Η ανάθεση εξουσίας γίνεται με μετάθεση. Επαγγελματικές παράμετροι του ηγέτη

Αντιπροσωπείαως όρος σημαίνει τη μεταβίβαση καθηκόντων και εξουσιών σε πρόσωπο που αναλαμβάνει την ευθύνη για την υλοποίησή τους. Η ανάθεση είναι ένα μέσο με το οποίο η διοίκηση κατανέμει μεταξύ των εργαζομένων τα καθήκοντα που πρέπει να εκτελεστούν προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού. Η ανάθεση είναι μια από τις πιο παρεξηγημένες και κακώς εφαρμοσμένες έννοιες διακυβέρνησης. Για να εφαρμόσετε αποτελεσματικά την ανάθεση, πρέπει να κατανοήσετε τις σχετικές έννοιες της ευθύνης και της οργανωτικής εξουσίας.

Μια ευθύνη- δέσμευση για εκπλήρωση των καθηκόντων που εκκρεμούν και ευθύνη για την ικανοποιητική επίλυσή τους. Υπευθυνότητα σημαίνει ότι ο εργαζόμενος είναι υπεύθυνος για τα αποτελέσματα της εργασίας στο άτομο που του εκχωρεί εξουσία.

Διαπιστευτήρια- περιορισμένο δικαίωμα χρήσης των πόρων του οργανισμού και να κατευθύνει τις προσπάθειες ορισμένων από τους υπαλλήλους του για την εκτέλεση ορισμένων εργασιών. Οι εξουσίες εκχωρούνται στη θέση και όχι στο άτομο που την κατέχει αυτή τη στιγμή. Όταν ένα άτομο αλλάζει δουλειά, χάνει την εξουσία της παλιάς θέσης και λαμβάνει την εξουσία της νέας.

ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΑΝΕΣΗΣ ΑΡΧΗΣ

1. Η αρχή της ανάθεσης με βάση τα αναμενόμενα αποτελέσματαυποθέτει: 1) ότι τίθενται στόχοι και αναπτύσσονται σχέδια. 2) ότι έχουν τεθεί υπόψη των υφισταμένων και κατανοητές από αυτούς και 3) ότι έχουν εισαχθεί κατάλληλες θέσεις που θα διευκολύνουν την εκπλήρωση των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί.

Επιπλέον, αυτός ο τύπος ανάθεσης υποδηλώνει ότι ο σχεδιασμός είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την υλοποίηση οποιωνδήποτε στόχων διαχείρισης και ότι στην πράξη όλες οι λειτουργίες του διευθυντή συγχωνεύονται σε μια ενιαία δραστηριότητα.

2. Αρχή λειτουργικού ορισμούσημαίνει ότι όσο πιο ξεκάθαρα ορίζονται τα αναμενόμενα αποτελέσματα από τον διευθυντή ή τη δομική μονάδα, όσο πιο ξεκάθαρα και πληρέστερα ορίζονται οι κατευθύνσεις των δραστηριοτήτων τους και οι εκχωρούμενες οργανωτικές εξουσίες τους, τόσο πιο ξεκάθαρες είναι οι επίσημες και ενημερωτικές σχέσεις με άλλα διευθυντικά στελέχη και τμήματα, τόσο μεγαλύτερη τη συμβολή που μπορούν να έχουν αυτά τα διοικητικά και δομικά τμήματα στην υλοποίηση των στόχων της επιχείρησης.

Η μη τήρηση αυτής της αρχής μπορεί να δημιουργήσει σύγχυση και σύγχυση σχετικά με το τι να περιμένετε και από ποιον.

3. Σκαλική αρχήαναφέρεται στην αλυσίδα των άμεσων εργασιακών σχέσεων μεταξύ διευθυντών και υφισταμένων σε όλο τον οργανισμό. Πρέπει πάντα να υπάρχει ένα άτομο με την υψηλότερη εξουσία στον οργανισμό. Όσο πιο ξεκάθαρη είναι η γραμμή επικοινωνίας μεταξύ του ανώτερου διευθυντή και του καθενός από τους υφισταμένους του, τόσο πιο αποτελεσματική είναι η διαδικασία λήψης αποφάσεων και επικοινωνίας. Οι υφιστάμενοι πρέπει να γνωρίζουν Αρχικάπου τους εκχωρεί εξουσία, και κατα δευτερον, κατά την κρίση του οποίου θα πρέπει να αναθέσουν την επίλυση προβλημάτων πέραν της εντολής τους.

4. Αρχή του επιπέδου εξουσίαςπροκύπτει από το σύνολο της αρχής του λειτουργικού ορισμού και της κλιμακωτής αρχής. Σε κάθε οργανωτικό επίπεδο, υπάρχει εξουσία λήψης αποφάσεων εντός της αρμοδιότητας της επιχείρησης. Η αρχή του επιπέδου εξουσίας σημαίνει ότι η διατήρηση της αποτελεσματικότητας της ανάθεσης προϋποθέτει ότι οι αποφάσεις που εμπίπτουν στην εξουσία των μεμονωμένων υπαλλήλων λαμβάνονται από αυτούς και όχι να ανακατευθύνονται σε ανώτερα οργανωτικά επίπεδα.

Με άλλα λόγια, σε κάθε επίπεδο, οι διευθυντές πρέπει να λαμβάνουν όλες εκείνες τις αποφάσεις για τις οποίες έχουν την εξουσία, και κατά την κρίση της διοίκησής τους, πρέπει να αναθέτουν αποφάσεις μόνο σε εκείνα τα θέματα που είναι πέρα ​​από τις αρμοδιότητές τους.

5. Η αρχή της μονοπρόσωπης διαχείρισηςδιατυπώνεται ως εξής: όσο πιο ολοκληρωμένη είναι η σχέση μεταξύ της υποταγής ενός υφισταμένου και του διευθυντή, τόσο λιγότερο πιθανό είναι να λάβει αντικρουόμενες οδηγίες και τόσο υψηλότερο είναι το αίσθημα προσωπικής ευθύνης για τα αποτελέσματα της εργασίας. Κατά την εξέταση του θέματος της ανάθεσης εξουσιών, θεωρήθηκε ότι (με εξαίρεση τις περιπτώσεις υποχρεωτικής διάκρισης εξουσιών) το δικαίωμα της ελευθερίας δράσης σε έναν συγκεκριμένο τομέα δραστηριότητας μεταβιβάζεται σε έναν υφιστάμενο μόνο από έναν ηγέτη.

6. Η αρχή της άνευ όρων ευθύνης... Δεδομένου ότι η ευθύνη, που αναλαμβάνεται από μια υποχρέωση, δεν μπορεί να μεταβιβαστεί, κανένας διευθυντής δεν μπορεί, λόγω ανάθεσης, να απαλλαγεί από την ευθύνη για τις δραστηριότητες των υφισταμένων, αφού αυτός είναι που εκχωρεί εξουσία και κατανέμει τις ευθύνες. Οι υφιστάμενοι, έχοντας αποδεχτεί την εντολή και έχοντας λάβει τις απαραίτητες εξουσίες για την υλοποίησή της, φέρουν πλήρη ευθύνη στους ηγέτες για τις δραστηριότητές τους. Οι ηγέτες, με τη σειρά τους, φέρουν την πλήρη ευθύνη για τις οργανωτικές δραστηριότητες των υφισταμένων τους.

7. Αρχή αντιστοιχίας αρμοδιοτήτων και αρμοδιοτήτων... Εφόσον η αρχή είναι το δικαίωμα εκτέλεσης της ανατεθείσας εργασίας και η ευθύνη είναι η υποχρέωση εκτέλεσής της, λογικά προκύπτει ότι η εξουσία πρέπει να αντιστοιχεί στην ευθύνη. Αυτή η προφανής περίσταση συνεπάγεται την ακόλουθη αρχή: η ευθύνη για ορισμένες ενέργειες δεν μπορεί να υπερβαίνει τον αναμενόμενο όγκο των εκχωρούμενων εξουσιών, αλλά δεν πρέπει να είναι μικρότερος από αυτόν. Αυτή η αντιστοιχία δεν είναι μαθηματικού χαρακτήρα, αλλά μάλλον χωροχρονικής τάξης, αφού τόσο η εξουσία όσο και η ευθύνη σχετίζονται με την εκτέλεση της ίδιας εργασίας.

ΕΙΔΗ ΕΞΟΥΣΙΑΣ

Γραμμικές δυνάμεις- εξουσίες που μεταβιβάζονται απευθείας από τον ανώτερο στον υφιστάμενο και στη συνέχεια σε άλλους υφισταμένους. Είναι η γραμμική αρχή που παρέχει στον ηγέτη τη νόμιμη εξουσία να κατευθύνει τις άμεσες αναφορές του για να επιτύχει τους καθορισμένους στόχους.

Επιτελικές εξουσίες... Σήμερα, υπάρχουν πολλοί τύποι διοικητικών μηχανισμών (κεντρικά γραφεία) και επιλογές για εξουσίες προσωπικού. Μπορείτε να ταξινομήσετε τα κεντρικά κατά τρίακύριοι τύποι:

– συμβουλευτική -όταν η διοίκηση της γραμμής αντιμετωπίζει πρόβλημα που απαιτεί ειδικά προσόντα, μπορεί να προσκαλεί κατάλληλους ειδικούς σε προσωρινή ή μόνιμη βάση και έτσι να σχηματίσει συμβουλευτικό μηχανισμό·

– σερβίρισμα- σε οποιονδήποτε από τους τομείς όπου χρησιμοποιείται η συμβουλευτική συσκευή, οι λειτουργίες της συσκευής μπορούν να επεκταθούν στην εκτέλεση ορισμένων υπηρεσιών. Το πιο διάσημο παράδειγμα χρήσης ενός back office είναι το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού.

– προσωπική συσκευήΕίναι ένας τύπος συσκευής εξυπηρέτησης που σχηματίζεται όταν ένας διευθυντής προσλαμβάνει γραμματέα ή βοηθό. Αν και ο προσωπικός μηχανισμός δεν έχει επίσημη εξουσία, τα μέλη του μπορούν να ασκήσουν μεγάλη εξουσία.

Για να κατανοήσουμε την έννοια της συσκευής στους σύγχρονους οργανισμούς, πρέπει να λάβουμε υπόψη τη φύση των εξουσιών που της ανατίθενται. Υπάρχουν φαρδιά εύρος εξουσίαςανατίθεται σε κάθε τύπο συσκευής. Το:

2. Υποχρεωτικές εγκρίσεις- η συσκευή μπορεί να αντιμετωπίσει δυσκολίες στην επικοινωνία με τη διεύθυνση της γραμμής, τότε η εταιρεία επεκτείνει τις εξουσίες της συσκευής στον υποχρεωτικό συντονισμό οποιασδήποτε από τις αποφάσεις μαζί της.

3. Παράλληλες δυνάμεις- η ανώτατη διοίκηση μπορεί να επεκτείνει το πεδίο αρμοδιοτήτων της συσκευής, δίνοντάς της το δικαίωμα να απορρίπτει αποφάσεις της γραμμής διοίκησης. Ο σκοπός των παράλληλων εξουσιών είναι η καθιέρωση ενός συστήματος ελέγχου για την εξισορρόπηση των δυνάμεων και την πρόληψη γκάφες. Αυτές οι εξουσίες χρησιμοποιούνται για τον έλεγχο των οικονομικών εξόδων όταν απαιτούνται δύο υπογραφές για όλες τις μεγάλες αγορές.

4. Λειτουργικές δυνάμεις... Μια συσκευή με λειτουργικές εξουσίες μπορεί είτε να προτείνει είτε να απαγορεύσει ορισμένες ενέργειες στον τομέα αρμοδιότητάς της. Αυτές οι εξουσίες είναι ευρέως διαδεδομένες γιατί Οι σύγχρονοι οργανισμοί απαιτούν υψηλό βαθμό ομοιομορφίας σε τομείς όπως οι λογιστικές πρακτικές, οι εργασιακές σχέσεις και ο έλεγχος της απασχόλησης.

4. ΑΡΧΗ ΑΝΕΣΗΣ ΑΡΧΗΣ

Το ίδιο το όνομα της αρχής περιέχει μια αποκωδικοποίηση της κύριας σημασίας της - τη μεταφορά από τον επικεφαλής μέρους των επίσημων λειτουργιών του στους υφισταμένους του χωρίς ενεργή παρέμβαση στις ενέργειές τους. Αυτή η τεχνική βελτιστοποίησης ονομάζεται συνήθως μέθοδος ανάθεσης εξουσίας και αναφέρθηκε κατά την εξέταση των προβλημάτων της αποκέντρωσης της διαχείρισης. Ο ρόλος της μεθόδου ανάθεσης εξουσίας στη διαχείριση είναι τόσο μεγάλος που πολλοί ερευνητές και επαγγελματίες τείνουν να τη θεωρούν ως ξεχωριστή αρχή διαχείρισης.

Η αρχή της ανάθεσης εξουσίας συνίσταται στη μεταβίβαση από τον επικεφαλής μέρους των εξουσιών, δικαιωμάτων και ευθυνών που του ανατίθενται στους αρμόδιους υπαλλήλους του.

Στον πυρήνα της, η ανάθεση είναι ένας τρόπος για να γίνει δουλειά από άλλους. Αυτό είναι το κόλπο ενός ισχυρού ηγέτη. Η εξουσία εκχωρείται όσο το δυνατόν πιο κάτω. Η εξουσία εκχωρείται μόνο από τον διευθυντή για τους υφισταμένους του μέχρι το επίπεδο στο οποίο βρίσκονται οι αρμοδιότητες και οι πληροφορίες του για τη λήψη αποφάσεων.

Κατά την ανάθεση εξουσιών, ο διαχειριστής:

Αναθέτει αρμοδιότητες (καθορίζει).

Ορίζει δικαιώματα.

Καθορίζει το επίπεδο ευθύνης κατά την άσκηση εξουσιών.

Οφέλη από την ανάθεση εξουσίας:

Η ικανότητα συμμετοχής σε εργασίες που απαιτούν την προσωπική συμμετοχή του διευθυντή.

Εστίαση σε στρατηγικούς στόχους και μακροπρόθεσμα σχέδια για την ανάπτυξη της επιχείρησης.

Η ανάθεση είναι ο καλύτερος τρόπος για να παρακινηθούν δημιουργικοί και ενεργοί εργαζόμενοι.

Η αντιπροσωπεία είναι ο καλύτερος τρόπος για να μάθετε.

Η αντιπροσωπεία ως τρόπος επαγγελματικής σταδιοδρομίας.

Ας εξετάσουμε λεπτομερέστερα τη σημασία της πρακτικής εφαρμογής της ανάθεσης στη διαχείριση επιχειρήσεων.

Η κύρια πρακτική αξία της αρχής είναι ότι ένας διευθυντής απελευθερώνει το χρόνο του από λιγότερο περίπλοκες καθημερινές υποθέσεις, συνήθεις λειτουργίες και μπορεί να επικεντρώσει τις προσπάθειές του στην επίλυση προβλημάτων ενός πιο σύνθετου επιπέδου διαχείρισης. Ταυτόχρονα, κάτι που είναι πολύ σημαντικό για τον διαχειριστή, διασφαλίζεται η συμμόρφωση με το πρότυπο ελέγχου. Ταυτόχρονα, αυτή η μέθοδος είναι μια σκόπιμη μορφή επαγγελματικής ανάπτυξης των εργαζομένων, συμβάλλει στην παρακίνηση της εργασίας τους, στην εκδήλωση πρωτοβουλίας και ανεξαρτησίας.

Το κύριο καθήκον του ηγέτη δεν είναι να κάνει τη δουλειά ο ίδιος, αλλά να εξασφαλίσει την οργάνωση της εργασιακής διαδικασίας από τις δυνάμεις της ομάδας, να αναλάβει την ευθύνη και να χρησιμοποιήσει τη δύναμη για την επίτευξη του στόχου. Είναι ανήθικο και απελπιστικά λάθος να οικοδομείται μια σχέση μεταξύ ενός αφεντικού και των υφισταμένων με πονηριά, εξαπάτηση ή κολακεία. Οι άνθρωποι, με όλες τις ατομικές τους διαφορές, συμπεριφέρονται σε μια κανονική, κανονική κατάσταση, ωστόσο προβλέψιμα - εάν η ομάδα γνωρίζει τα καθήκοντά της και κατανοεί τις μεθόδους που χρησιμοποιεί ο ηγέτης για την επίτευξη του στόχου με ελάχιστες δυσκολίες, τότε μπορείτε να βασιστείτε με σιγουριά στην υποστήριξη του πλειοψηφία και να βρουν καλλιτέχνες που μπορούν να εμπιστευτούν την ανεξάρτητη λύση τοπικών και μερικές φορές πολυλειτουργικών εργασιών. Ένας τέτοιος υπάλληλος, που ξεχωρίζει από την ομάδα για τις αναμφισβήτητες οργανωτικές του ικανότητες και τις επαγγελματικές του γνώσεις, γνωρίζει καλά τα πλεονεκτήματα της εμπιστοσύνης που του δίνεται, είναι περήφανος για τη συνείδηση ​​της σπουδαιότητάς του και θα προσπαθήσει να δικαιολογήσει την εμπιστοσύνη που του δόθηκε. Η ανάθεση εξουσίας είναι δυνατή και ενδεδειγμένη εάν ο ηγέτης έχει προετοιμάσει άξιους ερμηνευτές, τους εμπιστεύεται και μπορεί επιδέξια να τους οδηγήσει. Ο ανάδοχος πρέπει να είναι επαγγελματικά καταρτισμένος, να έχει πρακτική εμπειρία.

Οι μέθοδοι επίλυσης εργασιών παραγωγής και οργάνωσης είναι πάντα πολυμεταβλητές και εάν ένας υφιστάμενος χρησιμοποιεί τις δικές του, ανεξάρτητες, ακόμη, ίσως, μη βέλτιστες τακτικές απόφασης, τότε αυτό είναι ένα άλλο θετικό χαρακτηριστικό της αρχής της ανάθεσης εξουσίας - ο εκτελεστής περνάει μια καλή και απολύτως απαραίτητη σχολή διευθυντικής ανάπτυξης, μαθαίνει να είναι ανεξάρτητη. Ο ερμηνευτής επιβεβαιώνεται, η αυτοπεποίθηση και η πρωτοβουλία του μεγαλώνουν. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να θυμάστε ότι ο ερμηνευτής έχει το δικαίωμα να κάνει λάθος και σε αυτή την περίπτωση ο διευθυντής είναι υποχρεωμένος να του παρέχει κάθε δυνατή βοήθεια με την πιο διακριτική μορφή. Πράγματι, ένα από τα κύρια καθήκοντα ενός ηγέτη είναι να αναπτύξει τις ικανότητες και τις δεξιότητες ενός υφισταμένου.

Μια ιδιαίτερα λεπτή πτυχή αυτής της αρχής είναι η οργάνωση του ελέγχου των ενεργειών των υφισταμένων. Η μικρή κηδεμονία δεν θα δώσει τίποτα άλλο παρά μόνο κακό (παραβίαση της αρχής του ελάχιστου αντίκτυπου!), Η έλλειψη ελέγχου μπορεί να οδηγήσει σε διακοπή της εργασίας και αναρχία. Η λύση στο πρόβλημα ελέγχου βρίσκεται στην καθιερωμένη ανατροφοδότηση, στην ελεύθερη ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ των συναδέλφων και, φυσικά, σε μια αρκετά υψηλή εξουσία και διαχειριστική ικανότητα του ηγέτη. Παρεμπιπτόντως, ένας έμπειρος αξιωματούχος υψηλού επιπέδου, που επιθυμεί να σχηματίσει μια αντικειμενική γνώμη για την ποιότητα της εργασίας ενός διευθυντή, ενδιαφέρεται πάντα για το πώς λειτουργούν οι υφισταμένοι του (αυτό χαρακτηρίζει πολύ καλά έναν διευθυντή).

