Komandos formavimo metodai organizacijoje: veiksmingi būdai suburti komandą. Komandos formavimo technologijos ugdymo procese

Šiuolaikinėmis sąlygomis pagrindinė efektyvaus ugdymo įstaigos darbo sąlyga – specialistų komanda. Smarkiai didėja asmenų, vykdančių darbo procesą, vaidmuo. Vaikų, tėvų, darbuotojų likimas, ugdymo įstaigos plėtros perspektyvos priklauso nuo mokytojo kvalifikacijos, dalykinio aktyvumo, gebėjimo bendrauti tarpusavyje ir pasiekti socialiai reikšmingo rezultato. Švietimo įstaigos, siekiančios įgyti konkurencinį pranašumą dėl savo darbo kokybės, naujovių, pirmiausia turėtų galvoti apie kolektyvo, kolektyvo ugdymą. Būtent glaudžiose komandose galima svarstyti inovacinės veiklos, kūrybinės jos narių sąveikos stiprinimo klausimą. Todėl viena paklausiausių ikimokyklinio ugdymo įstaigos (toliau – ikimokyklinio ugdymo įstaiga) mokytojo asmeninių savybių, kartu su profesionalumu, patikimumu, jautrumu, noru padėti, yra gebėjimas veikti komandoje. Esminis efektyvaus komandos darbo veiksnys yra kiekvieno jos nario gebėjimas „dirbti siekti rezultato“ ir gerbti visų darbuotojų nuomonę.

Komanda – tai bendraminčių komanda, mechanizmas, kuris paleidžia ir vykdo efektyvią visos įstaigos veiklą. Kiek kiekvienas mokytojas jaučiasi jo dalimi, kiek jis jaučia savo reikšmę ir poreikį – tiek jis motyvuotas bendram bendradarbiavimui, savirealizacijai ir savęs, kaip profesionalo, tobulėjimui.

Sunkumai formuojant komandą kaip komandą gali kilti dėl įvairių priežasčių, tačiau pagrindinės, mūsų nuomone, yra profesinės ir pedagoginės komunikacijos problemos, kurių pagrindu išskiriame semantinius ir psichologinius barjerus. Semantinį, arba komunikacinį, barjerą laikome kliūtimi, kylančia tarp partnerių dėl skirtingos tos pačios informacijos semantinio turinio (teksto, potekstės) interpretacijų. Jas daugiausia sukelia išorinės priežastys. Psichologiniai barjerai (sąlygiškai jie gali būti vadinami „asmenybės barjerais“) yra kliūtys, kylančios bendravimo procese dėl to, kad partneriai sunkiai suvokia individualias vienas kito psichologines savybes. Jas lemia vidinės priežastys, apimančios temperamento ypatumus, pašnekovų charakterio ypatybes, taip pat nuolatinės neigiamos emocijos, kurias patiria bendraujantys vienas kito atžvilgiu.

Viena iš komandos formavimo problemų priežasčių – ir skirtingos gyvenimiškos vertybės, mokytojų pasaulėžiūra, paremta kartų amžiaus ypatumais. Dabar ikimokyklinio ugdymo srityje dirba mokytojai – skirtingų kartų atstovai:

1. „Baby-boomers“ (1943–1963 m. gimimo karta). Vertybės: optimizmas, dėmesys asmeniniam augimui ir atlygiui, komandinė dvasia ir komandinė dvasia, jaunystės kultas. Šios kartos vertybes suformavo šie įvykiai: kosmoso užkariavimas, garantuota medicininė pagalba, sovietinis „atšilimas“, vienodi ugdymo standartai mokyklose ir „šaltasis karas“.

2. „X karta“ (1963–1984 m. karta). Šiai kartai būdingos šios vertybės: globalus sąmoningumas, techninis raštingumas, individualizmas, siekis mokytis visą gyvenimą, neformalios pažiūros, pragmatizmas, savarankiškumas, lyčių lygybė, noras keistis, pasirinkimas. Istoriniai įvykiai, formuojantys vertybes: šaltojo karo tęsinys, perestroika, karas Afganistane.

3. „Y karta / žaidimai“ (1984–2000 m. karta). Vertybės: laisvė, rezultatas kaip toks, pilietinė pareiga ir moralė, atsakomybė, betarpiškas pasitenkinimas. Įvykiai, kurie formavo vertybes: SSRS žlugimas, teroristiniai išpuoliai ir kariniai konfliktai, skaitmeninių technologijų plėtra.

MBDOU kolektyve "Vaikų darželis Nr. 80" Čerepovece 35% mokytojų priklauso pirmajai amžiaus kategorijai. Perdėtas konservatyvumas – būdingas šios grupės bruožas. Jie atsargiai žiūri į bet kokias naujoves, kurios šiuo metu yra neišvengiamos. Viena vertus, jie bijo pakenkti vaikams ir baiminasi, kad bet kokios neišbandytos naujovės neigiamai paveiks jų auklėtinių asmenybės formavimąsi ir pavers niekais jų pedagogines pastangas, praleistas per ilgus nepriekaištingos pedagoginės veiklos metus. Kita vertus, tokie pedagogai baiminasi, kad nesugebės įvaldyti naujų pedagoginių technologijų, reikalaujančių aktyviai naudoti įvairias technines priemones, tarp jų ir multimedijos sistemas. Tai lemia jų atsargų požiūrį į bet kokius pasiūlymus dėl psichologinio mokytojo asmenybės ir profesinės bei pedagoginės veiklos ypatybių tyrimo. Pagalbos iš tokių tyrimų jie nesitiki, tačiau baiminasi, kad užklups nepakankamas edukacinis pasirengimas, susijęs su naujų edukacinių technologijų naudojimu, t.y. dėl profesinės nekompetencijos. Tokį pat įtarimą kelia ir priemonės, nukreiptos į profesinės komunikacinės kompetencijos ugdymą.

Didžioji dalis kolektyvo mokytojų (60 proc.) priklauso „Y“ kartai. Tai jaunieji švietimo srities specialistai, siekiantys sisteminio tęstinio ugdymo ir savarankiškumo, todėl jiems aktyvios ugdymo formos yra galimybė realizuoti savo neformalų individualų ugdymo kelią. Jie pasiruošę dalyvauti protų mūšiuose, diskusijose, instruktažuose, diskusijose, kuriose galėsite pademonstruoti požiūrių neformalumą.

Toks pažiūrų, idėjų, pasaulėžiūros atotrūkis tarp dviejų „tolimų“ kartų mokytojų sukelia nesusipratimų ir konfliktų, o tai trukdo susitelkti ir formuotis komandai, o tai savo ruožtu mažina viso ugdymo proceso efektyvumą įstaigoje. .

Darbų vykdymas kuriant komandos formavimą mūsų komandai tapo neatidėliotinu poreikiu, jos perėjimu į naują raidos etapą. 2015-2016 mokslo metų veiklos tikslas buvo didinti ikimokyklinio ugdymo pedagogų komunikacinę kompetenciją ir sąveikos efektyvumą. Šis darbas buvo atliktas naudojant tinklo sąveikos su BU VO „Čerepoveco psichologinės, pedagoginės ir medicininės bei socialinės pagalbos centru“ galimybes. Veikla buvo vykdoma trimis etapais:

1. Motyvacinis ir organizacinis etapas.

2. Įgyvendinimo etapas.

3. Analitinė stadija.

Pirmajame etape buvo svarbu nustatyti ir išanalizuoti pedagoginio bendravimo sunkumus. Stebėjimo procedūros atskleidė: žemą tarpasmeninės sąveikos efektyvumo lygį, nepakankamą veiksmų koordinavimą bendram rezultatui, žemą bendro produktyvumo rodiklio lygį. Pirmaisiais susitikimais buvo siekiama motyvuoti mokytojus dirbti kartu. Suformuluotas bendras komandos apibrėžimas kaip savarankiška profesionalų komanda, gebanti greitai, efektyviai ir efektyviai išspręsti jai pavestas užduotis. Pagrindinės struktūrinės ir organizacinės komandos formavimo sąlygos, efektyvios komandos požymiai, tokie kaip:

efektyvi konstruktyvi tarpusavio sąveika; kiekvieno darbuotojo profesionalumas;

pozityvus mąstymas, orientacija į bendrą sėkmę; gebėjimas dirbti kartu siekiant bendro rezultato;

nefiksuotas, lankstus ir mobilus funkcijų paskirstymas tarp komandos narių.

Dirbdami mažose grupėse mokytojai suvaidino galimas konfliktines situacijas pedagoginiame bendravime, akcentavo darbo komandoje privalumus sprendžiant profesines problemas.

Pirmojo etapo rezultatai leido padaryti išvadas:

1. Mokytojai, kurių pagrindinis profesinės veiklos instrumentas yra bendravimas, patiria didelių sunkumų tiek užmegzdami ryšius su mokiniais, tiek užmegzdami ryšius su kolegomis. Tuo pačiu metu dauguma patiria sunkumų būtent bendraujant su kolegomis, o tai yra rimta problema, nes dėl to pažeidžiamas psichologinis klimatas profesionalų komandoje.

2. Profesinio bendravimo sunkumus patiriantys mokytojai dažniausiai demonstruoja neigiamus išgyvenimus: dominuoja tokios emocijos kaip sielvartas, baimė, gėda, pyktis.

3. Dažniausiai bendravimo sunkumai ir įvairios psichologinės gynybos sunkumai pasireiškia pirmos amžiaus kategorijos mokytojams.

4. Siekiant padėti mokytojams produktyviai organizuoti bendravimą tiek su tėvais, tiek su vaikais, tiek su kolegomis, būtina atlikti specialų darbą, įvaldant komandinio darbo įgūdžius, kurie dažniausiai yra pagrindinė profesinės sąveikos sunkumų priežastis.

Pirmojo etapo rezultatai patvirtino psichologinės paramos aktualumą, reikšmę ir aktualumą formuojant komandos formavimą įstaigoje.

Antrasis etapas buvo skirtas pavestoms užduotims spręsti, o pagrindine darbo forma pasirinkti mokymai. Pagrindiniai mokymų tikslai buvo: komandinio darbo įgūdžių ir komandinio bendravimo įgūdžių ugdymas (gebėjimas išsikelti bendrą tikslą ir koreliuoti savo užduotis su pagrindine komandos užduotimi); emocinio streso pašalinimas; lavinti bendravimo technikas. Mokymų dalyviai – įvairaus amžiaus grupių mokytojai. Atsižvelgiant į tai, turinys apėmė pageidaujamas aktyvaus mokymosi darbo formas kiekvienam amžiui:

tradiciniai metodai ir technikos – mini paskaitos, praktiniai žaidimai ir pratimai, parodantys konkrečius praktikos pavyzdžius, pageidaujami Baby-Boomer kartos mokytojų (35% mokytojų);

interaktyvios mokymo formos, diskusijos, individualios projektinės užduotys, kurios vėliau bus panaudotos pedagoginėje praktikoje, įdomesnės X kartos mokytojams, kurie sudaro 5% kolektyvo;

darbas mažose grupėse su tolimesne vieša plėtra apsauga, projektinė veikla, dalyvavimas reitingų programose, individualių programų rengimas asmeniniam profesiniam augimui – paklausiausias tarp Y kartos mokytojų (60% komandos).

Prioritetas šiame etape buvo žaidimų ir pratimų, skirtų komandos formavimui, pasitikėjimo formavimui, psichoemocinio streso mažinimui, psichologinio klimato komandoje stabilizavimui, kūrimas. Šiame etape taikomi meno terapijos metodai, pasakų terapijos metodai leido sukurti psichologinio saugumo atmosferą. Žaidimų technologija, skirta komandos formavimo plėtrai T. D. Zinkevič-Evstigneeva leido išsiaiškinti komandos veikimo mechanizmą komandoje, atsižvelgiant į specifiką ir ypatybes, taip pat suaktyvinti vienybės energiją – komandinę dvasią tarp kolegų.

Antrojo darbo etapo efektyvumo stebėjimas (komandos efektyvumas, psichologinis klimatas, tarpasmeniniai santykiai) leido daryti išvadą, kad pavyko sėkmingai suformuoti mokytojų komandą, kurios pagrindinis pasiekimas – aukštas siekis siekti efektyvumo ir produktyvumo. . Pedagogai yra perėmę 5 bendrus, nepajudinamus komandinio darbo principus: bendruomeniškumo ir pasitikėjimo jausmą; bendradarbiavimas; dirbti dėl bendro rezultato; kūrybiškumas vietoj stereotipinių veiksmų; konstruktyvi savirealizacija.

Trečiuoju etapu buvo siekiama sekti tolesnę komandos formavimo raidos dinamiką atliekant stebėjimo procedūras. Duomenų analizė leido konstatuoti stabilius teigiamus pokyčius, kuriuos pastebėjo ir patys mokytojai: įgūdžių formavimas sėkmingam komandos narių bendravimui įvairiose situacijose; asmeninės atsakomybės už rezultatą lygio didinimas; perėjimas iš konkurencijos į bendradarbiavimą; komandos narių pasitikėjimo ir rūpesčio lygio didinimas; dalyvio dėmesio perjungimas nuo savęs į komandą; komandinės dvasios padidėjimas ir teigiamos nuotaikos krūvis.

Gauti mokymo darbo rezultatai leido suaktyvinti dėstytojų veiklą įgyvendinant federalinį valstybinį DO švietimo standartą, didinti mokytojų inovacinį potencialą. Tačiau norint vidinius motyvus paversti išoriniais, dar reikia daug padirbėti.

Taigi, komandos formavimo ugdymas įvairaus amžiaus vaikų darželio pedagoginiame kolektyve reikalauja tam tikro diagnostinio darbo, pagal kurio rezultatus kuriama pagrindinio darbo etapo socialinio-psichologinio mokymo forma logika.

Bibliografija

1. Zinkevičius-Evstigneeva T.D. Komandos formavimo teorija ir praktika, Leidykla: Rech, 2003 m

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Komandos formavimo principai, mokymų kūrimo ir vedimo technologijos. Komandos diagnostika veiklos darnai. Komandos formavimo mokymų aprobavimas, jų efektyvumo vertinimo kriterijai. Komandos apklausos rezultatai po treniruotės.

baigiamasis darbas, pridėtas 2014-07-08


Komandinio požiūrio taikymas naujoviškame prekybos įmonės valdyme. Komandos formavimo kaip organizacijos efektyvumo elemento tyrimas. Grupės vaidmenų tipologija, komandos efektyvumo veiksniai. Parduotuvės organizacinė struktūra.

baigiamasis darbas, pridėtas 2013-05-25


Darbo komandų samprata ir klasifikacija, pagrindinės jų kūrimo idėjos. Komandinio darbo privalumai ir trūkumai. Komandos formavimo procesas. Darbo komandos sutelkimo mechanizmas. Praktinės rekomendacijos, kaip tobulinti darbo komandų formavimą.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-11-07


Pagrindinės komandų efektyvumo charakteristikos ir kriterijai. Personalo ir komandinio darbo organizacijoje efektyvumo vertinimas. Priemonės, skirtos gerinti komandos formavimą organizacijoje postindustrinės ekonomikos plėtros kontekste.

baigiamasis darbas, pridėtas 2013-02-09


Komandos formavimo pagrindai, socialinių vaidmenų samprata, lyderystė, konfliktas, sanglauda, ​​motyvacija. Eksperimentinis administracinės komandos sukūrimo tyrimas „A-K-M“ pavyzdžiu Archangelske. Kandidatų į įmonę atrankos tvarka.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-02-19


Pagrindiniai komandos formavimo veiksniai. Komandų raida intelektualinėje sferoje. Komandos principai, jos dydis. Komandos formavimo principai įvairiose veiklos srityse. Skatinimo formos, kūrybiškumo lygis ir bendravimo kultūra.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-04-05


Komandos samprata, jos raidos ir raidos etapai. Pagrindiniai komandos formavimo principai. Grupės narių veiklos ir sąveikos pagrindai. Aukščiausios kokybės komandos bruožai. Penki tikslai, kurių pasiekimas užtikrina jo sukūrimą.

pristatymas pridėtas 2016-04-20


Projektų valdymo ir projekto komandos formavimo esmė. OOO Neftegazmontazh projekto efektyvios komandos formavimo organizaciniai aspektai. Materialinė personalo bazė, įmonės veiklos ekonominė, rinkodaros ir finansinė analizė.

baigiamasis darbas, pridėtas 2016-01-23

Šiandien turėti komandą yra vienas iš gerai veikiančių organizacijų bruožų. Komandinis darbas ugdo darbuotojų savybes, kurios prisideda prie laipsniško organizacijos augimo (bendradarbiavimo įgūdžiai, savitarpio palaikymas, kiekvieno potencialo didinimas ir kt.). Todėl komandinio darbo įgūdžių ugdymas tampa viena iš pagrindinių užduočių gerai veikiančiose organizacijose.

