أنواع وأنواع الاستراتيجيات المبتكرة. الاستراتيجية المبتكرة الهجومية والدفاعية للشركة - مجردة

استراتيجيات مبتكرة، من ناحية، يمكن وصفها بأنها استراتيجيات المخطط لها. هذا هو خيار التخطيط الاستراتيجي الكلاسيكي عندما نطور استراتيجية للتكيف مع بيئة خارجية. يعتقد أن الشركة تستخدم حقا التخطيط الاستراتيجي داخل ابتكارها، عندما يتم تقديم الابتكارات بشكل عام مرة واحدة على الأقل كل 1-3 سنوات. وبالتالي، فإن المقدمة الدورية للابتكار يشير إلى أن الشركة تتطور حقا استراتيجيات مبتكرة.

من ناحية أخرى، يمكنك أيضا التحدث عن الاستراتيجيات. الناشئ. الفرق الناجم عن الاستراتيجيات المخطط له هو أن استراتيجيات مبتكرة قد تم تطويرها كرد على التغييرات التي حدثت.

فهم الاستراتيجية المبتكرة لطعام معين من سلوك الشركة في ظروف السوق الجديدة، فإن مجموعتان رئيسيتان من الاستراتيجيات نشطة وسلبية.

استراتيجيات مبتكرة نشطة يفترض أن الشركة تستند إلى أنشطة الابتكار الخاصة بها وإطلاق منتج جديد أو تكنولوجيات جديدة إلى السوق. بمعنى آخر، نحن نتحدث عن أفكار تكنولوجية جديدة لإنتاج المنتج وبيعه.

المجموعة الثانية من الاستراتيجيات ( استراتيجيات مبتكرة سلبية ) يعني الاستراتيجيات المبتكرة التسويقية السلبية. في هذه الحالة، نتحدث أن الشركة تستخدم أساسا الابتكارات في التسويق والبناء التنظيمي وبالتالي تركز أكثر في هذا المجال من الابتكار. في هذه الحالة، تظل المنتجات تقليدية ولا تتغير النطاق.

ليقول بالتأكيد، تميل الشركات الصغيرة إلى الاستراتيجيات الصعبة للغاية. أولا، لا توجد نتائج بحثية جدية؛ ثانيا، من المستحيل وصف جميع الصناعات والمزيد من المناطق. ومع ذلك، بشكل عام، يمكننا أن نقول أن المزيد من الموارد من الشركة ومواقع الشركة الأكثر نشاطا نفسها كقائد في السوق، وكلما تطبق كلتا الأنواع من الابتكار. وفقا لذلك، ستكون الابتكارات التسويقية مصحوبة باستراتيجيات مبتكرة نشطة.

تحدث عن الاستراتيجيات المبتكرة النشطة، التي تستند إلى فكرة تكنولوجية جديدة، يمكن تمييز مجموعتين مختلفتين بشكل أساسي.

المجموعة الأولى ممثلة استراتيجية القيادة التي تكمن في حقيقة أن الشركة تضع نفسها كزعيم تكنولوجي في السوق، وبالتالي، فإن الأول هو مع منتج جديد أو تقنية.

المجموعة الثانية من الاستراتيجيات - استراتيجيات التقليد عندما تكون الشركة أساليب وأدوات مختلفة بطريقة أو بأخرى نسخ الابتكار الناجح للزعيم.

تنطوي استراتيجية الزعيم التكنولوجي على المراحل الرئيسية التالية: تطوير فكرة تقنية جديدة، إجراء البحوث والتطوير والتنمية (البحث والتطوير)، دفعة محاكمة، اختبار، برنامج الإنتاج الضخم وتنفيذ برنامج التسويق.

يتم اختيار استراتيجية الزعيم التكنولوجي، كقاعدة عامة، شركات كبيرة، TNK، التي لها أساس خطير بما فيه الكفاية من البحث والتطوير، والموارد والقاعدة المادية والمورد البشري من أجل تطوير تقنيات ومنتجات جديدة، وكذلك تنفيذها إلى السوق. هذه الشركات في مجال الإلكترونيات تشمل، على سبيل المثال، سامسونج، إنتل، آي بي إم، نوكيا، باناسونيك و سوني في تطوير البرنامج مايكروسوفت. و جوجل، في صناعة الصحة والصيدلانية - روش، نوفارتيس، فايزر، جونسون آند جونسون، Sanofi وإلخ.

في الوقت نفسه، هناك شركات مبتكرة للغاية، في كثير من الأحيان شركات صغيرة، تطوير منتج جديد، وتكنولوجيا جديدة، ثم، دون الحصول على فرص وموارد لتسويقها، وبيع التراخيص إلى الشركات الكبيرة القادرة على تسويق المنتجات.

بشكل عام، يمكن القول أن الأعمال الصغيرة والمتوسطة الحجم، باستثناء شركات المجالين العلمي والتقني، لا يميل بشكل عام إلى استخدام استراتيجية الزعيم التكنولوجي. يجب التأكيد على أنه مع هذه الاستراتيجية، تتوضع الشركة باستمرار نفسها ك "رقم واحد" في الاستنتاج في سوق المنتجات أو التقنيات الجديدة.

مزايا هذه الاستراتيجية واضحة:

• عامل الجدة؛
• إمكانية الحصول على الأرباح الفائقة؛
• تغيير الصورة نحو الابتكار.

ومع ذلك، هناك ثلاثة مجموعات من المخاطر عند انتخاب استراتيجية الزعيم التكنولوجي.

المجموعة الأولى هي المشاكل والصعوبات المرتبطة بها تعريف تكنوني. يفترض تقنية التعريف أنه مع تقنية جديدة بشكل أساسي وضعت في المنتج، لا يمكنك دائما التأكد من أن السوق التقنية أو التكنولوجية جاهزة لاستخدام هذا المنتج. يمكنك إحضار الكثير من الأمثلة إلى ذلك في سوق B2C وفي سوق B2B. الروبوت المذكور سابقا aibo. شركات سوني تم تطويره في أوائل التسعينيات، لكن الاختراع تماما لم يتوافق تماما مع انخفاض مستوى التطوير التكنولوجي، وبالتالي يجب تأجيل عائد المنتج لمدة ثماني سنوات.

في مثل هذه الحالات، يمكن ل TNK، التي لديها وحدات اقتصادية في العديد من المجالات وتغطي كل من قطاعات B2B و B2C، الغرض من إنشاء معيار تكنولوجي جديد لتكييف منتجاتهم المبتكرة.

المجموعة الثانية من المشاكل مرتبطة عدم اليقين في السوق. تطوير وعرض منتج جديد للسوق، لا يمكن لأي شركة أن تكون متأكدة 100٪ من أن السوق سوف نرى إيجابيا هذه الجدة. تتغير التفضيلات العرفية بسرعة كبيرة، وتسويق نتائج البحوث لا تعكس دائما الواقع. غالبا ما يحدث أن المستهلك الذي في الاستبيان، عند إجراء المقابلات أو في مجموعة التركيز، هو المسؤول عن أنه كان يسعده للحصول على هذا المنتج، بل لن يكتسبه بالضرورة في وضع السوق الحقيقي. وفقا لذلك، ليس من المستحيل أبدا التنبؤ بالتحديد كيف سيتفاعل المستهلك مع منتج جديد.

أخيرا، المجموعة الثالثة هي ما يسمى عدم اليقين التجاري. يرتبط إحدى أهم مشاكل الزعماء التكنولوجيين بحقيقة أنه من الصعب للغاية التنبؤ بفاعلية المنافسين في ظهور منتج جديد. علاوة على ذلك، تعتبر الاستراتيجيات التنافسية في التسويق المبتكرة بالتفصيل، والتي يمكن أن تقلل من خطر عدم اليقين في الأعمال.

بالنسبة للشركات الصغيرة والمتوسطة المبتكرة، يمكن تمييز ثلاثة اتجاهات رئيسية للتنمية.

أول بديل هو تحت منتجها الجديد، وتكنولوجيا جديدة لإيجاد مستثمر مخلص وعلى حساب هذه الاستثمارات للنمو. في ذلك، تأسست استراتيجية تطوير العلامة التجارية RFFF (عصيدة سريعة)، والتي كانت قادرة على جذب استثمارات مثيرة للإعجاب، تم توجيه حوالي 40٪ منها إلى حملة عدوانية من الترقية. ومع ذلك، فإن مشكلة البحث المستثمر هي واحدة من الصعب للغاية، حيث ترتبط بمخاطر فقدان السيطرة على أعمالها التجارية الخاصة والظروف الصارمة بما فيه الكفاية، والتي تشارك، كقاعدة عامة، في الاستثمارات.

البديل الثاني هو تطوير مخطط الامتياز. يستقبل صاحب الامتياز إيرادا في شكل مساهمات للتقنيات المقدمة، ورسوم تدريب الموظفين، من أجل الحق في استخدام العلامة التجارية. تبلغ مجموعة الامتياز المتوسطة حوالي 10٪ من أرباح الشركة. ومع ذلك، بالنسبة للشركات الصغيرة، التي ليس لديها فرصة واسعة لضغط اهتماماتها، فإن هذا المخطط هو أيضا غير مثالي، لأن شفافية أعمال الامتياز في الظروف الروسية لا تزال لا تزال تظل في مستوى منخفض إلى حد ما.

البديل الثالث هو بيع الأعمال التجارية أو المنتج أو التكنولوجيا في الوقت المناسب، I.E. رفض كامل منهم. ولكن هنا هناك فكرة عن الفائدة المفقودة، وغالبا ما يكون رواد الأعمال في كثير من الأحيان من الصعب اتجاه نفسي أطفالهم.

يمكن للشركة اختيار واحدة من استراتيجيات المحاكاة. اول واحد هو استراتيجية متابعة القائد. يشير إلى أن الشركة تأخذ ابتكار القائد وتساهم في تحسينات تكنولوجية خطيرة، وتغيير صيغة المنتج نفسه. والنتيجة هي ابتكار الموجة الثانية. في كثير من الأحيان، يتطلب تحسين المنتج الجديد نفس قاعدة البحث والتطوير الخطيرة والتكاليف المالية الكبيرة والتسويق العدواني. في بعض الأحيان، فإن وجود محاكاة، حيث أن تقنية الزعيم في محفظتها البحث والتطوير، تلتزم بشكل خاص بتحليل تصور السوق الجديد وتجنب الأخطاء التقنية والتسويقية.

تجدر الإشارة إلى أنه في هذه الحالة يمكنك التجول حول الزعيم (من وجهة نظر السوق)، وجود علامة تجارية أقوى حصة كبيرة إلى حد ما من السوق المستهدفة مخلص. بفضل أنشطة التسويق المكثفة، من الممكن تحقيق التأثير عندما يكون المحاكي والقائد في عيون المستهلكين يتغيرون الأماكن، من المهم فقط منع تصور منتجاتهم تقليدا ووضعها كجدولة مطلقة. وصل نجاح كبير في هذا المسار إلى الشركة تفاحة.

إنه للاهتمام

على الرغم من ظهور الثوري والمبتكر، الشركة تفاحة في كثير من الحالات، فإن الحقيقة ليست في دور الزعيم التكنولوجي، ولكن كظلم. غالبا ما يتم الانتهاء من منتجات الشركة بشكل أساسي وتحسينها (سواء من حيث التكنولوجيا وفيما يتعلق بالتصميم) خيارات النظير في السوق. إلى جانب اى باد، كمثال، يمكنك أيضا إعطاء الساعات الذكية. تفاحة مشاهدة، التي تحاكي (وإن كان مع تحسينات كبيرة) عدد كبير من "سابقين": LG. G مشاهدة ، موتو 360، حصاة يشاهد ، سامسونج المجرة جير. ، سوني ساعة ذكية وغيرها. ثوري تفاحة غالبا ما لا يكون في تكنولوجيات، ولكن في بيئة العمل وراحة منتجات المستخدم.

النوع التالي من استراتيجية المحاكاة هو نسخ الاستراتيجية. على عكس استراتيجية الزعيم، تفترض استراتيجية النسخ أن شركة النسخ تأخذ الفكرة المبتكرة للزعيم أو بعد القائد ونسخ منتج جديد تماما. نظرا لأنه في هذه الحالة لا يوجد استثمار للأموال في البحث والتطوير وليس هناك مخاطر تسويقية في المبتكر، فإن الشركة لديها القدرة على إجراء سياسة تسعير مرنة وتقدم منتجات السوق الجديدة تحت علامتها التجارية الخاصة مع مزايا أسعار معينة.

تشير الإحصاءات حول الدول الغربية إلى أن 60٪ من الابتكارات الحاصلة على براءة اختراع تقليد قانونا لمدة أربع سنوات. إذا تحدثنا عن التقليد والنسخ غير القانوني، فستكون الأرقام أعلى بكثير.

مثال

في عام 1998، تم إصدار نوع جديد من الوجبات الخفيفة في سوق سانت بطرسبرغ - Rye Crackers تحت العلامة التجارية Chapaevsky. تم إطلاق سراحهم شركة صغيرة بموارد محدودة إلى حد ما. في ذلك الوقت، لم تكن الوجبات الخفيفة في السوق الروسية كثيرا، لكن لم يتم تقديم المفرقعات Rye على الإطلاق. كان لهذا المنتج طلبا مفرطا، وكان السؤال حول توسيع الأعمال التجارية. لم يكن لدى الشركة - Novator أي أموال لتوسيع القدرات وزيادة الإنتاجية، والمنافسين القويين ("Baltika"، "bochkarev")، وجود قاعدة قوية للمورد والإنتاج، نسخ هذا المنتج، والتي لم تكن صعبة من الناحية التكنولوجية. في عام 2001، في روسيا، تم بيع المفرقعات الصدئة بمبلغ أكثر من 22 مليون دولار، في حين أن حصة السوق من العلامة التجارية Chapaevsky كانت أقل من 5٪. وهكذا، فإن الأعمال التجارية الصغيرة، التي أداء كزعيم تكنولوجي في السوق، كانت ببساطة غير قادر على الحفاظ على موقفه على وجه التحديد بسبب عدم وجود قاعدة موارد.

في حالة الانتخابات استراتيجيات التبعية تدرك الشركة تماما دورها الثانوي فيما يتعلق بالزعيم ويقدم الابتكارات فقط عندما يتطلب ذلك معايير تكنولوجية جديدة أنشأها القادة والأتباع. على الرغم من أن هذه الاستراتيجية تتعلق بالتكنولوجية، إلا أن درجة النشاط المبتكر للشركات المختارة منخفضة للغاية. الأكثر نموذجية هو اختيار هذه الاستراتيجية للشركات المتعلقة بالقطاعات ذات المستويات المنخفضة من شركات التكنولوجيا الفائقة أو الصغيرة (في كثير من الأحيان) في قطاع الخدمات.

