İşletmenin yenilikçi stratejileri. İnovasyon stratejileri türleri

Mikro ve makro ortamın koşullarına bağlı olarak, bir kuruluş ana inovasyon stratejisi türlerinden birini seçebilir:

· uyarlanabilir (savunma, pasif)

· yaratıcı (saldırgan, aktif)

Genel olarak, özü uyum stratejisiönceden hakim olunan ürünleri, teknolojik süreçleri, pazarları, organizasyonda halihazırda kurulmuş olan yapılar ve faaliyet eğilimleri çerçevesinde iyileştirmeye izin veren kısmi, temel olmayan değişiklikleri gerçekleştirmekten oluşur. Bu durumda, yenilikler, daha önce kazanılmış pazar konumlarının korunmasına katkıda bulunan, dış iş ortamındaki değişikliklere zorunlu bir yanıt biçimi olarak kabul edilir.

Bir parçası olarak uyum stratejisi dikkat çekmek:

§ savunma stratejisi - amacı benzer veya yeni ürünlerle mevcut pazara girmek olan rakiplere karşı koymanıza izin veren bir dizi önlem.

Kuruluşun pazar konumuna ve potansiyel yeteneklerine bağlı olarak, bu strateji iki ana yönde geliştirilebilir:

Rakipler için kabul edilemez olan ve mücadeleyi sürdürmeyi reddetmelerine katkıda bulunan bu ürünler için piyasada koşulların yaratılması

Daha önce kazanılan konumları korurken veya en aza indirirken, kendi üretiminin rekabetçi ürünlerin üretimine yeniden yönlendirilmesi.

Zaman, bir savunma stratejisinin ana özelliği, başarı faktörü olarak kabul edilir. Önerilen tüm faaliyetler genellikle oldukça kısa bir sürede gerçekleştirilir, bu nedenle kuruluşun beklenen sonucu elde etmek için belirli bir bilimsel ve teknik rezerv ve istikrarlı bir konuma sahip olması gerekir;

§ yenilik taklit stratejisi meta üreticisinin, rakiplerin yeniliklerini kopyalayarak başarısına güvendiğini varsayar.

Strateji, taklit ürünlerin seri üretimine ve bunların ana geliştirici tarafından henüz hakim olunmamış pazarlarda uygulanmasına izin veren gerekli üretim ve kaynak tabanına sahip olanlar için oldukça etkilidir. Bu stratejiyi seçen üreticiler daha az Ar-Ge maliyetine maruz kalıyor ve daha az risk alıyor. Aynı zamanda, yüksek kar elde etme olasılığı da azalır, çünkü üretim maliyetleri geliştiriciye göre daha yüksektir, pazar payı nispeten küçüktür ve taklit ürünlerin tüketicileri, bir ürün elde etmeye çalışan tamamen doğal bir güvensizliğe sahiptir. saygın üreticilerin markalı ticari markaları tarafından garanti edilen yüksek kalite özellikleri ile. Yenilikçi taklit stratejisi, üreticinin serbest bir pazar segmentinde yer edinmesini sağlayan agresif pazarlama politikalarının kullanılmasını içerir;

§ bekleme stratejisi dış çevrenin yüksek belirsizliği ve tüketici inovasyon talebi koşullarında risk seviyesinin maksimum azaltılmasına odaklanır.

Strateji, her büyüklükteki ve başarıya sahip kuruluşlar tarafından kullanılmaktadır. Büyük üreticiler, küçük bir kuruluş tarafından sunulan bir yeniliğin pazara girişinin sonuçlarını beklemek ve başarılı olursa geliştiriciyi geri itmek için bunu kullanmayı umarlar. Daha küçük kuruluşlar da oldukça istikrarlı bir kaynak tabanına sahiplerse ancak Ar-Ge sorunları varsa bu stratejiyi seçebilirler. Bu nedenle, ilgilendikleri pazara girmek için beklemeyi en gerçekçi fırsat olarak görürler.

Bekleme stratejisi, yenilikçi taklit stratejisine yakındır, çünkü her iki durumda da üretici, her şeyden önce, maliyetlerin büyük kısmını oluşturan geliştirici organizasyonun yeni bir ürününe istikrarlı bir talep olduğundan emin olmaya çalışır. inovasyonun yaratılması ve ticarileştirilmesidir. Ancak, üreticinin ana organizasyonun kapsamadığı pazar segmentleriyle yetindiği taklit stratejisinin aksine, bekleme stratejisini seçen üretici, inovasyonun üretimi ve uygulanması açısından geliştirme organizasyonunu aşmayı amaçlar ve burada kuruluşa karşı aktif eyleme başlama anı özellikle önemlidir. geliştirici. Bu nedenle, bekleme stratejisi hem kısa vadeli hem de yeterince uzun olabilir;

§ tüketicilerin ihtiyaç ve taleplerine doğrudan yanıt verme stratejisi endüstriyel ekipman imalatı alanında yaygın olarak kullanılmaktadır.

Strateji, büyük şirketlerin bireysel siparişlerini yerine getiren küçük kuruluşlar tarafından uygulanır. Bu siparişlerin veya projelerin özelliği, öngörülen çalışmanın esas olarak endüstriyel geliştirme ve inovasyonun pazarlanması aşamalarını kapsaması ve Ar-Ge'nin tüm kapsamının organizasyonun kendisinin uzmanlaşmış inovasyon bölümlerinde yürütülmesidir. Bu stratejiyi uygulayan kuruluşların belirli bir risk altında olduğu teyit edilmemiştir ve maliyetlerin büyük kısmı yenilik döngüsünün yukarıdaki aşamalarına düşmektedir. Küçük uzmanlaşmış kuruluşlara ek olarak, tüketicilerin ihtiyaç ve taleplerine doğrudan yanıt verme stratejisi, belirli bir ekonomik bağımsızlığa sahip, belirli üretim ihtiyaçlarına hızlı bir şekilde cevap verebilen ve üretimlerini hızlı bir şekilde uyarlayabilen büyük kuruluşların bölümleri tarafından da kullanılabilir. Önerilen siparişlerin içeriğine uygun olarak bilimsel ve teknik faaliyetler.

Nispeten istikrarlı emtia-para ilişkileri koşullarında, yenilikler, bir kural olarak, ürünlerin rekabet gücünü artırmak, pazar konumlarını genişletmek ve güçlendirmek, yeni ürün uygulama alanları geliştirmek, yani. yaratıcı, saldırgan bir stratejinin içeriğini oluşturan aktif bir iş aracı.

Yaratıcı stratejiler sınıfında öne çıkanlar:

§ aktif Ar-Ge .

Bu stratejiyi uygulayan üreticiler, aslında özgün, benzersiz bilimsel ve teknik gelişmeler veya ilke ve yöntemlerle ifade edilen en güçlü rekabet avantajını elde ederler. Ar-Ge yoğunluğuna dayalı bir strateji ile çeşitlendirme, yeni ürün ve pazarların geliştirilmesi yoluyla kilit stratejik fırsatlar açılıyor. Buradaki yönetimin stratejik hedefleri, yeni ürün pazarlarına girmek için ek varlıkları (piyasa bilgisi dahil) harekete geçirmek ve ortaya çıkan teknolojik fırsatları belirlemek açısından üretim birimlerinin faaliyetlerini sürekli olarak analiz etmek ve ayrıca gelişimi için gerekli dahili yeniden organizasyonu gerçekleştirmektir. yeni ürünler;

§ pazarlama odaklı strateji

Strateji, yeniliğin piyasaya sürülmesiyle ilgili sorunları çözmenin yollarını bulmak için üretim sisteminin tüm unsurlarının yanı sıra yardımcı ve hizmet faaliyetlerinin hedef yönelimini sağlar. Ayrıca, bu sorunların ana aralığı, yenilik satıcısı ile tüketicileri arasındaki ilişkiyi yansıtmaktadır. Stratejinin başarısı, doğrudan organizasyonun yenilikçi faaliyetinin yoğunluğuna bağlıdır. Uygulama, organizasyonun genişleyen bir pazarda istikrarlı bir konuma sahip olması, yeni ürünler için Ar-Ge'ye büyük yatırım yapması, faaliyetlerinde girişimci faaliyet ilkelerini uygulaması, ekipte yaratıcılık ruhunun korunmasına yardımcı olması ve teşvik edici bir organizasyona sahip olması durumunda yoğunluğun daha yüksek olduğunu göstermektedir. iklim;

§ M&A stratejisi

Strateji, diğer aktif strateji türlerine kıyasla daha az risk içerdiğinden, halihazırda kurulmuş üretim süreçlerine dayandığından ve gelişmiş pazarlara odaklandığından, kuruluşların yenilikçi gelişimi için en yaygın seçeneklerden biridir. Bu stratejinin sonucu, daha önce ayrı olan yapıların birleştirilmesine dayanan yeni endüstrilerin, büyük bölümlerin, ortak organizasyonların yaratılmasıdır.

Aktif inovasyon stratejilerinde, içsel farklılıkları belirlemek, uyarlanabilir olanlardan çok daha zordur. Çok ortak noktaları vardır ve bir kuruluş bir dizi farklı aktif yenilik alanını uyguladığında en etkilidir.

Yeni ürünler için spesifik inovasyon stratejisi türü, en önemlileri kuruluşun teknolojik yetenekleri ve rekabetçi konumu olarak kabul edilen bir dizi faktöre bağlıdır.

Teknolojik yetenekler, yeniliğin iç ve dış özellikleri tarafından belirlenir. Dahili olanlar, daha önce oluşturulmuş bilimsel, teknik ve teknolojik potansiyeli, unsurları personel, bir patent portföyünü içerir.

Bu nedenle, belirli bir inovasyon stratejisi türü, her şeyden önce, meta üreticisi ile en geniş anlamda dış çevre arasındaki etkileşim süreçlerinin durumuna bağlıdır.

İnovasyon stratejisi, organizasyonun iç çevresiyle ilgili olarak organizasyonun hedeflerine ulaşmanın bir yoludur. İnovasyon stratejileri ikiye ayrılır:

aşağıdaki gruplar:

Bakkal - Yeni ürünlerin yaratılmasına odaklanan,

hizmetler, teknolojiler;

işlevsel - bunlar bilim ve teknoloji, üretim, pazarlama ve hizmet stratejilerini içerir;

kaynak- kaynak sağlanmasına bir yenilik unsuru dahil edilir (emek, malzeme ve teknik, finansal, bilgi);

organizasyonel ve yönetsel- sistem değişiklikleriyle ilgili

yönetmek.

Yenilikçi bir strateji geliştirmenin temeli, şirketin izlediği bilimsel ve teknik politika, şirketin pazardaki konumu ve ürün yaşam döngüsü teorisidir.

Bilimsel ve teknik politikaya bağlı olarak, üç tür yenilik stratejisi ayırt edilir.

1. saldırgan- faaliyetlerini girişimci rekabet ilkelerine dayandıran firmalar için tipik; küçük yenilikçi firmaların özelliği.

2. Savunma- Şirketin mevcut pazarlardaki rekabetçi konumunu korumayı amaçlamaktadır. ev

Böyle bir stratejinin işlevi, yenilik sürecinde maliyet-fayda oranını harekete geçirmektir. Böyle bir strateji yoğun Ar-Ge gerektirir.

3. taklit- güçlü pazar ve teknolojik pozisyonlara sahip firmalar tarafından kullanılır; Bazı yeniliklerin piyasaya sürülmesinde öncü olmayanlar. Aynı zamanda, küçük yenilikçi firmalar veya önde gelen firmalar tarafından piyasaya sürülen yeniliklerin ana tüketici özellikleri (ancak teknik özellikleri olması gerekmez) kopyalanır.

