الاستراتيجيات المبتكرة للمؤسسات. أنواع استراتيجيات الابتكار

اعتمادًا على ظروف البيئة الجزئية والكلي ، يمكن للمؤسسة اختيار أحد الأنواع الرئيسية لاستراتيجية الابتكار:

· تكيفية (دفاعية ، سلبية)

· خلاقة (هجومية ، نشطة)

بشكل عام ، الجوهر استراتيجية التكيفتتمثل في إجراء تغييرات جزئية وغير أساسية ، مما يسمح بتحسين المنتجات التي تم إتقانها سابقًا والعمليات التكنولوجية والأسواق في إطار هياكل واتجاهات النشاط التي تم إنشاؤها بالفعل في المنظمة. في هذه الحالة ، يُنظر إلى الابتكارات على أنها شكل من أشكال الاستجابة القسرية للتغيرات في البيئة الخارجية للأعمال ، مما يساهم في الحفاظ على مراكز السوق المكتسبة سابقًا.

في إطار استراتيجية التكيفدافع عن كرامته:

§ استراتيجية دفاعية - مجموعة من التدابير لمواجهة المنافسين ، والغرض منها اختراق السوق الحالي بمنتجات مماثلة أو جديدة.

اعتمادًا على وضع السوق وإمكانات المنظمة ، يمكن تطوير هذه الاستراتيجية في اتجاهين رئيسيين:

خلق ظروف في سوق هذه المنتجات غير مقبولة للمنافسين وتساهم في رفضهم لمزيد من النضال

إعادة توجيه إنتاجنا نحو إنتاج منتجات تنافسية مع الحفاظ على المناصب المكتسبة سابقًا أو التقليل منها.

السمة الرئيسية ، عامل نجاح الاستراتيجية الدفاعية هو الوقت. عادة ما يتم تنفيذ جميع الأنشطة المقترحة في وقت قصير إلى حد ما ، لذلك يجب أن يكون لدى المنظمة أساس علمي وتقني معين وموقف ثابت من أجل تحقيق النتيجة المتوقعة ؛

§ استراتيجية تقليد الابتكار يفترض أن منتج السلعة يعتمد على نجاح ابتكارات المنافسين عن طريق نسخها.

تعتبر الإستراتيجية فعالة للغاية بالنسبة لأولئك الذين لديهم قاعدة الإنتاج والموارد اللازمة ، مما يجعل من الممكن ضمان الإنتاج الضخم للمنتجات المحاكاة وتنفيذها في الأسواق التي لم يتقن المطور الرئيسي بعد. المنتجون الذين يختارون هذه الإستراتيجية يتحملون تكاليف أقل للبحث والتطوير ومخاطر أقل. في الوقت نفسه ، يتم أيضًا تقليل احتمالية تحقيق أرباح عالية ، نظرًا لأن تكاليف الإنتاج أعلى مقارنة بالمطور ، وحصة السوق صغيرة نسبيًا ، ويشعر مستهلكو المنتجات المحاكاة بعدم الثقة بشكل طبيعي بهم ، ويسعون للحصول على منتج به خصائص عالية الجودة مضمونة من قبل الشركات المصنعة ذات السمعة الطيبة. تنص استراتيجية التقليد المبتكر على استخدام تقنيات سياسة التسويق القوية التي تسمح للشركة المصنعة بالحصول على موطئ قدم في قطاع السوق الحرة ؛

§ استراتيجية الانتظار يركز على تقليل مستوى المخاطر في ظروف عدم اليقين الشديد في البيئة الخارجية وطلب المستهلكين للابتكار.

يتم استخدام الاستراتيجية من قبل المنظمات من جميع الأحجام والنجاح. يتوقع كبار المصنّعين استخدامه لانتظار نتائج الابتكار الذي تقدمه مؤسسة صغيرة لدخول السوق ، وإذا نجح ، يدفع المطور إلى التراجع. يمكن للمنظمات الصغيرة أيضًا اختيار هذه الإستراتيجية إذا كان لديها قاعدة موارد مستقرة بما فيه الكفاية ، ولكن لديها مشاكل مع البحث والتطوير. لذلك ، فإنهم يرون أن الانتظار هو الفرصة الأكثر واقعية لاختراق السوق الذي يهتمون به.

تقترب استراتيجية الانتظار من استراتيجية التقليد المبتكر ، لأنه في كلتا الحالتين ، تسعى الشركة المصنعة ، أولاً وقبل كل شيء ، للتأكد من أن هناك طلبًا ثابتًا على منتج جديد من مؤسسة المطورين ، والتي تمثل الجزء الأكبر من تكاليف إنشاء وتسويق الابتكار. ولكن على عكس استراتيجية التقليد ، التي تكتفي فيها الشركة المصنعة بقطاعات السوق التي لا تغطيها المؤسسة الرئيسية ، فإن الشركة المصنعة التي تختار استراتيجية الانتظار تسعى إلى تجاوز مؤسسة المطور من حيث الإنتاج وتنفيذ الابتكار ، وهنا اللحظة التي يبدأ فيها العمل النشط ضد المنظمة لها أهمية خاصة. لذلك ، يمكن أن تكون استراتيجية الانتظار قصيرة الأجل وطويلة الأجل إلى حد ما ؛

§ استراتيجية الاستجابة المباشرة لاحتياجات ومطالب المستهلكين تستخدم عادة في إنتاج المعدات الصناعية.

يتم تنفيذ الاستراتيجية من قبل المنظمات الصغيرة التي تلبي الطلبات الفردية للشركات الكبيرة. خصوصية هذه الطلبات أو المشاريع هي أن العمل المتوقع يغطي بشكل أساسي مراحل التطوير الصناعي وتسويق الابتكار ، بينما يتم تنفيذ الحجم الكامل للبحث والتطوير في وحدات ابتكار متخصصة في المنظمة نفسها. لم يتم التأكد من أن المنظمات التي تنفذ هذه الاستراتيجية معرضة لخطر معين ، ويقع الجزء الأكبر من التكاليف على المراحل المذكورة أعلاه من دورة الابتكار. بالإضافة إلى المنظمات المتخصصة الصغيرة ، يمكن أيضًا تطبيق استراتيجية الاستجابة المباشرة لاحتياجات ومطالب المستهلكين من قبل أقسام المنظمات الكبيرة التي تتمتع باستقلال اقتصادي معين ، وتستجيب بسرعة لاحتياجات الإنتاج المحددة وتكون قادرة على تكييف إنتاجها بسرعة و الأنشطة العلمية والتقنية وفقًا لمحتوى الأوامر المقترحة.

في ظروف العلاقات المستقرة نسبيًا بين السلع والمال ، تعتبر الابتكارات ، كقاعدة عامة ، الأساس الأولي لزيادة القدرة التنافسية للمنتجات ، وتوسيع وتعزيز مراكز السوق ، وإتقان مجالات جديدة لتطبيق المنتجات ، أي وسيلة عمل نشطة ، تشكل محتوى إستراتيجية إبداعية هجومية.

في فئة الاستراتيجيات الإبداعية ، يبرز ما يلي:

§ البحث والتطوير النشط .

يحصل المصنعون الذين ينفذون هذه الاستراتيجية على أقوى ميزة تنافسية ، والتي يتم التعبير عنها في الواقع في تطورات أو مبادئ وأساليب علمية وتقنية فريدة من نوعها. مع إستراتيجية تعتمد على كثافة البحث والتطوير ، يتم إنشاء الفرص الإستراتيجية الرئيسية من خلال التنويع والمنتجات والأسواق الجديدة. تتمثل الأهداف الإستراتيجية للإدارة هنا في تعبئة أصول إضافية (بما في ذلك المعرفة بالأسواق) لدخول أسواق المنتجات الجديدة والتحليل المستمر لأنشطة وحدات الإنتاج من حيث تحديد الفرص التكنولوجية الناشئة ، فضلاً عن إجراء إعادة التنظيم الداخلي اللازمة لـ تطوير منتجات جديدة.

§ استراتيجية التسويق الموجهة

تنص الاستراتيجية على استهداف جميع عناصر نظام الإنتاج ، وكذلك الأنشطة المساعدة والخدمية ، لإيجاد طرق لحل المشاكل المرتبطة بدخول الابتكار إلى السوق. علاوة على ذلك ، يعكس النطاق الرئيسي لهذه المشاكل العلاقة بين بائع الابتكار ومستهلكيه. يعتمد نجاح الاستراتيجية بشكل مباشر على كثافة الأنشطة المبتكرة للمؤسسة. تُظهر الممارسة أن الكثافة أعلى إذا كانت المنظمة تتمتع بمكانة مستقرة في السوق الآخذة في الاتساع ، وتستثمر بكثافة في البحث والتطوير على منتجات جديدة ، وتنفذ مبادئ نشاط ريادة الأعمال في أنشطتها ، وتساعد في الحفاظ على روح الإبداع في الفريق وتحفيزها. المناخ التنظيمي؛

§ استراتيجية الاندماج والاستحواذ

الاستراتيجية هي واحدة من أكثر الخيارات شيوعًا للتطوير المبتكر للمؤسسات ، نظرًا لأنها تنطوي على مخاطر أقل مقارنة بالأنواع الأخرى من الإستراتيجيات النشطة ، وتعتمد على عمليات الإنتاج المبسطة بالفعل وتركز على الأسواق المتقدمة. نتيجة هذه الاستراتيجية هي إنشاء صناعات جديدة ، وأقسام كبيرة ، ومنظمات مشتركة على أساس الجمع بين الهياكل المنفصلة سابقًا.

من الأصعب بكثير تمييز الاختلافات الداخلية في استراتيجيات الابتكار النشط منها في استراتيجيات التكيف. لديهم الكثير من القواسم المشتركة وتكون أكثر فاعلية عندما تنفذ منظمة مجموعة كاملة من مجالات مختلفة من الابتكار النشط.

يعتمد النوع المحدد لاستراتيجية الابتكار لمنتج جديد على عدد من العوامل ، أهمها القدرات التكنولوجية والوضع التنافسي للمؤسسة.

يتم تحديد القدرات التكنولوجية من خلال الخصائص الداخلية والخارجية للابتكار. تشمل العناصر الداخلية الإمكانات العلمية والتقنية والتكنولوجية التي تم تشكيلها مسبقًا ، والتي تتمثل عناصرها في الأفراد ، ومجموعة من براءات الاختراع.

وبالتالي ، يعتمد النوع المحدد لاستراتيجية الابتكار ، أولاً وقبل كل شيء ، على حالة عمليات تفاعل منتج السلعة مع البيئة الخارجية بأوسع معانيها.

استراتيجية الابتكار هي وسيلة لتحقيق أهداف المنظمة فيما يتعلق بالبيئة الداخلية للمنظمة. تنقسم استراتيجيات الابتكار إلى

المجموعات التالية:

خضروات -تركز على إنشاء منتجات جديدة ،

الخدمات والتقنيات

وظيفي -وتشمل هذه الاستراتيجيات العلمية والتقنية والإنتاجية والتسويقية والخدمية ؛

الموارد- إدخال عنصر الجدة في توفير الموارد (العمالة ، المادية والتقنية ، المالية ، المعلوماتية) ؛

التنظيمية والإدارية- بخصوص تغييرات النظام

إدارة.

أساس تطوير استراتيجية مبتكرة هو السياسة العلمية والتقنية التي تنتهجها الشركة ، وموقع الشركة في السوق ونظرية دورة حياة المنتج.

هناك ثلاثة أنواع من استراتيجيات الابتكار ، حسب السياسة العلمية والتقنية.

1. هجومي- نموذجي للشركات التي تبني أنشطتها على مبادئ المنافسة في تنظيم المشاريع ؛ نموذجي للشركات المبتكرة الصغيرة.

2. دفاعي- يهدف إلى الحفاظ على المركز التنافسي للشركة في الأسواق الحالية. الصفحة الرئيسية

تتمثل وظيفة هذه الاستراتيجية في تنشيط نسبة التكلفة إلى الفائدة في عملية الابتكار. تتطلب مثل هذه الاستراتيجية بحثًا وتطويرًا مكثفًا.

3. تقليد- تستخدم من قبل الشركات ذات السوق القوية والمواقع التكنولوجية ؛ الذين ليسوا روادًا في طرح ابتكارات معينة في السوق. في الوقت نفسه ، يتم نسخ الخصائص الاستهلاكية الأساسية (ولكن ليس بالضرورة الميزات التقنية) للابتكارات التي تم طرحها في السوق من قبل الشركات المبتكرة الصغيرة أو الشركات الرائدة.

