Η προετοιμασία και η λήψη αποφάσεων στη διαδικασία διαχείρισης είναι ένα σύνολο διαδικασιών που συνδυάζονται σε ξεχωριστά στάδια. Με όλη την ποικιλία τέτοιων διαδικασιών, τα στάδια ανάπτυξης και λήψης αποφάσεων είναι αρκετά τυπικά. Χάρη σε αυτό, είναι δυνατό να δημιουργηθεί ένα γενικό σχέδιο για την ανάπτυξη επιστημονικά βασισμένων αποφάσεων διαχείρισης, με βάση τις αρχές μιας συστημικής προσέγγισης και μεθόδων ανάλυσης συστημάτων. Για να επιτευχθεί επιτυχία, είναι εξαιρετικά σημαντικό όχι μόνο να ληφθεί μια λογική, πρόσφορη, αιτιολογημένη, αποτελεσματική απόφαση, αλλά και να ληφθούν μέτρα για να διασφαλιστεί η πρακτική εφαρμογή της.

Η προετοιμασία και η λήψη αποφάσεων στη διαδικασία διαχείρισης είναι ένα σύνολο διαδικασιών που συνδυάζονται σε ξεχωριστά στάδια. Με όλη την ποικιλία τέτοιων διαδικασιών, τα στάδια ανάπτυξης και λήψης αποφάσεων είναι αρκετά τυπικά. Χάρη σε αυτό, είναι δυνατό να δημιουργηθεί ένα γενικό σχέδιο για την ανάπτυξη επιστημονικά βασισμένων αποφάσεων διαχείρισης, με βάση τις αρχές μιας συστημικής προσέγγισης και μεθόδων ανάλυσης συστημάτων.

Γενικό διαδικαστικό και τεχνολογικό σχήμα για τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης:

• Αναγνώριση, ανάλυση, διάγνωση του προβλήματος.
• Διαμόρφωση στόχων και στόχων για την επίλυση ενός προβλήματος, λαμβάνοντας υπόψη τους περιορισμούς.
• Ανάλυση τρόπων επίλυσης προβλημάτων και διαχειριστικών αποφάσεων που είναι επαρκείς σε αυτά.
• Μοντελοποίηση επιλογών σεναρίου, αξιολόγηση των αποτελεσμάτων και των συνεπειών της εφαρμογής διαφορετικών επιλογών.
• Επιλέγοντας την προτιμώμενη επιλογή, αιτιολογώντας την επιλογή.
• Λήψη διοικητικής απόφασης.
• Εκτέλεση της απόφασης.
• Διαχείριση υλοποίησης λύσεων.

Η ανάπτυξη και η υιοθέτηση μιας διαχειριστικής απόφασης ξεκινά συνήθως από την εμφάνιση ενός προβλήματος που σχετίζεται άμεσα ή έμμεσα με το αντικείμενο της διοίκησης. Η αίσθηση ενός προβλήματος που προκύπτει ως αποτέλεσμα της παρατήρησης της διαδικασίας διαχείρισης είναι ένα μήνυμα για τον διευθυντή και τη διοίκηση σχετικά με την ανάγκη να αρχίσουν να αναζητούν τρόπους και μεθόδους δράσης που θα λύσουν πλήρως ή εν μέρει αυτό το πρόβλημα. Στην πιο γενική περίπτωση, ένα πρόβλημα νοείται ως μια ασυμφωνία μεταξύ της πραγματικής, παρατηρούμενης κατάστασης του ελεγχόμενου συστήματος και της επιθυμητής, κανονιστικής κατάστασης.

Τα πιο τυπικά προβλήματα, η εμφάνιση των οποίων οδηγεί στην ανάγκη λήψης αποφάσεων διαχείρισης:

• η κατάσταση του διαχειριζόμενου αντικειμένου και οι διεργασίες που συμβαίνουν σε αυτό έχει έρθει σε σύγκρουση με τους στόχους των δραστηριοτήτων του που καταγράφονται σε νόμους, σχέδια, προγράμματα, κανονισμούς, χάρτες.
• η λειτουργία της εγκατάστασης και οι δείκτες απόδοσης έρχονται σε αντίθεση με τους κανόνες, τα πρότυπα και τις απαιτήσεις, γεγονός που απειλεί την απώλεια σταθερότητας·
• οι ανάγκες για το προϊόν των δραστηριοτήτων της εγκατάστασης έχουν αλλάξει, η κατάσταση της αγοράς έχει μεταμορφωθεί και επομένως είναι απαραίτητο να γίνουν αλλαγές στη λειτουργία της εγκατάστασης·
• προέκυψε μια απρόβλεπτη κατάσταση έκτακτης ανάγκης, οι συνθήκες στο εξωτερικό περιβάλλον άλλαξαν δραματικά.
• έχουν προκύψει νέες πιθανές ευκαιρίες για τη σημαντική βελτίωση της κατάστασης και της λειτουργίας της εγκατάστασης·
• έχουν εκδοθεί αποφάσεις ανώτερων αρχών που τις υποχρεώνουν να προβούν σε θεμελιώδεις αλλαγές στις δραστηριότητες του αντικειμένου διαχείρισης και να εφαρμόσουν τα μέτρα που προβλέπονται από αυτές τις αρχές.

Οι εμπειρογνώμονες διαχείρισης σωστά σημειώνουν ότι ο έγκαιρος και σωστός εντοπισμός ενός προβλήματος σημαίνει να το λύνεις κατά το ήμισυ. Επομένως, ο εντοπισμός των προβλημάτων, η κατανόηση της ουσίας τους και η σωστή ερμηνεία τους είναι αναπόσπαστο μέρος της διαδικασίας λήψης αποφάσεων.

Λαμβάνοντας υπόψη το γεγονός ότι οι αποφάσεις διαχείρισης σχετίζονται στενά με τη διείσδυση στην ουσία των προβλημάτων, η παρουσία των οποίων ξεκινά την ίδια τη διαδικασία επίλυσης, είναι προφανής η ανάγκη όχι μόνο να εντοπιστεί η παρουσία ενός προβλήματος, αλλά και να διαγνωσθεί. Τα διαγνωστικά έχουν σχεδιαστεί για να καθορίσουν τη φύση του προβλήματος, το περιεχόμενό του, τον βαθμό επείγουσας ανάγκης, τη σχέση με άλλα προβλήματα, τους τύπους και την κλίμακα των κινδύνων που προκύπτουν από το πρόβλημα. Τα διαγνωστικά βασίζονται στη μελέτη, ανάλυση και έρευνα των συμπτωμάτων του προβλήματος, δηλαδή σε παρατηρήσιμα σημεία που δείχνουν την παρουσία του.

Θα πρέπει να αποφεύγεται ο κίνδυνος σύγχυσης του προβλήματος και των συμπτωμάτων του. Το πρόβλημα τις περισσότερες φορές χαρακτηρίζεται από μια σειρά σημείων και συμπτωμάτων που δίνουν λόγο να υποθέσει κανείς την παρουσία του, ενώ μόνο μεμονωμένα συμπτώματα επιτρέπουν σε κάποιον να αποκτήσει εμπιστοσύνη στην ύπαρξη του προβλήματος και στην πραγματική του ουσία. Και πρέπει να προσπαθήσουμε να εξαλείψουμε όχι τα συμπτώματα της προβληματικής ασθένειας, αλλά να θεραπεύσουμε την ίδια την ασθένεια, που είναι η λύση στο πρόβλημα.

Σημαντικό ρόλο στον εντοπισμό και την ανάλυση προβλημάτων που πρέπει να επιλυθούν παίζουν οι πληροφορίες που χρησιμοποιούνται, που λαμβάνονται εντός ή εκτός του αναλυόμενου συστήματος. Μαζί με τις απαιτήσεις για την ποσότητα και την ποιότητα των πληροφοριών που λαμβάνονται, η σύνθεση και η αντιπροσωπευτικότητά τους δεν είναι λιγότερο σημαντικές. Είναι γνωστό ότι η υπερβολική πληροφόρηση είναι εξίσου επιβλαβής με την ανεπάρκειά της. Είναι ακόμη πιο σημαντικό να έχουμε τις απαραίτητες πληροφορίες που σχετίζονται άμεσα με το θέμα, με το πρόβλημα που μελετάται· τέτοιες πληροφορίες στη θεωρία ελέγχου ονομάζονται σχετικές. Για τη λήψη σχετικών πληροφοριών, είναι απαραίτητο να καταφύγουμε σε διεργασίες φιλτραρίσματος όλων των ληφθέντων δεδομένων προκειμένου να επιλέξουμε μόνο εκείνα που σχετίζονται άμεσα με την εμφάνιση και την ουσία του προβλήματος που αναλύεται.

Οι κύριες πηγές πληροφοριών που χρησιμοποιούνται στη διαδικασία εντοπισμού προβλημάτων, προετοιμασίας και λήψης αποφάσεων είναι εσωτερικές και εξωτερικές αναφορές και στατιστικά δεδομένα, επιστημονική βιβλιογραφία, επισκοπήσεις, νομοθετικές και κανονιστικές πράξεις, κανονισμοί, οδηγίες, ξένα ανάλογα, αξιολογήσεις εμπειρογνωμόνων και στάσεις απόφασης κατασκευαστές.

Στο δεύτερο στάδιο της διαδικασίας λήψης αποφάσεων, είναι απαραίτητο να διατυπωθούν και να διατυπωθούν οι στόχοι και οι στόχοι της λύσης που ετοιμάζεται. Από έναν σαφώς καθορισμένο στόχο, οι εργασίες αντλούνται πιο καθαρά. Ταυτόχρονα, η διατύπωση των στόχων και των στόχων επηρεάζεται αναπόφευκτα από την ψυχολογία και τα ενδιαφέροντα των εμπλεκομένων στην ανάλυση, προετοιμασία, ανάπτυξη μιας απόφασης και, ιδιαίτερα, στην υιοθέτησή της.

Το σύνολο των περιορισμών που πρέπει να τηρούνται κατά τον καθορισμό στόχων και στόχων, τη λήψη επιλογών και τη λήψη αποφάσεων αποτελεί τον τομέα των αποδεκτών αποφάσεων. Σε αυτόν τον τομέα, θα πρέπει να γίνει αναζήτηση για επιλογές και εναλλακτικές λύσεις που εξετάζονται στα επόμενα στάδια της διαδικασίας λήψης αποφάσεων.

Ας σημειώσουμε ότι η μη συμμόρφωση με τους περιορισμούς είναι ένας από τους κύριους λόγους για τη λήψη προφανώς αναποτελεσματικών, μη ρεαλιστικών ή ακόμα και απλώς εσφαλμένων διαχειριστικών αποφάσεων. Η βασική αιτία μιας τέτοιας ατέλειας είναι ότι στα στάδια της προετοιμασίας και της αναζήτησης ορθολογικών λύσεων, οι περιοριστικές συνθήκες δεν αναλύονται, δεν λαμβάνονται πλήρως υπόψη ή απλώς δεν λαμβάνονται υπόψη. Μια σωστά οργανωμένη, ορθολογικά οργανωμένη διαδικασία ανάπτυξης και λήψης διαχειριστικών αποφάσεων θα πρέπει να περιλαμβάνει τη διαμόρφωση και ανάλυση περιορισμών, τη διαμόρφωση μιας ζώνης ύπαρξης αποδεκτών αποφάσεων.

Μεταξύ των πιο δημιουργικών λειτουργιών και διαδικασιών στη διαδικασία ανάπτυξης και λήψης διαχειριστικών αποφάσεων είναι η αναζήτηση και ο σχηματισμός ενός συνόλου εναλλακτικών (μεθόδων, επιλογών) για την επίλυση του υπό εξέταση προβλήματος και των αντίστοιχων ενεργειών ελέγχου. Όσο μεγαλύτερο είναι το φάσμα των εναλλακτικών λύσεων για την επίλυση ενός προβλήματος, τόσο μεγαλύτερες είναι οι πιθανότητες να βρεθεί η πιο ορθολογική και τελικά η βέλτιστη λύση. Ταυτόχρονα, είναι πρακτικά αδύνατο και μη πρακτικό να βρεθούν και να συγκριθούν όλες οι πιθανές εναλλακτικές λύσεις. Η αναζήτηση και η ανάλυση πολλών επιλογών απαιτεί σημαντικές δαπάνες χρημάτων, εργασίας και χρόνου, που από μόνο του μπορούν να μειώσουν την αποτελεσματικότητα των καλύτερων λύσεων που βρέθηκαν. Όπως πάντα σε τέτοιες καταστάσεις, υπάρχει κάποια «χρυσή τομή». Στη διαδικασία αναζήτησης εναλλακτικών λύσεων, οι μακροοικονομικές λύσεις περιορίζονται σε 3-4 επιλογές και οι μικροοικονομικές - 4-5.

Σε συνθήκες περιορισμένου χρόνου, υπάρχει η τάση να περιοριστεί η εύρεση και σύγκριση των επιλογών στην εύρεση όχι της καλύτερης, αλλά μιας αποδεκτής λύσης. Σε αυτήν την περίπτωση, θεωρείται αποδεκτό να εξετάσετε μια επιλογή λύσης που σας επιτρέπει να αποδυναμώσετε σημαντικά ή βασικά να εξαλείψετε το πρόβλημα εντός του διαθέσιμου χρόνου με αποδεκτό κόστος πόρων. Οι αναλυτές στο πλαίσιο αυτής της προσέγγισης ενεργούν με βάση την αρχή "το καλύτερο είναι ο εχθρός του καλού" και σταματούν να αυξάνουν τον αριθμό των επιλογών που μελετώνται μόλις μεταξύ των επιλεγμένων υπάρχουν ήδη επιλογές αποδεκτές από τον λήπτη αποφάσεων.

Είναι επίσης επιθυμητό οι εναλλακτικές που επιλέγονται για σύγκριση να διαφέρουν σημαντικά μεταξύ τους ως προς τους τρόπους επίλυσης του προβλήματος, και ως εκ τούτου ως προς το βάθος και το χρόνο της λύσης και τους πόρους που δαπανώνται. Εάν πληρούται αυτή η προϋπόθεση, αυξάνεται η πιθανότητα μεταγενέστερης επιλογής της πιο ευνοϊκής λύσης. Συγκρίσιμες παράμετροι διαφορετικών εναλλακτικών λύσεων περιλαμβάνουν το χρονοδιάγραμμα και τα αποτελέσματα της εφαρμογής μιας δεδομένης επιλογής λύσης, τους πόρους που δαπανήθηκαν και τις αναμενόμενες συνέπειες των αναλυόμενων μεθόδων δράσης.

Το βασικό στάδιο για τη λήψη μιας διαχειριστικής απόφασης είναι η λειτουργία επιλογής μιας προτιμώμενης εναλλακτικής από τη λίστα αυτών που εξετάζονται και αναλύονται. Μια τέτοια επιλογή προηγείται από σύγκριση και σύγκριση επιλογών με βάση μια σειρά παραμέτρων που καθορίζονται κατά τη μοντελοποίηση και την πρόβλεψη, συμπεριλαμβανομένων, πρώτα απ 'όλα, δεικτών του βαθμού επίλυσης του προβλήματος, του χρόνου επίλυσης, του κόστους των πόρων, των αναμενόμενων συνεπειών του απόφαση, και ο βαθμός κινδύνου μη εκπλήρωσης της απόφασης.

Κατά την επιλογή της προτιμώμενης επιλογής, την αιτιολόγηση της επιλογής τους και τη λήψη της τελικής απόφασης, όλοι οι συμμετέχοντες σε αυτή τη διαδικασία αναγκάζονται να εξετάσουν και να λάβουν υπόψη μια σειρά από δείκτες αποτελέσματος: το κόστος των πόρων και του χρόνου, τον κίνδυνο και τις συνέπειες της απόφασης . Σύμφωνα με ορισμένους δείκτες, ορισμένες συγκρίσιμες επιλογές είναι προτιμότερες και σύμφωνα με άλλες παραμέτρους, άλλες επιλογές είναι προτιμότερες. Τις περισσότερες φορές, μια βαθύτερη λύση σε ένα πρόβλημα απαιτεί περισσότερους πόρους και περισσότερο χρόνο. Επομένως, η επιλογή της βέλτιστης λύσης μπορεί να συζητηθεί με σημαντικό βαθμό συμβατότητας, αφού δεν υπάρχει ένα ενιαίο κριτήριο για τη βέλτιστη λύση, με σπάνιες εξαιρέσεις.

Στις συνθήκες μιας τυπικής πολυκριτηριακής επιλογής, προτιμάται μια αποδεκτή επιλογή, η οποία φαίνεται να είναι η καλύτερη από ορισμένες θέσεις στους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων. Πολύ συχνά, λαμβάνεται υπόψη η συμβολή της επιλεγμένης επιλογής για την επίλυση ενός προβλήματος στη λύση άλλων προβλημάτων, η αναμενόμενη αντίδραση στην επιλογή της επιλογής από την πλευρά των ενδιαφερομένων και τα συμφέροντα του λήπτη της απόφασης.

Η εγκυρότητα μιας απόφασης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το βάθος της επεξεργασίας της, τη συνέπεια των παραπάνω σταδίων και τις διαδικασίες για την ανάπτυξη αποφάσεων. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να προβλεφθεί ο επαναληπτικός χαρακτήρας ολόκληρης της διαδικασίας με πιθανή επιστροφή από επόμενες λειτουργίες σε προηγούμενες.

Για να επιτευχθεί επιτυχία, είναι εξαιρετικά σημαντικό όχι μόνο να ληφθεί μια λογική, πρόσφορη, αιτιολογημένη, αποτελεσματική απόφαση, αλλά και να ληφθούν μέτρα για να διασφαλιστεί η πρακτική εφαρμογή της. Είναι απαραίτητο να φέρετε την απόφαση στους ερμηνευτές και να ενημερώσετε ολόκληρο τον κύκλο των συμμετεχόντων στην εκτέλεση σχετικά. Επίσης απαιτείται να οργανώνει τη διαχείριση της εφαρμογής της απόφασης που λαμβάνεται σε όλα τα στάδια της εφαρμογής της σύμφωνα με ειδικά διαμορφωμένο χρονοδιάγραμμα.

Μπόρις Ράιζμπεργκ

1. ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΚΑΙ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΚΑΙ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ

1.6. Λήψη αποφάσεων με βάση τα πληροφοριακά συστήματα και τον έλεγχο

1.6.1. Ο ρόλος της πληροφορίας στη λήψη αποφάσεων

στη στρατηγική διαχείριση

Στις σύγχρονες επιχειρηματικές συνθήκες, ο ρόλος της αποτελεσματικής διαχείρισης που βασίζεται σε αξιόπιστες πληροφορίες αυξάνεται πολλαπλάσια. Λάθη διαχείρισης που βασίζονται σε ανεπαρκή ή παρερμηνευμένα δεδομένα μπορεί να οδηγήσουν σε κατάρρευση ακόμη και μεγάλων εταιρειών. Οι πιο ενδιαφέρουσες τεχνολογίες και κανόνες διαχείρισης και σχεδιασμού παρέχονται από τη στρατηγική διαχείριση, η οποία ασχολείται με την ανάπτυξη και την εφαρμογή της στρατηγικής της εταιρείας. Υπάρχουν πολλοί ορισμοί αυτής της έννοιας, αλλά σε γενικές γραμμές, η στρατηγική είναι ένα μακροπρόθεσμο σχέδιο για τη διαχείριση μιας εταιρείας, με στόχο την ενίσχυση της θέσης της, την ικανοποίηση των πελατών και την επίτευξη των στόχων της. Τα στελέχη (διευθυντές) αναπτύσσουν στρατηγική για να καθορίσουν ποια κατεύθυνση θα ακολουθήσει η εταιρεία και να λάβουν τεκμηριωμένες αποφάσεις όταν επιλέγουν μια πορεία δράσης. Η επιλογή μιας συγκεκριμένης στρατηγικής από τους μάνατζερ σημαίνει ότι από όλους τους πιθανούς αναπτυξιακούς δρόμους και μεθόδους δράσης που ανοίγονται στην εταιρεία, αποφασίζεται η επιλογή μιας στρατηγικής κατεύθυνσης στην οποία θα αναπτυχθεί η εταιρεία. Χωρίς στρατηγική, ένας διευθυντής δεν έχει μελετημένο σχέδιο δράσης, κανένα οδηγό για τον επιχειρηματικό κόσμο και κανένα ενιαίο πρόγραμμα για την επίτευξη των επιθυμητών αποτελεσμάτων.

Το σχέδιο διαχείρισης της εταιρείας καλύπτει όλες τις κύριες λειτουργίες και τμήματα: προμήθεια, παραγωγή, χρηματοδότηση, μάρκετινγκ, προσωπικό, Ε&Α. Ο καθένας έχει έναν συγκεκριμένο ρόλο να παίξει σε αυτή τη στρατηγική. Η λήψη στρατηγικών επιλογών σημαίνει τη σύνδεση επιχειρηματικών αποφάσεων και ανταγωνιστικών ενεργειών σε ολόκληρη την εταιρεία σε έναν ενιαίο κόμβο. Αυτή η ενότητα ενεργειών και προσεγγίσεων αντανακλά την τρέχουσα στρατηγική της εταιρείας. Νέες δράσεις και προσεγγίσεις που συζητούνται χρησιμοποιώντας όλες τις διαθέσιμες πληροφορίες θα δείξουν πιθανούς τρόπους αλλαγής και αλλαγής της τρέχουσας στρατηγικής.

Ένα καλό στρατηγικό όραμα προετοιμάζει μια εταιρεία για το μέλλον, θέτει μακροπρόθεσμες κατευθύνσεις ανάπτυξης και καθορίζει την πρόθεση της εταιρείας να αναλάβει συγκεκριμένες επιχειρηματικές θέσεις. Με άλλα λόγια, η στρατηγική διαχείριση αντιμετωπίζει μια επιχείρηση ως ένα σύνθετο σύστημα, το οποίο με τη σειρά του λειτουργεί σε ακόμη μεγαλύτερα συστήματα: αγορά-στόχος, βιομηχανία, εθνική αγορά κ.λπ.

Σήμερα, η στρατηγική διαχείριση είναι μια πολύ γρήγορα και δυναμικά αναπτυσσόμενη επιστημονική και πρακτική δραστηριότητα, κάτι που δεν προκαλεί έκπληξη, γιατί Η ανάπτυξή του καθορίζεται από τις ανάγκες της σύγχρονης αγοράς. Οι εταιρείες σε όλο τον κόσμο χρησιμοποιούν νέες μεθόδους και εργαλεία στρατηγικής διαχείρισης για να επανεξετάσουν τον τρόπο που δραστηριοποιούνται, να επικεντρωθούν στις επιχειρήσεις, να διασφαλίσουν την ανταγωνιστικότητα και να επιτύχουν καλύτερα αποτελέσματα στον τομέα τους.

