Teza: Obrazovanje zapovjednika i prednosti timskog rada. Načela i osobitosti

Ne-državna obrazovna ustanova

visoko stručno obrazovanje

Međunarodno samostalno ekološko političko sveučilište

Međunarodno samostalno sveučilište okoliša i političkih znanosti

Teza

Tema "Zajednica i prednosti radova u timu"

Student 3 tečajevi MN-6 Grupe

PODOVINKEOVA E.A.

Menadžer

Trofimova l.v.

Moskva 2009

Uvod

1. Teorija stvaranja tima

1.1 Evolucija timova u intelektualnoj sferi

1.2 Temeljni zapovjednici

1.3 Načela ekipnog obrazovanja u različitim područjima djelovanja

1.4 Upravljanje oblicima

1.5 Raspodjela uloga u timu

1.6 Dijagnostika održivosti tima. Organizacija "terapija"

1.7 Organizacija rada u timu. Planiranje

1.9 Analiza situacije

2. Domaće i inozemno iskustvo u području ekipe obrazovanja

2.1 Iskustvo razvoja stranog tima

3. Primjena naredbenog oblika organizacije rada na primjeru tvrtke "Kinometter"

3.1 Kratak opis tvrtke

3.3 Analiza aktivnosti tima

Zaključak

Popis rabljene literature

Načela tima.

Principi čine osnovu formiranja naredbe, postavite određene "pravila igre" pri organiziranju timova.

stol 1

Načelo operacije tima	Sadržaj
Dobrovoljni ulaz u timu	Ključno načelo formacije tima. Samo taj kandidat može biti uključen u tim koji je dobrovoljno izrazio spremnost za ulazak u tim na temelju svijesti i razumijevanja svih uvjeta svojih aktivnosti.
Kolektivna učinkovitost rada	Svaki član tima obavlja dio općeg zadatka koji mu je tim povjerio, a ne onaj koji je obično nastupao na zadaću upravnih vlasti (potonji nije isključen u timu)
Kolektivna odgovornost	Cijeli tim gubi u povjerenju, poticaj, u javnom priznavanju, ako se zadatak ne radi zbog bilo kojeg člana tima
Orijentacija naknade za konačni rezultat timskog rada	Svi članovi tima, bez obzira na njihove postove, "stječu", ako je tim kao cjelina učinkovito radila, i "gube" ako tim nije postigao rezultat
Pristojnu važnost potaknuti zapovijed na krajnji rezultat	Uprava bi trebala imati informacije o poticajima, smislen za kandidate za članove tima. Na temelju tih informacija sastavljeno je "Stimulacijski temelj". Ne samo da novac ne može biti pristojan poticaji, već i drugi načini poticanja, na temelju hobijih, ambicija i preferencija kandidata. Često je priznanje javnosti vrijedniji poticaj od plaćanja materijala
Autonomna samouprava	Aktivnosti članova tima upravlja vođa (vođa), a ne upravne vlasti organizacije
Povećana disciplina	Svaki član tima je odgovoran za konačni opći rezultat. Ovo načelo dobrovoljno je prihvatilo svaki član tima.

Broj tima

Tim bi trebao biti mali. Prema Edward Loli, osnivač Centra za proučavanje organizacijske učinkovitosti pod University South Kalifornijskog sveučilišta, idealno, tim bi trebao uključivati \u200b\u200bpet ili devet i nikada više od 15 ljudi. Iako neki zadaci, kao što je industrijska proizvodnja, mogu zahtijevati stvaranje timova od 25-30 ljudi.

Glenn Parker, autor knjige "Članovi tima i grupni rad: nove strateške prednosti u poslovanju", tvrdi da produktivnost, odgovornost, sudjelovanje i povjerenje - svi ovi pokazatelji propadaju kako se broj timova povećava. Parker dolazi do zaključka: Optimalna veličina tima je od četiri do šest osoba, a 10-12 članova su granica kada je učinkovitost još uvijek sačuvana.

Yang R. Catzenbach i Douglas K. Smith, autori knjige "Mudrost tima", kažu da bi tim trebao biti od dvije do 25 osoba ", jer su velike skupine ljudi jednostavno zbog njihove veličine - imaju poteškoća u tome. konstruktivna interakcija s prijateljem. Oni dopiru do mnogo manje suglasnosti o radu rada. Vjerojatnost da će 10 ljudi uspješno raditi za opći plan i nositi solidarnost za rezultate njihovog rada, unatoč njihovim individualnim, funkcionalnim i službenim razlikama, mnogo više nego vjerojatnost tako uspješnog rada 50 ljudi. "

Broj tima ovisi o specifičnostima radnog posla, tako da se broj članova određuje pojedinačno. "Zlatno pravilo" broja "sedam plus minus dva" je najtočnije.

1.3 Načela ekipnog obrazovanja u različitim područjima djelovanja

Kao organizacijski oblik profesionalne aktivnosti, timovi stručnjaka koriste se u različitim sektorima ekonomskih, industrijskih, socijalnih, intelektualnih, kulturnih i drugih sfera života društva. Svugdje postoje vlastite specifičnosti uvjeta i zahtjeva za organizaciju timova.

U nekim industrijama, oblik organizacije rada je glavni ili jedini tip organizacije tehnološkog procesa i obavljanje posla, te se stoga smatra prirodnim fenomenom. Skupine morflota, geoloških ekspedicija, Ministarstvo izvanrednih situacija organizirane su na takav način kolektiva.

Postoji nešto mnogo područja društvenog života, gdje je timski oblik organizacije rada tehnološki najnacionalniji ili čak jedini mogući. U pravilu, to su područja u kojima je na daljinsko daljinsko ili tehnološki zatvoreno, ili životno opasno osoblje stručnjaka. U tim područjima, naredbeni oblik organizacije je uobičajena praksa organiziranja rada. Stoga, ako svi članovi tima imaju dovoljno motivacije da ostanu na svojim mjestima i ne idu na druga područja djelovanja, ovdje su potrebne iznimne mjere za dodatno poboljšanje motivacije.

Tim tima je poseban oblik organizacije rada u onim područjima gdje je uobičajena praksa stacionarni multifunkcionalni tehnološki proces, koji servisiraju organizacije, zaposlenici i stručnjaci koji se stalno angažiraju u specifičnom tehnološkom procesu. Na primjer, bilo koja industrijska proizvodnja, istraživačke aktivnosti, trgovinski, uslužni sektor, bankarstvo, institucije obrazovanja i socijalne zaštite sustava, itd.

Preporučljivo je dodijeliti dva najučinkovitija i velika područja djelovanja, gdje uvjeti i aktivnosti timova imaju određene razlike:

ALI. Proizvodna sfera. Krajnji rezultat je tipični proizvodi (usluga); Troškovi organiziranja timova su prikladni, uglavnom na tehnološki autonomnim mjestima ili kada postoje nestandardne situacije. Primjer je hitne brigade za održavanje pošiljke topline, vode i plina, mjesta za proizvodnju i brigade s kontraktivnim oblikom nagrađivanja, umjetnika graditelja i biltera, itd.

B. Inteligentna sfera. Ključni element je kreativne, kreativne aktivnosti vezane uz istraživanje, eksperiment, analizu i potragu za racionalnim rješenjima.

Organizacija industrijskih i intelektualnih timova ima vlastite karakteristike u sljedećim pokazateljima:

· Postavljanje cilja;

· Oblici stimulacije;

· Kvalifikacija;

· Razina kreativnosti (kreativnost);

· Trajanje produktivnog funkcioniranja.

Postavljanje cilja

Postavljanje ciljnog problema za proizvodne timove karakterizira visoka razina konkretizacije konačnog rezultata, uvjete i vrijeme rada, prirodu odredbe i oblik plaćanja konačnog rezultata. Za radnu osobu, sve bi trebalo biti vrlo jasno, jasno je, opipljivo i uvjerljivo. Ciljni zadatak se preporučuje da se formuliraju posebno i čvrsto. To povećava njegovu učinkovitost, discipliniranje članova tima.

Yang R. Catzenbach i Douglas K. Smitha Napomena da je prisutnost jasnih, čak i teških, zahtjeva "mnogo važnija za uspjeh tima od svih napora za stvaranje, posebne poticaje ili prisutnost idealnih vođa." I dalje: "specifični, kruti ciljevi ili zadaci (na primjer, povlačenje na novi proizvod dva puta duže od uobičajenog, vrijeme; ili smjer odgovora na sve potrošače 24 sata; ili postizanje nultog pokazatelja braka uz smanjenje troškova za 40%) daju jasne i opipljive mjerila za članove tima. Jasni zadaci određuju proizvod cijelog tima, koji se razlikuje od misije koju organizacija obavlja u cjelini, te o količini proizvodnih zadaća pojedinih radnika. "

Kao cilj, korisno je formulirati specifične i stroge zadatke za poboljšanje učinkovitosti posla. To je, prema Yani R. Katzenbach i Douglas K. Smith, "olakšava komunikaciju, daje joj jasnoću i sukobe u tim - konstruktivnost; ako su takve zadatke jasne, rasprave u timu mogu se usredotočiti na postizanje ciljeva ili o pitanju o njihovoj promjeni, ostvarivost određenih proizvodnih ciljeva pomaže timovima da se usredotoče na dobivanje rezultata. Posebni ciljevi imaju učinak izjednačavanja, povoljan za stil ponašanja u timu. Ako se mala skupina ljudi izaziva i nastoji Smanjite vremenski ciklus za 50%, njihovi položaji, naslovi i drugi znakovi razlika gubi značenje. Umjesto toga, u timu je svaka osoba cijenjena za ono što i kako je mogao učiniti za zajednički uzrok. Procjena je formulirana u Pojmovi povezani s ispunjavanjem zadatka, a ne uzima u obzir status ili osobne kvalitete ovog zaposlenika, specifični ciljevi dopuštaju tim da osvoji male pobjede u procesu postizanja velikih ciljeva. Malo Pobjeda je neprocjenjiva za jačanje svrhovitosti i predanosti članova tima, da prevlada prepreke koje se neizbježno pojave na putu da se postigne dugoročni cilj. Konačno, specifični zadaci usmjereni na poboljšanje učinkovitosti rada imaju posebnu atraktivnu snagu. Oni izazivaju sve članove tima koji zahtijevaju zajedničke napore. Drama situacije, hitnost rješavanja problema i zdravog straha od neuspjeha koji se kombinira i potiče tim na akciju. "

Za inteligentne zapovjednike, kao razvoj strategije razvoja tvrtke, potražite racionalne projektne odluke, razvoj potkrijepljenja novog zakona, itd., - Ponekad se mogu označiti samo u općim uvjetima, što ukazuje na potrebne kvalitete i parametre. Vrijeme izvršenja dodjeljuje se približno s pregledima za kontrolu.

Oblici stimulacije

Za proizvodne timove Glavni oblik stimulacije je, u pravilu, materijalnom i monetarnom obliku s elementima javnog priznavanja i moralne stimulacije.

Za inteligentne naredbe Materijalni i monetarni oblik često nije glavni; Posljednja motivacija može imati prestižne poticaje za karijeru i moralne i certificirane čimbenike javnog priznanja.

Kvalifikacija

Opći uvjet - bilo koji tim bi trebao biti tim stručnjaka.

U proizvodnim timovima, prisutnost vodećih stručnjaka ključni uvjet je povećana disciplina.

U intelektualnim timovima, ako postoje sadašnji profesionalci, ključni zahtjev je jedinstvo vrijednosti orijentacije i odabiru istomišljenika u Strategiji razvoja.

Razina kreativnosti i komunikativne kulture članova tima

U proizvodnim timovima ovaj uvjet ne može biti ključan ako je razina materijalnog interesa svih članova tima prilično visoka.

U intelektualnim timovima, ovaj zahtjev je osnovni uvjet za uspješno funkcioniranje tima, budući da materijalni poticaji i specifični rokovi mogu biti vrlo nejasni.

Trajanje produktivnog funkcioniranja

Ukupni položaj - što duže tim postoji, viša je razina rada i profesionalnost, uspješniji i učinkovitije djeluje.

ali u proizvodnom sektoru Visok postotak privremenih, ili čak jednokratnih timova, koji je posljedica lokalnog i kratkoročnog karaktera većine proizvodnih zadataka. Dakle, nakon završetka velike zgrade, mnoge građevinske brigade zaustavljaju svoje postojanje. Često se sezonske artele poljoprivrednih radnika i kupola raspadaju. Hitne brigade često se formiraju nasumično pod pritiskom vanjskih okolnosti.

U intelektualnoj sferi Zadaci i problemi su obično dugoročni i, prema tome, zahtijevaju formiranje timova za dugoročno.

Slijedom toga, pojavljuje se zahtjev temeljitijeg i temeljnije odvajanja intelektualnog tima. Važno je napomenuti da se u ovom slučaju naredbe rijetko formiraju pod jednim određenim zadatkom. U isto vrijeme, izraz "tim" shvaća se čim komunikacijski duh, "tim" stil interakcije istomišljenika, a ne oblik organizacije rada. Ova situacija se razvija zbog složenosti kvantitativnog određivanja točnog vremena rješavanja bilo koji problem, oblik zastupljenosti konačnog rezultata i oblika plaćanja. Osim toga, u intelektualnoj sferi tima ne postoji toliko toga za rješavanje određenog problema kao i za dugoročnu zajedničku suradnju u radu na jednom pitanju, na primjer: postojanje različitih znanstvenih škola; Izbor premijera političara-istomišljenika ljudi za kabinet ministara; Tim istovremenih upravitelja izvršnog direktora tvrtke (banka).

1.4 Upravljanje oblicima

Obrazac za upravljanje u timu jedan je od najvažnijih uvjeta za učinkovitost tima, a posebno se pregovara sa svakim članom tima prije njegovog rada.

Upravni oblik uprave određuje osnovu visoke razine discipline u radu tima.