استراتيجية التحسين يمكن أن يعزى إلى النسخة التقليدية من السلوك المبتكر للشركات قبل أوائل الثمانينيات. تتمثل هذه الاستراتيجية في اعتماد الحاجة إلى تحسين البضائع الغرض الرئيسي من تقليل تكلفتها. كقاعدة عامة، نتحدث عن إدخال تقنيات إنتاج جديدة وزيادة إنتاجية العمل الشاملة لتحسين هيكل التكلفة من أجل تقليل الأسعار لمنتجاتها.

مبني للمجهول أو تسويق، تشير الاستراتيجيات المبتكرة إلى استخدام نهج تسويق جديدة لتعزيز المنتجات القديمة التقليدية. نحن هنا عادة ما يتعلق الأمر بمثل هذه الجوانب بمثابة تمايز أو إعادة وضع منتج جديد.

مثال

شركة موتورولا. خصصت بنشاط منتجاتها ولكن مثل هذا المؤشر كجودة، كجزء من نظام إدارة الجودة "6 سيغما". في الولايات المتحدة، أنشأت قسط خاص لتحقيق جودة "6 سيجما" (ثلاثة أو أربعة عيوب لكل مليون وحدة من المنتجات).

من الممكن التمييز بين المنتجات عن طريق تسليط الضوء على عامل صديقة للبيئة، حيث أصبح العنصر البيئي للقدرة التنافسية ذات صلة بشكل متزايد.

مثال

شركة 3M. في عام 1995، ذكر أن تكاليف البيئة التراكمية بلغت 13 مليار دولار. إذا نظرت إلى بنية هذه التكاليف، فمن الدرجة الأولى من الخيرية، ودعم جميع أنواع الحركات البيئية، I.E. لا يرتبط مباشرة مع الود البيئي للإنتاج والمنتج. ولكن، ومع ذلك، تم بناء الصورة الجديدة من قبل السوق لمنتجات الشركة، والتي بدأت تدرك أكثر صديقة للبيئة.

تشمل استراتيجيات التسويق المبتكرة الابتكارات الدائمة في مجال مبيعات سياسات التسعير ومفاهيم الاتصالات التسويقية.

استراتيجية مبتكرة هي وسيلة لتحقيق أهداف المنظمة فيما يتعلق بالبيئة الداخلية للمنظمة. تنقسم الاستراتيجيات المبتكرة إلى

المجموعات التالية:

منتجات -ركز على إنشاء منتجات جديدة،

الخدمات والتكنولوجيات

وظيفي -وتشمل هذه الاستراتيجيات العلمية والتقنية والصناعية والتسويق والخدمات؛

موارد- يتم إدخال عنصر الجدة في دعم الموارد (العمل، اللوجستي، المالية، المعلومات)؛

التنظيمية والإدارية- تتعلق بالتغييرات في الأنظمة

يتحكم.

أساس تطوير استراتيجية مبتكرة هي سياسة علمية وتقنية، موقف السوق للشركة ونظرية دورة حياة المنتج.

اعتمادا على السياسة العلمية والتقنية، هناك ثلاثة أنواع من الاستراتيجيات المبتكرة.

1. هجومي- سمة الشركات القائمة على أنشطتها بشأن مبادئ المنافسة في تنظيم المشاريع؛ إنها سمة من شركات مبتكرة صغيرة.

2. دفاعي- يهدف إلى الحفاظ على الوضع التنافسي للشركة في الأسواق المتاحة بالفعل. الرئيسية

تتمثل وظيفة هذه الإستراتيجية في تنشيط نسبة "إنفاق النتيجة" في العملية المبتكرة. هذه الاستراتيجية تتطلب البحث والتطوير المكثف

3. تقليد- تستخدمها الشركات التي لديها سوق قوية ومواقف تكنولوجية؛ ليس رواد في النشر في سوق لبعض الابتكارات. في الوقت نفسه، الخصائص الاستهلاكية الرئيسية (ولكن ليس بالضرورة الميزات الفنية) للابتكارات الصادرة إلى السوق مع شركات مبتكرة صغيرة أو شركات قيادية.

حاليا، تستخدم استراتيجيات مبتكرة أساسية (مرجع) على نطاق واسع. يهدفون إلى تطوير مزايا تنافسية، لذلك دعا استراتيجيات النمو(الشكل 5.2).

تنقسم استراتيجيات النمو الأساسية إلى أربع مجموعات:

1) استراتيجية التنمية المكثفة؛

2) استراتيجية التنمية التكاملية؛

3) استراتيجية التنويع؛

4) استراتيجية الحد.

تحت التمرين استراتيجيات التنمية المكثفةتزداد المنظمة إمكاناتها من خلال استخدام أفضل لقواتها الداخلية وقدراتها التي تنص البيئة الخارجية عليها.

4 استراتيجيات تطوير مكثفة معروفة:

"البضائع الحالية في السوق الحالية" - تهدف الاستراتيجية إلى اختراق أعمق للسوق في هذه البضائع؛

"المنتج الجديد - السوق القديم" هو استراتيجية مبتكرة لمنتجات يتم تطوير البضائع مع خصائص استهلاكية جديدة ويتم تنفيذها في السوق القديم؛

"المنتج القديم هو سوق جديد" - استراتيجية مبتكرة تسويق تهدف إلى تنفيذ البضائع المعروفة في قطاعات السوق الجديدة.

هناك ثلاثة استراتيجيات التنمية التكاملية:

التكامل الرأسي مع الموردين؛

التكامل الرأسي مع المستهلكين؛

التكامل الأفقي (التفاعل مع المؤسسات القطاعية - المنافسين).

يتميز ثلاثة أيضا استراتيجيات التنويع:

تصميم - استراتيجية المنتج مأهولة
على البحث واستخدام الفرص الإضافية

نيسا؛ نظام تنفيذ الإستراتيجية: منتج جديد - التكنولوجيا القديمة - السوق القديم؛

التصميم والاستراتيجية التكنولوجية - ينطوي على التغييرات في المنتج والتكنولوجيا؛ نظام تنفيذ الإستراتيجية: منتج جديد - تكنولوجيا جديدة - السوق القديم؛

التصميم والاستراتيجية التكنولوجية والتسويقية - المستخدمة وفقا للمخطط: منتج جديد - تكنولوجيا جديدة - سوق جديد.

اختصار الإستراتيجيةإنها تتجلى في حقيقة أن المنظمات تكتشف وتقليل التكاليف غير اللائقة. تنطوي هذه الأنشطة في المؤسسة على اكتساب أنواع جديدة من المواد والتقنيات والتغيرات في الهيكل التنظيمي.

هناك عدة أنواع من استراتيجية الحد:

الإدارة (التنظيمية) - التغييرات في الهيكل
جولة في الشركة، ونتيجة لذلك، فإن القضاء على الفرد

الروابط الهيكلية

المبتكرة المحلية - إدارة التكلفة للتكلفة المرتبطة بالتغيير في العناصر الفردية للمؤسسة؛

التكنولوجي - التغيير في الدورة التكنولوجية من أجل تقليل الموظفين والتكاليف الإجمالية.

تأخذ استراتيجية مبتكرة تم تطويرها على أساس نظرية دورة حياة المنتج، مراعاة المراحل التي يوجد بها المنتج. في بعض الأحيان في دورة حياة الابتكار تشمل عدة مراحل: الولادة والولادة والتأكيد والاستقرار والتبسيط والسقوط والنتائج والتدمير.

1. عدد.تتميز نقطة تحول هذه مظهر نظام جديد في بيئة قديمة، والتي تتطلب إعادة هيكلة كل النشاط الحيوي. على سبيل المثال، مظهر الفكرة الأولى (حل فني مزخرف) أو تنظيم شركة متخصصة في إنشاء تحول جديد أو جذري لقطاعات السوق القديمة، والتي اتخذت لتطوير تقنية جديدة.

2. ولادة.في هذه المرحلة، يظهر نظام جديد، والتي شكلت إلى حد كبير في صورة الأنظمة وتشابهها إلى حد كبير. على سبيل المثال، بعد تسجيل حل فني، ننتقل إلى العرض التقديمي العام لنوع جديد من التكنولوجيا (صياغة مخطط التصميم) أو لتحويل الشركة التي تم إنشاؤها إلى آخر، تعمل على شريحة سوق ضيقة وتلبية الاحتياجات المحددة موجودة على ذلك.

تين. 5.2.جزء مبتكرة من استراتيجيات نمو الشركة الأساسية

الإدارة المبتكرة والإدارة الاستراتيجية

3. بيان.يوجد هنا نظاما يبدأ في المنافسة مع التي تم إنشاؤها مسبقا. على سبيل المثال، ستتيح لك مظهر الفكرة الأولى أن تنتقل إلى الإبداع العملي للعينات الأولى من نوع جديد من التكنولوجيا أو تحويل الشركة السابقة إلى الشركة مع استراتيجية "Silovo" التي تعمل في مجال الأعمال القياسية الكبيرة.

4. الاستقرار.الكسر في انضمام النظام في مثل هذه الفترة عندما ينضب إمكاناتها لمزيد من النمو وقربها من النضج. على سبيل المثال، الانتقال إلى التنفيذ العملي للنظم التقنية المناسبة للتنفيذ على نطاق واسع أو الخروج من الشركة إلى السوق العالمية والتعليم عليها من الفرع الأول.

5. تبسيط.في هذه المرحلة، يبدأ "يتلاشى". على سبيل المثال، تحسين النظام الفني الذي تم إنشاؤه أو التعليم من شركة عبر الوطنية (TNC).

6. السقوط.في كثير من الحالات، هناك انخفاض في غالبية المؤشرات المهمة لنظام النظام، وهو جوهر الكسر. في هذه المرحلة، فإن تحسينات النظام الفني الذي تم إنشاؤه سابقا على مستوى مقترحات الترشيد، وهو انهيار الصناعات عبر الإنترنت على عدد من الشركات المنفصلة التي تنفذ الأعمال المتوسطة والصغيرة لتلبية الاحتياجات المحلية.

7. Exodus.في هذه المرحلة من دورة الحياة، يعود النظام إلى حالته الأولي وهو مستعد للانتقال إلى دولة جديدة. على سبيل المثال، تغيير وظائف المعدات التي تعمل بها أو وفاة واحدة من الشركات المنفصلة عن TNK.

8. التدمير.يحدث هنا جميع عمليات نظام نظام الحياة، أو يتم استخدامها في سعة أخرى، أو يتم إجراء تصرفها. تتوقف الشركة عن الوجود؛ كقاعدة عامة، هذا يعني ازدهارها في إطلاق منتجات أخرى.

وفقا للعلوم الاقتصادية الحديثة، في كل فترة زمنية محددة، يتم إجبار وحدة الإنتاج التنافسية (الشركة والمؤسسات)، المتخصصة في إنتاج المنتجات لتلبية حاجة عامة معينة، للعمل على منتج يتعلق بثلاث أجيال من التكنولوجيا - المغادرة، المهيمنة والناشئة (الواعدة).

الإدارة المبتكرة والإدارة الاستراتيجية

كل جيل من المعدات يحدث في تنميتها دورة حياة منفصلة. على سبيل المثال، تعمل شركة في قطاع من الوقت من T1، إلى T3 على مدى ثلاث أجيال من التكنولوجيا - A، B، C، باستبدال بعضها البعض (الشكل 5.3). في مرحلة الأصل وبدأ نمو إنتاج المنتج في (لحظة T1) لا تزال تكلفة إنتاجها رائعة، فإن الطلب لا يزال صغيرا وحجم الإنتاج ضئيل (الرسم البياني لكنفي التين. 5.3). في هذه المرحلة، يكون حجم إخراج المنتج A (الجيل السابق) رائعا، والمنتج غير متاح بعد على الإطلاق (الرسم البياني لكنفي التين. 5.3).

في مرحلة استقرار إنتاج الجيل في (لحظة T2 , مراحل التشبع، الاستحقاق والركود) تقنيتها إتقانها بالكامل؛ الطلب رائع. هذه هي فترة الحد الأقصى لحجم المشكلة وأكبر ربحية إجمالية لهذا المنتج. إطلاق المنتج سقطت ويستمر في الخريف (الرسم البياني ب.في التين. 5.P.).

مع ظهور وتطوير جيل جديد من المعدات (المنتج ج)، فإن انخفاض الطلب على المنتج في (لحظة T3 ) - حجم إنتاجه وأرباحهم يجلبونهم مخفضين (الرسم البياني فيفي التين. 5.3)، توليد التكنولوجيا وغير موجود أو يستخدم فقط كأعاوى.

أ ب ج

تين. 5.3.مخططات إنتاج المنتج في مختلف

لحظات الوقت:

لكن- الوقت الحاضر (س؛ ب- الوقت الحاضر 12؛ في- الوقت الحاضر (3

في التين. 5.3 يمكن أن نرى أن حجم الاستقرار للدخل التراكمي للمشروع (الشركة) يتم ضمانه من خلال التوزيع الصحيح للجهود بين المنتجات التي تحل محل بعضها البعض (أجيال التكنولوجيا). تحقيق مثل هذا التوزيع ويقوم بتشكيل تكوين وتنفيذ السياسة العلمية والتقنية للشركة. يتطلب تحسين هذه السياسة

معرفة القدرات التقنية والتكنولوجية لكل من أجيال استبدال بعضها البعض (والتنافس) من التكنولوجيا. نظرا لأن أحد المحالين الفنيين أو الآخرون يتقن، فإن قدرةها الحقيقية على تلبية الاحتياجات ذات الصلة للمجتمع والخصائص الاقتصادية تتغير، والتي، في الواقع، تسبب الطبيعة الدورية لتطوير أجيال من التكنولوجيا.

ومع ذلك، فإن المؤسسة (الشركة) تحدد في تكوين استراتيجية علمية وتقنية تنافسية (شركة) أن الأموال في تطوير وتطوير المنتج يجب أن تستثمر في وقت سابق من التأثير الحقيقي سيتم الحصول عليها في شكل غزوات مواقف دائمة في السوق. لذلك، يتطلب التخطيط الاستراتيجي للسياسة العلمية والتقنية تحديدا موثوقا وتنبؤا بالاتجاهات في تطوير كل جيل من المعدات ذات الصلة في جميع مراحل دورة حياتها. من الضروري أن نعرف عند أي نقطة ستوصل توليد التكنولوجيا المقترحة للتنمية إلى أقصى حد من التطوير، عندما يتنافس منتج متنافس، عندما ينصح بالبدء في اتقانه عندما يتوسع، وعندما يحدث انخفاض الإنتاج.

