Įgaliojimai perduodami perduodant. Profesionalūs lyderio parametrai

Delegacija kaip terminas reiškia užduočių ir įgaliojimų perdavimą asmeniui, kuris prisiima atsakomybę už jų įgyvendinimą. Delegavimas yra priemonė, kuria vadovybė paskirsto darbuotojams užduotis, kurias reikia atlikti siekiant organizacijos tikslų. Delegavimas yra viena iš labiausiai nesuprastų ir netinkamai taikomų valdymo sąvokų. Norėdami veiksmingai įgyvendinti delegavimą, turite suprasti susijusias atsakomybės ir organizacinių įgaliojimų sąvokas.

Atsakomybė- įsipareigojimas vykdyti užduotis ir būti atsakingas už patenkinamą jų sprendimą. Atsakomybė reiškia, kad darbuotojas yra atsakingas už užduoties rezultatus asmeniui, kuris jam suteikia įgaliojimus.

Įgaliojimai- ribota teisė naudotis organizacijos ištekliais ir nukreipti kai kurių jos darbuotojų pastangas atlikti tam tikras užduotis. Įgaliojimai perduodami pareigoms, o ne asmeniui, kuris šiuo metu jį užima. Kai asmuo keičia darbą, jis praranda senosios pozicijos autoritetą ir gauna naujos pareigos.

PAGRINDINIAI INSTITUCIJOS DELEGACIJOS PRINCIPAI

1. Delegavimo principas, pagrįstas laukiamais rezultatais daro prielaidą: 1) kad yra nustatyti tikslai ir kuriami planai; 2) kad į juos buvo atkreiptas pavaldinių dėmesys ir jie juos suprato; ir 3) kad buvo įvestos tinkamos pareigos, palengvinančios pavestų užduočių vykdymą.

Be to, tokio tipo delegavimas rodo, kad planavimas yra būtina išankstinė bet kokių valdymo tikslų įgyvendinimo sąlyga ir kad praktiškai visos vadovo funkcijos yra sujungtos į vieną veiklą.

2. Funkcinio apibrėžimo principas reiškia, kad kuo aiškiau apibrėžiami tikėtini vadovo ar struktūrinio padalinio rezultatai, tuo aiškiau ir išsamiau apibrėžiamos jų veiklos kryptys ir deleguoti organizaciniai įgaliojimai, tuo aiškesni oficialūs ir informaciniai santykiai su kitais vadovais ir padaliniais. šių valdymo ir struktūrinių padalinių indėlis įgyvendinant įmonės tikslus.

Šio principo nesilaikymas gali sukelti painiavą ir sumaištį, ko ir iš ko tikėtis.

3. Skaliarinis principas reiškia tiesioginių darbo santykių tarp vadovų ir pavaldinių grandinę visoje organizacijoje. Organizacijoje visada turi būti aukščiausią valdžią turintis asmuo. Kuo aiškesnė komunikacijos linija tarp vyresniojo vadovo ir kiekvieno jo pavaldinio, tuo efektyvesnis sprendimų priėmimo ir bendravimo procesas. Pavaldiniai turėtų žinoti Iš pradžių kas jiems suteikia įgaliojimus ir Antra, kurių nuožiūra jie turėtų perduoti problemų sprendimą ne savo įgaliojimams.

4. Valdžios lygio principas išplaukia iš funkcinio apibrėžimo principo ir skaliarinio principo visumos. Kiekvienu organizaciniu lygmeniu įmonės kompetencijai priklauso sprendimų priėmimo įgaliojimai. Įgaliojimų lygio principas reiškia, kad norint išlaikyti delegavimo veiksmingumą reikia, kad sprendimus, priklausančius atskiriems darbuotojams, priimtų jie, o ne peradresuotų į aukštesnius organizacinius lygmenis.

Kitaip tariant, kiekvienu lygiu vadovai turi priimti visus tuos sprendimus, kuriems jie turi įgaliojimus, ir savo vadovybės nuožiūra perduoti sprendimus tik tais klausimais, kurie viršija jų kompetenciją.

5. Vieno žmogaus valdymo principas formuluojama taip: kuo išsamesni pavaldinio ir vadovo pavaldumo santykiai, tuo mažesnė tikimybė, kad jis gaus prieštaringus nurodymus ir tuo didesnė asmeninės atsakomybės už darbo rezultatus jausmas. Svarstant įgaliojimų perdavimo klausimą buvo daroma prielaida, kad (išskyrus privalomo valdžių padalijimo atvejus) teisę į veiksmų laisvę tam tikroje veiklos srityje pavaldiniui perleidžia tik vienas vadovas.

6. Besąlygiškos atsakomybės principas... Kadangi atsakomybė, prisiimta įsipareigojimo, negali būti deleguota, todėl nė vienas vadovas negali būti atleistas nuo atsakomybės už pavaldinių veiklą dėl delegavimo, nes būtent jis perduoda įgaliojimus ir paskirsto pareigas. Pavaldiniai, priėmę užduotį ir gavę jai įgyvendinti būtinus įgaliojimus, yra visiškai atsakingi vadovams už savo veiklą; lyderiai savo ruožtu prisiima visą atsakomybę už savo pavaldinių organizacinę veiklą.

7. Įgaliojimų ir atsakomybės atitikimo principas... Kadangi institucija turi teisę atlikti pavestą darbą, o atsakomybė yra pareiga jį atlikti, logiškai matyti, kad valdžia turi atitikti atsakomybę. Ši akivaizdi aplinkybė reiškia tokį principą: atsakomybė už tam tikrus veiksmus negali viršyti numatytų deleguotų įgaliojimų, tačiau ji neturėtų būti mažesnė. Šis susirašinėjimas nėra matematinio pobūdžio, tai greičiau erdvės ir laiko tvarka, nes ir įgaliojimai, ir pareigos yra susiję su tos pačios užduoties atlikimu.

GALIŲ RŪŠYS

Linijinės galios- įgaliojimai, kurie tiesiogiai perduodami iš viršininko pavaldiniui ir toliau kitiems pavaldiniams. Būtent linijinės galios suteikia lyderiui teisėtus įgaliojimus nukreipti savo tiesiogines ataskaitas siekiant užsibrėžtų tikslų.

Personalo įgaliojimai... Šiandien yra daug administracinių aparatų (būstinių) tipų ir personalo įgaliojimų. Galite klasifikuoti būstinę pagal trys pagrindiniai tipai:

– patariamasis - kai tiesioginė vadovybė susiduria su problema, reikalaujančia specialios kvalifikacijos, ji gali laikinai arba nuolat kviesti atitinkamus specialistus ir taip sudaryti patariamąjį aparatą;

– patiekiant- bet kurioje srityje, kurioje naudojamas patariamasis aparatas, aparato funkcijos gali būti išplėstos tam tikroms paslaugoms atlikti. Garsiausias „back office“ naudojimo pavyzdys yra žmogiškųjų išteklių skyrius;

– asmeninis aparatas Tai paslaugų aparato tipas, kuris susidaro, kai vadovas samdo sekretorių ar padėjėją. Nors asmeninis aparatas neturi formalių įgaliojimų, jo nariai gali turėti daug galios.

Norint suprasti aparato sąvoką šiuolaikinėse organizacijose, reikia atsižvelgti į jam perduotų įgaliojimų pobūdį. Yra platūs įgaliojimų diapazonas deleguotas į kiekvieno tipo aparatus. Tai:

2. Privalomi patvirtinimai- aparatui gali kilti sunkumų bendraujant su tiesioginiu vadovu, tada įmonė išplečia aparato galias iki privalomo su juo susijusių sprendimų derinimo.

3. Lygiagrečios galios- vyresnioji vadovybė gali išplėsti aparato įgaliojimus, suteikdama jam teisę atmesti tiesioginio valdymo sprendimus. Lygiagrečių galių tikslas yra sukurti kontrolės sistemą, skirtą subalansuoti galią ir išvengti klaidų. Šie įgaliojimai naudojami finansinėms išlaidoms kontroliuoti, kai visiems dideliems pirkiniams reikia dviejų parašų.

4. Funkcinės galios... Funkcinių galių turintis aparatas gali siūlyti arba uždrausti bet kokius veiksmus savo kompetencijos srityje. Šios galios yra plačiai paplitusios, nes šiuolaikinės organizacijos reikalauja didelio vienodumo tokiose srityse kaip apskaitos praktika, darbo santykiai ir užimtumo kontrolė.

4. INSTITUCIJOS DELEGAVIMO PRINCIPAS

Pačiame principo pavadinime yra jo pagrindinės reikšmės dekodavimas - dalies savo oficialių funkcijų vadovas perduoda savo pavaldiniams, aktyviai nesikišdamas į jų veiksmus. Ši optimizavimo technika paprastai vadinama įgaliojimų perdavimo metodu ir buvo paminėta svarstant valdymo decentralizavimo problemas. Įgaliojimų perdavimo metodo vaidmuo valdant yra toks didelis, kad daugelis tyrinėtojų ir praktikų linkę tai laikyti atskiru valdymo principu.

Įgaliojimų perdavimo principas yra tai, kad vadovas perleidžia dalį jam patikėtų įgaliojimų, teisių ir pareigų savo kompetentingiems darbuotojams.

Iš esmės delegavimas yra būdas atlikti kitų darbą. Tai stipraus lyderio triukas. Įgaliojimai perduodami kiek įmanoma žemiau. Valdžią savo pavaldiniams suteikia tik vadovas, iki kurio lygio yra jo kompetencija ir informacija sprendimams priimti.

Deleguodamas įgaliojimus, vadovas:

Atsako pareigas (nustato);

Apibrėžia teises;

Nustato atsakomybės lygį įgyvendinant įgaliojimus.

Įgaliojimų suteikimo pranašumai:

Gebėjimas atlikti užduotis, reikalaujančias asmeninio vadovo dalyvavimo;

Sutelkti dėmesį į strateginius tikslus ir ilgalaikius įmonės plėtros planus;

Delegavimas yra geriausias būdas motyvuoti kūrybingus ir aktyvius darbuotojus;

Delegavimas yra geriausias būdas mokytis;

Delegavimas kaip profesinės karjeros būdas.

Leiskite mums išsamiau apsvarstyti praktinio delegavimo pritaikymo įmonių valdyme svarbą.

Pagrindinė praktinė principo vertė yra ta, kad vadovas išlaisvina savo laiką nuo ne tokių sudėtingų kasdienių reikalų, įprastų operacijų ir gali sutelkti savo jėgas į sudėtingesnio valdymo lygio problemų sprendimą; tuo pačiu metu, o tai labai svarbu vadovui, užtikrinamas kontroliuojamo standarto laikymasis. Kartu šis metodas yra kryptinga darbuotojų profesinio tobulėjimo forma, prisideda prie jų darbo motyvacijos, iniciatyvos ir nepriklausomybės pasireiškimo.

Pagrindinis lyderio uždavinys yra ne pats atlikti darbą, bet užtikrinti darbo jėgos organizavimą komandos jėgomis, prisiimti atsakomybę ir panaudoti valdžią tikslui pasiekti. Neteisinga ir beviltiškai neteisinga kurti santykius tarp viršininko ir pavaldinių dėl gudrumo, apgaulės ar pataikavimo. Žmonės, nepaisant visų jų individualių skirtumų, elgiasi įprastoje, reguliarioje situacijoje, vis dėlto nuspėjamai - jei komanda žino savo užduotis ir supranta metodus, kuriuos vadovas naudoja siekdamas tikslo su minimaliais sunkumais, tuomet galite drąsiai tikėtis vadovo palaikymo. daugumą ir rasti atlikėjų, galinčių pasitikėti nepriklausomu vietinių ir kartais daugiafunkcinių užduočių sprendimu. Toks darbuotojas, išskirtas iš komandos dėl neabejotinų organizacinių įgūdžių ir profesinių žinių, puikiai supranta jam suteikto pasitikėjimo pranašumus, didžiuojasi savo svarbos sąmone ir stengsis pateisinti jam suteiktą pasitikėjimą. Įgaliojimų delegavimas yra įmanomas ir patartinas, jei vadovas parengė vertus atlikėjus, jais pasitiki ir gali sumaniai juos valdyti. Rangovas turi būti profesionaliai apmokytas, turėti praktinės patirties.

Gamybos ir organizacinių užduočių sprendimo būdai visada yra daugialypiai, ir jei pavaldinys naudoja savo nepriklausomą, galbūt, dar ne optimalią, sprendimo taktiką, tai yra dar vienas teigiamas įgaliojimų perdavimo principo bruožas - atlikėjas gera ir absoliučiai būtina vadybinio tobulėjimo mokykla, mokosi būti savarankiška. Atlikėjas tvirtina save, jo pasitikėjimas savimi ir iniciatyva auga. Tuo pat metu svarbu prisiminti, kad atlikėjas turi teisę suklysti, o tokiu atveju vadovas yra įpareigotas suteikti jam visą įmanomą pagalbą taktiškiausia forma. Juk vienas iš pagrindinių vadovo uždavinių yra ugdyti pavaldinio gebėjimus ir įgūdžius.

Ypač subtilus šio principo aspektas yra pavaldinių veiksmų kontrolės organizavimas. Smulkus globojimas duos tik žalos (mažiausio poveikio principo pažeidimas!), Kontrolės stoka gali sutrikdyti darbą ir sukelti anarchiją. Kontrolės problemos sprendimas yra nusistovėjęs grįžtamasis ryšys, laisvas keitimasis informacija tarp kolegų ir, žinoma, pakankamai aukšti vadovo autoritetai ir valdymo įgūdžiai. Beje, patyręs aukšto lygio pareigūnas, norintis susidaryti objektyvią nuomonę apie vadovo darbo kokybę, visada domisi, kaip dirba jo pavaldiniai (tai labai gerai apibūdina vadovą).

