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उच्च व्यावसायिक शिक्षा

"डॉन स्टेट टेक्निकल यूनिवर्सिटी"

अनुशासन: संगठनात्मक व्यवहार

संगठनात्मक संस्कृति परिवर्तन

पूर्ण: छात्र जीआर। एफएम 5-1

चेबोतारेवा ए.वी.

रोस्तोव-ऑन-डॉन

परिचय

1. व्यक्ति की संगठनात्मक संस्कृति

2. सांस्कृतिक परिवर्तन के लिए पूर्व शर्त। बदलाव की तैयारी

3. संगठन की संस्कृति को बदलना

निष्कर्ष

प्रयुक्त साहित्य की सूची

परिचय

अपने लक्ष्यों, अर्थ और स्थान, मूल्यों और व्यवहार की एक समान समझ के साथ संगठनों को समुदायों के रूप में देखते हुए, संगठनात्मक संस्कृति की अवधारणा को जन्म दिया। संगठन अपनी स्वयं की छवि बनाता है, जो प्रदान किए गए उत्पादों और सेवाओं की विशिष्ट गुणवत्ता, कर्मचारियों के व्यवहार और नैतिक सिद्धांतों, व्यावसायिक दुनिया में प्रतिष्ठा आदि पर आधारित होता है, जो प्रदर्शन के परिणाम प्राप्त करते हैं जो इस संगठन को अन्य सभी से अलग करते हैं।

संगठनात्मक संस्कृति ज्ञान का एक नया क्षेत्र है जो प्रबंधन विज्ञान श्रृंखला का हिस्सा है। यह भी एक अपेक्षाकृत out से बाहर खड़ा था नया क्षेत्रज्ञान - संगठनात्मक व्यवहार, जो संगठन में सामान्य दृष्टिकोण, सिद्धांतों, कानूनों और पैटर्न का अध्ययन करता है।

परिभाषा के अनुसार, संगठनात्मक संस्कृति जो कई वर्षों में विकसित हुई है, वह संगठन का सबसे स्थिर सीमेंटिंग तत्व है। हालांकि इसमें भी बदलाव हो रहा है। सबसे पहले, संगठनात्मक संस्कृति बाहरी वातावरण में परिवर्तन के प्रभाव में स्वाभाविक रूप से विकसित होती है। दूसरा, संगठनात्मक संस्कृति को प्रबंधन या कर्मचारियों के किसी अन्य प्रभावशाली समूह द्वारा जानबूझकर बदला जा सकता है। यह प्रक्रिया अत्यंत जटिल और समय लेने वाली है, जिसके लिए इसे प्रबंधित करने वाले लोगों से उत्कृष्ट नेतृत्व गुणों, दृढ़ता, धैर्य, रणनीतिक सोच की आवश्यकता होती है। परिवर्तन एक क्रिया है जिसके दौरान हमारे जीवन में विभिन्न परिवर्तन होते हैं। किसी संगठन की संस्कृति को बदलने के बारे में बोलते हुए, किसी को यह पता होना चाहिए कि यह संगठन के प्रत्येक सदस्य के व्यवहार और उसके अद्वितीय सामान्य मनोविज्ञान में बदलाव की आवश्यकता है। आमतौर पर संचालन समूहइसका अर्थ है कि यह उन्हें व्यक्तिगत रूप से प्रभावित करेगा, लेकिन स्वयं के संबंध में उनका मतलब केवल सामान्य वाक्यांशों से है जैसे: "अधीनस्थों को अधिक शक्ति हस्तांतरित करना", "नवाचारों पर अधिक ध्यान देना", आदि। प्रबंधकों द्वारा इन परिवर्तनों की कल्पना प्रणालीगत परिवर्तनों के रूप में नहीं की जाती है और निश्चित रूप से, अपने स्वयं के अद्वितीय मनोविज्ञान के साथ किसी भी हस्तक्षेप को बाहर करते हैं।

सांस्कृतिक परिवर्तन पर बहुत कम शोध किया गया है। सबसे बड़ी संख्याउपलब्ध जानकारी व्यक्तिगत अध्ययनों से प्राप्त होती है कि कैसे व्यक्तिगत संगठन संगठनात्मक संस्कृति को बदलने में सक्षम थे या नहीं और सलाहकारों के शब्दों से उनके संचित अनुभव के आधार पर। संगठनात्मक संस्कृति सामाजिक रूप से प्रगतिशील औपचारिक और अनौपचारिक नियमों और गतिविधि, रीति-रिवाजों और परंपराओं, व्यक्तिगत और समूह हितों, किसी दिए गए संगठनात्मक ढांचे के कर्मियों के व्यवहार की विशेषताओं, नेतृत्व शैली, काम करने की स्थिति के साथ कर्मचारी संतुष्टि के संकेतक की एक प्रणाली है। एक दूसरे के साथ और संगठन के साथ कर्मचारियों के आपसी सहयोग और अनुकूलता का स्तर, विकास की संभावनाएं।

1. व्यक्तित्व की संगठनात्मक संस्कृति

एक व्यक्ति किसी भी संगठन का आधार होता है, जो स्वयं एक व्यक्ति के लिए बनाया जाता है। संगठनात्मक संस्कृति का दायरा जो एक व्यक्ति किसी संगठन में लाता है वह बहुत विस्तृत है, यह प्रत्येक व्यक्ति की विशिष्टता से निर्धारित होता है। व्यक्तित्व की विशिष्टता क्या बताती है? प्रत्येक व्यक्ति में जीन का एक अनूठा और अनूठा सेट होता है। एक जीन वंशानुगत सामग्री की एक इकाई है जो कुछ प्राथमिक लक्षणों के निर्माण के लिए जिम्मेदार है। एक जीव में सभी जीनों की समग्रता मानव जीनोटाइप बनाती है। जीन बहुत स्थिर होते हैं और लोगों की कई पीढ़ियों तक अपने गुणों को बनाए रखते हैं। आनुवंशिक आधार प्रत्येक व्यक्ति के लिए अद्वितीय है और लोगों के बीच कुछ अंतरों की व्याख्या करता है।

जो व्यक्ति खुद को विभिन्न वातावरणों, उपसंस्कृतियों और संस्थानों के चक्र में पाते हैं, वे व्यक्तिगत जीन कोड को अस्थायी, स्थायी या प्रासंगिक रूप से बदल सकते हैं। ये प्रभाव कुछ के लिए मजबूत और दूसरों के लिए कमजोर साबित होते हैं। वे प्रत्यक्ष और विपरीत दिशाओं में कार्य करते हैं। जीन संगठनात्मक वातावरण में अंतर से प्रभावित होते हैं, इनाम प्रणाली में, कार्य डिजाइन, नेतृत्व शैली, और इसी तरह।

किसी व्यक्ति की संगठनात्मक संस्कृति की विशेषता यह है कि यह व्यक्ति के व्यक्तित्व का एक कार्य है और पर्यावरण... इसके अलावा, व्यवहार, व्यक्तित्व और पर्यावरण का एक दूसरे पर परस्पर प्रभाव पड़ता है।

व्यक्तित्व संरचना का विभिन्न प्रकाशनों में विभिन्न पहलुओं में विश्लेषण किया गया है:

1) प्रत्यक्ष, स्वतंत्र अनित्यता के रूप में। व्यवहार सर्वोच्च प्राथमिकता वाले व्यक्तिगत हितों पर आधारित होता है जो संगठन के हितों की प्राथमिकताओं से मेल नहीं खाता;

2) परिवर्तनों के संकेतक के रूप में। संकेतक प्रभाव की ताकत या दिशा को बदलता है जो एक स्वतंत्र परिवर्तन पर निर्भर करता है। एक औपचारिक या अनौपचारिक संगठन में प्रबंधकीय प्रभावों के अधीनस्थ की प्रतिक्रिया प्रतिक्रिया के रूप में कार्य करती है, जो प्रभाव की प्रकृति को मजबूत या कमजोर कर सकती है;

3) आश्रित परिवर्तन के रूप में। मजबूत के लिए लंबे समय तक जोखिम संगठनात्मक बललोगों के परिवर्तन को प्रभावित करता है। व्यक्तित्व एक अतिरंजित स्टीरियोटाइप के करीब है; इसलिए, उदाहरण के लिए, जब किसी व्यक्ति को लंबे समय तक सख्त नियमों का पालन करने के लिए मजबूर किया जाता है, तो उनका स्वभाव बनता है;

4) भाग के रूप में गतिशील प्रणालीआपसी प्रभाव। पर्यावरण का प्रभाव बाद में सकारात्मक या नकारात्मक दिशा में मानव व्यवहार को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित कर सकता है। जो लोग अधिक आत्म-नेतृत्व का प्रयोग करते हैं और बौद्धिक रूप से लचीले होते हैं, उनके जीन सेट के प्राकृतिक विकास में उच्च स्तर के आत्म-सुधार की तलाश करने और प्राप्त करने की अधिक संभावना होती है।

किसी व्यक्ति की संगठनात्मक संस्कृति आदतों और झुकाव, जरूरतों और रुचियों से प्रभावित होती है। राजनीतिक दृष्टिकोणपेशेवर हितों, नैतिक मूल्य, स्वभाव।

हठ किसी व्यक्ति के चरित्र का एक स्थिर, निरंतर गुण है। कुछ लोग दूसरों की तुलना में अधिक जिद्दी होते हैं। क्या इस या किसी अन्य व्यक्तित्व पैरामीटर को मापना संभव है? आज माप की कोई इकाइयाँ नहीं हैं, लेकिन अन्य लोगों की तुलना में उनकी अभिव्यक्ति का मूल्यांकन करना संभव है।

सबसे अधिक बार, व्यक्तिगत विशेषताओं का आकलन करने के लिए, प्रश्नावली पर स्व-रिपोर्ट की विधि और इसके विशेषज्ञ मूल्यांकन का उपयोग किया जाता है। प्रश्नावली के प्रश्न निम्नलिखित योजना के हो सकते हैं:

यदि आपकी गतिविधि बाधित होती है, तो क्या आप उस पर जल्दी लौटते हैं या उसमें रुचि के आधार पर?

क्या यह आपको परेशान करता है जब आपको जो शुरू किया है उसे स्थगित करना पड़ता है?

सबसे महत्वपूर्ण व्यक्तित्व विशेषता ईमानदारी और शालीनता है, जिसमें अभिव्यक्तियों की एक महत्वपूर्ण श्रृंखला होती है। ऐसा माना जाता है कि जो व्यक्ति आयकर का भुगतान करने में अधिक ईमानदार होता है, वह परीक्षा देने, नौकरी के लिए आवेदन भरने और ताश खेलने में भी अधिक ईमानदार होगा।

किसी व्यक्ति का ओके निम्नलिखित व्यक्तित्व लक्षणों पर आधारित होता है:

सत्ता में बैठे लोगों पर सकारात्मक प्रतिक्रिया। संगठनों में शक्ति होना आवश्यक है। प्रभावी ढंग से काम करने के लिए, एक नेता के पास व्यक्तित्व के प्रति दृष्टिकोण होना चाहिए ताकि सत्ता में बैठे लोगों के प्रति नकारात्मक प्रतिक्रियाओं से बचा जा सके। व्यक्तित्व को नेतृत्व के अनिवार्य गुण के रूप में अधिकार का सम्मान करना चाहिए;

प्रतिस्पर्धा करने की इच्छा। एक संगठन में सीमित संसाधन आम हैं। सभी स्तरों पर श्रमिकों को खोजने में अन्य समान श्रमिकों के साथ प्रतिस्पर्धा करनी चाहिए सबसे अच्छा उपायसंसाधनों के वितरण में: कार्मिक, सामग्री, बजट, उपकरण। प्रतिस्पर्धा उत्पादों की बिक्री, वार्ता, पैरवी, वाद-विवाद में प्रकट हो सकती है;

राजी करने की क्षमता। व्यक्तित्व की भूमिका के लिए आवश्यक है कि एक व्यक्ति अक्सर अपने विचार व्यक्त करे, सार्वजनिक रूप से बोलें। उसे अपने विचारों और विचारों के प्रति आश्वस्त होना चाहिए, इससे प्रभाव डालना संभव हो जाता है;

एक अनौपचारिक नेता की भूमिका निभाने का प्रयास। एक व्यक्ति को दूसरों से अलग दिखने का प्रयास करना चाहिए अलग - अलग क्षेत्रगतिविधियाँ। व्यक्ति को भूमिकाएँ निभानी होती हैं। एक व्यक्ति जितनी अधिक भूमिकाएँ निभा सकता है, उसकी संगठनात्मक संस्कृति का स्तर उतना ही अधिक होगा;

नियमित प्रशासनिक कार्य के प्रति सहनशीलता। किसी भी रैंक के प्रबंधन पदों के लिए व्यक्ति को गिनती, कागजी कार्रवाई, मनोरंजन, पढ़ने और पत्राचार और टेलीफोन कॉल का जवाब देने पर विशेष ध्यान देने की आवश्यकता होती है। एक व्यक्ति ऐसे कर्तव्यों से असंतुष्ट हो सकता है, लेकिन उन्हें एक आवश्यक कर्तव्य के रूप में लेना चाहिए। निराशा एक नकारात्मक व्यक्तित्व स्थिति की अभिव्यक्ति हो सकती है, अर्थात। मानव चेतना और व्यवहार (सहज आक्रामकता) का लगातार अव्यवस्था, जो मानव की बुनियादी जरूरतों के लंबे समय तक दमन के दौरान होता है। मनोवैज्ञानिकों की मदद से ही निराशा की स्थिति दूर होती है।

आप ऐसा करना सीखकर गुणों का एक सकारात्मक सेट बना सकते हैं।

हालांकि, कुछ प्रतिबंधात्मक स्थितियां हैं जो इस लक्ष्य की प्राप्ति में बाधक हैं। उनमें से:

किसी व्यक्ति और सामाजिक समूहों के पारस्परिक वातावरण की अपरिवर्तनीयता,

आचरण के कुछ नियमों का पालन करने की बाध्यता,

लोगों और सामाजिक समूहों के सांस्कृतिक वातावरण का निम्न स्थिर स्तर,

भौगोलिक वातावरण की विशेषताएं।

2. संस्कृति परिवर्तन की पृष्ठभूमि। बदलाव की तैयारी

समय के साथ और परिस्थितियों के प्रभाव में संस्कृति बदल सकती है। इसलिए, यह जानना महत्वपूर्ण है कि ऐसी श्रृंखला में परिवर्तन कैसे करें। संगठन की संस्कृति को बदलने के तरीके संस्कृति को बनाए रखने के तरीकों के अनुरूप हैं। यह:

· प्रबंधक की ओर से वस्तुओं और ध्यान की वस्तुओं का परिवर्तन;

किसी संकट या संघर्ष के प्रबंधन की शैली बदलना;

· भूमिकाओं को नया स्वरूप देना और प्रशिक्षण कार्यक्रमों में फोकस बदलना;

· प्रोत्साहन मानदंड में परिवर्तन;

· कार्मिक नीति में जोर का परिवर्तन;

