Η κουλτούρα του οργανισμού. Οργανωτική κουλτούρα της επιχείρησης Τι χαρακτηρίζει μια συγκεκριμένη οργανωτική κουλτούρα

Ως αποτέλεσμα της μελέτης του κεφαλαίου, ο μαθητής πρέπει:

ξέρω

• την ουσία και το περιεχόμενο της έννοιας της "οργανωτικής κουλτούρας", τα κύρια στοιχεία της, τους εξωτερικούς και εσωτερικούς παράγοντες που επηρεάζουν τη διαμόρφωσή της.
• τύποι οργανωτικών πολιτισμών, ξένη και εγχώρια εμπειρία από την πρακτική εφαρμογή τους.
• την ουσία και τα χαρακτηριστικά των εννοιών "αξία", "αφήγηση ιστοριών", "οργανωτική ανθρωπολογία", "κίνητρο", "ηγεσία", ο ρόλος τους στην οργανωσιακή κουλτούρα.

ικανός για

• ορίζει και διατυπώνει οργανωτικές αξίες, κανόνες, κανόνες συμπεριφοράς σύμφωνα με την αποστολή και τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού·
• επιλέγουν και χρησιμοποιούν διαφορετικούς τύπους οργανωσιακής ανθρωπολογίας και αφήγησης για την ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας.
• να εντοπίσουν και να αναπτύξουν προσωπικά κίνητρα στη διαδικασία διαμόρφωσης, διατήρησης και αλλαγής της οργανωσιακής κουλτούρας·

το δικό

• σύγχρονες μεθόδους συλλογής, επεξεργασίας και ανάλυσης πληροφοριών για την ερμηνεία της αξιακής βάσης του πολιτισμού·
• μέθοδοι ανάλυσης των ανθρωπολογικών κοινωνικο-πολιτιστικών χαρακτηριστικών του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού.
• μέσα και μεθόδους αφήγησης για τη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας.
• τις δεξιότητες τεκμηρίωσης των μεθόδων προσωπικής παρακίνησης που είναι απαραίτητες για την εφαρμογή των οργανωτικών αξιών.

Οργανωτική κουλτούρα: οντότητα, στοιχεία, μοντέλα, τύποι

Η σημασία της κουλτούρας ως ένα από τα βασικά οργανωτικά χαρακτηριστικά που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα της διοίκησης της εταιρείας αυξάνεται σταθερά. Ενώ σε διοίκηση στο εξωτερικό ήδη από τη δεκαετία του 1980. έγινε κατανοητό ότι ο πολιτισμός είναι μια τεράστια δύναμη· στη Ρωσία, η συνειδητοποίηση του σημαντικού ρόλου που παίζει η οργανωτική κουλτούρα στην αποτελεσματικότητα και την ανταγωνιστικότητα μιας εταιρείας άρχισε να έρχεται αργότερα, ξεκινώντας από τα τέλη της δεκαετίας του 1990.

Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα σύστημα αξιών, πεποιθήσεων, αρχών και κανόνων συμπεριφοράς που γίνονται αποδεκτά σε έναν οργανισμό και μοιράζονται οι υπάλληλοί του. Ένα σημαντικό μέρος της οργανωσιακής κουλτούρας είναι η επιχειρηματική κουλτούρα, η οποία περιλαμβάνει τους κανόνες και τους κανόνες της επιχειρηματικής δραστηριότητας, την επιχειρηματική ηθική, την επιχειρηματική εθιμοτυπία και τις επιχειρηματικές επικοινωνίες.

Η διεθνής πρακτική δείχνει ότι οι εταιρείες που καταφέρνουν να δημιουργήσουν μια ισχυρή οργανωτική κουλτούρα επιτυγχάνουν υψηλότερη παραγωγικότητα και αποτελεσματικότητα στις δραστηριότητές τους. Μελέτες Αμερικανών επιστημόνων δείχνουν ότι η ενίσχυση της οργανωσιακής κουλτούρας χωρίς αλλαγή άλλων ίσων συνθηκών εργασίας συχνά συνοδεύεται από αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων κατά 15-25%. Πολλές εταιρείες με αδύναμη και αντικρουόμενη κουλτούρα αποδεικνύονται αναποτελεσματικές στην αγορά και χάνουν στον ανταγωνισμό.

Αν μέχρι πρόσφατα πίστευαν ότι οι ισχυρότερες νίκες στον διαγωνισμό και οι προσπάθειες των μάνατζερ είχαν στόχο να γίνουν το καλύτεροεταιρεία, τώρα οι ανταγωνιστικές προσπάθειες στοχεύουν να γίνει μοναδικόςΕταιρία. Σύμφωνα με τη θεωρία των πόρων, η μοναδική ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης στο μακροπρόθεσμο στρατηγικό σχέδιο μπορεί να παρέχεται από τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των πόρων της. Γνωστός τέσσερα κριτήρια,που προτείνει ο D. Barney για την αξιολόγηση των στρατηγικών πόρων που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την επίτευξη μακροπρόθεσμου βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος: πολύτιμος, σπάνιος, μοναδικός, αναντικατάστατος.

Στη διασφάλιση της μοναδικής ανταγωνιστικότητας της εταιρείας, ιδιαίτερο ρόλο έχει η οργανωτική κουλτούρα, η οποία είναι ένας από τους σπάνιους και πιο δύσκολους να μιμηθούν άυλους στρατηγικούς πόρους. Κάθε οργανισμός έχει τα δικά του πολιτισμικά χαρακτηριστικά που τον διακρίνουν από άλλους οργανισμούς, γιατί είναι το αποτέλεσμα της αλληλεπίδρασης μοναδικών ανθρώπων - των εργαζομένων της επιχείρησης. Η επιρροή της προσωπικότητας του ηγέτη, ενός ισχυρού ηγέτη στη διαμόρφωση αξιών, κανόνων, παραδόσεων, στη λήψη αποφάσεων της διοίκησης δίνει μια ορισμένη μοναδικότητα στην εταιρεία.

Η οργανωτική κουλτούρα κάθε οργανισμού είναι μοναδική. Αυτό είναι που διακρίνει έναν οργανισμό από τον άλλο, ακόμα κι αν παράγει τα ίδια προϊόντα, δραστηριοποιείται στον ίδιο κλάδο, είναι παρόμοιο σε μέγεθος, χρησιμοποιεί τυπικές τεχνολογίες. Δεν υπάρχουν δύο οργανισμοί με την ίδια κουλτούρα.Η οργανωτική κουλτούρα αντανακλά τη φιλοσοφία της εταιρείας, δημιουργεί μια συγκεκριμένη μοναδική ατμόσφαιρα, η επίδραση της οποίας στις δραστηριότητες είναι διφορούμενη, είναι δύσκολο να ερευνηθεί και να περιγραφεί. Ακόμα κι αν οι αξίες, οι πεποιθήσεις, τα έθιμα που υιοθετούνται σε μια εταιρεία, για παράδειγμα, από ανταγωνιστές, είναι ξεκάθαρα στα μέλη ενός άλλου οργανισμού, τότε οι προσπάθειες υιοθέτησής τους συνδέονται με μεγάλες δυσκολίες και αντίσταση από το προσωπικό.

Στο πλαίσιο της διαμόρφωσης μιας νέας ή καινοτόμου οικονομίας Η οργανωτική κουλτούρα θεωρείται μέρος του πνευματικού κεφαλαίου της εταιρείας.Ο T. Stewart, αναδεικνύοντας το ανθρώπινο, καταναλωτικό και οργανωτικό κεφάλαιο, παραπέμπει στην οργανωτική κουλτούρα στο τελευταίο, θεωρώντας το ως μέρος της οργανωσιακής γνώσης, μαζί με συστήματα διαχείρισης, hardware και software, πατέντες, brands κ.λπ. Η E. Brooking αποδίδει την εταιρική κουλτούρα στο κεφάλαιο υποδομής ως μέρος του πνευματικού κεφαλαίου της εταιρείας. Διαμορφώνει το περιβάλλον στο οποίο εργάζονται και επικοινωνούν οι εργαζόμενοι της εταιρείας.

Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ο συνδετικός κρίκος που ενώνει τους υπαλλήλους της εταιρείας. Το αποτέλεσμα αυτής της αλληλεπίδρασης είναι ένα συνεργιστικό αποτέλεσμα που συμβάλλει στην επιτυχία της εταιρείας. Η συνέργεια μεμονωμένων ομάδων και του οργανισμού συνολικά δεν μπορεί να αντιγραφεί. Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα αναντικατάστατο άυλο περιουσιακό στοιχείο μιας εταιρείας.

Μια ισχυρή κουλτούρα μπορεί να είναι ένας πολύτιμος στρατηγικός πόρος για έναν οργανισμό, που συνδέεται με την ανταγωνιστικότητα της εταιρείας, μόνο εάν είναι κατάλληλη για τις συνθήκες του εξωτερικού περιβάλλοντος και είναι σε θέση να προσαρμοστεί στις αλλαγές του. Ετσι, Η οργανωτική κουλτούρα καθορίζει τη μοναδικότητα, την πρωτοτυπία και, εν τέλει, την ανταγωνιστικότητα κάθε οργανισμού.

Μια μοναδική κουλτούρα ως αποτέλεσμα κοινών δραστηριοτήτων ανθρώπων που συνδέονται με αποστολή, κοινές αξίες, κανόνες, αποκτηθείσα εμπειρία, οργανωτική γνώση, είναι πηγή νέων ιδεών, δημιουργία ανταγωνιστικών προϊόντων και υπηρεσιών, που επιτρέπει στην εταιρεία να παραμείνει ανταγωνιστική για μεγάλο χρονικό διάστημα. χρόνος. Έτσι, η οργανωτική κουλτούρα, ως ένας από τους σημαντικότερους στρατηγικούς πόρους, παρέχει ένα βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την εταιρεία.

Η οργανωσιακή κουλτούρα ως φιλοσοφία μιας εταιρείας περιλαμβάνει αξίες που καθορίζουν τη συμπεριφορά των εργαζομένων της, τη στάση απέναντι στην εργασία και επηρεάζουν τις διαπροσωπικές σχέσεις. Η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί να οριστεί ως ένας τρόπος διεξαγωγής συνεργατικών δραστηριοτήτων εντός ενός συγκεκριμένου οργανισμού.Αυτό σημαίνει ότι οι εργαζόμενοί της αναλαμβάνουν ορισμένες υποχρεώσεις για επιτυχημένη συνεργασία και εσωτερική ένταξη, για την επιτυχή προσαρμογή της εταιρείας στο εξωτερικό περιβάλλον. Καθορίζονται οι κανόνες συμπεριφοράς που είναι αποδεκτοί από όλους, οι οποίοι ορίζουν τι αντιστοιχεί στους κανόνες που υπάρχουν σε έναν συγκεκριμένο οργανισμό, τι είναι αποδεκτό και τι απαράδεκτο. Αναπτύσσονται κανόνες που καθορίζουν τη σειρά των σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων, τις σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων με τους πελάτες και τους συνεργάτες, την κουλτούρα της συμμετοχής στη δημόσια ζωή κ.λπ. Όλα αυτά μπορούν να επισημοποιηθούν και να παρουσιαστούν με τη μορφή κώδικα εταιρικής διακυβέρνησης, εταιρικού κώδικα συμπεριφοράς, κοινωνικού κώδικα, πιστοληπτικής ικανότητας μιας εταιρείας και άλλων εγγράφων.

Τα βασικά στοιχεία της οργανωσιακής κουλτούρας (Εικ.1.1) είναι:

• αξίες, κανόνες, αρχές δραστηριότητας, κανόνες συμπεριφοράς.
• σύμβολα, παραδόσεις, τελετές, τελετουργίες.
• ήρωες, ιστορίες, μύθοι, θρύλοι.
• κίνητρο;
• επικοινωνία, γλώσσα επικοινωνίας.
• ηγεσία, στυλ ηγεσίας?
• σχέδιο, σύμβολα, εμφάνιση προσωπικού.

Ρύζι. 1.1.

Ο ρόλος, η φύση και το περιεχόμενο καθενός από τα παραπάνω στοιχεία της οργανωσιακής κουλτούρας συζητούνται λεπτομερώς στις παραγράφους 1.2-1.5.

Οι Αμερικανοί ερευνητές Ralph Kilman, Mary Saxton και Roy Serpa εντοπίζουν τρία σημαντικά χαρακτηριστικά της οργανωσιακής κουλτούρας:

• κατεύθυνση πολιτιστικού αντίκτυπου: δύναμη συγκράτησης ή καθοδήγησης.
• βάθος και ομοιομορφία:κοινή κουλτούρα και υποκουλτούρες·
• δύναμη κρούσης:ισχυρή και αδύναμη κουλτούρα.

Ο πολιτισμός μπορεί να είναι μια ανασταλτική δύναμη στην εφαρμογή μιας συγκεκριμένης διαχειριστικής απόφασης ή, αντίθετα, να συμβάλει στην επιτυχή εφαρμογή της. Εάν η απόφαση δεν έρχεται σε αντίθεση με την οργανωτική κουλτούρα, υποστηρίζει και διευκολύνει την εφαρμογή της, οδηγεί στην επιτυχία. Εάν η απόφαση δεν ανταποκρίνεται στους αποδεκτούς κανόνες και κανόνες, είναι αντίθετη με τις αξίες, θα προκαλέσει ανοιχτή ή κρυφή αντίσταση των εργαζομένων του οργανισμού.

Ένας οργανισμός αποτελείται από άτομα και ομάδες. Εκτός από την οργανωτική κουλτούρα που είναι κοινή για όλους τους υπαλλήλους της, κάθε ομάδα ή τμήμα της εταιρείας μπορεί να έχει τη δική της υποκουλτούρα. Εάν οι ομάδες και τα τμήματα που απαρτίζουν τον οργανισμό έχουν διαφορετικές κατευθυνόμενες αξίες, τότε η εταιρική κουλτούρα δεν μπορεί να είναι ομοιογενής και βαθιά. Ως αποτέλεσμα, η διευθυντική επιρροή στον οργανισμό ως σύνολο θα είναι πρακτικά αδύνατη.

Η οργανωτική κουλτούρα μπορεί να είναι ισχυρή ή αδύναμη. Η δύναμη μιας κουλτούρας εξαρτάται από την ισχυρή ηγεσία. ο βαθμός στον οποίο οι εργαζόμενοι μοιράζονται τις βασικές αξίες της εταιρείας· από την αφοσίωση των εργαζομένων σε αυτές τις αξίες. Σε οργανισμούς με ισχυρή κουλτούρα, οι εργαζόμενοι παραμένουν πιστοί στις ιδέες και τις αξίες της εταιρείας ακόμα και σε περιόδους κρίσης. Σε οργανισμούς με αδύναμη κουλτούρα, οι αξίες και οι κανόνες θεωρούνται μόνο ως κατευθυντήριες γραμμές και συχνά αγνοούνται.

Η ανταγωνιστικότητα ενός οργανισμού καθορίζεται από τη δύναμη της οργανωσιακής του κουλτούρας. Μια ισχυρή κουλτούρα μπορεί να διασφαλίσει ότι η αποστολή, η στρατηγική, οι στόχοι και οι στόχοι μιας εταιρείας εκπληρώνονται. Για παράδειγμα, η εξασφάλιση μακροπρόθεσμης ηγετικής θέσης στη μείωση του κόστους είναι δυνατή μόνο εάν υπάρχει οργανωτική κουλτούρα και αξίες που υποστηρίζουν το πλεονέκτημα αξίας της εταιρείας. Η εφαρμογή μιας στρατηγικής διαχείρισης γνώσης είναι αδύνατη χωρίς μια συγκεκριμένη οργανωτική κουλτούρα που στοχεύει στη δημιουργία, τη διανομή, την ανταλλαγή και τη χρήση της γνώσης από τους υπαλλήλους της εταιρείας.

Η ισχυρή οργανωτική κουλτούρα επιτρέπει στην εταιρεία να υπάρχει στο σύνολό της, γεγονός που συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού, τον βοηθά να επιβιώσει και να αναπτυχθεί. Ωστόσο, μπορεί να δημιουργήσει πρόσθετες δυσκολίες στην πραγματοποίηση των απαραίτητων αλλαγών, όταν είναι απαραίτητο να αλλάξουν οι υπάρχοντες συνήθεις κανόνες, τα στερεότυπα συμπεριφοράς, οι μορφές επικοινωνίας και αλληλεπίδρασης, τα κίνητρα κ.λπ. Όλα αυτά δημιουργούν μια ισχυρή αντίσταση στην αλλαγή και οι οργανισμοί πρέπει να καταβάλουν μεγάλη προσπάθεια για να μειώσουν αυτό το επίπεδο (βλ. παράγραφο 6.2).

Η οργανωτική κουλτούρα επηρεάζεται και από τα δύο εσωτερικούς, τικ και εξωτερικούς παράγοντες,και η αλλαγή τους απαιτεί αλλαγές στην οργανωσιακή κουλτούρα. Τα χαρακτηριστικά της οργανωτικής κουλτούρας της εταιρείας οφείλονται σε μεγάλο βαθμό στην επιρροή παραγόντων όπως η προσωπικότητα του ιδρυτή ή του ηγέτη, η αποστολή, η στρατηγική, οι στόχοι του οργανισμού, τα χαρακτηριστικά του κλάδου του, η φύση και το περιεχόμενο της εργασίας. Το φύλο, η ηλικία, το επίπεδο ικανοτήτων, τα προσόντα, η εκπαίδευση και το επίπεδο γενικής ανάπτυξης του προσωπικού παίζουν επίσης σημαντικό ρόλο. Η οργανωσιακή κουλτούρα εξαρτάται από το στάδιο του κύκλου ζωής του οργανισμού, κ.λπ. Οι εσωτερικοί παράγοντες που επηρεάζουν την οργανωσιακή κουλτούρα φαίνονται στο Σχήμα. 1.2.

Η αποστολή, οι στόχοι και η στρατηγική καθορίζουν την κατεύθυνση και το πεδίο εφαρμογής του οργανισμού. Δεν μπορεί να υπάρξει με επιτυχία σε ένα ανταγωνιστικό επιχειρηματικό περιβάλλον εάν δεν έχει ορισμένα σημεία αναφοράς που να υποδεικνύουν τι επιδιώκει και τι θέλει να επιτύχει. Αυτά τα ορόσημα τοποθετούνται μέσα από μια αποστολή.

Αποστολή- αυτός είναι ο σκοπός του οργανισμού, ο κύριος σκοπός της ύπαρξής του. Όπως δείχνει η πρακτική, ένας οργανισμός όπου υπάρχει σαφής ιδέα για τον λόγο της ύπαρξής του έχει περισσότερες πιθανότητες επιτυχίας από έναν οργανισμό όπου δεν είναι. Η αποστολή επηρεάζει την εικόνα του οργανισμού, προσελκύει καταναλωτές, συνεργάτες, μετόχους, καθώς ενημερώνει για το τι είναι η εταιρεία, τι επιδιώκει, τι καθοδηγείται στις δραστηριότητές της, ποια μέσα είναι έτοιμη να χρησιμοποιήσει.

Η αποστολή δίνει στον οργανισμό βεβαιότητα και ατομικότητα. Αποτελεί τη βάση για την ανάπτυξη των στόχων και των στρατηγικών του οργανισμού, καθορίζει την οργανωτική του δομή. Η αποστολή έχει αντίκτυπο στη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας, καθώς οι υπάλληλοι του οργανισμού πρέπει να μοιράζονται τον κύριο στόχο, να γνωρίζουν και να συμβάλλουν στην επίτευξή του, καθώς και να μοιράζονται τις αξίες και τις αρχές που συχνά αντικατοπτρίζονται στην αποστολή. Θέτει επίσης απαιτήσεις για τους υπαλλήλους, σας επιτρέπει να επιλέξετε έναν συγκεκριμένο τύπο εργαζομένου για εργασία στον οργανισμό.

Ρύζι. 1.2.

Με βάση την αποστολή, που διατυπώνεται σε γενικούς όρους, αναπτύσσεται μια στρατηγική και καθορίζονται οι στόχοι του οργανισμού, οι οποίοι αντικατοπτρίζουν μια ποικιλία συγκεκριμένων τομέων των δραστηριοτήτων του με ένδειξη του χρόνου εφαρμογής τους. Στρατηγική(από τα ελληνικά. στρατηγός- η τέχνη του στρατηγού) είναι ένα ολοκληρωμένο σχέδιο σχεδιασμένο για την εκπλήρωση της αποστολής και των στόχων του οργανισμού, που έχει αναπτυχθεί μακροπρόθεσμα. Στόχος- η επιθυμητή μελλοντική κατάσταση, ένα συγκεκριμένο επιθυμητό αποτέλεσμα, η επίτευξη του οποίου κατευθύνεται από τη διοίκηση του οργανισμού.

Η εφαρμογή της στρατηγικής και των στόχων απαιτεί τη διαμόρφωση ενός συγκεκριμένου τύπου οργανωτικής κουλτούρας ή την αλλαγή της. Για παράδειγμα, η διατήρηση μακροπρόθεσμης ηγετικής θέσης στην αγορά απαιτεί μια οργανωτική κουλτούρα που περιλαμβάνει αξίες, κανόνες και συμπεριφορές με επίκεντρο τον πελάτη.

Η ηγεσία μπορεί να έχει μια ιδιαίτερα ισχυρή επιρροή στην οργανωσιακή κουλτούρα. ηγέτης -αυτό είναι ένα άτομο που έχει την ικανότητα να ηγείται. Η επιρροή της προσωπικότητας του ηγέτη αντανακλάται στη διαμόρφωση αξιών, κανόνων, παραδόσεων, κανόνων συμπεριφοράς και άλλων σημαντικών στοιχείων της οργανωσιακής κουλτούρας. Τελικά, ο ιδρυτής ή ο ηγέτης της εταιρείας μπορεί να την κάνει αυτό που φαντάζεται. Επηρεάζει την οργανωτική κουλτούρα και το στυλ ηγεσίας, που είναι ένας γενικευμένος τύπος συμπεριφοράς του ηγέτη στις σχέσεις με τους υφισταμένους, ένα σύνολο από τις πιο χαρακτηριστικές και βιώσιμες μεθόδους και μορφές εργασίας του μαζί τους. Τα διαφορετικά στυλ ηγεσίας αποτελούν την ιδιαίτερη φύση των σχέσεων, των συνδέσεων, των μορφών αλληλεπίδρασης, του στυλ επικοινωνίας και άλλων σημαντικών επικοινωνιακών χαρακτηριστικών της οργανωσιακής κουλτούρας. Οι μέθοδοι και οι μορφές κινήτρων και κινήτρων εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από το στυλ ηγεσίας (βλ. παράγραφο 1.5).

