Przygotowanie do spotkania planistycznego jest łatwe, to Twoja szansa. „Planerka” sposobem na zwiększenie lojalności pracowników firmy

Przygotowanie do spotkania planistycznego jest łatwe, to Twoja szansa. „Planerka” sposobem na zwiększenie lojalności pracowników firmy
30.09.2019

Spotkanie, jak mówi Sergey Logachev, to nie tylko narzędzie do wyznaczania zadań menedżerskich i otrzymywania informacji zwrotnych od pracowników. Wiele zależy od tego, jak w firmie odbywają się spotkania planistyczne i operacyjne: zarówno sprawność każdego pracownika, jak i całej firmy. Tymczasem, jak zauważa Logaczow, w rosyjskich organizacjach panuje prawdziwy chaos.

Formatowanie spotkań sprawia, że ​​hierarchia zespołu jest bardziej przejrzysta

Głównym objawem nieefektywnych spotkań jest widoczna gołym okiem strata czasu – stwierdza Siergiej Logaczow. Jednocześnie obie strony pozostają niezadowolone – zarówno menedżer, który oczekuje wzrostu wydajności i produktywności pracy, jak i jego podwładni, którym zależy na uzgodnieniu wszystkiego na najkorzystniejszych dla nich warunkach.

Drugim przejawem nieefektywności, który często zauważam, jest to, że pracownicy zaczynają naśladować, to znaczy udawać, że potrzebują i są zainteresowani tymi wszystkimi spotkaniami, wiedząc doskonale, że minuty i godziny spędzone w sali konferencyjnej to czas, w którym nie mogą pracować, a następnie obwiniają za to samo kierownictwo, mówią, że zbyt często odwraca to uwagę ludzi od ich głównej pracy. Ale co najgorsze, nieefektywne spotkania mogą być podstawą do zwolnienia. Przekonaj się sam: pracownicy z inicjatywy kierownika zmuszeni są omawiać nieustrukturyzowane informacje, tracić czas na pogawędki, a gdy dyrektor nagle domaga się realizacji planów, zaczyna się przerzucanie odpowiedzialności z głowy na głowę. Podwładni wyciągają dla siebie prosty wniosek: źle zarządzamy, czas stąd odejść. A ekipa zaczyna filmować i to nie w pojedynkę, ale w całych dywizjach. Są to już dość konkretne straty ludzkie, do których może doprowadzić niewłaściwie zorganizowane spotkanie

Jakie są główne błędy, które najlepsi menedżerowie popełniają podczas spotkań.

Główny błąd polega na tym, że sam lider nie wie, czego chce. Dlatego algorytm spotkań często zamienia się w oklepany schemat „sprzedaży” rozwiązania, gdy przychodzi kierownik i mówi: „Chcę tego!” Pracownicy zaczynają mu zgłaszać przyczyny i problemy, przez które cel nie może zostać osiągnięty. Głowa spoczywa, ale po pewnym czasie „przekonany” przez podwładnych obniża poprzeczkę. Każdy odetchnął z ulgą i rozszedł się, każdy z własnym interesem: lider „zmusił” swoich podwładnych, podwładni „przekonali” reżysera. Dzięki takiemu podejściu gra „Nie rozumiem cię” staje się częścią kultury korporacyjnej. A to tylko jeden przykład pracy „z gniciem”.

Jaki jest właściwy sposób wyznaczania celów na spotkania?

Lider powinien wiedzieć lepiej niż jego podwładni, co chce osiągnąć iw jakich ramach czasowych. Jest strategiem i jest dobry w reprezentowaniu punktów wejścia i wyjścia. Sam proces jest lepiej znany jego podwładnym. Zadaniem managera jest postawienie pracownikom realnej poprzeczki, aby poprawnie ocenić potencjał firmy. Jeśli są wymówki, postępuj z nimi mądrze. Najprostszą rzeczą jest ustawienie zadań w formacie SMART, który pozwala pracownikom osiągnąć takie samo początkowe zrozumienie zadania, praktycznie uniemożliwia przesuwanie odpowiedzialności w trakcie jego realizacji, „wymyślanie” nowych kryteriów wykonania czy przesuwanie terminów. Oznacza to, że format SMART zapewnia eliminację „choroby dziecięcej” zarządzania podczas wyznaczania zadań.

To właśnie na sali operacyjnej lub na spotkaniu kierownik musi specjalnie sprowokować opór pracowników, aby tu sobie z nim poradzić i tym samym zapobiec jego wystąpieniu w przyszłości. Typowym błędem w kalkulacji jest w tym przypadku nadmierna sztywność (przerwania, krytyka, często chamstwo jako reakcja na nieodpowiednie działania podwładnych) lub zgoda (rozmowy z podwładnymi, „przekonywanie”, spory). Jeśli nie znajdziemy sposobu na przetestowanie lojalności pracowników na tym etapie w naszej obecności, to opór przed realizacją zadań będzie wzrastał w miarę naszej pracy z nimi: będą obecne sytuacje w pracy, narzuty czasowe i zasobowe, tarcia w zespole o motywacji i podziale obowiązków. Aby temu zapobiec, jedni muszą coś delegować, drugim trzeba mieć motywację, a trzeciemu należy przydzielić ścisłą kontrolę ze strony innych podwładnych. Oznacza to, że konieczne jest zminimalizowanie problemów na etapie wyznaczania celów.

Drugi błąd wynika z pierwszego: dyrektorzy często podążają za zespołem i zamiast forsować własną decyzję, angażują się w dyskusje o tym, co należy zrobić, jak to zrobić i czy w ogóle należy to zrobić. Wiele dyskusji jest celowo wzniecanych przez podwładnych w celu „zjedzenia” większej ilości czasu pracy, a jeśli kierownik na to pozwala, świadczy to o jego niezdolności do kierowania jednostką.

Ale czy dyskusja nie jest sposobem na uzyskanie informacji zwrotnej od podwładnych?

Aby uniknąć nieporozumień, zdefiniujmy pojęcia. Istnieją formaty spotkań, których celem jest zarządzanie jednostką: spotkania planistyczne, spotkania operacyjne, spotkania. Mają cel i algorytm do osiągnięcia celu. To są konkretne narzędzia, jak klucz. Uczą się na treningu. I są formaty spotkań, których celem jest wspólna dyskusja: burza mózgów, dyskusja, wymiana poglądów. Te formaty nie mają technologii, ale strategię – wspólny ciąg działań: informacja wstępna, cel, dyskusja zbiorowa, podsumowanie. Dyskusja w procesie zarządzania zespołem jest wskaźnikiem, że lider nie przemyślał zadania. Na spotkaniach lub spotkaniach dotyczących planowania „zarządu” dopuszczalne są wyjaśnienia, a nie dyskusje.

Częstym problemem rosyjskich firm podczas spotkań jest brak zrozumienia tego podziału, tej struktury. A struktura to kultura. Wszędzie są standardy - w sprzedaży, w negocjacjach, w przygotowaniu i wykonaniu dokumentacji, ale z jakiegoś powodu bardzo często nie ma standardów w organizacji spotkań planistycznych, operacyjnych i spotkań. Ta „niekulturowość” przejawia się nawet w aparacie pojęciowym. Wszystkie imprezy zbiorowe nazywamy spotkaniami. A spotkanie to właściwie tylko jeden z możliwych formatów. Jest też szybowiec i operator.

A jaka jest różnica?

Wszystko jest bardzo proste. Spotkanie planistyczne jest przypomnieniem tego, co jednostka musi osiągnąć. Operativka - spotkanie mające na celu rozwiązanie sytuacji problemowej. Odbywa się spotkanie w celu ustalenia nowych zadań do rozwiązania. Prowadzi to do różnych wymagań dotyczących aktywności uczestników. Spotkanie planistyczne to tylko sprawdzian wzajemnego zrozumienia, kreatywność jest tu nieodpowiednia. Spotkanie natomiast wymaga dużej aktywności uczestników, a prowadzący działa bardziej jak moderator.

Co się stanie, jeśli na spotkanie planistyczne zaprosimy osoby aktywne i kreatywne? A może zaprosimy na spotkanie osoby niezdolne do podejmowania decyzji? Pierwszy będzie się nudził, drugi usiądzie. A wszystko to nieefektywnie spędzony czas pracy.

Czekaj, ale jeśli mówimy o tym, że dyskusje na spotkaniu są nie do przyjęcia, to jaka może być kreatywność i tryskanie pomysłami?

Spotkanie może się odbyć tylko wtedy, gdy zespół wypracował już wspólną kulturę racjonalnego wykorzystania potencjału ludzkiego i czasu na prostszych wydarzeniach zarządczych - spotkaniach planistycznych i operacyjnych. Wtedy możliwe jest osiągnięcie optymalnej równowagi między strukturą algorytmu wyznaczania zadań a osobistą inicjatywą uczestników spotkania.

W idealnym przypadku konieczne jest zaproszenie różnych pracowników na spotkanie planistyczne, spotkanie operacyjne i spotkanie. Selekcja powinna być dokonywana nie tylko na podstawie oficjalnego statusu, ale także działalności i cech biznesowych. Najczęściej odbywa się to w następujący sposób: najpierw odbywa się spotkanie planistyczne, zbierają się na nim wszystkie strony zaangażowane w omawiany proces. Jeśli pojawi się problem, część osób zostaje zwolniona, pozostają tylko ci, którzy są w stanie aktywnie uczestniczyć w rozwiązaniu sytuacji. Jeśli nagle pojawia się potrzeba omówienia nowych kierunków, to pozostaje bardzo wąski krąg pracowników i odbywa się spotkanie. Chociaż nie zdarza się to często. Główną działalnością firmy jest nadal planowanie spotkań i spotkań operacyjnych, a spotkania są z natury bliższe sesji planowania strategicznego.

Przypuszczam, że ramy czasowe dla każdego formatu są również inne?

