Инновационные стратегии предприятия. Виды стратегий инновационной деятельности
В зависимости от условий микро- и макросреды организация может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:
· адаптационный (оборонительный, пассивный)
· творческий (наступательный, активный)
В общем виде сущность адаптационной стратегии состоит в проведении частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки в рамках уже сложившихся в организации структур и тенденций деятельности. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.
В рамках адаптационной стратегии выделяются:
§ защитная стратегия – комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукций.
В зависимости от рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях:
Создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы
Переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций.
Основной характеристикой, фактором успешности защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия обычно проводятся в достаточно короткие сроки, поэтому организация должна иметь определенный научно-технический задел и устойчивое положение, чтобы достигнуть ожидаемого результата;
§ стратегия инновационной имитации предполагает, что товаропроизводитель делает ставку на успешность новшеств конкурентов, занимаясь их копированием.
Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимую производственную и ресурсную базу, что позволяет обеспечить массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, еще не освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Вместе с тем вероятность получения высокой прибыли также снижается, так как издержки производства по сравнению с разработчиком более высокие, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка;
§ стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях высокой неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество.
Стратегия используется самыми различными по размеру и успешности организациями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшой по размерам организацией, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие организации также могут выбрать данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР. Поэтому они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок.
Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель, прежде всего, стремиться убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт организации-разработчика, на долю которой приходится основной объем издержек по созданию и коммерциализации новшества. Но, в отличие от имитационной стратегии, при которой производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными основной организацией, производитель, выбирающий стратегию выжидания, стремится превзойти организацию-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активного действия против организации-разработчика. Поэтому стратегия выжидания может быть и краткосрочной и достаточно продолжительной;
§ стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования.
Стратегию реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных компаний. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают главным образом этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самой организации. Организации, реализующие данную стратегию, не подтверждены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные выше этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных организаций, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки адаптировать свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствии с содержание предлагаемых заказов.
В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т.е. активным средством бизнеса, составляющим содержание творческой, наступательной стратегии.
В классе творческих стратегий выделяются:
§ активные НИОКР .
Производители, реализующие данную стратегию, получают самое сильное конкурентное преимущество, которое, собственно, и выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках или принципах и методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются за счет диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знания рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции;
§ стратегия, ориентированная на маркетинг
Стратегияпредусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. Причем основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность стратегии напрямую зависит от интенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если на расширяющемся рынке организация имеет устойчивые позиции, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, реализует в своей деятельности принципы предпринимательской активности, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата;
§ стратегия слияний и приобретений
Стратегия является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития организаций, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных организаций на базе объединения ранее обособленных структур.
В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в адаптационных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда организация реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.
Конкретный тип инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, важнейшими из которых считаются технологические возможности и конкурентная позиция организации.
Технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относятся ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, портфель патентов.
Таким образом, конкретный тип инновационной стратегии, прежде всего, зависит от состояния процессов взаимодействия товаропроизводителя с внешней средой в самом широком смысле.
Инновационная стратегия представляет собой средство достижения целей организации по отношению к внутренней среде организации. Инновационные стратегии подразделяются на
следующие группы:
продуктовые - ориентированы на создание новых товаров,
услуг, технологий;
функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;
ресурсные - элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение (трудовые, материально-технические, финансовые, информационные);
организационно-управленческие - касаются изменения систем
управления.
Основу выработки инновационной стратегии составляют проводимая фирмой научно-техническая политика, рыночная позиция фирмы и теория жизненного цикла продукта.
В зависимости от научно-технической политики выделяют три типа инновационных стратегий.
1. Наступательная - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции; свойственна малым инновационным фирмам.
2. Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная
функция такой стратегии - активизировать соотношение «за-траты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
3. Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции; не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений. При этом копируются основные потребительские свойства (но необязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами.
В настоящее время широко используются базовые (эталонные) инновационные стратегии. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ, поэтому их называют стратегиями роста (рис. 5.2).
Базовые стратегии роста делятся на четыре группы:
1) стратегия интенсивного развития;
2) стратегия интеграционного развития;
3) стратегия диверсификации;
4) стратегия сокращения.
При осуществлении стратегии интенсивного развития организация наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и тех возможностей, которые предоставляет внешняя среда.
Известны три стратегии интенсивного развития:
«существующий товар на существующем рынке» - стратегия направлена на более глубокое проникновение с данным товаром на рынок;
«новый товар - старый рынок» - это продуктовая инновационная стратегия, при которой разрабатывается товар с новыми потребительскими свойствами и он реализуется на старом рынке;
«старый товар - новый рынок» - маркетинговая инновационная стратегия, направленная на реализацию известного товара в новых рыночных сегментах.
Есть три стратегии интеграционного развития:
Вертикальная интеграция с поставщиками;
Вертикальная интеграция с потребителями;
Горизонтальная интеграция (взаимодействие с отраслевыми предприятиями-конкурентами).
Выделяют также три стратегии диверсификации:
конструкторская - продуктовая стратегия, направленная
на поиск и использование дополнительных возможностей биз-
неса; схема реализации стратегии: новый продукт - старая технология - старый рынок;
Конструкторская и технологическая стратегия - предполагает изменения в продукте и технологии; схема реализации стратегии: новый продукт - новая технология - старый рынок;
Конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия - используется по схеме: новый продукт - новая технология - новый рынок.
Стратегия сокращения проявляется в том, что организации выявляют и сокращают нецелесообразные издержки. Эти действия предприятия влекут за собой приобретение новых видов материалов, технологий, изменения организационной структуры.
Существует несколько видов стратегии сокращения:
Управленческая (организационная) - изменения в струк
туре предприятия и, как следствие, ликвидация отдельных
структурных звеньев;
Локальная инновационная - управление себестоимостью, связанное с изменением отдельных элементов предприятия;
Технологическая - изменение технологического цикла в целях сокращения кадров и общих издержек.
Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает фазы, в которых находится продукт. Иногда в жизненный цикл инновации включают несколько этапов: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.
