Modello di processo decisionale incrementale. Modello di processo decisionale incrementale

Henry Mintzberg e i suoi colleghi della McGill University di Montreal hanno esaminato il problema del processo decisionale organizzativo da una varietà di prospettive. Hanno identificato venticinque decisioni prese nelle organizzazioni e hanno tracciato ogni sfumatura coinvolta nel prendere tali decisioni dall'inizio alla fine. Questo approccio al problema, chiamato modello decisionale incrementale, si concentra meno sui fattori politici e sociali descritti nel modello Carnegie che sulla sequenza strutturale delle azioni intraprese dal momento in cui un problema viene scoperto al momento in cui viene risolto. Le organizzazioni attraversano diversi punti chiave nel processo decisionale e potrebbero incontrare ostacoli lungo il percorso. G. Mintzberg ha chiamato queste barriere interruzioni decisionali. Un’interruzione può significare che l’organizzazione deve tornare a una decisione precedente e ripetere il ciclo mentre tenta di fare qualcosa di nuovo. Questi cicli, o cicli, del processo di soluzione sono uno dei modi in cui l'organizzazione apprende, in modo che l'organizzazione inizi a capire quale delle possibili soluzioni funziona. La decisione finale potrebbe differire in modo significativo da quella originariamente prevista.

Ogni quadrato dello schema delle fasi decisionali scoperto da G. Mintzberg e dai suoi colleghi indica un possibile passaggio nella sequenza decisionale. Tutti i passaggi sono collocati all'interno delle tre fasi principali del processo: identificazione, sviluppo e selezione.

La fase di identificazione inizia con la consapevolezza. Consapevolezza significa che uno o più manager diventano consapevoli che c'è un problema e che è necessario prendere una decisione. Il secondo passo è la diagnosi. In questa fase, se necessario, determinare la situazione relativa al problema, per la quale è necessario raccogliere ulteriori informazioni. La diagnosi può essere sistematica o informale: tutto dipende dalla gravità del problema. I problemi acuti non lasciano tempo per una diagnosi completa; la reazione dovrebbe seguire immediatamente. I problemi privi di acutezza sono solitamente sottoposti a diagnosi più approfondite. Una volta completata la fase di identificazione e individuato il problema, inizia la fase di sviluppo, in cui viene formulata la soluzione.

Lo sviluppo di una decisione gestionale segue una delle due direzioni. In primo luogo, le procedure di ricerca possono essere utilizzate per trovare alternative all'interno dell'insieme di soluzioni già pronte dell'organizzazione. Un'altra direzione di sviluppo è la progettazione di una soluzione gestionale orientata al cliente. La necessità sorge quando il problema è insolito e l'esperienza esistente, pertanto, non aiuta.

G. Mintzberg ha riscontrato che in questi casi i principali sviluppatori hanno solo una vaga idea della soluzione ideale. Solo gradualmente, attraverso tentativi ed errori, è possibile formulare una soluzione che soddisfi gli interessi del cliente. Lo sviluppo della soluzione è una procedura incrementale di ricerca e costruzione di una soluzione, "mattone dopo mattone"

La fase di scelta avviene quando una singola decisione viene scelta tra più decisioni. Quando si conduce un'analisi, le alternative vengono valutate in modo più sistematico, ad esempio includendo metodi di teoria del management.

Quando l'organizzazione è giunta ad una decisione definitiva, deve essere sanzionata. Ciò significa che la decisione è approvata a tutti i livelli. Ma tale autorizzazione è spesso una procedura puramente meccanica, poiché l'intera responsabilità ricade solitamente su chi ha individuato il problema e ha preso la decisione. Alcune decisioni vengono respinte perché i loro risultati non possono essere previsti.

Le organizzazioni impiegano manager che prendono decisioni utilizzando approcci sia razionali che intuitivi. Tuttavia, le decisioni a livello organizzativo vengono solitamente prese da più di un manager. Nella maggior parte dei casi, nel prendere una decisione sono coinvolti diversi esperti. Il problema dell'identificazione e il problema della ricerca di una soluzione abbracciano molti dipartimenti, diversi punti di vista e persino altre organizzazioni che esulano dall'ambito di un singolo manager.

I processi decisionali in un'organizzazione sono influenzati da molti fattori, inclusa la struttura interna dell'organizzazione stessa, nonché il grado di stabilità o instabilità dell'ambiente esterno. Uno studio del processo decisionale a livello organizzativo ha identificato quattro approcci comunemente utilizzati nelle organizzazioni:

approccio basato sulla teoria del controllo

Modello Carnegie

modello di processo decisionale incrementale

modello di bidone della spazzatura

Questo approccio è la base dell'approccio razionale utilizzato dai manager quando prendono decisioni. La teoria del management come scienza separata è nata durante la seconda guerra mondiale. A quel tempo, venivano utilizzati metodi matematici e statistici per risolvere problemi militari urgenti su larga scala che non potevano essere risolti da una sola persona. Matematici, fisici e professionisti militari hanno utilizzato l'analisi dei sistemi per sviluppare traiettorie balistiche, strategie antisommergibili o di bombardamento. I metodi di tali calcoli, basati su tentativi ed errori, nonché sull'intuizione, non forniscono una precisione sufficiente, richiedono troppo tempo e potrebbero non avere successo.

Fu allora che entrò in scena la teoria del management. Gli analisti sono stati in grado di identificare le variabili significative coinvolte nel problema del targeting e di modellare il processo utilizzando equazioni matematiche.

La teoria del controllo ha avuto uno straordinario successo nel risolvere molti problemi militari. Questo approccio al processo decisionale si è fatto strada nelle aziende e nelle business school, dove le tecniche necessarie sono state studiate e sviluppate. Attualmente, molte aziende richiedono che le proprie divisioni utilizzino queste tecniche. La divisione informatica prepara le informazioni quantitative per l'analisi. I dipartimenti di pianificazione scientifica utilizzano modelli matematici per quantificare le variabili rilevanti e quindi quantificare le opzioni per una soluzione, nonché per determinare la probabilità di successo di una soluzione. Inoltre, queste divisioni utilizzano tecniche come la programmazione lineare, la statistica bayesiana, la pianificazione della rete e le simulazioni al computer.

La teoria della gestione è uno strumento eccellente per il processo decisionale in un'organizzazione quando i problemi possono essere analizzati e le variabili possono essere identificate e misurate. I modelli matematici possono contenere mille o più variabili e ciascuna di esse influisce in un certo modo sul risultato finale. I metodi della teoria del management sono stati utilizzati per risolvere correttamente una serie di problemi: scelta di un luogo adatto per la comunità ecclesiale, commercializzazione sperimentale del primo lotto di un nuovo prodotto, perforazione di pozzi petroliferi, trasformazione radicale del sistema di distribuzione dei servizi di telecomunicazione.

Tuttavia, la teoria del management ha anche generato molti fallimenti. Negli ultimi anni, molte banche hanno iniziato a utilizzare sistemi di gestione automatizzati per gestire gli importi direttamente correlati ai prestiti, ma alcuni esperti sostengono che in questi casi l’intervento umano sia ancora necessario.

Uno dei problemi con la teoria del management è che le informazioni quantitative solitamente non sono ricche. Le segnalazioni informali che rivelano l'esistenza di un problema dovrebbero essere colte direttamente dai gestori stessi. Le analisi matematiche più complesse non hanno senso se i fattori importanti non sono quantificabili e quindi non possono essere inclusi nel modello. Cose come le reazioni della concorrenza, i gusti dei consumatori, ecc. sono indicatori qualitativi. In questi casi, il ruolo della teoria del management è quello di integrare il processo decisionale del manager. I risultati quantitativi possono essere comunicati ai manager per la discussione e la successiva interpretazione in accordo con le loro opinioni, punti di vista e intuizioni informali. La decisione finale, oltre agli indicatori quantitativi, può includere anche quelli qualitativi.

Il modello decisionale organizzativo, noto come modello Carnegie, è stato formulato nel lavoro congiunto di Richard Cyert, James March e Herbert Simon, e gli è stato dato questo nome perché tutti questi autori, in un modo o nell'altro, erano associati a Università Carnegie Mellon. Hanno delineato l'essenza di un approccio estremamente razionale al processo decisionale e hanno anche apportato qualcosa di nuovo all'idea del processo decisionale nelle organizzazioni. Prima di questo lavoro, tutta la ricerca economica si basava sul fatto che le aziende prendono decisioni come se tutte le informazioni rilevanti fossero trasmesse al manager responsabile della decisione affinché potesse fare la sua scelta. Uno studio del gruppo Carnegie ha tuttavia dimostrato che molti manager tendono ad essere coinvolti nelle decisioni a livello organizzativo e che i manager possono fare la scelta finale solo in una coalizione. Coalizione significa un'alleanza tra diversi manager che condividono la stessa visione degli obiettivi dell'organizzazione e delle priorità del problema. Questa alleanza potrebbe, ad esempio, essere composta da manager di linea, specialisti delle risorse umane e persino da gruppi di persone esterne all'organizzazione: clienti importanti, banchieri o rappresentanti sindacali.

Costruire coalizioni di manager quando si prendono decisioni è necessario per due ragioni. Innanzitutto, accade spesso che gli obiettivi dell'organizzazione non siano definiti e che i compiti operativi delle unità siano contraddittori. Quando gli obiettivi non sono chiari e incompatibili, i manager non riescono a concordare la priorità delle questioni. Pertanto, devono certamente riunirsi e determinare quali problemi dovrebbero essere affrontati per primi.

La seconda ragione per creare una coalizione è che ciascuno dei manager, ovviamente, si sforza di essere razionale, ma, tuttavia, non può sfuggire ai limiti associati ai fattori sopra descritti. I manager non hanno il tempo, i mezzi o l'intelligenza per identificare tutte le "misure" e "digerire" tutte le informazioni rilevanti per il problema da risolvere. Questi vincoli sono ciò che incoraggia i manager a costruire coalizioni. I manager parlano tra loro e si scambiano punti di vista per raccogliere informazioni e ridurre l’incertezza. Si consultano con coloro che hanno le giuste informazioni e sono interessati ai risultati della risoluzione del problema. Costruire coalizioni contribuisce allo sviluppo di una soluzione supportata da tutte le parti interessate.

La formazione di una coalizione ha diverse implicazioni per il processo decisionale in un’organizzazione. Innanzitutto, dovrebbe essere chiaro che le decisioni vengono prese principalmente non per trovare la soluzione ottimale al problema, ma per la soddisfazione. La soddisfazione, a sua volta, significa che le organizzazioni ottengono una certa soddisfazione piuttosto che il massimo livello di prestazione che consente loro di raggiungere diversi obiettivi contemporaneamente. Quando si considerano i problemi, la coalizione prenderà una decisione che sarà percepita come soddisfacente da tutti i membri della coalizione. In secondo luogo, i manager si preoccupano dei problemi immediati e della loro rapida soluzione. Stanno facendo quella che Kaiert e March chiamano ricerca orientata ai problemi.

La ricerca orientata al problema significa che i manager cercano nel loro ambiente immediato una soluzione che possa neutralizzare rapidamente il problema. I manager non si aspettano di poter prendere la decisione perfetta quando la situazione è difficile da definire e piena di conflitti. Questa è la differenza più importante tra il modello Carnegie e l’approccio della teoria del management, che si basa sul fatto che ogni decisione alternativa ragionevole può essere analizzata. Il modello Carnegie sostiene che è sufficiente trovare una soluzione soddisfacente e che i manager solitamente trovano la prima soluzione soddisfacente che emerge in superficie. In terzo luogo, le discussioni e le controversie sono particolarmente importanti nella fase di identificazione del problema nel processo decisionale. Fino a quando i membri della coalizione non saranno coinvolti nel problema, non verrà intrapresa alcuna azione.

Il modello Carnegie indica che il raggiungimento di un accordo attraverso la creazione di una coalizione di manager è una parte importante del processo decisionale in un’organizzazione. Ciò è particolarmente vero ai livelli più alti del management. Le discussioni e le controversie richiedono molto tempo, pertanto le procedure per trovare soluzioni sono generalmente semplificate e l'alternativa scelta ha maggiori probabilità di essere la soluzione più soddisfacente, piuttosto che ottimale, al problema. Quando i problemi sono prevedibili, l'organizzazione si affiderà alle procedure utilizzate in precedenza e ai programmi d'azione standard. Regole e procedure eliminano la necessità di rinnovare la coalizione e discutere sulle politiche dell'organizzazione. Al contrario, le soluzioni inaspettate richiedono discussione e risoluzione dei conflitti.

Il processo di selezione nel modello Carnegie

Riso. 2.2. Modello Carnegie

Modello del processo decisionale incrementale

Tenry Mintzberg e i suoi colleghi della McGill University di Montreal hanno esaminato il problema del processo decisionale nelle organizzazioni da diverse prospettive. Hanno analizzato venticinque decisioni prese nelle organizzazioni e hanno tracciato tutte le sfumature associate al processo decisionale dall'inizio alla fine. Il loro studio ha esaminato ogni fase del processo decisionale. Questo approccio al problema, chiamato modello del processo decisionale incrementale, si concentra meno sui fattori politici e sociali descritti nel modello Carnegie, e più sulla sequenza strutturale delle azioni intraprese durante tutto il processo - dal momento in cui il problema viene scoperto a nel momento in cui sarà risolto.

Lo studio di Mintzberg ha esaminato vari esempi di processi decisionali: la scelta di un aereo acquistato per una compagnia aerea locale; la creazione di un nuovo terminal nel porto, l'identificazione di un nuovo mercato per i deodoranti, l'introduzione di nuove cure in ospedale e il licenziamento di un famoso annunciatore radiofonico. Poiché per risolvere questi problemi dovevano essere presi in considerazione molti fattori ed era molto importante trovare le soluzioni migliori, tutte queste soluzioni richiedevano una notevole quantità di tempo - da un anno a due, e un terzo - o più. La maggior parte di queste decisioni non erano pianificate e richiedevano che si tenesse conto degli interessi dei clienti.

