Μέθοδοι συγκρότησης ομάδας στον οργανισμό: αποτελεσματικοί τρόποι για να συσπειρωθεί η ομάδα. Τεχνολογίες δημιουργίας ομάδας στην εκπαιδευτική διαδικασία

Στις σύγχρονες συνθήκες, η κύρια προϋπόθεση για την αποτελεσματική εργασία ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος είναι μια ομάδα ειδικών. Ο ρόλος των ατόμων που πραγματοποιούν την εργασιακή διαδικασία αυξάνεται κατακόρυφα. Η μοίρα των παιδιών, των γονέων, των εργαζομένων και οι προοπτικές για την ανάπτυξη ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος εξαρτώνται από τα προσόντα του δασκάλου, την επιχειρηματική δραστηριότητα, την ικανότητα αλληλεπίδρασης μεταξύ τους και την επίτευξη κοινωνικά σημαντικού αποτελέσματος. Τα εκπαιδευτικά ιδρύματα που επιδιώκουν να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσα από την ποιότητα της εργασίας τους, τις καινοτομίες, πρώτα από όλα, θα πρέπει να σκεφτούν την ανάπτυξη της ομάδας, της ομάδας. Είναι σε δεμένες ομάδες που μπορεί κανείς να εξετάσει το θέμα της εντατικοποίησης της καινοτόμου δραστηριότητας, της δημιουργικής αλληλεπίδρασης των μελών της. Επομένως, μία από τις πιο περιζήτητες προσωπικές ιδιότητες ενός δασκάλου ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος προσχολικής ηλικίας (εφεξής PEI), μαζί με τον επαγγελματισμό, την αξιοπιστία, την ευαισθησία και την προθυμία βοήθειας, είναι η ικανότητα να ενεργεί ομαδικά. Βασικός παράγοντας στην αποτελεσματική δουλειά της ομάδας είναι η ικανότητα κάθε μέλους να «εργάζεται για το αποτέλεσμα» και να σέβεται τις απόψεις όλων των εργαζομένων.

Η ομάδα είναι μια ομάδα ανθρώπων με ομοϊδεάτες, ένας μηχανισμός που δρομολογεί και πραγματοποιεί τις αποτελεσματικές δραστηριότητες ολόκληρου του ιδρύματος. Στο βαθμό που κάθε δάσκαλος αισθάνεται ότι είναι μέρος του, στο βαθμό που αισθάνεται τη σημασία και τη συνάφειά του, στο βαθμό που έχει κίνητρο για κοινή συνεργασία, αυτοπραγμάτωση και αυτο-ανάπτυξη ως επαγγελματίας.

Οι δυσκολίες στη συγκρότηση μιας ομάδας ως ομάδας μπορεί να οφείλονται σε διάφορους λόγους, αλλά οι κυριότεροι, κατά τη γνώμη μας, είναι τα προβλήματα επαγγελματικής και παιδαγωγικής επικοινωνίας, βάσει των οποίων ξεχωρίζουμε σημασιολογικά και ψυχολογικά εμπόδια. Θεωρούμε το σημασιολογικό, ή επικοινωνιακό, εμπόδιο ως εμπόδιο που προκύπτει μεταξύ των εταίρων λόγω διαφορετικών ερμηνειών του σημασιολογικού περιεχομένου (κείμενο, υποκείμενο) της ίδιας πληροφορίας. Προκαλούνται κυρίως από εξωτερικές αιτίες. Τα ψυχολογικά εμπόδια (υπό όρους μπορούν να ονομαστούν "προσωπικά εμπόδια") είναι εμπόδια που προκύπτουν στη διαδικασία της επικοινωνίας λόγω της δυσκολίας στην αντίληψη των συντρόφων των ατομικών ψυχολογικών χαρακτηριστικών του άλλου. Προκαλούνται από εσωτερικούς λόγους, που περιλαμβάνουν χαρακτηριστικά ιδιοσυγκρασίας, χαρακτηριστικά χαρακτήρα των συνομιλητών, καθώς και επίμονα αρνητικά συναισθήματα που βιώνουν οι επικοινωνιακοί σε σχέση μεταξύ τους.

Ένας από τους λόγους για τα προβλήματα της συγκρότησης ομάδας είναι επίσης οι διαφορετικές αξίες ζωής, η κοσμοθεωρία των δασκάλων, με βάση τα ηλικιακά χαρακτηριστικά των γενεών. Τώρα δάσκαλοι - εκπρόσωποι διαφορετικών γενεών εργάζονται στον τομέα της προσχολικής εκπαίδευσης:

1. «Baby Boomers» (γενιά 1943-1963). Αξίες: αισιοδοξία, προσοχή στην προσωπική ανάπτυξη και επιβράβευση, συλλογικότητα και ομαδικό πνεύμα, λατρεία της νεότητας. Τα ακόλουθα γεγονότα διαμόρφωσαν τις αξίες αυτής της γενιάς: η κατάκτηση του διαστήματος, η εγγυημένη ιατρική περίθαλψη, η σοβιετική «απόψυξη», ενιαία πρότυπα διδασκαλίας στα σχολεία και ο Ψυχρός Πόλεμος.

2. «Γενιά Χ» (γενιά 1963-1984). Αυτή η γενιά χαρακτηρίζεται από τις ακόλουθες αξίες: παγκόσμια συνείδηση, τεχνικός γραμματισμός, ατομικισμός, επιθυμία για συνεχή εκπαίδευση, ανεπίσημο χαρακτήρα απόψεων, πραγματισμός, αυτοδυναμία, ισότητα των φύλων, ετοιμότητα για αλλαγή, ευκαιρία για επιλογή. Ιστορικά γεγονότα που διαμόρφωσαν αξίες: η συνέχεια του Ψυχρού Πολέμου, η περεστρόικα, ο πόλεμος στο Αφγανιστάν.

3. «Γενιά Υ / Υ» (γενιά 1984-2000). Αξίες: ελευθερία, αποτέλεσμα ως τέτοιο, αστικό καθήκον και ήθος, ευθύνη, άμεση ανταμοιβή. Γεγονότα που διαμόρφωσαν αξίες: κατάρρευση της ΕΣΣΔ, τρομοκρατικές επιθέσεις και στρατιωτικές συγκρούσεις, ανάπτυξη ψηφιακών τεχνολογιών.

Στην ομάδα του ΜΒΔΟΥ «Νηπιαγωγείο Νο 80» στο Τσερεπόβετς το 35% των δασκάλων ανήκει στην πρώτη ηλικιακή κατηγορία. Χαρακτηριστικό γνώρισμα αυτής της ομάδας είναι ο υπερβολικός συντηρητισμός. Είναι επιφυλακτικοί για τυχόν καινοτομίες που είναι αναπόφευκτες αυτή τη στιγμή. Από τη μια πλευρά, φοβούνται να βλάψουν τα παιδιά και φοβούνται ότι τυχόν μη δοκιμασμένες καινοτομίες θα επηρεάσουν αρνητικά τη διαμόρφωση της προσωπικότητας των μαθητών τους και θα ακυρώσουν τις παιδαγωγικές τους προσπάθειες που δαπανήθηκαν για πολλά χρόνια άψογης παιδαγωγικής δραστηριότητας. Από την άλλη πλευρά, τέτοιοι εκπαιδευτικοί φοβούνται ότι δεν θα μπορέσουν να κατακτήσουν τις νέες παιδαγωγικές τεχνολογίες που απαιτούν την ενεργό χρήση διαφόρων τεχνικών μέσων, συμπεριλαμβανομένων των συστημάτων πολυμέσων. Αυτό τους οδηγεί να είναι επιφυλακτικοί απέναντι σε τυχόν προτάσεις για την ψυχολογική μελέτη της προσωπικότητας του δασκάλου και των χαρακτηριστικών της επαγγελματικής και παιδαγωγικής δραστηριότητας. Δεν περιμένουν βοήθεια από τέτοιες σπουδές, αλλά φοβούνται ότι θα παγιδευτούν σε ανεπαρκή εκπαιδευτική προετοιμασία που σχετίζεται με τη χρήση νέων εκπαιδευτικών τεχνολογιών, δηλ. σε επαγγελματική ανικανότητα. Η ίδια εγρήγορση προκαλείται από δραστηριότητες που στοχεύουν στην ανάπτυξη επαγγελματικής επικοινωνιακής ικανότητας.

Οι περισσότεροι καθηγητές της ομάδας (60%) ανήκουν στη γενιά «Υ». Πρόκειται για νέους ειδικούς στον τομέα της εκπαίδευσης που προσπαθούν για συστηματική συνεχή εκπαίδευση και ανεξαρτησία, επομένως, γι' αυτούς, οι ενεργές μορφές εκπαίδευσης είναι μια ευκαιρία να πραγματοποιήσουν την άτυπη ατομική εκπαιδευτική τους διαδρομή. Είναι έτοιμοι να συμμετάσχουν σε συνεδρίες καταιγισμού ιδεών, συζητήσεις, ενημερώσεις, συζητήσεις, όπου μπορείτε να επιδείξετε την ανεπίσημοτητα των απόψεων.

Ένα τέτοιο χάσμα στις απόψεις, τις ιδέες, την κοσμοθεωρία των δασκάλων δύο «μακρινών» γενεών οδηγεί σε παρεξηγήσεις και συγκρούσεις, που εμποδίζουν τη συγκρότηση και τη συγκρότηση ομάδας, γεγονός που με τη σειρά του οδηγεί σε μείωση της αποτελεσματικότητας της εκπαιδευτικής διαδικασίας στο σύνολό της. ίδρυμα.

Η εκτέλεση εργασιών για την ανάπτυξη του ομαδικού χτισίματος έχει γίνει επιτακτική ανάγκη για την ομάδα μας, η μετάβασή της σε ένα νέο στάδιο ανάπτυξης. Σκοπός της δραστηριότητας το ακαδημαϊκό έτος 2015-2016 ήταν η αύξηση της επικοινωνιακής ικανότητας και της αποτελεσματικότητας της αλληλεπίδρασης μεταξύ των δασκάλων των εκπαιδευτικών ιδρυμάτων προσχολικής ηλικίας. Αυτή η εργασία πραγματοποιήθηκε χρησιμοποιώντας τις δυνατότητες αλληλεπίδρασης δικτύου με το BU VO "Cherepovets Center for Psychological, Pedagogical and Medical and Social Assistance". Η δραστηριότητα πραγματοποιήθηκε σε τρία στάδια:

1. Κίνητρο και οργανωτικό στάδιο.

2. Στάδιο υλοποίησης.

3. Αναλυτικό στάδιο.

Στο πρώτο στάδιο, ήταν σημαντικό να εντοπιστούν και να αναλυθούν οι δυσκολίες στην παιδαγωγική επικοινωνία. Οι διαδικασίες παρακολούθησης κατέστησαν δυνατό τον εντοπισμό: ένα χαμηλό επίπεδο αποτελεσματικότητας της διαπροσωπικής αλληλεπίδρασης, ένα ανεπαρκές επίπεδο συντονισμού των ενεργειών για το συνολικό αποτέλεσμα, ένα χαμηλό επίπεδο του γενικού δείκτη απόδοσης. Οι πρώτες συναντήσεις είχαν ως στόχο να παρακινήσουν τους εκπαιδευτικούς να συνεργαστούν. Ένας κοινός ορισμός της ομάδας διατυπώθηκε ως μια αυτόνομη αυτοδιαχειριζόμενη ομάδα επαγγελματιών ικανή να επιλύει γρήγορα, αποτελεσματικά και αποδοτικά τα καθήκοντα που της έχουν ανατεθεί. Οι κύριες δομικές και οργανωτικές προϋποθέσεις για τη συγκρότηση μιας ομάδας, τα σημάδια μιας αποτελεσματικής ομάδας, όπως:

αποτελεσματική εποικοδομητική διαπροσωπική αλληλεπίδραση· επαγγελματισμός κάθε εργαζομένου ·

θετική σκέψη, προσανατολισμός στην κοινή επιτυχία. την ικανότητα να εργάζονται από κοινού για ένα κοινό αποτέλεσμα·

μη σταθερή, ευέλικτη και κινητή κατανομή των λειτουργιών μεταξύ των μελών της ομάδας.

Δουλεύοντας σε μικρές ομάδες, οι δάσκαλοι έπαιξαν πιθανές καταστάσεις σύγκρουσης στην παιδαγωγική επικοινωνία, τόνισαν τα πλεονεκτήματα της εργασίας σε ομάδα για την επίλυση επαγγελματικών προβλημάτων.

Τα αποτελέσματα του πρώτου σταδίου επέτρεψαν να εξαχθούν τα ακόλουθα συμπεράσματα:

1. Οι δάσκαλοι, των οποίων το κύριο μέσο επαγγελματικής δραστηριότητας είναι η επικοινωνία, αντιμετωπίζουν σοβαρές δυσκολίες τόσο στη δημιουργία επαφών με τους μαθητές όσο και στην οικοδόμηση σχέσεων με τους συναδέλφους. Ταυτόχρονα, οι περισσότεροι αντιμετωπίζουν δυσκολίες στην επικοινωνία με τους συναδέλφους, κάτι που είναι σοβαρό πρόβλημα, γιατί οδηγεί σε παραβίαση του ψυχολογικού κλίματος σε μια επαγγελματική ομάδα.

2. Οι δάσκαλοι που αντιμετωπίζουν δυσκολίες στην επαγγελματική επικοινωνία παρουσιάζουν πιο συχνά αρνητικές εμπειρίες: κυριαρχούν συναισθήματα όπως η θλίψη, ο φόβος, η ντροπή και ο θυμός.

3. Τις περισσότερες φορές, δυσκολίες στην επικοινωνία και ποικίλες ψυχολογικές άμυνες εκδηλώνονται σε εκπαιδευτικούς της πρώτης ηλικιακής κατηγορίας.

4. Για να βοηθηθούν οι εκπαιδευτικοί στην παραγωγική οργάνωση της επικοινωνίας και με τους γονείς, τα παιδιά και τους συναδέλφους, απαιτείται ειδική δουλειά για την απόκτηση δεξιοτήτων ομαδικής εργασίας, οι οποίες είναι τις περισσότερες φορές η κύρια αιτία δυσκολιών στην επαγγελματική αλληλεπίδραση.

Τα αποτελέσματα του πρώτου σταδίου επιβεβαίωσαν τη συνάφεια, τη σημασία και τη ζήτηση για ψυχολογική υποστήριξη για τη διαδικασία συγκρότησης ομάδας σε ένα ίδρυμα.

Το δεύτερο στάδιο ήταν αφιερωμένο στην επίλυση των καθορισμένων εργασιών και επιλέχθηκαν οι εκπαιδεύσεις ως η κύρια μορφή εργασίας. Οι κύριοι στόχοι της εκπαίδευσης ήταν: ανάπτυξη δεξιοτήτων ομαδικής εργασίας και δεξιοτήτων ομαδικής αλληλεπίδρασης (η ικανότητα να θέτεις έναν κοινό στόχο και να συσχετίζεις τις εργασίες σου με το κύριο καθήκον της ομάδας). αφαίρεση του συναισθηματικού στρες? ανάπτυξη τεχνικών επικοινωνίας. Οι συμμετέχοντες στην εκπαίδευση είναι εκπαιδευτικοί διαφορετικών ηλικιακών ομάδων. Από αυτή την άποψη, το περιεχόμενο περιελάμβανε τις προτιμώμενες μορφές ενεργητικής μαθησιακής εργασίας για κάθε ηλικία:

παραδοσιακές μέθοδοι και τεχνικές - μίνι διαλέξεις, πρακτικά παιχνίδια και ασκήσεις που δείχνουν συγκεκριμένα παραδείγματα από την πρακτική, που προτιμούν οι δάσκαλοι της γενιάς Baby Boomer (35% των δασκάλων).

Οι διαδραστικές μορφές εκπαίδευσης, οι συζητήσεις, οι ατομικές εργασίες έργων, που θα χρησιμοποιηθούν περαιτέρω στην παιδαγωγική πρακτική, είναι πιο ενδιαφέρουσες για τους δασκάλους της γενιάς Χ, που αποτελούν το 5% της ομάδας.

εργαστείτε σε μικρές ομάδες με περαιτέρω δημόσια υπεράσπιση των εξελίξεων, δραστηριότητες έργου, συμμετοχή σε προγράμματα αξιολόγησης, κατάρτιση μεμονωμένων προγραμμάτων για προσωπική επαγγελματική ανάπτυξη - τα πιο περιζήτητα μεταξύ των δασκάλων της γενιάς Y (60% της ομάδας).

Προτεραιότητα σε αυτό το στάδιο ήταν η ανάπτυξη παιχνιδιών και ασκήσεων για ομαδικό χτίσιμο, ανάπτυξη εμπιστοσύνης, μείωση ψυχοσυναισθηματικού στρες, σταθεροποίηση του ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα. Οι καλλιτεχνικές-θεραπευτικές μέθοδοι που χρησιμοποιούνται σε αυτό το στάδιο, οι τεχνικές της παραμυθοθεραπείας κατέστησαν δυνατή τη δημιουργία μιας ατμόσφαιρας ψυχολογικής ασφάλειας. Τεχνολογία παιχνιδιών για την ανάπτυξη του team building T.D. Η Zinkevich-Evstigneeva κατέστησε δυνατή την επεξεργασία του μηχανισμού για τη λειτουργία μιας ομάδας σε μια ομάδα, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες και τα χαρακτηριστικά, καθώς και την ενεργοποίηση της ενέργειας της ενότητας - ομαδικού πνεύματος μεταξύ των συναδέλφων.

Η παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας στο στάδιο II της εργασίας (ομαδική αποτελεσματικότητα, ψυχολογικό κλίμα, διαπροσωπικές σχέσεις) κατέστησε δυνατό να εξαχθεί το συμπέρασμα ότι ο σχηματισμός μιας ομάδας εκπαιδευτικών ήταν επιτυχής, το κύριο επίτευγμα της οποίας ήταν ένα υψηλό επίπεδο επιθυμίας για επίτευξη αποτελεσματικότητας και παραγωγικότητα. Οι δάσκαλοι έχουν υιοθετήσει 5 κοινές ακλόνητες αρχές ομαδικής εργασίας: αίσθημα κοινότητας και εμπιστοσύνη. συνεργασία; Δουλέψτε για ένα κοινό αποτέλεσμα. δημιουργικότητα αντί για στερεότυπες ενέργειες. εποικοδομητική αυτοπραγμάτωση.

Το τρίτο στάδιο είχε ως στόχο την παρακολούθηση της περαιτέρω δυναμικής της ανάπτυξης της ομαδικής ανάπτυξης μέσω διαδικασιών παρακολούθησης. Η ανάλυση των δεδομένων κατέστησε δυνατή τη δήλωση σταθερών θετικών αλλαγών που σημειώθηκαν από τους ίδιους τους εκπαιδευτικούς: τη διαμόρφωση δεξιοτήτων για επιτυχή αλληλεπίδραση των μελών της ομάδας σε διάφορες καταστάσεις. αύξηση του επιπέδου της προσωπικής ευθύνης για το αποτέλεσμα· μετάβαση από μια κατάσταση ανταγωνισμού στη συνεργασία· αύξηση του επιπέδου εμπιστοσύνης και φροντίδας μεταξύ των μελών της ομάδας· αλλαγή της προσοχής του συμμετέχοντα από τον εαυτό του στην ομάδα. αυξημένο ομαδικό πνεύμα και φόρτιση θετικής διάθεσης.

Τα επιτευχθέντα αποτελέσματα της εργασίας κατάρτισης μας επέτρεψαν να εντείνουμε τις δραστηριότητες του διδακτικού προσωπικού στην εφαρμογή του Ομοσπονδιακού Κρατικού Εκπαιδευτικού Προτύπου, για να αυξήσουμε τις καινοτόμες δυνατότητες των εκπαιδευτικών. Αλλά υπάρχει ακόμη πολλή δουλειά που πρέπει να γίνει, με στόχο τη μετάφραση των εσωτερικών κινήτρων σε εξωτερικά.

Έτσι, η ανάπτυξη της οικοδόμησης ομάδας σε μια παιδαγωγική ομάδα νηπιαγωγείου διαφορετικών ηλικιών απαιτεί μια ορισμένη διαγνωστική εργασία, σύμφωνα με τα αποτελέσματα της οποίας η λογική του κύριου σταδίου της εργασίας χτίζεται με τη μορφή κοινωνικο-ψυχολογικής εκπαίδευσης.

Βιβλιογραφία

1. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Θεωρία και πρακτική της συγκρότησης ομάδας, Εκδότης: Rech, 2003

Στείλτε την καλή σας δουλειά στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια Έγγραφα

Αρχές συγκρότησης ομάδας, τεχνολογίες ανάπτυξης και διεξαγωγής εκπαιδεύσεων. Διαγνωστικά της ομάδας για τη συνοχή των δραστηριοτήτων. Έγκριση εκπαίδευσης team building, κριτήρια αξιολόγησης της αποτελεσματικότητάς της. Μεταπροπονητικά αποτελέσματα της εξέτασης της ομάδας.

διατριβή, προστέθηκε 07/08/2014


Χρήση ομαδικής προσέγγισης στην καινοτόμο διαχείριση μιας εμπορικής επιχείρησης. Η μελέτη της συγκρότησης ομάδας ως στοιχείο της αποτελεσματικότητας του οργανισμού. Τυπολογία ρόλων ομάδας, παράγοντες αποτελεσματικότητας ομάδας. Οργανωτική δομή του καταστήματος.

διατριβή, προστέθηκε 25/05/2013


Η έννοια και η ταξινόμηση των ομάδων εργασίας, οι βασικές ιδέες για τη δημιουργία τους. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της ομαδικής εργασίας. Διαδικασία εντολών. Ο μηχανισμός συνοχής της ομάδας εργασίας. Πρακτικές συστάσεις για τη βελτίωση του σχηματισμού ομάδων εργασίας.

θητεία, προστέθηκε 07/11/2013


Τα κύρια χαρακτηριστικά και κριτήρια για την αποτελεσματικότητα των ομάδων. Αξιολόγηση του προσωπικού και της αποτελεσματικότητας της ομαδικής εργασίας στον οργανισμό. Μέτρα βελτίωσης της συγκρότησης ομάδας στον οργανισμό σε συνθήκες μεταβιομηχανικής ανάπτυξης της οικονομίας.

διατριβή, προστέθηκε 02/09/2013


Βασικές αρχές της συγκρότησης ομάδας, η έννοια των κοινωνικών ρόλων, ηγεσία, συγκρούσεις, συνοχή, κίνητρα. Πιλοτική μελέτη για τη δημιουργία μιας διοικητικής ομάδας στο παράδειγμα του "A-K-M" στο Αρχάγγελσκ. Η διαδικασία επιλογής υποψηφίων για την εταιρεία.

διατριβή, προστέθηκε 19/02/2012


Οι κύριοι παράγοντες για την οικοδόμηση μιας ομάδας. Η εξέλιξη των ομάδων στον πνευματικό τομέα. Αρχές ομαδικής εργασίας, το μέγεθός της. Αρχές δημιουργίας ομάδας σε διάφορους τομείς δραστηριότητας. Μορφές τόνωσης, επίπεδο δημιουργικότητας και επικοινωνιακής κουλτούρας.

θητεία, προστέθηκε 04/05/2013


Η έννοια της ομάδας, τα στάδια της εξέλιξής της και τα στάδια ανάπτυξής της. Βασικές αρχές δημιουργίας ομάδας. Βασικές αρχές δραστηριότητας και αλληλεπίδρασης των μελών της ομάδας. Χαρακτηριστικά μιας ομάδας κορυφαίας ποιότητας. Πέντε στόχοι, η επίτευξη των οποίων εξασφαλίζει τη δημιουργία του.

