رينيه موبورن ، استراتيجية كيم تشان بلو أوشن. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين

يدور هذا الكتاب حول كيفية الخروج من محيط المنافسة وإنشاء سوق جديدة لنفسك. تسمح لنا استراتيجية المحيط الأزرق بالتخلي عن النضال من أجل الطلب المتزايد باستمرار في الأسواق المتقدمة وخلق طلب متزايد على أسواق جديدة. تمت ترجمة هذا الكتاب إلى عشرات اللغات ، وتم نشره بملايين النسخ ، وهو مُدرج بانتظام في تصنيفات أفضل المنشورات التجارية في عصرنا. سيكون عمل Chan Kim و Rene Mauborgne مفيدًا لكل من رواد الأعمال ذوي الخبرة وأولئك الذين يفكرون فقط في بدء أعمالهم التجارية الخاصة. بإذن من SmartReading ، ننشر ملخصًا (إصدار "مضغوط") لهذا المنشور.

قراءة ذكيةهو مشروع لمؤسس أحد دور النشر الروسية الرائدة في مجال الأدب التجاري "مان وإيفانوف وفيربر" ميخائيل إيفانوف وشركاؤه. ينتج SmartReading ما يسمى بالملخصات - نصوص تلخص الأفكار الرئيسية لأكثر الكتب مبيعًا في النوع الواقعي. وبالتالي ، فإن الأشخاص الذين ، لسبب ما ، لا يستطيعون قراءة النسخ الكاملة للكتب بسرعة ، يمكنهم التعرف على أفكارهم وأطروحاتهم الرئيسية. يستخدم SmartReading نموذج أعمال الاشتراك في عمله.

خلق المحيطات الزرقاء

عازف الأكورديون والأكروبات وآكل النار السابق غاي لاليبرتي هو الآن رئيس Cirque du Soleil ، إحدى أكبر الشركات في كندا وأشهر عروض السيرك في العالم.

منذ البداية ، لم ينافس Cirque du Soleil مع السيرك التقليدي. بدلاً من ذلك ، شكلت الشركة سوقًا جديدًا خالٍ من المنافسين. كان يستهدف مجموعة جديدة تمامًا من المستهلكين: البالغون المستعدون لدفع عدة مرات أكثر من تذكرة سفر إلى سيرك عادي من أجل رؤية أداء جديد لا مثيل له. تحدث اسم أحد المشاريع الأولى لـ Cirque du Soleil عن نفسه: "نحن نعيد اختراع السيرك".

لفهم ما حققه Cirque du Soleil ، تخيل عالم سوق مكون من محيطين: الأحمر والأزرق. ترمز المحيطات القرمزية إلى جميع الصناعات الموجودة في الوقت الحالي. هذا هو الجزء الذي نعرفه من السوق. تمثل المحيطات الزرقاء جميع الصناعات التي لم توجد بعد اليوم. هذه مناطق غير معروفة من السوق.

من الشركة والصناعة إلى التحرك الاستراتيجي

الخطوة الإستراتيجية هي مجموعة من الإجراءات والقرارات الإدارية المرتبطة بتطوير مقترح عمل رئيسي يخلق سوقًا جديدًا.

على سبيل المثال ، استحوذت شركة Hewlett-Packard على Compaq في عام 2001 وفقدت استقلالها. نتيجة لذلك ، وصف الكثيرون الشركة بأنها خاسرة. ومع ذلك ، فإن هذا لم يفعل شيئًا لتقليل خطوة Compaq الإستراتيجية للمحيط الأزرق لتشكيل صناعة الخوادم. لم تكن هذه التحركات الإستراتيجية جزءًا من إعادة دخول الشركة القوية إلى السوق في منتصف التسعينيات ، ولكنها مهدت أيضًا الطريق لسوق جديد بمليارات الدولارات في صناعة أجهزة الكمبيوتر.

لا توجد شركات أو صناعات ناجحة باستمرار. ومع ذلك ، فإن التحركات الإستراتيجية التي أدت إلى إنشاء محيطات زرقاء ومسارات جديدة لنمو أرباح قوي متشابهة بشكل لافت للنظر.

درس المؤلفون أكثر من 150 خطوة إستراتيجية تم إجراؤها بين عامي 1880 و 2000 في أكثر من ثلاثين صناعة وبحثوا بعناية اللاعبين التجاريين المشاركين في كل من هذه الأحداث. كانت الصناعات متنوعة للغاية - الفنادق ، وصناعة الأفلام ، والبيع بالتجزئة ، والنقل الجوي ، والطاقة ، وصناعة تكنولوجيا المعلومات ، والبث التلفزيوني والإذاعي ، والبناء ، والسيارات ، وصناعة الصلب ، إلخ. لم يحلل المؤلفون الفائزين الذين تمكنوا من إنشاء محيطات زرقاء فحسب ، بل حللوا أيضًا منافسيهم الأقل نجاحًا.

كان الاختلاف الأساسي بين الفائزين والخاسرين في المحيطات الزرقاء هو نهجهم في الإستراتيجية. اتبعت الشركات العالقة في المحيط الأحمر النهج التقليدي لمحاولة التغلب على المنافسة ومحاولة الوصول إلى موقع دفاعي للقيام بذلك ضمن اتفاقيات الصناعة. لكن أولئك الذين حددت استراتيجية المحيط الأزرق تطلعاتهم لم ينظروا إلى منافسيهم. وبدلاً من ذلك ، أخضعوا أفعالهم لمنطق استراتيجي مختلف يسمى ابتكار القيمة.

الابتكار في القيمة يعني أنه يتم وضع نفس التركيز على كل من القيمة والابتكار. القيمة بدون الابتكار عادة لا تسمح لك بالتميز عن المنافسة. غالبًا ما يؤدي الابتكار بدون قيمة إلى شغف غير مثمر بالتكنولوجيا. غالبًا ما يتضح أن كل هذا يتجاوز ما يرغب المشترون في قبوله وما هم على استعداد لدفع ثمنه.

قيمة الابتكار هي طريقة جديدة في التفكير وتنفيذ استراتيجية تؤدي إلى إنشاء محيط أزرق بعيدًا عن المنافسة.

دعنا نعود إلى مثال Cirque du Soleil. يمكننا القول أن هذه الشركة تقدم أفضل ما في السيرك والمسرح ، وتقلل أو تقلل جميع العناصر الأخرى إلى الصفر. مع هذا العرض غير المسبوق ، أنشأ Cirque du Soleil محيطًا أزرق واخترع نوعًا جديدًا من الترفيه الحي يختلف تمامًا عن كل من السيرك التقليدي والمسرح التقليدي. في الوقت نفسه ، من خلال إزالة العديد من المكونات الأكثر تكلفة للسيرك ، تمكنت الشركة من خفض تكاليفها بشكل كبير ، وبالتالي تحقيق التمايز والتكاليف المنخفضة.

استراتيجية المحيط القرمزي	استراتيجية المحيط الأزرق
قاتل في مساحة السوق الحالية.	خلق مساحة سوق جديدة.
الانتصار على المنافسين.	فرصة عدم الخوف من المنافسة.
استغلال الطلب الحالي.	تشكيل واستلام طلب جديد.
المفاضلة بين القيمة والتكلفة.	كسر المفاضلة بين القيمة والتكلفة.
بناء نظام كامل لأنشطة الشركة بالاعتماد على الاختيار الاستراتيجي الذي يركز على التمايز أو التكاليف المنخفضة.	بناء النظام الكامل لأنشطة الشركة وفقًا لمهمة تحقيق التمايز وخفض التكلفة في وقت واحد

اتخذت Cirque du Soleil خطوة إستراتيجية لتقريب أسعار التذاكر من أسعار المسرح. كان سعر التذاكر أعلى بعدة مرات من المستوى المقبول في صناعة السيرك ، ولكن في نفس الوقت تبين أن الأسعار جذابة للمشاهدين البالغين الذين اعتادوا على أسعار تذاكر المسرح.

قماش الإستراتيجية

لوحة الإستراتيجية هي نموذج تحليلي أساسي لتقييم الابتكار وإنشاء المحيطات الزرقاء.

لوحة الإستراتيجية هي أداة لتشخيص وبناء إستراتيجية المحيط الأزرق. إنه يعكس الوضع الحالي في مساحة سوق معروفة. يتيح لك هذا فهم المكان الذي يستثمر فيه المنافسون ، وما هي خصائص المنتجات المنافسة داخل الصناعة ، وما هي الخدمة والتسليم ، وما هي العروض المنافسة التي يحصل عليها العملاء في السوق.

لتغيير اللوحة الاستراتيجية للصناعة بشكل أساسي ، يجب على المرء أن يبدأ بتحويل التركيز الاستراتيجي من المنافسين إلى البدائل ومن العملاء إلى غير العملاء في الصناعة. للعمل على القيمة والتكلفة في نفس الوقت ، يجب أن نتخلى عن الفكرة القديمة المتمثلة في معادلة المنافسين في المجال المتاح والتوقف عن الاختيار بين التمايز والتكاليف المنخفضة.

تطوير وتنفيذ استراتيجية المحيط الأزرق

يعتمد تطوير وتنفيذ النهج ، الذي يشار إليه عادة باسم استراتيجية المحيط الأزرق ، على المبادئ التالية:

مبادئ التنمية	عامل الخطر لكل مبدأ
إعادة بناء حدود السوق	مخاطر البحث
ركز على الصورة الكبيرة وليس الأرقام	مخاطر التخطيط
تجاوز الطلب الحالي	مخاطر النطاق
اتبع التسلسل الاستراتيجي الصحيح	مخاطر نموذج الأعمال
التغلب على العوائق التنظيمية الكبرى	المخاطر التنظيمية
بناء التنفيذ في الإستراتيجية	مخاطر الإدارة

1. إعادة بناء حدود السوق

المبدأ الأول لاستراتيجية المحيط الأزرق هو إعادة بناء حدود السوق من أجل الخروج من عالم المنافسة وإنشاء محيط أزرق.

كشف البحث عن أنماط واضحة في تكوين المحيطات الزرقاء. وجد المؤلفون ستة مناهج رئيسية لإعادة بناء حدود الأسواق وأطلقوا عليها اسم النموذج السداسي.

المسار الأول: النظر في الصناعات البديلة

بمعنى واسع ، لا تتنافس الشركات مع الشركات الأخرى داخل صناعتها فحسب ، بل تتنافس أيضًا مع الشركات العاملة في الصناعات الأخرى التي تنتج منتجات وخدمات بديلة.

ما هي الصناعات التي يمكن تسميتها بديلة عن صناعتك؟ لماذا يختار العملاء بينهم؟ من خلال التركيز على العوامل الرئيسية التي تجعل المشترين يختارون بين الصناعات البديلة ، ومن خلال القضاء على أو تقليل أهمية جميع العوامل الأخرى ، يمكنك إنشاء محيط أزرق من مساحة السوق الجديدة.

المسار الثاني: النظر في المجموعات الإستراتيجية للصناعة

المجموعات الإستراتيجية هي شركات تعمل في نفس الصناعة ولديها استراتيجيات مماثلة.

