Strategie innovative dell'impresa. Tipi di strategie di innovazione

A seconda delle condizioni del micro e del macroambiente, un'organizzazione può scegliere uno dei principali tipi di strategia di innovazione:

· adattivo (difensivo, passivo)

· creativo (offensivo, attivo)

In generale, essenza strategia di adattamento consiste nell'effettuare modifiche parziali e non fondamentali che consentano di migliorare prodotti, processi tecnologici, mercati precedentemente acquisiti nell'ambito di strutture e tendenze di attività già stabilite nell'organizzazione. In questo caso, le innovazioni sono considerate come una forma di risposta forzata ai cambiamenti nell'ambiente aziendale esterno, che contribuisce a preservare le posizioni di mercato precedentemente conquistate.

Nell'ambito di strategia di adattamento spicca:

§ strategia difensiva - un insieme di misure che consentono di contrastare i concorrenti, il cui scopo è quello di penetrare il mercato esistente con prodotti simili o nuovi.

A seconda della posizione di mercato e delle potenziali capacità dell'organizzazione, questa strategia può essere sviluppata in due direzioni principali:

Creazione di condizioni sul mercato per questi prodotti inaccettabili per i concorrenti e che contribuiscono al loro rifiuto di continuare la lotta

Riorientamento della propria produzione verso la produzione di prodotti competitivi mantenendo o minimizzando le posizioni precedentemente conquistate.

Il tempo è considerato la caratteristica principale, il fattore di successo di una strategia difensiva. Tutte le attività proposte vengono normalmente svolte in tempi abbastanza brevi, per cui l'organizzazione deve disporre di una certa riserva scientifica e tecnica e di una posizione stabile per raggiungere il risultato atteso;

§ strategia di imitazione dell'innovazione presuppone che il produttore di merci faccia affidamento sul successo delle innovazioni dei concorrenti copiandole.

La strategia è abbastanza efficace per coloro che hanno la produzione necessaria e la base di risorse, che consente la produzione in serie di prodotti imitati e la loro implementazione in mercati che non sono ancora stati dominati dallo sviluppatore principale. I produttori che scelgono questa strategia incorrono in meno costi di ricerca e sviluppo e si assumono meno rischi. Allo stesso tempo, si riduce anche la probabilità di ottenere profitti elevati, poiché i costi di produzione sono più elevati rispetto allo sviluppatore, la quota di mercato è relativamente piccola e i consumatori di prodotti imitati ne hanno una sfiducia del tutto naturale, cercando di ottenere un prodotto con caratteristiche di alta qualità garantite da marchi di fabbrica di rinomati produttori. La strategia dell'imitazione innovativa prevede l'uso di politiche di marketing aggressive che consentono al produttore di prendere piede in un segmento di mercato libero;

§ strategia di attesa è focalizzato sulla massima riduzione del livello di rischio in condizioni di elevata incertezza dell'ambiente esterno e della domanda di innovazione dei consumatori.

La strategia è utilizzata da organizzazioni di ogni dimensione e successo. I grandi produttori si aspettano con il suo aiuto di attendere i risultati dell'ingresso nel mercato di un'innovazione offerta da una piccola organizzazione e, se ci riesce, di respingere lo sviluppatore. Anche le organizzazioni più piccole possono scegliere questa strategia se hanno una base di risorse abbastanza stabile ma problemi di ricerca e sviluppo. Pertanto, considerano l'attesa come l'opportunità più realistica per penetrare nel mercato a cui sono interessati.

La strategia di attesa è vicina alla strategia dell'imitazione innovativa, poiché in entrambi i casi il produttore, prima di tutto, cerca di assicurarsi che vi sia una domanda stabile per un nuovo prodotto dell'organizzazione di sviluppo, che rappresenta la maggior parte dei costi di creare e commercializzare l'innovazione. Ma, contrariamente alla strategia di imitazione, in cui il produttore si accontenta di segmenti di mercato che non sono coperti dall'organizzazione principale, il produttore che sceglie la strategia di attesa cerca di superare l'organizzazione di sviluppo in termini di produzione e implementazione dell'innovazione, e qui il momento di avviare un'azione attiva contro l'organizzazione è di particolare importanza sviluppatore. Pertanto, la strategia di attesa può essere sia a breve che abbastanza lunga;

§ strategia di risposta diretta ai bisogni e alle richieste dei consumatori comunemente usato nel campo della produzione di attrezzature industriali.

La strategia è implementata da piccole organizzazioni che soddisfano gli ordini individuali di grandi aziende. La particolarità di questi ordini o progetti è che il lavoro previsto copre principalmente le fasi di sviluppo industriale e commercializzazione dell'innovazione, mentre l'intero ambito di R&D è svolto in divisioni specializzate di innovazione dell'organizzazione stessa. Le organizzazioni che implementano questa strategia non sono confermate essere particolarmente a rischio e la maggior parte dei costi ricade sulle fasi sopra indicate del ciclo di innovazione. Oltre alle piccole organizzazioni specializzate, la strategia di risposta diretta ai bisogni e alle richieste dei consumatori può essere utilizzata anche da divisioni di grandi organizzazioni che hanno una certa indipendenza economica, rispondono rapidamente a specifiche esigenze produttive e sono in grado di adattare rapidamente la propria produzione e attività scientifiche e tecniche conformemente al contenuto degli ordini proposti.

In condizioni di relazioni merce-moneta relativamente stabili, le innovazioni, di norma, sono la base iniziale per aumentare la competitività dei prodotti, espandere e rafforzare le posizioni di mercato, sviluppare nuovi campi di applicazione del prodotto, ad es. un mezzo di business attivo, che costituisce il contenuto di una strategia creativa e offensiva.

Nella classe delle strategie creative spiccano:

§ R&S attiva .

I produttori che attuano questa strategia ricevono il più forte vantaggio competitivo, che, di fatto, si esprime in sviluppi o principi e metodi scientifici e tecnici unici e originali. Con una strategia basata sull'intensità della ricerca e sviluppo, si aprono opportunità strategiche chiave attraverso la diversificazione, lo sviluppo di nuovi prodotti e mercati. Gli obiettivi strategici del management in questo caso sono mobilitare risorse aggiuntive (compresa la conoscenza del mercato) per entrare nei mercati di nuovi prodotti e analizzare costantemente le attività delle unità produttive in termini di identificazione di opportunità tecnologiche emergenti, nonché effettuare la riorganizzazione interna necessaria per lo sviluppo di Nuovi Prodotti;

§ strategia orientata al marketing

La strategia prevede l'orientamento al target di tutti gli elementi del sistema produttivo, nonché delle attività ausiliarie e di servizio, per trovare mezzi per risolvere i problemi legati all'immissione di innovazione nel mercato. Inoltre, la gamma principale di questi problemi riflette il rapporto tra il venditore di innovazione ei suoi consumatori. Il successo della strategia dipende direttamente dall'intensità dell'attività innovativa dell'organizzazione. La pratica mostra che l'intensità è maggiore se l'organizzazione ha una posizione stabile in un mercato in espansione, investe molto in ricerca e sviluppo per nuovi prodotti, implementa i principi dell'attività imprenditoriale nelle sue attività, aiuta a mantenere lo spirito di creatività nel team e un'organizzazione stimolante clima;

§ Strategia di fusione e acquisizione

La strategia è una delle opzioni più comuni per lo sviluppo innovativo delle organizzazioni, poiché comporta meno rischi rispetto ad altri tipi di strategia attiva, si basa su processi produttivi già consolidati e si concentra sui mercati sviluppati. Il risultato di questa strategia è la creazione di nuove industrie, grandi divisioni, organizzazioni congiunte basate sull'unificazione di strutture precedentemente separate.

Nelle strategie di innovazione attiva è molto più difficile identificare le differenze interne che in quelle adattive. Hanno molto in comune e sono più efficaci quando un'organizzazione implementa un'intera gamma di diverse aree di innovazione attiva.

Il tipo specifico di strategia di innovazione per i nuovi prodotti dipende da una serie di fattori, i più importanti dei quali sono considerati le capacità tecnologiche e la posizione competitiva dell'organizzazione.

Le capacità tecnologiche sono determinate dalle caratteristiche interne ed esterne dell'innovazione. Quelli interni comprendono il potenziale scientifico, tecnico e tecnologico precedentemente formato, i cui elementi sono il personale, un portafoglio di brevetti.

Pertanto, un tipo specifico di strategia di innovazione, in primo luogo, dipende dallo stato dei processi di interazione tra il produttore della merce e l'ambiente esterno in senso lato.

La strategia di innovazione è un mezzo per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione in relazione all'ambiente interno dell'organizzazione. Le strategie di innovazione si dividono in

i seguenti gruppi:

drogheria - focalizzata sulla creazione di nuovi prodotti,

servizi, tecnologie;

funzionale - questi includono strategie di scienza e tecnologia, produzione, marketing e servizi;

risorsa- viene introdotto un elemento di novità nella fornitura di risorse (manodopera, materiale e tecnica, finanziaria, informativa);

organizzativo e gestionale- riguardano le modifiche del sistema

gestione.

La base per lo sviluppo di una strategia innovativa è la politica scientifica e tecnica perseguita dall'azienda, la posizione di mercato dell'azienda e la teoria del ciclo di vita del prodotto.

A seconda della politica scientifica e tecnica, si distinguono tre tipi di strategie di innovazione.

1. offensivo- tipico per le imprese che fondano la propria attività sui principi della concorrenza imprenditoriale; caratteristica delle piccole imprese innovative.

2. Difensivo- finalizzato al mantenimento della posizione competitiva dell'azienda nei mercati esistenti. casa

la funzione di tale strategia è quella di attivare il rapporto costi-benefici nel processo di innovazione. Tale strategia richiede un'intensa attività di ricerca e sviluppo.

3. Imitazione- utilizzato da aziende con forti posizioni di mercato e tecnologiche; che non sono pionieri nel rilascio di alcune innovazioni sul mercato. Allo stesso tempo, vengono copiate le principali proprietà di consumo (ma non necessariamente le caratteristiche tecniche) delle innovazioni immesse sul mercato da piccole imprese innovative o aziende leader.

Attualmente, le strategie di innovazione di base (di riferimento) sono ampiamente utilizzate. Hanno lo scopo di sviluppare vantaggi competitivi, per questo vengono chiamati strategie di crescita(Fig. 5.2).

