Metodi di team building nell'organizzazione: modi efficaci per radunare la squadra. Tecnologie di team building nel processo educativo

In condizioni moderne, la condizione principale per il lavoro efficace di un'istituzione educativa è un team di specialisti. Il ruolo delle persone che svolgono il processo lavorativo è in forte crescita. Il destino di bambini, genitori, dipendenti e le prospettive di sviluppo di un istituto di istruzione dipendono dalle qualifiche dell'insegnante, dall'attività imprenditoriale, dalla capacità di interagire tra loro e di raggiungere un risultato socialmente significativo. Le istituzioni educative che cercano di ottenere un vantaggio competitivo attraverso la qualità del loro lavoro, le innovazioni, prima di tutto, dovrebbero pensare allo sviluppo del team, del team. È in team affiatati che si può considerare il tema dell'intensificazione dell'attività innovativa, dell'interazione creativa dei suoi membri. Pertanto, una delle qualità personali più ricercate di un insegnante di un istituto di istruzione prescolare (di seguito denominato PEI), insieme a professionalità, affidabilità, sensibilità e disponibilità ad aiutare, è la capacità di agire in gruppo. Un fattore chiave per un lavoro efficace del team è la capacità di ogni membro di "lavorare per il risultato" e rispettare le opinioni di tutti i dipendenti.

Una squadra è una squadra di persone che la pensano allo stesso modo, un meccanismo che avvia e realizza le attività effettive dell'intera istituzione. Nella misura in cui ogni insegnante si sente parte di esso, nella misura in cui sente la sua importanza e rilevanza, in tale misura è motivato alla cooperazione congiunta, all'autorealizzazione e allo sviluppo personale come professionista.

Le difficoltà nella formazione di un team in team possono essere dovute a vari motivi, ma i principali, a nostro avviso, sono i problemi di comunicazione professionale e pedagogica, in base ai quali individuiamo le barriere semantiche e psicologiche. Consideriamo la barriera semantica, o comunicativa, come un ostacolo che si pone tra i partner a causa di diverse interpretazioni del contenuto semantico (testo, sottotesto) delle stesse informazioni. Sono causati principalmente da cause esterne. Le barriere psicologiche (condizionatamente possono essere chiamate "barriere della personalità") sono ostacoli che sorgono nel processo di comunicazione a causa della difficoltà nella percezione dei partner delle reciproche caratteristiche psicologiche. Sono causati da ragioni interne, che includono caratteristiche caratteriali, tratti caratteriali degli interlocutori, nonché persistenti emozioni negative che i comunicanti sperimentano in relazione l'uno con l'altro.

Una delle ragioni dei problemi del team building è anche la diversità dei valori di vita, la visione del mondo degli insegnanti, basata sulle caratteristiche dell'età delle generazioni. Ora gli insegnanti - rappresentanti di diverse generazioni lavorano nel campo dell'istruzione prescolare:

1. "Baby Boomers" (generazione 1943-1963). Valori: ottimismo, attenzione alla crescita personale e alla gratificazione, collettivismo e spirito di squadra, culto della gioventù. I seguenti eventi hanno plasmato i valori di questa generazione: la conquista dello spazio, le cure mediche garantite, il "disgelo" sovietico, gli standard uniformi di insegnamento nelle scuole e la Guerra Fredda.

2. "Generazione X" (generazione 1963-1984). Questa generazione è caratterizzata dai seguenti valori: consapevolezza globale, alfabetizzazione tecnica, individualismo, desiderio di formazione continua, informalità di vedute, pragmatismo, fiducia in se stessi, uguaglianza di genere, disponibilità al cambiamento, opportunità di scelta. Eventi storici che hanno plasmato i valori: il proseguimento della Guerra Fredda, la perestrojka, la guerra in Afghanistan.

3. "Generazione Y / Y" (generazione 1984-2000). Valori: libertà, risultato come tale, dovere civico e moralità, responsabilità, ricompensa immediata. Eventi che hanno plasmato i valori: il crollo dell'URSS, gli attentati terroristici e i conflitti militari, lo sviluppo delle tecnologie digitali.

Nella squadra di MBDOU "Kindergarten No. 80" a Cherepovets, il 35% degli insegnanti appartiene alla categoria di prima età. Una caratteristica di questo gruppo è l'eccessivo conservatorismo. Sono diffidenti nei confronti di qualsiasi innovazione che sia inevitabile in questo momento. Da un lato, hanno paura di danneggiare i bambini e temono che qualsiasi innovazione non testata influisca negativamente sulla formazione della personalità dei loro alunni e annulli i loro sforzi pedagogici spesi in molti anni di attività pedagogica impeccabile. D'altra parte, tali educatori temono di non essere in grado di padroneggiare le nuove tecnologie pedagogiche che richiedono l'uso attivo di vari mezzi tecnici, compresi i sistemi multimediali. Ciò li porta a diffidare di qualsiasi proposta di studio psicologico della personalità dell'insegnante e delle caratteristiche dell'attività professionale e pedagogica. Non si aspettano aiuto da tali studi, ma temono di essere colti in una preparazione educativa insufficiente associata all'uso delle nuove tecnologie educative, ad es. nell'incapacità professionale. La stessa vigilanza è provocata dalle attività volte allo sviluppo della competenza comunicativa professionale.

La maggior parte degli insegnanti della squadra (60%) appartiene alla generazione “Y”. Si tratta di giovani specialisti nel campo dell'educazione che si battono per un'educazione continua e sistematica e per l'indipendenza, quindi, per loro, le forme attive di educazione sono un'opportunità per realizzare il loro percorso educativo individuale informale. Sono pronti a partecipare a sessioni di brainstorming, discussioni, briefing, discussioni, in cui puoi dimostrare l'informalità delle opinioni.

Tale divario nelle opinioni, nelle idee, nella visione del mondo degli insegnanti di due generazioni "lontane" porta a incomprensioni e conflitti, che impediscono il team building e la formazione, che a sua volta porta a una diminuzione dell'efficacia del processo educativo nel suo insieme istituzione.

Svolgere il lavoro sullo sviluppo del team building è diventato un bisogno urgente per il nostro team, il suo passaggio a una nuova fase di sviluppo. Lo scopo dell'attività nell'anno accademico 2015-2016 è stato quello di aumentare la competenza comunicativa e l'efficacia dell'interazione tra i docenti degli istituti di istruzione prescolare. Questo lavoro è stato svolto utilizzando le possibilità di interazione in rete con la BU VO "Centro Cherepovets per l'assistenza psicologica, pedagogica e medica e sociale". L'attività si è svolta in tre fasi:

1. Fase motivazionale e organizzativa.

2. Fase di attuazione.

3. Fase analitica.

Nella prima fase, era importante identificare e analizzare le difficoltà nella comunicazione pedagogica. Le procedure di monitoraggio hanno consentito di individuare: un basso livello di efficacia dell'interazione interpersonale, un insufficiente livello di coordinamento delle azioni rispetto al risultato complessivo, un basso livello dell'indicatore di performance complessivo. I primi incontri avevano lo scopo di motivare gli insegnanti a lavorare insieme. È stata formulata una definizione congiunta di team come un team autonomo e autogestito di professionisti in grado di risolvere in modo rapido, efficiente ed efficiente i compiti ad esso assegnati. Le principali condizioni strutturali e organizzative per la formazione di una squadra, i segni di una squadra efficace, come ad esempio:

efficace interazione interpersonale costruttiva; professionalità di ciascun dipendente;

pensiero positivo, orientamento al successo comune; la capacità di lavorare di concerto per un risultato comune;

distribuzione non fissa, flessibile e mobile delle funzioni tra i membri del team.

Lavorando in piccoli gruppi, gli insegnanti hanno messo in scena possibili situazioni di conflitto nella comunicazione pedagogica, hanno evidenziato i vantaggi del lavorare in gruppo per risolvere i problemi professionali.

I risultati della prima fase hanno consentito di trarre le seguenti conclusioni:

1. Gli insegnanti, il cui principale strumento dell'attività professionale è la comunicazione, incontrano gravi difficoltà sia nell'instaurare contatti con gli alunni sia nel costruire relazioni con i colleghi. Allo stesso tempo, la maggior parte di loro ha difficoltà a comunicare con i colleghi, il che è un problema serio, perché porta a una violazione del clima psicologico in un team di professionisti.

2. Gli insegnanti che incontrano difficoltà nella comunicazione professionale mostrano spesso esperienze negative: dominano emozioni come dolore, paura, vergogna e rabbia.

3. Molto spesso, negli insegnanti della prima fascia di età si manifestano difficoltà di comunicazione e vari tipi di difese psicologiche.

4. Per assistere gli insegnanti nell'organizzazione produttiva della comunicazione con genitori, figli e colleghi, è necessario un lavoro speciale per padroneggiare le capacità di lavoro di squadra, che sono il più delle volte la principale causa di difficoltà nell'interazione professionale.

I risultati della prima fase hanno confermato la rilevanza, il significato e la richiesta di supporto psicologico per il processo di team building in un'istituzione.

La seconda fase è stata dedicata alla risoluzione dei compiti prefissati e la formazione è stata scelta come forma di lavoro principale. Gli obiettivi principali della formazione erano: sviluppare capacità di lavoro di squadra e capacità di interazione con il team (la capacità di fissare un obiettivo comune e correlare i propri compiti con il compito principale del team); rimozione dello stress emotivo; sviluppo delle tecniche di comunicazione. I partecipanti alla formazione sono insegnanti di diverse fasce di età. A questo proposito, i contenuti includevano le forme preferite di lavoro di apprendimento attivo per ciascuna età:

metodi e tecniche tradizionali - mini-lezioni, giochi pratici ed esercizi con esempi concreti tratti dalla pratica, preferiti dagli insegnanti della generazione Baby Boomer (35% degli insegnanti);

forme interattive di istruzione, discussioni, incarichi di progetti individuali, che saranno ulteriormente utilizzati nella pratica pedagogica, sono più interessanti per gli insegnanti della generazione X, che costituiscono il 5% del team;

lavorare in piccoli gruppi con ulteriore difesa pubblica degli sviluppi, attività progettuali, partecipazione a programmi di valutazione, elaborazione di programmi individuali per la crescita professionale personale - i più richiesti tra gli insegnanti della generazione Y (60% del team).

La priorità in questa fase è stata lo sviluppo di giochi ed esercizi per il team building, lo sviluppo della fiducia, la riduzione dello stress psico-emotivo, la stabilizzazione del clima psicologico nella squadra. I metodi arte-terapeutici utilizzati in questa fase, le tecniche della fiaba hanno permesso di creare un'atmosfera di sicurezza psicologica. Tecnologia di gioco per lo sviluppo del team building T.D. Zinkevich-Evstigneeva ha permesso di elaborare il meccanismo per il funzionamento di una squadra in una squadra, tenendo conto delle specificità e delle caratteristiche, nonché di attivare l'energia dell'unità - spirito di squadra tra i colleghi.

Il monitoraggio dell'efficacia nella II fase del lavoro (efficacia del team, clima psicologico, relazioni interpersonali) ha permesso di concludere che la formazione di un team di insegnanti ha avuto successo, il cui risultato principale è stato un alto livello di desiderio di raggiungere l'efficacia e produttività. Gli insegnanti hanno adottato 5 principi incrollabili comuni del lavoro di squadra: senso di comunità e fiducia; cooperazione; lavorare per un risultato comune; creatività invece di azioni stereotipate; autorealizzazione costruttiva.

La terza fase è stata finalizzata a tracciare le ulteriori dinamiche di sviluppo del team building attraverso procedure di monitoraggio. L'analisi dei dati ha permesso di affermare cambiamenti positivi stabili che sono stati rilevati dagli stessi insegnanti: la formazione di abilità per l'interazione di successo dei membri del team in varie situazioni; aumentare il livello di responsabilità personale per il risultato; passaggio da uno stato di concorrenza a quello di cooperazione; aumentare il livello di fiducia e cura tra i membri del team; spostando l'attenzione del partecipante da se stesso alla squadra; maggiore spirito di squadra e una carica di umore positivo.

I risultati ottenuti dal lavoro di formazione ci hanno permesso di intensificare le attività del personale docente nell'attuazione dello Standard educativo statale federale, per aumentare il potenziale innovativo degli insegnanti. Ma c'è ancora molto lavoro da fare, volto a tradurre le motivazioni interne in quelle esterne.

Quindi, lo sviluppo del team building in un team pedagogico di un asilo di età diverse richiede un certo lavoro diagnostico, in base ai cui risultati si costruisce la logica della fase principale del lavoro sotto forma di formazione socio-psicologica.

Bibliografia

1. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Teoria e pratica del team building, Editore: Rech, 2003

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Oggi, avere una squadra è uno dei tratti distintivi delle organizzazioni ad alte prestazioni. Il lavoro in team forma nei dipendenti qualità che contribuiscono alla progressiva crescita dell'organizzazione (capacità di cooperazione, supporto reciproco, aumento del potenziale di ciascuno, ecc.). Pertanto, la formazione delle capacità di lavoro di squadra diventa uno dei compiti chiave nelle organizzazioni ad alte prestazioni.

Una squadra non è un gruppo di persone che possono essere comandate. Un team è un gruppo di specialisti interessati a raggiungere un risultato comune. La squadra non sopprime in alcun modo l'individualità di ogni persona. Al contrario, ciascuno prende un posto nella squadra corrispondente alle sue capacità e capacità. Nella squadra, ogni membro si sente significativo e insostituibile, e questo, come sai, è il più importante.

Ci sono società di formazione specializzate in metodi fisici di team building - tutti i tipi di percorsi su corda associati ad attività sportive in natura, spesso con sport estremi. Qualcuno sta facendo kayak su un fiume di montagna, qualcuno sta testando la squadra "per forza" in montagna.

Ci sono classici seminari di formazione sul team building in cui ti verranno insegnati i diversi ruoli in una squadra e nella leadership. Questa è una buona opportunità per acquisire conoscenze e metterti alla prova in diversi ruoli di squadra in un ambiente di "laboratorio" sicuro.

Ma che dire di un istituto scolastico? Esistono reali opportunità e la necessità di formare una vera équipe a partire dal corpo docente, autonomo, autogestito, in grado di risolvere in modo rapido, efficiente ed efficiente i compiti ad esso assegnati.

Parlando della squadra, è importante capirne le specificità in Russia. Come sapete, la capacità distintiva di una persona russa è un'esigenza inconscia di mettere in primo piano la qualità delle relazioni umane. Le squadre "occidentali" (americane, europee) mettono come base la "legge" o le "regole del gioco", con le quali tutti i membri della squadra sono d'accordo. Nella squadra "orientale", la base sono le tradizioni e la legge della gerarchia profondamente sperimentate e realizzate da tutti i membri. La mentalità russa occupa una posizione intermedia. Pertanto, non importa quanti manager cerchino di stabilire regole chiare del gioco (job description, modelli di interazione), spesso qualcosa va storto. Il problema è che giocare secondo le regole, sebbene dia un senso di stabilità, a un certo momento diventa noioso per la mentalità russa, e c'è prima un bisogno inconscio e poi conscio di aggirare o cambiare queste regole.