5.2. طرق اختيار استراتيجيات مبتكرة

يتم اختيار الاستراتيجية على أساس تحليل العوامل الرئيسية التي تميز دولة الشركة، مع مراعاة نتائج تحليل محفظة الأعمال، وكذلك طبيعة وجوهر الاستراتيجيات المنفذة.

حاليا، الشركات الأمريكية الكبيرة واليابانية والأوروبية من أجل احتكار مسألة البضائع على الابتكار الجذري وتقليل تأثير الأعمال الاستثمارية في النتائج النهائية هي في طريق تركيز واستنجاع الإنتاج. الشركات الأمريكية "GEPP1 Mytootgs Sogrogtion"، "ملخص FOGD Mytog"، "GRAYG1 E1STRIS"، "Sopu" اليابانية "، تويوتا"، السويدية "E1ESTO1UH"، الألمانية "Siems"، الكورية الجنوبية "ساكسونج" والعديد من المنظمات الأخرى لها استراتيجيات أساس المبادئ التالية:

أ) تنويع السلع المصنعة؛

ب) مزيج من مجموعة من السلع تحسنت في Resul
تاتا مقدمة من أنواع مختلفة من الابتكار؛

الإدارة المبتكرة والإدارة الاستراتيجية

ج) تحسين جودة السلع وتوفير الموارد
البحث والتطوير تعميق حساب وتفعيل الفعل المبتكر
؛

د) التطبيق وفقا للبضائع المختلفة، اعتمادا على بهم
القدرة التنافسية، استراتيجيات مختلفة: الانصهار، المرضى
الشركات المصنعة، المتعاقدين أو الباسطات (المزيد عن هذه البلدان
سيتم مناقشة العلامات في الفصل. 6)

ه) تطوير التكامل والتعاون الدولي؛

ه) تحسين جودة قرار الإدارة، إلخ.
إذا كانت الشركة تنتج عدة أنواع من البضائع، فهي عليها

غالبا ما يستخدم استراتيجيات مختلفة. في هذه الحالة، تعقد المخاطر في كله من قبل الشركة.

بشكل عام، يظهر تحليل الاستراتيجيات الوظيفية للشركات الكبيرة أن نسبة استراتيجية Exceler تزيد بزيادة حصة المسابقة الصافية.

يتنبأ أساس تطوير توصيات بشأن استراتيجية مبتكرة وسياسة الاستثمار ذات الصلة (تخطيط الموارد) بتطوير تطوير وتغيير أجيال التكنولوجيا (المنتجات).

اتجاه اختيار استراتيجية مبتكرة، مع مراعاة وضع السوق (الحصة التي تسيطر عليها السوق وديناميات تطويرها، الوصول إلى مصادر التمويل والمواد الخام، وموقف الزعيم أو الأتباع في المنافسة القطاعية النضال) تظهر في الشكل. 5.4.

يتم تنفيذ اختيار الاستراتيجية في كل اتجاه مخصص عند تحديد الأهداف.

تين. 5.4.اتجاهات اختيار استراتيجية مبتكرة

لتحديد استراتيجية، اعتمادا على حصتها في السوق ومعدلات النمو في الصناعة، يمكن استخدام مصفوفة مصفوفة BKG (GROUPS الاستشارية بوسطن) (الشكل 5.5). وفقا لهذا النموذج للشركة التي فازت بحصار السوق الكبيرة في الصناعات المتنامية بسرعة ("النجوم")، يجب أن تختار استراتيجية نمو، الشركات ذات الجلباب العالية في الصناعات المستقرة ("أبقار الألبان")، واختيار استراتيجية نمو محدودة. هدفهم الرئيسي هو الاحتفاظ بالمواقف والأرباح، والشركات التي تحتوي على حصتها في السوق الصغيرة في الصناعات المتنامية ببطء ("الكلاب") اختر استراتيجية "لقطة زائدة".

الرعاية من السوق

عالي منخفض

حصة السوق / المبيعات

تين. 5.5.مصفوفة bkg.

لعرض والتحليل المقارن للمناصب الاستراتيجية للأعمال التجارية المختلفة لمنظمة تجارية تستخدم مصفوفة ماكنسي. وتتضمن مثل هذا العيب الهام لنموذج BKG، كإنشاءات مبسطة للمحاور الأفقية والرأسية لمصفوفةها.

يسمح نموذج GE / MS، بادئ ذي بدء، لتحتل جميع الشركات التجارية كمرشحين للاستثمار في معيار الأرباح المستقبلية في منظور استراتيجي معين.

McKinseu مصفوفة ممثلة في الشكل. 5.6. هنا على المحور، يتم تقييم المرشحين من قبل معايير أعمال محددة

الإدارة المبتكرة والإدارة الاستراتيجية

الوضع التنافسي الأوسط

تين. 5.6.mskinseu matrix.

المنظمات غير المنضبط تقريبا. عوامل كبيرة في البيئة الخارجية. يسجل محور ABSCISSA معلمات تحديد المواقع التي تعتمد على المنظمة.

اقترح طومسون وسمركلاند مصفوفة اختيار استراتيجية اعتمادا على ديناميات نمو السوق (أي ما يعادل نمو الصناعة) والوضع التنافسي للشركة (الشكل 5.7).

للتحليل الاستراتيجي للشركات المتنوعة، مصفوفة تقترحها شركة الاستشارات آرثر دي ليتل ( مصفوفة ADL-LC)، وهو نموذج متعددعات (الشكل 5.8).

في المصفوفة ADL-LC. يتم تعيين الأفقي على تقييم لا يتجزأ بعدة التعددية ل "الوضع التنافسي"، ورأسيا - تقييم لا يتجزأ من دورة الحياة. في المصطلحات المنهجية، فإن الحصول على قيم محددة لمؤشر "المنافسة التنافسية" مشابهة جدا لحساب مؤشر "الحالة التنافسية" (موقف الأعمال) وفقا لنموذج MSKESE. لكن الفرق الرئيسي للنموذج ADL-LC. من نماذج أخرى مماثلة تكمن في استخدام مفهوم دورة الحياة.

ميزات مراحل دورة الحياة على النموذج ADL-LC.تتكون في ما يلي.

ولادة:التغييرات في التكنولوجيا؛ جزء من المقترحات بشأن السوق المتغيرة بسرعة؛ بحث عملاء حيوية النمو السريع في المبيعات، ولكن عمليا دون ربح، لأن الجميع يمتص الاستثمارات؛ التدفق النقدي سلبي، ل هناك امتصاص السوق من خلال تطوير السوق.

تطوير(الارتفاع): نمو المبيعات السريعة؛ يظهر الربح وتنمو بسرعة، ولكن التدفق النقدي لا يزال لا يزال سلبيا.

نضج:المبيعات تصبح أقصى؛ الربح يصل أيضا إلى المستوى الأقصى؛ يصبح التدفق النقدي إيجابيا وتزايد تدريجيا.

شيخوخة:قطرات مبيعات انخفاض الأرباح؛ يتم تقليل التدفق النقدي، ولكن أبطأ من الربح.

ميزات المناصب التنافسية وفقا لنموذج ADL-LC كما يلي.

ضعيف:لدى الشركة عددا من نقاط الضعف المخادلة؛ في هذا الموقف، لا يمكن للأعمال البقاء على قيد الحياة بشكل مستقل.

متين:الأعمال تمنح الربح، والأعمال التجارية المتخصصة في مكانها وعلى قوة كافية فيه، فهي لديها فرص الخروج الحد الأدنى من هذا الموقف.

ملحوظ:لدى الشركة ميزات ملحوظة ومزايا؛ مواقف قوية جدا في منافذهم المتخصصة؛ هناك إمكانات كبيرة لتحسين الوضع التنافسي.

قوي:للعمل، تتميز المزايا التنافسية القوية؛ إمكانية استراتيجية أعمال مستقلة من الممكن عدم مراعاة سلوك المنافسين الرئيسيين؛ موقف العمل قوي، ولكن ليس مطلقا.

قيادة:عمل واحد فقط يمكن أن يشغل هذا الموقف في السوق؛ إنه يحدد معيارها في السوق والسيطرة على الشركات الأخرى؛ الميزة التنافسية هي مطلقة تقريبا؛ استراتيجية الأعمال مستقلة تماما.

اختيار خيارات استراتيجية مبتكرة، يمكن للشركة استخدام مصفوفة "المنتجات / السوق" (الجدول 5.1)

الجدول 5.1.مصفوفة "المنتجات / السوق" لتحديد استراتيجية

أخذ إستراتيجية واحدة أو أخرى، يجب أن تأخذ الإدارة في الاعتبار أربعة عوامل:

الإدارة المبتكرة والإدارة الاستراتيجية

مخاطرة.ما هو مستوى المخاطرة التي تنظر فيها الشركة مقبولة لكل من القرارات المقدمة؟

معرفة الاستراتيجيات الماضية ونتائج طلبها.سيسمح ذلك للشركة بأكثر نجاحا بتطوير جديدة جديدة.

عامل الوقت.في كثير من الأحيان، فشلت الأفكار الجيدة لأنها عرضت على ممارسة لحظة غير لائق.

رد الفعل على المالكين.تم تطوير الخطة الاستراتيجية من قبل مديري الشركة، ولكن في كثير من الأحيان يمكن لأصحاب ضغط السلطة على تغييرها. يجب أن تضع إدارة الشركة في الاعتبار هذا العامل.

يمكن تنفيذ تطوير الإستراتيجية بثلاث طرق: من الأعلى إلى الأسفل، أسفل مستيقظا واستخدام شركة استشارية.

في الحالة الأولى، يتم تطوير الخطة الاستراتيجية من قبل إدارة الشركة وكتراس ينزل في جميع مستويات الإدارة.

عند تطوير "أسفل" كل وحدة (خدمة التسويق، الإدارة المالية، وحدات الإنتاج، خدمات البحث والتطوير، وما إلى ذلك) تطور مقترحاتها لوضع خطة استراتيجية داخل اختصاصها. ثم تأتي هذه الاقتراحات إلى إدارة الشركة، التي تلخصها واتخاذ القرار النهائي عند مناقشة في الفريق. يتيح لك ذلك استخدام الخبرة المكتسبة في وحدات مرتبطة مباشرة بالمشاكل التي تعلمها ويخلق إحساسا بالمجتمع في المنظمة بأكملها في تطوير استراتيجية.

يمكن للشركة استخدام خدمات الاستشاريين لدراسة المنظمة وتطوير الاستراتيجية.

الأعمال المبتكرة ليست علوم نقية أو اختراع، على الرغم من أن التطورات العلمية والتقنية لها قيمة ذات أولوية هنا.

يمكن تحديد سلوك الشركة كمستهلك للابتكار من خلال اكتشافه الذي انتخب خيار تنفيذ التغييرات التكنولوجية (الشكل 5.9، حيث يشار إلى فترات دورة الطلب: هيا- ولادة؛ O1 - النمو المتسارع؛ O2 - تباطأ م -نضج؛ في -التوهين؛ رديئة- الربحية؛ T 2، T 3 - مدى التقييم).

في حالة التكنولوجيا المستقرة (انظر الشكل 5.9، لكن)الحاجة المرتفعة للابتكار التكنولوجي يظهر في حدوث الطلب وتطوير الإنتاج (ه)وفي النضج (م).

تين. 5.9.علاقة الابتكار وطلب المنتج بالتكنولوجيا: لكن- مستقر؛ ب -مثمر؛ في- قابل للتغيير

الإدارة المبتكرة والإدارة الاستراتيجية

في حالة التكنولوجيا المثمرة (انظر الشكل 5.9، ب)إن الحاجة إلى الابتكار صغير أيضا لأن رضا الطلب يحدث من خلال تعديل المنتجات أو إتقان منتجات جديدة دون تغييرات كبيرة في التكنولوجيا الأولية لإنتاجها.

وفقط في تكنولوجيا المتغير المتغير (انظر الشكل 5.9، في)إن الحاجة إلى الابتكار للحفاظ على دورة حياة الطلب ثابتة في جميع مراحلها.

الشركات التي تتبع مبدأ التكنولوجيا القابلة للتغيير الصناعات النشطة من الناحية التكنولوجية. هذا هو أساسا الإلكترونيات، الصناعة الكيميائية، إنتاج الأدوية. تشير معظم القطاعات الهندسية إلى الصناعات ذات النشاط التكنولوجي المتوسطة، وبالتالي، مع متوسط \u200b\u200bمستوى احتياجات الابتكار.

5.3. تشكيل استراتيجيات مبتكرة

يمكن دمج الاستراتيجيات المبتكرة للمؤسسة وتقديمها في شكل نوعين رئيسيين: استراتيجيات الزعيم الرامية إلى تطوير وتنفيذ منتجات جديدة بشكل أساسي، واستراتيجية الأتباع المعتادة إلى سوق التقنيات المحسنة. يمكن تحقيق هذه الأهداف للتنمية المبتكرة بطرق مختلفة.

وبالتالي، على أساس استراتيجية القيادة البحثية، يمكنك تحقيق مواقع قيادية طويلة الأجل في مجال البحث والتطوير من خلال رغبة المؤسسة للحفاظ على محفظتها الاقتصادية في المراحل الأولية من المنحنى المكون من 5 وبعد إذا، في حالتها المبتكرة، تلتزم الشركة بسياسة استجابة واقية وتفضل متابعة قادة السوق من أجل تجنب المخاطر الاقتصادية المرتبطة بتسويق الابتكار، ثم يجب على مثل هذا الكيان الاقتصادي الالتزام بالاستراتيجيات الحوامل ومحاولة إحضار تحسنت في السوق إصدارات البضائع التي تم اختبارها بالفعل من قبل السوق.

سيوجد عدد المراحل التنظيمية للتنمية والابتكار للتكنولوجيات الأساسية أو التحسين، مما يعكس مراحل دورة حياتهم. والسبب هو أن الغذاء والابتكارات التكنولوجية بغض النظر عن حداثة وحجمها تمر بمراحل معينة.

الإدارة المبتكرة والإدارة الاستراتيجية

دورة الحياة: الولادة والنمو والنضج، انخفاض. فيما يتعلق بالمحتوى الهيكلي لكل خطوات نفذت، فإن طبيعة الإجراءات اللازمة لتطوير وتنفيذ استراتيجيات القائد أو التابع ستكون مختلفة.

الاختلافات تتجلى كجزء من أصحاب المصلحة وكمية تكاليف الاستثمار لكل نوع وحجم الابتكار. لذلك، عند التخطيط لاستراتيجيات التطوير المبتكرة، فإن هذه الاختلافات الأساسية مهمة لتقييم وتحليل شامل.