Ένα από τα πιο ισχυρά εργαλεία στα χέρια ενός μάνατζερ είναι πληροφορίες. Η αποτελεσματική διαχείριση είναι αδύνατη χωρίς τη συλλογή πληροφοριών και την επεξεργασία τους χρησιμοποιώντας διάφορες μεθόδους. Οι μέθοδοι απόκτησης πληροφοριών ποικίλλουν και δεν αποτελούν αντικείμενο εξέτασης σε αυτή την εργασία. Πολύ μεγαλύτερο ενδιαφέρον παρουσιάζουν οι μέθοδοι επεξεργασίας και στοχευμένης διανομής του στους αποδέκτες. Οι μέθοδοι επεξεργασίας και ανάλυσης οικονομικών πληροφοριών αποτελούν την ουσία της οικονομετρίας. Το δεύτερο είναι το ζήτημα της οικοδόμησης ενός ολοκληρωμένου σύστημα πληροφορίων, με στόχο την επίλυση προβλημάτων που αντιμετωπίζει η επιχείρηση και να αποτελεί αντανάκλαση των συνεχιζόμενων επιχειρηματικών διαδικασιών.

Ο ρόλος της στρατηγικής διαχείρισης και σχεδιασμού είναι μεγάλος. Η καλή διαχείριση σήμερα σίγουρα απαιτεί από τα στελέχη να έχουν στρατηγική σκέψη και την ικανότητα να διαμορφώνουν, να αναπτύσσουν μια στρατηγική και, κυρίως, να την εφαρμόζουν με επιτυχία. Οι διευθυντές πρέπει να σκέφτονται σφαιρικά (δηλαδή, χωρίς να αφαιρούν από εξωτερικούς και εσωτερικούς παράγοντες) την κατάσταση στην οποία βρίσκεται η εταιρεία και τον αντίκτυπο που έχουν σε αυτήν οι μεταβαλλόμενες συνθήκες.

Ένας σύγχρονος διευθυντής πρέπει να έχει εξαιρετικές αναλυτικές δεξιότητες που θα του επιτρέψουν να αξιολογήσει επαρκώς τις τρέχουσες και ειδικά συλλεγμένες πληροφορίες που σχετίζονται με ολόκληρο το φάσμα των εξωτερικών και εσωτερικών παραγόντων. Αυτό είναι απαραίτητο για να θέσουμε ρεαλιστικούς στόχους, να τους προσαρμόσουμε (στόχους) εγκαίρως και, ως εκ τούτου, να προσαρμόσουμε τα μέσα για την επίτευξή τους.

Με άλλα λόγια, η στρατηγική διαχείριση είναι το θεμέλιο μιας συνολικής προσέγγισης για τη διαχείριση ολόκληρης της εταιρείας. Ένας Διευθύνων Σύμβουλος το έθεσε καλά: «Βασικά, οι ανταγωνιστές μας γνωρίζουν τις ίδιες θεμελιώδεις έννοιες, μεθόδους και προσεγγίσεις με εμάς, και είναι εξίσου καλά εξοπλισμένοι για να τις ακολουθήσουν όπως εμείς. Συχνά η διαφορά μεταξύ της επιτυχίας τους και της δικής μας είναι η σχετική φροντίδα και πειθαρχία με την οποία αυτοί και εμείς αναπτύσσουμε και εκτελούμε τις στρατηγικές μας για το μέλλον».

Τα πλεονεκτήματα μιας στρατηγικής προσέγγισης στη διαχείριση (σε αντίθεση με τον ελεύθερο αυτοσχεδιασμό, τη διαίσθηση ή την αδράνεια) που βασίζεται στην εντατική χρήση πληροφοριακών συστημάτων είναι:

διασφαλίζοντας ότι οι ιδέες του οργανισμού εστιάζονται στο βασικό ερώτημα στρατηγικής «τι θα κάνουμε και τι θα πετύχουμε;»

την ανάγκη των διευθυντών να ανταποκρίνονται με μεγαλύτερη σαφήνεια στις αναδυόμενες αλλαγές, τις νέες ευκαιρίες και τις απειλητικές τάσεις·

την ευκαιρία για τους διευθυντές να αξιολογήσουν εναλλακτικές επιλογές για επενδύσεις κεφαλαίου και επέκταση προσωπικού, π.χ. μεταφορά πόρων με σύνεση σε στρατηγικά υγιή και εξαιρετικά αποτελεσματικά έργα·

την ικανότητα συνδυασμού των αποφάσεων των διευθυντών σε όλα τα επίπεδα διοίκησης που σχετίζονται με τη στρατηγική.

Συνοψίζοντας όλα τα παραπάνω, μπορούμε να καταλήξουμε στο εξής συμπέρασμα: η στρατηγική διαχείριση είναι μια συστηματική προσέγγιση στη διαχείριση της επιχείρησης, η οποία είναι η πιο αποτελεσματική.

1.6.2. Η ουσία του ελέγχου

Σήμερα δεν υπάρχει σαφής ορισμός της έννοιας του «ελέγχου», αλλά σχεδόν κανείς δεν αρνείται ότι πρόκειται για μια νέα έννοια διαχείρισης που δημιουργήθηκε από την πρακτική του σύγχρονου μάνατζμεντ. Ο έλεγχος (από το αγγλικό control - management,regulation, management, control) απέχει πολύ από το να περιορίζεται στον έλεγχο. Αυτή η νέα έννοια της διαχείρισης συστήματος ενός οργανισμού βασίζεται στην επιθυμία να διασφαλιστεί η επιτυχής λειτουργία του οργανωτικού συστήματος (επιχειρήσεις, εμπορικές εταιρείες, τράπεζες, κ.λπ.) μακροπρόθεσμα με:

προσαρμογή στρατηγικών στόχων στις μεταβαλλόμενες περιβαλλοντικές συνθήκες·

συντονισμός των επιχειρησιακών σχεδίων με το στρατηγικό σχέδιο για την ανάπτυξη του οργανωτικού συστήματος·

συντονισμός και ενοποίηση επιχειρησιακών σχεδίων για διάφορες επιχειρηματικές διαδικασίες·

δημιουργία συστήματος για την παροχή πληροφοριών στους διευθυντές για διάφορα επίπεδα διαχείρισης σε βέλτιστα χρονικά διαστήματα·

δημιουργία συστήματος παρακολούθησης της εφαρμογής των σχεδίων, προσαρμογής του περιεχομένου και των προθεσμιών εφαρμογής τους·

προσαρμογή της οργανωτικής δομής της διοίκησης της επιχείρησης προκειμένου να αυξηθεί η ευελιξία και η ικανότητά της να ανταποκρίνεται γρήγορα στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Ένας από τους κύριους λόγους για την εμφάνιση και την εφαρμογή της έννοιας του ελέγχου ήταν η ανάγκη για συστημική ενσωμάτωση διαφόρων πτυχών της διαχείρισης επιχειρηματικών διαδικασιών στο οργανωτικό σύστημα. Ο έλεγχος παρέχει μια μεθοδολογική και οργανική βάση για την υποστήριξη των βασικών λειτουργιών της διοίκησης: προγραμματισμός, έλεγχος, λογιστική και ανάλυση, καθώς και αξιολόγηση της κατάστασης για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων.

Θα πρέπει να τονιστεί ότι ο έλεγχος δεν είναι ένα σύστημα που διασφαλίζει αυτόματα την επιτυχία μιας επιχείρησης απαλλάσσοντας τους διευθυντές από τις λειτουργίες διαχείρισης. Αυτό είναι μόνο ένα εργαλείο διαχείρισης, αλλά πολύ αποτελεσματικό.

Τα βασικά στοιχεία της έννοιας του ελέγχου είναι:

προσανατολισμός προς την αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού σε σχετικά μακροπρόθεσμη προοπτική - μια φιλοσοφία κερδοφορίας, ο σχηματισμός μιας οργανωτικής δομής που επικεντρώνεται στην επίτευξη στρατηγικών και τακτικών στόχων.

δημιουργία ενός πληροφοριακού συστήματος επαρκούς για τα καθήκοντα της διαχείρισης στόχων·

διαίρεση των εργασιών ελέγχου σε κύκλους, που εξασφαλίζει επαναληπτικό σχεδιασμό, παρακολούθηση της εκτέλεσης και λήψη διορθωτικών αποφάσεων.

Έλεγχος λειτουργιών και εργασιών. Ο έλεγχος ως έννοια του συστήματος διαχείρισης χρησίμευσε ως απάντηση στις αλλαγές στις εξωτερικές συνθήκες λειτουργίας των οργανισμών (επιχειρήσεων). Υπήρξε μια εξέλιξη των λειτουργιών διαχείρισης του οργανισμού. Ο προγραμματισμός για μεμονωμένες πτυχές μετατράπηκε σε ολοκληρωμένο προγραμματισμό-στόχο προγράμματος, διαχείριση πωλήσεων και μάρκετινγκ - σε μάρκετινγκ, λογιστική και λογιστική παραγωγής - σε σύστημα ελέγχου και ρύθμισης. Γενικά, η παρατηρούμενη εξέλιξη των λειτουργιών της οργανωτικής διαχείρισης με την ενσωμάτωσή τους στο σύστημα ελέγχου αντανακλά την κύρια τάση μιας ολοκληρωμένης προσέγγισης στη διαχείριση.

Ο έλεγχος επικεντρώνεται κυρίως στις υποστηρικτικές διαδικασίες λήψη αποφάσης. Πρέπει να διασφαλίζει την προσαρμογή του παραδοσιακού λογιστικού συστήματος της επιχείρησης στις ανάγκες πληροφόρησης των υπευθύνων λήψης αποφάσεων, δηλ. Οι λειτουργίες ελέγχου περιλαμβάνουν τη δημιουργία, επεξεργασία, επαλήθευση και παρουσίαση πληροφοριών διαχείρισης συστήματος. Ο έλεγχος υποστηρίζει και συντονίζει επίσης τις διαδικασίες σχεδιασμού, παροχής πληροφοριών, ελέγχου και προσαρμογής.

Οι στόχοι του ελέγχου, ως τομέας δραστηριότητας, απορρέουν άμεσα από τους στόχους του οργανισμού και μπορούν να εκφραστούν με οικονομικούς όρους, για παράδειγμα, στην επίτευξη ενός συγκεκριμένου επιπέδου κέρδους, κερδοφορίας ή παραγωγικότητας του οργανισμού σε ένα δεδομένο επίπεδο της ρευστότητας.

Οι λειτουργίες ελέγχου καθορίζονται από τους στόχους που έχουν τεθεί για τον οργανισμό και περιλαμβάνουν εκείνους τους τύπους διαχειριστικών δραστηριοτήτων που διασφαλίζουν την επίτευξη αυτών των στόχων. Αυτό περιλαμβάνει: λογιστική, υποστήριξη της διαδικασίας σχεδιασμού, παρακολούθηση της υλοποίησης των σχεδίων, αξιολόγηση συνεχιζόμενων διαδικασιών, εντοπισμός αποκλίσεων, αιτίες τους και ανάπτυξη συστάσεων προς τη διοίκηση για την εξάλειψη των αιτιών που προκάλεσαν αυτές τις αποκλίσεις.

Στον τομέα της λογιστικής, τα καθήκοντα ελέγχου περιλαμβάνουν τη δημιουργία ενός συστήματος συλλογής και επεξεργασίας πληροφοριών που είναι απαραίτητες για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων σε διαφορετικά επίπεδα διοίκησης. Αυτό είναι απαραίτητο για την ανάπτυξη και την περαιτέρω συντήρηση ενός συστήματος για τη διατήρηση εσωτερικών αρχείων πληροφοριών σχετικά με την πρόοδο των τεχνολογικών διαδικασιών. Σημαντική είναι η επιλογή ή η ανάπτυξη λογιστικών μεθόδων, καθώς και κριτήρια για την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης στο σύνολό της και των επιμέρους τμημάτων της.

Η υποστήριξη για τη διαδικασία σχεδιασμού συνίσταται στην εκτέλεση των ακόλουθων εργασιών ελέγχου:

διαμόρφωση και ανάπτυξη ενός ολοκληρωμένου συστήματος σχεδιασμού·

ανάπτυξη μεθόδων προγραμματισμού·

προσδιορισμός των πληροφοριών που είναι απαραίτητες για τον προγραμματισμό, των πηγών πληροφοριών και των τρόπων απόκτησής τους.

Το σύστημα ελέγχου υποστηρίζει πληροφοριακά την ανάπτυξη βασικών σχεδίων για την επιχείρηση (πωλήσεις, ρευστότητα, επενδύσεις κ.λπ.), συντονίζει μεμονωμένα σχέδια από άποψη χρόνου και περιεχομένου, ελέγχει τα σχέδια για πληρότητα και σκοπιμότητα και επιτρέπει τη δημιουργία ενός ενιαίου λειτουργικού (ετήσιο) σχέδιο για την επιχείρηση. Το σύστημα ελέγχου καθορίζει πώς και πότε θα προγραμματιστεί και αξιολογεί επίσης τη σκοπιμότητα υλοποίησης των προγραμματισμένων ενεργειών.

Η υπηρεσία ελέγχου δεν καθορίζει τι να σχεδιάσει, αλλά συμβουλεύει πώς και πότε να προγραμματίσει και αξιολογεί τη σκοπιμότητα υλοποίησης των προγραμματισμένων δραστηριοτήτων. Η ευθύνη για την υλοποίηση των σχεδίων παραμένει στην αρμοδιότητα των διευθυντών γραμμής.

Κατά την παροχή αναλυτικών πληροφοριών στη διοίκηση του οργανισμού, τα καθήκοντα ελέγχου περιλαμβάνουν:

τυποποίηση των καναλιών και των μέσων ενημέρωσης·

επιλογή μεθόδων επεξεργασίας πληροφοριών.

Το σύστημα ελέγχου πρέπει να διασφαλίζει τη συλλογή, την επεξεργασία και την παροχή στη διαχείριση πληροφοριών απαραίτητων για τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης.

Σε κάθε μεμονωμένη περίπτωση, οι λειτουργίες της υπηρεσίας ελέγχου εξαρτώνται από πολλές περιστάσεις, αλλά αν γενικεύσουμε την υπάρχουσα πρακτική των επιχειρήσεων, μπορούμε να λάβουμε μια ιδανική λίστα με τις κύριες λειτουργίες και τα καθήκοντα του ελέγχου, που παρουσιάζεται παρακάτω.

Χωρίζουμε τις κύριες λειτουργίες και καθήκοντα ελέγχου στις ακόλουθες ομάδες: λογιστική, προγραμματισμός, έλεγχος και ρύθμιση, πληροφόρηση και αναλυτική υποστήριξη, ειδικές λειτουργίες. Ας περιγράψουμε τη σύνθεση καθεμιάς από αυτές τις ομάδες.

συλλογή και επεξεργασία πληροφοριών·

ανάπτυξη και συντήρηση ενός εσωτερικού λογιστικού συστήματος·

ενοποίηση μεθόδων και κριτηρίων για την αξιολόγηση των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού και των τμημάτων του.

Σχεδίαση:

υποστήριξη πληροφοριών για την ανάπτυξη βασικών σχεδίων (πωλήσεις, παραγωγή, επενδύσεις, προμήθειες).

διαμόρφωση και βελτίωση ολόκληρης της «αρχιτεκτονικής» του συστήματος σχεδιασμού·

καθιέρωση απαιτήσεων πληροφοριών και χρόνου για μεμονωμένα βήματα στη διαδικασία σχεδιασμού·

συντονισμός της διαδικασίας ανταλλαγής πληροφοριών·

συντονισμός και συνάθροιση μεμονωμένων σχεδίων κατά χρόνο και περιεχόμενο·

έλεγχος της πληρότητας και της σκοπιμότητας των προτεινόμενων σχεδίων·

κατάρτιση ενός γενικού σχεδίου για την επιχείρηση.

Έλεγχος και ρύθμιση:

Προσδιορισμός ποσοτήτων που ελέγχονται σε χρόνο και περιεχόμενο·

σύγκριση προγραμματισμένων και πραγματικών τιμών για τη μέτρηση και την αξιολόγηση του βαθμού επίτευξης του στόχου·

προσδιορισμός των επιτρεπόμενων ορίων αποκλίσεων των τιμών.

ανάλυση των αποκλίσεων, ερμηνεία των λόγων αποκλίσεων του σχεδίου από το γεγονός και ανάπτυξη προτάσεων για μείωση των αποκλίσεων.

Ενημερωτική και αναλυτική υποστήριξη:

ανάπτυξη αρχιτεκτονικής συστημάτων πληροφοριών·

τυποποίηση των μέσων ενημέρωσης και των καναλιών·

παροχή ψηφιακού υλικού που θα επέτρεπε τον έλεγχο και τη διαχείριση του οργανισμού·

συλλογή και συστηματοποίηση των πιο σημαντικών δεδομένων για τη λήψη αποφάσεων·

ανάπτυξη εργαλείων σχεδιασμού, ελέγχου και λήψης αποφάσεων·

διαβουλεύσεις για την επιλογή διορθωτικών μέτρων και λύσεων·

διασφάλιση της αποδοτικής λειτουργίας του πληροφοριακού συστήματος.

Ειδικά χαρακτηριστικά:

συλλογή και ανάλυση δεδομένων για το εξωτερικό περιβάλλον: η κατάσταση των χρηματοπιστωτικών αγορών, οι συνθήκες του κλάδου, τα κυβερνητικά οικονομικά προγράμματα κ.λπ.

σύγκριση με ανταγωνιστές·

αιτιολόγηση της σκοπιμότητας της συγχώνευσης με άλλες εταιρείες ή του ανοίγματος (κλείσιμο) υποκαταστημάτων·

Διενέργεια εκτιμήσεων κόστους για ειδικές παραγγελίες.

υπολογισμοί της αποτελεσματικότητας των επενδυτικών σχεδίων κ.λπ.

Με βάση την παραπάνω λίστα λειτουργιών και εργασιών ελέγχου, μπορεί κανείς να φανταστεί με σαφήνεια το εύρος της εφαρμογής του. Το εύρος των λειτουργιών ελέγχου που εφαρμόζονται σε οργανισμούς εξαρτάται κυρίως από τους ακόλουθους παράγοντες:

οικονομική κατάσταση του οργανισμού ·

κατανόηση από τη διοίκηση και/ή τους ιδιοκτήτες του οργανισμού της σημασίας και της χρησιμότητας της υλοποίησης των λειτουργιών ελέγχου·

μέγεθος του οργανισμού (αριθμός εργαζομένων, όγκος παραγωγής).

επίπεδο διαφοροποίησης παραγωγής, γκάμα προϊόντων.

το τρέχον επίπεδο ανταγωνισμού·

προσόντα του διοικητικού προσωπικού·

προσόντα των υπαλλήλων της υπηρεσίας ελέγχου.

Σε μεγάλους οργανισμούς, είναι σκόπιμο να δημιουργηθεί μια εξειδικευμένη υπηρεσία ελέγχου. Οι μικροί οργανισμοί, κατά κανόνα, δεν έχουν μια τέτοια υπηρεσία στη δομή τους. Στις μικρές επιχειρήσεις, οι κύριες λειτουργίες ελέγχου εκτελούνται είτε από τον επικεφαλής της εταιρείας είτε από τον αναπληρωτή του. Ταυτόχρονα, πολλές εργασίες ενσωματώνονται και απλοποιούνται. Για παράδειγμα, τα καθήκοντα της ανάπτυξης σχεδίων, του συντονισμού τους και του ελέγχου της σκοπιμότητας μπορούν να θεωρηθούν ως ενιαία εργασία εάν εκτελούνται από τον ίδιο τον επικεφαλής της επιχείρησης. Οι μικρές επιχειρήσεις πολύ σπάνια λύνουν το πρόβλημα της αγοράς άλλων εταιρειών ή της πώλησης υποκαταστημάτων. Σε μια μεσαία επιχείρηση με παραγωγή ενός κλάδου, το εύρος των λειτουργιών και των καθηκόντων της λογιστικής, του σχεδιασμού και της υποβολής εκθέσεων θα είναι φυσικά μικρότερο σε σύγκριση με μια πολυβιομηχανική επιχείρηση.

Στο πλαίσιο της επιδείνωσης της οικονομικής κατάστασης στην επιχείρηση, η οποία εκδηλώνεται με μείωση του επιπέδου ρευστότητας και κερδοφορίας, οι ελεγκτικές υπηρεσίες αναμένεται να παρέχουν περισσότερες υπηρεσίες συντονισμού σχεδίων, αναλύοντας τους λόγους αποκλίσεων των σχεδίων από την πραγματικότητα. ως συστάσεις για τη διασφάλιση της επιβίωσης στο εγγύς μέλλον.

1.6.3. Ανασχεδιασμός επιχειρήσεων

Για την επιτυχή εφαρμογή των αλλαγών που σχεδιάζονται σε μια εταιρεία, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε ξεκάθαρα ότι κάθε επιχειρηματική μονάδα απαιτεί συνεχή σχεδιασμό. Η συνεχής μηχανική περιλαμβάνει την προσέγγιση των επιχειρήσεων ως διαδικασία. Μια διαδικασία είναι μια ακολουθία οικονομικών πράξεων (καθήκοντα, εργασία, σχέσεις) που καθορίζονται εκ των προτέρων από τους επιχειρηματικούς στόχους. Μερικές φορές λέγεται ότι μια επιχειρηματική διαδικασία είναι ένα σύνολο βημάτων που κάνει μια εταιρεία από τη μια κατάσταση στην άλλη ή από την «εισροή» στην «εκροή». Οι εισροές και οι εκροές εδώ δεν είναι μέρη της εταιρείας ή των τμημάτων της, αλλά γεγονότα. Η συνολική διαχείριση των επιχειρησιακών και επιχειρηματικών διαδικασιών ονομάζεται «επιχειρηματική μηχανική», η οποία περιλαμβάνει τον συνεχή σχεδιασμό διαδικασιών - τον καθορισμό εισροών, εκροών και ακολουθιών βημάτων - μέσα σε μια επιχειρηματική μονάδα.

Σήμερα, η έννοια του ανασχεδιασμού των επιχειρήσεων γίνεται δημοφιλής στο σχεδιασμό των επιχειρηματικών διαδικασιών. Ο ιδρυτής της θεωρίας ανασχεδιασμού, M. Hammer, όρισε αυτή την έννοια ως εξής: «μια θεμελιώδης επανεξέταση και ριζική αλλαγή στις αποφάσεις σχετικά με τις επιχειρηματικές διαδικασίες προκειμένου να επιτευχθούν δραματικές βελτιώσεις σε κρίσιμους δείκτες απόδοσης όπως το κόστος, η ποιότητα, η εξυπηρέτηση και η ταχύτητα».

Ο ανασχεδιασμός έχει τις ακόλουθες ιδιότητες:

Εγκαταλείπει τους απαρχαιωμένους κανόνες και κανονισμούς και ξεκινά την επιχειρηματική διαδικασία σαν από «καθαρή πλάκα», αυτό του επιτρέπει να ξεπεράσει τον αρνητικό αντίκτυπο των δογμάτων.

παραμελεί τα υπάρχοντα συστήματα, δομές και διαδικασίες της εταιρείας και αλλάζει ριζικά, εφευρίσκει εκ νέου τις μεθόδους οικονομικής δραστηριότητας - εάν είναι αδύνατο να αναδιαμορφώσετε το επιχειρηματικό σας περιβάλλον, τότε μπορείτε να ανανεώσετε την επιχείρησή σας.

