Otorite Heyeti İlkeleri

Otoritenin delegasyonu, daha yüksek otoriteden kaynaklanan herhangi bir resmi olan hak ve yükümlülükler hakkına sahiptir.

Güçlerin delegasyonunun verimliliğini artıran beş prensip vardır.

Menzilin ilkesi, her bir yönetim seviyesi ve her tür bir iş türü için bir liderliğe tabi olan optimum sayıda çalışan olduğunu kontrol ediyor.

Ortalama olarak, böyle bir miktar 7-10 kişidir. Bununla birlikte, çeşitli faktörlere bağlı olarak değişmektedir: Yönetim düzeyi, başın yeterliliği ve gerçekleştirilen çalışmanın motive edilmesi, örgütün bölgesi, vb. Motive edici çalışmaların karmaşıklığı ve aciliyeti, vb. Örneğin, yönetim seviyesi artması, kontrol aralığı daha küçük.

Sabit prensibi, yetki devri ile birlikte sorumluluğu aktarmanın imkansızlığından sorumludur.

Sorumluluk her zaman otoriteyi deletleyen lider kalır.

Hak ve yükümlülüklerin tutarlılığı ilkesi, çalışanların haklarının ve görevlerinin ilişkisinin orantılmasını ifade eder.

Bu oranın asimetrisi durumunda, çalışanların motivasyonu ihlal edilir, ahlaki ve psikolojik iklim daha kötü ve bunun sonucunda, kuruluşun hedef kurulumlarına ulaşmanın düşük verimi.

Daha düşük bir seviye olasılığı üzerinde çalışma sorumluluğunu aktarma prensibi, herhangi bir çalışmanın etkili bir şekilde gerçekleştirebilmesini sağlayan yönetim seviyesine iletilmelidir.

Bu, sırayla, yetkililere verilen yetkililerin yüksek yeterliliğini gerektirir.

Yetkilerinin içeriğinde delegasyonunun sapmalarının tedavisi ilkesi, kurulan görevlerden sapma durumunda acil sinyal çalışanlarının daha yüksek bir seviyeye ihtiyacı vardır.

Yönetici, görevin nasıl yapıldığını bilmelidir.

Sorunun etkin formülasyonu için kurallar.Bu amaçla, her şeyden önce, Yukarıda denilen delegasyon ilkelerinin ilkelerini doğru kullanmak gerekir. Ayrıca, görevin etkinliğini ve güçlerin delegasyonunu artıran bazı kurallar vardır.

1. Astların, sonucu liderliğin, görevlerin belirlenmesi ve ilgili faaliyetlerinin bir sonucu olarak elde etmek istediğini tam olarak bildiklerinden emin olmak gerekir. Bir soruyla sınırlı olamazsınız "anlaşılabilir misiniz?". Bu durumda, cevap neredeyse her zaman olumlu olacak - "evet."

2. Mevcut kaynakları dikkate alarak sorunu çözme konusunda çalışmanın tam zamanı ve tamamlanmasını tamamlamak gerekir. İş karmaşıksa, ayrıntılı bir plan yapmanız gerekir.

3. Görevin veya düşük profesyonelliğin karmaşıklığından dolayı astların yetersiz yeterliliği durumunda, yöneticinin gerekli becerilerine yönelik eğitilmesi gerekir. Ancak, öğrenme süresi, işin kendisinin zamanlamasından daha büyük olmamalıdır.

Yönetimde bir sonuç olmamalıdır. Napolyon I. Resmi güçlerle ilgili olmayan görevlere izin veremezsiniz. Görevler her zaman yukarıdan aşağıya doğru gelmelidir, yani onaylanmış bir formu vardır. Ancak, yetkisiz görevler pratikte buluşur. İlk durum, bir hiyerarşik kontrolde bulunan bir kişiden gelen yataydır. İkinci durum, alttan daha kabul edilemez görevler bile, alt kısımdaki çalışmalarını kafaya aktarmaya çalıştığında gerçekleşir.

Merkezileşme ve yerinden yönetim.Yönün, otoritenin hacmi ve niteliği, merkezileştirme ve ademi merkeziyetçilik gibi önemli yönetim ilkeleri tarafından belirlenir. Merkezileşme ve yönetim uygulamalarındaki güçlerin ademi merkeziyetçiliğinin oranı sorununun en uygun olanlardan biri olduğu belirtilmelidir. Uygulamada, bu, güçlerin düşük kontrol seviyelerine ve yetkilendirilemeyen ve yetkilendirilemeyen soruna bir çözüm anlamına gelir.

Tamamen organizasyonlarda merkeziyönetim yapısı, tek bir görevlinin elinde odaklanmış bir karar verme hakkıdır veya uygun otoriteye tabidir. Merkezi olmayan bir organizasyonda, bu hakla birkaç kişi veya birim bağlanmıştır.

Merkezileştirme, kararların genellikle yönetimin zirvesinde kuruluşun yönetimi tarafından alındığı anlamına gelir.

Yüksek merkeziyet derecesine sahip kuruluşlar genellikle önemli ölçüde daha fazla kontrol seviyesine sahiptir. Bunlar, muhafazakar tipin yapılarıdır, dış "rahatsızlıklara" dirençlidirler ve "rasyonel bürokrasinin" ilkelerinin uygulanmasının parlak bir örneğidir.

Merkezi kuruluşların özü, karar alma süreçlerini ve uygulamalarını ayırmaktır: En yüksek liderler karar verir, orta bağlantıları yönetmek ve koordine etmek, çalışanlar - gerçekleştirin. Karşılaştırmalı bir analiz, faaliyetleri "ekipler ve kontroller" ilkelerine dayanan merkezi kuruluşların, bir kural olarak, piyasadaki değişikliklere yavaşça uyarlanmış ve müşterilerin değişen ihtiyaçlarına göre zayıf bir şekilde yanıt veren, yaratıcılık ve inisiyatif ile sınırlı olduğunu göstermektedir. rekabet bağlamında etkili bir şekilde hareket eder.

Yerelleşme, kararların ve kaynakların pratik olarak bağımsız kuruluşlar olan alt seviyelere iletildiği anlamına gelir.

Prensipin Uygulanması adil durum Operasyonel modda bilinçli çözümler yapmanıza olanak sağlayan karmaşık, dinamik bir ortamda meydana gelir. Bu yapıların bir dizi avantajı vardır. İlk olarak, ademi merkeziyetçiliğin bir sonucu olarak, yöneticilerin profesyonel becerileri gelişmektedir, bunların yetkileri ve karar verme sorumluluğu artmaktadır. İkincisi, merkezi olmayan yapı, kuruluştaki iç rekabetin güçlendirilmesine yol açar, liderleri uyarır. Üçüncüsü, organizasyonun merkezi olmayan modelinde, kafa, problem çözmelerine kişisel katkısını belirlerken daha fazla bağımsızlık uygulayabilir. Eylem özgürlüğünün genişlemesi, işçiliğin yaratıcı doğasını, standart olmayan çözümlerin geliştirilmesini, karmaşık sorunlara etkili bir çözümün geliştirilmesini mümkün kılar.

Aynı zamanda, ademi merkeziyetçilik süreci, belirli örgütsel, ekonomik, geçici, işçiliğin ve diğer maliyetlerin kabul edilmesini gerektirir. Özellikle, antrenman programlarını geliştirmek ve uygulamak, merkezi yapılarda işin belirlenmiş klişelerinin üstesinden gelmek ve işçilere karşı direnç göstermek için gereklidir.

Eğer otoriteyi deletleme sırasında, sorumluluk lider için kalır, daha sonra ofisin ademi merkeziyetiyle, hem güç hem de sorumluluk bulaşıyor.

