy. Każdy etap i fazę należy postrzegać jako tylko pewien etap ruchu, dynamikę konfliktu, wskazującą na jego związek ze źródłem napięć w stosunkach społecznych i opozycją przeciwnych stron.

Schemat rozwoju konfliktu

Jak widać, na schemacie na pierwszy plan wysuwa się organizacja - stowarzyszenie osób zaangażowanych we wspólne działania i realizujące zarówno wspólne, jak i osobiście istotne cele. Każda organizacja, także ekonomiczna, nie może obejść się bez napięć wewnętrznych, bez sprzeczności i kolizji w relacjach międzyludzkich i międzygrupowych, bez tego, że z przyczyn obiektywnych i subiektywnych staje się źródłem konfliktu. Innymi słowy, każdy konflikt jest faktycznie poprzedzony pewnym zbiorem okoliczności, w których znajdują się potencjalne strony konfrontacji, a także sami ludzie z ich potrzebami, interesami i motywami - możliwe podmioty konfliktowego zachowania.

Tak się przygotowuje etap przedkonfliktowy.Jego początkową, początkową fazą jest sytuacja konfliktowa, która, jak zauważono powyżej, odsłania przeciwników i przyczyny konfliktu. Ale określenie przeciwnych stron z ich sprzecznymi interesami i możliwymi obawami, wyznaczenie podmiotu rozbieżności i rozbieżności zajmowanych przez podmioty stanowisk - to nie jest konflikt, a jedynie stan równowagi, okoliczność, która może poprzedzać konfrontację .

Aby sytuacja przerodziła się w konflikt, potrzebny jest pretekst, potrzebne są pewne działania, które sprowadzą do ruchu strony zaangażowane w sytuację konfliktową. Takie działania oznaczają kolizję, incydent – ​​druga faza etapu przedkonfliktowego. Tylko razem sytuacja konfliktowa i incydent tworzą konflikt

Tak więc w spółce handlowej, w której oczekiwano znacznej redukcji personelu, bezpośrednimi stronami sytuacji konfliktowej były kierownictwo firmy oraz pracownicy, których nazwiska zostały umieszczone na liście zwolnionych Incydenty, w tym przypadku, były odwołania tej ostatniej do zarządu spółki o wyjaśnienia i do komisji pracy spory z perspektywą przekazania sprawy do sądu.

Skomplikowana relacja między dyrektorem a głównym inżynierem przedsiębiorstwa przemysłowego w Petersburgu również stworzyła sytuację konfliktową. Incydentem, który stał się wyzwaniem dla otwartego konfliktu, była odmowa głównego inżyniera spełnienia prośby dyrektora o złożenie pisemnego wyjaśnienia faktu nadpłaty sum pieniężnych za korzystanie z miejskiej sieci wodociągowej.

W konsekwencji sytuacja konfliktowa powstaje przed incydentem; może być tworzona zarówno obiektywnie (poza wolą i pragnieniem ludzi), ze względu na panujące okoliczności, jak i subiektywnie, ze względu na motywy postępowania, celowe dążenia przeciwnych stron. Sytuacja konfliktowa (częściej w formie utajonej) może trwać, nie prowadząc do incydentu i nie przeradzając się w konflikt. Incydent jest zatem całkowicie zależny od sytuacji, bez niego po prostu nie może się zdarzyć. Nie bez znaczenia jest również to, że sytuacja konfliktowa i incydent może być albo sprowokowany, zaplanowany z góry (jak miało to miejsce w spółce handlowej pod groźbą upadłości), albo spontanicznie, spontanicznie zaistniały (jak to miało miejsce w relacjach międzyludzkich dyrektora i szefa). inżynier przedsiębiorstwa Kostroma).

Te chwile są z pewnością bardzo znaczące. Obiektywnie zaistniała sytuacja konfliktowa i incydent może ustać, nie otrzymać dalszego rozwoju tylko w wyniku zmiany obiektywnych okoliczności. Subiektywnie zaistniała sytuacja i incydent mogą zakończyć się zarówno z powodu obiektywnych zmian, jak iz inicjatywy samych przeciwnych stron. Ponadto przypadkowy konflikt jest mniej podatny na rozstrzygnięcie niż wcześniej ustalony.

Z menedżerskiego punktu widzenia ważne jest, aby zastanowić się, jak badani postrzegają sytuację konfliktową, która skłania ich do incydentu. W końcu reakcja i działania ludzi są z reguły zgodne z ich poglądami, pozycją moralną, cechami temperamentu i charakteru. Dalszy rozwój konfliktu zależy od interpretacji incydentu przez przeciwników.

Wiadomo, że jakakolwiek relacja, w tym usługa i biznes, jest skuteczna tylko przy uczciwym partnerstwie, przestrzeganiu i powściągliwości stron, ze wzajemnym pragnieniem rozwiązywania sporów i konfliktów, jeśli są nieuniknione. Jednocześnie liczy się empatia – gotowość i umiejętność, jak mówią, „dostania się w cudzą duszę”, dostrzeżenia w drugim dobra, uchwycenia czegoś wspólnego i zjednoczenia się z nim.

W życiu często dochodzi do zderzeń uwarunkowanych zmysłowo, przeważają emocje, które uniemożliwiają uczestnikom konfliktu spojrzenie na siebie z zewnątrz, krępują swobodę wyboru sposobów postępowania w konflikcie. Dlatego ważne jest, aby strony przeciwne działały od samego początku, opierając się na świadomości i intuicji, ograniczając przejawy emocji, zwłaszcza negatywnych.

Na przykład konflikt między przywódcami jednego z petersburskich przedsiębiorstw mógłby w ogóle nie mieć miejsca, gdyby główny inżynier Iwanowa zdołał opanować swoją zmysłową reakcję na zgodne z prawem żądanie dyrektora złożenia pisemnego wyjaśnienia zaniedbania popełnionego z jej strony. Tak, a Pietrow, jako doświadczony przywódca, miał okazję potraktować z należytym zrozumieniem szorstkość okazywaną przez głównego inżyniera, doprowadzić do przedstawienia noty wyjaśniającej i podjąć środki administracyjne bardziej adekwatne do błędów Iwanowej w pracy. Zamiast tego, zarówno główny inżynier, jak i reżyser, porwani emocjami, zaczęli odwoływać się do świadków ich sprzecznych relacji, co mogło doprowadzić do rozłamu w zespole.

Sytuacja konfliktowa często powstaje, zaostrza się i przechodzi w fazę incydentu ze względu na to, że osoby pracujące razem nie chcą się słuchać i słyszeć nawzajem, nie zawsze mają umiejętności wyrażania swoich myśli, swojego stosunku do tego czy tamtego fakt jasno i wyraźnie.

Aby to zweryfikować, możesz użyć testów psychologicznych, aby określić poziom towarzyskości, samokontroli w komunikacji, strategii zachowań konfliktowych itp.

Istnieje szereg innych punktów, które należy wziąć pod uwagę podczas analizy sytuacji i wywołanego przez nią incydentu. Ogólnie rzecz biorąc, faza przedkonfliktowa charakteryzuje się tym, że żadna z przeciwnych stron nie w pełni ugruntowała swoje roszczenia i swoje stanowisko. I choć sformułowano główne wymagania, podjęto kroki w celu zaostrzenia sytuacji, uczestnicy starcia nie ugrzęźli jeszcze w konflikcie, mają wątpliwości co do jego pomyślnego dla siebie rozstrzygnięcia, wykazują wahanie i niezdecydowanie. Na tym etapie istnieje duża szansa, aby zapobiec niepożądanemu rozwojowi wydarzeń lub skierować otwartą konfrontację w bardziej akceptowalnym kierunku.

Każdy, kto zamierza zarządzać konfliktem, musi dysponować rzetelną informacją o sytuacji konfliktu, aby móc dogłębnie przeanalizować stanowiska stron biorących udział w konflikcie. Jednocześnie wskazane jest skupienie się na głównych parametrach procesu konfliktu, do których oczywiście należą: skład uczestników kolizji interesów; przedmiot i skala konfliktu; bezpośrednia przyczyna prowadząca do incydentu; charakter i dotkliwość sprzeczności.

Samo stwierdzenie „choroby” z pewnością nie wystarczy. Niezbędne jest wyjaśnienie i wyjaśnienie wzajemnych relacji, jakie zawiązały się między uczestnikami konfrontacji konfliktu, linii, które zajmują na tym etapie, aktywności lub bierności w działaniach demonstrowanych przez przeciwników. Dopiero wnikliwa analiza, poparta równie szczegółową diagnozą, pozwoli przewidzieć, w jakim „scenariuszu” nastąpi sytuacja konfliktowa, która nastąpi po incydencie.

Pierwsza faza faktycznego etapu konfliktu,Nadejście po incydencie, wraz z ostrym zaostrzeniem się rozbieżności, wejście na stanowisko bezpośredniej konfrontacji różni się tym, że strony atakują się nawzajem, wywołując działania odwetowe, sprzeciw. Następuje nieunikniona wymiana ciosów, której celem jest zaatakowanie pozycji przeciwników, aby zneutralizować zagrożenie z ich strony. Emocjonalnie takiemu zachowaniu bardzo często towarzyszy wzrost agresywności, przejście od uprzedzeń i wrogości do niezgodności psychicznej i jawnej wrogości.

Ta faza zachowań konfliktowych, prowadząca do wzmożonej konfrontacji, jednocześnie stymuluje nadejście momentu „przewartościowania wartości” z uwzględnieniem zmian, jakie zaszły w otoczeniu społecznym, stanowiskach i intencjach stron. Rozpoczyna się faza wyboru sposobów dalszej interakcji przeciwników.

Wybór jest dwojaki: albo przy obecnym układzie sił dążyć do pojednania, zmniejszać poziom napięcia w relacjach, iść na ustępstwa i tym samym zakończyć konflikt, przenieść go z powrotem do postaci utajonej, by następnie powrócić do pierwotnych sytuacji konfliktowych ; lub eskalacja, kontynuacja konfliktu, doprowadzenie go do wyższego stopnia zaostrzenia.

Wraz z kontynuacją konfliktu proces konfrontacji naturalnie się nasila, przeciwne strony mobilizują dodatkowe siły i środki, zasoby i kontrzasoby. Sprawa może dojść do skrajnego punktu, do sytuacji bez wyjścia, kiedy konfrontacja naprawdę grozi przekształceniem się w działanie autodestrukcyjne. Świadomość niebezpieczeństwa takiej sytuacji przez skonfliktowane strony prowadzi je w końcu do ponownego przemyślenia swoich celów i interesów, zrewidowania strategii i taktyki postępowania. Z inicjatywy samych uczestników konfrontacji lub siły zewnętrznej zainteresowanej zakończeniem konfliktu podejmowane są działania mające na celu zatrzymanie konfrontacji, skierowanie konfliktu na ramy wzajemnie akceptowalne i rozwiązanie go w taki czy inny sposób.

Ze strony zainteresowanych rozwiązaniem konfliktu musi istnieć gotowość do określenia strategicznej linii postępowania i programu działania, a także umiejętność opracowania taktyki wpływania na proces prowadzenia konfrontacji konfliktu i jego Uczestnicy. Wymaga to podejmowania decyzji zarządczych, sprawdzania ich praktycznej realizacji, korygowania planu strategicznego i taktyki działań, w razie potrzeby szybkiego uzyskania informacji o skuteczności (lub nieskuteczności) podjętych działań. Powyższe działania razem wzięte pozwalają nie tylko na utrzymywanie konfliktu pod kontrolą, ale także wpływanie na niego w celu znalezienia i wdrożenia w danych warunkach optymalnej opcji przezwyciężenia konfliktu.

Przy określaniu środków mających na celu pojednanie skonfliktowanych stron należy wziąć pod uwagę odmienność, pewne różnice w treści pojęć takich jak „dokończenie”, „ugoda”, „rozwiązanie” konfliktu. Nie pokrywają się w swoim znaczeniu, niosą różne znaczenia.

Dopełnienie oznacza zakończenie, zakończenie konfliktu. Może być wynikiem zarówno wzajemnego pojednania stron, osiągnięcia pewnego porozumienia między nimi, jak i stopniowego zanikania konfrontacji lub jej eskalacji w kolejny konflikt. Główną przesłanką zakończenia konfliktu jest eliminacja obiektywnych i osłabienie subiektywnych przyczyn, które doprowadziły do ​​sytuacji konfliktowej.

Rozwiązywanie konfliktów to co do zasady wprowadzenie interakcji konfliktowej w kanał pojednania poprzez negocjacje, udział mediatorów lub interwencję arbitrażową. Jest to możliwe, gdy strony dojdą do przekonania, że ​​osiągnięcie satysfakcjonujących je porozumień jest dużo korzystniejsze niż kontynuowanie konfliktu.

Rozwiązanie konfliktu zakłada realizację wolnej woli samych przeciwników, osiągnięcie wspólnie wypracowanego rozwiązania dzielącego ich problemu. To z kolei wymaga doboru odpowiedniego stylu zachowań konfliktowych oraz metody działania, która odpowiadałaby zarówno charakterystyce, jak i ogólnemu charakterowi tego typu konfliktu.

Osłabienie opozycji to pierwsza faza etapu pokonfliktowego. Godne uwagi jest to, że konflikt, przy całej swojej powadze, może zakończyć się zarówno w wyniku zmiany sytuacji obiektywnej, jak i w wyniku psychologicznej restrukturyzacji podmiotów, zmiany ich poglądów i intencji. Na tej podstawie możliwe staje się całkowite lub częściowe rozwiązanie konfliktu.

Napięcie sytuacji ustępuje, przyczyny, które spowodowały konfrontację i zaostrzoną walkę, zostają wygładzone lub wyeliminowane. Wszystko wraca albo „do punktu wyjścia”, albo przychodzi czas na ustanowienie nowych form interakcji, ewentualnej zgody i współpracy dawnych przeciwników.

Ostatnia faza etapu pokonfliktowego – podsumowanie, ocena wyników. Konsekwencje konfliktu zależą od wielu czynników porządku obiektywnego i subiektywnego, zachowania stron, sposobów przezwyciężania różnic, umiejętności kierujących rozstrzygnięciem konfliktu.

Jednak niezależnie od wyniku, konsekwencje konfliktu mają wyraźny wpływ na organizację i jej personel. Na przykład sytuacja konfliktowa w moskiewskiej firmie handlowej, spowodowana koniecznością redukcji znacznej liczby pracowników, przez długi czas trzymała zespół w napięciu, wpływając na interesy zarówno firmy jako całości, jak i wielu jej pracowników. Konflikt między dyrektorem a głównym inżynierem przedsiębiorstwa Kostroma stał się bardziej przejściowy, ale na swój sposób bolesny nie tylko dla bezpośrednich uczestników, ale dla całego kolektywu pracowniczego. W obu przypadkach konsekwencje konfliktów są trudne do oszacowania.

W oddziaływaniu skutków konfrontacji konfliktu na jednostki, grupy społeczne, całą organizację jako ognisko uwidaczniają się funkcje i znaczenie konfliktu, jego wysoka wykonalność lub wręcz przeciwnie, skrajna niecelowość. Podczas analizowania i oceny zarówno pozytywnych, jak i negatywnych konsekwencji każdego konfliktu konieczne jest zachowanie naukowego podejścia, autentycznej obiektywności, unikanie przesady w tym czy innym kierunku.

Konflikty przemysłowe mogą przybierać następujące główne formy: tworzenie klik, strajki, sabotaże, intrygi.

Klika to grupa pracowników, którzy aktywnie sprzeciwiają się urzędnikowi lub popierają większość linii. Ich celem jest przejęcie realnej władzy w organizacji lub umocnienie pozycji.

Intryga to nieuczciwe uwikłanie innych w celu zmuszenia ich do działania, pożytecznych inicjatorów i krzywdzenia tych, przeciwko którym jest skierowana. Narzędziem intrygi są zniekształcone informacje, które rozchodzą się przez „trzecie ręce”, oczerniając lub wybielając ludzi i ich działania.

Strajk to czasowe, zorganizowane zaprzestanie pracy ze wspólnymi żądaniami wobec administracji. Z reguły jest to zaplanowane z wyprzedzeniem, ale przy skrajnym zaostrzeniu relacji może wybuchnąć spontanicznie.

Prawo pracy w wielu krajach, w tym w Rosji, reguluje organizację i przebieg strajków. Ale te ostatnie są również nielegalne (na przykład strajki okupacyjne, gwałtowne strajki, naruszanie warunków umowy itp.).

Wyróżnia się następujące formy strajków:

) Zakończenie pracy i opuszczenie miejsca pracy.

) Praca według zasad (strajk włoski). Ich ścisłe przestrzeganie zakłóca normalny przebieg procesu pracy z powodu niespójności, których pracownicy po prostu odmawiają przezwyciężenia metodami nieformalnymi. Taki strajk nie jest uregulowany prawem i nie stwarza podstaw do pociągania pracowników do odpowiedzialności.

) Wolna praca, na przykład w połowie normalnego tempa.

) Pulsujący strajk (ludzie pracują w niepełnym wymiarze godzin, na przykład godzinę na zmianę lub w oddzielnych grupach).

) Strajk okupacyjny (praca wstrzymuje się, ale wszyscy są na miejscu).

) Aktywny strajk (pracuj po swojemu). Istnieje kilka sposobów wyjścia ze strajku, w szczególności: pełne lub częściowe zaspokojenie żądań uczestników; stopniowe wymieranie pod wpływem trudnej sytuacji rodzin lub bojkotów właścicieli; zorganizowane rekolekcje; „złomowanie” siłą lub manewrem. Te ostatnie mogą przybierać następujące formy:

ściganie organizatorów i uczestników;

eliminacja lidera przez przekupstwo, szantaż, przemoc fizyczną;

wzywanie władz do zakończenia strajku lub ich brutalnych działań;

organizacja łamania strajków (zatrudnienie pracowników tymczasowych) lub lokautu (zwolnienie wszystkich uczestników);

pełne lub częściowe zaspokojenie żądań strajkujących.