Obrasci za upravljanje u timu su prilično raznoliki i specifični. Oni ovise o tome da su sljedeći pokazatelji uravnoteženi:

· Specifičnost područja tima;

· Uvjeti dodijeljene naredbe zadatka;

· Razina timove radionice;

· Razina individualne profesionalnosti članova tima;

· Prisutnost konstruktivnog vodstva u vođi tima;

· Priroda međuljudskih odnosa u timu;

· Ekvivalent motivaciji svih članova tima;

· Broj tima;

· Fokus glavnog rada na članove tima koji imaju određenu usku specijalizaciju.

Iz svih raznolikosti kontrolnih opcija, mogu se razlikovati tri glavna oblika, čiji su modifikacije raširene u svim područjima proizvodnje i kreativnih timova.

"Kazalište jednog glumca"

Koristi se u timovima s općeprihvaćenim talentiranim profesionalnim vođom.

Tim potpuno vjeruje vođu, vjerujući da nitko osim njega ne nudi više racionalnijih i promišljenih odluka. Njegove naredbe ne podliježu sumnji i kritikama. Voditelj vođe obavlja jedini tim za upravljanje zapovjedništvom, povremeno se konzultirao s članovima tima po vlastitom nahođenju. Takav tim je iznimno učinkovit u svojim aktivnostima sve dok se ne nastavi autoritet voditelja voditelja i prihvaća sve članove tima gotovo na podsvjesnoj razini.

Obrazac za upravljanje je posebno karakterističan za intelektualnu sferu: znanstvene škole raznih znanstvenih vlasti, kazališta studija talentiranih direktora, itd.

"Komunikacijski tim"

Najprihvatljivije za male ekipe stvarnih stručnjaka.

Svaki član tima "zatvara" autonomni dio posla, a njegovo mišljenje je izuzetno važno za tim u cjelini. Sve odgovorne odluke su kolegijalno prihvaćene, provodi njihov vođa tima ili jedan od stručnjaka za ključne momčadi.

Ovaj oblik organizacije poželjan je za kreativne timove, menadžerske timove, timove Cascadersa, visoko specijaliziranih proizvodnih timova, hitne ekipe, specijalističke timove, timove stručnjaka za oglašavanje, menadžere.

" Vijeće "

Zauzima posredni položaj. U sovjetskim vremenima, izraz "Vijeće brigade" je široko korišteno.

Takav oblik je prikladan za veliki broj; Kerfer čini skupinu najkvalificiranih, iskusnih i autoritativnih stručnjaka čije je mišljenje odlučno za preostale članove tima. Odgovorne odluke prihvaćaju se nakon rasprave s vodećim stručnjacima za timu na Vijeću (Planer, RAM) tima.

Ovaj oblik intrakomanske kontrole je najprikladniji za velike proizvodne timove, istraživanje, pedagoške momčadi. Sastanak svih članova tima u tim slučajevima više je kao uoči brda donošenja odluka uprave.

1.5 Raspodjela uloga u timu

U procesu zajedničkog rada (i neformalne komunikacije), uspješno stvoren ili spontano formiran tim od stručnjaka za samopoštovanje brzo se pretvara u kohezivan održiv tim s zajedničkom ciljanom instalacijom, jedinstvenim sustavom vrijednosti orijentacije i, u pravilu, visoka profesionalna razina. U radu, na odmoru, u zajedničkim neformalnim događajima, članovi tima će se dobro poznavati, naučiti poštivati \u200b\u200bi uzeti u obzir prednosti i slabosti svakog.

Dobro je poznato da nema dva potpuno identična ljudi. Svaka ima svoju unutarnju energiju, snagu karaktera, sposobnost i sklonosti različitim ne-profesionalnim aktivnostima, komunicirati, umjetnosti itd.

U timu se postupno pojavljuju na detters, obrtnici, mislioci, itd., Koji su primili priznanje cijelog tima. Osobne sposobnosti članova tima na kraju postaju neformalni resurs tima, koji se može namjerno koristiti u različitim situacijama.

Dakle, tim se javlja neformalna distribucija između članova tima različitih funkcija za igru \u200b\u200buloga za rješavanje problema u povoljnom smjeru za tim.

Tim ima stereotipe distribucije uloga u tipičnim, često ponavljajućim situacijama. U spontanim situacijama, tim odmah određuje najprikladniju raspodjelu uloga u skladu s načelom "dobit ćete je bolje."

Raspodjela uloga u timu je prilično suptilno pitanje. S jedne strane, iznimno je važno da svaki član tima igra ulogu koja odgovara njegovim sposobnostima i mogućnostima. S druge strane, također je važno da se svaki u procesu sustava tima "pokušao sami" što više uloga, kao što znate, "uski stručnjak je sličan toku." To je potrebno stvoriti uvjete za uzajamno osiguranje i zamjenjivost međusobnim članovima tima u hitnim i ekstremnim situacijama.

Međutim, često se timovi sastoje od ljudi koji zauzimaju određeni položaj, koji, zapravo, pitaju ih "granice" uloge. U tom slučaju, distribucija uloga u timu je poželjno provesti u vrijeme "brainstorming", a ne distribuirati proizvodne aktivnosti.

Postoji pitanje kalaže: zašto vam je potrebna distribucija uloga općenito, ako postoje profesionalne funkcije? Fleksibilna raspodjela uloga povećava razinu mobilnosti tima, kao i stupanj njegove prilagodljivosti u slabo predvidljivim uvjetima (što je posebno karakteristično za tržišno gospodarstvo u našoj zemlji).

Odgovarajuća i fleksibilna raspodjela uloga - To je učinkovita metoda za poboljšanje konkurentnosti tima, njezinu održivost negativnom utjecaju različitih vanjskih i unutarnjih čimbenika.

Još jedan suptilniji, aspekt distribucije uloga je dati svakom članu tima da osjeti svoj značaj i mogućnost rasta. To je iznimno važno, jer je tim "jednaka" zajednica. Ponekad se može izgubiti individualnost svih. Stvar je opća. Ali što je s individualnim doprinosom? I u ovom slučaju, osjećaj njegove uloge kao što bi bilo "osigurava" pojedinačni doprinos svakog člana tima u zajedničkom uzroku.

Glavni resurs naredbe To je da članovi tima mogu "izolirati" jedni druge u teškoj situaciji. Sposobnost "pokušati" za sebe različite uloge čini dodatni resurs za izvršenje članova tima svoje "sigurnosne" funkcije. Kombinirati "točku reprodukcije" s osjećajem individualnog doprinosa zajedničkom uzroku, na imena uloga kojima se trebate kreativno pristupiti, bez žigosanja na svijetlim slikama, metafore. Za dodjelu, ime i distribuciju uloga, tim može posvetiti posebno vrijeme. Takve rasprave su zabavne i stvaraju dodatna sredstva za održavanje "naredbenog duha".

Čimbenici koji definiraju uloge tima:

· Izravne profesionalne aktivnosti, poslovne dužnosti;

· Interakcija tima s vanjskim partnerima, klijentima;

· "Skladište uma" svakog člana tima i konkretnih situacija;

· Proces predavača i dinamika uspješnog razvoja.

Kako raditi u timu pri rješavanju problema

Svaki član tima ima određene intelektualne značajke. Jedna "fontana" s novim idejama, druga je bolje orijentirana među gotovim uputama, treći je sklon vidjeti sve "u crnoj", četvrti voli spiilly.

Često ove značajke počinju smetati članovima tima. Međutim, ako se kompetentno koriste pri rješavanju problema, donijet će tim opipljivu korist. Važno je ispravno distribuirati uloge.

U najopćenijoj slučaju, pri rješavanju složenih problema mogu se razlikovati četiri glavne uloge:

Generator ideja - član tima s najslobodnijim skladištem oblika, s visokim obrazovnim osposobljavanjem i širokim rasponom, s dobro razvijenim kreativnim razmišljanjem, maštom i fantazijom;

Analitičar - član tima s tendencijom i iskustvom sustava analize, široke generalizacije i potencijalne vizije; On zna kako napraviti ideju o gotovom izgledu, učiniti ga atraktivnim i razumljivim ne samo autoru i njegovim suradnicima, već i običnim ljudima. Ona također ima sposobnost i vještine raspodjele kriterija i provođenje komparativnih procjena različitih scenarija akcije; On zna kako korelirati ideju i potrebe prakse, razmišlja o tehnološkom ciklusu provedbe ideje, procjenjuje rizike i posljedice, predstavlja opći plan zajedničkog djelovanja;

Implementator (pragmatika) - član tima pragmatičnog i praktičnog skladišta razmišljanja s vještinama planiranja i organiziranja praktičnih aktivnosti (eventualno, vođa tima); On zna kako praktički utjeloviti ideju, organizirati sve zajedničke akcije, ispravno distribuirati uloge;

Konstruktivan kritičar "Ovo je onaj koji zna kako pažljivo slušati sve rješenje, a ne biti se bojao napraviti kontra. Kada tim počne uvjeriti kritike, pronalazi dodatne argumente u zaštiti položaja i također može otkriti i nevaljao rizike. Kritičar je često iritantan za tim. Međutim, ako se cijeli tim složio s prisutnošću uloge kritika, ne negativne emocije ne bi trebale ustati. Uloga kritike u timu je uloga provokatora koji stimulira manifestaciju strukturne aktivnosti cijelog tima, zahvaljujući kojem se svaka ideja može donijeti do savršenstva.

Važno je napomenuti da je takva raspodjela uloga osnovna za tim, druge opcije su njegove izmjene prema primijenjenim područjima djelovanja.

1.6 Dijagnostika održivosti tima. Organizacija "terapija"

Dakle, u društvu, na temelju intervjua i testiranja, predlaže se kandidati za članove novog tima. Svi oni ispunjavaju uvjete - imaju visoku razinu inteligencije, posjeduju dovoljno vodstva i komunikativnih sposobnosti.

Ali koliko kandidata je međusobno kompatibilno? Hoće li savršeno raditi u takvom sastavu? Kako utječu? Kako se uloga između njih može distribuirati nesvjesno? Samo psiholog može odgovoriti na ova pitanja, nakon što drži niz zapažanja za kandidate za članove tima u kontekstu nestrukturiranih kreativnih zajedničkih aktivnosti.

Jedan od učinkovitih znanstvenih metoda za određivanje kompatibilnosti članova tima je metoda terapije . Znanstveni pristup igri s pijeskom opravdan je Karlom Gustav Jung i njegovim sljedbenicima. Danas, pješčana terapija dobiva prilično raširena među praktičnim psiholozima iu našoj zemlji.

Promatranje kandidata u procesu kolektivnog stvaranja pješčanih slika daje bogate dijagnostičke informacije o stilu interakcije između njih i čini prognozu za održivost tima. Zajednički crtež je također informativan izvor, ali je inferiorna u točnosti predviđanja metode pijeska terapije.

Metoda pješčane terapije naširoko se koristi u psihološkom savjetovanju djece, adolescenata i odraslih. Da bi se analizirala kompatibilnost kandidata za članove tima i njegovo predviđanje svoje održivosti, koriste se samo medij i dijagnostički alat metode pijeska terapije.

Praćenje zajedničke igre

Gledanje zajedničke igre u pješčaniku, psiholog prikuplja informacije o tri pokazatelja:

· Priroda interakcije sudionika igre između sebe;

· Raspodjela uloga u skupini;

· Stil ponašanja svakog sudionika igre;

· Vrijednosti koje ujedinjuju sudionike igre.

Ovi pokazatelji su uključeni u koncept. "Stil situacijske komunikacije" (SSC). Stil situacijske komunikacije odražava raznolikost interakcija između kandidata za članove tima u procesu stvaranja pješčanog sastava ili drugih zajedničkih aktivnosti, kao i njegovu raspravu.

Priroda interakcije sudionika igre među sobom

Sudionici igre mogu surađivati \u200b\u200bjedni s drugima. Najprije se mogu složiti o tome tko je ono što je teritorij graditi. Dakle, svatko ima svoj vlastiti teritorij u pješčaniku, ali cjelokupna slika stvara autori kolegeno i confinitive. Ova priroda interakcije označena je kao suradnja .

Članovi grupe mogu izgraditi sliku u kombinaciji s zajedničkom idejom. Teritorije članova grupe nisu dodijeljene, nejasne; Sve je podređeno ni jednoj ideji, potpuni zajednički razumijevanje. U tom slučaju možete promatrati asimilaciju.

Ponekad se u sandboxu pojavljuju nekoliko autonomnih zemalja koje ne ometaju jedni druge (sve ili netko od sudionika igre su izgrađeni jedan od drugoga). Ponekad između njih postoji sredstva komunikacije (cesta, mostova, prolaza), ali se događa da su općenito odsutni. To se događa da su dva člana grupe među sobom u sukobu, a druga (ili dva puta) mirno grade svoje svjetove. Ponekad netko stvara svoju "paralelnu zemlju", dok drugi sudionici izgradnje pokazuju suradnju. U ovom slučaju, možete popraviti "paralelnu igru" .

Ali često se skriveni sukob kreće u pješčaniku u eksplicitnom obliku. A onda možemo govoriti o sukobu između sudionika igre ili pojedinih članova. Ako u skupini postoje dva ili više vođa, može se promatrati otvoreni konfrontacija, pa čak i sukob prelazi. U isto vrijeme, skupina se može spontano podijeliti na podskupine. U ovom slučaju, konfrontacija je fiksna .

"Borba za teritoriju" može proći i dramatično i mirno. Na primjer, jedan sudionik igre stavlja svoje brojke kroz pješčanik, govoreći da poboljšava ovaj svijet. Ali time zapravo "kontrolira teritorij".

Spontana distribucija uloga

Gledanje igre u pješčaniku, možete odrediti distribuciju uloga u grupi.

Obično odmah pokazujemo vođe koji počinju nuditi, diktirati, ignorirati i tako dalje. Dakle, ne samo vođa, već i njegov fokus, kreativni ili destruktivni, kao i stil vodstva: demokratski ili autoritarni.

Gledanje spontane distribucije uloga, stručnjak također identificira odnose između članova grupe. Materijal za sociometriju se regrutira.