Böyle bir yaklaşım, merkezi kontrol alanını azaltmak için karar vermede bireysel bölümlerin özerkliğinde bir artışa yol açar. Bu, faaliyetlerinin sonuçları için belirli bölümlerin sorumluluğunu arttırır.

Merkezi olmayan kuruluşlar genellikle daha az kontrol seviyesine sahiptir. Ademi merkeziyetçilik, öncelikle, bazı yönetim seviyelerini ortadan kaldırarak ve ikinci olarak, kalan yöneticilere büyük hak ve sorumlulukların sağlanması nedeniyle üretilir. Yerelleşme, yönetim ilkelerinden birinin bir sonucudur: en düşük seviyede karar almak tavsiye edilir.

Etkinlik değerlendirme açısından, soru mantıklıdır: Hangi organizasyon en başarılı - merkezi ya da merkezi olmayan? Cevap şu şekilde olabilir: Her birinin avantajları vardır. Merkezi yapılar, mücbir sebep koşullarında veya özel amaçlı organizasyonlar için, görevleri çözmek için ilk şart olarak belirgin bir benzersizlik ilkesi olan özel amaçlı organizasyonlar için en başarılıdır. Merkezi olmayan yapılar, duruma hızlı bir şekilde yanıt veren uyarlamalı tip bir organizasyondur, bunlar mobildirler ve mevcut kaynaklara bağlı olarak faaliyetlerini oluşturur. Piyasada faaliyet gösteren modern organizasyonlar, her zaman mobil, dış ortamdaki değişikliklere, yani yüksek düzeyde yer alan yapıların yapılarına oldukça uyarlanabilir.

Sistem Geliştirme Aşamaları: 1. Yabani coşku. 2. Hayal kırıklığı. 3. Tam Bardak. 4. Suçlamayı arar. 5. Yenilikçilerin cezası. 6. Kenara duranların hizmetinden tanıtım. "Murphy yasaları"

Kuruluşun iç ortamı.Kuruluşlar insanların alt sistemleri tarafından yaratıldığından, iç ortam yönetim kararlarının sonucudur.

Her kuruluşun organizasyonel ve ekonomik konfigürasyonu oluşturan faktörlerin işleyişini belirleme kümesine sahiptir. En çok iç mekanın ana unsurları olarak tahsis edildi amaçlar, yapı, görevler, teknoloji, insanlar. Bununla birlikte, bir iç ekonomi, organizasyon kültürü, ahlaki ve psikolojik iklim, entelektüel süreçler, ekipman ve bir dizi diğer unsurları dahil etmek mümkündür.

Dış çevre ortamı.Organizasyonla ilgili dış ortamın değeri, organizasyon yönetiminde durumsal bir yaklaşımın ifadesiyle ilişkilidir. Temel ilke, her bir kuruluşun başarısının, yapısının, dış ortamın unsurları tarafından belirlenen durumla doğrudan ilişkili olmasıdır.

Kuruluşun yönetiminde dış faktörlerin bir kombinasyonu, bir kural olarak, iki ana gruba ayrılır.

Çarşamba Doğrudan Maruziyetikuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkileyen faktörleri içerir. Bunlar, devlet yönetmeliği, tedarikçilerin, tüketicilerin, rakiplerin işgücü kaynakları, yasaları ve kurumlarıdır. Bununla birlikte, doğal iklimsel faktörleri, coğrafi bir yer, doğrudan politik ve ekonomik etkinin araçlarını dahil etmek mümkündür. İÇİNDE Çevresel etki ortamıkuruluşun hedeflerinin işleyişi ve uygulanması üzerinde doğrudan etkisi olmayabilecek faktörler, ancak yine de onları etkiler. Bunlar, ülke ekonomisinin devletini, dünya ekonomik konjonktürü, makroekonomik ve yönetimsel inovasyon süreçleri, toplumun entelektüel potansiyelini, sosyo-kültürel değerleri, kamu politikasının özellikleri, kamu ve kamu iletişimi ve diğer faktörleri içerir.

İki tehlike dünyayı tehdit etmekten vazgeçmez: sipariş ve karışıklık. P. Valerie

Kuruluşun yaşam döngüsü.Herhangi bir işlem: Sosyal, biyolojik veya teknik ve teknolojinin kendi gelişimin niteliğine sahiptir. Aynı şey, yaşayan ve canlı olmayan bir dünyanın tesisleri hakkında söylenebilir: sosyal sistemler, biyolojik organizmalar, doğal fenomenler ve nesneler. Sosyal kuruluşlar ortaya çıkıyor, geliştirmek, başarmak ve varlıklarını durdurmak. Örgütsel işleyişin döngüsü doğal bir faktördür ve hatta kuruluşun varlığının süresine bağlı olmayan bir ilkedir. Birçok dil yeterince uzun ömürlüdür, ancak hepsi değişebilirler. Uyum yapabilme - esnek değil - kaybolur. Bazı kuruluşlar diğerlerinden daha hızlı gelişiyor ve işlerini diğerlerinden daha iyi hale getiriyor.

Etkili yönetim için, baş, hangi gelişme aşamasında organizasyonda, bu aşamada hangi özellikleri ve yönetim kararlarının özgüllüğünün gerekli olduğunu bilmesi gerekir.

Kuruluşun yaşam döngüsü, iç ortamın durumunu etkileyen, dış dünyayla olan ilişkisi ve görevin uygulanmasında nicel ve nitel özelliklerinde tutarlı bir değişikliktir.

Kuruluşun yaşam döngüsü, birincil adımlarından değişen ve çürüme ile biten çeşitli adımları içerir. Bu sürecin periyodizasyonu, bilimsel, eğitimsel ve diğer edebiyatlarda en farklı olabilir. Kuruluşun geliştirme döngüsünün periyodizasyonu seçeneği olarak, aşağıdakiler önerilmiştir.

1. Organizasyon aşaması. Bu süre zarfında, organizasyon sahnededir.
Oluşum, kaynak tabanını, oluşturulan misyon, hedeflere, hedeflere, ilke ve fonksiyonların yanı sıra ürünlerin yaşam döngüsüne göre oluşturulmuştur. Bu aşamada, tüm bu unsurların birbirine uyması önemlidir. Örneğin, işlevleri görevin veya hedeflerin içeriğinden takip edilmeyecekse bir organizasyon oluşturmak mümkün değildir.

2. "Pilot" aşaması.Kişilerarası ve grup ilişkilerinde hakim olan ilgili örgütsel belgelerde tutturulmuş, kesinlikle düzenlenmiş kuralların ve kuralların, resmi, biçimlendirilmesi ile karakterizedir. Organizasyon cihazı, birlik ilkesi olarak telaffuz edilir. Kuruluşun çalışanları, hem bireysel çalışanların hem de organizasyonun güç ve zayıf yönlerini bir bütün olarak tanımlayan "tanınma" sürecinde. Bu aşamada, dış iletişim kuruluşun kuruluş için çok önemli olduğu, gerekli entelektüel ve bilgi ve bilgi tabanı yaratılıyor. Aslında, tüm işler kontrol etmek için aşağı ("pilotluk") resmen genişletilmiş görevler, hedefler, görevler, ilkeler ve işlevler.

3. Oluşumun aşaması.Bu dönemde, kuruluş önceki aşamadaki sonuçların değerlendirilmesine dayanarak istikrar kazanır. Gerekirse, başlangıç \u200b\u200bkurulumları ayarlanır, personelin bileşimi, organizasyon yapısı, üretim ve yönetim teknolojileri. Örgüt, özünde, iç ortamın istikrarlı ve yönetildiğinden, harici iletişim de kontrol edilmektedir. Ana odak noktası, organizasyon kültürünün normlarını güçlendirmeye, dış dünyayla bağlantıların güçlendirilmesidir. Yönetimin güven ve demokratikleşmesi, gayrı resmi faktörlerin ve yönetimdeki liderliğin rolü artmaktadır.