Le strategie di crescita di base si dividono in quattro gruppi:

1) strategia di sviluppo intensivo;

2) strategia di sviluppo dell'integrazione;

3) strategia di diversificazione;

4) strategia di riduzione.

Durante l'implementazione strategie di sviluppo intensivo l'organizzazione sviluppa il suo potenziale facendo un uso migliore delle sue forze interne e delle opportunità fornite dall'ambiente esterno.

Esistono tre strategie per uno sviluppo intensivo:

"un prodotto esistente in un mercato esistente" - la strategia mira a una penetrazione più profonda di questo prodotto sul mercato;

“nuovo prodotto - vecchio mercato” è una strategia di innovazione di prodotto in cui un prodotto con nuove proprietà di consumo viene sviluppato e venduto nel vecchio mercato;

"vecchio prodotto - nuovo mercato" è una strategia di innovazione di marketing volta a vendere un prodotto noto in nuovi segmenti di mercato.

Ce ne sono tre strategie di sviluppo dell'integrazione:

Integrazione verticale con i fornitori;

Integrazione verticale con i consumatori;

Integrazione orizzontale (interazione con i concorrenti del settore).

Ce ne sono anche tre strategie di diversificazione:

design - strategia di prodotto mirata
per cercare e utilizzare ulteriori opportunità di business

portato; schema di attuazione della strategia: nuovo prodotto - vecchia tecnologia - vecchio mercato;

Design e strategia tecnologica - comporta cambiamenti nel prodotto e nella tecnologia; schema di attuazione della strategia: nuovo prodotto - nuova tecnologia - vecchio mercato;

Design, tecnologia e strategia di marketing - utilizzati secondo lo schema: nuovo prodotto - nuova tecnologia - nuovo mercato.

Strategia di riduzione si manifesta nel fatto che le organizzazioni identificano e riducono i costi inappropriati. Queste azioni dell'impresa comportano l'acquisizione di nuovi tipi di materiali, tecnologie, cambiamenti nella struttura organizzativa.

Esistono diversi tipi di strategia di riduzione:

Management (organizzativo) - cambiamenti nella struttura
tour dell'impresa e, di conseguenza, la liquidazione di persone fisiche

collegamenti strutturali;

Innovazione locale - gestione dei costi associati ai cambiamenti nei singoli elementi dell'impresa;

Tecnologico - un cambiamento nel ciclo tecnologico al fine di ridurre il personale ei costi complessivi.

La strategia di innovazione, sviluppata sulla base della teoria del ciclo di vita del prodotto, tiene conto delle fasi in cui si colloca il prodotto. A volte il ciclo di vita dell'innovazione comprende diverse fasi: origine, nascita, approvazione, stabilizzazione, semplificazione, caduta, esodo e destrutturazione.

1. Origine. Questa svolta è caratterizzata dalla comparsa dell'embrione di un nuovo sistema nel vecchio ambiente, che richiede la ristrutturazione di ogni attività vitale. Ad esempio, la comparsa della prima idea (soluzione tecnica formalizzata) o l'organizzazione di un'azienda specializzata nella creazione di nuove o radicali trasformazioni di vecchi segmenti di mercato, che si impegna a sviluppare nuove tecnologie.

2. Nascita. In questa fase appare un nuovo sistema, formato in gran parte ad immagine e somiglianza dei sistemi che lo hanno originato. Ad esempio, dopo la progettazione di una soluzione tecnica, si procede ad una presentazione generale di un nuovo tipo di tecnologia (formulazione di uno schema di layout) o alla trasformazione di un'azienda affermata in un'altra che opera per un ristretto segmento di mercato e soddisfa le sue esigenze specifiche.

Riso. 5.2. Una parte innovativa delle strategie di crescita di base dell'azienda

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3. Dichiarazione. Qui nasce e si forma un sistema che comincia a competere ad armi pari con quelli creati in precedenza. Ad esempio, l'emergere della prima idea consentirà di passare alla realizzazione pratica dei primi campioni di un nuovo tipo di tecnologia o alla trasformazione di un'impresa precedente in un'impresa con una strategia di "potenza" operante nel settore di grandi affari standard.

4. Stabilizzazione. La svolta sta nell'ingresso del sistema in un periodo in cui esaurisce le sue potenzialità di ulteriore crescita ed è prossimo alla maturità. Ad esempio, il passaggio all'implementazione pratica di sistemi tecnici idonei all'implementazione su larga scala o l'ingresso dell'azienda nel mercato mondiale e la formazione della prima filiale su di esso.

5. Semplificazione. A questo punto inizia il "appassimento" del sistema. Ad esempio, l'ottimizzazione del sistema tecnico creato o la formazione di una società transnazionale (TNC) da un'impresa.

6. La caduta. In molti casi, c'è una diminuzione degli indicatori più significativi dell'attività vitale del sistema, che è l'essenza della svolta. In questa fase, iniziano i miglioramenti al sistema tecnico precedentemente creato a livello di proposte di razionalizzazione, la scomposizione delle multinazionali in una serie di imprese separate impegnate in medie e piccole imprese per soddisfare le esigenze locali.

7. Esodo. In questa fase del ciclo di vita, il sistema torna al suo stato originale e si prepara a passare a un nuovo stato. Ad esempio, un cambiamento nelle funzioni delle apparecchiature gestite o la morte di una delle aziende che si sono separate dalla TNC.

8. Destrutturazione. Qui, tutti i processi vitali del sistema vengono interrotti, o viene utilizzato in una capacità diversa o viene smaltito. L'azienda cessa di esistere; di norma, ciò significa la sua rispecializzazione per la produzione di altri prodotti.

Secondo la moderna scienza economica, in ogni specifico periodo di tempo, un'unità produttiva competitiva (impresa, impresa), specializzata nella produzione di prodotti per soddisfare un determinato bisogno sociale, è costretta a lavorare su un prodotto che appartiene a tre generazioni di tecnologia - estroverso, dominante ed emergente (promettente).

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Ogni generazione di tecnologia attraversa un ciclo di vita separato nel suo sviluppo. Ad esempio, un'azienda nell'intervallo di tempo da t1 a t3 sta lavorando su tre generazioni di tecnologia: A, B, C, sostituendosi successivamente a vicenda (Fig. 5.3). Nella fase di inizio e inizio della crescita della produzione del prodotto B (tempo t1), i costi della sua produzione sono ancora elevati, mentre la domanda è ancora piccola e il volume di produzione è insignificante (diagramma un in fig. 5.3). A questo punto, il prodotto A (generazione precedente) è grande e il prodotto C non è ancora prodotto (diagramma un in fig. 5.3).

Nella fase di stabilizzazione della produzione della generazione B (tempo t2 , fasi di saturazione, maturità e stagnazione) la sua tecnologia è completamente padroneggiata; la richiesta è grande. Questo è il periodo di massima produzione e la massima redditività cumulativa di questo prodotto. La produzione del prodotto A è diminuita e continua a diminuire (grafico B in fig. 5.Z.).

Con l'avvento e lo sviluppo di una nuova generazione di tecnologia (prodotto C), la domanda del prodotto B inizia a diminuire (tempo t3 ) - si riducono il volume della sua produzione e il profitto che ne deriva (diagramma v in fig. 5.3), la generazione A non esiste o viene utilizzata solo come reliquia.

A B C

Riso. 5.3. Diagrammi della struttura di output in vari

punti nel tempo:

un- momento (x; b- momento 12; v- momento (3

Sulla fig. 5.3 si può notare che un valore stabile del reddito complessivo di un'impresa (impresa) è assicurato dalla corretta distribuzione degli sforzi tra prodotti successivi (generazioni di tecnologia). Il raggiungimento di tale distribuzione è l'obiettivo della formazione e dell'attuazione della politica scientifica e tecnica dell'azienda. L'ottimizzazione di questa politica richiede

conoscenza delle capacità tecniche e tecnologiche di ciascuna delle successive (e concorrenti) generazioni di tecnologia. Man mano che l'una o l'altra soluzione tecnica viene padroneggiata, la sua reale capacità di soddisfare le corrispondenti esigenze della società e le caratteristiche economiche cambia, il che, di fatto, determina la natura ciclica dello sviluppo di generazioni di tecnologia.

Tuttavia, il fattore determinante nella formazione di una strategia scientifica e tecnica competitiva di un'impresa (impresa) è il fatto che i fondi devono essere investiti nello sviluppo e nello sviluppo di un prodotto molto prima di quanto si ottenga un effetto reale sotto forma di guadagno una posizione di forza nel mercato. Pertanto, la pianificazione strategica della politica scientifica e tecnologica richiede l'identificazione e la previsione affidabili delle tendenze di sviluppo per ciascuna generazione di apparecchiature rilevanti in tutte le fasi del suo ciclo di vita. È necessario sapere a che punto la generazione della tecnologia proposta per lo sviluppo raggiungerà il suo massimo sviluppo, quando un prodotto concorrente raggiungerà questa fase, quando è consigliabile iniziare lo sviluppo, quando - espansione e quando si verifica un calo della produzione.

5.2. Modi per selezionare strategie innovative

La scelta della strategia viene effettuata sulla base di un'analisi dei fattori chiave che caratterizzano lo stato dell'impresa, tenendo conto dei risultati dell'analisi del portafoglio di imprese, nonché della natura e dell'essenza delle strategie in atto .

Attualmente, le grandi aziende americane, giapponesi, europee, per monopolizzare la produzione di beni per innovazioni radicali e ridurre l'impatto del business del capitale di rischio sui risultati finali, seguono la strada della concentrazione e della diversificazione della produzione. Le società americane "Genega Motors Corporation", "Fogd Motor Company", "Genega1 Estric", la giapponese "Sopy", "Toyota", la svedese "Estgo1ux", la tedesca "Siemens", la sudcoreana "Samsung" e molte altre organizzazioni formano le loro strategie sulla base dei seguenti principi:

a) diversificazione dei manufatti;

b) una combinazione nel portafoglio di beni migliorata per effetto di
l'introduzione di vari tipi di innovazioni;

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C) miglioramento della qualità dei beni e risparmio di risorse per
approfondendo la ricerca e lo sviluppo e migliorando l'innovazione
validità;

d) richiesta di beni vari, a seconda della loro
competitività, strategie varie: viole, partito
ents, commutator o explerents (ulteriori informazioni su questi paesi
i tag saranno discussi nel Cap. 6);

e) sviluppo dell'integrazione e della cooperazione internazionale;

f) migliorare la qualità delle decisioni di gestione, ecc.
Se l'azienda produce diversi tipi di beni, allora per loro

usa spesso strategie diverse. In questo caso, il rischio per l'intera azienda è livellato.