Zazwyczaj spotkanie planistyczne trwa 5-10 minut, RAM - do godziny, spotkanie - do 1,5 godziny. Dopuszcza się wykonywanie wszystkich czynności jedna po drugiej. Najlepszą porą na planowanie spotkań i spotkań operacyjnych jest poranek. Spotkania najlepiej podzielić na dwie części. Wieczorem – część planometryczna, gdzie ogłaszane są główne zadania, a na następny poranek zaplanowano pełnoprawne spotkanie, tak aby każdy z uczestników miał czas do namysłu. Bardzo dobra praktyka, ale rzadko ktokolwiek to robi.

Co daje firmie możliwość korzystania z formatów?

Jak tylko w umysłach ludzi ustali się, czym różni się planowanie spotkania od spotkania, a spotkanie od spotkania, są oni już w stanie odpowiednio obliczyć swoją siłę, a tym samym najefektywniej uczestniczyć we wspólnym wydarzeniu.

Ale najważniejsze jest to, że taka struktura (planowanie – operacyjne – spotkanie) pozwala na podział podwładnych na grupy. Uczciwie informuje ludzi: na razie zasługujesz tylko na spotkanie planistyczne, jesteś w stanie uczestniczyć w operacyjnym, a do spotkań już dorosłeś. Pozwala to pracownikom pozycjonować się nawzajem w zespole, bo kiedy pracują w tym samym dziale, często nie ma zrozumienia, że ​​ten specjalista jest lepszy, a ten gorszy. A gdy tylko ustalimy krąg uczestników w planowaniu spotkań, spotkań operacyjnych i spotkań, to wycinamy ich priorytety: którego z nich studiować, a którego uczyć. Dzięki temu hierarchia firmy staje się bardziej przejrzysta.

Drugą zaletą takiego cięcia jest to, że uczestnikom spotkań operacyjnych i spotkań można już delegować część uprawnień, co oznacza oszczędność czasu. Ponieważ jednak delegowanie wiąże się z rozwiązywaniem całej gamy złożonych kwestii związanych z dodatkową motywacją i przeniesieniem odpowiedzialności, menedżerom znacznie łatwiej jest organizować spotkania w staromodny sposób, niż coś tam organizować.

Każde spotkanie operacyjne i planistyczne jest zawsze tłumaczeniem stylu zarządzania, który wyznaje dyrektor. Według szacunków Siergieja Logaczowa około 70% rosyjskich przywódców wyznaje autorytaryzm w relacjach z podwładnymi, co jest całkiem zrozumiałe. Styl zarządzania konfliktem, kiedy dyrektorem jest car, a wszyscy inni to motłoch, staje się przestarzały, chociaż wciąż ma on swoich zwolenników, a styl demokratyczny wprowadzony przez kierownictwo zachodnie, jak uważa Logaczow, okazuje się nieskuteczny w rodzime środowisko biznesowe: „Ludzie nie ponoszą odpowiedzialności za swoją pracę, bo się jej nie trzymają. Niedobory personelu będą rosły, a ta nieodpowiedzialność będzie dalej produkowana”. Dlatego styl autorytarny okazuje się najbardziej odpowiedni dla współczesnych warunków biznesowych i to właśnie ten styl jest najczęściej emitowany podczas spotkań.

Czy najczęstsze oznacza najbardziej optymalne?

Nie powiedziałbym. Oczywiście, gdy jest ostra konkurencja, decydującym czynnikiem staje się czas. A jeśli firma nie wystartuje dzisiaj w takim czy innym segmencie rynku, jutro może w ogóle nie istnieć. Styl autorytarny to oszczędność czasu. Ale skraca też życie firmy. W jaki sposób? Organizacje autorytarne mają większe obroty. Ludzie zmieniają się coraz częściej, a wraz z nimi tradycje i doświadczenia giną, a w końcu firma szarzeje, czyli przegrywa. Bardziej poprawną opcją jest elastyczny styl zarządzania, w którym, w oparciu o system reguł, brane są pod uwagę życzenia i możliwości każdego pracownika. Synonimy słowa „elastyczny” w tym kontekście to „konstruktywny”, „odpowiedzialny”. Elastyczny lider to osoba wykształcona, która w praktyce wykorzystuje zdobytą wiedzę i umiejętności.

Przejawem stylu autorytarnego jest często nieprzestrzeganie elementarnych zasad prowadzenia spotkania. Na przykład liderzy nie ogłaszają programu ani go nie ogłaszają, ale tylko wtedy, gdy zadajesz sobie pytanie, a tezy są formułowane w sposób bardzo ogólny, a nie konkretnie.

Jest to zrozumiałe, ponieważ każdy menedżer traktuje spotkanie również jako sposób na autoafirmację w zespole. Ale to także kwestia kultury. Każdy porządek obrad powinien zawierać trzy obowiązkowe elementy. Najpierw temat spotkania. Drugi to czas i konieczne jest określenie godziny nie tylko rozpoczęcia, ale także zakończenia imprezy, aby pracownicy mogli zaplanować swój dzień. Jeśli nie ma czasu zakończenia, oznacza to nieuchronnie, że procesy biznesowe będą opóźnione. Czemu? Jak słusznie mówi Gleb Archangielski, jeśli ktoś ma okazję czegoś nie robić, zrobi to jako ostatni. Tak więc dzięki spotkaniu, którego granice są nieokreślone, cały dzień pracy może pójść na marne. Trzeci punkt, który musi znaleźć się w porządku obrad, to sam format, dzięki któremu pracownicy mogą obliczyć swoją siłę. Jeśli dana osoba zna temat, czas i format wydarzenia deliberatywnego, jego efektywność wzrasta.

A jeśli prowadzący mówi: „Jestem dyrektorem i dlatego sam ustalam zasady każdego z naszych spotkań”. Jak być podporządkowanym?

Możesz przejąć inicjatywę i zaproponować zorganizowanie jednego ze spotkań „naukowych”. Kiedyś byłem pod wrażeniem takiego przykładu. Kiedyś poproszono mnie o zorganizowanie procesu deliberatywnego w firmie, w której planowanie spotkań i spotkań operacyjnych zajmowało zbyt dużo czasu. Pokazali nagranie wideo ze spotkania: reżyser w obecności 16 topowych rozwiązał połowę problemu przez pół godziny. Po prostu nie mogłem dłużej oglądać. Wyjaśniłem uczestnikom czym są formaty, z jakich elementów się składają, podałem przykłady i niezbędne demonstracje, a następnie każdy z nich sformułował dla siebie zadanie rozwiązania takiego lub innego ze swoich problemów. 16 osób - 16 zadań. Zadania częściowo pokrywały się z zadaniami innych działów, więc określały krąg uczestników, którzy mieli rozwiązywać te zadania, i format, jaki realizowali. Poza tym chłopaki mieli poczucie humoru, więc na lidera spotkania wyznaczyli głównego księgowego, który ma prawie zerowe umiejętności komunikacyjne. W ciągu 15 minut rozwiązali cztery zadania. Oblicz wydajność! I to tylko w technologii, w formacie!

Istnieje takie prawo Hendricksona: kiedy problem wymaga wielu spotkań, stają się one ważniejsze niż sam problem.

Nie widziałem organizacji, które mają zbyt wiele spotkań. Powód jest tylko jeden: gdy tylko spotkania zaczynają zajmować 30-40% czasu pracy, nabierają „obscenicznego” charakteru. Mówiąc najprościej, ludzie się nimi męczą i dlatego zaczynają się spóźniać, tęsknią, sabotują, krytykują i ostatecznie spotkania naturalnie stają się mniej. To znaczy, gdy tylko liczba spotkań osiągnie próg krytyczny, ludzie sami rozumieją: przestań, robimy coś źle. To samoregulujący się proces i nikt, nawet najbardziej wymagający szef, nie jest w stanie go odwrócić.

Zasady skutecznego spotkania:

  • Naucz się ustawiać zadania dla podwładnych w formacie SMART;
  • Przeprowadź jasny dobór uczestników spotkania;
  • Minimalna dyskusja. Dopuszczalne są wyjaśnienia, a nie dyskusje;
  • Wywoływać opór zespołu na etapie wyznaczania zadań, aby nie doszło do sabotażu w procesie ich realizacji;
  • Przydziel odpowiedzialność tak, aby można było ją kontrolować;
  • Nagradzaj zasłużonych i karaj winnych na oczach wszystkich. Żadnych decyzji za plecami pracowników! To Twoja firma, która zaczyna się od Twojej przestrzeni informacyjnej.

Elena Zholobova

Borys Metlenko
Źródło: ABC „skorumpowanego” menedżera

Dziś zdziwiłeś się, gdy dowiedziałeś się, że szef postanowił zbliżyć się do ludzi, a od poniedziałku będziesz musiał zdać sprawozdanie z wykonanej pracy i publicznie planować na pięciominutowym spotkaniu planistycznym. Jeśli masz pomysł

Dziś zdziwiłeś się, gdy dowiedziałeś się, że szef postanowił zbliżyć się do ludzi, a od poniedziałku będziesz musiał zdać sprawozdanie z wykonanej pracy i publicznie planować na pięciominutowym spotkaniu planistycznym. Jeśli nie masz pojęcia, od którego końca podejść do tego wszystkiego i czego się spodziewać - czytaj dalej, przyda się.

Najwyraźniej twój szef w końcu dostał się do jakiejś książki, takiej jak „Przywództwo zespołowe dla manekinów” lub doradzali mu starsi towarzysze. W rzeczywistości jest to jedna z podstawowych zasad pracy lidera:

1. Ustaw zadanie

2. Wyznacz wykonawców

3. Ustal terminy

4. Kontroluj wykonawców w trakcie realizacji zamówienia.

Raport na pięciominutowym spotkaniu planistycznym sugeruje, że pracownicy ładują się i pomagają się kontrolować. A szef będzie siedział, rozdawał nowe zadania i robił notatki w swoim pamiętniku. Zabieg ten ma na celu stworzenie atmosfery w zespole „Nie mamy nic do ukrycia – jesteśmy zespołem. Władze trzymają rękę na pulsie wydarzeń. Personel nie jest opuszczony. Wielki Brat cię obserwuje".

Chodzi o to, abyś wiedział, jakie motywy kierują twoim przywództwem.

