Rene Mauborgne, Strategia dell'Oceano Blu di Kim Chan. Come trovare o creare un mercato libero da altri giocatori

27.09.2019

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Come trovare ispirazione nei libri o nelle storie

Questo libro parla di come uscire dall'oceano della concorrenza e creare una nuova nicchia di mercato per te stesso. La strategia dell'oceano blu ci consente di abbandonare la lotta per la domanda in continua diminuzione nei mercati sviluppati e di creare una domanda crescente in nuovi. Questo libro è stato tradotto in decine di lingue, pubblicato in milioni di copie ed è regolarmente inserito nelle classifiche delle migliori pubblicazioni economiche del nostro tempo. Il lavoro di Chan Kim e Rene Mauborgne sarà utile sia per gli imprenditori esperti che per coloro che stanno solo pensando di avviare un'attività in proprio. Con il permesso di SmartReading, pubblichiamo un riassunto (versione "compressa") di questa pubblicazione.

lettura intelligenteè un progetto del co-fondatore di una delle principali case editrici russe di letteratura aziendale "Mann, Ivanov e Ferber" Mikhail Ivanov e dei suoi partner. SmartReading produce i cosiddetti riassunti, testi che riassumono le idee chiave dei bestseller nel genere della saggistica. Pertanto, le persone che, per qualche motivo, non possono leggere rapidamente le versioni complete dei libri, possono familiarizzare con le loro idee e tesi principali. SmartReading utilizza un modello di business in abbonamento nel suo lavoro.

Creazione di oceani blu

L'ex fisarmonicista, acrobata e mangiatore di fuoco Guy Laliberte è ora a capo del Cirque du Soleil, una delle più grandi compagnie canadesi e lo spettacolo circense più famoso del mondo.

Fin dall'inizio, il Cirque du Soleil non ha gareggiato con i circhi tradizionali. Invece, l'azienda ha formato un nuovo mercato libero da concorrenti. Era rivolto a un gruppo di consumatori completamente nuovo: adulti disposti a pagare più volte di un biglietto per un circo normale per assistere a uno spettacolo nuovo e senza precedenti. Il nome di uno dei primi progetti del Cirque du Soleil parla da sé: "Stiamo reinventando il circo".

Per capire cosa ha realizzato il Cirque du Soleil, immagina un universo di mercato composto da due oceani: rosso e blu. Gli oceani scarlatti simboleggiano tutte le industrie che esistono al momento. Questa è la parte del mercato che conosciamo. Gli oceani blu rappresentano tutti i settori che ancora oggi non esistono. Queste sono aree sconosciute del mercato.

Da azienda e industria a mossa strategica

Una mossa strategica è un insieme di azioni e decisioni gestionali associate allo sviluppo di un'importante proposta commerciale che crea un nuovo mercato.

Ad esempio, Compaq è stata acquisita da Hewlett-Packard nel 2001 e ha perso la sua indipendenza. Di conseguenza, molti hanno etichettato l'azienda come un perdente. Tuttavia, ciò non ha fatto nulla per svalutare la mossa strategica dell'oceano blu di Compaq per plasmare l'industria dei server. Queste mosse strategiche non sono state solo parte del potente rientro dell'azienda nel mercato a metà degli anni '90, ma hanno anche aperto la strada a un nuovo mercato multimiliardario nel settore dell'hardware dei computer.

Non ci sono aziende o industrie di successo costante. Tuttavia, le mosse strategiche che hanno portato alla creazione di oceani blu e nuove traiettorie di forte crescita degli utili sono sorprendentemente simili.

Gli autori hanno studiato più di 150 mosse strategiche realizzate tra il 1880 e il 2000 in più di trenta settori e hanno ricercato attentamente gli attori aziendali coinvolti in ciascuno di questi eventi. I settori erano molto diversi: hotel, industria cinematografica, vendita al dettaglio, trasporto aereo, energia, industria informatica, radiodiffusione televisiva e radiofonica, edilizia, industria automobilistica, siderurgica, ecc. Gli autori hanno analizzato non solo i vincitori che sono riusciti a creare oceani blu, ma anche i loro concorrenti meno riusciti.

La differenza fondamentale tra vincitori e vinti negli oceani blu era il loro approccio alla strategia. Le aziende bloccate in un oceano rosso hanno seguito l'approccio tradizionale di cercare di battere la concorrenza e cercare di mettersi in una posizione difensiva per farlo all'interno delle convenzioni del settore. Ma coloro le cui aspirazioni erano determinate dalla strategia dell'oceano blu non ammiravano i loro concorrenti. Al contrario, hanno subordinato le loro azioni a una diversa logica strategica chiamata value innovation.

L'innovazione di valore implica che sia posta uguale enfasi sia sul valore che sull'innovazione. Il valore senza innovazione di solito non ti permette di distinguerti dalla concorrenza. L'innovazione senza valore porta spesso a una passione infruttuosa per la tecnologia. Tutto ciò spesso risulta essere al di là di ciò che gli acquirenti sono disposti ad accettare e per cui sono disposti a pagare.

L'innovazione di valore è un nuovo modo di pensare ed eseguire una strategia che porta alla creazione di un oceano blu e lontano dalla concorrenza.

Torniamo all'esempio del Cirque du Soleil. Possiamo dire che questa compagnia offre il meglio che c'è nel circo e nel teatro, e minimizza o riduce a zero tutti gli altri elementi. Con questa offerta senza precedenti, il Cirque du Soleil ha creato un oceano blu e ha inventato un nuovo tipo di intrattenimento dal vivo che è molto diverso sia dal circo tradizionale che dal teatro tradizionale. Allo stesso tempo, rimuovendo molte delle componenti più costose del circo, l'azienda ha potuto ridurre drasticamente i costi, ottenendo così sia differenziazione che costi contenuti.

Strategia dell'Oceano Scarlatto	strategia dell'oceano blu
Combatti nello spazio di mercato esistente.	Creazione di un nuovo spazio di mercato.
Vittoria sui concorrenti.	Opportunità per non aver paura della concorrenza.
Sfruttamento della domanda esistente.	Formazione e ricezione di nuova domanda.
Compromesso tra valore e costo.	Rompere il trade-off tra valore e costo.
Costruire l'intero sistema delle attività aziendali a seconda della scelta strategica incentrata sulla differenziazione o sui costi contenuti.	Costruire l'intero sistema delle attività aziendali secondo il compito di realizzare contemporaneamente differenziazione e riduzione dei costi

Il Cirque du Soleil ha compiuto il passo strategico di avvicinare i prezzi dei suoi biglietti a quelli del teatro. Il prezzo dei biglietti era parecchie volte superiore al livello accettato nell'industria del circo, ma allo stesso tempo i prezzi si sono rivelati interessanti per gli spettatori adulti abituati al prezzo dei biglietti per il teatro.

Tela strategica

La tela strategica è un modello analitico centrale per valutare l'innovazione e la creazione di oceani blu.

La tela strategica è sia uno strumento per diagnosticare che per costruire una strategia per l'oceano blu. Riflette lo stato attuale delle cose in uno spazio di mercato noto. Ciò ti consente di capire dove stanno investendo i concorrenti, quali sono le caratteristiche dei prodotti concorrenti nel settore, come sono i servizi e le consegne e quali offerte concorrenti stanno ottenendo i clienti sul mercato.

Per cambiare radicalmente il quadro strategico di un settore, si deve iniziare spostando l'attenzione strategica dai concorrenti alle alternative e dai clienti ai non clienti del settore. Per lavorare su valore e costo allo stesso tempo, bisogna abbandonare l'idea superata di pareggiare i concorrenti nel campo a disposizione e smettere di fare una scelta tra differenziazione e costi contenuti.

Sviluppo e attuazione di una strategia per l'oceano blu

Lo sviluppo e l'attuazione dell'approccio, comunemente denominato strategia dell'oceano blu, si basa sui seguenti principi:

Principi di sviluppo	Fattore di rischio per ogni principio
Ricostruzione del confine del mercato	Rischio di ricerca
Concentrati sul quadro generale, non sui numeri	Rischio di pianificazione
Andare oltre la domanda esistente	Rischio di scala
Segui la giusta sequenza strategica	Rischio del modello di business
Superamento delle principali barriere organizzative	Rischio organizzativo
Costruire l'implementazione nella strategia	Rischio di gestione

1. Ricostruzione dei confini del mercato

Il primo principio della strategia dell'oceano blu è ricostruire i confini del mercato per uscire dal mondo della concorrenza e creare un oceano blu.

La ricerca ha scoperto modelli chiari nella creazione di oceani blu. Gli autori hanno trovato sei approcci principali per ricostruire i confini dei mercati e lo hanno chiamato il modello a sei vie.

Percorso uno: considera le industrie alternative

In senso lato, le aziende competono non solo con altre aziende all'interno del proprio settore, ma anche con aziende operanti in altri settori che producono prodotti e servizi alternativi.