U skupini se osoba može izraziti s neočekivane strane. Ovaj pokazatelj bit će informativan samo ako psiholog ima sposobnost individualne komunikacije s kandidatom.

1.7 Organizacija rada u timu. Planiranje

Da bi se procijenili produktivno, članovi tima trebali bi moći slijediti:

· Organizirati i koordinirati sve radove u timu;

· Planirajte svoje aktivnosti i prate izvršenje zadataka;

· Situacijska analiza vježbanja.

Organizacija i koordinacija rada

Prvi uvjeti za tim je organizacija i koordinacija rada.

Za provedbu ovog uvjeta potrebno je:

· Organizirati rad na zapovijedi zadatka;

· Koordinirati rad članova tima;

· Osigurati interakciju s drugim timovima, uslugama ili vanjskim partnerima.

Organizacija rada u timu uključuje:

· Motivacija svih njegovih članova;

· Rational aranžman i raspodjela rada između članova tima;

· Pružanje uvjeta, sredstava, materijala i resursa potrebnih za trenutni rad tima.

U tom slučaju, aktivnosti glave (vođa) tima stječe posebno značenje. Raspodjela radova i osiguravanje potrebnih uvjeta je obavezna radnja glave, ali ne i ključ.

· Uspostava i održavanje dobronamjerne radne atmosfere u timu;

· Primanje dovoljnih potvrda o činjenici da su članovi tima ispravno razumjeli zadatak i prožeti s potrebnom odgovornošću njegove kvalitativne provedbe na vrijeme;

· Formiranje želje za samostalnim radom u prijateljskom interakcijskom okruženju s drugim i bez stalnog apela na glavu za pitanja koja se mogu riješiti neovisno;

· Organizacija stručnog rasta članova tima;

· Formiranje povećane aktivnosti i odgovornosti u slučaju nepredviđenih okolnosti koje prijete ometanje radova.

Dobar vođa je lider u kojem tim radi u normalnim uvjetima neovisno i odgovorno. Glavni zadatak glavnog pretraživanja, organizacije i osiguravanje mogućnosti normalnog funkcioniranja i razvoja tima u budućnosti.

Učinkovito djelo "na unaprijed" i upozorenje neutralizacije u nastajanju je glavna svrha i kriterij vrijednosti bilo kojeg vođe. Inače, on postaje običan administrator, džits u "nastavnom" svakodnevnom brizi i zabrinut je zbog pripreme i provedbe strateških ciljeva razvoja tima i organizacije u cjelini.

Organizacija interakcije između timova ili vanjskih partnera

Glavni problemi na organizaciji interakcije između timova nastaju u situacijama u kojima su na jednoj razini upravljanja u organizacijskoj strukturi i podređeni su različitim menadžerima ili izravno na čelu cijele organizacije.

U nedostatku dobronamjernih odnosa između glava različitih timova, interakcija između njih može postati stalni izvor sukoba i dovesti do kvarova u radu organizacije u cjelini. Sukob situacije mogu se pojaviti između dobronamjernih sudni drugima od strane menadžera zbog nerazumijevanja gledišta, različitog tumačenja ukupnog problema, pretjeranog načela i stresnih uvjeta situacije u razvoju.

Jednakost upravljačkih prava upravljanja i ovlasti menadžera interakcijskih timova uvijek će biti "glavobolja" za upravljanje organizacijom, osobito ako su sukobljeni lideri kvalificirani stručnjaci u svom području i jednako su potrebni i korisni za organizaciju u cjelini.

Najtivijalniji način organiziranja interakcije između timova je rješenje u nastajanju kontroverznih situacija višim vođom . To se često nalazi u praksi smatra se mrtvom kraju iz sljedećih razloga:

· Vodič gubi dragocjeno vrijeme na rješavanju malih i velikih sukoba i utvrđivanja odnosa;

· U nedostatku vodstva na mjestu, svi se radovi zaustavljaju i nitko nije odgovoran za to;

· Stalni sukobi čine duh rivalstva i održive negativne odnose između članova interakcijskih timova;

• Situacija stalnog sukoba paralizira cijeli tim organizacije, a tim istomišljenika podijeljen je u logore naloga.

U planu sustava, racionalan način iz bilo koje ne-standardne situacije je otvorena i jasna uspostava "pravila igre" (mehanizmi za rješavanje situacija sukoba).

Čak i ako će prvi biti nesavršeni (u budućnosti će biti uzemljenje u praksi), oni će igrati svoju pozitivnu ulogu: Upravljanje UPIO će biti eliminirano, vjera kolektiva u učinkovitoj upraviteljstvom organizacije u cjelini ,

U odnosu na organizaciju interakcije između timova kao osnova, prihvaća se načelo prioriteta interesa organizacije u cjelini:

1. Voditelj bilo kojeg tima nosi osobnu odgovornost za pravovremenu koordinaciju svojih planiranih pozicija s interakcijskim timovima i uslugama;

2. uz sudjelovanje nekoliko timova i usluga u izvršenju planiranog zadatka (ili neplaniranog rada), položaj zapovijedanja ili usluge, koji je odgovoran za konačni rezultat.

Prilikom formiranja planova kalendara (dugoročne i operativne), svaki tim podnosi upravi nacrta svog plana, potpisan od strane menadžera interakcijskih timova ili vanjskih partnera. Njihova odsutnost često ukazuje na nemogućnost određene glave da uspostavi normalnu poslovnu suradnju s povezanim timovima ili drugim vanjskim partnerima.

Prema tome, pri određivanju ciljnih postavki za planiranje kalendara, uprava obavještava sve voditelje timova i usluge o strukturi općeg planiranja organizacije u cjelini i odgovornost svih menadžera za profesionalno usklađivanje svih pozicija. U budućnosti, uprava zajednički rješava samo ta pitanja organizacije interakcije, koja, prema objektivnim okolnostima, ne mogu samostalno riješiti.

Planiranje timskih aktivnosti

Drugi uvjet tima za produktivnu aktivnost je planiranje.

Planiranje - To je proces stvaranja kompleksa dogovorenih radnji koji omogućuju timu da provede zadatke postavljene i postizanje namjeravanih ciljeva.

Planiranje nije prerogativ samo tim ili organizacija. Svaki član tima je trenutni plan za raspodjelu radnog vremena za provedbu pozicija općeg plana.

Planiranje uključuje sljedeće postupke (obavlja se istovremeno ili neko vrijeme):

1. definiranje strateških i operativnih svrha ("gdje se preseliti?");

2. Definicija strategije razvoja ("Kako se kretati?);

3. Izrada dugoročnog plana za postizanje strateških ciljeva ("Kako postići rezultat?);

4. Operativno planiranje kalendara ("Koji poseban način rješavanja problema?");

5. Organizacija izvješćivanja o utvrđenim planiranim položajima ("Kako se kontrolirati ne da biste se spustili s puta?").

Potreba za planiranje potiče sve članove tima da detaljno rade za sebe cijelu shemu uzastopnih radnji za obavljanje planiranih pozicija i srodnih instalacija.

Kao nagradu, tim prima sljedeće prednosti:

· Jasnija ideja rezultata, nakon čega se postigne cilj (plan);

· Sastav i priroda očekivanih "ranjivih mjesta", koji su prethodno imali nejasne performanse;

· Jasniji pogled na stupanj ostvarivanja pojedinih navedenih aktivnosti;

· Jasna ideja o statusu i kvaliteti novčanih sredstava (materijal, financijski, kadrov, organizacijska, građevinarstvo, itd.);

· Popis problema koji se ne rješavaju u fazi stvaranja plana zbog nedostatka informacija i nesigurnosti situacije;

· Odabir racionalnog akcijskog plana iz više mogućih opcija na temelju analize mogućih gubitaka (procjena rizika) prilikom narušavanja planiranog plana;

· Procjena prirode brojnih neizvjesnosti u fazi stvaranja plana koji zahtijeva naknadnu operativnu prilagodbu plana; Procjena raspoložive rezerve za blokiranje nepredviđenih okolnosti.

Ako se netko iz članova tima odnosi na nedostatak uvjeta za planiranje, onda je obično pokušaj da opravdate vlastitu nemogućnost planiranja.

Jedan od paradoksa tržišnog gospodarstva je da je to u vrijeme velike nestabilnosti društva da se više pozornosti posvećuje planiranju: više vanjskog kaosa, što je veća narudžba trebala biti u unutarnjoj organizaciji timskih akcija (vas moraju naučiti upravljati okolnostima).

Sastavljanjem racionalnog akcijskog plana, tim stvara vlastiti alat za praćenje i upravljanje promocijom na željene ciljeve. U isto vrijeme, plan je učinkovita obuka profesionalnog samopouzdanja, tijekom kojeg se stječe znanje, iskustvo i profesionalnost, što se može dobiti, samo je ovladao učinkovito planiranje.

1.8 Faze aktivnosti planiranja

Svrha - Postoji oblik oblika zastupanja. Formulacija objekta trebala bi otkriti ovaj očekivani rezultat. Točnije je cilj, to više ostvari rezultat i mogućnost njegovog postignuća.

Kako bi se formulirao cilj, potrebno je snimiti prvi prikladan tekst cilja i procijeniti koji će fenomeni (pokazatelji, parametri, učinci) biti dokaz da se postigne cilj. To će biti očekivani rezultat. Pronalaženje najpogodnijeg (uvjerljivog) fenomena koji potvrđuje svrhu cilja, potrebno je prilagoditi njegovo tekst.

Objektivna formulacija - Ovo je najvažnija faza planiranja, budući da u procesu formuliranja ciljanog rezultata, članovi tima rade shemom njezina postignuća, tj. Značajan dio plana.

Glavna stvar nije stavljanje previše apstraktnih ili udaljenih ciljeva. Što dalje vrijeme cilj, manji u trenutku točnih informacija o mogućnostima postizanja. . Osim toga, nemoguće je zaboraviti na probabilističku prirodu istodobnih uvjeta i okolnosti.

Određivanje smjera za postizanje cilja (razvoj strategije i taktike)

Ovisno o tome koji se rezultati treba postići, krajnji cilj se može podijeliti u nekoliko zadataka. Imenovanje ovog postupka planiranja je sastaviti skup različitih opcija za završetak zadataka. Kako bi izradili skup opcija, potrebno je analizirati:

1. stvarni i očekivani timski resursi;

2. pravi socio-ekonomski uvjeti i konjunktura;

3. ponašanje vanjskih partnera i upravnih tijela;

4. Razina pripreme članova tima.

Tada se zatim odabiru jedna ili dvije racionalne opcije iz svih postojećih opcija koje ispunjavaju sljedeće zahtjeve:

1. dovoljne vlastite resurse;

2. dovoljnu stvarnost ispunjenja u planiranom vremenskom okviru (na razini projiciranog razvoja vanjske i unutarnje situacije);

3. Dopuštena razina gubitka prilikom obavljanja odabrane varijante djelovanja (procjena rizika).

Odabrane opcije za djelovanje i prave osnovu strategije za postizanje cilja. Izbor glavnog smjera djelovanja vrši se na temelju procjene odnosa "važnosti (hitnosti) rješavanja problema - dopuštenu razinu troškova i rizika."

Izrada dugoročnog plana

Strateški plan je sastavljen u predviđenom vremenskom razdoblju od tri do pet godina.

U suvremenim uvjetima preporučljivo je oslanjati se na trogodišnje planove i skup vitalnih strateških ciljeva za petogodišnji plan. Priprema 5-godišnjih razvojnih planova prikladan je u utvrđenim tržišnim uvjetima nakon što je gospodarstvo zemlje dosegla stabilnu razinu razvoja.

Strateški plan mora sadržavati sljedeće podatke:

1. skup strateških vitalnih ciljeva u različitim smjerovima aktivnosti tima koji ukazuju na očekivane rezultate;

2. Glavni načini za postizanje strateških ciljeva koji ukazuju na glavne faze privremenih godišnjih rezultata;

3. popis članova tima odgovornih za različite faze pripreme i provedbe dugoročnog plana;

4. društveni izgledi za provedbu strateškog plana za sve članove tima kao osnova za motivaciju njegovog izvršenja;

5. Resursi i rezultati rada, koji se temelji na razvoju strateškog plana;

6. opcije za promjenu strateškog plana u slučaju projiciranih negativnih okolnosti;

U pravilu je potrebno periodično podešavanje strateškog plana.

· Plan ne može biti iscrpan i izvorno odobren za cjelokupno planiranje, budući da se njegov razvoj uvijek provodi pod djelomičnom nesigurnošću;

· Potrebno je usporediti nekoliko mogućnosti strategije. U isto vrijeme, najvažniji plan je opcionalno najekonomičniji trošak;

· Potrebno je položiti određene rezerve (vrijeme, alate itd.) Za rješavanje nepredviđenih problema. U pričuvama se također shvaća kao mogućnost povezivanja novih članova tima, nove suradnje, partnerstva i drugih neformalnih akcija pripremljenih i dostavljenih unaprijed. U suprotnom, sastavni plan će se srušiti na prvom sudaru sa stvarnošću;

Treba imati na umu da u svakom radu, organizacijske pogreške članova tima, kašnjenja i žica u radu različitih struktura su neizbježne (što dovodi do promjene u početnoj situaciji), vanjsko i unutarnje smetnje.

I, naravno, morate se sjetiti da je provedba bilo kojeg plana, više strateški, oslanja na osobnu odgovornost svih članova tima.

Planiranje operativnog kalendara

Za operativno i kalendarsko planiranje određuje se godišnji plan rada tima na temelju prethodno razvijenog plana strateškog razvoja.

Operativno planiranje kalendara uključuje tromjesečno i mjesečno planiranje.

Tjedna grafika se obično sastaju u razdobljima intenzivnog kontinuiranog rada, kada se utvrdi iznimno kratko vrijeme zbog različitih okolnosti.

Dnevni, radni raspored timskog rada sastavljeni su kada je potrebno stvoriti napredno izvršenje planiranih rokova kako bi se formirali rezerve (vrijeme, materijale, itd.) Potrebno neutralizirati očekivanu smetnju.

