Renee Mauborgne, Kim Chan Moviy okean strategiyasi. Boshqa o'yinchilardan xoli bozorni qanday topish yoki yaratish mumkin

27.09.2019

Shuningdek o'qing

Mariya Sittel: tarjimai holi, martaba va oilasi Mariya Sittel teleboshlovchining shaxsiy hayoti

Butunjahon yoshlar va talabalar festivali Talabalar yoshlar festivali

Vena klassik maktabi: Amadeus Motsart Volfgang Amadeus Motsart haqida qisqacha xabar

Tarkibi: Yolkov "Anor bilaguzuk" asarida (A

Bu kitob raqobat okeanidan qanday chiqib ketish va o'zingiz uchun yangi bozor o'rnini yaratish haqida. Moviy okean strategiyasi bizga rivojlangan bozorlarda pasayish talabi uchun kurashdan voz kechish va yangi bozorlarda o'sib borayotgan talabni yaratish imkonini beradi. Ushbu kitob o'nlab tillarga tarjima qilingan, millionlab nusxalarda nashr etilgan va muntazam ravishda bizning davrimizning eng yaxshi biznes nashrlari reytingiga kiritilgan. Chan Kim va Rene Mobornning ishi tajribali tadbirkorlar uchun ham, endigina o‘z biznesini ochishni o‘ylayotganlar uchun ham foydali bo‘ladi. SmartReading ruxsati bilan biz ushbu nashrning qisqacha mazmunini (“qisqartirilgan” versiya) nashr etmoqdamiz.

SmartReading- "Mann, Ivanov va Ferber" biznes adabiyoti bo'yicha Rossiyaning etakchi nashriyotlaridan biri hammuassisi Mixail Ivanov va uning hamkorlari loyihasi. SmartReading eng ko'p sotilgan badiiy bo'lmagan janrning asosiy g'oyalarini jamlagan summari - matnlarni nashr etadi. Shunday qilib, biron sababga ko'ra kitoblarning to'liq nusxalarini tezda o'qiy olmaydigan odamlar, ularning asosiy g'oyalari va tezislari bilan tanishishlari mumkin. SmartReading o'z ishida obuna biznes modelidan foydalanadi.

Moviy okeanlarning yaratilishi

Sobiq akkordeonchi, akrobat va otashparast Gi Laliberte bugun Kanadaning eng yirik kompaniyalaridan biri va dunyodagi eng mashhur sirk shousi Cirque du Soleilning rahbari hisoblanadi.

Cirque du Soleil boshidanoq an'anaviy sirklar bilan raqobatlashmagan. Buning o'rniga kompaniya raqobatchilardan xoli yangi bozorni shakllantirdi. Bu iste'molchilarning mutlaqo yangi guruhiga qaratilgan edi: yangi, misli ko'rilmagan spektaklni ko'rish uchun oddiy sirk chiptasidan bir necha baravar ko'proq pul to'lashga tayyor bo'lgan kattalar. Cirque du Soleilning birinchi loyihalaridan birining nomi o'z-o'zidan gapirdi: "Biz sirkni qayta ixtiro qildik".

Cirque du Soleil nimaga erishganini tushunish uchun ikkita okeandan iborat bozor olamini tasavvur qiling: qizil va ko'k. Qizil okeanlar hozirgi vaqtda mavjud bo'lgan barcha sanoat tarmoqlarini anglatadi. Bu bozorning biz biladigan qismi. Moviy okeanlar bugungi kunda mavjud bo'lmagan barcha sanoat tarmoqlarini ifodalaydi. Bu bozorning noma'lum joylari.

Kompaniya va sanoatdan strategik qadamgacha

Strategik qadam - bu yangi bozorni shakllantiradigan yirik biznes taklifini ishlab chiqish bilan bog'liq harakatlar va boshqaruv qarorlari to'plami.

Misol uchun, Compaq kompaniyasi 2001 yilda Hewlett-Packard tomonidan sotib olingan va mustaqilligini yo'qotgan. Natijada, ko'pchilik kompaniyani muvaffaqiyatsiz deb ataydi. Biroq, bu Compaqning server sanoatini shakllantirishga qaratilgan strategik moviy okean strategiyasini bekor qilmadi. Ushbu strategik harakatlar kompaniyaning 90-yillarning o'rtalarida bozorga kuchli qaytishining bir qismi bo'libgina qolmay, balki yangi ko'p milliard dollarlik kompyuter ishlab chiqarish bozoriga yo'l ochdi.

Muvaffaqiyatli kompaniyalar yoki sohalar mavjud emas. Biroq, moviy okeanlarni yaratgan strategik harakatlar va kuchli daromad o'sishining yangi traektoriyalari hayratlanarli darajada o'xshashdir.

Mualliflar 1880 yildan 2000 yilgacha o'ttizdan ortiq sohada amalga oshirilgan 150 dan ortiq strategik qadamlarni ko'rib chiqdilar va ushbu voqealarning har birida ishtirok etgan biznes ishtirokchilarni chuqur tahlil qildilar. Sanoat juda xilma-xil edi - mehmondo'stlik, kino sanoati, chakana savdo, havo transporti, energetika, IT sanoati, televidenie va radioeshittirish, qurilish, avtomobilsozlik, po'lat va boshqalar. Mualliflar nafaqat moviy okeanlarni yaratishga muvaffaq bo'lgan g'oliblarni, balki ularning kamroq muvaffaqiyat qozongan raqiblarini ham tahlil qildilar.

Moviy okeanlarni yaratishda g'oliblar va mag'lublar o'rtasidagi asosiy farq strategiyaga yondashuvda edi. Qizil okeanda qolib ketgan kompaniyalar raqobatni engib o'tish va sanoatda o'zlarini himoyalanadigan pozitsiyada joylashtirishning an'anaviy yondashuviga amal qilishdi. Ammo intilishlari moviy okean strategiyasi bilan belgilanadiganlar raqiblariga tenglasha olmadilar. Buning o'rniga ular o'z harakatlarini qiymat innovatsiyasi deb ataladigan boshqa strategik mantiqqa bo'ysundirdilar.

Qiymat innovatsiyasi qiymatga ham, innovatsiyaga ham bir xil e'tibor berilishini anglatadi. Yangiliksiz qiymat, qoida tariqasida, raqobatchilardan ajralib turishga imkon bermaydi. Qiymati bo'lmagan innovatsiyalar ko'pincha texnologiyaga befoyda qiziqishga olib keladi. Bularning barchasi ko'pincha xaridorlar qabul qilishga tayyor bo'lgan va ular uchun to'lashga tayyor bo'lgan narsalardan tashqarida bo'lib chiqadi.

Qiymat innovatsiyasi - bu moviy okeanni yaratadigan va raqobatdan uzoqlashadigan yangi fikrlash va strategiyani amalga oshirish usuli.

Keling, Cirque du Soleil misoliga qaytaylik. Aytishimiz mumkinki, bu kompaniya sirk va teatrda mavjud bo'lgan eng yaxshi narsalarni taklif qiladi va boshqa barcha elementlar minimallashtiriladi yoki nolga tushiriladi. Ushbu misli ko'rilmagan taklif bilan Cirque du Soleil ko'k okeanni yaratdi va an'anaviy sirk va an'anaviy teatrdan juda farq qiladigan yangi turdagi jonli o'yin-kulgini ixtiro qildi. Shu bilan birga, sirkning qimmatroq qismlaridan voz kechib, kompaniya o'z xarajatlarini keskin kamaytirishga muvaffaq bo'ldi va shu bilan ham farqlash, ham past xarajatlarga erishdi.

Qizil okean strategiyasi	Moviy okean strategiyasi
Mavjud bozor maydonida kurash.	Yangi bozor maydonini yaratish.
Raqobatchilar ustidan g'alaba.	Raqobatdan qo'rqmaslik uchun imkoniyat.
Mavjud talabdan foydalanish.	Yangi talabning shakllanishi va olinishi.
Qiymat va xarajat o'rtasidagi kelishuv.	Qiymat va xarajat o'rtasidagi muvozanatni buzish.
Korxona faoliyatining butun tizimini strategik tanlovga qarab qurish, farqlash yoki past xarajatlarga qaratilgan.	Bir vaqtning o'zida differentsiatsiyaga erishish va xarajatlarni kamaytirish vazifasiga muvofiq kompaniya faoliyatining butun tizimini qurish

Cirque du Soleil chiptalar narxini teatr narxlariga yaqinlashtirish orqali strategik qadam tashladi. Chiptalar narxi sirk sanoatinikidan bir necha baravar yuqori edi, lekin narxlar teatr chiptalari narxiga o'rganib qolgan kattalar tomoshabinlari uchun jozibali edi.

Strategik tuval

Strategik tuval innovatsiyalar va ko'k okeanlarni yaratish uchun muhim ahamiyatga ega bo'lgan analitik modeldir.

Strategik tuval diagnostika vositasi va ko'k okean strategiyasini yaratishdir. U ma'lum bozor makonidagi ishlarning hozirgi holatini aks ettiradi. Bu sizga raqobatchilar qaerga sarmoya kiritayotganini, sanoatda raqobatlashayotgan mahsulotlarning xususiyatlari, xizmat va yetkazib berish nima ekanligini va mijozlar bozorda qanday raqobatbardosh takliflarni olishlarini tushunish imkonini beradi.

Sanoatning strategik tuvalini tubdan o'zgartirish uchun strategik e'tiborni raqobatchilardan muqobillarga va mijozlardan sanoatdagi mijozlarga o'tkazishdan boshlash kerak. Bir vaqtning o'zida qiymat va xarajatlar ustida ishlash uchun mavjud sohadagi raqobatchilar bilan tenglashtirishning eskirgan g'oyasidan voz kechish va farqlash va past xarajatlar o'rtasida tanlov qilishni to'xtatish kerak.

Moviy okean strategiyasini ishlab chiqish va amalga oshirish

Odatda moviy okean strategiyasi deb ataladigan yondashuvni ishlab chiqish va amalga oshirish quyidagi tamoyillarga asoslanadi:

Dizayn tamoyillari	Har bir tamoyil uchun xavf omili
Bozor chegarasini rekonstruksiya qilish	Qidiruv xavfi
Raqamlarga emas, katta rasmga e'tibor qarating	Rejalashtirish xavfi
Mavjud talabdan tashqariga chiqish	O'lchov xavfi
To'g'ri strategik ketma-ketlikni saqlash	Biznes modeli xavfi
Asosiy tashkiliy to'siqlarni engib o'tish	Tashkiliy xavf
Amalga oshirishni strategiyaga kiritish	Boshqaruv xavfi

1. Bozor chegaralarini qayta qurish

Moviy okean strategiyasining birinchi tamoyili raqobat dunyosidan chiqib ketish va moviy okeanni yaratish uchun bozor chegaralarini qayta qurishdir.

Tadqiqotlar jarayonida moviy okeanlarning yaratilishida aniq naqshlarni topish mumkin edi. Mualliflar bozor chegaralarini qayta qurishning oltita asosiy yondashuvini aniqladilar va buni oltita yo‘l modeli deb atadilar.

Birinchi usul: muqobil sanoatlarni ko'rib chiqing

Keng ma’noda kompaniyalar nafaqat o‘z sohasi doirasidagi boshqa kompaniyalar bilan, balki muqobil mahsulot va xizmatlar ishlab chiqaradigan boshqa tarmoqlardagi kompaniyalar bilan ham raqobatlashadi.

Qaysi sohalarni siznikiga muqobil deb atash mumkin? Nima uchun mijozlar ular orasidan tanlaydilar? Xaridorlarni muqobil sohalar o'rtasida tanlov qilishga majbur qiladigan asosiy omillarga e'tibor qaratish va boshqa barcha omillarni rad etish yoki kamaytirish orqali siz yangi bozor maydonining moviy okeanini yaratishingiz mumkin.