Şu anda, temel (referans) inovasyon stratejileri yaygın olarak kullanılmaktadır. Rekabet avantajları geliştirmeyi amaçlarlar, bu yüzden denir. büyüme stratejileri(Şekil 5.2).

Temel büyüme stratejileri dört gruba ayrılır:

1) yoğun geliştirme stratejisi;

2) entegrasyon geliştirme stratejisi;

3) çeşitlendirme stratejisi;

4) azaltma stratejisi.

uygularken yoğun geliştirme stratejileri organizasyon potansiyelini, kendi iç güçlerini ve dış çevrenin sağladığı fırsatları daha iyi kullanarak inşa eder.

Yoğun geliştirme için üç strateji vardır:

"mevcut bir pazardaki mevcut bir ürün" - strateji, bu ürünle pazara daha derin nüfuz etmeyi amaçlar;

“yeni ürün - eski pazar”, yeni tüketici özelliklerine sahip bir ürünün geliştirildiği ve eski pazarda satıldığı bir ürün inovasyon stratejisidir;

"eski ürün - yeni pazar", iyi bilinen bir ürünü yeni pazar segmentlerinde satmayı amaçlayan bir pazarlama inovasyon stratejisidir.

Üç vardır entegrasyon geliştirme stratejileri:

Tedarikçilerle dikey entegrasyon;

Tüketicilerle dikey entegrasyon;

Yatay entegrasyon (endüstrideki rakiplerle etkileşim).

Ayrıca üç tane var çeşitlendirme stratejileri:

tasarım - hedeflenen ürün stratejisi
ek iş fırsatları aramak ve kullanmak için

taşınan; strateji uygulama şeması: yeni ürün - eski teknoloji - eski pazar;

Tasarım ve teknoloji stratejisi - ürün ve teknolojideki değişiklikleri içerir; strateji uygulama şeması: yeni ürün - yeni teknoloji - eski pazar;

Tasarım, teknoloji ve pazarlama stratejisi - şemaya göre kullanılır: yeni ürün - yeni teknoloji - yeni pazar.

Azaltma stratejisi kuruluşların uygunsuz maliyetleri belirlemesi ve azaltması gerçeğinde kendini gösterir. İşletmenin bu eylemleri, organizasyon yapısındaki yeni tür malzemelerin, teknolojilerin ve değişikliklerin satın alınmasını gerektirir.

Birkaç tür azaltma stratejisi vardır:

Yönetim (örgütsel) - yapıdaki değişiklikler
işletmenin turu ve sonuç olarak bireyin tasfiyesi

yapısal bağlantılar;

Yerel yenilik - işletmenin bireysel unsurlarındaki değişikliklerle ilişkili maliyet yönetimi;

Teknolojik - personeli ve genel maliyetleri azaltmak için teknolojik döngüde bir değişiklik.

Ürün yaşam döngüsü teorisi temelinde geliştirilen inovasyon stratejisi, ürünün bulunduğu aşamaları dikkate alır. Bazen inovasyon yaşam döngüsü birkaç aşama içerir: başlangıç, doğum, onay, istikrar, basitleştirme, düşüş, çıkış ve yıkım.

1. Menşei. Bu dönüm noktası, tüm yaşam aktivitesinin yeniden yapılandırılmasını gerektiren eski çevrede yeni bir sistemin embriyosunun ortaya çıkması ile karakterize edilir. Örneğin, ilk fikrin ortaya çıkışı (resmi teknik çözüm) veya yeni teknoloji geliştirmeyi taahhüt eden eski pazar bölümlerinin yeni veya radikal dönüşümünün yaratılmasında uzmanlaşmış bir şirketin organizasyonu.

2. Doğum. Bu aşamada, büyük ölçüde kendisini oluşturan sistemlerin görüntüsü ve benzerliğinden oluşan yeni bir sistem ortaya çıkar. Örneğin, teknik bir çözümün tasarımından sonra, yeni bir teknoloji türünün genel bir sunumuna (bir yerleşim şemasının formüle edilmesi) veya kurulu bir şirketin dar bir pazar segmenti için çalışan ve tatmin edici başka bir şirkete dönüştürülmesine geçerler. onun özel ihtiyaçları.

Pirinç. 5.2. Firmanın temel büyüme stratejilerinin yenilikçi bir parçası

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

3. İfade. Burada, daha önce yaratılanlarla eşit şartlarda rekabet etmeye başlayan bir sistem ortaya çıkar ve oluşur. Örneğin, ilk fikrin ortaya çıkması, yeni bir teknolojinin ilk örneklerinin pratik olarak yaratılmasına veya önceki bir firmanın sahada faaliyet gösteren bir “güç” stratejisine sahip bir firmaya dönüştürülmesine geçmeyi mümkün kılacaktır. büyük standart iş.

4. Stabilizasyon. Dönüm noktası, sistemin daha fazla büyüme potansiyelini tükettiği ve olgunlaşmaya yakın olduğu bir döneme girmesidir. Örneğin, büyük ölçekli uygulamaya uygun teknik sistemlerin pratik uygulamasına geçiş veya şirketin dünya pazarına girmesi ve bunun üzerinde ilk şubenin oluşturulması.

5. basitleştirme. Bu aşamada, sistemin "solması" başlar. Örneğin, oluşturulan teknik sistemin optimizasyonu veya bir firmadan ulusötesi bir şirketin (TNC) oluşumu.

6. Düşüş.Çoğu durumda, dönüm noktasının özü olan sistemin hayati faaliyetinin en önemli göstergelerinde bir azalma vardır. Bu aşamada, önceden oluşturulmuş teknik sistemdeki iyileştirmeler, rasyonalizasyon teklifleri düzeyinde, çokuluslu şirketlerin yerel ihtiyaçları karşılamak için orta ve küçük işletmeleri yürüten bir dizi ayrı firmaya bölünmesiyle başlar.

7. Çıkış. Yaşam döngüsünün bu aşamasında sistem orijinal durumuna döner ve yeni bir duruma geçiş için hazırlanır. Örneğin, çalıştırılan ekipmanın işlevlerinde bir değişiklik veya TNC'den ayrılan firmalardan birinin ölümü.

8. Şeklini bozma. Burada sistemin tüm hayati süreçleri durdurulur veya farklı bir kapasitede kullanılır veya bertaraf edilir. Firmanın varlığı sona erer; kural olarak, bu, diğer ürünlerin üretimi için yeniden uzmanlaşması anlamına gelir.

Modern ekonomi bilimine göre, belirli bir zaman diliminde, belirli bir sosyal ihtiyacı karşılamak için ürünlerin üretiminde uzmanlaşmış rekabetçi bir üretim birimi (firma, işletme), üç nesil teknolojiye ait bir ürün üzerinde çalışmaya zorlanır. - giden, baskın ve yükselen (umut verici).

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Her nesil teknoloji, gelişiminde ayrı bir yaşam döngüsünden geçer. Örneğin, t1'den t3'e kadar olan zaman aralığındaki bir firma, birbirini ardışık olarak değiştiren üç nesil teknoloji - A, B, C üzerinde çalışıyor (Şekil 5.3). Başlangıç ​​aşamasında ve B ürününün çıktısındaki büyümenin başlangıcında (zaman t1), üretim maliyetleri hala yüksek, talep hala küçük ve üretim hacmi önemsiz (şema) fakat incirde. 5.3). Bu noktada, A ürünü (önceki nesil) büyüktür ve C ürünü henüz hiç üretilmemiştir (şema fakat incirde. 5.3).

B neslinin üretim çıktısının stabilizasyonu aşamasında (zaman t2 , doygunluk, olgunluk ve durgunluk aşamaları) teknolojisine tamamen hakim; talep büyük. Bu, bu ürünün maksimum çıktı ve en büyük kümülatif karlılığı dönemidir. A ürününün çıktısı düştü ve düşmeye devam ediyor (grafik B incirde. 5.Z.).

Yeni nesil teknolojinin (C ürünü) ortaya çıkması ve gelişmesiyle birlikte, B ürününe olan talep düşmeye başlar (zaman t3 ) - üretim hacmi ve getirdiği kar azalır (şema içinde incirde. 5.3), A nesli yoktur veya yalnızca kalıntı olarak kullanılır.

bir B C

Pirinç. 5.3.Çeşitli çıktı yapısının diyagramları

zaman noktaları:

fakat- an (x; b- an 12 ; içinde- an (3

Şek. 5.3 Bir girişimin (firmanın) toplam gelirinin istikrarlı bir değerinin, çabaların birbirini izleyen ürünler (teknoloji nesilleri) arasında doğru şekilde dağıtılmasıyla sağlandığı görülebilir. Böyle bir dağıtımın sağlanması, şirketin bilimsel ve teknik politikasının oluşturulması ve uygulanmasının amacıdır. Bu politikanın optimize edilmesi şunları gerektirir:

birbirini izleyen (ve rekabet eden) teknoloji nesillerinin her birinin teknik ve teknolojik yetenekleri hakkında bilgi. Bir veya başka bir teknik çözümde ustalaştıkça, toplumun karşılık gelen ihtiyaçlarını karşılama konusundaki gerçek yeteneği ve aslında, teknoloji nesillerinin gelişiminin döngüsel doğasını belirleyen ekonomik özellikler değişir.

Bununla birlikte, bir işletmenin (firmanın) rekabetçi bir bilimsel ve teknik stratejisinin oluşumunda belirleyici faktör, fonların bir ürünün geliştirilmesi ve geliştirilmesine, kazanç şeklinde gerçek bir etki elde edilmesinden çok daha önce yatırılması gerektiği gerçeğidir. pazarda güçlü bir konum. Bu nedenle, bilimsel ve teknolojik politikanın stratejik planlaması, yaşam döngüsünün tüm aşamalarında ilgili ekipmanın her nesli için geliştirme eğilimlerinin güvenilir bir şekilde tanımlanmasını ve tahmin edilmesini gerektirir. Geliştirme için önerilen teknoloji üretiminin hangi noktada maksimum gelişimine ulaşacağını, rakip bir ürünün bu aşamaya ne zaman ulaşacağını, geliştirmeye ne zaman başlamanın tavsiye edildiğini, ne zaman - genişlemeyi ve üretimde bir düşüşün meydana geldiğini bilmek gerekir.

5.2. Yenilikçi stratejiler seçmenin yolları

Strateji seçimi, işletme portföyünün analizinin sonuçları ve uygulanan stratejilerin doğası ve özü dikkate alınarak, şirketin durumunu karakterize eden temel faktörlerin analizi temelinde gerçekleştirilir. .

Şu anda, büyük Amerikan, Japon, Avrupa şirketleri, radikal yeniliklere dayalı ürünlerin üretimini tekelleştirmek ve girişim işinin nihai sonuçlar üzerindeki etkisini azaltmak için, üretimde yoğunlaşma ve çeşitlendirme yolunu takip ediyor. Amerikan şirketleri "Genega Motors Corporation", "Fogd Motor Company", "Genega1 Estric", Japon "Sopy", "Toyota", İsveçli "Estgo1ux", Alman "Siemens", Güney Koreli "Samsung" ve birçok diğer kuruluşlar stratejilerini aşağıdaki ilkelere dayalı olarak oluştururlar:

a) imal edilen malların çeşitlendirilmesi;

b) bir sonucu olarak iyileştirilmiş mal portföyündeki bir kombinasyon
çeşitli yenilik türlerinin tanıtılması;

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

C) Malların kalitesini artırmak ve kaynak tasarrufu sağlamak
Ar-Ge'yi derinleştirerek ve inovasyonu artırarak
geçerlilik;

d) özelliklerine göre çeşitli mallar için başvuru
rekabet gücü, çeşitli stratejiler: menekşeler, parti
ents, komütatör veya explerents (bu ülkeler hakkında daha fazla bilgi
etiketler Bölüm'de tartışılacaktır. 6);

e) uluslararası entegrasyon ve işbirliğinin geliştirilmesi;

f) yönetim kararlarının kalitesinin iyileştirilmesi vb.
Şirket birkaç tür mal üretiyorsa, onlar için

genellikle farklı stratejiler kullanır. Bu durumda, tüm şirket için risk eşitlenir.

