Tez: Takım Oluşturma ve Takım Çalışmasının Yararları. Ekip oluşturmanın ilkeleri ve özellikleri

Devlet dışı eğitim kurumu

yüksek mesleki eğitim

Uluslararası Bağımsız Ekoloji ve Politika Üniversitesi

ULUSLARARASI BAĞIMSIZ ÇEVRE VE SİYASİ BİLİMLER ÜNİVERSİTESİ

TEZ

Ekip Oluşturma ve Ekip Çalışmasının Yararları

mn-6 grubunun 3. sınıf öğrencisi

Podovinnikova E.A.

iş yöneticisi

Trofimova L.V.

Moskova 2009

GİRİŞ

1. EKİP KURMA TEORİSİ

1.1 Entelektüel Takımların Evrimi

1.2 Ekip oluşturmanın temelleri

1.3 Çeşitli faaliyet alanlarında ekip oluşturma ilkeleri

1.4 Yönetim biçimleri

1.5 Takımdaki rollerin dağılımı

1.6 Takım canlılığının teşhisi. "Kum terapisi" organizasyonu

1.7 Ekip çalışmasının organizasyonu. Planlama

1.9 Durum analizi

2. EKİP EĞİTİMİ ALANINDA YURT İÇİ VE YURTDIŞI TECRÜBESİ

2.1 Ekip geliştirme konusunda yabancı deneyim

3. "KinoMetr" şirketi örneğinde işgücü organizasyonu komuta formunun uygulanması

3.1 Şirketin kısa açıklaması

3.3 Takım performansının analizi

SONUÇ

kullanılmış literatür listesi

Takım nasıl çalışıyor.

İlkeler ekip oluşturmanın temelini oluşturur, ekipleri düzenlerken belirli "oyunun kurallarını" belirler.

tablo 1

Ekip nasıl çalışır?	içerik
Takıma gönüllü olarak katılmak	Ekip oluşturmanın temel ilkesi. Ekip, yalnızca, faaliyetlerinin tüm koşullarının farkındalığı ve anlayışı temelinde, ekibe katılmaya gönüllü olarak hazır olduğunu ifade eden adayı içerebilir.
Toplu iş yürütme	Her ekip üyesi, genel olarak idari makamların talimatlarına göre genellikle yerine getirdiği görevi değil, ekibin kendisine emanet ettiği genel görevi yerine getirir (ikincisi ekip içinde hariç tutulmaz)
Kolektif sorumluluk	Görev, ekip üyelerinden herhangi birinin hatasıyla tamamlanmazsa, tüm ekip güvenini, teşviklerini ve kamuoyunun tanınmasını kaybeder.
Ekip çalışmasının nihai sonucuna göre ücretlendirme	Tüm ekip üyeleri, pozisyonları ne olursa olsun, takım bir bütün olarak etkili bir şekilde çalıştıysa "kazanır" ve takım sonucu elde edemezse "kaybeder".
Nihai sonuç için takımı teşvik etmenin makul değeri	Yönetim, aday ekip üyeleriyle ilgili teşviklerin farkında olmalıdır. Bu bilgilere dayanarak bir "teşvik fonu" oluşturulur. Sadece para değerli teşvikler olarak hareket etmekle kalmaz, aynı zamanda adayların hobilerine, hırslarına ve tercihlerine dayalı diğer teşvikler de olabilir. Çoğu zaman, halkın tanınması, maddi ödemeden daha değerli bir teşvik olarak ortaya çıkıyor.
Takımın özerk yönetimi	Ekip üyelerinin faaliyetleri, organizasyonun idari yetkilileri tarafından değil, lideri (lideri) tarafından kontrol edilir.
Artan performans disiplini	Her ekip üyesi, nihai ekip sonucundan sorumludur. Bu ilke, her ekip üyesi tarafından gönüllü olarak kabul edilir.

Takım boyu

Ekip küçük olmalıdır. Güney Kaliforniya Üniversitesi'ndeki Örgütsel Etkililik Çalışmaları Merkezi'nin kurucu direktörü Edward Lawler'a göre, ideal olarak bir ekip beş ila dokuz kişiden oluşmalı ve asla 15 kişiden fazla olmamalıdır. Bazı görevler, örneğin endüstriyel üretimde, 25-30 kişilik ekiplerin oluşturulmasını gerektirebilir.

Ekip Üyeleri ve Ekip Çalışması: Yeni Stratejik İş Avantajları kitabının yazarı Glenn Parker, ekibin boyutu büyüdükçe üretkenlik, hesap verebilirlik, katılım ve güvenin bozulduğunu savunuyor. G. Parker şu sonuca varıyor: en uygun ekip büyüklüğü dört ila altı kişidir ve verimlilik hala korunduğunda 10-12 üye sınırdır.

The Wisdom of Teams kitabının yazarları Ian R. Katzenbach ve Douglas K. Smith, bir ekipte iki ila 25 kişi olması gerektiğini söylüyorlar, çünkü "büyük insan grupları -sadece büyüklüklerinden dolayı- yapıcı iletişim kurmakta zorlanıyorlar. arkadaş.İşin detaylarında çok daha az anlaşmaya varırlar.Bireysel, işlevsel ve iş farklılıklarına rağmen, 10 kişinin ortak bir plana göre başarılı bir şekilde çalışması ve çalışmalarının sonuçları için ortak sorumluluk taşıması olasılığı çok daha yüksektir. 50 kişinin eşit derecede başarılı çalışması olasılığından daha fazla. "

Ekibin büyüklüğü, yaptığı işin özelliklerine bağlıdır, bu nedenle üye sayısı bireysel olarak belirlenir. En doğru olanı, "yedi artı eksi iki" takımın büyüklüğünün "altın kuralı" gibi görünüyor.

1.3 Çeşitli faaliyet alanlarında ekip oluşturma ilkeleri

Profesyonel faaliyetin örgütsel bir biçimi olarak, ekonomik, endüstriyel, sosyal, entelektüel, kültürel ve toplumun diğer alanlarının çeşitli sektörlerinde uzman ekipleri kullanılmaktadır. Her yerde ekiplerin organizasyonu için belirli koşullar ve gereksinimler vardır.

Bir dizi endüstride, işi organize etmenin komuta biçimi, teknolojik süreci organize etmenin ve iş yapmanın ana veya tek türüdür ve bu nedenle doğal bir fenomen olarak kabul edilir. Bu şekilde düzenlenen gruplar arasında Morflot gemi ekipleri, jeolojik keşifler, Acil Durumlar Bakanlığı tugayları vb.

İşi organize etmenin komuta biçiminin teknolojik olarak en rasyonel ve hatta mümkün olan tek biçim olduğu pek çok kamusal yaşam alanı vardır. Kural olarak, bunlar uzaktan uzak veya teknolojik olarak kapalı veya otonom uzman ekiplerinin hayati tehlike arz eden çalışmalarının gerekli olduğu alanlardır. Bu alanlarda, organizasyonun ekip biçimi, işi organize etmenin yaygın bir uygulamasıdır. Bu nedenle, tüm ekip üyelerinin yerlerinde kalmaları ve diğer faaliyet alanlarına girmemeleri için yeterli motivasyonu varsa, burada motivasyonu daha da artıracak istisnai önlemlere gerek yoktur.

Ekipler, sürekli olarak belirli bir teknolojik süreçle meşgul olan kuruluşlar, çalışanlar ve uzmanlar tarafından hizmet verilen, olağan uygulamanın sabit çok işlevli bir teknolojik süreç olduğu alanlarda özel bir iş organizasyonu biçimini temsil eder. Örneğin herhangi bir endüstriyel üretim, araştırma geliştirme, ticaret, hizmet sektörü, bankacılık, eğitim ve sosyal koruma kurumları vb.

Takımların koşullarının ve faaliyetlerinin belirli farklılıklar gösterdiği en genel ve geniş iki faaliyet alanını seçmeniz önerilir:

FAKAT. Üretim alanı. Sonuç, tipik bir ürün (hizmet); Ekipleri organize etmenin maliyetleri, esas olarak teknolojik olarak özerk alanlarda veya standart olmayan durumlarda uygundur. Bir örnek, ısı, su ve gaz iletişimi, üretim alanları ve sözleşmeli ücretli tugaylar, inşaatçılar ve tedarikçiler artelleri vb.

B. Entelektüel küre. Anahtar unsur, araştırma, deney, analiz ve akılcı çözüm arayışlarıyla ilgili yaratıcı, yaratıcı etkinliktir.

Üretim ve entelektüel ekiplerin organizasyonu, aşağıdaki göstergeler açısından kendine has özelliklere sahiptir:

· Hedef belirleme;

· Teşvik biçimleri;

· Nitelikler;

· Yaratıcılık düzeyi (yaratıcılık);

· Üretken işleyişin süresi.

Hedef beyanı

Üretim ekipleri için bir hedef görevin belirlenmesi, her zaman nihai sonucun, çalışma koşullarının ve zamanlamasının, hükmün niteliğinin ve nihai sonuç için ödeme şeklinin yüksek düzeyde somutlaştırılması ile ayırt edilir. Çalışan bir insan için her şey son derece açık, anlaşılır, somut ve inandırıcı olmalıdır. Hedefin spesifik ve güçlü bir şekilde formüle edilmesi önerilir. Bu, ekip üyelerini disipline ederek performansını artırır.

Jan R. Katzenbach ve Douglas K. Smith, "bir takımın başarısı için, onu inşa etmek için gösterilen tüm çabalardan, özel teşviklerden veya ideal liderlere sahip olmaktan çok açık, hatta katı gereksinimlere sahip olmanın çok daha önemli olduğuna" işaret ederler. Ve ayrıca: "Belirli, katı hedefler veya görevler (örneğin, yeni bir ürünü normal sürenin yarısında piyasaya sürmek veya 24 saat içinde tüm tüketicilere yanıt göndermek veya maliyetleri %40 azaltırken sıfır hurda oranı elde etmek) ekip üyeleri için açık ve somut yönergeler sağlar. Net görevler, hem kuruluş tarafından bir bütün olarak yürütülen misyondan hem de bireysel çalışanların üretim görevlerinin toplamından farklı olan tüm ekibin ürününü belirler.

Hedef olarak, performansı artırmak için belirli ve zorlu hedefler formüle etmek yararlıdır. Bu, Jan R. Katzenbach ve Douglas K. Smith'in sözleriyle, “iletişimi kolaylaştırır, daha net hale getirir ve bir ekipteki çatışmaları yapıcı hale getirir; bu tür görevler açıksa, ekip tartışmaları hedeflere nasıl ulaşılacağına veya Bir soru, onları değiştirmekle ilgili, belirli üretim hedeflerinin ulaşılabilirliği, ekiplerin sonuç almaya odaklanmasına yardımcı olur. Belirli hedefler, ekipteki davranış tarzını destekleyen eşitleyici bir etkiye sahiptir. Küçük bir grup insan kendilerine meydan okur ve zamanı kısaltmaya çalışırsa % 50 oranında döngü, sonra konumları, unvanları ve diğer nişanlar anlamlarını kaybeder. Bunun yerine, ekip her bir kişiye ortak amaç için neyi ve nasıl yapabildiğine değer verir.Değerlendirmenin kendisi, ilgili terimlerle formüle edilir. görevin uygulanması ve çalışanın durumunu veya kişisel niteliklerini dikkate almaz, belirli hedefler, ekibin büyük hedeflere ulaşma sürecinde küçük zaferler kazanmasını sağlar. Zaferler, herhangi bir uzun vadeli hedefe ulaşma yolunda kaçınılmaz olarak ortaya çıkan engellerin üstesinden gelmek için ekip üyelerinin bağlılığını ve bağlılığını güçlendirmek için çok değerlidir. Son olarak, performansı iyileştirmeyi amaçlayan belirli görevler özellikle çekicidir. Tüm ekip üyelerine meydan okuyarak onlardan ortak bir çaba talep ederler. Durumun dramı, problem çözmenin aciliyeti ve sağlıklı bir başarısızlık korkusu, ekibi harekete geçirmek için bir araya geliyor."

Entelektüel ekipler için, bir şirketin gelişim stratejisini geliştirmek, rasyonel tasarım çözümleri bulmak, yeni bir fatura için gerekçeler geliştirmek vb. gibi görevler, bazen sadece genel terimlerle, gerekli nitelik ve parametreleri belirterek özetlenebilir. Yürütme şartları, ara kontrol kontrolleri ile yaklaşık olarak belirlenir.

Teşvik biçimleri

Üretim ekipleri için Teşviklerin ana biçimi, kural olarak, halkın tanınması ve ahlaki teşvik unsurlarına sahip maddi ve parasal biçimdir.

Akıllı ekipler için maddi ve parasal biçim genellikle ana biçim değildir; prestijli kariyer teşvikleri ve halkın tanınmasının ahlaki sertifika faktörleri yüksek oranda motive edilebilir.

Vasıf

Genel gereksinim - herhangi bir ekip profesyonellerden oluşan bir ekip olmalıdır.

Üretim ekiplerinde, önde gelen uzmanların varlığıyla, temel gereksinim artan performans disiplinidir.

Entelektüel ekiplerde, gerçek profesyonellerin varlığında, temel gereksinim, değer yöneliminin birliği ve gelişim stratejisinde benzer düşünen insanların seçilmesidir.

Ekip üyelerinin yaratıcılık düzeyi ve iletişim kültürü

Üretim ekiplerinde, tüm ekip üyelerinin maddi ilgi düzeyi yeterince yüksekse, bu gereklilik anahtar olmayabilir.

Entelektüel ekiplerde, maddi teşvikler ve belirli zamanlama çok belirsiz olabileceğinden, bu gereklilik ekibin başarılı çalışması için temel bir koşuldur.

Üretken işleyiş süresi

Genel durum, bir ekip ne kadar uzun süre var olursa, uyum ve profesyonellik düzeyi ne kadar yüksek olursa, o kadar başarılı ve verimli olur.

fakat imalat sektöründeÇoğu üretim görevinin yerel ve kısa vadeli yapısından dolayı geçici ve hatta tek seferlik ekiplerin yüzdesi yüksektir. Böylece, büyük bir inşaat projesinin tamamlanmasından sonra birçok inşaat ekibinin varlığı sona erer. Tarım işçileri ve tedarikçilerin mevsimlik artelleri çoğu zaman dağılır. Acil durum ekipleri genellikle dış koşulların baskısı altında rastgele oluşturulur.

Entelektüel alanda Görevler ve problemler, kural olarak, uzun vadelidir ve buna bağlı olarak, uzun vadede ekiplerin oluşturulmasını gerektirir.

Sonuç olarak, entelektüel ekibin üyelerinin daha kapsamlı ve kapsamlı bir şekilde seçilmesine yönelik bir talep var. Bu durumda, ekiplerin nadiren belirli bir görev için oluşturulduğunu belirtmek önemlidir. Aynı zamanda, "ekip" terimi, bir iş organizasyonu biçiminden ziyade, iletişimsel bir ruh, benzer düşünen çalışanlar arasındaki "ekip" etkileşim tarzı olarak anlaşılmaktadır. Bu durum, herhangi bir sorunu çözmenin kesin zamanlamasını, nihai sonucun sunum şeklini ve ödeme şeklini ölçmenin zorluğundan kaynaklanmaktadır. Ek olarak, entelektüel alanda, ekipler belirli bir sorunu çözmek için değil, ortak bir sorun üzerinde çalışırken uzun vadeli ortak işbirliği için oluşturulmaz, örneğin: çeşitli bilim okullarının varlığı; bakanlar kabinesi için benzer düşünen politikacılardan oluşan bir ekibin başbakan tarafından seçilmesi; firmanın (banka) genel müdürünün benzer düşünen yöneticilerinden oluşan bir ekip.

1.4 Yönetim biçimleri

Bir ekipteki yönetim şekli, bir ekibin etkinliği için en önemli koşullardan biridir ve ekibin her üyesi ile çalışmaya başlamadan önce özel olarak müzakere edilir.

Ekip tarafından benimsenen yönetim biçimi, ekibin çalışmasında yüksek düzeyde performans gösteren disiplinin temelini belirler.

