MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

NIEPAŃSTWOWA INSTYTUCJA EDUKACYJNA

Uralski Instytut Finansowo-Prawny

INNOWACYJNE ZARZĄDZANIE

Streszczenie na temat „Zarządzanie innowacjami”

Na temat: „Innowacyjne strategie organizacji”

Wypełnił: Soboleva E.S.

GR. FKF SPZ 5407

Sprawdził: Yushkevich E.E.

Jekaterynburg

1. Pojęcie i znaczenie strategii innowacji 3

2. Cele i skuteczność innowacji 8

2.1 Cele innowacji 8

2.2 Skuteczność innowacji 10

3.Rodzaje strategii w zarządzaniu innowacjami 14

3.1 Strategia zarządzania technologią 15

3.2 Strategie symulacji 18

3.3 Strategie innowacji marketingowych 20

Wniosek 21

Lista wykorzystanych źródeł 23

1. Pojęcie i znaczenie strategii innowacji

Strategia innowacji – to wiodąca strategia funkcjonalna przedsiębiorstwa high-tech, stanowiąca podstawę całościowej strategii i jednocześnie – główny warunek konkurencyjnego rozwoju przedsiębiorstwa. Strategia innowacyjna polega na stworzeniu integralnego, wyważonego zestawu środków na rzecz produktowej i technologicznej modernizacji produkcji, zmian w jej strukturze organizacyjnej, wykorzystaniu najnowszych technologii zarządzania oraz celowej integracji innowacji z istniejącą kulturą organizacji. innymi słowy, strategia to szczegółowy kompleksowy plan osiągnięcia wyznaczonych celów.

Głównymi elementami strategii innowacji są strategia innowacji produktowej; strategia innowacji technologicznych; strategia zarządzania wiedzą”.

Obecnie pojęcie „strategia” jest wykorzystywane w różnych dziedzinach, m.in. ekonomicznej, marketingowej, finansowej, innowacyjnej itp.

Przez strategię rozumie się:

sekwencja działań i stanów, które są wykorzystywane do osiągnięcia celu przez przedsiębiorstwo;

długoterminowy plan rozwoju organizacji, oparty na charakterystyce oddziaływania środowiska zewnętrznego i potencjału wewnętrznego;

długoterminowe, najbardziej fundamentalne plany zarządzania organizacją w odniesieniu do innowacji, produkcji, dochodów i wydatków, budżetu, podatków, inwestycji, cen, sfery społecznej;

połączony zestaw działań mających na celu wzmocnienie rentowności i siły przedsiębiorstwa (firmy) w stosunku do jego konkurentów.

innowacyjna strategia organizacji to:

Program działania, który nadaje priorytet problemom i zasobom, aby osiągnąć ogólny cel organizacji dotyczący innowacji;

Koncepcję biznesową uzupełnioną realnymi działaniami, które prowadzą tę koncepcję do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej (wymaga to zrozumienia rynku, oceny pozycji organizacji na rynku, świadomości jej przewag konkurencyjnych);

Docelowe wytyczne do długofalowego planu działania zmierzającego do osiągnięcia jakościowo nowych celów związanych z radykalną zmianą istniejącego stanu kontrolowanego obiektu, a w konsekwencji systemów zarządzania, jego struktury, istniejących relacji, norm zachowania i treści działalność pracowników.

Strategię można postrzegać jako model (z premedytacją lub skonstruowany przebieg działań lub zachowań), jako plan (celowo i celowo opracowany ciąg działań), jako sprytną technikę (wykorzystywanie różnych trików i sztuczek w celu zmylenia konkurentów), jako pozycja (pozycja firmy względem otoczenia zewnętrznego), jako perspektywa (sposób postrzegania świata zakorzenionego w organizacji).

innowacyjne strategie mają na celu rozwój i wykorzystanie potencjału organizacji i są traktowane jako reakcja na zmianę otoczenia zewnętrznego.

Strategiami innowacyjnymi mogą być: innowacyjne działania organizacji mające na celu pozyskanie nowych produktów, technologii i usług; zastosowanie nowych metod w B+R, produkcji, marketingu i zarządzaniu; przejście do nowych struktur organizacyjnych; zastosowanie nowych rodzajów zasobów i nowych podejść do wykorzystania zasobów tradycyjnych.

Przesłanki stymulujące działalność innowacyjną firmy wiążą się przede wszystkim ze zmianami instytucjonalnymi, pojawieniem się nowych potrzeb i preferencji wśród konsumentów, skróceniem cyklu życia towarów oraz zwiększeniem naukochłonności produktów.

Przyjęło się interpretować potencjał innowacyjny przedsiębiorstwa jako połączenie materialnych, finansowych, pracowniczych, infrastrukturalnych, intelektualnych zasobów informacyjnych i komunikacyjnych. Istnieją dwie grupy czynników, które determinują działalność innowacyjną iw konsekwencji przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Celem niektórych (wewnętrznych) jest tworzenie i zarządzanie działalnością innowacyjną w przedsiębiorstwie; inne (zewnętrzne) mają na celu rozszerzenie jego granic.

Czynniki zewnętrzne obejmują czynniki, które determinują interakcję przedsiębiorstwa z otoczeniem gospodarczym i społecznym:

Wykorzystywanie źródeł zewnętrznych do wspierania wszystkich faz procesu innowacji: od odkrywania i rozwoju po komercjalizację;

Komunikacja z klientami, partnerami biznesowymi, inwestorami, konkurentami, organizacjami badawczymi i uczelniami;

Lobbing interesów w państwowych strukturach instytucjonalnych.

Czynniki wewnętrzne to istotne cechy przedsiębiorstwa, które odróżniają je od konkurencji i decydują o jego innowacyjności:

Zmotywowane przywództwo;

Integracja innowacji technologicznych i organizacyjnych oraz zarządczych;

Wysoka wydajność;

Efektywne relacje z personelem, ich szerokie zaangażowanie w proces innowacji;

Ciągłe uczenie się organizacji;

Skuteczny system marketingowy komunikujący się z użytkownikami końcowymi;

Zarządzanie jakością, infrastruktura, rozwój organizacyjny.

Opracowanie strategii powinno odpowiadać na pytania: jak osiągać cele, jak eliminować konkurentów, jak zapewnić przewagę konkurencyjną, jak wzmocnić długoterminową pozycję firmy, jak urzeczywistnić strategiczną wizję zarządzania.

Innowacyjne strategie tworzą szczególnie wymagające środowisko dla ładu projektowego, korporacyjnego i korporacyjnego. Warunki te obejmują:

Zwiększenie poziomu niepewności wyników (pod względem czasu, kosztów, jakości i wydajności);

Rosnące ryzyko inwestycyjne projektów;

Wzmocnienie przepływu zmian w organizacji w związku z restrukturyzacją innowacyjną (restrukturyzacja przedsiębiorstwa, poprzez zmianę któregokolwiek z jego elementów);

Wzmacnianie sprzeczności interesów i podejść do zarządzania wśród kierownictwa organizacji.

Strategia innowacyjna, integrująca wszystkie etapy badawczo-inwestycyjne cyklu życia innowacji, jest w pełni powiązana z wszelkiego rodzaju niepewnościami, konkretnymi ryzykami innowacyjno-inwestycyjnymi i regularnymi, a także sprzecznościami procesu innowacji.

Najistotniejszymi specyficznymi ryzykami, z jakimi mierzy się przedsiębiorstwo przy samodzielnym opracowywaniu i wprowadzaniu innowacji, są: ryzyko innowacyjne, technologiczne, handlowe i finansowe.

Tym samym przy innowacyjnej strategii czas uzyskania i probabilistyczny charakter wyników wymaga realizacji programów finansowych o wysokim stopniu ryzyka.

2. Cele i skuteczność innowacji

2.1 Cele innowacji

Opracowanie strategii rozpoczyna się od określenia ogólnego celu organizacji.

Ogólny cel powinien być jasny dla każdego. Wyznaczanie celów odgrywa ważną rolę w relacji firmy z otoczeniem zewnętrznym, rynkiem, konsumentem.

Ogólny cel organizacji powinien uwzględniać:

· Główna działalność firmy;

· Zasady pracy w środowisku zewnętrznym (zasady handlu; stosunek do konsumenta; relacje biznesowe);

· Kultura organizacji, jej tradycje, klimat pracy.

Przy wyborze celu należy wziąć pod uwagę dwa aspekty: kim są klienci

firma i jakie potrzeby może zaspokoić.

Po ustaleniu wspólnego celu, drugim etapem jest określenie celów.

Można zidentyfikować następujące główne cele:

1. Rentowność - osiągnięcie poziomu zysku netto w bieżącym roku

2. Rynki (wielkość sprzedaży, udział w rynku, wprowadzenie na nowe linie).

3. Wydajność

4. Produkty (całkowita produkcja, wydanie nowych towarów lub wycofanie)

niektóre modele z produkcji itp.).

5. Zasoby finansowe (wielkość i struktura kapitału; stosunek)

kapitał własny i dłużny; wysokość kapitału obrotowego itp.).

6. Obiekty produkcyjne, budynki i budowle.

charakterystyka technologiczna, koszt, czas realizacji.

8. Organizacja – zmiany w strukturze organizacyjnej i działalności. (Otwórz oddział firmy w określonym regionie).

9. Zasoby ludzkie (ich wykorzystanie, ruch, szkolenie itp.).

10. Odpowiedzialność społeczna

Aby cel został osiągnięty, należy postępować zgodnie z poniższymi wskazówkami

zasady:

1. Jasna i konkretna deklaracja celu, wyrażona w konkretnym

przyrządy pomiarowe (pieniężne, naturalne, pracy).

2. Każdy cel powinien być ograniczony w czasie, wyznacz dla niego termin

osiągnięcia (np. rozpoczęcie seryjnej produkcji nowego modelu maszynki do mięsa do końca III kwartału).

Cele mogą być:

Długoterminowe (do 10 lat),

Średnioterminowy (do 5 lat)

Krótkoterminowe (do 1 roku).

Cele są określane z uwzględnieniem zmian sytuacji i wyników kontroli.

3. Cele muszą być osiągalne.

4. Cele nie powinny się nawzajem zaprzeczać.

Planowanie strategiczne opiera się na wnikliwej analizie zewnętrznych i

otoczenie wewnętrzne firmy:

Oceniane są zmiany zachodzące lub te, które mogą wystąpić w okresie planowania;

Zidentyfikowano czynniki zagrażające pozycji firmy;

Badane są czynniki sprzyjające działalności firmy.

Procesy i zmiany w środowisku zewnętrznym mają istotne znaczenie

wpływ na firmę. Główne problemy związane ze środowiskiem zewnętrznym -

ekonomia, polityka, rynek, technologia, konkurencja.

Konkurencja jest szczególnie ważnym czynnikiem. Dlatego jest to konieczne

zidentyfikować głównych konkurentów i poznać ich pozycje na rynku (udział w rynku, wielkość sprzedaży, cele itp.).

Wskazane jest prowadzenie badań w następujących obszarach:

1. Oceń obecną strategię konkurentów (ich zachowanie na rynku;

techniki promocji towarów itp.).

2. Zbadaj wpływ środowiska zewnętrznego na konkurencję.

3. Postaraj się zebrać informacje o rozwoju naukowym i technicznym

rywale i inne informacje oraz dokonać prognozy przyszłych działań

konkurentów i nakreślić sposoby przeciwdziałania.

Dokładne badanie mocnych i słabych stron konkurencji oraz porównanie

ich wyniki z własnymi wskaźnikami pozwolą Ci lepiej przemyśleć

konkurencyjna strategia.

Poważne czynniki środowiskowe obejmują społeczne i behawioralne

i czynniki środowiskowe. Firma musi brać pod uwagę zmiany w

sytuacja, poziom wykształcenia itp.

Przeprowadzana jest analiza środowiska wewnętrznego w celu określenia mocnych stron i

słabości w działalności firmy.

Strategia jest punktem wyjścia do teorii i empirii

Badania. Gdy angażujesz się w ten proces

podejmowania decyzji przez kierownictwo wyższego szczebla, wzrasta znaczenie celów strategicznych i finansowych.

2.1 Skuteczność innowacji

Ścieżka życia innowacji może rozwijać się jedną z trzech ścieżek: akumulacji w organizacji, przekształcenia w organizację w innowację oraz sprzedaży jako towaru.

Skuteczność działalności innowacyjnej organizacji wyraża się za pomocą wskaźników ekonomiczno-finansowych. W gospodarce rynkowej nie może być jednolitego systemu wskaźników. Każdy inwestor samodzielnie określa ten system na podstawie cech innowacyjnego projektu, profesjonalizmu specjalistów i menedżerów oraz innych czynników.

Na karcie wyników nałożone są następujące wymagania:

Wskaźniki powinny obejmować procesy na wszystkich etapach cyklu życia produktu.

Wskaźniki powinny być tworzone długoterminowo, co najmniej 3-5 lat, na podstawie retrospektywnej analizy działań organizacji.

Wskaźniki powinny być oparte na danych dotyczących konkurencyjności określonych produktów na określonych rynkach w określonym okresie.

Najważniejsze wskaźniki powinny być wyrażone w wartościach bezwzględnych, względnych i szczegółowych.

Wskaźniki powinny być spójne ze wszystkimi sekcjami planu organizacji.

Wskaźniki powinny odzwierciedlać wszystkie aspekty wyników finansowych organizacji.

Projekt wskaźników końcowych powinien być realizowany na podstawie obliczeń wielowymiarowych, z określeniem stopnia ryzyka i trwałości działalności finansowej, z wykorzystaniem wystarczającej i wysokiej jakości informacji charakteryzujących aspekty techniczne, organizacyjne, środowiskowe, ekonomiczne. i społeczne aspekty działalności organizacji.

Jednym z głównych wskaźników efektywności i stabilności funkcjonowania organizacji jest jej stabilność.

Wprowadzanie innowacji może dawać cztery rodzaje efektów: ekonomiczny, naukowo-techniczny, społeczny i środowiskowy.

