Διοίκηση: Διοικητής Εκπαίδευση και οφέλη της ομαδικής εργασίας. Αρχές και ιδιαιτερότητες

Μη κρατικό εκπαιδευτικό ίδρυμα

Ανώτερη επαγγελματική εκπαίδευση

Διεθνές Ανεξάρτητο Οικολογικό Πολιτικό Πανεπιστήμιο

Διεθνές Ανεξάρτητο Πανεπιστήμιο Περιβαλλοντικών και Πολιτικών Επιστημών

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

Θέμα "Κοινότητα και οφέλη των έργων στην ομάδα"

Φοιτητές 3 Μαθήματα MN-6 ομάδες

Podovinnikova Ε.Α.

Διευθυντής

Trofimova L.V.

Μόσχα 2009

Εισαγωγή

1. Θεωρία δημιουργίας ομάδας

1.1 Εξέλιξη ομάδων στην πνευματική σφαίρα

1.2 Θεμελιώδεις διοικητές

1.3 Αρχές της ομαδικής εκπαίδευσης σε διάφορους τομείς δραστηριότητας

1.4 Διαχείριση εντύπων

1.5 Διανομή ρόλων στην ομάδα

1.6 Διαγνωστικά της βιωσιμότητας της ομάδας. Οργάνωση της θεραπείας "Sverhead"

1.7 Οργάνωση της εργασίας στην ομάδα. Σχεδίαση

1.9 Ανάλυση κατάστασης

2. Εγχώρια και ξένη εμπειρία στον τομέα της ομαδικής εκπαίδευσης

2.1 Εμπειρία ανάπτυξης ξένων ομάδων

3. Εφαρμογή της μορφής διοίκησης της οργάνωσης εργασίας στο παράδειγμα της εταιρείας "Kinometter"

3.1 Σύντομη περιγραφή της εταιρείας

3.3 Ανάλυση των δραστηριοτήτων της ομάδας

συμπέρασμα

Κατάλογος μεταχειρισμένων λογοτεχνίας

Αρχές λειτουργίας της ομάδας.

Οι αρχές αποτελούν τη βάση του σχηματισμού εντολών, ορίζουν ορισμένους "κανόνες του παιχνιδιού" κατά την οργάνωση ομάδων.

Τραπέζι 1

Αρχή της λειτουργίας της ομάδας	Περιεχόμενο
Εθελοντική είσοδο στην ομάδα	Βασική αρχή του σχηματισμού ομάδας. Μόνο ο υποψήφιος αυτός μπορεί να συμπεριληφθεί στην ομάδα που εξέφρασε οικειοθελώς την ετοιμότητα να εισέλθει στην ομάδα με βάση την ευαισθητοποίηση και την κατανόηση όλων των συνθηκών των δραστηριοτήτων της.
Συλλογική απόδοση της εργασίας	Κάθε μέλος της ομάδας εκτελεί το μέρος του γενικού καθήκοντος που τον ανατέθηκε η ομάδα, και όχι εκείνη που συνήθως πραγματοποίησε το καθήκον των διοικητικών αρχών (το τελευταίο δεν αποκλείεται στην ομάδα)
Συλλογική ευθύνη	Η όλη ομάδα χάνει την εμπιστοσύνη, το κίνητρο, στη δημόσια αναγνώριση, εάν το καθήκον δεν γίνει λόγω οποιουδήποτε από τα μέλη της ομάδας
Προσανατολισμός της αμοιβής για το τελικό αποτέλεσμα της ομαδικής εργασίας	Όλα τα μέλη της ομάδας, ανεξάρτητα από τις θέσεις τους, "αποκτήσουν", αν η ομάδα στο σύνολό της εργάστηκε αποτελεσματικά, και "χάνοντας" αν η ομάδα δεν φτάσει στο αποτέλεσμα
Αξιοπρεπή σημασία για την τόνωση της εντολής στο τελικό αποτέλεσμα	Η διοίκηση πρέπει να έχει πληροφορίες σχετικά με τα κίνητρα, σημαντικά για τους υποψηφίους για τα μέλη της ομάδας. Με βάση αυτές τις πληροφορίες, καταρτίζεται το "ίδρυμα διέγερσης". Όχι μόνο τα χρήματα μπορούν να είναι τόσο αξιοπρεπή κίνητρα, αλλά άλλοι τρόποι ενθάρρυνσης, με βάση τα χόμπι, τις φιλοδοξίες και τις υποψήφιες προτιμήσεις. Συχνά η δημόσια αναγνώριση είναι πιο πολύτιμο κίνητρο από την πληρωμή των υλικών
Αυτόνομη ομάδα αυτοδιοίκησης	Οι δραστηριότητες των μελών της ομάδας διαχειρίζονται ο ηγέτης της (ηγέτης) και όχι οι διοικητικές αρχές του οργανισμού
Αυξημένη πειθαρχία	Κάθε μέλος της ομάδας είναι υπεύθυνος για το τελικό γενικό αποτέλεσμα. Η αρχή αυτή αποδεικνύεται εθελοντικά από κάθε μέλος της ομάδας.

Αριθμός ομάδας

Η ομάδα πρέπει να είναι μικρή. Σύμφωνα με τον Edward Lolra, ο ιδρυτής του κέντρου για τη μελέτη της οργανωτικής αποτελεσματικότητας κάτω από το Πανεπιστήμιο της Νότιας Καλιφόρνιας, ιδανικά, η ομάδα πρέπει να περιλαμβάνει πέντε ή εννέα και ποτέ περισσότερο από 15 άτομα. Παρόλο που ορισμένα καθήκοντα, όπως η βιομηχανική παραγωγή, μπορεί να απαιτούν τη δημιουργία ομάδων από 25-30 άτομα.

Ο Glenn Parker, ο συγγραφέας του βιβλίου "μέλη της ομάδας και ομαδική εργασία: νέα στρατηγικά πλεονεκτήματα στην επιχείρηση", ισχυρίζεται ότι η παραγωγικότητα, η ευθύνη, η συμμετοχή και η εμπιστοσύνη - όλοι αυτοί οι δείκτες επιδεινώνονται ως ο αριθμός των ομάδων αυξάνονται. Το Parker έρχεται στο συμπέρασμα: Το βέλτιστο μέγεθος της ομάδας είναι από τέσσερα έως έξι άτομα και 10-12 μέλη είναι το όριο όταν εξακολουθεί να διατηρείται η αποτελεσματικότητα.

Ο Yang R. Catzenbach και ο Douglas K. Smith, οι συγγραφείς του βιβλίου της "Σοφίας της Ομάδας", λένε ότι η ομάδα πρέπει να είναι από δύο έως 25 άτομα, "επειδή μεγάλες ομάδες ανθρώπων απλώς οφείλονται στα μεγέθη τους - δυσκολεύονται εποικοδομητική αλληλεπίδραση με έναν φίλο. Φτάνουν πολύ λιγότερη συγκατάθεση για το έργο της εργασίας. Η πιθανότητα 10 άτομα θα λειτουργήσουν με επιτυχία για το γενικό σχέδιο και να φέρουν αλληλεγγύη για τα αποτελέσματα του έργου τους, παρά τις ατομικές, λειτουργικές και επίσημες διαφορές τους, πολύ υψηλότερες από την πιθανότητα ένα τέτοιο επιτυχημένο έργο 50 άτομα. "

Ο αριθμός της ομάδας εξαρτάται από τις ιδιαιτερότητες της εργασίας που εκτελείται από αυτό, οπότε ο αριθμός των μελών καθορίζεται ξεχωριστά. Ο "χρυσός κανόνας" του αριθμού των "επτά συν τα δύο" είναι πιο ακριβής.

1.3 Αρχές της ομαδικής εκπαίδευσης σε διάφορους τομείς δραστηριότητας

Ως οργανωτική μορφή επαγγελματικής δραστηριότητας, οι ομάδες ειδικών χρησιμοποιούνται σε διάφορους τομείς οικονομικών, βιομηχανικών, κοινωνικών, πνευματικών, πολιτιστικών και άλλων σφαίρων της κοινωνίας. Παντού υπάρχουν οι δικές της ιδιαιτερότητες των συνθηκών και των απαιτήσεων για την οργάνωση ομάδων.

Σε ορισμένες βιομηχανίες, η ομάδα της οργάνωσης της εργασίας είναι ο κύριος ή μόνος τύπος της οργάνωσης της τεχνολογικής διαδικασίας και η εκτέλεση της εργασίας και ως εκ τούτου θεωρείται φυσικό φαινόμενο. Οι ομάδες μορφότη, γεωλογικές αποστολές, υπουργείο καταστάσεων έκτακτης ανάγκης οργανώνονται με τέτοιο τρόπο συλλογής.

Υπάρχουν αρκετοί τομείς της κοινωνικής ζωής, όπου η ομάδα οργάνωσης της εργασίας είναι τεχνολογικά η πιο λογική ή ακόμα και μόνο δυνατή. Κατά κανόνα, πρόκειται για περιοχές όπου απομακρυσμένα απομακρυσμένα ή τεχνολογικά κλειστά ή απειλητικό για τη ζωή προσωπικό ειδικών. Σε αυτούς τους τομείς, η μορφή εντολής του οργανισμού είναι η συνήθης πρακτική της οργάνωσης εργασίας. Επομένως, εάν όλα τα μέλη της ομάδας έχουν επαρκή κίνητρα για να παραμείνουν στις θέσεις τους και δεν πηγαίνουν σε άλλους τομείς δραστηριότητας, δεν απαιτούνται εξαιρετικά μέτρα για την πρόσθετη βελτίωση των κινήτρων.

Η ομάδα της ομάδας είναι μια ειδική μορφή οργάνωσης της εργασίας σε αυτούς τους τομείς όπου η κοινή πρακτική είναι μια σταθερή πολυλειτουργική τεχνολογική διαδικασία, που εξυπηρετείται από οργανισμούς, υπαλλήλους και ειδικούς που ασχολούνται συνεχώς με μια συγκεκριμένη τεχνολογική διαδικασία. Για παράδειγμα, οποιαδήποτε βιομηχανική παραγωγή, ερευνητικές δραστηριότητες, εμπόριο, τομέας υπηρεσιών, τραπεζικές, ιδρύματα εκπαιδευτικού και κοινωνικού συστήματος κλπ.

Συνιστάται η κατανομή των δύο πιο γενικευμένων και μεγάλων τομέων δραστηριότητας, όπου οι συνθήκες και οι δραστηριότητες των ομάδων έχουν ορισμένες διαφορές:

ΑΛΛΑ. Σφαίρα παραγωγής. Το τελικό αποτέλεσμα είναι τα τυπικά προϊόντα (υπηρεσία). Το κόστος της οργάνωσης ομάδων είναι σκόπιμο, κυρίως σε τεχνολογικά αυτόνομες τοποθεσίες ή όταν υπάρχουν μη τυποποιημένες καταστάσεις. Ένα παράδειγμα είναι τα ταξιαρχία έκτακτης ανάγκης για τη διατήρηση των αποστολών θερμότητας, νερού και αερίου, χώρων παραγωγής και ταξιαρχίες με συστημική μορφή αμοιβής, καλλιτέχνη κατασκευαστών και πετρωμάτων κλπ.

ΣΙ. Ευφυής σφαίρα. Το βασικό στοιχείο είναι δημιουργικές, δημιουργικές δραστηριότητες που σχετίζονται με την έρευνα, το πείραμα, την ανάλυση και την αναζήτηση ορθολογικών λύσεων.

Η οργάνωση βιομηχανικών και πνευματικών ομάδων έχει τα δικά της χαρακτηριστικά στους ακόλουθους δείκτες:

· Ρύθμιση του στόχου.

· Μορφές διέγερσης.

· Προσόντα.

· Επίπεδο δημιουργικότητας (δημιουργικότητα) ·

· Διάρκεια της παραγωγικής λειτουργίας.

Ρύθμιση του στόχου

Η ρύθμιση του προβλήματος στόχου για ομάδες παραγωγής χαρακτηρίζεται από υψηλό επίπεδο υλοποίησης του τελικού αποτελέσματος, των όρων και του χρόνου του έργου, τη φύση της διάταξης και τη μορφή πληρωμής του τελικού αποτελέσματος. Για ένα πρόσωπο εργασίας, όλα θα πρέπει να είναι εξαιρετικά σαφή, είναι σαφής, απτή και πειστική. Η εργασία στόχος συνιστάται να διαμορφώνεται ειδικά και άκαμπτα. Αυτό αυξάνει την αποτελεσματικότητά του, πειθαρχία των μελών της ομάδας.

Ο Yang R. Catzenbach και ο Douglas K. Smith σημειώνει ότι η παρουσία σαφών, ακόμη και σκληρών, απαιτήσεων "είναι πολύ πιο σημαντική για την επιτυχία της ομάδας από όλες τις προσπάθειες δημιουργίας, ειδικών κινήτρων ή της παρουσίας ιδανικών ηγετών". Και περαιτέρω: "συγκεκριμένοι, άκαμπτοι στόχοι ή εργασίες (για παράδειγμα, απόσυρση στο νέο προϊόν δύο φορές περισσότερο από το συνηθισμένο, χρόνο, ή την κατεύθυνση των απαντήσεων σε όλους τους καταναλωτές για 24 ώρες. Ή την επίτευξη του δείκτη μηδενικού γάμου ενώ μειώνει το κόστος κατά 40%) δίνουν σαφή και απτά κριτήρια αναφοράς για τα μέλη της ομάδας. Τα σαφή καθήκοντα καθορίζουν το προϊόν ολόκληρης της ομάδας, η οποία είναι διαφορετική από την αποστολή που εκτελείται από τον οργανισμό στο σύνολό του και σχετικά με το ποσό των καθηκόντων παραγωγής μεμονωμένων εργαζομένων ".

Ως στόχος, είναι χρήσιμο να διατυπωθεί συγκεκριμένες και αυστηρές εργασίες για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της εργασίας. Αυτό, σύμφωνα με τον Yana R. Katzenbach και Douglas K. Smith, "διευκολύνει την επικοινωνία, δίνει τη σαφήνεια και τις συγκρούσεις σε μια ομάδα - εποξικότητα. Εάν τα καθήκοντα είναι σαφή, οι συζητήσεις στην ομάδα μπορούν να επικεντρωθούν στο πώς να επιτύχουν τους στόχους ή σχετικά με την ερώτηση σχετικά με την αλλαγή τους, η επίτευξη των συγκεκριμένων στόχων παραγωγής βοηθά τις ομάδες να επικεντρωθούν στην απόκτηση αποτελεσμάτων. Ειδικοί στόχοι έχουν το αποτέλεσμα εξισορρόπησης, ευνοϊκό για το στυλ της συμπεριφοράς στην ομάδα. Εάν μια μικρή ομάδα ανθρώπων αμφισβητεί τον εαυτό του και επιδιώκει να επιδιώξει Μειώστε τον κύκλο χρόνου κατά 50%, οι θέσεις, οι τίτλοι και τα άλλα σημάδια των διαφορών χάνουν νόημα. Αντ 'αυτού, στην ομάδα, κάθε άτομο εκτιμάται για το τι και πώς ήταν σε θέση να κάνει για μια κοινή αιτία. Η ίδια η αξιολόγηση διατυπώνεται μέσα Όροι που συνδέονται με την εκπλήρωση της αποστολής και δεν λαμβάνει υπόψη το καθεστώς ή τις προσωπικές ιδιότητες αυτού του υπαλλήλου, συγκεκριμένοι στόχοι επιτρέπουν στην ομάδα να κερδίσει μικρές νίκες στη διαδικασία επίτευξης μεγάλων στόχων. Λίγο Η νίκη είναι ανεκτίμητη για την ενίσχυση της σκόπιμης και της αφοσίωσης των μελών της ομάδας, να ξεπεραστούν τα εμπόδια που αναπόφευκτα προκύπτουν στο δρόμο για την επίτευξη οποιουδήποτε μακροπρόθεσμου στόχου. Τέλος, συγκεκριμένα καθήκοντα που αποσκοπούν στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της εργασίας έχουν μια ειδική ελκυστική δύναμη. Προκαλούν όλα τα μέλη της ομάδας που απαιτούν κοινές προσπάθειες. Το δράμα της κατάστασης, ο επείγων χαρακτήρας της επίλυσης προβλημάτων και ο υγιής φόβος της μη συνδυασμού και ενθάρρυνσης της ομάδας να δράσει. "

Για τους ευφυείς διοικητές, ως ανάπτυξη μιας στρατηγικής ανάπτυξης της εταιρείας, αναζητήστε ορθολογικές αποφάσεις έργου, την ανάπτυξη τεκμηρίωσης ενός νέου λογαριασμού κλπ., - Μερικές φορές μπορούν να επισημανθούν μόνο σε γενικές γραμμές, υποδεικνύοντας τις απαιτούμενες ιδιότητες και τις παραμέτρους. Ο χρόνος εκτέλεσης εκχωρείται περίπου με τους ενδιάμεσους ελέγχους ελέγχου.

Μορφές διέγερσης

Για ομάδες παραγωγής Η κύρια μορφή διέγερσης είναι, κατά κανόνα, υλικό και νομισματική μορφή με στοιχεία δημόσιας αναγνώρισης και ηθικής διέγερσης.

Για έξυπνες εντολές Το υλικό και η νομισματική μορφή δεν είναι συχνά η κύρια. Το τελευταίο κίνητρο μπορεί να έχει κύρους σταδιοδρομίας κίνητρα και ηθικούς και πιστοποιητικούς παράγοντες της δημόσιας αναγνώρισης.

Προσόν

Γενική απαίτηση - Οποιαδήποτε ομάδα πρέπει να είναι μια ομάδα επαγγελματιών.

Σε ομάδες παραγωγής, η παρουσία κορυφαίων ειδικών μια βασική απαίτηση είναι μια αυξημένη πειθαρχία που εκτελεί.

Στις πνευματικές ομάδες, εάν υπάρχουν τρέχοντες επαγγελματίες, η βασική απαίτηση είναι η ενότητα του προσανατολισμού της αξίας και η επιλογή ομοειδών ανθρώπων στην αναπτυξιακή στρατηγική.

Το επίπεδο της δημιουργικότητας και της επικοινωνιακής κουλτούρας των μελών της ομάδας

Σε ομάδες παραγωγής, η απαίτηση αυτή μπορεί να μην είναι βασική εάν το επίπεδο υλικού ενδιαφέροντος όλων των μελών της ομάδας είναι αρκετά υψηλό.

Στις πνευματικές ομάδες, η απαίτηση αυτή αποτελεί βασική προϋπόθεση για την επιτυχή λειτουργία της ομάδας, δεδομένου ότι τα υλικά κίνητρα και οι συγκεκριμένες προθεσμίες μπορούν να είναι πολύ ασαφείς.

Διάρκεια παραγωγικής λειτουργίας

Συνολική θέση - όσο μεγαλύτερη η ομάδα υπάρχει, τόσο υψηλότερο επίπεδο εργασίας και επαγγελματισμό, τόσο πιο επιτυχής και αποτελεσματικά ενεργεί.

αλλά Στον τομέα της παραγωγής Υψηλό ποσοστό προσωρινών ή ομοιόμορφων ομάδων, το οποίο οφείλεται στον τοπικό και βραχυπρόθεσμο χαρακτήρα των περισσότερων καθηκόντων παραγωγής. Έτσι, μετά την ολοκλήρωση ενός μεγάλου κτιρίου, πολλές ταξιαρχίες κτιρίων σταματούν την ύπαρξή τους. Συχνά, εποχιακά καλλιτεχνικά των γεωργικών εργαζομένων και προβληματίζουν αποσυντεθούν. Τα ταξιαρχία έκτακτης ανάγκης σχηματίζονται συχνά τυχαία υπό πίεση από εξωτερικές συνθήκες.

Στην πνευματική σφαίρα Οι εργασίες και τα προβλήματα είναι συνήθως μακροπρόθεσμα και, κατά συνέπεια, απαιτούν τη δημιουργία ομάδων για μακροπρόθεσμα.

Κατά συνέπεια, εμφανίζεται η απαίτηση μιας πιο εμπεριστατωμένης και εμπεριστατωμένης απόσπασης της πνευματικής ομάδας. Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι στην περίπτωση αυτή οι εντολές σπάνια σχηματίζονται σε ένα συγκεκριμένο έργο. Ταυτόχρονα, ο όρος "ομάδα" νοείται μόλις το μεταπτυχιακό πνεύμα, το στυλ "ομάδα" της αλληλεπίδρασης των ομοειδών ανθρώπων, αντί της μορφής της οργάνωσης της εργασίας. Η κατάσταση αυτή αναπτύσσεται λόγω της πολυπλοκότητας του ποσοτικού προσδιορισμού του ακριβούς χρονισμού της επίλυσης οποιουδήποτε προβλήματος, της μορφής εκπροσώπησης του τελικού αποτελέσματος και της μορφής πληρωμής. Επιπλέον, στην πνευματική σφαίρα της ομάδας, δεν υπάρχουν τόσα πολλά για την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος που αφορά τη μακροπρόθεσμη κοινή συνεργασία στην εργασία σε ένα ενιαίο ζήτημα, για παράδειγμα: την ύπαρξη διαφόρων επιστημονικών σχολείων. Επιλογή του Πρωθυπουργού Πολιτικών-ομοϊμένων ανθρώπων για το Υπουργικό Συμβούλιο των Υπουργών. Ομάδα ομοειδών στελεχών του εκτελεστικού διευθυντή της εταιρείας (Τράπεζα).

1.4 Διαχείριση εντύπων

Η μορφή διαχείρισης στην ομάδα είναι μία από τις σημαντικότερες προϋποθέσεις για την αποτελεσματικότητα της ομάδας και διαπραγματεύεται συγκεκριμένα με κάθε μέλος της ομάδας πριν από τη λειτουργία του.

Η διοικητική μορφή της διοίκησης καθορίζει τη βάση του υψηλού επιπέδου της πειθαρχίας που εκτελεί το έργο της ομάδας.

Οι μορφές διαχείρισης στην ομάδα είναι αρκετά διαφορετικές και συγκεκριμένες. Εξαρτάται από το γεγονός ότι οι ακόλουθοι δείκτες είναι ισορροπημένοι:

· Εξειδίκευση του τομέα των ομαδικών δραστηριοτήτων.

· Συνθήκες που έχουν ανατεθεί στην εντολή εργασίας ·

· Επίπεδο εργαστηρίου ομάδας ·

· Το επίπεδο του επιμέρους επαγγελματισμού των μελών της ομάδας ·

· Η παρουσία εποικοδομητικής ηγεσίας στον ηγέτη της ομάδας.

· Η φύση των διαπροσωπικών σχέσεων στην ομάδα.

· Το ισοδύναμο με το κίνητρο όλων των μελών της ομάδας ·

· Ο αριθμός της ομάδας.

