Επιχειρηματικές καινοτόμες στρατηγικές. Τύποι στρατηγικών καινοτομίας

Ανάλογα με τις συνθήκες του μικροπεριβάλλοντος και του μακροπεριβάλλοντος, ένας οργανισμός μπορεί να επιλέξει έναν από τους κύριους τύπους στρατηγικής καινοτομίας:

· προσαρμοστικός (αμυντικός, παθητικός)

· δημιουργικός (προσβλητικός, ενεργός)

Γενικά η ουσία στρατηγική προσαρμογήςσυνίσταται στη διενέργεια μερικών, μη θεμελιωδών αλλαγών, που επιτρέπουν τη βελτίωση των προϊόντων, των τεχνολογικών διαδικασιών, των αγορών που έχουν ήδη κατακτηθεί στο παρελθόν στο πλαίσιο των δομών και των τάσεων της δραστηριότητας που έχουν ήδη καθιερωθεί στον οργανισμό. Σε αυτή την περίπτωση, οι καινοτομίες θεωρούνται ως μια μορφή αναγκαστικής απάντησης στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, η οποία συμβάλλει στη διατήρηση των θέσεων που είχαν κερδίσει προηγουμένως στην αγορά.

Στο πλαίσιο της στρατηγική προσαρμογήςξεχωρίζω:

§ αμυντική στρατηγική - ένα σύνολο μέτρων για την αντιμετώπιση των ανταγωνιστών, σκοπός των οποίων είναι η διείσδυση στην υπάρχουσα αγορά με παρόμοια ή νέα προϊόντα.

Ανάλογα με τη θέση και τις δυνατότητες του οργανισμού στην αγορά, αυτή η στρατηγική μπορεί να αναπτυχθεί σε δύο κύριες κατευθύνσεις:

Δημιουργία συνθηκών στην αγορά αυτών των προϊόντων που είναι απαράδεκτες για τους ανταγωνιστές και συμβάλλουν στην άρνησή τους από περαιτέρω αγώνα

Αναπροσανατολισμός της δικής μας παραγωγής προς την παραγωγή ανταγωνιστικών προϊόντων διατηρώντας ή ελαχιστοποιώντας τις προηγούμενες θέσεις.

Κύριο χαρακτηριστικό, παράγοντας επιτυχίας της αμυντικής στρατηγικής είναι ο χρόνος. Όλες οι προτεινόμενες δραστηριότητες εκτελούνται συνήθως σε αρκετά σύντομο χρονικό διάστημα, επομένως ο οργανισμός πρέπει να έχει ένα συγκεκριμένο επιστημονικό και τεχνικό υπόβαθρο και μια σταθερή θέση προκειμένου να επιτύχει το αναμενόμενο αποτέλεσμα.

§ στρατηγική μίμησης καινοτομίας υποθέτει ότι ο παραγωγός εμπορευμάτων βασίζεται στην επιτυχία των καινοτομιών των ανταγωνιστών αντιγράφοντας τες.

Η στρατηγική είναι αρκετά αποτελεσματική για όσους διαθέτουν την απαραίτητη βάση παραγωγής και πόρων, γεγονός που καθιστά δυνατή τη διασφάλιση της μαζικής παραγωγής προσομοιωμένων προϊόντων και την εφαρμογή τους σε αγορές που δεν έχουν ακόμη κατακτηθεί από τον κύριο προγραμματιστή. Οι παραγωγοί που επιλέγουν αυτή τη στρατηγική επιβαρύνονται με λιγότερα έξοδα Ε&Α και λιγότερους κινδύνους. Ταυτόχρονα, η πιθανότητα υψηλών κερδών μειώνεται επίσης, καθώς το κόστος παραγωγής είναι υψηλότερο σε σύγκριση με τον προγραμματιστή, το μερίδιο αγοράς είναι σχετικά μικρό και οι καταναλωτές προσομοιωμένων προϊόντων αισθάνονται αρκετά φυσική δυσπιστία γι' αυτά, προσπαθώντας να αποκτήσουν ένα προϊόν με χαρακτηριστικά υψηλής ποιότητας που εγγυώνται αξιόπιστες μάρκες κατασκευαστές. Η στρατηγική της καινοτόμου μίμησης προβλέπει τη χρήση επιθετικών τεχνικών πολιτικής μάρκετινγκ που επιτρέπουν στον κατασκευαστή να αποκτήσει έδαφος σε ένα τμήμα της ελεύθερης αγοράς.

§ στρατηγική αναμονής επικεντρώνεται στην ελαχιστοποίηση του επιπέδου κινδύνου σε συνθήκες υψηλής αβεβαιότητας στο εξωτερικό περιβάλλον και της ζήτησης των καταναλωτών για καινοτομία.

Η στρατηγική χρησιμοποιείται από οργανισμούς κάθε μεγέθους και επιτυχίας. Οι μεγάλοι κατασκευαστές αναμένουν να το χρησιμοποιήσουν για να περιμένουν τα αποτελέσματα μιας καινοτομίας που προσφέρει ένας μικρός οργανισμός να εισέλθει στην αγορά και, εάν είναι επιτυχής, να απωθήσουν τον προγραμματιστή. Οι μικροί οργανισμοί μπορούν επίσης να επιλέξουν αυτή τη στρατηγική εάν έχουν μια αρκετά σταθερή βάση πόρων, αλλά έχουν προβλήματα με την Ε&Α. Ως εκ τούτου, θεωρούν την αναμονή ως την πιο ρεαλιστική ευκαιρία για να διεισδύσουν στην αγορά που τους ενδιαφέρει.

Η στρατηγική της αναμονής πλησιάζει τη στρατηγική της καινοτόμου μίμησης, καθώς και στις δύο περιπτώσεις ο κατασκευαστής, πρώτα απ 'όλα, προσπαθεί να διασφαλίσει ότι υπάρχει σταθερή ζήτηση για ένα νέο προϊόν από τον οργανισμό προγραμματιστών, ο οποίος αντιπροσωπεύει το μεγαλύτερο μέρος του κόστος δημιουργίας και εμπορευματοποίησης της καινοτομίας. Όμως, σε αντίθεση με τη στρατηγική μίμησης, στην οποία ο κατασκευαστής είναι ικανοποιημένος με τμήματα της αγοράς που δεν καλύπτονται από τον κύριο οργανισμό, ο κατασκευαστής που επιλέγει τη στρατηγική αναμονής επιδιώκει να ξεπεράσει τον οργανισμό προγραμματιστών όσον αφορά την παραγωγή και την εφαρμογή της καινοτομίας, και εδώ η στιγμή της έναρξης ενεργού δράσης κατά του οργανισμού έχει ιδιαίτερη σημασία.προγραμματιστής. Επομένως, η στρατηγική αναμονής μπορεί να είναι τόσο βραχυπρόθεσμη όσο και μάλλον μακροπρόθεσμη.

§ στρατηγική άμεσης ανταπόκρισης στις ανάγκες και τις απαιτήσεις των καταναλωτών συνήθως χρησιμοποιείται στην παραγωγή βιομηχανικού εξοπλισμού.

Η στρατηγική εφαρμόζεται από μικρούς οργανισμούς που εκπληρώνουν μεμονωμένες παραγγελίες μεγάλων εταιρειών. Η ιδιαιτερότητα αυτών των παραγγελιών ή έργων είναι ότι η προβλεπόμενη εργασία καλύπτει κυρίως τα στάδια βιομηχανικής ανάπτυξης και μάρκετινγκ της καινοτομίας, ενώ όλος ο όγκος της Ε&Α πραγματοποιείται σε εξειδικευμένες μονάδες καινοτομίας του ίδιου του οργανισμού. Οι οργανισμοί που εφαρμόζουν αυτήν τη στρατηγική δεν επιβεβαιώνεται ότι διατρέχουν ιδιαίτερο κίνδυνο και το μεγαλύτερο μέρος του κόστους πέφτει στα παραπάνω στάδια του κύκλου καινοτομίας. Εκτός από τους μικρούς εξειδικευμένους οργανισμούς, η στρατηγική της άμεσης ανταπόκρισης στις ανάγκες και τις απαιτήσεις των καταναλωτών μπορεί επίσης να εφαρμοστεί από τμήματα μεγάλων οργανισμών που έχουν κάποια οικονομική ανεξαρτησία, ανταποκρίνονται γρήγορα σε συγκεκριμένες ανάγκες παραγωγής και είναι σε θέση να προσαρμόσουν γρήγορα την παραγωγή τους και επιστημονικές και τεχνικές δραστηριότητες σύμφωνα με το περιεχόμενο των προτεινόμενων παραγγελιών.

Σε συνθήκες σχετικά σταθερών εμπορευματικών-χρηματικών σχέσεων, οι καινοτομίες, κατά κανόνα, αποτελούν την αρχική βάση για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας των προϊόντων, την επέκταση και την ενίσχυση των θέσεων στην αγορά, τον έλεγχο νέων τομέων εφαρμογής προϊόντων, δηλ. ένα ενεργό επιχειρηματικό μέσο, ​​που αποτελεί το περιεχόμενο μιας δημιουργικής, επιθετικής στρατηγικής.

Στην κατηγορία των δημιουργικών στρατηγικών ξεχωρίζουν τα εξής:

§ ενεργό Ε&Α .

Οι κατασκευαστές που εφαρμόζουν αυτή τη στρατηγική λαμβάνουν το ισχυρότερο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, το οποίο, στην πραγματικότητα, εκφράζεται με πρωτότυπες, μοναδικές επιστημονικές και τεχνικές εξελίξεις ή αρχές και μεθόδους. Με μια στρατηγική που βασίζεται στην ένταση Ε&Α, δημιουργούνται βασικές στρατηγικές ευκαιρίες μέσω της διαφοροποίησης, των νέων προϊόντων και των αγορών. Τα καθήκοντα στρατηγικής διαχείρισης εδώ είναι η κινητοποίηση πρόσθετων περιουσιακών στοιχείων (συμπεριλαμβανομένης της γνώσης της αγοράς) για την είσοδο σε νέες αγορές προϊόντων και η συνεχής ανάλυση των δραστηριοτήτων των μονάδων παραγωγής όσον αφορά τον εντοπισμό αναδυόμενων τεχνολογικών ευκαιριών, καθώς και η πραγματοποίηση εσωτερικής αναδιοργάνωσης που είναι απαραίτητη για την ανάπτυξη Νέα Προϊόντα;

§ στρατηγική προσανατολισμένη στο μάρκετινγκ

Η στρατηγική προβλέπει τη στόχευση όλων των στοιχείων του συστήματος παραγωγής, καθώς και των βοηθητικών και υπηρεσιακών δραστηριοτήτων, για την εξεύρεση τρόπων επίλυσης των προβλημάτων που σχετίζονται με την είσοδο μιας καινοτομίας στην αγορά. Επιπλέον, το κύριο φάσμα αυτών των προβλημάτων αντανακλά τη σχέση μεταξύ του πωλητή της καινοτομίας και των καταναλωτών του. Η επιτυχία της στρατηγικής εξαρτάται άμεσα από την ένταση των καινοτόμων δραστηριοτήτων του οργανισμού. Η πρακτική δείχνει ότι η ένταση είναι υψηλότερη εάν ο οργανισμός έχει σταθερή θέση στην αναπτυσσόμενη αγορά, επενδύει σε μεγάλο βαθμό στην Ε&Α σε νέα προϊόντα, εφαρμόζει τις αρχές της επιχειρηματικής δραστηριότητας στις δραστηριότητές του, συμβάλλει στη διατήρηση του πνεύματος δημιουργικότητας στην ομάδα και τονώνει. οργανωτικό κλίμα·

§ στρατηγική συγχωνεύσεων και εξαγορών

Η στρατηγική είναι μια από τις πιο κοινές επιλογές για καινοτόμο ανάπτυξη οργανισμών, καθώς ενέχει λιγότερο κίνδυνο σε σύγκριση με άλλους τύπους ενεργών στρατηγικής, βασίζεται σε ήδη εξορθολογισμένες διαδικασίες παραγωγής και εστιάζει σε ανεπτυγμένες αγορές. Το αποτέλεσμα αυτής της στρατηγικής είναι η δημιουργία νέων βιομηχανιών, μεγάλων τμημάτων, κοινών οργανισμών με βάση το συνδυασμό προηγουμένως χωριστών δομών.

Είναι πολύ πιο δύσκολο να διακρίνουμε τις εσωτερικές διαφορές στις στρατηγικές ενεργητικής καινοτομίας παρά στις στρατηγικές προσαρμογής. Έχουν πολλά κοινά και είναι πιο αποτελεσματικά όταν ένας οργανισμός εφαρμόζει μια ολόκληρη σειρά διαφορετικών τομέων ενεργητικής καινοτομίας.

Το συγκεκριμένο είδος στρατηγικής καινοτομίας για ένα νέο προϊόν εξαρτάται από διάφορους παράγοντες, οι σημαντικότεροι από τους οποίους είναι οι τεχνολογικές δυνατότητες και η ανταγωνιστική θέση του οργανισμού.

Οι τεχνολογικές δυνατότητες καθορίζονται από τα εσωτερικά και εξωτερικά χαρακτηριστικά της καινοτομίας. Οι εσωτερικές περιλαμβάνουν το προηγουμένως διαμορφωμένο επιστημονικό και τεχνικό και τεχνολογικό δυναμικό, τα στοιχεία του οποίου είναι το προσωπικό, ένα χαρτοφυλάκιο διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας.

Έτσι, ο συγκεκριμένος τύπος στρατηγικής καινοτομίας, πρώτα απ 'όλα, εξαρτάται από την κατάσταση των διαδικασιών αλληλεπίδρασης του παραγωγού εμπορευμάτων με το εξωτερικό περιβάλλον με την ευρεία έννοια.

Μια στρατηγική καινοτομίας είναι ένα μέσο για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού σε σχέση με το εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού. Οι στρατηγικές καινοτομίας υποδιαιρούνται σε

τις ακόλουθες ομάδες:

παντοπωλείο -επικεντρώνεται στη δημιουργία νέων προϊόντων,

υπηρεσίες, τεχνολογίες·

λειτουργικό -Αυτές περιλαμβάνουν επιστημονικές και τεχνικές, στρατηγικές παραγωγής, μάρκετινγκ και υπηρεσιών·

πόρος- εισάγεται ένα στοιχείο καινοτομίας στην παροχή πόρων (εργασία, υλικό και τεχνικό, οικονομικό, πληροφοριακό).

οργανωτική και διαχειριστική- Σχετικά με αλλαγές συστήματος

διαχείριση.

Η βάση για την ανάπτυξη μιας καινοτόμου στρατηγικής είναι η επιστημονική και τεχνική πολιτική που ακολουθεί η εταιρεία, η θέση της εταιρείας στην αγορά και η θεωρία του κύκλου ζωής του προϊόντος.

Υπάρχουν τρεις τύποι στρατηγικών καινοτομίας, ανάλογα με την επιστημονική και τεχνική πολιτική.

1. Προσβλητικός- τυπικό για επιχειρήσεις που βασίζουν τις δραστηριότητές τους στις αρχές του επιχειρηματικού ανταγωνισμού. τυπικό των μικρών καινοτόμων επιχειρήσεων.

2. Αμυντικός- στοχεύει στη διατήρηση της ανταγωνιστικής θέσης της εταιρείας στις υπάρχουσες αγορές. Σπίτι

Η λειτουργία μιας τέτοιας στρατηγικής είναι να ενεργοποιήσει τη σχέση κόστους-οφέλους στη διαδικασία καινοτομίας. Μια τέτοια στρατηγική απαιτεί εντατική Ε&Α.

3. Μίμηση- χρησιμοποιείται από εταιρείες με ισχυρές θέσεις στην αγορά και την τεχνολογία· που δεν είναι πρωτοπόροι στην κυκλοφορία ορισμένων καινοτομιών στην αγορά. Ταυτόχρονα, αντιγράφονται τα βασικά καταναλωτικά χαρακτηριστικά (αλλά όχι απαραίτητα τα τεχνικά χαρακτηριστικά) καινοτομιών που κυκλοφορούν στην αγορά από μικρές καινοτόμες εταιρείες ή κορυφαίες εταιρείες.

Επί του παρόντος, χρησιμοποιούνται ευρέως βασικές στρατηγικές (αναφοράς) καινοτομίας. Αποσκοπούν στην ανάπτυξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, γι' αυτό και ονομάζονται αναπτυξιακές στρατηγικές(εικ.5.2).