Komanda nėra žmonių grupė, kuriai galima vadovauti. Komanda – tai specialistų grupė, suinteresuota siekti bendro rezultato. Kolektyvas jokiu būdu neslopina kiekvieno žmogaus individualumo. Atvirkščiai, kiekvienas užima savo gebėjimus ir galimybes atitinkančią vietą komandoje. Komandoje kiekvienas jos narys jaučiasi reikšmingas ir nepakeičiamas, o tai, kaip žinia, yra svarbiausia.

Yra mokymo įmonių, kurių specializacija yra fiziniai komandos formavimo metodai – visokie virvių kursai, susiję su sportine veikla gamtoje, dažnai su ekstremaliu sportu. Kažkas plaukioja baidarėmis kalnų upe, kažkas išbando komandą „dėl jėgų“ kalnuose.

Yra klasikiniai komandos formavimo mokymo seminarai, kuriuose būsite mokomi apie skirtingus vaidmenis komandoje ir lyderystę. Tai gera proga įgyti žinių ir išbandyti save įvairiuose komandos vaidmenyse saugioje „laboratorinėje“ aplinkoje.

Bet kaip su ugdymo įstaiga? Ar yra realių galimybių ir poreikio iš darbuotojų dėstytojų kolektyvo suformuoti tikrą komandą, savarankišką, savarankišką, gebančią greitai, efektyviai ir efektyviai spręsti jai pavestas užduotis?

Kalbant apie komandą, svarbu suprasti jos specifiką Rusijoje. Kaip žinote, išskirtinis Rusijos žmogaus sugebėjimas yra nesąmoningas poreikis pirmenybę teikti žmonių santykių kokybei. „Vakarų“ (Amerikos, Europos) komandos kaip pagrindą kelia „įstatymą“ arba „žaidimo taisykles“, su kuriomis sutinka visi komandos nariai. „Rytų“ komandoje pagrindą sudaro tradicijos ir hierarchijos dėsnis, giliai jaučiamas ir suprantamas visų narių. Rusų mentalitetas užima tarpinę poziciją. Todėl, kadangi daugelis vadovų nesistengia nustatyti aiškių žaidimo taisyklių (pareigų aprašymų, sąveikos modelių), dažnai kažkas nepavyksta. Bėda ta, kad nors žaidimas pagal taisykles suteikia stabilumo jausmą, rusiškam mentalitetui tam tikru momentu pasidaro nuobodu, o iš pradžių atsiranda nesąmoningas, o vėliau ir sąmoningas poreikis šias taisykles apeiti ar keisti.

Šis nuostabus reiškinys yra atsakymas į klausimą, kurį dažnai sau užduoda vadovai: „Kodėl pareigybių aprašymai atliekami prastai? Kita vertus, daugelis vadovų pastebėjo, kad jei tarp jų ir pavaldinių yra geri žmogiški santykiai, tai dažnai dingsta poreikis aiškiems pareigybių aprašymams.

Todėl pagrindinis Rusijos komandos bruožas yra tai, kad jos pagrindas yra savotiška neracionali vienybės patirtis, paprastai vadinama komandine dvasia. O žaidimo taisykles Rusijos komandoje nustato ne instrukcijos, o komandos vertybės, o priešakyje yra komunikacinės vertybės, apibūdinančios tarpasmeninės sąveikos savybes, o paskui siekiančios bendro rezultato. , kūryba ir tt mūsų institucija, kurioje, beje, vien tik moterys, kurioms, kaip žinia, bendravimas toli gražu nėra nesvarbi darbo proceso dalis, nuo emocinio pasitenkinimo, kuris galiausiai priklausys nuo darbo rezultato.

Intelektinės komandos taip pat turi savo ypatybes (kurioms priklauso mokytojų komanda).

1. Komandos nariai turėtų būti vienodai mąstantys dėl trijų pagrindinių sąveikos veiksnių:

• tikslų ir jo siekimo būdų vienovė;
• motyvacinių paskatų vienybė:
• vertybinių orientacijų vienovė.

2. Komandos nariai turi gerbti vienas kitą ir turėti aukšto lygio psichologinį suderinamumą, bent jau su neformaliu lyderiu.

Pagrindinis intelektualios komandos vadovo uždavinys – išlaikyti aukštą motyvacinį efektyvios komandos veiklos lygį, kuris pasiekiamas:

• teigiamo psichologinio visų komandos narių tarpusavio bendradarbiavimo klimato stiprinimas;
• nuoseklus atskirų komandos narių motyvacinių paskatų (skirtingo pobūdžio) įgyvendinimas.

Pastaraisiais metais švietimo sistemų valdymo teorijoje ir praktikoje daug dėmesio skiriama mokytojų kolektyvo „komandų“ kūrimui ir darbui su jomis. Viena iš tokių „komandų“ yra mūsų vaikų globos namų pedagogų kolektyvas.

2003 metais mūsų įstaigoje atlikta probleminė analizė leido išanalizuoti socialinės tvarkos įgyvendinimo sąlygas.

Kadangi pagrindiniai socialinės tvarkos įgyvendinimo dalyviai yra mokytojai, būtent dėstytojų komandos formavimo kontekste galima efektyviai įgyvendinti visas socialinės tvarkos sritis, nes:

• ugdys iniciatyva, komandos narių savirealizacija (gebėjimas išryškinti idėjas, įgyvendinti, būti atsakingam);
• padidės kiekvieno darbuotojo atsakomybė siekiant bendro įstaigos tikslo (socialinės tvarkos įgyvendinimo), padidės efektyvumas;
• bus galima sukurti vientisą, edukacinę erdvę, kurioje visi vykdys vienodus reikalavimus, kur asmeninis pavyzdys bus edukacinis vadovas;
• komanda leis kompleksiškai, efektyviai įgyvendinti idėjas, programas ir pan.;
• Patyrę darbuotojai, kurie yra idėjos, tradicijų ir įstaigos įvaizdžio nešėjai, taps reikšminga įstaigos sostine. Nuolatinis kolektyvas bus mokinių psichologinio komforto, saugumo jausmo sąlyga;
• sukūrus komandą, bus galima pagerinti pedagogų kolektyvo psichologinį klimatą, o tai savo ruožtu sudarys sąlygas palankiam mokinių psichologiniam klimatui.

Todėl konceptuali įstaigos plėtros programos idėja buvo bendraminčių komandos formavimas, o pagrindinis vaidmuo įgyvendinant šią idėją skiriamas vaikų globos namų psichologams.

Atliekant bet kokį darbą, vieno žmogaus galimybės yra ribotos. Du ir, be to, grupė darbuotojų gali padaryti daugiau. Teoriškai kuo didesnė grupė, tuo daugiau ji gali padaryti. Tačiau, kita vertus, didelių grupių nariams sunkiau bendrauti, kai atlieka pavestas užduotis. Čia ir iškyla grupės darbo efektyvumo klausimas. Todėl sudėtingoms problemoms spręsti yra kuriamos komandos, tai yra grupės, galinčios efektyviai dirbti.

Tačiau kad ir koks būtų komandinio darbo efektas, jis gimsta jo dalyvių sąveikos procese. Būtent todėl komandos nariai treniruočių metu mokomi bendrauti vieni su kitais.

Mūsų įstaigos sąlygomis komandos formavimo patirtis T.D. Zinkevič-Evstigneeva pristatė knygoje „Komandos formavimo teorija ir praktika. Šiuolaikinės komandos formavimo technologijos“. Siūloma galutinė technologija įdomi ir tuo, kad autorius numato atlikti ne nuosekliai, o keisti vietas, praleisti, atsižvelgiant į komandos formavimo užduočių specifiką ir institucijos ypatumus.

Be to, komandos funkcionavimo pristatymas rato principu, atspindintis kolektyvo organizacinę struktūrą, geriausiai tinka mūsų įstaigos organizacinei ir valdymo struktūrai: centre – vadovas; rate - komandos nariai; rato stipinai simbolizuoja tvirtus kiekvieno komandos nario santykius su lyderiu; rato pagrindas yra stiprus ryšys tarp komandos narių.

Kadangi įstaigos plėtros programos tikslas – bendraminčių komandos sukūrimas, atsakomybė už kiekvieno konkretaus žingsnio atlikimą buvo paskirstyta taip:

• 1 žingsnis – 2003 metų (rugsėjo – lapkričio mėn.) probleminė analizė, probleminė grupė – rezultatas: komandos filosofija, misija, politika (misijos įgyvendinimo būdai), principai, kuriais grindžiamas idėjos įgyvendinimas, apibrėžiamas bendraminčių komandos modelis.
• 2, 3, 4 žingsniai – 2004-2005 mokslo metais įgyvendino psichologai.
• 5 žingsnis – bendro terminologinio lauko sukūrimas, kuriame nustatomi bendro komandos darbo tikslai ir rezultatai:
• Pedagoginės tarybos 2005-02-10 sprendimas;
• vaikų globos namų tradicijos: kelionės, vienybės energiją formuojantys vakarai.
• 6 žingsnis – (komandos vertybių formavimas) įmonės etikos kodekso, kurį parengė įstaigos taryba ir priėmė visa komanda 2005-2006 mokslo metais, priėmimas.
• 7 žingsnis – 2005-2006 mokslo metais įgyvendino psichologai.
• 8, 9, 10 žingsnių - 2006-2007 mokslo metai ir įstaigos perspektyva.

Komandos formavimo etapai

Psichologo darbo konstravimas komandos formavimo rėmuose vyksta 3 etapais, atsižvelgiant į „rato“ principą, reikalavimus intelektualiai komandai ir jau skaitinį dėstytojų kolektyvo formavimą.

I etapas 2004-2005 mokslo metai

Etapo tikslai: Atsižvelgiant į „rato“ principą, tik stiprinti stipinus ar organizacinę sąveiką įstaigoje. Efektyvi sąveika mažose „komandose“.

• Mokytojų individualių ir asmeninių savybių tyrimas, pedagogų psichologinis suderinamumas vienoje grupėje;
• Rekomendacijų rengimas grupių mokytojams, siekiant užkirsti kelią galimoms sąveikos grupėje problemoms;
• Rekomendacijų administracijai kūrimas siekiant sustiprinti administracijos ir mokytojų sąveiką.
• Sąmoningų ir nesąmoningų tikslų tyrimas, kur ypatingas dėmesys buvo skiriamas pagrindinių poreikių, požiūrio į darbą nustatymui, streso šaltinių nustatymui.
• Individualių konsultacijų su kiekvienu mokytoju vedimas pagal tyrimo rezultatus
• Grupinių konsultacijų vedimas – el efektyvi sąveika mažose „komandose“
• Tarpasmeninių pageidavimų tyrimas (sociometrija).
• Sąveikos tobulinimo grupėse ir mokytojų – administracijos lygmeniu kontrolė.

ir kt. Zinkevičius-Evstigneeva siūlo stebėti 2-ame žingsnyje kandidatų į komandą atranka, kuriame nustatomos kandidatų asmeninės savybės, kadangi komanda formuojama skaičiais, buvo atliktas mokytojų savybių tyrimas, siekiant padidinti sąveikos efektyvumą.

Mokytojų asmenybės bruožams tirti naudotas Cattell faktoriaus asmeninis klausimynas ir Tulūzos-Pjerono testas, siekiant nustatyti mokytojų gebėjimus informacijos apdorojimo tikslumui ir greičiui.

Vaikų globos namų administracija buvo supažindinta su visais procentiniais duomenimis su rekomendacijomis gerinti bendravimą su mokytojais, būtent:

• patvirtinimo, administracijos paramos poreikis;
• atsižvelgiama į informacijos apdorojimo tikslumą ir greitį, t. y. administraciniai nurodymai turi būti aiškūs ir turėti konkretų įvykdymo terminą;
• kadangi iš esmės mokytojai pasiklysta nenumatytose situacijose, kurios yra gana dažnos vaikų namuose (vaikų pabėgimai, vaikų emocinio-motorinio susijaudinimo priepuoliai ir pan.), buvo pasiūlyta parengti aiškius nurodymus, kaip elgtis šiose situacijose. Be to, mokytojų susitarimu, vaikų globos namų administracija taip pat buvo supažindinta su individualiais Tulūzos-Pjerono testo rezultatais, siekiant individualiai nustatyti administracinių užsakymų įgyvendinimo laiką, kūrybines užduotis, metodinius tobulėjimus, įdarbinant įvairius darbuotojus. grupėse.

Visos šios priemonės prisidėjo prie administracijos ir mokytojų, vyresniųjų pedagogų – administracijos, mažojo pedagoginio kolektyvo – administracijos sąveikos stiprinimo ir tobulinimo. Siekiant padidinti mokytojų tarpusavio sąveikos efektyvumą, buvo surengtos grupinės konsultacijos. Į konsultacijas buvo pakviesti vienos grupės mokytojai, iš viso vyko 8 konsultacijos (pagal grupių skaičių).

Sąmoningų ir nesąmoningų tikslų tyrinėjimas ir kt. Zinkevičius-Evstigneeva siūlo apsvarstyti šį žingsnį, siekiant priimti kiekvieno komandos nario individualumą, taip pat tyrinėti savo nesąmoningus tikslus naudojant projekcinį piešimo metodą.

Metodo analogas mūsų įstaigoje buvo M.L. taikytas projekcinis spalvų metaforų metodas. Solomina. Tyrimo uždaviniai: nesąmoningų ir sąmoningų tikslų (pagrindinių poreikių), požiūrio į darbą, streso šaltinių nustatymas.

Pagal individualius diagnostikos rezultatus buvo konsultuojamasi su kiekvienu mokytoju, papildomos psichologinės pagalbos kreipėsi 14 pedagogų.

Kūrybinė grupė, kurianti dėstytojų skatinimo sistemą, buvo supažindinta su procentiniais pagrindinių poreikių tenkinimo rezultatais.

Tarpasmeninių pageidavimų tyrimas. Bet kuri grupė yra linkusi suskirstyti į grupes. To priežastys įvairios: asmeninis žavesys, simpatija, siekių artumas, pažiūros ir pan. Sociometrija leidžia pamatyti, ar komandoje yra „lyderių“ ar „pašalinių“, o tai gali padėti teisingai paskirstyti darbo krūvį komandoje. , taip pat tolimesni tarpasmeninių santykių pokyčiai parodys komandoje vykstančių procesų dinamiką, santykių struktūros raidą komandoje. Todėl sociometrija buvo įtraukta į komandos formavimo stebėjimą ir šiame etape leido pamatyti tarpasmeninių pageidavimų komandoje ypatumus.

Tyrimas atliktas naudojant sociometrinės apklausos anketas. Mokytojai buvo paprašyti sudaryti darbo grupę sudėtingoms ir atsakingoms užduotims spręsti. Apklausos rezultatais paaiškėjo, kad mokytojų komandoje lyderių nėra, priimami 67% mokytojų, pirmenybė teikiama 30%, izoliuoti 3% (1 asmuo).

Be to, tarp pageidaujamų buvo ir vyresniųjų grupių auklėtojos, kas patvirtina krūvio paskirstymą.

„Normalioje“, „sveikoje“ komandoje neturėtų būti akivaizdžių „lyderių“ ar akivaizdžių „pašalinių“, pirmenybės ir sąlyginiai atmetimai grupėje pasiskirsto tolygiai. Skirtingais laikotarpiais kiekvienas komandos narys turi būti ir „lyderis“, ir „pašalinis“, nes tai svarbu jo asmeniniam ir komandos augimui.

II etapas 2005-2006 mokslo metai

Etapo paskirtis: komandinio darbo technologijų mokymas.

• Įmonės komandos formavimo mokymai - mokytojus komandinio darbo technologijų mokymas;
• Komandos formavimo įmonės mokymai – komandinio darbo technologijų administravimo mokymas.
• Komandos formavimo efektyvumo stebėjimas.

Kalbant apie rato principą, II etapas yra logiška sąveikos „stipinų“ arba rato pagrindo stiprinimo tąsa, simbolizuojanti visų dėstytojų santykius, taip pat komandinės dvasios formavimąsi. Tikslui pasiekti pritaikyta T.D. pasiūlyta įmonių komandos formavimo mokymų versija. Zinkevičius - Evstigneeva. (1 priedas)

Per mokslo metus dėstytojai dalyvavo 7 mokymuose, kuriuose turėjo galimybę „išžaisti“ įvairias tarpusavio sąveikos situacijas, buvo mokomi sėkmingo komandinio darbo technologijų, taip pat vyko nuolatinis darbas formuojant ir stiprinti komandinę dvasią. (1 pav.)

