Principi di delega

La delega di autorità è il conferimento di poteri a un funzionario con diritti e responsabilità da parte di un superiore

Ci sono cinque principi che rendono la delega di autorità più efficace.

Il principio della gamma di controllo significa che per ogni livello di gestione e ogni tipo di lavoro, c'è un numero ottimale di dipendenti subordinati a un manager.

In media, questo numero è di 7-10 persone. Tuttavia, cambia in base a vari fattori: il livello di gestione, la competenza del dirigente e dei subordinati, la complessità e l'urgenza del lavoro svolto, la motivazione dei dipendenti, l'ubicazione territoriale dell'organizzazione, ecc. Ad esempio, il più alto il livello di gestione, minore è la gamma di controllo.

Il principio della responsabilità fissa consiste nell'impossibilità di trasferire la responsabilità insieme al trasferimento di autorità

La responsabilità resta sempre del dirigente che delega l'autorità.

Il principio di conformità dei diritti e degli obblighi presuppone la proporzionalità del rapporto tra i diritti del lavoratore ei suoi doveri.

In caso di asimmetria di tale rapporto, la motivazione dei dipendenti viene violata, il clima morale e psicologico si deteriora e, di conseguenza, c'è una bassa efficienza nel raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.

Il principio di trasferire la responsabilità del lavoro al livello di gestione più basso possibile significa che qualsiasi lavoro dovrebbe essere trasferito a quel livello di gestione che è in grado di eseguirlo efficacemente

Ciò, a sua volta, richiede un'elevata competenza dei funzionari ai quali l'autorità è delegata.

Il principio della gestione delle deviazioni quando si delega l'autorità nel suo contenuto richiede ai dipendenti di segnalare immediatamente a un livello superiore in caso di deviazione dai compiti stabiliti

Il manager deve sapere come viene svolto il compito.

Regole per una dichiarazione efficace del problema. A tali fini, in primo luogo, è necessario utilizzare correttamente i suddetti principi di delega. Inoltre, ci sono alcune regole che migliorano l'efficienza dell'impostazione dei compiti e della delega di autorità.

1. È necessario assicurarsi che i subordinati sappiano esattamente quale risultato la direzione desidera ricevere a seguito dell'impostazione dei compiti e delle attività corrispondenti. Non puoi limitarti a una domanda "Capisci tutto?" In questo caso, la risposta sarà quasi sempre sì - sì.

2. È necessario impostare l'esatto lasso di tempo per l'esecuzione e il completamento del lavoro per la risoluzione del problema, tenendo conto delle risorse disponibili. Se il lavoro è difficile, è necessario elaborare un piano dettagliato per la sua attuazione.

3. In caso di insufficiente competenza dei subordinati a causa della complessità dell'incarico o della scarsa professionalità, il dirigente deve insegnare loro le competenze richieste. Tuttavia, il tempo di formazione non dovrebbe essere superiore al tempo necessario per completare il lavoro stesso.

Non ci dovrebbe essere una semi-responsabilità nella gestione. Napoleone I Non dovrebbero essere consentiti incarichi che non sono legati all'autorità ufficiale. Le assegnazioni devono sempre venire dall'alto verso il basso, cioè hanno una forma autorizzata. Tuttavia, nella pratica della gestione, ci sono anche compiti non autorizzati. Il primo caso è orizzontale, che proviene da una persona che si trova allo stesso livello gerarchico di gestione. Il secondo caso, compiti ancora più inaccettabili dal basso, che accade quando un subordinato cerca di trasferire il suo lavoro a un manager.

Centralizzazione e decentramento. La direzione, la portata e la natura dei poteri sono determinati da importanti principi di gestione come l'accentramento e il decentramento. Va notato che il problema della correlazione tra accentramento e decentramento dei poteri nella prassi gestionale è uno dei più urgenti. In pratica, questo significa risolvere il problema, quali poteri possono e devono essere delegati ai livelli dirigenziali inferiori e quali no.

Nelle organizzazioni completamente centralizzato dalla struttura di gestione, il potere decisionale è concentrato nelle mani di un singolo funzionario o è investito dell'organo di gestione appropriato. In un'organizzazione decentralizzata, questo diritto è conferito a più persone o dipartimenti.

Centralizzazione significa che le decisioni vengono solitamente prese dal top management dell'organizzazione.

Le organizzazioni altamente centralizzate hanno in genere molti più livelli di governo. Si tratta di strutture di tipo conservatore, resistenti ai "disturbi" esterni, prevedibili e sono un vivido esempio dell'attuazione dei principi della "burocrazia razionale".

L'essenza delle organizzazioni centralizzate è separare i processi decisionali e la loro attuazione: i top manager prendono decisioni, i quadri intermedi trasmettono e concordano su di esse, i dipendenti - svolgono... L'analisi comparativa mostra che le organizzazioni centralizzate, le cui attività si basano sui principi di "comando e controllo", di regola, sono lente ad adattarsi ai cambiamenti del mercato e sono scarsamente reattive alle mutevoli esigenze dei clienti, sono limitate nella creatività e nell'iniziativa per operare efficacemente in un ambiente competitivo.

Decentramento significa che le decisioni e le risorse vengono trasferite a livelli inferiori, che sono organizzazioni praticamente indipendenti

Attuazione del principio decentramento si svolge in un ambiente complesso e dinamico che consente di prendere decisioni informate al volo. Tali strutture hanno una serie di vantaggi. In primo luogo, per effetto del decentramento, si sviluppano le competenze professionali dei manager, i cui poteri e responsabilità decisionali aumentano. In secondo luogo, una struttura decentralizzata porta a una maggiore concorrenza interna all'organizzazione e incoraggia i manager a farlo. Terzo, in un modello di organizzazione decentralizzato, il leader può essere più autonomo nel determinare il proprio contributo personale alla risoluzione dei problemi. L'espansione della libertà d'azione consente di promuovere la natura creativa del lavoro, lo sviluppo di soluzioni non standard e la soluzione efficace di problemi complessi.

Allo stesso tempo, il processo di decentramento richiede l'adozione di determinati costi organizzativi, economici, di tempo, di lavoro e di altro tipo. In particolare, è necessario sviluppare e attuare programmi di formazione per i dirigenti, per superare gli stereotipi prevalenti del lavoro in strutture centralizzate e la resistenza al cambiamento dei dipendenti.

Se durante la delega dell'autorità la responsabilità rimane al capo, durante il decentramento della gestione vengono trasferite sia l'autorità che la responsabilità.

Questo approccio porta ad un aumento dell'autonomia delle singole funzioni nel processo decisionale, ad una riduzione della sfera di controllo centralizzato. Ciò accresce la responsabilità delle divisioni specifiche per i risultati delle loro attività.