Οι βασικές στρατηγικές ανάπτυξης χωρίζονται σε τέσσερις ομάδες:

1) στρατηγική εντατικής ανάπτυξης.

2) στρατηγική για την ανάπτυξη της ολοκλήρωσης.

3) στρατηγική διαφοροποίησης.

4) στρατηγική μείωσης.

Κατά την εφαρμογή στρατηγικές εντατικής ανάπτυξηςο οργανισμός αναπτύσσει τις δυνατότητές του κάνοντας καλύτερη χρήση των εσωτερικών του δυνάμεων και των ευκαιριών που παρέχει το εξωτερικό περιβάλλον.

Υπάρχουν τρεις στρατηγικές για εντατική ανάπτυξη:

«Υπάρχον προϊόν στην υπάρχουσα αγορά» - η στρατηγική στοχεύει στη βαθύτερη διείσδυση αυτού του προϊόντος στην αγορά.

«Νέο προϊόν - παλιά αγορά» είναι μια στρατηγική καινοτομίας προϊόντος κατά την οποία ένα προϊόν με νέες καταναλωτικές ιδιότητες αναπτύσσεται και πωλείται στην παλιά αγορά.

Το «Παλιό προϊόν - νέα αγορά» είναι μια στρατηγική καινοτομίας μάρκετινγκ που στοχεύει στην πώληση ενός γνωστού προϊόντος σε νέα τμήματα της αγοράς.

Υπάρχουν τρία στρατηγικές ανάπτυξης ένταξης:

Κάθετη ολοκλήρωση με προμηθευτές.

Κάθετη ολοκλήρωση με τους καταναλωτές.

Οριζόντια ολοκλήρωση (αλληλεπίδραση με ανταγωνιστές του κλάδου).

Υπάρχουν επίσης τρεις στρατηγικές διαφοροποίησης:

Σχεδιασμός - στρατηγική προϊόντων
να βρει και να χρησιμοποιήσει πρόσθετες επιχειρηματικές ευκαιρίες

nesa? Σχέδιο υλοποίησης στρατηγικής: νέο προϊόν - παλιά τεχνολογία - παλιά αγορά.

Σχεδιασμός και τεχνολογική στρατηγική - περιλαμβάνει αλλαγές στο προϊόν και την τεχνολογία. Σχέδιο υλοποίησης στρατηγικής: νέο προϊόν - νέα τεχνολογία - παλιά αγορά.

Η στρατηγική σχεδιασμού, τεχνολογίας και μάρκετινγκ χρησιμοποιείται σύμφωνα με το σχήμα: νέο προϊόν - νέα τεχνολογία - νέα αγορά.

Στρατηγική μείωσηςεκδηλώνεται στο γεγονός ότι οι οργανισμοί εντοπίζουν και μειώνουν το ακατάλληλο κόστος. Αυτές οι ενέργειες της επιχείρησης συνεπάγονται την απόκτηση νέων τύπων υλικών, τεχνολογιών, αλλαγές στην οργανωτική δομή.

Υπάρχουν διάφοροι τύποι στρατηγικών κλαδέματος:

Διευθυντικά (οργανωτικά) - αλλαγές στη δομή
ξενάγηση της επιχείρησης και, κατά συνέπεια, η εκκαθάριση ατόμου

δομικοί σύνδεσμοι?

Τοπική καινοτομία - διαχείριση κόστους που σχετίζεται με αλλαγές σε επιμέρους στοιχεία της επιχείρησης.

Τεχνολογική - αλλαγή του τεχνολογικού κύκλου με σκοπό τη μείωση του προσωπικού και του συνολικού κόστους.

Η στρατηγική καινοτομίας, που αναπτύχθηκε με βάση τη θεωρία του κύκλου ζωής του προϊόντος, λαμβάνει υπόψη τις φάσεις στις οποίες βρίσκεται το προϊόν. Μερικές φορές ο κύκλος ζωής της καινοτομίας περιλαμβάνει διάφορα στάδια: προέλευση, γέννηση, έγκριση, σταθεροποίηση, απλοποίηση, πτώση, έξοδος και καταστροφή.

1. Εναρξη.Αυτό το σημείο καμπής χαρακτηρίζεται από την εμφάνιση του εμβρύου ενός νέου συστήματος στο παλιό περιβάλλον, το οποίο απαιτεί την αναδιάρθρωση όλης της δραστηριότητας της ζωής. Για παράδειγμα, η εμφάνιση της πρώτης ιδέας (επισημοποιημένη τεχνική λύση) ή η οργάνωση μιας εταιρείας που ειδικεύεται στη δημιουργία νέων ή ριζικών μετασχηματισμών παλαιών τμημάτων της αγοράς, η οποία αναλαμβάνει να αναπτύξει μια νέα τεχνική.

2. Γέννηση.Σε αυτό το στάδιο, εμφανίζεται ένα νέο σύστημα, διαμορφωμένο σε μεγάλο βαθμό κατ' εικόνα και ομοίωση των συστημάτων που το γέννησαν. Για παράδειγμα, αφού επισημοποιήσουν μια τεχνική λύση, προχωρούν σε μια γενική παρουσίαση ενός νέου τύπου τεχνολογίας (διαμόρφωση σχήματος διάταξης) ή στη μετατροπή της δημιουργηθείσας εταιρείας σε μια άλλη που λειτουργεί για ένα στενό τμήμα της αγοράς και ικανοποιεί τις συγκεκριμένες ανάγκες που υπάρχει σε αυτό.

Ρύζι. 5.2.Το καινοτόμο κομμάτι των βασικών στρατηγικών ανάπτυξης της εταιρείας

Διαχείριση καινοτομίας και στρατηγική διαχείριση

3. Δήλωση.Εδώ προκύπτει και σχηματίζεται ένα σύστημα, το οποίο αρχίζει να ανταγωνίζεται επί ίσοις όροις με αυτά που δημιουργήθηκαν νωρίτερα. Για παράδειγμα, η εμφάνιση της πρώτης ιδέας θα επιτρέψει να προχωρήσουμε στην πρακτική δημιουργία των πρώτων δειγμάτων ενός νέου τύπου τεχνολογίας ή στη μετατροπή μιας προηγούμενης εταιρείας σε εταιρεία με στρατηγική «δύναμης» που δραστηριοποιείται στην περιοχή. μεγάλης τυπικής επιχείρησης.

4. Σταθεροποίηση.Το σημείο καμπής βρίσκεται στην είσοδο του συστήματος σε μια περίοδο που εξαντλεί τις δυνατότητές του για περαιτέρω ανάπτυξη και πλησιάζει στην ωρίμανση. Για παράδειγμα, η μετάβαση στην πρακτική εφαρμογή τεχνικών συστημάτων κατάλληλων για υλοποίηση μεγάλης κλίμακας ή η είσοδος μιας εταιρείας στην παγκόσμια αγορά και η δημιουργία του πρώτου κλάδου σε αυτήν.

5. Απλοποίηση.Σε αυτό το στάδιο, το σύστημα αρχίζει να «ξεθωριάζει». Για παράδειγμα, βελτιστοποίηση του δημιουργημένου τεχνικού συστήματος ή εκπαίδευσης από την εταιρεία μιας διεθνικής εταιρείας (TNC).

6. Η πτώση.Σε πολλές περιπτώσεις, υπάρχει μείωση στους περισσότερους σημαντικούς δείκτες της ζωτικής δραστηριότητας του συστήματος, που είναι η ουσία του κατάγματος. Σε αυτό το στάδιο, η βελτίωση του προηγουμένως δημιουργημένου τεχνικού συστήματος ξεκινά στο επίπεδο των προτάσεων εξορθολογισμού, της αποσύνθεσης των TNC σε έναν αριθμό ξεχωριστών επιχειρήσεων που ασκούν μεσαίες και μικρές επιχειρήσεις για την κάλυψη των τοπικών αναγκών.

7. Εξοδος πλήθους.Σε αυτό το στάδιο του κύκλου ζωής, το σύστημα επιστρέφει στην αρχική του κατάσταση και προετοιμάζεται για τη μετάβαση σε μια νέα κατάσταση. Για παράδειγμα, μια αλλαγή στις λειτουργίες του εξοπλισμού σε λειτουργία ή ο θάνατος μιας από τις εταιρείες που διαχωρίστηκαν από τις TNC.

8. Καταστροφή.Εδώ σταματούν όλες οι διαδικασίες ζωής του συστήματος ή χρησιμοποιείται με διαφορετική χωρητικότητα ή πραγματοποιείται η απόρριψή του. Η εταιρεία παύει να υπάρχει. κατά κανόνα αυτό σημαίνει την εκ νέου εξειδίκευσή του για την κυκλοφορία άλλων προϊόντων.

Σύμφωνα με τη σύγχρονη οικονομική επιστήμη, σε κάθε συγκεκριμένη χρονική περίοδο, μια ανταγωνιστική μονάδα παραγωγής (επιχείρηση, επιχείρηση) που ειδικεύεται στην παραγωγή προϊόντων για την κάλυψη μιας συγκεκριμένης κοινωνικής ανάγκης αναγκάζεται να εργαστεί σε ένα προϊόν που ανήκει σε τρεις γενιές τεχνολογίας - την απερχόμενη , κυρίαρχο και αναδυόμενο (υποσχόμενο).

Διαχείριση καινοτομίας και στρατηγική διαχείριση

Κάθε γενιά τεχνολογίας διέρχεται από έναν ξεχωριστό κύκλο ζωής στην ανάπτυξή της. Για παράδειγμα, μια εταιρεία σε ένα χρονικό διάστημα από t1 έως t3 εργάζεται σε τρεις γενιές τεχνολογίας - A, B, C, που αντικαθιστούν διαδοχικά η μία την άλλη (Εικ. 5.3). Στο στάδιο της έναρξης και στην αρχή της αύξησης της παραγωγής του προϊόντος Β (χρόνος t1), το κόστος παραγωγής του εξακολουθεί να είναι υψηλό, ενώ η ζήτηση είναι ακόμη μικρή και ο όγκος παραγωγής είναι ασήμαντος (διάγραμμα έναστο σχ. 5.3). Σε αυτό το σημείο, ο όγκος παραγωγής του προϊόντος Α (προηγούμενη γενιά) είναι μεγάλος, αλλά το προϊόν Γ δεν παράγεται ακόμη καθόλου (διάγραμμα έναστο σχ. 5.3).

Στο στάδιο της σταθεροποίησης της παραγωγής παραγωγής της γενιάς Β (χρόνος t2 , στάδια κορεσμού, ωριμότητας και στασιμότητας) η τεχνολογία του είναι πλήρως κατακτημένη. η ζήτηση είναι μεγάλη. Αυτή είναι η περίοδος της μέγιστης παραγωγής και της μεγαλύτερης σωρευτικής κερδοφορίας του προϊόντος. Η παραγωγή του προϊόντος Α μειώθηκε και συνεχίζει να μειώνεται (διάγραμμα σιστο σχ. 5.Ζ.).

Με την έλευση και την ανάπτυξη μιας νέας γενιάς τεχνολογίας (προϊόν Γ), η ζήτηση για το προϊόν Β αρχίζει να μειώνεται (χρόνος t3 ) - ο όγκος της παραγωγής του και το κέρδος που αποφέρει μειώνονται (διάγραμμα vστο σχ. 5.3), ενώ η γενιά Α δεν υπάρχει ή χρησιμοποιείται μόνο ως λείψανο.

Α Β Γ

Ρύζι. 5.3.Διαγράμματα της δομής της παραγωγής προϊόντος σε διάφορα

στιγμές στο χρόνο:

ένα- στιγμή (x; β- στιγμή 12 ; v- στιγμή (3

Στο σχ. 5.3 φαίνεται ότι η σταθερή αξία του συνολικού εισοδήματος της επιχείρησης (επιχείρησης) διασφαλίζεται από τη σωστή κατανομή των προσπαθειών μεταξύ διαδοχικών προϊόντων (γενιές τεχνολογίας). Η επίτευξη μιας τέτοιας διανομής είναι ο στόχος της διαμόρφωσης και εφαρμογής της επιστημονικής και τεχνικής πολιτικής της εταιρείας. Η βελτιστοποίηση αυτής της πολιτικής απαιτεί

γνώση σχετικά με τις τεχνικές και τεχνολογικές δυνατότητες καθεμιάς από τις διαδοχικές (και ανταγωνιστικές) γενιές τεχνολογίας. Καθώς η μία ή η άλλη τεχνική λύση κατακτάται, αλλάζει η πραγματική της ικανότητα να ανταποκρίνεται στις αντίστοιχες ανάγκες της κοινωνίας και τα οικονομικά χαρακτηριστικά, γεγονός που καθορίζει, στην πραγματικότητα, τον κυκλικό χαρακτήρα της ανάπτυξης των γενεών τεχνολογίας.

Ωστόσο, ο καθοριστικός παράγοντας για τη διαμόρφωση μιας ανταγωνιστικής επιστημονικής και τεχνικής στρατηγικής μιας επιχείρησης (επιχείρησης) είναι το γεγονός ότι τα κεφάλαια για την ανάπτυξη και το mastering ενός προϊόντος πρέπει να επενδύονται πολύ νωρίτερα από ό, τι επιτυγχάνεται ένα πραγματικό αποτέλεσμα με τη μορφή κέρδους ισχυρές θέσεις στην αγορά. Επομένως, ο στρατηγικός σχεδιασμός της επιστημονικής και τεχνικής πολιτικής απαιτεί αξιόπιστο προσδιορισμό και πρόβλεψη των τάσεων ανάπτυξης για κάθε γενιά της αντίστοιχης τεχνολογίας σε όλα τα στάδια του κύκλου ζωής της. Είναι απαραίτητο να γνωρίζουμε σε ποιο σημείο η γενιά της τεχνολογίας που προτείνεται για ανάπτυξη θα φτάσει στο μέγιστο της ανάπτυξής της, πότε ένα ανταγωνιστικό προϊόν θα φτάσει σε αυτό το στάδιο, πότε είναι σκόπιμο να ξεκινήσει η ανάπτυξη, πότε - επέκταση και πότε θα μειωθεί η παραγωγή.

5.2. Μέθοδοι επιλογής καινοτόμων στρατηγικών

Η επιλογή στρατηγικής βασίζεται στην ανάλυση βασικών παραγόντων που χαρακτηρίζουν την κατάσταση της εταιρείας, λαμβάνοντας υπόψη τα αποτελέσματα της ανάλυσης του χαρτοφυλακίου των επιχειρήσεων, καθώς και τη φύση και την ουσία των στρατηγικών που εφαρμόζονται.

Επί του παρόντος, μεγάλες αμερικανικές, ιαπωνικές και ευρωπαϊκές εταιρείες, προκειμένου να μονοπωλήσουν την παραγωγή αγαθών για ριζοσπαστικές καινοτομίες και να μειώσουν την επιρροή των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων στα τελικά αποτελέσματα, ακολουθούν τον δρόμο της συγκέντρωσης και της διαφοροποίησης της παραγωγής. Αμερικανικές εταιρείες "Gepera1 Motogs Consolidation", "Fogd Motog Companu", "Generic E1striс", ιαπωνικά "Sopu", "Touota", σουηδική "Eistgo1ux", γερμανική "Simens", νοτιοκορεατική "Samsung" και πολλοί από τους δικούς τους οργανισμούς με έδρα στις ακόλουθες αρχές:

α) διαφοροποίηση των βιομηχανικών προϊόντων·

β) συνδυασμός προϊόντων του χαρτοφυλακίου που βελτιώνονται ως αποτέλεσμα
την εφαρμογή διαφόρων τύπων καινοτομιών·

Διαχείριση καινοτομίας και στρατηγική διαχείριση

Γ) βελτίωση της ποιότητας των αγαθών και εξοικονόμηση πόρων για
με την εμβάθυνση της Ε&Α και την ενίσχυση της καινοτομίας
σώμα;

δ) αίτηση για διάφορα αγαθά, ανάλογα με αυτά
ανταγωνιστικότητα, διάφορες στρατηγικές: βιολέτες, υπομονή
ents, commutators ή εξαγωγείς (περισσότερα για αυτές τις χώρες
οι ετικέτες θα συζητηθούν στο Κεφ. 6);

ε) ανάπτυξη διεθνούς ολοκλήρωσης και συνεργασίας.