1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в старой среде, что требует перестройки всей жизнедеятельности. Например, появление первой идеи (оформленного технического решения) или организация фирмы, специализирующейся на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка, которая берется разрабатывать новую технику.
2. Рождение. На этом этапе появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Например, после оформления технического решения переходят к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы) или к преобразованию созданной фирмы в другую, работающую на узкий сегмент рынка и удовлетворяющую существующие на нем специфические потребности.
Рис. 5.2. Инновационная часть базовых стратегий роста фирмы
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
3. Утверждение. Здесь возникает и формируется система, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Например, появление первой идеи позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники или преобразования предыдущей фирмы в фирму с ««силовой» стратегией, действующую в сфере крупного стандартного бизнеса.
4. Стабилизация. Перелом заключается во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. Например, переход к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации или выход фирмы на мировой рынок и образование на нем первого филиала.
5. Упрощение. На этом этапе начинается «увядание» системы. Например, оптимизация созданной технической системы или образование из фирмы транснациональной компании (ТНК).
6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. На этом этапе начинаются усовершенствования ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений, распад ТНК на ряд обособленных фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей.
7. Исход. На этом этапе жизненного цикла система возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. Например, изменение функций эксплуатируемой техники или гибель одной из отделившихся от ТНК фирм.
8. Деструктуризация. Здесь происходит остановка всех процессов жизнедеятельности системы, или она используется в другом качестве, или проводится ее утилизация. Фирма прекращает существование; как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции.
Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Например, фирма в отрезок времени от t1, до t3работает над тремя поколениями техники - А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 5.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал и объем производства незначителен (диаграмма а на рис. 5.3). В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма а на рис. 5.3).
На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма б на рис. 5.З.).
С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С) начинается падение спроса на продукт В (момент t3) - объем его производства и приносимая им прибыль сокращаются (диаграмма в на рис. 5.3), поколение же техники А не существует или используется лишь в качестве реликта.
А б в
Рис. 5.3. Диаграммы структуры выпуска продукции в различные
моменты времени:
а - момент (х; б - момент 1 2 ; в - момент (3
На рис. 5.3 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует
знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.
Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической стратегии предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочных позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.
5.2. Способы выбора инновационных стратегий
Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские корпорации «Gепега1 Моtогs Согрогаtion», «Fогd Моtог Соmраnу», «Gеnега1 Е1есtriс», японские «Sопу», «Тоуоtа», шведская «Е1есtго1uх», германская «Siеmеns», южнокорейская «Sаmsung» и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:
а) диверсификация выпускаемых товаров;
б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в резуль
тате внедрения различных видов инноваций;
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
В) повышение качества товаров и ресурсосбережение за
счет углубления НИОКР и активизации инновационной дея
тельности;
г) применение по различным- товарам, в зависимости от их
конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, пати-
ентов, коммутантов или эксплерентов (подробнее об этих стра
тегиях будет идти речь в гл. 6);
д) развитие международной интеграции и кооперирования;
е) повышение качества управленческого решения и др.
Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним
она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.
В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции увеличивается доля эксплерентной стратегии.
Основой для выработки рекомендаций относительно инновационной стратегии и соответствующей ей инвестиционной политики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирование моментов развития и смены поколений техники (продукции).
Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 5.4.
Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.
Рис. 5.4. Направления выбора инновационной стратегии
Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) (рис. 5.5). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста, фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли, фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего».
Уход с рынка
Высокая Низкая
Доля рынка/объем продаж
Рис. 5.5. Матрица БКГ
Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица McKinsеу. Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ, как упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.
Модель GЕ/МсKinsеу позволяет, прежде всего, ранжировать все бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.
Матрица McKinsеу представлена на рис. 5.6. Здесь по оси ординат оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Конкурентный статус Средний
Рис. 5.6. Матрица МсKinsеу
организации практически неподконтрольны т.е. значимые факторы внешней среды. По оси абсцисс зафиксированы параметры позиционирования, которые зависят от организации.
Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5.7).
Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (Матрица ADL-LC ), которая является многофакторной моделью (рис. 5.8).
В матрице ADL-LC по горизонтали задается интегральная многофакторная оценка «конкурентной позиции», а по вертикали - интегральная оценка жизненного цикла. В методическом плане получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» очень похоже на исчисление показателя «Конкурентный статус» (сила позиции бизнеса) по модели МсКinsеу. Но главное отличие модели ADL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла.
Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.
Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке; энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности отрицательный, т.к. имеет место его поглощение развитием рынка.
Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.
Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.
Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.
Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC заключаются в следующем.
Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.
Прочная: бизнес дает прибыль, бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность, у него минимальные возможности выхода из данной позиции.
Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.
Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.
Ведущая: эту позицию на рынке может занимать только один бизнес; он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.
Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция/рынок» (табл. 5.1)
Таблица 5.1 Матрица «Продукция/рынок» для выбора стратегии
Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании следует иметь в виду этот фактор.
Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы.
В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.
При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои предложения по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем указанные предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение при обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников чувство общности всей организации в разработке стратегии.
Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.
Инновационный бизнес не является чистой наукой или изобретательством, хотя научно-технические разработки имеют здесь приоритетное значение.
Поведение фирмы как потребителя инноваций можно определить, выяснив, какой она избрала вариант для проведения технологических изменений (рис. 5.9, где обозначены периоды цикла спроса: Е - зарождение; о1 - ускоренный рост; о2 - замедленный, М - зрелость; В - затухание; Р - рентабельность; Т ь Т 2 , Т 3 - временной диапазон оценки).
В случае стабильной технологии (см. рис. 5.9, а) высокая потребность в технологических инновациях появляется в области возникновения спроса и развития производства (Е) и в области зрелости (М).
Рис. 5.9. Взаимосвязь инноваций и спроса продукции при технологии: а - стабильной; б - плодотворной; в - изменчивой
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
В случае плодотворной технологии (см. рис. 5.9, б) потребность в инновациях также невелика, поскольку удовлетворение спроса происходит путем модификации продукции или освоения новых изделий без существенных изменений первоначальной технологии их производства.
И только в варианте изменчивой технологии (см. рис. 5.9, в) потребность в инновациях для поддержания жизненного цикла спроса постоянна на всех его стадиях.
