La preparazione e il processo decisionale nel processo di gestione sono un insieme di procedure combinate in fasi separate. Con tutta la varietà di tali procedure, le fasi di sviluppo e processo decisionale sono piuttosto tipiche. Grazie a ciò, è possibile costruire uno schema generale per lo sviluppo di decisioni gestionali scientificamente fondate, basate sui principi di un approccio sistemico e sui metodi di analisi dei sistemi. Per raggiungere il successo, è estremamente importante non solo prendere una decisione ragionevole, opportuna, giustificata ed efficace, ma anche adottare misure per garantirne l'attuazione pratica.

La preparazione e il processo decisionale nel processo di gestione sono un insieme di procedure combinate in fasi separate. Con tutta la varietà di tali procedure, le fasi di sviluppo e processo decisionale sono piuttosto tipiche. Grazie a ciò, è possibile costruire uno schema generale per lo sviluppo di decisioni gestionali scientificamente fondate, basate sui principi di un approccio sistemico e sui metodi di analisi dei sistemi.

Schema procedurale e tecnologico generale per prendere decisioni gestionali:

• Identificazione, analisi, diagnosi del problema.
• Formazione di scopi e obiettivi per risolvere un problema, tenendo conto dei limiti.
• Analisi dei modi per risolvere i problemi e decisioni gestionali adeguate ad essi.
• Modellare le opzioni dello scenario, valutare i risultati e le conseguenze dell'implementazione delle diverse opzioni.
• Scegliere l'opzione preferita, giustificare la scelta.
• Prendere una decisione gestionale.
• Portare la decisione all'esecuzione.
• Gestione dell'implementazione della soluzione.

Lo sviluppo e l'adozione di una decisione gestionale vengono solitamente avviati dall'emergere di un problema correlato direttamente o indirettamente all'oggetto della gestione. La sensazione di un problema che sorge a seguito dell'osservazione del processo di gestione è un segnale per il manager e il management sulla necessità di iniziare a cercare modi e metodi di azione che risolvano completamente o parzialmente questo problema. Nel caso più generale, per problema si intende una discrepanza tra lo stato reale osservato del sistema controllato e lo stato normativo desiderato.

I problemi più tipici, il cui verificarsi porta alla necessità di prendere decisioni di gestione:

• lo stato dell'oggetto gestito e i processi che si verificano in esso sono entrati in conflitto con gli obiettivi delle sue attività registrati in leggi, piani, programmi, regolamenti, carte;
• il funzionamento della struttura e i suoi indicatori di prestazione contraddicono norme, standard e requisiti, il che minaccia la perdita di stabilità;
• le esigenze del prodotto delle attività della struttura sono cambiate, la situazione del mercato si è trasformata e quindi è necessario apportare modifiche al funzionamento della struttura;
• si è verificata una situazione di emergenza imprevista, le condizioni nell'ambiente esterno sono cambiate radicalmente;
• sono emerse nuove potenziali opportunità per migliorare significativamente le condizioni e il funzionamento della struttura;
• sono state adottate decisioni delle autorità superiori che le obbligano ad apportare modifiche sostanziali alle attività dell'oggetto della gestione e ad attuare le misure prescritte da tali autorità.

Gli esperti di gestione notano giustamente che identificare un problema in modo tempestivo e corretto significa risolverlo a metà. Pertanto, identificare i problemi, comprenderne l'essenza e interpretarli correttamente è parte integrante del processo decisionale.

Tenendo conto del fatto che le decisioni gestionali sono strettamente legate alla penetrazione nell'essenza dei problemi, la cui presenza avvia il processo di soluzione stesso, è ovvia la necessità non solo di identificare la presenza di un problema, ma anche di diagnosticarlo. La diagnostica ha lo scopo di stabilire la natura del problema, il suo contenuto, il grado di urgenza, la relazione con altri problemi, i tipi e l'entità dei pericoli derivanti dal problema. La diagnostica si basa sullo studio, sull'analisi e sulla ricerca dei sintomi del problema, cioè dei segni osservabili che ne indicano la presenza.

Il pericolo di confondere il problema con i suoi sintomi dovrebbe essere evitato. Il problema è molto spesso caratterizzato da una serie di segni e sintomi che danno motivo di supporre la sua presenza, mentre solo i sintomi individuali consentono di acquisire fiducia nell'esistenza del problema e nella sua vera essenza. E dobbiamo sforzarci di eliminare non i sintomi della malattia problematica, ma di curare la malattia stessa, che è la soluzione al problema.

Un ruolo significativo nell'identificazione e nell'analisi dei problemi da risolvere è svolto dalle informazioni utilizzate, ottenute all'interno o all'esterno del sistema analizzato. Insieme ai requisiti relativi alla quantità e alla qualità delle informazioni ricevute, non meno importanti sono la loro composizione e rappresentatività. È noto che l’eccesso di informazione è altrettanto dannoso quanto la sua insufficienza. È ancora più importante avere le informazioni necessarie direttamente correlate alla questione, al problema studiato; tali informazioni nella teoria del controllo sono chiamate rilevanti. Per ottenere informazioni rilevanti, è necessario ricorrere a processi di filtraggio di tutti i dati ricevuti al fine di selezionare solo quelli direttamente correlati all'occorrenza e all'essenza del problema analizzato.

Le principali fonti di informazione utilizzate nel processo di identificazione dei problemi, preparazione e presa di decisioni sono reporting interno ed esterno e dati statistici, letteratura scientifica, revisioni, atti legislativi e regolamentari, regolamenti, istruzioni, analoghi stranieri, valutazioni di esperti e atteggiamenti decisionali creatori.

Nella seconda fase del processo decisionale, è necessario formulare e formulare gli scopi e gli obiettivi della soluzione in preparazione. Da un obiettivo chiaramente definito, i compiti vengono tracciati in modo più chiaro. Allo stesso tempo, la formulazione di scopi e obiettivi è inevitabilmente influenzata dalla psicologia e dagli interessi di coloro che sono coinvolti nell'analisi, preparazione, sviluppo di una decisione e, soprattutto, nella sua adozione.

L'insieme di restrizioni che devono essere osservate quando si fissano scopi e obiettivi, si fanno scelte e si prendono decisioni costituisce l'area delle decisioni accettabili. All'interno di quest'area si dovrebbero ricercare opzioni e alternative considerate nelle fasi successive del processo decisionale.

Notiamo che il mancato rispetto delle restrizioni è uno dei motivi principali per prendere decisioni gestionali evidentemente inefficaci, irrealistiche o addirittura semplicemente errate. La causa principale di tale imperfezione è che nelle fasi di preparazione e ricerca di soluzioni razionali, le condizioni restrittive non vengono analizzate, non vengono pienamente prese in considerazione o semplicemente non vengono prese in considerazione. Un processo correttamente organizzato e razionalmente organizzato di sviluppo e assunzione di decisioni gestionali dovrebbe includere la formulazione e l'analisi delle restrizioni, la formazione di una zona di esistenza di decisioni accettabili.

Tra le operazioni e procedure più creative nel processo di sviluppo e assunzione di decisioni gestionali vi sono la ricerca e la formazione di una serie di alternative (metodi, opzioni) per risolvere il problema in esame e le corrispondenti azioni di controllo. Quanto più ampia è la gamma di alternative per risolvere un problema, tanto maggiori sono le possibilità di trovare la soluzione più razionale e, in definitiva, ottimale. Allo stesso tempo, è praticamente impossibile e impraticabile trovare e confrontare tutte le possibili alternative. La ricerca e l'analisi di molte opzioni richiedono notevoli spese di denaro, lavoro e tempo, che di per sé possono ridurre l'efficacia delle migliori soluzioni trovate. Come sempre in tali situazioni, esiste una “media aurea”. Nel processo di ricerca di alternative, le soluzioni macroeconomiche sono limitate a 3-4 opzioni e quelle microeconomiche a 4-5.

In condizioni di tempo limitato, c'è la tendenza a ridurre la ricerca e il confronto delle opzioni alla ricerca non della soluzione migliore, ma accettabile. In questo caso, è considerato accettabile considerare un'opzione di soluzione che consenta di indebolire significativamente o sostanzialmente eliminare il problema nel tempo disponibile con un costo delle risorse accettabile. Gli analisti nell'ambito di questo approccio agiscono secondo il principio “il meglio è nemico del bene” e smettono di aumentare il numero di opzioni studiate non appena tra quelle selezionate ci sono già opzioni accettabili per il decisore.

È anche auspicabile che le alternative selezionate per il confronto differiscano significativamente l'una dall'altra nel modo di risolvere il problema, e quindi nella profondità, nel tempo della soluzione e nelle risorse spese. Se questa condizione è soddisfatta, aumenta la probabilità che venga successivamente selezionata l'opzione di soluzione più favorevole. I parametri comparabili delle diverse alternative includono i tempi e i risultati dell'implementazione di una determinata opzione di soluzione, le risorse spese e le conseguenze attese dei metodi di azione analizzati.

La fase chiave nel prendere una decisione gestionale è l'operazione di selezione dell'alternativa preferita dall'elenco di quelle considerate e analizzate. Tale scelta è preceduta da un confronto e confronto di opzioni sulla base di una serie di parametri stabiliti durante la modellazione e la previsione, tra cui, innanzitutto, indicatori del grado di soluzione del problema, tempo di soluzione, costi delle risorse, conseguenze attese della decisione e il grado di rischio di inadempimento della decisione.

Quando scelgono l'opzione preferita, giustificano la loro scelta e prendono la decisione finale, tutti i partecipanti a questo processo sono costretti a considerare e tenere conto di una serie di indicatori di risultato: il costo delle risorse e del tempo, il rischio e le conseguenze della decisione . Secondo alcuni indicatori, alcune opzioni confrontate sono preferibili e, secondo altri parametri, sono preferibili altre opzioni. Molto spesso, una soluzione più profonda a un problema richiede più risorse e tempi più lunghi. Pertanto, la scelta della soluzione ottima può essere discussa con un significativo grado di convenzione, poiché non esiste un unico criterio per l'ottimalità delle soluzioni, salvo rare eccezioni.

Nelle condizioni di una tipica scelta multicriterio, viene data preferenza a un'opzione accettabile, che sembra essere la migliore da determinate posizioni ai decisori. Molto spesso, vengono presi in considerazione il contributo dell'opzione scelta per risolvere un problema alla soluzione di altri problemi, la reazione attesa alla scelta dell'opzione da parte delle parti interessate e gli interessi del decisore.

La validità di una decisione dipende in gran parte dalla profondità della sua elaborazione, dalla coerenza delle fasi di cui sopra e dalle procedure per lo sviluppo delle decisioni. Per fare ciò è necessario prevedere il carattere iterativo dell'intero processo con un eventuale ritorno dalle operazioni successive a quelle precedenti.

Per raggiungere il successo, è estremamente importante non solo prendere una decisione ragionevole, opportuna, giustificata ed efficace, ma anche adottare misure per garantirne l'attuazione pratica. È necessario portare la decisione agli artisti e informarne l'intera cerchia dei partecipanti all'esecuzione. È inoltre tenuto a organizzare la gestione dell'attuazione della decisione presa in tutte le fasi della sua attuazione secondo un programma appositamente sviluppato.

Boris Raizberg

1. TECNOLOGIA E PROCEDURE PER LO SVILUPPO E LA PRESA DI DECISIONI DI GESTIONE

1.6. Processo decisionale basato su sistemi informativi e di controllo

1.6.1. Il ruolo dell'informazione nel processo decisionale

nella gestione strategica

Nelle moderne condizioni aziendali, il ruolo di una gestione efficace basata su informazioni affidabili aumenta molte volte. Errori di gestione basati su dati insufficienti o male interpretati possono portare al collasso anche di grandi aziende. Le tecnologie e le regole di gestione e pianificazione più interessanti sono fornite dalla gestione strategica, che si occupa dello sviluppo e dell'attuazione della strategia aziendale. Esistono molte definizioni di questo concetto, ma in senso generale la strategia è un piano a lungo termine per la gestione di un'azienda, volto a rafforzare la propria posizione, soddisfare i clienti e raggiungere i propri obiettivi. I dirigenti (manager) sviluppano una strategia per determinare quale direzione prenderà l'azienda e prendere decisioni informate quando scelgono una linea d'azione. La scelta di una strategia specifica da parte dei manager significa che tra tutti i possibili percorsi di sviluppo e metodi di azione aperti all'azienda, si decide di scegliere una direzione strategica in cui si svilupperà l'azienda. Senza una strategia, un manager non ha un piano d'azione ben ponderato, una guida al mondo degli affari e un programma unificato per raggiungere i risultati desiderati.

Il piano di gestione aziendale copre tutte le principali funzioni e divisioni: approvvigionamento, produzione, finanza, marketing, personale, ricerca e sviluppo. Ognuno ha un ruolo specifico da svolgere in questa strategia. Fare scelte strategiche significa collegare in un unico nodo le decisioni aziendali e le azioni competitive all’interno dell’azienda. Questa unità di azioni e approcci riflette l’attuale strategia dell’azienda. Le nuove azioni e approcci discussi utilizzando tutte le informazioni disponibili mostreranno possibili modi per cambiare e trasformare la strategia attuale.

Una buona visione strategica prepara un'azienda per il futuro, stabilisce direzioni di sviluppo a lungo termine e definisce l'intenzione dell'azienda di assumere posizioni aziendali specifiche. In altre parole, la gestione strategica vede l’impresa come un sistema complesso, che a sua volta opera in sistemi ancora più ampi: mercato target, industria, mercato nazionale, ecc.

Oggi, la gestione strategica è un'attività scientifica e pratica che si sviluppa in modo molto rapido e dinamico, il che non sorprende, perché il suo sviluppo è determinato dalle esigenze del mercato moderno. Le aziende di tutto il mondo stanno utilizzando nuovi metodi e strumenti di gestione strategica per riconsiderare il modo in cui fanno affari, concentrarsi sul business, garantire la competitività e ottenere risultati migliori nel proprio campo.

Uno degli strumenti più potenti nelle mani di un manager è informazione. Una gestione efficace è impossibile senza la raccolta di informazioni e il loro trattamento con vari metodi. I metodi per ottenere informazioni sono vari e non sono oggetto di considerazione in questo lavoro. Di molto maggiore interesse sono i metodi di elaborazione e distribuzione mirata ai destinatari. I metodi per l'elaborazione e l'analisi delle informazioni economiche costituiscono l'essenza dell'econometria. La seconda è la questione della costruzione di un sistema integrato sistema informativo, volto a risolvere i problemi che l'impresa deve affrontare e ad essere un riflesso dei processi aziendali in corso.