4. Yüksek kaliteli büyüme aşaması (gelişme).Bu durumda, organizasyonun gelişimi, istikrarlı olarak, ancak aynı zamanda, örgütsel kültürün iç normlarındaki dış değişikliklere mobil olarak mobil olarak sağlanmaktadır. Örgüt, dış çevreye en yakın "yerleşik "dir. Bireysel, kurumsal ve devlet ilgi alanları optimize edilmiştir ve aralarındaki çelişkiler en aza indirilir. Kuruluşun yönetimi en demokratiktir, katılımcı yönetim ve örgütsel sorumluluk ilkeleri yaygın olarak geliştirilmektedir. Hedefler, yerli ve dış kaynakların rasyonel kullanımı temelinde elde edilir. Özünde, bu, hedef ve hedeflere ulaşmanın yörüngesindeki maksimum nokta ve misyonunun uygulanmasında.

5. Durgunluk veya düşüş ("bankadaki örümcekler").Bu aşama, minimum kantitatif ve nitel gelişme parametreleri ile karakterizedir. Dış ortamdaki değişikliklerin bolluğunun bir sonucu olarak (rakipler, tedarikçiler, kurumsal değişiklikler, doğal iklim faktörleri, işgücü piyasası). Dışarıdan, bu, rekabet edilmeyen, personel akışkanlığı, kafanın yetkisini azaltarak ifade edilir. Kişilerarası ilişkilerin durumu kötüleşti, liderliğin doğası otoriterden liberal normlara göre değişir, değiştirmek mümkündür ve tekrar tekrar. Böyle bir durumdan çıkış yolu, tüm unsurlar dahil olmak üzere kuruluşun davranış stratejisinin kardinal revizyonudur (misyonun, hedeflerin, ilkeleri, personel politikasının revize edilmesini, yenilikçi bir bileşenin rolündeki artış, vb.). Modern yönetim uygulamasında, buna yeniden yapılanma veya yeniden yapılandırma denir.

Kontrol soruları

1. Organizasyonun birincil nedir - misyon veya kaynaklar?

2. Kuruluşun özelliklerini bir yönetim işlevi olarak verin. İçeriği ve özellikleri nedir?

3. Organizasyon, nesnel bir tesadüf veya zaman talebinin veya bir veya daha fazla kişinin öznel arzusunun sonucunun bir ürünüdür?

4. Organizasyon sosyal yapı olarak. Tanımını bu kalitede ver.

5. Herhangi bir örgütsel sürecin hangi aşamaları altında? Örgütsel sürecin verimliliğini artırmak için bir veya daha fazla aşamada öncelikli bir değere sahip mi?

6. Yapılandırmanın (Bölüm) hangi faktörleri azaltıyor?

7. Örgütsel işlem algoritmasında (Şekil 3.1) niteliksel olarak yeni aşamaları içerecek şekilde mümkün mü?

8. Bir organizasyonun bir imzasının bir yapısı olarak tanımlamaya başlamasının özü ve önemi nedir? O nasıl ifade edilir?

9. Sosyal türün tüm yapıları organizasyonel kültürün bir işareti var mı?

10. Kurum heyetinin ana belirtilerini listeleyin.

11. Kontrol aralığı nedir? Yönetilebilirlik Rublesi'nden ayırt edici işaretleri var mı?

12. Merkezileştirme ve ademi merkeziyetçilik arasındaki ayırt edici özellikleri adlandırın.

13. Merkezi yapısının merkezi olmayan yapısından önce avantajları hakkında konuşmak mümkün müdür ve bunun tersi mi?

14. Kuruluşun yaşam döngüsünün aşamalarını adlandırın. Onlara temel bir özellik verin.

Bu makale hakkında konuşacak yönetimde otorite heyeti nedir. Yetkiler, şirketin kaynaklarını, herhangi bir kararın bağımsız kabul edilmesinin ve emir verme hakkının sağlanması hakkını uygulamak için özel haklardır. Kurumun, pozisyonun yerini alan bir kişi ile sağlanmadığını ancak doğrudan konumunu anlamak gerekir.

İzin türleri:

1) Doğrusal güçler;
2) Personel veya donanımın güçleri

Doğrusal güçler.

Zincir prensibine şımartıyorlar. Bir kişi başka bir şey suçluyor. Doğrusal güçlere sahip olan görevliler yalnızca diğer yetkililere veya yöneticilere danışmadan tabela kararları verebilir. Bilgileri, sorumlu oldukları bazı sorumluluklar ve bazı konular olduğundan. Şirketin tüzüğünde veya pozisyonunda otoritenin bulaşma olasılığı tanımlanabilir.

Doğrusal güçlerden oluşan bir zincir, çeşitli yönetim seviyelerinin özel bir hiyerarşisini oluşturur. Canlı bir örnek, askeri bir organizasyonda bir hiyerarşidir. Daha fazla zincir, bilgi transferinin hızını düşürür.

Delegasyonun temel prensipleri vardır: benzersizlik (olması gerekir, yani çalışanlar sadece bir liderden görev almalıdır, tamamlanmış siparişlerde bildirilmelidir); Yönetilebilirlik kurallarını sınırlama ihtiyacı (yani, bir yöneticinin sayısız işçiye sahip olmamalıdır).

Güçlendirilmiş güçler.

Bu güçler, organizasyondaki insan kaynağının etkin kullanımına katkıda bulunur. Birliksiz prensibi ihlal edilmez. Bu yöntem, örneğin bir danışma oryantasyonu olan belirli bir görev çemberini çözmek için uygundur.

Çeşitli personel yetkileri - koordinasyon (ortak bir kararın gelişimi ve bu kararın benimsenmesi), uzlaşma, danışma olanları (işindeki artılar, yöneticiye bir şey önerir, çünkü bu kadar dar bir soruyu anlar), raporlama ( Bu güçlerin taşıyıcısı, sadece sanatçıları değil, aynı zamanda liderleri de doğrulayabilme yeteneğine sahiptir).

Herhangi bir yönetim yapısı, otorite, sorumlulukların ve elbette sorumluluğun yeniden dağıtılmadan bulunamaz. Ne tür işler devredilebilir? Otorite delegasyonu, müteahhitler tarafından dağıtım yoluyla gerçekleştirilebilir:

Geleneksel rutin iş;
bazı hazırlık aşamaları;
uzmanlaşmış konular ve eserler;
Bilinçsiz sorunlar.

Kuruluşun yaşam döngüsünde, otoritenin transferi hakkında tartışılamayacağı çözülemeyen bu tür görevler vardır. Bunlar, finansal risklerle ilgili görevlerdir, gizli bilgilerdir.

Otorite delegasyonu da imkansızdır:

Şirketin varlığının amacının belirlenmesi;
anahtar çözümler yapmak;
Şirketin politikalarının gelişmesi ve faaliyetlerinin talimatları;
Özel bir önem derecesinin sorunlarını çözme;
Sıradışı veya olağanüstü konulara karar vermek.

Kafa, otoriteyi dağıtmak, sorumluluk derecesini bağımsız olarak belirler.

Yetki Heyeti'nin Yararları ve Avantajları:

Liderin daha önemli görevleri çözme vakasının kurtuluşu;
Kendinizi sıradan personel için gösterme yeteneği;
yeni bir şey öğrenme fırsatı;
Kariyer merdiveni boyunca hareket etme yeteneği.

Çok fazla olumlu an varsa, neden tüm liderlerin yönetimde otorite heyetini kullanmak için acele etmiyorlar?