στ) βελτίωση της ποιότητας των διαχειριστικών αποφάσεων κ.λπ.
Εάν μια εταιρεία παράγει πολλά είδη αγαθών, τότε για αυτούς

χρησιμοποιεί συχνά διαφορετικές στρατηγικές. Σε αυτή την περίπτωση, ο κίνδυνος για όλη την εταιρεία ισοπεδώνεται.

Γενικά, μια ανάλυση των στρατηγικών λειτουργίας των μεγάλων επιχειρήσεων δείχνει ότι με την αύξηση του μεριδίου του καθαρού ανταγωνισμού, το μερίδιο μιας διερευνητικής στρατηγικής αυξάνεται.

Η βάση για την ανάπτυξη συστάσεων σχετικά με τη στρατηγική καινοτομίας και την αντίστοιχη επενδυτική πολιτική (σχεδιασμός επενδύσεων πόρων) είναι η πρόβλεψη των στιγμών ανάπτυξης και αλλαγής γενεών τεχνολογίας (προϊόντων).

Οι κατευθύνσεις για την επιλογή μιας καινοτόμου στρατηγικής, λαμβάνοντας υπόψη τη θέση της αγοράς (ελεγχόμενο μερίδιο αγοράς και δυναμική ανάπτυξής της, πρόσβαση σε πηγές χρηματοδότησης και πρώτες ύλες, θέση ηγέτη ή οπαδού στον ανταγωνισμό του κλάδου) φαίνονται στο Σχ. 5.4.

Η επιλογή μιας στρατηγικής πραγματοποιείται για κάθε κατεύθυνση, που επισημαίνεται κατά τον καθορισμό στόχων.

Ρύζι. 5.4.Οδηγίες για την επιλογή μιας καινοτόμου στρατηγικής

Ο πίνακας BCG (Boston Advisory Group) (Εικόνα 5.5) μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την επιλογή μιας στρατηγικής με βάση το μερίδιο αγοράς και την ανάπτυξη του κλάδου. Σύμφωνα με αυτό το μοντέλο, οι εταιρείες με μεγάλα μερίδια αγοράς σε κλάδους υψηλής ανάπτυξης ("αστέρια") πρέπει να επιλέξουν μια στρατηγική ανάπτυξης, οι εταιρείες με υψηλά μερίδια ανάπτυξης σε σταθερούς κλάδους ("αγελάδες μετρητών") επιλέγουν μια στρατηγική περιορισμένης ανάπτυξης. Ο κύριος στόχος τους είναι να διατηρήσουν θέσεις και να αποκομίσουν κέρδος, οι επιχειρήσεις με μικρό μερίδιο αγοράς σε αργά αναπτυσσόμενες βιομηχανίες («σκύλοι») επιλέγουν μια στρατηγική «κόψιμο της υπερβολής».

Φεύγοντας από την αγορά

Υψηλή χαμηλή

Μερίδιο αγοράς / όγκος πωλήσεων

Ρύζι. 5.5.Μήτρα BCG

Η μήτρα McKinsew χρησιμοποιείται για την εμφάνιση και τη συγκριτική αξιολόγηση των στρατηγικών θέσεων διαφόρων επιχειρήσεων σε έναν εμπορικό οργανισμό. Ξεπερνά ένα τόσο σημαντικό μειονέκτημα του μοντέλου BCG όπως η απλοποιημένη κατασκευή των οριζόντιων και κάθετων αξόνων της μήτρας του.

Το μοντέλο GE / McKinseu επιτρέπει, πρώτα απ 'όλα, να κατατάξει όλες τις επιχειρήσεις της εταιρείας ως υποψήφιες για λήψη επενδύσεων σύμφωνα με το κριτήριο του μελλοντικού κέρδους σε μια δεδομένη στρατηγική προοπτική.

Ο πίνακας McKinseu φαίνεται στο Σχ. 5.6. Εδώ, στον άξονα τεταγμένων, εκτιμώνται οι παράμετροι μιας συγκεκριμένης επιχείρησης, οι οποίες

Διαχείριση καινοτομίας και στρατηγική διαχείριση

Ανταγωνιστικό καθεστώς Μεσαίο

Ρύζι. 5.6. Matrix McKinseu

οι οργανισμοί είναι πρακτικά ανεξέλεγκτοι δηλ. σημαντικούς περιβαλλοντικούς παράγοντες. Η τετμημένη δείχνει τις παραμέτρους τοποθέτησης, οι οποίες εξαρτώνται από την οργάνωση.

Οι Thompson και Strickland πρότειναν μια μήτρα για την επιλογή μιας στρατηγικής ανάλογα με τη δυναμική της ανάπτυξης της αγοράς για τα προϊόντα (ισοδύναμη με την ανάπτυξη του κλάδου) και την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης (Εικόνα 5.7).

Για τη στρατηγική ανάλυση διαφοροποιημένων εταιρειών, χρησιμοποιείται ένας πίνακας που προτείνεται από την εταιρεία συμβούλων Arthur De Little ( ADL-LC Matrix), το οποίο είναι ένα πολυμεταβλητό μοντέλο (Εικόνα 5.8).

Στη μήτρα ADL-LCοριζόντια, τίθεται μια ολοκληρωμένη πολυπαραγοντική αξιολόγηση της «ανταγωνιστικής θέσης» και κάθετα, μια ολοκληρωμένη αξιολόγηση του κύκλου ζωής. Από μεθοδολογική άποψη, η λήψη συγκεκριμένων τιμών του δείκτη «Ανταγωνιστική θέση» μοιάζει πολύ με τον υπολογισμό του δείκτη «Ανταγωνιστική κατάσταση» (η ισχύς της θέσης μιας επιχείρησης) σύμφωνα με το μοντέλο McKinseu. Αλλά η κύρια διαφορά μεταξύ του μοντέλου ADL-LCαπό άλλα παρόμοια μοντέλα είναι η χρήση της έννοιας του κύκλου ζωής.

Χαρακτηριστικά των σταδίων του κύκλου ζωής σύμφωνα με το μοντέλο ADL-LCέχουν ως εξής.

Γέννηση:αλλαγές στην τεχνολογία· κατακερματισμένες προσφορές σε μια ταχέως μεταβαλλόμενη αγορά· ενεργητική αναζήτηση για καταναλωτές· ταχεία ανάπτυξη πωλήσεων, αλλά πρακτικά κανένα κέρδος, επειδή όλοι απορροφούν τις επενδύσεις. η ταμειακή ροή είναι αρνητική γιατί απορροφάται από την ανάπτυξη της αγοράς.

Ανάπτυξη(ανάπτυξη): ταχεία αύξηση των πωλήσεων. Το κέρδος εμφανίζεται και αυξάνεται γρήγορα, αλλά οι ταμειακές ροές μπορεί να είναι ακόμα αρνητικές.

Λήξη:Οι πωλήσεις είναι στο μέγιστο. Το κέρδος φτάνει επίσης στο μέγιστο επίπεδο. η ταμειακή ροή γίνεται θετική και σταδιακά αυξάνεται.

Γηράσκων:Οι πωλήσεις πέφτουν. Τα κέρδη μειώνονται. Οι ταμειακές ροές μειώνονται, αλλά πιο αργά από τα κέρδη.

Τα χαρακτηριστικά των ανταγωνιστικών θέσεων σύμφωνα με το μοντέλο ADL-LC είναι τα εξής.

Αδύναμος:η επιχείρηση έχει μια σειρά από κρίσιμες αδυναμίες. Σε αυτή τη θέση, η επιχείρηση δεν μπορεί να επιβιώσει από μόνη της.

Διαρκής:Η επιχείρηση έχει κέρδος, η επιχείρηση ειδικεύεται στη θέση της και έχει επαρκή δύναμη σε αυτήν, έχει ελάχιστες ευκαιρίες για έξοδο από αυτή τη θέση.

Αξιοπρόσεχτος:η επιχείρηση έχει ξεχωριστά χαρακτηριστικά και οφέλη. πολύ ισχυρές θέσεις στις εξειδικευμένες θέσεις τους. υπάρχουν σημαντικές δυνατότητες βελτίωσης της ανταγωνιστικής θέσης.

Ισχυρός:Η επιχείρηση έχει ισχυρά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. είναι δυνατή μια ανεξάρτητη επιχειρηματική στρατηγική που δεν λαμβάνει υπόψη τη συμπεριφορά των κύριων ανταγωνιστών. η επιχειρηματική θέση είναι ισχυρή, αλλά όχι απόλυτη.

Κύριος:Αυτή η θέση στην αγορά μπορεί να καταληφθεί μόνο από μία επιχείρηση· θέτει τα δικά του πρότυπα στην αγορά και ελέγχει άλλες επιχειρήσεις. το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι σχεδόν απόλυτο. η επιχειρηματική στρατηγική είναι εντελώς ανεξάρτητη.

Όταν επιλέγει επιλογές για μια καινοτόμο στρατηγική, μια επιχείρηση μπορεί να χρησιμοποιήσει τη μήτρα Προϊόν / Αγορά (Πίνακας 5.1)

Πίνακας 5.1Πίνακας Προϊόντος / Αγοράς για Επιλογή Στρατηγικής

Κατά την υιοθέτηση μιας στρατηγικής, η διοίκηση πρέπει να λάβει υπόψη τέσσερις παράγοντες:

Διαχείριση καινοτομίας και στρατηγική διαχείριση

Κίνδυνος.Ποιο επίπεδο κινδύνου θεωρεί η επιχείρηση αποδεκτό για κάθε απόφασή της;

Γνώση προηγούμενων στρατηγικών και των αποτελεσμάτων της εφαρμογής τους.Αυτό θα επιτρέψει στην εταιρεία να αναπτύξει νέες με μεγαλύτερη επιτυχία.

Παράγοντας χρόνος.Συχνά, οι καλές ιδέες αποτυγχάνουν επειδή προτάθηκαν τη λάθος στιγμή.

Αντίδραση στους ιδιοκτήτες.Το στρατηγικό σχέδιο αναπτύσσεται από τους διευθυντές της εταιρείας, αλλά συχνά οι ιδιοκτήτες μπορούν να ασκήσουν ισχυρή πίεση για να το αλλάξουν. Η διοίκηση της εταιρείας θα πρέπει να έχει υπόψη του αυτόν τον παράγοντα.

Η ανάπτυξη στρατηγικής μπορεί να γίνει με τρεις τρόπους: από πάνω προς τα κάτω, από κάτω προς τα πάνω και με τη βοήθεια μιας εταιρείας συμβούλων.

Στην πρώτη περίπτωση, το στρατηγικό σχέδιο αναπτύσσεται από τη διοίκηση της εταιρείας και, ως εντολή, κατέρχεται σε όλα τα επίπεδα διοίκησης.

Κατά την ανάπτυξη «από κάτω προς τα πάνω», κάθε τμήμα (τμήμα μάρκετινγκ, τμήμα οικονομικών, τμήματα παραγωγής, τμήμα Ε&Α κ.λπ.) αναπτύσσει τις προτάσεις του για την κατάρτιση ενός στρατηγικού σχεδίου στο πλαίσιο της αρμοδιότητάς του. Στη συνέχεια αυτές οι προτάσεις πηγαίνουν στη διοίκηση της εταιρείας, η οποία τις συνοψίζει και παίρνει την τελική απόφαση όταν συζητά στην ομάδα. Αυτό αξιοποιεί την εμπειρία που αποκτήθηκε σε τμήματα που σχετίζονται άμεσα με τα υπό μελέτη θέματα και δημιουργεί μια αίσθηση κοινότητας σε ολόκληρο τον οργανισμό για την ανάπτυξη στρατηγικής μεταξύ των εργαζομένων.

Η εταιρεία μπορεί επίσης να χρησιμοποιήσει τις υπηρεσίες συμβούλων για να ερευνήσει τον οργανισμό και να αναπτύξει μια στρατηγική.

Μια καινοτόμος επιχείρηση δεν είναι καθαρή επιστήμη ή εφεύρεση, αν και η επιστημονική και τεχνολογική ανάπτυξη αποτελεί προτεραιότητα εδώ.

Η συμπεριφορά μιας επιχείρησης ως καταναλωτή καινοτομιών μπορεί να προσδιοριστεί με την εύρεση της επιλογής που έχει επιλέξει για την πραγματοποίηση τεχνολογικών αλλαγών (Εικόνα 5.9, όπου υποδεικνύονται οι περίοδοι του κύκλου ζήτησης: μι- προέλευση o1 - επιταχυνόμενη ανάπτυξη. o2 - επιβραδύνθηκε, Μ -λήξη; V -απόσβεση; R- κερδοφορία· T b T 2, T 3 - το χρονικό εύρος της αξιολόγησης).

Στην περίπτωση μιας σταθερής τεχνολογίας (βλ. εικ. 5.9, ένα)εμφανίζεται μεγάλη ανάγκη για τεχνολογική καινοτομία στον τομέα της ζήτησης και της ανάπτυξης της παραγωγής (ΜΙ)και στην ωριμότητα (Μ).

Ρύζι. 5.9.Η σχέση μεταξύ καινοτομίας και ζήτησης προϊόντων με την τεχνολογία: ένα- σταθερό β -καρποφόρος; v- μεταβλητό

Διαχείριση καινοτομίας και στρατηγική διαχείριση

Στην περίπτωση μιας γόνιμης τεχνολογίας (βλ. εικ. 5.9, σι)Η ανάγκη για καινοτομίες είναι επίσης μικρή, καθώς η ικανοποίηση της ζήτησης πραγματοποιείται με την τροποποίηση προϊόντων ή την κυριαρχία νέων προϊόντων χωρίς σημαντικές αλλαγές στην αρχική τεχνολογία παραγωγής τους.

Και μόνο στην παραλλαγή της μεταβλητής τεχνολογίας (βλ. Εικ. 5.9, v)Η ανάγκη για καινοτομία για την υποστήριξη του κύκλου ζωής της ζήτησης είναι σταθερή σε όλα τα στάδια.

Οι επιχειρήσεις που ακολουθούν την αρχή της μεταβλητής τεχνολογίας είναι τεχνολογικά ενεργοί κλάδοι. Πρόκειται κυρίως για ηλεκτρονικά είδη, χημική βιομηχανία, φαρμακευτική παραγωγή. Οι περισσότερες από τις βιομηχανίες μηχανολογίας ανήκουν σε βιομηχανίες με μέση τεχνολογική δραστηριότητα και, ως εκ τούτου, με μέσο επίπεδο ανάγκης για καινοτομία.

5.3. Διαμόρφωση καινοτόμων στρατηγικών

Οι στρατηγικές επιχειρηματικής καινοτομίας μπορούν να συνδυαστούν και να παρουσιαστούν σε δύο βασικούς τύπους: μια στρατηγική ηγέτη που στοχεύει στην ανάπτυξη και εφαρμογή θεμελιωδώς νέων προϊόντων και μια στρατηγική ακολούθων, η οποία συνεπάγεται την εισαγωγή βελτιωμένων τεχνολογιών στην αγορά. Αυτοί οι καινοτόμοι στόχοι ανάπτυξης μπορούν να επιτευχθούν με διάφορους τρόπους.

Έτσι, με βάση τη στρατηγική της ηγεσίας στην έρευνα, είναι δυνατή η επίτευξη μακροπρόθεσμων ηγετικών θέσεων στον τομέα της Ε&Α λόγω της επιθυμίας της επιχείρησης να διατηρήσει στο οικονομικό της χαρτοφυλάκιο προϊόντα που βρίσκονται στα αρχικά στάδια της καμπύλης 5. Εάν στην καινοτόμο ανάπτυξή της μια επιχείρηση ακολουθεί μια πολιτική αμυντικής αντίδρασης και προτιμά να ακολουθεί τους ηγέτες της αγοράς για να αποφύγει τους οικονομικούς κινδύνους που συνδέονται με την εμπορευματοποίηση των καινοτομιών, τότε μια τέτοια οικονομική οντότητα θα πρέπει να ακολουθεί τις στρατηγικές αναμονής. και προσπαθήστε να φέρετε στην αγορά βελτιωμένες εκδόσεις προϊόντων που έχουν ήδη δοκιμαστεί από την αγορά.

Ο αριθμός των οργανωτικών σταδίων για την ανάπτυξη και την εφαρμογή καινοτομιών θα είναι ο ίδιος για βασικές ή βελτιωτικές τεχνολογίες, αντανακλώντας τα στάδια του κύκλου ζωής τους. Ο λόγος είναι ότι οι καινοτομίες προϊόντων και τεχνολογίας, ανεξάρτητα από τον βαθμό καινοτομίας και την κλίμακα τους, περνούν από ορισμένα στάδια.