حاليًا ، يتم استخدام استراتيجيات الابتكار الأساسية (المرجعية) على نطاق واسع. إنها تهدف إلى تطوير المزايا التنافسية ، وهذا هو سبب تسميتها استراتيجيات النمو(الشكل 5.2).

تنقسم استراتيجيات النمو الأساسية إلى أربع مجموعات:

1) استراتيجية التنمية المكثفة.

2) استراتيجية التنمية التكاملية.

3) استراتيجية التنويع.

4) استراتيجية الخفض.

عند التنفيذ استراتيجيات التنمية المكثفةتبني المنظمة إمكاناتها من خلال الاستفادة بشكل أفضل من قواها الداخلية والفرص التي توفرها البيئة الخارجية.

هناك ثلاث استراتيجيات للتطوير المكثف:

"المنتج الحالي في السوق الحالي" - تهدف الإستراتيجية إلى اختراق أعمق لهذا المنتج في السوق ؛

"منتج جديد - سوق قديم" هي استراتيجية ابتكار منتج يتم من خلالها تطوير منتج بخصائص استهلاكية جديدة وبيعه في السوق القديمة ؛

"منتج قديم - سوق جديد" هي استراتيجية تسويقية مبتكرة تهدف إلى بيع منتج مشهور في قطاعات السوق الجديدة.

هناك ثلاثة استراتيجيات تطوير التكامل:

التكامل الرأسي مع الموردين ؛

التكامل الرأسي مع المستهلكين ؛

التكامل الأفقي (التفاعل مع المنافسين في الصناعة).

هناك أيضا ثلاثة استراتيجيات التنويع:

التصميم - هدف إستراتيجية المنتج
للعثور على فرص عمل إضافية واستخدامها

نيسا. مخطط تنفيذ الاستراتيجية: منتج جديد - تقنية قديمة - سوق قديم ؛

التصميم والاستراتيجية التكنولوجية - تتضمن تغييرات في المنتج والتكنولوجيا ؛ مخطط تنفيذ الاستراتيجية: منتج جديد - تكنولوجيا جديدة - سوق قديم ؛

يتم استخدام استراتيجية التصميم والتكنولوجية والتسويقية وفقًا للمخطط: منتج جديد - تقنية جديدة - سوق جديد.

استراتيجية التخفيضيتجلى في حقيقة أن المنظمات تحدد وتقليل التكاليف غير المناسبة. تستلزم إجراءات المؤسسة هذه الحصول على أنواع جديدة من المواد والتقنيات والتغييرات في الهيكل التنظيمي.

هناك عدة أنواع من استراتيجيات التقليم:

إداري (تنظيمي) - تغييرات في الهيكل
جولة في المشروع ، ونتيجة لذلك ، تصفية الفرد

روابط هيكلية

الابتكار المحلي - إدارة التكلفة المرتبطة بالتغييرات في العناصر الفردية للمؤسسة ؛

التكنولوجية - تغيير الدورة التكنولوجية من أجل تقليل الموظفين والتكاليف الإجمالية.

استراتيجية الابتكار ، التي تم تطويرها على أساس نظرية دورة حياة المنتج ، تأخذ في الاعتبار المراحل التي يقع فيها المنتج. تتضمن دورة حياة الابتكار أحيانًا عدة مراحل: الأصل ، والولادة ، والموافقة ، والاستقرار ، والتبسيط ، والسقوط ، والنزوح ، والتدمير.

1. نشأه.تتميز نقطة التحول هذه بظهور جنين نظام جديد في البيئة القديمة ، الأمر الذي يتطلب إعادة هيكلة كل نشاط الحياة. على سبيل المثال ، ظهور الفكرة الأولى (حل تقني رسمي) أو تنظيم شركة متخصصة في إنشاء تحول جديد أو جذري لقطاعات السوق القديمة ، والتي تتعهد بتطوير تقنية جديدة.

2. ولادة.في هذه المرحلة ، يظهر نظام جديد ، يتشكل إلى حد كبير في صورة ومثال الأنظمة التي ولدت له. على سبيل المثال ، بعد إضفاء الطابع الرسمي على حل تقني ، ينتقلون إلى عرض تقديمي عام لنوع جديد من التكنولوجيا (صياغة مخطط تخطيط) أو لتحويل الشركة المنشأة إلى شركة أخرى تعمل في قطاع ضيق من السوق وتلبي الاحتياجات المحددة الموجودة عليه.

أرز. 5.2الجزء المبتكر من استراتيجيات النمو الأساسية للشركة

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

3. بيان - تصريح.هنا ينشأ نظام وأشكال ، يبدأ في التنافس على قدم المساواة مع تلك التي تم إنشاؤها سابقًا. على سبيل المثال ، فإن ظهور الفكرة الأولى سيجعل من الممكن الانتقال إلى الإنشاء العملي للعينات الأولى لنوع جديد من التكنولوجيا أو تحول شركة سابقة إلى شركة ذات إستراتيجية "قوة" تعمل في المنطقة من الأعمال القياسية الكبيرة.

4. الاستقرار.تكمن نقطة التحول في دخول النظام في فترة يستنفد فيها إمكاناته لمزيد من النمو ويقترب من النضج. على سبيل المثال ، الانتقال إلى التنفيذ العملي لأنظمة تقنية مناسبة للتنفيذ على نطاق واسع أو دخول شركة إلى السوق العالمية وتشكيل أول فرع عليها.

5. تبسيط.في هذه المرحلة ، يبدأ النظام في "التلاشي". على سبيل المثال ، تحسين النظام التقني الذي تم إنشاؤه أو التعليم من شركة عبر وطنية (TNC).

6. السقوط.في كثير من الحالات ، هناك انخفاض في معظم المؤشرات المهمة للنشاط الحيوي للنظام ، وهو جوهر الكسر. في هذه المرحلة ، يبدأ تحسين النظام التقني الذي تم إنشاؤه سابقًا على مستوى مقترحات الترشيد ، وتفكك الشركات عبر الوطنية في عدد من الشركات المنفصلة التي تقوم بأعمال تجارية متوسطة وصغيرة لتلبية الاحتياجات المحلية.

7. نزوح.في هذه المرحلة من دورة الحياة ، يعود النظام إلى حالته الأصلية ويستعد للانتقال إلى حالة جديدة. على سبيل المثال ، تغيير في وظائف الجهاز قيد التشغيل أو وفاة إحدى الشركات التي انفصلت عن الشركات عبر الوطنية.

8. التدمير.هنا ، تتوقف جميع عمليات النشاط الحيوي للنظام ، أو يتم استخدامه بسعة مختلفة ، أو يتم التخلص منها. الشركة لم تعد موجودة. كقاعدة عامة ، هذا يعني إعادة تخصصها لإصدار منتجات أخرى.

وفقًا لعلم الاقتصاد الحديث ، في كل فترة زمنية محددة ، تضطر وحدة إنتاج تنافسية (شركة ، مؤسسة) متخصصة في إنتاج المنتجات لتلبية حاجة اجتماعية محددة للعمل على منتج ينتمي إلى ثلاثة أجيال من التكنولوجيا - المنتهية ولايته ، المهيمنة والناشئة (الواعدة).

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

يمر كل جيل من التكنولوجيا بدورة حياة منفصلة في تطوره. على سبيل المثال ، تعمل شركة في فترة زمنية من t1 إلى t3 على ثلاثة أجيال من التكنولوجيا - A ، B ، C ، لتحل محل بعضها البعض على التوالي (الشكل 5.3). في مرحلة التأسيس وبداية النمو في ناتج المنتج B (الوقت t1) ، لا تزال تكاليف إنتاجه مرتفعة ، بينما لا يزال الطلب صغيراً وحجم الإنتاج ضئيل (رسم بياني) أفي التين. 5.3). في هذه المرحلة ، يكون حجم إنتاج المنتج A (الجيل السابق) كبيرًا ، لكن المنتج C لم يتم إنتاجه على الإطلاق (رسم بياني) أفي التين. 5.3).

في مرحلة استقرار إنتاج الإنتاج من الجيل B (الوقت t2 , مراحل التشبع والنضج والركود) تتقن تقنيتها بالكامل ؛ الطلب كبير. هذه هي فترة الحد الأقصى للإنتاج وأكبر ربحية تراكمية للمنتج. انخفض إنتاج المنتج أ ويستمر في الانخفاض (الرسم البياني بفي التين. 5.Z.).

مع ظهور جيل جديد من التكنولوجيا (المنتج C) وتطويره ، يبدأ الطلب على المنتج B في الانخفاض (الوقت t3 ) - انخفاض حجم إنتاجه والربح الذي يجلبه (رسم بياني الخامسفي التين. 5.3) ، بينما الجيل A غير موجود أو يستخدم فقط كأثر.

أ ب ج

أرز. 5.3مخططات هيكل إنتاج المنتج في مختلف

لحظات من زمن:

أ- الوقت الحاضر (x ؛ ب- الوقت الحاضر 12 ؛ الخامس- الوقت الحاضر (3

في التين. 5.3 يمكن ملاحظة أن القيمة المستقرة لإجمالي دخل المؤسسة (الشركة) مضمونة بالتوزيع الصحيح للجهود بين المنتجات المتتالية (أجيال التكنولوجيا). إن تحقيق مثل هذا التوزيع هو الهدف من تشكيل وتنفيذ السياسة العلمية والفنية للشركة. يتطلب تحسين هذه السياسة

معرفة القدرات التقنية والتكنولوجية لكل من الأجيال المتعاقبة (والمتنافسة) من التكنولوجيا. مع إتقان حل تقني واحد أو آخر ، تتغير قدرته الحقيقية على تلبية الاحتياجات المقابلة للمجتمع والخصائص الاقتصادية ، والتي ، في الواقع ، تحدد الطبيعة الدورية لتطور أجيال من التكنولوجيا.

ومع ذلك ، فإن العامل المحدد في تشكيل استراتيجية علمية وتقنية تنافسية لمؤسسة (شركة) هو حقيقة أن الأموال في تطوير وإتقان منتج ما يجب استثمارها في وقت أبكر بكثير من الحصول على تأثير حقيقي في شكل اكتساب مراكز قوية في السوق. لذلك ، يتطلب التخطيط الاستراتيجي للسياسة العلمية والتقنية تحديدًا موثوقًا وتوقعًا لاتجاهات التنمية لكل جيل من التكنولوجيا المقابلة في جميع مراحل دورة حياتها. من الضروري معرفة النقطة التي سيصل فيها جيل التكنولوجيا المقترحة للتطوير إلى أقصى تطور له ، ومتى يصل المنتج المنافس إلى هذه المرحلة ، ومتى يكون من المناسب البدء في التطوير ، ومتى - التوسع ، ومتى سينخفض ​​الإنتاج.

5.2 طرق اختيار الاستراتيجيات المبتكرة

يعتمد اختيار الاستراتيجية على تحليل العوامل الرئيسية التي تميز حالة الشركة ، مع مراعاة نتائج تحليل محفظة الأعمال ، وكذلك طبيعة وجوهر الاستراتيجيات التي يتم تنفيذها.

في الوقت الحالي ، تتبع الشركات الأمريكية واليابانية والأوروبية الكبيرة ، من أجل احتكار إنتاج السلع من أجل ابتكارات جذرية وتقليل تأثير الأعمال التجارية المغامرة على النتائج النهائية ، مسار تركيز وتنويع الإنتاج. الشركات الأمريكية "Gepera1 Motogs Consolidation" ، "Fogd Motog Companu" ، "Genega1 E1striс" ، اليابانية "Sopu" ، "Touota" ، السويدية "Eistgo1ux" ، الألمانية "Siеmens" ، "Samsung" الكورية الجنوبية والعديد من المنظمات الأخرى القائمة على المبادئ التالية:

أ) تنويع السلع المصنعة.