Sabotażzawsze występuje w ramach litery prawa i jest charakterystyczny dla organizacji biurokratycznych. Zasady rządzące ich działalnością są czasami tak surowe, że produktywna praca jest możliwa tylko wtedy, gdy są łamane; ich surowa egzekucja (w której często manifestuje się sabotaż) paraliżuje ją. Pracownicy zazwyczaj uciekają się do tej metody, aby bronić swoich, ich zdaniem, praw.

W formie sabotaż jest pasywny i aktywny. Pierwszym z nich jest ignorowanie pojawiających się naruszeń lub odwrotnie, zwracanie na nie zbytniej uwagi; rezultatem jest dezorganizacja lub opóźnienia w pracy. Druga opiera się na celowym inspirowaniu się problemami, co ostatecznie prowadzi do tych samych konsekwencji. Obiektami sabotażu mogą być:

) organizacja pracy (ich skuteczne, ale nie zalegalizowane metody zastępowane są oficjalnymi, ale sprzecznymi z realiami życia);

) sprzęt i zasoby materialne (są niepełnosprawne lub nieracjonalnie wykorzystywane w celu uniemożliwienia realizacji osiągnięć rewolucji naukowej i technologicznej, uniknięcia zwolnień, zmniejszenia wymagań dla wykonawców).

Wzajemne powiązania produkcji sprawiają, że sabotaż jest szczególnie niebezpieczny. Podczas jego działań dochodzi do przestojów, powodujących ogromne szkody materialne, ale dla pracowników jest to dodatkowo płatny odpoczynek.

1.4 Podstawowe wzorce zachowań w konfliktach

Jeśli interakcja konfliktowa jest zdeterminowana aktualną sytuacją w relacji partnerów, to przynajmniej jeden z nich, jeśli ma wystarczająco rozwinięte zdolności samokontroli, istnieje wiele możliwości wyjścia z sytuacji konfliktowej lub podjęcia próby jej rozwiązania . Może istnieć kilka opcji możliwych działań:

) wychodzenie z sytuacji konfliktowej, unikanie zderzenia interesów, celów, stanowisk itp., bez nalegania na siebie, ale też nie ulegania przeciwnikowi;

) nalegaj na siebie, dążąc do zaostrzenia relacji z partnerem;

) ustępować drugiemu, zaniedbywać niektóre, nie najważniejsze z ich interesów;

) iść na kompromis z przeciwnikiem, dając coś w zamian za ustępstwa drugiej strony;

) starają się rozwiązać sytuację konfliktową, szukając sposobów, które zaspokoją życzenia, interesy i aspiracje obu stron.

Specjalnie wybrana linia (strategia) zachowania w dowolnej z możliwych opcji interakcji z partnerem jest zdeterminowana nie tylko cechami osobowymi osób zaangażowanych w interakcję konfliktową, ale także okolicznościami konkretnej sytuacji. To nakładanie się dwóch serii determinacji sytuacji konfliktowej – sytuacyjnej i osobistej – prowadzi do tego, że każda interakcja konfliktowa jest bardzo osobliwa. Jest zawsze indywidualny, jeśli nie według okoliczności jego pojawienia się i rozprzestrzenienia, to przynajmniej według osobistych cech partnerów interakcji międzyludzkich, z których każdy wnosi do niego coś własnego, tylko jemu właściwemu. Dlatego zadanie wyjścia z konfliktu lub rozwiązania go jest za każdym razem nowe i przynajmniej w małym stopniu (a czasem w bardzo dużym) – twórcze, wymagające wysiłku zasobów intelektualnych i emocjonalnych osoby, która ją odnajduje. się w sytuacji konfliktu.

Ale bez względu na to, jak rozwijają się wydarzenia w konflikcie interpersonalnym, wspólna dla wszystkich sytuacji związanych z próbami rozwiązania konfliktu tendencja jest następująca: rozwiązanie konfliktu oznacza eliminację jego przyczyn. Aby jednak osiągnąć taki wynik, konieczne jest znalezienie punktów, sposobów zbliżenia z partnerem (partnerami) w rozumieniu, że istnieje z nim jedność w sferze głównych zainteresowań i zadań. To właśnie takie podejście zakłada możliwość i stwarza warunki do polubownego rozwiązania konfliktu, tak aby w efekcie nie powstał podział na „wygranych” i „przegranych” i nie pojawiły się źródła nowej sytuacji konfliktowej. powstać.

Tak więc jednym z pierwszych kroków w rozwiązywaniu konfliktu jest fakt rozpoznania sprzeczności istniejących między jednostkami. Są chwile, kiedy jeden z przeciwników nie zdał sobie jeszcze w pełni sprawy z przyczyn problemów. Gdy obie strony konfliktu są świadome istnienia sprzeczności, szczera rozmowa pomaga w jaśniejszym określeniu przedmiotu sporu, nakreśleniu granic wzajemnych roszczeń oraz określeniu stanowisk stron. Wszystko to otwiera kolejny etap rozwoju konfliktu – etap wspólnego poszukiwania możliwości jego rozwiązania.

Wspólne poszukiwanie wyjścia z sytuacji konfliktowej zakłada również spełnienie szeregu warunków, na przykład:

oddzielić rzeczywiste przyczyny konfliktu od incydentu – formalną przyczynę rozpoczęcia starcia;

koncentruj się na istniejących problemach, a nie na osobistych emocjach;

działać zgodnie z zasadą „tu i teraz”, czyli rozwiązać problemy, które bezpośrednio spowodowały ten konflikt, nie pamiętając innych kontrowersyjnych wydarzeń i faktów;

stworzyć atmosferę równego udziału w poszukiwaniu możliwych opcji rozwiązania konfliktu;

mów tylko za siebie; być w stanie słuchać i słyszeć innego;

obserwuj pełen szacunku stosunek do osobowości przeciwnika, rozmawiaj o faktach i wydarzeniach, a nie o cechach konkretnej osoby;

stworzyć klimat wzajemnego zaufania i współpracy.

Jeżeli w konflikcie interpersonalnym przeważają negatywne tendencje (wzajemna wrogość, uraza, podejrzliwość, nieufność, wrogie nastroje itp.), a przeciwnicy nie mogą lub nie chcą nawiązać dialogu, to tzw. pośrednie metody rozwiązywania konfliktów interpersonalnych.Przyjrzyjmy się niektórym z tych metod.

1. Metoda „wyczuwania”.Przeciwnik otrzymuje możliwość wyrażenia wszystkiego, co go zraniło, a tym samym obniżenia stresu emocjonalnego i psychicznego wywołanego konfliktem. Następnie osoba jest bardziej predysponowana do szukania opcji konstruktywnego rozwiązania sytuacji konfliktowej.

2. Metoda „pozytywnego stosunku do osobowości”.Konflikt, dobry czy zły, zawsze cierpi. Musimy wyrazić mu współczucie i pozytywnie opisać jego cechy osobiste, takie jak: „Jesteś inteligentną osobą itp”. Próbując uzasadnić pozytywną ocenę wyrażoną w jego wystąpieniu, przeciwnik będzie szukał konstruktywnego sposobu rozwiązania konfliktu.

3. Sposób interwencji „autorytarnej trzeciej”.Osoba będąca w konflikcie interpersonalnym z reguły nie dostrzega pozytywnych słów wyrażonych przez przeciwnika w jego przemówieniu. Ktoś „trzeci”, kto cieszy się zaufaniem, może pomóc w takiej sprawie. W ten sposób skonfliktowany człowiek będzie wiedział, że jego przeciwnik nie ma o nim tak złej opinii, a fakt ten może być początkiem poszukiwania kompromisu.

4. Odbiór „naga agresja”.W zabawny sposób, w obecności trzeciej osoby, przeciwnicy mogą „rozmawiać o newralgicznym punkcie”.

W takich warunkach kłótnia z reguły nie przybiera skrajnych form, a napięcie w relacjach przeciwników maleje.

5. Odbiór „przymusowego wysłuchania przeciwnika”.Osoby będące w konflikcie są zobowiązane do uważnego słuchania siebie nawzajem. W takim przypadku każdy, zanim odpowie przeciwnikowi, musi z pewną dokładnością powtórzyć swoją ostatnią uwagę. Jest to dość trudne, ponieważ skonfliktowani słyszą tylko siebie, przypisując przeciwnikowi słowa i ton, których w rzeczywistości nie było. Wzajemne uprzedzenie przeciwników staje się widoczne, a napięcie w ich związku słabnie.

6. Wymiana stanowisk.Skonfliktowane strony proszone są o wyrażenie swoich roszczeń z pozycji przeciwnika. Ta technika pozwala im „wyjść” poza osobiste pretensje, cele i interesy oraz lepiej zrozumieć przeciwnika.

7. Poszerzanie horyzontu duchowego dyskutantów.Jest to próba wyciągnięcia skonfliktowanych osób poza subiektywne postrzeganie konfliktu i pomoc w spojrzeniu na sytuację jako na całość, ze wszystkimi możliwymi konsekwencjami.

Ważnym krokiem na drodze do rozwiązania konfliktu jest sama chęć jego rozwiązania. Taka gotowość pojawia się w wyniku ponownej oceny wartości, kiedy jedna lub obie skonfliktowane strony zaczynają zdawać sobie sprawę z daremności kontynuowania konfrontacji. W tym okresie następuje zmiana nastawienia do sytuacji, do przeciwnika i do siebie. Zmienia się także sprzeczne nastawienie.

Aby ostatecznie rozwiązać konflikt, konieczne jest, aby obie strony wykazywały gotowość do jego rozwiązania. Ale jeśli takie pragnienie okaże co najmniej jedna strona, to da drugiej stronie więcej okazji do kontrataku. W konflikcie interpersonalnym między pracownikami organizacji a klientami ludzie niejako odwzajemniają się wzajemnymi pretensjami, roszczeniami i innymi negatywnymi emocjami. Trudno jest zrobić pierwszy krok w kierunku rozwiązania konfliktu: wszyscy uważają, że drugi musi się poddać. Dlatego gotowość do rozwiązania konfliktu okazywana przez jedną ze stron może odegrać decydującą rolę w rozwiązaniu konfliktu jako całości.

Wnioski z pierwszego rozdziału:

1. Szkolenie „rozwija umiejętność” radzenia sobie z konfliktami w naturalny sposób prowadzi człowieka do poczucia, że ​​ma on wpływ na sytuację, a nie na niego, oraz podnosi samoocenę i wyniki biznesowe.

Wiele konfliktów ma tak zawiłe i złożone tło, że specjalista jako archeolog zmuszony jest otwierać jedną warstwę po drugiej. Nawarstwianie się problemów może sprawić, że sam przedmiot konfliktu całkowicie się rozproszy, bez wyraźnych granic, przepłynie. Konflikt może mieć główny temat, rozpadający się na prywatne obiekty, wiele „punktów bólu”.

Dynamika zmian w zachowaniu uczestników szkolenia przebiega dwuetapowo: etap opanowania (uczestnicy dowiadują się, jak rozwiązywany jest problem behawioralny i próbują go rozwiązać wspólnie z liderem); etap zawłaszczenia (uczestnicy przekształcają swoje zachowanie pod wpływem nowej wiedzy i potrafią samodzielnie rozwiązywać przydzielone zadania).

Rozwój konfliktu w normalnych warunkach przebiega w trzech etapach – przedkonfliktowym, konfliktowym i pokonfliktowym. Każdy z nich z kolei podzielony jest na fazy. Każdy etap i fazę należy postrzegać jako tylko pewien etap ruchu, dynamikę konfliktu, wskazującą na jego związek ze źródłem napięć w stosunkach społecznych i opozycją przeciwnych stron.

Aby uniknąć konfliktu, osoba w relacjach z innymi ludźmi musi wykazywać lojalność, usposobienie, tolerancję i dobrą wolę, być uczciwa, życzliwa, pełna szacunku i uprzejma, tj. buduj swoją komunikację z innymi na tak życzliwych podstawach, jak wzajemne zaufanie, rzetelność w słowach i czynach. Każda relacja, zarówno biznesowa, jak i czysto osobista, jest skuteczna tylko przy przestrzeganiu i powściągliwości stron, uczciwym partnerstwie, obopólnej chęci załatwienia sporów i konfliktów, jeśli się pojawią.

Rozdział 2. Program szkoleniowy o przezwyciężaniu konfliktów

2.1 Organizacja szkolenia

Odbiorcy: menedżerowie, profesjonaliści z każdej dziedziny, kierownicy działów, pracownicy działów, osoby prywatne.

Cele szkoleniowe:

Zwiększenie bezpieczeństwa psychicznego uczestników, poszerzenie umiejętności i umiejętności psychotechnologicznych w zakresie zarządzania konfliktami.

Poprawa efektywności osobistej uczestników szkoleń z zakresu komunikacji biznesowej i społecznej.

Rozwijanie umiejętności radzenia sobie z konfliktami i opierania się agresywnym wpływom.

Opanowanie nowego myślenia i rozumienia sytuacji konfliktowych.

Rozwijanie osobistej siły w sytuacjach komunikacji biznesowej.

Zadania rozwiązane podczas szkolenia:

Szkolenie z metod rozwiązywania sytuacji konfliktowych;

Pomóż uczestnikom nauczyć się oceniać sytuację konfliktową z otwartym umysłem;

Pomóż uczestnikom dostosować ich zachowanie w kierunku zmniejszenia jego potencjału konfliktowego (usunięcia konfliktu w sferze osobistej i emocjonalnej);

Spójność określonego zespołu (jeśli wszyscy uczestnicy reprezentują zespół), rozwój umiejętności i zdolności interakcji zespołowej.

· Analiza konfliktu;

· Podstawowe strategie postępowania w sytuacji konfliktowej;

· Umiejętności efektywnej interakcji z skonfliktowanymi ludźmi i wygrywanie strategii interakcji;

· Algorytm rozwiązywania sytuacji konfliktu interesów, łagodzenia stresu i znajdowania „wspólnego w różnych”;

· Cechy zachowania w sytuacji konfliktowej i modele skutecznego rozwiązywania konfliktów;

· Metody oddziaływania w konflikcie i metody samoobrony psychologicznej;

· „Analiza transakcyjna” – jako mechanizm skutecznego zachowania w sytuacji konfliktowej;

· Typowe sytuacje konfliktowe w życiu osobistym i zawodowym oraz sposoby ich rozwiązywania;

· Wykorzystanie konfliktu do rozwoju organizacyjnego;

· Zapobieganie konfliktom;

Przewidywany wynik:

W przypadku aktywnego wykorzystania doświadczenia i wiedzy zdobytej podczas szkolenia, uczestnicy szkolenia będą mogli:

Szybsze i skuteczniejsze rozwiązywanie konfliktów Celowe i systematyczne podejmowanie skutecznych działań w celu rozwiązywania konfliktów; zapobieganie konfliktom w ich jednostce.

Cechy szkolenia:

Czy możemy żyć bez niezgody, sprzeczności i konfliktów? Nie! Są stałymi towarzyszami naszego życia osobistego i zawodowego. Czy chciałbyś móc nim zarządzać? To właśnie jest Ci oferowane na tym szkoleniu, które jest zbudowane w formie aktywnej interakcji.

Czas:

Szkolenie przewidziane jest na 4 sesje po 4 godziny każda (łączny czas trwania 16 godzin).

Skład grupy:

Optymalna liczba to 10-12 osób;

Grupy powinny być rekrutowane na zasadzie wolontariatu;

Lokalizacja:

Sala do szkolenia.

2.3 Opis programu szkoleniowego

Dzień 3:

Pozdrowienia:

Uczestnicy siedzą w kręgu i na zmianę witają się, zawsze podkreślając indywidualność partnera, na przykład: „Cieszę się, że cię widzę i chcę powiedzieć, że świetnie wyglądasz” lub „Cześć, jesteś energiczny i wesoły jak zawsze." Uczestnik może zwrócić się do wszystkich na raz lub do konkretnej osoby. Podczas tej psychologicznej rozgrzewki grupa powinna nastawić się na ufny styl komunikacji, wykazać się życzliwym podejściem do siebie.

Facylitator powinien zwracać uwagę na sposób nawiązywania kontaktów.

Lekcja trwa 10 minut.

Na koniec moderator analizuje typowe błędy popełniane przez uczestników i demonstruje najbardziej produktywne sposoby powitania.

Cel ćwiczenia :

kształtowanie ufnego stylu komunikacji w procesie nawiązywania kontaktów;

tworzenie pozytywnych postaw emocjonalnych wobec komunikacji poufnej.

Pytania:Jakie emocje wywołało w tobie to ćwiczenie? Co było trudne? Co pomogło Ci poradzić sobie z ćwiczeniem?

Ćwiczenie nr 2: Mówienie tego, co widzę

Opis zachowania oznacza komunikat o zaobserwowanych konkretnych działaniach innych osób bez oceny, czyli bez przypisywania im motywów działania, oceny postaw, cech osobowości. Pierwszym krokiem w rozwijaniu umiejętności mówienia opisowego, a nie oceniania, jest poprawa umiejętności obserwowania i komunikowania swoich obserwacji bez oceniania.

Siedząc w kręgu obserwujesz teraz zachowanie innych i z kolei mówisz, co widzisz w odniesieniu do któregokolwiek z uczestników. Na przykład: „Kolya siedzi ze skrzyżowanymi nogami , "Katya uśmiecha się.

Facylitator upewnia się, że osądy wartościujące i wnioski nie są używane. Po zakończeniu ćwiczenia dyskutuje się, czy istniała tendencja do częstego używania ocen, czy ćwiczenie było trudne i jak się czuł uczestnik.

Cel ćwiczenia: odegranie sytuacji wypowiedzi nieoceniających.

Czas: 30 minut

Ćwiczenie nr 3: Niepewne, pewne i agresywne odpowiedzi

Każdy członek grupy proszony jest o zademonstrowanie niepewnych, pewnych i agresywnych reakcji w danej sytuacji. Można zasugerować następujące sytuacje:

Przyjaciel rozmawia z tobą i chcesz odejść.

Twój przyjaciel zaaranżował spotkanie z nieznajomym bez ostrzeżenia.

