Η προετοιμασία για μια συνάντηση προγραμματισμού είναι εύκολη, αυτή είναι η ευκαιρία σας. Το Planerka ως τρόπος αύξησης της αφοσίωσης του προσωπικού της εταιρείας

Η συνάντηση, λέει ο Σεργκέι Λογκάτσεφ, δεν είναι απλώς ένα εργαλείο για τον καθορισμό διευθυντικών καθηκόντων και τη λήψη σχολίων από τους υπαλλήλους. Πολλά εξαρτώνται από τον τρόπο με τον οποίο πραγματοποιούνται οι συναντήσεις προγραμματισμού και λειτουργίας στην εταιρεία: τόσο η αποτελεσματικότητα κάθε μεμονωμένου εργαζομένου όσο και η αποτελεσματικότητα της εταιρείας στο σύνολό της. Στο μεταξύ, σημειώνει ο κ. Λογκάτσεφ, πρόκειται για πραγματικό χάος στους ρωσικούς οργανισμούς.

Η μορφοποίηση της σύσκεψης κάνει την ιεραρχία της ομάδας πιο διαφανή

Το κύριο σύμπτωμα των αναποτελεσματικών συναντήσεων είναι η απώλεια χρόνου ορατής με γυμνό μάτι, λέει ο Σεργκέι Λογκάτσεφ. Ταυτόχρονα, και τα δύο μέρη παραμένουν δυσαρεστημένα - τόσο ο ηγέτης, που αναμένει αύξηση της αποδοτικότητας και της παραγωγικότητας της εργασίας, όσο και οι υφισταμένοι του, που ενδιαφέρονται να συμφωνήσουν σε όλα με τους πιο ωφέλιμους για αυτούς όρους.

Η δεύτερη εκδήλωση αναποτελεσματικότητας, που συχνά παρατηρώ: οι εργαζόμενοι αρχίζουν να μιμούνται, δηλαδή να προσποιούνται ότι χρειάζονται όλες αυτές τις συναντήσεις και είναι ενδιαφέρουσες, γνωρίζοντας καλά ότι τα λεπτά και οι ώρες που περνούν στην αίθουσα συσκέψεων είναι οι στιγμές που μπορούν δεν εργάζονται, και στη συνέχεια κατηγορούν την ίδια τη διοίκηση για αυτό, λένε, ότι πολύ συχνά αποσπά την προσοχή των ανθρώπων από την κύρια εργασία τους. Αλλά το χειρότερο από όλα, οι αναποτελεσματικές συναντήσεις μπορεί να είναι λόγος για να απολυθείτε. Δείτε μόνοι σας: οι εργαζόμενοι, με πρωτοβουλία του διευθυντή, αναγκάζονται να συζητούν μη δομημένες πληροφορίες, να χάνουν χρόνο σε συνομιλίες και όταν ο διευθυντής απαιτεί ξαφνικά να εκπληρωθούν τα σχέδια, η ευθύνη αρχίζει να μετατοπίζεται από το ένα κεφάλι στο άλλο. Οι υφισταμένοι βγάζουν ένα απλό συμπέρασμα για τον εαυτό τους: έχουμε κακή ηγεσία, ήρθε η ώρα να τα παρατήσουμε. Και η ομάδα αρχίζει να παίζει σε ταινίες, και όχι μόνη της, αλλά σε ολόκληρες υποδιαιρέσεις. Πρόκειται ήδη για πολύ συγκεκριμένες ανθρώπινες απώλειες στις οποίες μπορεί να οδηγήσει μια ακατάλληλα οργανωμένη συνάντηση.

Ποια είναι τα κύρια λάθη που κάνουν τα ανώτατα στελέχη κατά τη διεξαγωγή συναντήσεων;

Το κύριο λάθος είναι όταν ο ίδιος ο ηγέτης δεν ξέρει τι θέλει. Ως εκ τούτου, ο αλγόριθμος μιας συνάντησης συχνά μετατρέπεται σε ένα αηδιαστικό σχέδιο «πώλησης» μιας λύσης, όταν ένας μάνατζερ έρχεται και λέει: «Το θέλω αυτό!» Οι εργαζόμενοι αρχίζουν να τον ενημερώνουν για τους λόγους και τα προβλήματα λόγω των οποίων ο στόχος δεν μπορεί να επιτευχθεί. Ο αρχηγός αντιστέκεται, αλλά μετά από λίγο, «πεισμένος» από τους υφισταμένους του, κατεβάζει τον πήχη. Όλοι αναστενάζουν με ανακούφιση και σκορπίζονται, ο καθένας με το δικό του συμφέρον: ο αρχηγός «ανάγκασε» τους υφισταμένους, οι υφιστάμενοι «έπεισαν» τον διευθυντή. Με αυτήν την προσέγγιση, το παιχνίδι «Δεν σε καταλαβαίνω» γίνεται μέρος της εταιρικής κουλτούρας. Και αυτό είναι μόνο ένα παράδειγμα εργασίας με το foulbrood.

Πώς ορίζετε σωστά τους στόχους των συναντήσεων;

Ο ηγέτης πρέπει να γνωρίζει καλύτερα από τους υφισταμένους του τι θέλει να πετύχει και σε ποιο χρονικό πλαίσιο. Είναι στρατηγός και έχει καλή ιδέα για το σημείο εισόδου και το σημείο εξόδου. Η ίδια η διαδικασία είναι ήδη περισσότερο γνωστή στους υφισταμένους του. Το καθήκον του διευθυντή είναι να θέσει έναν πραγματικό πήχη για τους υπαλλήλους, να αξιολογήσει σωστά τις δυνατότητες της εταιρείας. Εάν εμφανιστούν δικαιολογίες, αντιμετωπίστε τις αρμοδίως. Το απλούστερο πράγμα είναι να ορίσετε εργασίες σε μορφή SMART, η οποία καθιστά δυνατή την επίτευξη από τους υπαλλήλους της ίδιας αρχικής κατανόησης της εργασίας, απαγορεύει πρακτικά τη μετατόπιση ευθυνών κατά την υλοποίησή της, την «εφεύρεση» νέων κριτηρίων απόδοσης ή τη μετατόπιση προθεσμιών. Δηλαδή, η μορφή SMART προβλέπει την εξάλειψη των «παιδικών ασθενειών» της διαχείρισης κατά τον καθορισμό εργασιών.

Είναι σε μια επιχείρηση ή μια συνάντηση που ο επικεφαλής πρέπει ειδικά να προκαλέσει την αντίσταση των εργαζομένων για να το αντιμετωπίσει εδώ και έτσι να αποτρέψει την εμφάνισή του στο μέλλον. Ένας τυπικός λάθος υπολογισμός σε αυτή την περίπτωση είναι η υπερβολική σκληρότητα (διακοπές, επικριτικές παρατηρήσεις και συχνά αγένεια ως απάντηση σε ανεπαρκείς ενέργειες υφισταμένων) ή η συνεννόηση (συζητήσεις με υφισταμένους, «πειθώ», διαφωνίες). Εάν δεν βρούμε τρόπο να ελέγξουμε την πίστη των εργαζομένων σε αυτό το στάδιο παρουσία μας, τότε θα αυξηθεί η αντίσταση στην ολοκλήρωση των εργασιών καθώς εργαζόμαστε μαζί τους: τρέχουσες εργασιακές καταστάσεις, προσωρινές επικαλύψεις και επικαλύψεις πόρων, τριβή εντός της ομάδας για κίνητρα και θα προκύψει κατανομή των ευθυνών. Για να μην συμβεί αυτό, χρειάζεται να αναθέσει κανείς κάτι, στον δεύτερο πρέπει να έχει κίνητρα και στον τρίτο πρέπει να του ανατεθεί αυστηρός έλεγχος από άλλους υφισταμένους. Δηλαδή, είναι απαραίτητο να ελαχιστοποιηθούν τα προβλήματα ακόμη και στο στάδιο του καθορισμού στόχων.

Το δεύτερο λάθος προκύπτει από το πρώτο: οι σκηνοθέτες συχνά ακολουθούν την ομάδα και, αντί να πιέζουν τη δική τους απόφαση, εμπλέκονται σε συζητήσεις για το τι πρέπει να κάνουν, πώς να το κάνουν και αν θα το κάνουν καθόλου. Πολλές συζητήσεις γίνονται σκόπιμα από υφισταμένους προκειμένου να «τρώνε» περισσότερο χρόνο εργασίας και αν ο διευθυντής το επιτρέπει, αυτό δείχνει την αδυναμία του να διαχειριστεί τη μονάδα.

Αλλά η συζήτηση δεν είναι ένας τρόπος για να λάβετε σχόλια από τους υφισταμένους;

Για να αποφύγουμε τη σύγχυση, ας ορίσουμε τις έννοιες. Υπάρχουν μορφές συνεδριάσεων, σκοπός των οποίων είναι η διαχείριση του τμήματος: συναντήσεις προγραμματισμού, επιχειρησιακές συναντήσεις, συναντήσεις. Έχουν έναν στόχο και έναν αλγόριθμο για την επίτευξη του στόχου. Αυτά είναι εργαλεία από σκυρόδεμα, σαν κλειδί. Διδάσκονται σε προπονήσεις. Και υπάρχουν μορφές συναντήσεων, σκοπός των οποίων είναι η συλλογική συζήτηση: καταιγισμός ιδεών, συζήτηση, ανταλλαγή απόψεων. Αυτές οι μορφές δεν έχουν τεχνολογίες, αλλά στρατηγική - μια γενική ακολουθία ενεργειών: αρχική επικοινωνία, σκοπός, καταιγισμός ιδεών, σύνοψη. Η συζήτηση στη διαδικασία της διαχείρισης της ομάδας είναι ένας δείκτης ότι ο ηγέτης δεν έχει σκεφτεί την εργασία. Διευκρινίσεις, όχι συζητήσεις, επιτρέπονται στις «κυβερνητικές» συναντήσεις προγραμματισμού ή συναντήσεις.

Ένα κοινό πρόβλημα για τις ρωσικές εταιρείες στη διεξαγωγή συνεδριάσεων είναι ακριβώς ότι δεν υπάρχει κατανόηση αυτού του τμήματος, αυτής της δομής. Και η δομή είναι πολιτισμός. Τα πρότυπα υπάρχουν παντού - στις πωλήσεις, στις διαπραγματεύσεις, στην προετοιμασία και την εκτέλεση της τεκμηρίωσης, αλλά για κάποιο λόγο στη διεξαγωγή συναντήσεων προγραμματισμού, λειτουργών και συναντήσεων πολύ συχνά δεν υπάρχουν πρότυπα. Αυτή η «έλλειψη κουλτούρας» εκδηλώνεται ακόμη και στον εννοιολογικό μηχανισμό. Καλούμε όλες τις συλλογικές εκδηλώσεις συναντήσεις. Και η συνάντηση είναι στην πραγματικότητα μόνο μία από τις πιθανές μορφές. Υπάρχει επίσης μια συνάντηση προγραμματισμού και μια μνήμη RAM.

Ποιά είναι η διαφορά?

Όλα είναι πολύ απλά. Η συνάντηση προγραμματισμού είναι μια υπενθύμιση του τι πρέπει να επιτύχει η μονάδα. Operative - μια συνάντηση για την επίλυση μιας προβληματικής κατάστασης. Και η συνάντηση γίνεται για να εντοπιστούν νέα προβλήματα που πρέπει να επιλυθούν. Αυτό δημιουργεί διαφορετικές απαιτήσεις για τη δραστηριότητα των συμμετεχόντων. Η συνάντηση προγραμματισμού είναι απλώς μια δοκιμασία αμοιβαίας κατανόησης, η δημιουργικότητα είναι ακατάλληλη εδώ. Η συνάντηση, από την άλλη πλευρά, απαιτεί υψηλή δραστηριότητα των συμμετεχόντων και ο ηγέτης λειτουργεί περισσότερο ως συντονιστής.

Τι θα συμβεί αν προσκαλέσουμε ενεργά και δημιουργικά άτομα στη συνάντηση; Ή θα καλέσουμε στη συνάντηση άτομα που δεν είναι σε θέση να πάρουν αποφάσεις; Ο πρώτος θα βαρεθεί, ο δεύτερος θα κάτσει πίσω. Και όλα αυτά είναι χαμένος χρόνος εργασίας.

Περιμένετε, αλλά αν πούμε ότι οι συζητήσεις στη συνάντηση είναι απαράδεκτες, τότε τι είδους δημιουργικότητα και πηγή ιδεών μπορεί να είναι;

Μια συνάντηση μπορεί να πραγματοποιηθεί μόνο εάν η ομάδα έχει ήδη αναπτύξει μια κοινή κουλτούρα ορθολογικής χρήσης του ανθρώπινου δυναμικού και του χρόνου σε απλούστερες εκδηλώσεις διαχείρισης - προγραμματισμός συναντήσεων και επιχειρησιακών εργασιών. Στη συνέχεια, είναι δυνατό να επιτευχθεί μια βέλτιστη ισορροπία μεταξύ της δομής του αλγορίθμου για τον καθορισμό εργασιών και της προσωπικής πρωτοβουλίας των συμμετεχόντων στη συνάντηση.

Στην ιδανική περίπτωση, είναι απαραίτητο να προσκαλέσετε διαφορετικούς υπαλλήλους στη συνάντηση προγραμματισμού, επιχειρησιακής και συνάντησης. Η επιλογή πρέπει να πραγματοποιείται όχι μόνο για το επίσημο καθεστώς, αλλά και για τη δραστηριότητα και τις επιχειρηματικές ιδιότητες. Τις περισσότερες φορές, αυτό γίνεται ως εξής: πρώτα, πραγματοποιείται μια συνάντηση σχεδιασμού, συγκεντρώνονται όλα τα μέρη που εμπλέκονται στη διαδικασία υπό συζήτηση. Εάν προκύψει πρόβλημα, τότε κάποιοι απελευθερώνονται, μένουν μόνο όσοι είναι σε θέση να συμμετάσχουν ενεργά στην επίλυση της κατάστασης. Αν ξαφνικά προκύψει η ανάγκη να συζητηθούν νέες κατευθύνσεις, τότε παραμένει ένας πολύ στενός κύκλος εργαζομένων και γίνεται συνάντηση. Αν και αυτό δεν συμβαίνει πολύ συχνά. Η κύρια δραστηριότητα της εταιρείας είναι, άλλωστε, ο προγραμματισμός συναντήσεων και επιχειρησιακών συναντήσεων και οι συναντήσεις, στην ουσία τους, είναι πιο κοντά στις συνεδρίες του στρατηγικού σχεδιασμού.

