Υπολογισμός KPI σε παραδείγματα και τύπους Excel. Μπόνους στο τμήμα πωλήσεων - σχέδια και παγίδες

Ερώτηση:Καλησπέρα Ρωμαίος! Ήρθα στον ιστότοπό σας αναζητώντας μια λύση στο πρόβλημα του υπολογισμού της μισθοδοσίας για τους διευθυντές πωλήσεων.

Πλέον έχουμε διευθυντές πωλήσεων, καθώς λαμβάνουν μπόνους 25% του μισθού τους. Το βραβείο δεν συνδέεται με τίποτα. Ένα τέτοιο σύστημα πληρωμών δεν τονώνει τις περισσότερες πωλήσεις. Ο διευθυντής μου έδωσε εντολή να αναπτύξω ένα σύστημα αμοιβών για τους διευθυντές του εμπορικού τμήματος, το οποίο θα αύξανε τις πωλήσεις, δηλαδή θα παρότρυνε τους «πωλητές» να πουλήσουν περισσότερα.

Στο Διαδίκτυο, υπάρχουν κυρίως δύο επιλογές: % του όγκου πωλήσεων ή % των εισπράξεων σε μετρητά. Ποια επιλογή είναι καλύτερη να χρησιμοποιήσετε; Έχετε εμπειρία στην επίλυση παρόμοιου ζητήματος; Ευχαριστώ εκ των προτέρων. Αννα.

Απάντηση:Καλησπέρα Άννα!

Έχετε ρωτήσει τους ίδιους τους διαχειριστές ποιο σύστημα πληρωμών είναι καλύτερο για αυτούς: % των πωλήσεων ή % των εισπράξεων σε μετρητά; Ίσως έχουν ιδέες για αυτό και αυτή η επιλογή θα ταιριάζει στην επιχείρηση στο σύνολό της.

Φυσικά, το σύστημα αμοιβών των διευθυντών του εμπορικού τμήματος δεν είναι σωστό και ο διευθυντής έχει δίκιο ότι ένα τέτοιο σύστημα πρέπει να αλλάξει. Και έχω εμπειρία αλλαγής συστημάτων.

Θα πρότεινα την εξής επιλογή: να αφήσετε αμετάβλητο τον μισθό, αλλά να συνδέσετε το μπόνους ταυτόχρονα με την υλοποίηση του σχεδίου υλοποίησης και με τη λήψη κεφαλαίων.

Ας δούμε ένα παράδειγμα.Αφήστε το μπόνους στον διαχειριστή να είναι 0,1% του ποσού πωλήσεων για τους πελάτες του και το μπόνους εξαρτάται - 50% από την υλοποίηση του σχεδίου πωλήσεων και 50% από την υλοποίηση του σχεδίου. Πριν από την έναρξη του μήνα, δίνεται στον διευθυντή ένα σχέδιο: πωλήσεις προϊόντων - 10.000.000 ρούβλια και, τις οποίες εποπτεύει, όχι περισσότερο από το 10% του όγκου πωλήσεων.
Περνάει ένας μήνας και το γεγονός των πωλήσεων είναι 9.250.000 ρούβλια και 1.300.000 ρούβλια.

Ας κάνουμε τον υπολογισμό. Σας έστειλα το αρχείο με αυτόν τον υπολογισμό. Όλοι οι άλλοι μπορούν να κατεβάσουν αυτό το αρχείο από τον σύνδεσμο που παρέχεται σε αυτήν τη σελίδα:

• Συσσωρευμένο ποσό μπόνους: 9.250.000*0,1%=9250 τρίψιμο.
• Καταβλητέο ασφάλιστρο λαμβάνοντας υπόψη την εκπλήρωση: 9.250 ρούβλια (συσσωρευμένο μπόνους) * 0,5 (βάρος του σχεδίου υλοποίησης) * (9.250.000/10.00.000) (ποσοστό ολοκλήρωσης του σχεδίου) = 4.278,13 ρούβλια
• Ασφάλιστρο πληρωτέο λαμβάνοντας υπόψη την εκπλήρωση του σχεδίου για το επίπεδο των απαιτήσεων:
  Ας υπολογίσουμε το επιτρεπόμενο επίπεδο του DZ: 9.250.000*10% = 925.000 ρούβλια. Ας υπολογίσουμε το ασφάλιστρο: 9.250 ρούβλια (συσσωρευμένο ασφάλιστρο) * 0,5 (βάρος του προγράμματος για απαιτήσεις)*(1-(1300000-925000)/(925000) (συντελεστής που αντικατοπτρίζει την εφαρμογή του σχεδίου για εισπρακτέους λογαριασμούς) = 275 ρούβλια
  Έτσι, το ασφάλιστρο θα είναι: 4278,13 + 2750 = 7028,13 ρούβλια.

Λόγω μη εκπλήρωσης του σχεδίου, το ασφάλιστρο μειώθηκε κατά 9250 - 7028,13 = 2221,87 ρούβλια.

Κατά τον υπολογισμό του επιπέδου των απαιτήσεων με αυτόν τον τύπο, είναι απαραίτητο να εισαχθεί μια σημαντική προσθήκη: εάν οι απαιτήσεις υπερβούν το καθορισμένο όριο κατά 2 ή περισσότερες φορές, το μπόνους για την εκπλήρωση του προγράμματος για τις απαιτήσεις είναι ίσο με 0. Είναι επίσης απαραίτητο να αποφασίσει εάν θα πληρώσει αυξημένο ασφάλιστρο εάν οι απαιτήσεις είναι χαμηλότερο επιτρεπόμενο ποσό. Το αρχείο παρέχει ένα παράδειγμα ότι το ασφάλιστρο αυξάνεται εάν το επίπεδο του ασφάλιστρου είναι χαμηλότερο από το υπολογιζόμενο.

Με εισπρακτέους λογαριασμούς μπορείτε επίσης να κάνετε ανάληψη άλλους τύπους υπολογισμού. Για παράδειγμα, αν υπολογίσετε όχι το συνολικό επίπεδο των εισπρακτέων λογαριασμών, αλλά μόνο τους ληξιπρόθεσμους εισπρακτέους λογαριασμούς, τότε ο υπολογισμός του ασφαλίστρου θα μοιάζει με αυτό:

Αφήστε από 1.300.000 ρούβλια. - 300.000 ληξιπρόθεσμες οφειλές. Ο υπολογισμός για το πρώτο μισό του πριμ θα παραμείνει αμετάβλητος. Υπολογισμός για το δεύτερο εξάμηνο: 9.250 ρούβλια (συσσωρευμένο ασφάλιστρο) * 0,5 (βάρος του προγράμματος για απαιτήσεις) * (1-(300.000/1.300.000)) (συντελεστής που αντικατοπτρίζει την εφαρμογή του σχεδίου για εισπρακτέους λογαριασμούς) = 3.557,69 ρούβλια.

"ΣΥΜΦΩΝΟΣ"
Πρόεδρος της συνδικαλιστικής επιτροπής
____________ P.P. Bortsov

"ΕΓΚΕΚΡΙΜΕΝΟ"
Διευθύνων Σύμβουλος
OJSC "Company" OJSC "Company"

Δ.Δ. Διευθυντές

ΘΕΣΗ
για μπόνους για τους υπαλλήλους του τμήματος πωλήσεων
OJSC "Εταιρεία"

Εισήχθη από ____________ έτος

1. Γενικές Διατάξεις

1.1. Η διάταξη αυτή αποσκοπεί στην τόνωση της εφαρμογής του σχεδίου πωλήσεων.
1.2. Η διάταξη αυτή ισχύει για τον Αναπληρωτή Εμπορικό Διευθυντή Πωλήσεων και το Τμήμα Πωλήσεων.
1.3. Το μπόνους που καταβάλλεται βάσει αυτής της διάταξης μπόνους περιλαμβάνεται στο κόστος παραγωγής και λαμβάνεται υπόψη κατά τον υπολογισμό του μέσου μισθού των εργαζομένων. Ο περιφερειακός συντελεστής για το ποσό της πριμοδότησης δεν υπολογίζεται.
1.4. Το ποσό του μπόνους δεν προσαρμόζεται στις πραγματικές ώρες εργασίας του υπαλλήλου.
1.5. Το ταμείο μπόνους μπορεί να μειωθεί από τον Γενικό Διευθυντή ή τον Οικονομικό Διευθυντή για μη συμμόρφωση με τις εντολές των διευθυντών, για παραβάσεις κατά την προετοιμασία εγγράφων ή πειθαρχικές κυρώσεις.

2. Η διαδικασία σχηματισμού του ταμείου μπόνους

2.1. Η βάση για το σχηματισμό ενός ταμείου μπόνους είναι η εκπλήρωση του σχεδίου πωλήσεων για τον μήνα αναφοράς.
2.2. Το σχέδιο πωλήσεων εγκρίνεται κάθε μήνα από τον διευθυντή οικονομικών πριν από μια συνεδρίαση της επιτροπής προϋπολογισμού. Ταυτόχρονα, ο διευθυντής οικονομικών εγκρίνει το πρότυπο για τις μη χρηματικές πληρωμές στη δομή των εσόδων για προϊόντα. Εάν όντως γίνει υπέρβαση αυτού του προτύπου τον τρέχοντα μήνα, για λόγους μπόνους, το ποσό της υπέρβασης αυξάνει το σχέδιο πωλήσεων. Επιπλέον, το σχέδιο πωλήσεων προσαυξάνεται κατά το ποσό που υπερβαίνει τα δεδουλευμένα έξοδα προμήθειας για την προώθηση πωλήσεων πάνω από το 1% του ποσού της πραγματικής υλοποίησης του σχεδίου πωλήσεων.

2.3. Εάν το μηνιαίο πρόγραμμα πωλήσεων που υπολογίζεται με την παραπάνω μέθοδο εκπληρώνεται τουλάχιστον κατά 100%, σχηματίζεται ένα ταμείο μπόνους ύψους 100 χιλιάδων ρούβλια.
2.4. Εάν σε μεμονωμένες περιοχές πωλήσεων προϊόντων το πρόγραμμα εκπληρώνεται τουλάχιστον κατά 100% και η συνολική υλοποίηση του σχεδίου πωλήσεων από πωλήσεις είναι τουλάχιστον 95%, σχηματίζεται ένα ταμείο μπόνους στο ποσό του 20% της μηνιαίας μισθοδοσίας των γραφείων που εκπλήρωσε το σχέδιο. Το μπόνους διανέμεται στους υπαλλήλους που εκπληρώνουν πλήρως το σχέδιο.
2.5. Εάν σε επιμέρους περιοχές πωλήσεων προϊόντων το πρόγραμμα εκπληρώνεται τουλάχιστον κατά 100% και η συνολική υλοποίηση του σχεδίου πωλήσεων από πωλήσεις είναι τουλάχιστον 90%, σχηματίζεται ένα ταμείο μπόνους στο ποσό του 10% της μηνιαίας μισθοδοσίας των γραφείων που εκπλήρωσε το σχέδιο. Το μπόνους διανέμεται στους υπαλλήλους που εκπληρώνουν πλήρως το σχέδιο
2.6. Το ταμείο αμοιβών μπόνους μειώνεται κατά το ποσό που υπερβαίνει το προγραμματισμένο ταμείο μισθών, το οποίο ορίζεται σε 280,00 χιλιάδες ρούβλια (το ταμείο αμοιβής χρόνου για υπαλλήλους που υπόκεινται σε αυτή τη διάταξη μπόνους). Το ταμείο μπόνους μειώνεται επίσης κατά το ποσό των ληξιπρόθεσμων απαιτήσεων για 6 μήνες. Η τελική απόφαση για την είσπραξη του ποσού των απαιτήσεων από εργαζόμενο λαμβάνεται από τον Οικονομικό Διευθυντή.