Η αρχή της ανάθεσης εξουσίας θα είναι αποτελεσματική εάν:

Οι υφιστάμενοι γνωρίζουν πραγματικά και κατανοούν ποιες νέες ευθύνες τους έχουν μεταβιβαστεί. Η καταφατική απάντηση ενός εργαζομένου στην ερώτηση αν καταλαβαίνει τα πάντα δεν είναι πάντα αληθινή: μπορεί να έχει αυταπάτες ή μπορεί να φοβάται να παραδεχτεί ότι δεν τα κατάλαβε όλα.

Ο εργαζόμενος είναι προετοιμασμένος να εκτελέσει νέες λειτουργίες εκ των προτέρων, υπάρχει εμπιστοσύνη στην ικανότητά του να ολοκληρώσει το έργο και εξασφαλίζεται ο μηχανισμός διέγερσης και παρακίνησης.

Ο υφιστάμενος δεν θα λάβει "πολύτιμες οδηγίες" από άλλο αφεντικό πάνω από το κεφάλι του άμεσου προϊσταμένου του.

Ο ερμηνευτής γνωρίζει τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις του χωρίς καμία αβεβαιότητα.

Ο ερμηνευτής είναι ελεύθερος στις ενέργειές του: όσο λιγότερο αισθητή είναι η συμμετοχή του κεφαλιού στην επιλογή των τρόπων υλοποίησης των ανατεθέντων εργασιών, τόσο το καλύτερο.

Ο ανάδοχος είναι σίγουρος για το δικαίωμά του να αναλάβει ένα καλά μελετημένο ρίσκο και για το δικαίωμα να κάνει λάθη. Είναι επίσης σημαντικό ως τρόπος καταπολέμησης της ρουτίνας και της αδράνειας στις δραστηριότητες του διοικητικού μηχανισμού.

Θα τεθούν συγκεκριμένοι στόχοι και προθεσμίες για την ανάθεση.

Ο υφιστάμενος θα κατανοήσει σωστά την ανάγκη παρακολούθησης της προόδου και την παροχή αντικειμενικών πληροφοριών σχετικά με τις αποκλίσεις από τους προγραμματισμένους δείκτες.

Ο ανάδοχος κατανοεί ότι όχι μόνο έχει το δικαίωμα να λαμβάνει επιχειρησιακές αποφάσεις, αλλά και υποχρεούται να το εφαρμόσει εάν χρειαστεί. Ένα άτομο που έχει λάβει εξουσίες όχι μόνο μπορεί, αλλά είναι υποχρεωμένο, εάν η κατάσταση το απαιτεί, πρέπει να γνωρίζει ότι θα πρέπει να λογοδοτήσει όχι μόνο για τις αποφάσεις του, αλλά και για την αδράνεια. Αυτή η κατάσταση είναι ιδιαίτερα σημαντική σε περιπτώσεις ακραίων καταστάσεων, σε μια κρίση, όταν ο ανθρώπινος παράγοντας έχει ιδιαίτερη σημασία.

Κορυφαίοι ειδικοί στον τομέα της διαχείρισης G. Kuntz και SO Donnel, στο διάσημο βιβλίο τους για τη διαχείριση, τονίζουν τη σημασία της επιλογής των ερμηνευτών, λαμβάνοντας υπόψη τη φύση του έργου (αρχή της συμμόρφωσης), την ανάγκη εφαρμογής αμοιβής σύστημα αποτελεσματικής ανάθεσης εξουσίας και συνεχώς ανοιχτές γραμμές επικοινωνίας: μεταξύ του επικεφαλής και των υφισταμένων θα πρέπει να υπάρχει ελεύθερη ανταλλαγή πληροφοριών, μέσω της οποίας ο ερμηνευτής λαμβάνει τις απαραίτητες πληροφορίες για τη λήψη μιας απόφασης και τη σωστή κατανόηση της ουσίας της εξουσιοδοτημένης εξουσίας. Ο εκπρόσωπος και ο «εξουσιοδοτημένος» πρέπει να έχουν μια ενιαία βάση πληροφοριών, ένα κοινό σύνολο οργανωτικών και μεθοδολογικών ιδεών.

Συχνά προκύπτει ένα περίεργο καθήκον ψυχολογικής επιλογής: η εκτέλεση του καθήκοντος που πρέπει να ανατεθεί στον ερμηνευτή, οικείο ή θεμελιωδώς νέο. Τις περισσότερες φορές, η υλοποίηση μιας νέας εργασίας ανατίθεται, ειδικά αν φαίνεται μη ελκυστική και ρουτίνα στον διευθυντή. Αυτή η απόφαση δεν είναι πάντα σωστή. Το πρόβλημα είναι ότι παραδίδοντας τη λύση ενός προβλήματος σε κάποιον, ο διευθυντής εξακολουθεί να είναι υπεύθυνος για την εφαρμογή και τον έλεγχό του, και ακόμη περισσότερο είναι πολύ πιο εύκολο να παρατηρήσει (αυτό που είναι πλέον της μόδας να ονομάζουμε παρακολούθηση) την πρόοδο ενός οικείου πρόβλημα. Υπάρχει κίνδυνος σύντομα ο εξουσιοδοτημένος αντιπρόσωπος να σημειώσει τέτοια πρόοδο στην επίλυση της εργασίας που του έχει ανατεθεί ώστε ο διαχειριστής να μην μπορεί να αναγνωρίσει ακόμη και τα αρχικά του περιγράμματα και θα πρέπει να "καλύψει τη διαφορά" με τον εκτελεστή, δηλ. Ωστόσο, μελετήστε το πρόβλημα και τις προτεινόμενες μεθόδους για την επίλυσή του. Οι έμπειροι διαχειριστές συχνά αναθέτουν σε ικανά στελέχη εργασίες που είναι ελαφρώς πιο περίπλοκες από ό,τι έχει συνηθίσει να κάνει ο υφιστάμενος. Σε αυτή την περίπτωση, συνιστάται να προετοιμάσετε την εργασία με τη μορφή γραπτής εντολής. Έχοντας λάβει ένα δύσκολο έργο, ο ερμηνευτής αποκαλύπτεται πληρέστερα και λαμβάνει ειλικρινή ικανοποίηση από το έργο και την εμπιστοσύνη που του έχει δοθεί. Έτσι, για παράδειγμα, στις ιαπωνικές επιχειρήσεις, οι ιαπωνικές εταιρείες είναι της άποψης ότι ένας διευθυντής πρέπει να είναι ειδικός ικανός να εργαστεί σε οποιοδήποτε μέρος της εταιρείας. Επομένως, κατά την αύξηση των προσόντων, ο επικεφαλής ενός τμήματος ή τμήματος επιλέγει για ανάπτυξη έναν νέο τομέα δραστηριότητας στον οποίο δεν έχει εργαστεί στο παρελθόν.

Σημειωτέον ότι η αρχή της ανάθεσης εξουσίας εφαρμόζεται δειλά από πρόσωπα που έχουν προαχθεί πρόσφατα, γιατί είναι δύσκολο για αυτούς να εγκαταλείψουν το συνηθισμένο στερεότυπο των προηγούμενων δραστηριοτήτων. Ένας διευθυντής που τακτοποιεί την αλληλογραφία και πληκτρολογεί παρουσία μιας βαριεστημένης γραμματέως είναι λυπημένος, αλλά όχι συμπονετικός. Μερικές φορές η αρχή της ανάθεσης εξουσίας δεν δίνει το αναμενόμενο αποτέλεσμα - ο εκτελεστής δεν εκπληρώνει πλήρως τις διαχειριστικές λειτουργίες που του έχουν ανατεθεί. Τις περισσότερες φορές αυτό συμβαίνει σε περιπτώσεις όπου είναι απαραίτητο να ληφθούν αποφάσεις που δεν είναι δημοφιλείς στην ομάδα: επιβολή κυρώσεων για παραβιάσεις της εργασιακής πειθαρχίας, στέρηση μπόνους, διαδικασίες για ανήθικες ενέργειες εργαζομένων κ.λπ. με διάφορα προσχήματα, ο ερμηνευτής προσπαθεί να μεταφέρει τη λύση αυτών των προβλημάτων στον αρχηγό του για να κοιτάξει στα μάτια της ομάδας από την καλύτερη, όπως του φαίνεται, πλευρά. Μεταξύ άλλων λόγων, τις περισσότερες φορές υπάρχει αβεβαιότητα για την ορθότητα της υπεύθυνης απόφασης, ανεπαρκής εμπειρία και μερικές φορές θεμελιώδης διαφωνία με τη γνώμη του ηγέτη.

Ωστόσο, υπάρχει ένα σύμπλεγμα εργασιών διαχείρισης, η λύση των οποίων πρέπει να αφεθεί στον διαχειριστή. Αυτός είναι πρώτα απ' όλα ο καθορισμός των στόχων, η πολιτική του οργανισμού και η λήψη θεμελιωδών αποφάσεων. Είναι καθήκον του πρώτου ατόμου να μην αποδέχεται ο ίδιος την εκτέλεση εργασιών με υψηλό βαθμό κινδύνου, ιδιαίτερα εμπιστευτικού χαρακτήρα, και όλες τις ασυνήθιστες λειτουργίες που υπερβαίνουν τους καθιερωμένους κανονισμούς και παραδόσεις της επιχείρησης. Λαμβάνοντας υπόψη καταστάσεις όπου μια διαχειριστική απόφαση μπορεί να προκαλέσει μη αναστρέψιμες συνέπειες, είναι σκόπιμο να γίνει σύγκριση μεταξύ των ευθυνών του ιατρού - θεραπευτή και του χειρουργού. Ο θεραπευτής μπορεί με μεγαλύτερη ασφάλεια να εμπιστευτεί τη θεραπεία του ασθενούς στον νεότερο συνάδελφό του, γιατί ανά πάσα στιγμή μπορεί να εμπλακεί στη διαδικασία της θεραπείας, αλλά ο χειρουργός με μεγάλη διακριτικότητα και προσοχή αποφασίζει να εμπιστευτεί την επέμβαση στον μαθητή του.

Υπάρχει ένα άλλο λεπτό ζήτημα - το δικαίωμα υπογραφής. Πολλοί διευθυντές πιστεύουν ότι είναι λογικό να συγκεντρωθεί αυτό το δικαίωμα: ο εκτελεστής, ο διαχειριστής, σκέφτηκε την απόφαση, ετοίμασε το κατάλληλο έγγραφο και το υποβάλλει στον διαχειριστή για υπογραφή, ο οποίος ασκεί έτσι το φυσικό του δικαίωμα ελέγχου. Αλλά αυτή η μέθοδος αλληλεπίδρασης υποδεικνύει ότι μόνο ένα μέρος των δικαιωμάτων εκχωρείται στον ερμηνευτή και υπάρχουν πολλές αντιρρήσεις σε αυτήν τη μέθοδο:

Ο ερμηνευτής, που στερείται το δικαίωμα να υπογράψει, έχει κάθε λόγο να πιστεύει ότι απέχει πολύ από την πλήρη εμπιστοσύνη και μια τέτοια αβεβαιότητα δεν συμβάλλει στην αμοιβαία κατανόηση.

Η αποκέντρωση του δικαιώματος υπογραφής επιταχύνει τη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων και μειώνει τον φόρτο εργασίας του διευθυντή.

Με τη συγκέντρωση αυτού του δικαιώματος, είναι δύσκολο να προσδιοριστούν οι πραγματικοί ένοχοι της λανθασμένης απόφασης, συχνά ο διαχειριστής υπογράφει το έγγραφο, είτε χωρίς να το διαβάσει είτε χωρίς να εμβαθύνει στην ουσία του. ο άμεσος εκτελεστής αναπτύσσει την τάση να μεταφέρει όλες τις σημαντικές αποφάσεις σε υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης.

Με τη συγκέντρωση του δικαιώματος υπογραφής, οι ηγέτες έχουν εμπιστοσύνη στη σημαντική υπεροχή του στη γνώση έναντι των ειδικών στην εκτέλεση, ο ηγέτης αρχίζει συχνά να ταυτίζει την προσωπικότητά του με τον οργανισμό του οποίου ηγείται.

Η αποτελεσματικότητα της ανάθεσης εξουσίας είναι προφανής, αλλά δεν βιάζονται όλοι οι διαχειριστές να την εφαρμόσουν για τους ακόλουθους λόγους:

Αμφιβολία για την ικανότητα άλλων εργαζομένων, φόβος ότι θα κάνουν τα πράγματα χειρότερα.

Φόβος απώλειας εξουσίας και αξιώματος. Δίνοντας μέρος των εξουσιών μου σε άλλους, υποστηρίζουν, φυσικά μειώνω τα δικαιώματά μου και αυτό δεν θα οδηγήσει σε καλό.

Εάν ο ερμηνευτής δεν εκπληρώσει τα νέα του καθήκοντα, τότε θα πρέπει να παρέμβει επειγόντως και να διορθώσει τα λάθη των άλλων. Εάν ο υφιστάμενος εκτελεί πολύ καλά τα καθήκοντα, τότε τα αφεντικά μπορεί εύλογα να σκεφτούν την καταλληλότητά μου για τη θέση που κατέχω, δηλ. φόβος ότι κάποιος θα τα πάει καλύτερα.

Φιλοδοξία και δυσπιστία προς τους υφισταμένους. Η χαμηλή αξιολόγηση των ικανοτήτων των υπαλλήλων τους και η υπερεκτιμημένη αυτοεκτίμηση προκαλούν δυσπιστία προς το προσωπικό - είναι καλύτερα να κάνετε τα πάντα μόνοι σας.

Φόβος της αρνητικής αξιολόγησης των πράξεών τους από συναδέλφους και ανωτέρους: ο ίδιος, λένε, είναι χαλαρός, δεν θέλει να εργαστεί, αποφεύγει τη δουλειά και ως εκ τούτου του αρέσει να αναθέτει την εργασία του στους υπαλλήλους. Δεν είναι σωστό να φορτώνετε ήδη απασχολημένους ανθρώπους.

Η πρακτική αξία αυτής της αρχής διαχείρισης είναι προφανής και δεν είναι τυχαίο ότι αποτελεί τη βάση της ευρωπαϊκής αντίληψης της ηγεσίας με ανάθεση ευθύνης σε μια οικονομία της αγοράς (περισσότερο γνωστό ως «μοντέλο διαχείρισης του Χάρτσμπουργκ»). Επιπλέον, η ανάθεση ευθύνης ως αρχή ηγεσίας και οργάνωσης της διαχείρισης εφαρμόζεται πρακτικά σε ορισμένες ρωσικές επιχειρήσεις: το εργοστάσιο αυτοκινήτων GAZ, το χημικό εργοστάσιο Shchekino, μια σειρά από κατασκευαστικές επιχειρήσεις και επιχειρήσεις τροφίμων. Οι ιδέες του μοντέλου Harzburg έχουν χρησιμοποιηθεί για περισσότερα από 30 χρόνια σε εταιρείες στη Δυτική Ευρώπη (συμπεριλαμβανομένων των Volkswagen, OTTO κ.λπ.). και στις αρχές της δεκαετίας του '90 στην πραγματικότητα χρησιμοποιήθηκαν στο ιαπωνικό μοντέλο διαχείρισης "Line production".

Η σημασία της αρχής της ανάθεσης εξουσιών αυξάνεται ιδιαίτερα στο πλαίσιο της κυριαρχίας των μεθόδων οικονομικής διαχείρισης, η εφαρμογή των οποίων είναι πρακτικά αδύνατη χωρίς την ανεξαρτησία και τη δημιουργική πρωτοβουλία των καλλιτεχνών. Αυτή η αρχή επιβεβαιώνει για άλλη μια φορά την εγκυρότητα της γνωστής φόρμουλας: «Ποτέ μην κάνεις μόνος σου ό,τι μπορούν να κάνουν οι υφισταμένοι σου, παρά μόνο όταν η ζωή ενός ανθρώπου κινδυνεύει».

Ένα νέο σύστημα απόψεων για τη διαχείριση, που βασίζεται στο άτομο ως βασικό πόρο ενός οργανισμού. Ως εκ τούτου - προσοχή στον εκδημοκρατισμό της διαχείρισης, της οργανωτικής κουλτούρας, του στυλ ηγεσίας, των επικοινωνιών. Στο επίκεντρο των σύγχρονων αρχών διαχείρισης, στο πλαίσιο του αυξανόμενου ρόλου της ανταγωνιστικότητας, θα πρέπει να υπάρχουν προβλήματα ευελιξίας και προσαρμοστικότητας (προσαρμογή) σε συνεχείς αλλαγές στο εξωτερικό ...

Πέρασα τον χρόνο μου στη διαχείριση των εργαζομένων. 2. Φιλοσοφία της διαχείρισης προσωπικού Η φιλοσοφία της διαχείρισης προσωπικού είναι μια φιλοσοφική και εννοιολογική κατανόηση της ουσίας της διαχείρισης προσωπικού, της εμφάνισής της, της επικοινωνίας με άλλες επιστήμες και τομείς της επιστήμης της διαχείρισης, της κατανόησης των ιδεών και των στόχων που διέπουν τη διαχείριση προσωπικού. Ειδικότερα, η φιλοσοφία της διαχείρισης προσωπικού θεωρεί τη διαδικασία ...

Αναπτύξτε μια επιστημονική προσέγγιση στη διαχείριση με βάση αντικειμενικούς νόμους. Η κοινωνιολογική προσέγγιση των αρχών της διαχείρισης προϋποθέτει την κατανομή τεσσάρων κύριων τύπων αρχών μεταξύ αυτών: 1) γενικές μεθοδολογικές αρχές της διαχείρισης των κοινωνικών διαδικασιών. 2) συγκεκριμένες μεθοδολογικές αρχές διαχείρισης που προέρχονται από την κοινωνιολογία. 3) Οργανωτική ...

Οι συνδυασμοί απαιτούν διεπιστημονική θεωρητική τεκμηρίωση, μεθοδολογικές εξελίξεις. Αναδύεται μια ολοκληρωμένη ιατρική και παιδαγωγική επιστήμη. Η στρατιωτική παιδαγωγική αποκαλύπτει πρότυπα, πραγματοποιεί θεωρητική τεκμηρίωση, αναπτύσσει αρχές, μεθόδους, μορφές εκπαίδευσης και εκπαίδευσης στρατιωτικών όλων των βαθμίδων. Η κοινωνική παιδαγωγική περιέχει θεωρητικές και εφαρμοσμένες εξελίξεις στον τομέα της ...

21 Μαρτίου 2018

Χαιρετίσματα! Όλοι πιθανότατα έχουν ακούσει για ανάθεση εξουσίας. Όλοι γνωρίζουν ότι η αρμόδια αντιπροσωπεία μπορεί να αυξήσει σημαντικά την αποτελεσματικότητα μιας εταιρείας. Δεκάδες βιβλία και εκατοντάδες εκπαιδευτικά σεμινάρια διδάσκουν πώς να αναθέτεις σωστά.

Αλλά για κάποιο λόγο, η «ανάθεση εξουσίας» στη Ρωσία εξακολουθεί να θεωρείται εξωτική και κάτι «ακατάληπτο» και προαιρετικό.

Σήμερα θα μιλήσουμε για άλλη μια φορά για το τι είναι η ανάθεση εξουσίας, με τα θετικά και τα αρνητικά της, γιατί είναι απαραίτητη και ποια λάθη γίνονται πιο συχνά από άλλα από τους διευθυντές.

Ακόμη και ο πιο αποτελεσματικός ηγέτης, επιχειρηματίας ή αρχηγός της οικογένειας δεν μπορεί να αναλάβει προσωπικά όλα τα θέματα. Καθένας από εμάς έχει μόνο 24 ώρες την ημέρα. Ο χρόνος εργασίας μπορεί να αφιερωθεί σε ρουτίνα και ρουτίνα ή σε σημαντικές και σημαντικές εργασίες.

Εξ ου και το λογικό συμπέρασμα: οι περισσότερες εξουσίες μπορούν και πρέπει (!) να μεταβιβαστούν σε άλλους για εκτέλεση. Η αρμόδια κατανομή των καθηκόντων μεταξύ των εργαζομένων ονομάζεται ανάθεση. Ένας άλλος ορισμός της ανάθεσης: είναι η μεταφορά μιας εργασίας σε έναν υφιστάμενο που υποτίθεται ότι θα εκτελούσε ο διευθυντής.