οδηγεί σε σημαντικές αλλαγές στους δείκτες απόδοσης.

Ο επανασχεδιασμός χρησιμοποιείται σε τρεις κύριες περιπτώσεις:

σε συνθήκες που η εταιρεία βρίσκεται σε κατάσταση βαθιάς κρίσης·

σε συνθήκες όπου η τρέχουσα θέση της εταιρείας είναι ικανοποιητική, αλλά οι προβλέψεις για τις δραστηριότητές της είναι αρκετά δυσμενείς.

σε καταστάσεις όπου οι επιθετικοί, ευημερούντες οργανισμοί επιδιώκουν να αυξήσουν το προβάδισμά τους έναντι των ανταγωνιστών και να δημιουργήσουν μοναδικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

Κύρια στάδια ανασχεδιασμού:

σχηματισμός της επιθυμητής εικόνας της εταιρείας (τα βασικά στοιχεία της κατασκευής είναι η στρατηγική της εταιρείας, οι κύριες κατευθυντήριες γραμμές, οι τρόποι επίτευξής τους).

δημιουργία ενός μοντέλου της υπάρχουσας επιχείρησης της εταιρείας (για τη δημιουργία του μοντέλου, χρησιμοποιούνται τα αποτελέσματα μιας ανάλυσης του οργανωτικού περιβάλλοντος και τα δεδομένα ελέγχου· εντοπίζονται διαδικασίες που χρειάζονται αναδιάρθρωση).

ανάπτυξη ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου - άμεσος ανασχεδιασμός (οι επιλεγμένες διαδικασίες επανασχεδιάζονται, διαμορφώνονται νέες λειτουργίες προσωπικού, δημιουργούνται νέα συστήματα πληροφοριών, δοκιμάζεται ένα νέο μοντέλο).

εισαγωγή ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου.

1.6.4. Πληροφοριακά Συστήματα Διαχείρισης Επιχειρήσεων (EMIS)

Ας ξεκινήσουμε με τους ορισμούς που είναι απαραίτητοι για να κατανοήσουμε περαιτέρω συζητήσεις.

Οι πληροφορίες είναι πληροφορίες για τον περιβάλλοντα κόσμο (αντικείμενα, φαινόμενα, γεγονότα, διεργασίες κ.λπ.), που μειώνουν τον υπάρχοντα βαθμό αβεβαιότητας, ελλιπούς γνώσης, αποξενώνονται από τον δημιουργό τους και γίνονται μηνύματα (που εκφράζονται σε μια συγκεκριμένη γλώσσα με τη μορφή σημάτων, συμπεριλαμβανομένης της εγγραφής σε απτό μέσο) που μπορεί να αναπαραχθεί με μετάδοση από ανθρώπους προφορικά, γραπτά ή με άλλα μέσα.

Οι πληροφορίες επιτρέπουν στους οργανισμούς να:

να ασκεί έλεγχο στην τρέχουσα κατάσταση του οργανισμού, τα τμήματα και τις διαδικασίες του σε αυτούς·

καθορίζει τους στρατηγικούς, τακτικούς και επιχειρησιακούς στόχους και στόχους του οργανισμού·

να λαμβάνουν ενημερωμένες και έγκαιρες αποφάσεις·

συντονίζει τις ενέργειες των τμημάτων για την επίτευξη των στόχων.

Η ανάγκη πληροφόρησης είναι η συνειδητή κατανόηση της διαφοράς μεταξύ της ατομικής γνώσης για ένα θέμα και της γνώσης που συσσωρεύεται από την κοινωνία.

Τα δεδομένα είναι πληροφορίες που ανάγεται στο επίπεδο ενός αντικειμένου ορισμένων μετασχηματισμών.

Έγγραφο - ένα ενημερωτικό μήνυμα σε έντυπη, ακουστική, ηλεκτρονική ή άλλη μορφή, καταρτισμένο σύμφωνα με ορισμένους κανόνες, πιστοποιημένο με τον προβλεπόμενο τρόπο.

Η ροή εγγράφων είναι ένα σύστημα για τη δημιουργία, την ερμηνεία, τη μετάδοση, τη λήψη, την αρχειοθέτηση εγγράφων, καθώς και την παρακολούθηση της εκτέλεσής τους και την προστασία τους από μη εξουσιοδοτημένη πρόσβαση.

Οι οικονομικές πληροφορίες είναι ένα σύνολο πληροφοριών σχετικά με τις κοινωνικοοικονομικές διαδικασίες που χρησιμεύουν για τη διαχείριση αυτών των διαδικασιών και ομάδων ανθρώπων στην παραγωγική και μη παραγωγική σφαίρα.

Πηγές πληροφοριών – ολόκληρος ο διαθέσιμος όγκος πληροφοριών στο πληροφοριακό σύστημα.

Η τεχνολογία πληροφοριών είναι ένα σύστημα μεθόδων και μεθόδων συλλογής, μετάδοσης, συσσώρευσης, επεξεργασίας, αποθήκευσης, παρουσίασης και χρήσης πληροφοριών.

Ο αυτοματισμός είναι η αντικατάσταση της ανθρώπινης δραστηριότητας με την εργασία μηχανών και μηχανισμών.

Το Πληροφοριακό Σύστημα (IS) είναι ένα κύκλωμα πληροφοριών μαζί με μέσα συλλογής, μετάδοσης, επεξεργασίας και αποθήκευσης πληροφοριών, καθώς και από το προσωπικό που εκτελεί αυτές τις ενέργειες με πληροφορίες.

Η αποστολή των πληροφοριακών συστημάτων είναι η παραγωγή πληροφοριών που είναι απαραίτητες για τον οργανισμό ώστε να διασφαλίζει την αποτελεσματική διαχείριση όλων των πόρων του, τη δημιουργία ενός πληροφοριακού και τεχνολογικού περιβάλλοντος για τη διαχείριση του οργανισμού.

Συνήθως, τα συστήματα διαχείρισης έχουν τρία επίπεδα: στρατηγικό, τακτικό και επιχειρησιακό. Κάθε ένα από αυτά τα επίπεδα διαχείρισης έχει τα δικά του καθήκοντα, κατά την επίλυση των οποίων απαιτείται η ύπαρξη σχετικών δεδομένων· τα δεδομένα αυτά μπορούν να ληφθούν μέσω ερωτημάτων στο σύστημα πληροφοριών. Τα αιτήματα αυτά απευθύνονται στις αντίστοιχες πληροφορίες στο πληροφοριακό σύστημα. Οι τεχνολογίες πληροφοριών καθιστούν δυνατή την επεξεργασία αιτημάτων και, χρησιμοποιώντας τις διαθέσιμες πληροφορίες, τη δημιουργία απάντησης σε αυτά τα αιτήματα. Έτσι, σε κάθε επίπεδο διοίκησης, εμφανίζονται πληροφορίες που χρησιμεύουν ως βάση για τη λήψη κατάλληλων αποφάσεων.

Ως αποτέλεσμα της εφαρμογής των τεχνολογιών της πληροφορίας σε πόρους πληροφοριών, δημιουργούνται κάποιες νέες πληροφορίες ή πληροφορίες σε νέα μορφή. Αυτά τα προϊόντα του πληροφοριακού συστήματος ονομάζονται προϊόντα και υπηρεσίες πληροφοριών.

Ένα πληροφοριακό προϊόν ή υπηρεσία είναι μια συγκεκριμένη υπηρεσία όταν κάποιο πληροφοριακό περιεχόμενο με τη μορφή ενός συνόλου δεδομένων, που δημιουργείται από τον κατασκευαστή για διανομή σε υλική και άυλη μορφή, παρέχεται για χρήση από τον καταναλωτή.

Επί του παρόντος, υπάρχει μια άποψη για ένα πληροφοριακό σύστημα ως σύστημα που υλοποιείται χρησιμοποιώντας τεχνολογία υπολογιστών. Αυτό είναι λάθος. Όπως και οι τεχνολογίες πληροφοριών, τα συστήματα πληροφοριών μπορούν να λειτουργήσουν τόσο με όσο και χωρίς τη χρήση τεχνικών μέσων. Αυτό είναι θέμα οικονομικής σκοπιμότητας.

Πλεονεκτήματα των χειροκίνητων (χάρτινων) συστημάτων:

ευκολία εφαρμογής των υφιστάμενων λύσεων.

Είναι εύκολο να κατανοηθούν και απαιτούν ελάχιστη εκπαίδευση για να κατακτηθούν.

δεν απαιτούνται τεχνικές δεξιότητες.

είναι συνήθως ευέλικτα και προσαρμόσιμα για να ταιριάζουν στις επιχειρηματικές διαδικασίες.

Πλεονεκτήματα των αυτοματοποιημένων συστημάτων:

σε ένα αυτοματοποιημένο IS, καθίσταται δυνατή η ολιστική και ολοκληρωμένη παρουσίαση όλων όσων συμβαίνουν στον οργανισμό, αφού όλοι οι οικονομικοί παράγοντες και πόροι εμφανίζονται σε μια ενιαία μορφή πληροφοριών με τη μορφή δεδομένων.

Η εταιρική IP θεωρείται συνήθως ως ένα ορισμένο σύνολο ιδιωτικών λύσεων και στοιχείων της εφαρμογής τους, συμπεριλαμβανομένων:

ενοποιημένη βάση δεδομένων αποθήκευσης πληροφοριών·

ένα σύνολο συστημάτων εφαρμογών που δημιουργούνται από διαφορετικές εταιρείες και χρησιμοποιούν διαφορετικές τεχνολογίες.

Το πληροφοριακό σύστημα της εταιρείας (ιδίως το ISMS) πρέπει:

επιτρέπουν τη συσσώρευση ορισμένης εμπειρίας και γνώσης, τη γενίκευση τους με τη μορφή τυπικών διαδικασιών και αλγορίθμων λύσης·

συνεχώς βελτιώνεται και αναπτύσσεται·

γρήγορη προσαρμογή στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον και στις νέες ανάγκες του οργανισμού.

ανταποκρίνεται στις επείγουσες απαιτήσεις ενός ατόμου, την εμπειρία, τις γνώσεις, την ψυχολογία του.

Η δημιουργία ενός συστήματος πληροφοριών διαχείρισης της επιχείρησης είναι μια μάλλον χρονοβόρα και εντατική διαδικασία πόρων, στην οποία μπορούν να διακριθούν τέσσερα κύρια στάδια.

1. Σκίτσο έργου. Λεπτομερής περιγραφή των στόχων και των στόχων του έργου, των διαθέσιμων πόρων, τυχόν περιορισμών κ.λπ.

2. Αξιολόγηση έργου. Καθορίζει τι θα κάνει το σύστημα, πώς θα λειτουργήσει, ποιο υλικό και λογισμικό θα χρησιμοποιηθεί και πώς θα συντηρηθεί. Ετοιμάζεται κατάλογος απαιτήσεων για το σύστημα και μελετώνται οι ανάγκες των τακτικών χρηστών.

3. Κατασκευή και δοκιμή. Το προσωπικό πρέπει να διασφαλίζει ότι το σύστημα είναι εύκολο στη χρήση προτού γίνει ο βασικός άξονας των λειτουργιών.

Διαχείριση έργου και εκτίμηση κινδύνου. Το έργο δεν έχει ολοκληρωθεί έως ότου ο διαχειριστής έργου μπορεί να αποδείξει ότι το σύστημα λειτουργεί αξιόπιστα.

Ο κύκλος ζωής ενός IS είναι η περίοδος δημιουργίας και χρήσης ενός IS, που καλύπτει τις διάφορες καταστάσεις του, ξεκινώντας από τη στιγμή που προκύπτει η ανάγκη αυτού του IS και τελειώνει με τη στιγμή του πλήρους παροπλισμού του.

Ο κύκλος ζωής του IS χωρίζεται στα ακόλουθα στάδια:

έρευνα πριν από το έργο·

σχέδιο;

Ανάπτυξη IP;

θέση σε λειτουργία του ΚΠ·

εκμετάλλευση της IP?

ολοκλήρωση της λειτουργίας του Κ.Σ.

Έτσι, ένα σύστημα πληροφοριών διαχείρισης επιχείρησης (EMIS) είναι ένα λειτουργικό περιβάλλον που είναι ικανό να παρέχει σε διευθυντές και ειδικούς ενημερωμένες και αξιόπιστες πληροφορίες για όλες τις επιχειρηματικές διαδικασίες της επιχείρησης που είναι απαραίτητες για τον προγραμματισμό, την εκτέλεση, την εγγραφή και την ανάλυσή τους. Με άλλα λόγια, ένα σύγχρονο PMIS είναι ένα σύστημα που περιέχει μια περιγραφή του πλήρους κύκλου της αγοράς - από τον επιχειρηματικό σχεδιασμό έως την ανάλυση των αποτελεσμάτων της επιχείρησης. Στην πραγματικότητα, συχνά ξεκινούν με μερική μηχανογράφηση των διαδικασιών πληροφοριών, για παράδειγμα, στο πλαίσιο της λογιστικής ή της διαχείρισης αποθήκης.

1.6.5.Εργασίες PMIS

Η διαχείριση των επιχειρήσεων σε σύγχρονες συνθήκες απαιτεί αυξανόμενη αποτελεσματικότητα. Ως εκ τούτου, η χρήση των συστημάτων πληροφοριών διαχείρισης επιχειρήσεων (EMIS) είναι ένας από τους σημαντικότερους μοχλούς για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων.

Οι συγκεκριμένες εργασίες που επιλύονται από το PMIS καθορίζονται σε μεγάλο βαθμό από την περιοχή δραστηριότητας, τη δομή και άλλα χαρακτηριστικά συγκεκριμένων επιχειρήσεων. Ως παραδείγματα, μπορούμε να αναφερθούμε στην εμπειρία δημιουργίας συστήματος διαχείρισης πληροφοριών για μια επιχείρηση - τηλεπικοινωνιακό φορέα και στην εμπειρία εφαρμογής συστημάτων SAP R/3 από εταίρους σε διάφορες επιχειρήσεις στις χώρες της ΚΑΚ και εκτός της ΚΑΚ. Ταυτόχρονα, μια κατά προσέγγιση λίστα εργασιών διαχείρισης που πρέπει να επιλύσει ένα ISMS σε διάφορα επίπεδα διαχείρισης επιχειρήσεων και για τις διάφορες υπηρεσίες του μπορεί πλέον να θεωρείται γενικά αποδεκτή από τους ειδικούς. Εμφανίζεται στον Πίνακα 1. Κατά την επίλυση αυτών των προβλημάτων, χρησιμοποιούνται ευρέως διάφορες μέθοδοι θεωρίας αποφάσεων, συμπεριλαμβανομένων της οικονομετρίας και της βελτιστοποίησης.

Τραπέζι 1.

Κύρια καθήκοντα του ISMS

	Επίπεδα διαχείρισης και υπηρεσίες	Προβλήματα προς επίλυση
1	Διοίκηση επιχειρήσεων	παροχή αξιόπιστων πληροφοριών για την τρέχουσα οικονομική κατάσταση της εταιρείας και προετοιμασία πρόβλεψης για το μέλλον· Εξασφάλιση ελέγχου επί του έργου των υπηρεσιών της επιχείρησης. Εξασφάλιση σαφούς συντονισμού της εργασίας και των πόρων. Παροχή επιχειρησιακών πληροφοριών σχετικά με τις αρνητικές τάσεις, τις αιτίες τους και πιθανά μέτρα για τη διόρθωση της κατάστασης· σχηματισμός ολοκληρωμένης εικόνας του κόστους του τελικού προϊόντος (υπηρεσίας) ανά συνιστώσες κόστους
	Χρηματοοικονομικές και λογιστικές υπηρεσίες	Πλήρης έλεγχος της κίνησης των κεφαλαίων. Εφαρμογή των λογιστικών πολιτικών που απαιτούνται από τη διοίκηση. Γρήγορος προσδιορισμός των απαιτήσεων και των υποχρεώσεων. Παρακολούθηση της υλοποίησης των συμβάσεων, εκτιμήσεων και σχεδίων. Έλεγχος της οικονομικής πειθαρχίας. Παρακολούθηση της κίνησης των ροών αποθεμάτων. Άμεση παραλαβή ενός πλήρους συνόλου εγγράφων οικονομικής αναφοράς
3	Έλεγχος παραγωγής	έλεγχος της εκτέλεσης των εντολών παραγωγής· Παρακολούθηση της κατάστασης των παραγωγικών εγκαταστάσεων. Έλεγχος της τεχνολογικής πειθαρχίας. Διατήρηση εγγράφων για την υποστήριξη παραγγελιών παραγωγής (χάρτες περιφράξεων, χάρτες διαδρομής). έγκαιρο προσδιορισμό του πραγματικού κόστους των παραγγελιών παραγωγής
	Υπηρεσίες Μάρκετινγκ	Έλεγχος της προώθησης νέων προϊόντων στην αγορά. Ανάλυση της αγοράς πωλήσεων με στόχο την επέκτασή της. Διατήρηση στατιστικών πωλήσεων. Υποστήριξη πληροφοριών για πολιτικές τιμών και εκπτώσεων. Χρήση μιας βάσης δεδομένων τυπικών επιστολών για αποστολή. έλεγχος της έγκαιρης εκπλήρωσης των παραδόσεων στον πελάτη με παράλληλη βελτιστοποίηση του κόστους μεταφοράς
5	Υπηρεσίες πωλήσεων και προμήθειας	Διατήρηση βάσεων δεδομένων αγαθών, προϊόντων, υπηρεσιών. Προγραμματισμός χρόνων παράδοσης και κόστους μεταφοράς. Βελτιστοποίηση διαδρομών και μεθόδων μεταφοράς. Μηχανογραφημένη διαχείριση συμβολαίων
6	Λογιστικές υπηρεσίες αποθήκης	Διαχείριση δομής αποθήκης πολλαπλών κλιμακίων. Επιχειρησιακή αναζήτηση εμπορευμάτων (προϊόντων) σε αποθήκες. Βέλτιστη τοποθέτηση σε αποθήκες λαμβάνοντας υπόψη τις συνθήκες αποθήκευσης. διαχείριση εσόδων λαμβάνοντας υπόψη τον ποιοτικό έλεγχο· καταγραφή εμπορευμάτων

1.6.6. Θέση PMIS στο σύστημα ελέγχου

Τα συστήματα πληροφοριών διαχείρισης είναι υποστήριξη υπολογιστή για έλεγχο, ο οποίος με τη σειρά του είναι ο κύριος προμηθευτής πληροφοριών για τη διαχείριση επιχειρήσεων. Ο σκοπός της υποστήριξης πληροφοριών για τον έλεγχο είναι να παρέχει στη διοίκηση πληροφορίες σχετικά με την τρέχουσα κατάσταση των υποθέσεων της επιχείρησης και να προβλέπει τις συνέπειες των αλλαγών στο εσωτερικό ή εξωτερικό περιβάλλον. Οι κύριες εργασίες ελέγχου παρουσιάζονται στον Πίνακα 2.

Πίνακας 2.

Κύρια καθήκοντα ελέγχου

		Κύρια καθήκοντα προς επίλυση
	Έλεγχος σε σύστημα διαχείρισης	Ο στόχος του στρατηγικού ελέγχου είναι να διασφαλίσει τη συνεχή επιτυχή λειτουργία του οργανισμού. Το κύριο καθήκον του λειτουργικού ελέγχου είναι να παρέχει μεθοδολογική, πληροφοριακή και οργανική υποστήριξη στους διευθυντές επιχειρήσεων
	Οικονομικός έλεγχος	Η διατήρηση της κερδοφορίας και η διασφάλιση της ρευστότητας της επιχείρησης
	Έλεγχος στην παραγωγή	Υποστήριξη πληροφοριών για διαδικασίες παραγωγής και διαχείρισης
	Έλεγχος Μάρκετινγκ	Υποστήριξη πληροφοριών για αποτελεσματική διαχείριση για την κάλυψη των αναγκών των πελατών
	Έλεγχος της παροχής πόρων	Υποστήριξη πληροφοριών για τη διαδικασία απόκτησης πόρων παραγωγής, ανάλυση αγορασθέντων πόρων, υπολογισμός της απόδοσης του τμήματος προμήθειας
	Έλεγχος στον τομέα των logistics	Τρέχων έλεγχος της αποτελεσματικότητας αποθήκευσης και μεταφοράς υλικών πόρων

Ας συγκρίνουμε (σύμφωνα με τον Πίνακα 3) τις κύριες εργασίες που επιλύονται από το PMIS και τον έλεγχο (βλ. Πίνακας 1 και Πίνακας 2).

Πίνακας 3.

Σύγκριση εργασιών PMIS και ελέγχου

Επιλύθηκαν εργασίες MIS για	Επιλύθηκαν οι εργασίες ελέγχου
Εγχειρίδια επιχειρήσεων	Έλεγχος σε σύστημα διαχείρισης
Χρηματοοικονομικές και λογιστικές υπηρεσίες	Οικονομικός έλεγχος
ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ	Έλεγχος στην παραγωγή
Υπηρεσίες Μάρκετινγκ	Έλεγχος Μάρκετινγκ
Υπηρεσίες πωλήσεων και προμήθειας	Έλεγχος της παροχής πόρων
Λογιστικές υπηρεσίες αποθήκης	Έλεγχος στον τομέα των logistics

Από τον Πίνακα 3 μπορεί να φανεί ότι οι εργασίες ISMS που επιλύονται για κάθε επίπεδο διαχείρισης και εξυπηρέτησης της επιχείρησης αντιστοιχούν στις εργασίες που επιλύονται με έλεγχο σε έναν ή τον άλλο τομέα δραστηριότητας της επιχείρησης (δηλαδή, έλεγχος στο σύστημα διαχείρισης, οικονομική έλεγχος, κ.λπ.).

Αν λάβουμε υπόψη τη δομή του ISMS, μπορούμε να διακρίνουμε 5 κύριες ενότητες που υπάρχουν σε κάθε πληροφοριακό σύστημα. Αυτά είναι η χρηματοοικονομική διαχείριση, η λογιστική και το προσωπικό, η αποθήκη, η παραγωγή, το εμπόριο (πωλήσεις).

Μια ανάλυση των 27 πιο διάσημων PMIS που παρουσιάστηκαν στη ρωσική αγορά (σύμφωνα με δεδομένα Διαδικτύου) πραγματοποιήθηκε το 2002 από την Ε.Α. Γκούσκοβα. Τα αποτελέσματα παρουσιάζονται στον Πίνακα 4. Μπορούμε να συμπεράνουμε ότι μόνο λίγοι έχουν ενσωματωμένη μονάδα ελέγχου (βλ. Πίνακα 4).

Πίνακας 4.