Įgaliojimų perdavimo principas bus veiksmingas, jei:

Pavaldiniai tikrai žino ir supranta, kokios naujos pareigos jiems buvo perleistos. Teigiamas darbuotojo atsakymas į klausimą, ar jis viską supranta, ne visada teisingas: jis gali būti kliedesys, arba gali bijoti pripažinti, kad ne viską suprato;

Darbuotojas yra pasirengęs iš anksto atlikti naujas funkcijas, yra pasitikėjimas savo sugebėjimu atlikti užduotį ir užtikrinamas stimuliacijos ir motyvacijos mechanizmas;

Pavaldinys negaus „vertingų nurodymų“ iš kito viršininko virš savo tiesioginio vadovo galvos;

Atlikėjas žino savo teises ir pareigas be jokių neaiškumų;

Atlikėjas yra laisvas savo veiksmuose: kuo mažiau pastebimas galvos dalyvavimas pasirenkant būdus, kaip įgyvendinti pavestas užduotis, tuo geriau;

Rangovas įsitikinęs savo teise rizikuoti ir klysti. Tai taip pat svarbu kaip būdas kovoti su kasdienybe ir inercija administracinio aparato veikloje;

Bus nustatyti konkretūs užduoties tikslai ir terminai;

Pavaldinys teisingai supras, kad reikia stebėti pažangą ir pateikti objektyvią informaciją apie nukrypimus nuo planuojamų tikslų;

Rangovas supranta, kad jis ne tik turi teisę priimti operatyvius sprendimus, bet ir yra įpareigotas jį taikyti, jei reikia. Asmuo, gavęs įgaliojimus, ne tik gali, bet ir privalo, jei situacija to reikalauja, jis turi žinoti, kad turės atsiskaityti ne tik už savo sprendimus, bet ir už neveiklumą. Ši situacija ypač svarbi esant ekstremalioms situacijoms, krizei, kai žmogiškasis faktorius yra ypač svarbus.

Vadovaujantys vadybos srities specialistai G. Kuntz ir SO Donnel savo garsiojoje knygoje apie vadybą pabrėžia atlikėjų atrankos svarbą, atsižvelgiant į užduoties pobūdį (atitikties principą), būtinybę taikyti atlygį. sistema, skirta veiksmingam įgaliojimų perdavimui ir nuolat atviroms komunikacijos linijoms: tarp vadovo ir pavaldinių turėtų būti laisvai keičiamasi informacija, per kurią atlikėjas gauna informaciją, reikalingą sprendimui priimti ir teisingai suprasti įgaliotų įgaliojimų esmę. Delegatas ir „įgaliotasis“ turi turėti vieną informacinę bazę, bendrą organizacinių ir metodinių idėjų rinkinį.

Dažnai iškyla savotiška psichologinio pasirinkimo užduotis: kurios užduoties atlikimas patikėti atlikėjui, pažįstamas ar iš esmės naujas. Dažniausiai naujos užduoties įgyvendinimas yra pavestas, ypač jei vadovui tai atrodo nepatrauklu ir įprasta. Šis sprendimas ne visada teisingas. Problema ta, kad, perduodamas kam nors problemos sprendimą, vadovas vis tiek yra atsakingas už jos įgyvendinimą ir kontrolę, o juo labiau daug lengviau stebėti (ką dabar madinga vadinti stebėjimu) pažįstamo žmogaus pažangą. problema. Kyla pavojus, kad netrukus įgaliotinis padarys tokią pažangą spręsdamas jam patikėtą užduotį, kad vadovas negalės atpažinti net jo pradinių kontūrų ir jam teks „pasivyti“ vykdytoją, t.y. vis dėlto išstudijuokite problemą ir siūlomus jos sprendimo būdus. Patyrę administratoriai dažnai patiki kompetentingiems vadovams atlikti šiek tiek sudėtingesnes užduotis, nei pavaldinys yra įpratęs. Tokiu atveju patartina užduotį parengti rašytinio įsakymo forma. Gavęs sunkią užduotį, atlikėjas visapusiškiau atsiskleidžia ir sulaukia nuoširdaus pasitenkinimo iš užduoties bei juo pasitikėjimo. Taigi, pavyzdžiui, Japonijos įmonėse laikomasi nuomonės, kad vadovas turėtų būti specialistas, galintis dirbti bet kurioje įmonės dalyje. Todėl tobulindamas kvalifikaciją skyriaus ar padalinio vadovas plėtrai pasirenka naują veiklos sritį, kurioje anksčiau nedirbo.

Reikėtų pažymėti, kad įgaliojimų perdavimo principą nedrąsiai taiko neseniai paaukštinti asmenys, nes jiems sunku atsisakyti įprastinio praeities veiklos stereotipo. Vadovas, kuris sutvarko korespondenciją ir tipizuoja, kai yra nuobodus sekretorius, apgailestauja, bet neužjaučia. Kartais įgaliojimų perdavimo principas neduoda laukto efekto - vykdytojas nevisiškai vykdo jam priskirtas valdymo funkcijas. Dažniausiai tai atsitinka tais atvejais, kai reikia priimti komandoje nepopuliarius sprendimus: skirti nuobaudas už darbo drausmės pažeidimus, premijų atėmimą, bylas dėl amoralių darbuotojų veiksmų ir kt. atlikdamas įvairius pretekstus, atlikėjas stengiasi savo lyderiui perteikti šių problemų sprendimą, siekdamas pažvelgti į komandos akis iš geriausios, kaip jam atrodo, pusės. Be kitų priežasčių, dažniausiai kyla neaiškumų dėl atsakingo sprendimo teisingumo, nepakankama patirtis, o kartais ir esminis nesutikimas su vadovo nuomone.

Tačiau yra valdymo užduočių kompleksas, kurio sprendimas turėtų būti paliktas vadovui. Tai visų pirma tikslų apibrėžimas, organizacijos politika ir esminių sprendimų priėmimas. Pirmojo asmens pareiga yra ne sau pritarti didelės rizikos užduočių, ypač konfidencialių, atlikimui ir visoms neįprastoms operacijoms, kurios viršija nustatytas operacijos taisykles ir tradicijas. Atsižvelgiant į situacijas, kai valdymo sprendimas gali sukelti negrįžtamų pasekmių, tikslinga palyginti gydytojo terapeuto ir chirurgo pareigas. Terapeutas gali saugiau patikėti paciento gydymą savo jaunesniam kolegai, nes bet kuriuo metu jis gali būti įtrauktas į gydymo procesą, tačiau chirurgas labai atsargiai ir atsargiai nusprendžia patikėti operaciją savo mokiniui.

Yra dar viena subtili problema - teisė pasirašyti. Daugelis vadovų mano, kad pagrįsta šią teisę centralizuoti: atlikėjas, patikėtinis, apgalvojo sprendimą, parengė atitinkamą dokumentą ir pateikia jį pasirašyti vadovui, kuris taip įgyvendina savo prigimtinę kontrolės teisę. Tačiau šis sąveikos metodas rodo, kad atlikėjui yra deleguota tik dalis teisių ir šiam metodui yra daug prieštaravimų:

Atlikėjas, atimtas teisės pasirašyti, turi pagrindo manyti, kad juo toli gražu nepasitikima ir toks netikrumas neprisideda prie tarpusavio supratimo;

Decentralizuota teisė pasirašyti paspartina vadovo sprendimų priėmimo procesą ir sumažina vadovo darbo krūvį;

Centralizavus šią teisę, sunku nustatyti tikruosius klaidingo sprendimo kaltininkus, dažnai vadovas pasirašo dokumentą arba jo neskaitydamas, arba nesigilindamas į jo esmę; tiesioginis vykdytojas ugdo tendenciją visus svarbius sprendimus perkelti į aukštesnį valdymo lygį;

Centralizavus teisę pasirašyti, vadovai pasitiki dideliu žinių pranašumu prieš vykdančius specialistus, lyderis dažnai pradeda tapatinti savo asmenybę su vadovaujama organizacija.

Įgaliojimų delegavimo veiksmingumas akivaizdus, ​​tačiau ne visi vadovai skuba jį taikyti dėl šių priežasčių:

Abejojate kitų darbuotojų kompetencija, bijote, kad jie viską pablogins;

Baimė prarasti valdžią ir pareigas. Suteikdami dalį savo galių kitiems, jie ginčijasi, aš natūraliai sumažinu savo teises, ir tai į gera neduos.

Jei atlikėjas neįvykdys savo naujų užduočių, jis turės skubiai įsikišti ir ištaisyti kitų žmonių klaidas. Jei pavaldinys per gerai atlieka užduotis, vadai gali pagrįstai pagalvoti apie mano tinkamumą užimamoms pareigoms, t.y. baimė, kad kas nors padarys geriau;

Ambicingumas ir nepasitikėjimas pavaldiniais. Žemas jų darbuotojų gebėjimų įvertinimas ir pervertinta savivertė sukelia nepasitikėjimą personalu - geriau viską daryti patiems;

Bijo sulaukti neigiamo kolegų ir viršininkų savo veiksmų įvertinimo: jis pats, jie sako, yra tinginys, nenori dirbti, vengia darbo ir todėl mėgsta savo darbą pavesti darbuotojams; neteisinga įkelti jau užimtus žmones.

Praktinė šio valdymo principo vertė yra akivaizdi ir neatsitiktinai tai yra europietiškos lyderystės su atsakomybės delegavimu rinkos ekonomikos koncepcijos pagrindas (geriau žinomas kaip „Harzburgo valdymo modelis“). Be to, atsakomybės perdavimas, kaip vadovavimo ir valdymo organizavimo principas, praktiškai įgyvendinamas daugelyje Rusijos įmonių: GAZ automobilių gamykloje, „Shchekino“ chemijos gamykloje, daugelyje statybos ir maisto įmonių. Harzburgo modelio idėjos Vakarų Europos įmonėse (įskaitant „Volkswagen“, „OTTO“ ir kt.) Naudojamos daugiau nei 30 metų. 90 -ųjų pradžioje jie iš tikrųjų buvo naudojami japonų valdymo modelyje „Linijinė gamyba“.

Įgaliojimų delegavimo principo svarba ypač auga ekonominio valdymo metodų dominavimo kontekste, kurių įgyvendinimas praktiškai neįmanomas be atlikėjų nepriklausomybės ir kūrybinės iniciatyvos. Šis principas dar kartą patvirtina žinomos formulės pagrįstumą: „Niekada nedaryk to, ką gali tavo pavaldiniai, išskyrus atvejus, kai kyla pavojus žmogaus gyvybei“.

Nauja požiūrio į valdymą sistema, pagrįsta asmeniu kaip pagrindiniu organizacijos ištekliumi. Vadinasi - dėmesys valdymo demokratizacijai, organizacinei kultūrai, vadovavimo stiliui, komunikacijai. Šiuolaikinių valdymo principų centre, didėjant konkurencingumo vaidmeniui, turėtų kilti lankstumo ir prisitaikymo (prisitaikymo) prie nuolatinių išorės pokyčių problemų.

Aš praleidau laiką vadovaudamas darbuotojams. 2. Personalo valdymo filosofija Personalo valdymo filosofija - tai filosofinis ir konceptualus personalo valdymo esmės, jos kilmės, ryšio su kitais mokslais ir vadybos mokslo sritimis suvokimas, personalo valdymo idėjų ir tikslų suvokimas. Visų pirma personalo valdymo filosofija atsižvelgia į procesą ...

Sukurti mokslinį požiūrį į valdymą, pagrįstą objektyviais įstatymais. Sociologinis požiūris į valdymo principus suponuoja keturių pagrindinių principų tipų tarp jų paskirstymą: 1) bendruosius metodinius socialinių procesų valdymo principus; 2) specifiniai metodiniai valdymo principai, išvesti iš sociologijos; 3) organizacinis ...

Deriniams reikalingas tarp mokslinis teorinis pagrindimas, metodikos tobulinimas. Atsiranda integruotas medicinos ir pedagogikos mokslas. Karo pedagogika atskleidžia modelius, vykdo teorinį pagrindimą, kuria principus, metodus, įvairaus rango karių rengimo ir ugdymo formas. Socialinė pedagogika apima teorinius ir taikomuosius pokyčius ...

2018 m. Kovo 21 d

Sveikinimai! Tikriausiai visi yra girdėję apie įgaliojimų perdavimą. Visi žino, kad kompetentingas delegavimas gali žymiai padidinti įmonės efektyvumą. Dešimtys knygų ir šimtai mokymo seminarų moko, kaip teisingai deleguoti.

Tačiau dėl tam tikrų priežasčių „įgaliojimų perdavimas“ Rusijoje vis dar laikomas egzotišku ir kažkuo „absurdišku“ ir neprivalomu.

Šiandien mes dar kartą pakalbėsime apie tai, kas yra įgaliojimų delegavimas su privalumais ir trūkumais, kodėl tai būtina ir kokias klaidas dažniau nei kitos daro vadovai.

Net pats efektyviausias vadovas, verslininkas ar šeimos galva negali asmeniškai pasirūpinti visais reikalais. Kiekvienas iš mūsų turi tik 24 valandas per dieną. Darbo laikas gali būti skiriamas rutinai ir kasdienybei, arba svarbioms ir reikšmingoms užduotims.

Taigi logiška išvada: dauguma galių gali ir turi būti (!) Perduotos vykdyti kitiems. Kompetentingas užduočių paskirstymas tarp darbuotojų vadinamas delegavimu. Kitas delegavimo apibrėžimas: tai užduoties perdavimas pavaldiniui, kurį turėjo atlikti vadovas.

Įrodyta, kad tas, kuris moka teisingai deleguoti - kad dažniau ir greičiau nei kiti, pasiekia sėkmingą vadovavimo veiklą.