ب) مجموعة من المنتجات في المحفظة التي تم تحسينها نتيجة لذلك
تنفيذ أنواع مختلفة من الابتكارات ؛

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

ج) تحسين جودة السلع وتوفير الموارد لها
من خلال تعميق البحث والتطوير وتعزيز الابتكار
هيئة؛

د) طلب البضائع المختلفة ، تبعا لها
القدرة التنافسية ، استراتيجيات مختلفة: البنفسج ، باتي-
الوكلاء أو المبدلين أو المصدرين (المزيد عن هذه البلدان
العلامات في الفصل. 6) ؛

(هـ) تطوير التكامل والتعاون الدوليين ؛

و) تحسين جودة قرارات الإدارة ، إلخ.
إذا كانت الشركة تنتج عدة أنواع من السلع ، فعندئذ بالنسبة لها

غالبًا ما تستخدم استراتيجيات مختلفة. في هذه الحالة ، يتم تسوية المخاطر على الشركة بأكملها.

بشكل عام ، يوضح تحليل استراتيجيات أداء الشركات الكبيرة أنه مع زيادة حصة المنافسة البحتة ، تزداد حصة الاستراتيجية الاستكشافية.

أساس تطوير التوصيات المتعلقة باستراتيجية الابتكار وسياسة الاستثمار المقابلة (تخطيط استثمارات الموارد) هو التنبؤ بلحظات التطور وتغير أجيال التكنولوجيا (المنتجات).

يوضح الشكل التوجيهات الخاصة باختيار استراتيجية مبتكرة ، مع مراعاة وضع السوق (حصة السوق المتحكم فيها وديناميكيات تطورها ، والوصول إلى مصادر التمويل والمواد الخام ، ومكانة القائد أو التابع في المنافسة الصناعية). 5.4.

يتم تنفيذ اختيار الإستراتيجية لكل اتجاه ، ويتم إبرازها عند تحديد الأهداف.

أرز. 5.4.اتجاهات لاختيار استراتيجية مبتكرة

يمكن استخدام مصفوفة BCG (مجموعة بوسطن الاستشارية) (الشكل 5.5) لتحديد استراتيجية بناءً على حصة السوق ونمو الصناعة. وفقًا لهذا النموذج ، يجب على الشركات التي لديها حصص سوقية كبيرة في الصناعات عالية النمو ("النجوم") أن تختار إستراتيجية نمو ، والشركات ذات الحصص العالية من النمو في الصناعات المستقرة ("الأبقار النقدية") تختار إستراتيجية محدودة النمو. هدفهم الرئيسي هو الاحتفاظ بالمراكز وتحقيق الأرباح ، والشركات ذات الحصة السوقية الصغيرة في الصناعات التي تنمو ببطء ("الكلاب") تختار استراتيجية "وقف الفائض".

ترك السوق

عالي منخفض

الحصة السوقية / حجم المبيعات

أرز. 5.5مصفوفة بى سى جى

تُستخدم مصفوفة McKinsew لعرض وقياس المواقف الإستراتيجية لمختلف الشركات في مؤسسة تجارية. إنه يتغلب على مثل هذا العيب الكبير في نموذج BCG مثل البناء المبسط للمحاور الأفقية والرأسية لمصفوفته.

يسمح نموذج GE / McKinseu ، أولاً وقبل كل شيء ، بتصنيف جميع أعمال الشركة كمرشحين لتلقي الاستثمارات وفقًا لمعيار الربح المستقبلي في منظور استراتيجي معين.

تظهر مصفوفة McKinseu في الشكل. 5.6 هنا ، على المحور الإحداثي ، يتم تقدير معلمات عمل معين ، والتي

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

الوضع التنافسي متوسط

أرز. 5.6ماتريكس ماكينسو

المنظمات عمليا لا يمكن السيطرة عليها ، أي العوامل البيئية الهامة. يُظهر الإحداثي السيني معلمات تحديد الموضع ، والتي تعتمد على المنظمة.

اقترح طومسون وستريكلاند مصفوفة لاختيار استراتيجية تعتمد على ديناميكيات نمو السوق للمنتجات (ما يعادل نمو الصناعة) والمركز التنافسي للشركة (الشكل 5.7).

للتحليل الاستراتيجي للشركات المتنوعة ، يتم استخدام مصفوفة اقترحتها شركة الاستشارات آرثر دي ليتل ( مصفوفة ADL-LC) ، وهو نموذج متعدد المتغيرات (الشكل 5.8).

في المصفوفة ADL-LCأفقيًا ، يتم تعيين تقييم متكامل متعدد العوامل لـ "الوضع التنافسي" ، وعموديًا ، تقييم متكامل لدورة الحياة. من وجهة نظر منهجية ، فإن الحصول على قيم محددة لمؤشر "المركز التنافسي" يشبه إلى حد بعيد حساب مؤشر "الحالة التنافسية" (قوة مركز الشركة) وفقًا لنموذج McKinseu. لكن الاختلاف الرئيسي بين النموذج ADL-LCمن نماذج أخرى مماثلة هو استخدام مفهوم دورة الحياة.

ملامح مراحل دورة الحياة حسب النموذج ADL-LCهم كالآتي.

ولادة:التغييرات في التكنولوجيا عروض مجزأة في سوق سريع التغير ؛ بحث نشط عن المستهلكين ؛ نمو سريع في المبيعات ، ولكن لا ربح عمليًا ، لأن الجميع يمتص الاستثمارات ؛ التدفق النقدي سلبي لأن يتم امتصاصه من خلال تطوير السوق.

تطوير(النمو): نمو سريع في المبيعات ؛ يظهر الربح وينمو بسرعة ، لكن التدفق النقدي قد يظل سالبًا.

نضج:المبيعات في أقصى حد لها ؛ يصل الربح أيضًا إلى مستواه الأقصى ؛ يصبح التدفق النقدي موجبًا ويزداد تدريجيًا.

شيخوخة:المبيعات تتراجع. الأرباح تتناقص. ينخفض ​​التدفق النقدي ، ولكن بشكل أبطأ من الأرباح.

فيما يلي ميزات المناصب التنافسية وفقًا لنموذج ADL-LC.

ضعيف:العمل لديه عدد من نقاط الضعف الحرجة ؛ في هذا الموقف ، لا يمكن للشركة البقاء على قيد الحياة بمفردها.

متين:تحقق الأعمال التجارية ربحًا ، وتتخصص الأعمال في مكانتها ولديها قوة كافية فيها ، ولديها فرص قليلة للخروج من هذا المنصب.

ملحوظة:العمل له ميزات وفوائد مميزة ؛ مناصب قوية جدًا في مجالات تخصصهم ؛ هناك إمكانية كبيرة لتحسين الوضع التنافسي.

قوي:الأعمال التجارية لديها مزايا تنافسية قوية ؛ من الممكن وضع استراتيجية عمل مستقلة لا تأخذ في الاعتبار سلوك المنافسين الرئيسيين ؛ موقف الأعمال قوي ، لكنه ليس مطلقًا.

قيادة:لا يمكن احتلال هذا المركز في السوق إلا من خلال شركة واحدة ؛ يضع معاييره الخاصة في السوق ويسيطر على أعمال أخرى ؛ الميزة التنافسية شبه مطلقة ؛ إستراتيجية العمل مستقلة تمامًا.

عند اختيار الخيارات لاستراتيجية مبتكرة ، يمكن للشركة استخدام مصفوفة المنتج / السوق (الجدول 5.1)

الجدول 5.1مصفوفة المنتج / السوق لاختيار الإستراتيجية

عند تبني استراتيجية ، يجب على الإدارة مراعاة أربعة عوامل:

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

مخاطرة.ما هو مستوى المخاطرة الذي تعتبره الشركة مقبولاً لكل قرار من قراراتها؟

معرفة الاستراتيجيات السابقة ونتائج تطبيقها.سيسمح هذا للشركة بتطوير منتجات جديدة بنجاح أكبر.

عامل الوقت.في كثير من الأحيان ، تفشل الأفكار الجيدة لأنه تم اقتراحها في الوقت الخطأ.

رد فعل على أصحاب.يتم تطوير الخطة الإستراتيجية من قبل مديري الشركة ، ولكن في كثير من الأحيان يمكن للمالكين ممارسة ضغط قوي لتغييرها. يجب أن تضع إدارة الشركة هذا العامل في الاعتبار.

يمكن تطوير الإستراتيجية بثلاث طرق: من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى وبمساعدة شركة استشارية.

في الحالة الأولى ، يتم تطوير الخطة الإستراتيجية من قبل إدارة الشركة ، وكأمر ، تنزل من خلال جميع مستويات الإدارة.

عند التطوير "من الأسفل إلى الأعلى" ، يقوم كل قسم (قسم التسويق ، القسم المالي ، أقسام الإنتاج ، خدمة البحث والتطوير ، إلخ) بتطوير مقترحاته لوضع خطة إستراتيجية ضمن اختصاصه. ثم يتم إرسال هذه المقترحات إلى إدارة الشركة التي تلخصها وتتخذ القرار النهائي أثناء المناقشة في الفريق. يعمل هذا على تعزيز الخبرة المكتسبة في الأقسام المرتبطة مباشرة بالقضايا قيد الدراسة ويخلق إحساسًا بالمجتمع عبر المؤسسة في تطوير الإستراتيجية بين الموظفين.

يمكن للشركة أيضًا استخدام خدمات الاستشاريين للبحث في المنظمة ووضع إستراتيجية.

العمل المبتكر ليس علمًا خالصًا أو اختراعًا ، على الرغم من أن التطور العلمي والتكنولوجي يمثل أولوية هنا.

يمكن تحديد سلوك الشركة كمستهلك للابتكارات من خلال معرفة الخيار الذي اختارته لإجراء التغييرات التكنولوجية (الشكل 5.9 ، حيث يشار إلى فترات دورة الطلب: ه- الأصل؛ o1 - النمو المتسارع ؛ O2 - تباطأ ، م -نضج؛ الخامس -توهين. ص- الربحية T b T 2، T 3 - النطاق الزمني للتقييم).

في حالة التكنولوجيا المستقرة (انظر الشكل 5.9 ، أ)تظهر حاجة عالية للابتكار التكنولوجي في مجال الطلب وتطوير الإنتاج (هـ)وفي مجال النضج (م).

أرز. 5.9.العلاقة بين الابتكار والطلب على المنتج بالتكنولوجيا: أ- مستقر؛ ب -مثمر؛ الخامس- قابل للتغيير

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

في حالة التكنولوجيا المثمرة (انظر الشكل 5.9 ، ب)الحاجة إلى الابتكار صغيرة أيضًا ، لأن تلبية الطلب يحدث عن طريق تعديل المنتجات أو إتقان منتجات جديدة دون تغييرات كبيرة في التكنولوجيا الأصلية لإنتاجها.

وفقط في متغير التكنولوجيا القابلة للتغيير (انظر الشكل 5.9 ، الخامس)الحاجة إلى الابتكار لدعم دورة حياة الطلب ثابتة في جميع المراحل.

الشركات التي تتبع مبدأ التكنولوجيا المتغيرة هي صناعات نشطة تقنيًا. هذه هي بشكل رئيسي الإلكترونيات ، الصناعة الكيميائية ، إنتاج الأدوية. تنتمي معظم الصناعات الهندسية الميكانيكية إلى الصناعات ذات النشاط التكنولوجي المتوسط ​​، وبالتالي ، مع مستوى متوسط ​​من الحاجة إلى الابتكار.

5.3 تشكيل استراتيجيات مبتكرة

يمكن الجمع بين استراتيجيات الابتكار المؤسسي وتقديمها في نوعين رئيسيين: استراتيجية رائدة تهدف إلى تطوير وتنفيذ منتجات جديدة بشكل أساسي ، وإستراتيجية متابعة ، مما يعني جلب تقنيات محسّنة إلى السوق. يمكن تحقيق أهداف التنمية المبتكرة هذه بعدة طرق.

وبالتالي ، بناءً على استراتيجية القيادة البحثية ، من الممكن تحقيق مناصب قيادية طويلة الأجل في مجال البحث والتطوير نظرًا لرغبة المؤسسة في الحفاظ في محفظتها الاقتصادية على المنتجات التي لا تزال في المراحل الأولى من المنحنى الخامس. إذا التزمت المؤسسة في تطورها المبتكر بسياسة رد الفعل الدفاعي وتفضل اتباع قادة السوق من أجل تجنب المخاطر الاقتصادية المرتبطة بتسويق الابتكارات ، فيجب على هذا الكيان الاقتصادي الالتزام باستراتيجيات الانتظار والترقب ومحاولة تقديم نسخ محسّنة من السلع التي تم اختبارها بالفعل في السوق إلى السوق.