2005-2006 mokslo metais Tais pačiais metais lygiagrečiai su mokytojais su administracija (direktoriumi ir 6 direktoriaus pavaduotojais) buvo pravesti komandos formavimo mokymai, kurių tikslas – ne tik darbo komandoje technologijų mokymas, bet, visų pirma, pereinant 10 administracinės komandos formavimo žingsnių.

III etapas 2006/07-2007 / 08 mokslo metai

Scenos paskirtis: komandos veiklos palaikymas.

2006-2007 mokslo metai

• Individualių mokytojų tobulėjimo maršrutų kūrimas (kartu su metodine tarnyba)
• Mokymai „Konstruktyvus konfliktų sprendimas“
• Naujai atvykusių mokytojų individualių – asmeninių savybių tyrimas.
• Individualus naujai atvykusių mokytojų palaikymas.
• Neformalūs įmonių renginiai – vienybės energijos stiprinimas.
• Mokymai „Mokytojų profesinio perdegimo prevencija“

2007-2008 mokslo metai

• Kūrybiškumo mokymas
• Tolerancijos mokymas
• Lydinti mokytojų PPO veiklą, švietėjiško darbo srityse.
• Komandos įvaizdžio kūrimas ir tobulinimas.

Komandos formavimo efektyvumo stebėjimas 1 etape (2 priedas)

• „Mažų“ komandų efektyvumas
• Pasitenkinimas darbu
• Psichologinis klimatas

Komandos formavimo II etapo efektyvumo stebėsena (3 priedas)

• Komandos efektyvumas
• Psichologinis klimatas
• Tarpasmeniniai santykiai

Remiantis stebėsenos rezultatais, padaryta išvada, kad mokytojų komanda I ir II etapuose buvo suformuota sėkmingai.

Komanda turi didelį potencialą siekti efektyvumo ir produktyvumo.

Norėčiau atkreipti dėmesį į tai, kad tokių rezultatų neįmanoma pasiekti be atliekamų darbų sistemos. Vadinamųjų „mažųjų“ komandų formavimas, būtent „mažųjų“ pedagoginių kolektyvų sąveikos gerinimas, tapo viso pedagoginio kolektyvo komandos formavimosi pagrindu.

Komandos organizacinės struktūros stiprinimas pagal „rato“ principą – tai sustiprina sąveikos stipinus, prisidėjo ne tik prie psichologinio klimato pagerėjimo, nes mokytojai sumažino stresinių situacijų, susijusių su administraciniais įsakymais, santykiais, skaičių. su valdymu, bet ir bendrą darbo produktyvumą. Būtent administracijos interesas leido padidinti bendravimo su mokytojais efektyvumą.

Išmokę bendrauti „mažose“ komandose, dėstytojai sėkmingai baigė mokymus įmonių komandos formavimo mokymuose.

Praėjęs 1 - formavimosi etapą ir 2 - sėkmingą funkcionavimą ir vystymąsi. Be to, galimi 2 variantai: komandos iširimas arba jos augimas, kai komanda sėkmingai susidoroja su naujomis užduotimis. Todėl šiuo metu komanda yra 3-iajame savo vystymosi etape, t.y. komandos veiklos palaikymo, komandinės dvasios palaikymo stadijoje, kur mokytojai dar kartą bus kviečiami patirti ir suvokti 5 komandinio darbo principus:

• bendruomeniškumo ir pasitikėjimo jausmas;
• bendradarbiavimas;
• dirbti dėl bendro rezultato;
• kūrybiškumas vietoj stereotipinių veiksmų;
• konstruktyvi savirealizacija, su privalomu komandos efektyvumo stebėjimu.

Baigdamas noriu pažymėti, kad „rato“ principas palaiko ne tik dėstytojų sąveikos efektyvumą, bet ir administracijos komandos formavimą.

Sėkmingas bendraminčių komandos sukūrimo įgyvendinimas priklauso nuo įstaigos administracijos paramos.

Literatūra

1. Ivanova N.V., Golubeva E.V. Asmeninės gerovės psichoterapija kaip viena iš psichologinės paramos ikimokyklinio ugdymo pedagogo veiklai krypčių.
2. Zinkevičius-Evstigneeva T.D. Komandos formavimo teorija ir praktika.
3. Zinkevičius-Evstigneeva T.D. „Komanda rinkoje: strategija ir metodai“ (veiksmingų komandų vadovas).
4. V.B. Narushak, L.A. Stepanova „Tarpmokyklinio valdymo psichologija“.
5. Mescon M. M. Albert, F. Khodouri „Vadybos pagrindai“.
6. Psichologinės grupės. Klausas Fonelis.
7. Psichologinis konsultavimas. R.S. Nemovas.
8. Valdymo psichologija. T.P. Avdulovas.
9. Psichologija mokymuose / Red. N.Yu. Kremzlinis.
10. Semenovas A.K. E.L. Maslova. Vadybos ir verslo psichologija ir etika ”: Vadovėlis – 2 leidimas.
11. Gyvenimo įgūdžių mokymas / Red. A.F. Šadurai.
12. Fonel A. Komandų kūrimas.
13. Vyras ir personalas valdymo srityje. V.N. Černyševas, A.P. Dvininas.

Nevalstybinė švietimo įstaiga

aukštasis profesinis išsilavinimas

Tarptautinis nepriklausomas ekologijos ir politikos universitetas

TARPTAUTINIS NEPRIKLAUSOMAS APLINKOS IR POLITIKOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS

BAIGIAMOSIOS DARBOS

Tema „Komandos formavimas ir komandinio darbo nauda“

mn-6 grupės III kurso studentė

Podovinnikova E.A.

Darbo vadovas

Trofimova L.V.

Maskva 2009 m

ĮVADAS

1. KOMANDOS SUDARYMO TEORIJA

1.1 Intelektualiųjų komandų raida

1.2 Komandos formavimo pagrindai

1.3 Komandos formavimo principai įvairiose veiklos srityse

1.4 Valdymo formos

1.5 Vaidmenų pasiskirstymas komandoje

1.6 Komandos gyvybingumo diagnostika. „Smėlio terapijos“ organizavimas

1.7 Komandinio darbo organizavimas. Planavimas

1.9 Situacijos analizė

2. VIETINĖ IR UŽSIENIO PATIRTIS KOMANDOS UGDYMO SRITYJE

2.1 Užsienio patirtis kuriant komandą

3. Darbo organizavimo komandos formos naudojimas įmonės "KinoMetr" pavyzdžiu

3.1 Trumpas įmonės aprašymas

3.3 Komandos veiklos analizė

IŠVADA

Naudotos literatūros sąrašas

Kaip dirba komanda.

Principai sudaro komandos formavimo pagrindą, nustato tam tikras „žaidimo taisykles“ organizuojant komandas.

1 lentelė

Kaip dirba komanda	Turinys
Savanoriškai prisijungia prie komandos	Pagrindinis komandos formavimo principas. Komandoje gali būti tik tas kandidatas, kuris savo noru išreiškė pasirengimą prisijungti prie komandos, žinodamas ir suprasdamas visas jos veiklos sąlygas.
Kolektyvinis darbų atlikimas	Kiekvienas komandos narys atlieka tą bendros užduoties dalį, kurią komanda jam patikėjo, o ne tą, kurią paprastai atlikdavo administracinės institucijos nurodymu (pastaroji komandoje nėra atmesta).
Kolektyvinė atsakomybė	Visa komanda praranda pasitikėjimą, paskatas ir visuomenės pripažinimą, jei užduotis neatliekama dėl kurio nors komandos nario kaltės.
Atlyginimo orientavimas į galutinį komandinio darbo rezultatą	Visi komandos nariai, nepaisant užimamų pareigų, „laimi“, jei visa komanda dirbo efektyviai, o „pralaimi“, jei komanda nepasiekė rezultato.
Verta paskatinti komandą siekiant galutinio rezultato	Vadovybė turėtų žinoti, kokios paskatos yra svarbios kandidatams į komandos narius. Remiantis šia informacija, sudaromas „skatinimo fondas“. Verta paskata gali būti ne tik pinigai, bet ir kitos paskatos, pagrįstos kandidatų pomėgiais, ambicijomis ir pageidavimais. Dažnai viešas pripažinimas yra vertingesnė paskata nei materialinis atlyginimas.
Savarankiška komandos savivalda	Komandos narių veiklą kontroliuoja jos vadovas (vadovas), o ne organizacijos administracinės institucijos.
Padidėjusi atlikimo drausmė	Kiekvienas komandos narys yra atsakingas už galutinį komandos rezultatą. Šį principą savanoriškai priima kiekvienas komandos narys.

Komandos dydis

Komanda turi būti nedidelė. Pasak Pietų Kalifornijos universiteto Organizacinio efektyvumo tyrimo centro įkūrėjo Edwardo Lawlerio, komandoje turėtų būti nuo penkių iki devynių ir niekada daugiau nei 15 žmonių. Nors kai kurioms užduotims, pavyzdžiui, pramoninėje gamyboje, gali prireikti sudaryti 25–30 žmonių komandas.

Glennas Parkeris, knygos „Team nariai ir komandinis darbas: nauji strateginiai verslo pranašumai“ autorius, teigia, kad didėjant komandos dydžiui prastėja produktyvumas, atskaitomybė, dalyvavimas ir pasitikėjimas. G. Parkeris daro išvadą: optimalus komandos dydis – nuo ​​keturių iki šešių žmonių, o 10-12 narių – riba, kai efektyvumas dar išlaikomas.

Ianas R. Katzenbachas ir Douglasas K. Smithas, knygos „Komandų išmintis“ autoriai, teigia, kad komandoje turėtų būti nuo dviejų iki 25 žmonių, „nes didelėms žmonių grupėms – vien dėl savo dydžio – sunku konstruktyviai bendrauti. draugas.Jie daug mažiau susitaria dėl darbo smulkmenų.Tikimybė, kad 10 žmonių sėkmingai dirbs pagal bendrą planą ir bus solidariai atsakingi už savo darbo rezultatus, nepaisant individualių, funkcinių ir darbo skirtumų, yra daug didesnė nei tikimybė, kad 50 žmonių vienodai sėkmingas darbas.

Komandos dydis priklauso nuo jos atliekamo darbo specifikos, todėl narių skaičius nustatomas individualiai. Tiksliausia atrodo „auksinė taisyklė“ dėl komandos dydžio „septyni plius minus du“.

1.3 Komandos formavimo principai įvairiose veiklos srityse

Kaip organizacinė profesinės veiklos forma, specialistų komandos naudojamos įvairiose ekonomikos, pramonės, socialinės, intelektualinės, kultūros ir kitose visuomenės srityse. Visur yra nustatytos specifinės sąlygos ir reikalavimai komandų organizavimui.

Daugelyje pramonės šakų darbo organizavimo valdymo forma yra pagrindinė arba vienintelė technologinio proceso organizavimo ir darbų atlikimo rūšis, todėl laikoma natūraliu reiškiniu. Panašiai organizuotose grupėse yra „Morflot“ laivų įgulos, geologinės ekspedicijos, Nepaprastųjų situacijų ministerijos brigados ir kt.

Yra daug socialinio gyvenimo sferų, kuriose komandinė darbo organizavimo forma yra technologiškai racionaliausia ar net vienintelė įmanoma. Paprastai tai yra sritys, kuriose reikalingas nuotoliniu būdu nutolęs, technologiškai uždaras ar gyvybei pavojingas savarankiškų specialistų komandų darbas. Šiose srityse komandinė organizavimo forma yra įprasta darbo organizavimo praktika. Todėl jei visi komandos nariai turi pakankamai motyvacijos likti savo vietose ir nesileisti į kitas veiklos sritis, jokių išskirtinių priemonių toliau didinti motyvaciją čia nereikia.

Komandos yra ypatinga darbo organizavimo forma tose srityse, kuriose įprasta praktika yra stacionarus daugiafunkcis technologinis procesas, aptarnaujamas organizacijų, darbuotojų ir specialistų, kurie nuolat dalyvauja konkrečiame technologiniame procese. Pavyzdžiui, bet kokios pramonės gamybos, mokslinių tyrimų ir plėtros, prekybos, paslaugų sektoriaus, bankininkystės, švietimo ir socialinės apsaugos institucijos ir kt.

Patartina išskirti dvi labiausiai apibendrintas ir dideles veiklos sritis, kuriose komandų sąlygos ir veikla turi tam tikrų skirtumų:

A. Gamybos sritis. Galutinis rezultatas – tipiškas produktas (paslauga); komandų organizavimo kaštai yra tikslingi, daugiausia technologiškai autonominėse zonose arba nestandartinių situacijų atveju. Pavyzdys – avarinės brigados, aptarnaujančios šilumos, vandens ir dujų komunikacijas, gamybos aikšteles ir brigados su sutartine atlygio forma, statybininkų ir pirkėjų artels ir kt.

B. Intelektualinė sfera. Pagrindinis elementas – kūrybinė, kūrybinė veikla, susijusi su tyrimais, eksperimentavimu, analize ir racionalių sprendimų paieška.

Gamybos ir intelektualių komandų organizavimas turi savo ypatybes pagal šiuos rodiklius:

· Tikslo nustatymas;

· Skatinimo formos;

· Kvalifikacijos;

· Kūrybiškumo lygis (kūrybiškumas);

· Produktyvaus funkcionavimo trukmė.

Tikslinis teiginys

Tikslinės užduoties gamybinėms komandoms iškėlimas visada išsiskiria aukštu galutinio rezultato konkretizavimo lygiu, darbo sąlygomis ir terminais, aprūpinimo pobūdžiu ir apmokėjimo už galutinį rezultatą forma. Dirbančiam žmogui viskas turėtų būti itin aišku, suprantama, apčiuopiama ir įtikinama. Rekomenduojama tikslą suformuluoti konkrečiai ir tvirtai. Tai pagerina jos rezultatus drausmindama komandos narius.

Ianas R. Katzenbachas ir Douglasas K. Smithas pabrėžia, kad aiškių, net griežtų reikalavimų turėjimas „komandos sėkmei yra daug svarbiau nei visos pastangos ją sukurti, specialios paskatos ar idealių lyderių turėjimas“. Ir toliau: „Konkretūs, griežti tikslai ar užduotys (pavyzdžiui, naujo produkto pateikimas į rinką paprastai per pusę trumpesnio laiko; arba atsakymų išsiuntimas visiems vartotojams per 24 valandas; arba nulinis laužas, sumažinant išlaidas 40 %), yra aiškus. ir apčiuopiamos gairės komandos nariams. Aiškios užduotys lemia visos komandos produktą, kuris skiriasi ir nuo visos organizacijos vykdomos misijos, ir nuo atskirų darbuotojų gamybinių užduočių sumos.

Siekiant pagerinti našumą, naudinga suformuluoti konkrečius ir griežtus tikslus. Tai, anot Iano R. Katzenbacho ir Douglaso K. Smitho, „palengvina bendravimą, suteikia jam aiškumo, o konfliktai komandoje tampa konstruktyvūs; jei tokios užduotys yra aiškios, komandos diskusijos gali būti nukreiptos į tai, kaip pasiekti tikslus ar klausimas. apie jų keitimą, konkrečių gamybos tikslų pasiekiamumas padeda komandoms susitelkti ties rezultatu. Konkretūs tikslai turi išlyginamąjį poveikį, kuris palankiai veikia komandos elgesio stilių. kiti ženklai praranda prasmę. Vietoj to, komanda vertina kiekvienas žmogus už ką ir kaip galėjo nuveikti bendram reikalui Pats vertinimas suformuluotas terminais, susijusiais su užduoties įgyvendinimu, o neatsižvelgiama į darbuotojo statusą ar asmenines savybes, konkretūs tikslai leidžia siekti, kad būtų galima atlikti savo darbą. komanda iškovoti mažas pergales didelių tikslų siekimo procese. pergalės yra neįkainojamos stiprinant komandos narių įsipareigojimą ir atsidavimą, siekiant įveikti kliūtis, kurios neišvengiamai iškyla kelyje į bet kokį ilgalaikį tikslą. Galiausiai ypač patrauklios konkrečios užduotys, kuriomis siekiama pagerinti veiklos rezultatus. Jie iššūkį visiems komandos nariams, reikalaudami iš jų bendrų pastangų. Situacijos dramatiškumas, problemų sprendimo skubumas ir sveika nesėkmės baimė kartu verčia komandą imtis veiksmų.

