Renee Mauborgne, Kim Chan Mėlynojo vandenyno strategija. Kaip rasti arba sukurti rinką, kurioje nebūtų kitų žaidėjų

Ši knyga apie tai, kaip ištrūkti iš konkurencijos vandenyno ir susikurti sau naują rinkos nišą. Mėlynojo vandenyno strategija leidžia atsisakyti kovos dėl mažėjančios paklausos išsivysčiusiose rinkose ir sukurti augančią paklausą naujose. Ši knyga buvo išversta į dešimtis kalbų, išleista milijonais egzempliorių ir reguliariai įtraukiama į geriausių mūsų laikų verslo leidinių reitingus. Chan Kimo ir Renee Mauborn darbai bus naudingi tiek patyrusiems verslininkams, tiek dar tik galvojantiems apie savo verslą. Su SmartReading leidimu skelbiame šio leidinio santrauką („sutrumpintą“ versiją).

SmartReading- vienos iš pirmaujančių Rusijos verslo literatūros leidyklų „Mann, Ivanov and Ferber“ įkūrėjo Michailo Ivanovo ir jo partnerių projektas. „SmartReading“ skelbia vadinamuosius santraukas – tekstus, kuriuose apibendrinamos pagrindinės bestselerio negrožinės literatūros žanro idėjos. Taigi žmonės, kurie dėl kokių nors priežasčių negali greitai perskaityti pilnų knygų versijų, gali susipažinti su pagrindinėmis jų idėjomis ir tezėmis. „SmartReading“ savo darbe naudoja prenumeratos verslo modelį.

Mėlynųjų vandenynų kūrimas

Buvęs akordeonistas, akrobatas ir ugnies valgytojas Guy Laliberté šiandien vadovauja Cirque du Soleil – vienai didžiausių Kanados kompanijų ir garsiausio cirko šou pasaulyje.

Nuo pat pradžių „Cirque du Soleil“ nekonkuravo su tradiciniais cirkais. Vietoj to įmonė suformavo naują rinką, laisvą nuo konkurentų. Jis buvo skirtas visiškai naujai vartotojų grupei: suaugusiems, kurie nori mokėti kelis kartus daugiau nei už bilietą į įprastą cirką, kad pamatytų naują, analogų neturintį spektaklį. Vieno pirmųjų „Cirque du Soleil“ projektų pavadinimas kalbėjo pats už save: „Mes išrandame cirką iš naujo“.

Norėdami suprasti, ką Cirque du Soleil pasiekė, įsivaizduokite rinkos visatą, sudarytą iš dviejų vandenynų: raudonojo ir mėlynojo. Raudoni vandenynai simbolizuoja visas šiuo metu egzistuojančias pramonės šakas. Tai mums žinoma rinkos dalis. Mėlynieji vandenynai atstovauja visoms pramonės šakoms, kurių šiandien dar nėra. Tai nežinomos rinkos sritys.

Nuo įmonės ir pramonės iki strateginio žingsnio

Strateginis žingsnis – tai veiksmų ir valdymo sprendimų rinkinys, susijęs su didelio verslo pasiūlymo, kuris suformuos naują rinką, rengimu.

Pavyzdžiui, „Compaq“ 2001 m. įsigijo „Hewlett-Packard“ ir ji prarado nepriklausomybę. Dėl to daugelis įvardijo įmonę kaip nesėkmingą. Tačiau tai nepanaikino Compaq strateginės mėlynojo vandenyno strategijos formuoti serverių pramonę. Šie strateginiai žingsniai buvo ne tik dalis galingo bendrovės grįžimo į rinką 90-ųjų viduryje, bet ir atvėrė kelią naujai kelių milijardų dolerių vertės kompiuterių gamybos rinkai.

Nėra nuolat sėkmingų įmonių ar pramonės šakų. Tačiau strateginiai žingsniai, sukūrę mėlynus vandenynus ir naujas stipraus pelno augimo trajektorijas, yra stulbinančiai panašūs.

Autoriai išnagrinėjo daugiau nei 150 strateginių žingsnių, kurių imtasi nuo 1880 m. iki 2000 m. daugiau nei trisdešimtyje pramonės šakų, ir nuodugniai ištyrė verslo dalyvius, dalyvaujančius kiekviename iš šių įvykių. Pramonės šakos buvo labai įvairios – viešbučių, kino, mažmeninės prekybos, oro susisiekimo, energetikos, IT pramonės, televizijos ir radijo transliacijų, statybos, automobilių, plieno ir kt. Autoriai analizavo ne tik laimėtojus, kuriems pavyko sukurti mėlynuosius vandenynus, bet ir mažiau sėkmingus jų konkurentus.

Pagrindinis skirtumas tarp nugalėtojų ir pralaimėtojų kuriant mėlynuosius vandenynus buvo požiūris į strategiją. Raudonajame vandenyne įstrigusios įmonės laikėsi tradicinio požiūrio – nugalėti konkurentus ir užimti sau tinkamą poziciją pramonėje. Tačiau tie, kurių siekius lėmė mėlynojo vandenyno strategija, neprilygo savo konkurentams. Vietoj to, jie pajungė savo veiksmus kitai strateginei logikai, vadinamai vertės naujovėmis.

Vertės inovacijos reiškia, kad vienodai akcentuojama ir vertė, ir naujovės. Vertė be naujovių, kaip taisyklė, neleidžia išsiskirti iš konkurentų. Naujovės be vertės dažnai sukelia bergždžias susižavėjimą technologijomis. Visa tai dažnai neatitinka to, ką pirkėjai nori priimti ir už ką jie nori mokėti.

Vertės inovacijos yra naujas mąstymo ir strategijos įgyvendinimo būdas, kuris sukuria mėlyną vandenyną ir atitolsta nuo konkurencijos.

Grįžkime prie Cirque du Soleil pavyzdžio. Galima sakyti, kad ši kompanija siūlo tai, kas geriausia cirke ir teatre, o visi kiti elementai yra minimizuojami arba sumažinami iki nulio. Su šiuo precedento neturinčiu pasiūlymu „Cirque du Soleil“ sukūrė žydrą vandenyną ir išrado naujos rūšies gyvą pramogą, kuri labai skiriasi nuo tradicinio cirko ir tradicinio teatro. Tuo pačiu metu, atsisakydama daugelio brangiausių cirko dalių, bendrovė sugebėjo smarkiai sumažinti savo išlaidas, taip pasiekdama diferenciaciją ir mažas išlaidas.

Scarlet Ocean strategija	Mėlynojo vandenyno strategija
Kova esamoje rinkos erdvėje.	Naujos rinkos erdvės sukūrimas.
Pergalė prieš konkurentus.	Galimybė nebijoti konkurencijos.
Esamos paklausos išnaudojimas.	Naujos paklausos formavimas ir gavimas.
Kompromisas tarp vertės ir kainos.	Kompromiso tarp vertės ir sąnaudų nutraukimas.
Visos įmonės veiklos sistemos konstravimas, priklausomai nuo strateginio pasirinkimo, orientuotas į diferenciaciją arba mažas išlaidas.	Sukurti visą įmonės veiklos sistemą pagal užduotį vienu metu siekti diferenciacijos ir mažinti kaštus

„Cirque du Soleil“ žengė strateginį žingsnį, priartindama bilietų kainas prie teatro. Bilietų kainos buvo kelis kartus didesnės nei cirko industrijoje, tačiau kainos buvo patrauklios suaugusiai publikai, pripratusiai prie teatro bilietų kainų.

Strateginė drobė

Strateginė drobė yra analitinis modelis, kurio pagrindinis dėmesys skiriamas inovacijoms ir mėlynųjų vandenynų kūrimui.

Strateginė drobė yra ir diagnostikos priemonė, ir mėlynojo vandenyno strategijos kūrimo priemonė. Tai atspindi esamą reikalų būklę žinomoje rinkos erdvėje. Tai leidžia suprasti, kur investuoja konkurentai, kokios yra pramonėje konkuruojančių produktų savybės, kas yra aptarnavimas ir pristatymas bei kokius konkuruojančius pasiūlymus rinkoje gauna klientai.

Norint iš esmės pakeisti strateginę pramonės drobę, reikia pradėti nuo konkurentų strateginio dėmesio perkėlimo į alternatyvas ir nuo klientų į ne pramonės klientus. Norint vienu metu dirbti su verte ir sąnaudomis, reikia atsisakyti pasenusios idėjos susilyginti su konkurentais esamoje srityje ir nustoti rinktis tarp diferenciacijos ir mažų sąnaudų.

Mėlynojo vandenyno strategijos kūrimas ir įgyvendinimas

Kuriant ir įgyvendinant metodą, kuris paprastai vadinamas mėlynojo vandenyno strategija, remiamasi šiais principais:

Dizaino principai	Rizikos veiksnys kiekvienam principui
Turgaus ribos rekonstrukcija	Paieškos rizika
Susikoncentruokite į bendrą vaizdą, o ne į skaičius	Rizikos planavimas
Peržengia esamą paklausą	Masto rizika
Tinkamos strateginės sekos palaikymas	Verslo modelio rizika
Pagrindinių organizacinių kliūčių įveikimas	Organizacinė rizika
Įgyvendinimo įtraukimas į strategiją	Valdymo rizika

1. Rinkos ribų rekonstrukcija

Pirmasis mėlynojo vandenyno strategijos principas – rekonstruoti rinkos ribas, siekiant išsiveržti iš konkurencijos pasaulio ir sukurti mėlynąjį vandenyną.

Atliekant tyrimus pavyko rasti aiškių mėlynųjų vandenynų kūrimo dėsningumų. Autoriai nustatė šešis pagrindinius rinkos ribų atkūrimo būdus ir pavadino tai šešių kelių modeliu.

Pirmas būdas: apsvarstykite alternatyvias pramonės šakas

Plačiąja prasme įmonės konkuruoja ne tik su kitomis savo pramonės įmonėmis, bet ir su kitų pramonės šakų įmonėmis, gaminančiomis alternatyvius produktus ir paslaugas.

Kokias pramonės šakas galima pavadinti alternatyva jūsų? Kodėl klientai renkasi vieną iš jų? Sutelkdami dėmesį į pagrindinius veiksnius, verčiančius pirkėjus rinktis iš alternatyvių pramonės šakų, ir atmetę arba sumažinę visus kitus veiksnius, galite sukurti mėlyną naujos rinkos erdvės vandenyną.

Antras kelias: apsvarstykite strategines pramonės grupes

Strateginės grupės – tai įmonės, veikiančios toje pačioje pramonės šakoje ir turinčios panašias strategijas.