Ikkinchi yo'l: Sanoatning strategik guruhlarini ko'rib chiqing

Strategik guruhlar - bu bir xil sohada ishlaydigan va o'xshash strategiyalarga ega kompaniyalar.

Shunday qilib, Ralf Lauren "modasiz yuqori moda" ko'k okeanini yaratdi. Dizaynerning nomi, do'konlarning nafis dizayni va materiallarning murakkabligi kompaniyani ajratib turadigan va ko'pchilik mijozlar yuqori moda sohasida nimani qadrlaydi. Shu bilan birga, uning yangilangan klassik ko'rinishi va narxlari Brook Brothers va Burberry kabi klassik chiziqlar taklif qiladigan eng yaxshisini oladi. Ikkala guruhning eng jozibali omillarini birlashtirib, qolganlarini bekor qilish yoki pasaytirish orqali Polo Ralf Lauren nafaqat ikkala segmentda ham ulushga ega bo'ldi, balki bozorga ko'plab yangi mijozlarni jalb qildi.

Sizning sohangizda qanday strategik guruhlar mavjud? Nima uchun mijozlar yuqori yoki past darajadagi guruhlarni tanlashadi?

Uchinchi usul: mijozlar zanjiriga qarang

Ko'pgina sohalarda raqobatchilar maqsadli mijozga o'xshash ta'riflarga ega. Amalda esa, xarid qarorlarini qabul qilishda bevosita yoki bilvosita ishtirok etuvchi “xaridorlar”ning butun bir zanjiri mavjud. Mahsulot uchun pul to'laydigan xaridorlar uning foydalanuvchilari bo'lishlari shart emas, ba'zi hollarda "ta'sir qiluvchilar" ning muhim toifasi ham mavjud.

Ushbu zanjir sizning sohangizda qanday ko'rinishga ega? Sizning sanoatingiz odatda qaysi mijozlar guruhlarini maqsad qilib oladi? Agar siz o'z sohangizdagi boshqa xaridorlar guruhiga e'tibor qaratmoqchi bo'lsangiz, qanday qilib yangi qiymat yaratishingiz mumkin?

To'rtinchi usul: qo'shimcha mahsulotlar va xizmatlarni ko'rib chiqing

Juda kam mahsulot va xizmatlar o'z-o'zidan foydalaniladi. Aksariyat hollarda ularning qiymatiga boshqa mahsulot va xizmatlar ta'sir qiladi.

Masalan, kinoteatrlarni olaylik. Enagani taklif qilish va to'xtash joyini osongina topish qobiliyati kinoga borishning qabul qilingan qiymatiga ta'sir qiladi. Biroq, ushbu qo'shimcha qiymatli xizmatlar kinoteatrlarning an'anaviy faoliyatidan tashqarida. Bir nechta teatr egalari enaga topish qiyinligi haqida qayg'uradilar. Lekin behuda, chunki bu ularning biznesiga ta'sir qiladi.

Mahsulotingiz yoki xizmatingiz qanday kontekstda ishlatiladi? Uni ishlatishdan oldin, foydalanish paytida va keyin nima sodir bo'ladi? Og'riq nuqtalari qayerda ekanligini aniqlay olasizmi? Qo'shimcha mahsulot yoki xizmatlarni taklif qilish orqali ularni qanday yo'q qilish mumkin?

Beshinchi yo'l: xaridorlar uchun mahsulotning funktsional va hissiy jozibadorligini tahlil qilish

Bitta sohada raqobatlashayotgan kompaniyalar nafaqat taklif etayotgan mahsulot va xizmatlar assortimentida, balki mahsulotning xaridor uchun jozibadorligi uchun ikkita mumkin bo'lgan variantdan qaysi biri bo'yicha ham bir-biriga o'xshash bo'lib boraveradi. Ba'zi tarmoqlarda raqobat asosan mahsulotning narxi va foydaliligiga bog'liq bo'lib, bu funktsional jozibadorlikdir. Boshqa sohalarda raqobat mijozlarning kayfiyatiga asoslanadi va hissiy jalb qilish ishtirok etadi.

Sizning sohangizda funktsional yoki hissiy jozibadorlik uchun raqobat bormi? Agar siz hissiy jozibadorlik asosida raqobatlashsangiz, uni funktsional jozibadorlikka aylantirish uchun qanday elementlardan voz kechishingiz mumkin? Va teskari.

Oltinchi yo'l: ertangi kunga qarash

Barcha sohalar vaqt o'tishi bilan biznesga ta'sir qila boshlagan tashqi tendentsiyalardan ta'sirlanadi. Internet yoki butun dunyo bo'ylab ekologik harakatning mashhurligini oshiring. Agar siz ushbu tendentsiyalarga to'g'ri nuqtai nazardan qarasangiz, ko'k okeanni yaratish imkoniyatlarini ko'rishingiz mumkin.

Biroq, ko'k okean strategiyasi haqida haqiqiy tushunchalar kamdan-kam hollarda trendning o'zini bashorat qilishdan kelib chiqadi. Aksincha, bugungi kunda kuzatilishi mumkin bo'lgan tendentsiyalarning tubiga kirish haqida.

Moviy okean strategiyasining asosini shakllantirish uchun ushbu tendentsiyalar biznesingiz uchun muhim, qaytarib bo'lmaydigan va aniq traektoriyaga ega bo'lishi kerak.

Misol uchun, 1990-yillarning oxirida butun dunyoni qamrab olgan musiqa fayllarini noqonuniy nusxalash to'lqini Apple e'tiborini tortdi. Har bir disk uchun o'rtacha 19 dollar to'lash o'rniga har kimga musiqani bepul yuklab olish imkonini beradigan texnologiya mavjud bo'lsa, raqamli musiqa tendentsiyasi aniq edi. Bu MP3 pleerlarga bo'lgan talabning tez o'sib borayotgani bilan tasdiqlanadi, ularning yordami bilan istalgan joyda raqamli musiqa tinglash mumkin bo'ladi.

Apple o'zi boshdan kechirgan va shaffof va barqaror bo'lgan ushbu doimiy tendentsiyadan foydalandi. 2003 yilda Apple iTunes onlayn musiqa do'konini yaratdi, u bepul musiqa yuklab olish provayderlarini yuqori sifatli yozuvlar, shuningdek, osongina ko'rish va qidirish imkoniyatlari bilan ta'minlaydi.

Qaysi tendentsiyalar sizning sohangizga ko'proq ta'sir qiladi? Qaysi tendentsiyalar qaytarilmas, qaysilari aniq istiqbolga ega? Ushbu tendentsiyalar sanoatingizga qanday ta'sir qiladi? Mijozlaringiz uchun misli ko'rilmagan qiymat yaratish uchun ulardan foydalana olasizmi?

2. Raqamlarga emas, balki katta rasmga e'tibor qaratish

Ushbu tamoyil rejalashtirish xavfini kamaytirish uchun asosiy hisoblanadi. Bu erda biz hujjatlarni tayyorlashga emas, balki strategik tuval yaratishga asoslangan mavjud strategik rejalashtirish jarayoniga muqobil yondashuvni ishlab chiqamiz. Ushbu yondashuv har doim xodimlarning ijodkorligini ochib beradigan strategiyalarni keltirib chiqaradi va kompaniyaga moviy okeanlarni ko'rishga yordam beradi.

Mualliflar kompaniya strategiyasini moviy okean tomon yo‘naltiruvchi strategik tuvalni tasvirlash va muhokama qilish uchun tuzilgan jarayonni ishlab chiqdilar. Ushbu jarayonni qo'llagan kompaniyalardan biri 150 yillik moliyaviy maslahat guruhi bo'lib, biz uni Yevropa moliyaviy xizmatlari (EFS) deb atashadi. Oxir-oqibat u yaratgan strategiya birinchi yilda qo'shimcha 30% foyda keltirdi. Ushbu jarayon to'rtta asosiy bosqichdan iborat.

Birinchi qadam: vizual uyg'onish

Kompaniyadagi aniq zaif tomonlarning aniq dalillariga duch kelgan EFS rahbarlari endi o'zlarining strategiyasini himoya qila olmadilar, bu esa zaif, g'ayrioddiy va noto'g'ri ishlab chiqilgan bo'lib chiqdi. Strategik tuval yaratishga urinish, hatto raqamlar bilan qo'llab-quvvatlansa ham, boshqa og'zaki dalillardan ko'ra ko'proq o'zgarishlarga turtki berdi. Ushbu mashg'ulotdan so'ng yuqori rahbariyatda kompaniyaning eski strategiyasini jiddiy qayta ko'rib chiqish istagi paydo bo'ldi.

Ikkinchi bosqich: vizual tekshirish

Keyingi qadam, jamoani sohaga kirishga va ishlashga undashdir, shunda menejerlar odamlar o'z mahsuloti yoki xizmatlaridan qanday foydalanishi natijalarini o'zlari ko'rishlari mumkin.

Menejerlar boshqa odamlarning hisobotlariga (ko'pincha ular hisobot berayotgan dunyodan juda uzoqda) ishonishlari odatiy hol emas. Kompaniya hech qachon o'z ko'zini tashqi manbalardan foydalanmasligi kerak. Hech kim siz uchun biror narsani "shaxsan tasdiqlay olmaydi".

Uchinchi qadam: vizual strategiya yarmarkasi

Ikki haftalik chizish va qayta chizishdan so'ng, guruhlar o'z natijalarini mualliflar vizual strategiya yarmarkasi deb atagan narsada ko'rsatdilar. Tomoshabinlar orasida kompaniyaning top-menejerlari bor edi, biroq auditoriyaning asosiy qismi EFSning tashqi kontragentlari edi — menejerlar sohada ishlayotgan vaqtida tanishgan odamlar, jumladan, mijoz bo‘lmaganlar, raqib mijozlar va EFSning eng talabchan mijozlari.

Ko'pchilik hakamlar yoqtirgan yoki yoqtirmagan narsalarni birlashtirib, ishtirokchi guruhlar tanlovda muhim deb hisoblagan omillarning kamida uchdan bir qismi mijozlarga deyarli befarq ekanligini aniqladilar. Faktorlarning yana uchdan bir qismi yomon ifodalangan yoki vizual uyg'onish bosqichida e'tiborga olinmagan. Shu bilan birga, rahbariyat bir yildan ortiq vaqt davomida mavjud bo'lgan xizmatlarga nisbatan bir qator e'tiqodlarini qayta ko'rib chiqishi kerakligi ayon bo'ldi.

To'rtinchi qadam: vizual aloqa

Kelajakdagi strategiya ishlab chiqilgandan so'ng, oxirgi qadam uni kompaniya ichida barcha xodimlar uchun istisnosiz tushunarli bo'ladigan tarzda etkazishdir.

EFS eski va yangi strategik profil rasmini kompaniyaning barcha xodimlariga tarqatdi, rasmning mazmunini batafsil tushuntirib berdi, ko'k okeanga erishish uchun nimani yo'q qilish, kamaytirish, ko'paytirish yoki yaratish kerakligini tushuntirdi. Xodimlarni aniq harakatlar rejasi jiddiy rag'batlantirdi, ularning ko'pchiligi kompaniyaning yangi ustuvor yo'nalishlari va to'ldirilishi kerak bo'lgan kamchiliklarni eslatish uchun o'z ish joylarida strategik profil rasmini joylashtirdi.