Фирмы, следующие принципу изменчивой технологии, относятся к технологически активным отраслям. Это в основном электроника, химическая промышленность, фармацевтические производства. Большинство отраслей машиностроения относится к отраслям со средней технологической активностью и, следовательно, со средним уровнем потребностей в инновациях.
5.3. Формирование инновационных стратегий
Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегии лидера, направленные на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенствованных технологий. Эти цели инновационного развития можно достигнуть различными способами.
Так, на основе стратегии исследовательского лидерства можно добиться долговременных ведущих позиций в области НИОКР благодаря стремлению предприятия к сохранению в своем хозяйственном портфеле продуктов, находящихся на начальных стадиях 5-образной кривой. Если в своем инновационном развитии предприятие придерживается политики защитной реакции и предпочитает следовать за лидерами рынка, чтобы избежать экономических рисков, связанных с коммерциализацией инноваций, то такому хозяйствующему субъекту следует придерживаться выжидательных стратегий и пытаться вывести на рынок улучшенные варианты товаров, которые уже опробованы рынком.
Число организационных стадий разработки и реализации инноваций будет единым для базисных или улучшающих технологий, отражая стадии их жизненного цикла. Причина в том, что продуктовые и технологические инновации независимо от степени их новизны и масштабов проходят определенные стадии
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Жизненного цикла: рождение, рост, зрелость, спад. Что касается структурного содержания каждого из осуществляемых этапов, то характер действий, необходимых для разработки и реализации стратегий лидера или последователя, будет различным.
Различия эти проявляются как в составе заинтересованных сторон, так и в объеме требуемых инвестиционных затрат по каждому типу и масштабу инноваций. Поэтому при планировании стратегий инновационного развития указанные принципиальные различия важно оценивать и всесторонне анализировать.
Несмотря на то, что новые и улучшающие технологии проходят одни и те же стадии своего роста и развития, первоначальные цели и конечные задачи для этих инноваций на каждом из выделенных этапов являются различными. Так, чтобы создать принципиально новый продукт, необходимо осуществить масштабные НИОКР. В то же время при реализации улучшающей технологии некоторыми из этих мероприятий можно пренебречь и ограничиться проведением ОКР, поскольку такой тип инноваций базируется на уже известных научных знаниях. Вследствие этого можно говорить об основных различиях в начальных затратах и конечных результатах каждого из осуществляемых этапов по внедрению новых и улучшающих технологий.
Выделим и сгруппируем основные сходства и отличия в управлении процессами внедрения новых и улучшающих технологий (табл. 5.2). Базовые или принципиально новые технологии целесообразнее выводить сначала на промышленный рынок и только затем - на потребительский. Такой вывод сделан на основе анализа значительного числа неудач, связанных с выведением принципиально новых технологий сразу на потребительский рынок в обход промышленного.
Таблица 5.2 Сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций
Разработка базисных технологий требует проведения значительного объема фундаментальных и прикладных исследований и нуждается для этого в существенных инвестициях. Стратегию пионера, или выбора новых технологий для выведения на рынок, могут выбрать только высокотехнологичные предприятия, действительные лидеры рынка. Сходства, а также существенные различия в характере первоначальных целей и конечных результатов разработки и внедрения новых технологий подтверждают необходимость учета типа и масштаба нововведений при формировании стратегий инновационного развития.
Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного развития, выбираются сначала на поэлементном, а затем - на поэтапном
Этапы разработки и внедрения технологий обозначим следующими символами:
W - исследовательский;
X - конструктивный;
V - концептуальный;
X - дистрибутивный.
С учетом принятых обозначений можно выделить поэтапные потребности в ресурсах, необходимые предприятию для реализации стратегии инновационного развития (рис. 5.10 и 5.11).
Как видно из представленных схем, финансово-экономические ресурсы, необходимые для реализации той или иной стратегии инновационного развития, во многом зависят от типа и
5 Управление инновациями: теория и практика
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
масштаба внедряемой технологии. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегического и инновационного управления и изначальной их ориентации на вовлечение в хозяйственный оборот принципиально новых или только улучшающих технологий.
Модели формирования расходов, связанных с разработкой новых и улучшающих технологий, раскрывают пошаговую последовательность и примерный перечень мероприятий, которые необходимо осуществить при реализации стратегии лидера или последователя. Однако эти модели не учитывают стоимостную оценку некоторых затрат, которые следует принимать во внимание при осуществлении бизнес-планирования и оценке примерных расходов, связанных с выполнением инвестиционных проектов.
При разработке инвестиционного проекта необходимо, в частности, учитывать затраты, связанные с оплатой труда, а также с отчислением некоторых налогов и сборов, в их числе, к примеру, единый социальный налог, обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и от профзаболеваний. Кроме того, следует также принимать во внимание часть накладных расходов в виде оплаты затрат на технологическую электроэнергию, пар, воду, коммунальные услуги, услуги связи, транспортные расходы. Вместе с тем нельзя не учитывать затраты, связанные с приобретением машин, оборудования и других постоянных активов, необходимых для реализации стратегии инновационного развития, которые в виде суммы амортизационных отчислений постепенно переносят свою стоимость на продукцию по мере их износа.
Представленные модели, раскрывающие содержательную сторону каждого из этапов осуществления инновационного развития, направлены в основном на решение организационно-экономических, а не инвестиционно-финансовых задач. Для того чтобы предприятия могли использовать предлагаемый подход достаточно полно, необходимо раскрыть методику осуществления такого расчета. В табл. 5.3 представлены формулы расчета производственных затрат, связанных с разработкой и реализацией новых и усовершенствованных технологий. Они могут быть использованы предприятиями при планировании стратегий инновационного развития.