Genel olarak, büyük firmaların işleyiş stratejilerinin analizi, saf rekabetin payının artmasıyla keşif stratejisinin payının arttığını göstermektedir.

Yenilik stratejisi ve ilgili yatırım politikası (kaynak yatırım planlaması) ile ilgili tavsiyeler geliştirmenin temeli, ekipman (ürün) nesillerinin gelişim ve değişim anlarının tahmin edilmesidir.

Pazar konumunu (kontrollü pazar payı ve gelişiminin dinamikleri, finansman kaynaklarına ve hammaddelere erişim, endüstri rekabetinde bir liderin veya takipçinin pozisyonları) dikkate alarak yenilikçi bir strateji seçme talimatları Şekil 2'de gösterilmektedir. 5.4.

Strateji seçimi, hedefler belirlenirken belirlenen her yön için yapılır.

Pirinç. 5.4. Yenilikçi bir strateji seçme talimatları

BCG (Boston Advisory Group) matrisi (Şekil 5.5), sektördeki pazar payına ve büyüme oranlarına bağlı olarak bir strateji seçmek için kullanılabilir. Bu modele göre, hızlı büyüyen endüstrilerde ("yıldızlar") büyük pazar payları kazanmış firmalar bir büyüme stratejisi seçmeli, istikrarlı endüstrilerde yüksek büyüme payına sahip firmalar ("nakit inekler") sınırlı bir büyüme stratejisi seçmelidir. Ana hedefleri pozisyon tutmak ve kar elde etmektir, yavaş büyüyen endüstrilerde (“köpekler”) küçük bir pazar payına sahip firmalar “fazlalığı kesme” stratejisini seçerler.

pazardan çıkış

Yüksek Düşük

Pazar payı/satış hacmi

Pirinç. 5.5. BCG matrisi

McKinsey matrisi, ticari bir organizasyondaki çeşitli işletmelerin stratejik konumlarını görüntülemek ve karşılaştırmak için kullanılır. BCG modelinin matrisinin yatay ve dikey eksenlerinin basitleştirilmiş bir yapısı olarak bu kadar önemli bir dezavantajının üstesinden gelir.

GE/McKinsey modeli, her şeyden önce, belirli bir stratejik perspektifte gelecekteki karlar kriterine göre şirketin tüm işlerini yatırıma aday olarak sıralamaya izin verir.

McKinsey matrisi, Şek. 5.6. Burada, y ekseni boyunca belirli bir işletmenin parametreleri değerlendirilir;

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Rekabet durumu Orta

Pirinç. 5.6. McKinsey Matrisi

kuruluşlar pratik olarak kontrol edilemez, yani. önemli çevresel faktörler. Konumlandırma parametreleri, organizasyona bağlı olarak apsis ekseni boyunca sabitlenir.

Thompson ve Strickland, ürünler için pazar büyümesinin dinamiklerine (endüstri büyümesine eşdeğer) ve firmanın rekabetçi konumuna bağlı olarak bir strateji seçim matrisi önerdi (Şekil 5.7).

Çeşitlendirilmiş şirketlerin stratejik analizi için, danışmanlık firması Arthur De Little tarafından önerilen bir matris kullanılır ( ADL-LC Matrisi), çok faktörlü bir modeldir (Şekil 5.8).

matriste ADL-LC“rekabetçi konumun” entegre çok faktörlü değerlendirmesi yatay olarak belirlenir ve yaşam döngüsünün entegre değerlendirmesi dikey olarak belirlenir. Metodolojik açıdan, Rekabetçi Pozisyon göstergesinin belirli değerlerinin elde edilmesi, McKinsey modeli kullanılarak Rekabet Durumu göstergesinin (iş pozisyonunun gücü) hesaplanmasına çok benzer. Ama model arasındaki temel fark ADL-LC Diğer benzer modellerden yaşam döngüsü kavramını kullanmaktır.

Modele göre yaşam döngüsü aşamalarının özellikleri ADL-LC aşağıdaki gibidir.

Doğum: teknolojideki değişiklikler; hızla değişen bir pazarda tekliflerin parçalanması; tüketiciler için enerjik arama; satışlarda hızlı büyüme, ancak neredeyse hiç kar yok, çünkü herkes yatırımları emer; nakit akışı negatif çünkü piyasanın gelişimi tarafından emilir.

Gelişim(büyüme): satışlarda hızlı büyüme; karlar ortaya çıkar ve hızla büyür, ancak nakit akışı yine de negatif kalabilir.

Olgunluk: satış hacmi maksimum olur; kâr da maksimum seviyeye ulaşır; nakit akışı pozitifleşir ve kademeli olarak artar.

Yaşlanma: satış hacmi düşer; kârlar düşüyor; Nakit akışı düşüyor, ancak kazançlardan daha yavaş.

ADL-LC modeline göre rekabetçi pozisyonların özellikleri aşağıdaki gibidir.

Zayıf: işletmenin bir takım kritik zayıf yönleri vardır; bu konumda, işletme kendi başına ayakta kalamaz.

Dayanıklı: iş kar eder, iş nişinde uzmanlaşmıştır ve içinde yeterli güce sahiptir, bu pozisyondan çıkmak için minimum fırsatlara sahiptir.

Farkedilebilir: işin dikkate değer özellikleri ve avantajları vardır; özel nişlerinde çok güçlü pozisyonlar; rekabet durumunu iyileştirmek için önemli bir potansiyel vardır.

Güçlü: işletmenin güçlü rekabet avantajları vardır; ana rakiplerin davranışlarını dikkate almayan bağımsız bir iş stratejisi mümkündür; iş pozisyonu güçlü, ancak mutlak değil.

Sunucu: pazardaki bu pozisyon sadece bir işletme tarafından işgal edilebilir; piyasada kendi standardını belirler ve diğer işleri kontrol eder; rekabet avantajı neredeyse mutlaktır; iş stratejisi tamamen bağımsızdır.

Bir inovasyon stratejisi için seçenekler seçerken bir firma Ürün / Pazar matrisini kullanabilir (Tablo 5.1)

Tablo 5.1 Strateji Seçimi için Ürün/Pazar Matrisi

Bir strateji benimserken, yönetim dört faktörü göz önünde bulundurmalıdır:

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Risk. Firma, aldığı kararların her biri için hangi düzeyde risk kabul edilebilir buluyor?

Geçmiş stratejiler ve sonuçları hakkında bilgi. Bu, şirketin yenilerini daha başarılı bir şekilde geliştirmesini sağlayacaktır.

Zaman faktörü. Genellikle iyi fikirler, yanlış zamanda uygulanmak üzere önerildiklerinden başarısız oldular.

Sahiplerine tepki. Stratejik plan şirketin yöneticileri tarafından geliştirilir, ancak çoğu zaman mal sahipleri onu değiştirmek için güçlü bir baskı uygulayabilir. Şirket yönetimi bu faktörü göz önünde bulundurmalıdır.

Strateji geliştirme üç şekilde yapılabilir: yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve bir danışmanlık firmasının yardımıyla.

İlk durumda, stratejik plan şirketin yönetimi tarafından geliştirilir ve sipariş olarak tüm yönetim seviyelerine iner.

Aşağıdan yukarıya geliştirmede, her departman (pazarlama departmanı, finans departmanı, üretim departmanları, Ar-Ge departmanı vb.) kendi yetkinliği dahilinde stratejik bir plan hazırlamak için kendi önerilerini geliştirir. Daha sonra bu teklifler, bunları özetleyen ve ekipteki tartışma sırasında nihai kararı veren şirket yönetimine gönderilir. Bu, çalışılan problemlerle doğrudan ilgili departmanlarda kazanılan deneyimin kullanılmasına izin verir ve çalışanlar arasında strateji geliştirmede tüm organizasyonda bir topluluk hissi yaratır.

Firma, organizasyonu araştırmak ve bir strateji geliştirmek için danışmanların hizmetlerini de kullanabilir.

Yenilikçi iş, salt bilim veya buluş değildir, ancak burada bilimsel ve teknik gelişmeler önceliklidir.

Bir firmanın inovasyon tüketicisi olarak davranışı, teknolojik değişimi uygulamak için hangi seçeneği seçtiğini bularak belirlenebilir (talep döngüsünün dönemlerini gösteren Şekil 5.9: E- Menşei; o1 - hızlandırılmış büyüme; o2 - yavaş, M - olgunluk; İÇİNDE - zayıflama; r- karlılık; Tb T 2 , T 3 - değerlendirme zaman aralığı).

Kararlı bir teknoloji durumunda (bkz. Şekil 5.9, fakat) Talep yaratma ve üretim geliştirme alanında teknolojik yeniliklere yüksek bir ihtiyaç ortaya çıkıyor (E) ve olgunlukta (M).

Pirinç. 5.9.İnovasyon ve ürün talebinin teknoloji ile ilişkisi: fakat- kararlı; B - verimli; içinde- değiştirilebilir

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Verimli teknoloji durumunda (bkz. Şekil 5.9, B) Yenilik ihtiyacı da düşüktür, çünkü talep, ürünlerin orijinal teknolojisinde önemli değişiklikler olmaksızın ürünleri değiştirerek veya yeni ürünlerde ustalaşarak karşılanır.

Ve sadece değiştirilebilir teknolojinin varyantında (bkz. Şekil 5.9, içinde) Talebin yaşam döngüsünü desteklemek için inovasyon ihtiyacı tüm aşamalarında sabittir.

Değişebilir teknoloji ilkesini takip eden firmalar teknolojik olarak aktif endüstrilerdir. Bunlar ağırlıklı olarak elektronik, kimya endüstrisi, ilaç endüstrileridir. Çoğu mühendislik endüstrisi, orta düzeyde teknolojik aktiviteye sahip ve dolayısıyla ortalama düzeyde yenilik ihtiyacı olan endüstriler olarak sınıflandırılır.

5.3. Yenilikçi stratejilerin oluşturulması

Bir işletmenin yenilikçi stratejileri, iki ana tür şeklinde birleştirilebilir ve sunulabilir: temelde yeni ürünlerin geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik lider stratejiler ve pazara gelişmiş teknolojilerin sunulmasını ima eden takipçi stratejileri. Bu yenilikçi geliştirme hedeflerine çeşitli yollarla ulaşılabilir.

Böylece, araştırma liderliği stratejisine dayalı olarak, işletmenin ekonomik portföyünde 5 biçimli sistemin ilk aşamalarında olan ürünlerini sürdürme arzusu nedeniyle, Ar-Ge alanında uzun vadeli lider konumlara ulaşmak mümkündür. eğri. Bir girişim, yenilikçi gelişiminde savunmacı bir tepki politikasına bağlı kalırsa ve yeniliklerin ticarileştirilmesiyle ilişkili ekonomik risklerden kaçınmak için pazar liderlerini takip etmeyi tercih ederse, böyle bir ekonomik varlık bekle-ve-gör politikasına bağlı kalmalıdır. stratejileri ve pazar tarafından zaten test edilmiş olan ürünlerin geliştirilmiş versiyonlarını pazara sunmaya çalışın.

Yeniliklerin geliştirilmesi ve uygulanmasındaki organizasyonel aşamaların sayısı, yaşam döngülerinin aşamalarını yansıtan temel veya gelişen teknolojiler için aynı olacaktır. Bunun nedeni, ürün ve teknolojik yeniliklerin yenilik derecesi ve ölçeği ne olursa olsun belirli aşamalardan geçmesidir.

