Rene Mauborgne, Kim Chan Blue Ocean Strategy. Πώς να βρείτε ή να δημιουργήσετε μια αγορά απαλλαγμένη από άλλους παίκτες

27.09.2019

Διαβάστε επίσης

Πώς να βρείτε έμπνευση σε βιβλία ή ιστορίες

Αυτό το βιβλίο έχει να κάνει με το πώς να βγείτε από τον ωκεανό του ανταγωνισμού και να δημιουργήσετε μια νέα θέση στην αγορά για τον εαυτό σας. Η στρατηγική του γαλάζιου ωκεανού σάς επιτρέπει να εγκαταλείψετε τον αγώνα για συνεχώς μειούμενη ζήτηση στις ανεπτυγμένες αγορές και να δημιουργήσετε μια αυξανόμενη ζήτηση σε νέες. Αυτό το βιβλίο έχει μεταφραστεί σε δεκάδες γλώσσες, έχει εκδοθεί σε εκατομμύρια αντίτυπα και περιλαμβάνεται τακτικά στις βαθμολογίες των καλύτερων επιχειρηματικών εκδόσεων της εποχής μας. Η δουλειά του Chan Kim και του Rene Mauborgne θα είναι χρήσιμη τόσο για έμπειρους επιχειρηματίες όσο και για όσους σκέφτονται απλώς να ξεκινήσουν τη δική τους επιχείρηση. Με την άδεια του SmartReading, δημοσιεύουμε μια περίληψη ("συμπιεσμένη" έκδοση) αυτής της έκδοσης.

έξυπνη ανάγνωσηείναι ένα έργο του συνιδρυτή ενός από τους κορυφαίους ρωσικούς εκδοτικούς οίκους επιχειρηματικής λογοτεχνίας "Mann, Ivanov and Ferber" Μιχαήλ Ιβάνοφ και των συνεργατών του. Το SmartReading παράγει τις λεγόμενες περιλήψεις - κείμενα που συνοψίζουν τις βασικές ιδέες των μπεστ σέλερ στο είδος μη μυθοπλασίας. Έτσι, άτομα που για κάποιο λόγο δεν μπορούν να διαβάσουν γρήγορα τις πλήρεις εκδόσεις των βιβλίων, μπορούν να εξοικειωθούν με τις κύριες ιδέες και διατριβές τους. Το SmartReading χρησιμοποιεί ένα επιχειρηματικό μοντέλο συνδρομής στη δουλειά του.

Δημιουργία Γαλάζιων Ωκεανών

Ο πρώην ακορντεονίστας, ακροβάτης και πυροφάγος Guy Laliberte είναι τώρα επικεφαλής του Cirque du Soleil, μιας από τις μεγαλύτερες εταιρείες του Καναδά και της πιο διάσημης παράστασης τσίρκου στον κόσμο.

Από την αρχή, το Cirque du Soleil δεν συναγωνιζόταν τα παραδοσιακά τσίρκα. Αντίθετα, η εταιρεία έχει σχηματίσει μια νέα αγορά απαλλαγμένη από ανταγωνιστές. Απευθυνόταν σε μια εντελώς νέα ομάδα καταναλωτών: ενήλικες που είναι πρόθυμοι να πληρώσουν πολλές φορές περισσότερα από ένα εισιτήριο για ένα κανονικό τσίρκο για να δουν μια νέα, απαράμιλλη παράσταση. Το όνομα ενός από τα πρώτα έργα του Cirque du Soleil μίλησε από μόνο του: «Επανεφευρίσκουμε το τσίρκο».

Για να καταλάβετε τι έχει επιτύχει το Cirque du Soleil, φανταστείτε ένα σύμπαν της αγοράς που αποτελείται από δύο ωκεανούς: κόκκινο και μπλε. Οι κόκκινοι ωκεανοί συμβολίζουν όλες τις βιομηχανίες που υπάρχουν αυτή τη στιγμή. Αυτό είναι το κομμάτι της αγοράς που γνωρίζουμε. Οι μπλε ωκεανοί αντιπροσωπεύουν όλες τις βιομηχανίες που δεν υπάρχουν ακόμη σήμερα. Αυτές είναι άγνωστες περιοχές της αγοράς.

Από την εταιρεία και τη βιομηχανία στη στρατηγική κίνηση

Μια στρατηγική κίνηση είναι ένα σύνολο διαχειριστικών ενεργειών και αποφάσεων που σχετίζονται με την ανάπτυξη μιας μεγάλης επιχειρηματικής πρότασης που δημιουργεί μια νέα αγορά.

Για παράδειγμα, η Compaq εξαγοράστηκε από τη Hewlett-Packard το 2001 και έχασε την ανεξαρτησία της. Ως αποτέλεσμα, πολλοί χαρακτήρισαν την εταιρεία ως χαμένη. Ωστόσο, αυτό δεν υποβάθμισε τη στρατηγική κίνηση της Compaq στον γαλάζιο ωκεανό για τη διαμόρφωση της βιομηχανίας διακομιστών. Αυτές οι στρατηγικές κινήσεις δεν ήταν μόνο μέρος της ισχυρής επανεισόδου της εταιρείας στην αγορά στα μέσα της δεκαετίας του 1990, αλλά άνοιξαν επίσης το δρόμο για μια νέα αγορά πολλών δισεκατομμυρίων δολαρίων στη βιομηχανία υλικού υπολογιστών.

Δεν υπάρχουν σταθερά επιτυχημένες εταιρείες ή βιομηχανίες. Ωστόσο, οι στρατηγικές κινήσεις που οδήγησαν στη δημιουργία γαλάζιων ωκεανών και νέων τροχιών ισχυρής αύξησης των κερδών είναι εντυπωσιακά παρόμοιες.

Οι συγγραφείς μελέτησαν περισσότερες από 150 στρατηγικές κινήσεις που έγιναν μεταξύ 1880 και 2000 σε περισσότερες από τριάντα βιομηχανίες και ερεύνησαν προσεκτικά τους επιχειρηματικούς παράγοντες που συμμετείχαν σε καθένα από αυτά τα γεγονότα. Οι κλάδοι ήταν πολύ διαφορετικοί - ξενοδοχεία, κινηματογραφική βιομηχανία, λιανικό εμπόριο, αεροπορικές μεταφορές, ενέργεια, βιομηχανία πληροφορικής, τηλεοπτικές και ραδιοφωνικές εκπομπές, κατασκευές, αυτοκινητοβιομηχανία, βιομηχανία χάλυβα κ.λπ. Οι συγγραφείς ανέλυσαν όχι μόνο τους νικητές που κατάφεραν να δημιουργήσουν μπλε ωκεανούς, αλλά και τους λιγότερο επιτυχημένους ανταγωνιστές τους.

Η θεμελιώδης διαφορά μεταξύ των νικητών και των ηττημένων στους γαλάζιους ωκεανούς ήταν η προσέγγισή τους στη στρατηγική. Οι εταιρείες που είχαν κολλήσει στον ωκεανό του κόκκινου ακολούθησαν την παραδοσιακή προσέγγιση της προσπάθειάς τους να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές και προσπαθώντας να μπουν σε αμυντική θέση εντός των συμβάσεων του κλάδου για να το κάνουν. Αλλά εκείνοι των οποίων οι φιλοδοξίες καθορίζονταν από τη στρατηγική του γαλάζιου ωκεανού δεν κοίταξαν ψηλά τους ανταγωνιστές τους. Αντίθετα, υπέταξαν τις ενέργειές τους σε μια διαφορετική στρατηγική λογική που ονομάζεται καινοτομία αξίας.

Η καινοτομία αξίας συνεπάγεται ότι δίνεται ίση έμφαση τόσο στην αξία όσο και στην καινοτομία. Η αξία χωρίς καινοτομία συνήθως δεν σας επιτρέπει να ξεχωρίσετε από τον ανταγωνισμό. Η καινοτομία χωρίς αξία συχνά οδηγεί σε άκαρπο πάθος για την τεχνολογία. Όλα αυτά συχνά αποδεικνύεται ότι είναι πέρα από αυτό που είναι διατεθειμένοι να δεχτούν οι αγοραστές και αυτό για το οποίο είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν.

Η καινοτομία αξίας είναι ένας νέος τρόπος σκέψης και υλοποίησης μιας στρατηγικής που οδηγεί στη δημιουργία ενός γαλάζιου ωκεανού και μακριά από τον ανταγωνισμό.

Ας επιστρέψουμε στο παράδειγμα του Cirque du Soleil. Μπορούμε να πούμε ότι αυτή η εταιρεία προσφέρει ό,τι καλύτερο υπάρχει στο τσίρκο και το θέατρο, και ελαχιστοποιεί ή μειώνει όλα τα άλλα στοιχεία στο μηδέν. Με αυτή την άνευ προηγουμένου προσφορά, το Cirque du Soleil δημιούργησε έναν γαλάζιο ωκεανό και εφηύρε ένα νέο είδος ζωντανής ψυχαγωγίας που είναι πολύ διαφορετικό τόσο από το παραδοσιακό τσίρκο όσο και από το παραδοσιακό θέατρο. Ταυτόχρονα, αφαιρώντας πολλά από τα πιο ακριβά στοιχεία του τσίρκου, η εταιρεία κατάφερε να μειώσει δραστικά το κόστος της, επιτυγχάνοντας έτσι τόσο διαφοροποίηση όσο και χαμηλό κόστος.

Scarlet Ocean Strategy	στρατηγική για τον γαλάζιο ωκεανό
Αγώνας στον υπάρχοντα χώρο της αγοράς.	Δημιουργία νέου χώρου αγοράς.
Νίκη επί των ανταγωνιστών.	Ευκαιρία να μην φοβόμαστε τον ανταγωνισμό.
Εκμετάλλευση της υπάρχουσας ζήτησης.	Σχηματισμός και λήψη νέας ζήτησης.
Ανταλλαγή μεταξύ αξίας και κόστους.	Διακοπή της αντιστάθμισης μεταξύ αξίας και κόστους.
Δόμηση όλου του συστήματος των δραστηριοτήτων της εταιρείας ανάλογα με τη στρατηγική επιλογή με επίκεντρο τη διαφοροποίηση ή το χαμηλό κόστος.	Δόμηση ολόκληρου του συστήματος των δραστηριοτήτων της εταιρείας σύμφωνα με το καθήκον της ταυτόχρονης επίτευξης διαφοροποίησης και μείωσης κόστους

Το Cirque du Soleil έκανε το στρατηγικό βήμα να φέρει τις τιμές των εισιτηρίων του πιο κοντά στις τιμές του θεάτρου. Η τιμή των εισιτηρίων ήταν αρκετές φορές υψηλότερη από το επίπεδο που ήταν αποδεκτό στη βιομηχανία του τσίρκου, αλλά ταυτόχρονα, οι τιμές αποδείχθηκαν ελκυστικές για τους ενήλικες θεατές που είναι συνηθισμένοι στην τιμή των εισιτηρίων του θεάτρου.

Καμβάς στρατηγικής

Ο καμβάς στρατηγικής είναι ένα αναλυτικό μοντέλο που είναι κεντρικό για την αξία της καινοτομίας και της δημιουργίας γαλάζιων ωκεανών.

Ο καμβάς στρατηγικής είναι ταυτόχρονα ένα εργαλείο για τη διάγνωση και την οικοδόμηση μιας στρατηγικής για το γαλάζιο του ωκεανού. Αντανακλά την τρέχουσα κατάσταση σε έναν γνωστό χώρο της αγοράς. Αυτό σας επιτρέπει να κατανοήσετε πού επενδύουν οι ανταγωνιστές, ποια είναι τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστικών προϊόντων εντός του κλάδου, πώς είναι οι υπηρεσίες και η παράδοση και ποιες ανταγωνιστικές προσφορές έχουν οι πελάτες στην αγορά.

Για να αλλάξει θεμελιωδώς ο στρατηγικός καμβάς μιας βιομηχανίας, πρέπει να ξεκινήσει κανείς μετατοπίζοντας τη στρατηγική εστίαση από τους ανταγωνιστές σε εναλλακτικές λύσεις και από τους πελάτες σε μη πελάτες του κλάδου. Για να εργαστούμε ταυτόχρονα με την αξία και το κόστος, πρέπει να εγκαταλείψουμε την ξεπερασμένη ιδέα της εξίσωσης των ανταγωνιστών στο διαθέσιμο πεδίο και να σταματήσουμε να επιλέγουμε μεταξύ διαφοροποίησης και χαμηλού κόστους.

Ανάπτυξη και εφαρμογή στρατηγικής για το γαλάζιο του ωκεανού

Η ανάπτυξη και η εφαρμογή της προσέγγισης, η οποία συνήθως αναφέρεται ως στρατηγική του γαλάζιου ωκεανού, βασίζεται στις ακόλουθες αρχές:

Αρχές ανάπτυξης	Συντελεστής κινδύνου για κάθε αρχή
Ανακατασκευή των συνόρων της αγοράς	Κίνδυνος αναζήτησης
Εστιάστε στη μεγάλη εικόνα, όχι στους αριθμούς	Κίνδυνος προγραμματισμού
Υπερβαίνοντας την υπάρχουσα ζήτηση	Κλίμακα κινδύνου
Ακολουθήστε τη σωστή στρατηγική ακολουθία	Κίνδυνος επιχειρηματικού μοντέλου
Ξεπερνώντας τα μεγάλα οργανωτικά εμπόδια	Οργανωτικός κίνδυνος
Ενσωμάτωση της Εφαρμογής σε Στρατηγική	Κίνδυνος διαχείρισης

1. Ανακατασκευή των ορίων της αγοράς

Η πρώτη αρχή της στρατηγικής του γαλάζιου ωκεανού είναι η ανασυγκρότηση των ορίων της αγοράς προκειμένου να ξεφύγει από τον κόσμο του ανταγωνισμού και να δημιουργήσει έναν γαλάζιο ωκεανό.

Η έρευνα έχει αποκαλύψει σαφή μοτίβα στη δημιουργία γαλάζιων ωκεανών. Οι συγγραφείς βρήκαν έξι βασικές προσεγγίσεις για την ανασυγκρότηση των ορίων των αγορών και το ονόμασαν μοντέλο έξι κατευθύνσεων.

Μονοπάτι 1: Εξετάστε τις εναλλακτικές βιομηχανίες

Με την ευρεία έννοια, οι εταιρείες ανταγωνίζονται όχι μόνο άλλες εταιρείες του κλάδου τους, αλλά και εταιρείες που δραστηριοποιούνται σε άλλους κλάδους που παράγουν εναλλακτικά προϊόντα και υπηρεσίες.

