Bir planlama toplantısına hazırlanmak kolaydır, bu sizin şansınız. Şirket personelinin sadakatini artırmanın bir yolu olarak "Planerka"

Sergey Logachev, toplantının sadece yönetimsel görevleri belirlemek ve çalışanlardan geri bildirim almak için bir araç olmadığını söylüyor. Pek çok şey şirkette planlama toplantılarının ve operasyonel toplantıların nasıl yapıldığına bağlıdır: hem her bir çalışanın verimliliği hem de bir bütün olarak şirketin verimliliği. Bu arada Bay Logachev, bunun Rus örgütlerinde gerçek bir kaos olduğunu belirtiyor.

Toplantıları biçimlendirme, ekip hiyerarşisini daha şeffaf hale getirir

Sergei Logachev, etkisiz toplantıların ana belirtisinin çıplak gözle görülebilen zaman kaybı olduğunu belirtiyor. Aynı zamanda, her iki taraf da tatminsiz kalır - hem verimlilikte ve emek verimliliğinde bir artış bekleyen yönetici hem de kendileri için en faydalı olan her şey üzerinde anlaşmaya varmak isteyen astları.

Sıklıkla fark ettiğim ikinci verimsizliğin tezahürü, çalışanların taklit etmeye, yani toplantı odasında harcanan dakikaların ve saatlerin, toplantı odasında harcanan dakikaların ve saatlerin sizin zamanınız olduğunu tam olarak bilerek, tüm bu toplantılara ihtiyaç duyuyor ve ilgileniyormuş gibi davranmaya başlamasıdır. çalışamaz ve daha sonra bunun için liderliğin kendisini suçlar, derler ki, çoğu zaman insanları ana işlerinden uzaklaştırır. Ancak hepsinden kötüsü, etkisiz toplantılar işten çıkarılma nedeni olabilir. Kendiniz görün: çalışanlar, yöneticinin inisiyatifinde, yapılandırılmamış bilgileri tartışmaya, gevezelikle zaman kaybetmeye zorlanır ve müdür aniden planların uygulanmasını talep ettiğinde, sorumluluğu bir kafadan diğerine kaydırma başlar. Astlar kendileri için basit bir sonuç çıkarırlar: kötü bir yönetimimiz var, buradan ayrılma zamanı. Ve ekip, tek başına değil, tüm bölümlerde film çekmeye başlar. Bunlar, uygunsuz şekilde organize edilmiş bir toplantının yol açabileceği oldukça spesifik insan kayıplarıdır.

Üst yöneticilerin toplantılarda yaptığı başlıca hatalar nelerdir?

Asıl hata, liderin kendisinin ne istediğini bilmemesidir. Bu nedenle, yönetici gelip “Bunu istiyorum!” Dediğinde, toplantı algoritması genellikle bir çözümü “satmak” için hileli bir şemaya dönüşür. Çalışanlar, hedefe ulaşılamayan nedenleri ve sorunları kendisine bildirmeye başlar. Kafa dinleniyor, ancak bir süre sonra astları tarafından “ikna ediliyor”, çıtayı indiriyor. Herkes rahat bir nefes alır ve her biri kendi çıkarına göre dağılır: lider astlarını "zorladı", astlar müdürü "ikna etti". Bu yaklaşımla "Seni anlamıyorum" oyunu kurum kültürünün bir parçası haline geliyor. Ve bu, "çürüme ile" çalışmanın sadece bir örneğidir.

Toplantılar için hedef belirlemenin doğru yolu nedir?

Lider, neyi ve hangi zaman diliminde başarmak istediğini astlarından daha iyi bilmelidir. O bir stratejisttir ve giriş ve çıkış noktalarını temsil etmede iyidir. Sürecin kendisi astları tarafından daha iyi bilinir. Yöneticinin görevi, şirketin potansiyelini doğru bir şekilde değerlendirmek için çalışanlar için gerçek bir çıta oluşturmaktır. Mazeretler varsa, onlarla akıllıca ilgilenin. En basit şey, görevleri, çalışanların görevle ilgili aynı başlangıç ​​anlayışını elde etmelerini sağlayan, uygulama sırasında sorumluluğun değiştirilmesini, yeni performans kriterlerinin “icat edilmesini” veya değişen son tarihlerin pratik olarak yasaklanmasını sağlayan bir SMART biçiminde ayarlamaktır. Yani, SMART formatı, görevleri belirlerken yönetimin "çocukluk hastalıklarının" ortadan kaldırılmasını sağlar.

Yöneticinin, burada başa çıkmak ve böylece gelecekte oluşmasını önlemek için özellikle çalışanların direncini kışkırtması gereken operasyon veya toplantıdadır. Bu durumda tipik bir yanlış hesaplama, aşırı katılıktır (kesintiler, eleştiriler, genellikle astların yetersiz eylemlerine yanıt olarak kabalık) veya göz yumma (astlarla konuşma, “ikna”, anlaşmazlıklar). Bu aşamada çalışanların sadakatini bizim varlığımızda test etmenin bir yolunu bulamazsak, onlarla birlikte çalıştıkça görevleri tamamlama direnci artacaktır: mevcut çalışma durumları, zaman ve kaynak giderleri, ekip içinde sürtüşmeler olacaktır. Motivasyon ve sorumlulukların dağılımı hakkında. Bunun olmasını önlemek için, bazılarının bir şeyi devretmesi, ikincisinin motive edilmesi ve üçüncüsüne diğer astlardan sıkı kontrol atanması gerekir. Yani hedef belirleme aşamasında sorunları en aza indirmek gerekiyor.

İkinci hata ilkinden kaynaklanır: yöneticiler genellikle takımı takip eder ve kendi kararlarını zorlamak yerine ne yapılması gerektiği, nasıl yapılacağı ve yapılıp yapılmaması gerektiği konusundaki tartışmalara katılırlar. Birçok tartışma, daha fazla çalışma süresi "yemek" için astlar tarafından kasıtlı olarak yapılır ve yönetici buna izin verirse, bu, birimi yönetemediğini gösterir.

Ancak tartışma, astlardan geri bildirim almanın bir yolu değil mi?

Karışıklığı önlemek için kavramları tanımlayalım. Amacı birimi yönetmek olan toplantı biçimleri vardır: planlama toplantıları, operasyonel toplantılar, toplantılar. Hedefe ulaşmak için bir hedefleri ve algoritmaları var. Bunlar, İngiliz anahtarı gibi somut aletlerdir. Eğitimde öğretilirler. Ve amacı toplu bir tartışma olan toplantı biçimleri vardır: beyin fırtınası, tartışma, görüş alışverişi. Bu formatların teknolojileri yoktur, ancak bir stratejisi vardır - ortak bir eylem dizisi: ilk bilgi, hedef, toplu tartışma, özet. Bir ekibi yönetme sürecinde tartışma, liderin görevi düşünmediğinin bir göstergesidir. "Yönetim" planlama toplantılarında veya toplantılarında tartışmalar değil, açıklamalar kabul edilebilir.

Rus şirketlerinin toplantı yapma konusundaki ortak sorunu bu bölünmenin, bu yapının anlaşılmamasıdır. Ve yapı kültürdür. Her yerde standartlar vardır - satışta, müzakerelerde, belgelerin hazırlanmasında ve yürütülmesinde, ancak bir nedenden dolayı planlama toplantıları, operasyonel toplantılar ve toplantıların düzenlenmesinde çoğu zaman standartlar yoktur. Bu "kültürsüzlük", kavramsal aygıtta bile kendini gösterir. Tüm toplu etkinlikleri toplantı olarak adlandırıyoruz. Ve toplantı aslında olası formatlardan sadece biri. Ayrıca bir planör ve bir operatör var.

Ve fark nedir?

Her şey çok basit. Bir planlama toplantısı, birimin neyi başarması gerektiğinin bir hatırlatıcısıdır. Operativka - bir sorun durumunu çözmek için bir toplantı. Çözülmesi gereken yeni görevleri belirlemek için bir toplantı yapılır. Bu, katılımcıların etkinliği için farklı gereksinimlere yol açar. Bir planlama toplantısı sadece karşılıklı anlayışın bir testidir, burada yaratıcılık uygun değildir. Toplantı, aksine, katılımcıların yüksek aktivitelerini gerektirir ve lider daha çok bir moderatör gibi davranır.

Aktif ve yaratıcı insanları planlama toplantısına davet edersek ne olur? Yoksa karar vermeye gücü yetmeyenleri mi toplantıya davet edeceğiz? Birincisi sıkılacak, ikincisi oturacak. Ve tüm bunlar verimsizce harcanan çalışma süresi.

Bekleyin ama toplantıdaki tartışmaların kabul edilemez olduğu gerçeğinden bahsediyorsak, o zaman nasıl bir yaratıcılık ve fikir fışkırması olabilir?

Bir toplantı ancak ekip, daha basit yönetim etkinliklerinde - planlama ve operasyonel toplantılarda - insan potansiyelinin ve zamanın rasyonel kullanımı için ortak bir kültür geliştirmişse yapılabilir. Ardından, görevlerin belirlenmesi için algoritmanın yapılandırılmışlığı ile toplantı katılımcılarının kişisel inisiyatifi arasında optimal bir denge elde etmek mümkündür.

İdeal olarak, farklı çalışanları planlama toplantısına, operasyonel toplantıya ve toplantıya davet etmek gerekir. Seçim sadece resmi statüye göre değil, aynı zamanda faaliyet ve ticari niteliklere göre yapılmalıdır. Çoğu zaman, bu şu şekilde yapılır: ilk önce bir planlama toplantısı yapılır, tartışılan sürece dahil olan tüm taraflar bunun için toplanır. Bir sorun ortaya çıkarsa, bazı insanlar serbest bırakılır, yalnızca durumu çözmeye aktif olarak katılabilenler kalır. Birdenbire yeni yönleri tartışmaya ihtiyaç duyulursa, çok dar bir çalışan çemberi kalır ve bir toplantı yapılır. Her ne kadar o kadar sık ​​olmasa da. Şirketin ana faaliyeti hâlâ toplantıları ve operasyonel toplantıları planlamaktır ve toplantılar doğal olarak stratejik planlama oturumlarına daha yakındır.

Her format için zaman çerçevesi de farklı mı?