Ludzie siedzący za tobą w kinie przeszkadzają w głośnych rozmowach.

Twój sąsiad odwraca twoją uwagę od interesującej przemowy, zadając głupie, twoim zdaniem, pytania.

Nauczyciel mówi, że twoja fryzura nie pasuje do wyglądu ucznia.

Przyjaciel prosi cię o pożyczenie mu jakiejś drogiej rzeczy, a ty uważasz, że nie jest osobą schludną, nie do końca odpowiedzialną.

Dla każdego uczestnika używana jest tylko jedna sytuacja. Możesz rozgrywać te sytuacje w parach. Grupa powinna omówić odpowiedź każdego uczestnika.

Czas:Ćwiczenie trwa 40 minut.

Cel ćwiczenia:

tworzenie odpowiednich reakcji w różnych sytuacjach;

„analiza transakcyjna” odpowiedzi i tworzenie niezbędnych załączników „roli”.

Prezenter opowiada o różnych typach zachowań w sytuacji konfliktowej (według Thomasa): adaptacja, kompromis, współpraca, ignorancja, rywalizacja i rywalizacja. Następnie wskazane jest przeprowadzenie 1-2 gier fabularnych (według uznania facylitatora), na przykładzie których uczestnicy mogą obserwować różne rodzaje zachowań.

Czas: 10 minut.

Gra fabularna „Łagodzenie konfliktów”

Prezenter mówi o znaczeniu takich umiejętności, jak umiejętność szybkiego i skutecznego łagodzenia konfliktów; zapowiada, że ​​już teraz empirycznie warto spróbować poznać podstawowe metody rozwiązywania konfliktów.

Uczestnicy są podzieleni na trójki. Przez 5 minut każde trio wymyśla scenariusz, w którym dwóch uczestników reprezentuje skonfliktowane strony (na przykład kłócących się małżonków), a trzeci gra rozjemcę, arbitra.

Moderator poddaje pod dyskusję pytania:

Jakie metody łagodzenia konfliktów zostały zaprezentowane?

Jakie ciekawe odkrycia wykorzystali uczestnicy gry, Twoim zdaniem?

Jak powinni się zachowywać ci uczestnicy, którym nie udało się załagodzić konfliktu?

Cel ćwiczenia:szkolenie umiejętności i zdolności do łagodzenia konfliktów.

Czas: 30 minut.

Ćwiczenie nr 4: Maszyna do pisania

Uczestnicy odgadują słowo lub frazę. Listy składające się na tekst są rozdawane członkom grupy. Następnie zdanie powinno być wypowiedziane tak szybko, jak to możliwe, każdy woła swój własny list, a w przerwach między słowami każdy klaszcze w dłonie.

Cel ćwiczeń i ja:rozwijanie umiejętności spójnego działania.

Jeśli., zrobiłbym to.

Ćwiczenie odbywa się w kręgu: jeden z uczestników ustala warunek, w którym przewidziana jest pewna sytuacja konfliktowa. Na przykład: „Gdybym został oszukany w sklepie”. Kolejny, siedzący obok niego, kontynuuje (kończy) zdanie. Na przykład: „.Żądałbym księgi reklamacyjnej”.

Wskazane jest przeprowadzenie tego ćwiczenia w kilku etapach, w każdym z nich biorą udział wszyscy obecni, po czym następuje dyskusja.

Prezenter zauważa, że ​​zarówno sytuacje konfliktowe, jak i sposoby wyjścia z nich mogą się powtarzać.

Cel ćwiczenia : rozwijanie umiejętności szybkiego reagowania na sytuację konfliktową.

Czas: 40 min.

Zakończenie trzeciego dnia szkolenia:

Pytania gospodarza:

Zrób to tu i teraz.

Wnioski z drugiego rozdziału:

1. Opisane ćwiczenia rozwiązywania konfliktów zawierają tylko niektóre instrukcje, których realizacja wymaga zaangażowania jednostki.

2. Początek pozytywnej zmiany siebie polega na zdolności człowieka do komunikowania się poprzez refleksję – samopoznanie, introspekcję i zdolność widzenia siebie z zewnątrz, z pozycji zewnętrznego obserwatora. Refleksja pomaga również zająć pozycję partnera komunikacji i zrozumieć, jak druga osoba reaguje na słowa i działania skonfliktowanej osoby. Jak się czuje ten drugi? Co on myśli? Jakie są konsekwencje okrutnych i raniących słów, które skonfliktowana osoba w gorączce gniewu i ze zniekształconą twarzą wykrzykuje lub wypowiada groźnym szeptem?

1.Prezentowane szkolenie może być poszukiwane przez praktyków.

Analizując konkretne sytuacje, wykonując specjalne ćwiczenia, uczestnicząc w grach fabularnych, nie tylko zdobędziesz wiedzę, ale także opanujesz praktyczne techniki radzenia sobie z konfliktami.

Materiały szkoleniowe są cenne same w sobie: są z powodzeniem wykorzystywane do samodzielnej nauki technik zarządzania konfliktami.

Aby szkolenie w zakresie rozwiązywania konfliktów było najbardziej efektywne, ważne jest, aby mieć do dyspozycji różnorodne podejścia, być elastycznym w ich stosowaniu, wyjść poza utarte schematy i być wrażliwym na możliwości oraz działać i myśleć w nowy sposób.

Wniosek

Chociaż relacje z innymi ludźmi powinny sprzyjać pokojowi i harmonii, konflikty są nieuniknione. Każdy rozsądny człowiek powinien umieć skutecznie rozwiązywać spory i nieporozumienia, tak aby tkanka życia społecznego nie pękała z każdym konfliktem, ale przeciwnie, rosła w siłę dzięki rosnącej umiejętności znajdowania i rozwijania wspólnych interesów.

Konflikty można przekształcić w doskonały materiał edukacyjny, jeśli później znajdziesz czas, aby przypomnieć sobie, co doprowadziło do konfliktu i co wydarzyło się w sytuacji konfliktu. Wtedy będzie można dowiedzieć się więcej o sobie, o osobach biorących udział w konflikcie, czy o otaczających okolicznościach, które przyczyniły się do powstania konfliktu. Wiedza zdobyta podczas szkolenia pomoże Ci w przyszłości podjąć właściwą decyzję i uniknąć konfliktu.

W naszej pracy zbadaliśmy główne społeczno-psychologiczne cechy konfliktów, z których wyciągnięto wnioski w pierwszej części, przedstawiliśmy metody ujawniające różne aspekty sytuacji konfliktowych, osobowość w konflikcie oraz cechy relacji osób uczestniczących w konflikcie. konflikt. Udzielili również różnych porad i zaleceń dotyczących sposobów pozytywnego rozwiązania konfliktu od czołowych rosyjskich i zagranicznych psychologów. Praca zawiera zestaw ćwiczeń do sesji szkoleniowych na ten temat.

W efekcie rozwiązaliśmy następujące zadania naszych badań:

zdefiniował pojęcia „konfliktu” i „konfliktu społecznego”,

Ujawnił przyczyny konfliktów społecznych,

Nakreślił główne etapy przebiegu konfliktów,

Zapewnione metody diagnozowania sytuacji konfliktowych i cech osobowych uczestników konfliktu,

Przedstawili sposoby i środki rozwiązywania sytuacji konfliktowych w formie zaleceń i metod szkoleniowych.

Bibliografia

1.E.V.Avdeev Psychotechnologia do rozwiązywania sytuacji problemowych. M., 1992.

2.Andreev V.K. Konfliktologia: sztuka sporu, negocjacji, rozwiązywania konfliktów. Kazań, 1992.

.EM Babosow. Podstawy zarządzania konfliktami. Mińsk, 1997. S. 55.

.Vesnin V.R. Praktyczne zarządzanie personelem: Podręcznik pracy personelu. M., 1998.

.Grishina N.V. Ja i inni: komunikacja w kolektywu pracowniczym, Leningrad, 1990.

.Gromova O.N. Konfliktologia: Podręcznik. dodatek. M, 1993.

.Dmitriew A.V. Konfliktologia. - M., 2003

.Zaprudskij Yu.G. Konflikt społeczny. Rostów n / a, 1992. S. 54.

.Zajcew A.K. Konflikt społeczny w przedsiębiorstwie. Kaługa, 1993.

.Zakharov V.P., Chryashcheva N.Yu. Trening społeczno-psychologiczny L., 1990.

.Konfliktologia / red. A.S. Carminie. SPb., 1999.

.A. I. Kochetova Psychologiczne podstawy współczesnego zarządzania personelem. - M., 1999.

.Kuźmin K.A. Psychotechnologia i efektywne zarządzanie. M., 1994.

.ID Ladanowa Zarządzanie praktyczne: psychotechnika zarządzania i samokształcenie. M., 1995.

.V. I. Lebiediewa Psychologia zarządzania. M., 1990.

.Lebiediewa M.M. Rozwiązywanie konfliktów społecznych // Psychologia polityczna. Rostów nad Donem, 1996.

.Podstawy zarządzania konfliktami: Podręcznik. dodatek / Pod redakcją V.N. Kudryavtseva. M., 1997.

.Parygin. B.D. Warsztaty z treningu społecznego i psychologicznego / Wyd. B.D. SPb.

.Prutchenkov A.S. Trening rozwoju osobistego. Moskwa: Kreatywna pedagogika, 1993.

.Safyanov V.I. Etyka komunikacji: problem rozwiązywania konfliktów. M, 1997.

.Scott J. Konflikty: sposoby ich przezwyciężenia. Kijów, 1991.

.Socjologia Pracy: Podręcznik / pod redakcją N.I. Dryachłowa, A.I. Krawczenko, W.W. Szczerbins. M., 1993.

.Trenev N.N. Zarządzanie konfliktem. - M., 2001

.Zarządzanie personelem organizacji: Warsztat: Podręcznik. dodatek / Pod redakcją A.Ya. Kibanowa. M., 1999.

.Zarządzanie personelem organizacji: Podręcznik / Pod redakcją A.Ya. Kibanowa. M., 1997.

.Fischer R., Ergel D. Przygotowanie do negocjacji. M., 1998.

.Hasan B.I. Konstruktywna psychologia konfliktu. - SPb., 2003.

.Chumikow A.N. Zarządzanie konfliktem. M., 1995.

.Shalenko W.P. Konflikty w kolektywach pracowniczych. M., 1992.

.Sheinoe wiceprezes Konflikty w naszym życiu i ich rozwiązywanie. Mińsk, 1996.

.Sheinoe wiceprezes Psychologia i etyka kontaktu biznesowego. Mińsk, 1996.

Korepetycje

Potrzebujesz pomocy w zgłębianiu tematu?

Nasi eksperci doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Wyślij zapytanie ze wskazaniem tematu już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.

Natalia Kuzniecowa
Szkolenie psychologiczne dla nauczycieli „Konflikty i wyjścia z nich”

Szkolenie psychologiczne dla nauczycieli

„Konflikty i wyjścia z nich”

Cel: zapoznanie nauczycieli z pojęciem „konfliktu”; przyczynić się do rozwoju umiejętności konstruktywnego wyjścia z sytuacji konfliktowych; nawiązać kontakty między uczestnikami; przyczyniają się do niszczenia zwykłych stereotypów powitania, rozwoju kreatywności.

Prace wstępne: diagnostyka nauczycieli (test „30 przysłów”)

Postęp szkolenia

1. Gra powitalna „Tramwaj” Wszyscy siedzą w kręgu. Jedno krzesło jest bezpłatne. Rozpoczyna się ten z wolnym krzesłem po prawej. Powinien usiąść na pustym krześle i powiedzieć: „I jadę”. Dalej: „I jestem blisko”. Dalej: „A ja jestem zająca”. Czwarte: „A ja jestem z…” i woła po imieniu dowolnego uczestnika. Ten, którego imię zostało nazwane, spieszy się usiąść na pustym krześle i przez analogię wszystko powtarza się od początku.

Konflikt- to utajona lub wyraźna opozycja stron, których interesy w jakiejkolwiek dziedzinie zaczęły ze sobą konkurować.

Konflikt to zjawisko powstające w wyniku zderzenia przeciwstawnych działań, poglądów, interesów, dążeń, planów różnych osób czy motywów i potrzeb jednej osoby.

2. Ćwiczenie „Alfabet emocji” Zadanie polega na przywołaniu i zapisaniu emocji, które pojawiają się w sytuacji konfliktowej przez kilka minut dla każdej litery alfabetu. W ogólnym kręgu tworzony jest jeden bank danych.

Konflikt jest naturalną częścią naszego życia. Ponieważ wszyscy jesteśmy różni: każdy ma swoje poglądy, przyzwyczajenia, marzenia. Oznacza to, że nasze interesy i interesy ludzi wokół nas mogą się nie pokrywać. Czasami staje się to przyczyną konfliktów (barier w komunikacji).

Należy pamiętać, że niemal w każdej sprawie różni ludzie mają różne poglądy. Ludzie są różni! Te różnice są naturalne i normalne. Jednocześnie w sytuacjach konfliktowych zachowujemy się inaczej.

3. Ćwiczenie „Konflikt w transporcie” Cel gry: zdobycie doświadczenia w umiejętności negocjowania w konflikcie interesów.

W pokoju ustawione są krzesła: dwa obok siebie (imitują sparowane siedzenia w autobusie, jedno z przodu. W grze bierze udział trzech uczestników (dwa plus jeden). Dwóch otrzymuje instrukcje potajemnie od trzeciego, trzeci potajemnie od dwójki Zadanie dwojga: „wsiadaj do autobusu" i siadaj obok, aby porozmawiać o ważnym dla obojga tematu. Zadanie trzeciego uczestnika: weź jedno z par siedzeń, na przykład „przy oknie" i daj siedzieć tylko wtedy, gdy naprawdę pojawi się takie pragnienie.

Dyskusja: uczestnicy gry odpowiadają na pytania:

Dlaczego „trzeci” nadal ustępował (lub przeciwnie, nie ustępował) swojego miejsca?

Czy były momenty, kiedy „trzeci” chciał uwolnić to miejsce?

Jak czuli się gracze?

Czyje rozwiązanie odnosi największe sukcesy?

Jaki dokładnie był powód sukcesu (lub przeciwnie, porażki?

W konflikcie, gdy osoba doświadcza silnych negatywnych emocji, pojawiają się problemy z ich ekspresją: stres, podniesiony głos, kołatanie serca, przyspieszony oddech, bladość, niegrzeczne słowa poniżające drugiego.

4. K. Thomas identyfikuje pięć sposobów wyjścia z sytuacji konfliktowej: Konkurencja (konkurencja) polega na skupieniu się wyłącznie na własnych interesach, z całkowitym ignorowaniem interesów partnera. „Abym wygrał, musisz przegrać”. Unikanie (unikanie) charakteryzuje się brakiem dbałości zarówno o interesy własne, jak i partnera. „Nie obchodzi mnie, czy wygrasz, czy przegrasz, ale wiem, że nie biorę w tym udziału”.

Kompromis to osiągnięcie „połowicznej” korzyści dla każdej ze stron. „Aby każdy z nas coś wygrał, każdy z nas musi coś stracić”.

Adaptacja polega na zwróceniu większej uwagi na interesy drugiej osoby, podczas gdy własne interesy schodzą na dalszy plan. „Aby wygrać, muszę przegrać”.

Współpraca to strategia uwzględniająca interesy obu stron. „Abym wygrał, ty też musisz wygrać”.

„Rekiny” częściej korzystają z konkurencji”;

„Żółwie” - uniki;

„Cubs” - urządzenie;

„Lisy” – kompromis”;

„Sowy” – współpraca.

W praktyce pedagogicznej panuje opinia, że ​​najskuteczniejszymi sposobami wyjścia z konfliktu są współpraca i kompromis. Jednak każda ze strategii przedstawionych przez Thomasa może być skuteczna w różnych sytuacjach, ponieważ ma zarówno pozytywne, jak i negatywne strony.

Bez względu na to, jak bardzo tego chcielibyśmy, trudno sobie wyobrazić, a tym bardziej przeprowadzić całkowicie bezkonfliktową interakcję między ludźmi. Czasami nawet ważniejsze jest nie unikanie konfliktu, ale właściwy wybór strategii postępowania w sytuacji konfliktu i doprowadzenie stron do konstruktywnego porozumienia.

5. Ćwiczenie „Wady i zalety konfliktu” Możesz spojrzeć na konflikt, jak prawdopodobnie na każde zjawisko rzeczywistości, z różnych punktów widzenia i znaleźć swoje plusy i minusy. Wielu z nas postrzega konflikty najczęściej jako negatywne zjawisko, które prowadzi do rozpadu relacji i innych negatywnych konsekwencji. Nie wolno nam jednak zapominać, że pokonywanie kryzysów, w tym sytuacji konfliktowych, często pozwala przejść na nowy etap interakcji z innymi ludźmi, na nowy poziom postrzegania otaczającego nas świata i siebie w nim. A teraz przekonamy się o tym podczas wykonywania ćwiczenia.

Podziel się na 2 drużyny. Pierwszy zespół spisuje jak najwięcej pozytywnych konsekwencji sytuacji konfliktowych, drugi zespół opisuje negatywne konsekwencje konfliktów.

Następnie każda grupa ogłasza swoją listę, a moderator zapisuje ją na kartce papieru Whatmana lub tablicy. Jeśli drużyna przeciwna ma pytania i komentarze, może je wypowiedzieć po tym, jak drużyna całkowicie zakończy udzielanie odpowiedzi.

Konflikt ujawnia „słabe ogniwo” w organizacji, w relacjach (funkcja diagnostyczna konfliktu);

Konflikt umożliwia dostrzeżenie ukrytych relacji;

Konflikt pozwala wyrzucić negatywne emocje, rozładować napięcie;

Konflikt jest bodźcem do zrewidowania, rozwinięcia poglądów na to, co znane;

Konieczność rozwiązania konfliktu warunkuje rozwój organizacji;

Konflikt promuje budowanie zespołu w konfrontacji z wrogiem zewnętrznym.