Uzyskując efekt ekonomiczny w postaci zysku, innowacyjna organizacja realizuje wszechstronny rozwój i wzrost dobrobytu pracowników.

Inne rodzaje efektów niosą ze sobą potencjalną efektywność ekonomiczną, to znaczy tworzą tylko potencjalny efekt ekonomiczny.

Jeśli weźmiemy pod uwagę tylko końcowe efekty wprowadzenia lub sprzedaży innowacji, to każdy rodzaj działalności innowacyjnej można oszacować w ujęciu wartościowym. Kryteriami oceny końcowej są tu: czas uzyskania rzeczywistego efektu ekonomicznego oraz stopień niepewności jego otrzymania (lub poziom ryzyka inwestycji w innowacje). System wskaźników efektywności działań innowacyjnych (patrz wykres 2.1)

System wskaźników efektywności działań innowacyjnych

GHG

3. Rodzaje strategii w zarządzaniu innowacjami

U podstaw kształtowania autorskiej strategii konkurencyjnej z wykorzystaniem osiągnięć innowacyjnego zarządzania leży współdziałanie środowiska zewnętrznego, funkcjonującego systemu (organizacji) dążącego do stabilności oraz systemu zarządzania zapewniającego dostosowanie organizacji do warunków warunki funkcjonowania (do środowiska zewnętrznego). Strategia to zestaw sekwencyjnych zachowań, które pozwalają organizacji pozycjonować się w otoczeniu, a zmiany w strategii można postrzegać jako reakcję na zmiany warunków zewnętrznych (patrz wykres 1).

Rodzaje strategii innowacyjnych

Rozumiejąc strategię innowacji jako szczególny model zachowania firmy w nowych warunkach rynkowych można wyróżnić dwie grupy strategii: aktywny oraz bierny.

Pierwszy rodzaj strategii, często określany jako techniczny, jest odpowiedzią na zachodzące i możliwe zmiany w otoczeniu zewnętrznym poprzez ciągłe innowacje technologiczne. Po wybraniu jednej lub kilku aktywnych strategii firma wybiera jako główny czynnik sukcesu wykorzystując nową myśl technologiczną. Wśród aktywnych strategii innowacyjnych można wyróżnić dwa zasadniczo różne typy strategii: przywództwo oraz imitacje. Jeśli technologia zawarta w nowym produkcie lub usłudze jest zupełnie nowa na rynku, to firma wdraża strategię technologiczną. przywództwo logiczne. W przypadku, gdy pomysł technologiczny jest już znany rynkowi, ale jest wykorzystywany po raz pierwszy przez samą firmę, wtedy mówimy o strategie symulacji.

Bierny, lub marketing, innowacyjne strategie są ciągłe innowacje marketingowe. Firma może wybrać strategię innowacji w zakresie różnicowania produktów, podkreślając coraz więcej swoich przewag konkurencyjnych. Strategia segmentacji polega na ciągłym poszukiwaniu nowych segmentów rynku lub całych rynków, a także wykorzystaniu nowych metod dla rynku i/lub firmy dotarcia do tych grup nabywców. Wybór przez firmę pasywnych strategii innowacyjnych może oznaczać również taki sposób reagowania na zmiany warunków zewnętrznych, jak ciągłe innowacje w zakresie form i metod marketingu produktów, polityki komunikacyjnej.

Duże firmy korzystające z systemu strategicznego planowania innowacji mają możliwość ciągłego wprowadzania innowacji zgodnie z określonym schematem (lub strategią). Zgodnie z nowoczesnymi międzynarodowymi standardami innowacje są stałe, gdy są wdrażane przynajmniej raz na 1-3 lata. Ponadto duże firmy często stosują kombinację kilku linii strategicznych, co zapewnia wysoką mobilność i efektywność innowacji.

3.1 Strategia przywództwa technologicznego

Wybór strategii „przywództwa” przez firmę oznacza politykę nieustannego wprowadzania na rynek zupełnie nowych produktów. W związku z tym wszystkie badania i rozwój, system produkcji i marketing mają na celu stworzenie produktu, który nie ma analogów. Firmy, które weszły na ścieżkę przywództwa, inwestują znaczne środki w badania i rozwój, a badania mają tu charakter nie tylko aplikacyjny, ale i fundamentalny. Wymaga to tworzenia aliansów strategicznych w dziedzinie B+R z innymi organizacjami naukowo-technicznymi, tworzenia funduszy venture i dywizji w firmie.

Wybór strategii „przywództwa technologicznego” przez firmę oznacza:

Opracowanie nowej idei technicznej;

R & D;

Zwolnienie partii próbnej;

Testy rynkowe;

Uruchomienie produkcji seryjnej;

Wdrożenie działań mających na celu wprowadzenie nowego produktu na rynek;

Organizacja ciągłego testowania „dobrów życiowych na rynku i dokonywanie niezbędnych korekt”.

Efektem wyboru tej strategii jest przygotowanie programu marketingowego dla produktu, który obejmuje:

Analiza rozwoju rynku;

Wybór strategii wejścia na rynek;

Polityka towarowa, cenowa, sprzedażowa i komunikacyjna firmy na tym rynku;

Analiza warunków osiągnięcia progu rentowności;

Budżet na proces wprowadzania nowego produktu;

Kontrola postępów w jego realizacji.

Wiele firm, które wybrały strategię „lidera technologicznego”, przekształciło się w znane na całym świecie TNK: ZM, Intel(Intel), Microsoft , fotokopiarka , Bród , GE , Federalny Wyrazić . Innowatorzy drugiej generacji: Sinclair, Osboume oraz Apple, zaawansowane systemy pamięci oraz Technologia genetyczna. Innowacje technologiczne i tymczasowa monopolizacja rynku są zazwyczaj wysoce opłacalne, dając innowatorom przewagę konkurencyjną.

Wybór tej innowacyjnej strategii ma jednak szereg negatywnych aspektów. Po pierwsze, ze względu na brak doświadczenia rynkowego we wdrażaniu nowego pomysłu, liderzy technologii stoją w obliczu dużego ryzyka i niepewności. Niepewność, z jaką borykają się liderzy, dotyczy trzech głównych obszarów zainteresowania: technologii, rynku i biznesu. Niepewność technologiczna polega na braku gwarancji możliwości przełożenia opracowanej nowej myśli technologicznej na produkt finalny. Sytuacja jest dość typowa, gdy ogromne nakłady na badania podstawowe i stosowane okazują się nieopłacalne ze względu na brak możliwości komercyjnego wykorzystania wyników prac B+R. Oczywiście nawet skomercjalizowana wiedza naukowo-techniczna akumuluje i tworzy naukowe podstawy dla kolejnych innowacji. Jeśli jednak spółka nie była w stanie zdywersyfikować tego ryzyka, może znaleźć się w dość trudnej sytuacji finansowej.

Niepewność na rynku związane z trudnością przewidzenia reakcji klientów na zupełnie nowe produkty. Firmy starają się zmniejszyć poziom niepewności, tworząc dedykowane konsumenckie centra testowania nowych produktów i prowadząc sprzedaż próbną. Oczywiste jest jednak, że te działania marketingowe mogą być realizowane już na końcowych etapach rozwoju produktu, kiedy jest już wydany prototyp lub próbna partia. W przypadku negatywnej reakcji rynku firma ma kilka alternatyw. Firma może próbować ulepszyć (dostosować) nowy produkt do nowych wymagań konsumentów. Firma może wybrać nowy rynek docelowy dla nowości. Wreszcie firma może porzucić etap produkcji i zamrozić projekt. Oczywiście każda z tych opcji wymaga znacznych nakładów finansowych i prowadzi do utraty chwilowej przewagi, najważniejszego czynnika powodzenia realizacji strategii przywództwa.

Trzeci obszar problemowy związany jest z niepewnością reakcji konkurentów i kontrahentów rynkowych na innowacje, a także możliwymi zmianami czynników makroekonomicznych. Innowacyjna firma musi być gotowa do naśladowania swoich produktów przez konkurentów, a konkurenci będą w korzystniejszych warunkach, ponieważ będą mogli uwzględnić marketingowe błędy lidera i zaoferować rynkowi produkt doskonały. Lider technologii może zmniejszyć zależność od konkurencji poprzez licencjonowanie, ustalanie standardów jakości i rozwijanie bliskich relacji z dostawcami. Jeśli chodzi o czynniki makrootoczenia, ryzyko ich zmiany tkwi w działalności innowacyjnej wszystkich firm iz reguły jest dość przewidywalne. Najskuteczniejszym sposobem ograniczenia negatywnych skutków zmian sytuacji makroekonomicznej, regulacji prawnych i otoczenia społecznego jest tworzenie szeroko zdywersyfikowanego portfela biznesowego firmy.

3.2 Strategie symulacyjne.

Wybierając strategię „podążania za liderem”, firma czeka, aż konkurent wprowadzi na rynek swoje nowe produkty, a następnie rozpoczyna produkcję i sprzedaż podobnych produktów. Jednocześnie trwają dostosowania technologiczne i marketingowe nowości w związku z badaniem ewentualnych błędów „lidera technologicznego”. Ważnym punktem jest fakt, że „naśladowcy” nie wypuszczają dokładnej kopii produktu „lidera”, ale jego zróżnicowaną, ulepszoną wersję. Dlatego firma, która przyjęła tę strategię, aktywnie finansuje swoje badania i rozwój, aby wprowadzić znaczące zmiany w koncepcji produktu.Zwolennicy mają również silną bazę produkcyjną, która pozwala im obniżyć koszty nowych produktów poprzez elastyczność i ekonomię skali. Firmy te wykorzystują unikalne doświadczenie w zakresie działań marketingowych, co pozwala im na czas skanować otoczenie zewnętrzne, zamieniać błędy marketingowe liderów w ich przewagi konkurencyjne oraz efektywnie wykorzystywać kanały sprzedaży. Jednym z czynników decydujących o powodzeniu strategii „podążaj za liderem” jest rozpoznawalność i wysoka reputacja marki korporacyjnej, która pozwala na bardzo szybką komercjalizację nowego produktu.

Przyjęcie tej strategii przez wiele dużych firm technologicznych oznacza zazwyczaj chęć zminimalizowania ryzyka i niepewności, przed którymi stoją „liderzy”.

Kopiuj strategię

Brak silnej bazy B+R i możliwości masowego wprowadzenia produktu do produkcji, a także znaczny potencjał w zakresie promocji produktu i ogólnie działań marketingowych, to często główne warunki wyboru strategii „kopiowania” przez najwyższe kierownictwo firmy. Firmy, które wkroczyły na tę ścieżkę, nabywają licencję na produkcję i komercjalizację nowego produktu, „lidera” lub „naśladowcy”, i zaczynają produkować dokładną kopię produktu. Nie mając możliwości generowania super-dochodów dzięki wiodącej pozycji na rynku, firmy te aktywnie wykorzystują nowe czynniki w celu zwiększenia rentowności produkcji. Zazwyczaj jest to możliwe dzięki dostępowi do tańszych surowców, materiałów i robocizny, a także dostępności potężnej, dostosowanej bazy produkcyjnej.

Strategie zależności i doskonalenia

Choć te dwie strategie innowacyjne nawiązują do strategii technologicznych, stopień aktywności innowacyjnej firm, które je wybrały, jest bardzo niski. W przypadku wyboru strategii zależności firma w pełni uznaje swoją drugorzędną rolę w stosunku do lidera i wprowadza innowacje tylko na życzenie konsumentów lub lidera firmy. W tym drugim przypadku firma jest zmuszona naśladować innowacje innych firm, ponieważ po pierwsze pojawiają się nowe standardy odpowiadające poziomowi technologii, a po drugie sam rynek jest całkowicie przebudowany na produkty nowego poziomu. Najbardziej typowy wybór tej strategii dotyczy firm należących do branż o niskim poziomie intensywności wiedzy, które korzystają z dotacji rządowych, lub małych firm z sektora usług.

Strategia ta polega na zaakceptowaniu potrzeby doskonalenia produktu, którego głównym celem jest obniżenie jego kosztów.

3.3 Strategie innowacji marketingowych

ważne aspekty pasywnych strategii innowacyjnych

Warunkowo marketingowe strategie innowacji można podzielić na kilka grup w zależności od ich obszarów zastosowania:

Zróżnicowanie nowego produktu (a tym samym jego repozycjonowanie);

Wejście na nowe rynki docelowe;

Innowacje ZR miejsce, cena, promocja (sprzedaż, polityka cenowa i komunikacyjna).

Wiele firm dąży do znacznej poprawy konkurencyjności firmy jako całości poprzez ciągłe innowacje w tych obszarach marketingu.

Wniosek

Pisząc niniejszy esej, omówiono pojęcie i znaczenie strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa, cele i efektywność innowacji oraz rodzaje strategii w zarządzaniu innowacjami. Strategia to zestaw sekwencyjnych zachowań, które pozwalają organizacji pozycjonować się w otoczeniu, a zmiany w strategii można postrzegać jako reakcję na zmiany warunków zewnętrznych.

Strategie zarządzania innowacjami dzielą się na typy

♦ zarządzanie technologiczne

♦ strategie symulacyjne

marketingowe strategie innowacji.

W zależności od zadań postawionych w przedsiębiorstwie, mających na celu poprawę rodzajów i metod produktów wytwarzanych w przedsiębiorstwie, stosuje się taki lub inny rodzaj strategii.

Podczas wykonywania tego streszczenia wyciągnięto następujące wnioski:

Wybór strategii „przywództwa” przez firmę oznacza politykę nieustannego wprowadzania na rynek zupełnie nowych produktów. W związku z tym wszystkie badania i rozwój, system produkcji i marketing mają na celu stworzenie produktu, który nie ma analogów.

Postępuj zgodnie ze strategią lidera

Wybierając strategię „podążania za liderem”, firma czeka, aż konkurent wprowadzi na rynek swoje nowe produkty, a następnie rozpoczyna produkcję i sprzedaż podobnych produktów. Jednocześnie trwają dostosowania technologiczne i marketingowe nowości w związku z badaniem ewentualnych błędów „lidera technologicznego”.

