Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ДОНСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ДИСЦИПЛИНА: организационное поведение

Изменение организационной культуры

Выполнила: студентка гр. ФМ 5-1

Чеботарева А.В.

Ростов-на-Дону

Введение

1. Организационная культура личности

2. Предпосылки изменений культуры. Подготовка к изменениям

3. Изменение культуры организации

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

По определению складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей. Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: “передавать больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию.

Очень мало исследований было проведено в области изменения культуры. Наибольшее количество доступной информации поступает из отдельных исследований того, как отдельные организации были или не были способны изменить организационную культуру и со слов консультантов, основанных на их накопившемся опыте. Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ

Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого человека. Чем же объясняется уникальность личности? Каждый человек имеет единственный и неповторимый набор ген. Ген - это единица наследственного материала, ответственная за формирование какого-либо элементарного признака. Совокупность всех ген организма составляет генотип человека. Гены весьма устойчивы и сохраняют свои свойства в нескольких поколениях людей. Генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет некоторые различия людей.

Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институтов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодически. Эти воздействия оказываются более сильными для одних и слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях. Влияние на гены оказывают различия в организационном окружении, в системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т. д.

Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.

Строение личности анализируется в различных публикациях в разных аспектах:

1) как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения стоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритетами интересов организации;

2) как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчиненного на управленческие воздействия в формальной или неформальной организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния;

3) как зависимые изменения. Длительное нахождение под влиянием сильных организационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположенность к ним;

4) как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей среды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, которые осуществляют большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны искать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора ген.

На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.

Стабильной, постоянной чертой характера человека является упрямство. Одни люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерять этот или другой параметр личности? На сегодняшний день еще нет единиц измерения, но можно оценить их проявление в сравнении с другими людьми.

Наиболее часто для оценки личностных особенностей используется метод самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка. Вопросы анкеты могут быть следующего плана:

Если ваше занятие чем-либо прервано, возвращаетесь ли вы к нему быстро или в зависимости от интереса к нему?

Раздражает ли вас ситуация, когда вам приходится отложить начатое дело?

Важнейшая черта личности - честность и порядочность, которые имеют значительный диапазон проявлений. Полагают, что человек, который проявляет большую честность при уплате подоходного налога, будет также более честен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу, при игре в карты.

ОК человека базируется на следующих качествах личности:

Позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть - обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;

Желание конкурировать. Ограниченные ресурсы - обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;

Умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;

Стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;

Терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов.

Сформировать позитивный набор качеств можно, обучаясь этому.

Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих достижению этой цели. Среди них:

Неизменность межличностного окружения человека и социальных групп,

Обязанность соблюдения определенных правил поведения,

Низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп,

Особенности географической среды.

2. ПРЕДПОСЫЛКИ ИЗМЕНЕНИЙ КУЛЬТУРЫ. ПОДГОТОВКА К ИЗМЕНЕНИЯМ

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого ряда. Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержания культуры. Это:

· изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

· изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

· перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

· изменение критериев стимулирования;

· смена акцентов в кадровой политике;

· смена организационной символики и обрядности.

Подготовительный этап изменений включает:

· осознание необходимости изменения (определение необходимости изменения, часто обусловленной внешними факторами, воздействующими на организацию);

· определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;

· определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;

· определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;

· выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.

Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно вам удалось осуществить данный процесс.

К. Левин в процессе изменения выделяет основные этапы его осуществления:

· размораживание;

· изменения;

· замораживание;

· оценка.

На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его, и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко.

Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является основным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого заинтересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию.

Изменения являются важным элементом нашей жизни, происходят часто, и их количество имеет тенденцию к увеличению. Нередко мы оказываемся вовлечёнными в процесс изменения на работе либо как его инициаторы, либо как несчастные жертвы усилий других людей. Нам очень трудно смириться с ним, потому что изменение может быть совершенно непредсказуемым или неизбежным.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Для менеджеров, чрезвычайно занятых решением многих проблем, введение изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться. К тому же подумайте, что может быть, если вы не сделаете этих изменений?

Типы изменений разнообразны:

· · обновления (пересмотр) должностных инструкций, служащих с точки зрения подчинённости и контактов;

· · введение новой техники и технологии;

· · изменение в организационной структуре;

· · увольнение рабочих;

· · расширение обязанностей;

· · новая система оплаты труда;

· · переход на другой режим работы и т.д.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно. Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить своё соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют своё базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, умений и навыков.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путём научения (учиться на своих ошибках) в организации, чем вне неё.

Второе сочетание - это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально вынуждены будут следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди “старой закалки”, добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае - это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют своё формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемою компенсацию, либо получают удовлетворение от умения пристроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения происходят в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно всё больше ценят изменения и верят в них, меняя своё поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие коллективы в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, “ловить момент”. Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется “агент изменений”, который вмешивается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

· · добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

· · включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как всё как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера-проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это уже косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках “правил игры”, к которым можно отнести следующие:

· · повышение организационной эффективности и морали;

· · фундаментальное изменение миссии организации;

· · усиление международной конкуренции;

· · значительные технологические изменения; важные изменения на рынке;

· · поглощения, слияния, совместные предприятия;

· · быстрый рост организации;

· · переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

· · вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Одной из основных проблем управления компанией является стагнация. Стагнация - это дополнительный риск компании, возникающий в результате страха работников и особенно руководителей перед изменениями. Ситуация не может сдвинуться с места и застывает. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивается неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определённых условиях, и, наоборот, препятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

3. ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

* предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

* работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

* образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

* анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

* разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

организационная культура управленческая

Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

ОК в организации может формироваться четырьмя путями:

Долговременной практической деятельностью.

Деятельностью руководителя или собственника (своя ОК).

Искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,

Естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Емельянов П.В. Организационная культура / П.В. Емельянов, И.В. Грошев, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА,2008.

2. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.:Экономистъ,2009.

3. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М,2008.

4. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа ”Интел - Синтез”»,2010.