Uno dei risultati di questo studio è stato che la scelta principale in un'organizzazione che porta alla decisione principale consiste solitamente in una serie di scelte "minori". Pertanto, molte decisioni prese in un'organizzazione sono una serie di piccoli morsi piuttosto che un grande morso. Le organizzazioni attraversano diversi punti chiave nel processo decisionale e potrebbero incontrare ostacoli lungo il percorso. Mintzberg ha chiamato queste barriere interruzioni decisionali. Un’interruzione può significare che l’organizzazione deve tornare a una decisione precedente e ripetere il ciclo mentre tenta di fare qualcosa di nuovo. Questi loop, o cicli, del processo di ricerca della soluzione sono uno dei modi in cui l'organizzazione apprende: in questo modo l'organizzazione inizia a capire quale delle possibili soluzioni funziona. La decisione finale potrebbe differire in modo significativo da quella originariamente prevista.

Lo schema si compone di diverse fasi. Ciascuna casella indica un possibile passaggio nella sequenza decisionale. Tutti i passaggi sono collocati all'interno delle tre fasi principali del processo: identificazione, sviluppo e selezione.

Fase di identificazione. La fase di identificazione inizia con la consapevolezza. Consapevolezza significa che uno o più manager diventano consapevoli che c'è un problema e che è necessario prendere una decisione. La consapevolezza è solitamente stimolata dal problema stesso o dall'opportunità di cambiare qualcosa in meglio. Il problema esiste quando alcuni elementi dell'ambiente esterno cambiano o quando si ha la sensazione che il lavoro all'interno dell'organizzazione venga svolto al di sotto degli standard proposti. Il secondo passo è la diagnosi. In questa fase, se necessario, determinare la situazione relativa al problema, per la quale è necessario raccogliere ulteriori informazioni.

Modello del processo di "soluzione incrementale (incrementale)"

Riso. 2.3. Albero decisionale del modello di processo incrementale

La diagnosi può essere sistematica o informale: tutto dipende dalla gravità del problema. I problemi acuti non lasciano tempo per una diagnosi completa; la reazione dovrebbe seguire immediatamente. I problemi privi di acutezza sono solitamente sottoposti a diagnosi più approfondite.

Fase di sviluppo. Una volta completata la fase di identificazione, ovvero la definizione del problema, inizia la fase di sviluppo in cui viene formulata la soluzione. Lo sviluppo della soluzione va in due direzioni. In primo luogo, le procedure di ricerca possono essere utilizzate per trovare alternative all'interno dell'insieme di soluzioni già pronte dell'organizzazione. Per fare ciò, i dipendenti dell'organizzazione possono approfondire la propria memoria, parlare con i colleghi o studiare le procedure formali dell'organizzazione.

Un'altra direzione di sviluppo è la progettazione di una soluzione rivolta al cliente. La necessità sorge quando il problema è insolito e l'esperienza esistente, pertanto, non aiuta. Mintzberg ha scoperto che in questi casi gli sviluppatori principali avevano solo una vaga idea della soluzione ideale. Solo gradualmente, attraverso tentativi ed errori, è possibile formulare una soluzione che soddisfi gli interessi del cliente. Lo sviluppo di una soluzione è un processo incrementale di ricerca e costruzione di una soluzione, mattone dopo mattone.

Fase di scelta. La fase di scelta avviene quando una singola decisione viene scelta tra più decisioni. Qui non è sempre chiaro. Nel caso di una decisione incentrata sul cliente, molto spesso viene effettuata una valutazione e viene selezionata l'opzione che sembra più appropriata.

La valutazione e la selezione possono essere effettuate in tre modi. La forma per esprimere un'opinione autorevole viene utilizzata quando la scelta finale spetta a una persona che fa questa scelta, basandosi sulla propria esperienza. Quando si conduce un'analisi, le alternative vengono valutate in modo più sistematico, ad esempio includendo metodi di teoria del management. Mintzberg, tuttavia, ha scoperto che la maggior parte delle decisioni non implicavano un’analisi sistematica e una valutazione delle alternative. La forma di negoziazione avviene quando un gruppo di persone è coinvolto nel processo di scelta di una soluzione. Allo stesso tempo, ciascuno dei partecipanti ai negoziati ha il proprio interesse e, se non coincide con gli interessi degli altri, potrebbe sorgere un conflitto. Discussioni e trattative proseguono fino alla formazione di una coalizione, simile a quella descritta nel modello Carnegie.

Quando l'organizzazione è giunta ad una decisione definitiva, deve essere sanzionata. Ciò significa che la decisione è approvata a tutti i livelli. Ma tale autorizzazione è spesso una procedura puramente meccanica, poiché l'intera responsabilità ricade solitamente su chi ha individuato il problema e ha preso la decisione. Alcune decisioni vengono respinte perché i loro risultati non sono prevedibili.

La parte inferiore del diagramma mostra le linee che rimandano all'inizio del processo decisionale. Queste linee formano i cicli o cicli che compongono il processo decisionale. Le decisioni non seguono in modo ordinato la consapevolezza attraverso l'autorizzazione. Sorgono problemi secondari che ti costringono a tornare ad uno stadio precedente. Queste sono le cosiddette interruzioni del processo decisionale. Se una soluzione incentrata sul cliente viene percepita come insoddisfacente, l'organizzazione è costretta a tornare all'inizio e riconsiderare se valga davvero la pena risolvere il problema in questo modo. L’emergere di cicli di feedback può essere dovuto a problemi temporanei, eventi politici, mancanza di accordo tra i manager, mancata individuazione di una soluzione accettabile, riorganizzazione del personale dirigente o improvvisa comparsa di nuove alternative. Poiché la maggior parte delle decisioni vengono prese dopo un lungo periodo di tempo, le circostanze possono cambiare. Il processo decisionale è un processo dinamico che può attraversare molti cicli finché un problema non viene risolto.

"Modello pattumiera"

Questo modello rappresenta uno degli esempi più nuovi e interessanti di processo decisionale nelle organizzazioni. Non può essere direttamente confrontato con gli altri modelli descritti in precedenza perché il modello della pattumiera si occupa di un sistema o flusso di decisioni multiple all’interno di un’organizzazione, mentre i modelli Carnegie e incrementale si concentrano sul prendere una singola decisione. Il modello della pattumiera ti aiuta a pensare all'organizzazione nel suo insieme e alle decisioni più spesso prese dai manager dell'organizzazione.

Il modello del cestino è stato sviluppato con l’obiettivo di spiegare i modelli decisionali nelle organizzazioni le cui attività sono altamente incerte. Michael Cohen, James March e Johan Olsen, pionieri di questo modello, hanno definito le condizioni di estrema incertezza anarchia organizzata, che è un’organizzazione estremamente democratica. L’anarchia organizzata non si basa sulle normali gerarchie verticali di potere e sulle regole burocratiche decisionali. È caratterizzato da tre caratteristiche.

Il problema delle preferenze. Scopi, obiettivi, alternative e soluzioni sono scarsamente definiti. L’incertezza è insita in ogni fase del processo decisionale.

Tecnologia confusa e poco compresa. Le relazioni causali all’interno di un’organizzazione sono difficili da identificare. Non sono disponibili informazioni complete necessarie per prendere una decisione.

Rotazione del personale. C'è un turnover del personale nell'organizzazione. Inoltre, i dipendenti sono troppo occupati e hanno poco tempo per concentrarsi su un singolo problema e sulla sua soluzione. La partecipazione a qualsiasi processo decisionale è instabile e limitata.

L’anarchia organizzata è caratteristica delle organizzazioni caratterizzate da frequenti cambiamenti e da un ambiente collegiale non burocratico. Nessuna organizzazione si conforma costantemente a condizioni democratiche così estreme, anche se le organizzazioni che apprendono e le aziende basate su Internet di oggi possono trovarsi in uno stato di anarchia organizzata per un bel po' di tempo. Molte organizzazioni di tanto in tanto possono trovarsi ad affrontare situazioni in cui devono prendere decisioni in condizioni complesse e incerte. Il modello della pattumiera è utile per comprendere come vengono prese tali decisioni.

La caratteristica unica del modello della pattumiera è che il processo decisionale non appare come una sequenza di passaggi che inizia con un problema e termina con una soluzione. In effetti, identificare un problema e risolverlo possono o meno essere correlati tra loro. Come soluzione si può proporre qualche idea anche nei casi in cui non sussistono problemi. Viceversa, un problema può esistere ma non generare alcuna soluzione. Le decisioni sono il risultato di flussi indipendenti di eventi che si verificano all’interno di un’organizzazione. Esistono quattro tipi di flussi di eventi rilevanti per il processo decisionale nelle organizzazioni.

1. Problemi.

I problemi sono momenti di insoddisfazione per le attività correnti e le prestazioni lavorative. Rappresentano il divario tra la prestazione desiderata del lavoro e l'attività attuale. I problemi sono separati dalle soluzioni e dalle alternative. Un problema può o meno portare a una decisione. Viceversa, è possibile prendere una decisione e il problema rimane irrisolto.

2. Potenziali soluzioni.

Una decisione è l'idea di qualcuno proposta per l'adozione. Idee di questo tipo costituiscono il flusso di soluzioni alternative che scorre attraverso l'organizzazione. Le idee possono essere introdotte nell’organizzazione sia dai nuovi assunti che dai dipendenti di lunga data. I partecipanti al processo possono semplicemente lasciarsi trasportare da determinate idee e spingerle ovunque come soluzioni logiche, indipendentemente dai problemi esistenti. L'attaccamento a un'idea può indurre un dipendente a iniziare a cercare un problema a cui l'idea può essere applicata e quindi convalidata. Il punto principale da tenere in considerazione è che le soluzioni esistono indipendentemente dai problemi.

3. Partecipanti al processo decisionale.

I decisori sono dipendenti che entrano nell’organizzazione e la attraversano. Le persone vengono assunte, cambiano lavoro e lasciano il lavoro. I partecipanti differiscono in modo significativo nelle loro idee, percezioni dei problemi, esperienze, valutazioni e istruzione. I problemi e le soluzioni percepiti da un manager saranno diversi dai problemi e dalle soluzioni riconosciuti da un altro.

4. Opportunità favorevoli di scelta.

Le opportunità di scelta sono in genere i momenti in cui un'organizzazione prende una decisione. Appaiono quando vengono firmati contratti, le persone vengono licenziate o viene approvato un nuovo prodotto. Inoltre, sorgono quando esiste un "giusto insieme" di partecipanti, soluzioni e problemi. Pertanto, un manager che viene improvvisamente colpito da una buona idea può improvvisamente riconoscere un problema a cui può essere applicata, e quindi può fornire all’organizzazione l’opportunità di fare una scelta. Quando i problemi e le soluzioni proposte coincidono, spesso ciò porta alla risoluzione del problema.

Flussi di eventi indipendenti nel modello Dustbin

Riso. 2.4. Schema del modello "bidone della spazzatura"

Dato il concetto di quattro flussi, il modello decisionale complessivo nell’organizzazione diventa casuale. I problemi, le soluzioni proposte, i partecipanti e le soluzioni scelte fluiscono attraverso l'organizzazione. In un certo senso l'organizzazione è un grande cestino della carta straccia in cui si mescolano tutti questi flussi. Se il problema, la soluzione e il partecipante si connettono accidentalmente ad un certo punto, il problema può essere risolto; ma se la soluzione non si adatta al problema dato, il problema potrebbe rimanere irrisolto. Pertanto, osservando l’organizzazione nel suo complesso e vedendola nel suo estremo grado di incertezza, si può vedere che ci sono problemi che non sono risolti e che ci sono soluzioni che non funzionano. Le decisioni non possono essere ordinate e non sono il risultato di una sequenza logica passo dopo passo. La situazione può essere così complessa che le soluzioni, i problemi e i risultati sono completamente indipendenti gli uni dagli altri. Quando si scontrano, alcuni problemi vengono risolti, ma la maggior parte rimane irrisolta.

Le conseguenze dell'utilizzo del modello della pattumiera possono essere le seguenti: È possibile proporre soluzioni anche quando il problema non esiste. Uno dei dipendenti dell'organizzazione può provare a vendere la sua idea al resto dei dipendenti dell'organizzazione. Un esempio è l’introduzione dei computer in molte organizzazioni negli anni ’70. Il computer era una soluzione entusiasmante e l'idea veniva spinta sia dai produttori di computer che dagli analisti di sistema all'interno delle organizzazioni. Ma i computer di allora non risolvevano tutti i problemi, anzi spesso complicavano solo tutto. Si possono fare scelte senza risolvere problemi. Una decisione alternativa come la creazione di una nuova unità nell'organizzazione può essere presa in relazione all'intenzione di risolvere il problema; ma in condizioni di estrema incertezza tale scelta potrebbe rivelarsi sbagliata. Inoltre, molte alternative sembrano solo reali. Le persone decidono di dimettersi, il budget dell'organizzazione viene tagliato o vengono emesse nuove polizze assicurative. Queste soluzioni alternative possono essere orientate ai problemi, ma non necessariamente li risolveranno.

I problemi potrebbero rimanere irrisolti. I partecipanti alle decisioni potrebbero abituarsi a determinati problemi e rinunciare a risolverli, oppure i partecipanti potrebbero non sapere come risolvere i problemi perché la tecnologia non è loro chiara.

Alcuni problemi sono in fase di risoluzione. Il processo decisionale funziona in modo cumulativo. Nelle simulazioni al computer dell’approccio della pattumiera, i problemi critici venivano spesso risolti. Le decisioni sono legate ai problemi e ai partecipanti appropriati: in questo modo viene fatta una buona scelta. Naturalmente non tutti i problemi si risolvono quando si fa una scelta, ma l'organizzazione si sta muovendo nella direzione di ridurre il numero dei problemi.