Pastaba! Tai ne apie tiesiogines darbuotojų pareigas! Delegavimas yra papildomos užduotys ir įgaliojimai (dažniausiai vienkartiniai).

Kodėl deleguoti įgaliojimus?

Kompetentingas teisių ir įgaliojimų perdavimas vienu metu išsprendžia kelias problemas.

• Leidžia vadovui nešvaistyti laiko smulkmenoms, o sutelkti dėmesį į svarbius projektus

Vadovas neturėtų „kišti nosies“ į visas savo verslo detales. Ir juo labiau, jis neturėtų gilintis į menkiausias kiekvieno darbuotojo darbo detales. Jos užduotis yra strateginė įmonės plėtra ir bendra kontrolė. Todėl visą „įprastą“ (net sudėtingą ir netipišką) galima ir reikia perduoti kam nors kitam.

• Padidina bendrą darbo našumą

Be tiesioginių pareigų, kiekvienas darbuotojas turi „hobio arklį“ - ką jis gali padaryti geriau nei kiti. „Skate“ gali būti bet kas: organizuoti įmonių renginius, spręsti konfliktus ar el. Laiškus su klientais.

Jei kiekvienas darbuotojas atliks tik „savo“ užduotis, komanda dirbs kuo efektyviau.

• Sukuria sveiką psichologinį klimatą

Personalo valdymo specialistai įgaliojimų delegavimą laiko viena iš priemonių nematerialiai personalo motyvacijai. Patikėdamas pavaldiniams svarbias ir įdomias užduotis, vadovas priverčia juos jaustis svarbiais ir prisidėti prie bendro tikslo.

• Bando pavaldiniams nustatyti „profesinį tinkamumą“

Efektyvūs delegavimo rezultatai leidžia nustatyti perspektyvius darbuotojus. Jų skatinimas ir karjeros augimas ateityje padidins įmonės veiklą.

Kuo delegavimas skiriasi nuo problemos pareiškimo?

Problemos pareiškimas yra siauresnė sąvoka. Kas tai yra? Vadovas nustato užduotį pavaldiniams (paprastai pagal savo tarnybines pareigas) ir viskas ... viskas. Kaip darbuotojai tai išspręs, yra jų problema.

Delegavimo tikslas yra nuimti kai kurias užduotis nuo savęs ir perkelti jas kitiems. Šiuo atveju delegavimo esmė yra perduoti užduotį „visą“: nuo užduoties nustatymo ir instruktažo iki pranešimo apie rezultatus.

Delegavimo pranašumai ir trūkumai

Žinoma, delegavimas turi savo privalumų ir trūkumų. Tačiau teisingumo sumetimais atkreipiu dėmesį, kad trūkumai atsiranda tik neteisingai perdavus.

Delegavimo privalumai

• Treniruoja ir ugdo darbuotojus
• Skatina visos įmonės plėtrą
• Formuoja komandą ir pabrėžia perspektyvius darbuotojus
• Taupo vadovo darbo laiką, kurį jis gali skirti svarbesnėms užduotims spręsti
• Lavina lyderio valdymo įgūdžius
• Leidžia maksimaliai išnaudoti darbuotojų „kompetenciją“ visose srityse
• Motyvuoja darbuotojus nematerialiais metodais. Deleguodami įgaliojimus, vertingi darbuotojai gali būti išsaugoti neskelbiant jų paaukštinimo
• Didina darbuotojų lojalumą vadovybei ir visai įmonei
• Suteikia galimybę įvertinti darbuotojų gebėjimus ir kvalifikaciją „lauko“ sąlygomis
• Padidina darbuotojų nepriklausomumo lygį

Delegavimo trūkumai

• Jūs negalite būti 100% tikri, kad įgaliojimų perdavimo procesas duos norimą rezultatą. Jei esate formato „jei norite ką nors padaryti gerai, darykite tai patys“ vadovas, jums bus sunku „pasidalyti“ su kuo nors

• Priešinga situacija: bijote, kad pavaldinys su užduotimi susitvarkys daug geriau nei jūs. Darbuotojai tai jaučia ir įjungia „atvirkštinio delegavimo“ režimą, kai užduotis pasiteisinus „be tavęs nieko nėra“ grąžinama vadovui. Tokiu būdu pavaldiniai atsikrato „papildomo“ darbo. Ir vadovas gauna patvirtinimą apie savo būtinybę
• Jūs turite pasitikėti savo pavaldiniais. Iš tiesų, kartu su atsakomybe jiems bus suteikti įgaliojimai (pavyzdžiui, prieiga prie konfidencialios informacijos ir teisė pasirašyti dokumentus)

Delegavimo tikslai

Delegavimas turi tris tikslus:

• Padidinkite darbo efektyvumą organizacijoje
• Sumažinkite valdymo darbo krūvį
• Padidinti darbuotojų įsitraukimą

Įgaliojimų delegavimo svarba

Kodėl delegavimas toks svarbus?

Pirma, darbo kiekis, kurį vadovas gali „suvirškinti“ per dieną, visada viršija jo galimybes. Kiekvieną dieną jis turi padaryti daugiau, nei gali. Įgaliojimų delegavimas leidžia „atsikratyti“ dienos iš įprastos veiklos ir sutelkti dėmesį į prioritetines užduotis.

Antra, bet kuris patyręs atlikėjas sugeba atlikti tam tikrą darbą geriau nei vadovas. Tai yra normalu ir reikia skatinti.

Brianas Tracy teigia: „Jei darbuotojas gali atlikti 70% užduoties, jam gali būti priskirta visa užduotis“.

Įgaliojimų tipai ir valdymo centralizavimas

Kas yra įgaliojimai? Tai teisė naudoti įmonės išteklius užsibrėžtiems tikslams pasiekti.

Galios yra dviejų tipų:

• Linijinis. Galios perduodamos „grandine“ nuo vadovo pavaduotojui, nuo pavaduotojo iki skyriaus vedėjo ir žemiau galutiniam vykdytojui.
• Personalas. Nesisteminis aparatas, leidžiantis valdyti, patarti ir daryti įtaką tiesinės struktūros darbui.

Priklausomai nuo institucijos tipo, taip pat yra dviejų tipų valdymas.

Centralizuota valdymo sistema

Centralizuotoje sistemoje aukščiausioji vadovybė priima daugumą sprendimų (net mažiausius ir įprastus). Tokiose struktūrose „žingsnis į kairę, žingsnis į dešinę yra baudžiamas egzekucija“.

Pavyzdys: kietos kalbos modulis kai kurių įmonių skambučių centrų operatoriams. Pokalbių su klientais įrašai privalomi klausytis. Mažiausiai nukrypstant nuo pokalbio modelio, darbuotojui skiriama bauda.

Decentralizuota valdymo sistema

Decentralizuotoje sistemoje vadovo funkcijos nėra taip griežtai nustatytos. Jie turi pagrindinį tikslą ir rekomenduojamus būdus jam pasiekti. Visa kita - atlikėjo nuožiūra.

Jei imtume tą patį pavyzdį su skambučių centru, tai decentralizuotoje sistemoje darbuotojams leidžiama bendrauti su klientu kaip jiems patinka. Tačiau draugišku tonu, mandagiai ir be šnekamosios išraiškos. Įtrauktas susirašinėjimo principas. Pagrindinė mūsų darbuotojų užduotis yra kokybiškas aptarnavimas ir patenkinti klientai. Taikant tokį modelį, „liūto“ dalį sprendimų priima atlikėjas vietoje.

Kaip teisingai perduoti įgaliojimus?

Čia pateikiamos pagrindinės įgaliojimų perdavimo taisyklės:

• Užduotis turi turėti konkretų rezultatą

Deleguodami užduotį pavaldiniui, nedelsdami aiškiai apibrėžkite galutinį rezultatą. Tik jį pasiekus, užduotis gali būti laikoma įvykdyta. Pavyzdžiui: „Paruoškite ataskaitą apie viso pardavimo skyriaus ir kiekvieno darbuotojo 2017 metų rezultatus (pardavimai rubliais, sandorių ir naujų klientų skaičius, vidutinė sandorio kaina, plano įvykdymo procentas).

• Mes apibrėžiame atsakomybę, sąlygas ir delegavimo lygį

Iš viso yra penki delegavimo lygiai: nuo „griežto nurodymų laikymosi“ iki „visiškos veiksmų laisvės“.

• Diskutuoja su pavaldiniu

Trys taisyklės, kaip perduoti įgaliojimus diskutuojant. Turite įsitikinti, kad darbuotojas:

1. Teisingai suprato jam pavestą užduotį
2. Esu pasirengęs jį užbaigti per nurodytą laiko tarpą iki rezultato
3. Sutikite su siūlomu problemos sprendimu arba pasiūlykite alternatyvą

• Teisingai „išmatuokite“ autoriteto laipsnį

Deleguodama labai svarbu pavaldiniui suteikti tiek įgaliojimų, kiek reikia konkrečiai užduočiai išspręsti. Ne daugiau ne maziau.

Jei persistengsite, darbuotojas gali piktnaudžiauti savo padėtimi. Jei jis yra „nepakankamai sūdytas“, jis negalės veiksmingai išspręsti problemos. Tai ypač aktualu, kai pavaldiniui reikia prieigos prie konfidencialios informacijos.

• Žemesnio lygio darbuotojai geriau žino detales

Tiesioginiai atlikėjai visada geriau žino tam tikro proceso subtilybes ir detales. Todėl geriau jiems patikėti „siauras“ užduotis.

Delegavimo pavyzdys. Esate nedidelės kavinės savininkas. Mes nusprendėme išplėsti produktų asortimentą ir padidinti taško konkurencingumą. Tiksliausią ir naujausią informaciją apie klientų pageidavimus jums pateiks… barista parduotuvėje. Juk kiekvieną dieną jis išklauso jų skundus ir pageidavimus.
Beje, šis delegavimo principas yra pažeidžiamas visą laiką. Viršininkas duoda užduotį pavaduotojui, kuris jį „spardo“ savo padėjėjui ir taip be galo. Tipiškas pavyzdys yra kariuomenė ar bet kuri valstybės tarnyba, kai bet kuri užduotis „nusileidžia“ grandine iš viršaus į apačią.

• Delegacijos viešinimas

Visi turėtų žinoti, kad paprašėte kažko surinkti statistiką apie pardavimo skyriaus rezultatus. Atvirumas pašalins painiavą ir padidins delegavimo efektyvumą.

• Deleguokite ne tik „šiukšles“

Negalite nuolat deleguoti nemalonaus ar „nešvaraus“ darbo kitiems. Įrodyta, kad šis metodas labai sumažina visos komandos efektyvumą. Retkarčiais verta pavaldiniams skirti „geras“ užduotis: kūrybiškas, įdomias ir prasmingas.

• „Teisinga“ motyvacija

Neužtenka, kad darbuotojai nuolat „pakrautų“ vis naujas užduotis. Jie turi būti motyvuoti! „Teisinga“ motyvacija didina jų lojalumą ir našumą.

Įgaliojimų perdavimo lygiai ir rūšys

„Gylis“ ir delegavimo etapai tiesiogiai priklauso nuo darbuotojo brandos laipsnio.

• Žemas brandos lygis. Tai apima nepatyrusius darbuotojus ir nesaugius žmones. Turite jiems perduoti įgaliojimus, pateikdami aiškias instrukcijas ir reguliariai stebėdami.
• Vidutinis brandos lygis. Darbuotojas negali, bet nori gerai dirbti (jam tiesiog trūksta reikiamų įgūdžių ir gebėjimų). Čia taip pat svarbu pateikti konkrečias instrukcijas. Ir būtinai pateikite atsiliepimus ir palaikykite entuziazmą.
• Vidutiniškai aukštas lygis. Darbuotojas puikiai sugeba atlikti užduotį. Tačiau kažkodėl jis nenori efektyviai dirbti. Šiame lygmenyje svarbu suprasti priežastį.

Norėdami išspręsti šią problemą, beveik visada padeda vienas iš šių būdų:

• Suteikite laisvę renkantis įrankius problemai išspręsti
• Deleguokite įdomų ir prasmingą autoritetą
• Įtraukite darbuotoją į sprendimų priėmimą

• Aukštas brandos lygis. Darbuotojas žino ir nori dirbti. Čia viskas aišku. Jis gali saugiai perduoti tas galias, su kuriomis gali susidoroti.

Pagrindinės klaidos perduodant valdžią

Auksinė delegavimo taisyklė: „Užduotį reikia pavesti ne tam, kuris nori, bet tam, kuris sugeba ją išspręsti“.

Tipiškos galvos klaidos:

1. Tikėkitės, kad pavaldiniai sugebės skaityti jūsų mintis. Tai, deja, niekam neduodama. Todėl, kai kam nors paveda užduotį, suformuluokite ją kuo aiškiau ir konkrečiau.
2. Sutrumpinkite laiką, per kurį vykdytojas priims sprendimą. Daugelis trenerių rekomenduoja visada palikti kelias dienas „atsargoje“ (dėl nenugalimos jėgos, koregavimų ir peržiūrų). Pavyzdžiui, jei ataskaita reikalinga iki kovo 20 d., Praneškite apie tai atlikėjui kovo 15 d.
3. Kontroliuokite kiekvieną žingsnį. Tai yra klaida, kurią lyderiai daro dažniau nei kiti. Kodėl neįmanoma nuolat „stovėti aukščiau darbuotojo sielos“? Pirma, tai nepraktiška. Iš tiesų, tokiu atveju valdymui skirsite tiek pat laiko, kiek užduočiai atlikti. Antra, griežta kontrolė visiškai atbaido pavaldinius nuo veiksmingo darbo.
4. Nesakykite atlikėjui jo atsakomybės „gylio“. Tokia klaida sunaikina visą delegavimo efektą, jei užduotis skiriama grupei. Darbuotojai noriai perkelia atsakomybę vieni kitiems.
5. Darbo pareigas pavesti pavaldiniui. Kaip bebūtų keista, tačiau daugelis darbuotojų (taip pat ir jų vadovai) menkai įsivaizduoja, kas į juos įtraukta!

