Príprava na plánovacie stretnutie je jednoduchá, toto je vaša šanca. „Planerka“ ako spôsob zvýšenia lojality zamestnancov spoločnosti

Stretnutie, hovorí Sergey Logachev, nie je len nástrojom na stanovenie manažérskych úloh a získanie spätnej väzby od zamestnancov. Veľa závisí od toho, ako sa v spoločnosti organizujú plánovacie porady a prevádzkové porady: tak výkonnosť každého jednotlivého zamestnanca, ako aj výkonnosť spoločnosti ako celku. Medzitým, poznamenáva pán Logačev, je to v ruských organizáciách skutočný chaos.

Formátovanie stretnutí robí tímovú hierarchiu transparentnejšou

Hlavným príznakom neefektívnych stretnutí je strata času, viditeľná voľným okom, uvádza Sergej Logačev. Nespokojné zároveň zostávajú obe strany - ako manažér, ktorý očakáva zvýšenie efektivity a produktivity práce, tak aj jeho podriadení, ktorí majú záujem dohodnúť sa na všetkom za podmienok, ktoré sú pre nich najvýhodnejšie.

Druhým prejavom neefektívnosti, ktorý si často všímam, je, že zamestnanci začnú napodobňovať, teda predstierať, že všetky tieto stretnutia potrebujú a majú o ne záujem, pričom dobre vedia, že minúty a hodiny strávené v rokovacej sále sú časom, kedy nemôžu pracovať a potom za to obviňujú samotné vedenie, hovoria, že to príliš často odvádza pozornosť ľudí od ich hlavnej práce. Najhoršie však je, že neefektívne stretnutia môžu byť dôvodom na prepustenie. Presvedčte sa sami: zamestnanci sú z iniciatívy manažéra nútení diskutovať o neštruktúrovaných informáciách, strácať čas klebetením, a keď riaditeľ zrazu požaduje realizáciu plánov, začína sa presúvanie zodpovednosti z jednej hlavy na druhú. Podriadení si vyvodia jednoduchý záver: máme zlé riadenie, je čas odtiaľto odísť. A tím začne natáčať, a nie sám, ale v celých divíziách. To sú už celkom špecifické ľudské straty, ku ktorým môže viesť nevhodne zorganizované stretnutie

Aké sú hlavné chyby, ktorých sa vrcholoví manažéri pri poradách dopúšťajú.

Hlavnou chybou je, keď vedúci sám nevie, čo chce. Algoritmus stretnutia sa preto často mení na otrepanú schému „predaja“ riešenia, keď manažér príde a povie: „Toto chcem!“ Zamestnanci mu začnú podávať správy o dôvodoch a problémoch, pre ktoré nie je možné dosiahnuť cieľ. Hlava si odpočinie, ale po nejakom čase, „presvedčený“ svojimi podriadenými, zníži latku. Všetci si vydýchli a rozišli sa, každý so svojím záujmom: vedúci „nútil“ svojich podriadených, podriadení „presviedčali“ riaditeľa. S týmto prístupom sa hra „Nerozumiem vám“ stáva súčasťou firemnej kultúry. A to je len jeden príklad práce „s hnilobou“.

Aký je správny spôsob stanovenia cieľov stretnutí?

Líder by mal vedieť lepšie ako jeho podriadení, čo chce dosiahnuť a v akom časovom horizonte. Je stratég a je dobrý v reprezentácii vstupných a výstupných bodov. Samotný proces lepšie poznajú jeho podriadení. Úlohou manažéra je nastaviť skutočnú latku pre zamestnancov, správne posúdiť potenciál spoločnosti. Ak existujú výhovorky, narábajte s nimi rozumne. Najjednoduchšie je nastaviť úlohy vo formáte SMART, ktorý umožňuje zamestnancom dosiahnuť rovnaké počiatočné pochopenie úlohy, prakticky zakazuje presúvanie zodpovednosti pri jej realizácii, „vymýšľanie“ nových kritérií výkonu alebo posúvanie termínov. To znamená, že formát SMART zabezpečuje elimináciu „detských chorôb“ riadenia pri stanovovaní úloh.

Práve na operačnej sále či porade musí manažér cielene vyvolať odpor zamestnancov, aby ho tu zvládli a zabránili tak jeho vzniku v budúcnosti. Typickým zlým odhadom je v tomto prípade prílišná rigidita (prerušenia, kritika, často hrubosť ako reakcia na neadekvátne konanie podriadených) alebo ústretovosť (rozhovory s podriadenými, „presviedčanie“, spory). Ak nenájdeme spôsob, ako otestovať lojalitu zamestnancov v tejto fáze v našej prítomnosti, potom sa odpor k plneniu úloh zvýši, keď s nimi budeme pracovať: budú aktuálne pracovné situácie, réžia času a zdrojov, nezhody v tíme. o motivácii a rozdelení zodpovednosti. Aby sa to nestalo, niektorí potrebujú niečo delegovať, druhého motivovať a tretiemu prideliť prísnu kontrolu od iných podriadených. To znamená, že je potrebné minimalizovať problémy vo fáze stanovovania cieľov.

Druhá chyba vyplýva z prvej: riaditelia často sledujú tím a namiesto presadzovania vlastného rozhodnutia sa zapájajú do diskusií o tom, čo by sa malo robiť, ako a či sa to má vôbec robiť. Mnohé diskusie podriadení zámerne pestujú, aby „zožrali“ viac pracovného času, a ak to manažér dovolí, svedčí to o jeho neschopnosti zvládnuť jednotku.

Nie je však diskusia spôsob, ako získať spätnú väzbu od podriadených?

Aby sme sa vyhli nejasnostiam, definujme si pojmy. Existujú formáty stretnutí, ktorých účelom je riadiť jednotku: plánovacie stretnutia, prevádzkové stretnutia, porady. Majú cieľ a algoritmus na dosiahnutie cieľa. Sú to konkrétne nástroje, ako napríklad hasák. Učia sa na školení. A existujú formáty stretnutí, ktorých účelom je kolektívna diskusia: brainstorming, diskusia, výmena názorov. Tieto formáty nemajú technológie, ale stratégiu – spoločnú postupnosť akcií: úvodná informácia, cieľ, kolektívna diskusia, zhrnutie. Diskusia v procese riadenia tímu je indikátorom toho, že vedúci nepremyslel úlohu. Na plánovacích stretnutiach alebo stretnutiach „manažmentu“ sú prijateľné objasnenia, nie diskusie.

Spoločným problémom ruských spoločností pri organizovaní stretnutí je, že neexistuje pochopenie pre túto divíziu, túto štruktúru. A štruktúra je kultúra. Všade existujú štandardy - pri predaji, pri rokovaniach, pri príprave a realizácii dokumentácie, ale z nejakého dôvodu veľmi často neexistujú žiadne štandardy pri organizovaní plánovacích stretnutí, prevádzkových stretnutí a stretnutí. Táto „nekultúrnosť“ sa prejavuje aj v pojmovom aparáte. Všetky kolektívne akcie zvolávame stretnutia. A stretnutie je vlastne len jeden z možných formátov. Nechýba ani vetroň a operátor.

A aký je v tom rozdiel?

Všetko je veľmi jednoduché. Plánovacie stretnutie je pripomienkou toho, čo musí jednotka dosiahnuť. Operativka - stretnutie na vyriešenie problémovej situácie. Koná sa porada, na ktorej sa stanovia nové úlohy, ktoré je potrebné vyriešiť. To vedie k rôznym požiadavkám na aktivitu účastníkov. Plánovacie stretnutie je len testom vzájomného porozumenia, kreativita je tu nevhodná. Stretnutie si naopak vyžaduje vysokú aktivitu účastníkov a vedúci pôsobí skôr ako moderátor.

Čo sa stane, ak na plánovacie stretnutie pozveme aktívnych a kreatívnych ľudí? Alebo pozveme na stretnutie ľudí, ktorí nie sú schopní rozhodovať? Prvý sa bude nudiť, druhý vysedávať. A to všetko je neefektívne strávený pracovný čas.

Počkať, ale ak sa bavíme o tom, že diskusie na porade sú neprijateľné, tak aká tam môže byť kreativita a tryskanie nápadov?

Stretnutie je možné uskutočniť len vtedy, ak si tím už vytvoril spoločnú kultúru racionálneho využívania ľudského potenciálu a času na jednoduchších manažérskych akciách – plánovacích a operatívnych poradách. Vtedy je možné dosiahnuť optimálnu rovnováhu medzi štruktúrovanosťou algoritmu zadávania úloh a osobnou iniciatívou účastníkov stretnutia.

V ideálnom prípade je potrebné pozvať rôznych zamestnancov na plánovaciu poradu, prevádzkovú poradu a poradu. Výber by sa mal vykonávať nielen podľa oficiálneho postavenia, ale aj podľa činnosti a obchodných kvalít. Najčastejšie sa to robí takto: najprv sa uskutoční plánovacie stretnutie, na ktorom sa zídu všetky strany zapojené do diskutovaného procesu. Ak sa vyskytne problém, tak sú niektorí ľudia prepustení, zostávajú len tí, ktorí sú schopní aktívne sa podieľať na riešení situácie. Ak sa náhle objaví potreba prediskutovať nové smery, zostane veľmi úzky okruh zamestnancov a uskutoční sa stretnutie. Aj keď sa to nestáva tak často. Hlavnou činnosťou spoločnosti sú stále plánovacie porady a operatívne porady, pričom porady sú svojou podstatou bližšie k poradám strategického plánovania.

Predpokladám, že časový rámec pre každý formát je tiež iný?