3. Διαδικασία υπολογισμού μπόνους

3.1. Η οικονομική υπηρεσία συντάσσει έκθεση για την πραγματική υλοποίηση του σχεδίου πωλήσεων για τον μήνα αναφοράς και, έως την 3η ημέρα του επόμενου μήνα, την υποβάλλει στην ΠΕΟ.
3.2. Όταν το μηνιαίο πρόγραμμα πωλήσεων εκπληρωθεί 100%, ο Αναπληρωτής Εμπορικός Διευθυντής Πωλήσεων διανέμει το ποσό του μπόνους στο ποσό των 100 χιλιάδων ρούβλια. μεταξύ των εργαζομένων του τμήματος πωλήσεων ανάλογα με τη συμμετοχή στην εργασία. Εάν το σχέδιο πωλήσεων έχει εκπληρωθεί κατά 95%, τότε ο αναπληρωτής εμπορικός διευθυντής πωλήσεων διανέμει το 20% της μηνιαίας μισθοδοσίας του γραφείου που εκπλήρωσε το σχέδιο στους υπαλλήλους αυτού του γραφείου· εάν η εκπλήρωση του μήνα ήταν 90%, τότε το 10% κατανέμεται ανάλογα.
3.3. Η διανομή του κεφαλαίου μπόνους συμφωνείται από το τμήμα οικονομικού σχεδιασμού και εγκρίνεται από τον εκτελεστικό διευθυντή.
3.4. Ο εμπορικός διευθυντής και ο αναπληρωτής εμπορικός διευθυντής πωλήσεων υποβάλλουν τους εγκεκριμένους καταλόγους των εργαζομένων που λαμβάνουν επιδόματα στην ΠΕΟ για τον υπολογισμό των επιδομάτων έως την 4η ημέρα του μήνα που ακολουθεί τον μήνα αναφοράς.
3.5. Σε περίπτωση παράβασης της προθεσμίας που ορίζεται στην ενότητα 3.4. από αυτήν την πρόβλεψη μπόνους, το μπόνους δεν συγκεντρώνεται στον τρέχοντα μήνα και μεταφέρεται στον επόμενο μήνα.

Προϊστάμενος Τμήματος Προγραμματισμού και Οικονομικών Π.Π. Προγραμματιστές

Ποιος τύπος πρέπει να χρησιμοποιείται κατά τον υπολογισμό του μισθού ενός διευθυντή πωλήσεων, ώστε το κίνητρό του να αυξάνεται συνεχώς και ταυτόχρονα να μην υπάρχει δυσαρέσκεια μεταξύ των εργαζομένων; Αξίζει να χρησιμοποιούνται συντελεστές για την προϋπηρεσία σε μια εταιρεία; Οι ειδικοί του Business.ru μοιράζονται την εμπειρία τους.

Γνωμοδοτήσεις εμπειρογνωμόνων για τον υπολογισμό των μισθών για διευθυντές πωλήσεων

Δεν υπάρχει ιδανική φόρμουλα μισθού για διευθυντές πωλήσεων, λόγω των ιδιαιτεροτήτων της θέσης, όπου ο κύριος στόχος είναι να ενεργούν ανάλογα με την κατάσταση. Δηλαδή, το κύριο κίνητρο του μάνατζερ είναι να πουλήσει περισσότερα, να ολοκληρώσει την εργασία με βάση τα συμφέροντα του εργοδότη και να πάρει το ποσοστό του.

Το μόνο πράγμα που αξίζει να ληφθεί υπόψη είναι η ευελιξία των KPI. Για παράδειγμα, εάν ένα συγκεκριμένο προϊόν βρίσκεται σε μια αποθήκη και πρέπει να πουληθεί, θα πρέπει να γίνει ένα σχέδιο κινήτρων ώστε ο πωλητής να θέλει (είναι κερδοφόρος για τον εαυτό του) να πουλήσει αυτό το προϊόν.

Για παράδειγμα: όταν εκπληρώνεται το σχέδιο πωλήσεων - το τάδε ποσοστό, όταν το σχέδιο εκπληρώνεται σύμφωνα με ορισμένα μοντέλα - ένας αυξανόμενος συντελεστής.

Το δεύτερο σημείο είναι το σχέδιο πωλήσεων. Λαμβάνουμε υπόψη εδώ ότι ο πωλητής δεν πρέπει μόνο να εκπληρώσει το προσωπικό του σχέδιο πωλήσεων, αλλά πρέπει επίσης να ενδιαφέρεται για την εκπλήρωση του σχεδίου πωλήσεων από το τμήμα του· πρέπει να υπάρχει ένας αυξανόμενος συντελεστής για ολόκληρο το τμήμα για να εκπληρώσει το σχέδιο πωλήσεων. Δηλαδή, ο πωλητής εκπληρώνει το προσωπικό του σχέδιο πωλήσεων - ένα τοις εκατό, το τμήμα το εκπληρώνει πλήρως - έναν αυξανόμενο συντελεστή.

Εάν ο πωλητής εκπλήρωσε το σχέδιο πωλήσεών του, αλλά το τμήμα στο σύνολό του δεν το έκανε, τότε ο συντελεστής μισθού αυτού του υπαλλήλου θα πρέπει να μειωθεί σε σχέση με τις πωλήσεις ολόκληρου του τμήματος. Επίσης, εκτός από την πώληση του κύριου προϊόντος, ο πωλητής θα πρέπει να διαθέτει ένα σύστημα ανταμοιβής κινήτρων για διασταυρούμενες πωλήσεις.

Το σύστημα Business.Ru CRM θα σας επιτρέψει να ελέγχετε πλήρως το τμήμα πωλήσεων, να υπολογίζετε τους μισθούς για τους διευθυντές, να διαχειρίζεστε σχέσεις με πελάτες, να διεξάγετε παραγωγική εργασία με δυνητικούς πελάτες και επίσης να αυξάνετε την αποτελεσματικότητα των εργαζομένων.

Υπάρχει επίσης ένα καλό κέρδος από την πώληση πολλαπλών προϊόντων ή υπηρεσιών και ο πωλητής δεν πρέπει να αγνοήσει αυτό το γεγονός. Μπορείτε επίσης να προσθέσετε μια αύξηση στις ανταμοιβές για την ικανοποίηση των πελατών. Σε γενικές γραμμές, όλα εξαρτώνται από τη φαντασία του διευθυντή επιχείρησης και τις δυνατότητες της εταιρείας.

Για παράδειγμα, ένα ορισμένο ποσοστό για την υλοποίηση του δικού σας σχεδίου, συν έναν αυξανόμενο παράγοντα (για παράδειγμα, 1,5) για την πλήρη εφαρμογή του σχεδίου από το τμήμα, συν ένα ποσοστό του κέρδους από την πώληση πρόσθετων υπηρεσιών και έναν γενικό αυξητικό παράγοντα 0,5 σε ολόκληρο το ποσό για υψηλή βαθμολογία για την ικανοποίηση των πελατών.

Είναι σημαντικό μόνο για τον διευθυντή να καταλάβει ότι το σύστημα κινήτρων πρέπει να είναι διαφανές (κατανοητό από τον πωλητή) και απλό στον υπολογισμό, έτσι ώστε ο πωλητής να καταλάβει πώς υπολογίζεται ο μισθός του. Αλλά ταυτόχρονα, δεν πρέπει να το απλοποιήσετε πολύ.

Για παράδειγμα, ορίστε ένα σχέδιο για την πώληση τάδε ποσότητα αγαθών, και αυτό είναι. Αυτό είναι μάλλον αποτρεπτικό, αφού ο πωλητής θα έχει ως στόχο να εκπληρώσει αυτό το συγκεκριμένο σχέδιο, να το εκπληρώσει και μετά να καθίσει ήσυχα και να περιμένει το τέλος του μήνα.

Είναι απαραίτητο ή χρήσιμο για επιχειρήσεις; Το σύστημα κινήτρων θα πρέπει να παρακινεί, να τονώνει τον πωλητή, να τον αναγκάζει να εγκαταλείψει τη ζώνη άνεσής του, αλλά ταυτόχρονα πρέπει να είναι σίγουρος ότι θα λάβει όλα τα υποσχεμένα μπόνους στο τέλος του μήνα.

Ekaterina Ovcharenko, συνιδρυτής, Spikes Russia:

Στην εταιρεία χονδρικής μας Spikes Russia, ο μισθός του διευθυντή αποτελείται από 5 δείκτες:

1. Πάγιο μέρος (25% του συνολικού ποσού προς έκδοση).
2. Μπόνους για το ποσό των προσωπικών πωλήσεων (25%).
3. Μπόνους εκπλήρωσης του γενικού σχεδίου της εταιρείας (15%).
4. Premium για το πρόγραμμα με βάση τον αριθμό των βασικών πελατών (31%).
5. Βραβείο «για την απουσία παραπόνων από πελάτες» (9%).

Για παράδειγμα, το σταθερό μέρος είναι 8.000 ρούβλια. Βραβείο "για την απουσία μπλοκ" - 2.000 ρούβλια. Αυτά είναι αμετάβλητα μεγέθη. Στην πραγματικότητα, αυτό είναι το ελάχιστο στο οποίο μπορεί να βασιστεί ένας διευθυντής για σταθερά θετική δουλειά.

Το πρόγραμμα κύκλου εργασιών της εταιρείας ορίζεται σε μηνιαία βάση. Για παράδειγμα, το σχέδιο είναι 2 εκατομμύρια ρούβλια. Εάν στο τέλος του μήνα το πρόγραμμα έχει ολοκληρωθεί 100%, ο διαχειριστής θα λάβει + 5.000 ρούβλια. Εάν το σχέδιο εκπληρωθεί κατά 80%, δηλαδή τα έσοδα ήταν 1,6 εκατομμύρια ρούβλια, τότε ο διαχειριστής θα λάβει το 80% των 5.000 ρούβλια, δηλαδή 4.000 ρούβλια.

Αυτό το σύστημα σάς επιτρέπει να παρακινήσετε τον διαχειριστή να πουλήσει περισσότερα (αρχικές παραγγελίες) και να επαναπουλήσει σε υπάρχοντες πελάτες (μπόνους για το πρόγραμμα κύκλου εργασιών της εταιρείας).

Timur Lavronov, Διευθυντής δημοσίων σχέσεων, Vertex:

Υπάρχουν πολλές παγίδες στις οποίες μπορεί να πέσει ένας μάνατζερ. Παγίδα νούμερο ένα - δεν έχετε τις τέσσερις λειτουργίες διαχείρισης που πρέπει να έχετε: να παρακινείτε τους υφισταμένους, να οργανώνετε σωστά την εργασία, να ορίζετε ένα σχέδιο, να ελέγχουν. Πολύ συχνά μια από τις λειτουργίες διαχείρισης δεν σας δίνεται.

Για παράδειγμα, δεν μπορείτε να αλλάξετε τα κίνητρα των εργαζομένων κατά την κρίση σας. Ο διευθυντής λέει: «Θέλω να πληρώσω ένα μπόνους για την εκπλήρωση του σχεδίου, δώστε μου έναν διπλασιασμό του σχεδίου». Αγαπητέ ιδιοκτήτη! Είναι αδύνατο να διπλασιαστεί το σχέδιο διατηρώντας το κίνητρο «μπόνους εκπλήρωσης του σχεδίου». Εάν θέλετε ισχυρή αύξηση πωλήσεων, τότε το κίνητρο θα πρέπει να είναι το «ποσοστό», ή ακριβέστερα, το «προοδευτικό ποσοστό».

Αυτό σημαίνει ότι όσο περισσότερα πουλάει ο μάνατζερ, τόσο μεγαλύτερη είναι η προμήθεια που θα λάβει. Εάν, για παράδειγμα, ένας διευθυντής πούλησε αγαθά αξίας 1 εκατομμυρίου ρούβλια το μήνα, τότε λαμβάνει το 5% των εσόδων. Εάν πουλήσατε για 1,2 εκατομμύρια ρούβλια, τότε από ένα μέρος αυτού του ποσού 1 εκατομμυρίου ρούβλια. θα λάβει επίσης 5%, και από 200 χιλιάδες ρούβλια. λαμβάνει ήδη το 7% των εσόδων.

