Darbas: komandinio darbo vado ugdymas ir išmokos. Principai ir ypatumai

Nevalstybinė švietimo įstaiga

aukštesnis profesinis mokymas

Tarptautinis nepriklausomas ekologinis politinis universitetas

Tarptautinis nepriklausomas aplinkosaugos ir politikos mokslų universitetas

Baigiamajame darbe

Temos "bendruomenė ir darbų nauda komandoje"

Studentų 3 kursai MN-6 grupės

Podovinnikova E.A.

Vadybininkas

Trofimova L.V.

Maskva 2009.

ĮVADAS. \\ T

1. Komandos kūrimo teorija

1.1 Komandų evoliucija intelektinėje sferoje

1.2 Pagrindiniai vadai

1.3 Komandos švietimo principai įvairiose veiklos srityse

1.4 Formos valdymas

1.5 Vaidmenų pasiskirstymas komandoje

1.6 Komandos gyvybingumo diagnostika. "Sverhead Therapy" organizavimas

1.7 Darbo organizavimas komandoje. Planavimas

1.9 Situacijos analizė

2. Vidaus ir užsienio patirtis komandos švietimo srityje

2.1 Užsienio komandos plėtros patirtis

3. Darbo organizacijos vadovavimo formos taikymas Bendrovės "kinometter" pavyzdyje

3.1 Trumpas įmonės aprašymas

3.3 Komandos veiklos analizė

Išvada

Naudotų literatūros sąrašas

Komandinės operacijos principai.

Principai sudaro komandų formavimo pagrindą, nustatykite tam tikras "žaidimo taisykles", kai organizuojant komandas.

1 lentelė

Komandos operacijos principas	Turinys
Savanoriškas įėjimas į komandą	Pagrindinis komandos formavimo principas. Tik tas kandidatas gali būti įtrauktas į komandą, kuri savanoriškai išreiškė pasirengimą patekti į komandą, pagrįstą informuotumu ir supratimu apie visas jos veiklos sąlygas.
Kolektyvinis darbo našumas	Kiekvienas komandos narys atlieka bendrą užduotį, kurią jam patikėta grupė, o ne tas, kurį jis paprastai atlieka administracinių institucijų užduotims (pastarasis nėra pašalintas komandoje)
Kolektyvinė atsakomybė	Visa komanda praranda pasitikėjimą, paskata, viešojo pripažinimo metu, jei užduotis nėra padaryta dėl bet kurio komandos narių
Atlyginimo už galutinio komandinio darbo rezultatų orientacija	Visi komandos nariai, nepriklausomai nuo jų pareigybių, "įsigyti", jei komanda efektyviai dirbo ir "praranda", jei komanda nepasiekė rezultato
Tinkamas svarbu skatinti komandą į galutinį rezultatą	Vadovybė turėtų turėti informaciją apie paskatas, prasmingų kandidatų komandos nariams. Remiantis šia informacija, parengtas "stimuliacijos fondas". Ne tik pinigai gali būti tokie tinkami paskatos, bet kiti būdai, kaip skatinti, remiantis pomėgiais, ambicijomis ir kandidatu. Dažnai viešasis pripažinimas yra vertingesnis paskata nei materialus mokėjimas
Autonominė savivaldos komanda	Komandos narių veiklą valdo savo lyderis (lyderis), o ne organizacijos administracinės institucijos
Padidėjusi disciplina	Kiekvienas komandos narys yra atsakingas už galutinį bendrąjį rezultatą. Šis principas yra savanoriškai priimtas kiekvienam komandos nariui.

Komandos skaičius. \\ T

Komanda turėtų būti maža. Pasak Edward Lolra, organizacinio efektyvumo centro įkūrėjas pagal Pietų Kalifornijos universitetą, idealiu atveju, komanda turėtų apimti penkis ar devynis ir niekada daugiau nei 15 žmonių. Nors kai kurios užduotys, pvz., Pramoninė gamyba, gali prireikti sukurti komandas nuo 25-30 žmonių.

Glenn Parker, knygos "Komandos nariai ir grupės darbas: Nauji strateginiai verslo pranašumai" teigia, kad produktyvumas, atsakomybė, dalyvavimas ir pasitikėjimas - visi šie rodikliai blogėja, nes komandų skaičius didėja. Parker ateina į išvadą: optimalus dydis komandos yra nuo keturių iki šešių žmonių, o 10-12 narių yra riba, kai efektyvumas vis dar yra išsaugotas.

Yang R. Catzenbach ir Douglas K. Smithas, "komandos išminties" autoriai sako, kad komanda turėtų būti nuo dviejų iki 25 žmonių, nes didelės žmonių grupės yra tiesiog dėl jų dydžių - turi sunkumų konstruktyvi sąveika su draugu. Jie pasiekia daug mažiau sutikimo dėl darbo darbo. Tikimybė, kad 10 žmonių sėkmingai dirbs už bendrąjį planą ir solidarumą savo darbo rezultatus, nepaisant jų individualių, funkcinių ir oficialių skirtumų, daug didesnių nei tikimybė, kad toks sėkmingas darbas 50 žmonių ".

Komandos numeris priklauso nuo jo atlikto darbo specifikos, todėl narių skaičius nustatomas atskirai. "Auksinė taisyklė" apie "septynių plius minus du" yra tiksliausi.

1.3 Komandos švietimo principai įvairiose veiklos srityse

Kaip organizacinė forma profesinės veiklos, komandos specialistų yra naudojami įvairiuose sektoriuose ekonominių, pramonės, socialinių, intelektinės, kultūrinių ir kitų sferų visuomenės gyvenime. Visur yra savo specifika dėl komandų organizavimo sąlygų ir reikalavimų.

Kai kuriose pramonės šakose darbo organizavimo forma yra pagrindinis ar vienintelis technologinio proceso organizavimas ir darbo vykdymas, todėl yra laikomas natūraliu reiškiniu. Morphlot grupėms, geologines ekspedicijas, avarinių situacijų ministerija organizuojamos tokiu būdu kolektyvų.

Yra nemažai sričių socialinio gyvenimo, kur komandos formos darbo yra technologiškai racionaliausia ar net įmanoma. Paprastai tai yra sritys, kuriose nuotoliniu būdu ar technologiškai uždarytomis specialistų ar gyvybei pavojingais darbuotojais. Šiose srityse organizacijos valdymo forma yra įprasta darbo organizavimo praktika. Todėl, jei visi komandos nariai turi pakankamai motyvacijos likti savo vietose ir nevyksta į kitas veiklos sritis, čia nėra jokių išskirtinių priemonių papildomam motyvacijos tobulinimui.

Komandos komanda yra ypatinga darbo organizavimo forma tose srityse, kuriose įprasta praktika yra stacionarus daugiafunkcinis technologinis procesas, aptarnaujant organizacijoms, darbuotojams ir specialistams, kurie nuolat užsiima konkrečiu technologiniu procesu. Pavyzdžiui, bet kokia pramoninė gamyba, mokslinių tyrimų veikla, prekyba, paslaugų sektorius, bankininkystė, švietimo įstaigos ir socialinės apsaugos sistemos ir kt.

Patartina skirti du labiausiai apibendrintus ir dideles veiklos sritis, kur komandų sąlygos ir veikla turi tam tikrus skirtumus:

Bet. Gamybos sfera. Galutinis rezultatas yra tipiški produktai (paslauga); Komandų organizavimo išlaidos yra tikslingos, daugiausia technologiškai autonominėse vietose arba kai yra nestandartinės situacijos. Pavyzdys yra avariniai brigadai šilumos, vandens ir dujų siuntų, gamybos vietų ir brigadų su pasiekimo forma atlyginimo, menininko statybininkų ir sąskaitų ir kt.

B. Protinga sfera. Pagrindinis elementas yra kūrybinga, kūrybinė veikla, susijusi su moksliniais tyrimais, eksperimentu, analize ir racionalių sprendimų paieška.

Pramoninių ir intelektinių komandų organizavimas turi savo charakteristikas šiais rodikliais:

· Tikslo nustatymas;

· Stimuliavimo formos;

· Kvalifikacija;

· Kūrybiškumo lygis (kūrybiškumas);

· Produktyvaus veikimo trukmė.

Nustatyti tikslą

Iš tikslinės problemos gamybos komandoms nustatymas pasižymi aukštu galutinės rezultato, darbo sąlygų ir laiko, teikimo pobūdžio ir galutinio rezultato mokėjimo forma. Darbo asmeniui viskas turėtų būti labai aiški, aišku, apčiuopiama ir įtikinama. Tikslinę užduotį rekomenduojama konkrečiai ir griežtai suformuoti. Tai padidina jo veiksmingumą, disciplinavimo komandos narius.

Yang R. Catzenbach ir Douglas K. Smith Atkreipkite dėmesį, kad aiškių, net sunkių, reikalavimų buvimas yra daug svarbesnis komandos sėkmei nei visos pastangos sukurti, specialias paskatas arba idealias lyderius. " Ir toliau: "specifiniai, standūs tikslai ar užduotys (pvz., Pasitraukimas į naują produktą dvigubai ilgiau kaip įprasta, laikas; arba atsakymų į visus vartotojus 24 valandas kryptis; arba nulinio santuokos rodiklio pasiekimas mažinant išlaidas 40%) pateikia aiškius ir apčiuopiamus etalonus komandos nariams. Aiškios užduotys nustato visos komandos produktą, kuris skiriasi nuo visos organizacijos atliktos misijos ir atskirų darbuotojų gamybos užduočių. "

Kaip tikslas, tai yra naudinga formuluoti konkrečias ir griežtas užduotis gerinti darbo efektyvumą. Tai, pasak Yana R. Katzenbach ir Douglas K. Smith, "palengvina bendravimą, suteikia jai aiškumą ir konfliktus komandoje - konstruktyvumą; jei tokios užduotys yra aiškios, komandos diskusijos gali būti sutelktos į tai, kaip pasiekti tikslus arba dėl klausimo apie jų pokyčius, konkrečių gamybos tikslų pasiekimas padeda grupėms sutelkti dėmesį į rezultatų gavimą. Konkretūs tikslai turi išlyginimo poveikį, palankų elgesio stiliui komandoje. Jei maža žmonių grupė iššūkis ir siekia Sumažinkite laiko ciklą 50%, jų pozicijos, pavadinimai ir kiti skirtumų požymiai praranda prasmę. Vietoj to komandoje kiekvienas žmogus yra vertinamas už tai, kas ir kaip jis galėjo padaryti už bendrą priežastį. Pats vertinimas yra suformuluotas Sąlygos, susijusios su užduoties įvykdymu ir neatsižvelgia į šio darbuotojo statusą ar asmenines savybes, konkretūs tikslai leidžia komandai laimėti mažus pergales, kad pasiektų didelius tikslus. Mažai Pergalė yra neįkainojama stiprinti komandos narių tikslingumą ir atsidavimą, įveikti kliūtis, kurios neišvengiamai atsiranda dėl to, kaip pasiekti bet kokį ilgalaikį tikslą. Galiausiai, konkrečios užduotys, kuriomis siekiama pagerinti darbo efektyvumą, turi ypatingą patrauklią jėgą. Jie iššūkis visiems komandos nariams, reikalaujantiems bendrų pastangų. Situacijos drama, problemų sprendimo skubumas ir sveika baimė nesilaikoma ir skatino komandą veikti. "

Pažangių vadų, kaip įmonės plėtros strategijos plėtra, ieškoti racionalaus projekto sprendimų, naujos sąskaitos esminių kūrimo ir kt., Kartais jie gali būti pažymėti tik bendrais žodžiais, nurodant reikalingas savybes ir parametrus. Vykdymo laikas priskiriamas maždaug su tarpiniais kontrolės patikrinimais.

Stimuliavimo formos

Gamybos komandoms Pagrindinė stimuliacijos forma yra kaip taisyklė, medžiaga ir piniginė forma su visuomenės pripažinimo ir moralinės stimuliacijos elementais.

Pažangių komandų Medžiaga ir piniginė forma dažnai nėra pagrindinė; Paskutinė motyvacija gali turėti prestižinių karjeros paskatų ir moralinių bei sertifikavimo veiksnių visuomenės pripažinimo.

Kvalifikacija

Bendras reikalavimas - bet kuri komanda turėtų būti profesionalų komanda.

Gamybos komandose pirmaujančių specialistų buvimas yra pagrindinis reikalavimas yra padidėjusi disciplina.

Intelektinėse komandose, jei yra dabartiniai specialistai, pagrindinis reikalavimas yra vertybių orientacijos vienybė ir panašių mąstančių žmonių pasirinkimas vystymosi strategijoje.

Kūrybiškumo ir komunikacinės kultūros lygis komandos narių

Gamybos komandose šis reikalavimas negali būti labai svarbus, jei visų komandos narių materialinio intereso lygis yra gana didelis.

Intelektinėse komandose šis reikalavimas yra pagrindinė sėkmingo komandos veikimo sąlyga, nes materialinės paskatos ir konkretūs terminai gali būti labai neaiškūs.

Produktyvaus veikimo trukmė

Bendra pozicija - tuo ilgiau komanda egzistuoja, tuo didesnis jo darbo lygis ir profesionalumas, tuo sėkmingesnis ir efektyviau ji veikia.

Bet gamybos sektoriuje Didelė dalis laikinų ar net vienkartinių grupių, kurios yra dėl vietinio ir trumpalaikio daugelio gamybos užduočių pobūdžio. Taigi, baigus didelį pastatą, daugelis pastatų brigadų sustabdo jų egzistavimą. Dažnai žemės ūkio darbuotojų sezoniniai artai ir dezendai. Avariniai brigadai dažnai susidaro atsitiktinai esant spaudimui iš išorinių aplinkybių.

Intelektinėje sferoje Užduotys ir problemos paprastai yra ilgalaikės ir atitinkamai reikalauja ilgalaikių komandų formavimo.

Todėl atsiranda išsamesnio ir išsamesnio intelektinės komandos nutraukimo reikalavimas. Svarbu pažymėti, kad šiuo atveju komandos retai suformuotos pagal vieną konkrečią užduotį. Tuo pačiu metu, terminas "komanda" suprantama, kai tik komunikacinė dvasia, "komanda" sąveikos sąveikos, o ne darbo organizavimo forma. Ši situacija vystosi dėl kiekybinio nustatymo tikslaus laiko sprendžiant bet kokią problemą, atstovavimo forma galutinio rezultato forma ir mokėjimo forma. Be to, intelektinėje sferoje komandoje, nėra tiek daug išspręsti konkrečios problemos, kaip ilgalaikio bendrą bendradarbiavimą dirbant su vienu klausimu, pavyzdžiui: įvairių mokslo mokyklų egzistavimą; Politikų mąstančių žmonių ministro pirmininko parinkimas Ministrų kabineto; Bendrovės (banko) vykdomojo direktoriaus valdytojų komanda.

1.4 Formos valdymas

Valdymo forma komandoje yra viena iš svarbiausių sąlygų komandos efektyvumui, ir tai yra konkrečiai derybų su kiekvieno komandos nario prieš jos operaciją.

Valdymo administracinė forma lemia aukšto lygio atlikimo disciplinos pagrindą komandos darbe.