Taigi Ralphas Laurenas sukūrė mėlyną „aukštosios mados be mados“ vandenyną. Dizainerės vardas, elegantiškas parduotuvių dizainas ir medžiagų įmantrumas yra tai, kas išskiria įmonę ir ką vertina dauguma klientų aukštosios mados srityje. Ir tuo pat metu jos atnaujinta klasikinė išvaizda ir kainos atitinka tai, ką gali pasiūlyti tokios klasikinės linijos kaip Brook Brothers ir Burberry. Sujungęs labiausiai įtikinamus abiejų grupių veiksnius ir atmetęs arba sumažinęs visų kitų reitingą, Polo Ralph Lauren ne tik įgijo dalį abiejuose segmentuose, bet ir pritraukė į rinką daug naujų klientų.

Kokios yra jūsų pramonės strateginės grupės? Kodėl klientai renkasi aukštesnės ar žemesnės pakopos grupes?

Trečias būdas: pažiūrėkite į klientų grandinę

Daugumoje pramonės šakų konkurentai turi panašius tikslinio kliento apibrėžimus. Tačiau praktikoje egzistuoja visa grandinė „pirkėjų“, kurie tiesiogiai ar netiesiogiai dalyvauja priimant pirkimo sprendimus. Pirkėjai, mokantys už prekę, nebūtinai bus jos vartotojai, kai kuriais atvejais yra ir svarbi „influencerių“ kategorija.

Kaip ši grandinė atrodo jūsų pramonėje? Į kokias klientų grupes paprastai orientuojasi jūsų pramonė? Jei sutelktumėte dėmesį į kitą pirkėjų grupę savo pramonėje, kaip galėtumėte sukurti naują vertę?

Ketvirtas būdas: apsvarstykite papildomus produktus ir paslaugas

Labai mažai produktų ir paslaugų naudojasi patys. Dažniausiai jų vertei įtakos turi kiti produktai ir paslaugos.

Paimkite, pavyzdžiui, kino teatrus. Galimybė pasikviesti auklę ir rasti automobilių stovėjimo aikštelę lengvai paveikia numanomą ėjimo į kiną vertę. Tačiau šios pridėtinės vertės paslaugos yra už tradicinės kino teatrų veiklos ribų. Nedaugeliui teatro savininkų rūpi, kaip sunku rasti auklę. Bet veltui, nes tai turi įtakos jų verslui.

Kokiame kontekste naudojamas jūsų produktas ar paslauga? Kas nutinka prieš naudojant, jo metu ir po jo? Ar galite nustatyti, kur yra skausmo taškai? Kaip juos pašalinti siūlant papildomus produktus ar paslaugas?

Penktas būdas: išanalizuoti funkcinį ir emocinį prekės patrauklumą pirkėjams

Toje pačioje pramonės šakoje konkuruojančios įmonės yra linkusios vis labiau panašėti viena į kitą ne tik siūlomų prekių ir paslaugų asortimentu, bet ir tuo, kurį iš dviejų galimų prekės patrauklumo pirkėjui variantų pasirenka. Kai kuriose pramonės šakose konkuruoja daugiausia dėl produkto kainos ir naudingumo; tai yra funkcinis patrauklumas. Kitose pramonės šakose konkurencija grindžiama klientų nuotaikomis, įtraukiama emocinė trauka.

Ar jūsų pramonėje yra konkurencijos dėl funkcinio ar emocinio patrauklumo? Jei konkuruojate dėl emocinio patrauklumo, kokių elementų galite atsisakyti, kad tai paverstumėte funkciniu patrauklumu? Ir atvirkščiai.

Šeštasis kelias: žvilgsnis į rytojų

Visas pramonės šakas veikia išorinės tendencijos, kurios laikui bėgant pradeda daryti įtaką verslui. Paimkite interneto ar pasaulinio aplinkosaugos judėjimo populiarumą. Jei pažvelgsite į šias tendencijas iš tinkamos perspektyvos, pamatysite mėlynojo vandenyno kūrimo galimybes.

Tačiau tikros įžvalgos apie mėlynojo vandenyno strategiją retai gaunamos tiesiog nuspėjus pačią tendenciją. Greičiau tai susiję su tendencijų, kurias galima pastebėti šiandien, apačioje.

Norint suformuoti mėlynojo vandenyno strategijos stuburą, šios tendencijos turi būti labai svarbios jūsų verslui, negrįžtamos ir turėti aiškią trajektoriją.

Pavyzdžiui, dešimtojo dešimtmečio pabaigoje „Apple“ atkreipė dėmesį į pasaulį apėmusią nelegalaus muzikos failų kopijavimo bangą. Turint technologiją, kuri leido bet kam atsisiųsti muziką nemokamai, o ne mokėti vidutiniškai 19 USD už diską, skaitmeninės muzikos tendencija buvo aiški. Tai patvirtina ir sparčiai auganti MP3 grotuvų paklausa, kurių pagalba būtų galima klausytis suskaitmenintos muzikos bet kur.

„Apple“ pasinaudojo šia ilgalaike tendencija, kurią patyrė pati ir kurios dėmesys buvo skaidrus ir tvarus. 2003 m. „Apple“ sukūrė internetinę muzikos parduotuvę „iTunes“, kuri įveikė nemokamų muzikos atsisiuntimų tiekėjus, teikdama aukštos kokybės įrašus, taip pat lengvą naršymą ir paieškos galimybes.

Kokios tendencijos greičiausiai paveiks jūsų pramonę? Kurios tendencijos yra negrįžtamos, kurios turi aiškią perspektyvą? Kaip šios tendencijos paveiks jūsų pramonę? Ar galite juos panaudoti kurdami precedento neturinčią vertę savo klientams?

2. Sutelkti dėmesį į bendrą vaizdą, o ne į skaičius

Šis principas yra esminis norint sumažinti planavimo riziką. Čia kuriame alternatyvų požiūrį į esamą strateginio planavimo procesą, paremtą ne dokumentų rengimu, o strateginės drobės kūrimu. Šis požiūris visada lemia strategijas, kurios išlaisvina darbuotojų kūrybiškumą ir padeda įmonei pamatyti mėlynus vandenynus.

Autoriai sukūrė struktūrinį strateginės drobės vaizdavimo ir aptarimo procesą, nukreipiantį įmonės strategiją mėlynojo vandenyno link. Viena įmonė, kuri taikė šį procesą, yra 150 metų veikianti finansų patarėjų grupė, kurią vadinsime Europos finansinėmis paslaugomis (EFS). Jos sukurta strategija pirmaisiais metais atnešė papildomą 30% pelno. Šis procesas susideda iš keturių pagrindinių etapų.

Pirmas žingsnis: vizualinis pabudimas

Susidūrę su aiškiais akivaizdžių įmonės trūkumų įrodymais, EFS vadovai nebegalėjo apginti savo strategijos, kuri pasirodė esanti silpna, neoriginali ir prastai suformuluota. Bandymas sukurti strateginę drobę paskatino pokyčius labiau nei bet kuris kitas žodinis argumentas, net jei jis buvo paremtas skaičiais. Po šių pratybų vyresniajai vadovybei kilo didelis noras rimtai persvarstyti senąją įmonės strategiją.

Antras žingsnis: vizualinis patikrinimas

Kitas žingsnis – priversti komandą eiti į lauką ir dirbti taip, kad vadovai galėtų patys pamatyti rezultatus, kaip žmonės naudojasi jų produktais ar paslaugomis.

Neretai vadovai pasikliauja kitų žmonių pranešimais (kurie dažnai yra labai, labai toli nuo pasaulio, kuriam jie praneša). Įmonė niekada neturėtų užsakyti savo akių. Niekas negalės už jus nieko „patvirtinti“.

Trečias žingsnis: vizualinės strategijos mugė

Po dviejų savaičių piešimo ir perbraižymo grupės parodė savo rezultatus vaizdinėje strategijos mugėje, kurią autoriai pavadino. Auditorija apėmė aukščiausius įmonės vadovus, tačiau didžioji dalis auditorijos buvo iš išorės EFS partnerių – žmonių, su kuriais vadovai susitiko dirbdami šioje srityje, įskaitant ne klientus, konkuruojančius klientus ir kai kuriuos reikliausius EFS klientus.

Apibendrindamos tai, kas patiko ar nepatiko daugumai teisėjų, dalyvaujančios grupės nustatė, kad mažiausiai trečdalis veiksnių, kurie, jų nuomone, yra pagrindiniai konkurse, buvo beveik abejingi klientams. Kitas trečdalis veiksnių buvo prastai išreikšti arba nepastebėti regėjimo pabudimo fazės metu. Kartu tapo akivaizdu, kad vadovybė turi persvarstyti nemažai savo įsitikinimų dėl teikiamų paslaugų, gyvavusių ne vienerius metus.

Ketvirtas žingsnis: vizualinė komunikacija

Sukūrus būsimą strategiją, paskutinis žingsnis – iškomunikuoti ją įmonės viduje taip, kad ji būtų suprantama visiems be išimties darbuotojams.

EFS išplatino senojo ir naujo strateginio profilio nuotrauką visiems įmonės darbuotojams, išsamiai paaiškindamas nuotraukos turinį, paaiškindamas, ką reikėtų pašalinti, sumažinti, padidinti ar sukurti, kad būtų pasiektas mėlynas vandenynas. Darbuotojus rimtai motyvavo aiškus veiksmų planas, o daugelis savo darbo vietose paskelbė strateginio profilio nuotrauką, primindami apie naujus įmonės prioritetus ir spragas, kurias reikia užpildyti.

3. Peržengiant esamą paklausą

Kaip galite maksimaliai padidinti savo sukurto mėlynojo vandenyno dydį? Tai priveda prie trečiojo mėlynojo vandenyno strategijos principo: viršyti esamą paklausą. Tai yra pagrindinė sudedamoji dalis, reikalinga norint pasiekti vertingų naujovių.

Įmonė turi mesti iššūkį dviem tradicinėms strateginėms praktikoms. Pirmasis yra dėmesys esamiems klientams. Antrasis – didesnio segmentavimo siekis, kad būtų atsižvelgta į pirkėjų skirtumus.

Apsvarstykite „Gallaway Golf“ kaip pavyzdį. Pristatydama ne klientus, įmonė sukūrė naują savo pasiūlos paklausą. JAV golfo pramonei stengiantis išplėsti esamą klientų bazę, Callaway sukūrė mėlyną naujos paklausos vandenyną, paklausdamas, kodėl sporto entuziastai ir daugelis šalies klubų narių nežaidžia golfo.