· संगठनात्मक प्रतीकों और कर्मकांडों में परिवर्तन।

परिवर्तनों के प्रारंभिक चरण में शामिल हैं:

परिवर्तन की आवश्यकता के बारे में जागरूकता (परिवर्तन की आवश्यकता का निर्धारण, अक्सर संगठन को प्रभावित करने वाले बाहरी कारकों के कारण);

उन स्तरों की पहचान करना जिन पर परिवर्तन होता है: व्यक्तिगत, समूह, विभागीय, संगठनात्मक - और जटिलता की संभावित डिग्री जिसके साथ परिवर्तन लागू किया जाएगा;

· उन ताकतों की पहचान करना जो संगठनात्मक परिवर्तन को सुगम और बाधित करती हैं;

प्रतिरोध की संभावित डिग्री का निर्धारण, संभावित कारणइस तरह के प्रतिरोध और इसे दूर करने के तरीके;

· एक उपयुक्त परिवर्तन रणनीति का चयन करना जिसके अंतर्गत परिवर्तन को प्रभावी ढंग से प्रबंधित किया जा सके।

इस प्रारंभिक चरण से गुजरने के बाद, आप परिवर्तन प्रक्रिया - परिवर्तन कार्यक्रम - पर आगे बढ़ सकते हैं और यह आकलन कर सकते हैं कि आपने इस प्रक्रिया को सफलतापूर्वक पूरा करने में कितनी सफलता प्राप्त की है।

के। लेविन परिवर्तन की प्रक्रिया में इसके कार्यान्वयन के मुख्य चरणों की पहचान करता है:

· डीफ्रॉस्टिंग;

· परिवर्तन;

जमना;

· मूल्यांकन।

पहले चरण में, मुख्य समस्या प्रारंभिक प्रतिरोध की पहचान करना और उस पर काबू पाना और लोगों को स्वीकार करने की क्षमता है नया चित्रपरिवर्तन को प्रभावित करने के लिए आवश्यक विचार (विश्वास प्रणाली)। दूसरे चरण में मुख्य समस्या परिवर्तन को लागू करना है, और इसके लिए बहुत सावधानीपूर्वक योजना बनाने की आवश्यकता है। अंतिम चरण का कार्य यह सुनिश्चित करना है कि परिवर्तन स्थायी है। यह तीसरे चरण में है कि इसे आधिकारिक और अनौपचारिक रूप से सुरक्षित किया जाना चाहिए, अर्थात। यह जरूरी है कि इच्छुक लोग इसे ईमानदारी से स्वीकार करें और यह संगठन की संस्कृति का हिस्सा बने। यह तीसरे चरण में है कि नवाचार सबसे अधिक जोखिम में है। अंतिम चरणपरिवर्तन कार्यान्वयन कार्यक्रम मूल्यांकन चरण है। इसका मूल्यांकन करना बहुत कठिन है। हालाँकि, यदि लक्ष्यों को सावधानीपूर्वक परिभाषित किया गया है और उन्हें प्राप्त करने के तरीकों का स्पष्ट रूप से वर्णन किया गया है, तो मूल्यांकन संभव है, हालांकि यह करना आसान नहीं है।

प्रबंधकों के लिए परिवर्तन अत्यंत महत्वपूर्ण है। यह प्रत्येक नेता की गतिविधि का मुख्य तत्व है। प्रबंधक को परिवर्तन का प्रबंधन करने में सक्षम होना चाहिए। एक प्रभावी प्रबंधक वह होता है जो यह पहचानने में सक्षम होता है कि परिवर्तन कब वांछनीय है और कब अपरिहार्य है, और जो तब किसी को भी बाध्य करने में सक्षम है इच्छुक व्यक्तिउसे लगता है कि इस बदलाव से उसे तभी फायदा होगा जब वह इसका विरोध नहीं करेगा। एक आम सहमति है कि यदि आप परिवर्तन के प्रति निष्क्रिय दृष्टिकोण के बजाय एक सक्रिय रवैया अपनाते हैं, तो आपको सकारात्मक प्रतिक्रिया मिलेगी, नकारात्मक प्रतिक्रिया नहीं।

परिवर्तन हमारे जीवन का एक महत्वपूर्ण तत्व हैं, वे बार-बार होते हैं, और उनकी संख्या में वृद्धि होती है। हम अक्सर खुद को काम पर परिवर्तन की प्रक्रिया में शामिल पाते हैं, या तो इसके आरंभकर्ता के रूप में या अन्य लोगों के प्रयासों के दुर्भाग्यपूर्ण शिकार के रूप में। हमारे लिए इसके साथ आना बहुत मुश्किल है, क्योंकि परिवर्तन पूरी तरह से अप्रत्याशित या अपरिहार्य हो सकता है।

सांस्कृतिक परिवर्तन करने में कई कठिनाइयाँ उत्पन्न होती हैं। विशेष रूप से, ये कठिनाइयाँ सांस्कृतिक परिवर्तन के प्रतिरोध से उत्पन्न होती हैं। यह स्पष्ट रूप से तब दिखाई देता है जब परिवर्तन संगठनात्मक संस्कृति (मूल मान्यताओं, विश्वासों और मूल्यों) की गहरी सामग्री को प्रभावित करना शुरू करते हैं। यह ध्यान दिया जाता है कि संगठनात्मक संस्कृति की सामग्री में आमूल-चूल और तीव्र परिवर्तनों का कार्यान्वयन बड़ी कठिनाइयों के साथ होता है और धीमे परिवर्तनों के कार्यान्वयन से अधिक दर्दनाक होता है। एक मजबूत और कमजोर संगठनात्मक संस्कृति वाले संगठनों में परिवर्तन के कार्यान्वयन में एक समान संबंध पाया जाता है। सामान्य तौर पर, किसी संगठन की संस्कृति में परिवर्तन के प्रतिरोध की डिग्री सामग्री में परिवर्तन के परिमाण के समानुपाती होती है, अर्थात। उनके कट्टरवाद की डिग्री और संगठन में प्रचलित संस्कृति की ताकत।

कई समस्याओं को हल करने में अत्यधिक व्यस्त प्रबंधकों के लिए, परिवर्तन की शुरूआत से कार्यभार दोगुना हो सकता है। हालांकि, यह बिल्कुल भी आवश्यक नहीं है कि परिवर्तनों की शुरूआत एक नकारात्मक प्रतिक्रिया के साथ होगी। एक आदर्श स्थिति में, परिवर्तन शुरू करने से वास्तविक रचनात्मकता का अवसर मिलता है। परिवर्तन की प्रक्रिया में बहुत कुछ सीखा जा सकता है। साथ ही, सोचें कि अगर आप ये बदलाव नहीं करते हैं तो क्या हो सकता है?

परिवर्तन के प्रकार विविध हैं:

· अधीनस्थता और संपर्कों के संदर्भ में नौकरी विवरण, कर्मचारियों का अद्यतन (संशोधन);

· नए उपकरण और प्रौद्योगिकी का परिचय;

· संगठनात्मक संरचना में परिवर्तन;

· श्रमिकों की बर्खास्तगी;

· जिम्मेदारियों का विस्तार;

· पारिश्रमिक की एक नई प्रणाली;

· किसी अन्य ऑपरेटिंग मोड में परिवर्तन, आदि।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि व्यवहार में परिवर्तन से संस्कृति में परिवर्तन हो सकता है, और इसके विपरीत। हालाँकि, यह अनिवार्य रूप से या स्वचालित रूप से होता है। यह इस प्रक्रिया में संस्कृति के "संचरण" और व्यवहार के औचित्य की भूमिका के कारण है। स्थिति के आधार पर, व्यवहार और संस्कृति में एक दिशा या किसी अन्य में परिवर्तन के बीच संबंध कई महीनों से लेकर कई वर्षों तक की अवधि में पाया जा सकता है। इसलिए, विश्लेषण के लिए सांस्कृतिक परिवर्तन और अन्य संगठनात्मक परिवर्तनों के बीच अंतर करना और उनकी एक साथ जांच करना महत्वपूर्ण है। एक संगठन में व्यवहार और सांस्कृतिक परिवर्तनों के तीन संभावित संयोजन होते हैं।

पहले संयोजन के मामले में, संस्कृति में परिवर्तन व्यवहार में बदलाव के बिना होते हैं। इस मामले में, कार्यकर्ता एक या अधिक विश्वासों या मूल्यों को बदल सकते हैं, लेकिन वे अपने संबंधित व्यवहार को बदलने में सक्षम नहीं हैं। कुछ लोगों का मानना ​​है कि धूम्रपान हानिकारक है, लेकिन वे धूम्रपान नहीं छोड़ सकते। व्यावसायिक संगठनों में, लोग बाहरी वातावरण के प्रभाव के बारे में अपनी मूल धारणा को बदल देते हैं, लेकिन उनके पास व्यवहार बदलने के लिए उपयुक्त ज्ञान, कौशल और क्षमताओं का अभाव होता है।

इन सब में और उनमें इसी तरह के मामलेमुख्य समस्या यह है कि संगठन के लोगों के पास दिए गए वातावरण में व्यवहार को बदलने के लिए आवश्यक क्षमता और प्रशिक्षण नहीं है। जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, इस समस्या को संगठन में सीखने (अपनी गलतियों से सीखने) के बजाय इसके बाहर से हल किया जा सकता है।

दूसरा संयोजन सांस्कृतिक परिवर्तन के बिना व्यवहार परिवर्तन है। इस मामले में, संगठन के एक या अधिक सदस्य, और शायद कर्मचारियों का एक समूह या समूह भी आश्वस्त हो सकते हैं कि संगठनात्मक परिवर्तन होना चाहिए, हालांकि व्यक्तिगत कर्मचारी नहीं चाहते हैं। पूर्व की स्थिति और प्रभाव के आधार पर, संगठन में परिवर्तन उनके इच्छित दिशा में हो सकते हैं। परिवर्तन के विरोधियों को औपचारिक रूप से परिवर्तन के चुने हुए पाठ्यक्रम का पालन करने और यहां तक ​​​​कि नए प्रतीकों को अपनाने के लिए मजबूर किया जाएगा, लेकिन आंतरिक असहमति नए के अनुवाद को संगठनात्मक संस्कृति (धारणाओं, विश्वासों और मूल्यों) की मूल शर्तों में रोक देगी। इसलिए, अब कई व्यावसायिक संगठनों में "पुराने स्कूल" के लोग काम करते हैं, नई परिस्थितियों में पेशेवर स्तर पर अपना काम ईमानदारी से करते हैं, लेकिन साथ ही साथ पुराने विश्वदृष्टि को बनाए रखते हैं।

मुख्य समस्याइस मामले में, यह किसी के औपचारिक व्यवहार को शब्दों में बदलने में प्रतिबद्धता और निरंतरता की कमी है नई संस्कृति, लाक्षणिक रूप से बोलना, आदत में। लोग अपने औपचारिक व्यवहार को या तो प्राप्त होने वाले मुआवजे को खोने के डर से बदलते हैं, या उन्हें एक नई स्थिति में समायोजित करने की क्षमता से संतुष्टि मिलती है, और इसलिए नहीं कि वे वास्तव में गहराई से विश्वास करते हैं और उन्हें करने के लिए कहा जाता है।

तीसरा संयोजन यह है कि व्यवहार के क्षेत्र में और संस्कृति के क्षेत्र में परिवर्तन हो रहे हैं। यह इस अर्थ में निरंतर परिवर्तन की स्थिति है कि लोग अपने काम को नए तरीके से करने के तरीके पर सही मायने में विश्वास करते हैं और उसकी सराहना करते हैं। संगति इस तथ्य से उत्पन्न होती है कि प्रत्येक पक्ष (व्यवहार और संस्कृति) परस्पर एक दूसरे को सुदृढ़ और समर्थन करते हैं। यह, बदले में, इस तथ्य के कारण आंतरिक संतुष्टि विकसित करता है कि लोग वास्तव में सराहना करते हैं और अधिक से अधिक परिवर्तन में विश्वास करते हैं, अपने व्यवहार को और बदलते हैं।

यह व्यापक रूप से जाना जाता है कि विज्ञान, शिक्षा और कला में कई रचनात्मक टीमों ने, जो एक मुक्त व्यावसायिक आधार पर काम कर रही हैं, उपरोक्त परिस्थितियों के कारण काफी हद तक अपनी सफलता हासिल की है, चीजों को नए तरीके से करने की उनकी क्षमता में विश्वास करते हुए और एक आंतरिक समझौते पर पहुंच गए हैं। इसके साथ स्वीकृति के माध्यम से नई संस्कृति।

सांस्कृतिक परिवर्तन या तो व्यवहारिक परिवर्तनों से पहले या बाद में हो सकते हैं। पहला तब होता है जब इस बात के भारी सबूत होते हैं कि नई अंतर्निहित धारणाएं मौजूदा धारणाओं से काफी बेहतर हैं। इस मामले में, लोगों के लिए एक चीज की आवश्यकता होती है - व्यवहार के उपयुक्त पैटर्न के विकास के लिए आवश्यक नए ज्ञान, योग्यता और कौशल का अधिग्रहण।

जबकि नई मान्यताओं की श्रेष्ठता का कोई स्पष्ट प्रमाण नहीं है, सांस्कृतिक परिवर्तनों के व्यवहारिक परिवर्तनों का अनुसरण करने की संभावना है। ऐसी स्थिति उत्पन्न हो सकती है जिसमें संस्कृति में परिवर्तन व्यवहार में परिवर्तन के बहुत बाद में हो सकता है, या कभी नहीं भी हो सकता है। विशेषज्ञ उन प्रबंधकों को सलाह देते हैं जो खुद को एक समान स्थिति में पाते हैं "पल को जब्त करें"। यदि प्रबंधक स्वयं ऐसा नहीं कर सकते हैं, तो सलाहकारों का उपयोग किया जाना चाहिए। दोनों ही मामलों में, एक "परिवर्तन एजेंट" की आवश्यकता होती है, जो वांछित सांस्कृतिक परिवर्तनों को प्रभावित करने की प्रक्रिया में हस्तक्षेप करता है। इस मामले में, निम्नलिखित दो दृष्टिकोण संभव हैं:

· संगठन में लोगों को नई मान्यताओं और मूल्यों को स्वीकार करने के लिए प्रेरित करें;

· संगठन में नए लोगों को शामिल करना और उनका समाजीकरण करना और लोगों को बर्खास्त करना।

जब किसी संगठन में व्यवहार परिवर्तन होते हैं, तो इसे निर्धारित करना मुश्किल नहीं है, क्योंकि सब कुछ सतह पर झूठ लगता है। संस्कृति के मामले में, लोगों के मन में परिवर्तन हो रहा है और यह सुनिश्चित करना कठिन है कि परिवर्तन हुआ है या नहीं। सांस्कृतिक परिवर्तन के प्रभाव की एक अच्छी परीक्षा यह तथ्य है कि लोग इस नई संस्कृति के नेता के रूप में संगठन छोड़ने के बाद भी नए तरीके से व्यवहार करना जारी रखते हैं। यदि संगठन का नेतृत्व यह पता लगाने की कोशिश कर रहा है कि क्या संस्कृति में बदलाव हुए हैं, तो यह पहले से ही अप्रत्यक्ष रूप से इंगित करता है कि यह वास्तव में हासिल किया गया है या नहीं।