Questo stupefacente fenomeno è la risposta alla domanda che spesso i manager si pongono: “Perché le job description funzionano male?”. D'altra parte, molti manager hanno notato che se ci sono buone relazioni umane tra loro ei loro subordinati, spesso scompare la necessità di descrizioni chiare del lavoro.

Pertanto, la caratteristica principale della squadra russa è che si basa su una sorta di esperienza irrazionale di unità, quello che comunemente viene chiamato spirito di squadra. E le regole del gioco nella squadra russa non sono stabilite dalle istruzioni, ma dai valori della squadra, e i valori comunicativi che caratterizzano le qualità dell'interazione interpersonale vengono messi in primo piano, per poi lavorare per un risultato comune, creatività, ecc. Questa caratteristica è stata presa in considerazione durante il team building del corpo docente della nostra istituzione, che peraltro è composta interamente da donne, per le quali, come sapete, la comunicazione è tutt'altro che una parte irrilevante del processo lavorativo , dalla soddisfazione emotiva, che alla fine penderà dal risultato del travaglio.

Anche i team intellettuali hanno le loro caratteristiche (che includono il team degli insegnanti).

1. I membri del team dovrebbero avere le stesse idee su tre fattori chiave di interazione:

• unità di obiettivi e modalità per raggiungerlo;
• unità di stimoli motivazionali:
• orientamenti di unità di valore.

2. I membri del team devono godere del rispetto reciproco e avere un alto livello di compatibilità psicologica, almeno con il leader informale.

Il compito principale del capo di un team intellettuale è mantenere un alto livello motivazionale delle prestazioni effettive del team, che si ottiene attraverso:

• rafforzare il clima psicologico positivo di mutua cooperazione di tutti i membri del team;
• coerente attuazione di incentivi motivazionali (di diversa natura) per i singoli membri del team.

Negli ultimi anni, nella teoria e nella pratica della gestione dei sistemi educativi, molta attenzione è stata riservata alla creazione e al lavoro di “team” all'interno del corpo docente. Una di queste “squadre” è il corpo docente del nostro orfanotrofio.

L'analisi orientata al problema svolta nel 2003 nella nostra istituzione ha permesso di analizzare le condizioni per l'attuazione dei contratti sociali.

Poiché i principali partecipanti all'attuazione dell'ordine sociale sono gli insegnanti, è nel contesto del team building del corpo docente che è possibile implementare efficacemente tutte le aree dell'ordine sociale, perché:

• si svilupperà l'iniziativa, l'autorealizzazione dei membri del team (la capacità di evidenziare idee, implementare, assumersi responsabilità);
• aumenterà la responsabilità di ciascun dipendente nel raggiungimento dell'obiettivo comune dell'istituzione (attuazione dell'ordine sociale), aumenterà l'efficacia;
• sarà possibile creare un unico spazio educativo, dove tutti avranno le stesse esigenze, dove la linea educativa sarà un esempio personale;
• il team consentirà l'attuazione completa ed efficace di idee, programmi, ecc.;
• il capitale significativo dell'istituzione sarà il personale esperto, che è portatore delle idee, delle tradizioni e dell'immagine dell'istituzione. Uno staff permanente sarà una condizione per il benessere psicologico degli alunni, un senso di sicurezza;
• Attraverso la creazione di un'équipe, sarà possibile migliorare il clima psicologico dell'équipe di insegnanti, e questo, a sua volta, creerà le condizioni per un clima psicologico favorevole agli alunni.

Pertanto, l'idea concettuale del programma di sviluppo dell'istituzione era la formazione di un team di persone che la pensano allo stesso modo e dove il ruolo principale nell'attuazione di questa idea è assegnato agli psicologi dell'orfanotrofio.

Quando si esegue qualsiasi lavoro, le capacità di una persona sono limitate. Due e, inoltre, un gruppo di dipendenti possono fare di più. In teoria, più grande è il gruppo, più può fare. Ma d'altra parte, è più difficile per i membri di grandi gruppi interagire durante l'esecuzione di compiti assegnati. È qui che entra in gioco la questione della performance di gruppo. Pertanto, vengono creati team per risolvere problemi complessi, ovvero gruppi che possono lavorare in modo efficace.

Ma qualunque sia l'effetto espresso dal lavoro di squadra, esso nasce nel processo di interazione dei suoi partecipanti. Ecco perché ai membri del team viene insegnato come interagire tra loro durante i corsi di formazione.

Nelle condizioni della nostra istituzione, l'esperienza di team building di T.D. Zinkevich-Evstigneeva, presentato nel libro “Teoria e pratica del team building. La moderna tecnologia di team building”. La tecnologia finale proposta è interessante anche in quanto l'autore prevede di non svolgere in modo sequenziale, ma di cambiare posto, di perdere, a seconda delle specificità dei compiti di team building e delle caratteristiche dell'istituto.

Inoltre, la rappresentazione del funzionamento della squadra sul principio di una ruota, che riflette la struttura organizzativa della squadra, si adatta meglio alla struttura organizzativa e gestionale della nostra istituzione: al centro - il capo; in cerchio - membri del team; i raggi della ruota simboleggiano il forte rapporto di ogni membro della squadra con il leader; la base della ruota è una forte relazione tra i membri del team.

Poiché la creazione di un team di persone che la pensano allo stesso modo è l'obiettivo del programma di sviluppo dell'istituzione, la responsabilità dell'attuazione di ogni fase specifica è stata distribuita come segue:

• Fase 1 - analisi orientata al problema nel 2003 (settembre - novembre), gruppo di problemi - risultato: la filosofia del team, la missione, la politica (modo di attuare la missione), i principi su cui si basa l'attuazione dell'idea, il modello di il team di persone che la pensano allo stesso modo è definito.
• Le fasi 2, 3, 4 sono state attuate dagli psicologi nell'anno accademico 2004-2005.
• Passaggio 5 - creazione di un campo terminologico comune, in cui sono stati determinati gli obiettivi e i risultati del lavoro complessivo del team:
• decisione del Consiglio Pedagogico del 10 febbraio 2005;
• tradizioni dell'orfanotrofio: viaggi, serate che formano l'energia dell'unità.
• Fase 6 - (formazione dei valori di squadra) adozione del codice etico aziendale, che è stato elaborato dal consiglio dell'ente e adottato dall'intera squadra nell'anno accademico 2005-2006.
• Step 7 - attuato dagli psicologi nell'anno accademico 2005-2006.
• 8, 9, 10 passi - anno accademico 2006-2007 e prospettiva dell'istituto.

Fase di team building

La costruzione del lavoro di uno psicologo nell'ambito del team building avviene in 3 fasi, riguardanti il ​​principio della "ruota", i requisiti per un team intellettuale e la formazione già numerica del corpo docente

I stage anno accademico 2004-2005

Obiettivi della fase: per quanto riguarda il principio della “ruota”, nient'altro che rafforzare i raggi o l'interazione organizzativa nell'istituzione. Comunicazione efficace all'interno di piccoli “team”.

• Studio delle caratteristiche individuali e personali degli insegnanti, compatibilità psicologica degli insegnanti in un gruppo;
• Sviluppo di raccomandazioni per docenti di gruppo al fine di prevenire possibili problemi di interazione all'interno del gruppo;
• Sviluppo di raccomandazioni per l'amministrazione per migliorare l'interazione tra amministrazione e insegnanti.
• Uno studio degli obiettivi consci e inconsci, in cui è stata posta particolare enfasi sulla determinazione dei bisogni di base, sugli atteggiamenti nei confronti del lavoro e sull'identificazione delle fonti di stress.
• Conduzione di consultazioni individuali con ciascun insegnante sulla base dei risultati dello studio
• Conduzione di consultazioni di gruppo - e interazione efficace all'interno di piccoli “team”
• Lo studio delle preferenze interpersonali (sociometria).
• Monitoraggio dell'efficacia del miglioramento dell'interazione all'interno dei gruppi ea livello di insegnanti - amministrazione.

TD Zinkevich-Evstigneeva suggerisce, al 2° passaggio, l'osservazione con selezione dei candidati per la squadra, in cui vengono determinate le caratteristiche personali dei candidati, poiché la squadra è formata numericamente, quindi è stato effettuato lo studio delle caratteristiche dei docenti al fine di aumentare l'efficacia dell'interazione.

Per studiare le caratteristiche personali degli insegnanti, il questionario della personalità fattoriale di Cattell, il test di Tolosa-Pieron sono stati utilizzati per determinare la capacità degli insegnanti di elaborare le informazioni in modo accurato e rapido.

L'amministrazione dell'orfanotrofio ha familiarizzato con tutti i dati percentuali con raccomandazioni per migliorare l'interazione con gli insegnanti, vale a dire:

• la necessità di approvazione, supporto da parte dell'amministrazione;
• tenere conto dell'accuratezza e della velocità di elaborazione delle informazioni, ovvero gli ordini amministrativi devono essere chiari e avere un termine preciso per l'esecuzione;
• Poiché, fondamentalmente, gli insegnanti si perdono in situazioni impreviste che si verificano abbastanza spesso in un orfanotrofio (bambini che scappano, attacchi di eccitazione emotiva e motoria nei bambini, ecc.), è stato proposto di sviluppare chiare istruzioni per agire in queste situazioni. Inoltre, con il consenso degli insegnanti, l'amministrazione dell'orfanotrofio è stata anche informata sui risultati individuali del test di Tolosa-Pieron al fine di determinare individualmente le scadenze per l'attuazione degli ordini amministrativi, i compiti creativi, gli sviluppi metodologici e il reclutamento di vari gruppi di lavoro.

Tutte queste misure hanno contribuito a rafforzare e migliorare l'interazione tra amministrazione - insegnanti, educatori senior - amministrazione, piccolo corpo docente - amministrazione. Si sono tenute consultazioni di gruppo per aumentare l'efficacia dell'interazione intragruppo tra gli insegnanti. Gli insegnanti di un gruppo sono stati invitati alle consultazioni, si sono tenute in totale 8 consultazioni (a seconda del numero di gruppi).

Lo studio degli obiettivi consci e inconsci TD Zinkevich-Evstigneeva suggerisce di considerare questo passaggio con l'obiettivo di accettare l'individualità di ciascun membro del team, nonché lo studio dei propri obiettivi inconsci utilizzando il metodo del disegno proiettivo.

Un analogo del metodo nella nostra istituzione era l'uso della tecnica proiettiva delle metafore del colore di M.L. Salomone. Obiettivi della ricerca: determinazione degli obiettivi inconsci e consci (bisogni di base), attitudine al lavoro, fonti di stress.

In base ai risultati individuali della diagnostica, si sono tenute consultazioni con ciascun insegnante, 14 educatori hanno chiesto ulteriore aiuto psicologico.

Il gruppo creativo, che sta sviluppando un sistema per stimolare il corpo docente, ha preso dimestichezza con i risultati percentuali dei bisogni primari.

Ricerca sulle preferenze interpersonali. Ogni gruppo tende a dividersi in gruppi. Le ragioni sono diverse: fascino personale, simpatia, vicinanza di aspirazioni, punti di vista, ecc. La sociometria ti consente di vedere se ci sono "leader" o "estranei" nel team, che possono aiutare a distribuire correttamente il carico di lavoro nel team , così come ulteriori cambiamenti nelle relazioni interpersonali mostreranno le dinamiche dei processi intra-team, lo sviluppo della struttura delle relazioni nel team. Pertanto, la sociometria è stata inclusa nel monitoraggio del team building, e in questa fase ha permesso di vedere le caratteristiche delle preferenze interpersonali nel team.

Lo studio è stato condotto utilizzando questionari di indagine sociometrica. Agli insegnanti è stato chiesto di formare un gruppo di lavoro per risolvere complessi compiti responsabili. Secondo i risultati del sondaggio, è emerso che non ci sono leader nel team di insegnanti, il 67% degli insegnanti è accettato, il 30% è preferito, il 3% è isolato (1 persona).

Inoltre, tra i preferiti c'erano gli educatori senior dei gruppi, il che conferma la distribuzione del carico di lavoro.

In una squadra “normale”, “sana”, non dovrebbero esserci né evidenti “leader” né evidenti “estranei”, le preferenze e i rifiuti condizionati sono equamente distribuiti nel gruppo. In periodi diversi, ogni membro del team deve essere sia un “leader” che un “outsider”, perché questo è importante per la sua crescita personale e per la crescita del team.

II livello anno accademico 2005-2006

Lo scopo dello stage: apprendere le tecnologie del lavoro in team.

• Formazione sul team building aziendale - formazione degli insegnanti sulle tecnologie del lavoro di squadra;
• Formazione sul team building aziendale – formazione dell'amministrazione nelle tecnologie del lavoro in team.
• Monitoraggio dell'efficacia del team building.

Per quanto riguarda il principio della ruota, la fase II è una logica continuazione del rafforzamento dei "raggi" dell'interazione o delle basi della ruota, a simboleggiare la relazione tra tutti i membri del corpo docente, nonché la formazione di uno spirito di squadra. Per raggiungere l'obiettivo, è stata realizzata una versione adattata della formazione di team building aziendale con gli insegnanti, proposta da T.D. Zinkevich - Evstigneeva. (Allegato 1)

Durante l'anno accademico, gli insegnanti hanno partecipato a 7 sessioni di formazione, dove hanno avuto l'opportunità di "replicare" una varietà di situazioni di interazione all'interno del team, hanno appreso le tecnologie del lavoro di squadra di successo e c'è stato anche un lavoro continuo per formare e rafforzare il team spirito. (immagine 1)

Nell'anno accademico 2005-2006 Nel 2009, parallelamente ai docenti, è stata condotta anche una formazione di team building con l'amministrazione (direttore e 6 vicedirettori), il cui scopo non era solo quello di insegnare le tecnologie del lavoro di squadra, ma innanzitutto di percorrere 10 fasi di formazione di un squadra amministrativa.

Fase III anni accademici 2006/07-2007/08

Lo scopo di questa fase è supportare le attività del team.

anno accademico 2006-2007

• Elaborazione di percorsi individuali per lo sviluppo dei docenti (unitamente al servizio metodologico)
• Formazione “Risoluzione costruttiva dei conflitti”
• Lo studio delle caratteristiche individuali e personali degli insegnanti appena arrivati.
• Accompagnamento individuale degli insegnanti neoarrivati.
• Eventi aziendali informali: rafforzare l'energia dell'unità.
• Formazione “Prevenzione del burnout professionale degli insegnanti”

2007-2008 anno accademico

• Formazione alla creatività
• Allenamento alla tolleranza
• Accompagnare le attività degli insegnanti dell'OMC, nei settori del lavoro educativo.
• Creazione e miglioramento dell'immagine della squadra.