Važno je napomenuti da na bilo kojoj razini planiranja, uključujući u tjedne grafikone, oblik predstavljanja predstavljanja izvršenja određenog rada treba biti jasno zabilježen. U suprotnom, plan iz operativnog regulacijskog alata pretvara se u birokratsku izjavu da je tim neprihvatljiv.

Planirate svoj rad, članovi tima moraju zapamtiti sljedeće:

· Glavni rad se uvijek nastupa na vrijeme, leži s njezinim "malim stvarima" na dizajnu i prezentaciji rezultata na vrijeme;

· U tržišnoj ekonomiji rezultat je važan, a ne reference na nepredviđene objektivne okolnosti;

· Fokus je sedimentima, onima koji nisu dio tima, već su uključeni u posao.

Obrasci za izvješćivanje uspostavljeni su međusobnim dogovorom i trebali bi biti pojednostavljeni što je više moguće. Izvješća članova tima trebaju sadržavati karakteristiku nepotpunih pozicija, značajan rezultat na koji treba dobiti u naknadnim kalendarskim razdobljima.

Kontrola izvedbe

U dobro obrađenom malom timu, svi se kontroliraju na svom radu. Funkcija kontrole nad izvršavanjem cjelokupne količine posla dodjeljuje se glavi.

U nekim organizacijama i institucijama funkcija kontrole izvršenja često se doživljava kao funkcija administratora-nadzornika. Često osoblje bolno reagiraju na njihov big u interesu za izvršavanje zadatka, smatrajući ga nepovjerenjem na njihove kvalifikacije i odgovornosti.

Tim je zato što je tim koji je takvo stanje u njemu neprihvatljivo.

Suština kontrole izvršenja rada u timu je da je plan statički, ali život ne stoji još uvijek. Postupno, kako se obavlja rad, teškoće i "usko grlo" razjašnjeni su, koji se u formiranju zajedničkog plana činilo drugačije; Članovi tima akumuliraju ideje o obavljenom radu; Domaći i vanjski uvjeti se mijenjaju.

Prema tome, kontroliranje izvršenja rada u timu pruža:

· Osobni zastupljenost od strane voditelja tima savijačke situacije s provedbom planiranih zadataka (a ne samo planiranih);

· Detekcija "uskih grla" i mogućnosti njihovog prevladavanja;

· Otkrivanje očekivanih smetnji;

· Procjena prirode interakcije s drugim timovima unutar organizacije i vanjskih partnera;

· Dobivanje povratnih informacija od članova tima;

· Procjena raspoloženja članova tima u procesu obavljanja podrške ili motivirajućeg rada;

U timu su mogući sljedeći oblici upravljanja radom:

· Dnevni (tjedni) sastanci s izvješćem svih članova tima o statusu rada;

· Periodično (o situaciji) sastanak odgovornih izvršitelja tima povezanih s "uskim mjestima" u aktivnostima tima;

· Dnevni (selektivni) upravitelj rada s jednim od članova tima kako bi "držao ruku na pulsu";

· Uporaba "moda sekretarica" \u200b\u200bza snimanje svih poruka povratnih informacija i alarmantnih signala o izgledu smetnji;

· Kvalitativna i pravovremena analiza prikazanih rezultata za izvršene planirane zadatke;

· Završna procjena aktivnosti tima za razdoblje izvještajnog kalendarskog razdoblja;

· Izvješća pojedinih članova tima o tematskim zadacima.

Na temelju informacija prikupljenih u procesu praćenja izvršenja rada, vođa tima treba:

· Provesti situacijske analize s predviđanjem daljnjeg putovanja i neplaniranog rada;

· Navedite plan i strategiju daljnjih radnji;

· Donošenje članovima tima pomoći u "uskim mjestima" i definirati dodatne zadatke;

· Razjasniti i normalizirati interakciju članova tima.

1.9 Analiza situacije

Situacijska analiza (ili analiza trenutnih situacija) svatko vježba svjesno ili nesvjesno svaki dan tijekom života - od djeteta do dubokog starosti. Bez njega, osoba ne može napraviti korak.

Na razini kućanstava je analiza trenutne situacije kako bi se identificirao njegov zamah, obećavajuće djelovanje i liniju ponašanja. Proces situacijske analize "lansiranje" raznih događanja: vremenska prognoza, pogoršanje odnosa u radnoj skupini, promjena situacije na deviznom tržištu, izbor mladoženja, itd. itd

Treći uvjeti tima - situacijska analiza je od iste važnosti kao i prva dva.

Situacijska analiza - To je proces vrednovanja vanjskih i unutarnjih okolnosti u prošlosti, sadašnjosti i budućnosti kako bi se odredila najnacionalnija linija ponašanja.

Situacijska analiza prošlih događaja daje neprocjenjivo iskustvo koje procjenjuje stupanj ispravnosti rasuđivanja i djelovanja. Situacijska analiza trenutnih događaja potrebna je kako bi se odlučilo kako se ponašati. Analiza situacije očekivanih događaja naziva se prognoziranje .

Termin " situacija " Često se koristi u svakodnevnom životu samo za označavanje glavnih vanjskih (ili unutarnjih) okolnosti i uvjeta, prema kojima odabiremo jednu ili drugu liniju ponašanja.

U situacijske analize, situacija se shvaća kao opis okolnosti, čimbenika i uvjeta, rezultat interakcije je analizirani problem.

Termin "problem" Obično ne definira lokalnu, već temeljnu promjenu u liniji ponašanja, do prilagodbe svoje prethodne strateške aktivnosti.

Problem nikada ne pada s neba. " To je rezultat:

· Promijenjeno vanjske uvjete;

· Promijenjeni unutarnji uvjeti (države);

· Izgled neočekivane prepreke;

· Manifestacije novih aspekata, izgledi koji su otkrili kao rezultat naših postupaka;

· Namjera, činiti nove teme, ući u novu sferu odnosa (aktivnosti, proizvodnju), tj. Da bi učinili ono što ne postoji iskustva.

Pojam "problem" također se koristi za ovladavanje novim "nišom" prethodno nepoznatim od strane ove osobe (organizacija) u proizvodnji, u studiji, u upravljanju aktivnostima i osobnom životu.

Pogreške situacijske analize

1. Nedovoljan razvoj "discipliniranog" razmišljanja: kaotično obrazloženje, stalno preseljenje iz nekih okolnosti drugima, detaljno su se petljali, lutaju u vlastitim udrugama; Potražite izlaz iz situacije s dovoljno razumijevanja njegove suštine.

2. Analiza jednog, najočitiji, akcijski scenarij (nemogućnost podnošenja većeg broja scenarija).

3. Nedovoljna pozornost na sekundarne okolnosti (činjenice, uvjeti, osobne države) zbog nedostatka relevantnih informacija o njima, a ne zbog njihove stvarne beznačajnosti.

4. Žurite želju da dođete do konačnog rezultata analize, zanemaruju očigledne sitnice.

5. Snažna emocionalna pozadina, na kojoj pod utjecajem od kojih kaotična, ili čak histerična, analiza situacije.

6. Nedostatak unutarnjeg povjerenja i uvjerenja u pouzdanost rezultata analize.

Situacijska analiza - Analiza sustava u dodatku proučavanju dinamičkog mijenjanja tijekom vremena i uzajamnih učinaka jedni na druge, kombinacija različitih unutarnjih i vanjskih čimbenika.

U isto vrijeme, sami čimbenici obično se nazivaju okolnosti (uvjeti) i njihova analizirana cjelovitost - situacija. Tempo promjene situacije, njezina dinamika može varirati od troma do stresa. A ako je situacijska analiza je vrsta praktične primjene analize sustava, koristi se isti uređaj (alat) studije. U skladu s tim, klasična situacija analiza uključuje tri uzastopne autonomne faze (postupke).

1. Stvaranje područja ideja, opcija, scenarija. Pretpostavlja da je kompilacija punog popisa mogućih scenarija rješenja analizirane situacije, a odabrani su samo oni mogući scenariji, koji su od interesa za nekoga analiziranja.

Uvjeti provedbe:

· Nemojte biti ometeni izrazom analize najzanimljivijih, jednostavnih ili poželjnih scenarija, kao i njihove kritike;

· Šivanje svih mogućih scenarija.

· Potrebna je prva faza analize situacijske analize (posebno u početnoj fazi formiranja vještina) za obavljanje u pisanom obliku čak i za jednostavne situacije, kao:

· Pisane discipline prezentacije;

· Vizualost cjelokupnog skupa mogućih scenarija omogućuje da ih ne zadržavaju u memoriji;

· Postoji prilika za povratak na prekinutu analizu (u budućnosti - testirati kvalitetu njegove analize).

Prva faza je dovršena kada članovi tima (ili njezin vođa) imaju iscrpan skup scenarija situacije rješenja. Naravno, tim je lakše napraviti potpuni popis scenarija nego jedan stručnjak, iako visoko kvalificiran.

2. Procjena i odabir. Pretpostavlja se da će izraziti analiza svih scenarija odabrati najvjerojatnije (obećavajuće, poželjno). Na kraju pozornice, ne manje od dva, ali ne više od tri-četiri racionalnog scenarija treba ostaviti. Iznimka ili prijevod na srednju memoriju provodi se na temelju procjene rizika od njihovog odbacivanja. Kriterij rizika varira ovisno o situaciji, budući da je njegova cjelokupna nekretnina najveći značaj za analiziranje osobe ili članova tima.

3. Plan akcije. U ovoj fazi se uzimaju sljedeće radnje:

· Usporedba odabranih racionalnih scenarija za ključne parametre njihovog dinamičkog razvoja;

· Tražiti dodatne informacije o sekundarnim čimbenicima, ako postoji mogućnost da mogu postati ključ;

· Procjena mogućih posljedica za svaku izvedbu u mogućnosti razvoja;

· Izbor i potvrđivanje konačnog scenarija aktivnosti za kriterije:

· Razina pouzdanosti;

· Realno;

· Najmanji rizik od negativnih posljedica.

· Stalna kontrola drugih scenarija kako bi se odmah svidjelo u slučaju nepovoljnog razvoja događaja;

· Priprema dogovorenog akcijskog plana s ciljem provedbe najracionalniji scenarij.

Sve faze situacijske analize moraju se zabilježiti kako bi se stvorila vještina "discipline" razmišljanja i naknadne analize pogrešaka i otkrića.

Situacijska analiza nadopunjuje proces planiranja. Prava situacija čini prilagodbe bilo kojem planu.

Analiza situacija zadatka - Procijenite trenutnu situaciju i, ako je potrebno, izraditi prilagodbe planu.

Situacijska analiza obavlja svakog člana tima na svom "zemljištu rada".

Situacijske analize provodi svaki član tima ili tima u cjelini u sljedećim slučajevima:

· Nema smetnji;

· Promjena radnih uvjeta;

· Žalba o zasebnom članu tima;

· Prijevremena iscrpljenost bilo kojeg resursa (materijali, oprema, financije, sate treninga itd.);

· Pojava prethodno nepredviđenih problema, itd.

Vježbanje situacijske analize, vođa tima i svaki od njezinih članova čine pet glavnih postupaka:

1. otkriti nastale ili označene odstupanja od planiranog udara događaja;

2. analizirati trenutne okolnosti, predvidjeti i raspravljati o najrealnoj verziji situacije u situaciji;

3. odrediti racionalne opcije za borbu protiv (ili uporabe) nastale (projicirane) situacije;

4. procijeniti rizike za svaku od racionalnih opcija (procjenjuje moguće gubitke i troškove);

5. su tvrde i odaberite najpoželjniju opciju za rješavanje problema (i nije potrebno da će biti najmanje skupo).

Rezultati analize situacije Poslužite kao osnova za:

· Prilagodbe operativnog, godišnjeg ili strateškog plana;

· Preuredite snage i promjene u interakciji između članova tima;

· Izmjene i dopune strukture aktivnosti tima, ako je potrebno;

· Razjašnjavanje motivacije aktivnosti članova tima.

2.1

Mnogi stručnjaci za upravljanje iz polazišta u povijesti razvoja teorije i prakse radnih timova smatraju početak industrijske revolucije, kada je potreba za industrijom u obrazovanju postala očita i potrebna. To se objašnjava činjenicom da je obrazovanje jedan od najvažnijih čimbenika koji određuju razinu konkurentnosti kao zemalja opće i individualne tvrtke, kao i činjenicu da je to formiranje koji je jedan od kamen temeljac u predloženom konceptu Radni timovi.

U kasnim 40-ima pojavile su se skupine radnika, koje se za brojne znakove mogu pripisati modernom konceptu radnog tima. Dakle, u južnom Yorkshireu u rudniku 1949. stvoren je prvi samoupravni radni tim. Ove činjenice svjedoče o dobro poznatom mišljenju o prioritetu japanskih tvrtki u tom smjeru, iako je bez sumnje da su mnoge ideje o teoriji radnih timova najvjerojatnije posuđene od japanskog upravljanja. Na primjer, ideja radnika rotacije intragrupa nastala je u Japanu u 50-ima dvadesetog stoljeća na nekim naprednim postrojenjima za industriju čelika.

Šezdesetih godina prošlog stoljeća pozornost stručnjaka za upravljanje počela se mijenjati u kvaliteti radnog života, pitanja o ispunjavanju potreba kroz aktivnosti u organizaciji. Očito, ovaj trend i doveo do stvaranja 1962. godine u jednoj od podjela Procter & Gambel samoupravnog radnog tima (samoupravljen timski rad). Na kraju šezdesetih godina u Švedskoj u Volvu pojavili su se prvi samo-upravljani radni timovi.

Unatoč nekim ranim pokušajima provedbe radnih timova i njihovih uspješnih rezultata aktivnosti, sve do 1980-ih, radni timovi nisu imali mnogo uspjeha među širokim rasponom tvrtki. U isto vrijeme, nemoguće je ne zabilježiti neuspješno iskustvo provedbe radnih timova. Tako je, na primjer, prosinac 1980. godine aktivno promovirao svoje uspjehe o razvoju radnih timova u jednom od svojih poduzeća u Connecticutu, ali nekoliko godina kasnije, ovo poduzeće je zatvoreno. Analiza neuspješnog rada radnih timova posvećena je dosta posla.