5. Малинин Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса. - М.: Изд-во психол.-соц. ин-та, 2004.

6. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. - М.: ИНФРА - М,2009.

7. Полянская О.В. Организационная культура как ресурс управления предприятием: сравнительный социальный анализ российского и немецкого опыта. - М[б. и.], 2006.

8. Семёнов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие. - М:Логос,2006. - 65с.

9. Сборник научных трудов "Теория коммуникации & прикладная коммуникация". Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2007.

Размещено на Allbest

Подобные документы

Понятие и источники организационной культуры. Многоуровневая модель организационной культуры. Особенности и принципы организационной культуры, структуры и типы. Изменение и рекомендации по изменению организационной культуры. Управление культурой.

курсовая работа , добавлен 02.11.2008


Что такое организация. Аналитический подход к организационной культуре. Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Влияние культуры на организационную эффективность. Изменение организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 09.10.2006


Организационная культура личности. Виды организационных культур, субкультуры. Способы передачи культуры. Изменение культуры организации. Организационная культура - система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил.

контрольная работа , добавлен 29.05.2006


Аналитический подход организационной культуры и ее элементы. Современная теория имиджа организации. Система методов поддержания организационной культуры, ее изменение, применение на российских предприятиях. Организационная культура ОАО "Трансмаш".

курсовая работа , добавлен 21.07.2009


Природа организационной культуры. Однородность культуры. Сильные и слабые культуры. Создание и поддержание культуры. Как создаются организационные культуры. Изменение организационной культуры. Организационный климат.

реферат , добавлен 04.01.2003


контрольная работа , добавлен 07.04.2009


Понятие организационной культуры, ценности и нормы. Подходы к изучению организационной культуры. Методы формирования организационной культуры. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ООО "ФермаСтройКомплект".

дипломная работа , добавлен 05.02.2012


Феномен организационной культуры, его исследование в науке. Подходы к изучению организационной культуры. Понятие организационной культуры. Компоненты организационной культуры. Поддержание и развитие организационной культуры. Организационное поведение.

реферат , добавлен 18.01.2008


Организационная культура как исторически сложившаяся система традиций, ценностей, правил поведения членов организации. Типология организационной культуры. Культура организации, где существенную роль играет момент личной власти. Национальные культуры.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011


Понятие и виды организационной культуры. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Уровни, на которых может анализироваться культура. Изменение организационной культуры и ее функции. Проблема мотивации и ее формирование. Потребностные теории.

Любая организационная культура претерпевает изме­нения. Рассматривая изменение культуры организации, необходимо учитывать, что оно повлечет за собой изме­нение поведения каждого сотрудника и его уникальной психологии.

Разновидности изменений:

1. Организационная культура эволюционирует естест­венным путем под воздействием изменений, происходя­щих во внешней среде.

2. Организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является достаточно сложным и трудоемким, он требует терпения, лидерских качеств (настойчивости, стратегического мышления) от проводя­щих его членов коллектива.

Типы изменений:

Модификация в организационной структуре;

Пересмотр должностных инструкций;

Изменение системы оплаты труда;

Введение новой техники и технологии;

Сокращение штата сотрудников;

Расширение обязанностей сотрудников;

Смена режима работы.

Особенность: изменения в поведении сотрудников мо­гут привести к изменениям в культуре организации и наоборот. В зависимости от ситуации связь между изменения­ми в поведении и культуре может раскрыться в течение пе­риода от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому необходимо различать изменения культуры и другие орга­низационные изменения и исследовать их одновременно.

Для изменения организационной культуры применя­ются различные методы. Они основаны на изменении:

Объектов и предметов внимания со стороны руково­дителя;

Акцентов в кадровой политике;

Стиля управления конфликтной ситуацией;

Критериев стимулирования;

Организационной символики и обрядности.

Курт Левин (американский исследователь, автор науч­ных работ по проблемам управления) выделяет следу­ющие этапы изменения организационной культуры:

1. Подготовительный этап изменений включает:

Осознание необходимости изменения;

Установление уровней, на которых происходит изме­нение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный;

Определение степени сложности, с которой будет свя­зана реализация изменений;

Установление сил, содействующих организационным изменениям и закрепляющих их;

Установление вероятной степени сопротивления, его причин и способов его преодоления;

Определение подходящей стратегии изменения, при^ которой изменением можно эффективно управлять.

2. Размораживание. На этом этапе основная проблема состоит в определении и преодолении первоначального сопротивления и в том, чтобы заставить сотрудников принять новый образ мыслей, необходимый для осущест­вления изменения.

3. Изменения. Основная проблема этого этапа состоит в осуществлении изменения, а это требует скрупулезного, планирования и постоянного контроля.

4. Замораживание. Задача этапа замораживания - обеспечение того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на этом этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заин­тересованные сотрудники приняли его и чтобы оно ста­ло частью культуры организации. Именно на этом этапе новаторские разработки подвергаются наибольшему риску.

5. Оценка. На этом этапе происходит соотнесение пос­тавленных целей и достигнутых результатов.

Значение изменений: осуществление изменений явля­ется частью работы любого руководителя. Необходимо правильно определить, когда изменения желательны, а когда необходимы. При осуществлении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей, особен­но когда изменения затрагивают глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, ве­рования и ценности). В такой ситуации желательно про­водить изменения постепенно.

Степень сопротивления изменениям в культуре орга­низации пропорциональна величине изменений по со­держанию.

В идеальной ситуации введение изменений дает воз­можность для творчества.

Тема 7. Механизмы изменения организационной культуры

Изменения в культуре организации могут происходить, и на практике действи­тельно совершаются в зависимости от стадии, на которой находится организация. Например, когда культура в стадии роста, способы манипулирования механизма­ми внедрения одновременно являются спосо­бами изменения всей культуры. Это: внимание, контроль и вознаграждение со сто­роны лидеров; роли лидеров в качестве образцов для подражания; то, как они распределяют ресурсы; как отбирают, продвигают и увольняют людей; какова организационная структура и процессы ее создания и т. д. Однако стоит организа­ции накопить достаточную историю успешного развития и тем самым перейти в стадию зрелости, как такие манипуляции становятся недостаточными или произ­водят лишь поверхностный эффект. Оказывается, что для изменения глубоко уко­ренившихся представлений требуется гораздо больше усилий и времени.