لذلك ، ابتكر رالف لورين محيطًا أزرق من "آخر صيحات الموضة بدون أزياء." اسم المصمم والتصميم الأنيق للمحلات وتطور المواد هي ما يميز الشركة وما يقدره معظم العملاء في مجال الأزياء الراقية. وفي الوقت نفسه ، استحوذ مظهرها الكلاسيكي وأسعارها المحدثة على أفضل ما تقدمه الخطوط الكلاسيكية مثل Brook Brothers و Burberry. من خلال الجمع بين العوامل الأكثر جاذبية لكلا المجموعتين والتخلي عن أو تقليل أهمية جميع العناصر الأخرى ، لم تكتسب Polo Ralph Lauren حصة في كلا القطاعين فحسب ، بل اجتذبت أيضًا العديد من العملاء الجدد إلى السوق.

ما هي المجموعات الإستراتيجية في صناعتك؟ لماذا يختار العملاء مجموعات المستوى الأعلى أو الأدنى؟

المسار الثالث: انظر إلى سلسلة المشتري

في معظم الصناعات ، يكون لدى المنافسين تعريفات مستهدفة متشابهة للعملاء. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، هناك سلسلة كاملة من "العملاء" يشاركون بشكل مباشر أو غير مباشر في اتخاذ قرارات الشراء. المشترون الذين يدفعون مقابل منتج لن يكونوا بالضرورة مستخدمين له ، وفي بعض الحالات توجد أيضًا فئة مهمة من "المؤثرين".

كيف تبدو هذه السلسلة في مجال عملك؟ ما هي مجموعات العملاء التي تستهدفها صناعتك عادةً؟ إذا كنت ستعيد التركيز على مجموعة مختلفة من المشترين في صناعتك ، كيف يمكنك إنشاء قيمة جديدة؟

المسار الرابع: النظر في المنتجات والخدمات الإضافية

يتم استخدام عدد قليل جدًا من المنتجات والخدمات من تلقاء نفسها. في معظم الحالات ، تتأثر قيمتها بالمنتجات والخدمات الأخرى.

خذ دور السينما على سبيل المثال. إن القدرة على دعوة جليسة الأطفال والعثور بسهولة على موقف للسيارات يؤثر على القيمة المتصورة للذهاب إلى السينما. ومع ذلك ، فإن هذه الخدمات الإضافية تقع خارج الأنشطة التقليدية لدور السينما. قلة من أصحاب المسارح يهتمون بصعوبات العثور على جليسة أطفال. وعبثا ، لأنه يؤثر على أعمالهم.

في أي سياق يتم استخدام منتجك أو خدمتك؟ ماذا يحدث قبل وأثناء وبعد استخدامه؟ هل يمكنك تحديد نقاط الألم؟ كيف يمكن القضاء عليها من خلال تقديم منتجات أو خدمات إضافية؟

المسار الخامس: تحليل الجاذبية الوظيفية والعاطفية للمنتج بالنسبة للمشترين

تميل الشركات المتنافسة في نفس الصناعة إلى أن تصبح أكثر فأكثر تشابهًا مع بعضها البعض ، ليس فقط في مجموعة المنتجات والخدمات التي تقدمها ، ولكن أيضًا في أي من الخيارين المحتملين لجاذبية المنتج للمشتري الذي تختاره. في بعض الصناعات ، تعتمد المنافسة بشكل أساسي على سعر المنتج وفائدته ، وهذه هي الجاذبية الوظيفية. في الصناعات الأخرى ، تعتمد المنافسة على مشاعر المشتري ، وتشارك هنا الانجذاب العاطفي.

هل هناك منافسة في مجال عملك للحصول على جاذبية وظيفية أو عاطفية؟ إذا كنت تتنافس على أساس الجاذبية العاطفية ، فما هي عناصرها التي يمكن التخلص منها من أجل تحويلها إلى جاذبية وظيفية؟ والعكس صحيح.

المسار السادس: النظر إلى المستقبل

تخضع جميع الصناعات للاتجاهات الخارجية التي تبدأ في النهاية في التأثير على الأعمال. خذ نهوض الإنترنت أو الحركة البيئية العالمية. إذا نظرنا إلى هذه الاتجاهات من المنظور الصحيح ، يمكننا أن نرى فرصًا لإنشاء محيط أزرق.

ومع ذلك ، نادرًا ما تأتي رؤى استراتيجية المحيط الأزرق الحقيقية من مجرد التنبؤ بالاتجاه نفسه. بدلاً من ذلك ، يتعلق الأمر بالوصول إلى أسفل الاتجاهات التي يمكن رؤيتها اليوم.

لتشكيل أساس استراتيجية المحيط الأزرق ، يجب أن تكون هذه الاتجاهات حاسمة لعملك ، ولا رجعة فيها ، ولها مسار واضح.

على سبيل المثال ، في أواخر التسعينيات ، لفتت شركة Apple انتباه موجة عالمية من النسخ غير القانوني لملفات الموسيقى. مع توفر التكنولوجيا للسماح لأي شخص بتنزيل الموسيقى مجانًا ، بدلاً من دفع متوسط ​​19 دولارًا لكل قرص ، كان الاتجاه السائد في الموسيقى الرقمية واضحًا. كان تأكيده هو الطلب المتزايد بسرعة على مشغلات MP3 ، والتي يمكن من خلالها الاستماع إلى الموسيقى الرقمية في أي مكان.

لقد استفادت Apple من هذا الاتجاه الدائم ، الذي كان يؤثر على نفسها ، والذي كان اتجاهه شفافًا ومستدامًا. في عام 2003 ، أنشأت شركة Apple متجر iTunes للموسيقى عبر الإنترنت ، والذي تفوق على مزودي خدمة تنزيل الموسيقى المجانية من خلال توفير تسجيلات عالية الجودة وإمكانيات بحث واستعراض دليل ملائمة.

ما هي الاتجاهات التي من المرجح أن تؤثر على صناعتك؟ ما هي الاتجاهات التي لا رجوع فيها ، وأي منها لها مستقبل واضح؟ كيف ستؤثر هذه الاتجاهات على صناعتك؟ هل يمكنك استخدامها لخلق قيمة غير مسبوقة للعملاء؟

2. ركز على الصورة الكبيرة وليس الأرقام

هذا المبدأ أساسي لتقليل المخاطر المرتبطة بالتخطيط. نحن هنا نطور نهجًا بديلاً لعملية التخطيط الاستراتيجي الحالية لا يعتمد على إعداد الوثائق ، ولكن على إنشاء قماش استراتيجي. ينتج عن هذا النهج دائمًا استراتيجيات تطلق العنان لإبداع الموظفين ، مما يساعد الشركة على رؤية المحيطات الزرقاء.

طور المؤلفون عملية منظمة لتصوير ومناقشة لوحة إستراتيجية تركز على استراتيجية الشركة نحو المحيط الأزرق. إحدى الشركات التي تبنت هذه العملية هي مجموعة استشارية مالية عمرها 150 عامًا سنسميها الخدمات المالية الأوروبية (EFS). أدت الإستراتيجية التي أنشأتها نتيجة لذلك إلى تحقيق ربح إضافي بنسبة 30٪ في السنة الأولى. تتكون هذه العملية من أربع خطوات رئيسية.

الخطوة الأولى: الصحوة البصرية

في مواجهة الأدلة الواضحة على أوجه القصور الواضحة في الشركة ، لم يعد بإمكان المديرين التنفيذيين لشركة EFS الدفاع عن استراتيجيتهم ، والتي ثبت أنها ضعيفة وغير أصلية وسيئة التعبير. دفعت محاولة بناء قماش استراتيجي التغيير أكثر من أي حجة لفظية أخرى ، حتى لو كانت مدعومة بالأرقام. بعد هذا التمرين ، كانت هناك رغبة قوية من جانب الإدارة العليا لمراجعة استراتيجية الشركة القديمة بجدية.

الخطوة الثانية: الفحص البصري

تتمثل الخطوة التالية في جعل الفريق يذهب "في الميدان" ويعمل حتى يتمكن المديرون أنفسهم من رؤية نتيجة كيفية استخدام الأشخاص لمنتجاتهم أو خدماتهم.

ليس من غير المألوف أن يعتمد المدراء على التقارير التي جمعها أشخاص آخرون (غالبًا ما يكونون بعيدين جدًا عن العالم الذي يقدمون التقارير عنه). لا يجب على الشركة أبدًا الاستعانة بمصادر خارجية لأعينها. لا أحد يستطيع أن "يرى بنفسك" أي شيء من أجلك.

الخطوة الثالثة: معرض الإستراتيجيات المرئية

بعد أسبوعين من الرسم وإعادة الرسم ، عرضت المجموعات نتائجها في ما يسميه المؤلفون معرض الإستراتيجية المرئية. تضمن الجمهور كبار المديرين التنفيذيين في الشركة ، ولكن غالبية الجمهور كان يتكون من نظراء خارجيين من EFS - الأشخاص الذين التقى بهم المديرون أثناء العمل "في الميدان" ، بما في ذلك غير العملاء ، وعملاء الشركات المنافسة ، وبعض من EFS الأكثر تطلبًا العملاء.

بعد جمع المعلومات حول ما أحبه أو لم يعجب غالبية الحكام ، وجدت المجموعات المشاركة أن ما لا يقل عن ثلث العوامل التي اعتبروها أساسية في المنافسة تبين أنها غير مبالية من الناحية العملية بالعملاء. تم تحديد الثلث الآخر من العوامل إما بشكل سيئ أو تركت دون أن يلاحظها أحد في مرحلة اليقظة البصرية. في الوقت نفسه ، أصبح من الواضح أن الإدارة بحاجة إلى إعادة النظر في عدد من معتقداتهم الراسخة حول الخدمات المقدمة.

الخطوة الرابعة: التواصل المرئي

بعد تطوير الإستراتيجية المستقبلية ، فإن الخطوة الأخيرة هي توصيلها داخل الشركة بطريقة تجعلها واضحة لجميع الموظفين دون استثناء.

قامت EFS بتوزيع صورة الملف الشخصي الإستراتيجية القديمة والجديدة على جميع موظفي الشركة ، موضحة بالتفصيل محتوى الصورة ، وشرح ما يجب إزالته أو تقليله أو زيادته أو إنشاؤه لتحقيق المحيط الأزرق. كان الموظفون متحمسين بقوة من خلال خطة العمل الواضحة ، حيث قام العديد منهم بتعليق صورة ملف تعريف إستراتيجي في أماكن عملهم كتذكير بالأولويات الجديدة للشركة والفجوات التي يجب سدها.

3. تجاوز الطلب الحالي

كيف يمكنك تعظيم حجم المحيط الأزرق الذي تقوم بإنشائه؟ يقودنا هذا إلى المبدأ الثالث لاستراتيجية المحيط الأزرق: تجاوز الطلب الحالي. إنه مكون رئيسي ضروري لتحقيق ابتكار ذي قيمة.

يجب على الشركات تحدي اثنين من الممارسات الإستراتيجية التقليدية. الأول هو التركيز على العملاء الحاليين. والثاني هو الرغبة في مزيد من التجزئة من أجل استيعاب الاختلافات بين المشترين.

لننظر إلى Gallaway Golf كمثال. من خلال تقديم غير العملاء ، أوجدت الشركة طلبًا جديدًا على عرضها. بينما تكافح صناعة الجولف في الولايات المتحدة لتوسيع قاعدة عملائها الحاليين ، أنشأت Callaway محيطًا أزرق من الطلب الجديد من خلال التساؤل عن سبب عدم ممارسة عشاق الجولف والعديد من أعضاء الأندية الريفية لممارسة رياضة الجولف.