Intelektualioms komandoms tokios užduotys kaip įmonės plėtros strategijos kūrimas, racionalių projektinių sprendimų paieška, naujos sąskaitos pagrindimo kūrimas ir pan., kartais gali būti nubrėžtos tik bendrais bruožais, nurodant reikiamas savybes ir parametrus. Vykdymo terminai paskiriami apytiksliai, su tarpiniais kontroliniais patikrinimais.

Skatinimo formos

Gamybos komandoms pagrindinė skatinimo forma, kaip taisyklė, yra materialinė ir piniginė forma su visuomenės pripažinimo ir moralinių paskatų elementais.

Protingoms komandoms materialinė ir piniginė forma dažnai nėra pagrindinė; prestižinės karjeros paskatos ir visuomenės pripažinimo moraliniai sertifikavimo veiksniai gali būti labai motyvuoti.

Kvalifikacija

Bendras reikalavimas – bet kuri komanda turi būti profesionalų komanda.

Gamybos komandose, kuriose dalyvauja pirmaujantys specialistai, pagrindinis reikalavimas yra didesnė veiklos drausmė.

Intelektualiose komandose, dalyvaujant tikriems profesionalams, esminis reikalavimas – vertybinės orientacijos vienovė ir bendraminčių atranka plėtros strategijoje.

Komandos narių kūrybiškumo ir bendravimo kultūros lygis

Gamybos komandose šis reikalavimas gali būti nereikšmingas, jei visų komandos narių materialinio susidomėjimo lygis yra pakankamai aukštas.

Intelektualiose komandose šis reikalavimas yra pagrindinė sėkmingo komandos veikimo sąlyga, nes materialinės paskatos ir konkretūs laiko tarpai gali būti labai neaiškūs.

Produktyvaus veikimo trukmė

Bendra situacija yra tokia, kad kuo ilgiau komanda egzistuoja, tuo aukštesnis jos harmonijos ir profesionalumo lygis, tuo ji sėkmingesnė ir efektyvesnė.

bet pramonės sferoje didelis procentas laikinų ir net vienkartinių komandų, o tai lemia daugumos gamybos užduočių vietinis ir trumpalaikis pobūdis. Taigi, užbaigus didelį statybos projektą, daugelis statybininkų brigadų nustoja egzistuoti. Sezoninės žemės ūkio darbuotojų ir pirkėjų artelės dažnai išyra. Greitosios pagalbos komandos dažnai sudaromos atsitiktinai, spaudžiant išorinėms aplinkybėms.

Intelektualinėje sferoje užduotys ir problemos, kaip taisyklė, yra ilgalaikės ir, atitinkamai, reikalauja ilgalaikių komandų formavimo.

Vadinasi, reikia nuodugnesnės ir kruopštesnės intelektualinės komandos narių atrankos. Svarbu pažymėti, kad tokiu atveju komandos retai formuojamos vienai konkrečiai užduočiai atlikti. Kartu sąvoka „komanda“ labiau suprantama kaip komunikacinė dvasia, „komandinis“ bendraminčių darbuotojų sąveikos stilius, o ne darbo organizavimo forma. Tokia situacija susidaro dėl to, kad sunku kiekybiškai įvertinti tikslų bet kokios problemos sprendimo laiką, galutinio rezultato pateikimo formą ir mokėjimo formą. Be to, intelektualinėje sferoje komandos formuojamos ne tiek konkrečiai problemai spręsti, kiek ilgalaikiam bendram bendradarbiavimui sprendžiant bendrą problemą, pavyzdžiui: įvairių mokslo mokyklų egzistavimas; Ministro Pirmininko vykdoma bendraminčių politikų komandos atranka į ministrų kabinetą; firmos (banko) vykdomojo direktoriaus bendraminčių vadovų komanda.

1.4 Valdymo formos

Valdymo forma komandoje yra viena iš svarbiausių komandos efektyvumo sąlygų, kuri yra specialiai derinama su kiekvienu komandos nariu prieš jos funkcionavimo pradžią.

Komandos priimta valdymo forma lemia aukšto lygio komandos darbo drausmės pagrindą.

Valdymo formos komandoje gana įvairios ir specifinės. Jie priklauso nuo to, kaip subalansuoti šie rodikliai:

· Komandos apimties specifika;

· Komandai pavestos užduoties sąlygos;

· Komandos darnos lygis;

· Komandos narių individualaus profesionalumo lygis;

· Konstruktyvių lyderio savybių buvimas komandos vadove;

· Tarpasmeninių santykių pobūdis kolektyve;

· Visų komandos narių motyvacijos lygiavertiškumas;

· Komandos dydis;

· Didžiosios dalies darbo orientavimas į komandos narius, turinčius tam tikrą siaurą specializaciją.

Iš visos valdymo galimybių įvairovės galima išskirti tris pagrindines formas, kurių modifikacijos plačiai paplitusios visose gamybinės ir kūrybinės komandų veiklos srityse.

„Vieno aktoriaus teatras“

Naudojamas komandose su pripažintu talentingu profesionaliu lyderiu.

Kolektyvas visiškai pasitiki vadovu, tikėdamas, kad niekas, išskyrus jį, nepasiūlys racionalesnių ir apgalvotų sprendimų. Jo įsakymai nekelia abejonių ir kritikos. Vadovas-lyderis vienasmenis kontroliuoja komandos veiklą, periodiškai konsultuodamasis su komandos nariais savo nuožiūra. Tokia komanda yra itin efektyvi savo veikloje tol, kol lyderio-lyderio autoritetas yra nenuginčijamas ir beveik pasąmonės lygmenyje yra priimtas visų komandos narių.

Valdymo forma ypač būdinga intelektualinei sferai: įvairių mokslo autoritetų mokslinės mokyklos, talentingų režisierių teatrai-studijos ir kt.

„Sutikimo komanda“

Labiausiai priimtina mažoms tikrų profesionalų komandoms.

Kiekvienas komandos narys „uždaro“ savarankišką darbo sritį, o jo nuomonė yra nepaprastai svarbi visai komandai. Visi svarbūs sprendimai priimami kolektyviai, juos įgyvendina komandos vadovas arba vienas pagrindinių komandos specialistų.

Ši organizavimo forma pageidautina kūrybinėms komandoms, vadovų komandoms, kaskadininkų komandoms, labai specializuotoms gamybos komandoms, greitosios pagalbos komandoms, medikų komandoms, reklamos komandoms, vadybininkams.

" Patarimas "

Jis užima tarpinę padėtį. Sovietmečiu buvo plačiai vartojamas terminas „brigados taryba“.

Ši uniforma tinka didelėms komandoms; branduolį sudaro labiausiai kvalifikuotų, patyrusių ir gerbiamų specialistų grupė, kurios nuomonė yra lemiama likusiai komandos daliai. Atsakingi sprendimai priimami aptarus su vadovaujančiais kolektyvo specialistais kolektyvo taryboje (planiniame posėdyje, operatyvinėje).

Ši komandos viduje valdymo forma yra priimtiniausia didelėms gamybos komandoms, mokslinių tyrimų ir mokymo komandoms. Visų komandos narių susirinkimas šiais atvejais labiau primena večę, o ne greitą vadovybės sprendimų priėmimą.

1.5 Vaidmenų pasiskirstymas komandoje

Bendro darbo (ir neformalaus bendravimo) procese sėkmingai sukurta ar spontaniškai suformuota vienas kitą gerbiančių specialistų komanda greitai virsta glaudžiu, gyvybingu kolektyvu, turinčiu bendrą tikslą, vieningą vertybinių orientacijų sistemą ir, kaip taisyklė. , su aukštu profesiniu lygiu. Darbe, atostogaujant, bendruose neformaliuose renginiuose komandos nariai gerai susipažįsta, išmoksta gerbti ir atsižvelgti į kiekvieno stipriąsias ir silpnąsias puses.

Visiems žinoma, kad nėra dviejų visiškai vienodų žmonių. Kiekvienas turi savo vidinę energiją, charakterio stiprybę, gebėjimus ir polinkius įvairiai neprofesinei veiklai, bendravimui, menui ir kt.

Kolektyve pamažu atsiranda viso kolektyvo pripažinimo sulaukę pramogautojai, amatininkai, mąstytojai ir kt. Asmeniniai komandos narių gebėjimai ilgainiui tampa neformaliu komandos ištekliu, kurį galima tikslingai panaudoti įvairiose situacijose.

Taigi komandoje vyksta neformalus įvairių vaidmenų funkcijų pasiskirstymas tarp komandos narių, siekiant spręsti problemas komandai palankia kryptimi.

Komanda formuoja stereotipus apie vaidmenų pasiskirstymą tipinėse, dažnai pasikartojančiose situacijose. Spontaniškose situacijose komanda greitai nustato tinkamiausią vaidmenų pasiskirstymą pagal principą „tu padarysi tai geriausiai“.

Vaidmenų pasiskirstymas komandoje yra gana subtilus klausimas. Viena vertus, nepaprastai svarbu, kad kiekvienas komandos narys atliktų savo gebėjimus ir galimybes atitinkantį vaidmenį. Kita vertus, svarbu ir tai, kad kiekvienas komandos gyvenimo procese „išbandytų“ kuo daugiau vaidmenų, nes, kaip žinia, „siauras specialistas yra kaip guma“. Tai būtina, kad būtų sudarytos sąlygos abipusiam draudimui ir komandos narių tarpusavio pakeitimui kritinėse ir ekstremaliose situacijose.

Tačiau gana dažnai komandos sudaromos iš tam tikras pareigas užimančių žmonių, o tai, tiesą sakant, ir nustato jiems vaidmens „ribas“. Tokiu atveju vaidmenų pasiskirstymą komandoje patartina atlikti „smegenų šturmo“ metu, o ne aprėpti faktinę gamybinę veiklą.

Kyla natūralus klausimas: kam apskritai reikalingas vaidmenų pasiskirstymas, jei yra profesinės funkcijos? Lankstus vaidmenų paskirstymas padidina komandos mobilumo lygį, taip pat jos prisitaikymo laipsnį blogai prognozuojamomis sąlygomis (tai ypač būdinga mūsų šalies rinkos ekonomikai).

Tinkamas ir lankstus vaidmenų paskirstymas yra efektyvus būdas didinti komandos konkurencingumą, atsparumą neigiamai įvairių išorinių ir vidinių veiksnių įtakai.

Kitas, subtilesnis vaidmenų paskirstymo aspektas – suteikti kiekvienam komandos nariui savo vertės ir augimo perspektyvų pojūtį. Tai nepaprastai svarbu, nes komanda yra „lygių“ bendruomenė. Tačiau už lygybės kartais gali pasimesti kiekvieno individualumas. Tai dažnas reikalas. Bet kaip su individualiu indėliu? O šiuo atveju savo vaidmens pajautimas tarsi „apdraudžia“ kiekvieno komandos nario individualų indėlį į bendrą reikalą.

Pagrindinis komandų šaltinis slypi tame, kad komandos nariai gali „apsidraudti“ vieni kitus sunkioje situacijoje. Galimybė „pasimatuoti“ įvairius vaidmenis sudaro papildomą resursą komandos nariams atlikti savo „saugos“ funkciją. Kad „žaismingą akimirką“ derintumėte su individualaus indėlio į bendrą reikalą jausmu, turite būti kūrybingi vardydami vaidmenis, negailėdami ryškių vaizdų ir metaforų. Komanda gali skirti ypatingą laiką vaidmenims nustatyti, įvardinti ir priskirti. Šios diskusijos yra smagios ir suteikia papildomų išteklių „komandos dvasiai“ palaikyti.

Veiksniai, lemiantys vaidmenis komandoje:

· Tiesioginė profesinė veikla, darbo pareigos;

· Komandinis bendravimas su išorės partneriais, klientais;

· Kiekvieno komandos nario „mentalumas“ ir konkrečios situacijos;

· Kolektyvo gyvavimo procesas ir sėkmingo jo vystymosi dinamika.

Kaip veikia komandos vaidmenys sprendžiant problemas

Kiekvienas komandos narys turi tam tikrų intelektualinių savybių. Vienas „tūksta“ naujomis idėjomis, kitas geriau orientuojasi tarp jau paruoštų instrukcijų, trečias linkęs viską matyti „juodai“, ketvirtas mėgsta filosofuoti.

Neretai šios savybės erzina komandos narius. Tačiau išmintingai naudojant sprendžiant problemas, komanda gali iš to gauti naudos. Svarbu teisingai paskirstyti vaidmenis.

Bendriausiu atveju, sprendžiant sudėtingas problemas, galima išskirti keturis pagrindinius vaidmenis:

Idėjos generatorius- komandos narys, kurio mąstymas yra labiausiai atsipalaidavęs, turintis daug vaizduotės, turintis aukštą išsilavinimą ir platų pasaulėžiūrą, turintis gerai išvystytą kūrybinį mąstymą, vaizduotę ir vaizduotę;

Analitikas- komandos narys, turintis gabumų ir patirties sistemų analizės, plataus apibendrinimo ir ilgalaikės vizijos srityse; jis moka idėjai suteikti išbaigtą išvaizdą, padaryti ją patrauklią ir suprantamą ne tik autoriui ir jo bendražygiams, bet ir paprastiems žmonėms. Jis taip pat turi gebėjimų ir įgūdžių nustatyti kriterijus ir atlikti lyginamąjį įvairių scenarijų vertinimą; moka susieti idėją ir praktikos poreikius, apgalvoja idėjos įgyvendinimo technologinį ciklą, įvertina rizikas ir pasekmes, sudaro bendrą bendrų veiksmų planą;

Įgyvendintojas (pragmatikas)- pragmatiško ir praktiško mąstymo komandos narys, turintis praktinės veiklos planavimo ir organizavimo įgūdžių (galbūt komandos vadovas); moka praktiškai įkūnyti idėją, organizuoti visus bendrus veiksmus, teisingai paskirstyti vaidmenis;

Konstruktyvus kritikas– tai tas, kuris moka atidžiai išklausyti visus argumentus ir nebijoti išsakyti minusų. Kai komanda pradeda įtikinti kritiką, ji randa papildomų argumentų, gindama savo poziciją, taip pat gali atrasti neįvertintą riziką. Kritikas dažnai dirgina komandą. Tačiau jei visa komanda sutiko su Kritiko vaidmeniu, neigiamų emocijų neturėtų kilti. Kritiko vaidmuo komandoje yra provokatoriaus vaidmuo, skatinantis visos komandos konstruktyvios veiklos pasireiškimą, kurios dėka bet kokia idėja gali būti ištobulinta.

Svarbu pažymėti, kad toks vaidmenų pasiskirstymas yra elementarus komandai, o kiti variantai yra jo modifikavimas pagal taikomas veiklos sritis.

1.6 Komandos gyvybingumo diagnostika. „Smėlio terapijos“ organizavimas

Taigi įmonėje pokalbių ir testavimo pagrindu buvo pasiūlyti kandidatai į naujos komandos narius. Visi jie atitinka keliamus reikalavimus – turi aukštą intelekto lygį, turi pakankamai vadovavimo ir bendravimo įgūdžių.

Tačiau kiek kandidatai dera tarpusavyje? Ar jie galės efektyviai dirbti tik su tokia kompozicija? Kaip jie veikia vienas kitą? Kaip nesąmoningai tarp jų gali būti skiriami vaidmenys? Į šiuos klausimus gali atsakyti tik psichologas, atlikęs keletą kandidatų į komandos narius stebėjimų nestruktūruotos kūrybinės bendradarbiavimo veiklos kontekste.

Vienas iš veiksmingų mokslinių metodų komandos narių suderinamumui nustatyti yra smėlio terapijos metodas . Mokslinį požiūrį į žaidimą su smėliu įkūrė Carlas Gustavas Jungas ir jo pasekėjai. Šiandien smėlio terapija mūsų šalyje gana plačiai paplitusi tarp praktinių psichologų.

Stebint kandidatus, kai jie kartu kuria smėlio paveikslus, suteikia daug diagnostinės informacijos apie jų tarpusavio sąveikos stilių ir leidžia numatyti komandos gyvybingumą. Bendras piešimas taip pat yra informacinis šaltinis, tačiau nuspėjamasis tikslumas yra prastesnis už smėlio terapijos metodą.

Smėlio terapijos metodas plačiai taikomas vaikų, paauglių ir suaugusiųjų psichologinėse konsultacijose. Kandidatų į komandos narius suderinamumui analizuoti ir jo gyvybingumui prognozuoti naudojama tik smėlio terapijos metodo aplinka ir diagnostinės priemonės.