سيكون عدد المراحل التنظيمية لتطوير وتنفيذ الابتكارات هو نفسه بالنسبة للتقنيات الأساسية أو المحسنة ، مما يعكس مراحل دورة حياتها. والسبب هو أن المنتجات والابتكارات التكنولوجية ، بغض النظر عن درجة حداثة وحجمها ، تمر بمراحل معينة.

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

دورة الحياة: الولادة ، النمو ، النضج ، التدهور. فيما يتعلق بالمحتوى الهيكلي لكل مرحلة من المراحل التي تم تنفيذها ، فإن طبيعة الإجراءات المطلوبة لتطوير وتنفيذ استراتيجيات القائد أو التابع ستكون مختلفة.

تتجلى هذه الاختلافات في كل من تكوين أصحاب المصلحة ومقدار تكاليف الاستثمار المطلوبة لكل نوع وحجم الابتكار. لذلك ، عند التخطيط لاستراتيجيات التطوير المبتكر ، فإن هذه الاختلافات الأساسية مهمة للتقييم والتحليل الشامل.

على الرغم من حقيقة أن التقنيات الجديدة والمتطورة تمر بنفس مراحل نموها وتطورها ، فإن الأهداف الأولية والأهداف النهائية لهذه الابتكارات في كل مرحلة من المراحل المحددة مختلفة. لذلك ، من أجل إنشاء منتج جديد بشكل أساسي ، من الضروري إجراء بحث وتطوير على نطاق واسع. في الوقت نفسه ، عند تنفيذ التكنولوجيا المحسنة ، يمكن إهمال بعض هذه التدابير وقصرها على إجراء البحث والتطوير ، لأن هذا النوع من الابتكار يعتمد على المعرفة العلمية المعروفة بالفعل. نتيجة لذلك ، يمكننا التحدث عن الاختلافات الرئيسية في التكاليف الأولية والنتائج النهائية لكل مرحلة من المراحل المنفذة لإدخال تقنيات جديدة ومحسنة.

دعونا نلقي الضوء على أوجه التشابه والاختلاف الرئيسية ونجمعها في إدارة عمليات إدخال التقنيات الجديدة والمحسنة (الجدول 5.2). من الأنسب جلب التقنيات الأساسية أو الجديدة بشكل أساسي إلى السوق الصناعية أولاً وبعد ذلك فقط إلى السوق الاستهلاكية. تم التوصل إلى هذا الاستنتاج على أساس تحليل لعدد كبير من الإخفاقات المرتبطة بإدخال تقنيات جديدة بشكل أساسي مباشرة إلى السوق الاستهلاكية ، متجاوزة السوق الصناعي.

الجدول 5.2أوجه التشابه والاختلاف في عمليات تطوير الابتكار الأساسية وتحسينها

يتطلب تطوير التقنيات الأساسية قدرًا كبيرًا من الأبحاث الأساسية والتطبيقية ويتطلب استثمارات كبيرة لذلك. لا يمكن اختيار استراتيجية الرائد ، أو اختيار التقنيات الجديدة لتقديمها إلى السوق ، إلا من قبل شركات التكنولوجيا الفائقة ، رواد السوق الحقيقيين. تؤكد أوجه التشابه ، وكذلك الاختلافات الكبيرة في طبيعة الأهداف الأولية والنتائج النهائية لتطوير وتنفيذ التقنيات الجديدة ، الحاجة إلى مراعاة نوع وحجم الابتكارات في تشكيل استراتيجيات التنمية المبتكرة.

يتم اختيار إجمالي المتطلبات من الموارد اللازمة لتنفيذ استراتيجية معينة للتطوير المبتكر أولاً على أساس كل عنصر على حدة ، ثم على أساس خطوة بخطوة.

تتم الإشارة إلى مراحل تطوير وتنفيذ التقنيات بالرموز التالية:

W - البحث ؛

X - بناء

الخامس - المفاهيمي ؛

X- التوزيع.

مع الأخذ في الاعتبار التعيينات المعتمدة ، من الممكن تحديد المتطلبات المرحلية للموارد اللازمة للمؤسسة لتنفيذ استراتيجية التطوير المبتكر (الشكل 5.10 و 5.11).

كما يتضح من المخططات المقدمة ، فإن الموارد المالية والاقتصادية اللازمة لتنفيذ استراتيجية معينة للتنمية المبتكرة تعتمد إلى حد كبير على نوع و

5 إدارة الابتكار: النظرية والتطبيق

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

حجم التكنولوجيا التي يتم إدخالها. هذا يؤكد مرة أخرى الاستنتاج حول الحاجة إلى تنظيم عمليات الإدارة الإستراتيجية والمبتكرة وتوجهها الأولي نحو إشراك التقنيات الجديدة بشكل أساسي أو تحسين التقنيات فقط في معدل الدوران الاقتصادي.

تكشف نماذج تشكيل التكاليف المرتبطة بتطوير تقنيات جديدة وتحسينها عن تسلسل خطوة بخطوة وقائمة تقريبية للأنشطة التي يجب تنفيذها عند تنفيذ استراتيجية القائد أو التابع. ومع ذلك ، فإن هذه النماذج لا تأخذ في الاعتبار تقييم بعض التكاليف التي يجب أخذها في الاعتبار عند تنفيذ تخطيط الأعمال وتقدير التكاليف التقريبية المرتبطة بتنفيذ المشاريع الاستثمارية.

عند تطوير مشروع استثماري ، من الضروري ، على وجه الخصوص ، مراعاة التكاليف المرتبطة بالأجور ، وكذلك مع خصم بعض الضرائب والرسوم ، بما في ذلك ، على سبيل المثال ، ضريبة اجتماعية موحدة ، وتأمين اجتماعي إلزامي ضد الصناعة. الحوادث والأمراض المهنية. بالإضافة إلى ذلك ، ينبغي للمرء أيضًا أن يأخذ في الاعتبار جزءًا من التكاليف العامة في شكل دفع تكاليف الكهرباء التكنولوجية والبخار والمياه والمرافق وخدمات الاتصالات وتكاليف النقل. في الوقت نفسه ، لا يمكن للمرء أن يتجاهل التكاليف المرتبطة بشراء الآلات والمعدات والأصول الدائمة الأخرى اللازمة لتنفيذ استراتيجية التطوير المبتكر ، والتي ، في شكل مقدار استقطاعات الاستهلاك ، تحول قيمتها تدريجياً إلى المنتجات لأنها تبلى.

النماذج المقدمة ، التي تكشف عن جانب المحتوى لكل مرحلة من مراحل تنفيذ التطوير المبتكر ، تهدف بشكل أساسي إلى حل المشكلات التنظيمية والاقتصادية ، بدلاً من الاستثمار والمشاكل المالية. لكي تتمكن المؤسسات من استخدام النهج المقترح بشكل كافٍ ، من الضروري الكشف عن منهجية تنفيذ مثل هذا الحساب. طاولة يقدم 5.3 الصيغ لحساب تكاليف الإنتاج المرتبطة بتطوير وتنفيذ التقنيات الجديدة والمحسّنة. يمكن استخدامها من قبل المؤسسات عند التخطيط لاستراتيجيات التنمية المبتكرة.

أرز. 5.10. (يبدأ)

أرز. 5.10.المراحل الرئيسية لنموذج تشكيل التكاليف المرتبطة بتطوير التقنيات الجديدة (النهاية)

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

أرز. 5.11.المراحل الرئيسية للنموذج لتشكيل التكاليف المرتبطة بتطوير التقنيات المحسنة

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

الجدول 5.3حساب التكاليف خطوة بخطوة لتنفيذ استراتيجيات التطوير المبتكرة في المؤسسة

يسمح تقييم تكاليف الاستثمار المطلوبة بناءً على الأساليب المقدمة للمؤسسات بتحديد حجم

الموارد المالية والاقتصادية اللازمة ، وتخطيط تسلسل الإجراءات التنظيمية لتنفيذ التطوير المبتكر للمؤسسة والإجابة على الأسئلة المتعلقة بمساعدة ما يقرب من مقدار الموارد ، التمهيدي من قبل من ، وتقريبًا متى وكيف الأهداف المبتكرة لـ يمكن تحقيق تطوير المشروع. في المرحلة التالية من تشكيل التطوير المبتكر ، من الضروري تقييم فعالية الأنشطة المخطط لها. للقيام بذلك ، على أساس حساب التكاليف المرتبطة بتطوير وتنفيذ استراتيجيات التطوير المبتكرة (الجدول 5.3) ، من الضروري تقييم الكفاءة التجارية والاقتصادية لإدخال تقنيات جديدة أو محسنة في المؤسسة. بناءً على نتائج فعالية الابتكارات على أساس التقييم المؤقت للتدفقات النقدية وتأثير التقنيات الجديدة على النشاط الاقتصادي للمؤسسة ، يتم اختيار أكثر الخيارات الواعدة من البدائل قيد الدراسة ، يليها عرضها في شكل المشاريع المبتكرة أو خطط العمل.

أسئلة لضبط النفس

1. ما هي الإستراتيجية؟

2. ما هي أهداف تطوير الإستراتيجية؟

3. اشرح مخطط تطوير الإستراتيجية.

4. ما هي المجموعات التي تنقسم إليها استراتيجيات الابتكار؟

5. ما هي أنواع استراتيجيات الابتكار التي يتم تمييزها حسب سياسة العلم والتكنولوجيا؟

6. ما هي مراحل دورة حياة الابتكار؟

7. وصف مصفوفة BCG.

8. ما هي القرارات الإستراتيجية التي يمكن اتخاذها بناءً على مصفوفة ماكينسو؟

9. قم بتسمية ملامح مراحل دورة الحياة حسب النموذج
ADL-LC.

10. على أساس ما هي مبادئ استراتيجية كبيرة

شركات؟

11. اشرح العلاقة الرسومية بين الابتكار والطلب على المنتج.

12. ما هي أوجه الشبه والاختلاف في عمليات تطوير الابتكارات الأساسية وتحسينها؟

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

مهام التدريب

مهمة5.1. تحديد تكاليف تنفيذ استراتيجية التطوير المبتكر للمؤسسة في مرحلة البحث في تطوير تقنية جديدة ، إذا كان من المعروف أن التكاليف المرتبطة بتطوير تقنية جديدة بلغت 93 ألف روبل ، وتكاليف العمالة - 12 ألف روبل ، استقطاعات الضريبة الاجتماعية الموحدة وأقساط التأمين من الحوادث الصناعية - 3.1 ألف روبل ، رسوم الاستهلاك - 10 آلاف روبل ، التكاليف العامة - 37.2 ألف روبل.

المهمة 5.2.حدد المبلغ الإجمالي لتكاليف تنفيذ استراتيجية التطوير المبتكر للمؤسسة في تطوير التكنولوجيا المحسنة ، إذا كان من المعروف أن التكاليف في مرحلة البحث تبلغ 31 ألف روبل ، في المرحلة البناءة - 57 ألف روبل ، في المرحلة المفاهيمية - 95 ألف روبل ، عند التوزيع - 73 ألف روبل.

مهمة5.3. تحديد تكاليف تنفيذ استراتيجية التطوير المبتكر للمؤسسة في المرحلة البناءة في تطوير تحسين التكنولوجيا ، إذا كان من المعروف أن التكاليف المرتبطة بإنشاء التصميم الصناعي بلغت 127 ألف روبل ، وتكاليف العمالة - 15 ألف روبل ، واستقطاعات الضريبة الاجتماعية الموحدة وأقساط التأمين ضد الحوادث الصناعية من هذا المبلغ ، ورسوم الاستهلاك - 12.5 ألف روبل ، والتكاليف العامة - 46.9 ألف روبل.

المهمة 5.4.تحديد المبلغ الإجمالي لتكاليف تنفيذ استراتيجية التطوير المبتكر للمؤسسة في تطوير تقنية جديدة ، إذا كان من المعروف أن التكاليف في مرحلة البحث بلغت 81 ألف روبل ، في المرحلة البناءة - 143 ألف روبل ، في المرحلة المفاهيمية - 257 ألف روبل ، نفقات مرتبطة بتشكيل سوق جديد ، ما يعادل 233 ألف روبل ، تكاليف العمالة - 31 ألف روبل ، استقطاعات الضريبة الاجتماعية الموحدة وأقساط التأمين من الحوادث الصناعية - 14.5 ألف روبل ، خصومات الاستهلاك - 27 ألف روبل ، التكاليف العامة - 96.7 ألف روبل.