संस्कृति की सामग्री में बदलाव की आवश्यकता तब होती है जब संगठन में मौजूदा संस्कृति संगठनात्मक प्रभावशीलता के वांछित स्तर को प्राप्त करने के लिए आवश्यक राज्य के व्यवहार में बदलाव में योगदान नहीं देती है। दूसरे शब्दों में, "खेल के नियमों" में महत्वपूर्ण और गतिशील समायोजन के मामले में यह आवश्यक है, जिसमें निम्नलिखित शामिल हैं:

· संगठनात्मक दक्षता और मनोबल बढ़ाना;

· संगठन के मिशन में मौलिक परिवर्तन;

· अंतरराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा को मजबूत करना;

· महत्वपूर्ण तकनीकी परिवर्तन; बाजार में महत्वपूर्ण परिवर्तन;

· अधिग्रहण, विलय, संयुक्त उद्यम;

· संगठन का तेजी से विकास;

· पारिवारिक व्यवसाय से व्यावसायिक प्रबंधन में संक्रमण;

· विदेशी आर्थिक गतिविधियों में प्रवेश।

कंपनी प्रबंधन की मुख्य समस्याओं में से एक ठहराव है। कर्मचारियों और विशेष रूप से परिवर्तनों के प्रबंधकों के डर से उत्पन्न होने वाली कंपनी के लिए ठहराव एक अतिरिक्त जोखिम है। स्थिति हिलती नहीं है और जम जाती है। संगठनात्मक संस्कृति को बदलने के अधिकांश प्रयास विफल हो जाते हैं, लेकिन कई संगठनात्मक नेता फिर से प्रयास कर रहे हैं क्योंकि संस्कृति तटस्थ परिणाम नहीं है। ऐसी संस्कृतियां हैं जो कुछ स्थितियों में संगठनात्मक लक्ष्यों की उपलब्धि में योगदान करती हैं, और इसके विपरीत, इसमें बाधा डालती हैं। संगठनात्मक संस्कृतियों के परिवर्तन में कई साल और यहां तक ​​कि दशकों भी लगते हैं।

3. संगठन की संस्कृति में परिवर्तन

किसी संगठन की संस्कृति एक निश्चित समय सीमा और पर्यावरण के लिए स्वीकार्य हो सकती है। बाहरी प्रतिस्पर्धा, सरकारी विनियमन, तेजी से आर्थिक परिवर्तन और नई प्रौद्योगिकियों की बदलती परिस्थितियों के लिए संगठन की संस्कृति में बदलाव की आवश्यकता होती है, जो इसकी दक्षता में वृद्धि को रोकता है। एक नई संगठनात्मक संस्कृति के निर्माण में लंबा समय लगता है क्योंकि पुरानी संगठनात्मक संस्कृति उन लोगों के दिमाग में जड़ें जमा लेती है जो इसके प्रति प्रतिबद्ध रहते हैं। इस कार्य में एक नए मिशन का गठन, संगठन के लक्ष्य और इसकी विचारधारा, प्रभावी नेतृत्व का एक मॉडल, पिछली गतिविधियों के अनुभव का उपयोग, अंतर्निहित परंपराएं और प्रक्रियाएं, संगठन की प्रभावशीलता का आकलन, इसकी औपचारिकता शामिल है। संरचना, परिसर और इमारतों का डिजाइन, आदि।

सांस्कृतिक परिवर्तन की संभावना किसके द्वारा प्रभावित होती है? निम्नलिखित कारक: संगठनात्मक संकट, नेतृत्व परिवर्तन, संगठन के जीवन चक्र के चरण, उसकी आयु, आकार, संस्कृति का स्तर, उपसंस्कृति की उपस्थिति।

संगठनात्मक संस्कृति में संगठन की प्रबंधन संस्कृति शामिल है। यह कर्मचारियों की भावनात्मक स्थिति को बढ़ाने और उनकी गतिविधियों को बढ़ाने में महसूस किया जाता है।

संगठनात्मक संकट। यह मौजूदा प्रथाओं को चुनौती देता है और नए मूल्यों को अपनाने के अवसर खोलता है। संकट के उदाहरण संगठन की स्थिति में गिरावट, किसी अन्य संगठन द्वारा इसका वित्तीय अधिग्रहण, प्रमुख ग्राहकों की हानि, संगठन के बाजार में प्रतिस्पर्धियों की तेज सफलता हो सकती है।

नेतृत्व परिवर्तन। चूंकि शीर्ष प्रबंधन किसी संगठन की संस्कृति को आकार देने में एक केंद्रीय कारक है, इसलिए शीर्ष नेताओं की जगह नए मूल्यों की शुरूआत को प्रोत्साहित करती है। लेकिन केवल नया नेतृत्व इस बात की गारंटी नहीं है कि कार्यकर्ता नए मूल्यों को अपनाएंगे। नए नेताओं के पास एक स्पष्ट वैकल्पिक दृष्टि होनी चाहिए कि संगठन क्या हो सकता है और उसकी विश्वसनीयता क्या हो सकती है।

एक संगठन के जीवन चक्र के चरण। किसी संगठन की संस्कृति को बदलना आसान है संक्रमण कालइसके निर्माण से विकास तक और परिपक्वता से पतन तक। जब कोई संगठन विकास के चरण में प्रवेश करता है, तो एक बड़े सांस्कृतिक परिवर्तन की आवश्यकता होगी। संगठन की संस्कृति ने अभी तक जड़ नहीं ली है, और कर्मचारी परिवर्तन स्वीकार करेंगे यदि:

* संगठन की पिछली सफलता आधुनिक परिस्थितियों के अनुरूप नहीं है;

* कर्मचारी संगठन में सामान्य स्थिति से संतुष्ट नहीं हैं;

*संगठन के संस्थापक (संस्थापक) की छवि और उनकी प्रतिष्ठा पर संदेह है।

संस्कृति परिवर्तन का एक और अवसर तब प्रकट होता है जब कोई संगठन पतन के चरण में प्रवेश करता है। इस स्तर पर, कर्मचारियों में कटौती, लागत में कमी और इसी तरह के अन्य उपायों की आवश्यकता होती है, जो कर्मचारियों के मूड को नाटकीय बनाते हैं और संकेत देते हैं कि संगठन संकट में है।

संगठन की उम्र। किसी संगठन के जीवन चक्र की अवस्था चाहे जितनी भी कम हो, उसकी आयु जितनी कम होगी, उसके मूल्य उतने ही कम सुस्थापित होंगे। एक युवा संगठन में संस्कृति परिवर्तन की संभावना अधिक होती है।

संगठन का आकार। एक छोटे संगठन में संस्कृति को बदलना आसान होता है, क्योंकि इसमें कर्मचारियों के साथ नेताओं का संचार करीब होता है, जिससे नए मूल्यों के प्रसार की संभावना बढ़ जाती है।

संस्कृति का स्तर। संगठन में संस्कृति जितनी अधिक व्यापक होती है और समान मूल्यों को साझा करने वाली टीम का सामंजस्य जितना अधिक होता है, संस्कृति को बदलना उतना ही कठिन होता है। एक कमजोर संस्कृति मजबूत की तुलना में बदलने के लिए अधिक संवेदनशील होती है।

उपसंस्कृति की उपस्थिति। जितने अधिक उपसंस्कृति होंगे, प्रमुख संस्कृति को बदलने का प्रतिरोध उतना ही मजबूत होगा।

संस्कृति को बदलने के लिए संगठन में एक विशिष्ट संस्कृति प्रबंधन रणनीति की आवश्यकता होती है। वह सुझाव देती है:

* संस्कृति विश्लेषण, जिसमें इसका आकलन करने के लिए संस्कृति का ऑडिट शामिल है वर्तमान स्थिति, इच्छित (वांछित) संस्कृति के साथ तुलना और इसके तत्वों का एक मध्यवर्ती मूल्यांकन जिसे बदलने की आवश्यकता है;

* विशेष प्रस्तावों और उपायों का विकास।

यहां तक ​​​​कि जहां परिवर्तन की परिस्थितियां अनुकूल हैं, नेताओं को नए लोगों को व्यवस्थित करने के लिए जल्दी से अनुकूल होने की उम्मीद नहीं करनी चाहिए। सांस्कृतिक संपत्ति... किसी संगठन में संस्कृति बदलने की प्रक्रिया में लंबा समय लग सकता है।

निष्कर्ष

संगठनात्मक संस्कृति प्रबंधन

संगठनात्मक संस्कृति सामाजिक रूप से प्रगतिशील औपचारिक और अनौपचारिक नियमों और गतिविधि, रीति-रिवाजों और परंपराओं, व्यक्तिगत और समूह हितों, किसी दिए गए संगठनात्मक ढांचे के कर्मियों के व्यवहार की विशेषताओं, नेतृत्व शैली, काम करने की स्थिति के साथ कर्मचारी संतुष्टि के संकेतक की एक प्रणाली है। एक दूसरे के साथ और संगठन के साथ कर्मचारियों के आपसी सहयोग और अनुकूलता का स्तर, विकास की संभावनाएं। संगठनात्मक संस्कृति घटकों के तत्वों में निम्नलिखित व्यक्तित्व लक्षण शामिल हैं: सत्ता में रहने वालों के लिए एक सकारात्मक प्रतिक्रिया, प्रतिस्पर्धा करने की इच्छा, मनाने की क्षमता, एक अनौपचारिक नेता की भूमिका निभाने की इच्छा, नियमित प्रशासनिक कार्य के लिए सहिष्णुता।

किसी संगठन में OK को चार प्रकार से बनाया जा सकता है:

दीर्घकालिक व्यावहारिक गतिविधि।

प्रबंधक या स्वामी (स्वयं के ठीक) की गतिविधियों से।

परामर्श फर्मों के विशेषज्ञों द्वारा संगठनात्मक संस्कृति का कृत्रिम गठन,

सर्वोत्तम मानदंडों के प्राकृतिक चयन द्वारा। नेता और टीम द्वारा पेश किए गए नियम और मानक।

सत्ता, भूमिका, कार्यों या व्यक्तित्व की संगठनात्मक संस्कृति में प्राथमिकता के आधार पर, संगठनात्मक संस्कृति की विशेषताएं प्रतीकवाद में परिलक्षित होती हैं। संगठनात्मक संस्कृति गतिविधि के प्रकार, स्वामित्व के रूप, बाजार में या समाज में स्थिति के आधार पर विशिष्ट हो सकती है। एक उद्यमशीलता, राज्य संगठनात्मक संस्कृति, एक नेता की संगठनात्मक संस्कृति, एक संगठनात्मक संस्कृति है जब कर्मियों के साथ काम करना आदि।

प्रयुक्त साहित्य की सूची

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कोई भी संगठनात्मक संस्कृति परिवर्तन से गुजरती है। संगठन की संस्कृति में बदलाव को ध्यान में रखते हुए, यह ध्यान रखना आवश्यक है कि यह प्रत्येक कर्मचारी के व्यवहार और उसके अद्वितीय मनोविज्ञान में बदलाव लाएगा।

परिवर्तन की किस्में:

1. संगठनात्मक संस्कृति विकसित होती है सहज रूप मेंबाहरी वातावरण में परिवर्तन के प्रभाव में।

2. संगठनात्मक संस्कृति हो सकती है जानबूझकर बदला गयाप्रबंधन या कर्मचारियों के अन्य प्रभावशाली समूह। यह प्रक्रिया काफी जटिल और समय लेने वाली है, इसे संचालित करने वाले टीम के सदस्यों से धैर्य, नेतृत्व गुण (दृढ़ता, रणनीतिक सोच) की आवश्यकता होती है।

परिवर्तन के प्रकार:

संगठनात्मक संरचना में संशोधन;

नौकरी विवरण का संशोधन;

पारिश्रमिक प्रणाली में परिवर्तन;

नए उपकरण और प्रौद्योगिकी का परिचय;

कर्मचारियों की कमी;

कर्मचारियों की जिम्मेदारियों का विस्तार;

ऑपरेटिंग मोड का परिवर्तन।

फ़ीचर:कर्मचारी व्यवहार में परिवर्तन से संगठन की संस्कृति में परिवर्तन हो सकता है और इसके विपरीत। स्थिति के आधार पर, व्यवहार और संस्कृति में परिवर्तन के बीच संबंध कई महीनों से लेकर कई वर्षों तक की अवधि में प्रकट हो सकता है। इसलिए, सांस्कृतिक परिवर्तन और अन्य संगठनात्मक परिवर्तनों के बीच अंतर करना और उनकी एक साथ जांच करना आवश्यक है।

संगठनात्मक संस्कृति को बदलने के लिए, विभिन्न तरीके।वे परिवर्तन पर आधारित हैं:

सिर से ध्यान की वस्तुएं और वस्तुएं;

कार्मिक नीति में उच्चारण;

प्रबंधन शैली संघर्ष की स्थिति;

प्रोत्साहन मानदंड;

संगठनात्मक प्रतीक और अनुष्ठान।

कर्ट लेविन(अमेरिकी शोधकर्ता, प्रबंधन समस्याओं पर वैज्ञानिक पत्रों के लेखक) निम्नलिखित पर प्रकाश डालते हैं: संगठनात्मक संस्कृति परिवर्तन के चरण:

1. प्रारंभिक चरण परिवर्तनों में शामिल हैं:

परिवर्तन की आवश्यकता के बारे में जागरूकता;

उन स्तरों की स्थापना जिस पर परिवर्तन होता है: व्यक्तिगत, समूह, विभागीय, संगठनात्मक;

जटिलता की डिग्री का निर्धारण जिसके साथ परिवर्तनों का कार्यान्वयन जुड़ा होगा;

संगठनात्मक परिवर्तन को सुगम बनाने और बनाए रखने के लिए बलों की स्थापना;

प्रतिरोध की संभावित डिग्री, इसके कारणों और इसे दूर करने के तरीकों की स्थापना;

एक उपयुक्त परिवर्तन रणनीति का निर्धारण करना ताकि परिवर्तन को प्रभावी ढंग से प्रबंधित किया जा सके।

2. डीफ्रॉस्टिंग। इस स्तर पर, मुख्य चुनौती प्रारंभिक प्रतिरोध की पहचान करना और उस पर काबू पाना है और कर्मचारियों को बदलाव लाने के लिए आवश्यक नई मानसिकता को अपनाने के लिए प्राप्त करना है।

3. परिवर्तन।इस स्तर पर मुख्य समस्या परिवर्तन का कार्यान्वयन है, और इसके लिए सावधानीपूर्वक योजना बनाने की आवश्यकता है। तथानिरंतर निगरानी।