Strategie innowacji pasywnych wiążą się ze skupieniem uwagi firmy na ciągłych innowacjach marketingowych i/lub modyfikacjach produktu, czyli na drobnych ulepszeniach produktu bez zmiany podstawowej technologii jego wytwarzania. Na obecnym etapie rozwoju gospodarki rynkowej tylko nieliczne firmy stosują strategie innowacji marketingowych w izolacji. Z reguły firma stosuje złożony system łączenia aktywnych strategii innowacyjnych z innowacjami marketingowymi zarówno w odniesieniu do nowego produktu, jak iw zakresie głównym.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Zarządzanie innowacjami. Podręcznik. / Wyd. prof. V.A. Szwandara, prof. V. Ja. Gorkinkela. - M .: Podręcznik uniwersytecki, 2006 .-- 382 s.

2. Medyński V.G. Zarządzanie innowacjami. Podręcznik. - M .: INFA-M, 2007 .-- 295 s.

3. Podstawy innowacyjnego zarządzania. Podręcznik dla uczelni. 2. wyd. konwersja i dodaj. / E.S. Baryutin, Św. Valdaitsev, A.V. Wasiliew i inni; Wyd. A.K. Kazantseva, L.E. Mindeli. - M .: Wydawnictwo „Ekonomia”, 2004. -518 s.

4.Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie innowacjami. Podręcznik dla uczelni.

Wydanie 5 - Petersburg: "Piotr", 2007 - 448 s.

5.Khotyasheva O.M. Zarządzanie innowacjami. Podręcznik dla uczelni.

M .: Wydawnictwo „Piotr”, 2006.-384 s.

Strategia innowacji jest środkiem do osiągnięcia celów organizacji w odniesieniu do środowiska wewnętrznego organizacji. Strategie innowacji dzielą się na:

następujące grupy:

sklep spożywczy - skupiony na tworzeniu nowych produktów,

usługi, technologie;

funkcjonalny - obejmują one strategie naukowe i techniczne, produkcyjne, marketingowe i usługowe;

ratunek- wprowadzenie elementu nowości do zapewnienia zasobów (roboczych, materialno-technicznych, finansowych, informacyjnych);

organizacyjne i zarządcze- Odnośnie zmian systemowych

kierownictwo.

Podstawą opracowania strategii innowacyjnej jest prowadzona przez firmę polityka naukowo-techniczna, pozycja rynkowa firmy oraz teoria cyklu życia produktu.

Istnieją trzy rodzaje strategii innowacyjnych, w zależności od polityki naukowo-technicznej.

1. Ofensywa- typowe dla firm, które opierają swoją działalność na zasadach przedsiębiorczej konkurencji; typowe dla małych innowacyjnych firm.

2. Defensywny- ma na celu utrzymanie konkurencyjnej pozycji firmy na istniejących rynkach. Dom

Funkcją takiej strategii jest aktywizacja stosunku kosztów do korzyści w procesie innowacji. Taka strategia wymaga intensywnych prac badawczo-rozwojowych.

3. Imitacja- wykorzystywane przez firmy o silnej pozycji rynkowej i technologicznej; którzy nie są pionierami we wprowadzaniu na rynek pewnych innowacji. Jednocześnie kopiowane są podstawowe właściwości konsumenckie (ale niekoniecznie cechy techniczne) innowacji wprowadzanych na rynek przez małe firmy innowacyjne lub firmy wiodące.

Obecnie szeroko stosowane są podstawowe (referencyjne) strategie innowacji. Mają na celu wypracowanie przewag konkurencyjnych, dlatego nazywa się je strategie wzrostu(rys.5.2).

Podstawowe strategie rozwoju dzielą się na cztery grupy:

1) strategia intensywnego rozwoju;

2) strategia rozwoju integracji;

3) strategia dywersyfikacji;

4) strategia redukcji.

Podczas wdrażania intensywne strategie rozwoju organizacja buduje swój potencjał lepiej wykorzystując swoje siły wewnętrzne i możliwości, jakie daje otoczenie zewnętrzne.

Istnieją trzy strategie intensywnego rozwoju:

„Istniejący produkt na istniejącym rynku” – strategia ma na celu głębszą penetrację tego produktu na rynku;

„Nowy produkt – stary rynek” to strategia innowacji produktowej, w ramach której produkt o nowych właściwościach konsumenckich jest rozwijany i sprzedawany na starym rynku;

„Stary produkt – nowy rynek” to marketingowa strategia innowacji mająca na celu sprzedaż znanego produktu w nowych segmentach rynku.

Znajdują się trzy strategie rozwoju integracji:

Integracja pionowa z dostawcami;

Integracja pionowa z konsumentami;

Integracja pozioma (interakcja z konkurentami z branży).

Są też trzy strategie dywersyfikacji:

design - strategia produktu ukierunkowana
znaleźć i wykorzystać dodatkowe możliwości biznesowe

nesa; schemat realizacji strategii: nowy produkt - stara technologia - stary rynek;

Strategia projektowo-technologiczna – obejmuje zmiany produktu i technologii; schemat realizacji strategii: nowy produkt - nowa technologia - stary rynek;

Strategia projektowa, technologiczna i marketingowa realizowana jest według schematu: nowy produkt - nowa technologia - nowy rynek.

Strategia redukcji przejawia się w tym, że organizacje identyfikują i ograniczają niewłaściwe koszty. Te działania przedsiębiorstwa wiążą się z pozyskiwaniem nowych rodzajów materiałów, technologii, zmian w strukturze organizacyjnej.

Istnieje kilka rodzajów strategii przycinania:

Kierownicze (organizacyjne) – zmiany w strukturze
zwiedzanie przedsiębiorstwa i w konsekwencji likwidacja jednostki

powiązania strukturalne;

Innowacje lokalne – zarządzanie kosztami związanymi ze zmianami w poszczególnych elementach przedsiębiorstwa;

Technologiczny - zmiana cyklu technologicznego w celu zmniejszenia kosztów osobowych i całkowitych.

Strategia innowacji, opracowana w oparciu o teorię cyklu życia produktu, uwzględnia fazy, w których produkt się znajduje. Czasami cykl życia innowacji obejmuje kilka etapów: pochodzenie, narodziny, aprobata, stabilizacja, uproszczenie, upadek, exodus i destrukturyzacja.

1. Początek. Ten punkt zwrotny charakteryzuje się pojawieniem się zarodka nowego systemu w starym środowisku, co wymaga restrukturyzacji całej aktywności życiowej. Na przykład pojawienie się pierwszego pomysłu (sformalizowane rozwiązanie techniczne) lub organizacja firmy specjalizującej się w tworzeniu nowych lub radykalnych przekształceń starych segmentów rynku, która podejmuje się opracowania nowej techniki.

2. Narodziny. Na tym etapie pojawia się nowy system, uformowany w dużej mierze na obrazie i podobieństwie systemów, które go zrodziły. Na przykład po sformalizowaniu rozwiązania technicznego przechodzą do ogólnej prezentacji nowego typu technologii (sformułowania schematu layoutu) lub do przekształcenia stworzonej firmy w inną, która działa dla wąskiego segmentu rynku i zaspokaja specyficzne potrzeby istniejące na nim.

Ryż. 5.2. Innowacyjna część podstawowych strategii rozwoju firmy

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

3. Oświadczenie. Tu powstaje system i formy, które zaczynają konkurować na równych zasadach z wcześniej stworzonymi. Na przykład pojawienie się pierwszego pomysłu pozwoli przejść do praktycznego tworzenia pierwszych próbek nowego typu technologii lub przekształcenia poprzedniej firmy w firmę o strategii „władzy” działającą w obszarze dużego standardowego biznesu.

4. Stabilizacja. Punktem zwrotnym jest wejście systemu w okres, w którym wyczerpuje on swój potencjał dalszego wzrostu i jest bliski dojrzałości. Na przykład przejście do praktycznego wdrażania systemów technicznych nadających się do wdrożenia na dużą skalę lub wejście firmy na rynek światowy i powstanie na nim pierwszego oddziału.

5. Uproszczenie. Na tym etapie system zaczyna „zanikać”. Na przykład optymalizacja stworzonego systemu technicznego lub edukacja od firmy przedsiębiorstwa transnarodowego (TNC).

6. Upadek. W wielu przypadkach następuje spadek większości znaczących wskaźników życiowej aktywności układu, co jest istotą złamania. Na tym etapie ulepszanie wcześniej stworzonego systemu technicznego rozpoczyna się na poziomie propozycji racjonalizacji, rozpadu TNK na szereg odrębnych firm, które prowadzą średnie i małe przedsiębiorstwa w celu zaspokojenia lokalnych potrzeb.

7. Exodus. Na tym etapie cyklu życia system powraca do stanu pierwotnego i przygotowuje się do przejścia do nowego stanu. Na przykład zmiana funkcji eksploatowanego sprzętu lub śmierć jednej z firm, które oddzieliły się od TNK.

8. Destrukturyzacja. Tutaj wszystkie procesy życia systemu zatrzymują się lub jest on używany w innej pojemności lub odbywa się jego utylizacja. Firma przestaje istnieć; z reguły oznacza to jej specjalizację w zakresie wydawania innych produktów.

Według współczesnej nauki ekonomicznej w każdym określonym okresie konkurencyjna jednostka produkcyjna (firma, przedsiębiorstwo) specjalizująca się w wytwarzaniu produktów na określoną potrzebę społeczną jest zmuszona do pracy nad produktem należącym do trzech generacji technologii – , dominujące i wschodzące (obiecujące).

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Każda generacja technologii przechodzi w swoim rozwoju odrębny cykl życia. Na przykład firma w przedziale czasowym od t1 do t3 pracuje nad trzema generacjami technologii - A, B, C, sukcesywnie wymieniając się nawzajem (rys. 5.3). Na etapie powstania i początku wzrostu produkcji produktu B (czas t1) koszty jego wytworzenia są nadal wysokie, natomiast popyt wciąż niewielki, a wielkość produkcji nieznaczna (wykres a na ryc. 5.3). W tym momencie wielkość produkcji produktu A (poprzednia generacja) jest duża, ale produkt C nie jest jeszcze w ogóle wytwarzany (schemat a na ryc. 5.3).

Na etapie stabilizacji produkcji generacji B (czas t2 , etapy nasycenia, dojrzałości i stagnacji) jego technologia jest w pełni opanowana; popyt jest duży. Jest to okres maksymalnej wydajności i największej skumulowanej rentowności produktu. Produkcja produktu A spadła i nadal spada (wykres b na ryc. 5.Z.).

Wraz z pojawieniem się i rozwojem nowej generacji technologii (produkt C) zapotrzebowanie na produkt B zaczyna spadać (czas t3 ) - zmniejsza się wielkość jego produkcji i zysk, który przynosi (schemat) v na ryc. 5.3), natomiast pokolenie A nie istnieje lub jest używane tylko jako relikt.

A B C

Ryż. 5.3. Schematy struktury produkcji produktu w różnych

chwile w czasie:

a- za chwilę (x; b- za chwilę 12; v- za chwilę (3

Na ryc. 5.3 widać, że stabilną wartość całkowitego dochodu przedsiębiorstwa (firmy) zapewnia prawidłowy rozkład wysiłków pomiędzy kolejne produkty (generacje technologii). Osiągnięcie takiego rozkładu jest celem kształtowania i realizacji polityki naukowo-technicznej firmy. Optymalizacja tej polityki wymaga

wiedza o możliwościach technicznych i technologicznych każdej z kolejnych (i konkurencyjnych) generacji technologii. W miarę opanowania jednego lub drugiego rozwiązania technicznego zmienia się jego rzeczywista zdolność do zaspokojenia odpowiednich potrzeb społeczeństwa i charakterystyki ekonomicznej, co w rzeczywistości determinuje cykliczność rozwoju pokoleń technologii.

Jednak czynnikiem decydującym o tworzeniu konkurencyjnej strategii naukowo-technicznej przedsiębiorstwa (firmy) jest fakt, że środki w rozwój i opanowanie produktu muszą zostać zainwestowane znacznie wcześniej niż uzyskany zostanie rzeczywisty efekt w postaci uzyskania silna pozycja na rynku. Dlatego strategiczne planowanie polityki naukowo-technicznej wymaga rzetelnej identyfikacji i prognozowania trendów rozwojowych dla każdej generacji odpowiedniej technologii na wszystkich etapach jej cyklu życia. Trzeba wiedzieć, w którym momencie generacja technologii proponowana do rozwoju osiągnie swój maksymalny rozwój, kiedy konkurencyjny produkt dojdzie do tego etapu, kiedy należy rozpocząć rozwój, kiedy - ekspansję, a kiedy produkcja spadnie.

5.2. Metody wyboru innowacyjnych strategii

Wybór strategii opiera się na analizie kluczowych czynników charakteryzujących stan firmy, z uwzględnieniem wyników analizy portfela przedsiębiorstw oraz charakteru i istoty wdrażanych strategii.

Obecnie duże firmy amerykańskie, japońskie i europejskie, w celu zmonopolizowania produkcji towarów na rzecz radykalnych innowacji i zmniejszenia wpływu venture business na wyniki końcowe, podążają ścieżką koncentracji i dywersyfikacji produkcji. Amerykańskie korporacje „Gepera1 Motogs Consolidation”, „Fogd Motog Companu”, „Genega1 E1striс”, japońskie „Sopu”, „Touota”, szwedzkie „Eistgo1ux”, niemieckie „Siemens”, południowokoreańskie „Samsung” i wiele innych organizacji opartych na następujące zasady:

a) dywersyfikacja wytwarzanych towarów;

b) kombinację produktów z portfolio, które są w rezultacie ulepszane
wdrażanie różnego rodzaju innowacji;

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

C) podnoszenie jakości towarów i oszczędzanie środków na
poprzez pogłębienie badań i rozwoju oraz zwiększenie innowacyjności
ciało;

d) wniosek o różne towary, w zależności od ich
konkurencyjność, różne strategie: fiołki, pati-
enty, komutatory czy eksporterzy (więcej o tych krajach)
tagi zostaną omówione w rozdz. 6);

e) rozwój integracji i współpracy międzynarodowej;

f) poprawa jakości decyzji zarządczych itp.
Jeśli firma produkuje kilka rodzajów towarów, to dla nich

często stosuje różne strategie. W takim przypadku ryzyko dla całej firmy jest zniwelowane.