Ką galima deleguoti?

Tyrimai rodo, kad jūs galite perduoti iki 80% vadovo užduočių. Trumpai:

• Įprastas darbas
• Specializuota veikla (kurioje pavaldinys laikomas ekspertu)
• Parengiamieji darbai (pvz., Preliminari konkurentų analizė, projekto rengimas)
• Asmeniniai klausimai (vienkartiniai)

Ko negalima deleguoti?

Bet kuriai taisyklei yra išimčių. Ko negalima pavesti pavaldiniams, bet visada reikia daryti patiems?

• Darbuotojų įdarbinimas ir atleidimas

Mažoje įmonėje visus personalo klausimus turėtų spręsti tik vadovas. Dideliame skyriuje yra atitinkamas skyrius ir niekas kitas.

• Strateginis planavimas

Žinoma, vadovas turėtų būti suinteresuotas savo darbuotojų nuomone ir panaudoti geriausias mintis / idėjas / komentarus įmonės labui. Tačiau strategines įmonės plėtros kryptis gali nustatyti tik verslo savininkas.

• Rimtos didelės rizikos užduotys

Retkarčiais būtina išspręsti problemas, kurios gali turėti rimtos įtakos įmonės rezultatams ar perspektyvoms. Juos taip pat geriausia atlikti savarankiškai.

• Dėkoju įmonės vardu

Jei kuris nors darbuotojas (ar skyrius) pelnė padėką įmonės vardu, jis turi būti išimtas asmeniškai ir „liudytojų akivaizdoje“.

Delegavimo paslaptys

1. Stenkitės užduotį perduoti visai, o ne dalimis. Kiekvienas darbuotojas (bet kuriai pareigybei) turi turėti bent vieną „darbo sritį“, už kurią jis yra visiškai atsakingas.
2. Skatinkite diskusiją. Jei pavaldinys gali tiesiogiai bendrauti su vadovybe ir pasiūlyti savo idėjas, tai labai padidina jo darbo grąžą.
3. Be reikalo nesitraukinėkite darbuotojo. Jei delegavote jam užduotį, palaukite iki nustatyto termino. Nuolatiniai taisymai, pakeitimai ir tikrinimai mažina darbo efektyvumą.

Delegacijos knygos

• Sergejus Potapovas „Kaip deleguoti galias. 50 pamokų apie lipdukus “
• Maria Urban „Sėkmė kažkieno rankomis. Veiksmingas įgaliojimų perdavimas “
• Brianas Tracy „Delegavimas ir valdymas“
• Julie-Anne Amos „Valdžios delegacija“

P.S. Įdomus faktas. Tokia taisyklė anksčiau galiojo „Euroset“. Kai tik skyriaus vedėjas pradėjo reguliariai likti darbe, jo buvo paprašyta peržiūrėti skyriaus darbo krūvį ir perskirstyti jį pavaldiniams. Jei tai nepadėjo, prie jo buvo „prisirišęs“ asistentas. Nepriklausomai nuo to, vadovas turėjo perduoti savo įgaliojimus.

Rusijos Federacijos švietimo ir mokslo ministerija

Federalinis valstybinis biudžetinis švietimas

aukštoji mokykla

Tulos valstybinis universitetas

Teisės ir vadybos institutas

Finansų ir vadybos skyrius

Testas ir kursinis darbas

disciplinoje „Valdymo teorija“

Įgaliojimų delegavimas

Užpildė: A.E. Kirilkina

Grupės mokinys 720541

Gavo: prof. Mikhaleva E.P.

Įvadas

Įgaliojimų perdavimas vadovo veikloje

1 Įgaliojimų delegavimo esmė

2 Įgaliojimų delegavimo tikslai ir poreikis

3 Įgaliojimų perdavimo taisyklės

Įgaliojimų perdavimo proceso organizavimas

1 Įgaliojimų perdavimo principai

2 Įvairių galių tipų charakteristikos

3 Galių centralizavimas ir decentralizavimas

Pagrindinių įgaliojimų perdavimo etapų aprašymas

1 Veiksmingo įgaliojimų perdavimo sąlygos

Išvada

Bibliografija

Įvadas

Šios temos aktualumas slypi racionaliame įgaliojimų ir pareigų perdavime darbo procese. Šiuolaikinėmis sąlygomis į įgaliojimų perdavimo procesą turėtų būti kreipiamas didelis dėmesys.

Šiandien vadovas negali savarankiškai išspręsti visų kylančių valdymo problemų, net ir tų, kurios tiesiogiai įtrauktos į jo tarnybines pareigas, nes jų yra per daug, jos yra įvairios ir specifinės, o jo žinios, patirtis ir turima laiko rezervas yra ribotas.

Todėl, išlaikydamas strategijos, kontrolės ir bendro valdymo kūrimą, jis perduoda mažiau reikšmingų problemų sprendimą, būtinas teises ir su tuo susijusią atsakomybę pavaldiniams, turintiems reikiamų žinių, patirties, interesų dalyvauti valdyme. Dėl to valdymo struktūroje yra padalijamas ir racionalus teisių, pareigų ir atsakomybės perskirstymas tarp jos subjektų.

Šis procesas, kurio principai buvo sukurti 1920 m. Rusijos mokslininkas P.M. Kerženecevo, šiandien Vakaruose paplito pavadinimu „organizacinių įgaliojimų ir atsakomybės delegavimas“.

Šio kursinio darbo tikslas yra ištirti teorinius ir praktinius įgaliojimų perdavimo klausimus.

Norint pasiekti šį tikslą, būtina išspręsti šias užduotis:

atskleisti įgaliojimų perdavimo sąvoką,

apsvarstyti įgaliojimų tipus, galių centralizavimą ir decentralizavimą,

apsvarstyti pagrindinius įgaliojimų perdavimo principus.

Kontrolinio kurso darbo įgyvendinimo teorinis pagrindas yra šalies ir užsienio mokslininkų darbai, norminė bazė tyrimo tema.

Kontrolės ir kursinio darbo įgyvendinimo informacinė bazė yra statistinė informacija tyrimo tema, interneto ištekliai.

1. Įgaliojimų perdavimas vadovo veikloje

.1 Įgaliojimų delegavimo pobūdis

Delegacija, kaip vadybos teorijoje vartojamas terminas, reiškia užduočių ir įgaliojimų perdavimą asmeniui, prisiimančiam atsakomybę už jų įgyvendinimą. Asmeninės atsakomybės ir įgaliojimų perdavimo idėjos tikrai nėra naujos. Dalyvaujančio valdymo ir savivaldos sąvokos atsirado daugiau nei prieš 30 metų. Kuo įgaliojimų perdavimas skiriasi nuo šių ankstesnių sąvokų? Kodėl šiandien tiek daug organizacijų bando taikyti šį metodą?

Skirtumas, kaip dažnai būna, yra ne pačiose sąvokose, o jų pagrindime. Šiandien įgaliojimų perdavimo tikslas nėra siekti didžiausio darbuotojų pasitenkinimo, kaip priemonės padidinti jų produktyvumą.

Tai buvo svarstoma septintajame dešimtmetyje, kai buvo populiari Y teorija ir savivaldos idėjos (teorijas X ir Y sukūrė ir aprašė Douglasas McGregoras: X teorija vadyboje - darbuotojų skatinimas visiška kontrole ir bausmėmis; Y teorija vadyboje - darbuotojų skatinimas įsitraukiant, dalyvaujant ir prisidedant).

Šiandien įmonių poreikiai skatina įgaliojimų perdavimą. Sėkmės raktas yra: greitas reagavimas į klientų reikalavimus, patikimas kelių lygių ir daugiafunkcinis bendravimas įmonėse, taip pat poreikis pasinaudoti vietinėmis, momentinėmis ir nykstančiomis galimybėmis, o tai reikalauja ryžtingo sprendimų priėmimo procesų decentralizavimo. .

Valdymo decentralizavimo laipsnį lemia įgaliojimų suteikimo laipsnis ar teisė priimti savarankiškus sprendimus padalinių vadovams, t.y. vyksta įgaliojimų perdavimas.

Delegavimas, kaip vadybos teorijoje vartojamas terminas, reiškia užduočių ir įgaliojimų perdavimą asmeniui, kuris prisiima atsakomybę už jų įgyvendinimą.

Delegavimo esmė ta, kad vadovas suteikia pavaldiniams veiksmų laisvę sprendžiant tam tikrus klausimus, specialias užduotis, t.y. perduoda jiems dalį savo įgaliojimų, o visa atsakomybė, kaip taisyklė, ir toliau tenka šiam lyderiui.

.2 Įgaliojimų delegavimo tikslai ir poreikis

Įgaliojimų delegavimo tikslai pateikti 1.1 lentelėje.

1.1 lentelė

Delegavimo tikslai

Tikslai, skirti aukštesniems vadovams Tikslai, skirti žemesniam lygiui Tikslai, nukreipti į žmogiškąjį veiksnį Atleisti aukštesnių vadovų naštą, atleisti juos nuo apyvartos ir sudaryti geriausias sąlygas strateginiams ir perspektyviems valdymo uždaviniams spręsti. Darbuotojai.

Delegacijayra priemonė, kuria vadovybė paskiria darbuotojams nesuskaičiuojamas užduotis, kurias reikia atlikti siekiant visos organizacijos tikslų. Jei reikšminga užduotis nebus perduota kitam asmeniui, vadovas bus priverstas ją atlikti pats. Žinoma, daugeliu atvejų tai tiesiog neįmanoma, nes lyderio laikas ir galimybės yra ribotos. Dar svarbiau, kad valdymo esmė yra gebėjimas „atlikti kitus“. Todėl tikrąja to žodžio prasme delegavimas yra veiksmas, paverčiantis žmogų lyderiu.

1.3 Įgaliojimų perdavimo taisyklės

Delegavimo procesasvyksta trimis etapais: etapas - individualių konkrečių užduočių paskyrimas darbuotojams; etapas - tinkamų įgaliojimų ir išteklių suteikimas pavaldiniams; etapas - pavaldinių įsipareigojimų suformuoti jiems pavestas užduotis.

Įgaliojimų delegavimas turi keletą teigiamų aspektų:

vadovas yra išlaisvintas iš įprastų darbų ir gauna laiko kūrybinėms problemoms spręsti;

įgaliojimų perdavimas yra tam tikras pažangus darbuotojų mokymas ir padeda maksimaliai panaudoti jų žinias ir patirtį;

delegavimas yra puiki paskata pavaldinių darbe, kurie pradeda jaustis šeimininkais darbo vietose, skatina iniciatyvą, moko būti nepriklausomiems ir paruošia žmones eiti aukštesnes pareigas.

Delegavimas, nepaisant esminės svarbos, yra viena iš labiausiai nesuprastų ir netinkamai taikomų valdymo sąvokų. Visiškai nesuprasdami delegavimo poreikio ar to, ko reikia jo efektyvumui padidinti, daugelis puikių verslininkų patyrė nesėkmę, kai jų organizacijos išaugo. Tiesiog tam, kad geriau suprastumėte, kaip veiksmingai deleguoti - būtina suprasti susijusias atsakomybės ir organizacinio autoriteto sąvokas.

Delegavimas grindžiamas autoritetu ir atsakomybe.

Atsakomybėyra darbuotojo pareiga vykdyti jam pavestas užduotis ir atsakyti už patenkinamą jų sprendimą.

Kadangi atsakomybė yra pareiga, kurią prisiima atskiras darbuotojas, jis negali jos pavesti ar perleisti savo pavaldiniui. Darbuotojas, kuriam paskirta atsakomybė už užduoties sprendimą, neprivalo jos atlikti asmeniškai, tačiau jis liks atsakingas už patenkinamą (nepatenkinamą) darbo atlikimą.

Pagal įsipareigojimasmes tai suprantame , kad tikimasi, kad asmuo įvykdys tam tikrus darbo reikalavimus, kai užima tam tikras pareigas organizacijoje. Tiesą sakant, asmuo sudaro sutartį su organizacija atlikti tam tikros pareigos užduotis mainais į tam tikrą atlyginimą. Atsakomybė reiškia, kad darbuotojas yra atsakingas už užduoties rezultatus asmeniui, kuris jam suteikia įgaliojimus. Kadangi darbuotojas yra atsakingas už tikslų užduoties atlikimą, vadovas turi teisę reikalauti paaiškinti ar ištaisyti blogai atliktą darbą.

2. Įgaliojimų perdavimo proceso organizavimas

.1 Įgaliojimų delegavimo principai

Toliau aptarti įgaliojimų perdavimo principai yra esminiai norint teisingai deleguoti įgaliojimus. Nesilaikant jų praktiškai, gali būti, kad delegavimas bus neveiksmingas, organizacija nebus perspektyvi, o valdymo procesas bus žymiai sunkesnis.

Delegavimo principas, pagrįstas laukiamais rezultatais

Kadangi įgaliojimų prasmė yra suteikti vadovui tam tikrą priemonę, kuri galėtų tinkamai prisidėti prie įmonės tikslų įgyvendinimo, tada pavieniui vadovui perduotų įgaliojimų turėtų pakakti, kad būtų galima pasiekti laukiamų rezultatų. Per daug vadovų yra linkę suskirstyti ir suteršti įgaliojimus pagal perduotų ar įgytų teisių apimtį, užuot iš pradžių supratę, kokių tikslų reikia pasiekti, ir tik tada nustatantys tam būtiną veiksmų laisvę. Tik tokiu būdu vadovas gali pavesti pavaldiniui griežtai laikydamasis vėliau jam keliamų reikalavimų. Dažnai vadovas turi idėją, ką reikia padaryti, bet negalvoja, ar pavaldinys turi tam reikalingų įgaliojimų. Kartais jis tiesiog nenori pripažinti, kad norint atlikti užduotį reikia pavaldiniui suteikti daugiau veiksmų laisvės, taip pat jis aiškiai nesupranta laukiamų rezultatų. Todėl nenuostabu, kad įmonėse paplito klaidinga „atsakomybės“ delegavimo idėja.