4. जमना। फ्रीज चरण का कार्य यह सुनिश्चित करना है कि परिवर्तन स्थायी है। यह इस स्तर पर है कि इसे आधिकारिक और अनौपचारिक रूप से सुरक्षित किया जाना चाहिए, अर्थात। इसे संबंधित कर्मचारियों द्वारा स्वीकार किया जाना चाहिए और संगठन की संस्कृति का हिस्सा बनना चाहिए। यह इस स्तर पर है कि नवाचार सबसे अधिक जोखिम में है।

5. assessment. इस स्तर पर, निर्धारित लक्ष्यों और प्राप्त परिणामों के बीच एक संबंध होता है।

परिवर्तनों का अर्थ:बदलाव करना किसी भी नेता के काम का हिस्सा होता है। यह सही ढंग से निर्धारित करना आवश्यक है कि परिवर्तन कब वांछनीय हैं और कब आवश्यक हैं। किसी संगठन में संस्कृति परिवर्तन को लागू करने में कई कठिनाइयाँ होती हैं, खासकर जब परिवर्तन संगठनात्मक संस्कृति (अंतर्निहित मान्यताओं, विश्वासों और मूल्यों) की अंतर्निहित सामग्री को प्रभावित करता है। ऐसे में धीरे-धीरे बदलाव करने की सलाह दी जाती है।

किसी संगठन की संस्कृति में परिवर्तन के प्रतिरोध की डिग्री सामग्री में परिवर्तन के परिमाण के समानुपाती होती है।

एक आदर्श स्थिति में, परिवर्तन का परिचय रचनात्मकता के लिए एक अवसर प्रदान करता है।

विषय 7. संगठनात्मक संस्कृति परिवर्तन के तंत्र

किसी संगठन की संस्कृति में परिवर्तन हो सकते हैं, और व्यवहार में होते हैं, यह इस बात पर निर्भर करता है कि संगठन किस अवस्था में है। उदाहरण के लिए, जब कोई संस्कृति विकास के चरण में होती है, तो कार्यान्वयन के तंत्र में हेरफेर करने के तरीके एक साथ पूरी संस्कृति को बदलने के तरीके होते हैं। ये हैं: नेताओं का ध्यान, नियंत्रण और इनाम; रोल मॉडल के रूप में नेताओं की भूमिका; वे संसाधनों का आवंटन कैसे करते हैं; लोगों को कैसे चुना, पदोन्नत और निकाल दिया जाता है; क्या है संगठनात्मक संरचनाऔर इसके निर्माण की प्रक्रिया, आदि। हालांकि, यह पर्याप्त इतिहास जमा करने के लिए संगठन के लायक है सफल विकासऔर इस प्रकार परिपक्वता के चरण में प्रवेश करते हैं, क्योंकि इस तरह के जोड़तोड़ अपर्याप्त हो जाते हैं या केवल एक सतही प्रभाव पैदा करते हैं। यह पता चला है कि गहरी जड़ें जमाने वाले विश्वासों को बदलने में बहुत अधिक प्रयास और समय लगता है।

परिवर्तनों की गतिशीलता।मानव प्रणाली में किसी भी परिवर्तन की अंतर्निहित मूलभूत अवधारणाओं को कार्य से लिया जा सकता है कर्ट लेविन)और विश्वासों को थोपने, व्यावसायिक शिक्षा, समूह की गतिशीलता और प्रबंधन विकास के क्षेत्र में ई। शीन के शोध द्वारा पूरक . किसी भी मानव प्रणाली का उद्देश्य संतुलन बनाए रखना है और पर्यावरण से अपनी स्वतंत्रता को अधिकतम करना चाहता है। उत्तरजीविता, अनुकूलन, विकास - इन सभी के लिए सिस्टम की अखंडता को बनाए रखने की आवश्यकता होती है, पर्यावरण में परिवर्तन के बावजूद जो संतुलन को लगातार परेशान करता है। संज्ञानात्मक संरचनाओं का कार्य, जैसे: अवधारणाएं, दृष्टिकोण, मूल्य और धारणाएं, विभिन्न पर्यावरणीय उत्तेजनाओं का आदेश देना, उन्हें समझना और इस प्रकार, किसी व्यक्ति को घटनाओं की स्थिरता और पूर्वानुमेयता की भावना देना है। यह स्थिर और अर्थ-निर्माण कार्य सामान्य विचारों के एक समूह द्वारा किया जाता है जो समय के साथ समूहों और संगठनों में विकसित होते हैं। इसलिए, संस्कृति का विकास उन तरीकों में से एक है जिसमें एक समूह या संगठन अपनी अखंडता और स्वायत्तता बनाए रखता है, खुद को पर्यावरण और अन्य समूहों से अलग करता है, और व्यक्तित्व प्राप्त करता है।

डीफ्रॉस्टिंग।यदि मूल संरचना के किसी भी भाग में अधिक या कम महत्वपूर्ण परिवर्तन होते हैं, जिन्हें महत्वहीन, वृद्धिशील नहीं कहा जा सकता है, तो सिस्टम को सबसे पहले असंतुलन की स्थिति का अनुभव करना चाहिए, जो कि अनुकूलन की प्रक्रिया को सक्रिय करता है, जिसका उद्देश्य कुछ और है पहले से मौजूद विचारों का एक सरल सुदृढ़ीकरण ... इस तरह के असंतुलन का उद्भव, संतुलन से प्रणाली को हटाने, लेविन को "अनफ्रीजिंग" कहा जाता है, या परिवर्तन के लिए प्रेरणा का गठन। अपने शोध में, मैंने पाया कि अनफ्रीजिंग में अनिवार्य रूप से तीन पूरी तरह से अलग-अलग प्रक्रियाएं होती हैं, और सिस्टम को बदलने के लिए प्रेरित करने के लिए, उनमें से प्रत्येक को कुछ हद तक होना चाहिए: (1) पर्याप्त मात्रा में डेटा के स्थापित आदेश के विपरीत चीजें, जो गंभीर असुविधा और असंतुलन की ओर ले जाती हैं; (२) परस्पर विरोधी डेटा को महत्वपूर्ण लक्ष्यों और विचारों से जोड़ना जो चिंता और / या अपराधबोध उत्पन्न करते हैं; और (३) पर्याप्त मनोवैज्ञानिक सुरक्षा, अर्थात्, व्यक्तित्व या अखंडता को खोए बिना किसी समस्या को हल करने की क्षमता होना, जो संगठन के सदस्यों को परस्पर विरोधी डेटा से सहमत होने की अनुमति देता है, बजाय इसे रक्षात्मकता में अस्वीकार करने के।

परस्पर विरोधी डेटा ऐसी कोई भी जानकारी है जो किसी संगठन को दिखाती है कि उसके कुछ उद्देश्यों को प्राप्त नहीं किया जा रहा है या इसकी कुछ प्रक्रियाएं अपेक्षित परिणाम नहीं दे रही हैं। बिक्री की मात्रा कम हो रही है, ग्राहकों की शिकायतों की संख्या बढ़ रही है, दोषपूर्ण माल की वापसी बढ़ रही है, प्रबंधक और कर्मचारी सामान्य से अधिक सक्रिय रूप से छोड़ रहे हैं, कर्मचारी बीमारी या अन्य कारणों से काम पर नहीं जा रहे हैं, आदि। अक्सर, यह जानकारी केवल रोगसूचक होती है; यह सबसे अधिक संभावना है कि संगठन को यह नहीं बता रहा है कि समस्या क्या हो सकती है, लेकिन यह इंगित करके कि कोई समस्या मौजूद है, यह संतुलन को बिगाड़ देती है। इससे संगठन के सदस्य असहज महसूस कर रहे हैं।

अपने आप में, ऐसा विरोधाभास अभी तक परिवर्तन को प्रेरित नहीं करता है, क्योंकि संगठन के सदस्यों को मुख्य लक्ष्यों को प्राप्त करने या विचारों को लागू करने में बहुत कम मूल्य की जानकारी मिल सकती है। दूसरे शब्दों में, यदि कर्मचारी का कारोबार अप्रत्याशित रूप से बढ़ता है, तो नेता कह सकते हैं; "केवल बुरे कर्मचारी ही जाते हैं, हमें उनकी वैसे भी आवश्यकता नहीं है।" या, यदि बिक्री में गिरावट आ रही है, तो प्रतिक्रिया हो सकती है, "यह अर्थव्यवस्था में थोड़ी सी गिरावट का परिणाम है।" किसी संगठन में चिंता या अपराधबोध तभी उत्पन्न होता है जब परस्पर विरोधी जानकारी महत्वपूर्ण लक्ष्यों या विचारों से जुड़ी होती है, और इस संबंध को जानबूझकर नकारना असंभव है, भले ही जानकारी का अर्थ खतरनाक हो। हालांकि, चिंता और अपराधबोध को भी दबाया जा सकता है, इसलिए यदि जानकारी पर्याप्त रूप से विरोधाभासी है, तो यह अभी भी परिवर्तन को प्रेरित करने के लिए पर्याप्त नहीं है, अगर इससे व्यक्ति या समूह की व्यक्तित्व या अखंडता की भावना को खतरा होता है।

इस मामले में, स्थिति बहुत सामान्य है जब परस्पर विरोधी डेटा लंबे समय तक मौजूद रहते हैं, लेकिन अपर्याप्त मनोवैज्ञानिक सुरक्षा के कारण, संगठन चिंता या अपराध की भावनाओं से बचता है, विश्वसनीयता का खंडन करता है या यहां तक ​​कि ऐसी जानकारी के अस्तित्व को नकारता है। इसलिए, मनोवैज्ञानिक सुरक्षा का सार यह है कि हम परिवर्तन की आवश्यकता से सहमत हो सकते हैं, अगर इससे हमें अखंडता या व्यक्तित्व के नुकसान की भावना का खतरा नहीं है। यदि आगामी परिवर्तन मेरे लिए खतरा उत्पन्न करता है, तो मैं निष्कर्षों और परिवर्तन की आवश्यकता को नकार दूंगा। और केवल अगर मुझे लगता है कि कुछ नया बदलने या सीखने की प्रक्रिया में मैं अपने व्यक्तित्व या अखंडता को बनाए रख सकता हूं, तो मैं इसके बारे में सोच सकता हूं।

ऐसा ही संगठनात्मक स्तर पर होता है। यदि, बिक्री बढ़ाने के लिए, किसी संगठन को तकनीकी प्रक्रिया के घटकों के परस्पर संबंध की एक पूरी तरह से नई वास्तुकला को लागू करना चाहिए, तो वह हेंडरसन और क्लार्कविकासवादी परिवर्तन कहा जाता है (पीढ़ी परिवर्तन),वृद्धिशील या आमूल परिवर्तन के विपरीत (में बाद का मामलाएक पूरी तरह से नई तकनीक विकसित होती है), तो संगठन के सदस्य इस परस्पर विरोधी जानकारी पर ध्यान नहीं देंगे या इसे युक्तिसंगत नहीं बनाएंगे। जैसा कि उपरोक्त लेखकों ने उल्लेख किया है, ऐसी परिस्थितियों में, संगठन फ़िल्टर लागू करना सीखेगा और केवल उस डेटा पर ध्यान देगा जो उसे मामूली, वृद्धिशील परिवर्तन करने की अनुमति देता है। व्यक्तित्व जो संगठन में बनाया गया है और इसकी सफलता का आधार है, को संरक्षित किया जाना चाहिए, भले ही यह बदलते परिवेश को प्रभावी ढंग से अनुकूलित करने में असमर्थता की कीमत पर आता हो।

संज्ञानात्मक पुनर्गठन।संगठन के स्थिर होने के बाद, इसमें परिवर्तन की एक प्रक्रिया शुरू होती है, यह इस बात पर निर्भर करता है कि पर्यावरण के व्यापक अध्ययन के आधार पर परीक्षण और त्रुटि के आधार पर या व्यवहार के संबंधित रोल मॉडल की नकल के रूप में सीखना होगा या नहीं। उनके साथ मनोवैज्ञानिक पहचान। किसी भी मामले में, नए सीखने का सार प्रतिनिधित्व के एक सेट से कुछ बुनियादी अवधारणाओं के संज्ञानात्मक संशोधन के लिए नीचे आता है। उदाहरण के लिए, जब ऐसी कंपनियां जो अपने कर्मचारियों को आजीवन रोजगार की गारंटी देती हैं और कभी किसी को नौकरी से नहीं निकालती हैं आर्थिक आवश्यकताश्रम लागत को कम करते हैं, वे संज्ञानात्मक रूप से "बर्खास्तगी" की धारणा को फिर से परिभाषित करते हैं और इसे "स्थानांतरण" या प्रारंभिक सेवानिवृत्ति का अर्थ देते हैं, उदार मुआवजे की पेशकश करते हैं, कर्मचारी को वैकल्पिक काम खोजने के लिए पर्याप्त समय देते हैं, संरक्षण के लिए परामर्श, विस्थापन आदि प्रदान करते हैं। उनके "लोगों के प्रति ईमानदार और महान दृष्टिकोण" का विचार। यह प्रक्रिया औचित्य के लिए एक साधारण खोज से कहीं अधिक है। यह संगठन के कुछ वरिष्ठ प्रबंधकों द्वारा एक वास्तविक संज्ञानात्मक पुनर्विचार है।

अधिकांश परिवर्तन प्रक्रियाओं में व्यवहार परिवर्तन शामिल होता है, जो संज्ञानात्मक पुनर्विचार की नींव बनाने के लिए आवश्यक है। व्यवहार को जबरन बदला जा सकता है, लेकिन अगर यह पहले नहीं था या विचारों के संज्ञानात्मक संशोधन के साथ नहीं था, तो जबरदस्ती के गायब होने के बाद, सब कुछ सामान्य हो जाएगा।

"जमना"।परिवर्तन की किसी भी प्रक्रिया का अंतिम चरण पुन: हिमीकरण है, अर्थात सहायक डेटा की प्राप्ति के माध्यम से नए व्यवहार या अनुभूति का समेकन। यदि ऐसी कोई पुष्टि नहीं होती है, तो खोज और अनुकूलन प्रक्रिया जारी रहती है। जैसे ही संगठन को आधिकारिक बाहरी प्रतिनिधियों, हितधारकों या आंतरिक स्रोतों से पुष्ट जानकारी प्राप्त होती है, नए प्रावधान धीरे-धीरे स्थिर हो जाते हैं। कुछ समय बाद, एक और विरोधाभास पैदा होगा, और परिवर्तन की प्रक्रिया दोहराई जाती है।

यह मॉडल परिवर्तन की किसी भी प्रक्रिया का वर्णन करता है, चाहे वह किसी भी स्तर पर हो: किसी व्यक्ति, समूह या संगठनात्मक स्तर पर। यह आवश्यक मनोवैज्ञानिक स्थितियों को परिभाषित करता है, जिसके बिना परिवर्तन नहीं होगा। जब संगठनात्मक संस्कृति और उपसंस्कृति की बात आती है, तो हमें परिवर्तन की कुछ व्यापक श्रेणियों पर भी विचार करना चाहिए जो विशेष रूप से बड़ी सामाजिक प्रणालियों पर लागू होती हैं। यह भी समझना चाहिए कि इन व्यापक प्रणालियों में जो हो रहा है वह कई अलग-अलग प्रक्रियाओं का परिणाम है, जैसे कि ऊपर चर्चा की गई।