3. Mavjud talabdan tashqariga chiqish

O'zingiz yaratgan ko'k okean hajmini qanday oshirish mumkin? Bu bizni moviy okean strategiyasining uchinchi tamoyiliga olib keladi: mavjud talabdan tashqariga chiqish. Bu qiymat innovatsiyasiga erishish uchun zarur bo'lgan asosiy tarkibiy qismdir.

Kompaniya ikkita an'anaviy strategik amaliyotga qarshi turishi kerak. Birinchisi, mavjud mijozlarga e'tibor qaratishdir. Ikkinchisi, xaridorlar o'rtasidagi tafovutlarni qondirish uchun ko'proq segmentatsiyaga intilishdir.

Misol sifatida Gallaway Golfni ko'rib chiqing. Mijoz bo'lmaganlarni joriy qilish orqali kompaniya o'z taklifiga yangi talabni yaratdi. AQSh golf sanoati mavjud mijozlar bazasini kengaytirish uchun kurashayotgan bir paytda, Callaway nega sport ixlosmandlari va ko'plab mamlakat klublari a'zolari golf sporti bilan shug'ullanmasligini so'rab, yangi talabning moviy okeanini yaratdi.

Odamlarning golf o'ynashdan qochish sabablarini tahlil qilgach, kompaniya mijoz bo'lmaganlar massasining bir xususiyatini aniqladi: ularning barchasi golf to'pi bilan golf to'pini urish juda qiyin deb o'ylashdi. Klub boshlig'ining kichik o'lchami tufayli o'yinchi harakatlarni mukammal muvofiqlashtirishi va ajoyib ko'ziga ega bo'lishi, shuningdek, o'yin mahoratini egallash va diqqatni jamlay olish uchun etarli vaqtga ega bo'lishi kerak edi. Natijada, yangi boshlanuvchilar hech qanday zavq olishmadi va yaxshi o'ynashni o'rganish uchun juda ko'p vaqt kerak bo'ldi.

Ushbu kashfiyot Gallaway Golfga o'z mahsulotlariga yangi talabni qanday yaratishni aniq aniqlash imkonini berdi. Natijada Big Bertha, katta boshli golf klubi to'pni urishni ancha osonlashtirdi. Big Bertha nafaqat sanoatdagi xaridor bo'lmaganlarni xaridorga aylantirdi, balki tajribali golfchilarni ham xursand qildi va tez orada keng ommalashdi. Ma'lum bo'lishicha, professionallar bundan mustasno, deyarli barcha mijozlar o'zlarining o'yin darajasini oshirish, ya'ni zarba barqarorligiga erishish bilan bog'liq qiyinchiliklarga duch kelishgan.

4. To'g'ri strategik ketma-ketlikka rioya qilish

Shunday qilib, siz moviy okeanlarni kashf qilish yo'llarini ko'rib chiqdingiz. Siz kelajakdagi moviy okean strategiyangizni aniq ifodalovchi strategik rejani ishlab chiqdingiz. Va siz qanday qilib iloji boricha ko'proq xaridorlarni jalb qilishni o'ylab topdingiz.

Keyingi vazifa barqaror biznes modelini yaratishdir. Bu bizni moviy okean strategiyasining to'rtinchi tamoyiliga olib keladi: to'g'ri strategik ketma-ketlikni saqlash.

To'g'ri strategik ketma-ketlik: xaridor uchun qiymat, narx, xarajat va amalga oshirish.

Hammasi mijozga foydali bo'lishdan boshlanadi. Sizning taklifingiz ajoyib qiymatga egami? Odamlar sizning mahsulotingizni sotib olishiga jiddiy sabab bormi? Ushbu savollarga ijobiy javob bermaguningizcha, rejangizni ko'rib chiqing.

Keyin ikkinchi bosqichga o'ting: to'g'ri strategik narxni belgilash. Yodda tuting, kompaniya talabni yaratish uchun faqat narxga tayanmasligi kerak. Asosiy savol quyidagicha bo'ladi: siz taklif qilayotgan mahsulotingizning narxi ko'plab maqsadli xaridorlarni jalb qila oladimi va ularga mahsulotingiz uchun to'lash uchun jozibali imkoniyat yaratadimi? Aks holda, ular uni sotib ololmaydilar.

Ushbu dastlabki ikki bosqich kompaniyaning biznes modelining daromad tomoni bilan bog'liq. Bular yordamida siz mijozlar uchun sof qiymatning sakrashini yaratasiz, bunda mijozlar uchun sof qiymat xaridorlar uchun taklif qilingan qiymatdan ular to'lagan narxni olib tashlagan holda teng bo'ladi.

Uchinchi komponent - bu xarajatlar. Maqsadli xarajat darajasini saqlab, hali ham mustahkam foyda keltirgan holda taklifingizni ishlab chiqara olasizmi? Mahsulotni strategik narxda - maqsadli xaridorlar ommasi uchun mavjud bo'lgan narxda sotish orqali foyda olishingiz mumkinmi? Narxlar narxlarni qo'zg'atishga yo'l qo'ymang. Kommunal xizmatlarni ham pasaytirmaslik kerak, chunki yuqori xarajatlar strategik narxlardan foyda olishga imkon bermaydi. Agar maqsadli xarajat darajasini saqlab qolishning iloji bo'lmasa, siz g'oyadan voz kechishingiz kerak, chunki ko'k okean foyda keltirmaydi yoki maqsadli xarajatlar darajasida qolish uchun biznes modelini o'zgartiring.

Yakuniy qadam - amalga oshirishdagi to'siqlarni bartaraf etish. Sizning g'oyangizni amalga oshirishga qanday to'siqlar to'sqinlik qiladi? Siz ularni to'g'ridan-to'g'ri engishingiz mumkinmi? Moviy okean strategiyasi faqat amalga oshirish masalalarini erta hal qila olsangiz, tugallanadi.

Asosiy savol - bu jarayonda siz bilan birga butun tashkilot ishtirok etishiga qanday ishonch hosil qilish kerak.

5. Asosiy tashkiliy to'siqlarni bartaraf etish

Kompaniyalar to'rtta to'siqni engib o'tishlari kerak.

Birinchisi, xodimlarning ichki dissonansi. Siz ularni to'g'riligiga va strategik o'zgarishlarni amalga oshirish zarurligiga ishontirishingiz kerak. Qizil okeanlar hech qachon kompaniyangizni daromadli o'sishga olib kelmasa ham, ular odamlarni xotirjam qiladi.

Ikkinchi to'siq - cheklangan resurslar. Tashkilot amalga oshirayotgan o'zgarishlar qanchalik jiddiy bo'lsa, ularni amalga oshirish uchun shunchalik kengroq resurslar kerak bo'ladi, deb ishoniladi. Biroq, mualliflar tomonidan o'rganilgan ko'plab tashkilotlarda resurslardan foydalanish o'sish o'rniga kamaydi.

Uchinchi to'siq - bu motivatsiya. Mavjud vaziyatdan chiqish uchun asosiy ishtirokchilarni tez va maqsadli harakat qilishga qanday undash mumkin?

Va oxirgi to'siq - bu siyosiy intriga. Bir menejer aytganidek: "Bizning kompaniyamizda shunday: siz hali ham hech narsa aytishga vaqtingiz yo'q edi, lekin siz bilan allaqachon shug'ullangansiz."

Ushbu to'siqlar har bir holatda murakkab bo'lsa-da va ko'pgina kompaniyalar to'rttadan bir nechtasiga duch kelsa-da, ularni bartaraf etish qobiliyati tashkiliy xavfni kamaytirish uchun juda muhimdir.

6. Amalga oshirish jarayonini strategiyaga kiritish

Kompaniya nafaqat yuqori boshqaruv, balki nafaqat o'rta boshqaruv. Tashkilotning barcha xodimlari strategiya atrofida birlashsa va uni "qayg'u va quvonchda" qo'llab-quvvatlagandagina - kompaniya olomondan ajralib turadi.

Moviy okeanlar strategiyasi haqida gap ketganda, qiyinchilik ortib bormoqda. Xodimlardan o'zlarining konfor zonasini tark etib, boshqa yo'l bilan ishlashlarini so'rashingiz bilanoq, keskinlik kuchaya boshlaydi. Odamlarni qiziqtiradi: o'zgarishning asl sabablari nimada? Rahbariyat strategik siljish natijasida kelajakdagi o'sish haqida haqiqatni aytyaptimi yoki shunchaki bizni ortiqcha qilish va bizni ishdan bo'shatish uchun harakat qilmoqdami?

Ishchilarning ishonchi va sadoqatini shakllantirish va ularni ixtiyoriy hamkorlik qilishga ilhomlantirish uchun strategiya boshidan amalga oshirilishi kerak.

Bu adolatli jarayon bo'lib, moviy okean sari muvaffaqiyatli strategik qadamlarni muvaffaqiyatsiz qadamlardan ajratish mumkin bo'lgan asosiy omil hisoblanadi. Adolatli jarayonning mavjudligi yoki yo'qligiga qarab, kompaniyaning eng yaxshi harakatlari muvaffaqiyatga yoki to'liq muvaffaqiyatsizlikka olib kelishi mumkin.

Adolatli jarayon - bu menejerlar tomonidan protsessual adolat nazariyasi amaliyoti. Huquqiy sohada bo'lgani kabi, adolatli jarayon xodimlarni boshidanoq jalb qilish orqali amalga oshirishni strategiyaga aylantiradi. Strategiyani yaratish bosqichida adolatli jarayon ishlayotgan bo'lsa, odamlar adolatli o'yinga ishonadilar va bu ularni hamkorlikka va yechimlarni amalga oshirishda ko'ngilli bo'lishga ilhomlantiradi.

Sadoqat, ishonch va ixtiyoriy hamkorlik nafaqat munosabat yoki xatti-harakatlardir. Bu nomoddiy kapital. Ishonch mavjud bo'lganda, odamlar bir-birlarining niyatlari yoki harakatlariga ko'proq ishonadilar. Agar sodiqlik bo'lsa, ular hatto kompaniya manfaatlari uchun shaxsiy manfaatlarini ham qurbon qilishga tayyor.

Xulosa.
Barqarorlik va Moviy Okean strategiyasini yangilash

Moviy okeanlarning yaratilishi bir martalik yutuq emas, balki dinamik jarayondir. Moviy okeanni yaratgan kompaniya ertami-kechmi ufqda taqlidchilar paydo bo'lishi bilan duch keldi.

Savol tug'iladi: ular qanchalik tez (yoki yaqinda) paydo bo'ladi? Boshqacha qilib aytganda, moviy okean strategiyasiga taqlid qilish qanchalik oson yoki qiyin? Kompaniya va uning dastlabki taqlidchilari muvaffaqiyat qozonib, moviy okeanni kengaytirar ekan, tobora ko'proq kompaniyalar unga kirib bormoqda.

Bu birinchi bilan bog'liq ikkinchi savolni tug'diradi: kompaniya keyingi moviy okeanni qachon yaratishi kerak? Raqobat tuzog'iga tushib qolmaslik uchun siz strategiya tuvalidagi qiymat egri chizig'ini kuzatib borishingiz kerak. Sizning qiymat egri chizig'ingiz raqobatchilaringizning egri chizig'i bilan birlasha boshlagach, siz boshqa ko'k okeanga o'tish vaqti kelganini aniqlashingiz mumkin.

Joriy sahifa: 1 (kitobning jami 16 sahifasi) [o'qish uchun parcha: 9 sahifa]

Moviy okean strategiyasi

Qanday qilib raqobatsiz bozor maydonini yaratish va raqobatni ahamiyatsiz qilish kerak

W. Chan Kim Renee Mauborgne

GARVARD BIZNES MAKTABI PRESS BOSTON, MASSACHUSETS

Qanday qilib erkin bozorni yaratish va raqobatchilardan qo'rqishni to'xtatish kerak

W. Chan Kim Renee Mauborn

Vu Chan Kim, Rene Mauborgne. Moviy okean strategiyasi.