Böyle bir fenomenin nedenleri:

İşçilerin nitelikleri hakkında şüpheler ve aşağıdaki gibi çalışmayacakları endişeler;
Ofis veya mevcut gücü kaybetme korkusu;
Bazı sanatçılar ve düşüncelerde, yeteneklerinin görevlerini yerine getirmek için yeterli olmadığı için şüphe;
Çok yüksek benlik saygısı, kibir varlığı.

Nedenini analiz etmeye çalışalım yetki delegasyonu - Yönetim sürecinin önemli bir bileşeni. Bazı görevlerin devri resmi düzeyde ortaya çıkabilir (eğer şirkette herkes birlikte yaşıyorsa ve hepsi birbirlerine güveniyorsa). Sorumlulukların yeniden dağıtılması hazırlık aşamasından önce öncelerdir. Gerçekten ne var? Bu, kafanın farkında olduğu ve ne yapacağınızı ve neden gerekli olduğunu gösteren sorumlulukların farkında olduğu aşamadır. İşletme ya da çalışanların kendisinden alacak mı? Belki de zorluklar ya da engeller olacaktır. Şu anda, bu gerçek analizdir.

Kafa için, otorite sadece yararlı değil, aynı zamanda özellikle rutin işlere gelirse, faydalıdır. Özgürlüğü karmaşık ve küresel görevleri çözmek için harcayabilir. Kafa profesyonel yöneticilerdir, resmin bütünlüğüne, partilerde değil bir konsantrasyona ihtiyacı vardır. Güçlerin delegasyonu, çalışanların yeterlilik seviyesini iyileştirmenin bir yolu olarak değerlendirebiliriz. Ek görevleri onlara motive ettiler, onlara önemi, zorla bağımsızlık verir.

Yönetmenin temel amacı - İş sürecini düşürün ve tüm işleri uygulayın, bu süreci yönlendirin. Yalnız her şeyi yapmamalı, sadece yönlendirmeli.

Gönderimde olanları nasıl izlenir? Sabit arkasında, belki de buna değmez. Hiç patronluk değil - bu eylem ve düşünce özgürlüğüne yol açmak anlamına geliyor. Geribildirim oluşturmadan otoritenin delegasyonu imkansızdır (siz - ben, ben - size). Sadece olgusunun ustası, pozisyonunu ve sonuçlarını aldığını kontrol edebilir ve sonuçlar.

Birçok yöneticinin ikilemine aşina olduğunu - sanatçının şarj edilmesi gereken şey onun için yeni bir şey ya da gerçek bir konuşmacı ne olduğu. Bir kural olarak, patronun seçimi, yeni bir şeye düşer, ancak aynı zamanda sıradan ve rutin. Ama doğru mu? Süpervizör, yeni görevi alt olarak çözme fırsatı vermemelidir, çünkü alt tarafın sorumluluğu minimumdur. Yürütmenin kontrolü ve doğruluğu hala patron yapılır. Temel görevlerin doğruluğunu daha kolay izleyin.

Eğer bir transfer otoritesi Patron tarafından ilk kez değil, sanatçı oldukça deneyimli ve çalışkan, daha sonra karmaşık görevleri şarj edebilirsiniz. Yöneticinin görevi, siparişinizi, daha iyi, kağıda boyamaktır. Sanatçı kendini, yeteneklerini ve fırsatlarını gösterebilecek. Bu onun güvenini ekleyecektir.

Özellik Yetki Heyeti Bu olasılıkların neredeyse hiç kullanmadığı gerçeği, kariyer merdiveninde daha yeni bir artış elde edenleri kullanmazlar. Şimdilik rehberlik ettikleri ve birileri göndermeleri zor. Boss hakkında, yazışmaları sökmeye, belgeleri ve mektupları ve sekreterini sökerken de söylenebilir? Büyük olasılıkla, bu kişinin patron olmaya çağrılmadığını unutmayın.

Genellikle otorite delegasyonu hiçbir şeye yol açmaz ve alt, görevle başa çıkamaz. Temel olarak, meslektaşınıza para cezası vermeniz gerektiğinde, disiplin toparlanmasını çekmek, premiumdan mahrum bırakmak, ahlaksız davranışları okumak için olur. Sanatçı, meslektaşları için bir düşman olmak istemiyor. Buna ek olarak, bazen ağırlıklı ve doğru bir karar almak çok zor, deneyim eksikliği nedeniyle uzun ve dalgalanabilir.

Dağıtım görevleri, patron bilmelidir:

Sanatçıların güçleri, dengeyi kırmamak için, işbirliği yapması gerekenlerin güçleri ile ilişkilendirilmelidir;
Yetkiler son derece açık ve net olmalıdır. Yüklenici, onları baştan aldığını ve görevlerin haksızlığının yerine getirilmesinden sorumlu olduğunu anlamalıdır;
Alt, bu sorunu bu sipariş çerçevesinde çözebilmeli, bunun için olması gerekir.

Otoritenin delegasyonu, yetkin ve mantıklı liderlerin mükemmel bir şekilde başa çıktığı karmaşık bir süreçtir. Açıklanan delegasyonun temel prensipleri Nasıl ve emirleri doğru bir şekilde vereceğinize karar vermek için yardımcı olun.

Delegasyon, yöneticinin çalışanlar arasında tüm organizasyonun hedeflerine ulaşmak için gerçekleştirilecek bir dizi görevin dağıttığı bir araçtır. Görevlerden bazıları başka bir kişiye devredilemezse, baş kendini yapmak zorunda kalır. Bu, çoğu durumda, kafanın zaman ve yeteneğinden bu yana yapılması imkansızdır. M. Fesse, yönetimin klasiklerinden biri, yönetim kurulundaki varlığın iş astları gerçekleştirme yeteneği olduğunu belirtti. Delegasyonun nitel uygulamasını uygulamak için, bireysel ilkelere uymak gerekir. Güçlerin delegasyonu ilkelere dayanır: tek patronlar; kuralların sınırlamaları; Sabit Sorumluluk; sorumluluk haklarına uygunluk; sapmalar hakkında raporlama; Düşük düzeyde çalışmak için sorumluluk bulaşması.

. Benzersizlik ilkesi Çalışanın yalnızca bir liderden güç alması ve sadece ona cevap vermesidir. Görevlendirilen çalışmayı yerine getiren çalışan, acil şefin izni olmadan, en yüksek rütbenin başkanına ulaşma hakkına sahip değildir. Buna karşılık, en yüksek seviyenin lideri, derhal patronu olmadan emirlerini çalışana veremez.

. Yönetim oranının sınırlandırılması prensibi Hangi işçi sayısının kafayı doğrudan yönetebileceğini gösterir. En iyi normların 7-10 ast, en yüksek yönetim seviyelerinde, sayıları 4 ila 8 arasında yanıp söndüğü ve 8 ila 15 arasındaki düşük seviyelerde yanıp söndüğü durumlarda araştırma kurulmuştur. Doğrudan ve verimli kontrol edilen kişilerin sayısının tanınmasında Baş tarafından, seviye önemli bir rol yönetimi, NY için çözümlerin karakterini, başın alt ve yeteneğinin niteliği. Yönetim kurallarına oldukça düşük bir seviyede uymazsanız, kılavuz koordinasyonu ve kontrol yükümlülüklerini yerine getiremeyecektir. UVAT motivasyon astları.

Doğrudan bir liderle doğrudan bağlı olan optimal sayıda, başın örgütsel yetenekleri tarafından belirlenir; Çalışmanın Nitelikleri; bir tür iş; Bölgesel Gönderme Ennyum; Çalışanların Motivasyonu; Robotun önemi.