Το χρονικό πλαίσιο για κάθε μορφή, υποθέτω, είναι επίσης δικό του;

Συνήθως, μια συνάντηση προγραμματισμού διαρκεί 5-10 λεπτά, λειτουργική - έως μία ώρα, μια συνάντηση - έως 1,5 ώρα. Επιτρέπεται η διεξαγωγή όλων των γεγονότων το ένα μετά το άλλο. Η καλύτερη ώρα για προγραμματισμό συναντήσεων και RAM είναι το πρωί. Είναι καλύτερα να χωρίσετε τις συναντήσεις σε δύο μέρη. Το βράδυ - το πλανομετρικό μέρος, όπου ανακοινώνονται οι κύριες εργασίες και έχει προγραμματιστεί μια πλήρης συνάντηση για το πρωί της επόμενης ημέρας, έτσι ώστε κάθε συμμετέχων να έχει χρόνο να σκεφτεί. Πολύ καλή πρακτική, αλλά σπάνια το κάνει κάποιος.

Τι δίνει σε μια εταιρεία η χρήση μορφών;

Μόλις στο μυαλό των ανθρώπων έχει κατατεθεί, ποια είναι η διαφορά μεταξύ της συνάντησης προγραμματισμού και του λειτουργού, και του λειτουργού από τη συνάντηση, είναι ήδη σε θέση να υπολογίσουν επαρκώς τη δύναμή τους και, επομένως, να συμμετάσχουν πιο αποτελεσματικά σε μια συλλογική εκδήλωση.

Το πιο σημαντικό όμως είναι ότι μια τέτοια δομή (σύσκεψη προγραμματισμού - επιχειρησιακό προσωπικό - συνάντηση) επιτρέπει στους υφισταμένους να χωρίζονται σε ομάδες. Ενημερώνει με ειλικρίνεια τους ανθρώπους: μέχρι στιγμής αξίζεις μόνο μια συνάντηση προγραμματισμού, μπορείς να συμμετάσχεις στο χειρουργείο και έχεις ήδη μεγαλώσει σε συναντήσεις. Αυτό επιτρέπει στους υπαλλήλους να τοποθετούν ο ένας τον άλλον στην ομάδα, γιατί όταν εργάζονται στο ίδιο τμήμα, συχνά απουσιάζει η κατανόηση ότι αυτός ο ειδικός είναι καλύτερος και αυτός είναι χειρότερος. Και μόλις προσδιορίσαμε τον κύκλο των συμμετεχόντων στον προγραμματισμό των συναντήσεων, των λειτουργών και των συναντήσεων, κόψαμε τις προτεραιότητές τους: ποιους από αυτούς να μάθουν και ποιους - να διδάξουν. Ως αποτέλεσμα, η ιεραρχία της εταιρείας γίνεται πιο διαφανής.

Το δεύτερο πλεονέκτημα από μια τέτοια περικοπή είναι ότι είναι ήδη δυνατή η ανάθεση μέρους των εξουσιών στους συμμετέχοντες σε επιχειρήσεις και συνεδριάσεις, πράγμα που σημαίνει ότι μπορούν να εξοικονομήσουν πολύ χρόνο. Επειδή όμως η ανάθεση περιλαμβάνει την επίλυση μιας ολόκληρης σειράς πολύπλοκων ζητημάτων που σχετίζονται με πρόσθετα κίνητρα και τη μεταβίβαση ευθύνης, είναι πολύ πιο εύκολο για τους διευθυντές να διεξάγουν συναντήσεις με τον παλιό τρόπο παρά να δομούν κάτι εκεί.

Οποιαδήποτε επιχειρησιακή και προγραμματική συνάντηση είναι πάντα μια μετάδοση του στυλ διαχείρισης που ο σκηνοθέτης ομολογεί. Σύμφωνα με εκτιμήσεις που επικαλείται ο Σεργκέι Λογκάτσεφ, περίπου το 70% των Ρώσων ηγετών τηρούν τον αυταρχισμό στις σχέσεις με τους υφισταμένους τους, κάτι που είναι κατανοητό. Το στυλ διαχείρισης των συγκρούσεων, όταν ο σκηνοθέτης είναι ο τσάρος και όλοι οι άλλοι είναι οι φασαρίες, επιβιώνει, αν και έχει ακόμη τους υποστηρικτές του, και το δημοκρατικό στυλ που εισήγαγε η δυτική διοίκηση, πιστεύει ο κ. Λογκάτσεφ, αποδεικνύεται αναποτελεσματικό στην εγχώριο επιχειρηματικό περιβάλλον: «Οι άνθρωποι δεν έχουν ευθύνη για τη δουλειά τους, γιατί δεν την κρατούν. Η έλλειψη προσωπικού θα μεγαλώσει και αυτή η ανευθυνότητα θα συνεχίσει να παράγεται». Ως εκ τούτου, το αυταρχικό στυλ αποδεικνύεται ότι είναι το πιο κατάλληλο για τις σύγχρονες επιχειρηματικές συνθήκες και είναι αυτός που μεταδίδεται συχνότερα κατά τη διάρκεια των συναντήσεων.

Το πιο κοινό σημαίνει το πιο βέλτιστο;

Δεν θα το έλεγα αυτό. Φυσικά, όταν ο ανταγωνισμός είναι έντονος, ο χρόνος είναι ο καθοριστικός παράγοντας. Και αν μια εταιρεία δεν ξεκινήσει σήμερα σε ένα ή άλλο τμήμα της αγοράς, αύριο μπορεί να μην υπάρχει καθόλου. Το αυταρχικό στυλ εξοικονομεί χρόνο. Μειώνει όμως και τη ζωή της εταιρείας. Πως? Υπάρχει μεγαλύτερος τζίρος στις αυταρχικές οργανώσεις. Οι άνθρωποι αλλάζουν πιο συχνά και μαζί τους χάνονται και οι παραδόσεις, η εμπειρία και στο τέλος η εταιρεία γίνεται γκρίζα, που σημαίνει ότι χάνει. Μια πιο σωστή επιλογή είναι ένα ευέλικτο στυλ διαχείρισης, όταν οι επιθυμίες και οι δυνατότητες κάθε εργαζομένου λαμβάνονται υπόψη βάσει ενός συστήματος κανόνων. Τα συνώνυμα του ευέλικτου σε αυτό το πλαίσιο είναι εποικοδομητικά, υπεύθυνα. Ευέλικτος ηγέτης σημαίνει να εκπαιδεύεσαι και να εφαρμόζεις τις αποκτηθείσες γνώσεις και δεξιότητες στην πράξη.

Η μη τήρηση των βασικών κανόνων μιας συνάντησης είναι συχνά εκδήλωση αυταρχικού στυλ. Για παράδειγμα, οι ηγέτες δεν ανακοινώνουν την ημερήσια διάταξη ούτε την ανακοινώνουν, αλλά μόνο αν τη ζητήσετε, και οι θέσεις διατυπώνονται με πολύ γενικούς όρους και όχι συγκεκριμένους.

Αυτό είναι κατανοητό, γιατί οποιοσδήποτε ηγέτης θεωρεί τη συνάντηση και ως τρόπο αυτοεπιβεβαίωσης στην ομάδα. Είναι όμως και θέμα πολιτισμού. Κάθε ατζέντα πρέπει να περιέχει τρία υποχρεωτικά στοιχεία. Πρώτον, το θέμα της συνάντησης. Το δεύτερο είναι η ώρα και είναι απαραίτητο να υποδειχθεί η ώρα όχι μόνο της έναρξης, αλλά και του τέλους της εκδήλωσης, ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να προγραμματίσουν την ημέρα τους. Εάν δεν υπάρχει χρόνος λήξης, αυτό αναπόφευκτα σημαίνει ότι οι επιχειρηματικές διαδικασίες θα καθυστερήσουν. Γιατί; Όπως λέει σωστά ο Gleb Arkhangelsky, αν κάποιος έχει την ευκαιρία να μην κάνει κάτι, τότε θα το κάνει τελευταίο. Έτσι, μια συνάντηση με αβέβαια όρια μπορεί να κάνει μια ολόκληρη εργάσιμη ημέρα να χαθεί. Το τρίτο θέμα, που πρέπει οπωσδήποτε να είναι στην ημερήσια διάταξη, είναι η ίδια η μορφή ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να υπολογίσουν τις δυνάμεις τους. Εάν ένα άτομο γνωρίζει το θέμα, την ώρα και τη μορφή μιας συνάντησης, η αποτελεσματικότητά του αυξάνεται.

Και αν ο αρχηγός πει: «Είμαι ο διευθυντής και επομένως εγώ ο ίδιος θα καθορίσω τους κανόνες κάθε συνάντησης μας». Πώς να είσαι υποδεέστερος;

Μπορείτε να πάρετε την πρωτοβουλία και να προτείνετε τη διεξαγωγή μιας από τις «επιστημονικές» συναντήσεις. Κάποτε μου έκανε εντύπωση ένα τέτοιο παράδειγμα. Κάποτε μου ζήτησαν να καθιερώσω μια διαδικασία διαβούλευσης σε μια εταιρεία όπου ο προγραμματισμός των συναντήσεων και των επιχειρησιακών συναντήσεων διήρκησε πολύ. Έδειξαν μια βιντεοσκόπηση της συνάντησης: ο διευθυντής, παρουσία 16 κορυφαίων στελεχών, αφιέρωσε μισή ώρα λύνοντας μισές εργασίες. Απλώς δεν μπορούσα να κοιτάξω περαιτέρω. Εξήγησα στους συμμετέχοντες ποιες είναι οι μορφές, από ποια στοιχεία αποτελούνται, έδωσα παραδείγματα και απαραίτητες επιδείξεις και, στη συνέχεια, καθένας από αυτούς διατύπωσε μια εργασία για τον εαυτό του για να λύσει ένα ή άλλο από τα προβλήματά του. 16 άτομα - 16 εργασίες. Οι εργασίες επικαλύπτονταν εν μέρει με τις εργασίες άλλων τμημάτων, έτσι καθόρισαν τον κύκλο των συμμετεχόντων, που θα έπρεπε να λύσουν αυτές τις εργασίες, και τη μορφή που θα εφαρμόσουν. Επιπλέον, τα παιδιά είχαν αίσθηση του χιούμορ, οπότε διόρισαν τον αρχιλογιστή, ο οποίος έχει σχεδόν μηδενικές επικοινωνιακές δεξιότητες, ως επικεφαλής της συνάντησης. Και σε 15 λεπτά έλυσαν τέσσερα προβλήματα. Υπολογίστε την αποτελεσματικότητα! Και το θέμα είναι μόνο η τεχνολογία, η μορφή!

Υπάρχει ο νόμος του Hendrickson: όταν ένα πρόβλημα απαιτεί πολλές συναντήσεις, γίνονται πιο σημαντικές από το ίδιο το πρόβλημα.

Δεν έχω συναντήσει οργανισμούς με πάρα πολλές συναντήσεις. Και υπάρχει μόνο ένας λόγος για αυτό: μόλις οι συναντήσεις αρχίζουν να καταλαμβάνουν το 30-40% του χρόνου εργασίας, αποκτούν έναν «άσεμνο» χαρακτήρα. Με απλά λόγια, οι άνθρωποι τα κουράζουν, και ως εκ τούτου αρχίζουν να καθυστερούν, να λείπουν, να σαμποτάρουν, να ασκούν άμεση κριτική και στο τέλος οι συναντήσεις γίνονται φυσικά λιγότερες. Δηλαδή, μόλις ο αριθμός των συναντήσεων φτάσει σε ένα κρίσιμο όριο, οι ίδιοι οι άνθρωποι καταλαβαίνουν: σταματήστε, κάτι κάνουμε λάθος. Αυτή είναι μια αυτορυθμιζόμενη διαδικασία και κανείς, ακόμη και το πιο απαιτητικό αφεντικό, δεν μπορεί να την αντιστρέψει.

Κανόνες για μια αποτελεσματική συνάντηση:

• Μάθετε να ορίζετε εργασίες για υφισταμένους σε μορφή SMART.
• Διεξαγωγή σαφούς επιλογής συμμετεχόντων στη σύσκεψη.
• Ελάχιστη συζήτηση. Διευκρινίσεις, όχι συζητήσεις, επιτρέπονται.
• Προκαλέστε αντίσταση από την ομάδα στο στάδιο του καθορισμού των καθηκόντων, ώστε να μην υπάρξει δολιοφθορά στη διαδικασία υλοποίησής τους.
• Κατανείμετε την ευθύνη έτσι ώστε να μπορεί να ελεγχθεί.
• Επιβραβεύστε όσους διακρίθηκαν και τιμωρήστε τους ένοχους μπροστά σε όλους. Καμία απόφαση πίσω από την πλάτη των εργαζομένων! Αυτή είναι η εταιρεία σας που ξεκινά με τον χώρο πληροφοριών σας.

Έλενα Ζολόμποβα

Μπόρις Μετλένκο
Πηγή: ABC «διεφθαρμένου» μάνατζερ

Σήμερα με έκπληξη μάθατε ότι το αφεντικό αποφάσισε να έρθει πιο κοντά με τους ανθρώπους και από τη Δευτέρα θα πρέπει να αναφέρετε τη δουλειά που έγινε και να κάνετε δημόσια σχέδια σε μια πεντάλεπτη συνάντηση. Αν έχετε ιδέα

Σήμερα με έκπληξη μάθατε ότι το αφεντικό αποφάσισε να έρθει πιο κοντά με τους ανθρώπους και από τη Δευτέρα θα πρέπει να αναφέρετε τη δουλειά που έγινε και να κάνετε δημόσια σχέδια σε μια πεντάλεπτη συνάντηση. Εάν δεν έχετε ιδέα από ποιο άκρο να προσεγγίσετε όλα αυτά και τι να περιμένετε - διαβάστε παρακάτω, βολευτείτε.

Προφανώς, το αφεντικό σας έφτασε επιτέλους σε κάποιο είδος βιβλίου όπως το «Ηγεσία της ομάδας για ανδρείκελα» ή τον συμβούλεψαν κάποιοι παλαιότεροι σύντροφοι. Στην πραγματικότητα, αυτός είναι ένας από τους βασικούς κανόνες της δουλειάς ενός διευθυντή:

1. Ορίστε μια εργασία

2. Αναθέστε ερμηνευτές

3. Καθορίστε τις προθεσμίες

4. Έλεγχος των εκτελεστών κατά τη διαδικασία εκτέλεσης της παραγγελίας.

Μια αναφορά σε μια πεντάλεπτη συνάντηση προγραμματισμού υπονοεί ότι οι εργαζόμενοι εργάζονται μόνοι τους και βοηθούν στον έλεγχο του εαυτού τους. Και ο σεφ θα κάθεται, θα μοιράζει νέες εργασίες και θα σημειώνει στο ημερολόγιό του. Αυτή η διαδικασία στοχεύει στη δημιουργία ατμόσφαιρας στην ομάδα «Δεν έχουμε τίποτα να κρύψουμε - είμαστε μια ομάδα. Τα αφεντικά κρατούν το δάχτυλό τους στον παλμό των γεγονότων. Το προσωπικό δεν είναι εγκαταλελειμμένο. Ο μεγάλος αδερφός σε παρακολουθεί".

Αυτό γίνεται για να γνωρίζετε ποια κίνητρα οδηγούν την ηγεσία σας.

Έχω δύο νέα για εσάς: το ένα είναι καλό και το άλλο ... αποφασίζετε μόνοι σας.