Le organizzazioni decentralizzate di solito hanno meno livelli di governo. Il decentramento viene effettuato, in primo luogo, eliminando alcuni livelli di gestione e, in secondo luogo, concedendo maggiori diritti e responsabilità ai restanti gestori. Il decentramento è una conseguenza di uno dei principi del management: è consigliabile prendere decisioni al livello più basso possibile.

Dal punto di vista della valutazione dell'efficienza, la domanda è logica: quale organizzazione ha più successo - centralizzata o decentralizzata? La risposta potrebbe essere la seguente: ognuno di essi ha i suoi vantaggi. Le strutture centralizzate hanno maggior successo in circostanze di forza maggiore o per organizzazioni speciali con un principio pronunciato del comando individuale come condizione primaria per risolvere i compiti assegnati. Le strutture decentralizzate sono organizzazioni di tipo adattivo che reagiscono rapidamente a una situazione, sono mobili e strutturano le loro attività in base alle risorse disponibili. Le moderne organizzazioni che operano nel mercato sono sempre mobili, altamente adattabili ai cambiamenti dell'ambiente esterno, ovvero strutture con un alto grado di decentramento.

FASI DI SVILUPPO DEL SISTEMA: 1. Entusiasmo selvaggio. 2. Delusione. 3. Un pasticcio completo. 4. Cerca i colpevoli. 5. Punizione degli innocenti. 6. Promozione di coloro che si sono fatti da parte. Le leggi di Murphy

Ambiente interno dell'organizzazione. Poiché le organizzazioni sono sottosistemi creati dall'uomo, l'ambiente interno è il risultato di decisioni di gestione.

Ogni organizzazione ha un insieme di fattori che ne determinano il funzionamento, costituendone la configurazione organizzativa ed economica. Il più delle volte isolati come gli elementi principali dell'ambiente interno obiettivi, struttura, obiettivi, tecnologia, persone. Tuttavia, questo può includere l'economia interna, la cultura organizzativa, il clima morale e psicologico, i processi intellettuali, la tecnologia e una serie di altri elementi.

L'ambiente esterno dell'organizzazione. Il valore dell'ambiente esterno in relazione all'organizzazione è associato all'approvazione dell'approccio situazionale nella gestione organizzativa. Il suo principio principale è che il successo di ogni organizzazione, la sua struttura è direttamente correlata alla situazione, che è determinata dagli elementi dell'ambiente esterno.

La totalità dei fattori esterni nella gestione di un'organizzazione è solitamente classificata in due gruppi principali.

Ambiente di esposizione diretta include fattori che influenzano direttamente le attività dell'organizzazione. Queste sono risorse del lavoro, leggi e istituzioni di regolamentazione del governo, fornitori, consumatori, concorrenti. Tuttavia, questo può includere fattori naturali e climatici, posizione geografica, strumenti di influenza politica ed economica diretta. V ambiente ad impatto indiretto include fattori che possono non avere un impatto diretto sul funzionamento e la realizzazione degli obiettivi dell'organizzazione, ma, tuttavia, influenzarli. Questi includono lo stato dell'economia del paese, l'ambiente economico mondiale, i processi di innovazione macroeconomica e gestionale, il potenziale intellettuale della società, i valori socio-culturali, le caratteristiche della politica statale, le comunicazioni pubbliche e statali e altri fattori.

Due pericoli continuano a minacciare il mondo: l'ordine e il disordine. P. Valerie

Il ciclo di vita di un'organizzazione. Qualsiasi processo: sociale, biologico o tecnico e tecnologico ha il proprio carattere di sviluppo. Lo stesso si può dire degli oggetti del mondo vivente e inanimato: sistemi sociali, organismi biologici, fenomeni e oggetti naturali. Le organizzazioni sociali sorgono, si sviluppano, raggiungono il successo e cessano di esistere. La ciclicità del funzionamento organizzativo è un fattore naturale e anche un principio che non dipende dalla durata dell'esistenza dell'organizzazione. Molti di loro sono in circolazione da molto tempo, ma sono tutti soggetti a modifiche. Coloro che si adattano prosperano, quelli inflessibili scompaiono. Alcune organizzazioni si sviluppano più velocemente di altre e svolgono il proprio lavoro meglio di altre.

Per una gestione efficace, il manager deve sapere in quale fase di sviluppo si trova l'organizzazione, quali sono le caratteristiche di questa fase e quali sono le specifiche delle necessarie decisioni di gestione.

Il ciclo di vita di un'organizzazione è un cambiamento consistente nelle sue caratteristiche quantitative e qualitative che influenzano lo stato dell'ambiente interno, le relazioni con il mondo esterno e l'attuazione della missione

Il ciclo di vita di un'organizzazione comprende diverse fasi, dalle fasi iniziali al suo declino. La periodizzazione di questo processo può essere molto diversa nella letteratura scientifica, educativa e di altro tipo. Quanto segue si propone come variante della periodizzazione del ciclo di sviluppo dell'organizzazione.

1. Fase organizzativa... In questo periodo l'organizzazione è in scena
formazione, la sua base di risorse è formata in conformità con la missione, gli obiettivi, gli obiettivi, i principi e le funzioni stabiliti, nonché il ciclo di vita del prodotto. In questa fase, è importante che tutti questi elementi corrispondano l'uno all'altro. Non puoi costruire un'organizzazione se, ad esempio, le sue funzioni non derivano dal contenuto della missione o degli obiettivi.

2. Fase "pilota".È caratterizzato dalla predominanza di norme e regole strettamente regolate; nelle relazioni interpersonali e di gruppo dominano quelle formali, sancite nei relativi documenti organizzativi. Nella struttura organizzativa è chiaramente espresso il principio della gestione individuale. I dipendenti dell'organizzazione stanno "riconoscendo", identificando i punti di forza e di debolezza sia dei singoli dipendenti che dell'organizzazione nel suo insieme. È in questa fase che vengono stabilite le comunicazioni esterne, molto importanti per l'organizzazione, viene creata la necessaria base intellettuale e informativa. In effetti, tutto il lavoro si riduce al controllo ("acrobazie aeree") della missione, degli obiettivi, degli obiettivi, dei principi e delle funzioni ufficialmente dichiarati.

3.Fase di formazione. Durante questo periodo, l'organizzazione acquisisce stabilità in base alla valutazione dei risultati della fase precedente. Se necessario, vengono adattate le impostazioni iniziali, la composizione del personale, la struttura organizzativa, le tecnologie di produzione e gestione L'organizzazione, in sostanza, è pronta per lo sviluppo delle capacità, poiché l'ambiente interno è stabile e gestibile, vengono verificate anche le comunicazioni esterne. L'enfasi principale è posta sul rafforzamento delle norme della cultura organizzativa, delle relazioni con il mondo esterno. Il grado di fiducia e democratizzazione del management è in aumento, il ruolo dei fattori informali e della leadership nel management è in aumento.

