Υπόθεση. Πώς να περιγράψετε μόνοι σας τις επιχειρηματικές διαδικασίες;

Το Διαδίκτυο είναι γεμάτο βιβλιογραφία για το πώς να γράφετε επιχειρηματικές διαδικασίες. Αλλά σχεδόν πουθενά δεν αναφέρεται ποιες τάσεις λειτουργούν προς αυτήν την κατεύθυνση (σε τι πρέπει να εστιάσουμε τώρα) και πώς αλλάζουν οι συστάσεις για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών ανάλογα με το στάδιο ανάπτυξης της εταιρείας. Και ακόμα κι αν υπάρχουν τέτοιες συστάσεις, είναι αρκετά βαριές και δυσκίνητες. Θέσαμε ως στόχο να δίνουμε συνοπτικές και ακριβείς συστάσεις, διαφοροποιημένες για διαφορετικά στάδια επιχειρηματικής ανάπτυξης.
Η υπόθεση συμπεριλήφθηκε στη σειρά «Πρακτική του Επιχειρηματικού Συμβουλίου».

Βήμα 1.

Αρχικά, αποφασίσαμε να συγκεντρώσουμε τις σκέψεις μας, για τις οποίες πραγματοποιήσαμε μια ιστορική ανάλυση ρητή και εξετάσαμε την εμπειρία της περιγραφής των επιχειρηματικών διαδικασιών που έχει συσσωρευτεί μέχρι σήμερα. Η επιλογή, φυσικά, αποδείχθηκε ότι δεν ήταν τόσο μεγάλη, αλλά ακόμη και μια τέτοια πρόχειρη ανάλυση μας έδωσε αρκετές ενδιαφέρουσες ιδέες.

Για να γίνει αυτό, χρησιμοποιήσαμε τον χειριστή συστήματος (SO). Ο χειριστής συστήματος (Εικ. 1) περιλαμβάνει μια περιγραφή του υπό μελέτη συστήματος, των υποσυστημάτων και των υπερσυστημάτων του, όπου το υπό μελέτη σύστημα περιλαμβάνεται ως στοιχείο στο παρόν, το παρελθόν και το μέλλον.

Χρησιμοποιήσαμε τις δυνατότητες του SO σε πολύ περιορισμένο βαθμό, δεν ασχοληθήκαμε ιδιαίτερα με την αποσύνθεση των υποσυστημάτων και δεν αναρωτηθήκαμε πραγματικά το ερώτημα σε ποιο σύστημα αποτελούν μέρος των επιχειρηματικών διαδικασιών. Μερικές φορές μπορείτε να παρεκκλίνετε από τον κανόνα, εάν αναγνωρίσετε τον πλεονασμό του.

Ρύζι. 1. Χειριστής συστήματος.

1. ΠΑΡΟΥΣΑ.

1.1 Σύστημα υπό μελέτη: επιχειρηματικές διαδικασίες.

Σύστημα επιχειρηματικών διαδικασιών, ιδιαίτερη προσοχή στις επιχειρηματικές διαδικασίες από άκρο σε άκρο (που επηρεάζουν το έργο 2 ή περισσότερων τμημάτων ή ομάδων). Ευελιξία διαδικασίας.

Παράθεση: «Οι περισσότερες εταιρείες είναι οργανωμένες σε λειτουργικές γραμμές, αλλά πρέπει να λειτουργούν σε ένα διαλειτουργικό περιβάλλον. …Οι διαδικασίες σπάνε την ιεραρχική δομή».

1.2. Υπερσύστημα.

Στρατηγική διαχείριση, ισορροπημένη βαθμολογία. Οριζόντια αλληλεπίδραση μεταξύ των εργαζομένων. Λιτή κατασκευή, σύστημα διαχείρισης ποιότητας. Αγορά, ανταγωνισμός. Συχνές αλλαγές περιβάλλοντος, περιβαλλοντική δυναμική. Αλλαγές στη νομοθεσία.

Απόσπασμα: «Από τη σκοπιά της διαδικασίας προσέγγισης, ένας οργανισμός εμφανίζεται ως ένα σύνολο διαδικασιών. Η διαχείριση ενός τέτοιου οργανισμού βασίζεται στη διαχείριση διαδικασιών. Κάθε διαδικασία έχει το δικό της στόχο, που αποτελεί κριτήριο για την αποτελεσματικότητά της. Οι στόχοι όλων των διαδικασιών είναι στόχοι χαμηλότερου επιπέδου, μέσω της εφαρμογής των οποίων επιτυγχάνονται οι στόχοι ανώτατου επιπέδου - οι στόχοι της εταιρείας.

1.3. υποσυστήματα.

Γρήγορη πρόσβαση σε πληροφορίες. Σύστημα επιχειρηματικών διαδικασιών (μοντέλο), διαχείριση ευθύνης, διαχείριση προσωπικού, ρύθμιση διαδικασιών, αναφορά προσωπικού, αυτοματοποίηση διαδικασιών, διαχείριση αποδοτικότητας διαδικασιών.

2. ΤΕΛΕΥΤΑΙΑ ΔΕΚΑΕΤΙΑ 30 20ος αιώνας.

2.1. Σύστημα.

Ένα άτομο στο χώρο εργασίας, οδηγίες από τους διευθυντές (δηλαδή, «οδηγίες»).

Μία από τις πιο διάσημες μεθοδολογίες για την περιγραφή των οργανισμών ως οργανωτικών και τεχνικών συστημάτων έχει γίνει η μεθοδολογία δομικής ανάλυσης και σχεδιασμού συστημάτων SADT (Structured Analysis and Design Technique). Αναπτύχθηκε από τον Αμερικανό Douglas Ross (D. Ross) το 1973. Ένα από τα υποσύνολα του SADT, η μεθοδολογία λειτουργικής μοντελοποίησης IDEF0 (Integration Definition For Function Modeling), έχει γίνει ιδιαίτερα ευρέως διαδεδομένη. Ο εμπνευστής της ανάπτυξης και της περαιτέρω τυποποίησής του ήταν το Υπουργείο Άμυνας των ΗΠΑ. Η μεθοδολογία IDEF0 έχει χρησιμοποιηθεί με επιτυχία σε στρατιωτικούς και εμπορικούς οργανισμούς για την επίλυση ενός ευρέος φάσματος προβλημάτων (από την ανάπτυξη λογισμικού για αμυντικά συστήματα μέχρι την ανάπτυξη συστημάτων logistics και οικονομικής διαχείρισης). Η διαθεσιμότητα και η εμπειρία χρήσης του IDEF0 σε διάφορους θεματικούς τομείς, μαζί με την αυξανόμενη υποστήριξη υπολογιστών, το έχουν κάνει ακόμη πιο προσιτό στη χρήση. Αυτό, με τη σειρά του, οδήγησε επίσης στην ευρεία χρήση του IDEF0 ως μεθοδολογίας για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών των οργανισμών. Η δημοτικότητα της μεθοδολογίας λειτουργικής μοντελοποίησης IDEF0 οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στην απλότητα της σημείωσης, τα κύρια στοιχεία της οποίας είναι το λειτουργικό μπλοκ και το βέλος.

Επίσης στην ΕΣΣΔ, στις αρχές της δεκαετίας του '70, εισήχθη το Ολοκληρωμένο Σύστημα Διαχείρισης Ποιότητας Προϊόντων (KS UKP). Η διαχείριση βασίστηκε στη λογική της μαζικής παραγωγής, των οικονομιών κλίμακας, του συγκεντρωτικού ελέγχου και του προκύπτοντος χαμηλού ποσοστού αλλαγής και της ταχείας απώλειας συνάφειας των δραστηριοτήτων.

Το σύστημα διαχείρισης που κληρονόμησε από την ΕΣΣΔ βασίζεται στην έννοια της μαζικής παραγωγής, η οποία κυριάρχησε σε ολόκληρη την εθνική οικονομία. Ο κύριος στόχος αυτού του συστήματος είναι να αποκομίσει οικονομικά οφέλη από την αύξηση της κλίμακας παραγωγής. Όσο μεγαλύτερος είναι ο όγκος της παραγωγής, τόσο χαμηλότερο είναι το κόστος ανά μονάδα παραγωγής. Ταυτόχρονα, είναι ευκολότερο να τυποποιηθούν και να ενοποιηθούν οι διαδικασίες και είναι επίσης ευκολότερο να ασκηθεί κεντρικός έλεγχος. Ένα τέτοιο σύστημα κατέστησε δυνατή την παραγωγή ενός τεράστιου όγκου GWS (αγαθά, έργα, υπηρεσίες), αλλά για να αλλάξει οτιδήποτε ήταν απαραίτητο να δαπανηθεί τεράστιος αριθμός πόρων λόγω της έλλειψης ευελιξίας στη διαχείριση και τις διαδικασίες. Ως αποτέλεσμα, αποδείχθηκε ότι οι επιχειρήσεις μας αποδείχθηκαν μη ανταγωνιστικές στη διεθνή σκηνή λόγω έλλειψης ευελιξίας και αδυναμίας γρήγορης προσαρμογής στις ανάγκες της αγοράς.

3.2. Υπερσύστημα.

3.3. υποσυστήματα.

Αρχές IDEF0, διαγράμματα διαδικασιών, διαχείριση απόδοσης διαδικασιών, σύστημα επιχειρησιακών διαδικασιών (μοντέλο), διαχείριση ευθύνης, διαχείριση προσωπικού, ρύθμιση διαδικασιών, αναφορά προσωπικού.

4. ΜΕΛΛΟΝ.

4.1. Σύστημα.

Ευέλικτοι χάρτες επιχειρηματικών διαδικασιών ενσωματωμένοι σε συστήματα CRM και συστήματα υψηλότερου επιπέδου (ERP συστήματα).

4.2. Υπερσύστημα.

Αυτοαναπτυσσόμενη επιχείρηση (εταιρεία), περαιτέρω ανάπτυξη LEAN, σύστημα CRM, συστήματα ERP με ενοποίηση, .

4.3. υποσυστήματα.

Άμεση πρόσβαση σε πληροφορίες που ενημερώνονται αυτόματα. Ευέλικτο σύστημα επιχειρησιακών διαδικασιών (μοντέλο), διαχείριση ευθύνης, διαχείριση προσωπικού, ρύθμιση διαδικασιών, αυτόματη αναφορά σε δείκτες, ευέλικτη διαχείριση αποτελεσματικότητας διεργασιών. Αυτοματοποίηση, ρομποτοποίηση, σύστημα ανάπτυξης ικανοτήτων, διαχείριση γνώσης.

Βήμα 2.

Το αποτέλεσμα του βήματος 1 ήταν η λήψη ορισμένων εννοιών και γεγονότων που συνέβησαν σε διαφορετικές χρονικές στιγμές. Τώρα θα πρέπει να γενικεύσουμε τα αποτελέσματα της μελέτης του συστήματος χρησιμοποιώντας τον χειριστή του συστήματος. Ως αποτέλεσμα αυτού του βήματος, διαμορφώνεται μια εικόνα του συστήματος που μελετάται, λαμβάνοντας υπόψη την εμπειρία του παρελθόντος και τις προβλέψεις μας για το μέλλον.

Τα κύρια σημεία στα οποία πρέπει να προσέξετε κατά την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών (το αποτέλεσμα της χρήσης του διαχειριστή συστήματος):

1. Τι έχετε χάσει από το παρελθόν (και αυτό είναι ενδιαφέρον και αποτελεσματικό);
2. Τι θα αλλάξει στο μέλλον; Τι μπορεί να μείνει αμετάβλητο και σε ποιες πτυχές πρέπει να τεθούν τα θεμέλια τώρα;
3. Τι πρέπει να προσέχετε όταν αναπτύσσετε έναν αλγόριθμο για την περιγραφή επιχειρηματικών διαδικασιών;

Κατά την ανάλυση του συστήματος για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών με χρήση του διαχειριστή συστήματος, είδαμε τα εξής:

1. Υποσυστήματα: Γρήγορη πρόσβαση σε πληροφορίες. Σύστημα επιχειρηματικών διαδικασιών (μοντέλο), διαχείριση ευθύνης, διαχείριση προσωπικού, ρύθμιση διαδικασιών, αναφορά προσωπικού, αυτοματοποίηση διαδικασιών, διαχείριση αποδοτικότητας διαδικασιών. Βλέπουμε ότι οι επιχειρηματικές διαδικασίες πρέπει να μπορούν να εξάγονται γρήγορα από το περιβάλλον πληροφοριών, να έχουν υψηλή ευελιξία και να έχουν σημεία αναφοράς που θα δείχνουν τι θα αλλάξει στο υπερσύστημα όταν αλλάξει η επιχειρηματική διαδικασία στο επίπεδο μιας συγκεκριμένης θέσης.
2. Στρατηγική διαχείριση, ισορροπημένη βαθμολογία. Λιτή κατασκευή, σύστημα διαχείρισης ποιότητας. Αγορά, ανταγωνισμός... Σχετική σταθερότητα, σταδιακή, ομαλή αλλαγή της κατάστασης ( σημαντική διαφορά από το NS "Παρόν").Τωρινό νομοθετικό σώμα. Κατά το σχεδιασμό επιχειρηματικών διαδικασιών, θα πρέπει να αναπτυχθεί ένα σύστημα δεικτών:KPI (βασικοί δείκτες απόδοσης) και δείκτες διαχείρισης με τους οποίους παρακολουθούμε την αποτελεσματικότητα της επίτευξηςKPI. Το μέλλον μας δείχνει ότι οι επιχειρηματικές διαδικασίες πρέπει να συμπεριληφθούν σε ένα σύστημα διαχείρισης γνώσης, δηλαδή να αναπτυχθεί ένα σύστημα δεικτών που να συνδέονται με ένα μοντέλο ικανότητας. Βεβαιωθείτε ότι δεν υπάρχει κενό εδώ! Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί στην αυτόματη συλλογή στατιστικών στοιχείων σχετικά με τους δείκτες, για να αναπτυχθεί μια κουλτούρα εργασίας με αριθμούς, προετοιμάζοντας σταδιακά το σύστημα διαχείρισης για τη χρήση μεθόδων μηχανικής μάθησης στο μέλλον.

1. Ο ανθρώπινος παράγοντας επηρεάζει σημαντικά την απόδοση και την αποτελεσματικότητα των διαδικασιών. Επομένως, όταν καταγράφεται ο πίνακας ευθύνης, ορίζεται η λειτουργικότητα, είναι απαραίτητο να επιλεγούν άτομα για την ομάδα με ψυχολογικό προφίλ και προφίλ ικανοτήτων κατάλληλο για τη δεδομένη θέση. Διαφορετικά, κανείς δεν εγγυάται ότι οι διαδικασίες θα λειτουργήσουν σωστά και θα υλοποιηθούν πλήρως. Επομένως, οι επιχειρηματικές διαδικασίες δεν πρέπει να συνδέονται μόνο με το σύστημα διαχείρισης γνώσης, αλλά και με το προφίλ εργασίας, κάτι που, γενικά, είναι λογικό.

1. Λάβετε υπόψη ότι αν και η αίσθηση του χρόνου έχει αναπτυχθεί από την εποχή του Α.Κ. Gastev, αλλά απέχει πολύ από το ιδανικό, επομένως οι επιχειρηματικές διαδικασίες θα πρέπει να αυτοματοποιούνται σε ένα σύστημα CRM με λειτουργία αυτόματης ειδοποίησης, αλλά σε κάθε περίπτωση, πριν προετοιμαστούν οι τεχνικές προδιαγραφές για το CRM, όπου θα καταλήξει τελικά η περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίας, δημιουργείται έντυπο έγγραφο. Είναι σημαντικό να ληφθεί υπόψη ότι η προσπάθεια ρύθμισης των πάντων είναι ανόητη και στις μικρές εταιρείες τέτοια προσοχή στη διοίκηση είναι γεμάτη με απώλεια επιχειρήσεων. Επομένως, πριν από τη ρύθμιση των διαδικασιών, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί η θέση της εταιρείας σχετικά μεS-καμπύλη (πιο βολικό σύμφωνα με τον I. Adizes) και με βάση αυτό, ορίστε την «κλίμακα» της ρύθμισης, δηλαδή προσδιορίστε τον βαθμό λεπτομέρειας της διαδικασίας. Είναι επίσης σημαντικό να προσδιοριστεί ο βαθμός ελευθερίας της λήψης αποφάσεων ενός εργαζομένου στην αλλαγή των επιχειρηματικών διαδικασιών, προκειμένου να αυξηθεί η αποτελεσματικότητά του. Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, προβλέπετε τη δυνατότητα άμεσης αλλαγής της διαδικασίας, αλλά με δείκτες που υποδεικνύουν ποιες από τις σχετικές διεργασίες θα επηρεαστούν ακούσια. Είναι απαραίτητο να προβλεφθεί διαφοροποίηση των δικαιωμάτων πρόσβασης στις διαδικασίες αλλαγής.

1. Η μελέτη της επιτυχίας του IDEF0 μας δείχνει ότι για να παρουσιάσουμε επιχειρηματικές διαδικασίες είναι απαραίτητο να προσπαθήσουμε να απομακρυνθούμε όσο το δυνατόν περισσότερο από τις οδηγίες κειμένου προς όφελος γραφικών - infographics, σχεδίων με σύντομες επεξηγήσεις. Εάν χρειάζεται πιο λεπτομερής εξήγηση, μπορεί να παρασχεθεί ως σημείωση στο σχετικό σημείο του infogram. Τέτοιες οδηγίες γίνονται αντιληπτές και θυμούνται πολύ καλύτερα, αλλά υπάρχουν και παγίδες. Τα καλά infographics είναι η καλύτερη επιλογή από την άποψη της αντίληψης των οδηγιών από τον χρήστη, αλλά έχουν ένα τεράστιο μειονέκτημα στο ότι τα διαγράμματα σχεδίασης είναι πολύ ακριβά και χρονοβόρα. Δεν μπορούν όλοι οι εργαζόμενοι να το κάνουν αυτό. Σήμερα αυτό το πρόβλημα έχει επιλυθεί. Το 2016 - 2017 σημειώνεται πραγματική έκρηξη στην ενσωμάτωση της γραφικής απεικόνισης των επιχειρηματικών διαδικασιών στοΣυστήματα CRM σύμφωνα με τις συστάσεις IDEF0. Είναι λοιπόν σαφές ότι αξίζει να δοθεί προσοχήΣυστήματα CRM που έχουν ακριβώς τέτοιες δυνατότητες και τις χρησιμοποιούν. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να λαμβάνεται υπόψη η παρακολούθηση σύμφωνα με τους δείκτες που αναφέρονται παραπάνω, η οριοθέτηση των δικαιωμάτων πρόσβασης, η σηματοδότηση σε σημεία αναφοράς όταν γίνονται αλλαγές.

1. Το ολοκληρωμένο σύστημα διαχείρισης ποιότητας προϊόντων (KS UKP) της ΕΣΣΔ μπορεί να είναι ενδιαφέρον μόνο στην περίπτωση μεγάλης κλίμακας ανασχεδιασμού των επιχειρηματικών διαδικασιών σε μεγάλες εταιρείες. Σε άλλες περιπτώσεις, δεν πρέπει να επικοινωνήσετε μαζί της. Θα πρέπει να δώσετε προσοχή στο πρότυπο σημειογραφίας και στο σώμα των εννοιών που υιοθετούνται στην εταιρεία. Το σώμα των εννοιών θα πρέπει να είναι το ίδιο για όλους στην εταιρεία και όσο το δυνατόν πιο ενοποιημένο με την πρακτική που είναι αποδεκτή στον κόσμο. Οι «μεταφράσεις» όρων σε μια εταιρεία είναι πολύ ακριβές. Επομένως, παράλληλα με την ανάπτυξη των επιχειρηματικών διαδικασιών, θα πρέπει να ασχοληθεί κανείς με το πρότυπο που υιοθετεί η εταιρεία. Είναι καλύτερα να θέσετε αμέσως τυποποιημένες έννοιες και σημειώσεις παρά να ξοδέψετε πολύ χρόνο και προσπάθεια στη διόρθωση αργότερα.

1. Όταν επιλέγετε ένα σύστημα CRM και μια μέθοδο για την προετοιμασία μιας περιγραφής των επιχειρηματικών διαδικασιών, θα πρέπει να λάβετε υπόψη την ταχεία αλλαγή στο περιβάλλον· το σύστημα θα πρέπει να μπορεί να κάνει γρήγορα αλλαγές, κατά προτίμηση χωρίς τη συμμετοχή ειδικών πληροφορικής. Διαφορετικά, η δυναμική μπορεί να χαθεί και τα τροφοδοτικά θα μετατραπούν σε άδεια σκουπίδια και θα σταματήσουν να λειτουργούν. Δεν πρέπει να συμμετέχετε σε προγράμματα που έχουν γραφτεί στο σπίτι, αλλά να χρησιμοποιείτε έτοιμα συστήματα με δυνατότητα επέκτασης για την παροχή των λειτουργιών που αναφέρονται παραπάνω.

1. Κατά την περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίας, θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη η αλληλεπίδραση μεταξύ των τμημάτων. Είναι στη διασταύρωση των τμημάτων που συμβαίνουν τα μεγαλύτερα ελαττώματα επικοινωνίας, παραμόρφωση πληροφοριών και διάφορα είδη αστοχιών. Συστάσεις - βλέπε παραπάνω. Επιπλέον: όταν προσδιορίζετε ένα προφίλ προσωπικότητας, μην λαμβάνετε υπόψη τη θέση μεμονωμένα, αλλά κοιτάξτε σε συνδυασμό με τα τμήματα και τους ιδιοκτήτες διαδικασιών με τους οποίους οι επιχειρηματικές διαδικασίες είναι πιο στενά συνυφασμένες. Λύστε το πρόβλημα σε τοπικό επίπεδο, μην χαθείτε στις ιδιότητες του υλικού (δείτε συστάσεις για σχηματοποίηση)!

1. Στο μέλλον, η επιρροή των τεχνολογιών πληροφορικής θα αυξηθεί, επομένως το τελικό προϊόν θα είναι ένα σύστημα CRM με υλοποιημένα BP που παρέχουν συμβουλές σε πραγματικό χρόνο. Με τη μορφή καταλόγου εγγράφων, το BP θα υπάρχει μόνο κατά τη στιγμή της υλοποίησης, ως τεκμηρίωση έργου. Περαιτέρω - μόνο ηλεκτρονική μορφή. Δώστε προσοχή στους κατασκευαστές λογισμικού που δίνουν μεγαλύτερη προσοχή στο θέμα των υποδείξεων και των στατιστικών.

Βήμα 3.

Όταν αναλάβαμε αυτό το καθήκον, καταλάβαμε ήδη ότι οι ίδιες συστάσεις δεν μπορούν να εφαρμοστούν σε εταιρείες σε διαφορετικά στάδια ανάπτυξής τους. Επομένως, σε αυτό το βήμα αποφασίσαμε να δούμε πώς αλλάζει η ιδέα της λύσης που βρήκαμε ανάλογα με τη θέση της εταιρείας στην καμπύλη S. Τα στάδια ανάπτυξης της εταιρείας περιγράφονται καλύτερα από την καμπύλη σχήματος S στην έννοια του I. Adizes (Εικ. 2):

Ρύζι. 2. Στάδια ανάπτυξης της εταιρείας σύμφωνα με τον I. Adizes.

Τι χρειαζόμαστε για να λύσουμε το πρόβλημα; Μας λείπουν υποσυστήματα για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών που μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε ως κριτήρια με τα οποία μπορούμε να αξιολογήσουμε τις αλλαγές στις προσεγγίσεις για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών ανάλογα με το στάδιο ανάπτυξης της εταιρείας κατά μήκος της καμπύλης S. Με βάση την έννοια της διαδικασίας προσέγγισης, επισημαίνουμε αυτά τα κριτήρια. Λοιπόν, τα υποσυστήματα:

• Στόχοι δραστηριότητας;
• Περιγραφή συστήματος των επιχειρηματικών διαδικασιών (λειτουργικό επιχειρηματικό μοντέλο μιας επιχείρησης).
• Οργανωτική δομή της επιχείρησης.
• Περιγραφές θέσεων εργασίας των εργαζομένων.
• Συστήματα αναφοράς διαχείρισης;
• Κανονισμοί δραστηριότητας (τυποποίηση).
• Διαδικασίες διαχείρισης προτύπων.
• Μηχανισμοί παρακολούθησης της συμμόρφωσης με τα πρότυπα στην επιχείρηση.

Τώρα μπορούμε να περιγράψουμε τις απαιτήσεις για τροφοδοσία ρεύματος σε κάθε στάδιο ανάπτυξης της εταιρείας σύμφωνα με τα επιλεγμένα κριτήρια.

1. ερωτοτροπία:

Στόχοι:οι ιδέες και η διαίσθηση είναι στην πρώτη γραμμή. Δεν υπάρχει ακόμη επιχείρηση ως τέτοια, αλλά υπάρχει μεγάλη επιθυμία να την πραγματοποιήσουμε.

Επιχειρηματικών διαδικασιών:σε αυτό το στάδιο, μπορούμε να πούμε ότι δεν υπάρχουν διαδικασίες, αλλά γίνεται κάποια δουλειά. Όλες οι δραστηριότητες διατηρούνται στο κεφάλι.