Takımdaki yönetim biçimleri oldukça çeşitli ve spesifiktir. Aşağıdaki göstergelerin ne kadar dengeli olduğuna bağlıdırlar:

· Ekibin kapsamının özellikleri;

· Takıma verilen görevin koşulları;

· Takım uyum düzeyi;

· Ekip üyelerinin bireysel profesyonellik düzeyi;

· Takım liderinde yapıcı liderlik niteliklerinin bulunması;

· Takımdaki kişiler arası ilişkilerin doğası;

· Tüm ekip üyelerinin motivasyon denkliği;

· Takımın büyüklüğü;

· İşin büyük kısmının belirli bir dar uzmanlığa sahip ekip üyelerine yönlendirilmesi.

Tüm yönetim seçeneklerinden, modifikasyonları tüm üretim alanlarında ve ekiplerin yaratıcı faaliyetlerinde yaygın olan üç ana form ayırt edilebilir.

"Tek oyunculu tiyatro"

Tanınmış yetenekli bir profesyonel lidere sahip ekiplerde kullanılır.

Ekip, lidere tamamen güvenir ve ondan başka kimsenin daha akılcı ve düşünceli çözümler sunmayacağına inanır. Emirleri şüpheye ve eleştiriye tabi değildir. Lider-lider, kendi takdirine bağlı olarak ekip üyelerine periyodik olarak danışarak ekibin faaliyetleri üzerinde tek kontrol uygular. Böyle bir ekip, lider-liderin otoritesi tartışılmaz olduğu ve tüm ekip üyeleri tarafından neredeyse bilinçaltı düzeyde kabul edildiği sürece faaliyetlerinde son derece etkilidir.

Yönetim biçimi özellikle entelektüel alanın özelliğidir: çeşitli bilimsel otoritelerin bilim okulları, yetenekli yönetmenlerin tiyatro stüdyoları vb.

"Onay komutu"

Gerçek profesyonellerden oluşan küçük ekipler için en kabul edilebilir.

Ekibin her üyesi özerk bir çalışma alanını "kapatır" ve görüşü bir bütün olarak ekip için son derece önemlidir. Tüm önemli kararlar toplu olarak alınır, ekip lideri veya ekibin kilit uzmanlarından biri tarafından uygulanır.

Bu organizasyon şekli yaratıcı ekipler, yönetim ekipleri, dublör ekipleri, son derece uzmanlaşmış prodüksiyon ekipleri, acil durum ekipleri, sağlık ekipleri, reklam ekipleri, yöneticiler için tercih edilir.

" Tavsiye "

Ara bir konuma sahiptir. Sovyet döneminde "tugay konseyi" terimi yaygın olarak kullanıldı.

Bu üniforma büyük takımlar için uygundur; çekirdek, fikirleri ekibin geri kalanı için belirleyici olan en kalifiye, deneyimli ve saygın uzmanlardan oluşan bir gruptan oluşur. Sorumlu kararlar, ekibin önde gelen uzmanları ile ekibin konseyinde (planlama toplantısı, operatif) tartışıldıktan sonra alınır.

Bu ekip içi yönetim biçimi, en çok büyük üretim ekipleri, araştırma ve öğretim ekipleri için kabul edilebilir. Bu durumlarda tüm ekip üyelerinin bir araya gelmesi, operasyonel bir yönetim karar vermesinden çok bir araç gibidir.

1.5 Takımdaki rollerin dağılımı

Ortak çalışma (ve gayri resmi iletişim) sürecinde, birbirlerine hızla saygı duyan, başarıyla oluşturulmuş veya kendiliğinden oluşturulmuş bir uzman ekibi, ortak bir hedef, tek bir değer yönelimleri sistemi ve kural olarak, sıkı sıkıya bağlı, uygulanabilir bir ekibe dönüşür. , yüksek profesyonel düzeyde. İşte, tatilde, ortak gayri resmi etkinliklerde, ekip üyeleri birbirlerini iyi tanır, saygı duymayı öğrenir ve her birinin güçlü ve zayıf yönlerini dikkate alır.

Hiçbir iki insanın tam olarak aynı olmadığı yaygın bir bilgidir. Her birinin kendi iç enerjisi, karakter gücü, çeşitli profesyonel olmayan faaliyetler, iletişim, sanat vb. için yetenekleri ve eğilimleri vardır.

Ekipte, tüm ekibin tanınmasını alan eğlenceler, zanaatkarlar, düşünürler vb. yavaş yavaş ortaya çıkar. Ekip üyelerinin kişisel yetenekleri, sonunda, çeşitli durumlarda amaçlı olarak kullanılabilecek resmi olmayan bir ekip kaynağı haline gelir.

Böylece takımda, sorunları takım lehine bir yönde çözmek için çeşitli rol fonksiyonlarına sahip takım üyeleri arasında gayri resmi bir dağılım vardır.

Ekip, tipik, genellikle tekrarlayan durumlarda rollerin dağılımına ilişkin klişeler geliştirir. Spontane durumlarda ekip, "en iyisini yapacaksın" ilkesine göre en uygun rol dağılımını hızlı bir şekilde belirler.

Takımdaki rollerin dağılımı oldukça hassas bir konudur. Bir yandan, ekibin her bir üyesinin kendi yetenek ve yeteneklerine uygun bir rol oynaması son derece önemlidir. Öte yandan, ekibin yaşamı sürecinde herkesin mümkün olduğu kadar çok rol "kendi üzerinde denemesi" de önemlidir, çünkü bildiğiniz gibi "dar bir uzman bir bamya gibidir". Bu, karşılıklı sigorta ve acil ve aşırı durumlarda ekip üyelerinin birbirleriyle değiştirilebilirliği için koşullar yaratmak için gereklidir.

Bununla birlikte, takımlar genellikle belirli bir konuma sahip insanlardan oluşur ve bu da aslında onlar için rolün "sınırlarını" belirler. Bu durumda, takımdaki rollerin dağılımının "beyin fırtınası" sırasında yapılması ve gerçek üretim faaliyetine uzanmaması tavsiye edilir.

Doğal bir soru ortaya çıkıyor: Profesyonel işlevler varsa neden rol dağılımına ihtiyacımız var? Esnek rol dağılımı, takımın hareketlilik düzeyini ve ayrıca öngörülebilir olmayan koşullarda (özellikle ülkemizdeki piyasa ekonomisinin özelliği olan) uyarlanabilirlik derecesini artırır.

Yeterli ve esnek rol ataması bir takımın rekabet gücünü, çeşitli dış ve iç faktörlerin olumsuz etkilerine karşı direncini arttırmanın etkili bir yöntemidir.

Rol dağılımının daha incelikli bir başka yönü, her bir ekip üyesine önemleri ve büyüme beklentileri hakkında bir fikir vermektir. Takım bir “eşitlikler” topluluğu olduğu için bu son derece önemlidir. Ancak eşitliğin arkasında bazen herkesin bireyselliği kaybolabilir. Bu yaygın bir mesele. Peki ya bireysel katkı? Ve bu durumda, kişinin kendi rolünü hissetmesi, her ekip üyesinin ortak amaca bireysel katkısını "sigorta" eder.

Ana komut kaynağı ekip üyelerinin zor bir durumda birbirlerini "koruyabilmeleri" gerçeğinde yatmaktadır. Çeşitli rolleri "deneme" yeteneği, ekip üyelerinin "güvenlik" işlevlerini yerine getirmeleri için ek bir kaynak oluşturur. "Eğlenceli anı" ortak amaca bireysel katkı duygusuyla birleştirmek için, rollerin adlarına canlı görüntüler ve metaforlardan kaçmadan yaratıcı bir şekilde yaklaşılmalıdır. Ekip, rolleri belirlemek, adlandırmak ve atamak için özel zaman ayırabilir. Bu tartışmalar eğlencelidir ve "takım ruhunu" sürdürmek için ek kaynaklar sağlar.

Bir takımdaki rolleri tanımlayan faktörler:

· Doğrudan mesleki faaliyet, iş sorumlulukları;

· Dış ortaklar, müşteriler ile ekip etkileşimi;

· Her ekip üyesinin "Zihni" ve özel durumlar;

· Takımın yaşam süreci ve başarılı gelişiminin dinamikleri.

Sorunları çözerken ekip rolleri nasıl çalışır?

Her ekip üyesinin belirli entelektüel özellikleri vardır. Biri yeni fikirlerle "fışkırır", diğeri hazır talimatlar arasında daha iyi yönlendirilir, üçüncüsü her şeyi "siyah" görmeye meyillidir, dördüncüsü felsefe yapmayı sever.

Çoğu zaman, bu özellikler ekip üyelerini rahatsız etmeye başlar. Ancak problem çözmede akıllıca kullanılırlarsa takıma somut faydalar sağlayacaktır. Rolleri doğru atamak önemlidir.

En genel durumda, karmaşık problemleri çözerken dört ana rol ayırt edilebilir:

Fikir üreteci- en rahat, yaratıcı zihniyete sahip, yüksek eğitim geçmişine ve geniş bir bakış açısına sahip, iyi gelişmiş yaratıcı düşünme, hayal gücü ve hayal gücüne sahip bir ekip üyesi;

Analist- sistem analizi, geniş genelleme ve uzun vadeli vizyon konusunda yetenek ve deneyime sahip bir ekip üyesi; bir fikre nasıl bitmiş bir görünüm kazandıracağını, onu sadece yazar ve ortakları için değil, aynı zamanda sıradan insanlar için de çekici ve anlaşılır hale getirmeyi biliyor. Ayrıca kriterleri belirleme ve farklı senaryoların karşılaştırmalı değerlendirmelerini yapma becerisine ve becerisine sahiptir; fikir ile uygulamanın ihtiyaçlarını nasıl ilişkilendireceğini bilir, fikrin uygulanmasının teknolojik döngüsü üzerinde düşünür, riskleri ve sonuçları değerlendirir, genel bir ortak eylem planı hazırlar;

Uygulayıcı (Pragmatist)- pratik faaliyetleri planlama ve organize etme becerisine sahip pragmatik ve pratik zihniyete sahip bir ekip üyesi (muhtemelen bir ekip lideri); bir fikri pratik olarak nasıl somutlaştıracağını, tüm ortak eylemleri organize edeceğini, rolleri doğru bir şekilde atayacağını bilir;

yapıcı eleştirmen- bu, tüm argümanları dikkatlice dinlemeyi bilen ve dezavantajları ifade etmekten korkmayan kişidir. Ekip, Eleştirmeni ikna etmeye başladığında, konumunu savunmak için ek argümanlar bulur ve ayrıca hesaba katılmamış riskler keşfedebilir. Eleştirmen genellikle takım için rahatsız edicidir. Ancak, tüm ekip Eleştirmen rolüyle hemfikirse, olumsuz duygular ortaya çıkmamalıdır. Eleştirmenin takımdaki rolü, herhangi bir fikrin mükemmelliğe getirilebilmesi sayesinde tüm ekibin yapıcı faaliyetinin tezahürünü teşvik eden bir provokatör rolüdür.

Bu tür bir rol dağılımının ekip için temel olduğunu, diğer seçeneklerin ise uygulanan faaliyet alanlarına göre modifikasyonları olduğunu belirtmek önemlidir.

1.6 Takım canlılığının teşhisi. "Kum terapisi" organizasyonu

Bu nedenle, şirkette, görüşmeler ve testler temelinde, yeni ekibin üyeleri için adaylar önerildi. Hepsi gereksinimleri karşılıyor - yüksek düzeyde zekaya sahipler, yeterli liderlik ve iletişim becerilerine sahipler.

Ancak adaylar birbirleriyle ne kadar uyumlu? Sadece böyle bir kompozisyonla etkili bir şekilde çalışabilecekler mi? Birbirlerini nasıl etkilerler? Aralarında bilinçsizce roller nasıl atanabilir? Bu sorular, ancak yapılandırılmamış yaratıcı işbirlikçi etkinlikler bağlamında ekip üyeleri için adayların bir dizi gözlemini yaptıktan sonra bir psikolog tarafından yanıtlanabilir.

Ekip üyelerinin uyumluluğunu belirlemek için en etkili bilimsel yöntemlerden biri, kum tedavisi yöntemi . Kumla oynamaya bilimsel yaklaşım, Carl Gustav Jung ve takipçileri tarafından kuruldu. Günümüzde kum terapisi ülkemizde pratik psikologlar arasında oldukça yaygınlaşmaktadır.

Adayları toplu olarak kum resimleri oluşturma sürecinde gözlemlemek, aralarındaki etkileşim tarzı hakkında zengin bir teşhis bilgisi sağlar ve ekibin canlılığı hakkında bir tahminde bulunmanıza olanak tanır. Bir araya getirmek de bilgilendirici bir kaynaktır, ancak tahmin doğruluğu kum terapisi yöntemine göre daha düşüktür.

Kum terapisi yöntemi çocuklar, ergenler ve yetişkinler için psikolojik danışmanlıkta yaygın olarak kullanılmaktadır. Adayların ekip üyelerine uygunluğunu analiz etmek ve uygulanabilirliğini tahmin etmek için sadece kum terapisi yönteminin ortamı ve teşhis araçları kullanılır.

İşbirliği izleme

Psikolog, kum havuzundaki ortak oyunu gözlemlerken üç gösterge hakkında bilgi toplar:

· Oyundaki katılımcıların birbirleriyle etkileşiminin doğası;

· Gruptaki rollerin dağılımı;

· Oyundaki her katılımcının davranış tarzı;

· Oyunda katılımcıları birleştiren değerler.

Bu göstergeler konsepte dahil edilmiştir. "durumsal iletişim tarzı" (SSC). Durumsal iletişim tarzı, bir kum kompozisyonu veya başka bir ortak aktivite oluşturma ve aynı zamanda bunu tartışma sürecinde ekip üyeleri için adaylar arasındaki çeşitli etkileşimleri yansıtır.

Oyun katılımcılarının birbirleriyle etkileşiminin doğası

Oyun katılımcıları birbirleriyle işbirliği yapabilir. Kimin hangi bölgeyi işgal ettiği, neyi inşa ettikleri konusunda ön anlaşmaya varabilirler. Bu nedenle, sandbox'ta herkesin kendi bölgesi vardır, ancak genel resim yazarlar tarafından toplu olarak ve çatışma olmadan oluşturulur. Etkileşimin bu doğasına işbirliği denir. .

Grup üyeleri ortak bir fikirle birleştirilmiş bir resim oluşturabilir. Grup üyelerinin bölgeleri vurgulanmaz, bulanıklaştırılır; her şey tek bir fikre tabidir, tam bir karşılıklı anlayış hüküm sürer. Bu durumda asimilasyon gözlemlenebilir.

Bazen sanal alanda, birbirine müdahale etmeyen birkaç özerk ülke görünür (oyundaki katılımcıların tamamı veya bir kısmı birbirinden ayrı olarak inşa edilir). Bazen aralarında iletişim araçları (yollar, köprüler, geçitler) vardır, ancak bunlar tamamen yok olur. Bir grubun iki üyesi birbiriyle karşı karşıya gelir ve diğeri (veya diğer iki kişi) dünyalarını sakince inşa eder. Bazen birisi kendi "paralel ülkesini" yaratırken, inşaattaki diğer katılımcılar işbirliği gösterir. Bu durumda, "paralel oyunu" düzeltebilirsiniz. .

Ancak genellikle sanal alandaki gizli çatışma açık bir forma dönüşür. Ve sonra oyundaki katılımcılar veya bireysel üyeleri arasındaki çatışma hakkında konuşabiliriz. Bir grupta iki veya daha fazla lider varsa, açık çatışma ve hatta çatışma olabilir. Bu durumda grup kendiliğinden alt gruplara ayrılabilir. Bu durumda, bir çatışma kaydedilir .

Bölge Savaşı dramatik veya barışçıl olabilir. Örneğin, oyuna katılan bir katılımcı, bu dünyayı iyileştirdiğini söyleyerek figürlerini sandbox'a yerleştirir. Ancak bunu yaparak, aslında "bölgeyi kontrol ediyor".

Rollerin kendiliğinden dağılımı

Sandbox oyununu gözlemleyerek, gruptaki rollerin dağılımını belirleyebilirsiniz.

Genellikle, önermeye, dikte etmeye, standartlaştırmaya vb. başlayan liderler hemen ortaya çıkar. Böylece, sadece lider netleşmekle kalmaz, aynı zamanda yaratıcı veya yıkıcı yönü ve ayrıca liderlik tarzı: demokratik veya otoriter olur.