4.La fase di crescita della qualità (sviluppo). In questo caso, lo sviluppo dell'organizzazione è fornito sulla base di cambiamenti stabili, ma allo stesso tempo mobili verso l'esterno nelle norme interne della cultura organizzativa. L'organizzazione è strettamente radicata nell'ambiente esterno. Gli interessi individuali, corporativi e statali sono ottimizzati e le contraddizioni tra loro sono ridotte al minimo. La governance dell'organizzazione è la più democratica, i principi della governance partecipativa e della responsabilità organizzativa sono ampiamente sviluppati. Gli obiettivi vengono raggiunti attraverso l'uso razionale delle risorse interne ed esterne. In sostanza, questo è il punto massimo nella traiettoria del raggiungimento degli obiettivi e degli obiettivi prefissati, nonché dell'attuazione della sua missione.

5.Fase di stagnazione o declino ("ragni in banca"). Questa fase è caratterizzata dai parametri minimi quantitativi e qualitativi di sviluppo. Come risultato della sottovalutazione dei cambiamenti nell'ambiente esterno (concorrenti, fornitori, cambiamenti istituzionali, fattori naturali e climatici, mercato del lavoro). Esternamente, questo si esprime in non competitività, turnover del personale e diminuzione dell'autorità del capo. Lo stato delle relazioni interpersonali si sta deteriorando, la natura della leadership oscilla da norme autoritarie a norme liberali e la sua sostituzione è possibile, e più di una volta. La via d'uscita da questa situazione è una revisione radicale della strategia di comportamento dell'organizzazione, inclusi tutti gli elementi (chiarimento della missione, obiettivi, principi, revisione della politica del personale, aumento del ruolo della componente di innovazione, ecc.). Nella pratica gestionale moderna, questo si chiama reingegnerizzazione o ristrutturazione.

Domande di controllo

1. Che cosa è primario per l'organizzazione: missione o risorse?

2. Descrivere l'organizzazione come una funzione di gestione. Qual è il suo contenuto e le sue caratteristiche?

3. L'organizzazione è il prodotto di una oggettiva confluenza di circostanze o di un'esigenza del tempo, oppure è il risultato del desiderio soggettivo di una o più persone?

4. L'organizzazione come struttura sociale. Dategli una definizione in questa veste.

5. Quali fasi sono al centro di qualsiasi processo organizzativo? Uno o più passaggi hanno la priorità per migliorare l'efficienza del processo organizzativo?

6. Quali sono i fattori alla base della strutturazione (dipartimento)?

7. È possibile includere fasi qualitativamente nuove nell'algoritmo del processo organizzativo (Fig. 3.1)?

8. Qual è l'essenza e l'importanza dell'attributo del principio organizzativo per definire l'organizzazione come struttura? Come si esprime?

9. Tutte le strutture di tipo sociale hanno una caratteristica di cultura organizzativa?

10. Elencare le principali caratteristiche della delega di autorità.

11. Che cos'è l'intervallo di controllo? Ha caratteristiche distintive dalla norma di controllabilità?

12. Quali sono i tratti distintivi tra accentramento e decentramento.

13. Si può parlare dei vantaggi di una struttura centralizzata rispetto a una decentralizzata e viceversa?

14. Quali sono le fasi del ciclo di vita dell'organizzazione. Dare loro una caratterizzazione essenziale.

Questo articolo discuterà come cos'è la delega di autorità nella gestione?... I poteri sono diritti speciali di utilizzo delle risorse aziendali, il diritto di prendere autonomamente qualsiasi tipo di decisione, nonché il diritto di impartire ordini. Resta inteso che i poteri non sono conferiti a chi sostituisce la carica, ma direttamente alla carica.

Tipi di poteri:

1) le potenze sono lineari;
2) poteri del personale o dell'apparato

Le potenze sono lineari.

Sono traditi su una base incatenata. Una persona assegna qualcosa a un'altra. Quei funzionari che hanno poteri di linea possono prendere da soli decisioni significative senza consultare altri funzionari o dirigenti. Poiché sono responsabili di determinate responsabilità e di determinate questioni di cui sono responsabili. La capacità di delegare l'autorità può essere definita nello statuto o nello statuto della società.

La catena, costituita da poteri di linea, forma una speciale gerarchia dei diversi livelli di gestione. Un esempio lampante è la gerarchia nell'organizzazione militare. Più grande è la catena, minore è la velocità di trasferimento delle informazioni.

Ci sono principi di base della delega: gestione individuale (dovrebbe essere, cioè, i dipendenti dovrebbero ricevere incarichi da un solo manager e dovrebbero riferire a lui sugli incarichi completati); la necessità di limitare le norme di gestibilità (cioè, un manager non dovrebbe avere innumerevoli dipendenti).

Poteri del personale.

Questa autorità contribuisce all'uso efficace delle risorse umane nell'organizzazione. Il principio della gestione individuale non è violato. Questo metodo è adatto per risolvere una certa gamma di compiti, ad esempio, il focus consultivo.

Varietà di poteri del personale: coordinamento (sviluppo di una decisione congiunta e adozione di questa decisione), conciliativo, raccomandativo (un professionista nella sua attività raccomanda qualcosa al capo, poiché solo lui comprende un problema così ristretto), segnalazione (il portatore di questi poteri ha la capacità di controllare non solo gli esecutori, ma anche i leader).

Qualsiasi struttura di gestione non può esistere senza la ridistribuzione di poteri, compiti e, naturalmente, responsabilità. Quali tipi di lavoro possono essere delegati? La delega di poteri può essere effettuata mediante ripartizione tra esecutori:

La solita routine di lavoro;
alcune fasi preparatorie del lavoro;
questioni e lavori specializzati;
domande insignificanti.

Nel ciclo di vita di un'organizzazione, ci sono tali compiti, nella cui soluzione non si può parlare di trasferimento di poteri. Si tratta di compiti relativi a rischi finanziari, informazioni classificate.

La delega è inoltre impossibile quando:

Determinazione degli obiettivi dell'esistenza dell'azienda;
prendere decisioni chiave;
sviluppo della politica aziendale e degli indirizzi delle sue attività;
risolvere problemi di particolare importanza;
risolvere problemi insoliti o straordinari.

Il dirigente, distribuendo i poteri, determina autonomamente il grado di responsabilità.

Vantaggi e vantaggi della delega di autorità:

Liberare il tempo del manager per la risoluzione di compiti più significativi;
l'opportunità di mostrarti ai dipendenti ordinari;
l'opportunità di imparare qualcosa di nuovo;
l'opportunità di salire di livello nella carriera.

Se ci sono così tanti aspetti positivi, allora perché non tutti i manager si affrettano a usare la delega di autorità nella gestione?

