Organizasyonda ekip oluşturma yöntemleri: ekibi bir araya getirmenin etkili yolları. Eğitim sürecinde ekip oluşturma teknolojileri

Modern koşullarda, bir eğitim kurumunun etkin çalışması için temel koşul, uzman bir ekiptir. Emek sürecini yürüten bireylerin rolü hızla artıyor. Çocukların, ebeveynlerin, çalışanların kaderi ve bir eğitim kurumunun gelişme beklentileri, öğretmenin niteliklerine, ticari faaliyete, birbirleriyle etkileşime girme ve sosyal açıdan önemli bir sonuç elde etme yeteneğine bağlıdır. Çalışmalarının kalitesi, yenilikleri ile rekabet avantajı elde etmek isteyen eğitim kurumları, her şeyden önce ekibin, ekibin gelişimini düşünmelidir. Yenilikçi faaliyetin yoğunlaştırılması, üyelerinin yaratıcı etkileşimi konusu, sıkı sıkıya bağlı ekiplerde düşünülebilir. Bu nedenle, bir okul öncesi eğitim kurumunun öğretmeninin (bundan sonra PEI olarak anılacaktır) en çok aranan kişisel özelliklerinden biri, profesyonellik, güvenilirlik, duyarlılık ve yardım etme istekliliği ile birlikte bir ekip halinde hareket etme yeteneğidir. Ekibin etkin çalışmasında kilit bir faktör, her bir üyenin "sonuç için çalışma" ve tüm çalışanların görüşlerine saygı duyma yeteneğidir.

Ekip, benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip, tüm kurumun etkin faaliyetlerini başlatan ve yürüten bir mekanizmadır. Her öğretmen kendini bunun bir parçası olarak hissettiği ölçüde, önemini ve uygunluğunu hissettiği ölçüde, ortak işbirliği, kendini gerçekleştirme ve bir profesyonel olarak kendini geliştirme için motive olur.

Ekip olarak bir ekip oluşturmadaki zorluklar çeşitli nedenlerden kaynaklanabilir, ancak bize göre asıl olanlar, anlamsal ve psikolojik engelleri belirlediğimiz profesyonel ve pedagojik iletişim sorunlarıdır. Anlamsal veya iletişimsel engeli, aynı bilginin anlamsal içeriğinin (metin, alt metin) farklı yorumlanması nedeniyle ortaklar arasında ortaya çıkan bir engel olarak görüyoruz. Esas olarak dış nedenlerden kaynaklanırlar. Psikolojik engeller (şartlı olarak “kişilik engelleri” olarak adlandırılabilirler), ortakların birbirlerinin bireysel psikolojik özelliklerini algılamasındaki zorluk nedeniyle iletişim sürecinde ortaya çıkan engellerdir. Bunlara, mizacın özelliklerini, muhatapların karakter özelliklerini ve iletişimcilerin birbirleriyle ilişkili olarak deneyimledikleri kalıcı olumsuz duyguları içeren içsel sebepler neden olur.

Takım oluşturma sorunlarının nedenlerinden biri de, nesillerin yaş özelliklerine bağlı olarak farklı yaşam değerleri olan öğretmenlerin dünya görüşüdür. Şimdi öğretmenler - farklı nesillerin temsilcileri okul öncesi eğitim alanında çalışıyor:

1. "Baby Boomers" (nesil 1943-1963). Değerler: iyimserlik, kişisel gelişim ve ödüle dikkat, kolektivizm ve takım ruhu, gençlik kültü. Aşağıdaki olaylar bu neslin değerlerini şekillendirdi: uzayın fethi, garantili tıbbi bakım, Sovyet “çözülme”, okullarda tek tip öğretim standartları ve Soğuk Savaş.

2. "X Kuşağı" (nesil 1963-1984). Bu nesil şu değerlerle karakterize edilir: küresel farkındalık, teknik okuryazarlık, bireysellik, sürekli eğitim arzusu, görüşlerin kayıt dışılığı, pragmatizm, kendine güven, cinsiyet eşitliği, değişime hazır olma, seçme fırsatı. Değerleri şekillendiren tarihsel olaylar: Soğuk Savaş'ın devamı, perestroyka, Afganistan'daki savaş.

3. "Y / Y Kuşağı" (1984-2000 kuşağı). Değerler: özgürlük, sonuç olarak, vatandaşlık görevi ve ahlak, sorumluluk, anında ödül. Değerleri şekillendiren olaylar: SSCB'nin çöküşü, terör saldırıları ve askeri çatışmalar, dijital teknolojilerin gelişimi.

Cherepovets'teki MBDOU "Anaokulu No. 80" ekibinde, öğretmenlerin %35'i birinci yaş kategorisine aittir. Bu grubun karakteristik bir özelliği aşırı muhafazakarlıktır. Şu anda kaçınılmaz olan herhangi bir yeniliğe karşı temkinlidirler. Bir yandan, çocuklara zarar vermekten korkarlar ve denenmemiş yeniliklerin öğrencilerinin kişilik oluşumunu olumsuz etkileyeceğinden ve uzun yıllar boyunca kusursuz pedagojik faaliyetlerde harcanan pedagojik çabalarını geçersiz kılacağından korkarlar. Öte yandan, bu tür eğitimciler, multimedya sistemleri de dahil olmak üzere çeşitli teknik araçların aktif kullanımını gerektiren yeni pedagojik teknolojilere hakim olamayacaklarından korkuyorlar. Bu, öğretmenin kişiliğinin psikolojik çalışması ve mesleki ve pedagojik aktivitenin özellikleri için herhangi bir öneriye karşı dikkatli olmalarına neden olur. Bu tür çalışmalardan yardım beklemiyorlar, ancak yeni eğitim teknolojilerinin kullanımıyla ilgili yetersiz eğitim hazırlığına, yani. mesleki yetersizlik içinde. Aynı uyanıklık, mesleki iletişim yeterliliğinin geliştirilmesine yönelik faaliyetlerden kaynaklanmaktadır.

Takımın öğretmenlerinin çoğu (%60) “Y” kuşağından. Bunlar, eğitim alanında sistematik sürekli eğitim ve bağımsızlık için çabalayan genç uzmanlardır, bu nedenle onlar için aktif eğitim biçimleri, gayri resmi bireysel eğitim rotalarını gerçekleştirme fırsatıdır. Görüşlerin gayri resmi olduğunu gösterebileceğiniz beyin fırtınası oturumlarına, tartışmalara, brifinglere, tartışmalara katılmaya hazırlar.

İki "uzak" kuşağın öğretmenlerinin görüşlerinde, fikirlerinde, dünya görüşlerinde böyle bir boşluk, yanlış anlama ve çatışmalara yol açar, bu da takım oluşturma ve oluşumunu engeller, bu da bir bütün olarak eğitim sürecinin etkinliğinin azalmasına yol açar. kurum.

Ekip oluşturmanın geliştirilmesi üzerine çalışmalar yapmak, ekibimiz için yeni bir gelişim aşamasına geçişi için acil bir ihtiyaç haline geldi. 2015-2016 eğitim öğretim yılındaki etkinliğin amacı, okul öncesi eğitim kurumlarının öğretmenleri arasındaki etkileşimin iletişimsel yeterliliğini ve etkinliğini artırmaktı. Bu çalışma, BU VO "Cherepovets Psikolojik, Pedagojik ve Tıbbi ve Sosyal Yardım Merkezi" ile ağ etkileşimi olanakları kullanılarak gerçekleştirildi. Etkinlik üç aşamada gerçekleştirildi:

1. Motivasyon ve organizasyon aşaması.

2. Uygulama aşaması.

3. Analitik aşama.

İlk aşamada, pedagojik iletişimdeki zorlukları belirlemek ve analiz etmek önemliydi. İzleme prosedürleri şunları belirlemeyi mümkün kıldı: kişilerarası etkileşimin düşük düzeyde etkinliği, genel sonuç için eylemlerin yetersiz düzeyde koordinasyonu, genel performans göstergesinin düşük düzeyi. İlk toplantılar öğretmenleri birlikte çalışmaya motive etmeyi amaçlıyordu. Bir ekibin ortak tanımı, kendisine verilen görevleri hızlı, verimli ve verimli bir şekilde çözebilen, kendi kendini yöneten, özerk bir profesyonel ekip olarak formüle edilmiştir. Bir ekibin oluşumu için ana yapısal ve organizasyonel koşullar, etkili bir ekibin belirtileri, örneğin:

etkili yapıcı kişilerarası etkileşim; her çalışanın profesyonelliği;

olumlu düşünme, ortak başarıya yönelim; ortak bir sonuç için uyum içinde çalışma yeteneği;

takım üyeleri arasında sabit olmayan, esnek ve mobil işlev dağılımı.

Küçük gruplar halinde çalışan öğretmenler, pedagojik iletişimde olası çatışma durumlarını canlandırdılar, profesyonel sorunların çözümünde bir ekip halinde çalışmanın avantajlarını vurguladılar.

İlk aşamanın sonuçları aşağıdaki sonuçları çıkarmayı mümkün kılmıştır:

1. Temel mesleki faaliyet aracı iletişim olan öğretmenler, hem öğrencilerle iletişim kurmada hem de meslektaşları ile ilişkiler kurmada ciddi zorluklar yaşarlar. Aynı zamanda çoğu, profesyonel bir ekipte psikolojik iklimin ihlaline yol açtığı için ciddi bir sorun olan meslektaşları ile iletişim kurmakta zorluk yaşıyor.

2. Mesleki iletişimde zorluk yaşayan öğretmenler en çok olumsuz deneyimler yaşarlar: Keder, korku, utanç ve öfke gibi duygular hakimdir.

3. Çoğu zaman, iletişimdeki zorluklar ve çeşitli psikolojik savunmalar, birinci yaş kategorisindeki öğretmenlerde kendini gösterir.

4. Öğretmenlere hem ebeveynler, çocuklar hem de meslektaşlarla iletişimin verimli organizasyonunda yardımcı olmak için, profesyonel etkileşimdeki zorlukların çoğunlukla ana nedeni olan ekip çalışması becerilerinde ustalaşmak için özel çalışma gereklidir.

İlk aşamanın sonuçları, bir kurumda ekip oluşturma süreci için psikolojik desteğin uygunluğunu, önemini ve uygunluğunu doğruladı.

İkinci aşama, belirlenen görevleri çözmeye ayrılmış ve ana çalışma şekli olarak eğitimler seçilmiştir. Eğitimin ana hedefleri şunlardı: ekip çalışması becerileri ve ekip etkileşim becerileri (ortak bir hedef belirleme ve görevlerinizi ekibin ana göreviyle ilişkilendirme yeteneği); duygusal stresin ortadan kaldırılması; iletişim tekniklerinin geliştirilmesi. Eğitimin katılımcıları farklı yaş gruplarından öğretmenlerdir. Bu bağlamda içerik, her yaş için tercih edilen aktif öğrenme biçimlerini içeriyordu:

geleneksel yöntem ve teknikler - Baby Boomer kuşağı öğretmenleri tarafından tercih edilen, uygulamadan belirli örnekleri gösteren mini dersler, pratik oyunlar ve alıştırmalar (öğretmenlerin %35'i);

Pedagojik uygulamada daha fazla kullanılacak etkileşimli eğitim biçimleri, tartışmalar, bireysel proje ödevleri, ekibin %5'ini oluşturan X kuşağı öğretmenleri için daha ilgi çekicidir;

gelişmelerin daha fazla kamu savunması, proje faaliyetleri, derecelendirme programlarına katılım, kişisel mesleki gelişim için bireysel programlar hazırlama ile küçük gruplar halinde çalışın - Y kuşağı öğretmenleri arasında en çok talep gören (ekibinin% 60'ı).

Bu aşamada öncelik, takım oluşturmaya, güven oluşturmaya, psiko-duygusal stresi azaltmaya, takımdaki psikolojik iklimi dengelemeye yönelik oyun ve alıştırmaların geliştirilmesiydi. Bu aşamada kullanılan sanat-terapötik yöntemler, masal terapisi teknikleri, psikolojik bir güvenlik atmosferi yaratmayı mümkün kıldı. Takım oluşturmanın geliştirilmesi için oyun teknolojisi T.D. Zinkevich-Evstigneeva, bir ekibin bir ekip içinde işleyişi için mekanizmayı, özellikleri ve özellikleri dikkate alarak ve meslektaşları arasında birlik - ekip ruhunun enerjisini harekete geçirmeyi mümkün kıldı.

Çalışmanın ikinci aşamasında (ekip etkinliği, psikolojik iklim, kişilerarası ilişkiler) etkinliğin izlenmesi, ana başarısı yüksek düzeyde etkililik elde etme arzusu olan bir öğretmen ekibinin oluşumunun başarılı olduğu sonucuna varmayı mümkün kılmıştır. üretkenlik. Öğretmenler, takım çalışmasının 5 ortak sarsılmaz ilkesini benimsemiştir: topluluk ve güven duygusu; işbirliği; ortak bir sonuç için çalışmak; basmakalıp eylemler yerine yaratıcılık; yapıcı kendini gerçekleştirme.

Üçüncü aşama, izleme prosedürleri aracılığıyla ekip oluşturmanın gelişiminin daha ileri dinamiklerini takip etmeyi amaçlıyordu. Verilerin analizi, öğretmenlerin kendileri tarafından not edilen istikrarlı olumlu değişiklikleri belirtmeyi mümkün kıldı: çeşitli durumlarda ekip üyelerinin başarılı etkileşimi için becerilerin oluşumu; sonuç için kişisel sorumluluk düzeyini artırmak; rekabet durumundan işbirliğine geçiş; ekip üyeleri arasındaki güven ve özen düzeyini artırmak; katılımcının dikkatini kendisinden takıma çevirmek; artan takım ruhu ve olumlu bir ruh hali.

Eğitim çalışmalarının sonuçları, öğretmenlerin yenilikçi potansiyelini artırmak için Federal Devlet Eğitim Standardının uygulanmasında öğretim kadrosunun faaliyetlerini yoğunlaştırmamıza izin verdi. Ancak, iç güdüleri dış güdülere çevirmeyi amaçlayan hâlâ yapılacak çok iş var.

Bu nedenle, farklı yaşlardaki bir anaokulunun pedagojik bir ekibinde ekip oluşturmanın geliştirilmesi, çalışmanın ana aşamasının mantığının sosyo-psikolojik eğitim şeklinde inşa edildiği sonuçlara göre belirli bir teşhis çalışması gerektirir.

bibliyografya

1. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Ekip oluşturma teorisi ve pratiği, Yayıncı: Rech, 2003

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Benzer Belgeler

Ekip oluşturma ilkeleri, eğitim geliştirme ve yürütme teknolojileri. Faaliyetlerin tutarlılığı için ekibin teşhisi. Ekip oluşturma eğitiminin onaylanması, etkinliğini değerlendirme kriterleri. Takımın sınav sonrası eğitim sonuçları.

tez, eklendi 07/08/2014


Ticari bir işletmenin yenilikçi yönetiminde ekip yaklaşımının kullanılması. Organizasyonun etkinliğinin bir unsuru olarak ekip oluşturma çalışması. Grup rollerinin tipolojisi, takım etkililik faktörleri. Mağazanın organizasyon yapısı.

tez, eklendi 05/05/2013


Çalışma ekipleri kavramı ve sınıflandırılması, oluşturulması için temel fikirler. Takım çalışmasının avantajları ve dezavantajları. Komut süreci. Çalışma ekibinin uyum mekanizması. Çalışma ekiplerinin oluşumunu iyileştirmek için pratik öneriler.

dönem ödevi, eklendi 07/11/2013


Ekiplerin etkinliği için temel özellikler ve kriterler. Personelin değerlendirilmesi ve organizasyondaki ekip çalışmasının etkinliği. Ekonominin sanayi sonrası gelişimi koşullarında organizasyonda ekip oluşturmayı iyileştirmeye yönelik önlemler.

tez, eklendi 02/09/2013


Takım oluşturmanın temelleri, sosyal roller kavramı, liderlik, çatışmalar, uyum, motivasyon. Arkhangelsk'te "A-K-M" örneğinde bir idari ekibin oluşturulması üzerine pilot çalışma. Şirket için aday seçme prosedürü.

tez, 19/02/2012 eklendi


Bir ekip oluşturmak için ana faktörler. Entelektüel alanda ekiplerin evrimi. Takım çalışmasının ilkeleri, boyutu. Çeşitli faaliyet alanlarında ekip oluşturma ilkeleri. Uyarılma biçimleri, yaratıcılık düzeyi ve iletişim kültürü.

dönem ödevi, eklendi 04/05/2013


Takım kavramı, evriminin aşamaları ve gelişim aşamaları. Ekip oluşturmanın temel ilkeleri. Grup üyelerinin faaliyet ve etkileşiminin temelleri. En kaliteli ekibin özellikleri. Başarısı yaratılmasını sağlayan beş hedef.

sunum, eklendi 04/20/2016


Proje yönetiminin özü ve proje ekibi oluşturma. Etkili bir proje ekibi LLC "Neftegazmontazh" oluşumunun organizasyonel yönleri. Personelin maddi temeli, şirket faaliyetlerinin ekonomik, pazarlama ve finansal analizi.

tez, eklendi 01/23/2016

Günümüzde bir ekibe sahip olmak, yüksek performanslı organizasyonların ayırt edici özelliklerinden biridir. Bir ekip halinde çalışmak, çalışanlarda organizasyonun ilerici büyümesine katkıda bulunan nitelikler oluşturur (işbirliği becerileri, karşılıklı destek, her birinin potansiyelini artırma vb.). Bu nedenle, ekip çalışması becerilerinin oluşturulması, yüksek performanslı organizasyonlarda kilit görevlerden biri haline gelir.