Και αν ο διαχειριστής πούλησε για 1,5 εκατομμύρια ρούβλια, τότε η προμήθεια από αυτό το ποσό αναλύεται ως εξής: από 1 εκατομμύριο ρούβλια. - 5%, από 200 χιλιάδες ρούβλια. - 7%, και από 300 χιλιάδες ρούβλια. - 10%. Εδώ μπορείτε να χρησιμοποιήσετε μια πιο ομαλή φόρμουλα, όχι απαραίτητα βήμα προς βήμα. Μπορείτε επίσης να χρησιμοποιήσετε μια γραμμική σχέση μεταξύ του ελάχιστου και του μέγιστου ποσοστού που λαμβάνει ο διαχειριστής.

Όσο περισσότερο πουλάτε, τόσο μεγαλύτερη είναι η προμήθεια για το συνολικό ποσό. Ένα τέτοιο οικονομικό κίνητρο βοηθά τον διευθυντή να πουλήσει όσο το δυνατόν περισσότερο. Αυτό το οικονομικό κίνητρο θα πρέπει να χρησιμοποιηθεί εάν η εταιρεία σας είναι νέα και χρειάζεστε μεγάλες πωλήσεις ή εάν εισάγετε ένα νέο προϊόν στην αγορά.

Δεν υπάρχει "ποσοστό καθαρού κέρδους" - όλα αυτά είναι ένα ψέμα που ο διαχειριστής δεν θα πιστέψει. Δεν βλέπει το καθαρό σας κέρδος, επειδή το καθαρό κέρδος υπολογίζεται μείον τον μισθό σας, δεν θα πείτε σε κανέναν τον μισθό σας, ως διευθυντής, δεν θα πείτε σε κανέναν όλα τα έξοδα γραφείου σας κ.λπ. Επομένως, υπολογίζεται από τα έσοδα ή το μικτό κέρδος.

Εάν το κίνητρο είναι «ένα μπόνους για την εκπλήρωση του σχεδίου», τότε αυτό είναι ένα σταθεροποιητικό κίνητρο που δεν οδηγεί σε απότομη αύξηση της αύξησης των πωλήσεων, αλλά οδηγεί σε σταθεροποίηση των πωλήσεων. Αν εσύ ως ηγέτης δεν έχεις τη δυνατότητα να αλλάξεις κίνητρο, τότε είσαι περιορισμένος, τα χέρια σου είναι δεμένα.

Υπάρχει ένας άλλος τρόπος οικονομικών κινήτρων - με βάση την εκπλήρωση του σχεδίου. Εάν ο διευθυντής εκπληρώσει το σχέδιο, λαμβάνει ένα μπόνους. Εάν δεν συμμορφωθεί, λαμβάνει μικρότερο μπόνους ή δεν το λαμβάνει καθόλου. Εάν ο διαχειριστής υπερβεί το πρόγραμμα, δικαιούται κανονικό ή αυξημένο μπόνους.

Σε ποιες περιπτώσεις χρησιμοποιείται αυτό; Όταν η εταιρεία έχει ήδη περάσει την περίοδο σύστασης. Ας υποθέσουμε ότι χρησιμοποιείτε ένα σύστημα προοδευτικής προμήθειας. Στο αρχικό στάδιο, ένας διευθυντής πωλήσεων μπορεί να πουλήσει 1 εκατομμύριο ρούβλια το μήνα. και λαμβάνει 5%. Αυτό είναι 50 χιλιάδες ρούβλια. συν ένα μισθό, ας πούμε, 20 χιλιάδες ρούβλια. Σύνολο - εισόδημα 70 χιλιάδες ρούβλια. κάθε μήνα.

Περνούν δύο ή τρία χρόνια, ο διευθυντής αποκτά πελάτες και οι πωλήσεις είναι ήδη επαναλαμβανόμενες. Η δουλειά που κάνει ένας διευθυντής απαιτεί λιγότερη εργασία. Και το ποσό για το οποίο πουλά έχει αυξηθεί, ας πούμε, σε 5 εκατομμύρια ρούβλια. κάθε μήνα. Ως αποτέλεσμα, 5% από 5 εκατομμύρια ρούβλια. - 250 χιλιάδες ρούβλια. Συν μισθός. Το εισόδημα του διευθυντή είναι 270 χιλιάδες ρούβλια. Αυτά είναι πάρα πολλά χρήματα. Πληρώνετε υπερβολικά τον διευθυντή: κάνει επαναλαμβανόμενες πωλήσεις που απαιτούν λιγότερη προσπάθεια και χρόνο.

Σε αυτήν την περίπτωση, είναι συνετό να χρησιμοποιήσετε το προγραμματισμένο σύστημα μπόνους. Ταυτόχρονα, ορίστε ένα μικρότερο σχέδιο για έναν αρχάριο διευθυντή και ένα μεγαλύτερο για έναν έμπειρο διευθυντή. Αυτό το σύστημα σάς επιτρέπει να μειώσετε την εξάρτηση από τον διαχειριστή και να μην τον πληρώσετε υπερβολικά. Προκαλεί όμως δυσαρέσκεια από την πλευρά των διευθυντών πωλήσεων.

Πρώτον, επειδή ο διευθυντής δεν εμπιστεύεται τη δικαιοσύνη του τρόπου με τον οποίο ορίζετε το σχέδιο. Γεγονός είναι ότι η επίτευξη του σχεδίου θα καθορίσει αν θα λάβει το μπόνους του ή όχι. Εάν το σχέδιο είναι πολύ υψηλό, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα ο διαχειριστής να μην λάβει το μπόνους. Δεύτερον, οι διευθυντές δεν συμφωνούν με το γεγονός ότι τους δίνονται διαφορετικά σχέδια.

Για παράδειγμα, κάποιος εργάζεται εδώ και πέντε χρόνια και το σχέδιό του είναι 5 εκατομμύρια ρούβλια. Ένας άλλος υπάλληλος εργάζεται για ένα χρόνο και για αυτόν το σχέδιο είναι 1,5 εκατομμύριο ρούβλια. Παράλληλα παίρνουν τον ίδιο μισθό και μπόνους. Η δυσαρέσκεια ενός έμπειρου υπαλλήλου μπορεί να ξεπεραστεί με οικονομικά κίνητρα, όπως ένα μπόνους μακροχρόνιας υπηρεσίας ή μια προαγωγή.

Δεν είναι απαραίτητο να ορίσετε έναν διευθυντή ως ηγέτη. Μπορείτε να τον κάνετε ανώτερο διευθυντή, επικεφαλής διευθυντή, βασικό διαχειριστή λογαριασμού ή διαχειριστή λογαριασμού.

Εάν δεν έχετε την ευκαιρία να ορίσετε ένα πλάνο και ένα πρότυπο, ναι, υπάρχει ένα συγκεκριμένο σχέδιο που θα ταιριάζει στον Διευθύνοντα Σύμβουλό σας, αλλά μπορείτε κατά την κρίση σας να καθορίσετε το σχέδιο μεταξύ των εργαζομένων; Διανείμετε αυτό το σχέδιο μεταξύ διαφορετικών προϊόντων; Περιφέρειες; Τμήματα; Όχι, δεν μπορείς - εντάξει, τα πόδια σου είναι επίσης δεμένα.

Υπάρχει και κάτι ακόμα. Η εμπιστοσύνη γεννά την επιθυμία να δικαιολογηθεί αυτή η εμπιστοσύνη και όχι να την εξαπατήσουμε, όπως νομίζουν πολλοί. Στην τελευταία μου εκπαίδευση, προέκυψαν πολλές ερωτήσεις σχετικά με το βίντεο που υπάρχει στο κανάλι μας σχετικά με το γεγονός ότι ορισμένοι από τους υπαλλήλους μας γράφουν μπόνους για τον εαυτό τους.

Άλλωστε, θεωρητικά πρέπει να φουσκώσουν τα μπόνους τους, να τα αυξήσουν για να ξεσκίσουν το γραφείο. Οχι. Η εμπιστοσύνη δημιουργεί αίσθημα ευθύνης στον εργαζόμενο. Ποτέ δεν έχουμε μπερδέψει κάτι, απλά έτσι. Δεν περίμενες τέτοια αντίδραση; Γιατί σκέφτεσαι τόσο άσχημα για τους ανθρώπους;

Το σύστημα CRM για ένα κατάστημα από το Business.Ru σας επιτρέπει να ελέγχετε τις ώρες εργασίας των πωλητών και να καταγράφετε το άνοιγμα και το κλείσιμο του καταστήματος. Ένα ειδικό αρχείο καταγραφής συμβάντων θα σας επιτρέψει να εντοπίσετε γρήγορα έναν ανίκανο υπάλληλο.

Sergey Oseledko, διευθύνων συνεργάτης του πρακτορείου Notamedia:

Η Notamedia δεν διαθέτει τύπο μισθοδοσίας για διευθυντές πωλήσεων. Το πάγιο ποσό που καταβάλλεται στο τέλος του μήνα είναι αρκετά υψηλό, αλλά μπορεί να γίνει υψηλότερο. Χρησιμοποιούμε ένα σύστημα που ονομάζουμε «κάρμα εργαζομένων». Αυτή η μέθοδος παρακίνησης αποδίδει καρπούς. Το "Employee Karma" είναι ένα είδος εικονικού λογαριασμού, ευέλικτο και κατανοητό. Εάν ο KPI ενός εργαζομένου είναι υψηλότερος, τότε το κάρμα του αυξάνεται.

Αυτή η μέθοδος ισχύει για όλους τους εργαζόμενους, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που εμπλέκονται στις πωλήσεις. Η εισαγωγή ενός ειδικού συστήματος με το οποίο θα ήταν δυνατός ο προσδιορισμός του ύψους του μισθού ενός διευθυντή πωλήσεων μας φαίνεται ακατάλληλη. Ανεξάρτητα από την κατεύθυνση στην οποία εργάζεται ένα άτομο, τα κίνητρα δεν πρέπει να αυξάνονται μόνο με τη βοήθεια της οικονομικής συνιστώσας.

Ή, εν μέρει με τη βοήθεια της οικονομικής συνιστώσας, αλλά προς μία κατεύθυνση, για παράδειγμα, τις πωλήσεις. Πρέπει να αυξηθεί το κίνητρο όλων των εργαζομένων. Τελικά, καθένα από αυτά συμβάλλει σε έναν κοινό μεγάλο σκοπό.

Svetlana Makarova, σκηνοθέτης, Makarova S.A.:

Ένας διευθυντής πωλήσεων είναι ένας επιτυχημένος, επομένως όταν αναπτύσσετε έναν γενικό τύπο υπολογισμού μισθού, είναι σημαντικό να δίνετε προσοχή στο κίνητρο. Ένας διευθυντής δεν μπορεί να λάβει μόνο μισθό - αυτή είναι μια υποχρεωτική προϋπόθεση που δεν επηρεάζει την επιθυμία να γίνει ηγέτης πωλήσεων, να ορίσετε ρεκόρ πωλήσεων κ.λπ.

Επομένως, κατά την ανάπτυξη μιας φόρμουλας για τον υπολογισμό των μισθών, θα ορίσουμε μια τέτοια αντίληψη ως μπόνους/ασφάλιστρα από τις πωλήσεις. Η τσιγκουνιά σε αυτό το θέμα μπορεί να οδηγήσει σε οικονομικές απώλειες για την εταιρεία. Ο κανόνας λειτουργεί εδώ - όσο πιο γρήγορα ο διαχειριστής λάβει ένα μπόνους από την πώληση, τόσο περισσότερο κέρδος θα αποφέρει στην εταιρεία.

Έτσι, καθορίζουμε το σταθερό μισθολογικό τμήμα, το οποίο θα λάβει ο διευθυντής υπό οποιεσδήποτε συνθήκες. Το δεύτερο συστατικό του εισοδήματος είναι τα μπόνους, τα οποία δεν πρέπει να έχουν «ταβάνι». Όσο κέρδισα, τόσα έπαιρνα. Με απλά λόγια, διαθέτουμε ένα ποσοστό που είμαστε διατεθειμένοι να πληρώσουμε από την πώληση κάθε προϊόντος της εταιρείας.