Quali settori possono essere definiti alternativi al tuo? Perché i clienti scelgono tra di loro? Concentrandoti sui fattori chiave che spingono gli acquirenti a scegliere tra settori alternativi ed eliminando o riducendo l'importanza di tutti gli altri fattori, puoi creare un oceano blu di nuovi spazi di mercato.

Percorso due: considerare i gruppi strategici del settore

I gruppi strategici sono aziende che operano nello stesso settore e hanno strategie simili.

Quindi, Ralph Lauren ha creato un oceano blu di "alta moda senza moda". Il nome dello stilista, il design elegante dei negozi e la ricercatezza dei materiali sono ciò che contraddistingue l'azienda e ciò che la maggior parte dei clienti apprezza nel campo dell'alta moda. E allo stesso tempo, il suo look classico aggiornato e i suoi prezzi catturavano il meglio di ciò che avevano da offrire linee classiche come Brook Brothers e Burberry. Combinando i fattori più interessanti di entrambi i gruppi e scartando o riducendo l'importanza di tutti gli altri, Polo Ralph Lauren non solo ha guadagnato una quota in entrambi i segmenti, ma ha anche attirato molti nuovi clienti sul mercato.

Quali sono i gruppi strategici nel tuo settore? Perché i clienti scelgono gruppi di livello superiore o inferiore?

Percorso tre: guarda la catena di acquirenti

Nella maggior parte dei settori, i concorrenti hanno definizioni di clienti target simili. Tuttavia, in pratica esiste un'intera catena di "clienti" direttamente o indirettamente coinvolti nelle decisioni di acquisto. Gli acquirenti che pagano per un prodotto non saranno necessariamente i suoi utenti, in alcuni casi esiste anche un'importante categoria di "influencer".

Che aspetto ha questa catena nel tuo settore? A quali gruppi di clienti si rivolge in genere il tuo settore? Se dovessi concentrarti nuovamente su un diverso gruppo di acquirenti nel tuo settore, come potresti creare nuovo valore?

Percorso quattro: considerare prodotti e servizi aggiuntivi

Pochissimi prodotti e servizi vengono utilizzati da soli. Nella maggior parte dei casi, il loro valore è influenzato da altri prodotti e servizi.

Prendi i cinema, per esempio. Essere in grado di invitare una babysitter e trovare facilmente un parcheggio influisce sul valore percepito di andare al cinema. Tuttavia, questi servizi aggiuntivi esulano dalle tradizionali attività dei cinema. Pochi proprietari di teatri si preoccupano delle difficoltà di trovare una baby sitter. E invano, perché intacca i loro affari.

In quale contesto viene utilizzato il tuo prodotto o servizio? Cosa succede prima, durante e dopo l'uso? Riesci a identificare dove sono i punti dolenti? Come possono essere eliminati offrendo prodotti o servizi aggiuntivi?

Percorso cinque: analizzare l'attrattiva funzionale ed emotiva del prodotto per gli acquirenti

Le aziende concorrenti dello stesso settore tendono a diventare sempre più simili tra loro, non solo nella gamma di prodotti e servizi che offrono, ma anche in quale delle due possibili opzioni per l'attrattiva del prodotto per l'acquirente scelgono. In alcuni settori la concorrenza si basa principalmente sul prezzo e sull'utilità del prodotto, questa è l'attrattiva funzionale. In altri settori, la concorrenza si basa sui sentimenti dell'acquirente, qui è coinvolta l'attrazione emotiva.

C'è concorrenza nel tuo settore per l'appeal funzionale o emotivo? Se gareggi sulla base dell'appeal emotivo, quali elementi di esso possono essere scartati per trasformarlo in attrazione funzionale? E viceversa.

Percorso sei: guardare al futuro

Tutti i settori sono soggetti a tendenze esterne che alla fine iniziano a influenzare il business. Prendi l'ascesa di Internet o del movimento ambientalista globale. Se osserviamo queste tendenze dalla giusta prospettiva, possiamo vedere le opportunità per creare un oceano blu.

Tuttavia, le vere intuizioni della strategia dell'oceano blu raramente derivano dalla semplice previsione della tendenza stessa. Piuttosto, si tratta di andare in fondo alle tendenze che si possono vedere oggi.

Per costituire la base di una strategia dell'oceano blu, queste tendenze devono essere fondamentali per la tua attività, irreversibili e avere una traiettoria chiara.

Ad esempio, alla fine degli anni '90, Apple ha attirato l'attenzione di un'ondata mondiale di copie illegali di file musicali. Con la tecnologia disponibile per consentire a chiunque di scaricare musica gratuitamente, invece di pagare una media di $ 19 per disco, la tendenza della musica digitale era chiara. La sua conferma è stata la domanda in rapida crescita di lettori MP3, con i quali è possibile ascoltare musica digitalizzata ovunque.

Apple ha sfruttato questa tendenza duratura, che ha avuto un impatto su se stessa e la cui direzione è stata trasparente e sostenibile. Nel 2003, Apple ha creato il negozio di musica online iTunes, che ha battuto i fornitori di servizi di download gratuito di musica fornendo registrazioni di alta qualità e comode funzionalità di ricerca e ricerca nelle directory.

Quali tendenze hanno maggiori probabilità di influenzare il tuo settore? Quali tendenze sono irreversibili, quali hanno un futuro chiaro? In che modo queste tendenze influenzeranno il tuo settore? Puoi usarli per creare un valore senza precedenti per i clienti?

2. Concentrati sul quadro generale, non sui numeri

Questo principio è fondamentale per ridurre il rischio associato alla pianificazione. Qui sviluppiamo un approccio alternativo al processo di pianificazione strategica esistente basato non sulla preparazione di documenti, ma sulla creazione di un quadro strategico. Questo approccio si traduce invariabilmente in strategie che liberano la creatività dei dipendenti, aiutando l'azienda a vedere oceani blu.

Gli autori hanno sviluppato un processo strutturato per rappresentare e discutere una tela strategica che fa perno sulla strategia di un'azienda verso un oceano blu. Una società che ha adottato questo processo è un gruppo di consulenza finanziaria di 150 anni che chiameremo European Financial Services (EFS). La strategia che ha creato di conseguenza ha portato un profitto aggiuntivo del 30% nel primo anno. Questo processo si compone di quattro fasi principali.

Fase uno: Risveglio visivo

Di fronte alla chiara evidenza delle evidenti carenze dell'azienda, i dirigenti di EFS non potevano più difendere la loro strategia, che si rivelò debole, poco originale e poco articolata. Il tentativo di costruire un quadro strategico ha spinto il cambiamento più di ogni altro argomento verbale, anche se supportato da numeri. Dopo questo esercizio, c'era un forte desiderio da parte dell'alta dirigenza di rivedere seriamente la vecchia strategia dell'azienda.

Fase due: ispezione visiva

Il passo successivo è convincere il team ad andare "sul campo" e lavorare in modo che i manager stessi possano vedere il risultato di come le persone usano i loro prodotti o servizi.

Non è raro che i manager facciano affidamento su report compilati da altre persone (che spesso sono molto, molto lontane dal mondo per cui stanno segnalando). Un'azienda non dovrebbe mai esternalizzare i propri occhi. Nessuno può "vedere di persona" nulla per te.

Fase tre: Fiera della strategia visiva

Dopo due settimane di disegno e ridisegno, i gruppi hanno mostrato i loro risultati in quella che gli autori chiamano una fiera di strategia visiva. Il pubblico comprendeva dirigenti aziendali senior, ma la maggioranza del pubblico era composta da controparti esterne EFS - persone che i manager incontravano mentre lavoravano "sul campo", inclusi non clienti, clienti di società concorrenti e alcuni dei clienti più esigenti di EFS.

Dopo aver raccolto informazioni su ciò che piaceva o non piaceva alla maggior parte dei giudici, i gruppi partecipanti hanno scoperto che almeno un terzo dei fattori che consideravano fondamentali nella competizione si sono rivelati praticamente indifferenti ai clienti. Un altro terzo dei fattori è stato dichiarato male o è stato lasciato inosservato nella fase di risveglio visivo. Allo stesso tempo, è diventato chiaro che la direzione doveva riconsiderare alcune delle loro convinzioni di vecchia data sui servizi forniti.

Fase quattro: comunicazione visiva

Dopo aver sviluppato la strategia futura, l'ultimo passo è comunicarla all'interno dell'azienda in modo tale da renderla chiara a tutti i dipendenti, senza eccezioni.

EFS ha distribuito la vecchia e la nuova immagine del profilo strategico a tutti i dipendenti dell'azienda, spiegando in dettaglio il contenuto dell'immagine, spiegando cosa dovrebbe essere eliminato, ridotto, aumentato o creato per raggiungere l'oceano blu. I dipendenti sono stati fortemente motivati dal piano d'azione chiaro, molti di loro hanno appeso un'immagine del profilo strategico nei loro luoghi di lavoro per ricordare le nuove priorità e le lacune dell'azienda che devono essere colmate.