Ekip, komuta edilebilecek bir grup insan değildir. Ekip, ortak bir sonuca ulaşmakla ilgilenen bir grup uzmandır. Ekip hiçbir şekilde her bireyin bireyselliğini bastırmaz. Aksine, her biri kendi yetenek ve yeteneklerine uygun olarak takımda yer alır. Takımda, her üye kendini önemli ve yeri doldurulamaz hisseder ve bu bildiğiniz gibi en önemlisidir.

Fiziksel takım oluşturma yöntemlerinde uzmanlaşmış eğitim şirketleri var - doğada spor aktiviteleriyle ilgili her türlü ip kursu, genellikle ekstrem sporlarla. Birisi bir dağ nehrinde kayak yapıyor, biri takımı dağlarda "güç için" test ediyor.

Bir takımdaki farklı roller ve liderlik hakkında size öğretilecek klasik takım oluşturma eğitim seminerleri vardır. Bu, güvenli bir “laboratuvar” ortamında bilgi edinmek ve farklı ekip rollerinde kendinizi denemek için iyi bir fırsattır.

Peki ya bir eğitim kurumunda? Gerçek fırsatlar ve öğretim kadrosundan, özerk, kendi kendini yöneten, kendisine verilen görevleri hızlı, verimli ve verimli bir şekilde çözebilen gerçek bir ekip oluşturma ihtiyacı var mı?

Takımdan bahsetmişken, Rusya'daki özelliklerini anlamak önemlidir. Bildiğiniz gibi, bir Rus insanının ayırt edici yeteneği, insan ilişkilerinin kalitesini ön plana çıkarmak için bilinçsiz bir ihtiyaçtır. “Batı” (Amerikan, Avrupa) takımları, takımın tüm üyelerinin hemfikir olduğu “yasa” veya “oyunun kurallarını” temel alır. “Doğu” ekibinde, temel, tüm üyeler tarafından derinden deneyimlenen ve gerçekleştirilen gelenekler ve hiyerarşi yasasıdır. Rus zihniyeti bir ara konuma sahiptir. Bu nedenle, ne kadar çok yönetici oyunun açık kurallarını (iş tanımları, etkileşim modelleri) oluşturmaya çalışırsa çalışsın, çoğu zaman bir şeyler ters gider. Sorun şu ki, kurallara göre oynamak, bir istikrar duygusu verse de, Rus zihniyeti için belirli bir anda sıkıcı hale geliyor ve bu kuralları aşmak veya değiştirmek için önce bilinçsiz, sonra bilinçli bir ihtiyaç var.

Bu şaşırtıcı fenomen, yöneticilerin kendilerine sıklıkla sordukları sorunun cevabıdır: “İş tanımları neden kötü çalışıyor?”. Öte yandan, birçok yönetici, kendileriyle astları arasında iyi insan ilişkileri varsa, o zaman net iş tanımlarına olan ihtiyacın genellikle ortadan kalktığını fark etti.

Bu nedenle, Rus ekibinin ana özelliği, genellikle ekip ruhu olarak adlandırılan bir tür irrasyonel birlik deneyimine dayanmasıdır. Ve Rus takımındaki oyunun kuralları talimatlarla değil, takımın değerleriyle belirlenir ve kişilerarası etkileşimin niteliklerini karakterize eden iletişimsel değerler ön plana çıkarılır ve daha sonra bir takım için çalışır. ortak sonuç, yaratıcılık vb. Bu özellik, ayrıca, bildiğiniz gibi, iletişimin çalışma sürecinin önemsiz bir parçası olmaktan uzak olduğu, tamamen kadınlardan oluşan kurumumuzda öğretim kadrosunu oluştururken bu özellik dikkate alınmıştır. , sonunda emeğin sonucuna bağlı olacak olan duygusal tatminden.

Entelektüel takımların da (öğretmen takımını içeren) kendi özellikleri vardır.

1. Ekip üyeleri, üç temel etkileşim faktörü konusunda aynı fikirde olmalıdır:

• hedeflerin birliği ve bunu başarma yöntemleri;
• motivasyonel uyaranların birliği:
• değer yönelimlerinin birliği.

2. Takım üyeleri karşılıklı saygıya sahip olmalı ve en azından resmi olmayan liderle yüksek düzeyde psikolojik uyumluluğa sahip olmalıdır.

Entelektüel bir ekip başkanının ana görevi, aşağıdakiler yoluyla elde edilen yüksek motivasyonel etkili ekip etkinliğini sürdürmektir:

• tüm ekip üyelerinin karşılıklı işbirliğinin olumlu psikolojik iklimini güçlendirmek;
• bireysel ekip üyeleri için (farklı nitelikte) motivasyonel teşviklerin tutarlı bir şekilde uygulanması.

Son yıllarda, eğitim sistemlerini yönetme teori ve pratiğinde, öğretim kadrosu içinde “ekipler” oluşturmaya ve bunlarla çalışmaya çok dikkat edildi. Bu “ekiplerden” biri de yetimhanemizin öğretim kadrosudur.

Kurumumuzda 2003 yılında gerçekleştirilen sorun odaklı analiz, sosyal sözleşmenin uygulanmasına ilişkin koşulların analiz edilmesini mümkün kılmıştır.

Sosyal düzenin uygulanmasındaki ana katılımcılar öğretmenler olduğundan, sosyal düzenin tüm alanlarını etkili bir şekilde uygulamak, öğretim kadrosunun ekip oluşturması bağlamında mümkündür, çünkü:

• inisiyatif gelişecek, ekip üyelerinin kendini gerçekleştirmesi (fikirleri vurgulama, uygulama, sorumluluk alma yeteneği);
• kurumun ortak amacına (toplumsal düzenin uygulanması) ulaşmada her çalışanın sorumluluğu artacak, etkinlik artacak;
• herkesin aynı gereksinimleri karşılayacağı, eğitim kılavuzunun kişisel bir örnek olacağı tek bir eğitim alanı yaratmak mümkün olacaktır;
• ekip, fikirlerin, programların vb. kapsamlı ve etkili bir şekilde uygulanmasına izin verecektir;
• kurumun önemli sermayesi, kurumun fikir, gelenek ve imajının taşıyıcısı olan deneyimli personel olacaktır. Kalıcı bir kadro, öğrenciler için psikolojik rahatlık, güvenlik duygusu için bir koşul olacaktır;
• Bir ekibin oluşturulmasıyla, öğretmenler ekibinin psikolojik iklimini iyileştirmek mümkün olacak ve bu da öğrenciler için uygun bir psikolojik iklim için koşullar yaratacaktır.

Bu nedenle, kurumun geliştirme programının kavramsal fikri, benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekibin oluşturulmasıydı ve bu fikrin uygulanmasında ana rolün yetimhanenin psikologlarına verildiği yerdi.

Herhangi bir işi yaparken, bir kişinin yetenekleri sınırlıdır. İki ve dahası, bir grup çalışan daha fazlasını yapabilir. Teorik olarak, grup ne kadar büyükse, o kadar fazlasını yapabilir. Ancak diğer yandan, büyük grupların üyelerinin atanmış görevleri yerine getirirken etkileşimde bulunmaları daha zordur. Grup performansı sorunu burada devreye giriyor. Bu nedenle, karmaşık sorunları çözmek için ekipler, yani etkin bir şekilde çalışabilen gruplar oluşturulur.

Ancak ekip çalışmasının etkisi ne olursa olsun, katılımcılarının etkileşimi sürecinde doğar. Bu nedenle eğitimlerde ekip üyelerine birbirleriyle nasıl etkileşimde bulunacakları öğretilir.

Kurumumuz şartlarında T.D. Zinkevich-Evstigneeva, “Ekip oluşturma teorisi ve pratiği” kitabında sunuldu. Modern ekip oluşturma teknolojisi”. Önerilen son teknoloji, yazarın sırayla gerçekleştirmeyi değil, ekip oluşturma görevlerinin özelliklerine ve kurumun özelliklerine bağlı olarak yerlerini değiştirmeyi, kaçırmayı sağlaması bakımından ilginçtir.

Ayrıca, ekibin organizasyon yapısını yansıtan tekerlek prensibi üzerinde ekibin işleyişinin temsili, kurumumuzun organizasyonel ve yönetsel yapısına en uygun olanıdır: merkezde - baş; bir daire içinde - ekip üyeleri; çarkın parmaklıkları, her bir ekip üyesinin liderle olan güçlü ilişkisini sembolize eder; çarkın temeli, ekip üyeleri arasındaki güçlü bir ilişkidir.

Kurumun gelişim programının amacı, benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturmak olduğundan, her bir özel adımın uygulanmasına ilişkin sorumluluk şu şekilde dağıtılmıştır:

• Adım 1 - 2003'te (Eylül - Kasım) problem odaklı analiz, problem grubu - sonuç: takım felsefesi, misyon, politika (misyonun uygulanmasının yolu), fikrin uygulanmasının dayandığı ilkeler, model benzer düşünen insanlardan oluşan ekip tanımlanır.
• Adım 2, 3, 4 psikologlar tarafından 2004-2005 öğretim yılında uygulanmıştır.
• Adım 5 - ekibin genel çalışmasının amaç ve sonuçlarının belirlendiği ortak bir terminolojik alanın oluşturulması:
• Pedagoji Konseyi'nin 10 Şubat 2005 tarihli kararı;
• yetimhane gelenekleri: birliğin enerjisini oluşturan geziler, akşamlar.
• Adım 6 - (ekip değerlerinin oluşturulması) 2005-2006 öğretim yılında kurum konseyi tarafından geliştirilen ve tüm ekip tarafından benimsenen kurumsal etik kurallarının benimsenmesi.
• 7. Adım - Psikologlar tarafından 2005-2006 öğretim yılında uygulanmıştır.
• 8, 9, 10 basamak - 2006-2007 öğretim yılı ve kurumun bakış açısı.

Takım oluşturma aşaması

Bir psikologun çalışmalarının ekip oluşturma çerçevesinde inşası, “tekerlek” ilkesi, entelektüel bir ekip için gereksinimler ve öğretim kadrosunun zaten sayısal oluşumu ile ilgili olarak 3 aşamada gerçekleşir.

2004-2005 eğitim öğretim yılına giriyorum

Aşama hedefleri: “tekerlek” ilkesiyle ilgili olarak, kurumdaki konuşmacıları veya örgütsel etkileşimi güçlendirmekten başka bir şey değil. Küçük “ekipler” içinde etkili iletişim.

• Öğretmenlerin bireysel ve kişisel özelliklerinin incelenmesi, öğretmenlerin bir grupta psikolojik uyumluluğu;
• Grup içi etkileşim sorunlarının önüne geçilmesi için grup öğretmenlerine yönelik öneriler geliştirilmesi;
• Yönetim ve öğretmenler arasındaki etkileşimi geliştirmek için yönetime yönelik önerilerin geliştirilmesi.
• Temel ihtiyaçları, işe yönelik tutumları ve stres kaynaklarını belirlemeye özel önem verilen bilinçli ve bilinçsiz hedefler üzerine bir çalışma.
• Çalışmanın sonuçlarına göre her öğretmenle bireysel istişareler yapmak
• Grup istişarelerinin yürütülmesi - e küçük “ekipler” içinde etkili etkileşim
• Kişilerarası tercihlerin incelenmesi (sosyometri).
• Gruplar içinde ve öğretmenler-yönetim düzeyinde etkileşimi geliştirmenin etkinliğinin izlenmesi.

T.D. Zinkevich-Evstigneeva, 2. adımda aşağıdakilerle gözlem yapmayı önerir: takım için aday seçimi Adayların kişisel özelliklerinin belirlendiği , takım sayısal olarak oluşturulduğundan etkileşimin etkililiğini artırmak için öğretmen özelliklerine yönelik çalışma yapılmıştır.

Öğretmenlerin kişisel özelliklerini incelemek için Cattell faktör kişilik anketi, Toulouse-Pieron testi, öğretmenlerin bilgileri doğru ve hızlı bir şekilde işleme becerilerini belirlemek için kullanıldı.

Yetimhane yönetimi, öğretmenlerle etkileşimi geliştirmeye yönelik önerilerle birlikte tüm yüzde verileriyle tanıştı, yani:

• onay ihtiyacı, idareden destek;
• bilgi işlemenin doğruluğu ve hızının hesaba katılması, yani idari emirler açık olmalı ve icra için belirli bir son tarihe sahip olmalıdır;
• Temel olarak, öğretmenler bir yetimhanede oldukça sık meydana gelen öngörülemeyen durumlarda (çocukların kaçması, çocuklarda duygusal ve motor heyecan atakları vb.) Kaybolduklarından, bu durumlarda yapılacak eylemler için net talimatlar geliştirilmesi önerildi. Ek olarak, öğretmenlerin onayı ile, idari emirlerin, yaratıcı görevlerin, metodolojik gelişmelerin ve işe alımların uygulanması için son tarihlerin bireysel olarak belirlenmesi amacıyla, Toulouse-Pieron testinin bireysel sonuçlarıyla yetimhanenin idaresi de bilgilendirildi. çeşitli çalışma gruplarından oluşmaktadır.

Tüm bu önlemler, idare ile öğretmenler, kıdemli eğitimciler ile idare ve küçük öğretim kadrosu ile idare arasındaki etkileşimin güçlendirilmesine ve geliştirilmesine katkıda bulunmuştur. Öğretmenler arası grup içi etkileşimin etkinliğini artırmak için grup istişareleri yapıldı. İstişarelere bir grubun öğretmenleri davet edilmiş, toplam 8 istişare yapılmıştır (grup sayısına göre).

Bilinçli ve bilinçsiz hedeflerin incelenmesi T.D. Zinkevich-Evstigneeva, her ekip üyesinin bireyselliğini kabul etmenin yanı sıra projektif çizim yöntemini kullanarak kişinin kendi bilinçsiz hedeflerini incelemek amacıyla bu adımı düşünmeyi önerir.

Kurumumuzdaki yöntemin bir analogu, M.L. tarafından projektif renk metaforları tekniğinin kullanılmasıydı. Solomin. Araştırma hedefleri: bilinçsiz ve bilinçli hedeflerin belirlenmesi (temel ihtiyaçlar), işe karşı tutum, stres kaynakları.

Teşhisin bireysel sonuçlarına göre, her öğretmenle istişareler yapıldı, 14 eğitimci ek psikolojik yardım istedi.

Öğretim kadrosunu teşvik etmek için bir sistem geliştiren yaratıcı grup, temel ihtiyaçların yüzde sonuçlarına aşina oldu.

Kişilerarası tercihler üzerine araştırma. Herhangi bir grup, gruplara ayrılma eğilimindedir. Bunun nedenleri farklıdır: kişisel çekicilik, sempati, özlemlerin yakınlığı, görüşler vb. Sosyometri, ekipte iş yükünü doğru bir şekilde dağıtmaya yardımcı olabilecek “liderler” veya “dışarıdan” olup olmadığını görmenizi sağlar. , kişilerarası ilişkilerdeki daha fazla değişikliklerin yanı sıra ekip içi süreçlerin dinamiklerini, ekipteki ilişkilerin yapısının gelişimini gösterecektir. Bu nedenle ekip kurmanın izlenmesine sosyometri de dahil edilmiş ve bu aşamada ekipte kişilerarası tercihlerin özelliklerinin görülmesini mümkün kılmıştır.

Çalışma sosyometrik anket anketleri kullanılarak yapılmıştır. Öğretmenlerden karmaşık sorumlu görevleri çözmek için bir çalışma grubu oluşturmaları istendi. Anket sonuçlarına göre öğretmenlerden oluşan ekipte lider olmadığı, öğretmenlerin %67'sinin kabul edildiği, %30'unun tercih edildiği, %3'ünün tecrit edildiği (1 kişi) ortaya çıktı.

Ayrıca, iş yükünün dağılımını teyit eden grupların kıdemli eğitimcileri tercih edilenler arasındaydı.

"Normal", "sağlıklı" bir takımda, ne bariz "liderler" ne de bariz "dışarıdakiler" olmamalıdır, tercihler ve koşullu reddetmeler grupta eşit olarak dağıtılır. Farklı dönemlerde her ekip üyesinin hem “lider” hem de “yabancı” olması gerekir, çünkü bu onun kişisel gelişimi ve ekibin gelişimi için önemlidir.

II aşama 2005-2006 öğretim yılı

Aşamanın amacı: takım halinde çalışma teknolojilerini öğrenmek.

• Kurumsal ekip oluşturma eğitimi - öğretmenleri ekip çalışması teknolojileri konusunda eğitmek;
• Kurumsal ekip oluşturma eğitimi – ekip çalışması teknolojilerinde yönetim eğitimi.
• Ekip oluşturmanın etkinliğinin izlenmesi.