Рис. 5.10. (начало)
Рис. 5.10. Основные этапы модели формирования затрат, связанных с разработкой новых технологий (окончание)
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Рис. 5.11. Основные этапы модели формирования затрат, связанных с разработкой улучшающих технологий
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Таблица 5.3 Поэтапный расчет затрат на реализацию стратегий инновационного развития на предприятии
Оценка требуемых инвестиционных затрат на основе представленных подходов позволяет предприятиям определить объ-
ем необходимых финансово-экономических ресурсов, спланировать последовательность организационных действий по осуществлению инновационного развития предприятия и ответить на вопросы о том, при помощи примерно какого объема ресурсов, предварительно кем, приблизительно когда и каким возможным образом могут быть выполнены инновационные цели развития предприятия. На следующем этапе формирования инновационного развития необходимо оценить эффективность спланированных мероприятий. Для этого на основе расчета затрат, связанных с разработкой и реализацией стратегий инновационного развития (табл. 5.3), следует оценить коммерческую и экономическую эффективность внедрения на предприятии новых или улучшающих технологий. По результатам эффективности инноваций на основе временной оценки денежных потоков и воздействия новых технологий на хозяйственную деятельность предприятия осуществляется отбор наиболее перспективных вариантов из рассматриваемых альтернатив с последующим их представлением в форме инновационных проектов или бизнес-планов.
Вопросы для самоконтроля
1.Что такое стратегия?
2. Назовите цели разработки стратегии.
3. Поясните схему разработки стратегии.
4. На какие группы подразделяются инновационные стратегии?
5. Какие типы инновационных стратегий выделяют в зависимости от научно-технической политики?
6. Какие этапы включает жизненный цикл инновации?
7. Опишите матрицу БКГ.
8. Какие стратегические решения могут быть приняты на основе матрицы МсКinsеу?
9. Назовите особенности стадий жизненного цикла по модели
ADL-LC.
10. На основе каких принципов формируется стратегия крупных
компаний?
11. Поясните графическую взаимосвязь инноваций и спроса продукции.
12. Назовите сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций.
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
Тренировочные задания
Задача 5.1. Определить затраты на реализацию стратегии инновационного развития предприятия на исследовательском этапе при разработке новой технологии, если известно, что расходы, связанные с разработкой новой технологии, составили 93 тыс. руб., затраты на оплату труда - 12 тыс. руб., отчисления единого социального налога и страховых взносов от несчастных случаев на производстве - 3,1 тыс. руб., амортизационные отчисления - 10 тыс. руб., накладные расходы - 37,2 тыс. руб.
Задача 5.2. Определить общий размер затрат на реализацию стратегии инновационного развития предприятия при разработке улучшающей технологии, если известно, что затраты на исследовательском этапе равны 31 тыс. руб., на конструктивном - 57 тыс. руб., на концептуальном - 95 тыс. руб., на дистрибутивном - 73 тыс. руб.
Задача 5.3. Определить затраты на реализацию стратегии инновационного развития предприятия на конструктивном этапе при разработке улучшающей технологии, если известно, что расходы, связанные с созданием промышленного образца, составили 127 тыс. руб., затраты на оплату труда - 15 тыс. руб., отчисления единого социального налога и страховых взносов от несчастных случаев на производстве с этой суммы, амортизационные отчисления - 12,5 тыс. руб., накладные расходы - 46,9 тыс. руб.
Задача 5.4. Определить общий размер затрат на реализацию стратегии инновационного развития предприятия при разработке новой технологии, если известно, что затраты на исследовательском этапе составили 81 тыс. руб., на конструктивном - 143 тыс. руб., на концептуальном - 257 тыс. руб., расходы, связанные с формированием нового рынка, равны 233 тыс. руб., затраты на оплату труда - 31 тыс. руб., отчисления единого социального налога и страховых взносов от несчастных случаев на производстве - 14,5 тыс. руб., амортизационные отчисления - 27 тыс. руб., накладные расходы - 96,7 тыс. руб.
Тестовые задания
1. Фирма имеет высокие затраты на нововведения и стремится занять лидирующие позиции на рынке. Какую инновационную стратегию следует избрать фирме?
1.1. Наступательную.
1.2. Имитационную.
1.3. Традиционную.
2. Продуктовые инновационные стратегии - это:
2.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.
2.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинговых и сервисных стратегий.
2.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.
2.4. Нет правильного ответа.
3. Функциональные инновационные стратегии - это:
3.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.
3.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинговых и сервисных стратегий.
3.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.
3.4. Нет правильного ответа.
4. Организационно-управленческие инновационные стратегии - это:
4.1. Стратегии, касающиеся изменения систем управления.
4.2. Группа научно-технических, производственных, маркетинговых и сервисных стратегий.
4.3. Стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий.
4.4. Нет правильного ответа.
5. Оборонительная стратегия используется фирмами:
5.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.
5.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.
5.3. Основывающими деятельность на принципах предпринимательской конкуренции.
6. Наступательная стратегия используется фирмами:
6.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.
6.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.
6.3. Основывающими деятельность на принципах предпринимательской конкуренции.
7. Имитационная стратегия используется фирмами:
7.1. Имеющими сильные рыночную и технологическую позиции.
7.2. Которые стремятся удержать конкурентные позиции на уже имеющихся рынках.
7.3. Основывающими деятельность на принципах предпринимательской конкуренции.
8. При использовании базовых инновационных стратегий деятель
ность фирмы направлена на:
8.1. Наращивание собственного потенциала путем лучшего использования своих внутренних сил и внешних возможностей.
Инновационный менеджмент и стратегическое управление
8.2. Приобретение новых видов материалов, технологий, путем снижения нецелесообразных издержек.
8.3. Развитие конкурентных преимуществ.
8.4. Нет правильного ответа.
9. Не относится к классу стратегий интеграционного развития:
9.1. Вертикальная интеграция с поставщиками.
9.2. Вертикальная интеграция с потребителями.
9.3. Вертикальная интеграция с посредниками.
9.4. Горизонтальная интеграция.
10. При наступательной стратегии затраты на нововведения:
10.1. Высокие.
10.2. Средние.
10.3. Низкие.
11. Фирма держится вплотную за лидером, заимствуя его новшества с
внесением некоторых изменений. Затраты на нововведения будут:
11.1. Такие же, как у лидера.
11.2. Ниже, чем у лидера.
11.3. Нет однозначного ответа.
12. Что из перечисленного ниже относится ко второй стадии жиз
ненного цикла?
12.1. Теоретические и экспериментальные исследования.
12.2. Разработка рабочей конструкторской документации.
12.3. Изготовление опытного образца.
13. Среди принципов целеполагания выделяют:
13.1. Полноту.