Bendradarbiavimo stebėjimas

Stebėdamas bendrą žaidimą smėlio dėžėje, psichologas renka informaciją apie tris rodiklius:

· Žaidimo dalyvių tarpusavio sąveikos pobūdis;

· Vaidmenų pasiskirstymas grupėje;

· Kiekvieno žaidimo dalyvio elgesio stilius;

· Vertybės, kurios vienija žaidimo dalyvius.

Šie rodikliai įtraukti į koncepciją „situacinio bendravimo stilius“ (SSC). Situacinio bendravimo stilius atspindi kandidatų į komandos narius sąveikos įvairovę kuriant smėlio kompoziciją ar kitą bendrą veiklą, taip pat ją aptariant.

Žaidimo dalyvių tarpusavio sąveikos pobūdis

Žaidimo dalyviai gali bendradarbiauti tarpusavyje. Jie gali preliminariai susitarti, kas kokią teritoriją užima, ką stato. Taigi kiekvienas smėlio dėžėje turi savo teritoriją, tačiau bendrą vaizdą kuria autoriai kolektyviai ir be konfliktų. Toks sąveikos pobūdis vadinamas bendradarbiavimu .

Grupės nariai gali sukurti paveikslą, kurį vienija bendra idėja. Grupės narių teritorijos nėra išryškintos, neryškios; viskas pajungta vienai idėjai, karaliauja visiškas tarpusavio supratimas. Šiuo atveju galima pastebėti asimiliaciją.

Kartais smėlio dėžėje atsiranda kelios autonominės šalys, kurios viena kitai netrukdo (visi ar kai kurie žaidimo dalyviai statosi vienas nuo kito). Kartais tarp jų yra susisiekimo priemonės (keliai, tiltai, perėjos), tačiau būna, kad jų visai nėra. Pasitaiko, kad du grupės nariai konfrontuoja vienas su kitu, o kiti (arba dar du) ramiai kuria savo pasaulius. Kartais kažkas sukuria savo „paralelinę šalį“, o kiti statybų dalyviai demonstruoja bendradarbiavimą. Tokiu atveju galite pataisyti „lygiagretų žaidimą“ .

Tačiau dažnai latentinis konfliktas smėlio dėžėje virsta aiškia forma. Ir tada galime kalbėti apie konfrontaciją tarp žaidimo dalyvių ar atskirų jo narių. Jei grupėje yra du ar daugiau lyderių, gali kilti atvira konfrontacija ir net konfliktas. Tokiu atveju grupė gali spontaniškai suskilti į pogrupius. Tokiu atveju užfiksuojama akistata .

Teritorinės kovos gali būti dramatiškos arba taikios. Pavyzdžiui, vienas žaidimo dalyvis išdeda savo figūrėles visoje smėlio dėžėje, sakydamas, kad tobulina šį pasaulį. Tačiau tai darydamas jis iš tikrųjų „valdo teritoriją“.

Spontaniškas vaidmenų pasiskirstymas

Stebėdami smėlio dėžės žaidimą, galite nustatyti vaidmenų pasiskirstymą grupėje.

Dažniausiai iš karto atsiranda lyderių, kurie pradeda siūlyti, diktuoti, standartizuoti ir pan. Taip išryškėja ne tik lyderis, bet ir jo kryptis, kūrybinga ar destruktyvi, taip pat vadovavimo stilius: demokratinis ar autoritarinis.

Stebėdamas spontanišką vaidmenų pasiskirstymą, specialistas nustato ir ryšius tarp grupės narių. Renkama medžiaga sociometrijai.

Grupėje žmogus gali parodyti save iš netikėtos pusės. Šis rodiklis bus informatyvus tik tuo atveju, jei psichologas turės galimybę individualiai bendrauti su kandidatu.

1.7 Komandinio darbo organizavimas. Planavimas

Kad komandos nariai būtų produktyvūs, jie turi sugebėti:

· Organizuoti ir koordinuoti visą komandinį darbą;

· Planuoti savo veiklą ir stebėti užduočių vykdymą;

· Atlikti situacijos analizę.

Darbo organizavimas ir koordinavimas

Pirmoji sąlyga produktyviam kolektyvui dirbti – darbo organizavimas ir koordinavimas.

Norėdami įgyvendinti šią sąlygą, turite:

· Organizuoti darbą prie komandos užduoties įvykdymo;

· Koordinuoti komandos narių darbą;

· Bendrauti su kitomis komandomis, tarnybomis ar išoriniais partneriais.

Komandinio darbo organizavimas apima:

· Visų savo narių veiklos motyvavimas;

· Racionalus darbų išdėstymas ir paskirstymas tarp komandos narių;

· Sąlygų, priemonių, medžiagų ir išteklių, reikalingų einamam kolektyvo darbui, suteikimas.

Šiuo atveju ypatingą reikšmę įgauna kolektyvo vadovo (vado) veikla. Darbų paskirstymas ir būtinų sąlygų suteikimas yra privalomi vadovo veiksmai, bet ne pagrindiniai.

· Draugiškos, ramios darbo atmosferos kolektyve sukūrimas ir palaikymas;

· Gauti pakankamą patvirtinimą, kad komandos nariai teisingai suprato užduotį ir buvo prisiėmę būtinos atsakomybės už kokybišką jos atlikimą laiku;

· Savarankiško darbo noro formavimas geranoriško bendravimo su aplinkiniais aplinkoje ir be nuolatinio kreipimosi į vadovą savarankiškai sprendžiamais klausimais;

· Komandos narių profesinio augimo organizavimas;

· Padidėjusio aktyvumo ir atsakomybės formavimas, susiklosčius nenumatytoms aplinkybėms, kurios kelia grėsmę darbų sutrikimui.

Geras vadovas yra tas, su kuriuo komanda dirba savarankiškai ir atsakingai įprastomis sąlygomis. Pagrindinis vadovo uždavinys – surasti, organizuoti ir suteikti galimybes normaliam kolektyvo funkcionavimui ir tobulėjimui ateityje.

Efektyvus darbas „prieš kreivą“ ir prevencinis kylančių kliūčių neutralizavimas – tai pagrindinis bet kurio lyderio tikslas ir vertės kriterijus. Priešingu atveju jis tampa eiliniu administratoriumi, įklimpsta į kasdienių rūpesčių „rutiną“ ir pasmerkia nesėkmei strateginių komandos ir visos organizacijos plėtros tikslų rengimą ir įgyvendinimą.

Komandų ar išorinių partnerių sąveikos organizavimas

Pagrindinės problemos organizuojant sąveiką tarp komandų iškyla situacijose, kai jos organizacijos struktūroje yra tame pačiame valdymo lygyje ir yra pavaldios skirtingiems vadovams arba tiesiogiai visos organizacijos vadovui.

Nesant draugiškų santykių tarp skirtingų komandų vadovų, jų tarpusavio sąveika gali tapti nuolatiniu konfliktų šaltiniu ir sukelti sutrikimus visos organizacijos darbe. Konfliktinių situacijų gali kilti ir tarp geranoriškų vienas kitam lyderių dėl požiūrių nesutapimų, skirtingo bendros užduoties interpretacijos, per didelio principų laikymosi bei įtemptų esamos situacijos sąlygų.

Sąveikaujančių komandų vadovų pareigybių lygiateisiškumas, valdymo teisės ir įgaliojimai visada bus „galvos skausmas“ organizacijos vadovybei, ypač jei konfliktuojantys vadovai yra kvalifikuoti savo srities specialistai ir yra vienodai reikalingi bei naudingi organizacijai kaip visas.

Pats trivialiausias būdas organizuoti komandų sąveiką yra aukštesnio vadovo sprendimas iškylančias prieštaringas situacijas. . Šis kelias, su kuriuo dažnai susiduriama praktikoje, laikomas aklaviete dėl šių priežasčių:

· Vadovybė švaisto brangų laiką smulkiems ir dideliems konfliktams spręsti bei santykiams kurti;

· Nesant priežiūros vietoje, visi darbai sustoja ir niekas už tai neatsako;

· Nuolatiniai konfliktai formuoja konkurencijos dvasią ir stabilius neigiamus santykius tarp sąveikaujančių komandų narių;

· Nuolatinės konfrontacijos situacija paralyžiuoja visą organizacijos kolektyvą, o bendraminčių kolektyvas pasiskirsto į kariaujančias stovyklas.

Sistemiškai racionali išeitis iš bet kokių nestandartinių situacijų – atvirai ir aiškiai nustatyti „žaidimo taisykles“ (konfliktinių situacijų sprendimo mechanizmus).

Net jei iš pradžių jie bus netobuli (ateityje bus šlifuojami praktiškai), jie vaidins teigiamą vaidmenį: bus pašalinta valdymo „aklavietė“, kolektyvinis tikėjimas efektyviu visos organizacijos valdomumu. būti sustiprintas.

Kalbant apie komandų sąveikos organizavimą, remiamasi visos organizacijos interesų prioriteto principu:

1. Bet kurios komandos vadovas yra asmeniškai atsakingas už savalaikį savo suplanuotų pozicijų derinimą su sąveikaujančiomis komandomis ir tarnybomis;

2. Įgyvendinant numatytą užduotį (ar neplanuotus darbus) dalyvaujant kelioms komandoms ir tarnyboms, lemiama už galutinį rezultatą atsakingos komandos ar tarnybos pareigos.

Kiekviena komanda, sudarydama tvarkaraščius (ilgalaikius ir operatyvinius), vadovybei pateikia tvirtinti savo plano projektą, pasirašytą sąveikaujančių komandų vadovų ar išorės partnerių. Jų nebuvimas dažnai rodo konkretaus lyderio nesugebėjimą užmegzti normalaus verslo bendradarbiavimo su susijusiomis komandomis ar kitais išorės partneriais.

Atitinkamai, nustatydama planavimo tikslus, vadovybė informuoja visus komandos ir tarnybos vadovus apie bendros organizacijos planavimo pozicijų struktūrą ir apie visų vadovų atsakomybę už profesionalų visų pareigybių koordinavimą. Ateityje vadovybė bendrai sprendžia tik tuos sąveikos organizavimo klausimus, kurių dėl objektyvių aplinkybių komandos negali išspręsti pačios.

Komandos planavimas

Antra produktyvios komandos sąlyga – planavimas.

Planavimas– tai koordinuotų veiksmų visumos kūrimo procesas, leidžiantis komandai įgyvendinti pavestas užduotis ir pasiekti numatytus tikslus.

Planavimas nėra vien komandos ar organizacijos vadovo atsakomybė. Kiekvienas komandos narys sudaro einamąjį savo darbo laiko paskirstymo planą jam priskirtoms bendrojo plano pareigybėms įgyvendinti.

Planavimas apima šias procedūras (atliekamas vienu metu arba laikui bėgant):

1. Strateginių ir veiklos tikslų nustatymas („Kur eiti?“);

2. Plėtros strategijos nustatymas („Kaip judėti?“);

3. Ilgalaikio plano strateginiams tikslams pasiekti parengimas („Kaip pasiekti rezultatą?“);

4. Veiklos planavimas ("Koks konkretus problemų sprendimo būdas?");

5. Atsiskaitymo apie nustatytas plano pozicijas organizavimas („Kaip susivaldyti, kad nenuklystumėte?“).

Planavimo poreikis skatina visus komandos narius patiems detaliai parengti visą nuoseklių veiksmų schemą suplanuotų pozicijų ir susijusių įrenginių įgyvendinimui.

Kaip atlygį komanda gauna šias išmokas:

· Aiškesnis supratimas apie rezultatą, kurį pasiekus tikslas (planas) laikomas įvykdytu;

· numatomų „pažeidžiamumų“, apie kuriuos anksčiau buvo miglota idėja, sudėtis ir pobūdis;

· Aiškesnis atskirų planuojamų veiklų įgyvendinamumo laipsnio suvokimas;

· Aiškus turimų išteklių (medžiagų, finansinių, personalo, organizacinių, statybinių ir kt.) būklės ir kokybės suvokimas;

· Plano formavimo etape neišspręstų dėl informacijos stokos ir situacijos neapibrėžtumo sąrašas;

· Racionalaus veiksmų plano parinkimas iš kelių galimų variantų, remiantis galimų nuostolių analize (rizikos vertinimu), jei planuotas planas nepavyktų;

· Kai kurių neaiškumų, atsiradusių plano formavimo etape, pobūdį įvertinimas, reikalaujantis vėlesnių operatyvinių plano koregavimo; turimo rezervo nenumatytoms aplinkybėms blokuoti įvertinimas.

Jei komandos narys nurodo planavimo sąlygų trūkumą, tai dažniausiai bandoma pateisinti savo nesugebėjimą planuoti.

Vienas iš rinkos ekonomikos paradoksų yra tai, kad būtent didelio socialinio nestabilumo laikais daugiau dėmesio skiriama planavimui: kuo daugiau išorinio chaoso, tuo daugiau tvarkos turėtų būti vidinėje komandos veiksmų organizavime (reikia išmokti). valdyti aplinkybes).

Parengdama racionalų veiksmų planą, komanda sukuria savo įrankį, skirtą stebėti ir valdyti pažangą siekiant užsibrėžtų tikslų. Kartu planas yra efektyvus profesinio savarankiško mokymosi mokymas, kurio metu įgyjama žinių, patirties ir profesionalumo, kurį galima įgyti tik įvaldžius efektyvų planavimą.

1.8 Veiklos planavimo žingsniai

Tikslas- yra rezultato pateikimo forma. Tikslo teiginys turėtų atskleisti šį laukiamą rezultatą. Kuo konkretesnis tikslas, tuo realesnis rezultatas ir perspektyva jį pasiekti.

Norint suformuluoti tikslą, reikia užrašyti pirmą tinkamą tikslo teiginį ir įvertinti, kurie reiškiniai (rodikliai, parametrai, efektai) būtų įrodymas, kad tikslas buvo pasiektas. Tai bus laukiamas rezultatas. Radus patogiausią (įtikinamiausią) reiškinį, patvirtinantį tikslo įvykdymą, būtina koreguoti jo formuluotę.

Tikslo-rezultato pareiškimas- tai yra svarbiausias planavimo etapas, nes formuluodami tikslą-rezultatą komandos nariai parengia schemą, kaip jį pasiekti, tai yra prasmingą paties plano dalį.

Svarbiausia nekelti pernelyg abstrakčių ar tolimų tikslų. Kuo toliau tikslas, tuo tiksli informacija apie galimybes šiuo metu jį pasiekti. . Be to, neturime pamiršti tikimybinio lydinčių sąlygų ir aplinkybių pobūdžio.

Numatyto tikslo siekimo krypčių nustatymas (strategijos ir taktikos kūrimas)

Priklausomai nuo to, kokių rezultatų reikia pasiekti, galutinį tikslą galima suskirstyti į kelias užduotis. Šios planavimo procedūros tikslas – sudaryti įvairių variantų, kaip atlikti priskirtas užduotis, rinkinį. Norint sudaryti parinkčių rinkinį, būtina išanalizuoti:

1. Faktiniai ir numatomi komandos ištekliai;

2. Realios socialinės-ekonominės sąlygos ir konjunktūra;

3. Išorės partnerių ir valdymo organų elgesys;

4. Komandos narių pasirengimo lygis.

Tada iš visų esamų parinkčių pasirenkama viena ar dvi racionalios parinktys, atitinkančios šiuos reikalavimus:

1. Pakankami komandos nuosavi resursai;

2. Pakankamas įgyvendinimo realumas per numatytą terminą (prognozuojamos išorinės ir vidinės situacijos raidos lygiu);

3. Leidžiamas nuostolių lygis atliekant pasirinktą veiksmo variantą (rizikos vertinimas).

Pasirinktos veiksmų galimybės sudarys strategijos, kaip pasiekti užsibrėžtą tikslą, pagrindą. Pagrindinės veiksmų krypties pasirinkimas atliekamas įvertinus santykį „problemų sprendimo svarba (skubumas) – priimtinas kaštų ir rizikos lygis“.

Ilgalaikio plano sudarymas

Strateginis planas sudaromas numatomam laikotarpiui – nuo ​​trejų iki penkerių metų.

Šiuolaikinėmis sąlygomis patartina pasikliauti trejų metų planais ir gyvybiškai svarbių strateginių tikslų rinkiniu penkerių metų laikotarpiui. 5 metų plėtros planus patartina sudaryti susiklosčiusiomis rinkos sąlygomis, šalies ekonomikai pasiekus stabilų išsivystymo lygį.