بعد تحليل الأسباب التي تجعل الناس يتجنبون لعب الجولف ، حددت الشركة ميزة واحدة شائعة بين غير العملاء: اعتقدوا جميعًا أنه من الصعب جدًا ضرب كرة الجولف بهراوة. نظرًا لصغر حجم رأس النادي ، احتاج اللاعب إلى تنسيق ممتاز للحركات وعين ممتازة ، بالإضافة إلى أن يكون لديه وقت كافٍ لإتقان مهارات اللعبة والقدرة على التركيز. نتيجة لذلك ، لم يكن لدى المبتدئين أي متعة ، واستغرق الأمر وقتًا طويلاً لتعلم كيفية اللعب بشكل جيد.

سمح هذا الاكتشاف لشركة Gallaway Golf بتحديد كيفية إنشاء طلب جديد على منتجاتها بالضبط. وكانت النتيجة "Big Bertha" ، وهو عبارة عن مضرب غولف برأس كبير يسهل ضرب الكرة. لم يقتصر دور Big Bertha على تحويل غير عملاء الصناعة إلى عملاء فحسب ، بل إنه يسعد أيضًا لاعبي الجولف المتمرسين بالفعل ، وسرعان ما اكتسب شعبية عامة. اتضح أنه ، باستثناء المحترفين ، كان جميع العملاء تقريبًا مكتئبين بسبب الصعوبات المرتبطة بزيادة مستوى لعبهم ، أي تحقيق استقرار الضربة.

4. اتبع التسلسل الاستراتيجي الصحيح

لذا فقد بحثت عن طرق لاكتشاف احتمالية وجود محيطات زرقاء. لقد طورت لوحة إستراتيجية توضح بوضوح إستراتيجيتك المستقبلية للمحيط الأزرق. وقد اكتشفت كيفية جذب أكبر عدد ممكن من المشترين.

التحدي التالي هو إنشاء نموذج أعمال مستدام. يقودنا هذا إلى المبدأ الرابع لاستراتيجية المحيط الأزرق: اتباع التسلسل الاستراتيجي الصحيح.

التسلسل الاستراتيجي الصحيح: المنفعة للمشتري ، السعر ، التكاليف والتنفيذ.

كل شيء يبدأ بقيمة العميل. هل يحتوي عرضك على فائدة استثنائية؟ هل هناك سبب مقنع لشراء الناس لمنتجك؟ فكر في فكرتك حتى تتمكن من الإجابة على هذه الأسئلة بالإيجاب.

ثم انتقل إلى الخطوة الثانية: تحديد السعر الاستراتيجي المناسب. تذكر أن الشركة لا يجب أن تعتمد فقط على السعر لخلق الطلب. سيكون السؤال الرئيسي هو: هل يمكن أن يجذب سعر المنتج الذي تقدمه مجموعة كبيرة من المشترين المستهدفين ، مما يمنحهم فرصة مغرية للدفع مقابل منتجك؟ إذا لم يكن الأمر كذلك ، فلن يتمكنوا من شرائه.

ترتبط هاتان المرحلتان الأوليان بجانب الإيرادات في نموذج أعمال الشركة. باستخدامهم ، يمكنك إنشاء ارتفاع في صافي قيمة العميل ، حيث تساوي القيمة الصافية للعميل فائدة العرض للعملاء مطروحًا منه السعر الذي دفعوه.

العنصر الثالث هو التكاليف. هل يمكنك إنتاج عرضك بسعر التكلفة المستهدفة وتحقيق ربح قوي؟ هل يمكنك تحقيق ربح من خلال بيع منتج بسعر استراتيجي - سعر في متناول مجموعة من المشترين المستهدفين؟ لا تدع التكاليف تدفع الأسعار. ولا يمكنك تقليل المنفعة لأن التكاليف المرتفعة تمنعك من جني الأرباح من الأسعار الإستراتيجية. إذا لم يكن من الممكن الحفاظ على مستوى التكلفة المستهدفة ، فإما أن يتم تجاهل الفكرة لأن المحيط الأزرق لن يجلب ربحًا ، أو يجب تغيير نموذج الأعمال للبقاء عند مستوى التكلفة المستهدفة.

الخطوة الأخيرة هي التغلب على العقبات المرتبطة بالتنفيذ. ما هي العوائق التي ستمنعك من تطبيق فكرتك؟ هل يمكنك التغلب عليهم مباشرة؟ تكتمل إستراتيجية المحيط الأزرق فقط عندما تتمكن من حل مشاكل التنفيذ من البداية.

السؤال الرئيسي هو كيفية التأكد من مشاركة المنظمة بأكملها معك في هذه العملية.

5. التغلب على العوائق التنظيمية الرئيسية

يتعين على الشركات التغلب على أربع عقبات.

الأول هو ظهور التنافر الداخلي بين الموظفين. مطلوب إقناعهم بصحة وضرورة إجراء تغيير استراتيجي. بينما لا يمكن للمحيطات الحمراء أن تقود شركتك إلى تحقيق نمو مربح ، إلا أنها تمنح الناس راحة البال.

العقبة الثانية هي محدودية الموارد. من المعتقد أنه كلما زادت جدية التغييرات التي تجريها المنظمة ، زادت الحاجة إلى موارد أكبر لتنفيذها. ومع ذلك ، في العديد من المنظمات التي درسها المؤلفون ، كان استخدام الموارد ينخفض ​​بدلاً من أن يزداد.

العقبة الثالثة هي الدافع. كيف تحفز الجهات الفاعلة الرئيسية على التصرف بسرعة وبشكل هادف من أجل الخروج من الوضع الحالي؟

والعقبة الأخيرة هي المؤامرات السياسية. كما قال أحد المديرين: "الأمر كذلك في شركتنا: لم يكن لديك الوقت لقول أي شيء ، لكنهم تعاملوا معك بالفعل."

في حين أن هذه العقبات تختلف في التعقيد من حالة إلى أخرى ، ولا تواجه العديد من الشركات سوى عدد قليل من الأربعة ، فإن إتقانها ضروري لتقليل المخاطر التنظيمية.

6. تضمين عملية التنفيذ في الاستراتيجية

الشركة ليست فقط إدارة عليا وليست إدارة وسطى فقط. فقط عندما يتحد جميع موظفي المنظمة حول الإستراتيجية ويدعمونها "في حزن وفرح" - تبرز الشركة من بين الحشود.

عندما يتعلق الأمر باستراتيجية المحيط الأزرق ، يزداد التحدي. بمجرد أن تطلب من الموظفين مغادرة منطقة الراحة الخاصة بهم والعمل بشكل مختلف عن ذي قبل ، يبدأ التوتر في التراكم. يتساءل الناس: ما هي الأسباب الحقيقية للتغيير؟ هل تقول الإدارة الحقيقة بشأن النمو المستقبلي نتيجة لتغيير في المسار الاستراتيجي ، أم أنها تحاول فقط جعلنا زائدين عن الحاجة وتطردنا من العمل؟

يجب أن يتم تضمين عملية التنفيذ في الإستراتيجية منذ البداية من أجل اكتساب إيمان والتزام العمال وإلهامهم للتعاون الطوعي.

إنها عملية عادلة هي المتغير الرئيسي الذي يمكن من خلاله تمييز الخطوات الإستراتيجية الناجحة نحو التحرك نحو المحيط الأزرق من الخطوات غير الناجحة. اعتمادًا على وجود أو عدم وجود عملية عادلة ، يمكن أن تؤدي أفضل الجهود التي تبذلها الشركة إلى النجاح أو الفشل التام.

العملية العادلة هي تطبيق مديري نظرية العدالة الإجرائية. كما هو الحال في المجال التشريعي ، تبني العملية العادلة التنفيذ في إستراتيجية من خلال جعل الموظفين يقفون إلى جانبها أولاً. عندما تكون هناك عملية عادلة في مرحلة الإستراتيجية ، يؤمن الناس باللعب النزيه وهذا يلهمهم للعمل معًا بشكل تطوعي لتنفيذ الحلول.

الولاء والثقة والتعاون الطوعي ليس مجرد موقف أو سلوك. هذا هو رأس المال غير المادي. عندما تكون هناك ثقة ، يكون الناس أكثر ثقة في نوايا أو أفعال بعضهم البعض. إذا كان هناك ولاء ، فهم مستعدون للتضحية بمصالحهم الشخصية من أجل مصالح الشركة.

خاتمة.
استدامة وتجديد استراتيجية المحيط الأزرق

إن إنشاء محيطات زرقاء ليس إنجازًا لمرة واحدة ، ولكنه عملية ديناميكية. بعد إنشاء محيط أزرق ، تواجه الشركة حقيقة أن المقلدين يظهرون في الأفق عاجلاً أم آجلاً.

السؤال هو: متى (أو ليس قريباً) سيظهرون؟ بعبارة أخرى ، ما مدى سهولة أو صعوبة تقليد استراتيجية المحيط الأزرق؟ مع نجاح الشركة والمتبنين الأوائل لها وتوسيع المحيط الأزرق ، بدأت المزيد والمزيد من الشركات في اقتحامها.

يطرح هذا السؤال الثاني المتعلق بالسؤال الأول: متى يجب على الشركة إنشاء المحيط الأزرق التالي؟ لتجنب الوقوع في فخ المنافسة ، تحتاج إلى مراقبة منحنيات القيمة على لوحة الإستراتيجية. بمجرد أن يبدأ منحنى قيمتك في الاندماج مع منحنى قيمتك منافسيك ، ستتمكن من تحديد أن الوقت قد حان للانتقال إلى محيط أزرق آخر.

الصفحة الحالية: 1 (إجمالي الكتاب يحتوي على 16 صفحة) [مقتطف قراءة يمكن الوصول إليه: 9 صفحات]

استراتيجية المحيط الأزرق

كيفية إنشاء مساحة سوق غير متنازع عليها وجعل المنافسة غير ذات صلة

دبليو تشان كيم رينيه موبورن

مطبعة مدرسة هارفارد للأعمال في بوسطن ، ماساتشوستس

كيفية إنشاء مكانة سوقية حرة والتوقف عن الخوف من المنافسين

دبليو تشان كيم رينيه موبورن

وو تشانغ كيم وريني موبورن. استراتيجية المحيط الأزرق.

لكل. من الانجليزية. م: N1RRO. 2005-272 ص.

ISBN 5-98293-077-6 (بالروسية)

ردمك 1-59139-019-0

تمت كتابة هذا الكتاب لإلهام الشركات للخروج من محيط المنافسة القرمزي من خلال خلق سوق غير مشغول حيث لا يمكن أن يخاف المنافسون. تقترح إستراتيجية المحيط الأزرق رفض مشاركة الطلب الحالي - والمتناقص في كثير من الأحيان - مع الآخرين ، أثناء النظر إلى المنافسين ، وبدلاً من ذلك تكرس نفسها لخلق طلب متزايد وتجنب المنافسة.

لا يشجع الكتاب الشركات على اتخاذ هذه الخطوة فحسب ، بل يشرح أيضًا ما يجب القيام به.

حقوق النشر الأصلية للعمل محفوظة © 2005 Boston Consulting Group Corporation

© HIPPO - الترجمة والنشر باللغة الروسية ، 2005

نُشر كتاب استراتيجية المحيط الأزرق هذا بموجب اتفاقية مع مطبعة مدرسة هارفارد ويمبيش.