3. Andare oltre la domanda esistente

Come puoi massimizzare le dimensioni dell'oceano blu che crei? Questo ci porta al terzo principio della strategia dell'oceano blu: andare oltre la domanda esistente. È una componente chiave necessaria per ottenere un'innovazione di valore.

Le aziende dovrebbero sfidare due pratiche strategiche tradizionali. Il primo si concentra sui clienti esistenti. Il secondo è il desiderio di una maggiore segmentazione per assecondare le differenze tra gli acquirenti.

Considera Gallaway Golf come esempio. Introducendo i non clienti, l'azienda ha creato una nuova domanda per la sua offerta. Mentre l'industria del golf statunitense combatte per espandere la sua base di clienti esistente, Callaway ha creato un oceano blu di nuova domanda chiedendo perché gli appassionati di golf e molti membri di country club non praticano lo sport del golf.

Dopo aver analizzato i motivi per cui le persone evitano di giocare a golf, l'azienda ha individuato una caratteristica comune tra la massa dei non clienti: tutti pensavano che fosse molto difficile colpire una pallina da golf con una mazza. A causa delle ridotte dimensioni della testa del bastone, il giocatore doveva avere un'ottima coordinazione dei movimenti e un occhio eccellente, oltre ad avere abbastanza tempo per padroneggiare le abilità del gioco ed essere in grado di concentrarsi. Di conseguenza, i principianti non si sono divertiti e ci è voluto troppo tempo per imparare a suonare bene.

Questa scoperta ha permesso a Gallaway Golf di determinare esattamente come creare nuova domanda per i propri prodotti. Il risultato è stato "Big Bertha", una mazza da golf con una testa grande che rendeva molto più facile colpire la palla. Big Bertha non solo ha trasformato i non clienti del settore in clienti, ma ha anche soddisfatto i golfisti già esperti e presto ha guadagnato popolarità generale. Si è scoperto che, ad eccezione dei professionisti, quasi tutti i clienti erano oppressi dalle difficoltà associate all'aumento del loro livello di gioco, ovvero al raggiungimento della stabilità del colpo.

4. Segui la giusta sequenza strategica

Quindi hai cercato modi per scoprire possibili oceani blu. Hai sviluppato una tela strategica che articola chiaramente la tua futura strategia per l'oceano blu. E hai capito come attirare il maggior numero possibile di acquirenti.

La prossima sfida è creare un modello di business sostenibile. Questo ci porta al quarto principio della strategia dell'oceano blu: seguire la giusta sequenza strategica.

La giusta sequenza strategica: utilità per l'acquirente, prezzo, costi e realizzazione.

Tutto inizia con il valore per il cliente. La tua proposta contiene un'utilità eccezionale? C'è un motivo convincente per cui le persone acquisteranno il tuo prodotto? Pensa alla tua idea finché non riuscirai a rispondere affermativamente a queste domande.

Quindi passa al secondo passaggio: impostare il giusto prezzo strategico. Ricorda che un'azienda non dovrebbe fare affidamento esclusivamente sul prezzo per creare domanda. La domanda principale sarà questa: il prezzo del prodotto che offri può attirare una massa di acquirenti target, dando loro un'opportunità allettante di pagare per il tuo prodotto? In caso contrario, non potranno acquistarlo.

Queste prime due fasi sono legate al lato dei ricavi del modello di business dell'azienda. Con loro, crei un picco nel valore netto del cliente, in cui il valore netto del cliente è uguale all'utilità dell'offerta per i clienti meno il prezzo che hanno pagato.

La terza componente sono i costi. Puoi produrre la tua offerta a un obiettivo di costo e ottenere comunque un solido profitto? Puoi realizzare un profitto vendendo un prodotto a un prezzo strategico, un prezzo accessibile a una massa di acquirenti target? Non lasciare che i costi guidino i prezzi. Né puoi ridurre l'utilità perché i costi elevati ti impediscono di trarre profitto da prezzi strategici. Se non è possibile mantenere il livello di costo target, l'idea dovrebbe essere scartata perché l'oceano blu non porterà profitti, oppure il modello di business dovrebbe essere modificato per rimanere al livello di costo target.

L'ultimo passo è superare gli ostacoli associati all'attuazione. Quali ostacoli ti impediranno di mettere in pratica la tua idea? Riesci a superarli direttamente? Una strategia dell'oceano blu è completa solo quando puoi risolvere i problemi di implementazione fin dall'inizio.

La domanda principale è come assicurarsi che l'intera organizzazione insieme a te sia coinvolta in questo processo.

5. Superamento delle principali barriere organizzative

Le aziende devono superare quattro ostacoli.

Il primo è l'emergere di dissonanze interne tra i dipendenti. È necessario convincerli della correttezza e della necessità di fare un cambiamento strategico. Sebbene gli oceani rossi non possano mai portare la tua azienda a una crescita redditizia, danno alle persone tranquillità.

Il secondo ostacolo sono le risorse limitate. Si ritiene che quanto più gravi sono i cambiamenti che l'organizzazione sta apportando, tanto più ingenti saranno le risorse necessarie per realizzarli. Tuttavia, in molte delle organizzazioni studiate dagli autori, l'uso delle risorse stava diminuendo anziché aumentare.

Il terzo ostacolo è la motivazione. Come motivare gli attori chiave ad agire in modo rapido e mirato per uscire dallo stato attuale delle cose?

E l'ultimo ostacolo sono gli intrighi politici. Come ha detto un manager: "È così nella nostra azienda: non hai ancora avuto il tempo di dire nulla, ma loro si sono già occupati di te".

Sebbene questi ostacoli varino in complessità da caso a caso e molte aziende affrontano solo alcuni dei quattro, superarli è essenziale per ridurre il rischio organizzativo.

6. Integrare il processo di attuazione nella strategia

L'azienda non è solo top management e non solo middle management. Solo quando tutti i dipendenti dell'organizzazione si uniscono attorno alla strategia e la supportano "sia con dolore che con gioia", l'azienda si distingue dalla massa.

Quando si tratta di strategia dell'oceano blu, la sfida aumenta. Non appena chiedi ai dipendenti di lasciare la loro zona di comfort e lavorare in modo diverso rispetto a prima, la tensione inizia a crescere. La gente si chiede: quali sono le vere cause del cambiamento? Il management sta dicendo la verità sulla crescita futura come risultato di un cambio di rotta strategica, o sta solo cercando di renderci superflui e licenziarci?

Un processo di attuazione deve essere integrato nella strategia sin dall'inizio al fine di acquisire la fiducia e l'impegno dei lavoratori e ispirarli a collaborare volontariamente.

È il processo equo la principale variabile con cui si possono distinguere i passi strategici di successo verso un oceano blu da quelli falliti. A seconda della presenza o dell'assenza di un processo equo, i migliori sforzi di un'azienda possono portare al successo o al completo fallimento.

Il processo equo è l'applicazione da parte dei manager della teoria della giustizia procedurale. Come in ambito legislativo, un processo equo integra l'attuazione nella strategia mettendo prima i dipendenti dalla sua parte. Quando un processo equo è in atto già nella fase strategica, le persone credono nel fair play e questo le ispira a lavorare insieme volontariamente per implementare soluzioni.

Lealtà, fiducia e cooperazione volontaria non sono solo un atteggiamento o un comportamento. Questo è capitale immateriale. Quando c'è fiducia, le persone sono più sicure delle reciproche intenzioni o azioni. Se c'è lealtà, sono anche pronti a sacrificare gli interessi personali per gli interessi dell'azienda.

Conclusione.
Sostenibilità e rinnovamento della strategia oceano blu

La creazione di oceani blu non è un risultato una tantum, ma un processo dinamico. Avendo creato un oceano blu, l'azienda deve affrontare il fatto che gli imitatori prima o poi appaiono all'orizzonte.

La domanda è: quanto presto (o non presto) appariranno? In altre parole, quanto è facile o difficile imitare una strategia dell'oceano blu? Man mano che l'azienda e i suoi primi utilizzatori hanno successo ed espandono l'oceano blu, sempre più aziende stanno entrando in esso.

Ciò solleva una seconda domanda, relativa alla prima: quando un'azienda dovrebbe creare il prossimo oceano blu? Per evitare di cadere nella trappola della concorrenza, è necessario tenere d'occhio le curve di valore sulla tela della strategia. Non appena la tua curva del valore inizierà a fondersi con quella dei tuoi concorrenti, sarai in grado di determinare che è ora di spostarti in un altro oceano blu.

Pagina corrente: 1 (il libro totale ha 16 pagine) [estratto di lettura accessibile: 9 pagine]

strategia dell'oceano blu

Come creare uno spazio di mercato incontrastato e rendere irrilevante la concorrenza

W. Chan Kim Renee Mauborgne

HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS BOSTON, MASSACHUSETTS

Come creare una nicchia di mercato libero e smettere di avere paura dei concorrenti

W. Chan Kim René Mauborgne

Wu Chang Kim, René Mauborgne. Strategia dell'Oceano Blu.