Διαθεσιμότητα μιας μονάδας ελέγχου στο ρωσικό PMIS

	Το όνομα του προϊόντος	Εταιρία	Μονάδα ελέγχου (+ - ναι, 0 - όχι)
		Επικοινωνήστε μαζί μας
		Νίκος-Soft
	RS Balance ver. 2.7
		Altant-inform
		Aleph Consulting&Soft
	BOSS Corporation
		Intellect service
	Γαλαξίας	Γαλαξίας
	Intalev: εταιρική χρηματοδότηση
	Laguna 2000	Σύμφωνο απαλό
	LoKOFFICE
		Client-server-τεχνολογίες
	Μονάδα Contact Manager	IBS TopS Lanit
	Μονοπώλιο	Φορμόζα-μαλακό
	TB Corporation
		TECTON, IntelGroup
	TIS (σύστημα πληροφοριών για το εμπόριο)
		Infosoft
	Figaro-ERP	Business Console

1.6.7. Προοπτικές για κοινή ανάπτυξη του PMIS

και τον έλεγχο

Για να κοιτάξουμε το μέλλον, ας προσπαθήσουμε πρώτα να επιστρέψουμε στο παρελθόν.

Η ανάπτυξη μεθόδων διαχείρισης βιομηχανικών επιχειρήσεων στις αρχές του εικοστού αιώνα συνδέεται κυρίως με τα ονόματα των G. Ford, F. Taylor, G. Gantt, A. Fayol και άλλων. Ο A. Fayol ήταν αυτός που χώρισε τις ενέργειες η διοίκηση σε μια σειρά από λειτουργίες, οι οποίες περιελάμβαναν την πρόβλεψη και τον προγραμματισμό, τη δημιουργία οργανωτικών δομών, τη διαχείριση ομάδας, τον συντονισμό (των ενεργειών των διευθυντών) και τον έλεγχο. .

μοντέλο διαχείρισης αποθεμάτων,που οδηγεί στον «τύπο τετραγωνικής ρίζας» για το βέλτιστο μέγεθος παραγγελίας, που προτάθηκε από τον F. Harris το 1915, αλλά έγινε διάσημος μετά τη δημοσίευση του γνωστού έργου του R. Wilson το 1934, και γι' αυτό αποκαλείται συχνά το μοντέλο Wilson. Η θεωρία της διαχείρισης αποθεμάτων έλαβε ισχυρή ώθηση το 1951 χάρη στα έργα των K. Arrow (μελλοντικός νομπελίστας στα οικονομικά), T. Harris και J. Marshak. Το 1952 δημοσιεύτηκαν τα έργα των A. Dvoretsky, J. Kiefer και J. Wolfowitz. Στα ρωσικά, η θεωρία της διαχείρισης αποθεμάτων στο σύνολό της συζητείται στα έργα των E. Bulinskaya 1964, J. Bukan, E. Keningsberg 1967, Y. Ryzhikov 1969, A. Orlov 1975 και 1979, κ.λπ.

Είναι απαραίτητο να σημειωθεί η εργασία για τη δημιουργία ενός ISUP στο Ινστιτούτο Κυβερνητικής του Κιέβου της Ακαδημίας Επιστημών της Ουκρανικής SSR, που δημιουργήθηκε από τον B. Gnedenko τη δεκαετία του 1950 (το 1961 αυτό το ινστιτούτο είχε επικεφαλής τον V.M. Glushkov). Στις αρχές της δεκαετίας του '60 άρχισε η δουλειά αυτοματοποίηση της διαχείρισης αποθεμάτων.Το τέλος της δεκαετίας του '60 συνδέεται με το έργο του O. White, ο οποίος, κατά την ανάπτυξη συστημάτων αυτοματισμού για βιομηχανικές επιχειρήσεις, πρότεινε να εξεταστούν τα τμήματα παραγωγής, προμήθειας και πωλήσεων στο σύνολό τους. Οι δημοσιεύσεις του O. White διατύπωσαν αλγόριθμους σχεδιασμού, σήμερα γνωστούς ως MRP - σχεδιασμός απαιτήσεων υλικού- στα τέλη της δεκαετίας του '60, και MRP II - Σχεδιασμός Πόρων Παραγωγής- στα τέλη της δεκαετίας του '70 - στις αρχές της δεκαετίας του '80. . Δεν προέρχονται όλες οι σύγχρονες έννοιες διαχείρισης στις Ηνωμένες Πολιτείες. Άρα, η μέθοδος προγραμματισμού και διαχείρισης Πάνω στην ώρα("ακριβώς εγκαίρως") εμφανίστηκε στις επιχειρήσεις της ιαπωνικής αυτοκινητοβιομηχανίας τη δεκαετία του '50 και οι μέθοδοι OPT - βελτιστοποιημένη τεχνολογίαεγκαταστάσεις παραγωγής δημιουργήθηκαν στο Ισραήλ τη δεκαετία του '70. Εννοια Μηχανογραφημένη Ολοκληρωμένη Κατασκευή CIMπροέκυψε στις αρχές της δεκαετίας του '80 και συνδέεται με την ενσωμάτωση ευέλικτων συστημάτων παραγωγής και διαχείρισης. Μέθοδοι CALS - Υποστήριξη υπολογιστή για τη διαδικασία προμήθειας και logisticsπροέκυψε τη δεκαετία του '80 στο στρατιωτικό τμήμα των ΗΠΑ για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης και του σχεδιασμού κατά τη διαδικασία παραγγελίας, ανάπτυξης, οργάνωσης παραγωγής, προμήθειας και λειτουργίας στρατιωτικού εξοπλισμού. . Σύστημα ERP – σχεδιασμός εταιρικών πόρωνπροτάθηκε από την εταιρεία αναλυτών Gartner Group όχι πολύ καιρό πριν, στις αρχές της δεκαετίας του '90, και έχει ήδη επιβεβαιώσει τη βιωσιμότητά του. . Συστήματα CRM– διαχείριση πελατειακών σχέσεωνκατέστη αναγκαία σε μια άκρως ανταγωνιστική αγορά, όπου η εστίαση δεν ήταν στο προϊόν, αλλά στον πελάτη. Πολλά έχουν γίνει στην ΕΣΣΔ και στη Ρωσία, κυρίως στο Ινστιτούτο Προβλημάτων Ελέγχου, στο Κεντρικό Ινστιτούτο Οικονομικών και Μαθηματικών, στο Πανρωσικό Ινστιτούτο Επιστημονικής Έρευνας Συστημάτων και στο Υπολογιστικό Κέντρο της Ρωσικής Ακαδημίας Επιστημών.

Επί του παρόντος, η έμφαση στον προγραμματισμό πόρων της επιχείρησης (με βάση Συστήματα ERP) στρέφεται προς την υποστήριξη και την εφαρμογή διαδικασιών διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας ( συστήματα SCM), διαχείριση πελατειακών σχέσεων (συστήματα CRM) και το ηλεκτρονικό επιχειρείν (συστήματα ηλεκτρονικού εμπορίου).

Ας αναλύσουμε τις τάσεις ανάπτυξης της ρωσικής αγοράς λογισμικού για την αυτοματοποίηση της διαδικασίας διαχείρισης επιχειρήσεων. Μπορούμε να συμπεράνουμε ότι αναπτύσσεται δυναμικά και το εύρος των εργασιών που απαιτούν αυτοματοποίηση γίνεται πιο σύνθετο. Αρχικά, οι διευθυντές των ρωσικών επιχειρήσεων θέτουν συνήθως απλές εργασίες, ιδίως το καθήκον της αυτοματοποίησης της λογιστικής διαδικασίας. Με την ανάπτυξη των εταιρειών και την αυξανόμενη πολυπλοκότητα των επιχειρηματικών διαδικασιών, προέκυψε η ανάγκη όχι μόνο για «μεταθανάτια λογιστική», αλλά και για διαχείριση υλικών και τεχνικών προμηθειών (διαδικασίες logistics), συνεργασία με οφειλέτες και πιστωτές και πολλά άλλα καθήκοντα. που δημιουργεί το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον στην επιχείρηση. Για την επίλυση αυτών των προβλημάτων, άρχισαν να χρησιμοποιούνται εταιρικά συστήματα διαχείρισης πληροφοριών - λύσεις που καλύπτουν τις δραστηριότητες ολόκληρης της επιχείρησης.

Έτσι, ως αποτέλεσμα της «εξέλιξης», το ISMS έχει μετατραπεί από λογιστική υπολογιστών και αυτοματοποιημένο σύστημα διαχείρισης αποθεμάτων σε ένα ολοκληρωμένο σύστημα διαχείρισης για ολόκληρη την επιχείρηση.

Επί του παρόντος, υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός τυπικών PMIS στην αγορά - από τοπικά (κοστίζουν έως και 50 χιλιάδες δολάρια ΗΠΑ) έως μεγάλα ενσωματωμένα (κοστίζουν 500 χιλιάδες δολάρια ΗΠΑ και άνω). Οι τυποποιημένες λύσεις αυτών των PMIS «δένονται» από τις εταιρείες προμηθευτών με τις συνθήκες συγκεκριμένων επιχειρήσεων.

Σημειώστε ότι επί του παρόντος το κύριο μέρος του συστήματος διαχείρισης δεν αναπτύσσεται με βάση τυπικές λύσεις, αλλά σε ένα μόνο αντίγραφο για κάθε μεμονωμένη επιχείρηση. Αυτό γίνεται από τις αρμόδιες υπηρεσίες των επιχειρήσεων προκειμένου να ληφθούν πλήρως υπόψη τα χαρακτηριστικά συγκεκριμένων επιχειρήσεων.

Η ταξινόμηση των τυπικών συστημάτων που διατίθενται στη ρωσική αγορά παρουσιάζεται στον Πίνακα 5. Αναπτύχθηκε σε .

Ακολουθεί μια περιγραφή των κύριων τύπων PMIS.

· Τοπικά συστήματα. Κατά κανόνα, έχουν σχεδιαστεί για να αυτοματοποιούν τις δραστηριότητες σε έναν ή δύο τομείς. Συχνά μπορεί να είναι ένα λεγόμενο προϊόν "σε κουτί". Το κόστος τέτοιων λύσεων κυμαίνεται από αρκετές χιλιάδες έως αρκετές δεκάδες χιλιάδες δολάρια ΗΠΑ.

· Χρηματοοικονομικά και διαχειριστικά συστήματα. Τέτοιες λύσεις έχουν πολύ μεγαλύτερη λειτουργικότητα σε σύγκριση με τις τοπικές. Ωστόσο, το χαρακτηριστικό τους είναι η απουσία μονάδων αφιερωμένων στις διαδικασίες παραγωγής. Και αν στην πρώτη κατηγορία παρουσιάζονται μόνο ρωσικά συστήματα, τότε εδώ η αναλογία ρωσικών και δυτικών προϊόντων είναι περίπου ίση. Ο χρόνος υλοποίησης τέτοιων συστημάτων μπορεί να κυμαίνεται γύρω στο ένα χρόνο και το κόστος μπορεί να κυμαίνεται από 50 χιλιάδες έως 200 χιλιάδες δολάρια ΗΠΑ. Τα συστήματα που χαρακτηρίζονται στον Πίνακα 5 ως «μεταβατικά» βρίσκονται στο στάδιο της μετάβασης στην κατηγορία των μεσαίων ολοκληρωμένων συστημάτων.

Πίνακας 5.

Ταξινόμηση ISUP

Τοπικός	Οικονομικά και διαχειριστικά			Μεσαίο ενσωματωμένο	Μεγάλο ενσωματωμένο
	"ΚΑΘΑΡΗ"	"Μεταβατικός"
	δυτικός
"Inotek"
"Μονοπώλιο"
Και περισσότερα από 100 συστήματα
	Ρωσική
		Γαλαξίας
Σχεδιαστές: “Alef”, “Softprom”, “Tekton”, “Etalon”, ABACUS, M2, κ.λπ.				Εξειδικευμένες λύσεις: Hyperion, Business, Objects, PowerPlay
Νέοι παίκτες: Axapta, Brain, Mincom, Platinum ERA, Wonderware κ.λπ.

Σημείωση: Τα συστήματα παρατίθενται με αλφαβητική σειρά παντού.

· Μεσαία Ολοκληρωμένα Συστήματα. Αυτά τα συστήματα έχουν σχεδιαστεί για τη διαχείριση της μονάδας παραγωγής και τον ολοκληρωμένο προγραμματισμό της παραγωγικής διαδικασίας. Χαρακτηρίζονται από την παρουσία εξειδικευμένων λειτουργιών. Τέτοια συστήματα είναι πιο ανταγωνιστικά στην εγχώρια αγορά στον τομέα εξειδίκευσής τους με μεγάλα δυτικά συστήματα, ενώ το κόστος τους είναι σημαντικά (τάξης μεγέθους ή περισσότερο) χαμηλότερο από τα μεγάλα.

· Μεγάλα ολοκληρωμένα συστήματα. Σήμερα, αυτά είναι τα πιο λειτουργικά ανεπτυγμένα και, κατά συνέπεια, τα πιο πολύπλοκα και ακριβά συστήματα στα οποία εφαρμόζονται τα πρότυπα διαχείρισης MRPII και ERP. Ο χρόνος υλοποίησης τέτοιων συστημάτων, λαμβάνοντας υπόψη την αυτοματοποίηση της διαχείρισης παραγωγής, μπορεί να είναι αρκετά χρόνια και το κόστος κυμαίνεται από αρκετές εκατοντάδες χιλιάδες έως αρκετές δεκάδες εκατομμύρια δολάρια. Πρέπει να σημειωθεί ότι τα συστήματα αυτά προορίζονται κυρίως για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας διαχείρισης μεγάλων επιχειρήσεων και εταιρειών. Σε αυτήν την περίπτωση, οι απαιτήσεις των λογιστικών αρχείων ή των αρχείων προσωπικού ξεθωριάζουν στο παρασκήνιο.

· Κατασκευαστέςείναι ένα εμπορικό εργαλείο λογισμικού, ένα σύνολο εργαλείων λογισμικού ή ένα εξειδικευμένο περιβάλλον προγραμματισμού για τη σχετικά γρήγορη (σε σύγκριση με τα καθολικά εργαλεία προγραμματισμού) δημιουργία επιχειρηματικών εφαρμογών με βάση την αμετάβλητη μεθοδολογία σχεδιασμού και τεχνολογία λειτουργίας.

· Εξειδικευμένες λύσεις –προορίζονται κυρίως για την απόκτηση εταιρικών ενοποιημένων αναφορών, προγραμματισμού, προϋπολογισμού, ανάλυσης δεδομένων με χρήση τεχνολογίας OLAP (on-line αναλυτική επεξεργασία - ανάλυση επιχειρησιακών δεδομένων - πολυδιάστατη ανάλυση επιχειρησιακών δεδομένων για υποστήριξη αποφάσεων).

Οικονομετρικές μέθοδοι στο PMIS.Μια ανάλυση των πραγματικών αναγκών των επιχειρήσεων έδειξε ότι για τη δημιουργία ενός πλήρους συστήματος που θα παρέχει όχι μόνο λογιστικές λειτουργίες, αλλά και δυνατότητες πρόβλεψης, ανάλυση σεναρίων και υποστήριξη για τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης, το πρότυπο σύνολο λειτουργιών των συστημάτων ERP είναι όχι αρκετά. Η επίλυση αυτής της κατηγορίας προβλημάτων απαιτεί τη χρήση αναλυτικών συστημάτων και μεθόδων, κυρίως οικονομετρικών, και τη συμπερίληψη αυτών των συστημάτων και μεθόδων στο PMIS.

Οι οικονομετρικές μέθοδοι αποτελούν σημαντικό μέρος των επιστημονικών εργαλείων του ελεγκτή και η εφαρμογή τους σε υπολογιστή είναι σημαντικό μέρος της πληροφοριακής υποστήριξης του ελέγχου. Στην πρακτική εφαρμογή των οικονομετρικών μεθόδων στη λειτουργία του ελεγκτή, είναι απαραίτητη η χρήση κατάλληλων συστημάτων λογισμικού. Γενικά στατιστικά συστήματα όπως SPSS, Statgraphics, Statistica, ADDA και πιο εξειδικευμένα Statcon, SPC, NADIS, REST (για στατιστικά δεδομένα διαστήματος), Matrixer και πολλά άλλα μπορούν επίσης να είναι χρήσιμα.

PMIS στην επίλυση προβλημάτων ελέγχου.Συνοψίζοντας, καταρχάς, σημειώνουμε ότι το PMIS διαδραματίζει αναμφισβήτητα σημαντικό ρόλο στην επίλυση προβλημάτων ελέγχου. Ωστόσο, γνωρίζοντας τη σημασία και την ανάγκη για υποστήριξη πληροφοριών για τον έλεγχο, παραμένει ασαφές γιατί οι Ρώσοι προγραμματιστές δεν βιάζονται να συμπεριλάβουν τη μονάδα ελέγχου στο PMIS. Σε τελική ανάλυση, αυτό είναι απαραίτητο ώστε το σύστημα να παρέχει όχι μόνο υποστήριξη υπολογιστή για έλεγχο, αλλά παρέχει επίσης σε διευθυντές και ειδικούς ενημερωμένες και αξιόπιστες πληροφορίες σχετικά με όλες τις επιχειρηματικές διαδικασίες της επιχείρησης, απαραίτητες για τον προγραμματισμό, την εκτέλεσή τους, την εγγραφή τους και ανάλυση. Αλλά θα γινόταν επίσης ένα σύστημα που μεταφέρει πληροφορίες σχετικά με τον πλήρη κύκλο της αγοράς - από τον επιχειρηματικό σχεδιασμό έως την ανάλυση των αποτελεσμάτων της επιχείρησης.

Έχοντας αναλύσει σχεδόν 30 ρωσικά PMIS (βλ. Πίνακα 4), δεν ήταν δυνατό να απαντηθεί αυτή η ερώτηση.

Αν και η απάντηση μπορεί να βρίσκεται στο κόστος μιας τέτοιας λύσης, καθώς και στην έλλειψη ενημέρωσης από τη διοίκηση ορισμένων επιχειρήσεων σχετικά με τη σημασία της ανάπτυξης και εφαρμογής του ελέγχου. Επομένως, η ζήτηση για τέτοιου είδους PMIS είναι ακόμη μικρή. Αλλά εξακολουθούν να εμφανίζονται θετικές τάσεις. Έτσι, η επόμενη γενιά του συστήματος «M-2», το σύμπλεγμα λογισμικού «M-3», που αναπτύχθηκε από την εταιρεία «Πελάτης - Διακομιστής - Τεχνολογίες», δεν τοποθετείται πλέον απλώς ως σύστημα διαχείρισης επιχειρήσεων, αλλά ως προϊόν που σχηματίζει ένα περιβάλλον λήψης αποφάσεων. Στο συγκρότημα M-3 υπάρχει μια μετατόπιση της έμφασης: από ένα σύστημα εγγραφής σε μια δομή που καθιστά δυνατή την εφαρμογή προβλέψεων βάσει επαγγελματικής ανάλυσης. Η βάση για αυτό είναι η εφαρμογή του μηχανισμού ελέγχου, ο οποίος περιλαμβάνει τη δημιουργία ενός εργαλείου για τη λήψη επιχειρησιακών αποφάσεων σε χρηματοοικονομικούς, παραγωγικούς και άλλους τομείς της επιχειρηματικής δραστηριότητας.

Επιπλέον, η εμπειρία των δυτικών εταιρειών δείχνει ότι η ζήτηση αυξάνεται σταδιακά για μεγάλα ολοκληρωμένα συστήματα, τα οποία διακρίνονται από το βάθος της διοικητικής υποστήριξης για μεγάλους πολυλειτουργικούς ομίλους επιχειρήσεων (συμμετοχών ή χρηματοοικονομικούς και βιομηχανικούς ομίλους).

Και αν μιλάμε για την ανάπτυξη της εγχώριας βιομηχανίας PMIS και την ευρεία εισαγωγή ελέγχου στις πρακτικές εργασίας ρωσικών οργανισμών και επιχειρήσεων, πρέπει να παραδεχτούμε ότι για τις περισσότερες ρωσικές επιχειρήσεις το στάδιο της πλήρους κλίμακας επιχειρηματικής πληροφόρησης μόλις ξεκινά.

Βιβλιογραφία

1. Orlov A.I., Volkov D.L. Οικονομετρικές μέθοδοι διαχείρισης πόρων και υποστήριξη επιχειρηματικών πληροφοριών για εταιρεία τηλεπικοινωνιών. - Περιοδικό «Pridniprovsky Scientific Journal. Έξοδος Ντονμπάσκι». Πρακτικά διεθνούς επιστημονικού και τεχνικού συνεδρίου «Προβλήματα και πρακτικές διαχείρισης στα οικονομικά συστήματα». Οικονομικά. Νο. 109 (176). Στήθος 1998

2. Vinogradov S.L. Έλεγχος ως τεχνολογία διαχείρισης. Σημειώσεις πρακτικής // Έλεγχος. – 2002. - Νο. 2.

3. Karminsky A.M., Dementyev A.V., Zhevaga A.A. Πληροφόρηση του ελέγχου στον χρηματοοικονομικό και βιομηχανικό όμιλο // Έλεγχος. – 2002. - Νο. 2.

4. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Έλεγχος στην επιχείρηση. Μεθοδολογικές και πρακτικές βάσεις για τον έλεγχο κτιρίων σε οργανισμούς. – Μ.: Οικονομικά και Στατιστική, 1998. – 256 σελ.

5. Διαχείριση. Σχολικό βιβλίο/Επιμ. Zh.V. Προκόφιεβα. – Μ.: Γνώση, 2000. – 288 σελ.

6. Orlov A.I. Η βιωσιμότητα σε κοινωνικοοικονομικά μοντέλα. – Μ.: Nauka, 1979. – 296 σελ.

7. White O. W. Διαχείριση παραγωγής και αποθεμάτων στην εποχή των υπολογιστών. - Μ.: Πρόοδος. 1978. – 302 σελ.

8. Παραγωγή ολοκληρωμένης σε υπολογιστή και τεχνολογίες CALS στη μηχανολογία. - Μ.: Ομοσπονδιακό Πληροφοριακό και Αναλυτικό Κέντρο για την Αμυντική Βιομηχανία. 1999. – 510 σελ.

9. Keller, Erik L. Enterprise Resource Planning. Το μεταβαλλόμενο μοντέλο εφαρμογής. 1996. (http://www.gartnergroup.com).

10. Lyubavin A.A. Χαρακτηριστικά της σύγχρονης μεθοδολογίας για την εφαρμογή ελέγχου στη Ρωσία // Έλεγχος. – 2002. - Νο. 1.

11. Karpachev I. Θα πάτε αριστερά // Συνεργάτης επιχείρησης: εταιρικά συστήματα. - 2000. - Νο. 10.

12. Orlov A.I. Οικονομετρία. – Μ.: Εξεταστική, 2002. – 576 σελ.

13. Orlov A.I. Οικονομετρική υποστήριξη για έλεγχο // Έλεγχος. 2002. - Νο. 1.

14. Διαδικτυακή εκπροσώπηση της εταιρείας "Πελάτης - Διακομιστής - Τεχνολογίες" (http://www.m2system.ru).

15. Guskova E.A., Orlov A.I. Συστήματα πληροφοριών διαχείρισης επιχειρήσεων για την επίλυση προβλημάτων ελέγχου // Έλεγχος. – 2003. - Νο. 1.

Ερωτήσεις ελέγχου

1. Ποιος είναι ο ρόλος των πληροφοριών στη λήψη αποφάσεων;

2. Ποια είναι η ουσία του ελέγχου;

3. Ποιες είναι οι κύριες ιδέες του ανασχεδιασμού των επιχειρήσεων;

4. Συζητήστε τους βασικούς ορισμούς στον τομέα των πληροφοριακών συστημάτων διαχείρισης επιχειρήσεων.