Negatywne przeżycia emocjonalne, które mogą prowadzić do różnych chorób;

Naruszenie relacji biznesowych i osobistych między ludźmi, spadek dyscypliny. Ogólnie klimat społeczno-psychologiczny pogarsza się;

Pogorszenie jakości pracy. Trudne przywrócenie relacji biznesowych;

Idea zwycięzców lub pokonanych jako wrogów;

Straty tymczasowe. Jedna minuta konfliktu odpowiada na 12 minut doświadczeń pokonfliktowych.

Istnieją dwa rodzaje stwierdzeń, których można użyć w sytuacji konfliktowej. Jednym z najskuteczniejszych sposobów wyrażania emocji jest zrozumienie swoich uczuć i umiejętność poinformowania o tym przeciwnika. Ta metoda nazywa się „afirmacją”. Taka afirmacja poprawia relacje, przeciwnie, „Ty-afirmacja” podkopuje je i prowadzi do pogłębienia konfliktu. Używając „ja-stwierdzenia” skupiamy naszą uwagę na tym, co sami myślimy lub czujemy w sytuacji konfliktowej, podczas gdy nie oskarżamy ani nie osądzamy innych ludzi.

6. Gra „Jesteśmy z tobą zjednoczeni” Cel: nauczanie wzajemnego zrozumienia i empatii, otrzymywanie informacji zwrotnej od grupy.

Zadania: Odkrywanie wspólnych cech i różnic, uczenie ujawniania pozytywnych zasług innych osób, jednoczenie zespołu.

Postęp prac: Uczestnicy stoją w kręgu; jeden z nich trzyma piłkę lub inny przedmiot, który działa jak pałka sztafetowa.

Rzuca tę piłkę do dowolnego z uczestników ze słowami „Imię”. Jesteśmy z Tobą zjednoczeni (jakość). Ta jakość może być dowolna: cechy charakteru, kolor włosów, nawyki, ulubione miejsca na wakacje, znak zodiaku, aspekty doświadczenia życiowego itp.

Jeśli odbiorca piłki zgadza się ze stwierdzeniem, odpowiada słowami „tak, tak jest”, jeśli się nie zgadza, mówi „Dziękuję. Pomyślę". Następnie podaje piłkę wybranemu i wskazuje powód wyjaśnienia. W razie potrzeby może dodać trzecią, na podstawie tego samego kryterium, które zostało wskazane.

Zagadnienia do dyskusji:

1. Czy uważasz, że udało Ci się odkryć pozytywne zalety innych ludzi?

2. Czy miałeś jakieś trudności podczas ćwiczenia?

3. Jak się czułeś, gdy otrzymałeś informację zwrotną?

4. Jak się czułeś, gdy rozmawiałeś ze swoim przeciwnikiem?

5. Jakie emocje odczuwałeś podczas wykonywania ćwiczenia?

7. Czytanie i omawianie przypowieści. (Załącznik)

Literatura:

1. Avidon I. Gonchukova O. 100 rozgrzewek, które ozdobią Twój trening. „Przemówienie” Petersburg, 2007;

2. Monina GB Lyutova-Roberts EK Szkolenie komunikacyjne: nauczyciele, psycholodzy, rodzice. „Przemówienie” Petersburg, 2007.

załącznik

Przypowieść o plotkach... Jedna osoba przyszła do swojego Mentora i zapytała:

Czy wiesz, co dziś o tobie powiedział twój przyjaciel?

Czekaj - Nauczyciel zatrzymał go - najpierw przesiej wszystko, co powiesz, przez trzy sita.

Trzy sita?

Zanim cokolwiek powiesz, musisz to przesiać trzy razy. Najpierw przesiej przez sito prawdy. Czy na pewno wszystko, co chcesz mi powiedzieć, jest prawdą?

Nie, właśnie słyszałem...

Bardzo dobrze. Więc nie wiesz, czy to prawda, czy nie. Następnie przesiewamy przez drugie sito – sito dobroci.

Chcesz powiedzieć coś dobrego o moim przyjacielu?

Nie, wręcz przeciwnie...

To znaczy, kontynuował Nauczyciel, - powiesz o nim coś złego, ale jednocześnie nie jesteś nawet pewien, czy to prawda. Spróbujmy trzeciego sita - sita dobroci. Czy naprawdę muszę usłyszeć, co chcesz powiedzieć?

Nie, nie ma takiej potrzeby...

A więc, konkludował Mentor, w tym, co chcesz mi powiedzieć, nie ma ani prawdy, ani życzliwości, ani konieczności.

Dlaczego więc to mówisz?

Konflikt to sprzeczność, która powstaje między ludźmi w związku z rozwiązaniem pewnych problemów życia społecznego i osobistego. W konflikcie jedna ze stron żąda, czeka na zmianę zachowania, myśli lub uczuć partnera.

Przyczyny konfliktów:

jeden). Informacje do przyjęcia dla jednej strony, ale nie do przyjęcia dla drugiej. Mogą to być niekompletne i niedokładne fakty, plotki, które dezynfekują partnerów komunikacyjnych; podejrzenia celowego ukrywania informacji lub ich ujawniania; wątpliwości co do wiarygodności i wartości źródeł informacji.

2). Czynniki strukturalne wiążą się z istnieniem formalnych i nieformalnych organizacji grupy społecznej. Może to obejmować kwestie własności, statusu społecznego, władzy i odpowiedzialności, różnych norm i standardów społecznych, tradycji, systemów bezpieczeństwa, nagród i kar, położenia geograficznego, dystrybucji zasobów, towarów, usług, dochodów.

3). Czynniki wartości to zasady, które głosimy lub odrzucamy. Są to społeczne, grupowe lub osobiste systemy przekonań, przekonań i zachowań (preferencje, aspiracje, uprzedzenia, lęki), wartości i potrzeby ideologiczne, kulturowe, religijne, etyczne, polityczne, zawodowe.

4). Czynniki relacji są związane z poczuciem satysfakcji z interakcji lub jej braku. Jednocześnie ważne jest uwzględnienie podstawy relacji (dobrowolnej lub przymusowej), jej istoty (niezależna, zależna, współzależna), równowagi sił, znaczenia dla siebie i innych, wzajemnych oczekiwań, czasu trwania relacji itp.

5). Czynniki behawioralne nieuchronnie prowadzą do konfliktów, w przypadku naruszenia interesów, podważenia samooceny, zagrożenia bezpieczeństwa (fizycznego, finansowego, emocjonalnego i społecznego), w przypadku stworzenia warunków wywołujących negatywne stany emocjonalne, egoizmu, nieodpowiedzialności, niesprawiedliwość przejawia się w zachowaniu ludzi.

Ściągnij:

Zapowiedź:

Trening konstruktywnego zachowania w sytuacjach konfliktowych.

Cel szkolenia:

zapewnienie uczestnikom szkolenia możliwości zdobycia doświadczenia w konstruktywnym rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych

Cele szkoleniowe:

• uczyć metod znajdowania rozwiązań w sytuacjach konfliktowych;
• pomóc uczestnikom nauczyć się oceniać sytuację konfliktową z otwartym umysłem;
• pomóc uczestnikom skorygować swoje zachowanie w kierunku zmniejszenia jego potencjału konfliktowego (usunięcia konfliktu w sferze osobistej i emocjonalnej);
• zebranie określonego zespołu (jeśli wszyscy uczestnicy reprezentują zespół), rozwijanie umiejętności i zdolności interakcji zespołowej.

Limity czasu treningu:3 spotkania po 2 godziny

Wielkość grupy: 12-15 osób.

Przybliżony etap diagnostyczny.

Ten etap obejmuje podstawową psychodiagnostykę kandydatów do grupy. Diagnostykę przeprowadza się za pomocą:

• Test K. Thomasa (wybór strategii w sytuacjach konfliktowych).
• sposób rozmowy w celu zebrania dodatkowych informacji.

Wstęp:

Konflikt to sprzeczność, która powstaje między ludźmi w związku z rozwiązaniem pewnych problemów życia społecznego i osobistego. W konflikcie jedna ze stron żąda, czeka na zmianę zachowania, myśli lub uczuć partnera.

Przyczyny konfliktów:

jeden). Informacje do przyjęcia dla jednej strony, ale nie do przyjęcia dla drugiej. Mogą to być niekompletne i niedokładne fakty, plotki, które dezynfekują partnerów komunikacyjnych; podejrzenia celowego ukrywania informacji lub ich ujawniania; wątpliwości co do wiarygodności i wartości źródeł informacji.

2). Czynniki strukturalne wiążą się z istnieniem formalnych i nieformalnych organizacji grupy społecznej. Może to obejmować kwestie własności, statusu społecznego, władzy i odpowiedzialności, różnych norm i standardów społecznych, tradycji, systemów bezpieczeństwa, nagród i kar, położenia geograficznego, dystrybucji zasobów, towarów, usług, dochodów.

3). Czynniki wartości to zasady, które głosimy lub odrzucamy. Są to społeczne, grupowe lub osobiste systemy przekonań, przekonań i zachowań (preferencje, aspiracje, uprzedzenia, lęki), wartości i potrzeby ideologiczne, kulturowe, religijne, etyczne, polityczne, zawodowe.

4). Czynniki relacji są związane z poczuciem satysfakcji z interakcji lub jej braku. Jednocześnie ważne jest uwzględnienie podstawy relacji (dobrowolnej lub przymusowej), jej istoty (niezależna, zależna, współzależna), równowagi sił, znaczenia dla siebie i innych, wzajemnych oczekiwań, czasu trwania relacji itp.

5). Czynniki behawioralne nieuchronnie prowadzą do konfliktów, w przypadku naruszenia interesów, podważenia samooceny, zagrożenia bezpieczeństwa (fizycznego, finansowego, emocjonalnego i społecznego), w przypadku stworzenia warunków wywołujących negatywne stany emocjonalne, egoizmu, nieodpowiedzialności, niesprawiedliwość przejawia się w zachowaniu ludzi.

Klasyfikacja konfliktów.

Według objętości:

Konflikty intrapersonalnewynikają z faktu, że pewne wymagania nie są zgodne z osobistymi potrzebami lub wartościami danej osoby.

Konflikty interpersonalnewynikają z konfliktu interesów poszczególnych stron lub innych cech.

Konflikt między jednostką a grupąprzejawia się jako sprzeczność między oczekiwaniami lub wymaganiami jednostki a panującymi w grupie normami zachowania.

Konflikty międzygrupowew ramach grup formalnych (nieformalnych), a także między grupami formalnymi i nieformalnymi.

Do czasu trwania kursu:

Krótkoterminowe;

Przewlekły.

W zależności od wartości i zainteresowań:

Konflikt plus-plus (wybór dwóch korzystnych alternatyw);

Konflikt minus-minus (obie opcje są niepożądane);

Konflikt plus-minus (kolizja dobrych i złych opcji).

Metody i zasady rozwiązywania konfliktów.

Rozwiązywanie konfliktów zwykle dzieli się na:

Uchylanie się - To reakcja na konflikt, wyrażająca się ignorowaniem konfliktu, a nawet zaprzeczaniem mu.

Wygładzanie - To jest zaspokojenie interesów drugiej strony poprzez „adaptację”, najczęściej wiąże się z nieznacznym zaspokojeniem własnych interesów.

Kompromis to otwarta dyskusja na temat opinii i stanowisk, mająca na celu znalezienie rozwiązania najwygodniejszego i akceptowalnego dla obu stron.

Konkurencja - może prowadzić do dominacji i ostatecznie zniszczenia jednego partnera przez drugiego.

Współpraca - To forma rozwiązywania konfliktów, w której spełnienie interesów obu stron jest ważniejsze niż rozwiązanie problemu.

Konflikt jest więc przezwyciężany na różne sposoby, a powodzenie jego rozwiązania zależy od charakteru konfrontacji, stopnia jej przewlekłości, strategii i taktyki skonfliktowanych stron.

Pozdrowienia

Cel ćwiczenia:

- kształtowanie ufnego stylu komunikacji w procesie nawiązywania kontaktów;

Tworzenie pozytywnych postaw emocjonalnych do poufnej komunikacji.

Uczestnicy siedzą w kręgu i na zmianę witają się, zawsze podkreślając indywidualność partnera, na przykład: „Cieszę się, że cię widzę i chcę powiedzieć, że świetnie wyglądasz” lub

"Cześć, jesteś energiczny i wesoły jak zawsze." Uczestnik może zwrócić się do wszystkich na raz lub do konkretnej osoby. Podczas tej psychologicznej rozgrzewki grupa powinna nastawić się na ufny styl komunikacji, wykazać się życzliwym podejściem do siebie.

Mistrzostwa w zapasach na palec.

Cel: przeprowadzenie rozgrzewki, rozładowanie napięcia wśród uczestników.

Instrukcja: na polecenie lidera członkowie grupy są dzieleni na pary w sposób losowy. Gospodarz zapowiada rozpoczęcie niezwykłej rywalizacji - mistrzostwa w zapasach na palce. Z pomocą jednego z członków grupy prezenter pokazuje, jak przebiega walka. Kciuk prawej ręki unosi się w górę (znak „Bo!”), pozostałe cztery palce chwytają palce przeciwnika. Zadaniem każdego gracza jest wykonywanie energicznych ruchów kciukiem, aby uniknąć ataku przeciwnika i przyciśnięcie kciuka do boku palca wskazującego. Zwycięzca będzie walczył ze sobą, dopóki nie zostanie ujawniony absolutny mistrz.

Wieża Babel

Uczestnicy podzieleni są na dwa zespoły. Każdy gracz zespołowy otrzymuje instrukcję-zadanie, którą musi wykonać podczas budowania wieży. Wszyscy grają w ciszy.

Opcje pracy:

Dla dwóch drużyn:

Parter czerwony

Parter w kolorze niebieskim

Zbuduj wieżę sam

Wieża musi mieć 7 pięter

Wieża musi mieć 3 piętra

Ostatnie piętro jest zielone

Żółte najwyższe piętro

Wszystkie podłogi wieży muszą być w tym samym kolorze

Wszystkie piętra wieży muszą być wielokolorowe

Przyciągają wzrok

Cel: Osiągnięcie porozumienia z partnerem w zakresie komunikacji bez użycia środków werbalnych.

Uczestnicy stoją w kręgu, ich zadaniem jest przyciągnąć komuś wzrok (poprzez nawiązanie komunikacji) i zamienić się z nim miejscami.

Gdybym... zostałbym...

Cel ćwiczenia: rozwijanie umiejętności szybkiego reagowania na sytuację konfliktową

Ćwiczenie odbywa się w kręgu: jeden z uczestników ustala warunek, w którym przewidziana jest pewna sytuacja konfliktowa. Na przykład: „Gdybym został oszukany w sklepie…”. Kolejny, siedzący obok niego, kontynuuje (kończy) zdanie. Na przykład: „… zażądałbym księgi reklamacyjnej”.

Jeśli powiedziano Ci, że nigdy nikomu nie pomagasz

Jeśli powiedziano Ci, że zachowujesz się tak, jakbyś zarządzał

Jeśli powiedziano ci, że nie ma sensu negocjować z tobą, i tak zapomnisz

Gdyby ci powiedziano, że nie umiesz pięknie się ubrać

Jeśli powiedziano Ci, że masz chrapliwy głos i to wszystkim działa na nerwy

Gdyby ci powiedziano, że patrzysz na wszystkich jak wilk

Jeśli powiedziano Ci, że w ogóle nie masz poczucia humoru

Jeśli powiedziano Ci, że za dużo myślisz o sobie

Gdyby ci powiedziano, że jesteś jak nie z tego świata

Jeśli powiedziano Ci, że jesteś źle wychowany

Jeśli powiedziano Ci, że nie wiesz, jak negocjować

Prezenter zauważa, że ​​zarówno sytuacje konfliktowe, jak i sposoby wyjścia z nich mogą się powtarzać.

Gra fabularna „Łagodzenie konfliktów”

Cel ćwiczenia: ćwiczenie umiejętności i umiejętności łagodzenia konfliktów.

Czas: 40 min.

Prezenter mówi o znaczeniu takich umiejętności, jak umiejętność szybkiego i skutecznego łagodzenia konfliktów; zapowiada, że ​​już teraz empirycznie warto spróbować poznać podstawowe metody rozwiązywania konfliktów.

Uczestnicy są podzieleni na trójki. Przez 5 minut każde trio wymyśla scenariusz, w którym dwóch uczestników reprezentuje skonfliktowane strony (na przykład kłócących się małżonków), a trzeci gra rozjemcę, arbitra.

Moderator poddaje pod dyskusję następujące pytania:

Jakie metody łagodzenia konfliktów zostały zaprezentowane?

Jakie ciekawe odkrycia wykorzystali uczestnicy gry, Twoim zdaniem?

Jak powinni się zachowywać ci uczestnicy, którym nie udało się załagodzić konfliktu?

Przykłady sytuacji:

2. Podarowałeś komuś kosztowną rzecz, a zwróciłeś ją w uszkodzonej formie

3. Wychodzisz z domu, a przychodzą do Ciebie krewni, których dawno nie widziałeś

4. Słuchasz ciekawej relacji i rozpraszają Cię niepotrzebne i głupie komentarze

5. Przychodzisz do pracy, szef mówi Ci, że Twój wygląd nie odpowiada ogólnie przyjętemu dress code

6. Czekasz na wizytę koleżanki, która nie przychodzi sama, ale z zupełnie nieznajomą osobą bez ostrzeżenia

7. Jesteś głównym zaproszonym na wakacje, ale nagle zmień plany i nie jedź tam

8. Twoja rozmowa z kolegą, w której niepochlebnie mówiłeś o szefie, została podsłuchana i przekazana szefowi, gdy cię spotkał, zażądał wyjaśnień

9. Szef mówi Ci, że w pracy nie wykonujesz swoich obowiązków, ze szkodą dla swoich bezpośrednich obowiązków, co mówisz…

10. W pracy nagły wypadek... Pilne zadanie, nie masz czasu na wszystko na czas. I nagle okazuje się, że pilnie musisz wyjechać na dwa dni.

Sprzężenie zwrotne.

