Diplomová práca: Veliteľské vzdelávanie a prínosy tímovej práce. Zásady a zvláštnosti

Neštátna vzdelávacia inštitúcia

vyššie odborné vzdelávanie

Medzinárodná nezávislá ekologická politická univerzita

Medzinárodná nezávislá univerzita v oblasti životného prostredia a politických vied

Diplomová práca

Téma "Komunita a prínosy prác v tíme"

Študent 3 kurzy MN-6 Skupiny

Podovinnikova e.a.

Manažér

TROFIMOVA L.V.

Moskva 2009

Úvod

1. Teória tvorby tímu

1.1 Vývoj tímov v intelektuálnej sfére

1.2 Základné velitelia

1.3 Zásady vzdelávania tímu v rôznych oblastiach činnosti

1.4 Riadenie formulárov

1.5 Distribúcia rolí v tíme

1.6 Diagnostika životaschopnosti tímu. Organizácia "liečby Sverhead"

1.7 Organizácia práce v tíme. Plánovanie

1.9 Analýza situácie

2. Domáce a zahraničné skúsenosti v oblasti tímového vzdelávania

2.1 Rozvojové skúsenosti v zahraničnom tíme

3. Uplatňovanie príkazovej formy organizácie práce na príklad spoločnosti "Kinometer"

3.1 Stručný opis spoločnosti

3.3 Analýza činností tímu

Záver

Zoznam použitých literatúry

Zásady činnosti tímu.

Zásady tvoria základ príkazu príkazu, nastaviť určité "pravidlá hry" pri organizovaní tímov.

stôl 1

Princíp činnosti Tím	Obsah
Dobrovoľný vstup do tímu	Kľúčový princíp tvorby tímov. Iba to, že kandidát môže byť zahrnutý do tímu, ktorý dobrovoľne vyjadrila pripravenosť vstúpiť do tímu na základe povedomia a porozumenia všetkých podmienok svojej činnosti.
Kolektívna výkonnosť práce	Každý člen tímu vykonáva časť všeobecnej úlohy, ktorú mu tím zverený, a nie ten, ktorý zvyčajne vykonával na úlohe správnych orgánov (tieto nie je vylúčené v rámci tímu)
Kolektívna zodpovednosť	Celý tím stráca dôveru, motiváciu, vo verejnom uznaní, ak úloha nie je vykonaná z dôvodu niektorého z členov tímu
Orientácia odmeny za konečný výsledok tímovej práce	Všetci členovia tímu, bez ohľadu na ich príspevky, "získavanie", ak tím ako celok fungoval efektívne, a "stratil", ak tím nedosiahol výsledok
Dôstojný význam na stimuláciu príkazu na konečný výsledok	Manažment by mal mať informácie o stimuloch, zmysluplných pre kandidátov na členov tímu. Na základe týchto informácií je vypracovaná "Stimulation Foundation". Nielen peniaze môžu byť také dôstojné stimuly, ale iné spôsoby povzbudenia, založené na koníciách, ambíciách a preferenciách kandidátov. Často je verejné uznanie hodnotnejší stimul ako materiálová platba
Autonómny tím samosprávy	Činnosti členov tímu riadia jeho vodca (Leader), a nie správnymi orgánmi organizácie
Zvýšená výkonová disciplína	Každý člen tímu je zodpovedný za konečný všeobecný výsledok. Tento princíp je dobrovoľne prijatý každým členom tímu.

Počet tímov

Tím by mal byť malý. Podľa Edwarda Lolra, zakladateľ Centra pre štúdium organizačnej efektívnosti pod univerzitou Južnej Kalifornie, v ideálnom prípade by mal tím zahŕňať päť alebo deväť a nikdy viac ako 15 ľudí. Hoci niektoré úlohy, ako napríklad priemyselná výroba, si môžu vyžadovať vytvorenie tímov z 25-30 ľudí.

Glenn Parker, autor knihy "Členovia tímu a skupinová práca: Nové strategické výhody v podnikaní," tvrdí, že produktivita, zodpovednosť, účasť a dôvera - všetky tieto ukazovatele sa zhoršujú ako počet zvyšovaní tímu. Parker prichádza k záveru: Optimálna veľkosť tímu je od štyroch do šiestich ľudí a 10-12 členov je limitom, keď je efektívnosť stále zachovaná.

Yang R. Catzenbach a Douglas K. Smith, autori knihy "múdrosti tímu", hovoria, že tím by mal byť od dvoch do 25 ľudí, "pretože veľké skupiny ľudí sú jednoducho kvôli ich veľkostiam - majú ťažkosti konštruktívna interakcia s priateľom. Dosiahnu oveľa menej súhlasu o práci práce. Pravdepodobnosť, že 10 ľudí bude úspešne pracovať pre všeobecný plán a niesť solidaritu pre výsledky svojej práce, napriek ich individuálnym, funkčným a oficiálnym rozdielom, oveľa vyšším ako pravdepodobnosť, že táto úspešná práca 50 ľudí. "

Počet tímov závisí od špecifík práce, ktoré vykonáva, takže počet členov je určený individuálne. "Zlaté pravidlo" čísla "sedem plus mínus dva" je najpresnejšie.

1.3 Zásady vzdelávania tímu v rôznych oblastiach činnosti

Ako organizačná forma profesionálnej činnosti sa tímy špecialistov používajú v rôznych sektoroch ekonomických, priemyselných, sociálnych, intelektuálnych, kultúrnych a iných oblastí života spoločnosti. Všade sú jeho vlastné špecifiká podmienok a požiadaviek na organizáciu tímov.

V niektorých odvetviach je tímová forma organizácie práce hlavným alebo jediným typom organizácie technologického procesu a výkonu práce, a preto sa považuje za prirodzený fenomén. Skupiny morflot, geologické expedície, ministerstvo núdzových situácií sa organizujú takýmto spôsobom kolektív.

Existuje pomerne mnoho oblastí spoločenského života, kde tímová forma organizácie práce je technologicky najviac racionálne alebo dokonca možné. Sú pravidlo, že sú to oblasti, kde sú vzdialené diaľkové, alebo technologicky uzavreté, alebo život ohrozujúce zamestnancov špecialistov. V týchto oblastiach je veliteľská forma organizácie obvyklým postupom organizovania práce. Preto, ak všetci členovia tímu majú dostatočnú motiváciu na pobyt na svojich miestach a nejdú do iných oblastí činnosti, tu sa nevyžaduje žiadne výnimočné opatrenia na dodatočné zlepšenie motivácie.

Tím tímu je osobitnou formou organizácie práce v tých oblastiach, kde je spoločná prax stacionárny multifunkčný technologický proces, obsluhovaný organizáciami, zamestnancami a špecialistami, ktorí sa neustále angažujú v špecifickom technologickom procese. Napríklad akákoľvek priemyselná výroba, výskumné činnosti, obchod, sektor služieb, bankovníctvo, inštitúcie systému vzdelávania a sociálnej ochrany atď.

Odporúča sa prideliť dve najsvätejšie a veľké oblasti činnosti, kde podmienky a činnosti tímov majú určité rozdiely:

ALE. Výrobná guľa. Koncový výsledok je typickými výrobkami (služba); Náklady na organizovanie tímov sú účelné, najmä na technologicky autonómnych miestach, alebo ak existujú neštandardné situácie. Príkladom sú núdzové brigády na udržanie tepla, vodných a plynových zásielok, výrobných miest a brigád so zmluvnou formou odmeňovania, umelca staviteľov a faktorov, atď.

B. Inteligentná guľa. Kľúčovým prvkom je kreatívna, tvorivá činnosť súvisiaca s výskumom, experimentom, analýzou a hľadaním racionálnych riešení.

Organizácia priemyselných a intelektuálnych tímov má svoje vlastné charakteristiky v nasledujúcich ukazovateľoch:

· Nastavenie cieľa;

· Formy stimulácie;

· Kvalifikácia;

· Úroveň tvorivosti (kreativita);

· Trvanie produktívneho fungovania.

Nastavenie cieľa

Nastavenie cieľového problému pre výrobné tímy sa vyznačuje vysokou úrovňou konkretizácie konečného výsledku, podmienkami a načasovaním práce, povahe ustanovenia a formou platenia konečného výsledku. Pre pracovnú osobu by všetko malo byť mimoriadne jasné, je jasné, hmatateľné a presvedčivé. Cieľová úloha sa odporúča formulovať konkrétne a pevne. Tým sa zvyšuje jeho účinnosť, disciplína tímu.

Yang R. CATZENBACH A DOUGLAS K. SMITH Upozorňujeme, že prítomnosť jasných, dokonca aj tvrdých, požiadaviek "je oveľa dôležitejšia pre úspech tímov ako všetky snahy o vytvorenie, špeciálne stimuly alebo prítomnosť ideálnych lídrov." A ďalej: "Špecifické, tuhé ciele alebo úlohy (napríklad odstúpenie od nového produktu dvakrát tak dlho, ako je obvykle, čas; alebo smer odpovedí na všetkých spotrebiteľov po dobu 24 hodín; alebo dosiahnutie nulovej indikátora manželstva pri znižovaní nákladov Do 40%) dávajú jasné a hmatateľné referenčné kritériá pre členov tímu. Jasné úlohy určujú produkt celého tímu, ktorý sa líši od misie vykonávanej organizáciou ako celku, a o výške výrobných úloh jednotlivých pracovníkov. "

Ako cieľ je užitočné formulovať špecifické a prísne úlohy na zlepšenie efektívnosti práce. To, podľa Yana R. Katzenbach a Douglas K. Smith, "uľahčuje komunikáciu, dáva to jasnosť a konflikty v tímovej konštrukcii; ak sú takéto úlohy jasné, diskusie v tíme sa môžu zamerať na to, ako dosiahnuť ciele Alebo na otázku o ich zmene, dosiahnuteľnosť špecifických výrobných cieľov pomáha tímom sústrediť sa na získanie výsledkov. Špecifické ciele majú rovnaký účinok, priaznivé pre štýl správania v tíme. Ak sa malá skupina ľudí spochybňuje, a snaží sa Znížte časový cyklus o 50%, ich pozície, tituly a iné známky rozdielov strácajú. Namiesto toho, v tíme, každý človek je ocenený, čo a ako bol schopný urobiť pre spoločnú príčinu. Samotný posúdenie je formulovaný Podmienky spojené s plnením úlohy a neberú do úvahy štatút alebo osobné vlastnosti tohto zamestnanca, konkrétne ciele umožňujú tímu vyhrať malé víťazstvá v procese dosahovania veľkých cieľov. málo Víťazstvo je neoceniteľné na posilnenie účelu a oddanosti členov tímu, prekonať prekážky, ktoré nevyhnutne vznikajú na ceste k dosiahnutiu dlhodobého cieľa. Nakoniec, osobitné úlohy zamerané na zlepšenie efektívnosti práce majú osobitnú atraktívnu silu. Vyzývajú všetkých členov tímu, ktorí požadujú spoločné úsilie. Dráma situácie, naliehavosť riešenia problémov a zdravý strach z neschopnosti byť kombinovaný a povzbudil tím do konania. "

Pre inteligentných veliteľov, ako rozvoj stratégie rozvoja spoločnosti, hľadať racionálne rozhodnutia o projekte, rozvoj odôvodnení nového zákona atď., - Niekedy môžu byť označené len všeobecne, čo označuje požadované vlastnosti a parametre. Čas vykonávania je priradený približne s kontrolkami medzi nimi.

Formy stimulácie

Pre výrobné tímy Hlavnou formou stimulácie je spravidla materiálna a menová forma s prvkami verejného uznania a morálnej stimulácie.

Pre inteligentné príkazy Materiál a menová forma často nie je hlavnou; Posledná motivácia môže mať prestížne kariérne stimuly a morálne a certifikačné faktory verejného uznania.

Kvalifikácia

Všeobecná požiadavka - Každý tím by mal byť tímom profesionálov.

Vo výrobných tímoch, prítomnosť popredných špecialistov kľúčovou požiadavkou je zvýšená výkonná disciplína.

V intelektuálnych tímoch, ak existujú súčasní profesionáli, kľúčovou požiadavkou je jednota hodnoty orientácie a výber podobne zmýšľajúcich ľudí v stratégii rozvoja.

Úroveň tvorivosti a komunikatívnej kultúry členov tímu

Vo výrobných tímoch nemusí byť táto požiadavka kľúčom, ak je úroveň materiálu záujmu všetkých členov tímu pomerne vysoká.

V intelektuálnych tímoch je táto požiadavka základnou podmienkou pre úspešné fungovanie tímu, pretože materiálne stimuly a osobitné termíny môžu byť veľmi vágne.

Trvanie produktívneho fungovania

Celková pozícia - Čím dlhšie tím existuje, tým vyššia je jeho úroveň práce a profesionalita, tým úspešnejšia a efektívnejšie funguje.

ale v sektore výroby Vysoké percento dočasných, alebo dokonca jednorazových tímov, čo je spôsobené miestnym a krátkodobým charakterom väčšiny výrobných úloh. Po dokončení veľkej budovy, mnoho stavebných brigád zastaví svoju existenciu. Často sa sezónne artels poľnohospodárskych pracovníkov a stoviek rozpadnú. Núdzové brigády sa často vytvárajú náhodne pod tlakom z vonkajších okolností.

V intelektuálnej sfére Úlohy a problémy sú zvyčajne dlhodobé, a preto vyžadujú dlhodobú tvorbu tímov.

V dôsledku toho sa objaví požiadavka dôkladnejšieho a dôkladnejšieho oddelenia intelektuálneho tímu. Je dôležité poznamenať, že v tomto prípade sú príkazy zriedka vytvorené v rámci jednej konkrétnej úlohy. Zároveň je pojem "tím" chápe hneď ako komunikačný duch, "tím" štýl interakcie podobne zmýšľajúcich ľudí, a nie vo forme organizácie práce. Táto situácia sa vyvíja z dôvodu zložitosti kvantitatívneho určenia presného načasovania riešenia akéhokoľvek problému, formou zastúpenia konečného výsledku a formy platby. Okrem toho, v intelektuálnej sfére tímu, nie je toľko, čo vyrieši konkrétny problém, pokiaľ ide o dlhodobú spoločnú spoluprácu pri práci na jednom vydaní, napríklad: existencia rôznych vedeckých škôl; Výber premiéra politikov - podobne zmýšľajúcich ľudí pre kabinet ministrov; Tím podobných manažérov výkonného riaditeľa spoločnosti (Bank).

1.4 Riadenie formulárov

Riadiaci formulár v tíme je jednou z najdôležitejších podmienok pre efektívnosť tímu, a to je konkrétne prerokované s každým členom tímu pred jeho prevádzkou.

Administratívna forma riadenia určuje základ vysokej úrovne vykonávacej disciplíny v práci tímu.