Per. ingliz tilidan M .: N1RRO. 2005-272 b.

ISBN 5-98293-077-6 (ruscha)

ISBN 1-59139-019-0 (ingliz)

Ushbu kitob kompaniyalarni raqobatchilar qo'rqmasligi kerak bo'lgan egasiz bozor o'rnini yaratish orqali raqobatning qip-qizil okeanidan chiqib ketishga undash uchun yozilgan. Moviy okean strategiyasi raqobatchilarga nazar tashlab, mavjud va tez-tez kamayib borayotgan talabni boshqalar bilan bo'lishishdan bosh tortishni va o'zimizni o'sib borayotgan talabni yaratishga va raqobatdan qochishga bag'ishlashni taklif qiladi.

Kitob nafaqat kompaniyalarni ushbu qadamni qo'yishga undaydi, balki buning uchun nima qilish kerakligini ham tushuntiradi.

Ushbu kitob, "Moviy okean strategiyasi" Garvard Wimpesh School Press bilan kelishuvga muvofiq nashr etilgan.

Barcha huquqlar himoyalangan. Ushbu nashrning hech bir qismi mualliflik huquqi egasining yozma ruxsatisiz har qanday shaklda qayta ishlab chiqarilishi mumkin emas.

"HIPPO" nashriyoti

www.hippopublishing.com

Moskvadagi telefon: 775-08-02

Email:

[elektron pochta himoyalangan]

Tarjimasi - I. Yushchenko

Ilmiy nashr - M. Drum, I. Galunina, K. Shinkov

Kompyuterning joylashuvi - L. Kalmykova

"Tipografiya - Yangiliklar" OAJda chop etilgan

105005. Moskva, st. Fridrix Engels, 46 yosh

Buyurtma № 1872.

3000 nusxada tiraj.

Bizning dunyomizni ma'no bilan to'ldiradigan do'stlar va oilalar uchun

Birinchi qism: Moviy okean strategiyasi

1-bob Moviy okeanlarni yaratish 3

2-bob Analitik vositalar va modellar 23

Ikkinchi qism: Moviy okean strategiyasini qurish

3-bob Bozor chegaralarini qayta qurish 47

4-bob Raqamlarga emas, katta rasmga e'tibor qaratish 83

5-bob Mavjud talabdan tashqariga chiqish 105

6-bob To'g'ri strategik ketma-ketlikni saqlash 121

Uchinchi qism; Moviy okean strategiyasining timsolidir

7-bob Asosiy tashkiliy to‘siqlarni yengish 153

8-bob Amalga oshirish jarayonini strategiyaga kiritish 179

9-bob Xulosa: Moviy okeanning barqarorligi va yangilanishi strategiyasi 195

A ilova 201

B-ilova 219

Ilova C 223

Eslatmalar 227

Bibliografiya 235

Ruscha nashriga so'zboshi

“Moviy okean strategiyasi” rus tiliga tarjima qilingani va ushbu kitobda bayon etilgan g‘oyalar rusiyzabon auditoriyaga taqdim etilganidan juda mamnunmiz. Bir marta Rossiyaga tashrif buyurish imkoniga ega bo'ldik. Bu 1980-yillarning oxirida, biz Leningradga kelganimizda sodir bo'ldi, chunki hozirgi Sankt-Peterburg hali o'sha yillarda deb ataladi. Bizni tasodifan uchrashganlarning tadbirkorlik ruhi, ruslarga xos energiya va yangi iqtisodiy imkoniyatlar yaratish istagi hayratda qoldirdi.

Savol quyidagicha. Qanday qilib bugungi kunda Rossiyada biznes bilan shug'ullanadiganlar raqobatdan chiqib ketish va raqobatga o'rin bo'lmagan bozor maydonining "ko'k okeanlarini" yaratish uchun bor kuch va intellektini sarflashlari mumkin? Qanday qilib rus biznesi kompaniyalarning tez daromadli o'sishini ta'minlaydigan va nafaqat Rossiyada, balki dunyoning boshqa mamlakatlarida ham ommaviy xaridor uchun mavjud bo'lgan mahsulot va xizmatlarni yaratishi mumkin?

Global raqobat kuchayib borayotgani va savdo to'siqlari barbod bo'layotgan bir paytda bu savollarga javob topish har qachongidan ham muhimroqdir. "Moviy okean strategiyasi" kitobida nafaqat kontseptsiyaning o'zi, balki har bir rus kompaniyasi har qanday faoliyat sohasida - sanoat mahsulotlarini ishlab chiqarishdan, iste'mol tovarlarini yaratishdan, xizmatlar ko'rsatishdan foydalanishi mumkin bo'lgan tahliliy vositalar va ohanglarni taqdim etadi. , chakana savdo, restoran xizmatlari va sirk tomoshalarigacha - bu eng qiyin muammoni hal qilish uchun. So'nggi o'n besh yil davomida olib borgan tadqiqotlarimiz tufayli biz raqobat urushlarining ayanchli doirasidan chiqishga imkon beruvchi moviy okeanlarni yaratishning aniq strategik modellarini belgilashga muvaffaq bo'ldik.

Sizni ushbu kitobni o'qib, uning g'oyalari va tushunchalarini o'z kompaniyangizda, korxonangizda hayotga tadbiq etishni taklif qilamiz.Atrofimizda imkoniyatlar moviy okeani yotadi. O'z kuchingizni ijod ishiga aylantira olsangiz, raqobat qilishning hojati yo'q. “Ko‘k Okean” strategiyasidan hamma manfaatdor bo‘lgan yangi, foydali bozorlarga yo‘l ochish uchun foydalaning – kompaniyalar, iste’molchilar va umuman jamiyat. Umid qilamizki, bu kitob gullab-yashnayotgan Rossiya iqtisodiyotini qurishga yordam beradi.

Muqaddima

Bu kitob do'stlik, sadoqat va bir-biriga bo'lgan ishonch haqida. Aynan do‘stlik va e’tiqod tufayli biz sayohatga chiqdik, bu kitobdagi g‘oyalarni o‘rganib chiqdik, keyin esa kitobning o‘zini yozdik.

Bizning tanishuvimiz yigirma yil avval sinfda bo‘lib o‘tgan – o‘shanda birimiz professor, birimiz talaba edik. Va o'shandan beri biz birga ishlaymiz, bir-birimizni ilhomlantiramiz va qo'llab-quvvatlaymiz. Bu kitob g'oyaning g'alabasi emas, balki do'stlik uchun g'alabadir, bu biz uchun biznes olamidagi har qanday g'oyadan ko'ra ko'proq narsani anglatadi. Do‘stlik sharofati bilan hayotimiz yanada boyib, dunyomiz go‘zallashdi. Hech birimiz yolg'iz emasdik.

Oson sayohat yo'q; kulgiga to'la do'stlik yo'q. Vaholanki, biz ilm va komillikka intilganimiz uchun yo‘limizning har bir kunini quvonch bilan qarshi oldik. Biz kitobda keltirilgan g'oyalarga ishtiyoq bilan ishondik. Bu g'oyalar faqat omon qolishni orzu qiladiganlar uchun emas. Biz hech qachon omon qolishga qiziqmaganmiz. Agar sizning fikrlaringiz faqat u tomonidan cheklangan bo'lsa, boshqa o'qimang. Biroq, agar siz boshqacha yo'l tutmoqchi bo'lsangiz, kompaniyani ishga tushiring va undan mijozlar, xodimlar, aktsiyadorlar va jamiyat foyda keltiradigan kelajakni qurish uchun foydalaning, o'qing.

Biz sizga IT oson bo'lishini va'da qilmaymiz, ammo bu yo'l e'tiborga loyiqdir.

Bizning tadqiqotlarimiz shuni tasdiqladiki, muvaffaqiyatsizlikka uchragan kompaniyalar yo'q va abadiy muvaffaqiyatli sanoat yo'q. Tajribadan shuni bilib oldikki, odamlar korporatsiyalar kabi ba'zan aqlli, ba'zan esa yo'q. Muvaffaqiyatli bo'lish uchun biz qanday qilib ijobiy natijaga erishganimizni aniq tushunishimiz va uni qanday qilib muntazam ravishda ko'paytirishimiz mumkinligini aniqlashimiz kerak. Biz buni aqlli strategik harakatlar deb ataymiz va biz ko'k okeanlarni yaratish yo'lidagi strategik qadam eng muhim ekanligini aniqladik.

Moviy okean strategiyasi kompaniyalarni raqobatchilardan ozod bo'lishlari mumkin bo'lgan bozorni yaratish orqali qizil raqobat okeanidan chiqishga undashga qaratilgan. Moviy okean strategiyasi mavjud va tez-tez kamayib borayotgan talabni boshqalar bilan baham ko'rishdan bosh tortishni, shu bilan birga doimiy ravishda raqobatchilarga qarashni va o'zimizni yangi, o'sib borayotgan talabni yaratishga va raqobatdan qochishga bag'ishlashni taklif qiladi. Kitob nafaqat kompaniyalarni ushbu qadamni qo'yishga undaydi, balki buning uchun nima qilish kerakligini ham tushuntiradi. Biz birinchi navbatda sizning e'tiboringizga tavsiya etilgan yo'l bo'ylab borish uchun tizimli harakatlarni ko'rsatadigan tahliliy vositalar va istiqbollar to'plamini taqdim etamiz, so'ngra moviy okean strategiyasini belgilovchi va uni raqobatga asoslangan strategik yondashuvlardan ajratib turadigan tamoyillarni ko'rib chiqamiz.

Bizning maqsadimiz - ko'k okean strategiyasini shakllantirish va amalga oshirish, uni bozorning qizil suvlaridagi raqobat kabi tizimli va samarali qilish, biz tizimli va samarali. Shundagina kompaniyalar moviy okeanlarni yaratishga oqilona va mas'uliyat bilan yondashishlari, ularning imkoniyatlarini maksimal darajada oshirishlari va xavflarni minimallashtirishlari mumkin bo'ladi. Hech bir kompaniya - kattaligi va yoshidan qat'i nazar - daryo paroxodining aldash o'yinchisiga aylana olmaydi, bu mumkin emas va kerak emas.

Kitobda keltirilgan g'oyalar, modellar va vositalar ko'p yillar davomida amaliyotda va Evropa, AQSh va Osiyodagi turli korporatsiyalarda sinovdan o'tgan va takomillashtirilgan. Kitob ushbu asarga asoslanadi va uni ushbu g'oyalarning barchasini yagona tuzilishga birlashtiradigan hikoyada yanada rivojlantiradi. Ushbu tuzilma nafaqat ko'k okean strategiyasining tahliliy jihatlarini, balki odamlar bilan bog'liq bo'lgan muhim fikrlarni, tashkilot va uning xodimlarini ushbu yo'lda qanday jo'natish, ularda ushbu g'oyalarni haqiqatga aylantirish istagini qanday shakllantirishni o'z ichiga oladi. . Biz ishonch va sadoqatni, shuningdek, intellektual va hissiy tan olishni qanday shakllantirishni tushunish muhimligini ta'kidlaymiz. Bundan tashqari, ushbu tushuncha strategiyaning o'zida yotadi.

Moviy okeanlarning imkoniyatlari har doim yaqin bo'lgan - shunchaki qo'lingizni cho'zing. Ular kashf qilinganidek, bozor olami kengaydi. Bizning fikrimizcha, bu kengayish o'sishning kalitidir. Biroq, nazariy jihatdan ham, amalda ham odamlar ba'zan ko'k okeanlarni qanday qilib tizimli ravishda yaratish va egallash mumkinligini tushunishmaydi. Sizni ushbu kitobni o'qishni va bozor maydonini kengaytirishda qanday harakatlantiruvchi kuch bo'lishingiz mumkinligini bilishni taklif qilamiz.