Genellikle, planlama toplantısı 5-10 dakika sürer, RAM - bir saate kadar, toplantı - 1.5 saate kadar. Bütün faaliyetlerin birbiri ardına yapılması caizdir. Toplantıları ve operatif toplantıları planlamak için en iyi zaman sabahtır. Toplantılar en iyi iki bölüme ayrılır. Akşam - ana görevlerin açıklandığı ve ertesi sabah tam teşekküllü bir toplantının planlandığı planometrik bir bölüm, böylece her katılımcının düşünmek için zamanı olur. Çok iyi uygulama, ancak nadiren kimse yapar.

Şirkete formatların kullanımını sağlayan nedir?

Bir planlama toplantısının bir toplantıdan ve bir toplantının bir toplantıdan ne kadar farklı olduğu insanların zihinlerine yerleşir yerleşmez, zaten güçlerini yeterince hesaplayabilirler ve böylece toplu bir etkinliğe en etkin şekilde katılabilirler.

Ancak en önemli şey, böyle bir yapının (planlama - operatif - toplantı) astları gruplara ayırmanıza izin vermesidir. İnsanları dürüstçe bilgilendiriyor: Şimdiye kadar sadece bir planlama toplantısına layıksınız, operasyona katılabiliyorsunuz ve zaten toplantılara yetiştiniz. Bu, çalışanların takımda birbirlerini konumlandırmasına olanak tanır, çünkü aynı departmanda çalıştıklarında genellikle bu uzmanın daha iyi ve bunun daha kötü olduğu anlaşılmaz. Ve planlama toplantıları, operasyonel toplantılar ve toplantılardaki katılımcı çemberini belirlediğimiz anda, önceliklerini belirledik: hangilerini inceleyeceğiz ve hangilerini öğreteceğiz. Sonuç olarak, şirket hiyerarşisi daha şeffaf hale gelir.

Bu tür bir kesintinin ikinci avantajı, operasyonel toplantıların ve toplantıların katılımcılarına bazı yetkilerin halihazırda devredilebilmesidir, bu da çok fazla zaman tasarrufu anlamına gelir. Ancak delegasyon, ek motivasyon ve sorumluluk transferi ile ilgili bir dizi karmaşık sorunu çözmeyi içerdiğinden, yöneticilerin toplantıları eski moda bir şekilde düzenlemeleri, orada bir şeyler yapılandırmaktan çok daha kolaydır.

Herhangi bir operasyon ve planlama toplantısı, her zaman müdürün savunduğu yönetim tarzının bir çevirisidir. Sergey Logachev'in verdiği tahminlere göre, Rus liderlerin yaklaşık %70'i astlarıyla ilişkilerinde otoriterliğe bağlı kalıyor ki bu oldukça anlaşılabilir bir durum. Yönetmenin çar olduğu ve diğer herkesin bir çete olduğu zaman, hala yandaşları olmasına rağmen, çatışma yönetimi tarzı modası geçiyor ve Bay Logachev, Batı yönetiminin getirdiği demokratik tarzın, Batı yönetiminin getirdiği demokratik tarzın etkisiz olduğuna inanıyor. iç iş ortamı: “İnsanlar işlerinden sorumlu değiller çünkü ona tutunmuyorlar. Personel sıkıntısı büyüyecek ve bu sorumsuzluk daha da artacak.” Bu nedenle, otoriter tarzın modern iş koşullarına en uygun olduğu ortaya çıkıyor ve toplantılar sırasında en sık yayınlanan bu tarz.

En yaygın en uygun anlamına mı geliyor?

Ben öyle demezdim. Elbette zorlu bir rekabet olduğunda zaman belirleyici bir faktör haline geliyor. Ve eğer bir şirket pazarın şu veya bu bölümünde bugün başlamazsa, yarın hiç var olmayabilir. Otoriter tarz zaman kazandırır. Ama aynı zamanda şirketin ömrünü kısaltır. Nasıl? Otoriter örgütlerin cirosu daha fazladır. İnsanlar daha sık değişir ve onlarla birlikte gelenekler ve deneyimler kaybolur ve sonunda şirket griye döner, yani kaybeder. Daha doğru bir seçenek, bir kurallar sistemine dayalı olarak, her çalışanın istek ve yetenekleri dikkate alındığında esnek bir yönetim tarzıdır. Bu bağlamda "esnek" kelimesinin eş anlamlıları "yapıcı", "sorumlu"dur. Esnek lider, edindiği bilgi ve becerileri pratikte uygulayan eğitimli kişi anlamına gelir.

Otoriter tarzın bir tezahürü, genellikle bir toplantı düzenlemenin temel kurallarına uymamaktır. Örneğin liderler gündemi duyurmaz veya duyurmaz, ancak kendinize sorarsanız ve tezler özel olarak değil çok genel terimlerle formüle edilir.

Bu anlaşılabilir bir durumdur, çünkü herhangi bir yönetici, toplantıyı takımda kendini onaylamanın bir yolu olarak da görür. Ama aynı zamanda bir kültür meselesidir. Herhangi bir gündem üç zorunlu unsur içermelidir. İlk olarak, toplantının konusu. İkincisi zamandır ve çalışanların günlerini planlayabilmeleri için etkinliğin sadece başlangıcının değil bitişinin de zamanını belirtmek gerekir. Bitiş zamanı yoksa, bu kaçınılmaz olarak iş süreçlerinin erteleneceği anlamına gelir. Niye ya? Gleb Arkhangelsky'nin haklı olarak söylediği gibi, bir kişinin bir şeyi yapmama fırsatı varsa, o zaman en son yapacaktır. Dolayısıyla, sınırları belirsiz olan toplantı nedeniyle, tüm iş günü boşa gidebilir. Gündemde olması gereken üçüncü madde, çalışanların güçlerini hesaplayabilmeleri için formattır. Müzakereci olayın konusunu, zamanını ve biçimini bilen kişi etkinliği artar.

Ve lider şöyle derse: “Ben yöneticiyim ve bu nedenle her toplantımızın kurallarını kendim belirleyeceğim.” Nasıl bağımlı olunur?

İnisiyatif alabilir ve "bilim" toplantılarından birini düzenlemeyi teklif edebilirsiniz. Bir zamanlar böyle bir örnekten çok etkilendim. Bir keresinde, planlama toplantılarının ve operasyonel toplantıların çok fazla zaman aldığı bir şirkette müzakere süreci kurmam istendi. Toplantının bir video kaydını gösterdiler: yönetmen, 16 tepenin varlığında yarım saat boyunca sorunun yarısını çözdü. Sadece daha fazla izleyemedim. Katılımcılara biçimlerin ne olduğunu, hangi unsurlardan oluştuğunu anlattım, örnekler verdim ve gerekli gösterimleri yaptım ve ardından her biri kendi problemlerinden birini çözmek için kendisine bir görev formüle etti. 16 kişi - 16 görev. Görevler diğer bölümlerin görevleriyle kısmen örtüştüğü için bu görevleri çözecek katılımcı çemberini ve uygulayacakları formatı belirlediler. Ayrıca, adamların bir mizah anlayışı vardı, bu yüzden neredeyse sıfır iletişim becerisine sahip baş muhasebeciyi toplantının lideri olarak atadılar. Ve 15 dakika içinde dört problemi çözdüler. Verimliliği hesaplayın! Ve sadece teknolojide, formatta!

Hendrickson'ın böyle bir yasası vardır: Bir sorun çok sayıda toplantı gerektirdiğinde, sorunun kendisinden daha önemli hale gelirler.

Çok fazla toplantısı olan kuruluşlar görmedim. Bunun da tek bir nedeni var: Toplantılar, çalışma süresinin %30-40'ını almaya başlar başlamaz, doğası gereği "müstehcen" hale gelirler. Basitçe söylemek gerekirse, insanlar onlardan bıkar ve bu nedenle geç kalmaya, kaçırmaya, sabote etmeye, eleştirmeye başlar ve sonunda toplantılar doğal olarak azalır. Yani, toplantı sayısı kritik bir eşiğe ulaştığında, insanlar kendileri anlarlar: dur, yanlış bir şey yapıyoruz. Bu kendi kendini düzenleyen bir süreçtir ve hiç kimse, hatta en talepkar patron bile bunu tersine çeviremez.

Etkili bir toplantı için kurallar:

• SMART formatında astlar için görevler belirlemeyi öğrenin;
• Toplantı katılımcılarının net bir seçimini yapın;
• Asgari tartışma. Açıklamalar kabul edilebilir, tartışmalar değil;
• Uygulama sürecinde herhangi bir sabotaj olmaması için görev belirleme aşamasında ekibin direnişini kışkırtın;
• Kontrol edilebilmesi için sorumluluk dağıtın;
• Seçkinleri ödüllendirin ve suçluları herkesin önünde cezalandırın. Çalışanların arkasından karar vermek yok! Bu, bilgi alanınızla başlayan şirketinizdir.

Elena Zholobova

Boris Metlenko
Kaynak: "Yozlaşmış" yöneticinin ABC'si

Bugün patronun insanlara daha yakın olmaya karar verdiğini öğrenince şaşırdınız ve Pazartesi gününden itibaren beş dakikalık planlama toplantısında yapılan çalışmaları rapor etmeniz ve halka açık planlar yapmanız gerekecek. bir konseptiniz varsa

Bugün patronun insanlara daha yakın olmaya karar verdiğini öğrenince şaşırdınız ve Pazartesi gününden itibaren beş dakikalık planlama toplantısında yapılan çalışmaları rapor etmeniz ve halka açık planlar yapmanız gerekecek. Tüm bunlara hangi yönden yaklaşacağınız ve ne bekleyeceğiniz konusunda hiçbir fikriniz yoksa - okumaya devam edin, kullanışlı olun.

Görünüşe göre patronunuz sonunda "Aptallar için Takım Liderliği" gibi bir kitaba ulaştı ya da eski yoldaşlar tarafından tavsiye edildi. Aslında bu, liderin işinin temel kurallarından biridir:

1. Bir görev belirleyin

2. Sanatçıları atayın

3. Son teslim tarihlerini belirleyin

4. Siparişi uygulama sürecinde icracıları kontrol edin.

Beş dakikalık bir planlama toplantısındaki bir rapor, çalışanların kendilerini yüklediklerini ve kendilerini kontrol etmelerine yardımcı olduklarını ima eder. Ve patron oturacak, yeni görevler verecek ve günlüğüne notlar alacak. Bu prosedür ekipte bir atmosfer yaratmayı amaçlıyor “Saklayacak hiçbir şeyimiz yok - biz bir ekibiz. Yetkililer olayların nabzını tutuyor. Personel terk edilmedi. Abi seni izliyor"

Bu, liderliğinizi hangi güdülerin yönlendirdiğini bilmeniz için yapılır.