· Το επίκεντρο της κύριας εργασίας για τα μέλη της ομάδας που έχουν κάποια στενή εξειδίκευση.

Από όλες τις ποικιλίες των επιλογών ελέγχου, μπορούν να διακριθούν τρεις κύριες μορφές, οι τροποποιήσεις των οποίων είναι ευρέως διαδεδομένες σε όλους τους τομείς παραγωγής και δημιουργικών ομάδων.

"Θέατρο ενός ηθοποιού"

Χρησιμοποιείται σε ομάδες με έναν γενικά αποδεκτό ταλαντούχο επαγγελματικό ηγέτη.

Η ομάδα εμπιστεύεται πλήρως τον ηγέτη, πιστεύοντας ότι κανείς εκτός του προσφέρει περισσότερες ορθολογικές και προσεκτικές αποφάσεις. Οι παραγγελίες του δεν υπόκεινται σε αμφιβολία και κριτική. Ο ηγέτης του ηγέτη εκτελεί την μοναδική ομάδα διαχείρισης εντολών, ζητείται περιοδικά με τα μέλη της ομάδας κατά τη διακριτική της ευχέρεια. Μια τέτοια ομάδα είναι εξαιρετικά αποτελεσματική στις δραστηριότητές της μέχρις ότου η εξουσία του ηγέτη ηγέτη συνεχίζεται και είναι αποδεκτή από όλα τα μέλη της ομάδας σχεδόν στο υποσυνείδητο επίπεδο.

Η μορφή διαχείρισης είναι ιδιαίτερα χαρακτηριστική της πνευματικής σφαίρας: επιστημονικά σχολεία διαφόρων επιστημονικών αρχών, τα θέατρα στούντιο ταλαντούχων διευθυντών κλπ.

"Ομάδα επικοινωνίας"

Το πιο αποδεκτό για μικρές ομάδες πραγματικών επαγγελματιών.

Κάθε μέλος της ομάδας "κλείνει" το αυτόνομο μέρος του έργου και η γνώμη του είναι εξαιρετικά σημαντική για την ομάδα στο σύνολό της. Όλες οι υπεύθυνες αποφάσεις είναι συλλογικά αποδεκτές, εφαρμόζει τον ηγέτη της ομάδας τους ή έναν από τους βασικούς ειδικούς της ομάδας.

Αυτή η μορφή του Οργανισμού είναι προτιμότερη για δημιουργικές ομάδες, διευθυντικές ομάδες, ομάδες Cascaders, εξαιρετικά εξειδικευμένες ομάδες παραγωγής, ομάδες έκτακτης ανάγκης, ειδικές ομάδες, ομάδες ειδικών διαφημίσεων, διαχειριστές.

" Συμβούλιο "

Καταλαμβάνει μια ενδιάμεση θέση. Στους σοβιετικούς χρόνους, ο όρος "συμβούλιο της ταξιαρχίας" χρησιμοποιήθηκε ευρέως.

Μια τέτοια μορφή είναι κατάλληλη για μεγάλο αριθμό. Ο πυρήνας αποτελεί μια ομάδα των πιο εξειδικευμένων, έμπειρων και έγκυρων ειδικών των οποίων η γνώμη είναι καθοριστική για τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας. Οι υπεύθυνες αποφάσεις γίνονται δεκτές μετά από συζήτηση με κορυφαίους ειδικούς ομάδας στο Συμβούλιο (Planer, Ram) της ομάδας.

Αυτή η μορφή του ενδοκομιστή ελέγχου είναι η πλέον κατάλληλη για μεγάλες ομάδες παραγωγής, έρευνα, παιδαγωγικές ομάδες. Η συνάντηση όλων των μελών της ομάδας σε αυτές τις περιπτώσεις είναι περισσότερο με την παραμονή της άμεσης υιοθέτησης των αποφάσεων διαχείρισης.

1.5 Διανομή ρόλων στην ομάδα

Κατά τη διαδικασία της κοινής εργασίας (και της άτυπης επικοινωνίας), μια επιτυχώς δημιουργημένη ή αυθόρμητη ομάδα από αυτοπεποίθηση ειδικών γρήγορα μετατρέπεται σε μια συνεκτική βιώσιμη ομάδα με μια κοινή εγκατάσταση στόχου, ένα ενοποιημένο σύστημα προσανατολισμού αξίας και, κατά κανόνα, με ένα υψηλό επαγγελματικό επίπεδο. Στην εργασία, στις διακοπές, σε κοινές άτυπες εκδηλώσεις, τα μέλη της ομάδας θα γνωρίζουν ο ένας τον άλλον καλά, μαθαίνουν να σεβαστούν και να λάβουν υπόψη τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες του καθενός.

Είναι γνωστό ότι δεν υπάρχουν δύο εντελώς πανομοιότυποι άνθρωποι. Καθένα έχει τη δική του εσωτερική ενέργεια, τη δύναμη του χαρακτήρα, την ικανότητα και τις κλίσεις σε διάφορες μη επαγγελματικές δραστηριότητες, να επικοινωνούν, στην τέχνη, κλπ.

Στην ομάδα εμφανίζονται σταδιακά στα στοιχεία, οι τεχνίτες, οι στοχαστές κλπ., Που έλαβαν την αναγνώριση ολόκληρης της ομάδας. Οι προσωπικές ικανότητες των μελών της ομάδας τελικά γίνονται άτυποι πόροι της ομάδας, η οποία μπορεί να χρησιμοποιηθεί σκόπιμα σε διάφορες καταστάσεις.

Έτσι, η ομάδα συμβαίνει την άτυπη κατανομή μεταξύ των μελών της ομάδας διαφόρων λειτουργιών παιχνιδιού ρόλων για την επίλυση προβλημάτων σε ευνοϊκή κατεύθυνση για την ομάδα.

Η ομάδα έχει στερεότυπα διανομής ρόλων σε τυπικές, συχνά επαναλαμβανόμενες καταστάσεις. Σε αυθόρμητες καταστάσεις, η ομάδα καθορίζει αμέσως την καταλληλότερη κατανομή ρόλων ανάλογα με την αρχή "Θα το πάρετε καλύτερα".

Η κατανομή των ρόλων στην ομάδα είναι μια μάλλον λεπτή ερώτηση. Από τη μία πλευρά, είναι εξαιρετικά σημαντικό ότι κάθε μέλος της ομάδας παίζει ρόλο που αντιστοιχεί στις ικανότητές του και τις ευκαιρίες του. Από την άλλη πλευρά, είναι επίσης σημαντικό το καθένα στη διαδικασία του συστήματος της ομάδας "να δοκιμάσει τον εαυτό τους" όσο το δυνατόν περισσότερους ρόλους, καθώς, όπως γνωρίζετε, "ένας στενός ειδικός είναι παρόμοιος με τη ροή". Αυτό είναι απαραίτητο για τη δημιουργία προϋποθέσεων για την αμοιβαία ασφάλιση και την εναλλαξία σε κάθε άλλο μέλη της ομάδας σε έκτακτες και ακραίες καταστάσεις.

Ωστόσο, αρκετά συχνά, οι ομάδες αποτελούνται από ανθρώπους που καταλαμβάνουν μια ορισμένη θέση, η οποία, στην πραγματικότητα, τους ζητάει τα «σύνορα» του ρόλου. Στην περίπτωση αυτή, η κατανομή των ρόλων στην ομάδα συνιστάται να περάσετε κατά τη στιγμή της "brainstorming" και να μην διανέμουν στην πραγματικότητα παραγωγικές δραστηριότητες.

Υπάρχει μια ερώτηση δικηγορίας: Γιατί χρειάζεστε τη διανομή ρόλων γενικά, αν υπάρχουν επαγγελματικές λειτουργίες; Η ευέλικτη κατανομή ρόλων αυξάνει το επίπεδο κινητικότητας της ομάδας, καθώς και το βαθμό της προσαρμοστικότητάς της στις ασθενώς προβλέψιμες συνθήκες (το οποίο είναι ιδιαίτερα χαρακτηριστικό της οικονομίας της αγοράς στη χώρα μας).

Επαρκής και ευέλικτη κατανομή ρόλων - Πρόκειται για μια αποτελεσματική μέθοδος για τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας της ομάδας, της βιωσιμότητάς της στην αρνητική επίπτωση των διαφόρων εξωτερικών και εσωτερικών παραγόντων.

Μια άλλη, πιο λεπτή, πτυχή της διανομής των ρόλων είναι να δώσει σε κάθε μέλος της ομάδας να αισθάνεται τη σημασία της και την προοπτική ανάπτυξης. Αυτό είναι εξαιρετικά σημαντικό, καθώς η ομάδα είναι η "ισότιμη" κοινότητα. Μπορεί μερικές φορές να χαθεί η ατομικότητα όλων. Το πράγμα είναι γενικό. Αλλά τι γίνεται με μια μεμονωμένη συμβολή; Και στην περίπτωση αυτή, το αίσθημα του ρόλου του όπως θα ήταν "ασφαλίζει" την ατομική συμβολή κάθε μέλους της ομάδας στην κοινή αιτία.

Κύριος Πόρος εντολών Είναι ότι τα μέλη της ομάδας μπορούν να «απομονώσουν» ο ένας τον άλλον σε μια δύσκολη κατάσταση. Η δυνατότητα να "δοκιμάσει" για τον εαυτό σας μια ποικιλία ρόλων σχηματίζουν έναν πρόσθετο πόρο για την εκτέλεση μελών της ομάδας της λειτουργίας της "ασφάλειας". Για να συνδυάσετε το "Play Point" με την αίσθηση μιας μεμονωμένης συμβολής στην κοινή αιτία, στα ονόματα των ρόλων που πρέπει να πλησιάσετε δημιουργικά, χωρίς σφράγιση σε φωτεινές εικόνες, μεταφορές. Για την κατανομή, το όνομα και τη διανομή των ρόλων, η ομάδα μπορεί να αφιερώσει μια ιδιαίτερη ώρα. Τέτοιες συζητήσεις είναι διασκεδαστικές και δημιουργούν πρόσθετους πόρους για να διατηρήσουν το "πνεύμα εντολών".

Παράγοντες που καθορίζουν τους ρόλους της ομάδας:

· Άμεσες επαγγελματικές δραστηριότητες, καθήκοντα εργασίας ·

· Αλληλεπίδραση της ομάδας με εξωτερικούς εταίρους, πελάτες.

· "Αποθήκη του νου" κάθε μέλους της ομάδας και των συγκεκριμένων καταστάσεων ·

· Η διαδικασία του Λέκτορα και η δυναμική της επιτυχημένης ανάπτυξής της.

Πώς να εργαστείτε σε μια ομάδα κατά την επίλυση προβλημάτων

Κάθε μέλος της ομάδας έχει ορισμένα πνευματικά χαρακτηριστικά. Ένα "σιντριβάνια" με νέες ιδέες, ο άλλος είναι καλύτερος προσανατολισμένος μεταξύ των τελικών οδηγιών, το τρίτο είναι διατεθειμένο να βλέπει τα πάντα "σε μαύρο", το τέταρτο αγαπάει να σπρέι.

Συχνά αυτά τα χαρακτηριστικά αρχίζουν να ενοχλούν τα μέλη της ομάδας. Ωστόσο, εάν χρησιμοποιούνται ικανοποιητικά κατά την επίλυση προβλημάτων, θα φέρει μια ομαδική απτή επίδομα. Είναι σημαντικό να διανέμουμε σωστά τους ρόλους.

Στην πιο γενική περίπτωση, κατά την επίλυση σύνθετων προβλημάτων, μπορούν να διακριθούν τέσσερις κύριοι ρόλοι:

Γεννήτρια ιδέας - ένα μέλος της ομάδας με την πιο απελευθερωμένη, σχήμα αποθήκη, με υψηλή εκπαιδευτική κατάρτιση και με ευρύ φάσμα, με καλά αναπτυγμένη δημιουργική σκέψη, φαντασία και φαντασία.

Αναλυτής - ένα μέλος της ομάδας με τάση και εμπειρία ανάλυσης συστήματος, ευρεία γενίκευση και μελλοντικό όραμα. Ξέρει πώς να κάνει την ιδέα της τελικής εμφάνισης, να το καταστήσει ένα ελκυστικό και κατανοητό όχι μόνο στον συγγραφέα και τους συνεργάτες του, αλλά και στους απλούς ανθρώπους. Έχει επίσης τη δυνατότητα και τις δεξιότητες της κατανομής των κριτηρίων και τη διεξαγωγή συγκριτικών αξιολογήσεων διαφόρων σεναρίων δράσης. Ξέρει πώς να συσχετίσει την ιδέα και τις ανάγκες της πρακτικής, πιστεύει ότι ο τεχνολογικός κύκλος εφαρμογής της ιδέας, αξιολογεί τους κινδύνους και τις συνέπειες, αποτελεί ένα γενικό σχέδιο κοινής δράσης ·

Εφαρμογή (PRAMPATICS) - μέλος της ομάδας ρεαλιστικής και πρακτικής αποθήκης σκέψης με τις δεξιότητες του σχεδιασμού και της διοργάνωσης πρακτικών δραστηριοτήτων (ενδεχομένως, ο ηγέτης της ομάδας) · Ξέρει πώς να ενσωματώνει πρακτικά την ιδέα, να οργανώσει όλες τις κοινές δράσεις, να διανέμουν σωστά τους ρόλους.

Εποικοδομητικός κριτικός "Αυτός είναι αυτός που ξέρει πώς να ακούει προσεκτικά κάθε συλλογισμό και να μην φοβάται να κάνει μειονεκτήματα. Όταν η ομάδα αρχίσει να πείθει την κριτική, διαπιστώνει πρόσθετα επιχειρήματα για την προστασία της θέσης του και μπορεί επίσης να εντοπίσει και να ασκηθείς κινδύνους. Ο κριτικός είναι συχνά ερεθιστικό για την ομάδα. Ωστόσο, εάν η όλη ομάδα συμφώνησε με την παρουσία του ρόλου της κριτικής, δεν πρέπει να προκύψουν αρνητικά συναισθήματα. Ο ρόλος της κριτικής στην ομάδα είναι ο ρόλος ενός προθέματος που διεγείρει την εκδήλωση της διαρθρωτικής δραστηριότητας ολόκληρης της ομάδας, χάρη στην οποία οποιαδήποτε ιδέα μπορεί να φέρεται στην τελειότητα.

Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι μια τέτοια διανομή ρόλων είναι η βασική για την ομάδα, οι άλλες επιλογές είναι οι τροποποιήσεις του σύμφωνα με τους εφαρμοσμένους τομείς δραστηριότητας.

1.6 Διαγνωστικά της βιωσιμότητας της ομάδας. Οργάνωση της θεραπείας "Sverhead"

Έτσι, στην εταιρεία, με βάση τη συνέντευξη και τις δοκιμές, προτείνονται οι υποψήφιοι για τα μέλη της νέας ομάδας. Όλοι τους πληρούν τις απαιτήσεις - έχουν υψηλό επίπεδο νοημοσύνης, κατέχουν επαρκή ηγεσία και επικοινωνιακές ικανότητες.

Αλλά πόσοι υποψήφιοι είναι συμβατοί μεταξύ τους; Θα λειτουργήσουν τέλεια σε μια τέτοια σύνθεση; Πώς επηρεάζουν ο ένας τον άλλον; Πώς μπορεί ο ρόλος μεταξύ τους να διανεμηθεί ασυνείδητα; Μόνο ένας ψυχολόγος μπορεί να απαντήσει σε αυτές τις ερωτήσεις, αφού κατέχει μια σειρά παρατηρήσεων για τους υποψηφίους για τα μέλη της ομάδας στο πλαίσιο των αδόμητων δημιουργικών κοινών δραστηριοτήτων.

Μία από τις αποτελεσματικές επιστημονικές μεθόδους για τον προσδιορισμό της συμβατότητας των μελών της ομάδας είναι Μέθοδος θεραπείας άμμου . Η επιστημονική προσέγγιση του παιχνιδιού με άμμο δικαιολογείται από τον Karl Gustav Jung και τους οπαδούς του. Σήμερα, η θεραπεία με άμμο γίνεται αρκετά διαδεδομένη μεταξύ των πρακτικών ψυχολόγων και στη χώρα μας.

Η παρατήρηση των υποψηφίων στη διαδικασία συλλογικής δημιουργίας ζωγραφικής άμμου δίνει πλούσια διαγνωστικές πληροφορίες σχετικά με το ύφος της αλληλεπίδρασης μεταξύ τους και προβλέπει τη βιωσιμότητα της ομάδας. Το σχέδιο άρθρωσης είναι επίσης μια ενημερωτική πηγή, αλλά είναι κατώτερη από την ακρίβεια της πρόβλεψης της μεθόδου της θεραπείας με άμμο.

Η μέθοδος της θεραπείας με άμμο χρησιμοποιείται ευρέως στην ψυχολογική συμβουλευτική των παιδιών, των εφήβων και των ενηλίκων. Για να αναλύσετε τη συμβατότητα των υποψηφίων για τα μέλη της ομάδας και την πρόβλεψη της βιωσιμότητάς του, μόνο το μέσο και το διαγνωστικό εργαλείο της μεθόδου της άμμου θεραπείας χρησιμοποιούνται.

Παρακολούθηση κοινού παιχνιδιού

Παρακολουθώντας το κοινό παιχνίδι στο sandbox, ο ψυχολόγος συλλέγει πληροφορίες σε τρεις δείκτες:

· Η φύση της αλληλεπίδρασης των συμμετεχόντων του παιχνιδιού μεταξύ τους.

· Διανομή ρόλων στην ομάδα.

· Στυλ συμπεριφοράς κάθε συμμετέχοντος του παιχνιδιού.

· Αξίες που ενώνουν τους συμμετέχοντες του παιχνιδιού.

Αυτοί οι δείκτες περιλαμβάνονται στην έννοια. "Στυλ της κατάστασης επικοινωνίας" (SSC). Το ύφος της κατάστασης επικοινωνίας αντικατοπτρίζει την ποικιλομορφία των αλληλεπιδράσεων μεταξύ υποψηφίων για τα μέλη της ομάδας στη διαδικασία δημιουργίας μιας αμμώδους σύνθεσης ή άλλων κοινών δραστηριοτήτων, καθώς και τη συζήτησή της.

Τη φύση της αλληλεπίδρασης των συμμετεχόντων του παιχνιδιού μεταξύ τους

Οι συμμετέχοντες του παιχνιδιού μπορούν να συνεργαστούν μεταξύ τους. Μπορούν πρώτα να συμφωνήσουν για το ποιος κάνει ποια επικράτεια είναι ότι χτίζουν. Έτσι, ο καθένας έχει τη δική του επικράτεια στο sandbox, αλλά η συνολική εικόνα δημιουργείται από τους συγγραφείς συλλογικά και μικρούς. Αυτή η φύση της αλληλεπίδρασης υποδεικνύεται ως συνεργασία .

Τα μέλη της ομάδας μπορούν να χτίσουν μια εικόνα σε συνδυασμό με μια κοινή ιδέα. Τα εδάφη των μελών του Ομίλου δεν διατίθενται, θολή. Όλα είναι δευτερεύοντα σε μια ενιαία ιδέα, η πλήρης αμοιβαία κατανόηση βασιλεύει. Σε αυτή την περίπτωση, μπορείτε να παρατηρήσετε την αφομοίωση.

Μερικές φορές πολλές αυτόνομες χώρες εμφανίζονται στο Sandbox που δεν παρεμβαίνουν μεταξύ τους (όλοι ή κάποιος από τους συμμετέχοντες του παιχνιδιού χτίζονται μεταξύ τους). Μερικές φορές μεταξύ τους υπάρχουν μέσα επικοινωνίας (δρόμοι, γέφυρες, περάσματα), αλλά συμβαίνει ότι γενικά απουσιάζουν. Συμβαίνει ότι δύο μέλη της ομάδας είναι μεταξύ τους σε αντιπαράθεση, και οι άλλοι (ή δύο άλλοι) χτίζουν ήρεμα τους κόσμους τους. Μερικές φορές κάποιος δημιουργεί την «παράλληλη χώρα» της, ενώ άλλοι συμμετέχοντες στην κατασκευή καταδεικνύουν τη συνεργασία. Σε αυτή την περίπτωση, μπορείτε να διορθώσετε το "παράλληλο παιχνίδι" .

Αλλά συχνά η κρυμμένη σύγκρουση κινείται στο sandbox σε μια ρητή μορφή. Και τότε μπορούμε να μιλήσουμε για αντιπαράθεση μεταξύ των συμμετεχόντων του παιχνιδιού ή των μεμονωμένων μελών του. Εάν υπάρχουν δύο ή περισσότεροι ηγέτες στην ομάδα, μπορεί να παρατηρηθεί ανοικτή αντιπαράθεση και ακόμη και η σύγκρουση να ξεσπάσει. Ταυτόχρονα, η ομάδα μπορεί να χωριστεί αυθόρμητα σε υποομάδες. Σε αυτή την περίπτωση, η αντιπαράθεση είναι σταθερή .

"Ο αγώνας για την επικράτεια" μπορεί να περάσει τόσο δραματική όσο και ειρηνικά. Για παράδειγμα, ένας συμμετέχων του παιχνιδιού βάζει τα στοιχεία του σε όλο το sandbox, μιλώντας ότι βελτιώνει αυτόν τον κόσμο. Αλλά με τον τρόπο αυτό "ελέγχει την επικράτεια".

Αυθόρμητη κατανομή ρόλων

Παρακολουθώντας το παιχνίδι στο sandbox, μπορείτε να προσδιορίσετε τη διανομή ρόλων στην ομάδα.

Συνήθως δείχνουμε αμέσως τους ηγέτες που αρχίζουν να προσφέρουν, υπαγορεύουν, αγνοούν και ούτω καθεξής. Έτσι, όχι μόνο ο ηγέτης, αλλά και το επίκεντρο, δημιουργικό ή καταστροφικό, καθώς και το ύφος της ηγεσίας: δημοκρατικό ή αυταρχικό.

Παρακολουθώντας την αυθόρμητη κατανομή των ρόλων, ο ειδικός προσδιορίζει επίσης τις σχέσεις μεταξύ μελών της ομάδας. Το υλικό για την κοινωνιομετρία προσλαμβάνεται.

Στην ομάδα, ένα άτομο μπορεί να εκφράσει τον εαυτό του από μια απροσδόκητη πλευρά. Αυτός ο δείκτης θα είναι ενημερωτικός μόνο εάν ο ψυχολόγος έχει τη δυνατότητα μεμονωμένη επικοινωνία με τον υποψήφιο.

1.7 Οργάνωση της εργασίας στην ομάδα. Σχεδίαση

Προκειμένου να ενεργεί παραγωγικά, τα μέλη της ομάδας θα πρέπει να μπορούν να ακολουθήσουν:

· Οργανώστε και συντονίστε όλες τις εργασίες στην ομάδα.