Mam dla Ciebie dwie wiadomości: jedna jest dobra, a druga… zdecyduj sam.

Dobrą wiadomością jest to, że niewielu liderów potrafi punktualnie przestrzegać własnych zasad. (Cały ten bałagan szybowcowy może wkrótce się skończyć)

Jeszcze jedna wiadomość:

Jeśli nie zostało to wcześniej zaakceptowane w Twojej organizacji, nadchodzi zmiana i masz szansę, aby zostać zauważonym i docenionym. Mówię o karierze.

1. Twoje plany muszą być realistyczne.

Prawdziwy plan to taki, za którym kryje się akcja na żywo. Zadanie, które dobrze znasz i wyobraź sobie, jak je wykonać od pierwszego do ostatniego kroku. Na każde pytanie zadane przed lub w trakcie pracy musisz udzielić jasnej i szczegółowej odpowiedzi. (Doceniają to liderzy, którzy myślą w kategoriach konkretnych, a nie mglistych).

Podam przykłady, jak odróżnić abstrakcyjnego kucharza od konkretnego.

Szef, który myśli jasno, w swojej mowie używa zwrotów, których każde słowo można zobaczyć i poczuć. „Nie widzę wyników”. „Pokaż mi dokładnie, co zrobiłeś”. „Nie jesteś widoczny, nie czujesz się w pracy”. „Przejmij to” itp. skupia się na wyniku, jego elementem są dokładne liczby i dokładne daty.

Szef, myśląc abstrakcyjnie i tylko abstrakcyjnie, zabrzmi tak: „Zarysujmy perspektywy”. „Omówimy możliwości interakcji”, „Twoje zamówienie musi zostać zrealizowane tak szybko, jak to możliwe.” Taka osoba z reguły koncentruje się na procesie. Potrafi dużo pracy, jest ciągle czymś zajęty, ale wynik jest bliski zeru.

(Dla tych, którzy wiedzą, czym jest NLP: Betonowy kucharz - kinestetyczno-wizualny lub wizualno-kinestetyczny. Abstrakcyjny kucharz - słuchowy. Sprawdź, obserwuj)

2. Uwzględnij w planie niezaznaczone zadania. (Symulator aktywności wzburzonej)

Plany nieweryfikowalne – to obszar Twojej aktywności, którego nie da się sprawdzić, jeśli przez cały dzień nie siedzisz nad duszą. Dlaczego jest to potrzebne? Ale dlaczego. Bez względu na to, jakie programy opracujesz, jakiekolwiek projekty, które wyklusz, okoliczności z pewnością będą ingerować i ingerować w ciebie. Będą to koledzy i krewni z ich pytaniami i problemami, zła pogoda z ich opadami oraz szefowie z własnym raportem. Aby uzyskać czas na rozpoczęcie nieprzewidzianej pracy i istnieją nieprzetestowane plany. (nie radzę nadużywać, wystarczą 1-2 sztuki niezweryfikowanych zadań tygodniowo)

„Co zrobiły 2 godziny czasu pracy?” - pyta szef.

„Czekałem na spotkanie w komitecie mieszkaniowym i usług komunalnych, jak zgłosiłem tobie na spotkaniu planistycznym w poniedziałek” – odpowiadasz radośnie.

Wszystko, bez pytań.

Mój znajomy programista napisał aplikację, która po uruchomieniu wyświetlała na ekranie bieżące liczby, niebieskie paski wskaźników postępu ze zmieniającymi się wartościami procentowymi itp. Kiedy musiał odejść na własny biznes, uruchomił ten program, zwrócił się do wszystkich „Nie dotykaj komputera, moja baza danych jest tam ponownie indeksowana” i odpadł. Jednak wszystkie swoje obowiązki i rozwój przekazał na czas.(!)

3. Omawiając czas potrzebny na wykonanie zadań roboczych, poproś o półtora do dwóch razy więcej, niż naprawdę potrzebujesz. Zrób to wcześnie – zgłoś się wcześnie i zdobądź reputację pracownika wykonawczego lub poświęć zaoszczędzony czas na inne rzeczy. Pojawią się nieprzewidziane trudności w pracy - nadal poradzisz sobie z obiecanym terminem i pozostaniesz z reputacją niezawodnego pracownika: „Ten, jeśli obiecał, zrobi to”.

Jest zasada: realizacja projektu zajmie dwa razy więcej czasu i trzy razy więcej pieniędzy, niż zakładano na początku.” Brzmi nieważnie, prawda? Jest to jednak zasada z mądrej książki, potwierdzona życiem. Po raz pierwszy spotkałem go, kiedy moi przyjaciele i ja otworzyliśmy kawiarnię, której później byłem kierownikiem. Reguła działała z dokładnością do dwóch dni i stu rubli. Potem było o wiele więcej potwierdzeń. Rozejrzyj się, zapytaj znajomych. Jeśli mają te wskaźniki lepiej, to muszę się od nich czegoś nauczyć.

4. Do bieżącej rutyny, co nie przynosi wymiernych efektów, ale zajmuje dużo czasu, już na 3-4 spotkaniu planistycznym poproś siebie o pomoc lub możliwość przeniesienia tej pracy na mniej aktywnego lub nieobciążonego pracownika. (Jeśli oddasz go do uległości - to początek formowania Twojej drużyny).

To wszystko, co jest do planowania. Przejdźmy do raportów.

5. Unikaj zgłaszania wyników pośrednich, chyba że oczywiście dotyczy to projektu długoterminowego lub kierownictwo nie wymaga natychmiastowego raportu.

Ludzie muszą wiedzieć, CO robisz, a nie JAK to robisz.

Prędzej czy później przyjdzie do ciebie mistrzostwo - to umiejętność szybkiego i łatwego radzenia sobie z pracą. Niestety w tym kraju nie lubią lekkości, tu szanowana jest ciężka praca laika. (nieprofesjonaliści są tańsi)

Jeśli nadal jesteś pytany: „Na jakim etapie jest wdrożenie COŚ GLOBALNEGO ???” - mieć na stanie jasno uproszczoną odpowiedź typu: „Na etapie rozpatrywania dokumentów przez klientów”. „Zgoda co do zasady została osiągnięta na spotkanie w tym (następnym) tygodniu”. itp.

6. Zwięzłość, dokładność, jasność. To są kryteria Twojego wystąpienia na spotkaniu. Przygotuj się na udzielenie odpowiedzi na dodatkowe pytania.

7. Sprawozdawczość z wykonanej pracy, nie bądź skromny. Nie potrzebujesz cudzych laurów, ale to, co twoje, jest tylko twoje. Jeśli otrzymałeś pomoc, koniecznie to zaznacz (ludzie będą ci wdzięczni). Jeśli wtrącają się, grożą: „Zgłoszę się władzom na spotkaniu planistycznym”.

I jeszcze jedna mała dygresja. Proszę nie traktować tego tekstu jako przewodnika po niepokoju szefów władz. To, co jest tutaj napisane, pomoże Ci stworzyć komfortowe środowisko pracy. Zauważ, że nie zostajesz w pracy, a mianowicie w pracy. Niestety, w życiu biurowym obowiązuje jeszcze jedna zasada: „Kto pługuje, ten na nim jeździ”. Te rekomendacje pozwolą Ci zbudować własne miejsce pracy w biurze, chronione przed niepotrzebnymi roszczeniami kierownictwa („Widzisz – jestem zajęty!”, „Nigdy Cię nie zawiodłem, więc pozwól mi normalnie zarabiać dla Ciebie ") i jednocześnie wykorzystując wszystkie dostępne możliwości efektywnej pracy i rozwoju kariery.

Będę bardzo zadowolony z komentarzy, krytyki, sugestii.

Spotkanie, ulotka, operat, pięć minut, spotkanie, porada Słownik rosyjskich synonimów. planrka zobacz spotkanie Słownik synonimów języka rosyjskiego. Praktyczny przewodnik. M.: Język rosyjski. Z. E. Aleksandrowa ... Słownik synonimów

planowanie spotkania- i cóż. rozwijać się Warsztaty na temat postępów w realizacji planu. ◘ Odbyło się zwykłe spotkanie biznesowe, które odbywało się prawie codziennie w biurze Sablina i nazywano je spotkaniami planistycznymi. BAS, vol. 9, 1307. Raz w tygodniu mamy spotkanie planistyczne, a potem z... Słownik wyjaśniający języka deputowanych sowieckich

planowanie spotkania- szybowiec rozwijać się Krótkie spotkanie produkcyjne w celu omówienia planu pracy. Słownik wyjaśniający Efraima. T. F. Efremova. 2000... Współczesny słownik objaśniający języka rosyjskiego Efremova

PLANERKA Duży słownik księgowy

PLANERKA- spotkanie operacyjne w przedsiębiorstwach i organizacjach poświęcone postępom w realizacji planu... Wielki Słownik Ekonomiczny

planowanie spotkania- Agymdagy jesion planin tiksherugә bagyshlangan kyska gyna җiteshterү kiңәshmәse ... Tatar telenen anlatmaly suzlege

planowanie spotkania- i, f., rozm. Krótka robocha narada, poświęcona wizjonerskiemu planowi... Ukraiński błyszczący słownik

planowanie spotkania- PLANERKA i; pl. rodzaj. rock, daktyle rkam; dobrze. Razg. Krótkie spotkanie robocze na temat postępów w realizacji planu. Początek planowania. Tygodnik P.P. szefów sklepów. Nie przychodź na spotkanie. Raport na tablicy. Utrzymująca się p… słownik encyklopedyczny

planowanie spotkania- imię żeńskiej rodziny ... Słownik ortografii filmów ukraińskich

spotkanie- apel, spotkanie, spotkanie, plenum, kongres, szczyt; planrka, synclit, rada, assizes, pięć minut, operatywna, dyrekcja, letuchka Słownik rosyjskich synonimów. rzeczownik spotkania, liczba synonimów: 14 os. (3) ... Słownik synonimów

Książki

  • Notatnik „Khokhloma N2 maxi” Kup za 380 rubli
  • Khokhloma nr 2 max. Notatnik kołowy, . Wielkoformatowy notes przyda się niemal w każdej sytuacji, niezależnie od tego, czy jest to spotkanie planistyczne w biurze, wykład czy impuls twórczy. Okładka wykonana z praktycznego plastiku według autorskiego projektu autorstwa…

Organizuj i przeprowadzaj spotkania planistyczne tak efektywnie, jak to możliwe.