παρουσίαση, προστέθηκε 20/04/2016


Η ουσία της διαχείρισης έργου και της δημιουργίας ομάδας έργου. Οργανωτικές πτυχές του σχηματισμού μιας αποτελεσματικής ομάδας έργου LLC "Neftegazmontazh". Η υλική βάση του προσωπικού, οικονομική, μάρκετινγκ και οικονομική ανάλυση των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

διατριβή, προστέθηκε 23/01/2016

Σήμερα, η ύπαρξη ομάδας είναι ένα από τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα των οργανισμών με υψηλές επιδόσεις. Η εργασία σε ομάδα διαμορφώνει στους υπαλλήλους ιδιότητες που συμβάλλουν στην προοδευτική ανάπτυξη του οργανισμού (δεξιότητες συνεργασίας, αλληλοϋποστήριξη, αύξηση των δυνατοτήτων του καθενός κ.λπ.). Επομένως, ο σχηματισμός δεξιοτήτων ομαδικής εργασίας γίνεται ένα από τα βασικά καθήκοντα σε οργανισμούς υψηλών επιδόσεων.

Μια ομάδα δεν είναι μια ομάδα ανθρώπων που μπορεί να διοικηθεί. Μια ομάδα είναι μια ομάδα ειδικών που ενδιαφέρονται να επιτύχουν ένα κοινό αποτέλεσμα. Η ομάδα σε καμία περίπτωση δεν καταπιέζει την ατομικότητα κάθε ανθρώπου. Αντίθετα, ο καθένας παίρνει μια θέση στην ομάδα αντίστοιχη με τις ικανότητες και τις δυνατότητές του. Στην ομάδα, κάθε μέλος αισθάνεται σημαντικό και αναντικατάστατο, και αυτό, όπως γνωρίζετε, είναι το πιο σημαντικό.

Υπάρχουν εταιρείες εκπαίδευσης που ειδικεύονται σε φυσικές μεθόδους ομαδικής δημιουργίας - όλα τα είδη μαθημάτων σχοινιού που σχετίζονται με αθλητικές δραστηριότητες στη φύση, συχνά με extreme sports. Κάποιος κάνει καγιάκ σε ένα ορεινό ποτάμι, κάποιος δοκιμάζει την ομάδα «για δύναμη» στα βουνά.

Υπάρχουν κλασικά εκπαιδευτικά σεμινάρια teambuilding όπου θα διδαχθείτε για διαφορετικούς ρόλους σε μια ομάδα και ηγεσία. Αυτή είναι μια καλή ευκαιρία να αποκτήσετε γνώσεις και να δοκιμάσετε τον εαυτό σας σε διαφορετικούς ομαδικούς ρόλους σε ένα ασφαλές περιβάλλον «εργαστηρίου».

Τι γίνεται όμως σε ένα εκπαιδευτικό ίδρυμα; Υπάρχουν πραγματικές ευκαιρίες και η ανάγκη να σχηματιστεί μια πραγματική ομάδα από το διδακτικό προσωπικό, αυτόνομη, αυτοδιαχειριζόμενη, ικανή να λύνει γρήγορα, αποτελεσματικά και αποδοτικά τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί.

Μιλώντας για την ομάδα, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε τις ιδιαιτερότητές της στη Ρωσία. Όπως γνωρίζετε, η χαρακτηριστική ικανότητα ενός Ρώσου ατόμου είναι μια ασυνείδητη ανάγκη να βάλει την ποιότητα των ανθρώπινων σχέσεων στην πρώτη γραμμή. Οι «δυτικές» (αμερικανικές, ευρωπαϊκές) ομάδες βάζουν ως βάση τον «νόμο» ή τους «κανόνες του παιχνιδιού», με τους οποίους συμφωνούν όλα τα μέλη της ομάδας. Στην ομάδα «Eastern», η βάση είναι οι παραδόσεις και ο νόμος της ιεραρχίας βαθιά βιωμένος και συνειδητοποιημένος από όλα τα μέλη. Η ρωσική νοοτροπία κατέχει μια ενδιάμεση θέση. Επομένως, ανεξάρτητα από το πόσοι μάνατζερ προσπαθούν να θεσπίσουν σαφείς κανόνες του παιχνιδιού (περιγραφές θέσεων εργασίας, μοντέλα αλληλεπίδρασης), συχνά κάτι δεν πάει καλά. Το πρόβλημα είναι ότι το να παίζεις με τους κανόνες, αν και δίνει μια αίσθηση σταθερότητας, γίνεται βαρετό για τη ρωσική νοοτροπία κάποια στιγμή, και υπάρχει πρώτα ένα ασυνείδητο και μετά μια συνειδητή ανάγκη να παρακάμψει ή να αλλάξει αυτούς τους κανόνες.

Αυτό το εκπληκτικό φαινόμενο είναι η απάντηση στην ερώτηση που συχνά κάνουν οι μάνατζερ στον εαυτό τους: «Γιατί οι περιγραφές θέσεων εργασίας λειτουργούν άσχημα;». Από την άλλη πλευρά, πολλοί διευθυντές παρατήρησαν ότι εάν υπάρχουν καλές ανθρώπινες σχέσεις μεταξύ αυτών και των υφισταμένων τους, τότε η ανάγκη για σαφείς περιγραφές θέσεων εργασίας συχνά εξαφανίζεται.

Επομένως, το κύριο χαρακτηριστικό της ρωσικής ομάδας είναι ότι βασίζεται σε ένα είδος παράλογης εμπειρίας ενότητας, αυτό που συνήθως ονομάζεται ομαδικό πνεύμα. Και οι κανόνες του παιχνιδιού στη ρωσική ομάδα δεν καθορίζονται από οδηγίες, αλλά από τις αξίες της ομάδας, και οι επικοινωνιακές αξίες που χαρακτηρίζουν τις ιδιότητες της διαπροσωπικής αλληλεπίδρασης τοποθετούνται στην πρώτη γραμμή και στη συνέχεια εργάζονται για ένα κοινό αποτέλεσμα, δημιουργικότητα, κ.λπ. Αυτό το χαρακτηριστικό λήφθηκε υπόψη κατά την ομαδική δημιουργία του διδακτικού προσωπικού στο ίδρυμά μας, το οποίο, επιπλέον, αποτελείται αποκλειστικά από γυναίκες, για τις οποίες, όπως γνωρίζετε, η επικοινωνία δεν είναι καθόλου σημαντικό μέρος της εργασιακής διαδικασίας , από συναισθηματική ικανοποίηση, η οποία τελικά θα κρέμεται από το αποτέλεσμα του τοκετού.

Οι πνευματικές ομάδες έχουν επίσης τα δικά τους χαρακτηριστικά (στα οποία συμπεριλαμβάνεται η ομάδα των δασκάλων).

1. Τα μέλη της ομάδας θα πρέπει να έχουν την ίδια γνώμη σε τρεις βασικούς παράγοντες αλληλεπίδρασης:

• ενότητα στόχων και μεθόδων για την επίτευξή της·
• ενότητα παρακινητικών ερεθισμάτων:
• ενότητα αξιακών προσανατολισμών.

2. Τα μέλη της ομάδας πρέπει να απολαμβάνουν αμοιβαίου σεβασμού και να έχουν υψηλό επίπεδο ψυχολογικής συμβατότητας, τουλάχιστον με τον άτυπο ηγέτη.

Το κύριο καθήκον του επικεφαλής μιας πνευματικής ομάδας είναι να διατηρεί ένα υψηλό επίπεδο παρακίνησης αποτελεσματικής ομαδικής δραστηριότητας, το οποίο επιτυγχάνεται μέσω:

• ενίσχυση του θετικού ψυχολογικού κλίματος αμοιβαίας συνεργασίας όλων των μελών της ομάδας.
• συνεπής εφαρμογή κινήτρων (διαφορετικής φύσης) για μεμονωμένα μέλη της ομάδας.

Τα τελευταία χρόνια, στη θεωρία και την πράξη της διαχείρισης των εκπαιδευτικών συστημάτων, έχει δοθεί μεγάλη προσοχή στη δημιουργία και την εργασία με «ομάδες» εντός του διδακτικού προσωπικού. Μία από αυτές τις «ομάδες» είναι το διδακτικό προσωπικό του ορφανοτροφείου μας.

Η ανάλυση προσανατολισμένη στο πρόβλημα που πραγματοποιήθηκε το 2003 στο ίδρυμά μας κατέστησε δυνατή την ανάλυση των συνθηκών για την εφαρμογή των κοινωνικών συμβάσεων.

Δεδομένου ότι οι κύριοι συμμετέχοντες στην εφαρμογή της κοινωνικής τάξης είναι οι δάσκαλοι, στο πλαίσιο της ομαδικής συγκρότησης του διδακτικού προσωπικού είναι δυνατή η αποτελεσματική εφαρμογή όλων των τομέων της κοινωνικής τάξης, διότι:

• θα αναπτυχθεί πρωτοβουλία, η αυτοπραγμάτωση των μελών της ομάδας (ικανότητα ανάδειξης ιδεών, υλοποίησης, ευθύνης).
• η ευθύνη κάθε εργαζομένου για την επίτευξη του κοινού στόχου του ιδρύματος (εφαρμογή της κοινωνικής τάξης) θα αυξηθεί, η αποτελεσματικότητα θα αυξηθεί.
• Θα είναι δυνατό να δημιουργηθεί ένας ενιαίος, εκπαιδευτικός χώρος, όπου όλοι θα πληρούν τις ίδιες απαιτήσεις, όπου η εκπαιδευτική κατευθυντήρια γραμμή θα αποτελεί προσωπικό παράδειγμα.
• η ομάδα θα επιτρέψει την ολοκληρωμένη, αποτελεσματική εφαρμογή ιδεών, προγραμμάτων κ.λπ.
• το σημαντικό κεφάλαιο του ιδρύματος θα είναι έμπειρο προσωπικό, το οποίο είναι φορέας των ιδεών, των παραδόσεων και της εικόνας του ιδρύματος. Ένα μόνιμο προσωπικό θα είναι προϋπόθεση για ψυχολογική άνεση για τους μαθητές, αίσθηση ασφάλειας.
• Μέσω της δημιουργίας μιας ομάδας, θα είναι δυνατό να βελτιωθεί το ψυχολογικό κλίμα της ομάδας των εκπαιδευτικών και αυτό, με τη σειρά του, θα δημιουργήσει συνθήκες για ένα ευνοϊκό ψυχολογικό κλίμα για τους μαθητές.

Ως εκ τούτου, η εννοιολογική ιδέα του προγράμματος ανάπτυξης του ιδρύματος ήταν ο σχηματισμός μιας ομάδας ομοϊδεατών και όπου ο κύριος ρόλος στην υλοποίηση αυτής της ιδέας ανατίθεται στους ψυχολόγους του ορφανοτροφείου.

Κατά την εκτέλεση οποιασδήποτε εργασίας, οι δυνατότητες ενός ατόμου είναι περιορισμένες. Δύο και, επιπλέον, μια ομάδα εργαζομένων μπορούν να κάνουν περισσότερα. Θεωρητικά, όσο μεγαλύτερη είναι η ομάδα, τόσο περισσότερα μπορεί να κάνει. Αλλά από την άλλη πλευρά, είναι πιο δύσκολο για τα μέλη μεγάλων ομάδων να αλληλεπιδράσουν όταν εκτελούν εργασίες που έχουν ανατεθεί. Εδώ τίθεται το ζήτημα της ομαδικής απόδοσης. Επομένως, δημιουργούνται ομάδες για την επίλυση σύνθετων προβλημάτων, δηλαδή ομάδων που μπορούν να λειτουργήσουν αποτελεσματικά.

Όποια όμως και αν είναι η επίδραση της ομαδικής εργασίας, γεννιέται στη διαδικασία αλληλεπίδρασης των συμμετεχόντων της. Γι' αυτό τα μέλη της ομάδας διδάσκονται πώς να αλληλεπιδρούν μεταξύ τους στις προπονήσεις.

Στις συνθήκες του θεσμού μας, η εμπειρία του team building από την Τ.Δ. Zinkevich-Evstigneeva, που παρουσιάζεται στο βιβλίο «Θεωρία και πρακτική της οικοδόμησης ομάδας. Σύγχρονη τεχνολογία δημιουργίας ομάδας». Η προτεινόμενη τελική τεχνολογία είναι επίσης ενδιαφέρουσα στο ότι ο συγγραφέας προβλέπει να μην εκτελούνται διαδοχικά, αλλά να αλλάζουν τις θέσεις τους, να χάνουν, ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες των εργασιών της δημιουργίας ομάδας και τα χαρακτηριστικά του ιδρύματος.

Επιπλέον, η αναπαράσταση της λειτουργίας της ομάδας στην αρχή του τροχού, που αντικατοπτρίζει την οργανωτική δομή της ομάδας, ταιριάζει καλύτερα στην οργανωτική και διευθυντική δομή του ιδρύματός μας: στο κέντρο - ο επικεφαλής. σε κύκλο - μέλη της ομάδας. οι ακτίνες του τροχού συμβολίζουν την ισχυρή σχέση κάθε μέλους της ομάδας με τον αρχηγό. η βάση του τροχού είναι μια ισχυρή σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας.

Δεδομένου ότι η δημιουργία μιας ομάδας ομοϊδεατών είναι ο στόχος του αναπτυξιακού προγράμματος του ιδρύματος, η ευθύνη για την υλοποίηση κάθε συγκεκριμένου βήματος κατανεμήθηκε ως εξής:

• Βήμα 1 - ανάλυση προσανατολισμένη στο πρόβλημα το 2003 (Σεπτέμβριος - Νοέμβριος), ομάδα προβλημάτων - αποτέλεσμα: η φιλοσοφία της ομάδας, η αποστολή, η πολιτική (τρόπος υλοποίησης της αποστολής), οι αρχές στις οποίες βασίζεται η υλοποίηση της ιδέας, το μοντέλο ορίζεται η ομάδα των ομοϊδεατών.
• Τα βήματα 2, 3, 4 εφαρμόστηκαν από ψυχολόγους το ακαδημαϊκό έτος 2004-2005.
• Βήμα 5 - δημιουργία ενός κοινού ορολογικού πεδίου, όπου καθορίστηκαν οι στόχοι και τα αποτελέσματα της συνολικής εργασίας της ομάδας:
• Απόφαση του Παιδαγωγικού Συμβουλίου της 10ης Φεβρουαρίου 2005.
• παραδόσεις του ορφανοτροφείου: ταξίδια, βραδιές που σχηματίζουν την ενέργεια της ενότητας.
• Βήμα 6 - (διαμόρφωση ομαδικών αξιών) υιοθέτηση του εταιρικού κώδικα δεοντολογίας, ο οποίος αναπτύχθηκε από το συμβούλιο του ιδρύματος και υιοθετήθηκε από ολόκληρη την ομάδα το ακαδημαϊκό έτος 2005-2006.
• Βήμα 7 - υλοποιήθηκε από ψυχολόγους το ακαδημαϊκό έτος 2005-2006.
• 8, 9, 10 βήματα - ακαδημαϊκό έτος 2006-2007 και προοπτική του ιδρύματος.

Στάδιο δημιουργίας ομάδας

Η κατασκευή της εργασίας ενός ψυχολόγου στο πλαίσιο του ομαδικού οικοδόμησης πραγματοποιείται σε 3 στάδια, σχετικά με την αρχή του «τροχού», τις απαιτήσεις για μια πνευματική ομάδα και την ήδη αριθμητική διαμόρφωση του διδακτικού προσωπικού.

I Στάδιο ακαδημαϊκό έτος 2004-2005

Στόχοι σκηνής: όσον αφορά την αρχή του «τροχού», τίποτα περισσότερο από την ενίσχυση των ακτίνων ή την οργανωτική αλληλεπίδραση στο ίδρυμα. Αποτελεσματική επικοινωνία μέσα σε μικρές «ομάδες».

• Μελέτη ατομικών και προσωπικών χαρακτηριστικών των δασκάλων, ψυχολογική συμβατότητα εκπαιδευτικών σε μία ομάδα.
• Ανάπτυξη συστάσεων για τους δασκάλους της ομάδας προκειμένου να αποφευχθούν πιθανά προβλήματα αλληλεπίδρασης εντός της ομάδας.
• Ανάπτυξη συστάσεων για τη διοίκηση για την ενίσχυση της αλληλεπίδρασης μεταξύ διοίκησης και εκπαιδευτικών.
• Μελέτη συνειδητών και ασυνείδητων στόχων, όπου δόθηκε ιδιαίτερη έμφαση στον προσδιορισμό των βασικών αναγκών, στις στάσεις απέναντι στην εργασία και στον εντοπισμό των πηγών άγχους.
• Διεξαγωγή ατομικών διαβουλεύσεων με κάθε δάσκαλο με βάση τα αποτελέσματα της μελέτης
• Διεξαγωγή ομαδικών διαβουλεύσεων - π αποτελεσματική αλληλεπίδραση μέσα σε μικρές «ομάδες»
• Η μελέτη των διαπροσωπικών προτιμήσεων (κοινωνιομετρία).
• Παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας της βελτίωσης της αλληλεπίδρασης εντός ομάδων και σε επίπεδο εκπαιδευτικών – διοίκησης.

T.D. Η Zinkevich-Evstigneeva προτείνει, στο 2ο βήμα, παρατήρηση με επιλογή των υποψηφίων για την ομάδα, στο οποίο καθορίζονται τα προσωπικά χαρακτηριστικά των υποψηφίων, αφού η ομάδα διαμορφώνεται αριθμητικά, στη συνέχεια πραγματοποιήθηκε η μελέτη των χαρακτηριστικών των εκπαιδευτικών με στόχο την αύξηση της αποτελεσματικότητας της αλληλεπίδρασης.

Για τη μελέτη των προσωπικών χαρακτηριστικών των δασκάλων, χρησιμοποιήθηκε το ερωτηματολόγιο προσωπικότητας παράγοντα Cattell, το τεστ Toulouse-Pieron για τον προσδιορισμό της ικανότητας των εκπαιδευτικών να επεξεργάζονται με ακρίβεια και ταχύτητα τις πληροφορίες.

Η διοίκηση του ορφανοτροφείου εξοικειώθηκε με όλα τα ποσοστιαία στοιχεία με συστάσεις για τη βελτίωση της αλληλεπίδρασης με τους δασκάλους και συγκεκριμένα:

• την ανάγκη για έγκριση, υποστήριξη από τη διοίκηση.
• η λογιστική για την ακρίβεια και την ταχύτητα της επεξεργασίας πληροφοριών, δηλαδή οι διοικητικές εντολές πρέπει να είναι σαφείς και να έχουν συγκεκριμένη προθεσμία για την εκτέλεση·
• Δεδομένου ότι, βασικά, οι δάσκαλοι χάνονται σε απρόβλεπτες καταστάσεις που συμβαίνουν αρκετά συχνά σε ένα ορφανοτροφείο (παιδιά τρέχουν σε φυγή, κρίσεις συναισθηματικού και κινητικού ενθουσιασμού σε παιδιά κ.λπ.), προτάθηκε να αναπτυχθούν σαφείς οδηγίες για ενέργειες σε αυτές τις καταστάσεις. Επιπλέον, με τη σύμφωνη γνώμη των δασκάλων, η διοίκηση του ορφανοτροφείου εξοικειώθηκε και με τα επιμέρους αποτελέσματα του τεστ Toulouse-Pieron προκειμένου να καθορίσει μεμονωμένα τις προθεσμίες εκτέλεσης διοικητικών εντολών, δημιουργικών εργασιών, μεθοδολογικών εξελίξεων και προσλήψεων. διαφόρων ομάδων εργασίας.

Όλα αυτά τα μέτρα συνέβαλαν στην ενίσχυση και βελτίωση της αλληλεπίδρασης διοίκησης – δασκάλων, ανώτερων εκπαιδευτικών – διοίκησης, μικρού διδακτικού προσωπικού – διοίκησης. Πραγματοποιήθηκαν ομαδικές διαβουλεύσεις για να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της αλληλεπίδρασης εντός της ομάδας μεταξύ των εκπαιδευτικών. Στις διαβουλεύσεις προσκλήθηκαν δάσκαλοι μιας ομάδας, πραγματοποιήθηκαν συνολικά 8 διαβουλεύσεις (ανάλογα με τον αριθμό των ομάδων).

Η μελέτη συνειδητών και ασυνείδητων στόχων T.D. Η Zinkevich-Evstigneeva προτείνει να εξεταστεί αυτό το βήμα με στόχο την αποδοχή της ατομικότητας κάθε μέλους της ομάδας, καθώς και τη μελέτη των δικών του ασυνείδητων στόχων χρησιμοποιώντας τη μέθοδο του προβολικού σχεδίου.

Ανάλογο της μεθόδου στο ίδρυμά μας ήταν η χρήση της προβολικής τεχνικής των χρωματικών μεταφορών από τον M.L. Σολομίν. Στόχοι έρευνας: προσδιορισμός ασυνείδητων και συνειδητών στόχων (βασικές ανάγκες), στάση εργασίας, πηγές άγχους.

Σύμφωνα με τα μεμονωμένα αποτελέσματα των διαγνωστικών, πραγματοποιήθηκαν διαβουλεύσεις με κάθε δάσκαλο, 14 εκπαιδευτικοί ζήτησαν επιπλέον ψυχολογική βοήθεια.

Η δημιουργική ομάδα, η οποία αναπτύσσει ένα σύστημα τόνωσης του διδακτικού προσωπικού, εξοικειώθηκε με τα ποσοστιαία αποτελέσματα των βασικών αναγκών.

Έρευνα για τις διαπροσωπικές προτιμήσεις. Οποιαδήποτε ομάδα τείνει να χωρίζεται σε ομάδες. Οι λόγοι για αυτό είναι διαφορετικοί: προσωπική γοητεία, συμπάθεια, εγγύτητα φιλοδοξιών, απόψεις, κ.λπ. Η κοινωνιομετρία σάς επιτρέπει να δείτε εάν υπάρχουν «ηγέτες» ή «αουτσάιντερ» στην ομάδα, κάτι που μπορεί να βοηθήσει στη σωστή κατανομή του φόρτου εργασίας στην ομάδα , καθώς και περαιτέρω αλλαγές στις διαπροσωπικές σχέσεις θα δείξουν τη δυναμική των διαδικασιών εντός της ομάδας, την ανάπτυξη της δομής των σχέσεων στην ομάδα. Ως εκ τούτου, η κοινωνιομετρία συμπεριλήφθηκε στην παρακολούθηση της οικοδόμησης ομάδας και σε αυτό το στάδιο έδωσε τη δυνατότητα να δούμε τα χαρακτηριστικά των διαπροσωπικών προτιμήσεων στην ομάδα.

Η μελέτη διεξήχθη με τη χρήση ερωτηματολογίων κοινωνιομετρικής έρευνας. Ζητήθηκε από τους εκπαιδευτικούς να σχηματίσουν μια ομάδα εργασίας για την επίλυση πολύπλοκων υπεύθυνων εργασιών. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, προέκυψε ότι δεν υπάρχουν ηγέτες στην ομάδα των δασκάλων, το 67% των δασκάλων γίνονται δεκτοί, το 30% προτιμάται, το 3% είναι απομονωμένος (1 άτομο).

Επιπλέον, μεταξύ των προτιμώμενων ήταν οι ανώτεροι εκπαιδευτικοί των ομάδων, γεγονός που επιβεβαιώνει την κατανομή του φόρτου εργασίας.

Σε μια «κανονική», «υγιή» ομάδα, δεν πρέπει να υπάρχουν ούτε προφανείς «ηγέτες» ούτε προφανείς «αουτσάιντερ», οι προτιμήσεις και οι υπό όρους απορρίψεις κατανέμονται ομοιόμορφα στην ομάδα. Σε διαφορετικές περιόδους, κάθε μέλος της ομάδας πρέπει να είναι και «ηγέτης» και «αουτσάιντερ», γιατί αυτό είναι σημαντικό για την προσωπική του ανάπτυξη και την ανάπτυξη της ομάδας.

Β' στάδιο 2005-2006 ακαδημαϊκό έτος

Σκοπός του σταδίου: εκμάθηση των τεχνολογιών εργασίας σε ομάδα.

• Εκπαίδευση εταιρικής οικοδόμησης ομάδας - εκπαίδευση εκπαιδευτικών σε τεχνολογίες ομαδικής εργασίας.
• Εκπαίδευση εταιρικής δημιουργίας ομάδας – εκπαίδευση διοίκησης σε τεχνολογίες ομαδικής εργασίας.
• Παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας της δημιουργίας ομάδας.