كل الحقوق محفوظة. لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من هذا المنشور بأي شكل من الأشكال دون إذن كتابي من مالك حقوق النشر.

دار النشر "HIPPO"

www.hippopublishing.com

الهاتف في موسكو: 775-08-02

بريد الالكتروني:

[بريد إلكتروني محمي]

[بريد إلكتروني محمي]

ترجمة - I. Yushchenko

افتتاحية علمية - M. Drum ، I. Galunina ، K. Shinkov

تخطيط الكمبيوتر - L. Kalmykova

طبع في OAO Typography-Novosti

105005. موسكو ، شارع. فريدريك إنجلز ، 46

الأمر رقم 1872.

تداول 3000 نسخة.

للأصدقاء والعائلة الذين يملئون عوالمنا بالمعنى

الجزء الأول: استراتيجية المحيط الأزرق

الفصل 1 تكوين المحيطات الزرقاء 3

الفصل 2 الأدوات والنماذج التحليلية 23

الجزء الثاني: إنشاء استراتيجية المحيط الأزرق

الفصل 3 إعادة بناء حدود السوق 47

الفصل 4 التركيز على الصورة الكبيرة وليس الأرقام 83

الفصل الخامس تجاوز الطلب الحالي 105

الفصل السادس الحفاظ على التسلسل الاستراتيجي الصحيح 121

الجزء الثالث؛ تجسيداً لاستراتيجية المحيط الأزرق

الفصل السابع التغلب على العقبات التنظيمية الكبرى 153

الفصل 8 تضمين التنفيذ في الإستراتيجية 179

الفصل 9 الخاتمة: استدامة وتجديد استراتيجية المحيط الأزرق 195

الملحق أ 201

الملحق ب 219

الملحق ج 223

الملاحظات 227

235

مقدمة للطبعة باللغة الروسية

يسعدنا جدًا أن تمت ترجمة Blue Ocean Strategy إلى اللغة الروسية وأصبحت الأفكار المقدمة في هذا الكتاب متاحة للجمهور الناطق باللغة الروسية. بمجرد أن صادفنا زيارة روسيا. حدث هذا في نهاية الثمانينيات ، عندما وصلنا إلى لينينغراد ، كما كان يُطلق على سانت بطرسبرغ الحالية في تلك السنوات. لقد فوجئنا بروح المبادرة لدى من التقينا بهم آنذاك ، والطاقة الكامنة لدى الروس ورغبتهم في خلق فرص اقتصادية جديدة.

السؤال هو على النحو التالي. كيف يمكن لأولئك الذين يقومون بأعمال تجارية في روسيا اليوم أن يوجهوا كل طاقاتهم وذكائهم للخروج من المنافسة وخلق محيطات زرقاء لسوق لا يوجد فيه مكان للمنافسة؟ كيف يمكن للأعمال التجارية الروسية إنشاء منتجات وخدمات توفر نموًا سريعًا مربحًا للشركات ومتاحة للمشتري الشامل ليس فقط في روسيا ، ولكن أيضًا في دول أخرى من العالم؟

مع اشتداد المنافسة العالمية وانهيار الحواجز التجارية ، أصبحت الإجابة على هذه الأسئلة أكثر أهمية من أي وقت مضى. لا يقدم كتاب استراتيجية المحيط الأزرق المفهوم نفسه فحسب ، بل يوفر أيضًا أدوات تحليلية ولحنات يمكن لكل شركة روسية تطبيقها في أي صناعة - بدءًا من تصنيع المنتجات الصناعية ، وإنشاء المنتجات الاستهلاكية ، وتقديم الخدمات ، وتجارة التجزئة ، وتقديم الطعام وحتى عروض السيرك - من أجل حل هذه المهمة الأكثر صعوبة. بفضل بحثنا على مدار الخمسة عشر عامًا الماضية ، تمكنا من تحديد نماذج إستراتيجية واضحة ، وإنشاء محيطات زرقاء تسمح لنا بالخروج من الحلقة المفرغة للحروب التنافسية.

ندعوك لقراءة هذا الكتاب وتطبيق أفكاره ومفاهيمه عمليًا ، في شركتك ، في مؤسستك ، تكمن المحيطات الزرقاء من الفرص حولنا. ليست هناك حاجة للمنافسة عندما يمكنك تحويل طاقتك إلى قضية الخلق. استخدم استراتيجية المحيط الأزرق لتمهيد الطريق لأسواق جديدة عالية القيمة يستفيد منها الجميع - الشركات والمستهلكون والمجتمع ككل. نأمل أن يساعد هذا الكتاب في خلق اقتصاد روسي مزدهر.

مقدمة

هذا الكتاب مخصص للصداقة والتفاني والإيمان ببعضنا البعض. من خلال الصداقة والإيمان شرعنا في رحلة لاستكشاف الأفكار الواردة في هذا الكتاب ، ثم كتابة الكتاب نفسه.

حدث معرفتنا قبل عشرين عامًا في الفصل - كان أحدنا أستاذًا والآخر طالبًا. ومنذ ذلك الحين ، نعمل معًا ، ونلهم بعضنا البعض وندعم بعضنا البعض. هذا الكتاب ليس انتصارًا لفكرة ، بل انتصارًا لصداقة تعني لنا أكثر من أي فكرة في عالم الأعمال. جعلت الصداقة حياتنا أغنى وعوالمنا أكثر جمالا. لم يكن أحد منا بمفرده.

لا توجد رحلات سهلة. لا توجد صداقة مليئة بالضحك فقط. لكننا كنا نلتقي كل يوم في رحلتنا بفرح لأننا سعينا جاهدين للمعرفة والتحسين. كنا نؤمن بشدة بالأفكار المقدمة في الكتاب. هذه الأفكار ليست لمن يحلم فقط بالبقاء على قيد الحياة. لم نكن أبدًا مهتمين بالبقاء على قيد الحياة. إذا كانت أفكارك مقيدة بها فقط ، فلا تقرأ المزيد. ومع ذلك ، إذا كنت تريد أن تمضي في الاتجاه الآخر ، فابني شركة واستخدمها لبناء مستقبل يستفيد منه جميع العملاء والموظفين والمساهمين والمجتمع ، اقرأ المزيد.

لا نعدك أن هذا سيكون سهلاً ، لكن هذا المسار يستحق الاهتمام.

أكدت نتائج بحثنا أنه لا توجد شركات مرت بمسار دون فشل ، تمامًا كما لا توجد صناعة ناجحة إلى الأبد. لقد تعلمنا من التجربة أن الناس ، مثل الشركات ، يكونون أذكياء في بعض الأحيان وأحيانًا لا يكونون كذلك. لكي نكون أكثر نجاحًا ، نحتاج إلى فهم كيف حصلنا على النتيجة الإيجابية وكيف يمكننا تكرارها بشكل منهجي. هذا ما نسميه التحركات الإستراتيجية الذكية ، وكما أرسينا ، فإن التحرك الاستراتيجي لإنشاء محيطات زرقاء له أهمية قصوى.

تهدف إستراتيجية المحيط الأزرق إلى تشجيع الشركات على الخروج من محيط المنافسة القرمزي من خلال خلق سوق مناسبة لأنفسهم حيث لا يمكنهم الخوف من المنافسين. تقترح استراتيجية المحيط الأزرق رفض مشاركة الطلب الحالي والمتناقص في كثير من الأحيان مع الآخرين ، مع النظر باستمرار إلى المنافسين ، وبدلاً من ذلك نكرس أنفسنا لخلق طلب جديد ومتزايد وتجنب المنافسة. لا يشجع الكتاب الشركات على اتخاذ هذه الخطوة فحسب ، بل يشرح أيضًا ما يجب القيام به. أولاً ، نقدم مجموعة من الأدوات والمنظورات التحليلية التي توضح الإجراءات المنهجية التي يجب اتخاذها على طول المسار المقترح ، ثم نأخذ في الاعتبار المبادئ التي تحدد استراتيجية المحيط الأزرق وتميزها عن الأساليب الاستراتيجية التنافسية.

هدفنا هو صياغة وتنفيذ إستراتيجية للمحيط الأزرق تكون منهجية وفعالة مثل المنافسة في المياه الحمراء للسوق التي نعلم بالفعل أنها منهجية وفعالة. عندها فقط يمكن للشركات اتباع نهج مدروس ومسؤول لإنشاء محيطات زرقاء ، وتعظيم فرصها وتقليل المخاطر إلى الحد الأدنى. لا توجد شركة - بغض النظر عن حجمها أو سنها - يمكنها أن تتحوّل إلى مقامر في الزورق النهري. فهي لا تستطيع - ولا ينبغي لها ذلك.

هذا الكتاب هو تتويج لخمسة عشر عامًا من البحث ودراسة البيانات من المائة عام الماضية. وسبقه سلسلة من المقالات المنشورة في Harvard Business Review ومنشورات أكاديمية حول جوانب مختلفة من هذا الموضوع.

تم اختبار الأفكار والنماذج والأدوات المقدمة في الكتاب وصقلها لسنوات عديدة من الناحية العملية ومن قبل العديد من الشركات في أوروبا والولايات المتحدة وآسيا. يبني الكتاب على هذا العمل ويطوره أكثر في سرد ​​يدمج كل هذه الأفكار في هيكل واحد. لا يغطي هذا الهيكل الجوانب التحليلية التي تكمن وراء استراتيجية المحيط الأزرق فحسب ، بل يشمل أيضًا النقاط المهمة المتعلقة بالناس ، وكيفية إرسال منظمة وأفرادها على طول هذا المسار ، وكيفية توليد الرغبة في ترجمة هذه الأفكار إلى واقع. نؤكد على أهمية فهم كيفية تحقيق الثقة والولاء ، وكذلك الاعتراف الفكري والعاطفي. علاوة على ذلك ، فإن هذا الفهم يكمن وراء الاستراتيجية نفسها.

لطالما كانت احتمالات المحيطات الزرقاء موجودة - فقط تواصل معنا. مع افتتاحهم ، توسع عالم السوق. نعتقد أن هذا التوسع هو مفتاح النمو. ومع ذلك ، من الناحية النظرية والعملية ، لا يفهم الناس أحيانًا كيف يمكن إنشاء المحيطات الزرقاء والسيطرة عليها بشكل منهجي. ندعوك لقراءة هذا الكتاب ومعرفة كيف يمكنك أن تصبح نفسك قوة دافعة في عملية توسيع مساحة السوق.

لقد ساعدنا كثير من الناس في تأليف هذا الكتاب. لقد وفرت لنا إنسياد بيئة بحثية فريدة من نوعها. لقد جلب لنا تقاطع إنسياد المتأصل بين النظرية والتطبيق العديد من الفوائد ، كما هو الحال مع فريق دولي حقيقي من الأساتذة والطلاب وأولئك الذين تم تدريبهم هناك من أجل الإدارة العليا. قدم لنا العمداء أنطونيو بورجيس ، وغابرييل شافافيني ولودو فان دير هايدن ، الدعم المعنوي والعملي منذ البداية ، وسمحوا لنا بالتشابك الوثيق بين البحث والعمل التدريسي. قدمت PncewaterhouseCoopers (PwC) و Boston Consulting Group (BCG) الدعم المالي لأبحاثنا ؛ لقد كان فرانك براون وريتشارد بيرد من PwC ، بالإضافة إلى رينيه أبات ، وجون كلاركسون ، وجورج ستوك وأوليفر تاردي من BCG شركاء مهمين لنا بشكل خاص.