In generale, l'analisi delle strategie di funzionamento delle grandi imprese mostra che all'aumentare della quota di concorrenza pura aumenta la quota di una strategia esplorativa.

La base per lo sviluppo di raccomandazioni riguardanti la strategia di innovazione e la relativa politica di investimento (pianificazione degli investimenti delle risorse) è la previsione dei momenti di sviluppo e del cambio di generazioni di apparecchiature (prodotti).

In Fig. 5.4.

La scelta della strategia viene effettuata per ciascuna direzione individuata nella definizione degli obiettivi.

Riso. 5.4. Indicazioni per la scelta di una strategia innovativa

La matrice BCG (Boston Advisory Group) (Figura 5.5) può essere utilizzata per selezionare una strategia in base alla quota di mercato e ai tassi di crescita del settore. Secondo questo modello, le aziende che hanno conquistato ampie quote di mercato in settori in rapida crescita ("stelle") dovrebbero scegliere una strategia di crescita, le aziende con quote di crescita elevate in settori stabili ("cash cow") scegliere una strategia di crescita limitata. Il loro obiettivo principale è mantenere posizioni e realizzare un profitto, le aziende con una piccola quota di mercato nelle industrie a crescita lenta ("cani") scelgono la strategia di "tagliare l'eccesso".

Uscita dal mercato

Alto Basso

Quota di mercato/volume delle vendite

Riso. 5.5. matrice BCG

La matrice McKinsey viene utilizzata per visualizzare e confrontare le posizioni strategiche di varie attività all'interno di un'organizzazione commerciale. Supera uno svantaggio così significativo del modello BCG come una costruzione semplificata degli assi orizzontale e verticale della sua matrice.

Il modello GE/McKinsey consente, in primo luogo, di classificare tutte le attività della società come candidate all'investimento secondo il criterio dei profitti futuri in una determinata prospettiva strategica.

La matrice di McKinsey è mostrata in fig. 5.6. Qui, lungo l'asse y, vengono valutati i parametri di una particolare attività, che

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Stato competitivo Medio

Riso. 5.6. Matrice McKinsey

le organizzazioni sono praticamente incontrollabili, ad es. fattori ambientali significativi. I parametri di posizionamento sono fissati lungo l'asse delle ascisse, che dipendono dall'organizzazione.

Thompson e Strickland hanno proposto una matrice di selezione della strategia in funzione della dinamica di crescita del mercato dei prodotti (equivalente alla crescita del settore) e della posizione competitiva dell'impresa (Fig. 5.7).

Per l'analisi strategica delle imprese diversificate si utilizza una matrice proposta dalla società di consulenza Arthur De Little ( Matrice ADL-LC), che è un modello multifattoriale (Fig. 5.8).

Nella matrice ADL-LC la valutazione integrale multifattoriale della “posizione competitiva” è posta orizzontalmente, mentre la valutazione integrale del ciclo di vita è specificata verticalmente. In termini metodologici, ottenere valori specifici dell'indicatore di posizione competitiva è molto simile al calcolo dell'indicatore di stato competitivo (la forza della posizione aziendale) utilizzando il modello McKinsey. Ma la differenza principale tra il modello ADL-LC da altri modelli simili è quello di utilizzare il concetto di ciclo di vita.

Caratteristiche delle fasi del ciclo di vita per modello ADL-LC sono come segue.

Nascita: cambiamenti nella tecnologia; frammentazione delle offerte in un mercato in rapida evoluzione; ricerca energica dei consumatori; rapida crescita delle vendite, ma quasi nessun profitto, perché tutti assorbono investimenti; il flusso di cassa è negativo perché è assorbito dallo sviluppo del mercato.

Sviluppo(crescita): rapida crescita delle vendite; i profitti appaiono e crescono rapidamente, ma il flusso di cassa può ancora rimanere negativo.

Scadenza: il volume delle vendite diventa massimo; anche il profitto raggiunge il livello massimo; il flusso di cassa diventa positivo e aumenta gradualmente.

Invecchiamento: il volume delle vendite diminuisce; i profitti sono in calo; il flusso di cassa è in calo, ma più lento degli utili.

Le caratteristiche delle posizioni competitive secondo il modello ADL-LC sono le seguenti.

Debole: l'azienda presenta una serie di punti deboli critici; in questa posizione, l'azienda non può sopravvivere da sola.

Durevole: l'azienda realizza un profitto, l'azienda è specializzata nella sua nicchia e ha una forza sufficiente in essa, ha opportunità minime per uscire da questa posizione.

Notevole: l'attività presenta caratteristiche e vantaggi notevoli; posizioni molto forti nelle loro nicchie specializzate; esiste un potenziale significativo per migliorare la posizione competitiva.

Forte: l'azienda ha forti vantaggi competitivi; è possibile una strategia aziendale indipendente che non tenga conto dei comportamenti dei principali concorrenti; la posizione aziendale è forte, ma non assoluta.

Presentatore: questa posizione nel mercato può essere occupata da un solo business; stabilisce i propri standard nel mercato e controlla altre attività; il vantaggio competitivo è quasi assoluto; la strategia aziendale è completamente indipendente.

Nella scelta delle opzioni per una strategia di innovazione, un'impresa può utilizzare la matrice Prodotto/Mercato (Tabella 5.1)

Tabella 5.1 Matrice prodotto/mercato per la selezione della strategia

Quando si adotta una strategia, il management deve considerare quattro fattori:

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Rischio. Quale livello di rischio ritiene accettabile l'impresa per ciascuna delle decisioni che prende?

Conoscenza delle strategie passate e dei loro risultati. Ciò consentirà all'azienda di svilupparne di nuovi con maggiore successo.

Fattore tempo. Spesso le buone idee falliscono perché sono state proposte per l'attuazione nel momento sbagliato.

Reazione ai proprietari. Il piano strategico è sviluppato dai manager dell'azienda, ma spesso i proprietari possono esercitare una forte pressione per cambiarlo. La direzione dell'azienda dovrebbe tenere presente questo fattore.

Lo sviluppo della strategia può essere effettuato in tre modi: top-down, bottom-up e con l'aiuto di una società di consulenza.

Nel primo caso, il piano strategico è sviluppato dal management dell'azienda e, per ordine, scende a tutti i livelli dirigenziali.

Nello sviluppo bottom-up, ogni dipartimento (dipartimento marketing, dipartimento finanziario, dipartimenti produzione, dipartimento R&D, ecc.) elabora le proprie proposte per elaborare un piano strategico di propria competenza. Quindi queste proposte vengono inviate alla direzione dell'azienda, che le riassume e prende la decisione finale durante la discussione nel team. Ciò consente di utilizzare l'esperienza maturata nei dipartimenti direttamente correlati ai problemi oggetto di studio e crea un senso di comunità dell'intera organizzazione nello sviluppo della strategia tra i dipendenti.

L'azienda può anche avvalersi dei servizi di consulenti per ricercare l'organizzazione e sviluppare una strategia.

Il business innovativo non è pura scienza o invenzione, sebbene gli sviluppi scientifici e tecnici siano prioritari in questo caso.

Il comportamento di un'impresa come consumatrice di innovazione può essere determinato scoprendo quale opzione ha scelto per attuare il cambiamento tecnologico (Figura 5.9, che indica i periodi del ciclo della domanda: e- origine; o1 - crescita accelerata; o2 - lento, M - scadenza; V - attenuazione; R- redditività; Tb T 2 , T 3 - intervallo di tempo di valutazione).

Nel caso di una tecnologia stabile (vedi Fig. 5.9, un) appare un forte bisogno di innovazione tecnologica nel campo della generazione della domanda e dello sviluppo della produzione (E) e in maturità (M).

Riso. 5.9. Il rapporto tra innovazione e domanda di prodotto con la tecnologia: un- stabile; B - fruttuoso; v- mutevole

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Nel caso della tecnologia fruttuosa (vedi Fig. 5.9, B) anche il bisogno di innovazione è basso, poiché la domanda viene soddisfatta modificando prodotti o padroneggiando nuovi prodotti senza cambiamenti significativi nella tecnologia originale della loro produzione.

E solo nella variante della tecnologia mutevole (vedi Fig. 5.9, v) la necessità di innovazione a supporto del ciclo di vita della domanda è costante in tutte le sue fasi.

Le imprese che seguono il principio della tecnologia mutevole sono industrie tecnologicamente attive. Si tratta principalmente di elettronica, industria chimica, industrie farmaceutiche. La maggior parte delle industrie di ingegneria sono classificate come industrie a media attività tecnologica e, di conseguenza, con un livello medio di necessità di innovazione.

5.3. Formazione di strategie innovative

Le strategie innovative di un'impresa possono essere combinate e presentate sotto forma di due tipi principali: strategie leader volte allo sviluppo e all'implementazione di prodotti fondamentalmente nuovi e strategie follower, che implicano l'introduzione di tecnologie migliorate sul mercato. Questi obiettivi di sviluppo innovativo possono essere raggiunti in vari modi.

Pertanto, sulla base della strategia della leadership della ricerca, è possibile raggiungere posizioni di leadership a lungo termine nel campo della ricerca e sviluppo grazie al desiderio dell'impresa di mantenere nel proprio portafoglio economico prodotti che si trovano nelle fasi iniziali del 5 curva. Se, nel suo sviluppo innovativo, un'impresa aderisce a una politica di reazione difensiva e preferisce seguire i leader di mercato al fine di evitare i rischi economici associati alla commercializzazione delle innovazioni, allora tale entità economica dovrebbe aderire ad attendere e vedere strategie e cercare di portare sul mercato versioni migliorate di prodotti che sono già stati testati dal mercato.

Il numero delle fasi organizzative nello sviluppo e nell'attuazione delle innovazioni sarà lo stesso per le tecnologie di base o migliorative, riflettendo le fasi del loro ciclo di vita. Il motivo è che le innovazioni tecnologiche e di prodotto, indipendentemente dal loro grado di novità e portata, attraversano determinate fasi.