Gra o zaufanie Fall

Cel ćwiczenia:

Uczestnicy tworzą duży krąg. Jedna osoba stoi w centrum kręgu. Musi wpaść w ręce kogoś z kręgu, do tego trzeba zamknąć oczy, zrelaksować się i cofnąć. Każdy powinien mieć możliwość upadku i łapania.

Pod koniec zadania grupa omawia swoje wrażenia z ćwiczenia.

Ruch Browna

Cel ćwiczenia:

- kształtowanie umiejętności interakcji psychomotorycznych;

Zmniejszenie dystansu komunikacyjnego między członkami grupy.

Uczestnicy tworzą duży krąg. Jedna osoba stoi w centrum kręgu. Musi zaufać swoim partnerom. Łapią go rękoma i delikatnie podają sobie.

Sytuacje konfliktowe.

Cel:

Pokaż sposoby interakcji w konfliktach: unikanie, uniki, przystosowanie, współpraca, kompromis.

Uczestnicy są podzieleni na pary. Każda para otrzymuje określony rodzaj wyjścia z sytuacji konfliktowej, którą musi rozegrać.

Sytuacja numer 1. „Fryzjer i klient”

Fryzjer bardzo źle obciął klientce włosy, a powiedział, że to super modna fryzura, zażądał podwójnej zapłaty. Klient jest niezadowolony, ale postępuje zgodnie z typem wskazanym na karcie.

Sytuacja numer 2. „Sprzedawca i Kupujący”

Sprzedawca oszukał kupującego za 50 rubli i w tym momencie został pilnie wezwany na telefon. Kiedy sprzedawca wrócił, a kupujący powiedział mu, co się stało, sprzedawca odpowiedział, że nie pamięta kupującego. Kupujący postępuje zgodnie z typem wskazanym na karcie.

Ćwiczenie „Walizka”.

Materiały: papier, długopisy (ołówki).

Cel: przekazanie uczestnikom informacji zwrotnej, pokazanie ich osiągnięć i niedociągnięć.

Instrukcja: uczestnicy pojedynczo opuszczają salę, a pozostali większością głosów zbierają dla niego „walizkę”, w którą wkładają te cechy, które pomagają lub uniemożliwiają mu skuteczne przystosowanie się do zespołu. W takim przypadku przestrzegane są następujące zasady:

• umieść taką samą ilość pozytywnych i negatywnych cech;
• wskaż te cechy, które ujawniły się podczas lekcji.

Lider nie uczestniczy w zgromadzeniu.Wybrany sekretarz ustala określone cechy na kartce papieru. Każdy, do kogo jedzie walizka, może zadać dowolne pytanie, które napisała sekretarka. Każdy uczestnik otrzymuje własną walizkę.

Ostatni etap „O czym prawie zapomniałem?”

Czas realizacji: 15-20 minut.

Cel: możliwość powiedzenia tego, czego nie mieli czasu na omówienie podczas pracy grupy.

Instrukcje: Zamknij oczy na minutę i usiądź wygodniej ...

Wyobraź sobie, że wracasz do domu i po drodze pamiętasz grupę… Twarze uczestników i doświadczenia, których doświadczyli, przemykają ci przez głowę i nagle uświadamiasz sobie, że z jakiegoś powodu czegoś nie zrobiłeś lub nie wyraziłeś ... Żałujesz tego ... Co pozostało niewypowiedziane lub nie zrobione. (Uczestnicy siedzą w ciszy przez 1 minutę)

Teraz otwórz oczy… Teraz masz okazję wyrazić to, czego wcześniej nie miałeś czasu.

DO LEKCJI nr 1.

Ćwiczenie uścisku dłoni lub ukłonu
(tolerancja, szacunek dla siebie)

Uczestnicy witają się, stosując rytuały powitania z różnych kultur.
Opowiedz grupie o gestach powitalnych różnych narodów. Ostrzeż z wyprzedzeniem uczestników, że będą musieli skorzystać z tych rytuałów, przedstawiając się sobie nawzajem. Oto kilka opcji powitania:
o przytulić i pocałować trzy razy na przemian w oba policzki (Rosja);
o lekki łuk z rękami skrzyżowanymi na piersi (Chiny);
o uścisk dłoni i pocałunek w oba policzki (Francja);
o lekki łuk, dłonie złożone przed czołem (Indie);
o lekki łuk, ramiona i dłonie wyciągnięte po bokach (Japonia);
o pocałunek w policzki, dłonie spoczywają na przedramionach partnera (Hiszpania);
o prosty uścisk dłoni i kontakt wzrokowy (Niemcy);
o miękki uścisk dłoni obiema rękami, dotykając tylko opuszkami palców (Malezja);
o ocierają się o siebie nosami (tradycja Eskimosów) Poproś grupę, aby utworzyła krąg. Jeden z uczestników rozpoczyna „krąg znajomych”: stoi pośrodku i wita partnera po prawej. Następnie idzie zgodnie z ruchem wskazówek zegara i wita wszystkich członków grupy jeden po drugim.
Za każdym razem uczestnik musi powitać swojego odpowiednika nowym gestem. W tym samym czasie przedstawia się, wołając jego imię.
W drugiej rundzie do kręgu wchodzi inny uczestnik, stojąc na prawo od pierwszego i tak dalej.
Uwagi
Ta gra jest odpowiednia dla spotkań uczestników w wielokulturowych grupach. W jej trakcie utrzymywana jest atmosfera wzajemnej tolerancji i szacunku. Ponadto uczestnicy z pewnością będą zainteresowani poznawaniem ludzi na różne sposoby. Pod koniec ćwiczenia można dokonać krótkiej wymiany wrażeń.

Ćwiczenie „Prawda czy fałsz?”
(atmosfera otwartości, spójność grupy)

Trening
Członkowie grupy siedzą w kręgu; każdy powinien mieć gotowy papier i ołówek.
1. Poproś uczestników, aby napisali trzy zdania, które są dla nich osobiście istotne. Z tych trzech zwrotów dwa muszą być prawdziwe, a jedno nie.
2. Jeden po drugim każdy uczestnik odczytuje swoje zdania, wszyscy inni próbują zrozumieć, co jest prawdą, a co nie. W takim przypadku wszystkie opinie muszą być uzasadnione. Doradź autorom fraz, aby nie spieszyli się z komentarzami i uważnie wysłuchaj domysłów różnych graczy. W końcu jest to świetna okazja, aby zrozumieć, jak człowiek jest postrzegany z zewnątrz.

Ćwiczenie „Labirynt” (poczucie zaufania)

Grupa podzielona jest na pary. W każdej parze jeden z uczestników za pomocą słownych instrukcji-rozkazów „prowadzi” swojego partnera w wyimaginowany labirynt, którego schemat w postaci łamanej linii o kątach prostych trzyma przed sobą, ale nie pokazuje swojego „naśladowcy”. W sumie są trzy polecenia.
Pierwszy, oznaczający wejście do labiryntu, to „Prosto!” Dalej, w zależności od kształtu labiryntu, postępuj zgodnie z poleceniami „W prawo!” lub „W lewo!”
Po przejściu labiryntu „podążający” musi obrócić się o 180 stopni i w myślach go opuścić, wypowiadając na głos wszystkie swoje ruchy (używając tych samych trzech komend). W tej chwili „likwidacja”, zgodnie z jego schematem, kontroluje ścieżkę partnera. Jeśli „obserwator” pomyślnie poradził sobie z zadaniem, oferuje mu labirynt z wieloma zakrętami i tak dalej. Następnie partnerzy zamieniają się rolami.
W niektórych przypadkach lepiej jest pracować z „Labiryntem” nie w parach, ale jako cała grupa. W takim przypadku część uczestników siedzących w kręgu (nawet tych) zostanie wprowadzona do labiryntu, a reszta zostanie wyprowadzona z labiryntu. Wtedy zarówno „prowadzący”, jak i „prowadzący” otrzymuje tylko część wspólnej ścieżki.
Podczas omawiania wyników trener powinien zwrócić szczególną uwagę na to, jak każdy zawodnik, jako „naśladowca”, poradził sobie ze swoim zadaniem. Uczestnicy, którzy mają dominującą orientację wizualną w przestrzeni, zwykle wykorzystują wyimaginowanego mężczyznę, który posłusznie wykonując polecenia, przemierza labirynt. Dla osób z dominującym typem motorycznym to nie wystarczy. Aby ustalić, gdzie jest „po lewej”, a gdzie po prawej, muszą za każdym razem wyobrażać sobie siebie na miejscu „małego człowieczka”, mentalnie wspinać się do labiryntu i tam wykonywać wyimaginowane zakręty. Wyobrażając sobie różne ruchy, osoby o orientacji ruchowej nie tyle widzą te ruchy, ile czują je swoim ciałem, czują, że je wykonują.

Ćwiczenie „Życzenia” (tworzenie atmosfery grupowej)

Wszyscy uczestnicy siedzą w kręgu. Każdy w kręgu wyraża życzenie siedzącym graczom. W razie potrzeby jest to możliwe dla jednego z graczy. Prowadzący szkolenie wyraża swoje życzenie na końcu kręgu.

Ćwiczenie Kompaktowe ankiety (zwiększona towarzyskość)

Cel gry- poprawić poziom towarzyskości (naucz się ograniczać do skrajnych ekstrawertyków i otwieraj się na introwertyków).
Przebieg gry. 3 uczniów wybiera swoją rolę społeczną (dyrektor liceum, gospodyni domowa, osoba bezdomna itp.) i siada w centrum kręgu. Reszta uczestników gry zadaje wszystkim trzem to samo pytanie. Każdy z siedzących w centrum musi odpowiedzieć na to pytanie zgodnie ze swoją rolą społeczną (3 sekundy po zakończeniu pytania). Ponadto każdy z badanych wstępnie określa objętość swojej wypowiedzi (1, 3, 10 zdań). „Strażnik czasu” monitoruje dokładność zadania.

DO LEKCJI nr 2.

Ćwiczenie „Chcę ci dać” (rozwój klimatu psychologicznego)

Facylitator rozpoczyna ćwiczenie od zwrócenia się do uczestnika siedzącego po jego prawej stronie frazą „Chcę ci dać…” i mówi, co chce dać tej osobie.

Ćwiczenie „Telepatia” (Komunikacja niewerbalna)

Grupa podzielona jest na pary. W każdej parze uczestnicy siedzą naprzeciw siebie. Jednemu przypisuje się rolę „nadawania”, drugiemu – „odbierania”. Prezenter wyjaśnia, że ​​„nadający” powinien jak najlepiej skoncentrować się na jakimś obrazie i wysiłkiem woli zainspirować go do „odbierania”. Zadaniem „odbiorcy” jest przeniknięcie tego, na czym skupia się uwaga jego partnera.
Możesz zorganizować grę tak, aby cała grupa przekazała ten sam obraz jednemu z uczestników - to wnosi do pracy animację, czyni ją ciekawszą.

Ćwiczenie „Jestem w twoich butach” (empatia)

Jednym z podstawowych mechanizmów ludzkiego rozumienia jest refleksja – umiejętność wyobrażenia sobie siebie w miejscu innej osoby, mentalnego widzenia i „zagrywania” dla niego sytuacji.
Na centralnym placu spotykają się ludzie, którzy zgubili się w nieznanym mieście. Sprawca zostawia biżuterię w najbardziej widocznym miejscu w nadziei, że wszyscy pospieszą szukać kryjówek, a tylko doświadczeni detektywi znajdują je tam, gdzie nikomu nie przyszło do głowy. Rywale musztrują się wzrokiem – każdy rozumie, czego chce drugi, ale rozumie też, że ten drugi to rozumie. Czy to brzmi znajomo?
Umiejętność postawienia się w sytuacji przeciwnika lub partnera, podejmowania za niego najbardziej prawdopodobnych decyzji i koordynowania z nim własnych działań, uwzględniania jego prób „myślenia za ciebie” i działania z poprawką do to myślenie - to wszystko jest konieczne.
Uczestnicy ćwiczenia są podzieleni na pary. Jedna z par przywołuje incydent z życia lub historię literacką (udając się jako własne - sytuacja w grze), drugi uczestnik rozpoczyna rozmowę słowami „Jestem na twoim miejscu…” i kontynuuje, jak by chciał zrobione w tym przypadku. Pod koniec ćwiczenia następuje refleksja.

Ćwiczenie „Lustro” (rozwój klimatu psychologicznego)

Uczestnicy podzieleni są na pary, naprzeciw siebie. Jeden z graczy wykonuje powolne ruchy rękami, głową i całym ciałem. Zadaniem drugiego jest dokładne kopiowanie wszystkich ruchów partnera, aby być jego „lustrzanym odbiciem”. W każdej parze uczestnicy samodzielnie wybierają wymaganą złożoność ruchów i ich tempo.
Podczas gry uczestnicy pracujący nad „odbiciem” dość szybko uczą się wyczuwać ciało partnera i rozumieć logikę jego ruchów. Od czasu do czasu łatwiej jest podążać za "oryginałem" i kopiować jego ruchy, a coraz częściej pojawiają się sytuacje nie tylko antycypacji, ale i antycypowania jego ruchów. Po opanowaniu umiejętności naśladowania ruchu uczestnicy mogą spróbować swoich sił w bardziej złożonej grze: zadanie jest takie samo, ale role „odbicia” i „oryginału”, naśladowcy i lidera nie są określone. Elastycznie dostosowując się do siebie, gracze mają tendencję do poruszania się zgodnie.
To ćwiczenie jest bardzo dobrym sposobem na rozwinięcie kontaktu psychologicznego. Obserwując przebieg jego realizacji, trener może zidentyfikować „naturalnego” lidera w każdej parze. Trudności w uzyskaniu zgody motorycznej są często związane z występowaniem napiętych relacji między partnerami.

Ćwiczenie „Zimna zupa”

Ćwiczenie to następuje po krótkiej części teoretycznej, podczas której trener wyjaśnia znaczenie terminów „pewny siebie (asertywny)”, „niepewny (pasywny)”, „agresywny”, „manipulujący”.
Uczestnicy siedzą w półokręgu. Na podłodze rozciągnięty jest sznurek w trójkącie, w jego rogach i pośrodku jednego z boków znajdują się karty z napisami „pewny”, „niepewny”, „agresywny”, „manipulujący”.
Linie łączące różne typy zachowań są kontinuum, na których znajdują się przejściowe formy zachowań: od manipulacyjnych do niepewnych i agresywnych, od niepewnych do pewnych siebie itp.
Moderator proponuje do dyskusji następującą sytuację:
Poproszono Cię o omówienie interesów z ważnym klientem i zaprosiłeś go do drogiej restauracji. Zarówno Twój klient, jak i Ty zamówiłeś swój pierwszy kurs. Zupa była zimna. Zaprosiłeś klienta, co oznacza, że ​​jesteś gospodarzem i czujesz, że musisz coś zrobić.
Każdy uczestnik otrzymuje kartkę, na której jest napisana możliwa reakcja na zaistniałą sytuację. Uczestnicy proszeni są o umieszczenie otrzymanych kart w polu trójkąta i uzasadnienie swojej decyzji. Grupa może zadawać pytania każdemu uczestnikowi i dyskutować o jego wyborze.
Zawartość kart:
1. Zapytaj kelnera: „Czy ta zupa jest podawana na zimno?”
2. Odłóż płytkę na bok.
3. Wstań i wyjdź z zakładu.
4. Głośno, aby zarówno kelner, jak i inni goście słyszeli, powiedz: „To ostatni raz, kiedy kogoś tu przyprowadzam!”
5. Powiedz kelnerowi: „Chciałbym porozmawiać z kierownikiem”.
6. Powiedz kelnerowi: „Zupa jest obrzydliwa. Zabierz ją i od razu podaj nam coś bardziej jadalnego”.
7. Zapytaj kelnera: „Kochanie, co się stało z twoją kuchenką elektryczną?”
8. Udawaj, że wszystko jest w porządku i jedz zupę.
9. Powiedz kelnerowi: „Ta zupa jest zimna. Proszę ją wymienić”.
10. Powiedz kelnerowi, że chciałbyś odliczyć koszt zupy od rachunku.
11. Zapytaj klienta, czy chciałby złożyć skargę.
12. Kiedy kelner przyjdzie posprzątać talerze, powiedz: „Przepraszam, ale obawiam się, że nie udało nam się dokończyć zupy. Smakuje dobrze, ale nie była zbyt ciepła – to znaczy zupełnie zimna!”
Podczas ogólnej dyskusji analizowane są opcje pewnego zachowania i przykłady z własnego życia, kiedy uczestnicy mogli skorzystać z tej opcji.

Ćwiczenie „Kochające spojrzenie” (Komunikacja niewerbalna)

Spośród uczestników wybierany jest kierowca. Wychodzi z pokoju. Siedzący w pokoju wybierają 3 graczy, którzy będą patrzeć na kierowcę „kochającym, czułym spojrzeniem”. Gracz, który wszedł do pokoju, musi odgadnąć, który z uczestników patrzy na niego z kochającym, czułym spojrzeniem. Następnie wybierany jest następny sterownik.

DO LEKCJI nr 3.