Cambia supporto

La ristrutturazione di un'organizzazione può essere efficace se ha il sostegno delle persone interessate. A volte è molto difficile ottenere il sostegno della gente. I manager aziendali non sono sempre sicuri di essere in grado di fornire il supporto necessario per i cambiamenti pianificati. A causa di errori di leadership, anche il sostegno esistente può trasformarsi nel suo opposto ed essere sostituito dalla resistenza; in questa situazione è difficile correggere la situazione.

Un utile metodo generale per ottenere sostegno e ridurre la resistenza è invitare le persone a partecipare attivamente a tutte le fasi del cambiamento. Questo aiuta a creare un clima in cui le persone si sentono “proprietarie” dei cambiamenti proposti: l’idea non viene dall’alto o da una persona esterna, ma dall’interno del gruppo. Se le cose vanno male, il gruppo non cerca il colpevole, ma esamina le ragioni e aiuta volentieri a rivedere le proposte.

Per ottenere il sostegno dei dipendenti dell'azienda, i manager devono intraprendere alcune azioni e prestare attenzione ai seguenti aspetti:

Attirare l'attenzione sulla necessità di cambiamento

Ottenere supporto per offerte specifiche

Formazione della composizione personale dei partecipanti al processo di cambiamento

Sostegno e creazione di una rete informativa informale

Contabilità delle obiezioni ai cambiamenti

Indubbiamente, esiste un numero illimitato di metodi per attirare l’attenzione degli individui e dei gruppi sulla necessità di cambiamento. Esistono però due metodi particolarmente interessanti e collaudati.

Il modo più efficace per suscitare attenzione immediata è creare un’atmosfera di disagio. In casi particolari, uno stato di estrema ansia è sicuramente efficace: ad esempio, un edificio verrà sgomberato molto rapidamente se viene riferito che al suo interno è stata piazzata una bomba. Tuttavia, la pratica dimostra che l'uso prolungato di questo metodo di solito porta al fatto che le persone alla fine iniziano a ignorare tali minacce, soprattutto se gli eventi previsti non si verificano.

Nonostante ciò, un minimo grado di ansia è efficace per rendere le persone più attente, il che può richiedere molto tempo. Una combinazione particolarmente efficace consiste nell’utilizzare l’ansia per attirare l’attenzione su bisogni specifici e quindi continuare a sviluppare soluzioni che soddisfino tali bisogni.

Il secondo metodo è un processo informativo in due fasi. L'idea principale è che i cambiamenti vengono accettati e implementati efficacemente come risultato dell'effetto di stimolazione del flusso di informazioni.

I dati della ricerca mostrano che le persone più disposte a sperimentare e innovare hanno determinate caratteristiche. Questi individui, definiti "isolati", hanno spesso una forte attenzione tecnica, leggono ampiamente sul loro argomento particolare, partecipano frequentemente a riunioni e conferenze e viaggiano per apprendere nuovi circuiti. Possono essere considerati nel loro gruppo come qualcosa di "strano". Ironicamente, raramente influenzano direttamente gli altri membri del loro gruppo. Tuttavia, le loro attività sono costantemente monitorate da un secondo tipo di persone che hanno caratteristiche simili agli "isolati", ma solitamente, a causa di ampi interessi in altri ambiti, non hanno abbastanza tempo libero per sperimentare e testare a fondo nuovi metodi. Questo tipo, chiamato "leader valutativo", ha un'influenza significativa all'interno del gruppo e anche al di fuori di esso. Oltre ad essere altamente qualificato dal punto di vista tecnico, di solito occupa una posizione sociale significativa nella società.

Nel normale ciclo di vita dell'adozione di nuovi metodi, il nuovo schema viene prima studiato insieme ad altri possibili isolati e selezionato da altre alternative a causa della sua superiorità tecnica. Nella fase successiva, il “leader della valutazione” accetta la nuova idea, assicurandosi che l’“isolato” abbia capito tutto bene. Poi inizia la fase “epidemica”, quando anche i seguaci del “leader valutativo” adottano il nuovo approccio. Pertanto, la ristrutturazione di solito enfatizza gli aspetti altamente tecnici del nuovo approccio al fine di attrarre e convincere "isolati" e "leader valutativi" che, in circostanze normali, dovrebbero aiutare e influenzare gli altri membri del gruppo.

Quando si suscita l'attenzione del pubblico e c'è interesse per i cambiamenti in generale, dovrebbe esserci il desiderio di sviluppare proposte specifiche. Quando si presentano informazioni a supporto della scelta di una determinata proposta rispetto a schemi alternativi, è spesso necessario menzionare alcuni aspetti negativi oltre a quelli positivi.

Allo stesso modo, dovrebbero essere presentati gli aspetti positivi e negativi dei regimi esistenti o alternativi. Questo metodo di considerazione multilaterale è chiamato effetto “innesto”; indebolisce qualsiasi controfferta che potrebbe presentarsi in seguito. L'esperienza ha dimostrato che è possibile presentare in modo efficace le informazioni in modo che la frase "B" sostituisca la frase "A" nel modo seguente:

fornire un elenco completo di tutti gli aspetti positivi e negativi di "B";

menzionare le evidenti e reali carenze di "B";

descrivere in dettaglio tutte le carenze di "A";

indicare i principali aspetti positivi di "A".

Dopo aver presentato gli aspetti positivi e negativi delle proposte alternative, il supervisore o il manager dovrebbe concludere perché adottare la proposta "B", elencando i benefici attesi, l'efficacia (ovvero la sua superiorità tecnica ed economica) e, se possibile, esempi di implementazione riuscita.

Anche in una situazione favorevole è difficile controllare un assembramento o una folla di persone. Quando si ha a che fare con individui o piccoli gruppi, a volte è possibile utilizzare i membri del gruppo per supportare il processo di cambiamento. Le persone equilibrate, sicure di sé e con un certo rispetto di sé, a quanto pare, possono influenzare coloro che non hanno queste caratteristiche. A loro volta, le persone con un’autostima relativamente elevata sono più influenzate da informazioni di natura ottimistica piuttosto che pessimistica o negativa. Un manager può ottenere supporto per il processo di cambiamento da queste persone attirando la loro attenzione sui risultati positivi attesi. Poi potranno sostenere le proposte dell'allenatore davanti al gruppo.

Le informazioni su questioni molto importanti e di attualità cambiano gli atteggiamenti delle persone sempre più velocemente quando "ascoltate accidentalmente" o trapelate attraverso canali non ufficiali, piuttosto che riportate ufficialmente. Le voci che prosperano in assenza di rapporti ufficiali sono solitamente limitate a canali non ufficiali e spesso possono essere contrastate attraverso quegli stessi canali. Anche le informazioni fondamentali, come affermare che il futuro di un determinato programma o unità è molto incerto, hanno un effetto più forte sull'atteggiamento delle persone se vengono distribuite in modo informale, piuttosto che nei messaggi ufficiali della direzione. A volte è necessario utilizzare sia i canali formali che quelli informali per garantire che il messaggio venga trasmesso.

Quando si apportano modifiche, è importante essere in grado di gestire le obiezioni. In generale, gli avversari possono essere classificati come "aggravanti" e "equalizzanti". Gli affilatori sono persone che pongono domande specifiche e dettagliate sul processo di ristrutturazione. Di solito si tratta di oppositori sinceri che vogliono essere convinti che la proposta sia ragionevole e accettano argomenti logici.

Gli "equalizzatori" generalizzano ed espandono il problema in esame. Di solito sono piuttosto difficili da convincere, poiché spesso sono più interessati alla forma delle proprie obiezioni che al contenuto.

Le obiezioni e la resistenza al cambiamento possono presentarsi in varie forme. Gesti, espressioni facciali o tentativi persistenti di evitare discussioni su una determinata questione con un leader o un manager possono svolgere un ruolo molto importante e dire più delle parole.

Per implementare con successo il cambiamento, un manager deve essere in grado di gestire le obiezioni. Se durante la discussione orale vengono sollevate obiezioni, il leader deve attenersi alle seguenti regole:

Prima di tutto stabilire chi è presente alla riunione e quali sono i suoi interessi.

Elencare tutti i punti che devono essere risolti e concordarli con la parte opposta.

Stabilire le regole per la discussione: è necessaria una decisione immediata e, in caso contrario, qual è la scadenza?

Se è necessario prendere una decisione immediatamente, discutere tutti i punti in dettaglio, dando ai partecipanti tempo sufficiente per studiare tutti gli aspetti e assicurandosi che ogni dettaglio sia chiaramente compreso.

Se la discussione è preliminare, allora alcuni punti possono essere toccati un po' più superficialmente per dare alle parti il ​​tempo di considerare o riconsiderare il proprio approccio o posizione.

Riepiloga tutte le decisioni prese o i punti chiave su cui entrambe le parti terranno riunioni e incontri separati.

Se sono necessarie ulteriori informazioni, specificare chi, a chi e in quale arco di tempo deve fornirle.

Se è necessario tenere una riunione aggiuntiva, fissa immediatamente il giorno e l'ora.

In futuro, durante i negoziati, attenersi alle tattiche che dovrebbero aiutare a ottenere i migliori risultati nella situazione attuale.

Il ruolo della cultura organizzativa nell'implementazione del cambiamento

È più facile tenere il passo con lo sviluppo dell'ambiente e cambiare te stesso in modo efficace se la possibilità di cambiamento occupa un posto importante nella cultura organizzativa dell'azienda.

Le seguenti caratteristiche della cultura organizzativa creano condizioni favorevoli per i cambiamenti pianificati.

Accettare il ritmo di cambiamento richiesto

Cambiamenti basati sull'attività creativa delle persone

Concentrare il cambiamento sugli obiettivi prioritari

Nomina di alti riconoscimenti per l'innovazione e il cambiamento

Le aziende con un alto livello di tecnologia nel campo dell'elettronica e altri operano ora in un'atmosfera di costante cambiamento. Tuttavia, le persone che lavorano lì capiscono che questo è inevitabile.

Il ritmo di cambiamento richiesto in molte altre organizzazioni non è altrettanto rapido. Ogni organizzazione deve determinare il ritmo ottimale del cambiamento nel proprio settore e cercare di convincere i dipendenti ad accettarlo come una delle linee di base. Allo stesso tempo, è necessario bilanciare sviluppo e stabilità per evitare cambiamenti fini a se stessi.

Questo è un requisito per tutti i livelli di gestione e le categorie di dipendenti. Laddove viene applicato questo principio, ciascun membro dell'organizzazione ritiene che le sue proposte di cambiamento siano benvenute e prese in seria considerazione. Fare proposte e pianificare il cambiamento non è dominio esclusivo dei senior leader; esiste uno schema per la raccolta e lo studio di tali proposte da parte di dirigenti, specialisti e lavoratori, compreso uno schema per le proposte di operazioni dei lavoratori. La direzione deve implementare le idee ricevute.

Le persone dovrebbero sapere di cosa si preoccupa il management e in quale direzione è meglio migliorare il proprio lavoro per non disperdere risorse e aiutare l'azienda dove è più necessaria. Tuttavia è necessario studiare ogni idea interessante, anche se non rientra nell’ambito prioritario.

Gli individui e i team devono sapere che è vantaggioso essere positivi riguardo al cambiamento e cercare costantemente cambiamenti che possano portare benefici all’organizzazione.

L’innovazione e la creatività possono essere stimolate da ricompense finanziarie, riconoscimento sociale, promozioni, lavori più interessanti, opportunità di apprendimento e auto-miglioramento e così via. D’altro canto, le persone dovrebbero essere in grado di assicurarsi che il conservatorismo e la resistenza all’innovazione e al cambiamento non si giustifichino.

Le relazioni e le norme collettive che formano la cultura organizzativa si sviluppano nel corso di diversi anni e, una volta stabilite, cambiano con difficoltà. Tuttavia, è ancora possibile influenzarli e, in ultima analisi, modificarli. Pertanto, se la cultura organizzativa è il principale ostacolo alla ristrutturazione e non la stimola in un ambiente in costante cambiamento, potrebbe essere necessario concentrare gli sforzi del management principalmente sulla cultura organizzativa.

Difficoltà ed errori nelle decisioni manageriali

Una caratteristica di ogni situazione decisionale è la presenza di un gran numero di opzioni di azione, dalle quali è necessario scegliere quella migliore.

Una delle difficoltà del processo decisionale è che agli obiettivi devono essere date caratteristiche quantitative e qualitative. Inoltre, le caratteristiche quantitative sono più preferibili, poiché consentono di formalizzare i compiti di scelta. Un’altra difficoltà è rappresentata dalle risorse limitate, dalla necessità di allocarle e dalla scelta del modo in cui utilizzarle.

Lo stesso obiettivo può essere raggiunto in diversi modi alternativi. La migliore linea d'azione che fornisce la massima efficienza è chiamata ottimale (secondo un dato criterio o un gruppo di criteri) e il processo per trovare questa soluzione è chiamato ottimizzazione.

Le opzioni di azione vicine all'ottimale in termini di efficienza sono chiamate accettabili.

Il compito è scegliere la combinazione più preferibile dall'insieme di obiettivi (metodi) che possono essere raggiunti con le risorse disponibili (un problema molto difficile) e allo stesso tempo trovare i modi migliori per raggiungere questi obiettivi.

Il problema di trovare la soluzione migliore può essere diviso in due parti. Dall'insieme delle opzioni è necessario selezionare quelle razionali (questa è la prima parte) e da un piccolo numero (5-10) di opzioni razionali scegliere quella ottimale (questa è la seconda parte).

Di solito, la decisione influisce sugli interessi di diversi dipartimenti e in tali situazioni sono possibili conflitti di obiettivi e preferenze sia nella fase di preparazione che nella fase di attuazione della decisione gestionale.

Nella fase di preparazione di una decisione manageriale, potrebbero esserci disaccordi tra gli obiettivi dei dipartimenti (ogni dipartimento si sforzerà di risolvere il proprio problema). Questo problema viene risolto dal lavoro di gruppo, definendo l'obiettivo principale dell'impresa e, di conseguenza, subordinando i sotto-obiettivi dell'unità a questo obiettivo principale.