Strateginiame plane turi būti ši informacija:

1. Strateginių gyvybiškai svarbių tikslų rinkinys įvairioms komandos veiklos sritims su nurodant laukiamus rezultatus;

2. Pagrindiniai strateginių tikslų įgyvendinimo būdai, nurodant pagrindinius tarpinių metinių rezultatų etapus;

3. Komandos narių, atsakingų už įvairius ilgalaikio plano rengimo ir įgyvendinimo etapus, sąrašas;

4. Socialinės strateginio plano įgyvendinimo perspektyvos visiems komandos nariams, kaip jo įgyvendinimo motyvavimo pagrindas;

5. Ištekliai ir rezultatai, kuriais grindžiamas strateginio plano rengimas;

6. Strateginio plano keitimo galimybės, esant numatomoms neigiamoms aplinkybėms;

Paprastai strateginį planą būtina periodiškai koreguoti.

· Planas negali būti baigtinis ir iš pradžių patvirtintas visam planavimo laikotarpiui, nes jo rengimas visada vykdomas dalinio neapibrėžtumo sąlygomis;

· Reikia palyginti keletą strategijos variantų. Racionaliausias planas nebūtinai yra ekonomiškiausias išlaidų atžvilgiu;

· Būtina susidėti tam tikrus rezervus (laiko, lėšų ir kt.) nenumatytoms problemoms spręsti. Rezervai taip pat reiškia galimybes prisijungti prie naujų komandos narių, naujų bendradarbiavimo, partnerysčių ir kitų iš anksto paruoštų ir numatytų neformalių veiksmų. Priešingu atveju planas žlugs pirmą kartą susidūrus su realybe;

Reikėtų nepamiršti, kad bet kokiame darbe neišvengiamos komandos narių organizacinės klaidos, įvairių struktūrų darbo vilkinimas ir vilkinimas (dėl to pasikeičia pradinė situacija), išorinės ir vidinės kliūtys.

Ir, žinoma, reikia atsiminti, kad bet kokio plano, ypač strateginio, įgyvendinimas priklauso nuo visų komandos narių asmeninės atsakomybės.

Veiklos planavimas

Veiklos planavimui lemiamas veiksnys yra metinis komandos darbo planas, sudarytas remiantis anksčiau parengtu strateginiu plėtros planu.

Veiklos tvarkaraštis apima ketvirčio ir mėnesio planavimą.

Savaitės darbo grafikai, kaip taisyklė, sudaromi intensyvaus nepertraukiamo darbo laikotarpiais, kai dėl įvairių aplinkybių yra nustatyti itin įtempti terminai.

Kasdieniai, savaitiniai kolektyvo darbo grafikai sudaromi, kai reikia susikurti anksčiau nei numatyta, kad būtų suformuoti rezervai (laikas, medžiagos ir kt.), reikalingų numatomiems trukdžiams neutralizuoti.

Svarbu pažymėti, kad bet kuriame planavimo lygyje, įskaitant savaitinius grafikus, turėtų būti aiškiai užfiksuota rezultato pateikimo forma ir tam tikro darbo atlikimo data. Priešingu atveju planas iš veiklos reguliavimo instrumento virsta biurokratiniu ataskaitų teikimu, o tai nepriimtina komandos darbe.

Planuodami savo darbą komandos nariai turėtų atsiminti:

· Pagrindinis darbas visada atliekamas laiku, jį sugadina „smulkmenos“ kuriant ir laiku pateikiant rezultatą;

· Rinkos ekonomikoje svarbus rezultatas, o ne nuorodos į nenumatytas objektyvias aplinkybes;

· Didžiausias dėmesys skiriamas subrangovams, tiems, kurie nėra komandos dalis, bet dalyvauja darbe.

Ataskaitų teikimo formos nustatomos abipusiu susitarimu ir turėtų būti kiek įmanoma supaprastintos. Komandos narių ataskaitose turėtų būti nurodyta nebaigtų pareigų charakteristika, kurių reikšmingas rezultatas turėtų būti gautas vėlesniais kalendoriniais laikotarpiais.

Darbo atlikimo kontrolė

Puikiai organizuotoje mažoje komandoje kiekvienas kontroliuoja save savo darbo srityje. Visos darbų apimties vykdymo kontrolės funkcija priskirta vadovui.

Kai kuriose organizacijose ir įstaigose vadovų veiklos stebėsenos funkcija dažnai suvokiama kaip prižiūrėtojo-prižiūrėtojo funkcija. Dažnai darbuotojai skausmingai reaguoja į valdingą susidomėjimą atliekama užduotimi, suvokdami tai kaip nepasitikėjimą savo kvalifikacija ir atsakomybe.

Komanda yra komanda, nes tokia padėtis joje yra nepriimtina.

Komandinio darbo vykdymo stebėjimo esmė ta, kad planas statiškas, bet gyvenimas nestovi vietoje. Pamažu, atliekant darbus, aiškėja tie sunkumai ir „kliūtys“, kurie formuojant bendrąjį planą buvo pateikti skirtingai; komandos nariai turi idėjų apie atliekamą darbą; kinta vidinės ir išorinės sąlygos.

Vadinasi, darbų atlikimo komandoje kontrolė suteikia:

· Asmeninis komandos vadovo susiklosčiusios situacijos pristatymas su numatytų (ir ne tik suplanuotų) užduočių vykdymu;

· „Kropščių“ ir galimybių juos įveikti nustatymas;

· Numatytų trukdžių nustatymas;

· Sąveikos su kitomis komandomis organizacijos viduje ir išorės partneriais pobūdžio įvertinimas;

· grįžtamojo ryšio iš komandos narių gavimas;

· Komandos narių nuotaikų įvertinimas atliekant palaikantį ar motyvuojantį darbą;

Komandoje galimos šios darbų vykdymo kontrolės formos:

· Kasdieniai (savaitiniai) susitikimai su visų komandos narių ataskaita apie darbo būklę;

· Periodiniai (pagal situaciją) atsakingų rinktinės vykdytojų susitikimai, susiję su „kliūtimis“ rinktinės veikloje;

· Kasdienis (atrankinis) vadovo darbas su vienu iš komandos narių, siekiant „laikyti pirštą ant pulso“;

· Naudojant „atsakiklio režimą“ įrašyti visus grįžtamojo ryšio pranešimus ir pavojaus signalus apie trikdžių atsiradimą;

· Kokybiška ir savalaikė pateiktų rezultatų analizė pagal įvykdytas numatytas užduotis;

· Galutinis ataskaitinio kalendorinio laikotarpio kolektyvo veiklos įvertinimas;

· Atskirų komandos narių ataskaitos apie temines užduotis.

Remdamasis informacija, surinkta stebint darbo atlikimą, komandos vadovas turėtų:

· Atlikti situacijos analizę, numatant tolesnę planuojamų ir nenumatytų darbų eigą;

· Išsiaiškinti tolesnių veiksmų planą ir strategiją;

· Padėti komandos nariams iškilus kliūtims ir nustatyti papildomas užduotis;

· Išaiškinti ir normalizuoti komandos narių sąveiką.

1.9 Situacijos analizė

Situacijų analizę (arba realių situacijų analizę) bet kuris asmuo sąmoningai ar nesąmoningai atlieka kiekvieną dieną visą savo gyvenimą – nuo ​​kūdikystės iki senatvės. Be jo žmogus negali žengti nė žingsnio.

Namų ūkio lygmeniu tai esamos situacijos analizė, siekiant nustatyti jų momentinius, perspektyvius veiksmus ir elgesio linijas. Situacijų analizės procesą „paleidžia“ įvairūs įvykiai: orų prognozė, santykių paaštrėjimas darbo grupėje, situacijos pasikeitimas valiutų rinkoje, jaunikio pasirinkimas ir kt. ir tt

Trečioji produktyvios komandos veiklos sąlyga – situacijos analizė yra tokia pat svarbi kaip ir pirmosios dvi.

Situacijos analizė yra išorinių ir vidinių praeities, dabarties ir ateities aplinkybių įvertinimo procesas, siekiant nustatyti racionaliausią elgesio liniją.

Situacinė praeities įvykių analizė suteikia neįkainojamos patirties vertinant samprotavimų ir veiksmų teisingumo laipsnį. Norint nustatyti, kaip elgtis, būtina dabartinių įvykių situacijos analizė. Tikėtinų įvykių situacinė analizė vadinama prognozavimu. .

Terminas " situacija " dažnai vartojamas kasdieniame gyvenime tiesiog norint nurodyti pagrindines išorines (arba vidines) aplinkybes ir sąlygas, kuriomis vadovaudamiesi pasirenkame vieną ar kitą elgesio liniją.

Situacijų analizėje situacija suprantama kaip tų aplinkybių, veiksnių ir sąlygų aprašymas, kurių sąveika lemia analizuojamą problemą.

Terminas "problema" dažniausiai lemia ne lokalų, o esminį elgesio linijos pokytį, iki jų ankstesnių strateginių veiklos gairių koregavimo.

Problema niekada nenukrenta iš dangaus. Tai rezultatas:

· Pasikeitusios išorinės sąlygos;

· Pasikeitusios vidaus sąlygos (būsenos);

· Netikėtos kliūties atsiradimas;

· Naujų aspektų, perspektyvų, kurios mums atsivėrė dėl mūsų veiksmų, pasireiškimas;

· Ketinimai imtis naujos temos, įeiti į naują santykių (veiklos, gamybos) sferą, tai yra daryti tai, kur nėra patirties.

Sąvoka „problema“ taip pat vartojama kuriant naujas „nišas“ gamyboje, tyrime, vadyboje ir asmeniniame gyvenime, kurios tam asmeniui (organizacijai) anksčiau nežinojo.

Situacijos analizės klaidos

1. Nepakankamas „disciplinuoto“ mąstymo išvystymas: chaotiškas samprotavimas, nuolatinis šokinėjimas nuo vienos aplinkybės prie kitos, fiksavimas detalėse, klaidinimas savose asociacijose; ieškoti išeities iš situacijos, nepakankamai aiškiai suvokiant jos esmę.

2. Vieno, akivaizdžiausio, veiksmų scenarijaus analizė (neįmanoma pateikti daugiau scenarijų).

3. Nepakankamas dėmesys antrinėms aplinkybėms (faktams, sąlygoms, asmens būsenoms) dėl aktualios informacijos apie jas trūkumo, o ne dėl jų faktinio nereikšmingumo.

4. Skubus noras pasiekti galutinį analizės rezultatą, akivaizdžių smulkmenų nepaisymas.

5. Stiprus emocinis fonas, kuriam esant ir jo įtakoje atliekama chaotiška, o gal net isteriška situacijos analizė.

6. Vidinio pasitikėjimo ir įsitikinimo analizės rezultatų patikimumu stoka.

Situacijos analizė- sistemos analizė, taikoma tiriant įvairių vidinių ir išorinių veiksnių, dinamiškai besikeičiančių laike ir tarpusavio įtakos vienas kitam, rinkinį.

Šiuo atveju patys veiksniai dažniausiai vadinami aplinkybėmis (sąlygomis), o analizuojama jų visuma – situacija. Situacijos kitimo tempas, jos dinamika gali skirtis nuo vangios iki įtemptos. Ir jei situacijų analizė yra tam tikras praktinis sistemų analizės pritaikymas, tai naudojamas tas pats tyrimo aparatas (instrumentas). Atitinkamai, klasikinė situacijų analizė apima tris iš eilės autonominius etapus (procedūras).

1. Idėjų, variantų, scenarijų lauko kūrimas. Tai apima pilno galimų scenarijų sąrašo sudarymą, kaip išspręsti analizuojamą situaciją, ir pasirenkami tik tie galimi scenarijai, kurie domina analizuojantįjį.

Vykdymo sąlygos:

· Nesiblaškyti nuo aiškios įdomiausių, paprastesnių ar pageidaujamų scenarijų analizės bei jų kritikos;

· Išvardykite visus galimus scenarijus.

Pirmasis situacijos analizės etapas (ypač pradiniame įgūdžių formavimo etape) turi būti atliktas raštu, net ir paprastose situacijose, nes:

· Rašto pristatymas lavina mąstymą;

· Viso galimų scenarijų rinkinio aiškumas leidžia jų nelaikyti atmintyje visą laiką;

· Atsiranda galimybė grįžti prie nutrūkusios analizės (ateityje – patikrinti savo analizės kokybę).

Pirmasis etapas baigiasi, kai komandos nariai (ar jos vadovas) turi išsamų situacijos sprendimo scenarijų rinkinį. Žinoma, komandai lengviau sudaryti visą scenarijų sąrašą nei vienam specialistui, nors ir aukštos kvalifikacijos.

2. Vertinimas ir atranka. Turėtų būti atlikta visų scenarijų aiškioji analizė, siekiant pasirinkti labiausiai tikėtiną (perspektyvų, pageidaujamą). Etapo pabaigoje turi būti palikti bent du, bet ne daugiau kaip trys ar keturi racionalūs scenarijai. Jų pašalinimas arba perkėlimas į tarpinę atmintį atliekamas įvertinus jų išmetimo riziką. Rizikos kriterijus skiriasi priklausomai nuo situacijos, nes jos bendroji savybė analitikui ar komandos nariams turi didžiausią reikšmę.

3. Veiksmų planas.Šiame etape imamasi šių veiksmų:

· Pasirinktų racionalių scenarijų palyginimas pagal pagrindinius jų dinaminės raidos parametrus;

· Ieškokite papildomos informacijos apie antrinius veiksnius, jei yra tikimybė, kad jie gali tapti pagrindiniais;

· galimų pasekmių įvertinimas kiekvienam variantui plėtros perspektyvoje;

Galutinio veiksmų scenarijaus parinkimas ir pagrindimas pagal kriterijus:

· Patikimumo lygis;

· Realizmas;

· Mažiausia neigiamų pasekmių rizika.

· Nuolatinė kitų scenarijų kontrolė, siekiant operatyviai į juos kreiptis nepalankios įvykių raidos atveju;

· Suderinto veiksmų plano sudarymas, siekiant įgyvendinti racionaliausią scenarijų.

Visi situacijos analizės etapai turi būti užfiksuoti, kad būtų suformuotas mąstymo „disciplinos“ įgūdis ir vėlesnė klaidų bei atradimų analizė.

Situacijos analizė papildo planavimo procesą. Reali situacija pakoreguoja bet kokį planą.

Situacijos analizės užduotis- įvertinti esamą situaciją ir prireikus koreguoti planą.

Situacijos analizę atlieka kiekvienas komandos narys savo „darbo srityje“.

Situacijos analizę atlieka kiekvienas komandos narys arba visa komanda šiais atvejais:

· Trikdžių atsiradimas;

· Keičiasi darbo sąlygos;

· Atskiro komandos nario pašalinimas;

· Ankstyvas bet kokių išteklių (medžiagų, įrangos, finansų, mokymo valandų ir kt.) išeikvojimas;

· Anksčiau nenumatytų problemų atsiradimas ir kt.

Atlikdami situacijos analizę, komandos vadovas ir kiekvienas komandos narys atlieka penkias pagrindines procedūras:

1. Atskleisti atsiradusius ar planuojamus nukrypimus nuo suplanuotos įvykių eigos;

2. Išanalizuoti esamas aplinkybes, numatyti ir argumentuoti realiausią situacijos raidos scenarijų;

3. Nustatyti racionalius susidariusios (numatytos) situacijos neutralizavimo (ar panaudojimo) variantus;

4. Įvertinti kiekvieno racionalaus varianto riziką (įvertinti galimus nuostolius ir kaštus);

5. Argumentuoja ir pasirenka komandai tinkamiausią problemos sprendimo variantą (ir nebūtinai, kad jis bus pigiausias).

Situacijų analizės rezultatai būti pagrindu:

· Veiklos, metinio ar strateginio plano koregavimai;

· Jėgų pergrupavimas ir komandos narių sąveikos pokyčiai;

· Prireikus komandos veiklos struktūros keitimas;

· Komandos narių veiklos motyvacijos išaiškinimas.

2.1 Užsienio patirtis kuriant komandą

Daugelis vadybos specialistų pramonės revoliucijos pradžią laiko atspirties tašku darbo kolektyvų teorijos ir praktikos raidos istorijoje, kai išsilavinimo pramonėje poreikis tapo akivaizdus ir būtinas. Taip yra dėl to, kad išsilavinimas yra vienas iš svarbiausių veiksnių, lemiančių abiejų šalių kaip visumos ir atskirų įmonių konkurencingumo lygį, taip pat dėl ​​to, kad išsilavinimas yra vienas kertinių siūlomų darbo kolektyvų sampratos akmenų. .