Tekerleğin ilkesi ile ilgili olarak, II. Aşama, etkileşimin “kollarını” veya tekerleğin temelini güçlendirmenin mantıklı bir devamıdır, öğretim kadrosunun tüm üyeleri arasındaki ilişkiyi ve bir takım ruhunun oluşumunu sembolize eder. Hedefe ulaşmak için, öğretmenlerle T.D. tarafından önerilen kurumsal ekip oluşturma eğitiminin uyarlanmış bir versiyonu gerçekleştirildi. Zinkevich - Evstigneeva. (Ek 1)

Akademik yıl boyunca öğretmenler, çeşitli ekip içi etkileşim durumlarını “oynama” fırsatı buldukları, başarılı ekip çalışmasının teknolojilerini öğrendikleri ve ekibi oluşturmak ve güçlendirmek için sürekli çalışmanın olduğu 7 eğitim oturumuna katıldılar. ruh. (Resim 1)

2005-2006 öğretim yılında 2009 yılında öğretmenlere paralel olarak, sadece ekip çalışması teknolojilerini öğretmek değil, her şeyden önce 10 adımdan geçerek bir takım çalışması oluşturmayı amaçlayan yönetimle (müdür ve 6 müdür yardımcısı) ekip oluşturma eğitimi de gerçekleştirilmiştir. idari ekip.

Aşama III 2006/07-2007/08 akademik yılı

Bu aşamanın amacı, ekibin faaliyetlerini desteklemektir.

2006-2007 öğretim yılı

• Öğretmenlerin gelişimi için bireysel yolların geliştirilmesi (metodolojik hizmetle birlikte)
• “Yapıcı çatışma çözümü” eğitimi
• Yeni gelen öğretmenlerin bireysel - kişisel özelliklerinin incelenmesi.
• Yeni gelen öğretmenlerin bireysel refakati.
• Gayri resmi kurumsal etkinlikler - birliğin enerjisini güçlendirmek.
• “Öğretmenlerin Mesleki Tükenmişliklerinin Önlenmesi” Eğitimi

2007-2008 akademik yıl

• yaratıcılık eğitimi
• tolerans eğitimi
• DTÖ öğretmenlerinin eğitim çalışmaları alanlarındaki faaliyetlerine eşlik etmek.
• Takım imajının oluşturulması ve iyileştirilmesi.

1. aşamada ekip oluşturmanın etkinliğinin izlenmesi (Ek 2)

• “Küçük” ekiplerin etkinliği
• iş memnuniyeti
• psikolojik iklim

Ekip oluşturma aşaması II'nin etkinliğinin izlenmesi (Ek 3)

• Takım Verimliliği
• psikolojik iklim
• Kişilerarası ilişkiler

İzleme sonuçlarına dayanarak, 1. ve 2. aşamalarda bir öğretmen ekibi oluşturmanın başarısı hakkında bir sonuca varılmıştır.

Ekip, sonuçlara ve üretkenliğe ulaşmak için yüksek bir potansiyele sahiptir.

Bir çalışma sistemi olmadan bu tür sonuçlara ulaşmanın imkansız olduğunu belirtmek isterim. Sözde "küçük" ekiplerin oluşumu, yani "küçük" pedagojik ekiplerin etkileşiminin iyileştirilmesi, tüm öğretim kadrosundan oluşan bir ekibin oluşturulmasının temeli haline geldi.

Ekibin örgütsel yapısının “tekerlek” ilkesine göre güçlendirilmesi - bu, etkileşimin konuşmacılarının güçlendirilmesidir, yalnızca psikolojik iklimin iyileştirilmesine katkıda bulunmaz, çünkü idari siparişlerle ilgili stresli durumların sayısı, yönetimle ilişkiler, ama aynı zamanda işin genel verimliliği de öğretmenler için azaldı. Öğretmenlerle etkileşimin etkinliğini artırmayı mümkün kılan yönetimin ilgisiydi.

“Küçük” ekiplerde nasıl etkileşim kurulacağını öğrenen öğretmenler, kurumsal ekip oluşturma eğitimindeki eğitimi başarıyla tamamladılar.

1'i geçtikten sonra - oluşum aşaması ve 2 - başarılı işleyiş ve gelişme. Ayrıca, 2 seçenek mümkündür: ekibin çöküşü veya ekip yeni görevlerle başarılı bir şekilde başa çıktığında büyümesi. Bu nedenle, şu anda ekip gelişiminin 3. aşamasında, yani ekibin faaliyetlerini destekleme, ekip ruhunu sürdürme aşamasında, öğretmenlerin bir kez daha ekip çalışmasının 5 ilkesini deneyimlemeye ve kavramaya davet edilecekleri:

• topluluk ve güven duygusu;
• işbirliği;
• ortak bir sonuç için çalışmak;
• basmakalıp eylemler yerine yaratıcılık;
• takım performansının zorunlu olarak izlenmesiyle yapıcı kendini gerçekleştirme.

Sonuç olarak, “tekerlek” ilkesinin sadece öğretmenler arası etkileşimin etkinliğini değil, aynı zamanda bir yönetim ekibinin oluşumunu da desteklediğini belirtmek isterim.

Benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekibin yaratılmasının başarısı, kurum yönetiminin desteğine bağlıdır.

Edebiyat

1. Ivanova N.V., Golubeva E.V. Bir okul öncesi öğretmeninin faaliyetleri için psikolojik desteğin yönlerinden biri olarak kişisel refahın psikoterapisi.
2. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Takım oluşturma teorisi ve pratiği.
3. Zinkevich-Evstigneeva T.D. "Piyasadaki ekip: strateji ve yöntemler" (etkili ekipler için bir rehber).
4. Narushak V.B., L.A. Stepanov "Okul içi yönetim psikolojisi".
5. Meskon M. M. Albert, F. Khodouri “Yönetimin Temelleri”.
6. Psikolojik gruplar. Klaus Fonel.
7. Psikolojik danışmanlık. RS Nemov.
8. Yönetim psikolojisi. T.P. Avdulov.
9. Eğitimde Psikoloji / Ed. N.Yu. Kıkırdaklı.
10. Semenov A.K. E.L. Maslova. Yönetim ve İşletme Psikolojisi ve Etiği”: Ders Kitabı – 2. baskı.
11. Yaşam becerileri eğitimi / Ed. A.F. Şadura.
12. Fonel A. Ekiplerin oluşturulması.
13. Yönetimde adam ve personel. V.N. Chernyshev, A.P. Dvinin.

Devlet dışı eğitim kurumu

yüksek mesleki eğitim

Uluslararası Bağımsız Çevre ve Siyaset Üniversitesi

ULUSLARARASI BAĞIMSIZ ÇEVRE VE SİYASİ BİLİMLER ÜNİVERSİTESİ

TEZ

Konu "Ekip oluşturma ve ekip çalışmasının faydaları"

3. sınıf öğrencisi, grup 6

Podovinnikova E.A.

iş yöneticisi

Trofimova L.V.

Moskova 2009

GİRİŞ

1. EKİP OLUŞTURMA TEORİSİ

1.1 Entelektüel alanda ekiplerin evrimi

1.2 Ekip oluşturmanın temelleri

1.3 Çeşitli faaliyet alanlarında ekip oluşturma ilkeleri

1.4 Hükümet biçimleri

1.5 Takımdaki rollerin dağılımı

1.6 Ekip canlılığının teşhisi. "Kum terapisi" organizasyonu

1.7 Bir ekipte çalışmanın organizasyonu. Planlama

1.9 Durum analizi

2. EKİP OLUŞTURMA ALANINDA YURT İÇİ VE YURTDIŞI TECRÜBESİ

2.1 Takım geliştirmede yabancı deneyim

3. KinoMetr LLC şirketi örneğinde işgücü organizasyonu komuta formunun uygulanması

3.1 Şirketin kısa açıklaması

3.3 Takım performans analizi

ÇÖZÜM

kullanılmış literatür listesi

Takım ilkeleri.

İlkeler ekip oluşturmanın temelini oluşturur, ekiplerin organizasyonunda belirli "oyun kuralları" koyarlar.

tablo 1

Ekip nasıl çalışır?	İçerik
Takıma gönüllü katılım	Ekip oluşturmanın temel ilkesi. Takıma yalnızca, faaliyetinin tüm koşullarının farkındalığı ve anlayışı temelinde takıma katılmaya hazır olduğunu gönüllü olarak ifade eden aday dahil edilebilir.
Toplu iş yürütme	Ekibin her üyesi, genel görevin, genellikle idari makamların talimatlarına göre yerine getirdiği ve ekibin kendisine atadığı bölümü yerine getirir (ikincisi ekip içinde hariç tutulmaz)
Kolektif sorumluluk	Ekip üyelerinden herhangi birinin hatası nedeniyle görev tamamlanmazsa, tüm ekip güveni, teşviki ve halkın tanınmasını kaybeder.
Takım çalışmasının nihai sonucuna göre ücretin oryantasyonu	Tüm ekip üyeleri, pozisyonları ne olursa olsun, takım bir bütün olarak etkili bir şekilde çalıştıysa "kazanır" ve takım sonuçlara ulaşamazsa "kaybeder".
Takımı nihai sonuca teşvik etmenin değerli önemi	Yönetim, aday ekip üyeleri için anlamlı olan teşviklerin farkında olmalıdır. Bu bilgilere dayanarak bir "teşvik fonu" oluşturulur. Sadece para değil, adayların hobilerine, hırslarına ve tercihlerine dayalı diğer teşvikler de değerli teşvikler olarak hareket edebilir. Çoğu zaman, halkın tanınması, maddi ödemeden daha değerli bir teşviktir.
Özerk öz yönetim ekibi	Ekip üyelerinin faaliyetleri, organizasyonun idari yetkilileri tarafından değil, başkanı (lideri) tarafından yönetilir.
Artan performans disiplini	Her ekip üyesi, nihai ekip sonucundan sorumludur. Bu ilke, ekibin her üyesi tarafından gönüllü olarak kabul edilir.

Takım boyu

Ekip küçük olmalıdır. Güney Kaliforniya Üniversitesi'ndeki Örgütsel Etkililik Çalışmaları Merkezi'nin kurucu direktörü Edward Lawler'a göre, ideal ekip beş ila dokuz kişi olmalı ve asla 15 kişiden fazla olmamalıdır. Bazı görevler, örneğin endüstriyel üretimde, 25-30 kişilik ekiplerin oluşturulmasını gerektirebilir.

Ekip Üyeleri ve Ekip Çalışması: İş Dünyasında Yeni Stratejik Faydalar kitabının yazarı Glenn Parker, ekip boyutu büyüdükçe performans, sorumluluk, katılım ve güvenin azaldığını savunuyor. G. Parker şu sonuca varıyor: en uygun ekip büyüklüğü dört ila altı kişidir ve verimlilik devam ederken sınır 10-12 üyedir.

The Wisdom of Teams'in yazarları Jan R. Katzenbach ve Douglas K. Smith, bir ekibin iki ila 25 kişiden oluşması gerektiğini çünkü "büyük insan gruplarının - sadece büyüklükleri nedeniyle - birbirleriyle yapıcı bir şekilde etkileşim kurmakta zorlandıklarını" söylüyorlar. Bir arkadaşla İşin detayları üzerinde çok daha az anlaşmaya varırlar.10 kişinin ortak bir plana göre başarılı bir şekilde çalışması ve bireysel, işlevsel ve iş farklılıklarına rağmen çalışmalarının sonuçlarından müştereken ve müteselsilen sorumlu olma olasılığı , 50 kişinin eşit derecede başarılı çalışma olasılığından çok daha yüksek".

Ekibin büyüklüğü, yaptığı işin özelliklerine bağlıdır, bu nedenle üye sayısı bireysel olarak belirlenir. En doğru olanı, "yedi artı eksi iki" takımın büyüklüğünün "altın kuralı" dır.

1.3 Çeşitli faaliyet alanlarında ekip oluşturma ilkeleri

Örgütsel bir mesleki faaliyet biçimi olarak, ekonomik, endüstriyel, sosyal, entelektüel, kültürel ve toplumun diğer alanlarının çeşitli sektörlerinde uzman ekipleri kullanılmaktadır. Her yerin ekiplerin organizasyonu için kendine özgü koşulları ve gereksinimleri vardır.

Bir dizi endüstride, iş organizasyonunun komuta biçimi, teknolojik sürecin ve işin performansının ana veya tek organizasyon türüdür ve bu nedenle doğal bir fenomen olarak kabul edilir. Bu şekilde organize edilen gruplar arasında Morflot gemi ekipleri, jeolojik keşifler, EMERCOM tugayları vb.

İş örgütlenmesinin komuta biçiminin teknolojik olarak en rasyonel ve hatta mümkün olan tek biçim olduğu birçok kamusal yaşam alanı vardır. Kural olarak, bunlar uzaktan uzak veya teknolojik olarak kapalı veya otonom uzman ekiplerinin hayati tehlike arz eden çalışmalarının gerekli olduğu alanlardır. Bu alanlarda, organizasyonun komuta biçimi, işi organize etmek için yaygın bir uygulamadır. Bu nedenle, tüm ekip üyelerinin yerlerinde kalmak ve diğer faaliyet alanlarına gitmemek için yeterli motivasyonu varsa, burada motivasyonu daha da artırmak için istisnai bir önlem alınması gerekmez.

Ekipler, belirli bir teknolojik süreçle sürekli olarak meşgul olan kuruluşlar, işçiler ve uzmanlar tarafından hizmet verilen sabit çok işlevli bir teknolojik sürecin olağan uygulama olduğu alanlarda özel bir çalışma organizasyonu biçimini temsil eder. Örneğin, herhangi bir endüstriyel üretim, araştırma faaliyetleri, ticaret, hizmetler, bankacılık, eğitim ve sosyal güvenlik kurumları vb.

Takımların koşullarının ve faaliyetlerinin belirli farklılıklar gösterdiği en genel ve geniş iki faaliyet alanını seçmeniz önerilir:

A. Üretim alanı. Sonuç, tipik bir ürün (hizmet); Ekiplerin organizasyonu için yapılan harcamalar, özellikle teknolojik olarak özerk alanlarda veya standart olmayan durumlarda uygundur. Bir örnek, ısı, su ve gaz iletişiminin bakımında acil durum ekipleri, üretim sahaları ve sözleşmeli ücretli ekipler, inşaatçılar ve tedarikçiler artelleri vb. olabilir.

B. Entelektüel küre. Anahtar unsur, araştırma, deney, analiz ve akılcı çözüm arayışlarıyla bağlantılı yaratıcı, yaratıcı etkinliktir.

Üretim ve entelektüel ekiplerin organizasyonu, aşağıdaki göstergeler açısından kendine has özelliklere sahiptir:

bir hedef belirlemek;

· uyarılma biçimleri;

· yeterlilik;

Yaratıcılık düzeyi (yaratıcılık);

üretken işleyişin süresi.

Hedef ayarı

Üretim ekipleri için bir hedef belirlemek, her zaman nihai sonucun, koşulların ve çalışma koşullarının, desteğin niteliğinin ve nihai sonuç için ödeme şeklinin yüksek düzeyde belirtilmesi ile ayırt edilir. Çalışan bir insan için her şey son derece açık, anlaşılır, somut ve inandırıcı olmalıdır. Hedefin özel ve katı bir şekilde formüle edilmesi önerilir. Bu, ekip üyelerini disipline ederek etkinliğini arttırır.

Jan R. Katzenbach ve Douglas K. Smith, net, hatta zorlu gereksinimlere sahip olmanın "bir ekibin başarısı için onu yaratmaya yönelik tüm çabalardan, özel teşviklerden veya ideal liderlerin varlığından çok daha önemli olduğunu" belirtiyorlar. Ve ayrıca: "Belirli, katı hedefler veya hedefler (örneğin, yeni bir ürünü normalden yarı sürede pazara sunmak veya tüm tüketicilere 24 saat içinde yanıt göndermek veya maliyetleri %40 azaltırken sıfır hata oranı elde etmek) ekip üyeleri için açık ve somut yönergeler verin. Net görevler, bir bütün olarak kuruluş tarafından yürütülen misyondan ve bireysel çalışanların üretim görevlerinin toplamından farklı olan tüm ekibin ürününü tanımlar. "

Bir hedef olarak, işin verimliliğini artırmak için belirli ve katı görevleri formüle etmek yararlıdır. Bu, Jan R. Katzenbach ve Douglas C. Smith'in sözleriyle, "takımdaki çatışmalara karşı iletişimi daha kolay, daha net ve yapıcı hale getirir; bu tür görevler açıksa, takımdaki tartışmalar hedeflere ulaşmanın yollarına odaklanabilir. veya bunları değiştirmeyle ilgili bir soru üzerine, belirli üretim hedeflerinin ulaşılabilirliği, ekiplerin sonuç almaya odaklanmasına yardımcı olur. Belirli hedefler, ekip davranışını destekleyen bir dengeleyici etkiye sahiptir. pozisyonları, unvanları ve diğer nişanları anlamını yitirir. Bunun yerine, ekip her bir kişiyi ortak amaç için neyi ve nasıl yapabildiğini takdir eder.Değerlendirmenin kendisi, görevin uygulanmasıyla ilgili terimlerle formüle edilmiştir ve Bu çalışanın durumunu veya kişisel niteliklerini dikkate alın, belirli hedefler ekibin büyük hedeflere ulaşma sürecinde küçük zaferler kazanmasını sağlar. Zaferler, herhangi bir uzun vadeli hedefe ulaşma yolunda kaçınılmaz olarak ortaya çıkan engellerin üstesinden gelmek için ekip üyelerinin bağlılığını ve bağlılığını güçlendirmek için paha biçilmezdir. Son olarak, performansı iyileştirmeyi amaçlayan belirli hedeflerin özel bir çekiciliği vardır. Takımın tüm üyelerine meydan okurlar, onlardan ortak bir çaba talep ederler. Durumun dramı, sorunları çözmenin aciliyeti ve sağlıklı bir başarısızlık korkusu, ekibi harekete geçirmek için bir araya geliyor."