Ποιες βιομηχανίες μπορούν να ονομαστούν εναλλακτικές της δικής σας; Γιατί οι πελάτες επιλέγουν μεταξύ τους; Εστιάζοντας στους βασικούς παράγοντες που κάνουν τους αγοραστές να επιλέξουν μεταξύ εναλλακτικών βιομηχανιών και εξαλείφοντας ή μειώνοντας τη σημασία όλων των άλλων παραγόντων, μπορείτε να δημιουργήσετε έναν γαλάζιο ωκεανό νέου χώρου αγοράς.

Δεύτερη διαδρομή: Εξετάστε τις στρατηγικές ομάδες του κλάδου

Στρατηγικοί όμιλοι είναι εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον ίδιο κλάδο και έχουν παρόμοιες στρατηγικές.

Έτσι, ο Ralph Lauren δημιούργησε έναν γαλάζιο ωκεανό «υψηλής μόδας χωρίς μόδα». Το όνομα του σχεδιαστή, ο κομψός σχεδιασμός των καταστημάτων και η φινέτσα των υλικών είναι αυτά που διακρίνουν την εταιρεία και εκτιμούν οι περισσότεροι πελάτες στον χώρο της υψηλής ραπτικής. Και ταυτόχρονα, η ανανεωμένη κλασική του εμφάνιση και οι τιμές αποτύπωσαν ό,τι καλύτερο είχαν να προσφέρουν κλασικές σειρές όπως η Brook Brothers και η Burberry. Συνδυάζοντας τους πιο ελκυστικούς παράγοντες και των δύο ομάδων και απορρίπτοντας ή μειώνοντας τη σημασία όλων των άλλων, το Polo Ralph Lauren όχι μόνο κέρδισε μερίδιο και στα δύο τμήματα, αλλά προσέλκυσε και πολλούς νέους πελάτες στην αγορά.

Ποιες είναι οι στρατηγικές ομάδες στον κλάδο σας; Γιατί οι πελάτες επιλέγουν ομάδες υψηλότερου ή χαμηλότερου επιπέδου;

Τρίτη διαδρομή: κοιτάξτε την αλυσίδα αγοραστών

Στις περισσότερες βιομηχανίες, οι ανταγωνιστές έχουν παρόμοιους ορισμούς πελατών-στόχων. Ωστόσο, στην πράξη υπάρχει μια ολόκληρη αλυσίδα «πελατών» που εμπλέκονται άμεσα ή έμμεσα στη λήψη αποφάσεων αγοράς. Οι αγοραστές που πληρώνουν για το προϊόν δεν θα είναι απαραίτητα οι χρήστες του προϊόντος, σε ορισμένες περιπτώσεις υπάρχει και μια σημαντική κατηγορία «influencers».

Πώς μοιάζει αυτή η αλυσίδα στον κλάδο σας; Ποιες ομάδες πελατών στοχεύει συνήθως ο κλάδος σας; Εάν επρόκειτο να εστιάσετε εκ νέου σε μια διαφορετική ομάδα αγοραστών στον κλάδο σας, πώς θα μπορούσατε να δημιουργήσετε νέα αξία;

Διαδρομή Τέταρτη: Εξετάστε πρόσθετα προϊόντα και υπηρεσίες

Πολύ λίγα προϊόντα και υπηρεσίες χρησιμοποιούνται από μόνα τους. Στις περισσότερες περιπτώσεις, η αξία τους επηρεάζεται από άλλα προϊόντα και υπηρεσίες.

Πάρτε για παράδειγμα τους κινηματογράφους. Το να μπορείς να προσκαλέσεις μια μπέιμπι σίτερ και να βρεις εύκολα χώρο στάθμευσης επηρεάζει την αντιληπτή αξία της μετάβασης στον κινηματογράφο. Ωστόσο, αυτές οι πρόσθετες υπηρεσίες βρίσκονται εκτός των παραδοσιακών δραστηριοτήτων των κινηματογράφων. Λίγοι ιδιοκτήτες θεάτρου ενδιαφέρονται για τις δυσκολίες εύρεσης μπέιμπι σίτερ. Και μάταια, γιατί επηρεάζει την επιχείρησή τους.

Σε ποιο πλαίσιο χρησιμοποιείται το προϊόν ή η υπηρεσία σας; Τι συμβαίνει πριν, κατά τη διάρκεια και μετά τη χρήση του; Μπορείτε να προσδιορίσετε πού βρίσκονται τα σημεία πόνου; Πώς μπορούν να εξαλειφθούν προσφέροντας πρόσθετα προϊόντα ή υπηρεσίες;

Διαδρομή πέντε: ανάλυση της λειτουργικής και συναισθηματικής ελκυστικότητας του προϊόντος για τους αγοραστές

Οι ανταγωνιστικές εταιρείες του ίδιου κλάδου τείνουν να μοιάζουν όλο και περισσότερο μεταξύ τους, όχι μόνο ως προς το εύρος των προϊόντων και των υπηρεσιών που προσφέρουν, αλλά και σε ποια από τις δύο πιθανές επιλογές για την ελκυστικότητα του προϊόντος στον αγοραστή επιλέγουν. Σε ορισμένους κλάδους, ο ανταγωνισμός βασίζεται κυρίως στην τιμή και τη χρησιμότητα του προϊόντος, αυτή είναι η λειτουργική ελκυστικότητα. Σε άλλους κλάδους, ο ανταγωνισμός βασίζεται στα συναισθήματα του αγοραστή, εδώ εμπλέκεται συναισθηματική έλξη.

Υπάρχει ανταγωνισμός στον κλάδο σας για λειτουργική ή συναισθηματική έλξη; Εάν ανταγωνίζεστε με βάση τη συναισθηματική έλξη, ποια στοιχεία του μπορούν να απορριφθούν για να το μετατρέψουν σε λειτουργική έλξη; Και αντίστροφα.

Μονοπάτι έκτος: κοιτάξτε το μέλλον

Όλοι οι κλάδοι υπόκεινται σε εξωτερικές τάσεις που τελικά αρχίζουν να επηρεάζουν την επιχείρηση. Πάρτε την άνοδο του Διαδικτύου ή του παγκόσμιου περιβαλλοντικού κινήματος. Αν δούμε αυτές τις τάσεις από τη σωστή οπτική γωνία, μπορούμε να δούμε ευκαιρίες για τη δημιουργία ενός γαλάζιου ωκεανού.

Ωστόσο, οι πραγματικές ιδέες για τη στρατηγική του μπλε ωκεανού σπάνια προέρχονται από την απλή πρόβλεψη της ίδιας της τάσης. Μάλλον, πρόκειται για το να φτάσουμε στο κάτω μέρος των τάσεων που μπορούμε να δούμε σήμερα.

Για να αποτελέσουν τη βάση μιας στρατηγικής για το γαλάζιο του ωκεανού, αυτές οι τάσεις πρέπει να είναι κρίσιμες για την επιχείρησή σας, μη αναστρέψιμες και να έχουν σαφή τροχιά.

Για παράδειγμα, στα τέλη της δεκαετίας του 1990, η Apple ήρθε στην προσοχή ενός παγκόσμιου κύματος παράνομης αντιγραφής αρχείων μουσικής. Με τη διαθέσιμη τεχνολογία που επιτρέπει σε οποιονδήποτε να κατεβάζει μουσική δωρεάν, αντί να πληρώνει κατά μέσο όρο 19 $ ανά δίσκο, η τάση στην ψηφιακή μουσική ήταν σαφής. Η επιβεβαίωσή του ήταν η ραγδαία αυξανόμενη ζήτηση για MP3 players, με τα οποία μπορούσε κανείς να ακούσει ψηφιοποιημένη μουσική οπουδήποτε.

Η Apple έχει εκμεταλλευτεί αυτή τη διαρκή τάση, την οποία έχει επηρεάσει η ίδια και η κατεύθυνση της οποίας ήταν διαφανής και βιώσιμη. Το 2003, η Apple δημιούργησε το ηλεκτρονικό κατάστημα μουσικής iTunes, το οποίο κέρδισε τους παρόχους υπηρεσιών δωρεάν λήψης μουσικής παρέχοντας εγγραφές υψηλής ποιότητας και βολικές δυνατότητες περιήγησης και αναζήτησης καταλόγου.

Ποιες τάσεις είναι πιο πιθανό να επηρεάσουν τον κλάδο σας; Ποιες τάσεις είναι μη αναστρέψιμες, ποιες έχουν ξεκάθαρο μέλλον; Πώς θα επηρεάσουν αυτές οι τάσεις τον κλάδο σας; Μπορείτε να τα χρησιμοποιήσετε για να δημιουργήσετε άνευ προηγουμένου αξία για τους πελάτες;

2. Εστιάστε στη μεγάλη εικόνα, όχι στους αριθμούς

Αυτή η αρχή είναι θεμελιώδης για τη μείωση του κινδύνου που σχετίζεται με τον προγραμματισμό. Εδώ αναπτύσσουμε μια εναλλακτική προσέγγιση στην υπάρχουσα διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού που βασίζεται όχι στην προετοιμασία εγγράφων, αλλά στη δημιουργία ενός στρατηγικού καμβά. Αυτή η προσέγγιση οδηγεί πάντα σε στρατηγικές που απελευθερώνουν τη δημιουργικότητα των εργαζομένων, βοηθώντας την εταιρεία να δει τους γαλάζιους ωκεανούς.

Οι συγγραφείς έχουν αναπτύξει μια δομημένη διαδικασία για την απεικόνιση και τη συζήτηση ενός καμβά στρατηγικής που στρέφει τη στρατηγική μιας εταιρείας προς έναν γαλάζιο ωκεανό. Μια εταιρεία που έχει υιοθετήσει αυτή τη διαδικασία είναι μια συμβουλευτική ομάδα 150 ετών που θα ονομάσουμε European Financial Services (EFS). Η στρατηγική που δημιούργησε ως αποτέλεσμα έφερε επιπλέον κέρδος 30% τον πρώτο χρόνο. Αυτή η διαδικασία αποτελείται από τέσσερα κύρια βήματα.

Βήμα πρώτο: Οπτική αφύπνιση

Αντιμέτωποι με ξεκάθαρα στοιχεία για τις προφανείς ελλείψεις της εταιρείας, τα στελέχη της EFS δεν μπορούσαν πλέον να υπερασπιστούν τη στρατηγική τους, η οποία αποδείχθηκε αδύναμη, αυθεντική και ανεπαρκώς διατυπωμένη. Η προσπάθεια να δημιουργηθεί ένας στρατηγικός καμβάς ώθησε την αλλαγή περισσότερο από οποιοδήποτε άλλο λεκτικό επιχείρημα, ακόμα κι αν υποστηρίζεται από αριθμούς. Μετά από αυτή την άσκηση, υπήρξε έντονη επιθυμία από την πλευρά της ανώτατης διοίκησης να αναθεωρήσει σοβαρά την παλιά στρατηγική της εταιρείας.

Βήμα δεύτερο: Οπτική επιθεώρηση

Το επόμενο βήμα είναι να πείσουμε την ομάδα να πάει «στο πεδίο» και να εργαστεί έτσι ώστε οι ίδιοι οι διαχειριστές να μπορούν να δουν το αποτέλεσμα του τρόπου με τον οποίο οι άνθρωποι χρησιμοποιούν τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες τους.

Δεν είναι ασυνήθιστο για τους διευθυντές να βασίζονται σε αναφορές που έχουν συνταχθεί από άλλα άτομα (που συχνά είναι πολύ, πολύ μακριά από τον κόσμο για τον οποίο αναφέρουν). Μια εταιρεία δεν πρέπει ποτέ να αναθέτει τα δικά της μάτια. Κανείς δεν μπορεί να «δει μόνος σου» τίποτα για σένα.

Βήμα τρίτο: Έκθεση οπτικής στρατηγικής

Μετά από δύο εβδομάδες ζωγραφικής και επανασχεδίασης, οι ομάδες παρουσίασαν τα αποτελέσματά τους σε αυτό που οι συγγραφείς αποκαλούν έκθεση οπτικής στρατηγικής. Το κοινό περιελάμβανε ανώτερα στελέχη εταιρειών, αλλά η πλειονότητα του κοινού αποτελούνταν από εξωτερικούς αντισυμβαλλομένους της EFS - άτομα που γνώρισαν οι διευθυντές ενώ εργάζονταν «στο πεδίο», συμπεριλαμβανομένων μη πελατών, πελατών ανταγωνιστικών εταιρειών και ορισμένων από τις πιο απαιτητικές EFS πελάτες.

Αφού συγκέντρωσαν πληροφορίες σχετικά με το τι άρεσε ή τι αντιπαθούσε η πλειοψηφία των κριτών, οι συμμετέχουσες ομάδες διαπίστωσαν ότι τουλάχιστον το ένα τρίτο των παραγόντων που θεωρούσαν βασικούς στον διαγωνισμό αποδείχθηκαν πρακτικά αδιάφοροι για τους πελάτες. Ένα άλλο τρίτο των παραγόντων είτε δηλώθηκαν κακώς είτε έμειναν απαρατήρητοι στη φάση της οπτικής αφύπνισης. Ταυτόχρονα, κατέστη σαφές ότι η διοίκηση έπρεπε να επανεξετάσει ορισμένες από τις μακροχρόνιες πεποιθήσεις της σχετικά με τις παρεχόμενες υπηρεσίες.

Βήμα τέταρτο: Οπτική επικοινωνία

Αφού αναπτυχθεί η μελλοντική στρατηγική, το τελευταίο βήμα είναι η κοινοποίησή της εντός της εταιρείας με τέτοιο τρόπο ώστε να γίνεται σαφές σε όλους τους εργαζόμενους ανεξαιρέτως.

Η EFS διένειμε την παλιά και νέα στρατηγική εικόνα προφίλ σε όλους τους υπαλλήλους της εταιρείας, εξηγώντας λεπτομερώς το περιεχόμενο της εικόνας, εξηγώντας τι πρέπει να εξαλειφθεί, να μειωθεί, να αυξηθεί ή να δημιουργηθεί για να επιτευχθεί ο γαλάζιος ωκεανός. Οι εργαζόμενοι παρακινήθηκαν έντονα από το σαφές σχέδιο δράσης, πολλοί από αυτούς αναρτούσαν μια στρατηγική εικόνα προφίλ στους χώρους εργασίας τους ως υπενθύμιση των νέων προτεραιοτήτων και των κενών της εταιρείας που πρέπει να καλυφθούν.

3. Υπερβαίνοντας την υπάρχουσα ζήτηση

Πώς μπορείτε να μεγιστοποιήσετε το μέγεθος του μπλε ωκεανού που δημιουργείτε; Αυτό μας φέρνει στην τρίτη αρχή της στρατηγικής του γαλάζιου ωκεανού: να υπερβούμε την υπάρχουσα ζήτηση. Είναι ένα βασικό στοιχείο που απαιτείται για την επίτευξη καινοτομίας αξίας.