Il ruolo della gestione strategica e della pianificazione è eccezionale. Una buona gestione oggi richiede certamente che i manager abbiano un pensiero strategico e la capacità di formulare, sviluppare una strategia e, soprattutto, implementarla con successo. I manager devono pensare in modo globale (cioè senza astrarre da fattori esterni e interni) alla situazione in cui si trova l’azienda e all’impatto che il cambiamento delle condizioni ha su di essa.

Un manager moderno deve possedere straordinarie capacità analitiche che gli consentano di valutare adeguatamente le informazioni attuali e appositamente raccolte relative all'intera gamma di fattori esterni e interni. Ciò è necessario per fissare obiettivi realistici, adattarli (obiettivi) nel tempo e, di conseguenza, adattare i mezzi per raggiungerli.

In altre parole, la gestione strategica è il fondamento di un approccio complessivo alla gestione dell’intera azienda. Un CEO lo ha spiegato bene: “Fondamentalmente, i nostri concorrenti conoscono gli stessi concetti fondamentali, metodi e approcci che conosciamo noi, e sono ben attrezzati per seguirli quanto noi. Spesso la differenza tra il loro successo e il nostro è la relativa cura e disciplina con cui loro e noi sviluppiamo ed eseguiamo le nostre strategie per il futuro”.

I vantaggi di un approccio strategico alla gestione (al contrario della libera improvvisazione, intuizione o inattività) basato sull’uso intensivo dei sistemi informativi sono:

garantire che le idee dell'organizzazione siano focalizzate sulla domanda strategica chiave "cosa faremo e cosa stiamo ottenendo?"

la necessità che i manager rispondano più chiaramente ai cambiamenti emergenti, alle nuove opportunità e alle tendenze minacciose;

l’opportunità per i manager di valutare opzioni alternative per l’investimento di capitale e l’espansione del personale, vale a dire trasferire saggiamente le risorse verso progetti strategicamente validi e altamente efficaci;

la capacità di combinare le decisioni dei manager a tutti i livelli di gestione legate alla strategia.

Riassumendo tutto quanto sopra, possiamo trarre la seguente conclusione: la gestione strategica è un approccio sistematico alla gestione aziendale, che è il più efficace.

1.6.2. L'essenza del controllo

Oggi non esiste una definizione univoca del concetto di "controllo", ma quasi nessuno nega che si tratti di un nuovo concetto di gestione generato dalla pratica del management moderno. Il controlling (dall'inglese control – gestione, regolamentazione, gestione, controllo) è ben lungi dall'essere limitato al controllo. Questo nuovo concetto di sistema di gestione di un'organizzazione si basa sul desiderio di garantire il buon funzionamento del sistema organizzativo (imprese, società commerciali, banche, ecc.) a lungo termine attraverso:

adattare gli obiettivi strategici alle mutevoli condizioni ambientali;

coordinamento dei piani operativi con il piano strategico di sviluppo del sistema organizzativo;

coordinamento e integrazione dei piani operativi dei diversi processi aziendali;

creazione di un sistema per fornire ai manager informazioni per i vari livelli di gestione a intervalli ottimali;

creare un sistema di monitoraggio dell'attuazione dei piani, adeguandone i contenuti e le scadenze di attuazione;

adattamento della struttura organizzativa della gestione aziendale al fine di aumentarne la flessibilità e la capacità di rispondere rapidamente alle mutevoli esigenze dell'ambiente esterno.

Uno dei motivi principali per l'emergere e l'implementazione del concetto di controllo è stata la necessità di un'integrazione sistemica di vari aspetti della gestione dei processi aziendali nel sistema organizzativo. Il controllo fornisce una base metodologica e strumentale a supporto delle funzioni fondamentali del management: pianificazione, controllo, contabilità e analisi, nonché valutare la situazione per prendere decisioni gestionali.

Va sottolineato che il controllo non è un sistema che garantisce automaticamente il successo di un'impresa liberando i manager dalle funzioni gestionali. Questo è solo uno strumento di gestione, ma molto efficace.

I componenti chiave del concetto di controllo sono:

orientamento verso il funzionamento efficace dell'organizzazione in una prospettiva relativamente a lungo termine - una filosofia di redditività, la formazione di una struttura organizzativa focalizzata sul raggiungimento di obiettivi strategici e tattici;

realizzazione di un sistema informativo adeguato ai compiti di gestione del target;

dividendo le attività di controllo in cicli, il che garantisce una pianificazione iterativa, il monitoraggio dell'esecuzione e l'assunzione di decisioni correttive.

Controllare funzioni e compiti. Il controllo come concetto di sistema di gestione è servito come risposta ai cambiamenti nelle condizioni esterne del funzionamento delle organizzazioni (imprese). C'è stata un'evoluzione delle funzioni gestionali dell'organizzazione. La pianificazione dei singoli aspetti si è trasformata in una pianificazione completa degli obiettivi del programma, nella gestione delle vendite e del marketing - in marketing, contabilità e contabilità della produzione - in un sistema di controllo e regolamentazione. In generale, l'evoluzione osservata delle funzioni di gestione organizzativa con la loro integrazione nel sistema di controllo riflette la tendenza principale di un approccio integrato alla gestione.

Il controllo si concentra principalmente sui processi di supporto il processo decisionale. Deve garantire l'adattamento del sistema contabile tradizionale dell'impresa alle esigenze informative dei decisori, vale a dire Le funzioni di controllo includono la creazione, l'elaborazione, la verifica e la presentazione delle informazioni di gestione del sistema. Il Controlling supporta e coordina inoltre i processi di pianificazione, fornitura di informazioni, controllo e adattamento.

Gli obiettivi del controllo, come area di attività, derivano direttamente dagli obiettivi dell'organizzazione e possono essere espressi in termini economici, ad esempio, nel raggiungimento di un certo livello di profitto, redditività o produttività dell'organizzazione a un dato livello di liquidità.

Le funzioni di controllo sono determinate dagli obiettivi fissati per l'organizzazione e comprendono quei tipi di attività di gestione che garantiscono il raggiungimento di tali obiettivi. Ciò include: contabilità, supporto al processo di pianificazione, monitoraggio dell'attuazione dei piani, valutazione dei processi in corso, identificazione delle deviazioni, delle loro cause e sviluppo di raccomandazioni per la direzione per eliminare le ragioni che hanno causato queste deviazioni.

Nel campo della contabilità, i compiti di controllo includono la creazione di un sistema per la raccolta e l'elaborazione delle informazioni essenziali per prendere decisioni gestionali a diversi livelli di gestione. Ciò è necessario per lo sviluppo e l'ulteriore mantenimento di un sistema per il mantenimento di registri interni di informazioni sullo stato di avanzamento dei processi tecnologici. Importanti sono la selezione o lo sviluppo di metodi contabili, nonché i criteri per valutare le attività dell'impresa nel suo complesso e le sue singole divisioni.

Il supporto al processo di pianificazione consiste nell’esecuzione dei seguenti compiti di controllo:

formazione e sviluppo di un sistema di pianificazione globale;

sviluppo di metodi di pianificazione;

determinazione delle informazioni necessarie per la pianificazione, fonti di informazione e modalità per ottenerle.

Il sistema di controllo supporta informativamente lo sviluppo dei piani fondamentali dell'impresa (vendite, liquidità, investimenti, ecc.), coordina i piani individuali in termini di tempi e contenuti, verifica la completezza e la fattibilità dei piani e consente la creazione di un unico piano operativo piano (annuale) per l'impresa. Il sistema di controllo determina come e quando pianificare e valuta anche la fattibilità dell'implementazione delle azioni pianificate.

Il servizio di controllo non determina cosa pianificare, ma consiglia come e quando pianificare e valuta la fattibilità dell'attuazione delle attività pianificate. La responsabilità dell'attuazione dei piani resta di competenza dei superiori gerarchici.

Quando si forniscono informazioni analitiche alla direzione dell'organizzazione, i compiti di controllo includono:

standardizzazione dei canali e dei media informativi;

scelta delle modalità di elaborazione delle informazioni.

Il sistema di controllo deve assicurare la raccolta, l'elaborazione e la fornitura al management delle informazioni essenziali per l'assunzione delle decisioni gestionali.

In ogni singolo caso, le funzioni del servizio di controllo dipendono da molte circostanze, ma se generalizziamo la pratica esistente delle imprese, possiamo ottenere un elenco ideale delle principali funzioni e compiti del controllo, presentato di seguito.

Suddividiamo le principali funzioni e compiti di controllo nei seguenti gruppi: contabilità, pianificazione, controllo e regolamentazione, informazione e supporto analitico, funzioni speciali. Descriviamo la composizione di ciascuno di questi gruppi.

raccolta ed elaborazione di informazioni;

sviluppo e mantenimento di un sistema contabile interno;

unificazione di metodi e criteri per valutare le attività di un'organizzazione e delle sue divisioni.

Pianificazione:

supporto informativo nello sviluppo dei piani di base (vendite, produzione, investimenti, approvvigionamenti);

formazione e miglioramento dell'intera “architettura” del sistema di pianificazione;

stabilire i requisiti di informazione e di tempo per le singole fasi del processo di pianificazione;

coordinamento del processo di scambio di informazioni;

coordinamento e aggregazione dei singoli piani per tempi e contenuti;

verificare la completezza e la fattibilità dei piani proposti;

elaborazione di un piano generale per l'impresa.

Controllo e regolazione:

determinazione delle quantità controllate nel tempo e nel contenuto;

confronto tra valori pianificati e reali per misurare e valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi;

determinazione dei limiti consentiti di deviazioni dei valori;

analisi delle deviazioni, interpretazione delle ragioni delle deviazioni del piano dai fatti e sviluppo di proposte per ridurre le deviazioni.

Informazioni e supporto analitico:

sviluppo dell'architettura del sistema informativo;

standardizzazione dei mezzi e dei canali di informazione;

fornitura di materiali digitali che consentano il controllo e la gestione dell'organizzazione;

raccolta e sistematizzazione dei dati più significativi per il processo decisionale;

sviluppo di strumenti per la pianificazione, il controllo e il processo decisionale;

consultazioni sulla scelta di misure e soluzioni correttive;

garantire un funzionamento economicamente vantaggioso del sistema informativo.

Caratteristiche speciali:

raccolta e analisi di dati sull'ambiente esterno: lo stato dei mercati finanziari, le condizioni del settore, i programmi economici del governo, ecc.;

confronto con i concorrenti;

giustificazione della fattibilità della fusione con altre società o dell'apertura (chiusura) di filiali;

Conduzione di preventivi di costo per ordini speciali;

calcoli dell’efficacia dei progetti di investimento, ecc.

Sulla base dell'elenco di funzioni e compiti di controllo sopra riportato, si può immaginare abbastanza chiaramente la portata della sua applicazione. La portata delle funzioni di controllo implementate nelle organizzazioni dipende principalmente dai seguenti fattori:

condizione economica dell'organizzazione;

comprensione da parte del management e/o dei proprietari dell'organizzazione dell'importanza e dell'utilità di implementare funzioni di controllo;

dimensione dell'organizzazione (numero di dipendenti, volume di produzione);

livello di diversificazione produttiva, gamma di prodotti;

l'attuale livello di concorrenza;

qualifiche del personale dirigente;

qualifiche dei dipendenti del servizio di controllo.

Nelle grandi organizzazioni è consigliabile creare un servizio di controllo specializzato. Le piccole organizzazioni, di regola, non hanno un tale servizio nella loro struttura. Nelle piccole imprese, le principali funzioni di controllo sono svolte dal capo dell'azienda o dal suo vice. Allo stesso tempo, molti compiti vengono integrati e semplificati. Ad esempio, i compiti di sviluppo dei piani, di coordinamento e di verifica della fattibilità possono essere considerati un unico compito se svolto dallo stesso capo dell'impresa. Le piccole imprese molto raramente risolvono il problema dell'acquisto di altre società o della vendita di filiali. In un'impresa di medie dimensioni con produzione monosettoriale, l'ambito delle funzioni e dei compiti di contabilità, pianificazione e reporting sarà naturalmente inferiore rispetto a un'impresa multisettoriale.

Nel contesto del deterioramento della situazione economica dell'impresa, che si manifesta in una diminuzione del livello di liquidità e redditività, ci si aspetta che i servizi di controllo forniscano più servizi per il coordinamento dei piani, analizzando anche le ragioni delle deviazioni dei piani dalla realtà come raccomandazioni per garantire la sopravvivenza nel prossimo futuro.

1.6.3. Reingegnerizzazione aziendale

Per implementare con successo i cambiamenti pianificati in un'azienda, è necessario comprendere chiaramente che ciascuna unità aziendale richiede una progettazione continua. L'ingegneria continua implica l'approccio al business come un processo. Un processo è una sequenza di atti economici (compiti, lavoro, relazioni) determinati in anticipo dagli obiettivi aziendali. A volte si dice che un processo aziendale è un insieme di passaggi che un'azienda compie da uno stato all'altro, o dall'"input" all'"output". Gli input e gli output qui non sono parti dell'azienda o delle sue divisioni, ma eventi. La gestione complessiva del business e dei processi aziendali è chiamata “ingegneria aziendale”, che prevede la progettazione continua dei processi, che determinano input, output e sequenze di passaggi, all'interno di un'unità aziendale.

Al giorno d'oggi, il concetto di reingegneria aziendale sta diventando popolare nella progettazione dei processi aziendali. Il fondatore della teoria della reingegneria, M. Hammer, definì questo concetto come segue: “un ripensamento fondamentale e un cambiamento radicale nelle decisioni sui processi aziendali al fine di ottenere miglioramenti drammatici negli indicatori critici di prestazione come costi, qualità, servizio e velocità”.

La reingegnerizzazione ha le seguenti proprietà:

abbandona norme e regolamenti obsoleti e inizia il processo aziendale come da una “tabula rasa”, questo gli consente di superare l'impatto negativo dei dogmi;

trascura i sistemi, le strutture e le procedure esistenti dell'azienda e cambia radicalmente, reinventa i metodi di attività economica: se è impossibile rifare il tuo ambiente aziendale, allora puoi rifare la tua attività;

porta a cambiamenti significativi negli indicatori di prestazione.