Entelektüel ekipler için, bir şirket geliştirme stratejisi geliştirme, rasyonel tasarım çözümleri arama, yeni bir fatura için gerekçeler geliştirme vb. gibi görevler, bazen sadece genel terimlerle, gerekli nitelikler ve parametreler belirtilerek özetlenebilir. Yürütme şartları, ara kontrol kontrolleriyle yaklaşık olarak atanır.

Teşvik biçimleri

Üretim ekipleri için ana uyarılma biçimi, kural olarak, sosyal tanıma ve ahlaki uyarılma unsurlarına sahip maddi-parasal bir biçimdir.

Akıllı ekipler için maddi ve parasal biçim genellikle ana biçim değildir; Prestij-kariyer teşvikleri ve sosyal tanınmanın ahlaki sertifika faktörleri büyük bir motivasyona sahip olabilir.

Vasıf

Genel şart, herhangi bir ekibin profesyonellerden oluşan bir ekip olması gerektiğidir.

Üretim ekiplerinde, önde gelen uzmanların varlığında, performans disiplininin artması temel gereksinimdir.

Entelektüel ekiplerde, gerçek profesyonellerin varlığında, temel gereksinim, değer yöneliminin birliği ve gelişim stratejisinde benzer düşünen insanların seçilmesidir.

Ekip üyelerinin yaratıcılık düzeyi ve iletişim kültürü

Üretim ekiplerinde, tüm ekip üyelerinin maddi ilgi düzeyi yeterince yüksekse, bu gereklilik kilit bir gereklilik olmayabilir.

Entelektüel ekiplerde, maddi teşvikler ve belirli son tarihler çok belirsiz olabileceğinden, bu gereklilik ekibin başarılı çalışması için temel bir koşuldur.

Üretken işleyiş süresi

Genel durum, ekip ne kadar uzun süre var olursa, uyum ve profesyonellik düzeyi ne kadar yüksekse, o kadar başarılı ve etkili olur.

Ancak imalat sektöründeçoğu üretim görevinin yerel ve kısa vadeli doğası nedeniyle yüksek oranda geçici ve hatta tek seferlik ekipler. Bu nedenle, büyük bir şantiyenin tamamlanmasından sonra birçok inşaat ekibinin varlığı sona erer. Tarım işçileri ve tedarikçilerin mevsimlik artelleri çoğu zaman dağılır. Acil durum ekipleri genellikle dış koşulların baskısı altında rastgele oluşturulur.

entelektüel alanda Görevler ve problemler, kural olarak, uzun vadelidir ve buna bağlı olarak, uzun vadede ekiplerin oluşturulmasını gerektirir.

Sonuç olarak, entelektüel ekibin üyelerinin daha kapsamlı ve kapsamlı bir şekilde seçilmesine ihtiyaç vardır. Bu durumda, ekiplerin nadiren belirli bir görev için oluşturulduğunu belirtmek önemlidir. Aynı zamanda, "ekip" terimi, bir iş organizasyonu biçiminden ziyade, iletişimsel bir ruh, benzer düşünen çalışanlar arasındaki bir "ekip" etkileşim tarzı olarak anlaşılmaktadır. Bu durum, herhangi bir sorunun çözümünün kesin zamanlamasını, nihai sonucun sunum şeklini ve ödeme şeklini nicel olarak belirlemenin zorluğundan kaynaklanmaktadır. Ek olarak, entelektüel alanda, ekipler belirli bir sorunu çözmek için değil, tek bir sorun üzerinde çalışırken uzun vadeli ortak işbirliği için oluşturulur, örneğin: çeşitli bilim okullarının varlığı; bakanlar kabinesi için benzer düşünen politikacılardan oluşan bir ekibin başbakan tarafından seçilmesi; şirketin (banka) genel müdürünün benzer düşünen yöneticilerinden oluşan bir ekip.

1.4 Hükümet biçimleri

Bir ekipteki yönetim biçimi, bir ekibin etkinliği için en önemli koşullardan biridir ve ekip çalışmaya başlamadan önce ekibin her bir üyesiyle özel olarak görüşülür.

Ekip tarafından benimsenen yönetim biçimi, ekibin çalışmasında yüksek düzeyde yönetici disiplininin temelini belirler.

Takımdaki yönetim biçimleri oldukça çeşitli ve spesifiktir. Aşağıdaki göstergelerin ne kadar dengeli olduğuna bağlıdırlar:

ekibin faaliyet alanının özellikleri;

ekibe verilen görevin koşulları;

Takım çalışması seviyesi

Ekip üyelerinin bireysel profesyonellik düzeyi;

Takım liderinde yapıcı liderlik niteliklerinin varlığı;

Takımdaki kişilerarası ilişkilerin doğası;

Tüm ekip üyelerinin motivasyon denkliği;

takımın büyüklüğü;

· Ana çalışma hacminin belirli bir dar uzmanlığa sahip ekip üyelerine yönlendirilmesi.

Yönetim seçeneklerinin çeşitliliğinden, modifikasyonları üretimin tüm alanlarında ve ekiplerin yaratıcı faaliyetlerinde yaygın olan üç ana form ayırt edilebilir.

"Tek Aktör Tiyatrosu"

Genel olarak tanınan yetenekli bir profesyonel lidere sahip ekiplerde kullanılır.

Ekip, lidere tamamen güvenir ve ondan başka kimsenin daha akılcı ve düşünceli çözümler sunmayacağına inanır. Emirleri şüpheye ve eleştiriye tabi değildir. Lider-lider, kendi takdirine bağlı olarak ekip üyelerine periyodik olarak danışarak ekibin faaliyetleri üzerinde tek kontrol uygular. Böyle bir ekip, lider-liderin otoritesi tartışılmaz olduğu ve tüm ekip üyeleri tarafından neredeyse bilinçaltı düzeyde kabul edildiği sürece faaliyetlerinde olağanüstü etkilidir.

Yönetim biçimi özellikle entelektüel alan için tipiktir: çeşitli bilimsel otoritelerin bilim okulları, yetenekli yönetmenlerin tiyatro stüdyoları vb.

"Kabul Ekibi"

Gerçek profesyonellerden oluşan küçük ekipler için en uygunudur.

Ekibin her üyesi özerk bir çalışma alanını "kapatır" ve görüşü bir bütün olarak ekip için son derece önemlidir. Tüm sorumlu kararlar ekip lideri veya ekibin kilit uzmanlarından biri tarafından uygulanarak ortaklaşa alınır.

Bu organizasyon şekli yaratıcı ekipler, yönetim ekipleri, dublör ekipleri, son derece uzmanlaşmış prodüksiyon ekipleri, acil durum ekipleri, sağlık ekipleri, tanıtım ekipleri ve yöneticiler için tercih edilir.

" Tavsiye "

Ara bir konum işgal eder. Sovyet döneminde "tugay konseyi" terimi yaygın olarak kullanıldı.

Bu form, çok sayıdaki takımlar için uygundur; çekirdek, fikirleri ekip üyelerinin geri kalanı için belirleyici olan en nitelikli, deneyimli ve yetkili uzmanlardan oluşan bir gruptur. Sorumlu kararlar, ekibin konseyinde (planlama toplantısı, operasyonel toplantı) ekibin önde gelen uzmanlarıyla tartışıldıktan sonra alınır.

Bu ekip içi yönetim biçimi, en çok büyük üretim ekipleri, araştırma ve öğretim ekipleri için uygundur. Bu durumlarda tüm ekip üyelerinin bir araya gelmesi, operasyonel bir karar verme sürecinden çok bir araç gibidir.

1.5 Takımdaki rollerin dağılımı

Ortak çalışma (ve gayri resmi iletişim) sürecinde, başarılı bir şekilde oluşturulmuş veya kendiliğinden oluşturulmuş, birbirine saygı duyan uzmanlardan oluşan bir ekip, ortak bir hedef belirleme, tek bir değer yönelimleri sistemi ile sıkı sıkıya bağlı, uygulanabilir bir ekibe dönüşür. Kural, yüksek profesyonel düzeyde. İşte, tatilde, ortak gayri resmi etkinliklerde, ekip üyeleri birbirlerini iyi tanır, saygı duymayı öğrenir ve her birinin güçlü ve zayıf yönlerini dikkate alır.

Hiçbir iki insanın tam olarak aynı olmadığı iyi bilinir. Herkesin kendi iç enerjisi, karakter gücü, çeşitli profesyonel olmayan faaliyetler, iletişim, sanat vb. için yetenekleri ve eğilimleri vardır.

Tüm ekip tarafından takdir edilen eğlenceler, zanaatkarlar, düşünürler vb. yavaş yavaş ekipte belirir. Ekip üyelerinin kişisel yetenekleri, sonunda, çeşitli durumlarda amaçlı olarak kullanılabilen, ekibin resmi olmayan bir kaynağı haline gelir.

Bu nedenle, takımda, sorunları takım lehine bir yönde çözmek için çeşitli rol fonksiyonlarının takım üyeleri arasında gayri resmi bir dağılım vardır.

Ekip, tipik, sıklıkla tekrar eden durumlarda rollerin dağılımına ilişkin klişeler geliştirir. Spontane durumlarda ekip, “en iyisini yapacaksın” ilkesinden hareketle en uygun rol dağılımını hızlı bir şekilde belirler.

Bir takımdaki rollerin dağılımı oldukça hassas bir konudur. Bir yandan, ekibin her üyesinin kendi yetenek ve yeteneklerine uygun bir rol oynaması son derece önemlidir. Öte yandan, ekibin yaşam sürecindeki herkesin mümkün olduğunca çok rol "kendini denemesi" de önemlidir, çünkü bildiğiniz gibi "dar bir uzman bir akış gibidir". Bu, acil ve aşırı durumlarda karşılıklı sigorta ve birbirlerinin ekip üyelerinin değiştirilebilirliği için koşullar yaratmak için gereklidir.

Bununla birlikte, takımlar genellikle belirli bir pozisyonda olan insanlardan oluşur, bu da aslında onlara rolün "sınırlarını" koyar. Bu durumda ekipteki rollerin dağılımı "beyin fırtınası" süresince yapılmalı ve fiili üretim faaliyetlerine genişletilmemelidir.

Doğal bir soru ortaya çıkıyor: Profesyonel işlevler varsa neden rol dağılımına ihtiyacımız var? Esnek rol dağılımı, ekibin hareketlilik düzeyini ve ayrıca öngörülebilir olmayan koşullarda (özellikle ülkemizdeki bir piyasa ekonomisi için tipik olan) uyarlanabilirlik derecesini artırır.

Yeterli ve esnek rol dağılımı- bu, takımın rekabet gücünü, çeşitli dış ve iç faktörlerin olumsuz etkilerine karşı direncini arttırmanın etkili bir yöntemidir.

Rol atamanın daha incelikli bir yönü, her bir ekip üyesinin kendini önemli hissetmesini ve gelişme şansına sahip olmasını sağlamaktır. Takım bir "eşitlikler" topluluğu olduğu için bu son derece önemlidir.Ancak bazen herkesin bireyselliği eşitliğin ardında kaybolabilir. Bu yaygın bir şey. Bireysel katkılar ne olacak? Ve bu durumda, birinin rolü duygusu, ekibin her bir üyesinin ortak amaca bireysel katkısını "sigorta eder".

Ana ekip kaynağı ekip üyelerinin zor bir durumda birbirlerini "sigorta edebilmeleri" gerçeğinde yatmaktadır. Çeşitli rolleri "deneme" yeteneği, ekip üyelerinin "sigorta" işlevlerini yerine getirmeleri için ek bir kaynak oluşturur. "Oyun anını" ortak bir amaca bireysel katkı hissi ile birleştirmek için, rollerin adlarına canlı görüntüler ve metaforlardan kaçmadan yaratıcı bir şekilde yaklaşılmalıdır. Ekip, rollerin tahsisi, adlandırılması ve dağıtımına özel zaman ayırabilir. Bu tür tartışmalar eğlencelidir ve "takım ruhunu" sürdürmek için ek kaynaklar yaratır.

Bir takımdaki rolleri belirleyen faktörler:

doğrudan mesleki faaliyet, iş sorumlulukları;

ekibin dış ortaklar, müşteriler ile etkileşimi;

· her ekip üyesinin "zihniyeti" ve özel durumlar;

Takımın yaşam süreci ve başarılı gelişiminin dinamikleri.

Sorunları çözerken bir takımda roller nasıl çalışır?

Takımın her üyesinin belirli entelektüel özellikleri vardır. Biri yeni fikirlerle "fışkırır", diğeri hazır talimatlar arasında daha iyi yönlendirilir, üçüncüsü her şeyi "siyah" görmeye meyillidir, dördüncüsü felsefe yapmayı sever.

Çoğu zaman, bu özellikler ekip üyelerini rahatsız etmeye başlar. Ancak problem çözmede akıllıca kullanılırlarsa takıma somut faydalar sağlayacaktır. Rolleri doğru bir şekilde tahsis etmek önemlidir.

En genel durumda, karmaşık problemleri çözerken dört ana rol ayırt edilebilir:

Fikir üreteci- en özgür, yaratıcı düşünme biçimine sahip, yüksek eğitim geçmişine ve geniş bir bakış açısına sahip, iyi gelişmiş yaratıcı düşünme, hayal gücü ve fanteziye sahip ekibin bir üyesi;

Analist- sistem analizi, geniş genelleme ve perspektif vizyonu konusunda eğilim ve deneyime sahip bir ekip üyesi; fikre nasıl bitmiş bir görünüm kazandıracağını, onu sadece yazar ve ortakları için değil, aynı zamanda sıradan insanlar için de çekici ve anlaşılır hale getirmeyi biliyor. Ayrıca, kriterleri belirleme ve çeşitli eylem senaryolarının karşılaştırmalı değerlendirmelerini yapma becerisine ve becerisine sahiptir; fikir ile uygulamanın ihtiyaçlarını nasıl ilişkilendireceğini bilir, fikrin uygulanması için teknolojik döngü boyunca düşünür, riskleri ve sonuçları değerlendirir, ortak eylemler için genel bir plan hazırlar;

Uygulayıcı (Pragmatist)- pratik faaliyetleri planlama ve organize etme becerisine sahip pragmatik ve pratik bir zihniyete sahip bir ekip üyesi (muhtemelen bir ekip lideri); fikri pratik olarak nasıl çevireceğini, tüm ortak eylemleri organize etmeyi, rolleri doğru şekilde dağıtmayı biliyor;

yapıcı eleştirmen- bu, tüm argümanları dikkatlice nasıl dinleyeceğini bilen ve eksileri ifade etmekten korkmayan biri. Ekip, Eleştirmeni ikna etmeye başladığında, konumunu savunmak için ek argümanlar bulur ve ayrıca hesaba katılmamış riskler keşfedebilir. Eleştirmen genellikle takım için rahatsız edicidir. Ancak, tüm ekip Eleştirmen rolünü kabul ederse, olumsuz duygular ortaya çıkmamalıdır. Eleştirmenin takımdaki rolü, herhangi bir fikrin mükemmelliğe getirilebilmesi sayesinde tüm ekibin yapıcı faaliyetinin tezahürünü teşvik eden bir provokatör rolüdür.

Böyle bir rol dağılımının bir ekip için temel olduğunu, diğer seçeneklerin ise uygulanan faaliyet alanlarına göre modifikasyonları olduğunu belirtmek önemlidir.

1.6 Ekip canlılığının teşhisi. "Kum terapisi" organizasyonu

Bu nedenle, şirkette bir röportaj ve test temelinde yeni ekibin üyeleri için adaylar önerildi. Hepsi gereksinimleri karşılıyor - yüksek düzeyde zekaya sahipler, yeterli liderlik ve iletişim becerilerine sahipler.

Ancak adaylar birbirleriyle ne kadar uyumlu? Bu kompozisyonda etkili bir şekilde çalışabilecekler mi? Birbirlerini nasıl etkilerler? Aralarında ne kadar bilinçsizce roller atanabilir? Bu sorular ancak bir psikolog tarafından, yapılandırılmamış yaratıcı işbirlikçi etkinlik bağlamında ekip adaylarının bir dizi gözleminden sonra yanıtlanabilir.

Ekip üyelerinin uyumluluğunu belirlemek için etkili bilimsel yöntemlerden biri, kum tedavisi yöntemi . Kum oyununa bilimsel yaklaşım, Carl Gustav Jung ve takipçileri tarafından kurulmuştur. Günümüzde kum terapisi ülkemizde pratik psikologlar arasında oldukça yaygın hale gelmektedir.