Riadiace formy v tíme sú dosť rôznorodé a špecifické. Závisia od toho, že tieto ukazovatele sú vyvážené:

· Špecifickosť oblasti tímových aktivít;

· Podmienky pridelené príkazu úlohy;

· Úroveň tímového workshopu;

· Úroveň individuálnej profesionality členov tímu;

· Prítomnosť konštruktívneho vedenia v lídri tímu;

· Povaha interpersonálnych vzťahov v tíme;

· Ekvivalent motivácii všetkých členov tímu;

· Počet tímov;

· Zameranie hlavnej práce na členoch tímu, ktorí majú určitú úzku špecializáciu.

Zo všetkých rôznych možností kontroly možno rozlíšiť tri hlavné formy, ktorých modifikácie sú rozšírené vo všetkých oblastiach výroby a tvorivých tímov.

"Divadlo jedného herca"

Používa sa v tímoch so všeobecne prijatým talentovaným profesionálnym lídrom.

Tím úplne dôveruje vedúcemu, veriť, že nikto okrem nEHOPTULÁRUJÚCEHO DOPRAVUJÚCEHO PREDPISUJÚCEHO PREDPISUJÚCEHO NÁKLADU. Jeho rozkazy nepodliehajú pochybnostiam a kritike. Leader vedúci vykonáva výhradný tím riadenia velenia, pravidelne konzultovaný s členmi tímu podľa vlastného uváženia. Takýto tím je mimoriadne účinný vo svojich činnostiach, kým nie je autorita vodcu Leader pokračovať a akceptuje všetci členovia tímu takmer na podvedomí.

Riadiaci formulár je obzvlášť charakteristický pre intelektuálnu sféru: vedecké školy rôznych vedeckých orgánov, divadlá štúdií talentovaných riaditeľov atď.

"Komunikačný tím"

Najprijateľnejšie pre malé tímy reálnych profesionálov.

Každý člen tímu "zavrie" autonómnu časť práce a jeho názor je mimoriadne dôležité pre tím ako celok. Všetky zodpovedné rozhodnutia sú vysoko akceptované, implementujú svojho vedúcu tímu alebo jedného z kľúčových špecialistov tímu.

Táto forma organizácie je vhodnejšia pre tvorivé tímy, manažérske tímy, tímy kaskádov, vysoko špecializovaných výrobných tímov, núdzových tímov, špecializovaných tímov, tímov reklamných špecialistov, manažérov.

" Rada "

Zaberá strednú pozíciu. V sovietskych časoch bol pojem "Rada brigády" široko používaná.

Takáto forma je vhodná pre veľké množstvo; Kernel tvorí skupinu najkvalifikovanejších, skúsených a autoritatívnych špecialistov, ktorých stanovisko je rozhodujúce pre zostávajúcich členov tímu. Zodpovedné rozhodnutia sú akceptované po diskusii s poprednými odborníkmi tímu na Radu (Planer, RAM) tímu.

Táto forma intrakomandovej kontroly je najvhodnejšia pre veľké výrobné tímy, výskum, pedagogické tímy. Stretnutie všetkých členov tímu v týchto prípadoch je skôr Rovnako pred EVE rýchleho prijatia rozhodnutí o riadení.

1.5 Distribúcia rolí v tíme

V procese spoločnej práce (a neformálnej komunikácie) sa úspešne vytvoril alebo spontánne vytvorený tím od samorešpektujúcich špecialistov rýchlo zmení na súdržný životaschopný tím so spoločnou cieľovou inštaláciou, jednotným systémom orientácie hodnoty a spravidla s vysoká odborná úroveň. V práci, na dovolenke, v spoločných neformálnych udalostiach, sa členovia tímu dobre poznajú, naučia sa rešpektovať a brať do úvahy silné a slabé stránky každého.

Je dobre známe, že nie sú žiadne dve úplne identické osoby. Každá má vlastnú vnútornú energiu, silu charakteru, schopnosť a sklon k rôznym neprofesionálnym činnostiam, komunikovať, na umenie atď.

V tíme sa postupne objavujú kladkám, remeselníkom, mysliteľom atď., Ktorí dostali uznanie celého tímu. Osobné schopnosti členov tímu sa nakoniec stanú neformálnym zdrojom tímu, ktorý môže byť účelne používaný v rôznych situáciách.

Tím teda vyskytuje neformálne rozdelenie medzi členmi tímu rôznych funkcií hrania rolí na riešenie problémov v priaznivom smere pre tím.

Tím má v typických, často opakovaných situáciách stereotypy distribúcie rolí. V spontánnych situáciách tím okamžite určuje najvhodnejšiu distribúciu rolí podľa princípu "Dostanete to lepšie."

Distribúcia rolí v tíme je pomerne jemná otázka. Na jednej strane je mimoriadne dôležité, aby každý člen tímu zohráva úlohu zodpovedajúcu jej schopnostiam a príležitostiam. Na druhej strane je tiež dôležité, aby každý v procese systému tímu "sa snažil o sebe" čo najviac rolí, ako je to možné, ako viete, "úzky špecialista je podobný toku." Je to potrebné na vytvorenie podmienok pre vzájomné poistenie a zameniteľnosť pre každého ostatným členom tímu v núdzových situáciách a extrémnych situáciách.

Avšak, pomerne často, tímy sa skladajú z ľudí, ktorí zaberajú určitú pozíciu, ktorá ich v skutočnosti požiada "Hranice" úlohy. V tomto prípade sa odporúča distribúcia rolí v tíme stráviť v čase "brainstormingu" a nevedeliť výrobné aktivity.

Tam je otázka práva: Prečo potrebujete všeobecne distribúciu rolí, ak existujú profesionálne funkcie? Flexibilná distribúcia rolí zvyšuje úroveň mobility tímu, ako aj mieru jeho prispôsobivosti v slabo predvídateľných podmienkach (čo je obzvlášť charakteristické pre trhové hospodárstvo v našej krajine).

Primerané a flexibilné rozdelenie úlohy - Jedná sa o účinnú metódu na zlepšenie konkurencieschopnosti tímu, jeho udržateľnosť na negatívny vplyv rôznych vonkajších a vnútorných faktorov.

Ďalším, jemnejším aspektom distribúcie rolí je poskytnúť každému členovi tímu cítiť jeho význam a perspektívu rastu. To je mimoriadne dôležité, pretože tím je "rovnaká" komunity. Niekedy môže byť stratiť individualitu každého. Vec je všeobecná. Ale čo individuálny príspevok? A v prejednávanej veci by pocit jeho úlohy, ako by to bolo "poisťovať" individuálny príspevok každého člena tímu v spoločnej príčine.

Hlavný príbuzný zdroj Je to, že členovia tímu môžu "izolovať" navzájom v ťažkej situácii. Schopnosť "vyskúšať" pre seba rôzne roly tvorí ďalší zdroj pre vykonávanie členov tímu svojej "bezpečnosti". Ak chcete skombinovať "hrajúci bod" s pocitom individuálneho príspevku k spoločnej príčine, na mená rolí, ktoré musíte pristupovať k kreatívne, bez lisovania na svetlé obrázky, metafory. K prideľovaniu, názvu a distribúcii rolí môže tím venovať osobitný čas. Takéto diskusie sú zábavné a vytvárajú ďalšie zdroje na udržanie "príkazového ducha".

Faktory definujúce tímové roly:

· Priame odborné aktivity, pracovné povinnosti;

· Tímová interakcia s externými partnermi, klientmi;

· "Sklad mysle" každého člena tímu a konkrétnych situácií;

· Proces lektora a dynamika jeho úspešného rozvoja.

Ako pracovať v tíme pri riešení problémov

Každý člen tímu má určité intelektuálne funkcie. Jedna "fontány" s novými nápadmi, druhý je lepší orientovaný medzi hotovými pokynmi, tretí je naklonený vidieť všetko "v čiernej farbe", štvrtá miluje naštvane.

Tieto funkcie často začínajú obťažovať členov tímu. Avšak, ak sú kompetentne používané pri riešení problémov, prinesie tím hmatateľnú výhodu. Je dôležité správne distribuovať úlohy.

V najobecnejšom prípade sa pri riešení zložitých problémov, možno rozlíšiť štyri hlavné úlohy:

Generátor nápadov - člen tímu s najobľúbenejším, tvarovým skladom, s vysokým vzdelaním a so širokým rozsahom, s dobre vyvinutým tvorivým myslením, predstavivosťou a fantaziou;

Analytik - člen tímu s tendenciou a skúsenosťami systému systému, širokej zovšeobecnenie a perspektívnej vízie; Vie, ako urobiť predstavu o hotovom vzhľade, urobte to atraktívne a zrozumiteľné nielen autorovi a jeho spolupracovníkom, ale aj s obyčajnými ľuďmi. Má tiež schopnosť a zručnosti prideľovania kritérií a vykonávanie porovnávacích posúdení rôznych akčných scenárov; Vie, ako korelovať myšlienku a potreby praxe, uvažuje o technologickom cykle implementácie myšlienky, hodnotí riziká a dôsledky, predstavuje všeobecný plán spoločnej akcie;

Realizátor (pragmatik) - člen tímu pragmatického a praktického skladu myslenia so zručnosťami plánovania a organizovania praktických činností (prípadne, vedúci tímu); Vie, ako prakticky stelesniť myšlienku, organizovať všetky spoločné akcie, správne distribuovať úlohy;

Konštruktívny kritik "Toto je ten, kto vie, ako starostlivo počúvať všetky úpadky a nebojte sa robiť nevýhody. Keď tím začína presvedčiť kritiku, zistí ďalšie argumenty na ochranu svojej pozície a môže tiež odhaliť a nezodpovedané riziká. Kritik je často dráždivý pre tím. Avšak, ak celý tím súhlasil s prítomnosťou úlohy kritiky, negatívne emócie by nemali vzniknúť. Úlohou kritiky v tíme je úloha provokátora, ktorá stimuluje prejav štrukturálnej činnosti celého tímu, vďaka ktorej môže byť nejaká myšlienka priniesť do dokonalosti.

Je dôležité poznamenať, že takáto distribúcia úlohou je základom tímu, ďalšie možnosti sú jeho úpravy podľa aplikovaných oblastí činnosti.

1.6 Diagnostika životaschopnosti tímu. Organizácia "liečby Sverhead"

Takže v spoločnosti, na základe pohovoru a testovania, sú navrhované kandidáti pre členov nového tímu. Všetky z nich spĺňajú požiadavky - majú vysokú úroveň inteligencie, majú dostatočné vedenie a komunikačné schopnosti.

Ale koľko kandidátov je navzájom kompatibilný? Pracujú dokonale v takomto zložení? Ako sa navzájom ovplyvňujú? Ako môže byť úloha medzi nimi nevedome distribuovaná? Tieto otázky môžu odpovedať len psychológ, potom, čo drží sériu pripomienok pre kandidátov na členov tímu v kontexte neštruktúrovaných tvorivých spoločných aktivít.

Jednou z účinných vedeckých metód na určenie kompatibility členov tímu je metóda piesočnej terapie . Vedecký prístup k hre s pieskom bol odôvodnený Karl Gustav Jung a jeho nasledovníci. Dnes sa terapia piesku dostane docela rozšírená medzi praktickými psychológmi av našej krajine.

Pozorovanie kandidátov v procese kolektívneho vytvárania piesočných obrazov dáva bohaté diagnostické informácie o štýle interakcie medzi nimi a prognóza životaschopnosti tímu. Kĺbový kresba je tiež informatívnym zdrojom, ale je horší ako presnosť predpovedania metódy piesočnej terapie.

Metóda terapie piesku je široko používaná v psychologickom poradenstve detí, adolescentov a dospelých. Aby sa analyzovala kompatibilita kandidátov na členov tímu a jeho predpoveď jeho životaschopnosti, používajú sa len médium a diagnostické náradie metódy terapie piesku.

Monitorovanie spoločnej hry

Sledovanie spoločnej hry V pieskovisku, psychológ zhromažďuje informácie o troch ukazovateľoch:

· Povaha interakcie účastníkov hry medzi sebou;

· Distribúcia rolí v skupine;

· Štýl správania každého účastníka hry;

· Hodnoty, ktoré zjednotia účastníkov hry.

Tieto ukazovatele sú zahrnuté v koncepcii. "Štýl situačnej komunikácie" (SSC). Štýl situačnej komunikácie odráža rozmanitosť interakcií medzi kandidátmi pre členov tímu v procese vytvárania piesočnatého zloženia alebo iných spoločných aktivít, ako aj jeho diskusiu.

Povaha interakcie účastníkov hry medzi sebou

Účastníci hry môžu navzájom spolupracovať. Môžu sa najprv dohodnúť na tom, kto robia, aké územie je, že stavajú. Každý má teda svoje vlastné územie v pieskovisku, ale celkový obraz vytvára autori, ktoré sú vysoké a konfinitívnejšie. Táto povaha interakcie je označená ako spolupráca .

Členovia skupiny môžu vybudovať obraz v kombinácii so spoločnou myšlienkou. Územia členov skupiny nie sú pridelené, rozmazané; Všetko je podriadené jedinej myšlienke, kompletné vzájomné porozumenie vládne. V tomto prípade môžete pozorovať asimiláciu.

Niekedy sa v pieskovisku objaví niekoľko autonómnych krajín, ktoré nezasahujú do seba (všetci alebo niekto z účastníkov hry sú postavené od seba). Niekedy medzi nimi existujú prostriedky komunikácie (cesty, mosty, pasáže), ale stáva sa, že sú všeobecne neprítomné. Stáva sa to, že dvaja členovia skupiny patria medzi sebou v konfrontácii a ostatné (alebo dva ďalšie) pokojne budujú svoje svety. Niekedy niekto vytvára svoju "paralelnú krajinu", zatiaľ čo ostatní účastníci výstavby demonštrujú spoluprácu. V tomto prípade môžete opraviť "Parallelnú hru" .

Ale často skrytý konflikt sa pohybuje v pieskovisku v explicitnej forme. A potom môžeme hovoriť o konfrontácii medzi účastníkmi hry alebo jej jednotlivými členmi. Ak existujú dvaja alebo viacerí lídri v skupine, môže byť pozorovaná otvorená konfrontácia a dokonca aj konflikt vypadne. Zároveň môže byť skupina spontánne rozdelená do podskupín. V tomto prípade je konfrontácia fixovaná .

"Boj o území" môže prejsť dramatickým aj pokojne. Napríklad, jeden účastník hry kladie svoje údaje v priebehu pieskoviska, hovorí, že zlepšuje tento svet. Ale tým skutočne "kontroluje územie."

Spontánna distribúcia rolí

Sledovanie hry v pieskovisku, môžete určiť distribúciu úloh v skupine.