Išanalizavusi priežastis, kodėl žmonės vengia žaisti golfą, bendrovė nustatė vieną neklientų masei būdingą ypatybę: jie visi tikėjo, kad golfo kamuoliuką smūgiuoti golfo lazda yra labai sunku. Dėl mažo kuodo galvutės dydžio žaidėjui reikėjo puikios judesių koordinacijos ir puikios akies, taip pat turėti pakankamai laiko įvaldyti žaidimo įgūdžius ir susikaupti. Dėl to pradedantiesiems nebuvo smagu ir jiems prireikė per ilgai, kol išmoko gerai žaisti.

Šis atradimas leido „Gallaway Golf“ tiksliai nustatyti, kaip sukurti naują savo produktų paklausą. Rezultatas buvo Big Bertha, stambiagalvė golfo lazda, kuri labai palengvino kamuoliuko smūgiavimą. Didžioji Berta ne tik pavertė klientais ne pramonės klientus, bet ir pradžiugino patyrusius golfo žaidėjus ir netrukus sulaukė didelio populiarumo. Paaiškėjo, kad beveik visus klientus, išskyrus profesionalus, slėgė sunkumai, susiję su žaidimo lygio didinimu, o būtent su streiko stabilumo pasiekimu.

4. Tinkamos strateginės sekos laikymasis

Taigi jūs apžvelgėte būdus, kaip atrasti galimus mėlynuosius vandenynus. Sukūrėte strateginį planą, kuriame aiškiai išdėstyta jūsų ateities mėlynojo vandenyno strategija. Ir jūs sugalvojote, kaip pritraukti kuo daugiau pirkėjų.

Kitas iššūkis – sukurti tvarų verslo modelį. Tai atveda mus prie ketvirtojo mėlynojo vandenyno strategijos principo: teisingos strateginės sekos palaikymas.

Teisinga strateginė seka: vertė pirkėjui, kaina, kaina ir įgyvendinimas.

Viskas prasideda nuo naudingumo klientui. Ar jūsų pasiūlymas turi išskirtinės vertės? Ar yra įtikinamų priežasčių, kodėl žmonės pirks jūsų produktą? Apsvarstykite savo planą, kol galėsite atsakyti į šiuos klausimus teigiamai.

Tada pereikite prie antrojo žingsnio: nustatykite tinkamą strateginę kainą. Atminkite, kad įmonė, siekdama sukurti paklausą, neturėtų pasikliauti vien kaina. Pagrindinis klausimas bus toks: ar jūsų siūlomos prekės kaina gali pritraukti daug tikslinių pirkėjų, suteikdama jiems viliojančią galimybę sumokėti už jūsų prekę? Jei ne, jie negalės jo nusipirkti.

Šie pirmieji du etapai yra susiję su įmonės verslo modelio pajamų dalimi. Taip sukuriate grynosios vertės šuolį klientams, kai grynoji vertė klientams yra lygi pirkėjų pasiūlymui, atėmus jų sumokėtą kainą.

Trečias komponentas yra išlaidos. Ar galite sukurti savo pasiūlymą išlaikydami tikslinį sąnaudų lygį ir kartu uždirbdami solidų pelną? Ar galite uždirbti pelno parduodami prekę už strateginę kainą – kainą, kuri yra prieinama masei tikslinių pirkėjų? Neleiskite išlaidoms lemti kainų. Taip pat nereikėtų sumažinti komunalinių paslaugų, nes didelės sąnaudos neleidžia pasipelnyti iš strateginių kainų. Jei neįmanoma išlaikyti tikslinio kaštų lygio, turėtumėte arba atmesti idėją, nes mėlynasis vandenynas neduos pelno, arba pakeisti verslo modelį, kad liktų tiksliniame kaštų lygyje.

Paskutinis žingsnis – įveikti įgyvendinimo kliūtis. Kokios kliūtys trukdys įgyvendinti savo idėją? Ar galite juos įveikti tiesiogiai? Mėlynojo vandenyno strategija yra baigta tik tada, kai galite anksti išspręsti įgyvendinimo problemas.

Pagrindinis klausimas – kaip užtikrinti, kad visa organizacija kartu su jumis būtų įtraukta į šį procesą.

5. Pagrindinių organizacinių kliūčių įveikimas

Įmonės turi įveikti keturias kliūtis.

Pirmasis – vidinis darbuotojų disonansas. Turite įtikinti juos teisingumu ir būtinybe imtis strateginių pokyčių. Nors raudonieji vandenynai niekada negali paskatinti jūsų įmonės pelningo augimo, jie leidžia žmonėms atsipalaiduoti.

Antroji kliūtis – riboti ištekliai. Manoma, kad kuo rimtesnius pokyčius daro organizacija, tuo daugiau išteklių reikia jiems atlikti. Tačiau daugelyje autorių tyrinėtų organizacijų išteklių naudojimas sumažėjo, o ne didėjo.

Trečia kliūtis – motyvacija. Kaip motyvuoti pagrindinius veikėjus veikti greitai ir kryptingai, siekiant ištrūkti iš esamos padėties?

Ir paskutinė kliūtis – politinės intrigos. Kaip pasakė vienas vadovas: „Mūsų įmonėje yra taip: tu dar nespėjai nieko pasakyti, bet su tavimi jau susidorota“.

Nors šios kliūtys kiekvienu atveju yra sudėtingos, o daugelis įmonių susiduria tik su kai kuriomis iš keturių aukščiau išvardytų dalykų, norint sumažinti organizacinę riziką, būtina jas įveikti.

6. Įgyvendinimo proceso įtraukimas į strategiją

Įmonė yra ne tik aukščiausioji vadovybė ir ne tik vidurinės grandies vadovai. Tik tada, kai visi organizacijos darbuotojai susivienija aplink strategiją ir palaiko ją „liūdesyje ir džiaugsme“ – įmonė išsiskiria iš minios.

Kalbant apie mėlynųjų vandenynų strategiją, iššūkis didėja. Vos paprašius darbuotojų išeiti iš savo komforto zonos ir dirbti kitaip, pradeda kauptis įtampa. Žmonėms kyla klausimas: kokios tikrosios pokyčių priežastys? Ar vadovybė sako tiesą apie būsimą augimą dėl strateginio poslinkio, ar tik bando mus atleisti ir atleisti?

Įgyvendinimas turi būti įtrauktas į strategiją nuo pat pradžių, siekiant sustiprinti darbuotojų tikėjimą ir įsipareigojimą bei įkvėpti juos savanoriškai bendradarbiauti.

Tai teisingas procesas, kuris yra pagrindinis kintamasis, pagal kurį galima atskirti sėkmingus strateginius žingsnius link mėlynojo vandenyno nuo nesėkmingų. Priklausomai nuo sąžiningo proceso buvimo ar nebuvimo, geriausios įmonės pastangos gali lemti sėkmę arba visišką nesėkmę.

Sąžiningas procesas – tai vadovų procedūrinio sąžiningumo teorijos praktika. Kaip ir teisinėje arenoje, sąžiningas procesas paverčia įgyvendinimą strategijoje, įtraukiant darbuotojus nuo pat pradžių. Kai sąžiningas procesas vyksta ankstyvame strategijos kūrimo etape, žmonės tiki sąžiningu žaidimu, o tai įkvepia juos bendradarbiauti ir savanoriškai įgyvendinti sprendimus.

Lojalumas, pasitikėjimas ir savanoriškas bendradarbiavimas nėra tik požiūris ar elgesys. Tai nematerialus kapitalas. Kai yra pasitikėjimas, žmonės labiau pasitiki vienas kito ketinimais ar veiksmais. Jei yra lojalumo, jie netgi yra pasirengę paaukoti asmeninius interesus vardan įmonės interesų.

Išvada.
Tvarumo ir Mėlynojo vandenyno strategijos atnaujinimas

Mėlynųjų vandenynų kūrimas yra ne vienkartinis pasiekimas, o dinamiškas procesas. Mėlyną vandenyną sukūrusi įmonė susiduria su tuo, kad anksčiau ar vėliau horizonte atsiranda imitatoriai.

Kyla klausimas: kaip greitai (ar negreit) jie pasirodys? Kitaip tariant, kaip lengva ar sunku imituoti mėlynojo vandenyno strategiją? Įmonei ir jos pirmiesiems imitatoriams pasisekus ir plečiant mėlynąjį vandenyną, į jį įsiveržia vis daugiau įmonių.

Tai kelia antrą klausimą, susijusį su pirmuoju: kada įmonė turėtų sukurti kitą mėlynąjį vandenyną? Kad nepatektumėte į konkurencijos spąstus, turite nuolat stebėti strategijos drobėje esančias vertybių kreives. Kai jūsų vertės kreivė pradės susilieti su konkurentų kreive, galite nustatyti, kad laikas pereiti prie kito mėlynojo vandenyno.

Dabartinis puslapis: 1 (iš viso knygoje yra 16 puslapių) [galima skaityti ištrauka: 9 puslapiai]

Mėlynojo vandenyno strategija

Kaip sukurti neginčijamą rinkos erdvę ir padaryti konkurenciją nereikšmingą

W. Chan Kim Renee Mauborgne

HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS BOSTON, MASAŠESETAS

Kaip susikurti laisvos rinkos nišą ir nustoti bijoti konkurentų

W. Chan Kim Renee Mauborn

Wu Chan Kimas, Renee Mauborgne. Mėlynojo vandenyno strategija.

Per. iš anglų kalbos M .: Н1РРО. 2005-272 p.

ISBN 5-98293-077-6 (rusų k.)

ISBN 1-59139-019-0 (anglų k.)

Ši knyga parašyta siekiant paskatinti įmones išsiveržti iš raudono konkurencijos vandenyno sukuriant neužimtą rinkos nišą, kurioje nereikia bijoti konkurentų. Mėlynojo vandenyno strategijoje siūloma atsisakyti dalytis esama ir dažnai mažėjančia paklausa su kitais, atsigręžiant į konkurentus, o atsidėti augančios paklausos kūrimui ir konkurencijos vengimui.

Knyga ne tik skatina įmones žengti šį žingsnį, bet ir paaiškina, ką dėl to reikia padaryti.

Originalaus kūrinio autorių teisės © 2005 Вoston Consulting Group Corporation

© HIPPO – išversta ir išleista rusų kalba, 2005 m

Ši knyga „Blue Ocean Strategy“ išleista pagal susitarimą su Harvardo Wimpesh School Press.

Visos teisės saugomos. Jokia šio leidinio dalis negali būti atgaminta jokia forma be raštiško autorių teisių savininko leidimo.