مهام الاختبار

1. الشركة لديها تكاليف ابتكار عالية وتسعى جاهدة لتولي مكانة رائدة في السوق. ما هي استراتيجية الابتكار التي يجب أن تختارها الشركة؟

1.1. هجومي.

1.2 تقليد.

1.3 تقليدي.

2. استراتيجيات ابتكار المنتجات هي:

2.1. استراتيجيات لتغيير أنظمة الإدارة.

2.2. مجموعة من الاستراتيجيات العلمية والتقنية والإنتاجية والتسويقية والخدمية.

2.3 الاستراتيجيات التي تركز على إنشاء منتجات وخدمات وتقنيات جديدة.

2.4 لا توجد إجابة صحيحة.

3. استراتيجيات الابتكار الوظيفي هي:

3.1. استراتيجيات لتغيير أنظمة الإدارة.

3.2 مجموعة من الاستراتيجيات العلمية والتقنية والإنتاجية والتسويقية والخدمية.

3.3 الاستراتيجيات التي تركز على إنشاء منتجات وخدمات وتقنيات جديدة.

3.4. لا توجد إجابة صحيحة.

4- استراتيجيات الابتكار التنظيمي والإداري هي:

4.1 استراتيجيات لتغيير أنظمة الإدارة.

4.2 مجموعة من الاستراتيجيات العلمية والتقنية والإنتاجية والتسويقية والخدمية.

4.3 الاستراتيجيات التي تركز على إنشاء منتجات وخدمات وتقنيات جديدة.

4.4 لا توجد إجابة صحيحة.

5. تستخدم الشركات الاستراتيجية الدفاعية:

5.1 مع موقع قوي في السوق والتكنولوجيا.

5.2 الذين يسعون جاهدين للحفاظ على مركز تنافسي في الأسواق الحالية.

5.3 بناء على مبادئ المنافسة الريادية.

6. يتم استخدام الإستراتيجية الهجومية من قبل الشركات:

6.1 امتلاك مكانة قوية في السوق والتكنولوجيا.

6.2 الذين يسعون جاهدين للحفاظ على مركز تنافسي في الأسواق الحالية.

6.3 بناء على مبادئ المنافسة الريادية.

7. تستخدم الشركات استراتيجية التقليد:

7.1. مع موقع قوي في السوق والتكنولوجيا.

7.2 الذين يسعون جاهدين للحفاظ على مركز تنافسي في الأسواق الحالية.

7.3. بناء على مبادئ المنافسة الريادية.

8. عند استخدام استراتيجيات الابتكار الأساسية ، الفاعل
تركز الشركة على:

8.1 بناء إمكاناتك من خلال الاستخدام الأفضل لقوتك الداخلية وقدراتك الخارجية.

إدارة الابتكار والإدارة الإستراتيجية

8.2 اقتناء أنواع جديدة من المواد والتقنيات من خلال تقليل التكاليف غير الضرورية.

8.3 تطوير المزايا التنافسية.

8.4 لا توجد إجابة صحيحة.

9. لا تنتمي إلى فئة استراتيجيات تطوير التكامل:

9.1 التكامل الرأسي مع الموردين.

9.2. التكامل الرأسي مع المستهلكين.

9.3 التكامل الرأسي مع الموزعين.

9.4 التكامل الأفقي.

10. مع إستراتيجية هجومية ، فإن تكلفة الابتكار:

10.1. عالي.

10.2. متوسط.

10.3. قليل.

11. تحافظ الشركة على مقربة من القائد ، مستعارة من ابتكاراته
إجراء بعض التغييرات. تكلفة الابتكار ستكون:

11.1. نفس تلك الخاصة بالزعيم.

11.2. أقل من القائد.

11.3. ليس هناك إجابة محددة.

12. أي مما يلي ينطبق على المرحلة الثانية من الحياة؟
دورة غير طبيعية؟

12.1. البحث النظري والتجريبي.

12.2. تطوير وثائق تصميم العمل.

12.3. تصنيع النموذج الأولي.

13 - من بين مبادئ تحديد الأهداف ما يلي:

13.1. الاكتمال.

13.2. تناسق.

13.3. البديل.

13.4. التبعية.

14. ما الذي لا علاقة له بمبادئ بناء شجرة الهدف؟

14.1. تناسق الأهداف.

14.2. السياقات.

14.3. واقعية.

14.4. الواقع.

14.5. التفاصيل.

14.6. لا توجد إجابة صحيحة.

الفصل 5 ملخص

تعني الاستراتيجية مجموعة مترابطة من الإجراءات من أجل تعزيز حيوية وقوة المؤسسة (الشركة) فيما يتعلق بمنافسيها. إنها خطة مفصلة وشاملة لتحقيق الأهداف المحددة.

تنقسم استراتيجيات الابتكار إلى المجموعات التالية:

1) المنتج - الاستراتيجيات التي تركز على إنشاء سلع وخدمات وتقنيات جديدة ؛

2) وظيفية - وتشمل الاستراتيجيات العلمية والتقنية والإنتاجية والتسويقية والخدمية ؛

3) الموارد - الاستراتيجيات التي يتم فيها إدخال عنصر الجدة في توفير الموارد - العمالة والمادية والتقنية والمالية والإعلامية.

4) التنظيمي والإداري - الإستراتيجيات المتعلقة بالتغييرات في أنظمة الإدارة.

استراتيجية الابتكار ، التي تم تطويرها على أساس نظرية دورة حياة المنتج ، تأخذ في الاعتبار المرحلة التي يقع فيها المنتج. وبحسب أحد الآراء ، فإن دورة حياة الابتكار تشمل عدة مراحل: الأصل ، والولادة ، والموافقة ، والاستقرار ، والتبسيط ، والسقوط ، والنزوح ، والتدمير.

يتم تنفيذ اختيار استراتيجية الشركة من قبل الإدارة بناءً على تحليل العوامل الرئيسية التي تميز حالة الشركة ، مع مراعاة نتائج تحليل محفظة الأعمال ، وكذلك طبيعة وجوهر الاستراتيجيات التي يجري تنفيذها.

يمكن استخدام مصفوفة BCG لتحديد استراتيجية بناءً على حصة السوق ومعدلات نمو الصناعة. تُستخدم مصفوفة McKinseu لعرض وتحليل المواقف الإستراتيجية لمختلف الشركات في مؤسسة تجارية وتحليلها نسبيًا. إنه يتغلب على مثل هذا العيب الكبير في نموذج BCG كتقسيم مبسط للمحاور الأفقية والرأسية لمصفوفته.

لتحديد استراتيجية تعتمد على ديناميكيات نمو سوق المنتجات (بما يعادل نمو الصناعة) والوضع التنافسي للشركة ، يمكن للمرء استخدام مصفوفة Thompson-Strickland.

للتحليل الاستراتيجي للشركات المتنوعة ، يتم استخدام المصفوفة التي اقترحتها شركة الاستشارات آرثر دي ليتل (مصفوفة ADL-LC) ، وهي نموذج متعدد المتغيرات.

يمكن الجمع بين استراتيجيات الابتكار المؤسسي وتقديمها في نوعين رئيسيين: استراتيجية القائد ، التي تهدف إلى تطوير وتنفيذ منتجات جديدة بشكل أساسي ، واستراتيجية المتابعة ، والتي تعني جلب تقنيات محسنة إلى السوق. على الرغم من حقيقة أن التقنيات الجديدة والمتطورة تمر بنفس مراحل نموها وتطورها ، فإن الأهداف الأولية والأهداف النهائية لهذه الابتكارات في كل مرحلة من المراحل المحددة مختلفة.

يتم تحديد المتطلبات الإجمالية للموارد اللازمة لتنفيذ استراتيجية معينة للتطوير المبتكر أولاً عنصرًا تلو الآخر ، ثم - على مراحل.

يناقش الفصل المخططات المختلفة لتحديد التكاليف المطلوبة لتنفيذ استراتيجية معينة للتطوير المبتكر.

الفصل 5

تيا. هذا يؤكد مرة أخرى الاستنتاج المتعلق بالحاجة إلى تنظيم عمليات الإدارة الاستراتيجية والمبتكرة والتركيز عليها في البداية على إشراك التقنيات الجديدة بشكل أساسي أو تحسين التقنيات فقط في معدل الدوران الاقتصادي.

بعد أن درس الطالب مواد هذا الفصل يجب أن يعرف:

> مفهوم وأنواع الاستراتيجيات المبتكرة ؛

> مراحل دورة حياة الابتكار

وتكون قادرًا على:

تشكيل استراتيجيات مبتكرة.

احسب التكلفة الإجمالية لتنفيذ الاستراتيجية.

الاستراتيجية هي خطة عمل شاملة وشاملة لتحقيق أهداف المنظمة. المهمة الرئيسية للاستراتيجية هي نقل المنظمة من حالتها الحالية إلى المستقبل المنشود.

تكمن خصوصية الاستراتيجيات المبتكرة في اختيار الاتجاهات وتحديد مقياس التغييرات المقترحة. في الوقت نفسه ، يعتمد نطاقها ومعدلاتها المرغوبة على قدرات المؤسسة على الابتكار (إمكانات الابتكار) وحالة البيئة الخارجية (مناخ الابتكار).

استراتيجيات مبتكرةتطوير المؤسسات (المنظمات) لتحقيق الأهداف التالية:

• ضمان الوضع التنافسي للمؤسسة (المنظمة) ؛
• ردود الفعل على تأثير البيئة الخارجية ؛
• الفرص من خلال ابتكار المنتجات في الغالب

لاحتلال مكانة سوقية أخرى لم تكن مشغولة من قبل ؛

• فرص الابتعاد عن المنافسة من خلال خلق مكانة جديدة في السوق ؛
• فرص زيادة حجم إنتاج المنتجات (أعمال أو خدمات).

أساس تطوير استراتيجية مبتكرة هو هدف الشركة ونظرية دورة حياة المنتج وموقع الشركة في السوق وسياستها العلمية والتقنية.

اعتمادًا على أهداف الشركة ، هناك أربعة أنواع من الاستراتيجيات (أو أربعة أنواع من الشركات): البنفسج ، وبراءات الاختراع ، والمبدلات ، والمصدرون.

الجدول 8.1

خصائص الاستراتيجيات التنافسية _

	تنافسي إستراتيجية	إبداعي	ولاية	مزايا تنافسية	جودة منتجات
	عنيف		جديد ومتقن	أداء عالي وأسعار منخفضة
	صبور		يتقن	الحد الأقصى من التكيف مع سوق معين
	التنقل		يتقن	استجابة مرنة لاحتياجات السوق
	صريح			إستعمال الابتكارات

إستراتيجية (القوة) العنيفةنموذجي للشركات العاملة في مجال الإنتاج القياسي الكبير. المصدر الأساسي للقوة هو الإنتاج الضخم لمنتجات جيدة (متوسطة) عالية الجودة بأسعار منخفضة. نتيجة لهذا ، توفر الشركة هامشًا كبيرًا من القدرة التنافسية. شعار الشركات "رخيص ، لكن لائق" (لكن ليس "غالي الثمن وسيء"). اعتمادًا على ديناميكيات التطور ، يتم تمييز عدة أنواع من البنفسجي.

"الأسود" هي شركات كبيرة ، ورائدة في عدد من مجالات النشاط الابتكاري ، وتتميز عادةً بالمنافسة الشديدة والنفقات الكبيرة على البحث والتطوير.

"الأفيال" هي شركات كبيرة بشكل خاص ، ورائدة في مجال أو مجالين من نشاط الابتكار ، مع شبكة كبيرة من الفروع الأجنبية وطبيعة المنافسة المتخصصة.

الشركات العملاقة هي شركات كبيرة ذات تنوع واسع بشكل مفرط ، وتخلف تكنولوجي متزايد ، وإنفاق منخفض على البحث والتطوير ، ومنافسة سلبية.

استراتيجية براءات الاختراع (المتخصصة)("الثعلب الماكر") نموذجي للشركات التي شرعت في مسار التخصص الضيق لدائرة محدودة من

المستهلكين. إنهم يخاطبون سلعهم باهظة الثمن وعالية الجودة لأولئك الذين لا يرضون عن المنتجات العادية. شعارهم "غالي الثمن ولكن جيد". إنهم يسعون إلى تجنب المنافسة المباشرة مع الشركات الرائدة. بالنسبة للشركات المحلية ، يمكن اعتماد هذه الاستراتيجية كفلسفة ريادية. إنها تدعو إلى عدم القتال مباشرة مع الشركات الرائدة ، ولكن البحث عن مجالات النشاط التي لا يمكن الوصول إليها. هذا النهج يزيد بشكل خطير من فرص الضعيف في منافسة القوي. هذه الشركات مربحة. في الوقت نفسه ، هناك احتمال لاتخاذ قرار خاطئ يؤدي إلى أزمة. في مثل هذه الشركات ، يُنصح بمنصب مدير الابتكار الدائم ، المصمم لتأمين أنشطتها. الهدف الرئيسي لمدير الابتكار هو تقليل المخاطر في حياة الشركة.