Il reengineering viene utilizzato in tre situazioni principali:

in condizioni in cui l'azienda versa in uno stato di profonda crisi;

in condizioni in cui la situazione attuale dell'azienda è soddisfacente, ma le previsioni per le sue attività sono piuttosto sfavorevoli;

in situazioni in cui organizzazioni aggressive e prospere cercano di aumentare il proprio vantaggio rispetto ai concorrenti e creare vantaggi competitivi unici.

Principali fasi del reengineering:

formazione dell'immagine desiderata dell'azienda (gli elementi base della costruzione sono la strategia dell'azienda, le linee guida principali, le modalità per raggiungerle);

creazione di un modello dell'attività esistente dell'azienda (per creare il modello vengono utilizzati i risultati di un'analisi dell'ambiente organizzativo e dei dati di controllo; vengono identificati i processi che necessitano di ristrutturazione);

sviluppo di un nuovo modello di business - reingegnerizzazione diretta (i processi selezionati vengono ridisegnati, vengono formate nuove funzioni del personale, vengono creati nuovi sistemi informativi, viene testato un nuovo modello);

introduzione di un nuovo modello di business.

1.6.4. Sistemi informativi per la gestione aziendale (EMIS)

Cominciamo con le definizioni necessarie per comprendere ulteriori discussioni.

Le informazioni sono informazioni sul mondo circostante (oggetti, fenomeni, eventi, processi, ecc.), che riducono il grado esistente di incertezza, conoscenza incompleta, alienata dal loro creatore e diventano messaggi (espressi in un certo linguaggio sotto forma di segni, anche registrati su supporto materiale) che possono essere riprodotti mediante trasmissione da parte di persone oralmente, per iscritto o con altri mezzi.

Le informazioni consentono alle organizzazioni di:

esercitare il controllo sullo stato attuale dell'organizzazione, sulle sue divisioni e sui processi in essa contenuti;

determinare gli scopi e gli obiettivi strategici, tattici e operativi dell'organizzazione;

prendere decisioni informate e tempestive;

coordinare le azioni dei dipartimenti nel raggiungimento degli obiettivi.

Il bisogno di informazione è una comprensione consapevole della differenza tra la conoscenza individuale su un argomento e la conoscenza accumulata dalla società.

I dati sono informazioni ridotte al livello di un oggetto di determinate trasformazioni.

Documento – messaggio informativo in formato cartaceo, audio, elettronico o altro, redatto secondo determinate regole, certificato secondo le modalità prescritte.

Il flusso di documenti è un sistema per creare, interpretare, trasmettere, ricevere, archiviare documenti, nonché monitorarne l'esecuzione e proteggerli da accessi non autorizzati.

Le informazioni economiche sono un insieme di informazioni sui processi socioeconomici che servono a gestire questi processi e gruppi di persone nella sfera produttiva e non produttiva.

Risorse informative: l'intera quantità di informazioni disponibili nel sistema informativo.

La tecnologia dell'informazione è un sistema di metodi e metodi per raccogliere, trasmettere, accumulare, elaborare, archiviare, presentare e utilizzare le informazioni.

L'automazione è la sostituzione dell'attività umana con il lavoro di macchine e meccanismi.

Il sistema informativo (IS) è un circuito informativo insieme ai mezzi per raccogliere, trasmettere, elaborare e archiviare informazioni, nonché al personale che esegue queste azioni con le informazioni.

La missione dei sistemi informativi è la produzione delle informazioni necessarie all'organizzazione per garantire una gestione efficace di tutte le sue risorse, la creazione di un ambiente informativo e tecnologico per la gestione dell'organizzazione.

Tipicamente, i sistemi di gestione hanno tre livelli: strategico, tattico e operativo. Ciascuno di questi livelli di gestione ha i propri compiti, per risolverli sono necessari dati rilevanti; questi dati possono essere ottenuti interrogando il sistema informativo. Queste richieste sono indirizzate alle informazioni corrispondenti nel sistema informativo. Le tecnologie informatiche consentono di elaborare le richieste e, utilizzando le informazioni disponibili, generare una risposta a tali richieste. Pertanto, a ogni livello di gestione, compaiono informazioni che fungono da base per prendere decisioni appropriate.

Come risultato dell'applicazione delle tecnologie dell'informazione alle risorse informative, vengono create alcune nuove informazioni o informazioni in una nuova forma. Questi prodotti del sistema informativo sono chiamati prodotti e servizi informativi.

Un prodotto o servizio informativo è un servizio specifico quando alcuni contenuti informativi sotto forma di un insieme di dati, generati dal produttore per la distribuzione in forma materiale e immateriale, vengono forniti per l'uso da parte del consumatore.

Attualmente esiste un'opinione sul sistema informativo come sistema implementato utilizzando la tecnologia informatica. Questo è sbagliato. Come le tecnologie dell'informazione, i sistemi informativi possono funzionare sia con che senza l'uso di mezzi tecnici. Questa è una questione di fattibilità economica.

Vantaggi dei sistemi manuali (cartacei):

facilità di implementazione delle soluzioni esistenti;

sono facili da comprendere e richiedono una formazione minima per essere padroneggiati;

nessuna competenza tecnica richiesta;

sono tipicamente flessibili e adattabili per adattarsi ai processi aziendali.

Vantaggi dei sistemi automatizzati:

in un IS automatizzato, diventa possibile presentare in modo olistico e completo tutto ciò che accade all'organizzazione, poiché tutti i fattori e le risorse economiche vengono visualizzati in un unico modulo informativo sotto forma di dati.

L'IP aziendale è generalmente considerato come un determinato insieme di soluzioni private e componenti della loro implementazione, tra cui:

database di archiviazione unificato delle informazioni;

un insieme di sistemi applicativi realizzati da aziende diverse e che utilizzano tecnologie diverse.

Il sistema informativo aziendale (in particolare il SGSI) deve:

consentire l'accumulo di determinate esperienze e conoscenze, generalizzarle sotto forma di procedure formalizzate e algoritmi di soluzione;

migliorare e sviluppare costantemente;

adattarsi rapidamente ai cambiamenti dell'ambiente esterno e alle nuove esigenze dell'organizzazione;

soddisfare i requisiti urgenti di una persona, della sua esperienza, conoscenza, psicologia.

La creazione di un sistema informativo di gestione aziendale è un processo piuttosto dispendioso in termini di tempo e risorse, in cui si possono distinguere quattro fasi principali.

1. Schizzo di progetto. Una descrizione dettagliata degli scopi e degli obiettivi del progetto, delle risorse disponibili, di eventuali restrizioni, ecc.

2. Valutazione del progetto. Determina cosa farà il sistema, come funzionerà, quale hardware e software verrà utilizzato e come verrà mantenuto. È in fase di preparazione un elenco di requisiti per il sistema e si stanno studiando le esigenze degli utenti abituali.

3. Costruzione e collaudo. Il personale deve garantire che il sistema sia facile da usare prima che diventi il ​​pilastro delle operazioni.

Gestione del progetto e valutazione del rischio. Il progetto non è completo finché il project manager non riesce a dimostrare che il sistema funziona in modo affidabile.

Il ciclo di vita di un IS è il periodo di creazione e utilizzo di un IS, che copre i suoi vari stati, a partire dal momento in cui sorge la necessità di questo IS e termina con il momento della sua completa disattivazione.

Il ciclo di vita dell’IS è suddiviso nelle seguenti fasi:

indagine pre-progetto;

progetto;

sviluppo della proprietà intellettuale;

mettere in funzione l'IS;

sfruttamento della proprietà intellettuale;

completamento del funzionamento dell’IS.

Pertanto, un sistema informativo di gestione aziendale (EMIS) è un ambiente operativo in grado di fornire a manager e specialisti informazioni aggiornate e affidabili su tutti i processi aziendali dell'impresa necessari per pianificare le operazioni, la loro esecuzione, registrazione e analisi. In altre parole, un moderno PMIS è un sistema che contiene una descrizione dell'intero ciclo di mercato, dalla pianificazione aziendale all'analisi dei risultati dell'impresa. In realtà, spesso si inizia con una parziale informatizzazione dei processi informativi, ad esempio nell'ambito della contabilità o della gestione del magazzino.

1.6.5.Attività PMIS

La gestione delle imprese nelle condizioni moderne richiede una crescente efficienza. Pertanto, l’utilizzo dei sistemi informativi gestionali aziendali (EMIS) rappresenta una delle leve più importanti per lo sviluppo del business.

I compiti particolari risolti dal PMIS sono in gran parte determinati dall'area di attività, dalla struttura e da altre caratteristiche di specifiche imprese. Come esempi, possiamo fare riferimento all'esperienza di creazione di un sistema di gestione delle informazioni per un'impresa - un operatore di telecomunicazioni e all'esperienza di implementazione dei sistemi SAP R/3 da parte di partner in numerose imprese nei paesi della CSI e non CSI. Allo stesso tempo, un elenco approssimativo di compiti di gestione che un ISMS dovrebbe risolvere a vari livelli di gestione aziendale e per i suoi vari servizi può ora essere considerato generalmente accettato tra gli specialisti. È mostrato nella Tabella 1. Quando si risolvono questi problemi, vengono ampiamente utilizzati vari metodi di teoria delle decisioni, tra cui l'econometria e l'ottimizzazione.

Tabella 1.

Principali compiti dell'ISMS

	Livelli gestionali e servizi	Problemi da risolvere
1	Gestione aziendale	fornire informazioni affidabili sull'attuale situazione finanziaria della società e preparare previsioni per il futuro; Garantire il controllo sul lavoro dei servizi aziendali; Garantire un chiaro coordinamento del lavoro e delle risorse; Fornire informazioni operative sulle tendenze negative, sulle loro cause e sulle possibili misure per correggere la situazione; formazione di un quadro completo del costo del prodotto finale (servizio) per componenti di costo
	Servizi finanziari e contabili	Pieno controllo sulla circolazione dei fondi; Attuazione delle politiche contabili richieste dal management; Determinazione tempestiva dei crediti e dei debiti; Monitoraggio dell'attuazione di contratti, preventivi e piani; Controllo sulla disciplina finanziaria; Tracciamento del movimento dei flussi di inventario; Ricezione tempestiva di un set completo di documenti di rendicontazione finanziaria
3	Controllo della produzione	controllo sull'attuazione degli ordini di produzione; Monitoraggio dello stato degli impianti produttivi; Controllo sulla disciplina tecnologica; Conservazione dei documenti a supporto degli ordini di produzione (mappe dei recinti, mappe dei percorsi); determinazione tempestiva del costo effettivo degli ordini di produzione
	Servizi di marketing	Controllo sulla promozione di nuovi prodotti sul mercato; Analisi del mercato di vendita con l’obiettivo di ampliarlo; Mantenimento delle statistiche di vendita; Supporto informativo per politiche di prezzo e sconti; Utilizzo di un database di lettere standard per la spedizione; controllo sull'adempimento puntuale delle consegne al cliente ottimizzando i costi di trasporto
5	Servizi di vendita e fornitura	Mantenere banche dati di beni, prodotti, servizi; Pianificazione dei tempi di consegna e dei costi di trasporto; Ottimizzazione dei percorsi e delle modalità di trasporto; Gestione informatizzata dei contratti
6	Servizi di contabilità di magazzino	Gestione di una struttura di magazzino multiscaglione; Ricerca operativa di merci (prodotti) nei magazzini; Posizionamento ottimale nei magazzini tenendo conto delle condizioni di stoccaggio; gestione delle entrate tenendo conto del controllo di qualità; inventario

1.6.6. Posizione del PMIS nel sistema di controllo

I sistemi informativi gestionali sono il supporto informatico per il controllo, che a sua volta è il principale fornitore di informazioni per la gestione aziendale. Lo scopo del supporto informativo per il controllo è fornire alla direzione informazioni sullo stato attuale degli affari dell'impresa e prevedere le conseguenze dei cambiamenti nell'ambiente interno o esterno. I principali compiti di controllo sono presentati nella tabella 2.

Tavolo 2.

Principali compiti di controllo

		Principali compiti da risolvere
	Il controllo in un sistema di gestione	L’obiettivo del controllo strategico è garantire il continuo funzionamento di successo dell’organizzazione. Il compito principale del controllo operativo è quello di fornire supporto metodologico, informativo e strumentale ai dirigenti aziendali
	Controllo finanziario	Mantenere la redditività e garantire la liquidità dell’impresa
	Controllo nella produzione	Supporto informativo ai processi produttivi e gestionali
	Controllo del marketing	Supporto informativo per una gestione efficace per soddisfare le esigenze dei clienti
	Controllare la fornitura delle risorse	Supporto informativo per il processo di acquisizione delle risorse produttive, analisi delle risorse acquistate, calcolo dell'efficienza del reparto approvvigionamenti
	Controlling nel campo della logistica	Controllo attuale sull'efficienza dello stoccaggio e del trasporto delle risorse materiali

Confrontiamo (secondo la Tabella 3) i compiti principali risolti dal PMIS e dal controllo (vedi Tabella 1 e Tabella 2).

Tabella 3.

Confronto tra PMIS e compiti di controllo

Compiti MIS risolti	Compiti di controllo risolti
Manuali aziendali	Il controllo in un sistema di gestione
Servizi finanziari e contabili	Controllo finanziario
Gestione della produzione	Controllo nella produzione
Servizi di marketing	Controllo del marketing
Servizi di vendita e fornitura	Controllare la fornitura delle risorse
Servizi di contabilità di magazzino	Controlling nel campo della logistica

Dalla tabella 3 si può vedere che i compiti ISMS risolti per ciascun livello di gestione e servizio dell'impresa corrispondono ai compiti risolti controllando in una o nell'altra area di attività dell'impresa (vale a dire, controllo nel sistema di gestione, finanza controllo, ecc.).

Se consideriamo la struttura dell'ISMS, possiamo distinguere 5 moduli principali presenti in ciascun sistema informativo. Si tratta della gestione finanziaria ed economica, della contabilità e del personale, del magazzino, della produzione, del commercio (vendite).

Un'analisi dei 27 PMIS più famosi presentati sul mercato russo (secondo i dati Internet) è stata effettuata nel 2002 da E.A. Guskova. I risultati sono presentati nella Tabella 4. Possiamo concludere che solo pochi hanno un modulo di controllo integrato (vedi Tabella 4).

Tabella 4.