Τα καλά νέα είναι ότι λίγα στελέχη είναι σε θέση να ακολουθούν με ακρίβεια τους δικούς τους κανόνες. (Όλο αυτό το χάος με τον προγραμματισμό συναντήσεων μπορεί να τελειώσει σύντομα)

Μια ακόμη είδηση:

Εάν αυτό δεν ήταν προηγουμένως αποδεκτό στον οργανισμό σας, τότε έρχονται αλλαγές και έχετε την ευκαιρία να βεβαιωθείτε ότι σας προσέχουν και σας εκτιμούν. Μιλάω για καριέρα.

1. Τα σχέδιά σας πρέπει να είναι ρεαλιστικά.

Το πραγματικό σχέδιο είναι αυτό πίσω από το οποίο υπάρχει μια ζωντανή αιτία. Μια επιχείρηση που γνωρίζετε καλά, και φανταστείτε πώς να την ολοκληρώσετε από το πρώτο μέχρι το τελευταίο βήμα. Για οποιαδήποτε ερώτηση τίθεται πριν ή κατά τη διάρκεια της εργασίας, πρέπει να δώσετε μια σαφή και λεπτομερή απάντηση. (Οι ηγέτες που σκέφτονται σε συγκεκριμένες, όχι αόριστες κατηγορίες, το εκτιμούν αυτό).

Θα δώσω παραδείγματα για το πώς να ξεχωρίσετε ένα αφηρημένο αφεντικό από ένα συγκεκριμένο.

Ο σεφ, που σκέφτεται καθαρά, χρησιμοποιεί φράσεις στην ομιλία, κάθε λέξη των οποίων μπορεί να δει και να αγγίξει. «Δεν βλέπω αποτελέσματα». Δείξε μου τι ακριβώς έκανες. «Δεν φαίνεσαι, δεν νιώθεις στη δουλειά». «Πάρε το πάνω σου» κ.λπ. είναι συγκεντρωμένος στο αποτέλεσμα, στοιχείο του είναι οι ακριβείς αριθμοί και οι ακριβείς ημερομηνίες.

Ένας σεφ που σκέφτεται αφηρημένα και μόνο αφηρημένα θα ακούγεται ως εξής: «Ας σκιαγραφήσουμε τις προοπτικές». "Θα συζητήσουμε τις δυνατότητες αλληλεπίδρασης", "Η παραγγελία σας πρέπει να εκτελεστεί το συντομότερο δυνατό." Ένα τέτοιο άτομο είναι συνήθως προσανατολισμένο στη διαδικασία. Μπορεί να κάνει πολλή δουλειά, είναι συνεχώς απασχολημένος με κάτι, αλλά η έξοδος είναι κοντά στο μηδέν.

(Για όσους γνωρίζουν τι είναι το NLP: Συγκεκριμένος επικεφαλής - κιναισθητικός-οπτικός ή οπτικο-κιναισθητικός. Αφηρημένος επικεφαλής - ακουστικός. Έλεγχος, παρατήρηση)

2. Συμπεριλάβετε μη επαληθεύσιμες εργασίες στο σχέδιό σας. (Προομοιωτής δραστηριότητας βρασμού)

Τα μη επαληθεύσιμα σχέδια είναι ένας τομέας της δραστηριότητάς σας που δεν μπορεί να επαληθευτεί αν δεν κάθεστε πάνω από την ψυχή σας αξεχώριστα όλη την ημέρα. Γιατί χρειάζεται αυτό; Να γιατί. Όποια προγράμματα κι αν αναπτύξετε, όποια έργα κι αν εκκολάψετε, οι περιστάσεις σίγουρα θα σας επηρεάσουν. Αυτοί θα είναι συνάδελφοι και συγγενείς με τις ερωτήσεις και τα προβλήματά τους, η κακοκαιρία με τη δική τους βροχόπτωση και τα αφεντικά με τη δική σας αναφορά. Υπάρχουν μη επαληθεύσιμα σχέδια για να ξεκινήσετε την απροσδόκητη εργασία. (Δεν σας συμβουλεύω να κάνετε υπερβολική χρήση, 1-2 κομμάτια μη ελεγμένων εργασιών την εβδομάδα θα είναι αρκετά)

"Τι έκανες 2 ώρες εργασίας;" ρωτάει ο αρχηγός.

«Περίμενα ραντεβού στην επιτροπή στέγασης και κοινοτικών υπηρεσιών, όπως σας ανέφερα στη συνάντηση προγραμματισμού τη Δευτέρα», απαντάτε χαρούμενα.

Αυτό είναι, χωρίς ερωτήσεις.

Ένας φίλος μου προγραμματιστής έγραψε μια εφαρμογή που, όταν εκκινούσε, εμφάνιζε τρέχουσες αριθμητικές γραμμές, μπλε γραμμές ενδείξεων προόδου με ποσοστά αλλαγής κ.λπ. Όταν χρειάστηκε να φύγει για επαγγελματικούς λόγους, ξεκίνησε αυτό το πρόγραμμα, ρώτησε όλους: «Μην αγγίζετε τον υπολογιστή, η βάση δεδομένων μου θα καταχωρηθεί εκ νέου σε ευρετήριο εκεί» και το απέβαλε. Παρέδωσε όμως όλα του τα καθήκοντα και τις εξελίξεις στην ώρα του.(!)

3. Όταν συζητάτε για το χρόνο που χρειάζεστε για να ολοκληρώσετε τις εργασίες εργασίας, ζητήστε μιάμιση έως δύο φορές περισσότερο από ό,τι πραγματικά χρειάζεστε. Κάντε το νωρίς - κάντε αναφορά νωρίς και αποκτήστε φήμη ως στέλεχος ή ξοδέψτε τον χρόνο που εξοικονομείτε σε άλλα πράγματα. Θα υπάρξουν απρόβλεπτες δυσκολίες στη δουλειά σας - θα συνεχίσετε να αντεπεξέλθετε στον υποσχεμένο χρόνο και θα παραμείνετε με τη φήμη ενός αξιόπιστου υπαλλήλου: "Αυτός, αν υποσχέθηκε, θα το κάνει".

Υπάρχει ένας κανόνας: το έργο θα πάρει διπλάσιο χρόνο και τριπλάσια χρήματα από ό,τι υποτίθεται στην αρχή». Δεν ακούγεται καλό, σωστά; Ωστόσο, αυτός είναι ένας κανόνας από ένα έξυπνο βιβλίο, επιβεβαιωμένος από τη ζωή. Για πρώτη φορά έπεσα πάνω του όταν ανοίξαμε με τους φίλους μου ένα καφέ, όπου αργότερα ήμουν διευθυντής. Ο κανόνας λειτούργησε με ακρίβεια δύο ημερών και εκατό ρούβλια. Στη συνέχεια υπήρξαν πολλές ακόμη επιβεβαιώσεις. Κοιτάξτε γύρω σας, ρωτήστε τους φίλους σας. Αν έχουν καλύτερα αυτούς τους δείκτες, τότε έχω κάτι να μάθω από αυτούς.

4. Για την τρέχουσα ρουτίνα, που δεν φέρνει απτά αποτελέσματα, αλλά παίρνει πολύ χρόνο, ήδη στην 3-4η συνάντηση προγραμματισμού ρωτήστε τον εαυτό σας έναν βοηθόή τη δυνατότητα να μετατοπιστεί αυτή η εργασία σε έναν λιγότερο ενεργό ή μη εργαζόμενο. (Αν σας τον παραδώσουν - αυτή είναι η αρχή του σχηματισμού της ομάδας σας).

Αυτό είναι, στην πραγματικότητα, όλα σχετικά με τον προγραμματισμό. Ας περάσουμε στις αναφορές.

5. Αποφύγετε την αναφορά ενδιάμεσων αποτελεσμάτωνεκτός εάν, φυσικά, πρόκειται για μακροπρόθεσμο έργο ή η διαχείριση δεν απαιτεί άμεση αναφορά.

Οι άνθρωποι πρέπει να ξέρουν ΤΙ κάνετε, όχι ΠΩΣ το κάνετε.

Η μαεστρία θα έρθει σε εσάς αργά ή γρήγορα - αυτή είναι η ικανότητα να αντιμετωπίζετε τη δουλειά γρήγορα και εύκολα. Δυστυχώς, σε αυτή τη χώρα δεν τους αρέσει η ελαφρότητα, εδώ η σκληρή δουλειά ενός μη επαγγελματία έχει μεγάλη εκτίμηση. (οι μη επαγγελματίες είναι φθηνότεροι)

Αν πάλι σας ρωτήσουν: "Σε ποιο στάδιο βρίσκεται η εφαρμογή του ΚΑΤΙ ΕΚΕΙ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ???" - έχετε σε απόθεμα μια σαφή απάντηση όπως: "Στο στάδιο της εξέτασης των εγγράφων από τους πελάτες." «Έχουμε καταλήξει σε μια κατ' αρχήν συμφωνία να συναντηθούμε κατά τη διάρκεια αυτής της (της επόμενης) εβδομάδας». και τα λοιπά.

6. Συντομία, ακρίβεια, σαφήνεια.Αυτά είναι τα κριτήρια για την ομιλία σας στη συνάντηση προγραμματισμού. Να είστε έτοιμοι να απαντήσετε σε επιπλέον ερωτήσεις.

7. Όταν αναφέρετε τη δουλειά που έγινε, μην είστε σεμνοί.Δεν χρειάζεσαι τις δάφνες κάποιου άλλου, αλλά αυτό που είναι δικό σου είναι μόνο δικό σου. Εάν λάβατε βοήθεια, φροντίστε να την ελέγξετε (οι άνθρωποι θα σας είναι ευγνώμονες). Αν παρέμβουν, τότε απειλήστε: «Θα αναφερθώ στις αρχές στη σύσκεψη σχεδιασμού».

Και μια ακόμη μικρή παρέκκλιση. Παρακαλώ μην πάρετε αυτό το κείμενο ως οδηγό για να ενοχλήσετε το αφεντικό σας. Αυτό που γράφεται εδώ θα σας βοηθήσει να δημιουργήσετε ένα άνετο εργασιακό περιβάλλον για τον εαυτό σας. Σημειώστε, όχι να μένετε στη δουλειά, αλλά να εργαστείτε. Δυστυχώς, υπάρχει ένας ακόμη κανόνας της ζωής του γραφείου: «Όποιος οργώνει, αυτός καβαλάει». Αυτές οι συστάσεις θα σας επιτρέψουν να δημιουργήσετε το δικό σας χώρο εργασίας στο γραφείο, προστατευμένο από περιττούς ισχυρισμούς της διοίκησης («Βλέπετε, είμαι απασχολημένος!» διαθέσιμες ευκαιρίες για αποτελεσματική εργασία και ανάπτυξη σταδιοδρομίας.

Θα χαρώ πολύ να λάβω σχόλια, κριτικές και προτάσεις.

Συνάντηση, ενημέρωση, επιχειρησιακή, πεντάλεπτη, συνάντηση, συμβούλιο Λεξικό ρωσικών συνωνύμων. ενημέρωση βλέπε συνάντηση Λεξικό συνωνύμων της ρωσικής γλώσσας. Πρακτικός οδηγός. Μ .: Ρωσική γλώσσα. Z. E. Alexandrova ... Συνώνυμο λεξικό

συνάντηση προγραμματισμού-, και, w. καθομιλουμένη Εργαστήριο για την πρόοδο του σχεδίου. ◘ Γίνονταν μια συνηθισμένη επαγγελματική συνάντηση, η οποία γίνονταν σχεδόν καθημερινά στο γραφείο του Σάμπλιν και ονομάζονταν συναντήσεις προγραμματισμού. BAS, τ. 9, 1307. Μια φορά την εβδομάδα έχουμε μια συνάντηση προγραμματισμού, και μετά από ... Επεξηγηματικό λεξικό της γλώσσας των Σοβιετικών

Σχεδιαστής- συνάντηση προγραμματισμού καθομιλουμένη Σύντομη συνάντηση παραγωγής για να συζητηθεί το σχέδιο εργασίας. Επεξηγηματικό Λεξικό της Efremova. T.F. Efremova. 2000... Σύγχρονο επεξηγηματικό λεξικό της ρωσικής γλώσσας από την Efremova

ΠΛΑΝΕΡΚΑ Μεγάλο λογιστικό λεξικό

ΠΛΑΝΕΡΚΑ- Επιχειρησιακή συνάντηση σε επιχειρήσεις και οργανισμούς για την πρόοδο του σχεδίου ... Μεγάλο Οικονομικό Λεξικό

συνάντηση προγραμματισμού- Agymdagy esh planin tiksherүgә bagyshlangan kyska gyna җiteshterү kiңәshmәse ... Ταταρικά teleneң aңlatmaly sozlege

συνάντηση προγραμματισμού- και, καλά, rozm. Μια σύντομη ναράντα εργασίας, που ανατέθηκε στο σχέδιο ... Ουκρανικό λεξιλόγιο Tlumachny

συνάντηση προγραμματισμού- PLANERKA και? pl. γένος. βράχος, dat. pkam; φά. Εξάπλωση. Σύντομο εργαστήριο για την πρόοδο του σχεδίου. Η έναρξη της συνάντησης προγραμματισμού. Εβδομαδιαία σ. Π. καταστηματαρχών. Μην εμφανιστείτε στη συνάντηση. Διάλεξη στη συνάντηση προγραμματισμού. Παρατεταμένη π... εγκυκλοπαιδικό λεξικό

συνάντηση προγραμματισμού-Μέννικ γυναικείας οικογένειας... Ορθογραφικό λεξιλόγιο της ουκρανικής γλώσσας

συνάντηση- συνάντηση, συνάντηση, συνάντηση, ολομέλεια, συνέδριο, σύνοδος κορυφής. προγραμματισμός συνάντηση, synclite, συμβούλιο, βοηθοί, πέντε λεπτά, operative, διεύθυνση, ενημέρωση Λεξικό ρωσικών συνωνύμων. συνάντηση αρ., αριθμός συνωνύμων: 14 βοηθοί (3) ... Συνώνυμο λεξικό

Βιβλία

• Σημειωματάριο "Khokhloma N2 maxi" Αγορά για 380 ρούβλια
• Khokhloma Νο 2 maxi. Τετράδιο σπιράλ,. Ένα σημειωματάριο μεγάλου σχήματος θα είναι χρήσιμο σχεδόν σε κάθε περίπτωση, είτε πρόκειται για μια συνάντηση στο γραφείο, μια διάλεξη ή μια δημιουργική παρόρμηση. Το εξώφυλλο είναι κατασκευασμένο από πρακτικό πλαστικό σε σχέδιο του συγγραφέα από ...

Οργανώστε και διεξάγετε τη συνάντηση προγραμματισμού όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά.

Βρείτε μια λύση στο πρόβλημα που δηλώθηκε για συζήτηση ή ορίστε την κατεύθυνση για την εξέλιξη της κατάστασης σε μια εποικοδομητική κατεύθυνση.

Είναι ενδιαφέρον να πραγματοποιηθεί η συνάντηση προγραμματισμού έτσι ώστε οι συμμετέχοντες να μην έχουν χρόνο να χασμουρητούν και να μην έχουν την αίσθηση του χαμένου χρόνου.