Ćwiczenie „Reinkarnacja” (ujawnienie siebie, pogłębienie kontaktów emocjonalnych)

Członkowie grupy siedzą wygodnie w fotelach (krzesłach). Jeden z nich otrzymuje od lidera zadanie: wyobrazić sobie obiekt, który sam w sobie będzie wyglądał jak zmaterializowany relaks. Przejrzała grusza, która prawie łamie gałąź, gigantyczne wahadło, rozszerzona lawa lub topiący się olej pełzający po zboczu wulkanu są widoczne dla wewnętrznego spojrzenia. Następnie uczestnik, który otrzymał zadanie, musi mocą wyobraźni „przemienić się” w to, co sobie wyobraził, poczuć się tą rzeczą, zanurzyć się w jej świecie, wczuć się w nastrój i przyzwyczaić do „charakteru” . W jego imieniu rozpoczyna opowieść o tym, co się z nią w tej chwili dzieje i czego ona w tym samym czasie doświadcza. Po skończeniu narracji uczestnik przekazuje słowo bliźniemu po lewej przez dotknięcie. Może kontynuować historię lub rozpocząć nową reinkarnację.
Gra stawia każdego z członków grupy w sytuacji rozwiązania twórczego problemu i otwiera większą swobodę w wyrażaniu swojej indywidualności.
Wskazane jest, aby bawić się w zaciemnionym pomieszczeniu – zapewni to uczniom większy relaks i komfort psychiczny. Gdy opanujesz sztukę przyzwyczajania się do obrazu reinkarnacji, stają się one coraz bardziej żywe i przekonujące. Z powierzchownych, czysto zewnętrznych opisów uczestnicy schodzą „w głąb” obiektu, coraz bardziej utożsamiając się z nim i doświadczając go „od wewnątrz”. W niektórych przypadkach obrazy są tak wyraziste i mocne, że cała grupa jest przesiąknięta ich nastrojem.
Uczestnikom słuchającym opowieści jest jeszcze łatwiej zaangażować się w tworzenie wizerunku niż mówcy.
Nie powinieneś oferować tego ćwiczenia grupie, w której relacja wzajemnej akceptacji i zamiłowania do wspólnej kreatywności jeszcze nie dojrzała. Czasami, aby rozbujać grupę, lider może najpierw dać uczestnikom prawo do pominięcia swojej kolejki i przekazania dotyku, który im się przydał.

"Anabioza" (przejście od alienacji do kontaktu)

Uczestnicy są podzieleni na pary. W każdej parze gracze przypisują sobie role „zamrożonego” i „reanimatora”. Na sygnał „zamrożony” zastyga w bezruchu, przedstawiając istotę pogrążoną w zawieszonej animacji - ze skamieniałą twarzą i pustym spojrzeniem. Zadaniem „resuscytatora”, na który przeznaczono minutę, jest wyrwanie partnera ze stanu anabiotycznego, ożywienie go. „Resuscytator” nie ma prawa dotykać „zamrożonego” ani zwracać się do niego słowami. Ma tylko spojrzenie, mimikę, gesty i pantomimę.
Oznaki udanej pracy „reanimatora” można uznać za mimowolne uwagi „zamrożonego”, jego śmiech, uśmiech i inne przejawy życia emocjonalnego. Kryteria wyjścia z zawieszonej animacji, która może wahać się od oczywistych naruszeń ciszy i bezruchu do subtelnych zmian w wyrazie twarzy, ustalają sami uczestnicy, w zależności od ich poziomu „kwalifikacji”.
Chyba każdemu znane jest poczucie wyobcowania, niewidzialnej ściany, która stoi między dwojgiem ludzi: partnerzy wydają się sztywnieć wobec siebie, przestają się czuć i rozumieć. Zapewne znane jest też odwrotne uczucie: między ludźmi powstaje absolutne wzajemne zrozumienie i jakby niewidzialnym kanałem uczucia i intencje swobodnie przepływają między sobą. W proponowanym ćwiczeniu w miniaturze rozwiązany jest problem przejścia od alienacji do kontaktu. Pracując w roli „resuscytatorów”, uczestnicy poznają różne sposoby przełamywania wzajemnej izolacji.

Ćwiczenie „Akrobata” (opanowanie sposobów prowadzenia rozmowy)

Uczestnicy siedzą w rzędzie. Prezenter stoi przed nimi i trzyma w dłoniach małą ludzką postać. Tłumaczy uczestnikom, że jest „akrobatem”, który potrafi wykonać cztery polecenia.
"Prawidłowy!" - na tę komendę "akrobata" wykonuje obrót o 90 stopni nad prawym ramieniem;
"Lewo!" - odwraca się w przeciwnym kierunku;
polecenie „Naprzód!” wykonywany jako obrót skierowany do przodu o 90 stopni w stosunku do środka ciężkości;
polecenie "Wstecz!" - jako obrót w przeciwnym kierunku.
Po tym, jak wszyscy uczestnicy zapoznają się z zasadą kontrolowania postaci, siadają w kręgu i zaczynają uważnie śledzić salta wyimaginowanego akrobaty, którego polecenia są kolejno wydawane przez każdego. Ci, którzy w pewnym momencie nie mogli śledzić przebiegu gry, opuszczają krąg i tak dalej, aż do wyłonienia zwycięzcy.
Aby uniknąć niepotrzebnych sporów, moderator przy pomocy swojej postaci może kontrolować cały przebieg gry i pełnić funkcję arbitra w spornych sytuacjach. To ćwiczenie jest bardzo podobne do poprzedniego.

Ćwiczenie „On jest emocją” (opanowanie metod obrony psychologicznej)

Weź karty emocji. Do gry używaj tylko słów wyrażających emocje. Na przykład słowo „Smutek”. Teraz pamiętasz swoich uczniów i „wybierz” jednego z nich do tego słowa? Kto jest odpowiedni? Kto jest wewnętrznie „podobny” do tego słowa? Jaki wizerunek ucznia odpowiada stanowi smutku?
Weź losowo następną kartę i napisz na niej słowo „radość”. Zastanów się, który z Twoich współpracowników swoim nastawieniem, charakterem, stosunkiem do siebie i ludzi uosabia to słowo?
Przejdź w ten sposób przez 5-7 kart, aż się zmęczysz. Pomyśl o swoich uczniach i „podnieś” odpowiednie karty z oznaczeniem emocji dla nich. Stało się?
Prawdopodobnie w grze zauważyłeś, że zacząłeś lepiej rozumieć swoich facetów, ich nastrój, stan, indywidualne cechy.

Ćwiczenie „Jestem emocją”

Wybierz dla siebie 2-3 karty, które są najbardziej zgodne z twoją kondycją, nastrojem, charakterem. Odłóż je na bok.
Następnie wybierz karty, które odzwierciedlają osobowość „idealnego nauczyciela”, jakim chciałbyś być. Porównaj te dwie grupy kart, czym się różnią i jak są do siebie podobne?
Gra może być utrudniona, jeśli poprosisz innego nauczyciela o wzięcie kilku kart, które według niego odzwierciedlają Twój wizerunek. Dzięki jego percepcji otrzymasz „lustro”, czyli zobacz siebie z boku. Możesz także zaprosić do zabawy swoją córkę lub syna.
Jeśli wybór kart przez partnera wywołał w Tobie zaskoczenie, a nawet zamieszanie, zapytaj, dlaczego wybrał te karty. Możesz nie zgodzić się z jego wyborem i zaoferować własne opcje. W każdym razie ta ekscytująca gra pomoże Ci "wpaść na siebie", poczuć rzeczywistość swojego wewnętrznego świata, swoje nastroje, stany emocjonalne, pomyśleć o sobie i uzyskać ocenę ludzi, którzy są dla Ciebie ważni.

DO LEKCJI nr 4.

Ćwiczenie „Focus” (umiejętności samoregulacji)

Ćwiczenie wykonuje się z zamkniętymi oczami. Na polecenie gospodarza „Ciało!” uczestnicy skupiają się na swoim żelu, wydając komendę „Ręka!” - po prawej stronie. Następnie jest konsekwentna koncentracja na prawej ręce - komendą "Szczotnij!", Na palcu wskazującym - komendą "Palec!" i wreszcie na czubku palca - poleceniem „Końcówka palca!”. Przerwa między zespołami może wynosić od 10 sekund do 2 minut (w zależności od skupienia uwagi uczestników).
Jeśli dyskusja nie rozpocznie się sama po zakończeniu pracy, facylitator powinien zapytać członków grupy, czy każdy z nich poradził sobie z zadaniem, jak to wykonał i z jakimi trudnościami się zmierzyli. Z reguły im mniejsza objętość określonej części ciała, tym trudniej uczestnikom po omacku ​​i przykuć ich uwagę.
Podczas „skupienia” prowadzący może zauważyć, że niektórzy ćwiczący mimowolnie uciekają się do „zewnętrznych” metod koncentracji: otwierają oczy i mrużą oczy w kierunku obiektu koncentracji, pochylają głowę, pomagają sobie mimiką itp. Czasami te ruchy ułatwiają „do wewnątrz” pożądanego obszaru. Częściej jednak dzieje się na odwrót: aktywność percepcji zewnętrznej tylko komplikuje sprawy, tworząc wiele dodatkowych utrudnień.
Ćwiczenie można modyfikować na różne sposoby. Uwaga uczestników może nie tylko zawęzić się koncentrycznie, jak w opisanej wersji ćwiczenia, ale także rozszerzyć lub przesunąć się z jednej części ciała na drugą po dowolnie wybranej trasie prowadzącej.

Ćwiczenie „Telepatia” (komunikacja niewerbalna)

Grupa podzielona jest na pary. W każdej parze uczestnicy siedzą naprzeciw siebie. Jednemu przypisuje się rolę „nadawania”, drugiemu – „odbierania”. Prezenter wyjaśnia, że ​​„nadający” powinien jak najlepiej skoncentrować się na jakimś obrazie i wysiłkiem woli zainspirować go do „odbierania”. Zadaniem „odbiorcy” jest przeniknięcie tego, na czym skupia się uwaga jego partnera. Możesz zorganizować grę tak, aby cała grupa przekazała ten sam obraz jednemu z uczestników - to wnosi do pracy animację, czyni ją ciekawszą.
Przy organizacji gry lider musi dać jasno do zrozumienia grupie, że podchodzi do proponowanego eksperymentu dość poważnie i oczekuje pozytywnych rezultatów. Pomoże to uczestnikom przezwyciężyć ewentualny sceptycyzm wobec takich działań i przygotować się do poważnej pracy. Oczywiście nie jest to kwestia telepatii – może nie istnieć w naturze. Jednak potrzeba stworzenia wyrazistego wyobrażonego obrazu, nie tylko dla siebie, ale także dla partnera, jest dodatkowym bodźcem dla „nadającego” do maksymalnego zmobilizowania sił swojej wyobraźni.
Podczas gry prawidłowe domysły zdarzają się zwykle częściej, niż można by się spodziewać po teorii prawdopodobieństwa. Nie ma w tym nic mistycznego. Poprzez oddech partnera (a jeśli ćwiczenie wykonuje się z otwartymi oczami, to jego postawą, ruchami, wyrazem twarzy) „odbiorca” może dość dokładnie uchwycić przynajmniej emocjonalny ton obrazu - czy jest spokojny, czy niepokojący, radosny lub smutny.
Jeśli po pierwszych sukcesach uczestnicy rzeczywiście odniosą wrażenie, że myśli przekazywane są na odległość, lider nie powinien spieszyć się z demaskowaniem „cudownego zjawiska”. W końcu wiarę w telepatię można skutecznie wykorzystać, aby coraz bardziej rozgrzewać grupę w swojej pracy. Dopiero po tym, jak każdy z uczestników dostatecznie przepracował rolę „nadającego”, sensowne jest odsłonięcie kart i opowiedzenie grupie o możliwych kanałach przekazywania informacji.

Ćwiczenie „Prawda czy fikcja” (umiejętność słuchania i rozumienia)

Zabawa wzmacnia spójność grupy i tworzy atmosferę otwartości.
Członkowie grupy siedzą w kręgu; każdy powinien mieć gotowy papier i ołówek. Poproś uczestników, aby napisali trzy zdania, które są dla nich osobiście istotne. Z tych trzech wyrażeń dwa (e musi być prawdziwe, a jedno nie.
Jeden po drugim każdy uczestnik odczytuje swoje frazy, wszyscy inni próbują zrozumieć, co jest prawdą, a co nie. W takim przypadku wszystkie opinie muszą być uzasadnione.
Doradź autorom fraz, aby nie spieszyli się z ich komentarzami i uważnie słuchaj domysłów: i różnych graczy. W końcu jest to świetna okazja, aby zrozumieć, jak człowiek jest postrzegany z zewnątrz.

Ćwiczenie „Jak cię widzę” (umiejętność słuchania rozmówcy)

Gra wzbudza zainteresowanie innymi ludźmi.
Odłóż krzesła i stoły, aby umożliwić uczestnikom swobodne poruszanie się po pokoju.
Wyjaśnij uczestnikom, że ta gra da każdemu możliwość lepszego poznania członka grupy i będzie musiała później przedstawić go wszystkim innym.
Gracze łączą się w pary i rozmawiają ze sobą przez 3 minuty.
Celem rozmowy jest zrobienie wrażenia na partnerze.
Następnie uczestnicy wracają do siebie. Facylitator mówi: „Kiedy poznajemy nową osobę i zamienimy z nią chociaż kilka słów, to mamy pierwsze wrażenie jej osobowości. Proponuję przedstawić swojego partnera do grupy. Ale powinno to być zrobione w niecodzienny sposób. Pomyśl jeszcze raz o osobie, z którą właśnie rozmawiałeś. Teraz zapamiętaj jakiś obraz, który odda Twoje wrażenie o tej osobie. Przedstaw swojego partnera do grupy, wypowiadając jego imię i obraz, który Twoim zdaniem jest z nim kojarzony. na przykład powiedz: „Karl przypomina mi pluszowego misia, ponieważ emanuje życzliwością. Podczas rozmowy z Karlem naprawdę mi się podobało!”
Uwagi
Ta gra przyczynia się do stworzenia przyjemnej i przyjaznej atmosfery. Pamiętaj, aby zanotować, jakie różne obrazy znajdują uczestnicy i jak oryginalnie uzasadniają swoje skojarzenia.

Ćwiczenie „Myślenie o mnie”

Każdy uczestnik będzie mógł usłyszeć opinie innych na swój temat. To „echo społeczne” pomaga w orientacji w grupie.
Potrzebny będzie papier i ołówki w zależności od liczby uczestników.
1. Każdy uczestnik wpisuje swoje imię na kartce papieru. Arkusze są następnie układane razem, tasowane i rozdawane członkom grupy.
2. Każdy wpisuje krótkie komentarze pod swoim nazwiskiem na otrzymanym arkuszu. Może to być komplement, pytanie lub osobista opinia na temat tej osoby.
3. Wszystkie kartki są ponownie układane w stos, tasowane i ponownie rozdawane uczestnikom, którzy ponownie piszą swoje komentarze.
4. Te same czynności są powtarzane jeszcze raz.
5. Teraz na każdym arkuszu znajdują się trzy komentarze. Facylitator zbiera wszystkie kartki i czyta je na głos pojedynczo. Po każdym czytaniu wspomniany uczestnik może wyrazić swoją opinię w następujących kwestiach:
o Czy czyjaś recenzja mnie zaskoczyła?
o Czy uważam, że te skierowane do mnie oświadczenia są poprawne?
o Czy chcę odpowiedzieć na zadane pytanie?
o Jak zwykle się czuję, kiedy dołączam do nowego zespołu?
o Jak chcę wyglądać w grupie?
o Czy moja wrażliwość jest bardziej zasługą czy wadą?Możesz przeczytać komentarze napisane na wszystkich arkuszach, a następnie zaprosić uczestników do dyskusji na temat gry.

DO LEKCJI nr 5.

Ćwiczenie „Magiczny ołówek” (poczucie zaufania)

Do zapoznania uczestników z zasadami tej gry potrzebny będzie papier i ołówek. Prezenter wyjaśnia graczom, że ołówkiem można sterować na odległość, wydając jedno z czterech możliwych poleceń: „W górę!”, „W dół!”, „W prawo!” lub „W lewo!” Na polecenie ołówek porusza się we wskazanym kierunku, pozostawiając na papierze linię. Następuje kolejny rozkaz i ołówek, nie odrywając się od kartki, porusza się ponownie. W ten sposób na arkuszu rysowana jest linia przerywana. Wszystkie „pociągnięcia” ołówka muszą być równej długości.
Na wstępnym etapie gry uczestnicy po kolei wydają polecenia, a prowadzący „pomaga” ołówkowi w wykonywaniu obowiązków. Następnie, po upewnieniu się, że wszyscy uczestnicy poznali zasady gry, facylitator zachęca ich do narysowania wyimaginowanych postaci na wyimaginowanej kartce, którą każdy powinien przed sobą przedstawić. Rysowanie zaczyna się od najprostszej figury, której próbkę prezenter najpierw demonstruje graczom, na przykład z kwadratu. Polecenia wydawane są w kręgu.
Facylitator musi wyjaśnić graczom, że nie mają prawa uzgadniać, od czego zacząć i w jakim kierunku poprowadzić linię łamaną. Każdy powinien uważnie przyglądać się drużynom i, gdy nadejdzie ich kolej, działać zgodnie z sytuacją. Jeśli podczas losowania uczestnik nie mógł podążać za linią lub wydawało mu się, że jeden z jego towarzyszy popełnił błąd, przerywa grę poleceniem „Stop!” Przy tym poleceniu wszystko, co zostało już narysowane na wyimaginowanych arkuszach, jest automatycznie usuwane. Osoba, która zatrzymała grę, zaczyna ją od nowa i wykonuje pierwszy ruch. Po narysowaniu postaci prezenter proponuje następną, bardziej złożoną.
Z reguły gra jest bardzo żywa. Obecność wspólnego celu i odpowiedzialność każdego za jego osiągnięcie prowadzi do znacznej mobilizacji wyobraźni wizualnej.

Ćwiczenie „Postaw się w sytuacji innego”

Przypomnij sobie swój niedawny konflikt z kolegą z pracy, w którym zacząłeś komunikować się z pozycji „powyżej”. Teraz zrelaksuj się, zamknij oczy i wyobraź sobie siebie na miejscu nauczyciela, z którym rozmawiałeś. Przedstawiłeś się? Zapytaj go wewnętrznie, jakie wrażenia miał z komunikacji z tobą? Zastanów się, co może powiedzieć o Tobie Twój były rozmówca. Następnie odtwórz rozmowę w swoim umyśle w sposób, który pozostawi Twojemu partnerowi miłe wspomnienia o sobie. Co się zmieniło? Czy rozumiesz, że przede wszystkim zmieniła się Twoja wewnętrzna pozycja? Jeśli wcześniej, świadomie lub nieświadomie, rozpocząłeś rozmowę z kolegą z pracy w taki sam sposób, jak rozmawiasz ze swoimi uczniami na lekcji, teraz zbliżasz się do osoby, wewnętrznie przygotowując się do równego kontaktu z nią. To przygotowanie psychologiczne wiąże się ze zmianą twojej pozycji, twoim wewnętrznym pragnieniem pełnego dialogu.