Disponibilità di un modulo di controllo nel PMIS russo

	Il nome del prodotto	Azienda	Modulo di controllo (+ - sì, 0 – no)
		Informacontatto
		Nikos-Soft
	Bilancia RS ver. 2.7
		Altant-informa
		Aleph Consulting&Soft
	Corporazione BOSS
		Servizio intellettuale
	Galassia	Galassia
	Intalev:finanza aziendale
	Laguna 2000	Accordo morbido
	LoKOFFICE
		Tecnologie client-server
	Modulo Gestione contatti	IBS TopS Lanit
	Monopolio	Formosa-morbido
	Società TBC
		TECTON, Gruppo Intel
	TIS (sistema informativo commerciale)
		Infosoft
	Figaro-ERP	Consolle aziendale

1.6.7. Prospettive per lo sviluppo congiunto del PMIS

e controllo

Per guardare al futuro, proviamo prima a tornare al passato.

Lo sviluppo dei metodi di gestione delle imprese industriali all'inizio del XX secolo è associato principalmente ai nomi di G. Ford, F. Taylor, G. Gantt, A. Fayol e altri: fu A. Fayol a dividere le azioni di l’amministrazione in una serie di funzioni, che comprendevano previsione e pianificazione, creazione di strutture organizzative, gestione del team, coordinamento (delle azioni dei manager) e controllo. .

Modello di gestione dell'inventario, conduce alla "formula della radice quadrata" per la dimensione ottimale dell'ordine, proposta da F. Harris nel 1915, ma divenuta famosa dopo la pubblicazione del noto lavoro di R. Wilson nel 1934, e per questo spesso chiamata modello di Wilson. La teoria della gestione delle scorte ricevette un potente impulso nel 1951 grazie ai lavori di K. Arrow (futuro premio Nobel per l'economia), T. Harris e J. Marshak. Nel 1952 furono pubblicati i lavori di A. Dvoretsky, J. Kiefer e J. Wolfowitz. In russo, la teoria della gestione dell'inventario nel suo insieme è discussa nei lavori di E. Bulinskaya 1964, J. Bukan, E. Keningsberg 1967, Y. Ryzhikov 1969, A. Orlov 1975 e 1979, ecc.

È necessario notare il lavoro sulla creazione di un ISUP presso l'Istituto di cibernetica di Kiev dell'Accademia delle scienze della SSR ucraina, creato da B. Gnedenko negli anni '50 (nel 1961 questo istituto era diretto da V.M. Glushkov). All'inizio degli anni '60 iniziarono i lavori automazione della gestione delle scorte. La fine degli anni '60 è associata al lavoro di O. White, il quale, nello sviluppo di sistemi di automazione per le imprese industriali, propose di considerare le divisioni di produzione, fornitura e vendita nel loro insieme. Le pubblicazioni di O. White formularono algoritmi di pianificazione, oggi noti come MRP: pianificazione del fabbisogno di materiali- alla fine degli anni '60, e MRP II - Pianificazione delle risorse di produzione- fine anni '70 - inizio anni '80. . Non tutti i concetti di gestione moderna hanno avuto origine negli Stati Uniti. Quindi, il metodo di pianificazione e gestione Appena in tempo("just in time") è apparso nelle imprese dell'azienda automobilistica giapponese negli anni '50 e nei metodi OPT - tecnologia ottimizzata gli impianti di produzione furono creati in Israele negli anni '70. Concetto Produzione Integrata Computerizzata CIMè nata all'inizio degli anni '80 ed è associata all'integrazione di sistemi flessibili di produzione e gestione. Metodi CALS - supporto informatico per il processo di fornitura e logisticaè nato negli anni '80 nel dipartimento militare degli Stati Uniti per migliorare l'efficienza della gestione e della pianificazione nel processo di ordinazione, sviluppo, organizzazione della produzione, fornitura e utilizzo di attrezzature militari. . Sistema ERP – pianificazione delle risorse aziendali proposto dalla società di analisi Gartner Group non molto tempo fa, all'inizio degli anni '90, e ne ha già confermato la fattibilità. . Sistemi CRM– gestione del rapporto con il cliente si è reso necessario in un mercato altamente competitivo, dove il focus non era sul prodotto, ma sul cliente. Molto è stato fatto in URSS e in Russia, principalmente presso l’Istituto per i problemi di controllo, l’Istituto centrale di economia e matematica, l’Istituto panrusso di ricerca scientifica per la ricerca di sistema e il Centro di calcolo dell’Accademia russa delle scienze.

Attualmente, l’enfasi nella pianificazione delle risorse aziendali (basata su Sistemi ERP) si sta orientando verso il sostegno e l'attuazione dei processi di gestione della catena di fornitura ( Sistemi SCM), gestione dei rapporti con i clienti (Sistemi CRM) e l'e-business (sistemi di commercio elettronico).

Analizziamo le tendenze di sviluppo del mercato russo del software per l'automazione del processo di gestione aziendale. Possiamo concludere che si sta sviluppando in modo dinamico e che la gamma di compiti che richiedono l'automazione sta diventando più complessa. Inizialmente, i manager delle imprese russe spesso stabiliscono compiti semplici, in particolare il compito di automatizzare il processo contabile. Con lo sviluppo delle aziende e la crescente complessità dei processi aziendali, è nata la necessità non solo della “contabilità post mortem”, ma anche della gestione delle forniture materiali e tecniche (processi logistici), del lavoro con debitori e creditori e di molti altri compiti che l'ambiente interno ed esterno pone all'impresa. Per risolvere questi problemi, hanno iniziato a utilizzare sistemi di gestione delle informazioni aziendali, soluzioni che coprono le attività dell'intera impresa.

Pertanto, come risultato dell’“evoluzione”, l’ISMS si è trasformato da contabilità informatica e sistema automatizzato di gestione dell’inventario in un sistema di gestione completo per l’intera azienda.

Attualmente sul mercato è disponibile un gran numero di PMIS standard, da quelli locali (che costano fino a 50mila dollari USA) a quelli integrati di grandi dimensioni (che costano 500mila dollari USA e oltre). Le soluzioni standard di questi PMIS sono “legate” dalle aziende fornitrici alle condizioni di imprese specifiche.

Si noti che attualmente la parte principale del sistema di gestione non è sviluppata sulla base di soluzioni standard, ma in un'unica copia per ogni singola impresa. Ciò viene fatto dai dipartimenti competenti delle imprese al fine di tenere pienamente conto delle caratteristiche delle imprese specifiche.

La classificazione dei sistemi tipici disponibili sul mercato russo è presentata nella Tabella 5. È stato sviluppato nel .

Ecco una descrizione delle principali tipologie di PMIS.

· Sistemi locali. Di norma, sono progettati per automatizzare le attività in una o due aree. Spesso possono essere un cosiddetto prodotto “in scatola”. Il costo di tali soluzioni varia da diverse migliaia a diverse decine di migliaia di dollari USA.

· Sistemi finanziari e gestionali. Tali soluzioni hanno funzionalità molto maggiori rispetto a quelle locali. La loro caratteristica distintiva è però l'assenza di moduli dedicati ai processi produttivi. E se nella prima categoria vengono presentati solo i sistemi russi, allora qui il rapporto tra prodotti russi e occidentali è approssimativamente uguale. Il tempo di implementazione di tali sistemi può oscillare intorno all'anno e il costo può variare da 50mila a 200mila dollari americani. I sistemi designati nella tabella 5 come “transitori” si trovano nella fase di transizione verso la classe dei sistemi medi integrati.

Tabella5.

Classificazione ISUP

Locale	Finanziario e gestionale			Medio integrato	Integrato di grandi dimensioni
	"Pulito"	"Di transizione"
	Occidentale
"Inotek"
"Monopolio"
E più di 100 sistemi
	russo
		Galassia
Designer: “Alef”, “Softprom”, “Tekton”, “Etalon”, ABACUS, M2, ecc.				Soluzioni specializzate: Hyperion, Business, Objects, PowerPlay
Nuovi giocatori: Axapta, Brain, Mincom, Platinum ERA, Wonderware, ecc.

Nota: i sistemi sono elencati in ordine alfabetico ovunque.

· Sistemi Integrati Medi. Questi sistemi sono progettati per la gestione degli impianti produttivi e la pianificazione integrata del processo produttivo. Sono caratterizzati dalla presenza di funzioni specializzate. Tali sistemi sono più competitivi sul mercato interno nella loro area di specializzazione con i grandi sistemi occidentali, mentre il loro costo è significativamente (un ordine di grandezza o più) inferiore a quelli di grandi dimensioni.

· Grandi sistemi integrati. Oggi questi sono i sistemi più sviluppati dal punto di vista funzionale e, di conseguenza, i più complessi e costosi in cui sono implementati gli standard di gestione MRPII ed ERP. Il tempo di implementazione di tali sistemi, tenendo conto dell'automazione della gestione della produzione, può durare diversi anni e il costo varia da diverse centinaia di migliaia a diverse decine di milioni di dollari. Va notato che questi sistemi sono destinati principalmente a migliorare l'efficienza gestionale delle grandi imprese e società. In questo caso, i requisiti della contabilità o dei registri del personale passano in secondo piano.

· Costruttoriè uno strumento software commerciale, un insieme di strumenti software o un ambiente di programmazione specializzato per la creazione relativamente rapida (rispetto agli strumenti di programmazione universali) di applicazioni aziendali basate sulla metodologia invariante di progettazione e sulla tecnologia operativa.

· Soluzioni specializzate – sono destinati principalmente all'ottenimento di reporting aziendale consolidato, pianificazione, budgeting, analisi dei dati utilizzando la tecnologia OLAP (elaborazione analitica on-line - analisi dei dati operativi - analisi dei dati operativi multidimensionali per il supporto alle decisioni).

Metodi econometrici nel PMIS. Un'analisi delle reali esigenze delle imprese ha dimostrato che per creare un sistema completo che fornisca non solo funzioni contabili, ma anche capacità di previsione, analisi di scenari e supporto per il processo decisionale gestionale, l'insieme standard di funzioni dei sistemi ERP è non abbastanza. La risoluzione di questa classe di problemi richiede l'uso di sistemi e metodi analitici, principalmente econometrici, e l'inclusione di tali sistemi e metodi nel PMIS.

I metodi econometrici costituiscono una parte importante degli strumenti scientifici del controllore e la loro implementazione informatica è una parte importante del supporto informativo del controllore. Nell'applicazione pratica dei metodi econometrici nel funzionamento del controllore, è necessario utilizzare sistemi software adeguati. Possono essere utili anche sistemi statistici generali come SPSS, Statgraphics, Statistica, ADDA e Statcon più specializzati, SPC, NADIS, REST (per statistiche di dati a intervalli), Matrixer e molti altri.

PMIS nella risoluzione di problemi di controllo. Per riassumere, innanzitutto, notiamo che il PMIS svolge un ruolo innegabilmente importante nella risoluzione dei problemi di controllo. Ma, conoscendo l’importanza e la necessità di supporto informativo per il controllo, non è chiaro perché gli sviluppatori russi non abbiano fretta di includere il modulo di controllo nel PMIS. Dopotutto, ciò è necessario affinché il sistema fornisca non solo supporto informatico per il controllo, ma fornisca anche a manager e specialisti informazioni aggiornate e affidabili su tutti i processi aziendali dell'impresa, necessarie per pianificare le operazioni, la loro esecuzione, registrazione e analisi. Ma diventerebbe anche un sistema che trasporta informazioni sull'intero ciclo del mercato, dalla pianificazione aziendale all'analisi dei risultati dell'impresa.

Avendo analizzato quasi 30 PMIS russi (vedi Tabella 4), non è stato possibile rispondere a questa domanda.

Anche se la risposta potrebbe risiedere nel costo di una tale soluzione, nonché nella mancanza di consapevolezza da parte del management di un certo numero di imprese dell'importanza dello sviluppo e dell'attuazione del controllo. Pertanto, la domanda per tale PMIS è ancora piccola. Ma le tendenze positive continuano ad emergere. Quindi la prossima generazione del sistema “M-2”, il complesso software “M-3”, sviluppato dalla società “Client - Server - Technologies”, non si posiziona più semplicemente come un sistema di gestione aziendale, ma un prodotto che forma un ambiente decisionale. Nel complesso M-3 si verifica uno spostamento di enfasi: da un sistema di registrazione a una struttura che consenta di implementare previsioni basate su analisi professionali. La base di ciò è l'implementazione del meccanismo di controllo, che prevede la creazione di uno strumento per prendere decisioni operative in ambito finanziario, produttivo e in altri settori dell'attività aziendale.

Inoltre, l'esperienza delle aziende occidentali mostra che la domanda sta gradualmente crescendo per grandi sistemi integrati, che si distinguono per la profondità del supporto gestionale per grandi gruppi multifunzionali di imprese (holding o gruppi finanziari e industriali).

E se parliamo dello sviluppo del settore PMIS domestico e della diffusa introduzione del controllo nelle pratiche lavorative delle organizzazioni e imprese russe, dobbiamo ammettere che per la maggior parte delle imprese russe la fase dell'informatizzazione aziendale su vasta scala è appena iniziata.

Letteratura

1. Orlov A.I., Volkov D.L. Metodi econometrici nella gestione delle risorse e nel supporto delle informazioni aziendali per un'azienda di operatori di telecomunicazioni. - Rivista “Rivista scientifica Pridniprovsky. Uscita Donbasskij". Atti del convegno tecnico-scientifico internazionale “Problemi e pratiche di gestione dei sistemi economici”. Economia. N. 109 (176). Seno 1998

2. Vinogradov S.L. Il controllo come tecnologia di gestione. Note pratiche // Controllo. – 2002. - N. 2.

3. Karminsky A.M., Dementyev A.V., Zhevaga A.A. Informatizzazione del controllo nel gruppo finanziario e industriale // Controlling. – 2002. - N. 2.

4. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Controllare negli affari. Fondamenti metodologici e pratici per costruire il controllo nelle organizzazioni. – M.: Finanza e Statistica, 1998. – 256 p.

5. Gestione. Libro di testo/Ed. Zh.V. Prokofieva. – M.: Conoscenza, 2000. – 288 p.

6. Orlov A.I. La sostenibilità nei modelli socio-economici. – M.: Nauka, 1979. – 296 pag.

7. White O. W. Gestione della produzione e degli inventari nell'era informatica. - M.: Progresso. 1978. – 302 pag.

8. Produzione integrata al computer e tecnologie CALS nell'ingegneria meccanica. - M.: Centro federale d'informazione e analisi per l'industria della difesa. 1999. – 510 pag.

9. Keller, Erik L. Pianificazione delle risorse aziendali. Il modello applicativo in evoluzione. 1996. (http://www.gartnergroup.com).

10. Lyubavin A.A. Caratteristiche della moderna metodologia per l'implementazione del controllo in Russia // Controllo. – 2002. - N. 1.