Znajdź rozwiązanie postawionego do dyskusji problemu lub wyznacz kierunek rozwoju sytuacji w konstruktywnym kierunku.

Interesujące jest zorganizowanie spotkania planistycznego, aby uczestnicy nie mieli czasu na ziewanie i nie mieli poczucia straconego czasu.

Plan działania

1. Zapoznaj się z proponowanym sposobem zorganizowania spotkania planistycznego.

2. Przygotuj się, przygotuj niezbędne materiały i zaproś uczestników.

3. Zorganizuj spotkanie planistyczne.

4. Podsumuj wyniki spotkania planistycznego i zapoznaj z nimi wszystkich uczestników.

Jak zorganizować spotkanie

Pierwszy To, co jest wymagane na spotkaniu planistycznym, to pytanie lub temat spotkania. Jaki problem w pracy chcesz rozwiązać? Jaki pozytywny wpływ na pracę organizacji przyniesie spotkanie planistyczne. Z wyprzedzeniem zapoznaj uczestników spotkania z tą kwestią. Dzięki temu zaoszczędzisz czas podczas planowania spotkania, a uczestnicy dyskusji zapewne przyjdą z ciekawymi pomysłami na Twój temat.

druga- To są osoby, które wezmą udział w spotkaniu planistycznym. Jakich specjalistów i menedżerów na jakim poziomie lub jakich pracowników liniowych potrzebujesz, aby znaleźć odpowiedź na to pytanie.

Trzeci- miejsce spotkania. Ważne, aby był to oddzielny pokój lub nawet specjalna sala konferencyjna. Tam, gdzie jest wystarczająco dużo miejsca dla wszystkich, osoby postronne (personel nie uczestniczący w spotkaniu planistycznym) nie będą mogły Ci przeszkadzać, a telefony nie będą dzwonić.

Czwarty- termin spotkania. Pożądane jest, aby było to wygodne dla wszystkich uczestników lub stałe. Na przykład codzienne spotkania planistyczne odbywają się codziennie o 8:30. W każdym razie przy wyborze godziny spotkania planistycznego będziesz musiał skupić się na najważniejszych uczestnikach. I wyznacz to z góry, na kilka godzin, a raczej dni.

Piąty- Zasady zorganizowania spotkania planistycznego. Ważne jest nie tylko terminowe rozpoczęcie spotkania planistycznego, ale również zakończenie go w terminie. Ustal z góry kolejność, w jakiej pytania będą omawiane oraz czas przydzielony każdemu uczestnikowi. Ogranicz to, dzięki temu raporty będą zwięzłe i jak najbardziej pouczające. Na przykład jeden występ trwa nie dłużej niż 10 minut.

szósty- improwizowane materiały. Wymagane minimum to długopisy dla wszystkich uczestników i papier. Zadbaj o to sam z góry, aby nie tracić czasu na dyskusję na szukanie co i o czym pisać. Możesz również potrzebować: flipchart, projektor, ekran, laptop, drukarka. Cały sprzęt musi być wcześniej przygotowany i przetestowany.

siódmy– gospodarz spotkania planistycznego lub sekretarz, który będzie rejestrował przebieg i wyniki dyskusji na Twój temat.

Formaty planowania

1. Podsumowanie, spotkanie informacyjne.

Takie spotkania planistyczne mogą odbywać się co tydzień na początku tygodnia dla liderów wszystkich działów w Twojej organizacji.

Do czego służą te planery?

2. Planowanie spotkania – podział bieżących zadań.

Zwykle odbywa się na początku każdego dnia roboczego. Formuła jest oczywista – kierownik daje podwładnym zadania na dany dzień. Czasu wydarzenia również nie należy naciągać – każdy otrzymał zadanie i udał się do jego wykonania.

3. Planowanie spotkania w celu omówienia poruszonego zagadnienia.

Formułujesz z góry swoje pytanie, które zostało sformułowane dla Ciebie samo życie i obecną sytuację na Twoim rynku. Wypowiadasz cel spotkania planistycznego, wysyłasz tę informację do uczestników. Poproś ich, aby przygotowali się (jeśli to konieczne) na ten temat. Ustal z wyprzedzeniem zasady i sekretarza spotkania planistycznego. Wyślij wyniki spotkania planistycznego do wszystkich uczestników. Czas na takie spotkanie planistyczne to nie więcej niż dwie godziny. Ale są chwile, kiedy potrzeba więcej czasu. W takim przypadku zaplanuje zorganizowane 15-20 minutowe przerwy na herbatę i po prostu odpoczynek. (Przygotuj wcześniej herbatę i słodycze!)

4. Spotkanie kreatywnego planowania.

Prośby o pracę w coachingu
1) Rozwój zasobu kreatywności na rzecz wzrostu (samorozwój, rozwój zawodowy, rozwój biznesu)
2) Rozwiązywanie konfliktów wewnętrznych, przezwyciężanie kryzysów przy pomocy zasobu kreatywności

Osiągnięcie dobrze skoordynowanej, szybkiej i wydajnej pracy zespołu nie jest łatwym zadaniem dla każdego lidera. Zadaniem szefa jest opracowanie jednej strategii działania dla każdego podwładnego, monitorowanie jego pracy i jej korygowanie. Aby osiągnąć owocną pracę, musisz zrozumieć, jak organizować spotkania, jak prawidłowo wydawać polecenia podwładnym przez określony czas.

Planowanie spotkania - omówienie i podział zadań roboczych zaplanowanych na określony czas. Takie spotkania można warunkowo podzielić na kilka typów w zależności od ich rodzaju, czasu i liczby.

Pierwszy typ obejmuje spotkania sprawozdawcze (takie spotkania są niezbędne, aby kierownictwo informowało o aktualnym wykonywaniu zadań), spotkania dyskusyjne (gdy rozważane są propozycje i omawiane są zmiany w planie działania) oraz spotkania motywacyjne (na których każdy otrzymuje swoje zadanie w procesie rozwiązywania głównego problemu ).

W zależności od czasu możesz mieć spotkania dzienne, tygodniowe lub miesięczne.

Jeśli za podstawę przyjmiemy czynnik ilościowy, spotkania planistyczne można podzielić na ogólne lub masowe (na których obecni są wszyscy pracownicy) oraz zamknięte (kiedy osobna grupa lub dział naradza się).

Planowanie spotkań ma pewne zalety:

  • Utrzymuje dyscyplinę, zmniejsza ilość opóźnień.
  • Pomaga jasno i jasno ustawić zadania dla zespołu. Plan krótkoterminowy na dany dzień jest o wiele bardziej przydatny i produktywny niż plan sześciomiesięczny.
  • Wskazuje rzeczywistą wydajność. Jakość ta zostaje rozszerzona, jeśli na spotkaniu planistycznym pracownicy przekazują swoim przełożonym raporty z postępów.

Nie zapomnij o wysokiej motywacyjnej roli spotkań. Prowadzenie spotkania w sposób kompetentny to pozytywne wpływanie na nastrój pracowników, naliczanie opłat za owocną pracę i stymulowanie poprawy wydajności. Dodatkowo właściwość ta przyczynia się do budowania pozytywnych relacji między zespołem a przełożonymi.

Z drugiej strony, planowanie spotkań ma też swoje wady.:

  • Długie spotkania czerpią siłę i energię z pracowników.
  • Nagłe, niezaplanowane spotkania są zwykle nieskuteczne.

Aby uniknąć takich negatywnych czynników, powinieneś prowadzić spotkania z rozwagą.

Opinia eksperta

Na spotkaniu planistycznym pracownicy proponują nowe pomysły na rozwój biznesu i wzrost sprzedaży

Hasmik Geworgyan,

CEO i jeden z właścicieli sieci sklepów Provocatsia w Moskwie

Wynagradzamy i w pełni wspieramy naszych pracowników, którzy są zainteresowani zwiększaniem świadomości marki. Nasi franczyzobiorcy postanowili organizować specjalne spotkania 2 razy w miesiącu, podczas których pracownicy wyrażają swoje przemyślenia i sugestie, jak rozwijać firmę i zwiększać sprzedaż. Autorzy najciekawszych projektów i pomysłów otrzymują premię w wysokości do 15% wynagrodzenia.

Niektóre z naszych najlepszych nadruków na T-shirty zostały pierwotnie zaprojektowane i zasugerowane przez pracowników. Dzięki naszym pracownikom zwiększamy rozpoznawalność firmy poprzez sponsorowanie kulturalnych wydarzeń młodzieżowych.

Uderzający przykład: jeden z naszych pracowników w Tule zaproponował udział w organizacji miejskich zawodów sportowych i wieczorów w klubach. Kreatywność i celowość tego pracownika stały się kluczem do tego, że nasza reklama pojawiła się w popularnych kawiarniach miejskich. Ostatecznie sprzedaż w mieście Tula wzrosła 2 razy. Podobnie wzrosły dochody pracownika – kilka miesięcy później został dyrektorem sklepu.

3 elementy udanych spotkań planistycznych

  1. komponent informacyjny. Spraw, aby materiał był interesujący i użyteczny dla słuchaczy. Jeśli nie da się uniknąć nudnych informacji, postaraj się przedstawić je w niecodzienny sposób. Informacje dostarczone na spotkaniu planistycznym powinny być przydatne i ekscytujące. Jeśli masz zamiar odbyć udane spotkanie, najlepiej nie podawaj mdłych i nudnych informacji.
  2. komponent emocjonalny. Fascynujący materiał o słabej prezentacji to zły materiał. Pamiętajcie o uniwersytecie – na niektórych zajęciach było nudno, studenci dosłownie spali w klasie, a na innych wszyscy chcieli zgłębić temat i dyskutować.
  3. Lider prowadzący spotkanie. Autorytet mówcy bezpośrednio wpływa na przyswajanie informacji. Jeśli nie osiągnąłeś jeszcze wysokich umiejętności retorycznych, przed spotkaniem popracuj intensywniej nad pierwszym i drugim punktem.