Οργανωτική δομή:απών.

Περιγραφές εργασίας:απουσιάζουν, όλες οι εργασιακές σχέσεις βασίζονται στα λόγια. Οι επαγγελματικές ευθύνες δεν προσδιορίζονται.

Αναφορά:απών. Ο διαχειριστής δεν χρειάζεται αναφορές, καθώς είναι "ενημερωμένος πλήρως" και δεν υπάρχουν συσσωρευμένα στατιστικά στοιχεία. Η εργασία στην εταιρεία δεν οργανώνεται σωστά ώστε να λαμβάνονται υπόψη τα αποτελέσματα για την υποβολή εκθέσεων.

Κανονισμοί:λείπουν.

Διαχείριση προτύπων:λείπουν.

Κανένας.

2. βρεφική ηλικία:

Στόχοι:ο καθορισμός στόχου αρχίζει να εμφανίζεται, αλλά δεν χτίζεται σύμφωνα με τη μέθοδο SMART (Το SMART είναι συντομογραφία για τη μέθοδο καθορισμού στόχων και καθορισμού στόχων. Αποκωδικοποίηση S.M.A.R.T.: Συγκεκριμένος (ο στόχος πρέπει να είναι συγκεκριμένος), Μετρήσιμος (μετρήσιμος), επιτεύξιμος ( εφικτό), Σχετικό (να είναι σχετικό, δηλ. αντιστοιχεί στις δραστηριότητες και στις ανάγκες της επιχείρησης, κατάλληλο), Χρονοδιάγραμμα (που καθορίζεται χρονικά).

Ο διευθυντής δεν έχει την ικανότητα να θέτει στόχους και δεν έχει αρκετές πληροφορίες αγοράς για να τους προσδιορίσει. Οι στόχοι ακούγονται σαν συνθήματα: «να είσαι Νο. 1 (ή απλά ο καλύτερος) στον κλάδο (θέση)», «να καταλάβεις το μέγιστο μέρος της αγοράς», «να γίνεις ηγέτης στην αγορά», «να επιτύχεις το μέγιστο κέρδος», κ.λπ. και ούτω καθεξής.

Επιχειρηματικών διαδικασιών:Σε αυτό το στάδιο, ο ιδρυτής (ο οποίος είναι και ο ηγέτης) κάνει τα πάντα μόνος του, δίνοντας μερικές φορές εφάπαξ οδηγίες στους υπαλλήλους του (αν υπάρχουν). Οι εργαζόμενοι κάνουν τα πάντα μέσω του διευθυντή, συντονίζοντας κάθε βήμα. Με άλλα λόγια, η επιχείρηση βασίζεται στην επίλυση προβλημάτων μιας χρήσης.

Οργανωτική δομή:Ο διευθυντής δεν έχει μάθει ακόμη να εκχωρεί και αυτό δεν απαιτείται. Η εταιρεία απασχολεί αυτούς που κατά κάποιον τρόπο κατάφερε να βρει και να διατηρήσει (συγγενείς, γνωστούς...). Σε αυτό το στάδιο, η απόρριψη της οργανωτικής δομής, τυχόν οδηγιών και κανονισμών είναι χαρακτηριστική. Η ομάδα είναι μια οικογένεια. Δεν ανατίθενται συγκεκριμένοι ρόλοι σε υπαλλήλους.

Περιγραφές εργασίας:λείπουν. Όλοι είναι υπεύθυνοι για όλα, αλλά κανείς δεν είναι υπεύθυνος για κάτι συγκεκριμένο. Όλοι βοηθούν ο ένας τον άλλον, η εταιρεία κάνει τα πάντα για να μην «πεθάνει σε βρεφική ηλικία». Όλες οι παραγγελίες δίνονται προφορικά.

Αναφορά:απών. Ο διευθυντής εξακολουθεί να μην χρειάζεται αναφορές, καθώς ο ίδιος είναι εντελώς "ενημερωμένος" και επίσης δεν υπάρχουν συσσωρευμένα στατιστικά στοιχεία. Η εργασία στην εταιρεία δεν οργανώνεται σωστά ώστε να λαμβάνονται υπόψη τα αποτελέσματα για την υποβολή εκθέσεων.

Κανονισμοί:Οι επιχειρηματικές διαδικασίες αλλάζουν με την ταχύτητα της σκέψης και πραγματοποιούνται ανεξέλεγκτα.Η επισημοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών είναι αδύνατη.

Διαχείριση προτύπων:απών.

Παρακολούθηση της εφαρμογής των προτύπων:απών.

3. Έλα, έλα:

Στόχοι:Οι στόχοι γίνονται πιο συγκεκριμένοι με την εμπειρία, τις νίκες και τα λάθη. Οι προοπτικές ανάπτυξης γίνονται ορατές και τα στατιστικά στοιχεία συσσωρεύονται.

Επιχειρηματικών διαδικασιών:εμφανίζεται ένα περισσότερο ή λιγότερο σχηματισμένο προϊόν. Οι επιχειρηματικές διαδικασίες σε αυτό το στάδιο θα πρέπει να έχουν ήδη επισημοποιηθεί, αλλά να είναι όσο το δυνατόν πιο σύντομες, κατανοητές και να προσαρμόζονται εύκολα εάν είναι απαραίτητο.

Οργανωτική δομή:Η πολυπλοκότητα της ανάθεσης και η έλλειψη διοίκησης αρχίζει να γίνεται αισθητή και να παρεμβαίνει. Σε αυτό το στάδιο δεν είναι πλέον δυνατό να πετύχετε απλά βοηθώντας ο ένας τον άλλον. Είναι σημαντικό να εκτελεί κανείς καλά τα καθήκοντά του και να είναι υπεύθυνος για τον τομέα ευθύνης του, αλλά το τι «καλά αποδίδει» και «ο τομέας ευθύνης του» εξακολουθεί να γίνεται κατανοητό διαισθητικά και δεν γίνεται πάντα αποδεκτό από το προσωπικό. Αρχίζουν να εμφανίζονται διαφορετικές ατομικές ιδέες για την εργασία, οι οποίες περιπλέκουν τη διαχείριση και δημιουργούν συγκρούσεις.

Η οργανωτική δομή είναι μία από τις δύο επιλογές. Το πρώτο είναι «ο διευθυντής και όλοι οι άλλοι» ή το δεύτερο είναι «όλοι οι διευθυντές» (ο αριθμός των ειδικών υπαλλήλων είναι αρκετές φορές μικρότερος από τον αριθμό των προϊσταμένων). Οι δομικές διαιρέσεις δημιουργούνται τυχαία, και συχνά με πολλά υποσχόμενα ονόματα. Οι ηγέτες είναι τυπικοί. Χωρίς υφισταμένους.

Περιγραφές εργασίας:υπάρχει η επιθυμία να δημιουργηθούν περιγραφές θέσεων εργασίας προκειμένου να προσδιοριστούν οι ευθύνες των εργαζομένων και να εξορθολογιστούν κατά κάποιο τρόπο οι δραστηριότητες. Εμφανίζονται οι πρώτες περιγραφές θέσεων εργασίας. Τις περισσότερες φορές λαμβάνονται από το Διαδίκτυο ή δανείζονται από κάποιον. Οι περιγραφές θέσεων εργασίας δεν αντιστοιχούν στην πραγματική εργασία των εργαζομένων. Προκύπτει μια επίσημη στάση απέναντι στην κανονιστική τεκμηρίωση. Προκειμένου να τα καταφέρει με κάποιο τρόπο, συχνά ο διευθυντής, αντί για μια σαφή περιγραφή της θέσης, προσπαθεί να δημιουργήσει ένα περιβάλλον τιμωρίας (κυρώσεων) για κακή απόδοση εργασίας από τους εργαζόμενους. Οι κρίσεις για την ποιότητα είναι επίσης συχνά υποκειμενικές και μη συγκεκριμένες, δηλ. Ο διευθυντής, οι συνάδελφοι και οι εργαζόμενοι έχουν διαφορετικές ιδέες για αυτούς.

Αναφορά:αρχίζουν να εμφανίζονται αναφορές. Κυρίως οικονομικά. Η αναφορά δεν είναι συστηματική: όχι για όλους τους εργαζόμενους, όχι στο πλαίσιο των επιχειρηματικών διαδικασιών, αδύναμη αναλυτική συνιστώσα. Έλλειψη σχεδίου/γεγονότος.

Κανονισμοί:οι διευθυντές αρχίζουν να αισθάνονται την ανάγκη να δημιουργήσουν επιχειρηματικούς κανονισμούς και αρχίζουν να δημιουργούν μίνι-οδηγίες, για παράδειγμα, πώς να αποδεχτούν σωστά το αίτημα ενός πελάτη, να συσκευάσουν ένα προϊόν ή να δομήσουν μια συνομιλία με έναν πελάτη (σενάρια διαπραγμάτευσης). Οι οδηγίες δημιουργούνται διαισθητικά και έχουν τη φύση βουλώματος «τρυπών» στην εργασία (τοπική τυποποίηση). Δεν υπάρχει μεθοδολογία ρύθμισης.

Διαχείριση προτύπων:Οι κανονισμοί δεν περνούν από τις διαδικασίες έγκρισης και έγκρισης της εταιρείας· παραδίδονται «από τα πάνω» στο προσωπικό. Συχνά γίνονται αντιληπτοί από τους εργαζόμενους ως πρόσθετο βάρος και προκαλούν αγανάκτηση ότι γιατί είναι απαραίτητο όλο αυτό και έτσι «όλοι δουλεύουν 100% και ακούραστα». Ο μάνατζερ διεξάγει αυθόρμητη εκπαίδευση καθώς εντοπίζονται τα «shoals». Πιστεύει ότι οι εργαζόμενοι θα πρέπει ήδη να γνωρίζουν και να κατανοούν τα πάντα μόνοι τους.

Παρακολούθηση της εφαρμογής των προτύπων:απών.

4. νεολαία:

Στόχοι:Οι επιχειρηματικοί στόχοι ορίζονται με όρους SMART.

Επιχειρηματικών διαδικασιών:η διοίκηση κινείται σε μια συστηματική προσέγγιση στην περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών, επειδή Υπάρχει πραγματική ανάγκη για διοίκηση επιχειρήσεων και τυποποίηση. Οι επιχειρηματικές διαδικασίες αρχίζουν να χωρίζονται σε πυρήνα, διαχείριση και υποστήριξη. Γίνεται η συνειδητοποίηση ότι οι στόχοι πρέπει να παρέχονται με την κατάλληλη λειτουργικότητα για την επίτευξή τους.

Οργανωτική δομή:αρχίζουν να σχηματίζονται δομικές διαιρέσεις με βάση όχι μόνο τη λειτουργική αρχή, αλλά και την αρχή της διαδικασίας. Εκείνοι. Η ευθύνη δεν ανατίθεται μόνο για τον τομέα των γνώσεων και των ικανοτήτων, αλλά και για συγκεκριμένες επιχειρηματικές διαδικασίες. Εμφανίζονται οι κάτοχοι διεργασιών.

Περιγραφές εργασίας:υφιστάμενες ή/και ακατάλληλες περιγραφές θέσεων εργασίας αντικαθίστανται με νέες, οι οποίες δημιουργούνται ανεξάρτητα σύμφωνα με τις επιχειρηματικές διαδικασίες της επιχείρησης.

Αναφορά:Τα έντυπα αναφοράς δημιουργούνται σύμφωνα με τις επιχειρηματικές διαδικασίες και τους κατόχους τους σύμφωνα με δείκτες ενδιαφέροντος για τον διαχειριστή.

Κανονισμοί:έρχεται η συνειδητοποίηση ότι είναι αδύνατο να κλείσουμε ατελείωτα τις «τρύπες» και ότι το πρόβλημα της διοίκησης και της τυποποίησης σε εταιρική κλίμακα δεν μπορεί να λυθεί με ξεχωριστούς ανόμοιους κανονισμούς· απαιτείται μια πιο συστηματική προσέγγιση της επιχειρηματικής ρύθμισης (τυποποίηση).

Μια διαδικασία προσέγγισης αρχίζει να διαμορφώνεται στην εταιρεία. Οι κανονισμοί αρχίζουν να αντικατοπτρίζουν μια περιγραφή των διαδικασιών (που χωρίζονται σε στάδια ανά κύκλους και ορόσημα), παρά μεμονωμένα μέρη μιας επιχειρηματικής διαδικασίας. Υπάρχει ανάγκη αυτοματοποίησης των επιχειρηματικών διαδικασιών.

Διαχείριση προτύπων:Προκειμένου να μειωθεί η αντίσταση του προσωπικού στις αλλαγές, οργανώνονται ομάδες εργασίας για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών με τη συμμετοχή του προσωπικού, οι κανονισμοί υποβάλλονται σε διαδικασία έγκρισης και έγκρισης, ξεκινούν οι δραστηριότητες εκπαίδευσης των εργαζομένων, αλλά συχνά αγνοούνται (ειδικά σε διαδικασίες από άκρο σε άκρο (όταν πολλές δομικές μονάδες εμπλέκονται στην εργασία) .

Παρακολούθηση της εφαρμογής των προτύπων:Με την αύξηση του αριθμού των ρυθμίσεων, υπάρχει ανάγκη για τακτική παρακολούθηση της εφαρμογής τους (έλεγχος).

5. Άνθιση:

Στόχοι:Οι στόχοι της επιχείρησης ορίζονται με όρους SMART χρησιμοποιώντας μια ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας (οικονομικά, μάρκετινγκ, διαδικασίες, ανάπτυξη προσωπικού).

Επιχειρηματικών διαδικασιών:δημιουργήθηκε μια πλήρης και συστηματική περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών σε κλίμακα επιχείρησης με τη μορφή ενός λειτουργικού επιχειρηματικού μοντέλου. Όλες οι επιχειρηματικές διαδικασίες συνδέονται μεταξύ τους με λογική. Η επιπλέον δουλειά φεύγει, η απαραίτητη δουλειά έρχεται. Οι διευθυντές αρχίζουν να βλέπουν προοπτικές για επιχειρηματική ανάπτυξη μέσω της βελτιστοποίησης των επιχειρηματικών διαδικασιών, του σχηματισμού νέων τομέων δραστηριότητας και κατανοούν λειτουργικές και διεργασιακές στρατηγικές και τακτικές.

Υπάρχει ανάγκη να εκτελεστούν παρόμοιες εργασίες με τακτικούς προμηθευτές/εργολάβους.

Οργανωτική δομή:Η οργανωτική δομή της εταιρείας έχει γίνει πιο βέλτιστη, δηλαδή: ο αριθμός των δομικών τμημάτων και των επιχειρηματικών διαδικασιών που τους έχουν ανατεθεί έχει εξισορροπηθεί. Η οργανωτική δομή έχει γίνει πιο επίπεδη και η περιττή υποταγή έχει εξαλειφθεί. Η ευθύνη για τις επιχειρηματικές διαδικασίες ανατίθεται σαφώς στους αρμόδιους διευθυντές.

Περιγραφές εργασίας:πλήρως συνεπής με τις δραστηριότητες της επιχείρησης. Τώρα, όταν περιγράφονται οι επαγγελματικές ευθύνες, δίνεται ιδιαίτερος ρόλος στις ικανότητες του προσωπικού (γνώσεις, δεξιότητες, προσωπικές ιδιότητες), η περιγραφή των οποίων ενσωματώνεται στις περιγραφές θέσεων εργασίας. Δημιουργείται ένα μοντέλο ικανότητας.

Αναφορά:Η αναφορά δεν είναι μόνο ένα εργαλείο ελέγχου, αλλά και ένα μέσο υποστήριξης επιχειρηματικών διαδικασιών και αναλυτικών στοιχείων. Αποκτά ενιαίους κανόνες και μορφές παρασκευής του. Εισάγεται ένα πρότυπο αναφοράς για διευθυντές.

Κανονισμοί:Η διαδικασία δημιουργίας κανονισμών έχει τεθεί σε τακτική βάση. Ταυτόχρονα, η εταιρεία θέτει ξεκάθαρα τις προτεραιότητες και κατανοεί τους στόχους της τυποποίησης κάθε επιχειρηματικής διαδικασίας. Ξεκινά η συνειδητή αυτοματοποίηση των επιχειρήσεων.

Η ρύθμιση των δραστηριοτήτων γίνεται εταιρική κουλτούρα.

Γίνεται προφανές ότι οι κανονισμοί πρέπει να βελτιώνονται και να επικαιροποιούνται με την πάροδο του χρόνου και αυτό είναι μια συνεχής διαδικασία βελτίωσης. Η εταιρεία αποκτά τα χαρακτηριστικά ενός οργανισμού αυτομάθησης. Οι ίδιοι οι επικεφαλής των διαρθρωτικών τμημάτων αναλαμβάνουν την πρωτοβουλία να αναπτύξουν και να ενημερώσουν τους κανονισμούς στην επιχείρηση.

Διαχείριση προτύπων:οι διαδικασίες κατάρτισης αρχίζουν να πραγματοποιούνται τακτικά, ιδίως για τις από άκρο σε άκρο επιχειρηματικές διαδικασίες.

Παρακολούθηση της εφαρμογής των προτύπων:ο έλεγχος εκτέλεσης αρχίζει να διενεργείται με τη μορφή ελέγχου σε όλη την εταιρεία. Η διαδικασία ελέγχου ρυθμίζεται.

6. Σταθερότητα:

Στόχοι:Οι στόχοι της εταιρείας ορίζονται με όρους SMART χρησιμοποιώντας μια ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας και έχει δημιουργηθεί ένα σύστημα δεικτών εταιρικής απόδοσης. Οι στόχοι και οι δείκτες κατατάσσονται σε κάθε θέση.

Επιχειρηματικών διαδικασιών:Το λειτουργικό μοντέλο προσαρμόζεται τακτικά προκειμένου να βελτιστοποιούνται οι δραστηριότητες και να επιτυγχάνονται νέοι στόχοι. Έχει εισαχθεί ολοκληρωμένη αυτοματοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών στην επιχείρηση και σε τακτικούς προμηθευτές/εργολάβους.

Οργανωτική δομή:σταθερή και συνειδητή οργανωτική δομή, η βελτιστοποίηση συμβαίνει όταν αλλάζουν οι επιχειρηματικές διαδικασίες.

Περιγραφές εργασίας:προσαρμόζονται και βελτιώνονται προκειμένου να βελτιωθεί η ποιότητα της εργασίας του προσωπικού.

Αναφορά:προσαρμόζεται τακτικά και συμπληρώνεται με μετρήσεις και αναλυτικά στοιχεία που δημιουργούν αξία.

Κανονισμοί:Όλοι οι διευθυντές εταιρειών είναι εξοικειωμένοι με τις μεθόδους τυποποίησης και χρησιμοποιούν ανεξάρτητα τα εργαλεία στη δουλειά τους. Η επιχείρηση είναι αυτοματοποιημένη. Η βελτιστοποίηση της διαδικασίας πραγματοποιείται σε ένα σύστημα αυτοματισμού. Οργάνωση αυτομάθησης.

Διαχείριση προτύπων:Τα πρότυπα ενημερώνονται τακτικά για τη βελτίωση της ποιότητας, τη μείωση των προθεσμιών και τη μείωση του κόστους.

Παρακολούθηση της εφαρμογής των προτύπων:Διενεργούνται τακτικοί έλεγχοι.

7. Αριστοκρατία:

Στόχοι:οι στόχοι παύουν να αναθεωρούνται και να ενημερώνονται.

Επιχειρηματικών διαδικασιών:Η σαφής διαχείριση έχει γίνει συνήθεια, αλλά οι εργασίες για την τακτική βελτίωση του επιχειρηματικού μοντέλου και των διαδικασιών έχουν μειωθεί. Η εταιρεία πιστεύει ότι έχει επιτύχει την τελειότητα, έναν χωρισμό από τον ανταγωνιστή της «για πάντα» και αρχίζει να «αναπαύεται στις δάφνες της».

Οργανωτική δομή:δεν ενημερώνεται. Όλοι είναι συνηθισμένοι στην τρέχουσα κατάσταση.

Περιγραφές εργασίας:παύουν να προσαρμόζονται προκειμένου να βελτιωθεί η ποιότητα της εργασίας του προσωπικού.

Αναφορά:δεν προσαρμόζεται ούτε συμπληρώνεται με μετρήσεις και αναλυτικά στοιχεία που δημιουργούν αξία.

Κανονισμοί:μείωση της δραστηριότητας της εταιρείας στον τομέα της τυποποίησης. Η κυριαρχία της τεχνικής χάνεται ως δεξιότητα. Οι επιχειρηματικές διαδικασίες και τα συστήματα αυτοματισμού γίνονται απαρχαιωμένα.

Διαχείριση προτύπων:Τα πρότυπα δεν ενημερώνονται για τη βελτίωση της ποιότητας, τη μείωση των προθεσμιών και τη μείωση του κόστους.

Παρακολούθηση της εφαρμογής των προτύπων:η ποιότητα των ελέγχων δεν ελέγχεται.

8. Κυνήγι μαγισσών:

Στόχοι:οι στόχοι είναι ξεπερασμένοι και μη σχετικοί.

Επιχειρηματικών διαδικασιών:απώλεια συνάφειας.

Οργανωτική δομή:αποκτά ανεξέλεγκτα επιπλέον θέσεις (διογκωμένο προσωπικό) χωρίς συνέπεια με το λειτουργικό επιχειρηματικό μοντέλο.

Περιγραφές εργασίας:παύει να είναι σχετική.

Αναφορά:παύει να είναι σχετική.

Κανονισμοί:Η τυποποίηση δεν θεωρείται πλέον ως εργαλείο για τη βελτίωση των επιχειρήσεων και των υπηρεσιών. Μετατρέπεται σε εργαλείο για την πραγματοποίηση των δικών του φιλοδοξιών χωρίς να δημιουργεί αξία. Μάλιστα, χρησιμοποιείται περισσότερο για να «κόψει» όσο το δυνατόν περισσότερο τις εργασίες που ανατίθενται στο τμήμα, για να κάνει όσο το δυνατόν λιγότερα. Η διοίκηση ασχολείται με την «ώθηση της ευθύνης» ή, όπως λένε οι υπάλληλοι γραφείου, «το ποδόσφαιρο». Ξεκινά η ανεξέλεγκτη ανάπτυξη και η απώλεια της συνάφειας της ρύθμισης. Τα πρότυπα δημιουργούνται σε λειτουργική βάση και χωρίς να εστιάζουν στο επιχειρηματικό μοντέλο της εταιρείας.

Διαχείριση προτύπων:Τα πρότυπα δεν ενημερώνονται για τη βελτίωση της ποιότητας, τη μείωση των προθεσμιών και τη μείωση του κόστους. Οι ομάδες εργασίας έχουν τυπικό χαρακτήρα.

Παρακολούθηση της εφαρμογής των προτύπων:οι έλεγχοι έχουν ακυρωθεί.

9. Γραφειοκρατία:

Στόχοι:οι στόχοι είναι ξεπερασμένοι και μη σχετικοί.

Επιχειρηματικών διαδικασιών:πλήρης απώλεια της συνάφειας και της δομής των επιχειρηματικών διαδικασιών.

Οργανωτική δομή:η εμφάνιση ή/και η εκκαθάριση διαρθρωτικών τμημάτων είναι αβάσιμη, μη συστηματική και διαισθητική και δεν συνάδει με το επιχειρηματικό μοντέλο και τις διαδικασίες.

Περιγραφές εργασίας:ξεπερασμένο ή δημιουργημένο χωρίς να εστιάζει στο επιχειρηματικό μοντέλο.

Αναφορά:απώλεια συνάφειας, ανεξέλεγκτη μείωση του όγκου των πληροφοριών αναφοράς. Η αναχώρηση της δουλειάς «στις σκιές».

Κανονισμοί:απώλεια ελέγχου επί των διαδικασιών. Διακοπή της διαδικασίας τυποποίησης και βελτίωσης της διαδικασίας. Οι κανονισμοί δημιουργούνται κατά παράβαση της μεθοδολογίας από τους διευθυντές ανεξάρτητα χωρίς τη διεξαγωγή ομάδων εργασίας (που περιλαμβάνουν προσωπικό).

Διαχείριση προτύπων:δεν γίνονται ομάδες εργασίας για την τυποποίηση, η έγκριση των κανονισμών καθυστερεί επ' αόριστον.

Παρακολούθηση της εφαρμογής των προτύπων:απών.

Βήμα 4.

Αυτό είναι ένα εργαλειακό βήμα (πάρ' το και κάνε το).

Ακολουθώντας τον αλγόριθμο που παρουσιάζεται παρακάτω, μπορείτε να καταχωρήσετε ανεξάρτητα οποιαδήποτε επιχειρηματική διαδικασία.

Σημειώστε τα ακόλουθα:

• Μην ξεχάσετε να προσδιορίσετε τη θέση της εταιρείας σας στην καμπύλη σχήματος S και να γράψετε την BP, ακολουθώντας τις συστάσεις του βήματος 3. Αυτό θα σας βοηθήσει όχι μόνο να περιγράψετε σωστά την BP, αλλά και να δώσετε την απαραίτητη έμφαση κατά τη διαχείριση της ρυθμιζόμενης ΑΠ.
• Κατά την ανάλυση της περιγραφής του τροφοδοτικού με χρήση του διαχειριστή συστήματος, εντοπίσαμε ορισμένα σημαντικά σημεία που πρέπει επίσης να ληφθούν υπόψη.