Ćwiczenie „Homeostat” (spójność między członkami grupy)

To nazwa urządzenia z wieloma pokrętłami i pokrętłami, które psychologowie wykorzystują do badania kompatybilności grupowej. Nasze „urządzenie” jest nieco prostsze. Uczestnicy siedzą w kręgu. Każdy zaciska prawą rękę w pięść, a na polecenie prezentera wszyscy wyrzucają palce.
Grupa powinna dążyć do tego, aby wszyscy uczestnicy niezależnie wyrzucili tę samą liczbę. Uczestnikom nie wolno negocjować, mrugać ani próbować koordynować swoich działań w inny „nielegalny” sposób. Gra trwa, dopóki grupa nie osiągnie swojego celu. Aby zapewnić sobie nawzajem możliwość oceny sytuacji i uwzględnienia jej w dalszym takcie gry, uczestnicy po każdym „wyrzuceniu” ustalają na pewien czas pozycję wyciągniętych palców.
Oprócz swojego bezpośredniego celu, „Homeostat” może być używany przez psychologa do identyfikacji relacji między graczami. Jeśli uważnie przyjrzysz się przebiegowi gry, zauważysz jednego lub więcej liderów w grupie, do których dostosowują się pozostali uczestnicy. Być może grupa dzieli się na kilka grup, które mają własne wytyczne dotyczące wyniku gry (na przykład połowa graczy wyrzuca trzy palce kilka razy z rzędu, podczas gdy druga wyrzuca jeden na raz). Możliwe też, że pojawi się „negatywista”, uparcie naginający swoją linię, nawet po osiągnięciu pewnego porozumienia między pozostałymi uczestnikami.
Jeśli uczestnikom znudzi się siedząca wersja zabawy refleksyjnej, możesz zaoferować jej mobilny odpowiednik.

Robot do ćwiczeń " (komunikacja niewerbalna, wspólne punkty styku)

Powstaje pole gry - ogromna przestrzeń z rozrzuconymi meczami. Uczestnicy są podzieleni na pary („robot” i „operator”). Zadaniem „operatora” jest zebranie jak największej liczby zapałek za pomocą swojego „robota”. W tym celu wydaje „robotowi” komendy słowne, starając się szczegółowo i dokładnie kontrolować ruchy ramion, nóg i tułowia. Zadaniem „robota” jest bezkrytyczne i dokładne wykonywanie poleceń swojego „operatora”. Podczas gry oczy „robota” są zamknięte. Przy tłumaczeniu instrukcji trenerowi należy podkreślić, że „robot” nie powinien bawić się razem ze swoim „operatorem”. „Robot” pozbawiony jest własnej woli, pragnień i namiętności. Jest głęboko obojętny na wynik gry; jest tylko posłusznym, nieinicjatywnym instrumentem w rękach „operatora”. Przeprowadzenie gry wymaga przestrzegania podstawowych zasad bezpieczeństwa. „Robot”, jeśli dobrze spełnia swoją rolę, działa bezmyślnie i nieelastycznie. Cała odpowiedzialność za uniknięcie kolizji ze ścianami, przedmiotami i innymi „robotami” spoczywa na „operatorze”. Ponadto prezenter musi uważnie obserwować wszystko, co dzieje się na boisku. Dla dodatkowej siatki zabezpieczającej urządzenie wszystkich "robotów" jest zaprogramowane w taki sposób, że zastygają w bezruchu na komendę awaryjną "Stop!", którą lider może wydać w razie niebezpieczeństwa. Aby skutecznie sterować „robotem”, „operator” musi subtelnie wyczuwać wszystkie jego ruchy, dosłownie się do niego przyzwyczaić. Przy dobrym zaangażowaniu w grę „operator” zaczyna postrzegać niedokładności w ruchach „robota” nie jako błędy partnera w grze, ale jako własne. Dla „robota” gra służy jako dobry trening wybiórczej uwagi, ponieważ musi on wydobyć głos swojego „operatora” z gęstego strumienia słów. Zamiast zbierać zapałki, możesz zaoferować dowolne inne zadanie motoryczne: narysuj figurę, zawiąż węzeł, przejdź przez labirynt, zbuduj grupową kompozycję rzeźbiarską itp. Możliwe są inne modyfikacje tej gry.

Ćwiczenie „Nauka rozumienia się nawzajem”.

Skupiając naszą uwagę na mowie ciała, możemy zrozumieć nastrój drugiego członka grupy.
1. Członkowie grupy chodzą po pokoju w przypadkowym rytmie. Na twój sygnał „Stop” muszą się zatrzymać i stanąć przed najbliższą bryłą. Niech gracz bez słowa spróbuje poczuć, jak wpływa na niego wygląd zewnętrzny drugiej osoby – pozycja ciała, mimika, tempo oddechu, wyraz oczu. Muszą wyczuć stan emocjonalny drugiego uczestnika i natychmiast ocenić własny.
2. W ciągu pół minuty partnerzy dzielą się swoimi wrażeniami na swój temat. Zadanie ma 2 minuty.
3. Członkowie grupy nadal chodzą po pokoju. Daj im możliwość spróbowania jeszcze dwóch lub trzech spotkań.
4. Omów wynik gry, dając uczestnikom możliwość odpowiedzi na następujące pytania:
o Dlaczego ważne jest, aby ludzie rozumieli mowę ciała?
o Jak dobrze zrozumiałeś tego lub innego gracza?
o W jakim stopniu każdy zdołał poczuć wewnętrzny świat swoich partnerów bez słów?

Ćwiczenie „Rezerwuar” (zrozumienie rozmówcy)

Cel gry- poprawa bezrefleksyjnego słuchania.
W rozmowie z nauczycielem, rodzice, starsza siostra lub brat, chłopak lub dziewczyna, każda osoba, która jest w stanie podniecenia lub urazy do ciebie, odgrywa rolę „pustej formy”, „zbiornika”, w którym twój rozmówca "leje", "odkłada" twoje słowa, myśli, uczucia, emocje. Staraj się osiągnąć stan wewnętrzny „zbiornika”: jesteś formą, nie reagujesz na zewnętrzne wpływy, a jedynie przyjmujesz je do swojej wewnętrznej przestrzeni. Porzuć swoje osobiste oceny - tak jakbyś nie był w rzeczywistości, jest tylko pusty formularz!
To jest trudne. Ale zagraj to 2-3 razy i powinieneś być w stanie to zrobić łatwo. Następnie, gdy jesteś pewien, że ukształtowałeś wewnętrzny stan „zbiornika”, wejdź w rozmowę z najbardziej skonfliktowaną osobą i postaraj się być bezstronny i bezstronny wobec swojego rozmówcy. Wykorzystaj umiejętności nabyte w poprzednim ćwiczeniu.

Ćwiczenie „Dokowanie” (rozumienie siebie)

Gra toczy się czwórkami. Dwaj uczestnicy siadają naprzeciw siebie, stykają się kolanami i zamykają oczy. Palce wskazujące prawej ręki - "stacje kosmiczne" - wyciągają się ku sobie. Pozostali dwaj gracze stoją za siedzącymi. Na sygnał każdy ze stojących uczestników zaczyna, za pomocą komend słownych lub dotknięć, kontrolować ruchy prawej ręki osoby siedzącej przed nim. Celem graczy siedzących za krzesłami jest złączenie końców palców wskazujących swoich partnerów. Możliwa jest również konkurencyjna wersja gry: jeden z graczy stara się odwrócić swój „cel” – dłoń osoby siedzącej przed nim od ścigającej go „rakiety” – od wskazującego palca osoby siedzącej naprzeciwko. W takim przypadku dłoń powinna oczywiście zawsze pozostawać w zasięgu palca, a twarz ze względów bezpieczeństwa poza nim.

DO LEKCJI nr 6.

Ćwiczenie „TAK” OZNACZA „NIE”

Ćwiczenie odbywa się w ogólnym kręgu.
Często, komunikując się ze sobą, ludzie nie wiedzą, jak przestrzegać zasad konstruktywnej rozmowy.
Cel tego ćwiczenia- uczyć mówić „nie” lub wyrażać swój punkt widzenia, swoją opinię w akceptowalnej formie, bez urazy i złości.
Takie ćwiczenie można wykonać z uczniami szkół średnich, licealistów, studentami, specjalistami w zawodach komunikacyjnych.
Na prośbę prezentera każdy pisze na kartce papieru (lub po prostu wymyśla) kontrowersyjną wypowiedź. Na przykład: „Wszystkie dzieci są nie do zniesienia”, „Ludzie w podeszłym wieku są mądrzy i spokojni”, „Wszyscy nauczyciele cenią i szanują swoich uczniów”, „Rodzice nigdy nie rozumieją swoich dzieci”.
Następnie, gdy tylko jest gotowy, uczestnik wypowiada (odczytuje) swoją frazę. Reszta udziela odpowiedzi w następującej formie. Najpierw musisz się zgodzić z tym, co zostało powiedziane. Następnie kontynuuj rozmowę, wyrażając zgodę lub sprzeciw wobec tego, co zostało powiedziane.
Przykłady pierwszej frazy: „Tak, ale…”, „Tak, a jednak…”, „Tak, a jeśli…”
W tym ćwiczeniu uczestnicy mają okazję przećwiczyć konstruktywny dialog. Ta umiejętność jest bardzo przydatna w kontaktach z ludźmi w stanie złości, agresji, irytacji, urazy.

ĆWICZENIA I OBRONA
(AUTOR W. W. Pietrusiński)

W tej grze musisz wybrać sterownik. Staje się zanikający i odbywa się w centrum koła. Zadaniem pozostałych członków grupy – „oskarżycieli” – jest podkreślenie negatywnej cechy oskarżonego i opisanie, jak się ona objawia. Zadaniem obrońcy jest znalezienie pozytywnego wyjaśnienia tej cechy, wyrażenie opinii na temat postawionego zarzutu.
Po ćwiczeniu grupa dyskutuje, czy „oskarżony” potrafił się usprawiedliwić, jak bardzo był pewny siebie i co mu w tym pomogło. Podsumowując, grupa proponuje własne opcje „uniewinnienia” „oskarżonego”, które powinien on przedstawić, gdy zostanie ponownie postawiony w stan oskarżenia. Ważne jest, aby wszyscy członkowie grupy na zmianę wcielali się w rolę „oskarżonych”.

Ćwiczenie „Nahal” (sposoby ćwiczenia zachowania)

Cel gry- doskonalenie umiejętności budowania swoich zachowań mowy w sytuacji ekstremalnej.
Przebieg gry. Otóż ​​dzieje się to tak: stoisz w kolejce i nagle ktoś przed tobą „włamuje się”. Sytuacja jest bardzo istotna iw rzeczywistości dość często nie ma słów, by wyrazić ich oburzenie i oburzenie. Tak, i nie każde słowo łatwo zniechęcić tak bezczelnego człowieka do przyszłości. A jednak, jak być? Nie można przecież pogodzić się z tym, że takie przypadki powinny być nieuniknione. Spróbujmy rozgryźć tę sytuację. Podziel się na pary. W każdej parze osoba siedząca po lewej sumiennie stoi w kolejce. Nahal wchodzi z prawej strony. Reaguj improwizowane na jego wygląd, tak bardzo, że było to zniechęcające. Następnie każda para zamienia się rolami i gra toczy się dalej. Pod koniec gry grupa dyskutuje, która odpowiedź była najbardziej udana.

Ćwiczenie „Nieoczekiwane połączenie”

Uczucia i stany motywują nasze zachowanie. Ale jeśli zachowanie można obserwować i kontrolować, trudniej jest zrobić z uczuciami. Dwie lub więcej podstawowych emocji, które często pojawiają się w człowieku, mogą kształtować emocjonalne cechy osobowości:

• lęk;
• depresja;
• kocham;
• wrogość.

Na podstawie naszych reakcji i myśli behawioralnych można z dużym prawdopodobieństwem ocenić obecność emocjonalnej cechy osobowości lub stanu sytuacyjnego, który wpływa na życie.
Cel: Przyczyniać się do identyfikacji cech osobowości emocjonalnej poprzez reakcje behawioralne i spontanicznie powstające myśli.
Organizacja: Podczas wizualizacji możesz włączyć cichą, spokojną muzykę.
Poproś uczestników, aby usiedli wygodnie, zrelaksowali się i zamknęli oczy.
"...Wyobraź sobie, że jesteś sam w domu. Czujesz się dobrze i komfortowo. Robisz to, co kochasz lub po prostu odpoczywasz. Za oknem pada deszcz, wiatr stuka w szybę, a dom jest przytulny i ciepły ... Nagle dzwoni telefon! w głowie? Czyj głos spodziewasz się usłyszeć w telefonie? Jakie wieści ci powie? Co chcesz w tej chwili zrobić?.. "
Poproś uczestników, aby otworzyli oczy i zapisali odpowiedzi na zadane pytania.
Poproś 3-4 osoby, aby podzieliły się swoimi przemyśleniami i uczuciami.
Podaj informacje o emocjonalnych cechach osobowości i ich typach:
Lęk. Osoba z przewagą tej cechy prawdopodobnie przestraszy się nieoczekiwanego telefonu i zdecyduje, że chce mu przekazać nieprzyjemną wiadomość lub nawet powiedzieć o tragedii. Depresja. Myśli tej osoby również nie będą różowe, ale głównym uczuciem będzie smutek i tęsknota. Miłość. Spektrum uczuć to radość, czułość, oczekiwanie przyjemności. Oczekiwanie, że ktoś bliski, bliski, ukochany dzwoni. Wrogość. Połączenie może wywołać irytację, osoba dostroi się, aby jak najszybciej pozbyć się dzwoniącego lub być gotowa na słowną przepychankę.
Pytania do uczestników:
- Jaka jest twoja reakcja na telefon i co to ma wspólnego z twoją osobowością?
- Jak często doświadczasz podobnych uczuć?
- Czy ten stan jest problemem?
- Z czym to się wiąże?
Ważne jest, aby wyjaśnić uczestnikom, że ich wnioski na temat ich samych nie są ani osądzane, ani osądzane. Jest to jednak ważne nie tylko w tym ćwiczeniu…

Ćwiczenie „Tumba-Yumba”

Żadne zachowanie nie generuje tylu sprzecznych opinii, co agresja. Jedni potępiają wszelkie przejawy agresywności, uważają to za niegodne, inni boją się i starają się unikać, inni cieszą się z każdej okazji do walki i pokazania swojej siły. Ale ponieważ uczucie gniewu jest potępiane przez społeczeństwo, agresywność objawia się nieświadomie i w sposób niekontrolowany. To ćwiczenie daje możliwość zbadania nie tylko dobrze znanych, ale i tłumionych zachowań.
Cel: Poznaj indywidualne strategie agresywnego zachowania.
Organizacja: Do pracy będziesz potrzebować narzut. W pokoju powinno być wystarczająco dużo miejsca.
Poproś uczestników, aby podzielili się na dwie grupy i ustawili się w linii naprzeciw siebie. Wszyscy uczestnicy robią rulony z narzut (zwijają się w rolkę).
Instrukcje:
Żyły dwa prymitywne plemiona - Tumba i Yumba. Nieźle, ogólnie byli faceci, ale dzicy. I od czasu do czasu wychodzili na pole bitwy, aby podzielić terytorium ... Teraz będziesz reprezentować tę bitwę. Możesz walczyć z tym, co masz w rękach, a przy tym koniecznie mówić. Przedstawiciele plemienia Tumba powiedzą: „Oto Yumba dla ciebie!” i wzajemnie. Możesz pokonać wroga w dolnej części ciała. Nie uderzaj w twarz i głowę. Gotowe? Zaczynajmy!
„Bitwa” trwa 1,5-2 minuty. W tym czasie uczestnicy z reguły zapominają, gdzie są ich, gdzie są nieznajomi, a bitwa przeradza się w masową bójkę. Wskazane jest, aby trener obserwował zachowanie uczestników i pamiętał, kto jak postępuje.
Daj sygnał „Stop!” i zadawaj pytania:
- Jak się czułem podczas bitwy?
- Jak się zachowałem?
- Czy postępowałeś zgodnie z instrukcjami? (nie bij własnych ludzi, bij przeciwnika w dolną część ciała, zdanie podczas strajku).
Wszyscy uczestnicy spontanicznie dzielą się na pary i odpowiadają sobie na pytania.
Pytania do uczestnika:
- Strategie dla mojego zachowania?
- Jakie wnioski o sobie wyciągnąłem i jaki ma to wpływ na moje życie?
- Gdzie i z kim zachowuję się w życiu w ten sposób?
- Czy to dla mnie problem?
Zwróć uwagę uczestników, że w ćwiczeniu obecna była agresja fizyczna i werbalna. Przejawy w życiu mogą być różne, ale istota tego niewiele się zmienia. Unikaj ocen wartościujących!