Ο διαχειριστής θα πρέπει να λάβει αυτό το ποσοστό από προεπιλογή, ώστε να καταλάβει ότι μπορεί να αυξήσει το εισόδημά του. Ωστόσο, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι ένας διευθυντής πωλήσεων είναι ένα μάλλον ευμετάβλητο εργατικό δυναμικό, επομένως ένας μισθός + μπόνους πωλήσεων δεν αποτελεί πανάκεια για τη διατήρηση και την ανάπτυξη ενός υπαλλήλου.

Επομένως, ας προσθέσουμε επιπλέον κίνητρα σε αυτήν τη φόρμουλα, η οποία θα γίνει καταλύτης για την αύξηση του όγκου πωλήσεων για ολόκληρο το τμήμα. Με αυτόν τον τρόπο η εταιρεία θα έχει τα μέγιστα αποτελέσματα, κάθε εργαζόμενος θα προσπαθήσει να φέρει ακόμα περισσότερες πωλήσεις στην εταιρεία.

Πρόσθετο κίνητρο δημιουργείται από διάφορα επίπεδα· μπορείτε να κάνετε 3 βήματα ως βάση. Για να μην εφεύρουμε ξανά τον τροχό, θα αυξήσουμε το μπόνους πωλήσεων κατά 5, 10 και 25%, επομένως, εάν ο όγκος πωλήσεων ξεπεραστεί κατά 25, 50 και 70%:

• Προγραμματισμένος όγκος πωλήσεων = μισθός + μπόνους πωλήσεων.
• Υπερπλήρωση κατά 25% = μισθός + μπόνους πωλήσεων x 5%.
• Υπερπλήρωση κατά 50% = μισθός + μπόνους πωλήσεων x 10%.
• Υπερπλήρωση κατά 70% ή περισσότερο = μισθός + μπόνους πωλήσεων x 25%.

Και ως τελευταία πινελιά, θέσαμε αρκετούς στόχους - όγκους πωλήσεων για 3-6-12 μήνες, μετά την επίτευξη των οποίων ο διευθυντής αυξάνει τον μισθό του.

Έτσι, η εταιρεία παίρνει έναν υπάλληλο που θα δώσει το 200% και θα καταλάβει πόσα μπορεί να κερδίσει και τι χρειάζεται για αυτό.

Μπορείτε επίσης εύκολα να διαχωρίσετε το σιτάρι από το άχυρο, καθώς ένας υπάλληλος που δεν επικεντρώνεται στα αποτελέσματα, σε σύγκριση με συναδέλφους που κερδίζουν πολλαπλάσια, είτε θα αρχίσει να αναλαμβάνει ενεργά δράση ή η εταιρεία θα μπορεί να αντικαθιστά συστηματικά το προσωπικό χωρίς να βλάπτει παραγωγικότητα της εταιρείας.

Μην ξεχάσετε να ανοίξετε έγκαιρα μια κενή θέση και να αντικαταστήσετε έναν υπάλληλο που δεν φέρνει το επιθυμητό αποτέλεσμα, ένα τέτοιο άτομο στο προσωπικό θα αποθαρρύνει τους συναδέλφους του!

Διαβάστε άρθρα σχετικά με την οργάνωση της εργασίας ενός διευθυντή πωλήσεων:

Ποιος τύπος πρέπει να χρησιμοποιείται κατά τον υπολογισμό του μισθού ενός διευθυντή πωλήσεων, ώστε το κίνητρό του να αυξάνεται συνεχώς και ταυτόχρονα να μην υπάρχει δυσαρέσκεια μεταξύ των εργαζομένων; Αξίζει να χρησιμοποιούνται συντελεστές για την προϋπηρεσία σε μια εταιρεία; Οι ειδικοί του Business.ru μοιράζονται την εμπειρία τους.

Γνωμοδοτήσεις εμπειρογνωμόνων για τον υπολογισμό των μισθών για διευθυντές πωλήσεων

Δεν υπάρχει ιδανική φόρμουλα μισθού για διευθυντές πωλήσεων, λόγω των ιδιαιτεροτήτων της θέσης, όπου ο κύριος στόχος είναι να ενεργούν ανάλογα με την κατάσταση. Δηλαδή, το κύριο κίνητρο του μάνατζερ είναι να πουλήσει περισσότερα, να ολοκληρώσει την εργασία με βάση τα συμφέροντα του εργοδότη και να πάρει το ποσοστό του.

Το μόνο πράγμα που αξίζει να ληφθεί υπόψη είναι η ευελιξία των KPI. Για παράδειγμα, εάν ένα συγκεκριμένο προϊόν βρίσκεται σε μια αποθήκη και πρέπει να πουληθεί, θα πρέπει να γίνει ένα σχέδιο κινήτρων ώστε ο πωλητής να θέλει (είναι κερδοφόρος για τον εαυτό του) να πουλήσει αυτό το προϊόν.

Για παράδειγμα: όταν εκπληρώνεται το σχέδιο πωλήσεων - το τάδε ποσοστό, όταν το σχέδιο εκπληρώνεται σύμφωνα με ορισμένα μοντέλα - ένας αυξανόμενος συντελεστής.

Το δεύτερο σημείο είναι το σχέδιο πωλήσεων. Λαμβάνουμε υπόψη εδώ ότι ο πωλητής δεν πρέπει μόνο να εκπληρώσει το προσωπικό του σχέδιο πωλήσεων, αλλά πρέπει επίσης να ενδιαφέρεται για την εκπλήρωση του σχεδίου πωλήσεων από το τμήμα του· πρέπει να υπάρχει ένας αυξανόμενος συντελεστής για ολόκληρο το τμήμα για να εκπληρώσει το σχέδιο πωλήσεων. Δηλαδή, ο πωλητής εκπληρώνει το προσωπικό του σχέδιο πωλήσεων - ένα τοις εκατό, το τμήμα το εκπληρώνει πλήρως - έναν αυξανόμενο συντελεστή.

Εάν ο πωλητής εκπλήρωσε το σχέδιο πωλήσεών του, αλλά το τμήμα στο σύνολό του δεν το έκανε, τότε ο συντελεστής μισθού αυτού του υπαλλήλου θα πρέπει να μειωθεί σε σχέση με τις πωλήσεις ολόκληρου του τμήματος. Επίσης, εκτός από την πώληση του κύριου προϊόντος, ο πωλητής θα πρέπει να διαθέτει ένα σύστημα ανταμοιβής κινήτρων για διασταυρούμενες πωλήσεις.

Το σύστημα Business.Ru CRM θα σας επιτρέψει να ελέγχετε πλήρως το τμήμα πωλήσεων, να υπολογίζετε τους μισθούς για τους διευθυντές, να διαχειρίζεστε σχέσεις με πελάτες, να διεξάγετε παραγωγική εργασία με δυνητικούς πελάτες και επίσης να αυξάνετε την αποτελεσματικότητα των εργαζομένων.

Υπάρχει επίσης ένα καλό κέρδος από την πώληση πολλαπλών προϊόντων ή υπηρεσιών και ο πωλητής δεν πρέπει να αγνοήσει αυτό το γεγονός. Μπορείτε επίσης να προσθέσετε μια αύξηση στις ανταμοιβές για την ικανοποίηση των πελατών. Σε γενικές γραμμές, όλα εξαρτώνται από τη φαντασία του διευθυντή επιχείρησης και τις δυνατότητες της εταιρείας.

Για παράδειγμα, ένα ορισμένο ποσοστό για την υλοποίηση του δικού σας σχεδίου, συν έναν αυξανόμενο παράγοντα (για παράδειγμα, 1,5) για την πλήρη εφαρμογή του σχεδίου από το τμήμα, συν ένα ποσοστό του κέρδους από την πώληση πρόσθετων υπηρεσιών και έναν γενικό αυξητικό παράγοντα 0,5 σε ολόκληρο το ποσό για υψηλή βαθμολογία για την ικανοποίηση των πελατών.

Είναι σημαντικό μόνο για τον διευθυντή να καταλάβει ότι το σύστημα κινήτρων πρέπει να είναι διαφανές (κατανοητό από τον πωλητή) και απλό στον υπολογισμό, έτσι ώστε ο πωλητής να καταλάβει πώς υπολογίζεται ο μισθός του. Αλλά ταυτόχρονα, δεν πρέπει να το απλοποιήσετε πολύ.

Για παράδειγμα, ορίστε ένα σχέδιο για την πώληση τάδε ποσότητα αγαθών, και αυτό είναι. Αυτό είναι μάλλον αποτρεπτικό, αφού ο πωλητής θα έχει ως στόχο να εκπληρώσει αυτό το συγκεκριμένο σχέδιο, να το εκπληρώσει και μετά να καθίσει ήσυχα και να περιμένει το τέλος του μήνα.

Είναι απαραίτητο ή χρήσιμο για επιχειρήσεις; Το σύστημα κινήτρων θα πρέπει να παρακινεί, να τονώνει τον πωλητή, να τον αναγκάζει να εγκαταλείψει τη ζώνη άνεσής του, αλλά ταυτόχρονα πρέπει να είναι σίγουρος ότι θα λάβει όλα τα υποσχεμένα μπόνους στο τέλος του μήνα.

Ekaterina Ovcharenko, συνιδρυτής, Spikes Russia:

Στην εταιρεία χονδρικής μας Spikes Russia, ο μισθός του διευθυντή αποτελείται από 5 δείκτες:

1. Πάγιο μέρος (25% του συνολικού ποσού προς έκδοση).
2. Μπόνους για το ποσό των προσωπικών πωλήσεων (25%).
3. Μπόνους εκπλήρωσης του γενικού σχεδίου της εταιρείας (15%).
4. Premium για το πρόγραμμα με βάση τον αριθμό των βασικών πελατών (31%).
5. Βραβείο «για την απουσία παραπόνων από πελάτες» (9%).

Για παράδειγμα, το σταθερό μέρος είναι 8.000 ρούβλια. Βραβείο "για την απουσία μπλοκ" - 2.000 ρούβλια. Αυτά είναι αμετάβλητα μεγέθη. Στην πραγματικότητα, αυτό είναι το ελάχιστο στο οποίο μπορεί να βασιστεί ένας διευθυντής για σταθερά θετική δουλειά.

Το πρόγραμμα κύκλου εργασιών της εταιρείας ορίζεται σε μηνιαία βάση. Για παράδειγμα, το σχέδιο είναι 2 εκατομμύρια ρούβλια. Εάν στο τέλος του μήνα το πρόγραμμα έχει ολοκληρωθεί 100%, ο διαχειριστής θα λάβει + 5.000 ρούβλια. Εάν το σχέδιο εκπληρωθεί κατά 80%, δηλαδή τα έσοδα ήταν 1,6 εκατομμύρια ρούβλια, τότε ο διαχειριστής θα λάβει το 80% των 5.000 ρούβλια, δηλαδή 4.000 ρούβλια.

Αυτό το σύστημα σάς επιτρέπει να παρακινήσετε τον διαχειριστή να πουλήσει περισσότερα (αρχικές παραγγελίες) και να επαναπουλήσει σε υπάρχοντες πελάτες (μπόνους για το πρόγραμμα κύκλου εργασιών της εταιρείας).

Timur Lavronov, Διευθυντής δημοσίων σχέσεων, Vertex:

Υπάρχουν πολλές παγίδες στις οποίες μπορεί να πέσει ένας μάνατζερ. Παγίδα νούμερο ένα - δεν έχετε τις τέσσερις λειτουργίες διαχείρισης που πρέπει να έχετε: να παρακινείτε τους υφισταμένους, να οργανώνετε σωστά την εργασία, να ορίζετε ένα σχέδιο, να ελέγχουν. Πολύ συχνά μια από τις λειτουργίες διαχείρισης δεν σας δίνεται.