Οι εταιρείες θα πρέπει να αμφισβητήσουν δύο παραδοσιακές στρατηγικές πρακτικές. Το πρώτο επικεντρώνεται στους υπάρχοντες πελάτες. Το δεύτερο είναι η επιθυμία για μεγαλύτερη τμηματοποίηση προκειμένου να καλυφθούν οι διαφορές μεταξύ των αγοραστών.

Εξετάστε το Gallaway Golf ως παράδειγμα. Με την εισαγωγή μη πελατών, η εταιρεία έχει δημιουργήσει μια νέα ζήτηση για την προσφορά της. Καθώς η βιομηχανία του γκολφ των ΗΠΑ μάχεται να επεκτείνει την υπάρχουσα πελατειακή της βάση, η Callaway δημιούργησε έναν γαλάζιο ωκεανό νέας ζήτησης ρωτώντας γιατί οι λάτρεις του γκολφ και πολλά μέλη του country club δεν παίζουν το άθλημα του γκολφ.

Αφού ανέλυσε τους λόγους για τους οποίους οι άνθρωποι αποφεύγουν να παίζουν γκολφ, η εταιρεία εντόπισε ένα χαρακτηριστικό που είναι κοινό στη μάζα των μη πελατών: όλοι νόμιζαν ότι ήταν πολύ δύσκολο να χτυπήσουν μια μπάλα του γκολφ με ένα ρόπαλο. Λόγω του μικρού μεγέθους του κεφαλιού του κλαμπ, ο παίκτης έπρεπε να έχει εξαιρετικό συντονισμό κινήσεων και εξαιρετικό μάτι, καθώς και να έχει αρκετό χρόνο για να κατακτήσει τις δεξιότητες του παιχνιδιού και να μπορεί να συγκεντρωθεί. Ως αποτέλεσμα, οι αρχάριοι δεν διασκέδασαν και τους πήρε πολύ χρόνο για να μάθουν πώς να παίζουν καλά.

Αυτή η ανακάλυψη επέτρεψε στην Gallaway Golf να καθορίσει ακριβώς πώς να δημιουργήσει νέα ζήτηση για τα προϊόντα της. Το αποτέλεσμα ήταν το "Big Bertha", ένα μπαστούνι γκολφ με μεγάλο κεφάλι που διευκόλυνε πολύ το χτύπημα της μπάλας. Η Big Bertha όχι μόνο μετέτρεψε τους μη πελάτες της βιομηχανίας σε πελάτες, αλλά και ευχαριστούσε ήδη έμπειρους παίκτες γκολφ και σύντομα κέρδισε γενική δημοτικότητα. Αποδείχθηκε ότι, με εξαίρεση τους επαγγελματίες, σχεδόν όλοι οι πελάτες είχαν κατάθλιψη από τις δυσκολίες που σχετίζονται με την αύξηση του επιπέδου παιχνιδιού τους, δηλαδή, με την επίτευξη σταθερότητας χτυπήματος.

4. Ακολουθήστε τη σωστή στρατηγική ακολουθία

Έτσι, έχετε εξετάσει τρόπους για να ανακαλύψετε πιθανούς μπλε ωκεανούς. Έχετε αναπτύξει έναν καμβά στρατηγικής που διατυπώνει ξεκάθαρα τη μελλοντική σας στρατηγική για το γαλάζιο του ωκεανού. Και καταλάβατε πώς να προσελκύσετε όσο το δυνατόν περισσότερους αγοραστές.

Η επόμενη πρόκληση είναι η δημιουργία ενός βιώσιμου επιχειρηματικού μοντέλου. Αυτό μας φέρνει στην τέταρτη αρχή της στρατηγικής του μπλε ωκεανού: ακολουθώντας τη σωστή στρατηγική ακολουθία.

Η σωστή στρατηγική ακολουθία: χρησιμότητα για τον αγοραστή, τιμή, κόστος και υλοποίηση.

Όλα ξεκινούν από την αξία για τον πελάτη. Η πρότασή σας περιέχει εξαιρετική χρησιμότητα; Υπάρχει κάποιος επιτακτικός λόγος για τον οποίο οι άνθρωποι θα αγοράσουν το προϊόν σας; Σκεφτείτε την ιδέα σας μέχρι να μπορέσετε να απαντήσετε καταφατικά σε αυτές τις ερωτήσεις.

Στη συνέχεια, προχωρήστε στο δεύτερο βήμα: ορίζοντας τη σωστή στρατηγική τιμή. Να θυμάστε ότι μια εταιρεία δεν πρέπει να βασίζεται αποκλειστικά στην τιμή για να δημιουργήσει ζήτηση. Το κύριο ερώτημα θα είναι το εξής: μπορεί η τιμή του προϊόντος που προσφέρετε να προσελκύσει πολλούς αγοραστές-στόχους, δίνοντάς τους μια δελεαστική ευκαιρία να πληρώσουν για το προϊόν σας; Αν όχι, δεν θα μπορούν να το αγοράσουν.

Αυτά τα δύο πρώτα στάδια σχετίζονται με την πλευρά των εσόδων του επιχειρηματικού μοντέλου της εταιρείας. Με αυτά, δημιουργείτε μια απότομη αύξηση στην καθαρή αξία πελατών, όπου η καθαρή αξία του πελάτη ισούται με τη χρησιμότητα της προσφοράς στους πελάτες μείον την τιμή που πλήρωσαν.

Το τρίτο στοιχείο είναι το κόστος. Μπορείτε να παράγετε την προσφορά σας με στόχο κόστους και να εξακολουθείτε να έχετε σταθερό κέρδος; Μπορείτε να βγάλετε κέρδος πουλώντας ένα προϊόν σε στρατηγική τιμή - μια τιμή που είναι προσιτή στη μάζα των στοχευόμενων αγοραστών; Μην αφήνετε το κόστος να οδηγεί τις τιμές. Ούτε μπορείτε να μειώσετε τη χρησιμότητα επειδή το υψηλό κόστος σας εμποδίζει να επωφεληθείτε από τις στρατηγικές τιμές. Εάν δεν είναι δυνατό να διατηρηθεί το επίπεδο κόστους-στόχου, είτε η ιδέα θα πρέπει να απορριφθεί επειδή ο γαλάζιος ωκεανός δεν θα αποφέρει κέρδος είτε το επιχειρηματικό μοντέλο θα πρέπει να αλλάξει για να παραμείνει στο επίπεδο κόστους-στόχου.

Το τελευταίο βήμα είναι να ξεπεραστούν τα εμπόδια που σχετίζονται με την εφαρμογή. Ποια εμπόδια θα σας εμποδίσουν να εφαρμόσετε την ιδέα σας; Μπορείτε να τα ξεπεράσετε άμεσα; Μια στρατηγική για το γαλάζιο του ωκεανού ολοκληρώνεται μόνο όταν μπορείτε να αντιμετωπίσετε ζητήματα εφαρμογής από την αρχή.

Το κύριο ερώτημα είναι πώς να βεβαιωθείτε ότι ολόκληρη η οργάνωση μαζί με εσάς θα εμπλακεί σε αυτή τη διαδικασία.

5. Ξεπερνώντας τα μεγάλα οργανωτικά εμπόδια

Οι εταιρείες πρέπει να ξεπεράσουν τέσσερα εμπόδια.

Το πρώτο είναι η εμφάνιση εσωτερικής ασυμφωνίας μεταξύ των εργαζομένων. Απαιτείται να τους πείσουμε για την ορθότητα και την αναγκαιότητα να κάνουν μια στρατηγική αλλαγή. Ενώ οι κόκκινοι ωκεανοί δεν μπορούν ποτέ να οδηγήσουν την εταιρεία σας σε κερδοφόρα ανάπτυξη, προσφέρουν στους ανθρώπους ηρεμία.

Το δεύτερο εμπόδιο είναι οι περιορισμένοι πόροι. Πιστεύεται ότι όσο πιο σοβαρές είναι οι αλλαγές που κάνει ο οργανισμός, τόσο πιο εκτεταμένοι πόροι χρειάζονται για να τις πραγματοποιήσει. Ωστόσο, σε πολλούς από τους οργανισμούς που μελετήθηκαν από τους συγγραφείς, η χρήση των πόρων μειώνονταν παρά αυξανόταν.

Το τρίτο εμπόδιο είναι το κίνητρο. Πώς να παρακινήσετε τους βασικούς παράγοντες να ενεργήσουν γρήγορα και σκόπιμα προκειμένου να ξεφύγουν από την τρέχουσα κατάσταση πραγμάτων;

Και το τελευταίο εμπόδιο είναι οι πολιτικές ίντριγκες. Όπως το έθεσε ένας μάνατζερ: «Στην εταιρεία μας είναι κάπως έτσι: ακόμα δεν είχες χρόνο να πεις τίποτα, αλλά έχουν ήδη ασχοληθεί μαζί σου».

Ενώ αυτά τα εμπόδια ποικίλλουν ως προς την πολυπλοκότητα από περίπτωση σε περίπτωση και πολλές εταιρείες αντιμετωπίζουν μόνο μερικά από τα τέσσερα, η κατάκτησή τους είναι απαραίτητη για τη μείωση του οργανωτικού κινδύνου.

6. Ενσωμάτωση της διαδικασίας υλοποίησης στη στρατηγική

Η εταιρεία δεν είναι μόνο ανώτατη διοίκηση και όχι μόνο μεσαία διοίκηση. Μόνο όταν όλοι οι εργαζόμενοι του οργανισμού ενωθούν γύρω από τη στρατηγική και την υποστηρίξουν «και στη λύπη και στη χαρά» - η εταιρεία ξεχωρίζει από το πλήθος.

Όταν πρόκειται για τη στρατηγική του γαλάζιου ωκεανού, η πρόκληση αυξάνεται. Μόλις ζητήσετε από τους υπαλλήλους να εγκαταλείψουν τη ζώνη άνεσής τους και να εργαστούν διαφορετικά από πριν, η ένταση αρχίζει να αυξάνεται. Οι άνθρωποι αναρωτιούνται: ποιες είναι οι πραγματικές αιτίες της αλλαγής; Λέει η διοίκηση την αλήθεια για τη μελλοντική ανάπτυξη ως αποτέλεσμα αλλαγής στρατηγικής πορείας ή απλώς προσπαθεί να μας κάνει περιττούς και να μας απολύσει;

Μια διαδικασία υλοποίησης πρέπει να ενσωματωθεί στη στρατηγική από την αρχή προκειμένου να κερδίσει την πίστη και τη δέσμευση των εργαζομένων και να τους εμπνεύσει να συνεργαστούν εθελοντικά.

Είναι η δίκαιη διαδικασία που είναι η κύρια μεταβλητή με την οποία μπορεί κανείς να διακρίνει τα επιτυχημένα στρατηγικά βήματα προς την κατεύθυνση ενός γαλάζιου ωκεανού από τα ανεπιτυχή. Ανάλογα με την παρουσία ή την απουσία μιας δίκαιης διαδικασίας, οι καλύτερες προσπάθειες μιας εταιρείας μπορούν να οδηγήσουν σε επιτυχία ή πλήρη αποτυχία.

Δίκαιη διαδικασία είναι η εφαρμογή από τους διαχειριστές της θεωρίας της δικονομικής δικαιοσύνης. Όπως και στη νομοθετική σφαίρα, η δίκαιη διαδικασία ενσωματώνει την εφαρμογή σε στρατηγική παίρνοντας πρώτα τους υπαλλήλους με το μέρος της. Όταν μια δίκαιη διαδικασία εφαρμόζεται ήδη στο στάδιο της στρατηγικής, οι άνθρωποι πιστεύουν στο δίκαιο παιχνίδι και αυτό τους εμπνέει να συνεργαστούν εθελοντικά για την εφαρμογή λύσεων.

Η πίστη, η εμπιστοσύνη και η εθελοντική συνεργασία δεν είναι απλώς μια στάση ή συμπεριφορά. Αυτό είναι άυλο κεφάλαιο. Όταν υπάρχει εμπιστοσύνη, οι άνθρωποι είναι πιο σίγουροι ο ένας για τις προθέσεις ή τις πράξεις του άλλου. Εάν υπάρχει πίστη, είναι έτοιμοι ακόμη και να θυσιάσουν προσωπικά συμφέροντα για τα συμφέροντα της εταιρείας.

Συμπέρασμα.
Βιωσιμότητα και ανανέωση της στρατηγικής του γαλάζιου ωκεανού

Η δημιουργία γαλάζιων ωκεανών δεν είναι ένα επίτευγμα μία φορά, αλλά μια δυναμική διαδικασία. Έχοντας δημιουργήσει έναν γαλάζιο ωκεανό, η εταιρεία έρχεται αντιμέτωπη με το γεγονός ότι οι μιμητές εμφανίζονται στον ορίζοντα αργά ή γρήγορα.

Το ερώτημα είναι: πόσο σύντομα (ή όχι σύντομα) θα εμφανιστούν; Με άλλα λόγια, πόσο εύκολο ή δύσκολο είναι να μιμηθείς μια στρατηγική για το γαλάζιο του ωκεανού; Καθώς η εταιρεία και οι πρώτοι υιοθέτες της καταφέρνουν και επεκτείνουν τον γαλάζιο ωκεανό, όλο και περισσότερες εταιρείες εισβάλλουν σε αυτόν.

Αυτό εγείρει ένα δεύτερο ερώτημα, που σχετίζεται με το πρώτο: πότε πρέπει μια εταιρεία να δημιουργήσει τον επόμενο γαλάζιο ωκεανό; Για να αποφύγετε να πέσετε στην παγίδα του ανταγωνισμού, πρέπει να παρακολουθείτε τις καμπύλες αξίας στον καμβά στρατηγικής. Μόλις η καμπύλη αξίας σας αρχίσει να συγχωνεύεται με αυτή των ανταγωνιστών σας, θα είστε σε θέση να προσδιορίσετε ότι είναι ώρα να μετακινηθείτε σε έναν άλλο γαλάζιο ωκεανό.

Τρέχουσα σελίδα: 1 (το σύνολο του βιβλίου έχει 16 σελίδες) [προσβάσιμο απόσπασμα ανάγνωσης: 9 σελίδες]

στρατηγική για τον γαλάζιο ωκεανό

Πώς να δημιουργήσετε αδιαμφισβήτητο χώρο στην αγορά και να κάνετε τον ανταγωνισμό άσχετο

W. Chan Kim Renee Mauborgne

HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS BOSTON, MASACHUSETTS

Πώς να δημιουργήσετε μια θέση ελεύθερης αγοράς και να σταματήσετε να φοβάστε τους ανταγωνιστές

W. Chan Kim Rene Mauborgne

Wu Chang Kim, Rene Mauborgne. Στρατηγική του μπλε ωκεανού.