Valdymo formos komandoje yra gana įvairios ir konkretūs. Jie priklauso nuo to, kad šie rodikliai yra subalansuoti:

· Komandos veiklos srities specifika;

· Užduočių komandai priskirtos sąlygos;

· Komandos dirbtuvės lygis;

· Individualaus komandos narių profesionalumo lygis;

· Konstruktyvaus vadovavimo komandos lyderiu buvimas;

· Tarpasmeninių santykių pobūdis komandoje;

· Lygiavertis visų komandos narių motyvacijai;

· Komandos numeris;

· Pagrindinio darbo su komandos nariais dėmesio centre, turinčiam tam tikrą siaurą specializaciją.

Iš visų kontrolės galimybių įvairovės galima išskirti tris pagrindines formas, kurių pakeitimai yra plačiai paplitę visose gamybos ir kūrybinių komandų srityse.

"Vieno aktoriaus teatras"

Naudojamas komandose su visuotinai pripažintu talentingu profesionaliu lyderiu.

Komanda visiškai pasitiki lyderiu, manydama, kad niekas, išskyrus jam pasiūlyti daugiau racionalių ir apgalvų sprendimų. Jo pavedimai nėra abejojami ir kritikuojami. "Leader" lyderis atlieka vienintelę komandų valdymo komandą, periodiškai konsultavosi su komandos nariais savo nuožiūra. Tokia komanda yra labai veiksminga savo veikloje, kol tęsis Leader Leader Institucija ir visos komandos nariai priima beveik pasąmonės lygį.

Valdymo forma ypač būdinga intelektinei sferai: įvairių mokslo institucijų mokslo mokyklų, talentingų direktorių teatrų studijos ir kt.

"Komunikacijos komanda"

Labiausiai priimtina mažoms realių specialistų komandoms.

Kiekvienas komandos narys "uždaro" autonominę darbo dalį, ir jo nuomonė yra labai svarbi visai komandai. Visi atsakingi sprendimai yra kolegialiai priimami, įgyvendina savo komandos lyderį ar vieną iš pagrindinių komandos specialistų.

Ši organizacijos forma yra pageidautina kūrybingoms komandoms, valdymo komandoms, kaskadininkų komandoms, labai specializuotoms gamybos komandoms, skubios komandoms, specialistams, reklamos specialistų komandoms, vadovams.

" Taryba "

Užima tarpinę padėtį. Sovietmečiu buvo plačiai naudojamas terminas "brigados taryba".

Tokia forma yra tinkama dideliam skaičiui; Branduolys sudaro labiausiai kvalifikuotų, patyrusių ir autoritetingų specialistų, kurių nuomonė yra lemiama likusių komandos nariams grupę. Atsakingi sprendimai priimami po diskusijų su pirmaujančiais komandos specialistais Tarybos (obliavimo, RAM) komanda.

Ši intracomand kontrolės forma yra tinkamiausia didelėms gamybos grupėms, moksliniams tyrimams, pedagoginėms komandoms. Visų komandos narių susitikimas šiais atvejais yra labiau panaši į greito sprendimų priėmimo išvakar.

1.5 Vaidmenų pasiskirstymas komandoje

Bendro darbo procese (ir neoficialus komunikatas), sėkmingai sukurta arba spontaniškai suformuota komanda iš savarankiškų specialistų greitai virsta darnią perspektyvią komandą su bendru tiksliniu įrenginiu, vieninga vertybių orientacijos sistema ir, kaip taisyklė, aukštas profesinis lygis. Darbe, atostogaujant, bendruose neformaluose renginiuose komandos nariai gerai žinos vieni kitus, išmoksite gerbti ir atsižvelgti į kiekvieno stipriąsias ir silpnąsias puses.

Gerai žinoma, kad nėra dviejų visiškai identiškų žmonių. Kiekviena turi savo vidinę energiją, charakterio, gebėjimų ir polinkių stiprumą įvairioms neprofesionaliems veikloms, bendrauti, menui ir kt.

Komandoje palaipsniui pasirodys klostėjos, meistrai, mąstytojai ir tt, kurie gavo visos komandos pripažinimą. Asmeniniai gebėjimai komandos narių galiausiai tampa neformalaus išteklių komanda, kuri gali būti tikslingai naudojama įvairiose situacijose.

Taigi, komanda pasireiškia neoficialaus platinimo tarp komandos narių įvairių vaidmenų žaidimo funkcijų išspręsti problemas palankios krypties komandai.

Komanda turi stereotipus platinimo vaidmenų būdingų, dažnai pasikartojančių situacijų. Spontaniškai situacijose komanda greitai nustato tinkamiausią vaidmenį pagal principą "Jūs jį geriau gausite".

Vaidmenų pasiskirstymas komandoje yra gana subtilus klausimas. Viena vertus, labai svarbu, kad kiekvienas komandos narys atlieka savo gebėjimų ir galimybių vaidmenį. Kita vertus, taip pat svarbu, kad kiekvienas iš komandos sistemos "bandė save", kaip daug, kiek įmanoma, nes, kaip žinote, "siauroji specialistas yra panašus į srautą." Tai būtina sukurti sąlygas abipusio draudimo ir keičiamumo vieni kitiems komandos nariams avarinėse ir ekstremaliose situacijose.

Tačiau gana dažnai komandos susideda iš žmonių, kurie užima tam tikrą poziciją, kuri, iš tikrųjų, prašo jų "sienų" vaidmenį. Šiuo atveju komandos vaidmenų pasiskirstymas patartina praleisti "Brainstorming", o ne platinti gamybos veiklą iš tikrųjų.

Yra teisinis klausimas: Kodėl jums reikia platinimo apskritai, jei yra profesionalių funkcijų? Lankstus vaidmenų platinimas padidina komandos judumo lygį, taip pat jos prisitaikymo laipsnį silpnai nuspėjamoms sąlygoms (kuri yra ypač būdinga rinkos ekonomikai mūsų šalyje).

Tinkamas ir lankstus vaidmuo - Tai yra veiksmingas būdas tobulinti komandos konkurencingumą, jo tvarumą iki neigiamo įvairių išorinių ir vidinių veiksnių poveikio.

Kitas, subtilesnis, vaidmenų pasiskirstymo aspektas yra suteikti kiekvienam komandos nariui jaustis savo reikšmę ir augimo perspektyvą. Tai labai svarbu, nes komanda yra "lygi" bendruomenė. Kartais gali būti prarasta visų individualumo. Dalykas yra bendras. Bet ką apie individualų indėlį? Ir šiuo atveju jo vaidmens jausmas, nes jis būtų "apdrausti" individualų kiekvienos komandos nario įnašą į bendrą priežastį.

Pagrindinis. \\ T komandų ištekliai Tai, kad komandos nariai gali "izoliuoti" vieni kitus sunkioje situacijoje. Gebėjimas "pabandyti" sau įvairius vaidmenis sudaro papildomą išteklių vykdydami savo "saugos" funkcijos komandos narius. Norėdami sujungti "žaidimo tašką" su individualaus įnašo į bendrą priežastį jausmas, į vaidmenų, kurių reikia norint kūrybiškai, pavadinimus, nespausdindami ryškių vaizdų, metaforų. Į skyrimą, vardą ir platinimą vaidmenų, komanda gali skirti ypatingą laiką. Tokios diskusijos yra įdomios ir sukuria papildomus išteklius, kad išlaikytumėte "komandų dvasią".

Veiksniai, apibrėžiantys komandos vaidmenis:

· Tiesioginė profesinė veikla, pareigos;

· Komandos sąveika su išorės partneriais, klientais;

· Kiekvienos komandos nario ir konkrečių situacijų sandėlio "sandėlis";

· Dėstytojo ir sėkmingo vystymosi dinamikos procesas.

Kaip dirbti komandoje sprendžiant problemas

Kiekvienas komandos narys turi tam tikrų intelektinių savybių. Vienas "fontanai" su naujomis idėjomis, kita yra geriau orientuota tarp galutinių nurodymų, trečiasis yra linkęs pamatyti viską "juoda", ketvirtasis mėgsta į spiltai.

Dažnai šios savybės pradeda erzinti komandos narius. Tačiau, jei jie yra kompetentingai naudojami sprendžiant problemas, jis atneš komandos apčiuopiamą naudą. Svarbu teisingai paskirstyti vaidmenis.

Apskritai, sprendžiant sudėtingas problemas, galima išskirti keturis pagrindinius vaidmenis:

Idėjos generatorius - komandos narys su labiausiai išlaisvintu, formuotu sandėlį su aukštu mokomuoju mokymu ir plačiu spektru su gerai išvystytu kūrybiniu mąstymu, vaizduotėmis ir fantazija;

Analitikas - komandos narys su sistemos analizės tendencija ir patirtimi, plačią apibendrinimą ir būsimą viziją; Jis žino, kaip padaryti idėją apie baigtą išvaizdą, tai padaryti patrauklią ir suprantamą ne tik autoriui ir jo partneriams, bet ir paprastiems žmonėms. Ji taip pat turi kriterijų paskirstymo ir įvairių veiksmų scenarijų lyginamųjų vertinimų gebėjimą ir įgūdžius; Jis žino, kaip koreliuoti idėją ir praktikos poreikius, galvoja apie idėjos įgyvendinimo technologinį ciklą, įvertina riziką ir pasekmes, yra bendras bendrų veiksmų planas;

Įgyvendintojas (pragmatika) - Pragmatiško ir praktinio mąstymo komandos narys su planavimo ir praktinės veiklos planavimo ir organizavimo įgūdžiais (galbūt, komandos lyderis); Jis žino, kaip praktiškai įkūnija idėją, organizuoti visus bendrus veiksmus, teisingai paskirstyti vaidmenis;

Konstruktyvus kritikas "Tai yra tas, kuris žino, kaip atidžiai klausytis visų argumentų ir nebijokite daryti trūkumų. Kai komanda pradeda įtikinti kritiką, ji nustato papildomus argumentus apsaugant savo poziciją ir taip pat gali aptikti ir neatskleista rizika. Kritikas dažnai yra dirginantis komandai. Tačiau, jei visa komanda sutiko su kritikos vaidmens buvimu, neturėtų atsirasti neigiamų emocijų. Kritikos vaidmuo komandoje yra provokatoriaus vaidmuo, kuris skatina visos komandos struktūrinės veiklos pasireiškimą, dėka bet kokią idėją galima tobulėti.

Svarbu pažymėti, kad toks vaidmenų platinimas yra pagrindinis komanda, kitos galimybės yra jos pakeitimai pagal taikomuosius veiklos sritis.

1.6 Komandos gyvybingumo diagnostika. "Sverhead Therapy" organizavimas

Taigi, bendrovėje, remiantis interviu ir bandymais, siūloma kandidatai į naujosios komandos narius. Visi jie atitinka reikalavimus - turi aukštą žvalgybos lygį, turi pakankamai lyderystės ir komunikacinių gebėjimų.

Bet kiek kandidatų yra suderinami vienas su kitu? Ar jie puikiai dirbs tokioje sudėtyje? Kaip jie veikia vieni kitus? Kaip gali būti paskirstyta tarp jų nesąmoningai? Tik psichologas gali atsakyti į šiuos klausimus, po to, kai jis turi keletą pastabų kandidatams komandos nariams serijos nestruktūrizuotos kūrybinės bendros veiklos kontekste.

Vienas iš veiksmingų mokslinių metodų nustatant komandos narių suderinamumą yra smėlio terapijos metodas . Mokslinis požiūris į žaidimą su smėliu buvo pateisinamas Karl Gustav Jung ir jo pasekėjams. Šiandien smėlio terapija gauna gana paplitusi tarp praktinių psichologų ir mūsų šalyje.

Stebėjimas kandidatų į kolektyvinio kūrimo smėlio paveikslų procese suteikia turtingą diagnostinę informaciją apie sąveikos stilių tarp jų ir daro prognozę už komandos gyvybingumą. Bendras brėžinys taip pat yra informatyvus šaltinis, tačiau yra prastesnis dėl smėlio terapijos metodo prognozavimo tikslumo.

Smėlio terapijos metodas yra plačiai naudojamas vaikų, paauglių ir suaugusiųjų psichologiniame konsultavime. Išanalizuoti kandidatų komandos narių suderinamumą ir jo gyvybingumo prognozę, naudojamos tik vidutinio smėlio terapijos metodo terpės ir diagnostikos įrankių.

Stebėti bendrą žaidimą

Stebėkite jungtinį žaidimą smėlio dėžėje, psichologas renka informaciją apie tris rodiklius:

· Žaidimo dalyvių sąveikos pobūdis tarp savęs;

· Grupės vaidmenų pasiskirstymas;

· Kiekvieno žaidimo dalyvio elgesio stilius;

· Vertybės, sujungiančios žaidimo dalyvius.

Šie rodikliai yra įtraukti į koncepciją. "Situacinio ryšio stilius" (SSC). Situacinės komunikacijos stilius atspindi sąveikos tarp kandidatų komandos narių įvairovė kuriant smėlio sudėtį ar kitą bendrą veiklą, taip pat jos diskusiją.

Žaidimo dalyvių sąveikos pobūdis tarpusavyje

Žaidimo dalyviai gali bendradarbiauti tarpusavyje. Pirmiausia jie gali susitarti dėl to, kas daro tai, kokia teritorija yra tai, kad jie stato. Taigi, kiekvienas turi savo teritoriją smėlio dėžėje, tačiau bendrą vaizdą sukuria kolegialiai ir nesinaudojami autoriai. Šis sąveikos pobūdis yra nurodytas kaip bendradarbiavimas .

Grupės nariai gali sukurti vaizdą kartu su bendra idėja. Grupės narių teritorijos nėra skirtos, neryškios; Viskas yra pavaldi vienai idėjai, visiškas tarpusavio supratimas. Šiuo atveju galite stebėti asimiliaciją.

Kartais smėlio dėžėje pasirodys kelios autonominės šalys, kurios netrukdo viena kitai (visa arba kas nors iš žaidimo dalyvių yra pastatyti vienas nuo kito). Kartais tarp jų yra ryšio priemonės (keliai, tiltai, ištraukos), tačiau tai atsitinka, kad jie paprastai nėra. Taip atsitinka, kad du grupės nariai yra tarpusavyje konfrontacijos, o kiti (ar kiti) ramiai statyti savo pasaulius. Kartais kažkas sukuria savo "lygiagrečią šalį", o kiti statybos dalyviai demonstruoja bendradarbiavimą. Šiuo atveju galite išspręsti "lygiagrečią žaidimą" .

Tačiau dažnai paslėptas konfliktas juda smėlio dėžėje aiškia forma. Ir tada mes galime kalbėti apie žaidimo ar jo narių dalyvių konfrontaciją. Jei grupėje yra du ar daugiau lyderių, gali būti laikomasi atviros konfrontacijos ir netgi konfliktai nutraukia. Tuo pačiu metu grupė gali būti spontaniškai suskirstyta į pogrupius. Šiuo atveju konfrontacija yra fiksuota .

"Kova už teritoriją" gali praeiti dramatiška ir taikiai. Pavyzdžiui, vienas žaidimo dalyvis kelia savo figūras visoje smėlio dėžėje, kalbėdamas, kad jis pagerina šį pasaulį. Tačiau jis iš tikrųjų "kontroliuoja teritoriją".

Spontaniškas vaidmenų platinimas

Žiūrėdami žaidimą smėlio dėžėje, galite nustatyti vaidmenų pasiskirstymą grupėje.

Paprastai mes nedelsiant parodyti lyderius, kurie pradeda pasiūlyti, diktuoti, ignoruoti ir pan. Taigi ne tik lyderis, bet ir jo fokusavimas, kūrybinis ar destruktyvus, taip pat lyderystės stilius: demokratinis ar autoritarinis.