Zvyčajne okamžite ukážeme vodcov, ktorí začneme ponúknuť, diktovať, ignorovať a tak ďalej. Tak, nielen vodca, ale aj jeho zameranie, kreatívne alebo deštruktívne, ako aj štýl vedenia: demokratický alebo autoritársky.

Sledovanie spontánnej distribúcie rolí, špecialista tiež identifikuje vzťahy medzi členmi skupiny. Prijíma sa materiál pre sociometriu.

V skupine sa človek môže vyjadriť z nečakanej strany. Tento ukazovateľ bude informatívny len vtedy, ak má psychológ schopnosť individuálnej komunikácie s kandidátom.

1.7 Organizácia práce v tíme. Plánovanie

S cieľom účinne konať, členmi tímu by mali byť schopní nasledovať:

· Organizovať a koordinovať všetky práce v tíme;

· Naplánujte si svoje aktivity a monitorovať vykonávanie úloh;

· Cvičenie situačná analýza.

Organizácia a koordinácia práce

Prvými podmienkami tímu je organizácia a koordinácia práce.

Na realizáciu tejto podmienky je potrebné:

· Usporiadať prácu na príkaz úloh;

· Koordinovať prácu členov tímu;

· Poskytovať interakciu s inými tímami, službami alebo externými partnermi.

Organizácia práce v tíme zahŕňa:

· Motivácia všetkých svojich členov;

· Racionálne usporiadanie a distribúcia práce medzi členmi tímu;

· Poskytovanie podmienok, prostriedkov, materiálov a zdrojov potrebných pre súčasnú prácu tímu.

V tomto prípade získavajú činnosti hlavy (Leader) tímu osobitný význam. Distribúcia prác a zabezpečenie potrebných podmienok sú povinné akcie hlavy, ale nie kľúčové.

· Zriadenie a údržba benevolentnej pokojnej atmosféry v tíme;

· Dostať dostatočné potvrdenia skutočnosti, že členovia tímu správne pochopili úlohu a naplnili potrebnú zodpovednosť svojej kvalitatívnej implementácie včas;

· Tvorba túžby po nezávislej práci v priateľskom interakčnom prostredí s inými a bez neustálych príťažlivosti na hlavu na otázky, ktoré možno vyriešiť nezávisle;

· Organizovanie profesionálneho rastu členov tímu;

· Tvorba zvýšenej činnosti a zodpovednosti v prípade nepredvídaných okolností ohrozujúcich narušenie práce.

Dobrý vodca je lídrom, v ktorom tím pracuje v normálnych podmienkach nezávisle a zodpovedne. Hlavná úloha hlavného vyhľadávania, organizácie a zabezpečenie možností normálneho fungovania a rozvoja tímu v budúcnosti.

Účinná práca "vpred" a varovná neutralizácia vznikajúceho rušenia je hlavným účelom a kritériom hodnoty akéhokoľvek vodcu. V opačnom prípade sa stáva obyčajným správcom, JITS v "učiteľoch" denných obáv a je znepokojený prípravou a vykonávaním strategických cieľov rozvoja tímu a organizácie ako celku.

Organizácia interakcie medzi tímami alebo externými partnermi

Hlavné problémy na organizovaní interakcie medzi tímami vznikajú v situáciách, keď sú na jednej úrovni riadenia v organizačnej štruktúre a sú podriadení rôznym manažérom alebo priamo vedúcemu celej organizácie.

V neprítomnosti zhovievavých vzťahov medzi hlavami rôznych tímov sa interakcia medzi nimi môže stať neustálym zdrojom konfliktov a viesť k poruchám v práci organizácie ako celku. Konfliktné situácie môžu navzájom vzniknúť medzi obvyklým z nich manažérov z dôvodu nepochopujúceho hľadiska rôzneho výkladu celkového problému, nadmerného princípu a stresových podmienok rozvojovej situácie.

Rovnosť manažérskych práv a právomocí manažérov interagujúcich tímov bude vždy "bolesťou hlavy" pre riadenie organizácie, najmä ak sú protichodné lídri kvalifikovaní špecialisti vo svojej oblasti a sú rovnako potrebné a užitočné pre organizáciu ako celku.

Najviac triviálny spôsob, ako organizovať interakciu medzi tímmi, je riešením vznikajúcich kontroverzných situácií vyšším vodcom . Toto sa často nachádzajú v praxi, sa považuje za urážlivý koniec z nasledujúcich dôvodov:

· Sprievodca stráca drahocenný čas na riešenie malých a veľkých konfliktov a nadviazanie vzťahov;

· V prípade neexistencie vedenia zavedené, všetky práce zastávky a nikto za to nie je zodpovedný;

· Trvalé konflikty tvoria duch rivalita a trvalo udržateľných negatívnych vzťahov medzi členmi interakčných tímov;

· Situácia konštantnej konfrontácie paralyzuje celý tím organizácie a tím podobne zmýšľajúcich ľudí je rozdelený do Camps.

V systémovom pláne je racionálna cesta z akýchkoľvek neštandardných situácií otvorené a jasné vytvorenie "pravidiel hry" (mechanizmy na riešenie konfliktných situácií).

Aj keď budú najprv nedokonalé (v budúcnosti budú v praxi základom), budú hrať svoju pozitívnu úlohu: Riadenie UPI bude odstránená, viera kolektívu v efektívnej správe organizácie ako celku .

V súvislosti s organizáciou interakcie medzi tímami ako základom je prijatá zásada priorít záujmov organizácie ako celku: \\ t

1. Vedúci każdého tímu nesie osobnú zodpovednosť za včasnú koordináciu svojich plánovaných pozícií s interakčnými tímami a službami;

2. S účasťou niekoľkých tímov a služieb pri vykonávaní plánovanej úlohy (alebo neplánovanej práce), pozície príkazu alebo služby, ktorá je zodpovedná za konečný výsledok.

Pri vytváraní plánov kalendára (dlhodobé a funkčné), každý tím predloží riadiacemu návrhu svojho plánu, podpísané manažérmi interakcie tímov alebo externých partnerov. Ich absencia často označuje neschopnosť konkrétnej hlavy na vytvorenie normálnej obchodnej spolupráce s príbuznými tímami alebo inými externými partnermi.

V súlade s tým, pri určovaní cieľových nastavení pre plánovanie kalendára, manažment informuje všetkých vedúcich tímu a služby na štruktúru všeobecného plánovacej pozície organizácie ako celku a zodpovednosť všetkých manažérov na profesionálnu harmonizáciu všetkých pozícií. V budúcnosti riadenie spoločne rieši len tie otázky organizácie interakcie, ktoré podľa objektívnych okolností nemôžu vyriešiť nezávisle.

Plánovacie tímové aktivity

Druhou podmienkou produktívneho tímu aktivít plánuje.

Plánovanie - Toto je proces vytvárania komplexu dohodnutých opatrení, ktoré umožňujú tímu implementovať úlohy stanovené a dosiahnuť zamýšľané ciele.

Plánovanie nie je výsadou len tímom alebo organizáciou. Každý člen tímu je súčasným plánom na distribúciu svojho pracovného času na implementáciu pozícií všeobecného plánu.

Plánovanie zahŕňa nasledujúce postupy (vykonané súčasne alebo nejaký čas):

1. Definovanie strategických a operačných cieľov ("Kde sa pohybujete?");

2. Definícia rozvojovej stratégie ("Ako sa pohybovať?");

3. vypracovanie dlhodobého plánu na dosiahnutie strategických cieľov ("Ako dosiahnuť výsledok?");

4. Operačné plánovanie kalendára ("Aký špecifický spôsob riešenia problémov?");

5. Organizácia podávania správ o zavedených plánovaných pozíciách ("Ako kontrolovať sa, aby ste sa nedostali z cesty?").

Potreba plánovania povzbudzuje všetkých členov tímu, aby podrobne pracovali pre seba celý systém po sebe nasledujúcich opatrení na vykonávanie plánovaných pozícií a súvisiacich zariadení.

Ako odmena, tím dostáva nasledujúce výhody:

· Jasnejšia predstava o výsledku, po ktorej sa dosiahne cieľ (plán);

· Zloženie a povaha očakávaných "zraniteľných miest", ktoré predtým mali nejasný výkon;

· Jasnejší pohľad na stupeň realizovateľnosti jednotlivých uvedených činností;

· Jasná myšlienka o stave a kvalite peňažných zdrojov (materiál, finančný, personál, organizačná, výstavba atď.);

· Zoznam problémov, ktoré nie sú vyriešené vo fáze tvorby plánu z dôvodu nedostatku informácií a neistote situácie;

· Výber racionálneho akčného plánu z niekoľkých možných možností založených na analýze možných stratách (hodnotenia rizika) pri narušení plánovaného plánu;

· Posúdenie povahy viacerých neistôt vo fáze vzniku plánu, ktorý si vyžaduje následnú prevádzkovú úpravu plánu; Vyhodnotenie dostupnej rezervy na zablokovanie nepredvídaných okolností.

Ak niekto z členov tímu odkazuje na nedostatok podmienok pre plánovanie, potom je to zvyčajne pokusom ospravedlniť svoju vlastnú neschopnosť plánovať.

Jedným z paradoxov trhového hospodárstva je, že je v čase vysokej nestability spoločnosti, že viac pozornosti sa venuje plánovaniu: tým viac externého chaosu, tým väčšia je, že objednávka by mala byť vo vnútornej organizácii tímových akcií (vy sa musia naučiť riadiť okolnosti).

Komprimovaním racionálneho akčného plánu, tím vytvára svoj vlastný nástroj na monitorovanie a riadenie propagácie na zamýšľané ciele. V rovnakej dobe, plán je účinným školením profesionálneho samoštúdia, počas ktorej sa získajú vedomosti, skúsenosti a profesionalita, ktorú možno získať, len pri zvláštnom efektívnom plánovaní.

1.8 Štát plánovania

účel - Existuje formu formulára reprezentácie. Formulácia objektu by mala zverejniť tento očakávaný výsledok. Čím konkrétnejšie cieľom, tým viac si uvedomiť výsledok a vyhliadky na jeho dosiahnutie.

Na formuláciu cieľa je potrebné zaznamenať prvé vhodné znenie cieľa a vyhodnotiť, ktoré javy (ukazovatele, parametre, efekty) by boli dôkazom, že cieľ sa dosiahne. To bude očakávaný výsledok. Nájdenie najvhodnejšieho (presvedčivých) fenoménu potvrdzujúceho účelu cieľa je potrebné upraviť jeho znenie.

Cieľová formulácia - Toto je najdôležitejšia etapa plánovania, pretože v procese formulovania cieľového výsledku, členovia tímu vypracujú systém svojho úspechu, t.j. zmysluplnú časť plánu.

Hlavná vec nie je dať príliš abstraktné alebo vzdialené ciele. Čas ďalej je cieľ, tým menší v momente presných informácií o možnostiach dosiahnutia. . Okrem toho nie je možné zabudnúť na pravdepodobnostnú povahu súbežných podmienok a okolností.

Stanovenie smerov na dosiahnutie cieľa (rozvoj stratégie a taktiky)

V závislosti na tom, ktoré výsledky by sa mali dosiahnuť, môže byť konečný cieľ rozdelený na niekoľko úloh. Vymenovanie tohto procesu plánovania je zostaviť súbor rôznych možností na dokončenie úloh. Aby bolo možné vypracovať súbor možností, je potrebné analyzovať:

1. skutočné a očakávané tímové zdroje;

2. Skutočné sociálno-ekonomické podmienky a konjunktúra;

3. správanie externých partnerov a riadiacich orgánov;

4. Úroveň prípravy členov tímu.

Potom sa potom vyberú jednu alebo dve racionálne možnosti zo všetkých existujúcich možností, ktoré spĺňajú tieto požiadavky:

1. Dostatočné vlastné zdroje tímu;

2. Dostatočná realita plnenia v plánovanom časovom rámci (na úrovni predpokladaného rozvoja vonkajšej a vnútornej situácie);

3. Prípustná úroveň straty pri vykonávaní zvoleného variantu činnosti (hodnotenie rizika).

Vybrané možnosti činnosti a na základe stratégie na dosiahnutie cieľa. Výber hlavného smeru akcie sa uskutočňuje na základe posúdenia vzťahu "dôležitosť (naliehavosť) riešenia problémov - prípustná úroveň nákladov a rizík."

Vypracovanie dlhodobého plánu

Strategický plán sa vypracuje v predvídateľnom časovom období, od troch do piatich rokov.

V moderných podmienkach sa odporúča spoliehať sa na trojročné plány a súbor životne dôležitých strategických cieľov pre päťročný plán. Príprava 5-ročných plánov vývoja je vhodný v stanovených trhových podmienkach po dosiahnutí stabilnej úrovne rozvoja.

Strategický plán musí obsahovať tieto informácie:

1. Súbor strategických životne dôležitých cieľov v rôznych smeroch činností tímu označujúce očakávané výsledky;

2. Hlavnými spôsobmi, ako dosiahnuť strategické ciele, ktoré uvádzajú hlavné fázy predbežných ročných výsledkov;

3. Zoznam členov tímu zodpovedným za rôzne fázy prípravy a implementácie dlhodobého plánu;

4. Sociálne vyhliadky na implementáciu strategického plánu pre všetkých členov tímu ako základ pre motiváciu jeho vykonávania;

5. Zdroje a výsledky práce, ktoré sú založené na rozvoji strategického plánu;

6. možnosti zmeny strategického plánu v prípade plánovaných negatívnych okolností;

Pravidelné úpravy strategického plánu je spravidla potrebné.

· Plán nemôže byť vyčerpávajúci a pôvodne schválený na celé obdobie plánovania, pretože jeho rozvoj sa vždy vykonáva v rámci čiastkovej neistoty;

· Je potrebné porovnať niekoľko možností stratégie. V rovnakej dobe, najviac racionálny plán je voliteľne najekonomickejšie náklady;

· Je potrebné položiť určité rezervy (čas, nástroje atď.) Na riešenie nepredvídaných problémov. V rámci rezerv sú tiež chápané ako možnosť spájania nových členov tímu, novej spolupráce, partnerstvách a iných neformálnych činnostiach pripravených a poskytovaných vopred. V opačnom prípade sa kompilovaný plán zrúti pri prvej kolízii s realitou;

Treba mať na pamäti, že v akomkoľvek práci sú organizačné chyby členov tímu, oneskorenia a drôty v práci rôznych štruktúr nevyhnutné (čo vedie k zmene v počiatočnej situácii), vonkajšie a interné rušenie.

A samozrejme, musíte si uvedomiť, že implementácia akéhokoľvek plánu, strategickejší, spolieha na osobnú zodpovednosť všetkých členov tímu.

Prevádzkové plánovanie kalendára

V prípade operačného a kalendárneho plánovania sa určuje ročný pracovný plán tímu vytvoreného na základe predtým vyvinutého plánu strategického rozvoja.