Jak prowadzić spotkania planistyczne, unikając oporu pracowników

Nie jest tajemnicą, że pracownicy często mają negatywny stosunek do planowania spotkań. Warto zrozumieć przyczyny takiego postrzegania.

Po pierwsze pierwotna geneza takich spotkań planistycznych kojarzy się z ludźmi z czasów, gdy zaplecze komunikacyjne nie pozwalało na koordynację pracy ludzi i konieczne było osobiste zebranie się z całym zespołem i godzinami omawianie ważnych spraw pracy. Ponieważ po prostu nie było innych sposobów na znalezienie lub omówienie ważnych punktów, zgromadziło się mnóstwo pytań, komentarzy i sugestii dotyczących pracy. Dlatego spotkanie musiało trwać kilka godzin.

Po drugie wielu pracowników biurowych denerwuje fakt, że spotkanie planistyczne zajmuje 1/5 całego czasu pracy. Jednocześnie nie ma zbyt wiele do omówienia – przemówienie szefa zajmuje zwykle połowę całego spotkania.

Po trzecie, jeśli spotykasz się codziennie, to pracownicy wkrótce potraktują to jako wydarzenie „na pokaz”. Pracownicy nie będą szczegółowo i ciekawie zgłaszać postępów prac czy jakichkolwiek zmian, bo po prostu mogą nie nastąpić w tak krótkim czasie. Głównymi celami każdej firmy są plany długoterminowe, dlatego nie należy poświęcać pracownikom cennego czasu na słuchanie, że „wszystko jest normalne, pracujemy”. Tylko w krytycznych przypadkach, sytuacjach awaryjnych i pilnych zadaniach konieczne staje się codzienne spotkanie.

Jak przeprowadzić spotkanie planistyczne wybierając odpowiedni format

1. Spotkanie informacyjne

Możesz zorganizować takie spotkanie planistyczne w poniedziałki, niech będzie to cotygodniowe wydarzenie dla każdego działu Twojej firmy, dla każdego szefa działu. Celem tego spotkania jest dowiedzenie się, co zostało osiągnięte w minionym tygodniu, co zostało osiągnięte i co jest zaplanowane na ten tydzień. Menedżerowie mogą przekazywać podwładnym ważne informacje i motywować ich do wydajnej pracy. Nie zwlekaj - spotkanie najlepiej zorganizować w ciągu 30 minut.

2. Podział zadań

To krótkie spotkanie najlepiej odbyć na początku dnia. Menedżerowie rozdzielają codzienne zadania i wyjaśniają je pracownikom. Jeśli nie będzie pytań lub ważnych informacji, takie spotkanie planistyczne nie zabierze pracownikom dużo czasu pracy.

3. Planowanie spotkania

Konieczne jest przeprowadzenie takiego spotkania planistycznego po uprzednim powiadomieniu wszystkich pracowników na piśmie lub drogą elektroniczną. Niech przygotują się na temat, ustalą termin spotkania i spotkanie z sekretarką. Prześlij również wnioski i wyniki ze spotkania wszystkim, którzy byli obecni lub powinni być na spotkaniu planistycznym. Należy zauważyć, że takie spotkanie planistyczne nie powinno odbywać się zbyt długo. Jeśli nadal nie można tego uniknąć, zorganizuj sobie przerwy na odpoczynek lub przekąskę.

4. Kreatywne planowanie

Jeśli tym razem nie masz nic do zaoferowania zespołowi, dobrym rozwiązaniem byłoby zorganizowanie spotkania planistycznego w niestandardowym formacie. Może to być konkurs na najlepszy pomysł lub burza mózgów.

5. Planowanie spotkania w celu rozwiązania konfliktu

Nie zapomnij o czynniku ludzkim i ewentualnych nieporozumieniach w zespole.

Prawidłowe stanowisko szefa polega na zidentyfikowaniu i rozwiązaniu takiego problemu. Zorganizowanie spotkania w tym celu będzie bardziej niż kiedykolwiek mile widziane. Musisz dać każdej osobie możliwość wyjaśnienia swojego stanowiska i powiedzenia, co dokładnie jej nie odpowiada. Formuła takiego spotkania nie powinna być ścisła, pozwalać ludziom rozmawiać lub kłócić się, argumentując swoje zdanie. Gdy wspólnie zidentyfikujecie trudności, musicie je przezwyciężyć. Nie musisz brać tego na siebie, pomogą Ci specjaliści HR i menedżerowie wyższego szczebla.

Musisz przeprowadzić spotkanie, wybierając dla każdego interesujący temat – tak, aby każdy chciał mówić, a Ty miałeś możliwość uregulowania rozmowy i dostosowania jej kierunku.

Podsumuj spotkanie, zbierz wszystko, co powiedzieli uczestnicy i przedstaw im wyniki.

Nie ma potrzeby ostrzegać kolegów od samego początku, że spotkanie planistyczne odbywa się z powodu zaistniałego konfliktu. Wyjątkiem są specjalne spotkania organizowane wyłącznie w celu rozwiązania takich sytuacji.

Jak zwiększyć korzyści z planowania

Źle zorganizowane spotkania planistyczne, spotkania i zebrania są absolutnie bezużyteczne, a nawet szkodliwe. Bo same w sobie nie tworzą wartości dodanej, ale można na nie poświęcić ogromną ilość czasu.

Poznaj zasady organizacji efektywnych spotkań z magazynu „Dyrektor Handlowy”, który przesunie workflow przy minimalnym nakładzie czasu.

Jak codziennie organizować spotkania planistyczne: algorytm krok po kroku

Krok 1. Określ cele porannego spotkania planistycznego

Każda organizacja musi przedstawić i zaplanować wyniki swojej pracy. W oparciu o wyznaczone cele musisz sporządzić etapowy plan ich realizacji.

Wybierz z listy cele odpowiednie dla Twojej firmy:

  • Ustalać cele

Najważniejszą rzeczą, dla której warto organizować zbiorowe spotkania, jest planowanie zadań. Dzienny plan pracownika nie powinien zawierać więcej niż 3 zadań i 1 koncentracji. Najlepiej byłoby, gdyby każdy pracownik sam wyznaczał zadania i skupiał się na dany dzień oraz zgłasza to kierownikowi.

Aby ustawić realistyczne i osiągalne cele, użyj . Najlepiej zaplanować pracę w określonych ilościach. Wizualizuj informacje: lepiej zorganizować wydarzenie w sali z projektorem lub tablicą, na której zapisujesz główne zadania. Skoncentruj się na konkretnym dniu, zaznacz go markerem i podkreśl go podczas rozmowy.

Najlepiej, aby każdy pracownik spisał swój plan.

  • Informacje zwrotne od pracowników

Bardzo często pracownicy w obliczu problemu lub niezrozumiałej sytuacji nie zgłaszają tego szefowi. Z reguły jest to omawiane między kolegami i nie jest uważane za warte zgłaszania kierownictwu. Konieczne jest nawiązanie stałego kontaktu z podwładnymi. Pracownicy powinni wyrobić w sobie nawyk mówienia menedżerowi o tym, co ich niepokoi i ekscytuje w procesie wykonywania obowiązków.

W takim przypadku lider musi odbyć oddzielne spotkania, aby wysłuchać każdego problemu i odpowiednio zareagować, nawet jeśli uważa, że ​​sytuacja nie jest warta szczególnej uwagi. Poszukaj także źródła problemu, a nie sprawcy. Przypisz konkretną osobę odpowiedzialną za rozwiązanie problemu i wyznacz na to jasny termin.

  • Transfer doświadczenia i szkolenia

Zabieraj głos jako pierwszy - powiedz kolegom, jak sam wykonałbyś przydzielone zadanie. Rozpocznij dyskusję, zapytaj pracowników, jak to czy tamto pracować lepiej i bardziej owocnie. Możesz zorganizować spotkanie planistyczne w formie gry lub wziąć udział w analizie biznesowej, aby każdy mógł wziąć udział w dyskusji.

Możesz prowadzić szkolenia: opowiadaj lub powtarzaj skrypty, typowe odpowiedzi, korzyści produktowe, promocje firmowe i tym podobne z kolegami. Zaangażuj w ten proces cały zespół.

Nie powtarzaj się, każdego dnia ucz pracowników czegoś nowego, rozwijaj ich!

  • Wzmacnianie ducha zespołu

Mów o firmie jako o zgranym zespole – użyj w swoim wystąpieniu słów „my”, „nasz zespół”.

Zgłaszaj nowe i ciekawe rzeczy na ostatni dzień: co wydarzyło się wczoraj, wiadomości o firmie, jej sukcesy (nawet te małe). Jeśli masz wewnętrzną listę mailingową, nie oznacza to, że czyta ją każda osoba. Dlatego najciekawsze i najważniejsze rzeczy można ponownie opowiedzieć na spotkaniu planistycznym. Jeśli informacje nie będą całkowicie pozytywne, pracownicy będą mieli możliwość omówienia planu działania.

Zapamiętaj ważne dla pracowników daty, rozmawiaj o nich (urodziny samych pracowników, ich rodzin, dzieci, ważne wydarzenie dla firmy itp.).

  • Motywacja zespołu

Możesz zorganizować spotkanie, aby naładować zespół pozytywami na nadchodzący dzień. Do tego potrzebujesz:

  • Pochwal jednego z pracowników (bestseller, dobra jakość, wdzięczność klienta, rozwiązanie trudnej sytuacji itp.).
  • Przydzielając zadania wyjaśnij, jak praca pozytywnie wpłynie na ogólne cele firmy. Niech każdy pracownik wie, że jest ważny.
  • Używaj motywujących słów i fraz: „Zróbmy to!”, „Pokaż, do czego jesteś zdolny!” itp.
  • Pokaż, że wierzysz w każdego pracownika, często wypowiadaj zwroty typu „Możemy”, „Odniesiemy sukces”, „Jestem pewien” itp.