Έχει αποδειχτεί ότι αυτός που ξέρει να αναθέτει σωστά - ότι κάποιος πιο συχνά και πιο γρήγορα από άλλους πετυχαίνει επιτυχία στη διευθυντική δραστηριότητα.

Σημείωση! Δεν πρόκειται για τις άμεσες ευθύνες των εργαζομένων! Η ανάθεση είναι πρόσθετα καθήκοντα και εξουσίες (τις περισσότερες φορές εφάπαξ).

Γιατί να εκχωρήσετε εξουσία;

Η αρμόδια ανάθεση δικαιωμάτων και εξουσιών επιλύει πολλά προβλήματα ταυτόχρονα.

• Επιτρέπει στον διευθυντή να μην χάνει χρόνο σε μικροπράγματα, αλλά να επικεντρωθεί σε σημαντικά έργα

Ο ηγέτης δεν πρέπει να «χώνει τη μύτη του» σε όλες τις λεπτομέρειες της επιχείρησής του. Και ακόμη περισσότερο, δεν πρέπει να εμβαθύνει στις πιο μικρές λεπτομέρειες της δουλειάς του κάθε εργαζόμενου. Έργο της είναι η στρατηγική ανάπτυξη της εταιρείας και ο συνολικός έλεγχος. Επομένως, όλη η «ρουτίνα» (ακόμη και πολύπλοκη και άτυπη) μπορεί και πρέπει να ανατεθεί σε κάποιον άλλο.

• Αυξάνει τη συνολική παραγωγικότητα της εργασίας

Εκτός από τις άμεσες ευθύνες, κάθε εργαζόμενος έχει ένα «χόμπι» - τι μπορεί να κάνει καλύτερα από άλλους. Το «παίνι» μπορεί να είναι οτιδήποτε: οργάνωση εταιρικών εκδηλώσεων, επίλυση συγκρούσεων ή e-mail με πελάτες.

Εάν κάθε υπάλληλος εκτελεί μόνο τα «δικά του» καθήκοντα, η ομάδα θα λειτουργήσει όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά.

• Δημιουργεί ένα υγιές ψυχολογικό κλίμα

Οι ειδικοί στη διαχείριση προσωπικού θεωρούν ότι η ανάθεση εξουσίας είναι ένα από τα εργαλεία για μη υλικά κίνητρα του προσωπικού. Αναθέτοντας σημαντικές και ενδιαφέρουσες εργασίες στους υφισταμένους, ο ηγέτης τους κάνει να νιώθουν σημαντικοί και να συμβάλλουν στον κοινό σκοπό.

• Δοκιμάζει υφιστάμενους για «επαγγελματική καταλληλότητα»

Τα αποτελεσματικά αποτελέσματα ανάθεσης σάς επιτρέπουν να προσδιορίσετε πολλά υποσχόμενους υπαλλήλους. Η προώθηση και η επαγγελματική τους ανάπτυξη θα αυξήσει την αποτελεσματικότητα της εταιρείας στο μέλλον.

Σε τι διαφέρει η ανάθεση από τη δήλωση προβλήματος;

Η δήλωση προβλήματος είναι μια πιο στενή έννοια. Τι είναι? Ο διευθυντής θέτει το καθήκον για τους υφισταμένους του (κατά κανόνα, στο πλαίσιο των επίσημων καθηκόντων τους) και αυτό είναι ... αυτό είναι όλο. Το πώς θα το λύσουν οι εργαζόμενοι είναι δικό τους πρόβλημα.

Ο σκοπός της ανάθεσης είναι να αφαιρέσει κανείς από τον εαυτό του ορισμένες από τις εργασίες και να τις μεταθέσει σε άλλες. Ταυτόχρονα, η ουσία της ανάθεσης είναι η μεταφορά της εργασίας «εξ ολοκλήρου»: από τον καθορισμό της εργασίας και την παροχή οδηγιών στην έκθεση για τα αποτελέσματα.

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της ανάθεσης

Η αντιπροσωπεία έχει τα θετικά και τα αρνητικά της, φυσικά. Αλλά για να είμαστε δίκαιοι, θα σημειώσω ότι τα μειονεκτήματα εμφανίζονται μόνο με εσφαλμένη ανάθεση.

Πλεονεκτήματα της αντιπροσωπείας

• Εκπαιδεύει και αναπτύσσει υπαλλήλους
• Προωθεί την ανάπτυξη της επιχείρησης στο σύνολό της
• Σχηματίζει μια ομάδα και αναδεικνύει πολλά υποσχόμενους υπαλλήλους
• Εξοικονομεί χρόνο εργασίας του διευθυντή, τον οποίο μπορεί να αφιερώσει στην επίλυση πιο σημαντικών εργασιών
• Αυξάνει τις διοικητικές δεξιότητες ενός ηγέτη
• Σας επιτρέπει να μεγιστοποιήσετε τη χρήση της «τεχνογνωσίας» των εργαζομένων σε όλους τους τομείς
• Παρακινεί το προσωπικό με μη υλικές μεθόδους. Με την ανάθεση εξουσίας, οι πολύτιμοι υπάλληλοι μπορούν να διατηρηθούν χωρίς προαγωγή.
• Αυξάνει την αφοσίωση του προσωπικού στη διοίκηση και στην εταιρεία συνολικά
• Παρέχει την ευκαιρία να αξιολογηθούν οι ικανότητες και τα προσόντα των εργαζομένων στις συνθήκες «χωράφι».
• Αυξάνει το επίπεδο ανεξαρτησίας των εργαζομένων

Μειονεκτήματα της αντιπροσωπείας

• Δεν μπορείτε να είστε 100% σίγουροι ότι η διαδικασία ανάθεσης εξουσίας θα οδηγήσει στο επιθυμητό αποτέλεσμα. Εάν είστε διαχειριστής της μορφής "αν θέλετε να κάνετε κάτι καλά, κάντε το μόνοι σας", θα είναι δύσκολο για εσάς να "μοιράζεστε" με κάποιον

• Η αντίθετη κατάσταση: φοβάστε ότι ο υφιστάμενος θα αντιμετωπίσει το έργο πολύ καλύτερα από εσάς. Οι εργαζόμενοι το νιώθουν αυτό και ενεργοποιούν τη λειτουργία "αντίστροφης ανάθεσης", όταν η εργασία με το πρόσχημα "τίποτα χωρίς εσένα" επιστρέφεται πίσω στον διευθυντή. Με αυτόν τον τρόπο, οι υφιστάμενοι απαλλάσσονται από την «έξτρα» εργασία. Και ο ηγέτης λαμβάνει επιβεβαίωση της αναγκαιότητας του
• Πρέπει να εμπιστεύεσαι τους υφισταμένους σου. Εξάλλου, μαζί με την ευθύνη, θα τους δοθούν εξουσίες (για παράδειγμα, πρόσβαση σε εμπιστευτικές πληροφορίες και δικαίωμα υπογραφής εγγράφων)

Στόχοι αντιπροσωπειών

Η αντιπροσωπεία εξυπηρετεί τρεις σκοπούς:

• Αυξήστε την αποτελεσματικότητα της εργασίας στον οργανισμό
• Μειώστε τον φόρτο εργασίας της διαχείρισης
• Αυξήστε τη δέσμευση του προσωπικού

Η σημασία της ανάθεσης εξουσίας

Γιατί είναι τόσο σημαντική η αντιπροσωπεία;

Πρώτον, ο όγκος της εργασίας που μπορεί να «χωνέψει» ένας διευθυντής σε μια μέρα υπερβαίνει πάντα τις δυνατότητές του. Κάθε μέρα πρέπει να κάνει περισσότερα από όσα μπορεί. Η ανάθεση εξουσίας σάς επιτρέπει να «ξεφορτώνετε» τη μέρα από τη ρουτίνα και να εστιάσετε σε εργασίες προτεραιότητας.

Δεύτερον, κάθε έμπειρος ερμηνευτής είναι σε θέση να κάνει κάποια δουλειά καλύτερα από έναν ηγέτη. Αυτό είναι φυσιολογικό και πρέπει να ενθαρρύνεται.

Ο Brian Tracy δηλώνει: «Αν ένας υπάλληλος μπορεί να ολοκληρώσει το 70% της εργασίας, μπορεί να του ανατεθεί ολόκληρη η εργασία».

Τύποι εξουσιών και συγκεντρωτισμός της διαχείρισης

Τι είναι τα διαπιστευτήρια; Αυτό είναι το δικαίωμα χρήσης των πόρων της εταιρείας για την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί.

Οι δυνάμεις είναι δύο τύπων:

• Γραμμικός. Οι εξουσίες μεταφέρονται κατά μήκος της «αλυσίδας» από τον επικεφαλής στον αναπληρωτή, από τον αναπληρωτή στον επικεφαλής του τμήματος και από κάτω στον τελικό εκτελεστή.
• Προσωπικό. Μια μη συστημική συσκευή που σας επιτρέπει να ελέγχετε, να συμβουλεύετε και να επηρεάζετε το έργο μιας γραμμικής δομής.

Ανάλογα με το είδος της αρχής, υπάρχουν δύο τύποι διαχείρισης.

Κεντρικό σύστημα ελέγχου

Σε ένα κεντρικό σύστημα, η ανώτατη διοίκηση λαμβάνει τις περισσότερες αποφάσεις (ακόμη και τις πιο μικρές και πιο συνηθισμένες). Σε τέτοιες δομές, «ένα βήμα προς τα αριστερά, ένα βήμα προς τα δεξιά τιμωρείται με εκτέλεση».

Παράδειγμα: Μονάδα σκληρής ομιλίας για χειριστές τηλεφωνικών κέντρων σε ορισμένες εταιρείες. Οι ηχογραφήσεις συνομιλιών με πελάτες υπόκεινται σε υποχρεωτική ακρόαση. Στην παραμικρή απόκλιση από το μοτίβο συνομιλίας, ο υπάλληλος επιβαρύνεται με πρόστιμο.

Αποκεντρωμένο σύστημα διαχείρισης

Σε ένα αποκεντρωμένο σύστημα, οι λειτουργίες του διαχειριστή δεν είναι τόσο αυστηρά καθορισμένες. Έχουν έναν βασικό στόχο και προτείνουν τρόπους για να τον πετύχουν. Όλα τα άλλα είναι στη διακριτική ευχέρεια του ερμηνευτή.

Αν πάρουμε το ίδιο παράδειγμα με ένα τηλεφωνικό κέντρο, τότε σε ένα αποκεντρωμένο σύστημα, οι εργαζόμενοι επιτρέπεται να επικοινωνούν με τον πελάτη όπως θέλουν. Αλλά σε τόνο φιλικό, ευγενικό και χωρίς καθομιλουμένες εκφράσεις. Περιλαμβάνεται η αρχή της αντιστοιχίας. Κύριο καθήκον των εργαζομένων μας είναι η ποιοτική εξυπηρέτηση και οι ικανοποιημένοι πελάτες. Σε ένα τέτοιο μοντέλο, η μερίδα του «λέοντος» των αποφάσεων λαμβάνεται επί τόπου από τον ερμηνευτή.

Πώς να εκχωρήσετε σωστά την εξουσία;

Ακολουθούν οι βασικοί κανόνες για την ανάθεση εξουσιών:

• Το έργο πρέπει να έχει συγκεκριμένο αποτέλεσμα

Όταν αναθέτετε μια εργασία σε έναν υφιστάμενο, ορίστε αμέσως με σαφήνεια το τελικό αποτέλεσμα. Μόνο μετά την επίτευξη του μπορεί η εργασία να θεωρηθεί ολοκληρωμένη. Για παράδειγμα: «Ετοιμάστε μια αναφορά για τα αποτελέσματα του τμήματος πωλήσεων στο σύνολό του και για κάθε εργαζόμενο για το 2017 (πωλήσεις σε ρούβλια, αριθμός συναλλαγών και νέοι πελάτες, μέση τιμή συναλλαγής, ποσοστό ολοκλήρωσης προγράμματος).

• Καθορίζουμε την ευθύνη, τους όρους και το επίπεδο ανάθεσης

Υπάρχουν πέντε επίπεδα ανάθεσης συνολικά: από την "αυστηρή τήρηση των οδηγιών" έως την "πλήρη ελευθερία δράσης".

• Συζήτηση με έναν υφιστάμενο

Τρεις κανόνες για την ανάθεση εξουσίας κατά τη συζήτηση. Πρέπει να βεβαιωθείτε ότι ο υπάλληλος:

1. Κατάλαβε σωστά το έργο που του ανατέθηκε
2. Είμαι έτοιμος να το ολοκληρώσω εντός του καθορισμένου χρονικού πλαισίου μέχρι το αποτέλεσμα
3. Συμφωνήστε με την προτεινόμενη λύση στο πρόβλημα ή μπορείτε να προσφέρετε μια εναλλακτική λύση

• Σωστά «μετρήστε» τον βαθμό εξουσίας

Κατά την ανάθεση, είναι πολύ σημαντικό να δίνεται στον υφιστάμενο όση εξουσία χρειάζεται για την επίλυση μιας συγκεκριμένης εργασίας. Ούτε περισσότερο, ούτε λιγότερο.

Αν το παρακάνετε, ο υπάλληλος μπορεί να κάνει κατάχρηση της θέσης του. Αν είναι «υποαλατισμένο», δεν θα μπορέσει να λύσει αποτελεσματικά το πρόβλημα. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα όταν ένας υφιστάμενος χρειάζεται πρόσβαση σε εμπιστευτικές πληροφορίες.

• Οι υπάλληλοι κατώτερου επιπέδου γνωρίζουν καλύτερα τις λεπτομέρειες

Οι άμεσοι ερμηνευτές γνωρίζουν πάντα καλύτερα τις λεπτότητες και τις λεπτομέρειες μιας συγκεκριμένης διαδικασίας. Επομένως, είναι καλύτερο να τους αναθέσετε «στενές» εργασίες.

Παράδειγμα αντιπροσωπείας. Είστε ιδιοκτήτης ενός μικρού καφέ. Αποφασίσαμε να επεκτείνουμε τη γκάμα των προϊόντων και να αυξήσουμε την ανταγωνιστικότητα του σημείου. Οι πιο ακριβείς και ενημερωμένες πληροφορίες σχετικά με τα αιτήματα των πελατών θα σας παρέχονται από… barista στο κατάστημα. Άλλωστε καθημερινά ακούει τα παράπονα και τις ευχές τους.
Παρεμπιπτόντως, αυτή η αρχή της ανάθεσης παραβιάζεται συνεχώς. Το αφεντικό δίνει το καθήκον στον βουλευτή, ο οποίος τον «κλωτσάει» στον βοηθό του και ούτω καθεξής επ’ άπειρον. Χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι ο στρατός ή οποιαδήποτε δημόσια υπηρεσία, όπου οποιαδήποτε εργασία «κατεβάζει» κατά μήκος της αλυσίδας από πάνω προς τα κάτω.

• Δημοσιότητα αντιπροσωπείας

Όλοι πρέπει να γνωρίζουν ότι ζητήσατε από κάποιον να συγκεντρώσει στατιστικά στοιχεία για τα αποτελέσματα του τμήματος πωλήσεων. Η διαφάνεια θα εξαλείψει τη σύγχυση και θα αυξήσει την αποτελεσματικότητα της ανάθεσης.

• Εκπρόσωπος όχι μόνο "σκουπίδια"

Δεν μπορείτε να αναθέτετε συνεχώς δυσάρεστη ή «βρώμικη» δουλειά σε άλλους. Έχει αποδειχθεί ότι αυτή η προσέγγιση μειώνει σημαντικά την αποτελεσματικότητα της ομάδας στο σύνολό της. Από καιρό σε καιρό αξίζει να αναθέσετε σε υφισταμένους και «καλές» εργασίες: δημιουργικές, ενδιαφέρουσες και ουσιαστικές.

• «Σωστό» κίνητρο

Δεν αρκεί οι εργαζόμενοι να «φορτώνουν» συνεχώς όλο και περισσότερες νέες εργασίες. Πρέπει να έχουν κίνητρο! Το «σωστό» κίνητρο αυξάνει τόσο την αφοσίωσή τους όσο και την απόδοσή τους.

Επίπεδα και είδη ανάθεσης εξουσίας

Το «βάθος» και τα στάδια της ανάθεσης εξαρτώνται άμεσα από τον βαθμό ωριμότητας του εργαζομένου.

• Χαμηλό επίπεδο ωριμότητας. Αυτό περιλαμβάνει άπειρους υπαλλήλους και ανασφαλείς ανθρώπους. Πρέπει να τους εκχωρήσετε εξουσία με σαφείς οδηγίες και τακτική παρακολούθηση.
• Μέσο επίπεδο ωριμότητας. Ο εργαζόμενος δεν μπορεί, αλλά θέλει να εργαστεί καλά (απλώς του λείπουν οι απαραίτητες δεξιότητες και ικανότητες). Είναι επίσης σημαντικό να δώσετε συγκεκριμένες οδηγίες εδώ. Και φροντίστε να παρέχετε σχόλια και να διατηρείτε τον ενθουσιασμό σας.
• Μέτρια υψηλό επίπεδο. Ο υπάλληλος είναι απόλυτα ικανός να ολοκληρώσει την εργασία. Αλλά για κάποιο λόγο δεν θέλει να λειτουργήσει αποτελεσματικά. Σε αυτό το επίπεδο, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε τον λόγο.

Για να λύσετε αυτό το πρόβλημα, σχεδόν πάντα βοηθάει μία από τις ακόλουθες μεθόδους:

• Παρέχετε ελευθερία στην επιλογή των εργαλείων για την επίλυση του προβλήματος
• Αναθέστε ενδιαφέρουσα και ουσιαστική εξουσία
• Συμμετοχή του εργαζόμενου στη λήψη αποφάσεων

• Υψηλό επίπεδο ωριμότητας. Ο εργαζόμενος ξέρει πώς και θέλει να εργαστεί. Όλα είναι ξεκάθαρα εδώ. Μπορεί να εκχωρήσει με ασφάλεια εκείνες τις εξουσίες με τις οποίες μπορεί να αντεπεξέλθει.

Μεγάλα λάθη κατά τη μεταβίβαση εξουσίας

Ο χρυσός κανόνας της ανάθεσης: «Πρέπει να αναθέσετε ένα έργο όχι σε αυτόν που θέλει, αλλά σε αυτόν που είναι σε θέση να το λύσει».

Τυπικά λάθη στο κεφάλι:

1. Περιμένετε από τους υφισταμένους να είναι σε θέση να διαβάσουν το μυαλό σας. Αυτό, δυστυχώς, δεν δίνεται σε κανέναν. Επομένως, όταν αναθέτετε σε κάποιον μια εργασία, διατυπώστε τη όσο το δυνατόν πιο ξεκάθαρα και συγκεκριμένα.
2. Μειώστε τον χρόνο που θα χρειαστεί για να λάβει μια απόφαση ο εκτελεστής. Πολλοί προπονητές συνιστούν πάντα να αφήνετε μερικές ημέρες «σε εφεδρεία» (για λόγους ανωτέρας βίας, προσαρμογές και αναθεωρήσεις). Για παράδειγμα, εάν η αναφορά χρειάζεται έως τις 20 Μαρτίου, ανακοινώστε την στον ερμηνευτή στις 15 Μαρτίου.
3. Ελέγξτε κάθε βήμα. Αυτό είναι το λάθος που κάνουν οι ηγέτες πιο συχνά από άλλους. Γιατί είναι αδύνατο να «στέκεσαι πάνω από την ψυχή» του εργαζόμενου συνεχώς; Πρώτον, δεν είναι πρακτικό. Πράγματι, σε αυτήν την περίπτωση, θα αφιερώσετε τόσο χρόνο στον έλεγχο όσο και στην ολοκλήρωση της εργασίας. Δεύτερον, ο αυστηρός έλεγχος αποθαρρύνει εντελώς τους υφισταμένους να λειτουργούν αποτελεσματικά.
4. Μην πείτε στον ερμηνευτή το «βάθος» της ευθύνης του. Ένα τέτοιο λάθος καταστρέφει όλο το αποτέλεσμα ανάθεσης αν η εργασία δοθεί στην ομάδα. Οι εργαζόμενοι μεταθέτουν πρόθυμα την ευθύνη ο ένας στον άλλο.
5. Αναθέστε τα καθήκοντα εργασίας σε έναν υφιστάμενο. Παραδόξως, αλλά πολλοί υπάλληλοι (καθώς και οι ηγέτες τους) έχουν ελάχιστη ιδέα για το τι περιλαμβάνεται σε αυτούς!