Monitoraggio dell'efficacia del team building nella fase 1 (Appendice 2)

• L'efficacia dei “piccoli” team
• soddisfazione sul lavoro
• Clima psicologico

Monitoraggio dell'efficacia della fase di team building II (Appendice 3)

• Efficienza di squadra
• Clima psicologico
• Relazioni interpersonali

Sulla base dei risultati del monitoraggio, si è giunti a una conclusione sul successo della formazione di un'équipe di insegnanti al 1° e 2° stadio.

Il team ha un alto potenziale per ottenere risultati e produttività.

Vorrei sottolineare l'impossibilità di raggiungere tali risultati senza un sistema di lavoro. La formazione dei cosiddetti "piccoli" team, ovvero il miglioramento dell'interazione di "piccoli" team pedagogici, è diventata la base per la formazione di un team di tutto il corpo docente.

Rafforzare la struttura organizzativa del team, secondo il principio della "ruota" - questo è il rafforzamento dei raggi di interazione, ha contribuito non solo a migliorare il clima psicologico, poiché il numero di situazioni stressanti associate agli ordini amministrativi, ai rapporti con la direzione, ma anche la produttività complessiva del lavoro è diminuita per gli insegnanti. È stato l'interesse dell'amministrazione che ha permesso di aumentare l'efficacia dell'interazione con gli insegnanti.

Avendo imparato a interagire in "piccoli" team, gli insegnanti hanno completato con successo la formazione in un corso di team building aziendale.

Dopo aver superato 1 - la fase della formazione e 2 - il buon funzionamento e lo sviluppo. Inoltre, sono possibili 2 opzioni: il collasso del team o la sua crescita quando il team affronta con successo nuovi compiti. Pertanto, in questo momento il team è alla 3a fase del suo sviluppo, cioè nella fase di supportare le attività del team, mantenendo lo spirito di squadra, dove gli insegnanti saranno nuovamente invitati a sperimentare e comprendere i 5 principi del lavoro di squadra:

• un senso di comunità e fiducia;
• cooperazione;
• lavorare per un risultato comune;
• creatività invece di azioni stereotipate;
• autorealizzazione costruttiva, con monitoraggio obbligatorio delle prestazioni del team.

In conclusione, vorrei sottolineare che il principio della "ruota" supporta non solo l'efficacia dell'interazione tra insegnanti, ma anche la formazione di un team amministrativo.

Il successo della creazione di un team di persone che la pensano allo stesso modo dipende dal supporto dell'amministrazione dell'istituzione.

Letteratura

1. Ivanova N.V., Golubeva EV. La psicoterapia del benessere personale come una delle direzioni di supporto psicologico per le attività di un insegnante di scuola materna.
2. Zinkevich-Evstigneeva TD Teoria e pratica del team building.
3. Zinkevich-Evstigneeva TD “La squadra nel mercato: strategia e metodi” (una guida per squadre efficaci).
4. Narushak VB, LA Stepanov "Psicologia della gestione intrascolastica".
5. Meskon MM Albert, F. Khodouri "Fondamenti di gestione".
6. Gruppi psicologici. Klaus Fonel.
7. Consulenza psicologica. RS Nemov.
8. Psicologia del management. TP Avdulov.
9. Psicologia in formazione / Ed. N.Yu. cartilagineo.
10. Semenov A.K. E.L. Maslov. Psicologia ed Etica del Management e delle Imprese”: Libro di testo – 2a edizione.
11. Formazione sulle abilità di vita / Ed. AF Shadura.
12. Fonel A. Creazione di squadre.
13. Uomo e personale nella gestione. V.N. Chernyshev, A.P. Dvinin.

Istituzione educativa non statale

istruzione professionale superiore

Università Internazionale Indipendente Ambientale e Politica

UNIVERSITÀ INTERNAZIONALE INDIPENDENTE DI SCIENZE AMBIENTALI E POLITICHE

LAVORO LAUREA

Argomento "Team building e vantaggi del lavoro di squadra"

Studente 3° anno, gruppo 6

Podovinnikova E.A.

Responsabile del lavoro

Trofimova LV

Mosca 2009

INTRODUZIONE

1. TEORIA DEL TEAM BUILDING

1.1 L'evoluzione dei team nel campo intellettuale

1.2 Nozioni di base sul team building

1.3 Principi di team building nei vari campi di attività

1.4 Forme di governo

1.5 Distribuzione dei ruoli nella squadra

1.6 Diagnostica della fattibilità del team. Organizzazione della "terapia della sabbia"

1.7 Organizzazione del lavoro in team. Pianificazione

1.9 Analisi situazionale

2. ESPERIENZA NAZIONALE ED ESTERA NEL SETTORE DEL TEAM BUILDING

2.1 Esperienza straniera nello sviluppo di team

3. Applicazione del modulo di comando dell'organizzazione del lavoro sull'esempio della società KinoMetr LLC

3.1 Breve descrizione dell'azienda

3.3 Analisi delle prestazioni del team

CONCLUSIONE

Elenco della letteratura usata

Principi di squadra.

I principi sono alla base del team building, stabiliscono alcune "regole del gioco" nell'organizzazione delle squadre.

Tabella 1

Come funziona la squadra	Contenuto
Entrata volontaria nella squadra	Il principio chiave del team building. Può essere inserito nel team solo il candidato che abbia manifestato volontariamente la propria disponibilità ad entrare a far parte del team sulla base della consapevolezza e della comprensione di tutte le condizioni della sua attività
Esecuzione collettiva di lavori	Ciascun componente della squadra svolge quella parte del compito complessivo che la squadra gli ha assegnato, e non quella che solitamente svolgeva su indicazione delle autorità amministrative (quest'ultima non è esclusa all'interno della squadra)
Responsabilità collettiva	L'intero team perde in credibilità, motivazione, riconoscimento pubblico, se il compito non viene portato a termine per colpa di uno qualsiasi dei membri del team
Orientamento della remunerazione sul risultato finale del lavoro di squadra	Tutti i membri del team, indipendentemente dalla loro posizione, "guadagnano" se il team nel suo insieme ha funzionato in modo efficace e "perdono" se il team non ha ottenuto risultati.
Degna importanza di stimolare la squadra al risultato finale	La direzione dovrebbe essere consapevole degli incentivi che sono significativi per i membri del team candidati. Sulla base di queste informazioni, viene compilato un "fondo di incentivazione". Non solo il denaro, ma altri incentivi basati su hobby, ambizioni e preferenze dei candidati possono fungere da incentivi degni. Spesso, il riconoscimento pubblico è un incentivo più prezioso del pagamento materiale.
Team autonomo di autogestione	Le attività dei membri del team sono gestite dal suo capo (leader) e non dalle autorità amministrative dell'organizzazione
Maggiore disciplina delle prestazioni	Ogni membro del team è responsabile del risultato finale del team. Questo principio è accettato volontariamente da ogni membro del team.

Dimensione della squadra

La squadra deve essere piccola. Secondo Edward Lawler, direttore fondatore del Center for the Study of Organizational Effectiveness presso la University of Southern California, il team ideale dovrebbe essere composto da cinque a nove e mai più di 15 persone. Sebbene alcune attività, ad esempio nella produzione industriale, possano richiedere la creazione di squadre di 25-30 persone.

Glenn Parker, autore di Team Members and Teamwork: The New Strategic Benefits in Business, sostiene che le prestazioni, la responsabilità, la partecipazione e la fiducia diminuiscono con l'aumentare delle dimensioni del team. G. Parker giunge alla conclusione: la dimensione ottimale della squadra va da quattro a sei persone e 10-12 membri è il limite quando l'efficienza è ancora mantenuta.

Jan R. Katzenbach e Douglas K. Smith, autori di The Wisdom of Teams, affermano che una squadra dovrebbe avere da due a 25 persone "perché grandi gruppi di persone - semplicemente a causa delle loro dimensioni - hanno difficoltà a interagire in modo costruttivo tra loro". con un amico Raggiungono un accordo molto minore sui dettagli del lavoro La probabilità che 10 persone lavoreranno con successo secondo un piano comune e saranno responsabili in solido dei risultati del loro lavoro, nonostante le loro differenze individuali, funzionali e lavorative , è molto più alta della probabilità di un lavoro ugualmente riuscito di 50 persone".

La dimensione del team dipende dalle specifiche del lavoro svolto da esso, quindi il numero dei membri è determinato individualmente. La più accurata è la "regola d'oro" della dimensione della squadra "sette più meno due".

1.3 Principi di team building nei vari campi di attività

Come forma organizzativa dell'attività professionale, squadre di specialisti sono utilizzate in vari settori della società economica, industriale, sociale, intellettuale, culturale e di altro tipo. Ovunque ha le sue condizioni e requisiti specifici per l'organizzazione dei team.

In un certo numero di industrie, la forma di comando dell'organizzazione del lavoro è il principale o l'unico tipo di organizzazione del processo tecnologico e dell'esecuzione del lavoro, ed è quindi considerata un fenomeno naturale. I gruppi organizzati in questo modo includono gli equipaggi delle navi Morflot, le spedizioni geologiche, le brigate EMERCOM, ecc.

Vi sono molti ambiti della vita pubblica in cui la forma di comando dell'organizzazione del lavoro è tecnologicamente la più razionale o addirittura l'unica possibile. Di norma, si tratta di aree in cui è necessario il lavoro a distanza, tecnologicamente chiuso o pericoloso per la vita di team autonomi di specialisti. In queste aree, la forma di comando dell'organizzazione è una pratica comune per organizzare il lavoro. Pertanto, se tutti i membri del team hanno una motivazione sufficiente per rimanere al proprio posto e non recarsi in altre aree di attività, qui non sono necessarie misure eccezionali per aumentare ulteriormente la motivazione.

I team rappresentano una forma speciale di organizzazione del lavoro in quelle aree in cui la pratica abituale è un processo tecnologico multifunzionale stazionario servito da organizzazioni, lavoratori e specialisti costantemente impegnati in un particolare processo tecnologico. Ad esempio, qualsiasi produzione industriale, attività di ricerca, commercio, servizi, banche, istituti di istruzione e protezione sociale, ecc.

È opportuno individuare le due aree di attività più generalizzate e ampie, dove le condizioni e le attività delle squadre presentano alcune differenze:

MA. Area di produzione. Il risultato finale è un prodotto tipico (servizio); le spese per l'organizzazione delle squadre sono vantaggiose, principalmente in aree tecnologicamente autonome o in caso di situazioni fuori standard. Un esempio possono essere le squadre di emergenza nella manutenzione delle comunicazioni di calore, acqua e gas, i siti di produzione e le squadre con una forma contrattuale di remunerazione, gli artel di costruttori e committenti, ecc.

B. Sfera intellettuale. L'elemento chiave è l'attività creativa, creativa associata alla ricerca, alla sperimentazione, all'analisi e alla ricerca di soluzioni razionali.

L'organizzazione dei team di produzione e intellettuali ha le sue caratteristiche in termini di indicatori seguenti:

fissare un obiettivo;

· forme di stimolazione;

· qualifica;

Il livello di creatività (creatività);

durata del funzionamento produttivo.

Impostazione dell'obiettivo

La definizione di un obiettivo per i team di produzione si distingue sempre per un alto livello di specificazione del risultato finale, delle condizioni e dei termini di lavoro, della natura del supporto e della forma di pagamento per il risultato finale. Per una persona che lavora, tutto dovrebbe essere estremamente chiaro, comprensibile, tangibile e convincente. Si raccomanda di formulare il target in modo specifico e rigido. Ciò aumenta la sua efficacia disciplinando i membri del team.

Jan R. Katzenbach e Douglas K. Smith osservano che avere requisiti chiari, anche severi, è "molto più importante per il successo di una squadra di tutto lo sforzo per crearla, incentivi speciali o la presenza di leader ideali". E inoltre: "Obiettivi o obiettivi specifici e rigidi (ad esempio, immettere un nuovo prodotto sul mercato in metà del tempo rispetto al solito; o inviare risposte a tutti i consumatori entro 24 ore; o raggiungere un tasso di difetto zero riducendo i costi del 40%) fornire linee guida chiare e tangibili per i membri del team. Compiti chiari definiscono il prodotto dell'intero team, che differisce dalla missione svolta dall'organizzazione nel suo insieme, e dalla somma dei compiti di produzione dei singoli dipendenti. "

Come obiettivo, è utile formulare compiti specifici e rigorosi per migliorare l'efficienza del lavoro. Questo, nelle parole di Jan R. Katzenbach e Douglas C. Smith, "rende la comunicazione più facile, più chiara e costruttiva per i conflitti nel team; se tali compiti sono chiari, le discussioni nel team possono essere focalizzate sui modi per raggiungere gli obiettivi o sulla questione di modificarli, la realizzabilità di obiettivi di produzione specifici aiuta i team a concentrarsi sull'ottenimento dei risultati Gli obiettivi specifici hanno un effetto livellante che favorisce il comportamento del team Se un piccolo gruppo di persone si sfida e si sforza di ridurre il tempo ciclo del 50%, allora le loro posizioni, titoli e altre insegne perdono il loro significato. Invece, il team apprezza ogni persona per cosa e come ha saputo fare per la causa comune. La valutazione stessa è formulata in termini legati all'attuazione del compito, e non tenere conto dello stato o delle qualità personali di questo dipendente, obiettivi specifici consentono al team di ottenere piccole vittorie nel processo di raggiungimento di grandi obiettivi. le vittorie sono preziose per rafforzare l'impegno e la dedizione dei membri del team, per superare gli ostacoli che inevitabilmente si presentano sulla strada per il raggiungimento di qualsiasi obiettivo a lungo termine. Infine, hanno una particolare attrattiva gli obiettivi specifici volti al miglioramento delle prestazioni. Sfidano tutti i membri della squadra, esigono da loro uno sforzo comune. La drammaticità della situazione, l'urgenza di risolvere i problemi e una sana paura del fallimento si uniscono per spingere la squadra all'azione".

Per i team intellettuali, compiti come lo sviluppo di una strategia di sviluppo aziendale, la ricerca di soluzioni progettuali razionali, lo sviluppo di giustificazioni per una nuova fattura, ecc., possono talvolta essere delineati solo in termini generali, indicando le qualità ei parametri richiesti. I termini di esecuzione sono assegnati approssimativamente, con verifiche di controllo intermedie.

Forme di incentivi

Per i team di produzione la principale forma di stimolazione è, di regola, una forma materiale-monetaria con elementi di riconoscimento sociale e di stimolo morale.

Per squadre intelligenti la forma materiale e monetaria spesso non è quella principale; Gli incentivi alla carriera di prestigio ei fattori di certificazione morale del riconoscimento sociale possono avere una grande motivazione.

Qualificazione

Il requisito generale è che ogni squadra deve essere una squadra di professionisti.