Adayları topluca kum resimleri oluştururken gözlemlemek, aralarındaki etkileşim tarzı hakkında çok sayıda tanısal bilgi sağlar ve ekibin yaşayabilirliği hakkında tahminlere izin verir. Ortak çizim de bilgilendirici bir kaynaktır, ancak tahmin doğruluğu açısından kum terapisi yöntemine göre daha düşüktür.

Kum terapisi yöntemi çocuk, ergen ve yetişkinlerin psikolojik danışmanlığında yaygın olarak kullanılmaktadır. Adayların ekip üyelerine uygunluğunu analiz etmek ve uygulanabilirliğini tahmin etmek için sadece kum terapisi yönteminin ortamı ve teşhis araçları kullanılır.

co-op oyun izlemek

Sanal alanda ortak bir oyun izleyen psikolog, üç gösterge hakkında bilgi toplar:

Oyundaki katılımcılar arasındaki etkileşimin doğası;

gruptaki rollerin dağılımı;

Oyundaki her katılımcının davranış tarzı;

oyunun katılımcılarını birleştiren değerler.

Bu göstergeler aşağıdakilere dahildir: "durumsal iletişim tarzı" (SCK). Durumsal iletişim tarzı, bir kum kompozisyonu veya başka bir ortak etkinlik oluşturma ve aynı zamanda bunu tartışma sürecinde ekip üyeleri için adaylar arasındaki çeşitli etkileşimleri yansıtır.

Oyundaki katılımcıların birbirleriyle etkileşiminin doğası

Oyuna katılanlar birbirleriyle işbirliği yapabilir. Kimin hangi bölgeyi işgal edeceği, neyi inşa edeceği konusunda ön anlaşmaya varabilirler. Bu nedenle, sandbox'ta herkesin kendi bölgesi vardır, ancak genel resim yazarlar tarafından toplu olarak ve çatışma olmadan oluşturulur. Bu tür etkileşime işbirliği denir. .

Grup üyeleri ortak bir fikirle birleştirilmiş bir resim oluşturabilir. Grup üyelerinin bölgeleri işaretlenmemiş, bulanıklaştırılmış; her şey tek bir fikre tabidir, tam bir karşılıklı anlayış hüküm sürer. Bu durumda asimilasyon gözlemlenebilir.

Bazen sanal alanda birbirine müdahale etmeyen birkaç özerk ülke görünür (oyundaki katılımcıların tamamı veya bir kısmı birbirinden ayrı olarak inşa edilir). Bazen aralarında iletişim araçları (yollar, köprüler, geçitler) vardır, ancak bunlar tamamen yok olur. Grubun iki üyesi birbiriyle karşı karşıya gelir ve diğeri (veya diğer iki kişi) sakince dünyalarını kurar. Bazen birisi kendi "paralel ülkesini" yaratırken, inşaattaki diğer katılımcılar işbirliği gösteriyor. Bu durumda, "paralel oyunu" düzeltebilirsiniz. .

Ancak genellikle gizli çatışma, sanal alanda açık bir forma dönüşür. Sonra oyundaki katılımcılar veya bireysel üyeleri arasındaki çatışma hakkında konuşabiliriz. Bir grupta iki veya daha fazla lider varsa, açık çatışma ve hatta çatışma olabilir. Bu durumda grup kendiliğinden alt gruplara ayrılabilir. Bu durumda yüzleşme .

"Bölge için mücadele" hem dramatik hem de barışçıl olabilir. Örneğin, oyundaki bir katılımcı, bu dünyayı iyileştirdiğini söyleyerek figürlerini sandbox'a yerleştirir. Ama bunu yaparak, aslında "bölgeyi kontrol ediyor".

Rollerin kendiliğinden dağılımı

Oyunu sandbox içinde izleyerek gruptaki rollerin dağılımını belirleyebilirsiniz.

Genellikle, teklif etmeye, dikte etmeye, standartlaştırmaya vb. başlayan liderler hemen ortaya çıkar. Böylece, sadece lider değil, aynı zamanda yaratıcı veya yıkıcı yönü ve ayrıca liderlik tarzı da netleştirilir: demokratik veya otoriter.

Rollerin kendiliğinden dağılımını gözlemleyen uzman, grup üyeleri arasındaki bağlantıları da ortaya çıkarır. Sosyometri için malzeme toplama.

Bir grupta, bir kişi beklenmedik bir şekilde kendini gösterebilir. Bu gösterge, yalnızca psikoloğun adayla bireysel iletişim kurma olasılığı varsa bilgilendirici olacaktır.

1.7 Bir ekipte çalışmanın organizasyonu. Planlama

Üretken olmak için ekip üyeleri şunları yapabilmelidir:

tüm ekip çalışmasını organize etmek ve koordine etmek;

faaliyetlerini planlamak ve görevlerin yürütülmesini izlemek;

Durum analizi yapın.

İşin organizasyonu ve koordinasyonu

Ekibin üretken faaliyetinin ilk koşulu, işin organizasyonu ve koordinasyonudur.

Bu koşulu uygulamak için şunları yapmalısınız:

Görevi tamamlamak için ekibin çalışmalarını organize edin;

Ekip üyelerinin çalışmalarını koordine etmek;

· diğer ekipler, hizmetler veya harici ortaklarla etkileşim sağlamak.

Ekip çalışmasının organizasyonu şunları içerir:

· Tüm üyelerinin faaliyet motivasyonu;

Ekip üyeleri arasında işin rasyonel düzenlenmesi ve dağılımı;

· Ekibin mevcut çalışması için gerekli koşulları, araçları, malzemeleri ve kaynakları sağlamak.

Bu durumda, ekibin başkanının (liderinin) faaliyetleri özellikle önemlidir. İşin dağılımı ve gerekli koşulların sağlanması yöneticinin zorunlu eylemleridir, ancak kilit olanlar değildir.

Ekipte samimi ve sakin bir çalışma ortamı oluşturmak ve sürdürmek;

Ekip üyelerinin görevi doğru bir şekilde anladığına ve zamanında yüksek kalitede tamamlanması için gerekli sorumlulukla donatıldığına dair yeterli kanıtın elde edilmesi;

Başkalarıyla dostane bir etkileşim ortamında ve bağımsız olarak çözülebilecek konularda yönetici ile sürekli temas kurmadan bağımsız çalışma arzusunun oluşumu;

ekip üyelerinin profesyonel gelişiminin organizasyonu;

İşi kesintiye uğratmakla tehdit eden öngörülemeyen durumlar durumunda artan faaliyet ve sorumluluk oluşumu.

İyi bir lider, ekibin normal koşullar altında bağımsız ve sorumlu bir şekilde çalıştığı liderdir. Liderin ana görevi, gelecekte ekibin normal işleyişi ve gelişimi için fırsatlar aramak, organize etmek ve sağlamaktır.

Verimli çalışma "önceden" ve ortaya çıkan müdahalenin önleyici nötralizasyonu - bu, herhangi bir liderin değerinin ana amacı ve kriteridir. Aksi takdirde, sıradan bir yönetici olur, günlük endişelerin "kargaşasına" takılır ve ekibin ve bir bütün olarak organizasyonun stratejik gelişim hedeflerinin hazırlanmasını ve uygulanmasını başarısızlığa mahkum eder.

Ekipler veya harici ortaklar arasındaki etkileşimin organizasyonu

Ekipler arasındaki etkileşimi organize etmedeki temel sorunlar, organizasyon yapısında aynı yönetim seviyesinde oldukları ve farklı yöneticilere veya doğrudan tüm organizasyonun başkanına bağlı oldukları durumlarda ortaya çıkar.

Farklı ekiplerin liderleri arasında dostane ilişkilerin yokluğunda, aralarındaki etkileşim sürekli bir çatışma kaynağı haline gelebilir ve bir bütün olarak organizasyonun çalışmasında aksamalara yol açabilir. Bakış açılarındaki farklılıklar, ortak görevin farklı yorumları, ilkelere aşırı bağlılık ve mevcut durumun stresli koşulları nedeniyle birbirine dost olan liderler arasında da çatışma durumları ortaya çıkabilir.

Etkileşim halindeki ekiplerin liderlerinin resmi yönetim hakları ve yetkilerinin eşitliği, özellikle çatışan liderler kendi alanlarında nitelikli uzmanlarsa ve bir bütün olarak kuruluş için eşit derecede gerekli ve faydalıysa, kuruluşun yönetimi için her zaman bir "baş ağrısı" olacaktır. .

Ekipler arasındaki etkileşimi organize etmenin en basit yolu, ortaya çıkan tartışmalı durumları daha yüksek bir yönetici tarafından çözmektir. . Pratikte sıklıkla karşılaşılan bu yol, aşağıdaki nedenlerle çıkmaz sokak olarak kabul edilir:

yönetim, küçük ve büyük çatışmaları çözmek ve ilişkiler kurmak için değerli zamanını kaybeder;

Şantiyede yönetimin olmaması durumunda tüm işler durur ve bundan hiç kimse sorumlu değildir;

· Sürekli çatışmalar, etkileşim halindeki ekiplerin üyeleri arasındaki rekabetin ve istikrarlı olumsuz ilişkilerin ruhunu oluşturur;

· Sürekli çatışma durumu, organizasyonun tüm ekibini felç eder ve benzer düşünen insanlardan oluşan ekip, savaşan kamplara ayrılır.

Sistemik terimlerle, standart olmayan durumlardan çıkmanın rasyonel bir yolu, "oyunun kurallarını" (çatışma durumlarını çözme mekanizmaları) açık ve net bir şekilde oluşturmaktır.

İlk başta kusurlu olsalar bile (daha sonra pratikte cilalanacaklar), olumlu rollerini oynayacaklar: yönetsel "çıkmaz" ortadan kalkacak, ekibin bir bütün olarak organizasyonun etkin yönetilebilirliğine olan inancı ortadan kalkacak. güçlendirilecek.

Ekipler arasındaki etkileşimin organizasyonu ile ilgili olarak, bir bütün olarak organizasyonun çıkarlarının önceliği ilkesi esas alınır:

1. Herhangi bir ekibin başkanı, etkileşim halindeki ekipler ve hizmetlerle planladıkları pozisyonların zamanında koordinasyonundan kişisel olarak sorumludur;

2. Planlanmış bir görevin (veya programlanmamış çalışmanın) uygulanmasına birkaç ekip ve hizmetin katılımıyla, nihai sonuçtan sorumlu ekip veya hizmetin konumu belirleyicidir.

Takvim planları (uzun vadeli ve operasyonel) oluştururken, her ekip, etkileşim halindeki ekiplerin liderleri veya harici ortaklar tarafından imzalanan plan taslağını yönetime onay için sunar. Bunların yokluğu genellikle belirli bir liderin ilgili ekipler veya diğer harici ortaklarla normal iş işbirliği kurma konusundaki yetersizliğini gösterir.

Buna göre, zamanlama için hedefler belirlerken yönetim, tüm ekip ve hizmet liderlerini bir bütün olarak organizasyonun genel planlama pozisyonlarının yapısı ve tüm pozisyonların profesyonel koordinasyonu için tüm yöneticilerin sorumluluğu hakkında bilgilendirir. Gelecekte, yönetim, yalnızca nesnel koşullar nedeniyle ekiplerin kendi başlarına çözemeyecekleri etkileşimi düzenleme sorunlarını ortaklaşa çözer.

Takım planlaması

Ekibin üretken faaliyetinin ikinci koşulu planlamadır.

Planlama- bu, ekibin görevleri uygulamasına ve amaçlanan hedeflere ulaşmasına izin veren bir dizi koordineli eylem oluşturma sürecidir.

Planlama, bir ekibin veya organizasyonun liderinin tek ayrıcalığı değildir. Her ekip üyesi, kendisine verilen genel planın pozisyonlarını uygulamak için çalışma süresinin dağılımı için güncel bir plan hazırlar.

Planlama aşağıdaki prosedürleri içerir (aynı anda veya zaman içinde gerçekleştirilir):

1. Stratejik ve operasyonel hedeflerin tanımı ("Nereye taşınmalı?");

2. Bir kalkınma stratejisinin tanımı ("Nasıl hareket edilir?");

3. Stratejik hedeflere ulaşmak için uzun vadeli bir plan hazırlamak ("Sonuçlara nasıl ulaşılır?");

4. Operasyonel çizelgeleme ("Sorunları çözmenin hangi özel yolu?");

5. Yerleşik planlanmış pozisyonlar hakkında raporlama organizasyonu ("Yanlış gitmemek için kendinizi nasıl kontrol edersiniz?").

Planlama ihtiyacı, tüm ekip üyelerini, planlanan pozisyonların ve ilgili kurulumların uygulanması için tüm sıralı eylemler şemasını kendileri için ayrıntılı olarak çalışmaya teşvik eder.

Ödül olarak, takım aşağıdaki avantajları alır:

sonucun daha net bir fikri, bundan sonra hedefin (planın) yerine getirildiği kabul edilir;

· daha önce belirsiz olan beklenen "güvenlik açıklarının" bileşimi ve doğası;

· bireysel planlı faaliyetlerin fizibilite derecesi hakkında daha net bir fikir;

mevcut kaynakların durumu ve kalitesi hakkında net bir fikir (malzeme, finans, personel, organizasyon, inşaat vb.);

bilgi eksikliği ve durumun belirsizliği nedeniyle plan oluşturma aşamasında çözülmeyen sorunların bir listesi;

Planlanan planın başarısız olması durumunda olası kayıpların analizine (risk değerlendirmesi) dayalı olarak çeşitli olası seçenekler arasından rasyonel bir eylem planının seçilmesi;

planın daha sonra operasyonel olarak ayarlanmasını gerektiren plan oluşturma aşamasında bir dizi belirsizliğin niteliğinin değerlendirilmesi; öngörülemeyen durumları engellemek için mevcut rezervin değerlendirilmesi.

Ekip üyelerinden biri planlama için koşulların eksikliğine atıfta bulunursa, bu genellikle kendi planlayamamalarını haklı çıkarma girişimidir.

Piyasa ekonomisinin paradokslarından biri, yüksek sosyal istikrarsızlık zamanlarında planlamaya daha fazla dikkat gösterilmesidir: dış kaos ne kadar fazlaysa, ekibin eylemlerinin iç organizasyonunda o kadar fazla düzen olmalıdır (öğrenmeniz gerekir). koşulları yönetmek için).

Rasyonel bir eylem planı hazırlayan ekip, amaçlanan hedeflere yönelik ilerlemeyi izlemek ve yönetmek için kendi aracını oluşturur. Aynı zamanda plan, bilgi, deneyim ve profesyonelliğin kazanıldığı, ancak etkili planlamada ustalaşılarak elde edilebilecek, profesyonel kendi kendine çalışma için etkili bir eğitimdir.

1.8 Faaliyet planlamasının aşamaları

Hedef- sonucun bir sunum şekli var. Hedef ifadesi bu beklenen sonucu açıklamalıdır. Hedef ne kadar spesifik olursa, sonuç ve ona ulaşma olasılığı o kadar gerçek olur.

Hedefi formüle etmek için, ilk uygun hedef ifadesini yazmak ve hangi fenomenlerin (göstergeler, parametreler, etkiler) hedefe ulaşıldığının kanıtı olacağını değerlendirmek gerekir. Bu beklenen sonuç olacaktır. Hedefe ulaşıldığını doğrulayan en uygun (ikna edici) fenomeni bulduktan sonra, formülasyonunu düzeltmek gerekir.

Hedef-sonucun formülasyonu- bu, planlamanın en önemli aşamasıdır, çünkü hedef-sonucu formüle etme sürecinde ekip üyeleri, bunu başarmak için plan, yani planın içeriği üzerinde çalışırlar.

Ana şey, çok soyut veya uzak hedefler koymamaktır. Hedef ne kadar uzun olursa, o anda başarma olasılıkları hakkında o kadar az doğru bilgi. . Ek olarak, eşlik eden koşulların ve koşulların olasılıklı doğasını da unutmamalıyız.

Amaçlanan hedefe ulaşmak için yönlerin belirlenmesi (strateji ve taktiklerin geliştirilmesi)

Hangi sonuçlara ulaşılması gerektiğine bağlı olarak, nihai hedef birkaç göreve ayrılabilir. Bu planlama prosedürünün amacı, görevleri gerçekleştirmek için bir dizi farklı seçeneği derlemektir. Bir dizi seçeneği derlemek için şunları analiz etmek gerekir:

1. Gerçek ve beklenen ekip kaynakları;

2. Gerçek sosyal ve ekonomik koşullar ve konjonktür;

3. Dış ortakların ve yönetim organlarının davranışları;

4. Ekip üyelerinin eğitim düzeyi.

Ardından, mevcut tüm seçeneklerden aşağıdaki gereksinimleri karşılayan bir veya iki rasyonel seçenek seçilir:

1. Yeterli kendi ekip kaynakları;

2. Planlanan zaman çerçevesi içinde uygulamanın yeterli gerçekliği (dış ve iç durumun öngörülen gelişimi düzeyinde);

3. Seçilen eylem seçeneğini (risk değerlendirmesi) gerçekleştirirken izin verilen kayıp seviyesi.

Eylem için seçilen seçenekler, hedefe ulaşmak için stratejinin temelini oluşturacaktır. Ana eylem yönünün seçimi, "sorun çözmenin önemi (aciliyeti) - kabul edilebilir bir maliyet ve risk seviyesi" oranının değerlendirilmesine dayanarak yapılır.