Per. dall'inglese. M.: N1RRO. 2005-272 pag.

ISBN 5-98293-077-6 (russo)

ISBN 1-59139-019-0

Questo libro è stato scritto per ispirare le aziende a uscire dall'oceano scarlatto della concorrenza creando una nicchia di mercato non occupata in cui i concorrenti non possono avere paura. La strategia dell'oceano blu propone di rifiutarsi di condividere la domanda esistente - e spesso in calo - con gli altri, guardando i concorrenti, e invece di dedicarci alla creazione di una domanda crescente ed evitare la concorrenza.

Il libro non solo incoraggia le aziende a compiere questo passo, ma spiega anche cosa è necessario fare.

Questo libro Blue Ocean Strategy è pubblicato in base a un accordo con la Harvard Wimpesh School Press.

Casa editrice "HIPPO"

www.hippopublishing.com

Telefono a Mosca: 775-08-02

E-mail:

[email protetta]

Traduzione - I. Yushchenko

Redazione scientifica - M. Drum, I. Galunina, K. Shinkov

Layout del computer - L. Kalmykova

Stampato presso OAO Typography-Novosti

105005. Mosca, st. Friedrich Engels, 46

Ordine n. 1872.

Tiratura 3000 copie.

Ad amici e parenti che riempiono di significato i nostri mondi

Parte prima: Strategia per l'Oceano Blu

Capitolo 1 Creazione di oceani blu 3

Capitolo 2 Strumenti e modelli analitici 23

Parte seconda: creare una strategia per l'Oceano Blu

Capitolo 3 Ricostruzione dei confini del mercato 47

Capitolo 4 Concentrarsi sul quadro generale, non sui numeri 83

Capitolo 5 Andare oltre la domanda esistente 105

Capitolo 6 Mantenere la giusta sequenza strategica 121

Parte terza; Incarnazione della strategia dell'Oceano Blu

Capitolo 7 Superare i principali ostacoli organizzativi 153

Capitolo 8 Incorporare l'implementazione nella strategia 179

Capitolo 9 Conclusione: Sostenibilità e rinnovamento della strategia per l'Oceano Blu 195

Allegato A 201

Allegato B 219

Allegato C 223

Note 227

Bibliografia 235

Prefazione alla pubblicazione in russo

Siamo molto lieti che Blue Ocean Strategy sia stata tradotta in russo e che le idee presentate in questo libro siano diventate disponibili per un pubblico di lingua russa. Una volta ci è capitato di visitare la Russia. Questo accadde alla fine degli anni '80, quando arrivammo a Leningrado, come si chiamava ancora in quegli anni l'attuale San Pietroburgo. Siamo rimasti sorpresi dallo spirito imprenditoriale di coloro che abbiamo incontrato allora, dall'energia intrinseca e dal desiderio dei russi di creare nuove opportunità economiche.

La domanda è la seguente. Come possono coloro che oggi fanno affari in Russia dirigere tutta la loro energia e intelligenza per uscire dalla concorrenza e creare oceani blu di uno spazio di mercato in cui non c'è spazio per la concorrenza? In che modo le imprese russe possono creare prodotti e servizi che forniscono una rapida crescita redditizia per le aziende e sono disponibili per l'acquirente di massa non solo in Russia, ma anche in altri paesi del mondo?

Con l'intensificarsi della concorrenza globale e il crollo delle barriere commerciali, rispondere a queste domande è più importante che mai. Il libro Blue Ocean Strategy non solo presenta il concetto stesso, ma fornisce anche strumenti analitici e melodie che ogni azienda russa può applicare in qualsiasi settore - dalla produzione di prodotti industriali, alla creazione di prodotti di consumo, alla fornitura di servizi, alla vendita al dettaglio, al catering e fino agli spettacoli circensi - per risolvere questo compito difficilissimo. Grazie alla nostra ricerca degli ultimi quindici anni, siamo stati in grado di identificare modelli strategici chiari, creando oceani blu che ci permettono di uscire dal circolo vizioso delle guerre competitive.

Ti invitiamo a leggere questo libro e ad applicare le sue idee e concetti nella pratica, nella tua azienda, nella tua impresa Oceani blu di opportunità si trovano intorno a noi. Non c'è bisogno di competere quando puoi rivolgere la tua energia alla causa della creazione. Usa la strategia Blue Ocean per aprire la strada a nuovi mercati di alto valore in cui tutti ne traggono vantaggio: aziende, consumatori e società nel suo insieme. Ci auguriamo che questo libro aiuti la causa della creazione di una prospera economia russa.

Prefazione

Questo libro è dedicato all'amicizia, alla devozione e alla fede reciproca. È stato attraverso l'amicizia e la fede che abbiamo intrapreso un viaggio, esplorando le idee in questo libro e poi scrivendo il libro stesso.

La nostra conoscenza è avvenuta vent'anni fa in classe: uno di noi era allora un professore e l'altro era uno studente. E da allora abbiamo lavorato insieme, ispirandoci e supportandoci a vicenda. Questo libro non è una vittoria per un'idea, ma per un'amicizia che per noi significa più di qualsiasi idea nel mondo degli affari. L'amicizia ha reso le nostre vite più ricche e i nostri mondi più belli. Nessuno di noi era solo.

Non ci sono viaggi facili; non c'è amicizia piena solo di risate. Tuttavia, ci siamo incontrati ogni giorno del nostro viaggio con gioia, perché ci siamo sforzati per la conoscenza e il miglioramento. Abbiamo creduto con passione nelle idee presentate nel libro. Queste idee non sono per coloro che sognano solo di sopravvivere. Non siamo mai stati interessati alla sopravvivenza. Se i tuoi pensieri sono limitati solo da loro, non leggere oltre. Tuttavia, se vuoi andare dall'altra parte, costruire un'azienda e usarla per costruire un futuro in cui i clienti, i dipendenti, gli azionisti e la società ne traggano vantaggio, continua a leggere.

Non vi promettiamo che QUESTO sarà facile, ma questo percorso merita attenzione.

I risultati della nostra ricerca hanno confermato che non ci sono aziende che hanno percorso un percorso senza fallimenti, così come non esiste un'industria di successo per sempre. Abbiamo imparato dall'esperienza che le persone, come le aziende, a volte sono intelligenti ea volte no. Per avere più successo, dobbiamo capire come abbiamo ottenuto il risultato positivo e come possiamo replicarlo sistematicamente. Questo è ciò che chiamiamo mosse strategiche intelligenti e, come abbiamo stabilito, la mossa strategica per creare oceani blu è di fondamentale importanza.

La strategia dell'oceano blu mira a incoraggiare le aziende a uscire dall'oceano scarlatto della concorrenza creando una nicchia di mercato dove non possono avere paura dei concorrenti. La strategia dell'oceano blu propone di rifiutare di condividere la domanda esistente e spesso in calo con gli altri, guardando costantemente i concorrenti, e invece di dedicarci alla creazione di una nuova domanda in crescita ed evitare la concorrenza. Il libro non solo incoraggia le aziende a compiere questo passo, ma spiega anche cosa è necessario fare. In primo luogo, offriamo una serie di strumenti analitici e prospettive che mostrano quali azioni sistematiche devono essere intraprese lungo il percorso proposto, quindi consideriamo i principi che definiscono la strategia dell'oceano blu e la distinguono dagli approcci strategici competitivi.

Il nostro obiettivo è formulare e attuare una strategia dell'oceano blu che sia sistematica ed efficiente quanto la concorrenza nelle acque rosse del mercato che già sappiamo essere sistematica ed efficiente. Solo così le aziende possono adottare un approccio ponderato e responsabile per creare oceani blu, massimizzando le loro opportunità e riducendo al minimo i rischi. Nessuna azienda, indipendentemente dalle dimensioni o dall'età, può permettersi di trasformarsi in un giocatore d'azzardo fluviale, non può e non dovrebbe.

Le idee, i modelli e gli strumenti presentati nel libro sono stati testati e perfezionati per molti anni nella pratica e da varie società in Europa, Stati Uniti e Asia. Il libro si basa su questo lavoro e lo sviluppa ulteriormente in una narrazione che integra tutte queste idee in un'unica struttura. Questa struttura copre non solo gli aspetti analitici che stanno alla base della strategia dell'oceano blu, ma anche punti importanti relativi alle persone, come inviare un'organizzazione e le sue persone lungo questo percorso, come generare in loro il desiderio di tradurre queste idee in realtà. Sottolineiamo l'importanza di capire come ottenere fiducia e lealtà, nonché riconoscimento intellettuale ed emotivo. Inoltre, questa comprensione è alla base della strategia stessa.