Gestione dell'innovazione e gestione strategica

Ciclo di vita: nascita, crescita, maturità, declino. Per quanto riguarda il contenuto strutturale di ciascuna delle fasi in corso, la natura delle azioni necessarie per sviluppare e attuare le strategie del leader o follower sarà diversa.

Queste differenze si manifestano sia nella composizione degli stakeholder sia nell'ammontare dei costi di investimento richiesti per ogni tipo e scala di innovazione. Pertanto, quando si pianificano strategie per lo sviluppo innovativo, è importante valutare e analizzare in modo completo queste differenze fondamentali.

Nonostante il fatto che le tecnologie nuove e in miglioramento attraversino le stesse fasi della loro crescita e sviluppo, gli obiettivi iniziali e gli obiettivi finali di queste innovazioni in ciascuna delle fasi identificate sono diversi. Quindi, per creare un prodotto fondamentalmente nuovo, è necessario svolgere attività di ricerca e sviluppo su larga scala. Allo stesso tempo, quando si implementa una tecnologia in miglioramento, alcune di queste attività possono essere trascurate e limitate alla R&S, poiché questo tipo di innovazione si basa su conoscenze scientifiche già note. Di conseguenza, possiamo parlare delle principali differenze nei costi iniziali e nei risultati finali di ciascuna delle fasi in corso per l'introduzione di tecnologie nuove e migliorative.

Individuiamo e raggruppiamo le principali somiglianze e differenze nella gestione dei processi di introduzione di nuove e migliorative tecnologie (Tabella 5.2). È più opportuno introdurre tecnologie di base o fondamentalmente nuove prima nel mercato industriale e solo successivamente nel mercato dei consumatori. Questa conclusione si basa sull'analisi di un numero significativo di fallimenti associati all'introduzione di tecnologie fondamentalmente nuove direttamente nel mercato consumer, bypassando quello industriale.

Tabella 5.2 Somiglianze e differenze nello sviluppo di innovazioni di base e di potenziamento

Lo sviluppo delle tecnologie di base richiede una quantità significativa di ricerca fondamentale e applicata e richiede investimenti significativi per questo. La strategia di un pioniere, ovvero la scelta di nuove tecnologie da portare sul mercato, può essere scelta solo da imprese high-tech, vere leader di mercato. Le somiglianze, nonché le differenze significative nella natura degli obiettivi iniziali e dei risultati finali dello sviluppo e dell'implementazione di nuove tecnologie, confermano la necessità di tenere conto del tipo e della portata delle innovazioni nella formazione di strategie di sviluppo innovative.

Il fabbisogno totale di risorse necessarie per l'attuazione di una particolare strategia di sviluppo innovativo viene selezionato prima elemento per elemento e poi in modo graduale.

Le fasi di sviluppo e implementazione delle tecnologie sono indicate dai seguenti simboli:

W - ricerca;

X - costruttivo;

V - concettuale;

X- distribuzione.

Tenendo conto delle designazioni adottate, è possibile individuare i fabbisogni di risorse graduali necessari all'impresa per attuare la strategia di sviluppo innovativo (Fig. 5.10 e 5.11).

Come si evince dagli schemi presentati, le risorse finanziarie ed economiche necessarie per l'attuazione di una particolare strategia di sviluppo dell'innovazione dipendono in larga misura dalla tipologia e

5 Gestione dell'innovazione: teoria e pratica

Gestione dell'innovazione e gestione strategica

la scala della tecnologia implementata. Ciò conferma ancora una volta la conclusione circa la necessità di sistematizzare i processi di gestione strategica e innovativa e il loro iniziale orientamento al coinvolgimento nella circolazione economica di tecnologie fondamentalmente nuove o solo migliorative.

I modelli per la formazione dei costi associati allo sviluppo di tecnologie nuove e migliorative rivelano una sequenza passo passo e un elenco approssimativo di attività che devono essere svolte quando si implementa una strategia leader o follower. Tuttavia, questi modelli non tengono conto della valutazione di alcuni costi che dovrebbero essere presi in considerazione quando si effettua la pianificazione aziendale e si stimano i costi approssimativi associati all'attuazione dei progetti di investimento.

Quando si sviluppa un progetto di investimento, è necessario, in particolare, tenere conto dei costi associati ai salari, nonché della detrazione di alcune tasse e tasse, tra cui, ad esempio, l'imposta sociale unificata, l'assicurazione sociale obbligatoria contro gli infortuni sul lavoro e malattie professionali. Inoltre, dovrebbe essere presa in considerazione anche una parte dei costi generali sotto forma di pagamento per elettricità tecnologica, vapore, acqua, servizi pubblici, servizi di comunicazione e costi di trasporto. Allo stesso tempo, è impossibile non tener conto dei costi connessi all'acquisizione di macchinari, attrezzature e altri beni durevoli necessari per l'attuazione della strategia di sviluppo dell'innovazione, che, sotto forma di ammortamento, si trasferiscono progressivamente il loro valore per i prodotti quando si usurano.

I modelli presentati, che rivelano il lato contenuto di ciascuna delle fasi dell'attuazione dello sviluppo innovativo, sono volti principalmente a risolvere problemi organizzativi ed economici, piuttosto che di investimento e finanziari. Affinché le imprese utilizzino completamente l'approccio proposto, è necessario divulgare la metodologia per l'attuazione di tale calcolo. In tavola. 5.3 presenta le formule per il calcolo dei costi di produzione associati allo sviluppo e all'implementazione di tecnologie nuove e migliorate. Possono essere utilizzati dalle imprese durante la pianificazione di strategie di sviluppo innovative.

Riso. 5.10. (Inizio)

Riso. 5.10. Le fasi principali del modello di formazione dei costi associati allo sviluppo di nuove tecnologie (fine)

Gestione dell'innovazione e gestione strategica

Riso. 5.11. Le fasi principali del modello di formazione dei costi associati allo sviluppo di tecnologie migliorative

Gestione dell'innovazione e gestione strategica

Tabella 5.3 Calcolo passo passo dei costi per l'attuazione di strategie di sviluppo innovative presso l'impresa

La stima dei costi di investimento richiesti in base agli approcci presentati consente alle imprese di determinare il volume

con le risorse finanziarie ed economiche necessarie, pianificare una sequenza di azioni organizzative per attuare lo sviluppo innovativo dell'impresa e rispondere a domande su quante risorse, preliminari da chi, approssimativamente quando e in che modo possono essere raggiunti gli obiettivi di sviluppo innovativo dell'impresa . Nella fase successiva della formazione dello sviluppo innovativo, è necessario valutare l'efficacia delle attività pianificate. Per fare ciò, sulla base del calcolo dei costi associati allo sviluppo e all'attuazione di strategie di sviluppo innovative (Tabella 5.3), è necessario valutare l'efficienza commerciale ed economica dell'introduzione di nuove o migliorative tecnologie nell'impresa. Sulla base dei risultati dell'efficacia delle innovazioni basate su una valutazione temporanea dei flussi di cassa e dell'impatto delle nuove tecnologie sull'attività economica dell'impresa, vengono selezionate le opzioni più promettenti tra le alternative considerate, seguite dalla loro presentazione sotto forma di progetti innovativi o business plan.

Domande per l'autocontrollo

1. Che cos'è una strategia?

2. Quali sono gli obiettivi dello sviluppo di una strategia.

3. Spiegare il modello di sviluppo della strategia.

4. In quali gruppi sono suddivise le strategie di innovazione?

5. Quali tipi di strategie di innovazione si distinguono a seconda della politica scientifica e tecnica?

6. Quali sono le fasi del ciclo di vita dell'innovazione?

7. Descrivi la matrice BCG.

8. Quali decisioni strategiche possono essere prese sulla base della matrice McKinsey?

9. Denominare le caratteristiche delle fasi del ciclo di vita in base al modello
ADL-LC.

10. Sulla base di quali principi è la strategia dei grandi

aziende?

11. Spiegare la relazione grafica tra innovazione e domanda di prodotto.

12. Quali sono le somiglianze e le differenze nello sviluppo delle innovazioni di base e di miglioramento.

Gestione dell'innovazione e gestione strategica

Compiti di formazione

Compito5.1. Determinare i costi di attuazione della strategia di sviluppo innovativo dell'impresa nella fase di ricerca durante lo sviluppo di una nuova tecnologia, se è noto che i costi associati allo sviluppo di nuove tecnologie ammontano a 93 mila rubli, il costo del lavoro - 12 mila rubli, detrazioni fiscali sociali unificate e premi assicurativi contro gli infortuni sul lavoro - 3,1 mila rubli, ammortamento - 10 mila rubli, spese generali - 37,2 mila rubli.

Problema 5.2. Determinare il costo totale dell'attuazione della strategia di sviluppo innovativo dell'impresa durante lo sviluppo di una tecnologia in miglioramento, se è noto che i costi nella fase di ricerca sono 31 mila rubli, nella fase costruttiva - 57 mila rubli, nella fase concettuale - 95 mila rubli, in fase di distribuzione - 73 mila rubli.

Compito5.3. Determinare i costi di attuazione della strategia di sviluppo innovativo di un'impresa in una fase costruttiva nello sviluppo di una tecnologia in miglioramento, se è noto che i costi associati alla creazione di un design industriale ammontano a 127 mila rubli, il costo del lavoro - 15 mila rubli , detrazioni della tassa sociale unificata e dei premi assicurativi contro gli infortuni sul lavoro da questo importo, detrazioni per ammortamento - 12,5 mila rubli, spese generali - 46,9 mila rubli.

Problema 5.4. Determinare il costo totale di attuazione della strategia di sviluppo innovativo dell'impresa durante lo sviluppo di una nuova tecnologia, se è noto che i costi nella fase di ricerca ammontano a 81 mila rubli, nella fase costruttiva - 143 mila rubli, nella fase concettuale - 257 mila rubli, le spese, associate alla formazione di un nuovo mercato, sono pari a 233 mila rubli, costo del lavoro - 31 mila rubli, detrazioni dalla tassa sociale unificata e premi assicurativi da infortuni sul lavoro - 14,5 mila rubli, detrazioni per ammortamento - 27 mila rubli, spese generali - 96,7 mila rubli.

Compiti di prova

1. L'impresa ha un alto costo dell'innovazione e cerca di assumere una posizione di leadership nel mercato. Quale strategia di innovazione dovrebbe scegliere l'azienda?