Το πεδίο δραστηριότητας, η ιδιαιτερότητα του κλάδου, οι χρησιμοποιούμενες τεχνολογίες, τα προϊόντα και οι υπηρεσίες που παράγονται, η φύση και το περιεχόμενο της εργασίας καθορίζουν τα χαρακτηριστικά των κανόνων συμπεριφοράς, τη γλώσσα επικοινωνίας, τα κίνητρα των εργαζομένων, την εμφάνισή τους και άλλα στοιχεία της οργανωσιακής κουλτούρας. Η οργανωτική κουλτούρα σε ερευνητικά ιδρύματα, εμπορικές εταιρείες, γεωργία, κατασκευές, τουριστικές επιχειρήσεις θα έχουν σημαντικές διαφορές στις επιλεγμένες παραμέτρους.

Τα χαρακτηριστικά του φύλου, η ηλικία, τα προσόντα, η εκπαίδευση, το γενικό επίπεδο ανάπτυξης των εργαζομένων επηρεάζουν επίσης τους κανόνες συμπεριφοράς που υιοθετούνται στον οργανισμό, το στυλ ηγεσίας, τη γλώσσα επικοινωνίας, τα κίνητρα, την εμφάνιση κ.λπ. Αυτή η επιρροή μπορεί να επεκταθεί τόσο στην οργανωτική κουλτούρα στο γενικά και στην υποκουλτούρα ξεχωριστές διαιρέσεις.

Ο ρόλος της οργανωσιακής κουλτούρας και ο αντίκτυπός της στην απόδοση εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το πού βρίσκεται ο οργανισμός στον κύκλο ζωής του. Στα αρχικά στάδια, όπως η παιδική ηλικία, η εφηβεία, υπάρχει μια διαδικασία διαμόρφωσης μιας οργανωσιακής κουλτούρας. Οι κανόνες, οι κανόνες καθορίζονται σταδιακά, διαμορφώνονται αξίες. Εδώ είναι ιδιαίτερα μεγάλος ο ρόλος του ηγέτη, του ιδρυτή της οργάνωσης, που είναι συνδετικός κρίκος, ενώνει τους ανθρώπους, δημιουργεί ένα ενιαίο σύνολο. Στο στάδιο της ακμής και της ωριμότητας μιας εταιρείας, η οργανωτική κουλτούρα γίνεται ένας από τους βασικούς παράγοντες της επιτυχίας της. Στο στάδιο της γήρανσης, η οργανωτική κουλτούρα μπορεί να εμποδίσει την ανάπτυξη μιας εταιρείας και να γίνει ένας από τους λόγους της παρακμής της. Αυτά τα θέματα συζητούνται λεπτομερώς στην παράγραφο 6.3.

Ένας σύγχρονος οργανισμός δεν μπορεί να θεωρηθεί χωρίς το περιβάλλον εξωτερικό του περιβάλλον, με το οποίο βρίσκεται σε στενή και αδιάσπαστη ενότητα. Οικονομικοί, κοινωνικοί, πολιτικοί, εθνικοί και άλλοι περιβαλλοντικοί παράγοντες επηρεάζουν τη συμπεριφορά του οργανισμού. Οι αλλαγές που λαμβάνουν χώρα στο εξωτερικό περιβάλλον, η αύξηση της πολυπλοκότητάς του, ο δυναμισμός και η αβεβαιότητα ενισχύουν περαιτέρω την επιρροή τους στον οργανισμό. Διακρίνονται δύο μέρη του εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν τον οργανισμό με διαφορετικούς τρόπους: το μακροπεριβάλλον και το άμεσο περιβάλλον (επιχειρηματικό περιβάλλον).

Μακροπεριβάλλονείναι μέρος του εξωτερικού περιβάλλοντος κοινό για όλους τους οργανισμούς. Το μακροπεριβάλλον περιλαμβάνει οικονομικούς, πολιτικούς, νομικούς, κοινωνικούς, τεχνολογικούς, γεωγραφικούς, διεθνείς και άλλους παράγοντες από τους οποίους επηρεάζεται ο οργανισμός.

Μεταξύ των περιβαλλοντικών παραγόντων που επηρεάζουν την οργανωσιακή κουλτούρα, είναι απαραίτητο να επισημανθούν οι οικονομικοί, πολιτικοί, νομικοί, κοινωνικο-πολιτιστικοί, τεχνολογικοί και περιβαλλοντικοί (Εικ. 1.3).

Ρύζι. 1.3.

Οικονομικόςμακρο-περιβαλλοντικοί παράγοντες καθορίζουν το γενικό επίπεδο οικονομικής ανάπτυξης, τις σχέσεις αγοράς, τον ανταγωνισμό, δηλ. τις οικονομικές συνθήκες στις οποίες λειτουργούν οι οργανισμοί. Καθορίζοντας τις οικονομικές δυνατότητες της εταιρείας, επηρεάζουν τα κίνητρα, τις μεθόδους κινήτρων, τους μισθούς, το κοινωνικό πακέτο.

Πολιτικόςπαράγοντες καθορίζουν τους στόχους και τις κατευθύνσεις ανάπτυξης του κράτους, την ιδεολογία του, την εξωτερική και εσωτερική κρατική πολιτική σε διάφορους τομείς, καθώς και τους τρόπους και τα μέσα με τα οποία η κυβέρνηση σκοπεύει να την εφαρμόσει. Επηρεάζουν τη διαμόρφωση αξιών, αρχών και κανόνων συμπεριφοράς στον οργανισμό.

Νομικόςπαράγοντες ρυθμίζουν τις δραστηριότητες του οργανισμού, θεσπίζουν αποδεκτά πρότυπα για τις επιχειρηματικές σχέσεις, τα δικαιώματα, τις ευθύνες, τα καθήκοντά του. Αυτό αντανακλάται στις αξίες, τους κανόνες, τις αρχές, τις μορφές αλληλεπίδρασης τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού.

Κοινωνικοπολιτισμικόπαράγοντες καθορίζουν τις κοινωνικές διαδικασίες που συμβαίνουν στην κοινωνία και επηρεάζουν τις δραστηριότητες του οργανισμού. Περιλαμβάνουν παραδόσεις, αξίες, συνήθειες, ηθικούς κανόνες, τρόπο ζωής, στάσεις των ανθρώπων απέναντι στην εργασία κ.λπ., που αντικατοπτρίζονται άμεσα στην οργανωσιακή κουλτούρα.

Τεχνολογικόςπαράγοντες καθορίζουν το επίπεδο έρευνας και ανάπτυξης, η ανάπτυξη των οποίων επιτρέπει στον οργανισμό να δημιουργεί νέα προϊόντα, να βελτιώνει και να αναπτύσσει τεχνολογικές διαδικασίες. Η ανάπτυξη των τεχνολογιών, ο τομέας υψηλής τεχνολογίας της οικονομίας επηρεάζει το επίπεδο ικανοτήτων των εργαζομένων, το οποίο δεν μπορεί παρά να επηρεάσει το σύστημα αξιών, αρχών, κανόνων, κανόνων, δηλ. σχετικά με την οργανωτική κουλτούρα.

Περιβαλλοντικήπαράγοντες συνδέονται με τις κλιματικές συνθήκες, τους φυσικούς πόρους, τις περιβαλλοντικές συνθήκες. Οι φυσικές καταστροφές, η κλιματική αλλαγή, η εμφάνιση τρυπών του όζοντος, η αυξημένη ηλιακή δραστηριότητα, οι περιορισμένοι φυσικοί πόροι, η περιβαλλοντική ρύπανση και άλλα παγκόσμια προβλήματα έχουν όλο και πιο σημαντικό αντίκτυπο στις δραστηριότητες του οργανισμού. Όλο το εγώ αυξάνει την κοινωνική ευθύνη του οργανισμού και επηρεάζει την αλλαγή στις αξίες, τις αρχές, τους κανόνες συμπεριφοράς του στο εξωτερικό περιβάλλον.

Η οργανωσιακή κουλτούρα υπάρχει στο πλαίσιο της εθνικής επιχειρηματικής κουλτούρας και επηρεάζεται έντονα από αυτήν. Εργασιακό περιβάλλον,όντας μέρος του εξωτερικού περιβάλλοντος, αποτελεί το άμεσο περιβάλλον του οργανισμού. Παρέχει στον οργανισμό τους οικονομικούς, εργατικούς και πληροφοριακούς πόρους που απαιτούνται για τις δραστηριότητές του, παρέχει υπηρεσίες μεταφοράς, παρέχει συμβουλευτικές υπηρεσίες, λογιστικούς ελέγχους, ασφάλειες και άλλες υπηρεσίες. Περιλαμβάνει πολυάριθμους οργανισμούς όπως τράπεζες, χρηματιστήρια, διαφημιστικά γραφεία και γραφεία στρατολόγησης, εταιρείες συμβούλων και ελεγκτών, εταιρείες χρηματοδοτικής μίσθωσης, υπηρεσίες ασφαλείας, κρατικές και δημοτικές αρχές, ενώσεις, ενώσεις και άλλα ενδιαφερόμενα μέρη και οργανισμούς με τους οποίους ο οργανισμός δημιουργεί άμεσα σχέσεις. .

Τόσο μέσα στον ίδιο τον οργανισμό όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον υπάρχουν ομάδες συμφερόντων και άτομα, τα λεγόμενα ενδιαφερόμενα μέρη,με δικούς τους στόχους και συμφέροντα που μπορούν να έχουν ισχυρή επιρροή στον οργανισμό: αγοραστές, προμηθευτές, μέτοχοι, πιστωτές, αρχές, ηγέτες πολιτικών και άλλων οργανισμών, ιδιοκτήτες μεγάλων επιχειρήσεων, τοπική κοινωνία κ.λπ.

Τραπέζι 1.1 παρουσιάζει τα ενδιαφέροντα διαφόρων ομάδων στις δραστηριότητες μιας εταιρείας τροφίμων.

Πίνακας 1.1

Ενδιαφέροντα διαφόρων ομάδων για τις δραστηριότητες της εταιρείας

	Τα ενδιαφέροντα
Αγοραστές	Παραγωγή προϊόντων υψηλής ποιότητας, φιλικών προς το περιβάλλον σε προσιτές τιμές
Προμηθευτές	Διατήρηση δεσμών με την εταιρεία για μεγάλο χρονικό διάστημα, καθώς και διακανονισμοί μαζί της σε τιμές που παρέχουν επαρκή έσοδα
Κοινωνία	Παραγωγή αγαθών σε ελάχιστες τιμές, ασφαλή για το περιβάλλον, τη φύση και τους ανθρώπους, αύξηση των θέσεων εργασίας, φιλανθρωπία
Εργάτες	Εξασφάλιση καλών συνθηκών εργασίας, δίκαιων μισθών και ευκαιριών προαγωγής
Διευθυντές	Αύξηση μεριδίου αγοράς, παραγωγικής ικανότητας, παραγωγικότητας εργασίας
Δανειστές	Διατήρηση σταθερής οικονομικής θέσης της εταιρείας και έγκαιρη εξόφληση οφειλών
διανομείς	Διατήρηση μακροχρόνιων σχέσεων με την εταιρεία και πώληση αγαθών σε αυτήν σε τιμές που παρέχουν επαρκή έσοδα
Μέτοχοι	Μέγιστη απόδοση της επένδυσής τους

Λόγω της ποικιλομορφίας αυτών των συμφερόντων, η διοίκηση των εταιρειών βρίσκεται αντιμέτωπη με το δύσκολο έργο να προσπαθήσει να ικανοποιήσει κάθε μία από τις ομάδες συμφερόντων, λαμβάνοντας παράλληλα υπόψη τα συμφέροντα του οργανισμού. Οι αντικρουόμενες απαιτήσεις από διαφορετικές ομάδες που ενδιαφέρονται για την απόδοση του οργανισμού συχνά οδηγούν στην ανάγκη των διευθυντών να λαμβάνουν ηθικά περίπλοκες αποφάσεις που μπορεί να έρχονται σε αντίθεση με τις αρχές και τους κανόνες της οργανωσιακής κουλτούρας.

Οι οργανισμοί δίνουν μεγάλη προσοχή στην κουλτούρα της αλληλεπίδρασης με το εξωτερικό περιβάλλον. Αυτό εξηγείται από το ενδιαφέρον της εταιρείας να αξιοποιήσει τις ευκαιρίες ανοίγματος, να διαμορφώσει και να διατηρήσει μια ευνοϊκή εικόνα, να διατηρήσει το κύρος στην κοινή γνώμη και στα κυβερνητικά όργανα. Λαμβάνοντας υπόψη τις απαιτήσεις και τις επιθυμίες των καταναλωτών, των επιχειρηματικών εταίρων, των κρατικών και τοπικών αρχών, η συμπεριφορά των ανταγωνιστών καθορίζει τους περισσότερους κανόνες συμπεριφοράς και αρχές στην επιχειρηματική κουλτούρα της εταιρείας.

Η οργανωτική κουλτούρα αναπτύσσεται παράλληλα με τον οργανισμό. Η διαδικασία ανάπτυξης της οργανωσιακής κουλτούρας περιλαμβάνει τη διαμόρφωση, τη συντήρηση και την αλλαγή της. Διαμόρφωση οργανωτικής κουλτούραςσχετίζεται με την εξεύρεση τρόπων συνεργασίας και συνύπαρξης, δημιουργώντας ένα συγκεκριμένο είδος σχέσης μεταξύ των μελών του οργανισμού, καθώς και με το εξωτερικό περιβάλλον. Αυτό το στάδιο περιλαμβάνει:

• διάγνωση της υπάρχουσας κουλτούρας·
• ο σχηματισμός αξιών·
• καθορισμός κανόνων συμπεριφοράς.
• ο σχηματισμός παραδόσεων, τελετουργιών.
• δημιουργία συστήματος επικοινωνίας·
• ανάπτυξη ενός συστήματος κινήτρων·
• ανάπτυξη συμβόλων, σχεδιασμός.

Διατήρηση της οργανωσιακής κουλτούραςστο απαιτούμενο επίπεδο απαιτεί ισχυρή ηγεσία, εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις προσπάθειες και τις ενέργειες των ηγετών. Η συντήρηση του πολιτισμού περιλαμβάνει:

• επιλογή νέων εργαζομένων σύμφωνα με ορισμένα κριτήρια·
• κοινωνικοποίηση νέων εργαζομένων·
• ανάπτυξη εσωτερικών εγγράφων που ενοποιούν αξίες και κανόνες συμπεριφοράς (κώδικας δεοντολογίας, εταιρική πίστη κ.λπ.)
• ενίσχυση καθιερωμένων αξιών και κανόνων μέσω της εκπαίδευσης, της κατάρτισης, των υπενθυμίσεων, της επανάληψης·
• παρακίνηση των εργαζομένων να εδραιώσουν τις εταιρικές αξίες και τους κανόνες συμπεριφοράς·
• ενίσχυση των παραδόσεων, δημιουργία εταιρικής ιστορίας, τιμή βετεράνων κ.λπ.

Κοινωνικοποίησηείναι η διαδικασία προσαρμογής του ατόμου στο οργανωτικό περιβάλλον. Αυτή η διαδικασία συχνά συνοδεύεται από προβλήματα, δυσκολίες, παρεξηγήσεις, αντιθέσεις ακόμα και συγκρούσεις. Ο κύριος λόγος αυτής της συμπεριφοράς έγκειται στην αναντιστοιχία μεταξύ των προσδοκιών και των ιδεών ενός ατόμου για τον οργανισμό, αφενός, και των προσδοκιών του οργανισμού σε σχέση με το άτομο, αφετέρου.

Τόσο ο οργανισμός όσο και το ίδιο το άτομο ενδιαφέρονται για τη διαδικασία προσαρμογής και ένταξης στο οργανωτικό περιβάλλον όσο το δυνατόν πιο γρήγορα και λιγότερο επίπονη. Τα κύρια στάδια της διαδικασίας κοινωνικοποίησης φαίνονται στο Σχ. 1.4.

Ρύζι. 1.5.

Ρύζι. 1.4.

Η γνωριμία με την οργανωσιακή κουλτούρα συνεπάγεται γνωριμία με την ιστορία του οργανισμού, τους ιδρυτές του, τους ανθρώπους που έχουν συμβάλει σημαντικά στο έργο του. Ο νέος υπάλληλος πρέπει να έχει μια ιδέα για την αποστολή και τους κύριους στόχους του οργανισμού, για το ποιες είναι οι αξίες, οι αρχές, οι κανόνες, οι κανόνες, τα πρότυπα συμπεριφοράς. Πρέπει να γνωρίζει τι φήμη έχει η εταιρεία, ποια είναι η εικόνα της και τι κάνουν η εταιρεία και οι υπάλληλοί της για να τη διατηρήσουν.

Η ανάληψη καθηκόντων συνδέεται με την ανάγκη να εξοικειωθεί ο νέος εργαζόμενος με τα καθήκοντα, τις λειτουργίες, τα καθήκοντα που πρέπει να εκτελεί, να τον παρουσιάσει σε συναδέλφους, να τον γνωρίσει στον χώρο εργασίας, τις συνθήκες εργασίας κ.λπ.

Συχνά η κοινωνικοποίηση των εργαζομένων απαιτεί εκπαίδευση. Στο σχ. Το 1.5 παρουσιάζει μεθόδους εκπαίδευσης που μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε έναν οργανισμό για την προσαρμογή των εργαζομένων.

Για τη διατήρηση της εταιρικής κουλτούρας, αναπτύσσονται επίσημα έγγραφα, τα οποία καθορίζουν αξίες, κανόνες, κανόνες συμπεριφοράς, ευθύνη και άλλες σημαντικές πτυχές της οργανωσιακής κουλτούρας. Μπορούν να έχουν διαφορετικά ονόματα, να διαφέρουν ως προς το περιεχόμενο, τον όγκο κ.λπ. Τις περισσότερες φορές, οι εταιρείες αναπτύσσουν:

• - κώδικας εταιρικής διακυβέρνησης.
• - κώδικας εταιρικής συμπεριφοράς.
• - κοινωνικός κώδικας.
• - κώδικας τιμής·
• - το πιστεύω της εταιρείας.

Στον κώδικα εταιρικής συμπεριφοράς, μαζί με την αποστολή της εταιρείας, τους τομείς δραστηριότητας, είναι απαραίτητο να αντικατοπτρίζονται οι βασικές αξίες και κανόνες συμπεριφοράς, που περιλαμβάνουν τη σχέση των εργαζομένων με τους πελάτες και τους συνεργάτες. Είναι απαραίτητο να αναπτυχθούν κανόνες συμπεριφοράς για τους υπαλλήλους της εταιρείας, απαιτήσεις για την εμφάνισή τους και άλλοι εσωτερικοί κανονισμοί που αντικατοπτρίζουν τις βασικές αξίες της εταιρείας σε σχέση με τους πελάτες (σεβασμός, αμοιβαία επωφελής συνεργασία, προθυμία να ικανοποιηθούν όσο το δυνατόν καλύτερα οι ανάγκες και τα αιτήματά τους δυνατό, κλπ.). Το σύστημα κινήτρων θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη τον βαθμό στον οποίο οι εργαζόμενοι της εταιρείας συμμορφώνονται με τους γενικούς εταιρικούς κανόνες συμπεριφοράς.

Η ανάπτυξη ενός οργανισμού είναι αδύνατη χωρίς αλλαγή της κουλτούρας του. Αλλαγή οργανωσιακής κουλτούραςμια πολύ δύσκολη και συχνά επώδυνη διαδικασία, καθώς επηρεάζει σχέσεις που έχουν διαμορφωθεί για μεγάλο χρονικό διάστημα, καθιερωμένες νόρμες συμπεριφοράς. Η εμπειρία έχει δείξει ότι μια τέτοια αλλαγή απαιτεί ισχυρή ηγεσία και χρόνο, γεγονός που την καθιστά ένα από τα πιο απαιτητικά οργανωτικά καθήκοντα σε ένα ίδρυμα. Η αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας περιλαμβάνει:

• τον καθορισμό νέων κατευθυντήριων γραμμών και αξιών·
• τη θέσπιση νέων κανόνων, κανόνων συμπεριφοράς, συστήματος σχέσεων.
• αλλαγή στα κίνητρα.
• εκπαίδευση υπαλλήλων.

Υπάρχει μια σειρά από ταξινομήσεις τύπων ή μοντέλων οργανωσιακής κουλτούρας. Η ταξινόμηση των K. Cameron και R. Quinn είναι ευρέως γνωστή, η οποία διακρίνει τέσσερις τύπους πολιτισμού: clan, adhocratic, γραφειοκρατικό και market.

Ο πολιτισμός της φυλής.Ένας οργανισμός είναι σαν μια μεγάλη οικογένεια όπου οι άνθρωποι έχουν πολλά κοινά. Οι διευθυντές προσπαθούν να βοηθήσουν τους υπαλλήλους τους, να τους παρέχουν βοήθεια. Ενθαρρύνονται οι ομαδικές δραστηριότητες, η εμπλοκή και η ενεργή συμμετοχή στο έργο του κάθε ατόμου. Οι άνθρωποι μένουν μαζί μέσω κοινών απόψεων, αλληλεγγύης, αμοιβαίας εμπιστοσύνης, αφοσίωσης στον οργανισμό. Η επιτυχία ενός οργανισμού συνδέεται με την ανάπτυξη του προσωπικού, τη φροντίδα για τους ανθρώπους και την αφοσίωση των εργαζομένων.

Αδοκρατικός πολιτισμός.Ένας δυναμικός, επιχειρηματικός οργανισμός στον οποίο οι ηγέτες είναι καινοτόμοι, ριψοκίνδυνοι. Ο οργανισμός ενθαρρύνει την προσωπική πρωτοβουλία, την ελευθερία δράσης των εργαζομένων του, την καινοτομία, την αναζήτηση νέων ιδεών, τη διάθεση για ανάληψη κινδύνων. Μακροπρόθεσμα, ο οργανισμός εστιάζει στην εύρεση νέων πόρων και νέων ευκαιριών. Το κλειδί της επιτυχίας είναι να είσαι ηγέτης στην παραγωγή μοναδικών και νέων προϊόντων (υπηρεσιών).