Delegavimas pagal numatomus rezultatus reiškia, kad yra nustatyti tikslai ir parengti planai, kad jie yra pavaldiniams perduodami ir suprantami, kad buvo įvestos tinkamos pareigos, kurios prisidės prie paskirtų užduočių vykdymo. Be to, tokio tipo delegavimas rodo, kad planavimas yra būtina išankstinė bet kokių valdymo tikslų įgyvendinimo sąlyga ir kad praktiškai visos vadovo funkcijos susilieja į vieną veiklą.

Funkcinio apibrėžimo principas

Struktūrinis padalinys - tai veiklos grupė, užtikrinanti užsibrėžtų tikslų pasiekimą, o kiekvieno padalinio vadovas turi turėti įgaliojimus, būtinus derinti šio padalinio veiksmus su visa įmone. Remiantis tuo, funkcinio apibrėžimo principas reiškia, kad kuo aiškiau apibrėžiami tikėtini vadovo ar struktūrinio padalinio rezultatai, tuo aiškiau ir išsamiau apibrėžiamos jų veiklos kryptys ir deleguoti organizaciniai įgaliojimai, tuo aiškesni oficialūs ir informaciniai santykiai. su kitais vadovais ir padaliniais, tuo didesnis indėlis gali padėti šiems valdymo ir struktūriniams padaliniams įgyvendinti įmonės tikslus.

Šio principo nesilaikymas gali sukelti painiavą ir sumaištį, ko ir iš ko tikėtis. Šį principą (kuris taikomas ir delegavimui, ir struktūriniam padalijimui), nors konceptualiai jis yra labai paprastas, dažnai sunku pritaikyti praktikoje. Norint aiškiai apibrėžti darbo turinį ir perduoti jam atlikti būtinus įgaliojimus, daugeliu atvejų reikia kantrybės, aukšto intelekto ir aiškaus tikslų bei planų supratimo. Akivaizdu, kad labai sunku apibrėžti darbo turinį, jei vadovas neturi aiškios idėjos, kokių rezultatų jis nori gauti.

Skaliarinis principas

Skaliarinis principas reiškia tiesioginių darbo santykių tarp vadovų ir pavaldinių grandinę visoje organizacijoje. Organizacijoje visada turi būti aukščiausią valdžią turintis asmuo. Kuo aiškesnė komunikacijos linija tarp vyresniojo vadovo ir kiekvieno jo pavaldinio, tuo efektyvesnis sprendimų priėmimo ir bendravimo procesas.

Šią skalę Fayol apibūdina taip: „... lyderių grandinė nuo aukščiausio vadovo iki žemiausio. Įgaliojimo linija yra kelias, kuriuo eina visi ryšiai (per kiekvieną grandinės grandį) nuo aukščiausio vadovo iki žemiausio ir atvirkščiai. Taip yra ir dėl poreikio palaikyti bendravimą, ir vieno žmogaus vadovavimo principo, tačiau jis ne visada būna trumpiausias. Didelėse korporacijose, ypač vyriausybinėse, kartais tai būna nerimą keliančiai ilgai “.

Aiškus skaliarinio principo supratimas yra būtina normalaus organizacijos funkcionavimo sąlyga. Pavaldiniai turėtų žinoti, pirma, kas jiems suteikia įgaliojimus, ir, antra, kieno nuožiūra jie turėtų pavesti spręsti problemas, kurios viršija jų įgaliojimus. Ir nors komandų grandinė gali būti naudojama savarankiškai perduoti tik informaciją, atsisakymas ją naudoti priimant sprendimus pažeidžia sprendimų priėmimo sistemą ir kenkia pačiai kontrolės sistemai.

Valdžios lygio principas

Valdžios lygio principas kyla iš funkcinio apibrėžimo principo ir skaliarinio principo derinio. Kiekvienu organizaciniu lygmeniu įmonės kompetencijai priklauso sprendimų priėmimo įgaliojimai. Įgaliojimų lygio principas reiškia, kad: norint išlaikyti delegavimo veiksmingumą, reikia, kad sprendimus, priklausančius atskiriems darbuotojams, priimtų jie, o ne nukreiptų į aukštesnius organizacinius lygmenis. Kitaip tariant, kiekvienu lygiu vadovai turi priimti visus tuos sprendimus, kuriems jie turi įgaliojimus, ir savo vadovybės nuožiūra perduoti sprendimus tik tais klausimais, kurie viršija jų kompetenciją. Dažnai aukščiausio lygio vadovai, tvirtindami, kad puikiai supranta įgaliojimų delegavimo svarbą, aiškiai parodo, kad daug labiau nerimauja dėl to, kad tarp pavaldinių paplitusi praktika perduoti „aukštyn“. Kitaip tariant, kaip vienas iš aukšto lygio vadovų pabrėžė pokalbyje su autoriais, dažnai atsitinka taip, kad patikėję problemos sprendimą savo pavaldiniams, aukščiausio lygio vadovai po kelių dienų ar trumpo laiko nustato, kad klausimas vėl perduodamas jų nuožiūrai. Akivaizdu, kad norint to išvengti, būtina užkirsti kelią problemų nukreipimui į viršų. Jei sprendimų priėmimo įgaliojimai yra tinkamai deleguoti, vadovei neturėtų kilti pagunda priimti sprendimą pats. Pavaldiniai paprastai greitai išsiaiškina, kuris iš lyderių noriai priima sprendimus už juos.

Jei laikysimės įgaliojimų lygio principo, paaiškės, kad jei vadovai nori pasiekti delegavimo veiksmingumą ir taip atleisti save nuo tam tikros sprendimų priėmimo naštos dalies, jie turi būti tikri, kad įgaliojimai yra aiškūs pavaldiniui, kad jis aiškiai juos žino.

Vieno žmogaus valdymo principas

Vienas iš pagrindinių valdymo principų yra vieno žmogaus vadovavimo principas, kuris suformuluotas taip: kuo išsamesni pavaldinio pavaldumo ir vadovo santykiai, tuo mažesnė tikimybė, kad jis gaus prieštaringus nurodymus ir tuo labiau jausis asmeniškai. atsakomybė už darbo rezultatus. Svarstant įgaliojimų perdavimo klausimą buvo daroma prielaida, kad (išskyrus privalomo valdžių padalijimo atvejus) teisę į veiksmų laisvę tam tikroje veiklos srityje pavaldiniui perleidžia tik vienas vadovas. Nepaisant to, kad pavaldinys iš principo gali gauti dviejų ar daugiau vadovų įgaliojimus ir atitinkamai būti atskaitingas visiems, reikšmingi sunkumai, susiję su darbu, vadovaujant dviem ar daugiau vadovų. Kadangi prisiimti įsipareigojimai iš esmės yra asmeninio pobūdžio, kelių vadovų įgaliojimų perdavimas vienam asmeniui dažnai sukelia prieštaravimų tiek autoriteto, tiek atsakomybės srityse. Vieno žmogaus valdymo principas labai naudingas aiškinantis autoriteto ir atsakomybės tarpusavio santykių sistemą.

Taigi firmos prezidentas paprastai neplatina pardavimo veiklos tarp pardavimo, gamybos, viešųjų ryšių, finansų, apskaitos ir personalo, nebent jiems vadovauja vienas asmuo. Kadangi pardavimas yra tam tikra susiejimo veikla, pardavimų vadybininkui pavesta vadovauti šiam darbui. Jei pardavimų skyriui vadovauti vietoj vieno vadovo prezidentas paskiria tam tikrą vykdomąjį komitetą, vadybos nebus vieno žmogaus. Priversti kiekvieną atsakingą pardavimų skyriaus darbuotoją paklusti ne vienam vadovui, o kiekvienam komiteto nariui, reiškia sukelti painiavą ir sutrikdyti darbo efektyvumą.

Besąlygiškos atsakomybės principas

Kadangi atsakomybė, prisiimta įsipareigojimo, negali būti perduota, nė vienas vadovas negali būti atleistas nuo atsakomybės už pavaldinių veiklą dėl delegavimo, nes būtent jis perduoda įgaliojimus ir paskirsto pareigas. Pavaldiniai, priėmę užduotį ir gavę jai įgyvendinti būtinus įgaliojimus, yra visiškai atsakingi vadovams už savo veiklą; lyderiai savo ruožtu prisiima visą atsakomybę už savo pavaldinių organizacinę veiklą.

Valdžios ir atsakomybės atitikimo principas

Kadangi institucija turi teisę atlikti pavestą darbą, o atsakomybė yra pareiga jį atlikti, logiškai matyti, kad valdžia turi atitikti atsakomybę. Ši akivaizdi aplinkybė reiškia tokį principą: atsakomybė už tam tikrus veiksmus negali viršyti numatytų deleguotų įgaliojimų, tačiau ji neturėtų būti mažesnė. Šis susirašinėjimas nėra matematinio pobūdžio, tai greičiau erdvės ir laiko tvarka, nes ir įgaliojimai, ir pareigos yra susiję su tos pačios užduoties atlikimu. Pavyzdžiui, įmonės prezidentas gali paskirti žaliavų ir įrangos pirkimą, taip pat darbuotojų samdymą gamybos viceprezidentui. Pastarasis gali atlikti šį darbą tik tada, jei jam suteikiama pakankamai veiksmų laisvės šioms užduotims atlikti. Tuo pačiu metu pavaldiniams neturėtų būti suteikta daugiau įgaliojimų, nei reikalauja jų pareigos. Dažnai vadovai prašo savo pavaldinių atlikti darbą, kuriam jie neturi reikiamų įgaliojimų, o tai, žinoma, yra iš esmės neteisinga. Taip pat atsitinka taip, kad pavaldinys turi tam tikrų veiksmų pakankamų įgaliojimų, tačiau nekontroliuojamas jų teisingas naudojimas. Tačiau šiuo atveju yra tik neefektyvi lyderystė, kuri neturi nieko bendra su valdžios ir atsakomybės atitikimo principu.

Sakoma, kad vadovams kartais suteikiama teisė imtis veiksmų, už kuriuos jie negali būti atsakingi; taigi pardavimo vadybininkas yra įgaliotas parduoti prekes, tačiau negali priversti žmonių jų pirkti. Tuo pačiu metu pardavimo vadybininkas turi įgaliojimus panaudoti tam tikrus materialinius ir žmogiškuosius išteklius kuo platesniam prekių pardavimui, todėl, vadovaujantis tuo, turėtų būti jo, kaip vadovo, atsakomybė už teisingą personalo ir materialinių išteklių valdymą. ir jo pardavimo institucija.

decentralizacijos valdymo institucijos atsakomybė

2.2 Įvairių galių tipų charakteristikos

Svarbu suprasti, kad delegavimas įgyvendinamas tik tuo atveju, jei autoritetas yra priimtas.

Didelėse organizacijose vyresnieji vadovai retai bendrauja su žemesnio lygio pavaldiniais, kurie iš tikrųjų atlieka didžiąją dalį konkrečių užduočių. Tačiau jie yra atsakingi už įmonės ir jų pavaldinių reikalus.

Atsakomybės dydis yra viena iš didelių vadovų atlyginimų priežasčių, ypač tiems, kurie yra atsakingi už dideles korporacijas.

Įgalinimas- Tai yra organizacijoje fiksuota ribota teisė naudotis organizacijos ištekliais ir nukreipti jos darbuotojų pastangas atlikti pavestas užduotis.

Autoriteto nereikėtų painioti su valdžia, kuri suprantama kaip tikras gebėjimas veikti arba gebėjimas paveikti situaciją.

Įgaliojimai apibrėžia, ką tam tikros pozicijos asmuo turi teisę daryti. Galia lemia, ką ji iš tikrųjų gali padaryti. Jūs galite turėti valdžią neturėdami valdžios.

Yra 2 galių tipai:

Linijinės galios

Personalo įgaliojimai

Linijinės galios- tai autoritetas, tiesiogiai perduotas viršininkui pavaldiniui, o paskui kitam pavaldiniui.

Linijinės galios išreiškia organizacijoje egzistuojančią galios santykių tarp valdymo ir pavaldinių sistemą. Įgaliojimų suteikimas organizacijoje sukuria valdymo lygių hierarchiją organizacijoje, vadinamoje komandų grandine.

Personalo įgaliojimaituri teisę patarti ar padėti tiesioginiams vadovams ir personalo darbuotojams.

Privalomos patvirtinimo procedūros įvedimas užtikrina rekomendacinių įgaliojimų išplėtimą ir įpareigoja tiesioginę vadovybę derinti tam tikrą sprendimų spektrą su būstinės darbuotojais.

Lygiagrečios galiosreiškia tolesnį personalo įgaliojimų išplėtimą ir apima teisę atmesti tam tikrus tiesioginio valdymo sprendimus.

Funkcinė valdžia reiškia, kad būstinei suteikiama teisė siūlyti ir uždrausti tam tikrus veiksmus pagal jos kompetenciją.

Poreikis įgyvendinti personalo funkcijas ir įgaliojimus paskatino organizacijose suformuoti specialų personalo (administracinį) aparatą.

Yra šie pagrindiniai administracinių aparatų tipai:

· patariamieji aparatai;

· aptarnavimo aparatai;

· Asmeninis aparatas.