إستراتيجية التنقل (التوصيل)("الفأر الرمادي") يسود في الأعمال العادية على نطاق محلي (محلي).

تكمن قوة المؤسسة المحلية غير المتخصصة في تكيفها الأفضل لتلبية الاحتياجات الصغيرة (وقصيرة الأجل في كثير من الأحيان) لعميل معين. هذه طريقة لزيادة قيمة المستهلك ليس بسبب الجودة الفائقة (مثل براءة الاختراع) ، ولكن بسبب إضفاء الطابع الفردي على الخدمة. "أنت تدفع مبلغًا إضافيًا مقابل حقيقة أننا نحل مشاكلك" - شعار المبدعين. قد لا تفي البنفسج وبراءات الاختراع دائمًا بالاحتياجات الفردية ، ثم تظهر لوحات المفاتيح على الساحة ، وهي جاهزة لاغتنام أي فرصة عمل. تسمح المرونة المتزايدة للمفاتيح لهم بالحفاظ على مركزهم التنافسي.

يجب أن يكون مدير الابتكار في مثل هذه الشركة على دراية جيدة بتفاصيل مشتري البضائع ، والوضع الحالي في السوق ، ويتوقع الأزمات المحتملة بشكل دقيق وسريع وموثوق. تعتبر استراتيجية التنقل نموذجية للعديد من الشركات الروسية الخاصة.

استراتيجية صريحة (رائدة)("السنونو الأول") مرتبط بإحداث تحول جديد أو جذري في قطاعات السوق القديمة ، فهؤلاء "رواد في البحث عن الحلول الثورية وتنفيذها ، وخاصة الخطوة الأولى". من بينهم رواد في إنتاج أجهزة الكمبيوتر الشخصية والتكنولوجيا الحيوية والروبوتات ، إلخ. وهي تعمل في "محيط" الدورة القصوى للنشاط الابتكاري منذ بداية الإنتاج.

تنبع قوة المصدرين من إدخال الابتكارات الأساسية ، فهم يستفيدون من التواجد الأولي في السوق. في 85 حالة من أصل 100 ، فشلوا ، لكن على حساب 15 حالة حققوا نجاحًا تقنيًا وماليًا ومعنويًا هائلاً. هم محركات التقدم العلمي والتكنولوجي. شعار المفسرين: "أفضل وأرخص إن أمكن".

تواجه شركة المستكشف (الرائدة) مشكلة حجم الإنتاج عندما يكون قد تم بالفعل إنشاء حداثة جذابة للسوق. للقيام بذلك ، تدخل التجارب في تحالف مع شركة كبيرة. لا يمكن للمصدر أن يكرر بشكل مستقل الابتكارات التي أثبتت نفسها. يهدد التأخير في النسخ ظهور النسخ أو نظائرها. إن التحالف مع شركة قوية (حتى في حالة الاستيعاب والتبعية) يجعل من الممكن تحقيق ظروف مواتية وحتى الحفاظ على استقلالية معينة. يعتمد اختيار هذا الشريك على تفاصيل المستهلك.

اعتمادًا على وضع الشركة في السوقتميز الأنواع التالية من الاستراتيجيات المبتكرة.

• 1.هجومي،توفير الريادة التكنولوجية من خلال التطوير الذاتي وتنفيذ ابتكارات على درجة عالية من التطرف.
• 2. دفاعي،تهدف إلى الحفاظ على المركز التنافسي للشركة في الأسواق الحالية. تتمثل الوظيفة الرئيسية لهذه الاستراتيجية في تنشيط نسبة التكلفة إلى الفائدة في عملية الابتكار. تتطلب مثل هذه الاستراتيجية بحثًا وتطويرًا مكثفًا.
• 3.تقليد،ركز على الاستنساخ الديناميكي لإنجازات قادة التكنولوجيا والتطوير الفعال لقطاعات السوق الحرة.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على هذه الاستراتيجيات المبتكرة. استراتيجية هجوميةينطوي تطوير المؤسسات على تطوير وتنفيذ ابتكارات بدرجة عالية من الراديكالية على أساس الاختراعات الكبرى أو حتى الاكتشافات. وهو يغطي دورة الحياة الكاملة للابتكار ، ونتيجة لذلك ، فهو الأكثر استهلاكا للوقت والموارد. تتطابق حوافز استخدام هذه الاستراتيجية إلى حد كبير مع الدافع لتطوير ابتكارات جذرية.

الاستراتيجية الهجومية دور رائد. بناءً على هذه الاستراتيجية ، تقدم الشركة منتجات وخدمات وتقنيات جديدة بشكل أساسي في السوق العالمية أو الوطنية. الهدف من الاستراتيجية الهجومية هو اكتساب الريادة في السوق. الشرط الضروري والمهم لتنفيذ هذه الاستراتيجية هو تطوير وتنفيذ الابتكار على نطاق واسع أمام المنافسين.

لتنفيذه ، الشروط التالية مطلوبة:

• نشاط ابتكاري فعال ؛
• إدارة الشركة ، تميل إلى الأفكار الجديدة ؛
• معرفة جيدة بالسوق ؛
• تسويق فعال
• موظفي المستودع الإبداعي ؛
• إمكانية توزيع المخاطر.

الشرط الأساسي للاستراتيجية الهجومية هو الاختراق التكنولوجي ورد الفعل السريع لتغيرات السوق بسبب الهيكل التنظيمي المرن والموارد الفريدة المتاحة.

الميزة التنافسية الرئيسية للمبتكرين هي أنه بفضل المعرفة والمهارات المحددة التي تم إنشاؤها وتراكمها ، فإنهم قادرون على الابتكار بشكل أفضل من منافسيهم. يتم ضمان الاختراقات التكنولوجية من خلال وجود مختبرات بحثية متخصصة وأقسام هندسية ؛ وجود إمكانات تكنولوجية عالية تفوق احتياجات الإنتاج الحالي.

تتميز الإستراتيجية الهجومية بتكاليف البحث والتطوير المرتفعة ، كقاعدة عامة ، توفر معدل عائد مرتفع ، ولكنها تنطوي على مخاطر متزايدة ، والتي يمكن أن تكون نتيجة لإخفاقات فنية ، وسوء اختيار لحظة تنفيذ المنتج.

تبرز العديد من الاستراتيجيات الهجومية المبتكرة.

• 1. خلق سوق جديد- إستراتيجية نادرة إلى حد ما ، عندما يتم إنتاج منتج فريد على أساس فكرة جديدة ليس لها نظائر. أصبحت أجهزة الألعاب التلفزيونية مثل هذا المنتج في الوقت المناسب. يتم تنفيذه من قبل مؤسسة لديها قسم بحث وتطوير قوي إلى حد ما يشارك في أبحاث متنوعة ، بما في ذلك البحوث متعددة التخصصات. يهدف البحث الجاري إلى تنفيذ التطورات الأساسية الواعدة التي تساهم في احتلال موقع احتكاري في السوق. في الوقت نفسه ، تعمل تشريعات مكافحة الاحتكار كقيود تمنع احتلال أكثر من 35-55٪ من السوق. على عكس الأفكار ، فقط المنتج الجديد حقًا يحقق أعلى العوائد ، وتقليد هذه المنتجات أكثر خطورة من تطوير منتجات جديدة بمفردها: أي شخص يقلد الآخرين سيواجه بالتأكيد المنافسة. يتم توفير ربح كبير حقًا فقط من خلال تطوير قطاعات السوق غير المشغولة.
• 2. الاستحواذ على الشركات -استراتيجية تنطوي على الاستحواذ على شركة ذات أصول غير ملموسة كبيرة (التطورات والتقنيات ، وأساليب ونماذج ممارسة الأعمال التجارية ، والمهندسين والفنيين ، وصورة السوق ، وما إلى ذلك). والنتيجة هي في الأساس شركة جديدة وتوسع كبير في سوقها.
• 3. استراتيجية مارقة.يكمن جوهرها في حقيقة أنه ، على أساس تقنية جديدة ، تنطلق الشركة إلى السوق من

منتج معروف حسن الخصائص بشكل كبير ، مما يقلل من الحجم الكلي للسوق. مثال على ذلك الأدوية طويلة المفعول ، إلخ.

• 4. استراتيجية التحسين المستمر ("كايزن")هو تحسين تقنيات الإنتاج والجودة بفضل الموظفين المتعلمين والمدربين تدريباً عالياً ، والذين يتم منحهم أهمية رئيسية. هذه هي استراتيجية الشركات اليابانية الرائدة التي تجري تحسينات صغيرة في كل ما يتعلق بالإنتاج على أساس يومي ، وحتى كل ساعة.
• 5. استراتيجية الميزة النسبيةيعتمد على إنتاج منتج يجمع بين خصائص العديد من المنتجات دون الإضرار بخصائص المنتج الأساسي (على سبيل المثال ، إنتاج الهواتف المحمولة المزودة بكاميرات فيديو مدمجة). يرجع تطبيق هذه الاستراتيجية إلى توظيف الأسواق التقليدية والحاجة إلى إيجاد مكان غير مشغول. يتطلب تنفيذه بحثًا وتطويرًا نشطًا ، ومستوى عالٍ من التكنولوجيا.

دفاعيأو استقرار مبتكر إستراتيجيةيتم استخدامها من قبل الشركات التي لا تدعي أولوية جلب الابتكارات إلى السوق ، ولكنها تسعى جاهدة للحفاظ على مراكزها. كقاعدة عامة ، يتم استعارة ابتكارات القادة المعترف بهم مع إدخال بعض التغييرات في المنتجات ، أي يتم إنشاء نظائر المنتجات.

في الوقت نفسه ، تتجاهل الشركة أعلى مستوى ممكن من الدخل الأولي مقابل سلامة الدخول المتأخر إلى السوق ، والذي يتم ضمانه من خلال معرفة نتائج بيع المنتج. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تقليل تكاليف تطوير الابتكار والتسويق والإعلان. لذلك ، فإن تكاليف البحث والتطوير وتسويق الابتكار في هذه الحالة أقل من تكاليف القائد. هذه استراتيجية منخفضة مخاطر الابتكار. هناك العديد من الخيارات للاستراتيجيات المبتكرة التي تهدف إلى الحفاظ على المراكز في السوق والصناعة وتعزيزها.

• 1. استراتيجية انتهازية -تبحث الشركة عن منتج لا يتطلب الكثير من تكاليف البحث والتطوير ، ولكن من خلاله ستكون قادرة على التواجد بمفردها في السوق لفترة زمنية معينة. يفترض البحث عن منافذها واستخدامها معرفة عميقة بحالة السوق ، ومستوى عالٍ من التطور التقني والتكنولوجي والقدرة على التكيف للشركة. كقاعدة عامة ، تتمتع هذه المنتجات بحماية براءات الاختراع (براءات الاختراع لنماذج المنفعة والرسوم والنماذج الصناعية).
• 2. استراتيجية تعتمديفترض أن الشركة تركز على تطوير المنتجات والتكنولوجيا من الشركات الرائدة

شركات. هدفها هو الحفاظ على الذات من خلال تنفيذ عقود العمل لهذه الشركات. يستخدم على نطاق واسع في إنتاج أجزاء لمصانع تجميع المنتجات النهائية (على سبيل المثال ، مصانع السيارات في اليابان).

• 3. استراتيجية دفاعيةيعتمد على حقيقة أن البحث والتطوير يتم تنفيذه دون ادعاءات باحتلال مناصب قيادية من قبل الشركة والغرض منها هو مواكبة الآخرين في مجال التطوير التقني والتكنولوجي ، وإذا أمكن ، رفع المستوى التقني للإنتاج .
• 4. استراتيجية انتقائية (انتقائية)يفترض تركيز الموارد في بعض المجالات الأكثر فاعلية ، مما يخلق الظروف للانتقال إلى استراتيجية هجومية.