Γραφειοκρατική κουλτούρα.Ένας επίσημος και δομημένος οργανισμός στον οποίο οι κανόνες και οι διαδικασίες είναι ουσιαστικοί. Οι ηγέτες είναι ορθολογικοί οργανωτές και συντονιστές των οποίων οι προσπάθειες στοχεύουν στη διασφάλιση της σταθερότητας και της αποτελεσματικότητας του οργανισμού. Η εργασία των εργαζομένων καθορίζεται από επίσημες διαδικασίες, η απόδοση της εργασίας ελέγχεται αυστηρά. Η αξιοπιστία της προμήθειας και το χαμηλό κόστος είναι βασικοί παράγοντες επιτυχίας.

Η κουλτούρα της αγοράς.Ο οργανισμός επικεντρώνεται στην απόκτηση αποτελεσμάτων, επομένως, το κύριο πράγμα είναι ο καθορισμός και η υλοποίηση στόχων. Οι ηγέτες είναι επιχειρηματίες, είναι απαιτητικοί, ακλόνητοι και ακολουθούν επιθετική πολιτική. Οι εργαζόμενοι είναι αποφασισμένοι και ανταγωνίζονται μεταξύ τους. Ο οργανισμός είναι συνδεδεμένος με την προσπάθεια να κερδίσει. Η φήμη και η επιτυχία είναι μια κοινή ανησυχία. Η στρατηγική συνδέεται με ανταγωνιστικές ενέργειες για την επίτευξη των στόχων. Οι προτεραιότητες είναι η αύξηση του μεριδίου αγοράς, η παραμονή μπροστά από τους ανταγωνιστές και η ηγετική θέση στην αγορά.

Η ταξινόμηση της οργανωσιακής κουλτούρας ανά σφαίρες δραστηριότητας, η οποία αναπτύχθηκε από τους T. Deal και A. Kennedy, είναι επίσης ευρέως γνωστή. Αυτοί όρισαν τέσσερις τύποι εταιρικής κουλτούραςανάλογα με το βαθμό κινδύνου και την ταχύτητα λήψης αποτελεσμάτων (Πίνακας 1.2).

"Κουλ τύπος"- ο τύπος της οργανωτικής κουλτούρας που είναι τυπικός για τις εταιρείες που ασχολούνται με τον τομέα των υψηλών τεχνολογιών, καθώς συνδέεται με πολύ υψηλό βαθμό κινδύνου και την ανάγκη να επιτευχθεί γρήγορα ένα αποτέλεσμα.

"Δούλεψε σκληρά"- οργανωτική κουλτούρα, κοινή στους εμπορικούς οργανισμούς, όπου οι αποφάσεις λαμβάνονται με χαμηλό βαθμό κινδύνου, με στόχο την επίτευξη ενός γρήγορου αποτελέσματος.

"Στοιχηματίστε στην εταιρεία σας"- ένας τύπος εταιρικής κουλτούρας όπου η λήψη αποφάσεων συνδέεται με μεγάλες επενδύσεις, όπως στη βιομηχανία πετρελαίου, και επομένως με υψηλό βαθμό κινδύνου. Χρειάζεται πολύς χρόνος για να έχουμε αποτελέσματα.

"Επεξεργάζομαι, διαδικασία"ως τύπος εταιρικής κουλτούρας είναι παραδοσιακά κοινός σε κυβερνητικούς, πολιτειακούς, δημοτικούς οργανισμούς, καθώς η κύρια εστίαση στη λήψη αποφάσεων εστιάζεται στις διαδικασίες και τις διαδικασίες. Αυτοί οι οργανισμοί χαρακτηρίζονται από αργό ρυθμό επίτευξης και χαμηλό κίνδυνο.

Πίνακας 1.2

Χαρακτηρισμός οργανωσιακών πολιτισμών (T. Deal, A. Kennedy)

Επιλογές	"Κουλ τύπος"	"Δούλεψε σκληρά"	"Ποντάρουμε στην εταιρεία μας"	"Επεξεργάζομαι, διαδικασία"
Βαθμός κινδύνου
Η ταχύτητα απόκτησης του αποτελέσματος			Αργός	Αργός
Βασικοί στόχοι	Υψηλής τεχνολογίας	Πελάτης	Μακροπρόθεσμη επένδυση
Ιδιότητες των εργαζομένων	Επικινδυνότητα, ακαμψία	Δυνατότητα συναλλαγών	Αξιοπιστία, ικανότητα	Αφοσίωση στο σύστημα
	Διεξαγωγή των δικών σας τελετουργιών	Διαγωνισμοί πωλητών	Επαγγελματικές συναντήσεις	Αναφορές, εκδηλώσεις
Δυνατά σημεία	Θετικές πτυχές κινδύνου, ταχύτητα απόκτησης αποτελεσμάτων	Μαζική παραγωγή αγαθών	Εφευρέσεις υψηλής ποιότητας	Υψηλό επίπεδο οργάνωσης
Αδύναμες πλευρές	Βραχυπρόθεσμος προγραμματισμός	Αύξηση της ποσότητας μέσω της ποιότητας	Αργή διαδικασία, χαμηλές στροφές	Αποτυχία γρήγορης ανταπόκρισης στην αλλαγή
	Σφαίρα υψηλών τεχνολογιών	εμπορικές οργανώσεις	Εταιρείες εξόρυξης και πετρελαίου	Κυβέρνηση, πολιτεία, δημοτικές οργανώσεις

Τις τελευταίες δύο δεκαετίες, η επιρροή της κουλτούρας έχει αυξηθεί τόσο πολύ που έχουν εντοπιστεί νέοι τύποι οργανισμών ανάλογα με τον τύπο της κουλτούρας τους: ένας επιχειρηματικός οργανισμός, ένας οργανισμός που μαθαίνει, ένας πνευματικός οργανισμός. Ένας επιχειρηματικός οργανισμός βασίζεται σε μια επιχειρηματική κουλτούρα και ένας οργανισμός πνευματικής και μάθησης βασίζεται σε μια κουλτούρα γνώσης.

Επιχειρηματική κουλτούρα.Σύμφωνα με τον Peter Drucker, «η επιχειρηματικότητα είναι περισσότερο ένας τύπος συμπεριφοράς παρά ένα χαρακτηριστικό της προσωπικότητας». Πρέπει να σημειωθεί ότι παρά τα 200 και πλέον χρόνια ιστορίας, δεν υπάρχει ακόμη ενότητα απόψεων για τις έννοιες «επιχειρηματικότητα» και «επιχειρηματίας». Μεταξύ των υφιστάμενων προσεγγίσεων, μπορούν να διακριθούν δύο κύριες. Το πρώτο, παραδοσιακό, συνδέει την επιχειρηματικότητα με τις επιχειρήσεις. Βασίζεται στο γεγονός ότι η λέξη «entrepreneur» προέρχεται από το γαλλικό ρήμα intreprendre,τι σημαίνει αναλαμβάνω, αναλαμβάνω, αναλαμβάνω, δοκιμάζω. Ως εκ τούτου, η ιωδιακή επιχειρηματικότητα νοείται ως η δημιουργία μιας νέας επιχείρησης, τις περισσότερες φορές μικρής. Επιχειρηματίας είναι το άτομο που δημιουργεί τη δική του επιχείρηση και τη διαχειρίζεται στα πρώτα στάδια της ύπαρξης ενός οργανισμού ή στα στάδια του μετασχηματισμού και της ανάπτυξής του.

Αργότερα, αυτές οι απόψεις μεταμορφώθηκαν. Μια νέα μη παραδοσιακή προσέγγιση που άρχισε να διαμορφώνεται στη δεκαετία του 1980 είναι ευρύτερη από την παραδοσιακή αντίληψη της επιχειρηματικότητας.

Η επιχειρηματικότητα έχει αρχίσει να θεωρείται ως τρόπος σκέψης, στυλ συμπεριφοράς, τρόπος δράσης. Η επιχειρηματικότητα με μια τόσο ευρεία έννοια δεν επεκτείνεται μόνο στις επιχειρήσεις, αλλά και σε άλλους τομείς δραστηριότητας, όπως η εκπαίδευση, η επιστήμη, ο πολιτισμός, η υγειονομική περίθαλψη κ.λπ. Οποιοσδήποτε οργανισμός, τόσο εμπορικός όσο και μη, μπορεί να είναι επιχειρηματικός - πανεπιστήμια, δημόσιοι οργανισμοί, κρατικοί φορείς, κρατικές και δημοτικές αρχές κ.λπ. Μπορεί να είναι ένας νεοδημιουργημένος και ήδη υπάρχων οργανισμός οποιουδήποτε μεγέθους - μικρού, μεσαίου, μεγάλου.

Τα τελευταία 20-30 χρόνια, μεγάλες ξένες επιχειρήσεις όπως η IBM, η Jonson & Jonson, η Microsoft και άλλες έχουν περάσει από την παραδοσιακή επιχειρηματικότητα (επιχειρηματικότητα) στην εγχώρια επιχειρηματικότητα (intrapreneurship) και, τέλος, στη δημιουργία επιχειρηματικών οργανισμών.

Το κύριο χαρακτηριστικό ενός επιχειρηματικού οργανισμού είναι η εταιρική κουλτούρα,που καθορίζει το είδος της συμπεριφοράς της, τις αξίες, τους κανόνες, το στυλ ηγεσίας, τα κίνητρα και άλλες ενέργειες που γίνονται για την υποστήριξη της επιχειρηματικότητας.

Η βάση μιας επιχειρηματικής οργάνωσης είναι η επιχειρηματική διαδικασία, από τον εντοπισμό ευκαιριών έως την υλοποίησή τους, η οποία πρέπει να πραγματοποιείται σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας. Όλα τα άλλα: στρατηγικές, οργανωτικές δομές, πόροι, λύσεις κ.λπ. αλλάζουν συνεχώς, καθώς χρησιμεύουν για την υποστήριξη της επιχειρηματικής διαδικασίας.

Τα χαρακτηριστικά γνωρίσματα ενός επιχειρηματικού οργανισμού είναι: η αναζήτηση νέων ευκαιριών, η ευελιξία, η προσαρμοστικότητα, η ικανότητα συνεχούς αλλαγής και ανανέωσης, η εστίαση στην καινοτομία.

Το κύριο πράγμα που διακρίνει έναν επιχειρηματικό οργανισμό – είναι αναζήτηση νέων ευκαιριών.Οι ευκαιρίες εμφανίζονται, εξαφανίζονται, οδηγούν σε άλλες ευκαιρίες και η διαδικασία επαναλαμβάνεται. Επομένως, ένας επιχειρηματικός οργανισμός πρέπει συνεχώς να αντιδρά, να αλλάζει και να προσαρμόζεται, να είναι πιο ευέλικτος και ευκίνητος από άλλους για να έχει χρόνο να τα εφαρμόσει.

Αυτό μοιάζει με την αυτοπροσαρμογή των βιολογικών συστημάτων. Η επιχειρηματική διαδικασία αναδημιουργείται διαρκώς, εξαπλώνεται σε όλο τον οργανισμό, επαναλαμβάνεται, λες, αυτόματα. Αυτό είναι δυνατό μόνο εάν Η επιχειρηματική σκέψη γίνεται το θεμέλιο της διαχείρισης του οργανισμού και η επιχειρηματικότητα γίνεται φιλοσοφία διαχείρισης.Αυτή η αυτοπροσαρμογή διακρίνει τον επιχειρηματικό οργανισμό από άλλους τύπους οργανισμών και του επιτρέπει να λειτουργεί αποτελεσματικά σε ένα ταχέως μεταβαλλόμενο και αβέβαιο επιχειρηματικό περιβάλλον για μεγάλο χρονικό διάστημα. Η οργανωτική δομή μιας επιχειρηματικής οργάνωσης θα πρέπει να είναι ευέλικτη, με μικρό αριθμό ιεραρχικών επιπέδων, αποκέντρωση και χαμηλό βαθμό επισημοποίησης.

Η φιλοσοφία διαχείρισης ενός επιχειρηματικού οργανισμού είναι λιγότερη διαχείριση, περισσότερη επιχειρηματικότητα.Σε έναν επιχειρηματικό οργανισμό, οι διευθυντές θεωρούν κάθε άτομο, ανεξάρτητα από τη θέση που κατέχει, ως επιχειρηματία. Αυτό σημαίνει ότι όλοι πρέπει να γνωρίζουν και να μοιράζονται τους στόχους του οργανισμού, να έχουν το δικαίωμα να λαμβάνουν αποφάσεις ανεξάρτητα, να διαθέτουν τους απαραίτητους πόρους και πληροφορίες. Αυτή η προσέγγιση απαιτεί μια θεμελιώδη αλλαγή στη νοοτροπία όλων των εργαζομένων και ιδιαίτερα των διευθυντών.

Σε έναν επιχειρηματικό οργανισμό σχηματίζεται ένας νέος τύπος μάνατζερ – διευθυντής-επιχειρηματίας αντί μάνατζερ-διαχειριστή.Ο διαχειριστής της επιχειρηματικότητας αναζητά ενεργά ευκαιρίες και σκόπιμα αναλαμβάνει κινδύνους για να οδηγήσει στην αλλαγή. Η επιχειρηματικότητα απαιτείται σε κάθε επίπεδο εάν ο οργανισμός στο σύνολό του πρέπει να λειτουργήσει ως επιχειρηματίας. Ο οργανισμός θεωρείται ως μια κοινότητα επιχειρηματιών.Τα άτομα που εργάζονται σε έναν επιχειρηματικό οργανισμό πρέπει να αισθάνονται ότι είναι μέλη της επιχειρηματικής κοινότητας και να έχουν την αίσθηση ότι ανήκουν. Για αυτό, ενθαρρύνονται διάφορες μορφές συνεργασίας, υποστηρίζονται διάφοροι τύποι ενδοοργανωτικών ενώσεων, για παράδειγμα, μικρές ομάδες. Η επιτυχημένη χρήση τους στη γνωστή εταιρεία προσωπικών υπολογιστών Apple ώθησε κάποτε την IBM να δημιουργήσει τη δική της έκδοση μικρών ταξιαρχιών (αυτόνομες μονάδες εργασίας).

Για να αδράξουμε τις ευκαιρίες, πρέπει να ληφθούν αποφάσεις αμέσως μόλις εντοπιστούν. Αυτό συμβαίνει συνήθως στα κατώτερα ή μεσαία επίπεδα της κυβέρνησης. Επομένως, εδώ στις επιχειρηματικές οργανώσεις μεταβιβάζεται το δικαίωμα λήψης αποφάσεων και η ευθύνη για την εφαρμογή τους. Οι ανώτεροι ηγέτες προωθούν αποκέντρωσηαποφάσεις, υποστηρίζουν τους διαχειριστές που συμβάλλουν σε αυτό, δίνουν προτίμηση σε άτομα που δείχνουν πρωτοβουλία και ανεξαρτησία, παρέχοντάς τους πρόσβαση σε πόρους και πληροφορίες.

Οι άνθρωποι, όχι οι επίσημες διαδικασίες, καθορίζουν την επιτυχία μιας επιχειρηματικής οργάνωσης, επομένως η λήψη αποφάσεων πραγματοποιείται συχνά σύμφωνα με άτυπους κανόνες.Σε αυτή την περίπτωση, οι επαγγελματικές γνώσεις και οι προσωπικές επαφές εντός του οργανισμού έχουν μεγάλη σημασία. Οι αποφάσεις βασίζονται συχνά στη διαίσθηση και όχι σε ορθολογικούς υπολογισμούς και ενέχουν ρίσκο.

Ένας επιχειρηματικός οργανισμός χαρακτηρίζεται από μια ατμόσφαιρα ανεξαρτησίας και δημιουργικότητας, ενθάρρυνσης της πρωτοβουλίας, της καινοτομίας και της επιχειρηματικότητας. Μεταξύ των εταιρειών που δίνουν ιδιαίτερη σημασία στη διαμόρφωση μιας τέτοιας κουλτούρας, θα πρέπει να ονομαστούν οι Hewlett-Packard, IBM, ZM. "Μας ενδιαφέρει η ανεξαρτησία της κρίσης των εργαζομένων και το επιχειρηματικό τους πνεύμα. Αυτή δεν είναι μια από τις προσεγγίσεις των επιχειρήσεων, αλλά η πιο σημαντική, η μοναδική", λένε τα στελέχη της ZM.

Ένας σημαντικός ρόλος διαδραματίζει ο ηγέτης - ο επιχειρηματίας, ο οποίος ηγείται του οργανισμού, παίρνοντας μια ενεργή θέση. Η εμπνευσμένη ηγεσία του στοχεύει να ενισχύσει τη δημιουργικότητα στους ανθρώπους που εργάζονται στον οργανισμό. Ο ηγέτης μιας επιχειρηματικής οργάνωσης πρέπει να έχει την ικανότητα όχι μόνο να βλέπει τα πράγματα από μια νέα, αντισυμβατική οπτική, αλλά και να κάνει τους άλλους να τα δουν από αυτή την οπτική. Πρέπει να μπορεί να αναγνωρίζει την προοπτική και τις ευκαιρίες όπου οι άλλοι βλέπουν το χάος και τις αντιφάσεις να ξεχύνονται. Είναι σημαντικό για αυτόν να βρίσκει, να διανέμει και να διατηρεί υπό έλεγχο πόρους, που συχνά ανήκουν σε άλλους.

Οι σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων βασίζονται στην εμπιστοσύνη και τον σεβασμό. Η επιχειρηματικότητα συνδέεται πάντα με τον κίνδυνο, άρα και το λάθος και την αποτυχία. Ως εκ τούτου, στους επιχειρηματικούς οργανισμούς, η εμπιστοσύνη και ο σεβασμός για τους ανθρώπους πρέπει να ενισχύονται από την ανοχή στην αποτυχία. Η αποτυχία δεν πρέπει να απειλεί τη «μέλος» στον οργανισμό. Το σύστημα ελέγχου πρέπει επίσης να διατηρεί υψηλό βαθμό εμπιστοσύνης των εργαζομένων.

Η αναζήτηση νέων ευκαιριών, που βρίσκεται στην καρδιά ενός επιχειρηματικού οργανισμού, απαιτεί αυτοδιαχείριση. Η ουσία του δεν έγκειται στην ανάπτυξη παραδοσιακών μορφών συμμετοχής στη διαχείριση, αλλά στη μεταφορά επιχειρηματικών εξουσιών, δίνοντας σε κάθε εργαζόμενο το δικαίωμα να λαμβάνει και να εφαρμόζει ανεξάρτητα αποφάσεις στο πλαίσιο των αρμοδιοτήτων του. Η εποπτεία της διοίκησης είναι περιορισμένη και προσανατολισμένη στα αποτελέσματα. Προτιμάται η αυτοπειθαρχία και ο αυτοέλεγχος.

Ο εντοπισμός νέων ευκαιριών απαιτεί έγκαιρη και σχετική πληροφόρηση. Η ανάπτυξη της αυτοδιοίκησης σημαίνει δυνατότητα απόκτησής της και εντατική ανταλλαγή μεταξύ όλων των εργαζομένων, πρόσβαση στις απαραίτητες πληροφορίες, αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ της ανώτατης διοίκησης και των άλλων μελών του οργανισμού.

Για το σκοπό αυτό, η Microsoft, ο παγκόσμιος ηγέτης στην ανάπτυξη λογισμικού, δημιούργησε και άρχισε να χρησιμοποιεί με επιτυχία ένα σύστημα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου εντός του οργανισμού, μέσω του οποίου οποιοσδήποτε υπάλληλος μπορούσε να επικοινωνήσει απευθείας με τον επικεφαλής της εταιρείας, Bill Gates.

Δεδομένου ότι οι αποφάσεις λαμβάνονται συχνά στο επίπεδο στο οποίο εφαρμόζονται, η αυτοδιοίκηση περιλαμβάνει όχι μόνο τη διακίνηση πληροφοριών, αλλά και την κίνηση των πόρων εντός του οργανισμού, παρέχοντάς τους υπαλλήλους για ανεξάρτητη χρήση.

Γνωσιακή κουλτούρα.Η κουλτούρα της γνώσης είναι μια συγκεκριμένη εταιρική φιλοσοφία που περιλαμβάνει τις βασικές αρχές και αξίες της εταιρείας που αντιστοιχούν στους στρατηγικούς στόχους, τις προτεραιότητες, τη στρατηγική διαχείρισης γνώσης, από την οποία καθοδηγούνται όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας στις δραστηριότητές τους και μοιράζονται. Πρέπει να διασφαλίζει τη δημιουργία ατμόσφαιρας και περιβάλλοντος για τους εργαζόμενους της εταιρείας που προωθεί τη συμμετοχή όλων των εργαζομένων της εταιρείας στη διαδικασία συστηματικής συσσώρευσης, ευρείας διάδοσης και τακτικής ανταλλαγής γνώσεων. Η κουλτούρα της γνώσης, οι βασικές της αξίες, οι μέθοδοι παρακίνησης συζητούνται λεπτομερώς στο Κεφ. 5.

Dial T., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

Οργανωτική κουλτούρα- πρόκειται για κανόνες και αξίες που μοιράζονται η απόλυτη πλειοψηφία των μελών ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησης, καθώς και οι εξωτερικές τους εκδηλώσεις (οργανωτική συμπεριφορά).

Κύριες λειτουργίες:

• εσωτερική ολοκλήρωση (δίνει μια ιδέα σε όλα τα μέλη της δομής σχετικά με τη μορφή της αλληλεπίδρασής τους μεταξύ τους).
• εξωτερική προσαρμογή (προσαρμόζει τον οργανισμό στο εξωτερικό περιβάλλον).

Η διαδικασία διαμόρφωσης μιας οργανωσιακής κουλτούρας είναι μια προσπάθεια εποικοδομητικής επιρροής στη συμπεριφορά του προσωπικού. Η συμμετοχή στη διαμόρφωση ορισμένων στάσεων, συστημάτων αξιών μεταξύ των εργαζομένων στο εσωτερικό καθορισμένη οργανωτική δομήείναι δυνατό να τονωθεί, να προγραμματιστεί και να προβλεφθεί η επιθυμητή συμπεριφορά, αλλά ταυτόχρονα είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η εταιρική κουλτούρα του οργανισμού, η οποία έχει ήδη αναπτυχθεί. Συχνά, οι ηγέτες, προσπαθώντας να διαμορφώσουν τη φιλοσοφία του οργανισμού τους, δηλώνοντας προοδευτικές νόρμες και αξίες, ακόμη και επενδύοντας σε αυτήν κάποια μέσα, δεν έχουν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Αυτό οφείλεται εν μέρει στο γεγονός ότι οι πραγματικές αξίες και κανόνες έρχονται σε σύγκρουση με τα εφαρμοσμένα οργανωτικά πρότυπα. Ως εκ τούτου, απορρίπτονται από την πλειοψηφία της συλλογικότητας.