. Yükümlülüklerin haklarına uygunluk ilkesi Delegated otoritenin hacminin görevlere uyması gerektiği anlamına gelir. Mevcut görev, gerekli kaynakları kullanmak için verilen göreve karşılık gelen bireysel güçlerin sağlanmasını sağlar. Başlıklar, aşağıdaki nedenlerden dolayı astlarına yeterli haklar sağlamaz: astların yeteneğinde güvensizlik ve işin kendi başına gerçekleştirilmesi gerekecektir; yöneticilerin haklarını terk etmeleri konusunda isteksizlik; politik anlar.

. Sabit Sorumluluk İlkesi Heyet olduğunda, sadece patronunun sorumluluktan serbest bırakılabileceği anlamına gelir. Delegasyon, astların sorumluluğunun dağıtım sürecidir. Ancak sorumluluğun delegasyonu, M'nin altından sorumluluğu çıkarmaz.

. İş için sorumluluk transferi ilkesi Düşük yönetim seviyesi, başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlama olasılığını göstermektedir. Ancak bu ilke genellikle nedenlerle rahatsız edilir: doğal işlere geri dönmek veya daha önemli bir robot yapmak için doğal isteksizlik.

. Sapmalarla ilgili raporlama ilkesi Hedeflere ve görevlere ulaşmak için yöneticileri tüm fiili veya beklenen değişiklikler hakkında bilgilendirmeye mecburlar. Bu, alt tarafın kafasını bizden tüm sapmalar hakkında bilgilendirmesi gerektiği anlamına gelir. İchena görevi.

Modern koşullarda, baş, tüm ortaya çıkan yönetim problemlerini, hatta resmi görevlerinin doğrudan bir parçasını bile çözememektedir, çünkü çoğu kişi olduğundan, çeşitli ve spesifikler ve bilgi, tecrübesi ve mevcut zaman rezervi sınırlıdır. .

Bu nedenle, strateji, kontrol ve genel yönetimin gelişimini sürdürürken, bu hak için gerekli sorunlara ve gerekli bilgi, deneyime sahip olan ve yönetime katılmakla ilgilenen alt kısımlar için gerekli daha az önemli sorunlara bir çözüm sunar. Sonuç olarak, yönetim yapısı çerçevesinde, konuları arasındaki hakların, sorumlulukların ve sorumlulukların bölünmesi ve rasyonel yeniden dağıtılması vardır.

Bu süreç, ilkeleri 1920'lerde geliştirilmiştir. Yerli bilim adamı P.M. Kerezhetsev, Batı'da "Örgütsel Yetkiler ve Sorumluluk Heyeti" adı altında geniş bir dağıtım aldı.

Biz zaten otorite dağılımı kavramı ile tanıştık, ama o zaman bunları gerektiriyordu. gönderiler , bir yönetim yapısının oluşturulması; Bu durumda, önceki düzenlemeye göre otorite ve sorumluluk bireysel olarak iletilir. yalan tSAM veya kolektifler.

Otoritenin delegasyonu sadece resmi değil, aynı zamanda çoğunlukla bir yarı yetkili ya da resmi temeli değil, aynı zamanda, ekibinde olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklimin varlığını ve liderler ve sanatçılar arasındaki karşılıklı güvenlerin varlığını ifade eder. Yetkilerin delegasyonu, başın uygulanması gereken önemli hazırlık çalışmalarından önce gelir. Belirlemektir: Hangi, kimin, yetkiyi kimin nasıl değerlendirileceği? Onun için faydalar nelerdir, genel olarak kendileri kendileri kendileri de elde edilebilir mi? Hangi engeller ortaya çıkabilir? Ancak genel yaklaşım, güçleri en çok olan maksimum çalışanlara devretmektir. düşükkararların pratikte uygulandığı yönetim yapısının zeminleri.

Delegasyon süreci, organizasyona veya bölünme karşılaştığı sorunların sınıflandırılmasıyla başlar, bu, aslında, bunun, doğa, yetenek ve ahlaki nitelikleri ile ilişkili, faydalar ve riskler, doğa, yetenek ve ahlaki nitelikler olabilir.

Heyet konusunu çözmek için, yurtdışı yönetim uzmanları sözde kullanmayı öneriyor eisenhuer Matrix,bu durumdaki oryantasyonun başını büyük ölçüde kolaylaştırır (Şekil 11.1).

Kontrol ihtiyacının açısından, delegasyonlu problemler gerektiren aşağıdaki türlere ayrılabilir: sonuçları üzerinde geçerli kontrol; Kafanın periyodik olarak bilgilendirilmesi ile normal kontrol veya öz kontrol; bireysel anlar için özel kontrol; Tam kontrol ve reçeteli eylemlerden sapmalar. Penultimate durumda, yetkiler seçici olarak delegelendirilir ve ikincisinde - hiç devredilemez.

Aşağıdaki güç türleri genellikle delegelendirilir:

Sanatçıların liderden daha iyi bir şekilde sökülmesi ve mükemmel şekilde anladığı kısmi, yüksek derecede uzmanlaşmış problemlerin çözümü;

Hazırlık çalışmalarının uygulanması (malzemenin genelleştirilmesi, birincil sonuçların formülasyonu, çeşitli projelerin formülasyonu), çoğu durumda rutindir, ancak yine de, yeteneklerinizi gösterme fırsatı verir;

Çeşitli bilgi etkinliklerinde varlık, raporlarla performans, deneyim alışverişi.

Aynı zamanda, siyahlar ve çok az ilgi, heyecan verici, bir sanatçılarla bilgi, becerilerini geliştirmek, birbirleriyle rekabet etmeleri, şampiyonluğa ulaşmalarını sağlayacak. Bu koşulları göz ardı etmek, sanatçıların bağımsız faaliyet sürecinde kalıcı müdahale, bastırılması vb. Ahlaki ve psikolojik iklimin keskin bir şekilde bozulmasına neden olur ve delegasyon fikrini baltalamaktadır.

Aynı zamanda, hiçbir koşul altında devredilmedi: yenidengenel Politika Kuruluşunun Geliştirilmesi ile İlgili Sorunlarveya bölümlerin yanı sıra özellikle önemli ve acil, tahminkritik durumlarda veya yükseltilmiş eylemlerrisk; genel liderlik; Gizli görevlerin değerlendirilmesiproskov, çalışanların tanıtım ve cezası ile ilgili.

Çoğu zaman, otorite doğrudan astlar tarafından delegelendirilir ve zaten liderle uyumlu olarak, onları daha da iletir. Bu çalışanlar kendi alanlarında yetkin yapabilmeli, organizatör ve yönetim faaliyetlerine, içinde başarılı olmanın ve başarılı olma arzusuna sahip olmaları gerekir. Ek olarak, kuruluşun amaçlarına taahhüt edilmeli ve kafanın görüşlerini bölün, bu da onlara güven vermelerini sağlar.

Güçlerin delegasyonu işlemi, genellikle her görev için ayrı ayrı kuruluşun amaçlarına dayanarak dikkatlice planlanmaktadır. Gerekirse, çalışma programları ve uygulaması üzerindeki kontrol geliştirilmektedir, bu belgelerle önceden tanıyan ve gerekli teklifleri ve değişiklikleri yapmak için alt kısımların sınırlarını belirleyen talimatlar oluşturulur.

İnsanların bazı belirli durumlarda yetki uygulayabilmesi için açıkça tanımlanamayacağından, güçlerin delegasyonu belirli bir riskle ilişkilidir. Bununla birlikte, bu risk gerekçelidir, çünkü önemli yararlar tüm taraflara vaat eder.