Ανά. από τα Αγγλικά. Μ.: N1RRO. 2005-272 σελ.

ISBN 5-98293-077-6 (Ρωσικά)

ISBN 1-59139-019-0

Αυτό το βιβλίο είναι γραμμένο για να εμπνεύσει τις εταιρείες να ξεφύγουν από τον κόκκινο ωκεανό του ανταγωνισμού δημιουργώντας μια ακατάσχετη θέση αγοράς όπου οι ανταγωνιστές δεν μπορούν να φοβηθούν. Η στρατηγική του Γαλάζιου Ωκεανού προτείνει να αρνηθεί κανείς να μοιραστεί με άλλους την υπάρχουσα -και συχνά φθίνουσα- ζήτηση, κοιτάζοντας παράλληλα τους ανταγωνιστές, και αντ' αυτού να αφοσιωθεί στη δημιουργία αυξανόμενης ζήτησης και στην αποφυγή του ανταγωνισμού.

Το βιβλίο όχι μόνο ενθαρρύνει τις εταιρείες να κάνουν αυτό το βήμα, αλλά εξηγεί επίσης τι πρέπει να γίνει.

Αυτό το βιβλίο Στρατηγικής του Μπλε Ωκεανού εκδίδεται βάσει συμφωνίας με το Harvard Wimpesh School Press.

Ολα τα δικαιώματα διατηρούνται. Κανένα μέρος αυτής της δημοσίευσης δεν επιτρέπεται να αναπαραχθεί σε οποιαδήποτε μορφή χωρίς τη γραπτή άδεια του κατόχου των πνευματικών δικαιωμάτων.

Εκδοτικός οίκος "HIPPO"

www.hippopublishing.com

Τηλέφωνο στη Μόσχα: 775-08-02

ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ:

[email προστατευμένο]

Μετάφραση - Ι. Γιούσενκο

Επιστημονική έκδοση - M. Drum, I. Galunina, K. Shinkov

Διάταξη υπολογιστή - L. Kalmykova

Τυπώθηκε στο OAO Typography-Novosti

105005. Μόσχα, οδός. Φρίντριχ Ένγκελς, 46

Αρ. διαταγής 1872.

Κυκλοφορία 3000 αντίτυπα.

Σε φίλους και οικογένεια που γεμίζουν τους κόσμους μας με νόημα

Μέρος πρώτο: Στρατηγική του Γαλάζιου Ωκεανού

Κεφάλαιο 1 Δημιουργία Γαλάζιων Ωκεανών 3

Κεφάλαιο 2 Αναλυτικά εργαλεία και μοντέλα 23

Μέρος δεύτερο: Δημιουργία στρατηγικής για το μπλε ωκεανό

Κεφάλαιο 3 Ανασυγκρότηση των ορίων της αγοράς 47

Κεφάλαιο 4 Εστιάζοντας στη μεγάλη εικόνα, όχι στους αριθμούς 83

Κεφάλαιο 5 Πηγαίνοντας πέρα από την υπάρχουσα ζήτηση 105

Κεφάλαιο 6 Διατήρηση της σωστής στρατηγικής ακολουθίας 121

Μέρος τρίτο? Ενσάρκωση της στρατηγικής του γαλάζιου ωκεανού

Κεφάλαιο 7 Ξεπερνώντας τα μεγάλα οργανωτικά εμπόδια 153

Κεφάλαιο 8 Ενσωμάτωση της εφαρμογής στη στρατηγική 179

Κεφάλαιο 9 Συμπέρασμα: Βιωσιμότητα και ανανέωση της στρατηγικής του Γαλάζιου Ωκεανού 195

Παράρτημα Α 201

Παράρτημα Β 219

Παράρτημα Γ 223

Σημειώσεις 227

Βιβλιογραφία 235

Πρόλογος της δημοσίευσης στα ρωσικά

Είμαστε πολύ χαρούμενοι που το Blue Ocean Strategy μεταφράστηκε στα ρωσικά και οι ιδέες που παρουσιάζονται σε αυτό το βιβλίο έγιναν διαθέσιμες σε ένα ρωσόφωνο κοινό. Κάποτε έτυχε να επισκεφτούμε τη Ρωσία. Αυτό συνέβη στα τέλη της δεκαετίας του '80, όταν φτάσαμε στο Λένινγκραντ, όπως έλεγαν ακόμα εκείνα τα χρόνια τη σημερινή Αγία Πετρούπολη. Μας εξέπληξε το επιχειρηματικό πνεύμα όσων γνωρίσαμε τότε, η εγγενής ενέργεια και η επιθυμία των Ρώσων να δημιουργήσουν νέες οικονομικές ευκαιρίες.

Το ερώτημα είναι το εξής. Πώς μπορούν αυτοί που δραστηριοποιούνται σήμερα στη Ρωσία να κατευθύνουν όλη την ενέργεια και την ευφυΐα τους για να ξεφύγουν από τον ανταγωνισμό και να δημιουργήσουν γαλάζιους ωκεανούς ενός χώρου αγοράς όπου δεν υπάρχει χώρος για ανταγωνισμό; Πώς μπορούν οι ρωσικές επιχειρήσεις να δημιουργήσουν προϊόντα και υπηρεσίες που παρέχουν ταχεία κερδοφόρα ανάπτυξη για τις εταιρείες και είναι διαθέσιμα στον μαζικό αγοραστή όχι μόνο στη Ρωσία, αλλά και σε άλλες χώρες του κόσμου;

Με τον παγκόσμιο ανταγωνισμό να εντείνεται και τα εμπορικά εμπόδια να καταρρέουν, η απάντηση σε αυτά τα ερωτήματα είναι πιο σημαντική από ποτέ. Το βιβλίο Blue Ocean Strategy όχι μόνο παρουσιάζει την ίδια την ιδέα, αλλά παρέχει επίσης αναλυτικά εργαλεία και μελωδίες που κάθε ρωσική εταιρεία μπορεί να εφαρμόσει σε οποιονδήποτε κλάδο - από την κατασκευή βιομηχανικών προϊόντων, τη δημιουργία καταναλωτικών προϊόντων, την παροχή υπηρεσιών, το λιανικό εμπόριο, την εστίαση και μέχρι τις παραστάσεις τσίρκου - για να λύσει αυτό το πιο δύσκολο έργο. Χάρη στην έρευνά μας τα τελευταία δεκαπέντε χρόνια, καταφέραμε να εντοπίσουμε ξεκάθαρα στρατηγικά μοντέλα, δημιουργώντας γαλάζιους ωκεανούς που μας επιτρέπουν να ξεφύγουμε από τον φαύλο κύκλο των ανταγωνιστικών πολέμων.

Σας προσκαλούμε να διαβάσετε αυτό το βιβλίο και να κάνετε πράξη τις ιδέες και τις έννοιές του, στην εταιρεία σας, στην επιχείρησή σας Γαλάζιοι ωκεανοί ευκαιριών βρίσκονται παντού γύρω μας. Δεν υπάρχει λόγος να ανταγωνίζεστε όταν μπορείτε να στρέψετε την ενέργειά σας στην αιτία της δημιουργίας. Χρησιμοποιήστε τη Στρατηγική του Γαλάζιου Ωκεανού για να ανοίξετε το δρόμο σε νέες αγορές υψηλής αξίας, όπου όλοι ωφελούνται—οι εταιρείες, οι καταναλωτές και η κοινωνία στο σύνολό της. Ελπίζουμε ότι αυτό το βιβλίο θα βοηθήσει στην αιτία της δημιουργίας μιας ευημερούσας ρωσικής οικονομίας.

Πρόλογος

Αυτό το βιβλίο είναι αφιερωμένο στη φιλία, την αφοσίωση και την πίστη ο ένας στον άλλο. Ήταν μέσα από τη φιλία και την πίστη που ξεκινήσαμε ένα ταξίδι, εξερευνώντας τις ιδέες σε αυτό το βιβλίο και στη συνέχεια γράφοντας το ίδιο το βιβλίο.

Η γνωριμία μας έγινε πριν από είκοσι χρόνια στην τάξη - ο ένας ήταν τότε καθηγητής και ο άλλος φοιτητής. Και από τότε δουλεύουμε μαζί, εμπνέουμε και υποστηρίζουμε ο ένας τον άλλον. Αυτό το βιβλίο δεν είναι μια νίκη για μια ιδέα, αλλά για μια φιλία που σημαίνει για εμάς περισσότερα από οποιαδήποτε ιδέα στον επιχειρηματικό κόσμο. Η φιλία έχει κάνει τη ζωή μας πιο πλούσια και τον κόσμο μας πιο όμορφο. Κανείς μας δεν ήταν μόνος.

Δεν υπάρχουν εύκολα ταξίδια. δεν υπάρχει φιλία γεμάτη μόνο γέλιο. Ωστόσο, συναντούσαμε κάθε μέρα του ταξιδιού μας με χαρά, γιατί προσπαθούσαμε για γνώση και βελτίωση. Πιστέψαμε με πάθος στις ιδέες που παρουσιάζονται στο βιβλίο. Αυτές οι ιδέες δεν είναι για όσους ονειρεύονται μόνο να επιβιώσουν. Ποτέ δεν μας ενδιέφερε η επιβίωση. Εάν οι σκέψεις σας περιορίζονται μόνο από αυτές, μην διαβάσετε περαιτέρω. Ωστόσο, εάν θέλετε να ακολουθήσετε έναν διαφορετικό δρόμο, δημιουργήστε μια εταιρεία και χρησιμοποιήστε την για να οικοδομήσετε ένα μέλλον όπου οι πελάτες, οι εργαζόμενοι, οι μέτοχοι και η κοινωνία θα ωφελούνται, διαβάστε παρακάτω.

Δεν σας υποσχόμαστε ότι ΑΥΤΟ θα είναι εύκολο, αλλά αυτό το μονοπάτι αξίζει προσοχής.

Τα αποτελέσματα της έρευνάς μας επιβεβαίωσαν ότι δεν υπάρχουν εταιρείες που να έχουν διανύσει έναν δρόμο χωρίς αποτυχία, όπως δεν υπάρχει για πάντα επιτυχημένος κλάδος. Έχουμε μάθει από την εμπειρία ότι οι άνθρωποι, όπως και οι εταιρείες, είναι άλλοτε έξυπνοι και άλλοτε όχι. Για να είμαστε πιο επιτυχημένοι, πρέπει να καταλάβουμε πώς πήραμε το θετικό αποτέλεσμα και πώς μπορούμε να το επαναλάβουμε συστηματικά. Αυτό ονομάζουμε έξυπνες στρατηγικές κινήσεις και, όπως έχουμε διαπιστώσει, η στρατηγική κίνηση για τη δημιουργία γαλάζιων ωκεανών είναι υψίστης σημασίας.

Η στρατηγική του γαλάζιου ωκεανού στοχεύει να ενθαρρύνει τις εταιρείες να ξεφύγουν από τον κόκκινο ωκεανό του ανταγωνισμού δημιουργώντας μια θέση αγοράς για τον εαυτό τους όπου δεν μπορούν να φοβούνται τους ανταγωνιστές. Η στρατηγική του γαλάζιου ωκεανού προτείνει να αρνηθούμε να μοιραστούμε την υπάρχουσα και συχνά φθίνουσα ζήτηση με άλλους, κοιτάζοντας συνεχώς τους ανταγωνιστές, και αντ' αυτού να αφοσιωθούμε στη δημιουργία νέας, αυξανόμενης ζήτησης και στην αποφυγή του ανταγωνισμού. Το βιβλίο όχι μόνο ενθαρρύνει τις εταιρείες να κάνουν αυτό το βήμα, αλλά εξηγεί επίσης τι πρέπει να γίνει. Αρχικά, προσφέρουμε ένα σύνολο αναλυτικών εργαλείων και προοπτικών που δείχνουν ποιες συστηματικές ενέργειες πρέπει να γίνουν κατά μήκος της προτεινόμενης διαδρομής και, στη συνέχεια, εξετάζουμε τις αρχές που ορίζουν τη στρατηγική του γαλάζιου ωκεανού και τη διακρίνουμε από ανταγωνιστικές στρατηγικές προσεγγίσεις.

Στόχος μας είναι να διαμορφώσουμε και να εφαρμόσουμε μια στρατηγική για το γαλάζιο του ωκεανού που να είναι τόσο συστηματική και αποτελεσματική όσο ο ανταγωνισμός στα κόκκινα νερά της αγοράς που ήδη γνωρίζουμε ότι είναι συστηματικός και αποτελεσματικός. Μόνο τότε μπορούν οι εταιρείες να υιοθετήσουν μια προσεκτική και υπεύθυνη προσέγγιση για τη δημιουργία γαλάζιων ωκεανών, τη μεγιστοποίηση των ευκαιριών τους και την ελαχιστοποίηση του κινδύνου. Καμία εταιρεία —ανεξαρτήτως μεγέθους ή ηλικίας— δεν έχει την πολυτέλεια να μετατραπεί σε τζογαδόρο με ποταμόπλοιο. Δεν μπορεί—και δεν πρέπει.

Οι ιδέες, τα μοντέλα και τα εργαλεία που παρουσιάζονται στο βιβλίο έχουν δοκιμαστεί και τελειοποιηθεί για πολλά χρόνια στην πράξη και από διάφορες εταιρείες στην Ευρώπη, τις Ηνωμένες Πολιτείες και την Ασία. Το βιβλίο βασίζεται σε αυτό το έργο και το αναπτύσσει περαιτέρω σε μια αφήγηση που ενσωματώνει όλες αυτές τις ιδέες σε μια ενιαία δομή. Αυτή η δομή καλύπτει όχι μόνο τις αναλυτικές πτυχές που διέπουν τη στρατηγική του γαλάζιου ωκεανού, αλλά και σημαντικά σημεία που σχετίζονται με τους ανθρώπους, πώς να στείλετε έναν οργανισμό και τους ανθρώπους του σε αυτό το μονοπάτι, πώς να τους δημιουργήσετε την επιθυμία να μεταφράσουν αυτές τις ιδέες σε πραγματικότητα. Τονίζουμε τη σημασία της κατανόησης του τρόπου επίτευξης εμπιστοσύνης και πίστης, καθώς και πνευματικής και συναισθηματικής αναγνώρισης. Επιπλέον, αυτή η κατανόηση αποτελεί τη βάση της ίδιας της στρατηγικής.

Οι δυνατότητες των γαλάζιων ωκεανών ήταν πάντα εκεί - απλά απλώστε το χέρι σας. Καθώς άνοιξαν, το σύμπαν της αγοράς επεκτάθηκε. Πιστεύουμε ότι αυτή η επέκταση είναι το κλειδί για την ανάπτυξη. Ωστόσο, τόσο στη θεωρία όσο και στην πράξη, οι άνθρωποι μερικές φορές δεν καταλαβαίνουν πώς μπορούν συστηματικά να δημιουργηθούν και να κυριαρχηθούν οι μπλε ωκεανοί. Σας προσκαλούμε να διαβάσετε αυτό το βιβλίο και να μάθετε πώς εσείς οι ίδιοι μπορείτε να γίνετε κινητήρια δύναμη στη διαδικασία επέκτασης του χώρου της αγοράς.