40-ųjų pabaigoje atsirado darbuotojų grupės, kurias pagal daugybę savybių galima būtų priskirti šiuolaikinei darbo kolektyvo sampratai. Taigi 1949 m. Pietų Jorkšyre, vienoje kasykloje, buvo sukurta pirmoji savarankiška darbo komanda. Šie faktai prieštarauja plačiai žinomai nuomonei apie Japonijos firmų prioritetą šia kryptimi, nors neabejotina, kad daugelis darbo kolektyvų teorijos idėjų greičiausiai pasiskolintos iš Japonijos vadybos. Pavyzdžiui, darbuotojų rotacijos grupės viduje idėja kilo šeštajame dešimtmetyje Japonijoje kai kuriose pažangiose plieno pramonės gamyklose.

60-aisiais vadybos srities specialistų dėmesys ėmė krypti į darbinio gyvenimo kokybės sferą, poreikių tenkinimo per veiklą organizacijoje klausimus. Akivaizdu, kad dėl šios tendencijos 1962 m. viename iš Procter & Gambel padalinių buvo sukurtas savarankiškai valdomas komandinis darbas. Šeštojo dešimtmečio pabaigoje Švedijoje „Volvo“ atsirado pirmosios savarankiško darbo komandos.

Nepaisant kai kurių ankstyvų bandymų įvesti darbo grupes ir sėkmingų jų pasiekimų, iki devintojo dešimtmečio darbo komandos neturėjo didelės sėkmės įvairiose įmonėse. Kartu negalima nepastebėti ir nesėkmingos darbo komandų įgyvendinimo patirties. Pavyzdžiui, DEC įmonė 1980 m. aktyviai skatino savo sėkmę kuriant darbo komandas vienoje iš savo įmonių Konektikute, tačiau po kelerių metų ši įmonė buvo uždaryta. Gana daug darbų skirta nesėkmingo darbo kolektyvų darbo analizei.

Darbo komandų įgyvendinimo takoskyra laikomi 1987 m., kai Pietų Karolinos universiteto Efektyvių organizacijų centras pristatė pirmąją 500 pirmaujančių įmonių apklausą, kurioje, be kitų duomenų, pateikiama praktinio darbo panaudojimo analizė. komandos.

Yra daug sėkmingo darbo komandų panaudojimo praktikoje pavyzdžių:

18 „Procter & Gamble“ gamyklų, veikiančių komandoje, yra iki 40 % produktyvesnės nei ne komandinės įmonės „Procter & Gamble“.

„Xerox“ įmonės, naudojančios darbo komandas, yra 30% produktyvesnės nei tradiciškai organizuotos tos pačios korporacijos įmonės. Vienoje Kodak gamykloje didelio efektyvumo komandos taip padidino produktyvumą, kad darbo krūvis, kuris anksčiau buvo atliktas trimis pamainomis, atliekamas per vieną pamainą.

Sukaupta patirtis vadybos teorijoje ir praktikoje, jos integravimas į darbo kolektyvų teorijos rėmus leidžia šiandien kalbėti apie naujos krypties formavimąsi vadybos teorijoje ir praktikoje – investicijas į žmogiškuosius išteklius, kuri gali būti pagrįsta. dinamiška organizacijos tinklo struktūra, susidedanti iš savivaldos darbo grupių.

Taip pat yra keletas kitų organizacijų, kurios padidino savo efektyvumą pasitelkdamos kolektyvinį darbą, pavyzdžių:

· AT&T Credit Corporation naudojo labai efektyvias daugiafunkcines komandas, kad padidintų produktyvumą ir pagerintų klientų aptarnavimą. Šios komandos padvigubino per dieną apdorojamų paskolų paraiškų skaičių ir per pusę sutrumpino paskolos patvirtinimo laiką.

· „Federal Express“ įmonės „High Performance Teams“ sumažino išlaidas 2,1 mln. USD per metus ir 13 % sumažino prarastų laiškų ir neteisingai užpildytų sąskaitų skaičių.

· „GE Appliance“ gamybos komandos per pirmuosius aštuonis mėnesius sumažino apyvartos laiką daugiau nei 50 %, 6 % padidino pasitenkinimą produktų užklausomis ir daugiau nei 20 % sumažino atsargų sąnaudas.

· Eli Lilly pasitelkė aukštos kokybės komandas, kad pateiktų rinkai naują vaistą. Tai buvo padaryta per rekordiškai trumpą laiką įmonės istorijoje.

· Hewlett-Packard sukūrė labai efektyvią organizaciją, kuri tapo pelningumo čempione tarp visų savo padalinių.

· Vienam iš savo laikraščių korporacija „Knight-Ridder“ pritaikė didelio efektyvumo organizavimo principus, kuris tapo geriausiu korporacijos laikraščiu ir trejus metus iš eilės užėmė aukščiausią vietą.

· Kurdama tiekimo grandinės valdymo sistemą „Motorola“ pasitelkė labai efektyvias komandas. Šios komandos 50 % pagerino kokybę ir sumažino pristatymo vėlavimą 70 %.

· Weyerhauser pasitelkė labai efektyvias komandas, kad pagerintų klientų aptarnavimą. Dėl to tiekimo efektyvumas išaugo nuo 85% iki 95%, o kokybė ir našumas gerokai pagerėjo.

2.2 Kolektyvinės darbo organizavimo formos Rusijoje

Esant intensyviai užsienio firmų konkurencijai, reikia ieškoti būdų, kaip sustiprinti Rusijos produktų konkurencingumą. Vienas iš šios problemos sprendimo variantų yra gamybos valdymo tobulinimas, o ypač adaptyviųjų valdymo struktūrų naudojimas, pagrįstas kolektyvinių darbo organizavimo formų naudojimu kartu su verslumu organizacijos viduje.

Kolektyvinės darbo organizavimo formos, žinoma, nėra kažkas iš esmės naujo, paklausios tik dabartiniame visuomenės vystymosi etape. Šio reiškinio šaknys siekia šimtmečius. Kolektyvinės darbo organizavimo formos atsirado iš šeimos gyvenimo. Taip pat reikia turėti omenyje, kad Rusijoje, skirtingai nei Vakarų Europoje, turtas ir privati ​​nuosavybė niekada nebuvo skatinami bažnyčios. Todėl Rusijai dvi nuosavybės formos visada buvo būdingos ir natūralios: valstybinė (valstybinė) ir bendruomeninė (viešoji), o privati ​​buvo tarsi antraeilė.

Prekybos partnerystės ("skladnikai") ir artelai turėjo daug bendro su šiuolaikinėmis darbo komandomis. Artelė šiandien gali būti apibūdinama kaip savarankiška gamybinė organizacija, turinti visišką materialinę atsakomybę už galutinius kolektyvinio darbo rezultatus ir nuosavybę, kolektyviai valdanti gamybos priemones.

Kiekvienos artelės ypatybes lėmė visų pirma atliekamo darbo pobūdis. Visoms artelėms buvo būdinga visiška artelio narių atsakomybė už darbo ir turto rezultatus, daug savarankiškai sprendžiamų klausimų, taip pat didelis sutarties vaidmuo reguliuojant santykius artelėje ir su išoriniu pasauliu. .

Sėkminga darbinė veikla, savivalda, domėjimasis galutiniu darbo rezultatu skatino racionalizacijos ir techninės kūrybos procesus. Dėl to per pirmuosius trejus kooperatyvo gyvavimo metus darbo našumas išaugo daugiau nei 10 kartų.

Pirmieji darbininkų susivienijimai į brigadas atsirado 1920 m. Susitelkę į mažas grupeles aktyviausi jaunieji darbininkai stengėsi kartu spręsti individualius gamybos klausimus. Tokios grupės įsipareigojo stiprinti drausmę, kovoti už medžiagų taupumą, švarą ir tvarką darbo vietoje. Tokios darbuotojų grupės buvo vadinamos „šoko brigadomis“, nes jų veikla buvo pagrįsta darbuotojų entuziazmu, siekiančiu maksimaliai padidinti darbo našumą aktyviu, šoko darbu. Taigi vienos iš Zlatousto metalurgijos gamyklos cechų šoko brigados įstatuose buvo įrašyti tokie reikalavimai: brigados narys sąžiningai ir sąmoningai elgiasi su gamyba, stengiasi pagaminti daugiau geros kokybės metalo, kovoja su pamokų praleidimu ir aplaidumu. gamyboje; brigados narys visur ir visur siekia kelti savo kvalifikaciją ir politinį raštingumą, aktyviai dalyvauja gamybiniuose susirinkimuose; brigados narys turi būti visur pažangus, būti pavyzdžiu ne tik gamyboje, bet ir visuomeniniame, asmeniniame gyvenime. Tuo pačiu metu pareigų skaičius aiškiai viršijo teisių ir įgaliojimų skaičių.

Šeštajame dešimtmetyje Rusijos ekonomikoje atsiskleidė prieštaravimai tarp gamybos techninio išsivystymo lygio ir darbo organizavimo formų, pastebimai krito gamybos pelningumo lygis, kapitalo našumas ir kiti ekonominiai rodikliai. Siekiant ištaisyti šią ekonominę situaciją, buvo nuspręsta atlikti ekonominę reformą. Pagrindinis siūlomos reformos instrumentas buvo iš esmės nauja tuo metu planavimo ir ekonominio skatinimo sistema, prie kurios buvo pereinama įvedant pilną kaštų apskaitą (kaštų apskaitą) šalies ūkyje. Pilna sąnaudų apskaita reiškė visų ūkio struktūrinių ląstelių – nuo ​​gamybinės komandos iki filialo vadovybės ir Visasąjunginės pramonės asociacijos (VPO) – perkėlimą į jos veikimo principus.

Savarankiškų brigadų ideologiją galima drąsiai vadinti Sovietų Sąjungos darbininkų kolektyvų teorijos analogu, nes vadovaujančios-administracinės politinės sistemos sąlygomis save išlaikančios brigados buvo didžiausio teisių delegavimo pavyzdys. ir pareigas darbuotojų lygiui. Sąnaudų apskaitos sąlygomis dirbančiose komandose kartu su gamybos apimties ir darbo kokybės gerinimo planais nustatomi planiniai darbo užmokesčio fondo tikslai, žaliavų, medžiagų, kuro, energijos ir kitų išteklių vartojimo normos. Daugiausia tokių brigadų buvo pramonėje.

Šiuolaikinėmis sąlygomis vis labiau pastebimas darbuotojų pasyvumas darbo, jo suteikiamo socialinio statuso ir profesinio augimo atžvilgiu. Šiandien tai visų pirma lemia neproduktyvaus pobūdžio veiksniai, įskaitant socialinę aplinką (visuomenę).

Svarbus faktas yra tai, kad SSRS darbo brigadinė organizacija buvo grindžiama komunistine ideologija ir partinių organų kontrole, o tai nebėra aktualu, atsižvelgiant į radikalius pokyčius, įvykusius Rusijos politinėje ir ekonominėje struktūroje.

Tačiau kolektyvinio darbo metodų raidos istorija Rusijoje ir ypač sėkminga tokių darbo organizavimo ir valdymo formų, kaip artelis, save išlaikančios brigados ir kt., veikla rodo, kad kolektyvinio darbo metodų potencialas Rusijai. yra itin aukštas. Todėl rinkos sąlygomis darbo komandos gali ir turėtų rasti savo pritaikymą Rusijoje.

3. KOMANDOS DARBO ORGANIZAVIMO FORMOS TAIKYMAS BENDROVĖS LLC PAVYZDŽIU " KINOMETRAS "

3.1 Trumpas įmonės aprašymas

KinoMetr LLC yra išskirtinis trumpametražių filmų festivalio Futureshorts atstovas Rusijoje. Festivalio būstinė yra Londone, „KinoMetr LLC“ sudarė franšizės sutartį su pagrindine bendrove dėl autorių teisių naudojimo, filmų rodymo ir prekės ženklo naudojimo su sąlyga, kad bus atimtos fiksuotos sumos. Atstovybės teritorijoje, Rusijos miestuose, bendrovė sudarė sutartis su įvairiais kino teatrais dėl trumpametražių filmų festivalių rengimo pagal sąlygas 50% atskaitymų nuo bendrųjų pajamų už teisę rodyti.

Įmonės komanda – tai keturių skirtingų specialistų komanda, organizuojanti ir vedanti trumpus festivalius penkiuose Rusijos miestuose. Festivaliai vyksta kas ketvirtį ir vienai programai parengti užtrunka ne ilgiau kaip tris mėnesius.

Komandą sudaro:

1. Lokšinas Michailas Sergejevičius - režisierius, idėjų generatorius

2. Ložkinas Nikita Aleksejevičius - grafikos dizaineris, analitikas

3. Safronova Olga Viktorovna - projekto vadovė, įgyvendintoja

4. Podovinnikova Katerina Aleksandrovna - finansų vadovė, konstruktyvi kritikė

3.2 Festivalio rengimo technologija

Programos kūrimas prasideda nuo vaizdo medžiagos parinkimo. Režisierius atrenka vaizdo įrašus, kurie labiausiai tinka programos temai ir siunčia užklausas pagrindinei įmonei patikrinti, ar nėra autorių teisių, o po to surinktą medžiagą derina su visais komandos nariais. Kai bus sudarytas ir patvirtintas vaizdo įrašų sąrašas, Michailas Lokšinas vyksta deryboms į Londoną „FutureShorts“ būstinėje, kur organizuoja festivalį ir sukuria DVD su reikiama vaizdo medžiaga. Kelias dienas jo nėra Maskvoje.

Režisierei grįžus iš Londono, vyksta komandos susirinkimas, kuriame nustatoma preliminari festivalio atidarymo data (07.24.09) ir pažymimas „Patvirtintos festivalio programos“ patikros punkto praėjimas. Visi komandos nariai sudaro ataskaitą apie atliktą darbą. Ataskaita sudaroma lentelės pavidalu, kurioje nurodomi darbų etapai ir jų būklė (ataskaita sugeneruojama įveikus kiekvieną patikros punktą):

Patikrinimo punkto ataskaita

„Patvirtinta festivalio programa“

Kitas etapas – derybos ir sutarčių pasirašymas su kino teatrais ir rėmėjais. Paprastai šį darbą atlieka projekto vadovė, tačiau šiuo metu ji serga. Komanda skubiai susirenka ir priima sprendimą:

1. Derybos su kino teatrais lieka dėl Olgos Safronovos, kad nepakenktų jos sveikatai, ji telefonu susisieks su kino teatrais ir viską aptars nuotoliniu būdu namuose.

2. Derybos su rėmėjais pavedamos finansų vadovui. Dėl to šiek tiek stringa sutarties pasirašymas, dėl ko vėluoja gauti pinigų.

Patikros punktai „Sutarčių pasirašymas su kino teatrais“, „Sutarčių su rėmėjais sudarymas“ ir „Pinigų gavimas iš rėmėjų“ praėjo, komanda rengia ataskaitas ir patvirtina festivalio atidarymo datą (07.24.09).

Už vaizdo įrašų vertimą ir subtitravimą atsakingas režisierius. Kadangi tai sunkus ir ilgas procesas, reikalaujantis papildomų žinių ir įgūdžių, Michailas Lokšinas kreipiasi į nepriklausomus specialistus, kad paspartintų darbą.

Per tą patį laikotarpį Nikita Ložkinas kuria reklaminių antraščių ir skrajučių dizainą, suteikia tarpinių variantų visiems komandos nariams. Kai maketai yra paruošti ir patvirtinti, dizaineris užsako spaudą iš spaudos skyriaus, tačiau dėl rėmėjų pinigų gavimo vėlavimo tenka susitarti dėl apmokėjimo dalimis. Kita dizainerio užduotis – atnaujinti svetainę.

Patikrinimo punktas „Iš spaudos gautų plakatų ir skrajučių tiražas“ įveiktas, rengiamas pranešimas.

Kai visų vaizdo įrašų vertimas yra paruoštas, baneriai ir skrajutės atspausdintos, projekto vadovas grįžta į darbą ir pradeda ruošti DVD siuntimui į kino teatrus bei platinti skrajutes. Likę komandos nariai padeda jai dirbti ir laiku baigia parengiamąjį etapą.

Patikrinimo taškas – „Programos DVD kopijos paruoštos“. Komanda parengia ataskaitą apie parengiamojo etapo praėjimą.

Festivalio surengimas.

Likus savaitei iki festivalio pradžios, projekto vadovas kino teatrams perduoda jau paruoštus DVD ir reklaminius banerius.

Festivalio pradžia.

Projekto vadovas dalyvauja premjeriniame šou Maskvoje. Prieš užsiėmimo pradžią jis pasveikina visus svečius ir dėkoja savo komandai už dalyvavimą projekte. Kaip vyksta festivalis kituose miestuose, Olga Safronova pasitikrina nuotoliniu būdu, susisiekdama su kino teatrų atstovais. Festivalis trunka keturias dienas po 3 seansus.