Σχέδιο δράσης

1. Εξοικειωθείτε με την προτεινόμενη μέθοδο οργάνωσης της συνάντησης προγραμματισμού.

2. Προετοιμαστείτε, προετοιμάστε τα απαραίτητα υλικά και προσκαλέστε συμμετέχοντες.

3. Διεξάγετε μια συνάντηση προγραμματισμού.

4. Συνοψίστε τα αποτελέσματα της συνάντησης προγραμματισμού και εξοικειώστε όλους τους συμμετέχοντες με αυτά.

Πώς να οργανώσετε μια συνάντηση προγραμματισμού

Πρώτααυτό που απαιτείται για μια συνάντηση προγραμματισμού είναι μια ερώτηση ή ένα θέμα μιας συνάντησης προγραμματισμού. Ποιο εργασιακό πρόβλημα θέλετε να λύσετε; Ποιο θετικό αποτέλεσμα θα είναι το αποτέλεσμα της συνάντησης προγραμματισμού για το έργο του οργανισμού; Εξοικειώστε τους συμμετέχοντες στη σύσκεψη με αυτήν την ερώτηση εκ των προτέρων. Έτσι, θα εξοικονομήσετε χρόνο κατά τη διάρκεια της συνάντησης προγραμματισμού και οι συμμετέχοντες στη συζήτηση μπορεί να έρθουν έχοντας ήδη ενδιαφέρουσες ιδέες για την ερώτησή σας.

Δεύτερος- αυτά είναι τα άτομα που θα συμμετάσχουν στη συνάντηση σχεδιασμού. Τι είδους ειδικούς και τι επίπεδο στελεχών ή ποιους υπαλλήλους χρειάζεστε για να βρείτε την απάντηση στην ερώτηση που τίθεται.

Τρίτος- τον τόπο διεξαγωγής της συνάντησης προγραμματισμού. Είναι σημαντικό αυτό να είναι μια ξεχωριστή αίθουσα ή ακόμα και μια ειδική αίθουσα συσκέψεων. Όπου υπάρχει αρκετός χώρος για όλους, οι ξένοι (που δεν συμμετέχουν στη συνάντηση προγραμματισμού) δεν θα μπορούν να σας ενοχλήσουν και τα τηλέφωνα δεν θα χτυπούν.

Τέταρτος- την ώρα της προγραμματικής συνάντησης. Είναι επιθυμητό να είναι βολικό για όλους τους συμμετέχοντες ή μόνιμο. Για παράδειγμα, οι καθημερινές συναντήσεις προγραμματισμού πραγματοποιούνται καθημερινά στις 8.30 ακριβώς.Σε κάθε περίπτωση, όταν επιλέγετε την ώρα για τη συνάντηση προγραμματισμού, θα πρέπει να εστιάσετε στους πιο σημαντικούς συμμετέχοντες. Και ορίστε το εκ των προτέρων, για λίγες ώρες, ή πιο σωστά - ημέρες.

Πέμπτος- Κανονισμοί για τη συνάντηση προγραμματισμού. Είναι σημαντικό όχι μόνο να ξεκινήσετε τη συνάντηση προγραμματισμού εγκαίρως, αλλά και να την ολοκληρώσετε εγκαίρως. Καθορίστε εκ των προτέρων τη σειρά συζήτησης των ερωτήσεων και τον χρόνο που διατίθεται σε κάθε συμμετέχοντα. Περιορίστε το, αυτό θα κάνει τις αναφορές συνοπτικές και όσο το δυνατόν πιο ενημερωτικές. Για παράδειγμα, μια παράσταση δεν είναι μεγαλύτερη από 10 λεπτά.

Εκτος- υλικά στο χέρι. Το ελάχιστο απαιτούμενο είναι στυλό για όλους τους συμμετέχοντες και χαρτί. Φροντίστε για αυτό μόνοι σας, εκ των προτέρων, ώστε να μην χρειάζεται να χάνετε χρόνο συζήτησης ψάχνοντας τι και τι να γράψετε. Μπορεί επίσης να χρειαστείτε: ένα flip chart, έναν προβολέα, μια οθόνη, έναν φορητό υπολογιστή, έναν εκτυπωτή. Όλος ο εξοπλισμός πρέπει να προετοιμαστεί και να ελεγχθεί εκ των προτέρων.

Εβδομος- τον επικεφαλής της συνάντησης προγραμματισμού ή τον γραμματέα που θα καταγράψει τη διαδικασία και τα αποτελέσματα της συζήτησης του θέματός σας.

Μορφές προγραμματισμού

1. Σύνοψη, ενημερωτική συνάντηση.

Αυτές οι συναντήσεις μπορούν να πραγματοποιούνται κάθε εβδομάδα στην αρχή της εβδομάδας για τους ηγέτες όλων των τμημάτων του οργανισμού σας.

Τι είναι αυτές οι συναντήσεις προγραμματισμού;

2. Συνάντηση προγραμματισμού – κατανομή τρεχουσών εργασιών.

Συνήθως πραγματοποιείται στην αρχή κάθε εργάσιμης ημέρας. Η μορφή είναι προφανής - ο διευθυντής εκδίδει αναθέσεις για την ημέρα στους υφισταμένους του. Ο χρόνος δεν αξίζει επίσης να τεντωθεί - όλοι έλαβαν καθήκοντα και πήγαν να το εκτελέσουν.

3. Προγραμματισμός συνάντησης για συζήτηση του τεθέντος ερωτήματος.

Διατυπώνετε εκ των προτέρων την ερώτησή σας, την οποία έχετε διατυπώσει η ίδια η ζωή και η τρέχουσα κατάσταση στην αγορά σας.Ανακοινώστε το σκοπό της συνάντησης προγραμματισμού, στείλτε αυτές τις πληροφορίες στους συμμετέχοντες. Ζητήστε τους να προετοιμαστούν (αν χρειάζεται) για το θέμα. Καθορίστε εκ των προτέρων το πρόγραμμα και τον γραμματέα της συνάντησης. Στείλτε τα αποτελέσματα της συνάντησης προγραμματισμού σε όλους τους συμμετέχοντες. Ο χρόνος για μια τέτοια συνάντηση προγραμματισμού δεν είναι περισσότερο από δύο ώρες. Υπάρχουν όμως περιπτώσεις που απαιτείται περισσότερος χρόνος. Σε αυτή την περίπτωση θα προγραμματίσει οργανωμένα διαλείμματα 15-20 λεπτών για τσάι και απλώς ξεκούραση. (Ετοιμάστε επίσης τσάι και γλυκά εκ των προτέρων!)

4. Συνάντηση δημιουργικού σχεδιασμού.

Αιτήματα καθοδήγησης
1) Ανάπτυξη ενός πόρου δημιουργικότητας για ανάπτυξη (αυτοανάπτυξη, επαγγελματική ανάπτυξη, επιχειρηματική ανάπτυξη)
2) Επίλυση εσωτερικών συγκρούσεων, υπέρβαση κρίσεων χρησιμοποιώντας τον πόρο της δημιουργικότητας

Η επίτευξη καλά συντονισμένης, γρήγορης και αποτελεσματικής ομαδικής εργασίας δεν είναι εύκολη υπόθεση για κανένα μάνατζερ. Το καθήκον του αρχηγού είναι να αναπτύξει μια ενιαία στρατηγική δράσης για κάθε υφιστάμενο, να παρακολουθεί την εργασία του και να τη διορθώνει. Για να επιτύχετε γόνιμη εργασία, πρέπει να καταλάβετε πώς να διεξάγετε συναντήσεις, πώς να ορίζετε σωστά τους υφισταμένους για μια συγκεκριμένη περίοδο.

Προγραμματισμός συνάντησης – συζήτησης και διανομής εργασιακών καθηκόντων προγραμματισμένων για συγκεκριμένο χρόνο. Τέτοιες συναντήσεις μπορούν χονδρικά να χωριστούν σε διάφορους τύπους, ανάλογα με τον τύπο, τον χρόνο και τον αριθμό τους.

Ο πρώτος τύπος περιλαμβάνει συσκέψεις σχεδιασμού αναφοράς (όπως είναι απαραίτητο για τη διοίκηση να αναφέρει πώς εκτελούνται τα καθήκοντα εργασίας αυτή τη στιγμή), συναντήσεις συζήτησης (όταν εξετάζονται προτάσεις και συζητούνται αλλαγές στο σχέδιο δράσης) και συναντήσεις κινήτρων (όπου όλοι παίρνει το έργο τους στη διαδικασία επίλυσης του κύριου ζητήματος ).

Με βάση την ώρα, μπορείτε να έχετε καθημερινές, εβδομαδιαίες ή μηνιαίες συναντήσεις.

Αν λάβουμε ως βάση τον ποσοτικό παράγοντα, οι συναντήσεις προγραμματισμού μπορούν να χωριστούν σε γενικές ή μαζικές (στις οποίες είναι παρόντες όλοι οι εργαζόμενοι) και σε κλειστές (όταν συνεδριάζει μια ξεχωριστή ομάδα ή τμήμα).

Ο προγραμματισμός των συναντήσεων έχει ορισμένα πλεονεκτήματα:

• Διατηρεί την πειθαρχία και μειώνει την καθυστέρηση.
• Βοηθά στον ξεκάθαρο και κατανοητό καθορισμό εργασιών για την ομάδα. Ένα βραχυπρόθεσμο πρόγραμμα για την ημέρα είναι πολύ πιο χρήσιμο και παραγωγικό από ένα πρόγραμμα έξι μηνών.
• Υποδεικνύει την πραγματική απόδοση. Αυτή η ποιότητα επεκτείνεται εάν σε μια συνάντηση προγραμματισμού, οι εργαζόμενοι υποβάλλουν αναφορές στους ανωτέρους τους για το τι έχουν κάνει.

Μην ξεχνάτε τον εξαιρετικά παρακινητικό ρόλο των συναντήσεων. Η σωστή διεξαγωγή μιας συνάντησης σημαίνει να επηρεάζεις θετικά τη διάθεση των εργαζομένων, να τους δίνεις ενέργεια για γόνιμη εργασία και να τους παρακινείς να βελτιώσουν την απόδοση. Επιπλέον, αυτή η ιδιότητα συμβάλλει στη δημιουργία θετικών σχέσεων μεταξύ της ομάδας και του αφεντικού.

Στην άλλη πλευρά, Η διεξαγωγή συναντήσεων προγραμματισμού έχει επίσης αρνητικές πλευρές:

• Οι μακροχρόνιες συναντήσεις παίρνουν ενέργεια και ενέργεια από τους εργαζόμενους.
• Οι ξαφνικές, μη προγραμματισμένες συναντήσεις είναι συνήθως αναποτελεσματικές.

Για να αποφύγετε αυτούς τους αρνητικούς παράγοντες, θα πρέπει να διεξάγετε τις συναντήσεις σας προσεκτικά.

Γνώμη ειδικού

Στη συνάντηση προγραμματισμού, οι εργαζόμενοι προτείνουν νέες ιδέες για επιχειρηματική ανάπτυξη και πωλήσεις

Hasmik Gevorgyan,

Διευθύνων Σύμβουλος και ένας από τους ιδιοκτήτες της αλυσίδας καταστημάτων Provokatsiya στη Μόσχα

Επιβραβεύουμε και υποστηρίζουμε τους υπαλλήλους μας με κάθε δυνατό τρόπο, που ενδιαφέρονται να αυξήσουν την αναγνωρισιμότητα της επωνυμίας. Οι δικαιοδόχοι μας αποφάσισαν να πραγματοποιούν ειδικές συναντήσεις 2 φορές το μήνα, στις οποίες οι εργαζόμενοι εκφράζουν τις σκέψεις και τις προτάσεις τους για την ανάπτυξη της εταιρείας και την αύξηση των πωλήσεων. Οι συγγραφείς των πιο ενδιαφέροντων έργων και ιδεών λαμβάνουν μπόνους έως και 15% του μισθού τους.

Μερικές από τις καλύτερες στάμπες μπλουζών μας σχεδιάστηκαν αρχικά και προτάθηκαν από τους υπαλλήλους μας. Χάρη στους υπαλλήλους μας, αυξάνουμε την προβολή της εταιρείας με χορηγίες πολιτιστικών νεανικών εκδηλώσεων.

Ένα εντυπωσιακό παράδειγμα: ένας από τους υπαλλήλους μας στην Τούλα προσφέρθηκε να συμμετάσχει σε δημοτικούς αθλητικούς αγώνες και βραδιές σε συλλόγους. Η δημιουργικότητα και η αφοσίωση αυτού του υπαλλήλου εξασφάλισαν την εμφάνιση των διαφημίσεών μας σε δημοφιλή καφέ της πόλης. Τελικά, οι πωλήσεις στην πόλη της Τούλα διπλασιάστηκαν. Το εισόδημα του υπαλλήλου αυξήθηκε με παρόμοιο τρόπο - μετά από λίγους μήνες έγινε διευθυντής καταστήματος.

3 συστατικά για μια επιτυχημένη συνάντηση προγραμματισμού

1. Πληροφοριακό στοιχείο.Κάντε το υλικό ενδιαφέρον και χρήσιμο για τους ακροατές. Εάν οι βαρετές πληροφορίες δεν μπορούν να αποφευχθούν, προσπαθήστε να τις παρουσιάσετε με ασυνήθιστο τρόπο. Οι πληροφορίες που παρέχονται στη συνάντηση προγραμματισμού πρέπει να είναι χρήσιμες και ελκυστικές. Εάν σκοπεύετε να διεξάγετε συναντήσεις με επιτυχία, είναι καλύτερο να μην κοινοποιείτε ήπιες και βαρετές πληροφορίες.
2. Συναισθηματική συνιστώσα.Το συναρπαστικό υλικό με κακή παρουσίαση είναι κακό υλικό. Θυμηθείτε το πανεπιστήμιο - το να περνάτε χρόνο σε μερικά ζευγάρια ήταν βαρετό, οι μαθητές κυριολεκτικά κοιμόντουσαν στην τάξη, ενώ σε άλλα όλοι ήθελαν να καταλάβουν την ουσία και να συζητήσουν.
3. Ο αρχηγός που πραγματοποιεί τη συνάντηση.Η εξουσία του ομιλητή επηρεάζει άμεσα την αφομοίωση των πληροφοριών. Εάν δεν έχετε φτάσει ακόμη σε υψηλές ρητορικές δεξιότητες, δουλέψτε σκληρότερα στο πρώτο και στο δεύτερο σημείο πριν πραγματοποιήσετε τη συνάντηση.

Τρόπος Διεξαγωγής Συναντήσεων Προγραμματισμού Αποφεύγοντας την Αντίσταση των Εργαζομένων

Δεν είναι μυστικό ότι συχνά οι εργαζόμενοι έχουν αρνητική στάση απέναντι στον προγραμματισμό συναντήσεων. Αξίζει να κατανοήσουμε τους λόγους αυτής της αντίληψης.