Πολλοί άνθρωποι μας βοήθησαν στη δημιουργία αυτού του βιβλίου. Το INSEAD μας έχει προσφέρει ένα μοναδικό ερευνητικό περιβάλλον. Η εγγενής διασταύρωση θεωρίας και πράξης του INSEAD μας έχει αποφέρει πολλά οφέλη, όπως και μια πραγματικά διεθνής ομάδα καθηγητών, φοιτητών και όσων εκπαιδεύονται εκεί για ανώτερα στελέχη. Οι κοσμήτορες Antonio Borges, Gabriel Chavavini και Ludo Van der Heyden μας παρείχαν ηθική και πρακτική υποστήριξη από την πρώτη στιγμή και μας επέτρεψαν να συνδυάσουμε στενά το ερευνητικό και το διδακτικό έργο. Η PncewaterhouseCoopers (PwC) και η Boston Consulting Group (BCG) παρείχαν οικονομική υποστήριξη για την έρευνά μας. Οι Frank Brown και Richard Baird της PwC, καθώς και οι René Abat, John Clarkson, George Stock και Oliver Tardy της BCG υπήρξαν ιδιαίτερα πολύτιμοι συνεργάτες για εμάς.

Με τα χρόνια, μας βοηθούσε μια ομάδα ταλαντούχων ερευνητών, μεταξύ των οποίων αξίζει ιδιαίτερης αναφοράς οι αφοσιωμένοι συνάδελφοί μας Jason Hunter και Gee Mi, οι οποίοι έχουν εργαστεί δίπλα-δίπλα μαζί μας τα τελευταία χρόνια. Η αφοσίωσή τους, η συνεχής υποστήριξη στην έρευνα και η δέσμευσή τους για την αριστεία ήταν απολύτως απαραίτητα στη συγγραφή αυτού του βιβλίου. Είμαστε χαρούμενοι που η μοίρα μας έφερε κοντά.

Οι συνάδελφοί μας στο INSEAD έχουν επίσης συνεισφέρει στις ιδέες αυτού του βιβλίου. Οι δάσκαλοι του σχολείου, ιδιαίτερα ο Subrama-pian Rangai και ο Ludo Vam der Heyden, μας βοήθησαν να σκεφτούμε τις ιδέες μας, έκαναν πολύτιμα σχόλια και παρείχαν κάθε είδους υποστήριξη. Πολλοί εκπαιδευτικοί του INSEAD έχουν μοιραστεί τις ιδέες και τα εργαλεία που παρουσιάζονται εδώ με τους μαθητές τους—φιλόδοξα στελέχη και πτυχιούχους MBA—και μας έδωσαν βρόχους σχολίων που μας βοήθησαν να σκεφτόμαστε πιο καθαρά. Πολλοί άλλοι μας έδωσαν πνευματική υποστήριξη και μας έτρεψαν με καλοπροαίρετη ενέργεια. Εδώ θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε, μεταξύ άλλων, τους Ron Adner, Jean-Louis Barca, Ven Bensau, Airy-Claude de Costigny, Mike Brimm, Lawrence Capron, Marco Cecaiolli, Karel Cool, Arpode Meie, Ingmar Dierix, Raret Diaz, George Ipeia , Nol Evans. Charlie Galunncha, Annabelle Gower, Haws Himepo, Dominic Eo, Neil Jones. Philippe Lasserre, Jean-Francois Mapzoni, Pence Meyer, Claude Michaud, Deegan Morris, Kai Nguyen-Hai, Subramania on Rangana, Jonathan Storey. Heinz Tanhanzer, Ludo Bai der Heyden, David Yamka, Peter Zemsky και Ming Zen.

Είχαμε την τύχη να αλληλεπιδράσουμε με μεγάλο αριθμό επαγγελματιών και αναλυτών από όλο τον κόσμο. Ήταν πολύ χρήσιμοι στην επεξήγηση του τρόπου με τον οποίο λειτουργούν οι ιδέες σε αυτό το βιβλίο στην πραγματική ζωή και στην προετοιμασία περιπτωσιολογικών μελετών για τη μελέτη μας. Μεταξύ αυτών των ανθρώπων αξίζει ιδιαίτερης αναφοράς ο Mark Beauvois-Coladon, ο οποίος συνεργάστηκε μαζί μας από την αρχή της δουλειάς μας, ο οποίος μέσα από την εμπειρία του στην υλοποίηση των ιδεών μας σε διάφορες εταιρείες, συνέβαλε σημαντικά στη συγγραφή του τέταρτου κεφαλαίου. Μεταξύ άλλων, θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε τον Francis Guillard και τους συναδέλφους του. Ο Gavin Frazier και οι συνεργάτες του. Wayne Mortsisen; Brian Marks; Kenneth L o; Yasushi Shnina; Ο Jonathan Landry και οι συνεργάτες του. Jupana Jiaiga; Ο Ralph Trombett και οι συνάδελφοί του, ο Gabor Nart και οι συνάδελφοί του. Shangarama Venkatesh; Miki Kawava και συνεργάτες: Atul Sinha και συνάδελφοι. Ο Arnold Itzhak και οι συνεργάτες του. Volker Westermann και οι συνεργάτες του. Matty Williamson; καθώς και η Caroline Edwards και οι συνάδελφοί της. Εκτιμούμε επίσης τη συνεργασία μας με την Accenture, η οποία ξεκίνησε με τον Mark Spelman. Omar Abbosh, Jim Sales και η ομάδα τους. Ευχαριστούμε επίσης τη Lucent Technologies για την υποστήριξή τους

Κατά τη διάρκεια της έρευνάς μας, συναντηθήκαμε με εταιρικούς και κυβερνητικούς αξιωματούχους από όλο τον κόσμο, οι οποίοι έχουν αφιερώσει γενναιόδωρα τον χρόνο και τις γνώσεις τους για να βοηθήσουν στη διαμόρφωση των ιδεών που περιέχονται σε αυτό το βιβλίο. Είμαστε ευγνώμονες σε όλους αυτούς. Μεταξύ των πολλών ιδιωτικών και δημόσιων πρωτοβουλιών για την εφαρμογή των ιδεών μας, οι μεγαλύτερες πηγές έμπνευσης και γνώσης είναι το Value Innovation Program (VIP) Center στη Samsung Electronics και το Value Innovation Action Tank (VIAT) στη Σιγκαπούρη. Θα ήθελα να κάνω μια ειδική μνεία στον Josh-Yoig Yun της Samsung Electronics και σε όλους τους Μόνιμους Γραμματείς της Κυβέρνησης της Σιγκαπούρης ως σπουδαίους συνεργάτες. Εκφράζουμε επίσης τις θερμότερες ευχαριστίες μας στα μέλη του Value Innovation Network (VIN), της παγκόσμιας κοινότητας που κάνει πράξη την έννοια της Value Innovation, ειδικά σε όλα εκείνα που δεν μπορέσαμε να αναφέρουμε εδώ.

Τέλος, θα θέλαμε να ευχαριστήσουμε τη Melinda Merino, την εκδότη μας, για τα σοφά της σχόλια και την εκδοτική κριτική της, καθώς και όλο το προσωπικό της Harvard Business School Publishing για την αφοσίωσή τους και τον αυθεντικό ενθουσιασμό που μας υποστήριξαν. Χάρη στους σημερινούς και προηγούμενους συντάκτες μας στο Harvard Business Review, ιδιαίτερα στους David Champion, Tom Stewart, Knap Stone και Joan Magretta. Είμαστε βαθιά ευγνώμονες στους Masters of Business και τους PhDs, καθώς και στα στελέχη που έχουν εκπαιδευτεί στο INSEAD. Ιδιαίτερα υπομονετικές ήταν η Ομάδα Μελέτης Στρατηγικής Καινοτομίας και η Ομάδα Μελέτης Καινοτομίας Αξίας (VISG), όπου δοκιμάσαμε τις ιδέες αυτού του βιβλίου. Οι προκλητικές ερωτήσεις και τα ουσιαστικά σχόλιά τους μας βοήθησαν να τελειοποιήσουμε και να τελειοποιήσουμε τις ιδέες μας.

ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ

Δημιουργία Γαλάζιων Ωκεανών

Ο πρώην ακορντεονίστας, ακροβάτης και πυροφάγος Guy Laliberte είναι τώρα επικεφαλής του Cirque du Soleil, ενός από τους μεγαλύτερους πολιτιστικούς εξαγωγείς του Καναδά. Ιδρύθηκε το 1984 από μια ομάδα ηθοποιών του δρόμου, η εταιρεία έχει ήδη παρουσιάσει τις παραγωγές της σε σχεδόν σαράντα εκατομμύρια ανθρώπους σε ενενήντα πόλεις σε όλο τον κόσμο. Σε λιγότερο από είκοσι χρόνια ύπαρξής του, το Cirque du Soleil άρχισε να επιτυγχάνει τέτοια κέρδη που οι Ringling Bros και Barnum & Bailey, οι παγκόσμιοι πρωταθλητές της βιομηχανίας του τσίρκου, κατάφεραν να επιτύχουν μόνο περισσότερα από εκατό χρόνια μετά την εμφάνισή τους.

Αυτή η ταχεία ανάπτυξη είναι επίσης αξιοσημείωτη από το ότι δεν σημειώθηκε σε έναν ελκυστικό, αλλά σε έναν κλάδο σε παρακμή, όπου η παραδοσιακή στρατηγική ανάλυση που διεξήχθη έδειχνε περιορισμένες ευκαιρίες ανάπτυξης. Η δύναμη των προμηθευτών, που εκπροσωπούνταν από τα «αστέρια» των ερμηνευτών, ήταν τόσο ισχυρή όσο και η δύναμη των καταναλωτών. Εναλλακτικές μορφές ψυχαγωγίας - από μια ποικιλία παραστάσεων στην πόλη και αθλητικές εκδηλώσεις έως την οικιακή ψυχαγωγία - έχουν οδηγήσει ολοένα και περισσότερο τη βιομηχανία του τσίρκου στη σκιά. Τα παιδιά παρακαλούσαν τους γονείς τους για χρήματα για κονσόλες παιχνιδιών και όχι για εισιτήριο για ένα ταξιδιωτικό τσίρκο. Ως αποτέλεσμα, εν μέρει, η βιομηχανία του τσίρκου έχανε συνεχώς πελάτες και, ως εκ τούτου, μειώνονταν τα έσοδα και τα έσοδα. Επιπλέον, οργανώσεις για τα δικαιώματα των ζώων αντιτάχθηκαν όλο και περισσότερο στη συμμετοχή ζώων σε παραστάσεις τσίρκου. Οι Ringling Bros και οι Barnum & Bailey έδωσαν τον τόνο και τα ανταγωνιστικά μικρά τσίρκα τους μιμήθηκαν, δημιουργώντας δικές τους εκδοχές κατώτερης τάξης. Γενικά, από την άποψη της ανταγωνιστικής στρατηγικής, η βιομηχανία του τσίρκου φαινόταν μη ελκυστική.

Ένα άλλο αξιοθέατο της επιτυχίας του Cirque du Soleil ήταν ότι η εταιρεία δεν κέρδισε με την λαθροθηρία πελατών από μια ξεθωριασμένη, ιστορικά παιδοκεντρική βιομηχανία τσίρκου. Το Cirque du Soleil δεν συναγωνίστηκε τους Ringling Bros και Barnum & Bailey. Αντίθετα, η εταιρεία έχει δημιουργήσει έναν νέο, ακατειλημμένο χώρο αγοράς, απαλλαγμένο από ανταγωνιστές. Απευθυνόταν σε μια εντελώς νέα ομάδα καταναλωτών: ενήλικες και εταιρικούς πελάτες που ήταν διατεθειμένοι να πληρώσουν πολλές φορές περισσότερα από ένα εισιτήριο για ένα κανονικό τσίρκο για να δουν μια νέα, απαράμιλλη παράσταση. Το όνομα ενός από τα πρώτα έργα του Cirque du Soleil μίλησε από μόνο του: «Επανεφευρίσκουμε το τσίρκο».

Νέος χώρος αγοράς

Το Cirque du Soleil πέτυχε γιατί κατάλαβε ότι για να κερδίσουν στο μέλλον, οι εταιρείες πρέπει να σταματήσουν να ανταγωνίζονται μεταξύ τους. Ο μόνος τρόπος να νικήσεις τον ανταγωνισμό είναι να σταματήσεις να προσπαθείς να κερδίσεις.

Στους κόκκινους ωκεανούς, τα όρια της βιομηχανίας καθορίζονται και συμφωνούνται και οι κανόνες του παιχνιδιού του ανταγωνισμού είναι γνωστοί σε όλους 1 . Εδώ, οι εταιρείες προσπαθούν να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές τους προκειμένου να κερδίσουν το μεγαλύτερο μέρος της υπάρχουσας ζήτησης. Καθώς η αγορά γίνεται πιο σφιχτή, υπάρχουν λιγότερες ευκαιρίες για ανάπτυξη και κέρδος. Τα προϊόντα μετατρέπονται σε καταναλωτικά αγαθά και οι αδίστακτοι ανταγωνιστές κόβουν ο ένας τον λαιμό του άλλου, πλημμυρίζοντας τον κόκκινο ωκεανό με αίμα.

Οι μπλε ωκεανοί, από την άλλη πλευρά, σημαίνουν αναξιοποίητες περιοχές της αγοράς, απαιτούν δημιουργικότητα και παρέχουν ευκαιρίες για ανάπτυξη και υψηλά κέρδη. Ενώ ορισμένοι μπλε ωκεανοί δημιουργούνται έξω από τα καθιερωμένα όρια της βιομηχανίας, οι περισσότεροι από αυτούς εμφανίζονται μέσα στους κόκκινους ωκεανούς, ωθώντας τα ήδη υπάρχοντα όρια του κλάδου - όπως έκανε το Cirque du Soleil. Στους γαλάζιους ωκεανούς, ο ανταγωνισμός δεν απειλεί κανέναν, αφού οι κανόνες του παιχνιδιού δεν έχουν ακόμη καθοριστεί.