Prekretnica u procesu uvođenja radničkih timova smatra se 1987. godine, kada je centar za učinkovite organizacije (centar za učinkovite organizacije) Sveučilišta u Južnoj Karolini predstavili prvi pregled 500 vodećih tvrtki u kojima je analiza primjene Radni timovi se daju među ostalim podacima.

Možete donijeti veliki broj primjera uspješnog korištenja radnih timova u praksi:

Na 18 Procter & Gamble Poduzeća koriste radne timove, izvedba je iznad gotovo 40% nego u poduzećima ove tvrtke koja ne koriste radne timove.

Xerox Corporation Enterprises koji koriste radnike su 30% više produktivniji od tradicionalno organiziranih poduzeća iste korporacije. U jednoj od kodak biljaka, tim visoke učinkovitosti povećao je izvedbu toliko da je volumen rada koji je prethodno bio izveden za tri smjene počela nadopunjavati jednu smjenu.

Akumulirano iskustvo u teoriji i praksi upravljanja, njegova integracija u okviru teorije radnih timova danas omogućuju govoriti o formiranju novog smjera u teoriji i praksi upravljanja - ulaganja u ljudske resurse, osnovu od kojih Može biti dinamička struktura mrežne organizacije, koja se sastoji od samoupravljanih radnih timova.

Također, nekoliko primjera drugih organizacija podizanja njihove učinkovitosti kroz korištenje kolektivnog rada:

· AT & T Credit Corporation Corporation koristio je visoko učinkovite intervencije naredbe za poboljšanje performansi i poboljšanje korisničke usluge. Ovi timovi udvostručili su broj kreditnih aplikacija liječenih tijekom dana i smanjili rokove za odobrenje zajmova za pola.

· Savezni Express tim visoke učinkovitosti smanjio je troškove za 2,1 milijun dolara za godinu, smanjujući broj izgubljenih poštu i pogrešno izvršenih računa za 13%.

· Timovi za proizvodnju GE aparata u prvih osam mjeseci smanjili su radne cikluse za više od 50%, podigli zadovoljstvo zahtjeva za hranu za 6% i smanjili troškove inventara za više od 20%.

· Eli Lilly koristili su timove visoke učinkovitosti za novo tržište droga. To je učinjeno u kratko vrijeme u povijesti tvrtke.

· Hewlett-Packard je stvorio podjelu na temelju načela visoko učinkovite organizacije koja je postala prvak profitabilnosti među svim svojim podjelama.

· Knight-Ridder Corporation primijenio je načela visoko učinkovite organizacije u jednom od njegovih novina, što je postalo najbolje od novina korporacije i održala je prvenstvo tri godine zaredom.

· Motorola je koristila vrlo učinkovite naredbe za razvoj sustava upravljanja opskrbom. Ovi timovi su postigli poboljšanje kvalitete za 50% i smanjene kašnjenja isporuke za 70%.

· Weyerhauser je koristio visoko učinkovite naredbe za poboljšanje korisničke usluge. Kao rezultat toga, učinkovitost opskrbe porasla je s 85 na 95% uz istodobno povećanje kvalitete i performansi.

2.2 Kolektivni oblici organizacije rada u Rusiji

U kontekstu akutnog natjecanja inozemnih tvrtki, potrebno je potražiti načine za jačanje konkurentnosti ruskih proizvoda. Jedna od opcija za rješavanje ovog problema je poboljšanje upravljanja proizvodnjom i, posebno, korištenje adaptivnih struktura upravljanja, na temelju korištenja kolektivnih oblika organizacije rada zajedno s unutar-organizacijskim poduzetništvom.

Kolektivni oblici organizacije rada nisu, naravno, nešto što je u osnovi novo, u potražnji samo u sadašnjoj fazi razvoja društva. Korijeni ovog fenomena izvučeni su iz dubine stoljeća. Kolektivni oblici organizacije rada rođeni su iz generičkog života. Trebalo bi također imati na umu da je u Rusiji, za razliku od zapadne Europe, bogatstvo i privatna imovina nikada nije potaknuta od strane Crkve. Stoga su dva oblika vlasništva uvijek bila neobična Rusiji: država (vlada) i zajednica (javna) i privatna.

Mnogi općenito s modernim radnim timovima imali su trgovačka partnerstva ("stranoća") i Artel. Artel se danas može opisati kao autonomna proizvodna organizacija s punom materijalnom odgovornošću za konačne rezultate kolektivnog rada i imovine, kolektivno posjedovanje sredstava za proizvodnju.

Značajke svakog artela određena su prvenstveno prirodom radova. Općenito za sve Artele bile su punu odgovornost članova Artela za rezultate rada i imovine, širok raspon neovisno riješenih pitanja, kao i visoku ulogu ugovora u regulaciji odnosa unutar artela i vanjskog svijeta.

Uspješan rad, samouprava, interes za konačni rezultat rada stimulirao je procese racionalizacije i tehničke kreativnosti. Kao rezultat toga, samo za prve tri godine postojanja, Artel Produktivnost rada je porasla više od 10 puta.

Prvi sindikati radnika u brigadama pojavili su se 1920. godine. Kombinirajući male grupe, najaktivniji mladi radnici pokušali su zajednički riješiti pojedinačne proizvodne probleme. Takve su se skupine obvezale kako bi ojačali disciplinu, bore se za prigibinu potrošnju materijala, za čistoću i red na radnom mjestu. Takve radničke skupine nazivaju se "utjecaj brigade", budući da se njihovo funkcioniranje temeljilo na entuzijazmu radnika, nastojeći maksimizirati produktivnost rada na štetu aktivnog, uspjeha. Dakle, u Povelji o utjecajnoj brigadi jedne od radionica Zlatoust metalurške biljke, takve zahtjeve su zabilježeni: član brigade za proizvodnju pripada iskrenim i svjesno, nastoji proizvesti više kvalitetnih metala, borbe s valovima i produžetkom u proizvodnji; Član brigade svugdje i svugdje nastoji podići svoje kvalifikacije i političku pismenost, aktivno sudjeluje u proizvodnim sastancima; Član tima mora biti svugdje unaprijed, kao primjer ne samo u proizvodnji, već iu javnom životu, osobni život. Broj odgovornosti jasno je premašio broj prava i ovlasti.

Šezdesetih godina, proturječnosti su izloženi u ruskom gospodarstvu između razine tehničkog razvoja proizvodnje i oblika organizacije rada, razinu profitabilnosti proizvodnje, fonda-student i drugih ekonomskih pokazatelja bio je znatno pao. Kako bi se ispravila takvu ekonomsku situaciju, odlučeno je provesti gospodarsku reformu. Glavni alat predložene reforme odabrana je u osnovi nova za to vrijeme sustav planiranja i ekonomskog poticanja, prijelaz na koji je proveden uvođenjem potpunog gospodarskog izračuna u nacionalno gospodarstvo (Hosrat). Potpuno započevanje značilo je prijenos na svoja načela svih strukturnih stanica gospodarstva - iz proizvodnog tima do sektorske uprave i industrijske udruge All-Unije (VPO).

Ideologija povoljnih brigada može s povjerenjem biti nazvana analogno teoriji radnih timova u Sovjetskom Savezu, budući da su u uvjetima zapovjednog administrativnog političkog sustava, trgovinske brigade bile su primjer najvećeg izaslanstva prava i odgovornosti za razinu radnika. U timovima koji rade pod ekonomskim izračunom, zajedno s planovima u smislu proizvodnje i poboljšanja kvalitete rada, planirani zadaci uspostavljeni su na temelju zaklada plaća, sirovina, materijala, goriva, energije i drugih resursa. Najveći broj takvih brigada bio je u industriji.

U suvremenim uvjetima postoji sve vidljivija pasivnost radnika u odnosu na rad, socijalni status, koji pruža, profesionalni rast. To je prije svega, određuje čimbenici neproduktivne prirode, uključujući društveno okruženje (društvo).

Važna činjenica je da je u srcu brigade organizacije rada u SSSR-u, komunistička ideologija i kontrola na strankama, koje su više irelevantne u vezi s netočnim promjenama u političkoj i ekonomskoj strukturi Rusije.

Međutim, povijest razvoja kolektivnih metoda rada u Rusiji i, posebno, uspješnu aktivnost takvih oblika rada i upravljanja, kao što su Artel, osjetljive brigade, itd., Pokazuju da je potencijal kolektivnih metoda rada za Rusiju Izuzetno visoka. Stoga, u tržišnim uvjetima, radni timovi mogu i trebaju pronaći svoju primjenu u Rusiji.

3. Primjena naredbenih oblika organizacije rada na primjeru tvrtke doo " Kinometar "

3.1kratske karakteristike tvrtke

LLC "Kinometter" je ekskluzivni predstavnik Festivala Fuleshorts kratkog filma u Rusiji. Sjedište festivala nalazi se u Londonu, LLC "Kinometter" zaključio je franšiznog sporazuma s glavnom tvrtkom za korištenje autorskih prava, pokazivanje filmova i korištenja marke, uz uvjet za doprinos fiksnih iznosa. Na području reprezentativnog ureda, u gradovima Rusije, tvrtka je sklopila ugovor s raznim kinama za kratke filmske festivale, pod uvjetima od 50% odbitaka od bruto prihoda za rezervoar.

Tim tvrtke je tim od četiri različita stručnjaka koji se bave organizacijom i održavanjem kratkih festivala u pet gradova Rusije. Festivali se održavaju tromjesečno i za pripremu jednog programa traje najviše tri mjeseca.

Tim uključuje:

1. Lokshshin Mikhail Sergeevich - direktor, ideja generator

2. Nikita Nikita Alekseevich - Dizajner na rasporedu, analitičar

3. Safronova olga Viktorovna - Voditelj projekta, implementacija

4. Podvestoininkova katerina Aleksandrovna - Financijski upravitelj, konstruktivan kritičar

3.2 Tehnologija pripreme festivala

Stvaranje programa počinje odabirom videozapisa. Redatelj odabire najprikladnije video valjke s temama i šalje zahtjeve glavnoj tvrtki za provjeru autorskih prava, nakon čega koordinira prikupljeni materijal sa svim članovima tima. Kada je popis videozapisa sastavljen i odobren, Lokshshin Mikhail ide u London u sjedište futureshorts, gdje se slaže održati festival i formira DVD s pravim videom. Nekoliko dana nedostaje u Moskvi.

U obavijesti o ravnatelju Londona održava se zbirka tima, koja definira preliminarni datum otvaranja festivala (07.24.09.) I došlo je do prolaza kontrolne točke "odobreni festivalski program". Svi članovi tima čine izvješće o radu. Izvješće se izdaje u obliku tablice u kojoj su navedene faze rada i njihovog statusa (izvješće se formira nakon prolaska svake od kontrolnih točaka):

Izvješće o prolasku kontrolne točke

"Odobreni festivalski program"

Sljedeća faza je pregovori i potpisuju ugovore s kinima i sponzorima. Obično je ovaj rad obavljao voditelj projekta, ali u ovom trenutku je bolestan. Tim će hitno i odlučuje:

1. Pregovori s kinima ostaju na safronovaya Olga, a ne nanošenje zdravlja, kontaktirat će predstavnike kina na telefonu i raspravljati o svemu daljinski kod kuće.

2. Pregovori s sponzorima povjeravaju financijski upravitelj. Zbog toga se nalazi mali kovač s potpisom ugovora, koji odgađa primitak novca.

Kontrolne točke "potpisivanje ugovora s kinama", "Zaključak ugovora s sponzorima" i "dobivanje novca od sponzora" prolazi, tim predstavlja izvješća i potvrđuje datum otvaranja festivala (07.24.09).

Ravnatelj se bavi prijevod video materijala i stvaranje titlova. Budući da je to težak i dug proces, koji zahtijevaju dodatno znanje i vještine, Lokshin Mihail privlači neovisne stručnjake za ubrzanje posla.

U istom vremenskom razdoblju, Nikita Nikita razvija dizajn bannera i letaka, pruža srednje mogućnosti svim članovima tima. Kada su rasporedi spremni i odobreni, dizajner naloži ispis u tiskarskom uredu, ali zbog kašnjenja u primitku sponzorstva, morate pregovarati o plaćanju plaćanja. Sljedeća dizajnerska ažuriranje zadatka.

Checkpoint "cirkulacija bannera i letaka se dobiva iz ispisa" prolazi, izraženo izvješće.

Kada je prijevod svih video materijala spreman, a banneri i letke su tiskani, voditelj projekta već se vraća na posao i počinje trenirati DVD za prijenos na kina, a širenje letaka. Preostali članovi tima pomažu joj i završavaju pripremnu fazu na vrijeme.

Kontrolna točka - "DVD instanci s programom spreman." Tim je izvješće o prolasku pripremne faze.

Provođenje festivala.

Tjedan dana prije početka festivala, voditelj projekta prenosi gotove DVD kartice i oglašavanje bannera.

Početak festivala.

Na premijeru show u Moskvi postoji voditelj projekta. Prije početka sesije pozdravlja sve goste i hvala svoj tim za sudjelovanje u projektu. Kako je festival u drugim gradovima Safronove olge daljinski provjerava kontaktiranjem predstavnika kina. Festival se nastavlja četiri dana 3 sesije.

Završni festival.

Izvještavanje i izračune.

Nakon završetka programa, financijski upravitelj posjeti sve kinematore i prikuplja izvješća na festivalu, a zatim formira sažetak izvješće. Plaćanje za emisije donosi filmskim kazališnim mjestima u roku od 10 dana do računa naselja LLC "Kinometar".

Konačna faza je direktor za podnošenje konsolidiranog izvješća na sjedištu Fuleshorts, plaćanje franšize.