1.1. Offensivo.

1.2. Imitazione.

1.3. Tradizionale.

2. Le strategie di innovazione di prodotto sono:

2.1. Strategie per cambiare i sistemi di gestione.

2.2. Gruppo di strategie scientifiche e tecniche, produttive, di marketing e di servizio.

2.3. Strategie incentrate sulla creazione di nuovi beni, servizi, tecnologie.

2.4. Non esiste una risposta corretta.

3. Le strategie di innovazione funzionale sono:

3.1. Strategie per cambiare i sistemi di gestione.

3.2. Gruppo di strategie scientifiche e tecniche, produttive, di marketing e di servizio.

3.3. Strategie incentrate sulla creazione di nuovi beni, servizi, tecnologie.

3.4. Non esiste una risposta corretta.

4. Le strategie di innovazione organizzativa e gestionale sono:

4.1. Strategie per cambiare i sistemi di gestione.

4.2. Gruppo di strategie scientifiche e tecniche, produttive, di marketing e di servizio.

4.3. Strategie incentrate sulla creazione di nuovi beni, servizi, tecnologie.

4.4. Non esiste una risposta corretta.

5. La strategia difensiva è utilizzata dalle imprese:

5.1. Avere forti posizioni di mercato e tecnologiche.

5.2. Che cercano di mantenere una posizione competitiva nei mercati esistenti.

5.3. Basato sui principi della concorrenza imprenditoriale.

6. La strategia offensiva è utilizzata dalle imprese:

6.1. Avere forti posizioni di mercato e tecnologiche.

6.2. Che cercano di mantenere una posizione competitiva nei mercati esistenti.

6.3. Basato sui principi della concorrenza imprenditoriale.

7. La strategia di imitazione è utilizzata dalle aziende:

7.1. Avere forti posizioni di mercato e tecnologiche.

7.2. Che cercano di mantenere una posizione competitiva nei mercati esistenti.

7.3. Basato sui principi della concorrenza imprenditoriale.

8. Quando si utilizzano le strategie di innovazione di base, gli attori
La mission dell'azienda è:

8.1. Aumentare il proprio potenziale facendo un uso migliore delle proprie forze interne e capacità esterne.

Gestione dell'innovazione e gestione strategica

8.2. Acquisizione di nuovi tipi di materiali, tecnologie, riducendo i costi irragionevoli.

8.3. Sviluppo di vantaggi competitivi.

8.4. Non esiste una risposta corretta.

9. Non appartiene alla classe delle strategie di sviluppo dell'integrazione:

9.1. Integrazione verticale con i fornitori.

9.2. Integrazione verticale con i consumatori.

9.3. Integrazione verticale con gli intermediari.

9.4. integrazione orizzontale.

10. Con una strategia offensiva, il costo dell'innovazione:

10.1. Alto.

10.2. Medio.

10.3. Basso.

11. L'azienda si tiene vicino al leader, prendendo in prestito le sue innovazioni
apportando alcune modifiche. I costi di innovazione saranno:

11.1. Come il leader.

11.2. inferiore al leader.

11.3. Non c'è una risposta chiara.

12. Quale delle seguenti affermazioni si applica alla seconda fase della vita?
nessun ciclo?

12.1. Studi teorici e sperimentali.

12.2. Sviluppo della documentazione di progetto esecutivo.

12.3. Produzione di prototipi.

13. Tra i principi di definizione degli obiettivi ci sono:

13.1. completezza.

13.2. Consistenza.

13.3. Alternativa.

13.4. Subordinazione.

14. Cosa non si applica ai principi di costruzione di un albero degli obiettivi?

14.1. Coerenza degli obiettivi.

14.2. Certezza.

14.3. Concretezza.

14.4. Realtà.

14.5. Dettaglio.

14.6. Non esiste una risposta corretta.

Riassunto del capitolo 5

Strategia significa un insieme interconnesso di azioni in nome del rafforzamento della redditività e del potere di un'impresa (impresa) rispetto ai suoi concorrenti. Questo è un piano completo dettagliato e completo per raggiungere i tuoi obiettivi.

Le strategie di innovazione sono suddivise nei seguenti gruppi:

1) prodotto - strategie incentrate sulla creazione di nuovi beni, servizi, tecnologie;

2) funzionali - includono strategie scientifiche, tecniche, di produzione, di marketing e di servizio;

3) risorsa - strategie in cui un elemento di novità viene introdotto nella fornitura di risorse - manodopera, materiale e tecnica, finanziaria, informativa.

4) organizzativo e gestionale - strategie relative ai cambiamenti nei sistemi di gestione.

La strategia di innovazione, sviluppata sulla base della teoria del ciclo di vita del prodotto, tiene conto della fase in cui si trova il prodotto. Secondo uno dei pareri, il ciclo di vita dell'innovazione comprende diverse fasi: origine, nascita, approvazione, stabilizzazione, semplificazione, caduta, esodo e destrutturazione.

La scelta della strategia dell'impresa viene effettuata dal management sulla base di un'analisi dei fattori chiave che caratterizzano lo stato dell'impresa, tenendo conto dei risultati dell'analisi del portafoglio aziendale, nonché della natura e dell'essenza delle strategie in corso implementato.

La matrice BCG può essere utilizzata per selezionare una strategia in base alla quota di mercato e ai tassi di crescita del settore. La matrice McKinsey viene utilizzata per visualizzare e confrontare le posizioni strategiche di varie attività all'interno di un'organizzazione commerciale. Supera una lacuna così significativa del modello BCG come una partizione semplificata degli assi orizzontale e verticale della sua matrice.

Per scegliere una strategia in funzione delle dinamiche di crescita del mercato del prodotto (equivalente alla crescita del settore) e della posizione competitiva dell'azienda, è possibile utilizzare la matrice Thompson e Strickland.

Per l'analisi strategica delle imprese diversificate viene utilizzata la matrice proposta dalla società di consulenza Arthur De Little (matrice ADL-LC), che è un modello multifattoriale.

Le strategie innovative di un'impresa possono essere combinate e presentate sotto forma di due tipi principali: una strategia leader mirata allo sviluppo e all'implementazione di prodotti fondamentalmente nuovi e una strategia follower, che implica l'introduzione di tecnologie migliorate sul mercato. Nonostante il fatto che le tecnologie nuove e in miglioramento attraversino le stesse fasi della loro crescita e sviluppo, gli obiettivi iniziali e gli obiettivi finali di queste innovazioni in ciascuna delle fasi identificate sono diversi.

Il fabbisogno totale di risorse necessarie per l'attuazione di una particolare strategia di sviluppo innovativo viene selezionato prima elemento per elemento e poi passo dopo passo.

Il capitolo discute vari schemi per determinare i costi necessari per attuare una particolare strategia di sviluppo dell'innovazione.

Capitolo 5

tia. Ciò conferma ancora una volta la conclusione circa la necessità di sistematizzare i processi di gestione strategica e innovativa e il loro iniziale focus sul coinvolgimento nella circolazione economica di tecnologie fondamentalmente nuove o solo migliorative.

Dopo aver studiato i materiali di questo capitolo, lo studente dovrebbe SAPERE:

> concept e tipologie di strategie innovative;

> fasi del ciclo di vita dell'innovazione

e fai:

Forma strategie innovative;

Calcolare il costo totale di attuazione della strategia.

Una strategia è un piano d'azione completo e completo per raggiungere gli obiettivi di un'organizzazione. Il compito principale della strategia è spostare l'organizzazione dal suo stato attuale al futuro desiderato.

La particolarità delle strategie innovative risiede nella scelta delle direzioni e nella determinazione della scala dei cambiamenti proposti. Allo stesso tempo, la loro portata e il ritmo desiderato dipendono dalla capacità dell'impresa di implementare l'innovazione (potenziale di innovazione) e dallo stato dell'ambiente esterno (clima di innovazione).

Strategie di innovazione le imprese (organizzazioni) si sviluppano per raggiungere i seguenti obiettivi:

• garantire la posizione competitiva dell'impresa (organizzazione);
• reazioni all'influenza dell'ambiente esterno;
• opportunità attraverso principalmente l'innovazione di prodotto

occupare un'altra nicchia di mercato precedentemente non occupata;

• opportunità di allontanarsi dalla concorrenza creando una nuova nicchia di mercato;
• opportunità di incremento dei volumi di produzione (lavori o servizi).

La base per lo sviluppo di una strategia innovativa è l'obiettivo dell'azienda, la teoria del ciclo di vita del prodotto, la posizione di mercato dell'azienda e la sua politica scientifica e tecnica.

A seconda degli obiettivi dell'azienda si distinguono quattro tipi di strategie (o quattro tipi di aziende): violette, pazienti, pendolari, explerents.

Tabella 8.1

Caratteristiche delle strategie competitive _

	Competitivo strategia	innovativo	Stato	Vantaggi competitivi	Qualità prodotti
	Viola		Nuovo, padroneggiato	Alte prestazioni, prezzi bassi
	Paziente		Padroneggiato	Massimo adattamento ad un mercato specifico
	Commutazione		Padroneggiato	Risposta flessibile alle esigenze del mercato
	Esperto			Utilizzo innovazione

Strategia viola (potere). caratteristica delle aziende operanti nel campo della grande produzione standard. La fonte fondamentale di forza è la produzione in serie di prodotti di buona (media) qualità a prezzi bassi. Per questo motivo, l'azienda offre un ampio margine di competitività. Il motto delle aziende: "Economico, ma decente" (ma non "Caro e cattivo"). A seconda della dinamica di sviluppo, si distinguono diversi tipi di viole.

I "Lions" sono grandi aziende, leader in una serie di aree di attività innovative, sono caratterizzate da natura aggressiva della concorrenza e grandi spese in R&S.

Gli "elefanti" sono imprese particolarmente grandi, leader in uno o due settori di attività innovativa, con una vasta rete di filiali estere e una natura di nicchia della concorrenza.

I Behemoth sono aziende grandi ed eccessivamente diversificate, caratterizzate da crescenti divari tecnologici, basse spese in R&S e concorrenza passiva.