استراتيجية المحاكاةيتضمن نسخًا ، مع استثمار حقيقي ، وتقنيات و (أو) منتجات سبق استخدامها أو أنتجها رواد التكنولوجيا ، في شكل غير متغير أو معدل.

في هذه الحالة ، يتم شراء التكنولوجيا أو المنتج من مؤسسات أخرى ، على سبيل المثال ، من خلال شراء ترخيص. في كثير من الأحيان بالنسبة للشركات ، يكون الترخيص أرخص بكثير ، ويتم الحصول عليه بسرعة أكبر ويعمل بشكل أكثر موثوقية من إجراء البحث والتطوير الخاص بهم. هذه إستراتيجية ناجحة ، ولكن من أجل تكييف الاختراع كمنتج أصلي يخلق حالة احتكار ، ومستوى تكنولوجي عالي للإنتاج ، واحتراف الهندسة والعاملين التقنيين ، والعاملين القادرين على إتقان تطوير "شخص آخر" بسرعة مطلوبة لظروف إنتاج معين.

إستعمال استراتيجية التقليديمكن أن يعتمد على سوق متنامي ديناميكيًا شاغرًا ، والذي لسبب ما لا يمكن أن يشغله بالكامل قائد التكنولوجيا.

قد تكون هناك الأسباب التالية لعدم قدرة الشركة الرائدة في مجال التكنولوجيا على السيطرة على السوق بمفردها:

• عدم تناسق الابتكار مع خطوط الإنتاج الحالية ؛
• القيمة العالية لتكاليف المعاملات للحماية من التقليد التي تتجاوز تكاليف تسجيل براءات الاختراع ؛
• نقص التمويل لتطوير الابتكار وتعزيزه ؛
• عقبات أمام الرسملة الشاملة للابتكار من الخارج

عند استخدام استراتيجية المحاكاة ، تختفي مخاطر الابتكار ، وتقل المخاطر التكنولوجية إلى أدنى حد ، وتقل المخاطر التجارية والمالية.

هذا هو سبب الانتشار الواسع لاستراتيجية التقليد في الممارسة العالمية.

كان الاستخدام الفعال لهذه الاستراتيجية الخاصة أحد الشروط الرئيسية لظهور ما يسمى بـ "المعجزة الاقتصادية اليابانية" في الستينيات والسبعينيات من القرن الماضي. خلال هذه الفترة ، تميزت الشركات اليابانية بالتكيف النشط لإنجازات الآخرين ، والقيادة في مرحلة التطوير والتوسع في قطاعات ضيقة من الأسواق سريعة النمو من خلال المنافسة السعرية التي توفرها وفورات الحجم. أصبح المستوى التكنولوجي للصناعة اليابانية الذي تشكل في هذه العقود هو الأساس لما كان عليه في الثمانينيات. لم تصبح اليابان رائدة في مجال التكنولوجيا على مستوى العالم فحسب ، بل أصبحت أيضًا رائدة في الابتكار في العديد من صناعات التكنولوجيا الفائقة ، على وجه الخصوص ، احتلت المرتبة الأولى في العالم في عدد براءات الاختراع في صناعة السيارات.

من أجل تطوير الاقتصاد الروسي ، من الواقعي استخدام جميع الاستراتيجيات الثلاث ، الهجومية والدفاعية والتقليدية. جاء ذلك أيضًا في مفهوم 2020 ، أن روسيا تواجه مهمة دفع عجلة التنمية واللحاق بها في نفس الوقت.

استراتيجية هجومية (استباقية) ممكنة لتلك الصناعات والمؤسسات التي توجد فيها خلفية علمية جادة.

لم يفقد العلم الروسي الحديث في العديد من مجالات المعرفة الأساسية مستواه العالمي وهو قادر على الاستجابة للتحديات المبتكرة ، في المقام الأول في مجال الفيزياء والرياضيات والكيمياء وعلم وظائف الأعضاء والطب ، وكذلك التطورات التطبيقية في الليزر وتكنولوجيا التبريد ، المواد الجديدة ، وتكنولوجيا الفضاء ، وعدد من عينات المعدات والتقنيات العسكرية ، ووسائل الاتصال والاتصالات ، والمعلوماتية ، ومنتجات البرمجيات لأجهزة الكمبيوتر ، إلخ.

في بلدنا ، تم الحفاظ على أسس علمية ومبتكرة قوية في التقنيات النووية والفضائية والطيران وإنتاج الأسلحة والكيميائية والطاقة وهندسة النقل ، وكذلك بعض التقنيات في إنتاج النفط والغاز ومعالجته وفي الصناعة الكيميائية .

في روسيا ، لا تزال المراكز العالمية محفوظة في 17 تطورًا علميًا وتكنولوجيًا ذا أولوية ، وحوالي 20 تقنية مهمة تم تطويرها في بلدنا تتوافق مع المستوى العالمي ، والتي تصل في مجموعها إلى حوالي ثلث الأبحاث العالمية في مجال التقنيات العالية. على سبيل المثال ، تشمل التقنيات التنافسية التي أنشأها العلماء الروس في مطلع الألفية الجديدة تقنيات الفضاء والطاقة النووية والليزر ؛ يستمر تطوير ناقل معلومات جديد بشكل أساسي - ذاكرة إلكترونية ضوئية ثلاثية الأبعاد -. يمكن أن يؤدي التنفيذ الناجح لهذا المشروع الواعد إلى تحويل أحدث تقنيات المعلومات

نولوجيا في تكنولوجيا الأمس. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تحقيق اختراقات في مجالات جديدة للبحث في أنظمة المعلومات والاتصالات في المجالات التالية: الميكاترونيك ، إنشاء قاعدة عنصر لأجهزة الكمبيوتر من الجيل الخامس والسادس ؛ الهولوغرافي. الأقمار الصناعية المتخصصة للاتصالات الصغيرة ؛ قنوات اتصال طويلة الموجة ؛ أنظمة المراقبة البيئية العالمية ، إلخ.

على سبيل المثال ، يتفوق معالج الكمبيوتر E2K الذي طورته مجموعة شركات "Elbrus" الروسية ، والذي يستخدم طريقة التجميع الثنائي ، على أقوى معالج غربي من حيث الحلول التقنية والخصائص الأساسية. "ميرسيد" ،أي شركة شركة انتلفقط أخطط للإفراج.

ومع ذلك ، في العديد من الصناعات ، والمؤسسات التي لا يوجد فيها أساس مبتكر جاد ، يُنصح باستخدام تطوير اللحاق بالركب على أساس استراتيجية التقليد. سيساعد اقتراض خبرات وتطورات البلدان المتقدمة في التغلب على تراكم الشركات المحلية في الصناعات ذات الصلة ، وزيادة القدرة التنافسية لمنتجاتها وزيادة كفاءة الإنتاج.

وقد استخدمت بلدان "المعجزة الاقتصادية" ، على سبيل المثال ، اليابان وكوريا الجنوبية ، هذه الطريقة للتغلب بنجاح على الأعمال المتراكمة في تنميتها.

أما بالنسبة للاستراتيجية الدفاعية ، فستستخدمها تلك الشركات التي لديها بالفعل مستوى تطوير حديث إلى حد ما ، فهي تحتاج فقط إلى المراقبة والاستجابة في الوقت المناسب لظهور تطورات مبتكرة جديدة.

وفقًا لنتائج دراسة استقصائية شملت 1000 مؤسسة صناعية كبيرة ومتوسطة الحجم في روسيا ، يتميز اختيار استراتيجية التنمية بالبيانات التالية (٪ من المستجيبين):

• لتصبح واحدة من الشركات الرائدة في إنتاج منتجات فريدة جديدة - 32.2 ؛
• للحصول على موطئ قدم في سوق المنتجات التقليدية ذات الطلب الشامل - 45.5 ؛
• لإنتاج منتجات نظائر الشركات الرائدة - 16.9.

كما يتضح من البيانات أعلاه ، اختار ما يقرب من ثلث المؤسسات الصناعية التي شملها الاستطلاع استراتيجية هجومية لتنميتها بناءً على تطوير وتنفيذ منتجات فريدة ، اختارت 45.5 ٪ من الشركات التي شملتها الدراسة استراتيجية دفاعية لتنميتها ، ما يقرب من 17 ٪ من الشركات تنوي استخدام استراتيجية تطوير مقلدة.

• Ivasenko L.G. ، Nikonova Ya.P. ، Sizova D.O. مرسوم. مرجع سابق ص 189.
• نوفيتسكي ن. مرسوم. مرجع سابق ص 171.
• خبير. 2010. رقم 36 ، ص 38.

تسعى المنظمة التي تعمل في بيئة تنافسية إلى تزويد نفسها بميزة على المؤسسات الأخرى.

للقيام بذلك ، تستخدم استراتيجية - الاستخدام التنظيمي للموارد لتحقيق أهداف محددة.

تشكل استراتيجية المؤسسة وتحدد مسبقًا دور استراتيجية الابتكار ومكانها ومحتواها. في المقابل ، يساهم هذا الأخير في تنفيذ استراتيجية الشركة التي تنفذها المؤسسة. تتحقق العلاقة بين الشركة واستراتيجية الابتكار في المقام الأول عند إتقان إنتاج منتجات جديدة والتغييرات في عملية الإنتاج.

يتم تشكيل الاتجاهات الرئيسية لاستراتيجية الابتكار:

• في عملية الاستخدام المناسب والعقلاني للنتائج الأكثر سهولة للوصول للأنشطة المبتكرة لتحقيق الهدف العام للمؤسسة - لتلبية احتياجات نوع معين من المنتجات أو توفير أنواع معينة من الخدمات ؛
• من خلال توفير الموارد واستخدامها اقتصاديًا في تطوير ابتكارات المنتجات.

اعتمادًا على استراتيجية العمل التي تتبعها المنظمة ، وقدرات مواردها ومواقعها التنافسية ، يمكن اختزال جميع الاستراتيجيات المبتكرة إلى عدة أنواع رئيسية: هجومية ، دفاعية ، مرخصة ، وسيطة.

استراتيجية هجوميةيتكون من التطوير الذاتي للابتكارات ؛ هذا يتطلب الكثير من الاستثمار الرأسمالي ويأتي مع مخاطر كبيرة. هذا الخيار مناسب للشركات الكبيرة التي تعتبر رائدة في أسواقها الخاصة ، أو للشركات الصغيرة المبتكرة ، حيث يمكن مقارنة مخاطر فشل استراتيجية الابتكار بمخاطر الأنشطة التجارية الحالية. تتطلب الإستراتيجية الهجومية أن يكون لدى موظفي الشركة مؤهلات معينة لتسهيل تنفيذ الابتكارات ، والقدرة على رؤية التوقعات والقدرة على تنفيذها بسرعة ، فضلاً عن توافر موارد كبيرة.

حتى الشركات الكبيرة يمكنها اتباع استراتيجية هجومية لجزء صغير فقط من منتجاتها. يتم تبرير هذه الإستراتيجية فقط عند اختيار نوع المنتج الواعد المناسب ، والذي تقوم الشركة عند إصداره بتركيز قواها ومواردها.

استراتيجية الابتكار الدفاعيةيتم استخدامه في كثير من الأحيان من قبل الشركات المتوسطة الحجم التي تتمتع بمكانة قوية ، ولكن ليست رائدة في السوق. مخاطر تنفيذ هذه الاستراتيجية أقل من تلك التي تنطوي على هجوم ، ولكن هناك أيضًا مكاسب محتملة أقل.

استراتيجية دفاعيةتتميز بانخفاض المخاطر وتستخدمها المؤسسات التي يمكنها تحقيق ربح في بيئة تنافسية. لقد نجحوا في ذلك بسبب الاهتمام الخاص بمجال الإنتاج والتسويق. ميزتهم الرئيسية هي انخفاض تكاليف الإنتاج والاحتفاظ بالمراكز في قطاع كبير من السوق. تركز هذه المؤسسات بشكل أكبر على الابتكار ولديها إمكانات كافية لتعديلها.