Ćwiczenie „Incydent w windzie”

To ćwiczenie doskonale nadaje się do zilustrowania tego, jak manifestują się nasze uczucia. Z racji wierzeń i wychowania nastawionego na tłumienie uczuć ludzie albo nie okazują uczuć, albo mają wyrzuty sumienia, że ​​„nie powstrzymywali się”. W grze będą mogli wyrazić to, co jest zabronione, a to stanie się okazją do dalszej rozmowy na temat roli uczuć w życiu. Poza tym wiadomo, że nie możesz grać tego, czego w tobie nie ma.
Cel: Zbadaj behawioralne przejawy różnych uczuć i stanów. Organizacja: Osiem osób zajmuje środek pokoju. Wokół nich ustawione są krzesła, zwrócone plecami do wewnątrz – to imituje windę. Pozostali uczestnicy stają się obserwatorami.
Zaproś chętnych do centrum (8 osób). Wyjaśnij pozostałym uczestnikom, że stają się obserwatorami.
Fabuła gry zostaje wyjaśniona uczestnikom:
„Wszyscy jesteście mieszkańcami tego samego domu. A potem pewnego ranka, idąc do pracy, utkniecie w windzie. Macie różne odczucia. Które – będziesz wiedział, kiedy wyciągniesz kartę”.
Rozdaj karty z wyszczególnionymi nazwami uczuć i stanów.
Opcje kart:
radość, rozkosz, przyjemność ………………………………………………………………………………………
zainteresowanie, ekscytacja, ekscytacja ………………………………………………………………………………………
smutek, cierpienie, smutek, depresja …………………………………………………………………………………
złość, irytacja, oburzenie, oburzenie …………………………………………………………………
strach, niepokój strach …………………………………………………………………………………………………………
pogarda, arogancja, pogarda ………………………………………………………………………………
wstyd, upokorzenie, niezręczność ………………………………………………………………………………………
niespodzianka, zdumienie ………………………………………………………………………………………………………………………
Twoje zachowanie powinno być podyktowane stanem zapisanym na karcie. Nie można tego nazwać słowem.
Uczestnicy odgrywają sytuację przez 10-15 minut.
Obserwatorzy dokonują przypuszczeń na temat tego, jakie uczucia ktoś okazywał.
Pytania do uczestników:
- Jak udało ci się przenieść państwo?
- Jak mam pokazać to uczucie w moim życiu?
- Jak często doświadczam tego uczucia iw jakich sytuacjach?

DO LEKCJI nr 7.

Ćwiczenie „Imię i epitet (samoujawnienie)”

Każdy uczestnik opisuje siebie za pomocą trzech przymiotników. Reszta grupy zgaduje, kto kryje się za tym opisem.
Upewnij się, że wszyscy w grupie dobrze się widzą.
Wyjaśnij, że proponowana gra pomaga rozwijać intuicję.
Każdy uczestnik wybiera i zapisuje trzy epitety, które charakteryzują jego osobowość.
Zbierz arkusze papieru i przeczytaj notatki pojedynczo. Gracze próbują odgadnąć, kto się w ten sposób określił. W takim przypadku uczestnik wyrażający swoje myśli musi uzasadnić swoje stanowisko, a także wysłuchać opinii innych członków grupy, którzy mogą zgodzić się z jego argumentami lub je obalić i przedstawić własne.
Doradź uczestnikom, aby nie starali się od razu zostać rozpoznani, ponieważ wtedy będą mogli uzyskać więcej informacji na temat wrażenia, jakie wytworzyło się na ich temat w grupie. Każdy może zdecydować, czy otworzyć się przed nim pod koniec gry, czy pozostać nierozpoznanym.
Warianty
Tę zabawę można uprościć i zaproponować grupie na samym początku pracy, kiedy uczestnicy jeszcze się dobrze nie znają. Aby to zrobić, po prostu poproś członków grupy, aby opisali siebie, swój nastrój, używając tylko trzech przymiotników. Alternatywnie poproś uczestników, aby wybrali kolor, który najlepiej pasuje do ich nastroju.

Ćwiczenie „Kolega - Obraz”

Pomyśl o jednym ze swoich kolegów. Która z proponowanych tutaj definicji byłaby odpowiednia do scharakteryzowania jego osobowości (sprawdź kilka cech):
niespokojny - spokojny
rozproszone - celowe
zamknięte - towarzyskie
niepoważny - poważny
pobudliwy - zrównoważony
zgodny - pryncypialny
"upstart" - skromny
porywczy - powściągliwy
obłudny - szczery
pesymista - optymista
słaba wola - silna wola
głupi - mądry
agresywny - spokojny
wrażliwy - niewzruszony
niegrzeczny - taktowny
leniwa ciężka praca
bezduszny - responsywny
zło - dobre
pasywka aktywna
narcystyczny - samokrytyczny
Jeśli nie możesz ocenić kolegi tylko za pomocą oceny dwukierunkowej („głupi – mądry”), to przed każdą cechą umieść pewien punkt, w oparciu o system sześciopunktowy. Spróbuj w ten sposób ocenić 5-7 swoich kolegów.

Ćwiczenie „Drugi plan” (świadomość swojego stanowiska w komunikacji)

Komunikując się z kolegą z pracy, postaraj się wypracować dla siebie „drugi plan” rozmowy: jak postrzega Cię Twój rozmówca, co o Tobie myśli, co mówi, a czego nie mówi, co czuje.
Zbuduj rozmowę z innym nauczycielem tak, aby przedstawione „tło” było jednym z wiodących czynników w Twojej komunikacji. Nie mów, co byłoby nieprzyjemne dla twojego rozmówcy, postaraj się zostawić dobre wrażenie o sobie, pomyśl o konsekwencjach swoich słów.
Ćwiczenie rozwija umiejętność bycia świadomym swojej pozycji w komunikacji.

Ćwiczenie „Nauka doceniania indywidualności”

Gdybyśmy wiedzieli, jak docenić własną indywidualność, łatwiej byłoby nam zaakceptować odmienność partnera.
Członkowie grupy siedzą w kręgu, każdy z papierem i ołówkiem.
Na początku gry powiedz coś takiego: „Często chcemy być dokładnie tacy jak inni i cierpimy, czując, że różnimy się od innych. Czasami naprawdę dobrze jest, gdy jesteśmy tacy jak wszyscy, ale nasze indywidualność jest nie mniej ważna. trzeba ją docenić ”.
Poproś każdego gracza, aby napisał o trzech rzeczach, które odróżniają go od reszty grupy. Może to być uznanie ich oczywistych zasług lub talentów, zasad życiowych itp. W każdym przypadku informacja powinna być pozytywna.
Podaj trzy przykłady z własnego życia, aby uczestnicy w pełni zrozumieli, czego się od nich wymaga. Użyj swojej wyobraźni i poczucia humoru, aby stworzyć zabawną atmosferę.
Uczestnicy zapisują swoje imiona i wykonują zadanie (3 minuty). Ostrzegaj, że zbierzesz notatki i przeczytasz je, a członkowie grupy odgadną, kto jest autorem niektórych wypowiedzi.
Zbierz kartki i jeszcze raz zanotuj pozytywne aspekty tego, że ludzie nie są podobni: interesujemy się sobą, potrafimy znaleźć niestandardowe rozwiązanie problemu, dawać sobie nawzajem impulsy do zmiany i uczenia się itp. Następnie przeczytaj każdy tekst i pozwól graczom odgadnąć, przez kogo został napisany. Jeśli autora nie można „rozgryźć”, musi się zidentyfikować.

„WSPORNIK NA GÓRZE I ZAŁĄCZNIK NA DOLE”
(AUTOR V. V. PETRUSINSKI)

Przed wykonaniem tego ćwiczenia facylitator informuje uczniów o dwóch elementarnych formach dialogu – „przedłużeniu od góry” i „przedłużeniu od dołu”.
Często zdarza się, że w rozmowie jeden z jej uczestników czuje się pewniej, jakby stanął nad rozmówcą, podczas gdy drugi może wręcz przeciwnie schylić się, pozostawiając dłoń partnerowi. W pierwszym przypadku widzimy "przedłużenie od góry", w drugim - "przedłużenie od dołu". Uważa się, że zwykle jeden z uczestników dialogu jest przywiązany, podczas gdy drugi po prostu spełnia przypisaną mu rolę.
Ćwiczenie polega na tym, aby każdy z członków grupy poprosił o coś swojego partnera w parze. Co więcej, MUSI to zrobić dwa razy, za pierwszym razem używając "przedłużki od góry", za drugim - używając "przedłużki od dołu". Następnie uczestnicy dialogu zamieniają się miejscami.
Po wykonaniu ćwiczenia pary ustalają, która z nich jest lepiej przyczepiona do góry, a która do dołu. W ten sposób wszyscy członkowie grupy są podzieleni na dwie drużyny, w każdym z nich odbywa się rywalizacja w drugim „rozszerzeniu”, w którym radzą sobie najlepiej. W każdej z dwóch połówek wyłaniany jest zwycięzca, który na koniec gry spotyka się w parach i demonstruje swoje umiejętności.
Notatka: jeśli dzieciom trudno wyłonić zwycięzcę, rolę jury może przejąć osoba dorosła – lider grupy.

Ćwiczenie „NAZWAĆ SWOJE MOCNE STRONY”

W ciągu kilku minut każdy uczestnik gry opowiada o swoich mocnych stronach, o tym, co kocha, docenia i akceptuje w sobie, o tym, co daje mu poczucie pewności siebie. Niekoniecznie. mówić tylko o pozytywnych cechach, ważne jest, aby dziecko mówiło bezpośrednio, nie umniejszając jego zasług. Postaraj się, aby w swojej historii używał jak najmniej słów zapychających język, na przykład: „dobrze”, „tutaj”, „jeśli” itp.
Ćwiczenie rozwija umiejętność pozytywnego myślenia o sobie i swobodnej rozmowy o sobie w obecności innych. DO LEKCJI 8. Gramy w bajkę. Podsumowanie wyników. Moment organizacyjny. Nastrój do pracy. Wprowadzenie do tematu.
„Pisanie bajki przez grupę. (Aby ułatwić zadanie, można najpierw ustalić, jakie postacie będą w tej bajce: koniecznie – pozytywne i negatywne). Próba, Próba, omówienie bajki, role. Podsumowanie szkolenia ”. Odbicie.

Trening.

"KONFLIKT. METODY ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTU”.

Cel: Promuj kształtowanie umiejętności konstruktywnego rozwiązywania konfliktów.

Zadania:

1. Pokaż alternatywne opcje zachowania w konflikcie;

2. Stworzenie przez uczniów warunków do refleksji nad własnymi stylami zachowań w konflikcie.

Ekwipunek:rzutnik multimedialny lub tablica interaktywna (lekcji towarzyszy prezentacja), kartki z sytuacjami.

Przebieg lekcji:

Organizowanie czasu.

Pozdrowienia. Ćwiczenie „Jestem taki dzisiaj”.

Prowadzący: Powiedz mi, co wiesz o konflikcie? - odpowiedzi uczniów. Czego nie wiesz o konfliktach? Jak myślisz, co jest ważne w konflikcie? Czego oczekujesz na dzisiejszej klasie?

Dzisiaj na lekcji zapoznamy się z pojęciem konfliktu, a także rozważymy sytuacje, które mogą pomóc w rozwiązaniu konfliktu. . W tym celu proponuję wykonać następujące ćwiczenie?!

Głównym elementem

Ćwiczenie „Spotkanie na wąskim moście”. Dwóch uczestników stoi na linii narysowanej do siebie na podłodze w odległości około 3 metrów. Facylitator wyjaśnia sytuację: „Wyobraź sobie, że idziecie do siebie po bardzo wąskim moście przerzuconym nad wodą. Na środku mostu spotkałeś się i musisz się rozejść. Most jest linią. Kto postawi nogę na zewnątrz, wpadnie do wody. Postaraj się rozproszyć na moście, aby nie spaść.” Pary uczestników dobierane są losowo. Pasaż 2-3 par. Dla każdej pary podany jest określony zestaw zachowań „na moście”:

1 para - uzgodnij, jak przejść przez most;

2 pary - walcz do ostatniego, nie ustępuj miejsca innemu uczestnikowi;

3 pary - jeden z uczestników unika kolizji, cofa się, ustępuje drugiemu.

Uczniowie obserwują zachowanie uczestników ćwiczenia w następujący sposób:

Czy rozwiązanie zaistniałej sytuacji było skuteczne?

Jakich emocji doświadczył każdy z uczestników sytuacji?

Dyskusja ćwiczeń: Odbywa się to etapami dla każdej pary zgodnie z algorytmem obserwacji rozwiązania sytuacji.

Czy uważasz, że można tę sytuację określić jako konfliktową? - czemu?

Dodatkowe pytania do algorytmu analizy: Co się stało z uczestnikami pary? Jak rozwiązali tę sytuację? Jak myślisz, jak możesz nazwać tę taktykę (strategię) zachowania w sytuacji konfliktowej? (I tak dalej dla każdej pary)

Widzimy, że w tej samej sytuacji jest wybór inny strategie zachowanie. Czy uważasz, że tę sytuację można rozwiązać inaczej?

Ustaliliśmy, że każda osoba działa w sytuacji konfliktowej w inny sposób, w psychologii określa się to jako strategię postępowania w konflikcie. Proponuję rozważyć strategie zachowań w konflikcie, korzystając z wykresu przedstawionego na slajdzie.

Blok informacyjny – opis stylów zachowań w konflikcie. Praca z harmonogramem.

Konkurencja: najmniej skuteczną, ale najczęściej stosowaną metodą postępowania w konfliktach jest chęć osiągnięcia zaspokojenia swoich interesów ze szkodą dla innych. Taka taktyka jest uzasadniona, gdy postanowiono coś naprawdę ważnego i znaczącego, a jakiekolwiek ustępstwa poważnie naruszają Twoją godność i godność Twoich bliskich, zagrażają Twojemu samopoczuciu i zdrowiu. Ciągłe przestrzeganie tych taktyk może dać ci reputację awanturnika i nieprzyjemnej osoby.

Osprzęt: oznacza, w przeciwieństwie do rywalizacji, poświęcenie własnych interesów na rzecz drugiego. Możesz się spierać: dlaczego, u licha, miałbym się poddać? Ale w niektórych przypadkach to zachowanie jest najbardziej poprawne. Na przykład twoja mama nienawidzi muzyki rockowej i uważa, że ​​to koszmar. Czy warto próbować ją przekonać i skonfliktować? Po co denerwować kochaną, kochającą osobę? Spróbuj się poddać, grając muzykę, gdy mamy nie ma w domu.

Kompromis: kompromis jako porozumienie między stronami konfliktu, osiągnięte poprzez wzajemne ustępstwa. Umawiasz się więc z rodzicami, że możesz wrócić do domu godzinę później wieczorem, pod warunkiem, że wcześniej odrobisz pracę domową, posprzątasz pokój itp. Kompromis wymaga ścisłego przestrzegania zobowiązań po obu stronach. Przecież złamanie umowy samo w sobie jest pretekstem do konfliktu, w którym o wiele trudniej będzie się zgodzić, bo zaufanie zostało utracone.

Unikanie: który charakteryzuje się zarówno brakiem chęci współpracy, jak i brakiem tendencji do osiągania własnych celów

Udajesz, że nie ma nieporozumień, wszystko jest w porządku. Taka taktyka czasami wymaga niezwykłej powściągliwości. Jednak można ją (taktykę) zastosować w przypadku, gdy przedmiot sporu nie ma dla ciebie większego znaczenia (nie warto sprowadzać sprawy do konfliktu, jeśli twój znajomy twierdzi, że Steven Seagal jest aktorem wszechczasów i narodów). , a on nie jest taki dla ciebie i to lubi). Ale nie powinieneś używać tej taktyki unikania przez cały czas. Po pierwsze, jest to spore obciążenie dla stanu psychoemocjonalnego: próba wciągnięcia emocji do środka może negatywnie wpłynąć na zdrowie. Po drugie, jeśli udajesz, że wszystko jest w porządku, to sytuacja konfliktowa trwa przez czas nieokreślony.

Współpraca: gdy uczestnicy sytuacji dochodzą do alternatywy, która w pełni zaspokaja interesy obu stron. Widzisz swojego przeciwnika jako pomocnika w rozwiązaniu powstałego problemu, starasz się przyjąć punkt widzenia drugiego, rozumiesz, jak i dlaczego się z tobą nie zgadza i jak najlepiej wykorzystujesz jego zastrzeżenia.

3. Praca praktyczna

W twoich zeszytach ćwiczeń proponuję określić, która ze strategii jest najbardziej odpowiednia dla twojego zachowania w konflikcie.

Dzieci proszone są o przewidywanie swoich strategii zachowania w konflikcie za pomocą samooceny poprzez wypełnienie tabeli (maksymalna liczba punktów 12):

zachowania konfliktowe	samoocena	Wyniki testu
Współpraca
rywalizacja
kompromis
unikanie
dostosowanie

5. Ćwicz „konflikt” Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych w aspekcie różnych strategii postępowania. Podział uczniów na podgrupy po 3 osoby, z których każda ma przypisaną sytuację. Konieczne jest przemyślenie rozwiązania sytuacji.

Sytuacja 1. Rodzice wysyłają Cię do sklepu po ziemniaki, a Ty chcesz pograć w gry komputerowe

Sytuacja 2. Twój przyjaciel ma poważne problemy z matematyką, więc ciągle prosi cię o spisanie pracy domowej. I pozwoliłeś mu oszukiwać. Ale pewnego dnia nauczyciel zauważył, że ty i twój przyjaciel macie dokładnie te same wpisy w zeszycie. Zadzwoniła do ciebie i powiedziała, że ​​jeśli pozwolisz mi ponownie odpisać pracę domową, będziesz miał duże kłopoty.

Sytuacja 3. Rodzice myślą, że spędzasz dużo czasu przy komputerze i dlatego późno kładziesz się spać. Zabronili ci studiować przy komputerze, a nawet zaczęli zabierać kabel zasilający, gdy wychodzisz z domu. To ci nie pasuje.

Sytuacja 4.

Omówienie każdej sytuacji według schematu zaproponowanego na początku lekcji:

Kto zwyciężył w rozwiązaniu sytuacji?

Czy ich wybór rozwiązania konfliktu był skuteczny?

Jak myślisz, jaka była wybrana strategia zachowania w celu rozwiązania tej sytuacji?

6. Podsumowanie wyników lekcji, refleksja

nie szukam konfliktów

ale nie boję się konfliktów

Odważnie idę do ich rozwiązania.

Jakich nowych rzeczy nauczyłeś się dzisiaj na zajęciach? Jakich nowych strategii zachowań w konflikcie się nauczyłeś? Czego chciałbyś się nauczyć na następnych lekcjach?

Praca domowa: Wypełnij tabelę do końca. Aby to zrobić, musisz określić własną strategię zachowania w konflikcie za pomocą kwestionariusza Thomasa. Przeprowadzić badania.

Rozstanie.