Her şeyden önce, otorite delegasyonu, başvurularının yerine karar vermeye getirir ve bu nedenle, kalite ve verimliliğini arttırır, emir ve talimatları bekleme süresinin yayılmasını önler, bu yüzden bir bütün olarak yönetim süreci daha verimli hale gelir.

Kurumun delegasyonu liderleri birçok mevcut işten kurtarır ve küresel, en zor problemlerle başa çıkmamıza izin verir ve ayrıca, aralarında mümkün olan halefleri tahsis etmek için yükün astların arasında daha fazla rasyonel olarak dağıtılmasını mümkün kılar; onları yukarıdan veya emekliliğe ilerletmek.

Otorite Heyeti Subordinat, şunları yapmanızı sağlar:

Maksimum maksimum yeteneklerini, bilgi, deneyimlerini ve yeni kazanımlarını kullanın;

İnisiyatif ve bağımsızlığı göstermek;

Kendinizi bir kişi olarak geliştirin;

Kendi fırsatlarını çevreleyenleri, prestijlerini gözlerinde arttırmak ve hizmet merdivenlerinde daha fazla tanıtım için "başlangıç \u200b\u200bplatformu" yaratanları gösterin;

Son olarak, sadece işten büyük bir memnuniyet elde edin.

Böylece, otoritenin delegasyonu, hem baş hem de sanatçı için bir dizi pozitif sonuç var. Bununla birlikte, genellikle bunlar ve diğerleri güçlerin delegasyonuna direnir.

Bunun nedenleri arasında aşağıdaki gibi tahsis edilebilir:

Mevcut işlerin aşırı yüklenmesi, görevleri kararlarını alt olarak ayarlamak ve izlemek için zaman yoktur;

Neon Yetki Heyeti Heyeti ve Delegasyon için bir nesneyi doğru şekilde tanımlayamama sorununun önemini anlama;

Astların kabiliyetine, olası başarısızlıklar için sorumluluk korkusuna güvensizlik;

Uzun yıllar boyunca verilen sevgili şeyiyle ayrılma konusunda isteksizlik;

Son olarak, astların korkusu ve onlarla çatışmalar.

Sıradaki alt kısımlar, güçler yapmaktan uzak durabilir. İsteksizlik nedenleri arasında, en yaygın olanı tanımlamak mümkündür:

Kendi başına inanç eksikliği, sorumlu olması gereken hatalara izin verme korkusu;

Bilgi eksikliği, bir konuyu geliştirmek için suçlanan yetersizliği;

Görevi nitel olarak gerçekleştirebilme yeteneğini kısıtlayan bilgi eksikliği;

Kafanın kısımındaki duruma resmi yaklaşım, yani hayali delegasyon denilen - uzun zamandır sahip olduğu güçlerin aktarılması.

Güçlerin delegasyon sürecinin etkinliği büyük ölçüde organizasyon veya bölünme, baş ve yüklenicinin çıkarlarının makul bir kombinasyonu ile belirlenir. Kuruluşun çıkarları, mevcut geleneklere, kabul edilen standartlar ve faaliyet standartlarını kabul ederek, elde edilen güçlerin kötüye kullanılmasını ortadan kaldırarak dikkate alınır. Liderlerin ve sanatçıların çıkarları, aralarındaki sorumlulukların ve sorumlulukların rasyonel dağılmasından ve zamanında ücretlendirilmesiyle sağlanır.

Kafa, Güçler delegasyon sürecinin örgütsel tarafını, örneğin, zor durumlarda gerekli maddi kaynakların, bilgi, istişarelerin ve yardımın öncelik sunumunu sağlamalıdır. Sorumlulukları, sanatçıların aktivasyonunu ve kendisi tarafından genellikle onları ihlal eden çalışanlardan sağlanan güçlerin korunmasını da içerir.

Kuruluştaki yönetim güçlerinin dağılımında, belirtilmesi gereken bir dizi önemli koşulları dikkate almak gerekir.

Bu konuya bakan hedeflere ulaşmak için yetkiler yeterli olmalıdır. Bu nedenle, hedeflerin her zaman birincil olduğu ve sağlanan yetkilerin miktarını belirlediği unutulmamalıdır.

Her konunun yetkileri, tamamlayıcı olduklarını ve nihayetinde tüm yönetim sisteminin dengesini sağlamak için işbirliği yapması gerekenlerin güçleri ile doldurulmalıdır.

Kuruluştaki otorite açık olmalıdır, böylece her çalışanın bilir: Onları kime rapor ettiğini, kimin sorumlu olduğunu ve kimin sorumlu olduğunu kimin sorumlu olduğunu aldığını.

Sanatçılar, tüm sorunları yetkinliklerinde bağımsız olarak çözmeli ve faaliyetleri ve sonuçları için tam sorumluluk almalıdır.

Yönetim sistemindeki güçler her zaman eşit olarak dağıtılmaz. Esas olarak üstüne veya gücün alt "katlarına" odaklanabilirler. Bu durumda, buna göre konuşabiliriz. merkezileştirme veya terbiyeli izleyen güçler.

Otoritenin merkezileştirilmesi derecesi Aşağıdaki durumlarla belirlenir:

karar verme ile ilgili maliyetler. Kararın karar fiyatı ne kadar yüksek olursa, otoritenin merkezileştirilmesi derecesi yüksektir;

organizasyonda düzenlenen politikaların birliğini sağlama görevi;

kuruluşun büyüklüğü. Şirket ne kadar büyük olursa, bunun içindeki faaliyetleri koordine etmek o kadar zor olur. Bu, ağırlıklı olarak yatay bağlantılara ve zayıflatıcı merkezileşmeye yol açar;

firmada tarihsel gelişme ve geleneklerin özellikleri;

kıdemli yöneticilerin karakter ve dünya görüşü;

faaliyetin karakteri. Bazı etkinliklerin kendileri, otoriteyi merkezileştirme yeteneğini kısıtlar, diğerleri - aksine, bunu gerektirir;

İş Dinamikleri - Nasıl daha yüksek, yönetimin ademi merkeziyetçiliği ne kadar yüksek olmalıdır;

gerekli karelerin varlığı;

dış Kuvvetler - Devlet Yönetmeliği, Vergilendirmenin fizibilitesi, sendika eylemleri vb.

Merkezi güçlerin en fazla güçle avantajları, homojen ürünlerin kütle salınımına katılan büyük işletmelerin varlığının koşullarında tezahür edilir. Onlar aşağıdaki gibidir:

1) Yönetim sürecinin stratejik odağını güçlendirirken ve gerekirse, kuruluşun kilit alanlarındaki kaynakların konsantrasyonu;

yönetim fonksiyonlarının çoğaltılmasını ortadan kaldırarak, ilgili maliyetlerin önemli bir tasarrufuna yol açarken (ilgili fonksiyonel birimler ile tek bir bitki yönetiminin oluşturulması, muhasebe ve raporlama, pazarlama vb.);

tek bir merkezdeki karar verme sürecinin konsantrasyonunda, genel duruma daha iyi olanların elinde, daha büyük bir ufka, deneyim ve bilgiye sahiptir.

Otoritenin merkezileştirilmesi de bir devreye sahiptir: Merkezden sanatçılara bilgi aktarmak için çok zaman harcar. Ek olarak, bilgi hareketi sürecinde, ilk özü bozulabilir ve bunun bir kısmı kaybolur. Sonuç olarak, karar derhal yapılmaz ve kararlar pratikte verimsizce uygulanır.

Modern koşullarda, üretim ve bilgi süreçlerinin önemli komplikasyonları, organizasyona dahil edilen konuların sayısında ve ekonomik bağımsızlığının, önemli bölgesel dağılımları, piyasa koşullarının dinamizmi vb. İçin bir artış, vb. İçin gerçek bir ihtiyaç ortaya çıktı. Yönetim sürecinin adilrelleştirilmesi, güçleri ezme konusunda tezahürünü ve ilgili kararların kabul edilmesinde yetkilendirmenin temel bağımsızlığını buldu.