Στοιχεία οργανωτικής κουλτούρας

• Στερεότυπα συμπεριφοράς (αργκό, μια κοινή γλώσσα που χρησιμοποιείται από τα μέλη της οργάνωσης, παραδόσεις και έθιμα που τηρούνται από αυτά, τελετουργίες που εκτελούνται σε ορισμένες περιπτώσεις).
• Ομαδικά πρότυπα (πρότυπα και πρότυπα που διέπουν τη συμπεριφορά των μελών του οργανισμού).
• Διακηρυγμένες αξίες (γενικά γνωστές και δηλωμένες στον οργανισμό αξίες και αρχές που τηρεί και εφαρμόζει ο οργανισμός. Για παράδειγμα, "η ποιότητα των προϊόντων".).
• Φιλοσοφία του οργανισμού (γενικές ιδεολογικές και, ίσως, πολιτικές αρχές που καθορίζουν τις ενέργειες του οργανισμού σε σχέση με υπαλλήλους, πελάτες, μεσάζοντες).
• Οι κανόνες του παιχνιδιού (κανόνες συμπεριφοράς των εργαζομένων στην εργασία, περιορισμοί και παραδόσεις απαραίτητες για την αφομοίωση όλων των νέων μελών της ομάδας).
• Οργανωτικό κλίμα («πνεύμα του οργανισμού», το οποίο καθορίζεται από τη σύνθεση της ομάδας και τον χαρακτηριστικό τρόπο αλληλεπίδρασης μεταξύ των μελών της, καθώς και με τους πελάτες και άλλα άτομα, ποιοτικές κούπες).
• Υφιστάμενη πρακτική εμπειρία (τεχνικές και μέθοδοι που χρησιμοποιούνται από τα μέλη της ομάδας για την επίτευξη καθορισμένων στόχων· ικανότητα εκτέλεσης συγκεκριμένων ενεργειών σε ορισμένες καταστάσεις, οι οποίες μεταβιβάζονται στην ομάδα από γενιά σε γενιά και δεν απαιτούν ένα απαραίτητο γραπτό αρχείο) .

Τύποι οργανωσιακής κουλτούρας

Η πιο δημοφιλής τυπολογία δημιουργήθηκε από τους K. Cameron και R. Quinn. Βασίζεται σε τέσσερις ομάδες κριτηρίων που καθορίζουν τις βασικές αξίες του οργανισμού:

• διακριτικότητα και ευελιξία·
• έλεγχος και σταθερότητα·
• ολοκλήρωση και εσωτερική εστίαση.
• διαφοροποίηση και εξωτερική εστίαση.

Η οργανωτική κουλτούρα της φυλής.Υπονοεί μια πολύ φιλική ομάδα, όπου τα μέλη της έχουν πολλά κοινά. Τα τμήματα της οργάνωσης μοιάζουν με πολύτεκνες οικογένειες. Οι ηγέτες της οργάνωσης γίνονται αντιληπτοί από τα μέλη της ως παιδαγωγοί. Η οργάνωση είναι αδιαχώριστη λόγω παράδοσης και αφοσίωσης, στο εσωτερικό της εταιρείας δίνει μεγάλη σημασία στο ηθικό κλίμα και τη συνοχή της ομάδας. Η επιχειρηματική επιτυχία ορίζεται ως η φροντίδα για τους ανθρώπους και η ευγένεια προς τους καταναλωτές. Με αυτόν τον τύπο οργανωτικής κουλτούρας, ενθαρρύνεται η ομαδική εργασία και η συμφωνία.

Προσωπική οργανωτική κουλτούρα.Συνεπάγεται ενεργό επιχειρηματική και δημιουργική εργασία. Για να επιτύχουν κοινή επιτυχία, οι εργαζόμενοι είναι πρόθυμοι να αναλάβουν ρίσκα και προσωπικές θυσίες. Οι ηγέτες μιας τέτοιας οργάνωσης θεωρούνται καινοτόμοι και επικίνδυνοι άνθρωποι. Το συνδετικό στοιχείο του οργανισμού είναι η αφοσίωση στην καινοτομία και τον πειραματισμό. Τονίζεται η υποχρεωτική εργασία στην πρώτη γραμμή. Μακροπρόθεσμα, ο οργανισμός εστιάζει στην απόκτηση νέων πόρων και στην ανάπτυξη. Επιτυχία είναι η παραγωγή μοναδικών προϊόντων ή η παροχή νέων υπηρεσιών. Ταυτόχρονα, η ηγεσία στην αγορά υπηρεσιών ή προϊόντων είναι σημαντική. Ο οργανισμός ενθαρρύνει τη δημιουργικότητα, την ελευθερία και την προσωπική πρωτοβουλία.

Ιεραρχική οργανωτική κουλτούρα.Αυτός ο τύπος οργανωτικής κουλτούρας λαμβάνει χώρα σε επίσημους και δομημένους οργανισμούς. Όλες οι δραστηριότητες των εργαζομένων ελέγχονται με διαδικασίες. Οι ηγέτες είναι ορθολογικοί οργανωτές και συντονιστές. Ο οργανισμός εκτιμά τη διατήρηση της κύριας πορείας των δραστηριοτήτων του. Το ενοποιητικό γεγονός σε αυτό είναι η επίσημη πολιτική και οι τυπικοί κανόνες.

Οργανωτική κουλτούρα της αγοράς.Αυτός ο τύπος κυριαρχεί σε οργανισμούς που προσανατολίζονται στο αποτέλεσμα. Το κύριο καθήκον είναι η εκπλήρωση των τεθέντων στόχων. Οι υπάλληλοι ενός τέτοιου οργανισμού είναι πάντα σκόπιμοι και διαρκώς ανταγωνίζονται μεταξύ τους. Οι ηγέτες είναι σκληροί ανταγωνιστές και σκληροί διαχειριστές. Είναι πάντα απαιτητικοί και ακλόνητοι. Ο οργανισμός ενώνεται με τον στόχο να κερδίζει πάντα, γιατί η επιτυχία και η φήμη είναι οι κύριες αξίες.

Πρόσφατα, το ενδιαφέρον για την κουλτούρα των οργανισμών έχει αυξηθεί δραματικά. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι υπάρχει αυξημένη κατανόηση της επίδρασης που έχει το φαινόμενο του πολιτισμού στην επιτυχία και την αποτελεσματικότητα του οργανισμού. Πολυάριθμες μελέτες δείχνουν ότι οι επιτυχημένες εταιρείες έχουν υψηλό επίπεδο κουλτούρας, που διαμορφώθηκε ως αποτέλεσμα σκόπιμων προσπαθειών για την ανάπτυξη του πνεύματος της εταιρείας προς όφελος όλων όσων ενδιαφέρονται για τις δραστηριότητές της.

Ένας οργανισμός είναι ένας πολύπλοκος οργανισμός του οποίου το δυναμικό ζωής βασίζεται στην οργανωσιακή κουλτούρα. Όχι μόνο διακρίνει έναν οργανισμό από τον άλλο, αλλά προκαθορίζει επίσης την επιτυχία της λειτουργίας και της επιβίωσης του οργανισμού μακροπρόθεσμα.

Οι OS Vikhansky και AI Naumov ορίζουν την οργανωτική κουλτούρα ως ένα σύνολο από τις πιο σημαντικές υποθέσεις που γίνονται αποδεκτές από τα μέλη του οργανισμού και εκφράζονται στις αξίες που δηλώνονται από τον οργανισμό και δίνουν στους ανθρώπους τις κατευθυντήριες γραμμές για τη συμπεριφορά και τις ενέργειές τους.

Η κουλτούρα ενός οργανισμού αναφέρεται στις στάσεις, τις απόψεις και τη συμπεριφορά στις οποίες ενσωματώνονται οι βασικές αξίες.

Η κουλτούρα ενός οργανισμού μπορεί να ιδωθεί με δύο τρόπους:

α) ως ανεξάρτητη μεταβλητή, δηλ. σχηματίζεται από το άθροισμα των ιδεών για αξίες, κανόνες, αρχές και συμπεριφορές που φέρνουν οι άνθρωποι στον οργανισμό.

β) ως εξαρτημένη και εσωτερική μεταβλητή που αναπτύσσει τη δική της δυναμική - θετική και αρνητική. Η αναγνωρισμένη έννοια του «πολιτισμού» ως εσωτερικής μεταβλητής είναι τρόπος ζωής, σκέψης, δράσης, ύπαρξης. Αυτό μπορεί να είναι, για παράδειγμα, η διαδικασία λήψης αποφάσεων ή η διαδικασία ενθάρρυνσης και τιμωρίας των εργαζομένων κ.λπ.

Η κουλτούρα ενός οργανισμού μπορεί να θεωρηθεί ως έκφραση των αξιών που ενσωματώνονται στην οργανωτική δομή και την πολιτική προσωπικού και τις επηρεάζουν.

Η οργανωσιακή κουλτούρα έχει ένα συγκεκριμένο σύνολο στοιχείων - σύμβολα, αξίες, πεποιθήσεις, υποθέσεις. Ο E. Schein πρότεινε να εξεταστεί η οργανωτική κουλτούρα σε τρία επίπεδα.

Το πρώτο επίπεδο, ή επιφανειακό, περιλαμβάνει, αφενός, ορατούς εξωτερικούς παράγοντες όπως η τεχνολογία, η αρχιτεκτονική, η παρατηρούμενη συμπεριφορά, η γλώσσα, τα συνθήματα κ.λπ., και από την άλλη, ό,τι μπορεί να γίνει αισθητό και αντιληπτό με τη βοήθεια του ανθρώπου. αισθήσεις.... Σε αυτό το επίπεδο, τα πράγματα και τα φαινόμενα είναι εύκολο να εντοπιστούν, αλλά όχι πάντα μπορούν να αποκρυπτογραφηθούν και να ερμηνευθούν με όρους οργανωσιακής κουλτούρας.

Το δεύτερο επίπεδο, ή υπόγειο, περιλαμβάνει τη μελέτη των αξιών και των πεποιθήσεων. Η αντίληψή τους είναι συνειδητή και εξαρτάται από τις επιθυμίες των ανθρώπων.

Το τρίτο επίπεδο, ή βαθύ, περιλαμβάνει τις βασικές υποθέσεις που καθορίζουν τη συμπεριφορά των ανθρώπων: στάση απέναντι στη φύση, κατανόηση της πραγματικότητας του χρόνου και του χώρου, στάση απέναντι στους ανθρώπους, την εργασία κ.λπ. Χωρίς ιδιαίτερη εστίαση, αυτές οι υποθέσεις είναι δύσκολο να πραγματοποιηθούν ακόμη και για τα μέλη της οργάνωσης.

Οι ερευνητές της οργανωσιακής κουλτούρας συχνά περιορίζονται στα δύο πρώτα επίπεδα, γιατί σε βαθύ επίπεδο προκύπτουν σχεδόν ανυπέρβλητες δυσκολίες.

Οι ιδιότητες της οργανωσιακής κουλτούρας βασίζονται στα ακόλουθα βασικά χαρακτηριστικά: καθολικότητα, ανεπίσημο χαρακτήρα, σταθερότητα.

Η καθολικότητα της οργανωσιακής κουλτούρας εκφράζεται στο γεγονός ότι καλύπτει όλους τους τύπους των ενεργειών που πραγματοποιούνται στον οργανισμό. Η έννοια της οικουμενικότητας έχει διπλή σημασία. Από τη μια πλευρά, η οργανωτική κουλτούρα είναι η μορφή με την οποία ενδύονται οι οικονομικές πράξεις.

Για παράδειγμα, η οργανωτική κουλτούρα μπορεί να καθορίσει τη σειρά με την οποία αναπτύσσονται τα στρατηγικά ζητήματα ή τη διαδικασία πρόσληψης νέων εργαζομένων. Από την άλλη, ο πολιτισμός δεν είναι απλώς ένα κέλυφος της ζωής του οργανισμού, αλλά και το νόημά του, στοιχείο που καθορίζει το περιεχόμενο των οικονομικών πράξεων. Ο ίδιος ο πολιτισμός γίνεται ένας από τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού. Ορισμένες πρακτικές προσλήψεων μπορεί να εξαρτώνται από την ανάγκη για την καλύτερη προσαρμογή των νέων εργαζομένων στην κουλτούρα του οργανισμού.

Το άτυπο της οργανωσιακής κουλτούρας καθορίζεται από το γεγονός ότι η λειτουργία της ουσιαστικά δεν συνδέεται με τους επίσημους, διοικητικά καθιερωμένους κανόνες της οργανωσιακής ζωής. Η οργανωσιακή κουλτούρα δρα, όπως λέγαμε, παράλληλα με τον επίσημο οικονομικό μηχανισμό του οργανισμού. Ένα ξεχωριστό χαρακτηριστικό της οργανωσιακής κουλτούρας σε σύγκριση με τον επίσημο μηχανισμό είναι η κυρίαρχη χρήση προφορικών μορφών επικοινωνίας ομιλίας, αντί γραπτής τεκμηρίωσης και οδηγιών, όπως συνηθίζεται στο επίσημο σύστημα.

Η σημασία των άτυπων επαφών καθορίζεται από το γεγονός ότι περισσότερο από το 90% των επιχειρηματικών αποφάσεων στις σύγχρονες εταιρείες δεν λαμβάνονται σε επίσημο περιβάλλον - σε συναντήσεις, συσκέψεις, κ.λπ., αλλά κατά τη διάρκεια άτυπων συναντήσεων, εκτός ειδικά καθορισμένων χώρων. Η οργανωσιακή κουλτούρα δεν μπορεί να ταυτιστεί με οποιαδήποτε άτυπη επαφή στον οργανισμό. Η οργανωσιακή κουλτούρα περιλαμβάνει μόνο εκείνες τις άτυπες επαφές που αντιστοιχούν στις αξίες που υιοθετούνται μέσα στην κουλτούρα. Η άτυπη κουλτούρα του οργανισμού είναι ο λόγος που οι παράμετροι και τα αποτελέσματα του πολιτισμικού αντίκτυπου είναι σχεδόν αδύνατο να μετρηθούν άμεσα χρησιμοποιώντας ποσοτικούς δείκτες. Μπορούν να εκφραστούν μόνο με τον ποιοτικό όρο «καλύτερο - χειρότερο».

Η σταθερότητα της οργανωσιακής κουλτούρας συνδέεται με μια τέτοια κοινή ιδιότητα του πολιτισμού όπως ο παραδοσιακός χαρακτήρας των κανόνων και των θεσμών του. Η ανάπτυξη οποιασδήποτε οργανωτικής κουλτούρας απαιτεί μακροπρόθεσμη προσπάθεια εκ μέρους των διευθυντών. Ωστόσο, αφού διαμορφωθούν, οι αξίες του πολιτισμού και οι τρόποι εφαρμογής τους αποκτούν χαρακτήρα παραδόσεων και παραμένουν σταθεροί για αρκετές γενιές ανθρώπων που εργάζονται στον οργανισμό. Πολλές ισχυρές οργανωτικές κουλτούρες έχουν κληρονομήσει τις αξίες που επιβλήθηκαν από ηγέτες και ιδρυτές εταιρειών πριν από δεκαετίες. Έτσι, τα θεμέλια της σύγχρονης οργανωτικής κουλτούρας της IBM τέθηκαν στις πρώτες δεκαετίες του ΧΧ αιώνα. ο ιδρυτής του πατέρας TJ Watson.

Υπάρχουν πολλά κύρια χαρακτηριστικά της οργανωσιακής κουλτούρας, λόγω των οποίων διαφέρουν μεταξύ τους. Ένας ειδικός συνδυασμός τέτοιων χαρακτηριστικών δίνει σε κάθε πολιτισμό την ατομικότητά του, του επιτρέπει να αναγνωρίζεται με τον ένα ή τον άλλο τρόπο.

Τα κύρια χαρακτηριστικά της οργανωσιακής κουλτούρας περιλαμβάνουν:

• προβληματισμός στην αποστολή της οργάνωσης των κύριων στόχων της·
• εστίαση στην επίλυση οργανικών (δηλαδή παραγωγής με την ευρεία έννοια) καθηκόντων του οργανισμού ή προσωπικών προβλημάτων των συμμετεχόντων του·
• βαθμός κινδύνου·
• ένα μέτρο της αναλογίας κομφορμισμού και ατομικισμού.
• προτίμηση για ομαδικές ή ατομικές μορφές λήψης αποφάσεων·
• ο βαθμός υπαγωγής σε σχέδια και κανονισμούς·
• την επικράτηση της συνεργασίας ή της αντιπαλότητας μεταξύ των συμμετεχόντων·
• πίστη ή αδιαφορία των ανθρώπων προς τον οργανισμό·
• προσανατολισμός προς την ανεξαρτησία, την ανεξαρτησία ή την υποταγή:
• τη φύση της στάσης της διοίκησης προς το προσωπικό·
• εστίαση στην ομαδική ή ατομική οργάνωση της εργασίας και στα κίνητρα·
• προσανατολισμός προς τη σταθερότητα ή την αλλαγή·
• πηγή και ρόλος της εξουσίας·
• εργαλεία ολοκλήρωσης·
• στιλ διοίκησης, η σχέση εργαζομένων και οργανισμού, τρόποι αξιολόγησης των εργαζομένων.

Η κουλτούρα ενός οργανισμού περιέχει τόσο υποκειμενικά όσο και αντικειμενικά στοιχεία.

Τα υποκειμενικά στοιχεία του πολιτισμού περιλαμβάνουν πεποιθήσεις, αξίες, εικόνες, τελετουργίες, ταμπού, θρύλους και μύθους που σχετίζονται με την ιστορία του οργανισμού και τη ζωή των ιδρυτών του, έθιμα, αποδεκτούς κανόνες επικοινωνίας, συνθήματα.

Ως αξίες νοούνται οι ιδιότητες ορισμένων αντικειμένων, διαδικασιών και φαινομένων που είναι συναισθηματικά ελκυστικές για τα περισσότερα μέλη του οργανισμού, γεγονός που τα καθιστά πρότυπα, κατευθυντήριες γραμμές και μέτρο συμπεριφοράς.

Οι αξίες περιλαμβάνουν, πρώτα απ 'όλα, τους στόχους, τη φύση των εσωτερικών σχέσεων, τον προσανατολισμό της συμπεριφοράς των ανθρώπων, την επιμέλεια, την καινοτομία, την πρωτοβουλία, την εργασία και την επαγγελματική ηθική κ.λπ.

Πιστεύεται ότι σήμερα είναι απαραίτητο όχι μόνο να βασιστούμε στις υπάρχουσες αξίες, αλλά και να διαμορφώσουμε ενεργά νέες. Επομένως, είναι σημαντικό να παρακολουθείτε προσεκτικά οτιδήποτε νέο, χρήσιμο έχουν οι άλλοι σε αυτόν τον τομέα, να το αξιολογήσετε δίκαια και αμερόληπτα. Ταυτόχρονα, οι παλιές αξίες δεν μπορούν να καταστραφούν ή να καταπιεστούν εντελώς. Αντίθετα, είναι απαραίτητο να τα αντιμετωπίζουμε με προσοχή, να τα χρησιμοποιούμε ως βάση για τη διαμόρφωση νέων αξιών, συμπεριλαμβανομένων των κατάλληλων μηχανισμών, συμπεριλαμβανομένης της κοινής δημιουργικότητας.

Τα στοιχεία που έλαβε ο G. Hofstede σχετικά με τη μέτρηση των παραπάνω μεταβλητών για δέκα χώρες φαίνονται στον πίνακα. 13.1. Πρέπει να τονιστεί ότι δεν αισθάνονται και δεν ενεργούν ακριβώς σύμφωνα με τις βαθμολογίες που έλαβαν όλοι οι άνθρωποι σε κάθε μία από τις χώρες που συμμετείχαν στην έρευνα.

Το υπό εξέταση μοντέλο μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την αξιολόγηση του έργου ενός οργανισμού, καθώς και για μια συγκριτική ανάλυση οργανισμών, χωρών, περιοχών.

Μιλώντας για τις ιδιαιτερότητες του πολιτισμού σε διαφορετικές χώρες και σε διαφορετικούς οργανισμούς, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι υπάρχουν διαφορές στη Ρωσία και ανά περιοχή. Έτσι, οι μελέτες δείχνουν ότι, για παράδειγμα, το σουηδικό μοντέλο (στον πυρήνα του) είναι πιο αποδεκτό για τη βορειοδυτική περιοχή της Ρωσίας και κυρίως για την Αγία Πετρούπολη, το Νόβγκοροντ και το Pskov, καθώς και για ορισμένες περιοχές της Δυτικής Σιβηρίας, των οποίων οικονομική και οργανωτική κουλτούρα κάπως παρόμοια. Προτεραιότητα σε μια τέτοια κουλτούρα δίνεται στην ποιότητα ζωής και τη φροντίδα των αδύναμων, κάτι που, σύμφωνα με τη θεωρία του Ολλανδού ερευνητή Hofstede, μαρτυρεί τη «γυναικεία» καταγωγή του. Οι φορείς μιας τέτοιας κουλτούρας χαρακτηρίζονται από υψηλό βαθμό ατομικισμού, μένουν πιο κοντά στους ηγέτες τους, τους κυριεύει ένα αίσθημα ανασφάλειας κ.λπ. Και σε αυτό διαφέρουν, ιδιαίτερα, από τους Αμερικανούς.