Για παράδειγμα, δεν μπορείτε να αλλάξετε τα κίνητρα των εργαζομένων κατά την κρίση σας. Ο διευθυντής λέει: «Θέλω να πληρώσω ένα μπόνους για την εκπλήρωση του σχεδίου, δώστε μου έναν διπλασιασμό του σχεδίου». Αγαπητέ ιδιοκτήτη! Είναι αδύνατο να διπλασιαστεί το σχέδιο διατηρώντας το κίνητρο «μπόνους εκπλήρωσης του σχεδίου». Εάν θέλετε ισχυρή αύξηση πωλήσεων, τότε το κίνητρο θα πρέπει να είναι το «ποσοστό», ή ακριβέστερα, το «προοδευτικό ποσοστό».

Αυτό σημαίνει ότι όσο περισσότερα πουλάει ο μάνατζερ, τόσο μεγαλύτερη είναι η προμήθεια που θα λάβει. Εάν, για παράδειγμα, ένας διευθυντής πούλησε αγαθά αξίας 1 εκατομμυρίου ρούβλια το μήνα, τότε λαμβάνει το 5% των εσόδων. Εάν πουλήσατε για 1,2 εκατομμύρια ρούβλια, τότε από ένα μέρος αυτού του ποσού 1 εκατομμυρίου ρούβλια. θα λάβει επίσης 5%, και από 200 χιλιάδες ρούβλια. λαμβάνει ήδη το 7% των εσόδων.

Και αν ο διαχειριστής πούλησε για 1,5 εκατομμύρια ρούβλια, τότε η προμήθεια από αυτό το ποσό αναλύεται ως εξής: από 1 εκατομμύριο ρούβλια. - 5%, από 200 χιλιάδες ρούβλια. - 7%, και από 300 χιλιάδες ρούβλια. - 10%. Εδώ μπορείτε να χρησιμοποιήσετε μια πιο ομαλή φόρμουλα, όχι απαραίτητα βήμα προς βήμα. Μπορείτε επίσης να χρησιμοποιήσετε μια γραμμική σχέση μεταξύ του ελάχιστου και του μέγιστου ποσοστού που λαμβάνει ο διαχειριστής.

Όσο περισσότερο πουλάτε, τόσο μεγαλύτερη είναι η προμήθεια για το συνολικό ποσό. Ένα τέτοιο οικονομικό κίνητρο βοηθά τον διευθυντή να πουλήσει όσο το δυνατόν περισσότερο. Αυτό το οικονομικό κίνητρο θα πρέπει να χρησιμοποιηθεί εάν η εταιρεία σας είναι νέα και χρειάζεστε μεγάλες πωλήσεις ή εάν εισάγετε ένα νέο προϊόν στην αγορά.

Δεν υπάρχει "ποσοστό καθαρού κέρδους" - όλα αυτά είναι ένα ψέμα που ο διαχειριστής δεν θα πιστέψει. Δεν βλέπει το καθαρό σας κέρδος, επειδή το καθαρό κέρδος υπολογίζεται μείον τον μισθό σας, δεν θα πείτε σε κανέναν τον μισθό σας, ως διευθυντής, δεν θα πείτε σε κανέναν όλα τα έξοδα γραφείου σας κ.λπ. Επομένως, υπολογίζεται από τα έσοδα ή το μικτό κέρδος.

Εάν το κίνητρο είναι «ένα μπόνους για την εκπλήρωση του σχεδίου», τότε αυτό είναι ένα σταθεροποιητικό κίνητρο που δεν οδηγεί σε απότομη αύξηση της αύξησης των πωλήσεων, αλλά οδηγεί σε σταθεροποίηση των πωλήσεων. Αν εσύ ως ηγέτης δεν έχεις τη δυνατότητα να αλλάξεις κίνητρο, τότε είσαι περιορισμένος, τα χέρια σου είναι δεμένα.

Υπάρχει ένας άλλος τρόπος οικονομικών κινήτρων - με βάση την εκπλήρωση του σχεδίου. Εάν ο διευθυντής εκπληρώσει το σχέδιο, λαμβάνει ένα μπόνους. Εάν δεν συμμορφωθεί, λαμβάνει μικρότερο μπόνους ή δεν το λαμβάνει καθόλου. Εάν ο διαχειριστής υπερβεί το πρόγραμμα, δικαιούται κανονικό ή αυξημένο μπόνους.

Σε ποιες περιπτώσεις χρησιμοποιείται αυτό; Όταν η εταιρεία έχει ήδη περάσει την περίοδο σύστασης. Ας υποθέσουμε ότι χρησιμοποιείτε ένα σύστημα προοδευτικής προμήθειας. Στο αρχικό στάδιο, ένας διευθυντής πωλήσεων μπορεί να πουλήσει 1 εκατομμύριο ρούβλια το μήνα. και λαμβάνει 5%. Αυτό είναι 50 χιλιάδες ρούβλια. συν ένα μισθό, ας πούμε, 20 χιλιάδες ρούβλια. Σύνολο - εισόδημα 70 χιλιάδες ρούβλια. κάθε μήνα.

Περνούν δύο ή τρία χρόνια, ο διευθυντής αποκτά πελάτες και οι πωλήσεις είναι ήδη επαναλαμβανόμενες. Η δουλειά που κάνει ένας διευθυντής απαιτεί λιγότερη εργασία. Και το ποσό για το οποίο πουλά έχει αυξηθεί, ας πούμε, σε 5 εκατομμύρια ρούβλια. κάθε μήνα. Ως αποτέλεσμα, 5% από 5 εκατομμύρια ρούβλια. - 250 χιλιάδες ρούβλια. Συν μισθός. Το εισόδημα του διευθυντή είναι 270 χιλιάδες ρούβλια. Αυτά είναι πάρα πολλά χρήματα. Πληρώνετε υπερβολικά τον διευθυντή: κάνει επαναλαμβανόμενες πωλήσεις που απαιτούν λιγότερη προσπάθεια και χρόνο.

Σε αυτήν την περίπτωση, είναι συνετό να χρησιμοποιήσετε το προγραμματισμένο σύστημα μπόνους. Ταυτόχρονα, ορίστε ένα μικρότερο σχέδιο για έναν αρχάριο διευθυντή και ένα μεγαλύτερο για έναν έμπειρο διευθυντή. Αυτό το σύστημα σάς επιτρέπει να μειώσετε την εξάρτηση από τον διαχειριστή και να μην τον πληρώσετε υπερβολικά. Προκαλεί όμως δυσαρέσκεια από την πλευρά των διευθυντών πωλήσεων.

Πρώτον, επειδή ο διευθυντής δεν εμπιστεύεται τη δικαιοσύνη του τρόπου με τον οποίο ορίζετε το σχέδιο. Γεγονός είναι ότι η επίτευξη του σχεδίου θα καθορίσει αν θα λάβει το μπόνους του ή όχι. Εάν το σχέδιο είναι πολύ υψηλό, υπάρχει μεγάλη πιθανότητα ο διαχειριστής να μην λάβει το μπόνους. Δεύτερον, οι διευθυντές δεν συμφωνούν με το γεγονός ότι τους δίνονται διαφορετικά σχέδια.

Για παράδειγμα, κάποιος εργάζεται εδώ και πέντε χρόνια και το σχέδιό του είναι 5 εκατομμύρια ρούβλια. Ένας άλλος υπάλληλος εργάζεται για ένα χρόνο και για αυτόν το σχέδιο είναι 1,5 εκατομμύριο ρούβλια. Παράλληλα παίρνουν τον ίδιο μισθό και μπόνους. Η δυσαρέσκεια ενός έμπειρου υπαλλήλου μπορεί να ξεπεραστεί με οικονομικά κίνητρα, όπως ένα μπόνους μακροχρόνιας υπηρεσίας ή μια προαγωγή.

Δεν είναι απαραίτητο να ορίσετε έναν διευθυντή ως ηγέτη. Μπορείτε να τον κάνετε ανώτερο διευθυντή, επικεφαλής διευθυντή, βασικό διαχειριστή λογαριασμού ή διαχειριστή λογαριασμού.

Εάν δεν έχετε την ευκαιρία να ορίσετε ένα πλάνο και ένα πρότυπο, ναι, υπάρχει ένα συγκεκριμένο σχέδιο που θα ταιριάζει στον Διευθύνοντα Σύμβουλό σας, αλλά μπορείτε κατά την κρίση σας να καθορίσετε το σχέδιο μεταξύ των εργαζομένων; Διανείμετε αυτό το σχέδιο μεταξύ διαφορετικών προϊόντων; Περιφέρειες; Τμήματα; Όχι, δεν μπορείς - εντάξει, τα πόδια σου είναι επίσης δεμένα.

Υπάρχει και κάτι ακόμα. Η εμπιστοσύνη γεννά την επιθυμία να δικαιολογηθεί αυτή η εμπιστοσύνη και όχι να την εξαπατήσουμε, όπως νομίζουν πολλοί. Στην τελευταία μου εκπαίδευση, προέκυψαν πολλές ερωτήσεις σχετικά με το βίντεο που υπάρχει στο κανάλι μας σχετικά με το γεγονός ότι ορισμένοι από τους υπαλλήλους μας γράφουν μπόνους για τον εαυτό τους.

Άλλωστε, θεωρητικά πρέπει να φουσκώσουν τα μπόνους τους, να τα αυξήσουν για να ξεσκίσουν το γραφείο. Οχι. Η εμπιστοσύνη δημιουργεί αίσθημα ευθύνης στον εργαζόμενο. Ποτέ δεν έχουμε μπερδέψει κάτι, απλά έτσι. Δεν περίμενες τέτοια αντίδραση; Γιατί σκέφτεσαι τόσο άσχημα για τους ανθρώπους;

Το σύστημα CRM για ένα κατάστημα από το Business.Ru σας επιτρέπει να ελέγχετε τις ώρες εργασίας των πωλητών και να καταγράφετε το άνοιγμα και το κλείσιμο του καταστήματος. Ένα ειδικό αρχείο καταγραφής συμβάντων θα σας επιτρέψει να εντοπίσετε γρήγορα έναν ανίκανο υπάλληλο.

Sergey Oseledko, διευθύνων συνεργάτης του πρακτορείου Notamedia:

Η Notamedia δεν διαθέτει τύπο μισθοδοσίας για διευθυντές πωλήσεων. Το πάγιο ποσό που καταβάλλεται στο τέλος του μήνα είναι αρκετά υψηλό, αλλά μπορεί να γίνει υψηλότερο. Χρησιμοποιούμε ένα σύστημα που ονομάζουμε «κάρμα εργαζομένων». Αυτή η μέθοδος παρακίνησης αποδίδει καρπούς. Το "Employee Karma" είναι ένα είδος εικονικού λογαριασμού, ευέλικτο και κατανοητό. Εάν ο KPI ενός εργαζομένου είναι υψηλότερος, τότε το κάρμα του αυξάνεται.

Αυτή η μέθοδος ισχύει για όλους τους εργαζόμενους, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που εμπλέκονται στις πωλήσεις. Η εισαγωγή ενός ειδικού συστήματος με το οποίο θα ήταν δυνατός ο προσδιορισμός του ύψους του μισθού ενός διευθυντή πωλήσεων μας φαίνεται ακατάλληλη. Ανεξάρτητα από την κατεύθυνση στην οποία εργάζεται ένα άτομο, τα κίνητρα δεν πρέπει να αυξάνονται μόνο με τη βοήθεια της οικονομικής συνιστώσας.

Ή, εν μέρει με τη βοήθεια της οικονομικής συνιστώσας, αλλά προς μία κατεύθυνση, για παράδειγμα, τις πωλήσεις. Πρέπει να αυξηθεί το κίνητρο όλων των εργαζομένων. Τελικά, καθένα από αυτά συμβάλλει σε έναν κοινό μεγάλο σκοπό.