Τι μπορεί να ανατεθεί;

Μελέτες δείχνουν ότι μπορείτε να αναθέσετε έως και το 80% των καθηκόντων ενός διευθυντή. Εν ολίγοις:

• Δουλειά ρουτίνας
• Εξειδικευμένες δραστηριότητες (στις οποίες ένας υφιστάμενος θεωρείται εμπειρογνώμονας)
• Προπαρασκευαστικές εργασίες (π.χ. προκαταρκτική ανάλυση ανταγωνιστών, προετοιμασία έργου)
• Ιδιωτικές ερωτήσεις (εφάπαξ)

Τι δεν μπορεί να ανατεθεί;

Υπάρχουν εξαιρέσεις σε κάθε κανόνα. Τι δεν πρέπει να αναθέσετε στους υφισταμένους, αλλά πρέπει να κάνετε πάντα μόνοι σας;

• Πρόσληψη και απόλυση εργαζομένων

Σε μια μικρή εταιρεία, όλα τα θέματα προσωπικού θα πρέπει να αποφασίζονται αποκλειστικά από τον διευθυντή. Σε ένα μεγάλο υπάρχει αντίστοιχο τμήμα και κανένας άλλος.

• Στρατηγικό σχεδιασμό

Φυσικά, ο διευθυντής θα πρέπει να ενδιαφέρεται για τη γνώμη των υπαλλήλων του και να χρησιμοποιεί τις καλύτερες σκέψεις / ιδέες / σχόλια για το καλό της εταιρείας. Ωστόσο, μόνο ο ιδιοκτήτης της επιχείρησης μπορεί να καθορίσει τις στρατηγικές κατευθύνσεις ανάπτυξης της εταιρείας.

• Σοβαρές εργασίες υψηλού κινδύνου

Κατά καιρούς είναι απαραίτητο να επιλύονται προβλήματα που μπορεί να έχουν σοβαρό αντίκτυπο στα αποτελέσματα ή τις προοπτικές της εταιρείας. Γίνονται επίσης καλύτερα μόνοι σας.

• Ευχαριστίες εκ μέρους της εταιρείας

Εάν κάποιος υπάλληλος (ή τμήμα) αξίζει ευγνωμοσύνη εκ μέρους της εταιρείας, πρέπει να ληφθεί αυτοπροσώπως και «μπροστά σε μάρτυρες».

Μυστικά αντιπροσωπειών

1. Προσπαθήστε να αναθέσετε την εργασία στο σύνολό της, όχι σε μέρη. Κάθε υπάλληλος (για οποιαδήποτε θέση) πρέπει να έχει τουλάχιστον έναν «χώρο εργασίας» για τον οποίο είναι πλήρως υπεύθυνος.
2. Ενθαρρύνετε τη συζήτηση. Εάν ένας υφιστάμενος μπορεί να επικοινωνήσει απευθείας με τη διοίκηση και να προσφέρει τις ιδέες του, αυτό αυξάνει σημαντικά την απόδοση της εργασίας του.
3. Μην τραντάζετε άσκοπα τον εργαζόμενο. Εάν του αναθέσατε μια εργασία, περιμένετε μέχρι την καθορισμένη προθεσμία. Οι συνεχείς ρυθμίσεις, αλλαγές και έλεγχοι μειώνουν την αποτελεσματικότητα της εργασίας.

Βιβλία αντιπροσωπειών

• Sergey Potapov «Πώς να εκχωρήσετε εξουσίες. 50 μαθήματα για αυτοκόλλητα "
• Maria Urban «Η επιτυχία από τα χέρια κάποιου άλλου. Αποτελεσματική ανάθεση εξουσίας»
• Brian Tracy "Αντιπροσωπεία και διαχείριση"
• Julie-Ann Amos "Αντιπροσωπεία της εξουσίας"

ΥΣΤΕΡΟΓΡΑΦΟ. Ενδιαφέρον γεγονός. Ένας τέτοιος κανόνας ίσχυε παλαιότερα στο Euroset. Μόλις ο επικεφαλής του τμήματος άρχισε να μένει τακτικά αργά στη δουλειά, του ζητήθηκε να επανεξετάσει τον φόρτο εργασίας στο τμήμα και να τον αναδιανείμει στους υφισταμένους. Εάν αυτό δεν βοήθησε, ένας βοηθός ήταν "κολλημένος" μαζί του. Θέλησε ή μη, ο ηγέτης έπρεπε να μεταβιβάσει τις εξουσίες του.

Υπουργείο Παιδείας και Επιστημών της Ρωσικής Ομοσπονδίας

Ομοσπονδιακός κρατικός προϋπολογισμός εκπαίδευσης

ίδρυμα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης

Κρατικό Πανεπιστήμιο της Τούλα

Ινστιτούτο Δικαίου και Διοίκησης

Τμήμα «Οικονομικών και Διοίκησης»

Δοκιμές και εργασίες μαθημάτων

στον κλάδο «Θεωρία της Διοίκησης»

Ανάθεση εξουσίας

Συμπλήρωσε: Α.Ε.Κυρίλκινα

Ομάδα μαθητής 720541

Παρέλαβε: καθ. Mikhaleva E.P.

Εισαγωγή

Ανάθεση εξουσίας στις δραστηριότητες του διευθυντή

1 Η ουσία της ανάθεσης εξουσίας

2 Σκοπός και ανάγκη ανάθεσης εξουσίας

3 Κανόνες για την ανάθεση εξουσίας

Οργάνωση της διαδικασίας ανάθεσης εξουσίας

1 Αρχές ανάθεσης εξουσίας

2 Χαρακτηριστικά διαφορετικών τύπων εξουσιών

3 Συγκεντρωτισμός και αποκέντρωση εξουσιών

Περιγραφή των κύριων σταδίων ανάθεσης εξουσίας

1 Προϋποθέσεις για αποτελεσματική ανάθεση εξουσίας

συμπέρασμα

Βιβλιογραφία

Εισαγωγή

Η συνάφεια αυτού του θέματος έγκειται στην ορθολογική ανάθεση εξουσιών και ευθυνών στην εργασιακή διαδικασία. Στις σύγχρονες συνθήκες, θα πρέπει να δοθεί μεγάλη προσοχή στη διαδικασία ανάθεσης εξουσίας.

Σήμερα, ένας διευθυντής δεν είναι σε θέση να επιλύσει μόνος του όλα τα αναδυόμενα προβλήματα διαχείρισης, ακόμη και αυτά που περιλαμβάνονται άμεσα στο πεδίο των επίσημων καθηκόντων του, καθώς υπάρχουν πάρα πολλά από αυτά, είναι διαφορετικά και συγκεκριμένα, και οι γνώσεις, η εμπειρία και οι διαθέσιμες Η κράτηση χρόνου είναι περιορισμένη.

Επομένως, διατηρώντας την ανάπτυξη στρατηγικής, ελέγχου και γενικής διαχείρισης, μεταβιβάζει την επίλυση λιγότερο σημαντικών προβλημάτων, τα απαραίτητα δικαιώματα για αυτό και τη σχετική ευθύνη σε υφισταμένους που έχουν τις απαραίτητες γνώσεις, εμπειρία, ενδιαφέρον να λάβουν μέρος στη διαχείριση. Ως αποτέλεσμα, στο πλαίσιο της διοικητικής δομής, υπάρχει διάσπαση και ορθολογική ανακατανομή δικαιωμάτων, καθηκόντων και ευθυνών μεταξύ των υποκειμένων της.

Αυτή η διαδικασία, οι αρχές της οποίας αναπτύχθηκαν τη δεκαετία του 1920. Ο Ρώσος επιστήμονας P.M. Kerzhentsev, έχει γίνει ευρέως διαδεδομένο στη Δύση σήμερα με το όνομα «ανάθεση οργανωτικής εξουσίας και ευθύνης».

Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι να μελετήσει τα θεωρητικά και πρακτικά ζητήματα ανάθεσης εξουσίας.

Για να επιτευχθεί αυτός ο στόχος, είναι απαραίτητο να επιλυθούν οι ακόλουθες εργασίες:

να αποκαλύψει την έννοια της ανάθεσης εξουσίας,

εξετάστε τα είδη των εξουσιών, τη συγκέντρωση και την αποκέντρωση των εξουσιών,

εξετάσει τις βασικές αρχές της ανάθεσης εξουσίας.

Η θεωρητική βάση για την υλοποίηση του μαθήματος ελέγχου είναι οι εργασίες εγχώριων και ξένων επιστημόνων, το κανονιστικό πλαίσιο για το ερευνητικό θέμα.

Η βάση πληροφοριών για την υλοποίηση της εργασίας του μαθήματος ελέγχου είναι οι στατιστικές πληροφορίες για το ερευνητικό θέμα, οι πόροι του Διαδικτύου.

1. Ανάθεση εξουσίας στις δραστηριότητες του διευθυντή

.1 Φύση της εξουσιοδότησης

Αντιπροσωπεία, ως όρος που χρησιμοποιείται στη θεωρία διαχείρισης, σημαίνει τη μεταβίβαση καθηκόντων και εξουσιών σε άτομο που αναλαμβάνει την ευθύνη για την υλοποίησή τους. Οι ιδέες της προσωπικής ευθύνης και της ανάθεσης εξουσίας σίγουρα δεν είναι νέες. Οι έννοιες της συμμετοχικής διακυβέρνησης και της αυτοδιοίκησης εμφανίστηκαν πριν από περισσότερα από 30 χρόνια. Πώς διαφέρει η ανάθεση εξουσίας από αυτές τις προηγούμενες έννοιες; Γιατί τόσοι πολλοί οργανισμοί σήμερα προσπαθούν να υιοθετήσουν αυτήν την προσέγγιση;

Η διαφορά, όπως συμβαίνει συχνά, δεν έγκειται στις ίδιες τις έννοιες, αλλά στην αιτιολόγησή τους. Σήμερα, ο σκοπός της ανάθεσης εξουσίας δεν είναι η προσπάθεια για τη μεγαλύτερη ικανοποίηση των εργαζομένων, ως μέσο αύξησης της παραγωγικότητάς τους.

Έτσι πίστευαν στη δεκαετία του 1960, όταν η θεωρία Υ και οι ιδέες της αυτοδιοίκησης ήταν δημοφιλείς (οι θεωρίες Χ και Υ αναπτύχθηκαν και περιγράφηκαν από τον Ντάγκλας ΜακΓκρέγκορ: θεωρία Χ στη διαχείριση - κίνητρα για τους εργαζόμενους μέσω απόλυτου ελέγχου και τιμωρίας· θεωρία Υ σε διαχείριση - παροχή κινήτρων στους εργαζομένους μέσω εμπλοκής, συμμετοχής και συνεισφοράς).

Σήμερα, οι ανάγκες των εταιρειών πιέζουν για ανάθεση εξουσίας. Τα κλειδιά της επιτυχίας είναι: η γρήγορη ανταπόκριση στις απαιτήσεις των πελατών, η αξιόπιστη διασταυρούμενη και διαλειτουργική επικοινωνία στις εταιρείες, καθώς και η ανάγκη να αξιοποιηθούν οι τοπικές, στιγμιαίες και εξαφανιζόμενες ευκαιρίες, που απαιτούν αποφασιστική αποκέντρωση των διαδικασιών λήψης αποφάσεων .

Ο βαθμός αποκέντρωσης της διοίκησης καθορίζεται από τον βαθμό παραχώρησης εξουσιών ή του δικαιώματος λήψης ανεξάρτητων αποφάσεων στους διευθυντές των τμημάτων, δηλ. πραγματοποιείται ανάθεση εξουσίας.

Η ανάθεση, ως όρος που χρησιμοποιείται στη θεωρία διαχείρισης, σημαίνει τη μεταβίβαση καθηκόντων και εξουσιών σε πρόσωπο που αναλαμβάνει την ευθύνη για την υλοποίησή τους.

Η ουσία της ανάθεσης είναι ότι ο ηγέτης δίνει στους υφισταμένους του ελευθερία δράσης για την επίλυση ορισμένων ζητημάτων, ειδικών καθηκόντων, δηλ. τους εκχωρεί μέρος των εξουσιών του, ενώ όλη η ευθύνη, κατά κανόνα, συνεχίζει να βαρύνει αυτόν τον αρχηγό.

.2 Στόχοι και ανάγκη ανάθεσης εξουσίας

Οι στόχοι της ανάθεσης εξουσίας παρουσιάζονται στον πίνακα 1.1.

Πίνακας 1.1

Στόχοι αντιπροσωπειών

Στόχοι που στοχεύουν σε ανώτερα στελέχη Στόχοι που στοχεύουν σε χαμηλότερα επίπεδα Στόχοι που στοχεύουν στον ανθρώπινο παράγοντα Ανακουφίστε το βάρος των ανώτερων διευθυντών, απελευθερώστε τους από τον κύκλο εργασιών και δημιουργήστε τις καλύτερες συνθήκες για την επίλυση στρατηγικών και πολλά υποσχόμενων διοικητικών καθηκόντων.

Αντιπροσωπείαείναι ένα μέσο με το οποίο η διοίκηση αναθέτει στους εργαζομένους τα αναρίθμητα καθήκοντα που πρέπει να εκτελεστούν προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι ολόκληρου του οργανισμού. Εάν ένα σημαντικό έργο δεν ανατεθεί σε άλλο άτομο, ο ηγέτης θα αναγκαστεί να το εκτελέσει μόνος του. Αυτό, βέβαια, απλά δεν είναι εφικτό σε πολλές περιπτώσεις, αφού ο χρόνος και οι δυνατότητες του αρχηγού είναι περιορισμένοι. Το πιο σημαντικό, η ουσία της διοίκησης είναι η ικανότητα να «κάνει τους άλλους να κάνουν». Επομένως, με την πραγματική έννοια της λέξης, η ανάθεση είναι μια πράξη που μετατρέπει έναν άνθρωπο σε ηγέτη.

1.3 Κανόνες ανάθεσης εξουσίας

Διαδικασία αντιπροσωπείαςλαμβάνει χώρα σε τρία στάδια: στάδιο - ανάθεση μεμονωμένων ειδικών καθηκόντων σε υπαλλήλους· στάδιο - παραχώρηση κατάλληλων εξουσιών και πόρων στους υφισταμένους· στάδιο - διατύπωση των υποχρεώσεων των υφισταμένων να ολοκληρώσουν τα καθήκοντα που τους έχουν ανατεθεί.

Η ανάθεση εξουσίας έχει μια σειρά από θετικές πτυχές:

ο ηγέτης απελευθερώνεται από τη συνηθισμένη εργασία και έχει χρόνο για να λύσει δημιουργικά ζητήματα.

Η ανάθεση εξουσίας είναι ένα είδος προηγμένης κατάρτισης για τους υπαλλήλους και συμβάλλει στη μέγιστη χρήση των γνώσεων και της εμπειρίας τους.

Η αντιπροσωπεία είναι ένα μεγάλο κίνητρο στην εργασία των υφισταμένων, οι οποίοι αρχίζουν να αισθάνονται κύριοι στους χώρους εργασίας, ενθαρρύνει την πρωτοβουλία, τους διδάσκει να είναι ανεξάρτητοι και προετοιμάζει τους ανθρώπους να μετακινηθούν σε υψηλότερες θέσεις.

Η αντιπροσωπεία, παρά τη θεμελιώδη σημασία της, είναι μια από τις πιο παρεξηγημένες και κακώς εφαρμοσμένες έννοιες διακυβέρνησης. Μη κατανοώντας πλήρως την ανάγκη για ανάθεση ή τι απαιτείται για να αυξηθεί η αποτελεσματικότητά της, πολλοί λαμπροί επιχειρηματίες απέτυχαν τη στιγμή που οι οργανώσεις τους μεγάλωναν. Απλώς για να έρθετε πιο κοντά στην κατανόηση του τρόπου αποτελεσματικής ανάθεσης - είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε τις σχετικές έννοιες της ευθύνης και της οργανωτικής εξουσίας.

Η ανάθεση βασίζεται στην εξουσία και την ευθύνη.

Μια ευθύνηείναι υποχρέωση του εργαζομένου να εκπληρώνει τα καθήκοντα που του ανατίθενται και να είναι υπεύθυνος για την ικανοποιητική επίλυσή τους.

Δεδομένου ότι η ευθύνη είναι μια υποχρέωση που αναλαμβάνει ένας μεμονωμένος εργαζόμενος, δεν μπορεί να την αναθέσει ή να τη μεταβιβάσει σε υφιστάμενό του. Ένας υπάλληλος που είναι υπεύθυνος για την επίλυση μιας εργασίας δεν είναι υποχρεωμένος να την εκτελέσει προσωπικά, αλλά θα παραμείνει υπεύθυνος για την ικανοποιητική (μη ικανοποιητική) ολοκλήρωση της εργασίας.

Υπό δέσμευσητο καταλαβαίνουμε , ότι ένα άτομο αναμένεται να εκπληρώσει συγκεκριμένες απαιτήσεις εργασίας όταν κατέχει μια συγκεκριμένη θέση στον οργανισμό. Στην πραγματικότητα, ένα άτομο συνάπτει σύμβαση με έναν οργανισμό για την εκτέλεση των καθηκόντων μιας δεδομένης θέσης με αντάλλαγμα ένα ορισμένο ποσό αμοιβής. Υπευθυνότητα σημαίνει ότι ο εργαζόμενος είναι υπεύθυνος για τα αποτελέσματα της εργασίας στο άτομο που του εκχωρεί εξουσία. Δεδομένου ότι ο εργαζόμενος θεωρείται υπεύθυνος για την ακριβή εκτέλεση της εργασίας, ο προϊστάμενος έχει το δικαίωμα να απαιτήσει μια εξήγηση ή τη διόρθωση μιας κακώς εκτελεσθείσας εργασίας.

2. Οργάνωση της διαδικασίας ανάθεσης εξουσίας

.1 Αρχές ανάθεσης εξουσίας

Οι αρχές της ανάθεσης εξουσίας που συζητούνται παρακάτω είναι θεμελιώδεις για τη σωστή ανάθεση εξουσίας. Η μη συμμόρφωσή τους στην πράξη μπορεί να οδηγήσει στο γεγονός ότι η ανάθεση θα είναι αναποτελεσματική, ο οργανισμός δεν είναι βιώσιμος και η διαδικασία διαχείρισης θα είναι σημαντικά πιο δύσκολη.

Αρχή ανάθεσης με βάση τα αναμενόμενα αποτελέσματα

Δεδομένου ότι η έννοια της εξουσίας είναι να παρέχει στον διευθυντή ένα εργαλείο για να συνεισφέρει κατάλληλα στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης, η εξουσία που ανατίθεται στον μεμονωμένο διευθυντή θα πρέπει να είναι επαρκής για να διασφαλίζει ότι μπορούν να επιτευχθούν τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Πάρα πολλοί μάνατζερ τείνουν να διαιρούν και να μολύνουν τις εξουσίες σύμφωνα με το εύρος των εκχωρημένων ή κεκτημένων δικαιωμάτων, αντί να κατανοούν πρώτα τους στόχους που πρέπει να επιτευχθούν και μόνο μετά να καθορίζουν την ελευθερία δράσης που απαιτείται για αυτό. Μόνο με αυτόν τον τρόπο είναι σε θέση ο διευθυντής να εκχωρήσει εξουσία σύμφωνα με τις απαιτήσεις που του επιβλήθηκαν αργότερα στον υφιστάμενο. Συχνά, ο διευθυντής έχει μια ιδέα για το τι πρέπει να γίνει, αλλά δεν σκέφτεται αν ο υφιστάμενος έχει την απαραίτητη εξουσία για να το κάνει αυτό. Μερικές φορές απλά δεν θέλει να παραδεχτεί ότι η ολοκλήρωση της εργασίας απαιτεί περισσότερη ελευθερία δράσης στον υφιστάμενο και επίσης δεν κατανοεί ξεκάθαρα τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Επομένως, δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι η λανθασμένη αντίληψη της ανάθεσης «ευθύνης» έχει επικρατήσει στις επιχειρήσεις.