3.3 Analiza tima

To je primjer formiranog tima, gdje su sve prednosti timskog rada jasno vidljivi, ljudi su poznati i osjećaju se ugodno kada rade, u ekstremnoj situaciji mogu se međusobno zamijeniti, jer znaju dužnosti svakog člana tima dobro. Takva komandna radovi koordinira i učinkovito. Uloge se distribuiraju istinito, ne postoji konkurencija među stručnjacima i svatko osjeća njezino značenje. Naravno, puno vremena i snaga svih njegovih članova će ići na stvaranje takvog tima, ali ulaganja su opravdane i donose mnoge proizvode za organizaciju.

Budući da je LLC "Cinometter" mala tvrtka, a sjedište je ograničeno, sposobnost razmjene zaposlenika treba povećati. Provesti relevantne obuke i proširiti specijalizacije članova tima. Također treba angažirati sekundarni zaposlenik za nekvalificirani rad - voziti u druge gradove i prikupljanje izvješća u kinima, distribucija reklamnih letaka i pozivnica, itd.

Općenito, rad tima, za to razdoblje, ne zahtijeva nikakve promjene. Uspostavljen je mehanizam pripreme i održavanja festivala, a svaki program ne zahtijeva nikakve ozbiljne dodatke.

Ako tvrtka odluči u budućnosti da poveća teritorij festivala ili broj kina surađuje, sjedište organizacije treba povećati i umnožiti glavnim stručnjacima.

Zaključak

U mom radu uspio sam razmotriti najvažnije aspekte stvaranja učinkovitog tima i načina za održavanje. Trenutno se teorija i praksa radnih timova brzo razvijaju, pojavljuju se novi primjeri uporabe, metode i organizacijskih postupaka za potkrijepljenje i provedbu radnih timova. Postojali su primjeri učinkovite primjene radnih timova u Rusiji. Danas ne postoji potreba za potkrijepiti potrebe za razvojem ovog smjera u upravljanju. Međutim, to ne znači da su svi problemi riješeni. O tome svjedoči sve veći broj znanstvenih publikacija o ovoj temi iu Rusiji i inozemstvu.

Posebnu pozornost treba posvetiti "obvezujuću" određenih odredbi teorije radnih timova na određene primjene. U ovom radu predloženi su različiti pristupi za rješavanje tipičnih problema koji proizlaze iz provedbe i rada radnih timova. Naravno, oni nisu univerzalni i nesporni.

Svrha mog rada bila je dokazati važnost zapovjednog oblika organizacije rada. U suvremenim uvjetima, mnogo je učinkovitije raditi s nekim nego sam, uvijek možete potražiti pomoć ili samo savjet. Ali važno je uzeti u obzir da nipošto svaka osobnost može raditi s drugim ljudima, tako da je vrlo važno ispravno pokupiti članove tima i distribuirati uloge između njih.

Daljnja istraživanja potrebna je u okviru ovog problema, jer se čini da su radnim timovima potrebna komponenta bilo koje organizacije usmjerene na brz odgovor na vanjske promjene i za održavanje visoke konkurentnosti proizvoda i usluga.

Popis rabljene literature

1. Joseph G. Barette, Jimmy T. Boyett, "Vodič za kraljevstvo mudrosti: Najbolje ideje gospodara za upravljanje," Olympus-Business, 2007.

2. Catzenbach Yan R., Smith Douglas K., "Mudrost tima", Moskva, 2004.

3. T. D. Zinkevich-Evstigneeva, D.F. F. Frolov, T.M. Grabenko, "Tehnologija stvaranja tima", govor, 2004.

4. V. V. ISAEV, "Organizacija rada projektnog tima", poslovni press, 2006.

5. Blair pjevačica, "ABC stvaranje pobjedničkog poslovnog tima", Popovjerište, 2007.

6. Leu Thompson, "Stvaranje tima", top, 2007.

7. Internet - kvaliteta resursa - upravljanje kvalitetom i ISO 9000, http://quality.eup.ru

8. Metodički materijali "Formiranje upravljačkog tima", GK "Institut - obuka", 2007.

9. Ros Jay, Steve Morris, Graham Wilcox, Eddie Nasel, "Voditelj i tim", bilanca Business Buks, 2007.

10. Peter Capecio, "timovi koji su osvojili", Astril, 2008.

11. Uredio Allen R. Koene, MBA tečaj za upravljanje, Alpina Business Buks, 2007.

12. O. S. Vikhansky, A. I. Naumov, upravljanje, ekonomist, 2006.

Trenutno je prisutnost tima jedan od znakova visoko učinkovitih organizacija. Rad u timu formira kvalitetno osoblje koje doprinosi translacijskom rastu organizacije (vještine suradnje, uzajamna podrška, povećanje potencijala svakog od njih, itd.). Stoga je formiranje vještina timskog rada postaje jedan od ključnih zadataka u visokoučinkovitim organizacijama.

Tim nije skupina ljudi koji mogu zapovijedati. Tim je skupina stručnjaka zainteresiranih za postizanje općeg rezultata. Tim ni na koji način ne potiče individualnost svake osobe. Naprotiv, svaki zauzima mjesto u timu koji odgovara njegovim sposobnostima i mogućnostima. U timu se svaka od njezina članica osjeća značajna i ne zamjenjiva, a to je, kao što znate, najvažnije je.

Postoje tvrtke za osposobljavanje specijaliziranih za fizičke metode timu obrazovanja - drugačiju vrstu konopskih tečajeva vezanih uz sportsku aktivnost u prirodi, često s ekstremnim. Netko je fuzioniran na kajake uz planinsku rijeku, netko testira tim "za snagu" u planinama.

Postoje klasični seminari za obuku o timskom obrazovanju, gdje će vam se reći o različitim ulogama u timu i vodstvu. To je dobra prilika za stjecanje znanja i sigurnih "laboratorijskih" uvjeta da se isprobate u različitim ulogama naredbe.

Ali kako biti u obrazovnoj ustanovi? Postoje li neke stvarne mogućnosti i potrebu da se formira pravi tim iz pedagoškog tima, autonomne, samoupravne, sposobne za operativno, učinkovito i kvalitativno rješavanje zadataka postavljenih prije njega.

Govoreći o timu, važno je razumjeti njegove specifičnosti u Rusiji. Kao što je poznato, prepoznatljiva sposobnost ruskog čovjeka je nesvjesna potreba, da stavi kvalitetu ljudskih odnosa u poglavlje. "Zapadni" (američki, europski) timovi staviti kao osnovu "zakona" ili "pravila igre", s kojima se slažu svi članovi tima. U "istočnom" timu, baza predstavlja tradicije i duboko iskusan i svjestan svih članova zakon hijerarhije. Ruski mentalitet zauzima posredni položaj. Stoga, koliko menadžera ne pokušava uspostaviti jasna pravila igre (opisi poslova, modeli interakcije), nešto često ne uspije. Problem je u tome što igra u skladu s pravilima, iako daje osjećaj stabilnosti, za ruski mentalitet u određenoj točki postaje dosadan, a čini se nesvjesnim, a zatim svjesno je potrebno zaobići ili promijeniti ta pravila.

Ovaj nevjerojatan fenomen je odgovor na pitanje koje menadžeri često pitaju: "Zašto službene upute dobro funkcioniraju?". S druge strane, mnogi menadžeri primijetili da ako postoji dobar ljudski odnos između njih i podređenih, onda je potreba za jasnim opisima radnih mjesta često nestaje.

Stoga je glavna značajka ruskog tima da je to temelj određenog iracionalnog iskustva jedinstva, što je uobičajeno da se zove zapovjedništvo. A pravila igre u ruskom timu ne pitaju se upute, ali vrijednost tima i izazovi međuljudske interakcije stavljaju se u poglavlje, a zatim rade na ukupnom rezultatu, kreativnosti itd. Ova je značajka bila uzeti u obzir pri puštanju u punjenje pedagoškog tima u našoj ustanovi, koji se također u potpunosti sastoji od žena, za koje se, kao što je poznato, komunikacija nije mali dio tijeka rada, od emocionalnog zadovoljstva, koji će se u konačnici biti izbušeni i rezultat rad.

Intelektualne timove imaju svoje značajke (kao tim nastavnika pripada).

1. Članovi tima moraju biti istomišljenici za tri ključna čimbenika interakcije:

• jedinstvo ciljeva i metoda njegovog postignuća;
• jedinstvo motivacijskih poticaja:
• jedinstvo vrijednosti orijentacija.

2. Članovi tima moraju uživati \u200b\u200bu uzajamnom poštovanju i imati visoku razinu psihološke kompatibilnosti, barem s neformalnim vođom.

Glavni zadatak voditelja intelektualnog tima je održavanje visoke motivacijske razine učinkovitih timskih aktivnosti, što se postiže:

• jačanje pozitivne psihološke klime međusobne suradnje svih članova tima;
• dosljedna provedba motivacijskih poticaja (različiti karakter) pojedinih članova tima.

U posljednjih nekoliko godina, u teoriji i praksi upravljanja obrazovnim sustavima, velika se pozornost posvećuje stvaranju i rad s "timovima" unutar pedagoškog tima. Jedan od tih "timova" je pedagoški tim naših vrtića.

Provedena je 2003. godine, problem orijentirana na probleme u našoj ustanovi omogućila nam je da analizira uvjete za provedbu društvenog poretka.

Budući da su glavni sudionici u provedbi društvenog poretka nastavnici, u kontekstu formiranja zapovjedništva pedagoškog tima moguće je učinkovito provoditi sve smjerove, društveni poredak, jer :::

• inicijativa će se razviti, samo-aktualizacija članova tima (sposobnost dodjeljivanja ideja, provedbu, biti odgovoran);
• to će povećati odgovornost svakog zaposlenika u postizanju zajedničkog cilja ustanove (provedba društvenog poretka) povećat će učinkovitost;
• bit će moguće stvoriti jedan, obrazovni prostor, gdje će svatko obaviti jedinstvene zahtjeve, gdje će obrazovna referenca biti osobni primjer;
• tim će omogućiti sveobuhvatno, učinkovito uvesti ideje, programe i tako dalje;
• značajan kapital ustanove bit će iskusan kadrov, koji je nositelj ideja, tradicija i slike ustanove. Stalno osoblje će biti uvjet za psihološku udobnost za učenike, osjećaj sigurnosti;
• kroz stvaranje tima bit će moguće poboljšati psihološku klimu tima nastavnika, a to zauzvrat uvjete za povoljnu psihološku klimu učenika.

Stoga je konceptualna ideja razvojnog programa ustanove bio formiranje tima istomišljenika, i gdje je glavna uloga u provedbi ove ideje dano psiholozima sirotišta.

Prilikom obavljanja posla, jedna osoba je ograničena. Dva i, štoviše, skupina zaposlenika može biti više. Teoretski, brojna skupina, to je više sposobna učiniti. No, s druge strane, sudionici velikih skupina teže su komunicirati pri obavljanju svojih zadataka. Upravo se radi o pitanju učinkovitosti rada grupe. Stoga su naredbe stvorene za rješavanje složenih zadataka, odnosno grupe sposobne učinkovito raditi.

No, bez obzira na učinak timskog rada, rođen je u procesu interakcije između njegovih sudionika. Zato članovi tima na treninzima međusobno podučavaju suradnju.

U uvjetima naše ustanove, najprihvatljivije je iskustvo ekipe. Zinkevich-Evstigneeva, podnesen u knjizi "teorija i praksa zapovijedi. Moderna tehnologija stvaranja tehnologije. " Predložena konačna tehnologija također je zanimljiva činjenici da autor ne provodi u dosljedno, već da ih se promijeni na mjestima, da propuste ovisno o specifičnostima zadataka team building i karakteristike ustanove.

Osim toga, funkcioniranje operacijskog tima na načelu kotača, gdje se organizacijska struktura tima odražava kao što nije moguće za organizacijsku i upravljačku strukturu naše ustanove: u središtu - glavu; u članovima kruga; Glaci kotača simboliziraju snažan odnos svakog člana tima s vođom; Baza kotača je robustan odnos između članova tima.

Budući da je stvaranje tima istomišljenika, cilj razvoja institucije, ispunjenje svakog koraka se distribuira na sljedeći način:

• 1 korak - problem orijentirana analiza 2003. (rujan - studeni), problemska skupina - rezultat: filozofija tima, misija, politika (načini provedbe misije) određuju, načela na kojima je provedba ideje , temelji se model timova istomišljenika.
• 2, 3, 4 koraka - provode psiholozi u akademskoj godini 2004. do 2005. godine.
• 5 korak - stvaranje zajedničkog terminološkog polja, gdje su utvrđeni ciljevi i rezultati općeg rada tima:
• odluka pedagoškog vijeća od 10. veljače 2005. godine;
• tradicije sirotišta: putovanja, večeri koji tvori energiju jedinstva.
• 6 Korak - (formiranje vrijednosti tima) usvajanje korporativnog i etičkog kodeksa, koje je razvio Vijeće ustanove i prihvatio je cijeli tim u razdoblju od 2005. do 2005. godine.
• 7. korak - provodili su psiholozi u akademskoj godini 2005.-2005.
• 8, 9, 10 koraka - 2006-2007 Akademska godina i mogućnost rada ustanove.

Team Team Building Faza

Izgradnja rada psihologa u okviru tima održava se u 3 faze, u odnosu na načelo "kotača", zahtjeve za intelektualnim timom i numeričkom formacijom pedagoškog tima

I Stadij 2004-2005. Akademska godina

Ciljevi pozornice: u odnosu na načelo "kotača" ništa osim jačanja žbica ili organizacijske interakcije u ustanovi. Učinkovita interakcija unutar malih "naredbi".