Nei team di produzione, in presenza di specialisti di primo piano, il requisito fondamentale è una maggiore disciplina delle prestazioni.

Nei team intellettuali, alla presenza di veri professionisti, il requisito fondamentale è l'unità di orientamento al valore e la selezione di persone che la pensano allo stesso modo nella strategia di sviluppo.

Il livello di creatività e cultura comunicativa dei membri del team

Nei team di produzione, questo requisito potrebbe non essere un requisito fondamentale se il livello di interesse materiale di tutti i membri del team è sufficientemente elevato.

Nei team intellettuali, questo requisito è una condizione fondamentale per il buon funzionamento del team, poiché gli incentivi materiali e le scadenze specifiche possono essere molto vaghi.

Durata del funzionamento produttivo

La situazione generale è che più a lungo esiste la squadra, più alto è il suo livello di armonia e professionalità, più è efficace ed efficace.

Tuttavia nel settore manifatturiero un'alta percentuale di team temporanei e persino occasionali, a causa della natura locale ea breve termine della maggior parte delle attività di produzione. Quindi, dopo il completamento di un importante cantiere, molte squadre di costruzione cessano di esistere. Gli artigli stagionali dei lavoratori agricoli e dei fornitori spesso si disintegrano. Le squadre di emergenza sono spesso formate casualmente sotto la pressione di circostanze esterne.

In campo intellettuale compiti e problemi, di regola, sono a lungo termine e, di conseguenza, richiedono la formazione di squadre a lungo termine.

Di conseguenza, è necessaria una selezione più approfondita e completa dei membri del gruppo intellettuale. È importante notare che in questo caso, raramente si formano squadre per un compito specifico. Allo stesso tempo, il termine "team" è inteso piuttosto come uno spirito comunicativo, uno stile di "squadra" di interazione tra dipendenti che la pensano allo stesso modo, piuttosto che una forma di organizzazione del lavoro. Questa situazione è dovuta alla difficoltà di determinare quantitativamente l'esatta tempistica della soluzione di un eventuale problema, la forma di presentazione del risultato finale e la forma di pagamento. Inoltre, nella sfera intellettuale, si formano squadre non tanto per risolvere un problema specifico, ma per una cooperazione congiunta a lungo termine nel lavorare su un unico problema, ad esempio: l'esistenza di varie scuole scientifiche; selezione da parte del primo ministro di una squadra di politici che la pensano allo stesso modo per il gabinetto dei ministri; un team di manager che la pensano allo stesso modo del direttore esecutivo della società (banca).

1.4 Forme di governo

La forma di gestione di un team è una delle condizioni più importanti per l'efficacia di un team e viene negoziata in modo specifico con ciascun membro del team prima che inizi a funzionare.

La forma di gestione adottata dal team determina le basi per un elevato livello di disciplina esecutiva nel lavoro del team.

Le forme di gestione del team sono piuttosto diverse e specifiche. Dipendono da quanto siano equilibrati i seguenti indicatori:

le specifiche del campo di attività della squadra;

condizioni del compito assegnato al team;

Il livello di lavoro di squadra

Il livello di professionalità individuale dei membri del team;

La presenza di qualità di leadership costruttiva nel team leader;

La natura delle relazioni interpersonali nel team;

Equivalenza della motivazione di tutti i membri del team;

la dimensione della squadra;

· Orientamento del volume principale di lavoro sui membri del team con una certa ristretta specializzazione.

Della varietà di opzioni di gestione si possono distinguere tre forme principali, le cui modifiche sono diffuse in tutti i settori della produzione e delle attività creative dei team.

"Teatro con un attore"

Viene utilizzato in squadre che hanno un leader professionista di talento generalmente riconosciuto.

Il team si fida pienamente del leader, credendo che nessuno tranne lui offrirà soluzioni più razionali e ponderate. I suoi ordini non sono soggetti a dubbi e critiche. Il leader-leader esercita il controllo esclusivo sulle attività del team, consultandosi periodicamente con i membri del team a propria discrezione. Un tale team è eccezionalmente efficace nelle sue attività fintanto che l'autorità del leader-leader è indiscutibile ed è accettata da tutti i membri del team quasi a livello subconscio.

La forma di gestione è particolarmente tipica per la sfera intellettuale: scuole scientifiche di diverse autorità scientifiche, studi teatrali di registi di talento, ecc.

"Squadra di consenso"

Più adatto a piccoli team di veri professionisti.

Ogni membro del team "chiude" un'area di lavoro autonoma e la sua opinione è estremamente importante per il team nel suo insieme. Tutte le decisioni responsabili sono prese collegialmente, attuate dal team leader o da uno degli specialisti chiave del team.

Questa forma di organizzazione è preferita per i team creativi, i team di gestione, i team di stunt, i team di produzione altamente specializzati, i team di emergenza, i team medici, i team pubblicitari e i manager.

" Consiglio "

Occupa una posizione intermedia. In epoca sovietica, il termine "consiglio di brigata" era ampiamente utilizzato.

Questo modulo è appropriato per squadre di grandi numeri; il nucleo è un gruppo di specialisti più qualificati, esperti e autorevoli, il cui parere è determinante per il resto dei membri del team. Le decisioni responsabili vengono prese dopo la discussione con i principali specialisti del team al consiglio (riunione di pianificazione, riunione operativa) del team.

Questa forma di gestione all'interno del team è più adatta per grandi team di produzione, team di ricerca e insegnamento. L'incontro di tutti i membri del team in questi casi è più simile a una veche che a un processo decisionale operativo.

1.5 Distribuzione dei ruoli nella squadra

Nel processo di lavoro congiunto (e di comunicazione informale), un team di esperti creato con successo o formato spontaneamente che si rispettano si trasforma rapidamente in un team affiatato e vitale con un obiettivo comune, un unico sistema di orientamenti di valore e, come regola, con un alto livello professionale. Al lavoro, in vacanza, in eventi informali congiunti, i membri del team si conoscono bene, imparano a rispettarsi e a tenere conto dei punti di forza e di debolezza di ciascuno.

È risaputo che non esistono due persone esattamente uguali. Ognuno ha la propria energia interna, forza di carattere, capacità e inclinazioni per le varie attività non professionali, per la comunicazione, per l'arte, ecc.

Intrattenitori, artigiani, pensatori, ecc., che hanno ricevuto riconoscimenti da tutta la squadra, compaiono gradualmente nella squadra. Le capacità personali dei membri del team alla fine diventano una risorsa informale del team, che può essere utilizzata intenzionalmente in varie situazioni.

Pertanto, nel team c'è una distribuzione informale tra i membri del team di varie funzioni di ruolo per risolvere i problemi in una direzione favorevole per il team.

Il team sviluppa stereotipi sulla distribuzione dei ruoli in situazioni tipiche, spesso ricorrenti. In situazioni spontanee, il team determina rapidamente la distribuzione dei ruoli più appropriata sulla base del principio “farai meglio”.

La distribuzione dei ruoli in una squadra è una questione piuttosto delicata. Da un lato, è estremamente importante che ogni membro del team svolga un ruolo corrispondente alle sue capacità e capacità. D'altra parte, è anche importante che tutti nel processo della vita della squadra "provino su se stessi" quanti più ruoli possibili, perché, come sai, "uno specialista ristretto è come un flusso". Ciò è necessario per creare le condizioni per l'assicurazione reciproca e l'intercambiabilità dei rispettivi membri del team in situazioni di emergenza e estreme.

Tuttavia, molto spesso le squadre sono composte da persone che ricoprono una determinata posizione, che, di fatto, pone loro i "confini" del ruolo. In questo caso, la distribuzione dei ruoli nel team dovrebbe essere svolta per tutta la durata del "brainstorming" e non essere estesa alle attività di produzione vera e propria.

Sorge spontanea una domanda: perché abbiamo bisogno della distribuzione dei ruoli, se ci sono funzioni professionali? La distribuzione flessibile dei ruoli aumenta il livello di mobilità del team, nonché il grado della sua adattabilità a condizioni scarsamente prevedibili (cosa tipica soprattutto per un'economia di mercato nel nostro Paese).

Distribuzione dei ruoli adeguata e flessibile- questo è un metodo efficace per aumentare la competitività della squadra, la sua resistenza all'influenza negativa di vari fattori esterni e interni.

Un altro aspetto, più sottile, dell'assegnazione dei ruoli è far sì che ogni membro del team si senta importante e abbia la possibilità di crescere. Questo è estremamente importante, dal momento che la squadra è una comunità di "uguali", ma a volte l'individualità di ognuno può andare persa dietro l'uguaglianza. È una cosa comune. E i contributi individuali? E in questo caso, il sentimento del proprio ruolo, per così dire, "assicura" il contributo individuale di ogni membro della squadra alla causa comune.

Principale risorsa di squadra sta nel fatto che i membri del team possono "assicurarsi" a vicenda in una situazione difficile. La capacità di "provare" vari ruoli costituisce una risorsa aggiuntiva per i membri del team per svolgere la loro funzione di "assicurazione". Per coniugare il "momento di gioco" con la sensazione di un contributo individuale a una causa comune, i nomi dei ruoli devono essere affrontati in modo creativo, senza lesinare su immagini e metafore vivide. Il team può dedicare tempo speciale all'assegnazione, alla denominazione e alla distribuzione dei ruoli. Tali discussioni sono divertenti e creano risorse aggiuntive per mantenere lo "spirito di squadra".

Fattori che determinano i ruoli in una squadra:

attività professionale diretta, responsabilità lavorative;

interazione del team con partner esterni, clienti;

· "mentalità" di ciascun membro del team e situazioni specifiche;

Il processo di vita del team e le dinamiche del suo sviluppo di successo.

Come funzionano i ruoli in un team quando si risolvono i problemi

Ogni membro della squadra ha determinate caratteristiche intellettuali. Uno "sgorga" di nuove idee, l'altro è più orientato tra istruzioni già pronte, il terzo è propenso a vedere tutto "in nero", il quarto ama filosofare.

Spesso, queste funzionalità iniziano a infastidire i membri del team. Tuttavia, se utilizzati con saggezza per risolvere i problemi, apporteranno benefici tangibili al team. È importante allocare correttamente i ruoli.

Nel caso più generale, quando si risolvono problemi complessi, si possono distinguere quattro ruoli principali:

Generatore di idee- un membro del team con il modo di pensare più libero e fantasioso, con un elevato background formativo e una visione ampia, con pensiero creativo, immaginazione e fantasia ben sviluppati;

Analista- un membro del team con inclinazione ed esperienza nell'analisi dei sistemi, ampia generalizzazione e visione prospettica; sa dare all'idea un aspetto finito, renderlo attraente e comprensibile non solo all'autore e ai suoi collaboratori, ma anche alla gente comune. Ha anche la capacità e le competenze per identificare criteri e condurre valutazioni comparative di vari scenari d'azione; sa correlare l'idea e le esigenze della pratica, pensa al ciclo tecnologico per l'attuazione dell'idea, ne valuta i rischi e le conseguenze, elabora un piano generale di azioni congiunte;

Implementatore (pragmatico)- un membro del team con una mentalità pragmatica e pratica con capacità di pianificazione e organizzazione di attività pratiche (possibilmente un capogruppo); sa tradurre in pratica l'idea, organizzare tutte le azioni congiunte, distribuire correttamente i ruoli;

critico costruttivo- questo è qualcuno che sa ascoltare attentamente tutti gli argomenti e non aver paura di esprimere svantaggi. Quando la squadra inizia a convincere il critico, trova ulteriori argomenti a difesa della sua posizione e potrebbe anche scoprire rischi non spiegati. Il critico è spesso irritante per la squadra. Tuttavia, se l'intera squadra ha accettato il ruolo del critico, le emozioni negative non dovrebbero sorgere. Il ruolo del Critico nella squadra è il ruolo di un provocatore, stimolando la manifestazione dell'attività costruttiva dell'intera squadra, grazie alla quale qualsiasi idea può essere portata alla perfezione.

È importante notare che tale distribuzione dei ruoli è fondamentale per un team, mentre altre opzioni sono le sue modifiche in base alle aree di attività applicate.

1.6 Diagnostica della fattibilità del team. Organizzazione della "terapia della sabbia"

Quindi, in azienda, sulla base di un colloquio e di un test, sono stati proposti candidati per i membri del nuovo team. Tutti loro soddisfano i requisiti: hanno un alto livello di intelligenza, hanno sufficienti capacità di leadership e comunicazione.

Ma quanto sono compatibili i candidati tra loro? Riusciranno a lavorare efficacemente in questa composizione? Come si influenzano a vicenda? In che modo inconsciamente possono essere assegnati ruoli tra di loro? A queste domande può rispondere solo uno psicologo dopo una serie di osservazioni dei candidati del team nel contesto di un'attività collaborativa creativa non strutturata.

Uno dei metodi scientifici efficaci per determinare la compatibilità dei membri del team è metodo di terapia della sabbia . L'approccio scientifico al gioco con la sabbia è stato stabilito da Carl Gustav Jung e dai suoi seguaci. Oggi la terapia della sabbia sta diventando abbastanza diffusa tra gli psicologi pratici nel nostro paese.

L'osservazione dei candidati mentre creano collettivamente pitture sulla sabbia fornisce una vasta gamma di informazioni diagnostiche sullo stile di interazione tra di loro e consente previsioni sulla fattibilità del team. Anche il disegno collaborativo è una fonte informativa, ma è inferiore in termini di accuratezza predittiva al metodo della terapia della sabbia.

Il metodo della terapia della sabbia è ampiamente utilizzato nella consulenza psicologica di bambini, adolescenti e adulti. Per analizzare la compatibilità dei candidati per i membri del team e prevederne la fattibilità, vengono utilizzati solo l'ambiente e gli strumenti diagnostici del metodo di terapia della sabbia.

Guardare il gioco cooperativo

Guardando un gioco congiunto nella sandbox, lo psicologo raccoglie informazioni su tre indicatori:

La natura dell'interazione tra i partecipanti al gioco;

distribuzione dei ruoli nel gruppo;

Lo stile di comportamento di ogni partecipante al gioco;

valori che uniscono i partecipanti al gioco.

Questi indicatori sono inclusi nel "stile di comunicazione situazionale" (SCK). Lo stile della comunicazione situazionale riflette la varietà di interazioni tra i candidati per i membri del team nel processo di creazione di una composizione di sabbia o altre attività congiunte, oltre a discuterne.

La natura dell'interazione tra i partecipanti al gioco

I partecipanti al gioco possono cooperare tra loro. Possono preliminarmente accordarsi su chi occupa quale territorio, cosa costruiscono. Pertanto, ognuno ha il proprio territorio nella sandbox, ma il quadro generale è creato dagli autori collettivamente e senza conflitti. Questo tipo di interazione è indicato come collaborazione. .