Le ragioni di questo fenomeno sono:

Dubbi sulle qualifiche dei dipendenti e timori che non saranno in grado di farlo come dovrebbero;
paura di perdere una posizione o un potere esistente;
dubbio in alcuni artisti e pensieri che le loro capacità non siano sufficienti per adempiere ai loro doveri;
avere un'autostima troppo alta, arroganza.

Proviamo ad analizzare il perché delegazione di autorità- una componente importante del processo di gestione. Spesso, il trasferimento di alcune responsabilità può non avvenire a livello ufficiale (se tutti nell'azienda vivono amichevolmente e tutti si fidano l'uno dell'altro). La ridistribuzione delle responsabilità è preceduta da una fase preparatoria. Cos'è veramente? Questa è la fase in cui il leader si rende conto e determina quali responsabilità trasferire, come farlo e perché è necessario. Ne trarranno vantaggio l'azienda o gli stessi dipendenti? Potrebbero esserci difficoltà o ostacoli. In questo momento avviene una vera analisi.

Per un manager, la delega dell'autorità non è solo utile, ma anche vantaggiosa, soprattutto quando si tratta di lavoro di routine. Può dedicare il tempo libero alla risoluzione di problemi complessi e globali. Il leader è un manager professionista, deve concentrarsi sull'integrità dell'immagine e non sui dettagli. Possiamo anche considerare la delega di autorità come un modo per migliorare le qualifiche dei dipendenti. Le ulteriori responsabilità loro affidate li motivano, danno loro significato, fanno sì che mostrino indipendenza.

L'obiettivo fondamentale di un manager- costruire un processo lavorativo e occupare tutti con il lavoro, per guidare questo processo. Non deve fare tutto da solo, dovrebbe solo guidare.

Come esercitare il controllo su coloro che sono subordinati? Patrocinare costantemente, forse, non ne vale la pena. Non patrocinare affatto significa condurre alla completa libertà di azione e di pensiero. La delega di autorità è impossibile senza stabilire un feedback (tu - io, io - tu). Solo un maestro del suo mestiere può controllare, non imponendo eccessivamente la sua posizione e ottenendo risultati.

Molti manager hanno familiarità con il dilemma: cosa affidare all'esecutore, qualcosa di nuovo per lui o cosa è un vero asso. La scelta di un capo, di regola, cade su qualcosa di nuovo, ma, allo stesso tempo, banale e di routine. Ma questa soluzione è corretta? Il leader non dovrebbe dare l'opportunità di risolvere un nuovo compito a un subordinato, poiché la responsabilità del subordinato è minima. Il controllo e la correttezza dell'esecuzione dovranno comunque essere effettuati dal capo. È più facile garantire che le attività di base vengano completate correttamente.

Se trasferimento di autorità Non è la prima volta che il capo viene svolto, ma l'esecutore è abbastanza esperto e laborioso, quindi possono essere assegnati anche compiti complessi. Il compito dell'amministratore è quello di scrivere il suo ordine, meglio su carta. L'esecutore sarà in grado di mostrare se stesso, le sue capacità e capacità. Questo aggiungerà fiducia a lui.

Caratteristica della delega di autorità il fatto che queste opportunità non vengono quasi mai utilizzate da chi ha appena ricevuto una promozione. È difficile per loro abituarsi al fatto che ora sono al comando e qualcuno obbedisce. Cosa si può dire del capo, che analizza lui stesso la corrispondenza, stampa documenti e lettere, e la sua segretaria, allo stesso tempo, è tormentata dall'ozio? Molto probabilmente, noteremo che questa persona non è chiamata a essere il capo.

La delega dell'autorità spesso non porta a nulla e il subordinato non può far fronte al compito. In sostanza, questo accade quando è necessario infliggere una multa a un collega, portare a provvedimenti disciplinari, privare di bonus, e censurare per comportamento immorale. L'esecutore non vuole diventare un nemico per i suoi colleghi. Inoltre, a volte è molto difficile per lui prendere una decisione equilibrata e corretta, può dubitare ed esitare a lungo a causa della mancanza di esperienza.

Quando assegna le responsabilità, il capo dovrebbe sapere:

I poteri degli esecutori testamentari dovrebbero essere legati ai poteri di coloro con i quali dovrà cooperare, interagire in modo da non turbare gli equilibri;
il mandato dovrebbe essere estremamente chiaro e preciso. L'esecutore deve essere consapevole di riceverli dal dirigente e deve comprendere di essere responsabile dell'esercizio scorretto delle funzioni;
il subordinato deve essere in grado di risolvere questo o quel problema nell'ambito di questo incarico, deve essere in suo potere.

La delega dell'autorità è un processo complesso che i leader competenti e intelligenti fanno bene. Descritto principi di base della delega ti aiuterà a decidere come ea chi dare istruzioni correttamente.

La delega è un mezzo con cui un manager distribuisce tra i dipendenti una serie di compiti che devono essere eseguiti per raggiungere gli obiettivi dell'intera organizzazione. Se alcuni dei compiti non sono delegati ad un'altra persona, il manager è costretto a svolgerli da solo. In molti casi, questo è semplicemente impossibile da fare, poiché il tempo e le capacità del leader sono limitati. M. Follett, uno dei classici della gestione, ha notato che l'essenza del consiglio risiede nella capacità di svolgere il lavoro dei subordinati. Per attuare un'attuazione della delega di alta qualità, è necessario aderire a determinati principi. La delega si basa sui seguenti principi: unica origine; restrizioni sulle norme di gestione; responsabilità assegnata; rispetto dei diritti con i doveri; segnalare le deviazioni; trasferire la responsabilità del lavoro a un livello basso.

... Il principio della gestione individuale sta nel fatto che il dipendente dovrebbe ricevere l'autorità da un solo manager ed essere responsabile solo nei suoi confronti. Un dipendente, che esegue il lavoro assegnato, non ha il diritto di rivolgersi a un dirigente senza il permesso del suo diretto superiore. A sua volta, un manager di alto livello non può dare i suoi ordini a un dipendente, senza il suo capo immediato.

... Il principio della limitazione del tasso di gestione indica quanti dipendenti un manager può gestire direttamente. La ricerca scientifica ha stabilito che 7-10 subordinati sono la norma migliore, anche se ai livelli più alti di gestione il loro numero varia da 4 a 8 e ai livelli bassi da 8 a 15. management, la natura della decisione per n, le qualifiche dei subordinati e la capacità del leader. Se gli standard di gestione non vengono osservati a un livello sufficientemente basso, la leadership non sarà in grado di adempiere alle responsabilità di coordinamento e controllo, aumentate. Cattura la motivazione dei subordinati.