11. Karpachev I. Andrai a sinistra // Partner aziendale: sistemi aziendali. - 2000. - N. 10.

12. Orlov A.I. Econometria. – M.: Esame, 2002. – 576 p.

13. Orlov A.I. Supporto econometrico al controllo // Controllo. 2002. - N. 1.

14. Rappresentazione Internet della società "Client - Server - Technologies" (http://www.m2system.ru).

15. Guskova E.A., Orlov A.I. Sistemi informativi di gestione aziendale nella risoluzione dei problemi di controllo // Controllo. – 2003. - N. 1.

Domande di controllo

1. Qual è il ruolo dell'informazione nel processo decisionale?

2. Qual è l'essenza del controllo?

3. Quali sono le idee principali della reingegnerizzazione aziendale?

4. Discutere le definizioni di base nel campo dei sistemi informativi di gestione aziendale.

5. Quali sono gli obiettivi principali del PMIS?

6. Qual è il posto del PMIS nel sistema di controllo?

7. Fornire una classificazione dei tipici sistemi informativi gestionali aziendali.

Argomenti di relazioni, abstract, lavori di ricerca

1. La composizione e il movimento degli array di informazioni in un'impresa a te nota.

2. Storia dello sviluppo dei sistemi informativi di gestione aziendale.

3. Circolazione dei documenti cartacei ed elettronici.

4. Metodi econometrici nei sistemi informativi.

5. Il ruolo di Internet e delle reti informatiche aziendali nella gestione aziendale.

Precedente

Nonostante il “processo di analisi delle informazioni” sia un termine piuttosto tecnico, il 90% del suo contenuto è legato all’attività umana.

Comprendere le esigenze alla base di qualsiasi attività di analisi delle informazioni è strettamente correlato alla comprensione del business dell'azienda. La raccolta di dati da fonti adeguate richiede esperienza nella raccolta dati, indipendentemente da quanto il processo finale di raccolta dati possa essere automatizzato. Sono necessarie una conoscenza approfondita dei processi aziendali e capacità di consulenza per trasformare i dati raccolti in approfondimenti analitici e applicarli efficacemente nella pratica.

Il processo di analisi delle informazioni è un flusso ciclico di eventi che inizia con l'analisi dei bisogni dell'area considerata. Segue la raccolta di informazioni da fonti secondarie e/o primarie, l'analisi e la preparazione di un rapporto per i decisori che lo utilizzeranno, forniranno feedback e prepareranno suggerimenti.

A livello internazionale, il processo di analisi delle informazioni è caratterizzato come segue:

• Innanzitutto, le fasi decisionali vengono identificate nei processi aziendali chiave e confrontate con i risultati finali standard dell'analisi delle informazioni.
• Il processo di analisi delle informazioni inizia con una valutazione delle esigenze internazionali, ovvero identificando le future esigenze decisionali e testandole.
• La fase di raccolta delle informazioni è automatizzata, il che consente di allocare tempo e risorse per l'analisi primaria delle informazioni e, di conseguenza, aumentare il valore delle informazioni secondarie esistenti.
• Una notevole quantità di tempo e risorse viene spesa per l'analisi, le conclusioni e l'interpretazione delle informazioni.
• Le informazioni analitiche risultanti vengono portate all'attenzione di ciascun decisore su base individuale, mentre il processo del loro ulteriore utilizzo viene monitorato.
• I membri del gruppo che analizza le informazioni hanno una mentalità di miglioramento continuo.

Introduzione: Ciclo di Analisi delle Informazioni

Il termine "processo di analisi delle informazioni" si riferisce a un processo continuo e iterativo che inizia con l'identificazione delle esigenze informative dei decisori e termina con la fornitura della quantità di informazioni che soddisfa tali esigenze. A questo proposito, è necessario distinguere immediatamente tra il volume delle informazioni e il processo di analisi delle informazioni. La determinazione dell'ambito delle informazioni ha lo scopo di identificare gli obiettivi e le esigenze di risorse informative per l'intero programma di analisi delle informazioni, mentre il processo di analisi delle informazioni inizia con l'identificazione delle esigenze per un risultato finale, anche se insignificante, di tale analisi.

Il processo di analisi delle informazioni dovrebbe sempre essere legato ai processi esistenti in azienda, ovvero pianificazione strategica, vendite, marketing o gestione della produzione del prodotto, all'interno dei quali queste informazioni verranno utilizzate. In pratica, l'uso delle informazioni ottenute in output dovrebbe essere direttamente correlato alle situazioni decisionali, oppure tali informazioni dovrebbero aiutare ad aumentare il livello di consapevolezza dell'organizzazione in quelle aree delle attività operative che sono correlate a vari processi aziendali .

Nella fig. La Figura 1 mostra le fasi del processo ciclico di analisi delle informazioni (vedi sotto per maggiori dettagli). A sua volta, il lato destro del diagramma mostra i risultati specifici del processo di analisi delle informazioni, quando le decisioni vengono prese sulla base di ricerche di mercato generali, e i risultati del processo di analisi delle informazioni direttamente correlati a vari processi e progetti aziendali.

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Il ciclo di analisi delle informazioni è composto da sei fasi. La loro descrizione dettagliata è riportata di seguito.

1. Analisi dei bisogni

Una valutazione approfondita delle esigenze consente di determinare gli obiettivi e la portata dell'attività di analisi delle informazioni. Anche se coloro che risolvono un problema del genere raccoglieranno informazioni per uso personale, è opportuno identificare chiaramente le direzioni chiave nella risoluzione di questo problema al fine di concentrare le risorse nelle aree più appropriate. Tuttavia, nella stragrande maggioranza dei casi, chi conduce una ricerca non è l’utente finale dei suoi risultati. Pertanto, devono avere una piena comprensione dello scopo per cui verranno utilizzati i risultati finali, per evitare di raccogliere e analizzare dati che alla fine potrebbero non essere rilevanti per gli utenti. Per la fase di analisi dei bisogni sono stati sviluppati vari modelli e questionari che fissano un livello di alta qualità nella fase iniziale di risoluzione del problema.

Tuttavia, la cosa più importante è che le esigenze di analisi delle informazioni dell'organizzazione devono essere pienamente comprese e trasformate da esterne a interne affinché il programma di analisi delle informazioni abbia qualche valore. Modelli e questionari da soli non possono raggiungere questo obiettivo. Naturalmente possono essere utili, ma ci sono stati momenti in cui un'eccellente analisi dei bisogni si basava semplicemente su una conversazione informale con i dirigenti dell'azienda. Ciò, a sua volta, richiede che il team di intelligence abbia un approccio consultivo, o almeno la capacità di negoziare in modo produttivo con i decisori.

2. Copertura delle fonti secondarie di informazione

Nell'ambito del ciclo di analisi delle informazioni, evidenziamo separatamente la raccolta di informazioni da fonti secondarie e primarie. Ci sono una serie di ragioni per questo. Innanzitutto, raccogliere informazioni da fonti disponibili al pubblico è meno costoso che andare direttamente alle fonti primarie. In secondo luogo, è più semplice, a condizione, ovviamente, che le persone incaricate di questo compito abbiano sufficiente esperienza nello studio delle fonti secondarie disponibili. In effetti, la gestione delle fonti di informazione e l'ottimizzazione dei costi associati costituiscono di per sé un'area di competenza separata. In terzo luogo, rivolgersi a fonti secondarie di informazione prima di condurre ricerche sulle interviste fornirà a coloro che conducono tale ricerca preziose informazioni di base di natura generale che possono essere verificate e utilizzate in risposta alle informazioni degli intervistati. Inoltre, se durante lo studio delle fonti secondarie è possibile ottenere risposte ad alcune domande, ciò ridurrà il costo della fase di ricerca delle fonti primarie e talvolta addirittura ne eliminerà la necessità.

3. Ricerca sulle fonti primarie

Non importa quanto sia vasta oggi la quantità di informazioni disponibili al pubblico, non tutte le informazioni sono accessibili attraverso lo studio di fonti secondarie. Dopo aver esaminato le fonti secondarie, le lacune nella ricerca possono essere colmate intervistando esperti ben informati sull’argomento di ricerca. Questa fase può essere relativamente costosa rispetto allo studio delle fonti secondarie, il che, ovviamente, dipende dalla portata del compito da svolgere, nonché dalle risorse coinvolte: le aziende spesso coinvolgono terze parti nella partecipazione alla ricerca sulle fonti primarie.

4. Analisi

Dopo aver raccolto informazioni da varie fonti, è necessario capire cosa è esattamente necessario per un'analisi iniziale dei bisogni in base al compito. Ancora una volta, a seconda della portata del compito da svolgere, questa fase della ricerca può essere piuttosto costosa, poiché include almeno il dispendio di tempo in risorse interne, e talvolta esterne, e, possibilmente, qualche ulteriore verifica della correttezza dei risultati dell'analisi. attraverso un ulteriore colloquio.

5. Consegna dei risultati

Il formato per presentare i risultati dopo aver completato l'attività di analisi delle informazioni non ha poca importanza per gli utenti finali. In genere, i decisori non hanno tempo per cercare informazioni chiave nell’ampio volume di dati che ricevono. Il contenuto principale deve essere tradotto in un formato facile da digerire tenendo presente le loro esigenze. Allo stesso tempo, ulteriori dati di base dovrebbero essere prontamente disponibili per coloro che si interessano e desiderano scavare più a fondo. Queste regole di base si applicano indipendentemente dal formato in cui vengono presentate le informazioni, che si tratti di un software di database, di una newsletter, di una presentazione PowerPoint, di un incontro faccia a faccia o di un seminario. Inoltre, c'è un'altra ragione per cui abbiamo separato la fase di fornitura delle informazioni dall'utilizzo finale e dalla ricezione di feedback e suggerimenti sulle informazioni analitiche fornite. A volte le decisioni verranno prese nella stessa sequenza in cui verranno fornite le informazioni analitiche. Tuttavia, nella maggior parte dei casi, i materiali di riferimento di base verranno forniti prima che si verifichi la situazione decisionale effettiva, quindi il formato, il canale e il modo in cui le informazioni vengono presentate influenzano il modo in cui vengono ricevute.

6. Utilizzo e fornitura di commenti/commenti

La fase di utilizzo funge da cartina di tornasole per valutare il successo del compito di analisi delle informazioni. Permette di capire se i risultati ottenuti soddisfano le esigenze individuate all'inizio del processo di analisi delle informazioni. Indipendentemente dal fatto che sia stata data risposta a tutte le domande iniziali, durante la fase di utilizzo in genere sorgono nuove domande e la necessità di un'analisi di nuovi bisogni, soprattutto se la necessità di analisi delle informazioni è in corso. Inoltre, come risultato degli sforzi congiunti per creare materiale informativo tra gli utenti finali e gli analisti dell'informazione, nel momento in cui raggiunge la fase di utilizzo, è possibile che gli utenti finali di tali informazioni abbiano già contribuito al risultato finale atteso. D'altro canto, coloro che sono stati principalmente coinvolti nell'analisi possono essere coinvolti attivamente nel processo di elaborazione delle conclusioni e di interpretazione dei risultati sulla base dei quali verranno prese le decisioni finali. Idealmente, osservazioni e commenti ponderati durante la fase di utilizzo possono già essere utilizzati come base per una valutazione delle esigenze per il successivo compito di analisi delle informazioni. Pertanto, il ciclo del processo di analisi delle informazioni è completato.

Per iniziare: sviluppare un processo di analisi delle informazioni

Determinazione delle fasi decisionali nei processi aziendali che richiedono ricerche di mercato analitiche

Il termine "analisi decisionale" è diventato sempre più popolare poiché le aziende con programmi di analisi esistenti hanno iniziato a considerare le opzioni per integrare meglio tali programmi nei loro processi decisionali. Quanto astratte o concrete saranno le misure per “migliorare la connessione tra i risultati finali dell’analisi delle informazioni e i processi aziendali” dipenderà in gran parte dal fatto che questi processi aziendali siano stati formalmente definiti, e anche dal fatto che il gruppo abbia nell’analisi delle informazioni, comprendendo le specificità fabbisogni informativi legati alle fasi decisionali di tali processi.

Come accennato nel capitolo 1, i metodi e le tecniche discussi in questo libro sono più adatti per le aziende che dispongono già di processi aziendali strutturati, come lo sviluppo della strategia. Le aziende la cui governance è meno strutturata potrebbero dover essere un po’ creative nell’utilizzare approcci di market intelligence internazionale per adattarsi ai loro assetti di governance esistenti. Tuttavia, i principi di base che trattiamo qui si applicheranno a qualsiasi azienda.

Valutare le esigenze di analisi delle informazioni: perché è così importante?

Dato che la comprensione dei requisiti chiave per l’analisi delle informazioni all’inizio del processo ha un impatto maggiore sulla qualità dei risultati finali rispetto a qualsiasi altra fase del processo, è sorprendente che spesso venga prestata troppo poca attenzione alla fase di valutazione dei bisogni. Nonostante la potenziale limitazione delle risorse in altre fasi del processo di analisi delle informazioni, un’attenta attenzione alla sola valutazione dei bisogni in molti casi aumenterebbe notevolmente il valore e l’applicabilità dei risultati finali del processo, giustificando così l’investimento di tempo e risorse nelle informazioni. compito di analisi. Di seguito esaminiamo modi specifici per migliorare la qualità della valutazione delle vostre esigenze.

Spesso si presume automaticamente che il management sappia di quali informazioni ha bisogno l’azienda. Tuttavia, in realtà, il senior management in genere comprende solo una parte delle esigenze informative della propria organizzazione e anche in questo caso potrebbe non essere nella posizione migliore per determinare esattamente quali informazioni sono necessarie, per non parlare di dove possono essere trovate.

Di conseguenza, si ripete costantemente una situazione in cui, per svolgere attività di analisi delle informazioni, non esiste né un'idea chiaramente formulata del problema né il suo contesto aziendale. Coloro che hanno maggiore familiarità con le fonti di informazione e i metodi di analisi perdono tempo elaborando dati apparentemente casuali e sono ciechi rispetto al quadro generale e agli approcci che fanno la differenza per l’azienda. Non sorprende che il risultato sia che i decisori ricevano molte più informazioni di quelle di cui hanno bisogno, il che è controproducente perché presto iniziano a ignorare non solo le informazioni inutili, ma anche quelle importanti. Non hanno bisogno di più informazioni, ma di informazioni migliori e più accurate.