Stebėti spontanišką vaidmenų pasiskirstymą, specialistas taip pat nustato ryšius tarp grupės narių. Sociometrijos medžiaga įdarbinama.

Grupėje žmogus gali išreikšti save nuo netikėtų pusės. Šis rodiklis bus informatyvus tik tuo atveju, jei psichologas turi galimybę individualiai bendrauti su kandidatu.

1.7 Darbo organizavimas komandoje. Planavimas

Norint veikti produktyviai, komandos nariai turėtų turėti galimybę sekti:

· Organizuoti ir koordinuoti visus darbus komandoje;

· Suplanuokite savo veiklą ir stebėti užduočių vykdymą;

· Pasiekti situacinę analizę.

Darbo organizavimas ir koordinavimas

Pirmosios komandos sąlygos yra darbo organizavimas ir koordinavimas.

Norėdami įgyvendinti šią sąlygą, būtina:

· Organizuoti darbą užduočių komandoje;

· Koordinuoti komandos narių darbą;

· Suteikti sąveiką su kitomis komandomis, paslaugomis ar išorės partneriais.

Darbo organizavimas komandoje apima:

· Visų jos narių motyvacija;

· Racionalus darbo tvarka ir paskirstymas tarp komandos narių;

· Suteikti sąlygas, priemones, medžiagas ir išteklius, reikalingus dabartiniam komandos darbui.

Šiuo atveju komandos vadovo (lyderio) veikla įgyja ypatingą reikšmę. Darbų pasiskirstymas ir būtinos sąlygos užtikrinimas yra privalomi vadovo veiksmai, bet ne raktai.

· Benevolent ramybės darbo atmosferos kūrimas ir priežiūra komandoje;

· Gauti pakankamus patvirtinimus apie tai, kad komandos nariai teisingai suprato užduotį ir sutelkė būtiną atsakomybę už savo kokybinį įgyvendinimą laiku;

· Savarankiško darbo troškimo sudarymas draugiškoje sąveikos aplinkoje su kitais ir be nuolatinio kreipimo į galvą už klausimus, kuriuos galima išspręsti savarankiškai;

· Komandos narių profesinio augimo organizavimas;

· Padidėjusios veiklos ir atsakomybės formavimas nenumatytų aplinkybių, keliančių pavojų darbo sutrikimui.

Geras lyderis yra lyderis, kuriame komanda veikia įprastomis sąlygomis savarankiškai ir atsakingai. Pagrindinė vadovo paieškos, organizavimo ir komandos veikimo ir plėtros galimybių užduotis ateityje ir užtikrinant galimybę ateityje.

Efektyvus darbas "į priekį" ir įspėjimas neutralizuoti kylančių trukdžių yra pagrindinis tikslas ir kriterijus vertės bet lyderio. Priešingu atveju jis tampa įprastu administratoriumi, JIITS "Mokymo" kasdien susijusiose ir yra susirūpinęs rengiant ir įgyvendinant komandos ir visos organizacijos strateginius tikslus.

Komandų ar išorės partnerių sąveikos organizavimas

Pagrindinės sąveikos tarp komandų organizavimo kyla tais atvejais, kai jie yra viename valdymo lygmenyje organizacinėje struktūroje ir yra pavaldūs skirtingiems vadovams arba tiesiogiai visos organizacijos vadovui.

Nesant geranoriškų santykių tarp įvairių komandų vadovų, jų sąveika gali tapti nuolatiniu konfliktų šaltiniu ir lemia visos organizacijos darbą. Konfliktų situacijos gali kilti tarp geranoriško vieni kitiems vadovams dėl požiūrio nesuprantamos, skirtingos bendros problemos aiškinimo, pernelyg didelio principo ir streso sąlygų besivystančioje situacijoje.

Valdymo valdymo teises ir įgaliojimus sąveikaujančių komandų valdytojai visada bus "galvos skausmas" organizacijos valdymui, ypač jei prieštaringi lyderiai yra kvalifikuoti specialistai savo srityje ir yra vienodai reikalingi ir naudingi organizacijai kaip visuma.

Labiausiai trivialus būdas organizuoti komandų sąveiką yra aukštesnio lyderio kylančių prieštaringų situacijų sprendimas . Tai dažnai rasti praktikoje yra laikoma negyva gale dėl šių priežasčių:

· Vadovas praranda brangų laiką sprendžiant mažus ir didelius konfliktus ir užmegzti santykius;

· Nesant vadovavimo, visi darbo sustojimai ir niekas neatsako už tai;

· Nuolatiniai konfliktai sudaro varžybų ir tvarių neigiamų santykių tarp narių sąveikaujančių komandų dvasią;

· Pastovaus konfrontacijos paralyžiuoja visą organizacijos komanda, o panašių mąstančių žmonių komanda yra suskirstyta į garantuotus stovyklas.

Sistemos plane racionalus būdas iš bet kokių nestandartinių situacijų yra atvira ir aiški "žaidimo taisyklių" (konfliktų situacijų sprendimo mechanizmai).

Net jei jie pirmiausia bus netobulūs (ateityje jie bus praktiškai), jie atliks savo teigiamą vaidmenį: iš UPIA valdymas bus pašalintas, kolektyvo tikėjimas veiksmingame organizacijos valdymui kaip visuma .

Kalbant apie sąveikos tarp komandų organizavimą kaip pagrindu, prioritetų prioritetų iš organizacijos interesų kaip visuma yra priimtas:

1. Bet kurios komandos vadovas vykdo asmeninę atsakomybę už savo planuojamų pozicijų koordinavimą su sąveikaujančiomis komandomis ir paslaugomis;

2. Dalyvaujant kelioms komandoms ir paslaugoms įgyvendinant planuojamą užduotį (arba neplanuotą darbą), komandos ar tarnybos poziciją, kuri yra atsakinga už galutinį rezultatą.

Kai formuojant kalendoriaus planus (ilgalaikis ir veikiantis), kiekviena komanda turi pateikti savo plano projekto valdymą, kurį pasirašo bendrų komandų ar išorės partnerių vadovų valdytojai. Jų nebuvimas dažnai nurodo tam tikros galvos nesugebėjimą nustatyti įprastą verslo bendradarbiavimą su susijusiomis komandomis ar kitais išorės partneriais.

Atitinkamai, nustatant kalendorinių planavimo nustatymus, valdymas informuoja visus komandos vadovus ir paslaugas apie visos organizacijos bendrosios planavimo pozicijos struktūrą ir visų visų pozicijų profesinio suderinimo vadovų atsakomybę. Ateityje valdymas kartu išsprendžia tik tuos sąveikos organizavimo klausimus, kurie, atsižvelgiant į objektyvias aplinkybes, negali išspręsti savarankiškai.

Planavimo komandos veikla

Antroji sąlyga produktyvi veiklos komanda planuoja.

Planavimas - Tai yra sudarymo kompleksas sutartų veiksmų, kurie leidžia komandai įgyvendinti užduotis ir pasiekti numatytus tikslus procesas.

Planavimas nėra prerogatyva tik komandos ar organizacijos. Kiekvienas komandos narys yra dabartinis jo darbo laiko paskirstymo planas įgyvendinti bendrojo plano pozicijas.

Planavimas apima šias procedūras (atliekamas vienu metu arba tam tikrą laiką):

1. apibrėžti strateginius ir veiklos tikslus ("Kur judėti?");

2. Plėtros strategijos apibrėžimas ("Kaip judėti?");

3. Ilgalaikio plano rengimas siekiant strateginių tikslų ("Kaip pasiekti rezultatą?");

4. Veiklos kalendoriaus planavimas ("Koks specialus būdas išspręsti problemas?");

5. Ataskaitų teikimo organizavimas dėl nustatytų planuojamų pozicijų ("Kaip kontroliuoti save ne nusileisti nuo kelio?").

Planavimo poreikis skatina visus komandos narius išsamiai dirbti už visą nuoseklių veiksmų schemą planuojamoms pozicijoms ir susijusiems įrenginiams atlikti.

Kaip atlygis, komanda gauna šiuos privalumus:

· Aiškesnė idėja dėl rezultato, po kurio pasiekiamas tikslas (planas);

· Numatomų "pažeidžiamų vietų" kompozicija ir pobūdis, kuris anksčiau turėjo neaiškią našumą;

· Aiškesnis požiūris į individualios veiklos realizavimo laipsnį;

· Aiški pinigų išteklių (medžiagos, finansų, personalo, organizacinių, statybos ir kt.) Statuso idėja;

· Problemų, kurios nėra išspręstos plano formavimo etape dėl informacijos stokos ir situacijos neapibrėžtumo;

· Racionalaus veiksmų plano pasirinkimas iš kelių galimų galimybių, pagrįstų galimų nuostolių (rizikos vertinimų) analize, kai jie sutrikdo planuojamą planą;

· Keletas neaiškumų pobūdžio formavimo plano, reikalaujančio tolesnio veiklos koregavimo plano etape; Galimos rezervų vertinimas blokuoti nenumatytas aplinkybes.

Jei kas nors iš komandos narių nurodo planavimo sąlygų trūkumą, tada paprastai yra bandymas pateisinti savo nesugebėjimą planuoti.

Vienas iš rinkos ekonomikos paradoksų yra tai, kad jis yra didelio nestabilumo visuomenės metu, kad daugiau dėmesio skiriama planavimui: daugiau išorinių chaoso, tuo didesnė tvarka turėtų būti vidaus organizavimo komandos veiksmų (jūs turi išmokti valdyti aplinkybes).

Sudarant racionalų veiksmų planą, komanda sukuria savo įrankį stebėsenai ir valdymui skatinti numatytus tikslus. Tuo pačiu metu planas yra veiksmingas profesinio savarankiško mokymas, kurio metu įgyta žinių, patirties ir profesionalumo mokymas, kurį galima gauti tik įvaldę efektyvų planavimą.

1.8 Planavimo veiklos etapai

Tikslas. \\ T - yra atstovavimo formos forma. Objekto kompozicija turėtų atskleisti šį numatomą rezultatą. Kuo konkrečiai tikslas, tuo labiau suvokiama rezultatų ir jo pasiekimo perspektyva.

Siekiant suformuluoti tikslą, būtina įrašyti pirmąjį tinkamą tikslo formuluotę ir įvertinti, kurie reiškiniai (rodikliai, parametrai, poveikis) būtų įrodymas, kad pasiekiamas tikslas. Tai bus laukiamas rezultatas. Rasti patogiausią (įtikinamą) reiškinį, patvirtinantį tikslo tikslą, būtina koreguoti savo formuluotę.

Objekto formulavimas - Tai yra svarbiausias planavimo etapas, nes formuluojant tikslą rezultatas, komandos nariai parengia savo pasiekimų schemą, t. Y., prasmingą plano dalį.

Svarbiausia nėra pernelyg abstrakti ar tolimiems tikslams. Tolimesnis laikas, tuo mažesnis tikslios informacijos momentu apie galimybes pasiekti. . Be to, neįmanoma pamiršti apie tikimybinių sąlygų ir aplinkybių pobūdį.

Norint pasiekti tikslą nustatymas (strategijos ir taktikos plėtra)

Priklausomai nuo to, kokie rezultatai turėtų būti pasiekti, galutinis tikslas gali būti suskirstytas į kelias užduotis. Šios planavimo procedūros paskyrimas yra sudaryti įvairių užduočių užbaigimo galimybių rinkinį. Norint parengti parinkčių rinkinį, būtina analizuoti:

1. Faktiniai ir numatomi komandos ištekliai;

2. Tikros socialinės ir ekonominės sąlygos ir konjunktūra;

3. Išorės partnerių elgesys ir valdymo organai;

4. komandos narių rengimo lygis.

Tada vienas ar du racionalūs variantai yra iš visų esamų galimybių, kurios atitinka šiuos reikalavimus:

1. pakankami komandos nuosavi ištekliai;

2. pakankamai realybės planuojamo laiko rėmelio (numatytos išorės ir vidaus padėties vystymosi lygiu);

3. Leistinas nuostolio lygis atliekant pasirinktą veiksmo variantą (rizikos vertinimas).

Pasirinktos veiklos galimybės ir strategijos pagrindas pasiekti tikslą. Pagrindinės veiksmų pasirinkimas atliekamas remiantis santykiais "problemų sprendimo svarbą (skubumas) - leistinas išlaidų lygis ir rizika".

Ilgalaikio plano rengimas

Strateginis planas yra parengtas numatomą laikotarpį nuo trijų iki penkerių metų.

Šiuolaikinėmis sąlygomis patartina remtis trejų metų planais ir gyvybiškai svarbių strateginių tikslų penkerių metų planui. 5 metų plėtros planų rengimas tinka nustatytomis rinkos sąlygomis po to, kai šalies ekonomika pasiekė stabilų vystymosi lygį.

Strateginiame plane turi būti pateikta ši informacija:

1. strateginių gyvybinių tikslų rinkinys įvairiose komandos veiklos kryptyse, nurodant numatomus rezultatus;

2. Pagrindiniai būdai pasiekti strateginius tikslus, nurodant pagrindinius laikinųjų metinių rezultatų etapus;

3. komandos narių, atsakingų už įvairius ilgalaikio plano rengimo ir įgyvendinimo etapus, sąrašą;

4. Visų komandos narių strateginio plano įgyvendinimo socialinės perspektyvos, kaip jos vykdymo motyvacijos pagrindas;

5. Darbo ištekliai ir rezultatai, grindžiami strateginio plano kūrimu;

6. Strateginio plano keitimo galimybės numatomų neigiamų aplinkybių atveju;

Paprastai reikalingas periodinis strateginio plano koregavimas.

· Planas negali būti išsamus ir iš pradžių patvirtintas visam planavimo laikotarpiui, nes jos vystymasis visada atliekamas pagal dalinį netikrumą;

· Būtina palyginti kelias strategijos galimybes. Tuo pačiu metu racionaliausias planas yra pasirinktinai ekonomiškiausia kaina;

· Būtina nustatyti tam tikras atsargas (laikas, įrankiai ir kt.) Išspręsti nenumatytas problemas. Pagal rezervus taip pat suprantamos kaip galimybė sujungti naujus komandos narius, naują bendradarbiavimą, partnerystę ir kitus neoficialius veiksmus, paruoštus ir pateiktus iš anksto. Priešingu atveju sudarytas planas žlugs pirmuoju susidūrimu su tikrove;

Reikėtų nepamiršti, kad bet kokiu darbu, komandos narių organizacinės klaidos, vėlavimų ir laidų įvairių struktūrų darbe yra neišvengiami (tai lemia pradinę situaciją), išorinį ir vidinį kišimąsi.

Ir, žinoma, jums reikia prisiminti, kad bet kokio plano įgyvendinimas, tuo labiau strateginė, remiasi asmenine atsakomybe visų komandos narių.

Veiklos kalendoriaus planavimas

Dėl veiklos ir kalendorinio planavimo, nustatomas metinis darbo planas, sudarytas remiantis anksčiau sukurtu strateginio plėtros planu.

Veiklos kalendoriaus planavimas apima ketvirtį ir mėnesio planavimą.

Savaitės grafika paprastai parengiama intensyvaus nuolatinio veikimo laikotarpiais, kai dėl skirtingų aplinkybių nustatyta labai trumpas laikas.