Διαχείριση καινοτομίας και στρατηγική διαχείριση

Κύκλος ζωής: γέννηση, ανάπτυξη, ωριμότητα, παρακμή. Όσον αφορά το δομικό περιεχόμενο καθενός από τα στάδια που πραγματοποιούνται, η φύση των ενεργειών που απαιτούνται για την ανάπτυξη και την εφαρμογή των στρατηγικών ενός ηγέτη ή οπαδού θα είναι διαφορετική.

Οι διαφορές αυτές εκδηλώνονται τόσο στη σύνθεση των ενδιαφερόμενων μερών όσο και στο ύψος του απαιτούμενου επενδυτικού κόστους για κάθε είδος και κλίμακα καινοτομίας. Επομένως, κατά τον σχεδιασμό στρατηγικών για καινοτόμο ανάπτυξη, αυτές οι θεμελιώδεις διαφορές είναι σημαντικό να αξιολογηθούν και να αναλυθούν διεξοδικά.

Παρά το γεγονός ότι οι νέες και βελτιωμένες τεχνολογίες περνούν από τα ίδια στάδια ανάπτυξης και ανάπτυξής τους, οι αρχικοί στόχοι και οι τελικοί στόχοι για αυτές τις καινοτομίες σε κάθε ένα από τα προσδιορισμένα στάδια είναι διαφορετικοί. Έτσι, για να δημιουργηθεί ένα ουσιαστικά νέο προϊόν, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί μεγάλης κλίμακας Ε&Α. Ταυτόχρονα, κατά την εφαρμογή της βελτιωμένης τεχνολογίας, ορισμένες από αυτές τις δραστηριότητες μπορεί να παραμεληθούν και να περιοριστούν στη διεξαγωγή Ε&Α, καθώς αυτού του είδους η καινοτομία βασίζεται σε ήδη γνωστή επιστημονική γνώση. Ως αποτέλεσμα, μπορούμε να μιλήσουμε για τις κύριες διαφορές στο αρχικό κόστος και στα τελικά αποτελέσματα καθενός από τα υλοποιούμενα στάδια της εισαγωγής νέων και βελτιωμένων τεχνολογιών.

Ας επισημάνουμε και ομαδοποιήσουμε τις κύριες ομοιότητες και διαφορές στη διαχείριση των διαδικασιών εισαγωγής νέων και βελτιωτικών τεχνολογιών (Πίνακας 5.2). Είναι πιο σκόπιμο να εισαχθούν βασικές ή θεμελιωδώς νέες τεχνολογίες πρώτα στη βιομηχανική αγορά και μόνο μετά στην καταναλωτική αγορά. Αυτό το συμπέρασμα έγινε με βάση την ανάλυση ενός σημαντικού αριθμού αστοχιών που σχετίζονται με την εισαγωγή θεμελιωδώς νέων τεχνολογιών απευθείας στην καταναλωτική αγορά, παρακάμπτοντας τη βιομηχανική.

Πίνακας 5.2Ομοιότητες και διαφορές στις Βασικές και Βελτιωτικές Διαδικασίες Ανάπτυξης Καινοτομίας

Η ανάπτυξη βασικών τεχνολογιών απαιτεί σημαντικό όγκο θεμελιώδους και εφαρμοσμένης έρευνας και απαιτεί σημαντικές επενδύσεις για αυτό. Η στρατηγική του πρωτοπόρου ή η επιλογή νέων τεχνολογιών που θα φέρουν στην αγορά, μπορούν να επιλεγούν μόνο από επιχειρήσεις υψηλής τεχνολογίας, πραγματικούς ηγέτες της αγοράς. Οι ομοιότητες, καθώς και οι σημαντικές διαφορές στη φύση των αρχικών στόχων και των τελικών αποτελεσμάτων της ανάπτυξης και εφαρμογής νέων τεχνολογιών, επιβεβαιώνουν την ανάγκη να λαμβάνεται υπόψη το είδος και η κλίμακα των καινοτομιών στη διαμόρφωση καινοτόμων αναπτυξιακών στρατηγικών.

Οι συνολικές απαιτήσεις για πόρους που είναι απαραίτητοι για την εφαρμογή μιας συγκεκριμένης στρατηγικής καινοτόμου ανάπτυξης επιλέγονται πρώτα σε βάση στοιχείο προς στοιχείο και στη συνέχεια βήμα προς βήμα.

Τα στάδια ανάπτυξης και εφαρμογής των τεχνολογιών υποδηλώνονται με τα ακόλουθα σύμβολα:

W - έρευνα;

X - εποικοδομητικό?

V - εννοιολογική;

Χ- διανεμητικό.

Λαμβάνοντας υπόψη τις ονομασίες που υιοθετήθηκαν, είναι δυνατό να ξεχωρίσουμε τις σταδιακές απαιτήσεις για πόρους που είναι απαραίτητοι για την επιχείρηση να εφαρμόσει τη στρατηγική της καινοτόμου ανάπτυξης (Εικ. 5.10 και 5.11).

Όπως φαίνεται από τα σχήματα που παρουσιάζονται, οι χρηματοοικονομικοί και οικονομικοί πόροι που απαιτούνται για την εφαρμογή μιας συγκεκριμένης στρατηγικής καινοτόμου ανάπτυξης εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τον τύπο και

5 Διαχείριση καινοτομίας: θεωρία και πράξη

Διαχείριση καινοτομίας και στρατηγική διαχείριση

την κλίμακα της τεχνολογίας που εισάγεται. Αυτό επιβεβαιώνει για άλλη μια φορά το συμπέρασμα για την ανάγκη συστηματοποίησης των διαδικασιών στρατηγικής και καινοτόμου διαχείρισης και τον αρχικό προσανατολισμό τους προς τη συμμετοχή θεμελιωδώς νέων ή μόνο βελτιωτικών τεχνολογιών στον οικονομικό κύκλο εργασιών.

Τα μοντέλα του σχηματισμού κόστους που σχετίζονται με την ανάπτυξη νέων και βελτιωμένων τεχνολογιών αποκαλύπτουν μια ακολουθία βήμα προς βήμα και έναν κατά προσέγγιση κατάλογο δραστηριοτήτων που πρέπει να πραγματοποιηθούν κατά την εφαρμογή της στρατηγικής ενός ηγέτη ή ενός οπαδού. Ωστόσο, αυτά τα μοντέλα δεν λαμβάνουν υπόψη την αποτίμηση ορισμένων δαπανών που θα πρέπει να ληφθούν υπόψη κατά την εκτέλεση του επιχειρηματικού σχεδιασμού και την εκτίμηση του κατά προσέγγιση κόστους που σχετίζεται με την υλοποίηση επενδυτικών σχεδίων.

Κατά την ανάπτυξη ενός επενδυτικού σχεδίου, είναι απαραίτητο, ειδικότερα, να λαμβάνεται υπόψη το κόστος που σχετίζεται με τους μισθούς, καθώς και με την αφαίρεση ορισμένων φόρων και τελών, συμπεριλαμβανομένων, για παράδειγμα, ενός ενιαίου κοινωνικού φόρου, της υποχρεωτικής κοινωνικής ασφάλισης κατά της βιομηχανίας ατυχήματα και επαγγελματικές ασθένειες. Επιπλέον, θα πρέπει επίσης να ληφθεί υπόψη ένα μέρος των γενικών εξόδων με τη μορφή πληρωμής δαπανών για τεχνολογικό ηλεκτρισμό, ατμό, νερό, υπηρεσίες κοινής ωφέλειας, υπηρεσίες επικοινωνίας, έξοδα μεταφοράς. Ταυτόχρονα, δεν μπορούμε παρά να λάβουμε υπόψη το κόστος που σχετίζεται με την απόκτηση μηχανημάτων, εξοπλισμού και άλλων μόνιμων περιουσιακών στοιχείων που είναι απαραίτητα για την εφαρμογή της στρατηγικής καινοτόμου ανάπτυξης, η οποία, υπό τη μορφή του ποσού των μειώσεων απόσβεσης, μεταφέρει σταδιακά την αξία τους στα προϊόντα καθώς φθείρονται.

Τα μοντέλα που παρουσιάζονται, αποκαλύπτοντας την πλευρά περιεχομένου καθενός από τα στάδια της υλοποίησης της καινοτόμου ανάπτυξης, στοχεύουν κυρίως στην επίλυση οργανωτικών και οικονομικών, παρά επενδυτικών και χρηματοοικονομικών προβλημάτων. Για να μπορέσουν οι επιχειρήσεις να χρησιμοποιήσουν πλήρως την προτεινόμενη προσέγγιση, είναι απαραίτητο να γνωστοποιηθεί η μεθοδολογία για τη διεξαγωγή ενός τέτοιου υπολογισμού. Τραπέζι Το 5.3 παρουσιάζει τύπους για τον υπολογισμό του κόστους παραγωγής που σχετίζεται με την ανάπτυξη και την εφαρμογή νέων και βελτιωμένων τεχνολογιών. Μπορούν να χρησιμοποιηθούν από τις επιχειρήσεις κατά τον σχεδιασμό στρατηγικών για καινοτόμο ανάπτυξη.

Ρύζι. 5.10. (Αρχή)

Ρύζι. 5.10.Τα κύρια στάδια του μοντέλου για τη διαμόρφωση του κόστους που σχετίζεται με την ανάπτυξη νέων τεχνολογιών (το τελος)

Διαχείριση καινοτομίας και στρατηγική διαχείριση

Ρύζι. 5.11.Τα κύρια στάδια του μοντέλου για τη διαμόρφωση του κόστους που σχετίζεται με την ανάπτυξη βελτιωτικών τεχνολογιών

Διαχείριση καινοτομίας και στρατηγική διαχείριση

Πίνακας 5.3Βήμα προς βήμα υπολογισμός του κόστους για την εφαρμογή καινοτόμων αναπτυξιακών στρατηγικών στην επιχείρηση

Η εκτίμηση του απαιτούμενου επενδυτικού κόστους με βάση τις προσεγγίσεις που παρουσιάζονται επιτρέπει στις επιχειρήσεις να προσδιορίσουν τον όγκο των

τους απαραίτητους χρηματοοικονομικούς και οικονομικούς πόρους, σχεδιάστε την αλληλουχία των οργανωτικών ενεργειών για την υλοποίηση της καινοτόμου ανάπτυξης της επιχείρησης και απαντήστε στις ερωτήσεις με τη βοήθεια περίπου τι ποσότητα πόρων, προηγουμένως από ποιον, περίπου πότε και πώς οι καινοτόμοι στόχοι της η ανάπτυξη της επιχείρησης μπορεί να επιτευχθεί. Στο επόμενο στάδιο του σχηματισμού καινοτόμου ανάπτυξης, είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί η αποτελεσματικότητα των προγραμματισμένων δραστηριοτήτων. Για να γίνει αυτό, με βάση τον υπολογισμό του κόστους που σχετίζεται με την ανάπτυξη και την εφαρμογή καινοτόμων αναπτυξιακών στρατηγικών (Πίνακας 5.3), είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί η εμπορική και οικονομική αποτελεσματικότητα της εισαγωγής νέων ή βελτιωτικών τεχνολογιών στην επιχείρηση. Με βάση τα αποτελέσματα της αποτελεσματικότητας των καινοτομιών με βάση την προσωρινή αξιολόγηση των ταμειακών ροών και τον αντίκτυπο των νέων τεχνολογιών στην οικονομική δραστηριότητα της επιχείρησης, επιλέγονται οι πιο υποσχόμενες επιλογές από τις υπό εξέταση εναλλακτικές λύσεις, ακολουθούμενες από την παρουσίασή τους στο τη μορφή καινοτόμων έργων ή επιχειρηματικών σχεδίων.

Ερωτήσεις για αυτοέλεγχο

1. Τι είναι στρατηγική;

2. Ποιοι είναι οι στόχοι της ανάπτυξης στρατηγικής;

3. Εξηγήστε το διάγραμμα ανάπτυξης στρατηγικής.

4. Σε ποιες ομάδες υποδιαιρούνται οι στρατηγικές καινοτομίας;

5. Ποια είδη στρατηγικών καινοτομίας διακρίνονται ανάλογα με την πολιτική επιστήμης και τεχνολογίας;

6. Ποια είναι τα στάδια του κύκλου ζωής της καινοτομίας;

7. Περιγράψτε τον πίνακα BCG.

8. Ποιες στρατηγικές αποφάσεις μπορούν να ληφθούν με βάση τη μήτρα McKinseu;

9. Ονομάστε τα χαρακτηριστικά των σταδίων του κύκλου ζωής σύμφωνα με το μοντέλο
ADL-LC.

10. Με βάση ποιες αρχές είναι η στρατηγική των μεγάλων

εταιρείες;

11. Εξηγήστε τη γραφική σχέση μεταξύ καινοτομίας και ζήτησης προϊόντων.

12. Ποιες είναι οι ομοιότητες και οι διαφορές στις διαδικασίες ανάπτυξης βασικών και βελτίωσης καινοτομιών;

Διαχείριση καινοτομίας και στρατηγική διαχείριση

Προπονητικές εργασίες

Εργο5.1. Προσδιορίστε το κόστος εφαρμογής της στρατηγικής καινοτόμου ανάπτυξης της επιχείρησης στο ερευνητικό στάδιο για την ανάπτυξη μιας νέας τεχνολογίας, εάν είναι γνωστό ότι το κόστος που σχετίζεται με την ανάπτυξη μιας νέας τεχνολογίας ανήλθε σε 93 χιλιάδες ρούβλια, το κόστος εργασίας - 12 χιλιάδες ρούβλια, μειώσεις του ενιαίου κοινωνικού φόρου και ασφάλιστρα από βιομηχανικά ατυχήματα - 3,1 χιλιάδες ρούβλια, χρεώσεις απόσβεσης - 10 χιλιάδες ρούβλια, γενικά έξοδα - 37,2 χιλιάδες ρούβλια.

Εργασία 5.2.Προσδιορίστε το συνολικό ποσό του κόστους για την εφαρμογή της στρατηγικής καινοτόμου ανάπτυξης της επιχείρησης για την ανάπτυξη της τεχνολογίας βελτίωσης, εάν είναι γνωστό ότι το κόστος στο στάδιο της έρευνας είναι 31 χιλιάδες ρούβλια, στο εποικοδομητικό στάδιο - 57 χιλιάδες ρούβλια, στο εννοιολογικό στάδιο - 95 χιλιάδες ρούβλια, στη διανομή - 73 χιλιάδες ρούβλια.

Εργο5.3. Προσδιορίστε το κόστος εφαρμογής της στρατηγικής καινοτόμου ανάπτυξης της επιχείρησης στο εποικοδομητικό στάδιο της ανάπτυξης της βελτίωσης της τεχνολογίας, εάν είναι γνωστό ότι το κόστος που σχετίζεται με τη δημιουργία ενός βιομηχανικού σχεδίου ανήλθε σε 127 χιλιάδες ρούβλια, το κόστος εργασίας - 15 χιλιάδες ρούβλια, μειώσεις του ενιαίου κοινωνικού φόρου και ασφάλιστρα έναντι βιομηχανικών ατυχημάτων από αυτό το ποσό, χρεώσεις απόσβεσης - 12,5 χιλιάδες ρούβλια, γενικά έξοδα - 46,9 χιλιάδες ρούβλια.

Εργασία 5.4.Προσδιορίστε το συνολικό ποσό του κόστους για την εφαρμογή της στρατηγικής καινοτόμου ανάπτυξης της επιχείρησης στην ανάπτυξη μιας νέας τεχνολογίας, εάν είναι γνωστό ότι το κόστος στο ερευνητικό στάδιο ανήλθε σε 81 χιλιάδες ρούβλια, στο εποικοδομητικό στάδιο - 143 χιλιάδες ρούβλια, στο εννοιολογικό στάδιο - 257 χιλιάδες ρούβλια, δαπάνες που σχετίζονται με το σχηματισμό μιας νέας αγοράς, ίσο με 233 χιλιάδες ρούβλια, κόστος εργασίας - 31 χιλιάδες ρούβλια, μειώσεις του ενιαίου κοινωνικού φόρου και ασφάλιστρα από βιομηχανικά ατυχήματα - 14,5 χιλιάδες ρούβλια, μειώσεις απόσβεσης - 27 χιλιάδες ρούβλια, γενικά έξοδα - 96,7 χιλιάδες ρούβλια.