Nella fase di attuazione della soluzione, possono sorgere conflitti nella distribuzione di poteri, doveri, risorse e responsabilità. Pertanto, è importante tenere conto e, se possibile, dettagliare chi, come, con quali mezzi, in quale arco di tempo e cosa dovrebbe essere fatto.

La decisione finale può essere presa da un decisore (una persona) o da un decisore (la decisione viene presa da un gruppo) in base rispettivamente alle preferenze personali o di gruppo, entrambe le opzioni decisionali hanno le proprie caratteristiche.

Caratteristiche del prendere decisioni individuali:

• la responsabilità dei risultati dell'attuazione della decisione spetta a una persona
• grande influenza delle preferenze personali sulla scelta finale
• il giudizio limitato di una persona
• facilità di scelta (non è necessario negoziare le preferenze)
• poco tempo dedicato al processo decisionale
• alta probabilità di prendere una decisione insoddisfacente
• bassa probabilità di prendere una decisione rischiosa
• elevata dipendenza del prendere una decisione soddisfacente dalla competenza del decisore
• influenza sulla scelta di vari fenomeni di percezione e caratteristiche del sistema di elaborazione delle informazioni umane.

Caratteristiche del prendere decisioni di gruppo:

• responsabilità condivisa
• alta probabilità di prendere una decisione rischiosa
• basso grado di influenza delle preferenze personali di ciascuno sul risultato complessivo della scelta
• la necessità di organizzare la subordinazione degli obiettivi dei soggetti agli obiettivi dell'impresa
• ampiezza dei giudizi, complessità della scelta
• molto tempo per prendere una decisione
• bassa probabilità di prendere una decisione insoddisfacente
• la dipendenza di prendere una decisione soddisfacente dalla competenza dei soggetti è bassa.

Errori nelle decisioni manageriali
Le decisioni prese a tutti i livelli di gestione, in alcuni casi, portano alla disorganizzazione. Gli errori nelle decisioni manageriali sono associati a violazioni dei principi di gestione delle organizzazioni. Se viene presa una decisione strategica errata e mal concepita, di conseguenza sia la strategia dell'organizzazione che tutte le decisioni prese all'interno della sua struttura conterranno un errore. Possiamo distinguere i seguenti errori nelle decisioni gestionali.

Soluzioni a pendolo. Tali decisioni sono di natura errata e consistono nel "correggere" la decisione errata cercando di "tornare" a ciò che era prima. Ad esempio, durante il periodo della perestrojka, gli anziani si lamentavano del fatto che sotto il socialismo la situazione non era ancora così grave come lo è adesso, era necessario ripristinare il vecchio ordine e tutto sarebbe tornato “alla normalità”. Altro esempio: l'azienda ha deciso di ridurre il reparto vendite. Il reparto marketing, a cui sono state assegnate le funzioni svolte dal reparto vendite (a causa dell'aumento del volume di lavoro totale), ha cessato di condurre ricerche di mercato. La strategia di marketing cominciò a perdere efficacia. Con una nuova decisione, il reparto vendite è stato nuovamente ripristinato.

Decisioni che duplicano o (peggio ancora) contraddicono l'ordine organizzativo. Decisioni di questo tipo possono sorgere in caso di cambiamento del management. Ogni leader porta la propria “carta” all’organizzazione, vale a dire stabilisce le proprie regole, che in alcuni casi possono contraddire tradizioni consolidate, procedure organizzative stabilite dalle descrizioni delle mansioni o altri documenti normativi interni. La duplicazione dell’ordine organizzativo è più pericolosa di quanto comunemente si pensi. Le funzioni sono divise in due parti disuguali: alcune sono obbligatorie, quelle che vengono ricordate dalle autorità, altre sono secondarie, poiché nessuno le indica inoltre. In questo modo non solo si riconosce il predominio degli ordini sull’ordine regolamentato, ma lo si distrugge, quest’ultimo viene messo in discussione.

Decisioni che ignorano la gerarchia organizzativa. In questo caso, viene violato il principio della gestione "a comando", il che significa che il top management prende decisioni rivolte ai quadri intermedi, e i quadri intermedi - indirizzate più in basso nella gerarchia. La violazione di questo principio significa che la decisione viene presa attraverso il livello della gerarchia. Ad esempio, il direttore generale emette ordini indirizzati al capo di un dipartimento, aggirando la direzione del dipartimento.

Decisioni “legate” alla gerarchia organizzativa. Decisioni di questo tipo implicano il predominio della struttura sulla funzione, dove vengono create nuove strutture per risolvere i problemi, mentre le unità esistenti (funzionalmente adatte a svolgere queste funzioni) lavorano con un'intensità del 50%. Ciò può includere anche decisioni in cui le regole dominano la funzione (ad esempio, la burocrazia).

Decisioni contraddittorie. Decisioni che contraddicono quelle prese in precedenza, pongono gli esecutori di fronte al problema: cosa bisogna fare veramente? Di norma, tali situazioni si verificano quando gli ordini precedentemente adottati e altri atti contenenti informazioni e istruzioni che contraddicono quelli appena approvati non vengono cancellati in quelli appena adottati. Una situazione simile si verifica anche quando viene violato il principio di unità di comando e i subordinati ricevono due istruzioni contenenti istruzioni contrastanti. Ad esempio, il capoturno dà il comando "pausa pranzo" e il capocantiere ordina di lavorare senza interruzioni per accelerare la produzione. Di solito, in questo caso, i dipendenti preferiscono l'ordine del livello più alto, ignorando le istruzioni del diretto superiore.

Decisioni impossibili (avventurose).. L'essenza di tali decisioni si basa su una rivalutazione delle capacità dell'organizzazione, su una percezione e comprensione inadeguate della situazione decisionale. Tali decisioni di solito non vengono affatto attuate e, se lo vengono, portano a risultati inaspettatamente opposti.

decisioni tardive. Decisioni di questo tipo vengono prese dai manager per paura di commettere errori e prendere la decisione sbagliata quando viene dedicato un tempo irragionevolmente lungo allo sviluppo di una misura operativa. In questo caso, una decisione accuratamente sviluppata, rilevante per il periodo passato, viene presa più tardi del necessario e, per quanto ben pensata, verificata e dettagliata, ha già perso la sua rilevanza nella mutata situazione.

Soluzioni demotivanti. Decisioni che utilizzano una motivazione inadeguata (non corrispondente alle caratteristiche socio-psicologiche del team), ad esempio, l'uso della motivazione coercitiva dove potrebbe essere utilizzata la motivazione, o la garanzia di benefici che non soddisfano le esigenze dei dipendenti. Ad esempio, il direttore emette un'ordinanza in cui, tra l'altro, si afferma che il mancato rispetto di questa decisione comporta una penalità materiale in un determinato importo dallo stipendio del dipendente, invece di garantire un bonus in caso di riuscita esecuzione dell'incarico. decisione, ovvero garantisce la distribuzione gratuita dei collant nella squadra, 82% maschile.

Decisioni sbagliate. Tali decisioni vengono prese a causa di informazioni insufficienti sulla situazione problematica, disinformazione intesa come interpretazione affidabile ed errata degli indicatori di prestazione dell'organizzazione, cioè basata sull'opinione, non sullo stato reale dell'azienda e dell'ambiente.

Soluzioni non sviluppate. Queste sono decisioni rilevanti per questa organizzazione, di cui si parla costantemente, ma nessuno le prende. Sono tra le decisioni più pericolose, perché anche la decisione sbagliata dà qualche risultato. In alcuni casi, l'inazione, l'elusione della necessità di decidere, l'ignorare i cambiamenti richiesti dall'organizzazione e, inoltre, i tentativi di mantenere lo sviluppo artificialmente necessario per l'organizzazione portano alla stagnazione e sono sempre accompagnati da una perdita di entusiasmo del personale, dei clienti e coloro con cui l'organizzazione interagisce a tutti i suoi livelli. Una tale organizzazione è percepita come "morente".

Teorie delle decisioni

La teoria delle decisioni è solitamente intesa come una teoria interdisciplinare formale delle decisioni razionali di un'organizzazione individuale o sociale, nonché un algoritmo per la scelta di un'alternativa in presenza di molte possibilità. Tra le teorie del processo decisionale, la teoria della scelta razionale limitata è la più diffusa. Gli elementi di base di qualsiasi teoria delle decisioni sono mostrati nella figura.

Riso. Elementi base del modello decisionale

Le teorie delle decisioni sono generalmente divise in normative e descrittive. IN normativo Le teorie (prescrittive) esaminano i fondamenti logici e sviluppano regole formali per decisioni razionali. descrittivo Le teorie (descrittive) rispondono alla domanda su come e perché le decisioni vengono prese nella vita reale. Si stanno tentando anche di combinare entrambi gli approcci in uno solo. Questi sono i cosiddetti integrativo teorie che tengono conto sia di fattori oggettivi e logici che di aspetti soggettivi e individuali del processo decisionale.

I modelli di teoria della decisione normativa, a loro volta, si dividono in due tipologie: modelli chiusi e aperti. I modelli decisionali chiusi provengono dalla teoria della scelta razionale. Si presuppone che la situazione sia completamente formulata e che tutte le connessioni siano fornite, in modo che si possano derivare regole decisionali che garantiscano il raggiungimento ottimale dell'obiettivo. Allo stesso tempo si parla dei cosiddetti problemi ben strutturati.

Le tecniche di ricerca operativa (ad esempio, la programmazione lineare) possono essere utilizzate per risolvere i problemi. L'influenza non calcolata di fattori comportamentali soggettivi e individuali viene spesso esclusa; si presuppone un comportamento illimitatamente razionale del decisore, che prende la decisione e si sforza di massimizzare il beneficio (Homo Economicus).

Le premesse principali delle teorie della scelta razionale sono le seguenti:

• gli obiettivi sono conosciuti, formulati in modo chiaro e inequivocabile; esiste un sistema di priorità decisionali completo e internamente coerente che consente di fare una scelta razionale e che massimizza l'utilità;
• il problema da risolvere è conosciuto e chiaramente indicato;
• tutte le possibili alternative sono conosciute e considerate dal decisore;
• tutte le conseguenze delle alternative individuali sono conosciute e considerate dal decisore;
• i valori delle singole conseguenze sono noti o possono essere facilmente determinati;
• non esistono vincoli in termini di complessità dei calcoli da eseguire per trovare una soluzione che dia il massimo beneficio;
• Il decisore agisce come un individuo che non è influenzato dai valori personali e dalle norme del gruppo.

Con tali prerequisiti, il processo di scelta razionale e di implementazione di una soluzione alternativa comprende le seguenti fasi:

• riconoscimento del problema;
• definizione degli obiettivi;
• cercare alternative;
• valutazione delle alternative;
• scegliere la migliore alternativa;
• implementazione della soluzione.

È ovvio che le premesse delle teorie della scelta razionale per molte situazioni della vita sembrano troppo idealizzate. A causa delle informazioni limitate, della mancanza di tempo e di altre risorse, il decisore non è in grado di identificare e valutare tutte le possibili alternative ed è propenso ad accettare la prima alternativa che soddisfa il livello delle sue pretese. In letteratura questo approccio è chiamato razionalità limitata.

Le condizioni e i requisiti dell'ambiente limitano il campo del processo decisionale, inoltre, il decisore deve tenere conto di obiettivi contrastanti a più livelli (questa circostanza è caratterizzata in letteratura come razionalità contestuale).

Sebbene sia impossibile prendere una decisione ottimale, il decisore può provare a utilizzare approcci e tecniche decisionali che permettano, forse, di trovare una soluzione più o meno buona. Questo approccio è chiamato razionalità procedurale.

Spesso le decisioni sono sufficientemente giustificate, ad es. razionalizzati solo dopo la loro adozione. Le fasi essenziali del processo decisionale avvengono solo dopo, e non prima, della scelta (questo comportamento si chiama razionalità retrospettiva).

Modelli aperti di teorie decisionali normative si basano su una teoria più realistica della scelta razionale limitata. I modelli decisionali aperti tengono conto del fatto che le premesse della decisione non sono ancora definite in modo univoco e tengono conto anche del comportamento limitatamente razionale. Questi modelli vengono applicati a problemi poco strutturati, non completamente definiti o con scarsa accuratezza. Una forma tipica di modello aperto è, ad esempio, un albero decisionale. La scelta delle soluzioni si basa su un modello semplificato della realtà (razionalità limitata). Le decisioni vengono prese all’interno dell’orizzonte individuale di percezione del decisore. La ricerca di alternative si limita solo all'individuazione di alternative soddisfacenti; solo in casi eccezionali cercano l'ottimale. Ripetuti tentativi infruttuosi di ottenere soluzioni soddisfacenti portano ad una diminuzione del livello dei sinistri e, viceversa, i successi portano al suo aumento.

Prerequisiti per le teorie della scelta razionale limitata:

• i decisori dispongono di informazioni incomplete e di un quadro incompleto della situazione problematica;
• I decisori non potranno mai conoscere tutte le possibili alternative e le loro conseguenze;
• le alternative di azione non sono completamente valutate, poiché è impossibile valutare con precisione i risultati e la probabilità della loro manifestazione;
• non è mai possibile determinare in anticipo la soluzione ottimale; solo la ricerca di un risultato soddisfacente può essere presa come criterio.

In pratica, il processo decisionale consiste in tutta una serie di decisioni preliminari e parziali. Allo stesso tempo, il grado di approssimazione all’ottimale è determinato dal livello delle pretese del decisore, il che solleva la questione se sia possibile, a determinati costi, ottenere una soluzione al problema e quali siano le conseguenze associate ad esso. Questo.

Tipi di modelli di teoria delle decisioni

Nella teoria delle decisioni esistono diversi approcci chiamati modelli decisionali. Questi includono i seguenti tipi di modelli: normativo (classico), descrittivo (descrittivo), modello Carnegie, modello del processo decisionale incrementale, modello del cestino, ecc.