Ushbu kitobni yaratishda bizga ko'p odamlar yordam berishdi. INSEAD bizga noyob tadqiqot muhitini taqdim etdi. INSEADning nazariya va amaliyotning o‘ziga xos kesishishi bizga katta foyda keltirdi, shuningdek, professorlar, talabalar va yuqori boshqaruv xodimlaridan iborat chinakam xalqaro jamoa. Dekanlar Antonio Borxes, Gabriel Hawavi va Ludo Van der Xeyden bizga boshidanoq ma'naviy va amaliy yordam ko'rsatishdi va tadqiqot va o'qitishni yaqindan bog'lashimizga imkon berishdi. PncewaterhouseCoopers (PwC) va Boston Consulting Group (BCG) tadqiqotimizga moliyaviy yordam ko'rsatdi; PwC kompaniyasidan Frenk Braun va Richard Berd, shuningdek, BCG kompaniyasidan Rene Abat, Jon Klarkson, Jorj Stok va Oliver Tardi biz uchun juda qimmatli hamkorlar bo'ldi.

O‘tgan yillar davomida bizga bir guruh iqtidorli tadqiqotchilar yordam berdi, ular orasida so‘nggi bir necha yil davomida biz bilan yonma-yon ishlagan fidoyi hamkasblarimiz Jeyson Xanter va J.M.ni alohida ta’kidlab o‘tish kerak. Ularning fidoyiligi, doimiy tadqiqot yordami va mukammallikka sodiqligi ushbu kitobni yozishda mutlaqo ajralmas bo'ldi. Taqdir bizni birlashtirganidan xursandmiz.

INSEADdagi hamkasblarimiz ham ushbu kitobda keltirilgan g‘oyalarga o‘z hissalarini qo‘shdilar. Maktab o'qituvchilari, ayniqsa Subrama-pian Rangai va Ludo Vam der Xeyden bizga g'oyalarimiz haqida o'ylashda yordam berishdi, qimmatli fikr-mulohazalar bildirishdi va har tomonlama yordam berishdi. INSEAD fakultetining ko‘plab o‘qituvchilari bu yerda bayon etilgan g‘oyalar va vositalarni o‘z talabalariga – bo‘lajak biznes yetakchilari va magistrlariga muhokama qilish uchun yetkazdilar va bizni yanada aniqroq fikrlashga undadi. Ko'pchilik bizga intellektual yordam berdi va bizni xayrixoh energiya bilan oziqlantirdi. Ron Adner, Jan-Lui Barsa, Vena Bensau, Ayri-Klod de Kostini, Mayk Brimm, Lourens Kapron, Marko Chekayolli, Karel Kula, Arpode Meillet, Ingmar Dirix, Raret Diaz, Jorj Nol kabilarga rahmat aytmoqchimiz. Epeia. Charli Galuncha, Annabel Gower, Havs Jimepo, Dominik Eo, Nil Jons. Filipp Lasser, Jan-Fransua Mapzoni, Pens Meyer, Klod Miko, Digan Morris, Kaya Nguyen-Haya, Subramaniya va Rangana, Jonatan Stori. Xaynts Tanxanser, Ludo Bay der Heyden, Devid Yamka, Piter Zemskiy va Min Zen.

Bizga butun dunyo bo'ylab ko'plab amaliyotchilar va tahlilchilar bilan muloqot qilish baxtiga muyassar bo'ldik. Ular ushbu kitobdagi g'oyalar real hayotda qanday ishlashini ko'rsatishda va tadqiqotimiz uchun amaliy misollar tayyorlashda juda yordam berishdi. Bu insonlar orasida biz bilan boshidanoq ishlagan Mark Bovua-Koladonni alohida ta’kidlab o‘tish joiz, u o‘zining g‘oyalarimizni turli kompaniyalarda tatbiq etish tajribasi orqali to‘rtinchi bobni yozishga katta hissa qo‘shgan. Boshqalar qatorida biz Frensis Gilard va uning hamkasblariga minnatdorchilik bildiramiz; Gavin Freyzer va uning hamkasblari; Ueyn Mortsisen; Brayan Marks; Kennet Lo; Yasushi Shnin; Jonatan Lyandri va uning hamkasblari; Jupana Jiaiga; Ralf Trombett va uning hamkasblari, Gabor Nart va uning hamkasblari; Shangarama Venkatesh; Miki Kawawa va uning hamkasblari: Atula Sinha va uning hamkasblari; Arnold Itzhak va uning hamkasblari; Volker Vesterman va uning hamkasblari; Metti Uilyamson; shuningdek, Karolin Edvard va uning hamkasblari. Bundan tashqari, biz Mark Spelman bilan boshlangan Accenture bilan hamkorlikni qadrlaymiz. Umar Abbosh, Jim Sayles va ularning jamoasi. Shuningdek, Lucent Technologies kompaniyasiga yordam uchun rahmat.

Tadqiqotimiz davomida BIZ dunyoning turli burchaklaridan kelgan korporativ va hukumat amaldorlari bilan uchrashdik, ular ushbu kitobdagi g'oyalarni shakllantirishga yordam berish uchun o'z vaqtlari va bilimlarini bag'ishladilar. Biz ularning barchasidan minnatdormiz. G‘oyalarimizni hayotga tatbiq etish bo‘yicha ko‘plab xususiy va davlat tashabbuslari orasida ilhom va bilimning eng katta manbalari Samsung Electronics’dagi Value Innovation Program (VIP) markazi va Singapurdagi Value Innovation Action Tank (VIAT) bo‘ldi. Samsung Electronics kompaniyasidan Josh-Yoig Yunni va Singapur hukumatining barcha doimiy kotiblarini ajoyib hamkorlar sifatida alohida ta'kidlamoqchiman. Biz, shuningdek, Value Innovation Network (VIN) aʼzolariga – Value Innovation kontseptsiyasini amalda targʻib qiluvchi global hamjamiyatga, ayniqsa, bu yerda eslatib oʻta olmagan barchamizga oʻz minnatdorchiligimizni bildiramiz.

Va nihoyat, noshirimiz Melinda Merinoga dono mulohazalari va tahririy xulosasi uchun hamda Garvard Biznes maktabi nashriyotining barcha xodimlariga fidoyiliklari va qo‘llab-quvvatlaganliklari uchun chin dildan minnatdorchilik bildiramiz. Garvard Business Review jurnalining hozirgi va oldingi muharrirlariga, ayniqsa Devid Chempion, Tom Styuart, Nap Stoun va Joan Magrettaga rahmat. Biz biznes magistrlari va doktoranturalariga, shuningdek, INSEAD da tahsil olgan rahbarlarga chuqur minnatdorchilik bildiramiz. Ayniqsa, Strategy Innovation Study Group va Value Innovation Study Study Croup (VISG) truppalari biz ushbu kitobda bayon etilgan g‘oyalarni sinab ko‘rdik. Ularning qiyin savollari va mazmunli fikr-mulohazalari g‘oyalarimizni takomillashtirish va takomillashtirishga yordam berdi.

BIRINCHI QISM

Moviy okeanlarning yaratilishi

Sobiq akkordeonchi, akrobat va otashparast Gi Laliberte bugungi kunda Kanadaning eng yirik madaniy eksport kompaniyalaridan biri bo'lgan Cirque du Soleilning rahbari hisoblanadi. 1984-yilda bir guruh ko‘cha aktyorlari tomonidan asos solingan kompaniya allaqachon dunyoning to‘qsonta shahridagi qirq millionga yaqin aholiga o‘z spektakllarini taqdim etgan. Yigirma yildan kamroq vaqt ichida Cirque du Soleil sirk sanoatining jahon chempionlari bo'lgan Ringling Bros va Barnum & Bailey o'zlarining yaratilganidan atigi yuz yildan ko'proq vaqt o'tgach erisha olgan daromad keltira boshladi.

Ushbu tez o'sish jozibali sohada emas, balki an'anaviy strategik tahlil o'sish imkoniyatlari cheklanganligini ko'rsatgan so'nib borayotgan sanoatda sodir bo'lganligi bilan ham diqqatga sazovordir. Ijrochi yulduzlar tomonidan ifodalangan yetkazib beruvchi kuchi iste'molchi kuchi kabi kuchli edi. O'yin-kulgining muqobil shakllari - turli shahar shoulari va sport tadbirlaridan tortib uydagi ko'ngilochar tadbirlargacha - sirk sanoatini tobora ko'proq soyaga olib keldi. Bolalar ota-onasidan sayyor tsirk tomoshasiga chipta emas, balki o'yin pristavkalari uchun pul so'rashgan. Qisman buning natijasida sirk sanoati doimiy ravishda mijozlarini yo'qotdi va natijada daromad va daromad pasaydi. Bundan tashqari, hayvonlar huquqlarini himoya qiluvchi tashkilotlar hayvonlarning tsirk tomoshalarida ishtirok etishiga tobora ko'proq qarshilik ko'rsatmoqda. Ringling Bros. va Barnum & Bailey ohangni o'rnatdilar va raqobatchi kichik tsirklar ularga taqlid qilib, o'zlarining pastki darajali versiyalarini yaratdilar. Umuman olganda, raqobat strategiyasi nuqtai nazaridan sirk sanoati yoqimsiz ko'rinardi.

Cirque du Soleil muvaffaqiyatining yana bir yaxshi tomoni shundaki, u tarixan bolalarga e'tibor qaratilib, so'nib borayotgan sirk sanoatidagi mijozlarni jalb qilish orqali g'alaba qozonmagan. Cirque du Soleil Ringling Bros va Barnum & Bailey bilan raqobatlashmadi. Buning o'rniga kompaniya raqobatchilardan xoli bozorning yangi, band bo'lmagan maydonini yaratdi. Bu mutlaqo yangi iste'molchilar guruhiga: kattalar va korporativ mijozlarga qaratilgan edi, ular yangi, misli ko'rilmagan spektaklni ko'rish uchun oddiy sirk chiptasidan bir necha baravar ko'proq pul to'lashga tayyor edi. Cirque du Soleilning birinchi loyihalaridan birining nomi o'z-o'zidan gapirdi: "Biz sirkni qayta ixtiro qildik".

Yangi bozor maydoni

Cirque du Soleil muvaffaqiyatga erishdi, chunki u kelajakda g'alaba qozonish uchun kompaniyalar bir-biri bilan raqobat qilishni to'xtatishi kerakligini tushundi. Raqobatni mag'lub etishning yagona yo'li - g'alaba qozonishga harakat qilishni to'xtatish.

Qizil okeanlarda sanoatning chegaralari aniqlangan va kelishilgan, raqobat o'yinining qoidalari hammaga ma'lum 1. Bu erda kompaniyalar mavjud talabning katta qismini qo'lga kiritish uchun o'z raqobatchilaridan ustun turishga harakat qilmoqdalar. Bozor keskinlashgani sari o'sish va rentabellik imkoniyatlari kamayadi. Mahsulotlar iste'mol tovarlariga aylanadi va shafqatsiz raqobatchilar bir-birining tomog'ini kesib, qizil okeanni qonga to'ldiradi.

Moviy okeanlar esa sof bozorlarni ifodalaydi, ijodkorlikni talab qiladi va o'sish va yuqori daromad olish uchun imkoniyatlar yaratadi. Garchi ba'zi ko'k okeanlar sanoatning belgilangan chegaralaridan tashqarida yaratilgan bo'lsa-da, ularning aksariyati hali ham qizil okeanlar ichida paydo bo'lib, ularni itarib yuboradi. mavjud sanoat chegaralari - Cirque du Soleil qilganidek. Moviy okeanlarda raqobat hech kimga tahdid solmaydi, chunki o'yin qoidalari hali o'rnatilmagan.