Prevádzkové plánovanie kalendára zahŕňa štvrťročné a mesačné plánovanie.

Týždenná grafika sa zvyčajne vypracuje v období intenzívnej nepretržitej prevádzky, keď je extrémne krátky čas vytvorený z dôvodu rôznych okolností.

Denne, Týždenné tímové plány sú zostavené, keď je potrebné vytvoriť pokročilý výkon plánovaných termínov s cieľom vytvoriť rezervy (čas, materiály atď.) Potrebné na neutralizáciu očakávaného zasahovania.

Je dôležité poznamenať, že pri akejkoľvek úrovni plánovania, vrátane týždenných grafov, by mala byť jasne zaznamenaná forma reprezentačného dátumu vykonávania určitej práce. V opačnom prípade sa plán z nástroja operačného nariadenia zmení na byrokratické vyhlásenie, že tím je neprijateľný.

Plánovanie vašej práce, členovia tímu si musia pamätať na nasledovné:

· Hlavná práca sa vždy vykonáva včas, leží jej "malé veci" o dizajne a prezentácii výsledku včas;

· V trhovom hospodárstve je výsledok dôležitý a nie odkazy na nepredvídané objektívne okolnosti;

· Zameriava sa na sedimenty, tých, ktorí nie sú súčasťou tímu, ale zapojené do práce.

Podávacie formuláre sú stanovené vzájomnou dohodou a mali by byť čo najviac zjednodušené. Správy členov tímu by mali obsahovať charakteristiku neúplných pozícií, čo je významný výsledok, na ktorý by sa mal získať v následných kalendárnych obdobiach.

Kontrola výkonu

V dobre spracovanom malom tíme sa všetci kontrolujú na svojom pozemku. Funkciu kontroly nad vykonaním celého množstva práce je priradená hlave.

V niektorých organizáciách a inštitúciách je funkcia kontroly vykonávania často vnímaná ako funkcia administrátora. Zamestnanci sú často bolestne reagovať na ich väčší záujem o vykonávanie úlohy, vnímať ju ako nedôveru svojich kvalifikácií a zodpovednosti.

Tím je preto, že je to tím, že takýto stav v ňom je neprijateľný.

Podstatou kontroly vykonávania práce v tíme je, že plán je statický, ale život stále stojí. Postupne, ako sa objasnili vykonané práce, ťažkosti a "úzke miesta", ktoré sa v tvare spoločného plánu zdalo inak; Členovia tímu akumulujú myšlienky o vykonanej práci; Zmena domácich a vonkajších podmienok.

V dôsledku toho kontrola vykonávania práce v tíme poskytuje:

· Osobné zastúpenie vedúceho tímu skladacej situácie s implementáciou plánovaných úloh (a nielen plánované);

· Detekcia "úzkych miest" a možnosti ich prekonania;

· Detekcia očakávaného rušenia;

· Posúdenie povahy interakcie s inými tímami v rámci organizácie a externých partnerov;

· Získanie spätnej väzby od členov tímu;

· Hodnotenie nálady členov tímu v procese vykonávania podpornej alebo motivačnej práce;

V tíme sú možné tieto formy kontroly práce:

· Denné (týždenné) stretnutia so správou všetkých členov tímu o stave práce;

· Periodická (o situácii) Stretnutie zodpovedných exekútorov tímu spojeného s "úzkymi miestami" v činnosti tímu;

· Denný (selektívny) pracovný manažér s jedným z členov tímu, aby "držal ruku na pulz";

· Používanie "odpovedajúceho zariadenia" na zaznamenanie všetkých spätých správ a alarmujúce signály o vzhľade rušenia;

· Kvalitatívna a včasná analýza výsledkov prezentovaných na vykonané plánované úlohy;

· Konečné hodnotenie činností tímu na obdobie hlásenia kalendára;

· Správy jednotlivých členov tímu o tematických úlohách.

Na základe informácií zozbieraných v procese monitorovania vykonávania práce by mal vedúci tímu:

· Vykonávať situačnú analýzu s predpovedaním ďalšieho cestovania a neplánovanej práce;

· Uveďte plán a stratégiu ďalších opatrení;

· Poskytovanie členov tímu pomáhajú v "úzkych miestach" a definovať ďalšie úlohy;

· Objasniť a normalizovať interakciu členov tímu.

1.9 Analýza situácie

Situačná analýza (alebo Analýza súčasných situácií) Každý deň cvičí vedome alebo nevedome každý deň počas života - z dojčata do hlbokého staroba. Bez neho nemôže človek urobiť krok.

Na úrovni domácností je analýza súčasnej situácie s cieľom identifikovať svoju hybnosť, sľubné akcie a správanie. Proces situačnej analýzy "Spustenie" rôznych podujatí: predpoveď počasia, zhoršenie vzťahov v pracovnej skupine, zmena situácie na devízovom trhu, výber ženícha atď. atď.

Tretia podmienkam tímu - situačná analýza má rovnaký význam ako prvé dve.

Situačná analýza - Toto je proces vyhodnotenia externých a vnútorných okolností v minulosti, súčasnosti a budúcnosti s cieľom určiť najviac racionálnejšie správanie.

Situačná analýza minulých udalostí poskytuje neoceniteľné skúsenosti posudzujúce stupeň správnosti odôvodnenia a akcií. Situačná analýza súčasných udalostí je potrebná na rozhodnutie o tom, ako sa správať. Analýza situácie očakávaných udalostí sa nazýva prognóza .

Termín " situácia " Často sa používa v každodennom živote len na označenie hlavných vonkajších (alebo vnútorných) okolností a podmienok, podľa ktorého si vyberieme jednu alebo inú behaviorálnu čiaru.

V situačnom analýze sa situácia chápe ako opis okolností, faktorov a podmienok, výsledkom interakcie, ktorého je analyzovaný problém.

Termín "Problém" Zvyčajne definuje nie sú miestne, ale zásadná zmena v riadku správania, až do úpravy svojej predchádzajúcej strategickej činnosti.

Problém nikdy "nespadá z oblohy." Je to výsledok:

· Zmenené vonkajšie podmienky;

· Zmenené vnútorné podmienky (štáty);

· Vzhľad neočakávanej prekážky;

· Prejavy nových aspektov, vyhliadky, ktoré zistili v dôsledku našich činností;

· Zámer, aby ste vykonali nové témy, vstúpte do novej sféry vzťahov (aktivity, výrobu), t.j. na to, čo nie je žiadne skúsenosti.

Termín "problém" sa používa aj na zvládnutie nového "Niche" predtým neznámym touto osobou (organizáciou) vo výrobe, v štúdii, v riadiacich aktivitách av osobnom živote.

Chyby situačnej analýzy

1. Nedostatočný rozvoj "disciplinovaného" myslenia: chaotické úvahy, neustále presídlenie od niektorých okolností pre ostatných, podávané podrobne, putovanie vo vlastných združeniach; Vyhľadajte výstup zo situácie s nedostatočným pochopením svojej podstaty.

2. ANALÝZA jedného, \u200b\u200bnajzreteľnejšieho, akčného scenára (neschopnosť predložiť väčší počet scenárov).

3. Nedostatočná pozornosť na sekundárne okolnosti (fakty, podmienky, osobné štáty) z dôvodu nedostatku relevantných informácií o nich, a nie kvôli ich skutočnej nevedomosti.

4. Poponáhľajte si túžbu dosiahnuť konečný výsledok analýzy, nerešpektovať pre zrejmé maličkosti.

5. Silné emocionálne pozadie, na ktorom pod vplyvom, ktorá chaotická, alebo dokonca hysterická, analýza situácie.

6. Nedostatok vnútornej dôvery a presvedčenia v spoľahlivosti výsledkov analýzy.

Situačná analýza - Analýza systému v prílohe k štúdiu dynamicky sa meniaceho sa časom a vzájomným účinkom na seba, kombinácia rôznych vnútorných a vonkajších faktorov.

Súčasne sa samotné faktory zvyčajne označujú ako okolnosti (podmienky) a ich analyzovaná celková časť - situácia. Tempo zmeny situácie, jeho dynamika sa môže líšiť od pomalého na stres. A ak je situačná analýza druh praktickej aplikácie systémovej analýzy, potom sa používa rovnaký prístroj (nástroj) štúdie. Klasická situačná analýza preto obsahuje tri po sebe idúce autonómne štádiá (postupy).

1. Vytvorenie oblasti nápadov, možností, scenárov. Preberá zostavovanie úplného zoznamu možných scenárov riešenia analyzovanej situácie a sú vybrané iba tie možné scenáre, ktoré sú zaujímavé pre niekoho analýzy.

Podmienky implementácie:

· Nenechajte sa rozptyľovať expresnou analýzou najzaujímavejších, jednoduchých alebo uprednostňovaných scenárov, ako aj ich kritiky;

· Šitie všetkých možných scenárov.

· Prvá etapa situačnej analýzy je potrebná (najmä v počiatočnom štádiu tvorby zručností), aby sa plnili písomne \u200b\u200baj pre jednoduché situácie, ako:

· Písomné prezentácie disciplíny myslenia;

· Vizualizácia celej sady možných scenárov umožňuje nechať ich v pamäti neustále;

· Existuje možnosť vrátiť sa k prerušenej analýze (v budúcnosti - na testovanie kvality jeho analýzy).

Prvá etapa je dokončená, keď členovia tímu (alebo jej vodca) majú vyčerpávajúci súbor scenárov situácie riešenia. Samozrejme, že tím je ľahšie urobiť úplný zoznam scenárov ako jedného špecialistu, aj keď vysoko kvalifikovaný.

2. Hodnotenie a výber. Predpokladá sa, že expresná analýza všetkých scenárov vyberie najpravdepodobnejšie (sľubné, žiaduce). Na konci štádia by nemali zostať menej ako dve, ale nie viac ako tri štyri racionálne scenáre. Výnimka alebo preklad v priebežnej pamäti sa vykonávajú na základe posudzovania rizík ich vyradenia. Kritérium rizika sa líši v závislosti od situácie, pretože jeho celkový majetok je najvyšší význam pre analyzujúcu osobu alebo členov tímu.

3. Akčný plán. V tomto štádiu sa prijímajú tieto opatrenia:

· Porovnanie vybraných racionálnych scenárov pre kľúčové parametre ich dynamického vývoja;

· Vyhľadajte ďalšie informácie o sekundárnych faktoroch, ak existuje šanca, že sa môžu stať kľúčom;

· Posúdenie možných dôsledkov pre každé uskutočnenie v perspektíve na rozvoj;

· Výber a zdôvodnenie konečného scenára akcií pre kritériá: \\ t

· Úroveň spoľahlivosti;

· Realistické;

· Najmenšie riziko negatívnych dôsledkov.

· Trvalá kontrola ostatných scenárov s cieľom okamžite odvolať sa na ne v prípade nepriaznivého rozvoja udalostí;

· Príprava dohodnutého akčného plánu zameraného na implementáciu najviac racionálneho scenára.

Všetky fázy situačnej analýzy musia byť zaznamenané, aby sa vytvorila zručnosť "disciplíny" myslenia a následnej analýzy chýb a objavov.

Situačná analýza dopĺňa proces plánovania. Skutočná situácia robí úpravy akéhokoľvek plánu.

Situačná analýza úlohy - vyhodnotiť súčasnú situáciu av prípade potreby vykonať úpravy plánu.

Situačná analýza vykonáva každý člen tímu na svojom "pozemku práce".

Situačná analýza vykonáva každý člen tímu alebo tímu ako celku v nasledujúcich prípadoch:

· Žiadna rušenie;

· Zmena pracovných podmienok;

· Odvolanie samostatného člena tímu;

· Predčasné vyčerpanie akéhokoľvek zdroja (materiály, vybavenie, financie, školenia atď.);

· Vznik predtým nepredvídaných problémov atď.

Cvičenie situačnej analýzy, vodcu tímu a každého svojho člena, aby päť hlavných postupov:

1. odhaliť alebo načrtnuté odchýlky od plánovaného zdvihu udalostí;

2. Analyzujte súčasné okolnosti, predpovedať a argumentovať najrealistickejšiu verziu situácie v situácii;

3. určiť racionálne možnosti pre boj proti (alebo použitiu) vznikajúcej (predpokladanej) situácii;

4. posúdiť riziká pre každú z racionálnych možností (hodnotí možné straty a náklady);

5. Argumentujú a vyberú najobľúbenejšiu možnosť vyriešiť problém (a nie je potrebné, aby to bolo najmenej nákladné).

Výsledky analýzy situácie slúžiť ako základ pre:

· Úpravy operačného, \u200b\u200bročného alebo strategického plánu;

· Usporiadať sily a zmeny v interakcii medzi členmi tímu;

· Zmeny a doplnenia štruktúry činností tímu v prípade potreby;

· Objasnenie motivácie činností členov tímu.

2.1Read skúsenosti vývojové tímy

Mnohí špecialisti manažmentu z východiskového bodu v histórii rozvoja teórie a postupov pracovných tímov považujú za začiatok priemyselnej revolúcie, keď sa potreba priemyslu vo vzdelávaní zdala a potrebná. To je vysvetlené skutočnosťou, že vzdelávanie je jedným z najdôležitejších faktorov, ktoré určujú úroveň konkurencieschopnosti ako krajiny vo všeobecných a jednotlivých firiem, ako aj skutočnosť, že je to formácia, ktorá je jedným zo základných kameňov v navrhovanom koncepcii pracovných tímov.

Koncom 40. storočia sa objavili skupiny pracovníkov, čo pre niekoľko značiek možno pripísať modernému konceptu pracovného tímu. Takže v Južnom Yorkshire na bani v roku 1949 bol vytvorený prvý samosprávny pracovný tím. Tieto skutočnosti svedčia o známemu stanovisku na prioritu japonských firiem v tomto smere, aj keď nie je pochýb o tom, že mnohé myšlienky teórie pracovných tímov sú s najväčšou pravdepodobnosťou požičiavané z japonského manažmentu. Napríklad myšlienka intragroup rotácie pracovníkov v Japonsku vznikla v 50. rokoch dvadsiateho storočia v niektorých vyspelých oceliarskych priemyselných zariadeniach.

V šesťdesiatych rokoch minulého storočia sa pozornosť špecialistov manažmentu začala pohybovať v kvalite pracovného života, otázky plnenia potrieb prostredníctvom činností v organizácii. Je zrejmé, že tento trend a viedol k vytvoreniu v roku 1962 v jednom z divízií Procter & Gambel pracovného tímu samosprávy (samo-riadená tímová práca). Na konci šesťdesiatych rokov sa objavili prvé vlastné pracovné tímy vo Švédsku vo Volvo.