Plánovacie stretnutie zvyčajne trvá 5-10 minút, RAM - až hodinu, stretnutie - až 1,5 hodiny. Je dovolené vykonávať všetky činnosti jednu po druhej. Najlepší čas na plánovanie stretnutí a operatívne porady je ráno. Stretnutia je najlepšie rozdeliť na dve časti. Večer - planometrická časť, kde sú oznámené hlavné úlohy a na druhý deň ráno je naplánované plnohodnotné stretnutie, aby mal každý účastník čas na premýšľanie. Veľmi dobrá prax, ale málokedy to niekto robí.

Čo dáva spoločnosti využitie formátov?

Len čo sa v hlavách ľudí ustáli, čím sa líši plánovacia porada od porady a porada od porady, vedia si už adekvátne spočítať svoje sily a najefektívnejšie sa tak zapojiť do kolektívneho diania.

Najdôležitejšie však je, že takáto štruktúra (plánovacia – prevádzková – poradová) umožňuje rozdeliť podriadených do skupín. Úprimne informuje ľudí: zatiaľ ste hodní iba plánovacej schôdzky, môžete sa zúčastniť operatívneho a už ste vyrástli na stretnutia. To umožňuje zamestnancom zaradiť sa navzájom do tímu, pretože keď pracujú na rovnakom oddelení, často nedochádza k pochopeniu, že tento špecialista je lepší a tento horší. A hneď ako sme určili okruh účastníkov plánovacích stretnutí, operatívnych stretnutí a stretnutí, znížili sme ich priority: koho z nich študovať a koho učiť. V dôsledku toho sa hierarchia spoločnosti stáva transparentnejšou.

Druhým plusom takéhoto škrtania je, že na účastníkov operatívnych stretnutí a stretnutí už môžu byť delegované niektoré právomoci, čo znamená úsporu času. Ale keďže delegovanie zahŕňa riešenie celého radu zložitých otázok súvisiacich s dodatočnou motiváciou a prenosom zodpovednosti, pre manažérov je oveľa jednoduchšie organizovať stretnutia starým spôsobom, ako tam niečo štruktúrovať.

Akékoľvek operatívne a plánovacie stretnutie je vždy prekladom štýlu riadenia, ktorý riaditeľ vyznáva. Podľa odhadov Sergeja Logačeva asi 70% ruských vodcov dodržiava autoritárstvo vo vzťahoch so svojimi podriadenými, čo je celkom pochopiteľné. Štýl riadenia konfliktov, keď je riaditeľom cár a všetci ostatní sú dav, sa stáva zastaraným, hoci stále má svojich prívržencov, a demokratický štýl zavedený západným manažmentom sa podľa pána Logačeva ukazuje ako neefektívny v domáce podnikateľské prostredie: „Ľudia nezodpovedajú za svoju prácu, pretože sa jej nedržia. Nedostatok personálu bude rásť a táto nezodpovednosť bude produkovaná ďalej.“ Preto sa autoritatívny štýl ukazuje ako najvhodnejší pre moderné obchodné podmienky a práve tento štýl sa najčastejšie vysiela počas stretnutí.

Znamená najbežnejší najoptimálnejší?

To by som nepovedal. Samozrejme, keď je tu tvrdá konkurencia, čas sa stáva rozhodujúcim faktorom. A ak firma nezačne dnes v tom či onom segmente trhu, zajtra už nemusí existovať vôbec. Autoritársky štýl šetrí čas. Ale aj to skracuje životnosť firmy. Ako? Autoritárske organizácie majú vyšší obrat. Ľudia sa častejšie menia a s nimi sa strácajú aj tradície, skúsenosti a v konečnom dôsledku firma zošedivie, čiže stráca. Správnejšou možnosťou je flexibilný štýl riadenia, keď sa na základe systému pravidiel zohľadňujú priania a schopnosti každého zamestnanca. Synonymá pre slovo „flexibilný“ sú v tomto kontexte „konštruktívny“, „zodpovedný“. Flexibilným lídrom sa rozumie vzdelaný človek, ktorý nadobudnuté vedomosti a zručnosti aplikuje v praxi.

Prejavom autoritárskeho štýlu je často nedodržiavanie základných pravidiel konania porady. Napríklad lídri neoznamujú agendu ani ju neoznamujú, ale iba vtedy, ak sa sami seba pýtate a tézy sú formulované veľmi všeobecne a nie konkrétne.

Je to pochopiteľné, pretože každý manažér považuje stretnutie aj za spôsob sebapotvrdenia v tíme. Ale je to aj vec kultúry. Akákoľvek agenda by mala obsahovať tri povinné prvky. Po prvé, téma stretnutia. Druhým je čas, pričom je potrebné určiť čas nielen začiatku, ale aj konca akcie, aby si zamestnanci mohli naplánovať svoj deň. Ak neexistuje čas ukončenia, nevyhnutne to znamená, že obchodné procesy budú oneskorené. prečo? Ako správne hovorí Gleb Arkhangelsky, ak má človek možnosť niečo nerobiť, urobí to naposledy. Takže kvôli stretnutiu, ktorého hranice sú neurčité, môže ísť celý pracovný deň dolu vodou. Tretím bodom, ktorý musí byť na programe, je samotný formát, aby si zamestnanci mohli spočítať svoju silu. Ak človek pozná tému, čas a formát poradného podujatia, jeho efektivita stúpa.

A ak vedúci povie: "Ja som riaditeľ, a preto sám určím pravidlá každého nášho stretnutia." Ako byť podriadený?

Môžete prevziať iniciatívu a ponúknuť uskutočnenie niektorého z „vedeckých“ stretnutí. Kedysi na mňa zapôsobil takýto príklad. Raz ma požiadali, aby som zaviedol poradný proces v spoločnosti, kde plánovanie stretnutí a operatívne porady zaberali príliš veľa času. Zo stretnutia ukázali videozáznam: riaditeľ za prítomnosti 16 topákov pol hodiny riešil polovicu problému. Už som sa jednoducho nemohol pozerať. Účastníkom som vysvetlil, čo sú to formáty, z akých prvkov sa skladajú, uviedol príklady a potrebné ukážky a potom si každý sám sformuloval úlohu, aby vyriešil ten či onen svoj problém. 16 ľudí - 16 úloh. Úlohy sa čiastočne prekrývali s úlohami iných oddelení, preto určovali okruh účastníkov, ktorí budú tieto úlohy riešiť, a formát, ktorý zrealizujú. Chalani mali navyše zmysel pre humor, a tak za vedúceho stretnutia určili hlavného účtovníka, ktorý má takmer nulové komunikačné schopnosti. A za 15 minút vyriešili štyri problémy. Vypočítajte efektivitu! A je to len v technológii, vo formáte!

Existuje taký Hendricksonov zákon: keď si problém vyžaduje veľa stretnutí, stávajú sa dôležitejšími ako samotný problém.

Nevidel som organizácie, ktoré by mali príliš veľa stretnutí. A má to len jeden dôvod: akonáhle porady začnú zaberať 30 – 40 % pracovného času, stanú sa „obscénnymi“. Jednoducho povedané, ľudia ich omrzia, a preto začnú meškať, zmeškať, sabotovať, kritizovať a nakoniec stretnutia prirodzene ubúdajú. To znamená, že akonáhle počet stretnutí dosiahne kritickú hranicu, ľudia sami pochopia: prestaňte, robíme niečo zle. Ide o samoregulačný proces a nikto, ani ten najnáročnejší šéf, ho nedokáže zvrátiť.

Pravidlá pre efektívne stretnutie:

• Naučte sa nastavovať úlohy pre podriadených vo formáte SMART;
• Vykonajte jasný výber účastníkov stretnutia;
• Minimálna diskusia. Prijateľné sú objasnenia, nie diskusie;
• Vyvolávať odpor tímu vo fáze stanovovania úloh, aby nedošlo k sabotáži v procese ich plnenia;
• Prideliť zodpovednosť tak, aby ju bolo možné kontrolovať;
• Odmeňte vážených a potrestajte vinníkov pred všetkými. Žiadne rozhodnutia za chrbtom zamestnancov! Toto je vaša spoločnosť, ktorá začína vašim informačným priestorom.

Elena Zholobová

Boris Metlenko
Zdroj: The ABC „skorumpovaného“ manažéra

Dnes vás prekvapilo, že šéf sa rozhodol zblížiť s ľuďmi a od pondelka budete musieť na päťminútovom plánovacom stretnutí podávať správy o vykonanej práci a verejne plánovať. Ak máte koncept

Dnes vás prekvapilo, že šéf sa rozhodol zblížiť s ľuďmi a od pondelka budete musieť na päťminútovom plánovacom stretnutí podávať správy o vykonanej práci a verejne plánovať. Ak netušíte, z ktorého konca k tomu všetkému pristúpiť a čo očakávať – čítajte ďalej, prídete vhod.

Váš šéf sa zrejme konečne dostal k nejakej knihe typu „Vedenie tímu pre figuríny“ alebo mu poradili starší súdruhovia. V skutočnosti je to jedno zo základných pravidiel vodcovskej práce:

1. Stanovte si úlohu

2. Vymenujte účinkujúcich

3. Stanovte si termíny

4. Kontrolujte účinkujúcich v procese vykonávania objednávky.

Správa na päťminútovom plánovacom stretnutí naznačuje, že zamestnanci sa zaťažujú a pomáhajú sa kontrolovať. A šéf bude sedieť, rozdávať nové úlohy a robiť si poznámky do denníka. Tento postup je zameraný na vytvorenie atmosféry v tíme „Nemáme čo skrývať – sme tím. Úrady držia prst na tepe udalostí. Personál nie je opustený. Veľký brat ťa vidí".

Je to preto, aby ste vedeli, aké motívy poháňajú vaše vedenie.

Mám pre vás dve správy: jedna je dobrá a druhá ... rozhodnite sa sami.