Στους κόκκινους ωκεανούς, το πιο σημαντικό πράγμα είναι πάντα η ικανότητα να κολυμπάς, ξεπερνώντας τους ανταγωνιστές σου. Οι κόκκινοι ωκεανοί δεν θα χάσουν ποτέ τη σημασία τους και θα παραμείνουν γεγονός της επιχειρηματικής ζωής. Ωστόσο, όταν η προσφορά αρχίζει να ξεπερνά τη ζήτηση σε όλες τις βιομηχανίες, ο αγώνας για μερίδιο αγοράς, αν και απαραίτητος, δεν αρκεί πλέον για τη διατήρηση της ανάπτυξης. Οι εταιρείες πρέπει να προχωρήσουν πέρα από τον ανταγωνισμό. Για να δημιουργήσουν νέα κέρδη και ευκαιρίες για περαιτέρω ανάπτυξη, πρέπει να δημιουργήσουν γαλάζιους ωκεανούς.

Δυστυχώς, οι χάρτες των γαλάζιων ωκεανών είναι πρακτικά ανύπαρκτοι. Όλες οι στρατηγικές προσεγγίσεις των τελευταίων είκοσι πέντε ετών επικεντρώθηκαν κυρίως στον ανταγωνισμό στους κόκκινους ωκεανούς 3 . Ως αποτέλεσμα, γνωρίζουμε καλά πώς να αντιμετωπίζουμε τους ανταγωνιστές στα κόκκινα νερά, από την ανάλυση της υποκείμενης οικονομικής δομής του κλάδου, την επιλογή στρατηγικής θέσης - χαμηλό κόστος, διαφοροποίηση ή εστίαση - και μέχρι την ανταγωνιστική συγκριτική αξιολόγηση. Η συζήτηση για τους γαλάζιους ωκεανούς είναι σε εξέλιξη 4 . Ωστόσο, υπάρχουν πολύ λίγες πρακτικές οδηγίες για τη δημιουργία τέτοιων ωκεανών. Χωρίς κατάλληλα αναλυτικά εργαλεία και ανεπτυγμένες αρχές για αποτελεσματική διαχείριση κινδύνων, η δημιουργία γαλάζιων ωκεανών παραμένει κάτι σαν όνειρο και φαίνεται στους διαχειριστές ως μια πολύ επικίνδυνη στρατηγική. Αυτό το βιβλίο σας προσφέρει ακριβώς τέτοια πρακτικά σχήματα και αναλυτικά εργαλεία για τη συστηματική αναζήτηση των γαλάζιων ωκεανών και την κατάκτησή τους.

Οι γαλάζιοι ωκεανοί πάντα δημιουργούνταν

Αν και ο όρος «γαλάζιοι ωκεανοί»αρκετά νέο, δεν μπορείτε να πείτε το ίδιο για τους ίδιους τους ωκεανούς. Αποτελούν αναπόσπαστο μέρος του επιχειρηματικού κόσμου του παρελθόντος και του παρόντος. Κοιτάξτε τον κόσμο πριν από εκατό χρόνια και αναρωτηθείτε. πόσες σημερινές βιομηχανίες ήταν τότε άγνωστες σε κανέναν; Η απάντηση είναι ότι τέτοιες θεμελιώδεις βιομηχανίες όπως η αυτοκινητοβιομηχανία, η ηχογράφηση, η αεροπορία, η διύλιση πετρελαίου, η υγειονομική περίθαλψη και οι συμβουλές διαχείρισης δεν ακούστηκαν τότε, στην καλύτερη περίπτωση, αυτοί οι τομείς μόλις άρχιζαν να εμφανίζονται. Τώρα ας μετακινήσουμε το βέλος μόνο τριάντα χρόνια πίσω. Και πάλι, υπάρχουν μυριάδες βιομηχανίες πολλών δισεκατομμυρίων δολαρίων, όπως επενδυτικά κεφάλαια, κινητά τηλέφωνα, σταθμοί ηλεκτροπαραγωγής με φυσικό αέριο, βιοτεχνολογία, λιανικό εμπόριο με έκπτωση, ταχυδρομείο, μίνι βαν, snowboard, καφέ μπαρ και οικιακές συσκευές εγγραφής βίντεο—και αυτό απέχει πολύ από το όλα. Μόλις πριν από τρεις δεκαετίες, καμία από αυτές τις βιομηχανίες δεν υπήρχε πραγματικά.

Τώρα ας μετακινήσουμε το ρολόι μπροστά είκοσι ή πενήντα χρόνια και ας αναρωτηθούμε πόσες βιομηχανίες άγνωστες σήμερα θα εμφανιστούν τότε. Εάν, με βάση την ιστορική εμπειρία, είναι δυνατό να προβλέψουμε το μέλλον, η απάντηση είναι ξεκάθαρη - θα υπάρξουν πολλά.

Η αλήθεια είναι ότι οι βιομηχανίες δεν σταματούν ποτέ. Εξελίσσονται συνεχώς. Η δουλειά τους βελτιώνεται, οι αγορές αναπτύσσονται και οι παίκτες έρχονται και φεύγουν. Από τα μαθήματα της ιστορίας, γίνεται σαφές ότι έχουμε μια σοβαρά υποτιμημένη ευκαιρία να δημιουργήσουμε νέες βιομηχανίες και να αναδημιουργήσουμε εκ νέου τις υπάρχουσες. Ακόμη και το σύστημα Standard Industrial Classification (SIC) που προτείνεται από τις Η.Π.Α. Η απογραφή, το 1997 έδωσε τη θέση της στο Πρότυπο Ταξινόμησης Βιομηχανίας της Βόρειας Αμερικής (NAICS). Σύμφωνα με το νέο σύστημα, οι δέκα βιομηχανικοί τομείς που προτείνονται από την SIC έχουν μετατραπεί σε είκοσι για να αντιπροσωπεύουν νέες αναδυόμενες βιομηχανίες 5 . Για παράδειγμα, ο τομέας των υπηρεσιών που υπήρχε στο παλιό σύστημα έχει πλέον μετατραπεί σε επτά επιχειρηματικούς τομείς, από την πληροφόρηση στον τομέα της υγείας, ενώ εμφανίστηκε και ένας τομέας κοινωνικής πρόνοιας 6 . Δεδομένου ότι αυτά τα συστήματα έχουν σχεδιαστεί για να τυποποιούν και να διατηρούν τη συνέχεια, αυτές οι αλλαγές είναι ενδεικτικές του πόσο σημαντική ήταν η επέκταση των γαλάζιων ωκεανών.

Μέχρι στιγμής, ωστόσο, η εστίαση της στρατηγικής σκέψης ήταν στις ανταγωνιστικές στρατηγικές του κόκκινου ωκεανού. Αυτό οφείλεται εν μέρει στο γεγονός ότι η εταιρική στρατηγική επηρεάζεται έντονα από την πρωταρχική της, στρατιωτική στρατηγική. Η ίδια η γλώσσα της στρατηγικής είναι πυκνά διαποτισμένη με στρατιωτικούς όρους: Οι Ανώτατοι Εκτελεστικοί Αξιωματικοί βρίσκονται στο Αρχηγείο και τα Στρατεύματα βρίσκονται στην πρώτη γραμμή. Περιγραφόμενη με τέτοιους όρους, η στρατηγική στοχεύει στην αντιμετώπιση του εχθρού και στη μάχη για ένα περιορισμένο κομμάτι γης αυστηρά καθορισμένου μεγέθους 7 . Ωστόσο, σε αντίθεση με τον πόλεμο, η ιστορία της βιομηχανίας δείχνει ότι το σύμπαν της αγοράς δεν ήταν ποτέ αυστηρά περιορισμένο. αντίθετα μέσα σε αυτό δημιουργούνταν συνεχώς μπλε ωκεανοί. Έτσι, η εστίαση στον κόκκινο ωκεανό σήμαινε να παραιτηθεί από τους βασικούς παράγοντες του πολέμου (περιορισμός χώρου και ανάγκη να νικηθεί ο εχθρός για να επιβιώσει) και να αρνηθεί το προφανές πλεονέκτημα του επιχειρηματικού κόσμου: τη δυνατότητα δημιουργίας ενός μοναδικού χώρου αγοράς όπου δεν θα υπήρχαν ανταγωνιστές.

Επιπτώσεις των γαλάζιων ωκεανών

Σε μια μελέτη των επιχειρηματικών εγχειρημάτων 108 οργανισμών, προσπαθήσαμε να ποσοτικοποιήσουμε την επίδραση των γαλάζιων ωκεανών στα κέρδη και τα έσοδα (βλ. Εικόνα 1-1). Αποδείχθηκε ότι το 86 τοις εκατό των πρωτοβουλιών αφορούσαν γραμμική επέκταση, δηλαδή συνεπάγονταν σταδιακές βελτιώσεις στους κόκκινους ωκεανούς του διαθέσιμου χώρου της αγοράς. Αποτελούσαν μόνο το 62 τοις εκατό των συνολικών εσόδων και το 39 τοις εκατό των συνολικών κερδών. Το υπόλοιπο 14 τοις εκατό των πρωτοβουλιών στόχευαν στη δημιουργία γαλάζιων ωκεανών. Παρήγαγαν 38 και 61 τοις εκατό, αντίστοιχα. Λαμβάνοντας υπόψη ότι τα επιχειρηματικά εγχειρήματα περιελάμβαναν όλες τις επενδύσεις που έγιναν στη δημιουργία κόκκινου και μπλε ωκεανού (ανεξάρτητα από το μέγεθος του εισοδήματος και των κερδών τους, συμπεριλαμβανομένων των τελείως αποτυχημένων έργων), τότε τα οφέλη από τη δημιουργία ενός μπλε ωκεανού είναι προφανή. Αν και δεν διαθέτουμε δεδομένα για τα ποσοστά επιτυχίας των πρωτοβουλιών του κόκκινου και του μπλε ωκεανού, οι παγκόσμιες διαφορές στην απόδοση παραπάνω μιλούν από μόνες τους.

Αυξανόμενη ανάγκη για μπλε ωκεανούς

Υπάρχουν πολλές κινητήριες δυνάμεις πίσω από την αυξανόμενη ανάγκη για μπλε ωκεανούς. Η πρόοδος της τεχνολογίας αύξησε σημαντικά την παραγωγικότητα και επέτρεψε στους προμηθευτές να παράγουν πρωτοφανείς όγκους προϊόντων και υπηρεσιών. Ως αποτέλεσμα, αποδεικνύεται ότι σε διάφορους κλάδους, η προσφορά υπερβαίνει ολοένα και περισσότερο τη ζήτηση 8. Η κατάσταση επιδεινώνεται από τις τάσεις της παγκοσμιοποίησης. Καθώς τα σύνορα μεταξύ χωρών και περιοχών θολώνουν και οι πληροφορίες για τα προϊόντα και τις τιμές εξαπλώνονται αμέσως σε όλο τον κόσμο, οι εξειδικευμένες αγορές και οι μονοπωλιακές περιοχές εξακολουθούν να εξαφανίζονται 9 . Η προσφορά αυξάνεται υπό την επίδραση του παγκόσμιου ανταγωνισμού, αλλά δεν υπάρχουν στοιχεία αύξησης της ζήτησης σε όλο τον κόσμο, οι στατιστικές δείχνουν ακόμη και μείωση του αριθμού των συμμετεχόντων σε πολλές ανεπτυγμένες αγορές 10.

Το αποτέλεσμα ήταν μια διαρκώς αυξανόμενη μετατροπή αγαθών και υπηρεσιών σε εμπορεύματα, εντείνοντας τους πολέμους τιμών και μειώνοντας τα κέρδη. Πρόσφατες μελέτες μεγάλων αμερικανικών εμπορικών σημάτων στον ίδιο κλάδο επιβεβαίωσαν αυτή την τάση 11 . Σύμφωνα με έρευνα, τα εμπορικά σήματα σε μεγάλες κατηγορίες αγαθών και υπηρεσιών μοιάζουν περισσότερο μεταξύ τους και καθώς η ομοιότητά τους αυξάνεται, οι άνθρωποι κάνουν ολοένα και περισσότερο την επιλογή τους με βάση την τιμή 12 . Σε αντίθεση με το παρελθόν, ο καταναλωτής δεν σκοπεύει πλέον να πλένεται αποκλειστικά με Tide. Και δεν θα κολλήσει στην Colgate αν ανακοινώσουν πώληση ζυμαρικών Cross σε μειωμένες τιμές - και το αντίστροφο. Σε περιοχές με φραγμένους κατασκευαστές, γίνεται ολοένα και πιο δύσκολο να γίνει διάκριση μεταξύ των εμπορικών σημάτων τόσο σε οικονομικά σκαμπανεβάσματα όσο και σε πτώσεις.

Όλα αυτά σημαίνουν ότι το επιχειρηματικό περιβάλλον που οδήγησε σε μεγάλο μέρος των στρατηγικών και διαχειριστικών προσεγγίσεων του εικοστού αιώνα εξαφανίζεται σιγά σιγά. Υπάρχει ολοένα και περισσότερο αίμα στους κόκκινους ωκεανούς, και οι ηγέτες θα πρέπει να δίνουν μεγαλύτερη προσοχή στους μπλε ωκεανούς παρά σε εκείνους στους οποίους είναι τόσο συνηθισμένοι ολόκληρο το πλήθος των σημερινών διευθυντών.

Από την εταιρεία και τη βιομηχανία στη στρατηγική κίνηση

Πώς μπορεί μια εταιρεία να ξεφύγει από τον κόκκινο ωκεανό του σκληρού ανταγωνισμού; Πώς μπορεί να δημιουργήσει έναν γαλάζιο ωκεανό; Υπάρχει μια συστηματική προσέγγιση που μπορεί να διασφαλίσει ότι η εταιρεία επιτυγχάνει αυτόν τον στόχο και, ως εκ τούτου, διατηρεί υψηλή απόδοση;

Όταν ξεκινήσαμε να αναζητούμε απαντήσεις, το πρώτο μας βήμα ήταν να ορίσουμε μια βασική μονάδα ανάλυσης για την έρευνά μας. Για να γίνει κατανοητό αυτό, από όπου προέρχεται η υψηλή απόδοση, η επιχειρηματική βιβλιογραφία συνήθως χρησιμοποιεί την εταιρεία ως κύρια μονάδα ανάλυσης. Οι άνθρωποι δεν παύουν ποτέ να θαυμάζουν πώς οι εταιρείες επιτυγχάνουν σημαντική ανάπτυξη και κερδοφορία με ένα εξαιρετικό σύνολο στρατηγικών, επιχειρησιακών και οργανωτικών χαρακτηριστικών. Ωστόσο, θέσαμε στον εαυτό μας μια άλλη ερώτηση: υπάρχουν «εξαιρετικές» ή «οραματιστές» μακροχρόνιες εταιρείες που διαρκώς ξεπερνούν τις αγορά και δημιουργία γαλάζιων ωκεανών ξανά και ξανά;

Πάρτε, για παράδειγμα, βιβλία "In Search of Excellence" (Σε αναζήτηση της Αριστείας)και "Built to Last" (Bwh To Last) 13 . Best-seller «Σε αναζήτηση της τελειότητας»δημοσιεύτηκε πριν από είκοσι χρόνια. Ωστόσο, δύο χρόνια μετά τη δημοσίευσή του, ορισμένες εταιρείες που μελετήθηκαν από τον συγγραφέα - Atari, Cheseborough Pond's, Data General, Fluor, National Semiconductor - έχουν βυθιστεί στη λήθη.Όπως λένε στο "The Art of Management at the Turn of the Century" (Διαχείριση στην άκρη)Τα δύο τρίτα των υποδειγματικών εταιρειών που αναφέρονται στο βιβλίο έχασαν τη θέση τους ως ηγέτες του κλάδου μέσα σε πέντε χρόνια από τη δημοσίευση αυτού του έργου.