Leidykla "HIPPO"

www.hippopublishing.com

Telefonas Maskvoje: 775-08-02

El. paštas:

[apsaugotas el. paštas]

[apsaugotas el. paštas]

Vertimas - I. Juščenka

Mokslinis leidimas - M. Drum, I. Galunina, K. Shinkov

Kompiuterio maketas - L. Kalmykova

Spausdinta UAB "Tipografija - Naujienos"

105005. Maskva, g. Friedrichas Engelsas, 46 m

1872 įsakymu Nr.

Tiražas 3000 egz.

Draugams ir šeimos nariams, kurie pripildo mūsų pasaulius prasmės

Pirma dalis: Mėlynojo vandenyno strategija

1 skyrius Mėlynųjų vandenynų kūrimas 3

2 skyrius Analitinės priemonės ir modeliai 23

Antra dalis: Mėlynojo vandenyno strategijos kūrimas

3 skyrius Rinkos ribų rekonstrukcija 47

4 skyrius Dėmesys dideliam paveikslui, o ne skaičiams 83

5 skyrius Esamos paklausos viršijimas 105

6 skyrius Tinkamos strateginės sekos palaikymas 121

Trečioji dalis; Mėlynojo vandenyno strategijos įsikūnijimas

7 skyrius Pagrindinių organizacinių kliūčių įveikimas 153

8 skyrius Įgyvendinimo proceso įtraukimas į strategiją 179

9 skyriaus išvada: Mėlynojo vandenyno strategijos tvarumas ir atnaujinimas 195

A priedas 201

B priedas 219

C 223 priedas

227 pastabos

Bibliografija 235

Rusiško leidimo įžanga

Labai džiaugiamės, kad Mėlynojo vandenyno strategija išversta į rusų kalbą ir šioje knygoje pateiktos idėjos tapo prieinamos rusakalbei auditorijai. Kartą turėjome progą aplankyti Rusiją. Tai atsitiko devintojo dešimtmečio pabaigoje, kai atvykome į Leningradą, kaip tais metais dar buvo vadinamas dabartinis Sankt Peterburgas. Mus nustebino tų, su kuriais tada teko susitikti, verslumas, rusams būdinga energija ir noras kurti naujas ekonomines galimybes.

Klausimas toks. Kaip tie, kurie šiandien užsiima verslu Rusijoje, gali skirti visą savo energiją ir intelektą, kad išsiveržtų iš konkurencijos ir sukurtų tokios rinkos erdvės „mėlynuosius vandenynus“, kurioje nėra vietos konkurencijai? Kaip Rusijos verslas gali sukurti produktus ir paslaugas, kurios užtikrintų spartų pelningą įmonių augimą ir būtų prieinamos masiniam pirkėjui ne tik Rusijoje, bet ir kitose pasaulio šalyse?

Pasaulinei konkurencijai vis aštrėjant ir prekybos kliūtims griūnant, rasti atsakymus į šiuos klausimus yra svarbiau nei bet kada anksčiau. Knygoje „Mėlynojo vandenyno strategija“ pristatoma ne tik pati koncepcija, bet ir pateikiami analitiniai įrankiai bei melodijos, kurias kiekviena Rusijos įmonė gali pritaikyti bet kurioje veiklos srityje – nuo ​​pramonės produktų gamybos, plataus vartojimo prekių kūrimo, paslaugų teikimo. , mažmeninė prekyba, restoranų paslaugos ir iki cirko pasirodymų – siekiant išspręsti šią sudėtingiausią problemą. Per pastaruosius penkiolika metų atliktų tyrimų dėka mums pavyko apibrėžti aiškius strateginius mėlynųjų vandenynų kūrimo modelius, leidžiančius ištrūkti iš užburto konkurencinių karų rato.

Kviečiame perskaityti šią knygą ir įgyvendinti jos idėjas bei koncepcijas savo įmonėje, įmonėje. Aplink mus tyvuliuoja mėlyni galimybių vandenynai. Nereikia konkuruoti, kai gali savo energiją paversti kūrybos darbu. Naudokite Mėlynojo vandenyno strategiją, kad atvertumėte kelią naujoms, pelningoms rinkoms, kuriose naudos gaus visi – įmonės, vartotojai ir visa visuomenė. Tikimės, kad ši knyga padės sukurti klestinčią Rusijos ekonomiką.

Pratarmė

Ši knyga yra apie draugystę, atsidavimą ir tikėjimą vienas kitu. Per draugystę ir tikėjimą mes pradėjome kelionę, tyrinėjome šios knygos idėjas, o tada rašėme pačią knygą.

Mūsų pažintis įvyko prieš dvidešimt metų klasėje – vienas tada buvome profesorius, kitas – studentas. Ir nuo tada mes dirbame kartu, įkvepiame ir palaikome vienas kitą. Ši knyga – ne idėjos, o draugystės pergalė, kuri mums reiškia daugiau nei bet kokia verslo pasaulio idėja. Draugystės dėka mūsų gyvenimas tapo turtingesnis, o pasaulis – gražesnis. Nė vienas iš mūsų nebuvo vienas.

Lengvos kelionės nėra; nėra draugystės, kupinos juoko. Tačiau kiekvieną savo kelio dieną sutikome su džiaugsmu, nes siekėme žinių ir tobulumo. Aistringai tikėjome knygoje pateiktomis idėjomis. Šios idėjos nėra skirtos tiems, kurie tik svajoja išgyventi. Mes niekada nesidomėjome išgyvenimu. Jei jūsų mintis riboja tik jis, toliau neskaitykite. Tačiau jei norite pasukti kitu keliu, įkurkite įmonę ir naudokite ją kurdami ateitį, kurioje klientai, darbuotojai, akcininkai ir visuomenė būtų naudingi, skaitykite toliau.

Nežadame, kad IT bus lengvas, tačiau šis kelias nusipelno dėmesio.

Mūsų tyrimai patvirtino, kad nėra įmonių, kurios išsilaikė be nesėkmių, ir nėra amžinai sėkmingos pramonės. Iš patirties sužinojome, kad žmonės, kaip ir korporacijos, kartais elgiasi protingai, o kartais ne. Norėdami būti sėkmingesni, turime tiksliai suprasti, kaip mums pavyko gauti teigiamą rezultatą, ir išsiaiškinti, kaip galime sistemingai jį atkurti. Tai vadiname protingais strateginiais žingsniais ir nustatėme, kad strateginis žingsnis kuriant mėlynuosius vandenynus yra svarbiausias.

Mėlynojo vandenyno strategija siekiama paskatinti įmones išsiveržti iš raudonojo konkurencijos vandenyno, sukuriant sau rinkos nišą, kurioje nėra konkurencijos baimės. Mėlynojo vandenyno strategija siūlo atsisakyti dalytis esama ir dažnai mažėjančia paklausa su kitais, nuolat atsigręžiant į konkurentus, o atsidėti naujos, augančios paklausos kūrimui ir vengti konkurencijos. Knyga ne tik skatina įmones žengti šį žingsnį, bet ir paaiškina, ką dėl to reikia padaryti. Pirmiausia atkreipiame jūsų dėmesį į analitinių priemonių ir perspektyvų rinkinį, parodančius sistemingus veiksmus, kurių reikia imtis siūlomu keliu, o tada apsvarstysime principus, kurie apibrėžia mėlynojo vandenyno strategiją ir išskiria ją nuo strateginių požiūrių, pagrįstų konkurencija.

Mūsų tikslas yra suformuluoti ir įgyvendinti mėlynojo vandenyno strategiją, kad ji būtų tokia pat sisteminga ir efektyvi, kaip ir konkurencija raudonuosiuose rinkos vandenyse, apie kurią jau žinome, yra sisteminga ir veiksminga. Tik tokiu atveju įmonės galės protingai ir atsakingai imtis žydrųjų vandenynų kūrimo, maksimaliai padidindamos savo galimybes ir sumažindamos riziką. Nei viena įmonė, nepaisant dydžio ar amžiaus, negali sau leisti tapti upės garlaiviu, kuris apgaudinėja žaidėją. Ji negali ir neturėtų.

Ši knyga yra penkiolikos metų tyrimų ir duomenų gavimo per pastaruosius 100 metų kulminacija. Prieš tai buvo paskelbta straipsnių serija, paskelbta Harvard Business Review ir akademinėse publikacijose įvairiais šios temos aspektais.

Knygoje pateikiamos idėjos, modeliai ir įrankiai daugelį metų buvo išbandomi ir tobulinami praktikoje bei įvairiose Europos, JAV ir Azijos korporacijose. Knyga remiasi šiuo darbu ir toliau jį plėtoja pasakojimu, kuriame visos šios idėjos sujungiamos į vieną struktūrą. Ši struktūra apima ne tik analitinius aspektus, kuriais grindžiama mėlynojo vandenyno strategija, bet ir ne mažiau svarbius dalykus, susijusius su žmonėmis, kaip pasiųsti organizaciją ir jos darbuotojus šiuo keliu, kaip sukelti juose norą šias idėjas paversti realybe. . Mes pabrėžiame supratimo, kaip ugdyti pasitikėjimą ir lojalumą, taip pat intelektualinį ir emocinį pripažinimą, svarbą. Be to, šis supratimas yra pačios strategijos pagrindas.

Mėlynųjų vandenynų galimybės visada buvo artimos – tereikia ištiesti ranką. Kai jie buvo atrasti, rinkos visata išsiplėtė. Manome, kad ši plėtra yra raktas į augimą. Tačiau tiek teoriškai, tiek praktiškai žmonės kartais nesupranta, kaip galima sistemingai kurti ir perimti mėlynuosius vandenynus. Kviečiame perskaityti šią knygą ir sužinoti, kaip jūs patys galite būti varomoji jėga plečiant turgaus erdvę.

Daug žmonių mums padėjo sukurti šią knygą. INSEAD suteikė mums unikalią tyrimų aplinką. INSEAD būdinga teorijos ir praktikos sankirta mums buvo labai naudinga, kaip ir tikrai tarptautinė dėstytojų, studentų ir vyresniųjų vadovų mokymų komanda. Dekanai Antonio Borges, Gabriel Hawavi ir Ludo Van der Heyden nuo pat pradžių suteikė mums moralinę ir praktinę paramą ir leido mums glaudžiai susieti mokslinius tyrimus ir mokymą. PncewaterhouseCoopers (PwC) ir Boston Consulting Group (BCG) suteikė finansinę paramą mūsų tyrimams; Frank Brown ir Richard Byrd iš PwC, taip pat Rene Abath, John Clarkson, George Stock ir Oliver Tardy iš BCG tapo ypač vertingais mūsų partneriais.