· Προγραμματίστε τις δραστηριότητές σας και παρακολουθήστε την εκτέλεση των καθηκόντων.

· Ανάλυση κατάστασης άσκησης.

Οργάνωση και συντονισμός της εργασίας

Οι πρώτες συνθήκες για την ομάδα είναι η οργάνωση και ο συντονισμός της εργασίας.

Για την εφαρμογή αυτής της κατάστασης, είναι απαραίτητο:

· Οργανώστε τις εργασίες στην εντολή εργασίας.

· Συντονισμός του έργου των μελών της ομάδας.

· Παρέχετε αλληλεπίδραση με άλλες ομάδες, υπηρεσίες ή εξωτερικούς συνεργάτες.

Η οργάνωση της εργασίας στην ομάδα περιλαμβάνει:

· Κίνητρα όλων των μελών της.

· Ορθολογική ρύθμιση και διανομή εργασίας μεταξύ μελών της ομάδας ·

· Παροχή προϋποθέσεων, μέσων, υλικών και πόρων που απαιτούνται για το τρέχον έργο της ομάδας.

Στην περίπτωση αυτή, οι δραστηριότητες του κεφαλιού (ηγέτης) της ομάδας αποκτήσουν ιδιαίτερη σημασία. Η κατανομή των έργων και η εξασφάλιση των απαραίτητων συνθηκών είναι υποχρεωτικές ενέργειες του κεφαλιού, αλλά όχι το κλειδί.

· Εγκατάσταση και συντήρηση μιας καλοπλοϊκής ήρεμης ατμόσφαιρας σε μια ομάδα.

· Λήψη επαρκών επιβεβαιώσεων του γεγονότος ότι τα μέλη της ομάδας καταλαβαίνουν σωστά το καθήκον και έχουν εμπνεύσει την απαραίτητη ευθύνη της ποιοτικής εφαρμογής του εγκαίρως.

· Δημιουργία της επιθυμίας για ανεξάρτητη εργασία σε ένα φιλικό περιβάλλον αλληλεπίδρασης με άλλα και χωρίς συνεχή έκκληση προς το κεφάλι για θέματα που μπορούν να επιλυθούν ανεξάρτητα.

· Οργάνωση της επαγγελματικής ανάπτυξης των μελών της ομάδας ·

· Δημιουργία αυξημένης δραστηριότητας και ευθύνης σε περίπτωση απρόβλεπτων περιστάσεων που απειλούν τη διακοπή της εργασίας.

Ένας καλός ηγέτης είναι ο ηγέτης στον οποίο η ομάδα εργάζεται σε κανονικές συνθήκες ανεξάρτητα και υπευθυνότητα. Το κύριο καθήκον της έρευνας, της οργάνωσης και της εξασφάλισης των δυνατοτήτων της κανονικής λειτουργίας και ανάπτυξης της ομάδας στο μέλλον.

Η αποτελεσματική εργασία της "επάνω" και της προειδοποίησης εξουδετέρωσης των αναδυόμενων παρεμβολών είναι ο κύριος σκοπός και το κριτήριο αξίας οποιουδήποτε ηγέτη. Διαφορετικά, γίνεται ένας συνηθισμένος διαχειριστής, η JATS στη "διδασκαλία" ημερήσιες ανησυχίες και ανησυχεί για την προετοιμασία και την εφαρμογή των στρατηγικών στόχων της ανάπτυξης της ομάδας και του οργανισμού στο σύνολό της.

Οργάνωση αλληλεπίδρασης μεταξύ ομάδων ή εξωτερικών εταίρων

Τα κύρια προβλήματα για την οργάνωση της αλληλεπίδρασης μεταξύ ομάδων προκύπτουν σε καταστάσεις όπου βρίσκονται σε ένα επίπεδο διαχείρισης στην οργανωτική δομή και είναι υποταγμένες σε διαφορετικούς διαχειριστές ή απευθείας στο κεφάλι ολόκληρης της οργάνωσης.

Ελλείψει καλοπροαίρετων σχέσεων μεταξύ των αρχηγών διαφόρων ομάδων, η αλληλεπίδραση μεταξύ τους μπορεί να αποτελέσει μια σταθερή πηγή συγκρούσεων και να οδηγήσει σε κατανομές στο έργο του οργανισμού στο σύνολό της. Οι καταστάσεις σύγκρουσης μπορεί να προκύψουν μεταξύ των καλωσοριστών μεταξύ τους από τους διαχειριστές λόγω της ακατανόητης απόψεων, διαφορετικής ερμηνείας του συνολικού προβλήματος, της υπερβολικής αρχής και των αγχωτικών συνθηκών της αναπτυσσόμενης κατάστασης.

Η ισότητα των διευθυντικών διαχειριστικών δικαιωμάτων και των αρμοδιοτήτων των διαχειριστών αλληλεπίδρασης ομάδων θα είναι πάντα "πονοκέφαλος" για τη διαχείριση του οργανισμού, ειδικά εάν οι αντιφατικοί ηγέτες είναι εξειδικευμένοι ειδικοί στον τομέα τους και είναι εξίσου απαραίτητοι και χρήσιμοι για τον οργανισμό στο σύνολό της.

Ο πιο ασήμαντος τρόπος οργάνωσης της αλληλεπίδρασης μεταξύ των ομάδων είναι η λύση των αναδυόμενων αμφιλεγόμενων καταστάσεων από έναν υψηλότερο ηγέτη . Αυτό που βρίσκεται συχνά στην πράξη θεωρείται αδιέξοδο για τους ακόλουθους λόγους:

· Οδηγός χάνει πολύτιμο χρόνο για την επίλυση μικρών και μεγάλων συγκρούσεων και τη θέσπιση σχέσεων.

· Ελλείψει ηγεσίας σε θέση, όλες οι εργασίες σταματούν και κανείς δεν είναι υπεύθυνος για αυτό.

· Οι μόνιμες συγκρούσεις αποτελούν το πνεύμα της αντιπαλότητας και τις βιώσιμες αρνητικές σχέσεις μεταξύ μελών αλληλεπίδρασης ομάδων.

· Η κατάσταση μιας συνεχούς αντιπαράθεσης παραλύει ολόκληρη την ομάδα του οργανισμού και η ομάδα των ομοειδών ανθρώπων χωρίζεται σε στρατόπεδα εγγράφων.

Στο σχέδιο συστήματος, ένας ορθολογικός τρόπος από οποιεσδήποτε μη τυποποιημένες καταστάσεις είναι η ανοικτή και σαφής δημιουργία των "κανόνων του παιχνιδιού" (μηχανισμοί για την επίλυση καταστάσεων συγκρούσεων).

Ακόμη και αν πρώτα θα είναι ατελής (στο μέλλον, θα γίνουν στην πράξη), θα διαδραματίσουν τον θετικό τους ρόλο: η διαχείριση της UUIA θα εξαλειφθεί, η πίστη της συλλογικής στην αποτελεσματική διαχείριση του οργανισμού στο σύνολό του .

Όσον αφορά την οργάνωση της αλληλεπίδρασης μεταξύ ομάδων ως βάση, η αρχή της ιεράρχησης προτεραιοτήτων των συμφερόντων του οργανισμού στο σύνολό του υιοθετείται:

1. Ο επικεφαλής οποιασδήποτε ομάδας ασκεί προσωπική ευθύνη για τον έγκαιρο συντονισμό των προγραμματισμένων θέσεών της με αλληλεπίδραση ομάδων και υπηρεσιών.

2. Με τη συμμετοχή πολλών ομάδων και υπηρεσιών κατά την εκτέλεση προγραμματισμένης εργασίας (ή μη προγραμματισμένων εργασιών), τη θέση της εντολής ή της υπηρεσίας, η οποία είναι υπεύθυνη για το τελικό αποτέλεσμα.

Κατά τη διαμόρφωση ημερολογίων (μακροπρόθεσμη και λειτουργική), κάθε ομάδα υποβάλλει στη διαχείριση του σχεδίου του σχεδίου του, υπογεγραμμένο από διευθυντές αλληλεπίδρασης ομάδων ή εξωτερικών εταίρων. Η απουσία τους συχνά υποδεικνύει την αδυναμία ενός συγκεκριμένου κεφαλιού να καθορίσει την κανονική επιχειρηματική συνεργασία με τις σχετικές ομάδες ή άλλους εξωτερικούς εταίρους.

Συνεπώς, κατά τον καθορισμό των ρυθμίσεων στόχων για τον σχεδιασμό ημερολογίου, η διαχείριση ενημερώνει όλους τους ηγέτες και τις υπηρεσίες της ομάδας στη δομή της γενικής θέσης σχεδιασμού του οργανισμού στο σύνολό του και την ευθύνη όλων των διαχειριστών για την επαγγελματική εναρμόνιση όλων των θέσεων. Στο μέλλον, η Διοίκηση λύνει από κοινού μόνο τα θέματα οργάνωσης της αλληλεπίδρασης, η οποία, σύμφωνα με τις αντικειμενικές συνθήκες, δεν μπορεί να λύσει ανεξάρτητα.

Δραστηριότητες ομάδας σχεδιασμού

Η δεύτερη προϋπόθεση της παραγωγικής ομάδας δραστηριότητας σχεδιάζει.

Σχεδίαση - Αυτή είναι η διαδικασία δημιουργίας ενός συγκροτήματος συμφωνημένων ενεργειών που επιτρέπουν στην ομάδα να εφαρμόσει τα καθήκοντα που ορίζονται και να επιτύχουν τους προβλεπόμενους στόχους.

Ο προγραμματισμός δεν είναι ο προνόμιο μόνο από την ομάδα ή τον οργανισμό. Κάθε μέλος της ομάδας είναι το σημερινό σχέδιο για τη διανομή του χρόνου εργασίας της για την εφαρμογή των θέσεων του γενικού σχεδίου.

Ο προγραμματισμός περιλαμβάνει τις ακόλουθες διαδικασίες (που εκτελούνται ταυτόχρονα ή για κάποιο χρονικό διάστημα):

1. Καθορισμός στρατηγικών και επιχειρησιακών σκοπών ("Πού να μετακινηθείτε;");

2. Ορισμός της στρατηγικής ανάπτυξης ("Πώς να μετακινηθείτε;");

3. Αντιμετώπιση ενός μακροπρόθεσμου σχεδίου για την επίτευξη στρατηγικών στόχων ("Πώς να επιτευχθεί το αποτέλεσμα;");

4. Λειτουργικός σχεδιασμός ημερολογίου ("Ποιος συγκεκριμένος τρόπος για την επίλυση προβλημάτων;");

5. Οργάνωση της αναφοράς σχετικά με τις καθιερωμένες σχεδιαζόμενες θέσεις ("Πώς να ελέγχετε τον εαυτό σας να μην κατεβείτε από το δρόμο;").

Η ανάγκη σχεδιασμού ενθαρρύνει όλα τα μέλη της ομάδας να εργαστούν λεπτομερώς για τον εαυτό τους όλο το σχέδιο διαδοχικών δράσεων για την εκτέλεση προγραμματισμένων θέσεων και σχετικών εγκαταστάσεων.

Ως ανταμοιβή, η ομάδα λαμβάνει τα ακόλουθα πλεονεκτήματα:

· Μια σαφέστερη ιδέα του αποτελέσματος, μετά την οποία επιτυγχάνεται ο στόχος (σχέδιο).

· Η σύνθεση και η φύση των αναμενόμενων "ευάλωτων θέσεων", οι οποίες προηγουμένως είχαν αόριστη απόδοση.

· Καθαρότερη άποψη του βαθμού ρευστότητας των μεμονωμένων δραστηριοτήτων.

· Μια σαφής ιδέα της κατάστασης και της ποιότητας των ταμειακών πόρων (υλικό, οικονομικό, προσωπικό, οργανωτική, κατασκευή κ.λπ.) ·

· Κατάλογος προβλημάτων που δεν λυθούν στο στάδιο του σχηματισμού σχεδίου λόγω έλλειψης πληροφοριών και της αβεβαιότητας της κατάστασης.

· Επιλογή σχεδίου ορθολογικής δράσης από διάφορες πιθανές επιλογές που βασίζονται στην ανάλυση πιθανών ζημιών (αξιολογήσεις κινδύνου) κατά τη διακοπή του προγραμματισμένου σχεδίου.

· Αξιολόγηση της φύσης ορισμένων αβεβαιοτήτων στο στάδιο του σχηματισμού ενός σχεδίου που απαιτεί την επακόλουθη επιχειρησιακή προσαρμογή του σχεδίου. Αξιολόγηση του διαθέσιμου αποθεματικού για την παρεμπόδιση απρόβλεπτων περιστάσεων.

Εάν κάποιος από τα μέλη της ομάδας αναφέρεται στην έλλειψη προϋποθέσεων για το σχεδιασμό, τότε είναι συνήθως μια προσπάθεια να δικαιολογήσετε τη δική σας αδυναμία να σχεδιάσετε.

Ένα από τα παράδοξα της οικονομίας της αγοράς είναι ότι κατά τη διάρκεια της υψηλής αστάθειας της κοινωνίας καταβάλλεται μεγαλύτερη προσοχή στον προγραμματισμό: το πιο εξωτερικό χάος, τόσο μεγαλύτερη είναι η εντολή στην εσωτερική οργάνωση των δράσεων της ομάδας (εσείς πρέπει να μάθουν να διαχειρίζονται τις περιστάσεις).

Με την κατάρτιση ενός ορθολογικού σχεδίου δράσης, η ομάδα δημιουργεί το δικό της εργαλείο για την παρακολούθηση και τη διαχείριση της προώθησης στους προβλεπόμενους στόχους. Ταυτόχρονα, το σχέδιο είναι μια αποτελεσματική κατάρτιση της επαγγελματικής αυτοδιδασκαλίας, κατά τη διάρκεια της οποίας αποκτηθεί η γνώση, η εμπειρία και ο επαγγελματισμός, η οποία μπορεί να επιτευχθεί, μόνο που έχει κατακτήσει αποτελεσματικό σχεδιασμό.

1.8 Στάδια Δραστηριότητες Σχεδιασμού

σκοπός - Υπάρχει μια μορφή μορφής εκπροσώπησης. Το σκεύασμα αντικειμένου θα πρέπει να αποκαλύψει αυτό το αναμενόμενο αποτέλεσμα. Όσο πιο συγκεκριμένα ο στόχος, τόσο περισσότερο συνειδητοποιεί το αποτέλεσμα και η προοπτική του επίτευσή της.

Προκειμένου να διατυπωθεί ένας στόχος, είναι απαραίτητο να καταγραφεί η πρώτη κατάλληλη διατύπωση του στόχου και η αξιολόγηση των φαινομένων (δείκτες, οι παράμετροι, οι επιπτώσεις) θα αποδειχθούν ότι ο στόχος επιτυγχάνεται. Αυτό θα είναι το αναμενόμενο αποτέλεσμα. Η εύρεση του πιο βολικού (πειστικού) φαινομένου που επιβεβαιώνει το σκοπό του στόχου, είναι απαραίτητο να προσαρμοστεί η διατύπωσή της.

Αντικειμενική διατύπωση - Αυτό είναι το σημαντικότερο στάδιο σχεδιασμού, δεδομένου ότι στη διαδικασία διαμόρφωσης του αποτελέσματος του στόχου, τα μέλη της ομάδας δρουν το σύστημα της επίτευξής της, δηλ. Το ουσιαστικό μέρος του σχεδίου.

Το κύριο πράγμα δεν είναι να βάλουμε πολύ αφηρημένοι ή μακρινούς στόχους. Ο μακρύτερος χρόνος ο στόχος, τόσο μικρότερος τη στιγμή των ακριβών πληροφοριών σχετικά με τις δυνατότητες επίτευξής της. . Επιπλέον, είναι αδύνατο να ξεχάσουμε τον πιθανοτικό χαρακτήρα των συνακόλουθων συνθηκών και περιστάσεων.

Προσδιορισμός των οδηγιών για την επίτευξη του στόχου (ανάπτυξη στρατηγικής και τακτικής)

Ανάλογα με τα αποτελέσματα που πρέπει να επιτευχθούν, ο απώτερος στόχος μπορεί να χωριστεί σε διάφορα καθήκοντα. Ο διορισμός αυτής της διαδικασίας σχεδιασμού είναι να καταρτίσει ένα σύνολο διαφόρων επιλογών για την ολοκλήρωση των καθηκόντων. Για να συντάξει ένα σύνολο επιλογών, είναι απαραίτητο να αναλυθεί:

1. Πραγματικοί και αναμενόμενοι πόροι της ομάδας.

2. πραγματικές κοινωνικοοικονομικές συνθήκες και συγκυρία ·

3. τη συμπεριφορά των εξωτερικών εταίρων και των διοικητικών οργάνων ·

4. Το επίπεδο προετοιμασίας των μελών της ομάδας.

Στη συνέχεια, επιλέγονται μία ή δύο ορθολογικές επιλογές από όλες τις υπάρχουσες επιλογές που πληρούν τις ακόλουθες απαιτήσεις:

1. Οι πόροι επαρκούς ομάδας.

2. επαρκή πραγματικότητα της εκπλήρωσης στο προγραμματισμένο χρονικό πλαίσιο (στο επίπεδο της προβλεπόμενης ανάπτυξης της εξωτερικής και εσωτερικής κατάστασης) ·

3. Επιτρεπόμενο επίπεδο απώλειας κατά την εκτέλεση της επιλεγμένης παραλλαγής δράσης (αξιολόγηση κινδύνου).

Επιλεγμένες επιλογές για δράση και τη βάση της στρατηγικής για την επίτευξη του στόχου. Η επιλογή της κύριας κατεύθυνσης δράσης γίνεται με βάση την αξιολόγηση της σχέσης "της σημασίας (επείγουσας) της επίλυσης προβλημάτων - επιτρεπόμενο επίπεδο κόστους και κινδύνων".

Σχεδίαση μακροπρόθεσμου σχεδίου

Το Στρατηγικό Σχέδιο καταρτίζεται σε μια προβλεπόμενη χρονική περίοδο, από τρία έως πέντε χρόνια.

Στις σύγχρονες συνθήκες, συνιστάται να βασιστείτε σε τριετή σχέδια και ένα σύνολο ζωτικών στρατηγικών στόχων για το πενταετές σχέδιο. Η προετοιμασία 5 ετών ανάπτυξης σχεδίων είναι κατάλληλη στις καθιερωμένες συνθήκες της αγοράς, αφού η οικονομία της χώρας έχει φθάσει σε ένα σταθερό επίπεδο ανάπτυξης.

Το Στρατηγικό Σχέδιο πρέπει να περιέχει τις ακόλουθες πληροφορίες:

1. Ένα σύνολο στρατηγικών ζωτικών στόχων σε διάφορες κατευθύνσεις των δραστηριοτήτων της ομάδας που δείχνουν τα αναμενόμενα αποτελέσματα.

2. Οι κύριοι τρόποι επίτευξης στρατηγικών στόχων που υποδεικνύουν τα κύρια στάδια των ενδιάμεσων ετήσιων αποτελεσμάτων.

3. Κατάλογος των μελών της ομάδας που είναι υπεύθυνες για διάφορα στάδια προετοιμασίας και εφαρμογής του μακροπρόθεσμου σχεδίου.

4. Κοινωνικές προοπτικές για την εφαρμογή ενός στρατηγικού σχεδίου για όλα τα μέλη της ομάδας ως βάση για το κίνητρο της εκτέλεσής του.

5. Πόροι και αποτελέσματα της εργασίας, η οποία βασίζεται στην ανάπτυξη ενός στρατηγικού σχεδίου.

6. Επιλογές για την αλλαγή του στρατηγικού σχεδίου σε περίπτωση προβλεπόμενων αρνητικών συνθηκών.

Κατά κανόνα, απαιτείται περιοδική προσαρμογή του στρατηγικού σχεδίου.

· Το σχέδιο δεν μπορεί να είναι εξαντλητικό και αρχικά εγκριθεί για ολόκληρη την περίοδο σχεδιασμού, δεδομένου ότι η ανάπτυξή της πραγματοποιείται πάντοτε υπό μερική αβεβαιότητα.

· Είναι απαραίτητο να συγκριθούν πολλές επιλογές στρατηγικής. Ταυτόχρονα, το πιο ορθολογικό σχέδιο είναι προαιρετικά το οικονομικότερο κόστος.

· Είναι απαραίτητο να τοποθετηθούν ορισμένα αποθεματικά (χρόνος, εργαλεία κ.λπ.) για την επίλυση απρόβλεπτων προβλημάτων. Στο πλαίσιο των αποθεματικών κατανοούνται επίσης ως η δυνατότητα σύνδεσης νέων μελών της ομάδας, της νέας συνεργασίας, των εταιρικών σχέσεων και άλλων ανεπίσημων δράσεων που καταρτίζονται και παρέχονται εκ των προτέρων. Διαφορετικά, το καταρτισμένο σχέδιο θα καταρρεύσει κατά την πρώτη σύγκρουση με την πραγματικότητα.

Πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι σε οποιαδήποτε εργασία, οργανωτικά σφάλματα των μελών της ομάδας, οι καθυστερήσεις και τα καλώδια στο έργο των διαφόρων δομών είναι αναπόφευκτες (οι οποίες οδηγούν σε αλλαγή στην αρχική κατάσταση), εξωτερική και εσωτερική παρέμβαση.

Και, φυσικά, πρέπει να θυμάστε ότι η εφαρμογή οποιουδήποτε σχεδίου, τόσο πιο στρατηγικών, βασίζεται στην προσωπική ευθύνη όλων των μελών της ομάδας.

Λειτουργικός σχεδιασμός ημερολογίου

Για τον σχεδιασμό λειτουργικού και ημερολογίου, προσδιορίζεται το ετήσιο σχέδιο εργασίας της ομάδας που σχηματίζεται με βάση το προηγουμένως αναπτυγμένο σχέδιο στρατηγικής ανάπτυξης.

Ο σχεδιασμός του επιχειρησιακού ημερολογίου περιλαμβάνει τον τριμηνιαίο και το μηνιαίο σχεδιασμό.

Τα εβδομαδιαία γραφικά καταρτίζονται συνήθως σε περιόδους έντονης συνεχούς λειτουργίας, όταν καθορίζεται ένας εξαιρετικά σύντομος χρόνος λόγω διαφορετικών περιστάσεων.

Καθημερινά, τα εβδομαδιαία χρονοδιαγράμματα ομαδικής εργασίας καταρτίζονται όταν είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια προχωρημένη εκτέλεση προγραμματισμένων προθεσμιών προκειμένου να σχηματιστούν αποθεματικά (χρόνος, υλικά κ.λπ.) για την εξουδετέρωση της αναμενόμενης παρεμβολής.

Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι σε οποιοδήποτε επίπεδο σχεδιασμού, συμπεριλαμβανομένων των εβδομαδιαίων διαγραμμάτων, η μορφή της εκπροσώπησης της εκτέλεσης ορισμένων εργασιών πρέπει να καταγράφεται σαφώς. Διαφορετικά, το σχέδιο από το εργαλείο λειτουργίας κανονισμού μετατρέπεται σε μια γραφειοκρατική δήλωση ότι η ομάδα είναι απαράδεκτη.

Σχεδιάζοντας την εργασία σας, τα μέλη της ομάδας πρέπει να θυμούνται τα εξής:

· Το κύριο έργο εκτελείται πάντα εγκαίρως, βρίσκεται με τα "μικρά πράγματα" του σχετικά με το σχεδιασμό και την παρουσίαση του αποτελέσματος εγκαίρως.

· Σε μια οικονομία της αγοράς, το αποτέλεσμα είναι σημαντικό και όχι παραπομπές σε απρόβλεπτες αντικειμενικές συνθήκες.

· Η εστίαση είναι τα ιζήματα, εκείνοι που δεν αποτελούν μέρος της ομάδας, αλλά εμπλέκονται στο έργο.

Τα έντυπα υποβολής εκθέσεων καθορίζονται με αμοιβαία συμφωνία και πρέπει να είναι όπως είναι δυνατόν όσο το δυνατόν περισσότερο. Οι εκθέσεις των μελών της ομάδας θα πρέπει να περιέχουν ένα χαρακτηριστικό των ελλιπών θέσεων, ένα σημαντικό αποτέλεσμα στο οποίο πρέπει να ληφθεί σε μεταγενέστερες περιόδους ημερολογιακού.

Έλεγχος απόδοσης

Σε μια καλά επεξεργασμένη μικρή ομάδα, ο καθένας ο ίδιος ελέγχει τον εαυτό του στην οικόπεδο της εργασίας του. Η λειτουργία του ελέγχου κατά την εκτέλεση ολόκληρου του ποσού της εργασίας έχει εκχωρηθεί στο κεφάλι.

Σε ορισμένες οργανώσεις και ιδρύματα, η λειτουργία ελέγχου εκτέλεσης συχνά θεωρείται ως λειτουργία διαχειριστή-επόπτης. Συχνά, το προσωπικό αντιδρά με οδυνηρά το ενδιαφέρον τους για την εκτέλεση των εργασιών, αντιλαμβάνοντας το ως δυσπιστία στα προσόντα και την ευθύνη τους.

Η ομάδα είναι επειδή είναι μια ομάδα που μια τέτοια κατάσταση πραγμάτων είναι απαράδεκτη.

Η ουσία του ελέγχου της εκτέλεσης της εργασίας στην ομάδα είναι ότι το σχέδιο είναι στατικό, αλλά η ζωή δεν σταθεί ακόμα. Σταδιακά, όπως διευκρινίζεται η εργασία, οι δυσκολίες και τα "σημεία συμφόρησης" διευκρινίζονται, τα οποία στη διαμόρφωση ενός κοινού σχεδίου φαινόταν διαφορετικά. Τα μέλη της ομάδας συσσωρεύουν ιδέες για το έργο που εκτελούνται. Οι εσωτερικές και εξωτερικές συνθήκες αλλάζουν.

Κατά συνέπεια, ο έλεγχος της εκτέλεσης της εργασίας στην ομάδα παρέχει:

· Προσωπική εκπροσώπηση από τον επικεφαλής της ομάδας μιας πτυσσόμενης κατάστασης με την εφαρμογή των προγραμματισμένων καθηκόντων (και όχι μόνο προγραμματισμένη).

· Ανίχνευση των "σημείων συμφόρησης" και τις δυνατότητες της υπερνίκησης τους.

· Ανίχνευση των αναμενόμενων παρεμβολών.

· Αξιολόγηση της φύσης της αλληλεπίδρασης με άλλες ομάδες εντός του οργανισμού και των εξωτερικών εταίρων.

· Να πάρει τα σχόλια από τα μέλη της ομάδας.

· Αξιολόγηση της διάθεσης των μελών της ομάδας στη διαδικασία διεξαγωγής των εργαζομένων ή κίνητρο ·

Οι ακόλουθες μορφές ελέγχου εργασίας είναι δυνατές στην ομάδα:

· Καθημερινές (εβδομαδιαίες) συναντήσεις με την έκθεση όλων των μελών της ομάδας σχετικά με την κατάσταση της εργασίας.

· Περιοδική (σχετικά με την κατάσταση) Συνάντηση υπεύθυνων εκτελεστών της ομάδας που συνδέεται με "στενά μέρη" στις δραστηριότητες της ομάδας.

· Καθημερινός (επιλεκτικός) διαχειριστής εργασίας με ένα από τα μέλη της ομάδας για να "κρατήσει ένα χέρι στον παλμό".

· Χρησιμοποιώντας τη λειτουργία "Απαντήσεις του μηχανήματος" για να καταγράψετε όλα τα μηνύματα ανατροφοδότησης και των ανησυχητικών σημάτων σχετικά με την εμφάνιση παρεμβολών.

· Ποιοτική και έγκαιρη ανάλυση των αποτελεσμάτων που παρουσιάζονται για εκτελούμενες προγραμματισμένες εργασίες ·

· Η τελική αξιολόγηση των δραστηριοτήτων της ομάδας για την περίοδο της ημερολογιακής περιόδου αναφοράς ·

· Αναφορές μεμονωμένων μελών της ομάδας σε θεματικά καθήκοντα.

Με βάση τις πληροφορίες που συλλέγονται στη διαδικασία παρακολούθησης της εκτέλεσης της εργασίας, ο αρχηγός της ομάδας πρέπει:

· Διεξάγετε ανάλυση κατάστασης με την πρόβλεψη του περαιτέρω ταξιδιού και του μη προγραμματισμένου έργου.

· Καθορίστε το σχέδιο και τη στρατηγική περαιτέρω δράσης.

· Να κάνετε στα μέλη της ομάδας βοηθούν σε "στενά μέρη" και να ορίζουν πρόσθετα καθήκοντα.

· Διευκρινίστε και εξομάλυνση της αλληλεπίδρασης των μελών της ομάδας.

1.9 Ανάλυση κατάστασης

Ανάλυση κατάστασης (ή ανάλυση των τρεχουσών καταστάσεων) Όποιος ασκεί συνειδητά ή ασυνείδητα κάθε μέρα σε όλη τη ζωή - από το βρέφος έως τη βαθιά ηλικία. Χωρίς αυτόν, ένα άτομο δεν μπορεί να κάνει ένα βήμα.

Στο επίπεδο του νοικοκυριού είναι μια ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης, προκειμένου να εντοπιστεί η ορμή, υποσχόμενες δράσεις και τη γραμμή συμπεριφοράς. Η διαδικασία της ανάλυσης κατάστασης "Launch" μια ποικιλία γεγονότων: η πρόγνωση του καιρού, η επιδείνωση των σχέσεων στην ομάδα εργασίας, μια αλλαγή στην κατάσταση στην αγορά συναλλάγματος, η επιλογή του γαμπρού κλπ. και τα λοιπά.

Οι τρίτες συνθήκες της ομάδας - η ανάλυση της κατάστασης έχει την ίδια σημασία με τα δύο πρώτα.

Ανάλυση κατάστασης - Αυτή είναι η διαδικασία αξιολόγησης των εξωτερικών και εσωτερικών συνθηκών στο παρελθόν, το παρόν και το μέλλον προκειμένου να καθοριστεί η πιο ορθολογική γραμμή συμπεριφοράς.

Η ανάλυση της κατάστασης των γεγονότων του παρελθόντος δίνει ανεκτίμητη εμπειρία που αξιολογεί τον βαθμό ορθότητας της συλλογιστικής και των δράσεων. Η ανάλυση της κατάστασης των σημερινών συμβάντων είναι απαραίτητη για να αποφασιστεί ο τρόπος συμπεριφοράς. Η ανάλυση της κατάστασης των αναμενόμενων γεγονότων ονομάζεται πρόβλεψη .

Ορος " κατάσταση " Χρησιμοποιείται συχνά στην καθημερινή ζωή μόνο για να υποδείξει τις κύριες εξωτερικές (ή εσωτερικές) συνθήκες και συνθήκες, σύμφωνα με τις οποίες επιλέγουμε μία ή άλλη γραμμή συμπεριφοράς.

Στην ανάλυση της κατάστασης, μια κατάσταση κατανοείται ως περιγραφή των περιστάσεων, των παραγόντων και των συνθηκών, το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης του οποίου είναι το αναλυμένο πρόβλημα.

Ορος "πρόβλημα" Συνήθως ορίζει ότι δεν είναι τοπική, αλλά μια θεμελιώδης αλλαγή στη γραμμή συμπεριφοράς, μέχρι την προσαρμογή της προηγούμενης στρατηγικής της δραστηριότητας.

Το πρόβλημα που δεν "δεν πέφτει από τον ουρανό". Είναι το αποτέλεσμα:

· Αλλαγή εξωτερικών συνθηκών.

· Αλλαγή εσωτερικών συνθηκών (κράτη).

· Η εμφάνιση ενός μη αναμενόμενου εμποδίου.

· Εκδηλώσεις νέων πτυχών, προοπτικές που έχουν ανακαλύψει ως αποτέλεσμα των ενεργειών μας.

· Πρόθεση, να κάνετε τα νέα θέματα, να εισέλθουν σε μια νέα σφαίρα σχέσεων (δραστηριότητες, παραγωγή), δηλ. Για να κάνουμε ό, τι δεν υπάρχει εμπειρία.

Ο όρος "πρόβλημα" χρησιμοποιείται επίσης για να κυριαρχήσει το νέο "εξειδικευμένο" προηγουμένως άγνωστο από αυτό το πρόσωπο (οργάνωση) στην παραγωγή, στη μελέτη, σε δραστηριότητες διαχείρισης και στην προσωπική ζωή.

Λάθη ανάλυσης κατάστασης

1. Ανεπαρκής ανάπτυξη της "πειθαρχημένης" σκέψης: Χαοτική συλλογιστική, συνεχή επανεγκατάσταση από ορισμένες περιπτώσεις σε άλλους, βρόχους λεπτομερώς, περιπλάνηση σε ίδιες ενώσεις. Αναζήτηση για έξοδο από την κατάσταση με μια αρκετά κατανόηση της ουσίας της.

2. Ανάλυση ενός, πιο προφανή, σενάριο δράσης (η αδυναμία υποβολής μεγαλύτερου αριθμού σεναρίων).

3. Ανεπαρκής προσοχή στις δευτερογενείς περιστάσεις (γεγονότα, συνθήκες, προσωπικές καταστάσεις) λόγω της έλλειψης σχετικών πληροφοριών σχετικά με αυτές και όχι λόγω της πραγματικής τους ασήμαντης.

4. Βιαστείτε την επιθυμία να φτάσετε στο τελικό αποτέλεσμα της ανάλυσης, παραβλέψτε τα προφανή μικρά κομμάτια.

5. Ισχυρό συναισθηματικό υπόβαθρο, στο οποίο υπό την επιρροή της οποίας η χαοτική, ή και η υστερική, η ανάλυση της κατάστασης.

6. Έλλειψη εσωτερικής εμπιστοσύνης και καταδίκης στην αξιοπιστία των αποτελεσμάτων της ανάλυσης.

Ανάλυση κατάστασης - ανάλυση συστήματος σε παράρτημα της μελέτης μιας δυναμικά μεταβαλλόμενης με την πάροδο του χρόνου και των αμοιβαίων επιπτώσεων ο ένας στον άλλο, ο συνδυασμός διαφόρων εσωτερικών και εξωτερικών παραγόντων.

Ταυτόχρονα, οι ίδιοι οι παράγοντες αναφέρονται συνήθως ως συνθήκες (συνθήκες) και η ανάλυση τους - η κατάσταση. Ο ρυθμός της αλλαγής της κατάστασης, η δυναμική της μπορεί να ποικίλει από τα υποτονικά έως το άγχος. Και αν η ανάλυση της κατάστασης είναι ένα είδος πρακτικής εφαρμογής ανάλυσης συστήματος, τότε χρησιμοποιείται η ίδια συσκευή (εργαλείο) της μελέτης. Κατά συνέπεια, η κλασική ανάλυση της κατάστασης περιλαμβάνει τρία διαδοχικά αυτόνομα στάδια (διαδικασίες).

1. Δημιουργία ενός πεδίου ιδεών, επιλογών, σεναρίων. Αναλαμβάνει την κατάρτιση του πλήρους καταλόγου πιθανών σεναρίων της λύσης της ανάλυσης της ανάλυσης και επιλέγονται μόνο τα πιθανά σενάρια, τα οποία ενδιαφέρονται για κάποιον αναλύσεις.

Όροι εφαρμογής:

· Μην αποσπούν την προσοχή από τη ρητή ανάλυση των πιο ενδιαφέρουσων, απλών ή προτιμώμενων σεναρίων, καθώς και την κριτική τους.

· Ράψιμο όλων των πιθανών σεναρίων.

· Το πρώτο στάδιο της ανάλυσης της κατάστασης είναι απαραίτητη (ειδικά στο αρχικό στάδιο του σχηματισμού δεξιοτήτων) για να πραγματοποιηθεί γραπτώς ακόμη και για απλές καταστάσεις, όπως:

· Οι γραπτές πειθαρχίες παρουσίασης σκέψης.

· Οραματικότητα του συνόλου των πιθανών σεναρίων καθιστά δυνατή τη διαταραχή τους στη μνήμη συνεχώς.

· Υπάρχει η ευκαιρία να επιστρέψουμε στη διακοπτόμενη ανάλυση (στο μέλλον - για τη δοκιμή της ποιότητας της ανάλυσής του).

Το πρώτο στάδιο ολοκληρώνεται όταν τα μέλη της ομάδας (ή ηγέτη της) έχουν ένα εξαντλητικό σύνολο σενάρια της λύσης κατάστασης. Φυσικά, η ομάδα είναι ευκολότερη να κάνει μια πλήρη λίστα με σενάρια από έναν ειδικό, αν και εξαιρετικά εξειδικευμένο.

2. Αξιολόγηση και επιλογή. Η ρητή ανάλυση όλων των σεναρίων θεωρείται ότι επιλέγεται το πιο πιθανό (υποσχόμενο, επιθυμητό). Στο τέλος της σκηνής, δεν πρέπει να αφεθούν λιγότερο από δύο, αλλά όχι περισσότερα από τρία τέσσερα λογικά σενάρια. Η εξαίρεση ή η μετάφραση αυτών στην ενδιάμεση μνήμη πραγματοποιείται με βάση την αξιολόγηση των κινδύνων απόρριψης τους. Το κριτήριο κινδύνου ποικίλλει ανάλογα με την κατάσταση, καθώς η συνολική ιδιοκτησία της είναι η μεγαλύτερη σημασία για την ανάλυση προσώπου ή μελών της ομάδας.

3. Σχέδιο δράσης. Σε αυτό το στάδιο λαμβάνονται οι ακόλουθες ενέργειες:

· Σύγκριση επιλεγμένων ορθολογικών σεναρίων για βασικές παραμέτρους της δυναμικής τους ανάπτυξης.

· Αναζητήστε πρόσθετες πληροφορίες σχετικά με τους δευτερεύοντες παράγοντες, εάν υπάρχει πιθανότητα να γίνει κλειδί.

· Αξιολόγηση πιθανών συνεπειών για κάθε ενσωμάτωση στην προοπτική ανάπτυξης.

· Επιλογή και τεκμηρίωση του τελικού σεναρίου των δράσεων για τα κριτήρια:

· Επίπεδο αξιοπιστίας ·

· Ρεαλιστική?

· Ο μικρότερος κίνδυνος αρνητικών συνεπειών.

· Μόνιμος έλεγχος άλλων σεναρίων, προκειμένου να απευθυνθεί αμέσως σε αυτούς σε περίπτωση δυσμενούς ανάπτυξης εκδηλώσεων ·

· Προετοιμασία συμφωνηθέντος σχεδίου δράσης με στόχο την εφαρμογή του πιο ορθολογικού σεναρίου.

Όλα τα στάδια της ανάλυσης της κατάστασης πρέπει να καταγράφονται προκειμένου να σχηματιστούν την ικανότητα "πειθαρχίας" της σκέψης και της επακόλουθης ανάλυσης των σφαλμάτων και των ανακαλύψεων.

Η ανάλυση της κατάστασης συμπληρώνει τη διαδικασία σχεδιασμού. Η πραγματική κατάσταση κάνει προσαρμογές σε οποιοδήποτε σχέδιο.

Ανάλυση κατάστασης εργασιών - να αξιολογήσει την τρέχουσα κατάσταση και, εάν είναι απαραίτητο, να προβεί σε προσαρμογές στο σχέδιο.

Η ανάλυση της κατάστασης εκτελεί κάθε μέλος της ομάδας για το "οικόπεδο" του ".

Η ανάλυση της κατάστασης πραγματοποιείται από κάθε μέλος της ομάδας ή της ομάδας στο σύνολό της στις ακόλουθες περιπτώσεις:

· Δεν υπάρχει παρέμβαση.

· Αλλαγή των συνθηκών εργασίας.

· Προσφυγή ενός ξεχωριστού μέλους της ομάδας ·

· Πρόωρη εξάντληση οποιουδήποτε πόρου (υλικών, εξοπλισμού, χρηματοδότησης, ωρών κατάρτισης κ.λπ.) ·

· Η εμφάνιση προηγουμένως απρόβλεπτων προβλημάτων κλπ.

Η άσκηση ανάλυσης της κατάστασης, ο ηγέτης της ομάδας και κάθε μέλος του κάνει πέντε βασικές διαδικασίες:

1. αποκαλύπτουν προκύπτουν ή περιγραφούν αποκλίσεις από το προγραμματισμένο εγκεφαλικό επεισόδιο των γεγονότων ·

2. Αναλύστε τις τρέχουσες συνθήκες, προβλέπουν και υποστηρίζουν την πιο ρεαλιστική εκδοχή της κατάστασης στην κατάσταση.

3. Προσδιορίστε τις ορθολογικές επιλογές για την αντιμετώπιση (ή τη χρήση) που προκύπτουν (προβάλλονται) κατάσταση.

4. Αξιολόγηση των κινδύνων για κάθε μία από τις ορθολογικές επιλογές (αξιολογεί πιθανές ζημίες και κόστος).

5. Υποστηρίζονται και επιλέγουν την πλέον προτιμώμενη επιλογή για την επίλυση του προβλήματος (και δεν είναι απαραίτητο να είναι το λιγότερο δαπανηρό).

Αποτελέσματα ανάλυσης κατάστασης χρησιμεύουν ως βάση για:

· Προσαρμογές του επιχειρησιακού, ετήσιου ή στρατηγικού σχεδίου ·

· Αναδιάταξη των δυνάμεων και τις αλλαγές στην αλληλεπίδραση μεταξύ των μελών της ομάδας.

· Τροποποιήσεις στη διάρθρωση των δραστηριοτήτων της ομάδας, εάν είναι απαραίτητο.

· Διευκρινίζει το κίνητρο των δραστηριοτήτων των μελών της ομάδας.

2.1read ομάδες ανάπτυξης εμπειρίας

Πολλοί ειδικοί διαχείρισης από το σημείο εκκίνησης στην ιστορία της ανάπτυξης της θεωρίας και των πρακτικών των ομάδων εργασίας θεωρούν την αρχή της βιομηχανικής επανάστασης, όταν η ανάγκη για τη βιομηχανία στην εκπαίδευση έχει γίνει εμφανές και απαραίτητο. Αυτό εξηγείται από το γεγονός ότι η εκπαίδευση είναι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες που καθορίζουν το επίπεδο ανταγωνιστικότητας ως χώρες γενικά και μεμονωμένες επιχειρήσεις, καθώς και το γεγονός ότι είναι ο σχηματισμός που είναι ένας από τον ακρογωνιαίο λίθο στην προτεινόμενη έννοια του ομάδες εργασίας.

Στα τέλη της δεκαετίας του '40, εμφανίστηκαν ομάδες εργαζομένων, η οποία για ορισμένα σημάδια θα μπορούσε να αποδοθεί στη σύγχρονη έννοια της ομάδας εργασίας. Έτσι, στο Νότιο Γιορκσάιρ στο ορυχείο το 1949, δημιουργήθηκε η πρώτη αυτοδιοικούμενη ομάδα εργασίας. Αυτά τα γεγονότα μαρτυρούν τη γνωστή γνώμη σχετικά με την προτεραιότητα των ιαπωνικών επιχειρήσεων προς αυτή την κατεύθυνση, αν και δεν αμφιβάλλει ότι πολλές ιδέες της θεωρίας των ομάδων εργασίας πιθανότατα δανείζονται από την ιαπωνική διοίκηση. Για παράδειγμα, η ιδέα των εργαζομένων στην εναλλαγή των ενδοσκοπίων προέκυψε στην Ιαπωνία στη δεκαετία του '50 του εικοστού αιώνα σε ορισμένες προηγμένες εγκαταστάσεις χάλυβα βιομηχανία.

Στη δεκαετία του 1960, η προσοχή των ειδικών διαχείρισης άρχισε να μετατοπίζεται στην ποιότητα της εργατικής ζωής, τα ζητήματα να ανταποκριθούν στις ανάγκες μέσω δραστηριοτήτων στον οργανισμό. Προφανώς, αυτή η τάση και οδήγησε στη δημιουργία το 1962 σε ένα από τα τμήματα του Procter & Gambel της αυτοδιοικούμενης ομάδας εργασίας (αυτο-διαχειριζόμενη ομαδική εργασία). Στο τέλος της δεκαετίας του '60, οι πρώτες αυτοτελείς ομάδες εργασίας εμφανίστηκαν στη Σουηδία στη Volvo.

Παρά τις πρώτες προσπάθειες εφαρμογής των ομάδων εργασίας και τα επιτυχημένα αποτελέσματά τους δραστηριότητας, μέχρι τη δεκαετία του 1980, οι ομάδες εργασίας δεν είχαν μεγάλη επιτυχία μεταξύ του ευρέος φάσματος των εταιρειών. Ταυτόχρονα, είναι αδύνατο να μην σημειωθεί η ανεπιτυχής εμπειρία της εφαρμογής των ομάδων εργασίας. Έτσι, για παράδειγμα, Δεκεμβρίου 1980 προώθησε ενεργά τις επιτυχίες της για την ανάπτυξη ομάδων εργασίας σε μία από τις επιχειρήσεις της στο Κοννέκτικατ, αλλά αρκετά χρόνια αργότερα, αυτή η επιχείρηση έκλεισε. Η ανάλυση του ανεπιτυχείς εργασίες των ομάδων εργασίας είναι αφιερωμένη σε μεγάλη δουλειά.