Size iki haberim var: biri iyi, ikincisi ... kendiniz karar verin.

İyi haber şu ki, çok az lider kendi kurallarına zamanında uyabiliyor. (Bütün bu planör karmaşası yakında sona erebilir)

Bir haber daha:

Bu daha önce kuruluşunuzda kabul edilmemişse, değişim geliyor ve size kendinizi fark etme ve takdir etme şansı veriliyor. Bir kariyerden bahsediyorum.

1. Planlarınız gerçekçi olmalıdır.

Gerçek bir plan, arkasında canlı bir eylemin olduğu plandır. İyi bildiğiniz ve ilk adımdan son adıma kadar nasıl tamamlayacağınızı hayal ettiğiniz bir görev. Çalışmadan önce veya çalışma sırasında sorulan herhangi bir soru için net ve ayrıntılı bir cevap vermelisiniz. (Belirsiz kategoriler yerine somut düşünen liderler bunu takdir eder).

Soyut bir şefi somut olandan nasıl ayırt edeceğimize dair örnekler vereceğim.

Açıkça düşünen patron, konuşmasında her kelimesi görülen ve hissedilen dönüşler kullanır. "Sonuç göremiyorum." "Bana tam olarak ne yaptığını göster." “Görünmüyorsun, işte hissediliyorsun.” "Al" vb. sonuca odaklanır, unsuru kesin sayılar ve kesin tarihlerdir.

Soyut ve sadece soyut düşünen patron şöyle seslenecek: "Gelecekleri özetleyelim." “Etkileşim olanaklarını tartışacağız”, “Siparişiniz mümkün olan en kısa sürede tamamlanmalıdır.” Böyle bir kişi, kural olarak, sürece odaklanır. Çok iş yapabilir, sürekli bir şeylerle meşguldür ama sonuç sıfıra yakındır.

(NLP'nin ne olduğunu bilenler için: Beton şef - kinestetik-görsel veya görsel-kinestetik. Soyut şef - işitsel. Kontrol et, gözlemle)

2. Kontrol edilmeyen görevleri plana dahil edin. (Ebullient aktivite simülatörü)

Doğrulanamayan planlar - bu, tüm gün boyunca ruhunuzun üzerinde oturmazsanız kontrol edilemeyen faaliyet alanınızdır. Bu neden gerekli? Ama neden. Hangi programları geliştirirseniz geliştirin, hangi projeleri yaparsanız yapın, koşullar mutlaka müdahale edecek ve size müdahale edecektir. Bunlar, soruları ve sorunlarıyla meslektaşları ve akrabaları, yağışlarıyla kötü hava koşulları ve kendi raporunuzla patronlar olacak. Öngörülemeyen işler için bir zaman önde başlamak için ve denenmemiş planlar var. (Suistimal etmenizi tavsiye etmiyorum, haftada 1-2 adet onaylanmamış görev yeterli olacaktır)

“2 saatlik çalışma süresi ne yaptı?” patron sorar.

“Pazartesi günkü planlama toplantısında size bildirdiğim gibi, konut ve toplum hizmetleri komitesinde bir randevu bekliyordum” diye neşeyle cevap veriyorsunuz.

Her şey, soru yok.

Bir programcı arkadaşım, başlatıldığında ekranda çalışan sayıları, değişen yüzdelerle mavi ilerleme göstergeleri çubuklarını vb. görüntüleyen bir uygulama yazdı. Kendi işine gitmesi gerektiğinde bu programı başlattı, herkese “Bilgisayara dokunmayın, veri tabanım orada yeniden indeksleniyor” dedi ve düştü. Ancak tüm görev ve gelişmelerini zamanında devretti.(!)

3. İş görevlerini tamamlamak için ihtiyaç duyduğunuz zamanı tartışırken, gerçekten ihtiyacınız olandan bir buçuk ila iki kat daha fazlasını isteyin. Erken yapın - erken rapor verin ve bir yönetici çalışan olarak itibar kazanın veya kazandığınız zamanı başka şeylere harcayın. İşte öngörülemeyen zorluklar ortaya çıkacak - söz verilen son tarihle başa çıkacak ve güvenilir bir çalışanın itibarı ile kalacaksınız: "Bu, söz verdiyse, yapacak."

Bir kural var: Projeyi uygulamak, başlangıçta varsayıldığından iki kat daha fazla zaman ve üç kat daha fazla para alacak.” Kulağa önemsiz geliyor, değil mi? Ancak bu, akıllı bir kitaptan, yaşam tarafından onaylanan bir kuraldır. Arkadaşlarımla birlikte daha sonra yöneticiliğini yapacağım bir kafe açtığımızda onunla tanıştım. Kural, iki gün ve yüz ruble doğrulukla çalıştı. Sonra daha birçok onay vardı. Etrafınıza bakın, arkadaşlarınıza sorun. Bu göstergelere daha iyi sahiplerse, onlardan öğrenecek bir şeyim var.

4. Mevcut rutin için somut sonuçlar getirmeyen, ancak çok zaman alan, zaten 3-4. planlama toplantısında kendine bir yardımcı sor veya bu işi daha az aktif veya yüksüz bir çalışana kaydırma yeteneği. (Onu teslim ederseniz - bu, takımınızın oluşumunun başlangıcıdır).

Tüm planlama bu kadar. Raporlara geçelim.

5. Ara sonuçları bildirmekten kaçının, tabii ki bu uzun vadeli bir proje için değilse veya yönetim acil bir rapor gerektirmiyorsa.

İnsanların NASIL yaptığınızı değil, NE yaptığınızı bilmeleri gerekir.

Er ya da geç ustalık size gelecek - bu, işle hızlı ve kolay bir şekilde başa çıkma yeteneğidir. Ne yazık ki, bu ülkede hafifliği sevmiyorlar, burada profesyonel olmayan birinin sıkı çalışmasına büyük saygı duyuluyor. (profesyonel olmayanlar daha ucuzdur)

Hala size sorulursa: “KÜRESEL BİR ŞEYİN uygulanması hangi aşamada ???” - stokta "Belgelerin müşteriler tarafından değerlendirilmesi aşamasında" gibi net bir şekilde düzenlenmiş bir yanıt bulundurun. "Bu (önümüzdeki) hafta içinde toplanmak üzere prensipte anlaşmaya varıldı." vb.

6. Kısalık, doğruluk, netlik. Bunlar toplantıdaki konuşmanızın kriterleridir. Ek soruları yanıtlamaya hazır olun.

7. Yapılan iş hakkında rapor vermek, mütevazi olmayın. Başkalarının defnelerine ihtiyacın yok ama senin olan sadece senin. Size yardım edildiyse, bunu işaretlediğinizden emin olun (insanlar size minnettar olacaktır). Müdahale ederlerse tehdit edin: "Planlama toplantısında yetkililere rapor vereceğim."

Ve bir küçük konu daha. Lütfen bu metni yetkililerin kafalarını rahatsız etmek için bir rehber olarak görmeyin. Burada yazılanlar rahat bir çalışma ortamı oluşturmanıza yardımcı olacaktır. Dikkat, işte kalmamak, yani çalışmak. Ne yazık ki, ofis hayatının bir kuralı daha var: "Kim saban sürerse, ona biner." Bu tavsiyeler, gereksiz yönetim iddialarından korunarak ofiste kendi çalışma alanınızı oluşturmanıza olanak tanır ("Görüyorsunuz - meşgulüm!", "Seni asla hayal kırıklığına uğratmadım, bu yüzden normalde senin için para kazanmama izin ver. ") ve aynı zamanda etkili iş ve kariyer gelişimi için mevcut tüm fırsatları kullanmak.

Yorum, eleştiri, öneri için çok mutlu olacağım.

Toplantı, el ilanı, operatif, beş dakika, toplantı, tavsiye Rusça eş anlamlılar sözlüğü. planerka bkz. toplantı Rus dilinin eş anlamlıları sözlüğü. Pratik rehber. M.: Rus dili. Z.E. Alexandrova... eşanlamlı sözlük

planlama toplantısı- , Ayrıca. açılmak Planın ilerleyişi üzerine çalıştay. ◘ Sablin'in ofisinde neredeyse her gün yapılan ve planlama toplantıları olarak adlandırılan olağan bir iş toplantısı vardı. BAS, cilt 9, 1307. Haftada bir planlama toplantımız var ve ardından ... Sovyet Milletvekillerinin Dilinin Açıklayıcı Sözlüğü

planlama toplantısı- planör açılmak İş planını tartışmak için kısa üretim toplantısı. Ephraim'in Açıklayıcı Sözlüğü. T.F. Efremova. 2000... Rus dili Efremova'nın modern açıklayıcı sözlüğü

PLANERKA Büyük muhasebe sözlüğü

PLANERKA- planın ilerlemesine adanmış işletmeler ve kuruluşlarda düzenlenen operasyonel bir toplantı ... Büyük Ekonomi Sözlüğü

planlama toplantısı- Agymdagy kül planın tiksherugә bagyshlangan kyska gyna җiteshterү kiңәshmәse ... Tatarca telenen anlatarak suzlege

planlama toplantısı- ve, f., rozm. Vizyoner plana adanmış kısa bir robocha narada ... Ukraynalı parlak sözlük

planlama toplantısı- PLANERKA ve; lütfen. cins. kaya, tarihler rkam; kuyu. razg. Planın ilerleyişi hakkında kısa bir çalışma toplantısı. Planlamanın başlangıcı. Haftalık ürün P. P. dükkan başkanları. Toplantıya gelmeyin. Kurula rapor verin. Kalan p… ansiklopedik sözlük

planlama toplantısı- kadın ailenin adı ... Ukrayna Filmlerinin Yazım Sözlüğü

toplantı- toplanma, toplantı, toplantı, genel kurul, kongre, zirve; planerka, synclit, tavsiye, assizes, beş dakika, operatif, müdürlük, letuchka Rusça eşanlamlılar sözlüğü. toplantı ismi, eş anlamlı sayısı: 14 assize (3) ... eşanlamlı sözlük

Kitabın

• Defter "Khokhloma N2 maxi" 380 ruble için satın alın
• Khokhloma No. 2 maks. Telli defter, . İster ofiste bir planlama toplantısı, isterse bir ders veya yaratıcı bir dürtü olsun, geniş formatlı bir defter hemen hemen her durumda faydalı olacaktır. Kapak, yazarın tasarımında pratik plastikten yapılmıştır…

Planlama toplantılarını mümkün olduğunca verimli bir şekilde organize edin ve yürütün.