Yönetimin ademi merkeziyetçiliği, pratik faaliyetlerde dikkate alınması gereken bir dizi olumsuz sonuç eşlik eder. Her şeyden önce, çözümler doğada yereldir, etkisizdirler veya tüm kuruluşun politikasına aykırıdır. Karar verme sürecinin ayrılması ve yönetim yapısının alt katındaki konsantrasyonu, diğer birimlerin ve organizasyonun bir bütün olarak çıkarlarını etkiler.

Konuyla ilgili kısa sonuçlar

Yetkiler, kuruluşun kaynaklarını kullanmak, bağımsız olarak karar vermek, emir vermek, emir vermek ve organizasyonu yönetmek için belirli eylemler yapmaktan sorumludur. Kurumun ölçeği, üzerinde yoğunlaşmış veya başka bir kontrol seviyesi, karmaşıklık, çözülen sorunların önemi ve çeşitliliği, iletişim sisteminin gelişimi, yöneticilerin kişisel özellikleri ve organizasyondaki ahlaki ve psikolojik iklim ile belirlenir.

Örgütteki çok seviyeli bir yönetim sistemi iki ana güç türü oluşturur: doğrusal ve donanım veya personel. Doğrusal - en yüksek el kitabından gelen komutlar zincirinden uygulanır. Kazık yıpranmış danışman veya hizmet. Kuruluşun hedeflerine ulaşmak için tüm faaliyetlerin sağlanmasını amaçlar.

Yetkiler, organizasyonun belgelerinde kaydedilen kurallarla ve ayrıca yasalar gibi dış ortamın faktörleriyle sınırlıdır.

Görevlerin, güçlerin ve sorumlulukların aktarılması, heyetle gerçekleştirilir. Bununla birlikte, yönetici, sorumluluk hacminin devredilmiş güçlerinin miktarına uygunluk ilkesine uyulmadığında nadiren etkilidir.

Kuruluşun tüm çalışanlarının hakları, görev ve sorumlulukları iş tanımlarında düzeltilmelidir. Bu, dağılım işlemini büyük ölçüde kolaylaştırmanıza ve her seviyede daha verimli yönetim teknolojisine ulaşmanızı sağlar.

Delegasyon işlemi, kuruluşun karşılaştığı sorunların sınıflandırılmasıyla başlar, aslında yetkilendirilebilen bir otorite listesi, bununla ilgili kazançları ve riskleri ve astların yeteneklerini ve ahlaki niteliklerini karşılar. Güçlerin delegasyon sürecinin etkinliği, büyük ölçüde hem organizasyonların veya bölünmelerin ve yöneticilerin hem de alt kısımların makul bir kombinasyonu ile belirlenir.

Güçlerin çeşitli "katlar" üzerindeki düzensiz dağılımı, iki karşıt yönetim sürecinin geliştirilmesini önermektedir. Birincisi, iktidarın merkezileşmesi, ikincisi - ademi merkeziyetçilik ile ilişkilidir. Yönetimde gelişmelerinin derecesi, kuruluşun faaliyetlerinde çok sayıda iç ve dış faktöre bağlıdır.

Aşağıdaki göz önünde bulundurulan güçlerin delegasyonunun prensipleri, otoritenin doğru delegasyonu için temeldir. Uygulamada onlara uymamak, delegasyonun etkisiz olacağı gerçeğine yol açabilir, kuruluşun yönelik olmadığı ve yönetim süreci önemli ölçüde zordur.

1. Beklenen sonuçlara dayanarak delegasyon ilkesi.

Yetkiler duygusu, işletmenin hedeflerine ulaşmak için uygun bir katkı sağlamak için bir tür aracın yöneticisini sağlamak olduğundan, bireysel yöneticiye devredilen otorite, beklenen sonuçları elde etme olasılığını sağlamak için yeterli olmalıdır. Çok fazla yönetici, başlangıçta elde edilmesi gereken hedefleri anlamak yerine, yetkilendirilmiş veya edinilen hakların hacmi açısından güçleri bölmeye ve kesin olarak tanımlamayı amaçlar, ancak bunun için gerekli eylem özgürlüğünü belirler. Yalnızca, yönetme, daha sonra altındaki gerekliliklere ilişkin şartlara açık bir şekilde yetki verebilir. Genellikle, yöneticinin ne yapılması gerektiği konusunda bir fikri vardır, ancak bunun için gerekli olmasının yetkisi olup olmadığını düşünmüyor. Bazen, görevin, alt tarafa daha fazla eylem özgürlüğü sağlaması gerektiğini kabul etmek istemiyor, aynı zamanda bulanık olarak beklenen sonuçları temsil ediyor. Bu nedenle, "sorumluluk" heyetinin yanlış fikrinin işletmelere yayıldığı şaşırtıcı bir şey yoktur.

Beklenen sonuçlara uygun olarak delegasyon, hedeflerin kurulduğunu ve planların astların dikkatine verildikleri ve görevlerin yerine getirilmesine katkıda bulunacak ilgili pozisyonların tanıtıldığını anladıkları planlar geliştirilmiştir. Buna ek olarak, bu tür bir delegasyon, planlamanın yöneticilerine bakan herhangi bir hedefin uygulanması için gerekli bir önkoşul olduğunu ve uygulamada, Yöneticinin tüm fonksiyonlarının tek bir aktivite türüne birleştiğini göstermektedir.

2. İşlevsel tanım ilkesi.

Yapısal bölünme, hedeflerin ayarlanmasını sağlayan faaliyetlerin gruplandırılmasıdır ve her bir alt bölümün yöneticisi, bu birimin eylemlerini bir bütün olarak koordine etmek için gerekli olan otoriteye sahip olması gerekir. Buna dayanarak, fonksiyonel tanım prensibi, yönetici veya yapısal birimden beklenen sonuçların belirlendiği, faaliyetlerinin ve devredilen organizasyon yetkilerinin talimatları belirlenir, resmi ve bilgi ilişkilerinin daha net bir şekilde farkındadır. Diğer yöneticiler ve birimler ile, katkı, bu yöneticileri ve yapısal birimleri işletmenin hedeflerini uygulamak için geliştirebilir. Bu prensibe uyulmaması, tam olarak ne beklenmesi gerektiği konusundaki konfüzyon ve karışıklığa neden olabilir. Kavramsal olarak oldukça basit olan bu ilke (delegasyon için ve yapısal bölünme için de geçerlidir), pratikte uygulanması genellikle zordur. Çoğu durumda yerine getirilmesi için gerekli güçlerin işinin içeriğinin ve delegasyonunun net bir tanımı sabır, yüksek zeka ve hedefler ve planlar hakkında net fikir gerektirir. Yöneticinin ne sonuçlamak istediğiyle net bir fikri yoksa, işin içeriğini tanımlamanın çok zor olduğu açıktır.

3. Skaler prensibi.

Skaler ilkesi, yöneticilerin doğrudan resmi ilişkilerinin bir zincirini ve kuruluş genelinde alt tabaka anlamına gelir. Her zaman organizasyonda yüce gücü olan bir kişi olmalıdır. En yüksek yöneticinin denetlenmesinin, her birinin her biri ile daha fazla ayrım çizgisi, karar verme süreci ve iletişimi daha etkili olur.