Αρχικά, η αρχική προέλευση τέτοιων συναντήσεων προγραμματισμού συνδέεται με την εποχή που τα μέσα επικοινωνίας δεν επέτρεπαν τον συντονισμό της εργασίας των ανθρώπων και ήταν απαραίτητο όλη η ομάδα να συγκεντρωθεί προσωπικά και να συζητήσει σημαντικά θέματα εργασίας για ώρες. Δεδομένου ότι απλά δεν υπήρχαν άλλοι τρόποι για να μάθετε ή να συζητήσετε σημαντικά σημεία, σωρεία ερωτήσεων, σχολίων και προτάσεων σχετικά με τη δουλειά που συσσωρεύτηκαν από τη συνάντηση. Ως εκ τούτου, η συνάντηση έπρεπε να διεξαχθεί για αρκετές ώρες.

κατα δευτερον, πολλοί υπάλληλοι γραφείου ενοχλούνται από το γεγονός ότι μια συνάντηση προγραμματισμού καταλαμβάνει το 1/5 του συνόλου του χρόνου εργασίας. Ταυτόχρονα, δεν υπάρχουν τόσα πολλά για τη συζήτηση - η ομιλία του αφεντικού συνήθως καταλαμβάνει το ήμισυ ολόκληρης της συνάντησης.

ΤρίτονΕάν μια συνάντηση πραγματοποιείται κάθε μέρα, τότε οι εργαζόμενοι θα την αντιμετωπίσουν σύντομα ως εκδήλωση «για επίδειξη». Οι εργαζόμενοι δεν θα αναφέρουν λεπτομερώς και ενδιαφέρονται για την πρόοδο των εργασιών ή τυχόν αλλαγές, γιατί πολύ απλά μπορεί να μην συμβούν σε τόσο σύντομο χρονικό διάστημα. Οι κύριοι στόχοι κάθε εταιρείας είναι τα μακροπρόθεσμα σχέδια, επομένως δεν πρέπει να αφιερώνετε πολύτιμο χρόνο από τους υπαλλήλους για να ακούσετε "τα πράγματα είναι φυσιολογικά, δουλεύουμε". Μόνο σε κρίσιμες περιπτώσεις, καταστάσεις έκτακτης ανάγκης και επείγουσες εργασίες καθίσταται απαραίτητο να πραγματοποιούνται καθημερινές συναντήσεις.

Πώς να πραγματοποιήσετε σωστά μια συνάντηση προγραμματισμού επιλέγοντας την κατάλληλη μορφή

1. Ενημερωτική συνάντηση

Μπορείτε να κάνετε μια τέτοια συνάντηση προγραμματισμού τις Δευτέρες, να την κάνετε εβδομαδιαία εκδήλωση για κάθε τμήμα της εταιρείας σας, για κάθε επικεφαλής τμήματος. Σκοπός αυτής της συνάντησης είναι να μάθουμε τι έχει επιτευχθεί την περασμένη εβδομάδα, τι έχει επιτευχθεί και τι έχει προγραμματιστεί για αυτήν την εβδομάδα. Οι ηγέτες μπορούν να μεταδώσουν σημαντικές πληροφορίες στους υφισταμένους και να τους παρακινήσουν να εργαστούν γόνιμα. Μην καθυστερείτε το χρόνο - είναι καλύτερο να πραγματοποιήσετε τη συνάντηση εντός 30 λεπτών.

2. Κατανομή εργασιών

Αυτή η σύντομη συνάντηση γίνεται καλύτερα νωρίς την ημέρα. Οι διευθυντές δίνουν εργασίες για την ημέρα και τις εξηγούν στους υπαλλήλους. Εάν δεν υπάρχουν ερωτήσεις ή σημαντικές πληροφορίες, μια τέτοια συνάντηση προγραμματισμού δεν θα πάρει πολύ χρόνο από τους εργαζομένους.

3. Προγραμματισμός συνάντησης

Είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί μια τέτοια συνάντηση προγραμματισμού αφού έχουν ενημερωθεί εκ των προτέρων όλοι οι εργαζόμενοι γραπτώς ή ηλεκτρονικά. Αφήστε τους να προετοιμαστούν για το θέμα, προγραμματίστε μια συνάντηση και μια γραμματέα συνάντησης. Επίσης στείλτε τα συμπεράσματα και τα συμπεράσματα από τη συνάντηση σε όλους όσοι ήταν παρόντες ή θα έπρεπε να είναι στη συνάντηση προγραμματισμού. Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι μια τέτοια συνάντηση προγραμματισμού δεν μπορεί να πραγματοποιηθεί για πολύ καιρό. Εάν και πάλι δεν μπορεί να αποφευχθεί, φροντίστε να κάνετε τάιμ άουτ για ξεκούραση ή σνακ.

4. Δημιουργική συνάντηση

Εάν αυτή τη φορά δεν έχετε τίποτα να προσφέρετε στην ομάδα, μια καλή επιλογή θα ήταν να πραγματοποιήσετε μια συνάντηση προγραμματισμού σε μη τυπική μορφή. Θα μπορούσε να είναι ένας διαγωνισμός για την καλύτερη ιδέα ή μια συνεδρία καταιγισμού ιδεών.

5. Προγραμματισμός συνάντησης για την επίλυση συγκρούσεων

Μην ξεχνάτε τον ανθρώπινο παράγοντα και πιθανές παρεξηγήσεις στην ομάδα.

Η σωστή θέση του αφεντικού είναι να εντοπίσει και να λύσει ένα παρόμοιο πρόβλημα. Θα είναι πιο βολικό να πραγματοποιήσετε μια συνάντηση για αυτόν τον σκοπό περισσότερο από ποτέ. Πρέπει να δώσετε σε κάθε άτομο την ευκαιρία να εξηγήσει τη θέση του και να πει τι ακριβώς δεν του ταιριάζει. Η μορφή μιας τέτοιας συνάντησης δεν πρέπει να είναι αυστηρή, αφήστε τους ανθρώπους να μιλήσουν ή να διαφωνήσουν, υποστηρίζοντας τη γνώμη τους. Αφού εντοπίσετε μαζί τις δυσκολίες, πρέπει να τις ξεπεράσετε. Δεν είναι απαραίτητο να το πάρετε μόνο πάνω σας, οι ειδικοί ανθρώπινου δυναμικού και τα ανώτερα στελέχη θα σας βοηθήσουν.

Πρέπει να διεξάγετε μια συνάντηση επιλέγοντας ένα ενδιαφέρον θέμα για όλους - έτσι ώστε όλοι να θέλουν να μιλήσουν και να έχετε την ευκαιρία να ρυθμίσετε τη συνομιλία και να προσαρμόσετε την κατεύθυνσή της.

Συνοψίστε τη συνάντηση, συγκεντρώστε όσα είπαν οι συμμετέχοντες και μοιραστείτε τα αποτελέσματα.

Δεν χρειάζεται να προειδοποιήσουμε τους συναδέλφους από την αρχή ότι η συνάντηση προγραμματισμού γίνεται λόγω μιας σύγκρουσης που έχει προκύψει. Εξαίρεση αποτελούν οι ειδικές συναντήσεις που οργανώνονται αποκλειστικά για την αντιμετώπιση τέτοιων καταστάσεων.

Πώς να μεγιστοποιήσετε τα οφέλη της συνάντησης προγραμματισμού

Ο κακώς οργανωμένος προγραμματισμός συναντήσεων, συναντήσεων και συναντήσεων είναι εντελώς άχρηστες, ακόμη και επιβλαβείς. Γιατί από μόνα τους δεν δημιουργούν προστιθέμενη αξία, αλλά μπορεί να αφιερωθεί τεράστιος χρόνος σε αυτά.

Μάθετε τους κανόνες για την οργάνωση αποτελεσματικών συναντήσεων προγραμματισμού από το περιοδικό Commercial Director, το οποίο θα μετακινήσει τη ροή εργασίας με ελάχιστο χρόνο.

Πώς να πραγματοποιείτε συναντήσεις καθημερινά: ένας αλγόριθμος βήμα προς βήμα

Βήμα 1. Προσδιορίστε τους στόχους της πρωινής συνάντησης προγραμματισμού

Κάθε οργανισμός πρέπει να παρουσιάζει και να σχεδιάζει τα αποτελέσματα της δουλειάς του. Με βάση τους στόχους που έχετε θέσει, πρέπει να καταρτίσετε ένα σταδιακό σχέδιο για την υλοποίησή τους.

Επιλέξτε στόχους από τη λίστα που είναι κατάλληλοι για την επιχείρησή σας:

• Θέτοντας στόχους

Ο κύριος λόγος για τη διεξαγωγή συλλογικών συνεδριάσεων είναι ο προγραμματισμός εργασιών. Το καθημερινό πρόγραμμα ενός υπαλλήλου δεν πρέπει να περιλαμβάνει περισσότερες από 3 εργασίες και 1 εστίαση. Στην ιδανική περίπτωση, κάθε εργαζόμενος ο ίδιος σχεδιάζει τις εργασίες και επικεντρώνεται για την ημέρα και ενημερώνει τον διευθυντή σχετικά.

Για να θέσετε ρεαλιστικούς και εφικτούς στόχους, χρησιμοποιήστε. Είναι καλύτερο να προγραμματίσετε την εργασία με συγκεκριμένους αριθμούς. Οραματιστείτε τις πληροφορίες: είναι καλύτερο να διεξάγετε την εκδήλωση σε μια αίθουσα με προβολέα ή μαυροπίνακα, στον οποίο θα σημειώσετε τις κύριες εργασίες. Σημειώστε την εστίαση της ημέρας με ένα μαρκαδόρο και τονίστε αυτό κατά τη διάρκεια της συνομιλίας.

Είναι καλύτερο για κάθε εργαζόμενο να γράψει το σχέδιό του.

• Ανατροφοδότηση από τους εργαζόμενους

Πολύ συχνά, όταν έρχονται αντιμέτωποι με ένα πρόβλημα ή μια ακατανόητη κατάσταση, οι εργαζόμενοι δεν ενημερώνουν το αφεντικό τους σχετικά. Κατά κανόνα, αυτό συζητείται μεταξύ συναδέλφων και δεν θεωρείται άξιο αναφοράς στη διοίκηση. Είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί συνεχής επαφή με τους υφισταμένους. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να έχουν τη συνήθεια να λένε στον διευθυντή τους τις ανησυχίες και τις ανησυχίες τους κατά τη διαδικασία εκτέλεσης των καθηκόντων τους.

Σε αυτή την περίπτωση, ο ηγέτης χρειάζεται να κάνει ξεχωριστές συναντήσεις για να ακούσει κάθε πρόβλημα και να ανταποκριθεί κατάλληλα, ακόμα κι αν πιστεύει ότι η κατάσταση δεν αξίζει ιδιαίτερης προσοχής. Επίσης, αναζητήστε τη ρίζα του προβλήματος, όχι τον ένοχο. Ορίστε ένα συγκεκριμένο άτομο υπεύθυνο για τη διόρθωση του προβλήματος και ορίστε ένα σαφές χρονικό πλαίσιο για αυτό.

• Μεταφορά εμπειριών και εκπαίδευση

Γίνετε ο πρώτος που θα μιλήσει - πείτε στους συναδέλφους σας πώς θα κάνατε μόνοι σας την εργασία που σας ανατέθηκε. Ξεκινήστε μια συζήτηση, ρωτήστε τους υπαλλήλους πώς να κάνετε αυτή ή εκείνη τη δουλειά καλύτερα και πιο γόνιμα. Μπορείτε να πραγματοποιήσετε μια συνάντηση προγραμματισμού σε μορφή παιχνιδιού ή να πάρετε μια επαγγελματική υπόθεση, ώστε όλοι να μπορούν να συμμετέχουν στη συζήτηση.

Μπορείτε να πραγματοποιήσετε εκπαίδευση: πείτε ή επαναλάβετε σενάρια με συναδέλφους, τυπικές απαντήσεις, οφέλη προϊόντων, προωθήσεις εταιρειών και παρόμοια. Συμμετέχετε ολόκληρη την ομάδα σε αυτή τη διαδικασία.

Μην επαναλαμβάνεστε, διδάξτε στους υπαλλήλους σας νέα πράγματα κάθε μέρα, αναπτύξτε τα!

• Βελτίωση του ομαδικού πνεύματος

Μιλήστε για την εταιρεία ως μια δεμένη ομάδα - στην ομιλία σας χρησιμοποιήστε τις λέξεις "εμείς", "η ομάδα μας".

Επικοινωνήστε κάτι νέο και ενδιαφέρον για την τελευταία μέρα: τι συνέβη χθες, νέα της εταιρείας, επιτυχίες της (ακόμα και μικρές). Ακριβώς επειδή έχετε μια εσωτερική λίστα αλληλογραφίας δεν σημαίνει ότι τη διαβάζουν όλοι. Επομένως, το πιο ενδιαφέρον και σημαντικό πράγμα μπορεί να ειπωθεί ξανά στη συνάντηση προγραμματισμού. Εάν οι πληροφορίες δεν είναι απολύτως θετικές, οι εργαζόμενοι θα έχουν την ευκαιρία να συζητήσουν ένα σχέδιο δράσης.

Θυμηθείτε σημαντικές ημερομηνίες για τους εργαζόμενους, μιλήστε για αυτές (γενέθλια των ίδιων των εργαζομένων, των μελών της οικογένειάς τους, των παιδιών, ένα σημαντικό γεγονός για την εταιρεία κ.λπ.).

• Το κίνητρο της ομάδας

Μπορείτε να κάνετε μια συνάντηση για να φορτίσετε την ομάδα με θετικά πράγματα για την επόμενη μέρα. Για αυτό χρειάζεστε:

• Επαινέστε κάποιον από το προσωπικό (καλύτερος σε πωλήσεις, καλή ποιότητα, ευγνωμοσύνη από τον πελάτη, επίλυση μιας δύσκολης κατάστασης κ.λπ.).
• Κατά την ανάθεση εργασιών, εξηγήστε πώς η εργασία θα επηρεάσει θετικά τους γενικούς στόχους της εταιρείας. Ξεκαθαρίστε σε κάθε εργαζόμενο ότι είναι σημαντικοί.
• Χρησιμοποιήστε παρακινητικές λέξεις και φράσεις: "Ας το κάνουμε!", "Δείξε τι είσαι ικανός!" και τα λοιπά.
• Δείξτε ότι πιστεύετε σε κάθε εργαζόμενο, πείτε πιο συχνά φράσεις όπως «Μπορούμε», «Θα πετύχουμε», «Είμαι σίγουρος» κ.λπ.

Ένας σημαντικός κανόνας για να έχετε αποτελεσματικές συναντήσεις είναι να μιλάτε μόνο για θετικά πράγματα, να μην μαλώνετε κανέναν στη συνάντηση προγραμματισμού, να μην επιπλήττετε την ομάδα. Το πρωί αξίζει να μιλάμε μόνο για τα θετικά!

Βεβαιωθείτε ότι χρησιμοποιείτε όλους τους στόχους που αναφέρθηκαν παραπάνω, αλλά δεν χρειάζεται να έχουν όλοι συναντήσεις ταυτόχρονα.