• Proučavanje individualne osobnosti featureSeedagenerners, psihološku kompatibilnost nastavnika u istoj skupini;
• Razvoj preporuka za nastavnike skupina kako bi se spriječili mogući problemi interakcije unutar grupe;
• Razvoj preporuka za upravu kako bi se poboljšala interakcija uprave - učitelja.
• Proučavanje svjesnih i nesvjesnih svrha, gdje je poseban naglasak bio u određivanju osnovnih potreba, stavova prema radu, određivanju izvora stresa.
• Provođenje individualnih konzultacija sa svakom nastavnikom prema rezultatima studije
• Konzultacije grupe za držanje - E facektivna interakcija unutar malih "timova"
• Proučavanje međuljudskih preferencija (sociometriju).
• Praćenje učinkovitosti poboljšanja interakcije unutar skupina i na razini nastavnika je uprava.

Itd Zinkevich-Evstigneeva nudi na 2. koraku promatranje kada odabir kandidata za timTamo gdje se događaju identitet kandidata, budući da je tim numerički formiran, provedene su studije karakteristika nastavnika kako bi se povećala učinkovitost interakcije.

Za proučavanje osobnih karakteristika nastavnika korišten je upitnik osobnog Qattella, test Toulouse-Pieron kako bi se utvrdila mogućnost nastavnika u točnosti i brzini obrade informacija.

Sa svim podacima o interesu, primjenu sirotišta s preporukama za poboljšanje interakcije s nastavnicima, naime:

• potrebu za odobrenjem, podrškom uprave;
• računovodstvo točnosti i brzine obrade informacija, tj. Upravni nalozi trebaju biti jasne i imaju određenu za izvršenje;
• itd., Uglavnom nastavnici su izgubljeni u nepredviđenim situacijama koje se često nalaze u sirotištu (izbojci djece, napada emocionalnog i motornog uzbuđenja u djece, itd.) Predloženo je da razvije jasne upute o aktivnostima u tim situacijama. Osim toga, sporazumom nastavnika, s individualnim rezultatima testa Toulouse-Pierona, primjena sirotišta također je upoznala s individualnom definicijom rokova za administrativne naloge, kreativne zadatke, metodološka kretanja, odabirom različitih radnih skupina.

Sve te mjere pridonijele su jačanju i poboljšanju interakcije uprave - nastavnika, viših nastavnika - uprave, malog pedagoškog tima - uprave. Kako bi se poboljšala učinkovitost interakcije intragrupa nastavnika, provedene su grupne konzultacije. Na konzultacijama su pozvani nastavnici iste skupine, održano je 8 konzultacija (po broju skupina).

Istraživanje svjesnih i nesvjesnih svrha Itd Zinkevich-Evstigneeva nudi ovaj korak da se razmotre kako bi se prihvatila individualnost svakog člana tima, kao i proučavanje vlastitih nesvjesnih svrha koristeći projekciju metode crtanja.

Analognost metode u našoj ustanovi bio je koristiti projektivnu tehniku \u200b\u200bmetafore boje M.L. Solmin. Ciljevi istraživanja: Određivanje nesvjesnih i svjesnih svrha (osnovne potrebe), stav prema radu, izvori stresa.

Prema pojedinim rezultatima, dijagnostika je održala konzultacije sa svakom nastavnikom, 14 nastavnika obratio se dodatnoj psihološkoj pomoći.

Uz postotak rezultata osnovnih potreba, uvedena je kreativna skupina, razvijajući sustav za stimuliranje pedagoškog tima.

Studije međuljudskih preferencija. Svaka skupina se raspada u skupine. Razlozi za to su različiti: osobni šarm, simpatija, blizina težnji, pogleda itd. U međuljudskim odnosima će pokazati dinamiku intrakomande procesa, razvoj strukture odnosa u timu. Stoga je sociometrija uključena u praćenje formiranja tima, a na ovom koraku je dopušteno vidjeti značajke međuljudskih preferencija u kolektivu.

Studija je provedena pomoću upitnika sociometrijskog pregleda. Nastavnici su zamoljeni da formiraju radnu skupinu za rješavanje složenih odgovornih zadataka. Prema rezultatima istraživanja, ispostavilo se da u timu nastavnika nema vođe, 67% nastavnika primilo je 30% poželjno, 3% izolirano (1 osoba).

Osim toga, među onima koji su preferirani bili stariji odgojitelji skupina, koji potvrđuju raspodjelu tereta.

U "normalnom", "zdravom" timu ne bi trebalo biti očiglednih "vođe", bez eksplicitnih "autsajdera", preferencija i uvjetnih razloga se distribuiraju u grupi ravnomjerno. U različitim razdobljima svaki član tima mora biti i "vođa" i "autsajder", jer je važno za svoj osobni tim za rast i rast.

Faza ii 2005-2006 Akademska godina

Svrha pozornice: Tehnologije nastavnog rada.

• Korporativna obuka Team Obrazovanje - Tehnologije nastavnika treninga rada u timu;
• Korporativna obuka Team Obrazovanje - Tehnologije uprave obuke u timu.
• Praćenje učinkovitosti formiranja naredbe.

Što se tiče načela kotača, faza II je logičan nastavak jačanja "žbica" interakcije ili baze kotača, koji simbolizira odnos između svih članova pedagoškog tima, kao i formiranje. \\ T Zapovjedni duh. Da bi se ostvarenje cilja provedena s nastavnicima, prilagođena verzija korporativnog osposobljavanja formacije tima, predložena itd. Zinkevich - evstigneeva. (Prilog 1)

Pedagozi u školskoj godini posjetili su 7 treninga, gdje su imali priliku "igrati" razne situacije intracomande interakcije, obučene tehnologije uspješnog rada u timu, kao i kontinuirani rad na formiranju i jačanju Zapovjedni duh. (Slika 1)

U 2005-2006. UCH. Paralelno s nastavnicima, obuka timovog obrazovanja s upravom (ravnatelj i 6. zamjenik ravnatelja) proveden je s nastavnicima (ravnateljica i 6. redatelja), čija je svrha ne samo obuka u radnim tehnologijama tima i prvo od svega od 10 koraka formiranja upravnog tima.

III Faza 2006/07-2007 / 08 Akademske godine

Svrha pozornice: Podrška za timske aktivnosti.

2006-2007 Akademska godina

• Razvoj pojedinačnih distribucijskih putova nastavnika (zajedno s metodološkom uslugom)
• Trening "konstruktivno rješavanje sukoba"
• Proučavanje pojedinačno - osobne značajke novih učitelja koji su došli.
• Pojedinačne pratnje novo pojavljivanja nastavnika.
• Neformalni korporativni događaji - jačanje energije jedinstva.
• Osposobljavanje "Prevencija profesionalnog izgaranja učitelja"

2007-2008 akademska godina

• Kreativnost obuke
• Tolerancija obuke
• Održavanje nastavnika WTO-a, u smjerovima obrazovnog rada.
• Stvaranje i poboljšanje slike tima.

Praćenje učinkovitosti team buildinga u 1. fazi (Dodatak 2)

• Učinkovitost "malih" timova
• Zadovoljstvo radom
• Psihološka klima

Praćenje učinkovitosti pozornice II (Dodatak 3)

• Efikasnost tima
• Psihološka klima
• Međuljudski odnosi

Prema rezultatima praćenja, zaključak je postignut o uspjehu formiranja nastavnika u 1. i 2. fazama.

Tim ima veliki potencijal u postizanju performansi i produktivnosti.

Želio bih imati nemogućnost postizanja takvih rezultata bez radnog sustava. Formiranje takozvanih "malih" timova, naime, poboljšanje interakcije "malih" pedagoških timova postalo je glavno da se formira tim cjelokupnog pedagoškog tima.

Jačanje organizacijske strukture tima, prema načelu "kotača" - ovo jačanje interakcijskih žbica pridonijelo je ne samo poboljšanju psihološke klime, budući da su nastavnici smanjili broj stresnih situacija vezanih uz administrativne propise, odnose s upravljanjem, ali i ukupna produktivnost rada. To je interes uprave koji je omogućio povećanje učinkovitosti interakcije s nastavnicima.

Nakon što je naučio komunicirati u "malim" timovima, nastavnici su uspješno trenirali na korporativnoj obuci timskog obrazovanja.

Prolazeći 1 - faza formacije i 2 - uspješno funkcioniranje i razvoj. Nadalje, moguće su 2 opcije: kolaps tima ili njegov rast, kada se tim uspješno pohranjuje s novim zadacima. Stoga je u ovom trenutku tim u trećoj fazi razvoja, tj. U pozornici, održavanje aktivnosti tima, održavanje zapovjednog duha, gdje će nastavnici ponovno biti ponuđeni da prežive i shvaćaju 5 načela timskog rada:

• osjećaj zajednice i povjerenja;
• suradnja;
• raditi na ukupnom rezultatu;
• kreativnost umjesto stereotipnih postupaka;
• konstruktivno samoostvarenje, uz obvezno praćenje učinkovitosti tima.

U zaključku, želio bih primijetiti da načelo "kotača" podržava ne samo učinkovitost interakcije nastavnika, već i formiranje upravnog tima.

Uspjeh provedbe stvaranja istomišljenika ovisi o potpori uprave ustanove.

Književnost

1. Ivanova n.V., Golubva E.V. Psihoterapija osobne blagostanja kao jedan od uzde psihološke podrške odgojitelja predškolske ustanove.
2. Zinkevich-Evstigneeva TD Teorija i praksa ekipe obrazovanja.
3. Zinkevich-Evstigneeva TD "Tim na tržištu: strategija i metode" (vodič za učinkovite momčadi).
4. Violac V.B., L.A. Stepanova "psihologija upravljanja intraškolcima".
5. Meson M. M. Albert, F. Khodori "Osnove upravljanja".
6. Psihološke skupine. Claus Fonel.
7. Psihološko savjetovanje. R.s. Nobes.
8. Psihologija upravljanja. T Avedulova.
9. Psihologija u treningu / ed. N.yu. Hrskavice.
10. Semenov. E.l. Maslov. Psihologija i etika upravljanja i poslovanja ": Tutorial - 2. izdanje.
11. Osposobljavanje životnih vještina / Ed. A.F. Chadours.
12. Fonel a. Stvaranje naredbi.
13. Čovjek i osoblje u upravljanju. Vnta Chernyshev, a.p. Dvinin.

Postupak postupka mora također uzeti u obzir specifičnosti tima, njezin tip, budući da su timovi međusobno slične, oni su vrlo različiti u stupnju njegove autonomije i prirode upravljanja organizacijom, a prema tome. , s njihovom učinkovitošću.

Pitanje 28. Razmišljanje u pedagoškim aktivnostima.

Razmišljanje - To je u psihologiji sposobnost razumijevanja njihovih postupaka. Viša razina refleksije omogućuje vam da vidite bilo koju životnu situaciju prema vidi →

Niska razina refleksije: S najnižom razinom refleksije (nula). Osoba izravno utječe na subjekt: pokreće automobil, priprema se za jelo ili ploči psa. Obično u takvom stanju razmišljanja, osoba se nesvjesno ponaša i potpuno je u snazi \u200b\u200bnjegove reakcije pozitivne ili negativne.

Srednja razina refleksije: Prosječna razina refleksije je svjesnija država. Osoba je svjesna da mu se određena (negativna / pozitivna) situacija događa, ali to ne može učinkovito utjecati na to. Na toj razini uključen je unutarnji promatrač, što omogućuje da se više na odgovarajući način manifestira.

Visoka razina refleksije: Visoka razina razmišljanja daje priliku osobi ne samo da promatra sa strane, već i za kontrolu situacije, prolazeći, to je kroz svoju "životne slike" (prezentacija). A na temelju tih ideja (životne slike), situacija uoči više svjesno, a ne samo da se nekontrolirano odgovori na vanjski poticaj.

Pitanje 29. Motivi učenja i njihove klasifikacije.

Motiv - Ovo je fokus školovanja na pojedincima akademskog posla koji se odnose na unutarnji stav prema njemu

Klasifikacija motiva vježbanja - Dvije osnovne skupine motiva koji su izravno povezane s akademskim aktivnostima i nisu povezane.

I. Motivi utvrđeni u obrazovnim aktivnostima: 1) motivi povezani s sadržajem vježbe: student traži da nauče želju za učenjem novih činjenica, majstorskim znanjem, načinima djelovanja u suštini fenomena, itd.; 2) Motivi povezani s procesom nastave: student traži da prouči želju za ostvarivanjem intelektualne aktivnosti, tvrdeći, prevladavanje prepreka u procesu rješavanja problema, tj. Dijete je fascinirano samom procesom odluka, a ne samo dobiveni rezultati ,

Ii. Motivi povezani s onim što leži izvan studijskih aktivnosti: 1) široki društveni motivi: a) motivi duga i odgovornosti prema društvu, razredu, učitelju, roditeljima, itd.; B) motivi samoodređenja (razumijevanje važnosti znanja za budućnost, želja za pripremom za budućnost rad, itd.) I samoobnazornost (dobivanje razvoja kao posljedica učenja); 2) nazo osobni motivi: a) želja za dobivanjem odobrenja, dobrim oznakama (motivacija blagostanja); b) želja da bude prvi student, uzmite dostojno mjesto među drugovima (prestižna motivacija); 3) Negativni motivi: Želja da se izbjegne probleme od nastavnika, roditelja, kolega (motivacija izbjegavanja nevolja).

U modernim uvjetima, glavni uvjet za učinkovito djelo obrazovne ustanove je tim stručnjaka. Uloga osobnosti koje se bave procesom rada naglo povećava. Od kvalifikacija učitelja, poslovne aktivnosti, sposobnost interakcije jedni s drugima i postići društveno značajne rezultate ovise o sudbini djece, roditelja, zaposlenika i perspektiva za razvoj obrazovne ustanove. Obrazovne ustanove nastoje dobiti konkurentsku prednost kroz kvalitetu svog rada, inovacije, prije svega treba razmisliti o razvoju tima, timu. U kohezivnim skupinama koje mogu razmotriti revitalizaciju inovacijskih aktivnosti, kreativnu interakciju svojih članova. Stoga je jedna od najtraženijih osobnih osobina nastavnika predškolske ustanove (u daljnjem tekstu: DW), uz profesionalnost, pouzdanost, osjetljivost, spremnost za pomoć, je sposobnost djelovanja u timu. Ključni čimbenik u učinkovitom radu tima je sposobnost svakog svog člana "da radi na rezultat" i poštuje mišljenja svih zaposlenika.