Όσον αφορά την αρχή του τροχού, το στάδιο II είναι μια λογική συνέχεια της ενίσχυσης των «ακτίνων» της αλληλεπίδρασης ή της βάσης του τροχού, συμβολίζοντας τη σχέση μεταξύ όλων των μελών του διδακτικού προσωπικού, καθώς και τη διαμόρφωση ομαδικού πνεύματος. Για την επίτευξη του στόχου, διεξήχθη μια προσαρμοσμένη έκδοση της εκπαίδευσης εταιρικής δημιουργίας ομάδας με δασκάλους, που προτάθηκε από τον Τ.Δ. Zinkevich - Evstigneeva. (Παράρτημα 1)

Κατά τη διάρκεια της ακαδημαϊκής χρονιάς, οι δάσκαλοι παρακολούθησαν 7 εκπαιδευτικές συνεδρίες, όπου είχαν την ευκαιρία να «παίξουν» διάφορες καταστάσεις ενδοομαδικής αλληλεπίδρασης, έμαθαν τις τεχνολογίες της επιτυχημένης ομαδικής εργασίας και επίσης υπήρξε συνεχής δουλειά για τη συγκρότηση και την ενίσχυση της ομάδας. πνεύμα. (Εικόνα 1)

Το ακαδημαϊκό έτος 2005-2006 Το 2009, παράλληλα με τους δασκάλους, διεξήχθη και εκπαίδευση ομαδικής ανάπτυξης με τη διοίκηση (διευθυντής και 6 υποδιευθυντές), σκοπός της οποίας δεν ήταν μόνο η διδασκαλία τεχνολογιών ομαδικής εργασίας, αλλά πρώτα απ' όλα να περάσουν 10 βήματα συγκρότησης διοικητική ομάδα.

Στάδιο ΙΙΙ 2006/07-2007/08 ακαδημαϊκά έτη

Σκοπός αυτού του σταδίου είναι η υποστήριξη των δραστηριοτήτων της ομάδας.

Ακαδημαϊκό έτος 2006-2007

• Ανάπτυξη επιμέρους διαδρομών για την ανάπτυξη των εκπαιδευτικών (μαζί με τη μεθοδολογική υπηρεσία)
• Εκπαίδευση «Εποικοδομητική επίλυση συγκρούσεων»
• Η μελέτη ατομικών - προσωπικών χαρακτηριστικών νεοφερμένων εκπαιδευτικών.
• Ατομική συνοδεία νεοαφιχθέντων δασκάλων.
• Άτυπες εταιρικές εκδηλώσεις - ενίσχυση της ενέργειας της ενότητας.
• Επιμόρφωση «Πρόληψη επαγγελματικής εξουθένωσης εκπαιδευτικών»

2007-2008 ακαδημαϊκό έτος

• Εκπαίδευση δημιουργικότητας
• Εκπαίδευση ανοχής
• Συνοδεύοντας τις δραστηριότητες των εκπαιδευτικών του ΠΟΕ, στους τομείς του εκπαιδευτικού έργου.
• Δημιουργία και βελτίωση της εικόνας της ομάδας.

Παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας της συγκρότησης ομάδας στο στάδιο 1 (Παράρτημα 2)

• Η αποτελεσματικότητα των «μικρών» ομάδων
• εργασιακή ικανοποίηση
• Ψυχολογικό κλίμα

Παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας του σταδίου II δημιουργίας ομάδας (Παράρτημα 3)

• Αποτελεσματικότητα ομάδας
• Ψυχολογικό κλίμα
• Διαπροσωπικές σχέσεις

Με βάση τα αποτελέσματα της παρακολούθησης, βγήκε συμπέρασμα σχετικά με την επιτυχία της συγκρότησης ομάδας εκπαιδευτικών στο 1ο και 2ο στάδιο.

Η ομάδα έχει υψηλές δυνατότητες να επιτύχει αποτελέσματα και παραγωγικότητα.

Θα ήθελα να σημειώσω την αδυναμία επίτευξης τέτοιων αποτελεσμάτων χωρίς σύστημα εργασίας. Η συγκρότηση των λεγόμενων «μικρών» ομάδων, δηλαδή η βελτίωση της αλληλεπίδρασης των «μικρών» παιδαγωγικών ομάδων, έχει γίνει η βάση για τη συγκρότηση μιας ομάδας από ολόκληρο το διδακτικό προσωπικό.

Η ενίσχυση της οργανωτικής δομής της ομάδας, σύμφωνα με την αρχή του "τροχού" - αυτή είναι η ενίσχυση των ακτίνων αλληλεπίδρασης, συνέβαλε όχι μόνο στη βελτίωση του ψυχολογικού κλίματος, καθώς ο αριθμός των αγχωτικών καταστάσεων που σχετίζονται με διοικητικές εντολές, σχέσεις με τη διοίκηση, αλλά και η συνολική παραγωγικότητα της εργασίας μειώθηκε για τους εκπαιδευτικούς. Ήταν το συμφέρον της διοίκησης που κατέστησε δυνατή την αύξηση της αποτελεσματικότητας της αλληλεπίδρασης με τους εκπαιδευτικούς.

Έχοντας μάθει να αλληλεπιδρούν σε «μικρές» ομάδες, οι δάσκαλοι ολοκλήρωσαν με επιτυχία την εκπαίδευση σε μια εκπαίδευση εταιρικής δημιουργίας ομάδας.

Έχοντας περάσει το 1 - το στάδιο του σχηματισμού και το 2 - την επιτυχή λειτουργία και ανάπτυξη. Επιπλέον, 2 επιλογές είναι δυνατές: η κατάρρευση της ομάδας ή η ανάπτυξή της όταν η ομάδα αντιμετωπίζει με επιτυχία νέες εργασίες. Επομένως, αυτή τη στιγμή η ομάδα βρίσκεται στο 3ο στάδιο της ανάπτυξής της, δηλαδή στο στάδιο της υποστήριξης των δραστηριοτήτων της ομάδας, διατηρώντας το ομαδικό πνεύμα, όπου οι εκπαιδευτικοί θα κληθούν και πάλι να βιώσουν και να κατανοήσουν τις 5 αρχές της ομαδικής εργασίας:

• αίσθημα κοινότητας και εμπιστοσύνης·
• συνεργασία;
• Δουλέψτε για ένα κοινό αποτέλεσμα.
• δημιουργικότητα αντί για στερεότυπες ενέργειες.
• εποικοδομητική αυτοπραγμάτωση, με υποχρεωτική παρακολούθηση της απόδοσης της ομάδας.

Εν κατακλείδι, θα ήθελα να σημειώσω ότι η αρχή του «τροχού» υποστηρίζει όχι μόνο την αποτελεσματικότητα της αλληλεπίδρασης μεταξύ των εκπαιδευτικών, αλλά και τη δημιουργία μιας ομάδας διοίκησης.

Η επιτυχία της δημιουργίας μιας ομάδας ομοϊδεατών εξαρτάται από την υποστήριξη από τη διοίκηση του ιδρύματος.

Βιβλιογραφία

1. Ivanova N.V., Golubeva E.V. Η ψυχοθεραπεία της προσωπικής ευεξίας ως μία από τις κατευθύνσεις ψυχολογικής υποστήριξης για τις δραστηριότητες ενός δασκάλου προσχολικής ηλικίας.
2. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Θεωρία και πράξη της συγκρότησης ομάδας.
3. Zinkevich-Evstigneeva T.D. «Ομάδα στην αγορά: στρατηγική και μέθοδοι» (οδηγός για αποτελεσματικές ομάδες).
4. Narushak V.B., L.A. Stepanov "Ψυχολογία της ενδοσχολικής διαχείρισης".
5. Meskon M. M. Albert, F. Khodouri “Fundamentals of Management”.
6. Ψυχολογικές ομάδες. Κλάους Φονέλ.
7. Ψυχολογική συμβουλευτική. R.S. Nemov.
8. Ψυχολογία διαχείρισης. Τ.Π. Αβντούλοφ.
9. Η ψυχολογία στην εκπαίδευση / Εκδ. N.Yu. Τραγανός.
10. Semenov A.K. Η Ε.Λ. Μάσλοβα. Ψυχολογία και Ηθική Διοίκησης και Επιχειρήσεων»: Διδακτικό βιβλίο – 2η έκδοση.
11. Εκπαίδευση δεξιοτήτων ζωής / Εκδ. Ο Α.Φ. Shadura.
12. Fonel A. Δημιουργία ομάδων.
13. Άνθρωπος και προσωπικό στη διοίκηση. V.N. Chernyshev, A.P. Ντβίνιν.

Μη κρατικό εκπαιδευτικό ίδρυμα

ανώτερη επαγγελματική εκπαίδευση

Διεθνές Ανεξάρτητο Περιβαλλοντικό και Πολιτικό Πανεπιστήμιο

ΔΙΕΘΝΕΣ ΑΝΕΞΑΡΤΗΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΙΚΩΝ & ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Θέμα "Ομαδική οικοδόμηση και τα οφέλη της ομαδικής εργασίας"

Φοιτητής 3ου έτους, ομάδα 6

Podovinnikova E.A.

Υπεύθυνος εργασίας

Trofimova L.V.

Μόσχα 2009

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1. ΘΕΩΡΙΑ ΟΜΑΔΙΚΗΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ

1.1 Η εξέλιξη των ομάδων στον πνευματικό τομέα

1.2 Βασικές αρχές της συγκρότησης ομάδας

1.3 Αρχές δημιουργίας ομάδας σε διάφορους τομείς δραστηριότητας

1.4 Μορφές διακυβέρνησης

1.5 Κατανομή ρόλων στην ομάδα

1.6 Διαγνωστικά βιωσιμότητας ομάδας. Οργάνωση «αμμοθεραπείας»

1.7 Οργάνωση της εργασίας σε ομάδα. Σχεδίαση

1.9 Ανάλυση καταστάσεων

2. ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΕΣΩΤΕΡΙΚΟΥ ΚΑΙ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΣΤΟΝ ΤΟΜΕΑ ΤΗΣ ΟΜΑΔΙΚΗΣ

2.1 Ξένη εμπειρία στην ανάπτυξη ομάδων

3. Εφαρμογή του εντύπου εντολής οργάνωσης εργασίας στο παράδειγμα της εταιρείας KinoMetr LLC

3.1 Σύντομη περιγραφή της εταιρείας

3.3 Ανάλυση απόδοσης ομάδας

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

Αρχές ομάδας.

Οι αρχές αποτελούν τη βάση της συγκρότησης ομάδας, θέτουν ορισμένους «κανόνες του παιχνιδιού» στην οργάνωση των ομάδων.

Τραπέζι 1

Πώς λειτουργεί η ομάδα	Περιεχόμενο
Εθελοντική ένταξη στην ομάδα	Η βασική αρχή της συγκρότησης ομάδας. Μόνο ο υποψήφιος που οικειοθελώς εξέφρασε την ετοιμότητά του να ενταχθεί στην ομάδα με βάση την επίγνωση και την κατανόηση όλων των συνθηκών της δραστηριότητάς της μπορεί να συμπεριληφθεί στην ομάδα
Συλλογική εκτέλεση εργασιών	Κάθε μέλος της ομάδας εκτελεί εκείνο το μέρος του συνολικού καθήκοντος που του ανέθεσε η ομάδα και όχι αυτό που συνήθως εκτελούσε σύμφωνα με τις οδηγίες των διοικητικών αρχών (το τελευταίο δεν αποκλείεται από την ομάδα)
Συλλογική ευθύνη	Όλη η ομάδα χάνει σε εμπιστοσύνη, τόνωση, δημόσια αναγνώριση, εάν η εργασία δεν ολοκληρωθεί λόγω υπαιτιότητας κάποιου από τα μέλη της ομάδας
Προσανατολισμός της αμοιβής στο τελικό αποτέλεσμα της ομαδικής εργασίας	Όλα τα μέλη της ομάδας, ανεξάρτητα από τις θέσεις τους, «κερδίζουν» αν η ομάδα ως σύνολο δούλευε αποτελεσματικά και «χάνουν» αν η ομάδα δεν πέτυχε αποτελέσματα.
Άξια σημασίας η τόνωση της ομάδας στο τελικό αποτέλεσμα	Η διοίκηση θα πρέπει να γνωρίζει τα κίνητρα που είναι σημαντικά για τα υποψήφια μέλη της ομάδας. Με βάση αυτά τα στοιχεία καταρτίζεται «ταμείο κινήτρων». Όχι μόνο τα χρήματα, αλλά και άλλα κίνητρα που βασίζονται σε χόμπι, φιλοδοξίες και προτιμήσεις των υποψηφίων μπορούν να λειτουργήσουν ως άξια κίνητρα. Συχνά, η δημόσια αναγνώριση είναι πιο πολύτιμο κίνητρο από την υλική πληρωμή.
Αυτόνομη ομάδα αυτοδιαχείρισης	Οι δραστηριότητες των μελών της ομάδας διαχειρίζονται από τον επικεφαλής της (αρχηγό) και όχι από τις διοικητικές αρχές του οργανισμού
Αυξημένη πειθαρχία απόδοσης	Κάθε μέλος της ομάδας είναι υπεύθυνο για το τελικό αποτέλεσμα της ομάδας. Αυτή η αρχή γίνεται οικειοθελώς αποδεκτή από κάθε μέλος της ομάδας.

Μέγεθος ομάδας

Η ομάδα πρέπει να είναι μικρή. Σύμφωνα με τον Edward Lawler, ιδρυτικό διευθυντή του Κέντρου για τη Μελέτη της Οργανωσιακής Αποτελεσματικότητας στο Πανεπιστήμιο της Νότιας Καλιφόρνια, η ιδανική ομάδα θα πρέπει να είναι πέντε έως εννέα και ποτέ περισσότερα από 15 άτομα. Αν και ορισμένες εργασίες, για παράδειγμα στη βιομηχανική παραγωγή, μπορεί να απαιτούν τη δημιουργία ομάδων 25-30 ατόμων.

Ο Glenn Parker, συγγραφέας του Team Members and Teamwork: The New Strategic Benefits in Business, υποστηρίζει ότι η απόδοση, η υπευθυνότητα, η συμμετοχή και η εμπιστοσύνη μειώνονται καθώς αυξάνεται το μέγεθος της ομάδας. Ο G. Parker καταλήγει στο συμπέρασμα: το βέλτιστο μέγεθος ομάδας είναι από τέσσερα έως έξι άτομα και 10-12 μέλη είναι το όριο όταν η αποτελεσματικότητα εξακολουθεί να διατηρείται.

Οι Jan R. Katzenbach και Douglas K. Smith, συγγραφείς του The Wisdom of Teams, λένε ότι μια ομάδα πρέπει να έχει από δύο έως 25 άτομα «επειδή μεγάλες ομάδες ανθρώπων -απλά λόγω του μεγέθους τους- δυσκολεύονται να αλληλεπιδράσουν εποικοδομητικά μεταξύ τους». με έναν φίλο Συμφωνούν πολύ λιγότερο για τις λεπτομέρειες της εργασίας που εκτελείται Η πιθανότητα 10 άτομα να εργαστούν επιτυχώς σύμφωνα με ένα κοινό σχέδιο και να είναι από κοινού και εις ολόκληρον υπεύθυνοι για τα αποτελέσματα της εργασίας τους, παρά τις ατομικές, λειτουργικές και εργασιακές διαφορές τους, είναι πολύ μεγαλύτερη από την πιθανότητα εξίσου επιτυχημένης εργασίας 50 ατόμων».

Το μέγεθος της ομάδας εξαρτάται από τις ιδιαιτερότητες της εργασίας που εκτελεί, επομένως ο αριθμός των μελών καθορίζεται ξεχωριστά. Ο πιο ακριβής είναι ο «χρυσός κανόνας» του μεγέθους της ομάδας «επτά συν μείον δύο».

1.3 Αρχές δημιουργίας ομάδας σε διάφορους τομείς δραστηριότητας

Ως οργανωτική μορφή επαγγελματικής δραστηριότητας, ομάδες ειδικών χρησιμοποιούνται σε διάφορους τομείς των οικονομικών, βιομηχανικών, κοινωνικών, πνευματικών, πολιτιστικών και άλλων σφαιρών της κοινωνίας. Παντού έχει τις δικές του συγκεκριμένες προϋποθέσεις και απαιτήσεις για την οργάνωση των ομάδων.

Σε έναν αριθμό βιομηχανιών, η μορφή διοίκησης της οργάνωσης εργασίας είναι ο κύριος ή ο μοναδικός τύπος οργάνωσης της τεχνολογικής διαδικασίας και της απόδοσης της εργασίας και επομένως θεωρείται φυσικό φαινόμενο. Οι ομάδες που οργανώνονται με αυτόν τον τρόπο περιλαμβάνουν πληρώματα πλοίων Morflot, γεωλογικές αποστολές, ταξιαρχίες EMERCOM κ.λπ.

Υπάρχουν πολλές σφαίρες της δημόσιας ζωής όπου η εντολική μορφή οργάνωσης της εργασίας είναι τεχνολογικά η πιο ορθολογική ή και η μόνη δυνατή. Κατά κανόνα, πρόκειται για περιοχές όπου απαιτείται απομακρυσμένη ή τεχνολογικά κλειστή ή απειλητική για τη ζωή εργασία αυτόνομων ομάδων ειδικών. Σε αυτούς τους τομείς, η μορφή οργάνωσης διοίκησης είναι μια κοινή πρακτική για την οργάνωση της εργασίας. Επομένως, εάν όλα τα μέλη της ομάδας έχουν επαρκή κίνητρα για να παραμείνουν στις θέσεις τους και να μην πάνε σε άλλους τομείς δραστηριότητας, δεν απαιτούνται έκτακτα μέτρα για περαιτέρω αύξηση των κινήτρων εδώ.

Οι ομάδες αντιπροσωπεύουν μια ειδική μορφή οργάνωσης της εργασίας σε εκείνους τους τομείς όπου η συνήθης πρακτική είναι μια σταθερή πολυλειτουργική τεχνολογική διαδικασία που εξυπηρετείται από οργανισμούς, εργαζόμενους και ειδικούς που εμπλέκονται συνεχώς σε μια συγκεκριμένη τεχνολογική διαδικασία. Για παράδειγμα, οποιαδήποτε βιομηχανική παραγωγή, ερευνητικές δραστηριότητες, εμπόριο, υπηρεσίες, τράπεζες, εκπαιδευτικά ιδρύματα και κοινωνική προστασία κ.λπ.

Συνιστάται να ξεχωρίσετε τους δύο πιο γενικευμένους και μεγάλους τομείς δραστηριότητας, όπου οι συνθήκες και οι δραστηριότητες των ομάδων έχουν ορισμένες διαφορές:

ΑΛΛΑ. Χώρος παραγωγής.Το τελικό αποτέλεσμα είναι ένα τυπικό προϊόν (υπηρεσία). οι δαπάνες για την οργάνωση των ομάδων είναι πρόσφορες, κυρίως σε τεχνολογικά αυτόνομους χώρους ή σε περίπτωση μη τυπικών καταστάσεων. Ένα παράδειγμα μπορεί να είναι ομάδες έκτακτης ανάγκης για τη συντήρηση των επικοινωνιών θερμότητας, νερού και φυσικού αερίου, τοποθεσίες παραγωγής και ομάδες με μορφή αμοιβής με σύμβαση, τα έργα κατασκευαστών και προμηθευτών κ.λπ.

ΣΙ. Πνευματική σφαίρα.Το βασικό στοιχείο είναι η δημιουργική, δημιουργική δραστηριότητα που σχετίζεται με την έρευνα, το πείραμα, την ανάλυση και την αναζήτηση ορθολογικών λύσεων.

Η οργάνωση των παραγωγικών και πνευματικών ομάδων έχει τα δικά της χαρακτηριστικά όσον αφορά τους ακόλουθους δείκτες:

τον καθορισμό ενός στόχου?

· μορφές διέγερσης.

· Προσόντα

Το επίπεδο της δημιουργικότητας (δημιουργικότητα).

διάρκεια παραγωγικής λειτουργίας.

Ρύθμιση στόχου

Ο καθορισμός στόχου για τις ομάδες παραγωγής διακρίνεται πάντα από το υψηλό επίπεδο προδιαγραφών του τελικού αποτελέσματος, των συνθηκών και των όρων εργασίας, της φύσης της υποστήριξης και του τρόπου πληρωμής για το τελικό αποτέλεσμα. Για έναν εργαζόμενο, όλα πρέπει να είναι εξαιρετικά ξεκάθαρα, κατανοητά, απτά και πειστικά. Συνιστάται ο στόχος να διαμορφώνεται ειδικά και άκαμπτα. Αυτό αυξάνει την αποτελεσματικότητά του πειθαρχώντας τα μέλη της ομάδας.

Οι Jan R. Katzenbach και Douglas K. Smith σημειώνουν ότι το να έχεις ξεκάθαρες, ακόμη και σκληρές απαιτήσεις είναι «πολύ πιο σημαντικό για την επιτυχία μιας ομάδας από όλη την προσπάθεια για τη δημιουργία της, τα ειδικά κίνητρα ή την παρουσία ιδανικών ηγετών». Και περαιτέρω: "Συγκεκριμένοι, άκαμπτοι στόχοι ή στόχοι (για παράδειγμα, διάθεση ενός νέου προϊόντος στην αγορά στο μισό χρόνο από το συνηθισμένο ή αποστολή απαντήσεων σε όλους τους καταναλωτές εντός 24 ωρών ή επίτευξη μηδενικού ποσοστού ελαττωμάτων με ταυτόχρονη μείωση του κόστους κατά 40 %) δώστε σαφείς και απτές κατευθυντήριες γραμμές για τα μέλη της ομάδας. Οι σαφείς εργασίες ορίζουν το προϊόν ολόκληρης της ομάδας, το οποίο διαφέρει από την αποστολή που εκτελεί ο οργανισμός στο σύνολό του και από το άθροισμα των εργασιών παραγωγής μεμονωμένων εργαζομένων.

Ως στόχος, είναι χρήσιμο να διαμορφώνονται συγκεκριμένες και αυστηρές εργασίες για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της εργασίας. Αυτό, σύμφωνα με τα λόγια των Jan R. Katzenbach και Douglas C. Smith, «καθιστά την επικοινωνία ευκολότερη, πιο ξεκάθαρη και εποικοδομητική στις συγκρούσεις στην ομάδα· εάν τέτοια καθήκοντα είναι ξεκάθαρα, οι συζητήσεις στην ομάδα μπορούν να επικεντρωθούν σε τρόπους επίτευξης των στόχων. ή στο ερώτημα σχετικά με την αλλαγή τους, η δυνατότητα επίτευξης συγκεκριμένων στόχων παραγωγής βοηθά τις ομάδες να επικεντρωθούν στην επίτευξη αποτελεσμάτων. Οι συγκεκριμένοι στόχοι έχουν ισοπεδωτική επίδραση που ευνοεί τη συμπεριφορά της ομάδας Εάν μια μικρή ομάδα ανθρώπων αμφισβητήσει τον εαυτό της και προσπαθήσει να μειώσει τον χρόνο του κύκλου κατά 50%, τότε οι θέσεις, οι τίτλοι και άλλα διακριτικά τους χάνουν το νόημά τους. Αντίθετα, η ομάδα εκτιμά κάθε άτομο για το τι και πώς μπόρεσε να κάνει για τον κοινό σκοπό. Η ίδια η αξιολόγηση διατυπώνεται με όρους που σχετίζονται με την υλοποίηση της εργασίας και δεν λαμβάνοντας υπόψη την κατάσταση ή τις προσωπικές ιδιότητες αυτού του υπαλλήλου, συγκεκριμένοι στόχοι επιτρέπουν στην ομάδα να κερδίσει μικρές νίκες στη διαδικασία επίτευξης μεγάλων στόχων. οι νίκες είναι ανεκτίμητες για την ενίσχυση της δέσμευσης και της αφοσίωσης των μελών της ομάδας, για την υπέρβαση των εμποδίων που αναπόφευκτα προκύπτουν στον δρόμο για την επίτευξη οποιουδήποτε μακροπρόθεσμου στόχου. Και τέλος, ειδικοί στόχοι που στοχεύουν στη βελτίωση της απόδοσης έχουν ιδιαίτερη έλξη. Προκαλούν όλα τα μέλη της ομάδας, απαιτούν κοινή προσπάθεια από αυτούς. Το δράμα της κατάστασης, ο επείγων χαρακτήρας της επίλυσης προβλημάτων και ο υγιής φόβος της αποτυχίας συνδυάζονται για να ωθήσουν την ομάδα στη δράση».