Generalnie analiza strategii funkcjonowania dużych firm pokazuje, że wraz ze wzrostem udziału czystej konkurencji rośnie udział strategii eksploracyjnej.

Podstawą opracowania rekomendacji dotyczących strategii innowacji i odpowiadającej jej polityki inwestycyjnej (planowania inwestycji zasobowych) jest prognozowanie momentów rozwoju i zmiany generacji technologii (produktów).

Kierunki wyboru strategii innowacyjnej z uwzględnieniem pozycji rynkowej (kontrolowany udział w rynku i dynamika jego rozwoju, dostęp do źródeł finansowania i surowców, pozycja lidera lub naśladowcy w konkurencji branżowej) przedstawiono na ryc. 5.4.

Wybór strategii odbywa się dla każdego kierunku, podkreślanego przy wyznaczaniu celów.

Ryż. 5.4. Kierunki wyboru innowacyjnej strategii

Macierz BCG (Boston Advisory Group) (rysunek 5.5) może być wykorzystana do wyboru strategii opartej na udziale w rynku i rozwoju branży. Zgodnie z tym modelem firmy o dużym udziale w rynku w branżach o wysokim wzroście („gwiazdy”) muszą wybrać strategię wzrostu, podczas gdy firmy o wysokim udziale wzrostu w branżach stabilnych („dojne krowy”) wybierają strategię ograniczonego wzrostu. Ich głównym celem jest utrzymanie pozycji i osiągnięcie zysku, firmy z niewielkim udziałem w rynku w wolno rozwijających się branżach („psy”) wybierają strategię „odcinania nadmiaru”.

Opuszczenie rynku

Wysoki niski

Udział w rynku / wielkość sprzedaży

Ryż. 5.5. Macierz BCG

Macierz McKinsew służy do wyświetlania i porównywania strategicznych pozycji różnych firm w organizacji komercyjnej. Pokonuje tak istotną wadę modelu BCG, jak uproszczona konstrukcja osi poziomej i pionowej jego macierzy.

Model GE/McKinseu pozwala przede wszystkim uszeregować wszystkie biznesy korporacji jako kandydatów do otrzymania inwestycji według kryterium przyszłego zysku w danej perspektywie strategicznej.

Macierz McKinseu pokazano na ryc. 5.6. Tutaj na osi rzędnych szacowane są parametry konkretnego biznesu, które:

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Status konkurencyjny Średni

Ryż. 5.6. Matryca McKinseu

organizacje są praktycznie niekontrolowane, tj. istotne czynniki środowiskowe. Odcięta pokazuje parametry pozycjonowania, które zależą od organizacji.

Thompson i Strickland zaproponowali macierz wyboru strategii w zależności od dynamiki wzrostu rynku produktów (odpowiednik wzrostu branży) oraz pozycji konkurencyjnej firmy (rysunek 5.7).

Do analizy strategicznej zdywersyfikowanych firm wykorzystywana jest macierz zaproponowana przez firmę doradczą Arthur De Little ( Macierz ADL-LC), który jest modelem wielowymiarowym (rysunek 5.8).

W matrycy ADL-LC poziomo ustala się integralną wieloczynnikową ocenę „pozycji konkurencyjnej”, a wertykalną integralną ocenę cyklu życia. Z metodologicznego punktu widzenia uzyskanie określonych wartości wskaźnika „Pozycja konkurencyjna” jest bardzo zbliżone do obliczania wskaźnika „Status konkurencyjny” (siła pozycji firmy) według modelu McKinseu. Ale główna różnica między modelem ADL-LC z innych podobnych modeli jest wykorzystanie koncepcji cyklu życia.

Cechy etapów cyklu życia według modelu ADL-LC są następujące.

Narodziny: zmiany w technologii; rozdrobnione oferty na szybko zmieniającym się rynku; energetyczne poszukiwanie konsumentów; szybki wzrost sprzedaży, ale praktycznie brak zysku, bo wszyscy pochłaniają inwestycje; przepływy pieniężne są ujemne, ponieważ jest wchłaniany przez rozwój rynku.

Rozwój(wzrost): szybki wzrost sprzedaży; zysk pojawia się i szybko rośnie, ale przepływ środków pieniężnych może nadal być ujemny.

Dojrzałość: sprzedaż osiąga maksimum; zysk również osiąga swój maksymalny poziom; przepływy pieniężne stają się dodatnie i stopniowo rosną.

Starzenie się: sprzedaż spada; zyski spadają; przepływy pieniężne spadają, ale wolniej niż zyski.

Cechy pozycji konkurencyjnych według modelu ADL-LC są następujące.

Słaby: firma ma szereg krytycznych słabości; w tej sytuacji biznes nie może sam przetrwać.

Wytrzymały: biznes przynosi zysk, biznes specjalizuje się w swojej niszy i ma w sobie wystarczającą siłę, ma minimalne możliwości wyjścia z tej pozycji.

Zauważalny: firma ma odrębne cechy i korzyści; bardzo silne pozycje w swoich wyspecjalizowanych niszach; istnieje znaczny potencjał do poprawy pozycji konkurencyjnej.

Silny: biznes ma silne przewagi konkurencyjne; możliwa jest niezależna strategia biznesowa, która nie uwzględnia zachowania głównych konkurentów; pozycja biznesowa jest silna, ale nie absolutna.

Prowadzący: tę pozycję rynkową może zajmować tylko jedno przedsiębiorstwo; wyznacza własne standardy na rynku i kontroluje inne biznesy; przewaga konkurencyjna jest prawie absolutna; strategia biznesowa jest całkowicie niezależna.

Wybierając opcje dla strategii innowacyjnej, firma może skorzystać z macierzy Produkt/Rynek (tabela 5.1)

Tabela 5.1 Matryca produktów/rynków do wyboru strategii

Przyjmując strategię, kierownictwo musi wziąć pod uwagę cztery czynniki:

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Ryzyko. Jaki poziom ryzyka firma uważa za akceptowalny dla każdej ze swoich decyzji?

Znajomość przeszłych strategii i wyników ich stosowania. Pozwoli to firmie skuteczniej rozwijać nowe.

Czynnik czasu. Często dobre pomysły zawodzą, ponieważ zostały zaproponowane w niewłaściwym czasie.

Reakcja dla właścicieli. Plan strategiczny opracowują menedżerowie firmy, ale często właściciele mogą wywierać silną presję, aby go zmienić. Kierownictwo firmy powinno mieć ten czynnik na uwadze.

Opracowywanie strategii może odbywać się na trzy sposoby: odgórny, oddolny oraz z pomocą firmy konsultingowej.

W pierwszym przypadku plan strategiczny jest opracowywany przez kierownictwo firmy i jako zlecenie schodzi na wszystkie szczeble zarządzania.

Rozwijając „od dołu do góry”, każdy dział (dział marketingu, dział finansowy, dział produkcji, dział R&D itp.) w ramach swoich kompetencji opracowuje swoje propozycje sporządzenia planu strategicznego. Następnie propozycje te trafiają do kierownictwa firmy, które je podsumowuje i podejmuje ostateczną decyzję podczas dyskusji w zespole. Wykorzystuje to doświadczenie zdobyte w działach bezpośrednio związanych z badanymi zagadnieniami i tworzy poczucie wspólnoty w całej organizacji w tworzeniu strategii wśród pracowników.

Firma może również skorzystać z usług konsultantów w celu zbadania organizacji i opracowania strategii.

Innowacyjny biznes to nie czysta nauka czy wynalazek, choć rozwój naukowy i technologiczny jest tu priorytetem.

Zachowanie firmy jako konsumenta innowacji można określić, dowiadując się, jaką opcję wybrała do przeprowadzenia zmian technologicznych (rysunek 5.9, gdzie wskazano okresy cyklu popytu: mi- początek; o1 - przyspieszony wzrost; o2 - spowolniony, M - dojrzałość; V - osłabienie; r- rentowność; T b T 2, T 3 – zakres czasowy oceny).

W przypadku stabilnej technologii (patrz rys. 5.9, a) w obszarze rozwoju popytu i produkcji pojawia się wysoka potrzeba innowacji technologicznych (MI) i w dojrzałości (M).

Ryż. 5.9. Związek między innowacjami a zapotrzebowaniem na produkty z technologią: a- stabilny; b - owocny; v- zmienny

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

W przypadku owocnej technologii (patrz rys. 5.9, b) potrzeba innowacji jest również niewielka, gdyż zaspokojenie popytu następuje poprzez modyfikację produktów lub opanowanie nowych produktów bez istotnych zmian w oryginalnej technologii ich wytwarzania.

I tylko w wariancie wymiennej technologii (patrz ryc. 5.9, v) potrzeba innowacji wspierających cykl życia popytu jest stała na wszystkich etapach.

Firmy kierujące się zasadą zmiennej technologii to branże aktywne technologicznie. Są to głównie elektronika, przemysł chemiczny, produkcja farmaceutyczna. Większość branż inżynierii mechanicznej należy do branż o średniej aktywności technologicznej, a co za tym idzie o średnim poziomie zapotrzebowania na innowacje.

5.3. Tworzenie innowacyjnych strategii

Strategie innowacji w przedsiębiorstwach można łączyć i przedstawiać w dwóch głównych typach: strategia lidera, której celem jest rozwój i wdrażanie zasadniczo nowych produktów, oraz strategia podążania, która zakłada wprowadzanie na rynek ulepszonych technologii. Te innowacyjne cele rozwojowe można osiągnąć na różne sposoby.

W ten sposób, w oparciu o strategię przywództwa badawczego, możliwe jest osiągnięcie długoterminowych pozycji lidera w obszarze B+R dzięki dążeniu przedsiębiorstwa do zachowania w swoim portfelu gospodarczym produktów znajdujących się na początkowych etapach krzywej 5-krzywej. Jeżeli w swoim innowacyjnym rozwoju przedsiębiorstwo stosuje politykę reakcji obronnej i woli podążać za liderami rynku, aby uniknąć ryzyka ekonomicznego związanego z komercjalizacją innowacji, to taki podmiot gospodarczy powinien stosować strategie wyczekiwania i starać się wprowadzać na rynek ulepszone wersje towarów, które zostały już przez rynek przetestowane.

Liczba etapów organizacyjnych rozwoju i wdrażania innowacji będzie taka sama dla technologii podstawowych lub udoskonalanych, odzwierciedlając etapy ich cyklu życia. Powodem jest to, że innowacje produktowe i technologiczne, niezależnie od stopnia nowości i skali, przechodzą przez pewne etapy.

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Cykl życia: narodziny, wzrost, dojrzałość, schyłek. Ze względu na zawartość strukturalną każdego z realizowanych etapów, charakter działań niezbędnych do opracowania i realizacji strategii lidera lub naśladowcy będzie inny.

Różnice te przejawiają się zarówno w składzie interesariuszy, jak i wysokości wymaganych kosztów inwestycyjnych dla każdego rodzaju i skali innowacji. Dlatego przy planowaniu strategii innowacyjnego rozwoju ważne są te fundamentalne różnice, które należy ocenić i kompleksowo przeanalizować.

Pomimo tego, że nowe i udoskonalane technologie przechodzą przez te same etapy wzrostu i rozwoju, cele początkowe i końcowe dla tych innowacji na każdym ze zidentyfikowanych etapów są różne. Tak więc, aby stworzyć całkowicie nowy produkt, konieczne jest prowadzenie prac badawczo-rozwojowych na dużą skalę. Jednocześnie przy wdrażaniu doskonalenia technologii niektóre z tych działań można pominąć i ograniczyć do prowadzenia prac B+R, ponieważ tego typu innowacje opierają się na znanej już wiedzy naukowej. Dzięki temu możemy mówić o głównych różnicach w kosztach początkowych i końcowych rezultatach każdego z trwających etapów wprowadzania nowych i doskonalących się technologii.

Podkreślmy i zgrupujmy główne podobieństwa i różnice w zarządzaniu procesami wprowadzania nowych i ulepszania technologii (tabela 5.2). Bardziej celowe jest wprowadzenie podstawowych lub całkowicie nowych technologii najpierw na rynek przemysłowy, a dopiero potem na rynek konsumencki. Wniosek ten został wysunięty na podstawie analizy znacznej liczby niepowodzeń związanych z wprowadzaniem fundamentalnie nowych technologii bezpośrednio na rynek konsumencki, z pominięciem przemysłowego.

Tabela 5.2 Podobieństwa i różnice w podstawowych i usprawniających procesy rozwoju innowacji

Rozwój podstawowych technologii wymaga znacznej ilości badań podstawowych i stosowanych oraz znacznych inwestycji w tym celu. Strategię pioniera, czyli wybór nowych technologii do wprowadzenia na rynek, mogą wybrać tylko przedsiębiorstwa high-tech, prawdziwi liderzy rynku. Podobieństwa, a także znaczne różnice w charakterze początkowych celów i końcowych rezultatów rozwoju i wdrażania nowych technologii, potwierdzają potrzebę uwzględnienia rodzaju i skali innowacji w tworzeniu innowacyjnych strategii rozwoju.

Całkowite zapotrzebowanie na zasoby niezbędne do realizacji określonej strategii innowacyjnego rozwoju dobierane jest najpierw element po elemencie, a następnie krok po kroku.

Etapy rozwoju i wdrażania technologii oznaczono następującymi symbolami:

W - badania;

X - konstruktywny;

V - koncepcyjny;

x- dystrybucyjny.

Biorąc pod uwagę przyjęte oznaczenia, można wyodrębnić etapowe wymagania dotyczące zasobów niezbędnych przedsiębiorstwu do realizacji strategii rozwoju innowacyjnego (rys. 5.10 i 5.11).