Ένας γενικός αλγόριθμος για την περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας, σύμφωνα με τον οποίο καθένας από εσάς μπορεί να ολοκληρώσει την εργασία στο βήμα 4:

1. Προσδιορίστε τη θέση της εταιρείας στην καμπύλη S.
2. Με βάση το σημείο 1, διατυπώστε τους στόχους της περιγραφής του BP, δώστε έμφαση.
3. Διατυπώ Ονομαεπεξεργάζομαι, διαδικασία;
4. Εργάζομαι πάνω σε όραμα και σκοπός της BP.
5. Καθορίζω σύνοραδιαδικασία (έναρξη και τέλος).
6. Καθορίζω εισροές(πόρος) και εξόδους(αποτέλεσμα) της διαδικασίας στο σύνολό της.
7. Αναθέτω ιδιοκτήτηςεπεξεργάζομαι, διαδικασία;
8. Καθορίζω χημική ένωσηΚαι ακολουθίαεκτέλεση εργασιών ( δημιουργώ κύκλος);
9. Καθορίζω Ενέργειες, όρια, εισόδους και εξόδουςΟλοι στάδιο;
10. Καθορίζω προθεσμίεςκάθε στάδιο?
11. Καθορίζω υπεύθυνοςγια κάθε στάδιο?
12. Επισημοποιήστε τη διαδικασία τεκμηριωμένη(ετοιμάστε το Πρότυπο).

Για ευκολία χρήσης της ιδέας που προκύπτει, συνοψίζουμε το αποτέλεσμα σε μια μήτρα.

Πίνακας 1. Προτάσεις για την περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας ανάλογα με τη θέση της εταιρείας στην καμπύλη σχήματος S (η οποία θα πρέπει να αποτελεί μέρος της περιγραφής της επιχειρηματικής διαδικασίας σε διάφορα στάδια της ανάπτυξης της εταιρείας):

Συντομογραφίες:

Επιχειρηματικές διαδικασίες (BP)

Οργανωτική δομή (Οργ.)

Περιγραφές θέσεων εργασίας (JI)

Αναφορά (Αναφορά)

Κανονισμοί (R)

Διαχείριση προτύπων (δ. Ελέγχου)

Παρακολούθηση της εφαρμογής προτύπων (CIS)

Πίνακας 2. Προτάσεις για την περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας ανάλογα με τη θέση της εταιρείας στην καμπύλη σχήματος S (ποιος πρέπει να γράψει την επιχειρηματική διαδικασία):

Συντομογραφίες:

"-" απουσιάζει;

K - ομάδα;

Ο Κο είναι σύμβουλος (ειδικός).

Βιβλιογραφία:

1. Πώς να ξεπεραστούν οι διαχειριστικές κρίσεις. Διάγνωση και επίλυση προβλημάτων διαχείρισης / Itzhak Kalderon Adizes - M.: Mann, Ivanov and Ferber, 2014.
2. Βρείτε μια ιδέα: Εισαγωγή στο TRIZ - η θεωρία επίλυσης εφευρετικών προβλημάτων / Heinrich Altshuller - 3η έκδ. - Μ.: Εκδόσεις Alpina, 2010.

Κοβάλεφ Σεργκέι Μιχαήλοβιτς
Κοβάλεφ Βαλέρι Μιχαήλοβιτς
(Περιοδικό «Σύμβουλος σκηνοθέτη», Αρ. 12, Ιούνιος, 2004)

Επτά «χρυσοί» κανόνες για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών

Η ίδια η μεθοδολογία για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών είναι αρκετά απλή, αλλά η αποτελεσματική εφαρμογή της στην πράξη δεν είναι απλή υπόθεση. Οι παγίδες που εμφανίζονται κατά την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών μιας εταιρείας μπορούν να μειώσουν την αποτελεσματικότητα αυτής της εργασίας σε τίποτα. Η εμφάνιση παγίδων συνδέεται με τον ανθρώπινο παράγοντα, καθώς η πλειονότητα των εργαζομένων της εταιρείας δεν ενδιαφέρεται να εκτελέσει τέτοιες εργασίες στον οργανισμό τους.

Η περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών δίνει απαντήσεις στα ερωτήματα του ποιος κάνει τι στην εταιρεία και ποιος είναι υπεύθυνος για τι. Αυτό καθιστά την εταιρεία διαφανή και υπόλογη στη διοίκηση. Η διαφάνεια ωφελεί πρωτίστως τους ηγέτες του οργανισμού, ενώ αναγκάζει όλους τους εργαζόμενους να εργαστούν προς την κατεύθυνση των στόχων του οργανισμού εις βάρος των προσωπικών τους συμφερόντων. Επιπλέον, η περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών και η αύξηση της διαφάνειας καθιστούν δυνατό τον εντοπισμό υπερβολικών οικονομικών και χρονικών πόρων που οι εργαζόμενοι έχουν «αποταμιεύσει» για καταστάσεις έκτακτης ανάγκης. εμποδίζοντάς τους να λάβουν πραγματικές πληροφορίες σχετικά με το ποιος κάνει τι στην εταιρεία και ποιος είναι υπεύθυνος για τι.

Προκειμένου να μειωθεί η αντίσταση των μη ενδιαφερομένων στην περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθούν «χρυσοί» κανόνες που προέκυψαν από την πρακτική εμπειρία στην εκτέλεση παρόμοιων εργασιών.

Κανόνας 1. Σχεδιάστε, διευκρινίστε, επιβεβαιώστε διαγράμματα μαζί με τους «ιδιοκτήτες»/«συμμετέχοντες» των επιχειρηματικών διαδικασιών.

Κατά την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών, είναι απαραίτητο να εμπλέκονται ενεργά ειδικοί που συμμετέχουν σε αυτή τη διαδικασία και είναι υπεύθυνοι για την αποτελεσματικότητα της εφαρμογής τους. Πρώτον, αυτό θα επιταχύνει την εργασία και θα βελτιώσει την ποιότητα των αποτελεσμάτων, καθώς εκτός από τους ίδιους τους συμμετέχοντες στη διαδικασία, κανείς άλλος δεν γνωρίζει καλύτερα πώς συμβαίνει στην πραγματικότητα η επιχειρηματική διαδικασία. Δεύτερον, με βάση τις περιγραφές που έχουν αναπτυχθεί, στο μέλλον θα πραγματοποιηθούν βελτιστοποίηση και αλλαγές στις επιχειρηματικές διαδικασίες. Ένας από τους κύριους κανόνες για την αποτελεσματική εφαρμογή των αλλαγών είναι η συμμετοχή σε αυτές τις εργασίες σε πρώιμο στάδιο των εργαζομένων που εμπλέκονται στη διαδικασία και των οποίων οι δραστηριότητες θα επηρεαστούν από τις αλλαγές.

Κανόνας 2. Χρησιμοποιήστε οπτικές προσεγγίσεις για να περιγράψετε επιχειρηματικές διαδικασίες που συμβάλλουν στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας της εργασίας στην ομάδα.

Όταν περιγράφετε επιχειρηματικές διαδικασίες, πρέπει να καταγράφετε και να οπτικοποιείτε γρήγορα τις πληροφορίες που λαμβάνετε. Όταν εργάζεστε σε ομάδες, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε ένα flipchart ή έναν πίνακα, στον οποίο θα αναπτυχθεί και θα καταγραφεί μια περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίας κατά τη διάρκεια των εργασιών της ομάδας εργασίας. Η προσέγγιση που σχετίζεται με τη χρήση ενός προβολέα πολυμέσων, με τη βοήθεια του οποίου εμφανίζεται στην οθόνη σε πραγματικό χρόνο μια εικόνα ενός διαγράμματος επιχειρηματικής διαδικασίας που έχει αναπτυχθεί με χρήση εξειδικευμένου λογισμικού, είναι πολύ αποτελεσματική.

Κανόνας 3. Χρησιμοποιήστε γλώσσα κατανοητή από τους «ιδιοκτήτες»/«συμμετέχοντες» της επιχειρηματικής διαδικασίας.

Όταν περιγράφετε επιχειρηματικές διαδικασίες, πρέπει να χρησιμοποιείτε τη γλώσσα και την ορολογία που είναι αποδεκτή στον οργανισμό. Κάθε εταιρεία έχει τις δικές της ιδιαιτερότητες, έχει τα δικά της καθιερωμένα ονόματα για επιχειρηματικές διαδικασίες, λειτουργίες, έγγραφα και τμήματα. Επομένως, συνιστάται η χρήση καθιερωμένης ορολογίας. Αυτό θα κάνει τα διαγράμματα επιχειρηματικών διαδικασιών κατανοητά σε όλους τους συμμετέχοντες στη διαδικασία, γεγονός που εξοικονομεί πολύ χρόνο κατά τον συντονισμό, την ανάλυση και τη βελτιστοποίησή τους.

Κανόνας 4. Δημιουργήστε διαγράμματα δραστηριοτήτων, όχι οργανωτικές δομές.

Όταν περιγράφετε επιχειρηματικές διαδικασίες, πρέπει να «ξεχάσετε» την υπάρχουσα οργανωτική δομή και να μην τη χρησιμοποιείτε ως μέσο για την ανάδειξη επιχειρηματικών διαδικασιών και δραστηριοτήτων. Οι επιχειρηματικές διαδικασίες χτίζονται με βάση τη στρατηγική και η οργανωτική δομή προσαρμόζεται σε αυτές, αλλά όχι το αντίστροφο. Γι' αυτό η οργανωτική δομή περιγράφεται και επιτίθεται στις επιχειρηματικές διαδικασίες την τελευταία στιγμή. Το γεγονός ότι δεν θα διασυνδέεται με τις διαδικασίες δείχνει ότι δεν είναι βέλτιστο. Εάν παραμελήσουμε αυτόν τον κανόνα και χρησιμοποιήσουμε την τρέχουσα οργανωτική δομή ως μέσο για την ανάδειξη των επιχειρηματικών διαδικασιών και εργασιών, τότε η πιθανότητα οι ανεπτυγμένες περιγραφές των επιχειρηματικών διαδικασιών να παραμορφωθούν στην περίπτωση μιας μη βέλτιστης οργανωτικής δομής είναι αρκετά υψηλή.

Ας δούμε ένα παράδειγμα μιας εταιρείας στην οποία οι εργαζόμενοι περιέγραψαν την επιχειρηματική διαδικασία «Παράδοση αγαθών από προμηθευτή». Κατά την εκτέλεση αυτής της εργασίας, προέκυψε το ερώτημα ποιο είναι το όριο αυτής της επιχειρηματικής διαδικασίας. Μια ομάδα ειδικών πρότεινε να θεωρηθεί ως το τελικό όριο της επιχειρηματικής διαδικασίας «Παράδοση» το γεγονός ότι τα παραδοθέντα αγαθά είναι σε ελεύθερη πώληση και τα τμήματα πωλήσεων μπορούν να τα πουλήσουν. Ειδικοί από το τμήμα αγορών, οι οποίοι συμμετείχαν περισσότερο σε αυτήν την επιχειρηματική διαδικασία, προσπάθησαν να «έλξουν» αυτήν την επιχειρηματική διαδικασία κάτω από τα οργανωτικά όρια ευθύνης του τμήματός τους και υποστήριξαν ότι το όριο της διαδικασίας «Παράδοση» είναι το γεγονός ότι τα αγαθά ήταν αγοράζονται και παραδίδονται στις πύλες της αποθήκης. Στη δεύτερη επιλογή για τον καθορισμό του ορίου της επιχειρηματικής διαδικασίας «Παράδοση», χρησιμοποιήθηκε ως μέσο η τρέχουσα οργανωτική δομή, η οποία είναι εσφαλμένη, καθώς σε αυτό το στάδιο τίποτα δεν είναι γνωστό για τον βαθμό βελτιστότητάς της.

Κανόνας 5. Αποφύγετε την υπερβολική λεπτομέρεια των επιχειρηματικών διαδικασιών, ειδικά στο διάγραμμα «ως έχει».

Ένα από τα προβλήματα που ανακύπτουν κατά την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών είναι η παραβίαση του βέλτιστου επιπέδου λεπτομέρειας, γεγονός που οδηγεί σε σημαντική αύξηση του όγκου της εργασίας. Ταυτόχρονα, η υπερβολική λεπτομέρεια όχι μόνο δεν παρέχει πρόσθετο αποτέλεσμα σύμφωνα με το νόμο Pareto 20 έως 80, αλλά οδηγεί σε αρνητικές συνέπειες που σχετίζονται με την υπερφόρτωση πληροφοριών των συμμετεχόντων στο έργο, μειώνει την ποιότητα των αποτελεσμάτων της εργασίας και συχνά οδηγεί σε αποτυχία ολόκληρη την εκδήλωση.

Σε αυτήν την περίπτωση, πρέπει να θυμάστε έναν ακόμη κανόνα - όσο μεγαλύτερες είναι οι αλλαγές που σχεδιάζονται να γίνουν κατά τη βελτιστοποίηση μιας επιχειρηματικής διαδικασίας, τόσο λιγότερο λεπτομερής θα πρέπει να αναπτυχθεί μια περιγραφή «ως έχει» της επιχειρηματικής διαδικασίας.

Κανόνας 6: Αποφύγετε τη δημιουργία ενός διαγράμματος επιχειρηματικής διαδικασίας για χάρη της δημιουργίας διαγραμμάτων που δεν οδηγεί σε περαιτέρω ανάλυση και δράση.

Τα εργαλεία περιγραφής επιχειρηματικών διαδικασιών που έχουν συζητηθεί είναι απλώς ένα εργαλείο για την επίτευξη υψηλότερων στόχων βελτιστοποίησης και βελτίωσης των επιχειρηματικών διαδικασιών. Κατά την εκτέλεση αυτής της εργασίας, πρέπει να θυμάστε συνεχώς τους πραγματικούς στόχους και να μην κολλάτε στα εργαλεία και την ανάπτυξη σχημάτων.

Η παρακάτω κατάσταση εμφανίζεται αρκετά συχνά. Η εταιρεία αρχίζει να περιγράφει τις επιχειρηματικές διαδικασίες, σε όλους αρέσει πολύ αυτή η δουλειά, όλοι κατασκευάζουν διαγράμματα επιχειρηματικών διαδικασιών και οργανωτικής δομής και κανείς δεν θέλει να σταματήσει αυτή την ενδιαφέρουσα και ευχάριστη δραστηριότητα. Σε αυτή την περίπτωση, η έμφαση μετατοπίζεται από την επίλυση προβλημάτων στην ανάπτυξη κυκλώματος. Επομένως, πρέπει συνεχώς να θυμάστε ότι ο απώτερος στόχος είναι η βελτιστοποίηση και η περιγραφή είναι ένα εργαλείο που πρέπει να θεωρείται ως μέσο για την επίτευξη του στόχου.

Ας δούμε ένα παράδειγμα περιγραφής επιχειρηματικών διαδικασιών σε μια εταιρεία προκειμένου να προετοιμαστεί η επιχείρηση για την εφαρμογή ενός ολοκληρωμένου συστήματος πληροφοριών. Κατά την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών χρησιμοποιήθηκε η μεθοδολογία IDEF0. Οι ειδικοί που εμπλέκονται στην περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών πέρασαν πολύ χρόνο για να τακτοποιήσουν τα πράγματα μεταξύ τους, επιλύοντας ένα αμφιλεγόμενο ζήτημα - τι να περιλαμβάνει το τιμολόγιο που συνόδευε τα αγαθά από τον προμηθευτή κατά την περιγραφή του περιβάλλοντος της επιχειρηματικής διαδικασίας "Παραλαβή αγαθών" . Κάποιοι πίστευαν ότι το τιμολόγιο ήταν εισροή σε μια επιχειρηματική διαδικασία, άλλοι πίστευαν ότι ήταν διαχείριση. Η διαμάχη χρειάστηκε δύο εβδομάδες εργασίας, ενώ όλοι έμειναν αμετάπειστοι.

Κανόνας 7. Μην συγχέετε τις έννοιες «όπως είναι», «όπως πρέπει», «όπως θα είναι».

Κατά την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών, οι έννοιες «όπως είναι», «όπως πρέπει» και «όπως θα είναι» δεν πρέπει να συγχέονται. Σύμφωνα με την τεχνολογία βελτιστοποίησης επιχειρηματικών διαδικασιών, το πρώτο βήμα είναι να περιγράψουμε τη διαδικασία «ως έχει». Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να περιγραφούν μόνο εκείνες οι θέσεις εργασίας, μόνο η οργανωτική δομή που υπάρχει στην πραγματικότητα, ανεξάρτητα από την «κυρτότητα» τους. Συχνά, κατά τη διάρκεια συνεντεύξεων, οι εργαζόμενοι των οποίων οι δραστηριότητες περιγράφονται αρχίζουν να φαντασιώνονται και να λένε πράγματα που είναι πολύ διαφορετικά από την πραγματικότητα. Όταν τους ρωτάς γιατί ενεργούν έτσι, απαντούν γιατί έτσι πρέπει να είναι κατά τη γνώμη τους. Ως αποτέλεσμα, τα κατασκευασμένα διαγράμματα επιχειρηματικής διαδικασίας δεν ανταποκρίνονται στην πραγματικότητα, γεγονός που παραμορφώνει τις πληροφορίες και μειώνει τη δυνατότητα αποτελεσματικής βελτιστοποίησης των επιχειρηματικών διαδικασιών.

Κι όμως, ο ανθρώπινος νους προσπάθησε μάταια να το κατανοήσει για περισσότερα από 2.000 χρόνια, ενώ, από την άλλη, κατάφερε, τουλάχιστον κατά προσέγγιση, να αναλύσει πολύ πιο ουσιαστικές και πολύπλοκες μορφές. Γιατί αυτό? Γιατί ένα ανεπτυγμένο σώμα είναι πιο εύκολο να μελετηθεί από ένα κύτταρο του σώματος. Επιπλέον, όταν αναλύετε οικονομικές μορφές, δεν μπορείτε να χρησιμοποιήσετε ούτε μικροσκόπιο ούτε χημικά αντιδραστήρια. Και τα δύο πρέπει να αντικατασταθούν από τη δύναμη της αφαίρεσης.

Καρλ Μαρξ. Κεφάλαιο. Τόμος 1. Πρόλογος στην πρώτη έκδοση.

Γίνεται πολύς λόγος για επιχειρηματικές διαδικασίες, συχνά κυρίως σε σχέση με τον επιχειρηματικό αυτοματισμό. Χρησιμοποιώ επίσης αυτόν τον όρο, συμπεριλαμβανομένων των άρθρων μου για συστήματα CRM, ERP, εργασία με σημειώσεις BPMN, IDEF0 και άλλα εργαλεία που μπορεί να χρειαστούν στο έργο ενός συμβούλου επιχειρήσεων και στην εφαρμογή συστημάτων αυτοματισμού. Ταυτόχρονα, δεν βρήκα έναν σαφή και λεπτομερή ορισμό του όρου "επιχειρηματική διαδικασία" στο RuNet.

Πολλοί συγγραφείς τον χρησιμοποιούν «από προεπιλογή», ​​ως «διαισθητικό» όρο χωρίς αποκωδικοποίηση ή γενικά δημιουργούν πρόσθετη σύγχυση χρησιμοποιώντας εναλλακτική ορολογία, για παράδειγμα, γράφουν «επιχειρηματική οντότητα» αντί για επιχειρηματική διαδικασία κ.λπ.

Σε αυτό το άρθρο, αποφάσισα να μιλήσω για το τι είναι μια επιχειρηματική διαδικασία, να μιλήσω για την ιστορία της εμφάνισης αυτής της έννοιας και πού μπορεί και πρέπει να εφαρμοστεί. Σκοπεύω επίσης να αφιερώσω το επόμενο άρθρο στο θέμα των επιχειρηματικών διαδικασιών, στο οποίο θα σας πω πώς να χρησιμοποιείτε σωστά τις επιχειρηματικές διαδικασίες.

Ορισμός Επιχειρηματικής Διαδικασίας

Λοιπόν, ποια είναι η διαφορά μεταξύ μιας επιχειρηματικής διαδικασίας και μιας λειτουργίας, ή ακόμα και μιας απλής διαδικασίας; Ποια είναι η διαφορά μεταξύ αυτών των όρων; Κατέληξα στο εξής συμπέρασμα:

Μια επιχειρηματική διαδικασία είναι μια λογική ακολουθία ενεργειών ενός ατόμου (ή πολλών ατόμων) σε μια ομάδα. Ο σκοπός της περιγραφής μιας επιχειρηματικής διαδικασίας είναι να αναλύσει και να ρυθμίσει ορισμένες ενέργειες σε μια ομάδα.

Γιατί δίνω ιδιαίτερη έμφαση στους ανθρώπους και τις ομάδες:

1. Μια επιχειρηματική διαδικασία λαμβάνει χώρα πάντα με ανθρώπινη συμμετοχή. Εάν οι ενέργειες εκτελούνται από ένα αυτόματο σύστημα ή πρόγραμμα, δεν πρόκειται πλέον για επιχειρηματική διαδικασία, αλλά για τεχνολογική διαδικασία ή προδιαγραφή. Και τότε τίθενται σε ισχύ ελαφρώς διαφορετικά πρότυπα, μέθοδοι περιγραφής και χαρακτηριστικά υλοποίησης.
2. Μια επιχειρηματική διαδικασία περιλαμβάνει πάντα πολλά άτομα, είτε ρητά είτε σιωπηρά. Ακόμα κι αν ένα άτομο εργάζεται μόνο του (για παράδειγμα, συγγραφέας), εξακολουθεί να έχει πελάτες (εκδοτικά γραφεία) και καταναλωτές (αναγνώστες). Επίσης, ο πωλητής δεν εργάζεται σε "κενό" - έχει προμηθευτές και αγοραστές προϊόντων και όλοι αυτοί οι άνθρωποι εμπλέκονται επίσης με τον ένα ή τον άλλο τρόπο στην επιχειρηματική διαδικασία.

Γιατί γράφω συγκεκριμένα για την ομάδα και όχι για μια εμπορική δομή ή εταιρεία; Διότι η έννοια της επιχειρηματικής διαδικασίας μπορεί να χρησιμοποιηθεί, μεταξύ άλλων, για έναν μη κερδοσκοπικό οργανισμό. Αυτό θα μπορούσε να είναι μια φιλανθρωπία, μια επίσκεψη ασθενοφόρου σε έναν ασθενή ή ακόμα και ένα δείπνο χωρίς πωλήσεις ή κέρδος. Ταυτόχρονα, είναι επίσης δυνατό να περιγραφεί μια επιχειρηματική διαδικασία, αφού έχουμε άτομα που εκτελούν ορισμένες ενέργειες για να επιτύχουν ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα.

Περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίας

Είναι επίσης σημαντικό να ορίσετε την περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίας:

Η περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας είναι μια περιγραφή της σειράς ενεργειών των εργαζομένων κατά την εκτέλεση ορισμένων ενεργειών σε γραφική και κειμενική μορφή, προκειμένου να ρυθμιστούν ενέργειες σε μια ομάδα, να αναλυθούν και να βελτιστοποιηθούν η αλληλουχία τους.

Και εδώ είναι απαραίτητο να καταλάβουμε ότι μια επιχειρηματική διαδικασία χωρίς περιγραφή δεν υπάρχει. Μόνο στη διαδικασία της περιγραφής εμφανίζεται μια επιχειρηματική διαδικασία, δηλ. είναι αδύνατο να εφαρμοστεί το ένα χωρίς το άλλο.
Ταυτόχρονα, όλες οι ενέργειες που περιγράφονται στην επιχειρηματική διαδικασία πρέπει να είναι λογικές, η αλληλουχία τους πρέπει να οδηγεί σε έναν συγκεκριμένο στόχο που είχε τεθεί εκ των προτέρων.

Η περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών είναι δημιουργική εργασία. Ακόμα κι αν περιγράφετε "τι είναι", ορισμένες ανακρίβειες εξακολουθούν να επιτρέπονται, οι γωνίες "εξομαλύνονται", ορισμένες ενέργειες παραλείπονται για ευκολία αντίληψης. Και αν περιγράφεται «αυτό που πρέπει να είναι», τότε κάτι νέο δημιουργείται με βάση αυτό που υπάρχει. Ταυτόχρονα, ο επιχειρηματικός αναλυτής εξακολουθεί να περιορίζεται από αυστηρά όρια - κανόνες, σύνταξη, λογικούς περιορισμούς.

Προσωπικά, συγκρίνω τη δημιουργία μιας νέας επιχειρηματικής διαδικασίας με την εξισορρόπηση σε ένα λεπτό νήμα ενός αρμονικού συνδυασμού δημιουργικότητας, τέχνης και αυστηρών μαθηματικών.

Ταυτόχρονα, πρέπει να καταλάβετε ότι καμία επιχειρηματική διαδικασία δεν μπορεί να είναι τέλεια και να ανταποκρίνεται 100% στην πραγματικότητα. Υπάρχει πάντα χώρος για κάποιες απλοποιήσεις και υποθέσεις· κάπου στην εφαρμογή ακόμη και των πιο αυστηρών κανονισμών ο ανθρώπινος παράγοντας κάνει τις δικές του προσαρμογές.