Динамика изменений. Фундаментальные преставления, лежащие в основе любого изменения в человечес­кой системе, могут быть взяты из работы Курта Левина) и дополнены исследованиями Э. Шейна в области навязывания убеждений, профессиональ­ного образования, динамики групп и развития менеджмента. Любая человеческая система направлена на под­держание равновесия и стремится максимизировать свою независимость от среды. Выживание, приспособление, рост - все это требует сохранения целостности систе­мы, несмотря на перемены в среде, постоянно нарушающие равновесие. Функция когнитивных структур, таких как: концепции, установки, ценности и представле­ния, состоит в упорядочении множества раздражителей среды, в их осмыслении и, таким образом, в возникновении у человека ощущения стабильности и предсказуе­мости событий. Выполняет эту стабилизирующую и смыслообразующую функцию набор общих представлений, вырабатывающийся в группах и организациях с тече­нием времени. Развитие культуры, таким образом, является одним из способов, по­средством которых группа или организация сохраняет свою целостность и автоно­мию, дифференцирует себя от среды и других групп и обретает индивидуальность.

«Размораживание». Если в какой-либо части базовой структуры происходят более-менее существен­ные изменения, которые нельзя назвать незначительными, инкрементальными, тогда система, в первую очередь, должна переживать состояние дисбаланса, кото­рое активизирует процесс приспособления, направленный на нечто большее, чем простое укрепление уже существующих представлений. Возникновение такого дисбаланса, вывод системы из равновесия Левин назвал «размораживанием», или образованием мотивации к изменению. В своих исследованиях я обнаружил, что размораживание неизбежно состоит из трех совершенно разных процессов, и, что­бы в системе появилась мотивация к изменению, каждый из них должен в какой-то мере произойти: (1) достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу; (2) связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины; и (3) достаточная психологическая безопас­ность, т. е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуально­сти или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противо­речащими данными, а не отрицать их, защищаясь.

Противоречащие данные - это любая информация, показывающая организа­ции, что часть ее целей не достигается или что некоторые ее процессы не дают ожидаемого результата. Объем продаж снижается, число жалоб от покупателей растет, возврат бракованных товаров учащается, менеджеры и работники уволь­няются активнее обычного, сотрудники все чаще не выходят на работу по болезни или иным причинам и т. п. Чаще всего эта информация носит всего лишь симпто­матичный характер; она, скорее всего, не сообщает организации, чем может быть вызвана проблема, но, указывая на существование проблемы, нарушает равнове­сие. Члены организации от этого испытывают дискомфорт.

Само по себе такое противоречие еще не вызывает мотивации к изменению, потому что члены организации могут посчитать информацию малозначимой в деле достижения основных целей или реализации идей. Другими словами, если неожиданно возрастает текучесть кадров, лидеры могут сказать; «Уходят только плохие работники, они нам в любом случае не нужны». Или, если уменьшаются объемы продаж, реакция может быть такой: «Это всего лишь результат небольшого спада в экономике». Беспокойство или чувство вины возникают в организации только в том случае, если противоречащая информация связана с важными целя­ми или идеями и отрицать сознательно эту связь невозможно, даже если инфор­мация имеет угрожающий оттенок. Однако тревогу и вину тоже можно подавить, поэтому, если информация оказывается достаточно противоречащей, этого все еще недостаточно для мотивации к изменению, если при этом возникает угроза для самого ощущения индивидуальности или целостности человека или группы.

В этом случае весьма распространена ситуация, когда противоречащие данные существуют достаточно долго, но из-за недостаточной психологической безопасно­сти организация избегает чувств беспокойства или вины, опровергая достоверность или даже отрицая существование подобной информации. Сущность психологичес­кой безопасности, таким образом, состоит в том, что мы можем согласиться с необ­ходимостью изменения, если это не грозит нам ощущением утраты целостности или индивидуальности. Если предстоящее изменение представляет для меня опасность, я буду отрицать полученные данные и потребность в преобразовании. И только в том случае, если я чувствую, что в процессе изменения или узнавания чего-то ново­го смогу сохранить свою индивидуальность или целостность, я смогу и размышлять об этом.

То же происходит и на организационном уровне. Если для увеличения объема продаж организация должна внедрить совершенно новую архитектуру взаимосвя­зи компонентов технологического процесса - то, что Хендерсон и Кларк назвали эволюционным изменением (Generational change), в от­личие от инкрементальных или радикальных изменений (в последнем случае раз­вивается полностью новая технология), - то члены организации не будут обра­щать внимание на эту противоречащую информацию или рационализируют ее. Как отмечают вышеуказанные авторы, при таких условиях организация научится применять фильтры и обращать внимание только на те данные, которые позволя­ют ей совершать незначительные, инкрементальные изменения. Созданная в орга­низации и являющаяся основой ее успеха индивидуальность должна быть сохра­нена, даже если ценой этому будет неспособность эффективно приспособиться к меняющейся среде.

Когнитивное реструктурирование. После того как организация разморожена, в ней начинается процесс изменения, зависящий от того, будет ли обучение осуществляться методом проб и ошибок на основе широкого изучения среды или в виде подражания соответствующим роле­вым моделям поведения на основе психологического отождествления с ними. В любом случае, суть нового обучения сводится к когнитивному пересмотру не­ких базовых концепций из набора представлений. Например, когда компании, га­рантирующие своим работникам пожизненную занятость и никогда никого не увольняющие, сталкиваются с экономической необходимостью сократить затра­ты на оплату труда, они когнитивно пересматривают понятие «увольнение» и при­дают ему смысл «перемещения» или досрочного выхода на пенсию, предлагают щедрую компенсацию, дают работнику достаточно времени на поиск альтерна­тивной работы, обеспечивают консультативной помощью, аутплейсментом и т. д., чтобы сохранить представление о своем «честном и благородном отношении к людям». Этот процесс представляет собой нечто большее, чем простой поиск обо­снования. Это истинный когнитивный пересмотр представлений частью старших менеджеров организации.

Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то по исчезновении принуждающей силы все вернется на круги своя.

«Замораживание». Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное «замора­живание», то есть закрепление нового поведения или познаний посредством по­лучения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается. Как только организация полу­чает подтверждающую информацию от авторитетных внешних представителей, заинтересованных лиц или внутренних источников, новые положения постепен­но стабилизируются. Спустя какое-то время возникнет другое противоречие, и процесс изменения повторяется.

Данная модель описывает любой процесс изменения, на каком бы уровне он ни происходил: на индивидуальном, групповом или организационном. В ней опреде­ляются необходимые психологические условия, без которых изменение не про­изойдет. Когда речь заходит об организационной культуре и субкультурах, мы должны учесть также некоторые более широкие категории изменений, примени­мые, в частности, к крупным общественным системам. Нужно также понимать, что происходящее в этих более широких системах является результатом множе­ства отдельных процессов, наподобие тех, что были рассмотрены выше.

Механизмы изменения и стадии формирования культуры. На разных стадиях эволюции культуры организации возникают свои возможнос­ти для изменений. Объясняется это сменой функций культуры в зависимости от стадии развития. В таблице представлены эти стадии и перечислены соответ­ствующие механизмы изменения. Эти механизмы обладают свойством кумулятивности, т. е., на каждой последующей стадии действуют все предыдущие меха­низмы и добавляются свои, новые.

Таблица - Механизмы изменения культуры

Стадия развития организации	Механизмы изменения
Основание и ранний рост, развитие	1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции 2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии 3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур
Средний возраст	4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур 5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем 6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора
Зрелость и закат	7. Изменение посредством внедрения «людей со стороны» 8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов 9. Управление посредством преобразования 10. Изменение путем навязывания убеждений 11. Разрушение и перерождение

Стадия основания и раннего развития . На первой стадии развития организации, когда она создается и только начинает расти, основной толчок к образованию культуры исходит от основателей и их представлений. Их культурная парадигма укореняется в организации, если той удается с успехом выполнить свою первичную задачу и выжить. Далее культур­ная парадигма может рассматриваться как проявление отличительных особенно­стей компетенции данной организации, основа единства ее членов, «психологи­ческий клей», не дающий организации развалиться на части. Основное внимание на этой стадии уделяется вычленению из среды и отделению от других организа­ций. Организация делает свою культуру ясной, определенной, как можно более интегративной и знакомит с ней всех новых сотрудников (и/или изначально от­бирает их по принципу совместимости с культурой).

Что касается отличительных особенностей сферы компетенции, то в молодых компаниях наблюдается большая расположенность, предпочтение определенным бизнес-функциям.

Другим функциям трудно обрести сопоставимый статус и престиж, а их представи­тели, например, профессиональные маркетологи, нередко слышат от менеджеров, работающих в компании с момента ее основания, что «маркетологи никогда не име­ют истинного представления о предмете разговора».

Выводы относительно изменений на этой стадии очевидны. Культура молода, а развивающаяся компания полностью привержена ей, так как: (1) главные созда­тели культуры еще работают в коллективе; (2) культура помогает организации определять себя и находить свой путь в потенциально враждебной среде; и (3) многие элементы культуры рассматриваются как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации.

В связи с этим, поступающие снаружи или изнутри предложения умышленно изменить культуру, скорее всего, полностью игнорируются или встречают актив­ное сопротивление. Более того, доминирующие в организации члены или коали­ции будут делать все, чтобы сохранить и укрепить существующую культуру. Един­ственное, что может разморозить такую ситуацию, это внешний кризис выживания компании в виде резкого падения темпов роста, потери объемов продаж или при­были, полный провал товара на рынке или иное событие, игнорировать которое невозможно. В таком случае следующая стадия (переход) может наступить авто­матически по той причине, что кризис может дискредитировать основателя и вы­вести на арену нового старшего менеджера. Если же организации ничего подобно­го не грозит, то и ее культуре тоже. Как же меняется культура на стадии роста организации? Здесь можно выделить несколько механизмов изменения.

Инкрементальные изменения посредством общей и частной эволюции. Если организация не испытывает чрезмерного внешнего давления и если ее осно­ватель или семья-организатор работают в ней долгое время, культура развивается постепенно, понемногу усваивая всю лучшую практику прошлых лет. В такой эво­люции выделяют два процесса развития: общее и частное.

Общая эволюция. Общая эволюция по направлению к следующей историчес­кой стадии включает в себя диверсификацию, усложнение, повышение уровней дифференциации и интеграции, а также творческий синтез. При этом неявно, но предполагается, что динамика развития общественных систем носит эволюцион­ный характер. Все группы проходят через логически связанные стадии, и то же происходит с организациями. Особенно это относится к структуре собственности, хотя пока не существует однозначного ответа на вопрос, какие именно стадии и какая внутренняя динамика служат толчком к эволюционному развитию. Более того, если в результате кризиса в компании появляется новый лидер, можно гово­рить о том, что новые направления развития культуры вообще непредсказуемы.

Защитные элементы культуры, скорее всего, будут сохраняться и со временем усиливаться, хотя и могут стать совершеннее и превратиться в интегрированную и более сложную структуру. Базовые представления могут сохраняться, но их форма может измениться, что приводит к появлению нового поведения и, в итоге, сказывается на самих представлениях. Не все системы обладают достаточными возможностями для превращения в более сложные структуры, но свидетельств того, что человеческие системы способны на подобную эволюцию, более чем дос­таточно. Лучшим примером такого развития служат небольшие модификации, происходящие в системах убеждений и представлений лидеров по мере того, как они справляются с дисбалансами при изменениях в составе внешних и внутрен­них заинтересованных лиц (то есть акционеров, поставщиков, покупателей, ра­ботников и т. д.).