Le possibilità degli oceani blu sono sempre state lì: basta allungare una mano. Con l'apertura, l'universo del mercato si espanse. Crediamo che questa espansione sia la chiave della crescita. Tuttavia, sia in teoria che in pratica, le persone a volte non capiscono come gli oceani blu possano essere sistematicamente creati e dominati. Ti invitiamo a leggere questo libro e scoprire come tu stesso puoi diventare una forza trainante nel processo di espansione dello spazio di mercato.

Molte persone ci hanno aiutato nella creazione di questo libro. INSEAD ci ha fornito un ambiente di ricerca unico. L'intersezione intrinseca di teoria e pratica di INSEAD ci ha portato molti vantaggi, così come un team veramente internazionale di professori, studenti e coloro che sono formati lì per il senior management. I decani Antonio Borges, Gabriel Chavavini e Ludo Van der Heyden ci hanno fornito un supporto morale e pratico fin dall'inizio e ci hanno permesso di intrecciare strettamente il lavoro di ricerca e di insegnamento. PncewaterhouseCoopers (PwC) e Boston Consulting Group (BCG) hanno fornito supporto finanziario per la nostra ricerca; Frank Brown e Richard Baird di PwC, nonché René Abat, John Clarkson, George Stock e Oliver Tardy di BCG sono stati partner particolarmente preziosi per noi.

Nel corso degli anni, siamo stati assistiti da un team di ricercatori di talento, tra i quali una menzione speciale merita i nostri devoti colleghi Jason Hunter e Gee Mi, che hanno lavorato fianco a fianco con noi negli ultimi anni. La loro dedizione, il supporto costante nella ricerca e l'impegno per l'eccellenza sono stati assolutamente indispensabili nella stesura di questo libro. Siamo felici che il destino ci abbia uniti.

Anche i nostri colleghi di INSEAD hanno contribuito alle idee in questo libro. Gli insegnanti della scuola, in particolare Subrama-pian Rangai e Ludo Vam der Heyden, ci hanno aiutato a pensare alle nostre idee, hanno fatto commenti preziosi e fornito ogni tipo di supporto. Molti educatori INSEAD hanno condiviso le idee e gli strumenti qui presentati con i loro studenti, aspiranti dirigenti e MBA, e ci hanno fornito cicli di feedback che ci hanno aiutato a pensare in modo più chiaro. Molti altri ci hanno dato supporto intellettuale e ci hanno nutrito con energia benevola. Qui vorremmo ringraziare, tra gli altri, Ron Adner, Jean-Louis Barca, Ven Bensau, Airy-Claude de Costigny, Mike Brimm, Lawrence Capron, Marco Cecaiolli, Karel Cool, Arpode Meie, Ingmar Dierix, Raret Diaz, George Ipeia , Nol Evans. Charlie Galunncha, Annabelle Gower, Haws Himepo, Dominic Eo, Neil Jones. Philippe Lasserre, Jean-Francois Mapzoni, Pence Meyer, Claude Michaud, Deegan Morris, Kai Nguyen-Hai, Subramania su Rangana, Jonathan Storey. Heinz Tanhanzer, Ludo Bai der Heyden, David Yamka, Peter Zemsky e Ming Zen.

Abbiamo avuto la fortuna di interagire con un gran numero di professionisti e analisti di tutto il mondo. Sono stati molto utili nell'illustrare come funzionano le idee in questo libro nella vita reale e nella preparazione di casi di studio per il nostro studio. Tra queste persone, merita una menzione speciale Mark Beauvois-Coladon, che ha lavorato con noi sin dall'inizio, che attraverso la sua esperienza nell'implementazione delle nostre idee in diverse aziende ha dato un contributo significativo alla stesura del quarto capitolo. Tra gli altri, vorremmo ringraziare Francis Guillard ei suoi colleghi; Gavin Frazier e colleghi; Wayne Mortsien; Brian Marks; Kenneth Lo; Yasushi Shnina; Jonathan Landry e colleghi; Jupana Jiaga; Ralph Trombett ei suoi colleghi, Gabor Nart ei suoi colleghi; Shangarama Venkatesh; Miki Kawava e colleghi: Atul Sinha e colleghi; Arnold Itzhak e i suoi colleghi; Volker Westermann e i suoi colleghi; Matty Williamson; così come Caroline Edwards e i suoi colleghi. Apprezziamo anche la nostra partnership con Accenture, iniziata con Mark Spelman. Omar Abbosh, Jim Sales e il loro team. Grazie anche a Lucent Technologies per il supporto

Nel corso della nostra ricerca, abbiamo incontrato funzionari aziendali e governativi di tutto il mondo, che hanno generosamente donato il loro tempo e le loro conoscenze per aiutare a formulare le idee contenute in questo libro. Siamo grati a tutti loro. Tra le numerose iniziative pubbliche e private per mettere in pratica le nostre idee, le maggiori fonti di ispirazione e conoscenza sono il Value Innovation Program (VIP) Center di Samsung Electronics e il Value Innovation Action Tank (VIAT) di Singapore. Vorrei dare una menzione speciale a Josh-Yoig Yun di Samsung Electronics ea tutti i Segretari Permanenti del Governo di Singapore come grandi partner. Inoltre, porgiamo i nostri più sentiti ringraziamenti ai membri del Value Innovation Network (VIN), la comunità globale che mette in pratica il concetto di Value Innovation, in particolare a tutti coloro che non abbiamo potuto menzionare qui.

Infine, vorremmo ringraziare Melinda Merino, la nostra editrice, per i suoi saggi commenti e la sua recensione editoriale, e tutto lo staff della Harvard Business School Publishing per la loro dedizione e genuino entusiasmo nel sostenerci. Grazie ai nostri redattori attuali e passati alla Harvard Business Review, in particolare David Champion, Tom Stewart, Knap Stone e Joan Magretta. Siamo profondamente in debito con i Master in Business e PhD, così come con i dirigenti formati presso INSEAD. Particolarmente pazienti sono stati lo Strategy Innovation Study Group e il Value Innovation Study Group (VISG), dove abbiamo testato le idee in questo libro. Le loro domande stimolanti e il feedback significativo ci hanno aiutato a perfezionare e perfezionare le nostre idee.

PRIMA PARTE

Creazione di oceani blu

L'ex fisarmonicista, acrobata e mangiatore di fuoco Guy Laliberte è ora a capo del Cirque du Soleil, uno dei maggiori esportatori culturali del Canada. Fondata nel 1984 da un gruppo di attori di strada, la compagnia ha già presentato le sue produzioni a quasi quaranta milioni di persone in novanta città del mondo. In meno di vent'anni della sua esistenza, il Cirque du Soleil iniziò a ottenere profitti tali che Ringling Bros e Barnum & Bailey, i campioni del mondo dell'industria circense, riuscirono a raggiungere solo più di cento anni dopo la loro apparizione.

Questa rapida crescita è notevole anche in quanto si è verificata non in un settore attraente, ma in un settore in declino, dove l'analisi strategica tradizionale svolta ha indicato opportunità di crescita limitate. Il potere dei fornitori, rappresentato dalle "star" degli artisti, era forte quanto il potere dei consumatori. Forme alternative di intrattenimento - da una varietà di spettacoli cittadini ed eventi sportivi all'home entertainment - hanno portato sempre più nell'ombra l'industria del circo. I bambini chiedevano ai genitori soldi per le console di gioco e non un biglietto per un circo itinerante. In parte come risultato, l'industria del circo perdeva costantemente clienti e, di conseguenza, calava entrate e entrate. Inoltre, i gruppi per i diritti degli animali si sono sempre più opposti alla partecipazione degli animali agli spettacoli circensi. Ringling Bros e Barnum & Bailey hanno dato il tono e i piccoli circhi in competizione li hanno imitati, creando loro versioni di classe inferiore. In generale, dal punto di vista della strategia competitiva, l'industria del circo sembrava poco attraente.

Un'altra attrazione del successo del Cirque du Soleil è stata che l'azienda non ha vinto rubando i clienti a un'industria circense in declino e storicamente incentrata sui bambini. Il Cirque du Soleil non ha gareggiato con Ringling Bros e Barnum & Bailey. Invece, l'azienda ha creato un nuovo spazio di mercato non occupato, libero da concorrenti. Era rivolto a un gruppo di consumatori completamente nuovo: adulti e clienti aziendali disposti a pagare molte volte di più di un biglietto per un normale circo per assistere a uno spettacolo nuovo e senza precedenti. Il nome di uno dei primi progetti del Cirque du Soleil parla da sé: "Stiamo reinventando il circo".

Nuovo spazio di mercato

Il Cirque du Soleil ha avuto successo perché ha capito che per vincere in futuro le aziende devono smettere di competere tra loro. L'unico modo per battere la concorrenza è smettere di provare a vincere.