على مر السنين ، تلقينا المساعدة من فريق من الباحثين الموهوبين ، ومن بينهم يستحق التنويه الخاص بزملائنا المخلصين جيسون هانتر وجي مي ، الذين عملوا جنبًا إلى جنب معنا على مدار السنوات القليلة الماضية. لقد كان تفانيهم ودعمهم المستمر في البحث والتزامهم بالتميز أمرًا لا غنى عنه تمامًا في كتابة هذا الكتاب. نحن سعداء لأن القدر جمعنا معًا.

ساهم زملاؤنا في إنسياد أيضًا في الأفكار الواردة في هذا الكتاب. ساعدنا مدرسو المدرسة ، ولا سيما Subrama-pian Rangai و Ludo Vam der Heyden ، في التفكير في أفكارنا ، وقدموا تعليقات قيمة وقدموا جميع أنواع الدعم. شارك العديد من معلمي إنسياد الأفكار والأدوات المقدمة هنا مع طلابهم - المديرين التنفيذيين الطموحين وماجستير إدارة الأعمال - وقدموا لنا حلقات التغذية الراجعة التي ساعدتنا على التفكير بشكل أكثر وضوحًا. قدم لنا كثيرون دعمًا فكريًا وغذونا بالطاقة الخيرية. هنا نود أن نشكر ، من بين آخرين ، رون أدنر ، وجان لويس باركا ، وفين بينساو ، وآيري كلود دي كوستيني ، ومايك بريم ، ولورانس كابرون ، وماركو سيكايولي ، وكاريل كول ، وأربود مي ، وإنغمار ديريكس ، واريت دياز ، وجورج إيبيا نول إيفانز. تشارلي جالونشا ، أنابيل جاور ، هاوز هيمبو ، دومينيك إيو ، نيل جونز. فيليب لاسير ، جان فرانسوا مابزوني ، بنس ماير ، كلود ميشود ، ديجان موريس ، كاي نجوين هاي ، سوبرامانيا أون رانجانا ، جوناثان ستوري. هاينز تانهانزر ولودو باي دير هايدن وديفيد يامكا وبيتر زيمسكي ومينغ زين.

لقد كنا محظوظين للتفاعل مع عدد كبير من الممارسين والمحللين من جميع أنحاء العالم. لقد كانت مفيدة للغاية في توضيح كيفية عمل الأفكار الواردة في هذا الكتاب في الحياة الواقعية وفي إعداد دراسات الحالة لدراستنا. ومن بين هؤلاء الأشخاص ، مارك بوفوا كولادون ، الذي عمل معنا منذ البداية ، يستحق تنويهاً خاصاً ، ومن خلال خبرته في تنفيذ أفكارنا في مختلف الشركات ، فقد قدم مساهمة كبيرة في كتابة الفصل الرابع. من بين أمور أخرى ، نود أن نشكر فرانسيس جيلارد وزملائه ؛ جافين فرايزر وزملاؤه ؛ واين Mortsisen بريان ماركس كينيث ل أو ؛ ياسوشي شنينا جوناثان لاندري وزملاؤه. جوبانا جيايجا رالف ترومبيت وزملاؤه جابور نارت وزملاؤه ؛ شانجاراما فينكاتيش ميكي كوافا وزملاؤه: أتول سينها وزملاؤه ؛ أرنولد إسحاق ورفاقه. فولكر ويسترمان وزملاؤه ؛ ماتي ويليامسون وكذلك كارولين إدواردز وزملائها. نقدر أيضًا شراكتنا مع Accenture ، والتي بدأت مع Mark Spelman. عمر عبوش وجيم سيلز وفريقهم. شكرًا أيضًا لشركة Lucent Technologies على دعمها

في سياق بحثنا ، التقينا بمسؤولين حكوميين وشركات من جميع أنحاء العالم ، الذين تبرعوا بسخاء بوقتهم ومعرفتهم للمساعدة في صياغة الأفكار الواردة في هذا الكتاب. نحن ممتنون لهم جميعا. من بين العديد من المبادرات الخاصة والعامة لوضع أفكارنا موضع التنفيذ ، فإن أكبر مصادر الإلهام والمعرفة هي مركز برنامج ابتكار القيمة (VIP) في Samsung Electronics و Value Innovation Action Tank (VIAT) في سنغافورة. أود أن أشير بشكل خاص إلى Josh-Yoig Yun من شركة Samsung Electronics وجميع الأمناء الدائمين لحكومة سنغافورة بوصفهم شركاء رائعين. كما نتقدم بالشكر الجزيل لأعضاء شبكة القيمة للابتكار (VIN) ، المجتمع العالمي الذي يضع مفهوم قيمة الابتكار موضع التنفيذ ، وخاصة لجميع أولئك الذين لم نتمكن من ذكرهم هنا.

أخيرًا ، نود أن نشكر ميليندا ميرينو ، ناشرتنا ، على تعليقاتها الحكيمة ومراجعتها التحريرية ، وجميع العاملين في Harvard Business School Publishing على تفانيهم وحماسهم الحقيقي لدعمنا. شكرًا لمحررينا الحاليين والسابقين في Harvard Business Review ، وخاصة ديفيد تشامبيون وتوم ستيوارت وكناب ستون وجوان ماجريتا. نحن مدينون بشدة لماجستير الأعمال والدكتوراه ، وكذلك المديرين التنفيذيين المدربين في إنسياد. كان المريض على وجه الخصوص هو مجموعة دراسة الإستراتيجية والابتكار ومجموعة دراسة ابتكار القيمة (VISG) ، حيث اختبرنا الأفكار الواردة في هذا الكتاب. ساعدتنا أسئلتهم الصعبة وتعليقاتهم الهادفة على صقل أفكارنا وصقلها.

الجزء الأول

خلق المحيطات الزرقاء

عازف الأكورديون والأكروبات وآكل النار السابق غاي لاليبرتي هو الآن رئيس Cirque du Soleil ، أحد أكبر المصدرين الثقافيين في كندا. تأسست في عام 1984 من قبل مجموعة من الممثلين في الشوارع ، قدمت الشركة بالفعل منتجاتها إلى ما يقرب من أربعين مليون شخص في تسعين مدينة حول العالم. في أقل من عشرين عامًا من وجوده ، بدأ Cirque du Soleil في تحقيق مثل هذه الأرباح التي تمكنت Ringling Bros and Barnum & Bailey ، أبطال العالم في صناعة السيرك ، من تحقيقها بعد أكثر من مائة عام فقط من ظهورهم.

هذا النمو السريع ملحوظ أيضًا لأنه لم يحدث في صناعة جذابة ، ولكن في صناعة متراجعة ، حيث أشار التحليل الاستراتيجي التقليدي الذي تم إجراؤه إلى فرص نمو محدودة. كانت قوة الموردين ، التي يمثلها "نجوم" فناني الأداء ، قوية مثل قوة المستهلكين. أدت الأشكال البديلة للترفيه - من مجموعة متنوعة من عروض المدينة والأحداث الرياضية إلى الترفيه المنزلي - بشكل متزايد إلى جعل صناعة السيرك في الظل. توسل الأطفال لوالديهم للحصول على المال لشراء أجهزة الألعاب ، وليس لشراء تذكرة سفر إلى سيرك متنقل. ونتيجة لذلك ، كانت صناعة السيرك تفقد العملاء باستمرار ، ونتيجة لذلك ، انخفضت الإيرادات والدخل. بالإضافة إلى ذلك ، عارضت جماعات حقوق الحيوان بشكل متزايد مشاركة الحيوانات في عروض السيرك. حدد Ringling Bros و Barnum & Bailey النغمة ، وقلدهم السيرك الصغير المتنافس ، وخلقوا نسخًا من الطبقة الدنيا خاصة بهم. بشكل عام ، من وجهة نظر الإستراتيجية التنافسية ، بدت صناعة السيرك غير جذابة.

من عوامل الجذب الأخرى لنجاح Cirque du Soleil أن الشركة لم تربح من خلال اصطياد العملاء من صناعة سيرك باهتة تركز على الأطفال تاريخيًا. لم يتنافس Cirque du Soleil مع Ringling Bros و Barnum & Bailey. بدلاً من ذلك ، أنشأت الشركة مساحة سوق جديدة غير مشغولة وخالية من المنافسين. كان يستهدف مجموعة جديدة تمامًا من المستهلكين: الكبار وعملاء الشركات الذين كانوا على استعداد لدفع عدة مرات أكثر من تذكرة إلى سيرك عادي لمشاهدة أداء جديد لا مثيل له. تحدث اسم أحد المشاريع الأولى لـ Cirque du Soleil عن نفسه: "نحن نعيد اختراع السيرك".

مساحة سوق جديدة

نجح Cirque du Soleil لأنه أدرك أنه من أجل الفوز في المستقبل ، يتعين على الشركات التوقف عن التنافس مع بعضها البعض. الطريقة الوحيدة للتغلب على المنافسة هي التوقف عن محاولة الفوز.

لفهم ما حققه Cirque du Soleil ، تخيل عالم سوق مكون من محيطين: الأحمر والأزرق. ترمز المحيطات القرمزية إلى جميع الصناعات الموجودة في الوقت الحالي. هذا هو الجزء الذي نعرفه من السوق. تمثل المحيطات الزرقاء جميع الصناعات التي لم توجد بعد اليوم. هذه مناطق غير معروفة من السوق.

في المحيطات الحمراء ، يتم تحديد حدود الصناعة والاتفاق عليها ، وقواعد لعبة المنافسة معروفة للجميع 1. هنا ، تحاول الشركات التفوق على منافسيها من أجل كسب معظم الطلب الحالي. مع تضيق السوق ، تقل فرص النمو والربح. تتحول المنتجات إلى سلع استهلاكية ، ويقطع المنافسون الذين لا يرحمون حناجر بعضهم البعض ، ويغرقون المحيط القرمزي بالدم.

من ناحية أخرى ، تشير المحيطات الزرقاء إلى مناطق سوق غير مستغلة ، وتتطلب إبداعًا ، وتوفر فرصًا للنمو والأرباح المرتفعة. وبينما يتم إنشاء بعض المحيطات الزرقاء خارج الحدود المحددة للصناعة ، فإن معظمها يحدث داخل المحيطات الحمراء ، مما يدفع حدود الصناعة القائمة بالفعل - مثلما فعل Cirque du Soleil. في المحيطات الزرقاء ، المنافسة لا تهدد أحداً ، لأن قواعد اللعبة لم توضع بعد.

في المحيطات الحمراء ، أهم شيء دائمًا هو القدرة على السباحة ، والتغلب على منافسيك. لن تفقد المحيطات الحمراء أهميتها أبدًا وستظل حقيقة من حقائق الحياة التجارية. ومع ذلك ، نظرًا لأن العرض بدأ يفوق الطلب في مجموعة متنوعة من الصناعات ، في حين أنه من الضروري التنافس على حصة السوق ، لم يعد ذلك كافيًا للحفاظ على النمو 2. تحتاج الشركات إلى تجاوز المنافسة. لتوليد أرباح وفرص جديدة لمزيد من التطوير ، يحتاجون إلى إنشاء محيطات زرقاء.

