Kuruluşun kültürü. Şirketin organizasyon kültürü belirli bir organizasyon kültürü ile karakterize edilenden

Çalışmanın bir sonucu olarak, öğrenci şunları yapmalıdır:

tanımak

• "Örgütsel Kültür" kavramının özü ve içeriği, ana unsurları, oluşumunu etkileyen dış ve iç faktörler;
• Örgütsel bitkilerin türleri, pratik uygulamalarının yabancı ve yurt içi deneyimi;
• "Değer", "Stormitling", "Örgütsel Antropoloji", "Motivasyon", "Liderlik" kavramlarının özü ve özellikleri, örgüt kültüründeki rolleri;

yapabilmek

• örgütsel değerleri, kuralları, davranışların normlarını, kuruluşun misyon ve stratejik amaçlarına uygun olarak tanımlamak ve formüle etmek;
• Örgüt kültürünün gelişimi için çeşitli organizasyonel antropolojiyi ve fırtınalı türlerini seçin ve kullanın;
• örgütsel kültürü oluşturma, sürdürme ve değiştirme sürecinde kişilik motivasyonunu tanımlamak ve geliştirmek;

kendi

• Kültürün değerinin yorumlanması için bilgi toplamak, işlemek ve analiz etmek için çağdaş yöntemler;
• Organizasyonun iç ve dış ortamının antropolojik sosyo-kültürel özelliklerinin analizi için teknikler;
• Organizasyon kültürünün oluşumu için fırtınanın arttırılması ve yöntemleri;
• Örgütsel değerleri uygulamak için gerekli kişilik motivasyon yöntemlerinin olası becerileri.

Örgütsel Kültür: Öz, Öğeleri, Modeller, Çeşitleri

Kültürün önemi, şirketin yönetiminin etkinliğini etkileyen kilit organizasyonel özelliklerden biri olarak, sürekli artmaktadır. Yurtdışında zaten 1980'lerde yönetimdeyken. Kültürde, Rusya'da, Rusya'da, kuruluş kültürünün şirketin faaliyetlerinin etkinliğini ve şirketin rekabet edebileceğini, 1990'ların sonundan bu yana daha sonra gelmeye başladığı önemli rolün farkındalığını büyük bir güçtür.

Organizasyon kültürü, organizasyonda kabul edilen ve değerler, inanç, ilkeler, davranışsal normların çalışanları tarafından paylaşılan bir sistemdir. Örgüt kültürünün önemli bir parçası, iş, iş ahlakı, iş görgü kuralları, iş iletişimi için norm ve kuralları içeren bir iş kültürüdür.

Uluslararası uygulama olarak, şirketler faaliyetlerinde daha yüksek verimlilik ve verimlilik elde etmek için güçlü bir organizasyon kültürü oluşturmayı başarır. Amerikan bilim adamlarının çalışmaları, diğer eşit çalışma koşullarını değiştirmeden örgütsel kültürün güçlendirilmesinin genellikle çalışanların performansında% 15-25 oranında bir artışa eşlik ettiğini göstermektedir. Zayıf ve çelişkili kültürü olan birçok şirket, piyasa koşullarında etkisizdir ve rekabetçi bir mücadelede kaybederler.

Yakın zamana kadar rekabetin en güçlü kazandığı ve yöneticilerin çabalarının gönderildiğine inanılıyordu. en iyi Şirket, şimdi rekabetçi çabalar gönderilecek benzersiz Şirket. Kaynak teorisine göre, firmanın uzun vadeli bir stratejik planda benzersiz rekabetçiliği, kaynaklarının kendine özgü özelliklerini sağlayabilir. Bilinen dört kriter D. Barney, uzun vadeli sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde edebileceğiniz stratejik kaynakları değerlendirmeyi önerdi: değerli, nadir, benzersiz, yeri doldurulamaz.

Şirketin özel bir rolün kendine özgü rekabet gücünü sağlamak, nadir görülen ve en zorlu stratejik kaynakları taklit etmeyi ifade eden organizasyon kültürüne aittir. Herhangi bir organizasyon, onu diğer kuruluşlardan ayıran kültürel özelliklerine sahiptir, çünkü benzersiz insanların - Şirket çalışanlarının etkileşiminin bir sonucudur. Başın kişiliğinin etkisi, değerlerin, kuralların, geleneklerin oluşumunun güçlü lideri, yönetim kararlarının benimsenmesi, şirketin bazı benzersizliğini verir.

Her kuruluşun örgütsel kültürü benzersizdir. Bu, bir organizasyonu diğerinden ayıran şey, bazı ürünler üretse bile, bir endüstride çalışırlar, büyüklüğündeki standart teknolojiler kullanırlar. Aynı kültürle iki organizasyon yok. Örgüt kültürü, şirketin felsefesini yansıtıyor, aktiviteye etkisi belirsiz olan belirli bir eşsiz atmosfer yaratıyor, keşfetmek ve tanımlamak zordur. Bir şirkette kabul edilen değerler, inançlar, örneğin, rekabetçiler başka bir kuruluşun üyeleri için anlaşılabilir olsa bile, onları kabul etme girişimleri, büyük zorluklar ve personele direnç ile ilişkilidir.

Yeni veya yenilikçi bir ekonominin oluşumu bağlamında Örgüt kültürü, şirketin entelektüel başkentinin bir parçası olarak kabul edilir. İnsan, tüketici ve örgütsel sermayeyi vurgulayan T. Stewart, örgütsel kültürü, yönetim sistemlerinin bir parçası olarak, yönetim sistemleri, teknik ve yazılım, patentler, markalar vb. Bir parçası olarak dikkate alır. E. Brooking, kurum kültürünü şirketin entelektüel sermayesinin bir parçası olarak altyapı sermayesine atıfta bulunur. Şirketin çalışanlarının çalıştığı ve iletişim kurduğu bir ortam oluşturur.

Örgüt kültürü, kurumsal çalışanları birleştiren bir bağlantıdır. Bu etkileşimin sonucu, şirketin başarısını destekleyen sinerjik bir etkidir. Bireysel grupların ve organizasyonların bir bütün olarak sinerjisi kopyalanamaz. Organizasyonel kültür, şirketin vazgeçilmez bir varlığıdır.

Güçlü kültür, şirketin rekabet edebilirliğine ilişkin bir kuruluşun değerli bir stratejik kaynağı olabilir, yalnızca dış ortamın koşullarına karşılık gelirse ve değişikliklerine uyum sağlayabilir. Böylece, organizasyon kültürü, benzersizliği, benzersizliğini ve nihayetinde her kuruluşun rekabet edebilirliğini belirler.

Eşsiz kültür Görev, ortak değerler, kazanılanların edindiği deneyim, organizasyon bilgisi, kuruluş bilgisi, kuruluşun bir kaynağıdır, bu da rekabet edebilirliği sürdürmeyi uzun zamandır, rekabetçi ürünler ve hizmetler yaratan yeni bir fikir kaynağıdır. Böylece, en önemli stratejik kaynaklardan biri olan organizasyonel kültür, şirketin sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlar.

Bir şirket felsefesi olarak organizasyonel kültür, çalışanlarının davranışlarını, çalışma tutumu, kişilerarası ilişkileri etkileyen değerleri içerir. Örgüt kültürü, belirli bir organizasyon içinde ortak girişimler yapmanın bir yolu olarak tanımlanabilir. Bu, çalışanlarının, şirketin dış ortamda başarılı bir şekilde uyarlanması için başarılı işbirliği ve iç entegrasyon için bazı yükümlülükler aldığı anlamına gelir. Öngörülen tüm davranış kurallarına uygundur, bu, bir veya başka birinde var olan normlara, izin verilen ve kabul edilemez. Çalışanlar arasındaki ilişki için prosedürü tanımlayan kurallar, müşterileri ve ortakları olan çalışanlar arasındaki ilişki, kamu hayatına katılım kültürü vb. Bütün bunlar, kurumsal yönetim kodu, Kurumsal Davranış Kuralları, Sosyal Kod, Credo Şirketi ve diğer belgeler biçiminde resmileştirilebilir ve sunulabilir.

Örgüt kültürünün temel unsurları (Şekil 1.1) şunlardır:

• değerler, normlar, faaliyet ilkeleri, davranış kuralları;
• Semboller, gelenekler, törenler, ritüeller;
• Kahramanlar, hikayeler, mitler, efsaneler;
• motivasyon;
• İletişim, İletişim Dili;
• Liderlik, Manuel Stil;
• Tasarım, sembolizm, personelin görünümü.

İncir. 1.1.

Yukarıda sunulan unsurların her birinin rolü, özü ve içeriği, organizasyonel kültürün unsurlarının 1.2-1.5 paragraflarında ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

Amerikan araştırmacıları Ralph Kilman, Mary Sakston ve Roy Orak, organizasyonel kültürün üç önemli özelliğini tahsis eder:

• kültürel pozlama yönü: kısıtlama veya rehber kuvveti;
• derinlik ve homojenlik: Birleşik Kültür ve Alt Kültür;
• etkinin gücü: Güçlü ve zayıf kültür.

Kültür, belirli bir kontrol çözümü yürütülmesinde veya aksine, uygulamasının başarılı bir şekilde uygulanmasını teşvik etmek için caydırılabilir. Karar, örgütsel kültürle çelişmiyorsa, uygulama yol açtığını destekliyor ve kolaylaştırıyor. Karar kabul edilen standartlara ve kurallara uymuyorsa, değerleri çelişmekte, kuruluşun çalışanlarının açık veya gizli bir direncine neden olacaktır.

Örgüt insan ve gruplardan oluşur. Tüm çalışanlarına ortak olan organizasyon kültürüne ek olarak, her grupta veya şirketin bölünmesi kendi alt kültürü olabilir. Grubun kuruluşuna dahil edilen organizasyon ve bölümler çok yönlü değerlere sahipse, kurum kültürü homojen ve derin olamaz. Sonuç olarak, tek bir bütün olarak organizasyon üzerindeki yönetim etkisi pratik olarak imkansız olacaktır.

Örgüt kültürü güçlü ve zayıf olabilir. Kültürün gücü güçlü liderliğe bağlıdır; Çalışanların şirketin ana değerlerini paylaştığı ölçüde; İşçilerin bu değerlerle olan bağlılığından. Güçlü bir kültürü olan kuruluşlarda, işçiler kriz şokları döneminde bile şirketin fikir ve değerlerine sadakatini korur. Zayıf bir değer ve norm kültürü olan kuruluşlarda sadece tavsiyeler olarak algılanır ve genellikle göz ardı edilir.

Kuruluşun rekabet edebilirliği, organizasyon kültürünün gücü ile belirlenir. Güçlü kültür, şirketin misyonunun, stratejilerinin, hedeflerini ve hedeflerinin uygulanmasını sağlayabilir. Örneğin, maliyetlerin azaltılmasında uzun süreli liderlik sağlamak, yalnızca şirketin fiyat avantajını sürdürmeye katkıda bulunan organizasyon kültürünün ve değerlerin varlığında mümkündür. Bilgi yönetimi stratejisinin uygulanması, şirketin çalışanları tarafından bilgi yaratmayı, dağıtmayı, değiştirilmesini ve kullanmasını amaçlayan belirli bir organizasyon kültürü olmadan imkansızdır.

Güçlü organizasyon kültürü, şirketin kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunan bir bütün olarak var olmasını sağlar, bu da hayatta kalmaya ve gelişmesine yardımcı olur. Bununla birlikte, mevcut olağan kuralları, davranışın klişelerini, iletişim biçimlerini, iletişim biçimlerini, etkileşimin, motivasyon vb. Değiştirilmesi gerektiğinde gerekli değişiklikleri gerçekleştirmede ek zorluklar yaratabilir. Bütün bunlar, değişime karşı güçlü bir direncin ve organizasyonların seviyesini azaltmak için çok fazla çaba sarf etmeye zorlanır (bkz. Paragraf 6.2).

Örgüt kültürü etkisi olarak dahili, kene ve dış faktörler Ve değişimleri, organizasyon kültüründeki değişikliklere ihtiyaç duyulmasına neden olur. Şirketin örgütsel kültürünün özellikleri büyük ölçüde, kurucunun veya liderin kimliği, görev, strateji, organizasyonun amaçları, endüstri özellikleri, emeğin doğası ve içeriği gibi faktörlerin etkisi nedeniyledir. Ayrıca büyük bir rol oynar, cinsiyet, seviye, yeterlilikler, nitelikler, eğitim, genel personelin genel gelişimi düzeyi de oynanır. Organizasyon kültürü, organizasyonun ve diğerlerinin yaşam döngüsü kararına bağlıdır. Örgütsel kültürü etkileyen iç faktörler, Şekil 2'de sunulmuştur. 1.2.

Görev, hedefler ve stratejiler, kuruluşun faaliyetlerinin yönlerini ve kapsamını belirler. Hangi gerektiğini ve ne elde edeceğini belirten belirli kriterlere sahip değilse, rekabetçi bir iş ortamında başarılı bir şekilde var olamaz. Bu tür kılavuzlar görev tarafından belirlenir.

Misyon - Bu, varlığının temel amacı, kuruluşun amacıdır. Uygulama gösterileri olarak, kendi varlığının nedeni hakkında net bir fikrin olduğu bir organizasyon, olmadığı yerden daha fazla başarı şansı var. Görev, kuruluşun imajını etkiler, tüketicileri, ortakları, hissedarları çeker, çünkü faaliyetlerinde ne yönlendirileceğini, hangi fonların kullanıma hazır olduğunu bildirdiği bir şirket olduğunu bildirir.

Misyon, organizasyonun kesinliğini ve bireyselliğini verir. Organizasyonun hedeflerinin ve stratejisinin geliştirilmesinin temelidir, örgütsel yapısını belirler. Görev, örgütsel kültürün oluşumunu etkiler, çünkü kuruluşun çalışanları ana hedefi, başarısına gerçekleştirmek ve katkıda bulunmak, aynı zamanda göreve sıkça yansıtılan değerleri ve ilkeleri paylaşmalıdır. Ayrıca çalışanlar için gereksinimleri de veriyor, organizasyonda çalışmak için belirli bir tür işçiyi seçmenize izin veriyor.

İncir. 1.2.

Genel olarak formüle edilmiş bir göreve dayanarak, strateji geliştirilmekte ve organizasyonun hedefleri, faaliyetlerinin çeşitli alanlarını yerine getirilmesiyle yansıtmaktadır. Strateji (Yunan'dan. stratejiler. - Genel Sanat), uzun vadede geliştirilen kuruluşun görevinin ve hedeflerinin uygulanması için kapsamlı bir plandır. amaç - İstenilen gelecekteki durum, istenen belirli bir sonuç, organizasyonun yönetimini sağlamak.

Stratejinin ve hedeflerin uygulanması, belirli bir tür organizasyon kültürü veya değişikliğini oluşturma ihtiyacına neden olur. Örneğin, uzun vadeli pazar liderliğinin korunması, değerler, kurallar, müşteri odaklı davranışlar da dahil olmak üzere organizasyonel bir kültür gerektirir.

Özellikle örgütsel kültürden güçlü bir şekilde etkilenen liderlik sağlayabilir. Önder - Bu, önderlik etme yeteneğine sahip bir kişidir. Liderin kişiliğinin etkisi, değerler, kurallar, gelenekler, davranış standartları ve örgütsel kültürün diğer önemli bileşenlerinin oluşumuna yansır. Sonuçta, şirketin kurucusu veya başkanı, onu temsil ettiği gibi yapabilir. Kafanın, alt kısımlarla ilişkilerinde, en karakteristik ve sürdürülebilir yöntem ve bunlarla çalışma biçimlerinden oluşan bir dizi, başının genel bir davranış türü olan organizasyon kültürünü ve liderlik tarzını etkiler. Farklı kılavuz stilleri, ilişkilerin, bağlantıların, etkileşimin, iletişim tarzı ve organizasyon kültürünün diğer önemli iletişim özelliklerinin özel bir yapısını oluşturur. Yöntemler ve motivasyon ve stimülasyon formları büyük ölçüde kılavuzun tarzına bağlıdır (bkz. Paragraf 1.5).