13.2. Системность.
13.3. Альтернативность.
13.4. Соподчиненность.
14. Что не относится к принципам построения дерева целей?
14.1. Согласованность целей.
14.2. Определенность.
14.3. Конкретность.
14.4. Реальность.
14.5. Детальность.
14.6. Нет верного ответа.
Итоги по главе 5
Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный и всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
Инновационные стратегии подразделяются на следующие группы:
1) продуктовые - стратегии, которые ориентированы на создание новых товаров, услуг, технологий;
2) функциональные - к ним относятся научно-технические, производственные, маркетинговые и сервисные стратегии;
3) ресурсные - стратегии, в которых элемент новизны вносится в ресурсное обеспечение - трудовые, материально-технические, финансовые, информационные.
4) организационно-управленческие - стратегии, касающиеся изменения систем управления.
Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта, учитывает стадию, в которой находится продукт. Согласно одному из мнений, жизненный цикл инновации включает несколько стадий: зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход и деструктуризация.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ. Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица МсКinsеу. Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ, как упрощенное разбиение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.
Для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции фирмы можно воспользоваться матрицей Томпсона и Стрикленда.
Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной моделью.
Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегии лидера, направленной на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенствованных технологий. Несмотря на то, что новые и улучшающие технологии проходят одни и те же стадии своего роста и развития, первоначальные цели и конечные задачи для этих инноваций на каждой из выделенных стадий являются различными.
Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного развития, выбираются сначала поэлементно, а затем - поэтапно.
В главе рассмотрены различные схемы определения затрат, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного разви-
Глава 5
тия. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегического и инновационного управления и изначального их ориентирования на вовлечение в хозяйственный оборот принципиально новых или только улучшающих технологий.
Изучив материалы данной главы, студент должен ЗНАТЬ:
> понятие и виды инновационных стратегий;
> этапы жизненного цикла инновации
и УМЕТЬ:
Формировать инновационные стратегии;
Рассчитывать совокупные затраты на реализацию стратегии.
Стратегия - это всесторонний комплексный план действий для достижения целей организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее.
Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их масштабы и желаемые темпы зависят от возможностей предприятия осуществить инновацию (инновационного потенциала) и состояния внешней среды (инновационного климата).
Инновационные стратегии предприятия (организации) разрабатывают для достижения следующих целей:
- обеспечения конкурентной позиции предприятия (организации);
- реакции на влияние внешней среды;
- возможности с помощью преимущественно продукт-инноваций
занять другую, ранее не занимаемую рыночную нишу;
- возможности уйти от конкуренции путем создания новой рыночной ниши;
- возможности увеличить объемы производства продукции (работ или услуг).
Основу выработки инновационной стратегии составляют цель компании, теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
В зависимости от целей компании выделяют четыре типа стратегий (или четыре типа компаний): виоленты, патиенты, коммутанты, эксплеренты.
Таблица 8.1
Характеристики конкурентных стратегий_
Конкурентная стратегия |
Инновационные |
Состояние |
Конкурентные преимущества |
Качество продукции |
|
Виолентная |
Новый, освоенный |
Высокая производительность, низкие цены |
|||
Патиентная |
Освоенный |
Максимальная адаптация к конкретному рынку |
|||
Коммутантная |
Освоенный |
Гибкое реагирование на потребности рынка |
|||
Эксплерентная |
Использование инноваций |
Виолентная (силовая) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства. Фундаментальный источник сил - массовое производство продукции хорошего (среднего) качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает большой запас конкурентоспособности. Девиз фирм: «Дешево, но прилично» (но не «Дорого и плохо»). В зависимости от динамики развития выделяют несколько типов виолентов.
«Львы» - это крупные фирмы, лидеры по ряду направлений инновационной активности, для них типичен агрессивный характер конкуренции и крупные расходы на НИОКР.
«Слоны» - это особо крупные фирмы, лидеры по одному-двум направлениям инновационной активности, имеющие большую сеть зарубежных филиалов и нишевый характер конкуренции.
«Бегемоты» - это фирмы большого размера с излишне широкой диверсификацией, для них характерно нарастание технологического отставания, малые расходы на НИОКР и пассивный характер конкуренции.
Патентная (нишевая) стратегия («Хитрая лиса») типична для фирм, вставших на путь узкой специализации для ограниченного круга по
требителей. Свои дорогие и высококачественные товары они адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция. Их девиз «Дорого, зато хорошо». Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными. Эти фирмы прибыльны. В то же время существует вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису. В таких фирмах целесообразна должность постоянного инновационного менеджера, призванного обезопасить их деятельность. Главная цель инновационного менеджера - снизить риск в жизнедеятельности фирмы.
Коммутантная (соединяющая) стратегия («Серая мышь») преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах.
Сила местного неспециализированного предприятия - в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это путь повышения потребительской ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиента), а за счет индивидуализации услуги. «Вы доплачиваете за то, что мы решаем именно Ваши проблемы» - лозунг коммутантов. Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.
Инновационный менеджер такой фирмы должен хорошо разбираться в специфике покупателя товара, сложившейся ситуации на рынке, точно, оперативно и достоверно предвосхищать возможные кризисы. Коммутантная стратегия характерна для многих частных российских фирм.
Эксплерентная (пионерская) стратегия («Первая ласточка») связана с созданием новых или радикальным преобразованием старых сегментов рынка, это «первопроходцы в поиске и реализации революционных решений преимущественно первого хода». Среди них первопроходцы в выпуске персональных компьютеров, биотехнологий, роботов и т.д. Они работают в «окрестностях» этапа максимума цикла изобретательской активности с самого начала выпуска продукции.
Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных нововведений, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный технический, финансовый и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».
Перед фирмой-эксплерептом (пионером) возникает проблема объема производства, когда привлекательная для рынка новинка уже создана. Для этого эксплеренты заключают альянс с крупной фирмой. Эксплерент не может самостоятельно тиражировать зарекомендовавшие себя новшества. Промедление же с тиражированием грозит появлением копий или аналогов. Союз же с мощной фирмой (даже при условии поглощения и подчинения) позволяет добиться выгодных условий и даже сохранения известной автономии. Выбор такого партнера зависит от специфики потребителя.