Dobrou správou je, že len málo lídrov je schopných presne dodržiavať svoje vlastné pravidlá. (Všetci tento neporiadok s klzákom sa môže čoskoro skončiť)

Ešte jedna novinka:

Ak to vo vašej organizácii predtým nebolo akceptované, prichádza zmena a vy máte šancu, aby si vás všimli a ocenili. Hovorím o kariére.

1. Vaše plány musia byť realistické.

Skutočný plán je ten, za ktorým je živá akcia. Úloha, ktorú dobre poznáte a predstavte si, ako ju splniť od prvého do posledného kroku. Na akúkoľvek otázku položenú pred prácou alebo počas nej musíte dať jasnú a podrobnú odpoveď. (Lídri, ktorí uvažujú skôr v konkrétnych než vágnych kategóriách, to oceňujú).

Uvediem príklady, ako rozoznať abstraktného kuchára od konkrétneho.

Šéf, ktorý myslí jasne, používa v reči obraty, z ktorých je vidieť a cítiť každé slovo. "Nevidím výsledky." "Ukáž mi, čo presne si urobil." "Nie ste viditeľní, necítite sa v práci." "Prevezmite to" atď. je zameraný na výsledok, jeho prvkom sú presné čísla a presné dátumy.

Šéf, mysliaci abstraktne a len abstraktne, bude znieť takto: "Načrtnime vyhliadky." "Prediskutujeme možnosti interakcie", "Vaša objednávka musí byť dokončená čo najrýchlejšie." Takáto osoba sa spravidla zameriava na proces. Dokáže urobiť veľa práce, neustále je niečím zaneprázdnený, no výsledok sa blíži k nule.

(Pre tých, ktorí vedia, čo je NLP: Konkrétny kuchár - kinesteticko-vizuálny alebo vizuálno-kinestetický. Abstraktný kuchár - sluchový. Kontrolovať, pozorovať)

2. Zahrňte do plánu nekontrolované úlohy. (Simulátor energickej aktivity)

Neoveriteľné plány - toto je oblasť vašej činnosti, ktorú nemožno kontrolovať, ak celý deň nepresedíte nad svojou dušou. Prečo je to potrebné? Ale prečo. Akékoľvek programy, ktoré vytvoríte, akékoľvek projekty, ktoré vymyslíte, okolnosti určite zasiahnu a prekážajú vám. Budú to kolegovia a príbuzní so svojimi otázkami a problémami, zlé počasie so svojimi zrážkami a šéfovia s vlastnou správou. Ak chcete získať časový náskok na nepredvídané práce a existujú nevyskúšané plány. (neradím vám to zneužívať, stačia 1-2 kusy neoverených úloh týždenne)

"Čo urobili 2 hodiny pracovného času?" pýta sa šéf.

„Čakal som na stretnutie vo výbore pre bývanie a komunálne služby, ako som vám v pondelok oznámil na plánovacom stretnutí,“ odpovedáte veselo.

Všetko, žiadne otázky.

Môj kamarát programátor napísal aplikáciu, ktorá po spustení zobrazovala na obrazovke bežiace čísla, modré pruhy indikátorov priebehu s meniacimi sa percentami atď. Keď potreboval odísť, spustil tento program, obrátil sa na všetkých „Nedotýkajte sa počítača, tam sa preindexuje moja databáza“ a spadol. Všetky svoje povinnosti a vývoj však odovzdal včas.(!)

3. Pri diskusii o čase, ktorý potrebujete na splnenie pracovných úloh, si vypýtajte jeden a pol až dvakrát viac, ako skutočne potrebujete. Urobte to včas – nahláste sa včas a získajte povesť výkonného zamestnanca alebo ušetrený čas venujte iným veciam. Vyskytnú sa nepredvídané ťažkosti v práci - stále zvládnete sľúbený termín a zostanete s povesťou spoľahlivého zamestnanca: "Tento, ak sľúbil, to urobí."

Existuje pravidlo: realizácia projektu si vyžiada dvakrát toľko času a trikrát toľko peňazí, ako sa na začiatku predpokladalo.“ Znie to nedôležite, však? To je však pravidlo z múdrej knihy, potvrdené životom. Prvýkrát som sa s ním stretol, keď sme si s kamarátmi otvorili kaviareň, kde som bol neskôr manažérom. Pravidlo fungovalo s presnosťou na dva dni a sto rubľov. Potom bolo potvrdení oveľa viac. Pozrite sa okolo seba, opýtajte sa svojich priateľov. Ak budú mať tieto ukazovatele lepšie, tak sa mám od nich čo učiť.

4. Pre aktuálnu rutinu, ktorá neprináša hmatateľné výsledky, ale zaberá veľa času, už na 3-4 plánovacom stretnutí opýtajte sa sami seba pomocníka alebo možnosť presunúť túto prácu na menej aktívneho alebo nevyťaženého zamestnanca. (Ak ho dáte do podriadenosti - toto je začiatok formovania vášho tímu).

To je všetko k plánovaniu. Prejdime k prehľadom.

5. Vyhnite sa oznamovaniu priebežných výsledkov, pokiaľ samozrejme nejde o dlhodobý projekt alebo manažment nevyžaduje okamžitú správu.

Ľudia musia vedieť ČO robíte, nie AKO to robíte.

Skôr alebo neskôr k vám príde majstrovstvo - to je schopnosť rýchlo a ľahko zvládnuť prácu. Žiaľ, v tejto krajine nemajú radi ľahkosť, tu je tvrdá práca neprofesionála vysoko cenená. (neprofi sú lacnejšie)

Ak sa vás stále pýtajú: „V akom štádiu je implementácia NIEČO TAM GLOBÁLNE???“ - mať na sklade jasne zjednodušenú odpoveď ako: "V štádiu posudzovania dokumentov klientmi." "V zásade bola dosiahnutá dohoda o stretnutí počas tohto (budúceho) týždňa." atď.

6. Stručnost, presnosť, jasnosť. Toto sú kritériá pre váš prejav na stretnutí. Buďte pripravení odpovedať na doplňujúce otázky.

7. Podávanie správ o vykonanej práci, nebuďte skromní. Nepotrebuješ cudzie vavríny, ale čo je tvoje, je len tvoje. Ak vám pomohli, určite to označte (ľudia vám budú vďační). Ak budú zasahovať, pohrozte: "Podám správu úradom na plánovacom stretnutí."

A ešte jedna malá odbočka. Prosím, nepovažujte tento text za návod na obťažovanie šéfov úradov. To, čo je tu napísané, vám pomôže vytvoriť príjemné pracovné prostredie. Všimnite si, nezdržiavať sa v práci, a to práca. Žiaľ, v kancelárskom živote platí ešte jedno pravidlo: „Kto orá, na tom jazdí.“ Tieto odporúčania vám umožnia vybudovať si svoj vlastný pracovný priestor v kancelárii, chránený pred zbytočnými nárokmi vedenia („Vidíš – som zaneprázdnený!“, „Nikdy som ťa nesklamal, tak mi dovoľ, aby som ti normálne zarobil peniaze “) a zároveň využívať všetky dostupné príležitosti na efektívnu prácu a kariérny rast.

Budem veľmi rád za komentáre, kritiku, návrhy.

Porada, leták, operatívny, päť minút, porada, rada Slovník ruských synoným. planrka pozri stretnutie Slovník synoným ruského jazyka. Praktický sprievodca. M.: ruský jazyk. Z. E. Alexandrova... Slovník synonym

plánovacie stretnutie- , a dobre. rozvinúť Workshop o priebehu plánu. ◘ Konalo sa obyčajné obchodné stretnutie, ktoré sa takmer denne konalo v Sablinovej kancelárii a nazývalo sa plánovacie stretnutia. BAS, zväzok 9, 1307. Raz týždenne máme plánovacie stretnutie a potom s ... Výkladový slovník jazyka sovietskych poslancov

plánovacie stretnutie- vetroň rozvinúť Krátke výrobné stretnutie na prediskutovanie pracovného plánu. Výkladový slovník Efremovej. T. F. Efremová. 2000... Moderný výkladový slovník ruského jazyka Efremova

PLANERKA Veľký účtovný slovník

PLANERKA- operačné stretnutie v podnikoch a organizáciách venované pokroku plánu ... Veľký ekonomický slovník

plánovacie stretnutie- Agymdagy jaseň planin tiksherugә bagyshlangan kyska gyna җiteshterү kiңәshmәse ... Tatar telenen anlatmaly suzlege

plánovacie stretnutie- a, f., rozm. Krátka robocha narada, venovaná vizionárskemu plánu ... Ukrajinský lesklý slovník

plánovacie stretnutie- PLANERKA a; pl. rod. rock, dátumy rkam; a. Razg. Krátke pracovné stretnutie o priebehu plánu. Začiatok plánovania. Týždenná položka P. P. vedúcich obchodov. Nepristupujte na stretnutie. Správa na tabuli. Pretrvávajúci p… encyklopedický slovník

plánovacie stretnutie- meno ženskej rodiny ... Pravopisný slovník ukrajinských filmov

stretnutie- zhromaždenie, porada, porada, plénum, ​​kongres, summit; planrka, synclit, rady, assizes, päť minút, operatívny, riaditeľstvo, letuchka Slovník ruských synoným. stretnutie podstatné meno, počet synoným: 14 pohovorov (3) ... Slovník synonym

knihy

• Notebook "Khokhloma N2 maxi" Kúpiť za 380 rubľov
• Chochlom č. 2 max. Špirálový notebook, . Veľkoformátový zápisník sa vám bude hodiť takmer v každej situácii, či už ide o plánovacie stretnutie v kancelárii, prednášku alebo kreatívny impulz. Obal je vyrobený z praktického plastu v autorskom dizajne od…

Organizujte a veďte plánovacie stretnutia čo najefektívnejšie.