Faaliyet alanı, sektörel özellikler, kullanılan teknolojiler, üretilen ürün ve hizmetler, işçilerin doğası ve içeriği, davranış normlarının özelliklerini, iletişim dilinin, çalışanların motivasyonu, görünüşleri ve örgütsel kültürün diğer unsurlarının özelliklerini belirler. Araştırma Enstitülerinde Örgüt Kültürü, Ticaret Şirketleri, Tarım, İnşaat, Turist İşletmeleri, adanmış parametrelerde önemli farklılıklar olacaktır.

Cinsiyet özellikleri, yaş, yeterlilikler, eğitim, çalışanların genel gelişimi düzeyi de organizasyondaki normları, liderlik tarzı, iletişim, motivasyon, görünüm vb. Bu etki, hem örgütsel kültürde dağıtılabilir. bir bütün olarak ve alt kültürde ayrı birimler.

Organizasyon kültürünün rolü ve faaliyetlerin birçok yönden etkinliği üzerindeki etkisi, yaşam döngüsünün aşamasına bağlıdır. Çocukluk, gençlik gibi erken aşamalarda, organizasyon kültürünün oluşumu süreci devam etmektedir. Yavaş yavaş, normlar, kurallar belirlenir, değerler oluşturulur. Liderin rolü, insanlar arasında bir bağlantı olan kuruluşun kurucusu, özellikle büyük, insanları birleştiren, tek bir tamsayı yaratır. Şirket'in heyday ve olgunluğunun aşamasında, organizasyon kültürü başarısının kilit faktörlerinden biri haline gelir. Yaşlanma aşamasında, organizasyon kültürü, şirketin gelişmesini engelleyebilir, düşüşünün nedenlerinden biri haline gelebilir. Bu konular 6.3. paragrafta ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

Modern organizasyon, çevreleyen dış ortam olmadan, yakın ve ayrılmaz birliğin içinde olduğunu düşünmek imkansızdır. Dış çevrenin ekonomik, sosyal, politik, ulusal ve diğer faktörleri, kuruluşun davranışları üzerinde etkisi vardır. Dış ortamda meydana gelen değişiklikler, karmaşıklığındaki artış, dinamizm ve belirsizliği, organizasyon üzerindeki etkisini arttırır. Dış ortamın iki kısmı, PA organizasyonunu etkileyen farklı şekillerde ayırt edilebilir: Macroculation ve Doğrudan Çevre (İş Ortamı).

Makrodüksiyon Tüm organizasyonlar için ortak ortamın bir parçasıdır. Macros endüstrisi, kuruluşun etkilendiği ekonomik, politik, yasal, sosyal, teknolojik, coğrafi, uluslararası ve diğer faktörleri içerir.

Organizasyon kültürünü etkileyen dış ortamın faktörleri arasında ekonomik, politik, yasal, sosyokültürel, teknolojik ve çevre tahsis edilmelidir (Şekil 1.3).

İncir. 1.3.

Ekonomik Makrişemya faktörleri genel ekonomik gelişme seviyesini, pazar ilişkilerini, rekabeti, yani Kuruluşların çalıştığı ekonomik koşullar. Şirketin finansal yeteneklerini tanımlayarak, PA motivasyonunun etkisi, uyarıcı, ücret, sosyal paket yöntemleri.

Politik Faktörler, devlet gelişiminin, ideolojisinin, yabancı ve yerli hükümet politikalarının çeşitli alanlardaki hedeflerini ve yönlerini belirler, aynı zamanda hükümetin uygulamak istediğinin yollarını ve yollarını belirler. Organizasyondaki değerlerin, ilkelerin oluşumunu, davranışlarını etkiler.

Yasal Faktörler, organizasyonun faaliyetlerini düzenler, iş ilişkilerinin izin verilen normlarını, hakları, sorumluluğunu, sorumluluklarını oluşturur. Bu, hem organizasyonun iç ve dış ortamında hem değerlere, normlara, ilkelere, etkileşimin biçimlerine yansıtılmaktadır.

Sosyocultural Faktörler toplumdaki sosyal süreçleri tanımlar ve kuruluşun faaliyetlerini etkiler. Onlar arasında gelenekler, değerler, alışkanlıklar, etik normlar, yaşam tarzı, insanların çalışmalarına tutumları, vb. Kuruluş kültüründe doğrudan bir yansımayı bulur.

Teknolojik Faktörler, geliştirilmesi, kuruluşun yeni ürünler oluşturmasını, teknolojik süreçleri geliştirmesini ve geliştirmesini sağlayan araştırma ve geliştirme seviyesini belirler. Teknolojilerin gelişimi, ekonominin yüksek teknoloji ürünü sektörü, değerler, ilkeler, kurallar, normlar, yani değerler, ilkeler, kurallar, normlar sistemini etkilemeyen ancak etkileyebilecek çalışanların yeterliliklerinin seviyesini etkiler. örgüt kültüründe.

Çevre Faktörler iklim koşulları, doğal kaynak rezervleri, çevresel durum ile ilişkilidir. Doğal kataclysms, iklim değişikliği, ozon deliklerinin ortaya çıkması, güneş aktivitesinin güçlendirilmesi, sınırlı doğal kaynaklar, çevre kirliliği ve diğer küresel problemler, kuruluşun faaliyetleri üzerinde giderek daha önemli bir etkiye sahiptir. Tüm ego, kuruluşun sosyal sorumluluğunu arttırır ve değerleri, ilkelerinde, dış ortamdaki davranış normlarındaki değişim üzerinde bir etkiye sahiptir.

Organizasyon kültürü, ulusal iş kültürü bağlamında bulunur ve güçlü etkisi altındadır. Çarşamba iş Dış ortamın bir parçası olarak, kuruluşun doğrudan ortamını oluşturur. Organizasyonu, faaliyetleri için gereklidir, işçilik, bilgi kaynakları, ulaşım hizmetleri, danışmanlık, denetim, sigorta ve diğer hizmetler sunmaktadır. Bankalar, hisse senedi borsaları, reklamcılık ve personel ajansları, danışmanlık ve denetim firmaları, kiralama şirketleri, güvenlik kurumları, devlet ve belediye organları, dernekler, dernekler ve örgütün doğrudan ilişkileri kuran diğer kişiler ve kuruluşlar gibi sayısız örgütü içerir.

Hem organizasyonda hem de dış ortamda, ilgilenen gruplar ve sözde kişiler var. paydaşlar Örgüt üzerinde güçlü bir etkiye sahip olan kendi amaçları ve çıkarları ile: alıcılar, tedarikçiler, hissedarlar, borç verenler, yetkililer, politik ve diğer kuruluşların liderleri, büyük işletme sahipleri, yerel toplum vb.

Sekmesinde. 1.1, gıda üretim şirketi faaliyetlerinde çeşitli grupların çıkarlarını sundu.

Tablo 1.1.

Şirketin faaliyetlerinde çeşitli grupların çıkarları

	İlgi alanları
Alıcılar	Makul fiyatlarla yüksek kaliteli, çevre dostu ürünler üretimi
Tedarikçiler	Uzun bir süre için şirketle bağlantıların yanı sıra, fiyatlardaki yerleşim yerlerinde, yeterli gelir sağlayan yerleşim yerleri
Toplum	Çevre için güvenli, doğa ve insanlar asgari fiyatlarla mal üretimi, artan işler, sadaka
İşçiler	İyi çalışma koşulları, adil ücretler ve promosyonun ilerlemesini sağlamak
Yöneticiler	Pazar payını, üretim kapasitesini, işçilik verimliliğini arttırın
Borç verenler	Şirketin sürdürülebilir finansal pozisyonunun ve tam zamanında borç ödemesinin korunması
Distribütörler	Uzun süredir bir şirketle bağlantıların korunması ve fiyatlarda mal satması yeterli gelir sağlayan
Hissedarlar	Yatırımlarında maksimum dönüş

Bu çıkarların çeşitliliği nedeniyle, şirketlerin yönetimi zor bir işle karşı karşıya, ilgilenen grupların her birini tatmin etmeye çalışıyor, kuruluşun çıkarlarını göz önünde bulunduruyor. Kuruluşun çalışmalarının sonuçlarıyla ilgilenen çeşitli gruplardan katkıda bulunan gereksinimler, örgütsel kültürün ilke ve normlarına aykırı olabilen etik planda çözümler kompleksini benimseme ihtiyacına yol açar.

Kuruluşlar, dış ortamla etkileşim kültürüne büyük önem veriyorlar. Bu, şirketin açılış fırsatlarını kullanarak, olumlu bir görüntüyü kullanma, formasyonu ve bunların elverişli bir imajı kullanma, kamuoyu ve makamlardaki prestijini kullanma konusundaki ilgisi tarafından açıklanmaktadır. Tüketicilerin, iş ortakları, eyalet ve yerel makamların gereklilikleri ve istekleri için muhasebe, rakiplerin davranışları, şirketin iş kültüründeki davranışların ve ilkelerin çoğunluğunu belirler.

Örgüt kültürü organizasyon ile gelişir. Örgüt kültürünün gelişimi oluşumunu, bakımını ve değişimini içerir. Örgüt kültürünün oluşumu Birlikte çalışmanın ve birlikte çalışmanın yolları bulma, kuruluşun üyeleri ile dış ortamla birlikte belirli bir ilişki kurma, aynı zamanda belirli bir ilişki kurma yolları ile ilişkilidir. Bu aşama şunları içerir:

• mevcut bir kültürün teşhisi;
• değerlerin oluşumu;
• Davranışların Kurulması;
• Geleneklerin oluşumu, ritüeller;
• Haberleşme Sistemi Kurma;
• motivasyon sisteminin geliştirilmesi;
• Sembollerin geliştirilmesi, tasarım.

Örgütsel kültürü korumak Gerekli seviyede güçlü liderlik gerektirir, büyük ölçüde yöneticilerin çabalarına ve eylemlerine bağlıdır. Kültürü korumak içerir:

• Belirli kriterler için yeni çalışanların seçimi;
• Yeni çalışanların sosyalleşmesi;
• Dahili belgelerin gelişimi, bıkkın değeri ve davranış normları (Davranış Kuralları, Credo Company vb.);
• öğrenme, eğitim, hatırlatıcılar, tekrarlama ile belirlenmiş değerlerin ve kuralların güçlendirilmesi;
• Çalışanların kurumsal değerleri ve davranışları pekiştirmek için motivasyonu;
• Güçlendirici gelenekleri, şirketin tarihinin yaratılması, onur duyulan gazileri vb.

Sosyalleşme Kişiliği örgütsel çevreye uyarlama sürecidir. Bu işlem genellikle sorunlar, zorluklar, yanlış anlama, karşı karşıtlık ve hatta çatışmalar eşlik eder. Bu tür davranışların temel nedeni, bir kişinin, bir yandan, bir yandan bir yandan beklentilerin ve temsillerinin uyumsuzluğudur ve bireysel - diğerine ilişkin kuruluşun beklentileri.

Bir organizasyon olarak ve kendisi, organizasyon ortamına uyum sağlama ve dahil etme süreciyle ilgileniyor ve mümkün olduğunca çabuk geçti. Sosyalleşme sürecinin ana aşamaları, Şekil 2'de sunulmuştur. 1.4.

İncir. 1.5.

İncir. 1.4.

Örgütsel kültürle tanışma, kuruluşun tarihçesi, kurucuları, çalışmalarına önemli bir katkı yapan insanlarla tanışmayı içerir. Yeni çalışanın misyon fikrine ve kuruluşun temel amaçları hakkında, hangi değerler, ilkeler, kurallar, normlar, davranışsal standartlar hakkında fikir sahibi olmalıdır. Hangi itibarın şirket olduğunu, imajı nedir ve şirketin ne yaptığı ve çalışanlarının bunu korumak için yaptığı şeyi bilmesi gerekir.

Ofise girişi, yeni bir çalışanı görev, özellikleri, gerçekleştirmesi gereken görevler, meslektaşlarına sunması, bir işyeri, çalışma koşulları vb. Gönderme ihtiyacı ile ilgilidir.

Genellikle işçilerin sosyalleşmesi öğrenmeyi gerektirir. İncirde. 1.5 İşçileri adapte olmak için bir kuruluşta kullanılabilecek öğrenme yöntemleri sundu.

Kurumsal kültürü korumak için, değerlerin, normların, davranış kurallarının, sorumluluk ve organizasyon kültürünün diğer önemli yönlerinin kaydedildiği resmi belgeler geliştirilmiştir. Farklı isimler alabilirler, içerik, hacim, vb. Şirketlerde en sık tasarlanmıştır:

• - Kurumsal Yönetim Kodu;
• - Kurumsal Davranış Kuralları;
• - Sosyal kod;
• - Şeref kodu;
• - Credo Company.

Kurumsal davranış kodunda, Şirket'in misyonuyla birlikte, faaliyet alanları, müşterileri ve ortakları olan çalışanlar arasındaki ilişkiyi içeren temel değerleri ve davranış kurallarını yansıtmak için gereklidir. Şirket çalışanlarının davranışları için kurallar geliştirmek için, görünümlerinin gereklilikleri ve şirketin müşterilerle ilgili temel değerlerini yansıtan diğer iç düzenlemeler (saygı, karşılıklı olarak faydalı işbirliği, en iyi şekilde ihtiyaçlarını karşılayabilir istekleri vb.). Motivasyon sistemi, şirketin çalışanlarının genel kurumsal davranışsal normlar gerçekleştirdiği ölçüde dikkate alınmalıdır.

Kuruluşun organizasyonu kültürünü değiştirmeden imkansızdır. Organizasyonel kültürü değiştir Uzun süre oluşturulan ilişkileri etkileyen, çok zor ve sık sık acı verici bir işlem, davranış normları. Deneyim, böyle bir değişikliğin güçlü liderlik ve zaman gerektirdiğini göstermektedir ve uygulaması kurumdaki çalışma alanındaki en zor görevlerden biridir. Örgüt kültüründeki değişim şunları içerir:

• Yeni yer işaretlerinin ve değerlerin belirlenmesi;
• Yeni Kurallar, Davranış Normları, İlişki Sistemleri;
• motivasyon değişikliği;
• Personel eğitimi.

Organizasyon kültürünün türlerinin veya modellerinin bir dizi sınıflandırması vardır. Dört tür kültür tahsis eden K. Cameron ve R. Quinna'nın sınıflandırılması yaygın olarak bilinmektedir: klan, adhokratik, bürokratik ve pazar.

Klan kültürü. Organizasyon, insanların ortak olduğu geniş bir aileye benzer. Yöneticiler, çalışanlarının onlara yardım etmelerine yardımcı olmaya çalışırlar. Her kişiye grup aktiviteleri, katılım ve aktif katılım teşvik edilir. İnsanlar ortak görüşler, uyum, karşılıklı güven, organizasyon bağlılığı sayesinde bir arada tutarlar. Kuruluşun başarısı, personelin gelişimi ile ilişkilidir, insanlar için endişe, çalışanların sadakati.

Adhokratik kültür. Liderlerin yenilikçilerin riske hazır olduğu dinamik, girişimcilik organizasyonu. Örgüt, kişisel inisiyatif, çalışanlarının eylem özgürlüğü, yenilikçilik, yeni fikirler arayışı, risk almaya istekliliği teşvik eder. Uzun vadede, kuruluş yeni kaynaklar ve yeni fırsatlar bulmaya odaklanmaktadır. Başarının anahtarı, benzersiz ve yeni ürünlerin (hizmetler) üretiminde lider olmaktır.