Частная эволюция . Под частной эволюцией подразумевается адаптация от­дельных частей организации к их конкретным средам и влияние культурного мно­гообразия на основную культуру. Именно этот механизм объясняет тот факт, что на предприятиях, состоящих из организаций различных отраслей, развиваются непо­хожие «отраслевые», культуры, а в подгруппах - разные субкультуры. Так, компа­ния из области высоких технологий совершенствует свои исследовательские навы­ки, в то время как производитель продуктов питания или косметики развивает навыки маркетинга. В каждом конкретном случае данные отличия отражают важ­нейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю раз­вития организации. Кроме того, поскольку разные части организации существуют в различных средах, каждая из них учится адаптироваться к своему окружению. По мере дифференциации подгрупп и развития субкультур возникают предпосылки для крупного изменения в основной культуре. Впрочем, на этой ранней стадии данные различия будут вполне терпимы, к тому же будут предприниматься усилия для их минимизации.

Самоосуществляемая эволюция посредством организационной терапии . Если рассматривать культуру как научно обоснованный защитный механизм, по­зволяющий избежать неопределенности и тревоги, тогда организация должна иметь возможность оценить сильные и слабые стороны своей культуры и моди­фицировать ее представления, если это необходимо для выживания и эффектив­ного функционирования. Когнитивный пересмотр представлений становится воз­можным при помощи терапии, направленной на развитие самопонимания. Члены организации могут коллективно достичь понимания, если все вместе будут анали­зировать свою культуру и определять отдельные когнитивные элементы. Такой пересмотр предполагает либо изменение части приоритетов в рамках набора пред­ставлений, либо отказ от мешающего суждения путем подчинения его представ­лению более высокого уровня. К такому пониманию культуры обычно приводит процесс внутренней дешифровки, что позволяет группе выбирать направление своего будущего развития. Ключевая роль лидера в этом процессе состоит в осознании потребности в таком вмешательстве и в управ­лении процессом внутренней дешифровки. Лидеры обычно не называют это тера­пией, но с функциональной точки зрения (для групп) это эквивалентно той тера­певтической помощи, за которой обращаются люди в случае недомогания.

Необязательно полностью отказываться от защитных элементов. Иногда доста­точно понять, как они действуют, чтобы их негативные последствия можно было предсказывать заранее. Если защитные механизмы оказываются слишком дорогос­тоящими, можно включить механизм компенсирующего поведения. Тут возможны следующие варианты: (1) отказаться от защитного механизма, что довольно сложно ввиду отсутствия другого способа устранения беспокойства, которое неминуемо проявится через некоторое время (например, нужен сильный лидер, который возьмет все волнения на себя); (2) разработать компенсирующие механизмы (например, проводить совещания реже, но дольше, классифицировать решения и искать консенсус только по самым определенным вопросам, или найти способы ускорить процедуру согласования); или (3) разбить компанию на неболь­шие подразделения, в которых согласование будет происходить более эффектив­но, так как работники знают и умеют договориться друг с другом.

Управляемая эволюция посредством содействия созданию гибридных культур. Два описанных выше механизма защищают и сохраняют культуру в том виде, в каком она существует, но перемены в среде нередко вызывают дисбаланс, требую­щий реальных изменений. Как молодой и преданной своим идеалам организации осуществить такие изменения? Для таких организаций характерен процесс постепенного и инкрементального изменения посредством систематического повыше­ния в должности работников, чьи личные представления наилучшим образом со­ответствуют новым реалиям внешней среды. Поскольку это не посторонние люди, они согласны с культурным ядром компании и пользуются доверием. Но, ввиду наличия у них особенностей личности, жизненного опыта или субкультуры, помо­гавших им строить карьеру, они также обладают представлениями, в большей или меньшей степени отличающимися от принятых в организации, а потому могут по­степенно подводить ее к новым способам мышления и действия. Когда такие ме­неджеры назначаются на ключевые должности, они часто слышат от окружающих: «Нам не нравится, как она тут все меняет, но она, по крайней мере, из наших».

Чтобы этот механизм реально работал, хотя бы часть из самых высокопостав­ленных руководителей компании должна понимать, чего в организации не хвата­ет. Это предполагает, что они должны как бы выйти из своей культуры, и сделать это посредством терапевтического процесса. Необходимую информацию можно почерпнуть из общения с членами совета директоров, у консультантов или в обра­зовательных программах, где они могут встретиться с лидерами других компаний. Если при этом будет осознана потребность в изменении, руководство может на­значать на ключевые посты тех представителей старой культуры, чьи взгляды наи­более полно совпадают с предполагаемыми изменениями.

Переход к среднему возрасту: проблемы преемственности. Переход от начальной стадии, когда в компании доминирует ее основатель или семья-организатор, к стадии среднего возраста, когда организацией управляет вто­рое, третье и четвертое поколение менеджеров, допускает такое множество вари­антов, что можно говорить лишь о прототипичных механизмах и событиях.

Первый и зачастую самый главный из них - это передача дел от основателя к директору второго поколения. Даже если это сын, дочь или иной близкий основа­телю человек, сама природа предпринимателя не позволяет основателю с легко­стью расстаться с тем, что он создал.

На стадии перехода конфликты по поводу, нравятся ли элементы культуры работникам или нет, подменяются конфликтами по поводу того, что хорошо и что плохо в действиях основателей, поскольку большая часть культуры отражает их личностные особенности. Начинается борьба между «консерваторами», которым нравится культура основателей, и «либералами» или «радикалами», которые хо­тят ее изменить, отчасти потому, что тем или иным способом намереваются полу­чить более сильные позиции. Опасность этой ситуации в том, что отношение к основателю проецируется на культуру и что в результате попыток заменить осно­вателя культура может серьезно пострадать. Если члены организации забывают, что культура как раз и является той совокупностью решений, которые принесли им успех, комфорт и целостность, они могут попытаться изменить все то, что це­нят и в чем нуждаются.

На этой стадии часто не хватает понимания самой культуры и ее роли в организа­ции, причем независимо от того, как она сформировалась. Исходя из этого, механизм преемственности должен быть разработан с целью усиления тех составляющих куль­туры, которые обеспечивают единство, особую сферу компетенции и защиту от тре­вог. Сделать это под силу, вероятно, только сотрудникам самой организации, потому что посторонний человек не в силах понять все тонкости различных аспектов куль­туры и эмоциональные отношения между основателями и работниками. Подготовка к передаче власти обычно оказывается психологически напряжен­ной как для основателя, так и для его потенциальных наследников.