Svetlana Makarova, σκηνοθέτης, Makarova S.A.:

Ένας διευθυντής πωλήσεων είναι ένας επιτυχημένος, επομένως όταν αναπτύσσετε έναν γενικό τύπο υπολογισμού μισθού, είναι σημαντικό να δίνετε προσοχή στο κίνητρο. Ένας διευθυντής δεν μπορεί να λάβει μόνο μισθό - αυτή είναι μια υποχρεωτική προϋπόθεση που δεν επηρεάζει την επιθυμία να γίνει ηγέτης πωλήσεων, να ορίσετε ρεκόρ πωλήσεων κ.λπ.

Επομένως, κατά την ανάπτυξη μιας φόρμουλας για τον υπολογισμό των μισθών, θα ορίσουμε μια τέτοια αντίληψη ως μπόνους/ασφάλιστρα από τις πωλήσεις. Η τσιγκουνιά σε αυτό το θέμα μπορεί να οδηγήσει σε οικονομικές απώλειες για την εταιρεία. Ο κανόνας λειτουργεί εδώ - όσο πιο γρήγορα ο διαχειριστής λάβει ένα μπόνους από την πώληση, τόσο περισσότερο κέρδος θα αποφέρει στην εταιρεία.

Έτσι, καθορίζουμε το σταθερό μισθολογικό τμήμα, το οποίο θα λάβει ο διευθυντής υπό οποιεσδήποτε συνθήκες. Το δεύτερο συστατικό του εισοδήματος είναι τα μπόνους, τα οποία δεν πρέπει να έχουν «ταβάνι». Όσο κέρδισα, τόσα έπαιρνα. Με απλά λόγια, διαθέτουμε ένα ποσοστό που είμαστε διατεθειμένοι να πληρώσουμε από την πώληση κάθε προϊόντος της εταιρείας.

Ο διαχειριστής θα πρέπει να λάβει αυτό το ποσοστό από προεπιλογή, ώστε να καταλάβει ότι μπορεί να αυξήσει το εισόδημά του. Ωστόσο, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι ένας διευθυντής πωλήσεων είναι ένα μάλλον ευμετάβλητο εργατικό δυναμικό, επομένως ένας μισθός + μπόνους πωλήσεων δεν αποτελεί πανάκεια για τη διατήρηση και την ανάπτυξη ενός υπαλλήλου.

Επομένως, ας προσθέσουμε επιπλέον κίνητρα σε αυτήν τη φόρμουλα, η οποία θα γίνει καταλύτης για την αύξηση του όγκου πωλήσεων για ολόκληρο το τμήμα. Με αυτόν τον τρόπο η εταιρεία θα έχει τα μέγιστα αποτελέσματα, κάθε εργαζόμενος θα προσπαθήσει να φέρει ακόμα περισσότερες πωλήσεις στην εταιρεία.

Πρόσθετο κίνητρο δημιουργείται από διάφορα επίπεδα· μπορείτε να κάνετε 3 βήματα ως βάση. Για να μην εφεύρουμε ξανά τον τροχό, θα αυξήσουμε το μπόνους πωλήσεων κατά 5, 10 και 25%, επομένως, εάν ο όγκος πωλήσεων ξεπεραστεί κατά 25, 50 και 70%:

• Προγραμματισμένος όγκος πωλήσεων = μισθός + μπόνους πωλήσεων.
• Υπερπλήρωση κατά 25% = μισθός + μπόνους πωλήσεων x 5%.
• Υπερπλήρωση κατά 50% = μισθός + μπόνους πωλήσεων x 10%.
• Υπερπλήρωση κατά 70% ή περισσότερο = μισθός + μπόνους πωλήσεων x 25%.

Και ως τελευταία πινελιά, θέσαμε αρκετούς στόχους - όγκους πωλήσεων για 3-6-12 μήνες, μετά την επίτευξη των οποίων ο διευθυντής αυξάνει τον μισθό του.

Έτσι, η εταιρεία παίρνει έναν υπάλληλο που θα δώσει το 200% και θα καταλάβει πόσα μπορεί να κερδίσει και τι χρειάζεται για αυτό.

Μπορείτε επίσης εύκολα να διαχωρίσετε το σιτάρι από το άχυρο, καθώς ένας υπάλληλος που δεν επικεντρώνεται στα αποτελέσματα, σε σύγκριση με συναδέλφους που κερδίζουν πολλαπλάσια, είτε θα αρχίσει να αναλαμβάνει ενεργά δράση ή η εταιρεία θα μπορεί να αντικαθιστά συστηματικά το προσωπικό χωρίς να βλάπτει παραγωγικότητα της εταιρείας.

Μην ξεχάσετε να ανοίξετε έγκαιρα μια κενή θέση και να αντικαταστήσετε έναν υπάλληλο που δεν φέρνει το επιθυμητό αποτέλεσμα, ένα τέτοιο άτομο στο προσωπικό θα αποθαρρύνει τους συναδέλφους του!

Διαβάστε άρθρα σχετικά με την οργάνωση της εργασίας ενός διευθυντή πωλήσεων:

Χαιρετίσματα.

Κίνητρα τμήματος πωλήσεων- ένα ανεξάντλητο θέμα, και ίσως ένα που εγείρει τον μεγαλύτερο αριθμό ερωτήσεων από τους ιδιοκτήτες.

Σε ποιες περιπτώσεις μπορεί να είναι απαραίτητο; Κίνητρα τμήματος πωλήσεων- κάτι που κάνει πολλούς οργανισμούς να χάνουν χρήματα συνεχώς, κάθε μήνα, χρόνο με το χρόνο.

Για να διευκρινίσω αυτό το θέμα, αφιέρωσα χρόνο για να ηχογραφήσω τον ήχο και αυτό το άρθρο. Τώρα υπάρχει κάτι να δείξουμε στους επιχειρηματίες να εξαλείψουν τα «τυφλά σημεία» στην κατανόησή τους (σας) για τη δουλειά του τμήματος πωλήσεων.

(Σε αγκύλες είναι μια ηχογράφηση που έγινε στο αυτοκίνητο στην πορεία, από την οποία γράφτηκε αυτό το άρθρο:)

Από πού ξεκινά το σύστημα; κίνητρο του τμήματος πωλήσεων;

Για παράδειγμα, οι διευθυντές σας λαμβάνουν χρήματα που κατά τη γνώμη σας δεν τους αξίζουν ή θέλετε να αναδιαρθρώσετε τα οικονομικά - νομισματικά κίνητρα ώστε οι πωλητές σας να λειτουργούν καλύτερα.

Πώς μπορεί να εκφραστεί αυτό το «καλύτερο»;

Εάν υπολογίσετε τα κίνητρα σύμφωνα με το σχήμα που θα εξετάσουμε σήμερα, θα μπορείτε να διαχειριστείτε τον όγκο πωλήσεων, δηλαδή να παρακινήσετε τους διευθυντές να καταβάλουν ορισμένες προσπάθειες και εάν έχετε ήδη παρακινήσει, τότε κάντε το πιο αποτελεσματικά από το 90% των υπαρχόντων μισθολογικά συστήματα.

Μπορείτε να βεβαιωθείτε ότι οι διαχειριστές πωλούν αυτό που δεν θέλουν να πουλήσουν σήμερα, δηλαδή τύπους προϊόντων που «προωθούνται» - κάτι που ξεχνούν κατά τη διάρκεια της κανονικής εργασίας.

Πώς λοιπόν τα πετυχαίνεις όλα αυτά;

Αφού υπολογίσετε το νεκρό σημείο, ξέρετε το «επίπεδο πλίνθου» κάτω από το οποίο δεν μπορείτε να πέσετε. Αυτή είναι μια «πεινασμένη» κατάσταση. Τώρα ας αυξήσουμε το ποσό του εισοδήματος λαμβάνοντας υπόψη ορισμένες επενδύσεις, ταμεία αποταμίευσης και αφού μάθετε ποιος όγκος πωλήσεων είναι απαραίτητος για μια τέτοια σχετικά «καλά τροφοδοτημένη» επιχειρηματική ύπαρξη, θα προχωρήσουμε στο επόμενο βήμα.

Μια μικρή παρέκκλιση.

Όταν μιλάτε με διευθυντές, πρέπει να επιλέξετε τη σωστή γλώσσα για να επικοινωνήσετε μαζί τους. Όταν μιλάμε για τις πωλήσεις ενός μάνατζερ, βρισκόμαστε αντιμέτωποι με το ερώτημα πώς να τις μετρήσουμε. Αυτό είναι είτε όγκος πωλήσεων είτε κέρδος.

Και οι δύο όροι έχουν δικαίωμα στη ζωή. Ας τους δούμε.

Αν οι μάνατζερ έχουν κίνητρο να πετύχουν κάτι Ογκος ΠΩΛΗΣΕΩΝ, τότε δεν θα πρέπει να έχουν το δικαίωμα να μειώσουν το περιθώριο και, κατά συνέπεια, την τιμή. Κατά κανόνα, σε αυτήν την περίπτωση, οι διαχειριστές εργάζονται σε δύο ή τρεις επιλογές σταθερής τιμής, για παράδειγμα, λιανική (υψηλή), τυπική (μέση) και VIP (χαμηλότερη). Οι διαχειριστές, σε τέτοιες περιπτώσεις, καθορίζουν τους όγκους και τις συνθήκες υπό τις οποίες μπορούν να δώσουν αυτή ή εκείνη την τιμή.

Εάν ο διαχειριστής εργάζεται από το κέρδος, τότε ο ίδιος διατηρεί έναν πίνακα στον οποίο είναι ορατό το κέρδος που απομένει μετά την πληρωμή ορισμένων φόρων, μεταφορικών εξόδων και των λεγόμενων μίζες.

Ταυτόχρονα, ο πωλητής δεν βλέπει το βρώμικο, μικτό κέρδος, αλλά αυτό που μένει αφού πληρώσει πολλά είδη πληρωμών.

Ποια είναι τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα αυτών των συστημάτων; Ας δούμε ένα παράδειγμα όταν ένας εργαζόμενος βλέπει ένα κέρδος.

Τα μειονεκτήματα είναι ότι οι διευθυντές μελετούν το κάτω μέρος της επιχείρησης και μπορούν, αν θέλουν πραγματικά, να χτίσουν την επιχείρησή τους με παρόμοιο τρόπο. Πρακτικά του διδάσκουμε πώς να διευθύνει μια τέτοια επιχείρηση. Το πλεονέκτημα αυτού του συστήματος είναι ότι ο ίδιος ο διαχειριστής μπορεί να ρυθμίσει ποια εταιρεία μεταφορών θα του παραδώσει τα εμπορεύματα ή τι μίζα θα πληρώσει και πόσα από τα υπόλοιπα χρήματα θα κερδίσει. Αποδεικνύεται ότι εσείς (ο διευθυντής της επιχείρησης) και ο διευθυντής είστε στην ίδια πλευρά και υπάρχουν λιγότεροι πονοκέφαλοι για τον διευθυντή.

Επιλέξτε το σχέδιο που είναι πιο βολικό για εσάς και βασιστείτε είτε στον όγκο των πωλήσεων για να δημιουργήσετε κίνητρα είτε στο κέρδος.

Και έτσι έκανες το πρώτο βήμα:υπολόγισε το ποσό του όγκου πωλήσεων... όχι, ούτε αυτό, επιλέξατε τη γλώσσα στην οποία θα μιλήσετε με τους διευθυντές: τη γλώσσα του κέρδους ή τον όγκο πωλήσεων.

Δεύτερο βήμα:έχετε υπολογίσει το κέρδος ή τον όγκο πωλήσεων που είναι απαραίτητος για την κανονική, «καλά τροφοδοτημένη» λειτουργία της επιχείρησης. Τώρα ξέρετε πόσο κέρδος ή όγκο πωλήσεων πρέπει να παράγουν οι διευθυντές σας ανά μήνα προκειμένου η εταιρεία να λειτουργήσει, να αναπτυχθεί και να παραμείνει μπροστά από τους ανταγωνιστές.

Δείτε τώρα το κόστος.

Στα έξοδα, αν υπολόγιζες το νεκρό σημείο, έχεις ένα σταθερό μέρος της μισθοδοσίας και ένα μεταβλητό μέρος της μισθοδοσίας. Το σταθερό μέρος είναι μισθοί, το μεταβλητό είναι τα μπόνους και τα μπόνους.