Εργασίες δοκιμής

1. Η εταιρεία έχει υψηλό κόστος καινοτομίας και προσπαθεί να πάρει ηγετική θέση στην αγορά. Ποια στρατηγική καινοτομίας πρέπει να επιλέξει η επιχείρηση;

1.1. Προσβλητικός.

1.2. Μίμηση.

1.3. Παραδοσιακός.

2. Οι στρατηγικές καινοτομίας προϊόντων είναι:

2.1. Στρατηγικές για την αλλαγή των συστημάτων διαχείρισης.

2.2. Μια ομάδα επιστημονικών, τεχνικών στρατηγικών παραγωγής, μάρκετινγκ και υπηρεσιών.

2.3. Στρατηγικές που εστιάζουν στη δημιουργία νέων προϊόντων, υπηρεσιών, τεχνολογιών.

2.4. Δεν υπάρχει σωστή απάντηση.

3. Οι στρατηγικές λειτουργικής καινοτομίας είναι:

3.1. Στρατηγικές για την αλλαγή των συστημάτων διαχείρισης.

3.2. Μια ομάδα επιστημονικών, τεχνικών στρατηγικών παραγωγής, μάρκετινγκ και υπηρεσιών.

3.3. Στρατηγικές που εστιάζουν στη δημιουργία νέων προϊόντων, υπηρεσιών, τεχνολογιών.

3.4. Δεν υπάρχει σωστή απάντηση.

4. Οι οργανωτικές και διαχειριστικές στρατηγικές καινοτομίας είναι:

4.1. Στρατηγικές για την αλλαγή των συστημάτων διαχείρισης.

4.2. Μια ομάδα επιστημονικών, τεχνικών στρατηγικών παραγωγής, μάρκετινγκ και υπηρεσιών.

4.3. Στρατηγικές που εστιάζουν στη δημιουργία νέων προϊόντων, υπηρεσιών, τεχνολογιών.

4.4. Δεν υπάρχει σωστή απάντηση.

5. Η αμυντική στρατηγική χρησιμοποιείται από τις επιχειρήσεις:

5.1. Έχοντας ισχυρή θέση στην αγορά και την τεχνολογία.

5.2. Οι οποίοι προσπαθούν να διατηρήσουν ανταγωνιστική θέση στις υπάρχουσες αγορές.

5.3. Με βάση τις αρχές του επιχειρηματικού ανταγωνισμού.

6. Η επιθετική στρατηγική χρησιμοποιείται από τις εταιρείες:

6.1. Με ισχυρή θέση στην αγορά και την τεχνολογία.

6.2. Οι οποίοι προσπαθούν να διατηρήσουν ανταγωνιστική θέση στις υπάρχουσες αγορές.

6.3. Με βάση τις αρχές του επιχειρηματικού ανταγωνισμού.

7. Η στρατηγική μίμησης χρησιμοποιείται από εταιρείες:

7.1. Με ισχυρή θέση στην αγορά και την τεχνολογία.

7.2. Οι οποίοι προσπαθούν να διατηρήσουν ανταγωνιστική θέση στις υπάρχουσες αγορές.

7.3. Με βάση τις αρχές του επιχειρηματικού ανταγωνισμού.

8. Κατά τη χρήση βασικών στρατηγικών καινοτομίας, ο ηθοποιός
Η εταιρεία εστιάζει σε:

8.1. Χτίζοντας τις δικές σας δυνατότητες χρησιμοποιώντας καλύτερα τις εσωτερικές δυνάμεις και τις εξωτερικές σας δυνατότητες.

Διαχείριση καινοτομίας και στρατηγική διαχείριση

8.2. Απόκτηση νέων ειδών υλικών, τεχνολογιών, με μείωση του περιττού κόστους.

8.3. Ανάπτυξη ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.

8.4. Δεν υπάρχει σωστή απάντηση.

9. Δεν ανήκει στην κατηγορία των στρατηγικών ανάπτυξης ένταξης:

9.1. Κάθετη ολοκλήρωση με προμηθευτές.

9.2. Κάθετη ενοποίηση με τους καταναλωτές.

9.3. Κάθετη ενοποίηση με μεταπωλητές.

9.4. Οριζόντια ολοκλήρωση.

10. Με μια επιθετική στρατηγική, το κόστος της καινοτομίας:

10.1. Υψηλός.

10.2. Μέση τιμή.

10.3. Χαμηλός.

11. Η εταιρεία παραμένει κοντά στον ηγέτη, δανειζόμενος τις καινοτομίες του
κάνοντας κάποιες αλλαγές. Το κόστος της καινοτομίας θα είναι:

11.1. Τα ίδια με αυτά του αρχηγού.

11.2. Χαμηλότερο από αυτό του αρχηγού.

11.3. Δεν υπάρχει σαφής απάντηση.

12. Τι από τα παρακάτω ισχύει για το δεύτερο στάδιο της ζωής;
αφύσικος κύκλος;

12.1. Θεωρητική και πειραματική έρευνα.

12.2. Ανάπτυξη τεκμηρίωσης σχεδιασμού εργασίας.

12.3. Κατασκευή πρωτοτύπων.

13. Μεταξύ των αρχών του καθορισμού στόχων είναι:

13.1. Πληρότητα.

13.2. Συνοχή.

13.3. Εναλλακτικότητα.

13.4. Υποταγή.

14. Τι δεν σχετίζεται με τις αρχές κατασκευής ενός δέντρου στόχων;

14.1. Συνέπεια στόχων.

14.2. Βεβαιότητα.

14.3. Συγκεκριμένο.

14.4. Πραγματικότητα.

14.5. Λεπτομέρεια.

14.6. Δεν υπάρχει σωστή απάντηση.

Κεφάλαιο 5 Περίληψη

Στρατηγική σημαίνει ένα διασυνδεδεμένο σύνολο ενεργειών για την ενίσχυση της ζωτικότητας και της δύναμης της επιχείρησης (επιχείρησης) σε σχέση με τους ανταγωνιστές της. Είναι ένα λεπτομερές και ολοκληρωμένο σχέδιο για την επίτευξη των τεθέντων στόχων.

Οι στρατηγικές καινοτομίας χωρίζονται στις ακόλουθες ομάδες:

1) προϊόν - στρατηγικές που επικεντρώνονται στη δημιουργία νέων αγαθών, υπηρεσιών, τεχνολογιών.

2) λειτουργικές - αυτές περιλαμβάνουν επιστημονικές και τεχνικές, στρατηγικές παραγωγής, μάρκετινγκ και υπηρεσιών.

3) πόροι - στρατηγικές στις οποίες εισάγεται ένα στοιχείο καινοτομίας στην παροχή πόρων - εργασία, υλική και τεχνική, οικονομική, πληροφοριακή.

4) οργανωτικές και διαχειριστικές - στρατηγικές που σχετίζονται με αλλαγές στα συστήματα διαχείρισης.

Η στρατηγική καινοτομίας, που αναπτύχθηκε με βάση τη θεωρία του κύκλου ζωής του προϊόντος, λαμβάνει υπόψη το στάδιο στο οποίο βρίσκεται το προϊόν. Σύμφωνα με μια από τις απόψεις, ο κύκλος ζωής της καινοτομίας περιλαμβάνει διάφορα στάδια: προέλευση, γέννηση, έγκριση, σταθεροποίηση, απλοποίηση, πτώση, έξοδος και καταστροφή.

Η επιλογή της στρατηγικής της επιχείρησης πραγματοποιείται από τη διοίκηση με βάση την ανάλυση των βασικών παραγόντων που χαρακτηρίζουν την κατάσταση της επιχείρησης, λαμβάνοντας υπόψη τα αποτελέσματα της ανάλυσης του χαρτοφυλακίου των επιχειρήσεων, καθώς και τη φύση και την ουσία των στρατηγικών που υλοποιείται.

Ο πίνακας BCG μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την επιλογή μιας στρατηγικής με βάση το μερίδιο αγοράς και τους ρυθμούς ανάπτυξης του κλάδου. Η μήτρα McKinseu χρησιμοποιείται για να εμφανίσει και να αναλύσει συγκριτικά τις στρατηγικές θέσεις διαφόρων επιχειρήσεων ενός εμπορικού οργανισμού. Ξεπερνά ένα τόσο σημαντικό μειονέκτημα του μοντέλου BCG όπως η απλοποιημένη διαίρεση των οριζόντιων και κάθετων αξόνων της μήτρας του.

Για να επιλέξετε μια στρατηγική ανάλογα με τη δυναμική της ανάπτυξης της αγοράς προϊόντων (ισοδύναμη με την ανάπτυξη του κλάδου) και την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης, μπορεί κανείς να χρησιμοποιήσει τη μήτρα Thompson-Strickland.

Για τη στρατηγική ανάλυση διαφοροποιημένων εταιρειών, χρησιμοποιείται ένας πίνακας που προτείνεται από την εταιρεία συμβούλων του Arthur De Little (μήτρας ADL-LC), ο οποίος είναι ένα πολυμεταβλητό μοντέλο.

Οι στρατηγικές επιχειρηματικής καινοτομίας μπορούν να συνδυαστούν και να παρουσιαστούν σε δύο βασικούς τύπους: μια στρατηγική ηγέτη που στοχεύει στην ανάπτυξη και εφαρμογή θεμελιωδώς νέων προϊόντων και μια στρατηγική ακολούθων, η οποία συνεπάγεται την εισαγωγή βελτιωμένων τεχνολογιών στην αγορά. Παρά το γεγονός ότι οι νέες και βελτιωμένες τεχνολογίες περνούν από τα ίδια στάδια ανάπτυξης και ανάπτυξής τους, οι αρχικοί στόχοι και οι τελικοί στόχοι για αυτές τις καινοτομίες σε κάθε ένα από τα προσδιορισμένα στάδια είναι διαφορετικοί.

Οι συνολικές απαιτήσεις για πόρους που απαιτούνται για την εφαρμογή μιας συγκεκριμένης στρατηγικής καινοτόμου ανάπτυξης επιλέγονται πρώτα στοιχείο προς στοιχείο και στη συνέχεια - σταδιακά.

Το κεφάλαιο συζητά διάφορα σχήματα για τον προσδιορισμό του κόστους που είναι απαραίτητο για την εφαρμογή μιας συγκεκριμένης στρατηγικής καινοτόμου ανάπτυξης.

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5

tiya. Αυτό επιβεβαιώνει για άλλη μια φορά το συμπέρασμα για την ανάγκη συστηματοποίησης των διαδικασιών στρατηγικής και καινοτόμου διαχείρισης και τον αρχικό προσανατολισμό τους προς τη συμμετοχή θεμελιωδώς νέων ή μόνο βελτιωτικών τεχνολογιών στον οικονομικό κύκλο εργασιών.

Έχοντας μελετήσει τα υλικά αυτού του κεφαλαίου, ο μαθητής θα πρέπει να ΞΕΡΕΙ:

> Η έννοια και τα είδη των καινοτόμων στρατηγικών.

> στάδια του κύκλου ζωής της καινοτομίας

και να μπορεί:

Διαμορφώστε καινοτόμες στρατηγικές.

Υπολογίστε το συνολικό κόστος εφαρμογής της στρατηγικής.

Μια στρατηγική είναι ένα ολοκληρωμένο, ολοκληρωμένο σχέδιο δράσης για την επίτευξη των στόχων ενός οργανισμού. Το κύριο καθήκον της στρατηγικής είναι να μετακινήσει τον οργανισμό από την παρούσα κατάσταση στο επιθυμητό μέλλον.

Η ιδιαιτερότητα των καινοτόμων στρατηγικών έγκειται στην επιλογή των κατευθύνσεων και στον καθορισμό της κλίμακας των προτεινόμενων αλλαγών. Ταυτόχρονα, η κλίμακα και τα επιθυμητά ποσοστά εξαρτώνται από τις δυνατότητες της επιχείρησης να καινοτομεί (δυναμικό καινοτομίας) και την κατάσταση του εξωτερικού περιβάλλοντος (καινοτομικό κλίμα).

Καινοτόμες στρατηγικέςεπιχειρήσεις (οργανισμοί) αναπτύσσονται για την επίτευξη των ακόλουθων στόχων:

• εξασφάλιση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης (οργανισμού) ·
• αντιδράσεις στην επίδραση του εξωτερικού περιβάλλοντος ·
• ευκαιρίες μέσω της κυρίως καινοτομίας προϊόντων

να καταλάβει μια άλλη, προηγουμένως μη κατειλημμένη θέση της αγοράς.

• ευκαιρίες να ξεφύγουμε από τον ανταγωνισμό δημιουργώντας μια νέα θέση στην αγορά·
• ευκαιρίες αύξησης του όγκου παραγωγής προϊόντων (έργων ή υπηρεσιών).

Η βάση για την ανάπτυξη μιας καινοτόμου στρατηγικής είναι ο στόχος της εταιρείας, η θεωρία του κύκλου ζωής του προϊόντος, η θέση της εταιρείας στην αγορά και η επιστημονική και τεχνική πολιτική της.

Ανάλογα με τους στόχους της εταιρείας, υπάρχουν τέσσερις τύποι στρατηγικών (ή τέσσερις τύποι εταιρειών): βιολέτες, διπλώματα ευρεσιτεχνίας, εναλλάκτες και εξαγωγείς.

Πίνακας 8.1

Χαρακτηριστικά ανταγωνιστικών στρατηγικών _

	Ανταγωνιστικός στρατηγική	Καινοτόμος	κατάσταση	Ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα	Ποιότητα προϊόντα
	Βίαιος		Καινούργιο, κατακτημένο	Υψηλή απόδοση, χαμηλές τιμές
	Υπομονετικος		Mastered	Μέγιστη προσαρμογή σε μια συγκεκριμένη αγορά
	Μετακίνηση		Mastered	Ευέλικτη ανταπόκριση στις ανάγκες της αγοράς
	Σαφής			Χρήση καινοτομίες

Στρατηγική βίαιης (εξουσίας).τυπική για επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον τομέα της μεγάλης τυπικής παραγωγής. Θεμελιώδης πηγή δύναμης είναι η μαζική παραγωγή προϊόντων καλής (μέτριας) ποιότητας σε χαμηλές τιμές. Λόγω αυτού, η εταιρεία παρέχει μεγάλο περιθώριο ανταγωνιστικότητας. Το μότο των εταιρειών είναι: «Φθηνό, αλλά αξιοπρεπές» (αλλά όχι «Ακριβό και κακό»). Ανάλογα με τη δυναμική της ανάπτυξης, διακρίνονται διάφοροι τύποι βιολετί.

Οι "Lions" είναι μεγάλες εταιρείες, ηγέτες σε διάφορους τομείς καινοτόμου δραστηριότητας, χαρακτηρίζονται συνήθως από επιθετικό ανταγωνισμό και μεγάλες δαπάνες για Ε&Α.

Οι ελέφαντες είναι ιδιαίτερα μεγάλες εταιρείες, ηγέτες σε έναν ή δύο τομείς δραστηριότητας καινοτομίας, με ένα μεγάλο δίκτυο υποκαταστημάτων στο εξωτερικό και έναν εξειδικευμένο χαρακτήρα ανταγωνισμού.

Οι Behemoth είναι μεγάλες εταιρείες με υπερβολικά ευρεία διαφοροποίηση, αυξανόμενη τεχνολογική καθυστέρηση, χαμηλές δαπάνες Ε&Α και παθητικό ανταγωνισμό.

Στρατηγική ευρεσιτεχνίας (niche).("Πονηρή αλεπού") είναι χαρακτηριστικό για επιχειρήσεις που έχουν μπει στο μονοπάτι της στενής εξειδίκευσης για έναν περιορισμένο κύκλο

Καταναλωτές. Απευθύνουν τα ακριβά και ποιοτικά προϊόντα τους σε όσους δεν αρκούνται στα συνηθισμένα προϊόντα. Το μότο τους είναι «Ακριβό, αλλά καλό». Επιδιώκουν να αποφύγουν τον άμεσο ανταγωνισμό με κορυφαίες εταιρείες. Για τις εγχώριες επιχειρήσεις, αυτή η στρατηγική μπορεί να υιοθετηθεί ως επιχειρηματική φιλοσοφία. Καλεί να μην τσακώνονται απευθείας με κορυφαίες εταιρείες, αλλά να αναζητούν τομείς δραστηριότητας που δεν είναι προσβάσιμοι σε αυτές. Αυτή η προσέγγιση αυξάνει σοβαρά τις πιθανότητες των αδύναμων να ανταγωνιστούν τους δυνατούς. Αυτές οι εταιρείες είναι κερδοφόρες. Ταυτόχρονα, υπάρχει πιθανότητα να ληφθεί λάθος απόφαση, οδηγώντας σε κρίση. Σε τέτοιες επιχειρήσεις, η θέση ενός μόνιμου διαχειριστή καινοτομίας είναι σκόπιμη, σχεδιασμένη να διασφαλίζει τις δραστηριότητές τους. Ο κύριος στόχος ενός διαχειριστή καινοτομίας είναι να μειώσει τον κίνδυνο στη ζωή της εταιρείας.