Patariamasis aparatasyra sudaromas laikinai ar visam laikui iš tam tikro profilio specialistų, kurių pareigos apima patarimus tiesioginei vadovybei problemomis, kurioms reikia specialaus mokymo (teisinės problemos, naujausios ar specialios technologijos, personalo mokymas ir tolesnis mokymas ir kt.).

Aptarnavimo aparataskartu su patariamosiomis funkcijomis atlieka paslaugų funkcijas. Tipiškiausios sritys, kuriose paslaugų aparatas gali būti naudojamas, yra rinkodaros tyrimai, finansavimas, planavimas, pirkimai ir kt.

Asmeninis aparatas- Tai savotiškas aptarnaujantis personalas, sudarytas iš sekretorių ir vadovų padėjėjų. Nors organizacijose asmeniniai darbuotojai neturi formalių įgaliojimų, jie gali turėti daug galios.

Svarbu suvokti, kad didelėse organizacijose administracinį aparatą gali sudaryti daug žmonių. Tokiose situacijose padalinys yra padalinys, turintis daugiau nei vieną valdymo lygį. Taigi pati būstinė turi linijinę organizaciją ir įprastą komandų grandinę. Natūralu, kad vadovai aparatų hierarchijoje turi linijines galias savo pavaldinių atžvilgiu, nepriklausomai nuo aparato galių pobūdžio visos organizacijos atžvilgiu.

Tradiciškai įmonės gamybos, pardavimo ir finansinės funkcijos priklauso šiai veiklai.

Ryšių tarp linijos ir personalo galių organizavimas.Organizuodama tokio pobūdžio santykius, vadovybė turi nuspręsti, ar tokia veikla bus linijinė, ar aparatinė. Šis sprendimas turėtų būti pagrįstas nustatant, koks esminis ir tiesioginis bus šios veiklos indėlis siekiant bendrų tikslų. Tačiau nepriimtina aparato ir personalo veiklą laikyti nereikšminga siekiant tikslų. Visa veikla turėtų padėti siekti tikslų. Jei bet kokia veikla prie to neprisideda, ji turėtų būti pašalinta, o ne perkeliama į aparatų ir personalo kategoriją. Taigi klausimas kyla ne dėl to, ar yra indėlis, bet kaip jis tiesiogiai susijęs su pagrindine organizacijos misija.

Linijinė veikla tikrąja to žodžio prasme yra ta veikla, kuri yra tiesiogiai susijusi su organizacijos pagamintų prekių ar paslaugų kūrimu, finansavimu ir rinkodara.

Natūralu, kad apibrėžimas, kokios konkrečios veiklos rūšys turėtų būti priskirtos aparatui ir personalui, priklauso nuo organizacijos misijos, tikslų ir strategijos. Tikslo skirtumai lemia esminius struktūros skirtumus.

.3 Valdžių centralizavimas ir decentralizavimas

Įgaliojimų delegavimas yra neatskiriama decentralizacijos dalis. Pagrindinis įgaliojimų perdavimo tikslas- sudaryti sąlygas decentralizuoti organizacijos valdymą. Tai turi būti padaryta, kai valdymo mastas yra per didelis, o pats procesas apima įgaliojimų perdavimą pavaldiems vadovams atlikti specialias užduotis. Perduodamos tik galios. Visa atsakomybė ir toliau tenka vyresniajam vadovui.

Centralizacijos ir decentralizacijos laipsnis priklauso nuo autoriteto. Centralizacijareiškia kontrolės užduočių koncentraciją ir decentralizacija- užduočių paskirstymas pagal tam tikrus kriterijus.

Negaliojant įgaliojimų, organizacijos valdymas tampa pernelyg centralizuotas. Centralizavimo lygis yra žemesnis, tuo daugiau sprendimų priimama tiesiogiai darbo vietoje, kurie nedelsiant įgyvendinami ir yra siauro, specializuoto pobūdžio. Centralizavimui būdingas tai, kad trūksta įgaliojimų ir žinomos kompetencijos ribos, todėl sumažėja sprendimų priėmimo efektyvumas. Pernelyg didelis centralizavimas pažeidžia žemesnio lygio lyderių atstovų iniciatyvos plėtojimą.

Vyriausybės decentralizacijos laipsnį lemia šie veiksniai:

· imlumas naujoms idėjoms;

· noras perkelti smulkių klausimų sprendimą žemesniam valdymo lygiui;

· noras pasitikėti žemiausiu valdymo lygiu;

· noras atlikti tik bendrą kontrolę (o ne kas valandą, kasdien).

Valdymo sistemos galios ne visada pasiskirsto tolygiai, dėl vienokių ar kitokių priežasčių jos gali būti sutelktos daugiausia į viršutinius ar apatinius „aukštus“.

Tada pirmuoju atveju vyksta valdymo įgaliojimų centralizavimas, o antruoju - jų decentralizavimas. Reikėtų nepamiršti, kad visų galių negalima centralizuoti ar decentralizuoti. Visiškam centralizavimui trukdo tai, kad žmonės turi ribotus laiko, žinių, patirties išteklius ir vienu metu gali išspręsti tik tam tikrą skaičių problemų, įsisavinti ribotą informacijos kiekį. Visiškas decentralizavimas neįmanomas dėl to, kad organizacija praras kontrolę ir pateks į chaosą.

Tai neišvengiamai lemia tai, kad centralizavimas vienu požiūriu tuo pačiu metu reikalauja atvirkštinio proceso kitame. Taigi, pernelyg koncentravus tam tikrų problemų sprendimą aukštesnėje valdymo struktūroje, dauguma jų neišvengiamai bus priimtos žemesniuose aukštuose, o tai jokiu būdu nepridės jiems kokybės, bet sumažins efektyvumą ir padidins valdymo biurokratizacija.

Valdymo centralizavimas ir decentralizavimas gali vystytis tiek plačiai, tiek giliai. Pirmuoju atveju kalbame apie tam tikro dalyko valdomų problemų skaičiaus padidėjimą; antrame - apie jų nuodugnesnį ir detalesnį tyrimą, kuris kitu atveju galėtų būti atliktas žemesniuose valdymo hierarchijos lygmenyse.

Valdymo įgaliojimų centralizavimo laipsnį lemia šios aplinkybės:

· sprendimų priėmimo išlaidas. Kuo didesnės sprendimų priėmimo išlaidos, tuo aukštesnis jų lygis turėtų būti svarstomas;

· organizacijos dydžio. Kuo didesnė įmonė, tuo sunkiau koordinuoti veiklą jos viduje, ir čia atsiranda horizontalių ryšių pranašumas. Didelėse įmonėse reikia maksimaliai decentralizuoti valdžią ir padalinti organizaciją į daugybę didelių blokų, kurių valdymas turėtų būti kuo artimesnis sprendimų priėmimo lygiui;

· istorinės raidos ir tradicijos bruožai;

· vyresniųjų lyderių charakteris ir pasaulėžiūra;

· reikiamo personalo prieinamumas;

· veiklos pobūdis, kuris savaime riboja galių centralizavimo galimybes;

· verslo dinamika - kuo ji didesnė, tuo didesnė turėtų būti decentralizacija;

· išorės jėgų valstybės reguliavimo forma, apmokestinimo ypatumai, profesinių sąjungų veiksmai.

Esant milžiniškoms įmonėms, kurios masiškai gamina vienarūšius produktus, vyravo valdymo centralizavimo tendencija, nes gamybos sąlygos sukūrė jai palankiausią dirvą ir leido suvokti jos pranašumus. seka.

Pirma, stiprinant strateginį valdymo proceso dėmesį ir užtikrinant, jei reikia, išteklių koncentraciją pagrindinėse organizacijos veiklos srityse. Antra, pašalinant nepagrįstą valdymo funkcijų dubliavimą, dėl kurio sutaupomos atitinkamos išlaidos (pavyzdžiui, vietoj buhalterinės apskaitos kiekviename įmonės skyriuje sukuriamas vienas apskaitos skyrius su mažesniu personalu). Trečia, sutelkiant sprendimų priėmimo procesą į tuos, kurie geriau pažįsta bendrą situaciją, turi daugiau perspektyvų, žinių, patirties.

Tačiau galių centralizavimas turi savo neigiamą pusę: daug laiko skiriama informacijos perdavimui, kurio metu didelė jos dalis prarandama arba iškreipiama; svarbiausius sprendimus priima asmenys, atsiskyrę nuo gyvenimo ir blogai įsivaizduoja konkrečią situaciją, tuo pat metu tie, kurie yra susipažinę su situacija, pašalinami iš sprendimų rengimo ir priėmimo, ir jie yra priversti juos jėga. Todėl sprendimai pasirodo esą nepakankamos kokybės ir yra neefektyviai įgyvendinami praktikoje.

Šiandien, esant didelėms gamybos ir informacijos procesų komplikacijoms, padidėjus organizacijai priklausančių subjektų skaičiui ir ekonominės nepriklausomybės laipsniui, jų teritorinei sklaidai, spartiems rinkos aplinkos pokyčiams, eksponentiniam skaičiaus augimui. priimtų sprendimų ir pan. iš tikrųjų reikėjo decentralizuoti valdymo procesą.

Pirma, tai leidžia greitai plėtoti ir priimti sprendimus, taip pat dalyvaujant tiesioginiams vykdytojams; antra, aiškiau atspindėti objektyvią šių sprendimų padėtį; trečia, atsisakyti išsamių nurodymų iš centro, taip sumažinant jo perkrovą su antrinėmis problemomis ir sumažinant informacijos srautus.

Tačiau valdymo decentralizaciją lydi keletas neigiamų pasekmių, į kurias reikia atsižvelgti praktiškai. Visų pirma, dėl to, kad sprendimų priėmimo procesas yra izoliuotas ir jis sutelktas į žemesnius valdymo struktūros aukštus, į kitų padalinių ir visos organizacijos interesus dažnai prastai neatsižvelgiama arba visai neatsižvelgiama. kurių sprendimai dažnai yra taktinio pobūdžio, pasirodo nedideli, neveiksmingi.

Kadangi trūksta bendrų taisyklių ir procedūrų sprendimų rengimui ir priėmimui, „purtymas“ užima daug laiko ir ne visada pasirodo sėkmingas. Galiausiai, decentralizacija gali sukelti separatizmą, kuris labai kenkia organizacijai.

Kraštutinė valdymo decentralizavimo forma yra visiškas jo nebuvimas, kuris vyksta vadinamosiose daugialypėse struktūrose - konglomerato tipo organizacijose, kuriose nėra jokių ryšių - informacinių, technologinių, organizacinių ir net finansinių. formuojamas ir platinamas centralizuotas fondų fondas - juos keičia finansinė kontrolė.

Kadangi decentralizacija negali tęstis neribotą laiką, nesunaikinant pačios organizacijos, tam tikru momentu ją pakeičia priešingas procesas - centralizacija. Taigi įvyksta savotiškas „švytuoklinis svyravimas“, kuris suteikia valdymo sistemai papildomo lankstumo ir stabilumo.

Kitas būdas pažaboti per didelę padalinių nepriklausomybę yra vadinamasis atrankinis centralizavimas, o tai reiškia, kad kartu su jų veikimo laisve jų vadovai patenka į griežtą asmeninį pavaldumą pirmajam organizacijos asmeniui ir tampa jo pavaduotojais. todėl yra priversti būti šiomis pareigomis besąlygiškai paklusti centrinės valdžios nurodymams.

Centralizacijos ir decentralizacijos privalumai ir trūkumai:

Centralizacijos ir decentralizacijos privalumai

Centralizacijos privalumai

1. Centralizavimas pagerina specializuotų nepriklausomų funkcijų priežiūrą ir koordinavimą ir sumažina klaidingų sprendimų, kuriuos priima mažiau patyrę lyderiai, skaičių ir apimtį.

2. Stiprus centralizuotas valdymas leidžia išvengti situacijos, kai kai kurie organizacijos padaliniai auga ir vystosi kitų ar visos organizacijos sąskaita.

3. Centralizuotas valdymas leidžia ekonomiškiau ir paprasčiau panaudoti centrinės administracinės įstaigos darbuotojų patirtį ir žinias.

Decentralizacijos privalumai

1. Neįmanoma centralizuotai valdyti ypač didelių organizacijų dėl didelio tam reikalingos informacijos kiekio ir dėl to sprendimų priėmimo proceso sudėtingumo.

2. Decentralizacija suteikia teisę priimti sprendimus lyderiui, kuris yra arčiausiai iškilusios problemos ir todėl geriausiai ją žino.

3. Decentralizacija skatina iniciatyvą ir leidžia asmeniui susitapatinti su organizacija. Taikant decentralizuotą požiūrį, didžiausias organizacijos padalinys savo vadovui atrodo labai mažas, ir jis gali visiškai suprasti jos veikimą, visiškai ją kontroliuoti ir pasijusti šio padalinio dalimi. Toks vadovas savo skyriuje gali turėti tokį pat entuziazmą kaip ir nepriklausomas verslininkas visame savo versle.

4. Decentralizacija padeda paruošti jauną lyderį aukštesnėms pareigoms, suteikiant jam galimybę priimti svarbius sprendimus karjeros pradžioje. Tai užtikrina talentingų lyderių antplūdį į organizaciją. Daroma prielaida, kad talentingi lyderiai ne gimsta, o tampa patirties kaupimo procese. Kadangi decentralizacija taip pat sutrumpina pasirengimo laiką nuo eilinio iki aukšto rango pareigų, tai padeda išlaikyti ambicingą ir ryžtingą jauną įmonės lyderį ir kartu augti.

Centralizavimo trūkumai yra tai, kad jis uždaro kelią į decentralizacijos naudą ir atvirkščiai.