Napriek niektorým skorým pokusom o implementáciu pracovných tímov a ich úspešných výsledkov činnosti, až do roku 1980, pracovné tímy nemali veľa úspechov medzi širokou škálou spoločností. Zároveň nie je možné poznamenať neúspešné skúsenosti s vykonávaním pracovných tímov. Napríklad, napríklad DEC v roku 1980 aktívne podporoval svoje úspechy na rozvoji pracovných tímov v jednom z jeho podnikov v Connecticut, ale o niekoľko rokov neskôr, tento podnik bol zatvorený. Analýza neúspešnej práce pracovných tímov je venovaná pomerne veľa práce.

Ostratový bod v procese zavádzania tímov pracovníkov sa považuje za rok 1987, keď centrum pre efektívne organizácie (Centrum efektívnych organizácií) Univerzity v Južnej Karolíne predstavilo prvé preskúmanie 500 popredných spoločností, v ktorých analýza uplatňovania Pracovné tímy sú uvedené medzi inými údajmi.

V praxi môžete priniesť veľký počet príkladov úspešného používania pracovných tímov:

V 18 procter & hazardných podnikoch pomocou pracovných tímov, výkon je vyšší ako takmer 40% ako v podnikoch tejto spoločnosti, ktorí nepoužívajú pracovné tímy.

Spoločnosť Xerox Corporation Enterprises, ktoré používajú pracovníkov, je o 30% produktívnejšie ako tradične organizované podniky tej istej spoločnosti. V jednom z rastlín Kodak, vysoko účinný tím zvýšil výkon, že objem práce, ktorá bola predtým vykonaná pre tri posuny, začala dopĺňať jednu zmenu.

Akumulované skúsenosti v teórii a praxi riadenia, jeho integrácia v rámci teórie pracovných tímov dnes umožňujú hovoriť o tvorbe nového smeru teórie a praxe riadenia - investícií do ľudských zdrojov, ktorého základ môže byť dynamická sieťová štruktúra organizácie, ktorá sa skladá zo samosprávnych pracovných tímov.

Tiež niekoľko príkladov iných organizácií zvyšovania ich účinnosti prostredníctvom využívania kolektívnej práce:

· AT & T Credit Corporation Corporation použila vysoko efektívne interfunkčné príkazy na zvýšenie výkonu a zlepšenie služieb zákazníkom. Tieto tímy zdvojnásobili počet úverových aplikácií ošetrených počas dňa a znížili lehoty na schválenie úverov o polovicu.

· Federálny expresný tím vysokej účinnosti znížil náklady o 2,1 milióna dolárov za rok, čím sa znížil počet stratených poštiek a nesprávne vykonaných účtov o 13%.

· Výrobné tímy GE Appliance v prvých ôsmich mesiacoch znížili pracovné cykly o viac ako 50%, zvýšili spokojnosť požiadaviek na potraviny o 6% a znížili náklady na inventár o viac ako 20%.

· Eli Lilly používal vysoko účinné tímy pre nový drogový trh. Toto bolo vykonané v rekordnom krátkom čase v histórii spoločnosti.

· Hewlett-Packard vytvoril divíziu založenú na princípoch vysoko efektívnej organizácie, ktorá sa stala majstrom ziskovosti medzi všetkými jeho divíziami.

· Knight-jazdca Corporation aplikovala princípy vysoko efektívnej organizácie v jednom z jej novín, ktorá sa stala najlepšou z novín spoločnosti a držali majstrovstvá tri roky v rade.

· Motorola použila vysoko efektívne príkazy na rozvoj systému riadenia dodávok. Tieto tímy dosiahli zlepšenie kvality o 50% a znížili oneskorenia dodania o 70%.

· Weyerhauser použil vysoko efektívne príkazy na zlepšenie služieb zákazníkom. Výsledkom je, že účinnosť dodávky sa zvýšila z 85 na 95% s simultánnym zvýšením kvality a výkonu.

2.2 Kolektívne formy organizácie práce v Rusku

V kontexte akútnej konkurencie zo zahraničných firiem vzniká potreba hľadať spôsoby, ako posilniť konkurencieschopnosť ruských výrobkov. Jednou z možností riešenia tohto problému je zlepšenie riadenia výroby a najmä využívanie adaptívnych štruktúr riadenia na základe využívania kolektívnych foriem organizácie práce spolu s vnútri organizačného podnikania.

Kolektívne formy organizácie práce nie sú, samozrejme, niečo v podstate nové, dopytom len v súčasnej fáze rozvoja spoločnosti. Korene tohto fenoménu sú čerpané z hlbín storočia. Kolektívne formy organizácie práce sa narodili z generického života. Treba tiež pripomenúť, že v Rusku, na rozdiel od západnej Európy, bohatstvo a súkromné \u200b\u200bnehnuteľnosti nikdy nebola podporovaná Cirkvou. Preto boli dve formy vlastníctva vždy zvláštne pre Rusko: štát (vláda) a komunita (verejnosť) a súkromná bola sekundárna.

Mnohé všeobecne s modernými pracovnými tímami mali obchodné partnerstvá ("cudzia") a ARTEL. Artel môže byť dnes opísaný ako autonómna výrobná organizácia s plnou hmotntnou zodpovednosťou za konečné výsledky kolektívnej práce a majetku, spoločne vlastniť spôsob výroby.

Vlastnosti každého arteonu boli určené predovšetkým povahou diel. Všeobecne pre všetky Artels boli plnou zodpovednosťou členov ARTEL pre výsledky práce a majetku, širokú škálu nezávisle riešených otázok, ako aj vysokú úlohu zmluvy v regulácii vzťahov v rámci Artelu a vonkajšieho sveta.

Úspešná práca, samospráva, záujem o konečný výsledok práce stimuloval procesy racionalizácie a technickej kreativity. Výsledkom je len pre prvé tri roky existencie produktivita produktivity ARTEL viac ako 10-krát.

Prvé odbory pracovníkov v brigades sa objavili v roku 1920. Kombinácia malých skupín, ktorí sa najviac aktívni mladí pracovníci pokúsili spoločne riešiť individuálne produkčné problémy. Takéto skupiny sa zaviazali posilniť disciplínu, bojovať za šikmú spotrebu materiálov, na čistotu a poriadok na pracovisku. Takéto skupiny pracovníkov sa nazývali "nárazové brigády", pretože ich fungovanie bolo založené na nadšení pracovníkov, ktorí sa usilujú o maximalizáciu produktivity práce na úkor aktívneho, šokovania. Tak, v Charte nárazovej brigády jedného z workshopov zlatoustovej metalurgickej rastliny, takéto požiadavky boli zaznamenané: Člen brigády na výrobu patrí byť úprimný a vedome, snaží sa vytvoriť viac kvalitných kovov, bojov s vlnkami a rozšírením vo výrobe; Člen brigády všade a všade sa snaží zvýšiť kvalifikáciu a politickú gramotnosť, aktívne sa podieľa na výrobných stretnutiach; Člen tímu musí byť všade vopred vopred, aby bol príklad nielen vo výrobe, ale aj vo verejnom živote, osobnom živote. Počet zodpovedností jasne prekročil počet práv a právomocí.

V šesťdesiatych rokoch boli rozpory vystavené v ruskej ekonomike medzi úrovňou technického rozvoja výroby a foriem organizácie práce, úroveň ziskovosti výroby, fondu-študentov a iných ekonomických ukazovateľov bolo zrejmé. S cieľom opraviť takúto ekonomickú situáciu sa rozhodlo o realizácii hospodárskej reformy. Hlavný nástroj navrhovanej reformy bol zvolený zásadne nový v tom čase systém plánovania a ekonomického stimullation, prechod, ktorý sa uskutočnil zavedením úplného ekonomického výpočtu v národnom hospodárstve (Hosrat). Úplné začiatok znamenalo prevod do svojich princípov všetkých štrukturálnych buniek ekonomiky - od výrobného tímu do sektorovej správy a priemyselného združenia All-Union (VPO).

Ideológia výhodných brigádov môže s dôverou, ktorá sa má volať analogický s teóriou pracovných tímov v Sovietskom zväze, pretože v podmienkach riaditeľa-administratívneho politického systému boli obchodné brigády príkladom najväčšej delegovania práv a zodpovedností úroveň pracovníkov. V tímoch pracujúcich v ekonomickom výpočte, spolu s plánmi z hľadiska výroby a zlepšovania kvality práce, sa vytvoria plánované úlohy na základe mzdovej nadácie, surovín, materiálov, paliva, energie a iných zdrojov. Najväčší počet takýchto brigád bol v priemysle.

V moderných podmienkach existuje stále viditeľná pasivita pracovníkov vo vzťahu k práci, sociálnemu postaveniu, ktoré poskytuje, profesionálny rast. To je v prvom rade určené faktormi neproduktívnej povahy vrátane sociálneho prostredia (spoločnosti).

Dôležitou skutočnosťou je, že v srdci brigade organizácie práce v ZSSR, komunistickej ideológii a kontrole na strane, ktoré sú v súvislosti s nesprávnymi zmenami v politickej a ekonomickej štruktúre Ruska.

História rozvoja kolektívnych pracovných metód v Rusku a najmä úspešnej činnosti takýchto foriem práce a manažmentu, ako je ARTEL, citlivé brigády atď., Ukazujú, že potenciál kolektívnych pracovných metód pre Rusko je extrémne vysoké. Preto v trhových podmienkach môžu pracovné tímy a mali by nájsť svoju žiadosť v Rusku.

3. Uplatňovanie príkazových foriem organizácie práce v príklade spoločnosti Ltd. " Kinoometer "

3.1KRATÍVNE CHARAKTERISTIKA SPOLOČNOSTI

LLC "Kinometer" je výhradným zástupcom festivalu krátkych filmov Futureshorts v Rusku. Ústredie festivalu sa nachádza v Londýne, LLC "Kinometer" uzavrel franšízovú dohodu s hlavnou spoločnosťou, ktorá používa autorské práva, ukázať filmy a používanie značky s podmienkou pre príspevok fixných množstiev. Na území reprezentatívneho úradu, v mestách Ruska, spoločnosť uzavrela zmluvu s rôznymi kinami pre krátke filmové festivaly za podmienok 50% zrážok z hrubých príjmov pre rezervoár.

Tím spoločnosti je tím štyroch rôznych špecialistov zapojených do organizácie a držanie krátkych festivalov v piatich mestách Ruska. Festivaly sa konajú štvrťročne a na prípravu jedného programu trvá najviac tri mesiace.

Tím zahŕňa:

1. Lokhshin Mikhail Sergeevich - riaditeľ, generátor myšlienok

2. Nikita Nikita Alekseevich - Designer na rozvrh, analytik

3. SAFRONOVA OLGA VIKTOROVNA - projektový manažér, implementovať

4. Podvestoinnikova Katerina Aleksandrovna - Finančný manažér, konštruktívny kritik

3.2 Technológia prípravy festivalu

Vytvorenie programu začína výberom videa. Riaditeľ vyberie najvhodnejšie video valce na témy a pošle požiadavky na hlavnú spoločnosť na kontrolu autorských práv, po ktorej koordinuje zozbieraný materiál so všetkými členmi tímu. Keď je zoznam videa vypracovaný a schválený, Lokshhin Mikhail sa nachádza do Londýna do ústredia Futureshorts, kde súhlasí s držbou festivalu a tvorí DVD s pravým videom. Niekoľko dní chýba v Moskve.

V oznámení riaditeľa Londýna sa koná zbierka tímu, ktorá definuje predbežný dátum otvorenia festivalu (07.24.09) a existuje prechod kontrolného bodu "schválený festivalový program". Všetci členovia tímu tvoria správu o práci. Správa sa vydáva vo forme tabuľky, v ktorej sú uvedené štádiá práce a ich stav (správa sa vytvorí po absolvovaní každého z kontrolných bodov):

Správa o prechode kontrolného bodu

"Schválený festivalový program"

Ďalšou etapou je rokovania a podpisovanie zmlúv s kinami a sponzormi. Zvyčajne táto práca vykonáva projektový manažér, ale v tomto čase je chorý. Tím sa naliehavo a rozhoduje:

1. Rokovania s kínmi zostávajú na SAFRONOVAYA OLGA, nie ublížiť jej zdravie, bude kontaktovať zástupcov kiná v telefóne a bude diskutovať všetko na diaľku doma.

2. Rokovania so sponzormi zveria finančného manažéra. Kvôli tomu je malý záves s podpisom zmluvy, ktorá oneskoruje prijatie peňazí.

Kontrolné body "Podpísanie zmlúv s kínmi", "Uzatvorenie zmlúv so sponzormi" a "Získanie peňazí z sponzorov", tím predstavuje správy a potvrdzuje dátum otvorenia festivalu (07.24.09).

Riaditeľ sa zaoberá prekladom videa materiálu a tvorby titulkov. Keďže ide o ťažký a dlhý proces, ktorý si vyžaduje dodatočné znalosti a zručnosti, Lokhin Mikhail oslovuje nezávislým špecialistom na urýchlenie práce.

V tom istom období, Nikita Nikita vyvíja bannery a dizajn letákov, poskytuje prechodné možnosti všetkým členom tímu. Keď sú rozloženie pripravené a schválené, návrhár nariadí tlač v tlačiarni, ale kvôli oneskoreniu pri prijímaní sponzorstva musíte vyjednávať platbu platby. Nasledujúci návrhár úlohy aktualizácie úloh.

Kontrolný bod "Circulácia bannerov a letákov sa získava z tlačovej správy", je vypracovaná správa.

Keď je preklad všetkých video materiálov pripravený, a bannery a letáky sú vytlačené, projektový manažér sa už vracia do práce a začína trénovať DVD na prenos do kiná a šírenie letákov. Zostávajúci členovia tímu jej pomáhajú a dokončia prípravnú fázu včas.

Kontrolný bod - "inštancie DVD s programom pripravený." Tím je správa o prechode prípravnej fázy.

Vedenie festivalu.

Týždeň pred začiatkom festivalu, projektový manažér vysiela hotové DVD karty a reklamné bannery.

Začiatok festivalu.

Na Premiére Show v Moskve sa nachádza projektový manažér. Pred začiatkom zasadnutia víta všetkých hostí a vďaka svojmu tímu za účasť na projekte. Ako sa festival v iných mestách SAFREROVA OLGA diaľkovo kontroluje kontaktovaním zástupcov kín. Festival pokračuje po dobu štyroch dní 3 sedenia.

Koncový festival.

Hlásenie a výpočty.

Po dokončení programu, finančný manažér navštevuje všetky kiná a zhromažďuje správy o festivale, potom tvorí súhrnnú správu. Platba za prehliadky sa uskutočňuje prostredníctvom divadelných divadiel do 10 dní do účtu zúčtovania "kinometer LLC".

Záverečná etapa je riaditeľom predloženia konsolidovanej správy pre ústredie futureshorts, platbu franšízy.