للأسف ، خرائط المحيطات الزرقاء غير موجودة عمليًا. ركزت جميع المناهج الإستراتيجية خلال الخمسة وعشرين عامًا الماضية في المقام الأول على المنافسة في المحيطات الحمراء 3. نتيجة لذلك ، نحن على دراية بكيفية التعامل مع المنافسين في المياه الحمراء ، بدءًا من تحليل الهيكل الاقتصادي الأساسي للصناعة ، واختيار موقع استراتيجي - تكلفة منخفضة ، أو تمايز أو تركيز - وصولاً إلى القياس المعياري التنافسي. الجدل حول المحيطات الزرقاء مستمر 4. ومع ذلك ، هناك عدد قليل جدًا من الإرشادات العملية لإنشاء مثل هذه المحيطات. بدون أدوات تحليلية مناسبة ومبادئ مطورة للإدارة الفعالة للمخاطر ، يظل إنشاء المحيطات الزرقاء بمثابة حلم ويبدو للمديرين على أنه استراتيجية محفوفة بالمخاطر للغاية. يقدم لك هذا الكتاب مثل هذه المخططات العملية والأدوات التحليلية للبحث المنهجي عن المحيطات الزرقاء وغزوها.

لطالما تم إنشاء المحيطات الزرقاء

على الرغم من أن المصطلح "المحيطات الزرقاء"جديد بما فيه الكفاية ، لا يمكنك قول الشيء نفسه عن المحيطات نفسها. هم جزء لا يتجزأ من عالم الأعمال في الماضي والحاضر. انظر إلى عالم مائة عام واسأل نفسك ؛ كم عدد الصناعات الحالية التي كانت غير معروفة لأي شخص؟ الإجابة هي أن الصناعات الأساسية مثل السيارات والتسجيل والطيران وتكرير النفط والرعاية الصحية والاستشارات الإدارية لم تُسمع حينها ، في أحسن الأحوال ، كانت هذه المجالات قد بدأت للتو في الظهور. الآن دعنا نعيد السهم إلى الوراء ثلاثين عامًا فقط. مرة أخرى ، هناك عدد لا يحصى من الصناعات التي تقدر بمليارات الدولارات مثل صناديق الاستثمار ، والهواتف المحمولة ، ومحطات الطاقة التي تعمل بالغاز ، والتكنولوجيا الحيوية ، وبيع التجزئة ، والبريد السريع ، والشاحنات الصغيرة ، وألواح التزلج ، وحانات القهوة ، ومسجلات الفيديو المنزلية - وهذا بعيد كل البعد عن كل شيء. قبل ثلاثة عقود فقط ، لم تكن أي من هذه الصناعات موجودة بالفعل.

الآن دعنا ندفع عقارب الساعة إلى الأمام عشرين أو خمسين عامًا ونسأل أنفسنا كم عدد الصناعات غير المعروفة اليوم ستظهر بعد ذلك. إذا كان من الممكن ، بناءً على التجربة التاريخية ، التنبؤ بالمستقبل ، فإن الإجابة لا لبس فيها - سيكون هناك الكثير منها.

الحقيقة هي أن الصناعات لا تقف مكتوفة الأيدي. هم يتطورون باستمرار. عملهم يتحسن ، والأسواق تنمو ، واللاعبون يأتون ويذهبون. من دروس التاريخ ، يتضح أن لدينا فرصة تم التقليل من شأنها بشكل خطير لإنشاء صناعات جديدة وإعادة إنشاء الصناعات الموجودة من جديد. حتى نظام التصنيف الصناعي القياسي (SIC) الذي اقترحته الولايات المتحدة التعداد السكاني ، في عام 1997 ، أفسح المجال لمعيار تصنيف الصناعة في أمريكا الشمالية (NAICS). في ظل النظام الجديد ، تم تحويل القطاعات الصناعية العشرة التي اقترحتها SIC إلى عشرين قطاعات لتمثيل الصناعات الناشئة الجديدة 5. على سبيل المثال ، تم الآن تحويل قطاع الخدمات الذي كان موجودًا في النظام القديم إلى سبعة قطاعات أعمال ، من المعلومات إلى الصحة ، كما ظهر قطاع الرعاية الاجتماعية 6. بالنظر إلى أن هذه الأنظمة مصممة لتوحيد والحفاظ على الاستمرارية ، فإن هذه التغييرات تدل على مدى أهمية توسع المحيطات الزرقاء.

ومع ذلك ، حتى الآن ، كان التركيز الرئيسي للتفكير الاستراتيجي على استراتيجيات المحيط الأحمر التنافسية. ويرجع ذلك جزئيًا إلى أن إستراتيجية الشركة تتأثر بشدة بسلفها ، الإستراتيجية العسكرية. إن لغة الإستراتيجية ذاتها مشبعة بشدة بالمصطلحات العسكرية: كبار الضباط التنفيذيين موجودون في المقر ، والقوات في الخط الأمامي. تهدف الإستراتيجية ، التي توصف بمثل هذه المصطلحات ، إلى مواجهة العدو والقتال من أجل قطعة محدودة من الأرض بحجم محدد بدقة 7. ومع ذلك ، على عكس الحرب ، يُظهر تاريخ الصناعة أن عالم السوق لم يكن مقيدًا بشكل صارم ؛ على العكس من ذلك ، تم إنشاء المحيطات الزرقاء باستمرار. وبالتالي ، فإن التركيز على المحيط الأحمر يعني الاستسلام للعوامل الأساسية للحرب (الحد من المساحة والحاجة إلى هزيمة العدو من أجل البقاء) وإنكار الميزة الواضحة لعالم الأعمال: إمكانية إنشاء مساحة سوق فريدة حيث لن يكون هناك منافسين.

تأثير المحيطات الزرقاء

في دراسة للمشاريع التجارية لـ 108 مؤسسة ، حاولنا تحديد تأثير المحيطات الزرقاء على الأرباح والعائدات (انظر الشكل 1-1). اتضح أن 86 في المائة من المبادرات كانت توسعًا خطيًا ، أي أنها تضمنت تحسينات تدريجية داخل المحيطات الحمراء في مساحة السوق المتاحة. لقد مثلوا 62 في المائة فقط من إجمالي الإيرادات و 39 في المائة من إجمالي الأرباح. كانت نسبة 14 في المائة المتبقية من المبادرات تهدف إلى خلق محيطات زرقاء. لقد ولدا 38 و 61 في المائة على التوالي. بالنظر إلى أن المشاريع التجارية تضمنت جميع الاستثمارات التي تم إجراؤها في إنشاء المحيطات الحمراء والزرقاء (بغض النظر عن حجم دخلها وأرباحها ، بما في ذلك المشاريع غير الناجحة تمامًا) ، فإن فوائد إنشاء محيط أزرق واضحة. على الرغم من عدم توفر بيانات حول معدلات نجاح مبادرات المحيطين الأحمر والأزرق ، فإن الاختلافات العالمية في الأداء المذكورة أعلاه تتحدث عن نفسها.

تزايد الحاجة للمحيطات الزرقاء

هناك العديد من القوى الدافعة وراء الحاجة المتزايدة للمحيطات الزرقاء. أدى التقدم التكنولوجي إلى زيادة الإنتاجية بشكل كبير ومكن الموردين من إنتاج كميات غير مسبوقة من المنتجات والخدمات. ونتيجة لذلك ، اتضح أن العرض في مختلف الصناعات يتجاوز الطلب على نحو متزايد. وقد تفاقم الوضع بسبب اتجاهات العولمة. مع ضبابية الحدود بين البلدان والمناطق ، وانتشار معلومات المنتجات والأسعار على الفور حول العالم ، تستمر الأسواق المتخصصة ومناطق الاحتكار في الاختفاء 9. العرض آخذ في الارتفاع تحت تأثير المنافسة العالمية ، ولكن لا يوجد دليل على نمو الطلب في جميع أنحاء العالم ، حتى أن الإحصاءات تشير إلى انخفاض في عدد المشاركين في العديد من الأسواق المتقدمة 10.

وكانت النتيجة تحولًا متزايدًا للسلع والخدمات إلى سلع ، واشتداد حروب الأسعار وتراجع الأرباح. أكدت الدراسات الحديثة للعلامات التجارية الأمريكية الكبرى في نفس الصناعة هذا الاتجاه 11. وفقًا للأبحاث ، أصبحت العلامات التجارية في الفئات الرئيسية للسلع والخدمات أكثر تشابهًا مع بعضها البعض ، ومع نمو التشابه بينهما ، يتخذ الأشخاص اختيارهم بشكل متزايد بناءً على السعر 12. على عكس الماضي ، لم يعد المستهلك ينوي الغسل حصريًا باستخدام Tide. ولن يتشبث بشركة Colgate إذا أعلنوا عن بيع المعكرونة المتقاطعة بأسعار مخفضة - والعكس صحيح. في المناطق المسدودة بالمصنع ، أصبح من الصعب بشكل متزايد التمييز بين العلامات التجارية في كل من الصعود والهبوط الاقتصادي.

كل هذا يعني أن بيئة الأعمال التي أدت إلى ظهور الكثير من المناهج الإستراتيجية والإدارية للقرن العشرين تختفي ببطء. هناك المزيد والمزيد من الدماء في المحيطات الحمراء ، وعلى القادة أن ينتبهوا إلى المحيطات الزرقاء أكثر من تلك التي اعتاد عليها كل المديرين الحاليين.

من الشركة والصناعة إلى التحرك الاستراتيجي

كيف يمكن لشركة أن تندلع من محيط المنافسة الشرسة القرمزي؟ كيف يمكنها إنشاء محيط أزرق؟ هل هناك نهج منظم يضمن تحقيق الشركة لهذا الهدف وبالتالي الحفاظ على الأداء العالي؟

عندما بدأنا في البحث عن إجابات ، كانت خطوتنا الأولى هي تحديد وحدة أساسية لتحليل بحثنا. لفهم هذا ، من أين يأتي الأداء العالي ، تستخدم الأدبيات التجارية عادةً الشركة كوحدة رئيسية للتحليل. لا يتوقف الناس أبدًا عن الإعجاب بكيفية تحقيق الشركات لنمو كبير وربحية بمجموعة رائعة من الخصائص الاستراتيجية والتشغيلية والتنظيمية. ومع ذلك ، سألنا أنفسنا سؤالًا آخر: هل هناك شركات طويلة الأمد "استثنائية" أو "ذات رؤية" تتفوق باستمرار على السوق وإنشاء المحيطات الزرقاء مرارًا وتكرارًا؟

خذ على سبيل المثال الكتب "بحثا عن التميز" (بحثا عن التميز)و "بنيت لتدوم" (Bwh To Last) 13 . الأكثر مبيعا بحثا عن الكمالتم نشره منذ عشرين عامًا. ومع ذلك ، بعد عامين من نشره ، دخلت بعض الشركات التي درسها المؤلف - أتاري ، وتشيسبورو بوندس ، وداتا جنرال ، وفلور ، وناشيونال سيميكوندكتور - في غياهب النسيان. كما يقولون في "فن الإدارة في مطلع القرن" (الإدارة على الحافة)فقدت ثلثي الشركات النموذجية المدرجة في الكتاب مناصبهم كقادة في الصناعة في غضون خمس سنوات من نشر هذا العمل.