Bu ölçek, dosyayla şu şekilde açıklanmaktadır:

"... En yüksek yöneticiden alt yöneticilerin zinciri. Otorite hattı, en yüksek müdürün en yüksek yöneticilerinden alt ve geçerli olan tüm iletişimi geçtikleri yoldur. Bunun nedeni, hem iletişimi ve birlik prensibini korumak için hem ihtiyaçlardan kaynaklanıyor, ancak her zaman en kısa değil. Büyük kaygılarda ve özellikle hükümette, bazen tehdit edici bir şekilde uzun. "

Skaler prensibinin net bir şekilde anlaşılması, kuruluşun normal işleyişi için gerekli bir durumdur. Öncelikle, ilk olarak, yetkiyi kendilerine devreten ve ikinci olarak, kendi takdirine bağlı olarak, güçlerine ayrılan sorunların sorunlarını aktarmaları gerektiğini bilmelidir. Ve komut zinciri, yalnızca bilgileri iletmek için bağımsız olarak kullanılabilmesine rağmen, karar verirken, karar verme sisteminin ihlal edilmesine ve kontrol sisteminin kendisini baltalanmasına neden olur.

4. Otorite seviyesinin prensibi.

Kurum seviyesinin prensibi, fonksiyonel tanım ve skaler prensibi prensibinden kaynaklanmaktadır. Her örgütsel düzeyde, işletmenin yetkinliğinde kararlar alma yetkisi vardır. Otorite seviyesi prensibi, delegasyon verimliliğinin korunması, bireysel çalışanların yetkisi içindeki kararların kendileri tarafından kabul edilmesini ve en yüksek örgütsel seviyelere yönlendirilmemesi gerektiği anlamına gelir. Başka bir deyişle, her seviyede, yöneticiler yeterli güçlere sahip oldukları tüm çözümleri almalı ve yalnızca yetkinliklerinin ötesine geçen bu konuları aktarmak için liderlerinin takdirine bağlı olmalıdır. Genellikle en yüksek yöneticiler, "Yukarı" heyetinin alt uygulaması arasındaki dağılımla bağlantılı olarak daha fazla endişe verici olduklarını anlamak için güçlerin delegasyonunun önemini mükemmel bir şekilde anladıklarını savunuyorlar. Başka bir deyişle, yazarlarla bir konuşmada belirtildiği gibi, yüksek lisans kontrollerinden biri, genellikle bir veya başka bir soruna bir çözüm emretti, birkaç gün sonra en yüksek yöneticileri, en yüksek yöneticileri Sorun kendi takdirine bağlı olarak yeniden ortaya çıktı. Açıkçası, bundan kaçınmak için, sorunları yeniden yönlendirmeyi önlemek gerekir. Karar verme hakkı doğru şekilde delegelendiyse, NE'nin başı bir karar vermek için cazip olmalıdır. Astılar genellikle yöneticilerden kimin onlar için kimin kararları verdiğini anlar.

Kurum seviyesi prensibinden devam ederseniz, yöneticilerin delegasyon verimliliğini sağlamak istedikleri ve böylece karar verme kararının belirli bir bölümünü kaldırması durumunda, yetkilerin alt kısmına açık olduğundan emin olmaları gerekir. O açıkça onların farkında.

5. Birlik ilkesi.

Ofisin temel prensiplerinden biri, aşağıdaki gibi formüle edilen benzersizlik ilkesidir: alt tarafın liderine olan ilişkisinin daha da eksiksiz olması, çelişkili talimatları alma olasılığı ve sonuçları için kişisel sorumluluk duygusu ne kadar yüksek olur. iş. Güçlerin delegasyonu konusunu göz önüne alarak, (zorunlu güçlerin zorunlu bölünmesi durumları hariç), belirli bir faaliyet alanında eylem özgürlüğü hakkının, yalnızca bir liderin alt kısmına aktarıldığı varsayılmıştır. Tabii ki, ilke olarak, ilke olarak, iki veya daha fazla yöneticiden güçler elde etmek ve buna göre, hepsine sorumlu olmak için, iki veya daha fazla yöneticinin altındaki çalışmanın anlamadığı önemli zorluklar çağrıldığı. Yükümlülüğün esasen kişisel olduğundan, birkaç yöneticinin bir kişiye delegasyonu genellikle otorite ve sorumluluk olarak çelişkilere yol açar. Benzersizlik ilkesi, ilişkiler sistemine netlik için çok faydalıdır - sorumluluk. Dolayısıyla, Şirket Başkanı genellikle, tek başına yönetmezlerse, satış, üretim, halkla ilişkiler, finans, muhasebe ve personel arasındaki satış faaliyetlerini dağıtmaz. Bunun yerine, satışlar bir tür bağlayıcı aktivite olduğundan, bu çalışmanın yönetimi satış yöneticisine emanet edilir. Satış bölümünün yönetimi için, bir yönetici yerine Başkan belirli bir yürütme komitesi atarsa, özgünlük olmayacak. Satış bölümünün her bir sorumluluğunu bir yöneticiye uymamak için, komite üyelerinin her birine karışıklığa neden olmak ve iş verimliliğini bozmak anlamına gelir.

6. Koşulsuz sorumluluk ilkesi.

Sorumluluk kabul edilmesinden bu yana, devredilemez, daha sonra astların faaliyetleri için sorumluluktan kurtulmaz, çünkü otoriteyi reddetti ve görevleri dağıtır. Komisyonu alarak ve yerine getirilmesi için gerekli otoriteyi aldıktan sonra, faaliyetleri için yöneticilere tam sorumluluk üstleniyor; Liderler sırayla, astların örgütsel faaliyetleri için tüm sorumluluğa dayanıyor.

7. Yetki ve sorumluluğa uygunluk ilkesi.

Yetki, gerekli işi yerine getirme hakkı olduğundan ve sorumluluk, onu yerine getirme yükümlülüğüdür, o zaman güçlü bir şekilde yetkilerin sorumlu olması gerektiğini takip eder. Bu bariz durumdan, aşağıdaki prensibi ima eder: belirli eylemlerin sorumluluğu, teklif edilen miktarda yetkilendirme miktarını aşamaz, ancak ondan daha az olmamalıdır. Bu uyum matematiksel değildir, özellikle mekansal-geçici bir düzen değildir, çünkü otorite ve sorumluluk aynı görevin uygulanmasından kaynaklanmaktadır. Örneğin, Şirket Başkanı, hammadde ve ekipman satın alımını ve ayrıca Üretim Başkan Yardımcılığının çalışanlarını emanet edebilir. İkincisi, bu işi yalnızca eylem özgürlüğü görevlerini yerine getirmek için yeterli bir şekilde sağlama durumunda gerçekleştirebilir. Aynı zamanda, alt kısımları içermemeli ve sorumluluklarını, yetkilerini gerektirdiklerinden daha büyük olmamalıdır. Genellikle, yöneticiler, elbette yanlış olan gerekli güçlere sahip olmadıkları uygulamaları için, iş için astlardan sorumludur. Ayrıca, astların belirli eylemler için yeterli güçlerin devredildiği, ancak doğru kullanımı konusunda hiçbir kontrol yoktur. Bununla birlikte, bu durumda, otorite ve sorumluluğa uygunluk ilkesiyle ilgisi olmayan, yalnızca etkisiz rehberlik vardır.

Kontrolün bazen, sorumlu olamayacakları bu tür eylemleri gerçekleştirmek için yetki aldıkları söylenir; Böylece, satış müdürü mal satmak için güçlendirilir, ancak insanları onları edinmeye zorlayamaz. Aynı zamanda, satış yöneticisi, maksimum yaygın ürün pazarı için belirli bir malzeme ve insan kaynaklarını kullanma yetkisine sahiptir, bu nedenle personelin ve maddi kaynakların ve satış otoritesinin uygun yönetimi için bir yönetici olarak sorumluluğuna uygun olarak.