Ważną zasadą prowadzenia produktywnych spotkań jest mówienie tylko o rzeczach pozytywnych, nie besztanie nikogo na spotkaniu planistycznym, nie besztanie zespołu. Rano warto mówić tylko o pozytywach!

Pamiętaj, aby wykorzystać wszystkie cele wymienione powyżej, ale nie każdy potrzebuje spotkań naraz.

Krok 2. Sporządzamy regulamin

Po wybraniu celów porannych spotkań musisz zdecydować, jak je przeprowadzić. Regulamin można wydrukować i powiesić w biurze, w którym odbywa się spotkanie planistyczne.

Zdecyduj, jak długo zamierzasz odbyć spotkanie i zapisz to w regulaminie. Piętnaście minut to wystarczająco dużo czasu na skuteczne spotkanie. Dodatkowo przygotuj konkretny plan: o czym będziesz rozmawiać na spotkaniu. Do tego potrzebujesz:

Spotkanie powinno odbyć się pozytywnie. Pozdrów zespół, zaznacz jednego z pracowników za wykonaną pracę i sukces w minionym dniu. Na zakończenie spotkania możesz pogratulować zespołowi, życzyć miłego dnia lub zmotywować do produktywnej pracy.

Na początku spotkania planistycznego zgłoś, co zostało zrobione w ciągu ostatniego dnia. Ustaw nowe zadania na podstawie tego, co już zostało zrobione. Następnie możesz przeprowadzić trening lub rozpocząć powtórkę.

Uzyskaj reakcję zespołu, porozmawiaj z nim pod koniec spotkania, aby nie przeciągać wydarzenia. Jeśli temat do dyskusji jest zbyt trudny i wymaga więcej niż dwóch minut, zabierz go na osobne spotkanie planistyczne lub przydziel konkretnego pracownika do jego rozwiązania.

Krok 3. Przygotowanie do spotkania

Aby właściwie i kompetentnie przeprowadzić spotkanie planistyczne, należy wcześniej się do niego przygotować. Do porannego spotkania najlepiej przygotować się wieczorem i koniecznie wszystko spisać.

Zadania na dany dzień powinny być spójne z celami długoterminowymi i uwzględniać problemy, które pojawiły się z poprzedniego dnia. Osobno dla każdej pozycji zapisz, o czym będziesz rozmawiać: pozytywne wiadomości, problemy, ostatnie wydarzenia, nauka.

Krok 4. Odbywamy spotkanie planistyczne

Rozpocznij spotkanie planem. Przywitaj się z zespołem. Śledź czas, aby spotkanie nie trwało dłużej niż 15 minut.

Podczas spotkania obserwuj reakcję pracowników na każdy etap spotkania. Możesz więc określić, co było interesujące dla zespołu, a co nie. Jeśli są jakieś informacje, którymi pracownicy nie są zainteresowani, zastanów się, czy można je usunąć z planu lub zmienić sposób ich prezentacji.

Możesz zrozumieć, jak skutecznie przeprowadziłeś spotkanie planistyczne przez wskaźnik jakości pracy pracowników, poziom sprzedaży. Jeśli wydajność wzrosła, to spotkanie planistyczne zostało zorganizowane prawidłowo.

Opinia eksperta

Jak przeprowadzić niestandardowe poranne spotkanie planistyczne

Dmitrij Griszyn,

Prezes Zarządu i jeden z założycieli Grupy Mail.Ru w Moskwie

Dla nas organizowanie spotkań o nietypowym formacie to codzienność. Każda zajmuje mniej niż pół godziny. Spotkania planistyczne są otwarte dla wszystkich, mogą w nich uczestniczyć wszyscy pracownicy, a nie tylko ci, którzy są bezpośrednio związani z tematem spotkania planistycznego. Rozmawiamy na stojąco, aby odejść od zwykłego formatu pracy w miejscu pracy.

Znalezienie jak największej liczby kreatywnych pomysłów na rozwiązanie pojawiających się problemów, nawet tych, które wydają się zupełnie nierealne, to główny cel, z którym zaczęliśmy organizować takie spotkania planistyczne. Propozycje są krytykowane stricte, bez emocji, mówiąc tylko o technicznej stronie sprawy.

Wszystko, co proponuje zespół, trafia do specjalnej bazy danych. Organizowanie wydarzeń tego formatu oznacza danie pracownikom możliwości wysłuchania się nawzajem i uniknięcia rozłączenia się z nieistotnym problemem. Każdy czuje się zaangażowany we wspólną, ważną dla firmy sprawę, a to jak nic innego daje motywację do pracy.

Jak przeprowadzić spotkanie planistyczne w oddziale?

Każdy z nas rozumie, ile mają do zrobienia szefowie działów. Oprócz zwykłej pracy zajmują się rozwiązywaniem problemów i ogólną organizacją całego działu. Skuteczność pracy szefa zależy od tego, jakich metod i narzędzi zarządzania używa. Czy w tym przypadku warto poświęcać czas i organizować spotkania?

Wszystko zależy od podejścia lidera do kwestii planowania spotkań. W jednym przypadku szefowie podchodzą do spotkań planistycznych bardzo formalnie, nawet jeśli regulamin firmy przewiduje, że takie spotkania muszą się odbyć. Taki lider uważa, że ​​najważniejsze jest więcej wysiłku, mniej spotkań. Inni szefowie działów decydują się na spotkania z własnej inicjatywy, ponieważ wiedzą, jak skuteczne jest takie narzędzie w podnoszeniu jakości pracy zespołowej.

Jeśli mentor całego działu uważa, że ​​spotkania powinny odbywać się tylko dlatego, że „jest to konieczne”, to nie powinien tracić czasu na planowanie spotkań. Wszelkie wydarzenia organizowane wyłącznie dla zachowania pozorów wpływają negatywnie na pracę. Opierając się na samej nazwie, spotkanie planistyczne to kompetentne zaplanowanie działań, aby osiągnąć wielkie cele firmy.

W oparciu o cykl Deminga spotkanie planistyczne jest okresową kontrolą (Check) pracy zespołu w celu zmiany lub przekierowania ruchu (Akt), jeśli to konieczne.

Jak często organizować spotkania planistyczne w dziale?? Codzienne spotkania w dziale są konieczne tylko dla nowych lub niedoświadczonych pracowników, którzy nie radzą sobie bez stałego monitoringu i porad przełożonych. Aby zespół był bardziej spójny i doświadczony, spotkania powinny odbywać się raz w tygodniu, tego samego dnia, mniej więcej w tym samym czasie i w takiej samej strukturze spotkania planistycznego. Jest to konieczne ze względu na dyscyplinę.

Najczęściej lider odmawia zorganizowania spotkania planistycznego, ponieważ uważa to za stratę czasu. Interakcja z zespołem zamienia się w krótki monolog bez informacji zwrotnej od pracowników. Dzięki takiemu podejściu traci się większość funkcji, z wyjątkiem być może informacji i częściowo dyscyplinowania.

Dla każdego lidera interakcja z grupą jest znacznie trudniejsza niż interakcja z każdym pracownikiem indywidualnie. Zarządzanie całym zespołem na raz to umiejętność doświadczonego i dobrego szefa. Taki lider wie, jak prawidłowo przeprowadzić spotkanie planistyczne: szybko i na temat, jednocześnie uzyskując „powrót” z grupy, omawiając z nimi jakiś problem i na tej podstawie regulując pracę działu. Najlepiej zmieścić się w ciągu półgodzinnego spotkania (+- 15 minut). Fizjologicznie układa się w człowieku właśnie taki czas na największą koncentrację uwagi.

Wprowadzenie nowego wydarzenia - spotkań planistycznych - zajmie trochę czasu. Często potrzeba więcej niż jednego spotkania, aby takie narzędzie zadziałało. Jeśli kierownik działu zacznie słuchać odpowiedzi zespołu, otrzyma wiele nowych informacji, których nikt wcześniej nie wyraził. Ale teraz sprawa się pojawiła - pytał sam lider! Konieczne będzie zdefiniowanie odrębnych ról dla pracowników i ich wyznaczenie w pracy całej grupy, przezwyciężenie obiekcji i jak najlepsze uzasadnienie ich stanowiska. Często menedżerowie nie kończą wdrażania nowego narzędzia i będąc kilka kroków od idealnego rezultatu, wracają do mniej efektywnego zarządzania, czyli do prowadzenia rozmów z każdym pracownikiem osobno.

10 zasad prowadzenia porannego spotkania w dziale sprzedaży

Często kierownicy sprzedaży są dobrzy w podstawowej odpowiedzialności, jaką jest rozmowa z ludźmi i sprzedaż produktu, ale jednocześnie wcale nie są w stanie działać zgodnie z planem, analizować wykonaną pracę i pracować stabilnie. Jeśli menedżer otrzymał już dużo zamówień na ten miesiąc, przestaje działać tak aktywnie, wykonuje mniej zimnych telefonów i nie zajmuje się pasywnymi klientami.

Dostrzegając ten trend, menedżer może poinformować o tym menedżera na spotkaniu planistycznym, powiedzieć, że jego rezygnacja z pracy została zauważona i kontrolowana. Oczywiście menedżerowie będą szukać wymówki, aby nie uczestniczyć w spotkaniu, argumentując, że są zajęci. Możesz zorganizować spotkanie w celu zarządzania administracyjnego, kiedy kierownik może wpłynąć na pracę i ją usprawnić, jeśli zauważy upadek lub nagły wypadek.

Aby jak najskuteczniej przeprowadzić spotkanie planistyczne, musisz ich przestrzegać zasady:

Zasada 1. Okresowość

Powinieneś mieć poranne spotkania o tej samej porze każdego dnia, niezależnie od nastroju. Z czasem spotkanie planistyczne stanie się nawykiem i będzie sygnałem dla menedżerów do rozpoczęcia pracy. Zdarzały się przypadki, że nieobecność spotkania lub jego zła organizacja złamała zwyczajowy dzień menedżerów, odebrała dobry nastrój i chęć do pracy.