Rollerin kendiliğinden dağılımını gözlemleyen uzman, grup üyeleri arasındaki bağlantıları da belirler. Sosyometri için malzeme alınıyor.

Bir grupta, bir kişi beklenmedik bir yönden kendini gösterebilir. Bu gösterge, yalnızca psikoloğun adayla bireysel iletişim kurma fırsatına sahip olması durumunda bilgilendirici olacaktır.

1.7 Ekip çalışmasının organizasyonu. Planlama

Üretken olmak için ekip üyelerinin şunları yapabilmesi gerekir:

· Tüm ekip çalışmasını organize etmek ve koordine etmek;

· Faaliyetlerinizi planlayın ve görevlerin yürütülmesini izleyin;

· Durum analizi yapın.

İşin organizasyonu ve koordinasyonu

Verimli ekip etkinliği için ilk koşul, işin organizasyonu ve koordinasyonudur.

Bu koşulu uygulamak için şunları yapmalısınız:

· Ekibin görevi yerine getirmesi ile ilgili çalışmaları organize etmek;

· Ekip üyelerinin çalışmalarını koordine etmek;

· Diğer ekipler, hizmetler veya harici ortaklarla etkileşim sağlayın.

Ekip çalışması organizasyonu şunları içerir:

· Tüm üyelerinin faaliyetlerinin motivasyonu;

· Ekip üyeleri arasında işin rasyonel düzenlenmesi ve dağıtımı;

· Ekibin mevcut çalışması için gerekli koşulların, araçların, malzemelerin ve kaynakların sağlanması.

Bu durumda, ekibin liderinin (liderinin) faaliyeti özel bir önem kazanır. İşin dağıtımı ve gerekli koşulların sağlanması yöneticinin zorunlu eylemleridir, ancak kilit olanlar değildir.

· Ekipte samimi, sakin bir çalışma ortamı oluşturmak ve sürdürmek;

· Ekip üyelerinin görevi doğru bir şekilde anladığına ve zamanında yüksek kalitede yürütülmesi için gerekli sorumlulukla donatıldığına dair yeterli onayın alınması;

· Başkalarıyla dostane bir etkileşim ortamında ve bağımsız olarak çözülebilecek konularda başa sürekli başvurmadan bağımsız çalışma arzusunun oluşumu;

· Ekip üyelerinin profesyonel gelişiminin organizasyonu;

· İş kesintisini tehdit eden öngörülemeyen durumlarda artan faaliyet ve sorumluluk oluşumu.

İyi bir lider, ekibin normal koşullar altında bağımsız ve sorumlu bir şekilde çalıştığı kişidir. Liderin temel görevi, gelecekte ekibin normal işleyişi ve gelişimi için fırsatlar bulmak, organize etmek ve sağlamaktır.

"Eğrinin önünde" etkili çalışma ve ortaya çıkan engellerin önleyici etkisiz hale getirilmesi - bu, herhangi bir lider için temel amaç ve değer kriteridir. Aksi takdirde, sıradan bir yönetici olur, günlük endişelerin "rutininde" çıkmaza girer ve ekibin ve bir bütün olarak organizasyonun gelişimi için stratejik hedeflerin hazırlanması ve uygulanmasında başarısızlığa mahkum olur.

Ekipler veya harici ortaklar arasındaki etkileşimin organizasyonu

Ekipler arasındaki etkileşimi organize etmenin temel sorunları, organizasyon yapısında aynı yönetim düzeyinde oldukları ve farklı liderlere veya doğrudan tüm organizasyonun başkanına tabi oldukları durumlarda ortaya çıkar.

Farklı ekiplerin liderleri arasında dostane ilişkilerin yokluğunda, aralarındaki etkileşim sürekli bir çatışma kaynağı haline gelebilir ve bir bütün olarak organizasyonun çalışmasında aksamalara yol açabilir. Bakış açılarının uyumsuzluğu, ortak görevin farklı yorumlanması, ilkelere aşırı bağlılık ve mevcut durumun stresli koşulları nedeniyle birbirine iyilik yapan liderler arasında da çatışma durumları ortaya çıkabilir.

Etkileşen ekiplerin liderlerinin resmi yönetim hakları ve yetkilerinin eşitliği, özellikle çatışan liderler kendi alanlarında nitelikli uzmanlarsa ve bir bütün olarak kuruluş için eşit derecede gerekli ve faydalıysa, kuruluşun liderliği için her zaman bir "baş ağrısı" olacaktır. .

Ekipler arasındaki etkileşimi organize etmenin en basit yolu, ortaya çıkan tartışmalı durumların üst düzey bir yönetici tarafından çözülmesidir. . Pratikte sıklıkla karşılaşılan bu yol, aşağıdaki nedenlerle çıkmaz sokak olarak kabul edilir:

· Yönetim, küçük ve büyük çatışmaları çözmek ve ilişkiler kurmak için değerli zamanını boşa harcar;

· Sahada yönlendirme olmaması durumunda tüm işler durur ve bundan hiç kimse sorumlu değildir;

· Sürekli çatışmalar, etkileşim halindeki ekiplerin üyeleri arasında bir rekabet ruhu ve istikrarlı olumsuz ilişkiler oluşturur;

· Sürekli bir çatışma durumu, organizasyonun tüm ekibini felç eder ve benzer düşünen insanlardan oluşan ekip, savaşan kamplara ayrılır.

Sistematik olarak, standart olmayan durumlardan çıkmanın rasyonel bir yolu, "oyunun kurallarını" (çatışma durumlarını çözme mekanizmaları) açık ve net bir şekilde belirlemektir.

İlk başta kusurlu olsalar bile (gelecekte pratikte cilalanacaklar), olumlu bir rol oynayacaklar: yönetim "çıkmazı" ortadan kaldırılacak, bir bütün olarak organizasyonun etkin yönetilebilirliğine olan ortak inanç ortadan kalkacaktır. güçlendirilecek.

Ekipler arasındaki etkileşimin organizasyonu ile ilgili olarak, bir bütün olarak organizasyonun çıkarlarının önceliği ilkesi esas alınır:

1. Herhangi bir ekibin lideri, etkileşim halindeki ekipler ve hizmetlerle planladıkları pozisyonların zamanında koordinasyonundan kişisel olarak sorumludur;

2. Planlanmış bir görevin (veya planlanmamış çalışmanın) uygulanmasına birkaç ekip ve hizmetin katılımıyla, nihai sonuçtan sorumlu olan ekip veya hizmetin konumu belirleyicidir.

Zaman çizelgeleri (uzun vadeli ve operasyonel) oluşturulurken, her ekip, etkileşim halindeki ekiplerin liderleri veya dış ortaklar tarafından imzalanan plan taslağını yönetime onay için sunar. Bunların yokluğu genellikle belirli bir liderin ilgili ekipler veya diğer harici ortaklarla normal iş işbirliği kurma konusundaki yetersizliğini gösterir.

Buna göre, zamanlama için hedefler belirlerken yönetim, tüm ekip ve hizmet liderlerini bir bütün olarak organizasyonun genel planlama pozisyonlarının yapısı ve tüm pozisyonların profesyonel koordinasyonu için tüm yöneticilerin sorumluluğu hakkında bilgilendirir. Gelecekte, yönetim, yalnızca nesnel koşullar nedeniyle ekiplerin kendi başlarına çözemeyecekleri etkileşimi düzenleme sorunlarına ortaklaşa karar verir.

Takım planlaması

Üretken bir ekip için ikinci koşul planlamadır.

Planlama takımın atanan görevleri uygulamasına ve amaçlanan hedeflere ulaşmasına izin veren bir dizi koordineli eylem oluşturma sürecidir.

Planlama, bir ekibin veya organizasyonun liderinin tek sorumluluğu değildir. Her ekip üyesi, kendisine verilen genel planın pozisyonlarını uygulamak için çalışma süresinin dağılımı için güncel bir plan hazırlar.

Planlama aşağıdaki prosedürleri içerir (aynı anda veya zaman içinde gerçekleştirilir):

1. Stratejik ve operasyonel hedeflerin belirlenmesi ("Nereye Gidilir?");

2. Kalkınma stratejisinin belirlenmesi ("Nasıl hareket edilir?");

3. Stratejik hedeflere ulaşmak için uzun vadeli bir plan hazırlamak ("Sonuca nasıl ulaşılır?");

4. Operasyonel çizelgeleme ("Sorunları çözmenin hangi özel yolu?");

5. Yerleşik plan pozisyonları hakkında raporlama organizasyonu ("Yanlış gitmemek için kendinizi nasıl kontrol edersiniz?").

Planlama ihtiyacı, tüm ekip üyelerini, planlanan pozisyonların ve ilgili kurulumların uygulanması için tüm sıralı eylemler şemasını kendileri için ayrıntılı olarak çalışmaya teşvik eder.

Ödül olarak, takım aşağıdaki avantajları alır:

· Hedefin (planın) gerçekleştirilmesinin ardından sonuç hakkında daha net bir fikir;

· Daha önce hakkında belirsiz bir fikir olan, beklenen "güvenlik açıklarının" bileşimi ve doğası;

· Bireysel planlı faaliyetlerin fizibilite derecesi hakkında daha net bir fikir;

· Mevcut kaynakların durumu ve kalitesi hakkında net bir fikir (malzeme, finans, personel, organizasyon, inşaat vb.);

· Bilgi eksikliği ve durumun belirsizliği nedeniyle planın oluşturulması aşamasında çözülemeyen sorunların listesi;

· Planlanan planın başarısız olması durumunda olası kayıpların analizine (risk değerlendirmesi) dayalı olarak çeşitli olası seçenekler arasından rasyonel bir eylem planının seçilmesi;

· Planın oluşturulması aşamasında, planda müteakip operasyonel ayarlamalar gerektiren bir dizi belirsizliğin niteliğinin değerlendirilmesi; öngörülemeyen durumları engellemek için mevcut rezervin değerlendirilmesi.

Ekip üyelerinden biri planlama için koşulların eksikliğine atıfta bulunursa, bu genellikle kendi planlayamamalarını haklı çıkarma girişimidir.

Piyasa ekonomisinin paradokslarından biri, yüksek sosyal istikrarsızlık zamanlarında planlamaya daha fazla dikkat gösterilmesidir: dış kaos ne kadar fazlaysa, ekibin eylemlerinin iç organizasyonunda o kadar fazla düzen olmalıdır (öğrenmeniz gerekir). koşulları yönetmek için).

Rasyonel bir eylem planı hazırlayan ekip, belirlenen hedeflere yönelik ilerlemeyi izlemek ve yönetmek için kendi aracını oluşturur. Aynı zamanda, plan, yalnızca etkili planlamada ustalaşarak elde edilebilecek bilgi, deneyim ve profesyonelliğin kazanıldığı, profesyonel kendi kendine çalışma için etkili bir eğitimdir.

1.8 Planlama aktivitelerindeki adımlar

amaç- sonucun bir sunum şekli var. Hedef ifadesi bu beklenen sonucu açıklamalıdır. Hedef ne kadar spesifik olursa, sonuç ve ona ulaşma olasılığı o kadar gerçekçi olur.

Bir hedefi formüle etmek için, hedefin ilk uygun ifadesini yazmak ve hangi fenomenlerin (göstergeler, parametreler, etkiler) hedefe ulaşıldığının kanıtı olacağını değerlendirmek gerekir. Bu beklenen sonuç olacaktır. Hedefin gerçekleştirildiğini doğrulayan en uygun (ikna edici) fenomeni bulduktan sonra, formülasyonunu düzeltmek gerekir.

Hedef sonuç açıklaması- bu, planlamanın en önemli aşamasıdır, çünkü bir hedef-sonuç formüle etme sürecinde, ekip üyeleri bunu başarmak için bir plan, yani planın kendisinin anlamlı kısmı üzerinde çalışırlar.

Ana şey, çok soyut veya uzak hedefler koymamaktır. Hedef ne kadar uzun olursa, o anda başarma olasılıkları hakkında o kadar az doğru bilgi. . Ek olarak, eşlik eden koşulların ve koşulların olasılıklı doğasını da unutmamalıyız.

Amaçlanan hedefe ulaşmak için yönlerin belirlenmesi (strateji ve taktiklerin geliştirilmesi)

Hangi sonuçlara ulaşılacağına bağlı olarak, nihai hedef birkaç göreve bölünebilir. Bu planlama prosedürünün amacı, atanmış görevleri yerine getirmek için bir dizi farklı seçeneği derlemektir. Bir dizi seçenek oluşturmak için analiz etmek gerekir:

1. Takımın gerçek ve beklenen kaynakları;

2. Gerçek sosyo-ekonomik koşullar ve konjonktür;

3. Dış ortakların ve yönetim organlarının davranışları;

4. Ekip üyelerinin eğitim düzeyi.

Ardından, mevcut tüm seçeneklerden aşağıdaki gereksinimleri karşılayan bir veya iki rasyonel seçenek seçilir:

1. Ekibin yeterli öz kaynakları;

2. Planlanan zaman çerçevesi içinde uygulamanın yeterli gerçekliği (dış ve iç durumun öngörülen gelişimi düzeyinde);

3. Seçilen eylem seçeneğini (risk değerlendirmesi) gerçekleştirirken izin verilen kayıp seviyesi.

Seçilen eylem seçenekleri, belirlenen hedefe ulaşmak için stratejinin temelini oluşturacaktır. Ana eylem planının seçimi, "problem çözmenin önemi (aciliyeti) - kabul edilebilir maliyet ve risk seviyesi" oranının değerlendirilmesine dayanmaktadır.

Uzun vadeli bir plan hazırlamak

Stratejik plan, üç yıldan beş yıla kadar öngörülebilir bir süre için hazırlanır.

Modern koşullarda, beş yıllık bir plan için üç yıllık planlara ve bir dizi hayati stratejik hedefe güvenmek tavsiye edilir. Ülke ekonomisi istikrarlı bir gelişme düzeyine ulaştıktan sonra, yerleşik piyasa koşullarında 5 yıllık kalkınma planlarının hazırlanması tavsiye edilmektedir.

Stratejik plan aşağıdaki bilgileri içermelidir:

1. Beklenen sonuçların bir göstergesi ile ekibin faaliyetlerinin çeşitli alanları için bir dizi stratejik hayati hedef;

2. Ara yıllık sonuçların ana kilometre taşlarını gösteren stratejik hedeflere ulaşmanın ana yolları;

3. Uzun vadeli planın çeşitli hazırlık ve uygulama aşamalarından sorumlu ekip üyelerinin listesi;

4. Stratejik planın uygulanmasının motive edilmesinin temeli olarak, tüm ekip üyeleri için stratejik planın uygulanmasına yönelik sosyal beklentiler;

5. Stratejik planın gelişimini destekleyen kaynaklar ve çıktılar;

6. Öngörülen olumsuz koşullar durumunda stratejik planı değiştirme seçenekleri;

Kural olarak, stratejik planı periyodik olarak ayarlamak gerekir.

· Plan, gelişimi her zaman kısmi belirsizlik koşulları altında gerçekleştirildiğinden, tüm planlama dönemi için kapsamlı olamaz ve başlangıçta onaylanamaz;

· Çeşitli strateji seçeneklerinin karşılaştırılması gerekir. En rasyonel plan, maliyetler açısından mutlaka en ekonomik olan değildir;

· Öngörülemeyen sorunları çözmek için belirli rezervleri (zaman, fon vb.) ayırmak gerekir. Yedekler ayrıca yeni ekip üyelerinin katılması için fırsatlar, yeni işbirlikleri, ortaklıklar ve önceden hazırlanmış ve öngörülen diğer gayri resmi eylemler anlamına gelir. Aksi takdirde, gerçekle ilk karşılaşmada plan çökecektir;

Herhangi bir işte ekip üyelerinin örgütsel hataları, çeşitli yapıların çalışmasındaki gecikmeler ve gecikmeler (başlangıçta bir değişikliğe yol açar), dış ve iç engellerin kaçınılmaz olduğu unutulmamalıdır.

Ve elbette, herhangi bir planın, özellikle stratejik olanın uygulanmasının, tüm ekip üyelerinin kişisel sorumluluğuna bağlı olduğunu hatırlamanız gerekir.