В зависимости от рыночной позиции фирмы выделяют следующие типы инновационных стратегий.
- 1. Наступательная, обеспечивающая технологическое лидерство путем самостоятельной разработки и внедрения новшеств высокой степени радикальности.
- 2. Оборонительная, направленная на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии - активизировать соотношение «затраты-результат» в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.
- 3. Имитационная, ориентированная на динамичное воспроизведение достижений технологических лидеров и эффективное освоение свободных сегментов рынка.
Рассмотрим эти инновационные стратегии более подробно. Наступательная стратегия развития предприятия предполагает разработку и внедрение инноваций высокой степени радикальности на основе крупных изобретений или даже открытий. Она охватывает полный жизненный цикл новшества, являясь, как следствие, наиболее длительной и ресурсоемкой. Стимулы использования этой стратегии в существенной мере совпадают с мотивацией разработки радикальных инноваций.
Наступательная стратегия - это роль первопроходца. Предприятие на основе этой стратегии предлагает продукты, услуги, технологии, являющиеся принципиально новыми на мировом или национальном рынке. Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения на рынке. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становятся разработка и внедрение масштабной инновации раньше конкурентов.
Для ее осуществления необходимы следующие условия:
- эффективная инновационная деятельность;
- руководство фирмы, склонное к новым идеям;
- хорошее знание рынка;
- эффективный маркетинг;
- сотрудники творческого склада;
- возможность распределения риска.
Необходимым условием наступательной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.
Главное конкурентное преимущество новаторов состоит в том, что благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства.
Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием технических неудач, плохого выбора момента внедрения продукта.
Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера .
- 1. Создание нового рынка - достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имеющий аналогов. Таким продуктом в свое время стали телевизионные игровые приставки. Реализуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе междисциплинарными. Проводимые исследования направлены на выполнение перспективных фундаментальных разработок, способствующих занятию монопольного положения на рынке. Ограничением при этом выступает антимонопольное законодательство, запрещающее занимать более 35-55% рынка. Вопреки представлениям, только по-настоящему новый продукт приносит самую высокую отдачу, а имитация этих товаров - дело более рискованное, чем самостоятельная разработка новой продукции: всякий, кто подражает другим, непременно столкнется с конкуренцией. По-настоящему большую прибыль дает только освоение незанятых сегментов рынка.
- 2. Приобретение компаний - стратегия, предполагающая поглощение фирмы, имеющей значительные нематериальные активы (разработки и технологии, методы и модели ведения бизнеса, инженерно-технические работники, имидж на рынке и т.д.). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение своего рынка.
- 3. «Разбойничья» стратегия. Ее сущность заключается в том, что на основе новой технологии фирма выпускает на рынок из
вестный продукт, имеющий значительно улучшенные характеристики, что уменьшает общий размер рынка. Примером служат лекарства пролонгированного действия и др.
- 4. Стратегия непрерывного совершенствования («кайзен») заключается в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение. Это стратегия ведущих японских фирм, которые ежедневно, даже ежечасно, осуществляют мелкие улучшения во всем, касающемся производства.
- 5. Стратегия сравнительных преимуществ основана на производстве продукта, сочетающего в себе свойства нескольких товаров, без ухудшения характеристик базового изделия (например, производство мобильных телефонов со встроенными видеокамерами). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для ее реализации требуются активные НИОКР, высокий уровень технологии.
Оборонительные или стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать свои позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т.е. создаются товары- аналоги.
При этом фирма отказывается от возможно высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того снижаются затраты на разработку новшества, маркетинг и рекламу. Поэтому затраты на НИОКР и коммерциализацию нововведения в данном случае ниже, чем у лидера. Это стратегия низкого инновационного риска. Выделяется несколько вариантов инновационных стратегий, направленных на сохранение и упрочение позиций на рынке и в отрасли.
- 1. Оппортунистическая стратегия - предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование своих ниш предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности фирмы. Как правило, данные продукты имеют патентную защиту (патенты на полезные модели, промышленные образцы).
- 2. Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных ведущих
компаний. Ее целью является самосохранение на основе выполнения контрактных работ для данных компаний. Широко применяется при производстве деталей для заводов по сборке готовой продукции (например, автомобильных заводов Японии).
- 3. Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие фирмой ведущих позиций и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.
- 4. Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии.
Имитационная стратегия предполагает копирование при реальном инвестировании технологий и (или) продуктов, ранее использовавшихся или производившихся технологическими лидерами, в неизменном или модифицированном виде.
При этом технология или продукт приобретаются у других предприятий, например путем закупки лицензии. Зачастую для фирм лицензия стоит намного дешевле, приобретается скорее и действует надежнее, чем проведение собственных НИОКР. Это успешная стратегия, но для адаптации изобретения как оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта, к условиям конкретного производства необходимы высокий технологический уровень производства, профессионализм инженерно-технических работников, рабочих, способных быстро освоить «чужую» разработку.
Использование имитационной стратегии может базироваться на незаполненном динамично растущем рынке, который фирма - технологический лидер почему-либо не может полностью занять.
Могут быть следующие причины неспособности технологического лидера самостоятельно освоить рынок:
- несоответствие инновации существующим продуктовым линиям;
- высокая величина трансакционных издержек по защите от имитации сверх затрат на патентование;
- отсутствие финансов на освоение и продвижение новшества;
- препятствия всесторонней капитализации инновации со стороны
При использовании имитационной стратегии исчезает инновационный риск, сводится до минимума технологический риск, снижаются коммерческий и финансовый риски.
Этим обусловлена широта распространения имитационной стратегии в мировой практике.
Эффективное использование именно этой стратегии было одним из основных условий возникновения так называемого «японского экономического чуда» в 1960-1970-х гг. Для японских фирм в тот период была характерна активная адаптация чужих достижений, лидерство на стадии освоения и экспансия в узких сегментах быстрорастущих рынков путем ценовой конкуренции, обеспечиваемой экономией на масштабах. Сформировавшийся в эти десятилетия технологический уровень японской промышленности стал основой того, что в 1980-х гг. Япония стала не только мировым технологическим лидером, но и инновационным лидером во многих высокотехнологических отраслях, в частности, занимая первое место в мире по количеству патентов в автомобилестроении.