5. Ποιοι είναι οι κύριοι στόχοι του PMIS;

6. Ποια είναι η θέση του PMIS στο σύστημα ελέγχου;

7. Δώστε μια ταξινόμηση των τυπικών συστημάτων πληροφοριών διαχείρισης επιχειρήσεων.

Θέματα εκθέσεων, περιλήψεων, ερευνητικών εργασιών

1. Η σύνθεση και η κίνηση συστοιχιών πληροφοριών σε μια επιχείρηση που είναι γνωστή σε εσάς.

2. Ιστορικό ανάπτυξης συστημάτων πληροφοριών διαχείρισης επιχειρήσεων.

3. Διακίνηση έντυπων και ηλεκτρονικών εγγράφων.

4. Οικονομετρικές μέθοδοι σε πληροφοριακά συστήματα.

5. Ο ρόλος του Διαδικτύου και των εταιρικών δικτύων υπολογιστών στη διαχείριση επιχειρήσεων.

Προηγούμενος

Παρά το γεγονός ότι η «διαδικασία ανάλυσης πληροφοριών» είναι μάλλον τεχνικός όρος, το 90% του περιεχομένου της σχετίζεται με την ανθρώπινη δραστηριότητα.

Η κατανόηση των αναγκών στο επίκεντρο οποιασδήποτε εργασίας ανάλυσης πληροφοριών σχετίζεται στενά με την κατανόηση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων της εταιρείας. Η συλλογή δεδομένων από κατάλληλες πηγές απαιτεί εξειδίκευση στη συλλογή δεδομένων, ανεξάρτητα από το πόσο μπορεί να αυτοματοποιηθεί η τελική διαδικασία συλλογής δεδομένων. Απαιτούνται εις βάθος γνώση των επιχειρηματικών διαδικασιών και δεξιότητες παροχής συμβουλών για τη μετατροπή των συλλεγόμενων δεδομένων σε αναλυτικές γνώσεις και την αποτελεσματική εφαρμογή τους στην πράξη.

Η διαδικασία ανάλυσης πληροφοριών είναι μια κυκλική ροή γεγονότων που ξεκινά με την ανάλυση των αναγκών στην υπό εξέταση περιοχή. Ακολουθεί συλλογή πληροφοριών από δευτερεύουσες ή/και πρωτογενείς πηγές, ανάλυσή τους και προετοιμασία αναφοράς για τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων που θα τις χρησιμοποιήσουν, θα παράσχουν σχόλια και θα προετοιμάσουν προτάσεις.

Σε διεθνές επίπεδο, η διαδικασία ανάλυσης πληροφοριών χαρακτηρίζεται ως εξής:

• Πρώτον, τα βήματα λήψης αποφάσεων προσδιορίζονται σε βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες και συγκρίνονται με τα τυπικά τελικά αποτελέσματα της ανάλυσης πληροφοριών.
• Η διαδικασία ανάλυσης πληροφοριών ξεκινά με μια διεθνή αξιολόγηση αναγκών, δηλαδή τον εντοπισμό των μελλοντικών αναγκών λήψης αποφάσεων και τη δοκιμή τους.
• Το στάδιο συλλογής πληροφοριών είναι αυτοματοποιημένο, το οποίο σας επιτρέπει να διαθέσετε χρόνο και πόρους για την πρωτογενή ανάλυση πληροφοριών και, κατά συνέπεια, να αυξήσετε την αξία των υπαρχουσών δευτερευουσών πληροφοριών.
• Ένας σημαντικός χρόνος και πόροι δαπανώνται για την ανάλυση πληροφοριών, τα συμπεράσματα και την ερμηνεία.
• Οι αναλυτικές πληροφορίες που προκύπτουν τίθενται υπόψη του κάθε υπεύθυνου λήψης αποφάσεων σε ατομική βάση, με παρακολούθηση της διαδικασίας περαιτέρω χρήσης τους.
• Τα μέλη της ομάδας που αναλύει πληροφορίες έχουν μια νοοτροπία συνεχούς βελτίωσης.

Εισαγωγή: Κύκλος Ανάλυσης Πληροφοριών

Ο όρος «διαδικασία ανάλυσης πληροφοριών» αναφέρεται σε μια συνεχή, επαναληπτική διαδικασία που ξεκινά με τον προσδιορισμό των αναγκών πληροφοριών των αρμοδίων λήψης αποφάσεων και τελειώνει με την παροχή του όγκου πληροφοριών που ικανοποιεί αυτές τις ανάγκες. Από αυτή την άποψη, είναι απαραίτητο να γίνει αμέσως διάκριση μεταξύ του όγκου των πληροφοριών και της διαδικασίας ανάλυσης πληροφοριών. Ο προσδιορισμός του εύρους των πληροφοριών στοχεύει στον προσδιορισμό των στόχων και των αναγκών σε πόρους πληροφοριών για ολόκληρο το πρόγραμμα ανάλυσης πληροφοριών, ενώ η διαδικασία ανάλυσης πληροφοριών ξεκινά με τον εντοπισμό των αναγκών για ένα, έστω και ασήμαντο, τελικό αποτέλεσμα μιας τέτοιας ανάλυσης.

Η διαδικασία ανάλυσης πληροφοριών θα πρέπει πάντα να συνδέεται με τις υπάρχουσες διαδικασίες στην εταιρεία, δηλαδή με στρατηγικό σχεδιασμό, πωλήσεις, μάρκετινγκ ή διαχείριση παραγωγής προϊόντων, εντός των οποίων θα χρησιμοποιηθούν αυτές οι πληροφορίες. Στην πράξη, η χρήση των πληροφοριών που λαμβάνονται στην έξοδο θα πρέπει είτε να σχετίζεται άμεσα με καταστάσεις λήψης αποφάσεων είτε αυτές οι πληροφορίες θα πρέπει να συμβάλλουν στην αύξηση του επιπέδου ευαισθητοποίησης του οργανισμού σε εκείνους τους τομείς επιχειρησιακών δραστηριοτήτων που σχετίζονται με διάφορες επιχειρηματικές διαδικασίες .

Στο Σχ. Το σχήμα 1 δείχνει τα στάδια της κυκλικής διαδικασίας ανάλυσης πληροφοριών (δείτε παρακάτω για περισσότερες λεπτομέρειες). Με τη σειρά του, η δεξιά πλευρά του διαγράμματος δείχνει τα συγκεκριμένα αποτελέσματα της διαδικασίας ανάλυσης πληροφοριών, όταν οι αποφάσεις λαμβάνονται με βάση τη γενική έρευνα αγοράς, και τα αποτελέσματα της διαδικασίας ανάλυσης πληροφοριών που σχετίζονται άμεσα με διάφορες επιχειρηματικές διαδικασίες και έργα.

Κάντε κλικ στην εικόνα για μεγέθυνση

Ο κύκλος ανάλυσης πληροφοριών αποτελείται από έξι στάδια. Η λεπτομερής περιγραφή τους δίνεται παρακάτω.

1. Ανάλυση αναγκών

Μια ενδελεχής αξιολόγηση αναγκών σάς επιτρέπει να προσδιορίσετε τους στόχους και το εύρος της εργασίας ανάλυσης πληροφοριών. Ακόμα κι αν εκείνοι που επιλύουν ένα τέτοιο πρόβλημα συλλέγουν πληροφορίες για δική τους χρήση, είναι λογικό να προσδιορίζονται με σαφήνεια οι βασικές κατευθύνσεις για την επίλυση αυτού του προβλήματος, προκειμένου να συγκεντρωθούν οι πόροι στους καταλληλότερους τομείς. Ωστόσο, στη συντριπτική πλειοψηφία των περιπτώσεων, αυτοί που διεξάγουν έρευνα δεν είναι οι τελικοί χρήστες των αποτελεσμάτων της. Ως εκ τούτου, πρέπει να έχουν πλήρη κατανόηση για ποιο σκοπό θα χρησιμοποιηθούν τα τελικά αποτελέσματα, για να αποφύγουν τη συλλογή και την ανάλυση δεδομένων που μπορεί τελικά να μην είναι σχετικά με τους χρήστες. Για το στάδιο της ανάλυσης αναγκών, έχουν αναπτυχθεί διάφορα πρότυπα και ερωτηματολόγια που θέτουν έναν πήχη υψηλής ποιότητας στο αρχικό στάδιο επίλυσης του προβλήματος.

Ωστόσο, το πιο σημαντικό είναι ότι οι ανάγκες ανάλυσης πληροφοριών του οργανισμού πρέπει να γίνουν πλήρως κατανοητές και να μετατραπούν από εξωτερικές σε εσωτερικές προκειμένου το πρόγραμμα ανάλυσης πληροφοριών να έχει οποιαδήποτε αξία. Τα πρότυπα και τα ερωτηματολόγια από μόνα τους δεν μπορούν να επιτύχουν αυτόν τον στόχο. Μπορούν φυσικά να είναι χρήσιμα, αλλά υπήρξαν στιγμές που μια εξαιρετική ανάλυση αναγκών βασίστηκε απλώς σε μια άτυπη συνομιλία με στελέχη της εταιρείας. Αυτό, με τη σειρά του, απαιτεί από την ομάδα πληροφοριών να έχει μια συμβουλευτική προσέγγιση ή τουλάχιστον την ικανότητα να διαπραγματεύεται παραγωγικά με τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων.

2. Κάλυψη δευτερογενών πηγών πληροφόρησης

Ως μέρος του κύκλου ανάλυσης πληροφοριών, επισημαίνουμε ξεχωριστά τη συλλογή πληροφοριών από δευτερογενείς και πρωτογενείς πηγές. Υπάρχουν διάφοροι λόγοι για αυτό. Πρώτον, η συλλογή πληροφοριών από δημοσίως διαθέσιμες πηγές είναι λιγότερο δαπανηρή από την απευθείας μετάβαση σε πρωτογενείς πηγές. Δεύτερον, είναι απλούστερο, υπό την προϋπόθεση, φυσικά, ότι τα άτομα που είναι επιφορτισμένα με αυτό το έργο έχουν επαρκή εμπειρία στη μελέτη των διαθέσιμων δευτερογενών πηγών. Στην πραγματικότητα, η διαχείριση της πηγής πληροφοριών και η σχετική βελτιστοποίηση κόστους αποτελούν ξεχωριστό τομέα εξειδίκευσης από μόνες τους. Τρίτον, η προσέγγιση δευτερευουσών πηγών πληροφοριών πριν από τη διεξαγωγή έρευνας συνεντεύξεων θα παράσχει σε όσους διεξάγουν τέτοια έρευνα πολύτιμες πληροφορίες γενικής φύσεως που μπορούν να επαληθευτούν και να χρησιμοποιηθούν ως απάντηση σε πληροφορίες από τους συνεντευξιαζόμενους. Επιπλέον, εάν κατά τη διάρκεια της μελέτης δευτερευουσών πηγών είναι δυνατόν να ληφθούν απαντήσεις σε ορισμένες ερωτήσεις, αυτό θα μειώσει το κόστος του ερευνητικού σταδίου της πρωτογενούς πηγής και μερικές φορές θα εξαλείψει την ανάγκη για αυτές.

3. Έρευνα Πρωτογενούς Πηγής

Ανεξάρτητα από το πόσο μεγάλος είναι ο όγκος των δημοσίως διαθέσιμων πληροφοριών σήμερα, δεν είναι δυνατή η πρόσβαση σε όλες τις πληροφορίες μέσω της μελέτης δευτερογενών πηγών. Μετά την εξέταση δευτερευουσών πηγών, τα κενά στην έρευνα μπορούν να καλυφθούν με συνεντεύξεις από ειδικούς που γνωρίζουν το ερευνητικό θέμα. Αυτό το στάδιο μπορεί να είναι σχετικά δαπανηρό σε σύγκριση με τη μελέτη δευτερευουσών πηγών, η οποία, φυσικά, εξαρτάται από την κλίμακα του έργου, καθώς και από τους πόρους που εμπλέκονται: οι εταιρείες συχνά εμπλέκουν τρίτους στη συμμετοχή στην έρευνα πρωτογενών πηγών.

4. Ανάλυση

Μετά τη συλλογή πληροφοριών από διάφορες πηγές, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε τι ακριβώς χρειάζεται για μια αρχική ανάλυση αναγκών σύμφωνα με την εργασία. Και πάλι, ανάλογα με το εύρος της εργασίας, αυτό το στάδιο της έρευνας μπορεί να είναι αρκετά δαπανηρό, καθώς περιλαμβάνει τουλάχιστον χρονική δαπάνη εσωτερικών, και μερικές φορές εξωτερικών, πόρων και, πιθανώς, κάποια πρόσθετη επαλήθευση της ορθότητας των αποτελεσμάτων της ανάλυσης. μέσω περαιτέρω συνέντευξης.

5. Παράδοση αποτελεσμάτων

Η μορφή για την παρουσίαση των αποτελεσμάτων μετά την ολοκλήρωση της εργασίας της ανάλυσης πληροφοριών δεν έχει μικρή σημασία για τους τελικούς χρήστες. Συνήθως, οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων δεν έχουν χρόνο να αναζητήσουν βασικές πληροφορίες από τον μεγάλο όγκο δεδομένων που λαμβάνουν. Το κύριο περιεχόμενο πρέπει να μεταφραστεί σε μια εύπεπτη μορφή, λαμβάνοντας υπόψη τις απαιτήσεις τους. Ταυτόχρονα, πρόσθετα δεδομένα ιστορικού θα πρέπει να είναι άμεσα διαθέσιμα για όσους ενδιαφέρονται και θέλουν να εμβαθύνουν. Αυτοί οι βασικοί κανόνες ισχύουν ανεξάρτητα από τη μορφή στην οποία παρουσιάζονται οι πληροφορίες, είτε πρόκειται για λογισμικό βάσης δεδομένων, ενημερωτικό δελτίο, παρουσίαση PowerPoint, πρόσωπο με πρόσωπο συνάντηση ή σεμινάριο. Επιπλέον, υπάρχει ένας άλλος λόγος για τον οποίο διαχωρίσαμε το στάδιο παράδοσης πληροφοριών από την τελική χρήση και τη λήψη σχολίων και προτάσεων σχετικά με τις αναλυτικές πληροφορίες που παρέχονται. Μερικές φορές οι αποφάσεις θα λαμβάνονται με την ίδια σειρά με την οποία θα παρέχονται αναλυτικές πληροφορίες. Ωστόσο, τις περισσότερες φορές, το βασικό, υλικό αναφοράς παρέχεται πριν προκύψει η πραγματική κατάσταση απόφασης, επομένως η μορφή, το κανάλι και ο τρόπος με τον οποίο παρουσιάζονται οι πληροφορίες επηρεάζουν τον τρόπο λήψης τους.

6. Χρήση και παροχή σχολίων/σχολίων

Η φάση χρήσης χρησιμεύει ως λυδία λίθος για την αξιολόγηση της επιτυχίας της εργασίας ανάλυσης πληροφοριών. Σας επιτρέπει να κατανοήσετε εάν τα αποτελέσματα που λαμβάνονται ανταποκρίνονται στις ανάγκες που εντοπίστηκαν στην αρχή της διαδικασίας ανάλυσης πληροφοριών. Ανεξάρτητα από το αν έχουν απαντηθεί όλες οι αρχικές ερωτήσεις, κατά τη φάση χρήσης προκύπτουν συνήθως νέες ερωτήσεις και η ανάγκη για ανάλυση νέων αναγκών, ειδικά εάν η ανάγκη για ανάλυση πληροφοριών είναι συνεχής. Επιπλέον, ως αποτέλεσμα των κοινών προσπαθειών για τη δημιουργία πληροφοριακού υλικού μεταξύ τελικών χρηστών και αναλυτών πληροφοριών, μέχρι να φτάσει στο στάδιο της χρήσης, ενδέχεται οι τελικοί χρήστες τέτοιων πληροφοριών να έχουν ήδη συμβάλει στο αναμενόμενο τελικό αποτέλεσμα. Από την άλλη πλευρά, όσοι συμμετείχαν πρωτίστως στην ανάλυση ενδέχεται να συμμετέχουν ενεργά στη διαδικασία εξαγωγής συμπερασμάτων και ερμηνείας των αποτελεσμάτων βάσει των οποίων θα ληφθούν οι τελικές αποφάσεις. Στην ιδανική περίπτωση, οι προσεκτικές παρατηρήσεις και τα σχόλια κατά τη φάση της χρήσης μπορούν ήδη να χρησιμοποιηθούν ως βάση για την αξιολόγηση των αναγκών για την επόμενη εργασία ανάλυσης πληροφοριών. Έτσι, ολοκληρώνεται ο κύκλος της διαδικασίας ανάλυσης πληροφοριών.

Ξεκινώντας: Ανάπτυξη Διαδικασίας Ανάλυσης Πληροφοριών

Προσδιορισμός σταδίων λήψης αποφάσεων σε επιχειρηματικές διαδικασίες που απαιτούν αναλυτική έρευνα αγοράς

Ο όρος "ανάλυση αποφάσεων" έχει γίνει όλο και πιο δημοφιλής καθώς οι εταιρείες με υπάρχοντα αναλυτικά προγράμματα έχουν αρχίσει να εξετάζουν επιλογές για την καλύτερη ενσωμάτωση αυτών των προγραμμάτων στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Το πόσο αφηρημένα ή συγκεκριμένα μέτρα θα είναι για τη «βελτίωση της σύνδεσης μεταξύ των τελικών αποτελεσμάτων της ανάλυσης πληροφοριών και των επιχειρηματικών διαδικασιών» θα εξαρτηθεί σε μεγάλο βαθμό από το εάν αυτές οι επιχειρηματικές διαδικασίες έχουν καθοριστεί επίσημα, καθώς και από το εάν η ομάδα έχει στην ανάλυση πληροφοριών, κατανοώντας τις συγκεκριμένες ανάγκες πληροφόρησης που σχετίζονται με τα στάδια λήψης αποφάσεων αυτών των διαδικασιών.

Όπως αναφέραμε στο Κεφάλαιο 1, οι μέθοδοι και οι τεχνικές που συζητούνται σε αυτό το βιβλίο είναι οι πλέον κατάλληλες για εταιρείες που έχουν ήδη δομημένες επιχειρηματικές διαδικασίες, όπως η ανάπτυξη στρατηγικής. Οι εταιρείες των οποίων η διακυβέρνηση είναι λιγότερο δομημένη μπορεί να χρειαστεί να είναι κάπως δημιουργικές στη χρήση προσεγγίσεων διεθνών πληροφοριών αγοράς ώστε να ταιριάζουν με τις υπάρχουσες ρυθμίσεις διακυβέρνησής τους. Ωστόσο, οι βασικές αρχές που καλύπτουμε εδώ θα ισχύουν για οποιαδήποτε εταιρεία.

Αξιολόγηση αναγκών ανάλυσης πληροφοριών: Γιατί είναι τόσο σημαντικό;

Δεδομένου ότι η κατανόηση των βασικών απαιτήσεων για την ανάλυση πληροφοριών στην αρχή της διαδικασίας έχει μεγαλύτερο αντίκτυπο στην ποιότητα των τελικών αποτελεσμάτων από οποιοδήποτε άλλο βήμα της διαδικασίας, είναι εντυπωσιακό ότι συχνά δίνεται πολύ λίγη προσοχή στη φάση αξιολόγησης των αναγκών. Παρά το ενδεχόμενο περιορισμών πόρων σε άλλες φάσεις της διαδικασίας ανάλυσης πληροφοριών, η προσεκτική προσοχή στην εκτίμηση των αναγκών και μόνο θα ενίσχυε σε πολλές περιπτώσεις σημαντικά την αξία και τη δυνατότητα εφαρμογής των τελικών αποτελεσμάτων της διαδικασίας, δικαιολογώντας έτσι την επένδυση χρόνου και πόρων στις πληροφορίες εργασία ανάλυσης. Παρακάτω εξετάζουμε συγκεκριμένους τρόπους βελτίωσης της ποιότητας της αξιολόγησης των αναγκών σας.

Συχνά θεωρείται αυτόματα ότι η διοίκηση γνωρίζει ποιες πληροφορίες χρειάζεται η εταιρεία. Ωστόσο, στην πραγματικότητα, τα ανώτερα στελέχη συνήθως κατανοούν μόνο ένα μέρος των αναγκών πληροφοριών του οργανισμού τους, και ακόμη και τότε μπορεί να μην είναι στην καλύτερη θέση να καθορίσει ποιες ακριβώς πληροφορίες χρειάζονται, πόσο μάλλον πού μπορούν να βρεθούν.

Ως αποτέλεσμα, μια κατάσταση επαναλαμβάνεται συνεχώς όταν, προκειμένου να εκτελεστούν εργασίες ανάλυσης πληροφοριών, δεν υπάρχει ούτε μια ξεκάθαρα διατυπωμένη ιδέα για το πρόβλημα ούτε το επιχειρηματικό του πλαίσιο. Όσοι είναι πιο εξοικειωμένοι με τις πηγές πληροφοριών και τις μεθόδους ανάλυσης σπαταλούν χρόνο επεξεργάζοντας φαινομενικά τυχαία δεδομένα και είναι τυφλοί για τη μεγάλη εικόνα και τις προσεγγίσεις που κάνουν τη μεγαλύτερη διαφορά για την εταιρεία. Δεν αποτελεί έκπληξη, το αποτέλεσμα είναι ότι οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων λαμβάνουν πολύ περισσότερες πληροφορίες από όσες χρειάζονται, κάτι που είναι αντιπαραγωγικό επειδή σύντομα αρχίζουν να αγνοούν όχι μόνο άχρηστες πληροφορίες, αλλά και σημαντικές πληροφορίες. Δεν χρειάζονται περισσότερες πληροφορίες, αλλά καλύτερες και ακριβέστερες πληροφορίες.

Ταυτόχρονα, οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων μπορεί να έχουν μη ρεαλιστικές προσδοκίες σχετικά με τη διαθεσιμότητα και την ακρίβεια των πληροφοριών, επειδή δεν συμβουλεύτηκαν ειδικούς στον τομέα της ανάλυσης πληροφοριών πριν θέσουν το πρόβλημα. Ως εκ τούτου, στην ιδανική περίπτωση, οι αναλυτές πληροφοριών και οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων θα πρέπει να βρίσκονται σε συνεχή επαφή μεταξύ τους και να συνεργάζονται για να διασφαλίσουν ότι και τα δύο μέρη έχουν την ίδια κατανόηση των αναγκών πληροφόρησης προτεραιότητας. Η ικανότητα διαχείρισης αυτής της διαδικασίας θα απαιτήσει μια σειρά από δεξιότητες από τους αναλυτές που εργάζονται προς αυτή την κατεύθυνση:

• Ο αναλυτής πρέπει να κατανοήσει πώς να εντοπίζει και να ορίζει τις ανάγκες πληροφόρησης των υπευθύνων λήψης αποφάσεων.
• Ο αναλυτής πρέπει να αναπτύξει αποτελεσματικές δεξιότητες επικοινωνίας, συνεντεύξεων και παρουσίασης.
• Στην ιδανική περίπτωση, ο αναλυτής θα πρέπει να κατανοεί τους ψυχολογικούς τύπους προσωπικότητας προκειμένου να λάβει υπόψη του τους διαφορετικούς προσανατολισμούς των αρμοδίων λήψης αποφάσεων.
• Ο αναλυτής πρέπει να έχει γνώση της οργανωτικής δομής, της κουλτούρας και του περιβάλλοντος, καθώς και των βασικών ατόμων που ερωτώνται.
• Ο αναλυτής πρέπει να παραμείνει αντικειμενικός.