Когда высшее руководство либо основатель не могут выработать нормальные критерии для выбора нового главы компании, на повестке дня неминуемо возника­ют вопросы культуры. К этому моменту становится ясно, что культура, хотя и нача­тая основателем, по большей части стала атрибутом и «собственностью» организа­ции. Если основатель или его семья но-прежнему доминируют в компании, они могут ждать не перемен, а усилий но прояснению, интеграции, сохранению и развитию культуры, и в первую очередь потому, что она ассоциируется именно с основателем.

Передача власти в организации, когда основатель или его семья снимают с себя полномочия по ее управлению, предоставляет возможность для изменения на­правленности культуры в том случае, если новый руководитель оказывается тем гибридом, о котором мы говорили; олицетворяет все то, что необходимо компании для выживания и при этом принимается остальными, «как он один из них», а по­тому служит хранителем старой культуры.

Таким образом, изменения культуры и роли лидеров в управлении этим процессом на разных ста­диях развития организации происходят посредством использования различных механизмов. Тем не менее, любое изменение включает в себя возникновение про­тиворечий, чувства вины или тревоги и необходимость создания психологической безопасности. Когда между этими тремя факторами устанавливается нужный ба­ланс, система размораживается, у нее возникает мотивация к изменению. Измене­ние имеет вид когнитивного пересмотра ключевых концепций, а результирующее поведение «замораживается» в личностях людей и в нормах и обычаях группы.

На стадии основания и раннего развития культурные представления определяют индивидуальность группы и ее особую сферу компетенции, и, как следствие, прочно укореняются в людях. Если лидеры замечают какие-то не соответствующие культу­ре представления, единственный способ, которым они могут изменить культуру, - это влияние на нормальные эволюционные процессы или проведение терапевтиче­ского вмешательства. В этом случае они расширяют понимание членов группы и тем самым дают им возможность развивать культуру более управляемым образом. Вто­рой механизм изменения, доступный на данной стадии, заключается в определении и систематическом повышении в должности «гибридных» членов организации, яв­ляющихся носителями главнейших элементов культуры, но при этом владеющих некоторыми другими - необходимыми организации - представлениями.

Особенно много опасностей культурного характера таит этап перехода на ста­дию среднего возраста, поскольку преемственность власти обязательно ставит культурные проблемы на повестку дня. Весьма вероятно, что члены группы бу­дут смешивать два понятия: элементы культуры и элементы личности основате­ля. Кроме того, возможно разделение на подгруппы, одна часть которых будет поддерживать идеи основателя, а другая противиться им. Но хотя при переходе власти культурные проблемы стоят особенно остро, механизмы изменения оста­ются практически теми же, что и на предыдущей стадии. Исключение составля­ют случаи, когда передача власти осуществляется путем продажи компании и появления в ней совершенно новой команды менеджеров. В такой ситуации на­чинается процесс формирования иной культуры.

Главная проблема для лидеров состоит в том, что сами они должны находиться одновременно внутри культуры и вне ее, т.е. быть маргиналами. Это необходимо для того, чтобы заметить не соответствующие культуре представления и самим научиться новым способам мышления в преддверии размораживания и измене­ния своей организации. Этот процесс особенно труден для основателей-предпри­нимателей, поскольку успех их организаций на раннем этапе заставляет их верить, что их собственные представления являются единственно правильными.

В обучающейся культуре должны присутствовать следующие представления:

· мир управляем;

· людям свойственно опережающее решение проблем;

· относиться к реальности и поиску истины нужно прагматически;

· люди по своей природе хоро­шие и, во всяком случае, подвержены изменениям;

· допустимы как группизм, так и индивидуализм;

· лучший временной горизонт находится где-то посередине между отдаленным и близким будущим, а лучшие интервалы време­ни - средние по длительности;

· точная и релевантная (уместная) информация дол­жна свободно распространяться по системе полных взаимосвязей;

· организация должна состоять из разнообразных, но взаимосвязанных единиц;

· приветствуется ориентация как на задачи, так и на отношения;

· мир, по существу, является слож­ным переплетением взаимозависимых сил, в котором множественность причинно-следственных связей и невозможность дать точное определение чему бы то ни было более вероятны, чем линейность и простота этих связей.

Таким образом, роль ориентированного на обучение лидерства в турбулентном мире состоит в развитии этих представлений. Лидеры должны сначала сами при­нять их, а затем научиться замечать и систематически поощрять соответствующее поведение других. В зрелых организациях лидерам следует выявлять субкульту­ры, а также источники для обучения и инноваций, и систематически вознаграж­дать тех менеджеров и работников, благодаря убеждениям которых инновации воп­лотились в жизнь. Остается определить, ведет или нет данное инновационное поведение к успеху во внешней среде и комфорту во внутренней. Если да, то в орга­низации постепенно сформируется новая, инновационная культура.

Для рассмотрения данного вопроса уточним понятие термина «изменение». В энциклопедических словарях этот термин рассматривается как:
1) перемена состояния объекта или процесса путем привнесения новых черт в их структуру,
2) исправление с целью возникновения новых свойств объекта или процесса и т.п.
Исходя из такого понимания термина «изменение», можно сформулировать следующие определения понятия «изменение организационной культуры».

Способы изменения организационной культуры:
1. Естественная эволюция культуры под влиянием изменений внешней и внутренней среды независимо от желания руководителей организации.
2. Сознательное изменение культуры организации ее собственниками, руководителями или другими влиятельными группами в целях повышения ее уровня развития.
Далее речь пойдет о целенаправленном изменении культуры организации заинтересованными лицами. Организационная культура как объект управленческих воздействий обладает противоречивым характером. Основное противоречие заключается в необходимости, с одной стороны, поддерживать ее с помощью традиций, с другой — проводить изменения, соответствующие требованиям меняющейся внешней среды.
Традиции обеспечивают стабильность, целостность организации, слаженность взаимодействия и приверженность работников к организации и ее целям. Но традиции могут стать одновременно фактором, сдерживающим перемены, тормозящим развитие, если уже не отвечают меняющимся требованиям времени. Поэтому основная задача руководителя организации в сфере организационной культуры заключается в сознательном воздействии на нее и целенаправленном внесении изменений, соответствующих целям организационного развития.
Изменения организационной культуры требуются тогда, когда существующая культура не способствует достижению желательного уровня эффективности деятельности организации.
Учеными разработано несколько моделей изменения организационной культуры. Среди них можно выделить модель К. Камерона и Р. Куинна, включающую шесть начальных шагов (этапов) изменения культуры (рис. 1).