Uzun vadeli bir plan hazırlamak

Stratejik plan, üç yıldan beş yıla kadar öngörülebilir bir süre için hazırlanır.

Modern koşullarda, beş yıllık dönem için üç yıllık planlara ve bir dizi hayati stratejik hedefe güvenmeniz tavsiye edilir. Ülke ekonomisi istikrarlı bir gelişme düzeyine ulaştıktan sonra, yerleşik piyasa koşullarında 5 yıllık kalkınma planlarının hazırlanması tavsiye edilmektedir.

Stratejik plan aşağıdaki bilgileri içermelidir:

1. Beklenen sonuçları gösteren, ekibin faaliyetlerinin çeşitli alanları için bir dizi stratejik hayati hedef;

2. Ara yıllık sonuçların ana aşamalarını gösteren stratejik hedeflere ulaşmanın ana yolları;

3. Uzun vadeli planın çeşitli hazırlık ve uygulama aşamalarından sorumlu ekip üyelerinin listesi;

4. Stratejik planın uygulanmasını motive etmek için tüm ekip üyeleri için uygulanmasına yönelik sosyal beklentiler;

5. Stratejik planın geliştirilmesinin dayandığı kaynaklar ve çıktılar;

6. Öngörülebilir olumsuz koşullar olması durumunda stratejik planı değiştirme seçenekleri;

Kural olarak, stratejik planın periyodik olarak ayarlanması gereklidir.

· Plan, gelişimi her zaman kısmi belirsizlik koşulları altında gerçekleştirildiğinden, tüm planlama dönemi için kapsamlı olamaz ve başlangıçta onaylanamaz;

· Stratejinin çeşitli varyantlarını karşılaştırmak gerekir. Aynı zamanda, en rasyonel plan, maliyetler açısından mutlaka en ekonomik olan değildir;

· Öngörülemeyen sorunları çözmek için belirli rezervler (zaman, para vb.) ayırmak gerekir. Yedekler ayrıca önceden hazırlanmış ve öngörülen yeni ekip üyeleri, yeni işbirliği, ortaklıklar ve diğer gayri resmi faaliyetler arasında bağlantı kurma olasılığı anlamına gelir. Aksi takdirde hazırlanan plan, gerçekle ilk çarpışmada çökecektir;

Aynı zamanda, ekip üyelerinin organizasyonel hatalarının, çeşitli yapıların çalışmasındaki gecikme ve gecikmelerin (ilk durumda bir değişikliğe yol açar), herhangi bir işte dış ve iç müdahalenin kaçınılmaz olduğunu dikkate almak gerekir.

Ve elbette, herhangi bir planın, özellikle de stratejik olanın uygulanmasının, tüm ekip üyelerinin kişisel sorumluluğuna bağlı olduğunu hatırlamalıyız.

operasyonel zamanlama

Operasyonel takvim planlaması için, ekibin önceden geliştirilmiş bir stratejik gelişim planı temelinde oluşturulan yıllık çalışma planı belirleyicidir.

Operasyonel çizelgeleme, üç aylık ve aylık planlamayı içerir.

Haftalık çalışma programları, kural olarak, çeşitli koşullar nedeniyle son derece kısa süreler belirlendiğinde, yoğun sürekli çalışma dönemlerinde hazırlanır.

Beklenen müdahaleyi etkisiz hale getirmek için gerekli rezervleri (zaman, malzeme vb.) oluşturmak için planlanan terminlerden önce oluşturulması gerektiğinde ekibin günlük, haftalık çalışma programları hazırlanır.

Haftalık programlar da dahil olmak üzere herhangi bir planlama düzeyinde, sonucun sunulma şekli ve belirli çalışmaların tamamlanma tarihi açıkça kaydedilmelidir. Aksi takdirde plan, operasyonel bir düzenleme aracı olmaktan çıkıp bürokratik raporlamaya dönüşür ki bu da bir ekip çalışmasında kabul edilemez.

Ekip üyeleri, çalışmalarını planlarken aşağıdakileri akılda tutmalıdır:

· Asıl iş her zaman zamanında yapılır, sonucun tasarımında ve sunumunda "küçük şeyler" tarafından mahvolur;

· bir piyasa ekonomisinde, sonuç önemlidir, öngörülemeyen nesnel koşullara referanslar değil;

· Odak noktası, ekibin bir parçası olmayan, ancak çalışmaya dahil olan taşeronlardır.

Raporlama formları karşılıklı anlaşma ile oluşturulur ve mümkün olduğunca basitleştirilmelidir. Ekip üyelerinin raporları, müteakip takvim dönemlerinde önemli bir sonuç alınması gereken tamamlanmamış pozisyonların bir tanımını içermelidir.

İş ilerleme kontrolü

İyi işleyen küçük bir ekipte herkes kendi çalışma alanında kendini kontrol eder. Tüm iş kapsamının yürütülmesi üzerindeki kontrol işlevi yöneticiye atanır.

Bazı kurum ve kuruluşlarda, performans kontrolünün yönetsel işlevi, genellikle bir yönetici-denetçi işlevi olarak algılanır. Çoğu zaman, çalışanlar, yaptıkları görevde patronun ilgisine acı bir şekilde tepki verirler ve bunu niteliklerine ve sorumluluklarına güvensizlik olarak algılarlar.

Takım bir takım çünkü içinde böyle bir durum kabul edilemez.

Bir ekipte işin yürütülmesini izlemenin özü, planın statik olması, ancak hayatın durmamasıdır. Yavaş yavaş, iş ilerledikçe, genel plan oluşturulurken farklı olarak sunulan bu zorluklar ve "darboğazlar" açıklığa kavuşturuluyor; ekip üyeleri yapılan iş hakkında fikir toplar; değişen iç ve dış koşullar.

Bu nedenle, bir ekipte işin yürütülmesi üzerinde kontrol şunları sağlar:

planlı hedeflerin (ve sadece planlanmış olanların değil) uygulanmasıyla mevcut durumun ekip lideri tarafından kişisel sunumu;

"Darboğazların" ve bunların üstesinden gelmek için fırsatların belirlenmesi;

beklenen enterferansın belirlenmesi;

kuruluş içindeki diğer ekipler ve dış ortaklarla etkileşimin doğasının değerlendirilmesi;

ekip üyelerinden geri bildirim almak;

çalışmayı destekleme veya motive etme sürecinde ekip üyelerinin ruh halinin değerlendirilmesi;

Ekipte işin yürütülmesi üzerinde aşağıdaki kontrol biçimleri mümkündür:

· tüm ekip üyelerinin çalışma durumu hakkında bir raporu ile günlük (haftalık) toplantılar;

· Ekip faaliyetlerindeki "darboğazlar" ile ilgili olarak sorumlu ekip üyelerinin periyodik (duruma göre) toplantıları;

· yöneticinin ekip üyelerinden biri ile "yeniden takip etmek" için günlük (seçici) çalışması;

· girişim görünümüyle ilgili tüm geri bildirim mesajlarını ve alarmları kaydetmek için "cevap modu"nun kullanılması;

· Gerçekleştirilen plan hedeflerine göre sunulan sonuçların yüksek kaliteli ve zamanında analizi;

raporlama takvimi dönemi için ekibin faaliyetlerinin nihai değerlendirmesi;

Bireysel ekip üyelerinin tematik atamalarla ilgili raporları.

Performans izleme sürecinde toplanan bilgilere dayanarak, ekip lideri şunları yapmalıdır:

· planlı ve programsız çalışmanın daha sonraki seyrine ilişkin bir tahminle bir durum analizi yapmak;

sonraki eylemler için plan ve stratejinin açıklığa kavuşturulması;

· "darboğazlar" konusunda ekip üyelerine yardım sağlamak ve ek görevleri belirlemek;

Ekip üyelerinin etkileşimini netleştirin ve normalleştirin.

1.9 Durum analizi

Herhangi bir kişi, bebeklikten yaşlılığa kadar yaşamı boyunca her gün bilinçli veya bilinçsiz olarak durum analizi (veya gerçek durumların analizi) gerçekleştirir. Onsuz, bir kişi tek bir adım atamaz.

Hane düzeyinde, bu, kişinin anlık, uzun vadeli eylemlerini ve davranışsal çizgisini belirlemek için mevcut durumun bir analizidir. Durum analizi süreci, çok çeşitli olaylar tarafından "başlatılır": hava tahmini, çalışma grubundaki ilişkilerin ağırlaşması, döviz piyasasındaki durumdaki değişiklikler, damat seçimi vb. vb.

Takımın üretken faaliyeti için üçüncü koşul - durum analizi ilk ikisi kadar önemlidir.

durum analizi- Bu, en rasyonel davranış çizgisini belirlemek için geçmiş, şimdiki ve gelecekteki dış ve iç koşulların değerlendirilmesi sürecidir.

Geçmiş olayların durum analizi, akıl yürütme ve eylemlerin doğruluk derecesini değerlendirmede paha biçilmez bir deneyim sağlar. Nasıl davranılacağına karar vermek için güncel olayların durumsal bir analizi gereklidir. Beklenen olayların durum analizine tahmin denir .

Terim " durum " genellikle günlük yaşamda, bir veya başka bir davranış çizgisini seçtiğimiz ana dış (veya iç) koşulları ve koşulları belirtmek için kullanılır.

Durum analizinde, bir durum, etkileşimin sonucu analiz edilen problem olan bu koşulların, faktörlerin ve koşulların bir açıklaması olarak anlaşılır.

Terim "sorun" genellikle yerel değil, davranış çizgisindeki temel bir değişikliği, faaliyet için önceki stratejik yönergelerinin ayarlanmasına kadar belirler.

Sorun asla "gökten düşmez". Şunların sonucudur:

Değişen dış koşullar;

Değişen iç koşullar (durumlar);

beklenmedik bir engelin ortaya çıkması;

Eylemlerimiz sonucunda önümüze açılan yeni yönlerin, bakış açılarının tezahürleri;

· Yeni bir konuyu ele alma, yeni bir ilişkiler alanına (faaliyet, üretim) girme, yani deneyim olmayan bir şey yapma niyetleri.

"Problem" terimi aynı zamanda üretim, araştırma, yönetim ve kişisel yaşamda bu kişi (kuruluş) tarafından daha önce bilinmeyen yeni "nişler" geliştirmek için de kullanılır.

Durum analizindeki hatalar

1. "Disiplinli" düşüncenin yetersiz gelişimi: akıl yürütmenin rastgeleliği, bir durumdan diğerine sürekli atlama, ayrıntılara takıntı, kişinin kendi çağrışımlarında gezinme; özü hakkında yeterince net bir anlayışa sahip olmayan durumdan bir çıkış yolu arayın.

2. En belirgin eylem senaryosunun analizi (daha fazla senaryo sunmanın imkansızlığı).

3. İkincil koşullara (olgular, koşullar, kişisel durumlar), gerçek önemsizlikleri nedeniyle değil, onlar hakkında ilgili bilgilerin eksikliği nedeniyle yetersiz dikkat.

4. Analizin nihai sonucuna ulaşmak için aceleci bir istek, bariz önemsiz şeylerin ihmali.

5. Durumun kaotik, hatta histerik bir analizinin gerçekleştirildiği ve etkisi altında güçlü bir duygusal arka plan.

6. Analiz sonuçlarının güvenilirliğine iç güven ve güven eksikliği.

durum analizi- zaman içinde dinamik olarak değişen ve birbirlerini karşılıklı olarak etkileyen çeşitli iç ve dış faktörlerin çalışmasına uygulamada sistem analizi.

Bu durumda, faktörlerin kendilerine genellikle koşullar (koşullar) denir ve analiz edilen bütünlüklerine durum denir. Durumdaki değişimin hızı, dinamikleri halsizden stresliye kadar değişebilir. Ve durum analizi, sistem analizinin bir tür pratik uygulamasıysa, aynı araştırma aparatı (araç) kullanılır. Buna göre, klasik durum analizi, birbirini takip eden üç özerk aşamayı (prosedürler) içerir.

1. Fikirler, seçenekler, senaryolar alanı yaratmak. Analiz edilen durumu çözmek için olası senaryoların tam bir listesinin derlenmesini içerir ve yalnızca analiz eden kişinin ilgisini çeken olası senaryolar seçilir.

Yürütme koşulları:

· En ilginç, basit veya tercih edilen senaryoların açık analizinin yanı sıra eleştirileriyle dikkatiniz dağılmamalı;

Tüm olası senaryoları yineleyin.

Durum analizinin ilk aşaması (özellikle beceri oluşumunun ilk aşamasında) basit durumlar için bile yazılı olarak yapılmalıdır, çünkü:

Yazılı sunum, düşünmeyi disipline eder;

tüm olası senaryoların görünürlüğü, onları her zaman bellekte tutmamayı mümkün kılar;

· kesintiye uğrayan analize geri dönmek mümkün hale gelir (gelecekte - analizinizin kalitesini kontrol etmek için).

İlk aşama, ekip üyeleri (veya lideri) durumu çözmek için kapsamlı bir senaryo setine sahip olduğunda tamamlanır. Elbette, bir ekibin tam bir senaryo listesi derlemesi, son derece nitelikli olsa da tek bir uzmandan daha kolaydır.

2. Değerlendirme ve seçim. En olası (umut verici, arzu edilir) olanı seçmek için tüm senaryoların açık bir analizinin yapılması planlanmaktadır. Aşama sonunda en az iki, en fazla üç veya dört rasyonel senaryo bırakılmalıdır. Dışlanmaları veya ara belleğe transferleri, reddedilme risklerinin değerlendirilmesi temelinde gerçekleştirilir. Risk kriteri duruma göre değişir, çünkü genel özelliği analiz eden kişi veya ekip üyeleri için en yüksek öneme sahiptir.

3. Hareket planı. Bu aşamada aşağıdaki işlemler yapılır:

· Dinamik gelişimlerinin temel parametrelerine göre seçilen rasyonel senaryoların karşılaştırılması;

Anahtar olma ihtimalleri varsa, ikincil faktörler hakkında ek bilgi aramak;

geliştirme perspektifinde her seçeneğin olası sonuçlarının değerlendirilmesi;

kriterlere göre nihai eylem senaryosunun seçimi ve gerekçesi:

güvenilirlik seviyesi;

gerçekçilik;

En düşük olumsuz sonuç riski.

· Olayların olumsuz gelişmesi durumunda bunları hızlı bir şekilde ele almak için diğer senaryoların sürekli olarak izlenmesi;

· En akılcı senaryoyu uygulamaya yönelik üzerinde anlaşmaya varılmış bir eylem planı hazırlamak.

Durum analizinin tüm aşamaları, düşünme "disiplini" ve ardından hata ve keşiflerin analizini oluşturmak için kaydedilmelidir.

Durum analizi, planlama sürecini tamamlar. Gerçek durum, herhangi bir planda ayarlamalar yapar.

Durum analizinin görevi- mevcut durumu değerlendirin ve gerekirse planda ayarlamalar yapın.

Durum analizi, ekibin her bir üyesi tarafından kendi "çalışma alanında" yapılır.

Durum analizi, aşağıdaki durumlarda ekibin her bir üyesi veya bir bütün olarak ekip tarafından gerçekleştirilir:

Girişim oluşumu

çalışma koşullarında değişiklik;

Takımın bireysel bir üyesinin emekliliği;

· herhangi bir kaynağın (materyaller, ekipman, finans, öğretim saatleri, vb.) erken tükenmesi;

önceden öngörülemeyen sorunların ortaya çıkması vb.

Bir durum analizi gerçekleştirirken, ekip lideri ve üyelerinin her biri beş temel prosedürü uygular:

1. Planlanan olaylardan ortaya çıkan veya ortaya çıkan sapmaları belirleyin;

2. Mevcut koşulları analiz edin, durumun gelişimi için en gerçekçi senaryoyu tahmin edin ve tartışın;

3. Ortaya çıkan (öngörülen) duruma karşı koymak (veya kullanmak) için rasyonel seçenekleri belirleyin;

4. Rasyonel seçeneklerin her biri için riskleri değerlendirin (olası kayıpları ve maliyetleri tahmin edin);

5. Tartışırlar ve ekip için en çok tercih edilen çözümü seçerler (ve bunun en ucuzu olması şart değildir).

Durum analizinin sonuçları aşağıdakiler için temel teşkil eder:

operasyonel, yıllık veya stratejik planda ayarlamalar;

Kuvvetleri yeniden gruplandırmak ve ekip üyeleri arasındaki etkileşimi değiştirmek;

gerekirse ekibin faaliyetlerinin yapısında değişiklik yapmak;

ekip üyelerinin motivasyonunun netleştirilmesi.

2.1 Ekip geliştirmede yabancı deneyim

Yönetim alanındaki birçok uzman, endüstride eğitim ihtiyacının bariz ve gerekli hale geldiği çalışma ekiplerinin teori ve pratiğinin gelişim tarihindeki başlangıç ​​noktası olarak sanayi devriminin başlangıcını görmektedir. Bu, eğitimin hem bir bütün olarak hem de bireysel firmaların rekabet edebilirlik düzeyini belirleyen en önemli faktörlerden biri olması ve ayrıca önerilen çalışma ekipleri kavramında eğitimin temel taşlardan biri olması ile açıklanmaktadır.