Negli oceani rossi, i confini del settore sono definiti e concordati e le regole del gioco della concorrenza sono note a tutti 1 . Qui, le aziende stanno cercando di superare le loro rivali per conquistare la maggior parte della domanda esistente. Man mano che il mercato diventa più stretto, ci sono meno opportunità di crescita e profitto. I prodotti si trasformano in beni di consumo e concorrenti spietati si tagliano la gola a vicenda, inondando di sangue l'oceano scarlatto.

Gli oceani blu, d'altra parte, significano aree di mercato non sfruttate, richiedono creatività e offrono opportunità di crescita e profitti elevati.Mentre alcuni oceani blu vengono creati al di fuori dei confini stabiliti del settore, la maggior parte di essi si trova all'interno degli oceani rossi, spingendo i confini del settore già esistenti, come ha fatto il Cirque du Soleil. Negli oceani blu la concorrenza non minaccia nessuno, dal momento che le regole del gioco devono ancora essere stabilite.

Negli oceani rossi, la cosa più importante è sempre la capacità di nuotare, superando i tuoi concorrenti. Gli oceani rossi non perderanno mai il loro significato e rimarranno un fatto della vita lavorativa. Tuttavia, poiché l'offerta inizia a superare la domanda in un'ampia varietà di settori, mentre è necessario competere per la quota di mercato, non è più sufficiente per sostenere la crescita 2 . Le aziende devono andare oltre la concorrenza. Per generare nuovi profitti e opportunità di ulteriore sviluppo, devono creare oceani blu.

Purtroppo, le mappe degli oceani blu sono praticamente inesistenti. Tutti gli approcci strategici degli ultimi venticinque anni si sono concentrati principalmente sulla concorrenza negli oceani rossi 3 . Di conseguenza, siamo esperti in come affrontare i concorrenti in acque rosse, dall'analisi della struttura economica sottostante del settore, alla scelta di una posizione strategica (basso costo, differenziazione o focus) e fino al benchmarking competitivo. Il dibattito sugli oceani blu è in corso 4 . Tuttavia, ci sono pochissime linee guida pratiche per la creazione di tali oceani. Senza strumenti analitici adeguati e principi sviluppati per una gestione efficace del rischio, la creazione di oceani blu rimane una sorta di sogno e sembra troppo rischiosa per i manager. Questo libro offre proprio questi schemi pratici e strumenti analitici per la ricerca sistematica degli oceani blu e la loro conquista.

Gli oceani blu sono sempre stati creati

Sebbene il termine "oceani blu" abbastanza nuovo, non si può dire lo stesso degli oceani stessi. Sono parte integrante del mondo degli affari del passato e del presente. Guarda il mondo di cento anni fa e chiediti; quante industrie attuali erano allora sconosciute a qualcuno? La risposta è che industrie fondamentali come l'automotive, la registrazione, l'aviazione, la raffinazione del petrolio, l'assistenza sanitaria e la consulenza gestionale non sono state ascoltate, nella migliore delle ipotesi queste aree stavano appena iniziando a emergere. Ora spostiamo la freccia indietro di soli trent'anni. Ancora una volta, ci sono una miriade di industrie multimiliardarie come fondi di investimento, telefoni cellulari, centrali elettriche a gas, biotecnologie, sconti al dettaglio, corrieri postali, minivan, snowboard, bar e videoregistratori domestici, e questo è tutt'altro che tutto. Solo tre decenni fa, nessuna di queste industrie esisteva davvero.

Ora spostiamo l'orologio in avanti di venti o cinquanta anni e chiediamoci quante industrie oggi sconosciute appariranno allora. Se, sulla base dell'esperienza storica, è possibile prevedere il futuro, la risposta è inequivocabile: ce ne saranno molti.

La verità è che le industrie non stanno mai ferme. Sono in continua evoluzione. Il loro lavoro sta migliorando, i mercati stanno crescendo e i giocatori vanno e vengono. Dalle lezioni della storia, diventa chiaro che abbiamo un'opportunità seriamente sottovalutata di creare nuove industrie e ricreare quelle esistenti. Anche il sistema Standard Industrial Classification (SIC) proposto da U.S. Censimento, nel 1997 ha lasciato il posto al North America Industry Classification Standard (NAICS). Con il nuovo sistema, i dieci settori industriali proposti dalla SIC sono stati trasformati in venti per rappresentare le nuove industrie emergenti 5 . Ad esempio, il settore dei servizi che esisteva nel vecchio sistema è stato ora trasformato in sette settori di attività, dall'informazione alla salute, ed è apparso anche un settore del welfare 6 . Dato che questi sistemi sono progettati per standardizzare e mantenere la continuità, questi cambiamenti sono indicativi di quanto sia stata significativa l'espansione degli oceani blu.

Tuttavia, fino ad ora, l'obiettivo principale del pensiero strategico è stato sulle strategie competitive dell'Oceano Rosso. Ciò è in parte dovuto al fatto che la strategia aziendale è fortemente influenzata dal suo capostipite, la strategia militare. Il linguaggio stesso della strategia è densamente saturato di termini militari: gli amministratori delegati sono nel quartier generale e le truppe sono in prima linea. Descritta in questi termini, la strategia è volta ad affrontare il nemico ea combattere per un appezzamento di terra limitato e di dimensioni rigorosamente definite 7 . Tuttavia, a differenza della guerra, la storia dell'industria mostra che l'universo del mercato non è mai stato strettamente limitato; al contrario, vi si creavano costantemente oceani blu. Puntare quindi sull'oceano rosso significava rassegnarsi ai fattori basilari della guerra (limitazione dello spazio e necessità di sconfiggere il nemico per sopravvivere) e negare l'evidente vantaggio del mondo degli affari: la possibilità di creare uno spazio di mercato unico dove non ci sarebbero concorrenti.

Impatto degli oceani blu

In uno studio sulle iniziative imprenditoriali di 108 organizzazioni, abbiamo tentato di quantificare l'impatto degli oceani blu su profitti e ricavi (vedi Figura 1-1). Si è scoperto che l'86% delle iniziative riguardava un'espansione lineare, ovvero implicava miglioramenti graduali all'interno degli oceani rossi dello spazio di mercato disponibile. Rappresentavano solo il 62% delle entrate totali e il 39% dei profitti totali. Il restante 14% delle iniziative mirava a creare oceani blu. Hanno generato rispettivamente il 38 e il 61 percento. Considerando che le iniziative imprenditoriali includevano tutti gli investimenti effettuati nella creazione di oceani rossi e blu (indipendentemente dall'entità delle loro entrate e profitti, compresi i progetti completamente infruttuosi), i vantaggi della creazione di un oceano blu sono evidenti. Sebbene non disponiamo di dati sui tassi di successo delle iniziative dell'oceano rosso e blu, le differenze globali nelle prestazioni di cui sopra parlano da sole.

Crescente bisogno di oceani blu

Ci sono diverse forze trainanti dietro la crescente necessità di oceani blu. I progressi tecnologici hanno notevolmente aumentato la produttività e consentito ai fornitori di produrre volumi di prodotti e servizi senza precedenti. Di conseguenza, risulta che in vari settori l'offerta supera sempre di più la domanda 8. La situazione è aggravata dalle tendenze della globalizzazione. Poiché i confini tra paesi e regioni si confondono e le informazioni sui prodotti e sui prezzi si diffondono istantaneamente in tutto il mondo, i mercati di nicchia e le aree di monopolio continuano a scomparire 9 . L'offerta sta crescendo sotto l'influenza della concorrenza globale, ma non ci sono prove di un aumento della domanda in tutto il mondo, le statistiche indicano addirittura una diminuzione del numero di partecipanti in molti mercati sviluppati 10.

Il risultato è stata una conversione sempre crescente di beni e servizi in merci, intensificando le guerre dei prezzi e riducendo i profitti. Recenti studi sui principali marchi americani all'interno della stessa industria hanno confermato questa tendenza 11 . Secondo una ricerca, i marchi nelle principali categorie di beni e servizi stanno diventando più simili tra loro e, man mano che la loro somiglianza aumenta, le persone scelgono sempre più in base al prezzo 12 . A differenza del passato, il consumatore non intende più lavarsi esclusivamente con Tide. E non si aggrapperà a Colgate se annunceranno una vendita di pasta Cross a prezzi scontati - e viceversa. Nelle aree intasate dai produttori, sta diventando sempre più difficile distinguere tra i marchi sia negli alti che nei bassi economici.

Tutto ciò significa che l'ambiente imprenditoriale che ha dato origine a gran parte degli approcci strategici e gestionali del ventesimo secolo sta lentamente scomparendo. C'è sempre più sangue negli oceani rossi e i leader dovrebbero prestare maggiore attenzione agli oceani blu che a quelli a cui l'intera schiera degli attuali manager è così abituata.

Da azienda e industria a mossa strategica

Come può un'azienda uscire dall'oceano scarlatto della concorrenza spietata? Come può creare un oceano blu? Esiste un approccio sistematico che può garantire che l'azienda raggiunga questo obiettivo e quindi mantenga prestazioni elevate?