Bėgant metams mums talkino grupė talentingų tyrinėtojų, tarp kurių išskirtinio paminėjimo nusipelno mūsų atsidavę kolegos Jasonas Hunteris ir JM, pastaruosius kelerius metus dirbę kartu su mumis. Jų atsidavimas, nuolatinė parama moksliniams tyrimams ir įsipareigojimas siekti meistriškumo buvo absoliučiai būtini rašant šią knygą. Džiaugiamės, kad likimas mus suvedė.

Mūsų kolegos iš INSEAD taip pat prisidėjo prie šioje knygoje pateiktų idėjų. Mokyklos mokytojai, ypač Subrama-pian Rangai ir Ludo Wam der Heiden, padėjo mums apgalvoti mūsų idėjas, pateikė vertingų pastabų ir suteikė visokeriopą paramą. Daugelis INSEAD dėstytojų iškėlė čia išdėstytas idėjas ir įrankius aptarti savo studentams – būsimiems verslo lyderiams ir magistrantams – ir suteikė mums grandininių atsiliepimų, kurie privertė mus mąstyti aiškiau. Daugelis kitų teikė mums intelektualinę paramą ir maitino geranoriška energija. Čia, be kitų, norime padėkoti Ronui Adneriui, Jeanui-Louisui Barça, Vienna Bensau, Airy-Claude'ui de Costigny, Mike'ui Brimmui, Lawrence'ui Capronui, Marco Chekaiolli, Karel Kula, Arpode Meillet, Ingmarui Dirixui, Rarethui Diazui, George'ui Nol. Epėja. Charlie Galunncha, Annabelle Gower, Havsas Jimepo, Dominicas Eo, Neilas Jonesas. Philippe'as Lasserre'as, Jeanas-Francois Mapzoni, Pence'as Meyeris, Claude'as Michaud'as, Deeganas Morrisas, Kaya Nguyen-Haya, Subramania na Rangana, Jonathan Storey. Heinzas Tanhanseris, Ludo Bai der Heydenas, Davidas Yamka, Peteris Zemsky ir Min Zen.

Mums pasisekė bendrauti su daugybe praktikų ir analitikų iš viso pasaulio. Jie buvo labai naudingi iliustruojant, kaip šioje knygoje pateiktos idėjos veikia realiame gyvenime, ir rengiant atvejų analizę mūsų tyrimui. Iš šių žmonių išskirtinio paminėjimo vertas Marcas Beauvois-Coladon, kuris su mumis dirbo nuo pat pradžių, savo patirtimi įgyvendinant mūsų idėjas įvairiose įmonėse, reikšmingai prisidėjęs prie ketvirtojo skyriaus rašymo. Be kitų, norėtume padėkoti Francisui Guillardui ir jo kolegoms; Gavinas Fraseris ir kolegos; Wayne'as Mortsisenas; Brianas Marksas; Kennethas Lo; Yasushi Shnin; Jonathan Lyandri ir kolegos; Jupana Jiaiga; Ralphas Trombettas ir jo kolegos, Gaboras Nartas ir jo kolegos; Šangarama Venkatesh; Miki Kawawa ir kolegos: Atula Sinha ir kolegos; Arnoldas Itzhakas ir jo kolegos; Volckeris Westermannas ir jo kolegos; Matty Williamson; taip pat Caroline Edward ir jos kolegos. Be to, vertiname bendradarbiavimą su „Accenture“, kuris prasidėjo nuo Marko Spelmano. Omaras Abboshas, ​​Jimas Saylesas ir jų komanda. Taip pat dėkojame Lucent Technologies už paramą.

Tyrimo metu MES susitikome su įmonių ir vyriausybės pareigūnais iš viso pasaulio, kurie dosniai aukojo savo laiką ir žinias, kad padėtų formuoti šios knygos idėjas. Esame jiems visiems dėkingi. Tarp daugybės privačių ir viešųjų iniciatyvų, skirtų įgyvendinti mūsų idėjas, didžiausi įkvėpimo ir žinių šaltiniai buvo „Samsung Electronics“ vertės inovacijų programos (VIP) centras ir „Value Innovation Action Tank“ (VIAT) Singapūre. Kaip puikius partnerius norėčiau ypač paminėti Josh-Yoig Yoon iš Samsung Electronics ir visus Singapūro vyriausybės nuolatinius sekretorius. Taip pat nuoširdžiausiai dėkojame Vertės inovacijų tinklo (VIN) – pasaulinės bendruomenės, praktikoje propaguojančios vertės inovacijų koncepciją – nariams – ypač visiems tiems, kurių negalėjome čia paminėti.

Galiausiai norėtume padėkoti mūsų leidėjui Melindai Merino už išmintingus komentarus ir redakcinį sprendimą bei visam Harvard Business School Publishing personalui už atsidavimą ir nuoširdų entuziazmą už paramą. Ačiū dabartiniams ir buvusiems Harvard Business Review redaktoriams, ypač Davidui Championui, Tomui Stewartui, Nap Stone ir Joan Magretta. Esame labai dėkingi verslo magistrantams ir doktorantams, taip pat INSEAD apmokytiems vadovams. Ypač kantrūs buvo Strategijos inovacijų tyrimo grupė ir Vertės inovacijų tyrimo grupės (VISG) trupės, kai išbandėme šioje knygoje išdėstytas idėjas. Jų sudėtingi klausimai ir reikšmingi atsiliepimai padėjo mums patobulinti ir patobulinti savo idėjas.

PIRMA DALIS

Mėlynųjų vandenynų kūrimas

Buvęs akordeonistas, akrobatas ir ugnies valgytojas Guy Laliberté šiandien vadovauja Cirque du Soleil, vienai didžiausių Kanados kultūrą eksportuojančių įmonių. 1984 metais grupės gatvės aktorių įkurta kompanija jau pristatė savo kūrinius beveik keturiasdešimčiai milijonų žmonių devyniasdešimtyje pasaulio miestų. Per mažiau nei dvidešimt gyvavimo metų „Cirque du Soleil“ pradėjo nešti pelną, kurį pasaulio cirko industrijos čempionai Ringling Bros ir Barnum & Bailey sugebėjo pasiekti tik praėjus daugiau nei šimtui metų nuo savo įkūrimo.

Šis spartus augimas pastebimas ir tuo, kad jis įvyko ne patrauklioje, o blėstančioje pramonės šakoje, kur tradicinė strateginė analizė rodė ribotas augimo galimybes. Tiekėjo galia, atstovaujama atlikėjų žvaigždžių, buvo tokia pat stipri kaip vartotojų galia. Alternatyvios pramogų formos – nuo ​​įvairių miesto šou ir sporto renginių iki pramogų namuose – vis dažniau nuvedė cirko industriją į šešėlį. Vaikai prašydavo tėvų pinigų žaidimų konsolėms, o ne bilieto į keliaujantį cirko spektaklį. Iš dalies dėl to cirko pramonė nuolat prarado klientus ir dėl to sumažėjo pajamos ir pajamos. Be to, gyvūnų teisių grupės vis labiau priešinasi gyvūnų dalyvavimui cirko pasirodymuose. „Ringling Bros.“ ir „Barnum & Bailey“ uždavė toną, o konkuruojantys mažieji cirkai juos imitavo, kurdami savo žemesnės klasės versijas. Apskritai konkurencinės strategijos požiūriu cirko industrija atrodė nepatraukli.

Dar vienas geras „Cirque du Soleil“ sėkmės dalykas buvo tai, kad jis nelaimėjo priviliodamas klientų iš blėstančios cirko pramonės, istoriškai orientuotos į vaikus. „Cirque du Soleil“ nekonkuravo su „Ringling Bros“ ir „Barnum & Bailey“. Vietoje to įmonė sukūrė naują, neužimtą rinkos sritį, kurioje nėra konkurentų. Jis buvo skirtas visiškai naujai vartotojų grupei: suaugusiems ir verslo klientams, kurie buvo pasirengę mokėti kelis kartus daugiau nei už bilietą į įprastą cirką, kad pamatytų naują, nepakartojamą spektaklį. Vieno pirmųjų „Cirque du Soleil“ projektų pavadinimas kalbėjo pats už save: „Mes išrandame cirką iš naujo“.

Nauja turgaus erdvė

„Cirque du Soleil“ pavyko, nes suprato, kad norėdamos laimėti ateityje įmonės turi nustoti konkuruoti tarpusavyje. Vienintelis būdas įveikti konkurentus – nustoti stengtis laimėti.

Norėdami suprasti, ką Cirque du Soleil pasiekė, įsivaizduokite rinkos visatą, sudarytą iš dviejų vandenynų: raudonojo ir mėlynojo. Raudoni vandenynai simbolizuoja visas šiuo metu egzistuojančias pramonės šakas. Tai mums žinoma rinkos dalis. Mėlynieji vandenynai atstovauja visoms pramonės šakoms, kurių šiandien dar nėra. Tai nežinomos rinkos sritys.

Raudonuosiuose vandenynuose pramonės ribos yra apibrėžtos ir dėl jų susitarta, o konkurencijos taisyklės yra žinomos visiems 1. Čia įmonės bando pranokti savo konkurentus, siekdamos užfiksuoti didžiąją dalį esamos paklausos. Rinkai stiprėjant, mažėja augimo ir pelningumo galimybės. Produktai virsta plataus vartojimo prekėmis, o negailestingi konkurentai perpjauna vieni kitiems gerkles, užpildydami raudonąjį vandenyną krauju.

Kita vertus, mėlynieji vandenynai yra nesugadintos rinkos, reikalauja kūrybiškumo ir suteikia augimo bei didelio pelno galimybių. Nors kai kurie mėlynieji vandenynai yra sukurti už nustatytų pramonės ribų, dauguma jų vis dar kyla raudonuosiuose vandenynuose, stumdami. esamas pramonės ribas – kaip tai padarė Cirque du Soleil. Mėlynuosiuose vandenynuose konkurencija niekam negresia, nes žaidimo taisyklės dar turi būti nustatytos.

Raudonuosiuose vandenynuose svarbiausia visada yra mokėjimas plaukti, aplenkiant konkurentus. Raudoni vandenynai niekada nepraras savo reikšmės ir išliks verslo gyvenimo faktu. Tačiau kai pasiūla pradeda viršyti paklausą įvairiose pramonės šakose, kovos dėl rinkos dalies, nors ir būtina, nebepakanka tvariam augimui palaikyti 2. Įmonės turi peržengti konkurencijos ribas. Norėdami gauti naujo pelno ir tolesnio vystymosi galimybių, jie turi sukurti mėlynus vandenynus.