परिवर्तन के तंत्र और संस्कृति निर्माण के चरण।किसी संगठन की संस्कृति के विकास के विभिन्न चरणों में परिवर्तन के अवसर होते हैं। यह विकास के चरण के आधार पर संस्कृति के कार्यों में परिवर्तन द्वारा समझाया गया है। तालिका इन चरणों को सारांशित करती है और संबंधित परिवर्तन तंत्र को सूचीबद्ध करती है। इन तंत्रों में संचयीता का गुण होता है, अर्थात प्रत्येक बाद के चरण में, सभी पिछले तंत्र संचालित होते हैं और नए जोड़े जाते हैं।

तालिका - संस्कृति परिवर्तन के तंत्र

संगठन का विकास चरण	परिवर्तन के तंत्र
नींव और प्रारंभिक विकास, विकास	1. सामान्य और विशेष विकास के माध्यम से वृद्धिशील परिवर्तन 2. अंतर-संगठनात्मक चिकित्सा के माध्यम से परिवर्तन 3. संकर संस्कृतियों के प्रचार के माध्यम से परिवर्तन
औसत उम्र	4. चयनित उपसंस्कृतियों से व्यवस्थित फीडिंग के माध्यम से परिवर्तन 5. संगठनात्मक विकास परियोजनाओं के कार्यान्वयन और समानांतर प्रशिक्षण प्रणालियों के निर्माण के माध्यम से नियोजित परिवर्तन 6. तकनीकी कारक के कारण डीफ़्रॉस्टिंग और परिवर्तन
परिपक्वता और गिरावट	7. "बाहरी लोगों" की शुरूआत के माध्यम से परिवर्तन 8. घोटालों से मुक्त और मिथकों का खंडन 9. परिवर्तन के माध्यम से प्रबंधन 10. विश्वासों को लागू करने के माध्यम से परिवर्तन 11. विनाश और पुनर्जन्म

स्थापना चरण और प्रारंभिक विकास ... किसी संगठन के विकास के पहले चरण में, जब इसे बनाया जा रहा है और बस बढ़ना शुरू हो रहा है, संस्कृति के गठन के लिए मुख्य प्रेरणा संस्थापकों और उनके विचारों से आती है। उनका सांस्कृतिक प्रतिमान एक संगठन में जड़ें जमा लेता है यदि वह अपने प्राथमिक मिशन को सफलतापूर्वक पूरा करता है और जीवित रहता है। इसके अलावा, सांस्कृतिक प्रतिमान को किसी दिए गए संगठन की क्षमता की विशिष्ट विशेषताओं की अभिव्यक्ति के रूप में देखा जा सकता है, इसके सदस्यों की एकता का आधार, "मनोवैज्ञानिक गोंद" जो संगठन को अलग होने से रोकता है। इस स्तर पर ध्यान पर्यावरण से अलगाव और अन्य संगठनों से अलग होने पर है। संगठन अपनी संस्कृति को यथासंभव स्पष्ट, परिभाषित, एकीकृत बनाता है और इसे सभी नए कर्मचारियों से परिचित कराता है (और / या शुरू में संस्कृति के साथ संगतता के आधार पर उनका चयन करता है)।

विषय में विशिष्ट सुविधाएंक्षमता के क्षेत्रों में, तो युवा कंपनियों में कुछ व्यावसायिक कार्यों के लिए एक बड़ा स्वभाव, वरीयता होती है।

अन्य कार्यों के लिए तुलनीय स्थिति और प्रतिष्ठा हासिल करना मुश्किल है, और उनके प्रतिनिधि, उदाहरण के लिए, पेशेवर विपणक, अक्सर उन प्रबंधकों से सुनते हैं जिन्होंने कंपनी की स्थापना के बाद से काम किया है कि "विपणक वास्तव में कभी नहीं जानते कि विषय क्या है"।

इस स्तर पर परिवर्तनों के निहितार्थ स्पष्ट हैं। संस्कृति युवा है, और बढ़ती कंपनी इसके लिए पूरी तरह से प्रतिबद्ध है, क्योंकि: (१) संस्कृति के मुख्य निर्माता अभी भी एक टीम में काम कर रहे हैं; (२) संस्कृति एक संगठन को खुद को परिभाषित करने और संभावित शत्रुतापूर्ण वातावरण में अपना रास्ता खोजने में मदद करती है; और (३) संस्कृति के कई तत्वों को संगठन के गठन और आत्म-पुष्टि के दौरान चिंता, चिंता के खिलाफ सुरक्षा के रूप में देखा जाता है।

इस संबंध में बाहर से या भीतर से प्रस्ताव आ रहे हैं जानबूझकर बदलेंसंस्कृति को पूरी तरह से नजरअंदाज या सक्रिय रूप से विरोध करने की संभावना है इसके अलावा, संगठन में प्रमुख सदस्य या गठबंधन मौजूदा संस्कृति को संरक्षित और मजबूत करने के लिए सब कुछ करेंगे। केवल एक चीज जो ऐसी स्थिति को स्थिर कर सकती है, वह है विकास दर में तेज गिरावट, बिक्री या मुनाफे की हानि, बाजार में किसी उत्पाद की पूर्ण विफलता, या किसी अन्य घटना के रूप में कंपनी के अस्तित्व का बाहरी संकट। अवहेलना करना। इस मामले में, अगला चरण (संक्रमण) स्वचालित रूप से इस कारण से हो सकता है कि संकट संस्थापक को बदनाम कर सकता है और एक नए वरिष्ठ प्रबंधक को क्षेत्र में ला सकता है। अगर संगठन को इस तरह की किसी चीज से खतरा नहीं है, तो इसकी संस्कृति भी होगी। किसी संगठन के विकास चरण के दौरान संस्कृति कैसे बदलती है? परिवर्तन के कई तंत्रों को यहां प्रतिष्ठित किया जा सकता है।

सामान्य और विशेष विकास के माध्यम से वृद्धिशील परिवर्तन।यदि संगठन अनुचित बाहरी दबाव में नहीं है और यदि संस्थापक या आयोजन परिवार लंबे समय से इसके साथ है, तो संस्कृति धीरे-धीरे विकसित होती है, धीरे-धीरे अतीत की सभी सर्वोत्तम प्रथाओं को अवशोषित करती है। इस तरह के विकास में, दो विकास प्रक्रियाओं को प्रतिष्ठित किया जाता है: सामान्य और विशेष।

सामान्य विकास।अगले ऐतिहासिक चरण की ओर समग्र विकास में विविधीकरण, जटिलता, विभेदीकरण और एकीकरण के बढ़े हुए स्तर और रचनात्मक संश्लेषण शामिल हैं। यह परोक्ष रूप से है, लेकिन यह माना जाता है कि विकास की गतिशीलता सार्वजनिक प्रणालीविकासवादी है। सभी समूह तार्किक रूप से संबंधित चरणों से गुजरते हैं, और ऐसा ही संगठन करता है। यह विशेष रूप से स्वामित्व की संरचना पर लागू होता है, हालांकि अभी भी इस सवाल का कोई निश्चित जवाब नहीं है कि कौन से चरण और कौन से आंतरिक गतिशीलता विकासवादी विकास के लिए प्रेरणा हैं। इसके अलावा, यदि संकट के परिणामस्वरूप कंपनी में एक नया नेता दिखाई देता है, तो हम कह सकते हैं कि सांस्कृतिक विकास की नई दिशाएँ आमतौर पर अप्रत्याशित होती हैं। .

संस्कृति के रक्षात्मक तत्व समय के साथ बने रहने और तीव्र होने की संभावना है, हालांकि वे बेहतर हो सकते हैं और एक एकीकृत और अधिक जटिल संरचना बन सकते हैं। मूल विचार बने रह सकते हैं, लेकिन उनका आकार बदल सकता है, जिससे नए व्यवहार का उदय होता है और परिणामस्वरूप, विचारों को स्वयं प्रभावित करता है। सभी प्रणालियों में अधिक जटिल संरचनाओं में विकसित होने की क्षमता नहीं होती है, लेकिन इस बात के पर्याप्त प्रमाण हैं कि मानव प्रणाली इस तरह के विकास में सक्षम हैं। इस विकास का सबसे अच्छा उदाहरण नेताओं के विश्वास प्रणालियों और विश्वासों में होने वाले छोटे संशोधन हैं क्योंकि वे बाहरी और आंतरिक हितधारकों (अर्थात शेयरधारकों, आपूर्तिकर्ताओं, खरीदारों, कर्मचारियों, आदि) की संरचना में परिवर्तन से असंतुलन का सामना करते हैं।

निजी विकास. निजी विकास से तात्पर्य किसी संगठन के अलग-अलग हिस्सों को उनके विशिष्ट वातावरण के अनुकूलन और मुख्यधारा की संस्कृति पर सांस्कृतिक विविधता के प्रभाव से है। यह वह तंत्र है जो इस तथ्य की व्याख्या करता है कि उद्यमों में संगठन शामिल हैं विभिन्न उद्योग, विभिन्न "शाखा" संस्कृतियां विकसित होती हैं, और उपसमूहों में - विभिन्न उपसंस्कृति। उदाहरण के लिए, एक हाई-टेक कंपनी अपने शोध कौशल में सुधार करती है, जबकि एक खाद्य या सौंदर्य प्रसाधन निर्माता विपणन कौशल विकसित करता है। प्रत्येक विशिष्ट मामले में, ये अंतर आसपास की दुनिया और संगठन के विकास के वास्तविक इतिहास के बारे में सबसे महत्वपूर्ण बुनियादी विचारों को दर्शाते हैं। इसके अलावा, जैसा कि संगठन के विभिन्न हिस्से अलग-अलग वातावरण में मौजूद हैं, उनमें से प्रत्येक अपने पर्यावरण के अनुकूल होना सीखता है। उपसमूहों के भेदभाव और उपसंस्कृतियों के विकास के साथ, मुख्य संस्कृति में बड़े बदलाव के लिए आवश्यक शर्तें उत्पन्न होती हैं। हालांकि, इस शुरुआती चरण में ये मतभेद सहनीय होंगे और इन्हें कम करने के प्रयास किए जाएंगे।

संगठनात्मक चिकित्सा के माध्यम से आत्म-प्रवर्तन विकास. यदि संस्कृति को अनिश्चितता और चिंता से बचने के लिए विज्ञान आधारित रक्षा तंत्र के रूप में देखा जाता है, तो संगठन को ताकत का आकलन करने में सक्षम होना चाहिए और कमजोर पक्षअस्तित्व और प्रभावी कामकाज के लिए यदि आवश्यक हो तो उनकी संस्कृति और उनके अभ्यावेदन को संशोधित करें। आत्म-समझ चिकित्सा के माध्यम से विश्वासों का संज्ञानात्मक संशोधन संभव है। एक संगठन के सदस्य सामूहिक रूप से अपनी संस्कृति का विश्लेषण करके और व्यक्तिगत संज्ञानात्मक तत्वों की पहचान करके सामूहिक रूप से समझ तक पहुंच सकते हैं। इस तरह के संशोधन का तात्पर्य या तो अभ्यावेदन के एक सेट के भीतर कुछ प्राथमिकताओं में बदलाव है, या एक हस्तक्षेप करने वाले निर्णय को इसे और अधिक के अधीन करके छोड़ देना है। ऊँचा स्तर... आंतरिक डिक्रिप्शन की प्रक्रिया आमतौर पर संस्कृति की ऐसी समझ की ओर ले जाती है, जो समूह को अपने भविष्य के विकास की दिशा चुनने की अनुमति देती है। इस प्रक्रिया में नेता की मुख्य भूमिका इस तरह के हस्तक्षेप की आवश्यकता को पहचानना और आंतरिक डिक्रिप्शन प्रक्रिया का प्रबंधन करना है। नेता आमतौर पर इसे चिकित्सा के रूप में संदर्भित नहीं करते हैं, लेकिन एक कार्यात्मक दृष्टिकोण से (समूहों के लिए) यह उस तरह की चिकित्सीय देखभाल के बराबर है जो लोग अस्वस्थ महसूस करने पर चाहते हैं।

सुरक्षात्मक तत्वों को पूरी तरह से त्यागना जरूरी नहीं है। कभी-कभी यह समझने के लिए पर्याप्त होता है कि वे कैसे काम करते हैं नकारात्मक परिणामपहले से भविष्यवाणी की जा सकती थी। यदि रक्षा तंत्र बहुत महंगे हैं, तो एक प्रतिपूरक व्यवहार तंत्र को चालू किया जा सकता है। यहां निम्नलिखित विकल्प संभव हैं: (१) रक्षा तंत्र को छोड़ना, जो चिंता को खत्म करने के किसी अन्य तरीके की अनुपस्थिति के कारण काफी कठिन है, जो कुछ समय बाद अनिवार्य रूप से प्रकट होगा (उदाहरण के लिए, एक मजबूत नेता की जरूरत है जो ले जाएगा सारी चिंताएँ खुद पर); (२) प्रतिपूरक तंत्र विकसित करना (उदाहरण के लिए, कम बार मिलते हैं लेकिन लंबे समय तक, समाधानों को वर्गीकृत करते हैं और केवल सबसे अधिक आम सहमति चाहते हैं कुछ मुद्दे, या अनुमोदन प्रक्रिया को तेज करने के तरीके खोजें); या (३) कंपनी को छोटे-छोटे डिवीजनों में विभाजित करें, जिसमें समन्वय अधिक कुशल होगा, क्योंकि कर्मचारी एक दूसरे के साथ बातचीत करने में सक्षम हैं और जानते हैं।

संकर फसलों के निर्माण को सुगम बनाकर विकास को निर्देशित किया।ऊपर वर्णित दो तंत्र संस्कृति की रक्षा और संरक्षण करते हैं क्योंकि यह मौजूद है, लेकिन पर्यावरण में परिवर्तन अक्सर असंतुलन का कारण बनता है जिसके लिए वास्तविक परिवर्तन की आवश्यकता होती है। एक युवा और प्रतिबद्ध संगठन ऐसा परिवर्तन कैसे कर सकता है? ऐसे संगठनों को कर्मचारियों के व्यवस्थित पदोन्नति के माध्यम से क्रमिक और वृद्धिशील परिवर्तन की प्रक्रिया की विशेषता होती है, जिनके व्यक्तिगत विचार सबसे अच्छा तरीकाबाहरी वातावरण की नई वास्तविकताओं के अनुरूप। चूंकि वे बाहरी नहीं हैं, वे कंपनी के सांस्कृतिक मूल से सहमत हैं और भरोसेमंद हैं। लेकिन, उनके व्यक्तित्व लक्षणों, जीवन के अनुभव या उपसंस्कृति के कारण जिन्होंने उन्हें करियर बनाने में मदद की, उनके पास ऐसे विचार भी हैं जो संगठन में स्वीकार किए गए विचारों से कमोबेश अलग हैं, और इसलिए धीरे-धीरे इसे सोचने और अभिनय के नए तरीकों की ओर ले जा सकते हैं। जब ऐसे प्रबंधकों को प्रमुख पदों पर नियुक्त किया जाता है, तो वे अक्सर दूसरों से सुनते हैं: "हमें यह पसंद नहीं है कि वह यहां सब कुछ कैसे बदलती है, लेकिन वह कम से कम हमारी एक है।"