Bürokratik kültür. Kuralların ve prosedürlerin büyük önem taşıdığı resmi ve yapılandırılmış kuruluş. Liderler - rasyonel olarak düşünme organizatörleri ve koordinatörleri, çabaları, kuruluşun istikrarını ve verimli çalışmasını sağlamayı amaçlamaktadır. Çalışanların çalışmaları resmi prosedürlerle belirlenir, işin performansı sert bir şekilde kontrol edilir. Anahtar Başarı Faktörleri - Teslimatların ve düşük maliyetlerin güvenilirliğini sağlamak.

Pazar kültürü. Kuruluş sonuç elde etmeye odaklanmıştır, bu nedenle hedeflerin bakım ve uygulanması ana akımdır. Yöneticiler iş adamlarıdır, onlar zorlu, sarsılmaz, agresif politika gerçekleştiriyorlar. Çalışanlar amaçlıdır ve birbirleriyle rekabet eder. Organizasyon kazanma arzusunu birbirine bağlar. İtibar ve başarı ortak bir endişedir. Strateji, hedeflere ulaşmak için rekabetçi eylemlerle ilgilidir. Öncelikler, pazar payında, rakiplerin önünde, pazar liderliğinde bir artışdır.

T. DIL ve A. Kennedy tarafından geliştirilen faaliyet alanlarında organizasyon kültürünün sınıflandırılması. Tanımlanırlar dört tür kurum kültürü Risk derecesine ve sonuç elde etme oranına bağlı olarak (Tablo 1.2).

"Cool Guy" - Çok yüksek bir risk derecesi ile ilişkili olduğu ve sonucu hızlı bir şekilde elde etme ihtiyacı ile ilişkili olan firmaların organizasyonel kültürünün karakteristiğinin türü.

"Israrla çalış" - Hızlı bir sonuç elde etmeyi amaçlayan, düşük riski olan çözümlerin kabul edildiği ticari kuruluşlarda ortak olan organizasyonel kültür.

"Şirketinizde bahis yapın" - Kararların, petrol endüstrisinde olduğu gibi büyük yatırımlarla ilişkili olduğu ve dolayısıyla yüksek oranda risk derecesi ile ilgili şirketlerin kültürü türü. Sonuçlar için uzun süre gerekir.

"Süreç" Kurum kültürünün türü geleneksel olarak hükümet, devlet, belediye örgütleri, devlet, devlet, belediye örgütleri, kararlar verilirken odaklanma prosedürleri ve süreçleri üzerine yoğunlaşır. Bu tür organizasyonlar, sonuç elde etme ve düşük risk elde etme oranları ile karakterize edilir.

Tablo 1.2.

Örgütsel bitkilerin özellikleri (T. DIL, A. Kennedy)

Parametreler	"Cool Guy"	"Israrla çalış"	"Şirketinizi giydik"	"Süreç"
Risk
Sonucu elde etme hızı			Yavaş	Yavaş
Temel hedefler	Yüksek teknoloji	Alıcı	Uzun vadeli yatırımlar
Çalışanların Kalitesi	Risklilik, sertlik	Ticaret yeteneği	Güvenilirlik, yeterlilik	Bağlılık sistemi
	Kendi ritüelleri yapmak	Satıcı Yarışmaları	İş toplantısı	Raporlar, Etkinlikler
Güçlü	Riskin olumlu yönleri, hızlı sonuçlar	Malların seri üretimi	Yüksek icat kalitesi	Yüksek örgütlenme seviyesi
Zayıf taraflar	Kısa vadeli planlama	Kalite nedeniyle artan miktar	Yavaş işlem, düşük dönüşler	Değişikliklere hızlı bir şekilde cevap verememe
	Yüksek Teknoloji Küresi	Ticaret organizasyonları	Dağ, petrol endüstrisi	Hükümet, Devlet, Belediye Örgütleri

Son yirmi yılda kültürün etkisi, kültür türüne bağlı olarak yeni tür organizasyon türlerini tahsis etmeye başladılar: bir girişimci organizasyon, bir öğrenci kuruluşu olan bir entelektüel organizasyon. Girişimci kültürü girişimci bir kültüre dayanır, entelektüel ve eğitim kuruluşlarının temeli, bilgi kültürüdür.

Girişimci kültürü. Peter Drucker'a göre, "İşletme, kişisel bir özellikten daha çok bir davranış türüdür." 200 yıllık bir tarihten fazla olmasına rağmen, "Girişimcilik" ve "Girişimci" kavramına dair bir birlik olmadığı belirtilmelidir. Mevcut yaklaşımlar arasında iki ana tahsis edebilirsiniz. İlk, geleneksel, girişimciliği işle bağlar. "Girişimci" kelimesinin Fransız fiilinden geldiği gerçeğine dayanır. intreprendre, Ne almak, almak, almak, denemek. Bu nedenle, iyot girişimciliği, en sık küçük, yeni bir iş oluşturmak anlamına gelir. Girişimci, kendi işini yaratan ve kuruluşun varlığının ilk aşamalarında veya dönüşüm ve gelişmesinin aşamalarında onu yöneten bir kişi denir.

Daha sonra, bu bakışlar dönüştürüldü. 1980'lerde oluşmaya başlayan yeni geleneksel olmayan bir yaklaşım, geleneksel girişimcilik anlayışı ile karşılaştırıldığında daha yaygın olarak oluşur.

Girişimcilik, düşünce tarzı, davranış tarzı, eylem görüntüsü olarak kabul edildi. Böyle geniş bir anlamda girişimcilik sadece PA işletmesi ile değil, aynı zamanda eğitim, bilim, kültür, sağlık bakımı vb. Gibi diğer faaliyet alanlarına da dahil değildir. Bir girişimci, ticari ve ticari olmayan üniversiteler, kamu kuruluşları, devlet kurumları, devlet ve belediye yetkilileri vb. Olarak herhangi bir organizasyon olabilir. Bu, herhangi bir boyutta yeni oluşturulmuş ve zaten mevcut bir organizasyon olabilir - küçük, orta, büyük.

Son 20-30 yılı aşkın, IBM, Jonson ve Jonson, Microsoft, vb. Gibi iş alanındaki büyük yabancı şirketler, geleneksel girişimcilikten (girişimcilik) iç girişimcilik (internet) ve sonunda, girişimcilik organizasyonlarının oluşturulmasına.

Girişimcilik organizasyonunun ana işareti kurum kültürüdür, Hangi davranış, değerleri, kuralları, liderlik stilinin, motivasyonunun ve girişimciliği desteklemek için gerçekleştirilen diğer eylemlerin türünü belirler.

Girişimcilik organizasyonunun temeli, hiyerarşinin her seviyesinde gerçekleştirilmesi gereken, uygulamalarının olanaklarının belirlenmesinden kaynaklanan girişimcilik sürecidir. Her şey: stratejiler, organizasyonel yapılar, kaynaklar, çözümler vb. Girişimcilik sürecini korumak için hizmet ettikleri için sürekli değişiyor.

Girişimcilik organizasyonunun karakteristik belirtileri şunlardır: Yeni özellikler, esneklik, adaptasyon, sürekli değişiklik ve güncellemeler yeteneği, yenilikçiliğe odaklanın.

Girişimcilik organizasyonunu ayıran ana şey – bu yeni özellikler için bir arama. Özellikler görünür, kaybolur, diğer olanaklara yol açar ve bu işlem tekrarlanır. Bu nedenle, girişimcilik organizasyonu sürekli yanıt vermeli, değiştirmeli, uyum sağlamalı, daha esnek ve hareket ettirilmeli, diğerlerinden daha esnek olun.

Bu, biyolojik sistemlerin kendini adaptasyonunu hatırlatır. Girişimci işlem sürekli yeniden yapılandırılır, kuruluş boyunca yayılır, otomatik olarak tekrarlanır. Bu sadece mümkündür girişimci düşünme, organizasyonu yönetmenin temelini oluşturur ve girişimcilik yönetim felsefesidir. Bu tür bir kendi adaptasyonu, girişimcilik organizasyonunu bir başka türün kuruluşlarından ayırır ve uzun süredir hızla değişen ve belirsiz bir iş ortamında etkili bir şekilde çalışmasını sağlar. Girişimcilik organizasyonunun organizasyon yapısı, az sayıda hiyerarşik seviyeye, ademi merkeziyetçilik, düşük resmileştirmeyle esnek olmalıdır.

Girişimci bir organizasyonun yönetiminin felsefesi daha az yönetim, daha fazla girişimciliktir. Girişimcilik organizasyonunda, yöneticiler bir girişimci olarak işgal ettiği pozisyona bakılmaksızın, her insanı göz önünde bulundurur. Bu, herkesin örgütünün hedeflerini fark etmeleri ve paylaşması, bağımsız olarak karar verme hakkına sahip olması, gerekli kaynakları ve bilgileri atması gerektiği anlamına gelir. Bu yaklaşım, tüm çalışma ve özellikle yöneticilerin düşüncesinde temel değişiklikler gerektirir.

Bir işletme organizasyonunda yeni bir yönetici türü oluşturuldu – yönetici Yöneticisi yerine Girişimci Yöneticisi. Girişimci bir yönetici aktif olarak fırsatlar ve kasıtlı olarak riskler arıyor, değişiklikler arıyor. Kuruluşlar bir bütün olarak bir girişimci olarak çalışmak zorunda kalırsa, kuruluş her seviyede gereklidir. Örgüt, girişimcilerin bir topluluğu olarak kabul edilir. Girişimci bir organizasyonda çalışan insanlar kendilerini girişimciler topluluğunun üyelerini hissediyor, katılım duygusu hissediyorlar. Bunun için çeşitli işbirliği biçimleri teşvik edilir, örneğin küçük gruplar için çeşitli insorganizasyon derneği desteklenir. Apple'ın kişisel bilgisayarlarının tanınmış bir kişisel bilgisayarlarda başarılı bir şekilde kullanımı, küçük bir tugay (özerk işçilik ayrımları) oluşturmak için IBM'i bir kerede itti.

Fırsatı kaçırmamak için, kararlar belirlendikten hemen sonra yapılmalıdır. Bu genellikle en düşük veya ortalama kontrol seviyelerinde olur. Bu nedenle, girişimcilik organizasyonlarında, uygulamaları için kararlar ve sorumluluk alma hakkını devretti. Üst liderler katkıda bulunur adil durum Kararlar, buna katkıda bulunan destek yöneticileri, insanların inisiyatif ve bağımsızlığı ortaya koymalarını, kaynaklara ve bilgilere erişim sağlamalarını tercih eder.

İnsanlar, resmi prosedürler, girişimcilik organizasyonunun başarısını belirler, bu nedenle karar verme sıklıkla gerçekleştirilir. gayrı resmi kurallara göre. Bu durumda, kuruluş içindeki profesyonel bilgi ve kişisel temaslar çok önemlidir. Çözümler genellikle rasyonel hesaplamada değil ve riskle ilişkilendirilmemektedir.

Girişimci bir organizasyon için, bağımsızlık ve yaratılış atmosferi, inisiyatif, inovasyon, işletmeyi teşvik ederek karakterizedir. Böyle bir kültürün oluşumuna özel önem veren şirketler arasında Hewlett-Packard, IBM, ZM olarak adlandırılmalıdır. "Çalışanların kararlarının ve girişimciliklerinin bağımsızlığıyla ilgileniyoruz. Bu NS, davanın yaklaşımlarından biri, ancak en önemli, tek kişi", ZM şirketinin başkanlarını söylüyor.

Lider, durumunda önemli bir roldür - aktif bir pozisyon düzenleyen bir girişimcidir. İlham verici liderliği, kuruluşta çalışan insanlarda yaratıcılığın gelişmesine yöneliktir. Girişimcilik organizasyonunun lideri, yalnızca yeni, alışılmadık bir bakış açısıyla bir şeyleri görmek, aynı zamanda başkalarının onları bu taraftan görmelerini sağlamak için yeteneğine sahip olmalıdır. Perspektifi ve başkalarının kaolarını ve çelişkilerini gördüğü olanakları tanıyabilmelidir. Genellikle başkalarına ait olan kaynakların kontrolü altında bulunması, dağıtılması ve tutulması önemlidir.

İnsanlar arasındaki ilişkiler güven ve saygı üzerine kuruludur. Girişimcilik her zaman risk ile ilişkilidir ve sonuç olarak, hatalar ve başarısızlıklarla. Bu nedenle, girişimcilik organizasyonlarında, insanlara güven ve saygı tolerans ile güçlendirilmelidir. Arıza, kuruluştaki "üyelik" ile tehdit edilmemelidir. Kontrol sistemi de çalışanlara yüksek derecede güven vermelidir.

Girişimcilik organizasyonunun altındaki yeni özellikler arayışı, özyönetim gerektirir. Özü, geleneksel katılım biçimlerinin geliştirilmesinde, ancak girişimcilik güçlerinin devredilmesinde, her bir çalışma haklarını bağımsız olarak kabul ve yetkinlikleri dahilinde kabul etmek ve uygulamak. Liderlik tarafından kontrol sınırlıdır ve nihai sonuçları hedeflemiştir. Tercih, öz disipline ve öz kontrollere verilir.

Yeni özellikleri tanımlamak için zamanında ve ilgili bilgilere sahip olmak gerekir. Özyönetimin gelişimi, BT, tüm çalışanlar arasında, gerekli bilgilere erişim, en üst düzey liderlik ve organizasyonun diğer üyeleri arasındaki etkin iletişimin sağlanması olasılığı anlamına gelir.

Bu amaçla, Microsoft, yazılım ürünlerinin geliştirilmesindeki küresel lider, kuruluşun herhangi birinin herhangi birinin doğrudan Fatura Gates Corporation'ın başkanı ile doğrudan iletişime geçebileceğine göre kuruluşun içinde bir e-posta sistemi kullanmaya başladı.

Çözümler sıklıkla uygulandıkları düzeyde kabul edildiğinden, özyönetim, yalnızca bilginin hareketini değil, aynı zamanda kuruluştaki kaynakların hareketini, çalışanların bağımsız kullanıma sunulmasını kabul eder.

Bilgi kültürü. Bilgi Kültürü, şirketin, faaliyetlerine odaklanan stratejik hedefleri, öncelikleri, bilgi yönetimi stratejilerini karşılayan ve şirketin tüm çalışanlarını paylaşan temel ilkeleri ve değerleri de dahil olmak üzere belirli bir kurumsal felsefedir. Şirket çalışanları için böyle bir atmosfer ve çevre oluşturulmasını sağlamalıdır; bu, sistematik birikim, yaygın ve şirketin tüm çalışanlarının düzenli olarak değişimi içindir. Bilgi kültürü, temel değerleri, Motivasyon yöntemleri CH'de göz önünde bulundurulur. beş.

Çevir T., Kennedy A. Kurumsal Kültürler: Kurumsal Yaşamın Rites ve Ritüelleri. Addison- Wesley Yayın Şirketi, 1998.

Organizasyon kültürü - Bunlar, organizasyonun veya işletmenin üyelerinin mutlak çoğunluğunun yanı sıra dış tezahürlerinin (örgütsel davranış) bölünmüş norm ve değerlerdir.

Ana fonksiyonlar:

• iç entegrasyon (konsepti, yapının tüm üyelerine birbirleriyle etkileşimi biçimiyle ilgili olarak verir);
• dış adaptasyon (organizasyonu dış ortama adapte eder).

Bir organizasyon kültürü oluşturma süreci, personel davranışı üzerinde yapıcı etkiye yönelik bir girişimdir. Bazı ayarların oluşumunda, çalışanların değerli eşyaları sistemi belirli bir organizasyon yapısı İstenilen davranışı teşvik etmek, planlamak ve tahmin etmek mümkündür, ancak daha önce gelişmiş olan kuruluşun kurumsal kültürünü dikkate almalıdır. Genellikle, liderler, organizasyonlarının felsefesini oluşturmaya çalışırken, ilerici normlar ve değerleri reddeden, hatta bazı araçlara yatırım yaparak, istenen sonuçları almazlar. Bu kısmen, aslında mevcut değerlerin ve normların uygulanan örgütsel düzenlemelerle çatışmaya girmesi nedeniyledir. Bu nedenle, çoğu ekip tarafından reddedilirler.