1940'ların sonunda, birkaç nedenden dolayı modern bir çalışma ekibi kavramına atfedilebilecek işçi grupları ortaya çıktı. Böylece, Güney Yorkshire'da, 1949'da madende kendi kendini yöneten ilk çalışma ekibi kuruldu. Bu gerçekler, Japon firmalarının bu yöndeki önceliği hakkındaki iyi bilinen görüşe karşı çıkmaktadır, ancak çalışma ekipleri teorisine ilişkin birçok fikrin büyük olasılıkla Japon yönetiminden ödünç alındığı şüphesizdir. Örneğin, işçilerin grup içi rotasyonu fikri, 1950'lerde Japonya'da önde gelen bazı çelik fabrikalarında ortaya çıktı.

60'lı yıllarda, yönetim alanındaki uzmanların dikkati, çalışma hayatı kalitesi alanına, organizasyondaki faaliyetlerle ihtiyaçların karşılanması konularına kaymaya başladı. Açıkçası, bu eğilim 1962'de Procter & Gambel'in bölümlerinden birinde kendi kendini yöneten bir çalışma ekibinin (kendi kendini yöneten ekip çalışması) yaratılmasına yol açtı. Altmışlı yılların sonlarında, kendi kendini yöneten ilk çalışma ekipleri İsveç'te Volvo'da ortaya çıktı.

Çalışma ekiplerinin uygulanmasına yönelik bazı erken girişimlere ve başarılarına rağmen, çalışma ekipleri 1980'lere kadar çok çeşitli şirketlerde çok başarılı değildi. Aynı zamanda, çalışma ekiplerini uygulama konusundaki başarısız deneyimi not etmekte başarısız olamaz. Örneğin, 1980'de DEC, Connecticut'taki tesislerinden birinde çalışma ekipleri geliştirmedeki başarısını aktif olarak destekledi, ancak birkaç yıl sonra bu işletme kapatıldı. Çalışma ekiplerinin başarısız çalışmalarının analizine oldukça fazla çalışma ayrılmıştır.

Çalışma ekiplerinin uygulanmasındaki dönüm noktası, Güney Karolina Üniversitesi'ndeki Etkili Organizasyonlar Merkezi'nin, diğer verilerin yanı sıra, diğer verilerin yanı sıra, pratikte çalışma ekipleri.

Pratikte iş komutlarının başarılı kullanımına ilişkin çok sayıda örnek vardır:

Procter & Gamble'ın çalışma ekipleri kullanan 18 tesisi, çalışma ekipleri kullanmayanlara göre %40'a kadar daha üretken.

Çalışma ekiplerini kullanan Xerox şirketleri, geleneksel olarak organize edilmiş Xerox işletmelerinden %30 daha üretkendir. Kodak'ın tesislerinden birinde, yüksek verimliliğe sahip ekipler üretkenliği o kadar artırdı ki, daha önce üç vardiyada yapılan işler artık tek vardiyada tamamlanıyor.

Yönetim teorisi ve pratiğinde birikmiş deneyim, çalışma ekipleri teorisi çerçevesinde entegrasyonu, bugün yönetim teorisi ve pratiğinde yeni bir yönün oluşumu hakkında konuşmaya izin veriyor - temeli insan kaynaklarına yatırım. organizasyonun kendi kendini yöneten çalışma ekiplerinden oluşan dinamik bir ağ yapısı olabilir.

Kolektif emek kullanarak verimliliklerini artıran diğer kuruluşlara da birkaç örnek:

· AT&T Credit Corporation, üretkenliği artırmak ve müşteri hizmetlerini iyileştirmek için son derece etkili çapraz işlevli ekipler kullandı. Bu ekipler, günlük işlenen kredi başvuru sayısını ikiye katladı ve kredi onay sürelerini yarıya indirdi.

· Federal Express'te yüksek performanslı ekipler, maliyetleri bir yılda 2,1 milyon dolar azaltarak, kayıp postaları ve yanlış faturaları %13 oranında azalttı.

· GE Appliance'da üretim ekipleri, ilk sekiz ayda geri dönüş sürelerini %50'den fazla azalttı, ürün memnuniyetini %6 artırdı ve envanter maliyetlerini %20'den fazla azalttı.

· Eli Lilly, piyasaya yeni bir ilaç getirmek için yüksek performanslı ekipler kullandı. Bu, şirket tarihinde rekor bir sürede yapıldı.

· Hewlett-Packard, tüm bölümlerinin en kârlı bölümü haline gelen yüksek performanslı bir organizasyon yarattı.

· Knight-Ridder Corporation, şirketin en iyi gazetelerinden biri haline gelen ve üç yıl üst üste şampiyonluğu elinde tutan gazetelerinden birinde yüksek performanslı organizasyon ilkelerini uyguladı.

· Motorola, tedarik zinciri yönetim sistemini geliştirmek için son derece etkili ekipler kullandı. Bu ekipler, kalitede %50 iyileşme sağladı ve teslimat gecikmelerini %70 oranında azalttı.

· Weyerhauser, müşteri hizmetlerini iyileştirmek için yüksek performanslı ekipler kullandı. Sonuç olarak, tedarik verimliliği %85'ten %95'e yükselirken, aynı zamanda kalite ve üretkenlikte önemli bir artış oldu.

2.2 Rusya'da toplu işçi örgütlenmesi biçimleri

Yabancı firmaların yoğun rekabet koşullarında, Rus ürünlerinin rekabet gücünü güçlendirmenin yollarını bulmaya ihtiyaç vardır. Bu sorunu çözmek için seçeneklerden biri, üretim yönetimini ve özellikle, örgüt içi girişimcilikle birlikte kolektif emek örgütlenmesi biçimlerinin kullanımına dayanan uyarlanabilir yönetim yapılarının kullanımını iyileştirmektir.

Kolektif emek örgütlenmesi biçimleri, elbette, yalnızca toplumun gelişiminin mevcut aşamasında talep edilen temelde yeni bir şey değildir. Bu fenomenin kökleri yüzyılların derinliklerine kadar uzanır. Kolektif emek örgütlenmesi biçimleri, kabile yaşamından kaynaklanmıştır. Batı Avrupa'nın aksine Rusya'da servet ve özel mülkiyetin kilise tarafından hiçbir zaman teşvik edilmediği de akılda tutulmalıdır. Bu nedenle, iki mülkiyet biçimi Rusya için her zaman karakteristik ve doğal olmuştur: devlet (devlet) ve komünal (kamu) ve özel, olduğu gibi ikincildi.

Ticaret birlikleri (“depolama”) ve artellerin modern çalışma ekipleriyle pek çok ortak yönü vardı. Bugün bir artel, kolektif emek ve mülkiyetin nihai sonuçları için tam mali sorumluluğa sahip, üretim araçlarına kolektif olarak sahip olan özerk bir üretim örgütü olarak nitelendirilebilir.

Her artelin özellikleri, öncelikle yapılan işin niteliğine göre belirlenirdi. Tüm artellerde ortak olan şey, artel üyelerinin emek ve mülkiyetin sonuçları için tam sorumluluğu, bağımsız olarak çözülen çok çeşitli meseleler ve ayrıca sözleşmenin artel içindeki ve dış dünya ile ilişkileri düzenlemedeki yüksek rolüydü. .

Başarılı emek faaliyeti, öz yönetim, emeğin nihai sonucuna ilgi, rasyonalizasyon ve teknik yaratıcılık süreçlerini teşvik etti. Sonuç olarak, artelin varlığının sadece ilk üç yılında emek verimliliği 10 kattan fazla arttı.

Tugaylardaki ilk işçi birlikleri 1920'de ortaya çıktı. Küçük gruplar halinde birleşen en aktif genç işçiler, bireysel üretim sorunlarını birlikte çözmeye çalıştı. Bu tür gruplar, disiplini güçlendirmek, malzemelerin ekonomik kullanımı için mücadele etmek, işyerinde temizlik ve düzen için yükümlülükler üstlendi. Bu tür işçi gruplarına "şok tugayları" adı verildi, çünkü onların işleyişi, aktif, şok çalışma yoluyla emek verimliliğini en üst düzeye çıkarmaya çalışan işçilerin coşkusuna dayanıyordu. Bu nedenle, Zlatoust Metalurji Fabrikasının atölyelerinden birinin şok tugayının tüzüğünde, aşağıdaki gereksinimler kaydedildi: tugayın bir üyesi üretime dürüst ve bilinçli davranır, daha kaliteli metal üretmeye çalışır, devamsızlık ve özensizlikle savaşır üretimde; tugayın bir üyesi, niteliklerini ve politik okuryazarlığını geliştirmek için her yerde ve her yerde çaba gösterir, üretim toplantılarına aktif olarak katılır; tugayın bir üyesi her yerde ilerici olmalı, sadece üretimde değil, aynı zamanda kamusal yaşamda, kişisel yaşamda da örnek olmalıdır. Aynı zamanda, görevlerin sayısı, hak ve yetkilerin sayısını açıkça aştı.

Altmışlı yıllarda, Rus ekonomisinde üretimin teknik gelişme düzeyi ile emek örgütlenme biçimleri arasındaki çelişkiler ortaya çıktı, üretimin karlılığı, sermaye verimliliği ve diğer ekonomik göstergeler belirgin şekilde düştü. Bu ekonomik durumu düzeltmek için bir ekonomik reform yapılmasına karar verildi. Önerilen reformun ana aracı, o zaman için temelde yeni bir planlama ve ekonomik teşvik sistemi olarak seçildi, geçiş ulusal ekonomiye tam ekonomik muhasebenin (kendi kendini finanse etme) getirilmesi yoluyla gerçekleştirildi. Tam maliyet muhasebesi, üretim ekibinden sektörel yönetime ve Tüm Birlik Sanayi Birliği'ne (VPO) kadar ekonominin tüm yapısal hücrelerinin çalışma ilkelerine aktarılması anlamına geliyordu.

Kendi kendini destekleyen tugayların ideolojisi, Sovyetler Birliği'ndeki çalışma ekipleri teorisinin bir analogu olarak güvenle adlandırılabilir, çünkü komuta-idari siyasi sistem koşulları altında, kendi kendini destekleyen tugaylar en büyük hak delegasyonu örneğiydi ve çalışanların düzeyine göre görevler. Maliyet muhasebesi altında çalışan tugaylarda, üretim hacmi ve iş kalitesini iyileştirme planları ile birlikte, ücret fonu, hammadde, malzeme, yakıt, enerji ve diğer kaynaklar için tüketim oranları için plan hedefleri belirlenir. Bu tür tugayların en büyük sayısı endüstrideydi.

Modern koşullarda, çalışanların işle ilgili pasifliği, sağladığı sosyal statü ve profesyonel büyüme giderek daha belirgin hale geliyor. Bugün, bu öncelikle sosyal çevre (toplum) dahil olmak üzere üretken olmayan nitelikteki faktörler tarafından belirlenir.

Önemli bir gerçek de, SSCB'deki işçi tugay örgütünün komünist ideolojiye ve Rusya'nın siyasi ve ekonomik yapısında meydana gelen temel değişiklikler nedeniyle artık geçerli olmayan parti organlarının kontrolüne dayanmasıdır.

Bununla birlikte, Rusya'da toplu emek yöntemlerinin gelişiminin tarihi ve özellikle, arteller, kendi kendine yeten tugaylar vb. gibi emek örgütlenmesi ve yönetimi biçimlerinin başarılı faaliyetleri, Rusya için toplu emek yöntemlerinin potansiyelini göstermektedir. son derece yüksektir. Bu nedenle, piyasa koşullarında çalışma ekipleri uygulamalarını Rusya'da da bulabilir ve bulmalıdır.

3. İŞ KURULUŞU TAKIM FORMUNUN ŞİRKET LLC ÖRNEĞİ ÜZERİNE UYGULANMASI " KİNOMETRE "

3.1 Şirketin kısa açıklaması

LLC "KinoMetr", Rusya'daki Futureshorts kısa film festivalinin münhasır temsilcisidir. Festivalin merkezi Londra'dadır, LLC "KinoMetr", ana şirket ile telif haklarının kullanılması, filmlerin gösterilmesi ve markanın kullanılması için sabit tutarlar düşülmek koşuluyla bir franchise sözleşmesi akdetmiştir. Şirket, Rusya'nın şehirlerindeki temsilciliğin topraklarında, kısa film festivalleri düzenlemek için çeşitli sinemalarla, gösterim hakkı için brüt gelirden yapılan kesintilerin %50'si üzerinden anlaşmalar yaptı.

Şirketin personeli, Rusya'nın beş şehrinde kısa film festivallerinin organizasyonu ve düzenlenmesinde görev alan dört farklı uzmandan oluşan bir ekipten oluşmaktadır. Festivaller üç ayda bir yapılır ve bir program hazırlamak üç ayı geçmez.

Takım şunları içerir:

1. Lokshin Mikhail Sergeevich – yönetmen, fikir üreteci

2. Lozhkin Nikita Alekseevich - grafik tasarımcı, analist

3. Safronova Olga Viktorovna - proje yöneticisi, uygulayıcı

4. Podovinnikova Katerina Alexandrovna - finans müdürü, yapıcı eleştirmen

3.2 Festival hazırlık teknolojisi

Programın oluşturulması, video materyalinin seçimi ile başlar. Yönetmen, programın konusu için en uygun video klipleri seçer ve ana şirkete telif hakkı kontrolü için talepler gönderir, ardından toplanan materyali tüm ekip üyeleriyle koordine eder. Videoların listesi derlenip onaylandığında, Mikhail Lokshin FutureShorts genel merkezinde müzakereler için Londra'ya gider ve burada festivali düzenlemeyi kabul eder ve gerekli video materyali ile bir DVD oluşturur. Birkaç gündür Moskova'da yok.

Yönetmenin Londra'dan dönüşünde, festivalin açılışı için bir ön tarihin (24.07.09) belirlendiği ve "Onaylı festival programı" kontrol noktasından geçişin kaydedildiği bir ekip toplantısı yapılır. Tüm ekip üyeleri yapılan iş hakkında bir rapor oluşturur. Rapor, işin aşamalarını ve durumlarını gösteren bir tablo şeklinde hazırlanır (her bir kontrol noktasından geçtikten sonra rapor oluşturulur):

Kontrol noktası raporu

"Festivalin onaylı programı"

Bir sonraki aşama, sinemalar ve sponsorlarla müzakereler ve anlaşmaların imzalanmasıdır. Genellikle bu iş proje yöneticisi tarafından yapılır, ancak şu anda hastadır. Ekip acilen toplanır ve karar verir:

1. Sinemalarla müzakereler Safronova Olga'da devam ediyor, sağlığına zarar vermemek için sinema temsilcileriyle telefonla iletişime geçecek ve her şeyi evde uzaktan tartışacak.

2. Sponsorlarla yapılan görüşmeler finans yöneticisine emanet edilir. Bu nedenle, sözleşmenin imzalanmasında, paranın alınmasını geciktiren hafif bir aksaklık var.

"Sinemalarla Anlaşma İmzalanması", "Sponsorlarla Anlaşma Yapılması" ve "Sponsorlardan Para Alınması" kontrol noktalarından geçildi, ekip raporları hazırlıyor ve festivalin açılış tarihini (24.07.09) onaylıyor.

Yönetmen, video materyalinin tercümesinden ve altyazıların oluşturulmasından sorumludur. Bu, ek bilgi ve beceri gerektiren zor ve uzun bir süreç olduğundan, Mikhail Lokshin işi hızlandırmak için bağımsız uzmanlara yöneliyor.

Aynı süre zarfında Lozhkin Nikita afiş ve el ilanlarının tasarımını geliştirir, tüm ekip üyelerine ara seçenekler sunar. Paftalar hazırlanıp onaylandığında, tasarımcı baskı bölümüne baskı siparişi verir, ancak sponsorluk parasının alınmasındaki gecikme nedeniyle taksitli ödeme konusunda anlaşmak gerekir. Tasarımcının bir sonraki görevi siteyi güncellemektir.

"Basından alınan afiş ve el ilanlarının dolaşımı" kontrol noktasından geçildi, rapor hazırlanıyor.

Tüm video materyallerinin çevirisi hazır olduğunda ve afişler ve el ilanları basıldığında, proje yöneticisi zaten işe döner ve sinemalara dağıtım için DVD hazırlamaya ve broşür dağıtmaya başlar. Ekibin geri kalanı işinde ona yardımcı olur ve hazırlık aşamasını zamanında bitirirler.

Kontrol Noktası - "Programlı DVD'nin örnekleri hazır." Ekip, hazırlık aşamasının geçişi hakkında bir rapor hazırlar.

Festival düzenlemek.

Festivalin başlamasından bir hafta önce proje yöneticisi, bitmiş DVD'leri ve reklam afişlerini sinemalara teslim eder.

Festival başlangıcı.

Proje yöneticisi Moskova'daki gala gösterisinde hazır bulunuyor. Oturum başlamadan önce tüm konukları karşılar ve projeye katıldıkları için ekibine teşekkür eder. Olga Safronova, sinema temsilcileriyle iletişime geçerek festivalin diğer şehirlerde nasıl yapıldığını uzaktan kontrol ediyor. Festival 4 gün boyunca 3 oturumla devam ediyor.