Nájdite riešenie problému uvedeného na diskusiu alebo nastavte smer vývoja situácie konštruktívnym smerom.

Je zaujímavé uskutočniť plánovacie stretnutie, aby účastníci nemali čas zívať a nemali pocit strateného času.

Akčný plán

1. Oboznámte sa s navrhovaným spôsobom organizácie plánovacieho stretnutia.

2. Pripravte sa, pripravte si potrebné materiály a pozvite účastníkov.

3. Usporiadajte plánovacie stretnutie.

4. Zhrňte výsledky plánovacieho stretnutia a oboznámte s nimi všetkých účastníkov.

Ako zorganizovať stretnutie

najprv Pre plánovacie stretnutie je potrebná otázka alebo téma stretnutia. Aký pracovný problém chcete riešiť? Aký pozitívny vplyv na prácu organizácie bude mať výsledok plánovacieho stretnutia. Účastníkov stretnutia s touto problematikou vopred oboznámte. Týmto spôsobom ušetríte čas počas plánovacieho stretnutia a účastníci diskusie pravdepodobne prídu so zaujímavými nápadmi na vašu problematiku.

Po druhé- Toto sú ľudia, ktorí sa zúčastnia plánovacieho stretnutia. Akých špecialistov a manažérov akej úrovne, prípadne akých líniových zamestnancov potrebujete, aby ste našli odpoveď na otázku.

Po tretie- miesto stretnutia. Je dôležité, aby to bola samostatná miestnosť alebo dokonca špeciálna zasadacia miestnosť. Tam, kde je dostatok miesta pre všetkých, vás nebudú môcť vyrušovať ľudia zvonku (personál nezúčastňujúci sa plánovacieho stretnutia) a nebudú zvoniť telefóny.

Po štvrté- načasovanie stretnutia. Je žiaduce, aby to bolo vhodné pre všetkých účastníkov alebo trvalé. Napríklad denné plánovacie stretnutia sa konajú každý deň presne o 8:30. V každom prípade sa pri výbere času plánovacieho stretnutia budete musieť zamerať na najdôležitejších účastníkov. A dohodnite si to vopred, na niekoľko hodín alebo skôr dní.

Po piate- Pravidlá pre organizovanie plánovacieho stretnutia. Plánovacie stretnutie je dôležité nielen začať včas, ale aj včas dokončiť. Vopred si určte poradie, v ktorom sa budú otázky diskutovať, a čas pridelený každému účastníkovi. Obmedzte to, prehľady tak budú stručné a čo najinformatívnejšie. Napríklad jedno vystúpenie nie je dlhšie ako 10 minút.

šiesty- improvizované materiály. Minimálne požadované sú perá pre všetkých účastníkov a papier. Postarajte sa o to sami, vopred, aby ste nemuseli strácať čas diskusiou hľadaním toho, čo a o čom písať. Môžete tiež potrebovať: flip chart, projektor, plátno, laptop, tlačiareň. Všetky zariadenia musia byť pripravené a odskúšané vopred.

siedmy– hostiteľ plánovacieho stretnutia alebo tajomník, ktorý zaznamená priebeh a výsledky diskusie o vašom probléme.

Formáty plánovania

1. Zhrnutie, informačné stretnutie.

Takéto plánovacie stretnutia sa môžu konať týždenne na začiatku týždňa pre vedúcich všetkých oddelení vo vašej organizácii.

Na čo sú tieto plánovače?

2. Plánovacia porada – rozdelenie aktuálnych úloh.

Zvyčajne sa koná na začiatku každého pracovného dňa. Formát je zrejmý – manažér zadáva podriadeným úlohy na daný deň. Čas akcie by sa tiež nemal naťahovať – každý dostal úlohu a išiel ju splniť.

3. Plánovacie stretnutie na prediskutovanie nastoleného problému.

Vopred formulujete svoju otázku, ktorá bola formulovaná pre vás samotný život a aktuálna situácia na vašom trhu. Vyjadríte účel plánovacieho stretnutia a odošlete tieto informácie účastníkom. Požiadajte ich, aby sa na danú tému pripravili (ak je to potrebné). Vopred určte pravidlá a tajomníka plánovacieho stretnutia. Pošlite výsledky plánovacieho stretnutia všetkým účastníkom. Čas na takéto plánovacie stretnutie nie je dlhší ako dve hodiny. Sú však chvíle, keď je potrebné viac času. V tomto prípade si naplánuje organizované prestávky 15-20 minút na čaj a len oddych. (Pripravte si čaj a sladkosti vopred!)

4. Tvorivé plánovacie stretnutie.

Požiadavky na prácu v koučingu
1) Rozvoj zdroja kreativity pre rast (sebarozvoj, profesionálny rast, rozvoj podnikania)
2) Riešenie vnútorných konfliktov, prekonávanie kríz pomocou zdroja kreativity

Dosiahnuť koordinovanú, rýchlu a efektívnu prácu tímu nie je pre žiadneho lídra ľahká úloha. Úlohou šéfa je vypracovať jedinú akčnú stratégiu pre každého podriadeného, ​​sledovať jeho prácu a korigovať ju. Aby ste dosiahli plodnú prácu, musíte pochopiť, ako organizovať stretnutia, ako správne dávať pokyny podriadeným na určité obdobie.

Plánovacie stretnutie - diskusia a rozdelenie pracovných úloh naplánovaných na určitý čas. Takéto stretnutia možno podmienečne rozdeliť na niekoľko typov v závislosti od ich typu, času a počtu.

Prvý typ zahŕňa reportovacie stretnutia (tieto stretnutia sú potrebné na to, aby vedenie informovalo o tom, ako sa momentálne plnia pracovné úlohy), diskusné stretnutia (keď sa zvažujú návrhy a prerokúvajú sa zmeny akčného plánu) a motivačné stretnutia (kde každý dostane svoj úloha v procese riešenia hlavného problému).

V závislosti od času môžete mať denné, týždenné alebo mesačné stretnutia.

Ak vezmeme za základ kvantitatívny faktor, plánovacie stretnutia možno rozdeliť na všeobecné alebo hromadné (na ktorých sú prítomní všetci zamestnanci) a uzavreté (keď rokuje samostatná skupina alebo oddelenie).

Plánovanie stretnutí má určité výhody:

• Udržuje disciplínu, znižuje počet meškaní.
• Pomáha jasne a jasne stanoviť úlohy pre tím. Krátkodobý plán dňa je oveľa užitočnejší a produktívnejší ako šesťmesačný plán.
• Označuje skutočný výkon. Táto kvalita sa zvyšuje, ak na plánovacej porade zamestnanci predkladajú správy o pokroku svojim nadriadeným.

Nezabudnite na vysokú motivačnú úlohu stretnutí. Kompetentne viesť poradu znamená pozitívne ovplyvňovať náladu zamestnancov, dávať poplatok za plodnú prácu a stimulovať zlepšovanie výkonu. Okrem toho táto vlastnosť prispieva k vytváraniu pozitívnych vzťahov medzi kolektívom a nadriadenými.

Na druhej strane, plánovanie stretnutí má aj svoje negatíva.:

• Dlhé stretnutia berú zamestnancom silu a energiu.
• Náhle, neplánované stretnutia sú zvyčajne neúčinné.

Aby ste sa vyhli takýmto negatívnym faktorom, mali by ste viesť stretnutia premyslene.

Odborný názor

Na plánovacom stretnutí zamestnanci ponúkajú nové nápady na rozvoj podnikania a zvýšenie predaja

Hasmik Gevorgyan,

CEO a jeden z majiteľov siete obchodov Provocatsia v Moskve

Našich zamestnancov, ktorí majú záujem zvyšovať povedomie o značke, odmeňujeme a plne podporujeme. Naši franšízanti sa rozhodli organizovať 2-krát do mesiaca mimoriadne stretnutia, na ktorých zamestnanci vyjadrujú svoje myšlienky a návrhy ako rozvíjať spoločnosť a zvyšovať tržby. Autori najzaujímavejších projektov a nápadov dostávajú bonus až do výšky 15 % z platu.

Niektoré z našich najlepších potlačí tričiek boli pôvodne navrhnuté a navrhnuté zamestnancami. Vďaka našim zamestnancom zviditeľňujeme spoločnosť sponzorovaním kultúrnych podujatí mládeže.

Pozoruhodný príklad: jeden z našich zamestnancov v Tule ponúkol účasť na organizovaní mestských športových súťaží a večerov v kluboch. Kreativita a cieľavedomosť tohto pracovníka sa stala kľúčom k tomu, že sa naša reklama objavila v obľúbených mestských kaviarňach. Nakoniec sa predaj v meste Tula zvýšil dvakrát. Podobne sa zvýšil aj príjem zamestnanca – o pár mesiacov sa stal riaditeľom predajne.

3 zložky úspešných plánovacích stretnutí

1. informačná zložka. Urobte materiál zaujímavým a užitočným pre poslucháčov. Ak sa nudným informáciám nedá vyhnúť, skúste ich podať nezvyčajným spôsobom. Informácie poskytnuté na plánovacom stretnutí by mali byť užitočné a vzrušujúce. Ak máte mať úspešnú schôdzku, je najlepšie nedávať hlúpe a otrepané informácie.
2. emocionálna zložka. Fascinujúci materiál so zlou prezentáciou je zlý materiál. Spomeňte si na univerzitu – na niektorých hodinách bolo nudné tráviť čas, študenti v triede doslova spali a na iných sa chcel každý dostať k podstate veci a diskutovať.
3. Vedúci, ktorý vedie stretnutie. Autorita hovoriaceho priamo ovplyvňuje asimiláciu informácií. Ak ste ešte nedosiahli vysoké rétorické schopnosti, pred stretnutím usilovnejšie popracujte na prvom a druhom bode.