Orkuluk unsurları

• Davranışsal klişeler (organizasyonun üyeleri tarafından kullanılan argo, ortak dil; gelenekler ve gelenekler, onlar tarafından saygı duyulur; belirli durumlarda işlenen ritüeller).
• Grup standartları (organizasyonun üyelerinin davranışını düzenleyen örnekler ve standartlar).
• İlan edilen değerler (organizasyon tarafından yapıştırılmış ve uygulanan değer ve ilkeler organizasyonunda iyi bilinen ve ilan edildi. Örneğin, "Ürünlerin Kalitesi".).
• Örgütün felsefesi (genel ideolojik ve hatta belki de çalışanlar, müşteriler, aracılar için kuruluşun eylemlerini tanımlayan politik ilkeler).
• Oyunun kuralları (işyerindeki işçilerin davranışları için kurallar; takımın tüm yeni üyelerini özümsemek için gerekli kısıtlamalar ve gelenekler).
• Kurumsal iklimi ("kuruluşun ruhu", ekibin kompozisyonu ve üyeleri arasındaki etkileşimin doğası ile müşterileri ve diğer kişilerle belirlenen, kaliteli kupalar).
• Mevcut pratik deneyim (ekibin üyeleri tarafından verilen hedeflere ulaşmak için kullanılan teknik teknikler ve yöntemler; nesilden nesile ekibe iletilen ve vazgeçilmez yazılı fiksasyon gerektirmeyen belirli durumlarda belirli eylemleri uygulama yeteneği) .

Örgütsel bitkilerin türleri

En popüler tipoloji K. Cameron ve R. Quinn tarafından oluşturuldu. Kuruluşun temel değerlerini tanımlayan dört kriter grubuna dayanmaktadır:

• hakaret ve esneklik;
• kontrol ve istikrar;
• entegrasyon ve iç odak;
• farklılaşma ve dış odak.

Klan organizasyon kültürü.Üyelerinin ortak noktalarına sahip olduğu, çok güler yüzlü bir ekip anlamına gelir. Kuruluşun bölünmeleri büyük ailelere benzer. Kuruluşun liderleri üyeleri tarafından eğitimci olarak algılanmaktadır. Organizasyon, ahlaki iklimin içinde gelenek ve bağlılık ve kolektifin uyumu nedeniyle ayrılmaz. Faaliyetteki başarı, insanlar için endişe verici ve iyi bir tüketici hissi olarak tanımlanmaktadır. Bu tür bir organizasyon kültürü ile tuğlanlı çalışması teşvik edilir, anlaşma.

Adhokratik organizasyon kültürü.Aktif girişimcilik ve yaratıcı çalışmalar anlamına gelir. Genel başarıya ulaşmak için, çalışanlar risk ve kişisel fedakarlıklar almaya hazırdır. Böyle bir kuruluşun liderleri yenilikçileri ve riskli insanları göz önünde bulundurur. Kuruluşun bağlayıcı elemanı, yenilikçilik ve deneylere bağlılıktır. Ön dönüşlerde çalışma yükümlülüğünü vurgular. Uzun vadede, kuruluş, yeni kaynakların ve büyümenin elde edilmesine odaklanmaktadır. Başarı, benzersiz ürünlerin üretimidir veya yeni hizmetler sunar. Aynı zamanda, hizmet piyasasında veya ürünlerde liderlik önemlidir. Örgüt, yaratıcılık, özgürlük ve kişisel girişimleri teşvik eder.

Hiyerarşik örgütsel kültür.Bu tür bir organizasyon kültürü, formalize ve yapılandırılmış kuruluşlarda gerçekleşir. İşçilerin tüm faaliyetleri prosedürlerle yönetilir. Yöneticiler - rasyonel düşünme organizatörleri ve koordinatörleri. Organizasyon, faaliyetlerinin temel hareketini korumak için takdir eder. Birleşik gerçek, resmi politika ve resmi kurallardır.

Pazar organizasyonel kültürü.Bu tür, sonuca ulaşmaya odaklanan kuruluşlarda baskındır. Ana görev, amaçlanan hedefleri gerçekleştirmektir. Böyle bir organizasyonun çalışanları her zaman hedeflenir ve sürekli olarak birbirleriyle yarışır. Yöneticiler sert rakipler ve sağlam yöneticilerdir. Her zaman talepkar ve sarsılmazlar. Örgüt, her zaman kazanması amacını, başarı ve itibarını - ana değerler için birleştirir.

Son zamanlarda, organizasyon kültürüne ilgi keskin bir şekilde artmıştır. Bunun nedeni, kültür olgusunun organizasyonun başarısına ve etkinliğine dahil olduğu etkisinin anlaşılmasından kaynaklanmaktadır. Çok sayıda çalışma şovu: Müreffeh şirketler, şirketin ruhunu geliştirmek için iyi tasarlanmış çabaların bir sonucu olarak, faaliyetleriyle ilgilenen herkese olan yararları için iyi tasarlanmış bir kültür oluşumuyla ayırt edilir.

Kuruluş, organizasyonel kültürün yaşam potansiyelinin temeli olan karmaşık bir organizmadır. Sadece bir organizasyonu diğerinden ayırmaz, aynı zamanda organizasyonun uzun vadede işleyişinin ve hayattacağının başarısını önceden belirlemektedir.

O. S. Vikhansky ve A. I. Naumov, organizasyon kültürünü, kuruluş üyelerinin alındığı en önemli varsayımların bir dizi olarak tanımlar ve davranışları tarafından iddia edilen davranışları ve eylemlerinin değerlerinde ekspresyonu almak.

Örgütün kültürü altında, pozisyonlar, bakış açıları ve temel değerlerin somutlaştırıldığı davranış şekli anlamına gelir.

Kuruluşun kültürü iki şekilde görülebilir:

a) Bağımsız bir değişken olarak, yani. İnsanların kuruluşa getirdiği değerler, normlar, ilkeler ve davranış kalıpları hakkındaki fikirlerden oluşur;

b) kendi dinamiklerini geliştiren - pozitif ve olumsuz olan bağımlı ve iç bir değişken olarak. Dahili bir değişken olarak "kültür" konsepti, bir yaşam tarzı, düşünme, eylemler, varlıktır. Örneğin, karar alma prosedürü veya çalışanları teşvik etme ve cezalandırma prosedürü, vb.

Kuruluşun kültürü, örgütsel yapı ve personel politikasında somutlaştırılmış bir değerlerin bir ifadesi olarak kabul edilebilir ve üzerindeki etkilerine sahip olabilir.

Organizasyon kültürünün belirli bir element setine sahiptir - semboller, değerler, inançlar, varsayımlar. E. Shain, örgütsel kültürü üç seviyede düşünmeyi önerdi.

Birinci seviye veya yüzeysel, bir yandan, teknoloji, mimari, gözlemlenen davranış, dil, sloganlar vb. Gibi görünür harici faktörler içerir. Bu seviyede, şeyler ve fenomenler kolayca tespit eder, ancak her zaman onları çözemez ve organizasyon kültürü açısından yorumlayamazlar.

İkinci seviye veya yeraltı, değer ve inançların incelenmesi anlamına gelir. Algıları bilinçlidir ve insanların arzusuna bağlıdır.

Üçüncü seviye veya derin, insanların davranışlarını belirleyen temel varsayımları içerir: doğanın niteliği, zamanın ve mekanın gerçeğini, insana yönelik tutumu, iş, vb. Özel konsantrasyona karşı tutumu, bu varsayımlar zordur. organizasyonun üyelerini bile fark etmek.

Organizasyon kültürünün araştırmacıları genellikle ilk iki seviye ile sınırlıdır, çünkü neredeyse sigorta edilemez zorluklar derin düzeyde ortaya çıkar.

Organizasyon kültürünün özellikleri aşağıdaki temel özelliklere dayanmaktadır: evrensellik, kayıtsızlık, istikrar.

Organizasyon kültürünün evrenselliği, organizasyonda gerçekleştirilen her tür eylemi kapsayan gerçeğinde ifade edilir. Evrensellik kavramı çift bir anlamı vardır. Bir yandan, organizasyon kültürü, ekonomik eylemlerin kontrol edildiği bir formdur.

Örneğin, organizasyonel kültür, yeni çalışanları işe almak için stratejik problemler veya prosedürler geliştirmek için bir veya başka bir prosedürü tanımlayabilir. Öte yandan, kültür sadece kuruluşun hayati bir aktivitesinin bir kabuğu değildir, aynı zamanda ekonomik eylemlerin içeriğini belirleyen bir unsurdur. Kültürün kendisi, kuruluşun stratejik hedeflerinden birine dönüşüyor. Kiralamak için belirli bir prosedür, yeni çalışanları organizasyonda kurulan kültüre uyarlamanın en iyi yoluna bağlı olabilir.

Örgüt kültürünün kayıt dışıyımı, işleyişinin pratik olarak idari prosedürde kurulan yetkililerle, organizasyon ömrünün kuralları ile ilişkili olmadığı gerçeğiyle belirlenir. Örgüt kültürü, organizasyonun resmi ekonomik mekanizmasına paralel olarak davranır. Örgün bir mekanizmaya kıyasla örgütsel kültürün kendine özgü bir özelliği, resmi sistemde geleneksel olduğu gibi, sözlü, konuşma biçimlerinin, iletişimin, konuşma biçimlerinin tercihli kullanımıdır.

Gayri resmi kişilerin değeri, modern şirketlerdeki işletme çözümlerinin% 90'ından fazlası, resmi durumlarda, toplantılar, toplantılar vb. Ve özel yerlerin dışında kayıt dışı toplantılarla kabul edilmediğinden belirlenir. Organizasyon kültürü, kuruluştaki gayrı resmi temaslarla tanımlanamaz. Örgüt kültürü, yalnızca kültür çerçevesinde kabul edilen değerlere karşılık gelen gayrı resmi temasları içerir. Örgüt kültürünün kayıt dışıyımı, parametrelerin ve kültür etkisinin sonuçlarının, nicel göstergelerin yardımıyla doğrudan önlemlenmesi neredeyse imkansızdır. Sadece sadece yüksek kaliteli "daha iyi" terimiyle ifade edilebilirler.

Örgütsel kültürün istikrarı, normlarının ve kurumlarının gelenekselleri olarak böyle bir ortak kültür mülkiyetiyle ilişkilidir. Herhangi bir organizasyon kültürünün oluşumu, yöneticilerden uzun vadeli çaba gerektirir. Bununla birlikte, oluşmak, kültürün değerleri ve uygulamalarının yöntemleri geleneğin niteliğini kazanır ve kuruluşta çalışan birkaç kuşak üzerinde sürdürülebilirliği sürdürür. Birçok güçlü organizasyonel kültür, liderler ve onlarca yıl önce kurucuların kurucuları tarafından tanıtılan değerleri devraldı. Böylece, IBM'nin modern örgütsel kültürünün temelleri XX yüzyılın ilk on yıllarında döşenmiştir. Babası kurucusu T. J. Watson.

Birbirlerinde farklılık gösterdikleri için birkaç temel örgütsel bitkilerin işaretlerini seçebilirsiniz. Bu tür işaretlerin özel bir kombinasyonu, her kültür bireyselliğini verir, bir şekilde veya başka bir şekilde tanımlanmasını sağlar.

Organizasyon kültürünün ana belirtileri şunlardır:

• ana hedeflerini organize etme misyonunda yansıma;
• organizasyonun veya katılımcıların kişisel problemlerinin görevlerinden enstrümantal (yani üretimin geniş anlamında) çözümüne odaklanmak;
• risk derecesi;
• uygunluk ve bireysellik oranının ölçüsü;
• grup veya bireysel kararlar formları tercihi;
• plan ve düzenlemelere boyun eğme derecesi;
• katılımcılar arasında işbirliğinin veya rekabetin baskınlığı;
• kurumla ilgili olarak insanların özveri veya kayıtsızlığı;
• bağımsızlık Oryantasyonu, Bağımsızlık veya Bağımlılık:
• personel için kılavuzların ilişkisinin niteliği;
• grup veya bireysel emek ve stimülasyon organizasyonu oryantasyonu;
• stabilite veya değişim için yönelim;
• gücün kaynağı ve rolü;
• entegrasyon Araçları;
• yönetim stilleri, işçiler ile organizasyon arasındaki ilişkiler, çalışanları değerlendirme yöntemleri.

Kuruluşun kültürü hem öznel, bu objektif elemanları içeriyor.

Kültürün öznel unsurları arasında, kuruluşun tarihi ve kurucuların öyküsü ile ilişkili inançlar, değerler, görüntüler, ritüeller, tabular, efsaneler ve efsaneler, iletişim normları, sloganları tarafından kabul edilen gümrüklerdir.

Değerler altında, belirli nesnelerin, süreçlerin ve olayların, organizasyonun çoğu üyesi için duygusal olarak çekici olan özellikleridir, bu da bunları örnekleri, simge yapıları, davranışını ölçer.

Değerler, öncelikle hedefleri, iç ilişkinin niteliğini, insanların davranışlarının yönlendirilmesi, uzatma, inovasyon, inisiyatif, işçilik ve mesleki etik, vb.

Bugün, sadece mevcut değerlere güvenmek için değil, aynı zamanda yeni olanları aktif olarak oluşturmak için gerekli olduğuna inanılmaktadır. Bu nedenle, bu alandaki tüm yeni, kullanışlı, diğerlerinden, adil ve tarafsız olarak değerlendirilen tüm yeni, faydalı, dikkatlice izlemek önemlidir. Aynı zamanda, tamamen yok etmek veya eski değerleri bastırmak imkansızdır. Aksine, eklem yaratıcılığı da dahil olmak üzere ilgili mekanizmalar da dahil olmak üzere yeni değerlerin oluşumu için onları dikkatlice kullanmaları gerekir.

Yukarıdaki değişkenlerin on ülke için ölçülmesinde HOffsted şehri tarafından elde edilen veriler tabloda gösterilmektedir. 13.1. Ankete katılan ülkelerin her birindeki tüm insanların, alınan noktalara doğru uyum içinde hissetmediği ve çalışmadığı vurgulanmalıdır.

Görülen model, kuruluşun çalışmalarının değerlendirilmesinde, ayrıca kuruluşların, ülkelerin, bölgelerin karşılaştırmalı bir analizinde de kullanılabilir.

Çeşitli ülkelerde ve çeşitli organizasyonlarda kültürün özellikleri hakkında konuşan, Rusya'da bölgelerde farklılıklar olduğu akılda tutulmalıdır. Böylece, araştırmalar, örneğin, İsveç modelinin (üssündeki), Rusya'nın Kuzey-Batı Bölgesi için daha kabul edilebilir olduğunu ve her şeyden önce, St. Petersburg, Novgorod ve Pskov'un yanı sıra bireysel bölgeler için daha kabul edilebilir olduğunu göstermektedir. Batı Sibirya, bazı derecelerin benzer ekonomik ve örgütsel kültür. Böyle bir kültürün önceliği, Hollanda araştırmacısının teorisine göre, HOFSTED, kökeninin "dişi" nin "dişi" nin "dişi" nü tanıklık eden zayıflığın yaşam kalitesine ve bakımın kalitesine verilir. Böyle bir kültürün taşıyıcıları, yüksek derecede bireycilik ile karakterize edilir, liderlerine yaklaşırlar, belirsizlik duygusu vb. Ve bununla, özellikle Amerikalılardan farklıdırlar.