Jak widać z przedstawionych schematów, zasoby finansowe i ekonomiczne potrzebne do realizacji określonej strategii rozwoju innowacyjnego w dużej mierze zależą od rodzaju i

5 Zarządzanie innowacjami: teoria i praktyka

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

skalę wprowadzanej technologii. Potwierdza to po raz kolejny wniosek o potrzebie usystematyzowania procesów zarządzania strategicznego i innowacyjnego oraz ich początkowego ukierunkowania na włączanie w obrót gospodarczy zasadniczo nowych lub tylko doskonalących się technologii.

Modele kształtowania się kosztów związanych z rozwojem nowych i doskonalących się technologii ujawniają krok po kroku sekwencję i przybliżoną listę czynności, które należy wykonać w ramach realizacji strategii lidera lub naśladowcy. Modele te nie uwzględniają jednak wyceny niektórych kosztów, które należy uwzględnić przy planowaniu biznesowym i szacowaniu przybliżonych kosztów związanych z realizacją projektów inwestycyjnych.

Przy opracowywaniu projektu inwestycyjnego konieczne jest w szczególności uwzględnienie kosztów związanych z wynagrodzeniami, a także z odliczeniem niektórych podatków i opłat, w tym np. ujednoliconego podatku socjalnego, obowiązkowego ubezpieczenia społecznego od przemysłowych wypadki i choroby zawodowe. Ponadto należy również uwzględnić część kosztów ogólnych w postaci opłacenia kosztów energii elektrycznej technologicznej, pary, wody, mediów, usług komunikacyjnych, kosztów transportu. Nie można przy tym pominąć kosztów związanych z nabyciem maszyn, urządzeń i innych środków trwałych niezbędnych do realizacji strategii innowacyjnego rozwoju, które w postaci wysokości odpisów amortyzacyjnych stopniowo przenoszą swoją wartość na produkty, gdy się zużywają.

Prezentowane modele, ukazujące stronę merytoryczną każdego z etapów wdrażania innowacyjnego rozwoju, mają na celu przede wszystkim rozwiązywanie problemów organizacyjnych i ekonomicznych, a nie inwestycyjno-finansowych. Aby przedsiębiorstwa mogły w pełni wykorzystać proponowane podejście, konieczne jest ujawnienie metodologii przeprowadzenia takiego obliczenia. Tabela 5.3 przedstawia formuły kalkulacji kosztów produkcji związanych z rozwojem i wdrażaniem nowych i ulepszonych technologii. Mogą być wykorzystywane przez przedsiębiorstwa przy planowaniu strategii innowacyjnego rozwoju.

Ryż. 5.10. (Początek)

Ryż. 5.10. Główne etapy modelu kształtowania kosztów związanych z rozwojem nowych technologii (zakończenie)

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Ryż. 5.11. Główne etapy modelu kształtowania kosztów związanych z rozwojem ulepszających technologii

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Tabela 5.3 Kalkulacja krok po kroku kosztów wdrożenia innowacyjnych strategii rozwoju w przedsiębiorstwie

Oszacowanie wymaganych kosztów inwestycji na podstawie przedstawionych podejść pozwala przedsiębiorstwom określić wielkość

niezbędne zasoby finansowe i ekonomiczne, zaplanować kolejność działań organizacyjnych w celu wdrożenia innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa i odpowiedzieć na pytania o to, za pomocą w przybliżeniu, jaka ilość zasobów, wcześniej przez kogo, w przybliżeniu kiedy i jak innowacyjne cele można osiągnąć rozwój przedsiębiorstwa. Na kolejnym etapie kształtowania się rozwoju innowacyjnego konieczna jest ocena efektywności planowanych działań. W tym celu, na podstawie kalkulacji kosztów związanych z opracowaniem i wdrożeniem innowacyjnych strategii rozwoju (tab. 5.3), konieczna jest ocena efektywności komercyjnej i ekonomicznej wprowadzenia nowych lub udoskonalających technologii w przedsiębiorstwie. Na podstawie wyników skuteczności innowacji na podstawie tymczasowej oceny przepływów pieniężnych oraz wpływu nowych technologii na działalność gospodarczą przedsiębiorstwa, z rozważanych alternatyw wybierane są najbardziej obiecujące opcje, a następnie przedstawiane w formę innowacyjnych projektów lub biznesplanów.

Pytania do samokontroli

1. Czym jest strategia?

2. Jakie są cele rozwoju strategii?

3. Wyjaśnij schemat rozwoju strategii.

4. Na jakie grupy dzielą się strategie innowacji?

5. Jakie rodzaje strategii innowacji wyróżnia się w zależności od polityki naukowo-technologicznej?

6. Jakie są etapy cyklu życia innowacji?

7. Opisz macierz BCG.

8. Jakie decyzje strategiczne można podjąć w oparciu o macierz McKinseu?

9. Nazwij cechy etapów cyklu życia zgodnie z modelem
ADL-LC.

10. Na jakich zasadach opiera się strategia dużych

firmy?

11. Wyjaśnij graficzną zależność między innowacjami a popytem na produkty.

12. Jakie są podobieństwa i różnice w procesach opracowywania innowacji podstawowych i udoskonalających?

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

Zadania szkoleniowe

Zadanie5.1. Określ koszty realizacji strategii innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa na etapie badań nad rozwojem nowej technologii, jeśli wiadomo, że koszty związane z opracowaniem nowej technologii wyniosły 93 tys. rubli, koszty pracy - 12 tysięcy rubli, odliczenia ujednoliconego podatku socjalnego i składek ubezpieczeniowych od wypadków przemysłowych - 3,1 tysiąca rubli, amortyzacja - 10 tysięcy rubli, koszty ogólne - 37,2 tysiąca rubli.

Zadanie 5.2. Określ całkowitą kwotę kosztów realizacji strategii innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa w rozwoju ulepszania technologii, jeśli wiadomo, że koszty na etapie badań wynoszą 31 tys. rubli, na etapie konstruktywnym - 57 tys. rubli, na etapie koncepcyjnym - 95 tysięcy rubli, w dystrybucji - 73 tysiące rubli.

Zadanie5.3. Określ koszty realizacji strategii innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa na konstruktywnym etapie rozwoju udoskonalania technologii, jeśli wiadomo, że koszty związane z tworzeniem wzoru przemysłowego wyniosły 127 tys. rubli, koszty pracy - 15 tys. rubli, odliczenia od tej kwoty ujednoliconego podatku socjalnego i składek ubezpieczeniowych od wypadków przemysłowych, odpisy amortyzacyjne - 12,5 tys. rubli, koszty ogólne - 46,9 tys. rubli.

Zadanie 5.4. Określ łączną kwotę kosztów realizacji strategii innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa w zakresie rozwoju nowej technologii, jeśli wiadomo, że koszty na etapie badawczym wyniosły 81 tys. rubli, na etapie konstruktywnym - 143 tys. rubli, na etapie koncepcyjnym - 257 tys. rubli, wydatki związane z tworzeniem nowego rynku, równe 233 tys. rubli, koszty pracy - 31 tys. rubli, odliczenia ujednoliconego podatku socjalnego i składek ubezpieczeniowych od wypadków przy pracy - 14,5 tys. ruble, odliczenia amortyzacyjne - 27 tys. rubli, koszty ogólne - 96,7 tys. rubli.

Zadania testowe

1. Firma ma wysokie koszty innowacji i dąży do zajęcia wiodącej pozycji na rynku. Jaką strategię innowacji powinna wybrać firma?

1.1. Ofensywa.

1.2. Imitacja.

1.3. Tradycyjny.

2. Strategie innowacji produktowych to:

2.1. Strategie zmiany systemów zarządzania.

2.2. Zespół strategii naukowych, technicznych, produkcyjnych, marketingowych i usługowych.

2.3. Strategie skupiające się na tworzeniu nowych produktów, usług, technologii.

2.4. Nie ma właściwej odpowiedzi.

3. Funkcjonalne strategie innowacji to:

3.1. Strategie zmiany systemów zarządzania.

3.2. Zespół strategii naukowych, technicznych, produkcyjnych, marketingowych i usługowych.

3.3. Strategie skupiające się na tworzeniu nowych produktów, usług, technologii.

3.4. Nie ma właściwej odpowiedzi.

4. Strategie innowacji organizacyjnych i zarządczych to:

4.1. Strategie zmiany systemów zarządzania.

4.2. Zespół strategii naukowych, technicznych, produkcyjnych, marketingowych i usługowych.

4.3. Strategie skupiające się na tworzeniu nowych produktów, usług, technologii.

4.4. Nie ma właściwej odpowiedzi.

5. Strategia obronna jest stosowana przez firmy:

5.1. Z silną pozycją rynkową i technologiczną.

5.2. Którzy dążą do utrzymania konkurencyjnej pozycji na istniejących rynkach.

5.3. Oparte na zasadach przedsiębiorczej konkurencji.

6. Strategię ofensywną stosują firmy:

6.1. Z silną pozycją rynkową i technologiczną.

6.2. Którzy dążą do utrzymania konkurencyjnej pozycji na istniejących rynkach.

6.3. Oparte na zasadach przedsiębiorczej konkurencji.

7. Strategię imitacyjną stosują firmy:

7.1. Posiadanie silnej pozycji rynkowej i technologicznej.

7.2. Którzy dążą do utrzymania konkurencyjnej pozycji na istniejących rynkach.

7.3. Oparte na zasadach przedsiębiorczej konkurencji.

8. Stosując podstawowe strategie innowacji, aktor
Firma koncentruje się na:

8.1. Budowanie własnego potencjału poprzez lepsze wykorzystanie wewnętrznych mocnych stron i zewnętrznych możliwości.

Zarządzanie innowacjami i zarządzanie strategiczne

8.2. Pozyskiwanie nowych rodzajów materiałów, technologii, poprzez redukcję zbędnych kosztów.

8.3. Rozwój przewag konkurencyjnych.

8.4. Nie ma właściwej odpowiedzi.

9. Nie należy do klasy integracyjnych strategii rozwoju:

9.1. Integracja pionowa z dostawcami.

9.2. Integracja pionowa z konsumentami.

9.3. Integracja pionowa z resellerami.

9.4. Integracja pozioma.

10. Przy strategii ofensywnej koszt innowacji:

10.1. Wysoka.

10.2. Przeciętny.

10.3. Niski.

11. Firma trzyma się blisko lidera, zapożyczając jego innowacje od
wprowadzenie pewnych zmian. Koszt innowacji wyniesie:

11.1. Tak samo jak lidera.

11.2. Niższy niż lider.

11.3. Nie ma jednoznacznej odpowiedzi.

12. Które z poniższych dotyczy drugiego etapu życia?
nienaturalny cykl?

12.1. Badania teoretyczne i eksperymentalne.

12.2. Opracowanie roboczej dokumentacji projektowej.

12.3. Produkcja prototypów.

13. Wśród zasad wyznaczania celów są:

13.1. Kompletność.

13.2. Spójność.

13.3. Alternatywność.

13.4. Podporządkowanie.

14. Co nie jest związane z zasadami budowania drzewa celów?

14.1. Spójność celów.

14.2. Pewność.

14.3. Konkretność.

14.4. Rzeczywistość.

14.5. Szczegół.

14.6. Nie ma właściwej odpowiedzi.

Rozdział 5 Podsumowanie

Strategia to spójny zespół działań na rzecz wzmocnienia witalności i siły przedsiębiorstwa (firmy) w stosunku do jego konkurentów. To szczegółowy i kompleksowy plan osiągnięcia wyznaczonych celów.

Strategie innowacji dzielą się na następujące grupy:

1) produkt – strategie, które koncentrują się na tworzeniu nowych towarów, usług, technologii;

2) funkcjonalne – są to strategie naukowo-techniczne, produkcyjne, marketingowe i usługowe;

3) zasób - strategie, w których wprowadza się element nowości do dostarczania zasobów - pracy, rzeczowo-techniczny, finansowy, informacyjny.

4) organizacyjno-zarządcze – strategie związane ze zmianami w systemach zarządzania.

Strategia innowacji, opracowana w oparciu o teorię cyklu życia produktu, uwzględnia etap, na którym produkt się znajduje. Według jednej z opinii cykl życia innowacji obejmuje kilka etapów: powstanie, narodziny, aprobatę, stabilizację, uproszczenie, upadek, exodus i destrukturyzację.

Wyboru strategii firmy dokonuje kierownictwo na podstawie analizy kluczowych czynników charakteryzujących stan firmy, z uwzględnieniem wyników analizy portfela przedsiębiorstw oraz charakteru i istoty strategii w trakcie realizacji.

Macierz BCG może być wykorzystana do wyboru strategii na podstawie udziału w rynku i tempa wzrostu branży. Macierz McKinseu służy do wyświetlania i analizy porównawczej strategicznych pozycji różnych biznesów organizacji komercyjnej. Pokonuje tak istotną wadę modelu BCG, jak uproszczony podział osi poziomej i pionowej jego macierzy.

Do doboru strategii zależnej od dynamiki wzrostu rynku produktowego (odpowiednik wzrostu branży) oraz pozycji konkurencyjnej firmy można wykorzystać macierz Thompsona-Stricklanda.

Do analizy strategicznej zdywersyfikowanych firm wykorzystywana jest macierz zaproponowana przez firmę doradczą Arthur De Little (macierz ADL-LC), która jest modelem wielowymiarowym.

Strategie innowacji w przedsiębiorstwach można łączyć i przedstawiać w dwóch głównych typach: strategia lidera, której celem jest opracowanie i wdrożenie całkowicie nowych produktów oraz strategia podążania, która zakłada wprowadzanie na rynek ulepszonych technologii. Pomimo tego, że nowe i udoskonalane technologie przechodzą przez te same etapy wzrostu i rozwoju, początkowe i końcowe cele dla tych innowacji na każdym ze zidentyfikowanych etapów są różne.

Całkowite zapotrzebowanie na zasoby niezbędne do realizacji określonej strategii innowacyjnego rozwoju wybierane jest najpierw element po elemencie, a następnie etapami.