Deja, mėlynųjų vandenynų žemėlapių praktiškai nėra. Visi pastarųjų dvidešimt penkerių metų strateginiai požiūriai pirmiausia buvo orientuoti į konkurenciją raudonuosiuose vandenynuose. Dėl to puikiai suprantame, kaip elgtis su konkurentais raudonuose vandenyse, pradedant ekonominės pramonės struktūros analizės ir strateginės padėties pasirinkimu – mažomis sąnaudomis, diferenciacija ar susitelkimu – ir baigiant konkurenciniu lyginamuoju tyrimu. Mėlynųjų vandenynų diskusijos tęsiasi 4. Tačiau praktinių gairių, kaip sukurti tokius vandenynus, yra labai mažai. Neturint tinkamų analitinių priemonių ir sukurtų efektyvaus rizikos valdymo principų, mėlynųjų vandenynų kūrimas išlieka svajone ir vadovams atrodo pernelyg rizikinga strategija. Šioje knygoje pateikiamos tokios praktiškos diagramos ir analitiniai įrankiai, skirti sistemingai ieškoti mėlynųjų vandenynų ir juos užkariauti.

Mėlynieji vandenynai visada buvo sukurti

Nors terminas "Mėlynieji vandenynai" gana nauji, negalima sakyti, kad patys vandenynai yra. Jie yra neatsiejama praeities ir dabarties verslo pasaulio dalis. Pažvelkite į pasaulį prieš šimtmetį ir paklauskite savęs; kiek dabartinių pramonės šakų tada buvo niekam nežinoma? Atsakymas yra toks, kad tokios pagrindinės pramonės šakos kaip automobilių, įrašų, aviacijos, naftos perdirbimo, sveikatos priežiūros ir valdymo konsultacijos niekada nebuvo girdėti, geriausiu atveju šios sritys tik pradėjo atsirasti. Dabar perkelkime rodyklę vos trisdešimt metų atgal. Vėlgi, galima išvardinti daugybę milijardų dolerių vertės pramonės šakų, tokių kaip investiciniai fondai, mobilieji telefonai, dujomis kūrenamos elektrinės, biotechnologijos, mažmeninė prekyba su nuolaidomis, kurjerių paštas, mikroautobusai, snieglentės, kavos barai ir namų vaizdo registratoriai. tai viskas. Vos prieš tris dešimtmečius nė viena iš šių pramonės šakų iš tikrųjų neegzistavo.

Dabar perkelkime laikrodį dvidešimt ar penkiasdešimt metų į priekį ir paklauskime savęs, kiek tada atsiras šiandien nežinomų pramonės šakų. Jeigu remiantis istorine patirtimi įmanoma nuspėti ateitį, atsakymas vienareikšmis – jų bus daug.

Tiesa ta, kad pramonės šakos niekada nestovi vietoje. Jie nuolat tobulėja. Jų darbas tobulėja, rinkos auga, o žaidėjai ateina ir išeina. Iš istorijos pamokų tampa aišku, kad turime labai neįvertintą galimybę kurti naujas pramonės šakas ir atkurti esamas. Netgi JAV pasiūlyta standartinio pramonės klasifikavimo (SIC) sistema. 1997 m. surašymas užleido vietą Šiaurės Amerikos pramonės klasifikavimo standartui (NAICS). Pagal naująją sistemą dešimt SIC siūlomų pramonės sektorių buvo transformuoti į dvidešimt, kad atspindėtų 5 naujas kylančias pramonės šakas. Pavyzdžiui, paslaugų sektorius, kuris egzistavo senojoje sistemoje, dabar yra transformuotas į septynis verslo sektorius – nuo ​​informacijos iki sveikatos priežiūros, taip pat atsirado socialinės rūpybos sektorius6. Kai manote, kad šios sistemos sukurtos siekiant standartizuoti ir išlaikyti tęstinumą, tokie pokyčiai rodo, koks reikšmingas buvo mėlynųjų vandenynų išsiplėtimas.

Tačiau iki šiol pagrindinis strateginio mąstymo akcentas buvo raudonųjų vandenynų konkurencinės strategijos. Taip yra iš dalies dėl to, kad įmonės strategijai didelę įtaką daro jos pirmtakas – karinė strategija. Pati strategijos kalba yra labai prisotinta karinių terminų: vyriausieji vykdomieji pareigūnai yra štabe, o kariuomenės – fronto linijoje. Tokiais terminais aprašyta strategija yra skirta susirėmimui su priešu ir mūšiui dėl riboto, griežtai apibrėžto 7 dydžio žemės sklypo. Tačiau, priešingai nei karo, pramonės istorija rodo, kad rinkos visata niekada nebuvo griežtai ribojama; priešingai, jame nuolatos kūrėsi mėlynieji vandenynai. Taigi sutelkti dėmesį į raudonąjį vandenyną reiškė susitaikyti su pagrindiniais karo veiksniais (ribota erdvė ir būtinybė nugalėti priešą norint išgyventi) ir paneigti akivaizdų verslo pasaulio pranašumą: galimybę sukurti unikalią rinkos erdvę, kurioje bus nebūti konkurentais.

Mėlynųjų vandenynų poveikis

Tirdami 108 organizacijų verslo įmones, bandėme kiekybiškai įvertinti mėlynųjų vandenynų poveikį pelnui ir pajamoms (žr. 1-1 pav.). Paaiškėjo, kad 86 procentai pradžios buvo linijinė plėtra, tai yra, jie reiškė laipsnišką patobulinimą esamos rinkos erdvės raudonuosiuose vandenynuose. Jie sudarė tik 62 procentus visų pajamų ir 39 procentus visų pajamų. Likę 14 procentų iniciatyvų buvo skirtos mėlyniesiems vandenynams sukurti. Jie atitinkamai sugeneravo 38 ir 61 proc. Turint omenyje, kad verslo pastangos apėmė visas investicijas į raudonojo ir mėlynojo vandenyno kūrimą (nepriklausomai nuo jų atneštų pajamų ir pelno dydžio, įskaitant ir visiškai nesėkmingus projektus), tada mėlynojo vandenyno kūrimo nauda akivaizdi. Nors neturime duomenų apie iniciatyvų sėkmę raudonajame ir mėlynajame vandenynuose, minėti pasauliniai jų efektyvumo skirtumai kalba patys už save.

Augantis mėlynųjų vandenynų poreikis

Didėjantis poreikis kurti mėlynuosius vandenynus yra keletas varomųjų jėgų. Technologijų pažanga žymiai padidino produktyvumą ir leido tiekėjams pagaminti precedento neturintį produktų ir paslaugų kiekį. Dėl to paaiškėja, kad įvairiose pramonės šakose pasiūla vis dažniau viršija paklausą 8. Situaciją apsunkina globalizacijos tendencijos. Kadangi sienos tarp šalių ir regionų susilieja, o informacija apie produktus ir kainas iš karto pasklinda visame pasaulyje, nišinės rinkos ir monopolinės zonos ir toliau nyksta 9. Pasiūla auga veikiant pasaulinei konkurencijai, tačiau nėra įrodymų, kad visame pasaulyje padidėtų paklausa, statistika netgi rodo, kad daugelyje išsivysčiusių rinkų sumažėjo dalyvių skaičius 10.

Rezultatas – vis stipresnis prekių ir paslaugų pavertimas plataus vartojimo prekėmis, suintensyvėjo kainų karai ir mažėjo pelnas. Naujausi pagrindinių JAV prekių ženklų toje pačioje pramonės srityje tyrimai patvirtino šią tendenciją 11. Remiantis tyrimais, pagrindinių prekių ir paslaugų kategorijų prekės ženklai tampa vis panašesni vienas į kitą, o didėjant panašumui, žmonės vis dažniau renkasi pagal kainą 12. Skirtingai nei anksčiau, vartotojas nebeketina skalbti tik su Tide. Ir jis neprikibs prie „Colgate“, jei „Cross“ išpardavimas bus paskelbtas nuolaidomis – ir atvirkščiai. Perpildytose vietose prekės ženklus tampa vis sunkiau atskirti tiek pakilimo, tiek nuosmukio sąlygomis.

Visa tai reiškia, kad verslo aplinka, kuri XX amžiuje pagimdė didžiąją dalį strateginio ir vadybinio požiūrio, palaipsniui nyksta. Raudonuosiuose vandenynuose vis daugiau kraujo, o vadybininkai turėtų daugiau dėmesio skirti mėlyniesiems vandenynams nei tiems, prie kurių taip įpratusi visas būrys dabartinių vadovų.

Nuo įmonės ir pramonės iki strateginio žingsnio

Kaip įmonė gali išsiveržti iš tamsiai raudono aršios konkurencijos vandenyno? Kaip ji gali sukurti mėlyną vandenyną? Ar yra sisteminis požiūris, galintis užtikrinti, kad įmonė pasiektų šį tikslą ir taip išlaikytų aukštą našumą?

Kai pradėjome ieškoti atsakymų, pirmasis mūsų žingsnis buvo apibrėžti pagrindinį mūsų tyrimo analizės vienetą. Norėdami tai suprasti, iš kur kyla aukštas efektyvumas, verslo literatūroje įmonė dažniausiai naudojama kaip pagrindinis analizės vienetas. Žmonės ir toliau žavisi, kaip įmonės, turėdamos sudėtingas strategines, veiklos ir organizacines charakteristikas, pasiekia reikšmingą augimą ir pelningumą, tačiau mes uždavėme kitokį klausimą: ar yra „išskirtinių“ ar „vizionieriškų“ ilgaamžių įmonių, kurios nuolat aplenkia rinką? kurdami mėlynus vandenynus vėl ir vėl?

Paimkite, pavyzdžiui, knygas Tobulybės beieškant ir „Sukurta iki paskutinio“ (Bwh to Last) 13 . Geriausiai parduodamas „Ieškant tobulumo“ buvo išleistas prieš dvidešimt metų. Tačiau praėjus dvejiems metams nuo jo paskelbimo, kai kurios autoriaus tyrinėtos įmonės – „Atari“, „Cheseborough Pond's“, „Data General“, „Fluor“, „National Semiconductor“ – nugrimzdo į užmarštį. Kaip teigiama „Valdymo menas šimtmetis“ (valdymas ant krašto), Du trečdaliai knygoje išvardytų pavyzdinių įmonių per penkerius metus nuo šio darbo paskelbimo prarado lyderystę pramonėje.

Knyga "Pastatytas išlikti" tęsė tą pačią temą. Jame autorius siekė identifikuoti „įmonių, turinčių viziją“, sėkmingus įpročius, turinčius ilgą aukštų rezultatų istoriją. Tačiau siekiant išvengti klaidų, padarytų knygoje „Ieškant tobulumo“, studijų laikotarpis knygoje "Pastatytas išlikti" buvo išplėstas iki įmonės gyvavimo ciklo dydžio ir buvo analizuojamos tik tos įmonės, kurios gyvavo mažiausiai keturiasdešimt metų. "Pastatytas išlikti" taip pat tapo bestseleriu.