Η ανάθεση σύμφωνα με τα αναμενόμενα αποτελέσματα προϋποθέτει ότι τίθενται στόχοι και αναπτύσσονται σχέδια, ότι κοινοποιούνται και κατανοούνται από τους υφισταμένους, ότι έχουν εισαχθεί κατάλληλες θέσεις που θα συμβάλουν στην εκπλήρωση των καθηκόντων. Επιπλέον, αυτός ο τύπος ανάθεσης υποδηλώνει ότι ο σχεδιασμός είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την υλοποίηση οποιωνδήποτε στόχων διαχείρισης και ότι στην πράξη όλες οι λειτουργίες του διευθυντή συγχωνεύονται σε μια ενιαία δραστηριότητα.

Αρχή λειτουργικού ορισμού

Το δομικό τμήμα είναι μια ομαδοποίηση δραστηριοτήτων που διασφαλίζουν την επίτευξη των καθορισμένων στόχων και ο διευθυντής κάθε τμήματος πρέπει να έχει την απαραίτητη εξουσία για να συντονίζει τις ενέργειες αυτού του τμήματος με την επιχείρηση στο σύνολό της. Κατόπιν αυτού, η αρχή του λειτουργικού ορισμού σημαίνει ότι όσο πιο ξεκάθαρα ορίζονται τα αναμενόμενα αποτελέσματα από τον διευθυντή ή τη δομική μονάδα, όσο πιο ξεκάθαρα και πληρέστερα ορίζονται οι κατευθύνσεις των δραστηριοτήτων τους και οι εκχωρούμενες οργανωτικές εξουσίες τους, τόσο πιο ξεκάθαρες είναι οι επίσημες και ενημερωτικές σχέσεις με άλλα διευθυντικά στελέχη και τμήματα, τόσο μεγαλύτερη είναι η συμβολή που μπορούν να φέρουν αυτά τα διοικητικά και δομικά τμήματα στην υλοποίηση των στόχων της επιχείρησης.

Η μη τήρηση αυτής της αρχής μπορεί να δημιουργήσει σύγχυση και σύγχυση σχετικά με το τι να περιμένετε και από ποιον. Αυτή η αρχή (η οποία ισχύει τόσο για την ανάθεση όσο και για τη διαρθρωτική διαίρεση), αν και εννοιολογικά πολύ απλή, είναι συχνά δύσκολο να εφαρμοστεί στην πράξη. Ο σαφής καθορισμός του περιεχομένου της εργασίας και η ανάθεση των απαραίτητων αρμοδιοτήτων για την εκτέλεσή της στις περισσότερες περιπτώσεις απαιτεί υπομονή, υψηλή ευφυΐα και σαφή κατανόηση των στόχων και των σχεδίων. Είναι σαφές ότι είναι πολύ δύσκολο να καθοριστεί το περιεχόμενο της εργασίας εάν ο διευθυντής δεν έχει ξεκάθαρη ιδέα για τα αποτελέσματα που θέλει να έχει.

Scalar αρχή

Η κλιμακωτή αρχή αναφέρεται στην αλυσίδα των άμεσων εργασιακών σχέσεων μεταξύ των διευθυντών και των υφισταμένων σε όλο τον οργανισμό. Πρέπει πάντα να υπάρχει ένα άτομο με την υψηλότερη εξουσία στον οργανισμό. Όσο πιο ξεκάθαρη είναι η γραμμή επικοινωνίας μεταξύ του ανώτερου διευθυντή και του καθενός από τους υφισταμένους του, τόσο πιο αποτελεσματική είναι η διαδικασία λήψης αποφάσεων και επικοινωνίας.

Αυτή η κλίμακα περιγράφεται από τον Fayol ως: «... μια αλυσίδα ηγετών από τον υψηλότερο μάνατζερ έως τον χαμηλότερο. Η γραμμή εξουσίας είναι η διαδρομή κατά την οποία περνούν όλες οι επικοινωνίες (μέσω κάθε κρίκου της αλυσίδας) από τον υψηλότερο διαχειριστή στον χαμηλότερο και αντίστροφα. Αυτό οφείλεται τόσο στην ανάγκη διατήρησης της επικοινωνίας όσο και στην αρχή της εντολής ενός ανθρώπου, αλλά δεν είναι πάντα η συντομότερη. Στις μεγάλες εταιρείες, και ειδικά στις κυβερνητικές, μερικές φορές είναι ανησυχητικά μεγάλη».

Η σαφής κατανόηση της βαθμωτής αρχής είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την ομαλή λειτουργία ενός οργανισμού. Οι υφιστάμενοι πρέπει να γνωρίζουν, πρώτον, ποιος τους εκχωρεί εξουσία και δεύτερον, κατά την κρίση ποιου πρέπει να αναθέτουν την επίλυση προβλημάτων που υπερβαίνουν τις αρμοδιότητές τους. Και παρόλο που η αλυσίδα εντολών μπορεί κάλλιστα να χρησιμοποιηθεί ανεξάρτητα για τη μετάδοση μόνο πληροφοριών, η άρνηση χρήσης της κατά τη λήψη αποφάσεων οδηγεί σε παραβίαση του συστήματος λήψης αποφάσεων και υπονόμευση του ίδιου του συστήματος ελέγχου.

Η αρχή του επιπέδου εξουσίας

Η αρχή του επιπέδου εξουσίας προκύπτει από το συνδυασμό της αρχής του λειτουργικού ορισμού και της βαθμιδωτής αρχής. Σε κάθε οργανωτικό επίπεδο, υπάρχει εξουσία λήψης αποφάσεων εντός της αρμοδιότητας της επιχείρησης. Η αρχή του επιπέδου εξουσίας σημαίνει ότι: Η διατήρηση της αποτελεσματικότητας της ανάθεσης προϋποθέτει ότι οι αποφάσεις που εμπίπτουν στην εξουσία των μεμονωμένων υπαλλήλων λαμβάνονται από αυτούς και όχι να ανακατευθύνονται σε ανώτερα οργανωτικά επίπεδα. Με άλλα λόγια, σε κάθε επίπεδο, οι διευθυντές πρέπει να λαμβάνουν όλες εκείνες τις αποφάσεις για τις οποίες έχουν την εξουσία, και κατά την κρίση της διοίκησής τους, πρέπει να αναθέτουν αποφάσεις μόνο σε εκείνα τα θέματα που είναι πέρα ​​από τις αρμοδιότητές τους. Συχνά, τα κορυφαία στελέχη, ισχυριζόμενοι ότι κατανοούν τέλεια τη σημασία της ανάθεσης εξουσίας προς τα κάτω, ξεκαθαρίζουν ότι είναι πολύ πιο ανήσυχοι για τη διάδοση της πρακτικής της ανάθεσης «επάνω» στους υφισταμένους τους. Με άλλα λόγια, όπως τόνισε ένας από τους υψηλόβαθμους διευθυντές σε μια συνομιλία με τους συγγραφείς, συμβαίνει συχνά ότι, έχοντας εμπιστευθεί τη λύση ενός συγκεκριμένου προβλήματος στους υφισταμένους τους, τα ανώτατα στελέχη, μετά από λίγες μέρες ή όχι, βρίσκουν ότι το θέμα μεταφέρεται και πάλι στην κρίση τους. Προφανώς, για να αποφευχθεί αυτό, είναι απαραίτητο να αποφευχθεί η ανακατεύθυνση των προβλημάτων προς τα πάνω. Εάν η εξουσία λήψης αποφάσεων εκχωρηθεί σωστά, τότε ο ηγέτης δεν πρέπει να υποκύψει στον πειρασμό να λάβει την απόφαση ο ίδιος. Οι υφιστάμενοι συνήθως καταλαβαίνουν γρήγορα ποιος από τους ηγέτες παίρνει πρόθυμα αποφάσεις για αυτούς.

Εάν προχωρήσουμε από την αρχή του επιπέδου εξουσίας, γίνεται σαφές ότι εάν οι διευθυντές θέλουν να επιτύχουν την αποτελεσματικότητα της ανάθεσης και έτσι να απαλλαγούν από ένα ορισμένο μέρος του βάρους της λήψης αποφάσεων, πρέπει να είναι βέβαιοι ότι η εξουσία είναι σαφής. στον υφιστάμενο, ότι τα γνωρίζει ξεκάθαρα.

Η αρχή της ατομικής διαχείρισης

Μία από τις βασικές αρχές της διοίκησης είναι η αρχή της εντολής ενός ανθρώπου, η οποία διατυπώνεται ως εξής: όσο πιο ολοκληρωμένη είναι η σχέση μεταξύ του υφισταμένου και του αρχηγού, τόσο λιγότερο πιθανό θα λάβει αντικρουόμενες οδηγίες και τόσο υψηλότερο είναι το αίσθημα προσωπικής ευθύνη για τα αποτελέσματα της εργασίας. Κατά την εξέταση του θέματος της ανάθεσης εξουσιών, θεωρήθηκε ότι (με εξαίρεση τις περιπτώσεις υποχρεωτικής διάκρισης εξουσιών) το δικαίωμα της ελευθερίας δράσης σε έναν συγκεκριμένο τομέα δραστηριότητας μεταβιβάζεται σε έναν υφιστάμενο μόνο από έναν ηγέτη. Παρά το γεγονός ότι ένας υφιστάμενος μπορεί, καταρχήν, να λάβει εξουσία από δύο ή περισσότερα στελέχη και, κατά συνέπεια, να είναι υπόλογος σε όλους, οι σημαντικές δυσκολίες που σχετίζονται με την εργασία υπό την υποταγή δύο ή περισσότερων διευθυντών είναι προφανείς. Δεδομένου ότι η δέσμευση που αναλήφθηκε είναι ουσιαστικά προσωπικής φύσης, η ανάθεση εξουσίας από πολλούς διευθυντές σε ένα άτομο συχνά οδηγεί σε αντιφάσεις τόσο στην εξουσία όσο και στην ευθύνη. Η αρχή της ατομικής διαχείρισης είναι πολύ χρήσιμη για την αποσαφήνιση του συστήματος αλληλεπιδράσεων μεταξύ εξουσίας και ευθύνης.

Έτσι, ο πρόεδρος μιας εταιρείας συνήθως δεν κατανέμει τις δραστηριότητες πωλήσεων μεταξύ των πωλήσεων, της παραγωγής, των δημοσίων σχέσεων, των οικονομικών, της λογιστικής και του προσωπικού, εκτός εάν διευθύνονται από ένα άτομο. Αντίθετα, δεδομένου ότι οι πωλήσεις και η διανομή είναι ένα είδος δραστηριότητας σύνδεσης, ο διευθυντής πωλήσεων ανατίθεται να ηγηθεί αυτής της εργασίας. Εάν, αντί για έναν διευθυντή, οριστεί μια συγκεκριμένη εκτελεστική επιτροπή από τον πρόεδρο για τη διαχείριση του τμήματος πωλήσεων, τότε δεν θα υπάρχει μονοπρόσωπη διαχείριση. Ο εξαναγκασμός κάθε υπεύθυνου υπαλλήλου του τμήματος πωλήσεων να αναφέρεται όχι σε έναν διευθυντή, αλλά σε καθένα από τα μέλη της επιτροπής, θα δημιουργήσει σύγχυση και θα διαταράξει την αποτελεσματικότητα της εργασίας.

Η αρχή της άνευ όρων ευθύνης

Δεδομένου ότι η ευθύνη, που αναλαμβάνεται από μια υποχρέωση, δεν μπορεί να μεταβιβαστεί, κανένας διευθυντής δεν μπορεί, λόγω ανάθεσης, να απαλλαγεί από την ευθύνη για τις δραστηριότητες των υφισταμένων, αφού αυτός είναι που εκχωρεί εξουσία και κατανέμει τις ευθύνες. Οι υφιστάμενοι, έχοντας αποδεχτεί την εντολή και έχοντας λάβει τις απαραίτητες εξουσίες για την υλοποίησή της, φέρουν πλήρη ευθύνη στους ηγέτες για τις δραστηριότητές τους. Οι ηγέτες, με τη σειρά τους, φέρουν την πλήρη ευθύνη για τις οργανωτικές δραστηριότητες των υφισταμένων τους.

Αρχή αντιστοιχίας εξουσίας και ευθύνης

Εφόσον η αρχή είναι το δικαίωμα εκτέλεσης της ανατεθείσας εργασίας και η ευθύνη είναι η υποχρέωση εκτέλεσής της, λογικά προκύπτει ότι η εξουσία πρέπει να αντιστοιχεί στην ευθύνη. Αυτή η προφανής περίσταση συνεπάγεται την ακόλουθη αρχή: η ευθύνη για ορισμένες ενέργειες δεν μπορεί να υπερβαίνει τον αναμενόμενο όγκο των εκχωρούμενων εξουσιών, αλλά δεν πρέπει να είναι μικρότερος από αυτόν. Αυτή η αντιστοιχία δεν είναι μαθηματικού χαρακτήρα, αλλά μάλλον χωροχρονικής τάξης, αφού τόσο η εξουσία όσο και η ευθύνη σχετίζονται με την εκτέλεση της ίδιας εργασίας. Για παράδειγμα, ο πρόεδρος μιας επιχείρησης μπορεί να αναθέσει την αγορά πρώτων υλών και εξοπλισμού, καθώς και την πρόσληψη εργαζομένων, στον αντιπρόεδρο της κατασκευής. Ο τελευταίος μπορεί να εκτελέσει αυτό το έργο μόνο εάν του δοθεί επαρκής ελευθερία δράσης για να εκτελέσει αυτά τα καθήκοντα. Ταυτόχρονα, δεν πρέπει να προικίζει κανείς στους υφισταμένους περισσότερες εξουσίες από αυτές που απαιτούν τα καθήκοντά τους. Συχνά, οι διευθυντές ζητούν από τους υφισταμένους τους εργασίες για τις οποίες δεν έχουν την απαραίτητη εξουσία, κάτι που, φυσικά, είναι θεμελιωδώς λάθος. Συμβαίνει επίσης ότι ο υφιστάμενος έχει εξουσίες επαρκείς για ορισμένες ενέργειες, αλλά δεν υπάρχει έλεγχος για τη σωστή χρήση τους. Ωστόσο, σε αυτή την περίπτωση, υπάρχει μόνο αναποτελεσματική ηγεσία, η οποία δεν έχει καμία σχέση με την αρχή της αντιστοιχίας εξουσίας και ευθύνης.

Λέγεται ότι οι διευθυντές έχουν μερικές φορές την εξουσία να αναλαμβάνουν ενέργειες για τις οποίες δεν μπορούν να θεωρηθούν υπεύθυνοι. Έτσι, ο διευθυντής πωλήσεων έχει την εξουσία να πουλάει αγαθά, αλλά δεν μπορεί να αναγκάσει τους ανθρώπους να τα αγοράσουν. Ταυτόχρονα, ο διευθυντής πωλήσεων έχει την εξουσία να χρησιμοποιεί ορισμένους υλικούς και ανθρώπινους πόρους για την ευρύτερη δυνατή πώληση αγαθών, επομένως, σύμφωνα με αυτό, θα πρέπει να υπάρχει η ευθύνη του ως ηγέτη για τη σωστή διαχείριση του προσωπικού και των υλικών πόρων. και την αρχή πωλήσεών του.

ευθύνη της αρχής διακυβέρνησης αποκέντρωσης

2.2 Χαρακτηριστικά διαφορετικών τύπων εξουσιών

Είναι σημαντικό να γίνει αντιληπτό ότι η ανάθεση εκχωρείται μόνο εάν γίνει αποδεκτή η εξουσιοδότηση.

Σε μεγάλους οργανισμούς, τα ανώτερα στελέχη σπάνια επικοινωνούν με υφισταμένους σε χαμηλότερα επίπεδα, οι οποίοι εκτελούν πραγματικά τα περισσότερα από τα συγκεκριμένα καθήκοντα. Ωστόσο, είναι υπεύθυνοι για τις υποθέσεις της εταιρείας και των υφισταμένων τους.

Το ύψος της ευθύνης είναι ένας από τους λόγους για τους υψηλούς μισθούς των διευθυντικών στελεχών, ιδίως εκείνων που είναι υπεύθυνοι μεγάλων εταιρειών.

Ενδυνάμωση- Αυτό είναι ένα οργανωτικά καθορισμένο περιορισμένο δικαίωμα χρήσης των πόρων του οργανισμού και καθοδήγησης των προσπαθειών των υπαλλήλων του για την εκτέλεση καθηκόντων που έχουν ανατεθεί.

Η εξουσία δεν πρέπει να συγχέεται με την εξουσία, η οποία νοείται ως πραγματική ικανότητα δράσης ή ικανότητα επηρεασμού μιας κατάστασης.

Οι εξουσίες καθορίζουν τι δικαιούται να κάνει ένα άτομο σε μια δεδομένη θέση. Η δύναμη καθορίζει τι μπορεί πραγματικά να κάνει. Μπορείς να έχεις δύναμη χωρίς να έχεις εξουσία.

Υπάρχουν 2 τύποι εξουσιών:

Γραμμικές δυνάμεις

Επιτελικές εξουσίες

Γραμμικές δυνάμεις- αυτές είναι οι εξουσίες που μεταφέρονται απευθείας από το αφεντικό στον υφιστάμενο και στη συνέχεια σε άλλον υφιστάμενο.

Οι γραμμικές δυνάμεις εκφράζουν το σύστημα σχέσεων ισχύος που υπάρχει στην οργάνωση μεταξύ της διοίκησης και των υφισταμένων. Η ανάθεση εξουσίας γραμμής δημιουργεί μια ιεραρχία επιπέδων διαχείρισης σε έναν οργανισμό που ονομάζεται αλυσίδα διοίκησης.

Επιτελικές εξουσίεςείναι το δικαίωμα να συμβουλεύει ή να βοηθά τους διευθυντές γραμμής και το προσωπικό του προσωπικού.

Η εισαγωγή μιας υποχρεωτικής διαδικασίας έγκρισης προβλέπει τη διεύρυνση των συστατικών εξουσιών και υποχρεώνει τη διεύθυνση της γραμμής να συντονίζει ένα συγκεκριμένο φάσμα αποφάσεων με το προσωπικό της έδρας.

Παράλληλες δυνάμειςαντιπροσωπεύουν περαιτέρω διεύρυνση των εξουσιών του προσωπικού και περιλαμβάνουν το δικαίωμα απόρριψης ορισμένων αποφάσεων της διοίκησης.

Λειτουργική αρχή σημαίνει εκχώρηση στην έδρα της εξουσίας τόσο να προτείνει όσο και να απαγορεύει ορισμένες ενέργειες στο πλαίσιο της αρμοδιότητάς της.

Η ανάγκη εφαρμογής των λειτουργιών και των εξουσιών του προσωπικού οδήγησε στη δημιουργία ενός ειδικού προσωπικού (διοικητικού) μηχανισμού στους οργανισμούς.

Υπάρχουν οι ακόλουθοι κύριοι τύποι διοικητικών μηχανισμών:

· συμβουλευτική συσκευή?

· Συσκευές σέρβις.

· Προσωπικές συσκευές.

Συμβουλευτική συσκευήσχηματίζεται σε προσωρινή ή μόνιμη βάση από ειδικούς συγκεκριμένου προφίλ, των οποίων τα καθήκοντα περιλαμβάνουν την παροχή συμβουλών στη διεύθυνση της γραμμής για προβλήματα που απαιτούν ειδική εκπαίδευση (νομικά προβλήματα, τελευταίας ή ειδικής τεχνολογίας, εκπαίδευση και προηγμένη εκπαίδευση προσωπικού κ.λπ.).