Το σημείο καμπής στη διαδικασία εισαγωγής ομάδων εργαζομένων θεωρείται ότι το 1987, όταν το Κέντρο Αποτελεσματικών Οργανισμών (Κέντρο Αποτελεσμένων Οργανισμών) του Πανεπιστημίου της Νότιας Καρολίνας παρουσίασε την πρώτη ανασκόπηση των 500 κορυφαίες εταιρειών στις οποίες η ανάλυση της εφαρμογής της εφαρμογής του Οι ομάδες εργασίας δίνονται μεταξύ άλλων δεδομένων.

Μπορείτε να φέρετε ένα μεγάλο αριθμό παραδειγμάτων επιτυχημένης χρήσης ομάδων εργασίας στην πράξη:

Σε 18 επιχειρήσεις Procter & Gamble που χρησιμοποιούν ομάδες εργασίας, η απόδοση είναι πάνω από σχεδόν 40% από ό, τι στις επιχειρήσεις αυτής της εταιρείας που δεν χρησιμοποιούν ομάδες εργασίας.

Οι επιχειρήσεις της Xerox Corporation που χρησιμοποιούν εργαζόμενους είναι 30% πιο παραγωγικοί από παραδοσιακά οργανωμένες επιχειρήσεις της ίδιας εταιρείας. Σε ένα από τα φυτά Kodak, η ομάδα υψηλής απόδοσης αύξησε την απόδοση τόσο πολύ που ο όγκος της εργασίας που προηγουμένως πραγματοποιήθηκε για τρεις βάρδιες άρχισε να συμπληρώνει μία μετατόπιση.

Η συσσωρευμένη εμπειρία στη θεωρία και η πρακτική της διαχείρισης, η ένταξή της στο πλαίσιο της θεωρίας των ομάδων εργασίας σήμερα καθιστά δυνατή τη συζήτηση για τη διαμόρφωση μιας νέας κατεύθυνσης στη θεωρία της θεωρίας και της πρακτικής διαχείρισης - επενδύσεις σε ανθρώπινους πόρους, η βάση της οποίας Μπορεί να είναι η δυναμική δομή του δικτύου του οργανισμού, η οποία αποτελείται από αυτο-διαχειριζόμενες ομάδες εργασίας.

Επίσης, πολλά παραδείγματα άλλων οργανισμών αύξησης της αποτελεσματικότητάς τους μέσω της χρήσης συλλογικής εργασίας:

· AT & T CREDIT CORPORATION CORPORATION χρησιμοποίησε εξαιρετικά αποδοτικοποιητικές διαλειτουργικές εντολές για την ενίσχυση της απόδοσης και τη βελτίωση της εξυπηρέτησης πελατών. Αυτές οι ομάδες διπλασίασαν τον αριθμό των πιστωτικών αιτήσεων που αντιμετωπίστηκαν κατά τη διάρκεια της ημέρας και μείωσαν τις προθεσμίες για την έγκριση των δανείων κατά το ήμισυ.

· Η ομοσπονδιακή ρητή ομάδα υψηλής απόδοσης έχει μειωθεί το κόστος κατά 2,1 εκατομμύρια δολάρια για το έτος, μειώνοντας τον αριθμό των χαμένων αποστολών και των λανθασμένα εκτελεσθέντων λογαριασμών κατά 13%.

· Οι ομάδες παραγωγής της GE τους πρώτους οκτώ μήνες έχουν μειωμένους κύκλους εργασίας κατά περισσότερο από το 50%, αύξησαν την ικανοποίηση των αιτήσεων τροφίμων κατά 6% και μείωσαν το κόστος του αποθέματος κατά περισσότερο από 20%.

· Η Eli Lilly χρησιμοποίησε ομάδες υψηλής απόδοσης για τη νέα αγορά φαρμάκων. Αυτό έγινε σε ένα σύντομο χρονικό διάστημα στην ιστορία της εταιρείας.

· Η Hewlett-Packard δημιούργησε μια διαίρεση με βάση τις αρχές μιας εξαιρετικά αποδοτικής οργάνωσης που έχει γίνει πρωταθλητής κερδοφορίας μεταξύ όλων των διαιρέσεών της.

· Η Knight-Ridder Corporation εφάρμοσε τις αρχές μιας εξαιρετικά αποδοτικής οργάνωσης σε μία από τις εφημερίδες της, το οποίο έγινε το καλύτερο των εφημερίδων της εταιρείας και κατέχει το πρωτάθλημα για τρία χρόνια στη σειρά.

· Η Motorola χρησιμοποίησε εξαιρετικά αποδοτικές εντολές για την ανάπτυξη του συστήματος διαχείρισης προμηθειών. Αυτές οι ομάδες έχουν επιτύχει τη βελτίωση της ποιότητας κατά 50% και μειωμένες καθυστερήσεις παράδοσης κατά 70%.

· Weyerhauser χρησιμοποίησε εξαιρετικά αποτελεσματικές εντολές για τη βελτίωση της εξυπηρέτησης των πελατών. Ως αποτέλεσμα, η αποτελεσματικότητα της προσφοράς αυξήθηκε από 85 έως 95% με ταυτόχρονη αύξηση της ποιότητας και των επιδόσεων.

2.2 Συλλογικές μορφές οργάνωσης εργασίας στη Ρωσία

Στο πλαίσιο του οξείου ανταγωνισμού από τις ξένες επιχειρήσεις, προκύπτει η ανάγκη αναζήτησης τρόπων ενίσχυσης της ανταγωνιστικότητας των ρωσικών προϊόντων. Μία από τις επιλογές για την επίλυση αυτού του προβλήματος είναι η βελτίωση της διαχείρισης της παραγωγής και, ειδικότερα, η χρήση προσαρμοστικών δομών διαχείρισης, με βάση τη χρήση συλλογικών μορφών οργάνωσης εργασίας μαζί με ενδο-οργανωτική επιχειρηματικότητα.

Οι συλλογικές μορφές οργάνωσης εργασίας δεν είναι, φυσικά, κάτι νέο, στη ζήτηση μόνο στο σημερινό στάδιο της ανάπτυξης της κοινωνίας. Οι ρίζες αυτού του φαινομένου προέρχονται από τα βάθη των αιώνων. Οι συλλογικές μορφές της Οργάνωσης Εργασίας γεννήθηκαν από τη γενική ζωή. Θα πρέπει επίσης να ληφθεί υπόψη ότι στη Ρωσία, σε αντίθεση με τη Δυτική Ευρώπη, ο πλούτος και η ιδιωτική ιδιοκτησία δεν έχουν ποτέ ενθαρρυνθεί από την Εκκλησία. Ως εκ τούτου, δύο μορφές ιδιοκτησίας ήταν πάντα ιδιαιτέρως ιδιαιτέρως για τη Ρωσία: το κράτος (κυβέρνηση) και η κοινότητα (δημόσια) και ο ιδιωτικός ήταν δευτερεύουσα.

Πολλοί γενικά με τις σύγχρονες ομάδες εργασίας είχαν εμπορικές συνεργασίες ("ξένη") και το Artel. Το αρκουδάκι μπορεί να περιγραφεί σήμερα ως αυτόνομη οργάνωση παραγωγής με πλήρη υλική ευθύνη για τα τελικά αποτελέσματα της συλλογικής εργασίας και περιουσιακών στοιχείων, που κατέχει συλλογικά τα μέσα παραγωγής.

Τα χαρακτηριστικά κάθε Areel καθορίστηκαν κυρίως από τη φύση των έργων. Γενικά για όλα τα σχόλια ήταν η πλήρης ευθύνη των μελών του Artel για τα αποτελέσματα της εργασίας και των περιουσιακών στοιχείων, ένα ευρύ φάσμα ανεξάρτητων θεμάτων, καθώς και τον υψηλό ρόλο της σύμβασης στη ρύθμιση των σχέσεων εντός του καλλιτέλεως και του εξωτερικού κόσμου.

Η επιτυχής εργασία, η αυτοδιοίκηση, το ενδιαφέρον για το τελικό αποτέλεσμα της εργασίας διεγείρει τις διαδικασίες εξορθολογισμού και της τεχνικής δημιουργικότητας. Ως αποτέλεσμα, μόνο για τα πρώτα τρία χρόνια ύπαρξης, η παραγωγικότητα της Artel εργασίας έχει αυξηθεί περισσότερο από 10 φορές.

Τα πρώτα συνδικάτα των εργαζομένων στις ταξιαρχίες εμφανίστηκαν το 1920. Συνδυάζοντας μικρές ομάδες, οι πιο δραστήριοι νέοι εργαζόμενοι προσπάθησαν να λύσουν από κοινού τα ατομικά θέματα παραγωγής. Τέτοιες ομάδες έχουν δεσμευτεί να ενισχύσουν την πειθαρχία, να αγωνιστούν για την κατανάλωση των υλικών, για την καθαριότητα και την τάξη στο χώρο εργασίας. Τέτοιες ομάδες των εργαζομένων ονομάστηκαν "ταξιαρχίες κρούσης", δεδομένου ότι η λειτουργία τους βασίστηκε στον ενθουσιασμό των εργαζομένων, επιδιώκοντας να μεγιστοποιήσει την παραγωγικότητα της εργασίας σε βάρος της ενεργού λειτουργίας σοκ. Έτσι, στον Χάρτη της Ταξιαρχίας των Είδων ενός από τα εργαστήρια του μεταλλουργικού φυτού Zlatoust, καταγράφηκαν τέτοιες απαιτήσεις: ένα μέλος της ταξιαρχίας στην παραγωγή ανήκει να είναι ειλικρινής και συνειδητά, επιδιώκει να παράγει περισσότερα από ένα καλής ποιότητας μέταλλο, αγώνες με κυματισμούς και επέκταση στην παραγωγή. Ένα μέλος της ταξιαρχίας παντού και παντού επιδιώκει να αυξήσει τα προσόντα και τον πολιτικό τους γραμματισμό, συμμετέχει ενεργά στις συνεδριάσεις παραγωγής. Ένα μέλος της ομάδας πρέπει να είναι παντού εκ των προτέρων, να είναι ένα παράδειγμα όχι μόνο στην παραγωγή, αλλά και στη δημόσια ζωή, την προσωπική ζωή. Ο αριθμός των ευθυνών έχει ξεπεράσει σαφώς τον αριθμό των δικαιωμάτων και των εξουσιών.

Στη δεκαετία του εξήντα, οι αντιφάσεις εκτέθηκαν στη ρωσική οικονομία μεταξύ του επιπέδου της τεχνικής ανάπτυξης της παραγωγής και των μορφών της οργάνωσης της εργασίας, το επίπεδο κερδοφορίας της παραγωγής, των φοιτητών κεφαλαίων και άλλων οικονομικών δεικτών μειώθηκε αισθητά. Προκειμένου να διορθωθεί μια τέτοια οικονομική κατάσταση, αποφασίστηκε η εφαρμογή της οικονομικής μεταρρύθμισης. Το κύριο εργαλείο της προτεινόμενης μεταρρύθμισης επιλέχθηκε θεμελιωδώς νέα για εκείνη το χρονικό διάστημα ένα σύστημα σχεδιασμού και οικονομικού αναψυγείου, η μετάβαση στην οποία διεξήχθη εισάγοντας έναν πλήρη οικονομικό υπολογισμό στην εθνική οικονομία (Hosrat). Ο πλήρης έναρξη σήμαινε μεταβίβαση στις αρχές όλων των δομικών κυττάρων της οικονομίας - από την ομάδα παραγωγής έως την τομεακή διοίκηση και την βιομηχανική ένωση όλων των Ένωσης (VPO).

Η ιδεολογία των πλεονεκτικών ταξιαρχών μπορεί με την εμπιστοσύνη να καλέσει ανάλογη με τη θεωρία των ομάδων εργασίας στη Σοβιετική Ένωση, δεδομένου ότι στις συνθήκες του διοικητικού πολιτικού συστήματος, οι εμπορικές ταξιές αποτελούν παράδειγμα της μεγαλύτερης ανάθεσης δικαιωμάτων και ευθυνών για το επίπεδο των εργαζομένων. Σε ομάδες που εργάζονται υπό οικονομικό υπολογισμό, μαζί με σχέδια όσον αφορά την παραγωγή και τη βελτίωση της ποιότητας της εργασίας, καθορίζονται προγραμματισμένα καθήκοντα στο Ίδρυμα μισθών, πρώτες ύλες, υλικά, καύσιμα, ενέργεια και άλλους πόρους. Ο μεγαλύτερος αριθμός τέτοιων ταξιαρχίων ήταν στη βιομηχανία.

Στις σύγχρονες συνθήκες, υπάρχει μια όλο και πιο ορατή παθητικότητα των εργαζομένων σε σχέση με την εργασία, την κοινωνική θέση, την οποία παρέχει, επαγγελματική ανάπτυξη. Αυτό, καταρχάς, καθορίζεται από τους παράγοντες της μη παραγωγικής φύσης, συμπεριλαμβανομένου του κοινωνικού περιβάλλοντος (κοινωνία).

Ένα σημαντικό γεγονός είναι ότι, στο επίκεντρο της οργάνωσης του Brigade της Εργασίας στην ΕΣΣΔ, η κομμουνιστική ιδεολογία και ο έλεγχος στα μέρη, τα οποία είναι περισσότερο άσχετα σε σχέση με τις εσφαλμένες αλλαγές της πολιτικής και οικονομικής διάρθρωσης της Ρωσίας.

Ωστόσο, η ιστορία της ανάπτυξης συλλογικών μεθόδων εργασίας στη Ρωσία και, ειδικότερα, η επιτυχημένη δραστηριότητα τέτοιων μορφών εργασίας και διαχείρισης, όπως η αρττέλη, οι ευαίσθητες ταξιαρχίες κ.λπ., δείχνουν ότι ο δυναμικός των συλλογικών μεθόδων εργασίας για τη Ρωσία είναι εξαιρετικά υψηλό. Επομένως, στις συνθήκες της αγοράς, οι ομάδες εργασίας μπορούν και θα πρέπει να βρουν την αίτησή τους στη Ρωσία.

3. Εφαρμογή των μορφών εντολών της οργάνωσης εργασίας στο παράδειγμα της Εταιρείας Ε.Π.Ε. " Κινηματομέτρος "

3.1cratic χαρακτηριστικά της εταιρείας

LLC "Kinometter" είναι ο αποκλειστικός αντιπρόσωπος του Futureshorts Bright Films Festival στη Ρωσία. Η έδρα του Φεστιβάλ βρίσκεται στο Λονδίνο, η LLC "Kinometter" κατέληξε σε συμφωνία franchise με την Head Company για να χρησιμοποιήσει τα πνευματικά δικαιώματα, να παρουσιάσει ταινίες και τη χρήση της μάρκας, με την προϋπόθεση για τη συμβολή των σταθερών ποσών. Στο έδαφος του αντιπροσωπευτικού γραφείου, στις πόλεις της Ρωσίας, η εταιρεία έχει συνάψει σύμβαση με διάφορους κινηματογράφους για φεστιβάλ μικρού μήκους ταινιών, υπό συνθήκες 50% των εκπτώσεων από τα ακαθάριστα έσοδα για τη δεξαμενή.

Η ομάδα της εταιρείας είναι μια ομάδα τεσσάρων διαφορετικών ειδικών που ασχολούνται με την οργάνωση και την κατοχή σύντομων φεστιβάλ σε πέντε πόλεις της Ρωσίας. Τα φεστιβάλ κρατούνται τριμηνιαία και για την προετοιμασία ενός προγράμματος δεν διαρκεί περισσότερο από τρεις μήνες.

Η ομάδα περιλαμβάνει:

1. Lokshshin Mikhail Sergeevich - σκηνοθέτης, γεννήτρια ιδεών

2. Nikita Nikita Alekseevich - Σχεδιαστής στο πρόγραμμα, αναλυτής

3. Safronova Olga Viktorovna - Διευθυντής έργου, Εφαρμογή

4. Podvestoinnikova Κατερίνα Aleksandrovna - Οικονομικός Διευθυντής, εποικοδομητικός κριτικός

3.2 Τεχνολογία προετοιμασίας φεστιβάλ

Η δημιουργία ενός προγράμματος αρχίζει με την επιλογή του βίντεο. Ο διευθυντής επιλέγει τους καταλληλότερους κυλίνδρους βίντεο στα θέματα και στέλνει αιτήματα στην κύρια εταιρεία για έλεγχο πνευματικών δικαιωμάτων, μετά από το οποίο συντονίζει το συλλεγμένο υλικό με όλα τα μέλη της ομάδας. Όταν η λίστα του βίντεο καταρτίζεται και εγκρίνεται, ο Lokshsin Mikhail κατευθύνεται στο Λονδίνο στην έδρα του Futuressorts, όπου συμφωνεί να κρατήσει ένα φεστιβάλ και να σχηματίζει ένα DVD με το σωστό βίντεο. Για αρκετές ημέρες λείπει στη Μόσχα.

Στην ανακοίνωση του Διευθυντή του Λονδίνου, πραγματοποιείται μια συλλογή της ομάδας, η οποία ορίζει την προκαταρκτική ημερομηνία του ανοίγματος του φεστιβάλ (07.24.09) και υπάρχει ένα πέρασμα του εγκεκριμένου προγράμματος Ελέγχου του Σημείου Ελέγχου ". Όλα τα μέλη της ομάδας αποτελούν μια έκθεση σχετικά με την εργασία. Η έκθεση εκδίδεται με τη μορφή πίνακα στο οποίο αναφέρονται τα στάδια εργασίας και το καθεστώς τους (η έκθεση διαμορφώνεται μετά τη διέλευση καθεμιάς από τα σημεία ελέγχου):

Αναφορά σχετικά με το πέρασμα του σημείου ελέγχου

"Εγκεκριμένο πρόγραμμα φεστιβάλ"

Το επόμενο στάδιο είναι οι διαπραγματεύσεις και η υπογραφή συμβάσεων με κινηματογράφους και χορηγούς. Συνήθως αυτό το έργο εκτελείται από το διαχειριστή του έργου, αλλά αυτή τη στιγμή είναι άρρωστος. Η ομάδα πρόκειται να αποφασίσει επειγόντως και αποφασίζει:

1. Οι διαπραγματεύσεις με τους κινηματογράφους παραμένουν στη Safronovaya Olga, για να μην βλάψουν την υγεία της, θα επικοινωνήσει με τους εκπροσώπους των κινηματογράφων στο τηλέφωνο και θα συζητήσει τα πάντα εξ αποστάσεως στο σπίτι.

2. Οι διαπραγματεύσεις με τους χορηγούς εμπιστεύονται τον οικονομικό διευθυντή. Εξαιτίας αυτού, υπάρχει μια μικρή αντιστοίχιση με την υπογραφή της σύμβασης, η οποία καθυστερεί την παραλαβή των χρημάτων.

Σημεία ελέγχου "υπογραφή συμβάσεων με κινηματογράφους", "συμπέρασμα συμβάσεων με χορηγούς" και "να πάρει τα χρήματα από χορηγούς", η ομάδα αποτελεί αναφορές και επιβεβαιώνει την ημερομηνία έναρξης του φεστιβάλ (07.24.09).

Ο σκηνοθέτης ασχολείται με τη μετάφραση του υλικού βίντεο και τη δημιουργία υπότιτλων. Δεδομένου ότι πρόκειται για μια δύσκολη και μακρά διαδικασία, απαιτώντας πρόσθετες γνώσεις και δεξιότητες, ο Lokshin Mikhail απευθύνεται σε ανεξάρτητους ειδικούς για την επιτάχυνση της εργασίας.

Την ίδια χρονική περίοδο, η Nikita Nikita αναπτύσσει σχέδια πανό και φυλλάδια, παρέχει ενδιάμεσες επιλογές σε όλα τα μέλη της ομάδας. Όταν οι διατάξεις είναι έτοιμες και εγκεκριμένες, ο σχεδιαστής εντοπίζει την εκτύπωση στο γραφείο εκτύπωσης, αλλά λόγω της καθυστέρησης στην παραλαβή της χορηγίας, πρέπει να διαπραγματευτείτε την πληρωμή πληρωμής. Επόμενη τοποθεσία ενημέρωσης εργασίας σχεδιαστή.

Το σημείο ελέγχου "κυκλοφορία πανό και φυλλάδια λαμβάνεται από την εκτύπωση" που έχει περάσει, καταρτίζεται μια αναφορά.

Όταν η μετάφραση όλων των υλικών βίντεο είναι έτοιμο και τα πανό και τα φυλλάδια εκτυπώνονται, ο διαχειριστής του έργου επιστρέφει ήδη στην εργασία και αρχίζει να εκπαιδεύει το DVD για μεταφορά σε κινηματογράφους και την εξάπλωση των φυλλαδίων. Τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας την βοηθούν και τελειώνουν το προπαρασκευαστικό στάδιο εγκαίρως.

Checkpoint - "Οι περιπτώσεις DVD με ένα πρόγραμμα έτοιμο." Η ομάδα είναι μια έκθεση σχετικά με το πέρασμα του προπαρασκευαστικού σταδίου.

Διεξαγωγή ενός φεστιβάλ.

Μια εβδομάδα πριν από την έναρξη του φεστιβάλ, ο διαχειριστής του έργου μεταδίδει έτοιμες κάρτες DVD και διαφημιστικά πανό.

Έναρξη του φεστιβάλ.

Στην έκθεση Premiere στη Μόσχα υπάρχει ένας διαχειριστής έργου. Πριν από την έναρξη της συνεδρίασης, καλωσορίζει όλους τους επισκέπτες και ευχαριστεί την ομάδα του για συμμετοχή στο έργο. Πώς είναι το φεστιβάλ σε άλλες πόλεις Safronova Olga ελέγχει εξ αποστάσεως επικοινωνώντας με τους εκπροσώπους των κινηματογράφων. Το φεστιβάλ συνεχίζεται για τέσσερις ημέρες 3 συνεδρίες.

Τερματισμός φεστιβάλ.

Αναφορά και υπολογισμοί.

Αφού ολοκληρωθεί το πρόγραμμα, ο οικονομικός διευθυντής επισκέπτεται όλους τους κινηματογράφους και συλλέγει εκθέσεις στο φεστιβάλ, τότε αποτελεί συνοπτική έκθεση. Η πληρωμή για τις εκπομπές γίνεται από τα θεατρικά ταινίες εντός 10 ημερών στον λογαριασμό διακανονισμού της LLC "Κινόμετρο".

Το τελικό στάδιο είναι ο διευθυντής υποβολής της ενοποιημένης έκθεσης στην έδρα της Futuressorts, την πληρωμή του franchise.