Normativa Il modello (classico) proposto da Herbert Simon consente al decisore di individuare le modalità più efficaci per raggiungere l’obiettivo. Sono equazioni funzionali, che riflettono la relazione tra variabili dipendenti e indipendenti. Le variabili indipendenti in tali modelli sono i parametri delle azioni e le variabili dipendenti in questi modelli sono le variabili attese risultanti dall'influenza delle variabili indipendenti. Questi modelli di solito hanno questo aspetto:

E=F(UN,B,C),

dove E è la variabile attesa analizzata; a, b, c - variabili indipendenti, parametri di azioni (decisioni).

Queste equazioni sono integrate da un sistema di restrizioni che limitano la libertà di azione del decisore.

La teoria normativa delle decisioni si basa su due concetti: il concetto di massimizzazione dell’utilità e il concetto di razionalità limitata.

Il concetto di massimizzazione dell’utilità . L'essenza di questo concetto sta nella considerazione della persona "economica" come decisore, dotato di pensiero razionale e che sceglie la soluzione ottimale. La soluzione ottimale è considerata quella con la massima utilità. L'utilità dell'una o dell'altra alternativa è determinata in conformità con la funzione di utilità, che riflette il sistema di preferenze individuali del decisore. Confrontando le alternative, il decisore confronta esplicitamente o implicitamente la loro utilità secondo determinati criteri che costituiscono la funzione di utilità.

Nella teoria delle decisioni sono stati sviluppati metodi speciali per costruire e massimizzare la funzione di utilità, che aiutano realmente a determinare la soluzione migliore. L'applicazione pratica di questi metodi richiede molto tempo e quindi non è sempre possibile e appropriata.

Il modello decisionale normativo si basa su presupposti economici:

1. Il decisore cerca di raggiungere obiettivi conosciuti e concordati. I problemi sono definiti e formulati con precisione;

2. Il decisore aspira alla certezza, ottiene tutte le informazioni necessarie, vengono calcolate tutte le possibili opzioni e le possibili conseguenze;

3. i criteri per valutare le alternative sono noti. Il decisore sceglie l'opzione che apporta il maggior beneficio economico all'organizzazione;

4. Il decisore agisce in modo razionale e logico quando valuta le opzioni, la definizione delle priorità, la sua scelta, nel migliore dei modi corrisponde al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

Il valore del modello è che incoraggia i manager a prendere decisioni razionali. La prevalenza dei modelli normativi è in gran parte associata all'emergere di vari metodi quantitativi di processo decisionale utilizzando la tecnologia informatica. I metodi quantitativi includono alberi decisionali, matrici di profitto, analisi di pareggio, programmazione lineare, previsioni e modelli operativi. Allo sviluppo del modello normativo concorrono anche i sistemi informativi aziendali. Il modello normativo è più adeguato per decisioni programmate, situazioni di certezza o di rischio, quando si ha accesso a tutte le informazioni necessarie, che permettono di calcolare le probabilità dei risultati.

descrittivo I modelli (descrittivi) si basano su osservazioni empiriche, contengono un numero limitato di elementi e spiegano le relazioni economiche così come esistono nel mondo reale, ma in forma semplificata. Il modello descrittivo descrive il reale processo decisionale in situazioni difficili (decisioni non programmate e situazioni di incertezza e incertezza), quando i manager, anche se lo desiderano, non possono prendere una decisione economicamente razionale.

Il modello decisionale descrittivo si basa sul lavoro di Herbert Simon, che ha proposto i concetti di modelli normativi e descrittivi e ha dimostrato che la razionalità limitata significa che le attività degli individui in un'organizzazione si trovano all'interno o all'interno della razionalità accettabile (razionalità limitata e accettabilità).

Herbert Simon ha criticato aspramente il modello classico dell '"uomo economico" che prende decisioni ottimali in ogni situazione. Questo modello è estremamente lontano dalla realtà, poiché in realtà la razionalità umana è limitata e c'è molta irrazionalità nel comportamento delle persone. Queste conclusioni hanno portato G. Simon a sviluppare il concetto di razionalità limitata, che considera la cosiddetta persona amministrativa che prende decisioni sulla base di idee semplificate sulla realtà. Indagando sulla tecnica per prendere decisioni manageriali, G. Simon ha introdotto i concetti di decisioni programmate e non programmate ed è giunto alla conclusione che per aumentare la propria efficienza, le organizzazioni dovrebbero sforzarsi di programmare quante più decisioni possibili.

Un'organizzazione è un sistema estremamente complesso e i manager non hanno il tempo o la capacità di elaborare tutte le informazioni necessarie per compiere scelte informate. Pertanto, le decisioni che prendono non sono tanto razionali quanto accettabili. Accettabilità significa che il decisore sceglie la prima opzione che soddisfa il criterio minimo di accettabilità. Invece di analizzare tutte le opzioni, scegliendo quella che promette il risultato economico più elevato, i manager si concentrano sulla prima opzione che può risolvere il problema, anche se lasciano la possibilità di altre soluzioni più redditizie. La ricerca di informazioni esaustive e del "punto ottimale" richiede troppo tempo prezioso al manager.

Le assunzioni su cui si basa il modello descrittivo sono le seguenti:

1. Gli obiettivi della decisione, di regola, non differiscono in certezza, sono in conflitto tra loro. I manager spesso non sono consapevoli dei problemi e delle opportunità presenti nell'organizzazione;

2. non sempre vengono utilizzate procedure razionali e, se lo sono, si limitano ad una visione semplificata del problema che non riflette la complessità degli eventi reali;

3. i confini della ricerca di diverse opzioni da parte dei manager sono determinati da limiti umani, informativi e di risorse;

4. La maggior parte dei manager si accontenta di soluzioni accettabili piuttosto che di massimizzazione. Ciò è dovuto in parte alle informazioni limitate di cui dispongono e in parte alla confusione dei criteri di massimizzazione.

Il modello descrittivo è descrittivo, riflette il processo reale di presa di decisioni manageriali in situazioni complesse e non detta come dovrebbero essere prese secondo l'ideale teorico; tiene conto dei vincoli umani e di altro tipo che influenzano la razionalità della scelta. Il modello decisionale descrittivo si basa in gran parte sull’intuizione dei manager. Il processo decisionale intuitivo utilizza l’esperienza e l’intuizione personali piuttosto che la logica coerente o un ragionamento chiaro. L'intuizione non è arbitraria o irrazionale, poiché si basa su anni di pratica e buon senso immagazzinati nel subconscio. Attingendo al proprio intuito, basato su anni di esperienza nella risoluzione dei problemi, è molto più probabile che i manager riconoscano che esiste un problema nell’organizzazione; e allo stesso tempo c'è un presentimento intuitivo che li spinge a scegliere una soluzione al problema, che accelera notevolmente il processo decisionale.

In un modello descrittivo, le relazioni tra gli elementi possono essere descritte come semplici equazioni matematiche. Il loro svantaggio è che non riflettono le relazioni e le limitazioni funzionali, ma costituiscono la base per la costruzione di modelli più complessi. Un esempio di modelli descrittivi potrebbero essere i modelli di concorrenza perfetta per la previsione dei prezzi nel mondo reale, o i costi pianificati, o semplici calcoli di investimento.

I modelli descrittivi esprimono la funzione obiettivo richiesta in termini di operazioni di produzione, vale a dire prescrivono una certa tecnologia, procedure, utilizzando le quali il decisore può scegliere la soluzione ottimale, tenendo conto delle restrizioni e dei criteri dati. Pertanto, un modello descrittivo (descrittivo) è la base per la costruzione di modelli di ottimizzazione.

A differenza della teoria decisionale normativa, che si basa sul concetto di massimizzazione dell’utilità e prescrive come le persone dovrebbero prendere decisioni, attualmente non esiste una teoria descrittiva o descrittiva sufficientemente generale del processo decisionale. Allo stesso tempo, esistono diversi modelli privati ​​che descrivono e spiegano il comportamento delle persone in situazioni reali di scelta. Questi includono, tra gli altri, il concetto di razionalità limitata, la teoria del prospetto, la teoria del rimorso e le strategie di scelta multicriterio.

Il concetto di razionalità limitata . In pratica, le persone raramente si comportano in modo razionale. Nella maggior parte dei casi, di norma, si limitano a soluzioni soddisfacenti che, sebbene inferiori a quelle ottimali, sono abbastanza accettabili in termini di raggiungimento degli obiettivi prefissati.

I manager si limitano a soluzioni soddisfacenti per i seguenti motivi:

1) a causa del tempo, dell’esperienza e delle conoscenze limitati, il decisore prende in considerazione solo un numero limitato di alternative;

2) a causa del tempo limitato, alcune alternative non vengono accettate per l'esame e la valutazione in quanto riconosciute insoddisfacenti in sede di primo esame;

3) l'anticipazione di tutti i possibili risultati richiede una valutazione multicriterio, calcoli matematici complessi e lo sviluppo di scenari, che è associato a un dispendio di tempo e al coinvolgimento di specialisti nel processo di sviluppo (spesso il manager ritiene che il processo decisionale sia esclusivamente una sua prerogativa e che il coinvolgimento di specialisti significherà ammettere la propria incompetenza);

4) il leader deve spesso prendere decisioni in condizioni di incertezza (informazioni insufficienti e affidabili sui problemi organizzativi; la natura latente dei problemi reali che sono le cause di quelli che vengono risolti; il potenziale non sfruttato dell'organizzazione, i suoi punti di forza, opportunità che si trovano nell'ambiente esterno e possono essere utilizzati per risolvere i problemi dell'organizzazione, le minacce per l'ambiente esterno);

5) la valutazione del rischio implica l'uso di metodi speciali della teoria della probabilità, che impone restrizioni al loro utilizzo;

6) il processo decisionale avviene costantemente, nella modalità di "mancanza di tempo cronica", quindi sono possibili errori;

7) la mancanza di una strategia o di una sua formulazione chiara, nonché di dettagli in politiche, progetti, programmi e attività specifiche porta alla "sfocatura degli obiettivi" dell'organizzazione. Non è chiaro "in nome di cosa" venga presa la decisione, che dovrebbe essere il risultato non solo di un'operazione specifica, ma anche della funzione di un sottosistema specifico e delle attività dell'organizzazione nel suo complesso.

Tutte le ragioni di cui sopra sono dovute a fattori mentali e organizzativi: capacità umane limitate per l'elaborazione delle informazioni; distorsione delle informazioni nel processo di trasferimento ai decisori; la presenza di processi organizzativi nascosti, patologie organizzative, ecc.

teoria della prospettiva. La teoria del prospetto o "teoria del prospetto", proposta da D. Kahneman e A. Tversky nel 1979, descrive il comportamento delle persone quando prendono decisioni a rischio. Una prospettiva è una situazione di scelta con risultati probabilistici. Anche le conclusioni della teoria del prospetto, basate su numerosi esperimenti psicologici, differiscono dalle raccomandazioni della teoria normativa dell’utilità attesa.

Innanzitutto, a seguito di esperimenti, è stato riscontrato che le persone attribuiscono più importanza alle perdite che ai guadagni, anche se la loro entità è la stessa. In altre parole, le perdite sembrano sempre “maggiori” dei guadagni. Ad esempio, potremmo essere più turbati dalla perdita di 500 dollari che dal ritrovamento della stessa somma di denaro. In particolare, l'atteggiamento nei confronti delle perdite si manifesta nel cosiddetto effetto proprietà (o contributo), secondo il quale la perdita di un oggetto viene avvertita dalle persone più fortemente della sua acquisizione. Ad esempio, le persone di solito accettano di vendere una cosa che possiedono (ad esempio, un'auto) per un prezzo superiore a quello che sarebbero d'accordo a pagare per quella cosa se non appartenesse a loro. È logico presumere che in questo caso i venditori, per così dire, si separino da un oggetto di valore e quindi considerino la sua vendita come una perdita. Tuttavia, per gli acquirenti, questo articolo non ha ancora un valore così elevato e quindi considerano la sua acquisizione come una vittoria. Poiché in entrambi i casi parliamo dello stesso oggetto, i valori oggettivi di perdita (per il venditore) e guadagno (per l’acquirente) sono gli stessi. Tuttavia, per questi motivi, il valore soggettivo della perdita è solitamente superiore al valore soggettivo del guadagno. Pertanto, il valore delle perdite è soggettivamente sovrastimato rispetto al valore dello stesso "numero" di acquisizioni.

Questo fenomeno viene sfruttato da alcune aziende che offrono i loro prodotti in un "periodo di prova". Possedere un oggetto ne aumenta soggettivamente il valore e può essere difficile per l'acquirente separarsene. Inoltre, l'effetto proprietà è la causa della principale contraddizione presente in ogni negoziazione. Il fatto è che alcuni tendono a considerare un accordo comune concluso durante le trattative come una perdita, mentre altri come un guadagno, anche se oggettivamente è ugualmente vantaggioso per entrambe le parti.

In secondo luogo, gli autori della teoria del prospetto hanno scoperto che l’atteggiamento delle persone verso il rischio dipende fortemente dalla formulazione del problema della scelta. Questa caratteristica del comportamento umano è strettamente correlata all'atteggiamento nei confronti delle perdite e non viene presa in considerazione anche nella teoria dell'utilità attesa. Sta nel fatto che le persone solitamente evitano il rischio per ottenere un guadagno garantito, e preferiscono il rischio per evitare una perdita garantita. Per illustrare questo modello, D. Kahneman e A. Tversky forniscono due esempi che hanno utilizzato per gli esperimenti. Nel primo esempio, ai soggetti è stato chiesto di scegliere tra le alternative A e B.

R: Con una probabilità di 0,50 riceverai $ 1.000, oppure con una probabilità di 0,50 non riceverai nulla.

D: Riceverai sicuramente $ 500.

Entrambe le opzioni hanno la stessa utilità attesa più $500 ($1000*0,5+ 0$*0,5 = $500*1,0). Pertanto, in teoria, le risposte dei soggetti avrebbero dovuto essere divise equamente. Comunque, questo non è successo. La stragrande maggioranza dei partecipanti ha rifiutato di correre rischi e ha scelto l’alternativa B, che è associata all’ottenimento di una vincita garantita. In questo caso, l’esperimento ha dimostrato l’elusione del rischio.