Tartışma için belirtilen soruna bir çözüm bulun veya durumun gelişimi için yapıcı bir yön belirleyin.

Katılımcıların esneyecek zamanları olmaması ve zaman kaybı hissi yaşamamaları için bir planlama toplantısı yapmak ilginçtir.

Hareket planı

1. Bir planlama toplantısı düzenlemek için önerilen yöntem hakkında bilgi edinin.

2. Kendinizi hazırlayın, gerekli malzemeleri hazırlayın ve katılımcıları davet edin.

3. Bir planlama toplantısı yapın.

4. Planlama toplantısının sonuçlarını özetleyin ve tüm katılımcıları bunlarla tanıştırın.

Bir toplantı nasıl organize edilir

Öncelikle Planlama toplantısı için gerekli olan toplantının sorusu veya konusudur. Hangi iş problemini çözmek istiyorsunuz? Planlama toplantısının sonucu organizasyonun çalışması için hangi olumlu etki olacaktır. Toplantı katılımcılarını bu konu hakkında önceden bilgilendirin. Böylece, planlama toplantısı sırasında zamandan tasarruf edeceksiniz ve tartışmaya katılanlar muhtemelen konunuz hakkında ilginç fikirlerle gelecekler.

ikinci- Planlama toplantısına katılacak kişiler bunlardır. Ne tür uzman ve yöneticilere, hangi seviyede ya da ne tür hat çalışanlarına ihtiyaç duyulduğu sorulan sorunun cevabını bulmaktır.

Üçüncü- toplantının yeri. Ayrı bir oda hatta özel bir toplantı odası olması önemlidir. Herkes için yeterli alanın olduğu yerde, dışarıdan (planlama toplantısına katılmayan personel) sizi rahatsız edemez ve telefonlar çalmaz.

Dördüncü- toplantının zamanlaması. Tüm katılımcılar için uygun veya kalıcı olması arzu edilir. Örneğin, günlük planlama toplantıları her gün saat 8:30'da yapılır. Her durumda, planlama toplantısının zamanını seçerken, en önemli katılımcılara odaklanmanız gerekecektir. Ve birkaç saat veya daha doğrusu günlerce önceden atayın.

Beşinci- Bir planlama toplantısı düzenleme kuralları. Planlama toplantısına sadece zamanında başlamak değil, zamanında bitirmek de önemlidir. Soruların tartışılacağı sırayı ve her katılımcıya ayrılan süreyi önceden belirleyin. Sınırlayın, bu, raporları kısa ve mümkün olduğunca bilgilendirici hale getirecektir. Örneğin, bir performans 10 dakikadan fazla değildir.

altıncı- doğaçlama malzemeler. Tüm katılımcılar için minimum kalem ve kağıt gereklidir. Bunu önceden kendiniz halledin, böylece ne ve ne yazacağınızı arayarak tartışma zamanını boşa harcamak zorunda kalmazsınız. Ayrıca şunlara da ihtiyacınız olabilir: flip chart, projektör, ekran, dizüstü bilgisayar, yazıcı. Tüm ekipman önceden hazırlanmalı ve test edilmelidir.

yedinci- planlama toplantısının ev sahibi veya sekreteri, süreci ve sorununuzun tartışılmasının sonuçlarını kaydedecektir.

Planlama biçimleri

1. Özetle, bilgilendirme toplantısı.

Bu tür planlama toplantıları, kuruluşunuzdaki tüm departmanların liderleri için haftanın başında haftalık olarak yapılabilir.

Bu planlayıcılar ne için?

2. Planlama toplantısı - mevcut görevlerin dağıtımı.

Genellikle her iş gününün başında yapılır. Biçim açıktır - yönetici astlarına günlük görevler verir. Etkinliğin süresi de uzatılmamalıdır - herkes görevi aldı ve tamamlamaya gitti.

3. Ortaya çıkan konuyu tartışmak için toplantı planlama.

Sizin için formüle edilmiş olan sorunuzu önceden formüle edersiniz. hayatın kendisi ve pazarınızdaki mevcut durum. Planlama toplantısının amacını dile getiriyorsunuz, bu bilgiyi katılımcılara gönderiyorsunuz. Konuyla ilgili (gerekirse) hazırlanmalarını isteyin. Planlama toplantısının kurallarını ve sekreterini önceden belirleyin. Planlama toplantısının sonuçlarını tüm katılımcılara gönderin. Böyle bir planlama toplantısının süresi iki saatten fazla değildir. Ancak daha fazla zamana ihtiyaç duyulan zamanlar vardır. Bu durumda, çay için 15-20 dakikalık organize molalar planlayacak ve sadece dinlenecek. (Çayı ve tatlıları da önceden hazırlayın!)

4. Yaratıcı planlama toplantısı.

Koçlukta çalışma talepleri
1) Büyüme için bir yaratıcılık kaynağının geliştirilmesi (kendini geliştirme, profesyonel büyüme, iş geliştirme)
2) İç çatışmaları çözmek, bir yaratıcılık kaynağının yardımıyla krizlerin üstesinden gelmek

Ekibin iyi koordine edilmiş, hızlı ve verimli çalışmasını sağlamak hiçbir lider için kolay bir iş değildir. Patronun görevi, her bir ast için tek bir eylem stratejisi geliştirmek, çalışmalarını izlemek ve düzeltmektir. Verimli bir çalışma elde etmek için, toplantıların nasıl yapılacağını, belirli bir süre için astlara nasıl düzgün bir şekilde talimat verileceğini anlamanız gerekir.

Planlama toplantısı - belirli bir süre için planlanan iş görevlerinin tartışılması ve dağıtılması. Bu tür toplantılar, türlerine, zamanlarına ve sayılarına bağlı olarak şartlı olarak birkaç türe ayrılabilir.

İlk tür, raporlama toplantılarını (bu tür toplantılar, yönetimin şu anda iş görevlerinin nasıl yapıldığını raporlaması için gereklidir), tartışma toplantılarını (teklifler dikkate alındığında ve eylem planındaki değişiklikler tartışıldığında) ve motivasyon toplantılarını (herkesin görevlerini aldığı) içerir. ana sorunu çözme sürecinde görev).

Saate bağlı olarak günlük, haftalık veya aylık toplantılar yapabilirsiniz.

Kantitatif faktörü esas alırsak, planlama toplantıları genel veya toplu (tüm çalışanların bulunduğu) ve kapalı (ayrı bir grup veya departman görüşüyorsa) olarak ayrılabilir.

Toplantıları planlamanın belirli avantajları vardır:

• Disiplini korur, gecikme sayısını azaltır.
• Ekip için görevleri açık ve net bir şekilde belirlemeye yardımcı olur. Gün için kısa vadeli bir plan, altı aylık bir plandan çok daha faydalı ve üretkendir.
• Gerçek performansı gösterir. Bu kalite, çalışanların planlama toplantısında üstlerine ilerleme raporları sunmaları durumunda genişletilir.

Toplantıların yüksek motivasyonel rolünü unutmayınız. Bir toplantıyı yetkin bir şekilde yürütmek, çalışanların ruh halini olumlu yönde etkilemek, verimli çalışma için bir ücret vermek ve performans gelişimini teşvik etmek anlamına gelir. Ayrıca bu özellik ekip ve üstler arasında olumlu ilişkiler kurulmasına katkı sağlar.

Diğer taraftan, planlama toplantılarının dezavantajları da vardır.:

• Uzun toplantılar çalışanlardan güç ve enerji alır.
• Ani, planlanmamış toplantılar genellikle etkisizdir.

Bu tür olumsuz etkenlerden kaçınmak için toplantıları düşünceli bir şekilde yürütmelisiniz.

Uzman görüşü

Planlama toplantısında çalışanlar, iş geliştirme ve satış artışı için yeni fikirler sunar.

Hasmik Gevorgyan,

CEO ve Moskova'daki Provocatsia mağaza zincirinin sahiplerinden biri

Marka bilinirliğini artırmakla ilgilenen çalışanlarımızı ödüllendirir ve tam olarak destekleriz. Franchise alanlarımız, ayda 2 kez, çalışanların şirketin nasıl geliştirileceği ve satışların nasıl artırılacağı konusunda düşünce ve önerilerini dile getirdikleri özel toplantılar düzenlemeye karar verdiler. En ilginç proje ve fikirlerin yazarları, maaşlarının %15'ine kadar ikramiye alır.

En iyi tişört baskılarımızdan bazıları orijinal olarak çalışanlar tarafından tasarlanmış ve önerilmiştir. Çalışanlarımız sayesinde kültürel gençlik etkinliklerine sponsor olarak şirketin görünürlüğünü artırıyoruz.

Çarpıcı bir örnek: Tula'daki çalışanlarımızdan biri, belediye spor yarışmalarının ve kulüplerde akşamların organizasyonuna katılmayı teklif etti. Bu işçinin yaratıcılığı ve amaçlılığı, reklamımızın popüler şehir kafelerinde görünmesinin anahtarı oldu. Sonuçta Tula şehrinde satışlar 2 kat arttı. Benzer şekilde, çalışanın geliri de arttı - birkaç ay sonra mağazanın müdürü oldu.

Başarılı planlama toplantılarının 3 bileşeni

1. bilgi bileşeni. Malzemeyi dinleyiciler için ilginç ve kullanışlı hale getirin. Sıkıcı bilgilerden kaçınılamazsa, onu alışılmadık bir şekilde sunmaya çalışın. Planlama toplantısında verilen bilgiler faydalı ve heyecan verici olmalıdır. Başarılı bir toplantı yapacaksanız, yavan ve sıkıcı bilgiler vermemek en iyisidir.
2. duygusal bileşen Kötü sunumlu büyüleyici malzeme kötü malzemedir. Üniversiteyi hatırlayın - bazı derslerde zaman geçirmek sıkıcıydı, öğrenciler sınıfta kelimenin tam anlamıyla uyudular ve diğerlerinde herkes konunun özüne inip tartışmak istedi.
3. Toplantıyı yöneten lider. Konuşmacının otoritesi bilginin asimilasyonunu doğrudan etkiler. Henüz yüksek retorik becerilere ulaşmadıysanız, toplantıyı düzenlemeden önce birinci ve ikinci noktalar üzerinde daha çok çalışın.

Çalışanların direnişinden kaçınarak planlama toplantıları nasıl yapılır?