Για τις πνευματικές ομάδες, καθήκοντα όπως η ανάπτυξη στρατηγικής ανάπτυξης εταιρείας, η αναζήτηση ορθολογικών λύσεων σχεδιασμού, η ανάπτυξη αιτιολογήσεων για ένα νέο νομοσχέδιο κ.λπ., μερικές φορές μπορούν να περιγραφούν μόνο με γενικούς όρους, υποδεικνύοντας τις απαιτούμενες ιδιότητες και παραμέτρους. Οι όροι εκτέλεσης εκχωρούνται κατά προσέγγιση, με ενδιάμεσους ελέγχους ελέγχου.

Μορφές κινήτρων

Για ομάδες παραγωγήςη κύρια μορφή διέγερσης είναι κατά κανόνα μια υλικοοικονομική μορφή με στοιχεία κοινωνικής αναγνώρισης και ηθικής τόνωσης.

Για έξυπνες ομάδεςη υλική και νομισματική μορφή συχνά δεν είναι η κύρια. Τα κίνητρα κύρους-σταδιοδρομίας και παράγοντες ηθικής πιστοποίησης κοινωνικής αναγνώρισης μπορούν να έχουν μεγάλο κίνητρο.

Προσόν

Η γενική απαίτηση είναι ότι κάθε ομάδα πρέπει να είναι μια ομάδα επαγγελματιών.

Στις ομάδες παραγωγής, παρουσία κορυφαίων ειδικών, η βασική προϋπόθεση είναι η αυξημένη πειθαρχία απόδοσης.

Στις πνευματικές ομάδες, παρουσία αληθινών επαγγελματιών, η βασική προϋπόθεση είναι η ενότητα του προσανατολισμού της αξίας και η επιλογή ομοϊδεατών στη στρατηγική ανάπτυξης.

Το επίπεδο δημιουργικότητας και επικοινωνιακής κουλτούρας των μελών της ομάδας

Στις ομάδες παραγωγής, αυτή η απαίτηση μπορεί να μην είναι βασική απαίτηση εάν το επίπεδο υλικού ενδιαφέροντος όλων των μελών της ομάδας είναι αρκετά υψηλό.

Στις πνευματικές ομάδες, αυτή η απαίτηση είναι βασική προϋπόθεση για την επιτυχή λειτουργία της ομάδας, αφού τα υλικά κίνητρα και οι συγκεκριμένες προθεσμίες μπορεί να είναι πολύ ασαφείς.

Διάρκεια παραγωγικής λειτουργίας

Η γενική κατάσταση είναι ότι όσο περισσότερο υπάρχει η ομάδα, όσο υψηλότερο είναι το επίπεδο αρμονίας και επαγγελματισμού της, τόσο πιο επιτυχημένη και αποτελεσματική είναι.

Ωστόσο στον μεταποιητικό τομέαένα υψηλό ποσοστό προσωρινών, ακόμη και εφάπαξ ομάδων, λόγω του τοπικού και βραχυπρόθεσμου χαρακτήρα των περισσότερων εργασιών παραγωγής. Έτσι, μετά την ολοκλήρωση ενός μεγάλου εργοταξίου, πολλά κατασκευαστικά συνεργεία παύουν να υπάρχουν. Τα εποχιακά τεχνάσματα των αγροτικών εργατών και των προμηθευτών συχνά αποσυντίθενται. Οι ομάδες έκτακτης ανάγκης συχνά σχηματίζονται τυχαία υπό την πίεση εξωτερικών συνθηκών.

Στον πνευματικό τομέατα καθήκοντα και τα προβλήματα, κατά κανόνα, είναι μακροπρόθεσμα και, κατά συνέπεια, απαιτούν το σχηματισμό ομάδων μακροπρόθεσμα.

Κατά συνέπεια, υπάρχει η απαίτηση για μια πιο εμπεριστατωμένη και ενδελεχή επιλογή των μελών της πνευματικής ομάδας. Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι σε αυτήν την περίπτωση, οι ομάδες σπάνια σχηματίζονται για μια συγκεκριμένη εργασία. Ταυτόχρονα, ο όρος «ομάδα» νοείται μάλλον ως ένα επικοινωνιακό πνεύμα, ένα «ομαδικό» στυλ αλληλεπίδρασης μεταξύ ομοϊδεατών εργαζομένων, παρά ως μια μορφή οργάνωσης της εργασίας. Η κατάσταση αυτή οφείλεται στη δυσκολία ποσοτικού προσδιορισμού του ακριβούς χρόνου επίλυσης οποιουδήποτε προβλήματος, της μορφής παρουσίασης του τελικού αποτελέσματος και του τρόπου πληρωμής. Επιπλέον, στον πνευματικό τομέα, σχηματίζονται ομάδες όχι τόσο για την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος, αλλά για μακροπρόθεσμη κοινή συνεργασία στην εργασία σε ένα μόνο πρόβλημα, για παράδειγμα: την ύπαρξη διαφόρων επιστημονικών σχολών. επιλογή από τον πρωθυπουργό μιας ομάδας ομοϊδεατών πολιτικών για το υπουργικό συμβούλιο· μια ομάδα ομοϊδεατών διευθυντών του εκτελεστικού διευθυντή της εταιρείας (τράπεζας).

1.4 Μορφές διακυβέρνησης

Η μορφή διοίκησης σε μια ομάδα είναι μια από τις πιο σημαντικές προϋποθέσεις για την αποτελεσματικότητα μιας ομάδας και γίνεται ειδική διαπραγμάτευση με κάθε μέλος της ομάδας πριν αρχίσει να λειτουργεί.

Η μορφή διαχείρισης που υιοθετείται από την ομάδα καθορίζει τη βάση για ένα υψηλό επίπεδο εκτελεστικής πειθαρχίας στο έργο της ομάδας.

Οι μορφές διοίκησης στην ομάδα είναι αρκετά διαφορετικές και συγκεκριμένες. Εξαρτώνται από το πόσο ισορροπημένοι είναι οι ακόλουθοι δείκτες:

τις ιδιαιτερότητες του τομέα δραστηριότητας της ομάδας ·

τις συνθήκες του έργου που έχει ανατεθεί στην ομάδα·

Το επίπεδο της ομαδικής εργασίας

Το επίπεδο ατομικού επαγγελματισμού των μελών της ομάδας.

Η παρουσία εποικοδομητικών ηγετικών ιδιοτήτων στον ηγέτη της ομάδας.

Η φύση των διαπροσωπικών σχέσεων στην ομάδα.

Ισοδυναμία κινήτρων όλων των μελών της ομάδας.

το μέγεθος της ομάδας?

· Προσανατολισμός του κύριου όγκου εργασίας σε μέλη της ομάδας με μια ορισμένη στενή εξειδίκευση.

Από την ποικιλία των επιλογών διαχείρισης, διακρίνονται τρεις κύριες μορφές, οι τροποποιήσεις των οποίων είναι ευρέως διαδεδομένες σε όλους τους τομείς της παραγωγής και των δημιουργικών δραστηριοτήτων των ομάδων.

«Θέατρο ενός ηθοποιού»

Χρησιμοποιείται σε ομάδες που έχουν έναν γενικά αναγνωρισμένο ταλαντούχο επαγγελματία ηγέτη.

Η ομάδα εμπιστεύεται πλήρως τον ηγέτη, πιστεύοντας ότι κανείς εκτός από αυτόν δεν θα προσφέρει πιο ορθολογικές και στοχαστικές λύσεις. Οι εντολές του δεν υπόκεινται σε αμφιβολίες και κριτική. Ο ηγέτης-αρχηγός ασκεί τον αποκλειστικό έλεγχο των δραστηριοτήτων της ομάδας, διαβουλεύεται περιοδικά με τα μέλη της ομάδας κατά την κρίση του. Μια τέτοια ομάδα είναι εξαιρετικά αποτελεσματική στις δραστηριότητές της εφόσον η εξουσία του ηγέτη-ηγέτη είναι αδιαμφισβήτητη και γίνεται αποδεκτή από όλα τα μέλη της ομάδας σχεδόν σε υποσυνείδητο επίπεδο.

Η μορφή διαχείρισης είναι ιδιαίτερα χαρακτηριστική για την πνευματική σφαίρα: επιστημονικές σχολές διαφόρων επιστημονικών αρχών, θέατρα-στούντιο ταλαντούχων σκηνοθετών κ.λπ.

"Ομάδα συναίνεσης"

Το πιο κατάλληλο για μικρές ομάδες πραγματικών επαγγελματιών.

Κάθε μέλος της ομάδας «κλείνει» έναν αυτόνομο χώρο εργασίας και η γνώμη του είναι εξαιρετικά σημαντική για την ομάδα συνολικά. Όλες οι υπεύθυνες αποφάσεις λαμβάνονται συλλογικά, εφαρμόζονται από τον αρχηγό της ομάδας ή έναν από τους βασικούς ειδικούς της ομάδας.

Αυτή η μορφή οργάνωσης προτιμάται για δημιουργικές ομάδες, ομάδες διαχείρισης, ομάδες ακροβατικών, άκρως εξειδικευμένες ομάδες παραγωγής, ομάδες έκτακτης ανάγκης, ιατρικές ομάδες, ομάδες δημοσιότητας και διευθυντές.

" Συμβουλή "

Καταλαμβάνει μια ενδιάμεση θέση. Στη σοβιετική εποχή, ο όρος "συμβούλιο της ταξιαρχίας" χρησιμοποιήθηκε ευρέως.

Αυτή η φόρμα είναι κατάλληλη για ομάδες μεγάλου αριθμού. ο πυρήνας είναι μια ομάδα από τους πιο καταρτισμένους, έμπειρους και έγκυρους ειδικούς, η γνώμη των οποίων είναι καθοριστική για τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας. Οι υπεύθυνες αποφάσεις λαμβάνονται μετά από συζήτηση με τους κορυφαίους ειδικούς της ομάδας στο συμβούλιο (σύσκεψη προγραμματισμού, επιχειρησιακή συνεδρίαση) της ομάδας.

Αυτή η μορφή διαχείρισης εντός της ομάδας είναι η πλέον κατάλληλη για μεγάλες ομάδες παραγωγής, ερευνητικές και διδακτικές ομάδες. Η συνάντηση όλων των μελών της ομάδας σε αυτές τις περιπτώσεις μοιάζει περισσότερο με ένα veche παρά με μια επιχειρησιακή λήψη αποφάσεων.

1.5 Κατανομή ρόλων στην ομάδα

Στη διαδικασία της κοινής εργασίας (και της άτυπης επικοινωνίας), μια επιτυχώς δημιουργημένη ή αυθόρμητα σχηματισμένη ομάδα εμπειρογνωμόνων που σέβονται ο ένας τον άλλον γρήγορα μετατρέπεται σε μια δεμένη βιώσιμη ομάδα με κοινό στόχο, ένα ενιαίο σύστημα προσανατολισμών αξιών και, ως κανόνα, με υψηλό επαγγελματικό επίπεδο. Στη δουλειά, στις διακοπές, σε κοινές άτυπες εκδηλώσεις, τα μέλη της ομάδας γνωρίζονται καλά, μαθαίνουν να σέβονται και να λαμβάνουν υπόψη τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του καθενός.

Είναι γνωστό ότι δύο άνθρωποι δεν είναι ακριβώς ίδιοι. Ο καθένας έχει τη δική του εσωτερική ενέργεια, δύναμη χαρακτήρα, ικανότητες και κλίσεις για διάφορες μη επαγγελματικές δραστηριότητες, για επικοινωνία, για τέχνη κ.λπ.

Διασκεδαστές, τεχνίτες, στοχαστές κ.λπ., που έχουν λάβει αναγνώριση από όλη την ομάδα, εμφανίζονται σταδιακά στην ομάδα. Οι προσωπικές ικανότητες των μελών της ομάδας γίνονται τελικά ένας άτυπος πόρος της ομάδας, ο οποίος μπορεί να χρησιμοποιηθεί σκόπιμα σε διάφορες καταστάσεις.

Έτσι, στην ομάδα υπάρχει μια άτυπη κατανομή μεταξύ των μελών της ομάδας διαφόρων λειτουργιών ρόλων για την επίλυση προβλημάτων προς μια κατεύθυνση ευνοϊκή για την ομάδα.

Η ομάδα αναπτύσσει στερεότυπα για την κατανομή των ρόλων σε τυπικές, συχνά επαναλαμβανόμενες καταστάσεις. Σε αυθόρμητες καταστάσεις, η ομάδα προσδιορίζει γρήγορα την καταλληλότερη κατανομή ρόλων με βάση την αρχή «θα το κάνεις καλύτερα».

Η κατανομή των ρόλων σε μια ομάδα είναι ένα αρκετά λεπτό ζήτημα. Από τη μία πλευρά, είναι εξαιρετικά σημαντικό κάθε μέλος της ομάδας να παίζει έναν ρόλο αντίστοιχο με τις ικανότητες και τις δυνατότητές του. Από την άλλη, είναι επίσης σημαντικό ο καθένας στη διαδικασία της ζωής της ομάδας να «δοκιμάζει τον εαυτό του» όσο το δυνατόν περισσότερους ρόλους, γιατί, όπως γνωρίζετε, «ο στενός ειδικός είναι σαν μια ροή». Αυτό είναι απαραίτητο για τη δημιουργία συνθηκών αμοιβαίας ασφάλισης και εναλλαξιμότητας των μελών της ομάδας του άλλου σε έκτακτες και ακραίες καταστάσεις.

Ωστόσο, αρκετά συχνά οι ομάδες αποτελούνται από άτομα που κατέχουν μια συγκεκριμένη θέση, η οποία, στην πραγματικότητα, τους θέτει τα «όρια» του ρόλου. Σε αυτή την περίπτωση, η κατανομή των ρόλων στην ομάδα θα πρέπει να πραγματοποιείται κατά τη διάρκεια του «καταιγισμού ιδεών» και όχι να επεκταθεί στις πραγματικές δραστηριότητες παραγωγής.

Τίθεται ένα φυσικό ερώτημα: γιατί χρειαζόμαστε καθόλου την κατανομή ρόλων, αν υπάρχουν επαγγελματικές λειτουργίες; Η ευέλικτη κατανομή ρόλων αυξάνει το επίπεδο κινητικότητας της ομάδας, καθώς και τον βαθμό προσαρμοστικότητάς της σε κακώς προβλέψιμες συνθήκες (κάτι που είναι ιδιαίτερα χαρακτηριστικό για μια οικονομία αγοράς στη χώρα μας).

Επαρκής και ευέλικτη κατανομή ρόλων- αυτή είναι μια αποτελεσματική μέθοδος για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας της ομάδας, την αντίστασή της στην αρνητική επίδραση διαφόρων εξωτερικών και εσωτερικών παραγόντων.

Μια άλλη, πιο λεπτή, πτυχή της ανάθεσης ρόλων είναι να κάνετε κάθε μέλος της ομάδας να αισθάνεται σημαντικό και να έχει την ευκαιρία να αναπτυχθεί. Αυτό είναι εξαιρετικά σημαντικό, αφού η ομάδα είναι μια κοινότητα «ίσων» Ωστόσο, μερικές φορές η ατομικότητα του καθενός μπορεί να χαθεί πίσω από την ισότητα. Είναι κάτι κοινό. Τι γίνεται με τις ατομικές συνεισφορές; Και εν προκειμένω, το συναίσθημα του ρόλου του καθενός, λες, «ασφαλίζει» την ατομική συνεισφορά κάθε μέλους της ομάδας στον κοινό σκοπό.

Κύριος πόρος της ομάδαςέγκειται στο γεγονός ότι τα μέλη της ομάδας μπορούν να «ασφαλίσουν» το ένα το άλλο σε μια δύσκολη κατάσταση. Η ικανότητα «δοκιμασίας» διάφορων ρόλων αποτελεί έναν πρόσθετο πόρο για τα μέλη της ομάδας για να εκτελέσουν την «ασφαλιστική» τους λειτουργία. Για να συνδυαστεί η «στιγμή του παιχνιδιού» με την αίσθηση της ατομικής συνεισφοράς σε έναν κοινό σκοπό, τα ονόματα των ρόλων πρέπει να προσεγγιστούν δημιουργικά, χωρίς να τσιγκουνεύουμε ζωντανές εικόνες και μεταφορές. Η ομάδα μπορεί να αφιερώσει ειδικό χρόνο στην κατανομή, την ονομασία και την κατανομή των ρόλων. Τέτοιες συζητήσεις είναι διασκεδαστικές και δημιουργούν πρόσθετους πόρους για τη διατήρηση του «ομαδικού πνεύματος».

Παράγοντες που καθορίζουν τους ρόλους σε μια ομάδα:

άμεση επαγγελματική δραστηριότητα, επαγγελματικές ευθύνες.

αλληλεπίδραση της ομάδας με εξωτερικούς συνεργάτες, πελάτες.

· «νοοτροπία» κάθε μέλους της ομάδας και συγκεκριμένες καταστάσεις.

Η διαδικασία ζωής της ομάδας και η δυναμική της επιτυχημένης ανάπτυξής της.

Πώς λειτουργούν οι ρόλοι σε μια ομάδα κατά την επίλυση προβλημάτων

Κάθε μέλος της ομάδας έχει ορισμένα πνευματικά χαρακτηριστικά. Ο ένας «αναβλύζει» με νέες ιδέες, ο άλλος προσανατολίζεται καλύτερα ανάμεσα σε έτοιμες οδηγίες, ο τρίτος έχει την τάση να τα βλέπει όλα «μαύρα», ο τέταρτος λατρεύει να φιλοσοφεί.

Συχνά, αυτά τα χαρακτηριστικά αρχίζουν να ενοχλούν τα μέλη της ομάδας. Ωστόσο, εάν χρησιμοποιηθούν με σύνεση στην επίλυση προβλημάτων, θα φέρει απτά οφέλη στην ομάδα. Είναι σημαντικό να κατανείμετε σωστά τους ρόλους.

Στην πιο γενική περίπτωση, κατά την επίλυση σύνθετων προβλημάτων, μπορούν να διακριθούν τέσσερις κύριοι ρόλοι:

Γεννήτρια ιδεών- μέλος της ομάδας με τον πιο απελευθερωμένο, ευφάνταστο τρόπο σκέψης, με υψηλό μορφωτικό υπόβαθρο και ευρεία προοπτική, με καλά ανεπτυγμένη δημιουργική σκέψη, φαντασία και φαντασία.

Αναλυτής- μέλος της ομάδας με κλίση και εμπειρία στην ανάλυση συστημάτων, ευρεία γενίκευση και προοπτική οπτική. ξέρει πώς να δώσει στην ιδέα μια ολοκληρωμένη εμφάνιση, να την κάνει ελκυστική και κατανοητή όχι μόνο για τον συγγραφέα και τους συνεργάτες του, αλλά και για τους απλούς ανθρώπους. Έχει επίσης την ικανότητα και τις δεξιότητες να εντοπίζει κριτήρια και να διεξάγει συγκριτικές αξιολογήσεις διαφόρων σεναρίων δράσης. Γνωρίζει πώς να συσχετίζει την ιδέα και τις ανάγκες της πρακτικής, σκέφτεται τον τεχνολογικό κύκλο για την υλοποίηση της ιδέας, αξιολογεί τους κινδύνους και τις συνέπειες, καταρτίζει ένα γενικό σχέδιο κοινών δράσεων.

Υλοποιός (Πραγματιστής)- ένα μέλος της ομάδας με ρεαλιστική και πρακτική νοοτροπία με δεξιότητες στον προγραμματισμό και την οργάνωση πρακτικών δραστηριοτήτων (πιθανώς αρχηγός ομάδας). ξέρει πώς να μεταφράζει πρακτικά την ιδέα, να οργανώνει όλες τις κοινές δράσεις, να κατανέμει σωστά τους ρόλους.

εποικοδομητικός κριτικός- αυτός είναι κάποιος που ξέρει πώς να ακούει προσεκτικά όλα τα επιχειρήματα και να μην φοβάται να εκφράσει τα μειονεκτήματα. Όταν η ομάδα αρχίζει να πείθει τον κριτικό, βρίσκει πρόσθετα επιχειρήματα για την υπεράσπιση της θέσης της και μπορεί επίσης να ανακαλύψει αδικαιολόγητους κινδύνους. Ο κριτικός είναι συχνά ερεθιστικός για την ομάδα. Ωστόσο, εάν όλη η ομάδα συμφωνούσε με τον ρόλο του Κριτή, τότε δεν θα έπρεπε να προκύψουν αρνητικά συναισθήματα. Ο ρόλος του κριτικού στην ομάδα είναι ο ρόλος ενός προβοκάτορα, που διεγείρει την εκδήλωση της εποικοδομητικής δραστηριότητας ολόκληρης της ομάδας, χάρη στην οποία κάθε ιδέα μπορεί να τελειοποιηθεί.

Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι μια τέτοια κατανομή ρόλων είναι βασική για μια ομάδα, ενώ άλλες επιλογές είναι οι τροποποιήσεις της σύμφωνα με τους εφαρμοσμένους τομείς δραστηριότητας.

1.6 Διαγνωστικά βιωσιμότητας ομάδας. Οργάνωση «αμμοθεραπείας»

Έτσι, στην εταιρεία, βάσει συνέντευξης και τεστ, προτάθηκαν υποψήφιοι για μέλη της νέας ομάδας. Όλοι τους πληρούν τις απαιτήσεις - έχουν υψηλό επίπεδο νοημοσύνης, έχουν επαρκείς ηγετικές και επικοινωνιακές δεξιότητες.

Πόσο συμβατοί όμως είναι οι υποψήφιοι μεταξύ τους; Θα μπορέσουν να δουλέψουν αποτελεσματικά σε αυτή τη σύνθεση; Πώς επηρεάζει ο ένας τον άλλον; Πόσο ασυνείδητα μπορούν να ανατεθούν ρόλοι μεταξύ τους; Αυτά τα ερωτήματα μπορεί να απαντηθούν μόνο από ψυχολόγο μετά από μια σειρά παρατηρήσεων υποψηφίων ομάδων στο πλαίσιο μη δομημένης δημιουργικής συνεργατικής δραστηριότητας.

Μία από τις αποτελεσματικές επιστημονικές μεθόδους για τον προσδιορισμό της συμβατότητας των μελών της ομάδας είναι μέθοδος θεραπείας με άμμο . Η επιστημονική προσέγγιση στο παιχνίδι με την άμμο καθιερώθηκε από τον Carl Gustav Jung και τους οπαδούς του. Σήμερα η αμμοθεραπεία γίνεται αρκετά διαδεδομένη στους πρακτικούς ψυχολόγους της χώρας μας.

Η παρατήρηση των υποψηφίων καθώς δημιουργούν συλλογικά έργα ζωγραφικής στην άμμο παρέχει πληθώρα διαγνωστικών πληροφοριών σχετικά με το στυλ αλληλεπίδρασης μεταξύ τους και επιτρέπει προβλέψεις σχετικά με τη βιωσιμότητα της ομάδας. Το συλλογικό σχέδιο είναι επίσης μια πληροφοριακή πηγή, αλλά είναι κατώτερη από την άποψη της ακρίβειας πρόβλεψης από τη μέθοδο θεραπείας με άμμο.

Η μέθοδος θεραπείας με άμμο χρησιμοποιείται ευρέως στην ψυχολογική συμβουλευτική παιδιών, εφήβων και ενηλίκων. Για την ανάλυση της συμβατότητας των υποψηφίων για μέλη της ομάδας και την πρόβλεψη της βιωσιμότητάς της, χρησιμοποιούνται μόνο το περιβάλλον και τα διαγνωστικά εργαλεία της μεθόδου θεραπείας με άμμο.

Παρακολούθηση co-op play

Παρακολουθώντας ένα κοινό παιχνίδι στο sandbox, ο ψυχολόγος συλλέγει πληροφορίες για τρεις δείκτες:

Η φύση της αλληλεπίδρασης μεταξύ των συμμετεχόντων στο παιχνίδι.