In un altro esempio, ai soggetti è stato chiesto di scegliere tra le alternative C e D.

S: Con una probabilità di 0,50 perderai $1000 oppure con una probabilità di 0,50 non perderai nulla.

D: Perderai sicuramente $500.

Questa volta la maggior parte dei partecipanti all’esperimento ha scelto l’alternativa C, cioè ha accettato di correre il rischio per evitare la perdita garantita di $500, anche se in questo caso entrambe le opzioni hanno la stessa utilità attesa pari a meno $500 (-1000$*0,5 + 0$*0,5 = -500$*1, 0). Quindi, in questo caso, è stata dimostrata la voglia di rischio.

Gli esempi citati, così come i risultati di altri studi, supportano la conclusione generale della teoria del prospetto secondo cui la formulazione dei compiti influenza le preferenze e gli atteggiamenti delle persone nei confronti del rischio. Se il problema della scelta viene presentato “in termini di acquisizioni”, allora le persone evitano il rischio. Al contrario, se il problema della scelta viene presentato “in termini di perdite”, allora le persone preferiscono correre dei rischi. Questo fenomeno psicologico è chiamato effetto framing.

L'"effetto framing" aiuta a comprendere meglio il comportamento delle persone in situazioni di rischio. Tuttavia, non ha solo un significato teorico, ma può essere utilizzato anche per scopi pratici. Ad esempio, può essere utilizzato per prevedere il comportamento delle persone quando prendono decisioni, a seconda di come viene formulato il problema della scelta: in termini di guadagni o in termini di perdite. Se il compito viene presentato in termini di profitti, nella maggior parte dei casi le persone tenderanno ad evitare i rischi. Se il compito viene presentato in termini di perdite, molto probabilmente si osserverà la tendenza opposta: il desiderio di rischio. Inoltre, è possibile non solo prevedere il comportamento delle persone, ma anche influenzarlo modificando il tipo di inquadramento a seconda che si voglia avviare una decisione cauta o rischiosa.

In terzo luogo, un’altra differenza tra la teoria del prospetto e la teoria dell’utilità attesa è il modo in cui le persone si relazionano con la probabilità di ottenere un particolare risultato. È stato riscontrato che le persone tendono a sovrastimare le piccole probabilità e a sottostimare le probabilità medie e alte di ottenere risultati significativi. Questo fenomeno è chiamato effetto della valutazione soggettiva delle probabilità piccole, medie e grandi. Pertanto, il desiderio delle persone di sovrastimare la bassa probabilità può essere illustrato con l'esempio di due compiti. Nel primo compito i soggetti dovevano scegliere tra le alternative A e B.

R: 1 possibilità su 1.000 di vincere $ 5.000.

D: Ottieni sicuramente $ 5.

La maggior parte delle persone a cui è stato assegnato questo compito ha scelto l’alternativa A, vale a dire ha scelto di rischiare per vincere $ 5.000, sebbene l'utilità attesa di entrambe le opzioni sia la stessa e sia uguale a più $ 5 ($ 5.000 * 0,001 + 0 $ * 0,999 = $ 5 * 1,0). Nel secondo compito è stato proposto di fare una scelta tra le alternative C e D.

C: 1 possibilità su 1.000 di perdere $ 5.000.

D: Perdi solo 5$.

Ora la maggior parte dei soggetti ha scelto l’alternativa D, cioè ha rifiutato di correre rischi, sebbene in questo problema l’utilità attesa di entrambe le opzioni sia la stessa e sia pari a meno $5 (- $5000*0,001 + 0$*0,999 = - $5*1,0). Poiché l'utilità attesa delle alternative è la stessa, in entrambi i casi i soggetti dovrebbero essere divisi in due gruppi approssimativamente uguali. Tuttavia, ciò non si è ripetuto. Secondo gli autori dell'esperimento, l'effetto osservato può essere spiegato dal fatto che le persone sovrastimano piccole probabilità (ad esempio 0,001) di grandi vincite o perdite. Pertanto, l’utilità attesa dell’opzione A, rispetto a B, aumenta soggettivamente, e l’opzione C, rispetto a D, diminuisce soggettivamente.

Come sottolineano gli autori della teoria del prospetto, la tendenza delle persone a sovrastimare il rischio di grandi perdite viene sfruttata nel settore assicurativo quando le persone accettano di pagare determinati premi assicurativi per "proteggersi" da possibili incidenti.

La teoria del rimorso. Insieme alla teoria delle prospettive, che spiega il comportamento "irrazionale" delle persone in situazioni di scelta, nel 1982 gli economisti americani G. Lums e R. Sugden hanno proposto la cosiddetta teoria del pentimento, che si basa su due disposizioni principali.

Innanzitutto, molte persone provano rimorso o rammarico dopo aver preso una decisione. Questo perché, in alcuni casi, valutano la qualità delle loro decisioni non in termini di ciò che è realmente accaduto, ma in termini di ciò che sarebbe potuto accadere se avessero fatto del loro meglio. Questo fenomeno è chiamato “casting controfattuale” perché non si basa su eventi reali, ma su eventi immaginari.

In secondo luogo, le persone non solo provano questi sentimenti, ma cercano anche di immaginarli e prevederli prima di prendere una decisione. Ad esempio, se a un gruppo di soggetti viene offerta la scelta tra l'alternativa A - con una probabilità di 0,50 di ricevere 1.000 $ o con una probabilità di 0,50 di non ricevere nulla, e l'alternativa B - di ricevere sicuramente 500 $, allora la maggioranza sceglieranno la seconda opzione per paura della delusione, che potranno mettere alla prova in caso di fallimento. In questa situazione, osserviamo una tendenza simile ad evitare il rischio, che è descritta nella teoria delle prospettive, ma la teoria del rimorso la spiega diversamente, con l'aiuto di qualcosa come il rimpianto. che si aggiunge ad una semplice valutazione dell’utilità di ciascuna alternativa. In questo modo, la teoria del rimorso arricchisce e sviluppa la teoria del prospetto precedentemente proposta, spiegando molte delle decisioni delle persone in condizioni di rischio con il loro desiderio di evitare rimpianti associati a esiti sfavorevoli di eventi casuali.

Strategie di scelta multicriterio. Molto spesso nella loro vita, le persone incontrano tali problemi quando le alternative vengono valutate in base a diversi indicatori di efficienza o qualità (ad esempio profitto, rischio, costi) che descrivono varie proprietà degli oggetti presentati per la selezione. Queste proprietà sono chiamate attributi alternativi e i problemi risultanti sono chiamati problemi decisionali multicriterio o multiattributo. Rappresentano una classe abbastanza complessa di compiti per il sistema umano di elaborazione delle informazioni. La presenza di diversi criteri di selezione porta ad un forte aumento della quantità di informazioni necessarie per valutare e confrontare le alternative e, di conseguenza, a un grande carico sulla memoria a breve termine di una persona. Poiché la sua portata è limitata, ciò costringe le persone a utilizzare varie euristiche per semplificare il compito e fare una scelta informata. Anche in quest'area sono stati condotti numerosi studi per descrivere il comportamento delle persone e determinare le euristiche di base che utilizzano in situazioni di scelta con molti criteri. Come risultato degli esperimenti, furono stabiliti due gruppi di tali regole, o euristiche, chiamati strategia di compensazione e strategia di esclusione.

Le strategie di compensazione vengono utilizzate quando le persone cercano di confrontare i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna alternativa per confrontarli tra loro e scegliere quella migliore. Questi includono la strategia additiva, la strategia della differenza additiva e la strategia del punto ideale.

1. Una strategia additiva prevede che le persone attribuiscano un punteggio all'utilità complessiva di ciascuna alternativa come la somma dei punteggi dei singoli attributi data l'importanza relativa di tali attributi. Allo stesso tempo, le stime degli attributi sono impostate soggettivamente o calcolate come alcuni valori scalati espressi in un'unica scala adimensionale. Quindi, nell'esempio dell'acquisto di una casa, è possibile evidenziare gli attributi principali come prezzo, ubicazione, età di costruzione e altri, determinare la loro importanza per l'acquirente, valutare ciascuna opzione per tutti gli attributi e quindi aggiungere preliminarmente le stime risultanti moltiplicandoli per i “pesi” degli attributi. Allora la scelta migliore è l’opzione con la massima utilità totale.

Ovviamente, la strategia additiva è coerente con la teoria normativa dell’utilità. Tuttavia, ciò non significa che, utilizzando questa strategia, le persone eseguano effettivamente le operazioni aritmetiche di addizione e moltiplicazione. Riguarda solo il modo in cui una persona pensa quando dà una valutazione "totale" di ciascuna alternativa, tenendo conto del valore di tutti gli attributi e della loro importanza. Inoltre, come si è scoperto negli esperimenti, nei confronti a coppie, le persone spesso usano un trucco semplificatore: contano semplicemente il numero di attributi in cui una delle alternative è superiore all'altra e scelgono l'alternativa con un numero maggiore.

2. La strategia della differenza additiva viene utilizzata nei confronti a coppie di alternative e risiede nel fatto che le persone non valutano l'utilità complessiva di ciascuna alternativa, ma solo la differenza tra di loro. Formalmente, questa differenza appare come la somma delle differenze “ponderate” nelle stime delle alternative per tutti gli attributi. Se la somma risultante è positiva, allora è preferibile la prima delle due alternative. rispetto al secondo. Allo stesso tempo, si è scoperto che le persone spesso trascurano quegli attributi per i quali la differenza nelle stime delle alternative è piccola. Continuando il nostro esempio, possiamo valutare la “differenza” tra due opzioni di acquisto solo in termini di prezzo e ubicazione, se sono approssimativamente uguali in altri attributi. Quindi si forma un'opinione sulla loro differenza in generale e viene espresso un giudizio sulla preferenza dell'una o dell'altra opzione.

3. La strategia del punto ideale assomiglia alla regola delle differenze aggiuntive, ma differisce da essa in quanto tutte le alternative vengono confrontate non tra loro, ma con alcuni standard, ad es. un'opzione ideale che esiste solo nella nostra mente, ma è praticamente irraggiungibile. Quindi l'alternativa migliore è considerata quella più vicina all '"ideale", tenendo conto dei valori di tutti gli attributi.

Le strategie di esclusione, chiamate anche strategie di non compensazione, vengono utilizzate quando le persone rifiutano di confrontare i meriti e i demeriti di tutte le alternative e applicano semplici euristiche per eliminare dalla considerazione quante più opzioni “non degne di considerazione” e lasciare un piccolo numero di alternative, da cui si può fare una scelta ragionevole. Questo gruppo di strategie di selezione comprende la strategia di dominanza, la strategia congiuntiva, la strategia disgiuntiva, la strategia lessicografica e la strategia di eliminazione degli aspetti.

1. La strategia di dominanza viene utilizzata per cercare un'alternativa che non sia peggiore in tutti gli attributi e migliore in almeno un attributo rispetto a tutte le altre opzioni. Ad esempio, quando si sceglie un lavoro tra più offerte, si dovrebbe sceglierne uno più prestigioso, a condizione che in termini di altri attributi (posizione, retribuzione, prospettive di crescita, ecc.) sia almeno altrettanto buono delle altre opzioni. Questa strategia elimina alcune possibilità e riduce molte alternative, ma solitamente non porta alla scelta dell’alternativa migliore, poiché non sempre esiste. Allo stesso tempo, è stato dimostrato che se tale alternativa esiste, allora qualsiasi strategia di compensazione consente anche di trovarla. In questo caso, il vantaggio della strategia di dominanza risiede nella relativa facilità d’uso.

2. La strategia congiuntiva consente di escludere alternative che non soddisfano i requisiti minimi per tutti gli attributi contemporaneamente. Tale strategia è coerente con il concetto di razionalità limitata e porta alla scelta della prima alternativa soddisfacente, se esiste. Ad esempio, quando decidiamo di acquistare un'auto, secondo la strategia congiuntiva, scegliamo un modello abbastanza prestigioso, il cui prezzo non è superiore a quello consentito e la potenza e l'affidabilità non sono inferiori ai valori richiesti. Se non viene trovata una soluzione soddisfacente, è necessario ampliare l'elenco delle alternative o indebolirne i requisiti per i singoli attributi.

3. La strategia disgiuntiva è che ogni alternativa viene valutata in base alle sue migliori qualità, indipendentemente dal valore che hanno gli altri attributi. Successivamente, per la selezione finale vengono lasciate solo le alternative “migliori” per ogni singolo attributo. Ad esempio, all'inizio possiamo optare per il modello più economico, anche se è nettamente inferiore ad altre opzioni in altre qualità, poi scegliere il modello più prestigioso, anche se il suo prezzo è troppo alto, ecc. Le restanti opzioni sono escluse da ulteriore considerazione.

4. La strategia lessicografica è simile a quella disgiuntiva, tranne per il fatto che prima vengono selezionate le alternative che sono le migliori tra tutte in termini dell'attributo più importante. Se esistono diverse alternative di questo tipo, tra queste le migliori vengono nuovamente determinate dall'attributo più importante delle restanti, ecc., Fino a quando il numero di opzioni non viene ridotto al valore desiderato. Ad esempio potremo scegliere prima i modelli più prestigiosi, poi quelli più economici e così via.

5. La strategia di rimozione degli aspetti assomiglia a quella lessicografica, ma si basa su un principio diverso. Innanzitutto vengono rimosse le alternative che non soddisfano i nostri requisiti per l'attributo più importante, quindi le alternative che non soddisfano l'attributo meno importante vengono escluse da quelle rimanenti e così via, finché rimangono una o più opzioni per la scelta finale. Quindi, per analogia con l'esempio precedente, selezioniamo prima non i modelli più, ma piuttosto prestigiosi, poi tra questi quelli piuttosto economici, ecc.