على الرغم من حقيقة أن التقنيات الجديدة والتحسين تتمثل في نفس مراحل نموها وتطويرها، فإن الأهداف الأولية والمهام النهائية لهذه الابتكارات بشأن كل خطوات مختارة مختلفة. لذلك، لإنشاء منتج جديد بشكل أساسي، من الضروري تنفيذ البحث والتطوير واسعة النطاق في الوقت نفسه، في تنفيذ تحسين التكنولوجيا، يمكن إهمال بعض هذه الأنشطة وتقتصر على تنفيذ OCP، لأن هذا النوع من الابتكار يعتمد على المعرفة العلمية المعروفة. ونتيجة لذلك، يمكننا التحدث عن الاختلافات الرئيسية في التكاليف الأولية والنتائج النهائية لكل مرحلة من المراحل المنفذة بشأن إدخال تكنولوجيات جديدة وتحسينها.

نسلط الضوء على أوجه التشابهات والاختلافات الأساسية في إدارة عمليات إدخال تكنولوجيات جديدة وتحسين (الجدول 5.2). تكنولوجيات أساسية أو جديدة في الأساس أكثر سرعة لعرضها أولا في السوق الصناعية وفقط بعد ذلك إلى المستهلك. يتم إجراء هذا الاستنتاج على أساس تحليل عدد كبير من الفشل المرتبط بالقضاء على التقنيات الجديدة في الأساس إلى تجاوز سوق المستهلك الصناعي.

الجدول 5.2.أوجه التشابه والاختلافات في عمليات تطوير الابتكار الأساسي وتحسين

يتطلب تطوير التقنيات الأساسية قدرا كبيرا من البحوث الأساسية والتطبيقية يجب أن تكون في استثمارات كبيرة. استراتيجية رائد، أو اختيار التقنيات الجديدة لإطلاق السوق، يمكن أن تختار شركات التكنولوجيا الفائقة فقط، قادة السوق ساري المفعول. أوجه التشابه، فضلا عن اختلافات كبيرة في طبيعة الأهداف الأولية والنتائج النهائية لتطوير وتنفيذ التقنيات الجديدة، تؤكد الحاجة إلى نوع وحجم الابتكارات في تشكيل استراتيجيات تطوير مبتكرة.

يتم اختيار الاحتياجات التراكمية للموارد اللازمة لتنفيذ استراتيجية التنمية المبتكرة أولا في الابتدائية، ثم على التدريجي

سوف مراحل تطوير وتنفيذ التكنولوجيات تعين الرموز التالية:

W - البحث؛

X - بناء؛

الخامس - المفاهيمي؛

عاشر- توزيع.

بالنظر إلى التعيينات المعتمدة، من الممكن تخصيص متطلبات الموارد التدريجية اللازمة للمؤسسة لتنفيذ استراتيجية التنمية المبتكرة (الشكل 5.10 و 5.11).

كما يتضح من المخططات المبرمة والموارد المالية والاقتصادية اللازمة لتنفيذ استراتيجية معينة للتنمية المبتكرة تعتمد إلى حد كبير على النوع و

5 إدارة الابتكار: النظرية والممارسة

الإدارة المبتكرة والإدارة الاستراتيجية

مقياس التكنولوجيا المقدمة. يؤكد ذلك مرة أخرى الاستنتاج حول الحاجة إلى تنظيم عمليات الإدارة الاستراتيجية والمبتكرة وموجهها الأولي بشأن إشراك تقنيات تحسين جديدة أو فقط في الدورة الدموية الاقتصادية.

تكشف نماذج تكوين النفقات المتعلقة بتطوير تكنولوجيات جديدة وتحسين تسلسل خطوة بخطوة وقائمة مثالية من الأنشطة التي يجب تنفيذها عند تنفيذ استراتيجية زعيم أو متابع. ومع ذلك، فإن هذه النماذج لا تأخذ في الاعتبار تقييم بعض التكاليف التي ينبغي أن تؤخذ في الاعتبار عند تنفيذ تخطيط الأعمال وتقدير التكاليف التقريبية المرتبطة بتنفيذ مشاريع الاستثمار.

عند تطوير مشروع استثماري، من الضروري، على وجه الخصوص، مراعاة التكاليف المرتبطة بالسداد مقابل العمل، وكذلك مع مساهمة بعض الضرائب والرسوم، على سبيل المثال، ضريبة اجتماعية واحدة، إجبارية اجتماعية إجبارية التأمين ضد الحوادث الصناعية والتجارة. بالإضافة إلى ذلك، ينبغي أيضا أن تؤخذ جزء من التكاليف العامة في الاعتبار في شكل تكاليف الكهرباء التكنولوجية والبخار والمياه والمرافق والخدمات الاتصالات وتكاليف النقل. في الوقت نفسه، من المستحيل عدم مراعاة التكاليف المرتبطة بقاء الآلات والمعدات والأصول الدائمة الأخرى اللازمة لتنفيذ إستراتيجية التنمية المبتكرة، والتي في شكل مبالغ قيمة الاستهلاك نقل قيمتها تدريجيا إلى المنتجات كما هي ارتداء.

يتم توجيه النماذج المقدمة التي تكشف عن الجانب الهادف لكل مراحل من مراحل التطوير المبتكرة بشكل رئيسي إلى حل المهام التنظيمية والاقتصادية وغير الاستثمار والمالية. من أجل استخدام المؤسسات النهج المقترح، فهي كاملة بالكامل، من الضروري الكشف عن طريقة تنفيذ مثل هذا الحساب. في علامة التبويب. 5.3 يعرض الصيغ لحساب تكاليف الإنتاج المرتبطة بتطوير وتنفيذ التقنيات الجديدة والمحسنة. يمكن استخدامها من قبل الشركات عند تخطيط استراتيجيات تطوير مبتكرة.

تين. 5.10. (بداية)

تين. 5.10.المراحل الرئيسية لتكلفة تكوين التكاليف المرتبطة بتطوير تكنولوجيات جديدة (انتهى)

الإدارة المبتكرة والإدارة الاستراتيجية

تين. 5.11.المراحل الرئيسية لتكلفة تشكيل التكاليف المرتبطة بتطوير تكنولوجيات التحسين

الإدارة المبتكرة والإدارة الاستراتيجية

الجدول 5.3.المدفوعات التدريجية لتكلفة تنفيذ استراتيجيات تطوير مبتكرة في المؤسسة

تقييم تكاليف الاستثمار المطلوبة بناء على النهج المقدمة يسمح للمؤسسات بتحديد

لدينا الموارد المالية والاقتصادية اللازمة، وخطة تسلسل الإجراءات التنظيمية لتنفيذ التطوير المبتكرة للمؤسسة والإجابة على أسئلة حول كيفية إجراء الأهداف المبتكرة لتطوير الشركة بمساعدة أي قدر من الموارد تقريبا. في المرحلة التالية من تشكيل التطوير المبتكرة، من الضروري تقييم فعالية الأنشطة المخططة. بالنسبة لهذا، بناء على حساب التكاليف المرتبطة بتطوير وتنفيذ استراتيجيات التنمية المبتكرة (الجدول 5.3)، ينبغي تقييم الكفاءة التجارية والاقتصادية للمقدمة في مؤسسة التقنيات الجديدة أو تحسين التكنولوجيات. وفقا لنتائج فعالية الابتكار على أساس تقييم مؤقت للتدفقات النقدية وتأثير التقنيات الجديدة على النشاط الاقتصادي للمشروع، فإن الخيارات الأكثر واعدة من البدائل التي تعذر عليها تعقبها عرضها في شكل مبتكرة المشاريع أو خطط العمل.

أسئلة للتحكم الذاتي

1. ما هي هذه الاستراتيجية؟

2. اسم أهداف تطوير الاستراتيجية.

3. اشرح مخطط تطوير الاستراتيجية.

4. ما هي المجموعات تقسم استراتيجيات مبتكرة؟

5. ما هي أنواع الاستراتيجيات المبتكرة تخصص اعتمادا على السياسة العلمية والتقنية؟

6. ما هي المراحل تشمل دورة حياة الابتكار؟

7. صف مصفوفة BKG.

8. ما هي القرارات الاستراتيجية التي يمكن قبولها بناء على مصفوفة MSCINSEU؟

9. اسم ميزات مراحل دورة الحياة على النموذج
ADL-LC.

10. بناء على المبادئ التي تعد استراتيجية كبيرة.

شركات؟

11. شرح العلاقة الرسومية للابتكار وطلب المنتج.

12. اسم أوجه التشابه والاختلافات في عمليات تطوير الابتكار الأساسي وتحسين.

الإدارة المبتكرة والإدارة الاستراتيجية

مهام التدريب

مهمة5.1. حدد تكاليف تنفيذ استراتيجية التطوير المبتكرة للمؤسسة في مرحلة البحث في تطوير تكنولوجيا جديدة، إذا كان من المعروف أن التكاليف المرتبطة بتطوير تكنولوجيا جديدة بلغت 93 ألف روبل، تكاليف العمالة - 12 ألف روبل ، استقطاعات ضمانات اجتماعية واحدة وأقساط تأمين ضد الحوادث الصناعية - 3.1 ألف روبل، خصومات الاستهلاك - 10 آلاف روبل، تكاليف علوية - 37.2 ألف روبل.

المهمة 5.2.حدد التكلفة الإجمالية لتنفيذ استراتيجية التطوير المبتكرة للمؤسسة في تطوير تكنولوجيا التحسين، إذا كان من المعروف أن تكاليف مرحلة البحث هي 31 ألف روبل، على بناء - 57 ألف روبل، على المفاهيمي - 95 ألف روبل ، على التوزيع - 73 ألف روبل.

مهمة5.3. تحديد تكاليف تنفيذ استراتيجية تطوير مبتكرة للمؤسسة في مرحلة بناءة في تطوير التكنولوجيا، إذا كان من المعروف أن التكاليف المرتبطة بإنشاء تصميم صناعي بلغ 127 ألف روبل، تكاليف العمالة - 15 ألف روبل خصومات من ضمانات اجتماعية واحدة وأقساط تأمين ضد الحوادث الصناعية من هذا المبلغ، خصومات الاستهلاك - 12.5 ألف روبل، التكاليف العامة - 46.9 ألف روبل.

المهمة 5.4.لتحديد المبلغ الإجمالي لتكاليف تنفيذ استراتيجية التنمية المبتكرة للمؤسسة في تطوير التكنولوجيا الجديدة، إذا كان من المعروف أن تكاليف مرحلة الدراسة بلغت 81 ألف روبل، بناء على بناء - 143 ألف روبل، على المفاهيم - 257 ألف روبل، النفقات 233 ألف روبل مرتبطة بتكوين سوق جديد تساوي 233 ألف روبل، وتكاليف العمالة - 31 ألف روبل، مساهمات ضريبة إضافية وأقساط تأمين واحدة ضد الحوادث الصناعية - 14.5 ألف روبل ، خصومات الاستهلاك - 27 ألف. فرك، التكاليف العامة - 96.7 ألف روبل.

مهام الاختبار

1. الشركة لديها ابتكارات عالية وتسعى إلى اتخاذ موقف قيادي في السوق. ما هي الاستراتيجية المبتكرة التي يجب اختيارها من قبل الشركة؟

1.1. هجومي.

1.2. محاكاة.

1.3. تقليدي.

2. الاستراتيجيات المبتكرة المنتج هي:

2.1. الاستراتيجيات المتعلقة بتغيير نظم الإدارة.

2.2. مجموعة من استراتيجيات العلمية والتقنية والصناعية والتسويق والخدمات.

2.3. الاستراتيجيات التي تركز على إنشاء سلع وخدمات جديدة وتكنولوجيات.

2.4. لا توجد إجابة صحيحة.

3. استراتيجيات مبتكرة وظيفية - هذا هو:

3.1. الاستراتيجيات المتعلقة بتغيير نظم الإدارة.

3.2. مجموعة من استراتيجيات العلمية والتقنية والصناعية والتسويق والخدمات.

3.3. الاستراتيجيات التي تركز على إنشاء سلع وخدمات جديدة وتكنولوجيات.

3.4. لا توجد إجابة صحيحة.

4. الاستراتيجيات التنظيمية والإدارية المبتكرة هي:

4.1. الاستراتيجيات المتعلقة بتغيير نظم الإدارة.

4.2. مجموعة من استراتيجيات العلمية والتقنية والصناعية والتسويق والخدمات.

4.3. الاستراتيجيات التي تركز على إنشاء سلع وخدمات جديدة وتكنولوجيات.

4.4. لا توجد إجابة صحيحة.

5. تستخدم الإستراتيجية الدفاعية من قبل الشركات:

5.1. وجود سوق قوي ومواقف تكنولوجية.

5.2. الذين يسعون إلى الحفاظ على مواقف تنافسية على الأسواق المتاحة بالفعل.

5.3. أنشطة الطفل على مبادئ مسابقة تنظيم المشاريع.

6. تستخدم الإستراتيجية الهجومية من قبل الشركات:

6.1. وجود سوق قوي ومواقف تكنولوجية.

6.2. الذين يسعون إلى الحفاظ على مواقف تنافسية على الأسواق المتاحة بالفعل.

6.3. أنشطة الطفل على مبادئ مسابقة تنظيم المشاريع.

7. تستخدم استراتيجية المحاكاة من قبل الشركات:

7.1. وجود سوق قوي ومواقف تكنولوجية.

7.2. الذين يسعون إلى الحفاظ على مواقف تنافسية على الأسواق المتاحة بالفعل.

7.3. أنشطة الطفل على مبادئ مسابقة تنظيم المشاريع.

8. عند استخدام الاستراتيجيات المبتكرة الأساسية
تهدف الشركة إلى:

8.1. إنشاء إمكاناتك الخاصة باستخدام أفضل لقواتك الداخلية والفرص الخارجية.

الإدارة المبتكرة والإدارة الاستراتيجية

8.2. الاستحواذ على أنواع جديدة من المواد والتقنيات، عن طريق تقليل تكاليف غير لائقة.

8.3. تطوير مزايا تنافسية.

8.4. لا توجد إجابة صحيحة.

9. لا ينطبق على فئة استراتيجيات التكامل:

9.1. التكامل الرأسي مع الموردين.

9.2. التكامل الرأسي مع المستهلكين.

9.3. التكامل الرأسي مع الوسطاء.

9.4. التكامل الأفقي.

10. مع استراتيجية هجومية، تكاليف الابتكار:

10.1. عالي.

10.2. وسط.

10.3. قليل.