κατανομή των ρόλων στην ομάδα·

Το στυλ συμπεριφοράς κάθε συμμετέχοντα στο παιχνίδι.

αξίες που ενώνουν τους συμμετέχοντες στο παιχνίδι.

Αυτοί οι δείκτες περιλαμβάνονται στο «στυλ επικοινωνίας καταστάσεων» (SCK).Το στυλ της περιστασιακής επικοινωνίας αντανακλά την ποικιλία των αλληλεπιδράσεων μεταξύ των υποψηφίων για μέλη της ομάδας στη διαδικασία δημιουργίας μιας σύνθεσης άμμου ή άλλης κοινής δραστηριότητας, καθώς και στη συζήτηση αυτής.

Η φύση της αλληλεπίδρασης των συμμετεχόντων στο παιχνίδι μεταξύ τους

Οι συμμετέχοντες στο παιχνίδι μπορούν να συνεργαστούν μεταξύ τους. Μπορούν προκαταρκτικά να συμφωνήσουν για το ποιος καταλαμβάνει τι έδαφος, τι χτίζει. Έτσι, ο καθένας έχει τη δική του επικράτεια στο sandbox, αλλά η συνολική εικόνα δημιουργείται από τους συγγραφείς συλλογικά και χωρίς σύγκρουση. Αυτός ο τύπος αλληλεπίδρασης αναφέρεται ως συνεργασία. .

Τα μέλη της ομάδας μπορούν να δημιουργήσουν μια εικόνα ενωμένη με μια κοινή ιδέα. Οι περιοχές των μελών της ομάδας δεν επισημαίνονται, είναι θολές. όλα υποτάσσονται σε μια ενιαία ιδέα, βασιλεύει η πλήρης αμοιβαία κατανόηση. Σε αυτή την περίπτωση, μπορεί να παρατηρηθεί αφομοίωση.

Μερικές φορές πολλές αυτόνομες χώρες εμφανίζονται στο sandbox που δεν παρεμβαίνουν μεταξύ τους (όλοι ή ορισμένοι από τους συμμετέχοντες στο παιχνίδι δημιουργούνται χωριστά ο ένας από τον άλλο). Μερικές φορές υπάρχουν μέσα επικοινωνίας μεταξύ τους (δρόμοι, γέφυρες, περάσματα), αλλά συμβαίνει να απουσιάζουν εντελώς. Συμβαίνει δύο μέλη της ομάδας να βρίσκονται σε αντιπαράθεση μεταξύ τους και το άλλο (ή δύο άλλοι) να χτίζουν ήρεμα τους δικούς τους κόσμους. Μερικές φορές κάποιος δημιουργεί τη δική του «παράλληλη χώρα», ενώ άλλοι συμμετέχοντες στην κατασκευή δείχνουν συνεργασία. Σε αυτήν την περίπτωση, μπορείτε να διορθώσετε το "παράλληλο παιχνίδι" .

Αλλά συχνά η κρυφή σύγκρουση μετατρέπεται σε ρητή μορφή στο sandbox. Και τότε μπορούμε να μιλήσουμε για μια αντιπαράθεση μεταξύ των συμμετεχόντων στο παιχνίδι ή των μεμονωμένων μελών του. Εάν υπάρχουν δύο ή περισσότεροι ηγέτες στην ομάδα, μπορεί να υπάρξει ανοιχτή αντιπαράθεση και ακόμη και σύγκρουση. Σε αυτή την περίπτωση, η ομάδα μπορεί να χωριστεί αυθόρμητα σε υποομάδες. Σε αυτή την περίπτωση, αντιπαράθεση .

Ο «αγώνας για έδαφος» μπορεί να είναι τόσο δραματικός όσο και ειρηνικός. Για παράδειγμα, ένας συμμετέχων στο παιχνίδι τακτοποιεί τις φιγούρες του σε όλο το sandbox, λέγοντας ότι βελτιώνει αυτόν τον κόσμο. Αλλά κάνοντας αυτό, στην πραγματικότητα «ελέγχει την επικράτεια».

Αυθόρμητη κατανομή ρόλων

Παρακολουθώντας το παιχνίδι στο sandbox, μπορείτε να προσδιορίσετε την κατανομή των ρόλων στην ομάδα.

Συνήθως εμφανίζονται αμέσως ηγέτες που αρχίζουν να προσφέρουν, να υπαγορεύουν, να τυποποιούν κ.λπ. Έτσι, δεν ξεκαθαρίζεται μόνο ο ηγέτης, αλλά και ο προσανατολισμός του, δημιουργικός ή καταστροφικός, καθώς και το στυλ ηγεσίας: δημοκρατικό ή αυταρχικό.

Παρατηρώντας την αυθόρμητη κατανομή των ρόλων, ο ειδικός αποκαλύπτει επίσης τις συνδέσεις μεταξύ των μελών της ομάδας. Συλλογή υλικού για την κοινωνιομετρία.

Σε μια ομάδα, ένα άτομο μπορεί να δείξει τον εαυτό του με έναν απροσδόκητο τρόπο. Αυτός ο δείκτης θα είναι ενημερωτικός μόνο εάν ο ψυχολόγος έχει τη δυνατότητα ατομικής επικοινωνίας με τον υποψήφιο.

1.7 Οργάνωση της εργασίας σε ομάδα. Σχεδίαση

Για να είναι παραγωγικά, τα μέλη της ομάδας πρέπει να είναι σε θέση:

να οργανώνει και να συντονίζει όλη την ομαδική εργασία·

προγραμματίζουν τις δραστηριότητές τους και παρακολουθούν την εκτέλεση των καθηκόντων·

Εκτελέστε ανάλυση κατάστασης.

Οργάνωση και συντονισμός εργασιών

Πρώτη προϋπόθεση για την παραγωγική δραστηριότητα της ομάδας είναι η οργάνωση και ο συντονισμός της εργασίας.

Για να εφαρμόσετε αυτήν την προϋπόθεση, πρέπει:

Οργανώστε την εργασία της ομάδας για να ολοκληρώσετε την εργασία.

Συντονισμός της εργασίας των μελών της ομάδας.

· να παρέχει αλληλεπίδραση με άλλες ομάδες, υπηρεσίες ή εξωτερικούς συνεργάτες.

Η οργάνωση της ομαδικής εργασίας περιλαμβάνει:

· Κίνητρα δραστηριότητας όλων των μελών του.

Ορθολογική διευθέτηση και κατανομή της εργασίας μεταξύ των μελών της ομάδας.

· Παροχή των συνθηκών, μέσων, υλικών και πόρων που απαιτούνται για την τρέχουσα εργασία της ομάδας.

Σε αυτή την περίπτωση, οι δραστηριότητες του επικεφαλής (αρχηγού) της ομάδας έχουν ιδιαίτερη σημασία. Η κατανομή της εργασίας και η παροχή των απαραίτητων συνθηκών είναι υποχρεωτικές ενέργειες του διευθυντή, αλλά όχι οι βασικές.

Δημιουργία και διατήρηση μιας φιλικής και ήρεμης ατμόσφαιρας εργασίας στην ομάδα.

Λήψη επαρκών αποδεικτικών στοιχείων ότι τα μέλη της ομάδας κατανόησαν σωστά την εργασία και εμποτίστηκαν με την απαραίτητη ευθύνη για την έγκαιρη ολοκλήρωσή της υψηλής ποιότητας·

Διαμόρφωση της επιθυμίας για ανεξάρτητη εργασία σε ένα περιβάλλον φιλικής αλληλεπίδρασης με άλλους και χωρίς συνεχή επαφή με τον διευθυντή για θέματα που μπορούν να επιλυθούν ανεξάρτητα.

οργάνωση της επαγγελματικής ανάπτυξης των μελών της ομάδας·

Διαμόρφωση αυξημένης δραστηριότητας και ευθύνης σε περίπτωση απρόβλεπτων περιστάσεων που απειλούν να διαταράξουν την εργασία.

Καλός ηγέτης είναι αυτός στον οποίο η ομάδα εργάζεται υπό κανονικές συνθήκες ανεξάρτητα και υπεύθυνα. Το κύριο καθήκον του ηγέτη είναι η αναζήτηση, η οργάνωση και η παροχή ευκαιριών για την ομαλή λειτουργία και ανάπτυξη της ομάδας στο μέλλον.

Αποτελεσματική εργασία "εκ των προτέρων" και προληπτική εξουδετέρωση των αναδυόμενων παρεμβολών - αυτός είναι ο κύριος σκοπός και το κριτήριο της αξίας οποιουδήποτε ηγέτη. Διαφορετικά, γίνεται ένας συνηθισμένος διαχειριστής, κολλάει στο «ανακάτεμα» των καθημερινών ανησυχιών και καταδικάζει σε αποτυχία την προετοιμασία και υλοποίηση των στρατηγικών αναπτυξιακών στόχων της ομάδας και του οργανισμού συνολικά.

Οργάνωση αλληλεπίδρασης μεταξύ ομάδων ή εξωτερικών συνεργατών

Τα κύρια προβλήματα στην οργάνωση της αλληλεπίδρασης μεταξύ των ομάδων προκύπτουν σε καταστάσεις όπου βρίσκονται στο ίδιο επίπεδο διαχείρισης στην οργανωτική δομή και υπόκεινται σε διαφορετικούς διευθυντές ή απευθείας στον επικεφαλής ολόκληρου του οργανισμού.

Ελλείψει φιλικών σχέσεων μεταξύ των ηγετών διαφορετικών ομάδων, η αλληλεπίδραση μεταξύ τους μπορεί να γίνει συνεχής πηγή σύγκρουσης και να οδηγήσει σε διαταραχές στο έργο του οργανισμού στο σύνολό του. Μπορούν επίσης να προκύψουν καταστάσεις σύγκρουσης μεταξύ διευθυντών που είναι φιλικοί μεταξύ τους λόγω διαφορετικών απόψεων, διαφορετικών ερμηνειών της κοινής εργασίας, υπερβολικής τήρησης αρχών και αγχωτικών συνθηκών της τρέχουσας κατάστασης.

Η ισότητα των επίσημων διαχειριστικών δικαιωμάτων και εξουσιών των ηγετών ομάδων που αλληλεπιδρούν θα είναι πάντα «πονοκέφαλος» για τη διοίκηση του οργανισμού, ειδικά εάν οι ηγέτες που συγκρούονται είναι εξειδικευμένοι ειδικοί στον τομέα τους και είναι εξίσου απαραίτητοι και χρήσιμοι για τον οργανισμό στο σύνολό του. .

Ο πιο τετριμμένος τρόπος για να οργανώσετε την αλληλεπίδραση μεταξύ των ομάδων είναι να επιλύσετε αναδυόμενες αμφισβητούμενες καταστάσεις από έναν ανώτερο διευθυντή . Αυτό το μονοπάτι, που συναντάμε συχνά στην πράξη, θεωρείται αδιέξοδο για τους εξής λόγους:

Η διοίκηση χάνει πολύτιμο χρόνο για να επιλύσει μικρές και μεγάλες συγκρούσεις και να δημιουργήσει σχέσεις.

Ελλείψει διαχείρισης επί τόπου, όλες οι εργασίες σταματούν και κανείς δεν ευθύνεται γι' αυτό.

· Οι συνεχείς συγκρούσεις σχηματίζουν το πνεύμα της άμιλλας και των σταθερών αρνητικών σχέσεων μεταξύ των μελών των ομάδων που αλληλεπιδρούν.

· η κατάσταση της συνεχούς αντιπαράθεσης παραλύει ολόκληρη την ομάδα της οργάνωσης και η ομάδα των ομοϊδεατών χωρίζεται σε αντιμαχόμενα στρατόπεδα.

Με συστημικούς όρους, μια λογική διέξοδος από οποιεσδήποτε μη τυποποιημένες καταστάσεις είναι να θεσπιστούν ανοιχτά και ξεκάθαρα οι «κανόνες του παιχνιδιού» (μηχανισμοί επίλυσης καταστάσεων σύγκρουσης).

Ακόμα κι αν στην αρχή είναι ατελείς (αργότερα θα γυαλιστούν στην πράξη), θα παίξουν τον θετικό τους ρόλο: το διαχειριστικό «αδιέξοδο» θα εξαλειφθεί, η πίστη της ομάδας στην αποτελεσματική διαχείριση του οργανισμού στο σύνολό του. να ενισχυθεί.

Όσον αφορά την οργάνωση της αλληλεπίδρασης μεταξύ των ομάδων, λαμβάνεται ως βάση η αρχή της προτεραιότητας των συμφερόντων του οργανισμού στο σύνολό του:

1. Ο επικεφαλής οποιασδήποτε ομάδας είναι προσωπικά υπεύθυνος για τον έγκαιρο συντονισμό των προγραμματισμένων θέσεων με ομάδες και υπηρεσίες που αλληλεπιδρούν.

2. Με τη συμμετοχή πολλών ομάδων και υπηρεσιών στην υλοποίηση μιας προγραμματισμένης εργασίας (ή μη προγραμματισμένης εργασίας), η θέση της ομάδας ή της υπηρεσίας που είναι υπεύθυνη για το τελικό αποτέλεσμα είναι καθοριστική.

Κατά τη διαμόρφωση ημερολογιακών σχεδίων (μακροπρόθεσμα και λειτουργικά), κάθε ομάδα υποβάλλει για έγκριση στη διοίκηση ένα προσχέδιο του σχεδίου της, υπογεγραμμένο από τους ηγέτες των ομάδων που αλληλεπιδρούν ή εξωτερικούς συνεργάτες. Η απουσία τους συχνά υποδηλώνει την αδυναμία ενός συγκεκριμένου ηγέτη να δημιουργήσει κανονική επιχειρηματική συνεργασία με σχετικές ομάδες ή άλλους εξωτερικούς συνεργάτες.

Κατά συνέπεια, κατά τον καθορισμό στόχων για τον προγραμματισμό, η διοίκηση ενημερώνει όλους τους ηγέτες ομάδων και υπηρεσιών για τη δομή των συνολικών θέσεων προγραμματισμού του οργανισμού στο σύνολό του και για την ευθύνη όλων των διευθυντών για τον επαγγελματικό συντονισμό όλων των θέσεων. Στο μέλλον, η διοίκηση επιλύει από κοινού μόνο εκείνα τα ζητήματα οργάνωσης της αλληλεπίδρασης που, λόγω αντικειμενικών συνθηκών, οι ομάδες δεν μπορούν να λύσουν μόνες τους.

Ομαδικός προγραμματισμός

Η δεύτερη προϋπόθεση για την παραγωγική δραστηριότητα της ομάδας είναι ο προγραμματισμός.

Σχεδίαση- αυτή είναι η διαδικασία δημιουργίας ενός συνόλου συντονισμένων ενεργειών που επιτρέπουν στην ομάδα να υλοποιήσει τις εργασίες και να επιτύχει τους επιδιωκόμενους στόχους.

Ο προγραμματισμός δεν είναι αποκλειστικό προνόμιο του αρχηγού μιας ομάδας ή οργανισμού. Κάθε μέλος της ομάδας καταρτίζει ένα τρέχον πλάνο για την κατανομή του χρόνου εργασίας του για την υλοποίηση των θέσεων του γενικού σχεδίου που του έχουν ανατεθεί.

Ο προγραμματισμός περιλαμβάνει τις ακόλουθες διαδικασίες (που εκτελούνται ταυτόχρονα ή με την πάροδο του χρόνου):

1. Καθορισμός στρατηγικών και επιχειρησιακών στόχων ("Πού να κινηθείτε;");

2. Ορισμός στρατηγικής ανάπτυξης ("Πώς να κινηθείτε;");

3. Κατάρτιση μακροπρόθεσμου σχεδίου για την επίτευξη στρατηγικών στόχων ("Πώς να επιτύχετε αποτελέσματα;").

4. Λειτουργικός προγραμματισμός ("Ποιος συγκεκριμένος τρόπος επίλυσης προβλημάτων;");

5. Οργάνωση αναφοράς για καθιερωμένες προγραμματισμένες θέσεις («Πώς να ελέγχεις τον εαυτό σου για να μην παραστρατήσεις;»).

Η ανάγκη για προγραμματισμό ενθαρρύνει όλα τα μέλη της ομάδας να επεξεργαστούν λεπτομερώς μόνοι τους ολόκληρο το σχέδιο διαδοχικών ενεργειών για την υλοποίηση προγραμματισμένων θέσεων και σχετικών εγκαταστάσεων.

Ως ανταμοιβή, η ομάδα λαμβάνει τα ακόλουθα οφέλη:

μια σαφέστερη ιδέα του αποτελέσματος, μετά την οποία ο στόχος (σχέδιο) θεωρείται εκπληρωμένος.

· τη σύνθεση και τη φύση των αναμενόμενων «τρωτών σημείων», που ήταν προηγουμένως ασαφείς.

· μια σαφέστερη ιδέα του βαθμού σκοπιμότητας των μεμονωμένων προγραμματισμένων δραστηριοτήτων.

μια σαφή ιδέα της κατάστασης και της ποιότητας των διαθέσιμων πόρων (υλικών, οικονομικών, προσωπικού, οργανωτικών, κατασκευαστικών κ.λπ.)

μια λίστα προβλημάτων που δεν επιλύθηκαν στο στάδιο της διαμόρφωσης του σχεδίου λόγω έλλειψης πληροφοριών και αβεβαιότητας της κατάστασης.

επιλογή ενός ορθολογικού σχεδίου δράσης από πολλές πιθανές επιλογές με βάση την ανάλυση πιθανών απωλειών (αξιολόγηση κινδύνου) σε περίπτωση αποτυχίας του προγραμματισμένου σχεδίου·

εκτίμηση της φύσης ορισμένων αβεβαιοτήτων στο στάδιο της διαμόρφωσης του σχεδίου, που απαιτούν μεταγενέστερη λειτουργική προσαρμογή του σχεδίου· αξιολόγηση του διαθέσιμου αποθεματικού για τον αποκλεισμό απρόβλεπτων περιστάσεων.

Εάν ένα από τα μέλη της ομάδας αναφέρεται στην έλλειψη συνθηκών για προγραμματισμό, τότε συνήθως αυτό είναι μια προσπάθεια να δικαιολογήσει τη δική του αδυναμία προγραμματισμού.

Ένα από τα παράδοξα της οικονομίας της αγοράς είναι ότι σε περιόδους υψηλής κοινωνικής αστάθειας δίνεται μεγαλύτερη προσοχή στον προγραμματισμό: όσο περισσότερο εξωτερικό χάος, τόσο περισσότερη τάξη πρέπει να υπάρχει στην εσωτερική οργάνωση των ενεργειών της ομάδας (πρέπει να μάθετε για τη διαχείριση των περιστάσεων).

Με την κατάρτιση ενός ορθολογικού σχεδίου δράσης, η ομάδα δημιουργεί το δικό της εργαλείο για την παρακολούθηση και τη διαχείριση της προόδου προς τους επιδιωκόμενους στόχους. Ταυτόχρονα, το σχέδιο είναι μια αποτελεσματική εκπαίδευση για επαγγελματική αυτοδιδασκαλία, κατά την οποία αποκτάται γνώση, εμπειρία και επαγγελματισμός, που μπορούν να αποκτηθούν μόνο με τον αποτελεσματικό σχεδιασμό.

1.8 Στάδια προγραμματισμού δραστηριοτήτων

Στόχος- υπάρχει μια μορφή παρουσίασης του αποτελέσματος. Η δήλωση στόχου θα πρέπει να αποκαλύπτει αυτό το αναμενόμενο αποτέλεσμα. Όσο πιο συγκεκριμένος είναι ο στόχος, τόσο πιο πραγματικό είναι το αποτέλεσμα και η προοπτική επίτευξής του.

Για να διατυπωθεί ο στόχος, είναι απαραίτητο να γράψετε την πρώτη κατάλληλη δήλωση στόχου και να αξιολογήσετε ποια φαινόμενα (δείκτες, παράμετροι, αποτελέσματα) θα ήταν απόδειξη ότι ο στόχος έχει επιτευχθεί. Αυτό θα είναι το αναμενόμενο αποτέλεσμα. Έχοντας βρει το πιο βολικό (πειστικό) φαινόμενο που επιβεβαιώνει την επίτευξη του στόχου, είναι απαραίτητο να διορθωθεί η διατύπωσή του.

Διατύπωση του στόχου-αποτελέσματος- αυτό είναι το πιο σημαντικό στάδιο του σχεδιασμού, καθώς κατά τη διαδικασία διαμόρφωσης ενός στόχου-αποτελέσματος, τα μέλη της ομάδας επεξεργάζονται ένα σχέδιο για την επίτευξή του, δηλαδή το περιεχόμενο του ίδιου του σχεδίου.

Το κυριότερο είναι να μην θέτετε πολύ αφηρημένους ή μακρινούς στόχους. Όσο πιο μακριά είναι χρονικά ο στόχος, τόσο λιγότερο ακριβείς πληροφορίες σχετικά με τις δυνατότητες επίτευξής του αυτή τη στιγμή. . Επιπλέον, δεν πρέπει να ξεχνάμε την πιθανολογική φύση των συνοδευτικών συνθηκών και περιστάσεων.

Καθορισμός κατευθύνσεων για την επίτευξη του επιδιωκόμενου στόχου (ανάπτυξη στρατηγικής και τακτικής)

Ανάλογα με τα αποτελέσματα που πρέπει να επιτευχθούν, ο τελικός στόχος μπορεί να χωριστεί σε διάφορες εργασίες. Ο σκοπός αυτής της διαδικασίας σχεδιασμού είναι να συγκεντρώσει ένα σύνολο διαφορετικών επιλογών για την εκτέλεση των εργασιών. Για να συντάξετε ένα σύνολο επιλογών, είναι απαραίτητο να αναλύσετε:

1. Πραγματικοί και αναμενόμενοι πόροι της ομάδας.

2. Πραγματικές κοινωνικές και οικονομικές συνθήκες και συγκυρία.

3. Συμπεριφορά εξωτερικών εταίρων και διοικητικών οργάνων.

4. Το επίπεδο εκπαίδευσης των μελών της ομάδας.

Στη συνέχεια, από όλες τις υπάρχουσες επιλογές, επιλέγονται μία ή δύο ορθολογικές επιλογές που πληρούν τις ακόλουθες απαιτήσεις:

1. Επαρκείς πόροι της ομάδας.

2. Επαρκής πραγματικότητα υλοποίησης εντός του προγραμματισμένου χρονικού πλαισίου (στο επίπεδο της προβλεπόμενης εξέλιξης της εξωτερικής και εσωτερικής κατάστασης).

3. Επιτρεπόμενο επίπεδο απωλειών κατά την εκτέλεση της επιλεγμένης επιλογής ενέργειας (αξιολόγηση κινδύνου).

Οι επιλεγμένες επιλογές για δράση θα αποτελέσουν τη βάση της στρατηγικής για την επίτευξη του στόχου. Η επιλογή της κύριας κατεύθυνσης δράσης γίνεται με βάση την αξιολόγηση της αναλογίας «σημασία (επείγουσα) επίλυσης προβλημάτων - αποδεκτό επίπεδο κόστους και κινδύνων».

Κατάρτιση μακροπρόθεσμου σχεδίου

Το στρατηγικό σχέδιο καταρτίζεται για ένα προβλέψιμο χρονικό διάστημα, από τρία έως πέντε χρόνια.

Στις σύγχρονες συνθήκες, είναι σκόπιμο να βασιστείτε σε τριετή σχέδια και σε ένα σύνολο ζωτικών στρατηγικών στόχων για την πενταετία. Η κατάρτιση 5ετών αναπτυξιακών σχεδίων ενδείκνυται σε καθιερωμένες συνθήκες αγοράς αφού η οικονομία της χώρας έχει φτάσει σε σταθερό επίπεδο ανάπτυξης.

Το στρατηγικό σχέδιο πρέπει να περιέχει τις ακόλουθες πληροφορίες:

1. Ένα σύνολο στρατηγικών ζωτικών στόχων για διάφορους τομείς των δραστηριοτήτων της ομάδας, που υποδεικνύει τα αναμενόμενα αποτελέσματα.