Ako viesť plánovacie stretnutia a vyhnúť sa odporu zo strany zamestnancov

Nie je žiadnym tajomstvom, že zamestnanci majú často negatívny postoj k plánovaniu stretnutí. Stojí za to pochopiť dôvody tohto vnímania.

Po prvé Pôvodný vznik takýchto plánovacích stretnutí sa spája s ľuďmi s dobou, kedy komunikačné zariadenia neumožňovali koordinovať prácu ľudí a bolo potrebné sa osobne stretnúť s celým tímom a celé hodiny prediskutovať dôležité pracovné záležitosti. Keďže jednoducho neexistovali žiadne iné spôsoby, ako zistiť alebo prediskutovať dôležité body, na schôdzi sa nahromadilo množstvo otázok, komentárov a návrhov k práci. Stretnutie preto muselo trvať niekoľko hodín.

Po druhé, mnohým kancelárskym pracovníkom vadí, že plánovacia porada zaberá 1/5 celého pracovného času. Zároveň nie je až tak o čom diskutovať – šéfov prejav zvyčajne zaberie polovicu celej porady.

Po tretie, ak budete mať stretnutie každý deň, zamestnanci to čoskoro budú považovať za udalosť „na parádu“. Zamestnanci nebudú podávať podrobné a zaujímavé správy o postupe práce alebo akýchkoľvek zmenách, pretože sa jednoducho nemusia stať v takom krátkom čase. Hlavnými cieľmi každej spoločnosti sú dlhodobé plány, preto by ste zamestnancom nemali brať drahocenný čas, aby ste počúvali „veci sú normálne, pracujeme“. Len v kritických prípadoch, núdzových situáciách a naliehavých úlohách je potrebné organizovať každodenné stretnutia.

Ako viesť plánovacie stretnutie výberom správneho formátu

1. Informačné stretnutie

Takéto plánovacie stretnutie môžete uskutočniť v pondelok, urobiť z neho týždennú akciu pre každé oddelenie vašej spoločnosti, pre každého vedúceho oddelenia. Účelom tohto stretnutia je zistiť, čo sa za posledný týždeň podarilo, čo sa podarilo a čo sa plánuje na tento týždeň. Manažéri dokážu komunikovať dôležité informácie podriadeným a motivovať ich k produktívnej práci. Neodkladajte čas - najlepšie je zorganizovať stretnutie do 30 minút.

2. Rozdelenie úloh

Toto krátke stretnutie je najlepšie urobiť skoro ráno. Manažéri rozdeľujú každodenné úlohy a vysvetľujú ich zamestnancom. Ak neexistujú žiadne otázky alebo dôležité informácie, takéto plánovacie stretnutie nezaberie zamestnancom veľa pracovného času.

3. Plánovacie stretnutie

Takéto plánovacie stretnutie je potrebné uskutočniť po tom, ako boli všetci zamestnanci vopred písomne ​​alebo elektronicky upozornení. Nechajte ich pripraviť sa na tému, stanovte si čas stretnutia a tajomníka stretnutia. Taktiež pošlite závery a výsledky zo stretnutia všetkým, ktorí boli alebo by mali byť na plánovacom stretnutí. Je dôležité poznamenať, že takéto plánovacie stretnutie by sa nemalo konať príliš dlho. Ak sa tomu stále nedá vyhnúť, určite si dohodnite oddychové časy na odpočinok alebo občerstvenie.

4. Kreatívne plánovanie

Ak tentoraz nemáte tímu čo ponúknuť, dobrou možnosťou by bolo usporiadať plánovacie stretnutie v neštandardnom formáte. Môže to byť súťaž o najlepší nápad alebo brainstorming.

5. Plánovacie stretnutie na riešenie konfliktov

Nezabúdajte na ľudský faktor a prípadné nedorozumenia v kolektíve.

Správna pozícia šéfa je identifikovať a riešiť takýto problém. Usporiadanie stretnutia za týmto účelom bude viac ako kedykoľvek predtým vítané. Musíte dať každému človeku príležitosť vysvetliť svoj postoj a povedať, čo presne mu nevyhovuje. Formát takéhoto stretnutia by nemal byť striktný, nechať ľudí rozprávať alebo argumentovať, argumentovať svoj názor. Keď ste spoločne identifikovali ťažkosti, musíte ich prekonať. Nie je potrebné brať to na seba, pomôžu vám personalisti a senior manažéri.

Stretnutie musíte viesť výberom zaujímavej témy pre každého - aby každý chcel hovoriť a vy ste mali možnosť regulovať konverzáciu a prispôsobiť jej smer.

Zhrňte stretnutie, zozbierajte všetko, čo účastníci povedali, a predložte im výsledky.

Nie je potrebné hneď na začiatku upozorňovať kolegov, že plánovacie stretnutie sa koná kvôli konfliktu, ktorý vznikol. Výnimkou sú mimoriadne stretnutia organizované výlučne na riešenie takýchto situácií.

Ako zvýšiť výhody plánovania

Zle organizované plánovacie stretnutia, stretnutia a stretnutia sú absolútne zbytočné a dokonca škodlivé. Pretože sami o sebe nevytvárajú pridanú hodnotu, ale dá sa na nich stráviť obrovské množstvo času.

Osvojte si pravidlá pre organizovanie efektívnych stretnutí z časopisu „Commercial Director“, ktorý posunie workflow s minimom stráveného času.

Ako organizovať plánovacie stretnutia denne: algoritmus krok za krokom

Krok 1. Stanovte si ciele ranného plánovacieho stretnutia

Každá organizácia musí prezentovať a plánovať výsledky svojej práce. Na základe stanovených cieľov musíte zostaviť fázový plán ich implementácie.

Vyberte si zo zoznamu ciele, ktoré sú vhodné pre vaše podnikanie:

• Určiť si ciele

Hlavná vec, pre ktorú sa oplatí organizovať kolektívne stretnutia, je plánovanie úloh. Denný plán zamestnanca by nemal obsahovať viac ako 3 úlohy a 1 zameranie. V ideálnom prípade si každý zamestnanec sám načrtne úlohy a zameria sa na daný deň a nahlási to manažérovi.

Na stanovenie realistických a dosiahnuteľných cieľov použite . Najlepšie je plánovať prácu v konkrétnych počtoch. Vizualizujte informácie: je lepšie usporiadať udalosť v miestnosti s projektorom alebo tabuľou, na ktorú si zapíšete hlavné úlohy. Zamerajte sa na deň, ktorý si konkrétne označte fixkou a zdôraznite ho počas rozhovoru.

Najlepšie je nechať každého zamestnanca napísať svoj plán.

• Spätná väzba od zamestnancov

Zamestnanci, ktorí čelia problému alebo nepochopiteľnej situácii, to veľmi často nenahlásia svojmu šéfovi. Spravidla sa o tom diskutuje medzi kolegami a nepovažuje sa za vhodné hlásiť sa vedeniu. Je potrebné nadviazať neustály kontakt s podriadenými. Zamestnanci by si mali zvyknúť povedať manažérovi o tom, čo ich trápi a vzrušuje v procese plnenia ich povinností.

V tomto prípade musí vodca usporiadať samostatné stretnutia, aby si vypočul každý problém a primerane reagoval, aj keď je presvedčený, že situácia nestojí za veľkú pozornosť. Tiež hľadajte koreň problému, nie vinníka. Priraďte konkrétnu osobu zodpovednú za vyriešenie problému a určte na to jasný termín.

• Odovzdávanie skúseností a školenia

Buďte prví, kto hovorí – povedzte svojim kolegom, ako by ste vy sami vykonali zadanú úlohu. Začnite diskusiu, opýtajte sa zamestnancov, ako to či ono funguje lepšie a plodnejšie. Môžete usporiadať plánovacie stretnutie vo forme hry alebo si vziať obchodný prípad, aby sa do diskusie mohol zapojiť každý.

Môžete viesť školenia: rozprávajte alebo opakujte skripty, typické odpovede, produktové výhody, firemné propagácie a podobne s kolegami. Zapojte do tohto procesu celý tím.

Neopakujte sa, naučte zamestnancov každý deň niečo nové, rozvíjajte ich!

• Zvyšovanie tímového ducha

Hovorte o spoločnosti ako o úzkom tíme – vo svojom prejave používajte slová „my“, „náš tím“.

Reportujte nové a zaujímavé veci za posledný deň: čo sa stalo včera, novinky spoločnosti, jej úspechy (aj malé). Ak máte interný zoznam adresátov, neznamená to, že ho číta každý jeden človek. To najzaujímavejšie a najdôležitejšie sa preto dá povedať opäť na plánovacom stretnutí. Ak informácie nie sú úplne pozitívne, zamestnanci budú mať možnosť prediskutovať akčný plán.

Zapamätajte si dôležité dátumy pre zamestnancov, hovorte o nich (narodeniny samotných zamestnancov, ich rodín, detí, významná udalosť pre firmu a pod.).

• Motivácia tímu

Môžete usporiadať stretnutie s cieľom nabiť tím pozitívne na nasledujúci deň. Na to potrebujete:

• Pochváľte jedného zo zamestnancov (najlepší predajca, dobrá kvalita, vďačnosť od klienta, vyriešenie zložitej situácie a pod.).
• Pri zadávaní úloh vysvetlite, ako práca pozitívne ovplyvní celkové ciele firmy. Dajte každému zamestnancovi vedieť, že sú dôležité.
• Používajte motivačné slová a frázy: "Poďme na to!", "Ukáž, čoho si schopný!" atď.
• Ukážte, že veríte každému zamestnancovi, často hovorte frázy ako „Môžeme“, „Uspejeme“, „Som si istý“ atď.