Kasdien, savaitės komandinio darbo tvarkaraščiai rengiami, kai būtina sukurti pažangią planuojamų terminų vykdymą, kad būtų sudarytos atsargos (laikas, medžiagos ir kt.), Norint neutralizuoti numatomą trukdžių.

Svarbu pažymėti, kad bet kuriuo planavimo lygiu, įskaitant savaitės diagramas, turėtų būti aiškiai užregistruota tam tikro darbo vykdymo datos forma. Priešingu atveju planas nuo veiklos reguliavimo priemonės paverčia biurokratiniu pareiškimu, kad komanda yra nepriimtina.

Jūsų darbo planavimas, komandos nariai turi prisiminti šiuos veiksmus:

· Pagrindinis darbas visada atliekamas laiku, jis yra su savo "mažais dalykais" dėl rezultato projektavimo ir pateikimo laiku;

· Rinkos ekonomikoje rezultatas yra svarbus, o ne nuorodos į nenumatytas objektyvias aplinkybes;

· Dėmesys skiriamas nuosėdoms, tiems, kurie nėra komandos dalis, bet dalyvauja darbe.

Ataskaitos formos nustatomos abipusiu susitarimu ir turėtų būti kuo supaprastinta kiek įmanoma. Komandos narių ataskaitose turėtų būti neužbaigtos pozicijos, reikšmingas rezultatas, kuris turėtų būti gautas vėlesniais kalendoriniais laikotarpiais.

Veiklos kontrolė

Gerai dirbo mažoje komandoje, kiekvienas pats save kontroliuoja savo darbo sklype. Viso darbo kiekio vykdymo kontrolės funkcija priskiriama galvui.

Kai kuriose organizacijose ir institucijose vykdymo kontrolės funkcija dažnai suvokiama kaip administratoriaus priežiūros pareigūno funkcija. Dažnai darbuotojai skausmingai reaguoja į savo didelį susidomėjimą vykdant užduotį, suvokdami ją kaip nepasitikėjimą savo kvalifikacija ir atsakomybe.

Komanda yra todėl, kad tai yra komanda, kad tokia reikalų būklė yra nepriimtina.

Darbo vykdymo komandoje kontrolės esmė yra ta, kad planas yra statinis, tačiau gyvenimas vis dar nėra. Palaipsniui, kaip atliktas darbas, sunkumai ir "kliūtys" yra paaiškinami, kurie, formuojant bendrą planą, atrodė kitaip; Komandos nariai kaupia idėjas apie atliktą darbą; Vidaus ir išorinės sąlygos pasikeičia.

Todėl kontroliuoja darbo vykdymą komandoje numatyta:

· Asmeninis atstovavimas pagal sulankstomos padėties komandos vadovo su planuojamų užduočių (ir ne tik suplanuota) vadovo;

· "Bottlenecks" aptikimas ir jų įveikimo galimybės;

· Numatomų trukdžių nustatymas;

· Sąveikos su kitomis komandomis organizacijoje ir išorės partnerių pobūdžio vertinimas;

· Gauti grįžtamąjį ryšį iš komandos narių;

· Komandos narių nuotaikos vertinimas vykdant pagalbinį ar motyvuojantį darbą;

Komandoje yra šios darbo formos:

· Kasdien (savaitės) susitikimai su visų komandos narių ataskaita apie darbo statusą;

· Periodinė (apie situaciją) atsakingų komandos vykdytojų susitikimas, susijęs su "siauromis vietomis" komandos veikloje;

· Dienos (selektyvus) darbo vadybininkas su vienu iš komandos narių, kad "laikytų ranką ant pulso";

· Naudodamiesi "atsakymo įrenginio režimu" įrašyti visus grįžtamojo ryšio pranešimus ir nerimą keliančius signalus apie trikdžių išvaizdą;

· Kokybinė ir savalaikė analizė atliktų planuojamų užduočių rezultatų analizė;

· Galutinis komandos veiklos vertinimas ataskaitinio kalendoriniam laikotarpiui;

· Atskirų komandos narių pranešimai apie temines užduotis.

Remiantis surinkta darbo vykdymo stebėsenos procese, komandos vadovas turėtų:

· Atlikti situacinę analizę su numatant tolesnį kelionės ir neplanuotą darbą;

· Nurodykite tolesnių veiksmų planą ir strategiją;

· Pateikite komandos nariams "siaurose vietose" ir apibrėžti papildomas užduotis;

· Išaiškinkite ir normalizuoti komandos narių sąveiką.

1.9 Situacijos analizė

Situacinė analizė (arba dabartinių situacijų analizė) Kiekvienas praeina sąmoningai ar nesąmoningai kiekvieną dieną visą gyvenimą - nuo kūdikių iki gilios amžiaus. Be jo, asmuo negali atlikti žingsnio.

Namų ūkio lygmeniu yra dabartinės padėties analizė, siekiant nustatyti jo pagreitį, perspektyvius veiksmus ir elgesio liniją. Situacinės analizės procesas "Paleisti" įvairius įvykius: orų prognozė, santykių pabloginimas darbo grupėje, pasikeitus užsienio valiutos rinkoje, jaunikio pasirinkimas ir kt. ir tt

Trečiosios komandos sąlygos - situacinė analizė yra tokia pat svarbi kaip ir pirmieji du.

Situacinė analizė - Tai yra išorinių ir vidinių aplinkybių vertinimo praeityje, dabarties ir ateities procesas, siekiant nustatyti racionaliausią elgesio liniją.

Praeities įvykių situacinė analizė suteikia neįkainojamą patirtį, įvertinančią motyvavimo ir veiksmų teisingumo laipsnį. Dabartinių įvykių situacinė analizė yra būtina siekiant nuspręsti, kaip elgtis. Tikėtinų įvykių analizė vadinama prognozuojant .

Terminas " Situacija " Jis dažnai naudojamas kasdieniame gyvenime tik nurodyti pagrindines išorines (arba vidines) aplinkybes ir sąlygas, pagal kurias pasirinkome vieną ar kitą elgesio liniją.

Esant situacijai, situacija suprantama kaip aplinkybių, veiksnių ir sąlygų aprašymas, kurio sąveikos rezultatas yra analizuojama problema.

Terminas "Problema" Paprastai jis nėra vietinis, bet esminis elgesio linijos pokytis, iki jo ankstesnės strateginės veiklos koregavimo.

Problema niekada nesirengia nuo dangaus. " Tai yra rezultatas:

· Pakeistos išorinės sąlygos;

· Pakeistos vidaus sąlygos (valstybės);

· Netikėtos kliūties atsiradimas;

· Naujų aspektų pasireiškimai, perspektyvos, kurios buvo atrastos dėl mūsų veiksmų;

· Tikslas, daryti naujas temas, pradėkite naują santykių sferą (veikla, gamyba), t. Y., daryti tai, kas nėra patirties.

Terminas "problema" taip pat naudojama šio asmens (organizacijos) anksčiau nežinoma naujos "nišos" anksčiau nežinoma, tyrime, vadybos veikloje ir asmeniniame gyvenime.

Situacinės analizės klaidos

1. Nepakankamas "drausminio" mąstymo kūrimas: chaotiškas argumentavimas, nuolatinis perkėlimas nuo tam tikrų aplinkybių kitiems, išsamiai sutelktos, klajojančios savo asociacijose; Ieškokite iš situacijos su nepakankamai supratimo apie savo esmę.

2. Vieno, akivaizdžiausio, veiksmo scenarijaus analizė (nesugebėjimas pateikti didesnio scenarijų).

3. Nepakankamas dėmesys antrinėms aplinkybėms (faktai, sąlygos, asmens valstybės) dėl to, kad trūksta atitinkamos informacijos apie jų, o ne dėl jų faktinio nereikšmingumo.

4. Paskubėkite norą pasiekti galutinį analizės rezultatus, neatsižvelgiant į akivaizdžius smulkmenas.

5. Stiprus emocinis fonas, ant kurio įtakojant chaotišką ar net isterišką, situacijos analizę.

6. Vidaus pasitikėjimo ir nuosprendžio trūkumas analizės rezultatų patikimumu.

Situacinė analizė - sistemos analizė priede prie dinamiškai besikeičiančios laikui bėgant ir abipusio poveikio vieni kitiems, įvairių vidaus ir išorės veiksnių derinys.

Tuo pačiu metu patys veiksniai paprastai vadinami tokiomis aplinkybėmis (sąlygomis) ir jų analizuojama visuma - situacija. Situacijos pokyčių tempai, jo dinamika gali skirtis nuo lėto iki streso. Ir jei situacinė analizė yra praktinis sistemos analizės taikymas, naudojamas tas pats tyrimo aparatas (įrankis). Atitinkamai klasikinė situacinė analizė apima tris iš eilės autonominius etapus (procedūras).

1. Sukurti idėjų, galimybių, scenarijų lauką. Jame daroma iš viso galimų analizuojamos situacijos sprendimo scenarijų, ir tik šie galimi scenarijai yra atrinkti, kurie yra suinteresuoti kažkieno analizei.

Įgyvendinimo sąlygos:

· Negalima išsiblaškyti išreikšti įdomiausių, paprasčiausių ar pageidaujamų scenarijų, taip pat jų kritiką;

· Siuvimas visus galimus scenarijus.

· Pirmasis situacinės analizės etapas yra būtinas (ypač pradiniame įgūdžių formavimo etape) raštu net ir paprastoms situacijoms, kaip:

· Rašytinės pristatymo disciplinų mąstymas;

· Viso galimų scenarijų vizualumas leidžia nuolat laikyti atmintį;

· Yra galimybė grįžti į nutrauktą analizę (ateityje - išbandyti savo analizės kokybę).

Pirmasis etapas yra baigtas, kai komandos nariai (arba jos lyderis) turi išsamų situacijos sprendimo scenarijų rinkinį. Žinoma, komanda yra lengviau pateikti išsamų scenarijų sąrašą nei vienas specialistas, nors ir aukštos kvalifikacijos.

2. Vertinimas ir pasirinkimas. Manoma, kad visų scenarijų analizė yra tikėtina (perspektyvi, pageidautina). Pasibaigus etapui, ne mažiau kaip du, bet ne daugiau kaip trys keturi racionalūs scenarijai turėtų būti palikti. Iš jų išimtis ar vertimas tarpinėje atmintyje atliekamas remiantis jų išmestų rizikos vertinimu. Rizikos kriterijus skiriasi priklausomai nuo situacijos, nes jos bendras turtas yra didžiausia reikšmė analizuojant asmenį ar komandos narius.

3. Veiksmų planas. Šiame etape imami šie veiksmai:

· Pasirinktų racionalių scenarijų palyginimas pagrindiniams jų dinamiško vystymosi parametrų;

· Ieškoti papildomos informacijos apie antrinius veiksnius, jei yra tikimybė, kad jie gali tapti raktais;

· Galimų pasekmių kiekvienam įgyvendinimo variantui vertinimas;

· Atranka ir pagrindimas galutinio scenarijus veiksmų dėl kriterijų:

· Patikimumo lygis;

· Realistinis;

· Mažiausia neigiamų pasekmių rizika.

· Nuolatinė kitų scenarijų kontrolė siekiant nedelsiant kreiptis į nepalankių renginių kūrimo atveju;

· Parengti sutartą veiksmų planą, kuriuo siekiama įgyvendinti racionaliausią scenarijų.

Visi situacinės analizės etapai turi būti registruojami siekiant sudaryti "disciplinos" mąstymo ir tolesnės klaidų bei atradimų analizės įgūdžius.

Situacinė analizė papildo planavimo procesą. Tikroji situacija daro pakeitimus bet kokiam planui.

Užduoties situacinė analizė - Įvertinkite dabartinę situaciją ir, jei reikia, atlikti plano pakeitimus.

Situacinė analizė atlieka kiekvieną komandos narį "darbo sklytame".

Situacinę analizę atlieka kiekvienas komandos narys ar komanda, kaip visuma šiais atvejais:

· Nėra trukdžių;

· Darbo sąlygų keitimas;

· Atskiro komandos nario apeliacinis skundas;

· Išankstinis išsekimas bet išteklių (medžiagų, įrangos, finansų, mokymo valandos ir tt);

· Anksčiau nenumatytų problemų atsiradimas ir kt.

Situacijos analizė, komandos lyderis ir kiekvienas iš jos nario sudaro penkias pagrindines procedūras:

1. atskleisti kylančius ar išdėstytus nukrypimus nuo planuojamo įvykių insulto;

2. analizuoti dabartines aplinkybes, prognozuoti ir ginčyti labiausiai realią situacijos situacijos versiją;

3. nustatyti racionalias galimybes kovoti su (arba naudoti), kylančių (prognozuojama) situacija;

4. įvertinti riziką kiekvienai racionalaus variantų (įvertinti galimus nuostolius ir išlaidas);

5. Ar teigiama ir pasirinkti labiausiai pageidaujamą variantą problemai išspręsti (ir tai nėra būtina, kad jis bus mažiausiai brangus).

Situacijos analizės rezultatai tarnauti kaip pagrindas:

· Operatyvinio, metinio ar strateginio plano koregavimai;

· Pertvarkyti jėgas ir sąveikos tarp komandos narių pokyčiai;

· Prireikus pakeitimai į komandos veiklos struktūrą;

· Išaiškinti komandos narių veiklos motyvaciją.

2.1READ patirties kūrimo komandos

Daugelis valdymo specialistų iš darbo grupių teorijos ir praktikos istorijos pradžios apsvarstykite pramonės revoliucijos pradžią, kai pasireiškia ir būtina pramonės poreikis. Tai paaiškinama tuo, kad švietimas yra vienas iš svarbiausių veiksnių, lemiančių konkurencingumo lygį bendrosiose ir atskirose įmonėse, taip pat tai, kad tai yra formavimas, kuris yra vienas iš siūlomo sąvokos kertinio akmens Darbo grupės.

40-ųjų pabaigoje pasirodė darbuotojų grupės, kurios dėl daugelio žymenų gali būti priskirta šiuolaikinei darbo grupės koncepcijai. Taigi, Pietų Jorkšyro kasykloje 1949 m. Buvo sukurta pirmoji savivaldos darbo grupė. Šie faktai liudija į gerai žinomą nuomonę apie Japonijos firmų prioritetą šia kryptimi, nors neabejotina, kad daugelis darbo grupių teorijos idėjos greičiausiai pasiskolintos iš Japonijos valdymo. Pavyzdžiui, intragino rotacijos darbuotojų idėja pakilo Japonijoje XX a. XX a. Pažangų plieno pramonės įmonėse.

1960-aisiais valdymo specialistų dėmesys pradėjo perkelti į darbo gyvenimo kokybę, patenkinti poreikius per veiklą organizacijoje. Akivaizdu, kad ši tendencija ir 1962 m. Sukūrė vieną iš savivaldos darbo grupės "Procter & Gambel" padalinių (savarankiškai valdomas komandinis darbas). Pasibaigus šešiasdešimties pabaigoje, pirmosios savarankiškai valdomos darbo grupės pasirodė Švedijoje Volvo.

Nepaisant kai kurių ankstyvų bandymų įgyvendinti darbo grupes ir jų sėkmingus veiklos rezultatus, iki devintojo dešimtmečio darbo grupių neturėjo daug sėkmės tarp įvairių įmonių. Tuo pačiu metu neįmanoma neatsižvelgti į nesėkmingą darbo grupių įgyvendinimo patirtį. Taigi, pavyzdžiui, Dec 1980 aktyviai skatino savo sėkmę dėl darbo grupių plėtros vienoje iš savo įmonių Konektikute, tačiau po kelerių metų ši įmonė buvo uždaryta. Analizė nesėkmingo darbo darbo grupių yra skirta gana daug darbo.