İkincisi aynı zamanda bireyseldirler, ancak liderlerinden çok daha fazla, onları yönetmek için katı yapılara ihtiyaçları var, isteksizliği algılayacaklar, ekonomik kültürde "erkek" taşıyıcıları olmak, kendi hedeflerine ulaşmayı iddia ediyorlar. Bu bağlamda belirli bir benzerlik, Moskova bölgesi, Uralların merkezi, Transbaikalya ve Amerikan veya Alman ekonomik modellerine daha yakın olan diğerlerinin ekonomik ve örgütsel bir kültürü ile karakterizedir. Sonuç olarak, Kuzey Batı Bölgesi'ne kabul edilebilir yönetim modeli, merkezi bölgede iflassız ve geçersiz olabilir. Orta volga bölgesi veya Kafkasya'da, en azından sadece kültür faktörünün tezahüründeki farklılıklar nedeniyle.

Bu durum tamamen ilgili bölgelerde bulunan bireysel organizasyonlar için geçerlidir. Bu, her kuruluşun, yasallık, ürünlerin, finans ve üretim yükümlülüklerinin, işletme bilgilerinin, çalışanların vb. Dağılımı, çalışanların, çalışanların vb. Karakteristik tutumunun, iş dünyasının işletme kültürünü geliştirmesi ve yapması gerektiği anlamına gelir.

Böylece, ekonomik ve örgütsel kültürün organizasyon sistemleri modellerinde temel rolü, içinde uygun bir yönetim sistemi oluştururken ve organizasyonel kültürün oluşumunda da ortaya çıkıyor. Örneğin, herhangi bir sistemin "dişi" başlangıcıyla örgütsel bir kültüre sahipse, yönetim tarzı, meslektaşları yönetme kararlarında faaliyet göstermekte, daha demokratik olmalıdır. Buna göre, bu sistemin örgütsel yapısını, en çok kabullenebileceklerin bir doğrusal, matris veya benzeri bir kontrol yapısı olacak şekilde inşa edilmesi gerekir.

Örgütsel kültürün "erkek" başladığında, organizasyondaki yönetim tarzı yönetim tarzı, organizasyon yapısına, aynı zamanda doğrusal olması gereken örgütsel yapıya yansıtılan yönetim kararlarında otoriterizlik, sağlamlık ve benzersiz bir şekilde farklılık göstermelidir. doğrusal fonksiyonel.

Organizasyonun yerine ve etki derecesi birkaç kültür türü vardır.

Tartışılmaz bir kültür az sayıda temel değer ve norm ile karakterizedir, ancak üzerlerdeki oryantasyon gereksinimleri katıdır. Hem dışarıdan hem de içten kendiliğinden etkilenmesine izin vermiyor, kapalı (kültürün yakınlığı, eksiklikleri görmek için isteksizliği, HUT'tan aldıkları, yer değiştirme birliğinin korunma arzusu). Kapalı kültür personeli bastırır ve belirleyici bir motivasyon anı haline gelir. Ancak, gerekirse değerler ve normlar bilinçli olarak düzeltilir.

Zayıf kültür pratik olarak kurumsal değerler ve normlar içermez. Kuruluşun her bir elemanının kendileridir ve çoğu zaman başkalarının çelişkilidir. Zayıf kültürün normları ve değerleri, iç ve dış etki olmaları kolaydır ve etkisi altında değişmektedir. Böyle bir kültür, kuruluşun katılımcılarını ayırır, birbirlerine karşı çıkıyor, yönetmeyi zorlaştırıyor ve nihayetinde zayıflamasına yol açıyor.

Hem içeride hem de dışarıda güçlü kültür açıldı. Açıklık, tüm katılımcılar, organizasyonlar ve yetkisiz kişiler arasındaki tanıtım ve diyalog içerir. Aktif olarak, her ya ilave olduğu yerden en iyisini hissediyor ve bunun sonucunda sadece daha da güçleniyor.

Güçlü kültürün yanı sıra zayıf, diğerinde bir ve etkisiz hale gelebileceği akılda tutulmalıdır.

Organizasyonel bitkilerin en ünlü çeşitlerinden bazılarını düşünün.

W. Hall, kurum kültürünün alfabesi (ABC) sunmaktadır:

A - Artifact ve görgü kuralları (yüzey seviyesi). Dil, tebrik formu, giyim, fiziksel konum (açık veya kapalı odalar) gibi belirli gözbebeli kültür unsurları;

B - davranış ve eylemler (daha derin seviye). Bireyler tarafından karar alma yöntemleri, ekip çalışması organizasyonu ve sorunlara karşı karar verme yöntemleri de dahil olmak üzere sürdürülebilir numuneler ve klişelipler;

CH. Kullanışlı yönetim bitkilerinin tipolojisi gelişti. Türlerin her biri, karşılık gelen Olimpiyat tanrısının adını atadı.

Güç kültürü veya zeus. Önemli anı, kaynağı kaynak sahibi olan kişisel bir güçtür. Bu tür bir kültürü profilleyen kuruluşlar, yüksek oranda yönetimin merkezileştirilmesi, birkaç kural ve prosedür, çalışanların inisiyatifini bastırır, hepsine sıkı bir kontrol yürütür. Buradaki başarı, başın nitelikleri ve sorunların zamanında tanımlanmasıyla önceden belirlenmiştir, bu da kararları hızlı bir şekilde kabul etmenizi ve uygulamanıza olanak tanır. Bu tür kültür, genç ticari yapıların karakteristiğidir.

Rolliyer kültürü veya Apollo kültürü. Bu, kurallar ve talimat sistemine dayanan bürokratik kültürdür. Yönetim işçileri arasındaki rollerin, hakların, sorumlulukların ve sorumlulukların net bir şekilde dağılımına sahiptir. Esnek değildir ve inovasyonu zorlaştırır, bu nedenle değişim koşullarında etkisizdir. Buradaki güç kaynağı pozisyonun kişisel nitelikleri değildir. Bu tür bir yönetim kültürü, büyük şirketler ve devlet kurumlarında doğaldır.

Görev kültürü veya Athena Kültürü. Bu kültür, aşırı koşullarda ve sürekli değişen durumlarda yönetime adapte edilir, bu nedenle odaklanma problem çözme hızında. İşbirliği, kolektif gelişmekte olan fikirler ve ortak değerlere dayanmaktadır. Yetkililerin temeli bilgi, yeterlilik, profesyonellik ve bilgi sahibidir. Bu, öncekilerden birine ertelenebilecek bir geçiş türü yönetim kültürüdür. Tasarım veya risk üniversiteleri ile karakterizedir.

Aynı zamanda, organizasyon kültürünün geliştirilmesi için birçok pratik fikir, olumlu bir iklimin oluşturulması oldukça basit ve etkilidir. Böylece, iç kadın, emek topluluğu yırtılıyor, bir sorundur, Alas, Uluslararası. Anlaşmazlıklar, stres ile eşleniktir. Mikrahın serpiştirdiği yer, bir kural olarak, bu mikro iklimlendirme, işçiliğin verimliliği değil.

Japon psikologları, ekipleri gereksiz tutkulardan kurtarmak için kullanmadıkları şey! Ancak tüm kullanılan teknikler (sakin klasik müzik, neşeli tonlarda boyanmış, hoş bir aromatik katkı maddesi olan havanın çalışma odalarında beslenmesi) güçsüz olduğu ortaya çıktı: kolektiflerdeki gerilimler tamamen ortadan kalkmadı. Ve sonra basit bir fikir doğdu - masalar arasında dostane bir yumuşak köpük koymak için. El çıkarıldığı gibi sporlar, insanlar değişiyor gibiydi.

İsteğe bağlı talep, Japonya'da düşünülemez. Ülkede hemen yeni bir ücretli hizmet türü oluşturdu - kiralık evcil hayvanlar. Kira noktalarında köpeğe ek olarak, bir kedi, papağan veya hatta bir piglet sipariş edebilirsiniz. Geçici faktörün hiçbir anlamı yoktur: Hayvanı en az bir gün, en az bir ay, en az bir ay, ana şey - öde. Kiralık ücretler, ancak oldukça yüksek - üç gün boyunca ödünç alınan bir köpek için, 300.000 yen (yaklaşık 3.000 $) yayınlamak için gereklidir. Bununla birlikte, Japonlar, iddia edildiklerini iddia ettiklerini düşünmezler, oynak, kandırakçı bir köpeği yetiştiren ve tanıdık olmayan insanların ekipleri tarafından gerçekleştirilecek olan eğlenceli, sosyal bir köpeği yetiştirmeyi çok kolaydır. Evet ve içeriği. Bu nedenle, istihdam ekibine bir hayvan kiralamadan önce, Şirket'in temsilcisi, yeni odadaki köpeğin veya bir kedinin uygun bakım ile ayarlanmasını sağlar.

Aynı zamanda, örgütsel kültür, aslında gerçekte farklı olan gerçeklik için istenen fikirler verildiğinde bir tür ütopyaya dönüşür. Her zaman örgütsel kültürün temel bir yönetim faktörü olarak kabul edilemez, ona yatırım yapmak imkansızdır ve yöneticilerin "kültür" kelimesiyle ilişkili olduğu anlamına gelir.

Örgüt kültürü hakkında yanlış fikirlerin nedeni yüzeydedir. Her zaman kuruluşunuzu açık ve müşteri odaklı, bu iki pozitif niteliğin bunun bir özelliği olduğuna inanmak. Genellikle, bu tür temsiller gerçek değildir, gerçek ilişkileri yansıtmayın. Görünüşe göre, liderler çalışanlarının ne düşündüğünü ve belki de bunu bilmek istemediklerini bilmiyorlar.

İşlevsellikte, organizasyon kültürü aşağıdaki görevleri çözmeye yardımcı olur:

• belirlenmiş prosedürlerin ve davranış kurallarının yardımı ile koordinasyon;
• gerçekleştirilen işin anlamını açıklayarak uygulanan motivasyon;
• diğer kuruluşlardan karakteristik bir fark bulmak için profilleme;
• organizasyonlarının faydalarını teşvik ederek personeli çekmek.

Prensip olarak, organizasyon kültürü listelenen ve diğer işlevleri uygulayabilir, ancak herkes uygun potansiyele sahip değildir. Birçok işletme, yalnızca ekonomik plandaki başarının başarısını yavaşlatan, ancak kendilerini tanıma ve yeteneklerini şirketin çıkarlarına göre kullanmalarına izin vermeyen böyle bir kurum kültürüne sahiptir.

Yönetim sisteminin (ve dolayısıyla örgütsel kültürün etkinliğini) etkinliğini değerlendirmek için, nihai hedefi, ürünün oluşturulması ve uygulanması olan (iş, hizmetler), kaynak performans göstergesi tamamen kullanılabilir. Bu, piyasa finansal ve kredi ilişkileri ve enflasyon süreçlerinin diğer faktörlerini dikkate alarak değiştirilmiş bir kaynak raporlama göstergesidir.

Ana genelleştirici performans göstergesine ek olarak, üretim bağlantıları, kontrol oranı, çerçeve stabilitesinin derecesi, vb. Gibi örgütsel kültürün daha eksiksiz bir değerlendirmesi için bir dizi yardımcı gösterge uygulanmalıdır.

Diğer tanımlar

• "Kuruluşun tüm çalışanları tarafından az ya da çok bölünmüş olan ve yeni gelenler tarafından yeni gelenler tarafından öğrenilmesi ve en azından yeni gelenler tarafından öğrenilmesi ve en azından yeni gelenler tarafından öğrenilmesi ve en azından yeni gelenler tarafından öğrenilmesi ve en azından yeni gelenler tarafından öğrenilmesi gereken ve "kendileri" oldu.

E. Jacus

• "Kuruluşun üyelerine bölünmüş bir inanç ve beklentiler karmaşık, bu inançlar ve beklentiler, bireysel bireyleri ve grupları organize etmedeki davranışı büyük ölçüde belirleyen normlar oluşturur."

H. Schwartz ve S. Davis

• "Zaman testine dayanan ve bu kültürel toplumun üyelerini oluşturan ilişkiler, eylemler ve eserler sistemi, kendileri için benzersiz bir ortak psikoloji."

S. Mishon ve P. Stern

• "Kuruluşun algılanan özelliklerinin benzersiz özellikleri, bunu sektördeki diğerlerinden ayırır."

• "İç entegrasyonun dış uyarlanmasının sorunlarıyla nasıl başa çıkılacağını öğrenmek için bir grup, icat edilen, tespit edilen, tespit edilen, tespit edilen, tespit edilen, tespit edilen, tespit edilen veya geliştirilen bir grup, tutarlılığını doğrulamak için uzun zamandır çalışıyor ve kuruluşun yeni üyelerine iletildi. tek doğru olanı olarak. "

• "Dil, folklor, gelenekleri ve diğer temel değerleri, inançları, gelenekleri, ideolojileri doğru yönde gönderilen temel değerleri, inançları, ideolojileri doğru yönde kullanmanın yollarından biri olan yollardan biri".

Örgüt Kültürünün Fenomenolojik Kavramı

Organizasyon kültürünün rasyonel pragmatik kavramı

Bu yaklaşımın bir parçası olarak, kuruluşun önceki deneyiminin gelecekteki gelişmesinin durumu ertelenmiştir. Bu, kuruluşun üyelerinin davranışının, kuruluşun tarihsel gelişimi tarafından oluşturulan değerler ve temel fikirler tarafından belirlendiği anlamına gelir. Ayrıca, organizasyon kültürünün oluşumunda ve değişiminde büyük bir rol organizasyon yönetimine verilmektedir. Bu nedenle bu konseptin rasyonel olarak adlandırılmasıdır - organizasyon kültürünün oluşumu bilinçli ve kontrollü bir süreç olarak kabul edilir.

Organizasyon kültürünün rasyonalistik kavramlarının ortaya çıkması, Edgar Shane'in adı ile ilişkilidir. Örgütsel kültürü, "dış ortamdaki değişikliklerin ve iç entegrasyondaki değişikliklerin uyarılmasında, etkinliğini değerli bir şekilde göz önünde bulundurulması ve yeni üyelerine devredilmesi için yeterli olanı olan grup tarafından edinilen toplu temel temsil kalıpları" olarak tanımlar. uygun bir algı sistemi ve sorunların dikkate alınması ".

İki sorun var: 1) Grup'un varlığının dış koşullarını değiştirirken (okuma, organizasyon) ve 2) hayatta kalma ve adaptasyon sorunu. Oluşumu anından gelen herhangi bir grup ve vade aşamasına kadar ve düşüş bu sorunlarla karşı karşıya kalır. Bu sorunları çözerken ve kuruluşun kültürünün oluşumunu çözerken.

Bir anlamda bir kültür oluşturma süreci, grubun kendisini yaratma işlemi ile, katılımcılarının "özü", toplu tecrübe ve toplu öğrenmenin bir sonucu olan, görüşleri, duygular ve değerlerin "özü" , kültür adı verilen kabul edilen temsil ekibi sisteminde ifade edilir.

Kültür Kültürü Seviyeleri

Edgar Shaine, kültürün üç seviyede incelenmesi gerektiğine inanıyor: eserler, ilan edilen değerler ve temel temsiller. Bu seviyeler esasen çalışmanın derinliğini karakterize eder.

Artefakt

İlan edilebilir değerler

Altında İlan edilebilir değerler Ortak değerleri ve inançları yansıtan kuruluşun üyelerinin ifadelerini ve eylemlerini yerine getirin. İletici değerler, şirketin yönetimi tarafından bir stratejinin bir parçası olarak veya başka nedenlerden dolayı sorulur. Çalışanlar bu değerler hakkında bilinir ve kendileri seçimi yapar, bu değerleri alarak, bakmayı ve duruma adapte olur veya reddetmektedir. Bazı değerleri onaylama arzusundaki liderlik oldukça inatçı olursa, eserler görünürse, bu değerlerin organizasyon için önemini yansıtıyorsa, değerler test edilir. Belli bir süre sonra, işteki zaferlere veya mağlubiyetlere ilan edilen değerlere olan bağlılığına yol açar.