Dôležitým pravidlom pri uskutočňovaní produktívnych stretnutí je hovoriť len o pozitívnych veciach, nikoho nenadávať na plánovacom stretnutí, nenadávať tímu. Ráno sa oplatí hovoriť len o pozitívach!

Využite všetky vyššie spomenuté ciele, no nie každý potrebuje stretnutia naraz.

Krok 2. Vypracujeme predpisy

Keď ste si vybrali ciele svojich ranných stretnutí, musíte sa rozhodnúť, ako ich budete viesť. Predpisy je možné vytlačiť a zavesiť v kancelárii, kde sa koná plánovacie stretnutie.

Rozhodnite sa, ako dlho mienite mať stretnutie, a zapíšte si to do pravidiel. Pätnásť minút je dostatočný čas na efektívne stretnutie. Okrem toho si urobte konkrétny plán: o čom sa budete na stretnutí rozprávať. Na to potrebujete:

Stretnutie by malo prebiehať pozitívne. Pozdravte tím, označte jedného zo zamestnancov za vykonanú prácu a úspech za posledný deň. Na konci stretnutia môžete tímu zablahoželať, zaželať pekný deň alebo motivovať k produktívnej práci.

Na začiatku plánovacieho stretnutia oznámte, čo sa za posledný deň urobilo. Stanovte si nové úlohy na základe toho, čo ste už urobili. Potom môžete vykonať tréning alebo začať s opakovaním.

Získajte reakciu tímu, porozprávajte sa s ním na konci stretnutia, aby ste nenaťahovali udalosť. Ak je téma na diskusiu príliš ťažká a vyžaduje si viac ako dve minúty, zoberte ju na samostatné plánovacie stretnutie alebo poverte konkrétneho zamestnanca, aby ju vyriešil.

Krok 3. Príprava na stretnutie

Aby ste mohli správne a kompetentne viesť plánovacie stretnutie, mali by ste sa naň vopred pripraviť. Na ranné stretnutie je najlepšie sa pripraviť večer a všetko si určite zapíšte.

Úlohy na daný deň by mali byť v súlade s dlhodobejšími cieľmi a zohľadňovať problémy, ktoré vznikli z predchádzajúceho dňa. Samostatne si pre každú položku napíšte, o čom budete hovoriť: pozitívne správy, problémy, nedávne udalosti, učenie.

Krok 4. Zorganizujeme plánovacie stretnutie

Začnite stretnutie s plánom. Pozdravte tím. Sledujte čas, aby stretnutie netrvalo dlhšie ako 15 minút.

Počas stretnutia sledujte reakciu pracovníkov na každú fázu stretnutia. Môžete tak určiť, čo bolo pre tím zaujímavé a čo nie. Ak existujú nejaké informácie, ktoré zamestnancov nezaujímajú, zvážte, či ich možno z plánu odstrániť alebo zmeniť spôsob ich prezentovania.

Ako efektívne ste viedli plánovacie stretnutie, môžete pochopiť pomocou ukazovateľa kvality práce zamestnancov, úrovne predaja. Ak sa produktivita zvýšila, plánovacie stretnutie bolo zorganizované správne.

Odborný názor

Ako viesť neštandardné ranné plánovacie stretnutie

Dmitrij Grishin,

Predseda predstavenstva a jeden zo zakladateľov skupiny Mail.Ru v Moskve

Organizovanie stretnutí neobvyklého formátu je pre nás bežná vec. Každý z nich trvá menej ako pol hodiny. Plánovacie stretnutia sú otvorené pre každého, zúčastniť sa môžu všetci zamestnanci, nielen tí, ktorí priamo súvisia s témou plánovacieho stretnutia. Hovoríme v stoji, aby sme sa vzdialili od bežného formátu práce na pracovisku.

Nájsť čo najviac kreatívnych nápadov na vyriešenie vzniknutých problémov, aj tých, ktoré sa zdajú úplne nereálne, je hlavným cieľom, s ktorým sme takéto plánovacie stretnutia začali robiť. Návrhy sú kritizované striktne do bodky, bez emócií, hovoriac len o technickej stránke problému.

Všetko, čo tím navrhne, sa vloží do špeciálnej databázy. Organizovanie podujatí tohto formátu znamená dať zamestnancom príležitosť počuť sa navzájom a nezavesiť sa na bezvýznamný problém. Každý sa cíti byť zapojený do spoločnej veci, dôležitej pre spoločnosť, a to, ako nič iné, dáva podnet k práci.

Ako viesť plánovacie stretnutie na oddelení

Každý z nás chápe, koľko toho musia šéfovia oddelení urobiť. Popri bežnej práci sa venujú riešeniu problémov a celkovej organizácii celého oddelenia. Efektívnosť práce náčelníka závisí od toho, aké metódy a nástroje riadenia používa. Oplatí sa v tomto prípade tráviť čas a organizovať stretnutia?

Všetko závisí od prístupu vedúceho k problematike plánovania stretnutí. V jednom prípade šéfovia pristupujú k plánovacím stretnutiam veľmi formálne, aj keď firemné pravidlá stanovujú, že takéto stretnutia sa konať musia. Takýto vodca verí, že hlavnou vecou je viac úsilia, menej stretnutí. Iní vedúci oddelení sa rozhodnú organizovať stretnutia z vlastnej iniciatívy, pretože vedia, aký efektívny je takýto nástroj na skvalitnenie tímovej práce.

Ak mentor celého oddelenia verí, že stretnutia by sa mali konať jednoducho preto, že „je to nevyhnutné“, nemal by strácať čas plánovaním stretnutí. Akékoľvek akcie organizované len kvôli vzhľadu ovplyvňujú dielo iba negatívne. Na základe samotného názvu je plánovacie stretnutie kompetentným plánovaním akcií na dosiahnutie veľkých cieľov spoločnosti.

Na základe Demingovho cyklu je plánovacia porada periodickou kontrolou (Check) práce tímu s cieľom v prípade potreby zmeniť alebo presmerovať pohyb (Akt).

Ako často organizovať plánovacie stretnutia na oddelení? Denné porady na oddelení sú potrebné len pre nových alebo neskúsených zamestnancov, ktorí si bez neustáleho sledovania a rád od nadriadených nevedia poradiť. Pre súdržnejší a skúsenejší tím by sa stretnutia mali konať raz týždenne, v ten istý deň, približne v rovnakom čase a štruktúre plánovacieho stretnutia. Je to potrebné na účely disciplíny.

Líder najčastejšie odmieta uskutočniť plánovacie stretnutie, pretože to považuje za stratu času. Interakcia s tímom sa mení na krátky monológ bez spätnej väzby od zamestnancov. S týmto prístupom sa stratí väčšina funkcií, možno okrem informačných a čiastočne aj disciplinárnych.

Pre každého lídra je interakcia so skupinou oveľa ťažšia ako interakcia s každým zamestnancom individuálne. Riadiť celý tím naraz je zručnosť skúseného a dobrého šéfa. Takýto líder vie, ako správne viesť plánovacie stretnutie: rýchlo a k veci, pričom sa mu „vracia“ zo skupiny, diskutuje s nimi o nejakom probléme a na základe toho reguluje prácu oddelenia. Najlepšie je dodržať polhodinové stretnutie (+- 15 minút). Fyziologicky je v človeku uložený práve taký čas na najväčšiu koncentráciu pozornosti.

Zavedenie nového podujatia – plánovacích stretnutí – bude nejaký čas trvať. Aby takýto nástroj fungoval, bude často potrebné viac ako jedno stretnutie. Ak vedúci oddelenia začne počúvať odozvu tímu, dostane množstvo nových informácií, ktoré doteraz nikto nevyjadril. Teraz sa však prípad objavil - pýtal sa sám vodca! Bude potrebné definovať samostatné roly pre zamestnancov a ich obsadenie v práci celej skupiny, prekonať námietky a čo najlepšie argumentovať ich pozíciu. Manažéri často nedokončia implementáciu nového nástroja a keďže sú pár krokov od ideálneho výsledku, vracajú sa k menej efektívnemu riadeniu, teda viesť rozhovory s každým zamestnancom oddelene.

10 pravidiel, ako viesť rannú poradu na obchodnom oddelení

Často sú manažéri predaja dobrí v základnej zodpovednosti hovoriť s ľuďmi a predávať produkt, no zároveň vôbec nedokážu konať podľa plánu, analyzovať vykonanú prácu a pracovať stabilne. Ak už manažér dostal na tento mesiac veľa objednávok, prestáva aktívne pracovať, robí menej studených telefonátov a nevenuje sa pasívnym klientom.

Keď si manažér všimne tento trend, môže o tom informovať manažéra na plánovacom stretnutí, povedať, že jeho vyhýbanie sa práci bolo zaznamenané a kontrolované. Samozrejme, že manažéri budú hľadať výhovorku, aby sa porady nezúčastnili, argumentujúc tým, že sú zaneprázdnení. Stretnutie môžete usporiadať za účelom administratívneho riadenia, kedy manažér môže ovplyvniť prácu a zlepšiť ju, ak spozoruje pokles alebo núdzový stav.

Ak chcete viesť plánovacie stretnutie čo najefektívnejšie, musíte ich dodržiavať pravidlá:

Pravidlo 1. Periodicita

Ranné stretnutia by ste mali mať každý deň v rovnakom čase, bez ohľadu na vašu náladu. Časom sa plánovacia porada stane zvykom a bude slúžiť ako signál pre manažérov, aby začali pracovať. Boli prípady, keď absencia porady alebo jej zlá organizácia narušila zaužívaný spôsob dňa manažérov, zobrala dobrú náladu a chuť do práce.

Na rannom plánovacom stretnutí sa manažéri musia úplne zotaviť, prebudiť sa a pochopiť – je čas začať pracovať!