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Yaşam döngüsü: doğum, büyüme, olgunluk, düşüş. Her aşamanın yapısal içeriği ile ilgili olarak, liderin veya takipçinin stratejilerini geliştirmek ve uygulamak için gereken eylemlerin doğası farklı olacaktır.

Bu farklılıklar, hem paydaşların bileşiminde hem de her bir inovasyon türü ve ölçeği için gerekli yatırım maliyetlerinin miktarında kendini göstermektedir. Bu nedenle, yenilikçi gelişim için stratejiler planlarken, bu temel farklılıkların değerlendirilmesi ve kapsamlı bir şekilde analiz edilmesi önemlidir.

Yeni ve gelişen teknolojilerin büyüme ve gelişmelerinin aynı aşamalarından geçmesine rağmen, bu yeniliklerin belirlenen aşamaların her birinde ilk hedefleri ve nihai hedefleri farklıdır. Bu nedenle, temelde yeni bir ürün yaratmak için büyük ölçekli Ar-Ge yapmak gerekir. Aynı zamanda, gelişen bir teknolojiyi uygularken, bu tür yenilikler zaten bilinen bilimsel bilgilere dayandığından, bu faaliyetlerden bazıları ihmal edilebilir ve Ar-Ge ile sınırlandırılabilir. Sonuç olarak, yeni ve gelişen teknolojilerin tanıtılması için devam eden aşamaların her birinin başlangıç ​​maliyetleri ve nihai sonuçlarındaki temel farklılıklar hakkında konuşabiliriz.

Yeni ve gelişen teknolojilerin tanıtılması süreçlerinin yönetilmesindeki ana benzerlikleri ve farklılıkları seçelim ve gruplandıralım (Tablo 5.2). Temel veya temelde yeni teknolojileri önce endüstriyel pazara ve ancak daha sonra tüketici pazarına tanıtmak daha uygundur. Bu sonuç, endüstriyel olanı atlayarak, temelde yeni teknolojilerin doğrudan tüketici pazarına sunulmasıyla ilgili önemli sayıda başarısızlığın analizine dayanmaktadır.

Tablo 5.2 Temel ve iyileştirme yeniliklerinin geliştirilmesindeki benzerlikler ve farklılıklar

Temel teknolojilerin geliştirilmesi, önemli miktarda temel ve uygulamalı araştırma gerektirir ve bunun için önemli yatırımlar gerektirir. Bir öncünün stratejisi veya piyasaya sürülecek yeni teknolojilerin seçimi, yalnızca yüksek teknoloji işletmeleri, gerçek pazar liderleri tarafından seçilebilir. Yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve uygulanmasının ilk hedeflerinin ve nihai sonuçlarının niteliğindeki önemli farklılıkların yanı sıra benzerlikler, yenilikçi geliştirme stratejilerinin oluşturulmasında yeniliklerin türünü ve ölçeğini dikkate alma ihtiyacını doğrulamaktadır.

Belirli bir yenilikçi gelişim stratejisinin uygulanması için gerekli toplam kaynak gereksinimleri, önce öğe bazında ve ardından aşamalı olarak seçilir.

Teknolojilerin geliştirme ve uygulama aşamaları aşağıdaki sembollerle gösterilir:

W - araştırma;

X - yapıcı;

V - kavramsal;

x- dağıtım.

Kabul edilen atamaları dikkate alarak, işletmenin yenilikçi geliştirme stratejisini uygulaması için gerekli olan aşamalı kaynak gereksinimlerini ayırmak mümkündür (Şekil 5.10 ve 5.11).

Sunulan planlardan görülebileceği gibi, belirli bir yenilik geliştirme stratejisinin uygulanması için gerekli mali ve ekonomik kaynaklar, büyük ölçüde türe ve türe bağlıdır.

5 Yenilik yönetimi: teori ve uygulama

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

uygulanan teknolojinin ölçeği. Bu, stratejik ve yenilikçi yönetim süreçlerini sistematikleştirme ihtiyacı ve temelde yeni veya yalnızca gelişen teknolojilerin ekonomik dolaşımına dahil olmaya yönelik ilk yönelimleri hakkındaki sonucu bir kez daha doğrulamaktadır.

Yeni ve gelişen teknolojilerin geliştirilmesiyle ilişkili maliyetlerin oluşumuna yönelik modeller, bir lider veya takipçi stratejisini uygularken gerçekleştirilmesi gereken adım adım bir sıra ve yaklaşık bir faaliyet listesi ortaya koymaktadır. Ancak bu modeller, iş planlaması yapılırken dikkate alınması gereken bazı maliyetlerin değerlemesini ve yatırım projelerinin uygulanmasıyla ilgili yaklaşık maliyetlerin tahmin edilmesini dikkate almaz.

Bir yatırım projesi geliştirirken, özellikle, ücretlerle ilgili maliyetlerin yanı sıra, örneğin birleşik sosyal vergi, endüstriyel kazalara karşı zorunlu sosyal sigorta dahil olmak üzere belirli vergi ve ücretlerin düşülmesinin dikkate alınması gerekir. ve meslek hastalıkları. Ek olarak, teknolojik elektrik, buhar, su, kamu hizmetleri, iletişim hizmetleri ve ulaşım maliyetleri için ödeme şeklindeki genel maliyetlerin bir kısmı da dikkate alınmalıdır. Aynı zamanda, amortisman miktarı şeklinde kademeli olarak transfer edilen yenilik geliştirme stratejisinin uygulanması için gerekli olan makine, teçhizat ve diğer kalıcı varlıkların satın alınmasıyla ilgili maliyetlerin dikkate alınmaması imkansızdır. eskidikçe ürünlere verdikleri değer.

Yenilikçi gelişimin uygulama aşamalarının her birinin içerik tarafını ortaya koyan sunulan modeller, yatırım ve finansal problemlerden ziyade esas olarak organizasyonel ve ekonomik sorunları çözmeyi amaçlamaktadır. İşletmelerin önerilen yaklaşımı tam olarak kullanabilmeleri için, böyle bir hesaplamanın uygulanmasına yönelik metodolojinin açıklanması gerekmektedir. Masada. 5.3, yeni ve iyileştirilmiş teknolojilerin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla ilgili üretim maliyetlerini hesaplamak için formüller sunar. Yenilikçi geliştirme stratejileri planlarken işletmeler tarafından kullanılabilirler.

Pirinç. 5.10. (Başlama)

Pirinç. 5.10. Yeni teknolojilerin geliştirilmesiyle ilişkili maliyet oluşum modelinin ana aşamaları (bitirme)

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Pirinç. 5.11. Gelişen teknolojilerin geliştirilmesiyle ilişkili maliyet oluşum modelinin ana aşamaları

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Tablo 5.3İşletmede yenilikçi geliştirme stratejilerinin uygulanması için maliyetlerin adım adım hesaplanması

Sunulan yaklaşımlara dayalı olarak gerekli yatırım maliyetlerinin tahmini, işletmelerin hacmi belirlemesine olanak tanır.

gerekli finansal ve ekonomik kaynaklarla, işletmenin yenilikçi gelişimini uygulamak için bir dizi organizasyonel eylem planlayın ve işletmenin yenilikçi gelişim hedeflerine ne kadar kaynak, kim tarafından, yaklaşık olarak ne zaman ve ne şekilde ulaşılabileceğine ilişkin soruları yanıtlayın. . Yenilikçi gelişimin oluşumunun bir sonraki aşamasında, planlanan faaliyetlerin etkinliğini değerlendirmek gerekir. Bunu yapmak için, yenilikçi geliştirme stratejilerinin geliştirilmesi ve uygulanmasıyla ilgili maliyetlerin hesaplanmasına dayanarak (Tablo 5.3), işletmede yeni veya gelişen teknolojilerin tanıtılmasının ticari ve ekonomik verimliliğini değerlendirmek gerekir. Nakit akışlarının geçici bir değerlendirmesine ve yeni teknolojilerin işletmenin ekonomik faaliyeti üzerindeki etkisine dayanan yeniliklerin etkinliğinin sonuçlarına dayanarak, dikkate alınan alternatiflerden en umut verici seçenekler seçilir ve ardından sunumları şeklinde sunulur. yenilikçi projeler veya iş planları.

Otokontrol için sorular

1. Strateji nedir?

2. Bir strateji geliştirmenin amaçları nelerdir?

3. Strateji geliştirme modelini açıklayın.

4. İnovasyon stratejileri hangi gruplara ayrılır?

5. Bilimsel ve teknik politikaya bağlı olarak ne tür inovasyon stratejileri ayırt edilir?

6. İnovasyon yaşam döngüsünün aşamaları nelerdir?

7. BCG matrisini tanımlayın.

8. McKinsey matrisine dayalı olarak hangi stratejik kararlar alınabilir?

9. Yaşam döngüsü aşamalarının özelliklerini modele göre adlandırın
ADL-LC.

10. Büyüklerin stratejisi hangi ilkelere dayanmaktadır?

şirketler?

11. İnovasyon ve ürün talebi arasındaki grafik ilişkiyi açıklayın.

12. Temel ve iyileştirici yeniliklerin geliştirilmesindeki benzerlikler ve farklılıklar nelerdir.

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

Eğitim görevleri

Bir görev5.1. Yeni teknolojinin geliştirilmesiyle ilgili maliyetlerin 93 bin ruble, işçilik maliyetleri - 12 bin ruble olduğu biliniyorsa, yeni bir teknoloji geliştirirken araştırma aşamasında işletmenin yenilikçi gelişim stratejisini uygulama maliyetlerini belirleyin, iş kazalarına karşı birleşik sosyal vergi kesintileri ve sigorta primleri - 3,1 bin ruble, amortisman - 10 bin ruble, genel giderler - 37.2 bin ruble.

Sorun 5.2. Araştırma aşamasındaki maliyetlerin yapıcı aşamada 31 bin ruble olduğu biliniyorsa, gelişen bir teknoloji geliştirirken işletmenin yenilikçi gelişim stratejisini uygulamanın toplam maliyetini belirleyin - kavramsal aşamada 57 bin ruble - 95 bin ruble, dağıtım aşamasında - 73 bin ruble.

Bir görev5.3. Bir endüstriyel tasarımın yaratılmasıyla ilgili maliyetlerin 127 bin ruble, işçilik maliyetleri - 15 bin ruble olduğu biliniyorsa, gelişen bir teknoloji geliştirirken bir işletmenin yenilikçi gelişim stratejisini yapıcı bir aşamada uygulama maliyetlerini belirleyin. , endüstriyel kazalara karşı birleşik sosyal vergi ve sigorta primlerinin bu miktardan düşülmesi, amortisman kesintileri - 12,5 bin ruble, genel giderler - 46,9 bin ruble.

Sorun 5.4. Yeni bir teknoloji geliştirirken işletmenin yenilikçi gelişim stratejisini uygulamanın toplam maliyetini, araştırma aşamasındaki maliyetlerin yapıcı aşamada 81 bin ruble olduğu biliniyorsa - kavramsal aşamada 143 bin ruble olarak belirleyin. - 257 bin ruble, yeni bir pazarın oluşumuyla ilgili masraflar 233 bin ruble, işçilik maliyetleri - 31 bin ruble, birleşik sosyal vergiden kesintiler ve iş kazalarından sigorta primleri - 14,5 bin ruble, amortisman kesintileri - 27 bin ruble, genel giderler - 96.7 bin ruble.

Test görevleri

1. Firma, yüksek bir inovasyon maliyetine sahiptir ve pazarda lider bir pozisyon almak istemektedir. Firma hangi inovasyon stratejisini seçmeli?