Quando abbiamo iniziato a cercare risposte, il nostro primo passo è stato definire un'unità di analisi di base per la nostra ricerca. Per capire questo, da dove provengono le alte prestazioni, la letteratura aziendale usa solitamente l'azienda come unità di analisi principale. Le persone non smettono mai di meravigliarsi di come le aziende raggiungano una crescita e una redditività significative con un insieme squisito di caratteristiche strategiche, operative e organizzative.Tuttavia, ci siamo posti un'altra domanda: ci sono aziende longeve "eccezionali" o "visionarie" che superano costantemente le mercato e creare oceani blu ancora e ancora?

Prendi, ad esempio, i libri "Alla ricerca dell'eccellenza" (Alla ricerca dell'eccellenza) e "Costruito per durare" (Bwh To Last) 13 . Il più venduto "Alla ricerca della perfezione"è stato pubblicato vent'anni fa. Tuttavia, due anni dopo la sua pubblicazione, alcune delle aziende studiate dall'autore - Atari, Cheseborough Pond's, Data General, Fluor, National Semiconductor - sono cadute nel dimenticatoio, come si dice in "The Art of Management at the Turn of the Century " (Gestione al limite) due terzi delle aziende esemplari elencate nel libro hanno perso la posizione di leader del settore entro cinque anni dalla pubblicazione di questo lavoro.

Libro "Costruito per durare" ha continuato lo stesso argomento. In esso, l'autore ha cercato di identificare le "abitudini di successo delle aziende con visione" e una lunga storia di prestazioni elevate. Tuttavia, al fine di evitare gli errori commessi nel libro Alla ricerca dell'eccellenza, il periodo di studio nel libro "Costruito per durare"è stato esteso alla dimensione del ciclo di vita dell'azienda e sono state analizzate solo le aziende che esistevano già da almeno quarant'anni "Costruito per durare" divenne anche un bestseller.

Ancora una volta, però, uno sguardo più attento ha rivelato alcuni dei difetti delle società visionarie discusse nel libro. Come mostrato in un recente articolo, Distruzione Creativa" (Desiderazione Creativa), gran parte dei successi che l'autore "Costruito per sempre” attribuiti ad aziende esemplari erano più il risultato delle attività dell'intera industria che i frutti del lavoro delle aziende stesse 15 . Ad esempio, Hewlett-Packard (HP) ha soddisfatto i criteri del libro "Costruito per durare" perché è da tempo in testa al mercato. In pratica, l'intera industria dei componenti per computer era in vantaggio sul mercato allo stesso tempo di HP. Inoltre, HP non ha nemmeno superato tutti i suoi concorrenti nel settore. Presta attenzione a questo e ad altri esempi, gli autori del libro” Distruzione creativa" vi siete chiesti se ci fossero delle aziende “visionarie” che da tempo hanno anticipato il mercato? Inoltre, tutto abbiamo avuto l'opportunità di osservare la stagnazione o il declino delle attività delle aziende giapponesi, che, all'epoca del loro periodo di massimo splendore, tra la fine degli anni '70 e l'inizio degli anni '80, godevano della gloria di strateghi "rivoluzionari".

Se non ci sono aziende sempre più performanti, e se la stessa azienda ottiene alternativamente un successo e un declino senza precedenti, allora l'azienda non può essere considerata un'unità di analisi appropriata nello studio delle fonti di alta efficienza e degli oceani blu.

Come discusso in precedenza, la storia mostra anche che le industrie non hanno mai smesso di emergere ed espandersi e che le condizioni ei confini di un'industria non sono fissi, ma stabiliti dai singoli attori. Le aziende non hanno bisogno di scontrarsi frontalmente in uno spazio industriale o nell'altro, il Cirque du Soleil ha creato un nuovo spazio di mercato nel settore dell'intrattenimento e di conseguenza ha ottenuto una forte crescita dei profitti. Si scopre che né l'azienda né l'industria possono essere considerate l'unità ottimale per analizzare le fonti di crescita redditizia.

René Mauborgne, Kim Chan

Strategia dell'Oceano Blu. Come trovare o creare un mercato libero da altri giocatori

W. Chan Kim, Renee Mauborgne

Strategia Oceano Blu

Come creare uno spazio di mercato incontrastato e rendere irrilevante la concorrenza

Pubblicato con il permesso di Harvard Business Review Press e dell'agenzia letteraria Alexander Korzhenevsky

Il supporto legale della casa editrice è fornito dallo studio legale "Vegas-Lex"

Questo libro è ben completato da:

Ricerca modello di business

Come salvare una startup cambiando il piano in tempo

John Mullins e Randy Komisar

Secondo spazio

L'arte del management e le strategie future

Geoffrey Moore

effetto slancio

Come sopravvivere nell '"oceano blu"

Jean-Claude Laresh

Ad amici e parenti che riempiono di significato i nostri mondi

Prefazione alla pubblicazione in russo

La domanda è: come possono coloro che fanno affari in Russia oggi mettere tutta la loro energia e intelligenza per rompere la concorrenza e creare oceani blu di uno spazio di mercato che non ha spazio per la concorrenza? In che modo le imprese russe possono creare prodotti e servizi che forniscono alle aziende una rapida crescita redditizia e sono disponibili per l'acquirente di massa non solo in Russia, ma anche in altri paesi del mondo?

Con l'intensificarsi della concorrenza globale e il crollo delle barriere commerciali, rispondere a queste domande è più importante che mai. Blue Ocean Strategy non solo presenta il concetto stesso, ma fornisce anche strumenti analitici e metodologie che ogni azienda russa può applicare in qualsiasi settore: dalla produzione di prodotti industriali, alla creazione di beni di consumo, alla fornitura di servizi, alla vendita al dettaglio, alla ristorazione e agli spettacoli circensi per risolvere questo compito difficilissimo. Attraverso la nostra ricerca negli ultimi quindici anni, abbiamo identificato chiari schemi strategici per creare oceani blu per spezzare il circolo vizioso della guerra competitiva.

Ti invitiamo a leggere questo libro e ad applicarne le idee ei concetti nella pratica: nella tua azienda, nella tua impresa. Blu oceani di opportunità giacciono tutt'intorno a noi. Non c'è bisogno di competere quando puoi rivolgere la tua energia alla causa della creazione.

Usa la strategia Blue Ocean per aprire la strada a nuovi mercati di alto valore in cui tutti ne traggono vantaggio: aziende, consumatori e società in generale. Ci auguriamo che questo libro aiuti la causa della creazione di una prospera economia russa.

Prefazione

Non vi promettiamo che sarà facile, ma questo percorso merita attenzione.

I risultati della nostra ricerca hanno confermato che non ci sono aziende che non conoscerebbero i fallimenti, così come non esiste un'industria di successo. Abbiamo imparato dall'esperienza che le persone, come le aziende, a volte sono intelligenti ea volte no. Per avere più successo, dobbiamo capire come abbiamo ottenuto il risultato positivo e come possiamo replicarlo sistematicamente. Questo è ciò che chiamiamo mosse strategiche intelligenti e, come abbiamo stabilito, la mossa strategica per creare oceani blu è di fondamentale importanza. strategia dell'oceano blu mira a incoraggiare le aziende a uscire dall'oceano scarlatto della concorrenza creando una nicchia di mercato per se stesse in cui non possono avere paura dei concorrenti. La strategia dell'oceano blu propone di allontanarsi dalla condivisione della domanda esistente - e spesso in diminuzione - con gli altri, guardando costantemente i concorrenti. Suggerisce invece di dedicarci alla creazione di una nuova domanda in crescita e ad allontanarci dalla concorrenza. Il libro non solo incoraggia le aziende a compiere questo passo, ma spiega anche cosa è necessario fare. Innanzitutto, ti forniamo una serie di strumenti analitici e prospettive che ti mostrano quali azioni sistematiche intraprendere lungo il percorso proposto, quindi esaminiamo i principi che definiscono la strategia dell'oceano blu e la distinguono dagli approcci strategici basati sulla concorrenza.

Questo libro è il culmine di quindici anni di ricerca e studio dei dati degli ultimi cento e più anni. È stato preceduto da una serie di articoli pubblicati sulla Harvard Business Review e da pubblicazioni accademiche su vari aspetti di questo argomento. Le idee, i modelli e gli strumenti presentati nel libro sono stati sperimentati e perfezionati nella pratica per molti anni in diverse società in Europa, negli Stati Uniti e in Asia. Il libro si basa e si basa su questo lavoro, riunendo tutte queste idee in una struttura comune. Copre non solo gli aspetti analitici che stanno alla base della strategia dell'oceano blu, ma anche i punti altrettanto importanti relativi alle persone, come inviare un'organizzazione e le sue persone lungo questo percorso, come creare in loro il desiderio di trasformare queste idee in realtà. Sottolineiamo in particolare l'importanza di capire come ottenere fiducia e lealtà, nonché riconoscimento intellettuale ed emotivo. Inoltre, questa comprensione è alla base della strategia stessa.