11- تعقد الشركة بالقرب من القائد، اقترض ابتكاراته
إجراء بعض التغييرات. الابتكارات ستكون:

11.1. نفس القائد.

11.2. أقل من القائد.

11.3. ليس هناك إجابة محددة.

12. أي واحد مدرج أدناه يشير إلى المرحلة الثانية من الحياة
دورة؟

12.1. الدراسات النظرية والتجريبية.

12.2. تطوير وثائق تصميم العمل.

12.3. جعل النموذج الأولي.

13. من بين مبادئ تحديد الأهداف مملح:

13.1. الامتلاء.

13.2. معلومات.

13.3. الإبداع.

13.4. Sophillared.

14. ما الذي لا ينطبق على مبادئ بناء شجرة أغراض؟

14.1. اتساق الأهداف.

14.2. السياقات.

14.3. واقعية.

14.4. الواقع.

14.5. التفاصيل.

14.6. لا توجد إجابة صحيحة.

النتائج على الفصل الخامس

تعني الاستراتيجية مجموعة متنوعة من الإجراءات باسم تعزيز صلاحية وقوة المؤسسة (الشركة) فيما يتعلق بمنافسيها. هذه هي خطة متكاملة مفصلة وشاملة لتحقيق الأهداف.

تنقسم الاستراتيجيات المبتكرة إلى المجموعات التالية:

1) الغذاء - الاستراتيجيات التي تركز على إنشاء منتجات وخدمات وتكنولوجيات جديدة؛

2) وظيفية - أنها تشمل استراتيجيات العلمية والتقنية والتقنية والتسويق والخدمات؛

3) الموارد - الاستراتيجيات التي يتم بها إدخال عنصر الجدة في توفير الموارد - العمل، اللوجستية، المالية، المعلومات.

4) الاستراتيجيات التنظيمية والإدارية لتغيير أنظمة التحكم.

تأخذ الاستراتيجية المبتكرة، التي تم تطويرها على أساس نظرية دورة حياة المنتج، مراعاة المرحلة التي يوجد فيها المنتج. وفقا لأحد الآراء، تشمل دورة حياة الابتكار عدة مراحل: الولادة والولادة والموافقة والاستقرار والتبسيط والسقوط والنتائج والتدمير.

يتم اختيار استراتيجية الشركة من خلال الإدارة بناء على تحليل العوامل الرئيسية التي تميز دولة الشركة، مع مراعاة نتائج تحليل مجموعة الشركات، وكذلك طبيعة وجوهر الاستراتيجيات المنفذة.

لتحديد استراتيجية، اعتمادا على حصة السوق ومعدلات النمو في هذه الصناعة، يمكن استخدام مصفوفة BKG. لعرض وتحليل المقارن للمراكز الاستراتيجية للأعمال التجارية المختلفة لمنظمة تجارية تستخدم مصفوفة MSCINSEU. وتتضمن مثل هذا العيب الهام لنموذج BKG كجزء مبسط للمكتور الأفقية والرأسية لمصفوفةها.

لتحديد استراتيجية، اعتمادا على نمو نمو السوق (ما يعادل نمو الصناعة) والوضع التنافسي للشركة، يمكنك استخدام مصفوفة طومسون و Strickland.

للحصول على تحليل استراتيجي للشركات المتنوعة، يتم استخدام مصفوفة اقترحتها شركة استشارات شركة Arthur de Little (مصفوفة ADL-LC)، وهو نموذج متعددعات.

يمكن دمج واستراتيجيات مبتكرة للمؤسسة وتقديمها في شكل نوعين رئيسيين: استراتيجية الزعيم الرامية إلى تطوير وتنفيذ منتجات جديدة بشكل أساسي، واستراتيجية تابع ضمنية على سوق التقنيات المحسنة. على الرغم من حقيقة أن التقنيات الجديدة والتحسين تعقد نفس المراحل من نموها وتطويرها، فإن الأهداف الأولية وهذه المهام النهائية لهذه الابتكارات حول كل مرحلة من المراحل المختارة مختلفة.

يتم اختيار الاحتياجات التراكمية للموارد اللازمة لتنفيذ استراتيجية التطوير المبتكرة عنصرا الأول ثم - في المراحل.

يفحص الفصل المخططات المختلفة لتحديد التكلفة اللازمة لتنفيذ استراتيجية معينة للتنمية المبتكرة

الفصل 5.

تيا. يؤكد ذلك مرة أخرى الاستنتاج حول الحاجة إلى تنظيم عمليات الإدارة الاستراتيجية والمبتكرة وموجهها الأولي بشأن إشراك تقنيات تحسين جديدة أو فقط في الدورة الدموية الاقتصادية.

بعد أن درس مواد هذا الفصل، يجب أن يعرف الطالب:

\u003e مفهوم وأنواع الاستراتيجيات المبتكرة؛

\u003e مراحل دورة الحياة من الابتكار

وتكون قادرة على:

تشكيل استراتيجيات مبتكرة؛

احسب التكاليف التراكمية لتنفيذ الاستراتيجية.

مجردة على الموضوع

"الإستراتيجية المبتكرة الهجومية والدفاعية للشركات"

سان بطرسبرج

مقدمة 4.

استراتيجية الابتكار الهجومية للشركة 6

استراتيجية مبتكرة دفاعية للشركة 8

الخلاصة 9.

قائمة المراجع 10

مقدمة

في العالم الأدب الاقتصادي "الابتكار" يتم تفسيره كتحول من التقدم العلمي والتكنولوجي المحتمل في تجسيد حقيقي في المنتجات والتكنولوجيات الجديدة. تم تطوير مشاكل الابتكارات في بلدنا لسنوات عديدة كجزء من البحوث الاقتصادية ل NTP.

التنمية، مقدمة في إنتاج منتجات جديدة للشركات مهمة كوسيلة لزيادة القدرة التنافسية والقضاء على اعتماد الشركة على عدم اكتمال دورات الحياة من المنتجات، لأنه في الظروف الحديثة، تحديث المنتجات بسرعة إلى حد ما.

يعترف عدد متزايد من الشركات بالحاجة إلى التخطيط الاستراتيجي ويقدمها بنشاط. هذا بسبب التنمية المنافسة. عليك أن تعيش ليس فقط اليوم، ولكن للتوقع وتخطيط التغييرات المحتملة للبقاء على قيد الحياة والفوز في كفاح تنافسي.

"كل شركة على وجه التحديد لكل مساحة وظيفية تطور استراتيجيات وظيفية:

استراتيجية البحث والتطوير

استراتيجية الإنتاج

استراتيجية التسويق

الاستراتيجية المالية

استراتيجية إدارة الموظفين

استراتيجية المعلوماتية

استراتيجية الأمن

استراتيجية البقاء على قيد الحياة

استراتيجية البحث والتطوير، تعميم الأفكار الرئيسية حول المنتج الجديد - من تطويرها الأولية قبل تقديمها إلى السوق، لديها نوعان: استراتيجية هجومية واستراتيجية دفاعية "1. الاستراتيجيات الهجومية هي استراتيجيات لتطوير منتجات وخدمات جديدة بشكل أساسي؛ أنها تتطلب تكاليف مرتفعة وهي محفوفة بالمخاطر للغاية: في المتوسط، تتمتع واحد فقط من الابتكارات السبع نجاحا في السوق، فإن الدور الستة المتبقي في التكاليف غير المربحة للشركة. لذلك، فإن الاستراتيجيات الدفاعية هي أكثر شعبية، والتي تستخدم على نطاق واسع حتى في صناعات التكنولوجيا الفائقة الحديثة، مثل صناعة الكمبيوتر.

استراتيجية مبتكرة هجومية للشركة

إن استراتيجية هجومية (استراتيجية مسيئة) - تعني موقف نشطا عدواني للشركة في السوق ويهدف إلى هدف غزو حصة السوق وتوسيعها. تم اختيار هذه الاستراتيجية من قبل الشركة في حالة:

حصتها في السوق أقل من الحد الأدنى المطلوب أو انخفض بشكل حاد كنتيجة لإجراءات المنافسين ولا توفر مستوى كاف من الربح؛

ستطلق الشركة منتجا جديدا إلى السوق؛

تمديد الشركة للإنتاج، والتي ستدفع فقط مع زيادة كبيرة في المبيعات؛

يفقد المنافسون مواقفهم ويخلقون فرصة حقيقية لتوسيع حصة السوق تكاليف منخفضة نسبيا.

"توضح الممارسة أنه من الصعب للغاية إجراء استراتيجية هجومية في الأسواق بدرجة عالية من الاحتكار وفي تلك الأسواق السلعية، التي يتم تصنيف البضائع عليها بشكل سيء عملية التمايز". 1.

"استراتيجية هجومية هي، أولا وقبل كل شيء، محاربة صعبة ضد المنافسين من أجل التقاط حصة السوق على حساب المنافسين الأضعف، لا توجد مزايا سابقة من المنافسين السابقين أو أكثر" 2. تتألف الإجراءات الهجومية المحتملة من: تخفيض الأسعار، والإعلانات الموازية، وتقديم خصائص منتج جديدة لجذب عملاء المنافسين، وغيرها من الإجراءات. تركز الاستراتيجية الهجومية على غزو المناصب القيادية للمؤسسة في مجالات معينة من النشاط.

"الإستراتيجية الهجومية سمة شركات بناء على أنشطتها بشأن مبادئ المنافسة في تنظيم المشاريع. إنها سمة من المنظمات المبتكرة الصغيرة.

تتطلب الإستراتيجية الهجومية مؤهلات أعلى من البحث والتطوير والقدرة على رؤية آفاق السوق لبعض الابتكارات. 3 استراتيجيات - مع ارتفاع المخاطر الكامنة، الاسترداد المرتفع ممكن، - يتطلب مؤهلات معينة في تنفيذ الابتكارات العلمية والتقنية، القدرة على رؤية آفاق السوق الجديدة والقدرة على تنفيذها بسرعة في المنتجات. تنص الإستراتيجية الهجومية على التحديث النشط للإنتاج من خلال الابتكار والابتكارات وإتقان وملء السوق في السوق.

"يجب التأكيد على أن الإستراتيجية الهجومية لا تستند إلى واحد منفصل، ابتكار لمرة واحدة، وعلى سلسلة منهم. يتطلب أن أعظم جهود القيادة والصناديق وتركز على تحقيق أهداف طويلة الأجل "1.

استراتيجية الشركة المبتكرة الدفاعية

"الاستراتيجية الدفاعية تهدف إلى الحفاظ على الوضع التنافسي للمنظمة في الأسواق المتاحة بالفعل. تتمثل الوظيفة الرئيسية في هذه الاستراتيجية في تنشيط النسبة "التكاليف - النتيجة" في عملية الابتكار. هذا النوع من الاستراتيجيات يتطلب البحث والتطوير المكثف 1.

تستخدم الاستراتيجية الدفاعية من قبل المنظمات التي لديها سوق قوية ومواقف تكنولوجية غير رواد في نشر سوق لبعض الابتكارات. إن جوهر النموذج هو أنه في الإنتاج، فإن خصائص الاستهلاكية الرئيسية (ولكن ليس بالضرورة الميزات الفنية) من الابتكارات الصادرة إلى السوق مع المنظمات المبتكرة الصغيرة أو منظمات قيادية يتم نسخها.

لدى القادة هدفا رئيسيا مشتركا - للحفاظ على المركز الرائد، وحاول تحقيق ذلك بطريقتين ممكنين: حماية ضد المهاجمين أو محاولة تعزيز مزاياه. بشكل عام، بالنسبة للمؤسسات المبتكرة استراتيجية هجومية فعالة، على الرغم من أنها يمكنها استخدام استراتيجية دفاعية. "نظرا لأن الزعيم يساهم عادة بأكبر قدر من المساهمة في تطوير السوق الأساسية، فهو ووعد بتوسيع الطلب العالمي، الذي يهدف إلى إيجاد مستهلكين جدد من السلع، وتوسيع نطاق تطبيق أو تواتر استخدام البضائع. كما لوحظ، تعد هذه الاستراتيجية في المراحل الأولية لدورة حياة المنتج بحضور إمكانات نمو كبيرة. "2

استنتاج

يجب أن يكون قضيب المنظمة الاستراتيجية للأنشطة المبتكرة للمؤسسة استراتيجية للابتكار، والتي تم تطويرها في إطار الاستراتيجية للشركات (المتكاملة) لتطوير المؤسسة وتؤدي إلى تشكيل مجموعة استراتيجية من المؤسسة: السلع الأساسية والتسويق والتنافسية والموارد والمالية والصناعية واستراتيجياتها، كونها قوة دافعة لها، I.E. REDEDERMINES المحتوى والتكوين والعدوانية الاستراتيجيات. سيسمح تطبيق مفهوم التنظيم الاستراتيجي للابتكار إلى أن يسمح للمؤسسة بتحسين جودة القرارات الإدارية وسيضمن زيادة فعالية أنشطة الابتكار بشكل عام وكل ابتكار على وجه الخصوص من خلال تقليل تكلفة وقت التنمية وإدخال الابتكار وبالتالي التقليل من تكاليف الموارد المادية والمالية.

قائمة الأدب المستعمل

الكتب والدراسات

Watolin V.B. الإدارة الاستراتيجية: دراسات. دليل / VB. Watolin.- م: دار النشر Prospekt، 2002.- 128 ص.

Grinev V. F. الإدارة المبتكرة: الدراسات. بدل. - ك.: Maup، 2000.-148 ص.

gukasyan gm النظرية الاقتصادية - الأسئلة الرئيسية / م. جوكاسيان. - SPB: بيتر، 2000. - 361 ص.

ماركوفا v.d. الإدارة الاستراتيجية / V.D. ماركوفا. - M: المدرسة العليا، 1999.-228 ص.

مشاكل وخبرة في إدارة الإدارة الاقتصادية: جمع العلمية. / تحت. إد. فلاديمير جلخوف. - SPB: بيتر، 2002. - 404 ص.

TITOV A. B. إدارة التسويق والابتكار. - SPB: بيتر، 2001. - 240 ثانية.

مقالات من الصحف والمجلات

Shaburishvili M. V.، محتوى وأشكال ريادة الأعمال المبتكرة / م. V. Shaburishvili // إدارة الشركات. - 2003.-№2 (فبراير)

1 Shaburishvili M.V.، ومحتوى وأشكال ريادة الأعمال المبتكرة / م. V. V. Shaburishvili // إدارة الشركات. - 2003.-№2 (فبراير). - P.28.

1 واتولين v.b. الإدارة الاستراتيجية: دراسات. دليل / VB. Watolin.- م: دار النشر Prospekt، 2002.- 128 ص. - P.121.