Operasyonel zamanlama

Operasyonel çizelgeleme için belirleyici faktör, ekibin önceden geliştirilmiş bir stratejik gelişim planı temelinde oluşturulan yıllık çalışma planıdır.

Operasyonel çizelgeleme, üç aylık ve aylık planlamayı içerir.

Haftalık çalışma programları, kural olarak, çeşitli koşullar nedeniyle son derece sıkı son tarihler belirlendiğinde, yoğun sürekli çalışma dönemlerinde hazırlanır.

Beklenen enterferansı nötralize etmek için gerekli rezervleri (zaman, malzeme vb.) oluşturmak için önceden oluşturulması gerektiğinde ekibin günlük, haftalık çalışma programları hazırlanır.

Haftalık programlar da dahil olmak üzere herhangi bir planlama düzeyinde, sonucun sunulma şekli ve belirli bir çalışmanın tamamlanma tarihi açıkça kaydedilmelidir. Aksi takdirde plan, bir operasyonel düzenleme aracı olmaktan çıkıp bürokratik raporlamaya dönüşür ki bu da bir ekip çalışması içinde kabul edilemez.

Ekip üyeleri, çalışmalarını planlarken aşağıdakileri hatırlamalıdır:

· Ana iş her zaman zamanında yapılır, sonucun tasarımında ve sunumunda "küçük şeyler" tarafından mahvolur;

· Bir piyasa ekonomisinde, sonuç önemlidir ve öngörülemeyen nesnel koşullara atıfta bulunmaz;

· Ana odak, ekibin bir parçası olmayan ancak işin içinde yer alan taşeronlar üzerindedir.

Raporlama formları karşılıklı anlaşma ile oluşturulur ve mümkün olduğunca basitleştirilmelidir. Ekip üyelerinin raporları, müteakip takvim dönemlerinde önemli bir sonuç alınması gereken, tamamlanmamış pozisyonların bir özelliğini içermelidir.

İş performansının kontrolü

İyi organize edilmiş küçük bir ekipte, herkes kendi çalışma alanında kendini kontrol eder. Tüm iş kapsamının yürütülmesi üzerindeki kontrol işlevi başa atanır.

Bazı kurum ve kuruluşlarda, yönetsel performans izleme işlevi genellikle bir denetçi-gözetmen işlevi olarak algılanır. Çoğu zaman, çalışanlar yaptıkları göreve yönelik denetim ilgisine acı bir tepki verirler ve bunu niteliklerine ve sorumluluklarına olan güven eksikliği olarak algılarlar.

Takım bir takımdır çünkü içinde böyle bir durum kabul edilemez.

Ekip çalışmasının yürütülmesini izlemenin özü, planın statik olması, ancak hayatın durmamasıdır. Yavaş yavaş, iş yapıldıkça, genel planın oluşturulması sırasında farklı şekilde sunulan bu zorluklar ve "darboğazlar" daha net hale geliyor; ekip üyelerinin yapılan iş hakkında fikirleri vardır; iç ve dış koşullar değişir.

Sonuç olarak, bir ekipte işin yürütülmesi üzerindeki kontrol şunları sağlar:

· Planlanan görevlerin (sadece planlanmış olanların değil) uygulanmasıyla ortaya çıkan durumun ekip lideri tarafından kişisel sunumu;

· "Darboğazların" ve bunların üstesinden gelmek için fırsatların belirlenmesi;

· Beklenen enterferansın belirlenmesi;

· Kuruluş içindeki diğer ekipler ve dış ortaklarla etkileşimin niteliğinin değerlendirilmesi;

· Ekip üyelerinden geri bildirim almak;

· Destekleyici veya motive edici işlerin yürütülmesi sürecinde ekip üyelerinin ruh hallerinin değerlendirilmesi;

Bir ekipte, işin yürütülmesi üzerinde aşağıdaki kontrol biçimleri mümkündür:

· Çalışma durumu hakkında tüm ekip üyelerinin bir raporu ile günlük (haftalık) toplantılar;

· Ekibin faaliyetlerindeki "darboğazlar" ile ilgili ekibin sorumlu yürütücülerinin periyodik (duruma göre) toplantıları;

· Liderin "nabzını tutmak" için ekip üyelerinden biriyle günlük (seçici) çalışması;

· Parazit görünümüyle ilgili tüm geri bildirim mesajlarını ve alarmları kaydetmek için "telesekreter modunu" kullanma;

· Gerçekleştirilen planlı görevlere göre sunulan sonuçların yüksek kaliteli ve zamanında analizi;

· Raporlama takvimi dönemi için ekibin faaliyetlerinin nihai değerlendirmesi;

· Bireysel ekip üyelerinin tematik görevlere ilişkin raporları.

Performans izleme sürecinde toplanan bilgilere dayanarak, ekip lideri şunları yapmalıdır:

· Planlı ve programsız çalışmanın daha sonraki seyrini tahmin ederek bir durum analizi yapın;

· Daha sonraki eylemler için plan ve stratejiyi netleştirmek;

· Ekip üyelerine darboğazlarda yardım sağlayın ve ek görevleri belirleyin;

· Ekip üyelerinin etkileşimini netleştirin ve normalleştirin.

1.9 Durum analizi

Durum analizi (veya gerçek durumların analizi), herhangi bir kişinin, bebeklikten yaşlılığa kadar, hayatı boyunca her gün bilinçli veya bilinçsiz olarak gerçekleştirdiği. Onsuz, bir kişi tek bir adım atamaz.

Günlük düzeyde, bu, onların anlık, umut verici eylemlerini ve davranışsal çizgilerini belirlemek için mevcut durumun bir analizidir. Durum analizi süreci, çeşitli olaylar tarafından "tetiklenir": bir hava tahmini, bir çalışma grubundaki ilişkilerin ağırlaşması, döviz piyasasındaki durumda bir değişiklik, bir damat seçimi, vb. vb.

Verimli ekip etkinliği için üçüncü ön koşul, durum analizinin ilk ikisi kadar önemli olmasıdır.

durum analizi en rasyonel davranış çizgisini belirlemek için geçmiş, şimdiki ve gelecekteki dış ve iç koşulların değerlendirilmesi sürecidir.

Geçmiş olayların durum analizi, akıl yürütme ve eylemlerin doğruluk derecesini değerlendirmede paha biçilmez bir deneyim sağlar. Nasıl davranılacağını belirlemek için güncel olayların durumsal bir analizi gereklidir. Beklenen olayların durum analizine tahmin denir. .

dönem " durum " genellikle günlük yaşamda, bir veya başka bir davranış çizgisini seçtiğimiz ana dış (veya iç) koşulları ve koşulları belirtmek için kullanılır.

Durum analizinde, bir durum, etkileşimi analiz edilen problemle sonuçlanan bu koşulların, faktörlerin ve koşulların bir açıklaması olarak anlaşılır.

dönem "sorun" genellikle yerel değil, önceki stratejik faaliyet yönergelerinin ayarlanmasına kadar davranış çizgisindeki temel bir değişikliği belirler.

Sorun asla gökten düşmez. Şunların sonucudur:

· Değişen dış koşullar;

· Değişen iç koşullar (durumlar);

· Beklenmeyen bir engelin ortaya çıkması;

· Eylemlerimiz sonucunda önümüze açılan yeni yönlerin, bakış açılarının tezahürü;

· Yeni bir konuyu ele alma, yeni bir ilişkiler alanına (faaliyet, üretim) girme, yani deneyim olmayan bir şey yapma niyetleri.

"Problem" terimi, belirli bir kişi (kuruluş) tarafından daha önce bilinmeyen üretim, araştırma, yönetim ve kişisel yaşamda yeni "nişlerin" geliştirilmesi için de kullanılır.

Durum analizi hataları

1. "Disiplinli" düşüncenin yetersiz gelişimi: kaotik akıl yürütme, bir durumdan diğerine sürekli atlama, ayrıntılara odaklanma, kendi çağrışımlarında gezinme; özü hakkında yeterince net bir anlayışa sahip olmayan durumdan bir çıkış yolu arayın.

2. En belirgin eylem senaryosunun analizi (daha fazla senaryo sunmanın imkansızlığı).

3. İkincil koşullara (olgular, koşullar, kişisel koşullar), gerçek önemsizlikleri nedeniyle değil, onlar hakkında ilgili bilgilerin eksikliği nedeniyle yetersiz dikkat.

4. Analizin nihai sonucuna ulaşmak için aceleci bir istek, bariz önemsiz şeyleri göz ardı etmek.

5. Durumun kaotik, hatta histerik bir analizinin gerçekleştirildiği ve etkisi altında güçlü bir duygusal arka plan.

6. Analiz sonuçlarının güvenilirliğine iç güven ve inanç eksikliği.

durum analizi- zaman içinde dinamik olarak değişen ve birbirlerini karşılıklı olarak etkileyen çeşitli iç ve dış faktörlerin incelenmesine uygulanan sistem analizi.

Bu durumda, faktörlerin kendilerine genellikle koşullar (koşullar) denir ve analiz edilen kümelere durum denir. Durumdaki değişimin hızı, dinamikleri halsizden stresliye kadar değişebilir. Durum analizi, sistem analizinin bir tür pratik uygulamasıysa, aynı araştırma aygıtı (araç) kullanılır. Buna göre, klasik durum analizi, birbirini takip eden üç özerk aşamayı (prosedürler) içerir.

1. Bir fikir, seçenek, senaryo alanı oluşturma. Analiz edilen durumu çözmek için olası senaryoların tam bir listesinin derlenmesini içerir ve yalnızca analistin ilgisini çeken olası senaryolar seçilir.

Yürütme koşulları:

· En ilginç, basit veya tercih edilen senaryoların açık analizi ve eleştirileriyle dikkatiniz dağılmamalı;

· Tüm olası senaryoları numaralandırın.

Durum analizinin ilk aşaması (özellikle beceri oluşumunun ilk aşamasında) basit durumlar için bile yazılı olarak yapılmalıdır, çünkü:

· Yazılı sunum, düşünmeyi disipline eder;

· Tüm olası senaryoların netliği, onları her zaman bellekte tutmamayı mümkün kılar;

· Kesilen analize geri dönmek mümkün hale gelir (gelecekte - analizinizin kalitesini kontrol etmek için).

İlk aşama, ekip üyelerinin (veya liderinin) durumu çözmek için kapsamlı bir dizi senaryoya sahip olduğunda sona erer. Elbette, bir ekibin tam bir senaryo listesi derlemesi, her ne kadar yüksek nitelikli olsa da bir uzmandan daha kolaydır.

2. Değerlendirme ve seçim. En olası (umut verici, arzu edilen) olanı seçmek için tüm senaryoların açık bir analizini yapması gerekiyor. Aşama sonunda en az iki, en fazla üç veya dört rasyonel senaryo bırakılmalıdır. Dışlanmaları veya ara belleğe transferleri, onları düşürme risklerinin değerlendirilmesi temelinde gerçekleştirilir. Risk kriteri, genel özelliği analist veya ekip üyeleri için en yüksek alaka düzeyi olduğundan, duruma bağlı olarak değişir.

3. Hareket planı. Bu aşamada aşağıdaki işlemler yapılır:

· Dinamik gelişimlerinin temel parametrelerine göre seçilen rasyonel senaryoların karşılaştırılması;

· Anahtar olma ihtimalleri varsa, ikincil faktörler hakkında ek bilgi arayın;

· Geliştirme perspektifinde her seçenek için olası sonuçların değerlendirilmesi;

Kriterlere göre nihai eylem senaryosunun seçimi ve gerekçesi:

· Güvenilirlik düzeyi;

· Gerçekçilik;

· En düşük olumsuz sonuç riski.

· Olayların olumsuz bir şekilde gelişmesi durumunda bunlara derhal başvurmak için diğer senaryoların sürekli kontrolü;

· En akılcı senaryoyu uygulamaya yönelik üzerinde anlaşmaya varılmış bir eylem planı hazırlamak.

Durum analizinin tüm aşamaları, düşünme "disiplini" becerisini ve ardından hata ve keşiflerin analizini oluşturmak için kaydedilmelidir.

Durum analizi, planlama sürecini tamamlar. Gerçek durum, herhangi bir planda ayarlamalar yapar.

Durum analizi görevi- mevcut durumu değerlendirin ve gerekirse planda ayarlamalar yapın.

Durum analizi, ekibin her bir üyesi tarafından "çalışma alanında" yapılır.

Durum analizi, aşağıdaki durumlarda ekibin her bir üyesi veya bir bütün olarak ekip tarafından gerçekleştirilir:

· Girişim oluşması;

· Çalışma koşullarının değiştirilmesi;

· Bireysel bir ekip üyesinin elenmesi;

· Herhangi bir kaynağın (materyaller, ekipman, finans, öğretim saatleri, vb.) erken tükenmesi;

· Daha önce öngörülemeyen problemlerin ortaya çıkması vb.

Durum analizi yaparken ekip lideri ve her ekip üyesi beş temel prosedürü uygular:

1. Planlanan olaylardan ortaya çıkan veya planlanan sapmaları belirleyin;

2. Mevcut koşulları analiz edin, durumun gelişimi için en gerçekçi senaryoyu tahmin edin ve tartışın;

3. Ortaya çıkan (öngörülen) duruma karşı önlem (veya kullanım) için rasyonel seçenekleri belirleyin;

4. Rasyonel seçeneklerin her biri için riskleri değerlendirin (olası kayıpları ve maliyetleri değerlendirin);

5. Takımın sorunu çözmesi için en çok tercih edilen seçeneği tartışır ve seçer (ve bunun en ucuzu olması gerekmez).

Durum Analizi Sonuçları aşağıdakiler için temel teşkil eder:

· Operasyonel, yıllık veya stratejik planda ayarlamalar;

· Güçlerin yeniden gruplandırılması ve ekip üyeleri arasındaki etkileşimin değiştirilmesi;

· Gerekirse ekibin faaliyetlerinin yapısında değişiklik yapmak;

· Ekip üyelerinin motivasyonunun netleştirilmesi.

2.1 Ekip geliştirmede denizaşırı deneyim

Birçok yönetim uzmanı, endüstride eğitim ihtiyacının bariz ve gerekli hale geldiği, çalışma ekiplerinin teori ve pratiğinin gelişim tarihinde, sanayi devriminin başlangıcını başlangıç ​​noktası olarak görmektedir. Bu, eğitimin bir bütün olarak her iki ülkenin ve bireysel firmaların rekabet edebilirlik düzeyini belirleyen en önemli faktörlerden biri olduğu ve önerilen çalışma ekipleri kavramında eğitimin temel taşlardan biri olduğu gerçeğiyle açıklanmaktadır. .

40'lı yılların sonunda, bir dizi özelliğe göre modern bir çalışma ekibi kavramına atfedilebilecek işçi grupları ortaya çıktı. Böylece, 1949'da Güney Yorkshire'daki bir madende, kendi kendini yöneten ilk çalışma ekibi oluşturuldu. Bu gerçekler, Japon firmalarının bu yöndeki önceliği hakkında yaygın olarak bilinen görüşle çelişir, ancak çalışma ekipleri teorisine ilişkin birçok fikrin büyük olasılıkla Japon yönetiminden ödünç alındığına şüphe yoktur. Örneğin, işçilerin grup içi rotasyonu fikri, 1950'lerde Japonya'da çelik endüstrisinin bazı gelişmiş fabrikalarında ortaya çıktı.

60'lı yıllarda, yönetim alanındaki uzmanların dikkati, çalışma hayatı kalitesi alanına, organizasyondaki faaliyetlerle ihtiyaçların karşılanması konularına kaymaya başladı. Açıkçası, bu eğilim 1962'de Procter & Gambel'in bölümlerinden birinde kendi kendini yöneten bir ekip çalışmasının yaratılmasına yol açtı. Altmışlı yılların sonunda, kendi kendini yöneten ilk çalışma ekipleri İsveç'te Volvo'da ortaya çıktı.

Çalışma ekiplerini tanıtmaya yönelik bazı erken girişimlere ve başarılı geçmiş performanslarına rağmen, 1980'lerden önce, çalışma ekipleri geniş bir şirket yelpazesinde pek başarılı olamadı. Aynı zamanda, çalışma ekiplerinin uygulanmasındaki başarısız deneyim not edilemez. Örneğin, 1980 yılında DEC firması Connecticut'taki işletmelerinden birinde çalışma ekipleri geliştirmedeki başarısını aktif olarak destekledi, ancak bu işletme birkaç yıl sonra kapatıldı. Çalışma ekiplerinin başarısız çalışmalarının analizine oldukça fazla çalışma ayrılmıştır.