W rozdziale omówiono różne schematy określania kosztów niezbędnych do realizacji określonej strategii rozwoju innowacyjnego.

ROZDZIAŁ 5

Tiya. Potwierdza to po raz kolejny konkluzję o konieczności usystematyzowania procesów zarządzania strategicznego i innowacyjnego oraz początkowego ukierunkowania ich na zaangażowanie w obrót gospodarczy zasadniczo nowych lub tylko doskonalących się technologii.

Po zapoznaniu się z materiałami tego rozdziału uczeń powinien WIEDZIEĆ:

> pojęcie i rodzaje strategii innowacyjnych;

> etapy cyklu życia innowacji

i być w stanie:

Tworzą innowacyjne strategie;

Oblicz całkowity koszt wdrożenia strategii.

FEDERALNA AGENCJA EDUKACJI

PAŃSTWOWA INSTYTUCJA EDUKACYJNA

WYŻSZE WYKSZTAŁCENIE ZAWODOWE

„PETERSBURG STANOWY UNIWERSYTET

GOSPODARKA I FINANSE”

Katedra Ekonomiki Przedsiębiorstw i Zarządzania Produkcją

Test

na kursie „Zarządzanie innowacjami”

Na temat: „Innowacyjna strategia firmy”

V rok grupa 556

zarządzanie organizacją specjalistyczną

Gerasimova M.V.

księga ocen nr 098736

Wprowadzenie 3

Koncepcja strategii innowacji 5

Rodzaje strategii innowacyjnych 8

Wybór i rozwój innowacyjnej strategii 10

Strategia innowacji General Electric Corporation 20

Lista wykorzystanej literatury 23

Wstęp

Współczesną gospodarkę można śmiało nazwać „gospodarką innowacyjną”. Rozwój i wdrażanie nowych rodzajów produktów, technologii i usług staje się jednym z kluczowych czynników konkurencyjności i główną strategią przedsiębiorstw. Aby w pełni zrozumieć, czym jest „Strategia innowacji”, rozpoczynam swój test od bardziej ogólnych definicji.

Zarządzanie innowacjami 1 - spójny zestaw działań mających na celu osiągnięcie lub utrzymanie wymaganego poziomu rentowności i konkurencyjności przedsiębiorstwa z wykorzystaniem mechanizmów zarządzania procesami innowacyjnymi.

Przedmiotem zarządzania innowacjami są innowacyjność i proces innowacyjny.

Innowacja 2 (pol. innowacje) to wdrożona innowacja, która zapewnia jakościowy wzrost wydajności procesów lub produktów wymaganych przez rynek. Jest końcowym rezultatem aktywności intelektualnej człowieka, jego wyobraźni, procesu twórczego, odkryć, wynalazków i racjonalizacji. Przykładem innowacji jest wprowadzanie na rynek produktów (towarów i usług) o nowych właściwościach konsumenckich lub jakościowy wzrost wydajności systemów produkcyjnych.

Zgodnie z międzynarodowymi standardami innowacja definiuje się jako końcowy rezultat innowacji, ucieleśniony w postaci nowego lub ulepszonego produktu wprowadzonego na rynek, nowego lub ulepszonego procesu technologicznego stosowanego w praktyce lub nowego podejścia do usług społecznych.

Proces innowacji 3 to proces sukcesywnego przekształcania pomysłu w produkt, przechodzący przez etapy badań podstawowych i stosowanych, projektowania, marketingu, produkcji i sprzedaży.

Działalność innowacyjna przedsiębiorstwa 4 - To przygotowanie i realizacja odnowy produktów (usług) i produkcji (środki trwałe), w tym tworzenie nowych produktów i technologii. Działalność innowacyjna jest głównym środkiem rozwoju przedsiębiorstw, zwiększania wydajności produkcji, zapewniania jakości i konkurencyjności produktów.

Zgodnie z ustawodawstwem Federacji Rosyjskiej działalność innowacyjna obejmuje:

prace badawcze, stosowane i eksperymentalne niezbędne do tworzenia innowacji;

prace związane z tworzeniem prototypów i próbek seryjnych nowych produktów i technologii;

prace związane z przygotowaniem testów produkcyjnych i przemysłowych;

prace związane z certyfikacją i standaryzacją innowacyjnych produktów;

prace związane z badaniami marketingowymi i organizacją rynków zbytu innowacyjnych produktów;

wszystkie rodzaje działań pośredniczących i inne rodzaje pracy połączone w jeden proces w celu tworzenia i rozpowszechniania innowacji

Jednym z głównych zadań zarządzania innowacjami jest opracowanie strategii dla samych innowacji oraz działań mających na celu ich wdrożenie. R&D, rozwój i wypuszczanie nowych typów produktów staje się priorytetowym obszarem strategii firmy, ponieważ determinuje wszystkie inne obszary jej rozwoju.

Koncepcja strategii innowacji

W sensie ogólnym strategia można zdefiniować jako zbiór działań podejmowanych przez przedsiębiorstwo w celu osiągnięcia jego celów korporacyjnych.

Innowacyjna strategia 5 - jest to celowe działanie mające na celu określenie najważniejszych dróg, wybór priorytetów przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa oraz opracowanie zestawu środków niezbędnych do ich osiągnięcia.

Strategia innowacyjna przedsiębiorstwa powinna zwiększać i/lub utrzymywać konkurencyjność wytwarzanych przez przedsiębiorstwo produktów.

Należy zauważyć, że istota obecnego etapu rozwoju zarówno gospodarki narodowej jako całości, jak i poszczególnych przedsiębiorstw znajduje odzwierciedlenie w takiej kategorii jak „rozwój innowacyjny”.

Jednocześnie innowacyjny rozwój przedsiębiorstwa to nie tylko główny proces innowacyjny, ale także rozwój systemu czynników i warunków niezbędnych do jego realizacji, czyli potencjału innowacyjnego.

W konsekwencji można powiedzieć, że strategia innowacyjna przedsiębiorstwa powinna odzwierciedlać treść i główne kierunki procesu innowacyjnego rozwoju przedsiębiorstwa.

Analiza zagadnień współczesnych innowacji pozwala na wyodrębnienie następujących głównych typów innowacji:

Innowacja produktowa 6 (usługi) to proces aktualizacji potencjału sprzedażowego przedsiębiorstwa, zapewnienie przetrwania przedsiębiorstwa, zwiększenie jego udziału w rynku, utrzymanie klientów, wzmocnienie niezależnej pozycji przedsiębiorstwa itp. na wzrost wydajności pracy i oszczędzanie zasobów, co z kolei pozwala na zwiększenie zysków, poprawę technik bezpieczeństwa, przeprowadzenie działań środowiskowych, wprowadzenie nowych technologii informatycznych itp.

Innowacje organizacyjne 7 to proces doskonalenia organizacji produkcji i zarządzania w przedsiębiorstwie.

Innowacje społeczne 8 - jest procesem doskonalenia sfery społecznej przedsiębiorstwa, który mobilizuje personel do realizacji strategii przedsiębiorstwa; poszerza możliwości przedsiębiorstwa na rynku pracy; wzmacnia zaufanie do zobowiązań społecznych przedsiębiorstwa wobec pracowników i społeczeństwa jako całości.

Formułując strategię innowacji należy wziąć pod uwagę szereg czynników zewnętrznych i wewnętrznych, wśród których są prognozy otoczenia gospodarczego, analiza potencjału przedsiębiorstwa, zgodność innowacji z ogólną strategią przedsiębiorstwa itp. strategia innowacji łączy w sobie ogólną strategię przedsiębiorstwa, analizę otoczenia gospodarczego, naukowo-technicznego, kadrowego, zasobowego przedsiębiorstwa oraz konkretne projekty innowacyjne. Główne elementy strategii innowacji przedsiębiorstwa to 9:

doskonalenie już wyprodukowanych produktów i stosowanych technologii;

tworzenie i rozwój nowych produktów i procesów;

podniesienie poziomu jakości zaplecza techniczno-technologicznego, badawczo-rozwojowego i rozwojowego przedsiębiorstwa;

zwiększenie efektywności wykorzystania potencjału kadrowego i informacyjnego przedsiębiorstwa;

poprawa organizacji i zarządzania działalnością innowacyjną;

racjonalizacja bazy zasobowej;

zapewnienie bezpieczeństwa środowiskowego i technologicznego;

osiągnięcie przewag konkurencyjnych innowacyjnego produktu na rynku krajowym i zagranicznym w porównaniu z produktami o podobnym przeznaczeniu.

Analiza sytuacji innowacyjnej w przedsiębiorstwie powinna stanowić punkt wyjścia do procesu kształtowania strategii innowacyjnej przedsiębiorstwa. Powinien zaczynać się od krótkiego opisu głównych celów i zadań przedsiębiorstwa w tym obszarze działalności. W tym przypadku szczególną uwagę należy zwrócić na analizę i ocenę pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. W takim przypadku wskazane jest podanie opisu: potencjału innowacyjnego każdego wytwarzanego produktu lub grupy produktów; innowacyjna strategia i taktyka stosowana na obecnym etapie; wyróżnić i ocenić określone czynniki środowiska zewnętrznego i wewnętrznego; analizować i oceniać pozycje i działania konkurentów.

Wskazane jest zidentyfikowanie innowacyjnych szans i niedociągnięć w innowacyjnym rozwoju przedsiębiorstwa w celu oceny pojawiających się w nim szans innowacyjnych, a także oczekiwanych zagrożeń. Etap ten powinien ułatwić realizację procesów przewidywania zmian koniunktury w przedsiębiorstwie w procesie wdrażania planowania innowacyjnego. Należy zauważyć, że technologie komputerowe dają ogromne możliwości. Ponadto konieczne jest precyzyjne wykorzystanie specyficznych, innowacyjnych zalet tych technologii.

Generalnie strategię innowacji przedsiębiorstwa (strategię innowacji) można scharakteryzować jako pewną strukturę logiczną, na podstawie której przedsiębiorstwo rozwiązuje główne zadania stojące przed nim w obszarze innowacji. Należy pamiętać, że zarówno dla każdej indywidualnej innowacji, jak i dla każdego wytwarzanego produktu (usługi) istnieją ściśle indywidualne strategie i taktyki. Jednocześnie kompleksowa wizja działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa obejmuje zarówno konkretne strategie, jak i różne aspekty wytwarzania i wdrażania innowacji. Ponadto konieczne jest podanie realnej oceny kosztów i korzyści z wdrożenia działalności innowacyjnej w przedsiębiorstwie.

Rodzaje strategii innowacyjnych

Następujące rodzaje strategii innowacyjnych 10 .

1. Strategia ofensywna. Charakteryzuje się wysokim ryzykiem i szybkim zwrotem, jeśli innowacja odniesie sukces na rynku. Wymaga wysoko wykwalifikowanego personelu, umiejętności dostrzegania nowych perspektyw rynkowych oraz umiejętności szybkiego przełożenia ich na produkty. Jego realizacja wymaga skupienia się na badaniach połączonych z wykorzystaniem nowych technologii. Z reguły strategie ofensywne stosują duże firmy – liderzy rynku w konkurencyjnych branżach, gdzie pozycja lidera może zostać podważona w wyniku wprowadzenia przez konkurentów bardziej zaawansowanych produktów naukowo-technicznych.

2. Strategia obronna opiera się na szybkim wprowadzaniu imitacji reaktywnych innowacji w odpowiedzi na działania konkurencji. Zakłada niskie ryzyko w porównaniu do strategii ofensywnej. Strategia ta jest odpowiednia dla dużych firm, które mają stabilną pozycję rynkową i w swojej działalności zwracają większą uwagę na kwestie produkcyjne i marketingowe niż B+R, ale mają znaczny potencjał naukowy i techniczny, aby szybko reagować na działania konkurencji. W swojej działalności innowacyjnej przedsiębiorstwa te kierują się rozwojem i adaptacją już istniejących zaawansowanych technologii.

3... Licencjonowanie (strategia absorpcji). W oparciu o pozyskanie najlepszych wyników naukowo-technicznych uzyskanych przez inne przedsiębiorstwa w toku prac B+R. Nawet duże wiodące firmy nie mogą ograniczać się do wyników własnych badań i rozwoju. Z drugiej strony sprzedaż licencji na innowację we własnym zakresie może być istotnym elementem ofensywnej strategii przedsiębiorstwa. To samo dotyczy małych firm, które ze względu na ograniczone środki własne nie są w stanie samodzielnie w pełni realizować dużych innowacyjnych projektów.

4. Strategia pośrednia związane z poszukiwaniem nisz rynkowych. Jest zbudowany na świadomym wysiłku unikania bezpośredniej konkurencji, opartym na analizie słabości konkurentów, z uwzględnieniem ich własnych przewag. Strategia ta jest często z powodzeniem stosowana przez innowacyjne małe firmy.

5. Stworzenie nowego rynku. Kojarzony z radykalną innowacją. W takim przypadku można osiągnąć wysoką stopę zwrotu bez znaczącego ryzyka. Jednak takie innowacje i możliwości, które otwierają się w związku z ich wdrożeniem, są dość rzadkie. Zwykle pojawiają się we wczesnych stadiach branży lub rynku.

6. Nieuczciwa strategia pozwala na zastosowanie nowych zaawansowanych technologii do silnych technologicznie i produkcyjnie, ale niestabilnych na rynku przedsiębiorstw, aby zaoferować nowy produkt, gdy innowacja ta zmniejsza całkowitą wielkość rynku. W tym przypadku liderzy rynku niechętnie wprowadzają innowacje, ponieważ może to zagrozić ich pozycji. Ważne jest, aby firmy ze strategią rabunkową pamiętały, że mogą osiągnąć trwały sukces, stosując ofensywną strategię po wejściu na rynek.

7. Zaangażowanie specjalistów. Ta strategia pozwala na zdobycie wiedzy, doświadczenia, umiejętności, a w niektórych przypadkach know-how przy minimalnych kosztach. Wiele firm nie pozyskuje aktywnie specjalistów ze względów etycznych i woli korzystać z pomocy agencji rekrutacyjnych.