Festivalin sonu.

Raporlama ve hesaplamalar.

Programın tamamlanmasından sonra finans müdürü tüm sinemaları ziyaret ederek festival hakkında raporlar toplar ve ardından bir özet rapor oluşturur. Gösterimler için ödeme, sinemalar tarafından 10 gün içinde KinoMetr LLC'nin takas hesabına yapılır.

Son aşama, yönetmen tarafından FutureShorts'un ana ofisine bir özet raporun sunulması, franchise ödemesidir.

3.3 Takım performansının analizi

Bu, ekip çalışmasının tüm avantajlarının açıkça görülebildiği, insanların kendilerini iyi tanıdığı ve iş yerinde kendilerini rahat hissettikleri, aşırı bir durumda birbirlerinin yerini alabilecekleri, her bir ekibin görevlerini iyi bildikleri için oluşturulmuş bir ekip örneğidir. üye. Böyle bir ekip iyi ve verimli çalışır. Roller doğru dağıtılır, uzmanlar arasında rekabet yoktur ve herkes önemini hisseder. Tabii ki, böyle bir ekibin oluşturulması, tüm üyelerinin çok zamanını ve çabasını alacaktır, ancak yatırım haklıdır ve kuruluşa birçok fayda sağlayacaktır.

OOO "KinoMetr" küçük bir şirket olduğundan ve genel merkezi sınırlı olduğundan, çalışanların değiştirilebilirliği artırılmalıdır. Uygun eğitimler yapın ve ekip üyelerinin uzmanlığını genişletin. Ayrıca vasıfsız işler için - diğer şehirlere seyahat etmek ve sinemalarda rapor toplamak, reklam broşürleri ve davetiyeler dağıtmak vb. - için ikincil bir işçi tutmalısınız.

Genel olarak, ekibin çalışması şu anda herhangi bir değişiklik gerektirmez. Festival hazırlama ve düzenleme mekanizması iyi kurulmuştur ve her program herhangi bir büyük ekleme gerektirmez.

Gelecekte şirket, festival düzenleme alanını veya işbirliği yapan sinemaların sayısını artırmaya karar verirse, organizasyonun merkezi artırılmalı ve ana uzmanlar çoğaltılmalıdır.

ÇÖZÜM

Çalışmamda, etkili bir ekip oluşturmanın en önemli yönlerini ve bunu nasıl sürdüreceğimi düşünebildim. Şu anda, çalışma ekiplerinin teorisi ve pratiği hızla gelişiyor, çalışma ekiplerini haklı çıkarmak ve uygulamak için yeni kullanım durumları, yöntemler ve organizasyonel prosedürler ortaya çıkıyor. Rusya'da çalışma ekiplerinin etkin kullanımına dair örnekler var. Bugün, yönetimde bu yönü geliştirme ihtiyacını haklı çıkarmaya gerek yok. Ancak bu, tüm sorunların çözüldüğü anlamına gelmez. Bu, hem burada hem de yurtdışında bu konuda giderek artan sayıda bilimsel yayınla kanıtlanmaktadır.

Çalışma ekipleri teorisinin bireysel hükümlerinin belirli uygulama alanlarına "bağlanmasına" özel dikkat gösterilmelidir. Bu çalışmada, çalışma ekiplerinin uygulanmasında ve işleyişinde ortaya çıkan tipik sorunları çözmek için çeşitli yaklaşımlar önerilmiştir. Doğal olarak, evrensel ve tartışılmaz değildirler.

Çalışmamın amacı, emek örgütlenmesinin komuta biçiminin önemini kanıtlamaktı. Modern koşullarda, biriyle çalışmak yalnız olmaktan çok daha etkilidir, her zaman yardım veya sadece tavsiye isteyebilirsiniz. Ancak tüm bireylerin diğer insanlarla iyi çalışamayacağını akılda tutmak önemlidir, bu nedenle doğru ekip üyelerini seçmek ve aralarındaki rolleri dağıtmak çok önemlidir.

Bu alanda daha fazla araştırmaya ihtiyaç vardır, çünkü bence çalışma ekipleri, dış değişikliklere hızla yanıt vermeye ve ürün ve hizmetlerin yüksek rekabet gücünü korumaya yönelik herhangi bir organizasyonun gerekli bir bileşenidir.

kullanılmış literatür listesi

1. Joseph G. Boyett, Jimmy T. Boyett, Guide to the Realm of Wisdom: The Best Ideas of the Masters of Management, Olympus Business, 2007.

2. Katzenbach Jan R., Smith Douglas K., "Takım Bilgeliği", Moskova, 2004.

3. T.D. Zinkevich-Evstigneeva, D.F. Frolov, T.M. Grabenko, "Takım oluşturma teknolojisi", Konuşma, 2004.

4. V. V. Isaev, "Proje ekibinin çalışmalarının organizasyonu", Business Press, 2006.

5. Blair Singer, "Kazanan Bir İş Ekibi Oluşturmanın ABC'si", Potpourri, 2007.

6. Leigh Thompson, Takım Oluşturma, Top, 2007

7. İnternet kaynağı KALİTE - kalite yönetimi ve ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Metodolojik materyaller "Yönetim ekibinin oluşturulması", GK "Enstitü - Eğitim", 2007.

9. Ros Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Neisel, Lider ve Takım, Balance Business Books, 2007.

10. Peter Capezio, Kazanan Takımlar, Astrel, 2008

11. Düzenleyen Allen R. Cohen, Yönetimde MBA Kursu, Alpina Business Books, 2007.

12. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, "Yönetim", Ekonomist, 2006.

Modern organizasyonlarda ekip oluşturma, işgücü verimliliğini artırmanın, ekipteki iklimi iyileştirmenin, görevleri tamamlamak için gereken süreyi azaltmanın ve hatalardan kaçınmanın bir yoludur. Ekibi hızlı ve acısız bir şekilde bir araya getirmek her zaman mümkün değildir, bu nedenle yöneticilerin sabırlı olması, ekip ruhunun oluşumuna katkıda bulunan eğitimleri seçmesi gerekir. Ekibin tepkisine, kurum kültürüne odaklanarak çeşitli yöntemler kullanabilirsiniz.

Makaleden öğreneceksiniz:

Takım oluşturma teknolojileri: takım oluşturmaya modern bir yaklaşım

Ekip oluşturma teknolojileri, aynı hedefleri takip eden bir grup oluşturmanıza olanak tanır. Kişiler arası ilişkiler kurmak zaman alır, bu nedenle tek başına eğitim yeterli değildir. Oyunlar sırasında her çalışan sorularına cevap almalı, destek hissetmelidir.

Ekipte aşağıdaki sorunlar fark edilirse ekip oluşturmaya başlamanız gerekir:

• liderin sınırsız hakimiyeti;
• savaşan alt gruplar;
• kaynakların verimsiz kullanımı;
• katı grup normları;
• yaratıcılık eksikliği;
• sınırlı iletişim;
• anlaşmazlıklar ve olası çatışmalar.

İşin verimliliğini azaltan, organizasyonu, satılan malların veya sağlanan hizmetlerin kalitesini olumsuz etkileyen budur. Duruma bağlı olarak, grup oluşturmaya yönelik farklı yaklaşımlar kullanılabilir: hedef belirleme, kişilerarası, rol tabanlı ve sorun odaklı.

Bir yaklaşım	özellikler
hedef belirleme	Uygulama ve hedef seçimi süreçlerinde daha iyi gezinmenizi sağlar. Bir eğitmen gözetiminde kullanılabilir.
kişilerarası	Takımdaki kişilerarası ilişkileri geliştirmeyi amaçlar. Temel amaç, ekip içi iletişimin güven düzeyini artırmaktır.
	Modern organizasyonlarda ekip oluşturma, tartışmaları ve müzakereleri içerir.
Sorun Odaklı	Yöntem, sorunları çözmeye ve bir takım hedefine ulaşmaya dayanır.

Organizasyonda ekip oluşturma süreci, bir koç veya yöneticinin kontrolünde gerçekleştirilir. Tüm devam eden oyunlar güvenli, ilginç olmalı. Sonuçlar, daha sonra tüm grup üyelerinin eylemlerini analiz edebilmek için kaydedilmelidir.

Bir organizasyonda ekip oluşturma yöntemleri

Organizasyondaki modern ekip oluşturma yöntemleri, çalışanların yalnızca birbirlerine tahammül etmekle kalmayıp, birbirleriyle etkili bir şekilde etkileşime girdiği tek bir çalışma grubunu hızlı bir şekilde oluşturmanıza olanak tanır. Başlangıçta, çalışanlar arasındaki etkileşim sistemini belirlemek, mevcut sorunları belirlemek gerekir ve bu, karmaşık teşhisler gerektirir.

Organizasyonda ekip oluşturma eğitimleri, mevcut kurum kültürü, çalışanların yaşı, istenen sonuç dikkate alınarak gerçekleştirilir. Yalnızca profesyonel bir koç, son derece etkili bir takımı birleştirmenin yollarını seçebilir. İK yöneticisi bu tür etkinliklerin nasıl yürütüleceğini bilmiyorsa, “ekip oluşturma” için programlar seçen uzmanlara başvurmak daha iyidir.

Eğitim türleri	özellikler
ip kursları	Bu tür eğitim ABD'de ortaya çıktı, ancak dünyanın diğer ülkelerinde başarıyla kullanılıyor. Bu oyunun amacı, görevi zamanında değil sonuca göre tamamlamaktır. İp kursları sadece ekibi birleştirmeyi değil, aynı zamanda eğlenmeyi de sağlar. Uzmanlar yüksek performansa dikkat çekiyor.
Takım oyunları	Eğitimlere farklı sayıda kişi katılabilir, bu nedenle tüm şirketler için uygundur. Organizasyonda ekip oluşturma yöntemi, çalışanları toplamayı, standart olmayan durumlarda etkileşimi geliştirmeyi amaçlar. Ekip, tek başına değil, yalnızca birlikte çözülebilecek mantıklı, etkileşimli, yaratıcı görevlerle karşı karşıyadır.
özel oyunlar	Organizasyona standart olmayan bir yaklaşım, oyunları daha heyecanlı ve ilginç hale getirir. İşçilere yalnızca bir grubun başarabileceği görevler verilir.

Modern organizasyonlarda ekip oluşturma gerçekleştirilebilir ofiste, toplantı salonu, spor sahaları, parklar vb. Tüm çalışanlar onları yalnızca gönüllü olarak ziyaret etmelidir. Bir kişi izin gününü veya boş zamanını bu şekilde geçirmeyi kabul etmezse, sadakati ve motivasyonu olumsuz etkileyeceğinden onu zorlamak yasaktır. Uyumlu bir ekip oluşturmak için, üyelerinin her birine bireysel bir yaklaşıma ihtiyacınız var.

Bilmek ilginizi çekebilir:

Bir organizasyonda ekip oluşturma süreci: grup etkileşiminin oluşumundaki ana aşamalar

İlk aşama

Bir organizasyonda ekip oluşturma süreci, karşılıklı analiz ve bilgilendirmenin ilk aşaması olarak nitelendirilen uyum ile başlar. Problemi çözmenin en uygun yolu aranır. Kişilerarası etkileşimler hala temkinlidir, ancak zaten kademeli olarak ikililerin oluşumuna yol açmaktadır.

Bu zamanda, birbirini kontrol etme aşaması, bağımlılık başlar. Grupta karşılıklı olarak kabul edilebilir davranışlar için aktif bir arayış vardır. Takım gerginlik, biraz zorlama hissediyor. Bu aşamada takımın performansı düşüktür, bu yüzden ondan yüksek sonuçlar beklememelisiniz.

İkinci aşama

Modern organizasyonlarda ekip oluşturma bir sonraki aşamaya geçer - bir gruplaşma ve işbirliği vardır. İlgi ve sempatilere göre alt grupların oluşturulması başlar. Ekip üyeleri yönetim sisteminin gerekliliklerini protesto etmek için birleşebilir. İsyancıları zamanında bastırmak için yönetici tarafından olayların gelişiminin böyle bir senaryosu sağlanmalıdır.

Gruplama yapılırken, grup öz bilinci atılır, ilk gruplararası normlar oluşur. Ayrı alt gruplar, sorunu iletişim kurmadan ve diğer mevcut alt gruplarla etkileşim kurmadan çözmenin imkansızlığını anlar, bu da iletişim şemaları ve genel kabul görmüş normlar oluşturma ihtiyacına yol açar. İlk kez kurulan grup belirgin bir "biz" duygusuyla.

Üçüncü sahne

Grup etkileşimi ilkeleri geliştiriliyor: grup içi iletişim veya toplu faaliyet alanı normalleşiyor. Bu aşamada, modern organizasyonlarda ekip oluşturma tüm hızıyla devam ediyor, ancak hala gruplar arası bir faaliyet yok. Bir tecrit süreci vardır, bu nedenle grup genellikle özerk hale gelir, hedeflerine kapanır.

dördüncü aşama

Grubun tüm üyelerinin birliği var, anlaşmazlıklar azalıyor. Çalışanlar birbirlerine bir yaklaşım bulur, ortak kararlar almayı öğrenir. Bu aşamada grup olgunluğa, psikolojik birliğe ulaşır. Görevleri tamamlamak minimum zaman alır.

Modern organizasyonlarda ekip oluşturma: alt kültür çeşitleri

Herhangi bir grup bir dizi gelişim aşamasından geçer, ancak bunların sırası ekibe, kurum kültürünün özelliklerine, yönetim türüne ve diğer nüanslara bağlıdır. Grup alt kültürleri, farklı organizasyon türlerine göre farklılık gösterir. Genellikle etkilenmez.

Alt kültür türü	özellikler
	grupta önemli bir rol oynamak duygusal ilişkiler, hem de olumlu bir psikolojik iklim. Son fakat en az değil, başarılı problem çözmedir. Grup, güçlü bir ihtiyaç olduğunda güçlü faaliyetlere geçer. Ancak ekip, grubun birliğini fark ettikten sonra, birlikte belirlenen görevleri çözmeye başlayacaktır.
birleştir	Modern organizasyonlarda ekip oluşturma, "birleştirme" alt kültürünün oluşumu ile oluşturulabilir. Çalışanlar için, görevlerin doğruluğu ilk etapta ortaya konmaktadır. Bir şeyden şüphelenirlerse projeye konsantre olamazlar. Böyle bir ekibin her zaman yönlendirilmesi ve koordine edilmesi gerekir. Grubun üyeleri, grup içindeki psikolojik iklime özellikle takılmazlar, uyum sağlamayı öğrenirler.
	Böyle bir grupta, her çalışan hangi yeri işgal edeceğine kendisi karar verir. Buna rağmen, faaliyetleri standartlaştırmak, talimatları netleştirmek gerekir. Takım hemen ilişki kurmaya başlamaz çünkü araçsal alan onun için çok daha önemlidir. Birçok çalışan için bireysellik önce gelir, bu nedenle herkesin aynı ekibin parçası olduğunun farkına varmak çok geç olur.
	"Ekip" türündeki modern organizasyonlarda ekip oluşturma, diğer alt kültürlerin unsurlarını içerebilir. Grubun üyeleri birbirleriyle iyi etkileşime girer, görevleri hızla çözer. Değerleri açıkça tanımlarlar.

Takımın hangi prensibe göre oluşturulacağını tahmin etmek zor. Aynı zamanda, süreci etkilemek her zaman mümkün değildir, ancak modern ekip oluşturma teknolojilerini kullanarak ekibi yönlendirmek mümkündür. Kendi başınıza veya üçüncü taraf uzmanlarla iletişim kurarak sıkı sıkıya bağlı bir grup oluşturabilirsiniz.

Ekip Oluşturma Hedefleri

Her organizasyonun kendi ekip oluşturma hedefleri vardır. Kurumsal kültürü geliştirme, insan kaynaklarını geliştirme veya resmi olmayan bir lider belirleme arzusu olabilir. Gruplar bir bütün olarak görevlerini daha hızlı tamamlar, bu nedenle şirket, statüsü ve itibarı üzerinde olumlu bir etkisi olan işgücü verimliliği artar.

Bir organizasyonda ekip oluşturma eğitimleri, uygun koşullar yaratmaya, iyileştirmeye izin verir. ilişkiler. Yapılan işin etkinliğini aşağıdaki göstergelerle değerlendirebilirsiniz:

gayri resmi ve açık atmosfer;

görevler iyi karşılandı;

grup üyeleri birbirlerini dinlemeye çalışır;

tüm çalışanlar konuların tartışılmasına katılır;

çatışmalar, kişilikler değil, fikirler veya yöntemler etrafında toplanır;

Ekip ne yaptığının farkında, karar oy çokluğuna değil, karşılıklı anlaşmaya dayanıyor.

Çalışanların yöneticiyi dinlemesi, görüşlerini paylaşması, yönetim yöntemleri ile hedeflere ulaşılabilir. Takımda düşmanca bir ortam hüküm sürdüğünde, birçoğu ücret koşullarından, çalışma biçiminden memnun değil, önce olumsuz faktörleri ortadan kaldırmanız gerekir, ancak bundan sonra grubun oluşumuna devam edin. Modern organizasyonlarda ekip oluşturma sadece modaya uygun bir trend değil, aynı zamanda ekipteki iklimi, performansı iyileştirmenin bir yoludur.