Strategia dei brevetti (di nicchia).("Cunning Fox") è tipico per le aziende che hanno intrapreso il percorso della specializzazione ristretta per una cerchia ristretta di

consumatori. Rivolgono i loro prodotti costosi e di alta qualità a coloro che non sono soddisfatti dei prodotti ordinari. Il loro motto è "Caro, ma buono". Cercano di evitare la concorrenza diretta con le aziende leader. Per le imprese nazionali, questa strategia può essere adottata come filosofia imprenditoriale. Invita a non combattere direttamente con le aziende leader, ma a cercare aree di attività a loro inaccessibili. Questo approccio aumenta seriamente le possibilità dei deboli di competere con i forti. Queste aziende sono redditizie. Allo stesso tempo, c'è la possibilità di prendere la decisione sbagliata portando a una crisi. In tali aziende è consigliabile la posizione di un responsabile dell'innovazione permanente, progettato per garantire le loro attività. L'obiettivo principale del responsabile dell'innovazione è ridurre il rischio nella vita dell'azienda.

Strategia commutativa (di collegamento).("Topo grigio") prevale negli affari ordinari su scala locale (locale).

La forza di un'impresa locale non specializzata risiede nel suo migliore adattamento per soddisfare le piccole (e spesso a breve termine) esigenze di un particolare cliente. Questo è un modo per aumentare il valore del consumatore non per l'altissima qualità (come nel caso di un paziente), ma per l'individualizzazione del servizio. "Paghi di più per il fatto che risolviamo i tuoi problemi" - lo slogan dei pendolari. Non sempre violenti e pazienti riescono a soddisfare le esigenze individuali, quindi entrano in scena i pendolari, pronti a sfruttare ogni opportunità di business. La maggiore flessibilità dei commutatori consente loro di mantenere le loro posizioni nella lotta competitiva.

Un manager innovativo di una tale azienda dovrebbe essere esperto nelle specifiche dell'acquirente della merce, nell'attuale situazione del mercato, anticipare in modo accurato, rapido e affidabile possibili crisi. La strategia commutativa è tipica di molte aziende private russe.

Strategia esperta (pioniere).("The First Sign") è associato alla creazione di nuove o radicali trasformazioni di vecchi segmenti di mercato, questi sono "pionieri nella ricerca e nell'implementazione di soluzioni rivoluzionarie, principalmente della prima mossa". Tra loro ci sono pionieri nella produzione di personal computer, biotecnologie, robot, ecc. Lavorano nelle "vicinanze" della fase del ciclo massimo dell'attività inventiva fin dall'inizio della produzione.

La forza degli esploratori deriva dall'introduzione di innovazioni fondamentali, beneficiano della presenza iniziale nel mercato. In 85 casi su 100 falliscono, ma a scapito di 15 casi ottengono un enorme successo tecnico, finanziario e morale. Sono i motori del progresso scientifico e tecnologico. Il motto degli esploratori è: "Meglio e meno caro, se possibile".

Un'azienda explerept (pioniere) affronta il problema del volume di produzione quando è già stata creata una novità attraente per il mercato. Per fare ciò, gli esploratori stringono un'alleanza con una grande azienda. Exlerent non può replicare in modo indipendente innovazioni comprovate. Il ritardo nella replica minaccia la comparsa di copie o analoghi. L'alleanza con un'impresa potente (anche nella condizione di assorbimento e subordinazione) consente di raggiungere condizioni favorevoli e persino di mantenere una certa autonomia. La scelta di un tale partner dipende dalle specifiche del consumatore.

A seconda della posizione di mercato dell'azienda distinguere i seguenti tipi di strategie innovative.

• 1.offensivo, fornire la leadership tecnologica attraverso lo sviluppo indipendente e l'attuazione di innovazioni con un alto grado di radicalismo.
• 2. difensiva, finalizzato a mantenere la posizione competitiva dell'azienda nei mercati esistenti. La funzione principale di tale strategia è quella di attivare il rapporto costi-benefici nel processo di innovazione. Tale strategia richiede un'intensa attività di ricerca e sviluppo.
• 3.imitazione, incentrato sulla riproduzione dinamica delle conquiste dei leader tecnologici e sull'efficace sviluppo dei segmenti di mercato libero.

Diamo un'occhiata più da vicino a queste strategie innovative. strategia offensiva Lo sviluppo di un'impresa implica lo sviluppo e l'attuazione di innovazioni di alto grado di radicalismo basate su invenzioni o addirittura scoperte importanti. Copre l'intero ciclo di vita dell'innovazione, essendo, di conseguenza, il più lungo e il più dispendioso in termini di risorse. Gli incentivi per l'utilizzo di questa strategia coincidono in gran parte con la motivazione per lo sviluppo di innovazioni radicali.

La strategia offensiva è il ruolo del pioniere. Sulla base di questa strategia, l'impresa offre prodotti, servizi, tecnologie che sono fondamentalmente nuovi nel mercato globale o nazionale. L'obiettivo di una strategia offensiva è conquistare una posizione di leadership nel mercato. Una condizione necessaria e importante per l'attuazione di questa strategia è lo sviluppo e l'attuazione dell'innovazione su larga scala prima dei concorrenti.

Per la sua attuazione sono necessarie le seguenti condizioni:

• efficace attività innovativa;
• gestione dell'azienda, incline a nuove idee;
• buona conoscenza del mercato;
• marketing efficace;
• dipendenti del magazzino creativo;
• possibilità di condivisione del rischio.

Condizione necessaria per una strategia offensiva è una svolta tecnologica e una rapida risposta ai cambiamenti del mercato grazie a una struttura organizzativa flessibile e alle risorse uniche disponibili.

Il principale vantaggio competitivo degli innovatori è che, grazie alle conoscenze e competenze specifiche create e accumulate, sono in grado di implementare l'innovazione meglio dei loro concorrenti. Le innovazioni tecnologiche sono fornite dalla presenza di laboratori di ricerca specializzati e dipartimenti di ingegneria; la presenza di un elevato potenziale tecnologico che supera le esigenze della produzione attuale.

Una strategia offensiva è caratterizzata da alti costi di ricerca e sviluppo, di norma fornisce un alto tasso di rendimento, ma ha un rischio maggiore, che può essere il risultato di guasti tecnici, tempi di introduzione del prodotto scadenti.

Spiccano diverse strategie offensive innovative.

• 1. Creazione di un nuovo mercato- una strategia piuttosto rara, quando un prodotto unico viene prodotto sulla base di una nuova idea che non ha analoghi. Un tale prodotto un tempo erano le console di gioco per la televisione. È implementato da un'impresa con un dipartimento di ricerca e sviluppo abbastanza forte impegnato in ricerche diverse, inclusa la ricerca interdisciplinare. La ricerca in corso è finalizzata all'attuazione di promettenti sviluppi fondamentali che contribuiscono all'occupazione di una posizione di monopolio nel mercato. Il vincolo è la normativa antimonopolistica, che vieta di occupare più del 35-55% del mercato. Contrariamente a quanto si crede, solo un prodotto veramente nuovo porta il massimo ritorno e l'imitazione di questi prodotti è un affare più rischioso dello sviluppo di nuovi prodotti da soli: chiunque imiti gli altri è destinato ad affrontare la concorrenza. Solo lo sviluppo di segmenti di mercato non occupati dà profitti davvero grandi.
• 2. Acquisizione di aziende - una strategia che prevede l'acquisizione di un'azienda che ha importanti asset immateriali (sviluppi e tecnologie, metodi e modelli di business, ingegneri e tecnici, immagine del mercato, ecc.). Il risultato è essenzialmente una nuova impresa e una significativa espansione del suo mercato.
• 3. Strategia canaglia. La sua essenza sta nel fatto che, sulla base di una nuova tecnologia, un'azienda si immette sul mercato

Un noto prodotto con prestazioni notevolmente migliorate, che riduce le dimensioni complessive del mercato. Un esempio sono i farmaci a lunga durata d'azione, ecc.

• 4. Strategia di miglioramento continuo ("Kaizen")è migliorare la tecnologia e la qualità della produzione attraverso uno staff altamente formato e professionalmente formato, che è di fondamentale importanza. Questa è la strategia delle principali aziende giapponesi, che quotidianamente, anche ogni ora, apportano piccoli miglioramenti a tutto ciò che riguarda la produzione.
• 5. Strategia del vantaggio comparativo si basa sulla realizzazione di un prodotto che unisca le proprietà di più prodotti senza compromettere le caratteristiche del prodotto base (ad esempio la produzione di telefoni cellulari con videocamera incorporata). L'applicazione di questa strategia è determinata dall'impiego dei mercati tradizionali e dalla necessità di ricercare una nicchia non occupata. La sua attuazione richiede una ricerca e sviluppo attiva, un alto livello di tecnologia.

difensiva o stabilizzazione innovativa strategie sono utilizzati da aziende che non pretendono di essere le prime a portare innovazione sul mercato, ma si sforzano di mantenere le proprie posizioni. Di norma, le innovazioni di leader riconosciuti vengono prese in prestito con l'introduzione di alcune modifiche nei prodotti, ad es. si creano beni analoghi.

In tal modo, l'azienda rinuncia a un livello di reddito iniziale possibilmente elevato in cambio della sicurezza di un ingresso tardivo sul mercato, fornito dalla conoscenza dei risultati della vendita del prodotto. Inoltre, si riducono i costi di sviluppo dell'innovazione, marketing e pubblicità. Pertanto, i costi di ricerca e sviluppo e commercializzazione dell'innovazione in questo caso sono inferiori a quelli del leader. Questa è una strategia a basso rischio di innovazione. Esistono diverse opzioni per strategie innovative volte a mantenere e rafforzare le posizioni nel mercato e nel settore.

• 1. Strategia opportunistica - l'azienda è alla ricerca di un prodotto che non richieda troppa ricerca e sviluppo, ma con il quale potrà presentarsi unicamente sul mercato per un certo tempo. Trovare e utilizzare le proprie nicchie richiede una profonda conoscenza della situazione del mercato, un alto livello di sviluppo tecnico e tecnologico e la capacità di adattamento dell'azienda. Di norma, questi prodotti sono protetti da brevetto (brevetti per modelli di utilità, disegni industriali).
• 2. Strategia dipendente presuppone che l'azienda si concentri sullo sviluppo del prodotto e sulla tecnologia di primo piano

aziende. Il suo obiettivo è l'autoconservazione attraverso l'esecuzione di lavori in appalto per queste aziende. È ampiamente utilizzato nella produzione di parti per fabbriche per l'assemblaggio di prodotti finiti (ad esempio, stabilimenti automobilistici in Giappone).