Çalışanların toplantı planlamaya karşı genellikle olumsuz bir tutuma sahip oldukları bir sır değil. Bu algının nedenlerini anlamaya değer.

İlk önce, bu tür planlama toplantılarının orijinal kökeni, iletişim olanaklarının insanların çalışmalarını koordine etmesine izin vermediği ve tüm ekiple kişisel olarak bir araya gelmenin ve önemli iş konularını saatlerce tartışmanın gerekli olduğu bir zamana ait insanlarla ilişkilidir. Önemli noktaları öğrenmenin veya tartışmanın başka bir yolu olmadığından, toplantı için birikmiş çalışmalar hakkında tonlarca soru, yorum ve öneri. Bu nedenle toplantının birkaç saat sürmesi gerekiyordu.

ikinci olarak, birçok ofis çalışanı, planlama toplantısının tüm çalışma süresinin 1/5'ini almasından rahatsız oluyor. Aynı zamanda tartışılacak çok şey yok - patronun konuşması genellikle tüm toplantının yarısını kaplıyor.

Üçüncüsü, her gün bir toplantı yaparsanız, çalışanlar yakında bunu “gösteri amaçlı” bir etkinlik olarak değerlendirecektir. Çalışanlar, işin ilerleyişi veya herhangi bir değişiklik hakkında ayrıntılı ve ilginç rapor vermeyeceklerdir, çünkü bunlar bu kadar kısa sürede gerçekleşemeyebilir. Herhangi bir şirketin ana hedefleri uzun vadeli planlardır, bu nedenle çalışanların değerli zamanını “işler normal, çalışıyoruz” sözlerini dinlemek için almamalısınız. Sadece kritik durumlarda, acil durumlarda ve acil işlerde günlük toplantıların yapılması gerekli hale gelir.

Doğru formatı seçerek bir planlama toplantısı nasıl yapılır

1. Bilgilendirme toplantısı

Böyle bir planlama toplantısını Pazartesi günleri yapabilir, şirketinizin her departmanı için, her departman başkanı için haftalık bir etkinlik haline getirebilirsiniz. Bu toplantının amacı, geçen hafta neler başarıldığını, neler başarıldığını ve bu hafta için neler planlandığını öğrenmektir. Yöneticiler, önemli bilgileri astlarına iletebilir ve onları verimli çalışmaya motive edebilir. Zamanı geciktirmeyin - 30 dakika içinde bir toplantı yapmak en iyisidir.

2. Görev dağılımı

Bu kısa toplantı en iyi günün erken saatlerinde yapılır. Yöneticiler günlük görevleri dağıtır ve çalışanlara açıklar. Herhangi bir soru veya önemli bilgi yoksa, böyle bir planlama toplantısı çalışanlardan fazla çalışma zamanı almaz.

3. Planlama toplantısı

Bu tür bir planlama toplantısının tüm çalışanlara önceden yazılı veya elektronik olarak bildirilmesinden sonra yapılması gerekmektedir. Konuya hazırlık yapsınlar, bir toplantı saati ve toplantı sekreteri ayarlasınlar. Ayrıca toplantının sonuçlarını ve sonuçlarını planlama toplantısında hazır bulunan veya olması gereken herkese gönderin. Böyle bir planlama toplantısının çok uzun süre yapılmaması gerektiğini belirtmek önemlidir. Bu yine de önlenemiyorsa, dinlenme veya atıştırma için zaman aşımları ayarladığınızdan emin olun.

4. Yaratıcı planlama

Bu sefer ekibe sunacak hiçbir şeyiniz yoksa, standart olmayan bir formatta bir planlama toplantısı yapmak iyi bir seçenek olacaktır. En iyi fikir için bir yarışma veya bir beyin fırtınası oturumu olabilir.

5. Çatışma çözümü için toplantı planlama

Ekipteki insan faktörünü ve olası yanlış anlaşılmaları unutmayın.

Patronun doğru konumu, böyle bir sorunu belirlemek ve çözmektir. Bu amaçla bir toplantı düzenlemek her zamankinden daha fazla memnuniyetle karşılanacaktır. Her kişiye kendi pozisyonunu açıklama ve onlara tam olarak neyin uymadığını söyleme fırsatı vermelisiniz. Böyle bir toplantının formatı katı olmamalı, insanların fikirlerini tartışarak konuşmasına veya tartışmasına izin vermemelidir. Zorlukları birlikte belirledikten sonra, üstesinden gelmeniz gerekir. Kendiniz almanıza gerek yok, İK uzmanları ve üst düzey yöneticiler size yardımcı olacaktır.

Herkes için ilginç bir konu seçerek bir toplantı yapmanız gerekir - böylece herkes konuşmak ister ve konuşmayı düzenleme ve yönünü ayarlama fırsatınız olur.

Toplantıyı özetleyin, katılımcılar tarafından söylenen her şeyi toplayın ve sonuçları onlara sunun.

Ortaya çıkan bir çatışma nedeniyle planlama toplantısının yapıldığı konusunda meslektaşlarınızı en başından uyarmaya gerek yoktur. İstisna, bu tür durumları çözmek için özel olarak düzenlenen özel toplantılardır.

Planlamanın faydaları nasıl artırılır

Kötü organize edilmiş planlama toplantıları, toplantıları ve toplantıları kesinlikle işe yaramaz ve hatta zararlıdır. Çünkü kendi başlarına katma değer yaratmazlar, ancak onlara çok fazla zaman harcanabilir.

İş akışını minimum zaman harcayarak hareket ettirecek olan "Ticari Direktör" dergisinden etkili toplantılar düzenlemenin kurallarını öğrenin.

Günlük planlama toplantıları nasıl yapılır: adım adım bir algoritma

Adım 1. Sabah planlama toplantısının hedeflerini belirleyin

Her kuruluş, çalışmalarının sonuçlarını sunmalı ve planlamalıdır. Belirlenen hedeflere dayanarak, bunların uygulanması için aşamalı bir plan hazırlamanız gerekir.

Listeden işletmenize uygun hedefleri seçin:

• Hedeflerin belirlenmesi

Toplu toplantılar yapmaya değer olduğu ana şey görev planlamasıdır. Bir çalışanın günlük planı 3'ten fazla görev ve 1 odak içermemelidir. İdeal olarak, her çalışanın kendisi, görevlerin ana hatlarını çizer ve güne odaklanır ve bunu yöneticiye bildirir.

Gerçekçi ve ulaşılabilir hedefler belirlemek için kullanın. Çalışmayı belirli sayılarda planlamak en iyisidir. Bilgileri görselleştirin: Projektörlü bir odada veya ana görevleri yazdığınız bir tahtada bir etkinlik düzenlemek daha iyidir. Güne odaklanın, özellikle bir işaretleyici ile işaretleyin ve konuşma sırasında vurgulayın.

Her çalışanın planını yazmasını sağlamak en iyisidir.

• Çalışanlardan geri bildirim

Çoğu zaman, bir sorunla veya anlaşılmaz bir durumla karşı karşıya kalan çalışanlar, bunu patronlarına bildirmezler. Kural olarak, bu iş arkadaşları arasında tartışılır ve yönetime rapor edilmeye değer görülmez. Astlarla sürekli iletişim kurmak gerekir. Çalışanlar, görevlerini yerine getirirken kendilerini endişelendiren ve heyecanlandıran şeyleri yöneticiye söylemeyi alışkanlık haline getirmelidir.

Bu durumda liderin, durumun fazla dikkate değer olmadığına inansa bile, her bir sorunu dinlemek ve uygun şekilde yanıt vermek için ayrı toplantılar yapması gerekir. Ayrıca, suçluyu değil, sorunun kökenini arayın. Sorunu çözmekten sorumlu belirli bir kişiyi atayın ve bunun için net bir son tarih belirleyin.

• Deneyim transferi ve eğitim

İlk konuşan siz olun - iş arkadaşlarınıza size verilen görevi nasıl yapacağınızı söyleyin. Bir tartışma başlatın, çalışanlara bunu veya bunun nasıl daha iyi ve daha verimli çalışacağını sorun. Bir oyun formatında bir planlama toplantısı düzenleyebilir veya herkesin tartışmaya katılabilmesi için bir iş vakası alabilirsiniz.

Eğitim verebilirsiniz: iş arkadaşlarınızla senaryoları, tipik yanıtları, ürün avantajlarını, şirket promosyonlarını ve benzerlerini anlatın veya tekrarlayın. Tüm ekibi bu sürece dahil edin.

Kendinizi tekrar etmeyin, çalışanlara her gün yeni bir şeyler öğretin, geliştirin!

• Takım ruhunu artırmak

Şirket hakkında sıkı sıkıya bağlı bir ekip olarak konuşun - konuşmanızda “biz”, “ekibimiz” kelimelerini kullanın.

Son gün için yeni ve ilginç şeyler bildirin: dün olanlar, şirket haberleri, başarıları (küçük olanlar bile). Dahili bir posta listeniz varsa, bu herkesin okuduğu anlamına gelmez. Bu nedenle, planlama toplantısında en ilginç ve önemli şeyler tekrar söylenebilir. Bilgi tamamen olumlu değilse, çalışanlar bir eylem planını tartışma fırsatına sahip olacaklardır.

Çalışanlar için önemli tarihleri ​​hatırlayın, onlar hakkında konuşun (çalışanların doğum günleri, aileleri, çocukları, şirket için önemli bir olay vb.).

• Takım motivasyonu

Önümüzdeki gün için ekibe olumlu şeyler yüklemek için bir toplantı yapabilirsiniz. Bunun için ihtiyacınız olan:

• Çalışanlardan birini övün (en çok satan, kaliteli, müşteriden teşekkür, zor bir durumu çözme vb.).
• Görevleri atarken, işin şirketin genel hedeflerini nasıl olumlu etkileyeceğini açıklayın. Her çalışanın önemli olduğunu bilmesini sağlayın.
• Motive edici kelimeler ve ifadeler kullanın: "Haydi yapalım!", "Neler yapabileceğini göster!" vb.
• Her çalışana inandığınızı gösterin, sıklıkla “Yapabiliriz”, “Başaracağız”, “Eminim” gibi ifadeler söyleyin.

Verimli toplantılar düzenlemenin önemli bir kuralı, sadece olumlu şeylerden bahsetmek, planlama toplantısında kimseyi azarlamamak, ekibi azarlamamaktır. Sabahları sadece olumlu hakkında konuşmaya değer!