1.1. saldırgan.

1.2. taklit.

1.3. Geleneksel.

2. Ürün inovasyon stratejileri şunlardır:

2.1. Yönetim sistemlerini değiştirme stratejileri.

2.2. Bilimsel ve teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejileri grubu.

2.3. Yeni mal, hizmet ve teknolojilerin yaratılmasına odaklanan stratejiler.

2.4. Doğru cevap yok.

3. İşlevsel yenilik stratejileri şunlardır:

3.1. Yönetim sistemlerini değiştirme stratejileri.

3.2. Bilimsel ve teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejileri grubu.

3.3. Yeni mal, hizmet ve teknolojilerin yaratılmasına odaklanan stratejiler.

3.4. Doğru cevap yok.

4. Örgütsel ve yönetsel yenilik stratejileri şunlardır:

4.1. Yönetim sistemlerini değiştirme stratejileri.

4.2. Bilimsel ve teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejileri grubu.

4.3. Yeni mal, hizmet ve teknolojilerin yaratılmasına odaklanan stratejiler.

4.4. Doğru cevap yok.

5. Savunma stratejisi firmalar tarafından kullanılır:

5.1. Güçlü pazar ve teknolojik konumlara sahip olmak.

5.2. Mevcut pazarlarda rekabetçi bir konum sürdürmek isteyenler.

5.3. Girişimci rekabet ilkelerine dayalıdır.

6. Saldırı stratejisi firmalar tarafından kullanılır:

6.1. Güçlü pazar ve teknolojik konumlara sahip olmak.

6.2. Mevcut pazarlarda rekabetçi bir konum sürdürmek isteyenler.

6.3. Girişimci rekabet ilkelerine dayalıdır.

7. Taklit stratejisi firmalar tarafından kullanılır:

7.1. Güçlü pazar ve teknolojik konumlara sahip olmak.

7.2. Mevcut pazarlarda rekabetçi bir konum sürdürmek isteyenler.

7.3. Girişimci rekabet ilkelerine dayalıdır.

8. Temel inovasyon stratejilerini kullanırken, aktörler
Firmanın misyonu:

8.1. Kişinin iç güçlerini ve dış yeteneklerini daha iyi kullanarak kendi potansiyelini artırmak.

İnovasyon yönetimi ve stratejik yönetim

8.2. Makul olmayan maliyetleri azaltarak yeni tür malzemelerin, teknolojilerin satın alınması.

8.3. Rekabet avantajlarının geliştirilmesi.

8.4. Doğru cevap yok.

9. Entegrasyon geliştirme stratejileri sınıfına ait değildir:

9.1. Tedarikçilerle dikey entegrasyon.

9.2. Tüketicilerle dikey entegrasyon.

9.3. Aracılarla dikey entegrasyon.

9.4. yatay entegrasyon.

10. Saldırgan bir strateji ile inovasyonun maliyeti:

10.1. Yüksek.

10.2. Orta.

10.3. Düşük.

11. Şirket, yeniliklerini başkalarından ödünç alarak lidere yakın durur.
bazı değişiklikler yapmak. İnovasyon maliyetleri şu şekilde olacaktır:

11.1. Liderle aynı.

11.2. liderden daha düşüktür.

11.3. Net bir cevap yok.

12. Aşağıdakilerden hangisi yaşamın ikinci aşaması için geçerlidir?
döngü yok mu?

12.1. Teorik ve deneysel çalışmalar.

12.2. Çalışma tasarımı belgelerinin geliştirilmesi.

12.3. Prototip üretimi.

13. Hedef belirleme ilkeleri arasında şunlar yer alır:

13.1. eksiksizlik.

13.2. Tutarlılık.

13.3. Alternatif.

13.4. tabi olma.

14. Hedef ağacı oluşturma ilkelerine neler uygulanmaz?

14.1. Hedeflerin tutarlılığı.

14.2. kesinlik.

14.3. somutluk.

14.4. gerçeklik.

14.5. Detay.

14.6. Doğru cevap yok.

5. Bölüm özeti

Strateji, bir işletmenin (firmanın) rakiplerine göre yaşayabilirliğini ve gücünü güçlendirmek adına birbirine bağlı bir dizi eylem anlamına gelir. Bu, hedeflerinize ulaşmak için ayrıntılı ve kapsamlı bir plandır.

İnovasyon stratejileri aşağıdaki gruplara ayrılır:

1) ürün - yeni mallar, hizmetler ve teknolojilerin yaratılmasına odaklanan stratejiler;

2) işlevsel - bunlar bilimsel, teknik, üretim, pazarlama ve hizmet stratejilerini içerir;

3) kaynak - kaynak sağlanmasına bir yenilik unsurunun dahil edildiği stratejiler - emek, malzeme ve teknik, finansal, bilgi.

4) organizasyonel ve yönetsel - yönetim sistemlerindeki değişikliklerle ilgili stratejiler.

Ürün yaşam döngüsü teorisi temelinde geliştirilen inovasyon stratejisi, ürünün bulunduğu aşamayı dikkate alır. Görüşlerden birine göre, inovasyonun yaşam döngüsü birkaç aşama içerir: köken, doğum, onay, istikrar, basitleştirme, düşüş, çıkış ve yıkım.

Firmanın stratejisinin seçimi, işletme portföyünün analizinin sonuçları ve ayrıca mevcut stratejilerin doğası ve özü dikkate alınarak, firmanın durumunu karakterize eden kilit faktörlerin analizine dayalı olarak yönetim tarafından gerçekleştirilir. uygulandı.

BCG matrisi, pazar payına ve endüstri büyüme oranlarına bağlı olarak bir strateji seçmek için kullanılabilir. McKinsey matrisi, ticari bir organizasyondaki çeşitli işletmelerin stratejik konumlarını görüntülemek ve karşılaştırmak için kullanılır. BCG modelinin matrisinin yatay ve dikey eksenlerinin basitleştirilmiş bir şekilde bölünmesi gibi önemli bir eksikliğinin üstesinden gelir.

Ürün pazarının büyümesinin dinamiklerine (endüstri büyümesine eşdeğer) ve şirketin rekabetçi konumuna bağlı olarak bir strateji seçmek için Thompson ve Strickland matrisini kullanabilirsiniz.

Çeşitlendirilmiş şirketlerin stratejik analizi için, çok faktörlü bir model olan Arthur De Little danışmanlık firması tarafından önerilen matris (ADL-LC matrisi) kullanılmıştır.

Bir işletmenin yenilikçi stratejileri, iki ana tür şeklinde birleştirilebilir ve sunulabilir: temelde yeni ürünlerin geliştirilmesini ve uygulanmasını amaçlayan bir lider stratejisi ve pazara gelişmiş teknolojilerin getirilmesini ima eden bir takipçi stratejisi. Yeni ve gelişen teknolojilerin büyüme ve gelişmelerinin aynı aşamalarından geçmesine rağmen, bu yeniliklerin belirlenen aşamaların her birinde ilk hedefleri ve nihai hedefleri farklıdır.

Belirli bir yenilikçi gelişim stratejisinin uygulanması için gerekli toplam kaynak gereksinimleri, önce öğe, sonra adım adım seçilir.

Bu bölüm, yenilikçi gelişim için belirli bir stratejiyi uygulamak için gereken maliyetleri belirlemeye yönelik çeşitli planları tartışmaktadır.

Bölüm 5

tiya. Bu, stratejik ve yenilikçi yönetim süreçlerini sistematik hale getirme ihtiyacı ve bunların ekonomik dolaşımda temelde yeni veya yalnızca gelişen teknolojileri dahil etmeye yönelik ilk odakları hakkındaki sonucu bir kez daha doğrulamaktadır.

Bu bölümün materyallerini inceledikten sonra, öğrenci şunları bilmelidir:

> yenilikçi stratejiler kavramı ve türleri;

> yenilik yaşam döngüsünün aşamaları

ve YAPIN:

Yenilikçi stratejiler oluşturun;

Stratejiyi uygulamanın toplam maliyetini hesaplayın.

Strateji, bir kuruluşun hedeflerine ulaşmak için kapsamlı, kapsamlı bir eylem planıdır. Stratejinin ana görevi, organizasyonu mevcut durumundan arzu edilen geleceğe taşımaktır.

Yenilikçi stratejilerin özelliği, yön seçiminde ve önerilen değişikliklerin ölçeğinin belirlenmesinde yatmaktadır. Aynı zamanda, ölçekleri ve istenen hızları, işletmenin inovasyonu uygulama yeteneğine (inovasyon potansiyeli) ve dış çevrenin durumuna (inovasyon iklimi) bağlıdır.

İnovasyon Stratejileri işletmeler (kuruluşlar) aşağıdaki hedeflere ulaşmak için gelişir:

• işletmenin (kuruluşun) rekabetçi konumunun sağlanması;
• dış çevrenin etkisine tepkiler;
• ağırlıklı olarak ürün inovasyonu yoluyla fırsatlar

daha önce kullanılmayan başka bir pazar nişini işgal etmek;

• yeni bir pazar nişi yaratarak rekabetten uzaklaşma fırsatları;
• üretim hacimlerini (işler veya hizmetler) artırma fırsatları.

Yenilikçi bir strateji geliştirmenin temeli, şirketin hedefi, ürün yaşam döngüsü teorisi, şirketin pazar konumu ve bilimsel ve teknik politikasıdır.

Şirketin hedeflerine bağlı olarak, dört tür strateji (veya dört tür şirket) ayırt edilir: menekşeler, hastalar, taşıtlar, ekspertizciler.

Tablo 8.1

Rekabet stratejilerinin özellikleri _

	Rekabetçi strateji	yenilikçi	Belirtmek, bildirmek	Rekabet avantajları	Kalite Ürün:% s
	menekşe		Yeni, usta	Yüksek performans, düşük fiyatlar
	Hasta		hakim	Belirli bir pazara maksimum uyum
	komütasyon		hakim	Pazar ihtiyaçlarına esnek yanıt
	mükemmel			kullanım yenilik

Menekşe (güç) stratejisi büyük standart üretim alanında faaliyet gösteren firmaların özelliği. Temel güç kaynağı, iyi (orta) kaliteli ürünlerin düşük fiyatlarla seri üretimidir. Bu nedenle, şirket büyük bir rekabet marjı sağlar. Firmaların sloganı: "Ucuz ama nezih" (ama "Pahalı ve kötü" değil). Gelişim dinamiklerine bağlı olarak, çeşitli menekşe türleri ayırt edilir.

"Aslanlar" büyük firmalardır, bir dizi yenilikçi faaliyet alanında liderdirler, agresif rekabet doğası ve Ar-Ge için büyük harcamalar ile karakterize edilirler.

"Filler" özellikle büyük firmalar, bir veya iki yenilikçi faaliyet alanında lider, geniş bir yabancı şube ağına ve niş bir rekabet doğasına sahip.

Behemoth'lar, büyüyen teknoloji boşlukları, düşük Ar-Ge harcamaları ve pasif rekabet ile karakterize edilen, büyük, aşırı çeşitlendirilmiş firmalardır.

Patent (niş) stratejisi("Cunning Fox"), sınırlı bir çevre için dar uzmanlaşma yoluna girmiş firmalar için tipiktir.

tüketiciler. Pahalı ve kaliteli mallarını sıradan ürünlerden memnun olmayanlara hitap ediyorlar. Sloganları "Pahalı ama iyi" dir. Önde gelen şirketlerle doğrudan rekabetten kaçınmaya çalışırlar. Yerli firmalar için bu strateji bir girişimcilik felsefesi olarak benimsenebilir. Önde gelen şirketlerle doğrudan savaşmaya değil, onlara erişilemeyen faaliyet alanlarını aramaya çağırıyor. Bu yaklaşım, zayıfın güçlüyle rekabet etme şansını ciddi şekilde artırıyor. Bu firmalar kârlıdır. Aynı zamanda, bir krize yol açan yanlış karar verme olasılığı da vardır. Bu tür firmalarda, faaliyetlerini güvence altına almak için tasarlanmış kalıcı bir inovasyon yöneticisi pozisyonu tavsiye edilir. İnovasyon yöneticisinin temel amacı, şirketin hayatındaki riski azaltmaktır.