Darbuotojų komandų įvedimo proceso posūkio taškas yra laikomas 1987 m., Kai Pietų Karolinos universiteto veiksmingų organizacijų (Efektyvių organizacijų centro) centras pristatė pirmąją 500 pirmaujančių įmonių, kuriose analizė yra taikoma Darbo grupės yra teikiamos tarp kitų duomenų.

Praktikoje galite pareikšti daug sėkmingų darbo grupių naudojimo pavyzdžių:

18 "Procter" ir "Gamble" įmonės, naudojančios darbo komandas, spektaklis yra didesnis už beveik 40% nei šios įmonės įmonėse, kurios nenaudoja darbo grupių.

"Xerox" korporacijos įmonės, naudojančios darbuotojus, yra 30 proc. Produktyvios nei tradiciškai organizuotos tos pačios korporacijos įmonės. Viename iš "Kodak" augalų, didelio efektyvumo komanda padidėjo spektaklį tiek, kad darbo apimtis, kuri anksčiau buvo atlikta trijų pamainų apimtis pradėjo papildyti vieną pamainą.

Sukaupta patirtis teorijos ir praktikos valdymo, jos integracija pagal darbo grupių teoriją šiandien leidžia kalbėti apie naujos krypties kūrimo teorijos ir praktikos valdymo - investicijų į žmogiškuosius išteklius, kurio pagrindas Gali būti dinamiška organizacijos tinklo struktūra, kurią sudaro savarankiškos darbo grupės.

Be to, keletas kitų organizacijų pavyzdžių didinti savo veiksmingumą naudojant kolektyvinį darbą:

· AT & T kredito korporacijos korporacija naudojo labai efektyvius sąvokų komandas, kad padidintų našumą ir pagerintų klientų aptarnavimą. Šios komandos padvigubėjo per dieną apdorotų kredito paraiškų skaičių ir sumažino paskolų patvirtinimo terminus.

· Federalinė išreikšti didelio efektyvumo komanda sumažino išlaidas iki 2,1 mln. JAV dolerių už metus, mažinant prarastų pašto ir neteisingai įvykdytų sąskaitų skaičių 13%.

· GE prietaisų gamybos komandos per pirmuosius aštuonis mėnesius sumažėjo darbo ciklai daugiau nei 50%, padidino maisto prašymus patenkinti 6% ir sumažino inventoriaus sąnaudas daugiau nei 20%.

· Eli Lilly naudojo didelio efektyvumo komandas naujai narkotikų rinkoje. Tai buvo atlikta per trumpą laiką įmonės istorijoje.

· "Hewlett-Packard" sukūrė padalijimą pagal labai efektyvios organizacijos principus, kurie tapo visų jos padalinių pelningumo čempionu.

· Knight-Lidder Corporation taikė labai efektyviai organizacijos principus viename iš savo laikraščių, kurie tapo geriausiais korporacijos laikraščių ir surengė čempionatą trejus metus iš eilės.

· "Motorola" naudojosi labai veiksmingomis tiekimo valdymo sistemos kūrimo komandomis. Šios komandos pasiekė kokybės gerinimą 50% ir sumažino pristatymo vėlavimą 70%.

· Weyerhauser naudojo labai efektyvias komandas, skirtas pagerinti klientų aptarnavimą. Kaip rezultatas, tiekimo efektyvumas padidėjo nuo 85 iki 95% su tuo pačiu metu didinant kokybę ir našumą.

2.2 Kolektyvinės darbo organizacijos formos Rusijoje

Atsižvelgiant į ūminę konkurenciją užsienio įmonių kontekste, būtinybė ieškoti būdų, kaip sustiprinti Rusijos produktų konkurencingumą. Viena iš šios problemos sprendimo galimybių yra pagerinti gamybos valdymą ir ypač pritaikomųjų valdymo struktūrų naudojimą, pagrįstą kolektyvinių darbo organizavimo formų naudojimu kartu su organizaciniu verslumu.

Kolektyvinės darbo organizacijos formos nėra, žinoma, kažkas iš esmės naujo, paklausa tik dabartiniame visuomenės plėtros etape. Šio reiškinio šaknys yra iš šimtmečių gelmių. Kolektyvinės darbo organizacijos formos gimė iš bendro gyvenimo. Taip pat reikėtų nepamiršti, kad Rusijoje, priešingai nei Vakarų Europoje, turtas ir privatus turtas niekada nebuvo skatinamas Bažnyčios. Todėl Rusijai visuomet būdinga dvi nuosavybės formos: valstybė (vyriausybė) ir bendruomenė (viešoji) ir privatus buvo antrinis.

Daugelis apskritai su šiuolaikinėmis darbo grupėmis turėjo prekybos partnerystes ("užsienietis") ir artel. Šiandien ARTEL gali būti aprašyta kaip autonominė gamybos organizacija, turinti visapusišką atsakomybę už galutinius kolektyvinio darbo ir turto rezultatus, kolektyviai, turinčius gamybos priemones.

Kiekvienos "Areee" ypatybes pirmiausia nustatė darbų pobūdis. Apskritai visiems arteliams buvo visiškai atsakinga už DIRP darbo ir turto rezultatus, platų nepriklausomai išspręstų klausimų, taip pat didelį sutarties vaidmenį dėl santykių reguliavimo ARTEL ir išoriniame pasaulyje.

Sėkmingas darbas, savivalda, susidomėjimas galutiniu darbo rezultatais skatino racionalizavimo ir techninio kūrybiškumo procesus. Kaip rezultatas, tik pirmuosius trejus metus egzistencijos, Artės darbo našumas išaugo daugiau nei 10 kartų.

Pirmosios brigados darbuotojų sąjungos pasirodė 1920 m. Derinant mažas grupes, aktyviausi jauni darbuotojai bandė bendrai išspręsti individualius gamybos klausimus. Tokios grupės įsipareigojo stiprinti drausmę, kovoti už pasvirusius medžiagų vartojimą, švarumą ir tvarką darbo vietoje. Tokie darbuotojų grupės buvo vadinamos "poveikio brigados", nes jų veikimas buvo grindžiamas darbuotojų entuziazmu, siekdama maksimaliai padidinti darbo našumą aktyvaus, smūgio operacijos sąskaita. Taigi, atsižvelgiant į vieno iš Zlatousto metalurgijos gamyklos dirbtuvių poveikio brigados chartijoje tokie reikalavimai buvo užregistruoti: brigados narys gamybai priklauso būti sąžiningi ir sąmoningai, siekia gaminti daugiau geros kokybės metalo, kovoti su rutuliais ir gamybos pratęsimu; Iš brigados narys visur ir visur siekia didinti savo kvalifikaciją ir politinį raštingumą, aktyviai dalyvauja gamybos susitikimuose; Komandos narys turi būti visur iš anksto, kad būtų pavyzdys ne tik gamyboje, bet ir viešajame gyvenime, asmeniniame gyvenime. Atsakomybės skaičius akivaizdžiai viršijo teisių ir įgaliojimų skaičių.

Šešiasdešimtmečiuose, prieštaravimai buvo veikiami Rusijos ekonomikoje tarp darbo organizavimo techninės plėtros lygio, gamybos, fondo studentų ir kitų ekonominių rodiklių pelningumo lygis buvo pastebimai sumažėjo. Siekiant ištaisyti tokią ekonominę situaciją, buvo nuspręsta įgyvendinti ekonominę reformą. Pagrindinė priemonė siūloma reforma buvo pasirinkta iš esmės nauja tuo metu planavimo ir ekonominio stimuliacijos sistema, perėjimas prie kurio buvo atliktas įvedant visišką ekonominį skaičiavimą nacionalinėje ekonomikoje (HOSRAT). Visiškas pradžia reiškė perkėlimą į savo principus visų struktūrinių ląstelių ekonomikos - nuo gamybos komandos į sektorių administravimo ir visų Sąjungos pramonės asociacijos (VPO).

Palankių brigadų ideologija gali pasitikėti analogiška darbo grupių teorijai Sovietų Sąjungoje, nes vadovaujant administracinei politinei politinei sąlygoms, prekybos brigadai buvo didžiausio teisių ir pareigų delegavimo pavyzdys darbuotojų lygis. Komandose, dirbančiose pagal ekonominius skaičiavimus, kartu su planais, susijusių su gamybos ir darbo kokybės gerinimu, planuojamos užduotys yra nustatytos darbo užmokesčio fondo, žaliavų, medžiagų, kuro, energijos ir kitų išteklių. Didžiausias tokių brigadų skaičius buvo pramonėje.

Šiuolaikinėmis sąlygomis yra vis labiau matomas darbuotojų pasyvumas, susijęs su darbu, socialiniu statusu, kuris suteikia profesinį augimą. Tai visų pirma, lemia ne produktyvaus pobūdžio veiksniai, įskaitant socialinę aplinką (visuomenę).

Svarbus faktas yra tai, kad prie brigados darbo organizavimo SSRS, komunistinės ideologijos ir kontrolės šalių, kurios yra labiau nesvarbios, susijusios su klaidingais pokyčiais politinės ir ekonominės struktūros Rusijoje.

Tačiau kolektyvinių darbo metodų kūrimo istorija Rusijoje ir ypač sėkminga tokių darbo ir valdymo formų veikla, pvz., ARTEL, jautrios brigados ir kt., Rodo, kad kolektyvinių darbo metodų potencialas yra Rusijai labai didelis. Todėl rinkos sąlygomis darbo grupės gali ir turėtų rasti savo paraišką Rusijoje.

3. Darbo organizacijos vadovavimo formų taikymas "UAB" pavyzdyje " Cinemaometras "

3.1Cratinės įmonės charakteristikos

LLC "kinometter" yra išskirtinis atvaizdavimo ateities trumpųjų filmų festivalis Rusijoje. Festivalio būstinė yra Londone, LLC "kinometter" baigė franšizės sutartį su pagrindine bendrove naudoti autorių teises, parodyti filmus ir prekės ženklo naudojimą, su fiksuotų sumų indėlį. Atskiros biuro teritorijoje Rusijos miestuose bendrovė sudarė sutartį su įvairiais trumpųjų kino festivalių kino teatruose, esant 50% atskaitymų iš bendrųjų pajamų už rezervuarą.

Bendrovės komanda yra keturių skirtingų specialistų, užsiimančių trumpų festivalių organizavimu ir ūkiu, penkiuose Rusijos miestuose. Festivaliai vyksta kas ketvirtį ir už vieną programą rengiant ne ilgiau kaip tris mėnesius.

Komanda apima:

1. Lokshshin Michail Sergeevich - direktorius, idėjos generatorius

2. Nikita Nikita Alekseevich - dizaineris pagal tvarkaraštį, analitikas

3. SAFRONOVA OLGA VIKTOROVNA - Projekto vadovas, Įgyvendinti

4. PODVESTOINNIKOVA KATERINA ALEKSANDROVNA - Finansų vadybininkas, konstruktyvus kritikas

3.2 Festivalio paruošimo technologija

Programos sukūrimas prasideda su vaizdo pasirinkimu. Direktorius pasirenka tinkamiausius vaizdo volelius į temas ir siunčia prašymus pagrindinei bendrovei tikrinti autorių teises, po to koordinuoja surinktą medžiagą su visais komandos nariais. Kai vaizdo įrašo sąrašas yra parengtas ir patvirtintas, Lokshshin Michailas eina į Londoną į Futureshorts būstinę, kur jis sutinka laikyti festivalį ir sudaro DVD su tinkamu vaizdo įrašu. Kelias dienas tai nėra Maskvoje.

Pasibaigus Londono direktoriui, yra surengtas komandos kolekcija, kuri apibrėžia festivalio atidarymo preliminarią datą (07.24.09) ir yra kontrolės taškas "Patvirtinta festivalio programa". Visi komandos nariai sudaro ataskaitą apie darbą. Ataskaita išduodama lentelės, kurioje nurodomi darbo etapai ir jų statusas, pavidalu (ataskaita yra suformuota po to, kai praeina kiekvienas iš kontrolės punktų):

PRANEŠIMAS dėl kontrolės taško

"Patvirtinta festivalio programa"

Kitas etapas yra derybos ir pasirašymo sutartys su kinemomis ir rėmėjais. Paprastai šį darbą atlieka projekto vadovas, tačiau šiuo metu jis serga. Komanda ketina skubiai ir nusprendžia:

1. Derybos su kinemomis lieka Safronovaja Olga, o ne pakenkti jos sveikatai, susisieks su kino teatrų atstovais telefonu ir aptars viską nuotoliniu būdu namuose.

2. Derybos su rėmėjais patikėti finansų vadovui. Dėl šios priežasties yra nedidelis prikabinimas sutarties pasirašymo, kuris vėluoja pinigų gavimą.

Kontrolės taškai "Sutarčių sudarymas su kinemomis", "Sutarčių sudarymas su rėmėjais" ir "Pinigai iš rėmėjų" praėjo, komanda yra ataskaitos ir patvirtina festivalio atidarymo datą (07.24.09).

Direktorius užsiima vaizdo medžiagos vertimu ir subtitrų kūrimo. Kadangi tai yra sunkus ir ilgas procesas, reikalaujantis papildomų žinių ir įgūdžių, Lokshin Michail kreipiasi į nepriklausomus specialistus paspartinti darbą.

Per tą patį laikotarpį Nikita Nikita kuria banerius ir skrajutės dizainą, ji teikia tarpines galimybes visiems komandos nariams. Kai išdėstymai yra paruošti ir patvirtinti, dizaineris užsako spausdinti spausdinimo biure, bet dėl \u200b\u200bto, kad vėluojama gavimo rėmimo, turite derėtis dėl mokėjimo mokėjimo. Kita dizainerio užduočių atnaujinimo svetainė.

Kontrolinio taško "Banerių ir skrajutės cirkuliacija gaunama iš spausdinimo" praėjo, parengta ataskaita.

Kai visų vaizdo medžiagų vertimas yra pasirengęs, o baneriai ir skrajutės spausdinami, projekto vadovas jau grįžta į darbą ir pradeda mokyti DVD perkelti į kino teatrus ir skrajutes plitimo. Likusios komandos nariai padeda jai, ir jie baigia parengiamąjį etapą laiku.

"Checkpoint" - "DVD atvejai su programa pasirengusi". Komanda yra ataskaita apie parengiamojo etapo praėjimą.

Vykdyti festivalį.

Prieš savaitę iki festivalio pradžios, projekto vadovas perduoda paruoštus DVD korteles ir reklaminius banerius.

Festivalio pradžia.

"Premiere Show" Maskvoje yra projekto vadovas. Prieš sesijos pradžią jis sveikina visus svečius ir dėkoja jo komandai dalyvauti projekte. Kaip festivalis kituose Safronovos OLGA miestuose tikrina nuotoliniu būdu susisiekiant su kino teatrų atstovais. Festivalis tęsiasi keturias dienas 3 sesijas.

Baigiantis festivalis.

Ataskaitos ir skaičiavimai.

Baigus programai, finansų valdytojas apsilanko visuose kino teatruose ir renka ataskaitas festivalyje, tada sudaro suvestinę ataskaitą. Mokėjimas už pasirodymus atlieka filmų teatries per 10 dienų iki LLC "kinometro" atsiskaitymo sąskaitos.