2 Grinev V. F. إدارة الابتكار: الدراسات. بدل. - ك.: Maup، 2000.-148 ص. - S.59.

3 مشاكل وخبرة في المؤسسة الإدارية الاقتصادية: جمع العلمية. / تحت. إد. فلاديمير جلخوف. - SPB: بيتر، 2002. - 404 ص. - P.185.

1 Gukasyan GM. النظرية الاقتصادية - الأسئلة الرئيسية / م. جوكاسيان. - SPB: بيتر، 2000. - 361 ص. - C.109.

1 TITOV A. B. إدارة التسويق والابتكار. - SPB: بيتر، 2001. - 240 ثانية. - P.117.

2 ماركوفا v.d. الإدارة الاستراتيجية / V.D. ماركوفا. - م: المدرسة العليا، 1999. - 228 ص. - P.139.

الاستراتيجية هي خطة عمل شاملة شاملة لتحقيق أهداف المنظمة. المهمة الرئيسية للاستراتيجية هي ترجمة المنظمة من دولتها الحالية إلى المستقبل المرغوب فيه.

ميزة الاستراتيجيات المبتكرة هي اختيار اتجاهات وتحديد التغييرات المقترحة. في الوقت نفسه، تعتمد نطاقها والأسعار المرغوبة على إمكانيات المؤسسة لتحقيق (إمكانية مبتكرة) ودولة البيئة الخارجية (مناخ الابتكار).

استراتيجيات مبتكرة الشركات (المنظمات) تطور لتحقيق الأغراض التالية:

• ضمان الوضع التنافسي للمشروع (منظمة)؛
• ردود الفعل على تأثير البيئة الخارجية؛
• الفرص باستخدام الغالغة الابتكار المنتج

خذ مكان آخر محتفل سابقا.

• فرص للذهاب من المنافسة من خلال إنشاء سوق جديد جديد؛
• فرص لزيادة إنتاج الإنتاج (الأعمال أو الخدمات).

أساس تطوير استراتيجية مبتكرة هو هدف الشركة، نظرية دورة حياة المنتج، موقف السوق للشركة وسياستها العلمية والتقنية.

اعتمادا على أهداف الشركة تخصيص أربعة أنواع من الاستراتيجيات (أو أربعة أنواع من الشركات): colrts، المرضى، المتعاقدين، الخبراء.

الجدول 8.1.

خصائص الاستراتيجيات التنافسية _

	منافس إستراتيجية	إبداعي	شرط	مزايا تنافسية	جودة منتج
	Vivent.		جديد، يتقن	الأداء العالي، وأسعار منخفضة
	المريض		إتقان	الحد الأقصى للتكيف مع سوق معين
	جندي		إتقان	رد فعل مرن لاحتياجات السوق
	إكسب			استخدام ابتكار

استراتيجية خلوية (قوية)خاصية الشركات العاملة في مجال الإنتاج القياسي الكبير. المصدر الأساسي للقوات - الإنتاج الضخم من منتجات جيدة (متوسطة) بأسعار منخفضة. نظرا لهذا، توفر الشركة إمدادا كبيرا من القدرة التنافسية. شعار الشركات: "رخيص، ولكن لائق" (ولكن ليس "باهظ الثمن والسيئ"). اعتمادا على ديناميات التنمية، تتميز عدة أنواع من الهجلات.

الأسود هي شركات كبيرة، وقادة في عدد من مجالات نشاط الابتكار، بالنسبة لهم الطبيعة العدوانية للمنافسة والتكاليف الكبيرة ل R & D هي نموذجية.

الفيلة هي شركات كبيرة بشكل خاص، وقادة في اتجاهين واحد لنشاط الابتكار لديهم شبكة كبيرة من الفروع الأجنبية وطبيعة المنافسة المتخصصة.

"Hippopots" هو كمية كبيرة من التنويع المفرط، وهي تتميز بالزيادة في التأخر التكنولوجي، النفقات الصغيرة للبحث والتطوير والطبيعة السلبية للمنافسة.

استراتيجية براءات الاختراع (المتخصصة)("جراحة ليزا") نموذجي للشركات في طريق التخصص الضيق لدائرة محدودة

تغريدات. إنهم يعالجون سلعهم باهظة الثمن وعالية الجودة لأولئك الذين لا يناسبون المنتجات العادية. شعارهم هو "باهظ الثمن، ولكن جيدا". يسعون إلى تجنب المنافسة المباشرة مع الشركات الرائدة. بالنسبة للشركات المحلية، يمكن قبول هذه الاستراتيجية كفلسفة تنظيم المشاريع. وتدعو إلى عدم القتال مباشرة مع الشركات الرائدة، ولكن للبحث عن مجالات نشاط غير متوفرة. هذا النهج يزيد بشكل خطير من فرص الضعف في التنافس بقوة. هذه الشركات مربحة. في الوقت نفسه، هناك إمكانية لتحقيق قرار غير صحيح يؤدي إلى الأزمة. في مثل هذه الشركات، ينصح بموقف مدير مبتكر دائم، مصمم لتأمين أنشطته. الهدف الرئيسي من مدير الابتكار هو تقليل المخاطر في حياة الشركة.

استراتيجية بوتان (الاتصال)("الماوس الرمادي") يسود مع الأعمال العادية في المقاييس المحلية (المحلية) المحلية.

إن قوة المؤسسة المحلية غير المتخصصة هي في أفضل مستوياتها لارتياح أحكاما صغيرة الحجم (وغالبا ما تكون قصيرة الأجل) لعميل معين. هذه هي الطريقة لتحسين قيمة المستهلك ليس على حساب الجودة العالية للغاية (مثل المريض)، ولكن على حساب الفرد للخدمة. "أنت تدفع إضافي لحقيقة أننا نحل مشاكلك" - الرشاشات الشعار. لا يمكن أن تلبي Celllets والمرضى دائما الاحتياجات الفردية، ثم يتم إجراء مفاتيح على المسرح، وعلى استعداد لاستخدام أي فرصة للعمل. زيادة مرونة المتعاقدين يسمح لهم بإجراء موقفهم في النضال التنافسي.

يجب أن يفهم مدير مبتكرة لمثل هذه الشركة في تفاصيل مشتري البضائع، والوضع في السوق، بدقة، على الفور وموثوقية تتوقع الأزمات المحتملة. الاستراتيجية العاطفية هي سمة من الشركات الروسية الخاصة بالعديد من الشركات الروسية الخاصة.

استراتيجية Exceler (Pioneer)("السنونوما الأول") يرتبط بإنشاء تحول جديد أو جذري لقطاعات السوق القديمة، فهو "رواد في إيجاد وتنفيذ الحلول الثورية ويفضل أن تكون الخطوة الأولى". من بينها رواد في إصدار أجهزة الكمبيوتر الشخصية، التكنولوجيات الحيوية، الروبوتات، إلخ. إنهم يعملون في مرحلة "محيط" الحد الأقصى من دورة النشاط الابتكار من بداية الإنتاج.

إن قوة الباسطات يرجع إلى إدخال ابتكارات أساسية، فهي تستفيد من الوجود الأولي في السوق. في 85 حالة، يعانون من 100، ولكن بسبب 15 حالة، يتم الحصول على نجاح فني ومالي ومالي وأخلاقي. إنها محركات التقدم العلمي والتكنولوجي. شعار المستكشف: "أفضل وأرخص، إن أمكن".

أمام الشركة - انتهت صلاحية (بايونير) هناك مشكلة في الإنتاج، عندما تم إنشاء جدة جذابة بالفعل للسوق. لهذا، يستنتج البستونات تحالف مع شركة كبيرة. لا يمكن تكرار التمديد بشكل مستقل الابتكارات المثبتة. حذف مع النسخ المتماثل يهدد ظهور نسخ أو نظائرها. يتيح لك الاتحاد مع شركة قوية (حتى عرضة للامتصاص والتباعة) تحقيق ظروف مواتية وحتى الحفاظ على الحكم الذاتي المعروف. يعتمد اختيار هذا الشريك على تفاصيل المستهلك.

اعتمادا على موقف السوق للشركة تخصيص الأنواع التالية من الاستراتيجيات المبتكرة.

• 1. هجوميتوفير القيادة التكنولوجية من خلال تطوير وتنفيذ درجة عالية من الابتكارات التطرفية.
• 2. دفاعيتهدف إلى الحفاظ على الوضع التنافسي للشركة في الأسواق الحالية. تتمثل الوظيفة الرئيسية في هذه الاستراتيجية في تكثيف نسبة "نتائج التكلفة" في عملية الابتكار. هذه الاستراتيجية تتطلب البحث والتطوير المكثف
• 3. تقليدركز على الاستنساخ الديناميكي لإنجازات القيادة التكنولوجية والتطوير الفعال لشرائح السوق الحرة.

النظر في هذه الاستراتيجيات المبتكرة بمزيد من التفصيل. استراتيجية هجومية ينطوي تطوير المؤسسة على تطوير وتنفيذ ابتكار درجة عالية من التطرف على أساس الاختراعات الكبيرة أو حتى الاكتشافات. وهي تغطي دورة الحياة الكاملة للابتكارات، نتيجة لذلك، أطول وملكثة بالموارد. إن Intellers لاستخدام هذه الاستراتيجية يتزامن بشكل كبير مع دافع تطور الابتكار الراديكالي.

استراتيجية هجومية هي دور رائد. تقدم الشركة القائمة على هذه الاستراتيجية المنتجات والخدمات والتقنيات التي تتميز جذريا في السوق العالمية أو الوطنية. الغرض من الاستراتيجية الهجومية هو الحصول على مكانة رائدة في السوق. يصبح تطوير وتنفيذ الابتكار الواسع النطاق في وقت سابق من المنافسين شرطا ضروريا وهاما لتنفيذ هذه الاستراتيجية.

يتطلب تنفيذها الشروط التالية:

• نشاط مبتكر فعال؛
• إدارة الشركة، عرضة للأفكار الجديدة؛
• معرفة السوق الجيدة
• التسويق الفعال
• موظفين مستودع إبداعي؛
• إمكانية توزيع المخاطر.

شرط أساسي للاستراتيجية الهجومية هو رعشة تكنولوجية وردا سريعا للتغيرات في السوق بسبب الهيكل التنظيمي المرن والموارد الفريدة المتاحة.

الميزة التنافسية الرئيسية للمبتكرين هي أنه بسبب المعرفة والمهارات المحددة المتراكمة والمتراكمة، فهي قادرة على إجراء ابتكار أفضل من منافسيهم. يتم توفير اختراقات تكنولوجية من خلال وجود مختبرات بحثية متخصصة في مجال البحث والهندسة والانقسامات التقنية؛ وجود إمكانات تكنولوجية عالية تتجاوز الحاجة إلى الإنتاج الحالي.

تتميز الإستراتيجية الهجومية بتكاليف R & D عالية، كقاعدة عامة، توفر ارتفاعا من الأرباح، ولكن لديها خطر متزايد، والتي يمكن أن تكون نتيجة للإخفاقات التقنية، والفقراء يختارون لحظة تنفيذ المنتج.

يتم تخصيص العديد من الاستراتيجيات الهجومية المبتكرة.

• 1. خلق سوق جديد - استراتيجية نادرة إلى حد ما عند، بناء على فكرة جديدة، يتم إنتاج منتج فريد من نوعه ليس له نظائره. مثل هذا المنتج في وقت واحد أصبح لوحات لوحات الألعاب التلفزيونية. يتم تنفيذها من قبل مؤسسة مع تقسيم قوي بما فيه الكفاية من البحث والتطوير في دراسات متنوعة، بما في ذلك متعددة التخصصات. تهدف الدراسات التي أجريت إلى الوفاء بالتطورات الأساسية الواعدة التي تسهم في احتلال سوق الاحتكار. يتصرف القيود بمثابة قانون مكافحة الاحتكار، يحظر أكثر من 35-55٪ من السوق. على عكس الأفكار، فإن منتج جديد حقا يجلب أعلى عائد، وتقليد هذه السلع هو أكثر خطورة من التطوير المستقل للمنتجات الجديدة: أي شخص يتدعي أن يواجه الآخرون منافسة. صحيح أن وضع قطاعات السوق غير المشغولة فقط.
• 2. شراء الشركات - استراتيجية تنطوي على الاستحواذ على شركة تتمتع بأصول غير ملموسة كبيرة (التطوير والتكنولوجيا والأساليب ونماذج الأعمال والعمال الهندسة والتقنية، صورة السوق، إلخ). نتيجة لذلك، يتم تشكيل مؤسسة جديدة وتوسيع كبير في سوقها.
• 3. استراتيجية "السرقة". جوهرها هو أنه على أساس التكنولوجيا الجديدة، تنتج الشركة إلى السوق من

منتج جيد تم تحسين الخصائص بشكل كبير، مما يقلل من إجمالي حجم السوق. مثال على ذلك أدوية العمل المطول وغيرها.

• 4. استراتيجية التحسين المستمر (Kaisen) تتمثل في تحسين تقنيات الإنتاج والجودة بسبب الموظفين المتعلمين العالي والمدربين مهنيا، والتي تعطى قيمة رئيسية. هذه هي استراتيجية للشركات اليابانية الرائدة في كل يوم، حتى كل ساعة، إجراء تحسينات طفيفة في جميع الإنتاج.
• 5. استراتيجية المزايا النسبية بناء على إنتاج منتج يجمع بين خصائص العديد من البضائع، دون تدهور خصائص المنتج الأساسي (على سبيل المثال، إنتاج الهواتف المحمولة مع كاميرات الفيديو المدمجة). سبب تطبيق هذه الاستراتيجية هو عمل الأسواق التقليدية والحاجة إلى البحث عن مكانة غير مشغولة. يتطلب البحث والتطوير النشط، مستوى عال من التكنولوجيا.

دفاعي أو الاستقرار المبتكرة إستراتيجية تستخدمها الشركات التي لا تدعي بطولة إحضار الابتكار إلى السوق، ولكن تسعى للحصول على مواقفها. كقاعدة عامة، يتم استعارة ابتكارات القادة المعترف بها مع بعض التغييرات في المنتجات، أي يتم إنشاء المنتجات.

في الوقت نفسه، ترفض الشركة إمكانية وجود مستوى عال من الدخل الأولي مقابل سلامة السوق المتأخرة، والذي يضمن من خلال معرفة نتائج بيع المنتج. بالإضافة إلى ذلك، يتم تقليل تكاليف تطوير الابتكار والتسويق والإعلان. لذلك، فإن تكاليف البحث والتطوير وتسويق الابتكار في هذه الحالة أقل من القائد. هذه استراتيجية منخفضة المخاطر المبتكرة. يتم تخصيص العديد من الخيارات للاستراتيجيات المبتكرة التي تهدف إلى الحفاظ على الوظائف وتعزيزها في السوق وفي هذه الصناعة.