Çalışma ekiplerinin uygulanmasındaki dönüm noktası, Güney Carolina Üniversitesi'ndeki Etkili Organizasyonlar Merkezi'nin diğer verilerin yanı sıra çalışma ekiplerinin pratikteki uygulamalarını analiz eden 500 lider şirkete yönelik ilk anketi sunduğu 1987 yılı olarak kabul edilir.

Uygulamada çalışma ekiplerinin başarılı kullanımına ilişkin çok sayıda örnek vardır:

Procter & Gamble'ın 18 takım bazlı tesisi, takım bazlı olmayan Procter & Gamble tesislerinden %40'a kadar daha verimlidir.

Çalışma ekiplerini kullanan Xerox kuruluşları, aynı şirketin geleneksel olarak organize edilmiş kuruluşlarından %30 daha verimlidir. Bir Kodak fabrikasında, yüksek verimli ekipler verimliliği o kadar artırdı ki, daha önce üç vardiyada tamamlanan bir iş yükü tek vardiyada tamamlandı.

Yönetim teorisi ve pratiğinde birikmiş deneyim, çalışma ekipleri teorisi çerçevesinde entegrasyonu, bugün yönetim teorisi ve pratiğinde yeni bir yönün oluşumu hakkında konuşmaya izin veriyor - temeli insan kaynaklarına yatırım. kendi kendini yöneten çalışma ekiplerinden oluşan bir organizasyonun dinamik bir ağ yapısı olabilir.

Kolektif emeğin kullanımı yoluyla verimliliklerini arttıran birkaç başka örgüt örneği de vardır:

· AT&T Credit Corporation, üretkenliği artırmak ve müşteri hizmetlerini iyileştirmek için yüksek verimli çapraz işlevli ekipler kullandı. Bu ekipler, günlük işlenen kredi başvuru sayısını ikiye katladı ve kredi onay sürelerini yarıya indirdi.

· Federal Express'te, Yüksek Performanslı Ekipler, kayıp postalar ve kaçırılan faturalarda %13'lük bir azalma ile maliyetleri yıl boyunca 2,1 milyon dolar azalttı.

· GE Appliance'da üretim ekipleri, ilk sekiz ayda geri dönüş sürelerini %50'den fazla azalttı, ürün taleplerinden memnuniyet oranını %6 artırdı ve envanter maliyetlerini %20'den fazla azalttı.

· Eli Lilly, piyasaya yeni bir ilaç getirmek için yüksek performanslı ekipler kullandı. Bu, şirket tarihinde rekor bir sürede yapıldı.

· Hewlett-Packard, tüm bölümleri arasında kârlılığın şampiyonu haline gelen yüksek verimli bir organizasyon yaratmıştır.

· Knight-Ridder Corporation, şirketin en iyi gazetesi haline gelen ve üst üste ilk üç yılı elinde tutan gazetelerinden birine yüksek performanslı organizasyon ilkelerini uyguladı.

· Motorola, tedarik zinciri yönetim sistemini geliştirmek için son derece etkili ekipler kullandı. Bu ekipler, kalitede %50 iyileşme sağladı ve teslimat gecikmelerini %70 oranında azalttı.

· Weyerhauser, müşteri hizmetlerini iyileştirmek için son derece etkili ekipler kullandı. Sonuç olarak, tedarik verimliliği %85'ten %95'e yükselirken, kalite ve üretkenlik önemli ölçüde iyileştirildi.

2.2 Rusya'da toplu işçi örgütlenmesi biçimleri

Yabancı firmaların yoğun rekabeti karşısında, Rus ürünlerinin rekabet gücünü güçlendirmenin yollarını aramaya ihtiyaç vardır. Bu sorunu çözmek için seçeneklerden biri, üretim yönetiminin iyileştirilmesi ve özellikle, örgüt içi girişimcilik ile birlikte kolektif emek örgütlenmesi biçimlerinin kullanımına dayanan uyarlanabilir yönetim yapılarının kullanılmasıdır.

Kolektif emek örgütlenmesi biçimleri, elbette, yalnızca toplumun gelişiminin mevcut aşamasında talep edilen temelde yeni bir şey değildir. Bu fenomenin kökleri yüzyıllar öncesine uzanıyor. Kolektif emek örgütlenmesi biçimleri aile hayatından doğdu. Batı Avrupa'nın aksine Rusya'da servet ve özel mülkiyetin kilise tarafından hiçbir zaman teşvik edilmediği de akılda tutulmalıdır. Bu nedenle, Rusya için iki mülkiyet biçimi her zaman karakteristik ve doğal olmuştur: devlet (devlet) ve komünal (kamu) ve özel, olduğu gibi ikincildi.

Ticari ortaklıklar ("skladnikler") ve artellerin modern çalışma ekipleriyle pek çok ortak yanı vardı. Bugün bir artel, kolektif emek ve mülkiyetin nihai sonuçları için tam maddi sorumluluğa sahip, üretim araçlarına kolektif olarak sahip olan özerk bir üretim örgütü olarak nitelendirilebilir.

Her artelin özellikleri, öncelikle yapılan işin niteliğine göre belirlendi. Tüm artellerde ortak olan şey, artel üyelerinin emek ve mülkiyetin sonuçları için tam sorumluluğu, bağımsız olarak çözülen çok çeşitli meseleler ve ayrıca sözleşmenin artel içindeki ve dış dünya ile ilişkileri düzenlemedeki yüksek rolüydü. .

Başarılı emek faaliyeti, özyönetim, emeğin sonucuna olan ilgi, rasyonalizasyon ve teknik yaratıcılık süreçlerini teşvik etti. Sonuç olarak, kooperatifin varlığının ilk üç yılında emek verimliliği 10 kattan fazla arttı.

İşçilerin tugaylara ilk birlikleri 1920'de ortaya çıktı. Küçük gruplar halinde birleşen en aktif genç işçiler, bireysel üretim sorunlarını birlikte çözmeye çalıştı. Bu tür gruplar kendilerini disiplini güçlendirmeye, malzeme ekonomisi için ve işyerinde temizlik ve düzen için mücadele etmeye adadılar. Bu tür işçi gruplarına "şok tugayları" adı verildi, çünkü operasyonları aktif, şok çalışma yoluyla emek verimliliğini en üst düzeye çıkarmak isteyen işçilerin coşkusuna dayanıyordu. Bu nedenle, Zlatoust metalurji fabrikasının mağazalarından birinin şok tugayının tüzüğünde, aşağıdaki gereksinimler kaydedildi: tugayın bir üyesi üretime dürüst ve bilinçli davranır, daha kaliteli metal üretmeye çalışır, okuldan kaçma ve özensizlikle savaşır üretimde; tugayın bir üyesi niteliklerini ve siyasi okuryazarlığını her yerde ve her yerde geliştirmeye çalışır, üretim toplantılarına aktif olarak katılır; tugayın bir üyesi her yerde ilerici olmalı, sadece üretimde değil, aynı zamanda kamusal yaşamda, kişisel yaşamda da örnek olmalıdır. Aynı zamanda, görevlerin sayısı, hak ve yetkilerin sayısını açıkça aştı.

Altmışlı yıllarda, Rus ekonomisinde üretimin teknik gelişme düzeyi ile emek örgütlenme biçimleri arasındaki çelişkiler ortaya çıktı, üretimin karlılığı, sermaye verimliliği ve diğer ekonomik göstergeler belirgin şekilde düştü. Bu ekonomik durumu düzeltmek için bir ekonomik reform yapılmasına karar verildi. Önerilen reformun ana aracı, ulusal ekonomiye tam maliyet muhasebesi (maliyet muhasebesi) getirilerek geçişin gerçekleştirildiği, o zaman için temelde yeni bir planlama ve ekonomik teşvik sistemiydi. Tam maliyet muhasebesi, üretim ekibinden şube yönetimine ve All-Union Sanayi Birliği'ne (VPO) kadar ekonominin tüm yapısal hücrelerinin çalışma ilkelerine aktarılması anlamına geliyordu.

Kendi kendine yeten tugayların ideolojisi, Sovyetler Birliği'ndeki işçi ekipleri teorisinin bir analogu olarak adlandırılabilir, çünkü komuta-idari siyasi sistem koşulları altında, kendi kendini destekleyen tugaylar en büyük hak delegasyonu örneğiydi. ve işçi düzeyinde sorumluluklar. Maliyet muhasebesi koşullarında çalışan ekiplerde, üretim hacmi ve iş kalitesini iyileştirme planları ile birlikte, ücret fonu için planlanan hedefler, hammadde, malzeme, yakıt, enerji ve diğer kaynaklar için tüketim oranları belirlenir. Bu tür tugayların en büyük sayısı endüstrideydi.

Modern koşullarda, çalışanların işle ilgili pasifliği, sağladığı sosyal statü ve profesyonel büyüme giderek daha belirgin hale geliyor. Bugün, bu öncelikle sosyal çevre (toplum) dahil olmak üzere üretken olmayan nitelikteki faktörler tarafından belirlenir.

Önemli bir gerçek, SSCB'deki emeğin tugay örgütlenmesinin komünist ideolojiye ve Rusya'nın siyasi ve ekonomik yapısında meydana gelen radikal değişikliklerle artık ilgili olmayan parti organlarının kontrolüne dayanmasıdır.

Bununla birlikte, Rusya'da toplu emek yöntemlerinin gelişiminin tarihi ve özellikle, arteller, kendi kendine yeten tugaylar vb. gibi emek örgütlenmesi ve yönetimi biçimlerinin başarılı faaliyeti, toplu emek yöntemlerinin Rusya için potansiyelinin olduğunu göstermektedir. son derece yüksektir. Bu nedenle, piyasa koşullarında, çalışma ekipleri uygulamalarını Rusya'da bulabilir ve bulmalıdır.

3. TAKIM ÇALIŞMA ORGANİZASYON FORMUNUN ŞİRKET LLC ÖRNEĞİ ÜZERİNE UYGULANMASI " SİNOMETRE "

3.1 Şirketin kısa açıklaması

KinoMetr LLC, Rusya'daki Futureshorts kısa film festivalinin münhasır temsilcisidir. Festivalin merkezi Londra'dadır, KinoMetr LLC, ana şirketle telif haklarının kullanımı, film gösterimi ve bir markanın kullanımı için sabit tutarlar düşülmek üzere bir franchise sözleşmesi yapmıştır. Şirket, Rusya'nın şehirlerindeki temsilciliğin topraklarında, kısa film festivalleri düzenlemek için çeşitli sinemalarla, gösterim hakkı için brüt gelirlerden %50 kesinti yapılması şartıyla anlaşmalar yaptı.

Şirketin ekibi, Rusya'nın beş şehrinde kısa festivaller düzenlemek ve yürütmekle ilgilenen dört farklı uzmandan oluşan bir ekip. Festivaller üç ayda bir yapılır ve bir programın hazırlanması üç ayı geçmez.

Takım şunları içerir:

1. Lokshin Mikhail Sergeevich - yönetmen, fikir üreticisi

2. Lozhkin Nikita Alekseevich - grafik tasarımcı, analist

3. Safronova Olga Viktorovna - proje yöneticisi, uygulayıcı

4. Podovinnikova Katerina Aleksandrovna - finans yöneticisi, yapıcı eleştirmen

3.2 Festivalin hazırlanma teknolojisi

Programın oluşturulması, video materyalinin seçimi ile başlar. Yönetmen, programın konusuna en uygun videoları seçer ve ana şirkete telif hakkı doğrulaması için talepler gönderir, ardından toplanan materyali tüm ekip üyeleriyle koordine eder. Video listesi derlenip onaylandıktan sonra, Mikhail Lokshin, FutureShorts'un genel merkezinde görüşmeler için Londra'ya gidiyor, burada festival için düzenlemeler yapıyor ve gerekli video materyali ile bir DVD hazırlıyor. Birkaç gündür Moskova'da yok.

Yönetmenin Londra'dan dönüşünde, festivalin ön açılış tarihinin (07.24.09) belirlendiği ve "Onaylı festival programı" kontrol noktasından geçişin işaretlendiği bir ekip toplantısı yapılır. Tüm ekip üyeleri yapılan iş hakkında bir rapor oluşturur. Rapor, işin aşamalarını ve durumlarını gösteren bir tablo şeklinde hazırlanır (her bir kontrol noktasından geçtikten sonra rapor oluşturulur):

Kontrol noktası raporu

"Festivalin onaylı programı"

Bir sonraki aşama, sinemalar ve sponsorlarla görüşmeler ve sözleşmelerin imzalanmasıdır. Genellikle proje yöneticisi bu işi yapar, ancak şu anda hastadır. Ekip acilen toplanır ve bir karar verir:

1. Olga Safronova'da sinemalarla görüşmeler devam ediyor, sağlığına zarar vermemek için sinemalarla telefonla iletişime geçecek ve evde her şeyi uzaktan tartışacak.

2. Sponsorlarla yapılan görüşmeler finans yöneticisine atanır. Bu nedenle, sözleşmenin imzalanmasında paranın alınmasını geciktiren hafif bir aksaklık var.

"Sinemalarla sözleşme imzalanması", "Sponsorlarla sözleşme yapılması" ve "Sponsorlardan para alınması" kontrol noktalarından geçildi, ekip raporlar hazırlıyor ve festivalin açılış tarihini (07.24.09) onaylıyor.

Yönetmen video çevirisi ve altyazıdan sorumludur. Bu, ek bilgi ve beceri gerektiren zor ve uzun bir süreç olduğundan, Mikhail Lokshin işi hızlandırmak için bağımsız uzmanlara yöneliyor.

Aynı süre zarfında Nikita Lozhkin afiş ve el ilanlarının tasarımını geliştirir, tüm ekip üyelerine ara seçenekler sunar. Paftalar hazırlanıp onaylandığında, tasarımcı matbaadan baskı siparişi verir, ancak sponsor parasının alınmasındaki gecikme nedeniyle taksitle ödeme konusunda anlaşmak zorundadır. Tasarımcının bir sonraki görevi siteyi güncellemektir.

"Basından gelen afiş ve el ilanlarının dolaşımı" kontrol noktasından geçildi, rapor hazırlanıyor.

Tüm videoların çevirisi hazır olduğunda ve afişler ve el ilanları basıldığında, proje yöneticisi işe geri döner ve sinemalara iletilmek ve el ilanları dağıtmak için DVD'yi hazırlamaya başlar. Ekibin geri kalanı işinde ona yardım eder ve hazırlık aşamasını zamanında bitirirler.

Kontrol Noktası - "Program DVD'sinin kopyaları hazır". Ekip, hazırlık aşamasının geçişi hakkında bir rapor hazırlar.

Festival holdingi.

Festivalin başlamasından bir hafta önce, proje yöneticisi bitmiş DVD'leri ve reklam afişlerini sinemalara teslim eder.

Festivalin başlangıcı.

Proje yöneticisi Moskova'daki galada hazır. Oturum başlamadan önce tüm konukları selamlıyor ve projeye katıldıkları için ekibine teşekkür ediyor. Diğer şehirlerde festival nasıl gidiyor Olga Safronova, sinema temsilcileriyle iletişime geçerek uzaktan kontrol ediyor. Festival 3 oturum olmak üzere 4 gün sürmektedir.

Festivalin sonu.

Raporlama ve hesaplamalar.

Programın tamamlanmasından sonra, finans müdürü tüm sinemaları ziyaret ederek festivalin düzenlenmesi hakkında raporlar toplar ve ardından bir özet rapor oluşturur. Gösterimler için ödeme sinemalar tarafından 10 gün içinde KinoMetr LLC hesabına yapılır.

Son aşama, bir özet raporun direktör tarafından FutureShorts genel merkezine sunulması, franchise ödemesidir.