Γιατί λέω «μπόνους και μπόνους», γιατί δεν λέω απλώς «πριμ» ή «μπόνους»;

Έχω συνηθίσει να αποκαλώ μπόνους εκείνο το μέρος του μισθού που καταβάλλεται υπόκειται στην εκπλήρωση απαιτήσεων πειθαρχίας εργασίας και παραγωγής. Δηλαδή, το μπόνους για μένα είναι κάτι πειθαρχικό και τα μπόνους είναι «καρότο» για τον όγκο των πωλήσεων.

Τώρα θα σας πω περισσότερα.

Εάν στην επιχείρησή σας οι διευθυντές κάθονται σε ένα γυμνό ποσοστό ή «μισθός + ποσοστό», όταν αυξάνονται οι πωλήσεις παίρνουν περισσότερα. Ετσι? Αντίστοιχα, υπό κανονικές επιχειρηματικές δραστηριότητες «καλά τροφοδοτούμενες», τα μπόνους θα είναι μεγαλύτερα από ό,τι στο νεκρό σημείο. Λαμβάνουμε αυτούς τους αριθμούς ως μεταβλητό μέρος. Θα θεωρήσουμε τον μισθό ως μόνιμο μέρος του μισθού. Έτσι, έχουμε μια ομάδα διευθυντών, έχουμε ένα σταθερό μέρος των μισθών που είναι πραγματικό, και ένα μεταβλητό μέρος του ταμείου μισθών που είναι επίσης πραγματικό.

Τώρα ας φτιάξουμε το ιδανικό τμήμα πωλήσεων που χρειάζεται για την κανονική λειτουργία της επιχείρησης.

Ίσως αμφιβάλλετε για το αν χρειάζεται ή όχι ένας υπάλληλος, και οι αμφιβολίες συρρέουν συνεχώς στο κεφάλι σας ή ίσως έχετε εμπιστοσύνη στο πώς θα πρέπει να είναι ένα ιδανικό τμήμα πωλήσεων.

Καθίστε και σχεδιάστε σε ένα χαρτί τη δομή του ιδανικού τμήματος πωλήσεών σας.

Ο υπεύθυνος, που είναι υπαγόμενος σε αυτόν, με λίγα λόγια το πλήρες δομικό διάγραμμα του τμήματος.Πολλές επιχειρήσεις είναι επί του παρόντος υποστελεχωμένες. Για παράδειγμα, αντί για 2 διευθυντές που, θεωρητικά, πρέπει να «κρατηθούν», υπάρχει μόνο ένας.

Αυτό θα είναι λοιπόν το τρίτο μας βήμα.

Αφού σχεδιάσουμε την ιδανική δομή του τμήματος πωλήσεων, προτείνω να φτιάξετε έναν πίνακα στον οποίο παραθέτουμε τα ονόματα των μονάδων προσωπικού το ένα κάτω από το άλλο.

Για παράδειγμα, ο επικεφαλής ενός τμήματος, κάτω από αυτόν ένας ανώτερος διευθυντής, ένας διευθυντής πωλήσεων για αυτό, ένας διευθυντής πωλήσεων για εκείνο, κ.ο.κ. Στα δεξιά έχουμε ελεύθερα πεδία πίνακα. Εσείς και εγώ πρέπει να περιγράψουμε τον μισθό και το μεταβλητό τμήμα που θα λάβει κάθε διευθυντής σε ένα ιδανικό τμήμα πωλήσεων.

Αυτό κάνουμε.

Σε μπλοκ: δεξιά από κάθε μονάδα στελέχωσης - α) το ύψος του μισθού και β) το ποσό όλων των επιδομάτων. Εάν έχετε ερωτήσεις σχετικά με το πού να ξεκινήσετε, προχωρήστε από τις απαιτήσεις της αγοράς και τις απαιτήσεις της επιχείρησής σας. Σίγουρα γνωρίζετε ήδη αυτούς τους αριθμούς εάν έχετε μια επαγγελματική επιχείρηση.

Αυτό ήταν το τέταρτο βήμα.

Ας δούμε τώρα σε τι αποτελείται ο μισθός.

Συνήθως στις εταιρείες, όπως έχω συναντήσει, ο μισθός είναι υπερτιμημένος, για να το θέσω ήπια. Τι πρέπει να κάνουμε εσείς και εγώ για να μπορέσετε να διαχειριστείτε έναν υπάλληλο χρησιμοποιώντας μισθό;

Προτείνω να το κάνετε "με τον τρόπο μου", τότε μπορείτε να το προσαρμόσετε στις απαιτήσεις σας.

Εάν ο μισθός σας υπερβαίνει το 1/3 του συνολικού ποσού των αποδοχών, θα ονομάσουμε το μισό μισθό και το μισό του «μισού» θα ονομάσουμε «μισθό» και το δεύτερο θα ονομάσουμε «μπόνους για την εκπλήρωση των απαιτήσεων παραγωγής και εργασιακή πειθαρχία». Αποδεικνύεται ότι πλέον ο μισθός μας + μπόνους συνολικά δεν ξεπερνά το 1/3 των συνολικών μας αποδοχών. ΕΝΤΑΞΕΙ.

Μετά από αυτό, γράφουμε μια περιγραφή εργασίας, όπου ορίζουμε τις απαιτήσεις για τις οποίες καταβάλλεται το μπόνους. Εάν ένα άτομο δεν πληροί τις απαιτήσεις της περιγραφής θέσης εργασίας, τότε δεν λαμβάνει μπόνους.

Και τώρα, αν έχετε οποιεσδήποτε ερωτήσεις, μπορείτε να τις γράψετε τώρα στα σχόλια μετά το άρθρο, θα περιμένω))) Λοιπόν, το πέμπτο βήμα - έχουμε περιγράψει τον μισθό + το μπόνους. Ναι, σχεδόν ξέχασα - εάν ο μισθός σας ήταν μικρότερος από το 1/3 των συνολικών αποδοχών σας, τότε σας συνιστώ να τον αυξήσετε στο 1/3 και να τον χωρίσετε σε 2 μέρη, όπως στην προηγούμενη παράγραφο.

Το επόμενο, 6ο σημείο - περιγράφουμε το μεταβλητό μέρος του μισθού κάθε εργαζόμενου κατά την κανονική λειτουργία ενός ιδανικού τμήματος πωλήσεων.

Δηλαδή, παίρνουμε την κανονική λειτουργία της επιχείρησης, και το ιδανικό τμήμα πωλήσεων που θα θέλατε, και περιγράφουμε το μεταβλητό μέρος ως εξής.

Τι είναι σημαντικό για εσάς στη δουλειά κάθε διευθυντή;

Για παράδειγμα, ας πάρουμε έναν αφηρημένο υπάλληλο του τμήματος πωλήσεων που εργάζεται τόσο με την υπάρχουσα βάση πελατών όσο και με νέους πελάτες. Ας πούμε ότι θέλετε έναν και τον άλλον διευθυντή:

α) πωλείται για μια ορισμένη ποσότητα ή χωρητικότητα (συνολικός όγκος πωλήσεων),

β) πούλησε ορισμένα προωθούμενα είδη,

γ) διατηρεί υπό έλεγχο τους εισπρακτέους λογαριασμούς,

δ) έφερε ακόμα νέους πελάτες.

Εδώ είναι 4 δείκτες.

Τώρα παίρνουμε το συνολικό ποσό του μεταβλητού μέρους, για παράδειγμα, είναι 20.000 ρούβλια και το διανέμουμε ανάλογα με τη σημασία, δηλαδή διανέμουμε τις μετοχές.

Ας πούμε 20.000 ρούβλια. - αυτό είναι 100%. Πόσο σημαντικός είναι για εσάς ο όγκος πωλήσεων που κάνει ένας υπάλληλος; Σίγουρα η σημασία του είναι μεγάλη, αλλά όχι 100% - τελικά, θέλετε ο εργαζόμενος να εκπληρώσει άλλους δείκτες;

Οτι, Πόσο σημαντικός είναι αυτός ο δείκτης για εσάς;, δηλώνετε το ποσοστό στα δεξιά του ονόματός του.

Ας περάσουμε τώρα στη γλώσσα διαχείρισης και ας ονομάσουμε αυτούς τους βασικούς δείκτες KPI (KPI, Key Performance Indicators).

Στο παράδειγμά μας, έχετε τέσσερις KPI για αυτόν τον διαχειριστή.

Στα δεξιά γράφουμε το μερίδιο που καταλαμβάνει κάθε δείκτης ως προς τη σημασία στο σύνολο όλων των δεικτών του υπαλλήλου σας. Έτσι, βήμα 6 - περιγράφουμε το μεταβλητό μέρος του μισθού του τμήματος πωλήσεων. Ανάλογα με την επιχείρηση, οι KPI μπορεί επίσης να αλλάξουν. Ένας δείκτης θα μπορούσε να είναι ο «συνολικός όγκος πωλήσεων». Το δεύτερο είναι ο «αριθμός νέων πελατών» που φέρνει ο εργαζόμενος. Ο τρίτος δείκτης είναι το «ποσοστό εισπρακτέων λογαριασμών». Και ο τέταρτος δείκτης είναι μερικές «ειδικές εργασίες».

Δηλαδή, αυτόν τον μήνα πρέπει να μπείτε στον πάγκο ή στη μήτρα συλλογής του τάδε πελάτη, συν πρέπει να αλλάξετε κάτι στη διάταξη του εξοπλισμού σε κάποιον πελάτη και επίσης να κάνετε προσφορές σε τέτοιους πελάτες για τέτοιους πελάτες και μια τέτοια ποικιλία.

Όλες αυτές οι εργασίες συνδυάζονται σε μία φόρμα - τη Φόρμα Ειδικών Εργασιών, όπου παρατίθενται σε μορφή πίνακα και, στο τέλος του μήνα, εισάγεται ένα 1 ή 0 στα δεξιά της λίστας - είτε η εργασία ολοκληρώθηκε είτε όχι . Αυτό είναι, πολύ απλό.

Ας επιστρέψουμε στους KPI μας.

Ας υποθέσουμε ότι ο όγκος των πωλήσεων είναι σημαντικός για εσάς κατά 30%, η εργασία με νέους πελάτες κατά 20%, η εργασία με απαιτήσεις κατά 20% και οι ειδικές εργασίες κατά 30%.

Εξαιρετική. Αποδεικνύεται ότι εάν το μεταβλητό μέρος σας είναι 20.000 ρούβλια, τότε λαμβάνετε 6.000 ρούβλια σε μπόνους για την εκπλήρωση του σχεδίου για όγκο πωλήσεων και ειδικές εργασίες και 4.000 ρούβλια για νέους πελάτες και απαιτήσεις. Εκπληκτικός!

Σε τελική ανάλυση, εάν το μπόνους είναι μικρότερο από 3.000 ρούβλια, τότε, από την εμπειρία, ο διευθυντής δεν προσπαθεί πολύ σκληρά για να το κερδίσει, θα προτιμούσε να πιαστεί προς την κατεύθυνση προς την οποία τα καταφέρνει καλύτερα και να επιτύχει την εκπλήρωση ενός άλλου μπόνους. Και έτσι θα του δείξουμε την ελκυστικότητα και των 4 «μελόψωμων».

Διασκορπίσαμε τις μετοχές KPI και αυτό ήταν το έκτο βήμα.

Τώρα, στο έβδομο βήμα, θα περιγράψουμε τα κατώφλια εκτέλεσης.

Επιτρέψτε μου να σας δείξω τον όγκο πωλήσεων. Εάν εκπληρωθεί το 100% του σχεδίου για τον όγκο των πωλήσεων και αυτό είναι η κανονική δουλειά της εταιρείας, ο διευθυντής λαμβάνει ένα μπόνους ίσο με, στο παράδειγμά μας, 6.000 ρούβλια.