इस तंत्र के वास्तव में काम करने के लिए, कंपनी के कम से कम कुछ सबसे वरिष्ठ अधिकारियों को यह समझना चाहिए कि संगठन में क्या कमी है। इससे पता चलता है कि उन्हें अपनी संस्कृति से बाहर निकलना होगा और इसे चिकित्सीय प्रक्रिया के माध्यम से करना होगा। आपको जो जानकारी चाहिए वह बोर्ड के सदस्यों, सलाहकारों या शैक्षिक कार्यक्रमों के साथ बातचीत से प्राप्त की जा सकती है जहां वे अन्य कंपनियों के नेताओं से मिल सकते हैं। यदि, उसी समय, परिवर्तन की आवश्यकता को महसूस किया जाता है, तो प्रबंधन प्रमुख पदों पर पुरानी संस्कृति के उन प्रतिनिधियों को नियुक्त कर सकता है, जिनके विचार प्रस्तावित परिवर्तनों के साथ सबसे अधिक निकटता से मेल खाते हैं।

मध्य युग में संक्रमण: उत्तराधिकार की समस्याएं।प्रारंभिक चरण से संक्रमण, जब कंपनी के संस्थापक या आयोजन परिवार का प्रभुत्व होता है, मध्यम आयु के चरण में, जब संगठन दूसरी, तीसरी और चौथी पीढ़ी के प्रबंधकों द्वारा चलाया जाता है, तो इतने सारे विकल्पों की अनुमति देता है कि हम कर सकते हैं केवल प्रोटोटाइपिकल तंत्र और घटनाओं के बारे में बात करते हैं।

पहला, और अक्सर सबसे महत्वपूर्ण, संस्थापक से दूसरी पीढ़ी के निदेशक के लिए व्यवसाय का स्थानांतरण है। भले ही वह एक बेटा, बेटी या संस्थापक के करीबी कोई अन्य व्यक्ति हो, एक उद्यमी का स्वभाव ही संस्थापक को उसके द्वारा बनाई गई चीजों के साथ आसानी से भाग लेने की अनुमति नहीं देता है।

संक्रमण के चरण में, सांस्कृतिक तत्वों को पसंद करने वाले कर्मचारियों या संस्थापकों के कार्यों में क्या अच्छा है और क्या बुरा है, इस पर संघर्ष, क्योंकि के सबसेसंस्कृति उनके व्यक्तित्व लक्षणों को दर्शाती है। संस्थापक संस्कृति को पसंद करने वाले "रूढ़िवादियों" और "उदारवादियों" या "कट्टरपंथियों" के बीच संघर्ष होता है, जो इसे बदलना चाहते हैं, क्योंकि वे एक या दूसरे तरीके से एक मजबूत स्थिति हासिल करने का इरादा रखते हैं। इस स्थिति का खतरा यह है कि संस्थापक के प्रति दृष्टिकोण संस्कृति पर प्रक्षेपित होता है और संस्थापक को बदलने का प्रयास संस्कृति को गंभीर रूप से नुकसान पहुंचा सकता है। यदि किसी संगठन के सदस्य यह भूल जाते हैं कि संस्कृति ही समाधानों का समुच्चय है जो उन्हें सफलता, आराम और सत्यनिष्ठा प्रदान करती है, तो वे अपने मूल्य और आवश्यकता को बदलने का प्रयास कर सकते हैं।

इस स्तर पर, अक्सर संस्कृति और संगठन में इसकी भूमिका की समझ की कमी होती है, भले ही इसका गठन कैसे हुआ हो। इसके आधार पर, संस्कृति के उन घटकों को मजबूत करने के उद्देश्य से उत्तराधिकार का तंत्र विकसित किया जाना चाहिए जो एकता, क्षमता का एक विशेष क्षेत्र और चिंता से सुरक्षा प्रदान करते हैं। यह केवल संगठन के कर्मचारियों द्वारा ही किया जा सकता है, क्योंकि एक बाहरी व्यक्ति संस्कृति के विभिन्न पहलुओं की सभी सूक्ष्मताओं और संस्थापकों और कर्मचारियों के बीच भावनात्मक संबंधों को नहीं समझ सकता है। सत्ता के हस्तांतरण की तैयारी आमतौर पर संस्थापक और उसके संभावित उत्तराधिकारियों दोनों के लिए मनोवैज्ञानिक रूप से तनावपूर्ण हो जाती है।

जब शीर्ष प्रबंधन या संस्थापक कंपनी के नए प्रमुख को चुनने के लिए सामान्य मानदंड तय नहीं कर सकते हैं, तो सांस्कृतिक मुद्दे अनिवार्य रूप से एजेंडे में उत्पन्न होते हैं। इस बिंदु पर, यह स्पष्ट हो जाता है कि संस्कृति, हालांकि संस्थापक द्वारा शुरू की गई है, अधिकांश भाग के लिए संगठन की एक विशेषता और "संपत्ति" बन गई है। यदि संस्थापक या उसका परिवार अभी भी कंपनी पर हावी है, तो वे बदलाव की उम्मीद नहीं कर सकते हैं, लेकिन संस्कृति को स्पष्ट करने, एकीकृत करने, संरक्षित करने और विकसित करने के प्रयास, और मुख्यतः क्योंकि यह संस्थापक के साथ जुड़ा हुआ है।

किसी संगठन में सत्ता का हस्तांतरण, जब संस्थापक या उसका परिवार संगठन चलाने के अधिकार को त्याग देता है, सांस्कृतिक पुनर्विन्यास का अवसर प्रदान करता है यदि नया नेताहम जिस संकर के बारे में बात कर रहे हैं वह निकला; कंपनी के जीवित रहने के लिए आवश्यक हर चीज का प्रतिनिधित्व करता है और साथ ही दूसरों द्वारा स्वीकार किया जाता है, "क्योंकि वह उनमें से एक है," और इसलिए पुरानी संस्कृति के संरक्षक के रूप में कार्य करता है।

इस प्रकार, संस्कृति में परिवर्तन और संगठन के विकास के विभिन्न चरणों में इस प्रक्रिया के प्रबंधन में नेताओं की भूमिका विभिन्न तंत्रों के उपयोग के माध्यम से होती है। हालांकि, किसी भी परिवर्तन में विरोधाभासों का उदय, अपराधबोध या चिंता की भावना और मनोवैज्ञानिक सुरक्षा बनाने की आवश्यकता शामिल है। जब इन तीन कारकों के बीच सही संतुलन स्थापित हो जाता है, तो सिस्टम अनफ्रीज हो जाता है, यह बदलने के लिए प्रेरित होता है। परिवर्तन प्रमुख अवधारणाओं के एक संज्ञानात्मक संशोधन का रूप लेता है, और परिणामी व्यवहार लोगों के व्यक्तित्व और समूह के मानदंडों और रीति-रिवाजों में "जमे हुए" है।

स्थापना और प्रारंभिक विकास के चरण में, सांस्कृतिक विश्वास समूह की पहचान और उसकी क्षमता के विशिष्ट क्षेत्र को निर्धारित करते हैं, और, परिणामस्वरूप, लोगों में दृढ़ता से निहित हो जाते हैं। यदि नेता गैर-सांस्कृतिक विश्वासों को नोटिस करते हैं, तो संस्कृति को बदलने का एकमात्र तरीका सामान्य विकासवादी प्रक्रियाओं को प्रभावित करना या चिकित्सीय हस्तक्षेप प्रदान करना है। इस तरह, वे समूह के सदस्यों की समझ को विस्तृत करते हैं और इस तरह उन्हें संस्कृति को अधिक प्रबंधनीय तरीके से विकसित करने में सक्षम बनाते हैं। इस स्तर पर उपलब्ध परिवर्तन का दूसरा तंत्र संगठन के "हाइब्रिड" सदस्यों की पहचान और व्यवस्थित प्रचार है जो इसके वाहक हैं आवश्यक तत्वसंस्कृति, लेकिन साथ ही किसी अन्य के मालिक - आवश्यक संगठन - विचार।

विशेष रूप से एक सांस्कृतिक प्रकृति के कई खतरे मध्य युग के चरण में संक्रमण के चरण से भरे हुए हैं, क्योंकि सत्ता का उत्तराधिकार अनिवार्य रूप से डालता है सांस्क्रतिक समस्याएंमुद्दे पर। यह बहुत संभावना है कि समूह के सदस्य दोनों को भ्रमित करेंगे: सांस्कृतिक तत्व और संस्थापक के व्यक्तित्व तत्व। इसके अलावा, उपसमूहों में विभाजित करना संभव है, जिनमें से एक हिस्सा संस्थापक के विचारों का समर्थन करेगा, और दूसरा उनका विरोध करेगा। लेकिन यद्यपि सत्ता के हस्तांतरण के दौरान सांस्कृतिक समस्याएं विशेष रूप से तीव्र होती हैं, परिवर्तन के तंत्र व्यावहारिक रूप से पिछले चरण की तरह ही रहते हैं। अपवाद तब होता है जब कंपनी की बिक्री और उसमें पूरी तरह से नई प्रबंधन टीम के उद्भव के माध्यम से सत्ता का हस्तांतरण किया जाता है। ऐसे में एक अलग संस्कृति के बनने की प्रक्रिया शुरू हो जाती है।

नेताओं के लिए मुख्य समस्या यह है कि वे स्वयं संस्कृति के अंदर और बाहर दोनों जगह होने चाहिए, अर्थात। हाशिए पर होना। गैर-सांस्कृतिक अभ्यावेदन को नोटिस करने और अपने संगठन को बदलने और बदलने की पूर्व संध्या पर सोचने के नए तरीके सीखने के लिए यह आवश्यक है। उद्यमियों को स्थापित करने के लिए यह प्रक्रिया विशेष रूप से कठिन है क्योंकि उनके संगठनों की शुरुआती सफलता उन्हें यह विश्वास दिलाती है कि उनकी अपनी मान्यताएं ही सही हैं।

सीखने की संस्कृति में निम्नलिखित अवधारणाएँ मौजूद होनी चाहिए:

· दुनिया शासित है;

· लोग समय से पहले ही समस्याओं का समाधान कर देते हैं;

वास्तविकता से संबंधित होने और सत्य की खोज को व्यावहारिक होने की आवश्यकता है;

· लोग स्वभाव से अच्छे होते हैं और, किसी भी मामले में, परिवर्तन के अधीन होते हैं;

• समूहवाद और व्यक्तिवाद दोनों की अनुमति है;

· सबसे अच्छा समय क्षितिज दूर और निकट भविष्य के बीच में कहीं है, और सबसे अच्छा समय अंतराल अवधि में औसत है;

· सटीक और प्रासंगिक (प्रासंगिक) जानकारी पूर्ण अंतर्संबंधों की एक प्रणाली के माध्यम से स्वतंत्र रूप से प्रसारित की जानी चाहिए;

· संगठन विविध लेकिन परस्पर संबंधित इकाइयों से बना होना चाहिए;

• कार्य-उन्मुख और संबंध-उन्मुख दोनों को प्रोत्साहित किया जाता है;

दुनिया, संक्षेप में, अन्योन्याश्रित शक्तियों का एक जटिल अंतर्विरोध है, जिसमें कारण-और-प्रभाव संबंधों की बहुलता और देने में असमर्थता है सटीक परिभाषाइन कनेक्शनों की रैखिकता और सादगी से कहीं अधिक संभावना है।

इस प्रकार, एक अशांत दुनिया में सीखने-उन्मुख नेतृत्व की भूमिका इन विश्वासों को विकसित करना है। नेताओं को पहले उन्हें स्वयं गले लगाना चाहिए, और फिर दूसरों के उचित व्यवहार को नोटिस करना और व्यवस्थित रूप से पुरस्कृत करना सीखना चाहिए। परिपक्व संगठनों में, नेताओं को सीखने और नवाचार के लिए उपसंस्कृति और स्रोतों की पहचान करने और उन प्रबंधकों और कर्मचारियों को व्यवस्थित रूप से पुरस्कृत करने की आवश्यकता होती है जो जीवन में नवाचार लाते हैं। यह निर्धारित करना बाकी है कि दिया गया है या नहीं अभिनव व्यवहारबाहरी वातावरण में सफलता और आंतरिक में आराम के लिए। यदि ऐसा है, तो संगठन में धीरे-धीरे एक नई, नवीन संस्कृति का निर्माण होगा।

कीमत के एवज में यह मामलाआइए "परिवर्तन" शब्द की अवधारणा को स्पष्ट करें। में विश्वकोश शब्दकोशइस शब्द के रूप में देखा जाता है:
1) किसी वस्तु या प्रक्रिया की स्थिति में परिवर्तन उनकी संरचना में नई विशेषताओं को पेश करके,
2) किसी वस्तु या प्रक्रिया आदि के नए गुण बनाने के लिए सुधार।
"परिवर्तन" शब्द की इस समझ के आधार पर, हम सूत्र बना सकते हैं निम्नलिखित परिभाषाएं"संगठनात्मक संस्कृति में परिवर्तन" की अवधारणा।

संगठनात्मक संस्कृति को बदलने के तरीके:
1. संगठन के नेताओं की इच्छाओं की परवाह किए बिना, बाहरी और आंतरिक वातावरण में परिवर्तन के प्रभाव में संस्कृति का प्राकृतिक विकास।
2. संगठन के विकास के स्तर को बढ़ाने के लिए उसके मालिकों, नेताओं या अन्य प्रभावशाली समूहों द्वारा संगठन की संस्कृति में एक सचेत परिवर्तन।
इसके बाद, हम हितधारकों द्वारा संगठन की संस्कृति के उद्देश्यपूर्ण परिवर्तन पर ध्यान केंद्रित करेंगे। प्रबंधन प्रभावों की एक वस्तु के रूप में संगठनात्मक संस्कृति है विरोधाभासी प्रकृति... मुख्य अंतर्विरोध एक ओर, परंपराओं की सहायता से इसका समर्थन करने की आवश्यकता में निहित है, दूसरी ओर, बदलते बाहरी वातावरण की आवश्यकताओं को पूरा करने वाले परिवर्तनों को पूरा करने के लिए।
परंपरा संगठन की स्थिरता, अखंडता, संगठन और उसके लक्ष्यों के लिए कर्मचारियों की बातचीत और प्रतिबद्धता की निरंतरता सुनिश्चित करती है। लेकिन परंपराएं एक ही समय में परिवर्तन को रोकने वाला कारक बन सकती हैं, विकास में बाधा बन सकती हैं, अगर वे पहले से ही समय की बदलती आवश्यकताओं को पूरा नहीं करते हैं। इसलिए, संगठनात्मक संस्कृति के क्षेत्र में एक संगठन के प्रमुख का मुख्य कार्य इसे सचेत रूप से प्रभावित करना और उद्देश्यपूर्ण परिवर्तन करना है जो संगठनात्मक विकास के लक्ष्यों के अनुरूप हो।
संगठनात्मक संस्कृति परिवर्तन की आवश्यकता तब होती है जब मौजूदा संस्कृति संगठनात्मक प्रदर्शन के वांछित स्तर को प्राप्त करने के लिए अनुकूल नहीं होती है।
संगठनात्मक संस्कृति को बदलने के लिए वैज्ञानिकों ने कई मॉडल विकसित किए हैं। उनमें से, के। कैमरून और आर। क्विन के मॉडल को अलग किया जा सकता है, जिसमें बदलती संस्कृति के छह प्रारंभिक चरण (चरण) शामिल हैं (चित्र 1)।