Для развития российской экономики реально использование всех трех стратегий и наступательной, и оборонительной, и имитационной. Об этом сказано и в Концепции 2020, что перед Россией стоит задача одновременно опережающего и догоняющего развития.
Наступательная стратегия (опережающая) возможна для тех отраслей и предприятий, где имеется серьезный научный задел.
Современная российская наука по многим фундаментальным направлениям знаний не утратила своего мирового уровня и способна ответить на инновационные вызовы, в первую очередь в области физики, математики, химии, физиологии, медицины, а также по прикладным разработкам лазерной и криогенной техники, новых материалов, аэрокосмической техники, ряда образцов военной техники и технологий, средств связи и телекоммуникаций, информатики, программных продуктов для ЭВМ и др.
В нашей стране пока сохранились мощные научно-инновационные заделы по ядерным, космическим, авиационным технологиям, в производстве оружия, химическом, энергетическом, транспортном машиностроении, а также отдельные технологии в нефте- и газодобыче, переработке и в химической промышленности.
В России пока сохраняются мировые позиции по 17 приоритетным научно-технологическим разработкам, а порядка 20 разрабатываемых в нашей стране критических технологий соответствуют мировому уровню, что в совокупности составляет примерно одну треть мировых исследований в области высоких технологий. Например, к конкурентоспособным технологиям, созданным российскими учеными на рубежах нового тысячелетия, можно отнести авиакосмические, ядерно- энергетические и лазерные технологии, продолжается разработка принципиально нового носителя информации - трехмерной оптикоэлектронной памяти. Успешная реализация этого перспективного проекта может превратить самые современные информационные тех
нологии в технологии вчерашнего дня. Кроме того, осуществляются прорывы на новых направлениях исследования информационно-коммуникационных систем в таких областях: механотроника, создание элементной базы для компьютеров 5-6-го поколений; голография; малые коммуникационные специализированные спутники; длинноволновые каналы связи; системы глобального мониторинга окружающей среды и др.
Например, разработанный группой российских компаний «Эльбрус» компьютерный процессор «Е2К», использующий метод двоичной компиляции, по техническим решениям и основным характеристикам превосходит западный мощнейший процессор «Merced», который компания «Intel» только планирует к выпуску.
Однако по многим отраслям, предприятиям, где нет серьезных инновационных заделов, целесообразно использование догоняющего развития на основе имитационной стратегии. Заимствование опыта и разработок развитых стран будет способствовать преодолению отставания отечественных предприятий соответствующих отраслей, повышению конкурентоспособности их продукции и росту эффективности производства.
Такой путь успешного преодоления отставания в своем развитии использовали страны «экономического чуда», например Япония и Южная Корея.
Что касается оборонительной стратегии, то она будет использоваться теми предприятиями, которые уже имеют достаточно современный уровень развития, им необходимо только отслеживать и своевременно реагировать на появление новых инновационных разработок.
По результатам обследования 1000 крупных и средних промышленных предприятий России выбор стратегии развития характеризуется следующими данными (в % от ответивших) :
- стать одним из лидеров по производству новой уникальной продукции - 32,2;
- закрепиться на рынке традиционной продукции массового спроса - 45,5;
- выпускать продукцию по аналогам ведущих фирм - 16,9.
Как видно из приведенных данных, почти одна треть обследованных промышленных предприятий выбрала наступательную стратегию своего развития на основе разработки и внедрения уникальной продукции, 45,5% обследованных предприятий выбрали оборонительную стратегию своего развития, почти 17% предприятий намерены использовать имитационную стратегию развития.
- Ивасенко Л.Г., Никонова Я.П., Сизова Д.О. Указ. соч. С. 189.
- Новицкий Н.А. Указ. соч. С. 171.
- Эксперт. 2010. № 36. С. 38.
Организация, действующая в условиях конкуренции, стремится обеспечить себе преимущества над другими предприятиями.
Для этого она использует стратегию – организационное использование ресурсов для достижения конкретных целей.
Стратегия предприятия формирует и предопределяет роль, место, содержание инновационной стратегии. В свою очередь, последняя способствует реализации корпоративной стратегии, осуществляемой предприятием. Связь между корпоративной и инновационной стратегией реализуется прежде всего при освоении производства новой продукции и изменениях в производственном процессе.
Основные направления инновационной стратегии формируются:
- в процессе целесообразного и рационального использования наиболее доступных результатов инновационной деятельности для достижения генеральной цели предприятия – удовлетворения потребностей в определенном виде продукции или предоставлении определенных видов услуг;
- благодаря обеспечению и экономичному использованию ресурсов при освоении продуктов нововведений.
В зависимости от проводимой организацией деловой стратегии, ее ресурсных возможностей и конкурентных позиций все инновационные стратегии можно свести к нескольким основным видам: наступательной, защитной, лицензионной, промежуточной.
Наступательная стратегия заключается в самостоятельной разработке инноваций; это требует больших капиталовложений и сопровождается значительным риском. Этот вариант подходит для крупных корпораций, являющихся лидерами на соответствующих рынках, или для малых инновационных фирм, для которых риск неудачи инновационной стратегии сравним с риском текущей коммерческой деятельности. Наступательная стратегия требует от сотрудников фирмы определенной квалификации, способствующей реализации нововведений, способности видеть перспективы и уметь быстро реализовывать их, а также наличия значительных ресурсов.
Даже крупные корпорации могут придерживаться наступательной стратегии лишь для производства части своей продукции. Эта стратегия оправдана только при выборе соответствующего перспективного вида продукции, на выпуске которого корпорация концентрирует свои силы и ресурсы.
Защитная инновационная стратегия используется чаще средними предприятиями, занимающими на рынке прочное, но не лидирующее положение. Риск реализации данной стратегии ниже, чем наступательной, но меньше и потенциальный выигрыш.
Защитная стратегия характеризуется невысоким риском и используется предприятиями, способными получать прибыль в условиях конкуренции. Это им удается за счет особого внимания к сфере производства и маркетингу. Основным их преимуществом являются низкие издержки производства и удержание позиций на значительном сегменте рынка. Такие предприятия в большей степени ориентируются на инновации и располагают достаточным потенциалом для их модификации.