Allo stesso tempo, i decisori potrebbero avere aspettative irrealistiche circa la disponibilità e l’accuratezza delle informazioni perché non si sono consultati con esperti nel campo dell’analisi delle informazioni prima di impostare il problema. Pertanto, idealmente, gli analisti dell'informazione e i decisori dovrebbero essere in costante contatto tra loro e lavorare insieme per garantire che entrambe le parti abbiano la stessa comprensione delle esigenze informative prioritarie. La capacità di gestire questo processo richiederà una serie di competenze da parte degli analisti che lavorano in questa direzione:

• L'analista deve capire come identificare e definire i bisogni informativi dei decisori.
• L'analista deve sviluppare capacità di comunicazione, intervista e presentazione efficaci.
• Idealmente, l'analista dovrebbe comprendere i tipi psicologici della personalità per tenere conto dei diversi orientamenti dei decisori.
• L'analista deve avere conoscenza della struttura organizzativa, della cultura e dell'ambiente, nonché degli individui chiave da intervistare.
• L'analista deve rimanere obiettivo.

Lavora all'interno del ciclo di analisi delle informazioni ed elimina i colli di bottiglia nel processo

Nelle fasi iniziali dell'implementazione di un programma di analisi delle informazioni, il gruppo target delle attività è solitamente limitato, così come i risultati finali prodotti dal programma. Allo stesso modo, in fase di elaborazione dei risultati finali, spesso si presentano diverse difficoltà (i cosiddetti “colli di bottiglia”): anche la semplice raccolta di dati disparati provenienti da fonti secondarie e primarie può richiedere conoscenze ed esperienze che l’azienda non possiede, e una volta completata la raccolta dei informazioni, potrebbe richiedere molto tempo e non ci sono risorse sufficienti per condurre un’analisi dettagliata dei dati raccolti, per non parlare di produrre presentazioni informative e ben documentate che possano essere utilizzate dai decisori. Inoltre, nelle fasi iniziali dello sviluppo di un programma di analisi delle informazioni, quasi nessuna azienda dispone di strumenti speciali per archiviare e distribuire i risultati di tale analisi. In genere, i risultati vengono infine resi disponibili ai gruppi target sotto forma di normali allegati e-mail.

La complessità dell'esecuzione di un'attività analitica all'interno del ciclo di analisi delle informazioni può essere descritta utilizzando il triangolo standard di gestione del progetto, ovvero è necessario completare l'attività e produrre il risultato rispettando tre vincoli principali: budget, scadenze e ambito di lavoro. In molti casi, questi tre vincoli competono tra loro: in un compito standard di analisi delle informazioni, un aumento della quantità di lavoro richiederà un aumento di tempo e budget; un programma serrato significherà probabilmente un aumento del budget e allo stesso tempo una riduzione dell'ambito del lavoro, mentre un budget limitato molto probabilmente significherà sia una limitazione dell'ambito del lavoro che una riduzione dei tempi del progetto .

Il verificarsi di colli di bottiglia nel processo di analisi delle informazioni di solito porta a notevoli attriti nel completare il compito di ricerca all'interno del ciclo di analisi delle informazioni durante le fasi iniziali dello sviluppo di un programma per tale analisi. Poiché le risorse sono limitate, è opportuno affrontare per primi i colli di bottiglia più critici. Il team di intelligence è sufficientemente attrezzato per portarlo avanti? È necessaria una formazione aggiuntiva? Oppure il problema è piuttosto che gli analisti non dispongono di informazioni preziose su cui lavorare: in altre parole, il collo di bottiglia più critico è la raccolta delle informazioni? O forse il gruppo di analisi delle informazioni semplicemente non ha abbastanza tempo, cioè il gruppo non è in grado di rispondere tempestivamente alle richieste urgenti?

Esistono due modi per migliorare l'efficienza dell'esecuzione di un'attività analitica all'interno del ciclo di analisi delle informazioni. Il “throughput” del ciclo è la completezza con cui il team dell’intelligence può gestire i compiti analitici in ogni fase e la velocità con cui viene data risposta alla domanda. Nella fig. La Figura 2 mostra la differenza tra questi approcci e, in generale, la differenza tra compiti di analisi strategica e richieste di ricerca che richiedono una risposta rapida.

Sebbene entrambi gli approcci portino il compito analitico attraverso tutte le fasi del ciclo di analisi delle informazioni, il team di analisi delle informazioni incaricato di condurre rapidamente la ricerca lavorerà sullo studio delle fonti secondarie e primarie in parallelo (a volte una telefonata a un esperto può fornire le risposte necessarie alle domande). domande poste nella richiesta di ricerca). Inoltre, in molti casi l'analisi e la presentazione delle informazioni sono combinate, ad esempio, in una sintesi che l'analista trasmette al manager che ha richiesto l'informazione.

Le prestazioni del ciclo di intelligence possono essere migliorate aggiungendo risorse interne (assunte) o esterne (acquisite) dove sono necessarie, ottenendo risultati migliori e una maggiore capacità di servire sempre più gruppi di utenti all'interno dell'organizzazione.

Lo stesso principio vale per garantire la rapidità nell’attuazione di una sequenza di operazioni, ovvero ciò che conta è la rapidità con cui un compito di ricerca urgente attraversa le varie fasi del ciclo. Tradizionalmente, le aziende si concentrano principalmente sulla garanzia di una capacità stabile attraverso la pianificazione delle risorse a lungo termine e programmi di formazione del personale. Tuttavia, con lo sviluppo di un settore così specializzato come l'analisi delle informazioni e la crescente disponibilità di risorse professionali globali attratte dall'esterno, si stanno diffondendo sempre più schemi temporanei che vengono implementati in ciascun caso specifico e forniscono la flessibilità necessaria.

Nella fig. La Figura 3 mostra le due tipologie di output del ciclo di analisi delle informazioni, ovvero analisi strategica e ricerca che richiede una risposta rapida (vedi grafico degli output dell'analisi delle informazioni). Nonostante il fatto che i compiti per condurre ricerche che richiedono una risposta rapida siano solitamente associati ai processi aziendali, il livello della loro analisi non è molto elevato a causa della banale mancanza di tempo per condurre tale analisi. D’altro canto, i compiti di analisi strategica tendono a comportare un alto livello di co-creazione durante la fase di analisi e di fornitura delle informazioni, che li colloca quasi al vertice del triangolo dove le informazioni ottenute vengono interpretate e applicate.

Sviluppo continuo: lotta per un livello internazionale di analisi delle informazioni

La fluidità del processo di analisi delle informazioni può essere rappresentata visivamente sotto forma di un grafico ciclico di spessore uniforme (Fig. 2), nel senso che un processo di analisi delle informazioni maturo non presenta “anelli deboli” o “colli di bottiglia” significativi nel organizzazione della sequenza delle operazioni. Tale uniformità richiede un'adeguata pianificazione delle risorse in ciascuna fase, che, a sua volta, si ottiene ripetendo il ciclo più volte, tenendo conto di tutti i dettagli. Ad esempio, una valutazione iniziale dei bisogni può essere gradualmente migliorata consentendo ai decisori che traggono vantaggio dal lavoro di notare carenze e discrepanze comuni nelle prime fasi del compito di ricerca di mercato. Allo stesso modo, la collaborazione tra specialisti di information retrieval e analisti (se le due funzioni sono separate) può svilupparsi nel tempo portando questioni precedentemente trascurate e sollevate durante l'analisi agli specialisti di information retrieval allo scopo di raccogliere dati aggiuntivi. Nel tempo, l’esperienza rivelerà quali risorse sono necessarie per ciascuna di queste fasi per ottenere risultati ottimali.

Quali risultati siano in definitiva “ottimali” è determinato da quanto le informazioni risultanti corrispondono alle esigenze dei decisori all’interno dei processi aziendali. E questo ci riporta ancora una volta allo spessore uniforme del ciclo di analisi delle informazioni: il processo di analisi internazionale delle informazioni inizia non con una valutazione dei bisogni in quanto tali, ma con una chiara definizione di dove e come verranno utilizzate le informazioni risultanti. Infatti, la comunicazione tra decisori e analisti dell’informazione durante tutto il processo analitico internazionale deve essere costante, informativa e bidirezionale.

Un modo per rafforzare i collegamenti tra il processo decisionale e la ricerca di mercato è stabilire accordi sul livello di servizio con le principali parti interessate servite dal programma di market intelligence. Concordando il livello richiesto di servizi di ricerca di mercato con i dirigenti senior della pianificazione strategica, delle vendite, del marketing e della ricerca e sviluppo si definiranno chiaramente i risultati e le attività della ricerca di mercato per ciascun gruppo di stakeholder nei prossimi 6-12 mesi, compreso il budget per la ricerca di mercato. , le persone coinvolte , i passaggi principali e le interazioni durante tutto il processo.

La stipula di accordi sul livello di servizio comporta numerosi vantaggi:

• Prendersi il tempo per sedersi e discutere obiettivi chiave e passaggi decisionali per i responsabili dei processi aziendali chiave = il team di ricerca di mercato acquisisce una migliore comprensione di ciò che è importante per il management migliorando al tempo stesso le relazioni personali.
• Riduce il rischio di sovraccarico imprevisto su progetti speciali identificando aree per la revisione regolare, l'analisi strategica delle informazioni, ecc.
• C'è tempo per la co-creazione nel processo di analisi delle informazioni: spesso riunioni e seminari sulle ricerche di mercato analitiche con la partecipazione di dirigenti costantemente impegnati devono essere pianificati con diversi mesi di anticipo.
• Grazie alla chiara definizione degli obiettivi e alla valutazione dei risultati, le attività di ricerca di mercato vengono semplificate e il livello di analisi viene aumentato.
• In generale, l'isolamento dell'organizzazione e il cosiddetto "cucinare nel proprio succo" si riducono e la cooperazione tra manager e specialisti nella ricerca analitica di mercato diventa più fruttuosa.

I due esempi alla fine illustrano come, attraverso un processo di analisi delle informazioni ben consolidato, un gruppo di analisi può rispondere ai diversi requisiti di un compito di analisi delle informazioni a seconda della regione geografica analizzata in quel compito. Nel “mondo occidentale”, le fonti secondarie forniscono una ricchezza di informazioni affidabili su quasi tutti gli argomenti. Ciò riduce il compito degli analisti dell'informazione di trovare le migliori fonti per la raccolta di informazioni economicamente vantaggiosa per la successiva analisi e reporting.

D’altro canto, nei mercati emergenti spesso mancano fonti secondarie affidabili o mancano i dati necessari in inglese. Pertanto, gli analisti di dati devono accedere rapidamente alle fonti primarie e condurre interviste, solitamente nella lingua del paese. In questa situazione, è importante fare affidamento su un numero di fonti sufficientemente ampio per valutare la validità dei risultati della ricerca prima di procedere ad analizzarli.

Esempio. Studio del ciclo economico per un'impresa dell'industria chimica

Un'azienda operante nel settore chimico necessitava di una grande quantità di informazioni sui cicli economici storici, attuali e futuri per diverse linee di prodotti chimici nel mercato nordamericano. Queste informazioni avrebbero dovuto essere utilizzate per valutare la crescita futura in alcune aree della produzione chimica, nonché per pianificare lo sviluppo del business sulla base della comprensione dei cicli economici del settore.

L'analisi è stata effettuata utilizzando metodi statistici, inclusa la regressione e l'analisi visiva. L’analisi del ciclo economico è stata effettuata sia dal punto di vista quantitativo che qualitativo, tenendo conto delle opinioni degli esperti del settore sulla crescita a lungo termine. Durante il completamento dell'attività, sono state utilizzate esclusivamente fonti di informazione secondarie e per eseguire l'analisi sono stati utilizzati metodi statistici, tra cui la regressione e l'analisi visiva. Il risultato è stato un rapporto analitico dettagliato che descrive la durata e la natura dei cicli economici, nonché una valutazione delle prospettive future per le linee di prodotto chiave dell'azienda (etilene, polietilene, stirene, ammoniaca e gomma butilica).

Esempio. Valutazione del mercato del bifluoruro di ammonio e dell'acido fluoridrico in Russia e nella CSI

Uno dei più grandi centri nucleari del mondo ha dovuto studiare il mercato di questi due sottoprodotti della sua produzione, vale a dire il bifluoruro di ammonio e l'acido fluoridrico, in Russia e nella CSI. Se la capacità di questo mercato fosse insufficiente, dovrebbero investire nella costruzione di impianti per lo smaltimento di questi prodotti.

Gli studi sulle fonti secondarie sono stati condotti sia a livello di Russia e CSI, sia a livello globale. A causa della natura altamente specializzata del mercato e dell'elevato consumo interno di sottoprodotti, l'accento è stato posto sulla ricerca delle fonti primarie. In preparazione all'analisi successiva, sono state condotte 50 interviste approfondite con potenziali clienti, concorrenti ed esperti del settore.

Il rapporto finale ha fornito una valutazione delle dimensioni del mercato escludendo il consumo interno, un'analisi dei segmenti, un'analisi delle importazioni, un'analisi della catena del valore, un'analisi delle tecnologie e dei prodotti sostitutivi per ciascun segmento industriale, previsioni di mercato, analisi dei prezzi e, infine, una valutazione del potenziale mercato opportunità in Russia e CSI.

Esempio. Processo efficace di analisi delle informazioni basato sulla valutazione delle tendenze prevalenti da presentare ai manager sotto forma di report

Un'azienda leader nel settore energetico e petrolchimico ha migliorato con successo il proprio processo di analisi delle informazioni utilizzando l'analisi degli scenari strategici per raccogliere, analizzare e presentare informazioni.

Integrando le attività di analisi delle informazioni nei processi aziendali chiave in fase di pianificazione, è stato possibile identificare chiaramente le reali esigenze strategiche dell'organizzazione e comunicarle al team di analisi, che, di conseguenza, è stato in grado di organizzare il processo di analisi in modo tale che il focus era sulla strategia e sulle azioni. Il processo di analisi delle informazioni dell'azienda inizia con uno studio delle tendenze prevalenti e termina con chiari esempi di risposte al rischio con raccomandazioni per la gestione.

La chiave per migliorare l'efficacia del programma di intelligence è stata quella di valutare con successo le esigenze in relazione agli obiettivi strategici dell'azienda. Allo stesso tempo, i responsabili del processo decisionale hanno partecipato al processo di analisi delle informazioni già nella fase iniziale (discussioni, riunioni, seminari). Ciò ha contribuito alla creazione di un dialogo bidirezionale e ad una più completa integrazione del programma di analisi delle informazioni in altre aree di attività dell'azienda.