Veiksniai, turintys įtakos centralizacijos ir decentralizacijos santykiui:

išlaidų suma (kuri gali būti išreikšta pinigais, prestižu ar subjektyvaus pobūdžio priemonėmis);

suvienijimo laipsnis. Norimą vienodumo lygį galima veiksmingiau pasiekti stiprinant centralizavimą;

įmonės dydis. Didelėse įmonėse sprendimus priima daugybė skirtingų lygių vadovų, kuriuos sunku suderinti. Kai galios yra išsklaidytos, sprendimai priimami greičiau;

valdymo filosofija. Lyderiai gali teikti pirmenybę autoritarinei valdymo struktūrai, kai visus sprendimus priima vyresnioji vadovybė, arba decentralizuotai sistemai, kai visų lygių vadovai savo nuožiūra nustato įgaliojimų apimtį;

tinkamo vadovo prieinamumas. Nesant reikiamo lygio vadovų, patartina sutelkti įgaliojimus į aukščiausius valdymo lygius;

kontrolės metodų naudojimas. Kuo didesnis valdymo pajėgumas, tuo daugiau decentralizacijos galima pasiekti;

organizacijos veiklos pobūdį. Jei vykdomos komercinės operacijos pasiskirsto didelėse geografinėse teritorijose, taip pat reikės didesnio decentralizavimo;

išorinės aplinkos įtaka. Tai reiškia, pavyzdžiui, vyriausybės politiką dėl kainų nustatymo, pajamų ar bet kokių darbo jėgos apribojimų. Šios priežastys gali sumažinti organizacijos valdymo decentralizavimo laipsnį, tačiau aiškus jų išdėstymas gali padėti išspręsti problemą.

3. Pagrindinių įgaliojimų perdavimo etapų charakteristikos

.1 Veiksmingo įgaliojimų perdavimo sąlygos

Veiksmingo įgaliojimų perdavimo sąlygos yra šios:

· preliminarus išsamus pavaldinių gebėjimų įvertinimas;

· darbo paskyrimas, su kuriuo jiems anksčiau nebuvo tekę susidurti;

· išsamus paskirtos užduoties prasmės paaiškinimas ir atgrasančių nurodymų nebuvimas; nepriklausomybės ir iniciatyvos skatinimas;

· delegacija pirmiausia skirta jaunimui.

Deleguodama būtina vengti kraštutinumų: perdėtos kontrolės ir kontrolės nebuvimo, šio proceso dalyvių skaičiaus ribojimo ir dirbtinių užduočių.

Kadangi žmonių gebėjimo naudotis valdžia tam tikrose konkrečiose situacijose negalima iš anksto aiškiai nustatyti, jų perdavimas yra susijęs su tam tikra rizika. Tačiau ši rizika yra pagrįsta, nes ji žada didelę naudą visoms šalims.

Visų pirma, įgaliojimų perdavimas priartina sprendimų priėmimą prie jų įgyvendinimo vietos ir dėl to padidina jų kokybę, lankstumą, efektyvumą, neleidžia gaišti laiko laukiant užsakymų ir nurodymų, o tai tampa vis labiau naudinga valdymo procesui. veiksmingas.

Įgaliojimų delegavimas išlaisvina vadovus nuo daugelio dabartinių reikalų ir leidžia jiems spręsti pasaulines, sudėtingiausias problemas, leidžia racionaliau paskirstyti darbo krūvį pavaldiniams, tarp jų nustatyti galimus įpėdinius, kurie gali juos pakeisti, kai juda aukštyn ar išeina į pensiją.

Įgaliojimų perdavimas pavaldiniams leidžia produktyviausiai panaudoti jų sugebėjimus, žinias, patirtį ir įgyti naujų;

parodyti iniciatyvą ir savarankiškumą;

tobulinti save kaip asmenybę; pademonstruoti aplinkiniams savo sugebėjimus, padidinti savo prestižą jų akyse ir sukurti „starto aikštelę“ tolesniam kilimui karjeros laiptais;

pagaliau tiesiog pasitenkinkite darbu.

Tačiau nepaisant to, tiek vadovai, tiek pavaldiniai dažnai priešinasi įgaliojimų perdavimui.

Vadovas nedeleguoja įgaliojimų dėl nepasitikėjimo savimi, nekompetencijos, nesugebėjimo rizikuoti, baimės prarasti savo vietą, valdžią, būti įvardijamu kaip bum, ambicijų, kopijuojančio aukščiausios vadovybės stilių.

Daugelis vadovų yra taip užsiėmę dabartiniais reikalais, kad neturi aiškios politikos šiuo klausimu; jie nežino, kaip aukščiausioji vadovybė į tai reaguos, arba tiesiog nėra laiko nustatyti užduotis pavaldiniams ir stebėti jų sprendimą, tačiau net jei yra laiko, ne visi supranta šios problemos svarbą ir sugeba teisingai nustatyti delegavimo objektas.

Kai kurie vadovai netiki pavaldinių sugebėjimais, bijo būti atsakingi už galimas nesėkmes, nenori atsiskirti nuo mėgstamo darbo, kurį davė daugelį metų, arba bijo prarasti prestižą.

Galiausiai yra lyderių, kurie bijo pavaldinių ir konfliktų su jais, todėl nerizikuoja siūlyti jiems papildomų pareigų.

Pavaldiniai savo ruožtu vengia priimti įgaliojimus dėl tokių priežasčių, kaip nenoras dirbti savarankiškai dėl žinių trūkumo, nekompetencijos šiuo klausimu; nepasitikėjimas savimi ir atsakomybės už klaidas baimė; baimė būti protingesniam už lyderį, nepasitikėjimas juo; perkrova dėl kitų pareigų; informacijos, ribojančios realias galimybes ką nors padaryti, trūkumas; vadovų oficialus požiūris į verslą, dažnai lemiantis vadinamąjį fiktyvų delegavimą, tai yra, tų įgaliojimų, kuriuos jis jau seniai turi, perdavimą pavaldiniui.

Reikėtų prisiminti, kad veiksmingas įgaliojimų perdavimas yra dvi to paties proceso pusės - autoritetas ir atsakomybė. Jei nesilaikysite šios paprastos taisyklės ir neužbaigsite bylos, procesas gali visiškai nepavykti. Kai vadovas perduoda tam tikrus įgaliojimus pavaldiniui, jis tikisi, kad asmuo visiškai įvykdys jam priskirtus įsipareigojimus. Esant neatsakingam darbuotojo elgesiui, direktorius gali paprašyti jo pakartoti darbą. Tačiau įgaliojimų perdavimo procesas ne visada yra veiksmingas, ir tam yra keletas priežasčių. Dažniausiai iškyla įvairiausių kliūčių, kurios gali nesąmoningai kilti tiek iš vadovo, tiek iš pavaldinio. Todėl ekspertai pataria vadovautis kai kuriais įgaliojimų perdavimo principais, kurie tikrai gali įgyvendinti idėją:

Sukurkite pasirinktinius kontrolės metodus, kurie padėtų išvengti galimos rizikos, susijusios su įgaliojimų perdavimu

Pasitikėkite savo darbuotojais. Dėl to jie taps labiau pasitikintys savimi ir geriau atliks užduotį. Tai patogi psichologinė aplinka, kuri padės išvengti galimų nesėkmių. Nepamirškite pagirti darbuotojo už kokybišką darbą, o ne tik kritikuoti už nesėkmę.

Motyvuokite darbuotoją gauti visų rūšių atlygį už gerą darbą priimant naujas galias. Kai žmogus turi naujų pareigų, jis natūraliai tikisi gauti atitinkamą atlygį. Vienam tai gali būti atlyginimo didinimas, kitam - karjeros pakėlimas. Bet kokiu atveju būtina apsvarstyti, ką darbuotojas gauna už papildomą darbą. Tik tada galite tikėtis veiksmingo įgaliojimų perdavimo. Priešingu atveju jis pasyviai atliks pavestas užduotis ir suabejos savo darbo tikslingumu, nes nesulauks vadovybės dėkingumo.

Stebėkite valdžios ir atsakomybės atitikimą. Kad pasiektų reikiamą sėkmę atliekant pavestas užduotis, žmogus turi turėti „atrištas“ rankas, kitaip viename iš etapų darbas gali suklupti ant kliūčių ir apribojimų. Tačiau neturėtumėte perkelti atsakomybės už viską, kas įmanoma, darbuotojui.

Užtikrinkite, kad darbuotojui reikalinga informacija būtų perduota teisingai. Šiuolaikinėse įmonėse kartais užduotys perduodamos iš lūpų į lūpas, todėl atsiranda savotiškas žaidimas su „sugedusiu“ telefonu. Natūralu, kad darbuotojas negali tinkamai suprasti, ko iš jo norima. Taip pat gali atsitikti taip, kad darbuotojas mano, kad teisingai suprato paskirtas užduotis ir pradeda jas spręsti, nors iš tikrųjų jos atrodo visiškai kitaip. Todėl vadovo užduotis yra kompetentingai perduoti informaciją pavaldiniui. Neatmeskite šios atsakomybės, nes jūsų įmonės sėkmė galiausiai priklauso nuo tokių smulkmenų.

Veiksmingas įgaliojimų perdavimas tikrai gali išspręsti vadovo laiko trūkumo problemą. Ir pagrindinis lyderio uždavinys, įgyvendinant šį procesą organizacijoje, yra kompetentingai perduoti pavaldiniui tai, ko iš jo reikalaujama.

Išvada

Valdžios delegavimo pranašumas visų pirma slypi tame, kad jis prisideda prie kūrybinio darbo atmosferos formavimo komandoje. Darbuotojas, kuriam buvo perduoti tam tikri įgaliojimai, gauna nepriklausomą svetainę ir yra už tai atsakingas savo vadovui (tai yra, jam priskiriama tam tikra atsakomybė), o tai savaime yra mobilizuojantis veiksnys.

Nepriklausomai nuo pavaldinio atsakomybės lygio, vadovas privalo gerbti savo poziciją. Atsakomybės ir įgaliojimų delegavimas ir pagarba žmonėms, kuriems jie yra pavesti, yra vienas iš geriausių būdų stiprinti moralę, didinti susidomėjimą darbu ir organizuoti gerai koordinuotą komandą.

Tokiame darbo procese gali būti nustatyti ir apmokyti sumanūs vadovai. Darbuotojas, kuriam buvo perduoti įgaliojimai, gauna realią galimybę visiškai pademonstruoti savo profesinius ir organizacinius įgūdžius, įgyti tam tikrų vadovui būtinų įgūdžių. Be to, įgaliojimų perdavimas patenkina darbuotojų veiksmų laisvės poreikį ir daro teigiamą poveikį jų kūrybiniam potencialui didinti. Pasitikėjimas ir patrauklus darbas sukuria teigiamas emocijas, kurios prisideda prie aukštų rezultatų.

Užduočių paskirstymas tarp viršininko ir pavaldinio yra ypatinga sąveikos forma, kuri žymima įgaliojimų perdavimo sąvoka. Pavaldinių, paties vadovo ir visos gamybos darbo efektyvumas priklauso nuo to, kiek vadovas valdo šį meną.

Tačiau neužmerkime akių, kad šio principo įgyvendinimas gali susidurti su dideliais sunkumais. Visų pirma, esant vien tik atsakomybės sąlygoms, lyderiui nėra lengva nuspręsti perkelti dalį savo pareigų, nes galiausiai jie jo paprašys.

Valdymas ir lyderystė yra funkcijos, kurių negalima derinti su noru viską daryti asmeniškai. Kada ir kaip perduoti įgaliojimus? Bruklino koledžo profesorius A. Secordas mano, kad tai būtina, kai pavaldinys gali atlikti geresnį darbą. Daugelis žmonių vengia delegavimo, nes nenori pripažinti, kad jų pavaldiniai yra geresni. Bet juk nieko gėdingo tame nėra. Labiausiai kvalifikuotas ir protingiausias vadovas kažko nežino. Todėl geriau patikėti bylą specialistui.

Svarbi delegavimo sąlyga pirmajame etape yra ribotos nepriklausomybės suteikimas pavaldiniams. Tai leidžia atpažinti polinkius ir juos plėtoti, nes žmogus pradeda dirbti iki galo, tik tada, kai susiduria su poreikiu apsispręsti ir prisiimti atsakomybę. Bet kuris protingas darbuotojas gali būti priverstas noriai imtis kai kurių savo vadovo užduočių.

Žinoma, iš pradžių pavaldinys gali nesugebėti susidoroti su užduotimi. Todėl, kad nebūtų paveiktas nei vadovas, nei delegavimo principas, čia svarbi savalaikė, bet taktiška kontrolė ir parama, o prireikus ir konsultacijos. Pamažu pavaldinio kvalifikacija pasieks reikiamą lygį ir tada viršininko pastangos atsipirks šimtą kartų. Bet tam jums reikia:

patikėti pavaldiniui atsakingas užduotis aukščiausios savo galimybių ribos lygiu;

padėti jam iškilus sunkumams, o ne pasirinkti užduotį, patikėti ją kitam ar atlikti savarankiškai;

naudoti visas turimas atlygio formas už šį darbą ir ypač informuoti aukštesnius vadovus apie pavaldinių pasiekimus.

Įgaliojimų delegavimas turėtų būti metodas, kuris taikomas ne kiekvienu konkrečiu atveju, o nuolat. Tik tada galima suprasti, kuris iš darbuotojų sugeba atlikti vadovo darbą ir pasiekti norimą veiklos kokybę. Deleguodamas įgaliojimus, nereikėtų pamiršti, kad pavaldinys turėtų perduoti ne tik pareigas, bet ir teises bei galią.

Pabaigoje pacituokime Normano Kanerso žodžius: „Jei man reikia įvertinti vadovo darbo kokybę, tai, visų pirma, man neįdomios asmeninės jo charakterio savybės ar net jo profesinė kvalifikacija, bet visai kas kita. Noriu žinoti tik vieną dalyką - kaip dirba jo pavaldiniai. Kai prieš save matau paprastus darbuotojus, jų darbo kokybė nuolat gerėja, tada suprantu: jie dirba prižiūrimi gero vadovo “.