Επιπλέον, όπως γνωρίζουμε, κάθε νέα οντότητα περιέχει πάντα τη δυνατότητα περαιτέρω βελτίωσης. Και η δημιουργία επιχειρηματικών διαδικασιών επιβεβαιώνει επίσης αυτή τη φιλοσοφική θέση. Ανεξάρτητα από το πόσο σκληρά προσπαθείτε να περιγράψετε τέλεια μια επιχειρηματική διαδικασία, θα εξακολουθεί να υπάρχει κάτι σε αυτήν που μπορεί επίσης να βελτιωθεί είτε τώρα είτε στο μέλλον.

Και εδώ είναι πολύ σημαντικό, αφενός, να σταματήσετε τον εαυτό σας εγκαίρως, επειδή οι ενημερωμένες επιχειρηματικές διαδικασίες θα εφαρμοστούν από πραγματικούς ανθρώπους που έχουν συνηθίσει να εργάζονται «με τον παλιό τρόπο» και την αδράνεια σκέψης και τον βαθμό μάθησής τους ικανότητα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη. Επίσης, ο αυτοματισμός, που συνήθως περιλαμβάνεται στον εκσυγχρονισμό των επιχειρηματικών διαδικασιών, απαιτεί ορισμένες επενδύσεις. Και εδώ πρέπει να προχωρήσουμε από τις πραγματικές δυνατότητες του πελάτη.

Ο σύμβουλος επιχειρήσεων πρέπει να τα κατανοήσει ξεκάθαρα όλα αυτά, να ξέρει πού και σε ποιο επίπεδο υποθέσεων απλοποίησε την περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίας και πού αποφάσισε να αναβάλει κάποιες αποφάσεις για το μέλλον για αντικειμενικούς λόγους (οικονομικούς, ανθρώπινο παράγοντα). Και πρέπει να μπορείτε να τα εξηγήσετε όλα αυτά απλά και ξεκάθαρα στον επιχειρησιακό διευθυντή.

Η κύρια διαφορά μεταξύ μιας επιχειρηματικής διαδικασίας και μιας τεχνολογικής διαδικασίας είναι ότι η τεχνολογική διαδικασία προϋποθέτει ένα πολύ συγκεκριμένο αποτέλεσμα στην έξοδο. Για παράδειγμα, αν μιλάμε για παραγωγή, τότε η παραγωγή θα πρέπει να είναι ένα προϊόν με ορισμένες παραμέτρους.

Φυσικά, ακόμη και σε μια τεχνολογική διαδικασία υπάρχει πιθανότητα να εμφανιστεί ένα ελάττωμα, αλλά όχι μία από τις φυσικές επιλογές, αλλά οι συνέπειες μιας παραβίασης της τεχνολογικής διαδικασίας. Κατά τη διάρκεια μιας επιχειρηματικής διαδικασίας, το αποτέλεσμα «εκροής» μπορεί να διαφέρει ανάλογα με την εκπλήρωση ορισμένων προϋποθέσεων στο «σώμα» της επιχειρηματικής διαδικασίας, η οποία πραγματοποιήθηκε χωρίς παραβιάσεις ή αστοχίες.

Για λόγους σαφήνειας, η περιγραφή της τεχνολογικής διαδικασίας μπορεί να μοιάζει με αυτό:

1. Πάρτε το τεμάχιο εργασίας Α.
2. Το συνδέουμε με το τεμάχιο εργασίας Β.
3. Διαδικασία σύμφωνα με τις παραμέτρους C;
4. Λαμβάνουμε τη λεπτομέρεια.

Όλα είναι ξεκάθαρα και δεν παρέχονται υπό όρους «πιρούνια».

Σε μια επιχειρηματική διαδικασία, η ακόλουθη κατάσταση θεωρείται αρκετά φυσιολογική:

1. Λαμβάνουμε δεδομένα εισόδου Α:
   • Εάν τα δεδομένα πληρούν τη συνθήκη Β, προχωρήστε στην ακολουθία Γ.
   • Εάν τα δεδομένα πληρούν την συνθήκη Δ, εκτελέστε τα βήματα Ε.
2. Το αποτέλεσμα που προκύπτει μεταβιβάζεται στην έξοδο.

Εκείνοι. Ήδη στον αλγόριθμο διεργασίας παρέχονται πιθανές συνθήκες και διάφορες ενέργειες, ανάλογα με τα αρχικά ή τα ενδιάμεσα δεδομένα.

Ιστορία του όρου

Έχω διαβάσει περισσότερες από μία φορές πληροφορίες ότι η σημείωση επιχειρηματικής διαδικασίας IDEF0 εμφανίστηκε σχεδόν στα μέσα του 19ου αιώνα. Πιο ρεαλιστές συγγραφείς γράφουν για την περίοδο του Β' Παγκοσμίου Πολέμου. Κάνουν όμως και λάθος.

Για παράδειγμα, όταν έγραψα ένα άρθρο για το IDEF0, ορισμένοι αναγνώστες ανέφεραν παραδείγματα οδηγιών από υπουργεία και τμήματα κατά τη διάρκεια του Πρώτου Παγκοσμίου Πολέμου ή και παλαιότερα ως παραδείγματα σημειογραφίας, και διαγράμματα και οπτικές εικόνες στρατιωτικών επιχειρήσεων συζητήθηκαν ως γραφικές αναπαραστάσεις. Αλλά όλα αυτά δεν είναι περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας. Όλα τα παραπάνω μπορούν να ονομαστούν τεχνικές, οπτικές επιδείξεις, οδηγίες, αλλά δεν μπορούν να ονομαστούν σημειώσεις.

Η σημειογραφία είναι μια σύγχρονη έννοια και η σημειογραφία είναι κάτι που καθιερώνεται, τυποποιείται, δηλ. ένα σύνολο εντολών και σημειώσεων που χρησιμοποιούνται από πολλά άτομα και όχι μόνο από έναν ή δύο οργανισμούς. Μπορείτε να βρείτε τη δική σας ειδική γλώσσα για να περιγράψετε τις επιχειρηματικές διαδικασίες ή, για παράδειγμα, τον προγραμματισμό. Αλλά έως ότου «δοκιμαστεί» σε μαζική χρήση, οι αντιφάσεις, οι διφορούμενες ερμηνείες και άλλες ελλείψεις εντοπίζονται και εξαλειφθούν, μέχρι να γίνει ένα καθιερωμένο πρότυπο που είναι οικείο στους ανθρώπους, δεν μπορεί να ονομαστεί σημειογραφία. Σκοπεύω να γράψω περισσότερα για τις σημειώσεις αργότερα. Ας επιστρέψουμε τώρα στο ζήτημα της εμφάνισης του όρου «επιχειρηματική διαδικασία».

Στην πραγματικότητα, η περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών και οι σημειώσεις BPMN εμφανίστηκαν στη δεκαετία του '70 του 20ου αιώνα, όταν τα πληροφοριακά συστήματα άρχισαν να χρησιμοποιούνται παντού. Τόσο ο ίδιος ο όρος όσο και οι σημειώσεις χρειάζονταν αρχικά ειδικά για την ανάπτυξη πληροφοριακών συστημάτων.

Το γεγονός είναι ότι μετά την έναρξη της χρήσης των πληροφοριακών συστημάτων, η πολυπλοκότητα της οργάνωσης της εργασίας των ανθρώπων σε οργανισμούς έχει αυξηθεί πολλές φορές. Επιπλέον, οι μηχανές δεν κατανοούν αφαιρέσεις· απαιτούν έναν αυστηρό αλγόριθμο και μια συγκεκριμένη σειρά εισαγωγής και επεξεργασίας πληροφοριών. Εάν πριν από την έναρξη του αυτοματισμού, όταν οι πληροφορίες περνούσαν απευθείας από άτομο σε άτομο, το πρόβλημα της αμοιβαίας κατανόησης ήταν στο επίπεδο των ανθρώπινων επικοινωνιών, τώρα υπάρχει ανάγκη αυστηρής ρύθμισής του.

Ως αποτέλεσμα, ήταν απαραίτητο να δημιουργηθούν περιγραφές της εργασίας όχι μόνο των ανθρώπων στον οργανισμό, αλλά και της αλληλεπίδρασής τους με τα πληροφοριακά συστήματα. Και εδώ οι σημειώσεις κειμένου (οδηγίες), όπου όλες οι περιγραφές ήταν σε μορφή ελεύθερου κειμένου, δεν ήταν αρκετές· αποδείχθηκαν άσχετες και άβολες. Χρειαζόταν τυποποίηση, μάλιστα, για τη δημιουργία μιας ειδικής γλώσσας εντολών και μιας ξεκάθαρης αλληλουχίας ενεργειών. Επιπλέον, σε αντίθεση με τις γλώσσες μηχανής, αυτές οι σημειώσεις θα έπρεπε να έχουν γίνει εξίσου βολικές για μετάφραση σε κώδικα μηχανής και για ανθρώπινη αντίληψη.

Οι πρώτες μεθοδολογικά αναπτυγμένες σημειώσεις για επιχειρηματικές διαδικασίες (και θα μιλήσω ειδικά για μεθοδολογικά αναπτυγμένες σημειώσεις, για παράδειγμα, IDEF3***) εμφανίστηκαν μεταξύ των στρατιωτικών στις Ηνωμένες Πολιτείες. Ο λόγος είναι προφανής - ακόμη και τότε ο στρατός των ΗΠΑ χρησιμοποιούσε αυτοματισμό χρησιμοποιώντας απομακρυσμένες συνδέσεις, δηλ. το ίδιο το σύστημα που αργότερα έγινε το Διαδίκτυο. Και με ένα τέτοιο επίπεδο χρήσης συστημάτων πληροφοριών, η ανάγκη για σημειώσεις επιχειρηματικών διαδικασιών ήταν ιδιαίτερα επείγουσα.

***Στο θέμα των μεθοδολογικά αναπτυγμένων σημειώσεων, θα ήθελα επίσης να πω λίγα λόγια. Γιατί ανέφερα το IDEF3 ως παράδειγμα: Δεν έχω δει ακόμη πιο μεθοδολογικά ανεπτυγμένο σύστημα για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών. Ακόμη και το BPMN 2.0 εξακολουθεί να αναπτύσσεται και να βελτιώνεται. Και αν διαβάσετε την αγγλική περιγραφή του IDEF3 (δεν έχω δει ακόμη μετάφραση στα ρωσικά), θα μπορείτε επίσης να εκτιμήσετε το βάθος της ανάπτυξής του.

Πολύ γρήγορα, η μεθοδολογία και οι σημειώσεις απέκτησαν τεράστια δημοτικότητα στο επιχειρηματικό περιβάλλον.
Οι σημειώσεις κατέστησαν δυνατή την απόκτηση ενός εργαλείου για την περιγραφή της αλληλεπίδρασης των ανθρώπων και των ψηφιακών συστημάτων πληροφοριών.

Με τη βοήθειά τους, αποδείχθηκε ότι ήταν δυνατή η βελτιστοποίηση της επιχείρησης, δηλ. έχετε υψηλότερη απόδοση με το ίδιο κόστος.

Η επιχείρηση ενδιαφέρθηκε ιδιαίτερα για την ευκαιρία βελτιστοποίησης. Όπως γνωρίζετε, για να βελτιώσετε κάτι, πρέπει να κατανοήσετε ξεκάθαρα τι έχετε και τι θέλετε να αλλάξετε. Και οι γραφικές σημειώσεις έδειχναν ξεκάθαρα και τις δύο καταστάσεις - το σημείο εκκίνησης και το επιθυμητό αποτέλεσμα, καθώς και τις πιο προβληματικές περιοχές. Με βάση αυτά τα δεδομένα, η επιλογή της βέλτιστης διαδρομής λύσης και η μοντελοποίηση της βέλτιστης επιλογής εκσυγχρονισμού αποδείχθηκε πολύ πιο εύκολη από ό,τι χωρίς τέτοια βολικά εργαλεία.

Τότε ήταν που εμφανίστηκαν οι έννοιες των επιχειρηματικών διαδικασιών και των σημειώσεων επιχειρηματικής διαδικασίας, δύο έννοιες άρρηκτα συνδεδεμένες.

Είναι πολύ σημαντικό να κατανοήσουμε ότι δεν υπάρχει ξεχωριστή «επιχειρηματική διαδικασία πωλήσεων», για παράδειγμα. Υπάρχει μια διαδικασία πώλησης που θα γίνει επιχειρηματική διαδικασία εάν περιγραφεί χρησιμοποιώντας σημειογραφία. Εκείνοι. Χωρίς περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίας σε σημειογραφία, ασχολείστε με τις πωλήσεις, κανείς δεν το αμφισβητεί. Όμως, ενώ δεν υπάρχει κάποια συγκεκριμένη ακλόνητη και ξεκάθαρη περιγραφή, οι πωλήσεις σας είναι ένα κάπως αυθόρμητο φαινόμενο. Και θα γίνουν επιχειρηματική διαδικασία μόνο αφού περιγραφούν στο πλαίσιο της σημείωσης και της εφαρμογής αυτής της περιγραφής στην πράξη.

Οι πωλήσεις είναι το απλούστερο και πιο προφανές παράδειγμα. Καθένας από εμάς ως αγοραστής και πολλοί ως πωλητής, γνωρίζουμε αυτή τη διαδικασία. Και όλοι γνωρίζουμε ότι ακόμη και το ίδιο άτομο σε διαφορετικές καταστάσεις (για διαφορετικά προϊόντα, διαφορετικούς πελάτες, σε διαφορετικό καιρό και γενικά, ανάλογα με τη διάθεσή του) θα πουλά ελαφρώς διαφορετικά. Αλλά εάν περιγράφετε και ρυθμίζετε με σαφήνεια μια συγκεκριμένη επιχειρηματική διαδικασία, τότε ανεξάρτητα από το πόδι που θα σηκωθεί ο πωλητής το πρωί, η διαδικασία πωλήσεων θα τυποποιηθεί με έναν συγκεκριμένο τρόπο, θα περιοριστεί σε ένα συγκεκριμένο πλαίσιο και, ως αποτέλεσμα, περισσότερο σταθερός.

Γιατί να μοντελοποιήσετε (περιγράψετε) τις επιχειρηματικές διαδικασίες

Όπως έχω γράψει περισσότερες από μία φορές, εργάζομαι κυρίως με μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις, όπου παρέχω ένα ευρύ φάσμα υπηρεσιών - από τον εντοπισμό προβλημάτων και σημείων συμφόρησης στο έργο της εταιρείας έως την εφαρμογή των λύσεων που προτείνω σε επίπεδο προϊόντων λογισμικού και συστήματα αυτοματισμού.

Η μοντελοποίηση επιχειρηματικής διαδικασίας βοηθά στην επίλυση δύο προβλημάτων ταυτόχρονα:

• Επιχειρηματικών σπουδών.Γραφική παράσταση με τη μορφή διαγραμμάτων, δηλ. Η μοντελοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών σάς επιτρέπει να κατανοήσετε γρήγορα τις ιδιαιτερότητες της εργασίας μιας εταιρείας και να εντοπίσετε πιθανά σημεία συμφόρησης.
• Παροχή ορατότητας.Όπως γνωρίζουμε, «μια εικόνα αξίζει όσο χίλιες λέξεις». Επομένως, μια σχηματική αναπαράσταση του έργου της εταιρείας βοηθά τον διευθυντή και τον ιδιοκτήτη της επιχείρησης πολύ πιο γρήγορα να κατανοήσουν την ουσία του προβλήματος και να αξιολογήσουν τις προτεινόμενες λύσεις. Στο έργο ενός συμβούλου επιχειρήσεων (παρεμπιπτόντως, καθώς και ενός ειδικού στην υλοποίηση προϊόντων λογισμικού), είναι πολύ σημαντικό ο πελάτης να κατανοήσει όλα τα πλεονεκτήματα της λύσης. Η ανατροφοδότηση δεν είναι λιγότερο σημαντική - ο διαχειριστής στο διάγραμμα θα μπορεί να δει κάποιες ελλείψεις ακόμη και στο στάδιο της συζήτησης του έργου και η υλοποίηση θα κοστίσει χωρίς πρόσθετες δυσκολίες και αλλαγές στο έργο "εν πτήσει".

Και ο συνδυασμός της μελέτης της ιστορίας της εμφάνισης του όρου με την προσωπική μου εμπειρία δίνει τον ακόλουθο ορισμό:

Απαιτούνται επιχειρηματικές διαδικασίες για την παρουσίαση πολύπλοκων πληροφοριών σε μια εύκολα κατανοητή μορφή για μελέτη και λήψη αποφάσεων.

Φανταστείτε μια συνηθισμένη εταιρεία που αποτελείται από διαφορετικά τμήματα: λογιστήριο, ανθρώπινο δυναμικό, τμήμα πωλήσεων, αποθήκη, παράδοση, παραγωγή κ.λπ. Υπάρχει ένα άτομο πάνω από όλα - ο ηγέτης της επιχείρησης. Φυσικά δεν μπορεί να κατανοήσει όλους τους τύπους επιχειρηματικών διαδικασιών σε επίπεδο ειδικών. Γι' αυτό προσλαμβάνουν διάφορους ειδικούς. Πρέπει όμως να τα διαχειριστεί αποτελεσματικά όλα αυτά και σε ορισμένες περιπτώσεις να τα εκσυγχρονίσει.

Αυτό είναι όπου οι επιχειρηματικές διαδικασίες έρχονται στη διάσωση. Ταυτόχρονα, ορισμένοι τύποι ανθρώπινης δραστηριότητας εντός της εταιρείας περιγράφονται με γραφικές σημειώσεις και παρουσιάζονται με μια μορφή που βοηθά τη διοίκηση να κατανοήσει ακριβώς πώς γίνεται η εργασία σε κάθε στάδιο και τι μπορεί να βελτιωθεί εδώ. Ταυτόχρονα, ο επικεφαλής της εταιρείας δεν χρειάζεται να έχει εξειδικευμένο ειδικό σε ένα συγκεκριμένο προφίλ.

Φυσικά, σε αυτό το επίπεδο δεν μπορεί κανείς να κάνει χωρίς κάποιες απώλειες πληροφοριών. Είναι αδύνατο να περιγραφούν με γραφική σημειογραφία όλες οι αποχρώσεις και οι λεπτομέρειες της εργασίας κάθε υπαλλήλου. Αλλά αυτές οι απώλειες πληροφοριών αποδεικνύονται ασήμαντες για την κατανόηση των διαδικασιών γενικά και τη λήψη αποφάσεων.

Πώς να περιγράψετε τις επιχειρηματικές διαδικασίες

Για να λάβετε μια περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών που λειτουργούν πραγματικά, αρκεί απλώς να μελετήσετε προσεκτικά την ακολουθία ενεργειών κάθε εργαζομένου. Εκείνοι. είναι απαραίτητο να ληφθούν πληροφορίες σχετικά με τα εισερχόμενα δεδομένα για την εκτέλεση μιας συγκεκριμένης διαδικασίας, τα εξερχόμενα δεδομένα - π.χ. το αποτέλεσμα των ενεργειών του εργαζομένου, καθώς και η βήμα προς βήμα καταγραφή των ενεργειών που απαιτήθηκαν.

Αφού συλλεχθούν όλες οι πληροφορίες, πρέπει να μεταφραστούν σε γραφική σημειογραφία. Εδώ αξίζει να καταλάβουμε ότι είναι οι γραφικές σημειώσεις που θεωρούνται "καλή μορφή" κατά την κατάρτιση περιγραφών επιχειρηματικών διαδικασιών. Για τον εαυτό σας, μπορείτε να συνθέσετε τη σημειογραφία όπως προτιμάτε· υπάρχουν επίσης εκδόσεις κειμένου περιγραφών και χρησιμοποιούνται, για παράδειγμα, από ορισμένους προγραμματιστές λογισμικού. Αλλά αν γράφετε σημειογραφία που θα διαβαστεί από άλλα άτομα, δεν έχει σημασία αν είναι προγραμματιστής προγράμματος ή στέλεχος εταιρείας, επιλέξτε γραφικά.

Ο λόγος για αυτήν την απόφαση είναι απλός: οι πληροφορίες γίνονται καλύτερα αντιληπτές σε γραφική μορφή. Αν παρουσιάσετε σε ένα άτομο έναν «τοίχο κειμένου», θα του πάρει πολύ χρόνο και προσπάθεια για να καταλάβει τι ακριβώς μιλάτε. Και σε αυτή την περίπτωση είναι σχεδόν αδύνατο να καλύψει ολόκληρη την εργασία. Τα γραφικά διαγράμματα είναι ένα διαφορετικό θέμα - εδώ μπορείτε να μελετήσετε τις επιχειρηματικές διαδικασίες σε διαφορετικά επίπεδα λεπτομέρειας και ο καθένας μπορεί γρήγορα να "ρίξει μια γενική ματιά" σε ένα γραφικό διάγραμμα.

1. Συγκεντρώνουμε συμμετέχοντες στη διαδικασία (εργαζόμενοι).
2. Συλλέγουμε εισερχόμενες πληροφορίες απαραίτητες και επαρκείς για την έναρξη της διαδικασίας.
3. Συλλέγουμε τα χρησιμοποιούμενα συστήματα. Αυτό θα μπορούσε να είναι ένα λογιστικό σύστημα, CRM, email, υπολογιστικά φύλλα Excel κ.λπ. Όλα όσα χρησιμοποιούνται στην εργασία πρέπει να καταγράφονται.
4. Καθορίζουμε το αναμενόμενο αποτέλεσμα - τι θα συμβεί στο τέλος της διαδικασίας.
5. Συλλέγουμε την ακολουθία των ενεργειών που εκτελεί ένα άτομο.
6. Ας απομονώσουμε τις συνθήκες. Ανάλογα με τα διαφορετικά δεδομένα εισόδου και τα ενδιάμεσα αποτελέσματα, οι ενέργειες μπορεί να είναι διαφορετικές.
7. Περιγράφουμε όλες τις πληροφορίες που συλλέγονται γραφικά σε μια βολική σημείωση (IDEF3, BPMN 2.0, κ.λπ.).