Informazioni sul marketing in generale" url="http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/">

L'idea dell'oceano blu non è affatto nuova ed è stata affrontata in una forma o nell'altra da così tante persone di marketing. Ma era questo nome che era fisso nelle menti, invece di "nuove nicchie", "celle libere", "segmenti non occupati". E sì, suona molto meglio. Allora, qual è una strategia dell'oceano blu? Questo problema è elaborato nel libro di Chan Kim e Rene Mauborgne nell'omonimo libro.
Gli autori considerano tutti i mercati scarlatti, cioè altamente competitivo (associato a sanguinose battaglie in mercati fortemente competitivi) e blu, cioè libero, profondo, dove non c'è nessuno tranne te.

Qual è l'idea dell'oceano blu e che tu sei il più intelligente? È chiaro che chiunque voglia trovare un oceano del genere. Perché alcuni lo trovano mentre altri si impantanano sempre più in guerre competitive? Il fatto è che dobbiamo allontanarci dai soliti punti di vista, e valutare la situazione nel suo insieme, dall'esterno.

Ebbene, per esempio, nel libro mi è piaciuto molto l'esempio con i vini. Il vino, come sapete, è una bevanda nobile e un numero molto ristretto di persone può davvero apprezzarlo. Quando valutano il vino, guardano all'annata, al vitigno, al retrogusto, all'aroma e molto altro. E se si considera che ci sono molte varietà di ogni tipo... in generale è più facile prendere la birra.

Un'azienda ha deciso di fare proprio questo: hanno prodotto un vino semplice di pochi tipi, in semplici bottiglie luminose. Ora l'acquirente non ha dovuto camminare tra i filari per molto tempo, da una varietà e da un produttore all'altro. Ne presero uno di due tipi (dolce o secco) e andarono alla cassa.

Per creare un nuovo oceano blu, devi essere chiaro sulla scala del valore dei tuoi clienti e su dove si trova ogni concorrente. Per comprendere meglio questa situazione, si consideri un esempio ipotetico.
Diciamo che il nostro compito è trovare un oceano blu nel mercato dei servizi di stampa della nostra città. Innanzitutto è necessario mettere in evidenza i valori chiave dei clienti:

velocità di elaborazione degli ordini;
qualità di stampa;
informazioni sullo stato dell'ordine;
trasparenza dei calcoli;
- prezzo;
lavorare con il cliente;
processo di approvazione del layout;
garanzia di qualità.

Supponiamo che ci siano diversi concorrenti sul mercato (spesso concorrenti simili con la stessa strategia possono essere combinati in un gruppo).

Ciascuna delle caratteristiche può essere suddivisa in scale (alta/media/bassa) e visualizzare i concorrenti su questo grafico. Verrà fuori qualcosa del genere:

Quelli. per ciascuno dei concorrenti, stabiliamo punti per questi parametri e guardiamo alle nicchie libere. Come puoi vedere, al momento in questo mercato nessuno è impegnato in ordini urgenti a basso costo. Allo stesso tempo, i calcoli non sono trasparenti e i clienti non conoscono lo stato dell'ordine finché non è completamente pronto. Questo potrebbe essere il nostro oceano blu. La cosa principale non è solo dichiarare questi valori, ma anche trasmetterli ai nostri clienti e realizzarli effettivamente.

Come puoi vedere dall'esempio, non c'è nulla di complicato in questo. La cosa principale è una mappa dei concorrenti ben compilata e una valutazione reale dei tuoi valori agli occhi dei clienti. In caso di dubbio o speculazione, fai più ricerche. Basta non fare domande chiuse. Lascia parlare il tuo cliente. Ti dirà sicuramente dove cercare.

Un'altra opzione è guardare le aree adiacenti: cosa si può prendere in prestito lì? O forse come applicare le loro conquiste al tuo mercato (il vino è come la birra).

Ovviamente, dovresti calcolare tutto e non precipitarti in ogni nicchia libera (ad esempio, la nicchia di beni di bassa qualità e molto costosi è probabilmente gratuita. Ma c'è una domanda per tali beni?). In altre parole, la strategia dell'oceano blu ti mostra le possibilità. E già la loro implementazione è completamente sulle tue spalle.

Spero che questo articolo ti aiuterà a decidere la tua strategia e ti aiuterà a trovare il tuo oceano blu.

26 settembre 2017

Strategia dell'Oceano Blu. Come trovare o creare un mercato libero da altri giocatori René Mauborgne, Kim Chan

(Nessuna valutazione ancora)

Titolo: Strategia dell'Oceano Blu. Come trovare o creare un mercato libero da altri giocatori
Autore: René Mauborgne, Kim Chan
Anno: 2005
Genere: Ricerca lavoro, carriera, Marketing, PR, pubblicità, Letteratura commerciale straniera

Informazioni sulla strategia dell'Oceano Blu. Come trovare o creare un mercato libero da altri giocatori Rene Mauborgne, Kim Chang

Strategia Oceano Blu. Come trovare o creare un mercato libero da altri giocatori di René Mauborn e Kim Chan è un libro popolare sulle regole del business. Offre un modello unico per la creazione e lo sviluppo di startup.

Scritto con un linguaggio semplice e vivace, questo libro è stato tradotto in 40 lingue e pubblicato in oltre 2 milioni di copie. Inoltre, è stato due volte tra i primi dieci libri di business del decennio. Negli anni da quando è stato pubblicato, questo pezzo è stato tra i primi 10 migliori titoli aziendali su Amazon.com.

La strategia Blue Ocean non è solo una guida aziendale. Questo è un tipo di filosofia che offre un approccio completamente diverso al processo di fare impresa.

Oggi molti lavori dicono che per realizzare un progetto di successo è necessario andare oltre il mercato. Tuttavia, solo Blue Ocean Strategy spiega come raggiungere questa svolta.

Quindi, il libro “Blue Ocean Strategy. Come trovare o creare un mercato libero da altri giocatori di René Mauborn e Kim Chan è in realtà diviso in due parti. Il primo introduce il lettore ai concetti stessi di oceani "blu" e "scarlatti". Gli autori ritengono che il business moderno sia costruito nell '"oceano rosso", cioè in un ambiente traboccante di concorrenza. Qui, ogni nuovo partecipante sta cercando di "sanguinare" un altro concorrente.

Mentre "l'oceano blu" è un luogo dove non c'è concorrenza. Ogni imprenditore, infatti, che non vuole combattere la concorrenza deve aprire il proprio “oceano blu”. Inoltre, questa metà del lavoro ti dirà come creare la tua strategia unica, che porterà al successo in futuro.

La seconda parte del libro discuterà come evitare il fallimento. Il fatto è che molto spesso l'esecuzione mediocre dei compiti porta a seri problemi. Questa metà del libro è dedicata a una gestione efficace del personale.

Libro di strategia dell'Oceano Blu. Come trovare o creare un mercato libero da altri attori” di Rene Mauborn e Kim Chan si distinguono da lei per diversi punti importanti: un linguaggio vivo, sistematizzazione dell'esperienza di aziende diverse e dissimili, motivazione creativa per gli imprenditori, lato commerciale della il problema è descritto in dettaglio.

Sul nostro sito sui libri, puoi scaricare gratuitamente il sito o leggere online il libro “Blue Ocean Strategy. Come trovare o creare un mercato libero da altri giocatori" di Rene Mauborn, Kim Chan nei formati epub, fb2, txt, rtf, pdf per iPad, iPhone, Android e Kindle. Il libro ti regalerà molti momenti piacevoli e un vero piacere da leggere. Puoi acquistare la versione completa dal nostro partner. Inoltre, qui troverai le ultime notizie dal mondo letterario, impara la biografia dei tuoi autori preferiti. Per gli scrittori alle prime armi, c'è una sezione separata con utili suggerimenti e trucchi, articoli interessanti, grazie ai quali puoi cimentarti nella scrittura.

Citazioni dal libro Blue Ocean Strategy. Come trovare o creare un mercato libero da altri giocatori Rene Mauborgne, Kim Chang

Un'azienda non dovrebbe mai esternalizzare i propri occhi.

La chiave per sconfiggere gli avversari, o demoni, è conoscere tutte le possibili direzioni di attacco ed essere in grado di costruire controargomentazioni, supportate da dati concreti e logica.

Louis Pasteur "Il destino favorisce solo le menti preparate"

Tuttavia, nell'enfatizzare gli early mover, l'alta dirigenza deve essere consapevole del fatto che i nuovi arrivati, nonostante il basso potenziale di crescita, sono spesso i principali generatori di cassa dell'azienda in questo momento. Al contrario, i pionieri hanno il più alto potenziale di crescita, ma la crescita e l'espansione iniziali richiedono un investimento di denaro significativo.