Na porannym spotkaniu planistycznym menedżerowie muszą w pełni odzyskać siły, obudzić się i zrozumieć – czas zacząć pracę!

Zasada 2. Dyscyplina

Trzy klucze do udanego spotkania planistycznego to spotkania o precyzyjnej strukturze, zdefiniowanych celach i tym samym czasie. Jeśli zasady są przestrzegane, spotkanie planistyczne ma pozytywny wpływ na pracę menedżerów, odstępstwo od nich, wręcz przeciwnie, szkodzi pracy.

Spotkanie musi odbyć się w tym samym czasie. Pracownicy muszą przybyć do biura z wyprzedzeniem i nie spóźniać się. Musisz nastawić się na pracę przed spotkaniem iw jego trakcie, aby móc natychmiast rozpocząć pracę po zakończeniu spotkania planistycznego. Każdy menedżer musi wcześniej przygotować się do spotkania planistycznego, wyznaczyć cele na dany dzień i wyliczyć wszystkie wskaźniki, aby nie zabierać czasu całemu zespołowi podczas spotkania i nie rozpraszać się sobą.

Jeśli zdecydujesz się na spotkanie oparte na grze, poświęć na to około 45 minut. To więcej niż zwykłe spotkanie planistyczne, ale bardzo efektywne dla pracy zespołu i wyników finansowych firmy.

Zasada 3. Wigor

Poranne spotkanie wprowadza pracowników w nastrój na cały dzień.

Jeśli zorganizujesz nudne i nieciekawe spotkanie planistyczne, to praca tego dnia nie przyniesie pozytywnego efektu. Podaj informacje jasno i ciekawie, nie pozwól zespołowi zboczyć z tematu lub pytać o rzeczy, które nie są związane z ogólną pracą zespołu.

Na spotkaniu planistycznym warto porozmawiać tylko o tym, co dotyczy wszystkich pracowników. Takie wydarzenie to praca zbiorowa, a nie tylko czas na przesiadywanie.

Zasada 4: Nieustannie szkol swoich menedżerów

Każdorazowo na koniec dnia roboczego pytaj kierowników, jak przebiegała praca - jakie pojawiły się trudności, jakich zastrzeżeń ze strony klientów nie udało się przezwyciężyć. Podsumuj informacje, aby spędzić część porannego spotkania, ustalając sytuację z zespołem.

Najpierw niech menedżer sam opisze zaistniały problem. Następnie krótko przejrzyj teorię na ten temat, na przykład sekcję z argumentacją. Następnie zorganizuj burzę mózgów w trakcie gry: rolę klienta przejmie menedżer, który staje w obliczu trudności, a pozostali podwładni oferują opcje rozwiązania problemu.

Dyskusja powinna być prowadzona w taki sposób, aby każdy pracownik brał udział w poszukiwaniu rozwiązania. Nie musisz sam tłumaczyć i za każdym razem, jak poradzić sobie z trudnością, pozwól zespołowi znaleźć wyjście poprzez interakcję ze sobą.

Takie podejście z codzienną nauką pozwoli menedżerom na ciągłe doskonalenie się i nie bać się zmierzenia się z problemem.

Zasada 5

Zasada jest bardzo jasna z tytułu. Jeśli przestaniesz kontrolować pracę menedżerów, nie zobaczysz efektywnej pracy.

Zasada 6. Motywacja zespołu

Prowadząc spotkanie planistyczne, zgłoś nie tylko ogólne wyniki z poprzedniego dnia, ale także wyróżnij menedżerów z najlepszymi i najgorszymi wynikami. Nie wpłynie to negatywnie na pracę pracowników, a jedynie da zachętę do pracy równie dobrze lub do poprawy, jeśli coś wczoraj zawiodło.

Ważne jest, aby zwracać uwagę nie tylko na wskaźniki ilościowe, ale także na jakość pracy. Chwal menedżerów, którzy komunikowali się z klientem lepiej niż inni. Możesz sam przysłuchiwać się rozmowom pracowników lub złożyć wniosek o raport do działu kontroli jakości.

Zasada 7. Specyfika w planach

Planując swój dzień na porannym spotkaniu, menedżer musi zdecydować, jaką sprzedaż zrobi, z kim się spotka, ile otrzyma. Należy przyzwyczaić się do organizacji wydarzenia w taki sposób, aby menedżerowie zawsze podawali te dane w konkretnych liczbach i nazwach organizacji. Niech menedżer jasno określi firmy, do których zadzwoni i do których się uda, nawet jeśli nie ma konkretnych odpowiedzi od klientów zaplanowanych na dzisiaj.

Ponadto plan dzienny powinien być częścią celu miesięcznego. Innymi słowy, jeśli miesięczny plan sprzedaży wynosi 500 000 rubli, sprzedawca nie może planować otrzymywania 15 000 rubli dziennie, ponieważ takie tempo nie doprowadzi do zakończenia długoterminowego zadania.

Niezbędne jest radzenie sobie z zastrzeżeniami własnych pracowników, którzy nie chcą stawiać sobie wysokiej poprzeczki, odwołując się do przesądów lub zwykłego niezadowolenia. Naucz pracowników wyznaczać ambitne cele.

Nie zapominaj, że plan musi być realny i wykonalny, a nie tylko powiedziany. Menedżer musi zrozumieć, że zadanie wyznaczone na dany dzień jest realne i dążyć do jego realizacji.

Zasada 8. Sprawdź gotowość całego zespołu

Zanim wyślesz swoich podwładnych na ich miejsca, sprawdź ich gotowość. Mowa tu zarówno o zasobach zewnętrznych (materiały do ​​prezentacji, wizytówki, bazy telefoniczne itp.), jak i wewnętrznych, „ludzkich” – czy każdy ma odpowiedni nastrój, czy też trzeba z kimś pracować osobno, aby go zmotywować do działalność produkcyjna.

Zasada 9

Aby zakończyć spotkanie planistyczne, wymyśl jasną frazę motywującą, która będzie sygnałem do rozpoczęcia pracy - na przykład „Dla biznesu!”, „Naprzód!” itp.

Taka fraza posłuży jako kotwica, która dodatkowo doda energii zespołowi.

Zasada 10. Wizualizacja

Aby efektywniej prowadzić planner, konieczne jest zaprojektowanie tablicy, na której będą umieszczane wyniki spotkania i ocena, tak aby pracownicy mogli zobaczyć całościowe osiągnięcia, swoje wyniki i jak blisko są do wdrożenia plan miesięczny.

Jak co tydzień organizować spotkanie planistyczne

Jeśli chcesz skutecznie przeprowadzić spotkanie planistyczne, musisz się zastanowić dwa warunki. Przede wszystkim czas przeznaczony na spotkanie nie ma być długi, około pół godziny. Drugi to nagrywanie podczas spotkania planistycznego. Cele głoszone przez przywódców muszą zostać spisane.

Planer tygodniowy składa się z czterech etapów:

Etap 1. Ogłoszenie celów firmy

Najlepiej jest organizować cotygodniowe spotkania, zaczynając od podsumowania głównego lub długoterminowego celu firmy. Na przykład „Prosperująca firma z rozległym rynkiem”. Następnie nazwij zadanie na krótszy okres - na przykład „Zwiększ dochody organizacji w tym roku trzykrotnie”.

Krok 2: Liderzy zespołów na zmianę opowiadają, co zrobili w zeszłym tygodniu, aby osiągnąć swój cel.

Konieczne jest przeprowadzenie spotkania planistycznego w celu uzyskania od liderów konkretnych informacji o wykonanej pracy. Nie należy dopuszczać ogólnych zwrotów, nieinformacyjnych wypowiedzi, takich jak „Udało nam się zwiększyć efektywność działu o 10%”. W takim przypadku warto zapytać poprawnie, jakie działania zostały podjęte.

Jeżeli kierownik działu nadal przekazuje informacje o charakterze ogólnym, prowadzący spotkanie powinien mu przerwać i bezpośrednio zapytać, czy na spotkaniu znajdują się informacje warte przejrzenia. Jeśli nie, musisz przesunąć spotkanie do przodu, przekazując głos innej jednostce.

Jeśli organizujesz spotkania tego formatu, możesz wyraźnie zobaczyć wyniki pracy każdego działu firmy. Ponadto w ten sposób okazuje się, którzy z liderów ciężko pracują dla dobra organizacji, a którzy tylko udają.

Etap 3. Ustalony jest cel na następny tydzień dla całej firmy i moderatoraszukazgoda uczestników na ten cel

Daj każdemu liderowi możliwość powiedzenia, co jego dział będzie robił w tym tygodniu, jak zrealizuje plan. Zapisz zaplanowane zadania w dzienniku.

Ponadto szefowie działów będą mieli możliwość interakcji ze sobą: poproś inny dział, aby coś zrobił, jeśli potrzebne są wspólne wysiłki. Po dyskusji takie cele również należy odnotować w dzienniku.

Etap 4. Lider spotkania pyta, czy są gotowi, aby naprawdę osiągnąć cel na ten tydzień i ogłasza początek.

Ta forma planowania pomaga osiągnąć najbardziej pozytywne rezultaty. Szefowie działów zaczynają ciężko pracować i osiągają wysokie wyniki w swoim dziale lub zwalniają stanowiska dla bardziej wartościowych pracowników. To dzięki takim spotkaniom można zrozumieć, który z kolegów dokłada maksymalnych starań, a który tylko kreuje pozory.

Opinia eksperta

Najlepszą opcją na cotygodniowe planowanie spotkań jest wielopoziomowe

Władimir Kisielew,

Dyrektor Generalny, partner CJSC „Company SHERP” w Moskwie

Cotygodniowe spotkania planistyczne to obowiązkowe wydarzenia dla każdej firmy, gdzie wyniki pracy są przeglądane i omawiane oraz wyznaczane są cele na kolejny tydzień. Najlepiej organizować spotkania na każdym poziomie. Najpierw spotykają się szefowie departamentów i dyrektor generalny, a następnie w każdym departamencie odbywają się spotkania planistyczne z bezpośrednim przełożonym. Na odprawach wtórnych kadra kierownicza może również ogłosić informacje, które dotyczą całej firmy i każdego pracownika.