I membri del gruppo possono costruire un'immagine uniti da un'idea comune. I territori dei membri del gruppo non sono delimitati, sono sfocati; tutto è subordinato a un'unica idea, regna la completa comprensione reciproca. In questo caso, si può osservare l'assimilazione.

A volte nella sandbox compaiono diversi paesi autonomi che non interferiscono tra loro (tutti o alcuni dei partecipanti al gioco costruiscono separatamente l'uno dall'altro). A volte ci sono mezzi di comunicazione tra di loro (strade, ponti, passaggi), ma capita che siano del tutto assenti. Succede che due membri del gruppo si confrontano tra loro e l'altro (o altri due) costruisce con calma i loro mondi. A volte qualcuno crea il proprio "paese parallelo", mentre altri partecipanti alla costruzione mostrano la cooperazione. In questo caso, puoi correggere il "gioco parallelo" .

Ma spesso il conflitto nascosto si trasforma in una forma esplicita nella sandbox. E poi possiamo parlare di confronto tra i partecipanti al gioco o i suoi singoli membri. Se ci sono due o più leader in un gruppo, potrebbe esserci un confronto aperto e persino un conflitto. In questo caso, il gruppo può dividersi spontaneamente in sottogruppi. In questo caso, confronto .

La "lotta per il territorio" può essere sia drammatica che pacifica. Ad esempio, un partecipante al gioco posiziona le sue figure nella sandbox, dicendo che sta migliorando questo mondo. Ma così facendo, in realtà "controlla il territorio".

Distribuzione spontanea dei ruoli

Guardando il gioco nella sandbox, puoi determinare la distribuzione dei ruoli nel gruppo.

Di solito compaiono immediatamente i leader che iniziano a offrire, dettare, standardizzare e così via. Così, non solo il leader viene chiarito, ma anche la sua direzione, creativa o distruttiva, così come lo stile di leadership: democratico o autoritario.

Osservando la distribuzione spontanea dei ruoli, lo specialista rivela anche le connessioni tra i membri del gruppo. Raccolta di materiale per la sociometria.

In un gruppo, una persona può mostrarsi in modo inaspettato. Questo indicatore sarà informativo solo se lo psicologo ha la possibilità di comunicazione individuale con il candidato.

1.7 Organizzazione del lavoro in team. Pianificazione

Per essere produttivi, i membri del team devono essere in grado di:

organizzare e coordinare tutto il lavoro di squadra;

pianificare le loro attività e monitorare l'esecuzione dei compiti;

Eseguire analisi situazionali.

Organizzazione e coordinamento del lavoro

La prima condizione per l'attività produttiva della squadra è l'organizzazione e il coordinamento del lavoro.

Per implementare questa condizione, è necessario:

Organizzare il lavoro del team per completare l'attività;

Coordinare il lavoro dei membri del team;

· fornire interazione con altri team, servizi o partner esterni.

L'organizzazione del lavoro di gruppo prevede:

· Motivazione all'attività di tutti i suoi membri;

Disposizione razionale e distribuzione del lavoro tra i membri del team;

· Fornire le condizioni, i mezzi, i materiali e le risorse necessari per l'attuale lavoro del gruppo.

In questo caso, le attività del capo (leader) del team sono di particolare importanza. La distribuzione del lavoro e la fornitura delle condizioni necessarie sono azioni obbligatorie del manager, ma non fondamentali.

Stabilire e mantenere un'atmosfera di lavoro amichevole e calma nel team;

Ottenere prove sufficienti che i membri del team hanno compreso correttamente il compito e sono stati imbevuti della necessaria responsabilità per il suo completamento di alta qualità in tempo;

Formazione del desiderio di lavoro indipendente in un ambiente di interazione amichevole con gli altri e senza un contatto costante con il manager su questioni che possono essere risolte in modo indipendente;

organizzazione della crescita professionale dei membri del team;

Formazione di maggiore attività e responsabilità in caso di circostanze impreviste che minacciano di interrompere il lavoro.

Un buon leader è quello in cui il team lavora in condizioni normali in modo indipendente e responsabile. Il compito principale del leader è cercare, organizzare e fornire opportunità per il normale funzionamento e lo sviluppo del team in futuro.

Lavoro efficiente "in anticipo" e neutralizzazione preventiva delle interferenze emergenti: questo è lo scopo e il criterio principale del valore di qualsiasi leader. In caso contrario, diventa un normale amministratore, rimane bloccato nella "turbina" delle preoccupazioni quotidiane e condanna al fallimento la preparazione e l'attuazione degli obiettivi di sviluppo strategico del team e dell'organizzazione nel suo insieme.

Organizzazione dell'interazione tra team o partner esterni

I principali problemi nell'organizzazione dell'interazione tra i team sorgono in situazioni in cui si trovano allo stesso livello dirigenziale nella struttura organizzativa e sono subordinati a diversi manager o direttamente al capo dell'intera organizzazione.

In assenza di relazioni amichevoli tra i leader di diversi team, l'interazione tra di loro può diventare una fonte costante di conflitto e portare a interruzioni nel lavoro dell'organizzazione nel suo insieme. Situazioni di conflitto possono sorgere anche tra leader che sono amichevoli tra loro a causa di differenze di punti di vista, diverse interpretazioni del compito comune, eccessiva aderenza ai principi e condizioni stressanti della situazione attuale.

L'uguaglianza dei diritti e dei poteri di gestione ufficiali dei leader dei team interagenti sarà sempre un "mal di testa" per la gestione dell'organizzazione, soprattutto se i leader in conflitto sono specialisti qualificati nel loro campo e sono ugualmente necessari e utili per l'organizzazione nel suo insieme .

Il modo più banale per organizzare l'interazione tra i team è risolvere situazioni discutibili emergenti da un manager superiore . Questo percorso, che si incontra spesso nella pratica, è considerato un vicolo cieco per i seguenti motivi:

il management perde tempo prezioso per risolvere piccoli e grandi conflitti e costruire relazioni;

In assenza di gestione in loco, tutti i lavori si fermano e nessuno ne è responsabile;

· conflitti costanti formano lo spirito di rivalità e stabili relazioni negative tra i membri dei team interagenti;

· la situazione di confronto costante paralizza l'intera squadra dell'organizzazione e la squadra di persone che la pensano allo stesso modo è divisa in campi in guerra.

In termini sistemici, una via d'uscita razionale da qualsiasi situazione non standard è stabilire apertamente e chiaramente le "regole del gioco" (meccanismi per la risoluzione di situazioni conflittuali).

Anche se all'inizio sono imperfetti (poi saranno lucidati in pratica), giocheranno il loro ruolo positivo: sarà eliminato il "vicolo cieco" manageriale, sarà la convinzione della squadra nell'effettiva gestibilità dell'organizzazione nel suo insieme essere rafforzato.

Per quanto riguarda l'organizzazione dell'interazione tra i team, si prende come base il principio di priorità degli interessi dell'organizzazione nel suo insieme:

1. Il capo di ogni team è personalmente responsabile del coordinamento tempestivo delle posizioni pianificate con i team e i servizi che interagiscono;

2. Con la partecipazione di più squadre e servizi all'attuazione di un'attività pianificata (o di un lavoro non programmato), è decisiva la posizione della squadra o del servizio responsabile del risultato finale.

Nella formazione dei piani di calendario (a lungo termine e operativi), ogni team sottopone per approvazione alla direzione una bozza del proprio piano, firmata dai leader dei team interagenti o da partner esterni. La loro assenza spesso indica l'incapacità di un determinato leader di stabilire una normale cooperazione commerciale con team correlati o altri partner esterni.

Di conseguenza, quando si definiscono gli obiettivi per la pianificazione, la direzione informa tutti i team e i leader del servizio sulla struttura delle posizioni di pianificazione generali dell'organizzazione nel suo insieme e sulla responsabilità di tutti i manager per il coordinamento professionale di tutte le posizioni. In futuro, la direzione risolverà congiuntamente solo quei problemi di organizzazione dell'interazione che, a causa di circostanze oggettive, i team non possono risolvere da soli.

Pianificazione della squadra

La seconda condizione per l'attività produttiva del team è la pianificazione.

Pianificazione- questo è il processo di creazione di un insieme di azioni coordinate che consentono al team di implementare i compiti e raggiungere gli obiettivi prefissati.

La pianificazione non è prerogativa esclusiva del leader di un team o di un'organizzazione. Ciascun membro del team redige un piano attuale per la distribuzione del proprio orario di lavoro per attuare le posizioni del piano generale a lui assegnate.

La pianificazione comprende le seguenti procedure (eseguite simultaneamente o nel tempo):

1. Definizione degli obiettivi strategici e operativi ("Dove spostarsi?");

2. Definizione di una strategia di sviluppo ("Come muoversi?");

3. Elaborazione di un piano a lungo termine per il raggiungimento degli obiettivi strategici ("Come raggiungere i risultati?");

4. Programmazione operativa ("Quale modo specifico per risolvere i problemi?");

5. Organizzazione della rendicontazione sulle posizioni pianificate stabilite ("Come controllarsi per non smarrirsi?").

La necessità di pianificazione incoraggia tutti i membri del team a elaborare in dettaglio da soli l'intero schema di azioni sequenziali per l'attuazione delle posizioni pianificate e delle relative installazioni.

Come ricompensa, il team riceve i seguenti vantaggi:

un'idea più chiara del risultato, dopo di che l'obiettivo (piano) è considerato raggiunto;

· la composizione e la natura delle "vulnerabilità" attese, prima vaghe;

· un'idea più chiara del grado di fattibilità delle singole attività pianificate;

una chiara idea dello stato e della qualità delle risorse disponibili (materiali, finanziarie, del personale, organizzative, edilizie, ecc.);

un elenco di problemi non risolti nella fase di formazione del piano per mancanza di informazioni e incertezza della situazione;

selezione di un piano d'azione razionale tra diverse opzioni possibili sulla base di un'analisi delle possibili perdite (valutazione del rischio) in caso di fallimento del piano pianificato;

valutazione della natura di alcune incertezze nella fase di formazione del piano, che richiedono un successivo adeguamento operativo del piano; valutazione della riserva disponibile per il blocco di imprevisti.

Se uno dei membri del team fa riferimento alla mancanza di condizioni per la pianificazione, di solito si tratta di un tentativo di giustificare la propria incapacità di pianificare.

Uno dei paradossi dell'economia di mercato è che è in tempi di elevata instabilità sociale che si presta maggiore attenzione alla pianificazione: più caos esterno, più ordine dovrebbe esserci nell'organizzazione interna delle azioni della squadra (bisogna imparare gestire le circostanze).

Elaborando un piano d'azione razionale, il team crea il proprio strumento per monitorare e gestire i progressi verso gli obiettivi prefissati. Allo stesso tempo, il piano è una formazione efficace per l'autoapprendimento professionale, durante il quale si acquisiscono le conoscenze, l'esperienza e la professionalità, che possono essere ottenute solo padroneggiando una pianificazione efficace.

1.8 Fasi della pianificazione delle attività

Obbiettivo- esiste una forma di presentazione del risultato. La dichiarazione dell'obiettivo dovrebbe rivelare questo risultato atteso. Più specifico è l'obiettivo, più reale è il risultato e la prospettiva di raggiungerlo.

Per formulare l'obiettivo, è necessario annotare la prima dichiarazione di obiettivo adeguata e valutare quali fenomeni (indicatori, parametri, effetti) sarebbero evidenza del raggiungimento dell'obiettivo. Questo sarà il risultato atteso. Avendo trovato il fenomeno più conveniente (convincente) a conferma del raggiungimento dell'obiettivo, è necessario correggerne la formulazione.

Formulazione del risultato-obiettivo- questa è la fase più importante della pianificazione, poiché nel processo di formulazione dell'obiettivo-risultato, i membri del team elaborano lo schema per raggiungerlo, ovvero il contenuto del piano stesso.

L'importante è non fissare obiettivi troppo astratti o distanti. Più lontano nel tempo l'obiettivo, meno informazioni accurate sulle possibilità di raggiungerlo in questo momento. . Inoltre, non dobbiamo dimenticare la natura probabilistica delle condizioni e circostanze di accompagnamento.

Determinazione delle direzioni per il raggiungimento dell'obiettivo prefissato (sviluppo di strategia e tattiche)

A seconda dei risultati da raggiungere, l'obiettivo finale può essere suddiviso in più attività. Lo scopo di questa procedura di pianificazione è compilare una serie di diverse opzioni per l'esecuzione delle attività. Per compilare una serie di opzioni, è necessario analizzare:

1. Risorse del team effettive e attese;

2. Condizioni e congiunture sociali ed economiche reali;

3. Comportamento dei partner esterni e degli organi di governo;

4. Il livello di formazione dei membri del team.

Quindi, da tutte le opzioni esistenti, vengono selezionate una o due opzioni razionali che soddisfano i seguenti requisiti:

1. Risorse di squadra sufficienti;

2. Sufficiente realtà di attuazione nei tempi previsti (a livello dello sviluppo previsto della situazione esterna e interna);

3. Livello consentito di perdite durante l'esecuzione dell'opzione di azione selezionata (valutazione del rischio).

Le opzioni di azione selezionate costituiranno la base della strategia per il raggiungimento dell'obiettivo. La scelta della direzione d'azione principale viene effettuata sulla base di una valutazione del rapporto "importanza (urgenza) della risoluzione dei problemi - un livello accettabile di costi e rischi".

Elaborazione di un piano a lungo termine

Il piano strategico è redatto per un periodo di tempo prevedibile, da tre a cinque anni.

In condizioni moderne, è consigliabile fare affidamento su piani triennali e una serie di obiettivi strategici vitali per il periodo di cinque anni. L'elaborazione di piani di sviluppo quinquennali è consigliabile in condizioni di mercato stabilite dopo che l'economia del paese ha raggiunto un livello di sviluppo stabile.

Il piano strategico dovrebbe contenere le seguenti informazioni:

1. Un insieme di obiettivi strategici vitali per le varie aree di attività del team, indicando i risultati attesi;

2. Le principali modalità per raggiungere gli obiettivi strategici, indicando le fasi principali dei risultati annuali intermedi;

3. Elenco dei membri del team responsabili delle varie fasi di preparazione e attuazione del piano a lungo termine;

4. Prospettive sociali per l'attuazione del piano strategico per tutti i membri del team come base per motivarne l'attuazione;

5. Risorse e output su cui si basa lo sviluppo del piano strategico;

6. Opzioni di modifica del piano strategico in caso di prevedibili circostanze negative;

Di norma è necessario un periodico adeguamento del piano strategico.