Στρατηγική μετακίνησης (σύνδεσης).("Γκρι ποντίκι") επικρατεί στις συνηθισμένες επιχειρήσεις σε τοπική (τοπική) κλίμακα.

Η δύναμη μιας τοπικής μη εξειδικευμένης επιχείρησης έγκειται στην καλύτερη προσαρμογή της στην κάλυψη των μικρών (και συχνά βραχυπρόθεσμων) αναγκών ενός συγκεκριμένου πελάτη. Αυτός είναι ένας τρόπος αύξησης της καταναλωτικής αξίας όχι λόγω της υπερ-υψηλής ποιότητας (όπως μια πατέντα), αλλά λόγω της εξατομίκευσης της υπηρεσίας. «Πληρώνετε επιπλέον για το γεγονός ότι λύνουμε τα προβλήματά σας» - το σύνθημα των commutators. Οι βιολέτες και τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας μπορεί να μην ανταποκρίνονται πάντα στις ατομικές ανάγκες και στη συνέχεια οι πίνακες διανομής έρχονται στη σκηνή, έτοιμοι να εκμεταλλευτούν κάθε επιχειρηματική ευκαιρία. Η αυξημένη ευελιξία των διακοπτών τους επιτρέπει να διατηρήσουν την ανταγωνιστική τους θέση.

Ο διαχειριστής καινοτομίας μιας τέτοιας εταιρείας πρέπει να γνωρίζει καλά τις ιδιαιτερότητες του αγοραστή των αγαθών, την τρέχουσα κατάσταση στην αγορά, να προβλέπει με ακρίβεια, έγκαιρα και αξιόπιστα πιθανές κρίσεις. Η στρατηγική μετακίνησης είναι χαρακτηριστική για πολλές ιδιωτικές ρωσικές εταιρείες.

Ρητή (πρωτοποριακή) στρατηγική(«Πρώτο Χελιδόνι») συνδέεται με τη δημιουργία νέων ή ριζικών μετασχηματισμών παλαιών τμημάτων της αγοράς, αυτά είναι «πρωτοπόροι στην αναζήτηση και εφαρμογή επαναστατικών λύσεων, κυρίως της πρώτης κίνησης». Ανάμεσά τους πρωτοπόροι στην παραγωγή προσωπικών υπολογιστών, βιοτεχνολογίας, ρομπότ κ.λπ. Λειτουργούν στην «περιοχή» του μέγιστου κύκλου εφευρετικής δραστηριότητας από την αρχή της παραγωγής.

Η δύναμη των εξαγωγέων πηγάζει από την εισαγωγή θεμελιωδών καινοτομιών, επωφελούνται από την αρχική παρουσία τους στην αγορά. Σε 85 περιπτώσεις στις 100 αποτυγχάνουν, αλλά σε βάρος 15 περιπτώσεων σημειώνουν τεράστια τεχνική, οικονομική και ηθική επιτυχία. Είναι οι κινητήρες της επιστημονικής και τεχνολογικής προόδου. Το σύνθημα των εξηγητών: "Καλύτερα και φθηνότερα, αν είναι δυνατόν."

Η εταιρεία εξερευνητής (pioneer) αντιμετωπίζει το πρόβλημα του όγκου παραγωγής όταν έχει ήδη δημιουργηθεί μια καινοτομία ελκυστική για την αγορά. Για να γίνει αυτό, οι ειδικοί συνάπτουν συμμαχία με μια μεγάλη εταιρεία. Ο εξαγωγέας δεν μπορεί να αναπαράγει ανεξάρτητα καινοτομίες που έχουν αποδειχθεί. Η καθυστέρηση στην αναπαραγωγή απειλεί την εμφάνιση αντιγράφων ή αναλόγων. Μια συμμαχία με μια ισχυρή εταιρεία (ακόμη και υπό την προϋπόθεση της απορρόφησης και της υποταγής) επιτρέπει την επίτευξη ευνοϊκών συνθηκών και ακόμη και τη διατήρηση μιας ορισμένης αυτονομίας. Η επιλογή ενός τέτοιου συνεργάτη εξαρτάται από τις ιδιαιτερότητες του καταναλωτή.

Ανάλογα με τη θέση της εταιρείας στην αγοράνα διακρίνουν τους ακόλουθους τύπους καινοτόμων στρατηγικών.

• 1.Προσβλητικός,παροχή τεχνολογικής ηγεσίας μέσω της αυτοανάπτυξης και της εφαρμογής καινοτομιών υψηλού βαθμού ριζοσπαστισμού.
• 2. Αμυντικός,με στόχο τη διατήρηση της ανταγωνιστικής θέσης της εταιρείας στις υπάρχουσες αγορές. Η κύρια λειτουργία μιας τέτοιας στρατηγικής είναι να ενεργοποιήσει τη σχέση κόστους-οφέλους στη διαδικασία καινοτομίας. Μια τέτοια στρατηγική απαιτεί εντατική Ε&Α.
• 3.Μίμηση,επικεντρώθηκε στη δυναμική αναπαραγωγή των επιτευγμάτων των ηγετών της τεχνολογίας και στην αποτελεσματική ανάπτυξη τμημάτων της ελεύθερης αγοράς.

Ας ρίξουμε μια πιο προσεκτική ματιά σε αυτές τις καινοτόμες στρατηγικές. Επιθετική στρατηγικήΗ ανάπτυξη επιχειρήσεων περιλαμβάνει την ανάπτυξη και εφαρμογή καινοτομιών υψηλού βαθμού ριζοσπαστισμού που βασίζονται σε μεγάλες εφευρέσεις ή ακόμα και ανακαλύψεις. Καλύπτει ολόκληρο τον κύκλο ζωής μιας καινοτομίας, όντας, κατά συνέπεια, η πιο χρονοβόρα και εντατική σε πόρους. Τα κίνητρα για τη χρήση αυτής της στρατηγικής συμπίπτουν σε σημαντικό βαθμό με τα κίνητρα για την ανάπτυξη ριζοσπαστικών καινοτομιών.

Η επιθετική στρατηγική είναι πρωτοποριακός ρόλος. Με βάση αυτή τη στρατηγική, η εταιρεία προσφέρει προϊόντα, υπηρεσίες, τεχνολογίες που είναι θεμελιωδώς νέες στην παγκόσμια ή εθνική αγορά. Ο στόχος μιας επιθετικής στρατηγικής είναι να αποκτήσει ηγετική θέση στην αγορά. Απαραίτητη και σημαντική προϋπόθεση για την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής είναι η ανάπτυξη και εφαρμογή μεγάλης κλίμακας καινοτομίας μπροστά από τους ανταγωνιστές.

Για την εφαρμογή του απαιτούνται οι ακόλουθες προϋποθέσεις:

• αποτελεσματική καινοτόμος δραστηριότητα·
• η διοίκηση της εταιρείας, με τάση για νέες ιδέες.
• καλή γνώση της αγοράς·
• αποτελεσματικό μάρκετινγκ·
• υπάλληλοι της δημιουργικής αποθήκης·
• τη δυνατότητα κατανομής του κινδύνου.

Απαραίτητη προϋπόθεση για μια επιθετική στρατηγική είναι μια τεχνολογική ανακάλυψη και μια γρήγορη αντίδραση στις αλλαγές της αγοράς λόγω μιας ευέλικτης οργανωτικής δομής και των διαθέσιμων μοναδικών πόρων.

Το κύριο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των καινοτόμων είναι ότι, χάρη στις συγκεκριμένες γνώσεις και δεξιότητες που δημιουργούν και συσσωρεύονται, είναι σε θέση να καινοτομούν καλύτερα από τους ανταγωνιστές τους. Οι τεχνολογικές ανακαλύψεις διασφαλίζονται με την παρουσία εξειδικευμένων ερευνητικών εργαστηρίων και τμημάτων μηχανικής. η παρουσία υψηλού τεχνολογικού δυναμικού που υπερβαίνει τις ανάγκες της τρέχουσας παραγωγής.

Μια επιθετική στρατηγική χαρακτηρίζεται από υψηλό κόστος Ε&Α, κατά κανόνα, παρέχει υψηλό ποσοστό απόδοσης, αλλά έχει αυξημένο κίνδυνο, ο οποίος μπορεί να είναι αποτέλεσμα τεχνικών αστοχιών, κακής επιλογής της στιγμής εισαγωγής του προϊόντος.

Ξεχωρίζουν αρκετές καινοτόμες επιθετικές στρατηγικές.

• 1. Δημιουργία νέας αγοράς- μια μάλλον σπάνια στρατηγική, όταν ένα μοναδικό προϊόν παράγεται με βάση μια νέα ιδέα που δεν έχει ανάλογα. Οι κονσόλες τηλεοπτικών παιχνιδιών έγιναν ένα τέτοιο προϊόν σε εύθετο χρόνο. Υλοποιείται από μια επιχείρηση με ένα αρκετά ισχυρό τμήμα Ε&Α που ασχολείται με ποικίλη έρευνα, συμπεριλαμβανομένων και διεπιστημονικών. Η συνεχιζόμενη έρευνα στοχεύει στην υλοποίηση πολλά υποσχόμενων θεμελιωδών εξελίξεων που συμβάλλουν στην κατάληψη μονοπωλιακής θέσης στην αγορά. Ταυτόχρονα, η αντιμονοπωλιακή νομοθεσία λειτουργεί ως περιορισμός, η οποία απαγορεύει την κατάληψη άνω του 35-55% της αγοράς. Σε αντίθεση με τις ιδέες, μόνο ένα πραγματικά νέο προϊόν φέρνει τις υψηλότερες αποδόσεις και η μίμηση αυτών των προϊόντων είναι πιο επικίνδυνη από την ανάπτυξη νέων προϊόντων από μόνος του: όποιος μιμείται άλλα σίγουρα θα αντιμετωπίσει τον ανταγωνισμό. Ένα πραγματικά μεγάλο κέρδος παρέχεται μόνο από την ανάπτυξη μη κατειλημμένων τμημάτων της αγοράς.
• 2. Εξαγορά εταιρειών -μια στρατηγική που περιλαμβάνει την εξαγορά μιας εταιρείας με σημαντικά άυλα περιουσιακά στοιχεία (εξελίξεις και τεχνολογίες, μέθοδοι και μοντέλα επιχειρηματικής δραστηριότητας, μηχανικοί και τεχνικοί, εικόνα της αγοράς κ.λπ.). Το αποτέλεσμα είναι ουσιαστικά μια νέα επιχείρηση και μια σημαντική επέκταση της αγοράς της.
• 3. Στρατηγική «απατεώνων».Η ουσία της έγκειται στο γεγονός ότι, με βάση μια νέα τεχνολογία, η εταιρεία λανσάρει στην αγορά από

ένα πολύ γνωστό προϊόν με σημαντικά βελτιωμένη απόδοση, που μειώνει το συνολικό μέγεθος της αγοράς. Ένα παράδειγμα είναι τα φάρμακα μακράς δράσης κ.λπ.

• 4. Στρατηγική συνεχούς βελτίωσης ("kaizen")είναι η βελτίωση των τεχνολογιών παραγωγής και της ποιότητας χάρη στο υψηλά εκπαιδευμένο και επαγγελματικά καταρτισμένο προσωπικό, στο οποίο δίνεται καίρια σημασία. Αυτή είναι η στρατηγική των κορυφαίων ιαπωνικών εταιρειών που κάνουν μικρές βελτιώσεις σε οτιδήποτε σχετίζεται με την παραγωγή σε καθημερινή, ακόμη και ωριαία βάση.
• 5. Στρατηγική συγκριτικού πλεονεκτήματοςβασίζεται στην παραγωγή ενός προϊόντος που συνδυάζει τις ιδιότητες πολλών προϊόντων χωρίς να υποβαθμίζει τα χαρακτηριστικά του βασικού προϊόντος (για παράδειγμα, παραγωγή κινητών τηλεφώνων με ενσωματωμένες βιντεοκάμερες). Η εφαρμογή αυτής της στρατηγικής προκαλείται από την απασχόληση των παραδοσιακών αγορών και την ανάγκη να βρεθεί μια μη κατειλημμένη θέση. Η εφαρμογή του απαιτεί ενεργή έρευνα και ανάπτυξη, υψηλό επίπεδο τεχνολογίας.

Αμυντικόςή καινοτόμος σταθεροποίηση στρατηγικήχρησιμοποιούνται από εταιρείες που δεν διεκδικούν την υπεροχή της εισαγωγής καινοτομιών στην αγορά, αλλά προσπαθούν να διατηρήσουν τις θέσεις τους. Κατά κανόνα, οι καινοτομίες αναγνωρισμένων ηγετών δανείζονται με την εισαγωγή κάποιων αλλαγών στα προϊόντα, π.χ. δημιουργούνται προϊόντα-ανάλογα.

Ταυτόχρονα, η επιχείρηση απορρίπτει το υψηλότερο δυνατό επίπεδο αρχικού εισοδήματος με αντάλλαγμα την ασφάλεια της καθυστερημένης εισόδου στην αγορά, η οποία διασφαλίζεται με τη γνώση των αποτελεσμάτων της πώλησης του προϊόντος. Επιπλέον, το κόστος ανάπτυξης καινοτομίας, μάρκετινγκ και διαφήμισης μειώνεται. Επομένως, το κόστος της Ε&Α και της εμπορευματοποίησης της καινοτομίας σε αυτή την περίπτωση είναι χαμηλότερο από αυτό του ηγέτη. Αυτή είναι μια στρατηγική χαμηλού κινδύνου καινοτομίας. Υπάρχουν πολλές επιλογές για καινοτόμες στρατηγικές που στοχεύουν στη διατήρηση και ενίσχυση θέσεων στην αγορά και στον κλάδο.

• 1. Ευκαιριακή στρατηγική -η εταιρεία αναζητά ένα προϊόν που δεν απαιτεί υπερβολικό κόστος έρευνας και ανάπτυξης, αλλά με το οποίο θα μπορεί να παρουσιαστεί μόνη της στην αγορά για ορισμένο χρονικό διάστημα. Η αναζήτηση και η χρήση των θέσεων τους προϋποθέτει βαθιά γνώση της κατάστασης της αγοράς, υψηλό επίπεδο τεχνικής και τεχνολογικής ανάπτυξης και την προσαρμοστική ικανότητα της εταιρείας. Κατά κανόνα, αυτά τα προϊόντα έχουν προστασία ευρεσιτεχνίας (διπλώματα ευρεσιτεχνίας για μοντέλα χρησιμότητας, βιομηχανικά σχέδια).
• 2. Εξαρτημένη στρατηγικήυποθέτει ότι η εταιρεία εστιάζει στην ανάπτυξη προϊόντων και στην τεχνολογία από τους μεγαλύτερους κορυφαίους

εταιρείες. Στόχος της είναι η αυτοσυντήρηση μέσω της εκτέλεσης συμβατικών εργασιών για τις εταιρείες αυτές. Χρησιμοποιείται ευρέως στην παραγωγή ανταλλακτικών για εργοστάσια συναρμολόγησης τελικών προϊόντων (για παράδειγμα, εργοστάσια αυτοκινήτων στην Ιαπωνία).

• 3. Αμυντική στρατηγικήβασίζεται στο γεγονός ότι η έρευνα και η ανάπτυξη πραγματοποιείται χωρίς αξιώσεις για την κατάληψη ηγετικών θέσεων από την εταιρεία και σκοπός τους είναι να συμβαδίζουν με άλλους στον τομέα της τεχνικής και τεχνολογικής ανάπτυξης και, ει δυνατόν, να ανεβάσουν το τεχνικό επίπεδο παραγωγής .
• 4. Επιλεκτική (επιλεκτική) στρατηγικήπροϋποθέτει τη συγκέντρωση πόρων σε ορισμένους, πιο αποτελεσματικούς τομείς, γεγονός που δημιουργεί προϋποθέσεις για τη μετάβαση σε μια επιθετική στρατηγική.