Galutinis etapas yra konsoliduotos ataskaitos pateikimo direktorius Futureshorts būstinei, franšizės mokėjimui.

3.3 Komandos analizė

Tai yra suformuotos komandos pavyzdys, kuriame visi komandinio darbo privalumai yra aiškiai matomi, žmonės yra susipažinę ir jaustis patogiai dirbant, ekstremalioje situacijoje jie gali pakeisti vieni kitus, nes jie žino kiekvieno komandos nario pareigas. Tokie komandų darbai koordinuojami ir efektyviai. Vaidmenys yra platinami tiesa, nėra specialistų konkurencijos ir visi jaučia savo reikšmę. Žinoma, daug laiko ir visų savo narių pajėgos eis į tokios komandos kūrimą, tačiau investicijos yra pagrįstos ir suteikia daug produktų organizacijai.

Kadangi LLC "CINOMETTER" yra maža įmonė ir jos būstinė yra ribota, gebėjimas keistis darbuotojus turėtų būti padidintas. Atlikite atitinkamus mokymus ir išplėsti komandos narių specializacijas. Ji taip pat turėtų būti pasamdytas antrinis darbuotojas, skirtas nekvalifikuotam darbui - vairuoti į kitus miestus ir ataskaitų rinkimą kino teatruose, reklamos skrajutėse ir kvietimų platinimu ir kt.

Apskritai, komandos darbai šiam laikotarpiui nereikalauja jokių pakeitimų. Nustatyta rengimo ir holdingo festivalių mechanizmas, ir kiekviena programa nereikalauja jokių rimtų papildymų.

Jei įmonė ateityje nusprendžia padidinti festivalių teritoriją arba bendradarbiaujančių kino teatrų skaičių, pagrindiniai specialistai turėtų būti padidintos organizacijos būstinėje.

Išvada

Mano darbe man pavyko apsvarstyti svarbiausius veiksmingos komandos kūrimo aspektus ir būdus, kaip ją išlaikyti. Šiuo metu darbo grupių teorija ir praktika sparčiai vystosi, atsiranda naujų pavyzdžių, metodų ir organizacinių darbo grupių tobulinimo ir įgyvendinimo procedūrų. Buvo pavyzdžių, kaip veiksmingai taikyti darbo grupes Rusijoje. Šiandien nereikia pagrįsti būtinybės plėtoti šią vadovybės kryptį. Tačiau tai nereiškia, kad išspręstos visos problemos. Tai patvirtina vis daugiau mokslinių leidinių šioje temoje ir Rusijoje ir užsienyje.

Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas tam tikrų darbo grupių teorijos nuostatų "privalomam" į konkrečias programas. Šiame dokumente buvo pasiūlyta įvairių metodų sprendžiant tipines problemas, kylančias įgyvendinant ir vykdant darbo grupes. Natūralu, kad jie nėra universalūs ir neginčijami.

Mano darbo tikslas buvo įrodyti, kad vadovavimo forma yra darbo organizavimo. Šiuolaikinėmis sąlygomis tai yra daug efektyviau dirbti su žmogumi nei vieni, visada galite ieškoti pagalbos ar tiesiog patarimų. Tačiau svarbu atsižvelgti į tai, kad jokiu būdu visos asmenybės gali dirbti su kitais žmonėmis, todėl labai svarbu teisingai pasiimti komandos narius ir platinti vaidmenis tarp jų.

Reikia atlikti tolesnius tyrimus pagal šią problemą, nes man atrodo, kad darbo grupės yra būtina bet kurios organizacijos sudedamoji dalis, orientuota į greitą reagavimą į išorinius pokyčius ir išlaikyti didelį produktų ir paslaugų konkurencingumą.

Naudotų literatūros sąrašas

1. Juozapas G. Baretė, Jimmy T. Boyett, "Vadovas į išminties Karalystės: geriausias idėjų valdymo meistrų", "Olympus-verslas, 2007.

2. Catzenbach Yan R., Smith Douglas K., "Komandos išmintis", Maskva, 2004 m.

3. T. D. Zinkevich-Evstignava, D. F. Frolovas, T. M. Grabenko, "Team kūrimas technologija", kalboje, 2004.

4. V. V. Isaev, "projekto komandos darbo organizavimas", "Business Press", 2006 m.

5. Blair dainininkas, "ABC sukuria pergalingą verslo komandą", Popourry, 2007.

6. Leu Thompson, "Komandos kūrimas", viršuje, 2007.

7. Internetas - kokybės ištekliai - kokybės vadyba ir ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Metodinės medžiagos "Valdymo grupės formavimas", GK "institutas - mokymas", 2007 m.

9. Ros Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Nazel, "Leader ir komanda", Balansas Verslas Buks, 2007.

10. Peter Capecio "," laimėjo komandos ", Astrel, 2008 m.

11. Redagavo Allen R. Koene, MBA kursai valdymo, Alpina Business Buks, 2007.

12. O. S. Vikansky, A. I. Naumovas, valdymas, ekonomistas, 2006 m.

Šiuo metu komandos buvimas yra vienas iš labai efektyvių organizacijų požymių. Darbas komandoje yra kokybiškų darbuotojų, kurie prisideda prie organizacijos vertimo augimo (bendradarbiavimo įgūdžiai, abipusė parama, didinant kiekvieno potencialą ir kt.). Todėl komandinio darbo įgūdžių formavimas tampa viena iš pagrindinių užduočių labai efektyvių organizacijų.

Komanda nėra žmonių, kurie gali komandą, grupė. Komanda yra specialistų, kurie domisi bendru rezultatu, grupė. Komanda jokiu būdu neslopina kiekvieno asmens individualumą. Priešingai, kiekvienas užima vietą komandoje, atitinkančioje savo gebėjimus ir galimybes. Komanda, kiekvienas iš savo nario jaučiasi reikšmingas ir nepakeičiamas, ir tai yra, kaip žinote, yra svarbiausia.

Yra mokymo įmonių, kurios specializuojasi fiziniais komandos švietimo metodais - kitokio tipo lynų kursai, susiję su sporto veikla gamtoje, dažnai su ekstremaliais. Kažkas yra susiliejęs į baidares išilgai kalnų upės, kas nors išbando komandą "už stiprumą" kalnuose.

Yra klasikinio mokymo seminarų komandos švietimo, kur jums bus pasakyta apie įvairius vaidmenis komandoje ir vadovavimo. Tai yra gera galimybė įgyti žinių ir saugių "laboratorinių" sąlygų, kad išbandytų save skirtinguose komandų vaidmenyse.

Bet kaip būti švietimo įstaigoje? Ar yra kokių nors realių galimybių ir poreikio suformuoti tikrą komandą iš pedagoginės komandos, savarankiškos, savivaldos, galinčios veikti, veiksmingai ir kokybiškai spręsti prieš jį nustatytas užduotis.

Kalbėdamas apie komandą, svarbu suprasti savo specifiką Rusijoje. Kaip žinoma, Rusijos žmogaus savitas gebėjimas yra nesąmoningas poreikis, kad būtų galima atlikti žmogaus santykių kokybę skyriuje. "Vakarų" (Amerikos, Europos) komandos, kaip "įstatymo" ar "žaidimo taisyklių" pagrindu, su kuriuo visi komandos nariai sutinka. "Rytų" komandoje pagrindas yra tradicijos ir giliai patyrę ir sąmoningai visi nariai yra hierarchijos teisė. Rusijos mentalitetas užima tarpinę poziciją. Todėl, kiek vadovų nesistengia nustatyti aiškių žaidimo taisyklių (darbo aprašymai, sąveikos modeliai), kažkas dažnai nepavyksta. Problema yra ta, kad žaidimas pagal taisykles, nors jis suteikia stabilumo jausmą, už Rusijos mentalitetą tam tikru momentu tampa nuobodu, ir atrodo nesąmoningas, o tada sąmoningas poreikis apeiti ar pakeisti šias taisykles.

Šis nuostabus reiškinys yra atsakymas į klausimą, kad vadovai dažnai klausia: "Kodėl oficialios instrukcijos gerai veikia?". Kita vertus, daugelis vadovų pastebėjo, kad jei yra gerų žmonių santykių tarp jų ir pavaldinių, reikia dažnai dingsta aiškių darbo aprašymų poreikis.

Todėl pagrindinis Rusijos komandos bruožas yra tai, kad tai yra tam tikros neracionalios vienybės patirties pagrindas, kas yra įprasta, kad vadiname komandos dvasia. Ir rungtynių komandoje žaidimo taisyklės nėra nurodyta, tačiau komandos vertė ir tarpasmeninės sąveikos uždaviniai yra skyriuje, o tada dirbti su bendru rezultatu, kūrybiškumu ir pan. Ši funkcija buvo atsižvelgdamas į tai, į kurią pradėjo eksploatuoti pedagoginę komandą mūsų institucijoje, kuri taip pat yra visiškai sudaryta iš moterų, kuriai, kaip žinoma, bendravimas nėra nedidelė darbo eigos dalis, nuo emocinio pasitenkinimo, kuris galiausiai bus išgręžtas ir rezultatas darbo.

Intelektinės komandos turi savo savybes (kaip mokytojų komanda priklauso).

1. Komandos nariai turi būti panašūs į tris pagrindinius sąveikos veiksnius:

• jos pasiekimų tikslų ir metodų vienybė;
• motyvacinių paskatų vienybė:
• vertės orientacijų vienybė.

2. Komandos nariai turi turėti abipusę pagarbą ir turėti aukštą psichologinio suderinamumo lygį, bent jau su neformaliu lyderiu.

Pagrindinis intelektinės komandos vadovo uždavinys yra išlaikyti aukštą motyvacinį efektyvų komandos veiklą, kuri pasiekiama:

• stiprinti teigiamą visų komandų narių tarpusavio bendradarbiavimo psichologinį klimatą;
• atskirų komandos narių motyvacinių paskatų (skirtingo pobūdžio) įgyvendinimas.

Pastaraisiais metais švietimo sistemų valdymo teorija ir praktika daug dėmesio skiriama kuriant ir dirbant su "komandomis" pedagoginės komandos viduje. Viena iš šių "komandų" yra mūsų darželio pedagoginė komanda.

Atlikta 2003 m., Problema orientuota analizė mūsų institucijoje leido mums išanalizuoti socialinės tvarkos įgyvendinimo sąlygas.

Kadangi pagrindiniai socialinės tvarkos įgyvendinimo dalyviai yra mokytojai, tai yra pedagoginės komandos formavimo kontekste, galima veiksmingai įgyvendinti visas kryptis, socialinę tvarką, nes :::

• iniciatyva bus sukurta, savarankiškai aktualizuoti komandos narių (gebėjimas skirti idėjas, įgyvendinti, būti atsakingas);
• tai padidins kiekvieno darbuotojo atsakomybę siekiant bendro institucijos tikslo (socialinės tvarkos įgyvendinimas) padidins efektyvumą;
• tai bus įmanoma sukurti vieną, švietimo erdvę, kur kiekvienas atliks vienodus reikalavimus, kur švietimo nuoroda bus asmeninis pavyzdys;
• komanda leis visapusiškai, veiksmingai pristatyti idėjas, programas ir pan.;
• didelis institucijos kapitalas bus patyręs personalas, kuris yra idėjų, tradicijų ir institucijos įvaizdžio vežėjas. Nuolatinis personalas bus psichologinis komfortas mokiniams, saugumo jausmą;
• per komandos kūrimą bus galima pagerinti psichologinį klimatą mokytojų komanda, ir tai savo ruožtu sąlygas palanki psichologinio klimato mokinių.

Todėl konceptualios idėjos institucijos plėtros programos buvo panašaus mąstymo grupės komanda, ir kai pagrindinis vaidmuo įgyvendinant šią idėją yra skiriamas našlaičių psichologams.

Atliekant bet kokį darbą, vienas asmuo yra ribotas. Du ir, be to, darbuotojų grupė gali būti daugiau. Teoriškai, daugelis grupių, tuo daugiau jis gali daryti. Tačiau, kita vertus, didelių grupių dalyviai yra sunkiau bendrauti atliekant savo užduotis. Būtent čia kyla Grupės darbo veiksmingumo klausimas. Todėl komandos sukurtos siekiant išspręsti sudėtingas užduotis, ty grupes, galinčias efektyviai dirbti.

Bet nepriklausomai nuo komandinio darbo poveikio jis gimsta sąveikos tarp jos dalyvių procesą. Štai kodėl komandos nariai mokosi mokyti bendradarbiavimą tarpusavyje.

Mūsų institucijos sąlygose priimtiniausias buvo komandinio ugdymo patirtis. Zinkevich-Evstignava, pateiktas knygoje "įsakymų teorija ir praktika. Šiuolaikinės technologijų kūrimo technologijos ". Siūloma galutinė technologija taip pat įdomu tai, kad autorius nenumato nuosekliai atliekamas, bet keisti juos vietose, praleisti priklausomai nuo komandos pastato užduočių ir institucijos savybių specifikos.

Be to, operacijos grupės veikimas rato principu, kai atsispindi komandos organizacinė struktūra, nes mūsų institucijos organizacinė ir valdymo struktūra nėra: centre - galva; apskritimo - komandos nariai; Ratų stipinai simbolizuoja stiprius kiekvieno komandos nario santykius su lyderiu; Rato pagrindas yra tvirtas ryšys tarp komandos narių.

Kadangi iš panašių mąstančių žmonių komandos sukūrimas yra institucijos plėtros programos tikslas, kiekvieno žingsnio įvykdymas paskirstomas taip: \\ t

• 1 žingsnis - orientuota 2003 (rugsėjo - lapkričio mėn.), Problema Grupė - rezultatas: komandos filosofija, misija, politika (misijos įgyvendinimo būdai), principai, kuriais įgyvendinama idėja , modelis panašių mąstančių komandų yra pagrįstas.
• 2, 3, 4 žingsniai - buvo įgyvendinti psichologai 2004-2005 mokslo metais.
• 5 žingsnis - bendros terminologijos srities kūrimas, kai buvo nustatyta bendro darbo grupės tikslai ir rezultatai:
• 2005 m. Vasario 10 d. Pedagoginės tarybos sprendimas;
• našlaitės tradicijos: keliones, vakarais, kurie sudaro vienybės energiją.
• 6 žingsnis - (formavimas komandos vertybių) priėmimo įmonių ir etikos kodekso, kurį sukūrė institucijos taryba ir buvo priimta visai komandai 2005-26 metų mokslo metais.
• 7-asis žingsnis - įgyvendino psichologai 2005-2006 mokslo metais.
• 8, 9, 10 žingsnių - 2006-2007 mokslo metai ir institucijos darbo perspektyva.

Komandos komandos pastato etapas

Psichologo darbų statyba komandoje vyksta 3 etapuose, palyginti su "ratų" principu, intelektinės komandos reikalavimus ir pedagoginės komandos skaitmeninę formavimąsi

I 2004-2005 mokslo metai

Scenos tikslai: palyginti su "ratų" principu, išskyrus stiprintuvų stiprinimą arba organizacinę sąveiką institucijoje. Efektyvi sąveika mažose komandose ".