3.3 Analýza tímov

To je príklad tvarovaného tímu, kde sú všetky výhody tímovej práce jasne viditeľné, ľudia sú oboznámení a cítia sa pohodlne pri práci, v extrémnej situácii sa môžu navzájom nahradiť, pretože poznajú povinnosti každého člena tímu dobre. Takéto velenie funguje koordinované a efektívne. Rolia sú distribuované, neexistuje žiadna konkurencia medzi špecialistami a každý cíti jeho význam. Samozrejme, veľa času a síl všetkých jej členov pôjde na vytvorenie takéhoto tímu, ale investície sú odôvodnené a prinášajú mnoho produktov pre organizáciu.

Vzhľadom k tomu, LLC "Cinometer" je malá spoločnosť a jej ústredie sú obmedzené, schopnosť výmeru zamestnancov by sa mala zvýšiť. Vykonávať príslušné školenia a rozšíriť špecializácie členov tímu. Malo by sa tiež najať sekundárny zamestnanec pre nekvalifikovanú prácu - riadiť do iných miest a zhromažďovanie správ v kinách, distribúcii reklamných letákov a pozvánok atď.

Všeobecne platí, že tímová práca na toto obdobie nevyžaduje žiadne zmeny. Zriaďuje sa mechanizmus prípravných a holdingových festivalov a každý program nevyžaduje žiadne závažné dodatky.

Ak sa spoločnosť rozhodne v budúcnosti zvýšiť územie festivalov alebo počtu spolupracujúcich kín, potom by sa mal hlavným špecialistom zvýšiť a duplikované hlavnými špecialistami.

Záver

V mojej práci som sa podarilo zvážiť najdôležitejšie aspekty vytvárania efektívneho tímu a spôsobov, ako ho udržať. V súčasnosti sa teória a prax pracovných tímov rýchlo vyvíja, objavujú sa nové príklady používania, metód a organizačných postupov pre zdôvodnenie a implementáciu pracovných tímov. V Rusku boli príklady efektívneho uplatňovania pracovných tímov. Dnes nie je potrebné zdôvodniť potrebu rozvíjať tento smer v manažmente. To však neznamená, že všetky problémy sú vyriešené. To dokazuje čoraz väčší počet vedeckých publikácií na túto tému av Rusku av zahraničí.

Osobitná pozornosť by sa mala venovať "záväzná" určitých ustanovení teórie pracovných tímov na konkrétne žiadosti. V tomto príspevku boli navrhnuté rôzne prístupy na riešenie typických problémov vyplývajúcich z vykonávania a prevádzky pracovných tímov. Samozrejme, že nie sú univerzálne a nesporné.

Účelom mojej práce bolo preukázať význam veliteľskej formy organizácie práce. V moderných podmienkach je oveľa efektívnejšie pracovať s niekým ako sám, vždy môžete hľadať pomoc alebo len radu. Je však dôležité vziať do úvahy, že v žiadnom prípade nemôže všetka osobnosť pracovať s inými ľuďmi, takže je veľmi dôležité správne vyzdvihnúť členov tímu a distribuovať úlohy medzi nimi.

V rámci tohto problému je potrebný ďalší výskum, pretože sa mi zdá, že pracovné tímy sú nevyhnutnou zložkou akejkoľvek organizácie zameranej na rýchlu reakciu na externé zmeny a udržiavať vysokú konkurencieschopnosť produktov a služieb.

Zoznam použitých literatúry

1. Joseph G. Barette, Jimmy T. Boyett, "Sprievodca múdrosťou Kráľovstva: Najlepšie myšlienky manažérskych majstrov," Olympus-Business, 2007.

2. Catzenbach Yan R., Smith Douglas K., "múdrosť tímu", Moskva, 2004.

3. T. D. ZINKEVICH-EVSTIGNEEVA, D. F. FROLOV, T. M. GRABENKO, "TECHNUTÝ TECHNUTÝ TECHNOLOGY", SPEEK, 2004.

4. V. V. ISAEV, "Organizácia práce projektového tímu", obchodná tlač, 2006.

5. Blair Spevák, "ABC vytvára víťazný obchodný tím", Popourry, 2007.

6. Leu Thompson, "tím vytvára", top, 2007.

7. Internet - Kvalitný zdroj - Manažment kvality a ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Metodické materiály "Tvorba riadiaceho tímu", GK "Institute - Training", 2007.

9. Ros Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie nazel, "Leader and Tím", Bilancia Business Buks, 2007.

10. Peter Capecio, "tímy, ktoré vyhrali", ASTREL, 2008.

11. Upravil Allen R. Koene, kurz MBA o riadení, Alpina Business Buks, 2007.

12. O. S. Vikhansky, A. I. Namuov, manažment, ekonóm, 2006.

V súčasnosti je prítomnosť tímu jedným zo značiek vysoko účinných organizácií. Práca v tíme vytvára kvalitný personál, ktorí prispievajú k translačnému rastu organizácie (zručnosti spolupráce, vzájomná podpora, zvýšenie potenciálu každého, atď.). Preto tvorba tvorby tímových pracovníkov sa stáva jednou z kľúčových úloh vo vysoko účinných organizáciách.

Tím nie je skupina ľudí, ktorí môžu veliť. Tím je skupina špecialistov, ktorí majú záujem o dosiahnutie všeobecného výsledku. Tím v žiadnom prípade potlačí individualitu každej osoby. Naopak, každý zaberá miesto v tíme, ktoré zodpovedá jeho schopnostiam a príležitostiam. V tíme, každý z jej člena sa cíti významný a nie vymeniteľný, a to je, ako viete, je najdôležitejšie.

Existujú vzdelávacie spoločnosti špecializujúce sa na fyzické metódy tímového vzdelávania - iným druhom lanových kurzov súvisiacich so športovými aktivitami, často s extrémnymi. Niekto je fúzovaný na kajakoch pozdĺž horskej rieky, niekto testuje tím "pre silu" v horách.

Klasické tréningové semináre o tímovom vzdelávaní, kde budete povedané o rôznych úlohách v tíme a vedení. Je to dobrá príležitosť získať vedomosti a bezpečné "laboratórne" podmienky, aby ste sa vyskúšať v rôznych príkazových role.

Ako však byť vo vzdelávacej inštitúcii? Existujú nejaké skutočné príležitosti a potrebu vytvoriť skutočný tím z pedagogického tímu, autonómne, samosprávy, schopné fungovať, efektívne a kvalitatívne riešenie úloh stanovených pred ním.

Hovoriť o tíme, je dôležité pochopiť svoje špecifiká v Rusku. Ako je známe, charakteristická schopnosť ruského muža je nevedomou potrebou, aby sa v kapitole poskytla kvalitu ľudských vzťahov. "Západné" (americké, európske) tímy dali ako základ "zákona" alebo "pravidiel hry", s ktorými súhlasia všetci členovia tímu. V "Východnom" tíme, základom tvorí tradície a hlboko zažili a vedia všetci členovia zákonom hierarchie. Ruská mentalita zaberá strednú pozíciu. Preto, koľko manažérov sa nesnaží stanoviť jasné pravidlá hry (popisy pracovných miest, modely interakcií), niečo často zlyhá. Problém je v tom, že hra podľa pravidiel, aj keď to dáva pocit stability, pre ruskú mentalitu v určitom bode sa stáva nudným, a javí sa v bezvedomí, a potom si vedomí obísť alebo zmeniť tieto pravidlá.

Tento úžasný fenomén je odpoveďou na otázku, že manažéri sa často pýtajú: "Prečo funguje oficiálne pokyny dobre?". Na druhej strane, mnohí manažéri si všimli, že ak existuje dobrý ľudský vzťah medzi nimi a podriadenými, potom potreba jasných opisov práce často zmizne.

Hlavným rysom ruského tímu je preto, že je základom určitej iracionálnej praxe jednoty, čo je obvyklé, ktoré majú byť nazývaný príkazovým duchom. A pravidlá hry v ruskom tíme sa pýtajú na pokyny, ale hodnota tímu a výzvy interpersonálnej interakcie sú uvedené do kapitoly, a potom pracovať na celkovom výsledku, kreativite atď. Táto funkcia bola vzaté do úvahy pri uvádzaní pedagogického tímu v našej inštitúcii, ktorá je tiež plne skladá zo žien, pre ktoré, ako je známe, komunikácia nie je malá časť pracovného toku, od emocionálnej spokojnosti, ktorá bude v konečnom dôsledku vyvŕtaná a výsledkom pôrod.

Intelektuálne tímy majú svoje vlastné funkcie (ako tím učiteľov patrí).

1. Členovia tímu musia byť podobní pre tri kľúčové interakčné faktory:

• jednoty cieľov a metód jeho úspechu;
• jednota motivačných stimulov:
• orientant.

2. Členovia tímu musia vychutnať vzájomný rešpekt a mať vysokú úroveň psychologickej kompatibility, aspoň s neformálnym vodcom.

Hlavnou úlohou vedúceho intelektuálneho tímu je zachovať vysokú motivačnú úroveň efektívnych tímových aktivít, ktorá sa dosiahne:

• posilnenie pozitívnej psychologickej klímy vzájomnej spolupráce všetkých členov tímu;
• jednotlivé implementácia motivačných stimulov (odlišný charakter) jednotlivých členov tímu.

V posledných rokoch sa v teórii a praxi riadenia vzdelávacích systémov venuje veľká pozornosť vytváraniu a spolupráci s "tímami" v pedagogickom tíme. Jedným z týchto "tímov" je pedagogický tím našej materskej školy.

Vedené v roku 2003, analýza orientovaná na problém nám umožnila analyzovať podmienky pre implementáciu sociálneho poriadku.

Keďže hlavní účastníci implementácie sociálneho poriadku sú učitelia, je v kontexte tvorby velenia pedagogického tímu, je možné účinne implementovať všetky smery, sociálny poriadok, pretože :::

• iniciatíva sa rozvíja, samo-aktualizácia členov tímu (schopnosť prideliť myšlienky, implementovať, byť zodpovedný);
• zvýši zodpovednosť každého zamestnanca pri dosahovaní spoločného cieľa inštitúcie (vykonávanie sociálneho poriadku) zvýši efektívnosť;
• bude možné vytvoriť jednotný, vzdelávací priestor, kde každý vykoná jednotné požiadavky, kde bude referencia vzdelávania osobným príkladom;
• tím umožní komplexne, efektívne zaviesť nápady, programy, tak ďalej;
• významným kapitálom inštitúcie bude skúseným personálom, ktorý je dopravcom myšlienok, tradícií a obrazu inštitúcie. Stály personál bude podmienkou psychologického pohodlia pre žiakov, zmysel pre bezpečnosť;
• prostredníctvom vytvárania tímu bude možné zlepšiť psychologickú atmosféru tímov učiteľov, a to za otáčať podmienky pre priaznivú psychologickú atmosféru žiakov.

Preto koncepčná myšlienka rozvoja programu inštitúcie bola vytvorenie tímu podobne zmýšľajúcich ľudí, a ak je hlavnou úlohou pri vykonávaní tejto myšlienky udelená psychológom sirotinca.

Pri vykonávaní akejkoľvek práce je jedna osoba obmedzená. Dvaja a navyše skupina zamestnancov môže byť viac. Teoreticky, početná skupina, tým viac je schopná robiť. Ale na druhej strane, účastníci veľkých skupín sú ťažšie komunikovať pri vykonávaní svojich úloh. Je tu, že vzniká otázka účinnosti práce skupiny. Preto sú príkazy vytvorené na riešenie zložitých úloh, to znamená, že skupiny schopné fungovať efektívne.

Ale akýkoľvek vplyv tímovej práce sa narodil v procese interakcie medzi jej účastníkmi. Preto členovia tímu v školeniach navzájom učia spoluprácu.

V podmienkach našej inštitúcie bola najprijateľnejšia skúsenosť tímu Vzdelávanie. Zinkevich-evstignigeva, predložená v knihe "Teória a prax prikázania. Moderné technológie technológie. " Navrhovaná záverečná technológia je tiež zaujímavá so skutočnosťou, že autor sa neuskutoční neustále, ale zmeniť ich na miestach, vynechať v závislosti od špecifík úloh budov tímov a charakteristík inštitúcie.

Okrem toho fungovanie operačného tímu na princípe kolesa, kde sa organizačná štruktúra tímu odráža, pretože nie je možná pre organizačnú a manažérsku štruktúru našej inštitúcie: v centre - hlava; V kruhu - členovia tímu; Lúče kolies symbolizujú silný vzťah každého člena tímu s vodcom; Základom kolesa je robustným vzťahom medzi členmi tímu.

Keďže vytvorenie tímu podobne zmýšľajúcich ľudí je cieľom rozvoja inštitúcie, splnenie každého kroku je distribuovaný takto:

• 1 KROK - Problémová analýza z roku 2003 (september - november), problémová skupina - Výsledok: Filozofia tímu, poslania, politiky (spôsoby implementácie misie) sú určené, zásady, na ktorých implementácia myšlienky Model podobne zmýšľajúcich tímov je založený.
• 2, 3, 4 kroky - boli realizované psychológmi v Akademickom roku 2004-2005.
• 5 krok - vytvorenie spoločnej terminologickej oblasti, kde boli stanovené ciele a výsledky všeobecnej práce tímov:
• rozhodnutie pedagogickej rady z 10. februára 2005;
• tradície sirotinca: výlety, večery, ktoré tvoria energiu jednoty.
• 6 kroku - (tvorba hodnôt tímu) Prijatie firemného a etického kódexu, ktorý vyvinula Rada inštitúcie a bol prijatý celým tímom v rokoch 2005-26 akademickým rokom.
• 7. krok - zaviedol psychológovia v Akademickom roku 2005-2006.
• 8, 9, 10 krokov - 2006-2007 Akademický rok a vyhliadky na prácu inštitúcie.

Team Team Budova Stavebná

Výstavba práce psychológa v rámci tímu sa koná v 3 etáp, v porovnaní s princípom "kolies", požiadavky na intelektuálny tím a numerickú tvorbu pedagogického tímu

I Stage 2004-2005 Akademický rok

Ciele štádia: V porovnaní s princípom "kolesá" nič iné ako posilnenie lúčov alebo organizačnej interakcie v inštitúcii. Efektívna interakcia vnútri malých "príkazov".

• Štúdium individuálnej osobnosti, psychologickej kompatibility učiteľov v tej istej skupine;
• Rozvoj odporúčaní pre učiteľov skupín s cieľom zabrániť možným problémom interakcie v rámci skupiny;
• Rozvoj odporúčaní na posilnenie interakcie administratívy - učitelia.
• Štúdia o vedomom a bezvedomí účely, kde je osobitný dôraz na určovanie základných potrieb, postojov k práci, určenie zdrojov stresu.
• Vedenie individuálnych konzultácií s každým učiteľom podľa výsledkov štúdie
• Konzultácie skupiny - E flektická interakcia vnútri malých "tímov"
• Štúdium interpersonálnych preferencií (sociometrie).
• Monitorovanie účinnosti zlepšovania interakcie v rámci skupín a na úrovni učiteľov je administratíva.