Κανόνες για την περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας

Παραπάνω, είπα πολλά για μια δημιουργική προσέγγιση, για τις δυνατότητες συμπερίληψης προϋποθέσεων και επιλογών δράσης στην περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών. Ως αποτέλεσμα, μπορεί να φαίνεται ότι οποιαδήποτε περιγραφή των ενεργειών ενός ατόμου «στην εργασία» μπορεί να θεωρηθεί περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας. Στην πραγματικότητα, υπάρχουν αυστηρά πλαίσια και κανόνες που καθορίζουν εάν μια λίστα δραστηριοτήτων μπορεί να ονομαστεί περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας (σε γραφική ή κειμενική μορφή) ή όχι:

• Πληρότητα.Μια επιχειρηματική διαδικασία πρέπει να απαντά ξεκάθαρα στο ερώτημα που αντιμετωπίζει. Εάν μιλάμε για τη διαδικασία πώλησης ενός συγκεκριμένου προϊόντος ή υπηρεσίας, τότε η επιχειρηματική διαδικασία πρέπει να περιγράφει πλήρως τις ενέργειες που είναι απαραίτητες για την επίτευξη του καθορισμένου αποτελέσματος και να τελειώνει με αυτό ακριβώς το αποτέλεσμα (με ορισμένες υποθέσεις που ανέφερα παραπάνω).
• Περιεκτικότητα.Η επιχειρηματική διαδικασία πρέπει να συνδυάζει επάρκεια, δηλ. περιγράψτε όλα τα απαραίτητα στάδια και ενέργειες, ενώ είναι όσο το δυνατόν πιο συνοπτικά για ευκολία αντίληψης. Προσωπικά, έχω αναπτύξει για τον εαυτό μου τον "κανόνα των 15 λεπτών" - εάν κατά τη διάρκεια αυτής της χρονικής περιόδου μπορώ να εξηγήσω την παρουσιαζόμενη επιχειρηματική διαδικασία στη διοίκηση της εταιρείας, τότε μπορεί να εμφανιστεί στον πελάτη. Αποδεικνύεται πιο γρήγορα - υπέροχο, απαιτεί περισσότερο χρόνο και λόγια - πρέπει να σκεφτείτε τι μπορεί να συντομευτεί και να απλοποιηθεί.
  Κάποτε είδα προσωπικά μια γραφική περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας, φτιαγμένη σε ένα φύλλο μήκους 2 μέτρων (και αντίστοιχου πλάτους). Είναι εξαιρετικά δύσκολο να το κοιτάξεις και να καταλάβεις πού οδηγεί ποιο βέλος. Και προσωπικά δεν έχω ιδέα πώς να το εξηγήσω στον πελάτη.
  Θυμηθείτε ότι ένα άτομο αντιλαμβάνεται οπτικά μια συγκεκριμένη ποσότητα πληροφοριών, περιορισμένη, μεταξύ άλλων, από ένα συγκεκριμένο μέγεθος του φύλλου ή της οθόνης (αυτό οφείλεται στα χαρακτηριστικά της όρασης), καθώς και στον αριθμό των στοιχείων (τις δυνατότητες του ο εγκέφαλος είναι επίσης περιορισμένος). Ο πελάτης θα κατανοήσει μια απλή και συνοπτική επιχειρηματική διαδικασία απλά «παίρνοντας» το διάγραμμα με τα μάτια του. Πολύπλοκο και υπερκορεσμένο με λεπτομέρειες, θα πρέπει να μελετήσετε για περισσότερο από μία ώρα για να καταλάβετε τι εμφανίζεται εκεί. Πιθανότατα, ο επικεφαλής της εταιρείας, ο οποίος δεν είναι ειδικός στο έργο των μεμονωμένων τμημάτων και είναι επίσης περιορισμένος στον ελεύθερο χρόνο, απλά δεν θα μελετήσει ένα τόσο περίπλοκο σχέδιο και δεν θα καταλάβει την ουσία ακόμη και των πιο κερδοφόρες προσφορές.
• Χρήση γενικά αποδεκτών σημειώσεων.Δεν πρέπει να εφεύρετε τις δικές σας σημειώσεις και κανόνες. Χρησιμοποιήστε σημειώσεις που χρησιμοποιούνται σε όλο τον κόσμο. Έχω δει στα βιβλία ορισμένων εγχώριων συγγραφέων προσπάθειες να δημιουργήσουν το δικό τους σύστημα σημειογραφίας. Και, ειλικρινά, εξακολουθώ να μην καταλαβαίνω γιατί περιπλέκουν τη ζωή για τον εαυτό τους και τους αναγνώστες τους. Είναι όπως με μια γλώσσα - μπορείτε να βρείτε τη δική σας ιδιαίτερη γλώσσα, αλλά κανείς εκτός από εσάς δεν θα την καταλάβει. Και αν αποδειχθεί ότι είναι παρόμοια με τα υπάρχοντα, τότε μπορεί επίσης να προκύψει σύγχυση. Ή θα θεωρηθείς αναλφάβητος, αφού δεν χρησιμοποιείς σημεία στίξης σύμφωνα με τους κανόνες των γνωστών γλωσσών, κλίνεις λέξεις κ.λπ. Είναι το ίδιο με τις σημειώσεις - υπάρχουν ήδη καθιερωμένες, γνωστές στους ανθρώπους και, αυτό που είναι επίσης σημαντικό, διαισθητικές σημειώσεις. Έγιναν δημοφιλείς επειδή κατά τη διαδικασία δημιουργίας και τροποποιήσεών τους δοκιμάζονταν συνεχώς για απλότητα, σαφήνεια και ευκολία. Εάν χρησιμοποιείτε έτοιμες σημειώσεις, θα γίνετε κατανοητοί και αντιληπτοί ως ειδικός και οι ίδιοι οι κανόνες των σημειώσεων θα σας προστατεύσουν από λογικά λάθη. Προσωπικά προτείνω IDEF3 και BPMN 2.0.
• Όλοι οι συμμετέχοντες στην επιχειρηματική διαδικασία πρέπει να λαμβάνονται υπόψη και να επισημαίνονται σαφώς.Και αυτό πρέπει να γίνει χωρίς τη χρήση υποσημειώσεων με αρίθμηση, σχόλια σε αντικείμενα γραμμής Swimm (ειδικές υποσημειώσεις) κ.λπ. Αυτό είναι συχνά το «αμάρτημα» εκείνων που τους αρέσει να δημιουργούν τα δικά τους σχέδια αντί να χρησιμοποιούν έτοιμες σημειώσεις. Σε ορισμένα μέρη τα ονόματά τους δεν ταιριάζουν, σε άλλα τους φαίνεται ότι ένα μακρύ όνομα στο σώμα μιας επιχειρηματικής διαδικασίας θα ήταν άβολο. Ως αποτέλεσμα, είτε πρέπει να ψάξετε στις υποσημειώσεις για να μάθετε ποιος ακριβώς συζητείται, είτε οι δημιουργοί τέτοιων επιχειρηματικών διαδικασιών απλά ξεχνούν να υποδείξουν έναν από τους συμμετέχοντες.
• Περιγραφή που είναι σαφής στον καταναλωτή.Το πιο σημαντικό είναι ότι ο καταναλωτής σας, αυτός που θα διαβάσει αυτήν τη σημειογραφία, πρέπει γρήγορα και, ιδανικά, ακόμη και χωρίς την εξήγησή σας, να κατανοήσει την περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίας.

Όλα τα άλλα εξαρτώνται μόνο από εσάς και τον καταναλωτή της περιγραφής της επιχειρηματικής διαδικασίας. Αν σας αρέσει πραγματικά να χρησιμοποιείτε διαφορετικά χρώματα (για βέλη ή αντικείμενα), νομίζω ότι αυτό είναι απολύτως αποδεκτό. Μπορείτε επίσης να δημιουργήσετε σημειογραφία όχι μόνο στα εργαλεία που έχω προτείνει, αλλά σε οποιοδήποτε περιβάλλον βολικό για εσάς. Εάν η σημείωση ακολουθεί τους κανόνες που αναφέρονται παραπάνω και είναι σαφής στον καταναλωτή σας, έχετε δημιουργήσει ακριβώς αυτό που χρειάζεστε. Και αυτή είναι πραγματικά μια περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίας, επαγγελματική και βέλτιστη για εργασία.

Κοινοί μύθοι και παρανοήσεις

Μην «εφεύρετε ξανά τον τροχό»! Δεν χρειάζεται να δημιουργήσετε τις δικές σας σημειώσεις.

Συχνά οι άνθρωποι, αντί να μελετούν τα χαρακτηριστικά των υπαρχόντων σημειώσεων, σχεδιάζουν γραφήματα σε ελεύθερη μορφή σε διάφορα προγράμματα γραφικών.

Δεν συνιστώ να το κάνετε αυτό. Πρώτον, όταν χρησιμοποιείτε έτοιμα εργαλεία, δεν χρειάζεται να εφεύρετε τις δικές σας σημειώσεις και πρότυπα. Όλα εφευρέθηκαν πολύ πριν από εσάς. Ταυτόχρονα, οι τυπικές σημειώσεις είναι πραγματικά διαισθητικές, ευανάγνωστες και γνωστές σε πολλούς ανθρώπους. Δεύτερον, τα έτοιμα συστήματα (IDEF3, BPMN 2.0 κ.λπ.) έχουν καλά ανεπτυγμένη μεθοδολογία και αυστηρούς περιορισμούς. Μπορούν να γίνουν αντιληπτές ως γλώσσα προγραμματισμού και περιβάλλον εργασίας με αυτή τη γλώσσα. Εδώ απλά δεν θα μπορείτε να κάνετε πολλά λάθη· τα πρότυπα σύνταξης και το ίδιο το περιβάλλον (περιορισμοί στον επεξεργαστή, αυτόματοι έλεγχοι) θα σας προστατεύσουν από αυτό.

Μην συγχέετε τις περιγραφές των επιχειρηματικών διαδικασιών της εταιρείας και τις επιχειρηματικές διαδικασίες των συστημάτων πληροφορικής.

Πολλά αυτοματοποιημένα συστήματα, για παράδειγμα, το 1C ή το Zoho CRM, έχουν τις δικές τους οντότητες που ονομάζονται «επιχειρηματικές διαδικασίες». Αλλά αυτές οι οντότητες δεν έχουν καμία σχέση με τις επιχειρηματικές διαδικασίες που περιγράφονται σε αυτό το άρθρο. Θεωρήστε τα «ομώνυμα», δηλ. οι όροι φαίνεται να ακούγονται το ίδιο, αλλά στην περίπτωσή μας είναι μια περιγραφή του έργου της εταιρείας και στα συστήματα πληροφορικής είναι το όνομα μιας ομάδας λειτουργιών και αναφορών.

Συνηθισμένο λάθος: Μια επιχειρηματική διαδικασία αναγκαστικά φέρνει αξία (κέρδος).

Άκουσα ακόμη και από διάσημους ομιλητές ότι οι επιχειρηματικές διαδικασίες πρέπει να είναι κερδοφόρες. Επιπλέον, είδα ακόμη και «ανάλυση σφαλμάτων» κατά τη δημιουργία μιας επιχειρηματικής διαδικασίας, στην οποία δίνεται μεγάλη προσοχή στο γεγονός ότι το 70% των ενεργειών δεν έχουν καμία αξία.

Στην πραγματικότητα, οι επιχειρηματικές διαδικασίες είναι διαφορετικές. Το αποτέλεσμα ορισμένων θα είναι στην πραγματικότητα κέρδος, για παράδειγμα, οι άμεσες πωλήσεις. Σε άλλες περιπτώσεις, είναι δύσκολο να μιλήσουμε για την απόκτηση αξίας και γενικότερα για την αξιολόγηση των ενεργειών από αυτή τη σκοπιά. Για παράδειγμα, πώς μπορείτε να αξιολογήσετε τι αξία έχει η επιχειρηματική διαδικασία αποστολής αγαθών ή δημιουργίας και αποστολής φορολογικών δηλώσεων;

Πιστεύω ότι μια επιχειρηματική διαδικασία δεν φέρνει απαραίτητα αξία αν την κατανοήσουμε ως το άμεσο κέρδος της εταιρείας. Η εισαγωγή μιας προσέγγισης προσανατολισμένης στη διαδικασία και η εφαρμογή επιχειρηματικών διαδικασιών στοχεύουν περισσότερο σε κάτι άλλο - στη διατήρηση της αξίας, δηλ. επιτυγχάνοντας μεγαλύτερα αποτελέσματα με το ίδιο κόστος.

Είναι δυνατόν να δημιουργήσετε την τέλεια επιχειρηματική διαδικασία - πότε πρέπει να σταματήσετε;

Οχι. Η επιχειρηματική διαδικασία πρέπει να είναι απλή, κατανοητή, βολική και ευανάγνωστη. Αλλά ποτέ δεν θα είναι τέλειο.

Όταν άρχισα να δουλεύω, πάντα μου φαινόταν ότι δεν δούλευα σε κάτι, ότι κάπου θα μπορούσα να τα είχα πάει καλύτερα. Και συχνά οι πελάτες μου ζητούσαν να περιγράψω λεπτομερέστερα και να περιγράψω λεπτομερέστερα αυτή ή εκείνη τη διαδικασία. Και αυτό το θεώρησα και μειονέκτημά μου.

Στην πραγματικότητα, με βάση όλα όσα περιγράφηκαν παραπάνω, η μοντελοποίηση μιας επιχειρηματικής διαδικασίας είναι μια υπόθεση, μια δημιουργική διαδικασία. Από την άλλη πλευρά, κάποια στιγμή δεν ήξερα καν πώς να απαντήσω σε αιτήματα για να περιγράψω "αυτό" και "εκείνο". Αλλά με τον καιρό, συνειδητοποίησα ότι το επιχειρηματικό μοντέλο δεν είναι απλώς δημιουργικότητα, αλλά ένα είδος διαλεκτικής διαδικασίας. Και η ίδια η δημιουργία μιας επιχειρηματικής διαδικασίας θα έχει πάντα τη δική της άρνηση. Εδώ αξίζει πραγματικά να προσεγγίσουμε το θέμα από φιλοσοφική σκοπιά. Και όταν δημιουργούμε μια επιχειρηματική διαδικασία, πρέπει να θυμόμαστε ότι δεν μπορούμε να καλύψουμε τα πάντα ταυτόχρονα, και επομένως θα είναι πάντα ατελής. Ταυτόχρονα, όμως, βάζουμε ήδη σε αυτό τι θα βελτιώσουμε στο μέλλον. Αξίζει να το προσεγγίσουμε αυτό απλώς ως γεγονός.

Η επιχειρηματική σας διαδικασία πρέπει να λύσει το πρόβλημα, να απαντήσει στην ερώτηση που εξετάζεται στο πλαίσιο του έργου. Όλα τα άλλα είναι θέμα μελλοντικής πιθανής συνεργασίας. Αυτός είναι ακριβώς ο τρόπος που πρέπει να εξηγήσετε στους πελάτες γιατί δεν περιγράφετε λεπτομερώς ορισμένες διαδικασίες ή δεν σχεδιάζετε κάποια άλλη επιχειρηματική διαδικασία που σχετίζεται με αυτήν που συζητείται.

Stanislav Tulchinsky

Γενικός Διευθυντής και Συνεργάτης της LLC "b2b.Development Technologies"

Στην τρέχουσα εργασιακή πρακτική, ειδικά μετά την έξοδο της οικονομίας από την οξεία φάση της κρίσης, η εταιρεία μας έχει αρκετά συχνά να αντιμετωπίσει αιτήματα από πιθανούς πελάτες για βοήθεια στην περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών. Η ίδια η ιδέα της διεξαγωγής τέτοιων έργων, όπως κάθε άλλη προσπάθεια αλλαγής, μπορεί να προσφέρει και τα δύο μεγάλα οφέλη σε όσους ξεκινούν αυτές τις αλλαγές και έχουν επίσης δυσάρεστες παρενέργειες. Η εταιρεία μας έχει εκτενή εμπειρία στην ανάπτυξη και βελτίωση επιχειρήσεων, και ως εκ τούτου έχουμε αναλάβει να ταξινομήσουμε και να περιγράψουμε ορισμένα από τα χαρακτηριστικά της οργάνωσης της εργασίας και τις προσεγγίσεις που χρησιμοποιούνται. Είναι πιθανό η δουλειά μας να βοηθήσει όσους αποφασίσουν να βελτιώσουν τις δραστηριότητες της εταιρείας τους να αποφύγουν τα πιο συνηθισμένα λάθη κατά την έναρξη της εργασίας για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών, για να μην αναφέρουμε την επακόλουθη βελτιστοποίηση και πρακτική εφαρμογή των αλλαγμένων διαδικασιών.

Από πού ξεκινάει πιο συχνά;

Όπως αναφέρθηκε ήδη, η λανθασμένη οργάνωση της εργασίας για την περιγραφή, τη βελτιστοποίηση και την εφαρμογή αλλαγμένων επιχειρηματικών διαδικασιών μπορεί τελικά να φέρει στην εταιρεία που ξεκίνησε τέτοια εργασία είτε θετικό αποτέλεσμα στην κίνησή της προς ένα λαμπρό μέλλον, είτε οικονομικές, ηθικές απώλειες και βαθιά απογοήτευση σε όλους όσοι έλαβαν μέρος σε αυτό. Γιατί έτσι κι αλλιώς ξεκινούν τέτοια έργα;

Υπάρχουν αρκετοί πιο συνηθισμένοι λόγοι για τους οποίους η διοίκηση (ιδιοκτήτες) ενός οργανισμού καταλήγουν στην ιδέα ότι πρέπει να περιγράψουν τις επιχειρηματικές τους διαδικασίες. Για τον εαυτό μου, τους χωρίζω σε τρεις ομάδες.

Το πρώτο από αυτά περιγράφεται από τους διευθυντές της εταιρείας σε αρχικές συνομιλίες κάπως έτσι: «Η επιχείρησή μας πρόσφατα αναπτύχθηκε πολύ (αυξήθηκε), αλλά κάτι σε αυτήν άρχισε να συμβαίνει διαφορετικά από το συνηθισμένο». Τα πιο συνηθισμένα προβλήματα που αναφέρονται είναι περίπου τα ίδια:

• Ο αριθμός των διενέξεων που μπορούν να επιλυθούν μόνο με τη συμμετοχή ιδιοκτητών (ανώτατων διευθυντών) έχει αυξηθεί.
• Το κόστος έχει αυξηθεί δυσανάλογα με την ανάπτυξη των επιχειρήσεων, αλλά ο λόγος για αυτό δεν είναι καθόλου σαφής.
• Ο αριθμός των προβλημάτων που σχετίζονται με την παραγωγή και την εξυπηρέτηση πελατών έχει αυξηθεί, όπως χαμένες προθεσμίες, ελαττώματα, αδιαφορία, αγένεια του προσωπικού του front office.
• Η εταιρεία αρχίζει να χάνει από τους μικρότερους ανταγωνιστές της όσον αφορά την ποιότητα και την ταχύτητα διάθεσης νέων προϊόντων στην αγορά.

Η δεύτερη ομάδα περιγράφεται περίπου ως εξής: «Είναι πολύ δύσκολο να καταλάβουμε ποιος είναι υπεύθυνος για τι στην εταιρεία, τι υποκινείται από αυτήν· σε περίπτωση κρίσεων εντός της εταιρείας, είναι απολύτως αδύνατο να καταλάβουμε ποιος φταίει και τι πρέπει να γίνει για να μην ξανασυμβεί κάτι τέτοιο. Πρέπει να βελτιώσουμε τη διαχειρισιμότητα και τη διαφάνεια των επιχειρήσεων».

Η τρίτη ομάδα περιγράφεται κάπως έτσι: «Αποφασίσαμε να βελτιώσουμε σημαντικά το πληροφοριακό μας σύστημα (να εφαρμόσουμε ένα νέο), αυτό είναι που πρέπει να δώσει σημαντική ώθηση στην ανάπτυξη της επιχείρησής μας».

Αυτή η λίστα μπορεί πιθανώς να επεκταθεί. Ένα σημαντικό συμπέρασμα μιας τέτοιας αυτοδιάγνωσης είναι το συμπέρασμα που κάνει η εταιρεία για τον εαυτό της: πρέπει να περιγράψουμε τις τρέχουσες επιχειρηματικές μας διαδικασίες («ως έχουν») προκειμένου να απαλλαγούμε από τα προβλήματα που εντοπίζουμε στον εαυτό μας.

Μερικές σημειώσεις για τη δήλωση προβλήματος

Ήδη στην ίδια τη διατύπωση του προβλήματος υπάρχουν αρκετές «αδύναμες» στιγμές που μπορεί να οδηγήσουν σε δυσάρεστες συνέπειες.

Πρώτα απ 'όλα, η περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών θεωρείται στις περισσότερες περιπτώσεις από τον πελάτη ως ένα μαγικό ξόρκι που σίγουρα θα προκαλέσει βροχή. Υπάρχει η άποψη ότι πρέπει απλώς να περιγράψετε τις επιχειρηματικές διαδικασίες και τα προβλήματα θα επιλυθούν από μόνα τους. Στην πραγματικότητα, αυτό απέχει πολύ από την περίπτωση. Μια περιγραφή επιχειρηματικής διαδικασίας μπορεί να βοηθήσει στην επίλυση των παραπάνω προβλημάτων (και είναι συχνά αυτό που πρέπει να χρησιμοποιήσετε), αλλά δεν είναι μια μαγική κουκκίδα από μόνη της. Για να λύσουμε αυτά τα προβλήματα, χρειαζόμαστε ένα πρόγραμμα δράσης, μια ολοκληρωμένη προσέγγιση, ένα από τα συστατικά της οποίας μπορεί να είναι η περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών.

Το δεύτερο πρόβλημα με τις παραπάνω δηλώσεις προβλημάτων είναι η έλλειψη επιχειρηματικού προβλήματος σε αυτές. Και μάλιστα, γιατί να αλλάξει κάτι αν η εταιρεία δουλεύει και φέρνει κάποιο κέρδος που ταιριάζει σε όλους. Ναι, υπάρχουν κάποιες δυσκολίες στην επικοινωνία και στην επίλυση προβλημάτων, αλλά είναι απλά θέματα εργασίας. Η περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών θα απαιτήσει επενδύσεις (και, συχνά, πολύ περισσότερες από ό,τι φαίνεται στην αρχή) σε λογισμικό, εκπαίδευση ειδικών, εκτέλεση εργασιών και αποσπά την προσοχή των εργαζομένων της εταιρείας. Εάν η εταιρεία δεν θέσει ως στόχο να αυξήσει τους επιχειρηματικούς δείκτες, τότε αυτό το έργο θα μειώσει μόνο την αποτελεσματικότητα της εταιρείας (το κόστος θα αυξηθεί μόνο).

Το τρίτο πρόβλημα είναι η ελπίδα ότι το νέο πρόγραμμα MRP, ERP, CRM, SCM, BPM, DFM κ.λπ., κ.λπ. (συχνά η ναυαρχίδα της δυτικής οικονομίας), που (σύμφωνα με τους πωλητές του) είναι μια ανεξάντλητη πηγή σοφίας και τα επιχειρηματικά μοντέλα αναφοράς, μετά την εφαρμογή θα κάνουν θαύματα. Και η ίδια η επιχείρηση θα αλλάξει προς τη «σωστή» κατεύθυνση. Τα έσοδα θα αυξηθούν, τα σωστά τμήματα της αγοράς θα επιλεγούν, το κόστος και οι συγκρούσεις μεταξύ των εργαζομένων θα μειωθούν. Αλλά, όπως λένε οι πωλητές του προγράμματος "μαγικό", για να το εφαρμόσετε, πρέπει να περιγράψετε τις διαδικασίες.

Η εμπειρία δείχνει ότι το τέλος ενός έργου που περιλαμβάνει τέτοιες παραλείψεις είναι πιθανό να είναι πολύ αβέβαιο. Η ανάληψη ενός τέτοιου έργου είναι σαν να παίζεις ρώσικη ρουλέτα με πιστόλι ΤΤ—οι πιθανότητες είναι πολύ μικρές.

Σημαντική σημείωση σχετικά με τη βελτιστοποίηση

Όπως αναφέρθηκε ήδη, συχνά η ιδέα της περιγραφής των διαδικασιών γίνεται αντιληπτή ως πανάκεια και η διοίκηση της εταιρείας δεν σκέφτεται γιατί είναι απαραίτητο να περιγράψει απλώς τις υπάρχουσες επιχειρηματικές διαδικασίες; Τι καλό θα είναι αυτό (εκτός από τα χαρτιά που εμφανίζονται); Είναι μια υπογραφή στις νέες περιγραφές θέσεων εργασίας όντως αυτό που έλειπε η εταιρεία για το «ευτυχώς πάντα μετά» της; Το πιθανότερο είναι ότι αυτό δεν ισχύει. Υπάρχει ένας αρκετά μικρός αριθμός εργασιών που θα λάβουν άμεσα σημαντικό αποτέλεσμα απλώς από την περιγραφή των διαδικασιών· σε όλες τις άλλες περιπτώσεις, αυτό απαιτεί προκαταρκτική βελτιστοποίηση των διαδικασιών.

Αλλά ακόμα και στην περίπτωση που ο πελάτης θυμάται στη δήλωση του προβλήματος τη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών, συχνά μοιάζει με ένα καθιερωμένο λεξικό, τίποτα περισσότερο. Για παράδειγμα, το Διαδίκτυο είναι απλώς γεμάτο με κενές θέσεις για ειδικούς στην «περιγραφή και βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών», οι οποίοι στην πραγματικότητα θα πρέπει απλώς να σχεδιάζουν και να ξανασχεδιάζουν εικόνες (ζωγραφίζοντάς τες σε διαφορετικά χρώματα - και αυτό δεν είναι αστείο) σε μια συγκεκριμένη σημειογραφία από το λόγια των άλλων συναδέλφων τους. Η προσθήκη λέξεων για τη «βελτιστοποίηση» είναι πλέον «κεμπάπ-μασλίκ», «πράσινα-κιμωλία», αφήνοντας την αίσθηση μιας λέξης ζιζανίων που δεν φέρει άλλο φορτίο εκτός από συναισθηματικό.

Και το πρόβλημα δεν είναι καν ότι η ίδια η λέξη «βελτιστοποίηση» είναι πολύπλοκη και ακατανόητη. Η ίδια η ιδέα της βελτίωσης (βελτιστοποίησης), που θα πρέπει να φέρει απελευθέρωση, και πιο κάτω στη λίστα, «ποιος έχει τι», είναι σαφής σε όλους. Το πρόβλημα είναι ότι το κριτήριο βελτιστοποίησης είναι σημαντικό: τι ακριβώς και πόσο θέλετε να βελτιώσετε μέσω αποδεκτών αλλαγών. Και, κατά κανόνα, εάν δεν υπάρχουν προβλήματα με το «τι να βελτιώσουμε» (συνήθως μετά από μια υπενθύμιση): «ακριβώς, πρέπει να μειώσουμε τον χρόνο που απαιτείται για την ολοκλήρωση μιας επιχειρηματικής διαδικασίας, το κόστος της, να βελτιώσουμε την ποιότητα των υπηρεσιών, τότε στις περισσότερες περιπτώσεις είναι πολύ δύσκολο με όλα τα άλλα.

Ας ξεκινήσουμε με το γεγονός ότι η απόφαση "πόσο να βελτιωθεί" μπορεί να είναι πολύ δύσκολη, γιατί σε έναν οργανισμό, κατά κανόνα, τέτοια "μικρά πράγματα" που υποδεικνύουν "τι να βελτιώσουμε" συνήθως απλά δεν μετρώνται με κανέναν τρόπο. Ακόμα και τα πιο απλά (όπως κόστος, χρόνος ή διακύμανση στην εκτέλεση μιας επιχειρηματικής διαδικασίας). Ως εκ τούτου, είναι αδύνατο να προσδιοριστεί "πόσο" χωρίς ειδική εμπειρία και γνώση. Χωρίς αυτό, πώς μπορείτε να προσδιορίσετε ότι υπάρχουν βελτιώσεις και ταιριάζουν στον πελάτη (αξίζουν την προσπάθεια που ξόδεψε) - μόνο «με το μάτι», από την αίσθηση; Όμως, παραδόξως, το πιο δύσκολο μέρος του παζλ «βελτιστοποίησης» δεν είναι «πόσο», αλλά ποιες είναι οι «επιτρεπόμενες αλλαγές». Γιατί η πιο κοινή επιθυμία είναι: «αλλάξτε εκεί, στις επιχειρηματικές σας διαδικασίες, μπορείτε να την αλλάξετε και στην πληροφορική, αλλά σε επιχειρήσεις, προϊόντα, αγορές, σε σχέσεις, στους τομείς ευθύνης σεβαστών ανθρώπων, δεν χρειάζεται να αγγίξτε οτιδήποτε." Με άλλα λόγια, πρέπει να βελτιστοποιήσετε χρησιμοποιώντας μόνο αισθητικές αλλαγές.