3.3 Ανάλυση ομάδας

Αυτό είναι ένα παράδειγμα μιας σχηματισμένης ομάδας, όπου όλα τα πλεονεκτήματα της ομαδικής εργασίας είναι σαφώς ορατά, οι άνθρωποι είναι εξοικειωμένοι και αισθάνονται άνετα όταν εργάζονται, στην ακραία κατάσταση μπορούν να αντικαταστήσουν ο ένας τον άλλον, καθώς γνωρίζουν τα καθήκοντα κάθε μέλους της ομάδας. Μια τέτοια εντολή λειτουργεί συντονισμένη και αποτελεσματικά. Οι ρόλοι διανέμονται αληθινές, δεν υπάρχει ανταγωνισμός μεταξύ ειδικών και ο καθένας αισθάνεται τη σημασία του. Φυσικά, πολύς χρόνος και οι δυνάμεις όλων των μελών του θα πάνε στη δημιουργία μιας τέτοιας ομάδας, αλλά οι επενδύσεις δικαιολογούνται και φέρνουν πολλά προϊόντα για την οργάνωση.

Δεδομένου ότι η LLC "Cinometter" είναι μια μικρή εταιρεία και η έδρα της είναι περιορισμένη, η ικανότητα ανταλλαγής των εργαζομένων πρέπει να αυξηθεί. Διεξάγετε σχετικές προπονήσεις και επεκτείνετε τις εξειδικεύσεις των μελών της ομάδας. Θα πρέπει επίσης να προσληφθεί ένας δευτερεύων υπαλλήλων για ανειδίκευτη εργασία - οδήγηση σε άλλες πόλεις και συλλογή εκθέσεων σε κινηματογράφους, διανομή διαφημιστικών φυλλαδίων και προσκλήσεων κ.λπ.

Γενικά, η εργασία της ομάδας, για αυτή την περίοδο, δεν απαιτεί αλλαγές. Ο μηχανισμός προετοιμασίας και εκμετάλλευσης φεστιβάλ καθιερώνεται και κάθε πρόγραμμα δεν απαιτεί σοβαρές προσθήκες.

Εάν η εταιρεία αποφασίσει στο μέλλον να αυξήσει το έδαφος των φεστιβάλ ή τον αριθμό των συνεργαζόμενων κινηματογράφων, τότε η έδρα του οργανισμού πρέπει να αυξηθεί και να αντιγραφεί από τους κύριους ειδικούς.

συμπέρασμα

Στη δουλειά μου κατάφερα να εξετάσω τις πιο σημαντικές πτυχές της δημιουργίας μιας αποτελεσματικής ομάδας και τρόπων να διατηρηθεί. Επί του παρόντος, η θεωρία και η πρακτική των ομάδων εργασίας αναπτύσσει ταχέως, εμφανίζονται νέα παραδείγματα χρήσης, μέθοδοι και οργανωτικές διαδικασίες για τεκμηρίωση και εφαρμογή ομάδων εργασίας. Υπήρχαν παραδείγματα της αποτελεσματικής εφαρμογής των ομάδων εργασίας στη Ρωσία. Σήμερα, δεν χρειάζεται να τεκμηριώσετε την ανάγκη να αναπτυχθεί αυτή η κατεύθυνση στη διοίκηση. Ωστόσο, αυτό δεν σημαίνει ότι λερώνονται όλα τα προβλήματα. Αυτό αποδεικνύεται από έναν συνεχώς αυξανόμενο αριθμό επιστημονικών δημοσιεύσεων σε αυτό το θέμα και στη Ρωσία και το εξωτερικό.

Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στη "δεσμευτική" ορισμένων διατάξεων της θεωρίας των ομάδων εργασίας σε συγκεκριμένες εφαρμογές. Σε αυτό το έγγραφο, προτάθηκαν διάφορες προσεγγίσεις για την επίλυση των τυπικών προβλημάτων που προκύπτουν από την εφαρμογή και τη λειτουργία ομάδων εργασίας. Φυσικά, δεν είναι καθολικά και αναμφισβήτητα.

Ο σκοπός της δουλειάς μου ήταν να αποδείξει τη σημασία της μορφής διοίκησης της οργάνωσης της εργασίας. Στις σύγχρονες συνθήκες, είναι πολύ πιο αποτελεσματικό να συνεργαστείτε με κάποιον παρά μόνο, μπορείτε πάντα να ζητήσετε βοήθεια ή απλά συμβουλή. Αλλά είναι σημαντικό να ληφθεί υπόψη ότι σε καμία περίπτωση, όλη η προσωπικότητα μπορεί να λειτουργήσει με άλλους ανθρώπους, οπότε είναι πολύ σημαντικό να παραλάβετε σωστά τα μέλη της ομάδας και να διανέμουν τους ρόλους μεταξύ τους.

Απαιτούνται περαιτέρω έρευνα στο πλαίσιο αυτού του προβλήματος, διότι, νομίζω ότι οι ομάδες εργασίας είναι το απαραίτητο στοιχείο κάθε οργανισμού που επικεντρώνεται στην ταχεία ανταπόκριση στις εξωτερικές αλλαγές και στη διατήρηση της υψηλής ανταγωνιστικότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών.

Κατάλογος μεταχειρισμένων λογοτεχνίας

1. Joseph G. Barette, Jimmy T. Boyett, "Οδηγός για το Βασίλειο της Σοφίας: Οι καλύτερες ιδέες των Διευθυντών Διαχείρισης", Olympus-Business, 2007.

2. Catzenbach Yan R., Smith Douglas Κ., "Σοφία της Ομάδας", Μόσχα, 2004.

3. Τ. D. Zinkevich-Evstigneeva, D. F. Frolov, Τ. Μ. Grabenko, "Ομάδα Δημιουργία Τεχνολογίας", Ομιλία, 2004.

4. V. V. Isaev, "Οργάνωση του έργου της ομάδας έργου", επιχειρηματικό Τύπου, 2006.

5. Blair τραγουδιστής, "ABC δημιουργώντας μια νικηφόρα επιχειρηματική ομάδα", Popourry, 2007.

6. Leu Thompson, "Ομάδα Δημιουργία", Top, 2007.

7. Διαδίκτυο - Ποιότητα Πόροι - Διαχείριση Ποιότητας και ISO 9000, http://qualy.eup.ru

8. Μεθοδικά υλικά "Δημιουργία της ομάδας διαχείρισης", GK "Ινστιτούτο - Εκπαίδευση", 2007.

9. Ros Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Nazel, "ηγέτης και ομάδα", Balance Business Buks, 2007.

10. Peter Capecio, "Ομάδες που κέρδισαν", Astrel, 2008.

11. Επεξεργασμένο από το Allen R. Koene, MBA Course σχετικά με τη διαχείριση, Alpina Business Buks, 2007.

12. Ο. S. Vikhansky, Α. Ι. Naumov, Διαχείριση, οικονομολόγος του 2006.

Επί του παρόντος, η παρουσία μιας ομάδας είναι ένα από τα σημάδια εξαιρετικά αποδοτικών οργανώσεων. Η εργασία στην ομάδα αποτελεί ποιοτικό προσωπικό που συμβάλλει στην ανάπτυξη της μεταφραστικής ανάπτυξης του Οργανισμού (δεξιότητες συνεργασίας, η αμοιβαία στήριξη, η αύξηση του δυναμικού καθενός κ.λπ.). Ως εκ τούτου, ο σχηματισμός δεξιοτήτων ομαδικής εργασίας γίνεται ένα από τα βασικά καθήκοντα σε πολύ αποδοτικές οργανώσεις.

Η ομάδα δεν είναι μια ομάδα ανθρώπων που μπορούν να διοικούν. Η ομάδα είναι μια ομάδα ειδικών που ενδιαφέρονται να επιτύχουν ένα γενικό αποτέλεσμα. Η ομάδα δεν καταστέλλει την ατομικότητα κάθε ατόμου. Αντίθετα, ο καθένας καταλαμβάνει μια θέση στην ομάδα που αντιστοιχεί στις ικανότητές του και τις ευκαιρίες του. Στην ομάδα, κάθε ένα από τα μέλη της αισθάνεται σημαντική και δεν αντικαταστάθηκε, και αυτό είναι, όπως γνωρίζετε, είναι το πιο σημαντικό.

Υπάρχουν εταιρείες κατάρτισης που ειδικεύονται στις φυσικές μεθόδους της ομαδικής εκπαίδευσης - ένα διαφορετικό είδος μαθήματα σχοινιού που σχετίζονται με την αθλητική δραστηριότητα στη φύση, συχνά με ακραίες. Κάποιος συγχωνεύεται στα καγιάκ κατά μήκος του ορεινού ποταμού, κάποιος δοκιμάζει την ομάδα "για δύναμη" στα βουνά.

Υπάρχουν κλασικά εκπαιδευτικά σεμινάρια στην ομαδική εκπαίδευση, όπου θα σας ενημερώνεστε για διάφορους ρόλους στην ομάδα και ηγεσία. Είναι μια καλή ευκαιρία να αποκτήσετε γνώσεις και σε ασφαλείς "εργαστηριακές" συνθήκες για να δοκιμάσετε τον εαυτό σας σε διαφορετικούς ρόλους εντολών.

Αλλά πώς να βρίσκεστε σε ένα εκπαιδευτικό ίδρυμα; Υπάρχουν πραγματικές ευκαιρίες και η ανάγκη δημιουργίας μιας πραγματικής ομάδας από την παιδαγωγική ομάδα, αυτόνομη, αυτοδιοικούμενη, ικανή να λειτουργήσει, αποτελεσματικά και ποιοτικά την επίλυση των καθηκόντων που ορίζονται πριν από αυτήν.

Μιλώντας για την ομάδα, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε τις ιδιαιτερότητες της στη Ρωσία. Όπως είναι γνωστό, η διακριτική ικανότητα του ρωσικού ανθρώπου είναι μια ασυνείδητη ανάγκη, να θέσει την ποιότητα των ανθρώπινων σχέσεων στο κεφάλαιο. Οι "Δυτικές" (αμερικανικές, ευρωπαϊκές) ομάδες έβαλαν τη βάση του "νόμου" ή "κανόνες του παιχνιδιού", με την οποία συμφωνούν όλα τα μέλη της ομάδας. Στην ομάδα "Ανατολής", η βάση αποτελεί παράδοση και βαθιά έμπειρη και συνειδητή από όλα τα μέλη του νόμου της ιεραρχίας. Η ρωσική νοοτροπία καταλαμβάνει μια ενδιάμεση θέση. Επομένως, πόσοι διευθυντές δεν προσπαθούν να καθιερώσουν σαφείς κανόνες του παιχνιδιού (περιγραφές θέσεων εργασίας, μοντέλα αλληλεπίδρασης), κάτι συχνά αποτυγχάνει. Το πρόβλημα είναι ότι το παιχνίδι σύμφωνα με τους κανόνες, αν και δίνει μια αίσθηση σταθερότητας, για τη ρωσική νοοτροπία σε ένα συγκεκριμένο σημείο γίνεται βαρετό, και φαίνεται ασυνείδητο, και στη συνέχεια μια συνειδητή ανάγκη παράκαμψης ή να αλλάξει αυτούς τους κανόνες.

Αυτό το εκπληκτικό φαινόμενο είναι η απάντηση στην ερώτηση που συχνά οι διαχειριστές συχνά αναρωτηθούν: "Γιατί οι επίσημες οδηγίες λειτουργούν καλά;". Από την άλλη πλευρά, πολλοί διαχειριστές παρατήρησαν ότι αν υπάρχουν καλές ανθρώπινες σχέσεις μεταξύ τους και των υφισταμένων, τότε η ανάγκη για σαφείς θέσεις εργασίας συχνά εξαφανίζεται.

Ως εκ τούτου, το κύριο χαρακτηριστικό της Ρωσικής Ομάδας είναι ότι αποτελεί τη βάση μιας συγκεκριμένης παράλογης εμπειρίας της ενότητας, τι είναι συνηθισμένο να καλείται από το πνεύμα εντολών. Και οι κανόνες του παιχνιδιού στη Ρωσική ομάδα δεν ζητηθούν οι οδηγίες, αλλά η αξία της ομάδας και οι προκλήσεις της διαπροσωπικής αλληλεπίδρασης τίθενται στο κεφάλαιο και στη συνέχεια εργάζονται στο συνολικό αποτέλεσμα, δημιουργικότητα κ.λπ. Λαμβάνεται υπόψη κατά την ανάθεση στην παιδαγωγική ομάδα στο ίδρυμά μας, το οποίο αποτελείται επίσης πλήρως από τις γυναίκες, για τις οποίες, όπως είναι γνωστό, η επικοινωνία δεν είναι ένα μικρό μέρος της ροής εργασίας, από τη συναισθηματική ικανοποίηση, η οποία τελικά θα τρυπηθεί και το αποτέλεσμα του εργασία.

Οι πνευματικές ομάδες έχουν τα δικά τους χαρακτηριστικά (όπως ανήκει σε μια ομάδα εκπαιδευτικών).

1. Τα μέλη της ομάδας πρέπει να είναι ομοειδή για τρεις βασικούς παράγοντες αλληλεπίδρασης:

• Ενότητα των στόχων και των μεθόδων επίτευξης.
• Ενότητα κινήτρων κίνητρα:
• Ενότητα προσανατολισμού αξίας.

2. Τα μέλη της ομάδας πρέπει να απολαμβάνουν τον αμοιβαίο σεβασμό και να έχουν υψηλό επίπεδο ψυχολογικής συμβατότητας, τουλάχιστον με έναν ανεπίσημο ηγέτη.

Το κύριο καθήκον του επικεφαλής της πνευματικής ομάδας είναι να διατηρηθεί ένα υψηλό κίνητρο επίπεδο αποτελεσματικών δραστηριοτήτων ομάδας, η οποία επιτυγχάνεται με:

• Ενίσχυση του θετικού ψυχολογικού κλίματος της αμοιβαίας συνεργασίας όλων των μελών της ομάδας.
• Η συνεπής εφαρμογή των κινήτρων κίνητρα (διαφορετικός χαρακτήρας) των μεμονωμένων μελών της ομάδας.

Τα τελευταία χρόνια, θεωρητικά και πρακτική της διαχείρισης των εκπαιδευτικών συστημάτων, δίνεται μεγάλη προσοχή στη δημιουργία και τη συνεργασία με τις "ομάδες" μέσα στην παιδαγωγική ομάδα. Μία από αυτές τις "ομάδες" είναι η παιδαγωγική ομάδα του νηπιαγωγείου μας.

Διεξήχθη το 2003, μια ανάλυση προσανατολισμένου προβληματικού στο θεσμό μας μας επέτρεψε να αναλύσουμε τις προϋποθέσεις για την εφαρμογή της κοινωνικής τάξης.

Δεδομένου ότι οι κύριοι συμμετέχοντες στην εφαρμογή της κοινωνικής τάξης είναι δάσκαλοι, βρίσκεται στο πλαίσιο της διαμόρφωσης μιας παιδαγωγικής ομάδας, είναι δυνατό να εφαρμοστούν αποτελεσματικά όλες τις κατευθύνσεις, την κοινωνική τάξη, επειδή :::

• Η πρωτοβουλία θα αναπτυχθεί, η αυτο-ενημέρωση των μελών της ομάδας (η δυνατότητα κατανομής ιδεών, εφαρμογής, υπεύθυνων).
• Θα αυξήσει την ευθύνη κάθε εργαζομένου για την επίτευξη του κοινού στόχου του οργάνου (η εφαρμογή της κοινωνικής τάξης) θα αυξήσει την αποτελεσματικότητα.
• Θα είναι δυνατή η δημιουργία ενός ενιαίου, εκπαιδευτικού χώρου, όπου όλοι θα πραγματοποιήσουν ομοιόμορφες απαιτήσεις, όπου η εκπαιδευτική αναφορά θα αποτελέσει προσωπικό παράδειγμα.
• Η ομάδα θα επιτρέψει σε ολοκληρωμένα, να εισάγει αποτελεσματικά ιδέες, προγράμματα και ούτω καθεξής.
• Σημαντικό κεφάλαιο του ιδρύματος θα είναι το έμπειρο προσωπικό, ο οποίος είναι ο μεταφορέας των ιδεών, των παραδόσεων και της εικόνας του ιδρύματος. Το μόνιμο προσωπικό θα αποτελέσει προϋπόθεση για την ψυχολογική άνεση των μαθητών, μια αίσθηση ασφάλειας.
• Μέσω της δημιουργίας της ομάδας θα είναι δυνατή η βελτίωση του ψυχολογικού κλίματος της ομάδας των εκπαιδευτικών, και αυτό με τη σειρά τους για ένα ευνοϊκό ψυχολογικό κλίμα των μαθητών.

Ως εκ τούτου, η εννοιολογική ιδέα του αναπτυξιακού προγράμματος του θεσμικού οργάνου ήταν ο σχηματισμός μιας ομάδας ομοειδών ανθρώπων και όπου ο κύριος ρόλος στην εφαρμογή αυτής της ιδέας δίνεται στους ψυχολόγους του ορφανοτροφείου.

Κατά την εκτέλεση οποιασδήποτε εργασίας, ένα άτομο είναι περιορισμένο. Δύο και, επιπλέον, μια ομάδα υπαλλήλων μπορεί να είναι περισσότερο. Θεωρητικά, η πολυάριθμη ομάδα, τόσο περισσότερο είναι ικανή να κάνει. Αλλά από την άλλη πλευρά, οι συμμετέχοντες μεγάλων ομάδων είναι πιο δύσκολες να αλληλεπιδρούν κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους. Είναι εδώ ότι προκύπτει το ζήτημα της αποτελεσματικότητας του έργου του Ομίλου. Επομένως, δημιουργούνται εντολές για την επίλυση σύνθετων εργασιών, δηλαδή ομάδες ικανές να λειτουργούν αποτελεσματικά.

Αλλά όποια και αν είναι η επίδραση της ομαδικής εργασίας, γεννήθηκε στη διαδικασία αλληλεπίδρασης μεταξύ των συμμετεχόντων της. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο τα μέλη της ομάδας στις εκπαιδεύσεις διδάσκουν συνεργασία μεταξύ τους.

Στις συνθήκες του θεσμού μας, η πιο αποδεκτή ήταν η εμπειρία της ομαδικής εκπαίδευσης. Zinkevich-Evstigneeva, που υποβλήθηκε στο βιβλίο "Θεωρία και πρακτική της εντολής. Σύγχρονη τεχνολογία δημιουργίας τεχνολογίας. " Η προτεινόμενη τελική τεχνολογία είναι επίσης ενδιαφέρον για το γεγονός ότι ο συγγραφέας προβλέπει να μην πραγματοποιηθεί με συνέπεια, αλλά να τις αλλάξει σε μέρη, να χάσει ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες των καθηκόντων του κτιρίου της ομάδας και τα χαρακτηριστικά του ιδρύματος.

Επιπλέον, η λειτουργία της ομάδας λειτουργίας στην αρχή του τροχού, όπου η οργανωτική δομή της ομάδας αντανακλάται, καθώς δεν είναι δυνατόν η οργανωτική και διευθυντική δομή του ιδρύματός μας: στο κέντρο - το κεφάλι. Σε ένα κύκλο - μέλη της ομάδας. Οι ακτίνες των τροχών συμβολίζουν την ισχυρή σχέση κάθε μέλους της ομάδας με τον ηγέτη. Η βάση του τροχού είναι μια ισχυρή σχέση μεταξύ των μελών της ομάδας.

Δεδομένου ότι η δημιουργία μιας ομάδας ομοειδών ανθρώπων είναι ο στόχος του αναπτυξιακού προγράμματος του θεσμικού οργάνου, η εκπλήρωση κάθε βήματος διανέμεται ως εξής:

• 1 Βήμα - Ανάλυση προσανατολισμένης προβλημάτων του 2003 (Σεπτέμβριος - Νοέμβριος), προσδιορίζεται μια ομάδα προβλημάτων: η φιλοσοφία της ομάδας, η αποστολή, η πολιτική (τρόποι για την εφαρμογή της αποστολής) καθορίζονται, οι αρχές στις οποίες η εφαρμογή της ιδέας , το μοντέλο ομοειδών ομάδων βασίζεται.
• 2, 3, 4 βήματα - εφαρμόστηκαν από ψυχολόγους στο ακαδημαϊκό έτος 2004-2005.
• 5 Βήμα - Η δημιουργία ενός κοινού ορολογικού πεδίου, όπου προσδιορίστηκαν οι στόχοι και τα αποτελέσματα του γενικού έργου της ομάδας:
• Απόφαση του Παιδαγωγικού Συμβουλίου της 10ης Φεβρουαρίου 2005.
• Παραδόσεις του ορφανοτροφείου: εκδρομές, βραδιές που αποτελούν την ενέργεια της ενότητας.
• 6 Βήμα - (Σχηματισμός των τιμών της ομάδας) Έγκριση του εταιρικού και ηθικού κώδικα, η οποία αναπτύχθηκε από το Συμβούλιο του Ιδρύματος και έγινε δεκτή από ολόκληρη την ομάδα το 2005-26 από το ακαδημαϊκό έτος.
• Το 7ο βήμα - εφαρμόστηκε από ψυχολόγους στο ακαδημαϊκό έτος 2005-2006.
• 8, 9, 10 βήματα - 2006-2007 ακαδημαϊκό έτος και την προοπτική του έργου του ιδρύματος.

Ομάδα ομάδας κτιρίου σκηνή

Η κατασκευή του έργου του ψυχολόγου στο πλαίσιο της ομάδας πραγματοποιείται σε 3 στάδια, σε σχέση με την αρχή των "τροχών", τις απαιτήσεις για την πνευματική ομάδα και τον αριθμητικό σχηματισμό της παιδαγωγικής ομάδας

I Στάδιο 2004-2005 ακαδημαϊκό έτος

Οι στόχοι του σταδίου: σε σχέση με την αρχή των "τροχών" τίποτα παρά την ενίσχυση των ακτίνων ή της οργανωτικής αλληλεπίδρασης στο ίδρυμα. Αποτελεσματική αλληλεπίδραση μέσα σε μικρές "εντολές".