Innowacyjny Zajęcia >> Zarządzanie

... strategia firmy; Rozważ związek między inwestycją a innowacyjny procesy. Rozważ rolę i źródła inwestycji w innowacyjny strategia firmy... 1. Związek między inwestycją a innowacyjny ...

Ważne jest, aby zdać sobie sprawę, że strategia wyznacza kierunek ruchu firmy w kierunku realizacji jej celów. Nie zawiera konkretnego algorytmu działań i odpowiedzi na problematyczne pytania. Na przykład innowacyjny program rozwoju pomoże uporać się z trudnościami istniejącej strategii.

Przegląd strategii innowacji

Nowoczesna innowacja strategiczna to zbiór zasad, działań, celów pośrednich i metod zwiększania kapitału finansowego i wydajności pracy.

Strategia ta otwiera przed menedżerami nowe spojrzenie na istniejący problem, pomaga rozwiązać go w nowy, bardziej efektywny sposób. Uwzględniana jest zarówno specyfika dziedziny działalności, jak i samej pracy organizacji.

Cechy innowacyjnego zachowania strategicznego przedsiębiorstwa są następujące:

• Zmiana wszystkich poziomów zarządzania i produkcji.
• Zwiększenie poziomu ryzyka firmy.
• Rosnące ryzyko związane z inwestycjami inwestycyjnymi.

Najlepszą decyzją lidera wybierającego innowacyjny program jest umiejętne połączenie stabilności i stopniowej innowacji.

Klasyfikacja innowacji strategicznych

Specjaliści identyfikują pewne rodzaje innowacyjnych strategii.

Obronny

Tego typu strategię stosują firmy o stałym udziale w rynku, przyzwoitej technologii produkcji i kompetentnej sile roboczej.

Organizacja, która wybrała program obronny, priorytetowo traktuje zachowanie i umacnianie istniejących pozycji.

Imitacja

Najważniejsze jest „naśladowanie” produktów konkurencji. Warunkiem wstępnym jest wprowadzanie innowacji w starych produktach (nowe komponenty, design, technologia wytwarzania), które powinny przyciągnąć nowych konsumentów.

Program ten jest pożądany wśród przedsiębiorstw, które ugruntowały swoją pozycję na rynku i mają możliwość zaoszczędzenia swojego budżetu. Działając zgodnie z określonym algorytmem, firma będzie w stanie przyciągnąć klientów i ominąć konkurenta.

Ofensywa

Obejmuje szczegółową analizę rynku branżowego pod kątem opłacalności wytwarzania produktów high-tech. Jest popularny wśród dużych, wysoce konkurencyjnych organizacji z wysoce kompetentnym personelem.

Małe firmy również mogą wybrać ten program, ale trzeba włożyć wiele wysiłku, aby osiągnąć pozytywne wyniki.

Mediator

Wybierając tę ​​strategię, firma musi przeprowadzić analizę rynku, a w efekcie znaleźć mocne i słabe strony konkurentów. Kolejnym zadaniem przedsiębiorstwa jest umiejętne wykorzystanie znalezionych „luk” i wypełnienie ich własnymi produktami (usługami).

Łobuz

Program jest bardzo skuteczny na początkowym etapie rozwoju przedsiębiorstwa. Polega na wypuszczeniu dużej ilości standardowego produktu z wprowadzeniem do jego rozwoju jakiejś nowości. Głównym zadaniem jest wydłużenie okresu eksploatacji produktu.

W tym celu można użyć produktu konkurencji, ale do poprawy potrzebna jest poważna baza techniczna.

Absorbujący

System absorpcji jest często używany w połączeniu z innymi. Przy wytwarzaniu własnych produktów strategia obejmuje wykorzystanie zarówno własnych osiągnięć naukowych, jak i cudzych (z przebiciem wszelkich praw). Nie jest trudno wykupić cudze pomysły, jeśli nie pasują do wymagań firmy, która je stworzyła. Czasami to działa.

Metody selekcji

Istnieje kilka metod wyboru innowacji strategicznych:

1. Analiza słownictwa i terminów. Analizowana jest możliwość przejścia jednostek terminologicznych z jednej dziedziny działalności na inną, co pozwala mówić o możliwości rozwoju nowej gałęzi przedsiębiorczości i opracować jej strategię.
2. Wyznaczanie parametrów działalności wydawniczej. Publikacje o przedsiębiorstwie badane są jako cały organizm, na podstawie których wyciągane są wnioski i wydawane są odpowiednie rekomendacje.
3. Metoda proporcji. Trwa badanie dokumentów dotyczących dynamicznego ruchu wskaźników światowych technosystemów, na podstawie których powstają zalecenia dotyczące rozwoju.
4. Strukturalna analiza morfologiczna. Śledzenie innowacji, naprawianie ich i tworzenie na tej podstawie zasad prowadzenia biznesu.
5. Metoda analogów patentowych. Pod uwagę brane są doświadczenia światowe; rozważane są koncepcje opatentowane na okres sprawozdawczy i wyznaczane są trendy, zgodnie z którymi wybierana jest ścieżka rozwoju.

Strategiczny rozwój innowacji

Przy opracowywaniu strategii należy wziąć pod uwagę etapy cyklu życia produktu: narodziny pomysłu, narodziny produktu, jego akceptacja na konkurencyjnym rynku, stabilizacja, uproszczenie, spadek popytu, wynik, całkowite anulowanie produkcji i poszukiwanie nowego pomysłu.

W planowaniu strategicznym ważne jest jasne określenie wyniku jednego produktu i pojawienia się innego. W tym celu przedsiębiorca musi być świadomy nowych trendów rynkowych i w nie inwestować.

Opracowywaniem programu innowacji mogą zajmować się zarówno specjalni pracownicy (istnieje nawet stanowisko dyrektora ds. innowacji), jak i sam szef firmy. W tym drugim przypadku możliwe są dwa scenariusze:

1. Strategia jest opracowywana „od góry”, a jej zapisy przekazywane są pododdziałom.
2. Same dywizje tworzą pakiet propozycji dla kierownictwa, na podstawie których tworzona jest strategia.

Każda z wersji zakłada uwzględnienie czynników ryzyka i czasu.

Powodzenie pracy organizacji zależy od kompetencji personelu, stylu zarządzania lidera i wielu innych czynników. Dobrze dobrana strategia rozwoju przedsiębiorstwa sprawi, że mechanizm ten będzie dobrze skoordynowany. Znając opisane w tym artykule rodzaje strategii i sposoby ich zastosowania, założycielowi łatwiej jest dokonać wyboru na korzyść konkretnego programu.

Strategia to kompleksowy, kompleksowy plan działania na rzecz osiągnięcia celów organizacji. Głównym zadaniem strategii jest przeniesienie organizacji ze stanu obecnego do pożądanej przyszłości.

Specyfika strategii innowacyjnych polega na wyborze kierunków i określeniu skali proponowanych zmian. Jednocześnie ich skala i pożądane wskaźniki zależą od zdolności innowacyjnych przedsiębiorstwa (potencjał innowacyjny) oraz stanu otoczenia zewnętrznego (klimat innowacyjny).

Innowacyjne strategie przedsiębiorstwa (organizacje) rozwijają się, aby osiągnąć następujące cele:

• zapewnienie konkurencyjnej pozycji przedsiębiorstwa (organizacji);
• reakcje na wpływ środowiska zewnętrznego;
• możliwości głównie dzięki innowacjom produktowym

zająć inną, wcześniej nie zajmowaną niszę rynkową;

• możliwości ucieczki od konkurencji poprzez stworzenie nowej niszy rynkowej;
• możliwości zwiększenia wielkości produkcji wyrobów (robót lub usług).

Podstawą opracowania strategii innowacyjnej jest cel firmy, teoria cyklu życia produktu, pozycja rynkowa firmy oraz jej polityka naukowo-techniczna.

W zależności od celów firmy wyróżnia się cztery rodzaje strategii (lub cztery rodzaje firm): fiołki, patenty, komutatory i eksporterzy.

Tabela 8.1

Charakterystyka strategii konkurencyjnych _

	Konkurencyjny strategia	Innowacyjny	Stan	Przewagi konkurencyjne	Jakość produkty
	Brutalny		Nowy, opanowany	Wysoka wydajność, niskie ceny
	Patent		Opanowany	Maksymalne dostosowanie do konkretnego rynku
	Dojazdy		Opanowany	Elastyczne reagowanie na potrzeby rynku
	Wyraźny			Stosowanie innowacje

Strategia przemocy (władzy) typowy dla firm działających w zakresie produkcji wielkoseryjnej. Podstawowym źródłem siły jest masowa produkcja dobrej (średniej) jakości produktów po niskich cenach. Dzięki temu firma zapewnia duży margines konkurencyjności. Motto firm brzmi: „Tani, ale przyzwoity” (ale nie „Drogi i zły”). W zależności od dynamiki rozwoju rozróżnia się kilka rodzajów fioletu.

„Lwy” to duże firmy, liderzy w wielu obszarach działalności innowacyjnej, charakteryzujące się zazwyczaj agresywną konkurencją i dużymi nakładami na B+R.

„Słonie” to przede wszystkim duże firmy, liderzy w jednym lub dwóch obszarach działalności innowacyjnej, z dużą siecią oddziałów zagranicznych i niszowym charakterem konkurencji.

Behemoty to duże firmy o zbyt dużej dywersyfikacji, rosnącym zapóźnieniu technologicznym, niskich nakładach na badania i rozwój oraz pasywnej konkurencji.

Strategia patentowa (niszowa)(„Sly Fox”) jest typowe dla firm, które weszły na ścieżkę wąskiej specjalizacji dla ograniczonego kręgu

konsumentów. Swoje drogie i wysokiej jakości towary kierują do tych, którzy nie są zadowoleni ze zwykłych produktów. Ich motto brzmi „Drogi, ale dobry”. Starają się unikać bezpośredniej konkurencji z wiodącymi korporacjami. W przypadku firm krajowych strategię tę można przyjąć jako filozofię przedsiębiorczości. Wzywa nie do bezpośredniej walki z czołowymi korporacjami, ale do poszukiwania niedostępnych dla nich obszarów działalności. Takie podejście poważnie zwiększa szanse słabych w konkurowaniu z silnymi. Te firmy są rentowne. Jednocześnie istnieje możliwość podjęcia błędnej decyzji prowadzącej do kryzysu. W takich firmach wskazane jest stanowisko stałego menedżera innowacji, mającej na celu zabezpieczenie ich działalności. Głównym celem menedżera innowacji jest zmniejszenie ryzyka w życiu firmy.

Strategia dojazdów (połączenia)("Szara mysz") dominuje w zwykłym biznesie na skalę lokalną (lokalną).

Siła lokalnego niewyspecjalizowanego przedsiębiorstwa polega na jego lepszym dostosowaniu do zaspokojenia małych (często krótkoterminowych) potrzeb konkretnego klienta. To sposób na zwiększenie wartości konsumenckiej nie dzięki super wysokiej jakości (jak patent), ale dzięki indywidualizacji usługi. „Dodatkowo płacisz za to, że my rozwiązujemy Twoje problemy” – hasło komutatorów. Violetty i patenty nie zawsze odpowiadają indywidualnym potrzebom, a wtedy pojawiają się centrale gotowe do wykorzystania każdej okazji biznesowej. Zwiększona elastyczność przełączników pozwala im utrzymać konkurencyjną pozycję.

Menedżer innowacji takiej firmy musi być dobrze zorientowany w specyfice nabywcy towaru, aktualnej sytuacji na rynku, trafnie, szybko i rzetelnie przewidywać ewentualne kryzysy. Strategia dojazdów jest typowa dla wielu prywatnych rosyjskich firm.

Wyraźna (pionierska) strategia(„First Swallow”) kojarzy się z tworzeniem nowych lub radykalnych przekształceń starych segmentów rynku, są to „pionierzy w poszukiwaniu i wdrażaniu rewolucyjnych rozwiązań, głównie pierwszego ruchu”. Wśród nich są pionierzy w produkcji komputerów osobistych, biotechnologii, robotów itp. Działają w „sąsiedztwie” maksymalnego cyklu działalności wynalazczej od samego początku produkcji.

Siła eksporterów tkwi w wprowadzaniu fundamentalnych innowacji, korzystają oni z początkowej obecności na rynku. W 85 przypadkach na 100 upadają, ale kosztem 15 przypadków osiągają ogromny sukces techniczny, finansowy i moralny. Są motorami postępu naukowego i technologicznego. Motto wyjaśniające: „Lepiej i taniej, jeśli to możliwe”.

Firma odkrywcza (pionier) boryka się z problemem wielkości produkcji, gdy powstała już atrakcyjna rynkowo nowość. Aby to zrobić, eksperci zawierają sojusz z dużą firmą. Eksporter nie może samodzielnie powielać sprawdzonych innowacji. Opóźnienie replikacji zagraża pojawieniu się kopii lub analogów. Sojusz z potężną firmą (nawet pod warunkiem wchłonięcia i podporządkowania) pozwala osiągnąć korzystne warunki, a nawet zachować pewną autonomię. Wybór takiego partnera zależy od specyfiki konsumenta.

W zależności od pozycji rynkowej firmy rozróżnić następujące rodzaje strategii innowacyjnych.

• 1.Ofensywa, zapewnienie przywództwa technologicznego poprzez samorozwój i wdrażanie innowacji o wysokim stopniu radykalizmu.
• 2. Obronny, mające na celu utrzymanie konkurencyjnej pozycji firmy na istniejących rynkach. Główną funkcją takiej strategii jest aktywizacja stosunku kosztów do korzyści w procesie innowacji. Taka strategia wymaga intensywnych prac badawczo-rozwojowych.
• 3.Imitacja, skupiony na dynamicznym odtwarzaniu dorobku liderów technologii i efektywnym rozwoju segmentów wolnorynkowych.