Εργαστείτε εντός του κύκλου ανάλυσης πληροφοριών και εξαλείψτε τα σημεία συμφόρησης στη διαδικασία

Στα αρχικά στάδια της εφαρμογής ενός προγράμματος ανάλυσης πληροφοριών, η ομάδα-στόχος για τις δραστηριότητες είναι συνήθως περιορισμένη, καθώς και τα τελικά αποτελέσματα που παράγει το πρόγραμμα. Παρομοίως, κατά την επεξεργασία των τελικών αποτελεσμάτων, συχνά προκύπτουν διάφορες δυσκολίες (τα λεγόμενα «σημεία συμφόρησης»): ακόμη και η απλή συλλογή ανόμοιων δεδομένων από δευτερεύουσες και πρωτογενείς πηγές μπορεί να απαιτεί γνώση και εμπειρία που δεν διαθέτει η εταιρεία και μετά την ολοκλήρωση της συλλογής πληροφορίες, μπορεί να είναι χρονοβόρες και δεν υπάρχουν επαρκείς πόροι για τη διεξαγωγή λεπτομερούς ανάλυσης των συλλεγόμενων δεδομένων, πόσο μάλλον για την παραγωγή ενημερωτικών και καλά ερευνημένων παρουσιάσεων που μπορούν να χρησιμοποιηθούν από τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων. Επιπλέον, στα αρχικά στάδια της ανάπτυξης ενός προγράμματος ανάλυσης πληροφοριών, σχεδόν καμία εταιρεία δεν διαθέτει ειδικά εργαλεία για την αποθήκευση και τη διανομή των αποτελεσμάτων μιας τέτοιας ανάλυσης. Συνήθως, τα αποτελέσματα διατίθενται τελικά σε ομάδες-στόχους με τη μορφή τακτικών συνημμένων email.

Οι πολυπλοκότητες της εκτέλεσης μιας αναλυτικής εργασίας εντός του κύκλου ανάλυσης πληροφοριών μπορούν να περιγραφούν χρησιμοποιώντας το τυπικό τρίγωνο διαχείρισης έργου, δηλαδή είναι απαραίτητο να ολοκληρωθεί η εργασία και να παραχθεί το αποτέλεσμα κάτω από τρεις βασικούς περιορισμούς: προϋπολογισμός, προθεσμίες και εύρος εργασίας. Σε πολλές περιπτώσεις, αυτοί οι τρεις περιορισμοί ανταγωνίζονται μεταξύ τους: σε μια τυπική εργασία ανάλυσης πληροφοριών, η αύξηση του όγκου της εργασίας θα απαιτήσει αύξηση του χρόνου και του προϋπολογισμού. ένα σφιχτό χρονοδιάγραμμα πιθανότατα θα σημαίνει αύξηση του προϋπολογισμού και ταυτόχρονα μείωση του πεδίου εργασίας, και ένας περιορισμένος προϋπολογισμός πιθανότατα θα σημαίνει τόσο περιορισμό στο εύρος εργασίας όσο και μείωση του χρονικού πλαισίου για το έργο .

Η εμφάνιση σημείων συμφόρησης στη διαδικασία ανάλυσης πληροφοριών συνήθως οδηγεί σε σημαντικές τριβές στην ολοκλήρωση της ερευνητικής εργασίας εντός του κύκλου ανάλυσης πληροφοριών κατά τα αρχικά στάδια ανάπτυξης ενός προγράμματος για μια τέτοια ανάλυση. Δεδομένου ότι οι πόροι είναι περιορισμένοι, θα πρέπει πρώτα να αντιμετωπιστούν τα πιο κρίσιμα σημεία συμφόρησης. Είναι η ομάδα πληροφοριών επαρκώς εξοπλισμένη για να το εκτελέσει; Χρειάζεται πρόσθετη εκπαίδευση; Ή μήπως το πρόβλημα είναι μάλλον ότι οι αναλυτές δεν έχουν πολύτιμες πληροφορίες για να εργαστούν - με άλλα λόγια, το πιο κρίσιμο σημείο συμφόρησης είναι η συλλογή πληροφοριών; Ή μήπως η ομάδα ανάλυσης πληροφοριών απλά δεν έχει αρκετό χρόνο, δηλαδή, η ομάδα δεν είναι σε θέση να ανταποκριθεί σε επείγοντα αιτήματα εγκαίρως;

Υπάρχουν δύο τρόποι για να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα της εκτέλεσης μιας αναλυτικής εργασίας εντός του κύκλου ανάλυσης πληροφοριών. Η «διακίνηση» του κύκλου είναι η πληρότητα με την οποία η ομάδα πληροφοριών μπορεί να χειριστεί αναλυτικές εργασίες σε κάθε στάδιο και η ταχύτητα με την οποία απαντάται η ερώτηση. Στο Σχ. Το Σχήμα 2 δείχνει τη διαφορά μεταξύ αυτών των προσεγγίσεων και, γενικά, τη διαφορά μεταξύ των εργασιών στρατηγικής ανάλυσης και των αιτημάτων έρευνας που απαιτούν ταχεία απόκριση.

Παρόλο που και οι δύο προσεγγίσεις αναλαμβάνουν την αναλυτική εργασία σε όλα τα στάδια του κύκλου ανάλυσης πληροφοριών, η ομάδα ανάλυσης πληροφοριών που είναι επιφορτισμένη με τη γρήγορη διεξαγωγή έρευνας θα εργαστεί για τη μελέτη δευτερευουσών και πρωτογενών πηγών παράλληλα (μερικές φορές ένα τηλεφώνημα σε έναν ειδικό μπορεί να δώσει τις απαραίτητες απαντήσεις στα ερωτήματα που τίθενται στο αίτημα έρευνας). Επιπλέον, σε πολλές περιπτώσεις η ανάλυση και η παρουσίαση των πληροφοριών συνδυάζονται, για παράδειγμα, σε μια περίληψη που ο αναλυτής διαβιβάζει στον διευθυντή που ζήτησε τις πληροφορίες.

Η απόδοση του κύκλου νοημοσύνης μπορεί να βελτιωθεί με την προσθήκη είτε εσωτερικών (ενοικιαζόμενων) είτε εξωτερικών (αποκτηθέντων) πόρων όπου χρειάζονται, με αποτέλεσμα καλύτερα αποτελέσματα και αυξημένη ικανότητα εξυπηρέτησης ολοένα και περισσότερων ομάδων χρηστών εντός του οργανισμού.

Η ίδια αρχή ισχύει για τη διασφάλιση της ταχύτητας στην υλοποίηση μιας ακολουθίας πράξεων, δηλαδή, αυτό που έχει σημασία είναι πόσο γρήγορα μια επείγουσα ερευνητική εργασία κινείται στα διάφορα στάδια του κύκλου. Παραδοσιακά, οι εταιρείες έχουν επικεντρωθεί κυρίως στη διασφάλιση σταθερής ικανότητας μέσω μακροπρόθεσμου σχεδιασμού πόρων και προγραμμάτων κατάρτισης προσωπικού. Ωστόσο, με την ανάπτυξη ενός τέτοιου εξειδικευμένου τομέα όπως η ανάλυση πληροφοριών και η αυξανόμενη διαθεσιμότητα παγκόσμιων επαγγελματικών πόρων που προσελκύονται από το εξωτερικό, τα προσωρινά σχήματα που εφαρμόζονται σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση και παρέχουν την απαραίτητη ευελιξία διαδίδονται όλο και περισσότερο.

Στο Σχ. Το Σχήμα 3 δείχνει τους δύο τύπους εκροών του κύκλου ανάλυσης πληροφοριών, δηλαδή τη στρατηγική ανάλυση και την έρευνα που απαιτεί ταχεία απόκριση (δείτε το γράφημα των εκροών της ανάλυσης πληροφοριών). Παρά το γεγονός ότι οι εργασίες για τη διεξαγωγή έρευνας που απαιτούν ταχεία απόκριση συνδέονται συνήθως με επιχειρηματικές διαδικασίες, το επίπεδο ανάλυσής τους δεν είναι πολύ υψηλό λόγω της συνηθισμένης έλλειψης χρόνου για τη διεξαγωγή μιας τέτοιας ανάλυσης. Από την άλλη πλευρά, οι εργασίες στρατηγικής ανάλυσης τείνουν να περιλαμβάνουν υψηλό επίπεδο συν-δημιουργίας κατά τη φάση ανάλυσης και παράδοσης πληροφοριών, γεγονός που τις τοποθετεί σχεδόν στην κορυφή του τριγώνου όπου ερμηνεύονται και εφαρμόζονται οι πληροφορίες που λαμβάνονται.

Συνεχής ανάπτυξη: προσπάθεια για διεθνές επίπεδο ανάλυσης πληροφοριών

Η ομαλότητα της διαδικασίας ανάλυσης πληροφοριών μπορεί να αναπαρασταθεί οπτικά με τη μορφή ενός γραφήματος κύκλου ομοιόμορφου πάχους (Εικ. 2), με την έννοια ότι μια ώριμη διαδικασία ανάλυσης πληροφοριών δεν έχει «αδύναμους κρίκους» ή σημαντικά «σημεία συμφόρησης» στο οργάνωση της σειράς των πράξεων. Αυτή η ομοιομορφία απαιτεί κατάλληλο σχεδιασμό πόρων σε κάθε στάδιο, ο οποίος, με τη σειρά του, επιτυγχάνεται περνώντας τον κύκλο πολλές φορές, λαμβάνοντας υπόψη όλες τις λεπτομέρειες. Για παράδειγμα, μια αρχική εκτίμηση αναγκών μπορεί να βελτιωθεί σταδιακά επιτρέποντας στους λήπτες αποφάσεων που επωφελούνται από την εργασία να παρατηρήσουν ελλείψεις και κοινές αποκλίσεις νωρίς στο έργο της έρευνας αγοράς. Ομοίως, η συνεργασία μεταξύ ειδικών ανάκτησης πληροφοριών και αναλυτών (εάν οι δύο λειτουργίες είναι ξεχωριστές) μπορεί να αναπτυχθεί με την πάροδο του χρόνου, μεταφέροντας ζητήματα που είχαν προηγουμένως παραβλεφθεί και τεθεί κατά τη διάρκεια της ανάλυσης στους ειδικούς ανάκτησης πληροφοριών με σκοπό τη συλλογή πρόσθετων δεδομένων. Με την πάροδο του χρόνου, η εμπειρία θα αποκαλύψει ποιοι πόροι χρειάζονται για καθένα από αυτά τα βήματα για να επιτευχθούν τα βέλτιστα αποτελέσματα.

Το ποια αποτελέσματα είναι τελικά «βέλτιστα» καθορίζεται από το πόσο στενά ταιριάζουν οι πληροφορίες που προκύπτουν με τις ανάγκες των υπευθύνων λήψης αποφάσεων στις επιχειρηματικές διαδικασίες. Και αυτό μας επαναφέρει ξανά στο ομοιόμορφο πάχος του κύκλου ανάλυσης πληροφοριών: η διαδικασία της διεθνούς ανάλυσης πληροφοριών ξεκινά όχι με την αξιολόγηση των αναγκών καθαυτών, αλλά με έναν σαφή ορισμό του πού και πώς θα χρησιμοποιηθούν οι προκύπτουσες πληροφορίες. Στην πραγματικότητα, η επικοινωνία μεταξύ των υπευθύνων λήψης αποφάσεων και των αναλυτών πληροφοριών σε όλη τη διεθνή αναλυτική διαδικασία πρέπει να είναι συνεχής, ενημερωτική και αμφίδρομη.

Ένας τρόπος ενίσχυσης των δεσμών μεταξύ λήψης αποφάσεων και έρευνας αγοράς είναι η σύναψη συμφωνιών σε επίπεδο υπηρεσιών με τους βασικούς ενδιαφερόμενους φορείς που εξυπηρετούνται από το πρόγραμμα πληροφοριών αγοράς. Η συμφωνία για το απαιτούμενο επίπεδο υπηρεσιών έρευνας αγοράς με ανώτερα στελέχη στρατηγικού σχεδιασμού, πωλήσεων, μάρκετινγκ και Ε&Α θα καθορίσει σαφώς τα παραδοτέα και τις δραστηριότητες έρευνας αγοράς για κάθε ομάδα ενδιαφερομένων κατά τους επόμενους 6-12 μήνες, συμπεριλαμβανομένου του προϋπολογισμού για την έρευνα αγοράς. , τα κύρια βήματα και τις αλληλεπιδράσεις σε όλη τη διαδικασία.

Υπάρχουν ορισμένα πλεονεκτήματα από τη σύναψη συμφωνιών σε επίπεδο υπηρεσιών:

• Αφιερώνοντας χρόνο για να καθίσετε και να συζητήσετε βασικούς στόχους και βήματα απόφασης για όσους είναι υπεύθυνοι για βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες = η ομάδα έρευνας αγοράς αποκτά καλύτερη κατανόηση του τι είναι σημαντικό για τη διοίκηση βελτιώνοντας παράλληλα τις προσωπικές σχέσεις.
• Μειώνει τον κίνδυνο απροσδόκητης υπερφόρτωσης σε ειδικά έργα εντοπίζοντας περιοχές για τακτική αναθεώρηση, στρατηγική ανάλυση πληροφοριών κ.λπ.
• Υπάρχει χρόνος για συν-δημιουργία στη διαδικασία ανάλυσης πληροφοριών: συχνά συναντήσεις και σεμινάρια για αναλυτική έρευνα αγοράς με τη συμμετοχή συνεχώς απασχολημένων στελεχών πρέπει να προγραμματίζονται αρκετούς μήνες νωρίτερα.
• Χάρη στον σαφή καθορισμό στόχων και την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων, οι δραστηριότητες έρευνας αγοράς εξορθολογίζονται και το επίπεδο των αναλυτικών στοιχείων αυξάνεται.
• Γενικά, μειώνεται η απομόνωση του οργανισμού και το λεγόμενο «μαγείρεμα στον χυμό του» και η συνεργασία μεταξύ διευθυντών και ειδικών στην αναλυτική έρευνα αγοράς γίνεται πιο γόνιμη.

Τα δύο παραδείγματα στο τέλος δείχνουν πώς, μέσω μιας καλά εδραιωμένης διαδικασίας ανάλυσης πληροφοριών, μια ομάδα ανάλυσης μπορεί να ανταποκριθεί στις διαφορετικές απαιτήσεις μιας εργασίας ανάλυσης πληροφοριών ανάλογα με τη γεωγραφική περιοχή που αναλύεται σε αυτήν την εργασία. Στον «δυτικό κόσμο», οι δευτερεύουσες πηγές παρέχουν πληθώρα αξιόπιστων πληροφοριών για σχεδόν οποιοδήποτε θέμα. Αυτό περιορίζει το έργο των αναλυτών πληροφοριών στην εύρεση των καλύτερων πηγών για οικονομικά αποδοτική συλλογή πληροφοριών για μετέπειτα ανάλυση και αναφορά.

Από την άλλη πλευρά, στις αναδυόμενες αγορές υπάρχει συχνά έλλειψη αξιόπιστων δευτερογενών πηγών ή έλλειψη απαραίτητων δεδομένων στα αγγλικά. Ως εκ τούτου, οι αναλυτές δεδομένων πρέπει να έχουν γρήγορη πρόσβαση σε πρωτογενείς πηγές και να διεξάγουν συνεντεύξεις, συνήθως στη γλώσσα της χώρας. Σε αυτήν την περίπτωση, είναι σημαντικό να βασιστείτε σε αρκετά μεγάλο αριθμό πηγών για να αξιολογήσετε την εγκυρότητα των αποτελεσμάτων της έρευνας πριν προχωρήσετε στην ανάλυσή τους.

Παράδειγμα.Μελέτη του επιχειρηματικού κύκλου για μια επιχείρηση χημικής βιομηχανίας

Μια εταιρεία που δραστηριοποιείται στη χημική βιομηχανία απαιτούσε μεγάλο όγκο πληροφοριών σχετικά με ιστορικούς, τρέχοντες και μελλοντικούς οικονομικούς κύκλους για αρκετές σειρές χημικών προϊόντων στην αγορά της Βόρειας Αμερικής. Αυτές οι πληροφορίες έπρεπε να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση της μελλοντικής ανάπτυξης σε ορισμένους τομείς της χημικής παραγωγής, καθώς και για τον προγραμματισμό της επιχειρηματικής ανάπτυξης με βάση την κατανόηση των επιχειρηματικών κύκλων στον κλάδο.

Η ανάλυση πραγματοποιήθηκε με τη χρήση στατιστικών μεθόδων, συμπεριλαμβανομένης της παλινδρόμησης και της οπτικής ανάλυσης. Η ανάλυση του επιχειρηματικού κύκλου πραγματοποιήθηκε τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά, λαμβάνοντας υπόψη τις απόψεις των ειδικών του κλάδου σχετικά με τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη. Κατά την ολοκλήρωση της εργασίας, χρησιμοποιήθηκαν αποκλειστικά δευτερεύουσες πηγές πληροφοριών και χρησιμοποιήθηκαν στατιστικές μέθοδοι, συμπεριλαμβανομένης της παλινδρόμησης και της οπτικής ανάλυσης, για τη διεξαγωγή της ανάλυσης. Το αποτέλεσμα ήταν μια λεπτομερής αναλυτική έκθεση που περιγράφει τη διάρκεια και τη φύση των οικονομικών κύκλων, καθώς και μια αξιολόγηση των μελλοντικών προοπτικών για τις βασικές σειρές προϊόντων της εταιρείας (αιθυλένιο, πολυαιθυλένιο, στυρόλιο, αμμωνία και καουτσούκ βουτυλίου).

Παράδειγμα.Αξιολόγηση της αγοράς διφθοριούχου αμμωνίου και υδροφθορικού οξέος στη Ρωσία και την ΚΑΚ

Ένα από τα μεγαλύτερα πυρηνικά κέντρα του κόσμου βρέθηκε αντιμέτωπο με το καθήκον να μελετήσει την αγορά για αυτά τα δύο υποπροϊόντα της παραγωγής του, δηλαδή το διφθοριούχο αμμώνιο και το υδροφθορικό οξύ, στη Ρωσία και την ΚΑΚ. Εάν η χωρητικότητα αυτής της αγοράς είναι ανεπαρκής, θα έπρεπε να επενδύσουν στην κατασκευή εγκαταστάσεων για τη διάθεση αυτών των προϊόντων.

Μελέτες δευτερογενών πηγών πραγματοποιήθηκαν τόσο σε επίπεδο Ρωσίας και ΚΑΚ όσο και σε παγκόσμιο επίπεδο. Λόγω της εξαιρετικά εξειδικευμένης φύσης της αγοράς και της υψηλής εγχώριας κατανάλωσης υποπροϊόντων, η έμφαση δόθηκε στην έρευνα για τις πρωτογενείς πηγές. Στο πλαίσιο της προετοιμασίας για την επακόλουθη ανάλυση, πραγματοποιήθηκαν 50 συνεντεύξεις σε βάθος με πιθανούς πελάτες, ανταγωνιστές και ειδικούς του κλάδου.

Η τελική έκθεση παρείχε αξιολόγηση του μεγέθους της αγοράς εξαιρουμένης της εγχώριας κατανάλωσης, ανάλυση τμήματος, ανάλυση εισαγωγών, ανάλυση αλυσίδας αξίας, ανάλυση τεχνολογιών και προϊόντων αντικατάστασης για κάθε βιομηχανικό τμήμα, πρόβλεψη αγοράς, ανάλυση τιμολόγησης και, τέλος, αξιολόγηση της πιθανής αγοράς ευκαιρίες στη Ρωσία και την ΚΑΚ.

Παράδειγμα.Αποτελεσματική διαδικασία ανάλυσης πληροφοριών με βάση την αξιολόγηση των επικρατουσών τάσεων για παρουσίαση στους διευθυντές με τη μορφή αναφορών

Μια κορυφαία εταιρεία ενέργειας και πετροχημικών έχει βελτιώσει με επιτυχία τη διαδικασία ανάλυσης πληροφοριών χρησιμοποιώντας ανάλυση στρατηγικών σεναρίων για τη συλλογή, ανάλυση και παρουσίαση πληροφοριών.

Με την ενσωμάτωση δραστηριοτήτων ανάλυσης πληροφοριών σε βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες στο στάδιο του σχεδιασμού, ήταν δυνατό να εντοπιστούν με σαφήνεια οι πραγματικές στρατηγικές ανάγκες του οργανισμού και να κοινοποιηθούν στην ομάδα ανάλυσης, η οποία, κατά συνέπεια, ήταν σε θέση να οργανώσει τη διαδικασία ανάλυσης με τέτοιο τρόπο. ότι η εστίαση ήταν στη στρατηγική και τις δράσεις. Η διαδικασία ανάλυσης πληροφοριών της εταιρείας ξεκινά με τη μελέτη των τάσεων που επικρατούν και τελειώνει με σαφή παραδείγματα αντιμετώπισης κινδύνου με συστάσεις για τη διαχείριση.

Το κλειδί για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του προγράμματος πληροφοριών ήταν η επιτυχής αξιολόγηση των αναγκών σε σχέση με τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας. Ταυτόχρονα, οι υπεύθυνοι για τη λήψη αποφάσεων συμμετείχαν στη διαδικασία ανάλυσης πληροφοριών ήδη στο αρχικό στάδιο (συζητήσεις, συναντήσεις, σεμινάρια). Αυτό συνέβαλε στην καθιέρωση ενός αμφίδρομου διαλόγου και στην πληρέστερη ενσωμάτωση του προγράμματος ανάλυσης πληροφοριών σε άλλους τομείς δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Παράδειγμα.Μια παγκόσμια εταιρεία βιοτεχνολογίας ανέπτυξε έναν κύκλο νοημοσύνης για να παρέχει έγκαιρες γνώσεις και προληπτική λήψη αποφάσεων.

Ο σκοπός του προγράμματος πληροφοριών ήταν η παροχή πληροφοριών έγκαιρης προειδοποίησης και προειδοποίησης για να καταστεί δυνατή η εφαρμογή εφαρμόσιμων και εφικτών στρατηγικών σε όλες τις αγορές στις οποίες δραστηριοποιείται η εταιρεία. Δημιουργήθηκε ένας κύκλος ανάλυσης πληροφοριών που περιλάμβανε πολλούς ενδιαφερόμενους στην ανάλυση πληροφοριών (τόσο εισροές όσο και εκροές) καθώς και πολλαπλές πηγές πληροφοριών.