Il numero ottimale di dipendenti direttamente subordinati ad un dirigente è determinato da: capacità organizzative del dirigente; le qualifiche dei lavoratori; tipo di lavoro; collocazioni territoriali; motivare i dipendenti; l'importanza del robot

... Principio di corrispondenza dei diritti ai doveri significa che l'ambito dell'autorità delegata deve corrispondere alle responsabilità. L'affidamento di un incarico al proprio subordinato prevede la concessione di poteri individuali a lui, corrispondenti all'incarico conferito sull'uso delle risorse necessarie. I leader non concedono diritti sufficienti ai loro subordinati per i seguenti motivi: sfiducia nelle capacità dei subordinati e il lavoro dovrà essere svolto da solo; la riluttanza dei leader a rinunciare ai propri diritti; momenti politici.

... Il principio della responsabilità assegnata quando delega, significa che solo il suo capo può sollevare un manager dalla responsabilità. La delega è il processo di assegnazione della responsabilità ai subordinati. Ma la delega di responsabilità subordinata a m non solleva il dirigente dalla responsabilità.

... Il principio del trasferimento della responsabilità del lavoro a un livello di gestione inferiore indica la possibilità di garantirne l'efficace attuazione. Ma questo principio è spesso violato da ragioni: una naturale riluttanza a tornare al lavoro normale o a eseguire un robot più significativo.

... Principio di segnalazione delle deviazioni obbliga a informare i manager di tutti i cambiamenti effettivi o previsti nel raggiungimento degli obiettivi e degli obiettivi prefissati. Ciò significa che il subordinato deve informare il suo supervisore di tutte le deviazioni da noi. Ichena compito.

Nelle condizioni moderne, un leader non è in grado di risolvere da solo tutti i problemi di gestione emergenti, anche quelli direttamente inclusi nell'ambito delle sue funzioni ufficiali, poiché ce ne sono molti, sono diversi e specifici, e la sua conoscenza, esperienza e il tempo a disposizione sono limitati.

Pertanto, pur mantenendo lo sviluppo della strategia, del controllo e della direzione generale, trasferisce la soluzione dei problemi meno significativi, i diritti necessari per questo e la relativa responsabilità a subordinati che hanno le conoscenze, l'esperienza necessarie e sono interessati a partecipare alla gestione. Di conseguenza, nell'ambito della struttura dirigenziale, vi è una scissione e una razionale ridistribuzione di diritti, doveri e responsabilità tra i suoi soggetti.

Questo processo, i cui principi sono stati sviluppati negli anni '20. Scienziato russo P.M. Kerzhentsev, si è diffuso oggi in Occidente sotto il nome di "delega di autorità e responsabilità organizzative".

Sopra abbiamo già incontrato il concetto di distribuzione dei poteri, ma poi si trattava di darli post , formare una struttura di gestione; in tal caso, autorità e responsabilità, previo accordo, sono trasferite a separare se tsam o collettivi.

La delega di autorità avviene non solo su base ufficiale, ma anche per lo più su base semi-ufficiale o addirittura ufficiosa, e presuppone la presenza di un clima morale e psicologico favorevole nella squadra e la fiducia reciproca tra dirigenti e interpreti. La delega di autorità è preceduta da un importante lavoro preparatorio che deve essere svolto dal leader. Consiste nel determinare: per cosa, a chi, come delegare l'autorità? quali benefici si possono ottenere per lui, gli stessi subordinati e l'organizzazione nel suo insieme? quali ostacoli possono sorgere? Ma l'approccio generale è quello di delegare l'autorità al numero massimo di dipendenti situati al massimo basso piani della struttura di gestione, dove le decisioni vengono attuate nella pratica.

Il processo di delega inizia con una classificazione dei problemi che affliggono l'organizzazione o l'unità, stilando un elenco dei poteri che possono essere effettivamente delegati, i benefici ei rischi ad esso connessi, la natura, le capacità e le qualità morali dei subordinati.

Per risolvere la questione della delega, gli esperti di gestione estera consigliano di utilizzare il cosiddetto la matrice di Eisenhower, il che facilita enormemente l'orientamento del leader nella situazione (Fig. 11.1).

Dal punto di vista della necessità di controllo, i problemi delegati possono essere suddivisi nelle seguenti tipologie, che richiedono: un controllo continuo sui loro risultati; controllo di routine o autocontrollo con informazione periodica del capo; controllo speciale in relazione a determinati punti; pieno controllo e non consentire deviazioni dalle azioni prescritte. Nel penultimo caso, i poteri sono delegati in modo selettivo e, nel secondo, non sono delegati affatto.

Di norma sono delegati i seguenti tipi di poteri:

Risolvere problemi parziali, altamente specializzati, in cui gli interpreti sanno meglio della testa e lo capiscono perfettamente;

Attuazione del lavoro preparatorio (generalizzazione del materiale, formulazione delle conclusioni primarie, scrittura di vari progetti), che nella maggior parte dei casi è di natura routinaria, ma offre comunque l'opportunità di dimostrare le proprie capacità;

Partecipazione a vari eventi informativi, presentazioni, scambio di esperienze.

Allo stesso tempo, il lavoro ruvido e poco interessante si alterna con gli artisti eccitanti e incoraggianti a migliorare le proprie conoscenze e abilità, competere tra loro e raggiungere la superiorità. Ignorando queste circostanze, la costante interferenza nel processo di attività indipendente degli artisti, la loro soppressione, ecc. Portano a un forte deterioramento del clima morale e psicologico e minano l'idea stessa di delega.

Allo stesso tempo, in nessun caso sono delegati: rerisolvere i problemi associati allo sviluppo di una politica generale dell'organizzazioneo unità, nonché particolarmente importante e urgente, presumoazioni in situazioni critiche o aumentaterischio; direzione generale; considerazione di compiti riservati duranterichieste relative alla ricompensa e alla punizione dei dipendenti.

Molto spesso, i poteri sono delegati ai subordinati diretti e questi, d'accordo con il capo, li trasferiscono ulteriormente. Questi dipendenti devono essere capaci, competenti nel loro campo, avere un debole per le attività organizzative e gestionali, il desiderio di eccellere in esso e raggiungere il successo. Inoltre, devono essere impegnati negli obiettivi dell'organizzazione e condividere le opinioni del leader, il che consente loro di ricevere la fiducia appropriata.

Il processo di delega dell'autorità è pianificato con cura in base agli obiettivi dell'organizzazione, di solito in base al compito. Se necessario, vengono sviluppati programmi di lavoro e controllo sulla sua attuazione, vengono create istruzioni che determinano i limiti di responsabilità dei subordinati, che conoscono in anticipo questi documenti e fanno le proposte e le modifiche necessarie.

Poiché la capacità delle persone di esercitare l'autorità in determinate situazioni specifiche non può essere determinata chiaramente in anticipo, la delega dell'autorità è associata a un certo rischio. Tuttavia, questo rischio è giustificato, poiché promette vantaggi significativi a tutte le parti.