Festivalio pabaiga.

Ataskaitos ir skaičiavimai.

Pasibaigus programai, finansų vadovas aplanko visus kino teatrus ir surenka ataskaitas apie festivalio vykdymą, tada sugeneruoja suvestinę ataskaitą. Apmokėjimą už seansus kino teatrai sumoka per 10 dienų į „KinoMetr LLC“ sąskaitą.

Paskutinis etapas – direktoriaus suvestinės ataskaitos pateikimas „FutureShorts“ pagrindinei buveinei, franšizės apmokėjimas.

3.3 Komandos veiklos analizė

Tai – suformuotos komandos pavyzdys, kur aiškiai matomi visi komandinio darbo privalumai, žmonės puikiai pažįsta ir jaučiasi patogiai dirbdami, ekstremalioje situacijoje gali vienas kitą pakeisti, nes gerai išmano kiekvieno komandos nario pareigas. Tokia komanda dirba sklandžiai ir efektyviai. Teisingai paskirstyti vaidmenys, tarp specialistų nėra konkurencijos ir kiekvienas jaučia savo svarbą. Žinoma, tokios komandos sukūrimas atims daug laiko ir pastangų visiems jos nariams, tačiau investicija pasiteisina ir atneš daug naudos organizacijai.

Kadangi UAB „KinoMetr“ yra nedidelė įmonė ir jos būstinė yra ribota, būtina padidinti darbuotojų pakeičiamumą. Veskite atitinkamus mokymus ir plėskite komandos narių specializacijas. Taip pat reikėtų samdyti antrinį darbuotoją nekvalifikuotam darbui – kelionėms į kitus miestus ir ataskaitų rinkimui kino teatruose, reklaminių skrajučių ir kvietimų platinimui ir pan.

Apskritai kolektyvo darbas nereikalauja permainų šiam laikotarpiui. Festivalių rengimo ir vedimo mechanizmas yra nusistovėjęs, kiekviena programa nereikalauja didelių papildymų.

Jei ateityje įmonė nuspręstų padidinti festivalių rengimo teritoriją ar bendradarbiaujančių kino teatrų skaičių, tuomet reikėtų didinti organizacijos būstinę ir dubliuoti pagrindinius specialistus.

IŠVADA

Savo darbe galėjau apsvarstyti svarbiausius efektyvios komandos formavimo aspektus ir kaip ją išlaikyti. Šiuo metu sparčiai tobulėja darbo kolektyvų teorija ir praktika, atsiranda naujų darbo grupių panaudojimo pavyzdžių, metodų ir organizacinių procedūrų, kaip pagrįsti ir įgyvendinti darbo komandas. Atsirado efektyvaus darbo kolektyvų panaudojimo Rusijoje pavyzdžių. Šiandien nebereikia pateisinti būtinybės plėtoti šią valdymo kryptį. Tačiau tai nereiškia, kad visos problemos buvo išspręstos. Tai liudija vis daugiau mokslinių publikacijų šia tema tiek Rusijoje, tiek užsienyje.

Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas atskirų darbo kolektyvų teorijos nuostatų „susiejimui“ su konkrečiomis taikymo sritimis. Šiame darbe buvo pasiūlyti įvairūs požiūriai sprendžiant tipines darbo kolektyvų įgyvendinimo ir funkcionavimo problemas. Natūralu, kad jie nėra universalūs ir neginčijami.

Mano darbo tikslas buvo įrodyti komandinės darbo organizavimo formos svarbą. Šiuolaikinėmis sąlygomis dirbti su kuo nors kur kas efektyviau nei vienam, visada galima paprašyti pagalbos ar tiesiog patarimo. Tačiau svarbu nepamiršti, kad ne visi asmenys geba dirbti kartu su kitais žmonėmis, todėl labai svarbu pasirinkti tinkamus komandos narius ir paskirstyti vaidmenis tarp jų.

Reikalingi tolimesni šio klausimo tyrimai, nes, man atrodo, darbo komandos yra būtinas bet kurios organizacijos, orientuotos į greitą reagavimą į išorės pokyčius ir į aukšto produktų bei paslaugų konkurencingumo palaikymą, komponentas.

Naudotos literatūros sąrašas

1. Joseph G. Boyette, Jimmy T. Boyette, „Išminties sferos vadovas: geriausios vadybos magistro idėjos“, „Olymp-Business“, 2007 m.

2. Katzenbachas Janas R., Smithas Douglasas K., „Komandų išmintis“, Maskva, 2004 m.

3. T. D. Zinkevičius-Evstigneeva, D. F. Frolovas, T. M. Grabenko, „Komandos kūrimo technologija“, Kalba, 2004 m.

4. V. V. Isajevas, „Projekto komandos darbo organizavimas“, Verslo spauda, ​​2006 m.

5. Blairas Singeras, „Pergalių verslo komandos kūrimo ABC“, Popuris, 2007 m.

6. Leigh Thompson, „Komandos formavimas“, aukščiausiojo lygio susitikimas, 2007 m.

7. Interneto šaltinis KOKYBĖ – kokybės vadyba ir ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Metodinė medžiaga „Vadovų komandos formavimas“, GC „Institutas – mokymai“, 2007 m.

9. Ros Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Neiselis, lyderis ir komanda, Balance Business Books, 2007 m.

10. Peter Capezio, komandos, kurios laimi, Astrel, 2008 m.

11. Redagavo Allenas R. Cohenas, MBA vadybos kursas, Alpina Business Books, 2007 m.

12. OS Vikhansky, A. I. Naumov, „Vadyba“, Ekonomistas, 2006 m.

Komandos formavimas šiuolaikinėse organizacijose – tai būdas padidinti darbo našumą, pagerinti klimatą komandoje, sutrumpinti užduočių atlikimo laiką ir išvengti klaidų. Greitai ir neskausmingai suburti komandą pavyksta toli gražu ne visada, todėl vadovai turi būti kantrūs ir parinkti mokymus, kurie prisideda prie komandos dvasios formavimo. Galite naudoti įvairius metodus, orientuojantis į komandos reakciją, įmonės kultūrą.

Iš straipsnio sužinosite:

Komandos formavimo technologijos: modernus požiūris į komandos formavimą

Komandos formavimo technologijos leidžia sukurti grupę, kuri siekia tų pačių tikslų. Tarpasmeniniams santykiams užmegzti reikia laiko, todėl vien treniruočių neužtenka. Žaidimų metu kiekvienas darbuotojas turėtų gauti atsakymus į klausimus, jausti palaikymą.

Turite pradėti kurti komandas, jei komandoje pastebite šias problemas:

• neribotas lyderio dominavimas;
• kariaujantys pogrupiai;
• neefektyvus išteklių naudojimas;
• griežtos grupės normos;
• kūrybiškumo trūkumas;
• ribotas bendravimas;
• nesutarimai ir galimi konfliktai.

Būtent tai mažina darbo efektyvumą, neigiamai veikia organizaciją, parduodamų prekių ar teikiamų paslaugų kokybę. Priklausomai nuo situacijos, kurdami grupes galite naudoti skirtingus metodus: tikslų išsikėlimą, tarpasmeninį, vaidmenimis pagrįstą ir į problemą orientuotą.

Požiūris	Ypatumai
Tikslų nustatymas	Leidžia geriau orientuotis tikslų įgyvendinimo ir pasirinkimo procesuose. Galima naudoti prižiūrint treneriui.
Tarpasmeninis	Skirta gerinti tarpasmeninius santykius komandoje. Pagrindinis tikslas – padidinti pasitikėjimo lygį, bendravimą komandoje.
	Komandos formavimas šiuolaikinėse organizacijose apima diskusijas ir derybas.
Orientuotas į problemą	Metodas pagrįstas problemų sprendimu ir komandinio tikslo siekimu.

Komandos formavimo procesas organizacijoje vykdomas prižiūrint treneriui ar vadovui. Visi atlikti žaidimai turėtų būti saugus, įdomus. Rezultatai turi būti užfiksuoti, kad vėliau galėtumėte analizuoti visų grupės narių veiksmus.

Komandos formavimo metodai organizacijoje

Šiuolaikiniai komandos formavimo metodai organizacijoje leidžia greitai suformuoti vientisą darbo grupę, kurioje darbuotojai ne tik toleruoja vieni kitus, bet ir efektyviai bendrauja tarpusavyje. Iš pradžių reikia nustatyti darbuotojų sąveikos sistemą, nustatyti esamas problemas, o tam reikia kompleksinės diagnostikos.

Komandos formavimo mokymai organizacijoje vykdomi atsižvelgiant į esamą įmonės kultūrą, darbuotojų amžių, norimą rezultatą. Tik profesionalus treneris gali rasti labai efektyvius komandos formavimo būdus. Jei personalo vadovas nežino, kaip vesti tokius renginius, geriau kreiptis į komandos formavimo programas parenkančius specialistus.

Treniruočių įvairovė	Ypatumai
Virvių kursai	Tokio tipo mokymai pasirodė JAV, tačiau sėkmingai taikomi ir kitose pasaulio šalyse. Šio žaidimo tikslas – atlikti paskirtą užduotį ne kol kas, bet ne dėl rezultato. Virvių kursai leidžia ne tik suburti kolektyvą, bet ir smagiai praleisti laiką. Ekspertai atkreipia dėmesį į aukštą našumą.
Komandiniai žaidimai	Mokymuose gali dalyvauti skirtingas žmonių skaičius, todėl jie tinka visoms įmonėms. Komandos formavimo organizacijoje metodas yra skirtas darbuotojų suvienijimui, sąveikos ugdymui nestandartinėse situacijose. Komandai pateikiamos logiškos, interaktyvios, kūrybingos užduotys, kurias galima išspręsti tik kartu, o ne pavieniui.
Išskirtiniai žaidimai	Nestandartinis požiūris į organizavimą daro žaidimus linksmesnius ir įdomesnius. Darbuotojams paskiriamos užduotys, kurias gali atlikti tik grupė.

Komandos formavimas šiuolaikinėse organizacijose gali būti vykdomas biure, aktų salė, sporto aikštelės, parkai ir kt. Visi darbuotojai juose turi dalyvauti visiškai savanoriškai. Jei kas nors nesutinka taip praleisti savo poilsio ar laisvalaikio, draudžiama jį priverstinai, nes tai neigiamai paveiks lojalumą ir motyvaciją. Norint sukurti darnią komandą, reikia individualaus požiūrio į kiekvieną jos narį.

Jums gali būti įdomu sužinoti:

Komandos formavimo procesas organizacijoje: pagrindiniai grupinės sąveikos formavimo etapai

Pirmas žingsnis

Komandos formavimo procesas organizacijoje prasideda nuo adaptacijos, kuri apibūdinama kaip pirmasis tarpusavio analizės ir informavimo etapas. Ieškoma optimalaus problemos sprendimo būdo. Tarpasmeninė sąveika vis dar yra atsargi, bet palaipsniui veda prie diadų susidarymo.

Šiuo metu ateina vienas kito tikrinimo, priklausomybės etapas. Grupėje aktyviai ieškoma abiem pusėms priimtino elgesio. Komanda jaučia įtampą, tam tikrą prievartą. Šiame etape komandos pasirodymas žemas, todėl aukštų rezultatų iš jos tikėtis nereikėtų.

Antrasis etapas

Komandos formavimas šiuolaikinėse organizacijose pereina į kitą etapą – atsiranda grupavimas ir bendradarbiavimas. Prasideda pogrupių kūrimas pagal pomėgius ir simpatijas. Komandos nariai gali kartu protestuoti prieš valdymo sistemos reikalavimus. Tokį įvykių raidos scenarijų vadovas turėtų numatyti, kad sukilėlius nuslopintų laiku.

Grupuojant klojama grupinė savimonė, formuojamos pirmosios tarpgrupinės normos. Kai kurie pogrupiai supranta problemos sprendimo neįmanomumą be bendravimo ir sąveikos su kitais esamais pogrupiais, todėl reikia formuoti komunikacijos schemas ir visuotinai priimtas normas. Pirmą kartą vyraujantis grupė su ryškiu „mes“ jausmu.

Trečias etapas

Plėtojami grupinės sąveikos principai: normalizuojama grupinio bendravimo ar kolektyvinės veiklos sritis. Šiuo metu komandos formavimas šiuolaikinėse organizacijose įsibėgėja, tačiau vis dar nėra tarpgrupinės veiklos. Pastebimas izoliacijos procesas, todėl grupė dažnai tampa savarankiška, užsidariusi dėl savo tikslų.

Ketvirtasis etapas

Atsiranda visų grupės narių vienybė, atslūgsta nesutarimai. Darbuotojai randa požiūrį vienas į kitą, išmoksta priimti bendrus sprendimus. Šiame etape grupė pasiekia brandą, psichologinę vienybę. Minimalus laikas skiriamas pavestoms užduotims įgyvendinti.

Komandos formavimas šiuolaikinėse organizacijose: subkultūrų galimybės

Bet kuri grupė pereina keletą vystymosi etapų, tačiau jų seka priklauso nuo komandos, įmonės kultūros ypatybių, valdymo tipo ir kitų niuansų. Įvairių tipų organizacijose grupių subkultūra skiriasi. Kaip taisyklė, jo paveikti neįmanoma.

Subkultūros tipas	Ypatumai
	Grupė atlieka svarbų vaidmenį emocingas santykius, taip pat palankų psichologinį klimatą. Sėkmingas problemų sprendimas užima paskutinę vietą. Į aktyvią veiklą grupė eina tada, kai yra didelis poreikis. Tik po to, kai komanda suvoks grupės vienybę, ji kartu pradės spręsti pavestas užduotis.
Sujungti	Komandos formavimas šiuolaikinėse organizacijose gali būti suformuotas formuojant „kombinavimo“ subkultūrą. Darbuotojams visų pirma iškeliamas pavestų užduočių tikslumas. Jeigu jie dėl ko nors abejoja, negali susikoncentruoti ties projekto įgyvendinimu. Tokiai komandai reikia visą laiką vadovauti ir koordinuoti. Grupės nariai nėra ypač įsitvirtinę psichologiniame grupės viduje, jie mokosi prisitaikyti.
	Tokioje grupėje kiekvienas darbuotojas pats nusprendžia, kokią vietą jis užima. Nepaisant to, būtina racionuoti veiklą, aiškias instrukcijas. Komanda ne iš karto pereina prie santykių kūrimo, nes instrumentinė sfera jai daug svarbesnė. Daugeliui darbuotojų individualumas yra pirmoje vietoje, todėl suvokimas, kad visi yra tos pačios komandos dalis, ateina pavėluotai.
	Komandos formavimas šiuolaikinėse „komandinėse“ organizacijose gali apimti elementus iš kitų subkultūrų. Grupės nariai puikiai bendrauja tarpusavyje, greitai sprendžia pavestas užduotis. Jie aiškiai nubrėžia vertybes.

Kokiu principu bus formuojama komanda, sunku atspėti. Tuo pačiu metu ne visada įmanoma paveikti procesą, tačiau galima nukreipti komandą naudojant šiuolaikines komandos formavimo technologijas. Darnią grupę galite sukurti patys arba susisiekę su trečiųjų šalių ekspertais.

Komandos formavimo tikslai

Kiekviena organizacija turi savo komandos formavimo tikslus. Tai gali būti noras tobulinti įmonės kultūrą, plėtoti žmogiškuosius išteklius, nustatyti neformalų lyderį. Grupės visumoje greičiau atlieka pavestas užduotis, todėl didėja darbo našumas, o tai teigiamai atsiliepia įmonei, jos statusui ir reputacijai.

Komandos formavimo mokymai organizacijoje sukuria palankias sąlygas, tobulėja santykiai... Atlikto darbo efektyvumą galite įvertinti šiais rodikliais:

neformali ir atvira atmosfera;

gerai priimamos užduotys;

grupės nariai stengiasi klausytis vieni kitų;

visi darbuotojai dalyvauja svarstant klausimus;

konfliktai yra sutelkti į idėjas ar metodus, o ne apie asmenybes;

komanda žino ką daro, sprendimas priimamas abipusiu susitarimu, o ne balsų dauguma.

Tikslus galima pasiekti, jei darbuotojai įsiklausys į vadovą, dalinsis jo nuomone, valdymo metodais. Kol kolektyve tvyro priešiška aplinka, daugelis nepatenkinti atlygio sąlygomis, darbo režimu, pirmiausia reikia pašalinti neigiamus veiksnius, tik po to galima pradėti formuoti grupę. Komandos formavimas šiuolaikinėse organizacijose yra ne tik madinga kryptis, bet ir būdas pagerinti klimatą komandoje, efektyvumą.