अंजीर। 1. संगठनात्मक संस्कृति को बदलने के लिए कार्यों की योजना बनाने और उन्हें लागू करने के लिए कदमों का क्रम (के. कैमरन और आर. क्विन के अनुसार)
संगठनात्मक संस्कृति परिवर्तन के इस मॉडल के लेखकों के अनुसार, अंजीर में बताए गए चरणों का उद्देश्य। 1, संस्कृति बदलने की प्रक्रिया में संगठन में कर्मचारियों की भागीदारी में तेजी लाने के लिए, उनके प्रतिरोध को कम करने के लिए, उन्हें यह समझाने के लिए कि नई संस्कृति क्या होनी चाहिए, यह पता लगाने के लिए कि संस्कृति के कौन से पहलू अपरिवर्तित रहेंगे, और डिजाइन करने के लिए एक कार्य योजना (उपाय) जो सांस्कृतिक परिवर्तन की ओर ले जाएगी। ...
निम्नलिखित संगठनात्मक संस्कृति को बदलने के लिए छह चरणों में से प्रत्येक का सार संक्षेप में प्रस्तुत करता है।
चरण 1. वर्तमान स्थिति का निदान करें और आम सहमति पर पहुंचें
इस कदम का लक्ष्य संगठनात्मक संस्कृति के दृष्टिकोण में अग्रणी विशेषज्ञों की एक टीम का निर्माण करना है। साथ ही, यह माना जाता है कि यह टीम न केवल मौजूदा संस्कृति का आकलन करेगी, बल्कि भविष्य में इसे बदलने के उपायों के कार्यान्वयन के लिए एक योजना तैयार करेगी।
संगठन में मौजूद संस्कृति का मूल्यांकन OCAI पद्धति या A. Balashov और A. Nepomnyashchy की विधि द्वारा किया जा सकता है।
प्राप्त परिणामों पर चर्चा करते समय, निम्नलिखित मुद्दों को ध्यान में रखा जाना चाहिए:
... संगठन में सबसे अधिक मूल्यवान क्या है;
... क्या अनदेखा किया जा रहा है;
... कौन सी घटनाएं संगठन की संस्कृति को दर्शाती हैं;
... कौन से प्रतीक और व्यवहार संगठनात्मक संस्कृति से अधिक निकटता से मेल खाते हैं।
प्रमुख विशेषज्ञों के बीच आम सहमति पर पहुंचने के बाद आवश्यक विशेषतायेंसंगठनात्मक संस्कृति अपने सामान्य सहमत प्रोफ़ाइल का निर्माण करती है।
चरण 2. संगठन की भविष्य की संस्कृति पर निदान और आम सहमति तक पहुंचें
इस स्तर पर, संस्कृति मूल्यांकन प्रक्रिया दोहराई जाती है। लेकिन अब प्रमुख विशेषज्ञों की एक टीम को पसंदीदा प्रकार की संस्कृति का निर्धारण करना चाहिए। पसंदीदा प्रकार की संस्कृति का निर्धारण करने में, वर्तमान संस्कृति का आकलन करने के लिए उसी उपकरण का उपयोग किया जा सकता है। अंतर केवल इतना है कि प्रश्नावली का उत्तर देते समय, उत्तरदाता भविष्य में संगठनात्मक संस्कृति की वांछित विशेषताओं का संकेत देते हैं।
उत्तरदाताओं में अग्रणी भूमिका संगठन के मुखिया की होती है। यह भविष्य की संस्कृति के बारे में उनकी दृष्टि है जो सर्वोपरि है।
पसंदीदा प्रकार की संस्कृति पर चर्चा करते समय, संगठन में सभी को शामिल किया जाना चाहिए। इस तरह, विचारों को समेटना और पसंदीदा संस्कृति का निर्धारण करना आसान हो जाता है, जिसकी ओर संगठन को आगे बढ़ना चाहिए।
चरण 3. परिणामों को समझना
इस कदम का लक्ष्य क्या बदलेगा, किस मूल्य को संरक्षित किया जाना चाहिए, और अंततः संगठनात्मक संस्कृति कैसी दिखेगी, इस बारे में एक सुसंगत दृष्टि बनाना है।
इस स्तर पर, एक ही ग्राफ पर मौजूदा और पसंदीदा संस्कृति के प्रोफाइल का निर्माण करना आवश्यक है।
ग्राफ पर वर्तमान और पसंदीदा संस्कृति प्रोफाइल के बीच महत्वपूर्ण विसंगतियां स्पष्ट संकेत प्रदान करेंगी कि किन मुद्दों पर ध्यान केंद्रित करना है।
प्राप्त परिणामों का विश्लेषण और समझ करते समय, कोई संगठन की उन विशेषताओं को नहीं छोड़ सकता है जो इसे एक निश्चित अनूठी छवि देते हैं।
अंत में, यह स्पष्ट रूप से कहा जाना चाहिए:
1) क्या परिवर्तन अपेक्षित हैं;
2) संगठन किन मूल मूल्यों को नहीं छोड़ेगा।
चरण 4. सचित्र कहानियां
सांस्कृतिक परिवर्तन की योजना और आयोजन के इस दृष्टिकोण के लेखकों का तर्क है कि संस्कृति का सार विभिन्न प्रकार की कहानियों से प्रकट होता है। वांछित मूल्य, व्यवहार संबंधी विशेषताएं और नैतिक सिद्धांतोंकई बार सुनी कहानियों से संगठन के कर्मचारियों के मन में अंकित हैं। इसलिए, इस स्तर पर, दो या तीन मामलों या घटनाओं का चयन करना आवश्यक है जो उन मूल्यों को स्पष्ट रूप से प्रदर्शित करते हैं जिन्हें भविष्य की संगठनात्मक संस्कृति में स्थानांतरित किया जाना चाहिए।
उनके अनुसार, नई संगठनात्मक संस्कृति की विशेषता वाले मूल मूल्यों, वांछित अभिविन्यास और व्यवहार के सिद्धांतों को संगठन के कर्मचारियों को भी कर्मचारियों के व्यवहार के बारे में कहानियों के माध्यम से सूचित किया जाना चाहिए, इस पलइन गुणों को धारण करना।
विशेषज्ञों द्वारा सामग्री की प्रस्तुति का रूप ऐसा होना चाहिए कि कहानियों का नैतिक पहलू स्मृति में तय हो।
चरण 5. सामरिक कार्रवाइयां
यह कदम तब उठाया जाता है जब संगठन के लोग स्पष्ट रूप से समझ जाते हैं कि संगठन की संस्कृति में क्या बदलाव आने वाला है।
इस स्तर पर, प्रमुख विशेषज्ञों की टीम को यह तय करना होगा कि संस्कृति को बदलने की प्रक्रिया शुरू करने के लिए कौन से महत्वपूर्ण कदम उठाए जाने चाहिए। दूसरे शब्दों में, इस स्तर पर यह स्पष्ट रूप से परिभाषित करना आवश्यक है कि संस्कृति को बदलने की प्रक्रिया शुरू करने के लिए क्या गति में सेट होना चाहिए, क्या धीमा करना है, और क्या रहने देना है।
यह कदम सबसे महत्वपूर्ण महत्वपूर्ण कार्यों की एक सहमत सूची के संकलन के साथ समाप्त होता है जो लंबे समय में संगठन के काम पर सबसे बड़ा प्रभाव डाल सकता है।
चरण 6. कार्यान्वयन योजना
अंतिम चरण जिम्मेदार निष्पादकों, कार्यान्वयन के लिए समय सीमा, अंतरिम रिपोर्टिंग और नियंत्रण के बिंदुओं के संकेत के साथ एक कार्य योजना विकसित करना है। यह वास्तव में, कर्मचारी व्यवहार और संगठन की संस्कृति में बदलाव की शुरुआत है। उसी समय, संगठनात्मक संस्कृति परिवर्तन टीम के विशेषज्ञों को एक उदाहरण स्थापित करना चाहिए और नए शुरू किए गए मूल्यों, मानदंडों और व्यवहार के नियमों को विकसित करने वाला पहला व्यक्ति होना चाहिए।
परिवर्तन करते समय, इस मॉडल के लेखक निम्नलिखित सिद्धांतों का पालन करने की सलाह देते हैं:
... छोटी से छोटी जीत का भी जश्न मनाएं;
... सार्वजनिक समर्थन का निर्माण;
... परिणामों के नियंत्रण और लेखांकन की एक प्रणाली का निर्माण;
... जानकारी प्रदान करते हैं;
... उपाय;
... परिवर्तन के लिए तत्परता बनाएं;
... समझाइए क्यों;
... स्मारक सेवाओं का आयोजन (अतीत के लिए);
... न केवल सामग्री, बल्कि प्रतीकात्मक परिवर्तन भी लागू करें;
... प्रक्रियाओं पर ध्यान का ध्यान समायोजित करें। परिवर्तनों के निम्नलिखित अनुक्रम की अनुशंसा की जाती है:
1) संस्कृति के उन तत्वों में परिवर्तन किए जाते हैं जो संगठन के जीवन को खतरे में डालते हैं;
2) परिवर्तन पेश किए जाते हैं जो संगठन के अधिकांश कर्मियों द्वारा समर्थित होते हैं;
3) उन परिवर्तनों की आवश्यकता में कर्मियों के बीच व्याख्यात्मक कार्य किया जाता है जो अभी तक संगठन के कई कर्मचारियों द्वारा समर्थित नहीं हैं। साथ ही, प्रबंधकों और सबसे रचनात्मक श्रमिकों के बीच ऐसे परिवर्तनों के उदाहरण दिखाए जाते हैं;
4) अधिकांश कर्मियों की सहमति प्राप्त करने पर, वे संगठन के कर्मचारियों के लिए गहरे मूल्यों और आचरण के नियमों को प्रभावित करने वाले अधिक जटिल परिवर्तन करते हैं।
केवल प्रबंधक जिनके पास आवश्यक स्तर की क्षमता है और वांछित संगठनात्मक संस्कृति के अनुरूप मूल्यों, सिद्धांतों और व्यवहार के मानदंडों का पालन करते हैं, संगठन की संस्कृति की वांछित छवि बना सकते हैं। इसलिए, प्रबंधकों के लिए जिनके प्रबंधकीय कौशल और क्षमता का स्तर संस्कृति की वांछित विशेषताओं के अनुरूप नहीं है, व्यावसायिक विकास को व्यवस्थित करना और उन्हें नए शुरू किए गए मूल्यों के अनुकूल बनाना या प्रबंधकों के बीच उचित फेरबदल करना आवश्यक है। संगठन।
संगठनात्मक संस्कृति परिवर्तन की सफलता के लिए शर्तें:
... संस्कृति परिवर्तन संगठन के शीर्ष प्रबंधन को आरंभ और समर्थन करता है;
... मध्यम और निचले स्तर के प्रबंधक परिवर्तनों की आवश्यकता को समझते हैं और स्वयं कर्मचारियों के लिए एक उदाहरण स्थापित करने के लिए तैयार हैं;
... कार्मिक सेवा न केवल आगामी परिवर्तनों को अच्छी तरह से समझती है, बल्कि नए मूल्यों में महारत हासिल करने के लिए उपयुक्त तकनीकों का भी विकास करती है;
... परिवर्तनों के कार्यान्वयन से पहले और उसके दौरान कर्मचारियों को शिक्षित करना भी बहुत महत्वपूर्ण है।
संस्कृति को बदलना कठिन है और इसके लिए संगठन के नेता और प्रबंधकों के बहुत प्रयास की आवश्यकता होती है। इसके लिए संरचना, प्रतीकों, प्रणालियों, कर्मियों, नेतृत्व शैली, प्रबंधकों की व्यावसायिकता आदि में बदलाव की आवश्यकता हो सकती है।
एक नियम के रूप में, सांस्कृतिक परिवर्तन लागू होने पर कर्मियों का प्रतिरोध हो सकता है। इसलिए, परिवर्तनों को सावधानीपूर्वक उचित ठहराया जाना चाहिए और तंत्र प्रदान करना चाहिए जो संगठन के सदस्यों को नए शुरू किए गए मूल्यों, मानदंडों और व्यवहार के नियमों के अनुकूल होने में मदद कर सके।
निष्कर्ष
1. संगठन की संस्कृति, किसी भी उत्पादन प्रक्रिया की तरह, प्रबंधित की जानी चाहिए। इस मामले में, इसके गठन, रखरखाव और परिवर्तन की प्रक्रियाएं सबसे महत्वपूर्ण हैं। ये संगठनात्मक संस्कृति विकास की तीन परस्पर संबंधित प्रक्रियाएं हैं।
2. संगठनात्मक संस्कृति का गठन संगठन के जीवन चक्र (उद्भव और गठन) के पहले चरणों में बाहरी और आंतरिक वातावरण के कारकों के प्रभाव में इसके गठन की प्रक्रिया है। ई। शीन के मॉडल के अनुसार, इन चरणों में, बाहरी अनुकूलन और आंतरिक एकीकरण की कठिनाइयों के कर्मचारियों द्वारा संयुक्त रूप से काबू पाने के परिणामस्वरूप इसकी संस्कृति का निर्माण होता है।
3. बाहरी अनुकूलन बाहरी वातावरण की आवश्यकताओं के लिए संगठन की प्रतिक्रिया है, यह अपना खुद का बाजार स्थान ढूंढ रहा है, व्यापार भागीदारों, उपभोक्ताओं और अन्य बाजार सहभागियों के साथ संबंधों का गठन कर रहा है। बाहरी अनुकूलन की प्रक्रिया में, एक मिशन निर्धारित किया जाता है, लक्ष्य निर्धारित किए जाते हैं, एक रणनीति विकसित की जाती है, कर्मियों के प्रदर्शन का आकलन करने के लिए मानदंड आदि।
4. आंतरिक एकीकरण संगठन के व्यक्तिगत कर्मचारियों की एक टीम का गठन है जो संयुक्त रूप से अपने कार्यों को हल करने और सामान्य लक्ष्यों को प्राप्त करने की प्रक्रिया में है। आंतरिक एकीकरण की प्रक्रिया में, शक्तियों का वितरण किया जाता है, टीम में संबंधों के मानदंड और नियम विकसित किए जाते हैं, प्रोत्साहन और दंड के तरीके निर्धारित किए जाते हैं।
5. दो संगठन जिनकी लगभग समान उत्पादन संरचना और समान आर्थिक स्थितियाँ हो सकती हैं विभिन्न संस्कृतियों... ऐसा इसलिए है क्योंकि इन संगठनों के नेताओं और सदस्यों ने चुना है वैकल्पिक दिशाएंउनके संगठनों का विकास (मुख्य लक्ष्य, घोषित नारे, प्रबंधन संरचना, नियंत्रण प्रणाली, प्रचलित संचार, आदि)।
6. एक संगठनात्मक संस्कृति बनाते समय, निम्नलिखित सिद्धांतों का पालन करना आवश्यक है: वैधता, सार्वभौमिकता, पहुंच, स्पष्टता और अस्पष्टता, प्राथमिकता, प्राप्ति, सम्मान राष्ट्रीय संस्कृतिऔर आदि।
7. संगठन के विकास की प्रक्रिया में, एक अलग संस्कृति वाले संगठनों से आने वाले नए सदस्यों के आकर्षण के कारण इसके कर्मियों की संख्या बढ़ जाती है, जिससे संगठन में विकसित संस्कृति के संरक्षण को खतरा हो सकता है। संगठनात्मक संस्कृति को बनाए रखने के सबसे लोकप्रिय तरीके हैं: नए सदस्यों की भर्ती के सिद्धांतों का पालन, संगठन की संस्कृति में "फिट"; नए काम पर रखे गए श्रमिकों का समाजीकरण; रोल मॉडलिंग और प्रशिक्षण; पुरस्कार, विशेषाधिकार, पदोन्नति और दंड की एक प्रणाली; संगठनात्मक समारोह और अनुष्ठान; संगठन के सदस्यों की बर्खास्तगी जो इसकी संस्कृति से विचलित होते हैं।
यदि कोई नेता अपने संगठन की संस्कृति को बनाए रखने और विकसित करने में शामिल नहीं है, तो कुछ विभागों में प्रतिसंस्कृति धीरे-धीरे विकसित हो सकती है जो उन मूल्यों को अस्वीकार करते हैं जिनका संगठन के अधिकांश सदस्य पालन करते हैं।
8. संस्कृति में परिवर्तन व्यवहार के मूल्यों, मानदंडों और नियमों में बदलाव है जो कर्मचारियों द्वारा प्रथागत और साझा किए जाते हैं, जो संगठन के बाहरी वातावरण के अनुकूलन और एक नए संगठनात्मक ढांचे के गठन में बाधा बन जाते हैं। इसे बदलना आवश्यक है जब मौजूदा संस्कृति संगठनात्मक प्रदर्शन के वांछित स्तर की उपलब्धि में योगदान नहीं देती है।
9. वैज्ञानिकों ने किसी संगठन की संस्कृति को बदलने के लिए कई मॉडल विकसित किए हैं। उनमें से, के। कैमरन और आर। क्विन के मॉडल को अलग किया जा सकता है, जिसमें संस्कृति परिवर्तन के छह प्रारंभिक चरण (चरण) शामिल हैं: 1) वर्तमान स्थिति का निदान और आम सहमति तक पहुंचना, 2) निदान और समझने में आम सहमति तक पहुंचना संगठन की भविष्य की संस्कृति, ३) परिणामों को समझना, ४) दृष्टांत कहानियां, ५) रणनीतिक कार्य, ६) कार्यान्वयन योजना। संस्कृति परिवर्तन के लिए यह दृष्टिकोण संगठन में चल रहे परिवर्तनों के लिए कर्मियों के प्रतिरोध को काफी कम कर सकता है।
10. संगठन की संस्कृति को निम्नलिखित क्रम में बदलने की सिफारिश की जाती है: 1) संस्कृति के उन तत्वों में परिवर्तन किए जाते हैं जो संगठन के जीवन को खतरे में डालते हैं; 2) परिवर्तन पेश किए जाते हैं जो संगठन के अधिकांश कर्मियों द्वारा समर्थित होते हैं; 3) उन परिवर्तनों की आवश्यकता में कर्मियों के बीच व्याख्यात्मक कार्य किया जाता है जो अभी तक संगठन के कई कर्मचारियों द्वारा समर्थित नहीं हैं; 4) अधिकांश कर्मियों की सहमति प्राप्त करने पर, वे संगठन के कर्मचारियों के लिए गहरे मूल्यों और आचरण के नियमों को प्रभावित करने वाले अधिक जटिल परिवर्तन करते हैं।