· Il piano non può essere esaustivo e approvato inizialmente per l'intero periodo di pianificazione, in quanto il suo sviluppo avviene sempre in condizioni di parziale incertezza;

· È necessario confrontare diverse varianti della strategia. Allo stesso tempo, il piano più razionale non è necessariamente il più economico in termini di costi;

· È necessario accantonare determinate riserve (tempo, denaro, ecc.) per risolvere problemi imprevisti. Riserve significa anche la possibilità di collegare nuovi membri del team, nuove collaborazioni, partenariati e altre attività informali preparate e previste in anticipo. Diversamente, il piano redatto crollerà al primo scontro con la realtà;

Allo stesso tempo, è necessario tenere conto del fatto che gli errori organizzativi dei membri del team, i ritardi e i ritardi nel lavoro delle varie strutture (che portano a un cambiamento nella situazione iniziale), le interferenze esterne e interne sono inevitabili in qualsiasi lavoro.

E, naturalmente, dobbiamo ricordare che l'attuazione di qualsiasi piano, soprattutto strategico, dipende dalla responsabilità personale di tutti i membri del team.

Programmazione operativa

Per la pianificazione del calendario operativo, è determinante il piano di lavoro annuale del team, formato sulla base di un piano di sviluppo strategico precedentemente sviluppato.

La pianificazione operativa include la pianificazione trimestrale e mensile.

Gli orari di lavoro settimanali, di norma, vengono elaborati durante i periodi di intenso lavoro continuativo, quando, a causa di varie circostanze, vengono fissate scadenze estremamente brevi.

Gli orari di lavoro giornalieri e settimanali del team vengono elaborati quando è necessario creare in anticipo le scadenze previste per formare le riserve (tempo, materiali, ecc.) necessarie per neutralizzare l'interferenza prevista.

È importante notare che a qualsiasi livello di pianificazione, compresi i programmi settimanali, la forma di presentazione del risultato e la data di completamento di determinati lavori devono essere chiaramente registrati. Diversamente, il piano si trasforma da strumento di regolazione operativa in rendicontazione burocratica, cosa inaccettabile nel lavoro di gruppo.

Quando pianificano il proprio lavoro, i membri del team dovrebbero tenere a mente quanto segue:

· il lavoro principale è sempre fatto nei tempi, è rovinato da "piccole cose" nella progettazione e presentazione del risultato in tempo;

· in un'economia di mercato, il risultato è importante, non i riferimenti a circostanze oggettive impreviste;

· il focus è sui subappaltatori, coloro che non fanno parte del team, ma sono coinvolti nel lavoro.

I moduli di segnalazione sono stabiliti di comune accordo e dovrebbero essere semplificati il ​​più possibile. Le relazioni dei membri del team dovrebbero contenere una descrizione delle posizioni in sospeso, il cui risultato significativo dovrebbe essere ottenuto nei successivi periodi di calendario.

Controllo avanzamento lavori

In una piccola squadra ben funzionante, ognuno si controlla nella sua area di lavoro. La funzione di controllo sull'esecuzione dell'intero ambito di lavoro è affidata al responsabile.

In alcune organizzazioni e istituzioni, la funzione gestionale del controllo delle prestazioni è spesso percepita come la funzione di un amministratore-supervisore. Spesso, i dipendenti reagiscono in modo penoso all'interesse del capo per il compito che stanno svolgendo, percepindolo come sfiducia nelle proprie qualifiche e responsabilità.

La squadra è una squadra perché un tale stato di cose è inaccettabile.

L'essenza del monitoraggio dell'esecuzione del lavoro in una squadra è che il piano è statico, ma la vita non si ferma. A poco a poco, con l'avanzare dei lavori, si chiariscono quelle difficoltà ei “colli di bottiglia” che si presentavano diversamente in sede di formazione del piano generale; i membri del team accumulano idee sul lavoro svolto; mutare le condizioni interne ed esterne.

Pertanto, il controllo sull'esecuzione del lavoro in team prevede:

presentazione personale da parte del team leader della situazione attuale con l'attuazione degli obiettivi programmati (e non solo programmati);

Identificazione dei "colli di bottiglia" e delle opportunità per superarli;

identificazione dell'interferenza prevista;

valutazione della natura dell'interazione con altri team all'interno dell'organizzazione e partner esterni;

ricevere feedback dai membri del team;

valutazione dello stato d'animo dei membri del team nel processo di supporto o motivazione al lavoro;

Nel team sono possibili le seguenti forme di controllo sull'esecuzione del lavoro:

· incontri giornalieri (settimanali) con un resoconto di tutti i membri del team sullo stato del lavoro;

· Riunioni periodiche (a seconda della situazione) dei membri del team responsabili relative ai "colli di bottiglia" nelle attività del team;

· lavoro quotidiano (selettivo) del manager con uno dei membri del team per "tenersi al passo";

· utilizzo della "modalità risposta" per registrare tutti i messaggi di feedback e gli allarmi sulla comparsa di interferenze;

· analisi tempestiva e di alta qualità dei risultati presentati secondo gli obiettivi del piano raggiunti;

valutazione finale delle attività del team per il periodo di riferimento;

Rapporti dei singoli membri del team su incarichi tematici.

Sulla base delle informazioni raccolte nel processo di monitoraggio delle prestazioni, il team leader dovrebbe:

· condurre un'analisi situazionale con una previsione dell'ulteriore corso del lavoro pianificato e non programmato;

chiarimento del piano e della strategia per ulteriori azioni;

· fornire assistenza ai membri del team nei "colli di bottiglia" e determinare compiti aggiuntivi;

Chiarire e normalizzare l'interazione dei membri del team.

1.9 Analisi situazionale

Qualsiasi persona effettua analisi situazionali (o analisi di situazioni reali) consciamente o inconsciamente ogni giorno per tutta la vita, dall'infanzia alla vecchiaia. Senza di essa, una persona non può fare un solo passo.

A livello familiare, si tratta di un'analisi della situazione attuale al fine di determinare le proprie azioni momentanee ea lungo termine e la propria linea comportamentale. Il processo di analisi situazionale è "avviato" da un'ampia varietà di eventi: le previsioni del tempo, l'aggravamento dei rapporti nel gruppo di lavoro, i cambiamenti della situazione sul mercato dei cambi, la scelta dello sposo, ecc. eccetera.

La terza condizione per l'attività produttiva del team: l'analisi situazionale è importante quanto le prime due.

analisi situazionale- questo è il processo di valutazione delle circostanze esterne e interne nel passato, presente e futuro al fine di determinare la linea comportamentale più razionale.

L'analisi situazionale degli eventi passati fornisce un'esperienza inestimabile nella valutazione del grado di correttezza del ragionamento e delle azioni. Un'analisi situazionale degli eventi attuali è necessaria per decidere come comportarsi. L'analisi situazionale degli eventi attesi è chiamata previsione .

Termine " situazione " spesso usato nella vita di tutti i giorni semplicemente per indicare le principali circostanze e condizioni esterne (o interne) in base alle quali scegliamo l'una o l'altra linea comportamentale.

Nell'analisi situazionale, una situazione è intesa come una descrizione di quelle circostanze, fattori e condizioni, il cui risultato dell'interazione è il problema analizzato.

Termine "problema" di solito determina non un locale, ma un cambiamento fondamentale nella linea di comportamento, fino all'adeguamento delle loro precedenti linee strategiche di attività.

Il problema non "cade mai dal cielo". È il risultato di:

Cambiate condizioni esterne;

Cambiate condizioni interne (stati);

la comparsa di un ostacolo inaspettato;

Manifestazioni di aspetti nuovi, prospettive che ci si sono aperte a seguito delle nostre azioni;

· intenzioni di affrontare un nuovo tema, di entrare in una nuova sfera di relazioni (attività, produzione), cioè di fare qualcosa in cui non c'è esperienza.

Il termine "problema" viene utilizzato anche per sviluppare nuove "nicchie" nella produzione, nella ricerca, nella gestione e nella vita personale precedentemente sconosciute a questa persona (organizzazione).

Errori nell'analisi situazionale

1. Insufficiente sviluppo del pensiero "disciplinato": casualità di ragionamento, continui salti da una circostanza all'altra, ossessione per i dettagli, divagazione nelle proprie associazioni; cercare una via d'uscita dalla situazione con una comprensione non sufficientemente chiara della sua essenza.

2. Analisi di uno, il più ovvio, scenario d'azione (impossibilità di presentare più scenari).

3. Insufficiente attenzione alle circostanze secondarie (fatti, condizioni, stati personali) per mancanza di informazioni rilevanti su di esse e non per la loro effettiva insignificanza.

4. Un frettoloso desiderio di raggiungere il risultato finale dell'analisi, l'abbandono delle ovvie sciocchezze.

5. Un forte background emotivo contro il quale e sotto l'influenza del quale viene effettuata un'analisi caotica, o addirittura isterica, della situazione.

6. Mancanza di fiducia interna e fiducia nell'affidabilità dei risultati dell'analisi.

analisi situazionale- analisi del sistema in applicazione allo studio di un insieme di vari fattori interni ed esterni che cambiano dinamicamente nel tempo e si influenzano reciprocamente.

In questo caso, i fattori stessi sono generalmente chiamati circostanze (condizioni) e la loro totalità analizzata è chiamata situazione. Il ritmo del cambiamento della situazione, la sua dinamica può variare da lento a stressante. E se l'analisi situazionale è una sorta di applicazione pratica dell'analisi del sistema, allora viene utilizzato lo stesso apparato di ricerca (strumento). Di conseguenza, l'analisi situazionale classica comprende tre fasi (procedure) autonome successive.

1. Creare un campo di idee, opzioni, scenari. Implica la compilazione di un elenco completo di possibili scenari per risolvere la situazione analizzata e vengono selezionati solo i possibili scenari di interesse per chi analizza.

Condizioni di esecuzione:

· non lasciarsi distrarre dall'analisi espressa degli scenari più interessanti, semplici o preferiti, nonché dalla loro critica;

Iterare su tutti i possibili scenari.

La prima fase dell'analisi situazionale deve essere (soprattutto nella fase iniziale di formazione delle competenze) svolta per iscritto, anche per situazioni semplici, perché:

La presentazione scritta disciplina il pensiero;

la visibilità dell'intera serie di possibili scenari permette di non mantenerli sempre in memoria;

· diventa possibile tornare all'analisi interrotta (in futuro - per verificare la qualità della propria analisi).

La prima fase è completata quando i membri del team (o il suo leader) hanno una serie esauriente di scenari per risolvere la situazione. Naturalmente, è più facile per un team compilare un elenco completo di scenari che per uno specialista, anche se altamente qualificato.

2. Valutazione e selezione. Si prevede di effettuare un'analisi espressa di tutti gli scenari al fine di selezionare il più probabile (promettente, auspicabile). Alla fine della fase, dovrebbero essere lasciati almeno due, ma non più di tre o quattro scenari razionali. La loro esclusione o trasferimento nella memoria intermedia avviene sulla base di una valutazione dei rischi del loro rigetto. Il criterio di rischio varia a seconda della situazione, poiché la sua proprietà generale è la più significativa per la persona che analizza o i membri del team.

3. Piano d'azione. In questa fase vengono intraprese le seguenti azioni:

· confronto degli scenari razionali selezionati secondo i parametri chiave del loro sviluppo dinamico;

ricercare ulteriori informazioni sui fattori secondari, se esiste la possibilità che diventino fondamentali;

valutazione delle possibili conseguenze di ciascuna opzione nella prospettiva di sviluppo;

selezione e giustificazione dello scenario finale delle azioni secondo i criteri:

il livello di affidabilità;

realismo;

Il minor rischio di conseguenze negative.

· monitoraggio permanente di altri scenari al fine di affrontarli tempestivamente in caso di andamento sfavorevole degli eventi;

· Elaborazione di un piano d'azione concordato finalizzato all'attuazione dello scenario più razionale.

Tutte le fasi dell'analisi situazionale devono essere registrate per formare l'abilità di "disciplina" del pensiero e la successiva analisi di errori e scoperte.

L'analisi situazionale integra il processo di pianificazione. La situazione reale apporta modifiche a qualsiasi piano.

Il compito dell'analisi situazionale- valutare la situazione attuale e, se necessario, apportare modifiche al piano.

L'analisi situazionale è svolta da ciascun membro del team nella sua "area di lavoro".

L'analisi situazionale viene effettuata da ciascun membro del team o dal team nel suo insieme nei seguenti casi:

Il verificarsi dell'interferenza

cambiamento delle condizioni di lavoro;

Pensionamento di un singolo membro della squadra;

· esaurimento prematuro di qualsiasi risorsa (materiali, attrezzature, finanze, ore di lezione, ecc.);

il verificarsi di problemi precedentemente imprevisti, ecc.

Quando si esegue un'analisi situazionale, il team leader e ciascuno dei suoi membri eseguono cinque procedure di base:

1. Identificare le deviazioni emergenti o emergenti dal corso pianificato degli eventi;

2. Analizzare le circostanze attuali, prevedere e argomentare lo scenario più realistico per l'evoluzione della situazione;

3. Determinare opzioni razionali per contrastare (o utilizzare) la situazione emergente (prevista);

4. Valutare i rischi per ciascuna delle opzioni razionali (stimare eventuali perdite e costi);

5. Discutono e scelgono la soluzione più preferita per la squadra (e non è necessario che sia la meno costosa).

Risultati dell'analisi situazionale servire come base per:

adeguamenti del piano operativo, annuale o strategico;

Raggruppare le forze e modificare l'interazione tra i membri del team;

apportare modifiche alla struttura delle attività del team, se necessario;

chiarimento della motivazione dei membri del team.

2.1 Esperienza straniera nello sviluppo del team

Molti esperti nel campo del management considerano l'inizio della rivoluzione industriale come il punto di partenza nella storia dello sviluppo della teoria e della pratica dei gruppi di lavoro, quando la necessità di formazione nell'industria è diventata ovvia e necessaria. Ciò è spiegato dal fatto che l'istruzione è uno dei fattori più importanti che determinano il livello di competitività di entrambi i paesi nel loro insieme e delle singole imprese, e anche dal fatto che l'istruzione è uno dei capisaldi del concetto proposto di team di lavoro.

Alla fine degli anni '40 compaiono gruppi di lavoratori che, per una serie di ragioni, possono essere attribuiti al moderno concetto di squadra di lavoro. Così, nel South Yorkshire, nel 1949 fu creato nella miniera il primo gruppo di lavoro autogestito. Questi fatti contrastano con la nota opinione circa la priorità delle imprese giapponesi in questa direzione, anche se è indubbio che molte idee della teoria dei gruppi di lavoro siano molto probabilmente mutuate dal management giapponese. Ad esempio, l'idea della rotazione intragruppo dei lavoratori è nata in Giappone negli anni '50 in alcune delle principali acciaierie.

Negli anni '60, l'attenzione degli specialisti nel campo del management iniziò a spostarsi sulla sfera della qualità della vita lavorativa, sulle questioni del soddisfacimento dei bisogni attraverso le attività nell'organizzazione. Ovviamente, questa tendenza portò alla creazione nel 1962 in una delle divisioni di Procter & Gambel, di un team di lavoro autogestito (lavoro di squadra autogestito). Alla fine degli anni Sessanta, i primi gruppi di lavoro autogestiti apparvero in Svezia presso la Volvo.