• Μελέτη της μεμονωμένης προσωπικότητας χρεών, ψυχολογική συμβατότητα των εκπαιδευτικών στην ίδια ομάδα.
• Ανάπτυξη συστάσεων για τους εκπαιδευτικούς των ομάδων προκειμένου να αποφευχθούν πιθανά προβλήματα αλληλεπίδρασης εντός της ομάδας ·
• Ανάπτυξη συστάσεων για τη διοίκηση να ενισχύσει την αλληλεπίδραση της διοίκησης - εκπαιδευτικοί.
• Η μελέτη των συνειδητών και ασυνείδητων σκοπών, όπου δίδεται ιδιαίτερη έμφαση στον προσδιορισμό των βασικών αναγκών, οι στάσεις απέναντι στην εργασία, προσδιορισμός των πηγών στρες.
• Διεξαγωγή μεμονωμένων διαβουλεύσεων με κάθε δάσκαλο σύμφωνα με τα αποτελέσματα της μελέτης
• ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ ΔΙΑΒΑΣΕΩΝ ΟΜΑΔΩΝ - Ε Ελαττωματική αλληλεπίδραση μέσα σε μικρές "ομάδες"
• Μελέτη των διαπροσωπικών προτιμήσεων (κοινωνιομετρία).
• Παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας της βελτίωσης της αλληλεπίδρασης εντός ομάδων και στο επίπεδο των εκπαιδευτικών είναι η διοίκηση.

Και τα λοιπά. Ο Zinkevich-Evstigneeva προσφέρει στη 2η παρατήρηση βημάτων όταν Επιλογή υποψηφίων για την ομάδαΌταν συμβαίνουν τα χαρακτηριστικά ταυτότητας των υποψηφίων, δεδομένου ότι η ομάδα σχηματίζεται αριθμητικά, οι μελέτες των χαρακτηριστικών των εκπαιδευτικών πραγματοποιήθηκαν προκειμένου να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της αλληλεπίδρασης.

Για τη μελέτη των προσωπικών χαρακτηριστικών των εκπαιδευτικών, χρησιμοποιήθηκε ένα προσωπικό ερωτηματολόγιο Qattella, δοκιμή Toulouse-Pieron για να καθορίσει τη δυνατότητα των εκπαιδευτικών στην ακρίβεια και την ταχύτητα επεξεργασίας πληροφοριών.

Με όλα τα στοιχεία ενδιαφέροντος, η διοίκηση του ορφανοτροφείου με συστάσεις για τη βελτίωση της αλληλεπίδρασης με τους εκπαιδευτικούς, δηλαδή:

• την ανάγκη έγκρισης, υποστήριξη από τη διοίκηση ·
• Η λογιστική της ακρίβειας και της ταχύτητας της επεξεργασίας πληροφοριών, δηλ. Οι διοικητικές εντολές πρέπει να είναι σαφείς και να έχουν συγκεκριμένο για εκτέλεση.
• Κλπ., κυρίως οι εκπαιδευτικοί χάνονται σε απρόβλεπτες καταστάσεις που βρίσκονται αρκετά συχνά στο ορφανοτροφείο (βλαστοί των παιδιών, επιθέσεις συναισθηματικής και μηχανοκίνητης διέγερσης σε παιδιά κλπ.) Προτάθηκε να αναπτυχθούν σαφείς οδηγίες σχετικά με τις ενέργειες σε αυτές τις καταστάσεις. Επιπλέον, με τη συμφωνία των εκπαιδευτικών, με τα ατομικά αποτελέσματα της δοκιμής της Τουλούζης-Pieron, η διοίκηση του ορφανανίου εισήχθη επίσης στον ατομικό ορισμό των προθεσμιών για διοικητικές εντολές, δημιουργικά καθήκοντα, μεθοδολογικές εξελίξεις, συλλογή διαφόρων ομάδων εργασίας.

Όλα αυτά τα μέτρα συνέβαλαν στην ενίσχυση και τη βελτίωση της αλληλεπίδρασης της διοίκησης - εκπαιδευτικών, ανώτερων εκπαιδευτικών - της διοίκησης, μιας μικρής παιδαγωγικής ομάδας - η διοίκηση. Για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της αλληλεπίδρασης των εκπαιδευτικών, διεξήχθησαν ομαδικές διαβουλεύσεις. Κατά τη διαβούλευση, προσκλήθηκαν δάσκαλοι της ίδιας ομάδας, πραγματοποιήθηκαν 8 διαβουλεύσεις (από τον αριθμό των ομάδων).

Έρευνα συνειδητών και ασυνείδητων σκοπών Και τα λοιπά. Το Zinkevich-Evstigneeva προσφέρει αυτό το βήμα για να ληφθεί υπόψη για να αποδεχθεί την ατομικότητα του κάθε μέλους της ομάδας, καθώς και μια μελέτη των δικών του ασυνείδητων σκοπών χρησιμοποιώντας τη μέθοδο προβολικής σχεδίασης.

Το αναλογικό της μεθόδου στο θεσμό μας ήταν να χρησιμοποιήσουμε την προβολική τεχνική της χρώματος μεταφοράς m.l. Σολίνιν. Στόχοι της έρευνας: Προσδιορισμός ασυνείδητων και συνειδητών σκοπών (βασικές ανάγκες), στάση στην εργασία, πηγές στρες.

Σύμφωνα με μεμονωμένα αποτελέσματα, οι διαγνωστικές διαγνωστικές διαβουλεύσεις με κάθε δάσκαλο, 14 εκπαιδευτικοί αντιμετώπισαν πρόσθετη ψυχολογική βοήθεια.

Με το ποσοστό των βασικών αναγκών, εισήχθη μια δημιουργική ομάδα, αναπτύσσοντας ένα σύστημα για την τόνωση της παιδαγωγικής ομάδας.

Μελέτες διαπροσωπικών προτιμήσεων. Οποιαδήποτε ομάδα τείνει να αποσυντίθεται σε ομάδες. Οι λόγοι για αυτό είναι διαφορετικοί: η προσωπική γοητεία, η συμπάθεια, η εγγύτητα των φιλοδοξών, των προβολών κλπ. Η κοινωνιομετρία σάς επιτρέπει να δείτε αν η ομάδα "ηγέτες" ή τις εξωτερικές, οι οποίες μπορούν να βοηθήσουν σωστά τη διανομή φορτίων στην ομάδα, καθώς και περαιτέρω αλλαγές Σε διαπροσωπικές σχέσεις θα δείξουν τη δυναμική των διαδικασιών intracomanda, την ανάπτυξη της δομής των σχέσεων στην ομάδα. Ως εκ τούτου, η κοινωνιομετρία συμπεριλήφθηκε στην παρακολούθηση του σχηματισμού της ομάδας και σε αυτό το βήμα, επέτρεψε να δει τα χαρακτηριστικά των διαπροσωπικών προτιμήσεων στη συλλογική.

Η μελέτη διεξήχθη χρησιμοποιώντας ένα ερωτηματολόγιο μιας κοινωνιομετρικής εξέτασης. Οι εκπαιδευτικοί κλήθηκαν να σχηματίσουν μια ομάδα εργασίας για την επίλυση σύνθετων υπεύθυνων καθηκόντων. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, αποδείχθηκε ότι δεν υπάρχουν ηγέτες στην ομάδα των εκπαιδευτικών, το 67% των εκπαιδευτικών που έλαβαν, το 30% προτιμάται, 3% απομονωμένο (1 άτομο).

Επιπλέον, μεταξύ των προτιμώμενων ήταν οι ανώτεροι εκπαιδευτικοί ομάδες, οι οποίες επιβεβαιώνουν τη διανομή του φορτίου.

Στην ομάδα "κανονική", "υγιή", δεν θα πρέπει να υπάρχουν προφανή "ηγέτες", δεν είναι ομοιόμορφα οι «ξένοι», οι προτιμήσεις και οι υπότοιοι λόγοι που διανέμονται ομοιόμορφα. Σε διαφορετικές περιόδους, κάθε μέλος της ομάδας πρέπει να είναι τόσο "ηγέτης" όσο και "outsider", διότι είναι σημαντικό για την προσωπική του ανάπτυξη και την ομάδα ανάπτυξης.

Στάδιο ΙΙ 2005-2006 ακαδημαϊκό έτος

Σκοπός της σκηνής: Τεχνολογίες εργασίας διδασκαλίας.

• Εταιρική εκπαίδευση της ομαδικής εκπαίδευσης - Εκπαίδευση εκπαιδευτικών τεχνολογιών εργασίας σε μια ομάδα.
• Εταιρική εκπαίδευση της ομαδικής εκπαίδευσης - Τεχνολογίες διοίκησης κατάρτισης σε μια ομάδα.
• Παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας του σχηματισμού εντολών.

Όσον αφορά την αρχή του τροχού, το στάδιο II αποτελεί λογική συνέχιση της ενίσχυσης των "ακτίνων" της αλληλεπίδρασης ή της βάσης του τροχού, που συμβολίζει τη σχέση μεταξύ όλων των μελών της παιδαγωγικής ομάδας, καθώς και το σχηματισμό του Πνεύμα εντολών. Για την υλοποίηση του στόχου πραγματοποιήθηκε με τους εκπαιδευτικούς, η προσαρμοσμένη έκδοση της εταιρικής κατάρτισης του σχηματισμού της ομάδας, που πρότεινε κ.λπ. Zinkevich - Evstigneeva. (Συνημμένο 1)

Οι παιδαγωγοί σε όλο το σχολικό έτος επισκέφτηκαν 7 εκπαιδευτικές συνεδρίες, όπου είχαν την ευκαιρία να «παίξουν» μια ποικιλία καταστάσεων της Intracomanda αλληλεπίδρασης, εκπαιδευμένες τεχνολογίες επιτυχημένης εργασίας στην ομάδα, καθώς και υπήρξε συνεχής εργασία για το σχηματισμό και την ενίσχυση του Πνεύμα εντολών. (Εικόνα 1)

Το 2005-2006 UCH. Παράλληλα με τους δασκάλους, η εκπαίδευση της ομαδικής εκπαίδευσης με τη διοίκηση (σκηνοθέτης και 6 αναπληρωτής διευθυντής) διεξήχθη με τους δασκάλους (διευθυντής και 6 του διευθυντή), ο σκοπός του οποίου δεν εκπαιδεύει μόνο στις τεχνολογίες εργασίας της ομάδας και πρώτα από το σύνολο του διέλευσης των 10 βημάτων του σχηματισμού μιας διοικητικής ομάδας.

III Στάδιο 2006 / 07-2007 / 08 ακαδημαϊκά έτη

Σκοπός της σκηνής: Υποστήριξη για τις ομαδικές δραστηριότητες.

2006-2007 ακαδημαϊκό έτος

• Ανάπτυξη ατομικών διαδρομών διανομής εκπαιδευτικών (μαζί με τη μεθοδολογική υπηρεσία)
• Εκπαίδευση "εποικοδομητική ανάλυση συγκρούσεων"
• Μελέτη των ατομικά - προσωπικά χαρακτηριστικά των νέων εκπαιδευτικών που ήρθαν.
• Ατομική συνοδεία της πρόσφατα εμφάνισης των εκπαιδευτικών.
• Άτυπες εταιρικές εκδηλώσεις - Ενίσχυση της ενέργειας της ενότητας.
• Εκπαίδευση "Πρόληψη επαγγελματικής εξάντλησης των εκπαιδευτικών"

2007-2008 ακαδημαϊκό έτος

• Εκπαίδευση δημιουργικότητα
• Ανοχή κατάρτισης
• Συντήρηση των εκπαιδευτικών του ΠΟΕ, στις κατευθύνσεις του εκπαιδευτικού έργου.
• Δημιουργία και βελτίωση της εικόνας της ομάδας.

Παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας του κτιρίου της ομάδας στο 1ο στάδιο (προσάρτημα 2)

• Την αποτελεσματικότητα των "μικρών" ομάδων
• Ικανοποίηση με την εργασία
• Ψυχολογικό κλίμα

Παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας του σταδίου Στάδιο ΙΙ (προσάρτημα 3)

• Αποδοτικότητα της ομάδας
• Ψυχολογικό κλίμα
• Διαπροσωπικές σχέσεις

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της παρακολούθησης, το συμπέρασμα έγινε για την επιτυχία του σχηματισμού των εκπαιδευτικών στο 1ο και 2ο στάδιο.

Η ομάδα έχει υψηλές δυνατότητες για την επίτευξη επιδόσεων και παραγωγικότητας.

Θα ήθελα να σημειώσω την αδυναμία επίτευξης τέτοιων αποτελεσμάτων χωρίς σύστημα εργασίας. Ο σχηματισμός των λεγόμενων "μικρών" ομάδων, δηλαδή η βελτίωση της αλληλεπίδρασης των «μικρών» παιδαγωγικών ομάδων έχει γίνει το κύριο για να σχηματίσουν την ομάδα ολόκληρης της παιδαγωγικής ομάδας.

Ενίσχυση της οργανωτικής δομής της ομάδας, σύμφωνα με την αρχή "τροχό" - αυτή η ενίσχυση των ακτίνων αλληλεπίδρασης συνέβαλε όχι μόνο στη βελτίωση του ψυχολογικού κλίματος, δεδομένου ότι οι εκπαιδευτικοί μείωσαν τον αριθμό των αγχωτικών καταστάσεων που σχετίζονται με διοικητικούς κανονισμούς, σχέσεις με τη διοίκηση, Αλλά και η συνολική παραγωγικότητα της εργασίας. Είναι το συμφέρον της διοίκησης που κατέστησε δυνατή την αύξηση της αποτελεσματικότητας της αλληλεπίδρασης με τους εκπαιδευτικούς.

Έχοντας μάθει να αλληλεπιδράσει στις "μικρές" ομάδες, οι δάσκαλοι έχουν εκπαιδευτεί με επιτυχία στην εταιρική εκπαίδευση της ομαδικής εκπαίδευσης.

Περνώντας 1 - στάδιο σχηματισμού και 2 - επιτυχημένη λειτουργία και ανάπτυξη. Επιπλέον, είναι δυνατές 2 επιλογές: η κατάρρευση της ομάδας ή η ανάπτυξή της, όταν η ομάδα αγωνίζεται με επιτυχία νέα καθήκοντα. Επομένως, αυτή τη στιγμή η ομάδα βρίσκεται στο 3ο στάδιο της ανάπτυξής του, δηλαδή, στη σκηνή, η διατήρηση των δραστηριοτήτων της ομάδας, διατηρώντας το πνεύμα εντολών, όπου οι εκπαιδευτικοί θα προσφέρονται για άλλη μια φορά να επιβιώσουν και να κατανοήσουν 5 αρχές εργασίας στο η ομάδα:

• αίσθημα κοινότητας και εμπιστοσύνης.
• συνεργασία;
• εργασία στο συνολικό αποτέλεσμα.
• Δημιουργικότητα αντί για στερεοτυπικές δράσεις.
• Εποικοδομητική αυτο-υλοποίηση, με υποχρεωτική παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας της ομάδας.

Εν κατακλείδι, θα ήθελα να σημειώσω ότι η αρχή "τροχού" υποστηρίζει όχι μόνο την αποτελεσματικότητα της αλληλεπίδρασης των εκπαιδευτικών, αλλά και το σχηματισμό της ομάδας διοίκησης.

Η επιτυχία της εφαρμογής της δημιουργίας ομοειδούς ομάδας εξαρτάται από την υποστήριξη της διοίκησης του ιδρύματος.

Βιβλιογραφία

1. Ivanova n.v., golubva e.v. Ψυχοθεραπεία προσωπικής ευεξίας ως ένα από τα ηνία της ψυχολογικής υποστήριξης του εκπαιδευτικού του προσχολικού ιδρύματος.
2. Zinkevich-evstigneeva td Θεωρία και πρακτική της ομαδικής εκπαίδευσης.
3. Zinkevich-evstigneeva td "Η ομάδα στην αγορά: Στρατηγική και Μέθοδοι" (Οδηγός για αποτελεσματικές ομάδες).
4. Violac v.b., L.A. Stepanova "Ψυχολογία ενδοπωλιακής διαχείρισης".
5. Meson M. M. Albert, F. Khodori "βασικές αρχές διαχείρισης".
6. Ψυχολογικές ομάδες. Claus Fonel.
7. Ψυχολογική διαβούλευση. R.s. Οδικοί.
8. Ψυχολογία της διοίκησης. Τ.Ρ. Avedulova.
9. Ψυχολογία στην κατάρτιση / έκδοση. N.yu. Τραγανός.
10. Semenov a.k. Ε.Λ. Maslov. Ψυχολογία και δεοντολογία της διαχείρισης και των επιχειρήσεων ": Tutorial - 2η έκδοση.
11. Εκπαίδευση δεξιοτήτων ζωής / ed. Α.Ε. Chadours.
12. Fonel α. Δημιουργία εντολών.
13. Ο άνθρωπος και το προσωπικό στη διοίκηση. V.n. Chernyshev, Α.Ρ. Dvinin.

Η διαδικασία διαδικασίας πρέπει επίσης να λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες της ομάδας, τον τύπο της, δεδομένου ότι οι ομάδες δεν είναι παρόμοιες μεταξύ τους, είναι πολύ διαφορετικές στο βαθμό αυτονομίας και τη φύση της διαχείρισης του οργανισμού και, κατά συνέπεια, , με την αποτελεσματικότητά τους.

Ερώτηση 28. Αντανάκλαση σε παιδαγωγικές δραστηριότητες.

Αντανάκλαση - Αυτή είναι στην ψυχολογία την ικανότητα να κατανοεί τις ενέργειές τους. Ένα υψηλότερο επίπεδο προβληματισμού σας επιτρέπει να δείτε οποιαδήποτε κατάσταση ζωής βλέπε →

Χαμηλό επίπεδο ανάκλασης: Με το χαμηλότερο επίπεδο προβληματισμού (μηδέν). Το άτομο επηρεάζει άμεσα το θέμα: οδηγεί το αυτοκίνητο, προετοιμάζεται να τρώει ή να στρέψει το σκυλί. Συνήθως σε μια τέτοια κατάσταση προβληματισμού, ένα άτομο συμπεριφέρεται ασυνείδητα, και είναι εντελώς στη δύναμη της αντίδρασης του θετικού ή αρνητικού.

Μεσαίο επίπεδο προβληματισμού: Το μέσο επίπεδο προβληματισμού είναι μια πιο συνειδητή κατάσταση. Ένα άτομο γνωρίζει ότι μια συγκεκριμένη (αρνητική / θετική) κατάσταση συμβαίνει σε αυτόν, αλλά δεν μπορεί να το επηρεάσει αποτελεσματικά. Σε αυτό το επίπεδο περιλαμβάνεται ένας εσωτερικός παρατηρητής, ο οποίος καθιστά δυνατή την εκδήλωση πιο επαρκώς.

Επίπεδο υψηλής αντανάκλασης: Το υψηλό επίπεδο προβληματισμού δίνει την ευκαιρία σε ένα άτομο όχι μόνο να παρατηρήσει από την πλευρά, αλλά και να ελέγξει την κατάσταση, περνώντας, είναι μέσω της "εικόνας" της ζωής "(παρουσίαση). Και με βάση αυτές τις ιδέες (ζωγραφική ζωγραφικής), η κατάσταση αντιλαμβάνεται πιο συνειδητά, και όχι μόνο να ανταποκριθεί ανεξέλεγκτα σε ένα εξωτερικό κίνητρο ανεξέλεγκτα.

Ερώτηση 29. Τα κίνητρα των διδασκαλιών και της ταξινόμησής τους.

Κίνητρο - Αυτό είναι το επίκεντρο του μαθητή σε άτομα ακαδημαϊκών εργασιών που σχετίζονται με την εσωτερική στάση απέναντι σε αυτό

Ταξινόμηση των κινήτρων άσκησης - Δύο βασικές ομάδες μοτίβων που σχετίζονται άμεσα με ακαδημαϊκές δραστηριότητες και δεν σχετίζονται.

I. Κίνηση που καθορίζονται στις εκπαιδευτικές δραστηριότητες: 1) Κίνημα που σχετίζονται με το περιεχόμενο της άσκησης: Ο φοιτητής προτρέπει να μάθει την επιθυμία να μάθουν νέα γεγονότα, να μάθουν γνώση, τρόποι να ενεργήσουν στην ουσία των φαινομένων κ.λπ. 2) Κίνημα που συνδέονται με τη διαδικασία διδασκαλίας: Ο φοιτητής προτρέπει να μελετήσει την επιθυμία να ασκήσει πνευματική δραστηριότητα, υποστηρίζοντας, να ξεπεράσει τα εμπόδια στη διαδικασία επίλυσης προβλημάτων, δηλαδή το παιδί συναρπαστεί από την ίδια τη διαδικασία απόφασης και όχι μόνο τα αποτελέσματα που λαμβάνονται .

Ii. Κίνημα που συνδέονται με αυτό που βρίσκεται εκτός των δραστηριοτήτων της μελέτης: 1) ευρεία κοινωνικά κίνητρα: α) τα κίνητρα του χρέους και την ευθύνη για την κοινωνία, την τάξη, τον δάσκαλο, τους γονείς κ.λπ. β) τα κίνητρα αυτοδιάθεσης (κατανόηση της σημασίας της γνώσης για το μέλλον, την επιθυμία να προετοιμαστούν για το μέλλον εργασία κ.λπ.) και αυτο-βελτίωση (ανάπτυξη απόκτησης ως αποτέλεσμα διδασκαλίας) · 2) Nazo προσωπικά κίνητρα: α) την επιθυμία να λάβει έγκριση, καλά σημάδια (κίνητρο ευημερίας) · β) Η επιθυμία να είσαι ο πρώτος φοιτητής, να πάρετε μια άξια θέση μεταξύ των συντρόφων (διάσημο κίνητρο). 3) Αρνητικά μοτίβα: Η επιθυμία να αποφύγετε προβλήματα από τους δασκάλους, τους γονείς, τους συμμαθητές (κίνητρο αποφυγής του προβλήματος).

Στις σύγχρονες συνθήκες, η κύρια προϋπόθεση για την αποτελεσματική εργασία του εκπαιδευτικού ιδρύματος είναι μια ομάδα ειδικών. Ο ρόλος των προσωπικοτήτων που ασχολούνται με τη διαδικασία εργασίας αυξάνεται απότομα. Από τα προσόντα του δασκάλου, της επιχειρηματικής δραστηριότητας, η ικανότητα αλληλεπίδρασης μεταξύ τους και να επιτευχθούν κοινωνικά σημαντικά αποτελέσματα εξαρτώνται από την τύχη των παιδιών, των γονέων, των εργαζομένων και των προοπτικών για την ανάπτυξη ενός εκπαιδευτικού ιδρύματος. Εκπαιδευτικά ιδρύματα που επιδιώκουν να πάρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω της ποιότητας της εργασίας τους, την καινοτομία, πρώτα απ 'όλα θα πρέπει να σκεφτούν την ανάπτυξη της ομάδας, της ομάδας. Είναι σε συνεκτικές ομάδες που μπορούν να εξετάσουν την αναζωογόνηση των δραστηριοτήτων καινοτομίας, τη δημιουργική αλληλεπίδραση των μελών της. Ως εκ τούτου, μία από τις πιο περιζήτητες προσωπικές ιδιότητες του δασκάλου του προσχολικού εκπαιδευτικού ιδρύματος (εφεξής που αναφέρεται ως το DW), μαζί με τον επαγγελματισμό, την αξιοπιστία, την ευαισθησία, την προθυμία να βοηθήσει, είναι η ικανότητα να ενεργεί σε μια ομάδα. Ο βασικός παράγοντας στην αποτελεσματική εργασία της ομάδας είναι η δυνατότητα κάθε μέλους της "να εργαστεί με αποτέλεσμα" και να σεβαστεί τις απόψεις όλων των εργαζομένων.