• 1. استراتيجية الانتهازي - تعمل الشركة في البحث عن هذا المنتج لا يتطلب الكثير من التكاليف للبحث والتطوير، ولكن سيكون من الممكن أن تكون قادرا على عازمة في السوق لفترة معينة. ينطوي البحث واستخدام منافذاتهم على معرفة عميقة بحالة السوق، وهو مستوى عال من قدرات التطوير التقني والتكنولوجي للشركة. كقاعدة عامة، هذه المنتجات لديها حماية براءات الاختراع (براءات الاختراع للنماذج المفيدة والعينات الصناعية).
• 2. استراتيجية التابعة يشير إلى أن الشركة تركز على تطوير السلع والتكنولوجيا الرائدة الكبيرة

شركات. والغرض منها هو الحفاظ على الذات بناء على تنفيذ العمل التعاقدي لهذه الشركات. يستخدم على نطاق واسع في إنتاج أجزاء للنباتات لتجميع المنتجات النهائية (على سبيل المثال، نباتات السيارات في اليابان).

• 3. استراتيجية وقائية يعتمد ذلك على حقيقة أن البحث والتطوير يتم إجراؤه دون مطالبات لعمل المناصب الرائدة وهدفهم هو مواكبة الآخرين في مجال التنمية التقنية والتكنولوجية، وإذا كان ذلك ممكنا، مما يجعل المستوى الفني للإنتاج.
• 4. استراتيجية انتقائية (انتقائية) وهي تنطوي على تركيز الموارد بالتوجيهات الأكثر فعالية، والتي تخلق شروطا للانتقال إلى استراتيجية هجومية.

استراتيجية المحاكاة يفترض النسخ في الاستثمار الحقيقي للتكنولوجيات و (أو) المنتجات المستخدمة سابقا أو تصنعها القادة التكنولوجيين، في شكل ثابت أو تعديل.

في هذه الحالة، يتم شراء التكنولوجيا أو المنتج من مؤسسات أخرى، على سبيل المثال من خلال شراء ترخيص. في كثير من الأحيان بالنسبة للشركات، يكون الترخيص أرخص بكثير، فمن المرجح أن يصبح أكثر موثوقية من الاحتفاظ به R & D. هذه استراتيجية ناجحة، ولكن لتكييف الاختراع باعتبارها أصلية وخلق موقف منتج احتكار، وهو مستوى تكنولوجي مرتفع من الإنتاج والكفاءة المهنية للعمال الهندسية والتقنيين، فإن العمال الذين يستطيعون إثبات التنمية "الغريبة" بسرعة هناك حاجة إلى الظروف من الإنتاج الخرساني.

استخدام استراتيجية المحاكاة يمكن أن تستند إلى السوق المتنامية بشكل ديناميكي، والتي تعد الشركة قائد تكنولوجي لسبب ما لا يمكن أن يشغل تماما.

قد يكون هناك الأسباب التالية لعدم قدرتها على القائد التكنولوجي لإتقان السوق بشكل مستقل:

• عدم امتثال الابتكار من خلال خطوط الإنتاج الحالية؛
• القيمة العالية لتكاليف المعاملات للتقليد هو أكثر تكلفة براءات الاختراع؛
• عدم وجود تمويل لإتقان وتشجيع الابتكارات؛
• العقبات التي تحول دون رسملة شاملة للابتكار

عند استخدام استراتيجية المحاكاة، تختفي مخاطر مبتكرة، يتم تقليل المخاطر التكنولوجية إلى الحد الأدنى، يتم تقليل المخاطر التجارية والمالية.

تسبب ذلك في خط العرض لنشر استراتيجية المحاكاة في الممارسة العالمية.

كان الاستخدام الفعال لهذه الاستراتيجية المعينة أحد الشروط الرئيسية لظهور ما يسمى "المعجزة الاقتصادية اليابانية" في 1960-1970. بالنسبة للشركات اليابانية، في ذلك الوقت، تميزت التكيف النشط من إنجازات الآخرين، القيادة في مرحلة التطوير والتوسع في قطاعات ضيقة من الأسواق سريعة النمو بمنافسة الأسعار المقدمة من المدخرات. كان المستوى التكنولوجي للصناعة اليابانية المشكلة خلال هذه العقود أساس حقيقة أنه في الثمانينيات. لم تصبح اليابان مجرد زعيم تكنولوجي عالمي، ولكن أيضا رائدة مبتكرة في العديد من الصناعات ذات التكنولوجيا الفائقة، لا سيما، احتل المركز الأول في العالم من خلال عدد براءات الاختراع في صناعة السيارات.

لتطوير الاقتصاد الروسي، واستخدام جميع الاستراتيجيات الثلاث والهجوم، والدفاعي، والتقليد. وذكر ذلك أيضا في المفهوم 2020 أن روسيا تواجه المهمة في نفس الوقت المتقدمة والاستيلاء على التنمية.

استراتيجية هجومية (متقدم) ممكنة لتلك الصناعات والمؤسسات التي يوجد فيها تتحمل علميا خطيرا.

لا تفقد العلوم الروسية الحديثة في العديد من المجالات الأساسية على مستوىها العالمي وتمكن من الرد على تحديات مبتكرة، في المقام الأول في مجال الفيزياء، الرياضيات، الكيمياء، علم وظائف الأعضاء، الطب، وكذلك على التطورات المطبقة في الليزر والمعدات المبردة مواد جديدة، تكنولوجيا الفضاء، عدد من العينات من المعدات والتقنيات العسكرية، الاتصالات والاتصالات، علوم الكمبيوتر، البرمجيات للكمبيوتر، إلخ.

في بلدنا، لا تزال هناك ارتباطات علمية ومبتكرة قوية حول تقنيات الأسلحة النووية، الكونية، والطائرات، في إنتاج الأسلحة، والكيميائية، والطاقة، وهندسة النقل، وكذلك التقنيات المنفصلة في إنتاج النفط والغاز، والمعالجة وفي الصناعة الكيميائية وبعد

في روسيا، يتم الحفاظ على المواقف العالمية في 17 التطورات العلمية والتكنولوجية ذات الأولوية، وحوالي 20 تقنيا نقدية تم تطويرها في بلدنا تتوافق مع المستوى العالمي، وهو ما يبلغ حد كبير في المجامعة حوالي ثلث البحوث العالمية في مجال التقنيات العالية. على سبيل المثال، يمكن أن تشمل التقنيات التنافسية التي أنشأها العلماء الروس في حدود الألفية الجديدة تقنيات الفضاء والطاقة النووية والليزر، وتطوير وسيلة جديدة للجنسية للمعلومات - الذاكرة الكهربائية البصرية ثلاثية الأبعاد مستمرة. التنفيذ الناجح لهذا المشروع الواعد يمكن أن يحول معظم فنيي المعلومات الحديثة.

nologis في تكنولوجيا أمس. بالإضافة إلى ذلك، يتم تنفيذ اختراقات في اتجاهات جديدة لدراسة نظم المعلومات والاتصالات في هذه المجالات: ميكرونيات، إنشاء قاعدة عنصر لأجهزة الكمبيوتر من 5-6 أجيال؛ الجسمية. قنوات صناعية التواصل الصغيرة المتخصصة؛ قنوات الاتصال الموجة الطويلة؛ أنظمة الرصد البيئية العالمية، إلخ.

على سبيل المثال، معالج كمبيوتر "E2K"، الذي طورته مجموعة من الشركات الروسية "إلبروس"، باستخدام طريقة تجميع ثنائية، للحلول التقنية والخصائص الأساسية تفوق المعالج الغربي القوي "ميركيد"،أي شركة "شركة انتل" تخطط فقط للإفراج عنها.

ومع ذلك، في العديد من الصناعات والمؤسسات التي لا توجد فيها مقتريح مبتكرة خطيرة، من المستحسن استخدام التنمية اللامعة بناء على استراتيجية المحاكاة. ستساهم تجربة الاقتراض وتطوير البلدان المتقدمة في التغلب على متخلفة للمؤسسات المحلية للصناعات ذات الصلة، وهي زيادة في القدرة التنافسية لمنتجاتها وزيادة كفاءة الإنتاج.

وقد استخدمت بلد "المعجزة الاقتصادية" هذه طريقة للتغلب بنجاح على المتراكم في تطورها من قبل بلد "المعجزة الاقتصادية"، مثل اليابان وكوريا الجنوبية.

أما بالنسبة للاستراتيجية الدفاعية، فسيتم استخدامها من قبل تلك المؤسسات التي لديها بالفعل مستوى حديثا حديثة إلى حد ما، ولا يحتاج فقط إلى تتبعها والاستجابة لها لظهور تطورات مبتكرة جديدة.

وفقا لنتائج دراسة استقصائية تبلغ 1000 من المؤسسات الصناعية الكبيرة والمتوسطة في روسيا، تتميز اختيار استراتيجية التنمية بالبيانات التالية (٪ من الاستجابة):

• كن واحدا من القادة في إنتاج منتجات فريدة جديدة - 32.2؛
• ويومان سوق المنتجات التقليدية للطلب الشامل - 45.5؛
• الافراج عن المنتجات على نظائر الشركات الرائدة - 16.9.

كما يتضح من البيانات المعينة، اختار ما يقرب من ثلث المؤسسات الصناعية التي شملها الاستطلاع استراتيجية هجومية لتنميتها بناء على تطوير وتنفيذ المنتجات الفريدة، 45.5٪ من الشركات التي شملها الاستطلاع اختارت استراتيجية دفاعية لتنميتها، تقريبا تنوي 17٪ من الشركات استخدام استراتيجية محاكاة للتنمية.

• Ivassenko l.g.، Nikonova Ya.p.، Sizova d.o. مرسوم. OP. P. 189.
• نوفيتسكي ن. مرسوم. OP. PP. 171.
• خبير. 2010. رقم 36. P. 38.

الأنشطة المبتكرة والإدارة الاستراتيجية

ترتبط الابتكارات ارتباطا وثيقا بالتطوير الاستراتيجي للمنظمة. تنمية كل منظمة ناجحة استراتيجيتها الخاصة. الإدارة الاستراتيجية هي إدارة المزايا التنافسية، ولكن من الممكن تحقيق مزايا تنافسية من خلال الابتكار. اختيار الاستراتيجية هو المفتاح لنجاح الابتكار. قد تكون الشركة في الأزمة، إذا لم تكن قادرا على توقع الظروف المتغيرة والرد عليها في الوقت المحدد. اختيار الاستراتيجية هو أهم عنصر في الإدارة المبتكرة.

يعترف عدد متزايد من الشركات بالحاجة إلى التخطيط الاستراتيجي ويقدمها بنشاط. من المقرر أن تنمو المنافسة: من المستحيل أن تعيش اليوم فقط، عليك توقع وتوقع التغييرات المحتملة المحتملة على البقاء على قيد الحياة والفوز في كفاح تنافسي.

بحلول بداية السبعينيات. XX القرن في الغرب، كان هناك موقف تميز بالانتقال من التخطيط الاستراتيجي إلى الإدارة الاستراتيجية.

يتم تعريف الإدارة الاستراتيجية بأنها تكنولوجيا الإدارة في ظل ظروف زيادة عدم الاستقرار لعوامل البيئة الخارجية وعدم اليقين في الوقت المناسب. ترتبط أنشطة الإدارة الاستراتيجية بصياغة أهداف وأهداف المنظمة، مع الحفاظ على نظام العلاقة بين المنظمة والبيئة، والتي تتيح لها تحقيق أهدافها، الامتثال لقدراتها الداخلية وتتيح لك أن تظل تقبلا إلى الخارج التحديات. على عكس الإدارة التشغيلية، التي تعمل على تحقيق أهداف تكتيكية محددة للمنظمة، يهدف الإدارة الاستراتيجية للمنظمة إلى توفير مواقفها الاستراتيجية طويلة الأجل.

يتميز فرق كبير بين التخطيط الاستراتيجي والإدارة الاستراتيجية، في المقام الأول حقيقة أن الأول، لا سيما في المرحلة الأولية من تطويرها، قد انخفض بالفعل إلى البرمجة الاستراتيجية، أي، لإضفاء الطابع الرسمي على إضفاء الطابع الرسمي والتفصيل التفصيلي للاستراتيجيات الحالية أو الرؤية الاستراتيجية. لذلك، تتطلب التغييرات الاستراتيجية الفعالة انخفاضا للإطار التقليدي والأفكار الراسخة حول أعمال معينة. على عكس التخطيط الاستراتيجي الرسمي غير الضروري، الإدارة الاستراتيجية هي التوليف في المقام الأول. وبالتالي، فإن التخطيط الاستراتيجي هو عنصر ضروري في عملية الإدارة الاستراتيجية، وهذا جزء لا يتجزأ من عملية تطوير استراتيجية التنمية.

يرتبط اختيار الإستراتيجية بتطوير الخطط والتطورات البحثية وغيرها من أشكال الابتكار.

يمكن تعريف الاستراتيجية بأنها عملية صنع القرار.

إستراتيجيةيعني مجموعة مترابطة من الإجراءات باسم تعزيز صلاحية وقوة المؤسسة (الشركة) فيما يتعلق بمنافسيها. هذه خطة مفصلة وشاملة وشاملة لتحقيق الأهداف.

الشركة، التي تعمل في سياق المنافسة، نسعى جاهدين لضمان الفوائد على المؤسسات الأخرى.

استراتيجية نماذج المؤسسات ومقرها مسبقا الدور، وضع، صيانة استراتيجية مبتكرة. بدوره، تعدل الإستراتيجية المبتكرة وتساهم في تنفيذ استراتيجية الشركات التي تنفذها المؤسسة.

يتم تنفيذ العلاقة بين الاستراتيجيات الشركات والمبتكرة في تطوير إنتاج منتجات جديدة والتغيرات في عملية التصنيع. يتم تقديم الخصائص النسبية لاستراتيجية الشركات والابتكار في الجدول 1.

الجدول 1- الخصائص النسبية للاستراتيجيات المؤسسية والمبتكرة

محيط التأثير	خطة تعاونية	استراتيجية مبتكرة
موارد	التوزيع بين مجالات الإدارة (التسويق والإنتاج والبحث والتطوير، إلخ)	التوزيع بين المشاريع
هدف	الوضع الاقتصادي المحدد	يعرف عن طريق توفير المؤسسة
مجالات العمل	استراتيجية البقالة والسوق، تشكيلة المنتج	استراتيجية التقنية والمنتجات، مشاريع محفظة متوازنة
الجانب المؤقت		ربط جوانب طويلة الأجل متوسطة الأجل ومشروع قصير الأجل.