Nonostante alcuni primi tentativi di implementazione di gruppi di lavoro e i loro successi, i gruppi di lavoro non hanno avuto molto successo in un'ampia gamma di aziende fino agli anni '80. Allo stesso tempo, non si può non notare l'esperienza infruttuosa di implementare team di lavoro. Ad esempio, nel 1980, DEC ha promosso attivamente il suo successo nello sviluppo di gruppi di lavoro in una delle sue strutture nel Connecticut, ma pochi anni dopo questa impresa è stata chiusa. Molto lavoro è stato dedicato all'analisi del lavoro infruttuoso dei gruppi di lavoro.

La svolta nell'implementazione dei gruppi di lavoro è considerata il 1987, quando il Center for Effective Organizations dell'Università della Carolina del Sud ha presentato la prima indagine sulle prime 500 aziende, che, tra gli altri dati, fornisce un'analisi dell'applicazione di squadre di lavoro in pratica.

Esistono numerosi esempi di utilizzo pratico dei comandi di lavoro con successo:

I 18 stabilimenti di Procter & Gamble che utilizzano team di lavoro sono fino al 40% più produttivi rispetto a quelli che non utilizzano team di lavoro.

Le aziende Xerox che utilizzano team di lavoro sono il 30% più produttive delle aziende Xerox tradizionalmente organizzate. In uno degli stabilimenti Kodak, i team ad alta efficienza hanno aumentato la produttività a tal punto che il lavoro precedentemente svolto in tre turni viene ora completato in un turno.

L'esperienza accumulata nella teoria e nella pratica della gestione, la sua integrazione nell'ambito della teoria dei gruppi di lavoro consentono oggi di parlare della formazione di una nuova direzione nella teoria e nella pratica della gestione: l'investimento nelle risorse umane, la cui base può essere una struttura di rete dinamica dell'organizzazione, composta da gruppi di lavoro autogestiti.

Anche alcuni esempi di altre organizzazioni che hanno aumentato la propria efficienza attraverso l'uso del lavoro collettivo:

· AT&T Credit Corporation ha utilizzato team interfunzionali altamente efficaci per aumentare la produttività e migliorare il servizio clienti. Queste squadre hanno raddoppiato il numero di richieste di prestito elaborate al giorno e dimezzato i tempi di approvazione del prestito.

· In Federal Express, i team ad alte prestazioni hanno ridotto i costi di 2,1 milioni di dollari in un anno, riducendo del 13% la posta persa e la fatturazione errata.

· In GE Appliance, i team di produzione hanno ridotto i tempi di consegna di oltre il 50% nei primi otto mesi, migliorato la soddisfazione del prodotto del 6% e ridotto i costi di inventario di oltre il 20%.

· Eli Lilly ha utilizzato team ad alte prestazioni per immettere sul mercato un nuovo farmaco. Questo è stato fatto a tempo di record nella storia dell'azienda.

· Hewlett-Packard ha creato un'organizzazione ad alte prestazioni che è diventata la divisione più redditizia di tutte le sue divisioni.

· La Knight-Ridder Corporation ha applicato i principi dell'organizzazione ad alte prestazioni in uno dei suoi giornali, che è diventato il migliore dei giornali della società e ha tenuto il campionato per tre anni consecutivi.

· Motorola ha utilizzato team altamente efficaci per sviluppare il proprio sistema di gestione della catena di approvvigionamento. Questi team hanno ottenuto un miglioramento della qualità del 50% e una riduzione dei ritardi di consegna del 70%.

· Weyerhauser ha utilizzato team ad alte prestazioni per migliorare il servizio clienti. Di conseguenza, l'efficienza della fornitura è aumentata dall'85% al ​​95%, mentre allo stesso tempo un aumento significativo della qualità e della produttività.

2.2 Forme collettive di organizzazione del lavoro in Russia

Nelle condizioni di intensa concorrenza delle imprese straniere, è necessario trovare il modo di rafforzare la competitività dei prodotti russi. Una delle opzioni per risolvere questo problema è migliorare la gestione della produzione e, in particolare, l'uso di strutture di gestione adattive, che si basano sull'uso di forme collettive di organizzazione del lavoro insieme all'imprenditorialità intra-organizzativa.

Le forme collettive di organizzazione del lavoro non sono, naturalmente, qualcosa di fondamentalmente nuovo, richiesto solo nell'attuale stadio di sviluppo della società. Le radici di questo fenomeno si estendono dalla profondità dei secoli. Le forme collettive di organizzazione del lavoro hanno avuto origine dalla vita tribale. Va anche tenuto presente che in Russia, a differenza dell'Europa occidentale, la ricchezza e la proprietà privata non sono mai state incoraggiate dalla Chiesa. Pertanto, due forme di proprietà sono sempre state caratteristiche e naturali per la Russia: lo stato (stato) e quello comunale (pubblico) e il privato era, per così dire, secondario.

Le associazioni di categoria ("magazzini") e gli artel avevano molto in comune con le moderne squadre di lavoratori. Un artel può essere caratterizzato oggi come un'organizzazione di produzione autonoma con piena responsabilità finanziaria per i risultati finali del lavoro collettivo e della proprietà, possedendo collettivamente i mezzi di produzione.

Le caratteristiche di ogni artel erano determinate, in primo luogo, dalla natura del lavoro svolto. Comuni a tutti gli artel erano la piena responsabilità dei membri dell'artel per i risultati del lavoro e della proprietà, un'ampia gamma di questioni risolte in modo indipendente, nonché l'alto ruolo del contratto nella regolazione dei rapporti all'interno dell'artel e con il mondo esterno .

L'attività lavorativa di successo, l'autogestione, l'interesse per il risultato finale del lavoro hanno stimolato i processi di razionalizzazione e creatività tecnica. Di conseguenza, solo nei primi tre anni di esistenza dell'artel, la produttività del lavoro è aumentata di oltre 10 volte.

Le prime associazioni di lavoratori in brigata apparvero nel 1920. Unendosi in piccoli gruppi, i giovani lavoratori più attivi hanno cercato di risolvere congiuntamente i problemi di produzione individuale. Tali gruppi hanno assunto l'obbligo di rafforzare la disciplina, di lottare per l'uso economico dei materiali, per la pulizia e l'ordine sul posto di lavoro. Tali gruppi di lavoratori erano chiamati "brigate d'urto", poiché il loro funzionamento era basato sull'entusiasmo dei lavoratori che si sforzavano di massimizzare la produttività del lavoro attraverso un lavoro attivo e shock. Quindi, nella carta della brigata d'urto di una delle officine dello stabilimento metallurgico di Zlatoust, sono stati registrati i seguenti requisiti: un membro della brigata tratta la produzione in modo onesto e consapevole, si sforza di produrre più metallo di buona qualità, combatte l'assenteismo e la sciatteria in produzione; un membro della brigata si impegna ovunque per migliorare le sue qualifiche e l'alfabetizzazione politica, partecipa attivamente alle riunioni di produzione; un membro della brigata deve essere progressista ovunque, essere un esempio non solo nella produzione, ma anche nella vita pubblica, personale. Allo stesso tempo, il numero dei doveri superava nettamente il numero dei diritti e dei poteri.

Negli anni Sessanta, nell'economia russa furono scoperte contraddizioni tra il livello di sviluppo tecnico della produzione e le forme di organizzazione del lavoro, il livello di redditività della produzione, la produttività del capitale e altri indicatori economici diminuirono notevolmente. Per correggere questa situazione economica, si è deciso di attuare una riforma economica. Lo strumento principale della proposta di riforma è stato scelto come sistema fondamentale per l'epoca di nuova pianificazione e incentivazione economica, il cui passaggio è avvenuto attraverso l'introduzione della piena contabilità economica (autofinanziamento) nell'economia nazionale. Contabilità a pieno costo significava il trasferimento ai suoi principi di funzionamento di tutte le cellule strutturali dell'economia - dal team di produzione all'amministrazione settoriale e all'Associazione industriale dell'Unione (VPO).

L'ideologia delle brigate autoportanti può essere tranquillamente definita un analogo della teoria dei gruppi di lavoro nell'Unione Sovietica, poiché nelle condizioni del sistema politico amministrativo-comando, le brigate autoportanti erano un esempio della più grande delega di diritti e doveri al livello dei lavoratori. Nelle brigate che lavorano in base alla contabilità dei costi, insieme ai piani per il volume di produzione e al miglioramento della qualità del lavoro, vengono fissati obiettivi del piano per il fondo salari, i tassi di consumo di materie prime, materiali, carburante, energia e altre risorse. Il maggior numero di tali brigate era nell'industria.

Nelle condizioni moderne, la passività dei lavoratori rispetto al lavoro, lo status sociale che offre e la crescita professionale stanno diventando sempre più evidenti. Oggi ciò è determinato principalmente da fattori di natura non produttiva, compreso l'ambiente sociale (la società).

Un fatto importante è anche che l'organizzazione del lavoro delle brigate in URSS era basata sull'ideologia comunista e sul controllo degli organi di partito, che non sono più rilevanti a causa dei cambiamenti fondamentali avvenuti nella struttura politica ed economica della Russia.

Tuttavia, la storia dello sviluppo dei metodi di lavoro collettivo in Russia e, in particolare, le attività di successo di tali forme di organizzazione e gestione del lavoro come artels, brigate autosufficienti, ecc., mostrano che il potenziale dei metodi di lavoro collettivo per la Russia è estremamente alto. Pertanto, in condizioni di mercato, i team di lavoro possono e devono trovare la loro applicazione anche in Russia.

3. APPLICAZIONE DEL MODULO DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO DEL TEAM SULL'ESEMPIO DELLA SOCIETÀ LLC " CINOMETRO "

3.1 Breve descrizione dell'azienda

LLC "KinoMetr" è il rappresentante esclusivo del festival di cortometraggi Futureshorts in Russia. La sede del festival si trova a Londra, LLC "KinoMetr" ha stipulato un contratto di franchising con la casa madre per l'utilizzo dei diritti d'autore, per la proiezione di film e l'utilizzo del marchio, con la condizione della detrazione di importi fissi. Sul territorio dell'ufficio di rappresentanza, nelle città della Russia, la società ha stipulato accordi con vari cinema per lo svolgimento di festival di cortometraggi, nella misura del 50% delle detrazioni dal ricavato lordo per il diritto allo spettacolo.

Lo staff dell'azienda è un team di quattro diversi specialisti coinvolti nell'organizzazione e nello svolgimento di festival di cortometraggi in cinque città della Russia. I festival si tengono trimestralmente e non ci vogliono più di tre mesi per preparare un programma.

La squadra comprende:

1. Lokshin Mikhail Sergeevich – regista, generatore di idee

2. Lozhkin Nikita Alekseevich - grafico, analista

3. Safronova Olga Viktorovna - project manager, esecutore

4. Podovinnikova Katerina Alexandrovna - responsabile finanziario, critico costruttivo

3.2 Tecnologia di preparazione del festival

La creazione del programma inizia con la selezione del materiale video. Il regista seleziona i videoclip più adatti all'argomento del programma e invia le richieste all'azienda principale per la verifica dei diritti d'autore, dopodiché coordina il materiale raccolto con tutti i membri del team. Quando l'elenco dei video viene compilato e approvato, Mikhail Lokshin si reca a Londra per le trattative presso la sede di FutureShorts, dove accetta di tenere il festival e forma un DVD con il materiale video necessario. È assente da Mosca da diversi giorni.

Al ritorno del regista da Londra, si tiene una riunione della squadra, in cui viene determinata una data preliminare per l'apertura del festival (24.07.09) e viene annotato il passaggio del checkpoint "Programma festival approvato". Tutti i membri del team formano un rapporto sul lavoro svolto. Il rapporto è redatto sotto forma di tabella, che indica le fasi del lavoro e il loro stato (il rapporto viene generato dopo aver superato ciascuno dei punti di controllo):

Rapporto sui posti di blocco

"Il programma approvato del festival"

La fase successiva è la trattativa e la firma di accordi con cinema e sponsor. Di solito questo lavoro viene svolto dal project manager, ma in questo momento è malata. Il team si riunisce urgentemente e decide:

1. Su Safronova Olga restano le trattative con i cinema, per non nuocere alla sua salute contatterà telefonicamente i rappresentanti dei cinema e discuterà di tutto a distanza a casa.

2. Le trattative con gli sponsor sono affidate al responsabile finanziario. Per questo motivo, c'è un leggero intoppo con la firma del contratto, che ritarda la ricezione del denaro.

I checkpoint "Firma accordi con i cinema", "Conclusione accordi con sponsor" e "Ricevere denaro da sponsor" sono stati superati, il team prepara le relazioni e conferma la data di apertura del festival (24.07.09).

Il regista è responsabile della traduzione del materiale video e della creazione dei sottotitoli. Poiché si tratta di un processo difficile e lungo che richiede conoscenze e abilità aggiuntive, Mikhail Lokshin si rivolge a specialisti indipendenti per accelerare il lavoro.

Nello stesso periodo Lozhkin Nikita sviluppa il design di striscioni e volantini, fornisce opzioni intermedie a tutti i membri del team. Quando i layout sono pronti e approvati, il progettista ordina la stampa presso il reparto stampa, ma a causa di un ritardo nella ricezione dei soldi della sponsorizzazione, è necessario concordare il pagamento a rate. Il prossimo compito del designer è l'aggiornamento del sito.

Passato il checkpoint "Diffusione di striscioni e volantini pervenuti dalla stampa", è in corso la stesura di un verbale.

Quando la traduzione di tutto il materiale video è pronta e vengono stampati striscioni e volantini, il project manager è già al lavoro e inizia a preparare i dvd per la distribuzione al cinema e la distribuzione di volantini. Il resto del team l'aiuta con il suo lavoro e terminano la fase preparatoria in tempo.

Checkpoint - "Le istanze del DVD con il programma sono pronte". Il team redige una relazione sul passaggio della fase preparatoria.

Tenere un festival.

Una settimana prima dell'inizio del festival, il project manager consegna ai cinema dvd e banner pubblicitari finiti.

Inizio festival.

Il project manager è presente alla prima mostra a Mosca. Prima dell'inizio della sessione, dà il benvenuto a tutti gli ospiti e ringrazia il suo team per aver partecipato al progetto. Olga Safronova verifica a distanza come si svolge il festival in altre città contattando i rappresentanti dei cinema. Il festival continua per quattro giorni con 3 sessioni.

Fine della festa.

Rapporti e calcoli.

Dopo il completamento del programma, il gestore finanziario visita tutti i cinema e raccoglie i report sul festival, quindi genera un report di sintesi. Il pagamento delle proiezioni viene effettuato dai cinema entro 10 giorni sul conto di regolamento di KinoMetr LLC.