Η ομάδα είναι μια ομάδα ομοειδών ανθρώπων, ο μηχανισμός ξεκινά και εκτελεί τις αποτελεσματικές δραστηριότητες ολόκληρου του ιδρύματος. Όσον αφορά κάθε δάσκαλο, πόσο αισθάνεται η σημασία του και είναι τόσο κίνητρο για κοινή συνεργασία, αυτοπεποίθηση και αυτοπεποίθηση ως επαγγελματία.

Οι δυσκολίες της διαμόρφωσης ενός συλλογικού ως ομάδας μπορούν να οφείλονται σε διάφορους λόγους, αλλά το κύριο, κατά τη γνώμη μας, είναι τα προβλήματα της επαγγελματικής παιδαγωγικής επικοινωνίας, η οποία βασίζεται σε σημασιολογικά και ψυχολογικά εμπόδια. Θεωρούμε ένα σημασιολογικό ή επικοινωνιακό, το εμπόδιο ως εμπόδιο που προκύπτει μεταξύ εταίρων δυνάμει από διάφορες ερμηνείες του σημασιολογικού περιεχομένου (κείμενο, υποκείμενο) των ίδιων πληροφοριών. Προκαλούνται κυρίως από εξωτερικές αιτίες. Ψυχολογικά εμπόδια (υπό όρους μπορούν να ονομαστούν "εμπόδια προσωπικότητας") - τα εμπόδια που προκύπτουν στη διαδικασία επικοινωνίας λόγω της αντίληψης των ατομικών ψυχολογικών χαρακτηριστικών μεταξύ τους από τους εταίρους. Προκαλούνται από εσωτερικές αιτίες στις οποίες τα χαρακτηριστικά της ιδιοσυγκρασίας περιλαμβάνουν τα χαρακτηριστικά των νοοτροπών, καθώς και τα σταθερά αρνητικά συναισθήματα που είναι έμπειροι επικοινωνίες σε σχέση μεταξύ τους.

Ένας από τους λόγους για τα προβλήματα της ομαδικής εκπαίδευσης είναι επίσης διαφορετικές ζωτικές αξίες, η κοσμοθεωρία των εκπαιδευτικών που βασίζονται σε χαρακτηριστικά που σχετίζονται με την ηλικία των γενεών. Τώρα οι δάσκαλοι εργάζονται στον τομέα της προσχολικής εκπαίδευσης - εκπρόσωποι διαφορετικών γενεών:

1. "BEBI Boomers" (γενιά 1943-1963. Ρ.). Αξίες: αισιοδοξία, προσοχή στην προσωπική ανάπτυξη και αμοιβή, κολεκτιβισμός και το ομαδικό πνεύμα, τη λατρεία της νεολαίας. Οι αξίες αυτής της γενιάς έχουν σχηματίσει τα ακόλουθα γεγονότα: Η κατάκτηση του χώρου, η εγγύηση της ιατρικής περίθαλψης, η σοβιετική "απόψυξη", οι ομοιόμορφες μελέτες κατάρτισης στα σχολεία και τον «ψυχρό πόλεμο».

2. "γενιά Χ" (παραγωγή 1963-1984. Ρ.). Για τη δημιουργία αυτή, οι ακόλουθες τιμές χαρακτηρίζονται: η παγκόσμια ευαισθητοποίηση, ο τεχνικός γραμματισμός, ο ατομικισμός, η προσπάθεια συνεχούς εκπαίδευσης, η απεριόριστη απόψεις, η πραγματικότητα, η ελπίδα για τον εαυτό τους, η ισότητα των ορόφων, η πιθανότητα αλλαγής, η δυνατότητα επιλογής. Ιστορικά γεγονότα που έχουν σχηματιστεί αξίες: η συνέχιση του Ψυχρού Πολέμου, της Περεστρόικα, ο πόλεμος στο Αφγανιστάν.

3. "Γενιά Y / Igreki" (γενιά 1984-2000. Π.). Αξίες: Ελευθερία, αποτέλεσμα ως τέτοιο, αστικό χρέος και ηθική, ευθύνη, άμεση αμοιβή. Εκδηλώσεις που έχουν σχηματίσει αξίες: η κατάρρευση της ΕΣΣΔ, τρομοκρατικών επιθέσεων και στρατιωτικές συγκρούσεις, την ανάπτυξη ψηφιακών τεχνολογιών.

Στην ομάδα του MBDou "νηπιαγωγείο αριθ. 80" των cherepovets 35% των εκπαιδευτικών ανήκουν στην πρώτη κατηγορία ηλικίας. Το χαρακτηριστικό γνώρισμα αυτής της ομάδας είναι υπερβολικός συντηρητισμός. Είναι σαφώς αντιληπτών καινοτομίες που είναι επί του παρόντος αναπόφευκτες. Από τη μία πλευρά, φοβούνται να βλάψουν τα παιδιά και φοβούνται ότι οι μη επαληθευμένες καινοτομίες θα επηρεάσουν δυσμενώς το σχηματισμό των μαθητών τους και θα μειώσουν τις παιδαγωγικές τους προσπάθειες στο μηδέν, δαπανώνται για πολλά χρόνια άψογων παιδαγωγικών δραστηριοτήτων. Από την άλλη πλευρά, οι φροντιστές αυτοί φοβούνται ότι δεν θα μπορέσουν να κυριαρχήσουν νέες παιδαγωγικές τεχνολογίες που απαιτούν την ενεργό χρήση διαφόρων τεχνικών μέσων, συμπεριλαμβανομένων των συστημάτων πολυμέσων. Αυτό τους οδηγεί σε μια επιφυλακτική σχέση με τις προτάσεις για την ψυχολογική μελέτη της προσωπικότητας του δασκάλου και τις ιδιαιτερότητες των επαγγελματικών παιδαγωγικών δραστηριοτήτων. Δεν περιμένουν βοήθεια από τέτοιες μελέτες και φοβούνται ότι δεν πηγαίνουν ανεπαρκή εκπαιδευτική κατάρτιση που συνδέονται με τη χρήση νέων εκπαιδευτικών τεχνολογιών, δηλ. Στην επαγγελματική ανικανότητα. Η ίδια εγρήγορση προκαλεί επίσης γεγονότα που αποσκοπούν στην ανάπτυξη επαγγελματικών επικοινωνιακών αρμοδιοτήτων.

Οι περισσότεροι από τους δασκάλους της ομάδας (60%) ανήκουν στη γενιά "Y". Αυτοί είναι νέοι ειδικοί στον τομέα της εκπαίδευσης που αναζητούν συστηματική συνεχή εκπαίδευση και ανεξαρτησία, επομένως, γι 'αυτούς, οι ενεργές μορφές εκπαίδευσης είναι η ευκαιρία να συνειδητοποιήσουν την άτυπη μεμονωμένη εκπαιδευτική διαδρομή τους. Είναι έτοιμοι να συμμετάσχουν σε εγκεφάλους, συζητήσεις, ενημερώσεις, συζητήσεις, όπου μπορείτε να αποδείξετε την ανεπίσημη απόψεις.

Ένα τέτοιο διάλειμμα στις απόψεις, οι ιδέες, οι κοστογραφήσεις στους εκπαιδευτικούς των δύο "μακρινών γενεών οδηγούν σε παρεξήγηση και συγκρούσεις που εμποδίζουν τη συνοχή και την εκπαίδευση της ομάδας, η οποία με τη σειρά του οδηγεί σε μείωση της αποτελεσματικότητας της εκπαιδευτικής διαδικασίας ως α ολόκληρο στο ίδρυμα.

Οι εργασίες για την ανάπτυξη του κτιρίου της ομάδας έχουν γίνει έντονη ανάγκη για την ομάδα μας, μετακινώντας το σε ένα νέο στάδιο ανάπτυξης. Σκοπός των δραστηριοτήτων του ακαδημαϊκού έτους 2015-2016 ήταν να αυξηθεί η επικοινωνιακή αρμοδιότητα και η αποτελεσματικότητα της αλληλεπίδρασης των εκπαιδευτικών dou. Αυτό το έργο διεξήχθη χρησιμοποιώντας τις δυνατότητες αλληλεπίδρασης δικτύου με το BU στο Cheerpovetsky Center για ψυχολογική και παιδαγωγική και ιατρική και κοινωνική βοήθεια. Η δραστηριότητα πραγματοποιήθηκε σε τρία στάδια:

1. Κίνητρο και οργανωτικό στάδιο.

2. Στάδιο υλοποίησης.

3. Αναλυτικό στάδιο.

Στο πρώτο στάδιο, ήταν σημαντικό να εντοπιστούν και να αναλυθούν δυσκολίες στην παιδαγωγική επικοινωνία. Οι διαδικασίες παρακολούθησης επιτρέπονται να προσδιορίζουν: ένα χαμηλό επίπεδο αποτελεσματικότητας της διαπροσωπικής αλληλεπίδρασης, ένα ανεπαρκές επίπεδο συνέπειας της δράσης για ένα γενικό αποτέλεσμα, ένα χαμηλό επίπεδο της συνολικής παραγωγικότητας των δραστηριοτήτων. Οι πρώτες συναντήσεις στοχεύουν στην παρακίνηση των εκπαιδευτικών να συνεργαστούν. Ένας κοινός ορισμός της ομάδας ως αυτόνομης αυτοδιοικούμενης ομάδας επαγγελματιών, ικανή να διαμορφώσει γρήγορα και ποιοτικά την εργασία που ορίζεται πριν από αυτόν. Οι κύριες διαρθρωτικές και οργανωτικές συνθήκες του σχηματισμού ομάδας, σημάδια μιας αποτελεσματικής ομάδας, όπως:

Αποτελεσματική εποικοδομητική διαπροσωπική αλληλεπίδραση. Επαγγελματισμό κάθε εργαζομένου ·

Θετική σκέψη, προσανατολισμός για μια κοινή επιτυχία. Την ικανότητα εργασίας που συμφωνήθηκε στο συνολικό αποτέλεσμα ·

Απαιδεμένες, ευέλικτες και κινητές διανομές λειτουργιών μεταξύ των μελών της ομάδας.

Εργασία σε μικρές ομάδες, οι δάσκαλοι χάνουν πιθανές καταστάσεις σύγκρουσης στην παιδαγωγική επικοινωνία, που διατέθηκαν τα οφέλη της εργασίας σε μια ομάδα στην επίλυση επαγγελματικών προβλημάτων.

Τα αποτελέσματα του πρώτου σταδίου επιτρέπεται να συνάπτουν συμπεράσματα:

1. Οι εκπαιδευτικοί, το κύριο μέσο επαγγελματικής δραστηριότητας της οποίας είναι η επικοινωνία, αντιμετωπίζουν σοβαρές δυσκολίες στην καθιέρωση επαφών με τους μαθητές και στην καθιέρωση σχέσεων με τους συναδέλφους. Ταυτόχρονα, οι περισσότεροι από αυτούς δυσκολεύονται να επικοινωνούν με τους συναδέλφους τους, τα οποία είναι ένα σοβαρό πρόβλημα, επειδή οδηγεί σε παραβίαση του ψυχολογικού κλίματος στην επαγγελματική ομάδα.

2. Στους εκπαιδευτικούς που αντιμετωπίζουν δυσκολίες στην επαγγελματική επικοινωνία, οι συχνότερες αρνητικές εμπειρίες εκδηλώνονται: υπάρχουν τέτοια συναισθήματα όπως η θλίψη, ο φόβος, η ντροπή, ο θυμός.

3. Τις περισσότερες φορές η δυσκολία στην επικοινωνία και διάφορα είδη ψυχολογικής προστασίας εκδηλώνεται σε εκπαιδευτικούς της πρώτης κατηγορίας ηλικίας.

4. Να βοηθήσει τους εκπαιδευτικούς σε μια παραγωγική οργάνωση επικοινωνίας με τους γονείς, τα παιδιά και τους συναδέλφους, απαιτούνται ειδικές εργασίες για την υποδοχή δεξιοτήτων εργασίας στην ομάδα, οι οποίες είναι συχνότερα η κύρια αιτία δυσκολιών στην επαγγελματική συνεργασία.

Τα αποτελέσματα του πρώτου σταδίου επιβεβαίωσαν τη συνάφεια, τη σημασία και τη ζήτηση για την ψυχολογική υποστήριξη της διαδικασίας διαμόρφωσης της ομαδικής εκπαίδευσης στο ίδρυμα.

Το δεύτερο στάδιο ήταν αφιερωμένο στην επίλυση των καθηκόντων που ορίζονται και οι προπονήσεις επελέγησαν την κύρια μορφή εργασίας. Οι κύριοι στόχοι της εκπαίδευσης ήταν: δοκιμές των δεξιοτήτων εργασίας στην ομάδα και τις δεξιότητες του ομοόφους (η ικανότητα να θέσει κοινό στόχο και να συσχετίσει τα καθήκοντά τους με το κύριο καθήκον της ομάδας). Αφαίρεση συναισθηματικής τάσης. Εργάζοντας τον επικοινωνιακό τεχνικό. Κατάρτιση συμμετεχόντων - εκπαιδευτικοί της πολυετούς ομάδας. Από την άποψη αυτή, το περιεχόμενο περιελάμβανε τις προτιμώμενες μορφές ενεργού μάθησης για κάθε ηλικία:

Παραδοσιακές μέθοδοι και τεχνικές - Μίνι διαλέξεις, πρακτικά παιχνίδια και ασκήσεις με μια επίδειξη συγκεκριμένων παραδειγμάτων από τους ασκούμενους που προτιμούν οι εκπαιδευτικοί της δημιουργίας bebi-boomers (35% των εκπαιδευτικών).

Διαδραστικές μορφές κατάρτισης, συζητήσεις, ατομικά καθήκοντα σχεδιασμού, τα οποία θα χρησιμοποιηθούν περαιτέρω στην παιδαγωγική πρακτική πιο ενδιαφέρουσα για την παραγωγή των εκπαιδευτικών Χ, τα οποία αποτελούν το 5% της ομάδας.

Εργασία σε μικρές ομάδες με περαιτέρω δημόσια προστασία της ανάπτυξης, δραστηριότητες έργου, συμμετοχή σε προγράμματα αξιολόγησης, καταρτίζοντας μεμονωμένα προγράμματα προσωπικής επαγγελματικής ανάπτυξης - το μεγαλύτερο ζήτημα στους δασκάλους της γενιάς Y (60% της ομάδας).

Η προτεραιότητα σε αυτό το στάδιο ήταν η μελέτη των παιχνιδιών και των ασκήσεων για τη συνοχή της συλλογικής, η ανάπτυξη της εμπιστοσύνης, η μείωση του ψυχο-συναισθηματικού στρες, η σταθεροποίηση του ψυχολογικού κλίματος στην ομάδα. Τέχνη-θεραπευτικές μέθοδοι που χρησιμοποιούνται σε αυτό το στάδιο, οι τεχνικές ταλέντων επιτρέπεται να δημιουργήσουν μια ατμόσφαιρα ψυχολογικής ασφάλειας. Τεχνολογία τυχερών παιχνιδιών για την ανάπτυξη της ομαδικής εκπαίδευσης κλπ. Ο Zinkevich-Evstigneeva κατέστησε δυνατή την άσκηση του μηχανισμού λειτουργίας της ομάδας στην ομάδα, λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες και τα χαρακτηριστικά, καθώς και να εντείνουν την ενέργεια της ενότητας - το πνεύμα εντολών μεταξύ των συναδέλφων.

Η παρακολούθηση της απόδοσης στο δεύτερο στάδιο εργασίας (αποτελεσματικότητα της ομάδας, ψυχολογικό κλίμα, διαπροσωπικές σχέσεις) κατέστησε δυνατή τη σύναψη της επιτυχίας της ομάδας των εκπαιδευτικών, το κύριο επίτευγμα της οποίας ήταν ένα υψηλό επίπεδο επιθυμίας για την επίτευξη επιδόσεων και παραγωγικότητας. Οι εκπαιδευτικοί υιοθέτησαν 5 γενικές ασυνήθιστες αρχές της ομαδικής εργασίας: μια αίσθηση κοινότητας και εμπιστοσύνης. συνεργασία; εργασία στο συνολικό αποτέλεσμα. Δημιουργικότητα αντί για στερεοτυπικές δράσεις. Εποικοδομητική αυτο-υλοποίηση.

Το τρίτο στάδιο αποσκοπούσε στην παρακολούθηση της περαιτέρω δυναμικής της ανάπτυξης της ομάδας εκπαίδευσης με τη διεξαγωγή διαδικασιών παρακολούθησης. Η ανάλυση των δεδομένων μας επέτρεψε να κρατήσουμε σταθερές θετικές αλλαγές, τις οποίες οι ίδιοι οι δάσκαλοι σημείωσαν: ο σχηματισμός των δεξιοτήτων της επιτυχούς αλληλεπίδρασης των μελών της ομάδας σε διάφορες καταστάσεις. αυξάνοντας το επίπεδο προσωπικής ευθύνης για το αποτέλεσμα · μετάβαση από την κατάσταση του ανταγωνισμού στη συνεργασία · αυξάνοντας το επίπεδο εμπιστοσύνης και ανησυχίας μεταξύ των μελών της ομάδας · Μεταφέροντας την προσοχή του συμμετέχοντα στην εντολή. Βελτιώστε το πνεύμα εντολών και το τέλος μιας θετικής διάθεσης.

Τα αποτελέσματα του εκπαιδευτικού έργου μας επέτρεψαν να εντείνουμε τις δραστηριότητες της Παιδαγωγικής Ομάδας στην εφαρμογή του GEF πριν, για να αυξήσει το καινοτόμο δυναμικό των εκπαιδευτικών. Αλλά εξακολουθεί να υπάρχει πολλή δουλειά που στοχεύει στη μεταφορά εσωτερικών μοτίβων σε εξωτερικούς χώρους.

Έτσι, η ανάπτυξη της ομαδικής εκπαίδευσης στην πολυεπίπεδα παιδαγωγική ομάδα ενός νηπιαγωγείου απαιτεί ορισμένες διαγνωστικές εργασίες, σύμφωνα με τα αποτελέσματα των οποίων κατασκευάζεται η λογική του κύριου σταδίου εργασίας με τη μορφή κοινωνικής και ψυχολογικής κατάρτισης.

Βιβλιογραφία

1. zinkevich-evstigneyva td Θεωρία και πρακτική της ομαδικής εκπαίδευσης, Εκδότης: Ομιλία, 2003

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Οι μαθητές, οι μεταπτυχιακοί φοιτητές, οι νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές τους και τις εργασίες τους θα είναι πολύ ευγνώμονες σε εσάς.

Παρόμοια έγγραφα

Αρχές της ομαδικής εκπαίδευσης, της ανάπτυξης της τεχνολογίας και της διεξαγωγής των προπονήσεων. Διάγνωση της συλλογικής για τη συνοχή της δραστηριότητας. Έγκριση της κατάρτισης της ομαδικής εκπαίδευσης, κριτήρια αξιολόγησης της αποτελεσματικότητάς της. Αποτελέσματα εξέτασης των μετατόμων.

Διατριβή, πρόσθεσε 07/08/2014


Χρησιμοποιήστε την προσέγγιση εντολών στην καινοτόμο διαχείριση της εμπορικής επιχείρησης. Μελέτη της οικοδόμησης της ομάδας ως στοιχείο της αποτελεσματικότητας του οργανισμού. Τυπολογία των ομάδων ρόλων, παράγοντες αποτελεσματικότητας της ομάδας. Οργανωτική δομή καταστήματος.

Διατριβή, πρόσθεσε 05/25/2013


Η έννοια και η ταξινόμηση των ομάδων εργασίας, οι βασικές ιδέες της δημιουργίας τους. Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της ομαδικής εργασίας. Κοινοτική διαδικασία επεξεργασίας. Ο μηχανισμός συνοχής της ομάδας εργασίας. Πρακτικές συστάσεις για τη βελτίωση του σχηματισμού ομάδων εργασίας.

Εργασία μαθημάτων, προστέθηκαν 07/11/2013


Τα κύρια χαρακτηριστικά και τα κριτήρια για την αποτελεσματικότητα των ομαδικών δραστηριοτήτων. Αξιολόγηση του προσωπικού και της αποτελεσματικότητας της ομαδικής εργασίας στον οργανισμό. Εκδηλώσεις για τη βελτίωση της ομαδικής εκπαίδευσης στην οργάνωση των συνθηκών της μετα-βιομηχανικής ανάπτυξης της οικονομίας.

Διατριβή, πρόσθεσε 02/09/2013


Θεμελιώδες πλαίσιο, έννοια των κοινωνικών ρόλων, ηγεσία, συγκρούσεις, συνοχή, κίνητρο. Πειραματική μελέτη σχετικά με τη δημιουργία μιας διοικητικής ομάδας στο παράδειγμα "A-K-M" του Arkhangelsk. Τη διαδικασία συγκράτησης της επιλογής των υποψηφίων για την εταιρεία.

Διατριβή, προστέθηκε 19.02.2012


Τους κύριους παράγοντες για τη δημιουργία μιας ομάδας. Εξέλιξη ομάδων στην πνευματική σφαίρα. Αρχές εργασίας της ομάδας, ο αριθμός του. Αρχές της ομαδικής εκπαίδευσης σε διάφορους τομείς δραστηριότητας. Μορφές διέγερσης, επίπεδο δημιουργικότητας και επικοινωνιακής κουλτούρας.

Εργασία μαθημάτων, προστέθηκαν 04/05/2013


Η έννοια της ομάδας, τα στάδια της εξέλιξής του και το επίπεδο ανάπτυξης. Βασικές αρχές της ομαδικής εκπαίδευσης. Βασικά στοιχεία των δραστηριοτήτων και αλληλεπίδρασης των μελών της ομάδας. Χαρακτηριστικά που είναι εγγενή στην ομάδα υψηλότερης ποιότητας. Πέντε γκολ, η επίτευξη της οποίας εξασφαλίζει τη δημιουργία της.

Παρουσίαση, προστέθηκε 04/20/2016


Ουσία της διαχείρισης του έργου και της οικοδόμησης της ομάδας έργου. Οργανωτικές πτυχές του σχηματισμού μιας αποτελεσματικής ομάδας του έργου "Neftegasmontazh". Υλική βάση προσωπικού, οικονομικής, εμπορίας και οικονομικής ανάλυσης των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Διατριβή, πρόσθεσε 01/23/2016