Qizil okeanlarda, eng muhimi, har doim raqobatchilardan ustun bo'lgan suzish qobiliyatidir. Qizil okeanlar hech qachon o'z ahamiyatini yo'qotmaydi va biznes hayotining haqiqati bo'lib qoladi. Biroq, taklif turli sohalarda talabdan oshib keta boshlaganda, bozor ulushi uchun kurash zarur bo'lsa ham, barqaror o'sishni ta'minlash uchun etarli emas. Kompaniyalar raqobatdan tashqariga chiqishlari kerak. Yangi daromadlar va keyingi rivojlanish imkoniyatlarini olish uchun ular ko'k okeanlarni yaratishlari kerak.

Afsuski, moviy okeanlarning xaritalari deyarli yo'q. So'nggi yigirma besh yildagi barcha strategik yondashuvlar birinchi navbatda qizil okeanlardagi raqobatga qaratilgan. Natijada, biz sanoatning asosiy iqtisodiy tuzilmasini tahlil qilish, strategik pozitsiyani tanlash - arzon narx, farqlash yoki diqqatni jamlash - raqobatbardosh taqqoslashgacha bo'lgan barcha yo'llarni tanlashda qizil suvda raqobatchilar bilan ishlashda juda yaxshi. Moviy okeanlar bahsi davom etmoqda 4. Biroq, bunday okeanlarni yaratish uchun juda kam amaliy ko'rsatmalar mavjud. Tegishli tahliliy vositalar va xavflarni samarali boshqarish uchun ishlab chiqilgan tamoyillarsiz ko'k okeanlarni yaratish orzu bo'lib qoladi va menejerlar uchun o'ta xavfli strategiya bo'lib tuyuladi. Ushbu kitob sizga moviy okeanlarni muntazam izlash va ularni zabt etish uchun ana shunday amaliy jadvallar va analitik vositalarni taklif etadi.

Moviy okeanlar doimo yaratilgan

Garchi atama "Moviy okeanlar" juda yangi, okeanlarning o'zini deb bo'lmaydi. Ular o'tmish va hozirgi biznes olamining ajralmas qismidir. Bir asr oldingi dunyoga qarang va o'zingizdan so'rang; Hozirgi sanoatning qanchasi o'sha paytda hech kimga noma'lum edi? Javob: avtomobilsozlik, ovoz yozish, aviatsiya, neftni qayta ishlash, sog‘liqni saqlash va boshqaruv bo‘yicha konsalting kabi fundamental tarmoqlar haqida hech qachon eshitilmagan, eng yaxshi holatda bu sohalar endigina paydo bo‘la boshlagan edi. Endi o'qni atigi o'ttiz yil orqaga suramiz. Shunga qaramay, investitsiya fondlari, uyali telefonlar, gaz bilan ishlaydigan elektr stantsiyalari, biotexnologiya, chegirmali chakana savdo, kurerlik pochtasi, minivenlar, snoubordlar, kofe barlar va uy videoregistratorlari kabi ko'p milliard dollarlik sanoatlarni sanab o'tish mumkin. hammasi. Bundan atigi 30 yil oldin bu sohalarning hech biri haqiqatda mavjud emas edi.

Endi soatni yigirma yoki ellik yil oldinga siljiting va o'zimizga so'raymizki, bugungi kunda noma'lum qancha sanoat paydo bo'ladi? Agar tarixiy tajribaga asoslanib, kelajakni bashorat qilish mumkin bo'lsa, javob aniq - ular juda ko'p bo'ladi.

Haqiqat shundaki, sanoat hech qachon bir joyda turmaydi. Ular doimo rivojlanib boradi. Ularning ishi yaxshilanadi, bozorlar o'sadi va o'yinchilar kelib-ketadi. Tarix saboqlaridan ma'lum bo'ladiki, bizda yangi ishlab chiqarishlarni yaratish va mavjudlarini qayta tiklash imkoniyati jiddiy e'tibordan chetda qolmoqda. Hatto AQSh tomonidan taklif qilingan standart sanoat tasnifi (SIC) tizimi ham. 1997 yilda aholini ro'yxatga olish Shimoliy Amerika sanoat tasniflash standartiga (NAICS) yo'l berdi. Yangi tizimga ko'ra, SIC tomonidan taklif qilingan o'nta sanoat tarmog'i 5 ta yangi rivojlanayotgan sanoatni aks ettirish uchun yigirmata tarmoqqa aylantirildi. Masalan, eski tizimda mavjud bo‘lgan xizmat ko‘rsatish sohasi bugungi kunda axborotdan tortib sog‘liqni saqlashgacha yetti tadbirkorlik tarmog‘iga aylantirildi, ijtimoiy ta’minot sohasi ham 6 ta shakllandi. Ushbu tizimlar standartlashtirish va uzluksizlikni saqlash uchun yaratilgan deb hisoblasangiz, bunday o'zgarishlar ko'k okeanlarning kengayishi qanchalik muhimligini ko'rsatadi.

Biroq, shu paytgacha strategik fikrlashda asosiy e'tibor qizil okeanlarning raqobat strategiyalariga qaratildi. Bu qisman korporativ strategiyaga uning asoschisi bo'lgan harbiy strategiya katta ta'sir ko'rsatishi bilan bog'liq. Strategiya tilining o'zi harbiy atamalar bilan to'yingan: Bosh direktorlar shtab-kvartirada, qo'shinlar esa front chizig'ida. Bunday atamalarda tasvirlangan strategiya dushman bilan to'qnashuvga va qat'iy belgilangan 7 o'lchamdagi cheklangan er uchastkasi uchun jangga qaratilgan. Biroq, urushdan farqli o'laroq, sanoat tarixi shuni ko'rsatadiki, bozor olami hech qachon qat'iy cheklanmagan; aksincha, unda moviy okeanlar doimiy ravishda yaratilgan. Shunday qilib, qizil okeanga e'tibor qaratish urushning asosiy omillarini (cheklangan makon va omon qolish uchun dushmanni mag'lub etish zarurati) qabul qilishni va ishbilarmonlik dunyosining aniq afzalligini inkor qilishni anglatadi: u erda noyob bozor maydonini yaratish qobiliyati. raqobatchi bo'lmaslik.

Moviy okeanlarning ta'siri

108 ta tashkilotning biznes tashabbuslarini o'rganishda biz ko'k okeanlarning foyda va daromadga ta'sirini aniqlashga harakat qildik (1-1-rasmga qarang). Ma'lum bo'lishicha, boshlang'ichlarning 86 foizi chiziqli kengayish edi, ya'ni ular mavjud bozor maydonining qizil okeanlari ichida bosqichma-bosqich yaxshilanishni nazarda tutgan. Ular umumiy daromadning atigi 62 foizini va umumiy daromadning 39 foizini tashkil etdi. Tashabbuslarning qolgan 14 foizi moviy okeanlarni yaratishga qaratilgan. Ular mos ravishda 38 va 61 foiz hosil qildi. Ishbilarmonlik harakatlari qizil va moviy okeanlarni yaratishga kiritilgan barcha investitsiyalarni (ular olib kelgan daromad va foyda miqdoridan qat'i nazar, shu jumladan mutlaqo muvaffaqiyatsiz loyihalarni) o'z ichiga olganligini hisobga olsak, ko'k okeanni yaratishning afzalliklari aniq. Qizil va ko'k okeanlardagi tashabbuslarning muvaffaqiyati haqida ma'lumotlarimiz bo'lmasa-da, ularning samaradorligidagi yuqoridagi global farqlar o'zlari uchun gapiradi.

Moviy okeanlarga bo'lgan ehtiyoj ortib bormoqda

Moviy okeanlarni yaratishga bo'lgan ehtiyoj ortib borayotgan bir qancha harakatlantiruvchi kuchlar mavjud. Texnologiyadagi yutuqlar mahsuldorlikni sezilarli darajada oshirdi va etkazib beruvchilarga misli ko'rilmagan hajmdagi mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqarish imkonini berdi. Natijada, turli sohalarda taklif tobora ko'proq talabdan oshib borayotgani ma'lum bo'ldi 8. Vaziyat globallashuv tendentsiyalari bilan yanada og'irlashmoqda. Mamlakatlar va mintaqalar o'rtasidagi chegaralar xiralashgani va mahsulotlar va narxlar haqidagi ma'lumotlar bir zumda butun dunyo bo'ylab tarqalayotganligi sababli, bozorlar va monopol hududlar yo'qolib boraveradi 9. Taklif global raqobat ta'sirida o'sib bormoqda, ammo butun dunyo bo'ylab talabning o'sishi haqida hech qanday dalil yo'q, statistika hatto ko'plab rivojlangan bozorlarda ishtirokchilar sonining kamayganini ko'rsatadi 10.

Natijada tovar va xizmatlarning iste'mol tovarlariga aylanishining tobora kuchayib borishi, narxlar urushining kuchayishi va foydaning pasayishi bo'ldi. Xuddi shu sohadagi AQShning yirik brendlarining so'nggi tadqiqotlari bu tendentsiyani tasdiqladi 11. Tadqiqotlarga ko'ra, tovarlar va xizmatlarning asosiy toifalaridagi brendlar tobora bir-biriga o'xshash bo'lib bormoqda va ularning o'xshashligi oshgani sayin, odamlar tobora ko'proq o'z tanlovlarini 12-narxdan kelib chiqib tanlaydilar. Ilgarigidan farqli o'laroq, iste'molchi endi faqat Tide bilan yuvish niyatida emas. Va agar Cross chegirmali narxlarda sotilsa va aksincha, u Colgate-ga yopishmaydi. Haddan tashqari gavjum joylarda brendlarni ham bum, ham bust sharoitida farqlash tobora qiyinlashib bormoqda.

Bularning barchasi yigirmanchi asrda strategik va boshqaruv yondashuvining ko'p qismini tug'dirgan ishbilarmonlik muhiti asta-sekin yo'qolib borayotganini anglatadi. Qip-qizil okeanlarda qon tobora ko'payib bormoqda va menejerlar hozirgi menejerlarning barchasi o'rganib qolganidan ko'ra ko'k okeanlarga ko'proq e'tibor berishlari kerak.

Kompaniya va sanoatdan strategik qadamgacha

Qanday qilib kompaniya shiddatli raqobatning qirmizi okeanidan chiqib ketishi mumkin? Qanday qilib u moviy okeanni yaratishi mumkin? Kompaniyaning ushbu maqsadga erishishini ta'minlaydigan va shu bilan yuqori samaradorlikni ta'minlaydigan tizimli yondashuv bormi?

Javoblarni qidirishni boshlaganimizda, birinchi qadamimiz tadqiqotimiz uchun tahlilning asosiy birligini aniqlash edi. Buni tushunish uchun, yuqori samaradorlik qaerdan kelib chiqadi, biznes adabiyotlari odatda tahlilning asosiy birligi sifatida kompaniyadan foydalanadi. Odamlar kompaniyalarning murakkab strategik, operatsion va tashkiliy xususiyatlari bilan qanday qilib sezilarli o'sish va rentabellikka erishayotganiga qoyil qolishda davom etadilar.Ammo biz boshqacha savol berdik: bozordan doimiy ravishda ustun turadigan uzoq umr ko'radigan "alohida" yoki "uzoq" kompaniyalar bormi? ko'k okeanlarni qayta-qayta yaratish?