Το περιγραφόμενο λογικό αδιέξοδο μπορεί να βάλει ένα μεγάλο «σταυρό» στην ίδια την ιδέα της περιγραφής των επιχειρηματικών διαδικασιών (μια δεύτερη κασέτα εισάγεται στο κλιπ για καλό μέτρο). Αν και στην πραγματικότητα η κατάσταση με τις αλλαγές κατά τη βελτιστοποίηση δεν είναι τόσο μοιραία όσο τη βλέπει ο πελάτης. Είναι δυνατή η επιλογή λύσεων που, στο πλαίσιο των υπαρχόντων (όχι φανταστικών) περιορισμών, θα επιτρέψουν την επίτευξη ορισμένων στόχων. Μένει να καθοριστεί η αναλογία τιμής/ποιότητας - αν θα ταιριάζουν στον πελάτη.

Μετάβαση σε νέες (βελτιστοποιημένες) διαδικασίες

Όπως ήδη αναφέρθηκε, η περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών πιθανότατα θα οδηγήσει στην ανάγκη να αλλάξει κάτι στην εταιρεία. Είτε ο καθιερωμένος τρόπος δραστηριότητας των εργαζομένων, οι σχέσεις τους, η σειρά επικοινωνίας ή τα προϊόντα/υπηρεσίες ή οι αγορές ή οι πελάτες της εταιρείας και πιθανότατα, σε κάποια αναλογία, όλα τα περιγραφόμενα. Και πολύ συχνά αυτό γίνεται δυσάρεστο νέο. Οι επιχειρηματικές διαδικασίες που περιγράφονται δεν λειτουργούν από μόνες τους. Αλλά ο ίδιος ο πελάτης, οι υπάλληλοι της εταιρείας και, ιδιαίτερα, οι διευθυντές της εταιρείας δεν είναι έτοιμοι και δεν προσπαθούν για κάτι άλλο που πρέπει να γίνει. Πράγματι, καλό ή κακό, η εταιρεία δουλεύει, κάτι κερδίζει, αλλά τι θα γίνει αν αλλάξουν όλα; Κανείς δεν ξέρει. Και αυτό επιδεινώνεται από το γεγονός ότι η αρχική εργασία «απλώς η περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών» σίγουρα δεν περιλαμβάνει την ανάπτυξη ενός προγράμματος για τη μετάβαση σε νέες διαδικασίες ή ένα πρόγραμμα για τη διαχείριση επιχειρηματικών διαδικασιών στο μέλλον. Υπάρχει μια απλοποιημένη άποψη: «ας εγκρίνουμε νέους κανονισμούς με μία παραγγελία για την εταιρεία από την πρώτη μέρα και όλα θα λειτουργήσουν». Μέχρι να ολοκληρωθεί η περιγραφή των διαδικασιών, γίνεται σαφές ότι μια παραγγελία δεν θα λειτουργήσει. Υπάρχουν πολλές αλλαγές, δεν τις καταλαβαίνουν όλοι, δεν είναι όλοι έτοιμοι για αυτές, λείπουν πολλά στοιχεία για τη μετάβαση (για παράδειγμα, είναι απαραίτητο να αλλάξει το σύστημα πληροφορικής, να γίνουν αλλαγές σε εργαλεία, εξοπλισμό, υποδομή, επανεκπαίδευση προσωπικού ). Και οι επενδύσεις στην περιγραφή και τη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών διαγράφονται ως ζημίες.

Επιλογή εργαλείων και μεθοδολογίας για την περιγραφή των διαδικασιών

Συχνά αυτό το ζήτημα δεν δίνεται καθόλου προσοχή όταν αποφασίζεται η περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών. Αυτό σημαίνει (εντελώς λανθασμένα) ότι δεν υπάρχει διαφορά στο ποιο λογισμικό και ποια μεθοδολογία θα χρησιμοποιηθεί.

Παραδόξως, οι καθοριστικοί παράγοντες στην επιλογή της μεθοδολογίας και του λογισμικού για την περιγραφή και τη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών θα πρέπει να είναι οι ίδιοι περιβόητοι στόχοι που η επιχείρηση έχει ορίσει για τον εαυτό της. Υπάρχουν δύο διαμετρικές διατυπώσεις του προβλήματος που καθορίζουν ποια μεθοδολογία για την περιγραφή των διαδικασιών είναι πιο αποδεκτή.

Ίσως η δήλωση του προβλήματος να ακούγεται κάπως έτσι: «για να λυθούν τα προβλήματα που έχουν εκχωρηθεί, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί, σε ένα από τα στάδια, ένα λειτουργικό μοντέλο (διαδικασίας) της εταιρείας που εμφανίζει τη δομή, τις σχέσεις και τις λειτουργίες του συστήματος , καθώς και τις ροές πληροφοριών και υλικών αντικειμένων που συνδέουν αυτές τις λειτουργίες." Σε αυτήν την περίπτωση, η έμφαση δίνεται στη δημιουργία μιας περιγραφής του συστήματος, στον εντοπισμό και την περιγραφή αντικειμένων ελέγχου, στην παρακολούθηση ιεραρχιών ελέγχου και στην υποχρεωτική παρακολούθηση των συνδέσεων μεταξύ διεργασιών.

Ή είναι δυνατή μια ελαφρώς διαφορετική εργασία, η οποία μπορεί να ακούγεται κάπως έτσι: «απαιτούνται περιγραφές αλγορίθμων (σεναρίων) για την εκτέλεση διεργασιών. Πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν οι σχέσεις αιτίας-αποτελέσματος και η χρονική ακολουθία των ενεργειών, ένας διατεταγμένος συνδυασμός γεγονότων και λειτουργιών». Σε αυτήν την περίπτωση, η έμφαση δίνεται στην περιγραφή της αλληλουχίας των ενεργειών, στον προσδιορισμό των αρχικών και τελικών γεγονότων, στην αναγνώριση συμμετεχόντων, ερμηνευτών, ροών υλικού και ντοκιμαντέρ.

Αξίζει να σημειωθεί ότι, γενικά, αυτές οι δηλώσεις προβλημάτων δεν αλληλοαποκλείονται· καταστάσεις είναι δυνατές όταν υπάρχει ανάγκη να λυθούν και τα δύο προβλήματα, αλλά σε αυτήν την περίπτωση, αξίζει να πάμε από το γενικό στο ειδικό: πρώτο μοντέλο της εταιρείας επιχείρηση και, στη συνέχεια, χρησιμοποιήστε αυτό το μοντέλο για περαιτέρω περιγραφή μεμονωμένων αλγορίθμων.

Ίσως επειδή αυτό το θέμα φαίνεται πολύ εξειδικευμένο, δεν του δίνεται καθόλου προσοχή και μάταια. Οι υπάρχουσες προσεγγίσεις για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών, όπως το υπάρχον λογισμικό, με σπάνιες εξαιρέσεις, είναι εξειδικευμένες και ελάχιστα κατάλληλες για την επίλυση εργασιών για τις οποίες δεν προορίζονταν αρχικά. Για παράδειγμα, μια εταιρεία αποφάσισε να αυξήσει την αποτελεσματικότητά της και για αυτό πρόκειται να δημιουργήσει ένα διασυνδεδεμένο, συνεπές επιχειρηματικό μοντέλο για ολόκληρη την εταιρεία, που περιγράφει ένα σύστημα επιχειρηματικών διαδικασιών, καθεμία από τις οποίες συνδέεται μεταξύ τους με τα αποτελέσματα εργασίας. κάθε συμμετέχων στη διαδικασία έχει δείκτες KPI, κάθε τμήμα της εταιρείας έχει σχέδια και προϋπολογισμούς που στοχεύουν στην επίτευξη κοινών στρατηγικών στόχων. Σε αυτή την περίπτωση, η απόφαση χρήσης μεθοδολογιών και λογισμικού που έχουν αναπτυχθεί κυρίως για την περιγραφή αλγορίθμων και σχέσεων σε λειτουργικό επίπεδο θα είναι εξαιρετικά δύσκολη, δαπανηρή και χρονοβόρα για την εταιρεία. Και επομένως, αφήνοντας τη λύση σε αυτό το ζήτημα σε στενούς (τεχνικούς) ειδικούς, η εταιρεία κινδυνεύει να καταλήξει σε μια όχι πολύ ευχάριστη κατάσταση: δαπανώνται σημαντικοί οικονομικοί πόροι, χρόνος, προσπάθεια και το επίσημο αποτέλεσμα που προκύπτει δεν δίνει το αναμενόμενο αποτέλεσμα .

Μια επιφανειακή ανάλυση του Διαδικτύου δείχνει ότι αυτό το θέμα (επιλογή μεθοδολογίας και εργαλείων) δεν καλύπτεται επαρκώς (η ανάλυση του META Group όχι μόνο επικεντρώνεται περισσότερο σε λύσεις πληροφορικής, αλλά και πρακτικά δεν λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες της ρωσικής αγοράς, λαμβάνοντας υπόψη μόνο τυπικοί εκπρόσωποι της καθιερωμένης δυτικής αγοράς). Τα πιο κοινά άρθρα συγκρίνουν τις μεθοδολογίες ARIS και IDEF. Ένα άλλο κοινό θέμα είναι η απαρίθμηση δυνατών και αδυναμιών (συνήθως μεθοδολογιών) χωρίς να λαμβάνεται υπόψη το πρόβλημα για το οποίο αναλύονται αυτές οι ιδιότητες. Γίνεται λίγο περίεργο: είναι αλήθεια, για παράδειγμα, ότι η μεταφορική ικανότητα ενός φορτηγού είναι πάντα ένα αναμφισβήτητο πλεονέκτημα, ανεξάρτητα από το για το οποίο επιλέγω ένα αυτοκίνητο;

Μια λεπτομερής ανάλυση των εργαλείων (μεθοδολογίες, λογισμικό) που χρησιμοποιούνται για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών είναι ένα θέμα για ξεχωριστή συζήτηση. Προσπαθήσαμε να δώσουμε μια σύντομη επισκόπηση (όχι για ειδικούς) μόνο της προσωπικής εμπειρίας του συγγραφέα και των συναδέλφων του. Επομένως, η παρακάτω λίστα είναι συγκεκριμένη και όχι εξαντλητική. Χωρίς να διεκδικήσουμε το βάθος, θα δώσουμε μια γενική περιγραφή των προϊόντων υπό το φως των εργασιών που περιγράφονται παραπάνω:

• CA ERwin Data Modeler (πρώην AllFusion Data Modeler, BPwin). Η ικανότητα περιγραφής διασυνδεδεμένων πολύπλοκων μοντέλων εφαρμόζεται με μεγαλύτερη επιτυχία· οι εργασίες περιγραφής αλγορίθμων και ακολουθιών ενεργειών υλοποιούνται αισθητά λιγότερο καλά. Απλές (συνοπτικές) σημειώσεις περιγραφής. Πρόσθετες εργασίες είναι δύσκολες ή δεν υλοποιούνται καθόλου (σύνδεση στόχων και διαδικασιών, δημιουργία δέντρου δεικτών, διεξαγωγή μοντελοποίησης προσομοίωσης).
• ARIS (ένα σύνολο λογισμικού, ενότητες από το IDS Scheer). Το ίδιο το όνομα (Architecture of Integrated Information Systems) υποδηλώνει ότι το λογισμικό αρχικά επικεντρώθηκε στην επίλυση του προβλήματος της περιγραφής αλγορίθμων και ακολουθιών ενεργειών. Όλα τα άλλα μπορούν να γίνουν στον ΑΡΗ, αλλά θα είναι πολύ δύσκολο. Για να περιγράψετε τις επιχειρηματικές διαδικασίες, θα πρέπει να χρησιμοποιήσετε έναν μεγάλο αριθμό μοντέλων (υπάρχουν περισσότερα από 80 από αυτά στον ARIS και ο αριθμός τους αυξάνεται) με αρκετά περίπλοκη σημασιολογία, στα οποία μπερδεύονται ακόμη και οι πιο ένθερμοι υποστηρικτές. Χωρίς εκτεταμένη εμπειρία και σημαντική επανεξέταση των θεμελιωδών θεμελίων της μεθοδολογίας, δεν είναι εύκολο να εφαρμοστούν πολύπλοκες περιγραφές διασυνδεδεμένων μοντέλων.
• Το Corporate Modeler (Casewise Systems) είναι από πολλές απόψεις το αγγλικό νεότερο ανάλογο του ARIS - όχι στη μεθοδολογία και τις λύσεις, αλλά στις ίδιες τις ιδέες του λογισμικού. Επικεντρώθηκε επίσης στη βοήθεια στην περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών για την επακόλουθη ανάπτυξη λογισμικού. Αλλά κοστίζει λιγότερο κατά μέσο όρο.
• Το iGrafx Enterprise Central (τμήμα της Corel Inc) εξακολουθεί να είναι λιγότερο γνωστό στη Ρωσία, αλλά μια πολύ ωραία λύση από τον Καναδά. Περιλαμβάνει ένα ολόκληρο σύνολο ενοτήτων για την περιγραφή, τις διαδικασίες μοντελοποίησης, τις εφαρμογές σχεδιασμού και διαχείρισης ποιότητας και διαχείρισης κινδύνου. Το σημαντικό μειονέκτημά του είναι η έλλειψη διανομής του.
• Business Studio (GK "Modern Management Technologies"). Η πιο διάσημη ρωσική ανάπτυξη από την εν λόγω οικογένεια λογισμικού. Ίσως (κατά την ιδιωτική μας γνώμη), να συνδυάζει με επιτυχία (όσο είναι δυνατόν) μερικά από τα πιο χρήσιμα χαρακτηριστικά του BPwin και του ARIS, θυμίζοντας κάπως το iGrafx στη λύση του (αλλά όχι στο κόστος). Εάν η αναλογία τιμής/χαρακτηριστικού είναι σημαντική για τον πελάτη, αυτή είναι ίσως η καλύτερη επιλογή για τις ρωσικές επιχειρήσεις. Έχει ένα μειονέκτημα, καθώς είναι πολύ στενά ενσωματωμένο με το MS Office (Word, Excel, Visio), και ως εκ τούτου όλα τα τραχιά άκρα αυτών των λύσεων μεταφέρονται αυτόματα στο Business Studio.

Τι μπορεί να λάβει ο πελάτης;

Κατά κανόνα, ο πελάτης δεν λαμβάνει υπόψη αυτό που περιγράφηκε παραπάνω. Πολύ συχνά οδηγείται από την ιδέα ότι είναι απαραίτητο να περιγράψει διαδικασίες που δεν κέρδισαν δύσκολα γι 'αυτόν, αλλά "έπεσαν" πάνω του από έξω:

• Από ένα έξυπνο βιβλίο (εξάλλου, «Ο Πόρτερ έγραψε κάτι για αυτό, αλλά δεν το έχουμε!») ή κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης, για παράδειγμα, στο μοντέρνο πλέον πτυχίο MBA.
• Από διευθυντή πληροφορικής ή πωλητές ακριβών πληροφοριακών συστημάτων ("αυτό το πρόγραμμα θα λύσει σίγουρα όλα τα προβλήματα, κοιτάξτε τη λίστα των επιτυχημένων εταιρειών που το χρησιμοποιούν, αυτή είναι η αξία του προγράμματος, αλλά για να το εφαρμόσετε πρέπει να περιγράψετε τις διαδικασίες" )
• Από έναν νεαρό και δραστήριο βουλευτή που το άκουσε επίσης κάπου και «πώλησε ένα πρόγραμμα για επιχειρηματικές διαδικασίες» στο αφεντικό του χωρίς να μεταφέρει τις πιο σημαντικές του αποχρώσεις.

Σε αυτήν την περίπτωση, η τελική εργασία ακούγεται κάπως έτσι: «πρέπει να περιγράψουμε τις επιχειρηματικές μας διαδικασίες, ας αναζητήσουμε έναν ειδικό στην περιγραφή και τη βελτιστοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών». Εάν αρχίσετε να αναρωτιέστε γιατί, τότε οι απαντήσεις πιθανότατα θα είναι πολύ άσχετες με την τελική εργασία. Και τότε είναι δυνατές δύο θεμελιωδώς διαφορετικές επιλογές.

Στο πρώτο, ο ερμηνευτής, χωρίς περιττές ερωτήσεις που νευρώνουν τον πελάτη, αρχίζει συνειδητά να περιγράφει τις διαδικασίες. Όλοι ή όσοι του προσφέρονται: «ας ξεκινήσουμε με τη διαδικασία έκδοσης και επιστροφής δικαιολογητικών στους εργολάβους, αυτό ζητάει το λογιστήριο». Κατά κανόνα, χρησιμοποιούνται γνωστές και απλές σημειώσεις περιγραφής διαδικασίας (ή διαγράμματα ή EPC). Η δουλειά προχωρά πολύ γρήγορα, χωρίς περιττές ερωτήσεις (περιγράφουμε τι θα πουν ή πώς είναι). Αλλά τελικά το αποτέλεσμα είναι απλό. Όπως λένε οι ειδικοί πληροφορικής: «όταν προσπαθείς να αυτοματοποιήσεις ένα χάος, καταλήγεις σε ένα αυτοματοποιημένο χάος», αλλά με τις διαδικασίες αποδεικνύεται ακόμη χειρότερο - ένα χάος στο τετράγωνο. Οι περιγραφόμενες διαδικασίες, οι οποίες περιγράφονται ακριβώς όπως συμβαίνουν στη ζωή και στο χαρτί, είναι περίπλοκες και συγκεχυμένες. Το επόμενο βήμα ο ερμηνευτής μπορεί να προσπαθήσει να βελτιώσει κάτι (αλίμονο, το αποκαλούν δυνατά - βελτιστοποίηση). Αλλά ταυτόχρονα, κατά κανόνα, λαμβάνει υπόψη την άποψη ενός περιορισμένου κύκλου ανθρώπων, δεν λαμβάνει υπόψη όλες τις πιθανές συνδέσεις με άλλες διαδικασίες, τα χαρακτηριστικά της εταιρικής κουλτούρας και επομένως, στην πραγματικότητα, να μη βελτιωθεί τίποτα. Ταυτόχρονα όμως δαπανήθηκε σημαντικός χρόνος και πόροι. Μετά από αυτό, πιθανότατα, ο πελάτης αποφασίζει ότι η περιγραφή των διαδικασιών δεν βοήθησε.

Η δεύτερη επιλογή είναι συνήθως πολύ λιγότερο κοινή. Ο ερμηνευτής αρχίζει να κάνει ερωτήσεις: γιατί είναι απαραίτητο να περιγράψετε και τι θέλετε να αποκτήσετε στο τέλος, και πώς αυτό σχετίζεται μεταξύ τους με σχέσεις αιτίας-αποτελέσματος και ποια είναι τα κριτήρια βελτιστοποίησης. Και εδώ, πιθανότατα, ο "σωστός" ερμηνευτής μπορεί να λάβει σοβαρά αρνητικά σχόλια από τον πελάτη του. Και όχι μόνο επειδή απλά δεν έχει απαντήσεις στις ερωτήσεις του, αλλά επειδή η εργασία που προωθεί ο πελάτης «κρέμεται» στον αέρα, δεν βασίζεται σε μια πραγματική αλυσίδα εργασιών αιτίου-αποτελέσματος. Ξαφνικά αρχίζουν να αναδύονται μια σειρά από πικάντικες λεπτομέρειες, οι οποίες, στην πραγματικότητα, είναι δυσάρεστες για τον πελάτη:

• Είναι αδύνατο να περιγραφούν οι διαδικασίες σε μια εταιρεία «ως έχουν» (και αυτό είναι αξίωμα για εταιρείες που σκέφτονται να περιγράψουν διαδικασίες για πρώτη φορά) απλώς και μόνο επειδή η εταιρεία συχνά δεν τις διαθέτει. Οι δραστηριότητες πραγματοποιούνται με βάση την εμπειρία των εργαζομένων (και είναι διαφορετική για όλους), οι αποφάσεις για τα καθήκοντα λαμβάνονται κατά περίπτωση (και, επομένως, δεν είναι ίδιες σε διαφορετικές περιπτώσεις). Ακόμη και οι διαδικασίες που εκτελούνται τακτικά - και αυτές στην εταιρεία εκτελούνται όχι με τον τρόπο που πιστεύει η διοίκηση, αλλά με τον τρόπο που είναι βολικό για τους εκτελεστές (συχνά, καθόλου όπως το σκέφτονται οι διευθυντές). Επομένως, είναι απαραίτητο να μην περιγράψουμε, αλλά να δημιουργήσουμε μια σειρά από διαδικασίες ως επαναλαμβανόμενη, τυποποιημένη δραστηριότητα.
• Κατά την περιγραφή των διαδικασιών, αποδεικνύεται ότι η υπάρχουσα επιχείρηση δεν είναι στην ουσία της βέλτιστη (για παράδειγμα, δεν υπάρχουν δείκτες στόχου, ορισμένες από τις απαραίτητες δραστηριότητες δεν εκτελούνται και ορισμένες εκτελούνται με μη βέλτιστο τρόπο, ένα εσφαλμένο σύστημα κινήτρων , δεν υπάρχει αρμόδια λογιστική κοστολόγησης)·
• Η επιχείρηση είναι σημαντικά εκτεθειμένη σε εξωτερικούς ή/και εσωτερικούς κινδύνους.
• Κατά την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών, θα είναι απαραίτητο να γίνουν σημαντικές αλλαγές στο επιχειρηματικό μοντέλο (για παράδειγμα, σε τομείς ευθύνης, εκτελούμενα καθήκοντα, σχέσεις μεταξύ τμημάτων και ανθρώπων, σύστημα κινήτρων).

Επιπλέον, μπορεί ξαφνικά να αποδειχθεί ότι εάν οι περιγραφόμενες διαδικασίες τροποποιηθούν κάπως και δεν αντικατοπτρίζουν με ακρίβεια την υπάρχουσα πραγματικότητα (και αυτό πιθανότατα θα συμβεί εκτός εάν ο ερμηνευτής αποφασίσει να «απατήσει» ανοιχτά), τότε χρειάζεται ένα άλλο έργο: υλοποίηση των αλλαγμένων διαδικασιών στην πρακτική της εφαρμογής τους στην εταιρεία του πελάτη. Και αυτό το έργο θα απαιτήσει ακόμη μεγαλύτερες προσπάθειες προκειμένου να αλλάξει πραγματικά ο τρόπος εργασίας των ανθρώπων στην εταιρεία: από τον συνηθισμένο, καθιερωμένο τρόπο ζωής σε έναν νέο - ασυνήθιστο, που δεν επινοήθηκε από αυτούς.

Όχι η καλύτερη λύση

Αντιμέτωποι με όλα τα ερωτήματα που περιγράφονται παραπάνω, όταν χρειάζεται όχι μόνο να περιγράψετε διαδικασίες αλλά πρέπει να αλλάξετε ένα σημαντικό μέρος της επιχείρησης, συμβαίνει ότι κάθε πελάτης δεν έχει ένα εσωτερικό κίνητρο για αυτό. Σε αυτή την περίπτωση, θα είναι σημαντικό για τον ερμηνευτή να το βρει πρώτα - αυτό το περιβόητο κίνητρο. Διαφορετικά, η εργασία για την περιγραφή των διαδικασιών μπορεί απλώς να μην ξεκινήσει. Είναι καλό ή κακό; Εάν δεν αναζητάτε την «καθολική αλήθεια», τότε είναι μάλλον καλό, και για τις δύο πλευρές:

• Ο αποτυχημένος πελάτης δεν έχασε χρόνο ή χρήμα για την επιδίωξη ενός αντικατοπτρισμού. Επιπλέον, μέχρι να ωριμάσει ίσως να κατανοήσει γιατί χρειάζεται πραγματικά μια περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών, δεν θα έχει παρελθούσες αρνητικές εμπειρίες που μπορούν να τον παρασύρουν σαν πέτρα, εμποδίζοντάς τον να ξεκινήσει τη δουλειά που μπορεί να τον ωφελήσει.
• Ένας αποτυχημένος ερμηνευτής δεν θα λάβει χρήματα για τη δουλειά του, αλλά ταυτόχρονα δεν θα λάβει ένα προφανώς προβληματικό έργο, το οποίο δεν θα αφαιρέσει σημαντικό μέρος της ζωής του, τα νεύρα, τη φήμη του, αλλά θα του επιτρέψει να κάνει κάτι πιο χρήσιμο . Και η αποτυχημένη συνεργασία θα γίνει δυνατή όταν ο αποτυχημένος πελάτης είναι έτοιμος να εκτελέσει την εργασία.