ميزة الاستراتيجيات المبتكرة هي اختيار اتجاهات وتحديد التغييرات المقترحة. في الوقت نفسه، تعتمد نطاقها والأسعار المرغوبة على إمكانيات المؤسسة لتنفيذ الابتكار (إمكانات مبتكرة وحالة البيئة الخارجية) ودولة البيئة الخارجية (مناخ الابتكار).

تم تطوير استراتيجيات مبتكرة لتحقيق الأهداف التالية:

ضمان الوضع التنافسي للمنظمة؛

لرد الفعل على تأثير البيئة الخارجية

لتكون قادرة على أخذ سوق جديد في السوق؛

لتكون قادرة على زيادة حجم الإنتاج (الأعمال أو الخدمات)

تطوير الاستراتيجية له هدفين رئيسيين.

1. التوزيع الفعال واستخدام الموارد.من المقرر أن يستخدم "الاستراتيجية الداخلية" هذه الموارد المحدودة، مثل رأس المال والتكنولوجيا والأشخاص. بالإضافة إلى ذلك، فإن اكتساب الشركات في الصناعات الجديدة، والخروج من الصناعات غير المرغوب فيها، واختيار "محفظة" فعالة للمؤسسات. يتم ضمان نشاط مبتكرة دائمة من خلال إمكانات مبتكرة عالية.

تتميز الإمكانات المبتكرة بمجموعة من المؤشرات، بما في ذلك:خصائص إمكانات الموظفين في الأنشطة والموارد والمعايير المبتكرة لعملية الابتكار والخصائص الهيكلية لعملية الابتكار، نتائج الجهود المبتكرة.

يعتمد النشاط الابتكاري وفعالية نشاط الابتكار إلى حد كبير على حالة الإمكانات المبتكرة. ومع ذلك، من المهم أن تأخذ في الاعتبار التغييرات التي تحدث في البيئة الخارجية للمؤسسة. وبالتالي، من الضروري تحليل مناخ الابتكار، الذي يقدم تقييما لدولة البيئة الخارجية.

2. التكيف مع البيئة الخارجية- المهمة هي ضمان التكيف الفعال بالتغيير في العوامل الخارجية (التغييرات الاقتصادية والعوامل السياسية والوضع الديموغرافي، إلخ).

أنواع وأنواع الاستراتيجيات المبتكرة

الأساس لتطوير استراتيجية مبتكرة هو الغرض من الشركة، نظرية دورة حياة المنتج، موقف السوق للمنظمة والسياسة العلمية والتقنية، علاقة بالبيئة الداخلية للمنظمة.

تنقسم الاستراتيجيات المبتكرة إلى المجموعات التالية:

- منتجات -المنحى لإنشاء منتجات جديدة، خدمات، تكنولوجيات؛

- وظيفي- تشمل هذه الاستراتيجيات العلمية والتقنية والصناعية والتسويق والخدمات؛

- الموارد- يتم إدخال عنصر الجدة في توفير الموارد (العمل، اللوجستي، المالية، المعلومات):

- التنظيمية والإدارية -فيما يتعلق بالتغييرات في أنظمة التحكم.

اعتمادا على الغرض من المنظمة، تتميز أربعة أنواع من الاستراتيجيات: Celllets، المرضى، مفاتيح، مشهد.

يتم تقديم سمة استراتيجيات تنافسية في الجدول 2.

الجدول 1 - استراتيجيات تنافسية

yu.a. yudanov، م. Knush، A.I. Panov تقدم نهجا "بيولوجي" لتصنيف الاستراتيجيات التنافسية. في علم الأحياء، اقترحت نظرية أنواع الاستراتيجيات التنافسية لأول مرة في عام 1935. l.g.ramensky، ولكن لم يتلق الاعتراف، بعد 40 عاما فقط، J.P. غراهام. حدد L.G.Ramensky أنواع السلوك: "العسكرية"، "المريض"، "اسلكي"، التبديل. Yudanov A.YU. الاستثمارات في تصنيف LG Ramensky. وفقا لتصنيف المقترح A.Yudanov، يتم تخصيص أربع استراتيجيات منافسة في سوق السلع الأساسية: خلوية (قوية)، مريض (مكانة)، خيمة (Adaptive)، Exceler (Pionerskaya) وبعد

استراتيجية خلوية (قوية)تستخدمها الشركات العاملة في مجال الإنتاج القياسي الكبير للسلع والخدمات. تتميز هذه الاستراتيجية بالتكاليف المنخفضة بسبب الإنتاجية العالية، وبالتالي، انخفاض أسعار المنتجات المنخفضة. تعمل هذه الشركات في أعمال قياسية كبيرة.

مركبات الخلية هي الشركات ذات الاستراتيجية "القوية". لديهم رأس مال كبير، مستوى عال من تطوير التكنولوجيا. تشارك Celllets في إنتاج واسع واسع النطاق ومجموعة واسعة من المستهلكين الذين يقدمون "متوسط \u200b\u200bالطلبات" للجودة ومتوسط \u200b\u200bمستويات السعر. Celllets تعمل بالقرب من الحد الأقصى للإنتاج. تتطلب سياستهم العلمية والتقنية قرارات بشأن توقيت إنتاج الإنتاج (بما في ذلك الاستحواذ على التراخيص)؛ حول إزالة المنتجات من الإنتاج؛ على الاستثمار والتوسع في الإنتاج؛ على استبدال أسطول الآلات والمعدات.

شعار الشركات: "رخيص، ولكن لائق" (ولكن ليس "باهظ الثمن والسيئ").

وتشمل هذه غالبية المؤسسات الصناعية الكبيرة الروسية.

تتمتع منتجات الصمامات بجودة عالية مرتبطة بالتوحيد العالي والتوحيد والمستويات التكنولوجية؛ انخفاض الأسعار غريبة إلى الإنتاج الضخم. العديد من الخلايا هي شركات عبر الوطنية، وخلق سوق أولغوليستي.

لا تقتصر مجالات نشاط الصمامات على أي شيء.

المريض (مكانة)تعتمد الاستراتيجية على تصنيع المنتجات الخاصة وغير العادية لدائرة معينة من المستهلكين. هذا المنتج لديه مستوى عال من الجودة. وفقا لهذه الاستراتيجية، أصبحت المنتجات المصنعة من قبل المنظمة لا غنى عنها للمستهلكين المحددين. تستخدم هذه الاستراتيجية من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة. الشركات التي تستخدم هذه الاستراتيجيات مخصصة تسمى "الثعالب الماكرة". الميزة التنافسية الرئيسية هي العثور على سوق مكانة.

تعد استراتيجية المريض (Nisheva) نموذجية للشركات على طريق التخصص الضيق لإقامة دائرة محدودة من المستهلكين. إنهم يعالجون سلعهم باهظة الثمن وعالية الجودة لأولئك الذين لا يناسبون المنتجات العادية. شعارهم: "باهظة الثمن، ولكن جيدا".

تعمل شركات المرضى على شريحة سوق ضيقة، تلبي الاحتياجات التي تم تشكيلها تحت عمل الأزياء والإعلان وغيرها من الوسائل. إنهم يتصرفون بمراحل نمو الإنتاج وفي نفس الوقت - في مرحلة انخفاض النشاط الابتكاري. تتعلق متطلبات جودة وحجم المنتجات من هذه الشركات بمشاكل قهر الأسواق. هناك حاجة إلى اتخاذ قرارات بشأن أو إنهاء التنمية، حول جدوى بيع شراء التراخيص، إلخ. هذه الشركات مربحة اقتصاديا. في الوقت نفسه، هناك إمكانية لتحقيق قرار غير صحيح يؤدي إلى الأزمة. في مثل هذه الشركات، ينصح بموقف مدير مبتكر دائم، مصمم لتأمين أنشطته. الهدف الرئيسي من هذا الموظف هو تقليل مخاطر الشركة وإنشاء بيئة عمل مريحة للموظفين.

يسعى المرضى إلى التهرب من المنافسة المباشرة مع الشركات الرائدة. وتسمى هذه الشركات "الثعالب الماكرة" للاقتصاد.

في الاستراتيجية المبينة (Niche) تتبع بوضوح عن مكونين

بالنسبة للشركات المحلية، يمكن قبول هذه الاستراتيجية كفلسفة تنظيم المشاريع.

بوتان (التكيف) -هذه هي استراتيجية للشركات الصغيرة بناء على إنتاج المنتجات غير المتخصصة، والتي تهدف إلى الارتياح السريع لتلبية احتياجات المستهلكين الصغيرة والمدة قصيرة الأجل، على المدى القصير. وفقا للباحثين، تسود هذه الاستراتيجية بين الشركات الخاصة الروسية الجديدة.

ركزت الأعمال المتوسطة والثانوية على إرضاء الاحتياجات المحلية، وتشارك شركة التجارب (الموصلات).

إن قوة المؤسسة المحلية غير المتخصصة هي في أفضل مستوياتها لارتياح احتياجات صغيرة في الحجم (وغالبا ما - وعلى المدى القصير) عميل معين. هذه هي الطريقة لتحسين قيمة المستهلك وليس على حساب الجودة العالية للغاية (مثل المريض). وعلى أساس تخصيص الخدمة. "أنت تدفع إضافي لحقيقة أن أحل مشاكلك" - الركسيان الشعار.

الشركات الثانوية تعزز بنشاط تعزيز المنتجات والتقنيات الجديدة، وخلق خدمات جديدة بناء عليهم. هذا يسرع عملية الانتشار للابتكارات.

كما تشارك التنازلات بنشاط في عملية إعادة الابتكارات بسبب ميل أنشطة المحاكاة ونتيجة لتنظيم خدمات جديدة بناء على التقنيات الجديدة.

الاستراتيجية العاطفية هي سمة من الشركات الروسية الخاصة بالعديد من الشركات الروسية الخاصة.

Exceler (بايونير) استراتيجية - استراتيجية، تستند إلى تنفيذ الابتكار والتحديث المستمر للمنتجات. الميزة التنافسية الرئيسية هي إفراز منتج جديد تماما وإنشاء سوق جديد له. هذا بمثابة أساس لمقارنة هذه الشركات بأول ابتلاع. هذه الاستراتيجية يمكن أن تستخدم المنظمات ذات الإمكانات العلمية والتقنية عالية.

ترتبط استراتيجية Exceler (Pioneer) بإنشاء جديد أو مع تحول جذري لقطاعات السوق القديمة. هذا رائد في إيجاد وتنفيذ الحلول الثورية. من بين هذه الشركات يهيمن عليها الرواد في قضية أجهزة الكمبيوتر الشخصية، التكنولوجيا الحيوية، إلخ.

إن قوة الباسطات يرجع إلى إدخال ابتكارات أساسية، فهي تستفيد من الوجود الأولي في السوق. الخبراء في 85 حالة من أصل 100 تحطم، ولكن بسبب الحالات النادرة، يتم الحصول على نجاح فني ومالي ومالي وأخلاقي. إنها محركات التقدم العلمي والتكنولوجي.

شعار المستكشف: "أفضل وأرخص، إن أمكن".

كل نوع من أنواع الشركات (الإحتيالية. يتحول المرضى والمرضى والملصقات) ميزاتهم المميزة الخاصة بهم ودرجات مختلفة من تنفيذ الاستراتيجية لتحقيق القدرة التنافسية للمنتجات (الجدول 2).

الجدول 2 - تحليل الاستراتيجيات المبتكرة

اعتمادا على وضع السوق والسلوك في المنافسة، هناك ثلاثة أنواع من الاستراتيجيات: الهجوم والدفاعي والتقليد.

استراتيجيات هجومية تهدف إلى الاستحواذ والاحتفاظ بالمزايا التنافسية، ونمو الأرباح، تلقي أموال إضافية عن طريق غزو الصناعات الأخرى. وهي تنطبق على الشركات التي لديها الموارد اللازمة، لكن حصتها في السوق هي أقل من حصتها في السوق المحتملة. ينطوي تنفيذ هذه الاستراتيجيات على إدخال منتجات جديدة، وتوسيع الإنتاج، وشراء مؤسسات المنافسين، مما يتطلب تكاليف كبيرة.

تتميز العديد من الاستراتيجيات الهجومية المبتكرة:

1. إنشاء سوق جديد

2. اكتساب الشركات

3. استراتيجية السرقة. جوهرها هو أنه على أساس التكنولوجيا الجديدة، تصدر المنظمة منتجا معروفا جيدا خصائص محسنة بشكل كبير، مما يقلل من إجمالي حجم السوق.

4. استراتيجية التحسين المستمر

5. استراتيجية المزايا النسبية.

استراتيجية دفاعية - هذه هي استراتيجيات تهدف إلى الحفاظ على مراكزها في السوق، بالنظر إلى أن أنشطة المنظمة أسوأ. لذلك، من أجل تصحيح الموقف المتفاقم، تتعهد المنظمة بطبيعة دفاعية وهجومية. في الأساس، يتم تمويل هذه الاستراتيجيات من قبل الأموال الواردة من الأنشطة المتعلقة بالتوفير (رحيل المناطق غير الربحية، بيع الشركات غير الأساسية)، الترشيد.

الاستراتيجيات الدفاعية هي استراتيجيات تهدف إلى حماية المزايا التنافسية الحالية. في الأساس، يتم تطبيق هذه الاستراتيجيات من قبل المنظمات التي تعد مخصصها الحالي. تحاول المنظمة من خلال تنفيذ استراتيجية دفاعية إعطاء مزايا أكبر قدر من الاستدامة. هناك حاجة إلى استثمارات لتنفيذ استراتيجية دفاعية. في قلب الاستراتيجية الدفاعية، هناك ثلاثة أنواع من التقنيات التكتيكية: زيادة في الحواجز الهيكلية، والوقاية من تدابير الاستجابة الخطيرة، والحرمان من خصم الحوافز للهجوم.

استراتيجية المحاكاة يفترض النسخ في الاستثمار الحقيقي للتكنولوجيات و (أو) المنتجات المستخدمة سابقا أو تصنعها القادة التكنولوجيين، في شكل ثابت أو تعديل. يتم شراء التكنولوجيا أو المنتج من مؤسسات أخرى. في ظل ظروف معينة، تصبح استراتيجية المحاكاة مربحة للغاية. عند استخدام استراتيجية المحاكاة، تختفي مخاطر مبتكرة، يتم تقليل المخاطر التكنولوجية إلى الحد الأدنى، يتم تقليل المخاطر التجارية والمالية.