Yukarıda belirtilen tüm hedefleri kullandığınızdan emin olun, ancak herkesin aynı anda toplantıya ihtiyacı yoktur.

Adım 2. Yönetmelikleri hazırlıyoruz

Sabah toplantılarınızın hedeflerini seçtikten sonra, onları nasıl yürüteceğinize karar vermeniz gerekir. Yönetmelik çıktısı alınabilir ve planlama toplantısının yapıldığı ofise asılabilir.

Toplantıyı ne kadar süreyle yapmayı planladığınıza karar verin ve bunu kurallara yazın. Etkili bir toplantı için on beş dakika yeterlidir. Ayrıca, belirli bir plan yapın: toplantıda ne hakkında konuşacaksınız. Bunun için ihtiyacınız olan:

Toplantı olumlu bir notla yapılmalıdır. Ekibi selamlayın, çalışanlardan birini geçen gün yapılan iş ve başarı için işaretleyin. Toplantı sonunda ekibi tebrik edebilir, iyi günler dileyebilir veya verimli çalışmaları için motive edebilirsiniz.

Planlama toplantısının başında, geçen gün neler yapıldığını rapor edin. Daha önce yapılmış olanlara dayalı olarak yeni görevler belirleyin. Bundan sonra, eğitim yapabilir veya tekrarlamaya başlayabilirsiniz.

Takımın tepkisini alın, toplantının sonunda olayı uzatmamak için onunla konuşun. Tartışma konusu çok zorsa ve iki dakikadan fazla gerektiriyorsa, konuyu ayrı bir planlama toplantısına götürün veya çözmek için belirli bir çalışan atayın.

Adım 3. Toplantıya hazırlanmak

Bir planlama toplantısını düzgün ve yetkin bir şekilde yürütmek için önceden buna hazırlanmalısınız. Sabah toplantısına hazırlanmak en iyi şekilde akşam yapılır ve her şeyi not ettiğinizden emin olun.

Günün görevleri, uzun vadeli hedeflerle tutarlı olmalı ve önceki günden kaynaklanan sorunları hesaba katmalıdır. Her madde için ayrı ayrı, ne hakkında konuşacağınızı yazın: olumlu haberler, sorunlar, son olaylar, öğrenme.

Adım 4. Bir planlama toplantısı yapıyoruz

Toplantıya bir planla başlayın. Takıma merhaba deyin. Toplantının 15 dakikadan uzun sürmemesi için süreyi takip edin.

Toplantı sırasında, çalışanların toplantının her aşamasına tepkisini gözlemleyin. Böylece takım için neyin ilginç olduğunu ve neyin olmadığını belirleyebilirsiniz. Çalışanların ilgilenmediği bazı bilgiler varsa, plandan çıkarılıp çıkarılamayacağını veya sunulma şeklinin değiştirilip değiştirilemeyeceğini düşünün.

Bir planlama toplantısını ne kadar etkili yaptığınızı, çalışanların iş kalitesi, satış seviyesi göstergesinden anlayabilirsiniz. Verimlilik arttıysa, planlama toplantısı doğru organize edildi.

Uzman görüşü

Standart olmayan bir sabah planlama toplantısı nasıl yapılır

Dmitry Grishin,

Yönetim Kurulu Başkanı ve Moskova'daki Mail.Ru Group'un kurucularından biri

Bizim için olağandışı bir formatta toplantılar düzenlemek yaygın bir şeydir. Her biri yarım saatten az sürüyor. Planlama toplantıları herkese açıktır, sadece planlama toplantısının konusuyla doğrudan ilgili olanlar değil, herhangi bir çalışan katılabilir. İşyerinde olağan çalışma biçiminden uzaklaşmak için ayakta konuşuyoruz.

Bu tür planlama toplantıları yapmaya başlamamızın temel amacı, ortaya çıkan, hatta tamamen gerçekçi olmayan sorunları çözmek için mümkün olduğunca çok yaratıcı fikir bulmaktır. Öneriler, konunun sadece teknik yönü hakkında konuşarak, duygular olmadan kesinlikle eleştirilir.

Ekip tarafından önerilen her şey özel bir veri tabanına girilir. Bu formatta etkinlikler düzenlemek, çalışanlara birbirlerini duyma ve önemsiz bir soruna takılmama fırsatı vermek anlamına gelir. Herkes, şirket için önemli olan ortak bir amaca dahil olduğunu hisseder ve bu, başka hiçbir şeyde olmadığı gibi, çalışmaya teşvik eder.

Bölümde bir planlama toplantısı nasıl yapılır

Her birimiz bölüm başkanlarının ne kadar yapması gerektiğini anlıyoruz. Olağan işlere ek olarak, tüm departmanın problem çözme ve genel organizasyonunu üstlenirler. Şefin çalışmasının etkinliği, kullandığı yöntem ve yönetim araçlarına bağlıdır. Bu durumda zaman harcamaya ve toplantı yapmaya değer mi?

Her şey liderin toplantıları planlama konusuna yaklaşımına bağlıdır. Bir durumda, şirket kuralları bu tür toplantıların yapılması gerektiğini şart koşsa bile, patronlar planlama toplantılarını çok resmi bir şekilde yapmaya yaklaşıyorlar. Böyle bir lider, asıl şeyin daha fazla çaba, daha az toplantı olduğuna inanır. Diğer bölüm başkanları, ekip çalışmasının kalitesini artırmak için böyle bir aracın ne kadar etkili olduğunu bildiklerinden, kendi inisiyatifleriyle toplantılar düzenlemeye karar verirler.

Tüm bir departmanın danışmanı, toplantıların sadece “gerekli” olduğu için yapılması gerektiğine inanıyorsa, toplantıları planlamak için zaman kaybetmemelidir. Sadece görünüm uğruna düzenlenen herhangi bir etkinlik, çalışmayı sadece olumsuz yönde etkiler. Adından yola çıkarak, bir planlama toplantısı, şirketin büyük hedeflerine ulaşmak için yetkin bir eylem planlamasıdır.

Planlama toplantısı, Deming Döngüsüne dayalı olarak, gerekirse hareketi (Akt) değiştirmek veya yeniden yönlendirmek için ekibin çalışmalarının periyodik olarak kontrol edilmesidir (Kontrol).

Departmanda planlama toplantılarının ne sıklıkla yapılacağı? Departmandaki günlük toplantılar, yalnızca üstlerinden sürekli izleme ve tavsiye almadan başa çıkamayan yeni veya deneyimsiz çalışanlar için gereklidir. Daha uyumlu ve deneyimli bir ekip için haftada bir, aynı gün, planlama toplantısının yapısı ve zamanı yaklaşık olarak aynı olmalıdır. Disiplin amacı için bu gereklidir.

Çoğu zaman, lider bir planlama toplantısı yapmayı reddeder çünkü bunun zaman kaybı olduğunu düşünür. Ekiple etkileşim, çalışanlardan geri bildirim almadan kısa bir monoloğa dönüşür. Bu yaklaşımla, belki bilgi verme ve kısmen disipline etme dışında, işlevlerin çoğu kaybolur.

Herhangi bir lider için bir grupla etkileşim kurmak, her bir çalışanla bireysel olarak etkileşim kurmaktan çok daha zordur. Tüm ekibi bir kerede yönetmek, deneyimli ve iyi bir patronun becerisidir. Böyle bir lider, bir planlama toplantısının nasıl doğru bir şekilde yapılacağını bilir: gruptan bir “geri dönüş” alırken, onlarla bazı konuları tartışırken ve buna dayanarak departmanın çalışmalarını düzenlerken hızlı ve noktaya. Yarım saatlik bir toplantı (+- 15 dakika) içinde tutmak en iyisidir. Bir insanda fizyolojik olarak, en büyük dikkat konsantrasyonu için böyle bir zamanda ortaya çıkar.

Yeni bir etkinliğin tanıtımı - planlama toplantıları - biraz zaman alacaktır. Böyle bir aracın çalışması için genellikle birden fazla toplantı gerekir. Bölüm başkanı ekibin yanıtını dinlemeye başlarsa, daha önce kimsenin ifade etmediği birçok yeni bilgiyi alacaktır. Ama şimdi durum ortaya çıktı - liderin kendisi sordu! Çalışanlar için ayrı ayrı rollerin tanımlanması ve tüm grubun çalışmasında görevlendirilmesi, itirazların üstesinden gelinmesi ve konumlarının en iyi şekilde savunulması gerekecektir. Çoğu zaman, yöneticiler yeni bir aracın uygulanmasını tamamlamazlar ve ideal sonuçtan birkaç adım uzakta olduklarından, daha az etkili yönetime, yani her çalışanla ayrı ayrı konuşmalar yapmaya geri dönerler.

Satış departmanında sabah toplantısının nasıl yapılacağına dair 10 kural

Satış yöneticileri genellikle insanlarla konuşma ve bir ürünü satma temel sorumluluğunda iyidirler, ancak aynı zamanda plana göre hareket edemezler, yapılan işi analiz edemezler ve istikrarlı bir şekilde çalışamazlar. Yönetici bu ay için zaten çok fazla sipariş aldıysa, aktif olarak çalışmayı bırakır, daha az soğuk arama yapar ve pasif müşterilerle ilgilenmez.

Bu eğilimi fark eden yönetici, planlama toplantısında yöneticiyi bu konuda bilgilendirebilir, işten kaçışının fark edildiğini ve kontrol edildiğini söyleyebilir. Elbette yöneticiler meşgul olduklarını ileri sürerek toplantıya katılmamak için bahane arayacaklardır. Yöneticinin çalışmayı etkileyebileceği ve bir düşüş veya acil bir durum fark etmesi durumunda işi iyileştirebileceği zaman, idari yönetim amacıyla bir toplantı düzenleyebilirsiniz.

Bir planlama toplantısını olabildiğince verimli bir şekilde yürütmek için bunlara uymanız gerekir. tüzük:

Kural 1. Periyodiklik

Ruh haliniz ne olursa olsun, her gün aynı saatte sabah toplantıları yapmalısınız. Zamanla, planlama toplantısı bir alışkanlık haline gelecek ve yöneticilerin çalışmaya başlaması için bir sinyal görevi görecektir. Bir toplantının yokluğunun veya kötü organizasyonunun, yöneticilerin gününün olağan yolunu bozduğu, iyi bir ruh hali ve çalışma arzusunu ortadan kaldırdığı durumlar vardı.

Sabah planlama toplantısında, yöneticiler tamamen iyileşmeli, uyanmalı ve anlamalıdır - çalışmaya başlama zamanı!