2. Οι κύριοι τρόποι επίτευξης στρατηγικών στόχων, υποδεικνύοντας τα κύρια στάδια των ενδιάμεσων ετήσιων αποτελεσμάτων.

3. Κατάλογος των μελών της ομάδας που είναι υπεύθυνα για διάφορα στάδια προετοιμασίας και υλοποίησης του μακροπρόθεσμου σχεδίου.

4. Κοινωνικές προοπτικές για την εφαρμογή του στρατηγικού σχεδίου για όλα τα μέλη της ομάδας ως βάση για την υλοποίησή του.

5. Πόροι και αποτελέσματα στα οποία βασίζεται η ανάπτυξη του στρατηγικού σχεδίου.

6. Επιλογές για αλλαγή του στρατηγικού σχεδίου σε περίπτωση προβλέψιμων αρνητικών συνθηκών.

Κατά κανόνα, απαιτείται περιοδική προσαρμογή του στρατηγικού σχεδίου.

· Το σχέδιο δεν μπορεί να είναι εξαντλητικό και αρχικά εγκεκριμένο για ολόκληρη την περίοδο προγραμματισμού, καθώς η ανάπτυξή του πραγματοποιείται πάντα υπό συνθήκες μερικής αβεβαιότητας.

· Είναι απαραίτητο να συγκριθούν διάφορες παραλλαγές της στρατηγικής. Ταυτόχρονα, το πιο ορθολογικό σχέδιο δεν είναι απαραίτητα το πιο οικονομικό από άποψη κόστους.

· Είναι απαραίτητο να παραμεριστούν ορισμένα αποθέματα (χρόνος, χρήμα κ.λπ.) για την επίλυση απρόβλεπτων προβλημάτων. Τα αποθεματικά σημαίνουν επίσης τη δυνατότητα σύνδεσης νέων μελών της ομάδας, νέας συνεργασίας, συνεργασιών και άλλων άτυπων δραστηριοτήτων που προετοιμάζονται και έχουν προβλεφθεί εκ των προτέρων. Διαφορετικά, το σχέδιο που καταρτίστηκε θα καταρρεύσει με την πρώτη σύγκρουση με την πραγματικότητα.

Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ότι οργανωτικά λάθη των μελών της ομάδας, καθυστερήσεις και καθυστερήσεις στην εργασία διαφόρων δομών (που οδηγεί σε αλλαγή της αρχικής κατάστασης), εξωτερικές και εσωτερικές παρεμβάσεις είναι αναπόφευκτες σε οποιαδήποτε εργασία.

Και, φυσικά, πρέπει να θυμόμαστε ότι η υλοποίηση οποιουδήποτε σχεδίου, ειδικά ενός στρατηγικού, βασίζεται στην προσωπική ευθύνη όλων των μελών της ομάδας.

Λειτουργικός προγραμματισμός

Για τον επιχειρησιακό προγραμματισμό ημερολογίου, καθοριστικό είναι το ετήσιο πρόγραμμα εργασίας της ομάδας, που διαμορφώνεται με βάση ένα στρατηγικό σχέδιο ανάπτυξης που είχε εκπονηθεί προηγουμένως.

Ο λειτουργικός προγραμματισμός περιλαμβάνει τριμηνιαίο και μηνιαίο προγραμματισμό.

Τα εβδομαδιαία ωράρια εργασίας, κατά κανόνα, καταρτίζονται σε περιόδους έντονης συνεχούς εργασίας, όταν, λόγω διαφόρων συνθηκών, ορίζονται εξαιρετικά σύντομες προθεσμίες.

Καθημερινά, εβδομαδιαία προγράμματα εργασίας της ομάδας συντάσσονται όταν είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν πριν από τις προγραμματισμένες προθεσμίες για να σχηματιστούν αποθέματα (χρόνος, υλικά κ.λπ.) απαραίτητα για την εξουδετέρωση των αναμενόμενων παρεμβολών.

Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι σε οποιοδήποτε επίπεδο προγραμματισμού, συμπεριλαμβανομένων των εβδομαδιαίων προγραμμάτων, η μορφή παρουσίασης του αποτελέσματος και η ημερομηνία ολοκλήρωσης ορισμένων εργασιών θα πρέπει να καταγράφονται με σαφήνεια. Διαφορετικά, το σχέδιο μετατρέπεται από εργαλείο επιχειρησιακής ρύθμισης σε γραφειοκρατικό ρεπορτάζ, κάτι που είναι απαράδεκτο στη δουλειά μιας ομάδας.

Κατά τον προγραμματισμό της εργασίας τους, τα μέλη της ομάδας πρέπει να έχουν υπόψη τους τα εξής:

· η κύρια δουλειά γίνεται πάντα στην ώρα της, καταστρέφεται από «μικροπράγματα» στο σχεδιασμό και την έγκαιρη παρουσίαση του αποτελέσματος.

· Σε μια οικονομία της αγοράς, το αποτέλεσμα είναι σημαντικό και όχι οι αναφορές σε απρόβλεπτες αντικειμενικές συνθήκες.

· το επίκεντρο είναι οι υπεργολάβοι, αυτοί που δεν αποτελούν μέρος της ομάδας, αλλά εμπλέκονται στη δουλειά.

Τα έντυπα αναφοράς καταρτίζονται με κοινή συμφωνία και θα πρέπει να απλοποιηθούν όσο το δυνατόν περισσότερο. Οι αναφορές των μελών της ομάδας θα πρέπει να περιέχουν περιγραφή των ημιτελών θέσεων, σημαντικό αποτέλεσμα για τις οποίες θα πρέπει να λαμβάνεται σε επόμενες ημερολογιακές περιόδους.

Έλεγχος προόδου εργασίας

Σε μια εύρυθμη μικρή ομάδα, ο καθένας ελέγχει τον εαυτό του στον τομέα εργασίας του. Η λειτουργία του ελέγχου της εκτέλεσης ολόκληρου του πεδίου εργασίας ανατίθεται στον διευθυντή.

Σε ορισμένους οργανισμούς και ιδρύματα, η διευθυντική λειτουργία του ελέγχου απόδοσης συχνά γίνεται αντιληπτή ως η λειτουργία ενός διαχειριστή-επόπτη. Συχνά, οι εργαζόμενοι αντιδρούν οδυνηρά στο ενδιαφέρον του προϊσταμένου για το έργο που εκτελούν, θεωρώντας το ως δυσπιστία στα προσόντα και τις ευθύνες τους.

Η ομάδα είναι ομάδα γιατί μια τέτοια κατάσταση σε αυτήν είναι απαράδεκτη.

Η ουσία της παρακολούθησης της εκτέλεσης της εργασίας σε μια ομάδα είναι ότι το σχέδιο είναι στατικό, αλλά η ζωή δεν μένει ακίνητη. Σταδιακά, καθώς προχωρά η εργασία, ξεκαθαρίζονται εκείνες οι δυσκολίες και τα «συμφόρηση» που παρουσιάστηκαν διαφορετικά κατά τη διαμόρφωση του γενικού σχεδίου. τα μέλη της ομάδας συσσωρεύουν ιδέες για την εργασία που γίνεται. αλλαγή των εσωτερικών και εξωτερικών συνθηκών.

Επομένως, ο έλεγχος της εκτέλεσης της εργασίας σε μια ομάδα παρέχει:

προσωπική παρουσίαση από τον επικεφαλής της ομάδας της τρέχουσας κατάστασης με την υλοποίηση των προγραμματισμένων στόχων (και όχι μόνο των προγραμματισμένων).

Προσδιορισμός «σημείων συμφόρησης» και ευκαιριών για την αντιμετώπισή τους.

αναγνώριση αναμενόμενων παρεμβολών·

αξιολόγηση της φύσης της αλληλεπίδρασης με άλλες ομάδες εντός του οργανισμού και εξωτερικούς συνεργάτες·

λήψη σχολίων από τα μέλη της ομάδας·

αξιολόγηση της διάθεσης των μελών της ομάδας στη διαδικασία υποστήριξης ή παρακίνησης εργασίας·

Οι ακόλουθες μορφές ελέγχου της εκτέλεσης της εργασίας είναι δυνατές στην ομάδα:

· Καθημερινές (εβδομαδιαίες) συναντήσεις με αναφορά όλων των μελών της ομάδας για την κατάσταση της εργασίας.

· Περιοδικές (ανάλογα με την κατάσταση) συναντήσεις των υπεύθυνων μελών της ομάδας που σχετίζονται με «συμφόρηση» στις δραστηριότητες της ομάδας.

· Καθημερινή (επιλεκτική) εργασία του διευθυντή με ένα από τα μέλη της ομάδας προκειμένου να "συνέχεια"

· χρήση της "λειτουργίας απάντησης" για την καταγραφή όλων των μηνυμάτων ανατροφοδότησης και των συναγερμών σχετικά με την εμφάνιση παρεμβολών.

· Υψηλής ποιότητας και έγκαιρη ανάλυση των παρουσιαζόμενων αποτελεσμάτων σύμφωνα με τους εκπληρωμένους στόχους του σχεδίου.

τελική αξιολόγηση των δραστηριοτήτων της ομάδας για την ημερολογιακή περίοδο αναφοράς·

Αναφορές μεμονωμένων μελών της ομάδας για θεματικές εργασίες.

Με βάση τις πληροφορίες που συλλέγονται στη διαδικασία παρακολούθησης της απόδοσης, ο επικεφαλής της ομάδας θα πρέπει:

· Διεξαγωγή ανάλυσης κατάστασης με πρόβλεψη της περαιτέρω πορείας της προγραμματισμένης και μη προγραμματισμένης εργασίας.

αποσαφήνιση του σχεδίου και της στρατηγικής για περαιτέρω ενέργειες·

· Παροχή βοήθειας στα μέλη της ομάδας σε «συμφόρηση» και καθορισμός πρόσθετων καθηκόντων.

Αποσαφήνιση και ομαλοποίηση της αλληλεπίδρασης των μελών της ομάδας.

1.9 Ανάλυση καταστάσεων

Κάθε άτομο πραγματοποιεί ανάλυση καταστάσεων (ή ανάλυση πραγματικών καταστάσεων) συνειδητά ή ασυνείδητα κάθε μέρα σε όλη τη διάρκεια της ζωής του - από τη βρεφική ηλικία έως την τρίτη ηλικία. Χωρίς αυτό, ένα άτομο δεν μπορεί να κάνει ούτε ένα βήμα.

Σε επίπεδο νοικοκυριού, αυτή είναι μια ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης προκειμένου να προσδιοριστούν οι στιγμιαίες, μακροπρόθεσμες ενέργειες και η γραμμή συμπεριφοράς κάποιου. Η διαδικασία της ανάλυσης της κατάστασης «εκκινείται» από μια μεγάλη ποικιλία γεγονότων: η πρόγνωση του καιρού, η επιδείνωση των σχέσεων στην ομάδα εργασίας, οι αλλαγές στην κατάσταση στην αγορά συναλλάγματος, η επιλογή γαμπρού κ.λπ. και τα λοιπά.

Η τρίτη προϋπόθεση για την παραγωγική δραστηριότητα της ομάδας - η ανάλυση κατάστασης είναι εξίσου σημαντική με τις δύο πρώτες.

ανάλυση καταστάσεων- αυτή είναι η διαδικασία αξιολόγησης εξωτερικών και εσωτερικών συνθηκών στο παρελθόν, το παρόν και το μέλλον προκειμένου να καθοριστεί η πιο ορθολογική γραμμή συμπεριφοράς.

Η ανάλυση καταστάσεων παρελθόντων γεγονότων παρέχει ανεκτίμητη εμπειρία στην αξιολόγηση του βαθμού ορθότητας των συλλογισμών και των ενεργειών. Είναι απαραίτητη μια περιστασιακή ανάλυση των τρεχόντων γεγονότων προκειμένου να αποφασιστεί πώς θα συμπεριφερθεί. Η ανάλυση καταστάσεων των αναμενόμενων γεγονότων ονομάζεται πρόβλεψη .

Ορος " κατάσταση " χρησιμοποιείται συχνά στην καθημερινή ζωή απλώς για να υποδείξει τις κύριες εξωτερικές (ή εσωτερικές) συνθήκες και συνθήκες σύμφωνα με τις οποίες επιλέγουμε τη μία ή την άλλη γραμμή συμπεριφοράς.

Στην ανάλυση καταστάσεων, μια κατάσταση νοείται ως η περιγραφή εκείνων των περιστάσεων, παραγόντων και συνθηκών, το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης των οποίων είναι το αναλυόμενο πρόβλημα.

Ορος "πρόβλημα"συνήθως καθορίζει όχι μια τοπική, αλλά μια θεμελιώδη αλλαγή στη γραμμή συμπεριφοράς, μέχρι την προσαρμογή των προηγούμενων στρατηγικών κατευθυντήριων γραμμών για τη δραστηριότητα.

Το πρόβλημα δεν «πέφτει ποτέ από τον ουρανό». Είναι το αποτέλεσμα:

Αλλαγές εξωτερικών συνθηκών.

Αλλαγές εσωτερικών συνθηκών (κατάσταση).

η εμφάνιση ενός απροσδόκητου εμποδίου.

Εκδηλώσεις νέων πτυχών, προοπτικές που μας έχουν ανοίξει ως αποτέλεσμα των πράξεών μας.

· προθέσεις να ασχοληθούν με ένα νέο θέμα, να εισέλθουν σε μια νέα σφαίρα σχέσεων (δραστηριότητα, παραγωγή), δηλαδή να κάνουν κάτι στο οποίο δεν υπάρχει εμπειρία.

Ο όρος «πρόβλημα» χρησιμοποιείται επίσης για την ανάπτυξη νέων «κογχών» στην παραγωγή, την έρευνα, τη διαχείριση και την προσωπική ζωή που ήταν προηγουμένως άγνωστα σε αυτό το άτομο (οργανισμό).

Λάθη στην ανάλυση της κατάστασης

1. Ανεπαρκής ανάπτυξη «πειθαρχημένης» σκέψης: τυχαιότητα συλλογισμού, συνεχές άλμα από τη μια περίσταση στην άλλη, εμμονή με τις λεπτομέρειες, περιπλάνηση στους συνειρμούς. αναζήτηση διεξόδου από την κατάσταση με ανεπαρκή σαφή κατανόηση της ουσίας της.

2. Ανάλυση ενός, του πιο προφανούς, σεναρίου δράσης (αδυναμία παρουσίασης περισσότερων σεναρίων).

3. Ανεπαρκής προσοχή σε δευτερεύουσες περιστάσεις (γεγονότα, συνθήκες, προσωπικές καταστάσεις) λόγω έλλειψης σχετικών πληροφοριών για αυτές, και όχι λόγω της πραγματικής ασημαντότητάς τους.

4. Βιαστική επιθυμία να φτάσουμε στο τελικό αποτέλεσμα της ανάλυσης, η παραμέληση προφανών μικροσκοπών.

5. Έντονο συναισθηματικό υπόβαθρο πάνω στο οποίο και υπό την επίδραση του οποίου γίνεται μια χαοτική, ή και υστερική, ανάλυση της κατάστασης.

6. Έλλειψη εσωτερικής εμπιστοσύνης και εμπιστοσύνης στην αξιοπιστία των αποτελεσμάτων της ανάλυσης.

ανάλυση καταστάσεων- ανάλυση συστήματος σε εφαρμογή στη μελέτη ενός συνόλου διαφορετικών εσωτερικών και εξωτερικών παραγόντων που αλλάζουν δυναμικά στο χρόνο και στην αμοιβαία επιρροή ο ένας στον άλλο.

Στην περίπτωση αυτή, οι ίδιοι οι παράγοντες ονομάζονται συνήθως συνθήκες (συνθήκες) και η αναλυόμενη ολότητά τους ονομάζεται κατάσταση. Ο ρυθμός αλλαγής της κατάστασης, η δυναμική της μπορεί να ποικίλλει από υποτονικός έως αγχωτικός. Και αν η ανάλυση καταστάσεων είναι ένα είδος πρακτικής εφαρμογής της ανάλυσης συστήματος, τότε χρησιμοποιείται η ίδια ερευνητική συσκευή (εργαλείο). Αντίστοιχα, η κλασική ανάλυση καταστάσεων περιλαμβάνει τρία διαδοχικά αυτόνομα στάδια (διαδικασίες).

1. Δημιουργία πεδίου ιδεών, επιλογών, σεναρίων.Περιλαμβάνει τη σύνταξη μιας πλήρους λίστας πιθανών σεναρίων για την επίλυση της αναλυόμενης κατάστασης και επιλέγονται μόνο εκείνα τα πιθανά σενάρια που ενδιαφέρουν αυτόν που αναλύει.

Προϋποθέσεις εκτέλεσης:

· να μην αποσπάται από τη ρητή ανάλυση των πιο ενδιαφέροντων, απλών ή προτιμώμενων σεναρίων, καθώς και από την κριτική τους.

Επαναλάβετε όλα τα πιθανά σενάρια.

Το πρώτο στάδιο της ανάλυσης της κατάστασης πρέπει να πραγματοποιείται (ειδικά στο αρχικό στάδιο του σχηματισμού δεξιοτήτων) γραπτώς, ακόμη και για απλές καταστάσεις, επειδή:

Γραπτή παρουσίαση πειθαρχίες σκέψης?

η ορατότητα ολόκληρου του συνόλου των πιθανών σεναρίων καθιστά δυνατή τη μη διατήρηση τους στη μνήμη όλη την ώρα.

· καθίσταται δυνατή η επιστροφή στη διακοπείσα ανάλυση (στο μέλλον - για να ελέγξετε την ποιότητα της ανάλυσής σας).

Το πρώτο στάδιο ολοκληρώνεται όταν τα μέλη της ομάδας (ή ο αρχηγός της) έχουν ένα εξαντλητικό σύνολο σεναρίων για την επίλυση της κατάστασης. Φυσικά, είναι πιο εύκολο για μια ομάδα να συντάξει μια πλήρη λίστα σεναρίων παρά για έναν ειδικό, αν και υψηλά καταρτισμένο.

2. Αξιολόγηση και επιλογή.Προβλέπεται η διενέργεια ρητής ανάλυσης όλων των σεναρίων προκειμένου να επιλεγεί το πιο πιθανό (υποσχόμενο, επιθυμητό). Στο τέλος του σταδίου, θα πρέπει να μείνουν τουλάχιστον δύο, αλλά όχι περισσότερα από τρία ή τέσσερα λογικά σενάρια. Ο αποκλεισμός ή η μεταφορά τους σε ενδιάμεση μνήμη πραγματοποιείται βάσει εκτίμησης των κινδύνων απόρριψής τους. Το κριτήριο κινδύνου ποικίλλει ανάλογα με την κατάσταση, καθώς η γενική του ιδιότητα είναι η υψηλότερη σημασία για το άτομο ή τα μέλη της ομάδας που αναλύει.

3. Σχέδιο δράσης.Σε αυτό το στάδιο γίνονται οι ακόλουθες ενέργειες:

· Σύγκριση των επιλεγμένων ορθολογικών σεναρίων σύμφωνα με τις βασικές παραμέτρους της δυναμικής ανάπτυξής τους.

αναζήτηση πρόσθετων πληροφοριών για δευτερεύοντες παράγοντες, εάν υπάρχει πιθανότητα να γίνουν βασικοί.

αξιολόγηση των πιθανών συνεπειών κάθε επιλογής στην αναπτυξιακή προοπτική·

επιλογή και αιτιολόγηση του τελικού σεναρίου των ενεργειών σύμφωνα με τα κριτήρια:

το επίπεδο αξιοπιστίας·

ρεαλισμός;

Ο χαμηλότερος κίνδυνος αρνητικών συνεπειών.

· Μόνιμη παρακολούθηση άλλων σεναρίων για την ταχεία αντιμετώπισή τους σε περίπτωση δυσμενούς εξέλιξης των γεγονότων.

· Κατάρτιση ενός συμφωνημένου σχεδίου δράσης με στόχο την υλοποίηση του πιο ορθολογικού σεναρίου.

Όλα τα στάδια της ανάλυσης της κατάστασης πρέπει να καταγράφονται για να διαμορφωθεί η ικανότητα της «πειθαρχίας» της σκέψης και η επακόλουθη ανάλυση των λαθών και των ανακαλύψεων.

Η ανάλυση κατάστασης συμπληρώνει τη διαδικασία σχεδιασμού. Η πραγματική κατάσταση κάνει προσαρμογές σε οποιοδήποτε σχέδιο.

Το έργο της ανάλυσης καταστάσεων- αξιολογήστε την τρέχουσα κατάσταση και, εάν χρειάζεται, κάντε προσαρμογές στο σχέδιο.

Η ανάλυση της κατάστασης πραγματοποιείται από κάθε μέλος της ομάδας στον «χώρο εργασίας» του.

Η ανάλυση κατάστασης πραγματοποιείται από κάθε μέλος της ομάδας ή την ομάδα ως σύνολο στις ακόλουθες περιπτώσεις:

Η εμφάνιση παρεμβολών

αλλαγή στις συνθήκες εργασίας·

Αποχώρηση μεμονωμένου μέλους της ομάδας.

· Πρόωρη εξάντληση οποιουδήποτε πόρου (υλικά, εξοπλισμός, οικονομικά, ώρες διδασκαλίας κ.λπ.).

την εμφάνιση προηγουμένως απρόβλεπτων προβλημάτων κ.λπ.

Κατά τη διεξαγωγή μιας ανάλυσης κατάστασης, ο αρχηγός της ομάδας και κάθε μέλος της εκτελούν πέντε βασικές διαδικασίες:

1. Προσδιορίστε αναδυόμενες ή αναδυόμενες αποκλίσεις από την προγραμματισμένη πορεία των γεγονότων.

2. Αναλύστε τις τρέχουσες συνθήκες, προβλέψτε και επιχειρηματολογήστε το πιο ρεαλιστικό σενάριο για την εξέλιξη της κατάστασης.

3. Καθορισμός ορθολογικών επιλογών για την αντιμετώπιση (ή τη χρήση) της αναδυόμενης (προβλεπόμενης) κατάστασης.

4. Αξιολογήστε τους κινδύνους για καθεμία από τις ορθολογικές επιλογές (εκτίμηση πιθανών ζημιών και κόστους).

5. Μαλώνουν και επιλέγουν την πιο προτιμώμενη λύση για την ομάδα (και δεν είναι απαραίτητο να είναι η λιγότερο δαπανηρή).

Αποτελέσματα της ανάλυσης καταστάσεωνχρησιμεύουν ως βάση για:

προσαρμογές στο επιχειρησιακό, ετήσιο ή στρατηγικό σχέδιο·

Ανασυγκρότηση δυνάμεων και αλλαγή της αλληλεπίδρασης μεταξύ των μελών της ομάδας.

την πραγματοποίηση αλλαγών στη δομή των δραστηριοτήτων της ομάδας, εάν είναι απαραίτητο·

αποσαφήνιση των κινήτρων των μελών της ομάδας.

2.1 Ξένη εμπειρία στην ανάπτυξη ομάδων

Πολλοί ειδικοί στον τομέα της διαχείρισης θεωρούν την αρχή της βιομηχανικής επανάστασης ως το σημείο εκκίνησης στην ιστορία της ανάπτυξης της θεωρίας και της πρακτικής των ομάδων εργασίας, όταν η ανάγκη για εκπαίδευση στη βιομηχανία έγινε εμφανής και απαραίτητη. Αυτό εξηγείται από το γεγονός ότι η εκπαίδευση είναι ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες που καθορίζουν το επίπεδο ανταγωνιστικότητας και των δύο χωρών στο σύνολό τους και των μεμονωμένων επιχειρήσεων, καθώς και από το γεγονός ότι η εκπαίδευση είναι ένας από τους ακρογωνιαίους λίθους στην προτεινόμενη έννοια των ομάδων εργασίας.