Лицензионная (поглощающая) стратегия предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений (защищаемых патентами или ноу-хау), полученных другими фирмами. Порой даже крупные корпорации не располагают достаточными возможностями для проведения исследований по широкому фронту. Вместе с тем они намерены сбалансированно распределять ресурсы на проведение собственных исследований и разработок и приобретение лицензий. При этом продажа лицензии на собственное радикальное нововведение может оказаться эффективным средством поддержания наступательной стратегии. Особенно это касается малой инновационной фирмы, у которой в других условиях нет ни малейшего шанса на успех наступательной стратегии.
Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов: либо ведущих работников, либо всей «команды» проекта. Это обусловливается нежеланием конкурента продолжать работы по реализации исследовательского проекта или сокращением расходов на него. Такое знание возможных изменений в политике конкурентов может дать великолепный шанс приобрести опыт за минимальную цену.
Различные варианты поглощающих стратегий могут использовать предприятия любых масштабов. Ресурсоемкая же стратегия слияния или поглощения применяется для крупных корпораций.
Промежуточная стратегия основана на дифференциации продукции и стремлении удерживать преимущества на рынке. Это стремление обусловлено желанием уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. В то же время в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвящает свою деятельность их изучению и удовлетворению. Свою, как правило, дорогую и высококачественную продукцию они ориентируют на те категории потребителей, которых не устраивает стандартная продукция. В этом смысле роли меняются – гигантские достоинства превращаются в недостаток, преимущества же получают мелкие и средние фирмы.
Из факторов, влияющих на выбор инновационной стратегии, наиболее значительными являются:
- информация о поведении конкурентов при экономических изменениях;
- склонность и отношение высшего руководства фирмы к риску и способность разрабатывать мероприятия по его минимизации;
- тенденции и перспективы развития отрасли.
В частности, в условиях бурно развивающейся отрасли и низкого уровня конкуренции предпочтительна наступательная стратегия.
При разрастании рынка и усилении конкуренции деятельность предприятия должна быть ориентирована на защитную стратегию, улучшение продуктов или на лицензионную стратегию. На этапе зрелости (в условиях низких темпов роста или спада и высокого уровня конкуренции) предприятие должно ориентироваться на защитную стратегию технологических инноваций или лицензионную стратегию отрасли.
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.
Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.
Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.
Инновационными стратегиями могут быть:
· инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг;
· применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении;
· переход к новым организационным структурам;
· применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов
Существует множество классификаций инновационных стратегий
Выделяют следующие типы инновационных стратегий :
По менеджерскому «поведению» на основе классификации К. Фримана различаются следующие модификации инновационной стратегии предприятия.
Наступательная – амбиция в данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке. Характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах ведения конкурентной борьбы. Ей присущи большой риск и высокая возможная окупаемость. Она требует от руководителей определенной классификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности выдать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Такие фирмы стремятся быть первыми на рынке, что требует от ее менеджмента высокой организованности и квалификации, поиска эффективных инноваций, активной НИОКР, маркетинговой системы управления. Это стратегия слияния, стратегия приобретения. Она характерна для малых инновационных фирм.
Оборонительная - направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты - результат" в инновационном процессе. Такая стратегия требует интенсивных НИОКР.предприятия проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих позиций, их цель заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследовательских учреждениях.
Промежуточная - сводится к разумной конкуренции. Успех при этом достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высокого уровня потребителей с тщательным отбором продукции. Такую стратегию можно назвать пассивной, так как она означает смену товара, который не требует серьезных изменений в средствах и технологиях производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к коренным изменениям в технико-технологических характеристиках.
Защитная - предполагает высокий риск и пригодна для фирм, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге. В то же время надо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.
Традиционная - направлена на удержание имеющихся позиций на рынке, предприятие стремится только к повышению качества существующих продуктов. Она концентрирует внимание предприятия на действия конкурентов и в меньшей степени реагирует на потребности и поведение потребителей. Поэтому наверняка в долгосрочной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологическом, а затем и в экономическом отношении.
Оппортунистская - предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование таких секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высока степень риска быстрой утраты монопольного положения.
Имитационная - используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические позиции. Применяется фирмами, не являющимися пионерами в выпуске на рынок тех или иных нововведений, которые копируют основные свойства продукта, выпускаемого на рынок инновационными фирмами. При этом копируются основные потребительские свойства (но не обязательно технические особенности) нововведений, выпущенных на рынок малыми инновационными фирмами или фирмами-лидерами. Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги". Новая технология приобретается у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня. Этот тип стратегии называют также адаптационным.
Зависимая - наблюдается преимущественно на мелких предприятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производственный метод. Характерна для фирм работающих на условиях франчайзинга.
Поглощающая - относится к случаям, когда приобретенная лицензия реализуется в принципиально новой продукции с высокой прибылью и новым рынком.
Инновационные стратегии предприятия (Л. Кудинов), можно разделить на две основные группы:
1) стратегии проведения НИОКР - связаны с проведением предприятием исследований и разработок. Они определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими видами продукции и процессами;
2) стратегии и адаптации нововведений - относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ
Портфель инновационных стратегий формируется под влиянием различных факторов инновационного развития. Их уровень определяется для каждого предприятия в отдельности. Для цели роста масштабов производства применяются различные стратегии при высоком и низком уровне факторов инновационного развития.
Типы поведения фирм на рынке: стратегии эксплерентов, виолентов, патиентов, коммутантов
Реализация инновационной стратегии фирмы во многом зависит от ее организационной формы и конкурентного поведения. Для анализа положения фирмы необходимо четко представлять насколько ее научно-призводственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют рыночным потребностям и что надо предпринять, чтобы достичь такого соответствия с минимальными затратами.
А.Ю.Юданов в зависимости от этих показателей подразделяет компании на четыре типа: виоленты, коммутанты, патиенты, эксплеренты . Х.Фризевинкель ассоциировал поведение фирм с конкурентным поведением в мире животных. В таблице приведена сравнительная характеристика фирм, соответствующая типу их стратегического конкурентного поведения.