Рис. 1. Последовательность шагов по планированию и реализации действий по изменению организационной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну)
По мнению авторов данной модели изменения организационной культуры, назначение шагов, указанных на рис. 1, состоит в том, чтобы ускорить вовлечение сотрудников организации в процесс изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить им, какой должна быть новая культура, выяснить какие аспекты культуры останутся неизменными, и спроектировать план действий (мероприятий), которые и приведут к культурным изменениям.
Ниже излагается сущность каждого из шести шагов, направленных на изменение организационной культуры.
Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса
Цель данного шага — сформировать команду из ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре. При этом предполагается, что эта команда не только даст оценку существующей культуре, но в дальнейшем будет осуществлять план реализации мероприятий по ее изменению.
Оценку существующей в организации культуры можно провести по методике OCAI или по методике А. Балашова и А. Непомнящего.
При обсуждении полученных результатов необходимо учитывать следующие вопросы:
. что в наибольшей степени ценится в организации;
. что игнорируется;
. какие события отражают культуру организации;
. какие символы и характер поведения более точно соответствуют организационной культуре.
После достижения между ведущими специалистами консенсуса по важнейшим характеристикам организационной культуры строится ее общий согласованный профиль.
Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации
На данном этапе повторяется процедура оценки культуры. Но теперь команда из ведущих специалистов должна определить предпочтительный тип культуры. При определении предпочтительного типа культуры может использоваться тот же инструментарий, что и при оценке действующей культуры. Разница заключается лишь в том, что при ответах на вопросы анкеты респонденты указывают желательные характеристики организационной культуры в будущем.
Среди респондентов ведущая роль принадлежит руководителю организации. Именно его видение будущей культуры имеет первостепенное значение.
При обсуждении предпочтительного типа культуры необходимо вовлекать всех сотрудников организации. Таким путем легче согласовать мнения и определить предпочтительную культуру, к которой должна двигаться организация.
Шаг 3. Осмысление результатов
Цель этого шага состоит в том, чтобы создать согласованное видение того, что будет изменено, что ценного следует сохранить и как в конечном итоге будет выглядеть организационная культура.
На этом этапе необходимо построить на одном графике профили существующей и предпочтительной культуры.
Значительные несоответствия между профилями существующей и предпочтительной культурой на графике дадут четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.
При анализе и осмыслении полученных результатов нельзя отказываться от тех особенностей организации, которые придают ей некий уникальный имидж.
В конечном итоге должно быть четко изложено:
1) какие изменения предполагаются;
2) от каких стержневых ценностей организация не будет отказываться.
Шаг 4. Истории-иллюстрации
Авторы данного подхода к планированию и организации изменений культуры утверждают, что сущность культуры раскрывают разного рода истории. Желаемые ценности, атрибуты поведения и моральные принципы запечатлеваются в сознании работников организации из неоднократно услышанных историй. Поэтому на данном этапе необходимо выбрать два-три случая или события, наглядно демонстрирующие те ценности, которые предполагается перенести в будущую организационную культуру.
По их утверждению, ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, необходимо доводить до сведения работников организации также посредством рассказов о поведении сотрудников, в данный момент обладающих этими качествами.
Форма подачи экспертами материала должна быть такой, чтобы в памяти закрепился моральный аспект рассказов.
Шаг 5. Стратегические действия
Этот шаг осуществляется после того, как сотрудники организации однозначно поняли, что предполагается изменять в культуре организации.
На этом этапе команда ведущих специалистов должна принять решение, какие ключевые действия необходимо осуществить, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом этапе требуется четко определить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить сохраниться, чтобы начался процесс изменения культуры.
Завершается этот шаг составлением согласованного перечня наиболее весомых ключевых действий, способных оказать наибольшее воздействие на работу организации в долгосрочной перспективе.
Шаг 6. План реализации
Заключительный шаг состоит в разработке плана мероприятий с указанием ответственных исполнителей, сроков реализации, точек промежуточной отчетности и контроля. Это, по сути, является началом изменения поведения сотрудников и культуры организации. При этом специалисты команды по изменению организационной культуры должны показать пример и первыми развить в себе вновь вводимые ценности, нормы и правила поведения.
При проведении изменений авторы данной модели советуют придерживаться следующих принципов:
. отмечайте даже самые маленькие победы;
. создавайте общественную поддержку;
. постройте систему контроля и учета результатов;
. предоставляйте информацию;
. измеряйте;
. формируйте готовность к переменам;
. объясняйте, почему;
. организуйте панихиды (по прошлому);
. реализуйте не только вещественные, но и символические изменения;
. настраивайте фокус внимания на процессы. Рекомендуется следующая последовательность изменений:
1) производятся изменения тех элементов культуры, которые угрожают жизнедеятельности организации;
2) внедряются изменения, которые поддерживаются большинством персонала организации;
3) производится разъяснительная работа среди персонала в необходимости изменений, которые пока не поддерживаются многими работниками организации. При этом показываются примеры подобных изменений среди менеджеров и наиболее креативных работников;
4) при получении согласия большинства персонала проводят более сложные изменения, затрагивающие более глубинные ценности и правила поведения работников организации.
Сформировать желательный образ культуры организации смогут только менеджеры, которые сами имеют необходимый уровень компетенций и придерживаются ценностей, принципов и норм поведения соответствующих желательной организационной культуре. Поэтому для менеджеров, чьи управленческие навыки и уровень компетенции не соответствуют желательным характеристикам культуры, необходимо организовать повышение квалификации и адаптации их к вновь вводимым ценностям или провести соответствующие перестанови среди менеджеров организации.
Условия успешности проведения изменений организационной культуры:
. изменение культуры инициирует и поддерживает высшее руководство организации;
. менеджеры среднего и низшего уровней понимают необходимость изменений и сами готовы показать пример персоналу;
. служба по персоналу не только хорошо понимает предстоящие изменения, но и разрабатывает соответствующие технологии по освоению новых ценностей;
. очень важна также информационная подготовка персонала перед началом и в процессе осуществления перемен.
Изменение культуры — дело трудное, требующее больших усилий руководителя и менеджеров организации. При этом могут потребоваться изменения в структуре, символах, системах, персонале, стиле лидерства, профессионализме менеджеров и т.п.
При проведении изменений культуры, как правило, может проявиться сопротивление персонала. Поэтому изменения должны быть тщательно обоснованы и предусматривать механизмы, способные помочь членам организации адаптироваться к вновь вводимым ценностям, нормам и правилам поведения.
Выводы
1. Культурой организации, как и любым производственным процессом, необходимо управлять. При этом наиболее важными являются процессы ее формирования, поддержания и изменения. Это три взаимосвязанных процесса развития организационной культуры.
2. Формирование организационной культуры — это процесс ее становления под воздействием факторов внешней и внутренней среды на первых этапах жизненного цикла организации (возникновения и становления). Согласно модели Э.Шейна на этих этапах ее культура формируется в результате совместного преодоления работниками трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.
3. Внешняя адаптация — это реакция организации на требования внешней среды, это нахождение ею своей рыночной ниши, формирование отношений с деловыми партнерами, потребителями и другими участниками рынка. В процессе внешней адаптации определяется миссия, устанавливаются цели, разрабатывается стратегия, определяются критерии оценки результатов деятельности персонала и т.п.
4. Внутренняя интеграция — это формирование единой команды из отдельных работников организации в процессе совместного решения стоящих перед ними задач и достижения общих целей. В процессе внутренней интеграции распределяются полномочия, разрабатываются нормы и правила отношений в коллективе, определяются методы поощрения и наказания.
5. Две организации, имеющие примерно одну и ту же структуру производства и схожие условия хозяйствования, могут сформировать разные культуры. Это объясняется тем, что руководители и члены этих организаций выбрали альтернативные направления развития своих организаций (главные цели, декларируемые лозунги, структуру управления, систему контроля, преобладающие коммуникации и т.п.).
6. При формировании организационной культуры необходимо придерживаться следующих принципов: обоснованность, всеобщность, доступность, четкость и однозначность, априорность, достижимость, уважение к национальной культуре и др.
7. В процессе развития организации численность ее персонала увеличивается за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой, что может угрожать сохранению сложившейся в организации культуре. Наибольшей популярностью пользуются следующие методы поддержания организационной культуры: соблюдение принципов найма новых членов, «вписывающихся» в культуру организации; социализация вновь принятых работников; моделирование ролей и обучение; система наград, привилегий, продвижения по службе и наказаний; организационные обряды и ритуалы; увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры.
Если руководитель не занимается поддержанием и развитием культуры своей организации, в некоторых подразделениях постепенно могут складываться контркультуры, отвергающие ценности, которых придерживается большинство членов организации.
8. Изменение культуры — это изменение привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и правил поведения, которые становятся препятствием к адаптации организации к внешней среде и формированию нового организационного устройства. Ее изменение требуется тогда, когда существующая культура не способствует достижению желательного уровня эффективности деятельности организации.
9. Учеными разработано несколько моделей изменения культуры организации. Среди них можно выделить модель К. Камерона и Р. Куинна, включающую шесть начальных шагов (этапов) изменения культуры: 1) диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса, 2) диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации, 3) осмысление результатов, 4) истории-иллюстрации, 5) стратегические действия, 6) план реализации. Такой подход к изменению культуры позволяет в значительной мере уменьшить сопротивление персонала проводимым преобразованиям в организации.
10. Изменение культуры организации рекомендуется осуществлять в следующем порядке: 1) проводятся изменения тех элементов культуры, которые угрожают жизнедеятельности организации; 2) внедряются изменения, которые поддерживаются большинством персонала организации; 3) производится разъяснительная работа среди персонала в необходимости изменений, которые пока не поддерживаются многими работниками организации; 4) при получении согласия большинства персонала проводят более сложные изменения, затрагивающие более глубинные ценности и правила поведения работников организации.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