Συσκευή σέρβιςμαζί με τις συμβουλευτικές λειτουργίες, εκτελεί λειτουργίες εξυπηρέτησης. Οι πιο τυπικοί τομείς στους οποίους βρίσκει εφαρμογή η συσκευή υπηρεσίας περιλαμβάνουν την έρευνα μάρκετινγκ, τη χρηματοδότηση, τον προγραμματισμό, τις προμήθειες κ.λπ.

Προσωπική συσκευή- Αυτό είναι ένα είδος προσωπικού εξυπηρέτησης, που σχηματίζεται από γραμματείς και βοηθούς διευθυντές. Αν και στους οργανισμούς, το προσωπικό προσωπικό δεν έχει επίσημη εξουσία, μπορεί να ασκήσει μεγάλη εξουσία.

Είναι σημαντικό να συνειδητοποιήσουμε ότι σε μεγάλους οργανισμούς, ο διοικητικός μηχανισμός μπορεί να αποτελείται από πολλά άτομα. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η μονάδα είναι μια υποδιαίρεση με περισσότερα από ένα επίπεδα διαχείρισης. Έτσι, το ίδιο το αρχηγείο έχει μια γραμμική οργάνωση και τη συνηθισμένη αλυσίδα εντολών μέσα του. Φυσικά, οι διευθυντές στην ιεραρχία των συσκευών έχουν γραμμικές εξουσίες σε σχέση με τους υφισταμένους τους, ανεξάρτητα από τη φύση των εξουσιών της συσκευής σε σχέση με τον οργανισμό ως σύνολο.

Παραδοσιακά, η παραγωγή, οι πωλήσεις και οι οικονομικές λειτουργίες της επιχείρησης ανήκουν στη γραμμική δραστηριότητα.

Οργάνωση σχέσεων μεταξύ αρμοδιοτήτων γραμμής και προσωπικού.Κατά την οργάνωση αυτού του είδους της σχέσης, η διοίκηση πρέπει να αποφασίσει εάν αυτός ο τύπος δραστηριότητας θα είναι γραμμής ή υλικού. Αυτή η απόφαση θα πρέπει να βασίζεται στον καθορισμό του πόσο θεμελιώδης και άμεση θα είναι η συμβολή αυτής της δραστηριότητας στην επίτευξη των συνολικών στόχων. Ωστόσο, είναι απαράδεκτο να θεωρούνται οι δραστηριότητες του μηχανήματος-προσωπικού ως ασήμαντες για την επίτευξη των στόχων. Όλες οι δραστηριότητες θα πρέπει να διευκολύνουν την επίτευξη των στόχων. Εάν οποιοδήποτε είδος δραστηριότητας δεν συμβάλλει σε αυτό, θα πρέπει να αποκλειστεί και να μην μεταφερθεί στην κατηγορία των συσκευών και του προσωπικού. Έτσι, το ερώτημα δεν είναι αν υπάρχει συνεισφορά, αλλά πόσο άμεσα σχετίζεται με την κύρια αποστολή του οργανισμού.

Οι γραμμικές δραστηριότητες με την πραγματική έννοια της λέξης είναι εκείνες οι δραστηριότητες που σχετίζονται άμεσα με τη δημιουργία, τη χρηματοδότηση και την εμπορία αγαθών ή υπηρεσιών που παράγονται από έναν οργανισμό.

Φυσικά, ο ορισμός των συγκεκριμένων τύπων δραστηριοτήτων που πρέπει να αποδοθούν στη συσκευή και το προσωπικό, εξαρτάται από την αποστολή, τους στόχους και τη στρατηγική του οργανισμού. Οι διαφορές στο σκοπό οδηγούν σε θεμελιώδεις διαφορές στη δομή.

.3 Συγκεντροποίηση και Αποκέντρωση Εξουσιών

Η ανάθεση εξουσίας αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της αποκέντρωσης. Ο κύριος σκοπός της ανάθεσης εξουσίας- να καταστεί δυνατή η αποκέντρωση της διαχείρισης του οργανισμού. Αυτό πρέπει να γίνεται όταν η κλίμακα της διαχείρισης είναι πολύ μεγάλη και η ίδια η διαδικασία περιλαμβάνει τη μεταβίβαση εξουσίας σε υφιστάμενους διευθυντές για την εκτέλεση ειδικών καθηκόντων. Μεταβιβάζονται μόνο εξουσίες. Όλη η ευθύνη εξακολουθεί να βαρύνει τον ανώτερο διευθυντή.

Ο βαθμός συγκέντρωσης και αποκέντρωσης εξαρτάται από την κλίμακα εξουσίας. Συγκέντρωσησημαίνει τη συγκέντρωση των εργασιών ελέγχου και αποκέντρωση- κατανομή των καθηκόντων σύμφωνα με ορισμένα κριτήρια.

Χωρίς ανάθεση εξουσίας, η διοίκηση του οργανισμού γίνεται υπερβολικά συγκεντρωτική. Το επίπεδο συγκέντρωσης είναι χαμηλότερο, τόσο περισσότερες αποφάσεις λαμβάνονται απευθείας στον χώρο εργασίας, οι οποίες υλοποιούνται άμεσα και είναι στενού, εξειδικευμένου χαρακτήρα. Ο συγκεντρωτισμός χαρακτηρίζεται από έλλειψη ανάθεσης εξουσίας και γνωστά όρια αρμοδιοτήτων, γεγονός που οδηγεί σε μείωση της αποτελεσματικότητας στη λήψη αποφάσεων. Ο υπερβολικός συγκεντρωτισμός παραβιάζει την ανάπτυξη της πρωτοβουλίας εκπροσώπων του κατώτερου επιπέδου ηγετών.

Οι παράγοντες που καθορίζουν το βαθμό αποκέντρωσης της κυβέρνησης περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

· Δεκτικότητα σε νέες ιδέες.

· προθυμία να μεταφερθεί η επίλυση δευτερευόντων θεμάτων στο κατώτερο επίπεδο διαχείρισης·

· προθυμία να εμπιστευτεί το χαμηλότερο επίπεδο διαχείρισης·

· η επιθυμία άσκησης μόνο γενικού ελέγχου (και όχι ωριαίας, καθημερινής).

Οι εξουσίες στο σύστημα διαχείρισης δεν κατανέμονται πάντα ομοιόμορφα· για τον ένα ή τον άλλο λόγο, μπορούν να συγκεντρωθούν κυρίως στους επάνω ή κάτω «δάπεδους».

Στη συνέχεια, στην πρώτη περίπτωση, υπάρχει μια συγκέντρωση των διαχειριστικών εξουσιών και στη δεύτερη, η αποκέντρωση τους. Πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι όλες οι εξουσίες δεν μπορούν να είναι συγκεντρωτικές ή αποκεντρωμένες. Ο πλήρης συγκεντρωτισμός εμποδίζεται από το γεγονός ότι οι άνθρωποι έχουν περιορισμένους πόρους χρόνου, γνώσης, εμπειρίας και μπορούν ταυτόχρονα να λύσουν μόνο έναν ορισμένο αριθμό προβλημάτων, να αφομοιώσουν περιορισμένο αριθμό πληροφοριών. Η πλήρης αποκέντρωση είναι αδύνατη λόγω του γεγονότος ότι ο οργανισμός θα χάσει τον έλεγχο και θα περιέλθει σε κατάσταση χάους.

Αυτό αναπόφευκτα οδηγεί στο γεγονός ότι ο συγκεντρωτισμός από μια άποψη απαιτεί ταυτόχρονα μια αντίστροφη διαδικασία από μια άλλη. Έτσι, η υπερβολική συγκέντρωση της επίλυσης ορισμένων προβλημάτων στην ανώτερη δομή διαχείρισης θα οδηγήσει στο γεγονός ότι τα περισσότερα από αυτά θα γίνουν αναπόφευκτα αποδεκτά στους κάτω ορόφους της, γεγονός που δεν θα τους προσθέσει ποιότητα, αλλά θα μειώσει την αποτελεσματικότητα και θα αυξήσει τη γραφειοκρατία των διαχείριση.

Η συγκέντρωση και η αποκέντρωση της διαχείρισης μπορούν να αναπτυχθούν τόσο σε εύρος όσο και σε βάθος. Στην πρώτη περίπτωση, μιλάμε για αύξηση του αριθμού των προβλημάτων που ελέγχονται από ένα δεδομένο θέμα. στο δεύτερο - για την ενδελεχέστερη και λεπτομερέστερη μελέτη τους, που διαφορετικά θα μπορούσε να γίνει στα κατώτερα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας.

Ο βαθμός συγκέντρωσης των εξουσιών διαχείρισης καθορίζεται από τις ακόλουθες συνθήκες:

· κόστος λήψης αποφάσεων. Όσο υψηλότερο είναι το κόστος λήψης αποφάσεων, τόσο υψηλότερο είναι το επίπεδο που πρέπει να ληφθούν υπόψη.

· το μέγεθος του οργανισμού. Όσο μεγαλύτερη είναι η επιχείρηση, τόσο πιο δύσκολος είναι ο συντονισμός των δραστηριοτήτων εντός της, και εδώ προκύπτει το πλεονέκτημα των οριζόντιων συνδέσεων. Σε μεγάλες επιχειρήσεις, είναι απαραίτητη η μέγιστη αποκέντρωση της εξουσίας και η διαίρεση του οργανισμού σε πολλά μεγάλα τμήματα, η διαχείριση των οποίων θα πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο κοντά στο επίπεδο στο οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις.

· χαρακτηριστικά ιστορικής εξέλιξης και παράδοσης·

· ο χαρακτήρας και η κοσμοθεωρία των ανώτερων ηγετών·

· τη διαθεσιμότητα του απαραίτητου προσωπικού·

· τη φύση της δραστηριότητας, η οποία από μόνη της περιορίζει τις δυνατότητες συγκέντρωσης εξουσιών·

· επιχειρηματική δυναμική - όσο υψηλότερη είναι, τόσο μεγαλύτερη θα πρέπει να είναι η αποκέντρωση.

· από εξωτερικές δυνάμεις με τη μορφή κρατικής ρύθμισης, φορολογικών ιδιαιτεροτήτων, δράσεων συνδικαλιστικών οργανώσεων.

Στις συνθήκες ύπαρξης γιγάντων επιχειρήσεων με μαζική παραγωγή ομοιογενών προϊόντων, κυριαρχούσε η τάση προς συγκεντροποίηση της διαχείρισης, αφού οι συνθήκες παραγωγής δημιούργησαν τις πιο ευνοϊκές συνθήκες για αυτήν και επέτρεψαν να πραγματοποιηθούν τα πλεονεκτήματά της, τα οποία ήταν όπως ακολουθεί.

Πρώτον, στην ενίσχυση της στρατηγικής εστίασης της διαδικασίας διαχείρισης και στην εξασφάλιση, εάν είναι απαραίτητο, της συγκέντρωσης πόρων στους βασικούς τομείς των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Δεύτερον, για την εξάλειψη της αδικαιολόγητης επικάλυψης λειτουργιών διαχείρισης, που οδηγεί σε εξοικονόμηση στο αντίστοιχο κόστος (για παράδειγμα, αντί για λογιστική σε κάθε τμήμα της εταιρείας, δημιουργείται ένα ενιαίο λογιστικό τμήμα με μικρότερο προσωπικό). Τρίτον, στη συγκέντρωση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων στα χέρια εκείνων που γνωρίζουν καλύτερα τη γενική κατάσταση, έχουν μεγαλύτερη προοπτική, γνώση, εμπειρία.

Ωστόσο, ο συγκεντρωτισμός των εξουσιών έχει το μειονέκτημά του: δαπανάται πολύς χρόνος για τη μεταφορά πληροφοριών, κατά την οποία σημαντικό μέρος τους χάνεται ή παραμορφώνεται. οι πιο σημαντικές αποφάσεις λαμβάνονται από άτομα διαζευγμένα από τη ζωή και έχουν κακή εικόνα της συγκεκριμένης κατάστασης, την ίδια στιγμή, οι ερμηνευτές που είναι εξοικειωμένοι με την κατάσταση απομακρύνονται από την ανάπτυξη και λήψη αποφάσεων και επιβάλλονται πάνω τους με το ζόρι. Ως αποτέλεσμα, οι λύσεις αποδεικνύονται ανεπαρκής ποιότητας και εφαρμόζονται αναποτελεσματικά στην πράξη.

Σήμερα, σε συνθήκες σημαντικής επιπλοκής των διαδικασιών παραγωγής και πληροφόρησης, αύξηση του αριθμού και του βαθμού οικονομικής ανεξαρτησίας των οντοτήτων που περιλαμβάνονται στον οργανισμό, της εδαφικής τους διασποράς, μιας ταχείας αλλαγής της συγκυρίας, μιας εκθετικής αύξησης του αριθμού των αποφάσεων που ελήφθησαν κ.λπ. υπήρχε πραγματική ανάγκη αποκέντρωσης της διαδικασίας διαχείρισης.

Επιτρέπει, πρώτον, τη γρήγορη ανάπτυξη και λήψη αποφάσεων, μεταξύ άλλων με τη συμμετοχή άμεσων εκτελεστών. Δεύτερον, να αντικατοπτρίζει με μεγαλύτερη βεβαιότητα την αντικειμενική κατάσταση σε αυτές τις αποφάσεις. Τρίτον, να εγκαταλείψει λεπτομερείς οδηγίες από το κέντρο, μειώνοντας έτσι την υπερφόρτωσή του με δευτερεύοντα προβλήματα και μειώνοντας τις ροές πληροφοριών.

Ωστόσο, η αποκέντρωση της διοίκησης συνοδεύεται από μια σειρά αρνητικών συνεπειών που πρέπει να ληφθούν υπόψη στην πράξη. Πρώτα απ 'όλα, λόγω της απομόνωσης της διαδικασίας λήψης αποφάσεων και της συγκέντρωσής της στους χαμηλότερους ορόφους της δομής διαχείρισης, τα συμφέροντα άλλων τμημάτων και του οργανισμού στο σύνολό τους συχνά λαμβάνονται ελάχιστα υπόψη ή αγνοούνται εντελώς, ως αποτέλεσμα εκ των οποίων οι αποφάσεις είναι συχνά τακτικής φύσης, αποδεικνύονται μικρές, αναποτελεσματικές.

Λόγω της έλλειψης γενικών κανόνων και διαδικασιών για την ανάπτυξη και λήψη αποφάσεων, το «shake-down» απαιτεί πολύ χρόνο και απέχει πολύ από το να είναι πάντα επιτυχημένο. Τέλος, η αποκέντρωση μπορεί να οδηγήσει σε αποσχισμό, κάτι που είναι εξαιρετικά επιζήμιο για τον οργανισμό.

Η ακραία μορφή αποκέντρωσης της διοίκησης είναι η παντελής απουσία της, η οποία λαμβάνει χώρα στις λεγόμενες πολλαπλές δομές - οργανώσεις ομαδικού τύπου, στις οποίες δεν υπάρχουν κανενός είδους διασυνδέσεις - πληροφορίες, τεχνολογικές, οργανωτικές και ακόμη και οικονομικές, μέσω των οποίων σχηματίζεται και διανέμεται ένα κεντρικό ταμείο κεφαλαίων - αντικαθίστανται από οικονομικούς ελέγχους.

Δεδομένου ότι η αποκέντρωση δεν μπορεί να προχωρήσει επ' αόριστον χωρίς την καταστροφή του ίδιου του οργανισμού, κάποια στιγμή αντικαθίσταται από την αντίθετη διαδικασία - τη συγκέντρωση. Έτσι, εμφανίζεται ένα είδος «ταλάντωσης εκκρεμούς», που δίνει στο σύστημα ελέγχου πρόσθετη ευελιξία και σταθερότητα.

Ένας άλλος τρόπος για να περιοριστεί η υπερβολική ανεξαρτησία των μονάδων είναι ο λεγόμενος επιλεκτικός συγκεντρωτισμός, ο οποίος συνεπάγεται ότι, μαζί με την παροχή μεγαλύτερης ελευθερίας δράσης, οι ηγέτες τους υπάγονται σε αυστηρή προσωπική υποταγή στο πρώτο πρόσωπο της οργάνωσης, γίνονται αναπληρωτές του και Ως εκ τούτου, αναγκάζονται να υπακούουν άνευ όρων στις οδηγίες της κεντρικής αρχής.

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της συγκέντρωσης και της αποκέντρωσης:

Οφέλη συγκεντροποίησης και αποκέντρωσης

Οφέλη συγκεντροποίησης

1. Ο συγκεντρωτισμός βελτιώνει την εποπτεία και τον συντονισμό των εξειδικευμένων ανεξάρτητων λειτουργιών και μειώνει τον αριθμό και το εύρος των εσφαλμένων αποφάσεων που λαμβάνονται από λιγότερο έμπειρους ηγέτες.

2. Η ισχυρή κεντρική διαχείριση αποφεύγει μια κατάσταση στην οποία ορισμένα τμήματα του οργανισμού αναπτύσσονται και αναπτύσσονται σε βάρος άλλων ή του οργανισμού συνολικά.

3. Η κεντρική διαχείριση επιτρέπει την πιο οικονομική και εύκολη χρήση της εμπειρίας και των γνώσεων του προσωπικού του κεντρικού διοικητικού οργάνου.

Οφέλη της αποκέντρωσης

1. Είναι αδύνατη η κεντρική διαχείριση ιδιαίτερα μεγάλων οργανισμών λόγω του τεράστιου όγκου πληροφοριών που απαιτούνται για αυτό και, κατά συνέπεια, της πολυπλοκότητας της διαδικασίας λήψης αποφάσεων.

2. Η αποκέντρωση δίνει το δικαίωμα λήψης αποφάσεων στον ηγέτη που βρίσκεται πιο κοντά στο πρόβλημα που έχει προκύψει και, επομένως, το γνωρίζει καλύτερα.

3. Η αποκέντρωση διεγείρει την πρωτοβουλία και επιτρέπει στο άτομο να ταυτιστεί με τον οργανισμό. Με μια αποκεντρωμένη προσέγγιση, το μεγαλύτερο τμήμα του οργανισμού φαίνεται στον ηγέτη του πολύ μικρό και μπορεί να κατανοήσει πλήρως τη λειτουργία του, να το ελέγξει πλήρως και να αισθανθεί ότι ανήκει σε αυτό το τμήμα. Ένας τέτοιος ηγέτης μπορεί να έχει τον ίδιο ενθουσιασμό στο τμήμα του με έναν ανεξάρτητο επιχειρηματία σε ολόκληρη την επιχείρησή του.

4. Η αποκέντρωση βοηθά στην προετοιμασία ενός νεαρού ηγέτη για υψηλότερες θέσεις, δίνοντάς του τη δυνατότητα να παίρνει σημαντικές αποφάσεις νωρίς στην καριέρα του. Αυτό εξασφαλίζει μια εισροή ταλαντούχων ηγετών στον οργανισμό. Υποτίθεται ότι οι ταλαντούχοι ηγέτες δεν γεννιούνται, αλλά βρίσκονται στη διαδικασία απόκτησης εμπειρίας. Καθώς επίσης συντομεύει τον χρόνο από τη βαθμίδα και το αρχείο σε ανώτερες θέσεις, η αποκέντρωση διατηρεί τον φιλόδοξο και διεκδικητικό νέο ηγέτη στην εταιρεία και αναπτύσσεται μαζί της.

Τα μειονεκτήματα της συγκέντρωσης είναι ότι κλείνει το δρόμο προς τα οφέλη της αποκέντρωσης και το αντίστροφο.

Παράγοντες που επηρεάζουν την αναλογία συγκέντρωσης και αποκέντρωσης:

το ποσό του κόστους (το οποίο μπορεί να εκφραστεί σε χρήματα, κύρος ή μέτρα υποκειμενικής φύσης)·

βαθμό ενοποίησης. Το επιθυμητό επίπεδο ομοιομορφίας μπορεί να επιτευχθεί πιο αποτελεσματικά με την ενίσχυση της συγκέντρωσης.

το μέγεθος της επιχείρησης. Στις μεγάλες επιχειρήσεις, οι αποφάσεις λαμβάνονται από μεγάλο αριθμό διευθυντών διαφορετικών επιπέδων, που είναι δύσκολο να συντονιστούν. Όπου οι εξουσίες διασκορπίζονται, οι αποφάσεις λαμβάνονται πιο γρήγορα.