समय के साथ और परिस्थितियों के प्रभाव में संस्कृति बदल सकती है। इसलिए, यह जानना महत्वपूर्ण है कि इस प्रकार का परिवर्तन कैसे किया जाए।

किसी संगठन की संस्कृति को बदलने के तरीके हैं:

प्रबंधक की ओर से वस्तुओं और ध्यान की वस्तुओं का परिवर्तन;

संकट या संघर्ष के प्रबंधन की शैली बदलना;

भूमिकाओं को नया स्वरूप देना और प्रशिक्षण कार्यक्रमों में फोकस बदलना;

प्रोत्साहन मानदंड बदलना;

कार्मिक नीति में जोर का परिवर्तन;

संगठनात्मक प्रतीकों और अनुष्ठानों का परिवर्तन।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि व्यवहार में परिवर्तन से संस्कृति में परिवर्तन हो सकता है, और इसके विपरीत।

एक संगठन में व्यवहार और सांस्कृतिक परिवर्तन के तीन संभावित संयोजन होते हैं। पहले संयोजन के मामले में, संस्कृति में परिवर्तन व्यवहार में बदलाव के बिना होते हैं।

इस मामले में, कार्यकर्ता एक या अधिक विश्वासों या मूल्यों को बदल सकते हैं, लेकिन वे अपने संबंधित व्यवहार को बदलने में सक्षम नहीं हैं। कुछ लोगों का मानना ​​है कि धूम्रपान हानिकारक है, लेकिन वे धूम्रपान नहीं छोड़ सकते। व्यावसायिक संगठनों में, लोग बाहरी वातावरण के प्रभाव के बारे में अपनी मूल धारणा को बदल देते हैं, लेकिन उनके पास व्यवहार बदलने के लिए उपयुक्त ज्ञान, कौशल और क्षमताओं का अभाव होता है।

इन सभी और इसी तरह के मामलों में, मुख्य समस्या यह है कि संगठन के लोगों के पास दिए गए वातावरण में व्यवहार को बदलने के लिए आवश्यक कौशल और प्रशिक्षण नहीं है। जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, इस समस्या को संगठन में (काम पर) सीखने (अपनी गलतियों से सीखने) के बजाय बाद के बाहर से हल किया जा सकता है।

दूसरा संयोजन सांस्कृतिक परिवर्तन के बिना व्यवहार परिवर्तन है। इस मामले में, संगठन के एक या अधिक सदस्य, और शायद कर्मचारियों का एक समूह या समूह भी आश्वस्त हो सकते हैं कि संगठनात्मक परिवर्तन होना चाहिए, हालांकि व्यक्तिगत कर्मचारी नहीं चाहते हैं। पूर्व की स्थिति और प्रभाव के आधार पर, संगठन में परिवर्तन उनके इच्छित दिशा में हो सकते हैं। परिवर्तन के विरोधियों को औपचारिक रूप से परिवर्तन के चुने हुए पाठ्यक्रम का पालन करने और यहां तक ​​​​कि नए प्रतीकों को अपनाने के लिए मजबूर किया जाएगा, लेकिन आंतरिक असहमति नए के अनुवाद को संगठनात्मक संस्कृति (प्रस्तावों, विश्वासों और मूल्यों) की मूल शर्तों में रोक देगी।

इसलिए, अब कई व्यावसायिक संगठनों में "पुराने स्कूल" के लोग काम करते हैं, नई परिस्थितियों में पेशेवर स्तर पर अपना काम ईमानदारी से करते हैं, लेकिन साथ ही पुराने दृष्टिकोण को बनाए रखते हैं।

इस मामले में मुख्य समस्या किसी के औपचारिक व्यवहार को एक नई संस्कृति के संदर्भ में, लाक्षणिक रूप से, आदत में बदलने में प्रतिबद्धता और निरंतरता की कमी है।

लोग अपने औपचारिक व्यवहार को या तो प्राप्त होने वाले मुआवजे को खोने के डर से बदलते हैं, या उन्हें नए मामलों की स्थिति में समायोजित करने की क्षमता से संतुष्टि मिलती है, इसलिए नहीं कि वे वास्तव में गहराई से विश्वास करते हैं और उन्हें करने के लिए कहा जाता है।

तीसरा संयोजन यह है कि व्यवहार के क्षेत्र में और संस्कृति के क्षेत्र में परिवर्तन हो रहे हैं। यह इस अर्थ में निरंतर परिवर्तन की स्थिति है कि लोग अपने काम को नए तरीके से करने के तरीके की सही मायने में और सही मायने में सराहना करते हैं। संगति इस तथ्य से उत्पन्न होती है कि प्रत्येक पक्ष (व्यवहार और संस्कृति) परस्पर एक दूसरे को सुदृढ़ और समर्थन करते हैं।

यह, बदले में, इस तथ्य के कारण आंतरिक संतुष्टि विकसित करता है कि लोग वास्तव में विश्वास करते हैं और मूल्य अधिक से अधिक बदलते हैं, उनके व्यवहार को और बदलते हैं।

संगठन की संस्कृति में परिवर्तन करते समय कई कठिनाइयाँ उत्पन्न होती हैं।

विशेष रूप से, ये कठिनाइयाँ सांस्कृतिक परिवर्तन के प्रतिरोध से उत्पन्न होती हैं। यह स्पष्ट रूप से तब दिखाई देता है जब परिवर्तन संगठनात्मक संस्कृति (मूल मान्यताओं, विश्वासों और मूल्यों) की गहरी सामग्री को प्रभावित करना शुरू करते हैं। यह ध्यान दिया जाता है कि संगठनात्मक संस्कृति की सामग्री में आमूल-चूल और तीव्र परिवर्तनों का कार्यान्वयन बड़ी कठिनाइयों के साथ होता है और धीमे परिवर्तनों के कार्यान्वयन से अधिक दर्दनाक होता है। एक मजबूत और कमजोर संगठनात्मक संस्कृति वाले संगठनों में परिवर्तन के कार्यान्वयन में एक समान संबंध पाया जाता है।

सांस्कृतिक परिवर्तन या तो व्यवहारिक परिवर्तनों से पहले या बाद में हो सकते हैं। पहला तब होता है जब इस बात के भारी सबूत होते हैं कि नई अंतर्निहित धारणाएं मौजूदा धारणाओं से काफी बेहतर हैं। इस मामले में, लोगों के लिए एक चीज की आवश्यकता होती है - व्यवहार के उपयुक्त पैटर्न के विकास के लिए आवश्यक नए ज्ञान, योग्यता और कौशल का अधिग्रहण।

जबकि नई मान्यताओं की श्रेष्ठता का कोई स्पष्ट प्रमाण नहीं है, सांस्कृतिक परिवर्तनों के व्यवहारिक परिवर्तनों का अनुसरण करने की संभावना है। ऐसी स्थिति उत्पन्न हो सकती है जिसमें संस्कृति में परिवर्तन व्यवहार में परिवर्तन के बहुत बाद में हो सकता है, या कभी नहीं भी हो सकता है।

विशेषज्ञ उन प्रबंधकों को सलाह देते हैं जो खुद को एक समान स्थिति में पाते हैं "पल को जब्त करें"। यदि प्रबंधक स्वयं ऐसा नहीं कर सकते हैं, तो सलाहकारों का उपयोग किया जाना चाहिए। दोनों ही मामलों में, वांछित सांस्कृतिक परिवर्तनों को प्रभावित करने की प्रक्रिया में हस्तक्षेप करने के लिए एक "परिवर्तन एजेंट" की आवश्यकता होती है। इस मामले में, निम्नलिखित दो दृष्टिकोण संभव हैं:

संगठन में लोगों को नई मान्यताओं और मूल्यों को स्वीकार करने के लिए कहें;

संगठन की संस्कृति के अनुकूल नए लोगों का समावेश और समाजीकरण, और संगठन के सदस्यों की बर्खास्तगी जो इसकी संस्कृति से विचलित होते हैं।

संस्कृति में परिवर्तन के तथ्य का निर्धारण। जब किसी संगठन में व्यवहार परिवर्तन होते हैं, तो इसे निर्धारित करना कठिन नहीं होता क्योंकि सब कुछ सतह पर पड़ा हुआ प्रतीत होता है। संस्कृति की सामग्री में बदलाव की आवश्यकता तब होती है जब संगठन में मौजूदा संस्कृति संगठनात्मक प्रभावशीलता के वांछित स्तर को प्राप्त करने के लिए आवश्यक राज्य के व्यवहार में बदलाव में योगदान नहीं देती है।

दूसरे शब्दों में, यह "खेल के नियमों" में महत्वपूर्ण और गतिशील समायोजन के साथ आवश्यक है, जिसमें निम्नलिखित शामिल हैं:

संगठनात्मक दक्षता और मनोबल में सुधार;

संगठन के मिशन में मौलिक परिवर्तन;

अंतरराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा को मजबूत करना;

महत्वपूर्ण तकनीकी परिवर्तन;

महत्वपूर्ण बदलावबाजार में;

अधिग्रहण, विलय, संयुक्त उद्यम;

तेजी से विकाससंगठन;

पारिवारिक व्यवसाय से व्यावसायिक प्रबंधन में संक्रमण;

विदेशी आर्थिक गतिविधि में प्रवेश।

सामग्री को मजबूत करने के लिए प्रश्न

1. संगठनात्मक संस्कृति निर्माण के मूल सिद्धांत क्या हैं?

2. आपको ज्ञात संगठनात्मक संस्कृति निर्माण के चरणों की सूची बनाएं।

3. संगठनात्मक संस्कृति के उद्देश्यपूर्ण गठन और प्रबंधन का अभ्यास क्यों किया जाता है?

4. OK बनाने की मुख्य विधियाँ क्या हैं। उनमें से प्रत्येक का वर्णन करें।

5. एक सामाजिक इकाई के रूप में संगठन के सदस्यों के संयुक्त अनुभव का गठन किन मुख्य समस्याओं को हल करने की प्रक्रिया में है?

6. संगठनात्मक संस्कृति के निर्माण में नेता की भूमिका की व्याख्या करें।

7. संगठनात्मक संस्कृति को बनाए रखने के मुख्य तरीकों के सार का विस्तार करें। वे संगठनात्मक संस्कृति के निर्माण के तरीकों से कैसे भिन्न हैं?

8. संगठनात्मक संस्कृति को बदलने की मुख्य विधियाँ क्या आप जानते हैं? उसका वर्णन करें।

9. पंथ परिवर्तन के तथ्य को निर्धारित करने का सार क्या है?