Методы изменения культуры организации – это:

Изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

Изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

Перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

Изменение критерия стимулирования;

Смена акцентов в кадровой политике;

Смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот.

Существует три возможных сочетания изменения в поведении и в культуре организации. В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении.

В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.

Второе сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предложения, верования и ценности).

Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку.

Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга.

Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры, скорее всего, следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться.

Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

Добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

Включение и социализация новых людей, подходящих к культуре организации, и увольнение членов организации, отклоняющихся от ее культуры.

Определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, т.к. все как бы лежит на поверхности. Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

Повышение организационной эффективности и морали;

Фундаментальное изменение миссии организации;

Усиление международной конкуренции;

Значительные технологические изменения;

Важные изменения на рынке;

Поглощения, слияния, совместные предприятия;

Быстрый рост организации;

Переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

Вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Вопросы для закрепления материала

1. Назовите основные принципы формирования организационной культуры.

2. Перечислите известные Вам этапы формирования организационной культуры.

3. Для чего практикуется целенаправленное формирование и управление оргкультурой?

4. Назовите основные методы формирования ОК. Охарактеризуйте каждый из них.

5. В ходе решения каких основных проблем происходит формирование совместного опыта членов организации как социальной единицы?

6. Обоснуйте роль лидера в формировании организационной культуры.

7. Раскройте сущность основных методов поддержания организационной культуры. В чем их отличие от методов формирования организационной культуры?

8. Какие основные методы изменения организационной культуры Вы знаете? Охарактеризуйте их.

9. В чем состоит сущность определения факта изменения культы?