3.3 Takım performansının analizi

Bu, ekip çalışmasının tüm avantajlarının açıkça görülebildiği, insanların kendilerini iyi tanıdığı ve çalışmakta kendilerini rahat hissettikleri, aşırı bir durumda her bir ekip üyesinin sorumluluklarını iyi bildikleri için birbirlerinin yerini alabilecekleri oluşturulmuş bir ekip örneğidir. Böyle bir ekip sorunsuz ve verimli çalışır. Roller doğru dağıtılır, uzmanlar arasında rekabet yoktur ve herkes önemini hisseder. Tabii ki, böyle bir ekibi oluşturmak tüm üyeleri için çok zaman ve çaba gerektirecektir, ancak yatırım haklıdır ve kuruluş için birçok fayda sağlayacaktır.

LLC "KinoMetr" küçük bir şirket olduğundan ve genel merkezi sınırlı olduğundan, çalışanları değiştirme kabiliyetini artırmak gerekir. İlgili eğitimleri gerçekleştirin ve ekip üyelerinin uzmanlıklarını genişletin. Ayrıca, vasıfsız işler için - diğer şehirlere seyahat etmek ve sinemalarda rapor toplamak, reklam broşürleri ve davetiyeler dağıtmak vb. - için ikincil bir çalışan tutmalısınız.

Genel olarak, ekibin çalışması bu dönem için herhangi bir değişiklik gerektirmez. Festival hazırlama ve düzenleme mekanizması iyi kurulmuştur ve her program herhangi bir büyük ekleme gerektirmez.

Gelecekte şirket, festivaller düzenlemek için bölgeyi veya işbirliği yapan sinemaların sayısını artırmaya karar verirse, organizasyonun merkezi artırılmalı ve ana uzmanlar çoğaltılmalıdır.

SONUÇ

Çalışmamda, etkili bir ekip oluşturmanın en önemli yönlerini ve bunu nasıl sürdüreceğimi düşünebildim. Şu anda, çalışma ekiplerinin teorisi ve pratiği hızla gelişiyor, çalışma ekiplerini haklı çıkarmak ve uygulamak için yeni kullanım örnekleri, yöntemler ve organizasyon prosedürleri ortaya çıkıyor. Rusya'da çalışma ekiplerinin etkin kullanımına dair örnekler var. Bugün artık yönetimde bu yönü geliştirme ihtiyacını haklı çıkarmaya gerek yok. Ancak bu, tüm sorunların çözüldüğü anlamına gelmez. Bu, hem Rusya'da hem de yurtdışında bu konuyla ilgili artan sayıda bilimsel yayınla kanıtlanmaktadır.

Çalışma ekipleri teorisinin bireysel hükümlerini belirli uygulama alanlarıyla "bağlamaya" özel dikkat gösterilmelidir. Bu çalışmada, çalışma ekiplerinin uygulanmasında ve işleyişinde ortaya çıkan tipik sorunları çözmek için çeşitli yaklaşımlar önerilmiştir. Doğal olarak, evrensel ve tartışılmaz değildirler.

Çalışmamın amacı, emek örgütlenmesinin komuta biçiminin önemini kanıtlamaktı. Modern koşullarda, biriyle çalışmak yalnız olmaktan çok daha verimlidir, her zaman yardım veya sadece tavsiye isteyebilirsiniz. Ancak tüm bireylerin diğer insanlarla birlikte çalışamayacağını akılda tutmak önemlidir, bu nedenle doğru ekip üyelerini seçmek ve aralarındaki rolleri dağıtmak çok önemlidir.

Bu konu çerçevesinde daha fazla araştırmaya ihtiyaç vardır, çünkü bana göre çalışma ekipleri, dış değişikliklere hızlı yanıt vermeye ve ürün ve hizmetlerin yüksek rekabet gücünü korumaya odaklanan herhangi bir organizasyonun gerekli bir bileşenidir.

kullanılmış literatür listesi

1. Joseph G. Boyette, Jimmy T. Boyette, "A Guide to the Realm of Wisdom: The Best Ideas of the Masters of Management," Olymp-Business, 2007.

2. Katzenbach Jan R., Smith Douglas K., "Takımların Bilgeliği", Moskova, 2004.

3. TD Zinkevich-Evstigneeva, DF Frolov, TM Grabenko, "Takım oluşturma teknolojisi", Konuşma, 2004.

4. V. V. Isaev, "Proje ekibinin çalışmalarının organizasyonu", Business press, 2006.

5. Blair Singer, "Kazanan Bir İş Ekibi Oluşturmanın ABC'si", Potpourri, 2007.

6. Leigh Thompson, "Ekip Oluşturma", Zirve, 2007.

7. İnternet kaynağı KALİTE - kalite yönetimi ve ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Metodolojik materyaller "Yönetim ekibinin oluşturulması", GC "Enstitü - Eğitim", 2007.

9. Ros Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Neisel, Lider ve Takım, Balance Business Books, 2007.

10. Peter Capezio, Kazanan Takımlar, Astrel, 2008.

11. Düzenleyen Allen R. Cohen, Yönetimde MBA Kursu, Alpina Business Books, 2007.

12. OS Vikhansky, AI Naumov, "Yönetim", Ekonomist, 2006.

Günümüzde bir ekibe sahip olmak, yüksek performanslı organizasyonların ayırt edici özelliklerinden biridir. Ekip çalışması, çalışanların organizasyonun ilerici büyümesine katkıda bulunan nitelikler geliştirir (işbirliği becerileri, karşılıklı destek, her birinin potansiyelini artırma vb.). Bu nedenle, ekip çalışması becerileri oluşturmak, yüksek performanslı organizasyonlarda kilit görevlerden biri haline gelir.

Ekip, komuta edilebilecek bir grup insan değildir. Ekip, ortak bir sonuca ulaşmakla ilgilenen bir grup uzmandır. Ekip, her bir kişinin bireyselliğini hiçbir şekilde bastırmaz. Aksine, herkes kendi yetenek ve yeteneklerine uygun olarak takımda yer alır. Takımda, her bir üye önemli ve yeri doldurulamaz hissediyor ve bildiğiniz gibi bu en önemli şey.

Fiziksel takım oluşturma yöntemleri konusunda uzmanlaşmış eğitim şirketleri var - doğada spor aktiviteleriyle ilgili her türlü ip kursu, genellikle ekstrem sporlarla. Birisi bir dağ nehrinde kayak yapıyor, biri takımı dağlarda “güç için” test ediyor.

Bir takımdaki farklı roller ve liderlik hakkında size öğretilecek klasik takım oluşturma eğitim seminerleri vardır. Bu, güvenli bir “laboratuvar” ortamında bilgi edinmek ve farklı ekip rollerinde kendinizi denemek için iyi bir fırsattır.

Peki ya bir eğitim kurumu? Öğretim kadrosundan, özerk, kendi kendini yöneten, kendisine verilen görevleri hızlı, etkili ve verimli bir şekilde çözebilen gerçek bir ekip oluşturmak için gerçek fırsatlar ve ihtiyaç var mı?

Bir takımdan bahsederken, Rusya'daki özelliklerini anlamak önemlidir. Bildiğiniz gibi, Rus insanının ayırt edici yeteneği, insan ilişkilerinin kalitesini ön plana çıkarmak için bilinçsiz bir ihtiyaçtır. "Batı" (Amerikan, Avrupa) takımları, takımın tüm üyelerinin hemfikir olduğu "yasa" veya "oyun kuralları"nı temel alır. “Doğu” ekibinde, temel, tüm üyeler tarafından derinden hissedilen ve anlaşılan gelenekler ve hiyerarşi yasası tarafından yapılır. Rus zihniyeti ara bir pozisyon alıyor. Bu nedenle, birçok yönetici oyunun açık kurallarını (iş tanımları, etkileşim modelleri) belirlemeye çalışmadığından, çoğu zaman bir şeyler başarısız olur. Sorun şu ki, kurallara göre oynamak bir istikrar hissi verse de, Rus zihniyeti için belirli bir anda sıkıcı hale geliyor ve önce bilinçsiz, sonra bilinçli bir şekilde bu kuralları atlama veya değiştirme ihtiyacı var.

Bu şaşırtıcı fenomen, yöneticilerin kendilerine sıklıkla sordukları sorunun cevabıdır: "Neden iş tanımları yetersizdir?" Öte yandan, birçok yönetici, kendileriyle astları arasında iyi insan ilişkileri varsa, o zaman net iş tanımlarına olan ihtiyacın genellikle ortadan kalktığını fark etti.

Bu nedenle, Rus ekibinin ana özelliği, temelinin, genellikle ekip ruhu olarak adlandırılan bir tür irrasyonel birlik deneyimi olmasıdır. Ve Rus takımındaki oyunun kuralları talimatlarla değil, takımın değerleri tarafından belirlenir ve ön planda kişilerarası etkileşimin niteliklerini karakterize eden ve daha sonra ortak bir sonuç için çalışan iletişimsel değerlerdir. , yaratıcılık vb. Üstelik tamamen kadınlardan oluşan kurumumuz, bildiğiniz gibi, iletişim, çalışma sürecinin önemsiz bir parçası olmaktan, sonuçta işin sonucuna bağlı olacak duygusal tatminden uzaktır.

Entelektüel ekiplerin de (öğretmen ekibinin ait olduğu) kendi özellikleri vardır.

1. Ekip üyeleri, etkileşimin üç temel faktörü konusunda aynı fikirde olmalıdır:

• hedeflerin birliği ve bunu başarma yöntemleri;
• motivasyonel teşviklerin birliği:
• değer yönelimlerinin birliği.

2. Takım üyeleri karşılıklı olarak saygılı olmalı ve en azından resmi olmayan liderle yüksek düzeyde psikolojik uyumluluğa sahip olmalıdır.

Entelektüel bir ekip başkanının ana görevi, aşağıdakiler yoluyla elde edilen yüksek motivasyonel etkili ekip etkinliğini sürdürmektir:

• tüm ekip üyelerinin karşılıklı işbirliğinin olumlu psikolojik iklimini güçlendirmek;
• Bireysel ekip üyeleri tarafından (farklı nitelikte) motivasyonel teşviklerin tutarlı bir şekilde uygulanması.

Son yıllarda, eğitim sistemleri yönetiminin teori ve pratiğinde, öğretim kadrosu içinde “ekipler” oluşturmaya ve bunlarla çalışmaya çok dikkat edildi. Bu “ekipler”den biri de yetimhanemizin öğretim kadrosudur.

Kurumumuzda 2003 yılında gerçekleştirilen sorun odaklı analiz, toplumsal düzenin uygulanmasının şartlarını incelememize olanak sağlamıştır.

Sosyal düzenin uygulanmasındaki ana katılımcılar öğretmenler olduğundan, sosyal düzenin tüm alanlarını etkili bir şekilde uygulamak, öğretim kadrosunun ekip oluşturması bağlamında mümkündür, çünkü:

• inisiyatif, ekip üyelerinin kendini gerçekleştirmesi gelişecektir (fikirleri vurgulama, uygulama, sorumlu olma yeteneği);
• kurumun genel amacına (toplumsal düzenin uygulanması) ulaşmada her çalışanın sorumluluğu artacak ve verimlilik artacaktır;
• herkesin aynı gereksinimleri karşılayacağı, kişisel bir örneğin eğitim rehberi olacağı tek bir eğitim alanı yaratmak mümkün olacaktır;
• ekip, fikirleri, programları vb. kapsamlı ve etkili bir şekilde uygulamanıza izin verecektir;
• Kurumun fikir, gelenek ve imajının taşıyıcısı olan deneyimli personel, kurumun önemli bir sermayesi haline gelecektir. Kalıcı bir kadro, öğrenciler için psikolojik rahatlık, güvenlik duygusu için bir koşul olacaktır;
• bir ekibin oluşturulması yoluyla, öğretmenler ekibinin psikolojik iklimini iyileştirmek mümkün olacaktır ve bu da, öğrencilerin olumlu bir psikolojik iklimi için koşullar.

Bu nedenle, kurumun geliştirme programının kavramsal fikri, benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekibin oluşturulmasıydı ve bu fikrin uygulanmasında ana rolün yetimhanenin psikologlarına verildiği yerdi.

Herhangi bir iş yaparken, bir kişinin olanakları sınırlıdır. İki ve dahası, bir grup çalışan daha fazlasını yapabilir. Teoride, grup ne kadar büyükse, o kadar fazlasını yapabilir. Ancak diğer yandan, büyük grupların üyelerinin atanmış görevleri tamamlarken etkileşimde bulunmaları daha zordur. Grup çalışmasının etkinliği sorusunun ortaya çıktığı yer burasıdır. Bu nedenle, karmaşık sorunları çözmek için ekipler, yani etkin bir şekilde çalışabilen gruplar oluşturulur.

Ancak ekip çalışmasının etkisi ne şekilde ifade edilirse edilsin, katılımcıları arasındaki etkileşim sürecinde doğar. Bu nedenle ekip üyelerine eğitimler sırasında birbirleriyle etkileşim kurmaları öğretilir.

Kurumumuz şartlarında T.D. Zinkevich-Evstigneeva, “Takım Oluşturma Teorisi ve Uygulaması” kitabında sunuldu. Modern ekip oluşturma teknolojisi ”. Önerilen son teknoloji, yazarın sırayla değil, ekip oluşturma görevlerinin özelliklerine ve kurumun özelliklerine bağlı olarak yerlerini değiştirmeyi, atlamayı sağlaması bakımından da ilginçtir.

Ayrıca, ekibin organizasyon yapısını yansıtan tekerlek prensibi üzerinde bir ekibin işleyişinin sunumu, kurumumuzun organizasyonel ve yönetsel yapısına en uygun olanıdır: merkezde - baş; bir daire içinde - ekip üyeleri; çarkın parmaklıkları, her bir ekip üyesinin liderle olan güçlü ilişkisini sembolize eder; çarkın temeli, ekip üyeleri arasındaki güçlü bir ilişkidir.

Kurumun gelişim programının amacı, benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturmak olduğundan, her bir belirli adımı gerçekleştirme sorumluluğu aşağıdaki gibi dağıtılmıştır:

• Adım 1 - 2003'ün problem odaklı analizi (Eylül - Kasım), problem grubu - sonuç: ekibin felsefesi, misyon, politika (misyon uygulama yolları), fikrin uygulanmasının dayandığı ilkeler, benzer düşünen insanlardan oluşan bir takım modeli tanımlanır.
• 2, 3, 4 basamak - psikologlar tarafından 2004-2005 öğretim yılında uygulanmıştır.
• Adım 5 - ekibin genel çalışmasının amaç ve sonuçlarının belirlendiği ortak bir terminolojik alan oluşturmak:
• 10.02.2005 tarihli Pedagoji Kurulu kararı;
• yetimhane gelenekleri: birliğin enerjisini oluşturan geziler, akşamlar.
• Adım 6 - (ekip değerlerinin oluşturulması) 2005-2006 eğitim-öğretim yılında kurum konseyi tarafından geliştirilen ve tüm ekip tarafından benimsenen kurumsal etik kodun benimsenmesi.
• 7. adım - Psikologlar tarafından 2005-2006 öğretim yılında uygulanmıştır.
• 8, 9, 10 basamak - 2006-2007 öğretim yılı ve kurum perspektifi.

Takım oluşturma aşamaları

Bir psikologun çalışmalarının ekip oluşturma çerçevesinde inşası, "tekerlek" ilkesi, entelektüel bir ekip için gereksinimler ve zaten öğretim kadrosunun sayısal oluşumu ile ilgili olarak 3 aşamada gerçekleşir.

Aşama I 2004-2005 öğretim yılı

Aşama hedefleri: "tekerlek" ilkesiyle ilgili olarak, kurumdaki konuşmacıları veya örgütsel etkileşimi güçlendirmekten başka bir şey değil. Küçük “ekipler” içinde etkili etkileşim.

• Öğretmenlerin bireysel ve kişisel özelliklerinin araştırılması, öğretmenlerin bir grupta psikolojik uyumluluğu;
• Grup içindeki olası etkileşim sorunlarını önlemek için grup öğretmenlerine yönelik önerilerin geliştirilmesi;
• İdare ve öğretmenler arasındaki etkileşimi geliştirmek için idareye yönelik tavsiyelerin geliştirilmesi.
• Temel ihtiyaçları, işe yönelik tutumları ve stres kaynaklarını belirlemeye özel önem verilen bilinçli ve bilinçsiz hedeflerin incelenmesi.
• Araştırma sonuçlarına dayalı olarak her öğretmenle bireysel istişareler yapmak
• Grup istişarelerinin yürütülmesi - e küçük “ekipler” içinde etkili etkileşim
• Kişilerarası tercihlerin araştırılması (sosyometri).
• Gruplar içinde ve öğretmenler-yönetim düzeyinde etkileşimi geliştirmenin etkinliğinin izlenmesi.