Tačiau dar kartą nuodugnus patikrinimas atskleidė kai kuriuos knygoje aptartus vizionierių kompanijų trūkumus. Kaip parodyta neseniai paskelbtame darbe " Kūrybinis naikinimas "(Creative Desiiuction), ne maža dalis sėkmės, kurią autorius „Pastatytas amžinai „pavyzdingų įmonių atributas buvo labiau visos pramonės rezultatas, o ne pačių įmonių darbo vaisiai 15. Pavyzdžiui, Hewlett-Packard (HP) atitiko knygoje nurodytus kriterijus "Pastatytas išlikti" nes ilgą laiką ji aplenkė visą rinką. Praktiškai tuo pat metu kaip ir HP, visa kompiuterių komponentų pramonė buvo rinkos priešakyje. Be to, HP net nepralenkė visų savo konkurentų šioje pramonėje. Atkreipkite dėmesį į šį ir kitus pavyzdžius, knygos autoriai " Kūrybinis naikinimas“ susimąstėte, ar yra „vizionierių“ įmonių, kurios ilgą laiką buvo prieš rinką? Be to, visi turėjome galimybę stebėti Japonijos įmonių veiklos sąstingį ar nuosmukį, kurios savo klestėjimo metu, aštuntojo dešimtmečio pabaigoje ir devintojo dešimtmečio pradžioje, mėgavosi „revoliucinių“ strategų šlove.

Jei nėra amžinai gerai veikiančių įmonių, o ta pati įmonė arba pasiekia neregėtos sėkmės, arba griūva, paaiškėja, kad įmonės negalima laikyti tinkamu analizės vienetu tiriant didelio našumo šaltinius ir žydruosius vandenynus.

Kaip minėta aukščiau, istorija taip pat rodo, kad pramonės šakos niekada nenustojo atsirasti ir plėstis, o pramonės sąlygos ir ribos nėra pastovios, jas nustato atskiri veikėjai. Įmonėms nereikia laužyti galvų konkrečios industrijos erdvėje, Cirque du Soleil sukūrė naują rinkos erdvę pramogų sektoriuje ir dėl to pasiekė stiprų pelno augimą. Pasirodo, nei įmonės, nei pramonės negalima laikyti optimaliu vienetu pelningo „augimo“ šaltiniams analizuoti.

Renee Mauborgne, Kim Chan

Mėlynojo vandenyno strategija. Kaip rasti arba sukurti rinką, kurioje nebūtų kitų žaidėjų

W. Chan Kimas, Renee Mauborgne

Mėlynojo vandenyno strategija

Kaip sukurti neginčijamą rinkos erdvę ir padaryti konkurenciją nereikšmingą

Perspausdinta gavus Harvard Business Review Press ir Aleksandro Korženevskio literatūros agentūros leidimą

Leidyklos teisinę pagalbą teikia advokatų kontora „Vegas-Lex“

© 2005 Harvard Business School Publishing Corporation

© Vertimas į rusų kalbą, leidimas rusų kalba, dizainas. UAB „Mann, Ivanov and Ferber“, 2014 m

Šią knygą puikiai papildo:

Verslo modelio paieška

Kaip išsaugoti startuolį laiku pakeitus planus

Johnas Mullinsas ir Randy Komisaras

Antroji erdvė

Valdymo menas ir ateities strategijos

Jeffrey Moore'as

Impulso efektas

Kaip išgyventi „mėlynajame vandenyne“

Jeanas-Claude'as Lareche'as

Draugai ir šeima, kurie suteikia prasmę mūsų pasauliams

Rusiško leidimo įžanga

Labai džiaugiamės, kad „Mėlynojo vandenyno strategija“ išversta į rusų kalbą ir šioje knygoje pateiktos idėjos tapo prieinamos rusakalbei auditorijai. Kartą turėjome progą aplankyti Rusiją. Tai atsitiko devintojo dešimtmečio pabaigoje, kai atvykome į Leningradą, kaip tais metais dar buvo vadinamas dabartinis Sankt Peterburgas. Mus nustebino tų, su kuriais tada teko susitikti, verslumas, rusams būdinga energija ir noras kurti naujas ekonomines galimybes.

Kyla klausimas: kaip tie, kurie šiandien užsiima verslu Rusijoje, gali nukreipti visą savo energiją ir sumanumą, kad ištrūktų iš konkurencijos ir sukurtų tokios rinkos erdvės mėlynus vandenynus, kuriuose nėra vietos konkurencijai? Kaip Rusijos verslas gali sukurti produktus ir paslaugas, kurios užtikrintų įmonėms spartų pelningą augimą ir būtų prieinamos masiniams pirkėjams ne tik Rusijoje, bet ir kitose pasaulio šalyse?

Pasaulinei konkurencijai vis aštrėjant ir prekybos kliūtims griūnant, rasti atsakymus į šiuos klausimus yra svarbiau nei bet kada anksčiau. Knygoje „Mėlynojo vandenyno strategija“ ne tik pristatoma pati koncepcija, bet ir pateikiami analitiniai įrankiai bei metodai, kuriuos kiekviena Rusijos įmonė gali pritaikyti bet kurioje pramonės šakoje – nuo ​​pramoninių produktų gamybos, plataus vartojimo prekių kūrimo, paslaugų teikimo, mažmeninės prekybos. , maitinimas ir cirko pasirodymai – siekiant išspręsti šią sudėtingiausią problemą. Per pastaruosius penkiolika metų atlikdami tyrimus nustatėme aiškius strateginius mėlynųjų vandenynų kūrimo modelius, kad būtų nutrauktas užburtas konkurencinių karų ratas.

Kviečiame perskaityti šią knygą ir įgyvendinti jos idėjas bei koncepcijas savo įmonėje, įmonėje. Aplink mus plyti mėlyni galimybių vandenynai. Nereikia konkuruoti, kai gali savo energiją paversti kūrybos darbu.

Naudokite Mėlynojo vandenyno strategiją, kad atvertumėte kelią naujoms, pelningoms rinkoms, kuriose naudos gaus visi – įmonės, vartotojai ir visa visuomenė. Tikimės, kad ši knyga padės sukurti klestinčią Rusijos ekonomiką.

Pratarmė

Ši knyga yra apie draugystę, atsidavimą ir tikėjimą vienas kitu. Per draugystę ir tikėjimą mes pradėjome kelionę, tyrinėjome šios knygos idėjas, o tada rašėme pačią knygą.

Mūsų pažintis įvyko prieš dvidešimt metų klasėje – vienas tada buvome profesorius, kitas – studentas. Ir nuo tada mes dirbame kartu, įkvepiame ir palaikome vienas kitą. Ši knyga – ne idėjos, o draugystės pergalė, kuri mums reiškia daugiau nei bet kokia verslo pasaulio idėja. Draugystės dėka mūsų gyvenimas tapo turtingesnis, o pasaulis – gražesnis. Nė vienas iš mūsų nebuvo vienas.

Lengvos kelionės nėra; nėra draugystės, kupinos juoko. Tačiau kiekvieną savo kelio dieną sutikome su džiaugsmu, nes siekėme žinių ir tobulumo. Aistringai tikėjome knygoje pateiktomis idėjomis. Šios idėjos nėra skirtos tiems, kurie tik svajoja išgyventi. Mes niekada nesidomėjome išgyvenimu. Jei jūsų mintis riboja tik jis, toliau neskaitykite. Tačiau jei norite pasukti kitu keliu, įkurkite įmonę ir naudokite ją kurdami ateitį, kurioje klientai, darbuotojai, akcininkai ir visuomenė būtų naudingi, skaitykite toliau.

Nežadame, kad tai bus lengva, tačiau šis kelias nusipelno dėmesio.

Mūsų tyrimai patvirtino, kad nėra įmonių, kurios žlunga, ir nėra amžinai sėkmingos pramonės. Iš patirties sužinojome, kad žmonės, kaip ir korporacijos, kartais elgiasi protingai, o kartais ne. Norėdami būti sėkmingesni, turime tiksliai suprasti, kaip mums pavyko gauti teigiamą rezultatą, ir išsiaiškinti, kaip galime sistemingai jį atkurti. Tai vadiname protingais strateginiais žingsniais ir nustatėme, kad strateginis žingsnis kuriant mėlynuosius vandenynus yra svarbiausias. Mėlynojo vandenyno strategija siekia paskatinti įmones išsiveržti iš raudono konkurencijos vandenyno, sukuriant sau rinkos nišą, kurioje nebijote konkurentų. Mėlynojo vandenyno strategijoje siūloma nesidalyti esama ir dažnai mažėjančia paklausa su kitais, nuolat atsigręžiant į konkurenciją. Vietoj to ji siūlo atsiduoti naujos, augančios paklausos kūrimui ir konkurencijos vengimui. Knyga ne tik skatina įmones žengti šį žingsnį, bet ir paaiškina, ką dėl to reikia padaryti. Pirmiausia pateikiame jums analitinių priemonių ir perspektyvų rinkinį, parodančius sistemingus veiksmus, kurių reikia imtis siūlomu keliu, o tada pažvelgsime į principus, kurie apibrėžia mėlynojo vandenyno strategiją ir išskiria ją nuo strateginių požiūrių, pagrįstų konkurencija.

Mūsų tikslas yra suformuluoti ir įgyvendinti mėlynojo vandenyno strategiją, kad ji būtų tokia pat sisteminga ir efektyvi, kaip ir konkurencija raudonuosiuose rinkos vandenyse, apie kurią jau žinome, yra sisteminga ir veiksminga. Tik tokiu atveju įmonės galės protingai ir atsakingai imtis žydrųjų vandenynų kūrimo, maksimaliai padidindamos savo galimybes ir sumažindamos riziką. Nei viena įmonė – nepaisant dydžio ar amžiaus – negali sau leisti tapti upės garlaivio apgavikais. To negali ir neturėtų.