Οι τελευταίοι είναι επίσης ατομικιστές, αλλά είναι πολύ πιο μακριά από τους ηγέτες τους, χρειάζονται άκαμπτες δομές για να τους διαχειριστούν, είναι απρόθυμοι να αποδεχτούν την αβεβαιότητα, δυναμικοί στην επίτευξη των στόχων τους, όντας φορείς της «ανδρικής» αρχής στην οικονομική κουλτούρα. Μια ορισμένη ομοιότητα από αυτή την άποψη είναι χαρακτηριστική της οικονομικής και οργανωτικής κουλτούρας τέτοιων περιοχών της χώρας μας όπως η περιοχή της Μόσχας, το κέντρο των Ουραλίων, η Transbaikalia και άλλες που είναι πιο κοντά στα αμερικανικά ή γερμανικά οικονομικά μοντέλα. Κατά συνέπεια, ένα επιχειρηματικό μοντέλο που είναι αποδεκτό για τη βορειοδυτική περιοχή μπορεί να αποδειχθεί αβάσιμο και αναποτελεσματικό στην Κεντρική περιοχή. Η περιοχή του Μέσου Βόλγα ή ο Καύκασος, έστω και μόνο λόγω των διαφορών στην εκδήλωση του πολιτιστικού παράγοντα.

Αυτή η περίσταση ισχύει πλήρως για μεμονωμένους οργανισμούς που βρίσκονται στις αντίστοιχες περιοχές. Αυτό σημαίνει ότι κάθε οργανισμός πρέπει να αναπτύξει και να υιοθετήσει τον δικό του κώδικα επιχειρηματικής κουλτούρας, ο οποίος θα πρέπει να αντικατοπτρίζει τη χαρακτηριστική του στάση απέναντι στη νομιμότητα, την ποιότητα των προϊόντων, τις υποχρεώσεις χρηματοδότησης και παραγωγής, τη διανομή επιχειρηματικών πληροφοριών, τους εργαζόμενους κ.λπ.

Έτσι, ο θεμελιώδης ρόλος της οικονομικής και οργανωτικής κουλτούρας στα μοντέλα των οργανωτικών συστημάτων εκδηλώνεται τόσο στη δημιουργία ενός κατάλληλου συστήματος διαχείρισης σε αυτά, όσο και στη διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας. Εάν, για παράδειγμα, οποιοδήποτε σύστημα έχει μια οργανωτική κουλτούρα με μια «γυναικεία» αρχή, τότε το στυλ διαχείρισης σε αυτό θα πρέπει να είναι πιο δημοκρατικό, να διαφέρει ως προς τη συλλογικότητα στη λήψη διοικητικών αποφάσεων. Σύμφωνα με αυτό, είναι απαραίτητο να οικοδομηθεί η οργανωτική δομή αυτού του συστήματος, για το οποίο το προσωπικό γραμμής, η μήτρα ή άλλος παρόμοιος τύπος δομής διαχείρισης θα είναι πιο αποδεκτός.

Στις συνθήκες μιας οργανωτικής κουλτούρας με «ανδρική» αρχή, το στυλ διοίκησης στον οργανισμό θα πρέπει να διακρίνεται από αυταρχισμό, ακαμψία και μονοπρόσωπη διαχείριση στη λήψη διοικητικών αποφάσεων, κάτι που αντικατοπτρίζεται στην οργανωτική δομή, που πιθανότατα θα πρέπει να είναι γραμμικό ή γραμμικό-λειτουργικό.

Ανάλογα με τον τόπο οργάνωσης και τον βαθμό επιρροής σε αυτήν, διακρίνονται διάφοροι τύποι πολιτισμών.

Μια αδιαμφισβήτητη κουλτούρα χαρακτηρίζεται από έναν μικρό αριθμό βασικών αξιών και κανόνων, αλλά οι απαιτήσεις για προσανατολισμό προς αυτές είναι αυστηρές. Δεν επιτρέπει την αυθόρμητη επιρροή τόσο από έξω όσο και από μέσα, είναι κλειστή (η εγγύτητα του πολιτισμού είναι η απροθυμία να δεις ελλείψεις, να πλύνεις τα βρώμικα σεντόνια δημόσια, την επιθυμία να διατηρήσεις την επιδεικτική ενότητα). Μια κλειστή κουλτούρα κατακλύζει το προσωπικό και γίνεται αποφασιστική στιγμή κινήτρου. Αλλά οι ίδιες οι αξίες και οι κανόνες, εάν είναι απαραίτητο, προσαρμόζονται σκόπιμα.

Η αδύναμη κουλτούρα δεν περιέχει πρακτικά εταιρικές αξίες και κανόνες. Κάθε στοιχείο του οργανισμού έχει τα δικά του, και συχνά αντικρουόμενα άλλα. Οι κανόνες και οι αξίες μιας αδύναμης κουλτούρας επιδέχονται εύκολα εσωτερικές και εξωτερικές επιρροές και αλλάζουν υπό την επιρροή της. Μια τέτοια κουλτούρα χωρίζει τους συμμετέχοντες στον οργανισμό, τους εναντιώνει μεταξύ τους, περιπλέκει τη διαδικασία διαχείρισης και τελικά οδηγεί στην αποδυνάμωσή της.

Μια ισχυρή κουλτούρα είναι ανοιχτή σε επιρροές τόσο από μέσα όσο και από έξω. Η διαφάνεια συνεπάγεται διαφάνεια και διάλογο μεταξύ όλων των συμμετεχόντων, οργανισμών και ξένων. Αφομοιώνει ενεργά ό,τι καλύτερο, από όπου κι αν προέρχεται, και ως αποτέλεσμα, γίνεται μόνο ισχυρότερο.

Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι μια ισχυρή κουλτούρα, όπως μια αδύναμη, μπορεί να είναι αποτελεσματική σε ένα και αναποτελεσματικό σε άλλο.

Ας ρίξουμε μια ματιά σε μερικές από τις πιο γνωστές οργανωτικές κουλτούρες.

Το W. Hall προσφέρει το ABC της εταιρικής κουλτούρας, όπου:

A - τεχνουργήματα και εθιμοτυπία (επίπεδο επιφάνειας). Συγκεκριμένα ορατά στοιχεία του πολιτισμού, όπως γλώσσα, μορφή χαιρετισμού, ρούχα, φυσική τοποθεσία (σε εσωτερικούς ή εξωτερικούς χώρους).

Β - συμπεριφορά και ενέργειες (βαθύτερο επίπεδο). Επίμονα πρότυπα και στερεότυπα συμπεριφοράς, συμπεριλαμβανομένων μεθόδων λήψης αποφάσεων από άτομα, οργάνωσης της ομαδικής εργασίας και στάσεων απέναντι στα προβλήματα.

Ο Ch. Handy ανέπτυξε μια τυπολογία διαχειριστικών πολιτισμών. Σε καθέναν από τους τύπους έδωσε το όνομα του αντίστοιχου θεού του Ολυμπιακού.

Η κουλτούρα της εξουσίας, ή Δίας. Το βασικό του σημείο είναι η προσωπική δύναμη, πηγή της οποίας είναι η κατοχή πόρων. Οι οργανισμοί που δηλώνουν μια τέτοια κουλτούρα έχουν μια άκαμπτη δομή, υψηλό βαθμό συγκέντρωσης της διαχείρισης, λίγους κανόνες και διαδικασίες, καταστέλλουν την πρωτοβουλία των εργαζομένων, ασκούν αυστηρό έλεγχο σε όλα. Η επιτυχία εδώ προκαθορίζεται από τα προσόντα του διευθυντή και τον έγκαιρο εντοπισμό προβλημάτων, που σας επιτρέπει να λαμβάνετε και να εφαρμόζετε γρήγορα αποφάσεις. Αυτή η κουλτούρα είναι χαρακτηριστική για τις νέες εμπορικές δομές.

Η κουλτούρα των ρόλων, ή η κουλτούρα του Απόλλωνα. Είναι μια γραφειοκρατική κουλτούρα που βασίζεται σε ένα σύστημα κανόνων και κανονισμών. Χαρακτηρίζεται από σαφή κατανομή ρόλων, δικαιωμάτων, καθηκόντων και ευθυνών μεταξύ των εργαζομένων της διοίκησης. Είναι άκαμπτο και δυσκολεύει την καινοτομία, επομένως είναι αναποτελεσματικό μπροστά στην αλλαγή. Η πηγή της εξουσίας εδώ είναι η θέση, όχι οι προσωπικές ιδιότητες του ηγέτη. Αυτή η κουλτούρα διαχείρισης είναι εγγενής σε μεγάλες εταιρείες και κυβερνητικούς φορείς.

Η κουλτούρα του καθήκοντος, ή η κουλτούρα της Αθήνας. Αυτή η κουλτούρα είναι προσαρμοσμένη για να χειρίζεται ακραίες συνθήκες και συνεχώς μεταβαλλόμενες καταστάσεις, επομένως η εστίαση είναι στη γρήγορη επίλυση προβλημάτων. Βασίζεται στη συνεργασία, τη συλλογική ανάπτυξη ιδεών και τις κοινές αξίες. Το θεμέλιο της εξουσίας είναι η γνώση, η ικανότητα, ο επαγγελματισμός και η κατοχή πληροφοριών. Αυτός είναι ένας μεταβατικός τύπος κουλτούρας διαχείρισης που μπορεί να εξελιχθεί σε μία από τις προηγούμενες. Είναι ιδιόμορφο σε οργανισμούς σχεδιασμού ή επιχειρηματικών δραστηριοτήτων.

Ταυτόχρονα, πολλές πρακτικές ιδέες για την ανάπτυξη της κουλτούρας ενός οργανισμού, τη δημιουργία ευνοϊκού κλίματος σε αυτόν είναι αρκετά απλές και αποτελεσματικές. Έτσι, η εσωτερική εχθρότητα που διαλύει τις εργατικές συλλογικότητες είναι, δυστυχώς, ένα διεθνές πρόβλημα. Συνδέεται με διαφωνίες, άγχος. Όπου έχει εγκατασταθεί το μικρόβιο της εμφύλιας διαμάχης, κατά κανόνα, το μικροκλίμα δεν είναι το ίδιο, η παραγωγικότητα της εργασίας δεν είναι η ίδια.

Τι δεν χρησιμοποίησαν οι Ιάπωνες ψυχολόγοι για να απαλλάξουν τις συλλογικότητες από περιττά πάθη! Αλλά όλες οι τεχνικές που χρησιμοποιήθηκαν (ήρεμη κλασική μουσική, ταπετσαρία ζωγραφισμένη σε χαρούμενους τόνους, παροχή αέρα με ευχάριστα αρωματικά πρόσθετα στις αίθουσες εργασίας) αποδείχθηκαν αδύναμες: η ένταση στις συλλογικότητες δεν εξαλείφθηκε εντελώς. Και τότε γεννήθηκε μια απλή ιδέα - να αφήσουμε ένα φιλικό, στοργικό χνουδωτό σκυλί ανάμεσα στα τραπέζια. Οι διαφωνίες εξαφανίστηκαν σαν ένα χέρι, οι άνθρωποι φαινόταν να αντικαθίστανται.

Η ζήτηση χωρίς προσφορά είναι αδιανόητη στην Ιαπωνία. Ένας νέος τύπος πληρωμένων υπηρεσιών εμφανίστηκε αμέσως στη χώρα - η ενοικίαση κατοικίδιων ζώων. Εκτός από τον σκύλο, μπορείτε να παραγγείλετε μια γάτα, έναν παπαγάλο ή ακόμα και ένα γουρούνι στα σημεία ενοικίασης. Ο παράγοντας χρόνος δεν έχει σημασία: πάρτε το ζώο ακόμη και για μια μέρα, ακόμη και για ένα μήνα, το κύριο πράγμα είναι να πληρώσετε. Οι τιμές ενοικίασης, ωστόσο, είναι αρκετά υψηλές - για έναν σκύλο που δανείζεται για τρεις ημέρες, πρέπει να πληρώσετε 300.000 γιεν (περίπου 3.000 δολάρια). Ωστόσο, οι Ιάπωνες δεν πιστεύουν καθόλου ότι δήθεν τους κλέβουν, συνειδητοποιώντας ότι δεν είναι τόσο εύκολο να μεγαλώσεις ένα παιχνιδιάρικο, κοινωνικό σκυλί που θα ακολουθήσει πρόθυμα και χωρίς ιδιοτροπίες τις εντολές αγνώστων. Και είναι ακριβό να το συντηρήσεις. Επομένως, πριν νοικιάσετε ένα ζώο στην ομάδα εργασίας, ο εκπρόσωπος της εταιρείας βεβαιώνεται ότι ο σκύλος ή η γάτα στο νέο δωμάτιο θα φροντίζονται σωστά.

Ταυτόχρονα, η οργανωτική κουλτούρα μετατρέπεται σε ένα είδος ουτοπίας, όταν οι επιθυμητές ιδέες περνούν ως πραγματικότητα, κάτι που στην πραγματικότητα είναι εντελώς διαφορετικό. Η οργανωσιακή κουλτούρα δεν μπορεί πάντα να θεωρείται θεμελιώδης παράγοντας διαχείρισης· είναι αδύνατο να επενδύσουμε σε αυτήν την έννοια που συνδέουν οι μάνατζερ με τη λέξη «πολιτισμός».

Ο λόγος για τις λανθασμένες αντιλήψεις σχετικά με την οργανωσιακή κουλτούρα βρίσκεται στην επιφάνεια. Είναι πάντα κολακευτικό να σκέφτεστε τον οργανισμό σας ως μια ανοιχτή και πελατοκεντρική επιχείρηση, πιστεύοντας ότι αυτές οι δύο θετικές ιδιότητες είναι χαρακτηριστικές της. Συχνά τέτοιες ιδέες είναι μη ρεαλιστικές και δεν αντικατοπτρίζουν την πραγματική κατάσταση πραγμάτων. Προφανώς, οι διευθυντές δεν γνωρίζουν καλά τι σκέφτονται οι υπάλληλοί τους και ίσως δεν θέλουν να το μάθουν.

Λειτουργικά, η οργανωτική κουλτούρα βοηθά στην επίλυση των ακόλουθων εργασιών:

• συντονισμός που πραγματοποιείται με τη χρήση καθιερωμένων διαδικασιών και κανόνων συμπεριφοράς·
• κίνητρο, που πραγματοποιείται εξηγώντας στους εργαζόμενους την έννοια της εργασίας που εκτελείται.
• δημιουργία προφίλ για να διαφοροποιηθεί από άλλους οργανισμούς·
• προσέλκυση προσωπικού προωθώντας τα οφέλη του οργανισμού σας.

Κατ' αρχήν, η οργανωτική κουλτούρα είναι σε θέση να εφαρμόσει αυτές και άλλες λειτουργίες, αλλά δεν έχουν όλες τις κατάλληλες δυνατότητες. Πολλές επιχειρήσεις έχουν μια εταιρική κουλτούρα που όχι μόνο εμποδίζει την επίτευξη οικονομικής επιτυχίας, αλλά επίσης δεν επιτρέπει να αναγνωρίσουν τον εαυτό τους και να χρησιμοποιήσουν τις δυνατότητές τους προς το συμφέρον της εταιρείας.

Για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας του συστήματος διαχείρισης (και συνεπώς της αποτελεσματικότητας της οργανωσιακής κουλτούρας), ο απώτερος στόχος του οποίου είναι η δημιουργία και η πώληση προϊόντων (έργων, υπηρεσιών) στην αγορά, μπορεί να χρησιμοποιηθεί πλήρως ο δείκτης αποδοτικότητας πόρων. Αυτός είναι ένας τροποποιημένος δείκτης της παραγωγικότητας των πόρων, λαμβάνοντας υπόψη, μαζί με άλλους παράγοντες, τις χρηματοοικονομικές και πιστωτικές σχέσεις της αγοράς και τις πληθωριστικές διαδικασίες.

Εκτός από τον κύριο γενικευτικό δείκτη της αποτελεσματικότητας, για μια πληρέστερη αξιολόγηση της οργανωσιακής κουλτούρας, θα πρέπει να χρησιμοποιηθεί ένας αριθμός βοηθητικών δεικτών, όπως το επίπεδο εργασιακών σχέσεων, το ποσοστό διαχείρισης, ο βαθμός σταθερότητας του προσωπικού κ.λπ.

Άλλοι ορισμοί

• «Ένας συνήθης, παραδοσιακός τρόπος σκέψης και τρόπος δράσης, τον οποίο, σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό, μοιράζονται όλοι οι εργαζόμενοι της επιχείρησης και ο οποίος πρέπει να κατακτηθεί και τουλάχιστον εν μέρει να υιοθετηθεί από νεοεισερχόμενους, έτσι ώστε τα νέα μέλη της ομάδας γίνονται «δικοί τους».

Ε. Τζάκους

• «Ένα σύνολο πεποιθήσεων και προσδοκιών που μοιράζονται τα μέλη του οργανισμού, αυτές οι πεποιθήσεις και οι προσδοκίες αποτελούν τους κανόνες που καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τη συμπεριφορά στην οργάνωση ατόμων και ομάδων».

H. Schwartz και S. Davis

• «Ένα σύστημα στάσεων, ενεργειών και τεχνουργημάτων που αντέχει στη δοκιμασία του χρόνου και διαμορφώνει μια μάλλον μοναδική κοινή ψυχολογία μεταξύ των μελών μιας δεδομένης πολιτιστικής κοινωνίας».

S. Michonne και P. Stern

• «Τα μοναδικά χαρακτηριστικά των αντιληπτών χαρακτηριστικών ενός οργανισμού, αυτό που τον ξεχωρίζει από όλα τα άλλα στον κλάδο».

• "Ένα σύνολο βασικών υποθέσεων που επινοήθηκαν, ανακαλύφθηκαν ή αναπτύχθηκαν από την ομάδα για να μάθουν πώς να αντιμετωπίζουν τα προβλήματα της εξωτερικής προσαρμογής της εσωτερικής ολοκλήρωσης, λειτουργώντας αρκετά για να αποδείξουν την εγκυρότητά της και μεταβιβάστηκαν στα νέα μέλη του οργανισμού ως η μόνη σωστή ένας."

• «Ένας από τους τρόπους διεξαγωγής οργανωτικών δραστηριοτήτων μέσω της χρήσης της γλώσσας, της λαογραφίας, των παραδόσεων και άλλων μέσων μεταφοράς βασικών αξιών, πεποιθήσεων, ιδεολογίας, που κατευθύνουν τις δραστηριότητες της επιχείρησης προς τη σωστή κατεύθυνση».

Η φαινομενολογική έννοια της οργανωσιακής κουλτούρας

Ορθολογιστική-ρεαλιστική έννοια της οργανωσιακής κουλτούρας

Στο πλαίσιο αυτής της προσέγγισης, θεωρείται ότι η μελλοντική ανάπτυξη εξαρτάται από την προηγούμενη εμπειρία του οργανισμού. Αυτό προκύπτει από τη θέση ότι η συμπεριφορά των μελών του οργανισμού καθορίζεται από τις αξίες και τις βασικές έννοιες που αναπτύχθηκαν ως αποτέλεσμα της ιστορικής εξέλιξης του οργανισμού. Επιπλέον, η ηγεσία του οργανισμού παίζει σημαντικό ρόλο στη διαμόρφωση και την αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο αυτή η έννοια ονομάζεται ορθολογική - η διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας θεωρείται ως μια συνειδητή και ελεγχόμενη διαδικασία.

Η εμφάνιση ορθολογιστικών εννοιών της οργανωσιακής κουλτούρας συνδέεται με το όνομα του Edgar Schein. Ορίζει την οργανωσιακή κουλτούρα ως «ένα πρότυπο συλλογικών βασικών ιδεών που αποκτά μια ομάδα για την επίλυση προβλημάτων προσαρμογής στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον και της εσωτερικής ολοκλήρωσης, η αποτελεσματικότητα της οποίας είναι επαρκής για να θεωρηθεί πολύτιμη και να μεταδοθεί σε νέα μέλη της ομάδας ως το σωστό σύστημα αντίληψης και εξέτασης των προβλημάτων." ...

Υπάρχουν δύο ομάδες προβλημάτων: 1) το πρόβλημα της επιβίωσης και της προσαρμογής όταν αλλάζουν οι εξωτερικές συνθήκες ύπαρξης της ομάδας (ανάγνωση, οργάνωση) και 2) το πρόβλημα της ολοκλήρωσης εσωτερικών διαδικασιών που εξασφαλίζουν τη δυνατότητα αυτής της επιβίωσης και προσαρμογής. Οποιαδήποτε ομάδα από τη στιγμή της ίδρυσής της μέχρι να φτάσει στο στάδιο της ωρίμανσης και της παρακμής αντιμετωπίζει αυτά τα προβλήματα. Κατά την επίλυση αυτών των προβλημάτων, λαμβάνει χώρα η διαμόρφωση της κουλτούρας του οργανισμού.

Η διαδικασία διαμόρφωσης μιας κουλτούρας είναι κατά μία έννοια ταυτόσημη με τη διαδικασία δημιουργίας μιας ίδιας ομάδας, αφού η «ουσία» μιας ομάδας, σκέψεις, απόψεις, συναισθήματα και αξίες χαρακτηριστικές των συμμετεχόντων της, που είναι συνέπεια της συλλογικής εμπειρίας και η συλλογική μάθηση, εκφράζονται σε ένα σύστημα ιδεών που υιοθετείται από την ομάδα που ονομάζεται πολιτισμός.

Shane επίπεδα πολιτισμού

Ο Edgar Shane πιστεύει ότι ο πολιτισμός πρέπει να μελετηθεί σε τρία επίπεδα: τεχνουργήματα, διακηρυγμένες αξίες και βασικές πεποιθήσεις. Αυτά τα επίπεδα ουσιαστικά χαρακτηρίζουν το βάθος της έρευνας.

Τεχνουργήματα

Δηλωμένες αξίες

Υπό διακηρυγμένες αξίεςαναφέρεται στις δηλώσεις και τις ενέργειες των μελών του οργανισμού που αντικατοπτρίζουν κοινές αξίες και πεποιθήσεις. Οι δηλωμένες τιμές καθορίζονται από τη διοίκηση της εταιρείας ως μέρος της στρατηγικής ή για κάποιο άλλο λόγο. Οι εργαζόμενοι γνωρίζουν αυτές τις αξίες και οι ίδιοι επιλέγουν εάν θα αποδεχτούν αυτές τις αξίες, θα προσποιηθούν και θα προσαρμοστούν στην κατάσταση ή θα τις απορρίψουν. Εάν η διοίκηση είναι αρκετά επίμονη στην προσπάθειά της να διεκδικήσει ορισμένες αξίες, εάν προκύψουν αντικείμενα που αντικατοπτρίζουν τη σημασία αυτών των αξιών για τον οργανισμό, τότε οι αξίες ελέγχονται. Μετά από ένα ορισμένο χρονικό διάστημα, γίνεται σαφές εάν η τήρηση των διακηρυγμένων αξιών οδηγεί σε νίκες ή ήττες στην επιχείρηση.