• Individualios asmenybės featuresseedagners tyrimas, mokytojų psichologinis suderinamumas toje pačioje grupėje;
• Grupių mokytojų rekomendacijų rengimas siekiant užkirsti kelią galimoms sąveikos problemoms grupei;
• Vadovybės rekomendacijų rengimas siekiant padidinti administracijos sąveiką - mokytojus.
• Sąmoningų ir nesąmoningų tikslų tyrimas, kai ypatingas dėmesys buvo skiriamas pagrindiniams poreikiams, požiūrį į darbą, streso šaltinių nustatymas.
• Atlikti individualias konsultacijas su kiekvienu mokytoju pagal tyrimo rezultatus
• Holding grupės konsultacijos - E neveikia sąveika mažose "komandose"
• Tarpasmeninių parinkčių (sociometrijos) tyrimas.
• Stebėjimas gerinant sąveikos grupes ir mokytojų lygiu veiksmingumą yra administracija.

Ir tt Zinkevich-Evstignava siūlo 2 žingsnių stebėjimą, kada kandidatų pasirinkimas komandaiJei pasireiškia kandidatų tapatybės ypatybės, nes komanda yra suformuota, buvo atlikti mokytojų charakteristikų tyrimai, siekiant padidinti sąveikos efektyvumą.

Mokytojų asmeninių charakteristikų tyrimas buvo naudojamas veiksnys-asmeninis Qattella klausimynas, Tulūza-Pieron testas, siekiant nustatyti mokytojų galimybę tikslumui ir informacijos perdirbimo greičiu.

Su visais interesų duomenimis, našlaičių administracija su rekomendacijomis gerinti sąveiką su mokytojais, būtent:

• patvirtinimo poreikis, administracijos parama;
• informacijos apdorojimo tikslumo ir greičio apskaita, t. Y. administraciniai užsakymai turėtų būti aiškūs ir turėti konkretų vykdymui;
• ir tt, dažniausiai mokytojai prarandami nenumatytomis situacijomis, kurios yra gana dažnai našlaičiuose (vaikų ūgliai, emocinio ir motorinių ūgliai vaikams ir tt) Siūloma parengti aiškias nurodymus dėl šių situacijų veiksmų. Be to, pagal mokytojų sutikimą, su atskiru rezultatus Tulūzos-Pieron bandymo, našlaičių administracija taip pat buvo įvesta į individualų apibrėžimą administracinių užsakymų, kūrybinių užduočių, metodologinių pokyčių, renkant įvairias darbo grupes.

Visos šios priemonės prisidėjo prie administracijos sąveikos stiprinimo ir gerinimo - mokytojų, vyresniųjų pedagogų - administracijos, mažos pedagoginės komandos - administracija. Siekiant pagerinti mokytojų intragro formos sąveikos efektyvumą, buvo atliktas konsultacijų grupės konsultacijos. Konsultacijų metu buvo pakviesti tos pačios grupės mokytojai, įvyko 8 konsultacijos (pagal grupių skaičių).

Sąmoningų ir nesąmoningų tikslų tyrimai Ir tt Zinkevich-Evstignava siūlo šį žingsnį, kad būtų priimtas kiekvieno komandos nario individualumas, taip pat savo nesąmoningų tikslų tyrimas naudojant projektinį piešimo metodą.

Analoginis metodas mūsų institucijoje buvo naudoti projekcinį techniką spalvų metaforos M.L. Solmin. Mokslinių tyrimų tikslai: nesąmoningų ir sąmoningų tikslų nustatymas (pagrindiniai poreikiai), požiūris į darbą, streso šaltinius.

Remiantis individualiais rezultatais, diagnostika surengė konsultacijas su kiekvienu mokytoju, 14 pedagogai kreipėsi į papildomą psichologinę pagalbą.

Su pagrindinių poreikių procentiniais rezultatais buvo įvesta kūrybinė grupė, kuriant pedagoginės komandos stimuliavimo sistemą.

Tarpasmeninių pageidavimų tyrimai. Bet kuri grupė linkusi dezintegruoti į grupes. Dėl šios priežastys yra skirtingos: asmeninis žavesys, užuojauta, siekių artumo, požiūrių, ir tt sociometrija leidžia jums pamatyti, jei "lyderiai" arba "Outsiders" komanda, kuri gali padėti teisingai paskirstyti krovinius komandoje, taip pat tolesnius pakeitimus Tarpasmeniniuose santykiuose bus rodoma Intracomanda procesų dinamika, santykių struktūros kūrimas komandoje. Todėl sociometrija buvo įtraukta į komandos formavimo stebėseną, ir šiame etape leidžiama matyti tarpasmeninių pageidavimų bruožus kolektyvinėje.

Tyrimas buvo atliktas naudojant sociometrinio tyrimo klausimyną. Mokytojai buvo paprašyti sudaryti darbo grupę, kad išspręstumėte sudėtingas atsakingas užduotis. Remiantis apklausos rezultatais, paaiškėjo, kad mokytojų komandoje nėra lyderių, 67 proc. Gautų mokytojų, 30 proc. Pageidautina, 3% izoliuotas (1 asmuo).

Be to, tarp jų pageidaujamų grupių vyresniųjų pedagogų, kurie patvirtina apkrovos paskirstymą.

"Normalus", "Sveika" komanda neturėtų būti jokių akivaizdžių "lyderių", jokių aiškių "pašaliečių", pageidavimus ir sąlygines priežastis yra paskirstytos grupėje tolygiai. Skirtinguose laikotarpiuose kiekvienas komandos narys turi būti tiek "lyderis", tiek "paštu", nes jis yra svarbus jo asmeniniam augimui ir augimo komandai.

II etapas 2005-2006 mokslo metai

Scenos tikslas: darbo technologijos.

• Įmonių mokymas komandos mokymas - mokymo mokytojų darbo technologijos komandoje;
• Verslo mokymas komandos mokymas - mokymo administravimo technologijos komandoje.
• Stebėti komandų formavimo veiksmingumą.

Kalbant apie rato principą, II etapas yra logiškas tęsinys "stipinų" sąveikos ar rato pagrindo stiprinimo, simbolizuojantis ryšį tarp visų pedagoginės komandos narių, taip pat formavimas Komandos dvasia. Siekiant įgyvendinti tikslą buvo atliktas su mokytojais, pritaikytą komandos formavimo ir kt. Zinkevich - Evsigneva. (1 priedas)

Pedagogai per visą mokslo metus apsilankė 7 mokymo sesijose, kur jie turėjo galimybę "žaisti" įvairias intracomanda sąveikos, apmokytų technologijų sėkmingo darbo komandoje, taip pat ten buvo nuolatinis darbas formavimas ir stiprinimo. Komandos dvasia. (1 pav.)

2005-2006 m. Kartu su mokytojais, komandos švietimo su administracija (direktorius ir direktoriaus pavaduotojas) mokymas buvo atliktas su mokytojais (direktoriaus direktoriaus), kurio tikslas yra ne tik mokyti komandos darbo technologijas, ir pirmiausia iš visos 10 žingsnių administracinės grupės formavimo.

III 2006 m. STAPE / 07-2007 / 08 AKADEMINIAI METAI

Scenos tikslas: parama komandos veiklai.

2006-2007 mokslo metai

• Atskirų mokytojų paskirstymo maršrutų kūrimas (kartu su metodine paslauga)
• Mokymas "Konstruktyvus konfliktų sprendimas"
• Atnaujinančių mokytojų asmeninių savybių tyrimas.
• Individualus naujai mokytojų atsiradimo lydimas.
• Neformalūs įmonių renginiai - vienybės energija stiprinimas.
• Mokymas "Mokytojų profesinio perdirbimo prevencija"

2007-2008 mokslo metai

• Mokymo kūrybiškumas
• Mokymo tolerancija
• PPO mokytojų priežiūra švietimo darbų kryptimis.
• Komandos įvaizdžio kūrimas ir tobulinimas.

Stebėti komandos pastato veiksmingumą pirmame etape (2 priedėlis)

• "Mažų" komandų veiksmingumas
• Pasitenkinimas darbu
• Psichologinis klimatas

Stebėti II etapo veiksmingumą (3 priedėlis)

• Komandos efektyvumas
• Psichologinis klimatas
• Tarpasmeniniai santykiai

Remiantis stebėsenos rezultatais, buvo padaryta išvada apie mokytojų formavimo sėkmę 1 ir 2 etapuose.

Komanda turi didelį potencialą pasiekti našumą ir našumą.

Norėčiau atkreipti dėmesį į tokių rezultatų neįmanoma be darbo sistemos. Vadinamųjų "mažų" komandų formavimas, būtent "mažų" pedagoginių komandų sąveikos gerinimas tapo pagrindiniu suformuoti visos pedagoginės komandos komandos.

Stiprinti komandos organizacinę struktūrą, pagal "rato" principą - tai sąveikos stipinų stiprinimas prisidėjo ne tik psichologinės klimato gerinimui, nes mokytojai sumažino streso situacijų skaičių, susijusius su administraciniais reglamentais, santykiais su valdymu, \\ t Bet taip pat bendras darbo našumas. Tai yra administracijos interesas, leidžiantis padidinti sąveikos su mokytojais efektyvumą.

Sužinojęs bendrauti "Mažos" komandos, mokytojai sėkmingai mokė verslo mokymą komandos švietimo.

1 - formavimo etapas ir 2 - sėkmingas veikimas ir vystymasis. Be to, 2 galimybės yra įmanoma: komandos žlugimas ar jo augimas, kai komanda sėkmingai susiduria su naujomis užduotimis. Todėl tuo metu, kai komanda yra trečiame etape jos plėtros, ty scenoje, komandos veiklos priežiūrą, išlaikant komandų dvasią, kur mokytojai dar kartą bus pasiūlyta išgyventi ir suvokti 5 principus darbo komanda:

• bendruomenės ir pasitikėjimo jausmas;
• bendradarbiavimas;
• dirbti su bendru rezultatu;
• kūrybiškumas vietoj stereotipinių veiksmų;
• konstruktyvus savęs realizavimas, privalomai stebėti komandos efektyvumą.

Apibendrinant, norėčiau atkreipti dėmesį į tai, kad principas "ratas" palaiko ne tik mokytojų sąveikos veiksmingumą, bet ir administravimo grupės formavimąsi.

Iš panašaus mąstymo grupės kūrimo sėkmė priklauso nuo institucijos administracijos paramos.

Literatūra

1. Ivanova N.V., Golubva E.V. Asmeninės gerovės psichoterapija kaip viena iš ikimokyklinio ugdymo psichologinės paramos kinų.
2. Zinkevich-Evstignava TD Komandos švietimo teorija ir praktika.
3. Zinkevich-Evstignava TD "Rinkos komanda: strategija ir metodai" (veiksmingų komandų vadovas).
4. Violog V.B., L.A. Stepanova "Intraschool valdymo psichologija".
5. Meson M. M. Albert, F. Khodori "valdymo pagrindai".
6. Psichologinės grupės. Claus Fonel.
7. Psichologinė konsultacija. R.S. Nobes.
8. Valdymo psichologija. T.P. Avedulova.
9. Psichologija mokymuose / ed. N.YU. Kremzlė.
10. Semenov A.K. E.L. Maslovas. Psichologija ir etika valdymo ir verslo ": pamoka - 2 leidimas.
11. Gyvenimo įgūdžių mokymas / ED. A.F. Chadours.
12. Fonel a. Kurių kūrimas.
13. Vandens ir personalo valdymas. V.N. Chernyshevas, A.P. Dvinin.

Procedūros procesas taip pat turi atsižvelgti į komandos specifiką, jo tipą, nes komandos nėra panašios į viena kitą, jos yra labai skirtingos jos savarankiškumo laipsnį ir organizacijos valdymo pobūdį, ir atitinkamai , su jų veiksmingumu.

28 klausimas. Pedagoginės veiklos atspindys.

Atspindys - Tai yra psichologijos gebėjimas suprasti savo veiksmus. Aukštesnis atspindžių lygis leidžia matyti bet kokią gyvenimo situaciją žr. →

Mažas atspindžio lygis: Su mažiausiu atspindžio lygiu (nulis). Asmuo tiesiogiai veikia temą: vairuoja automobilį, ruošiasi valgyti ar nustumti šunį. Paprastai tokioje apmąstymų būsenoje žmogus elgiasi nesąmoningai, ir visiškai yra teigiamas arba neigiamas jo reakcijos galia.

Vidutinio atspindžio lygis: Vidutinis atspindžio lygis yra sąmoninga būsena. Asmuo supranta, kad tam tikra (neigiama / teigiama) situacija vyksta su juo, tačiau ji negali veiksmingai paveikti. Šiuo lygiu yra įtrauktas vidinis stebėtojas, kuris leidžia tinkamai pasirodyti.

Aukšto atspindžio lygis: Aukštas atspindžio lygis suteikia galimybę asmeniui ne tik stebėti iš šono, bet ir kontroliuoti situaciją, perduodant, tai yra per savo "gyvenimo vaizdą" (pristatymas). Ir remiantis šiomis idėjomis (gyvenimo paveikslais), situacija suvokia sąmoningai, o ne tik reaguoti į išorinę paskatą nekontroliuojamai.

29 klausimas. Mokymų ir jų klasifikavimo motyvai.

Motyvas - Tai yra moksleivio dėmesys su akademinio darbo asmenimis, susijusiais su vidaus požiūriu į jį

Pratybų motyvų klasifikavimas - Dvi pagrindinės motyvų grupės, tiesiogiai susijusios su akademine veikla ir nesusijusi.

I. Mokymosi veikloje nustatytos motyvai: 1) Motyvai, susiję su pratybų turiniu: studentas paragina išmokti mokytis naujų faktų, magistro žinių, būdų veikti reiškinių esmę ir pan.; 2) Motyvai, susiję su mokymo procesu: studentas paragina studijuoti norą vykdyti intelektinę veiklą, ginčytis, įveikti kliūtis problemų sprendimo procese, ty vaikas yra sužavėtas pats sprendimo procesas, o ne tik gautus rezultatus .

Ii. Motyvai, susiję su tuo, kas yra už studijų veiklos: 1) Platus socialinis motyvai: a) skolos ir atsakomybės motyvai visuomenei, klasei, mokytojui, tėvams ir kt.; B) apsisprendimo motyvai (suprasti žinių svarbą ateičiai, noras pasirengti ateičiai darbas ir tt) ir savęs tobulinimas (įgyti plėtrą kaip mokymus); 2) NAZO asmeniniai motyvai: a) noras gauti patvirtinimą, gerus ženklus (gerovės motyvacija); b) noras būti pirmuoju studentu, paimkite vertingą vietą tarp draugų (prestižinė motyvacija); 3) Neigiami motyvai: noras išvengti problemų iš mokytojų, tėvų, klasiokų (vengimo motyvacija).

Šiuolaikinėmis sąlygomis pagrindinė ugdymo įstaigos veikimo sąlyga yra specialistų komanda. Darbo procese dalyvaujančių asmenybių vaidmuo didėja smarkiai. Nuo mokytojo kvalifikacijos, verslo veiklos, gebėjimas bendrauti tarpusavyje ir pasiekti socialiai reikšmingų rezultatų priklauso nuo vaikų, tėvų, darbuotojų ir švietimo įstaigos plėtros perspektyvų likimo. Švietimo įstaigos, siekiančios gauti konkurencinį pranašumą per savo darbo kokybę, naujoves, visų pirma turėtų galvoti apie komandos, komandos plėtrą. Ji yra darniose grupėse, kurios gali apsvarstyti inovacijų veiklos atgaivinimą, kūrybinę jos narių sąveiką. Todėl vienas iš labiausiai pageidaujamų asmeninių ikimokyklinio ugdymo įstaigos mokytojo savybių (toliau - DW), kartu su profesionalumu, patikimumu, jautrumu, norą padėti, yra gebėjimas veikti komandoje. Svarbiausias veiksnys veiksmingame komandoje yra kiekvieno nario gebėjimas "dirbti dėl rezultatų" ir gerbti visų darbuotojų nuomones.