كتاب "بني ليبقى"تابع نفس الموضوع. في ذلك ، سعى المؤلف إلى تحديد "العادات الناجحة للشركات ذات الرؤية" وسجل حافل من الأداء العالي. إلا أنه تجنباً للأخطاء التي وقعت في كتاب "البحث عن التميز" ، فترة الدراسة في الكتاب "بني ليبقى"تم تمديده إلى حجم دورة حياة الشركة ولم يتم تحليل سوى الشركات التي كانت موجودة بالفعل لمدة أربعين عامًا على الأقل "بني ليبقى"أصبح أيضًا من أكثر الكتب مبيعًا.

مرة أخرى ، ومع ذلك ، كشفت نظرة فاحصة عن بعض عيوب الشركات ذات الرؤية التي نوقشت في الكتاب. كما هو موضح في ورقة حديثة ، التدمير الإبداعي "(الوصف الإبداعي) ،جزء كبير من النجاحات التي حققها المؤلف "مبنيإلى الأبد "المنسوبة إلى الشركات المثالية كانت نتيجة لأنشطة الصناعة بأكملها أكثر من ثمار عمل الشركات نفسها 15. على سبيل المثال ، استوفت شركة Hewlett-Packard (HP) المعايير الواردة في الكتاب "بني ليبقى"لأنه كان متقدمًا على السوق لفترة طويلة. من الناحية العملية ، كانت صناعة مكونات الكمبيوتر بأكملها متقدمة على السوق في نفس الوقت الذي كانت فيه HP. علاوة على ذلك ، لم تتفوق HP على جميع منافسيها في الصناعة. انتبه إلى هذا وغيره من الأمثلة ، مؤلفو الكتاب " التدمير الخلاق"تساءلت عما إذا كانت هناك أي شركات "ذات رؤية مستقبلية" كانت في طليعة السوق لفترة طويلة؟ بجانب، الكللقد أتيحت لنا الفرصة لملاحظة الركود أو التراجع في أنشطة الشركات اليابانية ، التي تمتعت ، في وقت أوجها ، في أواخر السبعينيات وأوائل الثمانينيات ، بمجد الاستراتيجيين "الثوريين".

إذا لم تكن هناك شركات ذات أداء عالٍ ، وإذا حققت نفس الشركة بالتناوب نجاحًا وانحدارًا غير مسبوق ، فلا يمكن اعتبار الشركة وحدة تحليل مناسبة في دراسة المصادر ذات الكفاءة العالية والمحيطات الزرقاء.

كما نوقش أعلاه ، يُظهر التاريخ أيضًا أن الصناعات لم تتوقف أبدًا عن الظهور والتوسع ، وأن شروط وحدود الصناعة ليست ثابتة ، ولكن تم وضعها من قبل جهات فاعلة فردية. لا تحتاج الشركات إلى الصدام وجهاً لوجه في مجال صناعي واحد أو آخر ، فقد أنشأت Cirque du Soleil مساحة سوق جديدة في قطاع الترفيه وحققت نموًا قويًا في الأرباح نتيجة لذلك. اتضح أنه لا يمكن اعتبار الشركة ولا الصناعة الوحدة المثلى لتحليل مصادر النمو المربح.

رينيه موبورن ، كيم تشان

استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين

دبليو تشان كيم ، رينيه موبورن

استراتيجية المحيط الأزرق

كيفية إنشاء مساحة سوق غير متنازع عليها وجعل المنافسة غير ذات صلة

نُشر بإذن من Harvard Business Review Press و Alexander Korzhenevsky Literary Agency

يتم توفير الدعم القانوني لدار النشر من قبل شركة المحاماة "Vegas-Lex"

حقوق النشر © 2005 Harvard Business School Publishing Corporation

© الترجمة إلى الروسية ، الطبعة الروسية ، التصميم. LLC "Mann، Ivanov and Ferber" ، 2014

يكمل هذا الكتاب بشكل جيد:

البحث في نموذج الأعمال

كيفية حفظ شركة ناشئة عن طريق تغيير الخطة في الوقت المناسب

جون مولينز وراندي كوميسار

الفضاء الثاني

فن الإدارة واستراتيجيات المستقبل

جيفري مور

تأثير الزخم

كيفية البقاء على قيد الحياة في "المحيط الأزرق"

جان كلود لاريش

للأصدقاء والعائلة الذين يملئون عوالمنا بالمعنى

مقدمة للطبعة باللغة الروسية

يسعدنا جدًا أن تُرجمت استراتيجية المحيط الأزرق إلى اللغة الروسية وأصبحت الأفكار المقدمة في هذا الكتاب متاحة للجمهور الناطق باللغة الروسية. بمجرد أن صادفنا زيارة روسيا. حدث هذا في نهاية الثمانينيات ، عندما وصلنا إلى لينينغراد ، كما كان يُطلق على سانت بطرسبرغ الحالية في تلك السنوات. لقد فوجئنا بروح المبادرة لدى من التقينا بهم آنذاك ، والطاقة الكامنة لدى الروس ورغبتهم في خلق فرص اقتصادية جديدة.

السؤال هو: كيف يمكن لأولئك الذين يمارسون الأعمال التجارية في روسيا اليوم أن يضعوا كل طاقتهم وذكائهم في كسر المنافسة وخلق محيطات زرقاء لسوق لا مكان فيه للمنافسة؟ كيف يمكن للأعمال التجارية الروسية إنشاء منتجات وخدمات توفر للشركات نموًا مربحًا سريعًا ومتاحة للمشتري الشامل ليس فقط في روسيا ، ولكن أيضًا في دول أخرى من العالم؟

مع اشتداد المنافسة العالمية وانهيار الحواجز التجارية ، أصبحت الإجابة على هذه الأسئلة أكثر أهمية من أي وقت مضى. لا تقدم استراتيجية المحيط الأزرق المفهوم نفسه فحسب ، بل توفر أيضًا أدوات ومنهجيات تحليلية يمكن لكل شركة روسية تطبيقها في أي صناعة - بدءًا من تصنيع المنتجات الصناعية ، وإنشاء المنتجات الاستهلاكية ، وتقديم الخدمات ، وتجارة التجزئة ، والمطاعم ، وعروض السيرك من أجل حل المشكلة. هذه أصعب مهمة. من خلال بحثنا على مدار الخمسة عشر عامًا الماضية ، حددنا أنماطًا إستراتيجية واضحة لإنشاء محيطات زرقاء لكسر الحلقة المفرغة للحرب التنافسية.

ندعوك لقراءة هذا الكتاب وتطبيق أفكاره ومفاهيمه عمليًا: في شركتك ، في مؤسستك. محيطات الفرص الزرقاء تكمن في كل مكان حولنا. ليست هناك حاجة للمنافسة عندما يمكنك تحويل طاقتك إلى قضية الخلق.

استخدم استراتيجية المحيط الأزرق لتمهيد الطريق لأسواق جديدة عالية القيمة يستفيد منها الجميع: الشركات والمستهلكون والمجتمع ككل. نأمل أن يساعد هذا الكتاب في خلق اقتصاد روسي مزدهر.

مقدمة

هذا الكتاب مخصص للصداقة والتفاني والإيمان ببعضنا البعض. من خلال الصداقة والإيمان شرعنا في رحلة لاستكشاف الأفكار الواردة في هذا الكتاب ، ثم كتابة الكتاب نفسه.

حدث معرفتنا قبل عشرين عامًا في الفصل - كان أحدنا أستاذًا والآخر طالبًا. ومنذ ذلك الحين ، نعمل معًا ، ونلهم بعضنا البعض وندعم بعضنا البعض. هذا الكتاب ليس انتصارًا لفكرة ، بل انتصارًا لصداقة تعني لنا أكثر من أي فكرة في عالم الأعمال. جعلت الصداقة حياتنا أغنى وعوالمنا أكثر جمالا. لم يكن أحد منا بمفرده.

لا توجد رحلات سهلة. لا توجد صداقة مليئة بالضحك فقط. لكننا كنا نلتقي كل يوم في رحلتنا بفرح لأننا سعينا جاهدين للمعرفة والتحسين. كنا نؤمن بشدة بالأفكار المقدمة في الكتاب. هذه الأفكار ليست لمن يحلم فقط بالبقاء على قيد الحياة. لم نكن أبدًا مهتمين بالبقاء على قيد الحياة. إذا كانت أفكارك مقيدة بها فقط ، فلا تقرأ المزيد. ومع ذلك ، إذا كنت تريد أن تمضي في الاتجاه الآخر ، فابني شركة واستخدمها لبناء مستقبل يستفيد منه جميع العملاء والموظفين والمساهمين والمجتمع ، اقرأ المزيد.

نحن لا نعدك بأن الأمر سيكون سهلاً ، لكن هذا الطريق يستحق الاهتمام.

أكدت نتائج بحثنا أنه لا توجد شركات لا تعرف الفشل ، تمامًا كما لا توجد صناعة ناجحة إلى الأبد. لقد تعلمنا من التجربة أن الناس ، مثل الشركات ، يكونون أذكياء في بعض الأحيان وأحيانًا لا يكونون كذلك. لكي نكون أكثر نجاحًا ، نحتاج إلى فهم كيف حصلنا على النتيجة الإيجابية وكيف يمكننا تكرارها بشكل منهجي. هذا ما نسميه التحركات الإستراتيجية الذكية ، وكما أرسينا ، فإن التحرك الاستراتيجي لإنشاء محيطات زرقاء له أهمية قصوى. استراتيجية المحيط الأزرقيهدف إلى تشجيع الشركات على الخروج من محيط المنافسة القرمزي من خلال خلق سوق مناسبة لأنفسهم حيث لا يمكن أن يخافوا من المنافسين. تقترح استراتيجية المحيط الأزرق الابتعاد عن مشاركة الطلب الحالي - والذي غالبًا ما يتراجع - مع الآخرين ، مع البحث باستمرار عن المنافسين. بدلاً من ذلك ، تقترح تكريس أنفسنا لخلق طلب جديد ومتزايد والابتعاد عن المنافسة. لا يشجع الكتاب الشركات على اتخاذ هذه الخطوة فحسب ، بل يشرح أيضًا ما يجب القيام به. أولاً ، نقدم لك مجموعة من الأدوات والمنظورات التحليلية التي توضح لك الإجراءات المنهجية التي يجب اتخاذها على طول المسار المقترح ، ثم ننظر إلى المبادئ التي تحدد استراتيجية المحيط الأزرق وتميزها عن الأساليب الاستراتيجية القائمة على المنافسة.

هدفنا هو صياغة وتنفيذ إستراتيجية للمحيط الأزرق تكون منهجية وفعالة مثل المنافسة في المياه الحمراء للسوق التي نعلم بالفعل أنها منهجية وفعالة. عندها فقط يمكن للشركات اتباع نهج مدروس ومسؤول لإنشاء محيطات زرقاء ، وتعظيم فرصها وتقليل المخاطر إلى الحد الأدنى. لا توجد شركة - بغض النظر عن حجمها أو سنها - يمكنها أن تتحول إلى لاعب من زورق نهري. لا يمكن ولا ينبغي.