İlk versiyonda, kuruluş başarılı olmazsa, lideri değiştirir veya önceki lider stratejiyi ve politikaları gözden geçirir. Ve sonra ilan edilen değerler değiştirilecektir, değiştirilecektir. İkinci versiyonda, kuruluş hedeflerine ulaşırsa, personel doğru yola çıktıkları konusunda güven bulacaklar. Buna göre, şirketin ilan edilebilir değerlerine karşı tutum farklı olacaktır. Bu değerler daha derin bir seviyeye geçecektir - temel temsil seviyesi.

Temel görünümler

Temel görünümler - Bu, üyelerinin farkında olmayabilir ve değişmez olarak kabul edilemeyeceği organizasyon kültürünün temelidir. Bu temel, organizasyondaki insanların davranışlarını, belirli kararların kabul edilmesini belirleyen temeldir.

Temel görünümler veya varsayımlar, - "derin" organizasyon kültürü seviyesi. Artifact'ta açıkça ifade edilmezler ve daha da önemlisi, kuruluştaki katılımcılar tarafından bile tanımlanamazlar. Bu fikirler, çalışanların bilinçaltında bulunur, onlar için onlar için onlar içindir. Büyük olasılıkla, bu fikirler böyle bir güç sahibidir, çünkü şirkete başarıya yol açtı. Bulunan çözelti sorunla haklı çıkarsa, uygun bir şey olarak algılanmaya başlar. Bir zamanlar sadece sezgisel veya koşullu olarak alınan bir hipotez neydi, yavaş yavaş gerçekliğe dönüşür. Temel temsiller, bu kültürel birim çerçevesinde değişen davranışların asgari olarak düştüğü açıkça görülmektedir. Aslında, grup bazı temel temsillere uyuyorsa, diğer fikirlere dayanan davranışlar, gruptaki katılımcılara bakılamaz.

Temel temsiller, olabilecek varlığın temel yönleriyle ilgilidir: zamanın ve mekanın niteliği; insan ve insan aktivitesinin doğası; Gerçeğin doğası ve bulmanın yolları; birey ile grup arasındaki doğru ilişki; işin, ailenin ve kendini geliştirmenin göreceli önemi; Ailenin gerçek rolü ve doğası için erkekler ve kadınlar tarafından desteklenmiştir. Yeni bir gruba veya kuruluşa düşen, bu alanların her birinde yeni fikirlerin tadını çıkarmıyoruz. Yeni Grup'un her üyesi, Kültürel "bagajını" önceki gruplar halinde edindiği; Yeni grubun kendi tarihi olduğu zaman, bu fikirleri deneyiminin en önemli alanlarıyla ilgili kısmen veya tamamen değişebilir. Bu yeni fikirlerden ve bu grubun kültüründen gelişiyor.

Çalışanlar, aşağıdaki temel fikirler değil, er ya da geç "Opal'da" olacak, çünkü "kültürel bariyer" aralarında ve meslektaşları arasında ortaya çıkacak.

Örgüt kültürünün değişimi

Temel performanslar itirazlara veya şüphelere neden olmaz ve bu nedenle değişim son derece zordur. Bu alanda ustalamak için yeni bir şey, yeniden diriltmek, yeniden ödemek ve muhtemelen bilişsel yapının en istikrarlı unsurlarını değiştirmeniz gerekir. Böyle bir prosedür son derece zordur, çünkü bazı zamanlar için temel temsillerin yenilenmesi bilişsel alanı ve kişilerarası temsillerin boşluğunu denetleyerek, alarmın bir kütlesini oluşturur.

İnsanlar endişelenmeyi sevmezler ve bu nedenle, bunun çarpık, çelişkili ve tahrif edilmiş algılara yol açtığı durumlarda bile olan şeylerin fikirlerine karşılık geldiğine inanmayı tercih eder. Bu tür zihinsel süreçlerde, kültür özellikle güçlüdür. Bir dizi temel fikir olarak kültür, belirli nesnelerin ve fenomenlerin anlamının ne olacağına dair duygusal bir tepki olduğuna, belirli bir durumda hangi eylemlerin alınması gerektiğine dikkat etmemiz gerektiğini belirler.

İnsan aklının bilişsel istikrara ihtiyacı var. Bu nedenle, bazal temsilin tutarlılığındaki şüphe her zaman bir alarm ve güvensizliğe neden olur. Bu anlamda, Grup'un kültürünün özünü oluşturan toplu temel temsiller, hem grubun işleyişini sağlayan psikolojik bilişsel koruyucu mekanizmalar olarak hem ayrı ayrı hem de grup düzeyinde değerlendirilebilir. Bu hükmün farkındalığı, özellikle grup kültürünün belirli yönlerini değiştirme olasılığı göz önüne alındığında, bu sorun, bireysel koruyucu mekanizmaların bireysel sistemini değiştirme probleminden daha az zor değildir. Ve bunun içinde ve başka bir durumda, her şey bu seviyeyi etkileyen herhangi bir dönüşümle meydana gelen endişe verici duygularla başa çıkma yeteneği ile belirlenir.

Organizasyonel Kültür (OK), genel anlayışta, çalışanlar, inançlar, davranışlar tarafından bölünmüş bir değerli eşya sistemini temsil eder.

Kendiliğinden oluşturulmuş örgütsel kültür, stratejik ve taktiksel amaçlara ulaşarak örgütsel gelişime müdahale edebilir. Bu bağlamda, etkili yönetimin oluşturulması, şirketin kültüründe sürekli izleme ve hedeflenen değişiklikler anlamına gelir.

Güçlü yakl, şirketin rekabet edebilirliğinin temellerinden birini, yatırım çekiciliğindeki bir faktör, krizlerin üstesinden gelmesini, sürdürülebilir büyümeyi sağlayabilmektedir.

Organizasyon kültürünün oluşumu hem dış hem de iç koşullardan etkilenir. Bunlar arasında en büyük anlamlar:

• ilk liderlerin ve sahiplerin kişiliği;
• Şirket iş modeli ve stratejisi tarafından uygulanır;
• aktivite alanı;
• Organizasyonun yaşam döngüsünün aşaması;
• Güvenilir kaynaklar, öncelikle insan vb.

Örgüt kültürünün gelişmesinin beklenen sonuçları formda tezahür edilir:

• üretim büyüme ve yönetim verimliliği;
• işçilerin sadakatini arttırmak;
• Olumlu bir görüntü oluşturma ve sözde saygın varlıklarda artış;
• Şirketin bir işveren olarak çekiciliğini geliştirmek;
• En değerli çalışanların teşvik edilmesi ve tutulması;
• Takımda olumlu bir sosyal ve psikolojik iklim sunmak.

Listelenen sonuçların elde edilmesinde belirleyici bir rol, organizasyonun en yüksek ve ortalama yönetim seviyelerinin yönetimini oynamayı amaçlamaktadır.

Bu nedenle, kültür oluşumunun ana kaynakları, organizasyonun kurucuların ve yöneticilerinin, ilan edilen iş fikrinin, kuruluşun yaratılmasının tarihi olanların faaliyetleridir.

Örgütsel kültürün rolü ve görevleri. Bilim adamları ve uygulayıcılar arasında, şirkette OK'nın görevlerini, aşağıdakilere indirgendiği tek bir anlayış vardı:

• Bir şirketin belirli bir görüntüsünü oluşturur, başka birinden ayırt eder ve itibarını etkiler, müşteri sadakatini korur, ortaklar;
• Preseterminler Yaygın nedene, çalışanların uyumlaştırılmasında katılım derecesini, stratejik hedeflere ulaşmak için, kuruluşun tüm üyelerinin bir topluluk duygusunun ortaya çıkması için koşullar yaratır;
• Davranışların içsel (kurulan) organizasyon standartlarının bakımını sağlar;
• çalışanların örgütsel kimlik hakkında bir fikir edinmesine yardımcı olur;
• Şirketin faaliyetlerine ve bağlılığına (sadakat) çalışanların katılım seviyesini etkiler;
• çalışan sorumluluğunu teşvik eder;
• Çalışanları Şirket için güven ve gurur duygusu oluşturur;
• Önemli bir istikrar ve süreklilik kaynağıdır, işçilerin işgücü piyasasının riskleri ile ilgili olarak göreceli güvenlik duygusunu güçlendirir;
• Yeni çalışanlar için organizasyondaki olayların entegrasyonu için bir kriter, bu organizasyonda benimsenen davranışların asimilasyonu anlamına gelir;
• İşteki kalite standartlarını ve öz değerlendirme kriterlerini belirtir;
• Rekabet avantajlarını arttırır ve değerli bir maddi olmayan duran varlık yaratır;
• İşlem maliyetlerini, dış ortamla ilişkileri kolaylaştırmaya dayanarak azaltmaya yardımcı olur.

Başka bir deyişle, organizasyon kültürü bir sistemdir (değil

resmileştirdiğinizden emin olun) Genel olarak organizasyonda ve kültürel ve etik, ahlaki ve diğer postulatların üyelerinde, hedefler, kuruluşlar, kar içi ilişkiler ve çevre ile etkileşimlerle ilgili olarak kabul edilir (müşteriler, ortaklar, rakipler, devlet kurumları, toplum bir bütün olarak).

Düşündüğü belirtiler, kuruluşun kendiliğinden ya da bilinçli olarak kuruluş ve bilinçli olarak kuruluşları ve değer ve inançlar, normlar, ilke, kurallar, prosedürler, standartlar, aynı zamanda gümrük, gelenekler, görgü kuralları, ritüellerin üyeleri tarafından talep edildiği ifadelerini bulurlar.

Kültür karmaşık bir fenomendir, kuruluşla ilgili her zaman bireydir.

Etkili organizasyon kültürünün belirtileri. Ana işaretler olarak, uzmanlar, kuruluşun dış ve iç ortamının aşağıdaki parametreleriyle tutarlılık derecesini tanımlar:

• genellikle toplum kültürel ve etik ve ahlaki postulatlarda kabul edilir;
• Bu organizasyonun işin (aktivite alanları) özellikleri;
• kuruluşun gelişme aşaması;
• Kurulan veya istenen örgütsel davranış, bir misyon, vizyon, stratejik hedefler, baskın davranış tarzı, yetkililerin doğası ve etkisi, bireylerin, grupların ve organizasyonların bir bütün olarak.

Anahtar parametresi, düzenleyici intrafif belgeleriyle tutarlılıktır.

Şirketin rekabet gücünü arttırmak için bir araç olarak OK kavramının hızlı gelişmesi, 1980'lerin ilk yarısında başladı. Modern teori ve iş pratiği, organizasyonel kültürü analiz etmek için üç ana tamamlayıcı talimat tahsis eder.

İlk olarak, Tamam, kontrol sistemi elemanlarının etkileşimi ve organizasyon işlemlerinin yapıldığı belirli bir yönetim ortamıdır. Dış ve iç ortamlardaki değişikliklere cevaben kuruluşun çalışanlarının davranış modelini büyük ölçüde belirler.

İkincisi, OK şu anda diğer varlıkların değerini artırabilen ve organizasyonun etkinliğinin bir artışını arttırabilen özel bir yönetim aracı ("psikolojik varlık" - hofsted; maddi olmayan duran varlık) olarak kullanılıyor.

Üçüncüsü, Tamam bağımsız bir kontrol nesnesi olarak işlev görür.

Bu pozisyondan yapılan analizler Tamam, kötü ve iyi bir ürün olmadığını gösterir, sadece kültürler, yeterli ve yeterli belirlenmiş durumlar var, hem dış hem de organizasyonun iç ortamında.

Richard Barret, şirketin kalkınma seviyesinin rekabetçi bir ortamda bir iş varlığı olarak kriterlerine dayanan yedi tür şirket içeren bir sınıflandırma geliştirmiştir. Değerlendirmenin ana parametreleri liderlik ve değerlerdir.

İlk (alt) seviye ev değerinin şirketleri için - finansal istikrar, hayatta kalma. İkinci seviye, tüketicilerle olan iletişim eksikliğinin varlığı, memnuniyetleri ile ilişkili değerlerdir. Üçüncü seviye, verimlilik ve sonuçlara odaklanan kuruluşlardır.

Barrett tarafından yapılan analiz, bu seviyelerdeki kuruluşların çoğunluğunun durduğu sonucuna varmayı mümkün kıldı. Yalnızca az sayıda, odaklanma, nöbeti - inovasyon, eğitim ve personelin gelişimi, ortak bir vizyon.

Değerlerin piramitinin en yüksek seviyelerinde, şirketin küresel düşünceye ihtiyacı var, geleceğin senaryo planlaması, otantik sosyal sorumlu davranış; Kurumsal vatandaşlık, diğer kuruluşların koçluğu.

"Kültürel Entropi" denilen "kültürel entropi" seviyesinin nasıl azaltılacağı, çatışmalara, entrikalara, suçun deneyimini, yani, yani "enerjinin" atıklarını gösteren özel dikkat gösterilir. "Olumsuz değerler" başlığında tırmanma.

Kültürel dönüşüm yöntemini oluşturulmuş ve başarıyla test edilmiştir, eksik değerlerin tanımlanmasına ve örgütsel davranışın karşılık gelen düzeltilmesine dayanarak. Çalışanların işten memnuniyeti arasında yakın bir ilişki ortaya çıktı, şirketin değerlerini anlama ve işletme karlılığında bir artış, şirketlerin değerindeki artış.

Öncelikle, tüm değerler aralığına odaklanacak olan liderlerdir, yani "Komuta Liderliği" adını alan yönetime gidin.

Kültür çalışmasına sistem yaklaşımı. Bilim ve pratik bir faaliyet olarak modern yönetimde, organizasyon kültürünü analiz etmede sistematik bir yaklaşım etkilidir.

Örgüt kültürünün unsurlarının bileşimi geniştir. Çoğu zaman, kuruluşun çoğu üyesi veya kilit çalışanları tarafından paylaşılan bu değerlerin listesine dahil edilmesi gelenekseldir; davranış kodu; Temel değerlerin yeniden üretilmesini sağlayan (destekleyici) kural ve prosedürler; Bu değerlerin ve normların diğer nesiller için bu değerlerin ve normların araçları ve alımları; duygusal bilgi arka plan (semboller, dil, ritüeller, gümrük, yönetim uygulamaları); Organizasyonda Bilgilendirme Sistemi; Sokkeolojik iklim.

Uzmanlar, herhangi bir organizasyon kültürünün temelinin öncelikle davranışın değeri ve normları olduğuna inanıyor.

Değerler, faaliyetlerinin amaçları ve yerlerinden olan konunun bakış açısıyla en önemli nesneler ve fenomenlerdir.

Değerler kavramları Hem sosyal örgüt ve yönetimin bütünlüğünün korunması ile ilişkili bir sosyal yönü içerir. İkinci durumda, kuruluşun varlığının stratejik amacı, işleyiş ve gelişmeyi sağlayan araçların ve kaynakların değerlerinin stratejik hedefinde ifade edilen değerlerden bahsediyoruz (örneğin, personelin nitel özelliklerini organize etmek için çok değerli) Disiplin, inisiyatif ve yaratıcılık, stres direnci, nezaket ve dürüstlük ve t.) ve iç ortamın parametreleri ve özellikleri (örneğin, komut ruhu, yönetim iradesi), bu da değer değeri elde etmenizi sağlar.