Atď. Zinkevich-EvstigniteEVA ponúka v 2. krokovom pozorovaní, keď výber kandidátov na tímTam, kde sa vyskytnú vlastnosti identita uchádzačov, pretože tím je numericky vytvorený, štúdie charakteristík učiteľov sa uskutočnili s cieľom zvýšiť efektívnosť interakcie.

Na štúdium osobných charakteristík učiteľov sa použil faktor-osobný Qattela dotazník, Toulouse-Pieron Test na určenie možnosti učiteľov v presnosti a rýchlosti spracovania informácií.

So všetkými úrokovými údajmi, administráciou sirotinca s odporúčaniami na zlepšenie interakcie s učiteľmi, konkrétne:

• potreba schvaľovania, podpora od správy;
• Účtovanie presnosti a rýchlosti spracovania informácií, t.j. administratívne objednávky by mali byť jasné a majú osobitný pre vykonanie;
• atď., Väčšinou sa učitelia stratili v nepredvídaných situáciách, ktoré sa nachádzajú pomerne často v sirotincovi (výhonky detí, útokov emocionálneho a motorového vzrušenia u detí atď.) Bol navrhnutý rozvíjať jasné pokyny o opatreniach v týchto situáciách. Okrem toho, dohodou učiteľov, s individuálnymi výsledkami testu Toulouse-Pieron, administratíva sirotinca bola zavedená aj na individuálnu definíciu lehôt pre administratívne objednávky, tvorivé úlohy, metodický vývoj, vyberanie rôznych pracovných skupín.

Všetky tieto opatrenia prispeli k posilneniu a zlepšovaniu interakcie administratívy - učiteľov, vyšších pedagógov - administratíva, malého pedagogického tímu - administratívu. S cieľom zlepšiť účinnosť intragroup interakcie učiteľov sa uskutočnili skupinové konzultácie. Na konzultácii boli pozvaní učitelia tej istej skupiny, konali sa 8 konzultácií (podľa počtu skupín).

Výskum vedomého a nevedomého účelu Atď. Zinkevich-EvstignigeEVA ponúka tento krok, ktorý sa má zvážiť, aby sa prijali individualitu každého člena tímu, ako aj štúdiu svojich vlastných nevedomých cieľov s použitím projektívnej metódy kreslenia.

Analógom metódy v našej inštitúcii bolo použiť projektívnu techniku \u200b\u200bfarby metaforu M.L. Solmin. Výskumné ciele: Stanovenie nevedomých a vedomých cieien (základné potreby), postoj k práci, zdroje stresu.

Podľa jednotlivých výsledkov, diagnostika konala konzultácie s každým učiteľom, 14 pedagógov oslovil ďalšiu psychologickú pomoc.

S percentuálnymi výsledkami základných potrieb bol zaviedol kreatívnu skupinu, rozvíjanie systému na stimuláciu pedagogického tímu.

Štúdie interpersonálnych preferencií. Každá skupina má tendenciu sa rozpadávať do skupín. Dôvody pre to sú odlišné: osobné kúzlo, sympatie, blízkosť ambícií, názory, atď. Sociometria vám umožňuje vidieť, či tím "lídri" alebo outsiders, ktorý môže pomôcť správne distribuovať zaťaženie v tíme, ako aj ďalšie zmeny V interpersonálnych vzťahoch ukáže dynamiku intrakomandy procesov, rozvoj štruktúry vzťahov v tíme. Sociometria bola preto zahrnutá do monitorovania tvorby tímov, a v tomto kroku to umožnilo vidieť vlastnosti interpersonálnych preferencií v kolektívom.

Štúdia bola vykonaná s použitím dotazníka sociometrického vyšetrenia. Učitelia boli požiadaní, aby vytvorili pracovnú skupinu na riešenie zložitých zodpovedných úloh. Podľa výsledkov prieskumu sa ukázalo, že v tíme učiteľov nie sú žiadne vodcovia, 67% získaných učiteľov, 30%, 3% izolovaných (1 osoba).

Okrem toho, medzi týmito výhodnými boli vyššími pedagógmi skupín, ktoré potvrdzujú distribúciu zaťaženia.

V "normálnom", "zdravom" tíme by nemali byť žiadne zrejmé "vodcovia", žiadne explicitné "outsiders", preferencie a podmienené dôvody sú distribuované v skupine rovnomerne. V rôznych obdobiach musí byť každý člen tímu "vodca" a "outsider", pretože je to dôležité pre jeho osobný rast a rastový tím.

Etapa II 2005-2006 Akademický rok

Účel javiska: Učebné pracovné technológie.

• Firemné vzdelávanie tímového vzdelávania - školenia učiteľov technológií práce v tíme;
• Firemné vzdelávanie tímu Vzdelávanie - Technológie správy odbornej prípravy v tíme.
• Monitorovanie účinnosti tvorby príkazu.

Pokiaľ ide o zásadu kolesa, etapa II je logickým pokračovaním posilnenia "lúčov" interakcie alebo základne kolesa, symbolizujúcemu vzťahu medzi všetkými členmi pedagogického tímu, ako aj tvorbou Príkazový duch. Na realizáciu cieľa sa uskutočnilo s učiteľmi, prispôsobenú verziu podnikového vzdelávania tvorby tímov, navrhla atď. Zinkevich - Evstigniteeva. (Príloha 1)

Pedagógy v celom školskom roku navštívili 7 školení, kde mali možnosť "hrať" rôzne situácie intrakomandy interakcie, vyškolených technológií úspešnej práce v tíme, rovnako ako tam boli nepretržité dielo na formácii a posilnenie Príkazový duch. (Obrázok 1)

V rokoch 2005-2006 UCH. Súčasne s učiteľmi, tréning tímového vzdelávania s administratívou (riaditeľ a 6 zástupcov riaditeľa) sa uskutočnil s učiteľmi (riaditeľ a 6 riaditeľa), ktorého účelom nie je len školenie v pracovných technológiách tímu a prvé všetkých prechodov 10 krokov z formovania administratívneho tímu.

III Fáza 2006/07-2007 / 08 Akademické roky

Účel javiska: Podpora pre tímové aktivity.

2006-2007 Akademický rok

• Vývoj individuálnych distribučných trás učiteľov (spolu s metodickou službou)
• Vzdelávanie "Konštruktívne riešenie konfliktov"
• Štúdium individuálne - osobné vlastnosti nových učiteľov, ktorí prišli.
• Individuálne sprievody novo vzniku učiteľov.
• Neformálne firemné akcie - posilnenie energie jednoty.
• Vzdelávanie "Prevencia profesionálneho vyhorenia učiteľov"

2007-2008 akademický rok

• Školenia tvorivosť
• Tréningová tolerancia
• Údržba učiteľov WTO, v smeroch vzdelávacej práce.
• Vytvorenie a zlepšenie obrazu tímu.

Monitorovanie účinnosti budovania tímu v 1. etape (dodatok 2)

• Účinnosť "malých" tímov
• Spokojnosť s prácou
• Psychologická klíma

Monitorovanie účinnosti štádia II štádia (dodatok 3)

• Účinnosť tímov
• Psychologická klíma
• Medziľudské vzťahy

Podľa výsledkov monitorovania bol uzavretý záver o úspechu tvorby učiteľov v 1. a 2. etapách.

Tím má vysoký potenciál pri dosahovaní výkonnosti a produktivity.

Chcel by som si všimnúť nemožnosť dosiahnutia takýchto výsledkov bez pracovného systému. Tvorba takzvaných "malých" tímov, menovite zlepšenie interakcie "malých" pedagogických tímov sa stalo hlavným cieľom tvoriť tím celého pedagogického tímu.

Posilnenie organizačnej štruktúry tímu, podľa princípu "kolesa" - toto posilnenie spomalení interakcií prispelo nielen na zlepšenie psychologickej klímy, pretože učitelia znížili počet stresových situácií súvisiacich s administratívnymi predpismi, vzťahmi s riadením, \\ t Ale aj celková produktivita práce. Je to záujem správy, ktorá umožnila zvýšiť efektívnosť interakcie s učiteľmi.

Učitelia sa naučili komunikovať v "malých" tímoch, učitelia úspešne vyšplili na firemnú prípravu tímu Vzdelávanie.

Prechod 1 - štádium tvorby a 2 - úspešné fungovanie a rozvoj. Ďalej sú možné 2 možnosti: kolaps tímu alebo jeho rastu, keď tím sa úspešne zvládňuje novými úlohami. Preto je tím v súčasnosti v 3. etape svojho vývoja, tj vo fáze, udržiavanie aktivít tímu, udržiavanie príkazového ducha, kde sa učitelia opäť ponúkli, aby prežili a pochopili 5 princípov práce tím:

• pocit komunity a dôvery;
• spolupráca;
• na celkovom výsledku;
• tvorivosť namiesto stereotypných akcií;
• konštruktívna sebarealizácia, s povinným monitorovaním efektívnosti tímu.

Na záver by som chcel poznamenať, že zásada "kolesa" podporuje nielen účinnosť interakcie učiteľov, ale aj vytvorenie administratívneho tímu.

Úspech implementácie vytvorenia podobne zmýšľajúceho tímu závisí od podpory správy inštitúcie.

Literatúra

1. Ivanova n.v., Golubva E.V. Psychoterapia osobného blahobytu ako jedného z opätovných zápisov psychologickej podpory pedagógu predškolského inštitúcie.
2. Zinkevich-EvstigniteEVA TD Teória a prax vzdelávania tímu.
3. Zinkevich-EvstigniteEVA TD "Tím na trhu: Stratégia a metódy" (Sprievodca pre efektívne tímy).
4. Violec V.B., L.A. Stepanova "Psychológia riadenia intraschoolu."
5. Meson M. M. Albert, F. Khodori "Základy manažmentu".
6. Psychologické skupiny. Claus Fonel.
7. Psychologické poradenstvo. R.S. Nobes.
8. Psychológia manažmentu. T.P. Avedlanova.
9. Psychológia v tréningu / ed. N.yu. Chrupaj.
10. SEEMENOV A.K. E.L. Maslov. Psychológia a etika manažmentu a podnikania ": Návod - 2. vydanie.
11. Školenie životných zručností / ed. A.F. Chadours.
12. Fonel a. Vytvorenie príkazov.
13. MAN a personál v manažmente. V.N. Chernyhev, A.p. Dvinin.

Proces procesu musí zohľadniť aj špecifiká tímov, jeho typ, pretože tímy nie sú navzájom podobné, sú veľmi odlišné v stupni svojej autonómie a povahy riadenia organizácie, a preto s ich účinnosťou.

Otázka 28. Úhrada v pedagogických činnostiach.

Odraz - To je v psychológii schopnosť porozumieť ich činom. Vyššia úroveň reflexie vám umožňuje vidieť akúkoľvek životnú situáciu vidieť →

Nízka úroveň odrazu: S najnižšou úrovňou reflexie (nula). Osoba priamo ovplyvňuje predmet: poháňa auto, pripravuje sa na jedenie alebo stláčanie psa. Zvyčajne v takom stave reflexie sa osoba správa nevedome a je úplne v silu jeho reakcie pozitívne alebo negatívne.

Stredná úroveň reflexie: Priemerná úroveň reflexie je vedomý stav. Osoba si uvedomuje, že sa s ním deje určitá (negatívna / pozitívna) situácia, ale nemôže to účinne ovplyvniť. Na tejto úrovni je zahrnutý vnútorný pozorovateľ, čo umožňuje ľahšie sa prejavovať.

Vysoká úroveň odrazu: Vysoká úroveň reflexie dáva príležitosť osobe, ktorá nie je len pozorovať zo strany, ale aj na kontrolu situácie, prejsť, je to prostredníctvom svojho "životného obrazu" (prezentácia). A na základe týchto myšlienok (životné maľby), situácia vníma vedúvejšie, a nie len preto, aby reagovala na vonkajší stimul nekontrolovateľne.

Otázka 29. Motívy učenia a ich klasifikácia.

Motív - Toto je zameranie školákov na jednotlivcov akademickej práce súvisiacej s vnútorným postojom k nemu

Klasifikácia cvičebných motívov - Dve základné skupiny motívov priamo súvisiace s akademickými činnosťami a nesúvisiacimi.

I. Motívy stanovené vo vzdelávacích aktivitách: 1) motívy spojené s obsahom cvičenia: študent povzbudzuje naučiť túžbu učiť sa nové fakty, hlavné vedomosti, spôsoby, ako konať v podstate javov atď.; 2) motívy spojené s procesom výučby: Študent vyzve na štúdium túžby vykonávať intelektuálnu činnosť, argumentovať, prekonať prekážky v procese riešenia problémov, tj dieťa je fascinované samotným rozhodnutím a nielen získané výsledky .

II. Motívy spojené s tým, čo leží mimo študijných činností: 1) Široké sociálne motívy: a) motívy dlhu a zodpovednosť za spoločnosť, triedu, učiteľ, rodičia atď.; B) motívy sebaurčenia (pochopenie dôležitosti vedomostí pre budúcnosť, túžba pripraviť sa na budúcnosť práce atď.) a seba-zlepšenie (vývoj zisk v dôsledku výučby); 2) naco osobné motívy: a) túžba získať súhlas, dobré známky (motivácia blahobytu); b) túžba byť prvým študentom, vezmite si hodnotné miesto medzi súdruhmi (prestížna motivácia); 3) Negatívne motívy: túžba vyhnúť sa problémom učiteľov, rodičov, spolužiakov (motivácia vyhýbania sa problému).

V moderných podmienkach je hlavnou podmienkou efektívnej práce vzdelávacej inštitúcie tímom špecialistov. Úloha osobností, ktoré sa zaoberajú pracovným procesom prudko zvyšuje. Z kvalifikácií učiteľa, podnikateľskej činnosti, schopnosť spolupracovať medzi sebou a dosiahnuť sociálne významné výsledky závisí od osudu detí, rodičov, zamestnancov a vyhliadok na rozvoj vzdelávacej inštitúcie. Vzdelávacie inštitúcie, ktoré sa snažia získať konkurenčnú výhodu prostredníctvom kvality ich práce, inovácie, predovšetkým by mali premýšľať o rozvoji tímu, tímu. Je to v súdržných skupinách, ktoré môžu považovať revitalizáciu inovačných aktivít, tvorivej interakcie svojich členov. Preto jedna z najvyhľadávanejších osobných vlastností učiteľa učiteľa vzdelávacej inštitúcie predškolského vzdelávania (ďalej len DW), spolu s profesionalitou, spoľahlivosťou, citlivosťou, ochota pomôcť pomáhať, je schopnosť konať v tíme. Kľúčovým faktorom efektívnej práce tímu je schopnosť každého svojho člena "pracovať na výsledku" a rešpektovať názory všetkých zamestnancov.