Βήμα 2. Συντάσσουμε τους κανονισμούς

Αφού επιλέξετε τους στόχους σας για τις πρωινές σας συναντήσεις, πρέπει να αποφασίσετε πώς θα τους διεξαγάγετε. Το πρόγραμμα μπορεί να εκτυπωθεί και να αναρτηθεί στο γραφείο όπου πραγματοποιείται η συνάντηση προγραμματισμού.

Αποφασίστε πόσο καιρό σκοπεύετε να κρατήσετε τη συνάντηση και σημειώστε το στους κανόνες. Δεκαπέντε λεπτά είναι αρκετά για μια αποτελεσματική συνάντηση. Επιπλέον, κάντε ένα συγκεκριμένο σχέδιο: τι θα μιλήσετε στη συνάντηση. Αυτό απαιτεί:

Η συνάντηση προγραμματισμού θα πρέπει να πραγματοποιηθεί με θετικό τρόπο. Χαιρετίστε την ομάδα, γιορτάστε μερικούς από τους υπαλλήλους για τη δουλειά που έκαναν και τις επιτυχίες την τελευταία ημέρα. Στο τέλος της συνάντησης, μπορείτε να συγχαρείτε την ομάδα, να σας ευχηθείτε μια ευχάριστη μέρα ή να τους παρακινήσετε για παραγωγική δουλειά.

Στην αρχή της συνάντησης προγραμματισμού, ενημερώστε μας τι έχει γίνει την τελευταία ημέρα. Ορίστε νέες εργασίες με βάση το τι έχει γίνει. Μετά από αυτό, μπορείτε να πραγματοποιήσετε εκπαίδευση ή να ξεκινήσετε την επανάληψη.

Λάβετε αντίδραση από την ομάδα, μιλήστε μαζί τους στο τέλος της συνάντησης, για να μην καθυστερήσετε την εκδήλωση. Εάν το θέμα προς συζήτηση είναι πολύ δύσκολο και διαρκεί περισσότερο από δύο λεπτά, πάρτε το σε ξεχωριστή συνάντηση ή εμπιστευτείτε το σε έναν συγκεκριμένο υπάλληλο.

Βήμα 3. Προετοιμασία για τη συνάντηση προγραμματισμού

Για να διεξαγάγετε σωστά και σωστά μια συνάντηση προγραμματισμού, θα πρέπει να προετοιμαστείτε για αυτήν εκ των προτέρων. Είναι καλύτερο να ξεκινήσετε την προετοιμασία για την πρωινή σας συνάντηση το βράδυ και φροντίστε να γράψετε τα πάντα.

Οι εργασίες της ημέρας πρέπει να συνάδουν με μακροπρόθεσμους στόχους και να αντιμετωπίζουν τα προβλήματα που αντιμετωπίστηκαν από την προηγούμενη ημέρα. Για κάθε θέμα ξεχωριστά, γράψτε τι θα μιλήσετε: θετικά νέα, προβλήματα, πρόσφατα γεγονότα, εκπαίδευση.

Βήμα 4. Διεξάγετε μια συνάντηση προγραμματισμού

Ξεκινήστε τη συνάντησή σας χρησιμοποιώντας το περίγραμμα σας. Χαιρετίστε την ομάδα. Παρακολουθήστε την ώρα, ώστε η συνάντηση να μην διαρκέσει περισσότερο από 15 λεπτά.

Κατά τη διάρκεια της συνάντησης, παρατηρήστε την αντίδραση των εργαζομένων σε κάθε στάδιο της συνεδρίας προγραμματισμού. Έτσι, μπορείτε να προσδιορίσετε τι ήταν ενδιαφέρον για την ομάδα και τι όχι. Εάν υπάρχει μια πληροφορία που δεν ενδιαφέρει τους υπαλλήλους, σκεφτείτε αν μπορείτε να την αφαιρέσετε από το πρόγραμμα ή να αλλάξετε τον τρόπο παρουσίασής της.

Μπορείτε να καταλάβετε πόσο αποτελεσματικά πραγματοποιήσατε τη συνάντηση προγραμματισμού από τον δείκτη της ποιότητας της εργασίας των εργαζομένων, το επίπεδο των πωλήσεων. Εάν η παραγωγικότητα έχει βελτιωθεί, τότε η συνάντηση οργανώθηκε σωστά.

Γνώμη ειδικού

Πώς να πραγματοποιήσετε μια προσαρμοσμένη πρωινή συνάντηση

Ντμίτρι Γκρίσιν,

πρόεδρος του διοικητικού συμβουλίου και ένας από τους ιδρυτές του Ομίλου Mail.Ru στη Μόσχα

Είναι σύνηθες φαινόμενο να κάνουμε συναντήσεις ασυνήθιστης μορφής. Κάθε ένα από αυτά διαρκεί λιγότερο από μισή ώρα. Οι συναντήσεις προγραμματισμού είναι ανοιχτές σε όλους τους παρευρισκόμενους, μπορούν να συμμετέχουν όλοι οι εργαζόμενοι, όχι μόνο όσοι σχετίζονται άμεσα με το θέμα της συνάντησης προγραμματισμού. Μιλάμε όρθιοι για να απομακρυνθούμε κάπως από τη συνηθισμένη μορφή εργασίας στο χώρο εργασίας.

Η εύρεση όσο το δυνατόν περισσότερων δημιουργικών ιδεών για την επίλυση των προβλημάτων που έχουν προκύψει, ακόμη και εκείνων που φαίνονται εντελώς μη ρεαλιστικά, είναι ο κύριος στόχος με τον οποίο ξεκινήσαμε να διεξάγουμε τέτοιες συναντήσεις προγραμματισμού. Οι προτάσεις επικρίνονται αυστηρά μέχρι το σημείο, χωρίς συγκίνηση, μιλώντας μόνο για την τεχνική πλευρά του θέματος.

Ό,τι προτείνει η ομάδα εισάγεται σε ειδική βάση δεδομένων. Η διεξαγωγή εκδηλώσεων αυτής της μορφής σημαίνει ότι δίνετε στους εργαζόμενους την ευκαιρία να ακούν ο ένας τον άλλον και να μην κολλάνε το τηλέφωνο σε ένα ασήμαντο πρόβλημα. Όλοι νιώθουν ότι συμμετέχουν σε έναν κοινό σκοπό, σημαντικό για την εταιρεία και αυτό, όπως τίποτα άλλο, δίνει κίνητρο για δουλειά.

Πώς να πραγματοποιήσετε σωστά μια συνάντηση προγραμματισμού στο τμήμα

Καθένας από εμάς καταλαβαίνει πόσα πρέπει να κάνουν οι διευθυντές τμημάτων. Εκτός από τις συνήθεις εργασίες, αναλαμβάνουν την επίλυση προβλημάτων και τη συνολική οργάνωση ολόκληρου του τμήματος. Η αποτελεσματικότητα της δουλειάς ενός αφεντικού εξαρτάται από τις μεθόδους και τα εργαλεία διαχείρισης που χρησιμοποιεί. Αξίζει να χάνουμε χρόνο και να κάνουμε συναντήσεις σε αυτή την περίπτωση;

Όλα εξαρτώνται από την προσέγγιση του διευθυντή στο θέμα του προγραμματισμού συναντήσεων. Σε μια περίπτωση, τα αφεντικά προσεγγίζουν τον προγραμματισμό των συναντήσεων πολύ επίσημα, ακόμα κι αν οι κανόνες της εταιρείας ορίζουν ότι τέτοιες συναντήσεις πρέπει να πραγματοποιούνται. Ένας τέτοιος ηγέτης πιστεύει ότι το κύριο πράγμα είναι περισσότερη προσπάθεια, λιγότερες συναντήσεις. Άλλοι επικεφαλής τμημάτων αποφασίζουν να πραγματοποιήσουν συναντήσεις με δική τους πρωτοβουλία, γιατί γνωρίζουν πόσο αποτελεσματικό είναι ένα τέτοιο εργαλείο για τη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας της ομάδας.

Εάν ο μέντορας ενός ολόκληρου τμήματος πιστεύει ότι οι συναντήσεις πρέπει να γίνονται απλώς και μόνο επειδή «είναι απαραίτητο», τότε δεν θα πρέπει να χάνει χρόνο στη διεξαγωγή προγραμματικών συναντήσεων. Οποιεσδήποτε δραστηριότητες οργανώνονται μόνο για λόγους εμφάνισης επηρεάζουν μόνο αρνητικά τη δουλειά. Όπως υποδηλώνει το όνομα, μια συνάντηση προγραμματισμού είναι ένας ικανός σχεδιασμός ενεργειών για την επίτευξη των μεγάλων στόχων μιας εταιρείας.

Με βάση τον κύκλο Deming, μια συνάντηση προγραμματισμού είναι ένας περιοδικός έλεγχος (Έλεγχος) της εργασίας της ομάδας προκειμένου να αλλάξει ή να ανακατευθύνει την κίνηση (Akt), εάν είναι απαραίτητο.

Πόσο συχνά γίνονται συναντήσεις στο τμήμα? Οι καθημερινές συναντήσεις στο τμήμα είναι απαραίτητες μόνο για νέους ή άπειρους υπαλλήλους που δεν μπορούν να αντεπεξέλθουν χωρίς συνεχή επίβλεψη και συμβουλές από τους προϊσταμένους τους. Για μια πιο συνεκτική και έμπειρη ομάδα, οι συναντήσεις θα πρέπει να πραγματοποιούνται μία φορά την εβδομάδα, την ίδια ημέρα, περίπου την ίδια ώρα και δομή της συνάντησης προγραμματισμού. Αυτό είναι απαραίτητο για τον σκοπό της πειθαρχίας.

Τις περισσότερες φορές, ο ηγέτης αρνείται να πραγματοποιήσει μια συνάντηση προγραμματισμού, γιατί το θεωρεί χάσιμο χρόνου. Η αλληλεπίδραση με την ομάδα μετατρέπεται σε έναν σύντομο μονόλογο χωρίς σχόλια από τους υπαλλήλους. Με αυτήν την προσέγγιση, οι περισσότερες λειτουργίες χάνονται, εκτός ίσως από ενημερωτικές και, εν μέρει, πειθαρχικές.

Είναι πολύ πιο δύσκολο για οποιονδήποτε ηγέτη να αλληλεπιδράσει με μια ομάδα παρά με κάθε υπάλληλο ξεχωριστά. Η διαχείριση μιας ολόκληρης ομάδας ταυτόχρονα είναι η ικανότητα ενός έμπειρου και καλού αφεντικού. Ένας τέτοιος ηγέτης ξέρει πώς να διεξάγει σωστά μια συνάντηση προγραμματισμού: γρήγορα και στο σημείο, ταυτόχρονα να πάρει μια "επιστροφή" από την ομάδα, να συζητήσει κάποιο θέμα μαζί τους και, με βάση αυτό, να ρυθμίσει το έργο του τμήματος . Είναι καλύτερο να κρατήσετε μια συνάντηση μισής ώρας (+ - 15 λεπτά). Σε ένα άτομο, φυσιολογικά, είναι ακριβώς μια τέτοια στιγμή για τη μεγαλύτερη συγκέντρωση προσοχής.

Η εισαγωγή μιας νέας εκδήλωσης - προγραμματισμός συναντήσεων - θα πάρει συγκεκριμένο χρόνο. Συχνά, θα χρειαστεί να πραγματοποιήσετε μια συνάντηση για να λειτουργήσει ένα τέτοιο εργαλείο. Εάν ο επικεφαλής του τμήματος αρχίσει να ακούει τα σχόλια από την ομάδα, θα λάβει πολλές νέες πληροφορίες που κανείς δεν έχει εκφράσει πριν. Αλλά τώρα εμφανίστηκε μια ευκαιρία - ρώτησε ο ίδιος ο αρχηγός! Θα είναι απαραίτητο να οριστούν ξεχωριστοί ρόλοι για τους εργαζόμενους και ο σκοπός τους στην εργασία ολόκληρης της ομάδας, να ξεπεραστούν οι αντιρρήσεις και να επιχειρηματολογηθεί η θέση τους με τον καλύτερο τρόπο. Συχνά, οι διευθυντές δεν ολοκληρώνουν την εφαρμογή ενός νέου εργαλείου και, όντας μερικά βήματα από το ιδανικό αποτέλεσμα, επιστρέφουν σε λιγότερο αποτελεσματική διαχείριση, δηλαδή διεξάγουν ξεχωριστές συνομιλίες με κάθε εργαζόμενο.

10 κανόνες για μια πρωινή συνάντηση πωλήσεων

Συχνά, οι διευθυντές πωλήσεων κάνουν καλή δουλειά με κύρια ευθύνη να μιλήσουν με ανθρώπους και να πουλήσουν αγαθά, αλλά ταυτόχρονα δεν ξέρουν πώς να ενεργήσουν σύμφωνα με το σχέδιο, να αναλύσουν την εργασία που εκτελείται και να εργάζονται με συνέπεια. Εάν ο διαχειριστής έχει ήδη λάβει πολλές παραγγελίες για αυτόν τον μήνα, σταματά να εργάζεται τόσο ενεργά, κάνει λιγότερες κρύες κλήσεις και δεν ασχολείται με παθητικούς πελάτες.

Παρατηρώντας μια τέτοια τάση, ο διευθυντής μπορεί να ενημερώσει τον διευθυντή σχετικά με αυτό στη συνάντηση προγραμματισμού, να πει ότι η αποφυγή του από την εργασία παρατηρείται και ελέγχεται. Φυσικά, οι μάνατζερ θα αναζητήσουν μια δικαιολογία για να μην συμμετάσχουν στη συνάντηση, με το επιχείρημα ότι είναι απασχολημένοι. Μπορείτε να πραγματοποιήσετε μια συνάντηση με σκοπό διοικητικής διαχείρισης, όταν ο διευθυντής μπορεί να επηρεάσει την εργασία και να τη βελτιώσει εάν παρατηρήσει ύφεση ή βιασύνη.

Για να διεξάγετε μια συνάντηση προγραμματισμού όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά, πρέπει να τηρείτε αυτά κανόνες:

Κανόνας 1. Συχνότητα

Θα πρέπει να κάνετε τις πρωινές σας συναντήσεις την ίδια ώρα κάθε μέρα, ανεξάρτητα από τη διάθεσή σας. Με την πάροδο του χρόνου, η συνάντηση προγραμματισμού θα γίνει συνήθεια και θα χρησιμεύσει ως σήμα για τους διευθυντές να ξεκινήσουν δουλειά. Υπήρχαν περιπτώσεις που η απουσία μιας συνάντησης ή η κακή της οργάνωση έσπασε τον συνηθισμένο τρόπο της ημέρας των διευθυντών, αφαιρούσε την καλή διάθεση και την επιθυμία για δουλειά.

Στην πρωινή συνάντηση προγραμματισμού, οι διευθυντές θα πρέπει να συνέλθουν μέχρι το τέλος, να ξυπνήσουν και να καταλάβουν - ήρθε η ώρα να ξεκινήσετε τη δουλειά!