Στα τέλη της δεκαετίας του 1940, εμφανίστηκαν ομάδες εργαζομένων, οι οποίες, για διάφορους λόγους, θα μπορούσαν να αποδοθούν στη σύγχρονη έννοια της ομάδας εργασίας. Έτσι, στο Νότιο Γιορκσάιρ, η πρώτη αυτοδιαχειριζόμενη ομάδα εργασίας δημιουργήθηκε στο ορυχείο το 1949. Αυτά τα γεγονότα έρχονται σε αντίθεση με τη γνωστή άποψη για την προτεραιότητα των ιαπωνικών εταιρειών προς αυτή την κατεύθυνση, αν και είναι αναμφίβολο ότι πολλές ιδέες της θεωρίας των ομάδων εργασίας είναι πιθανότατα δανεισμένες από την ιαπωνική διοίκηση. Για παράδειγμα, η ιδέα της ενδοομαδικής εναλλαγής εργαζομένων ξεκίνησε στην Ιαπωνία τη δεκαετία του 1950 σε μερικά από τα κορυφαία εργοστάσια χάλυβα.

Στη δεκαετία του '60, η προσοχή των ειδικών στον τομέα της διαχείρισης άρχισε να στρέφεται στη σφαίρα της ποιότητας της εργασιακής ζωής, στα θέματα κάλυψης των αναγκών μέσω δραστηριοτήτων στον οργανισμό. Προφανώς, αυτή η τάση οδήγησε στη δημιουργία το 1962 σε ένα από τα τμήματα της Procter & Gambel, μιας αυτοδιαχειριζόμενης ομάδας εργασίας (self-managed teamwork). Στα τέλη της δεκαετίας του εξήντα, οι πρώτες αυτοδιαχειριζόμενες ομάδες εργασίας εμφανίστηκαν στη Σουηδία στη Volvo.

Παρά κάποιες πρώιμες προσπάθειες για την υλοποίηση ομάδων εργασίας και τις επιτυχίες τους, οι ομάδες εργασίας δεν ήταν πολύ επιτυχημένες σε ένα ευρύ φάσμα εταιρειών μέχρι τη δεκαετία του 1980. Ταυτόχρονα, δεν μπορεί να παραλείψει κανείς να σημειώσει την ανεπιτυχή εμπειρία της υλοποίησης ομάδων εργασίας. Για παράδειγμα, το 1980, η DEC προώθησε ενεργά την επιτυχία της στην ανάπτυξη ομάδων εργασίας σε μία από τις εγκαταστάσεις της στο Κονέκτικατ, αλλά λίγα χρόνια αργότερα αυτή η επιχείρηση έκλεισε. Αρκετή δουλειά έχει αφιερωθεί στην ανάλυση της ανεπιτυχούς εργασίας των ομάδων εργασίας.

Το σημείο καμπής στην υλοποίηση των ομάδων εργασίας θεωρείται το 1987, όταν το Κέντρο Αποτελεσματικών Οργανισμών στο Πανεπιστήμιο της Νότιας Καρολίνας παρουσίασε την πρώτη έρευνα των 500 κορυφαίων εταιρειών, η οποία, μεταξύ άλλων δεδομένων, παρέχει μια ανάλυση της εφαρμογής του ομάδες εργασίας στην πράξη.

Υπάρχουν πολλά παραδείγματα επιτυχούς χρήσης εντολών εργασίας στην πράξη:

Τα 18 εργοστάσια της Procter & Gamble που χρησιμοποιούν ομάδες εργασίας είναι έως και 40% πιο παραγωγικά από εκείνα που δεν χρησιμοποιούν ομάδες εργασίας.

Οι εταιρείες της Xerox που χρησιμοποιούν ομάδες εργασίας είναι 30% πιο παραγωγικές από τις παραδοσιακά οργανωμένες επιχειρήσεις της Xerox. Σε ένα από τα εργοστάσια της Kodak, ομάδες υψηλής απόδοσης αύξησαν την παραγωγικότητα τόσο πολύ που η εργασία που γινόταν προηγουμένως σε τρεις βάρδιες ολοκληρώνεται τώρα σε μία βάρδια.

Η συσσωρευμένη εμπειρία στη θεωρία και την πρακτική της διαχείρισης, η ενσωμάτωσή της στο πλαίσιο της θεωρίας των ομάδων εργασίας επιτρέπουν σήμερα να μιλήσουμε για τη διαμόρφωση μιας νέας κατεύθυνσης στη θεωρία και την πρακτική της διαχείρισης - επένδυση σε ανθρώπινους πόρους, η βάση της οποίας μπορεί να είναι μια δυναμική δομή δικτύου του οργανισμού, που αποτελείται από αυτοδιαχειριζόμενες ομάδες εργασίας.

Επίσης μερικά παραδείγματα άλλων οργανισμών που έχουν αυξήσει την αποτελεσματικότητά τους μέσω της χρήσης συλλογικής εργασίας:

· Η AT&T Credit Corporation έχει χρησιμοποιήσει εξαιρετικά αποτελεσματικές διαλειτουργικές ομάδες για την αύξηση της παραγωγικότητας και τη βελτίωση της εξυπηρέτησης πελατών. Αυτές οι ομάδες διπλασίασαν τον αριθμό των αιτήσεων δανείου που υποβλήθηκαν σε επεξεργασία ανά ημέρα και μείωσαν τους χρόνους έγκρισης δανείων στο μισό.

· Στην Federal Express, οι ομάδες υψηλών επιδόσεων μείωσαν το κόστος κατά 2,1 εκατομμύρια δολάρια σε ένα χρόνο, μειώνοντας τη χαμένη αλληλογραφία και την εσφαλμένη τιμολόγηση κατά 13%.

· Στην GE Appliance, οι κατασκευαστικές ομάδες μείωσαν τους χρόνους παραγωγής κατά περισσότερο από 50% τους πρώτους οκτώ μήνες, βελτίωσαν την ικανοποίηση των προϊόντων κατά 6% και μείωσαν το κόστος αποθεμάτων κατά περισσότερο από 20%.

· Η Eli Lilly χρησιμοποίησε ομάδες υψηλών επιδόσεων για να φέρει ένα νέο φάρμακο στην αγορά. Αυτό έγινε σε χρόνο ρεκόρ στην ιστορία της εταιρείας.

· Η Hewlett-Packard δημιούργησε ένα τμήμα βασισμένο στις αρχές ενός οργανισμού υψηλών επιδόσεων, ο οποίος έγινε ο πρωταθλητής στην κερδοφορία μεταξύ όλων των τμημάτων του.

· Η Knight-Ridder Corporation εφάρμοσε τις αρχές της οργάνωσης υψηλών επιδόσεων σε μια από τις εφημερίδες της, η οποία έγινε η καλύτερη από τις εφημερίδες της εταιρείας και κράτησε το πρωτάθλημα για τρία συνεχόμενα χρόνια.

· Η Motorola χρησιμοποίησε πολύ αποτελεσματικές ομάδες για την ανάπτυξη του συστήματος διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Αυτές οι ομάδες πέτυχαν 50% βελτίωση στην ποιότητα και μείωσαν τις καθυστερήσεις παράδοσης κατά 70%.

· Η Weyerhauser έχει χρησιμοποιήσει ομάδες υψηλής απόδοσης για τη βελτίωση της εξυπηρέτησης πελατών. Ως αποτέλεσμα, η αποδοτικότητα της προσφοράς έχει αυξηθεί από 85% σε 95%, ενώ ταυτόχρονα έχει αυξηθεί σημαντικά η ποιότητα και η παραγωγικότητα.

2.2 Συλλογικές μορφές οργάνωσης της εργασίας στη Ρωσία

Σε συνθήκες έντονου ανταγωνισμού από ξένες εταιρείες, υπάρχει ανάγκη να βρεθούν τρόποι για την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας των ρωσικών προϊόντων. Μία από τις επιλογές για την επίλυση αυτού του προβλήματος είναι η βελτίωση της διαχείρισης της παραγωγής και, ειδικότερα, η χρήση προσαρμοστικών δομών διαχείρισης, οι οποίες βασίζονται στη χρήση συλλογικών μορφών οργάνωσης της εργασίας μαζί με την ενδο-οργανωτική επιχειρηματικότητα.

Οι συλλογικές μορφές οργάνωσης της εργασίας δεν είναι, φυσικά, κάτι θεμελιωδώς νέο, ζητούμενο μόνο στο παρόν στάδιο ανάπτυξης της κοινωνίας. Οι ρίζες αυτού του φαινομένου εκτείνονται από τα βάθη των αιώνων. Οι συλλογικές μορφές εργατικής οργάνωσης προήλθαν από τη φυλετική ζωή. Θα πρέπει επίσης να ληφθεί υπόψη ότι στη Ρωσία, σε αντίθεση με τη Δυτική Ευρώπη, ο πλούτος και η ιδιωτική ιδιοκτησία δεν ενθαρρύνθηκαν ποτέ από την εκκλησία. Ως εκ τούτου, δύο μορφές ιδιοκτησίας ήταν πάντα χαρακτηριστικές και φυσικές για τη Ρωσία: κρατική (κρατική) και κοινοτική (δημόσια), και η ιδιωτική ήταν, σαν να λέγαμε, δευτερεύουσα.

Οι εμπορικοί σύλλογοι («αποθήκες») και τα αρτέλ είχαν πολλά κοινά με τις σύγχρονες ομάδες εργατών. Ένα artel μπορεί να χαρακτηριστεί σήμερα ως ένας αυτόνομος παραγωγικός οργανισμός με πλήρη οικονομική ευθύνη για τα τελικά αποτελέσματα της συλλογικής εργασίας και ιδιοκτησίας, κατέχοντας συλλογικά τα μέσα παραγωγής.

Τα χαρακτηριστικά κάθε artel καθορίστηκαν, πρώτα απ 'όλα, από τη φύση του έργου που εκτελείται. Κοινή για όλα τα artel ήταν η πλήρης ευθύνη των μελών του artel για τα αποτελέσματα της εργασίας και της ιδιοκτησίας, ένα ευρύ φάσμα ζητημάτων που επιλύθηκαν ανεξάρτητα, καθώς και ο υψηλός ρόλος της σύμβασης στη ρύθμιση των σχέσεων εντός της artel και με τον έξω κόσμο. .

Η επιτυχής εργασιακή δραστηριότητα, η αυτοδιαχείριση, το ενδιαφέρον για το τελικό αποτέλεσμα της εργασίας τόνωσαν τις διαδικασίες εξορθολογισμού και τεχνικής δημιουργικότητας. Ως αποτέλεσμα, μόνο τα τρία πρώτα χρόνια της ύπαρξης του artel, η παραγωγικότητα της εργασίας αυξήθηκε περισσότερο από 10 φορές.

Οι πρώτες ενώσεις εργατών σε ταξιαρχίες εμφανίστηκαν το 1920. Ενωμένοι σε μικρές ομάδες, οι πιο δραστήριοι νέοι εργάτες προσπάθησαν να λύσουν από κοινού ατομικά ζητήματα παραγωγής. Τέτοιες ομάδες ανέλαβαν υποχρεώσεις να ενισχύσουν την πειθαρχία, να αγωνιστούν για την οικονομική χρήση των υλικών, για την καθαριότητα και την τάξη στο χώρο εργασίας. Τέτοιες ομάδες εργαζομένων ονομάζονταν «ταξιαρχίες σοκ», αφού η λειτουργία τους βασιζόταν στον ενθουσιασμό των εργαζομένων που προσπαθούσαν να μεγιστοποιήσουν την παραγωγικότητα της εργασίας μέσω της ενεργητικής, σοκ εργασίας. Έτσι, στο καταστατικό της ταξιαρχίας σοκ ενός από τα εργαστήρια του μεταλλουργικού εργοστασίου Zlatoust, καταγράφηκαν οι ακόλουθες απαιτήσεις: ένα μέλος της ταξιαρχίας αντιμετωπίζει την παραγωγή με ειλικρίνεια και συνειδητότητα, προσπαθεί να παράγει περισσότερο μέταλλο καλής ποιότητας, καταπολεμά τις απουσίες και την προχειρότητα σε παραγωγή; ένα μέλος της ταξιαρχίας προσπαθεί παντού να βελτιώσει τα προσόντα και τον πολιτικό του γραμματισμό, συμμετέχει ενεργά στις συναντήσεις παραγωγής. ένα μέλος της ταξιαρχίας πρέπει να είναι παντού προοδευτικό, να είναι παράδειγμα όχι μόνο στην παραγωγή, αλλά και στη δημόσια ζωή, την προσωπική ζωή. Ταυτόχρονα, ο αριθμός των καθηκόντων ξεπερνούσε σαφώς τον αριθμό των δικαιωμάτων και εξουσιών.

Στη δεκαετία του εξήντα, οι αντιφάσεις μεταξύ του επιπέδου τεχνικής ανάπτυξης της παραγωγής και των μορφών οργάνωσης της εργασίας εκτέθηκαν στη ρωσική οικονομία, το επίπεδο κερδοφορίας της παραγωγής, η παραγωγικότητα του κεφαλαίου και άλλοι οικονομικοί δείκτες μειώθηκαν αισθητά. Για να διορθωθεί αυτή η οικονομική κατάσταση, αποφασίστηκε να γίνει οικονομική μεταρρύθμιση. Το κύριο μέσο της προτεινόμενης μεταρρύθμισης επιλέχθηκε ως ένα θεμελιωδώς νέο για την εποχή σύστημα προγραμματισμού και οικονομικών κινήτρων, η μετάβαση στο οποίο πραγματοποιήθηκε μέσω της εισαγωγής της πλήρους οικονομικής λογιστικής (αυτοχρηματοδότησης) στην εθνική οικονομία. Η πλήρης λογιστική κοστολόγησης σήμαινε τη μεταφορά στις αρχές λειτουργίας της όλων των δομικών κυψελών της οικονομίας - από την ομάδα παραγωγής στην κλαδική διοίκηση και την Πανενωσιακή Βιομηχανική Ένωση (VPO).

Η ιδεολογία των αυτοσυντηρούμενων ταξιαρχιών μπορεί να ονομαστεί με ασφάλεια ανάλογο της θεωρίας των ομάδων εργασίας στη Σοβιετική Ένωση, αφού υπό τις συνθήκες του διοικητικού-διοικητικού πολιτικού συστήματος, οι αυτοσυντηρούμενες ταξιαρχίες ήταν ένα παράδειγμα της μεγαλύτερης εκχώρησης δικαιωμάτων και καθήκοντα σε επίπεδο εργαζομένων. Στις ταξιαρχίες που εργάζονται με κοστολόγηση, μαζί με σχέδια για τον όγκο της παραγωγής και τη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας, τίθενται στόχοι σχεδίων για το ταμείο μισθών, ποσοστά κατανάλωσης για πρώτες ύλες, υλικά, καύσιμα, ενέργεια και άλλους πόρους. Ο μεγαλύτερος αριθμός τέτοιων ταξιαρχιών ήταν στη βιομηχανία.

Στις σύγχρονες συνθήκες, η παθητικότητα των εργαζομένων σε σχέση με την εργασία, την κοινωνική θέση που παρέχει και την επαγγελματική ανάπτυξη γίνεται όλο και πιο αισθητή. Σήμερα, αυτό καθορίζεται πρωτίστως από παράγοντες μη παραγωγικής φύσης, συμπεριλαμβανομένου του κοινωνικού περιβάλλοντος (κοινωνίας).

Ένα σημαντικό γεγονός είναι επίσης ότι η ταξιαρχική οργάνωση της εργασίας στην ΕΣΣΔ βασίστηκε στην κομμουνιστική ιδεολογία και τον έλεγχο από τα κομματικά όργανα, τα οποία δεν είναι πλέον σχετικά λόγω των θεμελιωδών αλλαγών που έχουν λάβει χώρα στην πολιτική και οικονομική δομή της Ρωσίας.

Ωστόσο, η ιστορία της ανάπτυξης των μεθόδων συλλογικής εργασίας στη Ρωσία και, ειδικότερα, οι επιτυχημένες δραστηριότητες τέτοιων μορφών οργάνωσης και διαχείρισης της εργασίας όπως τα αρτέλ, οι αυτοσυντηρούμενες ταξιαρχίες κ.λπ., δείχνουν ότι οι δυνατότητες των μεθόδων συλλογικής εργασίας για τη Ρωσία είναι εξαιρετικά υψηλό. Επομένως, υπό συνθήκες αγοράς, οι ομάδες εργασίας μπορούν και πρέπει να βρουν την εφαρμογή τους και στη Ρωσία.

3. ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΟΜΑΔΙΚΗΣ ΜΟΡΦΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΤΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ Ε.Π.Ε. " ΚΙΝΟΜΕΤΡΟ "

3.1 Σύντομη περιγραφή της εταιρείας

LLC "KinoMetr" είναι ο αποκλειστικός αντιπρόσωπος του φεστιβάλ ταινιών μικρού μήκους Futureshorts στη Ρωσία. Η έδρα του φεστιβάλ βρίσκεται στο Λονδίνο, η LLC "KinoMetr" έχει συνάψει σύμβαση franchise με τη μητρική εταιρεία για τη χρήση πνευματικών δικαιωμάτων, για προβολή ταινιών και χρήση της επωνυμίας, με την προϋπόθεση αφαίρεσης παγίων ποσών. Στο έδαφος του γραφείου αντιπροσωπείας, στις πόλεις της Ρωσίας, η εταιρεία συνήψε συμφωνίες με διάφορους κινηματογράφους για τη διεξαγωγή φεστιβάλ ταινιών μικρού μήκους, με όρους του 50% των κρατήσεων από τα ακαθάριστα έσοδα για το δικαίωμα προβολής.

Το προσωπικό της εταιρείας είναι μια ομάδα τεσσάρων διαφορετικών ειδικών που ασχολούνται με την οργάνωση και τη διεξαγωγή φεστιβάλ ταινιών μικρού μήκους σε πέντε πόλεις της Ρωσίας. Τα φεστιβάλ γίνονται ανά τρίμηνο και δεν χρειάζονται περισσότερο από τρεις μήνες για την προετοιμασία ενός προγράμματος.

Η ομάδα περιλαμβάνει:

1. Lokshin Mikhail Sergeevich – σκηνοθέτης, γεννήτρια ιδεών

2. Lozhkin Nikita Alekseevich - γραφίστας, αναλυτής

3. Safronova Olga Viktorovna - υπεύθυνη έργου, υλοποιήτρια

4. Podovinnikova Katerina Alexandrovna - οικονομικός διευθυντής, εποικοδομητικός κριτικός

3.2 Τεχνολογία προετοιμασίας φεστιβάλ

Η δημιουργία του προγράμματος ξεκινά με την επιλογή υλικού βίντεο. Ο σκηνοθέτης επιλέγει τα καταλληλότερα βίντεο κλιπ για το θέμα του προγράμματος και στέλνει αιτήματα στην κύρια εταιρεία για έλεγχο πνευματικών δικαιωμάτων, μετά από τα οποία συντονίζει το συλλεγμένο υλικό με όλα τα μέλη της ομάδας. Όταν η λίστα των βίντεο συντάσσεται και εγκρίνεται, ο Mikhail Lokshin πηγαίνει στο Λονδίνο για διαπραγματεύσεις στα κεντρικά γραφεία του FutureShorts, όπου συμφωνεί για τη διεξαγωγή του φεστιβάλ και σχηματίζει ένα DVD με το απαραίτητο υλικό βίντεο. Απουσιάζει από τη Μόσχα εδώ και αρκετές μέρες.

Με την επιστροφή του σκηνοθέτη από το Λονδίνο, γίνεται συνάντηση της ομάδας, στην οποία καθορίζεται προκαταρκτική ημερομηνία έναρξης του φεστιβάλ (24.07.09) και σημειώνεται η διέλευση του σημείου ελέγχου «Εγκεκριμένο πρόγραμμα φεστιβάλ». Όλα τα μέλη της ομάδας σχηματίζουν μια αναφορά για την εργασία που έγινε. Η έκθεση συντάσσεται με τη μορφή πίνακα, ο οποίος υποδεικνύει τα στάδια της εργασίας και την κατάστασή τους (η αναφορά δημιουργείται αφού περάσετε κάθε ένα από τα σημεία ελέγχου):

Έκθεση σημείου ελέγχου

«Το εγκεκριμένο πρόγραμμα του φεστιβάλ»

Το επόμενο στάδιο είναι οι διαπραγματεύσεις και η υπογραφή συμφωνιών με κινηματογράφους και χορηγούς. Συνήθως αυτή τη δουλειά την κάνει η υπεύθυνη του έργου, αλλά αυτή την περίοδο είναι άρρωστη. Η ομάδα συνεδριάζει επειγόντως και αποφασίζει:

1. Οι διαπραγματεύσεις με τους κινηματογράφους παραμένουν στη Safronova Olga, για να μην βλάψει την υγεία της, θα επικοινωνήσει τηλεφωνικά με τους εκπροσώπους των κινηματογράφων και θα συζητήσει τα πάντα εξ αποστάσεως στο σπίτι.

2. Οι διαπραγματεύσεις με τους χορηγούς ανατίθενται στον οικονομικό διευθυντή. Εξαιτίας αυτού, υπάρχει ένα μικρό πρόβλημα με την υπογραφή της σύμβασης, το οποίο καθυστερεί την παραλαβή των χρημάτων.

Τα σημεία ελέγχου «Υπογραφή συμφωνιών με κινηματογράφους», «Σύμβαση συμφωνιών με χορηγούς» και «Λήψη χρημάτων από χορηγούς» έχουν περάσει, η ομάδα ετοιμάζει αναφορές και επιβεβαιώνει την ημερομηνία έναρξης του φεστιβάλ (24.07.09).

Ο σκηνοθέτης είναι υπεύθυνος για τη μετάφραση του υλικού του βίντεο και τη δημιουργία υποτίτλων. Δεδομένου ότι πρόκειται για μια δύσκολη και μακρά διαδικασία που απαιτεί πρόσθετες γνώσεις και δεξιότητες, ο Mikhail Lokshin απευθύνεται σε ανεξάρτητους ειδικούς για να επιταχύνει την εργασία.

Την ίδια χρονική περίοδο, ο Lozhkin Nikita αναπτύσσει τον σχεδιασμό πανό και φυλλαδίων, παρέχει ενδιάμεσες επιλογές σε όλα τα μέλη της ομάδας. Όταν τα σχέδια είναι έτοιμα και εγκριθούν, ο σχεδιαστής παραγγέλνει εκτύπωση στο τμήμα εκτύπωσης, αλλά λόγω καθυστέρησης στην παραλαβή των χρημάτων χορηγίας, είναι απαραίτητο να συμφωνηθεί η πληρωμή σε δόσεις. Το επόμενο καθήκον του σχεδιαστή είναι η ενημέρωση του ιστότοπου.

Το σημείο ελέγχου «Κυκλοφορία πανό και φέιγ βολάν που ελήφθησαν από τον Τύπο» πέρασε, συντάσσεται έκθεση.

Όταν είναι έτοιμη η μετάφραση όλου του υλικού βίντεο και εκτυπωθούν τα banner και τα φυλλάδια, ο υπεύθυνος έργου επιστρέφει ήδη στη δουλειά και αρχίζει να προετοιμάζει DVD για διανομή στους κινηματογράφους και διανομή φυλλαδίων. Η υπόλοιπη ομάδα τη βοηθάει στη δουλειά της και τελειώνουν έγκαιρα την προπαρασκευαστική φάση.

Σημείο ελέγχου - "Τα στιγμιότυπα του DVD με το πρόγραμμα είναι έτοιμα." Η ομάδα κάνει μια αναφορά για το πέρασμα του προπαρασκευαστικού σταδίου.

Διεξαγωγή φεστιβάλ.

Μια εβδομάδα πριν από την έναρξη του φεστιβάλ, ο διευθυντής του έργου παραδίδει ολοκληρωμένα DVD και διαφημιστικά banner στους κινηματογράφους.

Έναρξη φεστιβάλ.

Ο διευθυντής του έργου είναι παρών στην πρεμιέρα στη Μόσχα. Πριν την έναρξη της συνεδρίας καλωσορίζει όλους τους καλεσμένους και ευχαριστεί την ομάδα του για τη συμμετοχή στο έργο. Η Olga Safronova ελέγχει πώς γίνεται το φεστιβάλ σε άλλες πόλεις από απόσταση, επικοινωνώντας με εκπροσώπους των κινηματογράφων. Το φεστιβάλ συνεχίζεται για τέσσερις ημέρες με 3 συνεδρίες.

Τέλος του φεστιβάλ.

Αναφορές και υπολογισμοί.