Αν και, φυσικά, αυτή είναι μάλλον μια ικανοποιητική λύση που ελαχιστοποιεί τους άμεσους κινδύνους, αλλά δεν αποφέρει κέρδη σε κανέναν σε μεγαλύτερο ορίζοντα. Μια καλύτερη λύση απαιτεί λίγο περισσότερο από την ικανότητα περιγραφής επιχειρηματικών διαδικασιών. Σε κάθε περίπτωση, η περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών είναι μια εργασία που απαιτεί όχι μόνο εμπειρία και γνώση από τον άμεσο εκτελεστή, αλλά και γνώση, ετοιμότητα και επιθυμία να περάσει από αυτόν τον δύσκολο δρόμο από τον πελάτη.

Πώς μπορείτε να αποφύγετε τα λάθη που περιγράφονται στο άρθρο; Όλα είναι πολύ απλά. Δεν πρέπει να το κάνεις αυτό. Ας προσπαθήσουμε να περιγράψουμε λίγο πιο αναλυτικά τι πρέπει να γίνει, από τη σκοπιά του συγγραφέα. Παρακάτω είναι μια λίστα εργασιών που πρέπει να επιλυθούν (ή να αρχίσουν να λύνονται) πριν διατεθούν τα κύρια χρήματα (πόροι) και αγοράσετε ειδικό λογισμικό, εμφανιστούν νέα άτομα και σχεδιάσουν τα πρώτα "τετράγωνα", γράψτε τις πρώτες γραμμές κανονισμών. Δεδομένου ότι αυτή είναι μόνο η αρχή ενός σχεδίου πιθανής αλλαγής, κανείς δεν μας εμποδίζει να ξοδεύουμε λίγο περισσότερο χρόνο από ό,τι συνηθίζεται και να σκεφτόμαστε τι και πώς θέλει να πάρει η εταιρεία και πόσα είναι διατεθειμένη να πληρώσει. Για να το κάνετε αυτό, θα πρέπει τουλάχιστον να κάνετε τα εξής:

• Προσδιορίστε ακριβώς ποια επιχειρηματικά καθήκοντα (επιχειρηματικοί δείκτες) θέλει να βελτιώσει η επιχείρηση. Τι θέλει πραγματικά να επιτύχει ο πελάτης όταν εξετάζει αλλαγές στην επιχείρησή του; Για να γίνει αυτό, ίσως χρειαστεί να επανεξεταστεί το όραμα της επιχείρησης.
• Καθορίστε κριτήρια βελτιστοποίησης για τις επιχειρηματικές διαδικασίες: τι θέλει να βελτιώσει η εταιρεία σε αυτές και πόσο να βελτιώσει. Ένα σημαντικό σημείο σε αυτό το έργο θα είναι η κατανόηση των προφανών (όχι φανταστικών) περιορισμών - τι είναι σίγουρα απαράδεκτο στον οργανισμό και τι σίγουρα δεν μπορεί να αλλάξει.
• Καθορίστε ένα πρόγραμμα δράσης για την επίτευξη των στόχων, το οποίο μπορεί να περιλαμβάνει ή όχι μια περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών. Βεβαιωθείτε ότι έχετε επεξεργαστεί λεπτομερώς τις ενέργειες του προγράμματος για τη μετάβαση σε νέες (βελτιστοποιημένες) διαδικασίες.
• Επιλέξτε ένα επαρκές σύνολο εργαλείων για το επιλεγμένο πρόγραμμα δράσης και θέστε στόχους (κυρίως το απαιτούμενο λογισμικό), που ταιριάζει καλύτερα στους στόχους που έχετε θέσει.
• Μόνο αφού ολοκληρωθεί η εργασία που περιγράφεται στις πρώτες παραγράφους, αναζητήστε άξιους εκτελεστές για την εργασία.

Όπως φαίνεται από τη λίστα των καθηκόντων που δίνονται, ο εμπνευστής των αλλαγών στο πρώτο στάδιο δεν χρειάζεται καν έναν τεχνικό ειδικό στην περιγραφή, αλλά έναν επιχειρηματικό αντίπαλο, σε κάποιο βαθμό έναν «συνήγορο του διαβόλου», ίσως ούτε καν έναν μόνιμο υπάλληλο η εταιρία. Το άτομο που μπορεί να κάνει τις σωστές ερωτήσεις, να αντιταχθεί κάπου και να διαφωνήσει με τον πελάτη, αλλά θα του επιτρέψει να κοιτάξει την εταιρεία και το έργο του από έξω («με ανοιχτή» άποψη), θα βοηθήσει τον πελάτη να αποφύγει τις λάθος αποφάσεις που περιγράφονται στο άρθρο στην κίνησή του προς τη βελτίωση.

1 «Για κάθε υπάρχον προϊόν, θα αναπτυχθεί το ίδιο ανάλογο, ενσωματωμένο με λύσεις SAP. Αυτό θα διεκπεραιωθεί από ξεχωριστό τμήμα της εταιρείας μας. Επομένως, μπορούμε να πούμε ότι εισερχόμαστε σε ένα νέο τμήμα της αγοράς σε παγκόσμια κλίμακα - οι πελάτες της SAP θα γίνουν πελάτες μας». Από μια συνέντευξη με τον Bernard Fisher, Πρόεδρο της Casewise.

Κι όμως, ο ανθρώπινος νους προσπάθησε μάταια να το κατανοήσει για περισσότερα από 2.000 χρόνια, ενώ, από την άλλη, κατάφερε, τουλάχιστον κατά προσέγγιση, να αναλύσει πολύ πιο ουσιαστικές και πολύπλοκες μορφές. Γιατί αυτό? Γιατί ένα ανεπτυγμένο σώμα είναι πιο εύκολο να μελετηθεί από ένα κύτταρο του σώματος. Επιπλέον, όταν αναλύετε οικονομικές μορφές, δεν μπορείτε να χρησιμοποιήσετε ούτε μικροσκόπιο ούτε χημικά αντιδραστήρια. Και τα δύο πρέπει να αντικατασταθούν από τη δύναμη της αφαίρεσης.

Καρλ Μαρξ. Κεφάλαιο. Τόμος 1. Πρόλογος στην πρώτη έκδοση.

Γίνεται πολύς λόγος για επιχειρηματικές διαδικασίες, συχνά κυρίως σε σχέση με τον επιχειρηματικό αυτοματισμό. Χρησιμοποιώ επίσης αυτόν τον όρο, συμπεριλαμβανομένων των άρθρων μου για συστήματα CRM, ERP, εργασία με σημειώσεις BPMN, IDEF0 και άλλα εργαλεία που μπορεί να χρειαστούν στο έργο ενός συμβούλου επιχειρήσεων και στην εφαρμογή συστημάτων αυτοματισμού. Ταυτόχρονα, δεν βρήκα έναν σαφή και λεπτομερή ορισμό του όρου "επιχειρηματική διαδικασία" στο RuNet.

Πολλοί συγγραφείς τον χρησιμοποιούν «από προεπιλογή», ​​ως «διαισθητικό» όρο χωρίς αποκωδικοποίηση ή γενικά δημιουργούν πρόσθετη σύγχυση χρησιμοποιώντας εναλλακτική ορολογία, για παράδειγμα, γράφουν «επιχειρηματική οντότητα» αντί για επιχειρηματική διαδικασία κ.λπ.

Σε αυτό το άρθρο, αποφάσισα να μιλήσω για το τι είναι μια επιχειρηματική διαδικασία, να μιλήσω για την ιστορία της εμφάνισης αυτής της έννοιας και πού μπορεί και πρέπει να εφαρμοστεί. Σκοπεύω επίσης να αφιερώσω το επόμενο άρθρο στο θέμα των επιχειρηματικών διαδικασιών, στο οποίο θα σας πω πώς να χρησιμοποιείτε σωστά τις επιχειρηματικές διαδικασίες.

Ορισμός Επιχειρηματικής Διαδικασίας

Λοιπόν, ποια είναι η διαφορά μεταξύ μιας επιχειρηματικής διαδικασίας και μιας λειτουργίας, ή ακόμα και μιας απλής διαδικασίας; Ποια είναι η διαφορά μεταξύ αυτών των όρων; Κατέληξα στο εξής συμπέρασμα:

Μια επιχειρηματική διαδικασία είναι μια λογική ακολουθία ενεργειών ενός ατόμου (ή πολλών ατόμων) σε μια ομάδα. Ο σκοπός της περιγραφής μιας επιχειρηματικής διαδικασίας είναι να αναλύσει και να ρυθμίσει ορισμένες ενέργειες σε μια ομάδα.

Γιατί δίνω ιδιαίτερη έμφαση στους ανθρώπους και τις ομάδες:

1. Μια επιχειρηματική διαδικασία λαμβάνει χώρα πάντα με ανθρώπινη συμμετοχή. Εάν οι ενέργειες εκτελούνται από ένα αυτόματο σύστημα ή πρόγραμμα, δεν πρόκειται πλέον για επιχειρηματική διαδικασία, αλλά για τεχνολογική διαδικασία ή προδιαγραφή. Και τότε τίθενται σε ισχύ ελαφρώς διαφορετικά πρότυπα, μέθοδοι περιγραφής και χαρακτηριστικά υλοποίησης.
2. Μια επιχειρηματική διαδικασία περιλαμβάνει πάντα πολλά άτομα, είτε ρητά είτε σιωπηρά. Ακόμα κι αν ένα άτομο εργάζεται μόνο του (για παράδειγμα, συγγραφέας), εξακολουθεί να έχει πελάτες (εκδοτικά γραφεία) και καταναλωτές (αναγνώστες). Επίσης, ο πωλητής δεν εργάζεται σε "κενό" - έχει προμηθευτές και αγοραστές προϊόντων και όλοι αυτοί οι άνθρωποι εμπλέκονται επίσης με τον ένα ή τον άλλο τρόπο στην επιχειρηματική διαδικασία.

Γιατί γράφω συγκεκριμένα για την ομάδα και όχι για μια εμπορική δομή ή εταιρεία; Διότι η έννοια της επιχειρηματικής διαδικασίας μπορεί να χρησιμοποιηθεί, μεταξύ άλλων, για έναν μη κερδοσκοπικό οργανισμό. Αυτό θα μπορούσε να είναι μια φιλανθρωπία, μια επίσκεψη ασθενοφόρου σε έναν ασθενή ή ακόμα και ένα δείπνο χωρίς πωλήσεις ή κέρδος. Ταυτόχρονα, είναι επίσης δυνατό να περιγραφεί μια επιχειρηματική διαδικασία, αφού έχουμε άτομα που εκτελούν ορισμένες ενέργειες για να επιτύχουν ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα.

Περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίας

Είναι επίσης σημαντικό να ορίσετε την περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίας:

Η περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας είναι μια περιγραφή της σειράς ενεργειών των εργαζομένων κατά την εκτέλεση ορισμένων ενεργειών σε γραφική και κειμενική μορφή, προκειμένου να ρυθμιστούν ενέργειες σε μια ομάδα, να αναλυθούν και να βελτιστοποιηθούν η αλληλουχία τους.

Και εδώ είναι απαραίτητο να καταλάβουμε ότι μια επιχειρηματική διαδικασία χωρίς περιγραφή δεν υπάρχει. Μόνο στη διαδικασία της περιγραφής εμφανίζεται μια επιχειρηματική διαδικασία, δηλ. είναι αδύνατο να εφαρμοστεί το ένα χωρίς το άλλο.
Ταυτόχρονα, όλες οι ενέργειες που περιγράφονται στην επιχειρηματική διαδικασία πρέπει να είναι λογικές, η αλληλουχία τους πρέπει να οδηγεί σε έναν συγκεκριμένο στόχο που είχε τεθεί εκ των προτέρων.

Η περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών είναι δημιουργική εργασία. Ακόμα κι αν περιγράφετε "τι είναι", ορισμένες ανακρίβειες εξακολουθούν να επιτρέπονται, οι γωνίες "εξομαλύνονται", ορισμένες ενέργειες παραλείπονται για ευκολία αντίληψης. Και αν περιγράφεται «αυτό που πρέπει να είναι», τότε κάτι νέο δημιουργείται με βάση αυτό που υπάρχει. Ταυτόχρονα, ο επιχειρηματικός αναλυτής εξακολουθεί να περιορίζεται από αυστηρά όρια - κανόνες, σύνταξη, λογικούς περιορισμούς.

Προσωπικά, συγκρίνω τη δημιουργία μιας νέας επιχειρηματικής διαδικασίας με την εξισορρόπηση σε ένα λεπτό νήμα ενός αρμονικού συνδυασμού δημιουργικότητας, τέχνης και αυστηρών μαθηματικών.

Ταυτόχρονα, πρέπει να καταλάβετε ότι καμία επιχειρηματική διαδικασία δεν μπορεί να είναι τέλεια και να ανταποκρίνεται 100% στην πραγματικότητα. Υπάρχει πάντα χώρος για κάποιες απλοποιήσεις και υποθέσεις· κάπου στην εφαρμογή ακόμη και των πιο αυστηρών κανονισμών ο ανθρώπινος παράγοντας κάνει τις δικές του προσαρμογές.

Επιπλέον, όπως γνωρίζουμε, κάθε νέα οντότητα περιέχει πάντα τη δυνατότητα περαιτέρω βελτίωσης. Και η δημιουργία επιχειρηματικών διαδικασιών επιβεβαιώνει επίσης αυτή τη φιλοσοφική θέση. Ανεξάρτητα από το πόσο σκληρά προσπαθείτε να περιγράψετε τέλεια μια επιχειρηματική διαδικασία, θα εξακολουθεί να υπάρχει κάτι σε αυτήν που μπορεί επίσης να βελτιωθεί είτε τώρα είτε στο μέλλον.

Και εδώ είναι πολύ σημαντικό, αφενός, να σταματήσετε τον εαυτό σας εγκαίρως, επειδή οι ενημερωμένες επιχειρηματικές διαδικασίες θα εφαρμοστούν από πραγματικούς ανθρώπους που έχουν συνηθίσει να εργάζονται «με τον παλιό τρόπο» και την αδράνεια σκέψης και τον βαθμό μάθησής τους ικανότητα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη. Επίσης, ο αυτοματισμός, που συνήθως περιλαμβάνεται στον εκσυγχρονισμό των επιχειρηματικών διαδικασιών, απαιτεί ορισμένες επενδύσεις. Και εδώ πρέπει να προχωρήσουμε από τις πραγματικές δυνατότητες του πελάτη.

Ο σύμβουλος επιχειρήσεων πρέπει να τα κατανοήσει ξεκάθαρα όλα αυτά, να ξέρει πού και σε ποιο επίπεδο υποθέσεων απλοποίησε την περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίας και πού αποφάσισε να αναβάλει κάποιες αποφάσεις για το μέλλον για αντικειμενικούς λόγους (οικονομικούς, ανθρώπινο παράγοντα). Και πρέπει να μπορείτε να τα εξηγήσετε όλα αυτά απλά και ξεκάθαρα στον επιχειρησιακό διευθυντή.

Η κύρια διαφορά μεταξύ μιας επιχειρηματικής διαδικασίας και μιας τεχνολογικής διαδικασίας είναι ότι η τεχνολογική διαδικασία προϋποθέτει ένα πολύ συγκεκριμένο αποτέλεσμα στην έξοδο. Για παράδειγμα, αν μιλάμε για παραγωγή, τότε η παραγωγή θα πρέπει να είναι ένα προϊόν με ορισμένες παραμέτρους.

Φυσικά, ακόμη και σε μια τεχνολογική διαδικασία υπάρχει πιθανότητα να εμφανιστεί ένα ελάττωμα, αλλά όχι μία από τις φυσικές επιλογές, αλλά οι συνέπειες μιας παραβίασης της τεχνολογικής διαδικασίας. Κατά τη διάρκεια μιας επιχειρηματικής διαδικασίας, το αποτέλεσμα «εκροής» μπορεί να διαφέρει ανάλογα με την εκπλήρωση ορισμένων προϋποθέσεων στο «σώμα» της επιχειρηματικής διαδικασίας, η οποία πραγματοποιήθηκε χωρίς παραβιάσεις ή αστοχίες.

Για λόγους σαφήνειας, η περιγραφή της τεχνολογικής διαδικασίας μπορεί να μοιάζει με αυτό:

1. Πάρτε το τεμάχιο εργασίας Α.
2. Το συνδέουμε με το τεμάχιο εργασίας Β.
3. Διαδικασία σύμφωνα με τις παραμέτρους C;
4. Λαμβάνουμε τη λεπτομέρεια.

Όλα είναι ξεκάθαρα και δεν παρέχονται υπό όρους «πιρούνια».

Σε μια επιχειρηματική διαδικασία, η ακόλουθη κατάσταση θεωρείται αρκετά φυσιολογική:

1. Λαμβάνουμε δεδομένα εισόδου Α:
   • Εάν τα δεδομένα πληρούν τη συνθήκη Β, προχωρήστε στην ακολουθία Γ.
   • Εάν τα δεδομένα πληρούν την συνθήκη Δ, εκτελέστε τα βήματα Ε.
2. Το αποτέλεσμα που προκύπτει μεταβιβάζεται στην έξοδο.

Εκείνοι. Ήδη στον αλγόριθμο διεργασίας παρέχονται πιθανές συνθήκες και διάφορες ενέργειες, ανάλογα με τα αρχικά ή τα ενδιάμεσα δεδομένα.

Ιστορία του όρου

Έχω διαβάσει περισσότερες από μία φορές πληροφορίες ότι η σημείωση επιχειρηματικής διαδικασίας IDEF0 εμφανίστηκε σχεδόν στα μέσα του 19ου αιώνα. Πιο ρεαλιστές συγγραφείς γράφουν για την περίοδο του Β' Παγκοσμίου Πολέμου. Κάνουν όμως και λάθος.

Για παράδειγμα, όταν έγραψα ένα άρθρο για το IDEF0, ορισμένοι αναγνώστες ανέφεραν παραδείγματα οδηγιών από υπουργεία και τμήματα κατά τη διάρκεια του Πρώτου Παγκοσμίου Πολέμου ή και παλαιότερα ως παραδείγματα σημειογραφίας, και διαγράμματα και οπτικές εικόνες στρατιωτικών επιχειρήσεων συζητήθηκαν ως γραφικές αναπαραστάσεις. Αλλά όλα αυτά δεν είναι περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας. Όλα τα παραπάνω μπορούν να ονομαστούν τεχνικές, οπτικές επιδείξεις, οδηγίες, αλλά δεν μπορούν να ονομαστούν σημειώσεις.

Η σημειογραφία είναι μια σύγχρονη έννοια και η σημειογραφία είναι κάτι που καθιερώνεται, τυποποιείται, δηλ. ένα σύνολο εντολών και σημειώσεων που χρησιμοποιούνται από πολλά άτομα και όχι μόνο από έναν ή δύο οργανισμούς. Μπορείτε να βρείτε τη δική σας ειδική γλώσσα για να περιγράψετε τις επιχειρηματικές διαδικασίες ή, για παράδειγμα, τον προγραμματισμό. Αλλά έως ότου «δοκιμαστεί» σε μαζική χρήση, οι αντιφάσεις, οι διφορούμενες ερμηνείες και άλλες ελλείψεις εντοπίζονται και εξαλειφθούν, μέχρι να γίνει ένα καθιερωμένο πρότυπο που είναι οικείο στους ανθρώπους, δεν μπορεί να ονομαστεί σημειογραφία. Σκοπεύω να γράψω περισσότερα για τις σημειώσεις αργότερα. Ας επιστρέψουμε τώρα στο ζήτημα της εμφάνισης του όρου «επιχειρηματική διαδικασία».

Στην πραγματικότητα, η περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών και οι σημειώσεις BPMN εμφανίστηκαν στη δεκαετία του '70 του 20ου αιώνα, όταν τα πληροφοριακά συστήματα άρχισαν να χρησιμοποιούνται παντού. Τόσο ο ίδιος ο όρος όσο και οι σημειώσεις χρειάζονταν αρχικά ειδικά για την ανάπτυξη πληροφοριακών συστημάτων.

Το γεγονός είναι ότι μετά την έναρξη της χρήσης των πληροφοριακών συστημάτων, η πολυπλοκότητα της οργάνωσης της εργασίας των ανθρώπων σε οργανισμούς έχει αυξηθεί πολλές φορές. Επιπλέον, οι μηχανές δεν κατανοούν αφαιρέσεις· απαιτούν έναν αυστηρό αλγόριθμο και μια συγκεκριμένη σειρά εισαγωγής και επεξεργασίας πληροφοριών. Εάν πριν από την έναρξη του αυτοματισμού, όταν οι πληροφορίες περνούσαν απευθείας από άτομο σε άτομο, το πρόβλημα της αμοιβαίας κατανόησης ήταν στο επίπεδο των ανθρώπινων επικοινωνιών, τώρα υπάρχει ανάγκη αυστηρής ρύθμισής του.

Ως αποτέλεσμα, ήταν απαραίτητο να δημιουργηθούν περιγραφές της εργασίας όχι μόνο των ανθρώπων στον οργανισμό, αλλά και της αλληλεπίδρασής τους με τα πληροφοριακά συστήματα. Και εδώ οι σημειώσεις κειμένου (οδηγίες), όπου όλες οι περιγραφές ήταν σε μορφή ελεύθερου κειμένου, δεν ήταν αρκετές· αποδείχθηκαν άσχετες και άβολες. Χρειαζόταν τυποποίηση, μάλιστα, για τη δημιουργία μιας ειδικής γλώσσας εντολών και μιας ξεκάθαρης αλληλουχίας ενεργειών. Επιπλέον, σε αντίθεση με τις γλώσσες μηχανής, αυτές οι σημειώσεις θα έπρεπε να έχουν γίνει εξίσου βολικές για μετάφραση σε κώδικα μηχανής και για ανθρώπινη αντίληψη.

Οι πρώτες μεθοδολογικά αναπτυγμένες σημειώσεις για επιχειρηματικές διαδικασίες (και θα μιλήσω ειδικά για μεθοδολογικά αναπτυγμένες σημειώσεις, για παράδειγμα, IDEF3***) εμφανίστηκαν μεταξύ των στρατιωτικών στις Ηνωμένες Πολιτείες. Ο λόγος είναι προφανής - ακόμη και τότε ο στρατός των ΗΠΑ χρησιμοποιούσε αυτοματισμό χρησιμοποιώντας απομακρυσμένες συνδέσεις, δηλ. το ίδιο το σύστημα που αργότερα έγινε το Διαδίκτυο. Και με ένα τέτοιο επίπεδο χρήσης συστημάτων πληροφοριών, η ανάγκη για σημειώσεις επιχειρηματικών διαδικασιών ήταν ιδιαίτερα επείγουσα.

***Στο θέμα των μεθοδολογικά αναπτυγμένων σημειώσεων, θα ήθελα επίσης να πω λίγα λόγια. Γιατί ανέφερα το IDEF3 ως παράδειγμα: Δεν έχω δει ακόμη πιο μεθοδολογικά ανεπτυγμένο σύστημα για την περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών. Ακόμη και το BPMN 2.0 εξακολουθεί να αναπτύσσεται και να βελτιώνεται. Και αν διαβάσετε την αγγλική περιγραφή του IDEF3 (δεν έχω δει ακόμη μετάφραση στα ρωσικά), θα μπορείτε επίσης να εκτιμήσετε το βάθος της ανάπτυξής του.

Πολύ γρήγορα, η μεθοδολογία και οι σημειώσεις απέκτησαν τεράστια δημοτικότητα στο επιχειρηματικό περιβάλλον.
Οι σημειώσεις κατέστησαν δυνατή την απόκτηση ενός εργαλείου για την περιγραφή της αλληλεπίδρασης των ανθρώπων και των ψηφιακών συστημάτων πληροφοριών.

Με τη βοήθειά τους, αποδείχθηκε ότι ήταν δυνατή η βελτιστοποίηση της επιχείρησης, δηλ. έχετε υψηλότερη απόδοση με το ίδιο κόστος.

Η επιχείρηση ενδιαφέρθηκε ιδιαίτερα για την ευκαιρία βελτιστοποίησης. Όπως γνωρίζετε, για να βελτιώσετε κάτι, πρέπει να κατανοήσετε ξεκάθαρα τι έχετε και τι θέλετε να αλλάξετε. Και οι γραφικές σημειώσεις έδειχναν ξεκάθαρα και τις δύο καταστάσεις - το σημείο εκκίνησης και το επιθυμητό αποτέλεσμα, καθώς και τις πιο προβληματικές περιοχές. Με βάση αυτά τα δεδομένα, η επιλογή της βέλτιστης διαδρομής λύσης και η μοντελοποίηση της βέλτιστης επιλογής εκσυγχρονισμού αποδείχθηκε πολύ πιο εύκολη από ό,τι χωρίς τέτοια βολικά εργαλεία.

Τότε ήταν που εμφανίστηκαν οι έννοιες των επιχειρηματικών διαδικασιών και των σημειώσεων επιχειρηματικής διαδικασίας, δύο έννοιες άρρηκτα συνδεδεμένες.