• 3. Strategia di difesa si basa sul fatto che la ricerca e sviluppo viene svolta senza la pretesa di occupare posizioni di leadership nell'azienda e il loro obiettivo è quello di stare al passo con gli altri nel campo dello sviluppo tecnico e tecnologico e, se possibile, aumentare il livello tecnico di produzione .
• 4. Strategia selettiva (selettiva). comporta la concentrazione delle risorse in determinate aree più efficaci, che creano le condizioni per il passaggio a una strategia offensiva.

Strategia di simulazione comporta la copia, con investimenti reali, di tecnologie e (o) prodotti precedentemente utilizzati o prodotti da leader tecnologici, in forma invariata o modificata.

In questo caso, la tecnologia o il prodotto viene acquisito da altre imprese, ad esempio acquistando una licenza. Spesso, per le aziende, una licenza è molto più economica, più rapida da acquisire e più affidabile rispetto a un'attività di ricerca e sviluppo in proprio. Questa è una strategia vincente, ma per adattare l'invenzione come prodotto originale che crea una situazione di monopolio, alle condizioni di una produzione particolare, un alto livello tecnologico di produzione, professionalità di ingegneri e tecnici, lavoratori in grado di è necessario padroneggiare rapidamente lo sviluppo "straniero".

Utilizzo strategia di imitazione può basarsi su un mercato in piena espansione dinamica, che per qualche ragione non può essere completamente occupato da un'azienda leader nel settore tecnologico.

Potrebbero esserci i seguenti motivi per l'incapacità di un leader tecnologico di dominare il mercato in modo indipendente:

• incoerenza dell'innovazione con le linee di prodotti esistenti;
• alto valore dei costi di transazione per la protezione contro l'imitazione in eccesso rispetto ai costi di brevetto;
• mancanza di finanziamenti per lo sviluppo e la promozione dell'innovazione;
• ostacoli alla piena capitalizzazione dell'innovazione da parte di

Quando si utilizza una strategia di imitazione, il rischio di innovazione scompare, il rischio tecnologico è ridotto al minimo e i rischi commerciali e finanziari sono ridotti.

Ciò è dovuto all'ampiezza della distribuzione della strategia di imitazione nella pratica mondiale.

L'uso efficace di questa particolare strategia è stata una delle condizioni principali per l'emergere del cosiddetto "miracolo economico giapponese" negli anni '60 e '70. Le aziende giapponesi durante questo periodo sono state caratterizzate dall'adattamento attivo dei risultati conseguiti all'estero, dalla leadership nella fase di sviluppo e dall'espansione in segmenti ristretti di mercati in rapida crescita attraverso la concorrenza sui prezzi fornita dalle economie di scala. Il livello tecnologico dell'industria giapponese che si è formata in questi decenni è diventato la base del fatto negli anni '80. Il Giappone è diventato non solo un leader tecnologico globale, ma anche un leader innovativo in molti settori high-tech, in particolare, classificandosi al primo posto nel mondo in termini di numero di brevetti nell'industria automobilistica.

Per lo sviluppo dell'economia russa, è realistico utilizzare tutte e tre le strategie: offensiva, difensiva e imitazione. Ciò è affermato anche nel Concept 2020, secondo cui la Russia deve affrontare il compito sia di avanzare che di recuperare lo sviluppo.

Una strategia offensiva (avanzata) è possibile per quei settori e imprese dove c'è un serio arretrato scientifico.

La scienza russa moderna non ha perso il suo livello mondiale in molte aree fondamentali della conoscenza ed è in grado di rispondere a sfide innovative, principalmente nei campi della fisica, della matematica, della chimica, della fisiologia, della medicina, nonché negli sviluppi applicati del laser e della criogenia tecnologia, nuovi materiali e tecnologia aerospaziale. , una serie di campioni di equipaggiamento e tecnologie militari, mezzi di comunicazione e telecomunicazioni, informatica, prodotti software per computer, ecc.

Il nostro paese ha ancora potenti riserve scientifiche e innovative nelle tecnologie nucleari, spaziali, aeronautiche, nella produzione di armi, chimica, energia, ingegneria dei trasporti, nonché singole tecnologie nella produzione, lavorazione di petrolio e gas e nell'industria chimica.

La Russia mantiene ancora posizioni mondiali in 17 sviluppi scientifici e tecnologici prioritari e circa 20 tecnologie critiche sviluppate nel nostro paese corrispondono al livello mondiale, che insieme costituisce circa un terzo della ricerca mondiale nel campo delle alte tecnologie. Ad esempio, le tecnologie competitive create dagli scienziati russi all'inizio del nuovo millennio includono l'aerospaziale, l'energia nucleare e le tecnologie laser, e continua lo sviluppo di un vettore di informazioni fondamentalmente nuovo: la memoria optoelettronica tridimensionale. La riuscita attuazione di questo promettente progetto può trasformare la più moderna tecnologia dell'informazione

tecnologie nella tecnologia di ieri. Inoltre, si stanno compiendo progressi in nuove aree di ricerca dei sistemi di informazione e comunicazione nei seguenti settori: meccatronica, creazione di una base di elementi per computer di 5a-6a generazione; olografia; piccoli satelliti specializzati per le comunicazioni; canali di comunicazione a onde lunghe; sistemi globali di monitoraggio ambientale, ecc.

Ad esempio, il processore per computer E2K sviluppato dal gruppo di società russe Elbrus, che utilizza il metodo di compilazione binaria, supera il processore occidentale più potente in termini di soluzioni tecniche e caratteristiche principali. "Merceduto" quale compagnia Intel sta per essere rilasciato.

Tuttavia, in molti settori, imprese in cui non esistono basi innovative serie, è consigliabile utilizzare lo sviluppo di recupero basato su una strategia di imitazione. Prendere in prestito l'esperienza e gli sviluppi dei paesi sviluppati aiuterà a superare l'arretrato delle imprese nazionali nei settori interessati, aumentare la competitività dei loro prodotti e aumentare l'efficienza della produzione.

Un tale modo per superare con successo l'arretrato nel loro sviluppo è stato utilizzato dai paesi del "miracolo economico", ad esempio Giappone e Corea del Sud.

Per quanto riguarda la strategia difensiva, sarà utilizzata da quelle imprese che hanno già un livello di sviluppo abbastanza moderno, devono solo monitorare e rispondere in modo tempestivo all'emergere di nuovi sviluppi innovativi.

Sulla base dei risultati di un'indagine su 1.000 grandi e medie imprese industriali in Russia, la scelta della strategia di sviluppo è caratterizzata dai seguenti dati (in % degli intervistati):

• diventare uno dei leader nella produzione di nuovi prodotti unici - 32.2;
• prendere piede nel mercato dei prodotti tradizionali della domanda di massa - 45,5;
• produrre prodotti basati su analoghi di aziende leader - 16.9.

Come si evince dai dati, quasi un terzo delle imprese industriali intervistate ha scelto una strategia di sviluppo offensiva basata sullo sviluppo e implementazione di prodotti unici, il 45,5% delle imprese intervistate ha scelto una strategia di sviluppo difensiva, quasi il 17% delle imprese intendono utilizzare una strategia di sviluppo dell'imitazione.

• Ivasenko LG, Nikonova Ya.P., Sizova D.O. Decreto. operazione. S. 189.
• Novitsky NA Decreto. operazione. S. 171.
• Esperto. 2010. N. 36. P. 38.

Un'organizzazione che opera in un ambiente competitivo cerca di assicurarsi vantaggi rispetto ad altre imprese.

Per fare ciò, utilizza una strategia: l'uso organizzativo delle risorse per raggiungere obiettivi specifici.

La strategia aziendale forma e determina il ruolo, il luogo, il contenuto della strategia di innovazione. Quest'ultimo, a sua volta, contribuisce all'attuazione della strategia aziendale attuata dall'impresa. Il collegamento tra strategia aziendale e innovazione si realizza principalmente nello sviluppo della produzione di nuovi prodotti e nei cambiamenti nel processo produttivo.

Si formano le principali direzioni della strategia di innovazione:

• nel processo di utilizzo opportuno e razionale dei risultati più accessibili dell'attività di innovazione per raggiungere l'obiettivo generale dell'impresa - soddisfare le esigenze di un determinato tipo di prodotto o la fornitura di determinati tipi di servizi;
• grazie alla fornitura e all'uso economico delle risorse nello sviluppo di prodotti innovativi.

A seconda della strategia aziendale perseguita dall'organizzazione, delle sue capacità di risorse e delle posizioni competitive, tutte le strategie innovative possono essere ridotte a diversi tipi principali: offensive, difensive, di licenza, intermedie.

strategia offensivaè sviluppare innovazioni in modo indipendente; richiede un grande investimento di capitale e comporta un rischio significativo. Questa opzione è adatta per le grandi aziende leader nei rispettivi mercati o per le piccole imprese innovative per le quali il rischio di fallimento di una strategia di innovazione è paragonabile al rischio di un'attività commerciale in corso. Una strategia offensiva richiede che i dipendenti dell'azienda abbiano determinate qualifiche che contribuiscono all'implementazione delle innovazioni, la capacità di vedere le prospettive e di essere in grado di implementarle rapidamente, nonché la disponibilità di risorse significative.

Anche le grandi aziende possono perseguire una strategia offensiva solo per una parte della loro produzione. Questa strategia è giustificata solo quando si sceglie un tipo di prodotto promettente appropriato, sulla cui produzione l'azienda concentra le sue forze e risorse.

Strategia di innovazione protettiva utilizzato più spesso dalle medie imprese che occupano una posizione forte ma non leader nel mercato. Il rischio di implementare questa strategia è inferiore a quella offensiva, ma anche il potenziale guadagno è minore.

Strategia di difesa caratterizzato da un basso rischio ed è utilizzato da imprese in grado di realizzare un profitto in un ambiente competitivo. Lo fanno concentrandosi sulla produzione e sul marketing. Il loro principale vantaggio sono i bassi costi di produzione e il mantenimento di posizioni in un segmento di mercato significativo. Tali imprese sono più focalizzate sull'innovazione e hanno un potenziale sufficiente per la loro modifica.

Strategia di licenza (assorbente). implica un orientamento all'acquisizione di soluzioni innovative (protette da brevetti o know-how) ottenute da altre aziende. A volte anche le grandi aziende non hanno capacità sufficienti per condurre ricerche su un ampio fronte. Allo stesso tempo, intendono distribuire le risorse in modo equilibrato per condurre la propria ricerca e sviluppo e acquisire le licenze. Allo stesso tempo, la vendita di una licenza per la propria innovazione radicale può essere un mezzo efficace per mantenere una strategia offensiva. Ciò è particolarmente vero per una piccola impresa innovativa, che in altre condizioni non ha la minima possibilità di successo in una strategia offensiva.