Vb. Zinkevich-Evstigneeva 2. adımda gözlem önerir takım için aday seçimi Adayların kişisel özelliklerinin belirlendiği , takım sayısal olarak oluşturulduğundan etkileşimin etkililiğini artırmak için öğretmen özelliklerine yönelik çalışma yapılmıştır.

Öğretmenlerin kişilik özelliklerini incelemek için Cattell faktörü kişisel anketi ve Toulouse-Pieron testi, öğretmenlerin bilgi işlemenin doğruluğu ve hızındaki yeteneklerini belirlemek için kullanıldı.

Yetimhane yönetimi, öğretmenlerle etkileşimi geliştirmeye yönelik önerilerle birlikte tüm yüzde verileriyle tanıştı, yani:

• onay ihtiyacı, idareden destek;
• bilgi işlemenin doğruluğu ve hızının hesaba katılması, yani idari emirler açık olmalı ve icra için belirli bir son tarihe sahip olmalıdır;
• Temel olarak, öğretmenler bir yetimhanede oldukça yaygın olan öngörülemeyen durumlarda (çocuklardan kaçışlar, çocuklarda duygusal-motor uyarılma nöbetleri vb.) Ek olarak, öğretmenlerin mutabakatı ile, idari emirlerin, yaratıcı atamaların, metodolojik gelişmelerin, çeşitli işlerin işe alınmasının zamanlamasını bireysel olarak belirlemek için Toulouse-Pieron testinin bireysel sonuçlarıyla yetimhanenin yönetimi de bilgilendirildi. gruplar.

Tüm bu önlemler, idare - öğretmenler, kıdemli eğitimciler - idare, küçük pedagojik kolektif - idare arasındaki etkileşimin güçlendirilmesine ve geliştirilmesine katkıda bulundu. Öğretmenlerin grup içi etkileşiminin etkinliğini artırmak için grup istişareleri yapıldı. Bir grubun öğretmenleri istişarelere davet edildi, toplamda 8 istişare yapıldı (grup sayısına göre).

Bilinçli ve bilinçsiz hedeflerin keşfi Vb. Zinkevich-Evstigneeva, her ekip üyesinin bireyselliğini kabul etmek ve aynı zamanda projektif çizim yöntemini kullanarak kendi bilinçsiz hedeflerini keşfetmek amacıyla bu adımı düşünmeyi önerir.

Kurumumuzdaki yöntemin bir analogu, M.L. tarafından projektif renk metaforları yönteminin kullanılmasıydı. Solomina. Araştırma hedefleri: bilinçsiz ve bilinçli hedeflerin belirlenmesi (temel ihtiyaçlar), işe karşı tutum, stres kaynakları.

Bireysel teşhis sonuçlarına göre, her öğretmenle istişareler yapıldı, 14 eğitimci ek psikolojik yardım için başvurdu.

Öğretim kadrosu için bir teşvik sistemi geliştiren yaratıcı grup, temel ihtiyaçların yüzde sonuçlarına aşina oldu.

Kişilerarası tercihler üzerine araştırma. Herhangi bir grup, gruplara ayrılma eğilimindedir. Bunun nedenleri farklıdır: kişisel çekicilik, sempati, özlemlerin yakınlığı, görüşler vb. Sosyometri, ekipte iş yükünü doğru bir şekilde dağıtmaya yardımcı olabilecek “liderler” veya “dışarıdan” olup olmadığını görmenizi sağlar. , kişilerarası ilişkilerdeki diğer değişikliklerin yanı sıra ekip içi süreçlerin dinamiklerini, ekipteki ilişkilerin yapısının gelişimini gösterecektir. Bu nedenle, ekip oluşturmanın izlenmesine sosyometri dahil edildi ve bu aşamada ekipteki kişilerarası tercihlerin özelliklerini görmemize izin verdi.

Araştırma sosyometrik anket anketleri kullanılarak yapılmıştır. Öğretmenlerden karmaşık ve sorumlu görevleri çözmek için bir çalışma grubu oluşturmaları istendi. Anket sonuçlarına göre öğretmenlerden oluşan ekipte lider olmadığı, öğretmenlerin %67'sinin kabul edildiği, %30'unun tercih edildiği, %3'ünün tecrit edildiği (1 kişi) ortaya çıktı.

Ayrıca, yük dağılımını teyit eden grupların kıdemli eğitimcileri de tercih edilenler arasındaydı.

"Normal", "sağlıklı" bir takımda, bariz "liderler" veya bariz "yabancılar" olmamalıdır, tercihler ve koşullu reddetmeler grupta eşit olarak dağıtılır. Farklı dönemlerde her ekip üyesinin hem “lider” hem de “yabancı” olması gerekir, çünkü bu onun kişisel gelişimi ve ekibin gelişimi için önemlidir.

II aşama 2005-2006 öğretim yılı

Aşamanın amacı: takım çalışması teknolojilerinde eğitim.

• Kurumsal ekip oluşturma eğitimi - öğretmenlere ekip çalışması teknolojilerini öğretmek;
• Takım oluşturmanın kurumsal eğitimi - yönetimin takım çalışması teknolojilerinde eğitimi.
• Ekip oluşturmanın etkinliğinin izlenmesi.

Tekerleğin ilkesiyle ilgili olarak, II. Aşama, etkileşimin “kollarını” veya tekerleğin tabanını güçlendirmenin mantıklı bir devamıdır, öğretim kadrosunun tüm üyeleri arasındaki ilişkiyi ve bir takım ruhunun oluşumunu sembolize eder. Hedefe ulaşmak için, T.D. tarafından önerilen kurumsal ekip oluşturma eğitiminin uyarlanmış bir versiyonu. Zinkevich - Evstigneeva. (Ek 1)

Akademik yıl boyunca, öğretmenler, ekip içi etkileşimin çeşitli durumlarını “oynama” fırsatı buldukları, başarılı ekip çalışmasının teknolojilerini öğrendikleri ve aynı zamanda sürekli çalışmanın devam ettiği 7 eğitim oturumuna katıldılar. takım ruhu. (Resim 1)

2005-2006 öğretim yılında Aynı yıl öğretmenlerle paralel olarak yönetimle (müdür ve 6 müdür yardımcısı) amacı sadece ekip çalışması teknolojilerini öğretmek değil, her şeyden önce 10. İdari ekip oluşturma adımları.

III aşama 2006/07 - 2007/08 akademik yılı

Aşamanın amacı: ekibin faaliyetlerinin desteklenmesi

2006-2007 öğretim yılı

• Öğretmenlerin gelişimi için bireysel yolların geliştirilmesi (metodolojik hizmetle birlikte)
• "Yapıcı Çatışma Çözümü" Eğitimi
• Yeni gelen öğretmenlerin bireysel - kişisel özelliklerinin incelenmesi.
• Yeni gelen öğretmenlerin bireysel desteği.
• Gayri resmi kurumsal etkinlikler - birliğin enerjisini güçlendirmek.
• "Öğretmenlerin Mesleki Tükenmesini Önleme" Eğitimi

2007-2008 akademik yıl

• yaratıcılık eğitimi
• Tolerans eğitimi
• Eğitim çalışmaları alanlarında DTÖ'nün öğretmenlerin faaliyetlerine eşlik etmek.
• Takım imajının oluşturulması ve iyileştirilmesi.

1. aşamada ekip oluşturmanın etkinliğinin izlenmesi (Ek 2)

• “Küçük” ekiplerin etkinliği
• İş memnuniyeti
• psikolojik iklim

Ekip oluşturma aşaması II'nin etkinliğinin izlenmesi (Ek 3)

• Ekip verimliliği
• psikolojik iklim
• Kişilerarası ilişkiler

İzleme sonuçlarına dayalı olarak 1. ve 2. aşamalarda bir öğretmen takımı oluşturmanın başarılı olduğu sonucuna varılmıştır.

Ekip, verimlilik ve üretkenlik elde etmek için yüksek bir potansiyele sahiptir.

Yürütülen bir çalışma sistemi olmadan bu tür sonuçlara ulaşmanın imkansız olduğunu belirtmek isterim. Sözde "küçük" ekiplerin oluşumu, yani "küçük" pedagojik kolektiflerin etkileşiminin iyileştirilmesi, tüm pedagojik kolektifin bir ekibinin oluşumunun temeli oldu.

Ekibin örgütsel yapısının “tekerlek” ilkesine göre güçlendirilmesi, yalnızca psikolojik iklimde bir iyileşmeye katkıda bulunmayan etkileşimin konuşmacılarının güçlendirilmesidir, çünkü idari siparişlerle ilgili stresli durumların sayısı, diğer kişilerle ilişkiler yönetimi değil, aynı zamanda öğretmenlerin genel üretkenliği de azaldı. Öğretmenlerle etkileşimin etkinliğini artırmayı mümkün kılan yönetimin ilgisiydi.

“Küçük” ekipler halinde etkileşim kurmayı öğrenen öğretmenler, kurumsal ekip oluşturma eğitimindeki eğitimi başarıyla tamamladılar.

1 - oluşum aşamasını ve 2 - başarılı işleyiş ve gelişmeyi geçmiş olmak. Ayrıca, 2 seçenek mümkündür: ekip yeni görevlerle başarılı bir şekilde başa çıktığında ekibin dağılması veya büyümesi. Bu nedenle, şu anda ekip gelişiminin 3. aşamasında, yani ekibin faaliyetlerini destekleme, ekip ruhunu sürdürme aşamasında, öğretmenlerin bir kez daha ekip çalışmasının 5 ilkesini deneyimlemeye ve kavramaya davet edilecekleri:

• topluluk ve güven duygusu;
• işbirliği;
• ortak bir sonuç için çalışmak;
• kalıplaşmış eylemler yerine yaratıcılık;
• ekibin etkinliğinin zorunlu olarak izlenmesiyle yapıcı kendini gerçekleştirme.

Sonuç olarak, “tekerlek” ilkesinin sadece öğretmenler arası etkileşimin etkinliğini değil, aynı zamanda bir yönetim ekibinin oluşumunu da desteklediğini belirtmek isterim.

Benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekibin oluşturulmasının uygulanmasının başarısı, kurum yönetiminin desteğine bağlıdır.

Edebiyat

1. Ivanova N.V., Golubeva E.V. Bir okul öncesi öğretmeninin faaliyetleri için psikolojik desteğin yönlerinden biri olarak kişisel refahın psikoterapisi.
2. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Takım oluşturma teorisi ve pratiği.
3. Zinkevich-Evstigneeva T.D. “Piyasada bir ekip: strateji ve yöntemler” (etkili ekipler için bir rehber).
4. V.B. Narushak, L.A. Stepanova "Okul içi yönetim psikolojisi".
5. Mescon M. M. Albert, F. Khodouri “Yönetimin Temelleri”.
6. Psikolojik gruplar. Klaus Fonel.
7. Psikolojik danışmanlık. RS Nemov.
8. Yönetim psikolojisi. T.P. Avdulov.
9. Eğitimde Psikoloji / Ed. N.Yu. Kıkırdaklı.
10. Semenov A.K. E.L. Maslova. Yönetim ve İşletme Psikolojisi ve Etiği ”: Ders Kitabı - 2. baskı.
11. Yaşam Becerileri Eğitimi / Ed. A.F. Şadurlar.
12. Fonel A. Ekiplerin oluşturulması.
13. Yönetimde adam ve personel. V.N. Chernyshev, A.P. Dvinin.

Ekip oluşturma süreci, ekibin özelliklerini, türünü de hesaba katmalıdır, çünkü ekipler birbirine benzemediğinden, özerklik dereceleri ve kuruluş tarafından yönetimin doğası ve buna bağlı olarak, büyük ölçüde farklılık gösterirler. etkinlik.

Soru 28. Öğretimde yansıma.

yansıma - psikolojide kişinin eylemlerini anlama yeteneğidir. Daha yüksek düzeyde bir yansıma, herhangi bir yaşam durumunu dışarıdan görmenizi sağlar, bkz. →

DÜŞÜK YANSIMA SEVİYESİ: En düşük yansıma seviyesinde (sıfır). Bir kişi bir nesneyi doğrudan etkiler: araba kullanmak, yemek hazırlamak veya köpeği gezdirmek. Genellikle, bu yansıma durumunda, kişi bilinçsizce davranır ve olumlu ya da olumsuz, tamamen tepkisinin insafına kalır.

ORTA YANSIMA DÜZEYİ: Ortalama yansıma seviyesi daha bilinçli bir durumu temsil eder. Kişi, başına belirli (olumsuz/olumlu) bir durumun geldiğini fark eder, ancak onu etkili bir şekilde etkileyemez. Bu seviyede, kendini daha yeterli bir şekilde tezahür ettirmeyi mümkün kılan bir iç gözlemci açılır.

YÜKSEK YANSIMA DÜZEYİ: Yüksek düzeyde bir yansıma, bir kişinin yalnızca dışarıdan gözlemlemesini değil, aynı zamanda durumu “yaşam resminden” (fikirlerinden) geçirerek kontrol etmesini sağlar. Ve bu fikirlere (yaşam resimleri) dayanarak, durumu daha bilinçli algılamak ve sadece dış uyaranlara kontrolsüz bir şekilde tepki vermek değil.

Soru 29. Öğretimin nedenleri ve sınıflandırılması.

Güdü - bu, öğrencinin, ona karşı içsel tutumla ilgili eğitim çalışmasının belirli yönlerine odaklanmasıdır.

Öğrenme güdülerinin sınıflandırılması - Doğrudan eğitim faaliyetleriyle ilgili ve ilgili olmayan iki ana güdü grubu.

I. Eğitim faaliyetinin kendisinde bulunan güdüler: 1) öğretimin içeriğiyle ilgili güdüler: öğrenci, yeni gerçekleri öğrenme, bilgide, eylem yöntemlerinde ustalaşma, fenomenlerin özüne nüfuz etme vb. arzusuyla öğrenmeye teşvik edilir; 2) öğrenme sürecinin kendisiyle ilgili güdüler: öğrenci, entelektüel aktivite gösterme, akıl yürütme, problem çözme sürecindeki engellerin üstesinden gelme arzusuyla öğrenmeye teşvik edilir, yani çocuk çözüm sürecinin kendisi tarafından taşınır ve sadece elde edilen sonuçlar değil.

II. Eğitim faaliyetinin kendisinin dışında kalanlarla ilgili motifler: 1) geniş sosyal güdüler: a) topluma, sınıfa, öğretmene, ebeveynlere vb. karşı görev ve sorumluluk güdüleri; b) kendi kaderini tayin etme güdüleri (gelecek için bilginin anlamını anlama, gelecekteki çalışmalara hazırlanma arzusu vb.) .) ve kendini geliştirme (öğretme sonucunda gelişme elde etme); 2) dar kişisel güdüler: a) onay alma arzusu, iyi notlar (esenlik motivasyonu); b) ilk öğrenci olma, yoldaşlar arasında değerli bir yer edinme arzusu (prestijli motivasyon); 3) olumsuz güdüler: öğretmenlerin, ebeveynlerin, sınıf arkadaşlarının beladan kaçınma arzusu (beladan kaçınma motivasyonu).

Modern koşullarda, bir eğitim kurumunun etkin çalışması için temel koşul, uzman bir ekiptir. Emek sürecini yürüten bireylerin rolü keskin bir şekilde artmaktadır. Çocukların, ebeveynlerin, çalışanların kaderi ve bir eğitim kurumunun gelişme beklentileri, bir öğretmenin niteliklerine, ticari faaliyete, birbirleriyle etkileşime girme ve sosyal açıdan önemli bir sonuç elde etme yeteneğine bağlıdır. Çalışmalarının kalitesi ve yenilikleri nedeniyle rekabet avantajı elde etmek isteyen eğitim kurumları, her şeyden önce bir ekibin, bir ekibin gelişimini düşünmelidir. Yenilikçi aktiviteyi, üyelerinin yaratıcı etkileşimini geliştirme konusu, sıkı sıkıya bağlı ekiplerde düşünülebilir. Bu nedenle, bir okul öncesi eğitim kurumunun (bundan sonra okul öncesi eğitim kurumu olarak anılacaktır) öğretmeninin en çok talep edilen kişisel özelliklerinden biri, profesyonellik, güvenilirlik, duyarlılık, yardım etme isteği ile birlikte bir ekip halinde hareket etme yeteneğidir. Bir ekibin etkili çalışmasında kilit bir faktör, üyelerinin her birinin “sonuçlar için çalışma” ve tüm çalışanların görüşlerine saygı duyma yeteneğidir.