Değerler Medeniyetin gerçekleştirilmesiyle, grubun (bir kuruluşun içinde) ve çalışanların bireysel (kişisel) ihtiyaçları genellikle kuruluşun konumlandırma döngüsünün ilk aşamalarında oluşturulur. Aynı zamanda, tanımlayıcı rol sahipleri ve yöneticileri, mülkleri, yeterlilik düzeyi, yönetim tarzı, karakter vb. Tarafından oynanır. Nihayetinde, değer değeri, kuruluşun faaliyetlerinin ana hedefinde birleştirilmiştir - uygulamanın, çevre konularının ihtiyaçlarının memnuniyeti ile mümkün olan misyonun mümkün olması.

Değerler - araçlar ve araçlar (Örgütün hedefine ulaşmanın yanı sıra, yönetim ilkeleri, personelin vb. İLKELERİ, vb.) Kendiliğinden, yanlışlıkla, tesadüfen, bu nedenle bilinçli olarak, bilinçli olarak yetiştirilir ve uygulanabilir. Kural olarak, hedefler ve hedefler arasında istikrarlı ve doğal bir ilişki izlenir. İkincisi büyük ölçüde organizasyonun tüm üyelerinin faaliyetlerine bağlıdır. Örneğin, organizasyondaki bilgi ve sonraki yönetim ilkeleri, bu örgütün çalışanlarının faaliyet sürecinde davranışlarının seçtiğini, böylece kuruluşun amaçlarına (örneğin, egzersizi, inisiyatif) elde ederken büyük bir başarı ile hareket etmesine yardımcı olur. , disiplin vb.) -Cheresses desteği (geliştirmek) Görüntü görüntüsünü.

Uygulamada, genellikle, ilk yönetimin, resmen misyona yansıtılan ve aslında Usurroup'lar veya liderliğin kişisel hedefleri (paralı askeri dahil) tarafından uygulanan değerler arasında genellikle bir çelişkidir. Genellikle, organizasyonlarda değer hedefleri genellikle yoktur veya yalnızca sahiplerine ve / veya daha yüksek yönetim için bilinir. Başka bir deyişle, çalışanları organizasyonun değer referansı hakkında bilgilendirmenin önemi hafife alınmaktadır. Bu şartlar altında, bu faktörün hareketsiz rolü zayıflar.

Değerler hem pozitif hem de negatif olabilir, yani Organizasyonun faaliyetlerinin ve yönetiminin etkinliği üzerindeki etkisi yönündedir.

Örgütsel davranış, kural ve prosedürlerin normları. o

bu organizasyonda benimsenen bir tür davranış ve faaliyet standartları. Uyumları, bireysel çalışanlar veya bir grup işçiye, burada baskın olan değer sisteminin kabulüne (tanıma) temelli bir sosyal sistem olarak organizasyona dahil edilmeye yönelik bir grup işçiye sahiptir. Bu kurallar, belirli kuralların yapıldığı durumları veya koşulları tanımlamaya hizmet eder. İnsanların bu durumda düşündüğü beklentileri içerir.

Rusya Yönetim Modelinde, çoğu norm, yönetim tarafından kullanılan bir yaptırım sistemi ve / veya gönüllü asimilasyon ve kuralların benimsenmesi ile zorla uygulanmaktadır. Uygulamada, her iki yöntemi de belirli duruma bağlı olarak birleştirmeniz önerilir, ancak ikincisi, değerlerin, takımın baskın bir parçası tarafından ayrılmasının görevini sağlamak için kesinlikle daha tercih edilir.

Normun amacı, öncelikle, davranışlarının davranışlarını ve ortak eylemlerin koordine edilmesini, ikincisi, ikinci olarak, bu durum için aşağıdaki hatalar yapılmayacak ve nihayet kurallara dahil olmayacak () buna göre, motive edici) elemanları.

Kurallar normlarla yakından ilgilidir. Kurallar, belirli görevleri yerine getirmek için veya sosyal nedenlerle, düzenlemeyi teşvik etmek, yönetim sisteminde çeşitli iş etkileşimi biçimlerini kontrol eder. Kuralların belirli bir duruma bağlandığına ve belirli bir çalışan grubunu ilgilendirdiğine inanılmaktadır. Normlar ve Kurallar - Parametreler değişkenleri, dinamik, düzenlemeler ve revizyon gerektiren, kuruluşların, grupların, hatta bireysel (genellikle anahtar) çalışanlarının yararına gelirse.

Değerlerin ve normların asimilasyonunun asimilasyonunun ana yöntemi (kabulü), çeşitli iç düzenleyici belgelerde, kuruluşta uygulanan yönetim ilkelerinin koordinasyonu olan çeşitli iç düzenleme belgelerinden önem taşımasından önemini göstermektir (özellikle düzeyinde). Personel politikaları) kabul edilmiş ve istenen değerler ve normlarla. Bir kurum kültürü projesi, ana özellikleri geliştirmek için bir faaliyet organize etmekten sorumlu olan en yüksek yönetim seviyesidir. Rus koşullarında, personel yönetimi hizmetleri doğrudan Rus koşullarında yürütülürken, bu alandaki en iyi küresel uygulama, bu aktiviteye katılımın tüm kategorilerinin tüm kategorilerinin ekibinin büyüklüğüne destek vermesinin fizibilitesini göstermektedir. Bu yaklaşım Rusların zihniyetine uygundur.

Etkili yönetim sağlayan temel bir unsur, duygusal bir bilgi ve tarihsel bir arka plandır. Bu, organizasyon kültürünü etkilemek için en karmaşık bir araçtır. Örgütsel kültürün yönetiminin görevi (yöneticiler danışmanları çekti), belirli hedefleri ve inançları taşıyan kültürel formların organizasyonu çalışanları arasında geliştirme ve dağıtımını içerir. Kültürel formlar arasında ayrıldı: semboller; dil; mitler; Efsaneler ve tarih, iç iş ve sosyal faaliyetlerin gümrükleri ve ritüelleri (ayinler, törenler, yasaklar dahil).

Yönetim sisteminin bir unsuru olarak, Tamam, bilgilendirme alt sistemi olarak kabul edilebilir. Bu alt sistem çerçevesinde, kuruluşun üyelerini bilgilendirmek için resmi, gayrı resmi kültürel araçlar ve bilgi kanalları ile kuruluştaki bilgilerin transfer ve paylaşılması. Aynı zamanda, görev kompleksi çözülür, aşağıdakiler de dahil olmak üzere, çalışanların, yönetiminin kurulmuş kuralları, gereksinimleri, yapısı ve mekanizmalarına ilişkin bilgiler sağlanması, burada başarılar, başarılar ve başarısızlıkları, dış bilginin filtrelenmesi ve düzeltilmesi, tanım Tüm yöneticilerin ve kilit çalışanlardan önce (bilgi yönetimi, şirketin örgütsel yeterliliğinin asimilasyon becerisinin kazanılması), öğrenme bilgileri için prosedürün; Yönetim kararlarını vermek için bir bilgi tabanının yaratılması ve gerçekleştirilmesi, yeni çalışanların iç ortamdaki adaptasyonlarını hızlandırması için birincil bilgilendirme; Koordinasyon fonksiyonlarının uygulanması için yeni koşulların oluşturulması (stratejik ve mevcut görevler hakkında bilgi veren, tercih edilen resepsiyonlar ve bunları çözme yöntemleri); Motivasyonel fonksiyonun uygulanması bağlamında promosyonlar ve iyileşme hakkında bilgi vermek.

Sosyo-psikolojik iklim, duygusal ortamda, kamuoyunu ve performansında tezahür ettiren grubun iç ilişkileri sabit bir sistemdir. Bu iletişim, ekibin sosyal ve psikolojik durumunda, değer yönelimlerinin doğası, kişilerarası ilişkiler, karşılıklı beklentilerde ortaya çıkıyor. Ekibin verimliliği üzerindeki etkisine bağlı olarak elverişli olabilecek sosyo-psikolojik iklim, ekibin ortamı ve gelişimi seviyesi ile önceden belirlenmiştir, temel işlevlerini uygulamak için üyelerinin faaliyetlerini doğrudan etkiler.

Yönetici için, yöneticinin sağlıksız sosyo-psikolojik iklimin (örneğin, yaratıcılık ve girişimlerin bastırılması, cüretkarların, dedikodu, takım, karşılıklı kaplumbağası, yani dairesel işlenmesi, saygısızlık, meslektaşları, fitil, egoizm vb.)

Sosyo-psikolojik iklim durumunun incelenmesi, OK'nin şirketin faaliyetlerinde olumsuz ya da olumsuz etkisini değerlendirmeye yardımcı olur.

Organizasyonel kültürün yapısını anlama henüz belirlenmedi, bu terimin anlamı hakkında çeşitli fikirler var.

Ünlü uzman E. Shain, ilan edilen ve gerçek desteklenen değerler, eserler (fark etmesi kolaydır, ancak gerçek anlamları tanımak zordur), temel varsayımlar (inançlar, kararlar ve kuruluşlar algılanması zor), farklı seviyelerde olan bu yapıları tahsis eder. bilinçaltı düzeyinde). Tamam, sistemin çok sayıda kesişebilir yapılı yapılara sahip olduğu açıklamaları karşılayabilirsiniz: değer bilinen, örgütsel (güç ve liderlik, yazılı ve yazılı olmayan normlar ve iç düzenlemenin kuralları dahil); İletişim yapıları (formalize edilmiş ve biçimlendirilmemiş bilgi akışlarının yönü, akışın kalitesi ve bilgi dönüşümü konumundan iletişim kalitesi, içsel inşa etmek için hedeflenen eylemler Pr.); Kurumdaki işçilerin davranışını belirleyen sosyo-psikolojik ilişkilerin yapısı (yönetim, meslektaşlara, müşterilere vb.); Karşılıklı sempati, seçim, tercihler, organizasyondaki rollerin dağılımı (yapıcı, yıkıcı, vb.), Çalışanların iç konumlandırması, çatışma, kuruluşun liderlerine (güvenilirlik), oyun ve mitolojik yapı ( Kurumsal efsaneler ve tarih, organizasyon, personeli ve liderleri, kahramanları ve antrenörleri, çalışanlarının ve şeflerin oynandığı oyunlar ("kibar" ve "kötülük", vb. İle birlikte, bununla birlikte, bu önemlidir. Kuruluşun iç ve dış görüntüsü, şirketin iç ve dış görüntüsü, şirketin gerçek ve dış görüntüsü dahil olmak üzere bir dış tanımlama yapısının (kurumsal kimlik) varlığını not edin. Toplumda, Reklam Nitelikleri: Logo, Slogan, vb.

Örgüt kültürünün bileşenleri. Uzmanlar ve uygulamalar OK'nin aşağıdaki ana bileşenlerini tahsis eder - yönetim kültürü, üretim kültürü, dış ilişkilerin kültürü (özellikle müşteriler ve yatırımcılarla), girişimcilik kültürü, hissedarlar ve diğer paydaşlarla ilişkilerin kültürü.

Buna karşılık, yönetim kültürü, bu tür bölümleri bir müzakere, iş toplantıları, toplantılar, ofis işleri ve iletişim kültürü, tanıtım faaliyetleri kültürü ve halkla ilişkiler kültürü olarak içerir.

Örgüt kültürü, statüslerine, psikolojik profiline, deneyimlerine, niteliklerine, doğası, maddi durumlarına vb. Görevlilerine göre çeşitli insanlar tarafından farklı şekillerde algılanabilir. Yani, yeni çalışan kabul etmeden önce

Tamam, başkalarının bilinmeyen yasalara bağlı olarak, bilinmeyen değerlerle tutarlı olan davranışları şeklinde görünür. Kuruluşta bir adaptasyon çalışması ayarlanmışsa, yeni gelenler sorumluluk aralığında nispeten hızlı ve acısız bir şekilde, iç çevreyi bilir, bu da kuralların ve normların değerleri tarafından yönlendirilmesi gereken normların tanıtımına ve açıklanmasına katkıda bulunur. Gezinmesi gerektiği için.

Örgüt kültürü, bir kişinin dünya görüşünü, örgütsel değerlerin bireysel ve kollektife dönüşümünden veya bunlarla çatışma ilişkilerine girmesi yoluyla dünya görüşünü etkileyebilir.

Böylece, Çalışanlar için Tamam, birkaç işlevi yerine getirir: Tahmini düzenleyici, Killaya, Enstrümantal, motive edici (veya demotivatuar), sosyal ve psikolojik koruma.

Yöneticiler için, OK, işçilerin davranışlarının, personel faaliyetlerinin teşvik edilmesinin (veya akşam yemeğinin) kolu, normal bir sosyo-psikolojik iklim oluşturma yeteneklerinin göstergesi olarak hareket eder.

Sahipleri için Hazır - İşletme değerinin değerlendirilmesini (ticari kuruluşlar için) getiren mal sahiplerinin, rekabet edebilirlik, geliştirme kaynağını ve faktörlerini uygulamak için yönetim ve personelin hazırlığının Merilo.

Kurumsal kültürün değişimi. Uygulama, organizasyon kültürünün oluşumu ve geliştirilmesindeki kilit faktörün, olumlu bir iklimin oluşumunun, değerli eşyaların farkındalığı ve ne rekabetçi, yenilikçi bir şirketin ne olması gerektiği konusunda net bir fikri ile ilişkili yöneticilerin liderlik nitelikleri olduğunu göstermektedir.

Şirket'in sahiplerinin ve yöneticilerinin konumu genellikle belirleyicidir, çünkü başlangıçta onlar tarafından kurulan iş davranışlarının yazılı ve yazılı olmayan standartları ve kuralları, muhtemel erozyona ve deformasyona karşı sigortalı olmasa da referanslardır.

Değişimdeki en önemli bir diğer faktör, şirketin komşunun ortamıdır. Şirketin, dış ortamın durumuna bağlı olarak seçilen iş modeli, şirketten önce belirli değerleri paylaşma ihtiyacını ortaya koyuyor. Örneğin, bir şirket, yüksek kalitede, ürünlerinin benzersizliğine (hizmetler) derin bir ortak taahhüdü edinebilir ve köklendirebilir. Başka bir şirket için, ikincil kalitede ürünlerin satışı, ancak nispeten düşük fiyatlarla karakterizedir. Sonuç olarak, fiyat liderliğinin etrafında yoğunlaşan baskın bir yön olur. Buna göre, kriz bağlamında, mobilizörlerin liderlerini finansal ve diğer zorluklarla mücadele etmek için harekete geçiren organizasyon kültürüne yapılan ayarlamalar elde etmek özellikle önemlidir.

Etkili OK oluşumu için önemli, verimli çalışma ilişkilerini sürdürmenin önlemleridir. Özel edebiyat, işin niteliğine ve iş için gerekli kişinin özelliklerine bağlı olarak çeşitli beklentilerin ve değerlerin gelişebileceğini belirtti. Örneğin, şirket, çalışanları ile gayrı resmi iş ilişkilerinde açık ve dinamik iletişimlere ihtiyaç duyarsa, bakış açısının ücretsiz ifadesi, gelişmekte olan sorunların kolektif çözümü için değerlenmesi muhtemeldir. Tersine, tamamen farklı değerler, iletişimin niteliği ve stilleri, otoriter liderlerin yönettiği şirketlere hakim olacaktır. İşgücünün yapısı, sosyal, cinsel, eğitimsel ve niteliksiz kompozisyonu, şirketin organizasyonel kültürü hali üzerinde ciddi bir etkiye sahiptir.

Ulusal Gelenekler, Kültürel Özellikler, Yöneticilerin Durumunu Konumlandırma Yöntemleri (K / P-Nitelikleri Kullanımı), Stratejik Çözümler Yapma Teknolojisi (Dar Bir Çemberde veya Motivasyonlarının Amaçları Dahil Etmek Dairesi) Örgütsel kültürün oluşumu ve organizasyonun bir bütün olarak sistem yönetimi üzerinde büyük etki.