Εάν η εταιρεία έφτασε μόνο στο νεκρό σημείο, τότε, θεωρητικά, ο διευθυντής δεν κέρδισε ένα μπόνους για τον εαυτό του όσον αφορά τον όγκο των πωλήσεων, είναι λογικό; Αυτό σημαίνει ότι σε αυτή την περίπτωση το μπόνους θα πρέπει να είναι μηδέν.

Υπολογίστε τι ποσοστό του σχεδίου ως προς τον όγκο πωλήσεων θα έχει αυτός ο διευθυντής όταν θα πουλήσει την εταιρεία στο νεκρό σημείο; Αν όλοι οι μάνατζερ πουλάνε με την ίδια «ευκινησία». Εξάλλου, ακόμα κι αν όλοι πούλησαν μόνο μέχρι το νεκρό σημείο, εντούτοις, όλοι πούλησαν κάτι.

Αυτό το «κάτι» θα είναι ο όγκος πωλήσεων για τον οποίο ο διαχειριστής θα λάβει μια τρύπα ντόνατ. Θα ήταν σωστό εάν, όταν φτάσετε σε αυτό το επίπεδο και υψηλότερο, ένα ορισμένο ποσοστό πωλήσεων ή κέρδους θα πάει ήδη ως μπόνους.

Σπουδαίος! Συνιστώ να το κρυπτογραφήσετε όχι ως ποσοστό, αλλά ως ποσό, δηλαδή, όταν επιτυγχάνεται αυτός και αυτός ο όγκος πωλήσεων, ας πούμε, από 80% έως 100%, ο διαχειριστής λαμβάνει 5.000 ρούβλια. Μετατρέψτε το ενδιαφέρον σε χρήματα - με αυτόν τον τρόπο οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται καλύτερα πόση δουλειά πρέπει να κάνουν. Σε οργανισμούς που βασίζονται σε νομισματικούς και όχι σε ποσοστιαίους υπολογισμούς, οι διευθυντές τείνουν να έχουν μια πιο ξεκάθαρη κατανόηση των προκλήσεων που αντιμετωπίζουν.

Εάν ο διαχειριστής εκπλήρωσε έως και το 120% του προγράμματος, τότε προτείνω να αυξήσετε το ποσό που πληρώνετε στον διαχειριστή.

Ας υποθέσουμε ότι το ολοκληρώσατε κατά 120% (συνιστάται να δώσετε στον διαχειριστή την ανάλυση σε αριθμούς), δηλαδή, με μια πώληση τόσων εκατομμυρίων ρούβλια, θα λάβετε ήδη όχι 5 χιλιάδες, αλλά 7 χιλιάδες ρούβλια.

Ή ακόμα και 10. Τώρα κρυπτογραφήστε κάθε δείκτη σε παρόμοια μορφή - μετατρέψτε από μετοχές σε ποσοστά και από ποσοστά σε ρούβλια.

Πώς να μεταφέρετε ένα μπόνους για νέους πελάτες;

Με νέους πελάτες μπορεί να μοιάζει με αυτό: εάν έχετε λιγότερους από τρεις νέους πελάτες, λαμβάνετε μηδέν ρούβλια. Εάν έχετε από τρεις έως έξι νέους πελάτες, λαμβάνετε το τάδε ποσό. αν έχετε έξι ή περισσότερα, παίρνετε τόσο και τόσο μεγαλύτερο ποσό.

Υποσημείωση - για να μην θεωρείται ο πελάτης άστεγος που αγόρασε κατά λάθος μια μονάδα προϊόντος, ορίστε τον ελάχιστο όγκο πωλήσεων ή κέρδος που πρέπει να φέρει ένας νέος πελάτης σε ένα μήνα.

Το ίδιο συμβαίνει και με τις απαιτήσεις: αν έχετε ένα τέτοιο ποσοστό, θα λάβετε μηδέν, ένα τέτοιο ποσοστό - τόσο πολύ, και πάνω από το ένα και το άλλο - τόσο πολύ.

Έχουμε ήδη συζητήσει το ειδικό καθήκον νωρίτερα. Κατά τον υπολογισμό μιας ειδικής εργασίας, δημιουργείτε έναν πίνακα με δύο στήλες. Η αριστερή στήλη παραθέτει τις εργασίες που αντιμετωπίζει ο διαχειριστής. Μπορεί να υπάρχουν μία, δύο, τρεις, τέσσερις, δεν προτείνω άλλες. Στα δεξιά είναι τα χρήματα σε ρούβλια που θα λάβει κατά την ολοκλήρωση αυτής της εργασίας. Απλοποιούμε τα πάντα, για παράδειγμα, εάν εγκαταστήσετε αυτόν και τον εξοπλισμό σε τέτοια καταστήματα λιανικής, θα λάβετε 5.000 ρούβλια.

Έχετε καταχωρήσει όλα τα μπόνους;

Τώρα, αν με απατά η μνήμη μου, το έβδομο και τελευταίο βήμα. Παίζουμε διάφορα σενάρια.

Έχουμε υπολογίσει το σενάριο κανονικής υλοποίησης του σχεδίου. Τώρα υπολογίζουμε την κατάσταση του νεκρού σημείου: είναι η εταιρεία έτοιμη να πληρώσει τόσα πολλά στους διευθυντές.

μετρήσατε; Τώρα εξετάζουμε την υπέρβαση του σχεδίου όταν έχετε 120%, ίσως 110%, 150%, αποφασίστε μόνοι σας. Χάνουμε αρκετές οριακές επιλογές, το 105%, το 60% του σχεδίου - είναι έτοιμη η εταιρεία να πληρώσει τόσα πολλά ή πρέπει να μειώσετε περαιτέρω τους μισθούς;

Και αν ξεπεράσετε το σχέδιο, δεν θα καταρρεύσετε, δίνοντας πάρα πολύ από το κέρδος στους πωλητές; Έτσι έχουμε κάνει και τα επτά βήματα για τον υπολογισμό ή τον εκ νέου υπολογισμό των αποδοχών του τμήματος πωλήσεων. Όλα βασίζονται στο νεκρό σημείο.

Πιστεύετε ότι το κίνητρο του τμήματος πωλήσεων στην εταιρεία σας ανταποκρίνεται στους υπάρχοντες στόχους;

Πρόσφατα, ένας ιδιοκτήτης επιχείρησης από το Rostov-on-Don επικοινώνησε μαζί μου.

Στην εταιρεία της οι εργαζόμενοι δούλευαν «συνείδητα», όπως ήθελαν δηλαδή. Διαφορετικές λειτουργίες, παρόμοια μισθολογική δομή.

Μέχρι ένα ορισμένο σημείο, η επιχείρηση μεγάλωσε, μετά σταμάτησε. Ο ιδιοκτήτης συνειδητοποίησε ότι η επιχείρηση επιβραδύνεται από λάθος, ή μάλλον, κανένα χρηματικό κίνητρο για τους εργαζόμενους.

Το πρόβλημα είναι ότι δεν το κατάλαβε αμέσως, αλλά αφού δοκίμασε πολλά «κόλπα», «τεχνολογίες», εν ολίγοις, άχρηστα καταπλάσματα που χρειαζόταν η επιχείρησή της, όπως ο νεκρός στην περίφημη παροιμία.

Έχοντας χάσει πολύ χρόνο και χρήμα, μου έγραψε με απόγνωση. Καλέσαμε το Skype (αυτό ονομάζεται επιχειρηματική διαβούλευση) και προσδιορίσαμε ποιο ήταν το πρόβλημα. Όπως ίσως μαντέψατε, ήταν απαραίτητο να δημιουργηθούν κίνητρα στους υπαλλήλους της εταιρείας της.

Καθίσαμε 2 ώρες και το κάναμε. Το ελέγξαμε, κάναμε αρκετούς υπολογισμούς - όλα είναι καλά. Τότε ο ιδιοκτήτης λέει:

• Έχω άλλη δουλειά. Ας αναπτύξουμε κίνητρα και για αυτόν;

Το αναπτύξαμε και για αυτόν.

Έτσι, μέσα σε 4 ώρες, μέσω Skype, ένας άντρας έλυσε το πρόβλημα 2 επιχειρήσεων, που τον εμπόδιζαν να αναπτυχθεί για αρκετά χρόνια.

Και να τι σκέφτομαι:

• Μήπως η επιχείρησή σας είναι τώρα ένα χάος; Ή όλα είναι ομοιόμορφα, ανθίζουν και οδεύουν; Και αν δεν λειτουργεί, και εξακολουθεί να είναι ένα χάος, είναι λόγω της καμπύλης κινήτρων των εργαζομένων ή για κάποιους άλλους λόγους; Και πιθανότατα, η κατάσταση στην επιχείρησή σας είναι μοναδική, περίπλοκη και μπερδεμένη, σαν γόρδιος δεσμός.

Γιατί να μαντέψω;

Κάποιο καιρό πρινΗ πόλη μας φιλοξένησε την έκθεση Kuzbass, το μεγαλύτερο επιχειρηματικό φόρουμ στην περιοχή του Kemerovo.

Εκτός από τη συμμετοχήΚατά τη διάρκεια της έκθεσης (είχαμε ένα περίπτερο εκεί), με τη βοήθεια μαθητών, πραγματοποιήσαμε έρευνα στους επικεφαλής των εταιρειών που συμμετείχαν. Στόχος είναι να κατανοήσουμε πόσο ανταγωνιστικές είναι οι επιχειρήσεις στην περιοχή μας.

τους υπαλλήλους μαςκαι συμπλήρωσαν οι μαθητές λίστες ελέγχουσύμφωνα με τους ιδιοκτήτες και τους διαχειριστές που ήταν παρόντες στην έκθεση.

Τα αποτελέσματα ήταν αποθαρρυντικά.

Από 87 εταιρείεςμόνο 3 (που είναι 3,4%) απάντησαν θετικά σε όλες τις ερωτήσεις.

96,6% - υπολείπονταιείτε πληρούν τις σύγχρονες απαιτήσεις, είτε οι ιδιοκτήτες δεν καταλαβαίνουν καθόλου για τι τους ρωτάνε.

Αποδεικνύεται ότι υπάρχουν τουλάχιστον 84 εταιρείεςστην περιοχή του Kemerovo λειτουργούν, αποτυγχάνοντας σε μια σειρά από ορατές, μετρήσιμες παραμέτρους!

Και για κάποιο λόγο μου φαίνεταιότι αυτά τα 3 «θετικά» ερωτηματολόγια συμπληρώθηκαν από άτομα που δεν ήθελαν να δείξουν την πραγματική κατάσταση των πραγμάτων στην εταιρεία. Όπως, «Είμαστε καλά».

Όμως τα ερωτήματα αφορούνπώς πρέπει να λειτουργεί η μέση επιχείρηση στον 21ο αιώνα.

Κανονικό, όχι εξωγήινο.

Και κάπως έτσι, μια ιδέα μου ήρθε στο μυαλόσας δίνουν την ευκαιρία να συμπληρώσετε μόνοι σας αυτήν τη λίστα ελέγχου.

Γιατί όχι?Υπάρχουν μόνο 9 ερωτήσεις. Δεν θα χρειαστεί πολύς χρόνος για να τις απαντήσετε.

Δοκίμασε τον εαυτό σου!

Κάντε κλικ στο μπλε χάπι και αποκτήστε

ΛΙΣΤΑ ΕΛΕΓΧΟΥ ΜΕ ΔΗΜΟΤΙΚΕΣ ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ

για το μάρκετινγκ και τις πωλήσεις, για τις οποίες

ΔΕΝ ΜΠΟΡΩ ΝΑ ΑΠΑΝΤΗΣΩ

οι περισσότεροι ιδιοκτήτες.

Μπορείς?

ΥΣΤΕΡΟΓΡΑΦΟ.Προσοχή!

Ερχομαι συντομα:

Π.Π.μικρό. Σας αρέσει το άρθρο;

Εγγραφείτε στις ενημερώσεις, υπόσχομαι να σας απολαμβάνω συνεχώς με χρήσιμες και ενδιαφέρουσες αναρτήσεις.

Δικός σου, Andrey Shishlyannikov.