Βιβλίο "Χτισμένο για να κρατήσει"συνέχισε το ίδιο θέμα. Σε αυτό, ο συγγραφέας προσπάθησε να εντοπίσει τις «επιτυχείς συνήθειες των εταιρειών με όραμα» και ένα μακρύ ιστορικό υψηλής απόδοσης. Ωστόσο, για να αποφευχθούν τα λάθη που έγιναν στο βιβλίο Αναζητώντας την Αριστεία, η περίοδος μελέτης στο βιβλίο "Χτισμένο για να κρατήσει"επεκτάθηκε στο μέγεθος του κύκλου ζωής της εταιρείας και αναλύθηκαν μόνο εταιρείες που υπήρχαν ήδη για τουλάχιστον σαράντα χρόνια "Χτισμένο για να κρατήσει"έγινε επίσης μπεστ σέλερ.

Για άλλη μια φορά, ωστόσο, μια πιο προσεκτική ματιά αποκάλυψε μερικά από τα ελαττώματα των οραματιστών εταιρειών που συζητήθηκαν στο βιβλίο. Όπως φαίνεται σε πρόσφατο έγγραφο, Δημιουργική Καταστροφή» (Creative Desiiuction),ένα μεγάλο μέρος των επιτυχιών που ο συγγραφέας "Χτισμένογια πάντα» που αποδίδονταν σε υποδειγματικές εταιρείες ήταν περισσότερο το αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων ολόκληρης της βιομηχανίας παρά οι καρποί των κόπων των ίδιων των εταιρειών 15 . Για παράδειγμα, η Hewlett-Packard (HP) πληρούσε τα κριτήρια του βιβλίου "Χτισμένο για να κρατήσει"γιατί ήταν μπροστά από την αγορά εδώ και πολύ καιρό. Στην πράξη, ολόκληρη η βιομηχανία εξαρτημάτων υπολογιστών ήταν μπροστά από την αγορά ταυτόχρονα με την HP. Επιπλέον, η HP δεν ξεπέρασε καν όλους τους ανταγωνιστές της στον κλάδο. Δώστε προσοχή σε αυτό και σε άλλα παραδείγματα, οι συγγραφείς του βιβλίου " Δημιουργική καταστροφή"αναρωτηθήκατε αν υπήρχαν εταιρείες «οραματιστές» που ήταν μπροστά από την αγορά για μεγάλο χρονικό διάστημα; Εξάλλου, όλαείχαμε την ευκαιρία να παρατηρήσουμε τη στασιμότητα ή την παρακμή στις δραστηριότητες των ιαπωνικών εταιρειών, οι οποίες, την εποχή της ακμής τους, στα τέλη της δεκαετίας του 1970 και στις αρχές της δεκαετίας του 1980, απολάμβαναν τη δόξα των «επαναστατών» στρατηγικών.

Εάν δεν υπάρχουν εταιρείες με πάντα υψηλές επιδόσεις και εάν η ίδια εταιρεία επιτυγχάνει εναλλάξ πρωτοφανή επιτυχία και παρακμάζει, τότε η εταιρεία δεν μπορεί να θεωρηθεί κατάλληλη μονάδα ανάλυσης στη μελέτη πηγών υψηλής απόδοσης και γαλάζιων ωκεανών.

Όπως συζητήθηκε παραπάνω, η ιστορία δείχνει επίσης ότι οι βιομηχανίες δεν έπαψαν ποτέ να αναδύονται και να επεκτείνονται και ότι οι συνθήκες και τα όρια ενός κλάδου δεν είναι καθορισμένα, αλλά καθορίζονται από μεμονωμένους παράγοντες. Οι εταιρείες δεν χρειάζεται να συγκρούονται κατά μέτωπο σε έναν ή τον άλλο χώρο της βιομηχανίας, το Cirque du Soleil έχει δημιουργήσει έναν νέο χώρο αγοράς στον τομέα της ψυχαγωγίας και έχει επιτύχει ισχυρή αύξηση κερδών ως αποτέλεσμα. Αποδεικνύεται ότι ούτε η εταιρεία ούτε ο κλάδος μπορούν να θεωρηθούν η βέλτιστη μονάδα για την ανάλυση των πηγών κερδοφόρας ανάπτυξης.

Rene Mauborgne, Kim Chan

Στρατηγική του μπλε ωκεανού. Πώς να βρείτε ή να δημιουργήσετε μια αγορά απαλλαγμένη από άλλους παίκτες

W. Chan Kim, Renee Mauborgne

Στρατηγική του Γαλάζιου Ωκεανού

Πώς να δημιουργήσετε αδιαμφισβήτητο χώρο στην αγορά και να κάνετε τον ανταγωνισμό άσχετο

Δημοσιεύτηκε με άδεια από το Harvard Business Review Press και το λογοτεχνικό πρακτορείο Alexander Korzhenevsky

Νομική υποστήριξη του εκδοτικού οίκου παρέχεται από το δικηγορικό γραφείο «Vegas-Lex»

Αυτό το βιβλίο συμπληρώνεται καλά από:

Αναζήτηση επιχειρηματικού μοντέλου

Πώς να σώσετε μια startup αλλάζοντας έγκαιρα το πρόγραμμα

John Mullins και Randy Komisar

Δεύτερος χώρος

Η τέχνη της διαχείρισης και οι μελλοντικές στρατηγικές

Τζέφρι Μουρ

επίδραση ορμής

Πώς να επιβιώσετε στον «γαλάζιο ωκεανό»

Jean-Claude Laresh

Σε φίλους και οικογένεια που γεμίζουν τους κόσμους μας με νόημα

Πρόλογος της δημοσίευσης στα ρωσικά

Είμαστε πολύ χαρούμενοι που το Blue Ocean Strategy μεταφράστηκε στα ρωσικά και οι ιδέες που παρουσιάζονται σε αυτό το βιβλίο έγιναν διαθέσιμες σε ένα ρωσόφωνο κοινό. Κάποτε έτυχε να επισκεφτούμε τη Ρωσία. Αυτό συνέβη στα τέλη της δεκαετίας του '80, όταν φτάσαμε στο Λένινγκραντ, όπως λεγόταν ακόμα εκείνα τα χρόνια η σημερινή Αγία Πετρούπολη. Μας εξέπληξε το επιχειρηματικό πνεύμα όσων γνωρίσαμε τότε, η εγγενής ενέργεια και η επιθυμία των Ρώσων να δημιουργήσουν νέες οικονομικές ευκαιρίες.

Το ερώτημα είναι: πώς μπορούν όσοι δραστηριοποιούνται σήμερα στη Ρωσία να βάλουν όλη την ενέργεια και την ευφυΐα τους για να σπάσουν τον ανταγωνισμό και να δημιουργήσουν γαλάζιους ωκεανούς ενός χώρου αγοράς που δεν έχει θέση για ανταγωνισμό; Πώς μπορούν οι ρωσικές επιχειρήσεις να δημιουργήσουν προϊόντα και υπηρεσίες που παρέχουν στις εταιρείες ταχεία κερδοφόρα ανάπτυξη και είναι διαθέσιμα στον μαζικό αγοραστή όχι μόνο στη Ρωσία, αλλά και σε άλλες χώρες του κόσμου;

Με τον παγκόσμιο ανταγωνισμό να εντείνεται και τα εμπορικά εμπόδια να καταρρέουν, η απάντηση σε αυτά τα ερωτήματα είναι πιο σημαντική από ποτέ. Το Blue Ocean Strategy όχι μόνο παρουσιάζει την ίδια την ιδέα, αλλά παρέχει επίσης αναλυτικά εργαλεία και μεθοδολογίες που μπορεί να εφαρμόσει κάθε ρωσική εταιρεία σε οποιονδήποτε κλάδο - από την κατασκευή βιομηχανικών προϊόντων, τη δημιουργία καταναλωτικών αγαθών, την παροχή υπηρεσιών, το λιανικό εμπόριο, την εστίαση και τις παραστάσεις τσίρκου για την επίλυση αυτό το πιο δύσκολο έργο. Μέσα από την έρευνά μας τα τελευταία δεκαπέντε χρόνια, έχουμε εντοπίσει σαφή στρατηγικά πρότυπα για τη δημιουργία γαλάζιων ωκεανών για να σπάσει ο φαύλος κύκλος του ανταγωνιστικού πολέμου.

Σας προσκαλούμε να διαβάσετε αυτό το βιβλίο και να εφαρμόσετε τις ιδέες και τις έννοιές του στην πράξη: στην εταιρεία σας, στην επιχείρησή σας. Γαλάζιοι ωκεανοί ευκαιριών βρίσκονται παντού γύρω μας. Δεν υπάρχει λόγος να ανταγωνίζεστε όταν μπορείτε να στρέψετε την ενέργειά σας στην αιτία της δημιουργίας.

Χρησιμοποιήστε τη Στρατηγική του Γαλάζιου Ωκεανού για να ανοίξετε το δρόμο σε νέες αγορές υψηλής αξίας όπου όλοι ωφελούνται: εταιρείες, καταναλωτές και η κοινωνία γενικότερα. Ελπίζουμε ότι αυτό το βιβλίο θα βοηθήσει στην αιτία της δημιουργίας μιας ευημερούσας ρωσικής οικονομίας.

Πρόλογος

Δεν σας υποσχόμαστε ότι θα είναι εύκολο, αλλά αυτό το μονοπάτι αξίζει προσοχής.

Τα αποτελέσματα της έρευνάς μας επιβεβαίωσαν ότι δεν υπάρχουν εταιρείες που να μην γνωρίζουν τις αποτυχίες, όπως δεν υπάρχει ποτέ επιτυχημένος κλάδος. Έχουμε μάθει από την εμπειρία ότι οι άνθρωποι, όπως και οι εταιρείες, είναι άλλοτε έξυπνοι και άλλοτε όχι. Για να είμαστε πιο επιτυχημένοι, πρέπει να καταλάβουμε πώς πήραμε το θετικό αποτέλεσμα και πώς μπορούμε να το επαναλάβουμε συστηματικά. Αυτό ονομάζουμε έξυπνες στρατηγικές κινήσεις και, όπως έχουμε διαπιστώσει, η στρατηγική κίνηση για τη δημιουργία γαλάζιων ωκεανών είναι υψίστης σημασίας. στρατηγική για τον γαλάζιο ωκεανόστοχεύει να ενθαρρύνει τις εταιρείες να ξεφύγουν από τον κόκκινο ωκεανό του ανταγωνισμού δημιουργώντας μια θέση αγοράς για τον εαυτό τους όπου δεν μπορούν να φοβούνται τους ανταγωνιστές. Η στρατηγική για το γαλάζιο του ωκεανού προτείνει να απομακρυνθούμε από το να μοιράζεστε την υπάρχουσα –και συχνά μειούμενη– ζήτηση με άλλους, ενώ εξετάζετε συνεχώς τους ανταγωνιστές. Αντίθετα, προτείνει να αφοσιωθούμε στη δημιουργία νέας, αυξανόμενης ζήτησης και να απομακρυνθούμε από τον ανταγωνισμό. Το βιβλίο όχι μόνο ενθαρρύνει τις εταιρείες να κάνουν αυτό το βήμα, αλλά εξηγεί επίσης τι πρέπει να γίνει. Αρχικά, σας δίνουμε ένα σύνολο αναλυτικών εργαλείων και προοπτικών που σας δείχνουν ποιες συστηματικές ενέργειες πρέπει να κάνετε στην προτεινόμενη διαδρομή και, στη συνέχεια, εξετάζουμε τις αρχές που ορίζουν τη στρατηγική του γαλάζιου ωκεανού και τη διακρίνουμε από στρατηγικές προσεγγίσεις που βασίζονται στον ανταγωνισμό.

Στόχος μας είναι να διαμορφώσουμε και να εφαρμόσουμε μια στρατηγική για το γαλάζιο του ωκεανού που να είναι τόσο συστηματική και αποτελεσματική όσο ο ανταγωνισμός στα κόκκινα νερά της αγοράς που ήδη γνωρίζουμε ότι είναι συστηματικός και αποτελεσματικός. Μόνο τότε μπορούν οι εταιρείες να υιοθετήσουν μια προσεκτική και υπεύθυνη προσέγγιση για τη δημιουργία γαλάζιων ωκεανών, τη μεγιστοποίηση των ευκαιριών τους και την ελαχιστοποίηση του κινδύνου. Καμία εταιρεία —ανεξαρτήτως μεγέθους ή ηλικίας— δεν έχει την πολυτέλεια να μετατραπεί σε τζογαδόρο από ποταμόπλοιο. Δεν μπορεί και δεν πρέπει.

Αυτό το βιβλίο είναι το επιστέγασμα δεκαπέντε ετών έρευνας και μελέτης δεδομένων από τα τελευταία εκατό και πλέον χρόνια. Είχε προηγηθεί μια σειρά άρθρων που δημοσιεύθηκαν στο Harvard Business Review και ακαδημαϊκές δημοσιεύσεις για διάφορες πτυχές αυτού του θέματος. Οι ιδέες, τα μοντέλα και τα εργαλεία που παρουσιάζονται στο βιβλίο έχουν δοκιμαστεί και τελειοποιηθεί στην πράξη για πολλά χρόνια σε διάφορες εταιρείες στην Ευρώπη, τις Ηνωμένες Πολιτείες και την Ασία. Το βιβλίο βασίζεται και βασίζεται σε αυτό το έργο, φέρνοντας όλες αυτές τις ιδέες μαζί σε ένα κοινό πλαίσιο. Καλύπτει όχι μόνο τις αναλυτικές πτυχές που διέπουν τη στρατηγική του γαλάζιου ωκεανού, αλλά και τα εξίσου σημαντικά σημεία που σχετίζονται με τους ανθρώπους, πώς να στείλετε έναν οργανισμό και τους ανθρώπους του σε αυτό το μονοπάτι, πώς να τους δημιουργήσετε την επιθυμία να μετατρέψουν αυτές τις ιδέες σε πραγματικότητα. Τονίζουμε ιδιαίτερα τη σημασία της κατανόησης του τρόπου επίτευξης εμπιστοσύνης και πίστης, καθώς και πνευματικής και συναισθηματικής αναγνώρισης. Επιπλέον, αυτή η κατανόηση αποτελεί τη βάση της ίδιας της στρατηγικής.