φιλοσοφία της διοίκησης. Οι ηγέτες μπορεί να προτιμούν μια αυταρχική δομή διαχείρισης, όπου όλες οι αποφάσεις λαμβάνονται από την ανώτατη διοίκηση, ή ένα αποκεντρωμένο σύστημα, όπου οι ηγέτες σε όλα τα επίπεδα καθορίζουν το εύρος της εξουσίας κατά την κρίση τους.

διαθεσιμότητα κατάλληλου ηγέτη. Ελλείψει διευθυντικών στελεχών του απαιτούμενου επιπέδου, είναι σκόπιμο να συγκεντρωθούν οι εξουσίες στα υψηλότερα επίπεδα διοίκησης.

χρήση τεχνικών ελέγχου. Όσο μεγαλύτερη είναι η ικανότητα ελέγχου, τόσο περισσότερη αποκέντρωση μπορεί να επιτευχθεί.

τη φύση των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Εάν οι εμπορικές δραστηριότητες που πραγματοποιούνται εκτείνονται σε μεγάλες γεωγραφικές περιοχές, τότε θα απαιτείται επίσης μεγαλύτερος βαθμός αποκέντρωσης.

την επιρροή του εξωτερικού περιβάλλοντος. Αυτό αναφέρεται, για παράδειγμα, στην κυβερνητική πολιτική σχετικά με τις τιμές, το εισόδημα ή τυχόν περιορισμούς στη χρήση της εργασίας. Αυτοί οι λόγοι μπορεί να μειώσουν τον βαθμό αποκέντρωσης της διοίκησης του οργανισμού, αλλά η σαφής άρθρωσή τους μπορεί να βοηθήσει στην επίλυση του προβλήματος.

3. Περιγραφή των κύριων σταδίων ανάθεσης εξουσίας

.1 Προϋποθέσεις για αποτελεσματική ανάθεση εξουσίας

Οι προϋποθέσεις για την αποτελεσματική ανάθεση εξουσίας είναι:

· προκαταρκτική συνολική αξιολόγηση των ικανοτήτων των υφισταμένων ·

· ανάθεση εργασιών που δεν είχαν να αντιμετωπίσουν στο παρελθόν·

· μια διεξοδική εξήγηση της σημασίας της ανατεθειμένης εργασίας και την απουσία αποθαρρυντικών οδηγιών· ενθάρρυνση της ανεξαρτησίας και της πρωτοβουλίας·

· κυρίως στους νέους.

Κατά την ανάθεση, είναι απαραίτητο να αποφεύγονται τα άκρα: υπερβολικός έλεγχος και έλλειψη ελέγχου, περιορισμός του αριθμού των συμμετεχόντων σε αυτή τη διαδικασία και εύρεση τεχνητών εργασιών.

Δεδομένου ότι η ικανότητα των ανθρώπων να ασκούν εξουσία σε ορισμένες συγκεκριμένες καταστάσεις δεν μπορεί να προσδιοριστεί με σαφήνεια εκ των προτέρων, η ανάθεσή τους συνδέεται με έναν ορισμένο κίνδυνο. Ωστόσο, αυτός ο κίνδυνος είναι δικαιολογημένος, αφού υπόσχεται σημαντικά οφέλη σε όλα τα μέρη.

Πρώτα απ 'όλα, η ανάθεση εξουσίας φέρνει τη λήψη αποφάσεων πιο κοντά στον τόπο εφαρμογής τους, και ως εκ τούτου, αυξάνει την ποιότητα, την ευελιξία, την αποτελεσματικότητά τους, αποτρέπει το χάσιμο χρόνου αναμονής εντολών και οδηγιών, από τα οποία γίνεται η διαδικασία διαχείρισης στο σύνολό της. πιο αποτελεσματικό.

Η ανάθεση εξουσίας απαλλάσσει τους διευθυντές από πολλές τρέχουσες υποθέσεις και τους επιτρέπει να αντιμετωπίζουν τα παγκόσμια, πιο σύνθετα προβλήματα, καθιστά δυνατή την ορθολογικότερη κατανομή του φόρτου εργασίας μεταξύ των υφισταμένων, τον εντοπισμό μεταξύ αυτών πιθανών διαδόχων που μπορούν να τους αντικαταστήσουν όταν ανεβαίνουν ή συνταξιοδοτούνται.

Η ανάθεση εξουσίας στους υφισταμένους επιτρέπει την πιο παραγωγική χρήση των υφιστάμενων ικανοτήτων, γνώσεων, εμπειρίας και απόκτησης νέων.

Δείξτε πρωτοβουλία και ανεξαρτησία.

αναπτύξτε τον εαυτό σας ως άτομο. να δείξουν στους γύρω τους τις δικές τους ικανότητες, να αυξήσουν το κύρος τους στα μάτια τους και να δημιουργήσουν μια «πυρήνα εκτόξευσης» για περαιτέρω προώθηση στην καριέρα τους.

επιτέλους, αποκτήστε περισσότερη ικανοποίηση από την εργασία.

Ωστόσο, παρά το γεγονός αυτό, τόσο οι διευθυντές όσο και οι υφιστάμενοι συχνά αντιστέκονται στην ανάθεση εξουσίας.

Ο ηγέτης δεν εκχωρεί εξουσία λόγω αμφιβολίας για τον εαυτό του, ανικανότητας, αδυναμίας ανάληψης κινδύνων, φόβου να χάσει τη θέση του, εξουσίας, χαρακτηρισμού αλήτη, φιλοδοξίας, αντιγραφής του στυλ της ανώτατης διοίκησης.

Πολλοί διευθυντές είναι τόσο απασχολημένοι με τις τρέχουσες υποθέσεις που δεν έχουν ξεκάθαρη πολιτική για αυτό το θέμα. δεν ξέρουν πώς θα αντιδράσει η ανώτατη διοίκηση σε αυτό ή απλά δεν υπάρχει χρόνος να τεθούν καθήκοντα στους υφισταμένους και να παρακολουθήσουν τη λύση τους, αλλά ακόμα κι αν υπάρχει χρόνος, δεν καταλαβαίνουν όλοι τη σημασία αυτού του προβλήματος και είναι σε θέση να προσδιορίσουν σωστά το αντικείμενο για ανάθεση.

Μερικοί διευθυντές δεν πιστεύουν στην ικανότητα των υφισταμένων, φοβούνται να λογοδοτήσουν για πιθανές αποτυχίες τους, δεν θέλουν να αποχωριστούν την αγαπημένη τους δουλειά, την οποία έχουν δώσει εδώ και πολλά χρόνια, ή φοβούνται να χάσουν το κύρος τους.

Τέλος, υπάρχουν μάνατζερ που φοβούνται τους υφισταμένους και συγκρούονται μαζί τους, και ως εκ τούτου δεν κινδυνεύουν να τους προσφέρουν επιπλέον ευθύνες.

Οι υφιστάμενοι, με τη σειρά τους, αποφεύγουν να αποδεχτούν εξουσίες για λόγους όπως η απροθυμία να εργαστούν ανεξάρτητα λόγω έλλειψης γνώσης, ανικανότητα σε αυτό το θέμα. έλλειψη αυτοπεποίθησης και φόβος ευθύνης για λάθη. φόβος να είσαι πιο έξυπνος από τον ηγέτη, δυσπιστία απέναντί ​​του. υπερφόρτωση με άλλα καθήκοντα· έλλειψη πληροφοριών που περιορίζει την πραγματική ικανότητα να κάνουμε κάτι. μια επίσημη προσέγγιση των επιχειρήσεων από την πλευρά των διευθυντών, που συχνά καταλήγει στη λεγόμενη πλασματική ανάθεση, δηλαδή τη μεταφορά σε υφιστάμενο των εξουσιών που είχε από καιρό.

Θα πρέπει να θυμόμαστε ότι η αποτελεσματική ανάθεση εξουσίας είναι δύο πλευρές της ίδιας διαδικασίας - εξουσία και ευθύνη. Εάν δεν ακολουθήσετε αυτόν τον απλό κανόνα και δεν ολοκληρώσετε την υπόθεση, τότε η διαδικασία μπορεί να αποτύχει εντελώς. Όταν ένας ηγέτης μεταβιβάζει ορισμένες εξουσίες σε έναν υφιστάμενο, αναμένει από το άτομο να εκπληρώσει πλήρως τις υποχρεώσεις που του έχουν ανατεθεί. Σε περίπτωση ανεύθυνης συμπεριφοράς ενός υπαλλήλου, ο διευθυντής μπορεί κάλλιστα να του ζητήσει να επαναλάβει την εργασία. Ωστόσο, η διαδικασία ανάθεσης εξουσιών δεν είναι πάντα αποτελεσματική και υπάρχουν αρκετοί λόγοι για αυτό. Τις περισσότερες φορές, προκύπτουν κάθε είδους εμπόδια που μπορεί ασυνείδητα να προκύψουν τόσο από τον διευθυντή όσο και από τον υφιστάμενο. Ως εκ τούτου, οι ειδικοί συμβουλεύουν να ακολουθήσετε ορισμένες αρχές της μεταφοράς εξουσιών που είναι πραγματικά ικανές να πραγματοποιήσουν την ιδέα:

Αναπτύξτε προσαρμοσμένες τεχνικές ελέγχου που θα σας βοηθήσουν να αποφύγετε τον πιθανό κίνδυνο που σχετίζεται με την ανάθεση εξουσίας

Εμπιστευτείτε τους υπαλλήλους σας. Χάρη σε αυτό, θα αποκτήσουν μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση και θα γίνουν καλύτερα στην εκτέλεση της εργασίας που τους έχει ανατεθεί. Είναι ένα άνετο ψυχολογικό περιβάλλον που θα βοηθήσει στην αποφυγή πιθανών αποτυχιών. Θυμηθείτε να επαινείτε έναν εργαζόμενο για ποιοτική εργασία, όχι απλώς να επικρίνετε για αποτυχία.

Παρακινήστε τον υπάλληλο να λάβει κάθε είδους ανταμοιβή για καλή απόδοση όταν δέχεται νέες εξουσίες. Όταν ένα άτομο έχει νέες ευθύνες, φυσικά ανυπομονεί να λάβει την κατάλληλη ανταμοιβή. Για ένα άτομο, αυτό μπορεί να είναι αύξηση μισθού, για άλλο - προαγωγή. Σε κάθε περίπτωση, είναι επιτακτική ανάγκη να σκεφτείτε τι παίρνει ο εργαζόμενος για την πρόσθετη εργασία. Μόνο τότε μπορείτε να βασιστείτε στην αποτελεσματική ανάθεση εξουσίας. Διαφορετικά, θα είναι παθητικός στην εκτέλεση των καθηκόντων που του έχουν ανατεθεί και θα αμφιβάλλει για τη σκοπιμότητα του έργου του, αφού δεν θα λάβει καμία ευγνωμοσύνη από την ηγεσία.

Τηρήστε την αντιστοιχία εξουσίας και ευθύνης. Για να επιτύχει την απαραίτητη επιτυχία στην επίτευξη των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί, ένα άτομο πρέπει να έχει «λυμένα» χέρια, διαφορετικά σε ένα από τα στάδια της εργασίας μπορεί να σκοντάψει σε εμπόδια και περιορισμούς. Αλλά δεν πρέπει να μεταθέσετε την ευθύνη για οτιδήποτε είναι δυνατό στον εργαζόμενο.

Βεβαιωθείτε ότι οι πληροφορίες που χρειάζεται ο εργαζόμενος κοινοποιούνται σωστά. Στις σύγχρονες εταιρείες μερικές φορές οι εργασίες μεταβιβάζονται από στόμα σε στόμα, με αποτέλεσμα ένα είδος παιχνιδιού με ένα «χαλασμένο» τηλέφωνο. Όπως είναι φυσικό, ο εργαζόμενος δεν μπορεί να καταλάβει σωστά τι του ζητείται. Μπορεί επίσης να συμβεί ο εργαζόμενος να πιστεύει ότι κατάλαβε σωστά τις εργασίες που του ανατέθηκαν και να αρχίσει να τις λύνει, ενώ στην πραγματικότητα φαίνονται εντελώς διαφορετικές. Ως εκ τούτου, το καθήκον του διευθυντή είναι να μεταφέρει σωστά πληροφορίες στον υφιστάμενο. Μην απορρίπτετε αυτήν την ευθύνη, καθώς η επιτυχία της εταιρείας σας εξαρτάται τελικά από τέτοια μικρά πράγματα.

Η αποτελεσματική ανάθεση εξουσίας μπορεί πραγματικά να λύσει το πρόβλημα της έλλειψης χρόνου ενός διευθυντή. Και το κύριο καθήκον του ηγέτη στην εφαρμογή αυτής της διαδικασίας στον οργανισμό είναι να μεταφέρει με ικανοποίηση στον υφιστάμενο αυτό που απαιτείται από αυτόν.

συμπέρασμα

Το πλεονέκτημα της ανάθεσης εξουσίας έγκειται, πρώτα απ 'όλα, στο γεγονός ότι συμβάλλει στη διαμόρφωση μιας ατμόσφαιρας δημιουργικής εργασίας στην ομάδα. Ένας υπάλληλος στον οποίο ανατίθενται ορισμένες εξουσίες λαμβάνει έναν ανεξάρτητο ιστότοπο και είναι υπεύθυνος έναντι του διευθυντή του γι 'αυτόν (δηλαδή του ανατίθεται μια ορισμένη ευθύνη), το οποίο από μόνο του είναι ένας παράγοντας κινητοποίησης.

Ανεξάρτητα από το επίπεδο ευθύνης του υφισταμένου, ο ηγέτης πρέπει να σέβεται τη θέση του. Η ανάθεση ευθύνης και εξουσίας - και ο σεβασμός για τα άτομα στα οποία έχουν ανατεθεί - είναι ένας από τους καλύτερους τρόπους για να τονώσετε το ηθικό, να αυξήσετε το ενδιαφέρον για τη δουλειά και να οργανώσετε μια καλά συντονισμένη ομάδα.

Σε μια τέτοια διαδικασία εργασίας, μπορούν να εντοπιστούν και να εκπαιδευτούν ικανοί μάνατζερ. Ο υπάλληλος, στον οποίο έχει ανατεθεί η εξουσία, έχει μια πραγματική ευκαιρία να επιδείξει πλήρως τις επαγγελματικές και οργανωτικές του ικανότητες, να αποκτήσει ορισμένες δεξιότητες που είναι απαραίτητες για έναν διευθυντή. Και επίσης η ανάθεση εξουσίας ικανοποιεί την ανάγκη των εργαζομένων για ελευθερία δράσης, έχει ευεργετική επίδραση στην αύξηση του δημιουργικού δυναμικού τους. Η εμπιστοσύνη και η ελκυστική εργασία δημιουργούν θετικά συναισθήματα που συμβάλλουν στην υψηλή απόδοση.

Η κατανομή των καθηκόντων μεταξύ του προϊσταμένου και του υφισταμένου είναι μια ειδική μορφή αλληλεπίδρασης, η οποία υποδηλώνεται με την έννοια της ανάθεσης εξουσίας. Η αποτελεσματικότητα της εργασίας των υφισταμένων, του ίδιου του ηγέτη και της παραγωγής στο σύνολό της εξαρτάται από το πόσο ο ηγέτης κατέχει αυτή την τέχνη.

Αλλά ας μην κλείνουμε τα μάτια στο γεγονός ότι η εφαρμογή αυτής της αρχής μπορεί να αντιμετωπίσει μεγάλες δυσκολίες. Καταρχάς, σε συνθήκες αποκλειστικής ευθύνης, δεν είναι εύκολο για έναν ηγέτη να αποφασίσει να μεταβιβάσει κάποιες από τις αρμοδιότητές του, γιατί, τελικά, θα του το ζητήσουν.

Η διοίκηση και η ηγεσία είναι λειτουργίες που δεν μπορούν να συνδυαστούν με την επιθυμία να κάνουμε τα πάντα προσωπικά. Πότε και πώς να εκχωρήσετε εξουσία; Ο καθηγητής A. Secord του Brooklyn College πιστεύει ότι είναι απαραίτητο όταν ένας υφιστάμενος μπορεί να κάνει καλύτερη δουλειά. Πολλοί άνθρωποι αποφεύγουν την εξουσιοδότηση επειδή δεν θέλουν να παραδεχτούν ότι οι υφιστάμενοί τους είναι καλύτεροι σε κάτι. Αλλά, τελικά, δεν υπάρχει τίποτα επαίσχυντο σε αυτό. Ο πιο ικανός και ο πιο έξυπνος ηγέτης δεν ξέρει κάτι. Επομένως, είναι καλύτερο να αναθέσετε την υπόθεση σε έναν ειδικό.

Σημαντική προϋπόθεση για την ανάθεση στο πρώτο στάδιο είναι η παροχή περιορισμένης ανεξαρτησίας στους υφισταμένους. Αυτό καθιστά δυνατό τον εντοπισμό των κλίσεων και την ανάπτυξή τους, επειδή ένα άτομο αρχίζει να εργάζεται στο μέγιστο βαθμό των ικανοτήτων του μόνο όταν βρεθεί αντιμέτωπος με την ανάγκη να αποφασίσει μόνος του και να αναλάβει την ευθύνη. Κάθε έξυπνος υπάλληλος μπορεί να αναγκαστεί να αναλάβει πρόθυμα ορισμένα από τα καθήκοντα του διευθυντή του.

Φυσικά, στην αρχή, ο υφιστάμενος μπορεί να μην είναι σε θέση να αντεπεξέλθει στο έργο. Επομένως, για να μην επηρεαστεί ούτε ο αρχηγός ούτε η αρχή της ανάθεσης, είναι σημαντικός εδώ ο έγκαιρος αλλά διακριτικός έλεγχος και υποστήριξη και, εάν είναι απαραίτητο, η διαβούλευση. Σιγά σιγά τα προσόντα του υφισταμένου θα φτάσουν στο απαιτούμενο επίπεδο και τότε οι προσπάθειες του αφεντικού θα αποδώσουν εκατονταπλάσια. Αλλά για αυτό χρειάζεστε:

να εμπιστεύεται τον υφιστάμενο με υπεύθυνα καθήκοντα στο επίπεδο του ανώτατου ορίου των δυνατοτήτων του.

να τον βοηθήσει σε περίπτωση δυσκολιών και όχι να επιλέξει την εργασία, να την εμπιστευτεί σε άλλον ή να την εκτελέσει ανεξάρτητα.

χρησιμοποιήστε όλες τις διαθέσιμες μορφές ανταμοιβής για αυτή τη δουλειά και, ειδικότερα, ενημερώστε τους ανώτερους διευθυντές για τα επιτεύγματα των υφισταμένων.

Η ανάθεση εξουσίας θα πρέπει να είναι μια μέθοδος που δεν εφαρμόζεται κατά περίπτωση, αλλά σε συνεχή βάση. Μόνο τότε είναι δυνατό να καταλάβουμε ποιος από τους υπαλλήλους είναι σε θέση να εκτελέσει το έργο του διευθυντή και να επιτύχει την επιθυμητή ποιότητα απόδοσης. Κατά την ανάθεση εξουσίας, δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι ένας υφιστάμενος πρέπει να μεταφέρει όχι μόνο καθήκοντα, αλλά και δικαιώματα και εξουσία.

Εν κατακλείδι, ας παραθέσουμε τα λόγια του Norman Kaners: «Αν χρειάζεται να αξιολογήσω την ποιότητα της δουλειάς ενός μάνατζερ, τότε, πρώτα απ' όλα, δεν με ενδιαφέρουν τα προσωπικά χαρακτηριστικά του χαρακτήρα του ή ακόμα και τα επαγγελματικά του προσόντα, αλλά κάτι εντελώς διαφορετικό. Θέλω να μάθω μόνο ένα πράγμα - πώς λειτουργούν οι υφιστάμενοί του. Όταν βλέπω απλούς υπαλλήλους μπροστά μου, η ποιότητα της δουλειάς τους βελτιώνεται συνεχώς, τότε καταλαβαίνω: εργάζονται υπό την επίβλεψη ενός καλού ηγέτη».