Un'alternativa all'acquisizione della tecnologia di un concorrente attraverso un contratto di licenza consiste nel coinvolgere i suoi specialisti: o dipendenti chiave o l'intero "team" del progetto. Ciò è dovuto alla riluttanza del concorrente a continuare a lavorare sull'attuazione del progetto di ricerca oa ridurne il costo. Tale conoscenza di possibili cambiamenti nella politica dei concorrenti può fornire una grande opportunità per acquisire esperienza a un costo minimo.

Varie opzioni per assorbire le strategie possono essere utilizzate da imprese di qualsiasi dimensione. La strategia di fusione o acquisizione ad alta intensità di risorse viene utilizzata per le grandi aziende.

Strategia intermedia si basa sulla differenziazione dei prodotti e sulla volontà di mantenere i vantaggi di mercato. Questo desiderio è dovuto alla volontà di eludere la concorrenza diretta con le aziende leader, poiché la lotta con i colossi nella produzione di prodotti standard è ovviamente destinata al fallimento. Allo stesso tempo, tenendo conto delle particolari esigenze del consumatore, i vantaggi sono dalla parte dell'azienda che dedica la propria attività allo studio e al soddisfacimento delle stesse. Di norma, indirizzano i loro prodotti costosi e di alta qualità a quelle categorie di consumatori che non sono soddisfatte dei prodotti standard. In questo senso i ruoli stanno cambiando: vantaggi giganteschi si trasformano in svantaggi, mentre le piccole e medie imprese ricevono vantaggi.

Tra i fattori che influenzano la scelta di una strategia di innovazione, i più significativi sono:

1. informazioni sul comportamento dei concorrenti durante i cambiamenti economici;
2. la propensione e l'attitudine al rischio del top management dell'azienda e la capacità di sviluppare misure per minimizzarlo;
3. tendenze e prospettive di sviluppo del settore.

In particolare, in un settore in forte espansione e con bassa concorrenza, è preferita una strategia offensiva.

Con la crescita del mercato e l'aumento della concorrenza, le attività dell'impresa dovrebbero concentrarsi su una strategia difensiva, sul miglioramento del prodotto o su una strategia di licenza. Nella fase di maturità (in condizioni di bassa crescita o declino e alti livelli di concorrenza), l'impresa dovrebbe concentrarsi su una strategia di innovazione tecnologica difensiva o su una strategia di licenza del settore.

La scelta della strategia è la chiave del successo dell'innovazione. Un'azienda può trovarsi in una crisi se non riesce ad anticipare le circostanze mutevoli e a rispondere ad esse in tempo.

La scelta della strategia è componente essenziale ciclo di gestione dell'innovazione.

Strategiaè un piano dettagliato, completo e completo per raggiungere i tuoi obiettivi.

Strategia di innovazione- uno dei mezzi per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione (società, impresa), che si differenzia dagli altri mezzi per la sua novità, principalmente per questa organizzazione ed, eventualmente, per l'industria, il mercato, i consumatori.

Le strategie di innovazione possono essere:

Attività innovativa dell'organizzazione finalizzata all'ottenimento di nuovi prodotti, tecnologie e servizi;

· applicazione di nuovi metodi in ricerca e sviluppo, produzione, marketing e gestione;

transizione verso nuove strutture organizzative;

applicazione di nuove tipologie di risorse e nuovi approcci all'utilizzo delle risorse tradizionali

Esistono molte classificazioni delle strategie di innovazione

Esistono i seguenti tipi di strategie di innovazione:

Secondo il "comportamento" manageriale basato sulla classificazione di K. Freeman, si distinguono le seguenti modifiche della strategia innovativa dell'impresa.

offensivo– l'ambizione in questo caso è di essere i primi sul mercato. È tipico delle imprese che basano le proprie attività sui principi della concorrenza. Ha un alto rischio e un alto possibile ritorno dell'investimento. Richiede manager di una certa classificazione nell'implementazione di innovazioni scientifiche e tecniche, la capacità di emettere nuove prospettive e cambiamenti di mercato e implementarli rapidamente nei beni. Nella maggior parte dei casi è necessaria una focalizzazione sulla ricerca combinata con l'applicazione di nuove tecnologie. Tali aziende si sforzano di essere le prime sul mercato, che richiede che la sua gestione sia altamente organizzata e qualificata, per cercare innovazioni efficaci, ricerca e sviluppo attiva e un sistema di gestione del marketing. Questa è una strategia di fusione, una strategia di acquisizione. È tipico delle piccole imprese innovative.

Difensivo - mira a mantenere la posizione competitiva dell'azienda nei mercati esistenti. La funzione principale di tale strategia è quella di attivare il rapporto costi-benefici nel processo di innovazione. Tale strategia richiede un'intensa attività di ricerca e sviluppo.Le imprese svolgono attività di ricerca e sviluppo senza pretendere di essere all'avanguardia, il loro obiettivo è stare al passo con gli altri nel campo dello sviluppo tecnico e tecnologico e migliorare il livello tecnico della produzione. Questa è una strategia molto costosa. È utilizzato principalmente in istituti di ricerca (statali) separati.

Intermedio- si riduce a una concorrenza ragionevole. Il successo si ottiene attraverso l'attuazione indipendente di un'efficace politica dell'innovazione al fine di stare al passo con l'azienda leader, mentre allo stesso tempo è necessario evitare rischi nel mercato dei consumatori di alto livello con un'attenta selezione dei prodotti. Tale strategia può essere definita passiva, poiché significa un cambio di beni che non richiede grandi cambiamenti nei mezzi e nelle tecnologie di produzione, non richiede significativi costi aggiuntivi di lavoro mentale e non porta a cambiamenti fondamentali nella tecnica e nella tecnologia caratteristiche.

Protettivo- comporta un rischio elevato ed è adatto alle imprese che sono in grado di trarre profitto in un ambiente competitivo. Per fare ciò, è necessario conquistare una quota di mercato significativa e mantenere un margine di profitto attraverso bassi costi di produzione. Come dimostra l'esperienza straniera, il successo attende quelle aziende che hanno posizioni forti nella produzione e nel marketing. Allo stesso tempo, è necessario mantenere un potenziale scientifico e tecnico sufficiente per rispondere rapidamente alle innovazioni introdotte da un concorrente.

Tradizionale - mira a mantenere le posizioni esistenti nel mercato, l'azienda cerca solo di migliorare la qualità dei prodotti esistenti. Focalizza l'attenzione dell'impresa sulle azioni dei concorrenti ed è meno sensibile alle esigenze e al comportamento dei consumatori. Pertanto, di sicuro nel lungo periodo, resterà indietro prima in termini tecnici e tecnologici, e poi in termini economici.

Opportunista - l'azienda è alla ricerca di un prodotto che non richieda troppa ricerca e sviluppo, ma con il quale potrà presentarsi unicamente sul mercato per un certo tempo. La ricerca e l'utilizzo di tali settori richiedono una profonda conoscenza della situazione del mercato, un elevato livello di sviluppo tecnico e tecnologico e capacità di adattamento. In questo caso, vi è un alto rischio di rapida perdita della posizione di monopolio.

Imitazione - utilizzato da aziende con forti posizioni di mercato e tecnologiche. Viene utilizzato da aziende che non sono pioniere nell'immissione sul mercato di alcune innovazioni che copiano le principali proprietà del prodotto lanciato sul mercato da aziende innovative. Allo stesso tempo, vengono copiate le principali proprietà di consumo (ma non necessariamente le caratteristiche tecniche) delle innovazioni lanciate sul mercato da piccole imprese innovative o aziende leader. La strategia di innovazione si basa sul principio "il tempo è denaro". La nuova tecnologia viene acquisita da altri, ad esempio tramite l'acquisto di licenze. Una licenza costa molto meno, si acquisisce più velocemente ed è più affidabile dei propri sviluppi e invenzioni. Questa è una strategia di successo, ma adattare un prodotto originale e monopolistico del lavoro intellettuale (invenzione) richiede un alto grado di abilità speciali e un instancabile mantenimento del livello raggiunto. Questo tipo di strategia è anche chiamato adattivo.

dipendente - Si osserva principalmente nelle piccole imprese, che sono imputate alle grandi imprese con un nuovo prodotto o metodo di produzione. È tipico per le aziende che operano in franchising.

assorbente- si riferisce ai casi in cui la licenza acquisita viene venduta in un prodotto fondamentalmente nuovo con alti profitti e un nuovo mercato.

Le strategie innovative d'impresa (L. Kudinov) possono essere suddivise in due gruppi principali:

1) Strategie di ricerca e sviluppo- legati alla ricerca e sviluppo della società. Definiscono la natura del prendere in prestito idee, investire in ricerca e sviluppo, il loro rapporto con prodotti e processi esistenti;

2) strategie e adattamento delle innovazioni- riguardare il sistema di aggiornamento della produzione, immissione sul mercato dei prodotti, utilizzo dei vantaggi tecnologici

Portafoglio di strategie di innovazione si forma sotto l'influenza di vari fattori di sviluppo innovativo. Il loro livello è determinato per ciascuna impresa separatamente. Allo scopo di aumentare la scala della produzione, vengono utilizzate varie strategie con un livello alto e basso di fattori di sviluppo innovativo.

Tipi di comportamento delle imprese nel mercato: strategie di esploratori, viole, pazienti, pendolari

L'attuazione della strategia innovativa di un'impresa dipende in gran parte dalla sua forma organizzativa e dal comportamento competitivo. Per analizzare la posizione dell'azienda è necessario comprendere chiaramente come le sue risorse scientifiche, industriali, tecnologiche, umane e organizzative corrispondano alle esigenze del mercato e cosa è necessario fare per raggiungere tale rispetto con costi minimi.

A.Yu.Yudanov, a seconda di questi indicatori, divide le aziende in quattro tipi: violenti, commutatori, pazienti, insulti. H. Friesewinkel ha associato il comportamento delle imprese al comportamento competitivo nel mondo animale. La tabella mostra le caratteristiche comparative delle imprese, corrispondenti alla tipologia del loro comportamento competitivo strategico.