Değişmeli (bağlayıcı) strateji("Gri fare"), yerel (yerel) ölçekte olağan işlerde geçerlidir.

Yerel bir uzman olmayan işletmenin gücü, belirli bir müşterinin küçük (ve genellikle kısa vadeli) ihtiyaçlarını karşılamak için daha iyi uyarlanmasında yatmaktadır. Bu, (hasta durumunda olduğu gibi) ultra yüksek kalite nedeniyle değil, hizmetin bireyselleştirilmesi nedeniyle tüketici değerini artırmanın bir yoludur. "Sorunlarınızı çözdüğümüz için fazladan para ödüyorsunuz" - taşıtların sloganı. Şiddet uygulayanlar ve hastalar her zaman bireysel ihtiyaçlarını karşılayamazlar, ardından taşıtlar her türlü iş fırsatını kullanmaya hazır olarak olay yerine girerler. Komütatörlerin artan esnekliği, rekabet mücadelesinde konumlarını korumalarına izin verir.

Böyle bir şirketin yenilikçi bir yöneticisi, mal alıcısının özellikleri, piyasadaki mevcut durum, olası krizleri doğru, hızlı ve güvenilir bir şekilde öngörmelidir. Değişmeli strateji, birçok özel Rus firması için tipiktir.

Explerent (öncü) strateji("İlk İşaret"), eski pazar bölümlerinin yeni veya radikal dönüşümünün yaratılmasıyla ilişkilidir, bunlar "devrimci çözümlerin araştırılması ve uygulanmasında, esas olarak ilk hamlenin öncüleridir". Bunların arasında kişisel bilgisayarlar, biyoteknoloji, robotlar vb. üretiminde öncüler bulunmaktadır. Üretimin en başından itibaren maksimum yaratıcı faaliyet döngüsü aşamasının "civarlarında" çalışırlar.

Kaşiflerin gücü, temel yeniliklerin piyasaya sürülmesinden gelir, pazardaki ilk varlıktan yararlanırlar. 100 vakanın 85'inde başarısız oluyorlar, ancak 15 vaka pahasına büyük bir teknik, mali ve ahlaki başarı elde ediyorlar. Onlar bilimsel ve teknolojik ilerlemenin motorlarıdır. Kaşiflerin sloganı: "Mümkünse daha iyi ve daha ucuz."

Keşfedilmiş (öncü) bir firma, pazara çekici gelen bir yenilik zaten yaratıldığında, üretim hacmi sorunuyla karşı karşıya kalır. Bunu yapmak için kaşifler büyük bir firma ile ittifak kurarlar. Explerent, kanıtlanmış yenilikleri bağımsız olarak çoğaltamaz. Çoğaltmadaki gecikme, kopyaların veya analogların görünümünü tehdit eder. Güçlü bir firma ile ittifak (soğurma ve tabi olma durumunda bile), uygun koşullar elde etmeyi ve hatta belirli bir özerkliği korumayı mümkün kılar. Böyle bir ortağın seçimi, tüketicinin özelliklerine bağlıdır.

Şirketin pazardaki konumuna bağlı olarak Aşağıdaki yenilikçi strateji türlerini ayırt eder.

• 1.saldırgan, yüksek derecede radikalizm yeniliklerinin bağımsız gelişimi ve uygulanması yoluyla teknolojik liderlik sağlamak.
• 2. savunma,Şirketin mevcut pazarlardaki rekabetçi konumunu korumayı amaçlamaktadır. Böyle bir stratejinin temel işlevi, inovasyon sürecinde maliyet-fayda oranını harekete geçirmektir. Böyle bir strateji yoğun Ar-Ge gerektirir.
• 3.taklit, teknolojik liderlerin başarılarının dinamik olarak yeniden üretilmesine ve serbest piyasa bölümlerinin etkin gelişimine odaklandı.

Gelin bu yenilikçi stratejilere daha yakından bakalım. saldırı stratejisi Bir girişimin gelişimi, büyük buluşlara ve hatta keşiflere dayanan yüksek derecede radikalizmin yeniliklerinin geliştirilmesini ve uygulanmasını içerir. Sonuç olarak en uzun ve en fazla kaynak yoğun olan inovasyonun tüm yaşam döngüsünü kapsar. Bu stratejiyi kullanmaya yönelik teşvikler, büyük ölçüde radikal yenilikler geliştirme motivasyonuyla örtüşmektedir.

Hücum stratejisi öncünün rolüdür. Bu stratejiye dayalı olarak işletme, küresel veya ulusal pazarda temelde yeni olan ürünler, hizmetler ve teknolojiler sunar. Saldırgan bir stratejinin amacı, pazarda lider bir konum elde etmektir. Bu stratejinin uygulanması için gerekli ve önemli bir koşul, büyük ölçekli inovasyonun rakiplerden önce geliştirilmesi ve uygulanmasıdır.

Uygulanması için aşağıdaki koşullar gereklidir:

• etkili yenilikçi faaliyet;
• yeni fikirlere yatkın şirketin yönetimi;
• iyi pazar bilgisi;
• etkili pazarlama;
• yaratıcı depo çalışanları;
• risk paylaşımı olasılığı.

Saldırgan bir strateji için gerekli bir koşul, esnek bir organizasyon yapısı ve mevcut benzersiz kaynaklar nedeniyle teknolojik bir atılım ve piyasa değişikliklerine hızlı bir yanıttır.

Yenilikçilerin temel rekabet avantajı, yaratılan ve biriktirilen belirli bilgi ve beceriler sayesinde, yeniliği rakiplerinden daha iyi uygulayabilmeleridir. Teknolojik atılımlar, uzmanlaşmış araştırma laboratuvarlarının ve mühendislik bölümlerinin varlığıyla sağlanır; mevcut üretimin ihtiyaçlarını aşan yüksek bir teknolojik potansiyelin varlığı.

Saldırgan bir strateji, yüksek Ar-Ge maliyetleri ile karakterize edilir, kural olarak, yüksek bir getiri oranı sağlar, ancak teknik arızaların, ürün tanıtımının kötü zamanlamasının sonucu olabilecek artan bir riske sahiptir.

Birkaç yenilikçi saldırı stratejisi öne çıkıyor.

• 1. Yeni bir pazarın yaratılması- benzerleri olmayan yeni bir fikir temelinde benzersiz bir ürün üretildiğinde oldukça nadir bir strateji. Bir zamanlar böyle bir ürün televizyon oyun konsollarıydı. Disiplinler arası araştırma da dahil olmak üzere çeşitli araştırmalarla uğraşan oldukça güçlü bir Ar-Ge departmanına sahip bir kuruluş tarafından uygulanır. Devam eden araştırma, piyasada tekel konumunun işgal edilmesine katkıda bulunan umut verici temel gelişmelerin uygulanmasını amaçlamaktadır. Kısıtlama, pazarın %35-55'inden fazlasını işgal etmeyi yasaklayan tekel karşıtı mevzuattır. Sanıldığının aksine, yalnızca gerçekten yeni bir ürün en yüksek getiriyi sağlar ve bu ürünlerin taklidi, kendi başınıza yeni ürünler geliştirmekten daha riskli bir iştir: Başkalarını taklit eden herkes rekabetle karşı karşıya kalır. Sadece boş pazar bölümlerinin gelişimi gerçekten büyük karlar sağlar.
• 2. Şirketlerin satın alınması -önemli maddi olmayan duran varlıklara (gelişmeler ve teknolojiler, iş yapma yöntemleri ve modelleri, mühendislik ve teknik çalışanlar, pazardaki imaj vb.) sahip bir şirketin devralınmasını içeren bir strateji. Sonuç, esasen yeni bir girişim ve pazarının önemli ölçüde genişlemesidir.
• 3. Hileli strateji.Özü, yeni bir teknoloji temelinde bir şirketin piyasaya sürmesi gerçeğinde yatmaktadır.

Genel pazar büyüklüğünü azaltan, önemli ölçüde geliştirilmiş performansa sahip iyi bilinen bir ürün. Bir örnek, uzun etkili ilaçlar vb.

• 4. Sürekli İyileştirme Stratejisi (“Kaizen”) kilit önemde olan, yüksek eğitimli ve profesyonel eğitim almış bir kadro ile üretim teknolojisini ve kaliteyi geliştirmektir. Bu, üretimle ilgili her şeyde günlük, hatta saatlik küçük iyileştirmeler yapan önde gelen Japon firmalarının stratejisidir.
• 5. Karşılaştırmalı avantaj stratejisi temel ürünün özelliklerinden ödün vermeden birkaç ürünün özelliklerini birleştiren bir ürünün üretimine dayanmaktadır (örneğin, yerleşik video kameralı cep telefonlarının üretimi). Bu stratejinin uygulanmasına, geleneksel pazarların kullanılması ve boş bir niş arama ihtiyacı neden olur. Uygulanması, yüksek düzeyde bir teknoloji olan aktif Ar-Ge gerektirir.

savunma veya stabilizasyon yenilikçi stratejiler piyasaya ilk yenilik getirdiğini iddia etmeyen, ancak konumlarını korumaya çalışan firmalar tarafından kullanılır. Kural olarak, tanınmış liderlerin yenilikleri, ürünlerde bazı değişikliklerin getirilmesiyle ödünç alınır, yani. benzer mallar yaratılır.

Bunu yaparken, firma, ürünün satışının sonuçlarının bilgisi ile sağlanan pazara geç girişin güvencesi karşılığında muhtemelen yüksek bir başlangıç ​​gelirinden vazgeçer. Ayrıca, inovasyon geliştirme, pazarlama ve reklam maliyetleri azalır. Bu nedenle, bu durumda Ar-Ge ve inovasyonun ticarileştirilmesi maliyetleri liderin maliyetlerinden daha düşüktür. Bu, düşük inovasyon riski stratejisidir. Pazardaki ve sektördeki konumları korumayı ve güçlendirmeyi amaçlayan yenilikçi stratejiler için çeşitli seçenekler vardır.

• 1. Fırsatçı strateji -şirket, çok fazla araştırma ve geliştirme gerektirmeyen, ancak belirli bir süre sadece piyasada bulunabilecek bir ürün arıyor. Nişlerinizi bulmak ve kullanmak, piyasa durumu hakkında derin bir bilgi birikimi, yüksek düzeyde teknik ve teknolojik gelişme ve şirketin uyarlanabilir yeteneği gerektirir. Kural olarak, bu ürünler patent korumasına sahiptir (faydalı model patentleri, endüstriyel tasarımlar).
• 2. Bağımlı strateji Firmanın önde gelen önde gelen firmaların ürün geliştirme ve teknolojisine odaklandığını varsayar.

şirketler. Amacı, bu şirketler için sözleşmeli işlerin gerçekleştirilmesi yoluyla kendini korumaktır. Bitmiş ürünlerin montajı için fabrikalar için parça üretiminde yaygın olarak kullanılmaktadır (örneğin, Japonya'daki otomobil fabrikaları).