Στρατηγική προσομοίωσηςσυνεπάγεται αντιγραφή, με πραγματικές επενδύσεις, τεχνολογιών και (ή) προϊόντων που είχαν προηγουμένως χρησιμοποιηθεί ή παραχθεί από κορυφαίους τεχνικούς, σε αμετάβλητη ή τροποποιημένη μορφή.

Σε αυτήν την περίπτωση, η τεχνολογία ή το προϊόν αγοράζεται από άλλες επιχειρήσεις, για παράδειγμα, με την αγορά άδειας. Συχνά για τις εταιρείες, μια άδεια είναι πολύ φθηνότερη, αποκτάται πιο γρήγορα και λειτουργεί πιο αξιόπιστα από τη δική τους έρευνα και ανάπτυξη. Αυτή είναι μια επιτυχημένη στρατηγική, αλλά για να προσαρμόσουμε μια εφεύρεση ως πρωτότυπο προϊόν που δημιουργεί μονοπωλιακή κατάσταση, υψηλό τεχνολογικό επίπεδο παραγωγής, επαγγελματισμό μηχανικών και τεχνικών, εργαζομένων που είναι σε θέση να κυριαρχήσουν γρήγορα στην ανάπτυξη "κάποιου άλλου" που απαιτούνται για τις συνθήκες μιας συγκεκριμένης παραγωγής.

Χρήση στρατηγική μίμησηςμπορεί να βασίζεται σε μια απλήρωτη δυναμικά αναπτυσσόμενη αγορά, η οποία για κάποιο λόγο δεν μπορεί να καταληφθεί πλήρως από έναν ηγέτη τεχνολογίας.

Μπορεί να υπάρχουν οι ακόλουθοι λόγοι για την αδυναμία ενός ηγέτη τεχνολογίας να κυριαρχήσει μόνος του στην αγορά:

• ασυνέπεια της καινοτομίας με τις υπάρχουσες σειρές προϊόντων·
• η υψηλή αξία του κόστους συναλλαγής για προστασία από απομίμηση που υπερβαίνει το κόστος κατοχύρωσης ευρεσιτεχνίας·
• έλλειψη χρηματοδότησης για την ανάπτυξη και την προώθηση της καινοτομίας·
• εμπόδια στη συνολική κεφαλαιοποίηση της καινοτομίας από το εξωτερικό

Όταν χρησιμοποιείται μια στρατηγική προσομοίωσης, ο κίνδυνος καινοτομίας εξαφανίζεται, ο τεχνολογικός κίνδυνος ελαχιστοποιείται και οι εμπορικοί και οικονομικοί κίνδυνοι μειώνονται.

Αυτός είναι ο λόγος για την ευρεία διάδοση της στρατηγικής μίμησης στην παγκόσμια πρακτική.

Η αποτελεσματική χρήση της συγκεκριμένης στρατηγικής ήταν μια από τις βασικές προϋποθέσεις για την εμφάνιση του λεγόμενου «ιαπωνικού οικονομικού θαύματος» τη δεκαετία 1960-1970. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, οι ιαπωνικές επιχειρήσεις χαρακτηρίστηκαν από ενεργή προσαρμογή των επιτευγμάτων άλλων ανθρώπων, ηγετική θέση στο στάδιο ανάπτυξης και επέκταση σε στενά τμήματα ταχέως αναπτυσσόμενων αγορών μέσω του ανταγωνισμού τιμών που παρέχεται από οικονομίες κλίμακας. Το τεχνολογικό επίπεδο της ιαπωνικής βιομηχανίας που διαμορφώθηκε αυτές τις δεκαετίες έγινε η βάση για ό,τι στη δεκαετία του 1980. Η Ιαπωνία έχει γίνει όχι μόνο παγκόσμιος ηγέτης της τεχνολογίας, αλλά και ηγέτης στην καινοτομία σε πολλές βιομηχανίες υψηλής τεχνολογίας, ιδίως, καταλαμβάνοντας την πρώτη θέση στον κόσμο στον αριθμό των διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας στην αυτοκινητοβιομηχανία.

Για την ανάπτυξη της ρωσικής οικονομίας, είναι ρεαλιστικό να χρησιμοποιηθούν και οι τρεις στρατηγικές, τόσο επιθετικές, αμυντικές και μιμητικές. Αυτό αναφέρεται επίσης στο Concept 2020, ότι η Ρωσία αντιμετωπίζει το καθήκον της ταυτόχρονης προώθησης και κάλυψης της ανάπτυξης.

Μια επιθετική στρατηγική (προληπτική) είναι δυνατή για τις βιομηχανίες και τις επιχειρήσεις όπου υπάρχει σοβαρό επιστημονικό υπόβαθρο.

Η σύγχρονη ρωσική επιστήμη σε πολλούς θεμελιώδεις τομείς της γνώσης δεν έχει χάσει το παγκόσμιο επίπεδο της και είναι σε θέση να ανταποκριθεί σε καινοτόμες προκλήσεις, κυρίως στον τομέα της φυσικής, των μαθηματικών, της χημείας, της φυσιολογίας, της ιατρικής, καθώς και στην εφαρμοσμένη ανάπτυξη του λέιζερ και της κρυογονικής τεχνολογία, νέα υλικά, αεροδιαστημική τεχνολογία. , πλήθος δειγμάτων στρατιωτικού εξοπλισμού και τεχνολογιών, μέσων επικοινωνίας και τηλεπικοινωνιών, πληροφορικής, προϊόντων λογισμικού για υπολογιστές κ.λπ.

Στη χώρα μας έχει διατηρηθεί ισχυρό επιστημονικό και καινοτόμο υπόβαθρο στις πυρηνικές, διαστημικές, αεροπορικές τεχνολογίες, στην παραγωγή όπλων, χημικών, ενέργειας, μηχανικής μεταφορών, καθώς και σε ορισμένες τεχνολογίες στην παραγωγή πετρελαίου και φυσικού αερίου, την επεξεργασία και τη χημική βιομηχανία. .

Στη Ρωσία, οι παγκόσμιες θέσεις εξακολουθούν να διατηρούνται σε 17 επιστημονικές και τεχνολογικές εξελίξεις προτεραιότητας και περίπου 20 κρίσιμες τεχνολογίες που αναπτύχθηκαν στη χώρα μας αντιστοιχούν στο παγκόσμιο επίπεδο, που συνολικά αντιστοιχεί στο ένα τρίτο περίπου της παγκόσμιας έρευνας στον τομέα των υψηλών τεχνολογιών. Για παράδειγμα, οι ανταγωνιστικές τεχνολογίες που δημιουργήθηκαν από Ρώσους επιστήμονες στο γύρισμα της νέας χιλιετίας περιλαμβάνουν την αεροδιαστημική, την πυρηνική ενέργεια και τις τεχνολογίες λέιζερ· η ανάπτυξη ενός θεμελιωδώς νέου φορέα πληροφοριών - η τρισδιάστατη οπτοηλεκτρονική μνήμη - συνεχίζεται. Η επιτυχής υλοποίηση αυτού του πολλά υποσχόμενου έργου μπορεί να μεταμορφώσει την πιο σύγχρονη τεχνολογία της πληροφορίας

nology στην τεχνολογία του χθες. Επιπλέον, σημειώνονται καινοτομίες σε νέους τομείς έρευνας στα συστήματα πληροφοριών και επικοινωνιών στους ακόλουθους τομείς: Μηχατρονική, δημιουργία βάσης στοιχείων για υπολογιστές 5-6ης γενιάς. ολογραφία; μικροί ειδικοί δορυφόροι επικοινωνίας. κανάλια επικοινωνίας μακρών κυμάτων. παγκόσμια συστήματα παρακολούθησης του περιβάλλοντος κ.λπ.

Για παράδειγμα, ο επεξεργαστής υπολογιστών E2K που αναπτύχθηκε από έναν όμιλο ρωσικών εταιρειών "Elbrus", ο οποίος χρησιμοποιεί τη μέθοδο δυαδικής μεταγλώττισης, ξεπερνά τον ισχυρότερο δυτικό επεξεργαστή σε τεχνικές λύσεις και βασικά χαρακτηριστικά. "Merced",ποιά εταιρία Intelαπλά σχεδιάζει να κυκλοφορήσει.

Ωστόσο, σε πολλούς κλάδους, επιχειρήσεις όπου δεν υπάρχουν σοβαρές καινοτόμες βάσεις, είναι σκόπιμο να χρησιμοποιηθεί η ανάπτυξη catch-up με βάση μια στρατηγική μίμησης. Ο δανεισμός της εμπειρίας και των εξελίξεων των ανεπτυγμένων χωρών θα βοηθήσει να ξεπεραστεί η εκκρεμότητα των εγχώριων επιχειρήσεων σε σχετικούς κλάδους, να αυξηθεί η ανταγωνιστικότητα των προϊόντων τους και να αυξηθεί η αποδοτικότητα της παραγωγής.

Αυτόν τον τρόπο επιτυχούς υπέρβασης των καθυστερήσεων στην ανάπτυξή τους χρησιμοποιούσαν οι χώρες του «οικονομικού θαύματος», για παράδειγμα, η Ιαπωνία και η Νότια Κορέα.

Όσον αφορά την αμυντική στρατηγική, θα χρησιμοποιηθεί από τις επιχειρήσεις που έχουν ήδη ένα αρκετά σύγχρονο επίπεδο ανάπτυξης, το μόνο που χρειάζεται είναι να παρακολουθούν και να ανταποκρίνονται έγκαιρα στην εμφάνιση νέων καινοτόμων εξελίξεων.

Σύμφωνα με τα αποτελέσματα μιας έρευνας σε 1000 μεγάλες και μεσαίες βιομηχανικές επιχειρήσεις στη Ρωσία, η επιλογή μιας στρατηγικής ανάπτυξης χαρακτηρίζεται από τα ακόλουθα δεδομένα (σε% των ερωτηθέντων):

• να γίνει ένας από τους ηγέτες στην παραγωγή νέων μοναδικών προϊόντων - 32.2.
• να κερδίσει έδαφος στην αγορά παραδοσιακών προϊόντων μαζικής ζήτησης - 45,5.
• παραγωγή προϊόντων από ανάλογα κορυφαίων εταιρειών - 16.9.

Όπως φαίνεται από τα παραπάνω στοιχεία, σχεδόν το ένα τρίτο των ερωτηθέντων βιομηχανικών επιχειρήσεων επέλεξε μια επιθετική στρατηγική για την ανάπτυξή τους βασισμένη στην ανάπτυξη και εφαρμογή μοναδικών προϊόντων, το 45,5% των ερωτηθέντων επιχειρήσεων επέλεξε μια αμυντική στρατηγική για την ανάπτυξή τους, σχεδόν 17 % των επιχειρήσεων σκοπεύουν να χρησιμοποιήσουν στρατηγική ανάπτυξης μίμησης.

• Ivasenko L.G., Nikonova Ya.P., Sizova D.O. Διάταγμα. Op. Σελ. 189.
• Novitsky N.A. Διάταγμα. Op. Σελ. 171.
• Εμπειρογνώμονας. 2010. Νο 36, σελ. 38.

Ένας οργανισμός που λειτουργεί σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον επιδιώκει να προσφέρει στον εαυτό του ένα πλεονέκτημα έναντι άλλων επιχειρήσεων.

Για να το κάνει αυτό, χρησιμοποιεί μια στρατηγική - την οργανωτική χρήση πόρων για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων.

Η στρατηγική της επιχείρησης διαμορφώνει και προκαθορίζει το ρόλο, τη θέση, το περιεχόμενο της στρατηγικής καινοτομίας. Με τη σειρά του, το τελευταίο συμβάλλει στην εφαρμογή της εταιρικής στρατηγικής που εφαρμόζει η επιχείρηση. Η σύνδεση μεταξύ εταιρικής στρατηγικής και στρατηγικής καινοτομίας πραγματοποιείται κατά κύριο λόγο στην ανάπτυξη της παραγωγής νέων προϊόντων και στις αλλαγές στην παραγωγική διαδικασία.

Οι κύριες κατευθύνσεις της στρατηγικής καινοτομίας διαμορφώνονται:

• στη διαδικασία της πρόσφορης και ορθολογικής χρήσης των πιο προσιτών αποτελεσμάτων καινοτόμων δραστηριοτήτων για την επίτευξη του γενικού στόχου της επιχείρησης - την κάλυψη των αναγκών για έναν συγκεκριμένο τύπο προϊόντος ή την παροχή ορισμένων τύπων υπηρεσιών.
• μέσω της παροχής και της οικονομικής χρήσης πόρων για την ανάπτυξη καινοτομιών προϊόντων.

Ανάλογα με την επιχειρηματική στρατηγική που ακολουθεί ο οργανισμός, τις δυνατότητες πόρων και τις ανταγωνιστικές του θέσεις, όλες οι καινοτόμες στρατηγικές μπορούν να περιοριστούν σε διάφορους κύριους τύπους: επιθετικές, αμυντικές, αδειοδοτημένες, ενδιάμεσες.

Επιθετική στρατηγικήσυνίσταται στην αυτο-ανάπτυξη των καινοτομιών· Αυτό απαιτεί πολλές επενδύσεις κεφαλαίου και συνοδεύεται από σημαντικό κίνδυνο. Αυτή η επιλογή είναι κατάλληλη για μεγάλες εταιρείες που είναι ηγέτες στις αντίστοιχες αγορές τους ή για μικρές καινοτόμες επιχειρήσεις, για τις οποίες ο κίνδυνος αποτυχίας της στρατηγικής καινοτομίας είναι συγκρίσιμος με τον κίνδυνο των τρεχουσών εμπορικών δραστηριοτήτων. Μια επιθετική στρατηγική απαιτεί από τους υπαλλήλους της εταιρείας να διαθέτουν ορισμένα προσόντα για να διευκολύνουν την εφαρμογή καινοτομιών, την ικανότητα να βλέπουν προοπτικές και να μπορούν να τις εφαρμόζουν γρήγορα, καθώς και τη διαθεσιμότητα σημαντικών πόρων.

Ακόμη και οι μεγάλες εταιρείες μπορούν να ακολουθήσουν μια επιθετική στρατηγική μόνο για ένα κλάσμα των προϊόντων τους. Αυτή η στρατηγική δικαιολογείται μόνο όταν επιλέγεται ο κατάλληλος πολλά υποσχόμενος τύπος προϊόντος, στην κυκλοφορία του οποίου η εταιρεία συγκεντρώνει τις δυνάμεις και τους πόρους της.

Αμυντική στρατηγική καινοτομίαςχρησιμοποιείται συχνότερα από μεσαίες επιχειρήσεις με ισχυρή, αλλά όχι ηγετική θέση στην αγορά. Ο κίνδυνος εφαρμογής αυτής της στρατηγικής είναι χαμηλότερος από εκείνον μιας επιθετικής, αλλά υπάρχει επίσης μικρότερο πιθανό κέρδος.

Αμυντική στρατηγικήχαρακτηρίζεται από χαμηλό κίνδυνο και χρησιμοποιείται από επιχειρήσεις που μπορούν να αποκομίσουν κέρδη σε ανταγωνιστικό περιβάλλον. Το πετυχαίνουν λόγω της ιδιαίτερης προσοχής στον τομέα της παραγωγής και του μάρκετινγκ. Το κύριο πλεονέκτημά τους είναι το χαμηλό κόστος παραγωγής και η διατήρηση θέσεων σε σημαντικό τμήμα της αγοράς. Τέτοιες επιχειρήσεις επικεντρώνονται περισσότερο στην καινοτομία και έχουν επαρκείς δυνατότητες να τις τροποποιήσουν.

Στρατηγική αδειοδότησης (απορρόφησης).προϋποθέτει προσανατολισμό προς την απόκτηση καινοτόμων λύσεων (που προστατεύονται από διπλώματα ευρεσιτεχνίας ή τεχνογνωσία) που αποκτώνται από άλλες εταιρείες. Μερικές φορές ακόμη και οι μεγάλες εταιρείες δεν έχουν την ικανότητα να διεξάγουν έρευνα σε ευρύ μέτωπο. Ταυτόχρονα, σκοπεύουν να κατανείμουν τους πόρους με ισορροπημένο τρόπο για τη διεξαγωγή της δικής τους έρευνας και ανάπτυξης και την απόκτηση αδειών. Ταυτόχρονα, η πώληση άδειας για τη δική του ριζοσπαστική καινοτομία μπορεί να είναι ένα αποτελεσματικό μέσο διατήρησης μιας επιθετικής στρατηγικής. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για μια μικρή καινοτόμο εταιρεία, η οποία υπό άλλες συνθήκες δεν έχει την παραμικρή πιθανότητα επιτυχίας σε μια επιθετική στρατηγική.