Τα άτομα που ενδιαφέρονται για την ανάλυση πληροφοριών αντιπροσώπευαν τέσσερις βασικές λειτουργίες εντός της εταιρείας (ομάδα στρατηγικής, μάρκετινγκ και πωλήσεις, οικονομικά, σχέσεις με τους επενδυτές και διευθυντές). Οι πιο ενεργές δραστηριότητες πραγματοποιήθηκαν κατά τα στάδια σχεδιασμού και υλοποίησης. Η επιτυχής εφαρμογή ενός κύκλου πληροφοριών που συγκέντρωσε εσωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη (για την αξιολόγηση των αναγκών) και πολλαπλές πηγές πληροφοριών σε μια σαφώς καθορισμένη διαδικασία παράδοσης ανάλυσης σήμαινε ότι το υλοποιούμενο πρόγραμμα ανάλυσης είχε κάποιο αντίκτυπο στην ανάπτυξη στρατηγικής και στην προληπτική λήψη αποφάσεων.

Η υπάρχουσα προσέγγιση για τη συλλογή πληροφοριών για τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης, που εφαρμόζεται σε πολλές επιχειρήσεις στη χημική βιομηχανία, είναι «λειτουργική» από τη φύση της και κατανοείται ανάλογα ως συνάρτηση του περιβάλλοντος πληροφοριών. Με άλλα λόγια, υπάρχουν βάσεις δεδομένων εσωτερικών και εξωτερικών πληροφοριών που έχουν συλλέξει οι λειτουργικές υπηρεσίες και μερικές φορές χρησιμοποιούν για τη λήψη αποφάσεων. Για παράδειγμα, το τμήμα πωλήσεων της OJSC Cherepovets Azot συλλέγει πληροφορίες σχετικά με επαφές με πελάτες, συναλλαγές και υπηρεσίες. η υπηρεσία μάρκετινγκ προετοιμάζει ανασκοπήσεις των τάσεων της αγοράς και των αλλαγών στις προτιμήσεις των καταναλωτών· το τεχνικό και επενδυτικό τμήμα συλλέγει πληροφορίες για νέες ιδέες παραγωγής και προετοιμάζει δεδομένα και υπολογισμούς για επενδυτικά έργα· οι εργαζόμενοι στην παραγωγή συλλέγουν πληροφορίες σχετικά με τις δυνατότητες ενημέρωσης της παραγωγής και βελτίωσης των προϊόντων· η υπηρεσία πληροφοριών προετοιμάζει επισκοπήσεις νέου λογισμικού και εξοπλισμού πληροφοριών· Το ανθρώπινο δυναμικό και η πρόνοια παρακολουθούν τις αλλαγές στο εργατικό δυναμικό και τις ευκαιρίες πρόσληψης.

Ποια είναι τα μειονεκτήματα αυτής της προσέγγισης εκτός από το γεγονός ότι σε μια επιχείρηση, η στρατηγική σκέψη περιορίζεται στα όρια αυτών των απομονωμένων βάσεων δεδομένων, οι οποίες χρησιμοποιούνται από ορισμένες ομάδες εργαζομένων για την ανάπτυξη προτάσεων για την κατεύθυνση της ανάπτυξης της εταιρείας και την ανάπτυξη στρατηγικών που οδηγούν σε επιτυχία. Πρώτον, αυτές οι βάσεις δεδομένων αντικατοπτρίζουν μια λειτουργική προσέγγιση των επιχειρηματικών λειτουργιών παρά μια ευρεία διευθυντική κατανόηση της επιχείρησης. Δεύτερον, η ερμηνεία των συλλεγόμενων δεδομένων επηρεάζεται από προκαταλήψεις και απαγορεύσεις και περιορίζεται από μοτίβα ιδεών σχετικά με προηγούμενους παράγοντες επιτυχίας. Τρίτον, ειδικοί στον τομέα του σχεδιασμού, της οικονομικής υποστήριξης, του μάρκετινγκ, των πληροφοριών και άλλων τεχνικών υπηρεσιών συνεχίζουν να ενεργούν αποκλειστικά ως αποδέκτες και θεματοφύλακες πληροφοριών.

Έτσι, σε μια επιχείρηση, όλες οι δραστηριότητες πληροφόρησης στοχεύουν στη μονόπλευρη και στενή εξυπηρέτηση της διοίκησης του οργανισμού και σπάνια χρησιμοποιούνται για την παροχή πληροφοριών σε άλλα επίπεδα διοίκησης προκειμένου να προετοιμαστούν οι συνολικές βέλτιστες αποφάσεις διαχείρισης. Το διάγραμμα των ροών πληροφοριών στην OJSC Cherepovets Azot, χαρακτηριστικό πολλών επιχειρήσεων που έχουν περάσει από μια προγραμματισμένη οικονομία σε μια οικονομία της αγοράς ως αποτέλεσμα της ιδιωτικοποίησης, παρουσιάζεται στο Σχήμα. 1.

Για την οργάνωση σύγχρονων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, είναι απαραίτητη μια αναδιοργάνωση των ροών πληροφοριών που διασφαλίζει επάρκεια και σαφήνεια στην αμοιβαία πληροφόρηση των επιμέρους τμημάτων προκειμένου να αναπτυχθεί μια βέλτιστη επιχειρηματική λύση. Αλλά η οργάνωση ενός τέτοιου συστήματος πληροφοριών είναι δυνατή μόνο με βάση τη δημιουργία σύγχρονης λογιστικής διαχείρισης.

Σύστημα και καθήκοντα λογιστικής διαχείρισης

Οι εργασίες που επιλύονται κατά τη δημιουργία ενός συστήματος για την προετοιμασία πληροφοριών για τη λήψη αποφάσεων αντικατοπτρίζονται στη λογιστική διαχείρισης, το καθήκον της οποίας είναι ο εντοπισμός, η συλλογή και η συγκέντρωση λογιστικών δεδομένων.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι υπάρχουν διαφορετικές προσεγγίσεις για τον ορισμό της έννοιας της «λογιστικής διαχείρισης». Ο ρωσικός όρος "Management accounting" προέρχεται από το αγγλικό "Managerial accounting" και το ευρωπαϊκό ανάλογό του: "controlling". Αυτοί οι δύο όροι δεν είναι ισοδύναμοι και αντικατοπτρίζουν δύο προσεγγίσεις για την κατανόηση του όρου «λογιστική διαχείρισης». Η πρώτη θεωρεί τη λογιστική διαχείρισης ως ένα σύστημα συλλογής και ερμηνείας πληροφοριών σχετικά με το κόστος, τα έξοδα και το κόστος παραγωγής, που είναι πιο κοντά στον όρο «έλεγχος», αν και δηλώνει ότι ο έλεγχος βασίζεται σε τρία στοιχεία: το οικονομικό σύστημα, τη διαχείριση και το σύστημα πληροφοριών. , κάτι που επιβεβαιώνεται από τα ιστορικά στάδια ανάπτυξης ελέγχου, κατά τα οποία άλλαξαν οι προτεραιότητες και οι προσανατολισμοί της έννοιας. Εάν στη δεκαετία του 70 - 80 θεωρήθηκε ως σύστημα πληροφοριών διαχείρισης, τότε αργότερα - ως σύστημα διαχείρισης. Άλλες πηγές δίνουν μεγαλύτερη προσοχή στον ρυθμιστικό χαρακτήρα τέτοιων πληροφοριών και στη σημασία τους για τη λήψη «εξωτερικών αναφορών» της επιχείρησης. Παρεμπιπτόντως, δεν είναι τυχαίο ότι ο όρος έλεγχος έχει την ίδια ρίζα με τη λέξη «έλεγχος», η οποία δίνει έμφαση στη σύνδεση μεταξύ λογιστικής και διαχείρισης. Για να το θέσω απλά, μπορούμε να θεωρήσουμε ότι πρόκειται για ένα εκτεταμένο λογιστικό σύστημα για τους σκοπούς της παρακολούθησης των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης.

Η δεύτερη προσέγγιση βασίζεται στο γεγονός ότι το κύριο καθήκον κάθε λογιστικής δραστηριότητας είναι να παρέχει στο προσωπικό της επιχείρησης πληροφορίες για τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης και ότι υπάρχει μια «εξαρτώμενη από το σύστημα» φύση της λογιστικής δραστηριότητας, δηλ. άρρηκτη σύνδεση μεταξύ λογιστικών τεχνολογιών και τεχνολογιών διαχείρισης της εταιρείας στο σύνολό της ή/και των τμημάτων της. Με αυτήν την προσέγγιση, η έννοια της «λογιστικής διαχείρισης» περιλαμβάνει όχι μόνο ένα σύστημα συλλογής και ανάλυσης πληροφοριών σχετικά με το κόστος μιας επιχείρησης, αλλά και ένα σύστημα διαχείρισης προϋπολογισμού (προγραμματισμός) και ένα σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης των τμημάτων, δηλ. πιο διευθυντικές παρά λογιστικές τεχνολογίες. Υπάρχει επίσης μια στενότερη ερμηνεία αυτής της έννοιας, στην οποία η "Διαχειριστική λογιστική" αναφέρεται στη δημιουργία ειδικών αναφορών από διαθέσιμα λογιστικά δεδομένα για την υποστήριξη της λήψης αποφάσεων. Στην περίπτωση αυτή, είναι απαραίτητο να γίνει κατανοητό ότι αυτές οι εκθέσεις μπορούν να ληφθούν μόνο εάν οι σχετικές πληροφορίες είναι διαθέσιμες στα λογιστικά μητρώα. Από προεπιλογή, θεωρείται ότι το λογιστικό σύστημα που χρησιμοποιείται (Western) έχει σχεδιαστεί με τέτοιο τρόπο ώστε να μπορούν να ληφθούν τέτοιες αναφορές.

Και στην πρώτη και στη δεύτερη περίπτωση, μπορεί να ειπωθεί ότι στη σύγχρονη ανάπτυξη των δυτικών πηγών του όρου «management accounting» το κέντρο βάρους μετατοπίζεται ολοένα και περισσότερο στη λέξη «managerial», γεγονός που οφείλεται στο γεγονός ότι η μεθοδολογία και η τεχνολογία οργάνωσης της λογιστικής θα καθοριστεί ακριβώς από το έργο διαχείρισης που αντιμετωπίζει η επιχείρηση. Ταυτόχρονα, είναι χρήσιμο να θυμόμαστε ότι η πραγματική λογιστική και ανάλυση του κόστους με στόχο τη μείωση και τη βελτιστοποίησή τους είναι η απλούστερη και πιο προφανής μορφή οργάνωσης της διαχείρισης μιας εμπορικής δομής. Ωστόσο, κατά την επίλυση αυτού του προβλήματος, δεν αρκεί ο καθορισμός των μορφών και των μεθόδων λογιστικής που θα καθοδηγούνται μόνο από τις απαιτήσεις της οικονομικής ή φορολογικής βελτιστοποίησης των δραστηριοτήτων, αλλά είναι επίσης απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι απαιτήσεις της τεχνολογίας του κύρια δραστηριότητα, η οποία, κατά κανόνα, επηρεάζει σοβαρά το τελικό αποτέλεσμα. Ειδικότερα, για παράδειγμα, οι τυπικές απαιτήσεις δεν λαμβάνουν υπόψη την ανάγκη καταχώρισης του χρόνου έκδοσης των εγγράφων για την παράδοση των εμπορευμάτων. Ταυτόχρονα, η χρονική ανάλυση των δραστηριοτήτων του τμήματος πωλήσεων μπορεί να μειώσει σημαντικά το κόστος βελτιστοποιώντας τον αριθμό του προσωπικού λαμβάνοντας υπόψη την εποχικότητα ή να αυξήσει τις αποστολές εισάγοντας βάρδιες. Ή, για παράδειγμα, η διαχείριση και η λειτουργική ανάλυση της «ρευστότητας» των απαιτήσεων και των υποχρεώσεων είναι ένα πολύ αποτελεσματικό μέσο για την αύξηση των συνολικών οικονομικών αποτελεσμάτων. Αλλά για να πραγματοποιηθεί μια τέτοια ανάλυση, είναι απαραίτητο να εισαχθούν λεπτομερή λογιστικά μητρώα, ειδικότερα, να υπάρχει "από άκρο σε άκρο" λογιστική και ανάλυση πιστωτών και οφειλετών.

Έτσι, λόγω της ανάγκης αλλαγής των λογιστικών πληροφοριών για διαχειριστικούς σκοπούς, η «ρυθμιστική ή φορολογική» λογιστική αντικαθίσταται φυσικά από τη λογιστική διαχείρισης, η οποία στην πραγματικότητα υπήρχε πάντα, ακόμη και στην εμπορική μας πρακτική, αν και προηγουμένως ονομαζόταν «μαύρη». Επιπλέον, η μεθοδολογία για τη χρήση της αντιστοιχούσε ακριβώς στη μεθοδολογία για τη χρήση δεδομένων «management accounting»: οι αποφάσεις λήφθηκαν με βάση τα μαύρα δεδομένα, τα οικονομικά αποτελέσματα προβλέπονταν και στη συνέχεια, με βάση αυτές τις ίδιες αποφάσεις και αποτελέσματα, η «λευκή λογιστική». σχηματίστηκε.

Ιεραρχία λογιστικών συστημάτων διαχείρισης

Η εγχώρια βιβλιογραφία δεν έχει καλύψει ακόμη επαρκώς τα θέματα ταξινόμησης των συστημάτων λογιστικής διαχείρισης, με εξαίρεση ορισμένες πτυχές της λογιστικής χρηματοοικονομικής διαχείρισης. Ταυτόχρονα, η δημιουργία ενός συστήματος λογιστικής διαχείρισης σε μια επιχείρηση είναι πρακτικά αδύνατη χωρίς τη σωστή ταξινόμηση διαδικασιών και τεχνολογιών σύμφωνα με την ταξινόμηση της λογιστικής διαχείρισης, η οποία θα επιτρέψει την ανάπτυξη της σωστής μεθοδολογίας για τη λογιστική κόστους, καθορίζοντας τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων ενός τμήματος και, τέλος, απλώς τον καθορισμό του συστήματος αναφοράς διαχείρισης του τμήματος.

Γενικά, το σχήμα για τη δημιουργία λογιστικής διαχείρισης παρουσιάζεται στο Σχήμα. 2. Από το Σχήμα 2 φαίνεται ότι η λογιστική διαχείρισης βασίζεται σε τρεις πηγές.

• Επιχειρηματική τεχνολογία γενικά και συγκεκριμένο είδος δραστηριότητας ειδικότερα.
• Η λογιστική πολιτική της επιχείρησης και οι λογιστικοί κανόνες για ένα συγκεκριμένο είδος δραστηριότητας.
• Ρυθμιστικό πλαίσιο για συγκεκριμένο είδος επιχείρησης.

Στη βάση τους, διαμορφώνεται η ίδια η λογιστική διαχείρισης, η οποία είναι ένα σύστημα οργάνωσης, συλλογής και συγκέντρωσης δεδομένων σχετικά με ένα συγκεκριμένο έργο διαχείρισης. Μετά την ολοκλήρωση της διαδικασίας δημιουργίας λογιστικής διαχείρισης, σχηματίζεται μια «εξωτερική διεπαφή λογιστικής διαχείρισης», που αποτελείται από τρία στενά διασυνδεδεμένα συστήματα:

• λογιστική κόστους (διεπαφή με τη χρηματοδότηση).
• δείκτες απόδοσης (διεπαφή με τακτική διαχείριση).
• εκθέσεις διαχείρισης (διεπαφή με το σύστημα λήψης αποφάσεων).

Εάν οι πηγές της λογιστικής διαχείρισης αμφισβητούνται λιγότερο συχνά, τότε τα συστατικά συστήματα συχνά ξεχνιούνται και περιορίζονται σε ένα: το σύστημα λογιστικής κόστους, το οποίο στην πράξη σαφώς δεν επαρκεί για οποιαδήποτε περίπλοκα επιχειρηματικά συστήματα. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι τόσο οι δείκτες απόδοσης όσο και οι εκθέσεις διαχείρισης μπορεί να είναι μη χρηματοοικονομικού χαρακτήρα, αντανακλώντας τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων της μονάδας. Ένα τυπικό παράδειγμα μιας τέτοιας αναφοράς είναι, για παράδειγμα, μια αναφορά για τη διακίνηση αγαθών μέσω μιας αποθήκης, η οποία προορίζεται για τη λήψη αποφάσεων σχετικά με το χρονοδιάγραμμα και το μέγεθος των αγορών, αλλά μπορεί να μην περιέχει πληροφορίες για τις τιμές (στοιχεία για τις προτεινόμενες τιμές αγοράς μπορεί να προέρχεται, για παράδειγμα, από το τμήμα μάρκετινγκ ή τις υπηρεσίες οικονομικού σχεδιασμού). Κατά συνέπεια, ένας δείκτης της απόδοσης της υπηρεσίας αποθήκης μπορεί να είναι ένας ορισμένος συντελεστής συμμόρφωσης του επιπέδου αποθέματος με το συνιστώμενο «βέλτιστο επίπεδο». Σχεδόν όλα τα τμήματα έχουν το ίδιο είδος «μη χρηματοοικονομικών», αλλά παρόλα αυτά πολύ σημαντικούς και συχνά αποφασιστικούς δείκτες απόδοσης. Επιπλέον, μπορεί να υποστηριχθεί ότι η αρχή "δεν μετρώνται όλα με χρήματα" είναι επίσης μία από τις αρχές της διοίκησης επιχειρήσεων.

Σύμφωνα με το παραπάνω σχήμα, είναι δυνατή η ταξινόμηση της λογιστικής διαχείρισης, τόσο κατά πηγές όσο και κατά στοιχεία, ωστόσο, είναι εύκολο να διαπιστωθεί ότι ο τύπος της επιχειρηματικής διαδικασίας στην οποία πρέπει να επιτεθεί το σύστημα λογιστικής διαχείρισης μπορεί να συνδυάσει και τα δύο συστήματα ταξινόμησης. Είναι επίσης προφανές ότι ανάλογα με τον τομέα της οικονομίας στον οποίο δραστηριοποιείται μια επιχείρηση, οι απαιτήσεις της για είδη λογιστικής και διαχείρισης θα είναι επίσης διαφορετικές. Για παράδειγμα, η χημική βιομηχανία ορυκτών λιπασμάτων χαρακτηρίζεται από ένα στενό φάσμα πρώτων υλών και ημικατεργασμένων προϊόντων που χρησιμοποιούνται για την απόκτηση στοχευόμενων χημικών προϊόντων και τα δεδομένα για την ποιοτική σύνθεση είναι πολύ σημαντικά. Η μεταλλουργική βιομηχανία, αντίθετα, χαρακτηρίζεται από μια μεγάλη γκάμα πρώτων υλών και μια μεγαλύτερη γκάμα διαφορετικών προϊόντων-στόχων. Η οργανωτική δομή μιας επιχείρησης καθορίζει πολλά, ιδίως εάν πρόκειται για μια μικρή βιομηχανική επιχείρηση, μια εμπορική ή εταιρεία διανομής. Στο Σχ. Το 3 σε μορφή διαγράμματος παρουσιάζει τις απαιτήσεις λογιστικής και διαχείρισης ανάλογα με το μέγεθος και τη μέθοδο οργάνωσης της επιχείρησης.

Η συνειδητοποίηση της ανάγκης διαχείρισης και λήψης αποφάσεων, όπως είναι γνωστό, είναι το κυρίαρχο κίνητρο και παίζει επιτακτικό ρόλο στην απόφαση δημιουργίας συστήματος προετοιμασίας πληροφοριών.

Κατά τη γνώμη μας, το πιο ορθολογικό σύστημα για την οργάνωση των ροών πληροφοριών παρουσιάζεται στο Σχ. 4, το οποίο δείχνει τη δυνατότητα μεταφοράς πληροφοριών όχι μόνο μέσω του διοικητικού οργάνου, αλλά και απευθείας μεταξύ των τμημάτων.

Αφού χτίσουν και περιγράψουν τις επιχειρηματικές διαδικασίες, προχωρούν στον αυτοματισμό. Το εταιρικό πληροφοριακό σύστημα της εταιρείας πρέπει να παρέχει υποστήριξη για συνεχή καταγραφή συναλλαγών, συσσώρευση στατιστικών στοιχείων και επεξεργασία της συσσωρευμένης βάσης δεδομένων. Χρησιμοποιώντας ολόκληρη τη σειρά πληροφοριών, οι διευθυντές θα μπορούν να ασκούν λειτουργικό έλεγχο στη λειτουργία των τμημάτων προϊόντων της εταιρείας, να αναλύουν γεγονότα και, εάν είναι απαραίτητο, να βελτιώνουν τις επιχειρηματικές διαδικασίες. Για παράδειγμα, εάν εμφανιστούν δεδομένα σχετικά με παραβίαση της παραγγελίας και του χρόνου αποστολής προϊόντων από τμήματα της εταιρείας, αποστέλλεται μήνυμα στο τμήμα πωλήσεων για να ελέγξει το σύστημα logistics για αποστολές προϊόντων, να ελέγξει τις επιχειρηματικές διαδικασίες «πωλήσεις προϊόντων (χονδρική) και ( λιανικής)», εντοπίστε τα «αδύνατα σημεία» και την εξάλειψή τους.

Παρόμοια ερωτήματα έπρεπε να αντιμετωπιστούν κατά τη δημιουργία ενός συστήματος πληροφοριών στο OJSC Cherepovets Azot, όπου αρχικά υιοθετήθηκε ως βάση η αρχή της «εστιακής μηχανογράφησης». Στα περισσότερα τμήματα, εγκαταστάθηκαν Η/Υ, όπου συγκεντρώνονταν πληροφορίες και επεξεργάζονταν μεμονωμένα, οι οποίες διαβιβάζονταν σε έντυπη μορφή στη διοίκηση. Μετά από αποφάσεις της διοίκησης για τα θέματα που τέθηκαν, το ψήφισμα σε έντυπη μορφή εστάλη σε άλλα τμήματα. Τα μειονεκτήματα ενός τέτοιου συστήματος είναι χαρακτηριστικά, κατά τη γνώμη μας, πολλών μεγάλων και μεσαίων βιομηχανικών επιχειρήσεων. Για την εξάλειψή τους, δημιουργήθηκε αρχικά ένα μικρό και στη συνέχεια διευρυμένο τοπικό δίκτυο υπολογιστών, το οποίο επέτρεψε τη μετάδοση ορισμένων πληροφοριών που δεν απαιτούσαν έγκριση διαχείρισης από μονάδα σε μονάδα μέσω e-mail. Η επικοινωνία με εξωτερικές πηγές πληροφοριών υλοποιήθηκε με τη μορφή οργάνωσης συλλογικής πρόσβασης στο Διαδίκτυο.