Przyjrzyjmy się bliżej tym innowacyjnym strategiom. Strategia ofensywna rozwój przedsiębiorczości polega na opracowywaniu i wdrażaniu innowacji o wysokim stopniu radykalizmu, opartych na wielkich wynalazkach, a nawet odkryciach. Obejmuje cały cykl życia innowacji, będąc w konsekwencji najbardziej czasochłonną i zasobochłonną. Zachęty do stosowania tej strategii pokrywają się w znacznym stopniu z motywacją do rozwijania radykalnych innowacji.

Strategia ofensywna to rola pioniera. W oparciu o tę strategię firma oferuje produkty, usługi, technologie, które są zasadniczo nowe na rynku globalnym lub krajowym. Celem strategii ofensywnej jest zdobycie pozycji lidera na rynku. Niezbędnym i ważnym warunkiem realizacji tej strategii jest opracowanie i wdrożenie innowacji na dużą skalę przed konkurencją.

Do jego realizacji wymagane są następujące warunki:

• efektywna działalność innowacyjna;
• skłonny do nowych pomysłów kierownictwo firmy;
• dobra znajomość rynku;
• skuteczny marketing;
• pracownicy magazynu kreatywnego;
• możliwość podziału ryzyka.

Warunkiem strategii ofensywnej jest przełom technologiczny i szybka reakcja na zmiany rynkowe dzięki elastycznej strukturze organizacyjnej i dostępnym unikalnym zasobom.

Główną przewagą konkurencyjną innowatorów jest to, że dzięki wytworzonej i zgromadzonej specyficznej wiedzy i umiejętnościom są w stanie wprowadzać innowacje lepiej niż ich konkurenci. Przełomy technologiczne zapewnia obecność wyspecjalizowanych laboratoriów badawczych i działów inżynierskich; obecność wysokiego potencjału technologicznego, który przekracza potrzeby bieżącej produkcji.

Strategia ofensywna charakteryzuje się wysokimi kosztami B+R, z reguły zapewnia wysoką stopę zwrotu, ale ma zwiększone ryzyko, które może być wynikiem awarii technicznych, złego wyboru momentu wprowadzenia produktu.

Wyróżnia się kilka innowacyjnych strategii ofensywnych.

• 1. Stworzenie nowego rynku- dość rzadka strategia, gdy unikalny produkt powstaje na podstawie nowego pomysłu, który nie ma analogów. Konsole do gier telewizyjnych z czasem stały się takim produktem. Realizowany jest przez przedsiębiorstwo z dość silnym działem B+R zajmującym się różnorodnymi badaniami, w tym badaniami interdyscyplinarnymi. Trwające badania mają na celu wdrożenie obiecujących fundamentalnych osiągnięć, które przyczyniają się do zajęcia pozycji monopolisty na rynku. Jednocześnie ograniczeniem jest ustawa antymonopolowa, która zabrania zajmowania więcej niż 35-55% rynku. Wbrew pomysłom tylko naprawdę nowy produkt przynosi największe zyski, a naśladowanie tych produktów jest bardziej ryzykowne niż samodzielne opracowywanie nowych produktów: każdy, kto naśladuje innych, z pewnością spotka się z konkurencją. Naprawdę duży zysk zapewnia tylko rozwój niewykorzystanych segmentów rynku.
• 2. Przejmowanie spółek - strategia polegająca na przejęciu przedsiębiorstwa o znaczących aktywach niematerialnych (rozwój i technologie, metody i modele prowadzenia biznesu, inżynierowie i technicy, wizerunek rynkowy itp.). Rezultatem jest zasadniczo nowy biznes i znacząca ekspansja rynku.
• 3. Nieuczciwa strategia. Jej istota polega na tym, że w oparciu o nową technologię firma wchodzi na rynek od:

dobrze znany produkt, który ma znacznie ulepszone właściwości, co zmniejsza ogólną wielkość rynku. Przykładem są leki długo działające itp.

• 4. Strategia ciągłego doskonalenia („kaizen”) jest doskonalenie technologii i jakości produkcji dzięki wysoko wykształconemu i profesjonalnie przeszkolonemu personelowi, któremu przypisuje się kluczowe znaczenie. To strategia wiodących japońskich firm, które codziennie, a nawet godzinowo, wprowadzają drobne ulepszenia we wszystkim, co związane z produkcją.
• 5. Strategia przewagi komparatywnej opiera się na produkcji produktu, który łączy w sobie właściwości kilku produktów bez degradacji właściwości produktu podstawowego (np. produkcja telefonów komórkowych z wbudowanymi kamerami wideo). Stosowanie tej strategii spowodowane jest zatrudnieniem tradycyjnych rynków i potrzebą znalezienia wolnej niszy. Jego realizacja wymaga aktywnych prac badawczo-rozwojowych, wysokiego poziomu technologii.

Obronny lub innowacyjna stabilizacja strategia są wykorzystywane przez firmy, które nie roszczą sobie prymatu wprowadzania innowacji na rynek, ale dążą do utrzymania swojej pozycji. Z reguły innowacje uznanych liderów są zapożyczane wraz z wprowadzeniem pewnych zmian w produktach, tj. tworzone są produkty-analogi.

Jednocześnie firma rezygnuje z najwyższego możliwego poziomu początkowego dochodu w zamian za bezpieczeństwo spóźnionego wejścia na rynek, które zapewnia znajomość wyników sprzedaży produktu. Ponadto zmniejszane są koszty rozwoju innowacji, marketingu i reklamy. Dlatego koszt B+R i komercjalizacji innowacji jest w tym przypadku niższy niż lidera. Jest to strategia niskiego ryzyka innowacji. Istnieje kilka opcji innowacyjnych strategii mających na celu utrzymanie i umocnienie pozycji na rynku iw branży.

• 1. Strategia oportunistyczna - firma poszukuje produktu, który nie wymaga zbyt dużych kosztów badań i rozwoju, ale dzięki któremu będzie w stanie samodzielnie zaistnieć na rynku przez określony czas. Poszukiwanie i wykorzystanie ich nisz zakłada dogłębną znajomość sytuacji rynkowej, wysoki poziom rozwoju technicznego i technologicznego oraz zdolności adaptacyjne firmy. Z reguły produkty te posiadają ochronę patentową (patenty na wzory użytkowe, wzory przemysłowe).
• 2. Strategia zależna zakłada, że ​​firma koncentruje się na rozwoju produktów i technologii wiodących wiodących firm

firm. Jej celem jest samozachowawcza poprzez wykonywanie prac kontraktowych dla tych firm. Jest szeroko stosowany w produkcji części do montowni wyrobów gotowych (na przykład fabryk samochodów w Japonii).

• 3. Strategia obronna opiera się na tym, że prace badawczo-rozwojowe prowadzone są bez pretensji do zajmowania czołowych pozycji przez firmę, a ich celem jest dotrzymywanie kroku innym w zakresie rozwoju technicznego i technologicznego oraz, w miarę możliwości, podnoszenie poziomu technicznego produkcji .
• 4. Selektywna (selektywna) strategia zakłada koncentrację zasobów w określonych, najbardziej efektywnych obszarach, co stwarza warunki do przejścia do strategii ofensywnej.

Strategia symulacji polega na kopiowaniu, z realnymi inwestycjami, technologii i (lub) produktów wcześniej wykorzystywanych lub wytworzonych przez liderów technologii, w niezmienionej lub zmodyfikowanej formie.

W takim przypadku technologia lub produkt jest kupowany od innych przedsiębiorstw, na przykład poprzez zakup licencji. Często dla firm licencja jest znacznie tańsza, zdobywana szybciej i działa bardziej niezawodnie niż prowadzenie własnego B+R. To udana strategia, ale w celu zaadaptowania wynalazku jako oryginalnego produktu, który stwarza sytuację monopolistyczną, wysoki poziom technologiczny produkcji, profesjonalizm pracowników inżynieryjno-technicznych, pracowników, którzy są w stanie szybko opanować „czyjś” rozwój są wymagane do warunków konkretnej produkcji.

Stosowanie strategia imitacji może opierać się na niewypełnionym, dynamicznie rosnącym rynku, który z jakiegoś powodu nie może być w pełni zajęty przez lidera technologicznego.

Mogą istnieć następujące powody niezdolności lidera technologii do samodzielnego opanowania rynku:

• niespójność innowacji z istniejącymi liniami produktów;
• wysoka wartość kosztów transakcyjnych ochrony przed imitacją przewyższająca koszty patentowania;
• brak środków finansowych na rozwój i promocję innowacji;
• przeszkody w kompleksowej kapitalizacji innowacji z zewnątrz

Stosując strategię symulacyjną, ryzyko innowacji znika, ryzyko technologiczne jest zminimalizowane, a ryzyko handlowe i finansowe ograniczone.

To jest powód szerokiego rozpowszechnienia strategii naśladowczej w praktyce światowej.

Skuteczne wykorzystanie tej konkretnej strategii było jednym z głównych warunków powstania tak zwanego „japońskiego cudu gospodarczego” w latach 1960-1970. W tym okresie japońskie firmy charakteryzowały się aktywnym dostosowywaniem osiągnięć innych ludzi, przywództwem na etapie rozwoju i ekspansji w wąskich segmentach szybko rozwijających się rynków poprzez konkurencję cenową zapewnianą przez korzyści skali. Poziom technologiczny japońskiego przemysłu ukształtowany w tych dziesięcioleciach stał się podstawą tego, co w latach 80-tych. Japonia stała się nie tylko światowym liderem technologicznym, ale także liderem innowacji w wielu branżach high-tech, w szczególności zajmując pierwsze miejsce na świecie pod względem liczby patentów w branży motoryzacyjnej.

Dla rozwoju rosyjskiej gospodarki realistyczne jest wykorzystanie wszystkich trzech strategii, zarówno ofensywnej, defensywnej, jak i imitacyjnej. W Koncepcji 2020 stwierdza się również, że przed Rosją stoi zadanie jednoczesnego postępu i nadrabiania zaległości w rozwoju.

Strategia ofensywna (wybiegająca) jest możliwa dla tych branż i przedsiębiorstw, które mają poważne zaplecze naukowe.

Współczesna nauka rosyjska w wielu podstawowych dziedzinach wiedzy nie straciła swojego światowego poziomu i jest w stanie odpowiedzieć na innowacyjne wyzwania, przede wszystkim w dziedzinie fizyki, matematyki, chemii, fizjologii, medycyny, a także w zakresie stosowanego rozwoju lasera i kriogeniki technologii, nowych materiałów, techniki lotniczej, szeregu próbek sprzętu i technologii wojskowych, środków komunikacji i telekomunikacji, informatyki, oprogramowania komputerowego itp.

W naszym kraju zachowały się potężne podstawy naukowe i innowacyjne w technologiach nuklearnych, kosmicznych, lotniczych, w produkcji broni, w inżynierii chemicznej, energetycznej, transportowej, a także w niektórych technologiach w wydobyciu, przetwórstwie ropy i gazu oraz w przemyśle chemicznym .

W Rosji pozycje światowe są nadal utrzymywane w 17 priorytetowych osiągnięciach naukowych i technologicznych, a około 20 krytycznych technologii opracowanych w naszym kraju odpowiada poziomowi światowemu, co razem stanowi około jednej trzeciej światowych badań w dziedzinie wysokich technologii. Na przykład konkurencyjne technologie stworzone przez rosyjskich naukowców na przełomie nowego tysiąclecia obejmują technologie lotnicze, jądrowe i laserowe, trwa rozwój całkowicie nowego nośnika informacji - trójwymiarowej pamięci optoelektronicznej. Pomyślna realizacja tego obiecującego projektu może przekształcić najnowocześniejszą technologię informatyczną

nologia we wczorajszej technologii. Ponadto dokonuje się przełomów w nowych obszarach badań systemów teleinformatycznych w następujących obszarach: mechatronika, tworzenie bazy elementów dla komputerów generacji 5-6; holografia; małe wyspecjalizowane satelity komunikacyjne; długofalowe kanały komunikacyjne; globalne systemy monitorowania środowiska itp.

Na przykład procesor komputerowy E2K opracowany przez grupę rosyjskich firm „Elbrus”, który wykorzystuje metodę kompilacji binarnej, przewyższa najpotężniejszy zachodni procesor pod względem rozwiązań technicznych i podstawowych cech. „Merce”, która firma Intel właśnie planuję wydanie.

Jednak w wielu branżach, przedsiębiorstwach, w których nie ma poważnych podstaw innowacyjnych, wskazane jest stosowanie strategii doganiania rozwoju w oparciu o strategię imitacyjną. Pożyczanie doświadczeń i rozwoju krajów rozwiniętych pomoże przezwyciężyć zaległości krajowych przedsiębiorstw w odpowiednich branżach, zwiększyć konkurencyjność ich produktów i zwiększyć wydajność produkcji.

Ten sposób na skuteczne pokonywanie zaległości w ich rozwoju stosowały kraje „cudu gospodarczego”, np. Japonia i Korea Południowa.

Jeśli chodzi o strategię defensywną, wykorzystają ją te przedsiębiorstwa, które mają już dość nowoczesny poziom rozwoju, muszą jedynie monitorować i odpowiednio wcześnie reagować na pojawianie się nowych innowacyjnych rozwiązań.

Zgodnie z wynikami badania 1000 dużych i średnich przedsiębiorstw przemysłowych w Rosji wybór strategii rozwoju charakteryzują następujące dane (w% respondentów):

• stać się jednym z liderów w produkcji nowych unikalnych produktów - 32,2;
• zdobycie pozycji na rynku tradycyjnych produktów masowego popytu - 45,5;
• wytwarzać produkty przez analogi wiodących firm - 16,9.

Jak widać z powyższych danych, prawie jedna trzecia badanych przedsiębiorstw przemysłowych wybrała ofensywną strategię swojego rozwoju opartą na opracowywaniu i wdrażaniu unikalnych produktów, 45,5% badanych przedsiębiorstw wybrało strategię defensywną swojego rozwoju, prawie 17 % przedsiębiorstw zamierza stosować imitację strategii rozwoju.

• Ivasenko L.G., Nikonova Ya.P., Sizova D.O. Dekret. op. s. 189.
• Nowicki N.A. Dekret. op. str. 171.
• Ekspert. 2010. Nr 36, s. 38.