Masalan, kitoblarni olaylik Mukammallikni izlashda va "Oxirgigacha qurilgan" (Bwh To oxirgi) 13 . Bestseller "Mukammallikni izlashda" yigirma yil oldin nashr etilgan. Biroq, nashr etilganidan ikki yil o'tib, muallif tomonidan tadqiq qilingan ba'zi kompaniyalar - Atari, Cheseborough Pond 's, Data General, Fluor, National Semiconductor - unutilib ketishdi. asr" (Edge boshqaruvi), Kitobda sanab o'tilgan namunali kompaniyalarning uchdan ikki qismi ushbu asar nashr etilgandan so'ng besh yil ichida sohadagi etakchilikni yo'qotdi.

Kitob "Oxirigacha qurilgan" xuddi shu mavzuni davom ettirdi. Unda muallif "ko'rish qobiliyatiga ega bo'lgan kompaniyalarning muvaffaqiyatli odatlari" ni aniqlashga intildi, uzoq tarixga ega bo'lgan yuqori samaradorlik. Biroq, "Mukammallik izlashda" kitobida xatolarga yo'l qo'ymaslik uchun kitobdagi o'qish davri "Oxirigacha qurilgan" kompaniyaning hayot tsikli hajmiga kengaytirildi va faqat kamida qirq yil davomida mavjud bo'lgan kompaniyalar tahlil qilindi. "Oxirigacha qurilgan" ham bestsellerga aylandi.

Biroq, yana bir bor diqqat bilan o'rganish kitobda muhokama qilingan vizyoner kompaniyalarning ba'zi kamchiliklarini aniqladi. Yaqinda nashr etilgan ishda ko'rsatilgandek " Ijodiy halokat "(Creative Desiiuction), muallif erishgan muvaffaqiyatlarning kichik qismi emas “Qurilgan Namunali kompaniyalarga abadiy ”atributi kompaniyalarning o'z mehnatlari samarasidan ko'ra ko'proq butun sanoatning natijasi edi 15. Misol uchun, Hewlett-Packard (HP) kitobdagi mezonlarga javob berdi "Oxirigacha qurilgan" chunki uzoq vaqt davomida u butun bozordan oldinda edi. Amalda, HP bilan bir vaqtda, butun kompyuter komponentlari sanoati bozorda birinchi o'rinda edi. Bundan tashqari, HP hatto sanoatdagi barcha raqobatchilardan ham oshib ketmadi. Ushbu va boshqa misollarga e'tibor bering, kitob mualliflari " Ijodiy halokat " savol berdi: uzoq vaqt davomida butun bozorda oldinda bo'lgan "ko'zni ko'rgan" kompaniyalar bormi? Bundan tashqari, hammasi 1970-yillarning oxiri va 1980-yillarning boshlarida “inqilobiy” strateglarning shon-shuhratiga sazovor boʻlgan yapon kompaniyalari faoliyatining turgʻunlik yoki pasayishini kuzatish imkoniga ega boʻldik.

Agar abadiy yuqori samarali kompaniyalar bo'lmasa va agar bitta kompaniya har ikkalasi ham misli ko'rilmagan muvaffaqiyatlarga erishsa, keyin tanazzulga yuz tutsa, kompaniyani yuqori samaradorlik va ko'k okeanlar manbalarini o'rganishda mos tahlil birligi deb hisoblash mumkin emas.

Yuqorida ta’kidlanganidek, tarix ham sanoatning paydo bo‘lishi va kengayishidan to‘xtamaganligini, sanoat sharoitlari va chegaralari doimiy emasligini, ular alohida ishtirokchilar tomonidan belgilanishini ham ko‘rsatadi. Kompaniyalar ma'lum bir sanoat sohasida boshlarini to'qnashtirishlari shart emas, Cirque du Soleil o'yin-kulgi sohasida yangi bozor maydonini yaratdi va buning natijasida kuchli daromad o'sishiga erishdi. Ma'lum bo'lishicha, na kompaniyani, na sanoatni foydali "o'sish" manbalarini tahlil qilish uchun optimal birlik deb hisoblash mumkin emas.

Rene Mauborgne, Kim Chan

Moviy okean strategiyasi. Boshqa o'yinchilardan xoli bozorni qanday topish yoki yaratish mumkin

V. Chan Kim, Rene Mauborgne

Moviy okean strategiyasi

Qanday qilib raqobatsiz bozor maydonini yaratish va raqobatni ahamiyatsiz qilish kerak

Garvard Business Review Press va Aleksandr Korjenevskiy adabiy agentligi ruxsati bilan qayta nashr etilgan

Nashriyotni huquqiy qo'llab-quvvatlash "Vegas-Lex" yuridik firmasi tomonidan amalga oshiriladi.

Ushbu kitob yaxshi to'ldirilgan:

Biznes modelini topish

Rejalarni o'z vaqtida o'zgartirish orqali startapni qanday saqlash mumkin

Jon Mullins va Rendi Komisar

Ikkinchi bo'shliq

Menejment san'ati va kelajak uchun strategiyalar

Jeffri Mur

Impuls effekti

"Moviy okean" da qanday omon qolish kerak

Jan-Klod Lareche

Bizning dunyomizga ma'no beradigan do'stlar va oila

Ruscha nashriga so'zboshi

“Moviy okean strategiyasi” rus tiliga tarjima qilingani va ushbu kitobda keltirilgan g‘oyalar rusiyzabon auditoriyaga taqdim etilganidan juda mamnunmiz. Bir marta Rossiyaga tashrif buyurish imkoniga ega bo'ldik. Bu 1980-yillarning oxirida, biz Leningradga kelganimizda sodir bo'ldi, chunki hozirgi Sankt-Peterburg hali o'sha yillarda deb ataladi. Bizni tasodifan uchrashganlarning tadbirkorlik ruhi, ruslarga xos energiya va yangi iqtisodiy imkoniyatlar yaratish istagi hayratda qoldirdi.

Savol tug‘iladi: bugungi kunda Rossiyada biznes bilan shug‘ullanayotganlar qanday qilib raqobatdan chiqib ketish va raqobatga o‘rin yo‘q bozor maydonining moviy okeanlarini yaratish uchun bor kuch va aql-zakovatini yo‘naltira oladilar? Qanday qilib rus biznesi kompaniyalarga tez daromadli o'sishni ta'minlaydigan va nafaqat Rossiyada, balki dunyoning boshqa mamlakatlarida ham ommaviy xaridorlar uchun mavjud bo'lgan mahsulot va xizmatlarni yaratishi mumkin?

Global raqobat kuchayib borayotgani va savdo to'siqlari barbod bo'layotgan bir paytda bu savollarga javob topish har qachongidan ham muhimroqdir. "Moviy okean strategiyasi" kitobida nafaqat kontseptsiyaning o'zi, balki har bir rus kompaniyasi har qanday sohada - sanoat mahsulotlarini ishlab chiqarish, iste'mol tovarlarini yaratish, xizmatlar ko'rsatish, chakana savdoda qo'llashi mumkin bo'lgan tahliliy vositalar va usullarni taqdim etadi. , ovqatlanish va sirk tomoshalari - bu eng qiyin muammoni hal qilish uchun. So'nggi o'n besh yil davomida olib borgan tadqiqotlarimiz natijasida biz raqobat urushlarining shafqatsiz doirasini buzish uchun moviy okeanlarni yaratishning aniq strategik modellarini aniqladik.

Sizni ushbu kitobni o'qib chiqishga va uning g'oyalari va tushunchalarini amalda qo'llashga taklif qilamiz: kompaniyangizda, korxonangizda. Atrofimizda imkoniyatlarning moviy okeanlari yotadi. O'z kuchingizni ijod ishiga aylantira olsangiz, raqobat qilishning hojati yo'q.

“Ko‘k Okean” strategiyasidan hamma manfaatdor bo‘lgan yangi, foydali bozorlarga yo‘l ochish uchun foydalaning – kompaniyalar, iste’molchilar va umuman jamiyat. Umid qilamizki, bu kitob gullab-yashnayotgan Rossiya iqtisodiyotini qurishga yordam beradi.

Muqaddima

Biz sizga bu oson bo'ladi deb va'da qilmaymiz, lekin bu yo'l e'tiborga loyiqdir.

Bizning tadqiqotimiz muvaffaqiyatsizlikka uchragan kompaniyalar yo'qligini tasdiqladi va abadiy muvaffaqiyatli sanoat yo'q. Tajribadan shuni bilib oldikki, odamlar korporatsiyalar kabi ba'zan aqlli, ba'zan esa yo'q. Muvaffaqiyatli bo'lish uchun biz qanday qilib ijobiy natijaga erishganimizni aniq tushunishimiz va uni qanday qilib muntazam ravishda ko'paytirishimiz mumkinligini aniqlashimiz kerak. Biz buni aqlli strategik harakatlar deb ataymiz va biz ko'k okeanlarni yaratish yo'lidagi strategik qadam eng muhim ekanligini aniqladik. Moviy okean strategiyasi Raqobatchilardan qo'rqmaslik uchun o'zlari uchun bozor o'rnini yaratish orqali kompaniyalarni raqobatning qip-qizil okeanidan chiqishga undashga qaratilgan. Moviy okean strategiyasi doimiy ravishda raqobatga nazar tashlab, mavjud va tez-tez kamayib borayotgan talabni boshqalar bilan baham ko'rmaslikni taklif qiladi. Buning o'rniga, u o'zini yangi, ortib borayotgan talabni yaratishga va raqobatdan qochishga bag'ishlashni taklif qiladi. Kitob nafaqat kompaniyalarni ushbu qadamni qo'yishga undaydi, balki buning uchun nima qilish kerakligini ham tushuntiradi. Biz sizga birinchi navbatda taklif etilayotgan yoʻl boʻylab tizimli harakatlarni koʻrsatuvchi tahliliy vositalar va istiqbollar toʻplamini beramiz, soʻngra koʻk okean strategiyasini belgilovchi va uni raqobatga asoslangan strategik yondashuvlardan ajratib turuvchi tamoyillarni koʻrib chiqamiz.

Bizning maqsadimiz - ko'k okean strategiyasini shakllantirish va amalga oshirish, uni bozorning qizil suvlaridagi raqobat kabi tizimli va samarali qilish, biz tizimli va samarali. Shundagina kompaniyalar moviy okeanlarni yaratishga oqilona va mas'uliyat bilan yondashishlari, ularning imkoniyatlarini maksimal darajada oshirishlari va xavflarni minimallashtirishlari mumkin bo'ladi. Hech bir kompaniya - kattaligi va yoshidan qat'i nazar, daryo paroxodining aldash o'yinchisi bo'la olmaydi. Bu mumkin emas va bo'lmasligi kerak.

Ushbu kitob so'nggi 100+ yil davomida o'n besh yillik tadqiqotlar va ma'lumotlarni o'rganishning yakuniy natijasidir. Undan oldin Garvard Business Review jurnalida chop etilgan qator maqolalar va mavzuning turli jihatlariga oid akademik nashrlar chop etilgan edi. Kitobda keltirilgan g‘oyalar, modellar va vositalar ko‘p yillar davomida Yevropa, Amerika Qo‘shma Shtatlari va Osiyodagi turli korporatsiyalarda sinovdan o‘tkazildi va amalda takomillashtirildi. Kitob ushbu asarga asoslanadi va bu g'oyalarning barchasini umumiy tuzilishga birlashtirib, uni rivojlantiradi. U nafaqat moviy okean strategiyasining asosini tashkil etuvchi tahliliy jihatlarni, balki odamlar bilan bog'liq bir xil darajada muhim fikrlarni, tashkilot va uning xodimlarini bu yo'lga qanday yuborish, ularda ushbu g'oyalarni haqiqatga aylantirish istagini qanday shakllantirishni o'z ichiga oladi. Ishonch va sadoqatni, shuningdek, intellektual va hissiy tan olishni qanday shakllantirishni tushunish muhimligini ta'kidlang. Bundan tashqari, ushbu tushuncha strategiyaning o'zida yotadi.