Innanzitutto, la delega di autorità avvicina il processo decisionale al luogo della loro attuazione e, di conseguenza, ne aumenta la qualità e l'efficienza, impedisce la perdita di tempo in attesa di ordini e istruzioni, che rende il processo di gestione nel suo insieme più efficace.

La delega dell'autorità libera i manager da molte questioni di attualità e consente loro di affrontare i problemi globali più complessi, inoltre consente di distribuire più razionalmente il carico di lavoro tra i subordinati, identificare tra loro possibili successori che possono sostituirli quando si spostano o vanno in pensione.

La delega dell'autorità ai subordinati consente di:

Sfruttare al meglio le capacità, le conoscenze, le esperienze esistenti e acquisirne di nuove;

Mostra iniziativa e indipendenza;

Sviluppa te stesso come persona;

Dimostrare le proprie capacità a coloro che li circondano, aumentare il loro prestigio ai loro occhi e creare un "trampolino di lancio" per un'ulteriore promozione nella scala della carriera;

Infine, ottieni solo più soddisfazione sul lavoro.

Pertanto, la delega ha una serie di conseguenze positive, sia per il manager che per l'esecutore. Tuttavia, entrambi spesso resistono alla delega di autorità.

Tra le ragioni di ciò ci sono le seguenti:

Eccessivo carico di lavoro con gli affari correnti, senza lasciare tempo per assegnare compiti ai subordinati e monitorare la loro soluzione;

Mancanza di comprensione dell'importanza del problema della delega e incapacità di definire correttamente l'oggetto della delega;

Incredulità nelle capacità dei subordinati, paura della responsabilità per i loro possibili fallimenti;

Riluttanza a separarsi da ciò che ami, a cui sono stati dedicati molti anni;

Infine, la paura dei subordinati e dei conflitti con loro.

I subordinati, a loro volta, possono rifuggire dall'accettare poteri. Tra i motivi per non voler accettare responsabilità aggiuntive, si possono distinguere i più comuni:

Mancanza di fiducia in te stesso, paura di sbagliare, di cui dovrai assumerti la responsabilità;

Mancanza di conoscenza, incompetenza nella questione affidata allo sviluppo;

Mancanza di informazioni, limitando la capacità di eseguire il compito in modo efficiente;

L'approccio formale alla questione da parte del manager, cioè la cosiddetta delega fittizia - il trasferimento a un subordinato di quei poteri che da tempo ha.

L'efficacia del processo di delega dell'autorità è in gran parte determinata da una ragionevole combinazione di interessi di un'organizzazione o dipartimento, un leader e un dirigente. Gli interessi dell'organizzazione sono presi in considerazione osservando le tradizioni ivi esistenti, gli standard e le norme di attività accettati, escludendo la possibilità di abuso dei poteri ricevuti. Gli interessi dei dirigenti e dei dirigenti sono assicurati da una razionale ripartizione dei compiti e delle responsabilità tra gli stessi, nonché da una tempestiva remunerazione.

Il dirigente deve garantire il lato organizzativo della delega di poteri, ad esempio dando priorità alla fornitura delle risorse materiali necessarie, all'informazione, alla consultazione e all'assistenza in situazioni di difficoltà. Le sue responsabilità includono anche l'attivazione degli artisti e la protezione dei loro poteri dai dipendenti che di solito li violano.

Quando si distribuiscono i poteri gestionali in un'organizzazione, è necessario tenere conto di una serie di circostanze importanti che devono essere menzionate.

L'autorità deve essere sufficiente per raggiungere gli obiettivi fissati per l'entità data. Pertanto, va ricordato che gli obiettivi sono sempre primari e determinano la portata dei poteri conferiti.

I poteri di ciascun ente devono essere collegati ai poteri di coloro con i quali deve cooperare al fine di assicurarne la complementarità e, in definitiva, l'equilibrio dell'intero sistema di gestione.

L'autorità nell'organizzazione dovrebbe essere chiara in modo che ogni dipendente sappia: da chi li riceve, a chi li trasferisce, a chi è responsabile e chi dovrebbe essere responsabile nei suoi confronti.

Gli esecutori devono risolvere in autonomia tutti i problemi di loro competenza ed essere pienamente responsabili delle loro attività e dei loro risultati.

L'autorità nel sistema di gestione non è sempre distribuita in modo uniforme. Per un motivo o per l'altro, possono essere concentrati principalmente sui "livelli" superiori o inferiori di potere. In questo caso, possiamo parlare di conseguenza di centralizzazione o decene trascinamento poteri.

Grado di centralizzazione dell'autoritàè determinato dalle seguenti circostanze:

costi associati alla decisione. Maggiore è il costo della decisione, maggiore è il grado di accentramento dei poteri;

il compito di assicurare l'unità della politica perseguita nell'organizzazione;

la dimensione dell'organizzazione. Più grande è l'impresa, più difficile è coordinare le attività al suo interno. Ciò porta all'emergere di legami prevalentemente orizzontali e ad un indebolimento della centralizzazione;

peculiarità di sviluppo storico e tradizioni in azienda;

il carattere e la visione del mondo dei leader senior;

la natura dell'attività. Alcune attività di per sé limitano la possibilità di accentramento dei poteri, mentre altre, al contrario, lo richiedono;

dinamiche aziendali: più è alto, maggiore dovrebbe essere il decentramento della gestione;

la disponibilità del personale necessario;

forze esterne - regolamentazione del governo, in particolare tassazione, azioni dei sindacati, ecc.

I vantaggi dell'autorità centralizzata si manifestano più fortemente nelle condizioni dell'esistenza di grandi imprese impegnate nella produzione di massa di prodotti omogenei. Sono i seguenti:

1) nel rafforzare l'orientamento strategico del processo gestionale e assicurare, se necessario, la concentrazione delle risorse nelle aree chiave dell'attività dell'organizzazione;

nell'eliminare la duplicazione delle funzioni gestionali, che porta a significativi risparmi sui relativi costi (creazione di un unico gestionale di stabilimento con le relative divisioni funzionali - pianificazione, contabilità e rendicontazione, marketing, ecc.);

nella concentrazione del processo decisionale in un unico centro, nelle mani di coloro che hanno una migliore padronanza della situazione generale, hanno una visione, esperienza e conoscenza maggiori.

La centralizzazione dell'autorità ha anche uno svantaggio: molto tempo viene speso per trasferire le informazioni dal centro agli artisti. Inoltre, nel processo di movimento delle informazioni, l'essenza originale può essere distorta e parte di essa viene persa. Di conseguenza, le decisioni non vengono prese tempestivamente e le decisioni prese vengono attuate nella pratica in modo inefficace.

In condizioni moderne di una significativa complicazione dei processi produttivi e informativi, un aumento del numero e del grado di indipendenza economica delle entità incluse nell'organizzazione, la loro significativa dispersione territoriale, il dinamismo dell'ambiente di mercato, ecc., è sorta una reale necessità per il decentramento del processo gestionale, che trovava la sua manifestazione nella frammentazione dei poteri e nella sostanziale indipendenza dei delegati nell'assunzione delle decisioni appropriate.