Ekip, benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip, tüm kurumun etkin faaliyetlerini başlatan ve yürüten bir mekanizmadır. Her öğretmen kendini ne kadar bunun bir parçası gibi hissediyor, önemini ve alaka düzeyini ne kadar hissediyor - ortak işbirliği, kendini gerçekleştirme ve bir profesyonel olarak kendini geliştirme için o kadar motive oluyor.

Takım olarak bir takım oluşturmanın zorlukları çeşitli nedenlerden kaynaklanabilir, ancak bize göre asıl olanlar, temelinde anlamsal ve psikolojik engelleri belirlediğimiz profesyonel ve pedagojik iletişim sorunlarıdır. Anlamsal veya iletişimsel engeli, aynı bilginin anlamsal içeriğinin (metin, alt metin) farklı yorumlanması nedeniyle ortaklar arasında ortaya çıkan bir engel olarak görüyoruz. Esas olarak dış nedenlerden kaynaklanırlar. Psikolojik engeller (şartlı olarak “kişilik engelleri” olarak adlandırılabilirler), ortakların birbirlerinin bireysel psikolojik özelliklerinin zor algılanması nedeniyle iletişim sürecinde ortaya çıkan engellerdir. Bunlara mizaç özelliklerini, muhatapların karakter özelliklerini ve ayrıca iletişimcilerin birbirleriyle ilişkili olarak yaşadıkları kalıcı olumsuz duyguları içeren içsel sebepler neden olur.

Takım oluşturma sorunlarının nedenlerinden biri de farklı yaşam değerleri, öğretmenlerin dünya görüşü, kuşakların yaş özelliklerine göredir. Şimdi okul öncesi eğitim alanında öğretmenler çalışıyor - farklı nesillerin temsilcileri:

1. "Baby Boomers" (1943-1963 doğumlu nesil). Değerler: iyimserlik, kişisel gelişime ve ödüllendirmeye özen, takım ruhu ve takım ruhu, gençlik kültü. Bu neslin değerleri şu olaylarla şekillendi: uzayın fethi, tıbbi bakımın garantisi, Sovyet "çözülme", ​​okullarda tek tip eğitim standartları ve "soğuk savaş".

2. "X Kuşağı" (1963-1984 doğumlu nesil). Bu nesil şu değerlerle karakterize edilir: küresel farkındalık, teknik okuryazarlık, bireysellik, yaşam boyu eğitim için çabalama, resmi olmayan görüşler, pragmatizm, kendine güven, cinsiyet eşitliği, değişime isteklilik ve seçim. Değerleri şekillendiren tarihsel olaylar: Soğuk Savaş'ın devamı, perestroyka, Afganistan'daki savaş.

3. "Y Kuşağı / Oyunlar" (1984-2000 kuşağı). Değerler: özgürlük, sonuç olarak, vatandaşlık görevi ve ahlak, sorumluluk, anında tatmin. Değerleri şekillendiren olaylar: SSCB'nin çöküşü, terör saldırıları ve askeri çatışmalar, dijital teknolojilerin gelişimi.

Cherepovets'teki MBDOU "Anaokulu No. 80" kolektifinde, öğretmenlerin %35'i birinci yaş kategorisine aittir. Aşırı muhafazakarlık bu grubun karakteristik bir özelliğidir. Şu anda kaçınılmaz olan herhangi bir yeniliğe karşı temkinlidirler. Bir yandan, çocuklara zarar vermekten korkuyorlar ve denenmemiş yeniliklerin öğrencilerinin kişilik oluşumunu olumsuz etkileyeceğinden ve uzun yıllar boyunca kusursuz pedagojik faaliyetler için harcanan pedagojik çabalarını geçersiz kılacağından korkuyorlar. Öte yandan, bu tür eğitimciler, multimedya sistemleri de dahil olmak üzere çeşitli teknik araçların aktif kullanımını gerektiren yeni pedagojik teknolojilere hakim olamayacaklarından korkuyorlar. Bu, onları, öğretmenin kişiliğinin psikolojik çalışması ve mesleki ve pedagojik aktivitenin özellikleri için herhangi bir öneriye karşı temkinli bir tutuma götürür. Bu tür araştırmalardan yardım beklemiyorlar, ancak yeni eğitim teknolojilerinin kullanımıyla ilgili yetersiz eğitim eğitimine, yani. mesleki yetersizlik içinde. Mesleki iletişim yeterliliğinin geliştirilmesine yönelik tedbirler de aynı şüpheyi doğurmaktadır.

Kolektifin öğretmenlerinin çoğu (%60) “Y” kuşağına aittir. Bunlar, sistemli sürekli eğitim ve bağımsızlık için çabalayan eğitim alanındaki genç uzmanlardır, bu nedenle onlar için aktif eğitim biçimleri, gayri resmi bireysel eğitim rotalarını gerçekleştirme fırsatıdır. Görüşlerin gayri resmiliğini gösterebileceğiniz beyin fırtınası oturumlarına, tartışmalara, brifinglere, tartışmalara katılmaya hazırlar.

İki “uzak” kuşağın öğretmenleri arasındaki görüş, fikir, dünya görüşündeki böyle bir boşluk, yanlış anlamalara ve çatışmalara yol açar, bu da takım uyumunu ve oluşumunu engeller ve bu da kurumda bir bütün olarak eğitim sürecinin etkinliğinin azalmasına yol açar. .

Ekip oluşturmanın geliştirilmesi üzerine çalışmalar yapmak, ekibimiz için yeni bir gelişim aşamasına geçişi için acil bir ihtiyaç haline geldi. 2015-2016 eğitim öğretim yılında etkinliklerin amacı, okul öncesi öğretmenleri arasındaki iletişimsel yetkinliği ve etkileşimin etkinliğini artırmaktı. Bu çalışma, BU VO "Cherepovets Psikolojik, Pedagojik ve Tıbbi ve Sosyal Yardım Merkezi" ile ağ etkileşimi olanakları kullanılarak gerçekleştirildi. Etkinlik üç aşamada gerçekleştirildi:

1. Motivasyon ve organizasyon aşaması.

2. Uygulama aşaması.

3. Analitik aşama.

İlk aşamada, pedagojik iletişimdeki zorlukları belirlemek ve analiz etmek önemliydi. İzleme prosedürleri şunları ortaya çıkardı: kişilerarası etkileşimin düşük düzeyde etkinliği, genel sonuç için eylemlerin yetersiz düzeyde koordinasyonu, düşük düzeyde genel üretkenlik göstergesi. İlk toplantılar öğretmenleri birlikte çalışmaya motive etmeyi amaçlıyordu. Takımın ortak bir tanımı, kendisine verilen görevleri hızlı, etkili ve verimli bir şekilde çözebilen, özerk, kendi kendini yöneten profesyonel bir ekip olarak formüle edildi. Ekip oluşumunun ana yapısal ve organizasyonel koşulları, etkili bir ekibin işaretleri olarak gösterildi, örneğin:

etkili yapıcı kişilerarası etkileşim; her çalışanın profesyonelliği;

olumlu düşünme, genel başarıya yönelme; ortak bir sonuç için uyum içinde çalışma yeteneği;

takım üyeleri arasında sabit olmayan, esnek ve mobil işlev dağılımı.

Küçük gruplar halinde çalışan öğretmenler, pedagojik iletişimde olası çatışma durumlarını oynadılar, mesleki sorunların çözümünde ekip çalışmasının avantajlarını vurguladılar.

İlk aşamanın sonuçları, sonuçlar çıkarmamıza izin verdi:

1. Temel mesleki faaliyet aracı iletişim olan öğretmenler, hem öğrencilerle iletişim kurmakta hem de meslektaşları ile ilişki kurmakta ciddi zorluklar yaşamaktadır. Aynı zamanda, çoğu, profesyonel ekipte psikolojik iklimin ihlaline yol açtığı için ciddi bir sorun olan meslektaşları ile tam olarak iletişim kurmakta zorluk çekmektedir.

2. Mesleki iletişimde zorluk yaşayan öğretmenler en çok olumsuz deneyimler yaşarlar: Keder, korku, utanç ve öfke gibi duygular baskındır.

3. Çoğu zaman, iletişimdeki zorluklar ve çeşitli psikolojik savunmalar, birinci yaş kategorisindeki öğretmenlerde kendini gösterir.

4. Öğretmenlere hem ebeveynlerle, çocuklarla hem de meslektaşlarıyla verimli bir iletişim organizasyonunda yardımcı olmak için, genellikle profesyonel etkileşimdeki zorlukların ana nedeni olan ekip çalışması becerilerine hakim olmak için özel çalışmalar yapılması gerekir.

İlk aşamanın sonuçları, kurumda ekip oluşturmanın oluşumu için psikolojik desteğin uygunluğunu, önemini ve uygunluğunu doğruladı.

İkinci aşama, verilen görevleri çözmeye ayrılmış ve ana çalışma şekli olarak eğitimler seçilmiştir. Eğitimin ana hedefleri şunlardı: ekip çalışması becerilerinin ve ekip etkileşim becerilerinin geliştirilmesi (ortak bir hedef belirleme ve görevlerinizi ekibin ana görevi ile ilişkilendirme yeteneği); duygusal stresin ortadan kaldırılması; iletişim teknikleri üzerinde çalışmak. Eğitim katılımcıları farklı yaş gruplarından öğretmenlerdir. Bu bağlamda içerik, her yaş için tercih edilen aktif öğrenme biçimlerini içeriyordu:

geleneksel yöntem ve teknikler - Baby-Boomer kuşağının öğretmenleri tarafından tercih edilen, uygulamadan belirli örnekleri gösteren mini dersler, pratik oyunlar ve alıştırmalar (öğretmenlerin %35'i);

daha sonra pedagojik uygulamada kullanılacak etkileşimli öğretim biçimleri, tartışmalar, bireysel proje görevleri, takımın %5'ini oluşturan X kuşağı öğretmenleri için daha ilginç;

gelişmelerin kamu tarafından daha fazla korunması, proje faaliyetleri, derecelendirme programlarına katılım, kişisel mesleki gelişim için bireysel programlar hazırlama ile küçük gruplar halinde çalışmak - en çok Y kuşağı öğretmenleri (ekibinin% 60'ı) arasında talep görmektedir.

Bu aşamada öncelik, takım oluşturmaya, güven oluşturmaya, psiko-duygusal stresi azaltmaya, takımdaki psikolojik iklimi dengelemeye yönelik oyun ve alıştırmaların geliştirilmesiydi. Bu aşamada kullanılan sanat-terapötik yöntemler, masal terapisi teknikleri, psikolojik bir güvenlik atmosferi yaratmayı mümkün kıldı. Takım oluşturmanın gelişimi için oyun teknolojisi. Zinkevich-Evstigneeva, ekibin takımdaki işleyişinin mekanizmasını, özellikleri ve özellikleri dikkate alarak ve ayrıca meslektaşları arasında birlik - takım ruhunun enerjisini harekete geçirmeye izin verdi.

Çalışmanın ikinci aşamasında (ekip verimliliği, psikolojik iklim, kişilerarası ilişkiler) verimliliğin izlenmesi, ana başarısı verimlilik ve üretkenlik elde etmede yüksek düzeyde bir arzu olan bir öğretmen ekibinin oluşumunun başarılı olduğu sonucuna varmayı mümkün kılmıştır. . Eğitimciler ekip çalışmasının 5 genel, sarsılmaz ilkesini benimsemiştir: topluluk ve güven duygusu; işbirliği; ortak bir sonuç için çalışmak; kalıplaşmış eylemler yerine yaratıcılık; yapıcı kendini gerçekleştirme.

Üçüncü aşama, izleme prosedürleri aracılığıyla ekip oluşturmanın gelişiminin daha ileri dinamiklerini takip etmeyi amaçlıyordu. Verilerin analizi, öğretmenlerin kendileri tarafından not edilen istikrarlı olumlu değişiklikleri belirtmeyi mümkün kıldı: çeşitli durumlarda ekip üyelerinin başarılı etkileşimi için becerilerin oluşumu; sonuç için kişisel sorumluluk düzeyini artırmak; rekabet durumundan işbirliğine geçiş; ekip üyeleri arasındaki güven ve özen düzeyini artırmak; katılımcının dikkatini kendisinden takıma çevirmek; takım ruhunun artması ve olumlu ruh halinin yükü.

Eğitim çalışmasının elde edilen sonuçları, öğretmenlerin yenilikçi potansiyelini artırmak için Federal Devlet Eğitim Standardı DO'nun uygulanmasında öğretim kadrosunun faaliyetlerini yoğunlaştırmamıza izin verdi. Ancak, içsel güdüleri dışsal güdülere dönüştürmek için daha yapılacak çok iş var.

Bu nedenle, farklı yaşlardaki bir anaokulunun pedagojik kolektifinde ekip oluşturmanın gelişimi, sosyo-psikolojik eğitim şeklinde çalışmanın ana aşamasının mantığının oluşturulduğu sonuçlara göre belirli bir teşhis çalışması gerektirir.

bibliyografya

1. Zinkevich-Evstigneeva T.D. Ekip Oluşturma Teorisi ve Uygulaması, Yayıncı: Rech, 2003

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

benzer belgeler

Ekip oluşturma ilkeleri, eğitim geliştirme ve yürütme teknolojileri. Faaliyetlerin tutarlılığı için ekibin teşhisi. Ekip oluşturma eğitiminin onaylanması, etkinliğini değerlendirme kriterleri. Ekip anketinin eğitim sonrası sonuçları.

tez, eklendi 07/08/2014


Bir ticari işletmenin yenilikçi yönetiminde ekip yaklaşımının kullanılması. Örgütsel etkinliğin bir unsuru olarak ekip oluşturma çalışması. Grup rollerinin tipolojisi, takım etkinliğinin faktörleri. Mağazanın organizasyon yapısı.

tez, eklendi 05/05/2013


Çalışma ekipleri kavramı ve sınıflandırılması, yaratılmalarının temel fikirleri. Takım çalışmasının avantajları ve dezavantajları. Takım oluşturma süreci. Çalışma ekibini toplama mekanizması. Çalışma ekiplerinin oluşumunu iyileştirmek için pratik öneriler.

dönem ödevi eklendi 07/11/2013


Ekiplerin etkinliği için temel özellikler ve kriterler. Personelin değerlendirilmesi ve organizasyondaki ekip çalışmasının etkinliği. Ekonominin sanayi sonrası gelişimi bağlamında organizasyonda ekip oluşturmayı iyileştirmeye yönelik önlemler.

tez, eklendi 02/09/2013


Takım oluşturmanın temelleri, sosyal roller kavramı, liderlik, çatışmalar, uyum, motivasyon. Arkhangelsk'te "A-K-M" örneğinde bir idari ekibin oluşturulması üzerine deneysel bir çalışma. Şirket için adayların seçim prosedürü.

tez, 19/02/2012 eklendi


Bir ekip oluşturmak için ana faktörler. Entelektüel alanda ekiplerin evrimi. Takımın ilkeleri, büyüklüğü. Çeşitli faaliyet alanlarında ekip oluşturma ilkeleri. Teşvik biçimleri, yaratıcılık düzeyi ve iletişim kültürü.

04/05/2013 tarihinde eklenen dönem ödevi


Takım kavramı, evriminin aşamaları ve gelişim aşamaları. Ekip oluşturmanın temel ilkeleri. Grup üyelerinin faaliyetlerinin ve etkileşiminin temelleri. En kaliteli ekibin özellikleri. Başarısı yaratılmasını sağlayan beş hedef.

04/20/2016 tarihinde eklenen sunum


Proje yönetiminin özü ve proje ekibi oluşturma. OOO Neftegazmontazh projesi için etkili bir ekip oluşturmanın organizasyonel yönleri. Personelin maddi temeli, şirket faaliyetlerinin ekonomik, pazarlama ve finansal analizi.

tez, eklendi 01/23/2016