Güçlü organizasyon kültürünün tahsis edilmesi için kriterler. Bilimsel ve pratik yayınlarda, kültürün gücü bir dizi kriter için belirlenir. İlk olarak, çalışanları tarafından kuruluşun temel değerlerinin teminat ve algısı algısı. İkincisi, penetrasyonun derinliği tamam, yani Bu değerli eşyalar tarafından evlat edinme derecesi.

Uygulamada, belirgin bir güçlü kültüre sahip bir organizasyon, ekibin üyelerini birbirine bağlayan, örgütsel amaçlara ulaşma sürecine katılımına katkıda bulunmalarına katkıda bulunarak böyle bir dizi değer ve normlara sahiptir. Bu, önemli bir rekabet avantajı sağlar.

Güçlü kültür elde etmek kolay değil. Bir yandan, yeni oluşturulmuş kuruluşlarda, genelleştirilmiş değerlerin oluşumunda hala hiçbir deneyim yoktur. Öte yandan, birçok olgun örgütlenme, hedefli çalışmanın eksikliği nedeniyle temel değerleri korumak için, Tamam "zayıflamış" bir durumda kalır.

Güçlü kültürün sadece kuruluş için bir nimet olmadığını unutmayın. Güçlü Tamam, risk koşulları altında başarılı aktiviteler için önkoşullar yaratır, yüksek düzeyde rekabet ile dış ortamda dinamik değişiklikler. Öte yandan, böyle bir devletteki kültür, organizasyonda acil değişiklikler yapmanın yolunda önemli bir engel teşkil ediyor. Bunun nedeni, uygulamalarının ilk aşamalarındaki yeniliğin henüz köklü olmaması ve desteğe ihtiyaç duyulmasıdır. Bu durumda, tamam tüm değişiklikleri reddeder, bu da gerekli yeniliklerin olduğu anlamına gelir. Bu hüküm, organizasyonda orta derecede güçlü kültürün oluşumu için önerileri gerektirir. Bu kapasitede, Tamam, sabit, ancak muhafazakar bir ortama dönüştürülmeyecektir.

Zayıf kültür, kural olarak, amaçlı oluşumuna bağlı olmadığı yerlerde bulunur. Zayıf bir kültürü olan kuruluşlarda, organizasyonel davranışları koordine etmek için, paylaşılan değerlerin eksiklikleri için resmi süreçlere ve yapılara güvenmek gerekir.

Kültür türleri. Tamam oluşum süreçlerini yönetme işlemini çözmek için, kültürel türleri vurgulamak için (tanımlayan) çeşitli sınıflandırma özellikleri kullanılır. Pratik görevler için, en sık kullanılan özellikler aşağıdakilerdir.

• 1. Yönetim tarzına göre (otoriter, liberal-demokratik ve çok sayıda ara seçenek de dahil olmak üzere demokratik).
• 2. Yaş kuruluşuna göre (genç (ortaya çıkan), olgun, bozunma).
• 3. Pozlama gücüne göre (güçlü, zayıf).
• 4. İnovasyon derecesine göre (yenilikçi, geleneksel, arkaik).
• 5. Etkinin faydası derecesine göre (fonksiyonel veya işlevsiz).
• 6. Verimlilikte (son derece, orta ve düşük verimli). Bitkileri belirli bir türe sınıflandırmanın ana kriterleri

şunlardır:

• Çalışanların özellikleri hakkındaki varsayımları savundu (tembel insanlar temel olarak, güvenli bir toplumda yönlendirilmiş bireysel hedeflere ulaşmayı amaçlayan sosyal ihtiyaçlarla odaklanmış);
• Çalışan faaliyetlerinin temel motifleri (bencilce (kişisel) ekonomik ilgi; sosyal ilişkiler; potansiyelinizi gerçekleştirmenize izin veren bir zorluk; benzer düşünen insanları bulmak; rahat bir niş sınıfları);
• Belirli bir örgütsel yapı içindeki numara ve işlem (bürokratik; esnek (mobil); esnek uyarlamalı; organik, komutan-merkezli; sektosentrik vb.);
• oluşum ve gelişme üzerinde kontrol şekli (liderlik tarafından dış sabit ve sert kontrol; grup etkisi; rekabet; hafif düzeltici öz kontrol);
• Yönetim tarzı (otoriter; liberal-demokratik; otoriter inisiyatif; demokratik).

Yukarıdaki kriterlere göre, baskın organizasyon kültürünün türünü belirli bir dereceye kadar belirlemek mümkündür: sırasıyla bürokratik, organik, girişimcilik, partizipatif vb.

Örgüt kültürünün analizi. OK içeriği, bu değerler, davranışsal normlar, fikirler, gelenekler, eylem örnekleri, tarihsel olarak geliştirmiş ve kuruluşa girmiş olan mitlerle belirlenir. Örgütsel kültürün içerik özellikleri, öncelikle kuruluşun (çekirdeklenme) döneminde, ayrıca krizlerin üstesinden gelmek için belirli araçların kullanılması sürecinde kristalleştirilir. Başka bir deyişle, tamam hızlandırılmış tempo, hayatta kalma ve adaptasyon ihtiyacı koşullarında (kuruluşun organizasyonunun faktörleri değiştirildiğinde) ve buna göre, böyle bir hayatta kalma döngüsünü sağlayan iç süreçleri entegre etme ihtiyaçları ve adaptasyon.

Bir yönetim nesnesi olarak Tamam göz önüne alındığında, kültürün yapılacağı parametreler ve özellikler hakkında bir soru ortaya çıkıyor. Hollandalı bilim adamı G. Hofstede, örgütsel kültürü analiz etmek için bir dizi parametre sundu ("bireysellik - kolektivizm", gücün mesafesi vb.).

Uygulamada, aşağıdaki yedi göstergenin minimum kümesi, OK analiz etmek ve değerlendirmek için kullanılır:

• inovasyona karşı tutum (organizasyon dahil), risk ve inisiyatif;
• stabilite veya haklı değişikliklere odaklanma derecesi;
• Örgüt kültürünün ana unsurlarının ayarlamaların sıklığı;
• çatışmalara karşı tutum ve yoğunluğunun seviyesi, çatışmaların yönetilebilirliği derecesi;
• Örgütsel kültür, işin gelişmesine katkıda bulunduğundan, işçilerin kendi hedeflerine ulaşması gereken profesyonel nitelikleri, kuruluşun değer potansiyelinde bir artış;
• Kriz fenomenleri kritik durumlarda kuruluşun seferberlik derecesi;
• Stratejik görevleri çözme çabalarının yapışma derecesi ve çabalarının entegrasyonu.

Hofstede'nin tekniklerini uygulama uygulaması, düzenleyici, örgüt kültürünün referans göstergeleri olmadığını göstermektedir. Her kuruluş kendi, orijinal kültürel profili ve spesifikliğine karşılık gelen parametreler ve göstergeler kümesini oluşturmakla yükümlüdür. Aynı zamanda, organizasyon kültürünün oluşumu (reform) için bu tür görevler ve projeler oldukça nadiren uygulanmaktadır.

Tamam ve Şirket'in verimliliği üzerindeki etkisini değerlendirmek için çeşitli yaklaşımlar kullanılır. Buradaki ana karmaşıklık, bu belirli parametrelerin tamamını belirlemek, değişimde bir artışa yol açacaktır.

Örgütsel kültürün gelişimi için önlemlerin uygulanmasından kaynaklanan çeşitli etkiler (ekonomik etki, kaynakların gelişimi için önlemlerin uygulanması sonucu, teknik, yeni ekipman ve teknolojinin ortaya çıkmasında, keşifler, icatlar , Know-how ve diğer yenilikler; sosyal, tezahürat, özellikle çalışma koşullarını iyileştirme, malzeme ve kültürel yaşam düzeyini arttırır, vb.).

Ana unsurlar (parametreler) Tamam, değerlendirme nesnesi olarak, uzmanlar ve uygulamalar tahsis eder:

• Değerlerin tesadüf derecesi (kültürün gücü bu tesadüfin derecesi ile doğrudan orantılıdır);
• Uygunluk derecesi, yani. Kuruluşun çalışanları, resmi ve gayrı resmi norm ve kurallara uygun davrandığına bağlı olarak;
• bilgi sahibi olma sisteminin gelişimi ve kullanımı;
• Kültürel Deneyimin İletimi Sisteminin Gelişimi;
• Sosyo-psikolojik iklimin durumu.

Kabul edilebilir (ama aynı zamanda kusurlara sahip) tahmin

Örgüt kültürü, tabloda gösterilen bir performans göstergeleri sistemi olabilir. 10.1.

Organizasyonel kültürün kurum içi düzeyde yönetimi. Tamam, bu seviyede bir dizi tipik dezavantajı hesaplamak ve üstesinden gelmek anlamına gelir:

• Kültür, esas olarak çalışanlar arasındaki ilişkiye odaklanmıştır ve belirli hedefler ve sonuçlara ulaşmamak;
• Çalışanlar arasında çelişki üreten birkaç zıt alt kültürün varlığı;
• Örgüt kültürünün, organizasyon için kültürün önemini görmezden gelmekten dolayı diğer yönetim unsurlarından dolayı.

Kurumsal kültürün Rus ve yabancı uygulamalarda başarılı bir şekilde yönetilmesinin örnekleri aşağıdaki yönlerde gruplandırılabilir.

Ablitz 10.1 t

Örgüt kültürünün etkinliğini değerlendirmek için benimsenen göstergeler

P / P.	Göstergenin adı
	Güç akış hızı	Akışkanlık% 20'den fazla ise, kuruluş büyük olasılıkla imha etmek için taşınır
	Emek disiplininin göstergesi	Çalışan sayısının% 10'unun belgelenmiş ihlallerin seviyesini aşmak etkisiz kültürü gösterecektir.
	Çatışma Oranı Verimliliği Katsayısı	1'den 10'a kadar ölçülen, çatışma seviyesinin değerlendirilmesi organizasyonun çalışanları tarafından sağlanmaktadır.
	Personel güven liderliği	Çalışanlar tarafından iki düzlemde belirlenir: yeterlilik ve nezaket seviyesi. Ortalama derecelendirme (0'dan 10'a kadar) personel güven liderliğinin derecesi anlamına gelir
	İşçilerin niteliklerinin seviyesi	Belirli bir süre (veya normatif nitelik seviyesi için kabul edilen) arasındaki ortalama nitelik seviyesi arasındaki fark olarak belirlenir ve şu anda çalışanların gerçek kalifikasyon seviyesi (0'dan 1'e)
	Orta emek adaptasyonu	Farkla ölçülür: Normatif (normal) adaptasyon süresi eksi, organizasyonun ortalama adaptasyon süresi maksimum (yaklaşık 0,5 yıla eşit) eğilimindedir. Fark ne kadar büyük olursa, kültür o kadar etkili olur. Olumsuz fark etkisiz kültür anlamına gelir

• 1. Kılavuzun tarzını değiştirmek (büyük güçlerin ve sorumluluk çalışanlarının delegasyonu; çalışanları yönetim kararlarının kabul edilmesine çekmek; işin son sonuçlarının açık bir kontrolü).
• 2. Ücret sistemini değiştirin.
• 3. Eğitim (eğitim, seminerler, işyerinde uyarlama ve eğitim programları, yeni değerlerin ve davranış standartlarının getirilmesi).
• 4. Personel stratejisinin ve politikaların, örgütsel prensipleri ve değerleri paylaşan veya eksik değerlerin taşıyıcıları olan ve diğer çalışanlara aktarabilen işçilerin temel pozisyonlarındaki seçimin bakış açısının optimizasyonu.
• 5. Çalışma ortamına uyarı, işçi ve halka açık yerlerin ve halka açık yerlerin yeniden donanımı, tek tek çalışan kategorileri vb.
• 6. Bir iç sistem oluşturmak Pr. (Örneğin, "Etik Yöneticilerin Etik Kuralları" oluşturulması, Hedefler, Görevler, Görevler, Yönetim Hiyerarşisi ve Kurumsal Kamu Olayları için Öncelikler için İletişim Zincirleri).

Örgüt kültürünün oluşum ilkeleri. Uzmanlar ve uygulamalar, Formasyon işleminde OK sürecinde aşağıdaki ilkeler (ana kurallar) tarafından yönlendirileceği konusunda hemfikirdir.

• 1. Oluşturulan (Reformlu) Kültür, kuruluşun varlığının temel fikri (iş organizasyonları için - seçilen iş fikri ve iş modelini karşılamak için) çelişmemelidir.
• 2. Kılavuzun (her şeyden önce) ve çalışanlar ilan edilen değerler ve standartlara aykırı olmamalıdır.
• 3. Gıda kültürü, kuruluşun türüne, büyüklüğüne ve özelliklerine ve varlığının şartlarına uygun olmalıdır.
• 4. Önceki kültürel deneyim, örgütsel kültürü yeniden düzenlerken dikkatlice biriktirilmeli, eleştirel bir şekilde analiz edilmeli ve kullanılmalıdır.
• 5. Kültür ve normlara atılan fikirler olumlu bir duygusal bir yük taşıması gerekir, böylece modern "duygusal liderlik" kavramını uygulamak için bir arka plan oluşturmalıdır.
• 6. OK oluşumu, kuruluşun kalkınma stratejisini desteklemeye, etkinliğini arttırmaya, değişim yönetiminin gereksinimlerini karşılamak için çağrılır.

Rus ve yabancı şirketlerin pratiğinin bir analizi, etkili OK formasyonu üzerine en üst düzey yönetime maruz kalmanın üç ana şemaya indirgenebileceğini göstermektedir.

• 1. Üst Yönetime İlişkin Değerlendirme Yaklaşımı, Sahipleri (değerlere samimi inancları varsa, onları tam olarak paylaşmaya istekli olurlar, ilgili yükümlülükleri yerine getirin). Böyle bir eylemin başarısı, kuruluşun üyelerinin çoğunluğu için sayaç desteği ve coşkunun varlığından kaynaklanmaktadır ("yukarıdan devrim").
• 2. Sıradan çalışanların, OK'nin daha iyi durumunda değişime göre hareketlerine dayanan bir diyagram: Bu durumda, yöneticilerin görevi, değerli sistemde ve en azından olumlu değişimler elde etme arzusundan yararlanmak ve yararlanmaktır. Bu işlemi engellemeyin. Rusya'da, birkaç nedenden ötürü, yeterince nadirdir.
• 3. Kombine Yöntem. Yukarıdaki seçeneklerin bireysel unsurlarını birleştirir. En etkili, ancak aynı zamanda, en riskli, çünkü kullanıldığında, yenilikçilik hedefleri ve yöntemleri hakkındaki çelişkileri, mevcut bir organizasyon kültürü modeline getirme hedefleri ve yöntemleri hakkında çözmek zorunda kalacaktır.

Pratik deneyimle kanıtlandığı gibi, istenen örgütsel kültürü uygulamaya yardımcı olan en etkili araçlar:

• Yöneticilerin liderlik niteliklerinin uygulanması için modeller ve senaryolar, işçilerin kritik durumlarda davranışları üzerindeki olumlu etkilerinin yetenekleri;
• etnik, zihinsel, dini, ulusal, cinsiyet ve diğer özellikleri, bu değerler, normlar, şirketin örgüt kültürünü karakterize eden davranış kuralları, stimülasyon ve motivasyon sistemi;
• Kuruluşta Yapılan Seçim Kriterleri Sistemi;
• Eğitim personelinin yöntemleri, arzu edilen tutumu çalışmaya, kuruluşa birleştirmek için;
• Organizasyonda, emir ve önemli faaliyetlerin senaryolarında, vb.
• Duygusal eğitim teknikleri (sistematik ve hedeflenen duygulara, istenen işçi değerlerinin (ivme yapılması) ve davranış örnekleri için en iyi işçilerin (ivme yapılması);
• Düşünceli ve yaygın kurumsal sembolizm, sistemik kullanımı.