Pravidlo 2. Disciplína

3 kľúče k úspešnému plánovaciemu stretnutiu sú stretnutia s presnou štruktúrou, definovanými cieľmi a v rovnakom čase. Pri dodržiavaní pravidiel má plánovacia porada pozitívny vplyv na prácu manažérov, odchýlka od nich, naopak, práci škodí.

Stretnutie sa musí konať v rovnakom čase. Zamestnanci musia prísť do kancelárie vopred a nemeškať. Pred a počas stretnutia sa musíte naladiť na prácu, aby ste po skončení plánovacieho stretnutia mohli okamžite začať pracovať. Každý manažér sa musí vopred pripraviť na plánovaciu poradu, stanoviť si ciele dňa a vypočítať všetky ukazovatele tak, aby počas porady nebral čas celému tímu a nerozptyľoval sa sám.

Ak sa rozhodnete pre stretnutie založené na hre, vyhraďte si na to približne 45 minút. Je to viac ako na bežné plánovacie stretnutie, ale veľmi efektívne pre prácu tímu a finančnú výkonnosť spoločnosti.

Pravidlo 3. Energia

Ranné stretnutie naladí zamestnancov na celý deň.

Ak usporiadate nudné a nezaujímavé plánovacie stretnutie, v ten deň to nebude mať žiadny pozitívny efekt z práce. Podávajte informácie jasne a zaujímavo, nenechajte sa odkloniť od témy alebo sa nepýtajte na veci, ktoré nesúvisia s celkovou prácou tímu.

Na plánovacej porade stojí za to hovoriť len o tom, čo platí pre všetkých zamestnancov. Takáto akcia je kolektívnym dielom a nie len časom na posedenie.

Pravidlo 4: Neustále trénujte svojich manažérov

Vždy na konci pracovného dňa sa opýtajte manažérov, ako práca prebiehala - aké ťažkosti sa vyskytli, aké námietky zákazníkov nebolo možné prekonať. Zhrňte informácie, aby ste strávili časť ranného stretnutia a vyriešili situáciu s tímom.

Najprv nech samotný manažér opíše vzniknutý problém. Potom si stručne zopakujte teóriu na danú tému, napríklad časť s argumentáciou. Potom usporiadajte brainstormingovú hru počas hry: úlohu klienta prevezme manažér, ktorý čelí problémom, a ostatní podriadení ponúkajú možnosti riešenia problému.

Diskusia by mala byť vedená tak, aby sa každý zamestnanec podieľal na hľadaní riešenia. Nemusíte vysvetľovať sami a zakaždým, ako sa vyrovnať s ťažkosťami, nechajte tím nájsť cestu von vzájomnou interakciou.

Takýto prístup s každodenným učením umožní manažérom neustále sa zlepšovať a nebáť sa čeliť problémom.

Pravidlo 5

Pravidlo je jasné už z nadpisu. Ak prestanete kontrolovať prácu manažérov, efektívnej práce sa nedočkáte.

Pravidlo 6. Motivácia tímu

Pri plánovaní porady uveďte nielen celkové výsledky za predchádzajúci deň, ale vyzdvihnite aj manažérov s najlepším a najhorším výkonom. To nebude mať negatívny vplyv na prácu zamestnancov, ale bude len motivovať pracovať rovnako dobre alebo sa zlepšiť, ak sa včera niečo nepodarilo.

Je dôležité všímať si nielen kvantitatívne ukazovatele, ale aj kvalitu práce. Chváľte manažérov, ktorí komunikovali s klientom lepšie ako ostatní. Môžete si vypočuť rozhovory zamestnancov sami alebo požiadať o správu na oddelení kontroly kvality.

Pravidlo 7. Špecifickosť v plánoch

Manažér sa pri plánovaní dňa na rannej porade musí rozhodnúť, aké tržby urobí, s kým sa stretne, koľko dostane. Je potrebné si zvyknúť na organizáciu podujatia tak, aby manažéri tieto údaje uvádzali vždy v konkrétnych číslach a názvoch organizácií. Manažér nech jasne pomenuje spoločnosti, do ktorých bude volať a do ktorých pôjde, aj keď na dnes nemá naplánované konkrétne odpovede od klientov.

Okrem toho by denný plán mal byť súčasťou mesačného cieľa. Inými slovami, ak je mesačný plán predaja 500 000 rubľov, potom predajca nemôže plánovať príjem 15 000 rubľov za deň, pretože takéto tempo nepovedie k dokončeniu dlhodobej úlohy.

Bezpodmienečne sa musíte vysporiadať s námietkami vlastných zamestnancov, ktorí si nechcú nastaviť vysokú latku, odkazujúc na povery alebo obyčajnú nespokojnosť. Naučte zamestnancov stanoviť si ambiciózne ciele.

Nezabúdajte, že plán musí byť skutočný a realizovateľný, a nie len vyslovený. Manažér musí pochopiť, že úloha stanovená na tento deň je skutočná a musí sa snažiť ju dosiahnuť.

Pravidlo 8. Skontrolujte pripravenosť celého tímu

Predtým, ako pošlete svojich podriadených na ich miesta, skontrolujte ich pripravenosť. Hovoríme tak o externých zdrojoch (materiály na prezentácie, vizitky, telefónne základne a pod.), ako aj o interných, „ľudských“ – či už má každý tú správnu náladu, alebo potrebujete pracovať s niekým zvlášť, aby ste ho motivovali k produktívne činnosti.

Pravidlo 9

Na dokončenie plánovacieho stretnutia vymyslite jasnú motivačnú frázu, ktorá bude slúžiť ako signál na začatie práce – napríklad „Pre podnikanie!“, „Vpred!“ atď.

Takáto fráza bude slúžiť ako kotva, ktorá dodatočne nabije tím.

Pravidlo 10. Vizualizácia

Na efektívnejšie fungovanie plánovača je nevyhnutné navrhnúť tabuľu, na ktorej budú pripojené výsledky stretnutia a hodnotenie, aby zamestnanci mohli vidieť celkové úspechy, ich výkon a ako blízko sú k implementácii mesačný plán.

Ako usporiadať plánovacie stretnutie každý týždeň

Ak chcete efektívne viesť plánovacie stretnutie, musíte zvážiť dve podmienky. Po prvé, čas vyhradený na stretnutie nemá byť dlhý, asi pol hodiny. Druhým je nahrávanie počas plánovacieho stretnutia. Ciele vyjadrené vedúcimi musia byť zapísané.

Týždenný plánovač pozostáva zo štyroch fáz:

Etapa 1. Oznámenie cieľov spoločnosti

Najlepšie je organizovať týždenné stretnutia tak, že začnete rekapituláciou primárneho alebo dlhodobého cieľa firmy. Napríklad "Prosperujúca spoločnosť s rozsiahlym trhom." Potom úlohu pomenujte na kratšie obdobie – napríklad „Zvýšte príjem organizácie za tento rok 3-krát“.

Krok 2: Vedúci tímov sa striedavo rozprávajú o tom, čo urobili minulý týždeň, aby dosiahli svoj cieľ.

Je potrebné uskutočniť plánovacie stretnutie, aby sa od vedúcich dozvedeli konkrétne informácie o vykonanej práci. Všeobecné frázy, neinformatívne reči typu „Podarilo sa nám zvýšiť efektivitu oddelenia o 10 %“ by nemali byť povolené. V takom prípade stojí za to správne sa opýtať, aké opatrenia boli prijaté.

Ak vedúci oddelenia pokračuje v poskytovaní informácií všeobecného charakteru, vedúci porady by ho mal prerušiť a priamo sa opýtať, či sú na porade informácie hodné preskúmania. Ak nie, musíte posunúť schôdzu dopredu a odovzdať slovo inej jednotke.

Ak organizujete stretnutia tohto formátu, môžete jasne vidieť výsledky práce každého oddelenia spoločnosti. Navyše sa takto ukazuje, ktorí z lídrov tvrdo pracujú pre dobro organizácie a ktorí sa len tvária.

Fáza 3. Pre celú spoločnosť a facilitátora je stanovený cieľ na nasledujúci týždeňhľadásúhlas účastníkov na tento účel

Dajte každému vedúcemu príležitosť povedať, čo bude jeho oddelenie robiť tento týždeň, ako bude realizovať plán. Zaznamenajte si plánované úlohy do denníka.

Vedúci oddelení budú mať navyše možnosť vzájomnej interakcie: požiadajte iné oddelenie, aby niečo urobilo, ak je potrebné spoločné úsilie. Po diskusii by sa takéto ciele mali zaznamenať aj do denníka.

Fáza 4. Vedúci stretnutia sa spýta, či sú pripravení naozaj dosiahnuť tento týždeň cieľ a oznámi začiatok.

Táto forma plánovania pomáha dosiahnuť tie najpozitívnejšie výsledky. Vedúci oddelení začnú tvrdo pracovať a dosahovať vysoké výkony na svojom oddelení alebo uvoľniť miesto hodnotnejším pracovníkom. Práve pomocou takýchto stretnutí sa dá pochopiť, kto z kolegov vynakladá maximálne úsilie a kto len vytvára zdanie.

Odborný názor

Najlepšia možnosť pre týždenné plánovacie stretnutia je viacúrovňová

Vladimír Kiselev,

Generálny riaditeľ, partner CJSC "Company SHERP" v Moskve

Týždenné plánovacie stretnutia sú povinnými podujatiami každej spoločnosti, kde sa prehodnocujú a diskutujú výsledky práce a stanovujú sa ciele na ďalší týždeň. Najlepšie je organizovať stretnutia na každej úrovni. Najprv sa stretnú vedúci oddelení a generálny riaditeľ a potom sa na každom oddelení konajú plánovacie stretnutia s jeho priamym nadriadeným. Na sekundárnych brífingoch môžu vedúci pracovníci oznámiť aj informácie, ktoré sa týkajú celej spoločnosti a každého zamestnanca.