Στο πρώτο σενάριο, εάν ο οργανισμός δεν πετύχει, ο ηγέτης θα αλλάξει ή ο πρώην ηγέτης θα αναθεωρήσει τη στρατηγική και την πολιτική. Και τότε οι διακηρυγμένες αξίες θα φύγουν, θα αλλάξουν. Στη δεύτερη επιλογή, εάν ο οργανισμός πετύχει τους στόχους του, οι εργαζόμενοι θα αποκτήσουν εμπιστοσύνη ότι βρίσκονται στο σωστό δρόμο. Αντίστοιχα, η στάση απέναντι στις δηλωμένες αξίες της εταιρείας θα αλλάξει. Αυτές οι αξίες θα μετακινηθούν σε ένα βαθύτερο επίπεδο - το επίπεδο των βασικών ιδεών.

Βασικές απόψεις

Βασικές απόψεις- είναι η βάση της κουλτούρας του οργανισμού, την οποία τα μέλη της μπορεί να μην γνωρίζουν και να θεωρούν αμετάβλητη. Αυτή η βάση είναι που καθορίζει τη συμπεριφορά των ανθρώπων στον οργανισμό, την υιοθέτηση ορισμένων αποφάσεων.

Οι βασικές πεποιθήσεις ή υποθέσεις είναι το «βαθύτερο» επίπεδο της κουλτούρας ενός οργανισμού. Δεν εκφράζονται ανοιχτά σε αντικείμενα και, το πιο σημαντικό, δεν μπορούν να περιγραφούν ούτε από μέλη της οργάνωσης. Αυτές οι ιδέες είναι στο υποσυνείδητο επίπεδο των εργαζομένων, είναι αυτονόητες για αυτούς. Πιθανότατα, αυτές οι πεποιθήσεις είναι τόσο ισχυρές επειδή οδήγησαν την εταιρεία στην επιτυχία. Εάν η λύση που βρέθηκε στο πρόβλημα δικαιολογείται ξανά και ξανά, αρχίζει να θεωρείται δεδομένη. Αυτό που κάποτε ήταν υπόθεση, αποδεκτό μόνο διαισθητικά ή συμβατικά, μετατρέπεται σταδιακά σε πραγματικότητα. Οι βασικές πεποιθήσεις φαίνονται τόσο προφανείς στα μέλη της ομάδας που ελαχιστοποιείται η διαφοροποίηση στη συμπεριφορά σε μια δεδομένη πολιτισμική μονάδα. Στην πραγματικότητα, εάν η ομάδα εμμείνει σε κάποια βασική ιδέα, τότε η συμπεριφορά που βασίζεται σε οποιεσδήποτε άλλες ιδέες θα φαίνεται ακατανόητη στα μέλη της ομάδας.

Οι βασικές έννοιες σχετίζονται με τις θεμελιώδεις πτυχές της ύπαρξης, οι οποίες μπορεί να είναι: η φύση του χρόνου και του χώρου. ανθρώπινη φύση και ανθρώπινη δραστηριότητα· τη φύση της αλήθειας και τους τρόπους εύρεσης της· σωστή σχέση μεταξύ του ατόμου και της ομάδας? τη σχετική σημασία της εργασίας, της οικογένειας και της αυτο-ανάπτυξης· την απόκτηση από άνδρες και γυναίκες των πραγματικών τους ρόλων και της φύσης της οικογένειας. Δεν λαμβάνουμε νέες πληροφορίες για καθέναν από αυτούς τους τομείς με τη συμμετοχή σε μια νέα ομάδα ή οργανισμό. Κάθε μέλος της νέας ομάδας φέρνει τις δικές του πολιτιστικές «αποσκευές» που αποκτήθηκαν στις προηγούμενες ομάδες. Όταν μια νέα ομάδα έχει τη δική της ιστορία, μπορεί να αλλάξει εν μέρει ή πλήρως αυτές τις ιδέες που σχετίζονται με τους πιο σημαντικούς τομείς της εμπειρίας της. Από αυτές τις νέες ιδέες διαμορφώνεται η κουλτούρα της συγκεκριμένης ομάδας.

Οι εργαζόμενοι που δεν ακολουθούν βασικές ιδέες αργά ή γρήγορα θα βρεθούν «σε ντροπή», αφού θα δημιουργηθεί «πολιτιστικός φραγμός» μεταξύ αυτών και των συναδέλφων τους.

Αλλαγή οργανωσιακής κουλτούρας

Οι βασικές έννοιες δεν προκαλούν αντιρρήσεις ή αμφιβολίες και ως εκ τούτου η αλλαγή τους είναι εξαιρετικά δύσκολη. Για να κατακτήσετε κάτι νέο σε αυτόν τον τομέα, είναι απαραίτητο να αναστήσετε, να ελέγξετε ξανά και ενδεχομένως να αλλάξετε μερικά από τα πιο σταθερά στοιχεία της γνωστικής δομής. Μια τέτοια διαδικασία είναι εξαιρετικά δύσκολη, αφού ο επανέλεγχος βασικών εννοιών για κάποιο διάστημα αποσταθεροποιεί τον γνωστικό χώρο και τον χώρο των διαπροσωπικών αναπαραστάσεων, δημιουργώντας πολύ άγχος.

Στους ανθρώπους δεν αρέσει να είναι ανήσυχοι και επομένως προτιμούν να πιστεύουν ότι αυτό που συμβαίνει αντιστοιχεί στις ιδέες τους, ακόμη και σε εκείνες τις περιπτώσεις που αυτό οδηγεί σε μια στρεβλή, αντιφατική και παραποιημένη αντίληψη και ερμηνεία των γεγονότων. Στις νοητικές διαδικασίες, αυτού του είδους η κουλτούρα αποκτά ιδιαίτερη δύναμη. Ο πολιτισμός ως σύνολο βασικών ιδεών καθορίζει τι πρέπει να προσέχουμε, ποια είναι η σημασία ορισμένων αντικειμένων και φαινομένων, ποια πρέπει να είναι η συναισθηματική αντίδραση σε αυτό που συμβαίνει, ποιες ενέργειες πρέπει να γίνουν σε μια δεδομένη κατάσταση.

Το ανθρώπινο μυαλό χρειάζεται γνωστική σταθερότητα. Για το λόγο αυτό, η αμφιβολία για τη συνέπεια της βασικής ιδέας προκαλεί πάντα άγχος και αίσθημα ανασφάλειας στον άνθρωπο. Υπό αυτή την έννοια, οι συλλογικές βασικές πεποιθήσεις που αποτελούν την ουσία της κουλτούρας της ομάδας μπορούν να θεωρηθούν τόσο σε ατομικό όσο και σε ομαδικό επίπεδο ως ψυχολογικοί γνωστικοί αμυντικοί μηχανισμοί που διασφαλίζουν τη λειτουργία της ομάδας. Η επίγνωση αυτής της θέσης φαίνεται να είναι ιδιαίτερα σημαντική όταν εξετάζεται η πιθανότητα αλλαγής ορισμένων πτυχών της ομαδικής κουλτούρας, επειδή αυτό το πρόβλημα δεν είναι λιγότερο περίπλοκο από το πρόβλημα της αλλαγής του ατομικού συστήματος αμυντικών μηχανισμών. Και στις δύο περιπτώσεις, τα πάντα καθορίζονται από την ικανότητα αντιμετώπισης των αγχωδών συναισθημάτων που προκύπτουν κατά τη διάρκεια τυχόν μετασχηματισμών που επηρεάζουν αυτό το επίπεδο.

Η οργανωσιακή κουλτούρα (OK) είναι μια από τις βασικές κατηγορίες διοίκησης, με τη γενικότερη έννοια αντιπροσωπεύει ένα σύστημα αξιών, πεποιθήσεων και κανόνων συμπεριφοράς που έχουν αναπτυχθεί στην εταιρεία και μοιράζονται οι εργαζόμενοι.

Μια αυθόρμητα διαμορφωμένη οργανωτική κουλτούρα μπορεί να εμποδίσει την οργανωτική ανάπτυξη, την επίτευξη στρατηγικών και τακτικών στόχων. Από αυτή την άποψη, η δημιουργία αποτελεσματικής διαχείρισης συνεπάγεται συνεχή παρακολούθηση και στοχευμένες αλλαγές στην κουλτούρα της εταιρείας.

Ένα ισχυρό ΟΚ μπορεί να είναι ένα από τα θεμέλια της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας, ένας παράγοντας ελκυστικότητας των επενδύσεων, υπέρβασης κρίσεων και διασφάλισης βιώσιμης ανάπτυξης.

Η διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας επηρεάζεται τόσο από εξωτερικές όσο και από εσωτερικές συνθήκες. Μεταξύ αυτών, τα σημαντικότερα είναι:

• οι προσωπικότητες των πρώτων ηγετών και ιδιοκτητών·
• επιχειρηματικό μοντέλο και στρατηγική που εφαρμόζει η εταιρεία·
• πεδίο δράσης;
• στάδιο του κύκλου ζωής του οργανισμού·
• πόρους που διαθέτει η εταιρεία, κυρίως ανθρώπινο δυναμικό κ.λπ.

Τα αναμενόμενα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων για την ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας εκδηλώνονται με τη μορφή:

• αύξηση της παραγωγής και της αποτελεσματικότητας της διαχείρισης·
• αύξηση της αφοσίωσης των εργαζομένων.
• δημιουργία θετικής εικόνας και αύξηση των λεγόμενων περιουσιακών στοιχείων φήμης·
• αύξηση της ελκυστικότητας της εταιρείας ως εργοδότη·
• παροχή κινήτρων και διατήρηση των πιο πολύτιμων εργαζομένων·
• εξασφαλίζοντας ένα ευνοϊκό κοινωνικό και ψυχολογικό κλίμα στην ομάδα.

Καθοριστικό ρόλο στην επίτευξη των αναγραφόμενων αποτελεσμάτων πρέπει να διαδραματίσει η διοίκηση των ανώτερων και μεσαίων επιπέδων του οργανισμού.

Έτσι, οι κύριες πηγές διαμόρφωσης της κουλτούρας είναι οι δραστηριότητες των ιδρυτών και ηγετών του οργανισμού, η διακηρυγμένη επιχειρηματική ιδέα, η ίδια η ιστορία της δημιουργίας του οργανισμού.

Ο ρόλος και οι στόχοι της οργανωσιακής κουλτούρας.Μεταξύ των επιστημόνων και των επαγγελματιών, υπάρχει μια κοινή κατανόηση των καθηκόντων του QA στην εταιρεία, τα οποία συνοψίζονται στα εξής:

• σχηματίζει μια συγκεκριμένη εικόνα της εταιρείας που τη διακρίνει από οποιαδήποτε άλλη και επηρεάζει τη φήμη της, διατηρεί την πίστη των πελατών και των συνεργατών·
• προκαθορίζει τον βαθμό εμπλοκής σε έναν κοινό σκοπό, τη συνοχή των εργαζομένων, δημιουργεί συνθήκες για την ανάδυση μιας αίσθησης κοινότητας όλων των μελών του οργανισμού για την επίτευξη στρατηγικών στόχων.
• διασφαλίζει ότι διατηρούνται τα εγγενή (καθιερωμένα) πρότυπα συμπεριφοράς του οργανισμού·
• βοηθά τους υπαλλήλους να κατανοήσουν την οργανωτική ταυτότητα·
• επηρεάζει το επίπεδο συμμετοχής των εργαζομένων στις δραστηριότητες της εταιρείας και την αφοσίωση (πίστη) σε αυτήν·
• διεγείρει την ευθύνη των εργαζομένων·
• οικοδομεί μια αίσθηση εμπιστοσύνης και υπερηφάνειας για την εταιρεία μεταξύ των εργαζομένων.
• αποτελεί σημαντική πηγή σταθερότητας και συνέχειας, ενισχύει το αίσθημα σχετικής ασφάλειας των εργαζομένων σε σχέση με τους κινδύνους της αγοράς εργασίας.
• για τους νέους υπαλλήλους είναι ένα σημείο αναφοράς για την ενσωμάτωση των γεγονότων στον οργανισμό, ένα μέσο αφομοίωσης των κανόνων συμπεριφοράς που υιοθετούνται σε αυτόν τον οργανισμό.
• θέτει πρότυπα ποιότητας και κριτήρια για την αυτοαξιολόγηση στην εργασία·
• ενισχύει τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα και δημιουργεί ένα πολύτιμο άυλο περιουσιακό στοιχείο·
• συμβάλλει στη μείωση του κόστους συναλλαγής, με βάση τον εξορθολογισμό των σχέσεων με το εξωτερικό περιβάλλον.

Με άλλα λόγια, η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ένα σύστημα (όχι

αναγκαστικά επισημοποιημένο) γενικά αποδεκτό στον οργανισμό και προστατεύεται από τα μέλη του (όχι πάντα συνειδητά) πολιτιστικά, ηθικά, ηθικά και άλλα αξιώματα σε σχέση με τους στόχους, την οργάνωση, τις ενδοεταιρικές σχέσεις και την αλληλεπίδραση με το περιβάλλον (πελάτες, συνεργάτες, ανταγωνιστές, κυβέρνηση φορείς, την κοινωνία στο σύνολό της).

Τα θεωρούμενα αξιώματα βρίσκουν την έκφρασή τους στις αξίες και τις πεποιθήσεις, τους κανόνες, τις αρχές, τους κανόνες, τις διαδικασίες, τα πρότυπα, που έχουν αναπτυχθεί αυθόρμητα ή συνειδητά από τον οργανισμό και τα μέλη του, καθώς και σε έθιμα, παραδόσεις, ήθη, τελετουργίες.

Ο πολιτισμός είναι ένα σύνθετο φαινόμενο, είναι πάντα ατομικό σε σχέση με τον οργανισμό.

Σημάδια αποτελεσματικής οργανωτικής κουλτούρας.Ως κύρια χαρακτηριστικά, οι ειδικοί προσδιορίζουν τον βαθμό συνέπειας με τις ακόλουθες παραμέτρους του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος του οργανισμού:

• πολιτιστικά, ηθικά και ηθικά αξιώματα γενικά αποδεκτά στην κοινωνία·
• τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης (πεδίο δραστηριότητας) του οργανισμού ·
• το στάδιο ανάπτυξης του οργανισμού ·
• καθιερωμένο ή επιθυμητό μοντέλο οργανωτικής συμπεριφοράς, αποστολή, όραμα, στρατηγικοί στόχοι, κυρίαρχο στυλ συμπεριφοράς, φύση δύναμης και επιρροής, συμφέροντα ατόμων, ομάδων και του οργανισμού συνολικά.

Η βασική παράμετρος είναι η συνέπεια με τα εσωτερικά κανονιστικά έγγραφα.

Η ραγδαία ανάπτυξη της έννοιας του ΟΚ ως εργαλείου για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας ξεκίνησε το πρώτο μισό της δεκαετίας του 1980. Η σύγχρονη θεωρία και πρακτική των επιχειρήσεων προσδιορίζει τρεις κύριους συμπληρωματικούς τομείς ανάλυσης της οργανωσιακής κουλτούρας.

Πρώτον, το OK είναι ένα συγκεκριμένο περιβάλλον διαχείρισης όπου αλληλεπιδρούν στοιχεία του συστήματος διαχείρισης και πραγματοποιούνται οργανωτικές διαδικασίες. Καθορίζει σε μεγάλο βαθμό τα πρότυπα συμπεριφοράς των εργαζομένων του οργανισμού ως απάντηση στις αλλαγές στο εξωτερικό και το εσωτερικό περιβάλλον.

Δεύτερον, το OK χρησιμοποιείται σήμερα ως ειδικό εργαλείο διαχείρισης ("ψυχολογικό περιουσιακό στοιχείο" - G. Hofstede; άυλο περιουσιακό στοιχείο) που μπορεί να αυξήσει την αξία άλλων περιουσιακών στοιχείων και να δώσει ώθηση στην ανάπτυξη της αποτελεσματικότητας του οργανισμού.

Τρίτον, το OK λειτουργεί ως ανεξάρτητο αντικείμενο ελέγχου.

Η ανάλυση του ΟΚ από τέτοιες θέσεις δείχνει ότι δεν υπάρχουν κακές και καλές κουλτούρες, υπάρχουν μόνο κουλτούρες που είναι επαρκείς και ανεπαρκείς στην τρέχουσα κατάσταση, τόσο στο εξωτερικό όσο και στο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού.

Ο Richard Barrett έχει αναπτύξει μια ταξινόμηση που περιλαμβάνει επτά τύπους εταιρειών, με βάση το κριτήριο του επιπέδου ανάπτυξης της εταιρείας ως οικονομική οντότητα της αγοράς σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον. Οι κύριες παράμετροι της αξιολόγησης είναι το είδος της ηγεσίας και οι αξίες.

Για τις εταιρείες του πρώτου (χαμηλότερου) επιπέδου, η κύρια αξία είναι η χρηματοοικονομική σταθερότητα και η επιβίωση. Το δεύτερο επίπεδο είναι οι αξίες που σχετίζονται με την παρουσία ή την απουσία επικοινωνίας με τους καταναλωτές, την ικανοποίησή τους. Το τρίτο επίπεδο είναι εκείνοι οι οργανισμοί που εστιάζουν στην απόδοση και τα αποτελέσματα.

Η ανάλυση του Barrett κατέληξε στο συμπέρασμα ότι οι περισσότεροι οργανισμοί σταματούν σε αυτά τα επίπεδα. Μόνο λίγοι συνεχίζουν να προχωρούν στο τέταρτο ή πέμπτο στάδιο, όπου η εστίαση είναι στην καινοτομία, στην εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού και σε ένα κοινό όραμα.

Στα υψηλότερα επίπεδα της πυραμίδας των αξιών, η εταιρεία έχει ανάγκη για παγκόσμια σκέψη, σχεδιασμό σεναρίων για το μέλλον, γνήσια κοινωνικά υπεύθυνη συμπεριφορά. εταιρική υπηκοότητα, καθοδήγηση άλλων οργανισμών.

Ιδιαίτερη προσοχή δίνεται στο πώς να μειωθεί το επίπεδο της λεγόμενης «πολιτιστικής εντροπίας», που εκδηλώνεται με τη σπατάλη μέρους της «ενέργειας» σε συγκρούσεις, ίντριγκες, αισθήματα αγανάκτησης, π.χ. πιέζοντας «αρνητικές αξίες» στη λαβή.

Έχει δημιουργηθεί και δοκιμαστεί με επιτυχία μια μέθοδος πολιτισμικού μετασχηματισμού που βασίζεται στον εντοπισμό αξιών που λείπουν και στην αντίστοιχη διόρθωση της οργανωσιακής συμπεριφοράς. Αποκαλύφθηκε μια στενή σχέση μεταξύ της ικανοποίησης των εργαζομένων από την εργασία, της κατανόησής τους για τις αξίες της εταιρείας και της αύξησης της κερδοφορίας των επιχειρήσεων, της αύξησης της αξίας των εταιρειών.

Οι ηγέτες είναι αυτοί που πρώτα από όλα θα πρέπει να καθοδηγούνται από όλο το φάσμα των αξιών, δηλαδή να περάσουν στη διαχείριση, που ονομάζεται «ομαδική ηγεσία».

Μια συστηματική προσέγγιση στη μελέτη του πολιτισμού.Στη σύγχρονη διαχείριση ως επιστήμη και πρακτική, μια συστηματική προσέγγιση στην ανάλυση της οργανωσιακής κουλτούρας είναι αποτελεσματική.

Η σύνθεση των στοιχείων της οργανωσιακής κουλτούρας είναι εκτεταμένη. Τις περισσότερες φορές, συνηθίζεται να συμπεριλαμβάνονται σε αυτήν τη λίστα οι αξίες που μοιράζονται η πλειοψηφία των μελών του οργανισμού ή των βασικών υπαλλήλων του. κώδικας δεοντολογίας; κανόνες και διαδικασίες που διασφαλίζουν (υποστηρίζουν) την αναπαραγωγή θεμελιωδών αξιών· εργαλεία και τεχνικές για τη μεταφορά (μετάδοση) αυτών των αξιών και κανόνων σε άλλες γενιές εργαζομένων· συναισθηματικό πληροφοριακό υπόβαθρο (σύμβολα, γλώσσα, τελετουργίες, έθιμα, πρακτικές διαχείρισης). πληροφοριακό σύστημα στον οργανισμό· κοινωνικό και ψυχολογικό κλίμα.

Οι ειδικοί πιστεύουν ότι οι αξίες και οι κανόνες συμπεριφοράς αποτελούν τη βάση κάθε οργανωσιακής κουλτούρας.

Οι αξίες είναι αντικείμενα και φαινόμενα που είναι πιο σημαντικά από τη σκοπιά του υποκειμένου, τα οποία είναι οι στόχοι και οι κατευθυντήριες γραμμές της δραστηριότητάς του.

Αξίες-έννοιεςπεριλαμβάνουν τόσο την κοινωνική πτυχή που σχετίζεται με τη διατήρηση της ακεραιότητας του κοινωνικού οργανισμού όσο και τη διαχειριστική. Στην τελευταία περίπτωση, μιλάμε για αξίες που εκφράζονται στους στρατηγικούς στόχους της ύπαρξης του οργανισμού, αξίες-μέσα και πόρους που διασφαλίζουν τη λειτουργία και την ανάπτυξή του (για παράδειγμα, τέτοια πολύτιμα ποιοτικά χαρακτηριστικά του προσωπικού όπως η πειθαρχία, η πρωτοβουλία και οι πόροι του οργανισμού δημιουργικότητα, αντίσταση στο άγχος, ευπρέπεια και ειλικρίνεια, κ.λπ.) κ.λπ.) και παραμέτρους και ιδιότητες του εσωτερικού περιβάλλοντος (για παράδειγμα, ομαδικό πνεύμα, διοικητική βούληση) που επιτρέπουν την επίτευξη του στόχου αξίας.