• 3. Savunma stratejisi araştırma ve geliştirmenin şirket tarafından lider pozisyonları işgal etme iddiası olmaksızın gerçekleştirildiği gerçeğine dayanmaktadır ve amaçları teknik ve teknolojik gelişme alanında diğerlerine ayak uydurmak ve mümkünse teknik üretim seviyesini artırmaktır. .
• 4. Seçici (seçici) strateji Bir saldırı stratejisine geçiş için koşulları yaratan, kaynakların belirli, en etkili alanlarda yoğunlaşmasını içerir.

simülasyon stratejisi gerçek yatırımla, teknoloji liderleri tarafından daha önce kullanılan veya üretilen teknolojilerin ve (veya) ürünlerin değiştirilmemiş veya değiştirilmiş biçimde kopyalanmasını içerir.

Bu durumda, teknoloji veya ürün, örneğin bir lisans satın alınarak diğer işletmelerden edinilir. Çoğu zaman, firmalar için bir lisans, kendi Ar-Ge'lerini yapmaktan çok daha ucuz, daha hızlı ve daha güvenilirdir. Bu başarılı bir stratejidir, ancak buluşu tekel durumu yaratan orijinal bir ürün olarak, belirli bir üretimin koşullarına, yüksek teknolojik üretim seviyesine, mühendislik ve teknik işçilerin profesyonelliğine, hızlı bir şekilde ustalaşabilen işçilere uyarlamak için. "yabancı" geliştirme gereklidir.

kullanım taklit stratejisi nedense bir teknoloji lideri firma tarafından tamamen işgal edilemeyen, dinamik olarak büyüyen doldurulmamış bir pazara dayanabilir.

Bir teknoloji liderinin piyasada bağımsız olarak ustalaşamamasının aşağıdaki nedenleri olabilir:

• inovasyonun mevcut ürün gruplarıyla tutarsızlığı;
• taklitten korunma için işlem maliyetlerinin patentleme maliyetlerini aşan yüksek değeri;
• inovasyonun geliştirilmesi ve desteklenmesi için finansman eksikliği;
• tarafından inovasyonun tam olarak kapitalize edilmesinin önündeki engeller

Taklit stratejisi kullanıldığında yenilik riski ortadan kalkar, teknolojik risk en aza indirilir ve ticari ve finansal riskler azaltılır.

Bu, dünya pratiğinde taklit stratejisinin dağılımının genişliğinden kaynaklanmaktadır.

Bu özel stratejinin etkin kullanımı, 1960'larda ve 1970'lerde sözde "Japon ekonomik mucizesinin" ortaya çıkmasının ana koşullarından biriydi. Bu dönemde Japon firmaları, yabancı başarıların aktif adaptasyonu, gelişme aşamasında liderlik ve ölçek ekonomilerinin sağladığı fiyat rekabeti yoluyla hızlı büyüyen pazarların dar segmentlerinde genişleme ile karakterize edildi. Bu on yıllarda oluşan Japon endüstrisinin teknolojik seviyesi, 1980'lerde olduğu gerçeğinin temeli oldu. Japonya sadece küresel bir teknolojik lider değil, aynı zamanda birçok yüksek teknoloji endüstrisinde, özellikle otomotiv endüstrisindeki patent sayısı açısından dünyada ilk sırada yer alan yenilikçi bir lider haline geldi.

Rus ekonomisinin gelişimi için, saldırı, savunma ve taklit olmak üzere üç stratejinin tümünü kullanmak gerçekçidir. Bu aynı zamanda Konsept 2020'de, Rusya'nın hem ilerleme hem de gelişmeyi yakalama göreviyle karşı karşıya olduğu belirtilmektedir.

Ciddi bir bilimsel birikimin olduğu endüstriler ve işletmeler için saldırgan bir strateji (gelişmiş) mümkündür.

Modern Rus bilimi, birçok temel bilgi alanında dünya seviyesini kaybetmemiştir ve başta fizik, matematik, kimya, fizyoloji, tıp alanlarında olduğu kadar lazer ve kriyojenik uygulamalı gelişmelerde de yenilikçi zorluklara cevap verebilmektedir. teknoloji, yeni malzemeler ve havacılık teknolojisi. , bir dizi askeri teçhizat ve teknoloji örneği, iletişim ve telekomünikasyon araçları, bilgisayar bilimi, bilgisayarlar için yazılım ürünleri vb.

Ülkemiz nükleer, uzay, havacılık teknolojilerinde, silah üretiminde, kimyada, enerjide, ulaşım mühendisliğinde ve ayrıca petrol ve gaz üretiminde, işlemede ve kimya endüstrisinde bireysel teknolojilerde hala güçlü bilimsel ve yenilikçi rezervlere sahiptir.

Rusya hala 17 öncelikli bilimsel ve teknolojik gelişmede dünya pozisyonunu koruyor ve ülkemizde geliştirilen yaklaşık 20 kritik teknoloji, dünya düzeyine tekabül ediyor ve bu da birlikte yüksek teknolojiler alanındaki dünya araştırmalarının yaklaşık üçte birini oluşturuyor. Örneğin, yeni binyılın başında Rus bilim adamları tarafından yaratılan rekabetçi teknolojiler arasında havacılık, nükleer enerji ve lazer teknolojileri yer alıyor ve temelde yeni bir bilgi taşıyıcının - üç boyutlu optoelektronik belleğin - geliştirilmesi devam ediyor. Bu umut verici projenin başarılı bir şekilde uygulanması, en modern bilgi teknolojisini dönüştürebilir.

teknolojiler dünün teknolojisinde. Ek olarak, aşağıdaki alanlarda bilgi ve iletişim sistemlerinin yeni araştırma alanlarında atılımlar yapılmaktadır: mekatronik, 5-6. nesil bilgisayarlar için bir temel oluşturma; holografi; küçük iletişim özel uyduları; uzun dalga iletişim kanalları; küresel çevresel izleme sistemleri, vb.

Örneğin, ikili derleme yöntemini kullanan Elbrus Rus şirketler grubu tarafından geliştirilen E2K bilgisayar işlemcisi, teknik çözümler ve ana özellikler açısından en güçlü Batı işlemcisini geride bırakıyor. "Mercedes" hangi firma Intel piyasaya çıkmak üzeredir.

Bununla birlikte, ciddi bir yenilikçi altyapının bulunmadığı birçok endüstride, işletmelerde, bir taklit stratejisine dayalı yakalama geliştirmenin kullanılması tavsiye edilir. Gelişmiş ülkelerin deneyim ve gelişmelerini ödünç almak, yerli işletmelerin ilgili sektörlerdeki birikimlerini aşmaya, ürünlerinin rekabet gücünü artırmaya ve üretim verimliliğini artırmaya yardımcı olacaktır.

Gelişimlerinde birikmiş iş yükünün üstesinden gelmenin böyle bir yolu, örneğin Japonya ve Güney Kore gibi "ekonomik mucize" ülkeleri tarafından kullanıldı.

Savunma stratejisine gelince, zaten oldukça modern bir gelişme düzeyine sahip olan işletmeler tarafından kullanılacak, yalnızca yeni yenilikçi gelişmelerin ortaya çıkmasını zamanında izlemeleri ve bunlara zamanında yanıt vermeleri gerekiyor.

Rusya'daki 1.000 büyük ve orta ölçekli sanayi kuruluşunun katıldığı bir anketin sonuçlarına göre, kalkınma stratejisi seçimi aşağıdaki verilerle karakterize edilir (katılımcıların yüzdesi olarak):

• yeni benzersiz ürünlerin üretiminde liderlerden biri olmak - 32.2;
• geleneksel kitlesel talep ürünleri pazarında bir yer kazanmak - 45.5;
• önde gelen firmaların analoglarına dayalı ürünler üretmek - 16.9.

Verilerden de görülebileceği gibi, ankete katılan sanayi işletmelerinin neredeyse üçte biri benzersiz ürünlerin geliştirilmesi ve uygulanmasına dayalı bir saldırı geliştirme stratejisi seçmiş, ankete katılan işletmelerin %45,5'i savunma geliştirme stratejisi seçmiş, işletmelerin neredeyse %17'si savunma geliştirme stratejisi seçmiştir. bir taklit geliştirme stratejisi kullanmayı planlıyor.

• Ivasenko L.G., Nikonova Ya.P., Sizova D.O. kararname op. 189.
• Novitsky N.A. kararname op. 171.
• Uzman. 2010. Sayı 36. S. 38.

Rekabetçi bir ortamda faaliyet gösteren bir kuruluş, diğer işletmelere göre avantajlar sağlamaya çalışır.

Bunu yapmak için bir strateji kullanır - belirli hedeflere ulaşmak için kaynakların örgütsel kullanımı.

Kurumsal strateji, inovasyon stratejisinin rolünü, yerini ve içeriğini oluşturur ve belirler. İkincisi, işletme tarafından uygulanan kurumsal stratejinin uygulanmasına katkıda bulunur. Kurumsal ve inovasyon stratejisi arasındaki bağlantı, öncelikle yeni ürünlerin üretiminin geliştirilmesinde ve üretim sürecindeki değişikliklerde gerçekleşir.

İnovasyon stratejisinin ana yönleri oluşturulmuştur:

• işletmenin genel amacına ulaşmak için inovasyon faaliyetinin en erişilebilir sonuçlarının uygun ve rasyonel kullanımı sürecinde - belirli bir ürün türüne veya belirli hizmet türlerinin sağlanmasına yönelik ihtiyaçların karşılanması;
• yenilikçi ürünlerin geliştirilmesinde kaynakların sağlanması ve ekonomik kullanımı sayesinde.

Kuruluşun izlediği iş stratejisine, kaynak yeteneklerine ve rekabetçi konumlarına bağlı olarak, tüm yenilikçi stratejiler birkaç ana türe indirgenebilir: saldırı, savunma, lisanslama, orta.

saldırı stratejisi yenilikleri bağımsız olarak geliştirmek; büyük bir sermaye yatırımı gerektirir ve önemli risklerle birlikte gelir. Bu seçenek, kendi pazarlarında lider olan büyük şirketler veya bir inovasyon stratejisinin başarısız olma riskinin devam eden ticari faaliyet riskiyle karşılaştırılabilir olduğu küçük yenilikçi firmalar için uygundur. Saldırgan bir strateji, şirket çalışanlarının yeniliklerin uygulanmasına katkıda bulunan belirli niteliklere, beklentileri görme ve bunları hızlı bir şekilde uygulayabilme becerisine ve ayrıca önemli kaynakların mevcudiyetine sahip olmasını gerektirir.

Büyük şirketler bile üretimlerinin yalnızca bir kısmı için saldırgan bir strateji izleyebilir. Bu strateji, yalnızca şirketin güçlerini ve kaynaklarını yoğunlaştırması için uygun bir gelecek vaat eden ürün türü seçerken haklıdır.

Koruyucu yenilik stratejisi pazarda güçlü ancak lider olmayan orta ölçekli işletmeler tarafından daha sık kullanılır. Bu stratejiyi uygulama riski, saldırgan olandan daha düşüktür, ancak potansiyel kazanç da daha küçüktür.

Savunma stratejisi düşük risk ile karakterize edilir ve rekabet ortamında kar edebilen işletmeler tarafından kullanılır. Bunu üretim ve pazarlamaya odaklanarak yapıyorlar. Ana avantajları, düşük üretim maliyetleri ve önemli bir pazar segmentinde pozisyon tutmalarıdır. Bu tür işletmeler, inovasyona daha fazla odaklanmaktadır ve bunların değiştirilmesi için yeterli potansiyele sahiptir.