Ši knyga yra penkiolikos metų tyrimų ir duomenų gavimo per pastaruosius 100 metų kulminacija. Prieš tai buvo paskelbta straipsnių serija, paskelbta Harvard Business Review ir akademinėse publikacijose įvairiais šios temos aspektais. Knygoje pateikiamos idėjos, modeliai ir įrankiai daugelį metų buvo išbandomi ir tobulinami praktikoje įvairiose Europos, JAV ir Azijos korporacijose. Knyga remiasi šiuo darbu ir plėtoja jį integruodama visas šias idėjas į bendrą struktūrą. Ji apima ne tik analitinius aspektus, kuriais grindžiama mėlynojo vandenyno strategija, bet ir ne mažiau svarbius dalykus, susijusius su žmonėmis, kaip nukreipti organizaciją ir jos darbuotojus šiuo keliu, kaip sukelti juose norą šias idėjas paversti realybe. Pabrėžkite supratimo, kaip sukurti pasitikėjimą ir lojalumą, taip pat intelektualinį ir emocinį pripažinimą, svarbą. Be to, šis supratimas yra pačios strategijos pagrindas.

Apie rinkodarą apskritai "url =" http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/">

Mėlynojo vandenyno idėja nėra visiškai nauja, ją vienaip ar kitaip palietė daugelis rinkodaros profesionalų. Tačiau mintyse įsitvirtino būtent šis pavadinimas, o ne „naujos nišos“, „laisvos ląstelės“, „neužimti segmentai“. Ir skamba, matote, daug geriau. Taigi, kas yra mėlynojo vandenyno strategija? Šis klausimas išsamiai aptariamas Chan Kimo ir Renee Mauborn knygoje to paties pavadinimo knygoje.
Visas rinkas autoriai vertina kaip raudoną, t.y. itin konkurencinga (susijusi su kruvinomis kovomis itin konkurencingose ​​rinkose) ir mėlyna, t.y. laisvas, gilus, kur nėra nieko, išskyrus tave.

Kokia yra mėlynojo vandenyno idėja ir kas esate protingiausias? Akivaizdu, kad bet kas nori rasti tokį vandenyną. Kodėl vieni tai atranda, o kiti vis labiau įklimpsta į konkurencinius karus? Faktas yra tas, kad reikia atsitraukti nuo įprastų požiūrių ir įvertinti situaciją kaip visumą, iš išorės.

Na, pavyzdžiui, knygoje man labai patiko pavyzdys su vynais. Vynas, kaip žinote, yra kilnus gėrimas ir labai mažai žmonių gali jį tikrai įvertinti. Vertindami vyną, atsižvelgiama į metus, vynuogių veislę, poskonį, aromatą ir daug daugiau. O jei pagalvoji, kad taip pat yra daug kiekvienos rūšies veislių... apskritai, alų imti lengviau.

Viena įmonė nusprendė tai padaryti – pagamino vos kelių rūšių paprastą vyną, paprastuose ryškiuose buteliuose. Dabar pirkėjui nereikėjo ilgai vaikščioti tarp eilių, nuo vienos veislės ir gamintojo iki kitos. Jie paėmė vieną iš dviejų rūšių (saldų arba sausą) ir nuėjo prie kasos.

Norint sukurti naują mėlynąjį vandenyną, reikia aiškiai suprasti vartotojų vertės skalę ir kiekvieno konkurento vietą. Norėdami geriau suprasti šią situaciją, apsvarstykite hipotetinį pavyzdį.
Tarkime, mūsų miesto spausdinimo paslaugų rinkoje turime užduotį surasti mėlynąjį vandenyną. Visų pirma, reikėtų pabrėžti pagrindines klientų vertybes:

• užsakymų apdorojimo greitis;
• spausdinimo kokybė;
• informacija apie užsakymo būseną;
• atsiskaitymų skaidrumas;
• - kaina;
• darbas su klientu;
• maketo tvirtinimo procesas;
• kokybės užtikrinimas.

Tarkime, rinkoje yra keli konkurentai (dažnai panašūs konkurentai su ta pačia strategija gali būti sujungti į vieną grupę).

Kiekviena charakteristika gali būti suskirstyta į skales (aukšta / vidutinė / žema), o konkurentai gali būti rodomi šioje diagramoje. Tai pasirodys maždaug taip:

Tie. kiekvienam iš konkurentų nustatome taškus už šiuos parametrus ir žiūrime į laisvas nišas. Kaip matote, šiuo metu šioje rinkoje niekas nevykdo skubių pigių užsakymų. Tuo pačiu metu skaičiavimai nėra skaidrūs, o klientai nežino apie užsakymo būseną, kol jis nėra visiškai paruoštas. Tai gali būti mūsų mėlynasis vandenynas. Svarbiausia šias vertybes ne tik deklaruoti, bet ir perteikti klientams bei realiai jas įgyvendinti.

Kaip matote iš pavyzdžio, jame nėra nieko sudėtingo. Svarbiausia yra kompetentingai sudarytas konkurentų žemėlapis ir tikras jūsų vertybių įvertinimas klientų akyse. Jei abejojate ar spėliojate, atlikite papildomus tyrimus. Tik neužduokite uždarų klausimų. Leiskite savo klientui kalbėti. Jie tikrai pasakys, kur ieškoti.

Kitas variantas – pažvelgti į gretimas teritorijas: ką iš ten galima pasiskolinti? Arba galbūt kaip pritaikyti jų pažangą savo rinkai (vynas kaip alus).

Žinoma, reikėtų viską skaičiuoti, o ne skubėti į kiekvieną laisvą nišą (pvz., nekokybiškų ir labai brangių prekių niša turbūt laisva. Bet ar yra tokių prekių paklausa?). Kitaip tariant, mėlynojo vandenyno strategija parodo jums galimybes. Ir jau jų įgyvendinimas yra visiškai ant jūsų pečių.

Tikiuosi, kad šis straipsnis padės apsispręsti dėl strategijos ir padės rasti mėlynąjį vandenyną.

2017 m. rugsėjo 26 d

Mėlynojo vandenyno strategija. Kaip rasti arba sukurti rinką, kurioje nebūtų kitų žaidėjų Renee Mauborgne, Kim Chan

(Dar nėra įvertinimų)

Pavadinimas: Mėlynojo vandenyno strategija. Kaip rasti arba sukurti rinką, kurioje nebūtų kitų žaidėjų
Renee Maubourne, Kim Chan
Metai: 2005 m
Žanras: Darbo paieška, karjera, Rinkodara, PR, reklama, Užsienio verslo literatūra

Apie knygą „Mėlynojo vandenyno strategija. Kaip rasti arba sukurti rinką be kitų žaidėjų “Rene Mauborgne, Kim Chan

„Mėlynojo vandenyno strategija. Rene Mauborgne ir Kim Chan „Rasti arba sukurti rinką be kitų žaidėjų“ yra populiari knyga apie verslo taisykles. Tai unikalus startuolių kūrimo ir vystymo modelis.

Parašyta paprasta, gyva kalba, ši knyga išversta į 40 kalbų, jos tiražas viršija 2 mln. Be to, jis du kartus pateko į dešimties geriausių verslo knygų dešimtuką. Per kelerius metus nuo jo paskelbimo šis darbas nepateko į geriausių verslo leidinių dešimtuką Amazon.com.

Mėlynojo vandenyno strategija... yra ne tik verslo vadovas. Tai savotiška filosofija, siūlanti visiškai kitokį požiūrį į verslo vykdymo procesą.

Šiandien daugelyje darbų rašoma, kad norint sukurti sėkmingą projektą, būtina išeiti už rinkos ribų. Tačiau tik Mėlynojo vandenyno strategijoje paaiškinama, kaip pasiekti šį proveržį.

Taigi, knyga „Mėlynojo vandenyno strategija. Kaip rasti arba sukurti rinką be kitų žaidėjų “, autorių Rene Mauborgne ir Kim Chan, iš tikrųjų yra padalinta į dvi dalis. Pirmasis supažindina skaitytoją su „mėlynųjų“ ir „skaisčiai raudonų“ vandenynų sąvokomis. Autoriai mano, kad šiuolaikinis verslas kuriamas „skaisčiai raudoname vandenyne“, tai yra, konkurencijos kupinoje aplinkoje. Čia kiekvienas naujas dalyvis bando „nukraujuoti“ konkurento kolegą.

Nors „mėlynasis vandenynas“ yra vieta, kurioje nėra konkurencijos. Tiesą sakant, kiekvienas verslininkas, nenorintis konkuruoti su konkurentais, turi atverti savo „mėlynąjį vandenyną“. Be to, šioje darbo pusėje bus pasakyta, kaip susikurti savo unikalią strategiją, kuri lems sėkmę ateityje.

Antroje knygos dalyje bus aptarta, kaip išvengti nesėkmės. Faktas yra tas, kad gana dažnai vidutiniškas užduočių vykdymas sukelia rimtų problemų. Šioje knygos pusėje kalbama apie efektyvų žmogiškųjų išteklių valdymą.

Knyga „Mėlynojo vandenyno strategija. Kaip rasti ar sukurti rinką be kitų žaidėjų?“ Rene Mauborgne ir Kim Chan iš panašių išsiskiria keliais svarbiais dalykais: gyva kalba, įvairių, nepanašių įmonių patirties susisteminimu, kūrybine motyvacija verslininkams, komercine puse. problema yra išsamiai aprašyta.

Mūsų svetainėje apie knygas galite nemokamai atsisiųsti arba perskaityti internetinę knygą „Mėlynojo vandenyno strategija. Kaip rasti arba sukurti rinką be kitų žaidėjų “Rene Mauborn, Kim Chan epub, fb2, txt, rtf, pdf formatais iPad, iPhone, Android ir Kindle. Knyga suteiks jums daug malonių akimirkų ir tikro skaitymo malonumo. Pilną versiją galite įsigyti iš mūsų partnerio. Taip pat čia rasite paskutines literatūros pasaulio naujienas, sužinosite mėgstamų autorių biografijas. Pradedantiesiems rašytojams yra atskiras skyrius su naudingais patarimais ir patarimais, įdomiais straipsniais, kurių dėka galite patys išbandyti savo literatūrinius įgūdžius.

Citatos iš knygos Mėlynojo vandenyno strategija. Kaip rasti arba sukurti rinką be kitų žaidėjų “Rene Mauborgne, Kim Chan

Įmonė niekada neturėtų užsakyti savo akių.

Norint nugalėti oponentus ar demonus, svarbiausia žinoti visas galimas puolimo kryptis ir sugebėti sukurti kontrargumentus, paremtus nepaneigiamais duomenimis ir logika.

Louis Pasteur "Likimas dovanoja tik paruoštus protus"

Tačiau, akcentuodama ankstyvus naudotojus, vyresnioji vadovybė turėtų žinoti, kad kolonistai, nepaisant mažo augimo potencialo, šiandien dažnai yra pagrindiniai įmonės pinigų srautų generatoriai. Kita vertus, pionieriai turi didžiausią augimo potencialą, tačiau ankstyvose augimo ir plėtros stadijose jiems reikia didelių grynųjų pinigų investicijų.