Είναι πολύ σημαντικό να κατανοήσουμε ότι δεν υπάρχει ξεχωριστή «επιχειρηματική διαδικασία πωλήσεων», για παράδειγμα. Υπάρχει μια διαδικασία πώλησης που θα γίνει επιχειρηματική διαδικασία εάν περιγραφεί χρησιμοποιώντας σημειογραφία. Εκείνοι. Χωρίς περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίας σε σημειογραφία, ασχολείστε με τις πωλήσεις, κανείς δεν το αμφισβητεί. Όμως, ενώ δεν υπάρχει κάποια συγκεκριμένη ακλόνητη και ξεκάθαρη περιγραφή, οι πωλήσεις σας είναι ένα κάπως αυθόρμητο φαινόμενο. Και θα γίνουν επιχειρηματική διαδικασία μόνο αφού περιγραφούν στο πλαίσιο της σημείωσης και της εφαρμογής αυτής της περιγραφής στην πράξη.

Οι πωλήσεις είναι το απλούστερο και πιο προφανές παράδειγμα. Καθένας από εμάς ως αγοραστής και πολλοί ως πωλητής, γνωρίζουμε αυτή τη διαδικασία. Και όλοι γνωρίζουμε ότι ακόμη και το ίδιο άτομο σε διαφορετικές καταστάσεις (για διαφορετικά προϊόντα, διαφορετικούς πελάτες, σε διαφορετικό καιρό και γενικά, ανάλογα με τη διάθεσή του) θα πουλά ελαφρώς διαφορετικά. Αλλά εάν περιγράφετε και ρυθμίζετε με σαφήνεια μια συγκεκριμένη επιχειρηματική διαδικασία, τότε ανεξάρτητα από το πόδι που θα σηκωθεί ο πωλητής το πρωί, η διαδικασία πωλήσεων θα τυποποιηθεί με έναν συγκεκριμένο τρόπο, θα περιοριστεί σε ένα συγκεκριμένο πλαίσιο και, ως αποτέλεσμα, περισσότερο σταθερός.

Γιατί να μοντελοποιήσετε (περιγράψετε) τις επιχειρηματικές διαδικασίες

Όπως έχω γράψει περισσότερες από μία φορές, εργάζομαι κυρίως με μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις, όπου παρέχω ένα ευρύ φάσμα υπηρεσιών - από τον εντοπισμό προβλημάτων και σημείων συμφόρησης στο έργο της εταιρείας έως την εφαρμογή των λύσεων που προτείνω σε επίπεδο προϊόντων λογισμικού και συστήματα αυτοματισμού.

Η μοντελοποίηση επιχειρηματικής διαδικασίας βοηθά στην επίλυση δύο προβλημάτων ταυτόχρονα:

• Επιχειρηματικών σπουδών.Γραφική παράσταση με τη μορφή διαγραμμάτων, δηλ. Η μοντελοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών σάς επιτρέπει να κατανοήσετε γρήγορα τις ιδιαιτερότητες της εργασίας μιας εταιρείας και να εντοπίσετε πιθανά σημεία συμφόρησης.
• Παροχή ορατότητας.Όπως γνωρίζουμε, «μια εικόνα αξίζει όσο χίλιες λέξεις». Επομένως, μια σχηματική αναπαράσταση του έργου της εταιρείας βοηθά τον διευθυντή και τον ιδιοκτήτη της επιχείρησης πολύ πιο γρήγορα να κατανοήσουν την ουσία του προβλήματος και να αξιολογήσουν τις προτεινόμενες λύσεις. Στο έργο ενός συμβούλου επιχειρήσεων (παρεμπιπτόντως, καθώς και ενός ειδικού στην υλοποίηση προϊόντων λογισμικού), είναι πολύ σημαντικό ο πελάτης να κατανοήσει όλα τα πλεονεκτήματα της λύσης. Η ανατροφοδότηση δεν είναι λιγότερο σημαντική - ο διαχειριστής στο διάγραμμα θα μπορεί να δει κάποιες ελλείψεις ακόμη και στο στάδιο της συζήτησης του έργου και η υλοποίηση θα κοστίσει χωρίς πρόσθετες δυσκολίες και αλλαγές στο έργο "εν πτήσει".

Και ο συνδυασμός της μελέτης της ιστορίας της εμφάνισης του όρου με την προσωπική μου εμπειρία δίνει τον ακόλουθο ορισμό:

Απαιτούνται επιχειρηματικές διαδικασίες για την παρουσίαση πολύπλοκων πληροφοριών σε μια εύκολα κατανοητή μορφή για μελέτη και λήψη αποφάσεων.

Φανταστείτε μια συνηθισμένη εταιρεία που αποτελείται από διαφορετικά τμήματα: λογιστήριο, ανθρώπινο δυναμικό, τμήμα πωλήσεων, αποθήκη, παράδοση, παραγωγή κ.λπ. Υπάρχει ένα άτομο πάνω από όλα - ο ηγέτης της επιχείρησης. Φυσικά δεν μπορεί να κατανοήσει όλους τους τύπους επιχειρηματικών διαδικασιών σε επίπεδο ειδικών. Γι' αυτό προσλαμβάνουν διάφορους ειδικούς. Πρέπει όμως να τα διαχειριστεί αποτελεσματικά όλα αυτά και σε ορισμένες περιπτώσεις να τα εκσυγχρονίσει.

Αυτό είναι όπου οι επιχειρηματικές διαδικασίες έρχονται στη διάσωση. Ταυτόχρονα, ορισμένοι τύποι ανθρώπινης δραστηριότητας εντός της εταιρείας περιγράφονται με γραφικές σημειώσεις και παρουσιάζονται με μια μορφή που βοηθά τη διοίκηση να κατανοήσει ακριβώς πώς γίνεται η εργασία σε κάθε στάδιο και τι μπορεί να βελτιωθεί εδώ. Ταυτόχρονα, ο επικεφαλής της εταιρείας δεν χρειάζεται να έχει εξειδικευμένο ειδικό σε ένα συγκεκριμένο προφίλ.

Φυσικά, σε αυτό το επίπεδο δεν μπορεί κανείς να κάνει χωρίς κάποιες απώλειες πληροφοριών. Είναι αδύνατο να περιγραφούν με γραφική σημειογραφία όλες οι αποχρώσεις και οι λεπτομέρειες της εργασίας κάθε υπαλλήλου. Αλλά αυτές οι απώλειες πληροφοριών αποδεικνύονται ασήμαντες για την κατανόηση των διαδικασιών γενικά και τη λήψη αποφάσεων.

Πώς να περιγράψετε τις επιχειρηματικές διαδικασίες

Για να λάβετε μια περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών που λειτουργούν πραγματικά, αρκεί απλώς να μελετήσετε προσεκτικά την ακολουθία ενεργειών κάθε εργαζομένου. Εκείνοι. είναι απαραίτητο να ληφθούν πληροφορίες σχετικά με τα εισερχόμενα δεδομένα για την εκτέλεση μιας συγκεκριμένης διαδικασίας, τα εξερχόμενα δεδομένα - π.χ. το αποτέλεσμα των ενεργειών του εργαζομένου, καθώς και η βήμα προς βήμα καταγραφή των ενεργειών που απαιτήθηκαν.

Αφού συλλεχθούν όλες οι πληροφορίες, πρέπει να μεταφραστούν σε γραφική σημειογραφία. Εδώ αξίζει να καταλάβουμε ότι είναι οι γραφικές σημειώσεις που θεωρούνται "καλή μορφή" κατά την κατάρτιση περιγραφών επιχειρηματικών διαδικασιών. Για τον εαυτό σας, μπορείτε να συνθέσετε τη σημειογραφία όπως προτιμάτε· υπάρχουν επίσης εκδόσεις κειμένου περιγραφών και χρησιμοποιούνται, για παράδειγμα, από ορισμένους προγραμματιστές λογισμικού. Αλλά αν γράφετε σημειογραφία που θα διαβαστεί από άλλα άτομα, δεν έχει σημασία αν είναι προγραμματιστής προγράμματος ή στέλεχος εταιρείας, επιλέξτε γραφικά.

Ο λόγος για αυτήν την απόφαση είναι απλός: οι πληροφορίες γίνονται καλύτερα αντιληπτές σε γραφική μορφή. Αν παρουσιάσετε σε ένα άτομο έναν «τοίχο κειμένου», θα του πάρει πολύ χρόνο και προσπάθεια για να καταλάβει τι ακριβώς μιλάτε. Και σε αυτή την περίπτωση είναι σχεδόν αδύνατο να καλύψει ολόκληρη την εργασία. Τα γραφικά διαγράμματα είναι ένα διαφορετικό θέμα - εδώ μπορείτε να μελετήσετε τις επιχειρηματικές διαδικασίες σε διαφορετικά επίπεδα λεπτομέρειας και ο καθένας μπορεί γρήγορα να "ρίξει μια γενική ματιά" σε ένα γραφικό διάγραμμα.

1. Συγκεντρώνουμε συμμετέχοντες στη διαδικασία (εργαζόμενοι).
2. Συλλέγουμε εισερχόμενες πληροφορίες απαραίτητες και επαρκείς για την έναρξη της διαδικασίας.
3. Συλλέγουμε τα χρησιμοποιούμενα συστήματα. Αυτό θα μπορούσε να είναι ένα λογιστικό σύστημα, CRM, email, υπολογιστικά φύλλα Excel κ.λπ. Όλα όσα χρησιμοποιούνται στην εργασία πρέπει να καταγράφονται.
4. Καθορίζουμε το αναμενόμενο αποτέλεσμα - τι θα συμβεί στο τέλος της διαδικασίας.
5. Συλλέγουμε την ακολουθία των ενεργειών που εκτελεί ένα άτομο.
6. Ας απομονώσουμε τις συνθήκες. Ανάλογα με τα διαφορετικά δεδομένα εισόδου και τα ενδιάμεσα αποτελέσματα, οι ενέργειες μπορεί να είναι διαφορετικές.
7. Περιγράφουμε όλες τις πληροφορίες που συλλέγονται γραφικά σε μια βολική σημείωση (IDEF3, BPMN 2.0, κ.λπ.).

Κανόνες για την περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας

Παραπάνω, είπα πολλά για μια δημιουργική προσέγγιση, για τις δυνατότητες συμπερίληψης προϋποθέσεων και επιλογών δράσης στην περιγραφή των επιχειρηματικών διαδικασιών. Ως αποτέλεσμα, μπορεί να φαίνεται ότι οποιαδήποτε περιγραφή των ενεργειών ενός ατόμου «στην εργασία» μπορεί να θεωρηθεί περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας. Στην πραγματικότητα, υπάρχουν αυστηρά πλαίσια και κανόνες που καθορίζουν εάν μια λίστα δραστηριοτήτων μπορεί να ονομαστεί περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας (σε γραφική ή κειμενική μορφή) ή όχι:

• Πληρότητα.Μια επιχειρηματική διαδικασία πρέπει να απαντά ξεκάθαρα στο ερώτημα που αντιμετωπίζει. Εάν μιλάμε για τη διαδικασία πώλησης ενός συγκεκριμένου προϊόντος ή υπηρεσίας, τότε η επιχειρηματική διαδικασία πρέπει να περιγράφει πλήρως τις ενέργειες που είναι απαραίτητες για την επίτευξη του καθορισμένου αποτελέσματος και να τελειώνει με αυτό ακριβώς το αποτέλεσμα (με ορισμένες υποθέσεις που ανέφερα παραπάνω).
• Περιεκτικότητα.Η επιχειρηματική διαδικασία πρέπει να συνδυάζει επάρκεια, δηλ. περιγράψτε όλα τα απαραίτητα στάδια και ενέργειες, ενώ είναι όσο το δυνατόν πιο συνοπτικά για ευκολία αντίληψης. Προσωπικά, έχω αναπτύξει για τον εαυτό μου τον "κανόνα των 15 λεπτών" - εάν κατά τη διάρκεια αυτής της χρονικής περιόδου μπορώ να εξηγήσω την παρουσιαζόμενη επιχειρηματική διαδικασία στη διοίκηση της εταιρείας, τότε μπορεί να εμφανιστεί στον πελάτη. Αποδεικνύεται πιο γρήγορα - υπέροχο, απαιτεί περισσότερο χρόνο και λόγια - πρέπει να σκεφτείτε τι μπορεί να συντομευτεί και να απλοποιηθεί.
  Κάποτε είδα προσωπικά μια γραφική περιγραφή μιας επιχειρηματικής διαδικασίας, φτιαγμένη σε ένα φύλλο μήκους 2 μέτρων (και αντίστοιχου πλάτους). Είναι εξαιρετικά δύσκολο να το κοιτάξεις και να καταλάβεις πού οδηγεί ποιο βέλος. Και προσωπικά δεν έχω ιδέα πώς να το εξηγήσω στον πελάτη.
  Θυμηθείτε ότι ένα άτομο αντιλαμβάνεται οπτικά μια συγκεκριμένη ποσότητα πληροφοριών, περιορισμένη, μεταξύ άλλων, από ένα συγκεκριμένο μέγεθος του φύλλου ή της οθόνης (αυτό οφείλεται στα χαρακτηριστικά της όρασης), καθώς και στον αριθμό των στοιχείων (τις δυνατότητες του ο εγκέφαλος είναι επίσης περιορισμένος). Ο πελάτης θα κατανοήσει μια απλή και συνοπτική επιχειρηματική διαδικασία απλά «παίρνοντας» το διάγραμμα με τα μάτια του. Πολύπλοκο και υπερκορεσμένο με λεπτομέρειες, θα πρέπει να μελετήσετε για περισσότερο από μία ώρα για να καταλάβετε τι εμφανίζεται εκεί. Πιθανότατα, ο επικεφαλής της εταιρείας, ο οποίος δεν είναι ειδικός στο έργο των μεμονωμένων τμημάτων και είναι επίσης περιορισμένος στον ελεύθερο χρόνο, απλά δεν θα μελετήσει ένα τόσο περίπλοκο σχέδιο και δεν θα καταλάβει την ουσία ακόμη και των πιο κερδοφόρες προσφορές.
• Χρήση γενικά αποδεκτών σημειώσεων.Δεν πρέπει να εφεύρετε τις δικές σας σημειώσεις και κανόνες. Χρησιμοποιήστε σημειώσεις που χρησιμοποιούνται σε όλο τον κόσμο. Έχω δει στα βιβλία ορισμένων εγχώριων συγγραφέων προσπάθειες να δημιουργήσουν το δικό τους σύστημα σημειογραφίας. Και, ειλικρινά, εξακολουθώ να μην καταλαβαίνω γιατί περιπλέκουν τη ζωή για τον εαυτό τους και τους αναγνώστες τους. Είναι όπως με μια γλώσσα - μπορείτε να βρείτε τη δική σας ιδιαίτερη γλώσσα, αλλά κανείς εκτός από εσάς δεν θα την καταλάβει. Και αν αποδειχθεί ότι είναι παρόμοια με τα υπάρχοντα, τότε μπορεί επίσης να προκύψει σύγχυση. Ή θα θεωρηθείς αναλφάβητος, αφού δεν χρησιμοποιείς σημεία στίξης σύμφωνα με τους κανόνες των γνωστών γλωσσών, κλίνεις λέξεις κ.λπ. Είναι το ίδιο με τις σημειώσεις - υπάρχουν ήδη καθιερωμένες, γνωστές στους ανθρώπους και, αυτό που είναι επίσης σημαντικό, διαισθητικές σημειώσεις. Έγιναν δημοφιλείς επειδή κατά τη διαδικασία δημιουργίας και τροποποιήσεών τους δοκιμάζονταν συνεχώς για απλότητα, σαφήνεια και ευκολία. Εάν χρησιμοποιείτε έτοιμες σημειώσεις, θα γίνετε κατανοητοί και αντιληπτοί ως ειδικός και οι ίδιοι οι κανόνες των σημειώσεων θα σας προστατεύσουν από λογικά λάθη. Προσωπικά προτείνω IDEF3 και BPMN 2.0.
• Όλοι οι συμμετέχοντες στην επιχειρηματική διαδικασία πρέπει να λαμβάνονται υπόψη και να επισημαίνονται σαφώς.Και αυτό πρέπει να γίνει χωρίς τη χρήση υποσημειώσεων με αρίθμηση, σχόλια σε αντικείμενα γραμμής Swimm (ειδικές υποσημειώσεις) κ.λπ. Αυτό είναι συχνά το «αμάρτημα» εκείνων που τους αρέσει να δημιουργούν τα δικά τους σχέδια αντί να χρησιμοποιούν έτοιμες σημειώσεις. Σε ορισμένα μέρη τα ονόματά τους δεν ταιριάζουν, σε άλλα τους φαίνεται ότι ένα μακρύ όνομα στο σώμα μιας επιχειρηματικής διαδικασίας θα ήταν άβολο. Ως αποτέλεσμα, είτε πρέπει να ψάξετε στις υποσημειώσεις για να μάθετε ποιος ακριβώς συζητείται, είτε οι δημιουργοί τέτοιων επιχειρηματικών διαδικασιών απλά ξεχνούν να υποδείξουν έναν από τους συμμετέχοντες.
• Περιγραφή που είναι σαφής στον καταναλωτή.Το πιο σημαντικό είναι ότι ο καταναλωτής σας, αυτός που θα διαβάσει αυτήν τη σημειογραφία, πρέπει γρήγορα και, ιδανικά, ακόμη και χωρίς την εξήγησή σας, να κατανοήσει την περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίας.

Όλα τα άλλα εξαρτώνται μόνο από εσάς και τον καταναλωτή της περιγραφής της επιχειρηματικής διαδικασίας. Αν σας αρέσει πραγματικά να χρησιμοποιείτε διαφορετικά χρώματα (για βέλη ή αντικείμενα), νομίζω ότι αυτό είναι απολύτως αποδεκτό. Μπορείτε επίσης να δημιουργήσετε σημειογραφία όχι μόνο στα εργαλεία που έχω προτείνει, αλλά σε οποιοδήποτε περιβάλλον βολικό για εσάς. Εάν η σημείωση ακολουθεί τους κανόνες που αναφέρονται παραπάνω και είναι σαφής στον καταναλωτή σας, έχετε δημιουργήσει ακριβώς αυτό που χρειάζεστε. Και αυτή είναι πραγματικά μια περιγραφή της επιχειρηματικής διαδικασίας, επαγγελματική και βέλτιστη για εργασία.

Κοινοί μύθοι και παρανοήσεις

Μην «εφεύρετε ξανά τον τροχό»! Δεν χρειάζεται να δημιουργήσετε τις δικές σας σημειώσεις.

Συχνά οι άνθρωποι, αντί να μελετούν τα χαρακτηριστικά των υπαρχόντων σημειώσεων, σχεδιάζουν γραφήματα σε ελεύθερη μορφή σε διάφορα προγράμματα γραφικών.

Δεν συνιστώ να το κάνετε αυτό. Πρώτον, όταν χρησιμοποιείτε έτοιμα εργαλεία, δεν χρειάζεται να εφεύρετε τις δικές σας σημειώσεις και πρότυπα. Όλα εφευρέθηκαν πολύ πριν από εσάς. Ταυτόχρονα, οι τυπικές σημειώσεις είναι πραγματικά διαισθητικές, ευανάγνωστες και γνωστές σε πολλούς ανθρώπους. Δεύτερον, τα έτοιμα συστήματα (IDEF3, BPMN 2.0 κ.λπ.) έχουν καλά ανεπτυγμένη μεθοδολογία και αυστηρούς περιορισμούς. Μπορούν να γίνουν αντιληπτές ως γλώσσα προγραμματισμού και περιβάλλον εργασίας με αυτή τη γλώσσα. Εδώ απλά δεν θα μπορείτε να κάνετε πολλά λάθη· τα πρότυπα σύνταξης και το ίδιο το περιβάλλον (περιορισμοί στον επεξεργαστή, αυτόματοι έλεγχοι) θα σας προστατεύσουν από αυτό.

Μην συγχέετε τις περιγραφές των επιχειρηματικών διαδικασιών της εταιρείας και τις επιχειρηματικές διαδικασίες των συστημάτων πληροφορικής.

Πολλά αυτοματοποιημένα συστήματα, για παράδειγμα, το 1C ή το Zoho CRM, έχουν τις δικές τους οντότητες που ονομάζονται «επιχειρηματικές διαδικασίες». Αλλά αυτές οι οντότητες δεν έχουν καμία σχέση με τις επιχειρηματικές διαδικασίες που περιγράφονται σε αυτό το άρθρο. Θεωρήστε τα «ομώνυμα», δηλ. οι όροι φαίνεται να ακούγονται το ίδιο, αλλά στην περίπτωσή μας είναι μια περιγραφή του έργου της εταιρείας και στα συστήματα πληροφορικής είναι το όνομα μιας ομάδας λειτουργιών και αναφορών.

Συνηθισμένο λάθος: Μια επιχειρηματική διαδικασία αναγκαστικά φέρνει αξία (κέρδος).

Άκουσα ακόμη και από διάσημους ομιλητές ότι οι επιχειρηματικές διαδικασίες πρέπει να είναι κερδοφόρες. Επιπλέον, είδα ακόμη και «ανάλυση σφαλμάτων» κατά τη δημιουργία μιας επιχειρηματικής διαδικασίας, στην οποία δίνεται μεγάλη προσοχή στο γεγονός ότι το 70% των ενεργειών δεν έχουν καμία αξία.

Στην πραγματικότητα, οι επιχειρηματικές διαδικασίες είναι διαφορετικές. Το αποτέλεσμα ορισμένων θα είναι στην πραγματικότητα κέρδος, για παράδειγμα, οι άμεσες πωλήσεις. Σε άλλες περιπτώσεις, είναι δύσκολο να μιλήσουμε για την απόκτηση αξίας και γενικότερα για την αξιολόγηση των ενεργειών από αυτή τη σκοπιά. Για παράδειγμα, πώς μπορείτε να αξιολογήσετε τι αξία έχει η επιχειρηματική διαδικασία αποστολής αγαθών ή δημιουργίας και αποστολής φορολογικών δηλώσεων;

Πιστεύω ότι μια επιχειρηματική διαδικασία δεν φέρνει απαραίτητα αξία αν την κατανοήσουμε ως το άμεσο κέρδος της εταιρείας. Η εισαγωγή μιας προσέγγισης προσανατολισμένης στη διαδικασία και η εφαρμογή επιχειρηματικών διαδικασιών στοχεύουν περισσότερο σε κάτι άλλο - στη διατήρηση της αξίας, δηλ. επιτυγχάνοντας μεγαλύτερα αποτελέσματα με το ίδιο κόστος.

Είναι δυνατόν να δημιουργήσετε την τέλεια επιχειρηματική διαδικασία - πότε πρέπει να σταματήσετε;

Οχι. Η επιχειρηματική διαδικασία πρέπει να είναι απλή, κατανοητή, βολική και ευανάγνωστη. Αλλά ποτέ δεν θα είναι τέλειο.

Όταν άρχισα να δουλεύω, πάντα μου φαινόταν ότι δεν δούλευα σε κάτι, ότι κάπου θα μπορούσα να τα είχα πάει καλύτερα. Και συχνά οι πελάτες μου ζητούσαν να περιγράψω λεπτομερέστερα και να περιγράψω λεπτομερέστερα αυτή ή εκείνη τη διαδικασία. Και αυτό το θεώρησα και μειονέκτημά μου.

Στην πραγματικότητα, με βάση όλα όσα περιγράφηκαν παραπάνω, η μοντελοποίηση μιας επιχειρηματικής διαδικασίας είναι μια υπόθεση, μια δημιουργική διαδικασία. Από την άλλη πλευρά, κάποια στιγμή δεν ήξερα καν πώς να απαντήσω σε αιτήματα για να περιγράψω "αυτό" και "εκείνο". Αλλά με τον καιρό, συνειδητοποίησα ότι το επιχειρηματικό μοντέλο δεν είναι απλώς δημιουργικότητα, αλλά ένα είδος διαλεκτικής διαδικασίας. Και η ίδια η δημιουργία μιας επιχειρηματικής διαδικασίας θα έχει πάντα τη δική της άρνηση. Εδώ αξίζει πραγματικά να προσεγγίσουμε το θέμα από φιλοσοφική σκοπιά. Και όταν δημιουργούμε μια επιχειρηματική διαδικασία, πρέπει να θυμόμαστε ότι δεν μπορούμε να καλύψουμε τα πάντα ταυτόχρονα, και επομένως θα είναι πάντα ατελής. Ταυτόχρονα, όμως, βάζουμε ήδη σε αυτό τι θα βελτιώσουμε στο μέλλον. Αξίζει να το προσεγγίσουμε αυτό απλώς ως γεγονός.

Η επιχειρηματική σας διαδικασία πρέπει να λύσει το πρόβλημα, να απαντήσει στην ερώτηση που εξετάζεται στο πλαίσιο του έργου. Όλα τα άλλα είναι θέμα μελλοντικής πιθανής συνεργασίας. Αυτός είναι ακριβώς ο τρόπος που πρέπει να εξηγήσετε στους πελάτες γιατί δεν περιγράφετε λεπτομερώς ορισμένες διαδικασίες ή δεν σχεδιάζετε κάποια άλλη επιχειρηματική διαδικασία που σχετίζεται με αυτήν που συζητείται.