Κανόνας 2. Πειθαρχία

3 βασικές υποσχέσεις μιας αποτελεσματικής συνάντησης προγραμματισμού - να πραγματοποιείτε συναντήσεις με ακριβή δομή, καθορισμένους στόχους και ταυτόχρονα. Εάν τηρούνται οι κανόνες, η συνάντηση προγραμματισμού έχει θετική επίδραση στο έργο των διευθυντών, η απόκλιση από αυτούς, αντίθετα, βλάπτει την εργασία.

Η συνάντηση πρέπει να γίνει την ίδια ώρα. Οι εργαζόμενοι πρέπει να προσέρχονται στο γραφείο νωρίς και να μην αργούν. Πρέπει να συντονιστείτε για να εργαστείτε πριν και κατά τη διάρκεια της σύσκεψης, ώστε να μπορείτε να αρχίσετε να εργάζεστε αμέσως μετά το τέλος της συνάντησης. Κάθε διευθυντής πρέπει να προετοιμαστεί εκ των προτέρων για τη συνάντηση προγραμματισμού, να θέσει στόχους για την ημέρα και να υπολογίσει όλους τους δείκτες, ώστε να μην χάνεται χρόνος από όλη την ομάδα κατά τη διάρκεια της συνάντησης και να μην αποσπάται η προσοχή του από τον εαυτό του.

Εάν αποφασίσετε να πραγματοποιήσετε μια συνάντηση με βάση το παιχνίδι, αφιερώστε περίπου 45 λεπτά για αυτό. Αυτό είναι κάτι περισσότερο από μια τακτική συνάντηση προγραμματισμού, αλλά είναι πολύ αποτελεσματικό για το έργο της ομάδας και την οικονομική απόδοση της εταιρείας.

Κανόνας 3. Σθένος

Η πρωινή συνάντηση φτιάχνει τη διάθεση για όλη την ημέρα.

Εάν κάνετε μια βαρετή και χωρίς ενδιαφέρον συνάντηση, τότε δεν θα υπάρξει θετική επίδραση από τη δουλειά εκείνη την ημέρα. Παρέχετε πληροφορίες με σαφήνεια και ενδιαφέροντα, μην αφήνετε την ομάδα να απομακρυνθεί από το θέμα ή να ρωτήσετε για πράγματα που δεν σχετίζονται με τη συνολική δουλειά της ομάδας.

Στη συνάντηση προγραμματισμού, θα πρέπει να μιλήσετε μόνο για το τι ισχύει για όλους τους εργαζόμενους. Μια τέτοια εκδήλωση είναι μια συλλογική δουλειά, και όχι απλώς μια στιγμή για να καθίσετε έξω.

Κανόνας 4. Εκπαιδεύετε τους διευθυντές σας συνεχώς

Κάθε φορά στο τέλος της εργάσιμης ημέρας, ρωτήστε τους διευθυντές πώς πήγε η δουλειά - ποιες δυσκολίες προέκυψαν, ποιες ενστάσεις από τους πελάτες δεν μπορούσαν να ξεπεραστούν. Συνοψίστε τις πληροφορίες για να πραγματοποιήσετε μέρος της πρωινής συνάντησης προγραμματισμού, διευθετώντας την κατάσταση με την ομάδα.

Πρώτα, ζητήστε από τον διευθυντή να περιγράψει το πρόβλημα. Μετά από αυτό, εξετάστε εν συντομία τη θεωρία σχετικά με αυτό το θέμα, για παράδειγμα, την ενότητα επιχειρηματολογίας. Μετά από αυτό, κανονίστε μια συνεδρία καταιγισμού ιδεών κατά τη διάρκεια του παιχνιδιού: ο διευθυντής που αντιμετωπίζει τη δυσκολία θα αναλάβει το ρόλο του πελάτη και οι υπόλοιποι υφισταμένοι προσφέρουν επιλογές για την επίλυση του προβλήματος.

Η συζήτηση θα πρέπει να διεξάγεται με τέτοιο τρόπο ώστε κάθε εργαζόμενος να συμμετέχει στην αναζήτηση λύσης. Δεν χρειάζεται να εξηγείτε ανεξάρτητα και κάθε φορά πώς να αντιμετωπίσετε τη δυσκολία, αφήστε την ομάδα να βρει μια διέξοδο μόνη της μέσω της αλληλεπίδρασης μεταξύ τους.

Αυτή η προσέγγιση με την καθημερινή εκπαίδευση θα δώσει τη δυνατότητα στους μάνατζερ να βελτιώνονται συνεχώς και να μην φοβούνται να αντιμετωπίσουν ένα πρόβλημα.

Κανόνας 5. Παρακολουθήστε συνεχώς το προγραμματισμένο

Ο κανόνας είναι πολύ ξεκάθαρος από το όνομα. Εάν σταματήσετε να παρακολουθείτε το έργο των διευθυντών, δεν θα δείτε αποτελεσματική δουλειά.

Κανόνας 6. Ομαδικό κίνητρο

Κατά τη διεξαγωγή μιας συνάντησης προγραμματισμού, αναφέρετε όχι μόνο τα συνολικά αποτελέσματα της προηγούμενης ημέρας, αλλά και τονίστε τους διευθυντές με τις καλύτερες και τις χειρότερες επιδόσεις. Αυτό δεν θα επηρεάσει αρνητικά τη δουλειά των εργαζομένων, αλλά θα δώσει μόνο ένα κίνητρο να εργαστούν επίσης ή να βελτιωθούν αν κάτι δεν λειτούργησε χθες.

Είναι σημαντικό να σημειωθούν όχι μόνο οι ποσοτικοί δείκτες, αλλά και η ποιότητα της εργασίας. Επαινέστε τους διευθυντές που μίλησαν στον πελάτη καλύτερα. Μπορείτε να ακούσετε μόνοι σας τις συνομιλίες των εργαζομένων ή να επικοινωνήσετε με το τμήμα ποιοτικού ελέγχου για μια αναφορά.

Κανόνας 7. Ειδικότητα στα σχέδια

Όταν προγραμματίζει την ημέρα του στην πρωινή συνάντηση, ο διευθυντής πρέπει να αποφασίσει τι πωλήσεις θα κάνει, ποιον θα συναντήσει, πόσα θα λάβει. Είναι απαραίτητο να συνηθίσετε τη διεξαγωγή μιας εκδήλωσης με τέτοιο τρόπο ώστε οι διαχειριστές να δίνουν πάντα αυτά τα δεδομένα σε συγκεκριμένους αριθμούς και ονόματα οργανισμών. Αφήστε τον μάνατζερ να κατονομάσει ξεκάθαρα τις εταιρείες στις οποίες θα καλέσει και στις οποίες θα πάει, ακόμα κι αν δεν έχει προγραμματισμένες συγκεκριμένες απαντήσεις από πελάτες για σήμερα.

Επίσης, το καθημερινό σας πρόγραμμα θα πρέπει να είναι μέρος του μηνιαίου σας στόχου. Με άλλα λόγια, εάν το μηνιαίο πρόγραμμα πωλήσεων είναι 500.000 ρούβλια, τότε ο πωλητής δεν μπορεί να προγραμματίσει να λάβει 15.000 ημερησίως, καθώς ένα τέτοιο ποσοστό δεν θα οδηγήσει στην εκπλήρωση μιας μακροπρόθεσμης εργασίας.

Είναι επιτακτική ανάγκη να αντιμετωπίσετε τις αντιρρήσεις των δικών σας υπαλλήλων που δεν θέλουν να βάλουν ψηλά τον πήχη για τον εαυτό τους, επικαλούμενοι δεισιδαιμονία ή απλή δυσαρέσκεια. Εκπαιδεύστε τους υπαλλήλους να θέτουν φιλόδοξους στόχους.

Να θυμάστε ότι το σχέδιο πρέπει να είναι πραγματικό και εφικτό, όχι απλώς να λέγεται. Ο διευθυντής πρέπει να κατανοήσει ότι το έργο που έχει τεθεί για την ημέρα είναι πραγματικό και να προσπαθήσει να το εφαρμόσει.

Κανόνας 8. Ελέγξτε την ετοιμότητα όλης της ομάδας

Πριν στείλετε τους υφισταμένους σας σε μέρη, ελέγξτε την ετοιμότητά τους. Μιλάμε τόσο για εξωτερικούς πόρους (υλικό παρουσίασης, επαγγελματικές κάρτες, τηλεφωνικές βάσεις κ.λπ.), όσο και για εσωτερικούς, «ανθρώπινους» - αν ο καθένας έχει την κατάλληλη διάθεση ή χρειάζεται να συνεργαστεί με κάποιον ξεχωριστά για να τον παρακινήσει για παραγωγική δραστηριότητα .

Κανόνας 9. Ισχυρή παρότρυνση για δράση στο τέλος της συνάντησης προγραμματισμού

Για να ολοκληρώσετε τη συνάντηση προγραμματισμού, δημιουργήστε μια ζωντανή κινητήρια φράση που θα χρησιμεύσει ως σήμα για να ξεκινήσετε τη δουλειά - για παράδειγμα, "Για τις επιχειρήσεις!", "Εμπρός!" και τα λοιπά.

Μια τέτοια φράση θα χρησιμεύσει ως άγκυρα που θα ενεργοποιήσει επιπλέον την ομάδα.

Κανόνας 10. Οπτικοποίηση

Για να διεξάγετε το ανεμόπτερο με μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα, είναι επιτακτική ανάγκη να καταρτιστεί ένας πίνακας στον οποίο θα επισυνάπτονται τα αποτελέσματα και η βαθμολογία της συνάντησης, ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να δουν τα συνολικά επιτεύγματα, τον δείκτη τους και πόσο κοντά βρίσκονται στην εκπλήρωση του μηνιαίου προγράμματος.

Πώς να πραγματοποιείτε μια συνάντηση προγραμματισμού κάθε εβδομάδα

Εάν θέλετε να διεξαγάγετε μια συνάντηση προγραμματισμού αποτελεσματικά, πρέπει να λάβετε υπόψη δύο προϋποθέσεις.Καταρχήν, ο χρόνος που διατίθεται για τη συνάντηση δεν πρέπει να είναι μεγάλος, περίπου μισή ώρα. Το δεύτερο είναι οι σημειώσεις κατά τη διάρκεια της συνάντησης προγραμματισμού. Οι στόχοι που εκφράζονται από τους ηγέτες πρέπει να καταγράφονται.

Η εβδομαδιαία συνάντηση αποτελείται από τέσσερις φάσεις:

Στάδιο 1. Ανακοίνωση των στόχων της εταιρείας

Ο καλύτερος τρόπος για να πραγματοποιείτε εβδομαδιαίες συναντήσεις είναι να ξεκινήσετε επαναλαμβάνοντας τον πρωταρχικό ή μακροπρόθεσμο στόχο της εταιρείας. Για παράδειγμα, «Μια ευημερούσα εταιρεία με εκτεταμένη αγορά πωλήσεων». Μετά από αυτό, ονομάστε την εργασία για μικρότερη περίοδο - κάτι σαν "Αύξηση των εσόδων του οργανισμού κατά 3 φορές φέτος".

Βήμα 2: Οι ηγέτες των επιχειρήσεων μιλούν εκ περιτροπής για το τι έκαναν την περασμένη εβδομάδα για να πετύχουν τον στόχο

Είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί μια συνάντηση προγραμματισμού προκειμένου να μάθουμε συγκεκριμένες πληροφορίες από τους διευθυντές σχετικά με την εργασία που έχει γίνει. Δεν πρέπει να επιτρέπονται γενικές φράσεις, μη ενημερωτική ομιλία, όπως «Καταφέραμε να αυξήσουμε την αποτελεσματικότητα του τμήματος κατά 10%». Σε μια τέτοια περίπτωση, αξίζει να ρωτήσουμε σωστά τι μέτρα ελήφθησαν.

Εάν ο επικεφαλής του τμήματος συνεχίσει να παρέχει γενικές πληροφορίες, ο αρχηγός της συνάντησης θα πρέπει να τον διακόψει και να τον ρωτήσει απευθείας εάν υπάρχουν πληροφορίες που αξίζει να εξεταστούν στη συνάντηση. Εάν όχι, πρέπει να πραγματοποιήσετε περαιτέρω τη συνάντηση, δίνοντας τον λόγο σε άλλο τμήμα.

Εάν πραγματοποιείτε συναντήσεις αυτής της μορφής, μπορείτε να δείτε καθαρά τα αποτελέσματα των εργασιών κάθε τμήματος της εταιρείας. Αποκαλύπτει επίσης ποιος από τους ηγέτες εργάζεται σκληρά για το καλό της οργάνωσης και ποιος απλώς προσποιείται.

Στάδιο 3. Βρίσκεται στόχος για την επόμενη εβδομάδα για όλη την εταιρεία, και τον ηγέτηπετυχαίνεισυναίνεση των συμμετεχόντων για το σκοπό αυτό

Δώστε σε κάθε ηγέτη την ευκαιρία να μοιραστεί τι πρόκειται να κάνει το τμήμα του αυτή την εβδομάδα, πώς θα εκτελέσει το σχέδιο. Καταγράψτε τις προγραμματισμένες εργασίες στο ημερολόγιο.

Επιπλέον, οι προϊστάμενοι των τμημάτων θα έχουν την ευκαιρία να αλληλεπιδρούν μεταξύ τους: να ζητήσουν από άλλο τμήμα να κάνει κάτι, εάν χρειάζονται κοινές προσπάθειες. Μετά από συζήτηση, τέτοιοι στόχοι πρέπει επίσης να καταγράφονται στο περιοδικό.

Βήμα 4. Ο επικεφαλής της συνάντησης προγραμματισμού ρωτά εάν είναι πραγματικά έτοιμοι να επιτύχουν τον στόχο τους αυτή την εβδομάδα και ανακοινώνει την έναρξη.

Αυτή η μορφή προγραμματισμού συναντήσεων βοηθά στην επίτευξη των πιο θετικών αποτελεσμάτων. Οι επικεφαλής των τμημάτων αρχίζουν να εργάζονται σκληρά και επιτυγχάνουν υψηλές επιδόσεις στο τμήμα τους ή αφήνουν θέσεις για πιο πολύτιμο προσωπικό. Με τη βοήθεια τέτοιων συναντήσεων μπορεί κανείς να καταλάβει ποιος από τους συναδέλφους κάνει στο έπακρο τις προσπάθειές του και ποιος δημιουργεί μόνο μια εμφάνιση.

Γνώμη ειδικού

Η καλύτερη επιλογή για τη διεξαγωγή εβδομαδιαίων συναντήσεων προγραμματισμού είναι η πολυεπίπεδη

Vladimir Kiselev,

Γενικός Διευθυντής, συνεργάτης της CJSC "Company SHERP" στη Μόσχα

Οι εβδομαδιαίες συναντήσεις προγραμματισμού είναι υποχρεωτικές εκδηλώσεις για κάθε εταιρεία, όπου εξετάζονται και συζητούνται τα αποτελέσματα της εργασίας και τίθενται στόχοι για την επόμενη εβδομάδα. Είναι καλύτερο να πραγματοποιείτε συναντήσεις σε κάθε επίπεδο. Αρχικά, ανατίθενται οι προϊστάμενοι των τμημάτων και ο Γενικός Διευθυντής και στη συνέχεια πραγματοποιούνται συναντήσεις προγραμματισμού σε κάθε τμήμα με το άμεσο προϊστάμενό του. Σε μικρές συναντήσεις προγραμματισμού, τα στελέχη μπορούν επίσης να ανακοινώσουν πληροφορίες που ισχύουν για ολόκληρη την εταιρεία και για κάθε εργαζόμενο.