Σχετικά με το μάρκετινγκ γενικά" url="http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/">

Η ιδέα ενός γαλάζιου ωκεανού δεν είναι καθόλου νέα και έχει αγγιχτεί με τη μια ή την άλλη μορφή από τόσους πολλούς ανθρώπους του μάρκετινγκ. Αλλά ήταν αυτό το όνομα που κόλλησε στο μυαλό, αντί για «νέες θέσεις», «ελεύθερα κελιά», «μη κατειλημμένα τμήματα». Και ναι, ακούγεται πολύ καλύτερα. Τι είναι λοιπόν μια στρατηγική για το γαλάζιο του ωκεανού; Αυτό το θέμα επεξεργάζεται το βιβλίο των Chan Kim και Rene Mauborgne στο ομώνυμο βιβλίο.
Οι συγγραφείς θεωρούν όλες τις αγορές ως κόκκινες, δηλ. άκρως ανταγωνιστικό (που συνδέεται με αιματηρές μάχες σε ιδιαίτερα ανταγωνιστικές αγορές) και μπλε, δηλ. ελεύθερος, βαθύς, όπου δεν υπάρχει άλλος εκτός από εσένα.

Ποια είναι η ιδέα του μπλε ωκεανού και ότι είστε ο πιο έξυπνος; Είναι ξεκάθαρο ότι κάποιος θέλει να βρει έναν τέτοιο ωκεανό. Γιατί κάποιοι το βρίσκουν ενώ άλλοι βουλιάζουν όλο και περισσότερο σε ανταγωνιστικούς πολέμους; Γεγονός είναι ότι πρέπει να απομακρυνθούμε από τις συνηθισμένες απόψεις και να αξιολογήσουμε την κατάσταση στο σύνολό της, απ' έξω.

Λοιπόν, για παράδειγμα, στο βιβλίο μου άρεσε πολύ το παράδειγμα με τα κρασιά. Το κρασί, όπως γνωρίζετε, είναι ένα ευγενές ποτό και ένας πολύ μικρός αριθμός ανθρώπων μπορεί πραγματικά να το εκτιμήσει. Κατά την αξιολόγηση του κρασιού, εξετάζουν τη χρονιά, την ποικιλία σταφυλιών, την επίγευση, το άρωμα και πολλά άλλα. Και αν αναλογιστείτε ότι υπάρχουν πολλές ποικιλίες κάθε τύπου ... γενικά, είναι πιο εύκολο να πάρετε μπύρα.

Μια εταιρεία αποφάσισε να κάνει ακριβώς αυτό - έφτιαξε ένα απλό κρασί μερικών μόνο τύπων, σε απλά φωτεινά μπουκάλια. Τώρα ο αγοραστής δεν χρειαζόταν να περπατήσει ανάμεσα στις σειρές για πολλή ώρα, από τη μια ποικιλία και τον παραγωγό στην άλλη. Πήραν ένα από τα δύο είδη (γλυκό ή ξηρό) και πήγαν στο ταμείο.

Για να δημιουργήσετε έναν νέο γαλάζιο ωκεανό, πρέπει να είστε ξεκάθαροι σχετικά με την κλίμακα αξίας των πελατών σας και πού βρίσκεται κάθε ανταγωνιστής. Για να κατανοήσετε καλύτερα αυτήν την κατάσταση, εξετάστε ένα υποθετικό παράδειγμα.
Ας πούμε ότι το καθήκον μας είναι να βρούμε έναν γαλάζιο ωκεανό στην αγορά των τυπογραφικών υπηρεσιών της πόλης μας. Πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να επισημανθούν οι βασικές αξίες των πελατών:

Ταχύτητα επεξεργασίας παραγγελιών.
ποιότητα εκτύπωσης;
πληροφορίες σχετικά με την κατάσταση της παραγγελίας·
διαφάνεια των υπολογισμών·
- τιμή
συνεργαστείτε με τον πελάτη·
διαδικασία έγκρισης διάταξης·
διασφάλιση ποιότητας.

Ας υποθέσουμε ότι υπάρχουν αρκετοί ανταγωνιστές στην αγορά (συχνά παρόμοιοι ανταγωνιστές με την ίδια στρατηγική μπορούν να συνδυαστούν σε μια ομάδα).

Κάθε ένα από τα χαρακτηριστικά μπορεί να χωριστεί σε κλίμακες (υψηλή / μεσαία / χαμηλή) και να εμφανίσει τους ανταγωνιστές σε αυτό το γράφημα. Θα βγει κάπως έτσι:

Εκείνοι. για κάθε έναν από τους ανταγωνιστές, ορίζουμε σημεία για αυτές τις παραμέτρους και εξετάζουμε τις ελεύθερες θέσεις. Όπως μπορείτε να δείτε, αυτή τη στιγμή σε αυτή την αγορά, κανείς δεν ασχολείται με επείγουσες παραγγελίες χαμηλού κόστους. Ταυτόχρονα, οι υπολογισμοί δεν είναι διαφανείς και οι πελάτες δεν γνωρίζουν για την κατάσταση της παραγγελίας μέχρι να είναι εντελώς έτοιμη. Αυτός μπορεί να είναι ο γαλάζιος ωκεανός μας. Το κύριο πράγμα δεν είναι απλώς να δηλώνουμε αυτές τις αξίες, αλλά και να τις μεταφέρουμε στους πελάτες μας και να τις εκπληρώσουμε πραγματικά.

Όπως μπορείτε να δείτε από το παράδειγμα, δεν υπάρχει τίποτα περίπλοκο σε αυτό. Το κύριο πράγμα είναι ένας καλά συνταγμένος χάρτης των ανταγωνιστών και μια πραγματική αξιολόγηση των αξιών σας στα μάτια των πελατών. Όταν έχετε αμφιβολίες ή εικασίες, κάντε περισσότερη έρευνα. Απλά μην κάνετε κλειστές ερωτήσεις. Αφήστε τον πελάτη σας να μιλήσει. Σίγουρα θα σας πει πού να ψάξετε.

Μια άλλη επιλογή είναι να κοιτάξετε σε παρακείμενες περιοχές: τι μπορεί να δανειστεί εκεί; Ή ίσως πώς να εφαρμόσετε τα επιτεύγματά τους στην αγορά σας (το κρασί είναι σαν την μπύρα).

Φυσικά, θα πρέπει να υπολογίζετε τα πάντα και να μην βιάζεστε σε κάθε δωρεάν θέση (για παράδειγμα, η θέση των χαμηλής ποιότητας και πολύ ακριβών αγαθών είναι πιθανώς δωρεάν. Υπάρχει όμως ζήτηση για τέτοια αγαθά;). Με άλλα λόγια, η στρατηγική του μπλε ωκεανού σας δείχνει τις δυνατότητες. Και ήδη η εφαρμογή τους είναι εντελώς στους ώμους σας.

Ελπίζω ότι αυτό το άρθρο θα σας βοηθήσει να αποφασίσετε για τη στρατηγική σας και θα σας βοηθήσει να βρείτε τον γαλάζιο ωκεανό σας.

26 Σεπτεμβρίου 2017

Στρατηγική του μπλε ωκεανού. Πώς να βρείτε ή να δημιουργήσετε μια αγορά απαλλαγμένη από άλλους παίκτες Rene Mauborgne, Kim Chan

(Δεν υπάρχουν ακόμη βαθμολογίες)

Τίτλος: Στρατηγική του Γαλάζιου Ωκεανού. Πώς να βρείτε ή να δημιουργήσετε μια αγορά απαλλαγμένη από άλλους παίκτες
Συγγραφέας: Rene Mauborgne, Kim Chan
Έτος: 2005
Είδος: Αναζήτηση εργασίας, καριέρα, Μάρκετινγκ, PR, διαφήμιση, Ξένη επιχειρηματική λογοτεχνία

Σχετικά με τη Στρατηγική του Blue Ocean. Πώς να βρείτε ή να δημιουργήσετε μια αγορά χωρίς άλλους παίκτες Rene Mauborgne, Kim Chang

Στρατηγική του Γαλάζιου Ωκεανού. Πώς να βρείτε ή να δημιουργήσετε μια αγορά χωρίς άλλους παίκτες των René Mauborn και Kim Chan είναι ένα δημοφιλές βιβλίο σχετικά με τους επιχειρηματικούς κανόνες. Προσφέρει ένα μοναδικό μοντέλο για τη δημιουργία και την ανάπτυξη startups.

Γραμμένο σε απλή, ζωντανή γλώσσα, αυτό το βιβλίο έχει μεταφραστεί σε 40 γλώσσες και έχει εκδοθεί σε περισσότερα από 2 εκατομμύρια αντίτυπα. Επιπλέον, ήταν δύο φορές στη δεκάδα των κορυφαίων επιχειρηματικών βιβλίων της δεκαετίας. Στα χρόνια από τη δημοσίευσή του, αυτό το κομμάτι ήταν στους 10 καλύτερους επιχειρηματικούς τίτλους στο Amazon.com.

Η Στρατηγική του Blue Ocean δεν είναι απλώς ένας επιχειρηματικός οδηγός. Αυτό είναι ένα είδος φιλοσοφίας που προσφέρει μια εντελώς διαφορετική προσέγγιση στη διαδικασία της επιχειρηματικής δραστηριότητας.

Σήμερα, πολλά έργα λένε ότι για να δημιουργηθεί ένα επιτυχημένο έργο, είναι απαραίτητο να προχωρήσουμε πέρα από την αγορά. Ωστόσο, μόνο το Blue Ocean Strategy εξηγεί πώς να επιτευχθεί αυτή η σημαντική ανακάλυψη.

Έτσι, το βιβλίο «Στρατηγική του Γαλάζιου Ωκεανού. Πώς να βρείτε ή να δημιουργήσετε μια αγορά χωρίς άλλους παίκτες» των René Mauborn και Kim Chan στην πραγματικότητα χωρίζεται σε δύο μέρη. Το πρώτο εισάγει τον αναγνώστη στις ίδιες τις έννοιες του «μπλε» και του «κόκκινου» ωκεανού. Οι συγγραφείς πιστεύουν ότι η σύγχρονη επιχείρηση χτίζεται στον «κόκκινο ωκεανό», δηλαδή σε ένα περιβάλλον που ξεχειλίζει από ανταγωνισμό. Εδώ, κάθε νέος συμμετέχων προσπαθεί να «αιμορραγήσει» έναν συναγωνιστή.

Ενώ ο «γαλάζιος ωκεανός» είναι ένα μέρος όπου δεν υπάρχει ανταγωνισμός. Στην πραγματικότητα, κάθε επιχειρηματίας που δεν θέλει να πολεμήσει τους ανταγωνιστές πρέπει να ανοίξει τον δικό του «γαλάζιο ωκεανό». Επιπλέον, αυτό το μισό έργο θα σας πει πώς να δημιουργήσετε τη δική σας μοναδική στρατηγική, η οποία θα οδηγήσει σε επιτυχία στο μέλλον.

Το δεύτερο μέρος του βιβλίου θα συζητήσει πώς να αποφύγετε την αποτυχία. Το γεγονός είναι ότι αρκετά συχνά η μέτρια εκτέλεση εργασιών οδηγεί σε σοβαρά προβλήματα. Αυτό το μισό βιβλίο είναι αφιερωμένο στην αποτελεσματική διαχείριση προσωπικού.

Το βιβλίο στρατηγική του μπλε ωκεανού. Πώς να βρείτε ή να δημιουργήσετε μια αγορά απαλλαγμένη από άλλους παίκτες» από τον Rene Mauborn και την Kim Chan διαφέρει από τους παρόμοιους σε πολλά σημαντικά σημεία: μια ζωντανή γλώσσα, συστηματοποίηση της εμπειρίας διαφόρων, ανόμοιων εταιρειών, δημιουργικά κίνητρα για επιχειρηματίες, εμπορική πλευρά του θέματος περιγράφεται αναλυτικά.

Στον ιστότοπό μας σχετικά με τα βιβλία, μπορείτε να κατεβάσετε δωρεάν τον ιστότοπο ή να διαβάσετε διαδικτυακά το βιβλίο «Στρατηγική του Γαλάζιου Ωκεανού. Πώς να βρείτε ή να δημιουργήσετε μια αγορά απαλλαγμένη από άλλους παίκτες» των Rene Mauborn, Kim Chan σε μορφές epub, fb2, txt, rtf, pdf για iPad, iPhone, Android και Kindle. Το βιβλίο θα σας χαρίσει πολλές ευχάριστες στιγμές και μια πραγματική ευχαρίστηση να διαβάσετε. Μπορείτε να αγοράσετε την πλήρη έκδοση από τον συνεργάτη μας. Επίσης, εδώ θα βρείτε τα τελευταία νέα από τον λογοτεχνικό κόσμο, θα μάθετε τη βιογραφία των αγαπημένων σας συγγραφέων. Για αρχάριους συγγραφείς, υπάρχει μια ξεχωριστή ενότητα με χρήσιμες συμβουλές και κόλπα, ενδιαφέροντα άρθρα, χάρη στα οποία μπορείτε να δοκιμάσετε τις δυνάμεις σας στο γράψιμο.

Αποσπάσματα από το βιβλίο Blue Ocean Strategy. Πώς να βρείτε ή να δημιουργήσετε μια αγορά χωρίς άλλους παίκτες Rene Mauborgne, Kim Chang

Μια εταιρεία δεν πρέπει ποτέ να αναθέτει τα δικά της μάτια.

Το κλειδί για να νικήσετε τους αντιπάλους ή τους δαίμονες είναι να γνωρίζετε όλες τις πιθανές κατευθύνσεις επίθεσης και να είστε σε θέση να δημιουργήσετε αντεπιχειρήματα, υποστηριζόμενα από σκληρά δεδομένα και λογική.

Λουί Παστέρ «Η μοίρα ευνοεί μόνο τα προετοιμασμένα μυαλά»

Ωστόσο, δίνοντας έμφαση στους πρώιμους κινητές, τα ανώτερα στελέχη πρέπει να γνωρίζουν ότι οι πρώιμοι χρήστες, παρά το χαμηλό δυναμικό ανάπτυξης, είναι συχνά οι κύριοι παραγωγοί μετρητών της εταιρείας αυτή τη στιγμή. Αντίθετα, οι πρωτοπόροι έχουν τις υψηλότερες δυνατότητες ανάπτυξης, αλλά η πρόωρη ανάπτυξη και επέκταση απαιτούν σημαντικές επενδύσεις σε μετρητά.