Μια εναλλακτική λύση στην απόκτηση της τεχνολογίας ενός ανταγωνιστή μέσω μιας συμφωνίας αδειοδότησης είναι η συμμετοχή των ειδικών του: είτε κορυφαίων υπαλλήλων, είτε ολόκληρης της «ομάδας» του έργου. Αυτό οφείλεται στην απροθυμία ενός ανταγωνιστή να συνεχίσει να εργάζεται στο ερευνητικό έργο ή να μειώσει το κόστος του. Αυτή η γνώση πιθανών αλλαγών στις πολιτικές των ανταγωνιστών μπορεί να προσφέρει μια εξαιρετική ευκαιρία απόκτησης εμπειρίας με ελάχιστο κόστος.

Οι παραλλαγές των στρατηγικών απορρόφησης μπορούν να χρησιμοποιηθούν από επιχειρήσεις όλων των μεγεθών. Η στρατηγική με ένταση πόρων για συγχωνεύσεις ή εξαγορές χρησιμοποιείται για μεγάλες εταιρείες.

Ενδιάμεση στρατηγικήβασίζεται στη διαφοροποίηση των προϊόντων και στην επιθυμία διατήρησης ενός πλεονεκτήματος στην αγορά. Αυτή η επιθυμία οφείλεται στην επιθυμία να αποφευχθεί ο άμεσος ανταγωνισμός με κορυφαίες εταιρείες, αφού ο αγώνας ενάντια στους κολοσσούς στην παραγωγή τυποποιημένων προϊόντων είναι προφανώς καταδικασμένος σε αποτυχία. Ταυτόχρονα, λαμβάνοντας υπόψη τις ειδικές ανάγκες του καταναλωτή, τα πλεονεκτήματα είναι με την πλευρά της επιχείρησης που αφιερώνει τις δραστηριότητές της στη μελέτη και ικανοποίησή τους. Κατά κανόνα, προσανατολίζουν τα ακριβά και υψηλής ποιότητας προϊόντα τους σε εκείνες τις κατηγορίες καταναλωτών που δεν είναι ικανοποιημένοι με τα τυποποιημένα προϊόντα. Υπό αυτή την έννοια, οι ρόλοι αλλάζουν - τα γιγάντια πλεονεκτήματα μετατρέπονται σε μειονεκτήματα, ενώ οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις αποκτούν πλεονεκτήματα.

Από τους παράγοντες που επηρεάζουν την επιλογή μιας καινοτόμου στρατηγικής, οι πιο σημαντικοί είναι:

1. πληροφορίες σχετικά με τη συμπεριφορά των ανταγωνιστών κατά τη διάρκεια των οικονομικών αλλαγών·
2. την τάση και τη στάση της ανώτατης διοίκησης της εταιρείας στον κίνδυνο και την ικανότητα ανάπτυξης μέτρων για την ελαχιστοποίησή του·
3. τάσεις και προοπτικές ανάπτυξης του κλάδου.

Ειδικότερα, σε έναν ταχέως αναπτυσσόμενο κλάδο και σε χαμηλό επίπεδο ανταγωνισμού, προτιμάται μια επιθετική στρατηγική.

Όταν η αγορά αναπτύσσεται και εντείνεται ο ανταγωνισμός, η δραστηριότητα μιας επιχείρησης θα πρέπει να εστιάζεται σε αμυντική στρατηγική, βελτίωση προϊόντος ή στρατηγική αδειοδότησης. Στο στάδιο της ωριμότητας (σε περιβάλλον χαμηλής ανάπτυξης ή ύφεσης και υψηλού επιπέδου ανταγωνισμού), μια επιχείρηση θα πρέπει να καθοδηγείται από μια αμυντική στρατηγική καινοτομίας τεχνολογίας ή μια στρατηγική αδειοδότησης κλάδου.

Η επιλογή στρατηγικής είναι το κλειδί για την επιτυχία της καινοτομίας. Μια επιχείρηση μπορεί να βρεθεί σε κρίση εάν αποτύχει να προβλέψει τις μεταβαλλόμενες συνθήκες και να ανταποκριθεί έγκαιρα σε αυτές.

Η επιλογή της στρατηγικής είναι βασικό συστατικόκύκλος διαχείρισης καινοτομίας.

ΣτρατηγικήΕίναι ένα λεπτομερές, ολοκληρωμένο, ολοκληρωμένο σχέδιο για την επίτευξη των στόχων.

Καινοτόμος στρατηγική- ένα από τα μέσα για την επίτευξη των στόχων ενός οργανισμού (εταιρεία, επιχείρηση), που διαφέρει από τα άλλα μέσα από την καινοτομία του, κυρίως για αυτόν τον οργανισμό και, πιθανώς, για τη βιομηχανία, την αγορά, τους καταναλωτές.

Οι καινοτόμες στρατηγικές μπορεί να είναι:

· Καινοτόμες δραστηριότητες του οργανισμού με στόχο την απόκτηση νέων προϊόντων, τεχνολογιών και υπηρεσιών.

· Εφαρμογή νέων μεθόδων σε Ε&Α, παραγωγή, μάρκετινγκ και διαχείριση.

· Μετάβαση σε νέες οργανωτικές δομές.

Εφαρμογή νέων τύπων πόρων και νέες προσεγγίσεις στη χρήση παραδοσιακών πόρων

Υπάρχουν πολλές ταξινομήσεις καινοτόμων στρατηγικών

Διακρίνονται οι ακόλουθοι τύποι καινοτόμων στρατηγικών:

Σύμφωνα με τη διευθυντική «συμπεριφορά» με βάση την ταξινόμηση του K. Freeman, διακρίνονται οι ακόλουθες τροποποιήσεις της στρατηγικής καινοτομίας της επιχείρησης.

Προσβλητικός- η φιλοδοξία σε αυτή την περίπτωση είναι να είμαστε οι πρώτοι στην αγορά. Τυπικό για εταιρείες που βασίζουν τις δραστηριότητές τους στις αρχές του ανταγωνιστικού αγώνα. Χαρακτηρίζεται από υψηλό ρίσκο και υψηλή πιθανή απόσβεση. Απαιτεί ηγέτες μιας ορισμένης ταξινόμησης στην εφαρμογή επιστημονικών και τεχνικών καινοτομιών, την ικανότητα να δίνουν νέες προοπτικές και αλλαγές στην αγορά, να τις εφαρμόζουν γρήγορα σε αγαθά. Στις περισσότερες περιπτώσεις απαιτείται ερευνητικός προσανατολισμός σε συνδυασμό με τη χρήση νέων τεχνολογιών. Τέτοιες εταιρείες προσπαθούν να είναι οι πρώτες στην αγορά, κάτι που απαιτεί υψηλό επίπεδο οργάνωσης και προσόντων από τη διοίκησή τους, αναζήτηση αποτελεσματικών καινοτομιών, ενεργό έρευνα και ανάπτυξη και ένα σύστημα διαχείρισης μάρκετινγκ. Αυτή είναι μια στρατηγική συγχώνευσης, μια στρατηγική εξαγορών. Είναι χαρακτηριστικό για μικρές καινοτόμες επιχειρήσεις.

Αμυντικός -στοχεύει στη διατήρηση της ανταγωνιστικής θέσης της εταιρείας στις υπάρχουσες αγορές. Η κύρια λειτουργία μιας τέτοιας στρατηγικής είναι να ενεργοποιήσει τη σχέση κόστους-οφέλους στη διαδικασία καινοτομίας. Μια τέτοια στρατηγική απαιτεί εντατική Ε&Α. Οι επιχειρήσεις διεξάγουν έρευνα και ανάπτυξη χωρίς αξιώσεις να καταλαμβάνουν ηγετικές θέσεις, στόχος τους είναι να συμβαδίζουν με άλλες στον τομέα της τεχνικής και τεχνολογικής ανάπτυξης και να ανεβάζουν το τεχνικό επίπεδο παραγωγής. Αυτή είναι μια πολύ δαπανηρή στρατηγική. Χρησιμοποιείται κυρίως σε μεμονωμένα (κυβερνητικά) ερευνητικά ιδρύματα.

Ενδιάμεσος- καταλήγει σε λογικό ανταγωνισμό. Η επιτυχία επιτυγχάνεται μέσω της ανεξάρτητης εφαρμογής μιας αποτελεσματικής πολιτικής καινοτομίας προκειμένου να συμβαδίζει με την κορυφαία εταιρεία, ενώ ταυτόχρονα είναι απαραίτητο να αποφευχθεί ο κίνδυνος σε μια καταναλωτική αγορά υψηλού επιπέδου με προσεκτική επιλογή προϊόντων. Μια τέτοια στρατηγική μπορεί να ονομαστεί παθητική, καθώς σημαίνει αλλαγή προϊόντος που δεν απαιτεί σοβαρές αλλαγές στα μέσα και τις τεχνολογίες παραγωγής, δεν απαιτεί σημαντικό πρόσθετο κόστος ψυχικής εργασίας, δεν οδηγεί σε ριζικές αλλαγές στα τεχνικά και τεχνολογικά χαρακτηριστικά .

Προστατευτικός- ενέχει υψηλό κίνδυνο και είναι κατάλληλη για επιχειρήσεις που είναι σε θέση να αποκομίσουν κέρδη σε ανταγωνιστικό περιβάλλον. Αυτό απαιτεί απόκτηση σημαντικού μεριδίου αγοράς και διατήρηση περιθωρίων κέρδους μέσω χαμηλού κόστους παραγωγής. Όπως δείχνει η ξένη εμπειρία, η επιτυχία περιμένει εκείνες τις επιχειρήσεις που έχουν ισχυρές θέσεις στην παραγωγή και το μάρκετινγκ. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να διατηρηθεί επαρκές επιστημονικό και τεχνικό δυναμικό προκειμένου να ανταποκριθεί γρήγορα στις καινοτομίες που εισάγει ένας ανταγωνιστής.

Παραδοσιακό -στοχεύει στη διατήρηση της υπάρχουσας θέσης στην αγορά, η εταιρεία επιδιώκει μόνο τη βελτίωση της ποιότητας των υφιστάμενων προϊόντων. Εστιάζει την προσοχή της επιχείρησης στις ενέργειες των ανταγωνιστών και ανταποκρίνεται λιγότερο στις ανάγκες και τη συμπεριφορά των καταναλωτών. Ως εκ τούτου, μακροπρόθεσμα, πιθανότατα θα υστερήσει πρώτα σε τεχνικό και τεχνολογικό και στη συνέχεια οικονομικά.

Ευκαιριακή -η εταιρεία αναζητά ένα προϊόν που δεν απαιτεί υπερβολικό κόστος έρευνας και ανάπτυξης, αλλά με το οποίο θα μπορεί να παρουσιαστεί μόνη της στην αγορά για ορισμένο χρονικό διάστημα. Η αναζήτηση και χρήση τέτοιων τομέων προϋποθέτει βαθιά γνώση της κατάστασης της αγοράς, υψηλό επίπεδο τεχνικής και τεχνολογικής ανάπτυξης και προσαρμοστικές ικανότητες. Στην περίπτωση αυτή, υπάρχει υψηλός βαθμός κινδύνου ταχείας απώλειας της μονοπωλιακής θέσης.

Μίμηση -χρησιμοποιείται από εταιρείες με ισχυρές θέσεις στην αγορά και την τεχνολογία. Χρησιμοποιείται από εταιρείες που δεν είναι πρωτοπόρες στην κυκλοφορία ορισμένων καινοτομιών στην αγορά, οι οποίες αντιγράφουν τις κύριες ιδιότητες του προϊόντος που κυκλοφορούν στην αγορά από καινοτόμες εταιρείες. Ταυτόχρονα, αντιγράφονται τα βασικά καταναλωτικά χαρακτηριστικά (αλλά όχι απαραίτητα τα τεχνικά χαρακτηριστικά) καινοτομιών που κυκλοφορούν στην αγορά από μικρές καινοτόμες εταιρείες ή κορυφαίες εταιρείες. Η στρατηγική καινοτομίας βασίζεται στην αρχή «ο χρόνος είναι χρήμα». Η νέα τεχνολογία αποκτάται από άλλους, για παράδειγμα, μέσω της αγοράς αδειών. Μια άδεια είναι πολύ φθηνότερη, αγοράζεται πιο γρήγορα και λειτουργεί πιο αξιόπιστα από τις δικές σας εξελίξεις και εφευρέσεις. Αυτή είναι μια επιτυχημένη στρατηγική, αλλά για την προσαρμογή του πρωτοτύπου και τη δημιουργία μονοπωλιακής κατάστασης, το προϊόν ψυχικής εργασίας (εφεύρεση) απαιτεί υψηλά ειδικά προσόντα και ακούραστη διατήρηση του επιτευχθέντος επιπέδου. Αυτός ο τύπος στρατηγικής ονομάζεται επίσης προσαρμογή.

Εξαρτημένος -παρατηρείται κυρίως σε μικρές επιχειρήσεις, τις οποίες οι μεγάλες καταλογίζουν νέο προϊόν ή μέθοδο παραγωγής. Τυπικό για εταιρείες που λειτουργούν σε βάση franchise.

Απορρόφηση- αναφέρεται σε περιπτώσεις όπου η αποκτηθείσα άδεια πωλείται σε ένα ουσιαστικά νέο προϊόν με υψηλά κέρδη και νέα αγορά.

Οι καινοτόμες στρατηγικές επιχειρήσεων (L. Kudinov) μπορούν να χωριστούν σε δύο κύριες ομάδες:

1) Στρατηγικές Ε&Α- σχετίζονται με την έρευνα και την ανάπτυξη που πραγματοποιεί η επιχείρηση. Καθορίζουν τη φύση των ιδεών δανεισμού, τις επενδύσεις σε Ε&Α, τη σχέση τους με τους υπάρχοντες τύπους προϊόντων και διαδικασιών.

2) στρατηγική και προσαρμογή των καινοτομιών- σχετίζονται με το σύστημα ενημέρωσης της παραγωγής, διάθεσης προϊόντων στις αγορές, χρησιμοποιώντας τεχνολογικά πλεονεκτήματα

Χαρτοφυλάκιο καινοτόμων στρατηγικώνδιαμορφώνεται υπό την επίδραση διαφόρων παραγόντων καινοτόμου ανάπτυξης. Το επίπεδό τους καθορίζεται για κάθε επιχείρηση ξεχωριστά. Για τον σκοπό της αύξησης της κλίμακας παραγωγής, χρησιμοποιούνται διάφορες στρατηγικές με υψηλό και χαμηλό επίπεδο παραγόντων καινοτόμου ανάπτυξης.

Τύποι συμπεριφοράς των επιχειρήσεων στην αγορά: στρατηγικές εξαγωγέων, βιολέτες, διπλώματα ευρεσιτεχνίας, μεταφορείς

Η εφαρμογή της καινοτόμου στρατηγικής μιας επιχείρησης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την οργανωτική της μορφή και την ανταγωνιστική της συμπεριφορά. Για να αναλυθεί η θέση της εταιρείας, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε με σαφήνεια πώς οι επιστημονικοί και βιομηχανικοί, τεχνολογικοί, ανθρώπινοι και οργανωτικοί πόροι της αντιστοιχούν στις ανάγκες της αγοράς και τι πρέπει να γίνει για να επιτευχθεί αυτή η συμμόρφωση με ελάχιστο κόστος.

Ο A.Yu. Yudanov, ανάλογα με αυτούς τους δείκτες, υποδιαιρεί τις εταιρείες σε τέσσερις τύπους: βιολέτες, μεταβιβαστές, πατέντες, ερμηνευτές... Ο H. Friesewinkel συσχέτισε τη συμπεριφορά των επιχειρήσεων με την ανταγωνιστική συμπεριφορά στον κόσμο των ζώων. Ο πίνακας δείχνει τα συγκριτικά χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων που αντιστοιχούν στο είδος της στρατηγικής ανταγωνιστικής τους συμπεριφοράς.