Είναι σημαντικό να πραγματοποιήσετε μια συνάντηση προγραμματισμού όχι μόνο εντός του αυστηρού πλαισίου του αναφερόμενου θέματος, αλλά και για να μπορέσουν οι εργαζόμενοι να βρουν πληροφορίες που σας ενδιαφέρουν και να συζητήσουν θέματα εργασίας. Ο ρόλος τέτοιων συναντήσεων είναι πολύ σημαντικός: έτσι μαθαίνει η ομάδα για νέους στόχους, αλλαγές στο σχέδιο ή άλλα νέα. Ο Διευθύνων Σύμβουλος θα πρέπει να συναντάται με υπαλλήλους που δεν συμμετέχουν σε εβδομαδιαίες συναντήσεις προγραμματισμού μία φορά το μήνα ή το τρίμηνο.

Πώς να γίνετε δημιουργικοί με τον προγραμματισμό συναντήσεων

1. Επιλέξτε ένα ασυνήθιστο μέρος

Οι συναντήσεις δεν περιορίζονται στο γραφείο. Αναζητήστε ένα όμορφο μέρος στην πόλη σας, έναν περίπατο, έναν πεζόδρομο ή ένα καφέ. Το κύριο πράγμα είναι ότι μπορείτε να φτάσετε γρήγορα εκεί από τη δουλειά και στη δουλειά.

Ένα μέρος που θα αρέσει στους συναδέλφους: ένα καφενείο, ένα ανάχωμα, ένας χώρος πάρκου. Η μόνη προειδοποίηση είναι ότι το μέρος πρέπει να βρίσκεται κοντά στο γραφείο, ώστε όλοι να μπορούν να φτάσουν γρήγορα εκεί.

2. Ορίστε μια μη τυπική ώρα

Προσπαθήστε να πραγματοποιείτε συναντήσεις όχι το πρωί, αλλά, για παράδειγμα, το μεσημέρι (απλώς να μην αφήνετε την ομάδα χωρίς φαγητό) ή 30 λεπτά πριν από το τέλος της εργάσιμης ημέρας (αυτό επιταχύνει τον ρυθμό της εργασίας!).

3. Υλικά που χρησιμοποιούνται

Δώστε τα χαρτικά όχι σε όλους τους συμμετέχοντες, αλλά ένα σετ χαρτιού και ένα στυλό για 2-3 άτομα. Έτσι, οι ίδιοι θα αποφασίσουν ποιος θα γράψει τι.

4. Πάρτε τα τηλέφωνα από όλους πριν από τη συνάντηση

Μια καλή λύση είναι να διεξαχθεί η συνάντηση χωρίς περισπασμούς. Στην αρχή, αυτό θα προκαλέσει κάποια αμηχανία και σύγχυση, αλλά στη συνέχεια θα αυξήσει σημαντικά τη συγκέντρωση και τη συμμετοχή των συμμετεχόντων στην επίλυση προβλημάτων.

5. Αλλάξτε τη μορφή της εκδήλωσης

Μπορείτε να πραγματοποιήσετε μια συνάντηση προγραμματισμού μέσω τηλεφώνου ή Skype για να διαφοροποιήσετε τον συνηθισμένο ρυθμό όταν όλοι συνηθίζουν να κάθονται σε μια αίθουσα συσκέψεων.

Γνώμη ειδικού

Θα μπορούσε μια συνάντηση πούρου, ναργιλέ και ουίσκι να είναι αποτελεσματική;

Νικολάι Νοβοσέλοφ,

Διευθυντής της ArtNauka, Μόσχα

Με βάση την προσωπική εμπειρία, μπορώ να πω ότι η αύξηση του αριθμού των συναντήσεων προγραμματισμού επηρεάζει αρνητικά την παραγωγικότητα της εταιρείας. Προσπαθήσαμε να έχουμε μια «ημέρα σιωπής γραφείου» και ήμασταν πεπεισμένοι ότι αυτή η προσέγγιση δίνει καλύτερο αποτέλεσμα από την ίδια τη συνάντηση προγραμματισμού. Δυστυχώς αυτή η μέθοδος δεν μας ταιριάζει απόλυτα, δεν μπορούμε να περνάμε μια μέρα χωρίς συναντήσεις κάθε εβδομάδα, αφού ασχολούμαστε με τον χώρο της εκδήλωσης.

Το προσωπικό θα ήθελε περισσότερο τη συνάντηση αν είχε συναντήσεις με πούρο και έπινε ουίσκι. Σε ένα τέτοιο σχεδόν ανεπίσημο περιβάλλον, οι συνάδελφοι μπορούν να πουν πολλά περισσότερα και να εκφράσουν τις απόψεις τους με ειλικρίνεια. Δεν φοβόμουν ότι θα εμφανιζόταν εξοικείωση στην ομάδα αν γίνονταν τέτοιες συναντήσεις προγραμματισμού. Η σχέση μεταξύ των εργαζομένων δεν έχει αλλάξει, οι άνθρωποι απλώς άρχισαν να αισθάνονται πιο χαλαροί, να εκφράζουν γνώμη για την κατάσταση και να δίνουν πρακτικές συμβουλές.

Πώς να διεξάγετε συναντήσεις προγραμματισμού χρησιμοποιώντας την εμπειρία επιτυχημένων εταιρειών

Η σωστή διεξαγωγή συναντήσεων με την ομάδα δεν σημαίνει πάντα τη διοργάνωση συναντήσεων της συνηθισμένης μορφής, όταν όλοι συγκεντρώνονται και κάθονται σε πολυθρόνες. Στις σύγχρονες εταιρείες, στις οποίες οι μη τυποποιημένες μέθοδοι ριζώνουν γρήγορα, προσπαθούν όλο και περισσότερο να πραγματοποιούν συναντήσεις όρθιοι. Οι συναντήσεις "στα πόδια σας" βοηθούν να απαλλαγείτε από κενές παρατεταμένες συνομιλίες, να ακούσετε μόνο τις πιο σημαντικές πληροφορίες.

Η Atomic Object, μια εταιρεία λογισμικού, αποφάσισε εδώ και πολύ καιρό να κάνει συναντήσεις στα πόδια της. Χάρη σε αυτή τη δημιουργική μορφή, η διοίκηση επιτυγχάνει τα μέγιστα αποτελέσματα: χωρίς περιττούς συλλογισμούς, σαφείς ερωτήσεις και σωστές απαντήσεις. Η πρακτική δείχνει ότι οι μόνιμες συναντήσεις δεν διαρκούν περισσότερο από 7 λεπτά - η ομάδα σχεδιάζει την ημέρα, ακούει τις εργασίες και αρχίζει αμέσως να εργάζεται. Εάν πραγματοποιείτε συναντήσεις προγραμματισμού αυτής της μορφής, οι εργαζόμενοι δεν θα έχουν την ευκαιρία να χαλαρώσουν και θα πρέπει να ενεργήσουν και να μιλήσουν πιο ενεργά.

Το περιοδικό Wall Streetαναφέρει ότι ακόμη και κατά τη διάρκεια του Πρώτου Παγκοσμίου Πολέμου συνηθιζόταν να γίνονται σύντομες συναντήσεις προγραμματισμού, αφού η βραδύτητα ήταν απαράδεκτη. Αργότερα, μια παρόμοια μορφή μεταφέρθηκε στην επιχείρηση, στην οποία υπήρχε ανάγκη να επιταχυνθεί η αλληλεπίδραση και η ανταλλαγή πληροφοριών.

Τα οφέλη της νέας μορφής συνάντησης έχουν αποδειχθεί επιστημονικά. Ο επιστήμονας ερευνητής Alain Bludorn από το Πανεπιστήμιο του Μιζούρι διαπίστωσε ότι η πραγματοποίηση μιας συνάντησης προγραμματισμού ενώ στέκεται παίρνει λιγότερο χρόνο από τους υπαλλήλους, αλλά επιτυγχάνει, αν όχι καλύτερα, τότε απολύτως παρόμοια αποτελέσματα σε σύγκριση με τις τακτικές συναντήσεις.

Σύμφωνα με την έρευνα Έκδοση Oneπου διεξήχθη το 2011, περίπου το 80% των 6.000 εργαζομένων που ερωτήθηκαν επιβεβαίωσαν ότι είναι συνηθισμένο για τις εταιρείες τους να πραγματοποιούν σύντομες συναντήσεις κάθε μέρα.

Εκτός από τον προγραμματισμό συναντήσεων «στα πόδια τους», οι δυτικές εταιρείες έχουν καταλήξει σε άλλες καινοτομίες για πιο αποτελεσματική εργασία.

Για παράδειγμα, σε μια εταιρεία Facebookαποφάσισε να πραγματοποιήσει σύντομες συναντήσεις 15 λεπτά πριν από το διάλειμμα, ορίζοντας αρχικά τη διάρκεια της συνεδρίασης. Οι εργαζόμενοι υποστηρίζουν ότι αυτή η μέθοδος λειτουργεί καλά: οι άνθρωποι μιλούν εν συντομία και μόνο για το θέμα.

Εάν είναι απαραίτητο να καταπολεμηθεί η πειθαρχία στην εταιρεία, να μειωθεί ο αριθμός των καθυστερήσεων, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθούν σύντομες συναντήσεις. Είναι καλύτερα να μην προσκαλέσετε άτομα που καθυστερούν στη συζήτηση, γιατί, μη γνωρίζοντας κάποιες από τις πληροφορίες, θα παρεμβαίνουν στη συνάντηση και θα καθυστερήσουν τον χρόνο κάνοντας περιττές ερωτήσεις.

Με παρέα ΠλίθαΣυστήματααποφάσισε να πραγματοποιήσει συναντήσεις προγραμματισμού και ταυτόχρονα να αντιμετωπίσει τις καθυστερήσεις. Προέβλεπαν μάλιστα ποινές για όσους έρθουν σε λάθος χρόνο. Ο χρόνος που χάθηκε από υπαιτιότητα των καθυστερημένων ισοδυναμούσε με το χρόνο που θα μπορούσε να δαπανηθεί για την ανάπτυξη προγραμμάτων. Άρα η ποινή για κάθε καθυστέρηση είναι 1$.

Εταιρία Ατσάλινη θήκηέχει εφεύρει τη δική της ιδιαιτερότητα - το σήμα για την έναρξη της συνάντησης είναι η σύνθεση του Έλβις Πρίσλεϊ - "A Little Less Conversation" ή "Less Chatter".

Εάν οι υπάλληλοι του οργανισμού δεν έχουν χρόνο να πραγματοποιήσουν όχι μόνο τη συνηθισμένη, αλλά και μια σύντομη συνάντηση προγραμματισμού, μπορείτε να πραγματοποιήσετε τη συνάντηση χρησιμοποιώντας τα μέσα επικοινωνίας. Σε τέτοιες περιπτώσεις, μπορείτε να επιλέξετε να συνομιλήσετε ή να στείλετε email στην εταιρεία για να μοιραστείτε τις βασικές πληροφορίες που χρειάζεστε με τους συναδέλφους σας. Ταυτόχρονα, η διεξαγωγή συναντήσεων «στα πόδια» εξακολουθεί να είναι πιο αποτελεσματική από οποιαδήποτε άλλη συνάντηση προγραμματισμού.

Πληροφορίες για ειδικούς

Hasmik Gevorgyan, γενικός διευθυντής και συνιδιοκτήτης της αλυσίδας καταστημάτων Provoction, Μόσχα. LLC «Πρόκληση-παραγωγή». Επιχειρηματικό προφίλ: παραγωγή και πώληση ρούχων και αξεσουάρ με προκλητικά prints. Επικράτεια: έδρα - στη Μόσχα. παραγωγή - στο Tver. σημεία λιανικής και καταστήματα - σε περισσότερες από 100 πόλεις στη Ρωσία, τη Λευκορωσία, την Ουκρανία και το Καζακστάν. Αριθμός προσωπικού: 55 (στη μητρική εταιρεία).

Ντμίτρι Γκρίσιν, Πρόεδρος του Διοικητικού Συμβουλίου και Συνιδρυτής του Ομίλου Mail.Ru, Μόσχα. Ο Ντμίτρι Γκρίσιν προεδρεύει του διοικητικού συμβουλίου από τον Μάρτιο του 2012. Το 2005 έγινε ένας από τους συνιδρυτές του Ομίλου Mail.Ru, όπου από τον Νοέμβριο του 2010 έως τον Οκτώβριο του 2016 διετέλεσε Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας (Ρωσία). Ο Ντμίτρι εργάζεται στη Mail.Ru από το 2000. το 2001 διορίστηκε τεχνικός διευθυντής της εταιρείας, από το 2003 έως το 2010 διετέλεσε γενικός διευθυντής. Αποφοίτησε από τη Σχολή Ρομποτικής και Ολοκληρωμένου Αυτοματισμού του Κρατικού Τεχνικού Πανεπιστημίου της Μόσχας. N.E.Bauman. Το 2012 ίδρυσε την GrishinRobotics, μια εταιρεία επιχειρηματικών κεφαλαίων για να επενδύσει στην καταναλωτική ρομποτική σε όλο τον κόσμο.

Vladimir Kiselev, Γενικός Διευθυντής, Συνεργάτης της CJSC "Company SHERP", Μόσχα. Vladimir Kiselev - Γενικός Διευθυντής και ανώτερος συνεργάτης της συμβουλευτικής "SHERP Company" από το 2000. Εργάζεται στον τομέα της διαχείρισης προσωπικού από το 1996, από το 1998 είναι επικεφαλής της υπηρεσίας διαχείρισης προσωπικού μεγάλης διαφοροποιημένης εκμετάλλευσης. Η CJSC "Company SHERP" υπάρχει από το 2000, δραστηριοποιείται στο σχηματισμό άκρως αποτελεσματικών ομάδων διαχείρισης και στην ανάπτυξη των επιχειρήσεων των πελατών, χρησιμοποιώντας καινοτόμα ιδιόκτητη τεχνολογία.

Νικολάι Νοβοσέλοφ, διευθυντής της εταιρείας ArtNauka, Μόσχα. ΙΕ Novoselova T.A. (ArtNauka). Πεδίο δραστηριότητας: διεξαγωγή εκπομπών, ομαδική δημιουργία και παρουσιάσεις βασισμένες σε επιστημονικά πειράματα. Επικράτεια: έδρα στη Μόσχα, οκτώ γραφεία αντιπροσωπείας στη Ρωσία. Αριθμός προσωπικού: 10. Αριθμός παραστάσεων ανά έτος: 340.