Esempio. Una società globale di biotecnologia ha sviluppato un ciclo di intelligence per fornire approfondimenti tempestivi e processi decisionali proattivi.

Lo scopo del programma di intelligence era quello di fornire informazioni di preallarme e di allarme per consentire l'implementazione di strategie implementabili e fattibili in tutti i mercati in cui opera l'azienda. È stato messo in atto un ciclo di analisi delle informazioni che ha coinvolto più parti interessate nell'analisi delle informazioni (sia input che output), nonché molteplici fonti di informazione.

Le persone interessate all'analisi delle informazioni rappresentavano quattro funzioni chiave all'interno dell'azienda (team strategico, marketing e vendite, finanza, relazioni con gli investitori e direttori). Le attività più attive si sono svolte durante le fasi di pianificazione e attuazione. La riuscita implementazione di un ciclo di intelligence che ha riunito stakeholder interni (per valutare le esigenze) e molteplici fonti di informazione all’interno di un processo di fornitura di analisi chiaramente definito ha fatto sì che il programma di analisi implementato avesse un certo impatto sullo sviluppo della strategia e sul processo decisionale proattivo.

L'approccio esistente alla raccolta di informazioni per prendere decisioni gestionali, implementato in molte imprese dell'industria chimica, è di natura "funzionale" ed è inteso di conseguenza come una funzione dell'ambiente informativo. In altre parole, esistono database di informazioni interne ed esterne che i servizi funzionali hanno raccolto e talvolta utilizzano per prendere decisioni. Ad esempio, il reparto vendite di OJSC Cherepovets Azot raccoglie informazioni sui contatti con clienti, transazioni e servizi; il servizio marketing prepara analisi delle tendenze del mercato e dei cambiamenti nei gusti dei consumatori; il reparto tecnico e investimenti raccoglie informazioni su nuove idee produttive e prepara dati e calcoli per progetti di investimento; gli addetti alla produzione raccolgono informazioni sulle possibilità di aggiornare la produzione e migliorare i prodotti; il servizio informazioni prepara revisioni di nuovi software e apparecchiature informatiche; Risorse Umane e Welfare monitora i cambiamenti nella forza lavoro e le opportunità di assunzione.

Quali sono gli svantaggi di questo approccio oltre al fatto che in un'impresa il pensiero strategico è confinato entro i confini di questi database isolati, che vengono utilizzati da alcuni gruppi di dipendenti per elaborare proposte per la direzione dello sviluppo dell'azienda e sviluppare strategie che portino a successo. Innanzitutto, questi database riflettono un approccio funzionale alle operazioni aziendali piuttosto che un’ampia comprensione manageriale del business. In secondo luogo, l’interpretazione dei dati raccolti è influenzata da pregiudizi e divieti, vincolati da modelli di idee sui precedenti fattori di successo. In terzo luogo, gli specialisti della pianificazione, del sostegno finanziario, del marketing, dell'informazione e di altri servizi tecnici continuano ad agire esclusivamente come destinatari e custodi delle informazioni.

Pertanto, in un'impresa, tutte le attività informative sono finalizzate a un servizio unilaterale e ristretto alla direzione dell'organizzazione e sono raramente utilizzate per fornire informazioni ad altri livelli di gestione al fine di preparare decisioni gestionali ottimali complessive. Il diagramma dei flussi di informazioni in OJSC Cherepovets Azot, caratteristico di molte imprese che sono passate da un'economia pianificata a un'economia di mercato a seguito della privatizzazione, è presentato in Fig. 1.

Per organizzare le moderne attività aziendali è necessaria una riorganizzazione dei flussi informativi che garantisca la sufficienza informativa e la chiarezza nel reciproco supporto informativo dei singoli dipartimenti al fine di sviluppare una soluzione aziendale ottimale. Ma l'organizzazione di un tale sistema informativo è possibile solo sulla base della creazione di una moderna contabilità di gestione.

Sistema e compiti della contabilità di gestione

I compiti risolti durante la creazione di un sistema per la preparazione delle informazioni per il processo decisionale si riflettono nella contabilità di gestione, il cui compito è identificare, raccogliere e aggregare i dati contabili.

Va notato che esistono diversi approcci per definire il concetto di “contabilità di gestione”. Il termine russo “contabilità gestionale” risale all’inglese “contabilità gestionale” e al suo analogo europeo: “controllo”. Questi due termini non sono equivalenti e riflettono due approcci alla comprensione del termine “contabilità di gestione”. La prima considera la contabilità di gestione come un sistema di raccolta e interpretazione delle informazioni sui costi, sulle spese e sui costi di produzione, che è più vicino al termine “controlling”, anche se afferma che il controllo si basa su tre componenti: il sistema economico, il sistema gestionale e quello informativo. , il che è confermato dalle fasi storiche del controllo dello sviluppo, durante le quali sono cambiate le priorità e gli orientamenti del concetto. Se negli anni '70 -'80 era considerato un sistema informativo di gestione, in seguito come un sistema di gestione. Altre fonti prestano maggiore attenzione alla natura normativa di tali informazioni e alla loro importanza per ottenere il “reporting esterno” dell'impresa. Non è del resto un caso che il termine “controlling” abbia la stessa radice della parola “controllo”, che sottolinea il collegamento tra contabilità e gestione. In parole povere possiamo considerare che si tratta di un sistema contabile esteso ai fini del monitoraggio delle attività di un'impresa.

Il secondo approccio si basa sul fatto che il compito principale di qualsiasi attività contabile è fornire al personale aziendale informazioni per prendere decisioni gestionali e che esiste una natura “dipendente dal sistema” dell’attività contabile, vale a dire connessione inestricabile tra le tecnologie contabili e le tecnologie gestionali dell'azienda nel suo insieme e/o nelle sue parti. Con questo approccio, il concetto di "contabilità di gestione" comprende non solo un sistema per la raccolta e l'analisi delle informazioni sui costi di un'impresa, ma anche un sistema di gestione del budget (pianificazione) e un sistema per valutare le prestazioni dei dipartimenti, ad es. tecnologie più manageriali che contabili. Esiste anche un'interpretazione più ristretta di questo concetto, in cui “contabilità gestionale” si riferisce alla generazione di report speciali dai dati contabili disponibili per supportare il processo decisionale. In questo caso, è necessario comprendere che tali relazioni possono essere ottenute solo se le informazioni pertinenti sono disponibili nei registri contabili. Per impostazione predefinita, si presuppone che il sistema contabile utilizzato (occidentale) sia progettato in modo tale da consentire l'ottenimento di tali rapporti.

Sia nel primo che nel secondo caso, si può affermare che nello sviluppo moderno delle fonti occidentali del termine "contabilità di gestione", il centro di gravità si sposta sempre più sulla parola "manageriale", il che è dovuto al fatto che la metodologia e la tecnologia di organizzazione della contabilità sarà determinata proprio dal compito di gestione che l'impresa deve affrontare. Allo stesso tempo è utile ricordare che la contabilità vera e propria e l'analisi dei costi con l'obiettivo di ridurli ed ottimizzarli è la forma più semplice ed evidente di organizzare la gestione di una struttura commerciale. Tuttavia, nel risolvere questo problema, non è sufficiente determinare le forme e i metodi di contabilità per lasciarsi guidare solo dai requisiti di ottimizzazione finanziaria o fiscale delle attività, ma è anche necessario tenere conto dei requisiti della tecnologia del attività principale, che, di regola, influenza seriamente il risultato finale. In particolare, ad esempio, i requisiti standard non tengono conto della necessità di registrare il momento dell'emissione dei documenti per lo svincolo delle merci. Allo stesso tempo, l’analisi temporale delle attività del reparto commerciale può ridurre significativamente i costi ottimizzando il numero del personale tenendo conto della stagionalità, o aumentare le spedizioni introducendo turni. Oppure, ad esempio, l'analisi gestionale e operativa della “liquidità” dei crediti e dei debiti è un mezzo molto efficace per aumentare i risultati finanziari complessivi. Ma per effettuare tale analisi è necessario introdurre registri contabili dettagliati, in particolare avere una contabilità “end-to-end” e un’analisi dei creditori e dei debitori.

Pertanto, per la necessità di modificare le informazioni contabili a fini gestionali, la contabilità “regolamentare o fiscale” viene naturalmente sostituita dalla contabilità di gestione, che in realtà è sempre esistita, anche nella nostra pratica commerciale, sebbene prima fosse chiamata “nera”. Inoltre, la metodologia per il suo utilizzo corrispondeva esattamente alla metodologia per l'utilizzo dei dati di "contabilità di gestione": le decisioni venivano prese sulla base di dati neri, venivano previsti risultati finanziari e quindi, sulla base di queste stesse decisioni e risultati, la "contabilità bianca" è stata costituita.

Gerarchia dei sistemi di contabilità gestionale

La letteratura nazionale non ha ancora trattato sufficientemente le questioni relative alla classificazione dei sistemi di contabilità gestionale, ad eccezione di alcuni aspetti della contabilità di gestione finanziaria. Allo stesso tempo, la creazione di un sistema di contabilità di gestione in un'impresa è praticamente impossibile senza la corretta classificazione dei processi e delle tecnologie secondo la tassonomia della contabilità di gestione, che consentirà di sviluppare la metodologia corretta per la contabilità dei costi, determinando i risultati delle attività di un dipartimento e, infine, la semplice determinazione del sistema di reporting direzionale del dipartimento.

In generale, lo schema per generare la contabilità di gestione è presentato in Fig. 2. Dalla Figura 2 si può vedere che la contabilità di gestione si basa su tre fonti.

• Tecnologia aziendale in generale e un tipo specifico di attività in particolare.
• La politica contabile dell'impresa e le regole contabili per un tipo specifico di attività.
• Quadro normativo per un tipo specifico di attività.

Sulla base si forma la stessa contabilità di gestione, che è un sistema di organizzazione, raccolta e aggregazione di dati su uno specifico compito di gestione. Dopo aver completato il processo di creazione della contabilità di gestione, viene formata una "interfaccia esterna della contabilità di gestione", composta da tre sistemi strettamente interconnessi:

• contabilità analitica (interfaccia con la finanza);
• indicatori di performance (interfaccia con il management ordinario);
• reportistica gestionale (interfaccia con il sistema decisionale).

Se le fonti della contabilità di gestione vengono messe meno in discussione, spesso i sistemi componenti vengono dimenticati, riducendosi a uno solo: il sistema di contabilità dei costi, che in pratica chiaramente non è sufficiente per sistemi aziendali complessi. Va notato che sia gli indicatori di prestazione che i rapporti di gestione possono essere di natura non finanziaria, riflettendo le specificità delle attività dell’unità. Un tipico esempio di tale rapporto è, ad esempio, un rapporto sulla circolazione delle merci attraverso un magazzino, destinato a prendere decisioni sui tempi e sulle dimensioni degli acquisti, ma potrebbe non contenere informazioni sui prezzi (dati sui prezzi di acquisto consigliati possono provenire, ad esempio, dall'ufficio marketing o dai servizi di pianificazione economica). Di conseguenza, un indicatore dell'esecuzione del servizio di magazzino può essere un certo coefficiente di conformità del livello delle scorte con il “livello ottimale” raccomandato. Quasi tutti i dipartimenti dispongono dello stesso tipo di indicatori di performance “non finanziari”, ma comunque molto importanti e spesso decisivi. Inoltre, si può sostenere che il principio “non tutto si misura in denaro” è anche uno dei principi della gestione aziendale.

Secondo lo schema sopra esposto è possibile classificare la contabilità gestionale, sia per fonti che per componenti, tuttavia è facile intuire che la tipologia di processo aziendale a cui sovrapporre il sistema di contabilità gestionale può combinare entrambi i sistemi di classificazione. È anche ovvio che, a seconda del settore economico in cui opera un'impresa, anche i suoi requisiti per i tipi di contabilità e gestione saranno diversi. Ad esempio, l'industria chimica dei fertilizzanti minerali è caratterizzata da una gamma ristretta di materie prime e semilavorati utilizzati per ottenere prodotti chimici target, e i dati sulla composizione qualitativa sono molto importanti. L'industria della lavorazione dei metalli, al contrario, è caratterizzata da un'ampia gamma di materie prime e da una gamma più ampia di prodotti target diversificati. La struttura organizzativa di un'impresa determina molto, in particolare se si tratta di una piccola impresa industriale, di una società commerciale o di distribuzione. Nella fig. 3 sotto forma di diagramma presenta i requisiti contabili e gestionali a seconda delle dimensioni e del metodo di organizzazione dell'impresa.

La realizzazione della necessità di gestire e prendere decisioni, come è noto, è la motivazione dominante e gioca un ruolo imperativo nella decisione di creare un sistema per la preparazione delle informazioni.

A nostro avviso, il sistema più razionale per organizzare i flussi di informazioni è presentato in Fig. 4, che evidenzia la possibilità di trasferimento delle informazioni non solo attraverso l'organo di governo, ma anche direttamente tra dipartimenti.

Dopo aver costruito e descritto i processi aziendali, passano all'automazione. Il sistema informativo aziendale dell'azienda deve fornire il supporto per la registrazione continua delle transazioni, l'accumulo di statistiche e l'elaborazione del database accumulato. Utilizzando l'intera gamma di informazioni, i manager saranno in grado di esercitare un controllo operativo sul funzionamento delle divisioni di prodotto dell'azienda, analizzare gli eventi e, se necessario, migliorare i processi aziendali. Ad esempio, se vengono visualizzati dati su una violazione dell'ordine e dei tempi di spedizione del prodotto da parte delle divisioni aziendali, viene inviato un segnale al reparto vendite per testare il sistema logistico per le spedizioni dei prodotti, verificare i processi aziendali “vendita di prodotti (all'ingrosso) e ( vendita al dettaglio),” identificare i “punti deboli” e la loro eliminazione.

Domande simili hanno dovuto essere affrontate durante la creazione di un sistema informativo presso OJSC Cherepovets Azot, dove inizialmente è stato adottato come base il principio della “informatizzazione focale”. Nella maggior parte dei reparti sono stati installati dei PC, dove venivano accumulate ed elaborate individualmente le informazioni, che venivano trasmesse in formato cartaceo alla direzione. Dopo le decisioni del management sulle questioni sollevate, la delibera in forma cartacea è stata trasmessa agli altri dipartimenti. Gli svantaggi di un tale sistema sono caratteristici, a nostro avviso, di molte imprese industriali di grandi e medie dimensioni. Per eliminarli è stata inizialmente creata una piccola e poi ampliata rete informatica locale, che permetteva di trasmettere da unità a unità tramite posta elettronica alcune informazioni che non necessitavano dell'approvazione della direzione. La comunicazione con fonti di informazione esterne è stata implementata sotto forma di organizzazione dell'accesso collettivo a Internet.