Bibliografija

1.Rusijos Federacijos konstitucija. M., 1993 m

2.2001 12 30 Rusijos Federacijos darbo kodeksas.

3.Akulich I.L, Demchenko E.V. Rinkodaros pagrindai. - 2-asis leidimas, M.: Aukštoji mokykla, 2010 m.- 109-138 p.

4.Arenkovas I.A., Bagjevas E.G. Lyginamoji analizė ir rinkodaros sprendimai. SPb.: Leidykla SPbUEF, 2011 m.

5.Bagiev G.L. Rinkodaros informacijos gavimo ir apdorojimo metodai. SPb.: Leidykla SPbUEF, 2010 m.

.Bronnikova T.S., Chernyavsky A.G. Rinkodara. Studijų vadovas - 2013 m

.Vasilenko L.A. Informacinių paslaugų rinka: vadovėlis. M.: RAGS, 2010 m.

.Vikhansky O.S., Naumovas A.I. „Valdymas: žmonės, strategija, organizacija, procesas“. M., 2011 m

.Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas: vadovėlis. - M.: Gardariki, 2012 m.

.E. P. Golubkovas Rinkodaros tyrimai: teorija, praktika ir metodika. Maskva: „Finpress“, 2011 m.

.E. P. Golubkovas Marketingo pagrindai: vadovėlis. Maskva: „Finpress“, 2013 m.

.Duncan W. Valdymo idėjų įkūrimas. - M.: Delo, 2010 m

.Zverincevas A.B. Komunikacijos valdymas. Sankt Peterburgas: Sojuz, 2010 m.

.Utkin E.A. Vadybos kursas. Vadovėlis universitetams. - Maskva: leidykla „Zerkalo“, 2010 m.

Mokymas

Reikia pagalbos tiriant temą?

Mūsų ekspertai patars ar suteiks mokymo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Siųsti užklausą nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Pačiame principo pavadinime yra jo pagrindinės reikšmės dekodavimas -

dalies savo oficialių funkcijų vadovo perdavimas pavaldiniams, aktyviai nesikišant į jų veiksmus. Ši optimizavimo technika paprastai vadinama įgaliojimų perdavimo metodu ir buvo paminėta svarstant valdymo decentralizavimo problemas. Įgaliojimų perdavimo metodo vaidmuo valdant yra toks didelis, kad daugelis tyrinėtojų ir praktikų linkę tai laikyti atskiru valdymo principu.

Įgaliojimų perdavimo principas yra tai, kad vadovas perleidžia dalį jam patikėtų įgaliojimų, teisių ir pareigų savo kompetentingiems darbuotojams.

Iš esmės delegavimas yra būdas atlikti kitų darbą. Tai stipraus lyderio triukas. Įgaliojimai perduodami kiek įmanoma žemiau. Valdžią savo pavaldiniams suteikia tik vadovas, iki kurio lygio yra jo kompetencija ir informacija sprendimams priimti.

Deleguodamas įgaliojimus, vadovas:

Atsako pareigas (nustato);

Apibrėžia teises;

Nustato atsakomybės lygį įgyvendinant įgaliojimus.

Įgaliojimų suteikimo pranašumai:

Gebėjimas atlikti užduotis, reikalaujančias asmeninio dalyvavimo

vadovas;

Susitelkimas į strateginius tikslus ir ilgalaikius planus

įmonės plėtra;

Delegavimas yra geriausias būdas motyvuoti kūrybingą ir aktyvų

darbininkai;

Delegavimas yra geriausias būdas mokytis;

Delegavimas kaip profesinės karjeros būdas.

Išsamiau apsvarstykime praktinio taikymo svarbą

deleguoti įmonės valdymą.

Pagrindinė praktinė principo vertė yra ta, kad vadovas išlaisvina savo laiką nuo ne tokių sudėtingų kasdienių reikalų, įprastų operacijų ir gali sutelkti savo jėgas į sudėtingesnio valdymo lygio problemų sprendimą; tuo pačiu metu, o tai labai svarbu vadovui, užtikrinamas kontroliuojamo standarto laikymasis. Kartu šis metodas yra kryptinga darbuotojų profesinio tobulėjimo forma, prisideda prie jų darbo motyvacijos, iniciatyvos ir nepriklausomybės pasireiškimo.

Pagrindinis lyderio uždavinys yra ne pats atlikti darbą, bet užtikrinti darbo jėgos organizavimą komandos jėgomis, prisiimti atsakomybę ir panaudoti valdžią tikslui pasiekti. Neteisinga ir beviltiškai neteisinga kurti santykius tarp viršininko ir pavaldinių dėl gudrumo, apgaulės ar pataikavimo. Žmonės, nepaisant visų jų individualių skirtumų, elgiasi įprastoje, reguliarioje situacijoje, vis dėlto nuspėjamai - jei komanda žino savo užduotis ir supranta metodus, kuriuos vadovas naudoja siekdamas tikslo su minimaliais sunkumais, tuomet galite drąsiai tikėtis vadovo palaikymo. daugumą ir rasti atlikėjų, galinčių pasitikėti nepriklausomu vietinių ir kartais daugiafunkcinių užduočių sprendimu. Toks darbuotojas, išskirtas iš komandos dėl neabejotinų organizacinių įgūdžių ir profesinių žinių, puikiai supranta jam suteikto pasitikėjimo pranašumus, didžiuojasi savo svarbos sąmone ir stengsis pateisinti jam suteiktą pasitikėjimą.

Įgaliojimų delegavimas yra įmanomas ir patartinas, jei vadovas parengė vertus atlikėjus, jais pasitiki ir gali sumaniai juos valdyti. Rangovas turi būti profesionaliai apmokytas, turėti praktinės patirties.

Gamybos ir organizacinių užduočių sprendimo būdai visada yra daugialypiai, ir jei pavaldinys naudoja savo nepriklausomą, galbūt, dar ne optimalią, sprendimo taktiką, tai yra dar vienas teigiamas įgaliojimų perdavimo principo bruožas - atlikėjas gera ir absoliučiai būtina vadybinio tobulėjimo mokykla, mokosi būti savarankiška. Atlikėjas tvirtina save, jo pasitikėjimas savimi ir iniciatyva auga. Tuo pat metu svarbu prisiminti, kad atlikėjas turi teisę suklysti, o tokiu atveju vadovas yra įpareigotas suteikti jam visą įmanomą pagalbą taktiškiausia forma. Juk vienas iš pagrindinių vadovo uždavinių yra ugdyti pavaldinio gebėjimus ir įgūdžius.

Ypač subtilus šio principo aspektas yra kontrolės organizavimas

pavaldinių veiksmai. Smulkus globojimas duos tik žalos (mažiausio poveikio principo pažeidimas!), Kontrolės stoka gali sutrikdyti darbą ir sukelti anarchiją. Kontrolės problemos sprendimas yra nusistovėjęs grįžtamasis ryšys, laisvas keitimasis informacija tarp kolegų ir, žinoma, pakankamai aukšti vadovo autoritetai ir valdymo įgūdžiai. Beje, patyręs aukšto lygio pareigūnas, norintis susidaryti objektyvią nuomonę apie vadovo darbo kokybę, visada domisi, kaip dirba jo pavaldiniai (tai labai gerai apibūdina vadovą).

Įgaliojimų perdavimo principas bus veiksmingas, jei:

Pavaldiniai tikrai žino ir supranta, kokios naujos pareigos jiems buvo perleistos. Teigiamas darbuotojo atsakymas į klausimą, ar jis viską supranta, ne visada teisingas: jis gali būti kliedesys, arba gali bijoti pripažinti, kad ne viską suprato;

Darbuotojas iš anksto yra pasirengęs naujoms funkcijoms, yra įsitikinęs savo sugebėjimu atlikti užduotį ir yra užtikrintas

stimuliacijos ir motyvacijos mechanizmo veikimas;

Pavaldinys negaus „vertingų nurodymų“ iš kito viršininko virš savo tiesioginio vadovo galvos;

Atlikėjas žino savo teises ir pareigas be jokių neaiškumų;

Atlikėjas yra laisvas savo veiksmuose: tuo mažiau pastebimas dalyvavimas

lyderis pasirenka būdus, kaip įgyvendinti paskirtas užduotis, tuo geriau;

Rangovas įsitikinęs savo teise rizikuoti ir klysti. Tai svarbu kaip būdas susidoroti su kasdienybe ir

inertiškumas administracinio aparato veikloje;

Bus nustatyti konkretūs užduoties tikslai ir terminai;

Pavaldinys teisingai supras, kad reikia kontroliuoti kursą

įgyvendinimą ir pateikti objektyvią informaciją apie nukrypimus nuo

planuojami rodikliai;

Rangovas supranta, kad jis ne tik turi teisę priimti operatyvius sprendimus, bet ir yra įpareigotas jį taikyti, jei reikia. Asmuo, gavęs įgaliojimus, ne tik gali, bet ir privalo, jei situacija to reikalauja, jis turi žinoti, kad turės atsiskaityti ne tik už savo sprendimus, bet ir už neveiklumą. Ši situacija ypač svarbi esant ekstremalioms situacijoms, krizei, kai žmogiškasis faktorius yra ypač svarbus.

Reikėtų pažymėti, kad įgaliojimų perdavimo principą nedrąsiai taiko neseniai paaukštinti asmenys, nes jiems sunku atsisakyti įprastinio praeities veiklos stereotipo. Vadovas, kuris sutvarko korespondenciją ir tipizuoja, kai yra nuobodus sekretorius, apgailestauja, bet neužjaučia. Kartais įgaliojimų perdavimo principas neduoda laukto efekto - vykdytojas nevisiškai vykdo jam priskirtas valdymo funkcijas. Dažniausiai tai atsitinka tais atvejais, kai reikia priimti komandoje nepopuliarius sprendimus: skirti nuobaudas už darbo drausmės pažeidimus, premijų atėmimą, bylas dėl amoralių darbuotojų veiksmų ir kt. atlikdamas įvairius pretekstus, atlikėjas stengiasi savo lyderiui perteikti šių problemų sprendimą, siekdamas pažvelgti į komandos akis iš geriausios, kaip jam atrodo, pusės. Be kitų priežasčių, dažniausiai kyla neaiškumų dėl atsakingo sprendimo teisingumo, nepakankama patirtis, o kartais ir esminis nesutikimas su vadovo nuomone. Tačiau yra valdymo užduočių kompleksas, kurio sprendimas turėtų būti paliktas vadovui. Tai visų pirma tikslų apibrėžimas, organizacijos politika ir esminių sprendimų priėmimas. Pirmojo asmens pareiga yra ne sau pritarti didelės rizikos užduočių, ypač konfidencialių, atlikimui ir visoms neįprastoms operacijoms, kurios viršija nustatytas operacijos taisykles ir tradicijas.

Yra dar viena subtili problema - teisė pasirašyti. Daugelis vadovų mano, kad pagrįsta šią teisę centralizuoti: atlikėjas, patikėtinis, apgalvojo sprendimą, parengė atitinkamą dokumentą ir pateikia jį pasirašyti vadovui, kuris taip įgyvendina savo prigimtinę kontrolės teisę. Tačiau šis sąveikos metodas rodo, kad atlikėjui yra deleguota tik dalis teisių ir šiam metodui yra daug prieštaravimų:

Atlikėjas, atimtas teisės pasirašyti, turi pagrindo manyti, kad juo toli gražu nepasitikima ir toks netikrumas neprisideda prie tarpusavio supratimo;

Decentralizuota teisė pasirašyti paspartina vadovo sprendimų priėmimo procesą ir sumažina vadovo darbo krūvį;

Centralizavus šią teisę, sunku nustatyti tikruosius klaidingo sprendimo kaltininkus, dažnai vadovas pasirašo dokumentą arba jo neskaitydamas, arba nesigilindamas į jo esmę; tiesioginis vykdytojas ugdo tendenciją visus svarbius sprendimus perkelti į aukštesnį valdymo lygį;

Centralizavus įgaliojimus pasirašyti, vadovai yra įsitikinę, kad jų žinios yra pranašesnės už vykdomuosius specialistus, todėl vadovas dažnai pradeda tapatinti savo asmenybę su vadovaujama organizacija. Įgaliojimų delegavimo veiksmingumas yra akivaizdus, ​​tačiau ne visi vadovai skuba jį taikyti dėl šių priežasčių:

Abejojama kitų darbuotojų kompetencija, baimė, ką jie padarys

Baimė prarasti valdžią ir pareigas. Suteikdami dalį savo galių kitiems, jie ginčijasi, aš natūraliai sumažinu savo teises, ir tai į gera neduos.

Jei atlikėjas neįvykdys savo naujų užduočių, jis turės skubiai įsikišti ir ištaisyti kitų žmonių klaidas. Jei pavaldinys per gerai atlieka užduotis, vadai gali pagrįstai pagalvoti apie mano tinkamumą užimamoms pareigoms, t.y. baimė, kad kas nors padarys geriau;

Ambicingumas ir nepasitikėjimas pavaldiniais. Žemas jų darbuotojų gebėjimų įvertinimas ir pervertinta savivertė sukelia nepasitikėjimą personalu - geriau viską daryti patiems;

Bijo sulaukti neigiamo kolegų ir viršininkų savo veiksmų įvertinimo: jis pats, jie sako, yra tinginys, nenori dirbti, vengia darbo ir todėl mėgsta savo darbą pavesti darbuotojams; neteisinga įkelti jau užimtus žmones.

Šis principas dar kartą patvirtina žinomos formulės pagrįstumą: „Niekada nedaryk to, ką gali tavo pavaldiniai,

išskyrus atvejus, kai pavojus kyla žmogaus gyvybei “.