Αξίες-στόχοιμε την υλοποίηση εταιρικών, ομαδικών (εντός του οργανισμού) και ατομικών (προσωπικών) αναγκών των εργαζομένων συνήθως διαμορφώνονται στα αρχικά στάδια του κύκλου θέσης του οργανισμού. Σε αυτή την περίπτωση, τον καθοριστικό ρόλο παίζουν οι ιδιοκτήτες και οι διαχειριστές, η περιουσία τους, το επίπεδο ικανότητας, το στυλ διαχείρισης, ο χαρακτήρας κ.λπ. Τελικά, οι αξίες-στόχοι συνδυάζονται στον κύριο στόχο των δραστηριοτήτων του οργανισμού - την αποστολή, η υλοποίηση της οποίας είναι δυνατή μέσω της κάλυψης των αναγκών των υποκειμένων του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Αξίες-μέσα και εργαλεία(αξίες που επιτρέπουν την επίτευξη των στόχων του οργανισμού, καθώς και των αρχών διαχείρισης, της ποιότητας του προσωπικού κ.λπ.) μπορούν να διαμορφωθούν τόσο αυθόρμητα, τυχαία, κατά σύμπτωση, όσο και να καλλιεργηθούν και να εφαρμοστούν συνειδητά, σκόπιμα. Κατά κανόνα, υπάρχει μια σταθερή και φυσική σχέση μεταξύ αξιών-στόχων και στόχων-μέσου. Τα τελευταία εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τις δραστηριότητες όλων των μελών της οργάνωσης. Για παράδειγμα, η γνώση και η τήρηση των αρχών διαχείρισης σε έναν οργανισμό βοηθά τους υπαλλήλους αυτού του οργανισμού να επιλέγουν τις μορφές συμπεριφοράς τους στη διαδικασία της δραστηριότητας, με αποτέλεσμα να ενεργούν με μεγάλη επιτυχία στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού (π.χ. να δείχνει εργατικότητα, πρωτοβουλία, πειθαρχία κ.λπ.) Αξίες -ταμεία υποστηρίζουν (βελτιώνουν) την εικόνα του οργανισμού.

Στην πράξη, υπάρχει συχνά μια αντίφαση μεταξύ των αξιών-στόχων που δηλώνονται από την ανώτατη διοίκηση, που αντικατοπτρίζονται επίσημα στην αποστολή και πραγματοποιούνται πραγματικά από στενούς ομαδικούς ή προσωπικούς στόχους της διοίκησης (συμπεριλαμβανομένων των εγωιστικών). Συχνά στους οργανισμούς, οι αξίες-στόχοι απουσιάζουν καθόλου ή είναι γνωστοί μόνο στους ιδιοκτήτες ή/και στην ανώτατη διοίκηση. Με άλλα λόγια, υποτιμάται η σημασία της ενημέρωσης των εργαζομένων σχετικά με τους αξιακούς προσανατολισμούς της ανάπτυξης του οργανισμού. Υπό αυτές τις συνθήκες, ο κινητοποιητικός ρόλος αυτού του παράγοντα αποδυναμώνεται.

Οι τιμές μπορεί να είναι θετικές και αρνητικές, δηλ. στους τομείς επιρροής στην αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων και τη διαχείριση του οργανισμού.

Οργανωτικοί κώδικες δεοντολογίας, κανόνες και διαδικασίες. το

ένα είδος προτύπων συμπεριφοράς και δραστηριότητας που υιοθετούνται σε αυτόν τον οργανισμό. Η τήρησή τους χρησιμεύει ως προϋπόθεση για μεμονωμένους εργαζόμενους ή μια ομάδα εργαζομένων για ένταξη στον οργανισμό ως κοινωνικό σύστημα με βάση την αποδοχή (αναγνώριση) του συστήματος αξιών που επικρατεί εδώ. Αυτοί οι κανόνες χρησιμεύουν για την περιγραφή καταστάσεων ή περιστάσεων στις οποίες τηρούνται ορισμένοι κανόνες. Περιλαμβάνουν προσδοκίες για το τι σκέφτονται οι άνθρωποι σε μια δεδομένη κατάσταση.

Στο ρωσικό μοντέλο διαχείρισης, οι περισσότεροι από τους κανόνες επιβάλλονται, μεταξύ άλλων μέσω ενός συστήματος κυρώσεων που εφαρμόζει η διοίκηση ή/και μέσω της εθελοντικής αφομοίωσης και υιοθέτησης κανόνων. Στην πράξη, είναι σκόπιμο να συνδυαστούν και οι δύο μέθοδοι, ανάλογα με τη συγκεκριμένη κατάσταση, αλλά το δεύτερο, φυσικά, είναι πιο προτιμότερο για να διασφαλιστεί η εργασία της κοινής χρήσης αξιών από το κυρίαρχο μέρος της ομάδας.

Ο σκοπός των κανόνων είναι, πρώτον, να ρυθμίσουν τη συμπεριφορά των εργαζομένων, γεγονός που διευκολύνει την πρόβλεψη της συμπεριφοράς τους και τον συντονισμό των κοινών ενεργειών και, δεύτερον, η τήρηση των κανόνων μας επιτρέπει να μην κάνουμε τυπικά λάθη για μια δεδομένη κατάσταση και, τέλος, περιέχουν προστακτικά (αντίστοιχα, κίνητρα) στοιχεία ...

Οι κανόνες συνδέονται στενά με τους κανόνες. Υπάρχουν κανόνες για την εκτέλεση ορισμένων καθηκόντων ή για κοινωνικούς λόγους, ενθαρρύνουν τη ρύθμιση, τον έλεγχο διαφόρων μορφών επιχειρηματικής αλληλεπίδρασης στο σύστημα διαχείρισης. Πιστεύεται ότι οι κανόνες συνδέονται με μια συγκεκριμένη κατάσταση και σχετίζονται με μια συγκεκριμένη ομάδα εργαζομένων. Οι κανόνες και οι κανόνες είναι μεταβλητές παράμετροι, δυναμικές, που απαιτούν προσαρμογή και αναθεώρηση, εάν αυτό είναι προς όφελος ενός οργανισμού, μιας ομάδας ή ακόμη και μεμονωμένων (συνήθως βασικών) υπαλλήλων.

Η κύρια μέθοδος (τεχνική) αφομοίωσης αξιών και κανόνων είναι η επίδειξη της σημασίας τους από την πλευρά της ανώτατης διοίκησης, η ενοποίηση και η επισημοποίησή τους σε διάφορα εσωτερικά κανονιστικά έγγραφα, ο συντονισμός των αρχών διαχείρισης που εφαρμόζονται στον οργανισμό (ειδικά σε επίπεδο προσωπικού πολιτική) με τις αποδεκτές και επιθυμητές αξίες και κανόνες. Είναι το ανώτατο διοικητικό επίπεδο που είναι υπεύθυνο για την οργάνωση δραστηριοτήτων για την ανάπτυξη ενός έργου εταιρικής κουλτούρας, τα κύρια χαρακτηριστικά του. Στις ρωσικές συνθήκες, η άμεση εκτέλεση των μέτρων για τη διαμόρφωση και ανάπτυξη της εταιρικής κουλτούρας, στην καλύτερη περίπτωση, είναι υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού, ενώ η βέλτιστη παγκόσμια πρακτική στον τομέα αυτό υποδηλώνει τη σκοπιμότητα της συμμετοχής όλων των κατηγοριών διευθυντών σε αυτή τη δραστηριότητα, με βάση την το μεγαλύτερο μέρος της ομάδας. Αυτή η προσέγγιση είναι επίσης συνεπής με τη νοοτροπία των Ρώσων.

Ένα ουσιαστικό στοιχείο που διασφαλίζει την αποτελεσματική διαχείριση του ΟΚ είναι η συναισθηματική πληροφόρηση και το ιστορικό υπόβαθρο. Αυτό είναι το πιο δύσκολο εργαλείο για να επηρεαστεί η οργανωσιακή κουλτούρα. Το καθήκον των θεμάτων διαχείρισης της οργανωσιακής κουλτούρας (διευθυντές, μισθωμένοι σύμβουλοι) περιλαμβάνει την ανάπτυξη και τη διάδοση πολιτιστικών μορφών μεταξύ των υπαλλήλων του οργανισμού που φέρουν ορισμένους στόχους και πεποιθήσεις. Μεταξύ των πολιτιστικών μορφών ξεχωρίζουν: σύμβολα; Γλώσσα; μύθοι? θρύλοι και ιστορίες, έθιμα και τελετουργίες εσωτερικών επιχειρηματικών και κοινωνικών δραστηριοτήτων (συμπεριλαμβανομένων τελετουργιών, τελετών, απαγορεύσεων).

Το υποσύστημα πληροφοριών μπορεί να θεωρηθεί ως στοιχείο του συστήματος ελέγχου ΟΚ. Στο πλαίσιο αυτού του υποσυστήματος, η μεταφορά και ανταλλαγή πληροφοριών στον οργανισμό πραγματοποιείται με τη χρήση επίσημων, άτυπων πολιτιστικών μέσων και διαύλων ενημέρωσης των μελών του οργανισμού. Ταυτόχρονα, επιλύεται ένα σύνολο εργασιών, όπως: παροχή στους υπαλλήλους πληροφοριών σχετικά με τους καθιερωμένους κανόνες, απαιτήσεις, δομή και μηχανισμούς διαχείρισης και αλλαγές που γίνονται εδώ, ενημέρωση για επιτεύγματα, επιτυχίες και αποτυχίες, φιλτράρισμα και διόρθωση εξωτερικών πληροφοριών, καθορισμός της σειράς αφομοίωσης των πληροφοριών κατάρτισης, πρώτα απ 'όλα διευθυντές και βασικοί υπάλληλοι (διαχείριση γνώσεων, απόκτηση δεξιοτήτων για τον έλεγχο των οργανωτικών ικανοτήτων της εταιρείας). δημιουργία και ενημέρωση της βάσης πληροφοριών για τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης, αρχική ενημέρωση νέων εργαζομένων για την επιτάχυνση της προσαρμογής τους στο εσωτερικό περιβάλλον. δημιουργία νέων συνθηκών για την υλοποίηση των λειτουργιών συντονισμού (ενημέρωση για στρατηγικά και τρέχοντα καθήκοντα, προτιμώμενες μεθόδους και τρόπους επίλυσής τους)· ενημέρωση για κίνητρα και ποινές στο πλαίσιο της υλοποίησης της παρακινητικής λειτουργίας.

Το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα είναι ένα σταθερό σύστημα εσωτερικών συνδέσεων της ομάδας, που εκδηλώνεται στη συναισθηματική διάθεση, την κοινή γνώμη και τα αποτελέσματα απόδοσης. Αυτές οι συνδέσεις εκδηλώνονται στην κοινωνικο-ψυχολογική κατάσταση της ομάδας, στη φύση των αξιακών προσανατολισμών, στις διαπροσωπικές σχέσεις και στις αμοιβαίες προσδοκίες. Το κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα, το οποίο μπορεί να είναι ευνοϊκό ανάλογα με την επιρροή του στην απόδοση της ομάδας, προκαθορίζεται από το περιβάλλον και το επίπεδο ανάπτυξης της ομάδας, επηρεάζει άμεσα τις δραστηριότητες των μελών της, στην υλοποίηση των κύριων λειτουργιών της. .

Είναι εξαιρετικά σημαντικό για έναν διευθυντή να αποτρέψει ή να μετριάσει τις εκδηλώσεις ενός ανθυγιεινού κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος (για παράδειγμα, καταστολή της δημιουργικότητας και της πρωτοβουλίας, τσακωμοί, κουτσομπολιά, χλεύηδες, αμοιβαία συγκάλυψη, π.χ. αμοιβαία ευθύνη, ασέβεια προς τους συναδέλφους, φιλαργυρία , εγωισμός κ.λπ.)

Η μελέτη της κατάστασης του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος βοηθά στην αξιολόγηση του αντίκτυπου του ΟΚ στις δραστηριότητες της εταιρείας - θετικές ή αρνητικές.

Η κατανόηση της δομής της οργανωσιακής κουλτούρας δεν έχει ακόμη καθιερωθεί· υπάρχουν διαφορετικές ιδέες σχετικά με την έννοια αυτού του όρου.

Ο γνωστός ειδικός E. Shine προσδιορίζει τέτοιους όρους δομής που βρίσκονται σε διαφορετικά επίπεδα, όπως δηλωμένες και πραγματικές υποστηριζόμενες αξίες, τεχνουργήματα (είναι εύκολο να παρατηρηθούν, αλλά δύσκολο να αναγνωριστούν το πραγματικό τους νόημα), βασικές υποθέσεις (πιστεύω, κρίσεις και στάσεις που γίνονται αντιληπτές στο υποσυνείδητο επίπεδο). Μπορείτε να βρείτε δηλώσεις ότι το OK ως σύστημα έχει πολλές διασταυρούμενες δομές: κανονιστικές αξίες, οργανωτικές (συμπεριλαμβανομένης της επίσημης και άτυπης δομής εξουσίας και ηγεσίας, γραπτών και άγραφων κανόνων και κανόνων εσωτερικών κανονισμών (συμπεριφορά στο χώρο εργασίας), επικοινωνία δομές (κατεύθυνση επίσημων και μη επισημοποιημένων ροών πληροφοριών, ποιότητα των επικοινωνιών από τη σκοπιά απώλειας και μετατροπής πληροφοριών, σκόπιμες ενέργειες για την οικοδόμηση ενός εσωτερικού PR) τη δομή των κοινωνικών και ψυχολογικών σχέσεων που καθορίζουν τη συμπεριφορά των εργαζομένων στον οργανισμό (προς τη διοίκηση, τους συναδέλφους, τους πελάτες κ.λπ.) δομές αμοιβαίας συμπάθειας, επιλογές, προτιμήσεις, κατανομή ρόλων στον οργανισμό (εποικοδομητικός, καταστροφικός κ.λπ.), εσωτερική τοποθέτηση εργαζομένων, συγκρούσεις, στάση απέναντι στους ηγέτες του οργανισμού (αυθεντία), παιχνίδι και μυθολογικές δομές (εταιρικές παραδόσεις και ιστορίες, μύθοι και θρύλοι για τον οργανισμό, τους υπαλλήλους και τους διευθυντές του, τους ήρωες και τους αντιήρωες, τα παιχνίδια που παίζουν υπάλληλοι και αφεντικά («καλό» και «κακό» κ.λπ.) Μαζί με τα παραπάνω, είναι σημαντικό να σημειωθεί η παρουσία ενός δομή εξωτερικής αναγνώρισης (εταιρική ταυτότητα), συμπεριλαμβανομένης της εσωτερικής και εξωτερικής εικόνας του οργανισμού, της πραγματικής αντίληψης της εταιρείας και των προϊόντων (υπηρεσιών) της στην κοινωνία, διαφημιστικά χαρακτηριστικά: λογότυπο, σλόγκαν κ.λπ.

Συστατικά της οργανωσιακής κουλτούρας.Οι ειδικοί και οι επαγγελματίες προσδιορίζουν τα ακόλουθα κύρια συστατικά της ΔΠ - κουλτούρα διαχείρισης, κουλτούρα παραγωγής, κουλτούρα εξωτερικών σχέσεων (ειδικά με πελάτες και επενδυτές), επιχειρηματική κουλτούρα, κουλτούρα σχέσεων με μετόχους και άλλους ενδιαφερόμενους.

Με τη σειρά του, η κουλτούρα της διαχείρισης περιλαμβάνει τμήματα όπως η κουλτούρα των διαπραγματεύσεων, οι επιχειρηματικές συναντήσεις, οι συναντήσεις, η κουλτούρα της εργασίας γραφείου και των επικοινωνιών, η κουλτούρα της διαφήμισης και των δημοσίων σχέσεων.

Η οργανωσιακή κουλτούρα μπορεί να γίνει αντιληπτή με διαφορετικούς τρόπους από διαφορετικές κατηγορίες ανθρώπων ανάλογα με την κατάστασή τους, το ψυχολογικό τους προφίλ, την εμπειρία, τα προσόντα, τον χαρακτήρα, την οικονομική τους κατάσταση κ.λπ. Έτσι, μπροστά σε έναν νέο μισθωτό

Το OK εμφανίζεται με τη μορφή συμπεριφοράς άλλων, υποταγμένη σε άγνωστα ακόμη πρότυπα, συνεπής με άγνωστες τιμές. Εάν ο οργανισμός έχει δημιουργήσει εργασίες προσαρμογής, ο νεοφερμένος σχετικά γρήγορα και ανώδυνα μπαίνει στον κύκλο των ευθυνών, μαθαίνει το εσωτερικό περιβάλλον, το οποίο διευκολύνεται με την επικοινωνία και την εξήγηση των κανόνων και των κανόνων από τους οποίους πρέπει να καθοδηγείται, τις αξίες που θα καθοδηγείται από.

Η οργανωσιακή κουλτούρα είναι ικανή να επηρεάσει την κοσμοθεωρία ενός ατόμου μέσω της μετατροπής των οργανωτικών αξιών σε ατομικές και συλλογικές αξίες ή να συνάψει σχέσεις σύγκρουσης μαζί τους.

Έτσι, το OK για τους εργαζομένους εκτελεί μια σειρά από λειτουργίες: αξιολόγησης-κανονιστικής, καθορισμού στόχων, εργαλείων, παρακίνησης (ή αποθαρρυντικής), κοινωνικής και ψυχολογικής προστασίας.

Για τους διευθυντές, το OK λειτουργεί ως ρυθμιστής της συμπεριφοράς των εργαζομένων, ένας μοχλός για την τόνωση (ή την αποθάρρυνση) των δραστηριοτήτων του προσωπικού, ένας δείκτης της ικανότητάς τους να διαμορφώνουν ένα φυσιολογικό κοινωνικο-ψυχολογικό κλίμα.

Για τους ιδιοκτήτες του ΟΚ - ένα μέτρο της ετοιμότητας της διοίκησης και του προσωπικού να συνειδητοποιήσουν τα συμφέροντα των ιδιοκτητών, την ανταγωνιστικότητα, έναν πόρο για ανάπτυξη και έναν παράγοντα που αυξάνει την αξιολόγηση της αξίας μιας επιχείρησης (για εμπορικούς οργανισμούς).

Αλλαγή στην εταιρική κουλτούρα.Η πρακτική δείχνει ότι ο βασικός παράγοντας για τη διαμόρφωση και την ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας, η διαμόρφωση ευνοϊκού κλίματος είναι οι ηγετικές ιδιότητες των διευθυντών που σχετίζονται με την επίγνωση των αξιών τους και μια σαφή ιδέα για το τι πρέπει να είναι μια ανταγωνιστική, καινοτόμος εταιρεία. .

Η θέση των ιδιοκτητών και διευθυντών της εταιρείας είναι συχνά καθοριστική, αφού τα αρχικά καθιερωμένα από αυτούς γραπτά και άγραφα πρότυπα και κανόνες επιχειρηματικής συμπεριφοράς για μεγάλο χρονικό διάστημα γίνονται αναφορά, αν και δεν είναι απρόσβλητα από πιθανή διάβρωση και παραμόρφωση.

Ένας άλλος σημαντικός παράγοντας για την αλλαγή στο ΟΚ είναι το περιβάλλον του πλησιέστερου περιβάλλοντος της εταιρείας. Το επιχειρηματικό μοντέλο που επιλέγει η εταιρεία, ανάλογα με την κατάσταση του εξωτερικού περιβάλλοντος, καθιστά απαραίτητο για την εταιρεία να μοιράζεται ορισμένες αξίες. Έτσι, για παράδειγμα, μια εταιρεία μπορεί να αποκτήσει και να εδραιώσει μια βαθιά κοινή δέσμευση για υψηλή ποιότητα, μοναδικότητα των προϊόντων (υπηρεσιών) της. Μια άλλη εταιρεία χαρακτηρίζεται από την πώληση προϊόντων με μέση ποιότητα, αλλά σε σχετικά χαμηλές τιμές. Ως αποτέλεσμα, η κατεύθυνση που επικεντρώνεται στην ηγετική θέση στις τιμές γίνεται κυρίαρχη. Αντίστοιχα, στις συνθήκες της κρίσης, ιδιαίτερη σημασία αποκτούν οι προσαρμογές που γίνονται στην οργανωτική κουλτούρα, αναδεικνύοντας ηγέτες-κινητοποιητές για να πολεμήσουν την υπέρβαση οικονομικών και άλλων δυσκολιών.

Τα μέτρα για τη διατήρηση αποτελεσματικών εργασιακών σχέσεων είναι σημαντικά για τη διαμόρφωση αποτελεσματικής διασφάλισης ποιότητας. Η βιβλιογραφία σημειώνει ότι διαφορετικές προσδοκίες και αξίες μπορούν να αναπτυχθούν ανάλογα με τη φύση της επιχείρησης και τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας που απαιτούνται για τη δουλειά. Εάν, για παράδειγμα, μια εταιρεία χρειάζεται ανοιχτή και δυναμική επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων της, καθώς και άτυπες επιχειρηματικές σχέσεις, τότε είναι πιθανό να εκτιμηθεί σε αυτήν η ελεύθερη έκφραση απόψεων, μια συλλογική λύση σε αναδυόμενα προβλήματα. Αντίθετα, πολύ διαφορετικές αξίες, φύση και στυλ επικοινωνίας θα κυριαρχήσουν στις εταιρείες που ηγούνται αυταρχικοί ηγέτες. Η δομή του εργατικού δυναμικού, η κοινωνική, το φύλο και η ηλικία, η μορφωτική και η επαγγελματική του σύνθεση έχουν επίσης σοβαρό αντίκτυπο στην κατάσταση της οργανωτικής κουλτούρας της εταιρείας.

Οι εθνικές παραδόσεις, τα πολιτιστικά χαρακτηριστικά, οι τρόποι τοποθέτησης της θέσης των στελεχών (χρησιμοποιώντας χαρακτηριστικά K / R), οι τεχνολογίες για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων (σε στενό κύκλο ή την προσέλκυση κορυφαίων ειδικών, μεταξύ άλλων για το σκοπό των κινήτρων τους) έχουν τεράστιο αντίκτυπο στην η διαμόρφωση της οργανωσιακής κουλτούρας και του συστήματος.διαχείριση του οργανισμού στο σύνολό του.

Κριτήρια για την ανάδειξη ισχυρής οργανωτικής κουλτούρας.Σε επιστημονικές και πρακτικές δημοσιεύσεις, η δύναμη του πολιτισμού καθορίζεται από μια σειρά κριτηρίων. Πρώτον, το εύρος κάλυψης και αντίληψης των βασικών αξιών του οργανισμού από τους υπαλλήλους του. Δεύτερον, το βάθος διείσδυσης του ΟΚ, δηλ. ο βαθμός στον οποίο οι εργαζόμενοι αποδέχονται αυτές τις αξίες.