La fase successiva, che sarà implementata nel prossimo futuro, è l'organizzazione di un canale di comunicazione a banda larga (2 Mbit/s). Ma questo miglioramento non risolve completamente i problemi della contabilità di gestione e dell'implementazione di moderni metodi di gestione, anche in termini di elaborazione dei dati informativi, loro aggregazione e presentazione in forme adatte allo sviluppo di decisioni gestionali. In questo caso, è possibile sviluppare parzialmente proposte e formulare gli scopi e gli obiettivi principali della gestione. A tal fine, una società di consulenza ha analizzato i processi aziendali dell'impresa, ha sistematizzato le funzioni gestionali svolte dall'apparato gestionale nell'ambito del sistema di raccolta ed elaborazione delle informazioni () e ha sviluppato un concetto per costruire un sistema in grado di soddisfare i compiti formulati.

Questo concetto è composto da due parti: costruire una struttura tecnico-di sistema e costruire una struttura logico-informativa, e la sua implementazione porterà l'impresa a un moderno livello di gestione.

Letteratura

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Una persona può essere definita manager quando prende decisioni organizzative e le implementa attraverso altre persone, tenendo conto dei propri obiettivi e interessi. Il processo decisionale, come lo scambio di informazioni, è una componente fondamentale di qualsiasi attività di gestione.

Una decisione è la scelta dell’alternativa più accettabile tra una possibile varietà di opzioni.

Una decisione organizzativa è una scelta che un manager fa per adempiere alle proprie responsabilità definite dalla sua posizione. Lo scopo di una decisione organizzativa è garantire il movimento coerente dell’organizzazione verso gli obiettivi previsti.

Le decisioni organizzative possono essere programmate o non programmate. Le decisioni programmate sono quelle che accompagnano il raggiungimento di un risultato e sono determinate da una determinata sequenza di passaggi, decisioni o azioni già elaborata. Le decisioni non programmate sono quelle che nascono come risultato di una situazione nuova e insolita.

Il compromesso è un accordo raggiunto attraverso concessioni reciproche accettabili.

Una decisione intuitiva è una scelta fatta solo sulla base di un sentimento, di un'intuizione.

Le decisioni di giudizio sono scelte basate sulla conoscenza o sull’esperienza.

Esistono diverse tipologie di soluzioni tipiche del settore gestionale:

1. Durante il processo di pianificazione vengono prese le seguenti decisioni: una decisione sull'obiettivo finale e sulla natura dell'attività; sugli obiettivi; sull'interazione con l'ambiente esterno; sulla strategia e sulle tattiche scelte dall’organizzazione per raggiungere i propri obiettivi.
2. Nel processo di organizzazione delle attività dell’azienda, vengono prese le seguenti decisioni: sulla strutturazione del lavoro dell’organizzazione; sul coordinamento del funzionamento dei vari blocchi; sulla ripartizione dei poteri tra i capi dipartimento; sulla struttura dell’organizzazione quando l’ambiente esterno cambia.
3. Nel processo di motivazione del personale, vengono prese le seguenti decisioni: sui bisogni dei subordinati; sulla soddisfazione dei loro bisogni; sulle prestazioni dei subordinati e sulla loro soddisfazione lavorativa.
4. Durante il processo di controllo vengono prese le seguenti decisioni: sulla misurazione dei risultati del lavoro; sulla valutazione di questi risultati; sulla misura in cui gli obiettivi dell'organizzazione sono stati raggiunti; sull'adeguamento degli obiettivi.

Una decisione razionale è una decisione che si basa su un processo analitico e spesso è indipendente dall'esperienza precedente.

Fasi di risoluzione dei problemi

Diagnosticare un problema complesso significa riconoscere e identificare le cause delle difficoltà e le opportunità disponibili per superarle. I segnali di problemi in un'organizzazione includono: bassi profitti; vendite di prodotti relativamente piccole; bassa produttività del lavoro e qualità del prodotto; costi eccessivi nel processo di produzione, vari conflitti nell'organizzazione e un elevato turnover del personale. L'identificazione di questi sintomi consente di identificare i problemi comuni in una determinata organizzazione. Per un'analisi più dettagliata dei problemi esistenti, è necessario raccogliere informazioni preliminari sullo stato dell'ambiente esterno ed interno dell'organizzazione.

Le ragioni delle difficoltà dipendono molto spesso dalla situazione specifica e dai manager specifici: forse si tratta di un numero insufficiente di lavoratori con le qualifiche necessarie; mancanza di tecnologia avanzata sia per la gestione dei vari processi associati al funzionamento dell'organizzazione, sia per il processo di produzione stesso; competizione intensa; a volte anche le leggi e i regolamenti vigenti in un determinato paese.

Formulare un insieme di alternative o soluzioni alternative è un punto di fondamentale importanza. Molto spesso, azioni immediate sconsiderate portano ad un aggravamento di questo problema. È consigliabile identificare le massime azioni possibili che potrebbero aiutare a risolvere questo problema, quindi classificare le possibili azioni in base alla loro efficacia e fattibilità. Consideriamo il processo di analisi delle alternative:

a) Se il problema è stato definito correttamente, le alternative sono state attentamente valutate e hanno ricevuto una valutazione ragionevole, il processo decisionale è relativamente semplice.

b) se il problema risulta essere molto complesso e le possibili alternative non corrispondono al risultato ottimale (desiderato), in questo caso l'esperienza esistente in questo campo di attività gioca un ruolo significativo.

Una decisione sarà meglio attuata se viene concordata dalle persone direttamente interessate o da coloro che hanno contribuito a preparare la decisione. A questo proposito, per attuare con successo qualsiasi decisione significativa, è consigliabile coinvolgere nel suo sviluppo il maggior numero di dipendenti dell'organizzazione.

Dopo che la decisione è stata presa e l’implementazione è iniziata, è necessario il feedback. Un sistema di controllo è necessario per garantire l'esecuzione ottimale di un determinato processo o attività. Il feedback consente al manager di correggere parzialmente la decisione presa e contribuire alla sua migliore attuazione.

La valutazione dei risultati delle decisioni di attuazione ci consente di tenere conto dell'esperienza esistente di errori di calcolo e carenze nel lavoro successivo.

Ci sono altri fattori che influenzano il processo decisionale.

Le valutazioni personali del manager sull’importanza di un determinato problema spesso contengono giudizi soggettivi. Ogni persona ha il proprio sistema di valutazione, che determina le sue azioni e influenza la decisione che prende. L'approccio al processo decisionale gestionale si basa molto spesso su un determinato sistema di valori. A questo proposito, un manager che mette in primo piano la massimizzazione della produttività del lavoro con ogni mezzo in prima linea nelle sue attività spesso dimentica i problemi di organizzazione di un processo di lavoro ottimale ed efficiente per i dipendenti. Ciò può esprimersi nella mancanza di condizioni di lavoro adeguate, di opportunità di svago e di una buona progettazione degli ambienti di lavoro.

Il processo decisionale è influenzato da restrizioni comportamentali, cioè da fattori che complicano le comunicazioni interpersonali e intra-organizzative. Ad esempio, i manager hanno spesso percezioni diverse dell’esistenza e della gravità di un problema. Possono percepire i vincoli e le alternative in modo diverso. Ciò porta spesso all'emergere di vari conflitti tra loro nel processo di elaborazione e attuazione delle decisioni.

In un'organizzazione, tutte le decisioni sono generalmente interconnesse. Spesso una decisione importante si basa su diverse decisioni precedenti e, a sua volta, crea alternative per le decisioni successive. Questa capacità di vedere l'interconnessione delle decisioni è uno dei criteri principali per la selezione e la nomina dei dirigenti senior. I manager con questa capacità sono spesso candidati alla promozione.

Metodi di analisi e risoluzione dei problemi

Modelli e metodi di decisione

La capacità di prendere decisioni è necessaria per l'attuazione delle funzioni gestionali, pertanto il processo decisionale è la base della teoria gestionale. Come scienza, questa direzione ha avuto origine in Inghilterra, durante la Seconda Guerra Mondiale, quando un gruppo di scienziati tornò a risolvere un complesso problema militare: il posizionamento ottimale di varie unità di protezione civile e le posizioni di tiro del loro esercito. Negli anni '50 questa teoria fu modernizzata e iniziò ad essere utilizzata per risolvere problemi nell'industria civile.

Le sue caratteristiche distintive sono:

1. L'uso del metodo scientifico, cioè l'osservazione, la formulazione di un'ipotesi, la conferma della validità dell'ipotesi.
2. Orientamento del sistema.
3. Utilizzando diversi modelli.

Il processo di simulazione viene spesso utilizzato per risolvere problemi di controllo complessi perché evita le difficoltà e i costi significativi legati alla conduzione di esperimenti nella vita reale. La base della modellizzazione è la necessità di una relativa semplificazione di una situazione o di un evento della vita reale; allo stesso tempo, questa semplificazione non dovrebbe violare i modelli di funzionamento di base del sistema studiato.

Tipi di modelli: fisici, analogici (organigramma, grafico), matematici (uso di simboli per descrivere azioni o oggetti).

Il processo di costruzione dei modelli si compone di diverse fasi: formulazione del problema; costruire un modello; verificare l'accuratezza del modello nella descrizione di un dato processo, oggetto o fenomeno; applicazione del modello; aggiornamento del modello in fase di ricerca o implementazione.

L’efficacia del modello può essere ridotta a causa di una serie di potenziali errori, che includono presupposti iniziali inaffidabili, limitazioni delle informazioni, incomprensione del modello da parte degli utenti stessi, costi eccessivi di creazione del modello, ecc.

La teoria dei giochi viene spesso utilizzata nella modellizzazione. È stato originariamente sviluppato dai militari per tenere conto delle possibili azioni nemiche. Negli affari, viene utilizzato per modellare il comportamento di un concorrente, soprattutto spesso in relazione a problemi di cambiamento della politica dei prezzi.

Modello di teoria delle code (modello di servizio ottimale). Questo modello viene utilizzato per determinare il numero ottimale di canali di servizio rispetto alla domanda di tali canali.

Modello di gestione delle scorte. Questo modello viene spesso utilizzato per ottimizzare i tempi di evasione degli ordini, nonché per determinare le risorse e lo spazio di archiviazione richiesti per un particolare prodotto. Lo scopo di questo modello è ridurre al minimo le conseguenze negative dell’accumulo o della carenza di determinate scorte di prodotti o risorse.

Modello di programmazione lineare. Questo modello viene utilizzato per determinare l’allocazione ottimale delle risorse scarse in presenza di bisogni concorrenti.

Modellazione di simulazione. Viene spesso utilizzato in situazioni troppo complesse per utilizzare metodi matematici (un operatore di marketing può creare un modello per modificare le esigenze dei consumatori a causa delle variazioni dei prezzi dei beni sul mercato e della loro progettazione).

L’analisi economica è una forma di modellizzazione. Un esempio potrebbe essere un'analisi economica dell'efficienza di una particolare azienda.

Metodi di previsione quantitativa.

Possono essere utilizzati per fare previsioni quando le attività dell'azienda in passato hanno avuto determinate tendenze che possono e dovrebbero continuare in futuro e non ci sono informazioni sufficienti per identificare le tendenze nel periodo di previsione in esame.

Uno dei metodi per tale previsione è l’analisi delle serie temporali. Si basa sul presupposto che i modelli del passato possano essere utilizzati per prevedere il futuro. Questo metodo identifica le tendenze del passato e le proietta nel futuro.

Il metodo causa-effetto viene utilizzato in situazioni in cui esistono diverse incognite. Questo è lo studio della relazione statistica tra il fattore in esame e altre variabili.

Altri metodi di previsione qualitativa.

Il parere della giuria. La sua essenza è combinare e mediare le opinioni degli esperti in un determinato campo.

Un metodo di ricerca delle informazioni sulle vendite, ovvero quando gli agenti di vendita, in base alla loro esperienza, prevedono la domanda in uno specifico mercato target.

Modello delle aspettative. Si basa su un sondaggio condotto tra i consumatori e riassume le loro opinioni.

Metodo Delfi. La sua essenza sta nel fatto che gli esperti compilano questionari speciali sul problema in esame. Ognuno di loro crea individualmente la propria previsione. Queste previsioni vengono poi trasmesse a tutti gli esperti che partecipano alla discussione. Conoscono le opinioni dei loro colleghi. e magari adattare le previsioni precedenti sulla base di nuove idee o informazioni. Questa procedura viene ripetuta tre o quattro volte finché alla fine tutti gli esperti raggiungono un consenso.

Come condurre le riunioni

Alcune regole per tenere le riunioni:

Il leader intervista ciascun partecipante riguardo alle questioni in discussione;
- il problema viene inserito nell'elenco generale e numerato;
- l'elenco è affisso in luogo visibile;
- tutti parlano liberamente e senza ostacoli;
- se il processo è inattivo è meglio rimandarlo ad un altro giorno.

Sistema Round-Robin per lo svolgimento delle riunioni:

Ci sono sottogruppi da tre a quattro persone;
- ognuno scrive due o tre idee su un cartoncino;
- le carte vengono scambiate;
- ognuno integra e sviluppa le idee degli altri;
- dopo tre o quattro scambi, ciascun sottogruppo stila una propria lista consolidata di idee;
- ognuno riferisce del proprio lavoro in sottogruppi.

Priorità:

Ad ogni persona vengono assegnati cinque voti;
- può dare tutti i voti per un'idea oppure uno per ciascuna, o in altro modo a sua discrezione;
- le idee vengono lette sotto i loro numeri;
- i componenti del gruppo votano per alzata di mano;
- il numero di dita raffigurate sulla mano indica il numero di voti;
- si effettua il conteggio dei voti;
- verifica se il numero totale dei voti corrisponde ad un dato numero;
- si tiene un secondo turno: vengono prese in considerazione le idee che hanno ricevuto il maggior numero di voti;
- il processo viene ripetuto più volte;
- di conseguenza, viene rivelata un'opinione comune riguardo all'idea che ha ricevuto la massima priorità.

È estremamente importante raggruppare l'elenco dei modi per risolvere il problema. Ciò chiarisce la varietà di approcci possibili quando si tratta di modi per risolvere un problema specifico.