إستراتيجية الترخيص (الاستيعاب)يفترض توجهاً نحو الحصول على الحلول المبتكرة (المحمية ببراءات الاختراع أو المعرفة) التي حصلت عليها الشركات الأخرى. في بعض الأحيان ، تفتقر الشركات الكبيرة إلى القدرة على إجراء البحوث على جبهة واسعة. في الوقت نفسه ، يعتزمون توزيع الموارد بطريقة متوازنة لإجراء البحوث الخاصة بهم وتطوير والحصول على التراخيص. في الوقت نفسه ، يمكن أن يكون بيع ترخيص للابتكار الجذري للفرد وسيلة فعالة للحفاظ على استراتيجية هجومية. هذا ينطبق بشكل خاص على شركة مبتكرة صغيرة ، والتي في ظروف أخرى ليس لديها أدنى فرصة للنجاح في استراتيجية هجومية.

إن أحد البدائل للحصول على تكنولوجيا منافس من خلال اتفاقية ترخيص هو إشراك المتخصصين: إما موظفين قياديين أو "فريق" المشروع بأكمله. هذا بسبب عدم رغبة أحد المنافسين في مواصلة العمل في مشروع البحث أو تقليل تكلفته. يمكن أن توفر هذه المعرفة بالتغييرات المحتملة في سياسات المنافسين فرصة ممتازة لاكتساب الخبرة بأقل تكلفة.

يمكن للشركات من جميع الأحجام استخدام الاختلافات في استراتيجيات الامتصاص. يتم استخدام استراتيجية عمليات الاندماج أو الاستحواذ كثيفة الاستخدام للموارد في الشركات الكبيرة.

استراتيجية وسيطةيقوم على تمايز المنتج والرغبة في الحفاظ على ميزة السوق. ترجع هذه الرغبة إلى الرغبة في تجنب المنافسة المباشرة مع الشركات الرائدة ، حيث من الواضح أن الكفاح ضد العمالقة في إنتاج المنتجات القياسية محكوم عليه بالفشل. في الوقت نفسه ، مع مراعاة الاحتياجات الخاصة للمستهلك ، فإن المزايا موجودة في جانب الشركة التي تكرس أنشطتها لدراستها ورضاها. كقاعدة عامة ، يوجهون منتجاتهم باهظة الثمن وعالية الجودة إلى تلك الفئات من المستهلكين غير الراضين عن المنتجات القياسية. وبهذا المعنى ، تتغير الأدوار - تتحول المزايا الهائلة إلى عيوب ، بينما تكتسب الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم مزايا.

من بين العوامل التي تؤثر على اختيار استراتيجية مبتكرة ، أهمها:

1. معلومات حول سلوك المنافسين أثناء التغيرات الاقتصادية ؛
2. ميل وموقف الإدارة العليا للشركة للمخاطر والقدرة على تطوير تدابير لتقليلها ؛
3. اتجاهات وآفاق تطوير الصناعة.

على وجه الخصوص ، في صناعة سريعة التطور ومستوى منخفض من المنافسة ، يفضل اتباع استراتيجية هجومية.

عندما ينمو السوق وتشتد المنافسة ، يجب أن يركز نشاط المؤسسة على استراتيجية دفاعية أو تحسين المنتج أو استراتيجية الترخيص. في مرحلة النضج (في بيئة منخفضة النمو أو الركود ومستوى عالٍ من المنافسة) ، يجب أن تركز المؤسسة على استراتيجية ابتكار تكنولوجي دفاعية أو استراتيجية ترخيص صناعي.

اختيار الاستراتيجية هو مفتاح نجاح الابتكار. قد تجد الشركة نفسها في أزمة إذا فشلت في توقع الظروف المتغيرة في الوقت المناسب والاستجابة لها.

اختيار الاستراتيجية هو محتوي اساسيدورة إدارة الابتكار.

إستراتيجيةهي خطة مفصلة وشاملة وشاملة لتحقيق الأهداف المحددة.

استراتيجية مبتكرة- إحدى وسائل تحقيق أهداف المنظمة (شركة ، شركة) ، والتي تختلف عن الوسائل الأخرى بحداثتها ، بشكل أساسي لهذه المنظمة ، وربما للصناعة ، والسوق ، والمستهلكين.

يمكن أن تكون الاستراتيجيات المبتكرة:

· الأنشطة المبتكرة للمنظمة التي تهدف إلى الحصول على منتجات وتقنيات وخدمات جديدة.

· تطبيق أساليب جديدة في البحث والتطوير والإنتاج والتسويق والإدارة.

· الانتقال إلى الهياكل التنظيمية الجديدة.

تطبيق أنواع جديدة من الموارد وأساليب جديدة لاستخدام الموارد التقليدية

هناك العديد من التصنيفات للاستراتيجيات المبتكرة

هناك الأنواع التالية من الاستراتيجيات المبتكرة:

وفقًا لـ "السلوك" الإداري على أساس تصنيف K. Freeman ، تم تمييز التعديلات التالية لاستراتيجية الابتكار الخاصة بالمؤسسة.

هجومي- الطموح في هذه الحالة هو أن نكون الأول في السوق. نموذجي للشركات التي تبني أنشطتها على مبادئ الكفاح التنافسي. يتميز بمخاطر عالية وعائد محتمل. يتطلب قادة تصنيف معين في تنفيذ الابتكارات العلمية والتقنية ، والقدرة على إعطاء آفاق وتغييرات جديدة في السوق ، وتنفيذها بسرعة في السلع. في معظم الحالات ، يكون التوجه البحثي مقترنًا باستخدام التقنيات الجديدة مطلوبًا. تسعى هذه الشركات إلى أن تكون الأولى في السوق ، الأمر الذي يتطلب مستوى عاليًا من التنظيم والمؤهلات من إدارتها ، والبحث عن الابتكارات الفعالة ، والبحث النشط والتطوير ، ونظام إدارة التسويق. هذه إستراتيجية اندماج ، إستراتيجية اكتساب. إنه نموذجي للشركات المبتكرة الصغيرة.

دفاعي -يهدف إلى الحفاظ على المركز التنافسي للشركة في الأسواق الحالية. تتمثل الوظيفة الرئيسية لهذه الاستراتيجية في تنشيط نسبة التكلفة إلى الفائدة في عملية الابتكار. تتطلب مثل هذه الإستراتيجية بحثًا وتطويرًا مكثفًا ، حيث تقوم الشركات بإجراء البحث والتطوير دون ادعاء احتلال مناصب قيادية ، وهدفها هو مواكبة الآخرين في مجال التطوير التقني والتكنولوجي ورفع المستوى التقني للإنتاج. هذه استراتيجية مكلفة للغاية. يستخدم بشكل رئيسي في المؤسسات البحثية المعزولة (الحكومية).

متوسط- ينزل إلى المنافسة المعقولة. يتحقق النجاح من خلال التنفيذ المستقل لسياسة ابتكار فعالة من أجل مواكبة الشركة الرائدة ، وفي الوقت نفسه ، من الضروري تجنب المخاطر في سوق استهلاكية عالية المستوى مع اختيار دقيق للمنتجات. يمكن تسمية مثل هذه الإستراتيجية بالسلبية ، لأنها تعني تغيير المنتج ، والذي لا يتطلب تغييرات كبيرة في وسائل وتقنيات الإنتاج ، ولا يتطلب تكاليف إضافية كبيرة للعمل العقلي ، ولا يؤدي إلى تغييرات جذرية في التقنية والتكنولوجية مميزات.

محمي- ينطوي على مخاطر عالية ومناسب للشركات القادرة على تحقيق ربح في بيئة تنافسية. وهذا يتطلب اكتساب حصة كبيرة في السوق والحفاظ على هوامش الربح من خلال تكاليف الإنتاج المنخفضة. كما تظهر التجربة الأجنبية ، فإن النجاح ينتظر تلك الشركات التي لديها مناصب قوية في الإنتاج والتسويق. في الوقت نفسه ، من الضروري الحفاظ على الإمكانات العلمية والتقنية الكافية من أجل الاستجابة السريعة للابتكارات التي يقدمها أحد المنافسين.

تقليدي -يهدف إلى الحفاظ على وضع السوق الحالي ، وتسعى الشركة فقط لتحسين جودة المنتجات الحالية. إنه يركز انتباه المؤسسة على تصرفات المنافسين وهو أقل استجابة لاحتياجات وسلوك المستهلكين. لذلك ، على المدى الطويل ، من المرجح أن يتخلف عن الركب أولاً من الناحية الفنية والتكنولوجية ، ثم من الناحية الاقتصادية.

انتهازية -تبحث الشركة عن منتج لا يتطلب الكثير من تكاليف البحث والتطوير ، ولكن من خلاله ستكون قادرة على التواجد بمفردها في السوق لفترة زمنية معينة. يفترض البحث عن مثل هذه القطاعات واستخدامها معرفة عميقة بحالة السوق ، ومستوى عالٍ من التطور التقني والتكنولوجي وقدرات التكيف. في هذه الحالة ، هناك درجة عالية من المخاطرة بخسارة سريعة للمركز الاحتكاري.

التقليد -تستخدم من قبل الشركات التي تتمتع بمراكز قوية في السوق والتكنولوجيا. يتم استخدامه من قبل الشركات التي ليست رائدة في إطلاق ابتكارات معينة في السوق ، والتي تنسخ الخصائص الرئيسية للمنتج الذي تم طرحه في السوق من قبل الشركات المبتكرة. في الوقت نفسه ، يتم نسخ الخصائص الاستهلاكية الأساسية (ولكن ليس بالضرورة الميزات التقنية) للابتكارات التي تم طرحها في السوق من قبل الشركات المبتكرة الصغيرة أو الشركات الرائدة. تقوم استراتيجية الابتكار على مبدأ "الوقت هو المال". يتم الحصول على التكنولوجيا الجديدة من الآخرين ، على سبيل المثال ، من خلال شراء التراخيص. الترخيص أرخص بكثير ، ويتم شراؤه بشكل أسرع ويعمل بشكل أكثر موثوقية من عمليات التطوير والاختراعات الخاصة بك. هذه إستراتيجية ناجحة ، ولكن من أجل تكييف الوضع الأصلي وخلق حالة احتكارية ، فإن نتاج العمل العقلي (الاختراع) يتطلب مؤهلات خاصة عالية وصيانة لا تكل للمستوى الذي تم تحقيقه. هذا النوع من الإستراتيجية يسمى أيضًا التكيف.

متكل -لوحظ بشكل رئيسي في المؤسسات الصغيرة ، والتي تعزوها الشركات الكبيرة إلى منتج جديد أو طريقة إنتاج جديدة. نموذجي للشركات العاملة على أساس حق الامتياز.

تمتص- يشير إلى الحالات التي يتم فيها بيع الترخيص المكتسب في منتج جديد بشكل أساسي بأرباح عالية وسوق جديد.

يمكن تقسيم الاستراتيجيات المبتكرة للمؤسسات (L. Kudinov) إلى مجموعتين رئيسيتين:

1) استراتيجيات البحث والتطوير- تتعلق بالبحث والتطوير الذي تقوم به المؤسسة. يحددون طبيعة استعارة الأفكار ، والاستثمار في البحث والتطوير ، وعلاقتهم بالأنواع الحالية من المنتجات والعمليات ؛

2) استراتيجية وتكييف الابتكارات- تتعلق بنظام تحديث الإنتاج ، وإيصال المنتجات إلى الأسواق ، باستخدام المزايا التكنولوجية

حافظة من الاستراتيجيات المبتكرةتتشكل تحت تأثير عوامل مختلفة من التطوير المبتكر. يتم تحديد مستواهم لكل مؤسسة على حدة. لغرض زيادة حجم الإنتاج ، يتم استخدام استراتيجيات مختلفة بمستوى عالٍ ومنخفض من عوامل التطوير المبتكر.

أنواع سلوك الشركات في السوق: استراتيجيات المصدرين ، البنفسج ، براءات الاختراع ، المبدلات

يعتمد تنفيذ استراتيجية الشركة المبتكرة إلى حد كبير على شكلها التنظيمي وسلوكها التنافسي. لتحليل وضع الشركة ، من الضروري أن نفهم بوضوح كيف تتوافق مواردها العلمية والصناعية والتكنولوجية والبشرية والتنظيمية مع احتياجات السوق وما يجب القيام به لتحقيق هذا الامتثال بأقل التكاليف.

A.Yu. Yudanov ، اعتمادًا على هذه المؤشرات ، يقسم الشركات إلى أربعة أنواع: البنفسج ، البدائل ، براءات الاختراع ، المستكشفات... ربط H. Friesewinkel سلوك الشركات بالسلوك التنافسي في عالم الحيوان. يوضح الجدول الخصائص المقارنة للشركات المقابلة لنوع سلوكها التنافسي الاستراتيجي.