Kural 2. Disiplin

Başarılı bir planlama toplantısının 3 anahtarı, kesin bir yapıya, tanımlanmış hedeflere ve aynı zamanda toplantılara sahip olmaktır. Kurallara uyulursa, planlama toplantısı yöneticilerin çalışmaları üzerinde olumlu bir etkiye sahiptir, onlardan sapma tam tersine işe zarar verir.

Toplantı aynı anda yapılmalıdır. Çalışanlar ofise önceden gelmeli ve geç kalmamalıdır. Planlama toplantısı bittikten hemen sonra çalışmaya başlayabilmeniz için toplantı öncesinde ve sırasında çalışmaya hazır olmanız gerekir. Her yönetici, planlama toplantısına önceden hazırlanmalı, gün için hedefler belirlemeli ve toplantı sırasında tüm ekibin zamanını almamak ve kendi dikkatini dağıtmamak için tüm göstergeleri hesaplamalıdır.

Oyun tabanlı bir toplantı yapmayı seçerseniz, bunun için yaklaşık 45 dakika bekleyin. Bu, düzenli bir planlama toplantısından daha fazlasıdır, ancak ekibin çalışması ve şirketin finansal performansı için çok etkilidir.

Kural 3. Güç

Sabah toplantısı, tüm gün boyunca çalışanların ruh halini belirler.

Sıkıcı ve ilgi çekici olmayan bir planlama toplantısı yaparsanız, o gün işten olumlu bir etki olmaz. Bilgileri açık ve ilginç bir şekilde verin, ekibin konuyu saptırmasına veya ekibin genel çalışmasıyla ilgili olmayan şeyler hakkında soru sormasına izin vermeyin.

Planlama toplantısında, yalnızca tüm çalışanlar için geçerli olanlardan bahsetmeye değer. Böyle bir olay kollektif bir çalışmadır ve sadece oturma zamanı değildir.

Kural 4: Yöneticilerinizi Sürekli Eğitin

İş gününün sonunda her zaman yöneticilere işin nasıl gittiğini sorun - hangi zorluklar ortaya çıktı, müşterilerden hangi itirazların üstesinden gelinemedi. Durumu ekiple birlikte çözerek sabah toplantısının bir bölümünü geçirmek için bilgileri özetleyin.

İlk olarak, yöneticinin ortaya çıkan sorunu kendisinin tanımlamasına izin verin. Bundan sonra, argümantasyon bölümü gibi konuyla ilgili teoriyi kısaca gözden geçirin. Bundan sonra, oyun sırasında bir beyin fırtınası oyunu düzenleyin: zorlukla karşılaşan yönetici müşteri rolünü üstlenecek ve diğer astlar sorunu çözmek için seçenekler sunuyor.

Tartışma, her çalışanın bir çözüm arayışında yer alacağı şekilde yapılmalıdır. Kendi başınıza açıklama yapmanıza gerek yok ve her seferinde zorlukla nasıl başa çıkacağınızı, ekibin birbirleriyle etkileşime girerek bir çıkış yolu bulmasına izin verin.

Günlük öğrenme ile böyle bir yaklaşım, yöneticilerin sürekli gelişmelerini ve bir sorunla yüzleşmekten korkmamalarını sağlayacaktır.

Kural 5

Kural başlıktan çok açık. Yöneticilerin çalışmalarını kontrol etmeyi bırakırsanız, etkili çalışma göremezsiniz.

Kural 6. Takım motivasyonu

Bir planlama toplantısı yaparken, yalnızca bir önceki günün genel sonuçlarını rapor etmekle kalmayıp, aynı zamanda en iyi ve en kötü performansa sahip yöneticileri de vurgulayın. Bu, çalışanların çalışmalarını olumsuz etkilemeyecek, ancak dün bir şeyler başarısız olursa, yalnızca aynı şekilde çalışmaya veya gelişmeye teşvik edecektir.

Sadece nicel göstergeleri değil, aynı zamanda işin kalitesini de not etmek önemlidir. Müşteriyle diğerlerinden daha iyi iletişim kuran yöneticileri övün. Çalışanların konuşmalarını kendiniz dinleyebilir veya kalite kontrol departmanına rapor için başvurabilirsiniz.

Kural 7. Planlarda özgünlük

Yönetici sabah toplantısında gününü planlarken hangi satışları yapacağına, kimlerle görüşeceğine, ne kadar alacağına karar vermelidir. Etkinliğin, yöneticilerin bu verileri her zaman belirli sayılarda ve kuruluş adlarında verecek şekilde düzenlenmesine alışmak gerekir. Yöneticinin, bugün için planlanmış müşterilerden belirli yanıtlar almamış olsa bile, arayacağı ve gideceği şirketleri açıkça belirtmesine izin verin.

Ayrıca, günlük plan aylık hedefin bir parçası olmalıdır. Başka bir deyişle, aylık satış planı 500.000 ruble ise, satış görevlisi günde 15.000 ruble almayı planlayamaz, çünkü böyle bir hız uzun vadeli bir görevin tamamlanmasına yol açmayacaktır.

Kendilerine çıtayı yüksek tutmak istemeyen kendi çalışanlarınızın hurafelere veya basit hoşnutsuzluklara atıfta bulunarak itirazlarıyla ilgilenmeniz zorunludur. Çalışanlara iddialı hedefler belirlemeyi öğretin.

Planın gerçek ve uygulanabilir olması gerektiğini ve sadece söylenmediğini unutmayın. Yönetici, gün için belirlenen görevin gerçek olduğunu anlamalı ve başarmak için çaba göstermelidir.

Kural 8. Tüm ekibin hazır olup olmadığını kontrol edin

Astlarınızı yerlerine göndermeden önce hazır olup olmadıklarını kontrol edin. Hem dış kaynaklardan (sunu malzemeleri, kartvizitler, telefon üsleri vb.) hem de dahili “insan” kaynaklarından bahsediyoruz - herkesin doğru ruh haline sahip olup olmadığı veya onları motive etmek için ayrı biriyle çalışmanız gerekip gerekmediği. üretken faaliyetler.

Kural 9

Planlama toplantısını tamamlamak için, işe başlamak için bir sinyal görevi görecek parlak bir motive edici cümle bulun - örneğin, “İş için!”, “İleri!” vb.

Böyle bir ifade, ekibe ayrıca enerji verecek bir çapa görevi görecektir.

Kural 10. Görselleştirme

Daha etkili bir planlayıcı çalıştırmak için, çalışanların genel başarıları, performanslarını ve planın uygulanmasına ne kadar yakın olduklarını görebilmeleri için toplantı sonuçlarının ve derecelendirmenin ekleneceği bir pano tasarlamak zorunludur. aylık plan.

Her hafta bir planlama toplantısı nasıl yapılır

Etkili bir planlama toplantısı yapmak istiyorsanız, şunları göz önünde bulundurmalısınız: iki koşul. Her şeyden önce, toplantı için ayrılan süre çok uzun değil, yaklaşık yarım saat. İkincisi, planlama toplantısı sırasında kayıttır. Liderler tarafından dile getirilen hedefler yazılı hale getirilmelidir.

Haftalık planlayıcı dört aşamadan oluşur:

Aşama 1. Şirketin hedeflerinin duyurulması

Firmanın birincil veya uzun vadeli hedefinin bir özetiyle başlayarak haftalık toplantılar yapmak en iyisidir. Örneğin, "Geniş bir pazara sahip müreffeh şirket." Bundan sonra, görevi daha kısa bir süre için adlandırın - "Kuruluşun bu yılki gelirini 3 kat artırın" gibi.

Adım 2: Takım liderleri, hedeflerine ulaşmak için geçen hafta ne yaptıklarını sırayla anlatırlar.

Liderlerden yapılan çalışmalar hakkında spesifik bilgiler öğrenmek için bir planlama toplantısı yapmak gerekir. "Bölümün verimini %10 artırmayı başardık" gibi genel ifadelere, bilgilendirici olmayan konuşmalara izin verilmemelidir. Böyle bir durumda hangi tedbirlerin alındığını doğru bir şekilde sormakta fayda var.

Daire başkanı genel nitelikte bilgi vermeye devam ederse, toplantı lideri onun sözünü kesmeli ve doğrudan toplantıda incelemeye değer bilgi olup olmadığını sormalıdır. Değilse, zemini başka bir birime geçirerek toplantıyı ileriye taşımanız gerekir.

Bu formatta toplantılar yaparsanız, şirketin her departmanının çalışmalarının sonuçlarını açıkça görebilirsiniz. Ek olarak, bu şekilde hangi liderlerin organizasyonun iyiliği için çok çalıştığı ve kimin sadece rol yaptığı ortaya çıkıyor.

Aşama 3. Tüm şirket ve kolaylaştırıcı için gelecek hafta için bir hedef belirlenir.ararBu amaçla katılımcıların rızası

Her lidere, departmanının bu hafta ne yapacağını, planı nasıl uygulayacağını söyleme fırsatı verin. Planlanan görevleri bir günlüğe kaydedin.

Ek olarak, bölüm başkanları birbirleriyle etkileşim kurma fırsatına sahip olacaklar: ortak çabalara ihtiyaç duyulursa başka bir departmandan bir şeyler yapmasını isteyin. Tartışmadan sonra, bu tür hedefler bir günlüğe de kaydedilmelidir.

Aşama 4. Toplantı lideri, bu haftanın hedefine gerçekten ulaşmaya hazır olup olmadıklarını sorar ve başlangıcı duyurur.

Bu planlama şekli, en olumlu sonuçların elde edilmesine yardımcı olur. Bölüm başkanları ya çok çalışmaya başlar ve bölümlerinde yüksek performans elde eder ya da pozisyonu daha değerli personele bırakır. Hangi meslektaşımızın azami çabayı gösterdiğini ve hangisinin sadece görünüş yarattığını bu tür toplantılar sayesinde anlayabiliriz.

Uzman görüşü

Haftalık planlama toplantıları için en iyi seçenek çok seviyeli

Vladimir Kiselev,

Genel Müdür, Moskova'daki CJSC "Şirket SHERP" in ortağı

Haftalık planlama toplantıları, her şirket için, çalışma sonuçlarının gözden geçirilip tartışıldığı ve bir sonraki haftanın hedeflerinin belirlendiği zorunlu etkinliklerdir. Her düzeyde toplantılar düzenlemek en iyisidir. Önce daire başkanları ve Genel Müdür bir araya gelir, ardından her birimde bir amiriyle birlikte planlama toplantıları yapılır. Yöneticiler, ikincil brifinglerde tüm şirket ve her bir çalışan için geçerli olan bilgileri de duyurabilirler.