Το επόμενο στάδιο, που θα υλοποιηθεί στο άμεσο μέλλον, είναι η οργάνωση ενός καναλιού επικοινωνίας υψηλού εύρους ζώνης (2 Mbit/s). Αλλά αυτή η βελτίωση δεν επιλύει πλήρως τα προβλήματα της λογιστικής διαχείρισης και της εφαρμογής σύγχρονων μεθόδων διαχείρισης, συμπεριλαμβανομένης της επεξεργασίας δεδομένων πληροφοριών, της συγκέντρωσης και της παρουσίασής τους σε μορφές κατάλληλες για την ανάπτυξη διοικητικών αποφάσεων. Σε αυτή την περίπτωση, είναι δυνατό να αναπτυχθούν εν μέρει προτάσεις και να διατυπωθούν οι κύριοι στόχοι και στόχοι της διοίκησης. Για το σκοπό αυτό, μια εταιρεία συμβούλων ανέλυσε τις επιχειρηματικές διαδικασίες στην επιχείρηση, συστηματοποίησε τις λειτουργίες διαχείρισης που εκτελούνται από τη συσκευή διαχείρισης στο πλαίσιο του συστήματος συλλογής και επεξεργασίας πληροφοριών () και ανέπτυξε μια ιδέα για την κατασκευή ενός συστήματος που είναι ικανό να εκπληρώσει τις διατυπωμένες εργασίες.

Αυτή η ιδέα αποτελείται από δύο μέρη: τη δημιουργία μιας συστημικής-τεχνικής δομής και την κατασκευή μιας πληροφοριακής-λογικής δομής, και η εφαρμογή της θα οδηγήσει την επιχείρηση σε ένα σύγχρονο επίπεδο διαχείρισης.

Βιβλιογραφία

Λογιστική διαχείριση. Σύγχρονη προσέγγιση. //Ηλεκτρονικό ενημερωτικό δελτίο «ERP στη Ρωσία». http://www.erp.boom.ru/general/Articles/Articles_2.htm ;

Λιουντμίλα Μαλίσεβα. Έλεγχος στην επιχείρηση. «Ανοιχτά Συστήματα», 2000, Αρ. 1-2

Karpachev I. Σχετικά με τα στυλ και τις τάξεις (η πραγματικότητα και η μυθολογία των συστημάτων διαχείρισης επιχειρήσεων υπολογιστών) (βλ., για παράδειγμα, στον ιστότοπο

Ένα άτομο μπορεί να ονομαστεί διευθυντής όταν παίρνει οργανωτικές αποφάσεις και τις εφαρμόζει μέσω άλλων ανθρώπων, λαμβάνοντας υπόψη τους δικούς του στόχους και ενδιαφέροντα. Η λήψη αποφάσεων, όπως και η ανταλλαγή πληροφοριών, είναι θεμελιώδες συστατικό κάθε διαχειριστικής δραστηριότητας.

Μια απόφαση είναι η επιλογή της πιο αποδεκτής εναλλακτικής από μια πιθανή ποικιλία επιλογών.

Μια οργανωτική απόφαση είναι μια επιλογή που κάνει ένας διευθυντής για να εκπληρώσει τις ευθύνες του όπως ορίζονται από τη θέση του. Ο σκοπός μιας οργανωτικής απόφασης είναι να διασφαλίσει τη συνεπή κίνηση του οργανισμού προς τους επιδιωκόμενους στόχους του.

Οι οργανωτικές αποφάσεις μπορεί να είναι προγραμματισμένες ή μη. Οι προγραμματισμένες αποφάσεις είναι αυτές που συνοδεύουν την επίτευξη ενός αποτελέσματος και καθορίζονται από μια ορισμένη, ήδη επεξεργασμένη ακολουθία βημάτων, αποφάσεων ή ενεργειών. Οι μη προγραμματισμένες αποφάσεις είναι αυτές που προκύπτουν ως αποτέλεσμα μιας νέας και ασυνήθιστης κατάστασης.

Ο συμβιβασμός είναι μια συμφωνία που επιτυγχάνεται μέσω αποδεκτών αμοιβαίων παραχωρήσεων.

Μια διαισθητική απόφαση είναι μια επιλογή που γίνεται μόνο με βάση ένα συναίσθημα, μια διορατικότητα.

Οι κρίσιμες αποφάσεις είναι επιλογές που βασίζονται στη γνώση ή την εμπειρία.

Υπάρχουν διάφοροι τύποι λύσεων τυπικών για τον τομέα διαχείρισης:

1. Κατά τη διαδικασία σχεδιασμού, λαμβάνονται οι ακόλουθες αποφάσεις: απόφαση για τον τελικό στόχο και τη φύση της επιχείρησης. σχετικά με τους στόχους? σχετικά με την αλληλεπίδραση με το εξωτερικό περιβάλλον· σχετικά με τη στρατηγική και τις τακτικές που επιλέγει ο οργανισμός για την επίτευξη των στόχων του.
2. Κατά τη διαδικασία οργάνωσης των δραστηριοτήτων της εταιρείας, λαμβάνονται οι ακόλουθες αποφάσεις: για τη δομή του έργου του οργανισμού. σχετικά με τον συντονισμό της λειτουργίας διαφόρων μπλοκ· σχετικά με την κατανομή των εξουσιών μεταξύ των προϊσταμένων των τμημάτων· σχετικά με τη δομή του οργανισμού όταν αλλάζει το εξωτερικό περιβάλλον.
3. Κατά τη διαδικασία παρακίνησης του προσωπικού, λαμβάνονται οι ακόλουθες αποφάσεις: για τις ανάγκες των υφισταμένων. για την ικανοποίηση των αναγκών τους· σχετικά με την απόδοση των υφισταμένων και την εργασιακή τους ικανοποίηση.
4. Κατά τη διαδικασία ελέγχου, λαμβάνονται οι ακόλουθες αποφάσεις: για τη μέτρηση των αποτελεσμάτων της εργασίας. σχετικά με την αξιολόγηση αυτών των αποτελεσμάτων· σχετικά με τον βαθμό στον οποίο έχουν επιτευχθεί οι στόχοι του οργανισμού· σχετικά με την προσαρμογή των στόχων.

Μια ορθολογική απόφαση είναι μια απόφαση που βασίζεται σε μια αναλυτική διαδικασία και συχνά είναι ανεξάρτητη από την προηγούμενη εμπειρία.

Στάδια επίλυσης προβλημάτων

Η διάγνωση ενός σύνθετου προβλήματος είναι η αναγνώριση και ο εντοπισμός των αιτιών των δυσκολιών και των διαθέσιμων ευκαιριών για την αντιμετώπισή τους. Τα σημάδια προβλημάτων σε έναν οργανισμό περιλαμβάνουν: χαμηλά κέρδη. σχετικά μικρές πωλήσεις προϊόντων· χαμηλή παραγωγικότητα εργασίας και ποιότητα προϊόντων· υπερβολικό κόστος στην παραγωγική διαδικασία, διάφορες συγκρούσεις στον οργανισμό και μεγάλη εναλλαγή προσωπικού. Ο εντοπισμός αυτών των συμπτωμάτων σάς επιτρέπει να εντοπίσετε κοινά προβλήματα σε έναν δεδομένο οργανισμό. Για μια πιο λεπτομερή ανάλυση των υφιστάμενων προβλημάτων, είναι απαραίτητη η συλλογή προκαταρκτικών πληροφοριών σχετικά με την κατάσταση του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού.

Οι λόγοι για τις δυσκολίες εξαρτώνται συνήθως από τη συγκεκριμένη κατάσταση και τους συγκεκριμένους διευθυντές: ίσως πρόκειται για ανεπαρκή αριθμό εργαζομένων με τα απαραίτητα προσόντα. έλλειψη προηγμένης τεχνολογίας τόσο για τη διαχείριση διαφόρων διαδικασιών που σχετίζονται με τη λειτουργία του οργανισμού όσο και για την ίδια την παραγωγική διαδικασία· έντονο ανταγωνισμό; μερικές φορές ακόμη και οι ισχύοντες νόμοι και κανονισμοί σε μια δεδομένη χώρα.

Η διαμόρφωση ενός συνόλου εναλλακτικών ή εναλλακτικών λύσεων είναι ένα θεμελιωδώς σημαντικό σημείο. Πολύ συχνά, άστοχες άμεσες ενέργειες οδηγούν σε επιδείνωση αυτού του προβλήματος. Συνιστάται να προσδιορίσετε τις μέγιστες δυνατές ενέργειες που θα βοηθούσαν στην επίλυση αυτού του προβλήματος και στη συνέχεια να ταξινομήσετε τις πιθανές ενέργειες ανάλογα με την αποτελεσματικότητα και τη σκοπιμότητά τους. Εξετάστε τη διαδικασία ανάλυσης εναλλακτικών λύσεων:

α) Εάν το πρόβλημα έχει οριστεί σωστά, οι εναλλακτικές λύσεις έχουν σταθμιστεί προσεκτικά και τους έχει δοθεί λογική αξιολόγηση, η λήψη αποφάσεων είναι σχετικά απλή.

β) εάν το πρόβλημα αποδειχθεί πολύ περίπλοκο και οι πιθανές εναλλακτικές λύσεις δεν αντιστοιχούν στο βέλτιστο (επιθυμητό) αποτέλεσμα, στην περίπτωση αυτή, η υπάρχουσα εμπειρία σε αυτόν τον τομέα δραστηριότητας παίζει σημαντικό ρόλο.

Μια απόφαση θα εξυπηρετηθεί καλύτερα εάν συμφωνηθεί από αυτούς που επηρεάζονται άμεσα ή εκείνους που βοήθησαν στην προετοιμασία της απόφασης. Από αυτή την άποψη, για την επιτυχή εφαρμογή οποιασδήποτε σημαντικής απόφασης, συνιστάται η συμμετοχή του μεγαλύτερου αριθμού εργαζομένων του οργανισμού στην ανάπτυξή του.

Μετά τη λήψη της απόφασης και την έναρξη της εφαρμογής, απαιτείται ανατροφοδότηση. Ένα σύστημα ελέγχου είναι απαραίτητο για τη διασφάλιση της βέλτιστης εκτέλεσης μιας δεδομένης διαδικασίας ή δραστηριότητας. Η ανατροφοδότηση επιτρέπει στον διαχειριστή να διορθώσει εν μέρει την απόφαση που ελήφθη και να συμβάλει στην καλύτερη εφαρμογή της.

Η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των αποφάσεων εφαρμογής μας επιτρέπει να λάβουμε υπόψη την υπάρχουσα εμπειρία λανθασμένων υπολογισμών και ελλείψεων στις επόμενες εργασίες.

Υπάρχουν και άλλοι παράγοντες που επηρεάζουν τη λήψη αποφάσεων.

Οι προσωπικές εκτιμήσεις του διευθυντή για τη σημασία ενός δεδομένου προβλήματος συχνά περιέχουν υποκειμενικές κρίσεις. Κάθε άτομο έχει το δικό του σύστημα αξιολόγησης, το οποίο καθορίζει τις ενέργειές του και επηρεάζει την απόφαση που παίρνει. Η προσέγγιση για τη λήψη διοικητικών αποφάσεων βασίζεται τις περισσότερες φορές σε ένα συγκεκριμένο σύστημα αξιών. Από αυτή την άποψη, ένας διευθυντής που βάζει τη μεγιστοποίηση της παραγωγικότητας της εργασίας με οποιοδήποτε μέσο στην πρώτη γραμμή των δραστηριοτήτων του συχνά ξεχνά τα προβλήματα της οργάνωσης μιας βέλτιστης, αποτελεσματικής διαδικασίας εργασίας για τους εργαζόμενους. Αυτό μπορεί να εκφραστεί στην έλλειψη κατάλληλων συνθηκών εργασίας, ευκαιριών για αναψυχή και καλό σχεδιασμό των χώρων εργασίας.

Η λήψη αποφάσεων επηρεάζεται από περιορισμούς συμπεριφοράς, δηλαδή παράγοντες που περιπλέκουν τις διαπροσωπικές και ενδοεπιχειρησιακές επικοινωνίες. Για παράδειγμα, οι διευθυντές έχουν συχνά διαφορετικές αντιλήψεις για την ύπαρξη και τη σοβαρότητα ενός προβλήματος. Μπορεί να αντιλαμβάνονται διαφορετικά τους περιορισμούς και τις εναλλακτικές. Αυτό συχνά οδηγεί στην εμφάνιση διαφόρων συγκρούσεων μεταξύ τους κατά τη διαδικασία λήψης και εφαρμογής αποφάσεων.

Σε έναν οργανισμό, όλες οι αποφάσεις είναι συνήθως αλληλένδετες. Συχνά μια σημαντική απόφαση βασίζεται σε πολλές προηγούμενες αποφάσεις και με τη σειρά της δημιουργεί εναλλακτικές για τις επόμενες αποφάσεις. Αυτή η ικανότητα να βλέπει κανείς τη διασύνδεση των αποφάσεων είναι ένα από τα κύρια κριτήρια για την επιλογή και το διορισμό ανώτερων στελεχών. Οι διευθυντές με αυτή την ικανότητα είναι συχνά υποψήφιοι για προαγωγή.

Μέθοδοι ανάλυσης και επίλυσης προβλημάτων

Μοντέλα και μέθοδοι λήψης αποφάσεων

Η ικανότητα λήψης αποφάσεων είναι απαραίτητη για την υλοποίηση των λειτουργιών διαχείρισης, επομένως η διαδικασία λήψης αποφάσεων αποτελεί τη βάση της θεωρίας της διοίκησης. Ως επιστήμη, αυτή η κατεύθυνση ξεκίνησε στην Αγγλία, κατά τη διάρκεια του Β' Παγκοσμίου Πολέμου, όταν μια ομάδα επιστημόνων επέστρεψε στην επίλυση ενός σύνθετου στρατιωτικού προβλήματος - τη βέλτιστη τοποθέτηση διαφόρων μονάδων πολιτικής άμυνας και θέσεων βολής του στρατού τους. Στη δεκαετία του '50, αυτή η θεωρία εκσυγχρονίστηκε και άρχισε να χρησιμοποιείται για την επίλυση προβλημάτων στην πολιτική βιομηχανία.

Τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του είναι:

1. Η χρήση της επιστημονικής μεθόδου, δηλαδή παρατήρηση, διατύπωση υπόθεσης, επιβεβαίωση της εγκυρότητας της υπόθεσης.
2. Προσανατολισμός συστήματος.
3. Χρησιμοποιώντας διαφορετικά μοντέλα.

Η διαδικασία προσομοίωσης χρησιμοποιείται συχνά για την επίλυση πολύπλοκων προβλημάτων ελέγχου επειδή αποφεύγει τις σημαντικές δυσκολίες και το κόστος της διεξαγωγής πειραμάτων στην πραγματικότητα. Η βάση της μοντελοποίησης είναι η ανάγκη για σχετική απλοποίηση μιας πραγματικής κατάστασης ή γεγονότος της ζωής· ταυτόχρονα, αυτή η απλοποίηση δεν πρέπει να παραβιάζει τα βασικά πρότυπα λειτουργίας του συστήματος που μελετάται.

Τύποι μοντέλων: φυσικά, αναλογικά (οργανόγραμμα, γράφημα), μαθηματικά (χρήση συμβόλων για την περιγραφή ενεργειών ή αντικειμένων).

Η διαδικασία κατασκευής μοντέλων αποτελείται από διάφορα στάδια: δήλωση προβλήματος. κατασκευή ενός μοντέλου? έλεγχος του μοντέλου για την ακρίβεια της περιγραφής μιας δεδομένης διαδικασίας, αντικειμένου ή φαινομένου· εφαρμογή του μοντέλου· ενημέρωση του μοντέλου κατά την έρευνα ή την εφαρμογή.

Η αποτελεσματικότητα του μοντέλου μπορεί να μειωθεί λόγω μιας σειράς πιθανών σφαλμάτων, τα οποία περιλαμβάνουν αναξιόπιστες αρχικές υποθέσεις, περιορισμούς πληροφοριών, παρανόηση του μοντέλου από τους ίδιους τους χρήστες, υπερβολικό κόστος δημιουργίας του μοντέλου κ.λπ.

Η θεωρία παιγνίων χρησιμοποιείται συχνά στη μοντελοποίηση. Αρχικά αναπτύχθηκε από τον στρατό για να λάβει υπόψη πιθανές εχθρικές ενέργειες. Στις επιχειρήσεις, χρησιμοποιείται για τη μοντελοποίηση της συμπεριφοράς ενός ανταγωνιστή, ιδιαίτερα συχνά σε σχέση με προβλήματα αλλαγής της τιμολογιακής πολιτικής.

Μοντέλο θεωρίας ουράς (μοντέλο βέλτιστης υπηρεσίας). Αυτό το μοντέλο χρησιμοποιείται για τον προσδιορισμό του βέλτιστου αριθμού καναλιών εξυπηρέτησης σε σχέση με τη ζήτηση για αυτά τα κανάλια.

Μοντέλο διαχείρισης αποθεμάτων. Αυτό το μοντέλο χρησιμοποιείται συχνά για τη βελτιστοποίηση του χρόνου εκπλήρωσης της παραγγελίας, καθώς και για τον προσδιορισμό των απαιτούμενων πόρων και χώρου αποθήκευσης για ένα συγκεκριμένο προϊόν. Ο σκοπός αυτού του μοντέλου είναι να ελαχιστοποιήσει τις αρνητικές συνέπειες της συσσώρευσης ή της έλλειψης ορισμένων αποθεμάτων προϊόντων ή πόρων.

Μοντέλο γραμμικού προγραμματισμού. Αυτό το μοντέλο χρησιμοποιείται για τον προσδιορισμό της βέλτιστης κατανομής των σπάνιων πόρων παρουσία ανταγωνιστικών αναγκών.

Μοντελοποίηση προσομοίωσης. Συχνά χρησιμοποιείται σε καταστάσεις που είναι πολύ περίπλοκες για τη χρήση μαθηματικών μεθόδων (ένας έμπορος μπορεί να δημιουργήσει ένα μοντέλο για την τροποποίηση των αναγκών των καταναλωτών λόγω των αλλαγών στις τιμές των αγαθών στην αγορά και του σχεδιασμού τους).

Η οικονομική ανάλυση είναι μια μορφή μοντελοποίησης. Ένα παράδειγμα θα ήταν μια οικονομική ανάλυση της αποτελεσματικότητας μιας συγκεκριμένης εταιρείας.

Μέθοδοι ποσοτικής πρόβλεψης.

Μπορούν να χρησιμοποιηθούν για πρόβλεψη όταν οι δραστηριότητες της εταιρείας στο παρελθόν είχαν ορισμένες τάσεις που μπορούν και πρέπει να συνεχιστούν στο μέλλον και δεν υπάρχουν αρκετές πληροφορίες για τον προσδιορισμό των τάσεων στην υπό εξέταση περίοδο πρόβλεψης.

Μία από τις μεθόδους για μια τέτοια πρόβλεψη είναι η ανάλυση χρονοσειρών. Βασίζεται στην υπόθεση ότι τα πρότυπα του παρελθόντος μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την πρόβλεψη του μέλλοντος. Αυτή η μέθοδος προσδιορίζει τάσεις από το παρελθόν και τις προβάλλει στο μέλλον.

Η μέθοδος αιτίου-αποτελέσματος χρησιμοποιείται σε καταστάσεις όπου υπάρχουν πολλά άγνωστα. Πρόκειται για τη μελέτη της στατιστικής σχέσης μεταξύ του υπό εξέταση παράγοντα και άλλων μεταβλητών.

Άλλες ποιοτικές μέθοδοι πρόβλεψης.

Η γνώμη της κριτικής επιτροπής. Η ουσία του είναι ο συνδυασμός και ο μέσος όρος των απόψεων των ειδικών σε έναν δεδομένο τομέα.

Μια μέθοδος έρευνας πληροφοριών πωλήσεων, όταν δηλαδή οι πράκτορες πωλήσεων, με βάση την εμπειρία τους, προβλέπουν τη ζήτηση σε μια συγκεκριμένη αγορά-στόχο.

Μοντέλο προσδοκιών. Βασίζεται σε έρευνα καταναλωτών και συνοψίζει τις απόψεις τους.

Μέθοδος Δελφών. Η ουσία του έγκειται στο γεγονός ότι οι ειδικοί συμπληρώνουν ειδικά ερωτηματολόγια για το υπό εξέταση πρόβλημα. Καθένας από αυτούς δημιουργεί ξεχωριστά τη δική του πρόβλεψη. Αυτές οι προβλέψεις μεταβιβάζονται στη συνέχεια σε όλους τους εμπειρογνώμονες που συμμετέχουν στη συζήτηση. Γνωρίζουν τις απόψεις των συναδέλφων τους. και ίσως να προσαρμόσουν την προηγούμενη πρόβλεψή τους με βάση νέες ιδέες ή πληροφορίες. Αυτή η διαδικασία επαναλαμβάνεται τρεις έως τέσσερις φορές έως ότου τελικά όλοι οι ειδικοί καταλήξουν σε συναίνεση.

Πώς να διεξάγετε συναντήσεις

Μερικοί κανόνες για τη διεξαγωγή συναντήσεων:

Ο ηγέτης παίρνει συνέντευξη από κάθε συμμετέχοντα σχετικά με τα θέματα που συζητούνται.
- το πρόβλημα εισάγεται στη γενική λίστα και αριθμείται.
- η λίστα είναι αναρτημένη σε εμφανές σημείο.
- όλοι μιλούν ελεύθερα και ανεμπόδιστα.
- εάν η διαδικασία είναι ανενεργή, καλύτερα να την αναβάλετε για άλλη μέρα.

Σύστημα Round Robin για τη διεξαγωγή συναντήσεων:

Υπάρχουν υποομάδες τριών έως τεσσάρων ατόμων.
- όλοι σημειώνουν δύο ή τρεις ιδέες σε μια κάρτα.
- ανταλλάσσονται κάρτες.
- ο καθένας συμπληρώνει και αναπτύσσει τις ιδέες των άλλων.
- μετά από τρεις ή τέσσερις φορές ανταλλαγής, κάθε υποομάδα καταρτίζει τη δική της ενοποιημένη λίστα ιδεών.
- όλοι αναφέρουν τη δουλειά τους σε υποομάδες.

Προτεραιότητα:

Σε κάθε άτομο δίνονται πέντε ψήφοι.
- μπορεί να δώσει όλες τις ψήφους για μία ιδέα ή μία για καθεμία, ή με κάποιον άλλο τρόπο κατά την κρίση του.
- οι ιδέες διαβάζονται κάτω από τους αριθμούς τους.
- τα μέλη της ομάδας ψηφίζουν με ανάταση του χεριού.
- ο αριθμός των δακτύλων που εμφανίζεται στο χέρι υποδηλώνει τον αριθμό των ψήφων.
- οι ψήφοι μετρώνται.
- ελέγχει εάν ο συνολικός αριθμός ψήφων αντιστοιχεί σε έναν δεδομένο αριθμό.
- διεξάγεται δεύτερος γύρος - εξετάζονται οι ιδέες που έλαβαν τις περισσότερες ψήφους.
- η διαδικασία επαναλαμβάνεται πολλές φορές.
- ως αποτέλεσμα, αποκαλύπτεται μια κοινή γνώμη σχετικά με την ιδέα που έλαβε την υψηλότερη προτεραιότητα.

Είναι εξαιρετικά σημαντικό να ομαδοποιήσετε τη λίστα με τους τρόπους επίλυσης του προβλήματος. Αυτό αποσαφηνίζει την ποικιλία των πιθανών προσεγγίσεων όταν πρόκειται για τρόπους επίλυσης ενός συγκεκριμένου προβλήματος.