Στην πράξη, οι οργανισμοί με έντονη πολιτιστική έκφραση έχουν ένα σύνολο αξιών και κανόνων που, συνδέοντας τα μέλη της ομάδας, συμβάλλουν στη συμμετοχή τους στη διαδικασία επίτευξης των οργανωτικών στόχων. Αυτό παρέχει ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Η επίτευξη μιας ισχυρής κουλτούρας δεν είναι εύκολη. Από τη μια πλευρά, στους νεοσύστατους οργανισμούς δεν υπάρχει ακόμη εμπειρία στη διαμόρφωση κοινών αξιών. Από την άλλη πλευρά, σε πολλούς ώριμους οργανισμούς, λόγω της έλλειψης σκόπιμης εργασίας για τη διατήρηση των βασικών αξιών, το OC παραμένει σε «αδυνατισμένη» κατάσταση.

Σημειώστε ότι μια ισχυρή κουλτούρα μπορεί να είναι κάτι περισσότερο από ένα απλό όφελος για έναν οργανισμό. Το Strong OK δημιουργεί τις προϋποθέσεις για επιτυχημένες δραστηριότητες απέναντι σε κινδύνους, δυναμικές αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον με υψηλό επίπεδο ανταγωνισμού. Από την άλλη πλευρά, η κουλτούρα σε μια τέτοια κατάσταση αποτελεί σημαντικό εμπόδιο για την υλοποίηση επειγουσών αλλαγών στον οργανισμό. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι καινοτομίες στα αρχικά στάδια της εφαρμογής τους δεν έχουν ακόμη ριζώσει και χρειάζονται υποστήριξη. Σε αυτήν την περίπτωση, το ΟΚ απορρίπτει όλες τις αλλαγές, και ως εκ τούτου τις απαραίτητες καινοτομίες. Αυτή η κατάσταση οδηγεί σε συστάσεις για τη διαμόρφωση μιας μετρίως ισχυρής κουλτούρας στον οργανισμό. Ως εκ τούτου, το ΟΚ δεν θα μετατραπεί σε ένα σταθερό αλλά συντηρητικό περιβάλλον.

Μια αδύναμη κουλτούρα, κατά κανόνα, υπάρχει όπου δεν δίνεται σημασία στη σκόπιμη διαμόρφωσή της. Σε οργανισμούς με αδύναμη κουλτούρα, ο συντονισμός της οργανωσιακής συμπεριφοράς πρέπει να βασίζεται σε επίσημες διαδικασίες και δομές λόγω έλλειψης κοινών κανόνων αξιών.

Είδη καλλιεργειών.Για την επίλυση των προβλημάτων διαχείρισης των διαδικασιών σχηματισμού ΟΚ, χρησιμοποιούνται διάφορα σήματα ταξινόμησης για τη διάκριση (προσδιορισμό) των τύπων καλλιεργειών. Για πρακτικούς σκοπούς, τα χαρακτηριστικά που χρησιμοποιούνται πιο συχνά είναι τα ακόλουθα.

• 1. Με το στυλ διακυβέρνησης (αυταρχικό, φιλελεύθερο-δημοκρατικό και δημοκρατικό, συμπεριλαμβανομένων πολυάριθμων ενδιάμεσων επιλογών).
• 2. Μέχρι την ηλικία του οργανισμού (νέος (αναδυόμενος), ώριμος, εξευτελιστικός).
• 3. Με τη δύναμη της κρούσης (ισχυρή, αδύναμη).
• 4. Με το βαθμό καινοτομίας (καινοτόμο, παραδοσιακό, αρχαϊκό).
• 5. Από τον βαθμό χρησιμότητας της πρόσκρουσης (λειτουργική ή δυσλειτουργική).
• 6. Με την αποδοτικότητα (υψηλής, μεσαίας και χαμηλής απόδοσης). Τα κύρια κριτήρια για την ανάθεση των καλλιεργειών σε έναν συγκεκριμένο τύπο

είναι:

• αιτιολογημένες υποθέσεις σχετικά με τα χαρακτηριστικά των εργαζομένων (τεμπέληδες, επικεντρωμένοι στην κάλυψη πρωτίστως κοινωνικών αναγκών, με στόχο την επίτευξη ατομικών στόχων, επικεντρωμένοι στην παραμονή σε μια προστατευμένη κοινότητα)·
• τα κύρια κίνητρα της δραστηριότητας του εργαζομένου (εγωιστικό (προσωπικό) οικονομικό συμφέρον, κοινωνικές σχέσεις, μια πρόκληση που του επιτρέπει να συνειδητοποιήσει τις δυνατότητές του, να είναι σε μια ομάδα ομοϊδεατών, να καταλάβει μια βολική θέση).
• προέλευση και λειτουργία μέσα στο πλαίσιο μιας συγκεκριμένης οργανωτικής δομής (γραφειοκρατική, ευέλικτη (κινητή), ευέλικτη προσαρμοστική, οργανική, κομαντοκεντρική, δικτυοκεντρική, κ.λπ.).
• μορφή ελέγχου στη διαμόρφωση και ανάπτυξη (εξωτερικός σταθερός και αυστηρός έλεγχος από την ηγεσία, επιρροή της ομάδας, ανταγωνισμός, μαλακός διορθωτικός αυτοέλεγχος).
• στυλ διαχείρισης (αυταρχικό, φιλελεύθερο-δημοκρατικό, αυταρχικό-προορατικό, δημοκρατικό).

Σύμφωνα με τα παραπάνω κριτήρια, είναι δυνατόν να προσδιοριστεί, σε κάποιο βαθμό, ο τύπος της κυρίαρχης οργανωτικής κουλτούρας: κατά συνέπεια, θα είναι γραφειοκρατική, οργανική, επιχειρηματική, συμμετοχική κ.λπ.

Ανάλυση οργανωσιακής κουλτούρας.Το περιεχόμενο του ΟΚ καθορίζεται από εκείνες τις αξίες, τους κανόνες συμπεριφοράς, τις ιδέες, τις παραδόσεις, τα πρότυπα δράσης, τους μύθους που ιστορικά έχουν αναπτυχθεί και εδραιωθεί στον οργανισμό. Τα ουσιαστικά χαρακτηριστικά της οργανωσιακής κουλτούρας αποκρυσταλλώνονται κυρίως κατά την περίοδο συγκρότησης (έναρξης) του οργανισμού, καθώς και κατά τη διαδικασία χρήσης ορισμένων εργαλείων για την υπέρβαση κρίσεων. Με άλλα λόγια, το ΟΚ διαμορφώνεται γρήγορα σε συνθήκες ανάγκης για επιβίωση και προσαρμογή (όταν αλλάζουν οι παράγοντες ύπαρξης του οργανισμού) και, κατά συνέπεια, η ανάγκη για ενοποίηση εσωτερικών διαδικασιών που εξασφαλίζουν τη δυνατότητα ενός τέτοιου κύκλου επιβίωσης. και προσαρμογής.

Όταν θεωρούμε το OK ως αντικείμενο ελέγχου, τίθεται το ερώτημα σχετικά με τις παραμέτρους και τα χαρακτηριστικά με τα οποία πρέπει να πραγματοποιηθεί η ανάλυση της καλλιέργειας. Ο Ολλανδός επιστήμονας G. Hofstede πρότεινε μια σειρά από παραμέτρους για την ανάλυση της οργανωσιακής κουλτούρας (σύμφωνα με τα χαρακτηριστικά «ατομικισμός - συλλογικότητα», απόσταση εξουσίας κ.λπ.).

Στην πράξη, για την ανάλυση και την αξιολόγηση της ΔΠ, χρησιμοποιείται ένα ελάχιστο σύνολο από τους ακόλουθους επτά δείκτες:

• στάσεις απέναντι στην καινοτομία (συμπεριλαμβανομένης της οργανωτικής), του κινδύνου και της πρωτοβουλίας·
• ο βαθμός προσανατολισμού προς τη σταθερότητα ή την αιτιολογημένη αλλαγή·
• η συχνότητα προσαρμογών στα κύρια στοιχεία της οργανωσιακής κουλτούρας·
• στάση απέναντι στις συγκρούσεις και το επίπεδο της έντασής τους, ο βαθμός ελέγχου των συγκρούσεων.
• σε ποιο βαθμό η οργανωτική κουλτούρα συμβάλλει στην ανάπτυξη της επιχείρησης, τις επαγγελματικές ιδιότητες των εργαζομένων που είναι απαραίτητες για την επίτευξη των καθορισμένων στόχων, την ανάπτυξη του δυναμικού αξίας του οργανισμού.
• ο βαθμός ετοιμότητας κινητοποίησης του οργανισμού σε κρίσιμες καταστάσεις, φαινόμενα κρίσης.
• ο βαθμός συνοχής και ολοκλήρωσης των προσπαθειών για την επίλυση στρατηγικών προβλημάτων.

Η πρακτική της εφαρμογής των μεθόδων του G. Hofstede δείχνει ότι δεν υπάρχουν κανονιστικά καθορισμένοι, δείκτες αναφοράς της οργανωσιακής κουλτούρας. Κάθε οργανισμός είναι υποχρεωμένος να διαμορφώσει το δικό του, πρωτότυπο προφίλ κουλτούρας και ένα σύνολο παραμέτρων και δεικτών που αντιστοιχούν στην ιδιαιτερότητά του. Ταυτόχρονα, τέτοια καθήκοντα και έργα για τη διαμόρφωση (μεταρρύθμιση) της οργανωσιακής κουλτούρας υλοποιούνται αρκετά σπάνια.

Διάφορες προσεγγίσεις χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση της ποιότητας και των επιπτώσεών της στην απόδοση της εταιρείας. Η κύρια δυσκολία εδώ είναι να προσδιοριστούν οι συγκεκριμένες παραμέτρους του ΟΚ, μια αλλαγή στις οποίες θα οδηγήσει σε αύξηση της απόδοσης.

Για την αξιολόγηση της ποιότητας, μπορούν να χρησιμοποιηθούν διάφοροι τύποι επιπτώσεων που προκύπτουν ως αποτέλεσμα της εφαρμογής μέτρων για την ανάπτυξη της οργανωσιακής κουλτούρας (οικονομικό αποτέλεσμα, αποτέλεσμα πόρων που σχετίζεται με την απελευθέρωση πόρων, τεχνικές, που εκφράζονται με την εμφάνιση νέου εξοπλισμού και τεχνολογίας, ανακαλύψεις, εφευρέσεις, τεχνογνωσία και άλλες καινοτομίες · κοινωνικές, που εκδηλώνονται, ιδίως, στη βελτίωση των συνθηκών εργασίας, στην αύξηση του υλικού και πολιτιστικού βιοτικού επιπέδου κ.λπ.).

Οι ειδικοί και οι επαγγελματίες διακρίνουν τα κύρια στοιχεία (παραμέτρους) της ΔΠ ως αντικείμενο αξιολόγησης:

• ο βαθμός σύμπτωσης των αξιών (ενώ η δύναμη του πολιτισμού είναι ευθέως ανάλογη με τον βαθμό αυτής της σύμπτωσης).
• ο βαθμός κομφορμισμού, δηλ. σε ποιο βαθμό οι υπάλληλοι του οργανισμού συμπεριφέρονται σύμφωνα με τους αποδεκτούς επίσημους και άτυπους κανόνες και κανόνες·
• το επίπεδο ανάπτυξης και χρήσης του πληροφοριακού συστήματος·
• την ανάπτυξη του συστήματος για τη μεταφορά πολιτιστικής εμπειρίας·
• την κατάσταση του κοινωνικο-ψυχολογικού κλίματος.

Αποδεκτή (αλλά και ελαττωματική) επιλογή αξιολόγησης

Η οργανωτική κουλτούρα μπορεί να είναι ένα σύστημα δεικτών απόδοσης που φαίνεται στον πίνακα. 10.1.

Διαχείριση οργανωσιακής κουλτούρας σε ενδοοργανιστικό επίπεδο.Η διαχείριση του ΟΚ σε αυτό το επίπεδο περιλαμβάνει τη συνεκτίμηση και την υπέρβαση ορισμένων τυπικών μειονεκτημάτων:

• Η κουλτούρα επικεντρώνεται κυρίως στη σχέση μεταξύ των εργαζομένων και όχι στην επίτευξη συγκεκριμένων στόχων και αποτελεσμάτων.
• η παρουσία πολλών αντίθετων υποκουλτούρων που δημιουργούν αντιφάσεις μεταξύ των εργαζομένων.
• υστέρηση της οργανωσιακής κουλτούρας από άλλα στοιχεία της διοίκησης λόγω άγνοιας της σημασίας της κουλτούρας για τον οργανισμό.

Παραδείγματα επιτυχημένης διαχείρισης της οργανωσιακής κουλτούρας στη ρωσική και ξένη πρακτική μπορούν να ομαδοποιηθούν στους ακόλουθους τομείς.

Πίνακας 10.1

Δείκτες που υιοθετήθηκαν για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της οργανωσιακής κουλτούρας

N / a	Όνομα δείκτη
	Ποσοστό εναλλαγής εργαζομένων	Εάν ο τζίρος είναι μεγαλύτερος από 20%, τότε ο οργανισμός πιθανότατα κινείται προς την καταστροφή.
	Δείκτης εργασιακής πειθαρχίας	Η υπέρβαση του επιπέδου των τεκμηριωμένων παραβάσεων του 10% του αριθμού των εργαζομένων θα υποδηλώνει μια αναποτελεσματική κουλτούρα
	Συντελεστής αποτελεσματικότητας σύγκρουσης	Μετριέται από 1 έως 10. Η εκτίμηση του επιπέδου σύγκρουσης γίνεται από τους υπαλλήλους του οργανισμού
	Εμπιστοσύνη του προσωπικού στη διοίκηση	Καθορίζεται από τους εργαζόμενους σε δύο διαστάσεις: το επίπεδο ικανότητας και το επίπεδο ευπρέπειας. Μέση βαθμολογία (από 0 έως 10) σημαίνει το βαθμό εμπιστοσύνης του προσωπικού στη διοίκηση
	Επίπεδο προσόντων εργαζομένων	Ορίζεται ως η διαφορά μεταξύ της μέσης τιμής του επιπέδου προσόντων για μια συγκεκριμένη περίοδο (ή λαμβάνεται ως το τυπικό επίπεδο προσόντων) και του πραγματικού επιπέδου προσόντων των εργαζομένων τη δεδομένη στιγμή (από 0 έως 1).
	Μέση διάρκεια εργασιακής προσαρμογής	Μετριέται με τη διαφορά: η τυπική (κανονική) περίοδος προσαρμογής μείον τη μέση περίοδο προσαρμογής για τον οργανισμό τείνει στο μέγιστο (ίσο με περίπου 0,5 έτη). Όσο μεγαλύτερη είναι η διαφορά, τόσο πιο αποτελεσματική είναι η κουλτούρα. Αρνητική διαφορά σημαίνει αναποτελεσματική κουλτούρα

• 1. Αλλαγή του στυλ διοίκησης (ανάθεση μεγάλων εξουσιών και ευθύνης στους εργαζόμενους, συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη διοικητικών αποφάσεων, σαφής έλεγχος των τελικών αποτελεσμάτων της εργασίας).
• 2. Αλλαγή του συστήματος αποδοχών.
• 3. Εκπαίδευση (διεξαγωγή επιμορφώσεων, σεμιναρίων, προγραμμάτων προσαρμογής και κατάρτισης στο χώρο εργασίας, μέσω των οποίων εισάγονται νέες αξίες και πρότυπα συμπεριφοράς).
• 4. Βελτιστοποίηση στρατηγικής και πολιτικής ανθρώπινου δυναμικού όσον αφορά την πρόσληψη για βασικές θέσεις υπαλλήλων που μοιράζονται οργανωτικές αρχές και αξίες ή που είναι φορείς αξιών που λείπουν στην εταιρεία και μπορούν να τις μεταφέρουν σε άλλους υπαλλήλους.
• 5. Προσοχή στο εργασιακό περιβάλλον, σχεδιασμός, επανεξοπλισμός χώρων εργασίας και δημόσιων χώρων, καθιέρωση στολών για ορισμένες κατηγορίες εργαζομένων κ.λπ.
• 6. Χτίζοντας ένα εσωτερικό σύστημα PR(για παράδειγμα, δημιουργία «Κώδικα Δεοντολογίας για Διευθυντές», επικοινωνιακές αλυσίδες για εκπομπές στόχων, στόχων, προτεραιοτήτων ανά επίπεδα της ιεραρχίας της διοίκησης και διεξαγωγή εταιρικών δημόσιων εκδηλώσεων).

Οι αρχές της διαμόρφωσης οργανωσιακής κουλτούρας.Οι ειδικοί και οι επαγγελματίες συμφωνούν ότι στη διαδικασία σχηματισμού του ΟΚ θα πρέπει να καθοδηγείται από τις ακόλουθες αρχές (βασικοί κανόνες).

• 1. Η δημιουργημένη (μεταρρυθμισμένη) κουλτούρα δεν πρέπει να έρχεται σε αντίθεση με τη βασική ιδέα της ύπαρξης του οργανισμού (για επιχειρηματικούς οργανισμούς - αντιστοιχεί στην επιλεγμένη επιχειρηματική ιδέα και επιχειρηματικό μοντέλο).
• 2. Η συμπεριφορά της διοίκησης (πρώτα από όλα) και των εργαζομένων δεν πρέπει να έρχεται σε αντίθεση με τις διακηρυγμένες αξίες και κανόνες.
• 3. Η κουλτούρα που διαμορφώνεται πρέπει να αντιστοιχεί στο είδος, το μέγεθος και τις ιδιαιτερότητες του οργανισμού, καθώς και στις συνθήκες ύπαρξής του.
• 4. Η προηγούμενη πολιτιστική εμπειρία θα πρέπει να συσσωρεύεται προσεκτικά, να αναλύεται κριτικά και να χρησιμοποιείται ως βάση για τη μεταρρύθμιση της οργανωσιακής κουλτούρας.
• 5. Οι ιδέες και οι κανόνες που ενσωματώνονται στον πολιτισμό πρέπει να φέρουν θετική συναισθηματική φόρτιση, δημιουργώντας έτσι ένα υπόβαθρο για την εφαρμογή της σύγχρονης έννοιας της «συναισθηματικής ηγεσίας».
• 6. Ο σχηματισμός του ΟΚ έχει σκοπό να υποστηρίξει τη στρατηγική ανάπτυξης του οργανισμού, να αυξήσει την αποτελεσματικότητά του, να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις της διαχείρισης αλλαγών.

Μια ανάλυση της πρακτικής των ρωσικών και ξένων εταιρειών δείχνει ότι οι μέθοδοι επιρροής της ανώτατης διοίκησης στη διαμόρφωση αποτελεσματικής QA μπορούν να μειωθούν σε τρία κύρια σχήματα.

• 1. Αξιολόγηση ΟΚ από ανώτατα στελέχη, ιδιοκτήτες (αν έχουν ειλικρινή πίστη στις αξίες, ετοιμότητα να τις μοιραστούν πλήρως, να εκπληρώσουν τις αντίστοιχες υποχρεώσεις). Η επιτυχία αυτής της πορείας δράσης οφείλεται στην παρουσία αμοιβαίας υποστήριξης και ενθουσιασμού μεταξύ της πλειοψηφίας των μελών της οργάνωσης («επανάσταση από πάνω»).
• 2. Ένα σχέδιο που βασίζεται στην κίνηση των απλών εργαζομένων για αλλαγή της κατάστασης του ΟΚ προς το καλύτερο: στην περίπτωση αυτή, το καθήκον των διευθυντών είναι να πιάσουν και να χρησιμοποιήσουν την επιθυμία των εργαζομένων να επιτύχουν θετικές αλλαγές στο σύστημα αξιών και τουλάχιστον όχι να αντιταχθεί σε αυτή τη διαδικασία. Στη Ρωσία, για διάφορους λόγους, χρησιμοποιείται σπάνια.
• 3. Συνδυασμένη μέθοδος. Συνδυάζει τα επιμέρους στοιχεία των παραπάνω επιλογών. Το πιο αποτελεσματικό, αλλά ταυτόχρονα και το πιο επικίνδυνο, αφού η εφαρμογή του θα απαιτήσει αναπόφευκτα την επίλυση αντιφάσεων σχετικά με τους στόχους και τις μεθόδους καινοτομιών που εισάγονται στο υπάρχον μοντέλο οργανωσιακής κουλτούρας.

Η πρακτική εμπειρία έχει δείξει ότι τα πιο αποτελεσματικά εργαλεία που βοηθούν στην εφαρμογή της επιθυμητής οργανωτικής κουλτούρας είναι:

• μοντέλα και σενάρια για την εφαρμογή των ηγετικών ιδιοτήτων των διευθυντών, τις ικανότητές τους να επηρεάζουν θετικά τη συμπεριφορά των εργαζομένων σε κρίσιμες καταστάσεις.
• ένα σύστημα κινήτρων και κινήτρων που λαμβάνει υπόψη εθνοτικά, διανοητικά, θρησκευτικά, εθνικά, φύλο και άλλα χαρακτηριστικά, εκείνες τις αξίες, τους κανόνες, τους κανόνες συμπεριφοράς που χαρακτηρίζουν την οργανωτική κουλτούρα της εταιρείας.
• αποδεδειγμένο σύστημα κριτηρίων επιλογής για τον οργανισμό.
• μεθόδους εκπαίδευσης προσωπικού προκειμένου να εδραιωθεί η επιθυμητή στάση απέναντι στην επιχείρηση, στον οργανισμό.
• συμμόρφωση με τις διαδικασίες για την τήρηση των παραδόσεων που καθορίζονται στην οργάνωση, τις διαδικασίες και τα σενάρια για τη διεξαγωγή σημαντικών εκδηλώσεων κ.λπ.
• μέθοδοι συναισθηματικής εκπαίδευσης (συστηματική και σκόπιμη έκκληση στα συναισθήματα, στα καλύτερα συναισθήματα των εργαζομένων για την εδραίωση (επιτάχυνση) των επιθυμητών εργασιακών αξιών και μοτίβων συμπεριφοράς).
• στοχαστική και ευρεία διανομή εταιρικών συμβόλων, συστηματική χρήση του.