Come mostrano gli studi, infatti, le persone non si limitano a una sola strategia, ma ne utilizzano combinazioni. Allo stesso tempo, di norma, cercano di ridurre l’insieme delle alternative a limiti ragionevoli utilizzando strategie di eliminazione. Se successivamente ci sono diverse opzioni, tra queste quella migliore viene determinata utilizzando l'una o l'altra strategia di compensazione.

Modello Carnegie (Modello decisionale politico) è stato formulato da G.A. Simon (H.Simon), J.March (J.March), R.Kayert (R.Cyert), nei cui lavori scientifici è dimostrato che nelle organizzazioni i manager possono fare la loro scelta di strategia nelle coalizioni - alleanze informali tra diversi manager , rappresentando equamente gli obiettivi dell'organizzazione e le priorità dei problemi.

Il modello politico delle decisioni deriva dal fatto che i partecipanti al sistema politico sono tutti gli attori dell'organizzazione coinvolti nel processo di definizione degli obiettivi. Poiché di norma hanno interessi diversi, hanno anche aspettative target diverse, ad es. pongono richieste diverse all'organizzazione, il che porta inevitabilmente a conflitti.

Nel modello sono presenti due tipi di attori:

• nucleo - un gruppo di persone che, per legge o per contratto, sono legittimate a determinare gli obiettivi dell'organizzazione in modo responsabile (ad esempio, il consiglio di amministrazione di un'azienda);
• gruppi satellite che influenzano il processo di definizione degli obiettivi (ad esempio, il consiglio del collettivo di lavoro).

Gli obiettivi dell'organizzazione vengono stabiliti nel processo di negoziazione tra i membri dell'organizzazione. Questo processo è seguito da un processo di controllo, a seguito del quale vengono sviluppati obiettivi specifici e particolari, e da un processo di apprendimento, in cui gli obiettivi vengono adattati in relazione ai cambiamenti dell'ambiente esterno. Questi processi non prevedono una considerazione simmetrica degli interessi di tutti i partecipanti. Alcuni gruppi, solitamente il nucleo centrale, sono formalmente legittimati a fissare obiettivi. Tuttavia, le loro decisioni, a seconda dell'effettiva distribuzione del potere nell'organizzazione, possono essere influenzate in modo significativo, a seguito della quale vengono fatte alcune concessioni ad altri gruppi.

Questo modello viene utilizzato, di norma, per prendere decisioni non programmate in condizioni di incertezza, informazioni limitate e mancanza di consenso su quale obiettivo perseguire o quale linea d'azione scegliere.

Sviluppando il concetto di razionalità limitata, James March identifica tre tipi di vincoli inerenti ai manager: cognitivi, politici e organizzativi. In particolare, quelli cognitivi includono limitazioni attenzionali, limitazioni mentali e casualità delle preferenze. L'ultimo tipo di restrizioni si manifesta nelle organizzazioni che hanno le proprietà dell'anarchia organizzativa. J. March identifica quattro caratteristiche del processo decisionale nelle organizzazioni: risoluzione dei quasi conflitti, evitamento dell'incertezza, ricerca dei problemi, apprendimento organizzativo. Lo studio di queste caratteristiche ha portato J. March a sviluppare il modello del "cestino", che descrive il processo decisionale nelle organizzazioni come un'interazione caotica e caotica di vari "elementi" (problemi, decisioni, partecipanti, alternative) che possono apparire e scompaiono in modo casuale e indipendente l'uno dall'altro.

Il modello descrittivo e il modello Carnegie, così come l'intuizione, sono più adeguati a un ambiente esterno turbolento, quando le decisioni vengono prese rapidamente, in condizioni di elevata incertezza.

Modello di processo incrementale il processo decisionale è stato proposto da G. Mintzberg (McGill University, Montreal). Questo modello può essere utilizzato per prendere decisioni non programmate e l'attenzione principale nella risoluzione dei problemi organizzativi è sulla sequenza strutturale delle azioni intraprese durante il processo decisionale. La decisione principale consiste in una serie di "piccole" scelte, poiché l'organizzazione attraversa diversi punti chiave nel processo decisionale, dove è possibile una collisione con "barriere", che G. Mintzberg chiamava interruzioni del processo decisionale. Interrompere il processo decisionale significa che l'organizzazione deve tornare alle decisioni precedenti e ripetere il ciclo (fasi del processo decisionale), cercando di offrire alcune nuove opzioni di azione (alternative). Questi cicli, o “loop” secondo G. Mintzberg del processo di ricerca di una soluzione (alternative, strategie, direzioni di azione) sono uno dei modi per formare il personale di un'organizzazione, trovando una comprensione di quali alternative, soluzioni hanno bisogno da implementare. G. Mintzberg ha anche proposto la divisione del processo decisionale in tre fasi: identificazione del problema, sviluppo di opzioni per le decisioni gestionali, valutazione e selezione e processo decisionale gestionale.

Il modello del cestino è stato sviluppato da Michael Cohen (M. Cohen), J. March (J. March), J. Olsen (J. Olsen) per spiegare il modello del processo decisionale in condizioni di estrema incertezza, che gli autori sopra menzionati definita con il termine “anarchia organizzata”.

L’“anarchia organizzata” non si basa sulle normali gerarchie verticali e su una burocrazia decisionale razionale. È caratterizzato da tre caratteristiche: preferenze problematiche; tecnologia decisionale confusa e poco compresa; rotazione del personale. L'"anarchia organizzata" è caratteristica delle organizzazioni caratterizzate da frequenti cambiamenti e da un ambiente collegiale non burocratico.

Il modello di "anarchia organizzata" è stato sviluppato sulla base dell'analisi dei processi decisionali nelle università come rappresentanti tipici delle anarchie organizzate, che sono caratterizzate da:

• obiettivi incompatibili e mal definiti
• cause oscure / confuse di problemi, tecnologie, condizioni ambientali, conseguenze delle azioni
• interpretazione insufficiente dello sviluppo del passato
• competenza confusa e mancanza di successione dei decisori. Quest'ultimo non si riferisce piuttosto alle università russe, ma a quelle europee e americane.

Nelle anarchie organizzate, il processo decisionale si svolge spesso secondo il modello del “cestino”, nel quale confluiscono i seguenti flussi:

1. problemi - interessi, requisiti e rivendicazioni di gruppi interni ed esterni (in relazione all'organizzazione).
2. soluzioni: viene utilizzato il potenziale delle opportunità di soluzione (idee, tecnologie, prodotti), che si sviluppano indipendentemente dai problemi reali
3. ragioni delle decisioni: situazioni in cui devono essere prese determinate decisioni
4. i partecipanti sono attori che contribuiscono alla definizione di un problema e alle alternative alla sua soluzione.

La caratteristica unica del modello del bidone della spazzatura è che il processo decisionale non appare come una sequenza di passaggi che inizia con un problema e termina con una soluzione. Le decisioni in questo modello sono il risultato di flussi indipendenti di eventi che si verificano all’interno dell’organizzazione e che sono rilevanti per il processo decisionale: un flusso di problemi, flussi di decisioni potenziali, decisori e opportunità di scelta.

Dato il concetto di quattro flussi, il modello decisionale complessivo nell’organizzazione diventa casuale. I problemi, le soluzioni proposte, i partecipanti e le soluzioni scelte passano tutti attraverso l'organizzazione in un certo senso, l’organizzazione è un grande cestino della spazzatura. in cui tutti questi flussi si mescolano. Se il problema, la soluzione e il decisore sono collegati in modo casuale in un punto, allora il problema può essere risolto; ma se la soluzione non si adatta al problema dato, il problema potrebbe rimanere irrisolto. Pertanto, considerando l'organizzazione nel suo insieme in un estremo grado di incertezza, si possono vedere problemi che non vengono risolti e una soluzione che non viene implementata, perché. la situazione è così complessa che le soluzioni, i problemi e i risultati sono completamente indipendenti gli uni dagli altri.

Il processo decisionale nel modello del cestino include tipicamente le seguenti fasi:

• definizioni del problema: vengono identificati i quattro flussi di cui sopra
• negoziati: ricerca di coalizioni e contrattazione per soluzioni di compromesso
• persuasione: "vendere" una soluzione di compromesso ai partecipanti meno attivi
• fase burocratica - concretizzazione (operazionalizzazione) delle decisioni e integrazione delle stesse con istruzioni per l'esecuzione.

Conseguenze dell'utilizzo del modello pattumiera:

1. si possono offrire soluzioni anche quando il problema non è individuato e nemmeno esiste;

2. le scelte possono essere fatte senza risolvere problemi;

3. i problemi possono rimanere irrisolti nell'organizzazione;

4. ma alcuni problemi sono risolti.

Nella modellazione computerizzata secondo le condizioni del modello "bidone della spazzatura", i problemi più importanti venivano spesso risolti, perché è diventato possibile collegare i problemi alle decisioni e ai partecipanti rilevanti, in modo tale da poter fare una buona scelta di decisione gestionale.

Teoria degli incrementi locali C. Lindblom. Charles Lindblom (Ch. Lindblom) è un noto ricercatore americano nel campo del processo decisionale strategico, professore di economia e scienze politiche all'Università di Yale. Per molto tempo è stato direttore del Centro per gli studi sociali e politici, nonché consigliere politico di agenzie governative statunitensi. Il suo lavoro teorico è noto per la sua critica ai modelli razionali ("sinottici") del processo decisionale nelle organizzazioni e per lo sviluppo di una teoria originale degli incrementi locali (o separati).

Charles Lindblom descrive due approcci per prendere decisioni manageriali – sinottico E strategia di incremento locale. Nell'ambito dell'approccio sinottico, i manager lottano per un "ideale razionale deduttivo", utilizzando il principio "il fine determina i mezzi" per prendere decisioni. La strategia degli incrementi locali, o il metodo dei confronti limitati sequenziali, è caratterizzata dal fatto che le decisioni gestionali vengono prese con l'obiettivo di piccoli cambiamenti sequenziali apportati in piccoli incrementi. C. Lindblom sottolinea caratteristiche di questa strategia come limitatezza, orientamento ai mezzi, ricostruzionismo, serializzazione, praticità e frammentazione.

Il modello incrementale è stato creato per prendere decisioni politiche. Nella vita reale, il consenso sugli obiettivi principali tra gruppi potenti di decisori è quasi impossibile. Inoltre, è quasi impossibile valutare in modo inequivocabile le conseguenze delle azioni. L’accordo può essere raggiunto solo su piccoli passi e miglioramenti. Pertanto, cambiamenti politici decisivi, anche se sembrano assolutamente necessari, rimangono fuori discussione. I partecipanti alla ricerca di una soluzione cercano solo fini e mezzi che si trovano in un'area familiare. La modifica della situazione esistente viene effettuata a piccoli passi. Non esiste una soluzione finale, solo costanti nuovi aggiustamenti. Le fasi del processo includono:

• formulazione del problema originario
• tentativi di risolvere il problema
• eliminazione degli errori e delle debolezze e riformulazione del problema.

Fondamentalmente, il processo è per tentativi ed errori con feedback.
Un esempio concreto dell’applicazione di tale modello possono essere i negoziati a lungo termine tra l’URSS e gli USA sul problema della limitazione delle armi offensive strategiche.

Modello decisionale di V. Vroom . V. Vroom è un ricercatore canadese contemporaneo di comportamento organizzativo, psicologo, insegnante e consulente nel campo delle scienze gestionali. vincitore del concorso degli psicologi americani della Fondazione. G. Ford. Ha insegnato in università negli Stati Uniti e in Canada, più recentemente come professore di management presso l'Università del Galles. Le principali opinioni di V. Vroom e i risultati della sua ricerca sono da lui presentati in opere come “A New Look at Management Decision Making”, 1960: “Leadership and Decision Making”, 1973 (insieme a P. Yetton); "Nuova leadership: partecipazione alla gestione dell'organizzazione", 1988 (insieme ad A. Yago).

Victor Vroom ha studiato in dettaglio i processi decisionali manageriali e le varie opzioni per la partecipazione dei subordinati ad essi. Sulla base di questi studi formula i possibili stili decisionali del leader, designati come autocratico, consultivo e di gruppo. L'efficacia di ciascuno di questi stili dipende dalla situazione specifica e viene valutata tenendo conto di fattori quali la qualità della decisione, l'approvazione della decisione da parte dei subordinati e la volontà di attuarla, nonché il tempo necessario per prendere una decisione. decisione. Sulla base di queste conclusioni, V. Vroom ha proposto un modello decisionale normativo che ordina al manager di scegliere un determinato stile a seconda della situazione.

Il modello decisionale di V. Vroom consente al manager di determinare la misura in cui dovrebbe coinvolgere i subordinati nello sviluppo e nell'adozione delle decisioni manageriali. Allo stesso tempo, si presume che dovrebbe concentrarsi sia sul problema da risolvere, sia sulla situazione in cui viene presa la decisione.

Il modello rappresenta un albero decisionale.B. Vroom e F. Yetton hanno suggerito che il grado in cui i subordinati sono coinvolti nel processo decisionale dipende da alcuni fattori della situazione. Sono stati identificati sette fattori:

1. requisiti per la qualità del processo decisionale (TC)
2. requisiti per l'impegno dei subordinati (TL)
3. consapevolezza del manager (IR)
4. struttura dei compiti (TS)
5. probabilità di sostegno dei subordinati (VP)
6. allineamento degli obiettivi dell’organizzazione e dei suoi membri (SO)
7. conflitto tra subordinati (KP).

Nel processo di revisione del modello, V. Vroom e A. Yago hanno aggiunto altri tre fattori:

• consapevolezza dei subordinati (IP);
• limite temporale (TS);
• dispersione geografica dei subordinati (GR).

Ciascuno di questi fattori influenza uno specifico stile decisionale. I primi otto fattori costituiscono la base dell'albero decisionale sviluppato da V. Vroom e A. Yago. Ciascuno di essi viene valutato su una scala “basso/alto” e, a seconda della combinazione di fattori, viene scelto uno specifico stile decisionale.