Je dôležité usporiadať plánovacie stretnutie nielen v prísnom rámci stanovenej témy, ale aj umožniť zamestnancom zistiť zaujímavé informácie a prediskutovať pracovné záležitosti. Úloha takýchto stretnutí je veľmi veľká: tím sa tak dozvie o nových cieľoch, zmenách v pláne či iných novinkách. Generálny riaditeľ musí organizovať stretnutia so zamestnancami, ktorí sa nezúčastňujú týždenných plánovacích stretnutí raz za mesiac alebo štvrťrok.

Ako viesť plánovacie stretnutia s kreativitou

1. Vyberte si nezvyčajné miesto

Stretnutia sa neobmedzujú len na kanceláriu. Hľadajte vo svojom meste krásne miesto, promenádu, pešiu zónu alebo kaviareň. Hlavná vec je, že sa tam rýchlo dostanete z práce a do práce.

Miesto, ktoré sa kolegom bude páčiť: kaviareň, nábrežie, park. Jedinou výhradou je, že miesto by sa malo nachádzať blízko kancelárie, aby sa tam každý mohol rýchlo dostať.

2. Naplánujte si neštandardný čas

Snažte sa organizovať stretnutia nie ráno, ale napríklad na obed (iba bez toho, aby ste opustili tím bez jedla) alebo 30 minút pred koncom pracovného dňa (zrýchlite tým tempo práce!).

3. Použité materiály

Dajte kanceláriu nie všetkým účastníkom, ale sadu papiera a pera pre 2-3 osoby. Sami sa teda rozhodnú, kto a čo napíše.

4. Pred stretnutím zoberte všetkým telefóny

Dobrým riešením je uskutočniť schôdzu bez rozptyľovania. Spočiatku to spôsobí určité rozpaky a zmätok, ale potom to výrazne zvýši koncentráciu a zapojenie účastníkov do riešenia problémov.

5. Zmeňte formát udalosti

Plánovacie stretnutie môžete uskutočniť telefonicky alebo cez Skype, aby ste spestrili obvyklý rytmus, keď sú všetci zvyknutí sedieť v zasadacej miestnosti.

Odborný názor

Môže byť plánovacie stretnutie s cigarami, vodnou fajkou a whisky efektívne?

Nikolaj Novoselov,

Riaditeľ ArtNauka, Moskva

Na základe osobných skúseností môžem povedať, že nárast počtu plánovacích stretnutí má negatívny vplyv na produktivitu firmy. Pokúsili sme sa uskutočniť „deň ticha v kancelárii“ a ubezpečili sme sa, že tento prístup prináša lepší výsledok ako samotné plánovacie stretnutie. Žiaľ, tento spôsob nám úplne nevyhovuje, nemôžeme každý týždeň stráviť deň bez stretnutí, keďže sa venujeme oblasti akcie.

Zamestnanci by sa radi zúčastňovali plánovacích stretnutí viac, ak by mali stretnutia s cigarou a popíjaním whisky. V takomto takmer neformálnom prostredí môžu kolegovia povedať oveľa viac a úprimne vyjadriť svoj názor. Nebál som sa, že ak sa takéto plánovacie stretnutia budú konať, objaví sa v tíme známosť. Vzťahy medzi zamestnancami sa nezmenili, ľudia sa len cítia uvoľnenejšie, vyjadrujú svoj názor na situáciu a dobre radia.

Ako viesť plánovacie stretnutia s využitím skúseností úspešných firiem

Správne vedenie stretnutí s tímom nemusí vždy znamenať organizovanie plánovacích stretnutí bežného formátu, kedy sa všetci zídu a posadia si do kresiel. V moderných spoločnostiach, v ktorých sa neštandardné metódy rýchlo udomácňujú, sa stále viac ľudí snaží organizovať stretnutia v stoji. Stretnutia „na nohe“ pomáhajú zbaviť sa prázdnych, naťahovaných rozhovorov, vypočuť si len tie najdôležitejšie informácie.

Atomic Object, spoločnosť zaoberajúca sa vývojom softvéru, sa už dávno rozhodla organizovať stretnutia na nohách. Vďaka tomuto kreatívnemu formátu dosahuje manažment maximálne výsledky: žiadne zbytočné uvažovanie, jasne položené otázky a správne odpovede. Prax ukazuje, že stojace stretnutia netrvajú dlhšie ako 7 minút – tím si naplánuje deň, počúva pokyny a okamžite začne pracovať. Ak budete organizovať stretnutia v tejto forme, zamestnanci nebudú mať možnosť relaxovať a budú musieť konať a hovoriť aktívnejšie.

The Wall Street Journal uvádza, že aj počas prvej svetovej vojny bolo zvykom organizovať krátke plánovacie stretnutia, pretože pomalosť bola neprijateľná. Neskôr sa podobný formát preniesol aj do obchodu, v ktorom bolo potrebné urýchliť interakciu a výmenu informácií.

Výhody nového formátu stretnutí boli vedecky dokázané. Akademický výskumník Alain Bluedorn z University of Missouri zistil, že vstávanie na poradách znamená pre zamestnancov menej času, no dosahuje ak nie lepšie, tak úplne rovnaké výsledky v porovnaní s bežnými poradami.

Výsledky ankety Verzia jedna uskutočnenej v roku 2011 približne 80 % zamestnancov zo 6 000 opýtaných potvrdilo, že je zvykom, že ich spoločnosti majú každý deň krátke stretnutia.

Okrem vetroňov „na nohách“ prišli západné firmy s ďalšími novinkami pre efektívnejšiu prácu.

Napríklad vo firme Facebook rozhodol o krátkom stretnutí 15 minút pred prestávkou, čím sa na začiatku stanovilo trvanie stretnutia. Zamestnanci hovoria, že táto metóda prináša dobré výsledky: ľudia hovoria krátko a len na danú tému.

Ak je potrebné bojovať s disciplínou vo firme, znížiť počet meškaní, je potrebné organizovať krátke porady. Oneskorených do diskusie radšej nepozývajte, pretože nepoznajúc niektoré informácie budú zasahovať do stretnutia a naťahujú čas zbytočnými otázkami.

V spoločnosti Adobesystémy rozhodla uskutočniť plánovacie stretnutia a zároveň riešiť meškania. Dokonca stanovili tresty pre tých, ktorí prídu v nesprávny čas. Čas stratený vinou oneskorencov sa rovnal času, ktorý mohol byť vynaložený na vývoj programov. Takže pokuta za každé meškanie je 1 dolár.

Spoločnosť oceľové puzdro vymyslel svoju zvláštnosť – signálom na začiatok stretnutia je skladba Elvisa Presleyho – „A Little Less Conversation“ alebo „Menej klábosenia“.

Ak zamestnanci organizácie nemajú čas na uskutočnenie nielen pravidelného, ​​ale ani krátkeho plánovacieho stretnutia, môžete usporiadať stretnutie pomocou komunikačných nástrojov. V takýchto prípadoch si môžete zvoliť komunikáciu cez chat alebo firemný e-mail, aby ste kolegom odovzdali základné potrebné informácie. Organizovanie stretnutí „na nohách“ je zároveň stále efektívnejšie ako akékoľvek iné plánovacie stretnutia.

Informácie o odborníkoch

Hasmik Gevorgyan, generálny riaditeľ a spolumajiteľ siete obchodov Provocatsia, Moskva. LLC "Provokácia-výroba". Oblasť činnosti: výroba a predaj odevov a doplnkov s provokatívnymi potlačami. Územie: ústredie - v Moskve; výroba - v Tveri; predajne a obchody - vo viac ako 100 mestách Ruska, Bieloruska, Ukrajiny a Kazachstanu. Počet zamestnancov: 55 (v materskej spoločnosti).

Dmitrij Grishin, predseda predstavenstva a spoluzakladateľ skupiny Mail.Ru, Moskva. Dmitrij Grishin je predsedom predstavenstva od marca 2012. V roku 2005 sa stal jedným zo spoluzakladateľov Mail.Ru Group, kde od novembra 2010 do októbra 2016 pôsobil ako generálny riaditeľ spoločnosti (Rusko). Dmitrij je v Mail.Ru od roku 2000; v roku 2001 bol vymenovaný za technického riaditeľa spoločnosti, v rokoch 2003 až 2010 pôsobil ako generálny riaditeľ. Vyštudoval Fakultu robotiky a integrovanej automatizácie Moskovskej štátnej technickej univerzity. N. E. Bauman. V roku 2012 založil GrishinRobotics, spoločnosť rizikového kapitálu, ktorá investuje do spotrebiteľskej robotiky na celom svete.

Vladimír Kiselev, generálny riaditeľ, partner spoločnosti SHERP Company CJSC, Moskva. Vladimir Kiselev - generálny riaditeľ a senior partner poradenskej "Spoločnosti SHERP" od roku 2000. V oblasti personálneho manažmentu pôsobí od roku 1996, od roku 1998 viedol službu personálneho manažmentu veľkého diverzifikovaného holdingu. CJSC "Spoločnosť SHERP" existuje od roku 2000, zaoberá sa vytváraním vysoko efektívnych manažérskych tímov a rozvojom podnikania klientov s využitím inovatívnych vlastných technológií.

Nikolaj Novoselov, riaditeľ ArtNauka, Moskva. IP Novoselová T.A. (Veda o umení). Oblasť činnosti: realizácia predstavení, teambuildingov a prezentácií na základe vedeckých experimentov. Územie: ústredie v Moskve, osem zastúpení v Rusku. Počet zamestnancov: 10. Počet predstavení za rok: 340.