Il decentramento della gestione è accompagnato da una serie di conseguenze negative che devono essere prese in considerazione nella pratica. Innanzitutto, le decisioni sono di natura locale, si rivelano inefficaci o contraddicono la politica dell'intera organizzazione. L'isolamento del processo decisionale e la sua concentrazione ai piani inferiori della struttura gestionale influiscono sugli interessi degli altri dipartimenti e dell'organizzazione nel suo insieme.

Brevi conclusioni sull'argomento

L'autorità è un diritto e una responsabilità limitati di utilizzare le risorse dell'organizzazione, prendere decisioni in modo indipendente, impartire ordini ed eseguire determinate azioni per gestire l'organizzazione. L'ambito dell'autorità, concentrato nell'uno o nell'altro livello di gestione, è determinato dalla complessità, dall'importanza e dalla varietà dei problemi da risolvere, dallo sviluppo del sistema di comunicazione, dalle caratteristiche personali dei dirigenti e dal clima morale e psicologico nell'organizzazione .

Un sistema di gestione multilivello in un'organizzazione dà origine a due tipi principali di poteri: lineare e di apparato, o personale. Lineare - implementato attraverso una catena di comandi dal top management in giù. Le sedi sono di natura consultiva o di servizio. Sono volti a garantire tutte le attività per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

I poteri sono limitati dalle regole fissate nei documenti dell'organizzazione, nonché da fattori ambientali, come le leggi.

Il trasferimento di compiti, poteri e responsabilità ai subordinati avviene tramite loro delega. Tuttavia, raramente è efficace se il manager non aderisce al principio di far corrispondere l'ambito dell'autorità delegata all'ambito della responsabilità.

I diritti, i doveri e le responsabilità di tutti i dipendenti dell'organizzazione dovrebbero essere sanciti nelle descrizioni delle mansioni. Ciò consente di snellire il processo di distribuzione dei poteri sotto molti aspetti e di ottenere una tecnologia di gestione più efficace a tutti i livelli.

Il processo di delega inizia con la classificazione delle problematiche che affliggono l'organizzazione, stilando un elenco dei poteri effettivamente delegabili, chiarendo i benefici ei rischi ad essa connessi, nonché le capacità e le qualità morali dei subordinati. L'efficacia del processo di delega dell'autorità è in gran parte determinata da una ragionevole combinazione di interessi sia dell'organizzazione o del dipartimento, sia del leader e dei subordinati.

La distribuzione ineguale dei poteri tra i diversi "livelli" di potere consente di giudicare lo sviluppo di due processi di gestione opposti. Il primo è legato alla centralizzazione del potere, il secondo è al decentramento. Il grado del loro sviluppo nella gestione dipende da un gran numero di fattori interni ed esterni nelle attività dell'organizzazione.

I principi della delega discussi di seguito sono fondamentali per una corretta delega. Il mancato rispetto di tali norme nella pratica può portare al fatto che la delega sarà inefficace, l'organizzazione non è praticabile e il processo di gestione sarà significativamente più difficile.

1. Il principio della delega basata sui risultati attesi.

Poiché il significato di autorità è quello di fornire al manager uno strumento per dare un contributo appropriato al raggiungimento degli obiettivi dell'impresa, l'autorità delegata al singolo manager dovrebbe essere sufficiente a garantire che i risultati attesi possano essere raggiunti. Troppi manager tendono a dividere e definire i poteri in base alla portata dei diritti delegati o acquisiti, invece di comprendere prima gli obiettivi che devono essere raggiunti, e solo dopo determinare la libertà di azione necessaria per questo. Solo in questo modo il dirigente è in grado di delegare al subordinato l'autorità in stretta conformità con i requisiti imposti in seguito. Spesso, il manager ha un'idea di cosa deve essere fatto, ma non pensa se il subordinato ha l'autorità necessaria per farlo. A volte semplicemente non vuole ammettere che il completamento del compito richiede di dare più libertà di azione al subordinato, e inoltre non comprende chiaramente i risultati attesi. Pertanto, non sorprende che l'idea errata di delegare la "responsabilità" si sia diffusa nelle imprese.

La delega secondo i risultati attesi presuppone che siano fissati obiettivi e sviluppati piani, che siano comunicati e compresi dai subordinati, che siano state introdotte posizioni adeguate che contribuiranno all'adempimento dei compiti assegnati. Inoltre, questo tipo di delega indica che la pianificazione è un prerequisito necessario per l'attuazione di eventuali obiettivi di gestione e che in pratica tutte le funzioni del manager sono accorpate in un'unica attività.

2. Il principio della definizione funzionale.

La divisione strutturale è un raggruppamento di attività che garantiscono il raggiungimento degli obiettivi e il manager di ciascuna delle divisioni deve avere l'autorità necessaria per coordinare le attività di questa divisione con l'impresa nel suo insieme. In base a ciò, il principio di definizione funzionale significa che: quanto più sono definiti i risultati attesi dal dirigente o dall'unità strutturale, tanto più chiaramente e compiutamente sono definiti gli indirizzi delle loro attività e i poteri organizzativi delegati, tanto più chiari sono i rapporti informativi con gli altri dirigenti e dipartimenti, tanto più queste divisioni gestionali e strutturali sono in grado di contribuire alla realizzazione degli obiettivi dell'impresa. Il mancato rispetto di questo principio può creare confusione e confusione su cosa aspettarsi e da chi. Questo principio (che vale sia per la delega che per la divisione strutturale), sebbene concettualmente molto semplice, è spesso di difficile applicazione pratica. Definire chiaramente il contenuto del lavoro e delegare i poteri necessari per svolgerlo richiede nella maggior parte dei casi pazienza, elevata intelligenza e una chiara comprensione di obiettivi e piani. È chiaro che è molto difficile definire il contenuto del lavoro se il manager non ha le idee chiare su quali risultati vuole ottenere.

3. Principio scalare.

Il principio scalare si riferisce alla catena di rapporti di lavoro diretti tra manager e subordinati in tutta l'organizzazione. Ci dovrebbe sempre essere una persona con la massima autorità nell'organizzazione. Quanto più chiara è la linea di comunicazione tra il senior manager e ciascuno dei suoi subordinati, tanto più efficace è il processo decisionale e di comunicazione.

Questa scala è descritta da Fayol come:

“... una catena di leader dal manager più alto al più basso. La linea di autorità è il percorso lungo il quale passano tutte le comunicazioni (attraverso ciascun anello della catena) dal manager più alto a quello più basso e viceversa. Ciò è dovuto sia alla necessità di mantenere la comunicazione sia al principio del comando individuale, ma non è sempre il più breve. Nelle grandi aziende, e specialmente in quelle governative, a volte è allarmante».