Komanda yra panašių mąstančių žmonių komanda, mechanizmas pradeda veikti ir vykdo veiksmingą visos institucijos veiklą. Kiek kiekvienam mokytojui jaučiasi jo dalis, kiek jos reikšmė jaučiasi ir yra motyvuota bendram bendradarbiavimui, savirealizacijos ir savarankiškam vystymuisi kaip profesionalui.

Sunkumai formuojant kolektyvą kaip komanda gali būti dėl skirtingų priežasčių, tačiau pagrindinis, mūsų nuomone, yra profesinės pedagoginio komunikacijos problemos, kuri yra pagrįsta semantinėmis ir psichologinėmis kliūtimis. Mes manome, kad semantinis ar komunikacinis, kliūtis kaip kliūtis, kuri atsiranda tarp partnerių pagal įvairių interpretacijų semantinio turinio (teksto, subtitra) tos pačios informacijos. Juos daugiausia sukelia išorinės priežastys. Psichologinės kliūtys (sąlyginai jie gali būti vadinami "asmenybės kliūtimis") - kliūtys, atsirandančios dėl komunikacijos proceso dėl partnerių atskirų psichologinių savybių suvokimo. Juos sukelia vidaus priežastys, kurioms temperamento charakteristikos apima intelektorių savybes, taip pat pastovias neigiamas emocijas, kurios yra patyrę komunikantus vieni kitiems.

Viena iš komandinio ugdymo problemų priežasčių taip pat yra skirtingos gyvybinės vertybės, mokytojų pasaulėžiūra, pagrįsta su amžiumi susijusių kartų savybėmis. Dabar mokytojai dirba ikimokyklinio ugdymo srityje - skirtingų kartų atstovai:

1. "Bebi boomers" (1943-1963 m. Karta. P.). Vertybės: optimizmas, dėmesys asmeniniam augimui ir atlyginimams, kolektyvizmui ir komandos dvasiai, jaunimo kultas. Šios kartos vertės sukūrė šiuos įvykius: erdvės užkariavimą, medicininės priežiūros garantiją, sovietinę "atšildymą", vienodi mokymo mokymai mokyklose ir "šalto karo".

2. "X kartą" (1963-1984 m. Karta. P.). Šiai kartai būdingos šios reikšmės: pasaulinis informuotumas, techninis raštingumas, individualizmas, siekti nuolatinio išsilavinimo, informacijos apie nuomones, pragmatizmą, viltį sau, grindų lygybė, pasiryžimas keistis, galimybė pakeisti galimybę. Istoriniai įvykiai, kurie suformavo vertybes: Šaltojo karo, Perestroikos, karo Afganistane tęsinys.

3. "Y / Igreki" generavimas "(1984-2000 karta. P.). Vertybės: Laisvė, kaip tokia, civilinė skola ir moralė, atsakomybė, neatidėliotinas atlyginimas. Renginiai, sudarantys vertes: SSRS, teroristinių išpuolių ir karinių konfliktų žlugimas, skaitmeninių technologijų plėtra.

"Cherepovets" "MBDOU" komandoje "Cherepovets" 35 proc. Mokytojų priklauso pirmajai amžiaus kategorijai. Šios grupės būdingas bruožas yra pernelyg didelis konservatyvumas. Jie aiškiai suvokia visas naujoves, kurios šiuo metu neišvengiamos. Viena vertus, jie bijo pakenkti vaikams ir baiminasi, kad bet kokios nepatvirtintos naujovės neigiamai paveiks jų mokinių susidarymą ir sumažins jų pedagogines pastangas nuliui, praleidžiant daugelį nepriekaištingos pedagoginės veiklos. Kita vertus, tokie globėjai baiminasi, kad jie negalės įsisavinti naujų pedagoginių technologijų, kurioms reikia aktyviai naudoti įvairias technines priemones, įskaitant daugialypės terpės sistemas. Tai lemia juos į atsargų ryšį su bet kokiais pasiūlymais apie psichologinio tyrimo mokytojo asmenybės ir profesinės pedagoginės veiklos ypatumus. Jie nesitiki padėti iš tokių tyrimų, ir jie bijo, kad jie nesiruošia nepakankamai švietimo mokymą, susijusį su naujų švietimo technologijų naudojimu, t.y. Profesinėje nekompetencijos. Tas pats budrumas taip pat sukelia renginius, kuriais siekiama plėtoti profesinę komunikacinę kompetenciją.

Dauguma komandos mokytojų (60%) priklauso kartoms "Y". Tai yra jauni specialistai švietimo srityje, kuri siekia sisteminio tęstinio švietimo ir nepriklausomybės, todėl jiems aktyvios švietimo formos yra galimybė realizuoti savo neformalų individualų švietimo maršrutą. Jie yra pasirengę dalyvauti "Brainstosses", diskusijose, informaciniuose pranešimuose, diskusijose, kur galite parodyti nuomonių neformalumą.

Tokia pertrauka, idėjos, pasaulėviečiuose dviejų "tolimų" kartų mokytojams sukelia nesusipratimų ir konfliktų, kurie neleidžia sanglaudai ir komandos sanglaudai ir švietimo, kuri savo ruožtu lemia švietimo proceso veiksmingumą kaip a visai institucijoje.

Darbas su komandos kūrimo plėtra tapo noriu būtinybe mūsų komandai, perkeliant jį į naują vystymosi etapą. Iš 2015-2016 mokslo metų veiklos tikslas buvo padidinti komunikacinę kompetenciją ir mokytojų sąveikos veiksmingumą. Šis darbas buvo atliktas naudojant tinklo sąveikos galimybes su BU "Cherepovetsky" psichologinės ir pedagoginės ir medicinos ir socialinės pagalbos centre. Veikla buvo vykdoma trimis etapais:

1. Motyvacinis ir organizacinis etapas.

2. Įgyvendinimo etapas.

3. Analitinis etapas.

Pirmajame etape buvo svarbu nustatyti ir analizuoti pedagoginio ryšio sunkumus. Stebėsenos procedūros, leidžiančios nustatyti: žemą tarpasmeninės sąveikos efektyvumo lygį, nepakankamas veiksmų nuoseklumo lygis bendram rezultatui, mažas bendras veiklos našumas. Pirmieji susitikimai buvo skirti motyvuoti mokytojus dirbti kartu. Bendras komandos, kaip savarankiškos savivaldos profesionalų komanda, apibrėžimas, galintis greitai, efektyviai ir kokybiškai išspręsti užduotį prieš jį suformuluotas. Pagrindinės komanda formavimo struktūrinės ir organizacinės sąlygos, veiksmingos komandos požymiai, pvz.:

veiksminga konstatoriaus tarpasmeninė sąveika; Kiekvieno darbuotojo profesionalumas;

teigiamas mąstymas, orientacija dėl bendro sėkmės; Gebėjimas dirbti dėl bendro rezultato;

nedarbed, lankstus ir mobilus funkcijų pasiskirstymas tarp komandos narių.

Darbas mažose grupėse, mokytojai praranda galimus konflikto situacijas pedagoginiame komunikate, skyrė darbo naudą komandoje sprendžiant profesines problemas.

Pirmojo etapo rezultatai leido daryti išvadas:

1. Mokytojai, pagrindinė profesinės veiklos priemonė yra komunikacija, patiria rimtų sunkumų nustatant ryšius su mokiniais ir nustatant santykius su kolegomis. Tuo pačiu metu dauguma jų turi sunkumų bendrauti su kolegomis, kurios yra rimta problema, nes tai lemia psichologinio klimato pažeidimą profesinėje komandoje.

2. Mokytojams, kurie patiria sunkumų profesionaliai bendravimo, dažniausiai neigiama patirtis pasireiškia: yra tokių emocijų, tokių kaip sielvartas, baimė, gėda, pyktis.

3. Dažniausiai komunikacijos sunkumai ir įvairių rūšių psichologinė apsauga pasireiškia pirmosios amžiaus kategorijos mokytojams.

4. Padėti pedagogams produktyviai organizuoti ryšį su tėvais, vaikais, ir kolegomis, specialus darbas privalo surengti darbo įgūdžius komandoje, kuri dažniausiai yra pagrindinė priežastis sunkumų profesinio bendradarbiavimo.

Pirmojo etapo rezultatai patvirtino svarbą, reikšmę ir paklausą psichologinės paramos grupės formavimosi procesui institucijoje.

Antrasis etapas buvo skirtas spręsti užduotis, ir mokymai buvo pasirinktos pagrindine darbo forma. Pagrindiniai mokymo tikslai buvo: darbo įgūdžių testavimas komandos ir komandos įgūdžių (gebėjimas įdėti bendrą tikslą ir susieti savo užduotis su pagrindine komandos užduotimi); emocinės įtampos pašalinimas; Dirbant komunikacinę techniką. Mokymo dalyviai - daugiametės grupės mokytojai. Šiuo atžvilgiu turinys buvo pageidaujamas aktyvaus mokymosi formų kiekvienam amžiui:

tradiciniai metodai ir metodai - mini paskaitos, praktiniai žaidimai ir pratimai su konkrečių pavyzdžių iš praktikų, pageidaujančių mokytojų kartos Bebi-boomers (35% mokytojų);

interaktyvios mokymo formos, diskusijos, individualūs projektavimo užduotys, kurios toliau bus naudojamos pedagoginėje praktikoje įdomiau mokytojų kartos X, kurios sudaro 5% komandos;

dirbkite mažose grupėse, kuriose yra tolesnė visuomenės plėtros apsauga, projekto veikla, dalyvavimas reitingų programas, individualias asmeninio profesinio augimo programas - labiausiai paklausa Y kartos mokytojams (60% komandos).

Šiame etape prioritetas buvo žaidimų ir pratimų, skirtų kolektyvo sanglaudai, pasitikėjimo plėtra, psicho-emocinio streso sumažėjimas, psichologinio klimato stabilizavimas komandoje. Šiame etape naudojami meno terapiniai metodai, taletherapy metodai leidžiama sukurti psichologinės saugos atmosferą. Žaidimų technologija komandos švietimo plėtrai ir kt. Zinkevich-Evstignava leido išsiaiškinti komandos veikimo mechanizmą komandoje, atsižvelgiant į specifiką ir savybes, taip pat intensyvinti vienybės energiją - komandų dvasią tarp kolegų.

Efektyvumo stebėsena antrajame darbo etape (komandos efektyvumas, psichologinis klimatas, tarpasmeniniai santykiai) leido baigti mokytojų komandos sėkmę, kurio pasiekimas buvo aukštas noro pasiekti našumą ir našumą. Mokytojai priėmė 5 bendruosius nepakeistus komandinio darbo principus: bendruomenės ir pasitikėjimo jausmą; bendradarbiavimas; dirbti su bendru rezultatu; Kūrybiškumas vietoj stereotipinių veiksmų; Konstruktyvus savęs realizavimas.

Trečiasis etapas buvo siekiama stebėti tolesnę švietimo grupės plėtros dinamiką vykdant stebėsenos procedūras. Duomenų analizė leido mums nustatyti stabilius teigiamus pokyčius, kuriuos patys mokytojai pažymėjo: sėkmingos komandos narių sąveikos įgūdžių formavimas įvairiomis situacijomis; didinti asmeninės atsakomybės už rezultatą lygį; Perėjimas nuo konkurencijos į bendradarbiavimą; didinti pasitikėjimo ir susirūpinimą tarp komandos narių; Dalyvio dėmesį į komandą; Padidinkite komandų dvasią ir teigiamą nuotaiką.

Mokymo darbų rezultatai leido mums intensyvinti pedagoginės komandos veiklą įgyvendinant GEF, siekiant padidinti naujovišką mokytojų potencialą. Tačiau vis dar yra daug darbo, skirto vidaus motyvų perdavimui išorės.

Taigi, komandos švietimo plėtra daugiametėje pedagoginėje komandoje vaikų darželyje reikalauja tam tikrų diagnostikos darbų, pagal kurį pastatyta pagrindinio darbo etapo logika socialinio ir psichologinio mokymo forma.

Bibliografija

1. Zinkevich-EvstignaVa TD Teorijos ir praktikos komandos švietimo, leidėjas: kalba, 2003

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantūros studentai, jauni mokslininkai, kurie naudojasi savo studijų ir darbo žinių baze, bus labai dėkingi jums.

Panašūs dokumentai

Komandos švietimo, technologijų kūrimo ir mokymų vykdymo principai. Kolektyvos diagnozė dėl veiklos nuoseklumo. Komandos švietimo mokymo proporavimas, jo veiksmingumo vertinimo kriterijai. Poilsio tyrimo rezultatai.

darbas, pridedamas 07/08/2014


Naudokite komandų požiūrį į naujovišką prekybos įmonės valdymą. TEAM pastato kaip organizacijos veiksmingumo elementas. Grupės vaidmenų tipologija, komandos efektyvumo veiksniai. Organizacinės parduotuvės struktūra.

darbas, pridedamas 05/25/2013


Darbo grupių koncepcija ir klasifikacija, pagrindinės jų kūrimo idėjos. Komandinio darbo privalumai ir trūkumai. Bendrijos perdirbimo procesas. Darbo grupės sanglaudos mechanizmas. Praktinės rekomendacijos dėl darbo grupių formavimo gerinimo.

kursų darbas, pridėtas 07/11/2013


Pagrindinės komandos veiklos efektyvumo charakteristikos ir kriterijai. Darbuotojų ir komandinio darbo efektyvumo vertinimas organizacijoje. Renginiai, siekiant pagerinti komandinį išsilavinimą organizacijoje ekonomikos plėtros sąlygomis.

darbas, pridedamas 02/09/2013


Pagrindinė sistema, socialinių vaidmenų samprata, lyderystė, konfliktai, sanglauda, \u200b\u200bmotyvacija. Eksperimentinis tyrimas dėl administracinės grupės kūrimo "A-K-M" iš Arkhangelsko. Kandidatų pasirinkimo tvarka.

darbo apimtis, pridėta 19.02.2012


Pagrindiniai komandos kūrimo veiksniai. Komandų evoliucija intelektinėje sferoje. Komandos darbo principai, jo numeris. Komandinio švietimo principai įvairiose veiklos srityse. Stimuliavimo formos, kūrybiškumo ir komunikacinės kultūros lygis.

kursų darbas, pridėtas 04/05/2013


Komandos sąvoka, jo evoliucijos etapai ir vystymosi lygis. Pagrindiniai komandinio ugdymo principai. Grupės narių veiklos ir sąveikos pagrindai. Aukščiausios kokybės komandos būdingos savybės. Penki tikslai, kurių pasiekimas užtikrina savo kūrinį.

pristatymas, pridedamas 04/20/2016


Projektų valdymo ir projekto komandos pastato esmė. Organizaciniai aspektai veiksmingos komanda projekto "Neftegasmontazh" formavimo. Medžiagos pagrindas personalo, ekonominės, rinkodaros ir finansinės analizės bendrovės veiklos.

darbas, pridėtas 01/23/2016