Per prendere decisioni nel modello, a seconda della situazione e del grado di coinvolgimento dei subordinati, V. Vroom e F. Eatton hanno suggerito di utilizzare cinque stili situati su un continuum da un approccio estremamente autoritario a un approccio di gruppo pronunciato (partenariato):

1. autoritario I (AI): il leader prende la decisione in modo indipendente;
2. autoritario II (AII): il leader riceve le informazioni necessarie dai suoi subordinati e quindi prende una decisione autonomamente;
3. consultivo I (CI): il manager si consulta individualmente con ciascun subordinato e poi prende una decisione;
4. consultivo II (SP): il leader si consulta con il gruppo e poi prende una decisione autonomamente;
5. gruppo (partnership) II (GII): il leader espone il compito al gruppo e insieme ad esso prende una decisione. Nella prima versione del modello esisteva anche lo stile GI, ma in seguito fu escluso, poiché differiva poco dallo stile GII.

Il grado di partecipazione dei subordinati dipende non tanto dalla personalità del leader, ma dalla natura della situazione.

Questi cinque stili formano una catena, che inizia con il processo decisionale autocratico (A1 e A 2), poi consultivo (C 1 e C 2) e termina con la piena partecipazione (G 2). L'applicazione di ciascuno di questi stili dipende dalle caratteristiche della situazione o del problema.

In aggiunta agli stili decisionali sopra menzionati, gli autori sottolineano che in ogni caso il manager conserva l'autorità ufficiale e si assume la piena responsabilità della decisione presa. Allo stesso tempo, il grado di partecipazione dei subordinati non dipende dalla personalità del leader, ma dalla natura della situazione.

Il modello decisionale di V. Vroom, mostrato nella figura, è il modello di leadership più valido attualmente.

Modello organizzativo di M. Croisier (modello del conflitto) . Michel Crozier (M. Crozier) è un noto sociologo francese, direttore del Centro per la sociologia delle organizzazioni di Parigi. Per molto tempo è stato impegnato nello studio dei processi intra-organizzativi e dell'interazione dei principali partecipanti all'organizzazione. Poiché la maggior parte delle organizzazioni moderne è una burocrazia razionale, l'attenzione di M. Croisier si è concentrata sullo studio dei processi gestionali e decisionali nelle organizzazioni burocratiche.

Studiando i processi decisionali e i comportamenti organizzativi. Michel Croisier ha sviluppato il concetto di organizzazione basato sul gioco del conflitto. Secondo questo concetto, qualsiasi organizzazione è un cosiddetto insieme di giochi. Il gioco qui si riferisce a un tipo speciale di relazione che si sviluppa tra i partecipanti al fine di raggiungere la posizione più vantaggiosa all'interno dell'organizzazione. Ciò è inteso come il desiderio dei giocatori di preservare la libertà delle proprie azioni e decisioni. Inoltre, la forza dei giocatori e, quindi, le loro possibilità di vincere in un gioco del genere dipendono da quanto controllano le principali fonti di incertezza all’interno dell’organizzazione. Il controllo dell’incertezza consente ai giocatori di mantenere la libertà di prendere decisioni e mantenere l’equilibrio di potere nell’organizzazione. La regolamentazione dell’incertezza elimina il potere di chi la controlla.

Il modello decisionale del conflitto deriva dal fatto che le decisioni serie sono associate a sentimenti come odio, paura, gelosia, irritazione e soprattutto stress. È stato dimostrato che per un comportamento ottimale di un decisore, lo stress dovrebbe essere a un livello medio. Quando lo stress è molto basso, il decisore trascura la ricerca di informazioni, e quando lo stress è troppo alto, il decisore si ritira di fronte ai costi e prende una decisione emotiva o non ne prende affatto. Il decisore, consciamente o inconsciamente, si pone le seguenti domande:

• Ci sono rischi seri se non si interviene? In caso contrario, è consigliabile non fare nulla senza conflitti;
• Ci saranno rischi seri se si cambia qualcosa? In caso contrario, è appropriata una modifica del margine senza conflitti;
• È realistico sperare di trovare una soluzione migliore? In caso negativo, allora è opportuno scaricare su altri la responsabilità della decisione (elusione difensiva);
• C’è abbastanza tempo a disposizione per cercare informazioni e pensare? In caso contrario, si verifica una situazione di stress estremo (ipervigilanza), che porta alla soluzione accettabile più vicina.

Il risultato ottimale si ottiene quando la risposta a tutte le domande precedenti è “sì”, cioè si verifica uno stress medio (vigilanza). In questo caso, il decisore è motivato a raccogliere ed elaborare con attenzione le informazioni necessarie.

Il modello strategico dell'organizzazione di M. Croisier aiuta a comprendere meglio le caratteristiche dei processi decisionali manageriali e ci consente di trarre le seguenti conclusioni.

In primo luogo, le decisioni manageriali nelle organizzazioni vengono sempre prese in condizioni di incertezza. Inoltre, la fonte dell'incertezza può essere non solo l'ambiente esterno, ma anche il comportamento dei membri stessi dell'organizzazione, che perseguono i propri obiettivi e cercano di migliorare la propria posizione.

In secondo luogo, i manager cercano di “programmare” quante più decisioni manageriali possibili al fine di aumentare l’efficienza gestionale e ridurre la loro dipendenza da specialisti che controllano le principali incertezze che colpiscono l’organizzazione.

In terzo luogo, i subordinati si sforzano di mantenere la libertà nel processo decisionale e di resistere alla pressione burocratica dei manager. E in quarto luogo, al fine di mantenere l'equilibrio di potere nell'organizzazione, i subordinati limitano deliberatamente le informazioni destinate ai manager, il che porta alla necessità di prendere decisioni in condizioni di incertezza e, quindi, rafforza il potere degli specialisti che dispongono di informazioni complete .

Il problema della lealtà e del rapporto tra le azioni dei dipendenti e gli obiettivi dell'organizzazione è un problema fondamentale nella psicologia organizzativa. L'immagine aziendale, il sistema di servizio al cliente, il clima organizzativo e la mobilità del personale, e in generale la competitività delle organizzazioni sono strettamente correlati alla lealtà e all'identificazione del personale. Analisi dettagliata, chiarezza di approccio e metodi pratici particolarmente preziosi: tutte queste sono le caratteristiche uniche di questo libro. Ecco perché può essere raccomandato con successo sia agli insegnanti che agli studenti, così come ai professionisti.

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Di cosa tratta questo libro Sia le aziende che le organizzazioni non profit devono operare in modo efficace in un ambiente imprevedibile e in continua evoluzione. Pertanto, hanno bisogno non solo di un leader, ma di un manager che abbia conoscenze e capacità di gestione specifiche nelle organizzazioni. Da un libro dedicato solo a queste competenze, imparerai: L'organizzazione come fenomeno naturale, il caos, la sinergia e l'autorganizzazione. Sull'organizzazione dall'interno, sulle caratteristiche delle persone e sui loro ruoli nell'organizzazione. Informazioni sull'organizzazione esterna, chi ha bisogno dell'organizzazione e perché, cosa è importante per il consumatore nel suo prodotto e come fare bene qualcosa di utile. Informazioni sulle competenze manageriali chiave: "la capacità di diagnosticare correttamente situazioni scomode, andare alla" radice del male "e trovare i modi più razionali per risolvere i problemi formulati" (viene offerto uno strumento universale). Riguardo a risorse significative che vengono immediatamente rilasciate se smetti di fare qualcosa che non puoi fare affatto...

Di cosa tratta questo libro Sia le aziende che le organizzazioni non profit devono operare in modo efficace in un ambiente imprevedibile e in continua evoluzione. Pertanto, hanno bisogno non solo di un leader, ma di un manager che abbia conoscenze e capacità di gestione specifiche nelle organizzazioni. Da un libro dedicato solo a queste competenze, imparerai: L'organizzazione come fenomeno naturale, il caos, la sinergia e l'autorganizzazione. Sull'organizzazione dall'interno, sulle caratteristiche delle persone e sui loro ruoli nell'organizzazione. Informazioni sull'organizzazione esterna, chi ha bisogno dell'organizzazione e perché, cosa è importante per il consumatore nel suo prodotto e come fare bene qualcosa di utile. Informazioni sulle competenze manageriali chiave: "la capacità di diagnosticare correttamente situazioni scomode, andare alla" radice del male "e trovare i modi più razionali per risolvere i problemi formulati" (viene offerto uno strumento universale). Riguardo a risorse significative che vengono immediatamente rilasciate se smetti del tutto di fare quello che fai...

Il libro discute l'applicazione pratica del piano dei conti nelle organizzazioni commerciali in ed. ordinanze del Ministero delle Finanze della Federazione Russa del 7 maggio 2003 n. 38n, del 18 settembre 2006 n. 115n. Vengono fornite le descrizioni dei conti, nonché raccomandazioni sull'organizzazione della contabilità analitica su tali conti. Il libro contiene tutte le principali registrazioni contabili in conformità con le Istruzioni per l'uso del piano dei conti per le attività finanziarie ed economiche delle organizzazioni e le raccomandazioni metodologiche per la contabilità. Le transazioni commerciali tipiche tengono conto delle disposizioni del Codice Fiscale della Federazione Russa. Il libro può essere utile sia alle persone che studiano contabilità negli istituti scolastici, nei corsi o in modo indipendente, sia ai contabili, ai professionisti e ad altre persone nell'organizzazione e nel mantenimento della contabilità, compreso l'uso della tecnologia informatica.

Il libro di testo "Economia e gestione delle organizzazioni non commerciali" è dedicato a questioni di attualità, a cui viene prestata sempre più attenzione in Russia. Lo sviluppo delle organizzazioni senza scopo di lucro nel Paese rende necessario studiare le caratteristiche del loro funzionamento. Il libro di testo presenta vari aspetti dell'economia e della gestione delle organizzazioni non-profit. Molta attenzione viene prestata alla politica statale e fiscale in relazione alle organizzazioni senza scopo di lucro. Inoltre, le caratteristiche delle risorse delle organizzazioni senza scopo di lucro vengono fornite sulla base dell'analisi dell'esperienza russa e straniera. La politica dei prezzi per i servizi delle organizzazioni senza scopo di lucro è considerata separatamente. Una parte significativa del materiale è dedicata alla pianificazione e valutazione delle attività delle organizzazioni senza scopo di lucro. Il libro di testo è di grande interesse per gli studenti delle università umanitarie che studiano nella specialità "Amministrazione statale e municipale", "Gestione sociale", "Economia della sfera socio-culturale", "Gestione nel sociale ...

Questo tutorial affronta i problemi della gestione ambientale nelle organizzazioni del settore edile, della produzione di materiali da costruzione del complesso edilizio in Russia. Vengono fornite la base legislativa principale, i fondamenti organizzativi e giuridici della protezione ambientale, le attività produttive delle organizzazioni nel settore delle costruzioni. Viene analizzata l'esperienza estera e nazionale nella creazione di sistemi di gestione ambientale basati sugli standard della serie ISO 14000. Viene proposta una metodologia per la creazione di un sistema di gestione ambientale (SGA): gestione ambientale nelle organizzazioni del settore edile, compresa la guida sulla preparazione di un SGA per la certificazione; vengono forniti i principi generali delle strutture organizzative e funzionali EMS per le organizzazioni del settore edile in conformità con i requisiti della serie GOST R ISO 14000-98. Il libro di testo è destinato a manager e specialisti del settore edile, insegnanti, studenti...

La monografia evidenzia le principali disposizioni teoriche che rivelano il contenuto delle categorie "informazioni contabili e analitiche" e "organizzazione", viene indagato e chiarito il ruolo delle informazioni contabili e analitiche nel sistema di gestione organizzativa. Il documento identifica gli aspetti chiave per aumentare il ruolo delle informazioni contabili e analitiche nel raggiungimento dell'obiettivo principale della gestione di un'organizzazione, garantendone la sicurezza e la sostenibilità. È consigliato a studenti, dottorandi, studenti del sistema di istruzione post-laurea, commercialisti, proprietari e dirigenti di organizzazioni.

Viene dimostrato un approccio sistematico alla gestione del personale di un'organizzazione, viene rivelata l'essenza dell'attività del personale e viene fornita la sua classificazione. Vengono delineati i concetti moderni di gestione e politica del personale, nonché i metodi di selezione (assunzione) e una valutazione globale del personale. Viene considerato il problema del potenziale umano del manager (essenza, elementi, metodi di valutazione, efficienza). Si propone una metodologia per la valutazione del potenziale manageriale dei manager e indicazioni per lo sviluppo delle risorse umane. Per la prima volta viene pubblicato un approccio per identificare le persone capaci di gestire, sviluppare il potenziale dei manager e valutare l'efficacia del loro lavoro. Vengono toccate le questioni dell'adattamento dei manager nelle organizzazioni, della pianificazione della carriera e del collocamento del personale. Per dirigenti di imprese e organizzazioni, specialisti nella gestione del personale, insegnanti e studenti laureati.

Mosca, 1956. Casa editrice di letteratura straniera. Rilegatura dell'editore. La sicurezza è buona. Il libro è il rapporto di una brigata di specialisti inglesi inviata negli Stati Uniti dal British Productivity Council per studiare l'esperienza americana nel campo dell'organizzazione della produzione. Il libro tratta in forma concisa l'organizzazione del lavoro per migliorare i metodi di produzione nelle imprese americane. Notevole attenzione viene prestata a questioni quali la cooperazione tra le fabbriche, l'organizzazione della progettazione e della costruzione economicamente razionali, la contabilità dei costi di produzione e il controllo finanziario, la standardizzazione, il controllo di qualità, l'organizzazione del trasporto all'interno della fabbrica, i tempi, i sistemi di pagamento degli incentivi, la struttura e le funzioni di dipartimenti speciali per l'organizzazione della produzione, funzioni e un sistema per la formazione di ingegneri-specialisti nell'organizzazione della produzione, ecc.