Tím je tímom podobne zmýšľajúcich ľudí, mechanizmus začína a vykonáva efektívne činnosti celej inštitúcie. Pokiaľ sa každý učiteľ cíti súčasť, koľko sa jej význam cíti a je tak motivovaný pre spoločnú spoluprácu, sebarealizáciu a seba-rozvoja ako profesionál.

Ťažkosti pri vytváraní kolektívu ako tímu môžu byť spôsobené rôznymi dôvodmi, ale hlavný, podľa nášho názoru, sú problémom profesionálnej pedagogickej komunikácie, ktorá je založená na sémantických a psychologických prekážkach. Považujeme si sémantickú, alebo komunikačnú, bariéru ako prekážku, ktorá vzniká medzi partnermi na základe rôznych interpretácií sémantického obsahu (text, subjekt) rovnakých informácií. Sú spôsobené najmä externými príčinami. Psychologické bariéry (podmienečne môžu byť nazývané "osobnostné bariéry") - prekážky, ktoré vznikajú v procese komunikácie v dôsledku vnímania jednotlivých psychologických charakteristík navzájom partnermi. Sú spôsobené vnútornými príčinami, ku ktorým charakteristiky temperamentu zahŕňajú charakteristiky intelektorov, ako aj stabilné negatívne emócie, ktoré sú vzájomne skúsení komunikunti.

Jedným z dôvodov problémov tímového vzdelávania je tiež rozdielnymi zásadnými hodnotami, svetskými učiteľmi na základe vlastností generácií súvisiacich s vekom. Teraz učitelia pracujú v oblasti predškolského vzdelávania - zástupcov rôznych generácií:

1. "bebi boomers" (generácia 1943-1963. P.). Hodnoty: Optimizmus, pozornosť osobnému rastu a odmeňovaniu, kolektivizmu a tímu Duch, kult mládeže. Hodnoty tejto generácie vytvorili nasledujúce udalosti: dobytie priestoru, záruka lekárskej starostlivosti, sovietskeho "THAW", jednotné štúdie odbornej prípravy v školách a "studená vojna".

2. "Generácia X" (generácia 1963-1984. P.). Na túto generáciu sú charakterizované nasledujúce hodnoty: globálne povedomie, technická gramotnosť, individualizmus, snaha o nepretržité vzdelávanie, neformálnosť názorov, pragmatizmus, nádej pre seba, rovnosť poschodí, ochota zmeniť, možnosť voľby. Historické udalosti, ktoré vytvorili hodnoty: pokračovanie studenej vojny, perestrojky, vojny v Afganistane.

3. "Generácia Y / IGREKI" (generácia 1984-2000. P.). Hodnoty: sloboda, výsledkom ako taký, civilný dlh a morálka, zodpovednosť, okamžitá odmena. Udalosti, ktoré vytvorili hodnoty: kolaps ZSSR, teroristických útokov a vojenských konfliktov, rozvoj digitálnych technológií.

V tíme MBDou "materská škola č. 80" Cherepovets 35% učiteľov patrí do prvej vekovej kategórie. Charakteristickým znakom tejto skupiny je nadmerný konzervatizmus. Jasne vnímajú akékoľvek inovácie, ktoré sú v súčasnosti nevyhnutné. Na jednej strane sa bojí poškodiť deti a obávajú sa, že akékoľvek neoverené inovácie budú nepriaznivo ovplyvniť tvorbu svojich žiakov a zníži ich pedagogické úsilie na nulu, vynaložené na mnoho rokov bezmocných pedagogických činností. Na druhej strane, takýmto opatrovateľom sa obávajú, že nebudú schopní zvládnuť nové pedagogické technológie, ktoré si vyžadujú aktívne používanie rôznych technických prostriedkov vrátane multimediálnych systémov. To ich vedie k priaznivého vzťahu k akýmkoľvek návrhom na psychologickú štúdiu osobnosti učiteľa a zvláštnosti profesionálnych pedagogických činností. Neočakávajú, že pomoc z takýchto štúdií a obávajú sa, že nebudú v nedostatočnom vzdelávacom vzdelávaní spojených s používaním nových vzdelávacích technológií, t.j. V profesionálnej nekompetentnosti. Rovnaká bdelosť tiež spôsobuje udalosti zamerané na rozvoj odbornej komunikácie.

Väčšina učiteľov tímu (60%) patrí k generácii "y". Jedná sa o mladých špecialistov v oblasti vzdelávania, ktoré hľadá systémové nepretržité vzdelávanie a nezávislosť, preto sú aktívne formy vzdelávania možnosť realizovať svoju neformálnu individuálnu vzdelávaciu trasu. Sú pripravení zúčastniť sa na mozgových hodnotách, diskusiách, brífingoch, diskusiách, kde môžete preukázať neformálnosť názorov.

Takáto prestávka v názoroch, myšlienkach, svetlách v učiteľoch dvoch "vzdialených" generácií vedie k nedorozumeniu a konfliktom, ktoré bráni súdržnosti a vzdelávaniu tímu, čo zase vedie k zníženiu účinnosti vzdelávacieho procesu ako v inštitúcii.

Práca na rozvoji budovy tímu sa stala kľúčovou nevyhnutnosťou pre náš tím, presunutím do novej fázy vývoja. Účelom aktivít v akademickom roku 2015-2016 bolo zvýšiť komunikačnú spôsobilosť a účinnosť interakcie učiteľov dou. Táto práca bola vykonaná s využitím možností siete interakcie s BU v Cherepovetskom centre pre psychologickú a pedagogickú a lekársku a sociálnu pomoc. Aktivita bola vykonaná v troch etapách:

1. Motivačná a organizačná fáza.

2. Fáza implementácie.

3. Analytická fáza.

V prvej fáze bolo dôležité identifikovať a analyzovať ťažkosti v pedagogickej komunikácii. Postupy monitorovania umožnilo identifikovať: nízku úroveň efektívnosti interpersonálnej interakcie, nedostatočná úroveň konzistentnosti opatrení na všeobecný výsledok, nízka úroveň celkovej produktivity činností. Prvé stretnutia boli zamerané na motiváciu učiteľov spolupracovať. Spoločná definícia tímu ako autonómneho samosprávneho tímu profesionálov, schopná rýchlo, efektívne a kvalitatívne vyriešiť úlohu stanovenú pred ním. Hlavné štrukturálne a organizačné podmienky tvorby tímov, príznakov účinného tímu, ako napríklad:

Účinná konštruktívna interpersonálna interakcia; Profesionalita každého zamestnanca;

pozitívne myslenie, orientácia pre spoločný úspech; Schopnosť pracovať na celkovom výsledku;

nedostatočná, flexibilná a mobilná distribúcia funkcií medzi členmi tímu.

Práca v malých skupinách, učitelia strácajú možné konfliktné situácie v pedagogickej komunikácii, prideľili výhody práce v tíme pri riešení profesionálnych problémov.

Výsledky prvého stupňa umožnili vyvodiť závery:

1. Učitelia, hlavným nástrojom profesionálnej činnosti, ktorá je komunikácia, zažívajú vážne ťažkosti pri vytváraní kontaktov so žiakmi a pri vytváraní vzťahov s kolegami. Väčšina z nich má zároveň ťažkosti s komunikáciou s kolegami, čo je vážny problém, pretože vedie k porušeniu psychologickej klímy v profesionálnom tíme.

2. U učiteľov, ktorí zažívajú ťažkosti v odbornej komunikácii, sa prejavujú najčastejšie negatívne skúsenosti: Existujú také emócie, ako je smútok, strach, hanba, hnev.

3. Najčastejšie sa prejavujú ťažkosti v komunikácii a rôznych druhoch psychologickej ochrany v učiteľoch prvej vekovej kategórie.

4. Pomôcť pedagógom v produktívnej organizácii komunikácie s rodičmi, deťmi a kolegami, osobitná práca je potrebná na hostiteľské pracovné zručnosti v tíme, ktoré sú najčastejšie hlavnou príčinou ťažkostí v odbornej spolupráci.

Výsledky prvej etapy potvrdili relevantnosť, význam a dopyt po psychologickej podpore procesu tvorby tímového vzdelávania v inštitúcii.

Druhá fáza bola venovaná riešeniu súpravy úloh a školenia boli vybrané hlavnou formou práce. Hlavnými cieľmi tréningu boli: testovanie pracovných zručností v tímových a tematických zručnostiach (schopnosť dať spoločný cieľ a vzťahuje sa na ich úlohy s hlavnou úlohou tímu); odstránenie emocionálneho napätia; Odpracovanie komunikačného technika. Školenia účastníkov - učitelia viacročnej skupiny. V tomto ohľade obsah zahŕňal výhodné formy aktívneho vzdelávania pre každý vek:

tradičné metódy a techniky - mini prednášky, praktické hry a cvičenia s výstavou špecifických príkladov praktizujúcich uprednostňuje učitelia generácie bebi-boomers (35% učiteľov);

interaktívne formy odbornej prípravy, diskusií, individuálne projektové úlohy, ktoré budú ďalej používané v pedagogickej praxi zaujímavejšie pre generáciu učiteľov X, ktoré tvoria 5% tímu;

práca v malých skupinách s ďalšou verejnou ochranou rozvoja, projektových aktivít, účasť na ratingových programoch, vypracovanie individuálnych programov osobného profesionálneho rastu - najviac v dopyte v učiteľoch generácie Y (60% tímu).

Prioritou v tomto štádiu bola štúdia hier a cvičení pre súdržnosť kolektívneho, rozvoja dôvery, pokles psycho-emocionálneho stresu, stabilizáciu psychologickej klímy v tíme. Umelecké terapeutické metódy používané v tomto štádiu, techniky talherapsu umožnilo vytvoriť atmosféru psychologickej bezpečnosti. Herná technológia pre rozvoj tímového vzdelávania atď. Zinkevich-EvstigniteEVA umožnila vypracovať mechanizmus fungovania tímu v tíme, pričom sa zohľadnia špecifiká a funkcie, rovnako ako zintenzívniť energiu jednoty - príkazového ducha medzi kolegami.

Monitorovanie efektívnosti v druhej fáze práce (tímová efektívnosť, psychologická klíma, interpersonálne vzťahy) umožnilo uzavrieť úspech tímu učiteľov, ktorých hlavným úspechom bola vysoká úroveň túžby dosiahnuť výkon a produktivitu. Učitelia prijali 5 všeobecných neotrasiteľných princípov tímovej práce: zmysel pre komunitu a dôveru; spolupráca; na celkovom výsledku; Tvorivosť namiesto stereotypných akcií; Konštruktívna sebarealizácia.

Tretia etapa bola zameraná na sledovanie ďalšej dynamiky rozvoja tímu vzdelávania prostredníctvom postupov monitorovania. Analýza údajov nám umožnila uviesť stabilné pozitívne zmeny, ktoré samotní učitelia zaznamenali: tvorba zručností úspešnej interakcie členov tímu v rôznych situáciách; zvýšenie úrovne osobnej zodpovednosti za výsledok; Prechod zo stavu hospodárskej súťaže na spoluprácu; zvýšenie úrovne dôvery a obáv medzi členmi tímu; Prepnutie pozornosti účastníka na príkaz; Zvýšiť príkazový duch a náboj pozitívnej nálady.

Výsledky odbornej prípravy nám umožnili zintenzívniť aktivity pedagogického tímu v implementácii GEF predtým, zvýšiť inovačný potenciál učiteľov. Ale stále existuje veľa práce zameraná na prenos vnútorných motívov na externé.

Takže rozvoj tímu vzdelávania vo viacnásobnom pedagogickom tíme materskej školy si vyžaduje určitú diagnostickú prácu v súlade s výsledkami, z ktorých je postavená logika hlavnej fázy práce vo forme sociálneho a psychologického tréningu.

Bibliografia

1. ZINKEVICH-EVSTIGNEEVA TD Teória a prax tímového vzdelávania, vydavateľ: reč, 2003

Pošlite svoju dobrú prácu v znalostnej báze je jednoduchá. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, absolventi študenti, mladí vedci, ktorí používajú vedomostnú základňu vo svojich štúdiách a práce, budú vám veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Princípy tímového vzdelávania, rozvoj technológií a vykonávania školení. Diagnóza kolektívu na súdržnosť činnosti. Schválenie vzdelávania tímu Vzdelávanie, kritériá hodnotenia jeho účinnosti. Výsledky preskúmania post-občanov.

diplomová práca, pridaná 07/08/2014


Použite príkazový prístup v inovatívnom riadení obchodného podniku. Štúdium budovania tímu ako prvok účinnosti organizácie. Typológia skupinových rolí, faktory účinnosti tímov. Organizačná obchodná štruktúra.

diplomová práca, pridaná 05/25/2013


Koncepcia a klasifikácia pracovných tímov, základných myšlienok ich tvorby. Výhody a nevýhody tímovej práce. Spracovanie Spoločenstva. Mechanizmus súdržnosti pracovného tímu. Praktické odporúčania pre zlepšenie tvorby pracovných tímov.

kurz práce, pridané 07/11/2013


Hlavné charakteristiky a kritériá pre efektívnosť tímových aktivít. Hodnotenie efektívnosti zamestnancov a tímovej práce v organizácii. Udalosti na zlepšenie tímového vzdelávania v organizácii v podmienkach post-priemyselného rozvoja hospodárstva.

diplomová práca, pridaná 02/09/2013


Základný rámec, koncepcia sociálnych úloh, vedenie, konflikt, súdržnosť, motivácia. Experimentálna štúdia o vytvorení administratívneho tímu na príklade "A-K-M" Arkhangelska. Postup udeľovania výberu kandidátov na spoločnosť.

práca, pridané 19.02.2012


Hlavné faktory na vytvorenie tímu. Evolúcia tímov v intelektuálnej sfére. Princípy práce tímu, jeho číslo. Princípy tímového vzdelávania v rôznych oblastiach činnosti. Formy stimulácie, úrovne tvorivosti a komunikačnej kultúry.

kurz práce, pridané 04/05/2013


Koncepcia tímu, etapy jeho vývoja a úrovne vývoja. Základné princípy tímového vzdelávania. Základy aktivít a interakcie členov skupiny. Charakteristiky sú obsiahnuté v tíme najvyššej kvality. Päť ciele, ktorých dosiahnutie zabezpečuje jeho vytvorenie.

prezentácia, pridané 04/20/2016


Essencia budovania projektového manažmentu a budovania projektu. Organizačné aspekty tvorby efektívneho tímu projektu "NEFTEGASMONTAZH". Materiálna základňa personálu, hospodárskej, marketingovej a finančnej analýzy činností spoločnosti.

diplomová práca, pridaná 01/23/2016