La fase finale è la presentazione da parte del direttore di un rapporto di sintesi alla sede principale di FutureShorts, pagamento del franchising.

3.3 Analisi delle prestazioni del team

Questo è un esempio di una squadra formata, dove tutti i vantaggi del lavoro di squadra sono chiaramente visibili, le persone conoscono bene e si sentono a proprio agio sul lavoro, in una situazione estrema possono sostituirsi a vicenda, poiché sono ben consapevoli dei doveri di ciascuna squadra membro. Tale squadra funziona bene ed efficientemente. I ruoli sono distribuiti correttamente, non c'è competizione tra specialisti e tutti ne sentono l'importanza. Naturalmente, la creazione di un tale team richiederà molto tempo e impegno da parte di tutti i suoi membri, ma l'investimento è giustificato e porterà molti vantaggi all'organizzazione.

Poiché OOO "KinoMetr" è una piccola azienda e la sua sede è limitata, l'intercambiabilità dei dipendenti dovrebbe essere aumentata. Condurre corsi di formazione adeguati ed espandere la specializzazione dei membri del team. Dovresti anche assumere un lavoratore secondario per lavori non qualificati: viaggiare in altre città e raccogliere rapporti nei cinema, distribuire volantini pubblicitari e inviti, ecc.

In generale, il lavoro del team non richiede modifiche in questo momento. Il meccanismo per preparare e organizzare i festival è ben consolidato e ogni programma non richiede grandi aggiunte.

Se in futuro la società deciderà di aumentare il territorio per lo svolgimento di festival o il numero di cinema che collaborano, allora la sede dell'organizzazione dovrebbe essere aumentata e i principali specialisti dovrebbero essere duplicati.

CONCLUSIONE

Nel mio lavoro, ho potuto considerare gli aspetti più importanti della creazione di un team efficace e come mantenerlo. Attualmente, la teoria e la pratica dei gruppi di lavoro si stanno sviluppando rapidamente, stanno emergendo nuovi casi d'uso, metodi e procedure organizzative per giustificare e implementare i gruppi di lavoro. Ci sono esempi dell'uso efficace dei gruppi di lavoro in Russia. Oggi non c'è bisogno di giustificare la necessità di sviluppare questa direzione nella gestione. Tuttavia, ciò non significa che tutti i problemi siano stati risolti. Ciò è dimostrato dal numero sempre crescente di pubblicazioni scientifiche su questo argomento sia qui in Russia che all'estero.

Particolare attenzione dovrebbe essere prestata al "vincolo" delle singole disposizioni della teoria dei gruppi di lavoro a specifici ambiti di applicazione. In questo lavoro sono stati proposti vari approcci per risolvere i problemi tipici che sorgono nell'implementazione e nel funzionamento dei gruppi di lavoro. Naturalmente, non sono universali e indiscutibili.

Lo scopo del mio lavoro era dimostrare l'importanza della forma di comando dell'organizzazione del lavoro. Nelle condizioni moderne, è molto più efficace lavorare con qualcuno che da solo, puoi sempre chiedere aiuto o solo consigli. Ma è importante tenere a mente che non tutti gli individui sono in grado di lavorare bene con altre persone, quindi è molto importante scegliere i membri del team giusti e distribuire i ruoli tra di loro.

Sono necessarie ulteriori ricerche in quest'area, perché, a mio avviso, i team di lavoro sono una componente necessaria di qualsiasi organizzazione orientata a rispondere rapidamente ai cambiamenti esterni ea mantenere un'elevata competitività di prodotti e servizi.

Elenco della letteratura usata

1. Joseph G. Boyett, Jimmy T. Boyett, A Guide to the Realm of Wisdom: The Best Ideas of the Masters of Management, Olympus Business, 2007.

2. Katzenbach Jan R., Smith Douglas K., "Team Wisdom", Mosca, 2004.

3. T. D. Zinkevich-Evstigneeva, D. F. Frolov, T. M. Grabenko, "Tecnologia per creare una squadra", Discorso, 2004.

4. V. V. Isaev, "Organizzazione del lavoro del team di progetto", Business Press, 2006.

5. Blair Singer, "L'ABC della creazione di un team aziendale vincente", Potpourri, 2007.

6. Leigh Thompson, Costruire una squadra, Top, 2007

7. QUALITÀ delle risorse Internet - gestione della qualità e ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Materiali metodologici "Formazione di un gruppo dirigente", GK "Istituto - Formazione", 2007.

9. Ros Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Neisel, Leader e Team, Balance Business Books, 2007.

10. Peter Capezio, Squadre che vincono, Astrel, 2008

11. A cura di Allen R. Cohen, Corso MBA in Management, Alpina Business Books, 2007.

12. OS Vikhansky, AI Naumov, "Management", Economist, 2006.

Il team building nelle organizzazioni moderne è un modo per aumentare la produttività, migliorare il clima all'interno del team, ridurre il tempo necessario per completare le attività ed evitare errori. È tutt'altro che sempre possibile radunare la squadra in modo rapido e indolore, quindi i manager devono essere pazienti, selezionare formazioni che contribuiscono alla formazione dello spirito di squadra. Puoi utilizzare vari metodi, concentrandoti sulla risposta del team, sulla cultura aziendale.

Dall'articolo imparerai:

Tecnologie di team building: un approccio moderno al team building

Le tecnologie di teambuilding consentono di creare un gruppo che persegue gli stessi obiettivi. Costruire relazioni interpersonali richiede tempo, quindi la formazione da sola non è sufficiente. Durante i giochi, ogni dipendente dovrebbe ricevere risposte alle domande, sentirsi supportato.

È necessario iniziare a creare team se si notano i seguenti problemi nel team:

• dominio illimitato del leader;
• sottogruppi in guerra;
• uso inefficiente delle risorse;
• norme di gruppo rigide;
• mancanza di creatività;
• comunicazione limitata;
• disaccordi e potenziali conflitti.

Questo è ciò che riduce l'efficienza del lavoro, influisce negativamente sull'organizzazione, sulla qualità dei beni venduti o sui servizi forniti. A seconda della situazione, possono essere utilizzati diversi approcci alla creazione di gruppi: definizione degli obiettivi, interpersonale, basato sui ruoli e orientato ai problemi.

Un approccio	Peculiarità
definizione degli obiettivi	Consente di navigare al meglio nei processi di implementazione e selezione degli obiettivi. Può essere utilizzato sotto la supervisione di un trainer.
interpersonale	Mirato a migliorare le relazioni interpersonali nel team. L'obiettivo principale è aumentare il livello di fiducia, le comunicazioni all'interno del team.
	Il team building nelle organizzazioni moderne include discussioni e negoziazioni.
Orientato al problema	Il metodo si basa sulla risoluzione dei problemi e sul raggiungimento di un obiettivo di squadra.

Il processo di team building nell'organizzazione viene svolto sotto il controllo di un allenatore o manager. Tutto in corso Giochi dovrebbe essere sicuro, interessante. I risultati dovrebbero essere registrati in modo che in seguito sia possibile analizzare le azioni di tutti i membri del gruppo.

Metodi di team building in un'organizzazione

I moderni metodi di team building nell'organizzazione consentono di formare rapidamente un unico gruppo di lavoro in cui i dipendenti non solo si tollerano a vicenda, ma interagiscono efficacemente tra loro. Inizialmente, è necessario determinare il sistema di interazione tra i dipendenti, identificare i problemi esistenti e ciò richiede una diagnostica complessa.

I corsi di formazione del team building nell'organizzazione vengono effettuati tenendo conto dell'attuale cultura aziendale, dell'età dei dipendenti, del risultato desiderato. Solo un allenatore professionista è in grado di scegliere modi per unire una squadra altamente efficaci. Se il responsabile delle risorse umane non sa come condurre tali eventi, è meglio rivolgersi a specialisti che selezionano programmi per il "team building".

Tipi di formazione	Peculiarità
Corsi di corda	Questo tipo di formazione è apparso negli Stati Uniti, ma è utilizzato con successo in altri paesi del mondo. L'obiettivo di questo gioco è completare l'attività non in tempo, ma non in base al risultato. I corsi di corda consentono non solo di unire la squadra, ma anche di divertirsi. Gli esperti notano prestazioni elevate.
Giochi di squadra	I corsi possono essere frequentati da un numero diverso di persone, quindi sono adatti a tutte le aziende. Il metodo di team building nell'organizzazione mira a radunare i dipendenti, sviluppando l'interazione in situazioni non standard. Il team deve affrontare compiti logici, interattivi, creativi, che possono essere risolti solo insieme e non da soli.
Giochi esclusivi	Un approccio non standard all'organizzazione rende i giochi più eccitanti e interessanti. Ai lavoratori vengono assegnati compiti che solo un gruppo può svolgere.

Il team building nelle organizzazioni moderne può essere effettuato in ufficio, aula magna, campi sportivi, parchi, ecc. Tutti i dipendenti devono visitarli esclusivamente volontariamente. Se qualcuno non accetta di trascorrere la sua giornata libera o il suo tempo libero in questo modo, è vietato costringerlo, poiché ciò influirà negativamente sulla lealtà e sulla motivazione. Per creare un team coeso, è necessario un approccio individuale a ciascuno dei suoi membri.

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Il processo di team building in un'organizzazione: le fasi principali nella formazione dell'interazione di gruppo

Primo stadio

Il processo di team building in un'organizzazione inizia con l'adattamento, che si caratterizza come la prima fase dell'analisi e dell'informazione reciproche. C'è una ricerca del modo ottimale per risolvere il problema. Le interazioni interpersonali sono ancora caute, ma stanno già portando gradualmente alla formazione di diadi.

In questo momento, inizia la fase del controllo reciproco, la dipendenza. C'è una ricerca attiva di comportamenti reciprocamente accettabili nel gruppo. La squadra avverte tensione, una certa coercizione. In questa fase, le prestazioni della squadra sono basse, quindi non dovresti aspettarti risultati alti da essa.

Seconda fase

Il team building nelle organizzazioni moderne passa alla fase successiva: c'è un raggruppamento e una cooperazione. Inizia la creazione di sottogruppi in base agli interessi e alle simpatie. I membri del team possono unirsi per protestare contro i requisiti del sistema di gestione. Un tale scenario dello sviluppo degli eventi dovrebbe essere fornito dal manager al fine di reprimere i ribelli in tempo.

Quando si raggruppa, si stabilisce l'autocoscienza di gruppo, si formano le prime norme intergruppo. I sottogruppi separati comprendono l'impossibilità di risolvere il problema senza comunicazione e interazione con altri sottogruppi esistenti, il che porta alla necessità di formare schemi di comunicazione e norme generalmente accettate. Per la prima volta, l'istituzione Gruppo con un distinto senso di "noi".

Terza fase

I principi dell'interazione di gruppo sono in fase di sviluppo: l'area della comunicazione intragruppo o dell'attività collettiva è in fase di normalizzazione. In questa fase, il team building nelle organizzazioni moderne è in pieno svolgimento, ma non c'è ancora attività intergruppo. C'è un processo di isolamento, così spesso il gruppo diventa autonomo, chiuso nei suoi obiettivi.

Quarto stadio

C'è un'unità di tutti i membri del gruppo, i disaccordi si placano. I dipendenti trovano un approccio reciproco, imparano a prendere decisioni comuni. In questa fase il gruppo raggiunge la maturità, l'unità psicologica. Ci vuole un minimo di tempo per completare le attività.

Il team building nelle organizzazioni moderne: varianti di sottoculture

Ogni gruppo attraversa una serie di fasi di sviluppo, ma la loro sequenza dipende dal team, dalle caratteristiche della cultura aziendale, dal tipo di gestione e da altre sfumature. Le sottoculture di gruppo variano tra i diversi tipi di organizzazioni. Di solito non può essere influenzato.

Tipo di sottocultura	Peculiarità
	svolgere un ruolo importante nel gruppo emotivo relazioni interpersonali, nonché un clima psicologico favorevole. Ultimo ma non meno importante, è la risoluzione dei problemi di successo. Il gruppo passa a un'attività vigorosa quando c'è un forte bisogno. Solo dopo che la squadra avrà realizzato l'unità del gruppo, comincerà a risolvere i compiti fissati insieme.
Combina	Il team building nelle organizzazioni moderne può essere formato con la formazione della sottocultura "combina". Per i dipendenti, l'accuratezza dei compiti viene messa in primo piano. Se dubitano di qualcosa, non possono concentrarsi sul progetto. Tale squadra ha bisogno di essere diretta e coordinata tutto il tempo. I membri del gruppo non sono particolarmente fissati sul clima psicologico all'interno del gruppo, imparano ad adattarsi.
	In un tale gruppo, ogni dipendente decide da solo quale posto occupa. Nonostante ciò, è necessario standardizzare le attività, istruzioni chiare. La squadra non inizia subito a costruire relazioni, perché per essa la sfera strumentale è molto più importante. Per molti dipendenti, l'individualità viene prima di tutto, quindi la consapevolezza che tutti fanno parte della stessa squadra arriva troppo tardi.
	Il team building nelle moderne organizzazioni del tipo "team" può includere elementi di altre sottoculture. I membri del gruppo interagiscono bene tra loro, risolvono rapidamente i compiti. Definiscono chiaramente i valori.

In base a quale principio verrà formata la squadra è difficile indovinare. Allo stesso tempo, non è sempre possibile influenzare il processo, ma è possibile dirigere il team utilizzando moderne tecnologie di team building. Puoi creare un gruppo affiatato da solo o contattando esperti di terze parti.

Obiettivi del Team Building

Ogni organizzazione ha i propri obiettivi di team building. Può essere il desiderio di migliorare la cultura aziendale, sviluppare le risorse umane o identificare un leader informale. I gruppi nel loro insieme completano i loro compiti più velocemente, quindi la produttività del lavoro aumenta, il che ha un effetto positivo sull'azienda, sul suo stato e sulla sua reputazione.

I corsi di team building in un'organizzazione consentono di creare condizioni favorevoli, migliorando relazioni. È possibile valutare l'efficacia del lavoro svolto dai seguenti indicatori:

atmosfera informale e aperta;

i compiti sono ben accolti;

i membri del gruppo cercano di ascoltarsi a vicenda;

tutti i dipendenti partecipano alla discussione dei problemi;

i conflitti sono incentrati su idee o metodi, non su personalità;

la squadra è consapevole di quello che sta facendo, la decisione si basa sul reciproco accordo e non su un voto a maggioranza.

Gli obiettivi possono essere raggiunti se i dipendenti ascoltano il manager, condividono la sua opinione, i metodi di gestione. Quando nella squadra regna un ambiente ostile, molti sono insoddisfatti delle condizioni di remunerazione, delle modalità di lavoro, si devono prima eliminare i fattori negativi, solo dopo si procede alla formazione del gruppo. Il team building nelle organizzazioni moderne non è solo una tendenza alla moda, ma un modo per migliorare il clima nella squadra, le prestazioni.