Μετά την ολοκλήρωση του προγράμματος, ο οικονομικός διευθυντής επισκέπτεται όλους τους κινηματογράφους και συλλέγει αναφορές για το φεστιβάλ και στη συνέχεια δημιουργεί μια συνοπτική αναφορά. Η πληρωμή των προβολών γίνεται από τους κινηματογράφους εντός 10 ημερών στον λογαριασμό διακανονισμού της KinoMetr LLC.

Το τελικό στάδιο είναι η υποβολή από τον διευθυντή μιας συνοπτικής αναφοράς στο κεντρικό γραφείο της FutureShorts, πληρωμή του franchise.

3.3 Ανάλυση της απόδοσης της ομάδας

Αυτό είναι ένα παράδειγμα συγκροτημένης ομάδας, όπου όλα τα πλεονεκτήματα της ομαδικής εργασίας είναι ξεκάθαρα ορατά, οι άνθρωποι γνωρίζουν καλά και νιώθουν άνετα στη δουλειά, σε ακραίες καταστάσεις μπορούν να αντικαταστήσουν ο ένας τον άλλον, καθώς γνωρίζουν καλά τα καθήκοντα κάθε ομάδας μέλος. Μια τέτοια ομάδα λειτουργεί καλά και αποτελεσματικά. Οι ρόλοι κατανέμονται σωστά, δεν υπάρχει ανταγωνισμός μεταξύ των ειδικών και όλοι αισθάνονται τη σημασία τους. Φυσικά, η δημιουργία μιας τέτοιας ομάδας θα πάρει πολύ χρόνο και προσπάθεια από όλα τα μέλη της, αλλά η επένδυση είναι δικαιολογημένη και θα αποφέρει πολλά οφέλη στον οργανισμό.

Δεδομένου ότι η OOO "KinoMetr" είναι μια μικρή εταιρεία και η έδρα της είναι περιορισμένη, η εναλλαξιμότητα των εργαζομένων θα πρέπει να αυξηθεί. Διεξαγωγή κατάλληλων εκπαιδεύσεων και επέκταση της εξειδίκευσης των μελών της ομάδας. Θα πρέπει επίσης να προσλάβετε δευτερεύοντα εργαζόμενο για ανειδίκευτη εργασία - ταξίδια σε άλλες πόλεις και συλλογή εκθέσεων στους κινηματογράφους, διανομή διαφημιστικών φυλλαδίων και προσκλήσεων κ.λπ.

Σε γενικές γραμμές, η δουλειά της ομάδας δεν απαιτεί αλλαγές αυτή τη στιγμή. Ο μηχανισμός προετοιμασίας και διεξαγωγής φεστιβάλ είναι καθιερωμένος και κάθε πρόγραμμα δεν απαιτεί σημαντικές προσθήκες.

Εάν στο μέλλον η εταιρεία αποφασίσει να αυξήσει την περιοχή για τη διεξαγωγή φεστιβάλ ή τον αριθμό των συνεργαζόμενων κινηματογράφων, τότε θα πρέπει να αυξηθεί η έδρα του οργανισμού και να αντιγραφούν οι κύριοι ειδικοί.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ

Στη δουλειά μου, μπόρεσα να εξετάσω τις πιο σημαντικές πτυχές της δημιουργίας μιας αποτελεσματικής ομάδας και πώς να τη διατηρήσω. Επί του παρόντος, η θεωρία και η πρακτική των ομάδων εργασίας αναπτύσσονται ραγδαία, εμφανίζονται νέες περιπτώσεις χρήσης, μέθοδοι και οργανωτικές διαδικασίες για την αιτιολόγηση και την υλοποίηση των ομάδων εργασίας. Υπάρχουν παραδείγματα αποτελεσματικής χρήσης των ομάδων εργασίας στη Ρωσία. Σήμερα δεν υπάρχει λόγος να δικαιολογηθεί η ανάγκη ανάπτυξης αυτής της κατεύθυνσης στη διαχείριση. Ωστόσο, αυτό δεν σημαίνει ότι όλα τα προβλήματα έχουν λυθεί. Αυτό αποδεικνύεται από τον συνεχώς αυξανόμενο αριθμό επιστημονικών δημοσιεύσεων για αυτό το θέμα τόσο εδώ στη Ρωσία όσο και στο εξωτερικό.

Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στη «δέσμευση» των επιμέρους διατάξεων της θεωρίας των ομάδων εργασίας σε συγκεκριμένους τομείς εφαρμογής. Στην εργασία αυτή, έχουν προταθεί διάφορες προσεγγίσεις για την επίλυση τυπικών προβλημάτων που προκύπτουν κατά την υλοποίηση και λειτουργία των ομάδων εργασίας. Φυσικά, δεν είναι καθολικές και αδιαμφισβήτητες.

Σκοπός της δουλειάς μου ήταν να αποδείξω τη σημασία της μορφής διοίκησης της οργάνωσης της εργασίας. Στις σύγχρονες συνθήκες, είναι πολύ πιο αποτελεσματικό να δουλεύεις με κάποιον παρά μόνος, μπορείς πάντα να ζητήσεις βοήθεια ή απλώς συμβουλές. Αλλά είναι σημαντικό να έχουμε κατά νου ότι δεν είναι όλα τα άτομα ικανά να συνεργάζονται καλά με άλλους ανθρώπους, επομένως είναι πολύ σημαντικό να επιλέγετε τα σωστά μέλη της ομάδας και να κατανέμετε τους ρόλους μεταξύ τους.

Απαιτείται περαιτέρω έρευνα σε αυτόν τον τομέα, διότι, κατά τη γνώμη μου, οι ομάδες εργασίας είναι απαραίτητο συστατικό κάθε οργανισμού που είναι προσανατολισμένος να ανταποκρίνεται γρήγορα σε εξωτερικές αλλαγές και να διατηρεί υψηλή ανταγωνιστικότητα προϊόντων και υπηρεσιών.

Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας

1. Joseph G. Boyett, Jimmy T. Boyett, A Guide to the Realm of Wisdom: The Best Ideas of the Masters of Management, Olympus Business, 2007.

2. Katzenbach Jan R., Smith Douglas K., "Team Wisdom", Μόσχα, 2004.

3. T. D. Zinkevich-Evstigneeva, D. F. Frolov, T. M. Grabenko, "Τεχνολογία για τη δημιουργία μιας ομάδας", Ομιλία, 2004.

4. V. V. Isaev, "Οργάνωση της εργασίας της ομάδας έργου", Business Press, 2006.

5. Blair Singer, "The ABCs of Building a Winning Business Team", Potpourri, 2007.

6. Leigh Thompson, Building a Team, Top, 2007

7. ΠΟΙΟΤΗΤΑ πόρων Διαδικτύου - διαχείριση ποιότητας και ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Μεθοδολογικό υλικό «Σχηματισμός ομάδας διαχείρισης», ΓΚ «Ινστιτούτο – Κατάρτιση», 2007.

9. Ros Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Neisel, Leader and Team, Balance Business Books, 2007.

10. Peter Capezio, Teams That Win, Astrel, 2008

11. Επιμέλεια Allen R. Cohen, MBA Course in Management, Alpina Business Books, 2007.

12. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, "Management", Economist, 2006.

Η δημιουργία ομάδας σε σύγχρονους οργανισμούς είναι ένας τρόπος για να αυξηθεί η παραγωγικότητα της εργασίας, να βελτιωθεί το κλίμα στην ομάδα, να μειωθεί ο χρόνος που απαιτείται για την ολοκλήρωση των εργασιών και να αποφευχθούν τα λάθη. Δεν είναι πάντα δυνατό να συσπειρωθεί γρήγορα και ανώδυνα η ομάδα, επομένως οι διευθυντές πρέπει να είναι υπομονετικοί, να επιλέγουν προπονήσεις που συμβάλλουν στη διαμόρφωση του ομαδικού πνεύματος. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε διάφορες μεθόδους, εστιάζοντας στην ανταπόκριση της ομάδας, την εταιρική κουλτούρα.

Από το άρθρο θα μάθετε:

Τεχνολογίες δημιουργίας ομάδας: μια σύγχρονη προσέγγιση στο χτίσιμο ομάδας

Οι τεχνολογίες Teambuilding σάς επιτρέπουν να δημιουργήσετε μια ομάδα που επιδιώκει τους ίδιους στόχους. Η οικοδόμηση διαπροσωπικών σχέσεων απαιτεί χρόνο, επομένως η εκπαίδευση από μόνη της δεν αρκεί. Κατά τη διάρκεια των αγώνων, κάθε εργαζόμενος πρέπει να λαμβάνει απαντήσεις σε ερωτήσεις, να αισθάνεται υποστήριξη.

Πρέπει να ξεκινήσετε να δημιουργείτε ομάδες εάν παρατηρήσετε τα ακόλουθα προβλήματα στην ομάδα:

• απεριόριστη κυριαρχία του ηγέτη.
• αντιμαχόμενες υποομάδες?
• αναποτελεσματική χρήση των πόρων·
• άκαμπτα πρότυπα ομάδας?
• έλλειψη δημιουργικότητας?
• περιορισμένη επικοινωνία·
• διαφωνίες και πιθανές συγκρούσεις.

Αυτό είναι που μειώνει την αποτελεσματικότητα της εργασίας, επηρεάζει αρνητικά την οργάνωση, την ποιότητα των προϊόντων που πωλούνται ή τις παρεχόμενες υπηρεσίες. Ανάλογα με την κατάσταση, μπορούν να χρησιμοποιηθούν διαφορετικές προσεγγίσεις για τη δημιουργία ομάδων: καθορισμός στόχων, διαπροσωπικές, βασισμένες σε ρόλους και προσανατολισμένες στα προβλήματα.

Μια προσέγγιση	Ιδιαιτερότητες
ο καθορισμός του στόχου	Σας επιτρέπει να πλοηγηθείτε καλύτερα στις διαδικασίες υλοποίησης και επιλογής στόχων. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί υπό την επίβλεψη εκπαιδευτή.
διαπροσωπικές	Με στόχο τη βελτίωση των διαπροσωπικών σχέσεων στην ομάδα. Βασικός στόχος είναι να αυξηθεί το επίπεδο εμπιστοσύνης, οι ενδοομαδικές επικοινωνίες.
	Η δημιουργία ομάδας σε σύγχρονους οργανισμούς περιλαμβάνει συζητήσεις και διαπραγματεύσεις.
Προσανατολισμός στο πρόβλημα	Η μέθοδος βασίζεται στην επίλυση προβλημάτων και στην επίτευξη ενός ομαδικού στόχου.

Η διαδικασία δημιουργίας ομάδας στον οργανισμό πραγματοποιείται υπό τον έλεγχο ενός προπονητή ή ενός μάνατζερ. Όλα σε εξέλιξη Παιχνίδιαπρέπει να είναι ασφαλής, ενδιαφέρουσα. Τα αποτελέσματα θα πρέπει να καταγράφονται έτσι ώστε αργότερα να είναι δυνατή η ανάλυση των ενεργειών όλων των μελών της ομάδας.

Μέθοδοι οικοδόμησης ομάδας σε έναν οργανισμό

Οι σύγχρονες μέθοδοι δημιουργίας ομάδας στον οργανισμό σας επιτρέπουν να σχηματίσετε γρήγορα μια ενιαία ομάδα εργασίας στην οποία οι εργαζόμενοι όχι μόνο ανέχονται ο ένας τον άλλον, αλλά αλληλεπιδρούν αποτελεσματικά μεταξύ τους. Αρχικά, είναι απαραίτητο να καθοριστεί το σύστημα αλληλεπίδρασης μεταξύ των εργαζομένων, να εντοπιστούν τα υπάρχοντα προβλήματα και αυτό απαιτεί πολύπλοκα διαγνωστικά.

Οι εκπαιδεύσεις Teambuilding στον οργανισμό πραγματοποιούνται λαμβάνοντας υπόψη την τρέχουσα εταιρική κουλτούρα, την ηλικία των εργαζομένων, το επιθυμητό αποτέλεσμα. Μόνο ένας επαγγελματίας προπονητής μπορεί να επιλέξει τρόπους για να ενώσει μια ομάδα που είναι εξαιρετικά αποτελεσματικοί. Εάν ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού δεν γνωρίζει πώς να διεξάγει τέτοιες εκδηλώσεις, είναι καλύτερο να απευθυνθείτε σε ειδικούς που επιλέγουν προγράμματα για "ομαδική οικοδόμηση".

Τύποι εκπαίδευσης	Ιδιαιτερότητες
Μαθήματα σχοινιού	Αυτό το είδος εκπαίδευσης εμφανίστηκε στις ΗΠΑ, αλλά χρησιμοποιείται με επιτυχία σε άλλες χώρες του κόσμου. Ο στόχος αυτού του παιχνιδιού είναι να ολοκληρώσετε την εργασία όχι στην ώρα τους, αλλά όχι στο αποτέλεσμα. Τα μαθήματα σχοινιού επιτρέπουν όχι μόνο να ενώσουν την ομάδα, αλλά και να διασκεδάσουν. Οι ειδικοί σημειώνουν υψηλές επιδόσεις.
Ομαδικά παιχνίδια	Τα σεμινάρια μπορούν να παρακολουθηθούν από διαφορετικό αριθμό ατόμων, άρα είναι κατάλληλα για όλες τις εταιρείες. Η μέθοδος δημιουργίας ομάδας στον οργανισμό στοχεύει στη συγκέντρωση των εργαζομένων, στην ανάπτυξη αλληλεπίδρασης σε μη τυπικές καταστάσεις. Η ομάδα έρχεται αντιμέτωπη με λογικές, διαδραστικές, δημιουργικές εργασίες, που μπορούν να λυθούν μόνο μαζί και όχι μόνοι.
Αποκλειστικά παιχνίδια	Μια μη τυπική προσέγγιση της οργάνωσης κάνει τα παιχνίδια πιο συναρπαστικά και ενδιαφέροντα. Στους εργαζόμενους ανατίθενται καθήκοντα που μόνο μια ομάδα μπορεί να ολοκληρώσει.

Η δημιουργία ομάδας σε σύγχρονους οργανισμούς μπορεί να πραγματοποιηθεί στο γραφείο, αίθουσα συνελεύσεων, αθλητικά γήπεδα, πάρκα κ.λπ. Όλοι οι εργαζόμενοι πρέπει να τους επισκέπτονται αποκλειστικά εθελοντικά. Εάν κάποιος δεν συμφωνεί να περάσει την ημέρα του ελεύθερου ή τον ελεύθερο χρόνο του με αυτόν τον τρόπο, απαγορεύεται να τον αναγκάσετε, καθώς αυτό θα επηρεάσει αρνητικά την πίστη και τα κίνητρα. Για να δημιουργήσετε μια συνεκτική ομάδα, χρειάζεστε μια ατομική προσέγγιση σε κάθε μέλος της.

Μπορεί να σας ενδιαφέρει να μάθετε:

Η διαδικασία δημιουργίας ομάδας σε έναν οργανισμό: τα κύρια στάδια στη διαμόρφωση της ομαδικής αλληλεπίδρασης

Πρώτο στάδιο

Η διαδικασία συγκρότησης ομάδας σε έναν οργανισμό ξεκινά με την προσαρμογή, η οποία χαρακτηρίζεται ως το πρώτο στάδιο αμοιβαίας ανάλυσης και ενημέρωσης. Υπάρχει αναζήτηση για τον βέλτιστο τρόπο επίλυσης του προβλήματος. Οι διαπροσωπικές αλληλεπιδράσεις εξακολουθούν να είναι προσεκτικές, αλλά ήδη οδηγούν σταδιακά στο σχηματισμό δυάδων.

Αυτή τη στιγμή, το στάδιο του ελέγχου ο ένας του άλλου, αρχίζει η εξάρτηση. Υπάρχει μια ενεργή αναζήτηση για αμοιβαία αποδεκτή συμπεριφορά στην ομάδα. Η ομάδα νιώθει ένταση, κάποιο εξαναγκασμό. Σε αυτό το στάδιο, η απόδοση της ομάδας είναι χαμηλή, επομένως δεν πρέπει να περιμένετε υψηλά αποτελέσματα από αυτήν.

Δεύτερη φάση

Το Team building στους σύγχρονους οργανισμούς περνά στο επόμενο στάδιο - υπάρχει ομαδοποίηση και συνεργασία. Ξεκινά η δημιουργία υποομάδων ανάλογα με τα ενδιαφέροντα και τις συμπάθειες. Τα μέλη της ομάδας μπορούν να ενωθούν για να διαμαρτυρηθούν για τις απαιτήσεις του συστήματος διαχείρισης. Ένα τέτοιο σενάριο εξέλιξης των γεγονότων θα πρέπει να παρέχεται από τον μάνατζερ για να καταστείλει έγκαιρα τους αντάρτες.

Κατά την ομαδοποίηση, τίθεται η ομαδική αυτοσυνείδηση, διαμορφώνονται τα πρώτα διαομαδικά πρότυπα. Ξεχωριστές υποομάδες κατανοούν την αδυναμία επίλυσης του προβλήματος χωρίς επικοινωνία και αλληλεπίδραση με άλλες υπάρχουσες υποομάδες, γεγονός που οδηγεί στην ανάγκη διαμόρφωσης σχημάτων επικοινωνίας και γενικά αποδεκτών κανόνων. Για πρώτη φορά το καθιερωμένο Ομάδαμε μια ξεχωριστή αίσθηση του «εμείς».

Τρίτο στάδιο

Αναπτύσσονται οι αρχές της ομαδικής αλληλεπίδρασης: ομαλοποιείται ο τομέας ενδοομαδικής επικοινωνίας ή συλλογικής δραστηριότητας. Σε αυτό το στάδιο, η συγκρότηση ομάδων σε σύγχρονους οργανισμούς βρίσκεται σε πλήρη εξέλιξη, αλλά δεν υπάρχει ακόμα διαομαδική δραστηριότητα. Υπάρχει μια διαδικασία απομόνωσης, οπότε συχνά η ομάδα γίνεται αυτόνομη, κλεισμένη στους στόχους της.

Τέταρτο στάδιο

Υπάρχει ενότητα όλων των μελών της ομάδας, οι διαφωνίες υποχωρούν. Οι εργαζόμενοι βρίσκουν μια προσέγγιση μεταξύ τους, μαθαίνουν να λαμβάνουν κοινές αποφάσεις. Σε αυτό το στάδιο, η ομάδα φτάνει σε ωριμότητα, ψυχολογική ενότητα. Απαιτείται ελάχιστος χρόνος για την ολοκλήρωση των εργασιών.

Δημιουργία ομάδας σε σύγχρονους οργανισμούς: παραλλαγές υποκουλτούρων

Οποιαδήποτε ομάδα περνάει από διάφορα στάδια ανάπτυξης, αλλά η αλληλουχία τους εξαρτάται από την ομάδα, τα χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας, τον τύπο διαχείρισης και άλλες αποχρώσεις. Οι ομαδικές υποκουλτούρες ποικίλλουν μεταξύ διαφορετικών τύπων οργανισμών. Συνήθως δεν μπορεί να επηρεαστεί.

Είδος υποκουλτούρας	Ιδιαιτερότητες
	παίζουν σημαντικό ρόλο στην ομάδα Συναισθηματικήσχέσεις, καθώς και ευνοϊκό ψυχολογικό κλίμα. Τελευταίο αλλά εξίσου σημαντικό είναι η επιτυχής επίλυση προβλημάτων. Η ομάδα κινείται σε έντονη δραστηριότητα όταν υπάρχει έντονη ανάγκη. Μόνο αφού η ομάδα συνειδητοποιήσει την ενότητα της ομάδας, θα αρχίσει να επιλύει τις εργασίες που έχουν τεθεί από κοινού.
Συνδυασμός	Το Team building στους σύγχρονους οργανισμούς μπορεί να διαμορφωθεί με τη διαμόρφωση της υποκουλτούρας «combine». Για τους υπαλλήλους, η ακρίβεια των εργασιών προβάλλεται αρχικά. Αν αμφιβάλλουν για κάτι, δεν μπορούν να συγκεντρωθούν στο έργο. Μια τέτοια ομάδα πρέπει να κατευθύνεται και να συντονίζεται συνεχώς. Τα μέλη της ομάδας δεν προσηλώνονται ιδιαίτερα στο ψυχολογικό κλίμα μέσα στην ομάδα, μαθαίνουν να προσαρμόζονται.
	Σε μια τέτοια ομάδα, ο κάθε εργαζόμενος αποφασίζει μόνος του τι θέση καταλαμβάνει. Παρόλα αυτά, είναι απαραίτητο να τυποποιηθούν οι δραστηριότητες, σαφείς οδηγίες. Η ομάδα δεν ξεκινά αμέσως να χτίζει σχέσεις, γιατί η οργανική σφαίρα είναι πολύ πιο σημαντική γι' αυτήν. Για πολλούς υπαλλήλους, η ατομικότητα έρχεται πρώτη, επομένως η συνειδητοποίηση ότι όλοι είναι μέλη της ίδιας ομάδας έρχεται πολύ αργά.
	Η συγκρότηση ομάδων σε σύγχρονους οργανισμούς τύπου «ομαδικής» μπορεί να περιλαμβάνει στοιχεία άλλων υποκουλτούρων. Τα μέλη της ομάδας αλληλεπιδρούν καλά μεταξύ τους, λύνουν γρήγορα εργασίες. Καθορίζουν ξεκάθαρα τις αξίες.

Με ποια αρχή θα σχηματιστεί η ομάδα είναι δύσκολο να μαντέψει κανείς. Ταυτόχρονα, δεν είναι πάντα δυνατό να επηρεαστεί η διαδικασία, αλλά είναι δυνατό να κατευθυνθεί η ομάδα χρησιμοποιώντας σύγχρονες τεχνολογίες δημιουργίας ομάδας. Μπορείτε να δημιουργήσετε μια στενή ομάδα μόνοι σας ή επικοινωνώντας με ειδικούς τρίτων.

Στόχοι δημιουργίας ομάδας

Κάθε οργανισμός έχει τους δικούς του στόχους δημιουργίας ομάδας. Μπορεί να είναι μια επιθυμία βελτίωσης της εταιρικής κουλτούρας, ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού ή αναγνώρισης ενός άτυπου ηγέτη. Οι ομάδες στο σύνολό τους ολοκληρώνουν τα καθήκοντά τους γρηγορότερα, επομένως, η παραγωγικότητα της εργασίας αυξάνεται, γεγονός που έχει θετική επίδραση στην εταιρεία, την κατάσταση και τη φήμη της.

Οι εκπαιδεύσεις Teambuilding σε έναν οργανισμό επιτρέπουν τη δημιουργία ευνοϊκών συνθηκών, τη βελτίωση σχέσεις. Μπορείτε να αξιολογήσετε την αποτελεσματικότητα της εργασίας που έγινε με τους ακόλουθους δείκτες:

ανεπίσημη και ανοιχτή ατμόσφαιρα.

τα καθήκοντα είναι καλά αποδεκτά.

τα μέλη της ομάδας προσπαθούν να ακούσουν ο ένας τον άλλον.

όλοι οι εργαζόμενοι συμμετέχουν στη συζήτηση των θεμάτων.

Οι συγκρούσεις επικεντρώνονται γύρω από ιδέες ή μεθόδους, όχι προσωπικότητες.

η ομάδα γνωρίζει τι κάνει, η απόφαση βασίζεται σε αμοιβαία συμφωνία και όχι σε πλειοψηφία.

Οι στόχοι μπορούν να επιτευχθούν εάν οι εργαζόμενοι ακούν τον διευθυντή, μοιράζονται τη γνώμη του, μεθόδους διαχείρισης. Όταν κυριαρχεί ένα εχθρικό περιβάλλον στην ομάδα, πολλοί είναι δυσαρεστημένοι με τις συνθήκες αμοιβής, τον τρόπο εργασίας, πρέπει πρώτα να εξαλείψετε τους αρνητικούς παράγοντες, μόνο μετά από αυτό να προχωρήσετε στο σχηματισμό της ομάδας. Το Team building στους σύγχρονους οργανισμούς δεν είναι απλώς μια μοντέρνα τάση, αλλά ένας τρόπος βελτίωσης του κλίματος στην ομάδα, της απόδοσης.