Umuman marketing haqida "url =" http://marketnotes.ru/about_marketing/blue-ocean/ ">

Moviy okean g'oyasi umuman yangi emas va u yoki bu shaklda ko'plab marketing mutaxassislari tomonidan muhokama qilingan. Ammo aynan shu nom onglarda “yangi bo‘shliqlar”, “erkin hujayralar”, “bo‘sh bo‘lmagan segmentlar” o‘rniga mustahkamlanib qolgan. Ko'ryapsizmi, bu juda yaxshi eshitiladi. Xo'sh, ko'k okean strategiyasi nima? Bu masala Chan Kim va Renee Maubornning xuddi shu nomdagi kitobida batafsil muhokama qilinadi.
Mualliflar barcha bozorlarni qizil deb hisoblashadi, ya'ni. yuqori raqobatbardosh (juda raqobatbardosh bozorlarda qonli janglar bilan bog'liq) va ko'k, ya'ni. erkin, chuqur, sizdan boshqa hech kim yo'q joyda.

Moviy okean g'oyasi nima va siz eng aqllisiz? Bunday ummonni har kim topishni xohlashi aniq. Nega ba'zilar buni topishadi, boshqalari esa raqobatbardosh urushlarda tobora ko'proq botqoqlikka tushib qolishadi? Gap shundaki, siz odatiy qarashlardan uzoqlashib, vaziyatni bir butun sifatida, tashqaridan baholashingiz kerak.

Xo'sh, masalan, kitobda menga sharob bilan misol juda yoqdi. Sharob, siz bilganingizdek, olijanob ichimlikdir va juda oz sonli odamlar uni chinakam qadrlashlari mumkin. Sharobni baholashda ular yil, uzum navi, ta'mi, xushbo'yligi va boshqalarga qarashadi. Va agar siz har bir turning ko'p navlari borligini hisobga olsangiz ... umuman olganda, pivoni olish osonroq.

Bir kompaniya buni qilishga qaror qildi - ular oddiy yorqin shishalarda oddiy sharobning bir nechta turlarini tayyorladilar. Endi xaridor nav va ishlab chiqaruvchidan ikkinchisiga qatorlar orasida uzoq yurishi shart emas edi. Ular ikki turdan birini (shirin yoki quruq) olib, kassaga borishdi.

Yangi moviy okeanni yaratish iste'molchi qiymati shkalasini va har bir raqobatchining qaerdaligini aniq tushunishni talab qiladi. Ushbu vaziyatni yaxshiroq tushunish uchun faraziy misolni ko'rib chiqing.
Aytaylik, oldimizda shahrimizdagi matbaa xizmatlari bozorida moviy ummon topish vazifasi turibdi. Avvalo, mijozlarning asosiy qadriyatlarini ta'kidlash kerak:

buyurtmani qayta ishlash tezligi;
bosib chiqarish sifati;
buyurtmaning holati to'g'risidagi ma'lumotlar;
hisob-kitoblarning shaffofligi;
- narx;
mijoz bilan ishlash;
maketni tasdiqlash jarayoni;
sifat tekshiruvi.

Aytaylik, bozorda bir nechta raqobatchilar mavjud (ko'pincha bir xil strategiyaga ega o'xshash raqobatchilarni bitta guruhga birlashtirish mumkin).

Xususiyatlarning har biri o'lchovlarga bo'linishi mumkin (yuqori / o'rta / past) va ushbu grafikda raqobatchilarni ko'rsatish mumkin. Bu shunday bo'ladi:

Bular. raqobatchilarning har biri uchun biz ushbu parametrlar uchun ballarni belgilaymiz va bepul bo'shliqlarni ko'rib chiqamiz. Ko'rib turganingizdek, hozirgi vaqtda ushbu bozorda hech kim shoshilinch arzon buyurtmalar bilan shug'ullanmaydi. Shu bilan birga, hisob-kitoblar shaffof emas, buyurtmachilar esa to‘liq tayyor bo‘lgunga qadar uning holati haqida bilishmaydi. Bu bizning moviy okeanimiz bo'lishi mumkin. Asosiysi, nafaqat bu qadriyatlarni e'lon qilish, balki ularni mijozlarimizga etkazish va ularni amalda bajarishdir.

Misoldan ko'rinib turibdiki, bu erda hech qanday murakkab narsa yo'q. Asosiysi, raqobatchilarning to'g'ri tuzilgan xaritasi va mijozlar nazarida sizning qadriyatlaringizni haqiqiy baholash. Agar shubhangiz yoki taxminlaringiz bo'lsa, qo'shimcha tadqiqot qiling. Faqat yopiq savollarni bermang. Mijoz bilan gaplashishga ruxsat bering. Ular, albatta, qaerga qarash kerakligini aytadilar.

Yana bir variant - qo'shni hududlarga qarash: u erdan nimani qarzga olishingiz mumkin? Yoki, ehtimol, ularning yutuqlarini bozoringizga qanday qo'llash mumkin (pivo sifatida sharob).

Albatta, hamma narsani hisoblab chiqish kerak va har bir bo'sh joyga shoshilmaslik kerak (masalan, sifatsiz va o'ta qimmat tovarlarning joyi bepul bo'lsa kerak. Lekin bunday tovarlarga talab bormi?). Boshqacha qilib aytganda, moviy okean strategiyasi sizga imkoniyatlarni ko'rsatadi. Va allaqachon ularni amalga oshirish sizning elkangizda.

Umid qilamanki, ushbu maqola sizga strategiyangizni tanlashga yordam beradi va u sizga moviy okeaningizni topishga yordam beradi.

2017 yil 26 sentyabr

Moviy okean strategiyasi. Boshqa o'yinchilardan xoli bozorni qanday topish yoki yaratish mumkin Rene Mauborgne, Kim Chan

(Hali hech qanday baho yo'q)

Sarlavha: Moviy okean strategiyasi. Boshqa o'yinchilardan xoli bozorni qanday topish yoki yaratish mumkin
Muallif: Rene Maubourne, Kim Chan
Yil: 2005 yil
Janr: Ish qidirish, martaba, Marketing, PR, reklama, Xorijiy biznes adabiyoti

“Moviy okean strategiyasi” kitobi haqida. Boshqa o'yinchilardan xoli bozorni qanday topish yoki yaratish mumkin "Rene Mauborgne, Kim Chan

“Moviy okean strategiyasi. Rene Mauborgne va Kim Channing “Boshqa o‘yinchilardan xoli bozorni topish yoki yaratish” kitobi biznes qoidalariga oid mashhur kitobdir. U startaplarni yaratish va rivojlantirish uchun noyob modelni taklif etadi.

Oddiy, jonli tilda yozilgan ushbu kitob 40 tilga tarjima qilingan va 2 milliondan ortiq tirajga ega. Bundan tashqari, u ikki marta o'n yillikning eng yaxshi biznes kitoblari o'ntaligiga kirdi. Nashr etilganidan keyin bir necha yil o'tgach, bu ish Amazon.com saytidagi eng yaxshi 10 ta ishbilarmonlik nashrlarini tark etmadi.

Moviy okean strategiyasi ... shunchaki biznes yuritish uchun qo‘llanma emas. Bu biznes yuritish jarayoniga mutlaqo boshqacha yondashuvni taklif qiladigan falsafaning bir turi.

Bugungi kunda ko'plab asarlarda muvaffaqiyatli loyiha yaratish uchun bozordan tashqariga chiqish kerakligi aytiladi. Biroq, bu yutuqni qanday qilish kerakligini faqat Moviy Okean strategiyasi tushuntiradi.

Shunday qilib, kitob "Moviy okean strategiyasi. Rene Mauborgne va Kim Chan tomonidan boshqa o'yinchilardan xoli bozorni qanday topish yoki yaratish mumkin, aslida ikki qismga bo'lingan. Birinchisi o'quvchini "ko'k" va "qizil" okeanlar tushunchalari bilan tanishtiradi. Mualliflarning fikricha, zamonaviy biznes “qizil ummon”da, ya’ni raqobatga to‘la muhitda qurilgan. Bu erda har bir yangi ishtirokchi raqib hamkasbini "qon to'kishga" harakat qiladi.

"Moviy okean" esa raqobat bo'lmagan joy. Darhaqiqat, raqobatchilar bilan raqobatlashishni istamagan har bir tadbirkor o‘zining “ko‘k ummoni”ni ochishi kerak. Bundan tashqari, ishning bu yarmi kelajakda muvaffaqiyatga olib keladigan o'z noyob strategiyangizni qanday yaratishni aytib beradi.

Kitobning ikkinchi qismida muvaffaqiyatsizlikdan qanday qochish mumkinligi muhokama qilinadi. Gap shundaki, topshiriqlarning o'rtacha bajarilishi ko'pincha jiddiy muammolarga olib keladi. Kitobning bu yarmi samarali inson resurslarini boshqarish haqida.

Kitob "Moviy okean strategiyasi. Qanday qilib boshqa o'yinchilardan xoli bozorni topish yoki yaratish mumkin "Rene Mauborgne va Kim Chandan o'xshashlaridan bir nechta muhim jihatlari bilan ajralib turadi: jonli til, bir-biriga o'xshamaydigan turli kompaniyalar tajribasini tizimlashtirish, tadbirkorlar uchun ijodiy motivatsiya. , masalaning tijorat tomoni batafsil yoritilgan.

Kitoblar haqidagi saytimizda siz bepul yuklab olishingiz yoki "Moviy okean strategiyasi" onlayn kitobini o'qishingiz mumkin. Boshqa o'yinchilardan ozod bozorni qanday topish yoki yaratish mumkin ”Rene Mauborn, Kim Chan iPad, iPhone, Android va Kindle uchun epub, fb2, txt, rtf, pdf formatlarida. Kitob sizga juda ko'p yoqimli lahzalar va o'qishdan haqiqiy zavq bag'ishlaydi. Toʻliq versiyasini hamkorimizdan xarid qilishingiz mumkin. Shuningdek, bu yerda siz adabiy dunyoning so'nggi yangiliklarini topasiz, sevimli mualliflaringizning tarjimai holini bilib olasiz. Ajam yozuvchilar uchun foydali maslahatlar va fokuslar, qiziqarli maqolalar bilan alohida bo'lim mavjud bo'lib, ular yordamida siz o'zingizni adabiy mahoratda sinab ko'rishingiz mumkin.

Moviy okean strategiyasi kitobidan iqtiboslar. Boshqa o'yinchilardan xoli bozorni qanday topish yoki yaratish mumkin "Rene Mauborgne, Kim Chan

Kompaniya hech qachon o'z ko'zini tashqi manbalardan foydalanmasligi kerak.

Raqiblarni yoki jinlarni mag'lub etishning kaliti bu hujumning barcha mumkin bo'lgan yo'nalishlarini bilish va rad etib bo'lmaydigan ma'lumotlar va mantiq bilan mustahkamlangan qarshi dalillarni yaratishdir.

Lui Paster "Taqdir faqat tayyorlangan aqllarni beradi"

Biroq, erta qabul qiluvchilarga e'tibor qaratgan holda, yuqori rahbariyat mustamlakachilar, past o'sish potentsialiga qaramay, bugungi kunda kompaniya uchun pul oqimining asosiy generatorlari ekanligini bilishlari kerak. Boshqa tomondan, kashshoflar maksimal o'sish potentsialiga ega, ammo ular o'sish va kengayishning dastlabki bosqichlarida katta miqdordagi pul mablag'larini talab qiladi.