Lisanslama (emici) stratejisi diğer firmalar tarafından elde edilen yenilikçi çözümlerin (patentler veya know-how ile korunan) edinilmesine yönelik bir yönelimi ifade eder. Bazen büyük şirketler bile geniş bir cephede araştırma yapmak için yeterli kapasiteye sahip değildir. Aynı zamanda, kendi araştırma ve geliştirmelerini yürütmek ve lisans almak için kaynakları dengeli bir şekilde dağıtmayı amaçlamaktadırlar. Aynı zamanda, birinin kendi radikal inovasyonu için bir lisans satması, saldırgan bir stratejiyi sürdürmenin etkili bir yolu olabilir. Bu özellikle, diğer koşullarda saldırgan bir stratejide en ufak bir başarı şansına sahip olmayan küçük yenilikçi bir firma için geçerlidir.

Bir rakibin teknolojisini bir lisans sözleşmesi yoluyla edinmenin bir alternatifi, uzmanlarını dahil etmektir: ya kilit çalışanlar ya da projenin tüm "ekibi". Bunun nedeni, rakibin araştırma projesinin uygulanması üzerinde çalışmaya devam etme veya maliyetini düşürme konusundaki isteksizliğidir. Rakiplerin politikasındaki olası değişikliklere ilişkin bu tür bilgiler, minimum maliyetle deneyim kazanmak için büyük bir şans sağlayabilir.

Her büyüklükteki işletme tarafından özümseme stratejileri için çeşitli seçenekler kullanılabilir. Kaynak yoğun birleşme veya satın alma stratejisi, büyük şirketler için kullanılır.

ara stratejiürün farklılaştırmasına ve pazar avantajlarını koruma arzusuna dayanmaktadır. Bu arzu, önde gelen şirketlerle doğrudan rekabetten kaçınma arzusundan kaynaklanmaktadır, çünkü standart ürünlerin üretiminde devlerle mücadele açıkça başarısızlığa mahkumdur. Aynı zamanda, tüketicinin özel ihtiyaçlarını göz önünde bulundurarak, faaliyetlerini araştırmaya ve onları tatmin etmeye adayan şirket tarafında avantajlar vardır. Kural olarak, pahalı ve kaliteli ürünlerini, standart ürünlerden memnun olmayan tüketici kategorilerine hedeflerler. Bu anlamda roller değişiyor - küçük ve orta ölçekli firmalar avantaj elde ederken devasa avantajlar dezavantaja dönüşüyor.

Bir inovasyon stratejisi seçimini etkileyen faktörlerden en önemlileri şunlardır:

1. ekonomik değişimler sırasında rakiplerin davranışları hakkında bilgi;
2. şirketin üst yönetiminin risk eğilimi ve tutumu ve bunu en aza indirecek önlemler geliştirme yeteneği;
3. endüstrinin gelişimi için eğilimler ve beklentiler.

Özellikle, gelişen bir endüstride ve düşük rekabette, saldırgan bir strateji tercih edilir.

Pazarın büyümesi ve artan rekabet ile birlikte, işletmenin faaliyetleri bir savunma stratejisine, ürün geliştirme veya lisanslama stratejisine odaklanmalıdır. Olgunluk aşamasında (düşük büyüme veya düşüş ve yüksek rekabet seviyelerinde), işletme bir savunma teknolojisi inovasyon stratejisine veya bir endüstri lisanslama stratejisine odaklanmalıdır.

Strateji seçimi, inovasyon başarısının anahtarıdır. Bir firma, değişen koşulları öngöremezse ve bunlara zamanında yanıt veremezse, kendisini bir krizde bulabilir.

Strateji seçimi, temel bileşen yenilik yönetimi döngüsü.

strateji hedeflerinize ulaşmak için ayrıntılı, kapsamlı, kapsamlı bir plandır.

İnovasyon stratejisi- öncelikle bu organizasyon için ve muhtemelen endüstri, pazar, tüketiciler için yeniliğinde diğer araçlardan farklı olan organizasyonun (şirket, firma) hedeflerine ulaşmanın araçlarından biri.

İnovasyon stratejileri şunlar olabilir:

Kuruluşun yeni ürünler, teknolojiler ve hizmetler elde etmeyi amaçlayan yenilikçi faaliyetleri;

· araştırma ve geliştirme, üretim, pazarlama ve yönetimde yeni yöntemlerin uygulanması;

yeni organizasyon yapılarına geçiş;

yeni kaynak türlerinin uygulanması ve geleneksel kaynakların kullanımına yönelik yeni yaklaşımlar

İnovasyon stratejilerinin birçok sınıflandırması vardır.

Aşağıdaki inovasyon stratejileri türleri vardır::

K. Freeman'ın sınıflandırmasına dayanan yönetimsel "davranış" a göre, işletmenin yenilikçi stratejisinde aşağıdaki değişiklikler ayırt edilir.

saldırgan– bu durumda hırs piyasada ilk olmaktır. Faaliyetlerini rekabet ilkelerine dayandıran firmalar için tipiktir. Yüksek bir risk ve yüksek bir olası geri ödeme olasılığına sahiptir. Bilimsel ve teknik yeniliklerin uygulanmasında belirli bir sınıflandırmanın liderlerini, yeni pazar beklentileri ve değişiklikleri yayınlama ve bunları hızlı bir şekilde mallara uygulama becerisi gerektirir. Çoğu durumda, yeni teknolojilerin uygulanmasıyla birlikte araştırmaya odaklanmak gerekir. Bu tür firmalar, yönetiminin son derece organize ve yetenekli olmasını, etkili yenilikler, aktif Ar-Ge ve bir pazarlama yönetim sistemi arayışında olmasını gerektiren pazarda ilk olmak için çabalamaktadır. Bu bir birleşme stratejisi, bir satın alma stratejisi. Küçük yenilikçi firmalar için tipiktir.

savunma -Şirketin mevcut pazarlardaki rekabetçi konumunu korumayı amaçlamaktadır. Böyle bir stratejinin temel işlevi, inovasyon sürecinde maliyet-fayda oranını harekete geçirmektir. Böyle bir strateji yoğun bir Ar-Ge gerektirir.İşletmeler ön planda olduklarını iddia etmeden araştırma ve geliştirme yaparlar, amaçları teknik ve teknolojik gelişme alanında diğerlerine ayak uydurarak teknik üretim düzeyini yükseltmektir. Bu çok maliyetli bir stratejidir. Esas olarak ayrı (devlet) araştırma kurumlarında kullanılır.

Orta seviye- Makul rekabete bağlı. Bunda başarı, lider firmaya ayak uydurmak için etkin bir inovasyon politikasının bağımsız olarak uygulanmasıyla elde edilirken, aynı zamanda dikkatli ürün seçimi ile üst düzey tüketici pazarında riskten kaçınmak gerekir. Böyle bir strateji pasif olarak adlandırılabilir, çünkü üretim araçları ve teknolojilerinde büyük değişiklikler gerektirmeyen, önemli ek zihinsel emek maliyetleri gerektirmeyen ve teknik ve teknolojik olarak temel değişikliklere yol açmayan bir mal değişikliği anlamına gelir. özellikler.

Koruyucu- Yüksek risk içerir ve rekabet ortamında kar edebilen firmalar için uygundur. Bunu yapmak için önemli bir pazar payı kazanmak ve düşük üretim maliyetleri ile kar marjını korumak gerekir. Yurt dışı deneyiminin de gösterdiği gibi, üretim ve pazarlamada güçlü konuma sahip firmaları başarı beklemektedir. Aynı zamanda, bir rakibin getirdiği yeniliklere hızlı bir şekilde cevap verebilmek için yeterli bilimsel ve teknik potansiyeli sürdürmek gerekir.

Geleneksel - pazardaki mevcut pozisyonları korumayı amaçlayan şirket, yalnızca mevcut ürünlerin kalitesini iyileştirmeyi amaçlamaktadır. İşletmenin dikkatini rakiplerin eylemlerine odaklar ve tüketicilerin ihtiyaç ve davranışlarına daha az duyarlıdır. Dolayısıyla uzun vadede elbette önce teknik ve teknolojik, ardından ekonomik olarak geride kalacaktır.

fırsatçı -şirket, çok fazla araştırma ve geliştirme gerektirmeyen, ancak belirli bir süre sadece piyasada bulunabilecek bir ürün arıyor. Bu tür sektörlerin araştırılması ve kullanılması, pazar durumu hakkında derin bir bilgi, yüksek düzeyde teknik ve teknolojik gelişme ve uyarlanabilir yetenekler gerektirir. Bu durumda, yüksek bir tekel pozisyonu kaybı riski vardır.

taklit - güçlü pazar ve teknolojik pozisyona sahip firmalar tarafından kullanılır. Yenilikçi firmalar tarafından piyasaya sürülen ürünün temel özelliklerini kopyalayan bazı yeniliklerin piyasaya sürülmesinde öncü olmayan firmalar tarafından kullanılır. Aynı zamanda, küçük yenilikçi firmalar veya önde gelen firmalar tarafından piyasaya sürülen yeniliklerin ana tüketici özellikleri (ancak teknik özellikleri olması şart değildir) kopyalanır. İnovasyon stratejisi "vakit nakittir" ilkesine dayanmaktadır. Yeni teknoloji, örneğin lisans satın alma yoluyla başkalarından edinilir. Bir lisansın maliyeti çok daha düşüktür, daha hızlı edinilir ve bizim kendi geliştirme ve icatlarımızdan daha güvenilirdir. Bu başarılı bir stratejidir, ancak özgün ve tekelci bir entelektüel ürünü (buluşu) uyarlamak, yüksek derecede uzmanlık becerisi ve ulaşılan seviyenin yorulmadan sürdürülmesini gerektirir. Bu tür stratejiye uyarlamalı da denir.

bağımlı - Esas olarak, büyük işletmeler tarafından yeni bir ürün veya üretim yöntemine atfedilen küçük işletmelerde görülmektedir. Franchise esasına göre faaliyet gösteren şirketler için tipiktir.

emici- edinilen lisansın yüksek kârlı ve yeni bir pazarda temelde yeni bir üründe satıldığı durumları ifade eder.

Kurumsal yenilikçi stratejiler (L. Kudinov) iki ana gruba ayrılabilir:

1) Ar-Ge stratejileri- şirketin araştırma ve geliştirmesiyle ilgili. Fikirleri ödünç almanın, Ar-Ge'ye yatırım yapmanın doğasını, mevcut ürünler ve süreçlerle ilişkilerini tanımlarlar;

2) stratejiler ve yeniliklerin uyarlanması- teknolojik avantajları kullanarak üretimi güncelleme, ürünleri pazara sunma sistemi ile ilgili

İnovasyon stratejileri portföyü yenilikçi gelişimin çeşitli faktörlerinin etkisi altında oluşur. Seviyeleri her işletme için ayrı ayrı belirlenir. Üretim ölçeğini artırmak amacıyla, yüksek ve düşük düzeyde yenilikçi geliştirme faktörleri ile çeşitli stratejiler kullanılmaktadır.

Piyasadaki firmaların davranış türleri: kaşiflerin, menekşelerin, hastaların, taşıtların stratejileri

Bir firmanın yenilikçi stratejisinin uygulanması, büyük ölçüde onun örgütsel formuna ve rekabetçi davranışına bağlıdır. Şirketin durumunu analiz etmek için, bilimsel, endüstriyel, teknolojik, insan ve organizasyon kaynaklarının pazar ihtiyaçlarına nasıl karşılık geldiğini ve bu uyumu minimum maliyetle sağlamak için ne yapılması gerektiğini açıkça anlamak gerekir.

A.Yu.Yudanov, bu göstergelere bağlı olarak şirketleri dört türe ayırıyor: şiddet uygulayanlar, komütatörler, hastalar, explerents. H. Friesewinkel, hayvan dünyasında firmaların davranışlarını rekabetçi davranışlarla ilişkilendirdi. Tablo, firmaların stratejik rekabetçi davranışlarının türüne karşılık gelen karşılaştırmalı özelliklerini göstermektedir.