Tim je tim istomišljenika ljudi, mehanizam pokreće i obavlja učinkovite aktivnosti cjelokupne ustanove. Što se svaki učitelj osjeća dio njega, koliko se njezin značaj osjeća i tako je motiviran za zajedničku suradnju, samoostvarenje i samorazvoju kao profesionalac.

Poteškoće formiranja kolektivnog kao momčadi mogu biti posljedica različitih razloga, ali je glavno, po našem mišljenju, problemi profesionalne pedagoške komunikacije, koji se temelji na semantičkim i psihološkim barijerama. Razmatramo semantičku ili komunikaciju, prepreku kao prepreku koja se pojavljuje između partnera na temelju različitih tumačenja semantičkog sadržaja (teksta, podteksta) istih informacija. Oni su uzrokovani uglavnom vanjskim uzrocima. Psihološke barijere (uvjetno se mogu nazvati "prepreke za osobnost") - prepreke koje proizlaze u procesu komunikacije zbog percepcije pojedinih psiholoških karakteristika drugih od strane partnera. Oni su uzrokovani unutarnjim uzrocima na koje karakteristike temperamenta uključuju karakteristike intelektora, kao i stalne negativne emocije koje su iskusne komunikacije u odnosu na drugo.

Jedan od razloga za probleme timskog obrazovanja je i različita vitalna vrijednost, svjetonazor nastavnika na temelju značajki generacija povezanih s dobi. Sada nastavnici rade u području predškolskog obrazovanja - predstavnici različitih generacija:

1. "Bebi boomeri" (generacija 1943-1963. P.). Vrijednosti: optimizam, pozornost na osobni rast i naknadu, kolektivizam i timski duh, kult mladosti. Vrijednosti ove generacije formirale su sljedeća događanja: osvajanje prostora, jamstvo medicinske skrbi, sovjetska "odmrzavanja", ujednačene studije treninga u školama i "Hladnog rata".

2. "generacija X" (generiranje 1963-1984. P.). Za ovu generaciju karakteriziraju sljedeće vrijednosti: globalna svijest, tehnička pismenost, individualizam, težnja za kontinuirano obrazovanje, neformalnost pogleda, pragmatizam, nada za sebe, jednakost podova, spremnost na promjenu, mogućnost izbora. Povijesni događaji koji su formirali vrijednosti: nastavak hladnog rata, Perestroke, rata u Afganistanu.

3. "generacija y / igreki" (generacija 1984-2000. P.). Vrijednosti: Sloboda, rezultat kao takav, građanski dug i moralnost, odgovornost, neposredna naknada. Događaji koji su formirali vrijednosti: kolaps SSSR-a, terorističke napade i vojne sukobe, razvoj digitalnih tehnologija.

U timu MBDou "Dječji vrtić br. 80" Cherepoveta 35% nastavnika pripadaju prvoj dobnoj kategoriji. Karakteristično obilježje ove skupine je prekomjerni konzervativizam. Oni očito percipiraju sve inovacije koje su trenutno neizbježne. S jedne strane, boje se štetiti djeci i strahuju da će sva nevigificirana inovacija negativno utjecati na formiranje svojih učenika i smanjiti svoje pedagoške napore na nulu, proveo tijekom dugogodišnjih pedagoških aktivnosti. S druge strane, takvi skrbnici se boje da neće moći ovladati novim pedagoškim tehnologijama koje zahtijevaju aktivno korištenje različitih tehničkih sredstava, uključujući multimedijske sustave. To ih dovodi do opreznog odnosa prema svim prijedlozima o psihološkoj studiji o osobnosti učitelja i posebnosti profesionalnih pedagoških aktivnosti. Oni ne očekuju pomoć takvih studija i boje se da ne idu u nedovoljnu obrazovnu obuku povezanu s korištenjem novih obrazovnih tehnologija, tj. U profesionalnoj nesposobnosti. Ista budnost također uzrokuje događaje usmjerene na razvoj profesionalne komunikacijske kompetencije.

Većina učitelja tima (60%) pripada generaciji "Y". To su mladi stručnjaci u području obrazovanja koji traže sustavno kontinuirano obrazovanje i neovisnost, dakle, za njih, aktivni oblici obrazovanja su prilika za ostvarivanje neformalne individualne obrazovne rute. Spremni su sudjelovati u brazdi, raspravama, brifingama, raspravama, gdje možete pokazati neformalnost pogleda.

Takav pauza u pogledu, ideje, svjetonazori u nastavnicima dviju "udaljenih" generacija dovodi do nesporazuma i sukoba, što sprječava koheziju i obrazovanje tima, što zauzvrat dovodi do smanjenja učinkovitosti obrazovnog procesa kao cjelina u ustanovi.

Rad na razvoju team buildinga postao je oštro nužnost za naš tim, premještajući ga u novu fazu razvoja. Svrha aktivnosti u akademskoj godini 2015. do 2016. godine bila je povećanje komunikacijske kompetencije i učinkovitosti interakcije nastavnika dou. Ovaj rad je proveden korištenjem mogućnosti mrežne interakcije s BU u Cherepovetsky Centru za psihološku i pedagošku i medicinsku i socijalnu pomoć. Aktivnost je provedena u tri faze:

1. Motivacijska i organizacijska faza.

2. Faza provedbe.

3. Analitička faza.

U prvoj fazi bilo je važno identificirati i analizirati poteškoće u pedagoškoj komunikaciji. Postupci praćenja dopušteni da identificiraju: nisku razinu učinkovitosti međuljudske interakcije, nedovoljnu razinu dosljednosti djelovanja za opći rezultat, nisku razinu ukupne produktivnosti aktivnosti. Prvi sastanci bili su usmjereni na motiviranje nastavnika da rade zajedno. Zajednička definicija tima kao autonomnog samoupravnog tima profesionalaca, sposobnih za brzo, učinkovito i kvalitativno rješavanje zadatka postavljen prije njega formuliran. Glavni strukturni i organizacijski uvjeti formacije tima, znakovi djelotvornog tima, kao što su:

učinkovita konstruktivna interpesonalna interakcija; Profesionalnost svakog zaposlenika;

pozitivno razmišljanje, orijentacija za zajednički uspjeh; Sposobnost rada dogovorenih o ukupnom rezultatu;

nepromišljena, fleksibilna i mobilna distribucija funkcija između članova tima.

Rad u malim skupinama, nastavnici koji gube moguću situaciju sukoba u pedagoškoj komunikaciji, dodijelili su prednosti rada u timu u rješavanju profesionalnih problema.

Rezultati prve faze dopušteno je izvući zaključke:

1. nastavnici, glavni instrument profesionalne aktivnosti je komunikacija, doživljava ozbiljne poteškoće u uspostavljanju kontakata s učenicima i uspostavljanju odnosa s kolegama. U isto vrijeme, većina njih ima poteškoća s komuniciranjem s kolegama, što je ozbiljan problem, jer dovodi do povrede psihološke klime u stručnom timu.

2. U nastavnicima koji doživljavaju poteškoće u profesionalnoj komunikaciji, manifestiraju se najčešće negativna iskustva: postoje takve emocije kao što su tuga, strah, sramota, ljutnja.

3. Najčešće se poteškoća u komunikaciji i raznim vrstama psihološke zaštite očituje u nastavnicima prve dobne skupine.

4. Pomoći edukatorima u produktivnoj organizaciji komunikacije s roditeljima, djecom i kolegama, potreban je poseban rad za ugostiti radne vještine u timu, koji su najčešće glavni uzrok poteškoća u stručnoj suradnji.

Rezultati prve faze potvrdili su relevantnost, značaj i potražnju za psihološku podršku procesa formiranja školskog obrazovanja u ustanovi.

Druga faza bila je posvećena rješavanju postavljenih zadataka, a treninzi su izabrani glavni oblik rada. Glavni ciljevi obuke bili su: testiranje vještina rada u timu i teamofonskim vještinama (sposobnost stavljanja zajedničkog cilja i povezivanje njihovih zadataka s glavnim zadatkom tima); uklanjanje emocionalnog napona; Radeći komunikacijski tehničar. Sudionici obuke - nastavnici višegodišnje grupe. U tom smislu sadržaj je uključivao poželjne oblike aktivnog učenja za svaku dob:

tradicionalne metode i tehnike - mini predavanja, praktične igre i vježbe s emisijom specifičnih primjera od praktikanata preferiraju nastavnike generacije bebi-boomersa (35% nastavnika);

interaktivni oblici obuke, rasprava, individualni dizajnerski zadaci, koji će se dalje koristiti u pedagoškoj praksi zanimljiviji za nastavnike generacije X, koji čine 5% tima;

rad u malim skupinama s daljnjom javnom zaštitom razvoja, projektnih aktivnosti, sudjelovanje u programima ocjenjivanja, izradu pojedinačnih programa osobnog stručnog rasta - najviše u potražnji u nastavnicima generacije Y (60% tima).

Prioritet u ovoj fazi bio je proučavanje igara i vježbi za koheziju kolektiva, razvoja povjerenja, smanjenje psiho-emocionalnog stresa, stabilizaciju psihološke klime u timu. Art-terapijske metode koje se koriste u ovoj fazi, tehnike taletusije omogućuju stvaranje atmosfere psihološke sigurnosti. Tehnologija igre za razvoj timu obrazovanja itd. Zinkevich-Evstigneeva omogućio je izraditi mehanizam funkcioniranja tima u timu, uzimajući u obzir specifičnosti i značajke, kao i intenziviranje energije jedinstva - zapovjedničkog duha među kolegama.

Praćenje učinkovitosti u drugoj fazi rada (efikasnost tima, psihološka klima, međuljudske odnose) omogućio je zaključiti uspjeh tima nastavnika, čiji je glavno postignuće bilo visoka razina želje za postizanjem performansi i produktivnosti. Nastavnici su usvojili 5 općih nepokolebljivih načela timskog rada: osjećaj zajednice i povjerenja; suradnja; raditi na ukupnom rezultatu; Kreativnost umjesto stereotipnih postupaka; Konstruktivno samoostvarenje.

Treća faza bila je usmjerena na praćenje daljnje dinamike razvoja tima edukacije provođenjem praćenja postupaka. Analiza podataka omogućila nam je da navodi stabilne pozitivne promjene, koje su nastavnici sami zabilježili: formiranje vještina uspješne interakcije članova tima u različitim situacijama; povećanje razine osobne odgovornosti za rezultat; prijelaz iz stanja konkurencije do suradnje; podizanje razine povjerenja i zabrinutosti između članova tima; Skretanje pozornosti sudionika na naredbu; Poboljšati naredbeni duh i naplatu pozitivnog raspoloženja.

Rezultati treninga omogućili su nam da intenziviraju aktivnosti pedagoškog tima u provedbi GEF-a prije, povećati inovativni potencijal nastavnika. Ali još uvijek postoji mnogo posla usmjeren na prijenos interne motiva na vanjsku.

Dakle, razvoj ekipe ekipe u multi-vremenski pedagoški tim vrtića zahtijeva određeni dijagnostički rad, u skladu s rezultatima koji su izgrađeni logika glavne faze rada u obliku socijalne i psihološke obuke.

Bibliografija

1. Zinkevich-Evstigneeva TD Teorija i praksa teamskog obrazovanja, izdavač: govor, 2003

Pošaljite dobro djelo u bazu znanja je jednostavna. Koristite obrazac ispod

Učenici, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u studijima i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slične dokumente

Načela timu obrazovanja, razvoj tehnologije i vođenje treninga. Dijagnoza kolektiva o koherentnosti aktivnosti. Odobravanje obuke za obrazovanje, kriteriji za ocjenjivanje njegove učinkovitosti. Rezultati nakon ispitivanja

teza, dodano 07/08/2014


Koristite naredbeni pristup u inovativnom upravljanju trgovačkim poduzećem. Proučavanje team building kao element učinkovitosti organizacije. Tipologija grupnih uloga, čimbenici učinkovitosti tima. Struktura organizacijske trgovine.

teza, dodano 05/25/2013


Koncept i razvrstavanje radnih timova, osnovne ideje njihovog stvaranja. Prednosti i nedostaci timskog rada. Proces obrade zajednice. Mehanizam kohezije radnog tima. Praktične preporuke za poboljšanje formiranja radnih timova.

rad na tečaju, dodano 07/11/2013


Glavne karakteristike i kriteriji za učinkovitost timskih aktivnosti. Evaluacija osoblja i učinkovitosti timskog rada u organizaciji. Događaji za poboljšanje obrazovanja Team u organizaciji u uvjetima post-industrijskog razvoja gospodarstva.

teza, dodano 02/09/2013


Temeljni okvir, koncept društvenih uloga, vodstvo, sukob, kohezija, motivacija. Eksperimentalna studija o stvaranju upravnog tima o primjeru "A-K-M" Arkhangelsk. Postupak za održavanje odabira kandidata za Društvo.

teza, dodano 19.02.2012


Glavni čimbenici za stvaranje tima. Evolucija timova u intelektualnoj sferi. Načela rada tima, njegov broj. Načela ekipe obrazovanja u različitim područjima djelovanja. Oblici stimulacije, razine kreativnosti i komunikativne kulture.

naravno, dodano 04/05/2013


Koncept tima, faze njegove evolucije i razinu razvoja. Osnovna načela teamskog obrazovanja. Osnove aktivnosti i interakcije članova grupe. Karakteristike svojstvene najviše kvalitete tima. Pet golova, čiji postignuće osigurava njegovo stvaranje.

prezentacija, dodano 04/20/2016


Suština upravljanja projektima i izgradnja projektnog tima. Organizacijski aspekti formiranja učinkovitog tima projekta "Nefturegasmontazh". Materijalna baza osoblja, ekonomske, marketinške i financijske analize aktivnosti Društva.

teza, dodano 01/23/2016