Sadece belirtilen konunun katı çerçevesi içinde bir planlama toplantısı yapmak değil, aynı zamanda çalışanların ilgilendikleri bilgileri bulmasını ve iş konularını tartışmasını sağlamak için de önemlidir. Bu tür toplantıların rolü çok büyüktür: ekip yeni hedefler, plandaki değişiklikler veya diğer haberler hakkında bu şekilde öğrenir. CEO, haftalık planlama toplantılarına katılmayan çalışanlarla ayda veya üç ayda bir toplantı yapmalıdır.

Yaratıcılık ile planlama toplantıları nasıl yapılır

1. Alışılmadık bir yer seçin

Toplantılar ofisle sınırlı değildir. Şehrinizde güzel bir yer, gezinti yeri, yaya caddesi veya kafe arayın. Ana şey, işten ve işten oraya hızlı bir şekilde ulaşabilmenizdir.

Meslektaşların seveceği bir yer: bir kahve dükkanı, bir set, bir park alanı. Tek uyarı, yerin ofise yakın olması gerektiğidir, böylece herkes oraya hızlı bir şekilde ulaşabilir.

2. Standart olmayan bir zaman planlayın

Toplantıları sabahları değil, örneğin öğle yemeğinde (sadece ekibi yemeksiz bırakmadan) veya iş gününün bitiminden 30 dakika önce (bu, işin hızını hızlandırır!) yapmaya çalışın.

3. Kullanılan malzemeler

Ofisi tüm katılımcılara değil, 2-3 kişilik bir kağıt ve kalem seti verin. Böylece, kimin ve ne yazacağına kendileri karar verecekler.

4. Toplantıdan önce herkesin telefonlarını elinize alın

Toplantıyı dikkat dağıtıcı olmadan yapmak iyi bir çözümdür. İlk başta, bu biraz utanç ve kafa karışıklığına neden olacak, ancak daha sonra katılımcıların problem çözme konusundaki konsantrasyonunu ve katılımını önemli ölçüde artıracaktır.

5. Etkinliğin biçimini değiştirin

Herkes bir toplantı odasında oturmaya alışmışken olağan ritmi çeşitlendirmek için telefon veya Skype ile bir planlama toplantısı düzenleyebilirsiniz.

Uzman görüşü

Puro, nargile ve viski ile bir planlama toplantısı etkili olabilir mi?

Nikolay Novoselov,

ArtNauka, Moskova Direktörü

Kişisel deneyimime dayanarak, toplantı sayısındaki artışın şirketin verimliliğini olumsuz etkilediğini söyleyebilirim. Bir “ofis sessizliği günü” yapmaya çalıştık ve bu yaklaşımın planlama toplantısından daha iyi bir sonuç vermesini sağladık. Ne yazık ki bu yöntem bize tam olarak uymuyor, etkinlik alanında olduğumuz için her hafta toplantısız bir gün geçiremiyoruz.

Çalışanlar bir puro ve viski ile toplantı yaparlarsa bir planlama toplantısına daha fazla katılmak isterler. Böylesine resmi olmayan bir ortamda, meslektaşlar çok daha fazlasını söyleyebilir ve fikirlerini dürüstçe ifade edebilir. Bu tür planlama toplantıları yapılırsa ekipte bir aşinalık ortaya çıkacağından korkmadım. Çalışanlar arasındaki ilişkiler değişmedi, insanlar sadece kendilerini daha rahat hissediyorlar, durum hakkında fikirlerini belirtiyorlar ve iyi tavsiyeler veriyorlar.

Başarılı şirketlerin deneyimlerini kullanarak planlama toplantıları nasıl yapılır?

Ekiple uygun şekilde toplantı yapmak, her zaman herkesin toplanıp sandalyelere oturduğu olağan formatta toplantılar düzenlemek anlamına gelmez. Standart olmayan yöntemlerin hızla kök saldığı modern şirketlerde, giderek daha fazla insan toplantıları ayakta yapmaya çalışıyor. "Bacaklarda" toplantılar, boş, uzun süren konuşmalardan kurtulmaya, yalnızca en önemli bilgileri duymaya yardımcı olur.

Bir yazılım geliştirme şirketi olan Atomic Object, uzun zaman önce ayakları üzerinde toplantılar düzenlemeye karar verdi. Bu yaratıcı format sayesinde, yönetim maksimum sonuçlara ulaşır: gereksiz muhakeme yok, açıkça sorulan sorular ve doğru cevaplar. Uygulama, ayakta toplantıların 7 dakikadan fazla sürmediğini gösteriyor - ekip günü planlıyor, talimatları dinliyor ve hemen çalışmaya başlıyor. Bu formda toplantılar yaparsanız, çalışanların rahatlama fırsatı olmayacak ve daha aktif hareket etmeleri ve konuşmaları gerekecek.

Wall Street Journal Birinci Dünya Savaşı sırasında bile, yavaşlık kabul edilemez olduğu için kısa planlama toplantıları yapmanın adetten olduğunu bildiriyor. Daha sonra, etkileşimi ve bilgi alışverişini hızlandırmak için ihtiyaç duyulan iş dünyasına benzer bir format aktarıldı.

Yeni toplantı formatının faydaları bilimsel olarak kanıtlanmıştır. Missouri Üniversitesi'nden akademik araştırmacı Alain Bluedorn, bir planlama toplantısına katılmanın çalışanlar için daha az zaman anlamına geldiğini, ancak daha iyi olmasa da normal toplantılara kıyasla tam olarak aynı sonuçları elde ettiğini buldu.

Anket sonuçları Sürüm Bir 2011 yılında yapılan bir araştırmada, ankete katılan 6.000 çalışandan yaklaşık %80'i, şirketlerinin her gün kısa toplantılar yapmasının geleneksel olduğunu doğruladı.

"Ayakları üzerinde" planörlere ek olarak, Batılı şirketler daha verimli çalışma için başka yenilikler de buldu.

Örneğin, bir şirkette Facebook aradan 15 dakika önce kısa toplantılar düzenlemeye karar verdi, böylece ilk olarak toplantının süresini belirledi. Çalışanlar bu yöntemin iyi sonuçlar getirdiğini söylüyor: insanlar kısaca ve sadece konu hakkında konuşuyor.

Şirkette disiplinle mücadele gerekiyorsa, gecikmelerin sayısını azaltmak için kısa toplantılar yapmak gerekir. Geç kalanları tartışmaya davet etmemek daha iyidir, çünkü bazı bilgileri bilmedikleri için toplantıya müdahale edecek ve gereksiz sorular sorarak zamanı uzatacaktır.

Şirkette AdobeSistemler planlama toplantıları düzenlemeye ve aynı zamanda gecikmelerle ilgilenmeye karar verdi. Hatta yanlış zamanda gelenlere ceza bile verdiler. Geç kalanların hatası nedeniyle kaybedilen zaman, program geliştirmeye harcanabilecek zamanla eşitlendi. Yani her gecikme için ceza 1 dolardır.

Şirket Çelik kasa kendi özelliğini icat etti - toplantının başlangıcı için işaret, Elvis Presley'in kompozisyonudur - "Biraz Daha Az Konuşma" veya "Daha Az Konuşma".

Kuruluş çalışanlarının sadece düzenli değil, aynı zamanda kısa bir planlama toplantısı yapmak için zamanları yoksa, iletişim araçlarını kullanarak bir toplantı yapabilirsiniz. Bu gibi durumlarda, gerekli temel bilgileri iş arkadaşlarınıza iletmek için sohbet veya şirket e-postası yoluyla iletişim kurmayı tercih edebilirsiniz. Aynı zamanda, toplantıları “ayakta” ​​yapmak, diğer tüm planlama toplantılarından hala daha etkilidir.

Uzmanlar hakkında bilgi

Hasmik Gevorgyan, CEO ve Provocatsia mağaza zinciri Moskova'nın ortak sahibi. LLC "Provokasyon-üretim". Faaliyet alanı: Kışkırtıcı baskılı giysi ve aksesuarların üretimi ve satışı. Bölge: merkez ofis - Moskova'da; üretim - Tver'de; satış noktaları ve mağazalar - Rusya, Beyaz Rusya, Ukrayna ve Kazakistan'ın 100'den fazla şehrinde. Çalışan sayısı: 55 (ana şirkette).

Dmitry Grishin, Yönetim Kurulu Başkanı ve Mail.Ru Group'un kurucu ortağı, Moskova. Dmitry Grishin, Mart 2012'den bu yana yönetim kurulu başkanıdır. 2005 yılında, Kasım 2010'dan Ekim 2016'ya kadar şirketin (Rusya) CEO'su olarak görev yaptığı Mail.Ru Group'un kurucu ortaklarından biri oldu. Dmitry 2000'den beri Mail.Ru'da; 2001 yılında şirketin teknik direktörlüğüne atandı, 2003-2010 yılları arasında genel müdür olarak görev yaptı. Moskova Devlet Teknik Üniversitesi Robotik ve Entegre Otomasyon Fakültesi'nden mezun oldu. N.E. Bauman. 2012 yılında, dünya çapında tüketici robotiğine yatırım yapmak için bir risk sermayesi şirketi olan GrishinRobotics'i kurdu.

Vladimir Kiselev, Genel Müdür, SHERP Company CJSC, Moskova'nın ortağı. Vladimir Kiselev - 2000'den beri "Şirket SHERP" danışmanlığının Genel Müdürü ve kıdemli ortağı. 1996'dan beri personel yönetimi alanında çalışıyor, 1998'den beri çok çeşitli bir holdingin personel yönetimi servisine başkanlık etti. CJSC "Şirket SHERP" 2000 yılından beri mevcuttur, yenilikçi tescilli teknolojiyi kullanarak son derece etkili yönetim ekiplerinin oluşturulması ve müşterilerin işlerinin geliştirilmesi ile uğraşmaktadır.

Nikolay Novoselov, ArtNauka, Moskova Direktörü. IP Novoselova T.A. (Sanat Bilimi). Faaliyet alanı: Bilimsel deneylere dayalı gösteriler, ekip oluşturma ve sunumlar yapmak. Bölge: Moskova'da merkez, Rusya'da sekiz temsilcilik. Personel sayısı: 10. Yıldaki gösteri sayısı: 340.