هذا الكتاب هو تتويج لخمسة عشر عامًا من البحث ودراسة البيانات من المائة عام الماضية. وسبقه سلسلة من المقالات المنشورة في Harvard Business Review ومنشورات أكاديمية حول جوانب مختلفة من هذا الموضوع. تم اختبار الأفكار والنماذج والأدوات المقدمة في الكتاب وصقلها عمليًا لسنوات عديدة في العديد من الشركات في أوروبا والولايات المتحدة وآسيا. يبني الكتاب على هذا العمل ويبني عليه ، ويجمع كل هذه الأفكار معًا في إطار مشترك. لا يغطي فقط الجوانب التحليلية التي تكمن وراء استراتيجية المحيط الأزرق ، ولكن أيضًا النقاط المهمة بنفس القدر المتعلقة بالأشخاص ، وكيفية إرسال منظمة وأفرادها على طول هذا المسار ، وكيفية خلق الرغبة في تحويل هذه الأفكار إلى واقع. نؤكد بشكل خاص على أهمية فهم كيفية تحقيق الثقة والولاء ، وكذلك الاعتراف الفكري والعاطفي. علاوة على ذلك ، فإن هذا الفهم يكمن وراء الاستراتيجية نفسها.

حول التسويق بشكل عام "url =" http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/ ">

فكرة المحيط الأزرق ليست جديدة على الإطلاق وقد تم التطرق إليها بشكل أو بآخر من قبل العديد من التسويق. لكن هذا الاسم هو الذي تم تثبيته في الأذهان ، بدلاً من "المنافذ الجديدة" ، "الخلايا الحرة" ، "الأجزاء غير المأهولة". ونعم ، يبدو أفضل بكثير. إذن ما هي استراتيجية المحيط الأزرق؟ تم تفصيل هذه المسألة في كتاب شان كيم ورينيه موبورن في الكتاب الذي يحمل نفس الاسم.
يعتبر المؤلفون جميع الأسواق على أنها قرمزية ، أي تنافسية للغاية (مرتبطة بمعارك دامية في أسواق شديدة المنافسة) والأزرق ، أي حر ، عميق ، حيث لا أحد سواك.

ما هي فكرة المحيط الأزرق وأنك الأذكى؟ من الواضح أن أي شخص يريد أن يجد مثل هذا المحيط. لماذا يجدها البعض بينما يتورط الآخرون أكثر فأكثر في الحروب التنافسية؟ الحقيقة أننا بحاجة إلى الابتعاد عن وجهات النظر المعتادة ، وتقييم الوضع ككل من الخارج.

حسنًا ، على سبيل المثال ، في الكتاب أحببت حقًا مثال النبيذ. النبيذ ، كما تعلم ، مشروب نبيل ويمكن لعدد قليل جدًا من الناس تقديره حقًا. عند تقييم النبيذ ، فإنهم ينظرون إلى السنة ، وتنوع العنب ، والمذاق ، والرائحة ، وأكثر من ذلك بكثير. وإذا كنت تعتقد أن هناك العديد من الأنواع من كل نوع ... بشكل عام ، فمن الأسهل تناول البيرة.

قررت إحدى الشركات أن تفعل ذلك بالضبط - لقد صنعوا نبيذًا بسيطًا من أنواع قليلة فقط ، في زجاجات بسيطة مشرقة. الآن لم يكن على المشتري أن يمشي بين الصفوف لفترة طويلة ، من صنف ومنتج إلى آخر. أخذوا نوعين (حلو أو جاف) وذهبوا إلى الخروج.

لإنشاء محيط أزرق جديد ، يجب أن تكون واضحًا بشأن مقياس قيمة العميل ومكان وجود كل منافس. لفهم هذا الموقف بشكل أفضل ، فكر في مثال افتراضي.
لنفترض أن مهمتنا هي إيجاد محيط أزرق في سوق خدمات الطباعة في مدينتنا. بادئ ذي بدء ، من الضروري إبراز القيم الأساسية للعملاء:

• سرعة معالجة الطلب
• جودة الطباعة؛
• معلومات حول حالة الطلب ؛
• شفافية الحسابات
• - السعر؛
• العمل مع الزبون
• عملية الموافقة على التخطيط ؛
• ضمان الجودة.

افترض أن هناك العديد من المنافسين في السوق (غالبًا ما يمكن دمج المنافسين المتشابهين الذين لديهم نفس الإستراتيجية في مجموعة واحدة).

يمكن تقسيم كل خاصية إلى مقاييس (عالية / متوسطة / منخفضة) ، وعرض المنافسين على هذا الرسم البياني. سيخرج شيء مثل هذا:

أولئك. لكل من المنافسين ، نضع نقاطًا لهذه المعلمات وننظر إلى المنافذ المجانية. كما ترى ، في الوقت الحالي في هذا السوق ، لا يشارك أحد في أوامر عاجلة منخفضة التكلفة. في الوقت نفسه ، لا تكون الحسابات شفافة ، ولا يعرف العملاء حالة الطلب حتى يصبح جاهزًا تمامًا. قد يكون هذا محيطنا الأزرق. الشيء الرئيسي ليس فقط الإعلان عن هذه القيم ، ولكن أيضًا لنقلها لعملائنا والوفاء بها فعليًا.

كما ترون من المثال ، لا يوجد شيء معقد في هذا الأمر. الشيء الرئيسي هو وجود خريطة جيدة التجميع للمنافسين وتقييم حقيقي لقيمك في نظر العملاء. عند الشك ، أو التكهن ، قم بإجراء المزيد من البحث. فقط لا تسأل أسئلة مغلقة. دع عميلك يتحدث. ستخبرك بالتأكيد أين تبحث.

خيار آخر هو النظر إلى المناطق المجاورة: ما الذي يمكن استعارته هناك؟ أو ربما كيفية تطبيق إنجازاتهم في السوق (النبيذ مثل الجعة).

بالطبع ، يجب أن تحسب كل شيء ، ولا تتسرع في كل مكان مجاني (على سبيل المثال ، من المحتمل أن يكون مكانة السلع منخفضة الجودة والمكلفة للغاية مجانية. ولكن هل هناك طلب على مثل هذه السلع؟). بمعنى آخر ، تُظهر لك استراتيجية المحيط الأزرق الاحتمالات. وبالفعل أصبح تنفيذها على عاتقك تمامًا.

آمل أن تساعدك هذه المقالة في اتخاذ قرار بشأن استراتيجيتك وستساعدك في العثور على محيطك الأزرق.

26 سبتمبر 2017

استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين رينيه موبورن ، كيم تشان

(لا يوجد تقييم)

العنوان: استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين
المؤلف: رينيه موبورن ، كيم تشان
السنة: 2005
النوع: البحث عن وظيفة ، مهنة ، تسويق ، علاقات عامة ، إعلان ، أدب الأعمال الأجنبية

حول استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين Rene Mauborgne و Kim Chang

استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية البحث عن أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين من تأليف رينيه موبورن وكيم تشان هو كتاب شائع عن قواعد العمل. يقدم نموذجًا فريدًا لإنشاء الشركات الناشئة وتطويرها.

تمت كتابة هذا الكتاب بلغة بسيطة وحيوية ، وقد تُرجم إلى 40 لغة ونُشر في أكثر من مليوني نسخة. ما هو أكثر من ذلك ، كان مرتين في أفضل عشرة كتب أعمال في العقد. في السنوات التي تلت نشرها ، كانت هذه القطعة من بين أفضل 10 عناوين أعمال على Amazon.com.

استراتيجية المحيط الأزرق ليست مجرد دليل أعمال. هذا نوع من الفلسفة يقدم نهجًا مختلفًا تمامًا لعملية ممارسة الأعمال التجارية.

اليوم ، تقول العديد من الأعمال أنه من أجل إنشاء مشروع ناجح ، من الضروري تجاوز السوق. ومع ذلك ، فإن Blue Ocean Strategy هي الوحيدة التي تشرح كيفية تحقيق هذا الاختراق.

لذلك ، كتاب "استراتيجية المحيط الأزرق. كيفية البحث عن أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين "بواسطة René Mauborn و Kim Chan ينقسم في الواقع إلى قسمين. الأول يعرّف القارئ على مفاهيم المحيطات "الزرقاء" و "القرمزية". يعتقد المؤلفون أن الأعمال الحديثة مبنية في "المحيط الأحمر" ، أي في بيئة تفيض بالمنافسة. هنا ، يحاول كل مشارك جديد "إفساد" زميل منافس.

بينما "المحيط الأزرق" مكان لا توجد فيه منافسة. في الواقع ، يجب على كل رائد أعمال لا يرغب في محاربة المنافسين أن يفتح "المحيط الأزرق" الخاص به. بالإضافة إلى ذلك ، سيخبرك هذا النصف من العمل بكيفية إنشاء إستراتيجيتك الفريدة ، والتي ستؤدي إلى النجاح في المستقبل.

الجزء الثاني من الكتاب سيناقش كيفية تجنب الفشل. والحقيقة هي أن التنفيذ المتواضع للمهام في كثير من الأحيان يؤدي إلى مشاكل خطيرة. هذا النصف من الكتاب مخصص للإدارة الفعالة للموظفين.

كتاب استراتيجية المحيط الأزرق. كيف تجد أو تنشئ سوقًا خالٍ من اللاعبين الآخرين ”من رينيه موبورن وكيم تشان تتميز عنها بعدة نقاط مهمة: لغة حية ، تنظيم تجربة مختلف الشركات المتباينة ، الحافز الإبداعي لرواد الأعمال ، الجانب التجاري من تم وصف القضية بالتفصيل.

على موقعنا عن الكتب ، يمكنك تنزيل الموقع مجانًا أو قراءة كتاب “Blue Ocean Strategy. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين "بواسطة Rene Mauborn و Kim Chan بتنسيقات epub و fb2 و txt و rtf و pdf لأجهزة iPad و iPhone و Android و Kindle. يمنحك الكتاب الكثير من اللحظات الممتعة والمتعة الحقيقية في القراءة. يمكنك شراء النسخة الكاملة من شريكنا. أيضًا ، ستجد هنا آخر الأخبار من عالم الأدب ، وتعرف على سيرة المؤلفين المفضلين لديك. للكتاب المبتدئين ، يوجد قسم منفصل يحتوي على نصائح وحيل مفيدة ومقالات مثيرة للاهتمام ، وبفضل ذلك يمكنك تجربة الكتابة.

اقتباسات من كتاب Blue Ocean Strategy. كيفية إيجاد أو إنشاء سوق خالٍ من اللاعبين الآخرين Rene Mauborgne و Kim Chang

لا يجب على الشركة أبدًا الاستعانة بمصادر خارجية لأعينها.

مفتاح هزيمة الخصوم ، أو الشياطين ، هو معرفة جميع الاتجاهات المحتملة للهجوم والقدرة على بناء حجج مضادة ، مدعومة ببيانات ومنطق قوي.

لويس باستور "القدر يفضل فقط العقول الجاهزة"

ومع ذلك ، عند التأكيد على العوامل المحركة المبكرة ، يجب أن تدرك الإدارة العليا أن المتبنين الأوائل ، على الرغم من إمكانات النمو المنخفضة ، غالبًا ما يكونون هم المولدات النقدية الرئيسية للشركة في الوقت الحالي. في المقابل ، يتمتع الرواد بأعلى إمكانات النمو ، لكن النمو والتوسع المبكر يتطلبان استثمارات نقدية كبيرة.