Βιβλιογραφία

1.Σύνταγμα της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Μ., 1993

2.Κώδικας Εργασίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας της 30/12/2001

3.Akulich I.L, Demchenko E.V. Βασικές αρχές του μάρκετινγκ. - 2η έκδ., Μ .: Ανώτερη σχολή, 2010. - σελ.109-138.

4.Arenkov I.A., Bagiev E.G. Λύσεις συγκριτικής αξιολόγησης και μάρκετινγκ. SPb .: Εκδοτικός οίκος SPbUEF, 2011.

5.Bagiev G.L. Μέθοδοι απόκτησης και επεξεργασίας πληροφοριών μάρκετινγκ. SPb .: Εκδοτικός οίκος SPbUEF, 2010.

.Bronnikova T.S., Chernyavsky A.G. Εμπορία. Οδηγός Σπουδών - 2013

.Vasilenko L.A. Αγορά υπηρεσιών πληροφοριών: Εγχειρίδιο. M .: RAGS, 2010.

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Διοίκηση: άνθρωποι, στρατηγική, οργάνωση, διαδικασία." Μ., 2011

.Vikhansky O.S., Naumov A.I. Διαχείριση: Σχολικό βιβλίο. - Μ .: Γαρδαρίκη, 2012.

.E.P. Golubkov Έρευνα Μάρκετινγκ: Θεωρία, Πράξη και Μεθοδολογία. Μόσχα: Finpress, 2011.

.E.P. Golubkov Βασικές αρχές μάρκετινγκ: Ένα εγχειρίδιο. Μόσχα: Finpress, 2013.

.Duncan W. Ιδρυτικές Ιδέες στη Διοίκηση. - M .: Delo, 2010

.Zverintsev A.B. Διαχείριση επικοινωνίας. Αγία Πετρούπολη: Σογιούζ, 2010.

.Ούτκιν Ε.Α. Μάθημα διαχείρισης. Εγχειρίδιο για τα πανεπιστήμια. - Μ .: Εκδοτικός οίκος "Mirror", 2010.

Φροντιστήριο

Χρειάζεστε βοήθεια για να εξερευνήσετε ένα θέμα;

Οι ειδικοί μας θα συμβουλεύσουν ή θα παρέχουν υπηρεσίες διδασκαλίας σε θέματα που σας ενδιαφέρουν.
Στείλτε ένα αίτημαμε την ένδειξη του θέματος αυτή τη στιγμή για να ενημερωθείτε για τη δυνατότητα απόκτησης διαβούλευσης.

Το ίδιο το όνομα της αρχής περιέχει μια αποκωδικοποίηση της κύριας σημασίας της -

η μεταφορά από τον επικεφαλής μέρους των επίσημων λειτουργιών του σε υφισταμένους χωρίς ενεργή παρέμβαση στις ενέργειές τους. Αυτή η τεχνική βελτιστοποίησης ονομάζεται συνήθως μέθοδος ανάθεσης εξουσίας και αναφέρθηκε κατά την εξέταση των προβλημάτων της αποκέντρωσης της διαχείρισης. Ο ρόλος της μεθόδου ανάθεσης εξουσίας στη διαχείριση είναι τόσο μεγάλος που πολλοί ερευνητές και επαγγελματίες τείνουν να τη θεωρούν ως ξεχωριστή αρχή διαχείρισης.

Η αρχή της ανάθεσης εξουσίας συνίσταται στη μεταβίβαση από τον επικεφαλής μέρους των εξουσιών, δικαιωμάτων και ευθυνών που του ανατίθενται στους αρμόδιους υπαλλήλους του.

Στον πυρήνα της, η ανάθεση είναι ένας τρόπος για να γίνει δουλειά από άλλους. Αυτό είναι το κόλπο ενός ισχυρού ηγέτη. Η εξουσία εκχωρείται όσο το δυνατόν πιο κάτω. Η εξουσία εκχωρείται μόνο από τον διευθυντή για τους υφισταμένους του μέχρι το επίπεδο στο οποίο βρίσκονται οι αρμοδιότητες και οι πληροφορίες του για τη λήψη αποφάσεων.

Κατά την ανάθεση εξουσιών, ο διαχειριστής:

Αναθέτει αρμοδιότητες (καθορίζει).

Ορίζει δικαιώματα.

Καθορίζει το επίπεδο ευθύνης κατά την άσκηση εξουσιών.

Οφέλη από την ανάθεση εξουσίας:

Ικανότητα συμμετοχής σε εργασίες που απαιτούν προσωπική συμμετοχή

το κεφάλι;

Εστίαση σε στρατηγικούς στόχους και μακροπρόθεσμα σχέδια

ανάπτυξη επιχειρήσεων?

Η ανάθεση είναι ο καλύτερος τρόπος για να παρακινήσετε δημιουργικά και δραστήρια

εργαζόμενοι?

Η αντιπροσωπεία είναι ο καλύτερος τρόπος για να μάθετε.

Η αντιπροσωπεία ως τρόπος επαγγελματικής σταδιοδρομίας.

Ας εξετάσουμε λεπτομερέστερα τη σημασία της πρακτικής εφαρμογής

αντιπροσωπεία στη διαχείριση επιχειρήσεων.

Η κύρια πρακτική αξία της αρχής είναι ότι ένας διευθυντής απελευθερώνει το χρόνο του από λιγότερο περίπλοκες καθημερινές υποθέσεις, συνήθεις λειτουργίες και μπορεί να επικεντρώσει τις προσπάθειές του στην επίλυση προβλημάτων ενός πιο σύνθετου επιπέδου διαχείρισης. Ταυτόχρονα, κάτι που είναι πολύ σημαντικό για τον διαχειριστή, διασφαλίζεται η συμμόρφωση με το πρότυπο ελέγχου. Ταυτόχρονα, αυτή η μέθοδος είναι μια σκόπιμη μορφή επαγγελματικής ανάπτυξης των εργαζομένων, συμβάλλει στην παρακίνηση της εργασίας τους, στην εκδήλωση πρωτοβουλίας και ανεξαρτησίας.

Το κύριο καθήκον του ηγέτη δεν είναι να κάνει τη δουλειά ο ίδιος, αλλά να εξασφαλίσει την οργάνωση της εργασιακής διαδικασίας από τις δυνάμεις της ομάδας, να αναλάβει την ευθύνη και να χρησιμοποιήσει τη δύναμη για την επίτευξη του στόχου. Είναι ανήθικο και απελπιστικά λάθος να οικοδομείται μια σχέση μεταξύ ενός αφεντικού και των υφισταμένων με πονηριά, εξαπάτηση ή κολακεία. Οι άνθρωποι, με όλες τις ατομικές τους διαφορές, συμπεριφέρονται σε μια κανονική, κανονική κατάσταση, ωστόσο προβλέψιμα - εάν η ομάδα γνωρίζει τα καθήκοντά της και κατανοεί τις μεθόδους που χρησιμοποιεί ο ηγέτης για την επίτευξη του στόχου με ελάχιστες δυσκολίες, τότε μπορείτε να βασιστείτε με σιγουριά στην υποστήριξη του πλειοψηφία και να βρουν καλλιτέχνες που μπορούν να εμπιστευτούν την ανεξάρτητη λύση τοπικών και μερικές φορές πολυλειτουργικών εργασιών. Ένας τέτοιος υπάλληλος, που ξεχωρίζει από την ομάδα για τις αναμφισβήτητες οργανωτικές του ικανότητες και τις επαγγελματικές του γνώσεις, γνωρίζει καλά τα πλεονεκτήματα της εμπιστοσύνης που του δίνεται, είναι περήφανος για τη συνείδηση ​​της σπουδαιότητάς του και θα προσπαθήσει να δικαιολογήσει την εμπιστοσύνη που του δόθηκε.

Η ανάθεση εξουσίας είναι δυνατή και ενδεδειγμένη εάν ο ηγέτης έχει προετοιμάσει άξιους ερμηνευτές, τους εμπιστεύεται και μπορεί επιδέξια να τους οδηγήσει. Ο ανάδοχος πρέπει να είναι επαγγελματικά καταρτισμένος, να έχει πρακτική εμπειρία.

Οι μέθοδοι επίλυσης εργασιών παραγωγής και οργάνωσης είναι πάντα πολυμεταβλητές και εάν ένας υφιστάμενος χρησιμοποιεί τις δικές του, ανεξάρτητες, ακόμη, ίσως, μη βέλτιστες τακτικές απόφασης, τότε αυτό είναι ένα άλλο θετικό χαρακτηριστικό της αρχής της ανάθεσης εξουσίας - ο εκτελεστής περνάει μια καλή και απολύτως απαραίτητη σχολή διευθυντικής ανάπτυξης, μαθαίνει να είναι ανεξάρτητη. Ο ερμηνευτής επιβεβαιώνεται, η αυτοπεποίθηση και η πρωτοβουλία του μεγαλώνουν. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να θυμάστε ότι ο ερμηνευτής έχει το δικαίωμα να κάνει λάθος και σε αυτή την περίπτωση ο διευθυντής είναι υποχρεωμένος να του παρέχει κάθε δυνατή βοήθεια με την πιο διακριτική μορφή. Πράγματι, ένα από τα κύρια καθήκοντα ενός ηγέτη είναι να αναπτύξει τις ικανότητες και τις δεξιότητες ενός υφισταμένου.

Μια ιδιαίτερα λεπτή πτυχή αυτής της αρχής είναι η οργάνωση του ελέγχου

ενέργειες των υφισταμένων. Η μικρή κηδεμονία δεν θα δώσει τίποτα άλλο παρά μόνο κακό (παραβίαση της αρχής του ελάχιστου αντίκτυπου!), Η έλλειψη ελέγχου μπορεί να οδηγήσει σε διακοπή της εργασίας και αναρχία. Η λύση στο πρόβλημα ελέγχου βρίσκεται στην καθιερωμένη ανατροφοδότηση, στην ελεύθερη ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ των συναδέλφων και, φυσικά, σε μια αρκετά υψηλή εξουσία και διαχειριστική ικανότητα του ηγέτη. Παρεμπιπτόντως, ένας έμπειρος αξιωματούχος υψηλού επιπέδου, που επιθυμεί να σχηματίσει μια αντικειμενική γνώμη για την ποιότητα της εργασίας ενός διευθυντή, ενδιαφέρεται πάντα για το πώς λειτουργούν οι υφισταμένοι του (αυτό χαρακτηρίζει πολύ καλά έναν διευθυντή).

Η αρχή της ανάθεσης εξουσίας θα είναι αποτελεσματική εάν:

Οι υφιστάμενοι γνωρίζουν πραγματικά και κατανοούν ποιες νέες ευθύνες τους έχουν μεταβιβαστεί. Η καταφατική απάντηση ενός εργαζομένου στην ερώτηση αν καταλαβαίνει τα πάντα δεν είναι πάντα αληθινή: μπορεί να έχει αυταπάτες ή μπορεί να φοβάται να παραδεχτεί ότι δεν τα κατάλαβε όλα.

Ο εργαζόμενος είναι προετοιμασμένος για νέες λειτουργίες εκ των προτέρων, υπάρχει εμπιστοσύνη στην ικανότητά του να ολοκληρώσει το έργο και είναι εξασφαλισμένο

η δράση του μηχανισμού διέγερσης και κινήτρου.

Ο υφιστάμενος δεν θα λάβει "πολύτιμες οδηγίες" από άλλο αφεντικό πάνω από το κεφάλι του άμεσου προϊσταμένου του.

Ο ερμηνευτής γνωρίζει τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις του χωρίς καμία αβεβαιότητα.

Ο ερμηνευτής είναι ελεύθερος στις πράξεις του: τόσο λιγότερο αισθητή είναι η συμμετοχή

ο ηγέτης στην επιλογή τρόπων υλοποίησης των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί, τόσο το καλύτερο.

Ο ανάδοχος είναι σίγουρος για το δικαίωμά του να αναλάβει ένα καλά μελετημένο ρίσκο και για το δικαίωμα να κάνει λάθη. Αυτό είναι σημαντικό ως τρόπος αντιμετώπισης της ρουτίνας και

αδράνεια στις δραστηριότητες του διοικητικού μηχανισμού·

Θα τεθούν συγκεκριμένοι στόχοι και προθεσμίες για την ανάθεση.

Ο υφιστάμενος θα κατανοήσει σωστά την ανάγκη ελέγχου της πορείας

υλοποίηση και παροχή αντικειμενικών πληροφοριών για αποκλίσεις από

προγραμματισμένους δείκτες·

Ο ανάδοχος κατανοεί ότι όχι μόνο έχει το δικαίωμα να λαμβάνει επιχειρησιακές αποφάσεις, αλλά και υποχρεούται να το εφαρμόσει εάν χρειαστεί. Ένα άτομο που έχει λάβει εξουσίες όχι μόνο μπορεί, αλλά είναι υποχρεωμένο, εάν η κατάσταση το απαιτεί, πρέπει να γνωρίζει ότι θα πρέπει να λογοδοτήσει όχι μόνο για τις αποφάσεις του, αλλά και για την αδράνεια. Αυτή η κατάσταση είναι ιδιαίτερα σημαντική σε περιπτώσεις ακραίων καταστάσεων, σε μια κρίση, όταν ο ανθρώπινος παράγοντας έχει ιδιαίτερη σημασία.

Σημειωτέον ότι η αρχή της ανάθεσης εξουσίας εφαρμόζεται δειλά από πρόσωπα που έχουν προαχθεί πρόσφατα, γιατί είναι δύσκολο για αυτούς να εγκαταλείψουν το συνηθισμένο στερεότυπο των προηγούμενων δραστηριοτήτων. Ένας διευθυντής που τακτοποιεί την αλληλογραφία και πληκτρολογεί παρουσία μιας βαριεστημένης γραμματέως είναι λυπημένος, αλλά όχι συμπονετικός. Μερικές φορές η αρχή της ανάθεσης εξουσίας δεν δίνει το αναμενόμενο αποτέλεσμα - ο εκτελεστής δεν εκπληρώνει πλήρως τις διαχειριστικές λειτουργίες που του έχουν ανατεθεί. Τις περισσότερες φορές αυτό συμβαίνει σε περιπτώσεις όπου είναι απαραίτητο να ληφθούν αποφάσεις που δεν είναι δημοφιλείς στην ομάδα: επιβολή κυρώσεων για παραβιάσεις της εργασιακής πειθαρχίας, στέρηση μπόνους, διαδικασίες για ανήθικες ενέργειες εργαζομένων κ.λπ. με διάφορα προσχήματα, ο ερμηνευτής προσπαθεί να μεταφέρει τη λύση αυτών των προβλημάτων στον αρχηγό του για να κοιτάξει στα μάτια της ομάδας από την καλύτερη, όπως του φαίνεται, πλευρά. Μεταξύ άλλων λόγων, τις περισσότερες φορές υπάρχει αβεβαιότητα για την ορθότητα της υπεύθυνης απόφασης, ανεπαρκής εμπειρία και μερικές φορές θεμελιώδης διαφωνία με τη γνώμη του ηγέτη. Ωστόσο, υπάρχει ένα σύμπλεγμα εργασιών διαχείρισης, η λύση των οποίων πρέπει να αφεθεί στον διαχειριστή. Αυτός είναι πρώτα απ' όλα ο καθορισμός των στόχων, η πολιτική του οργανισμού και η λήψη θεμελιωδών αποφάσεων. Είναι καθήκον του πρώτου ατόμου να μην αποδέχεται ο ίδιος την εκτέλεση εργασιών με υψηλό βαθμό κινδύνου, ιδιαίτερα εμπιστευτικού χαρακτήρα, και όλες τις ασυνήθιστες λειτουργίες που υπερβαίνουν τους καθιερωμένους κανονισμούς και παραδόσεις της επιχείρησης.

Υπάρχει ένα άλλο λεπτό ζήτημα - το δικαίωμα υπογραφής. Πολλοί διευθυντές πιστεύουν ότι είναι λογικό να συγκεντρωθεί αυτό το δικαίωμα: ο εκτελεστής, ο διαχειριστής, σκέφτηκε την απόφαση, ετοίμασε το κατάλληλο έγγραφο και το υποβάλλει στον διαχειριστή για υπογραφή, ο οποίος ασκεί έτσι το φυσικό του δικαίωμα ελέγχου. Αλλά αυτή η μέθοδος αλληλεπίδρασης υποδεικνύει ότι μόνο ένα μέρος των δικαιωμάτων εκχωρείται στον ερμηνευτή και υπάρχουν πολλές αντιρρήσεις σε αυτήν τη μέθοδο:

Ο ερμηνευτής, που στερείται το δικαίωμα να υπογράψει, έχει κάθε λόγο να πιστεύει ότι απέχει πολύ από την πλήρη εμπιστοσύνη και μια τέτοια αβεβαιότητα δεν συμβάλλει στην αμοιβαία κατανόηση.

Η αποκέντρωση του δικαιώματος υπογραφής επιταχύνει τη διαδικασία λήψης διοικητικών αποφάσεων και μειώνει τον φόρτο εργασίας του διευθυντή.

Με τη συγκέντρωση αυτού του δικαιώματος, είναι δύσκολο να προσδιοριστούν οι πραγματικοί ένοχοι της λανθασμένης απόφασης, συχνά ο διαχειριστής υπογράφει το έγγραφο, είτε χωρίς να το διαβάσει είτε χωρίς να εμβαθύνει στην ουσία του. ο άμεσος εκτελεστής αναπτύσσει την τάση να μεταφέρει όλες τις σημαντικές αποφάσεις σε υψηλότερο επίπεδο διαχείρισης.

Με τη συγκέντρωση της εξουσίας για υπογραφή, οι διευθυντές αποκτούν αυτοπεποίθηση για τη σημαντική υπεροχή της στη γνώση έναντι των εκτελεστικών ειδικών, ο διευθυντής αρχίζει συχνά να ταυτίζει την προσωπικότητά του με τον οργανισμό του οποίου ηγείται. Η αποτελεσματικότητα της ανάθεσης εξουσίας είναι προφανής, αλλά δεν είναι όλοι οι διευθυντές βιάζεται να το εφαρμόσει για τους εξής λόγους:

Αμφιβολία για την ικανότητα των άλλων εργαζομένων, φόβος για το τι θα κάνουν

Φόβος απώλειας εξουσίας και αξιώματος. Δίνοντας μέρος των εξουσιών μου σε άλλους, υποστηρίζουν, φυσικά μειώνω τα δικαιώματά μου και αυτό δεν θα οδηγήσει σε καλό.

Εάν ο ερμηνευτής δεν εκπληρώσει τα νέα του καθήκοντα, τότε θα πρέπει να παρέμβει επειγόντως και να διορθώσει τα λάθη των άλλων. Εάν ο υφιστάμενος εκτελεί πολύ καλά τα καθήκοντα, τότε τα αφεντικά μπορεί εύλογα να σκεφτούν την καταλληλότητά μου για τη θέση που κατέχω, δηλ. φόβος ότι κάποιος θα τα πάει καλύτερα.

Φιλοδοξία και δυσπιστία προς τους υφισταμένους. Η χαμηλή αξιολόγηση των ικανοτήτων των υπαλλήλων τους και η υπερεκτιμημένη αυτοεκτίμηση προκαλούν δυσπιστία προς το προσωπικό - είναι καλύτερα να κάνετε τα πάντα μόνοι σας.

Φόβος της αρνητικής αξιολόγησης των πράξεών τους από συναδέλφους και ανωτέρους: ο ίδιος, λένε, είναι χαλαρός, δεν θέλει να εργαστεί, αποφεύγει τη δουλειά και ως εκ τούτου του αρέσει να αναθέτει την εργασία του στους υπαλλήλους. Δεν είναι σωστό να φορτώνετε ήδη απασχολημένους ανθρώπους.

Αυτή η αρχή επιβεβαιώνει για άλλη μια φορά την εγκυρότητα της γνωστής φόρμουλας: «Ποτέ μην κάνεις μόνος σου αυτό που μπορούν να κάνουν οι υφισταμένοι σου.

εκτός από τις περιπτώσεις που διακυβεύεται η ανθρώπινη ζωή».