Una chiara comprensione del principio scalare è una condizione necessaria per il normale funzionamento di un'organizzazione. I subordinati dovrebbero sapere, in primo luogo, chi delega loro l'autorità e, in secondo luogo, a chi discrezione dovrebbero delegare la soluzione di problemi che vanno oltre la loro autorità. E sebbene la catena di comando possa essere utilizzata in modo indipendente per trasferire solo informazioni, il rifiuto di utilizzarla quando si prendono decisioni porta a una violazione del sistema decisionale ea un indebolimento del sistema di controllo stesso.

4. Il principio del livello di autorità.

Il principio del livello di autorità nasce dalla combinazione del principio di definizione funzionale e del principio scalare. Ad ogni livello organizzativo esiste un'autorità decisionale di competenza dell'impresa. Il principio del livello di autorità significa che: Il mantenimento dell'efficacia della delega richiede che le decisioni nell'ambito dell'autorità dei singoli dipendenti siano prese da loro e non reindirizzate a livelli organizzativi superiori. In altre parole, ad ogni livello, i manager devono prendere tutte quelle decisioni per le quali hanno l'autorità e, a discrezione del loro management, trasferire le decisioni solo su quelle questioni che esulano dalle loro competenze. Spesso i top manager, affermando di essere ben consapevoli dell'importanza della delega verso il basso, fanno capire di essere molto più preoccupati per la diffusione della pratica della delega verso l'alto tra i propri subordinati. In altre parole, come ha fatto notare uno dei dirigenti di alto livello in una conversazione con gli autori, accade spesso che, avendo affidato la soluzione di un particolare problema ai propri sottoposti, i vertici dopo pochi giorni o meno scoprono che il questione viene nuovamente trasferita alla loro discrezione. Ovviamente, per evitare ciò, è necessario evitare che i problemi vengano reindirizzati verso l'alto. Se il potere decisionale è adeguatamente delegato, il leader non dovrebbe essere tentato di prendere la decisione da solo. I subordinati di solito capiscono rapidamente quale dei leader prende volontariamente decisioni per loro.

Se si procede dal principio del livello di autorità, diventa chiaro che se i manager vogliono raggiungere l'efficacia della delega e quindi sgravarsi di una certa parte dell'onere decisionale, devono essere sicuri che l'autorità sia chiara al subordinato, che ne è chiaramente consapevole.

5. Il principio della gestione individuale.

Uno dei principi di base della gestione è il principio del comando individuale, che è formulato come segue: più completo è il rapporto tra la subordinazione del subordinato e il leader, meno è probabile che riceverà istruzioni contrastanti e maggiore è il sentimento di personale responsabilità dei risultati del lavoro. Quando si considera la questione della delega di poteri, si è ipotizzato che (ad eccezione dei casi di separazione obbligatoria dei poteri) il diritto alla libertà di azione in una determinata area di attività sia trasferito a un subordinato da un solo leader. Nonostante il fatto che un subordinato possa, in linea di principio, ricevere l'autorità da due o più manager e, di conseguenza, essere responsabile nei confronti di tutti loro, le notevoli difficoltà associate al lavoro sotto la subordinazione di due o più manager sono ovvie. Poiché l'impegno assunto è di natura essenzialmente personale, la delega dell'autorità da parte di più dirigenti a una persona porta spesso a contraddizioni sia nell'autorità che nella responsabilità. Il principio della one man management è molto utile per chiarire il sistema di interrelazioni tra autorità e responsabilità. Pertanto, il presidente di un'impresa di solito non distribuisce le attività di vendita tra vendite, produzione, pubbliche relazioni, finanza, contabilità e personale, a meno che non siano guidate da una persona. Invece, poiché le vendite sono un tipo di attività di collegamento, il responsabile delle vendite è assegnato a guidare questo lavoro. Se, invece di un manager, il presidente nomina un certo comitato esecutivo per gestire il reparto vendite, allora non ci sarà una gestione individuale. Forzare ogni dipendente responsabile del reparto vendite a obbedire non a un manager, ma a ciascuno dei membri del comitato, significa creare confusione e interrompere l'efficienza del lavoro.

6. Il principio della responsabilità incondizionata.

Poiché la responsabilità, essendo assunta da un obbligo, non può essere delegata, nessun dirigente può essere esonerato dalla responsabilità dell'attività dei subordinati per delega, poiché è lui che delega l'autorità e distribuisce le responsabilità. I subordinati, avendo accettato l'incarico ed avendo ricevuto i poteri necessari per la sua esecuzione, assumono la piena responsabilità nei confronti dei dirigenti delle loro attività; i dirigenti, a loro volta, hanno la piena responsabilità delle attività organizzative dei loro subordinati.

7. Principio di corrispondenza tra autorità e responsabilità.

Poiché l'autorità è il diritto di eseguire il lavoro assegnato e la responsabilità è l'obbligo di eseguirlo, ne consegue logicamente che l'autorità deve corrispondere alla responsabilità. Questa ovvia circostanza implica il seguente principio: la responsabilità di determinate azioni non può superare il volume previsto dei poteri delegati, ma non deve essere inferiore ad esso. Questa corrispondenza non è di natura matematica, ma piuttosto di ordine spazio-temporale, poiché sia ​​l'autorità che la responsabilità riguardano l'esecuzione dello stesso compito. Ad esempio, il presidente di un'impresa potrebbe affidare l'acquisto di materie prime e attrezzature, nonché l'assunzione di lavoratori, al vicepresidente della produzione. Quest'ultimo può svolgere questo lavoro solo se gli è data sufficiente libertà d'azione per svolgere questi compiti. Allo stesso tempo, i subordinati non dovrebbero ricevere più poteri di quelli richiesti dai loro doveri. Spesso i manager chiedono ai loro subordinati un lavoro per il quale non hanno l'autorità necessaria, il che, ovviamente, è fondamentalmente sbagliato. Succede anche che al subordinato vengano delegati poteri sufficienti per determinate azioni, ma non vi è alcun controllo sul loro corretto utilizzo. Tuttavia, in questo caso, c'è solo una leadership inefficace, che non ha nulla a che fare con il principio della corrispondenza dell'autorità e della responsabilità.

Si dice che a volte i manager abbiano il potere di intraprendere azioni per le quali non possono essere ritenuti responsabili; quindi, il direttore delle vendite ha il potere di vendere beni, ma non può costringere le persone ad acquistarli. Allo stesso tempo, il responsabile delle vendite ha l'autorità di utilizzare determinate risorse materiali e umane per la vendita più ampia possibile di merci, pertanto, in conformità con ciò, dovrebbe esserci la sua responsabilità come manager per la corretta gestione del personale e delle risorse materiali e la sua autorità di vendita.