Ważne jest zorganizowanie spotkania planistycznego nie tylko w ścisłych ramach podanego tematu, ale także w celu umożliwienia pracownikom znalezienia interesujących informacji i omówienia kwestii związanych z pracą. Rola takich spotkań jest bardzo duża: w ten sposób zespół dowiaduje się o nowych celach, zmianach w planie czy innych nowościach. Dyrektor generalny musi odbywać spotkania z pracownikami, którzy nie uczestniczą w cotygodniowych spotkaniach planistycznych raz w miesiącu lub kwartale.

Jak kreatywnie prowadzić spotkania planistyczne

1. Wybierz niezwykłe miejsce

Spotkania nie ograniczają się do biura. Poszukaj pięknego miejsca w swoim mieście, promenady, deptaka lub kawiarni. Najważniejsze jest to, że możesz szybko dostać się tam z pracy i do pracy.

Miejsce, które spodoba się kolegom: kawiarnia, nasyp, teren parkowy. Jedynym zastrzeżeniem jest to, że miejsce powinno znajdować się blisko biura, aby każdy mógł się tam szybko dostać.

2. Zaplanuj niestandardowy czas

Staraj się organizować spotkania nie rano, ale np. w porze lunchu (tylko bez wychodzenia z zespołu bez jedzenia) lub 30 minut przed końcem dnia pracy (przyśpiesza to tempo pracy!).

3. Użyte materiały

Daj biuro nie wszystkim uczestnikom, ale zestaw papieru i długopis dla 2-3 osób. W ten sposób sami zdecydują, kto i co napisze.

4. Zabierz wszystkim telefony przed spotkaniem

Dobrym rozwiązaniem jest prowadzenie spotkania bez rozpraszania uwagi. Na początku wywoła to pewne zakłopotanie i zamieszanie, ale potem znacznie zwiększy koncentrację i zaangażowanie uczestników w rozwiązywanie problemów.

5. Zmień format wydarzenia

Możesz zorganizować spotkanie planistyczne przez telefon lub Skype, aby urozmaicić zwykły rytm, gdy wszyscy są przyzwyczajeni do siedzenia w sali konferencyjnej.

Opinia eksperta

Czy spotkanie planistyczne z cygarami, fajką wodną i whisky może być skuteczne?

Nikołaj Nowosiełow,

Dyrektor ArtNauka, Moskwa

Bazując na osobistych doświadczeniach mogę stwierdzić, że wzrost liczby spotkań negatywnie wpływa na produktywność firmy. Staraliśmy się przeprowadzić „biurowy dzień ciszy” i upewniliśmy się, że takie podejście daje lepszy efekt niż samo spotkanie planistyczne. Niestety ta metoda zupełnie nam nie odpowiada, nie możemy spędzić dnia bez spotkań co tydzień, ponieważ jesteśmy zaangażowani w teren imprezy.

Pracownicy bardziej chcieliby uczestniczyć w spotkaniu planistycznym, gdyby odbywali spotkania z cygarem i pili whisky. W tak niemal nieformalnym środowisku koledzy mogą powiedzieć znacznie więcej i uczciwie wyrazić swoje opinie. Nie bałem się, że w zespole pojawi się zażyłość, jeśli takie spotkania planistyczne będą się odbywały. Relacje między pracownikami nie uległy zmianie, ludzie po prostu czują się bardziej zrelaksowani, wyrażają swoją opinię na temat sytuacji i udzielają dobrych rad.

Jak prowadzić spotkania planistyczne, korzystając z doświadczeń firm odnoszących sukcesy?

Właściwe prowadzenie spotkań z zespołem nie zawsze oznacza organizowanie spotkań w zwykłym formacie, kiedy wszyscy zbierają się i siadają na krzesłach. W nowoczesnych firmach, w których niestandardowe metody szybko zakorzeniają się, coraz więcej osób stara się organizować spotkania na stojąco. Spotkania „na nogach” pomagają pozbyć się pustych, przeciągniętych rozmów, usłyszeć tylko najważniejsze informacje.

Atomic Object, firma zajmująca się tworzeniem oprogramowania, już dawno postanowiła organizować spotkania na nogach. Dzięki temu kreatywnemu formatowi kierownictwo osiąga maksymalne wyniki: brak zbędnego rozumowania, jasno postawione pytania i prawidłowe odpowiedzi. Praktyka pokazuje, że spotkania na stojąco nie trwają dłużej niż 7 minut – zespół planuje dzień, słucha poleceń i od razu przystępuje do pracy. Jeśli zorganizujesz spotkania w takiej formie, pracownicy nie będą mieli możliwości odprężenia się, a będą musieli aktywniej działać i mówić.

Dziennik Wall Street donosi, że nawet podczas I wojny światowej zwyczajowo odbywały się krótkie spotkania planistyczne, ponieważ powolność była nie do zaakceptowania. Później podobny format został przeniesiony do biznesu, w którym pojawiła się potrzeba przyspieszenia interakcji i wymiany informacji.

Korzyści płynące z nowego formatu spotkań zostały naukowo udowodnione. Naukowiec akademicki Alain Bluedorn z University of Missouri odkrył, że wstawanie się na spotkanie planistyczne oznacza mniej czasu dla pracowników, ale osiąga, jeśli nie lepsze, to dokładnie te same wyniki w porównaniu ze zwykłymi spotkaniami.

Wyniki ankiety Wersja pierwsza przeprowadzonych w 2011 roku około 80% pracowników na 6000 ankietowanych potwierdziło, że w ich firmach zwyczajowo odbywają się krótkie spotkania każdego dnia.

Oprócz szybowców „na nogach” zachodnie firmy wymyśliły inne innowacje usprawniające pracę.

Na przykład w firmie Facebook postanowił organizować krótkie spotkania 15 minut przed przerwą, tym samym wstępnie ustalając czas trwania spotkania. Pracownicy mówią, że ta metoda przynosi dobre efekty: ludzie mówią krótko i tylko na dany temat.

Jeśli trzeba walczyć z dyscypliną w firmie, aby zmniejszyć liczbę opóźnień, konieczne jest odbycie krótkich spotkań. Spóźnionych lepiej nie zapraszać do dyskusji, bo nie znając części informacji, będą przeszkadzać w spotkaniu i przeciągać czas zadając niepotrzebne pytania.

W firmie Cegła suszona na słońcuSystemy postanowiła organizować spotkania planistyczne i jednocześnie radzić sobie z opóźnieniami. Przewidziano nawet kary dla tych, którzy przyjdą w nieodpowiednim czasie. Czas stracony z winy spóźnialskich został zrównany z czasem, który można było poświęcić na opracowywanie programów. Tak więc kara za każde opóźnienie wynosi 1 USD.

Spółka stalowa obudowa wymyślił swoją osobliwość – sygnałem do rozpoczęcia spotkania jest kompozycja Elvisa Presleya – „A Little Less Conversation” czy „Less chatter”.

Jeśli pracownicy organizacji nie mają czasu na przeprowadzenie nie tylko regularnego, ale także krótkiego spotkania planistycznego, możesz zorganizować spotkanie za pomocą narzędzi komunikacyjnych. W takich przypadkach możesz komunikować się za pośrednictwem czatu lub firmowej poczty e-mail, aby przekazać współpracownikom podstawowe niezbędne informacje. Jednocześnie organizowanie spotkań „na nogach” jest nadal bardziej efektywne niż jakiekolwiek inne spotkania planistyczne.

Informacje o ekspertach

Hasmik Geworgyan, CEO i współwłaściciel sieci sklepów Provocatsia, Moskwa. LLC „Prowokacja-produkcja”. Dziedzina działalności: produkcja i sprzedaż odzieży i dodatków z prowokacyjnymi nadrukami. Terytorium: siedziba - w Moskwie; produkcja - w Twerze; outlety i sklepy - w ponad 100 miastach Rosji, Białorusi, Ukrainy i Kazachstanu. Liczba pracowników: 55 (w spółce macierzystej).

Dmitrij Griszyn, prezes zarządu i współzałożyciel grupy Mail.Ru, Moskwa. Dmitry Grishin jest szefem zarządu od marca 2012 roku. W 2005 roku został jednym ze współzałożycieli Mail.Ru Group, gdzie od listopada 2010 do października 2016 pełnił funkcję dyrektora generalnego firmy (Rosja). Dmitry pracuje w Mail.Ru od 2000 roku; w 2001 roku został dyrektorem technicznym firmy, od 2003 do 2010 roku pełnił funkcję dyrektora generalnego. Absolwent Wydziału Robotyki i Automatyki Zintegrowanej Moskiewskiego Państwowego Uniwersytetu Technicznego. NE Bauman. W 2012 roku założył GrishinRobotics, firmę venture capital, która inwestuje w robotykę konsumencką na całym świecie.

Władimir Kisielew, Dyrektor Generalny, partner SHERP Company CJSC, Moskwa. Vladimir Kiselev - Dyrektor Generalny i starszy partner firmy konsultingowej "Firma SHERP" od 2000 roku. W obszarze zarządzania personelem pracuje od 1996 roku, od 1998 roku kierował służbą zarządzania personelem dużego zróżnicowanego holdingu. CJSC „Firma SHERP” istnieje od 2000 roku, zajmuje się tworzeniem wysoce efektywnych zespołów zarządzających oraz rozwojem biznesu klientów, wykorzystując innowacyjne autorskie technologie.

Nikołaj Nowosiełow, dyrektor ArtNauka, Moskwa. IP Novoselova T.A. (Nauka o sztuce). Zakres działalności: prowadzenie pokazów, budowania zespołów i prezentacji opartych na eksperymentach naukowych. Terytorium: centrala w Moskwie, osiem przedstawicielstw w Rosji. Liczba pracowników: 10. Liczba pokazów rocznie: 340.